Stakeholders: probleem of uitdaging? Quis custodiet ipsos custodes Wie bewaakt de bewakers? Juvenalis
Tijdens het schrijven van dit artikel ontvang ik halverwege Mei een Zorgspecial(1). Het valt op dat er in verschillende artikelen direct, of indirect over stakeholders wordt gesproken. Zo geeft Iris van Bennekom, in het hoofdartikel aan dat zij vindt dat klanten te weinig betrokken worden bij de invoering van nieuwe technologieën. In de coverstory wordt gesproken over het begrip crowdsourcing: klanten, leveranciers en ander publiek worden betrokken bij het ontwerpen van nieuwe producten. Een cateringleverancier wil altijd in contact staan met de personen die de maaltijd gebruiken, terwijl er in het aanbestedingstraject dit contact met de eindgebruiker gering of nihil is. Ik heb mij eerder verwonderd over het feit dat de wetenschappelijke benadering van stakeholders gepaard gaat met veelvuldig contact met en onderzoek van stakeholders, terwijl in de praktijk weinig gebruik gemaakt wordt van de inbreng van deze groep. Dit komt niet voort uit het niet willen, maar in mijn ogen eerder van niet realiseren dat stakeholders belangrijke inbreng kunnen leveren. De insteek van dit artikel is om een aantal vragen te beantwoorden en een methode aan te reiken om stakeholders te betrekken in het proces voor de besluitvorming. De vragen die in dit artikel beantwoord gaan worden zijn: Wie en wat zijn stakeholders? Waarom zijn zij belangrijk? Kunnen stakeholders een positieve bijdrage leveren voor de organisatie of zijn stakeholders slechts een lastige hindernis? De stakeholders in dit artikel zijn gedefinieerd als de betrokkenen en degenen die het betreft (2). Hiermee worden bedoelt het personeel en management, bewoners, de tijdelijke gasten, familieleden, voorbijgangers, omwonenden, de wijkbewoners en overheden als de gemeente en de provincie. Deze opsomming is niet volledig en kan worden aangevuld met andere belanghebbenden. Hiermee is de vraag wie in dit artikel onder stakeholders vallen beantwoord. Van Harten en Schuring (3), focussen zich op het managen van stakeholders. Dit is belangrijk omdat de stakeholders interesse hebben in, een claim hebben op of een belang hebben bij de (dagelijkse) werkzaamheden van de organisatie. De relatie met stakeholders is (bijna) altijd wederkerig; de organisatie heeft op haar beurt belangen bij deze individuen en groepen. Hun invloed en middelen stellen de organisatie in staat te functioneren. Het management van stakeholders betreft het doelgericht werken met stakeholders, het zorgvuldig afwegen van de wederzijdse belangen en het (bij)sturen van de onderlinge relaties. Tijdens de voorbereiding op een onderzoek naar woonvormen voor senioren (2) bleek dat actieve betrokkenheid van bijvoorbeeld bewoners bij de strategie- en planvorming niet of nauwelijks plaats vindt. In de gevallen dat er wel naar de wensen van de bewoner wordt geïnformeerd is het pand al gerealiseerd en de organisatie al ingericht. De aanpassingen die dan nog kunnen worden doorgevoerd beperken zich tot de activiteiten die worden georganiseerd. Als een (toekomstig) bewoner niet wordt betrokken bij de plan fase, kan men zich afvragen of overige stakeholders wel 1
worden gehoord. Stakeholder participatie is gericht op het bereiken van gedeelde denkbeelden met de stakeholders en hun verschillende belangen en machtsposities, waardoor een breder draagvlak ontstaat voor de ontwikkeling en realisatie van de plannen. De zoektocht naar theorieën met het oog op het betrekken van de stakeholders bij het (her)vormen van de strategie, leidde naar concepten van de Critical Systems Heuristics (4). Een praktische benadering van stakeholders met een filosofisch fundament. Centraal in deze benadering staat de vraag wiens belangen behartigd worden in de planning en besluitvorming. Met als resultaat dat er niet één juist antwoord wordt gegeven maar dat er een proces van reflectie en discussie over alternatieven op gang wordt gebracht. Het doel van de kritische afbakening is het onthullen van de onvermijdelijke eenzijdigheid en selectiviteit van beweringen door de discussie aan te gaan met relevante stakeholders. Critical Systems Heuristics Een mijlpaal werd bereikt toen Werner Ulrich zijn boek “Critical Heuristics of social planning” publiceerde in 1983 (5). Deze benadering hield als eerste rekening met het verschijnsel in de maatschappij en organisaties dat er behoefte was bij diegenen die getroffen werden door een beslissing, dat zij ook betrokken werden bij het beslisproces. Ulrich erkende dat in de bestaande theorie het moeilijk was een goede grondslag voor dialoog met betrokkenen te leggen, zonder dat het proces kunstmatig werd, hij heeft geprobeerd met behulp van filosofie, het denken en de inzichten van onder andere Kant, een meer praktische benadering te realiseren. Critical Systems Heuristics (CSH) (4) is een toepassing met zowel een filosofisch fundament als een praktische structuur. Deze toepassing verzekert de planning en besluitvorming van insluiting van een kritische dimensie. Tevens kan deze toepassing bijdragen bij een onderzoek om bloot te leggen wiens belangen de planning en besluitvorming behartigen. Een critical (kritische) benadering is vereist omdat er niet één juiste manier is om de relevante zaken te duiden of te bepalen wat het juiste systeem is; antwoorden zullen afhangen van persoonlijke interesses, normen en waarden en aannames. Een kritische benadering levert ook niet één juist antwoord op, maar het kan wel het proces van reflectie en discussie over mogelijke alternatieven ondersteunen. Zuiver professioneel handelen is kritisch handelen. CSH richt zich op het ondersteunen van de kritische professional bij het uitvoeren van zijn praktijk, door het kritisch gebruik van systeemdenken. De methodologische kerngedachte is dat alle probleemdefinities, voorstellen tot verbetering en evaluaties van uitkomsten, afhangen van eerdere beoordelingen over het totale relevante systeem wat onderzocht wordt. Het Griekse werkwoord heurisk-ein betekent vinden, of ontdekken; heuristics is de kunst van het ontdekken. In managementwetenschap en andere toegepaste disciplines, dienen heuristic procedures relevante probleemaspecten, vragen of oplossingsstrategieën vast te stellen en te ontdekken. Deze onderscheiden zich van algoritmische procedures, welke bijdragen aan oplossingen van logische en mathematisch goed gedefinieerde problemen. De praktiserend professional kan niet zonder heuristics, de reden is dat onderzoek meestal start met een zachte verschijnselen. Deze ongedefinieerde en kwalitatieve issues bestaan bijvoorbeeld uit de vragen ”wat is het probleem dat opgelost moet worden?” en “Welk soort verandering zou een verbetering betekenen?”.
2
Kritische afbakening Het methodologische kernidee van CSH is bedoeld om de systematische processen van “kritische afbakening” te ondersteunen. CSH kan worden gedefinieerd als een kritische methodiek om afbakeningsbeslissingen en niet-valide beweringen te identificeren en ter discussie te stellen. Systeemgrenzen en afbakeningen zijn relatief, iedere waarneming is verbonden met de individuele waarnemer, die waarneemt vanuit zijn eigen kader en werkelijkheid. Kritische afbakening is gebaseerd op een onvervalst systeemtheoretische veronderstelling, te weten: “Het systeem is niet te bevatten zonder enige systeemgrenzen aan te geven”. Als we niet geïnteresseerd zijn in het begrijpen van de afbakeningskeuzes, de kritische zelfreflectie over wat grenzen van het bewuste systeem (moeten) zijn, dan heeft systeemdenken geen betekenis. Echter, als we er wel in geïnteresseerd zijn, dan wordt systeemdenken een vorm van kritiek. Het, voor onderzoek, relevante systeem verschilt per waarnemer. Churchman(6) stelt dat bij systeemdenken wordt getracht het gehele relevante systeem in ogenschouw te nemen. Ulrich tekent hierbij aan dat elke bewering selectief en eenzijdig is. In het licht van CSH wordt de bewering gekenmerkt door zijn beperkingen en zijn zelfbeperkende aard. Enerzijds zal moeten worden afgevraagd welke feiten en normen relevant zijn en anderzijds moet worden afgevraagd of een partij niet wordt bevoordeeld door een gegeven als waar aan te nemen. Het doel van het systematische proces van kritische afbakening is het onthullen van onvermijdelijke eenzijdigheid en selectiviteit van beweringen door discussie met alle relevante partijen. Hierbij wordt aangemerkt dat de selectie van relevante partijen ook kritische afbakeningsbeslissingen vergt. Om het doel van kritische afbakening te realiseren zijn drie basis vereisten belangrijk: 1. Het is noodzakelijk de selectiecriteria te identificeren die de betreffende bewering conditioneren, door de onderliggende afbakeningskeuzes te herkennen. 2. Het is nodig deze afbakeningskeuzes ter discussie te stellen, met respect voor de praktische en ethische implicaties en het is nodig de mogelijkheden te herkennen die door discussie met de relevante partijen alsnog worden genoemd. 3. Op basis van deze twee kritische voorwaarden kan het nodig zijn om voor niet-valide beweringen argumentatie af te dwingen, gebaseerd op kennis en ratio. CSH biedt de kaders voor deze drie doelen. De basis van het gehele proces van kritische afbakening is onderzoeken wat de basis is van specifieke beweringen, geconditioneerd door afbakeningskeuzes. Om dit nader toe te lichten gebruikt CSH de “eeuwigdurende triangel” van referentie systemen, feiten en waarden: indien we een probleemdefinitie of oplossing veronderstellen, kunnen we niet anders dan vaststellen dat de relevantie van sommige feiten en normen voor anderen van belang zijn. Welke feiten en normen ter discussie dienen te worden gesteld, is afhankelijk van de grens van het referentiesysteem en vice-versa. Zodra de afbakeningskeuzes worden aangepast, zullen de relevante feiten en normen ook worden aangepast.
3
figuur 6. Eeuwigdurende triangle van Ulrich
Het weerspiegelen aan de triangel leidt ertoe dat elke hoek in het licht van de beide andere hoeken wordt gezien. Gebeurt dit niet, dan vergroot dit het risico dat er “teveel beweerd wordt” doordat de ingebouwde selectiviteit niet blootgelegd wordt, de triangel objectiveert de beweringen. Om kritische afbakening te ondersteunen reikt CSH een basis opzet aan van afbakeningscategorieën. Deze categorieën worden vertaald in een checklist van 12 kritische vragen, die later zullen worden benoemd. Afbakeningscategorieën Afbakeningsissues 1. Klant 2. Doel 3. Omvang verbetering
Bronnen van Motivatie
4. Beslissing nemer 5. Bronnen 6. Beslissing omgeving
Bronnen van Kracht
7. Professional 8. Bekwaamheid 9. Garantie
Bronnen van Kennis
Degene die betrokken is
Het referentie systeem (betrokken systeem) dat vaststelt welke observaties (feiten) en evaluaties (waarden) relevant worden geacht als het komt tot het bepalen van de waarde van een kwestie.
10. Bewijs Bronnen van Degene die 11. Gelijkheid legitimatie het betreft 12. Wereld beschouwing Figuur 7. Ulrich’s Boundary categories of critical systems heuristics
Er zijn vier categorieën van elk drie vragen. De categorieën onderzoeken wat de bronnen van motivatie, van macht, van kennis en van legitimatie zijn. Hieruit volgt wie relevante actoren zijn, wie er betrokken is en wie het betreft. Deze informatie leidt tot een beeld van het totale relevante systeem. Kortom, CSH kan worden gedefinieerd als een kritische methode voor het onderzoeken van afbakeningsbeslissingen. Een aandachtspunt daarbij is dat CSH niet ontwikkeld is als een op zichzelf staande methode, het model is bedoeld als aanpak binnen een kritische en professionele omgeving, ongeacht welke specifieke methode gebruikt wordt. Om het proces van afbakeningscategorieën te ondersteunen, volgen hierna voor elke categorie een aantal vragen, die de bedoeling van elke categorie duidelijk maken. Overeenkomstig het dualistische karakter van selecties, zowel feiten als normatieve waarnemingen, worden voor elke afbakeningscategorie twee vragen gesteld. De ene
4
vraag wordt gesteld op een beschrijvende manier, wat is de situatie? De andere vraag wordt gesteld op een vastleggende wijze, wat zou de situatie moeten zijn? De Critical Boundary Questions Bronnen van motivatie 1. 2. 3.
Wie is (zou moeten zijn) de klant of begunstigde van het systeem? Wiens belangen (zouden moeten) worden behartigd? Wat is (zou moeten zijn) het doel van het systeem? Wat (zouden moeten) zijn de consequenties hiervan? Wat (zouden moeten) zijn de kritische succesfactoren en de maatstaaf voor succes? Wat (zouden moeten) zijn de consequenties en verbeterpunten?
Bronnen van macht 4. 5.
6.
Wie is (zou moeten zijn) de besluitnemer? Wie is (zou moeten zijn) in de positie de maatstaf voor succes te wijzigen? Welke bronnen en andere voorwaarden voor succes (zouden moeten) worden beheerd door de besluitnemer? Welke voorwaarden voor succes (zouden moeten) kunnen de betrokkenen beheersen? Welke voorwaarden voor succes (zouden moeten) zijn een onderdeel van de omgeving van de besluitvorming? Welke voorwaarden kan (zou moeten kunnen) de besluitnemer niet beheersen? (vanuit het oogpunt van hen die niet betrokken zijn?)
Bronnen van kennis 7. 8. 9.
Wie wordt (zou moeten worden) beschouwd als professional of expert? Wie is (zou moeten zijn) betrokken als talentvolle verschaffer van kennis en ervaring? Welk soort deskundigheid wordt (zou moeten worden) geraadpleegd? Wat geldt (zou moeten gelden) als relevante kennis? Wat is of wie is (zou moeten zijn) de veronderstelde verantwoordelijkheid voor succes? Waar zoeken (zouden moeten zoeken) de betrokkenen de garantie dat verbetering wordt gerealiseerd? Bijvoorbeeld bij consensus tussen experts, betrokkenheid van stakeholders, de ervaring en intuïtie van betrokkenen, de politieke support.
Bronnen van legitimatie 10.
11.
12.
Wie behartigt (zou moeten behartigen) de belangen van degenen die niet betrokken zijn maar die het wel betreft? Wie wordt (zou moeten worden) benaderd als legitieme stakeholder en wie vertegenwoordigd de zaken van de stakeholders die niet zelf kunnen praten, inclusief toekomstige generaties en niet-menselijke natuur? Wat waarborgt (zou moeten waarborgen) de gelijkwaardigheid van de personen die het betreft, ten opzichte van de betrokkenen? Waar (zou moeten liggen) ligt de legitimatie? Op welke normen en waarden wordt (zou moeten worden) het systeem gebaseerd? Welke verschillende visies op verbetering (zouden moeten) worden overwogen en op welke wijze worden compromissen gesloten?
Elke vraag wordt twee keer gesteld. De eerste keer wordt gevraagd naar de “is”situatie en de tweede keer naar de “zou moeten zijn”-situatie. Het nut van bovenstaande vragen ligt in de antwoorden. Deze helpen bij het verhelderen van het standpunt bij de vertreksituatie, de “is”-situatie. Daarnaast geven verschillen tussen de “is”-situatie en de “zou moeten zijn”-situatie meerdere antwoorden over onopgehelderde zaken met betrekking tot de afbakening van het vraagstuk. De afbakening kan met behulp van de antwoorden opnieuw worden gedefinieerd. De wijze van combineren tussen de “is”-situatie en de “zou moeten zijn”-situatie is afhankelijk van de specifieke situatie die onderzocht wordt.
5
Resumé Critical systems heuristics (CSH) is een methode welke kan worden ingezet als een gestructureerde aanpak bij de integratie van ethiek en waarden in complexe beleidsbeslissingen. Een aanpak die rekening houdt met alle stakeholders die binnen de vastgestelde kaders vallen. Door het tijdig herkennen van belangen van stakeholders en het kritisch beschouwen van veronderstellingen, kunnen weloverwogen beslissingen genomen worden. Hiermee kan de inbreng van stakeholders op een positieve wijze bijdagen aan de besluitvorming. En is de kans groot dat door de actieve bijdrage van de stakeholders de uiteindelijke beslissing door hen gedragen zal worden. Auteur Ariane Buining MSc is directeur van Vision & Reality Advies. Als onafhankelijk adviseur is zij betrokken bij het ontwikkelen van woonvormen voor senioren. Vision & Reality Advies heeft een model ontwikkeld ten behoeve van de ontwikkeling van woonvormen voor senioren. Een model dat ondersteunt bij het keuzeproces en de realisatie van het project van de planfase tot met de inrichting van de dienstverlening. Laat uw visie werkelijkheid zijn! Bronvermelding 1. Zorgspecial 2008 Jaargang 10 Nummer 4 2. Buining AL, 2007. Customer Intimacy. Onderzoek naar de strategie en de invulling daarvan bij woonvormen voor senioren. www.visionrealityadvies.nl 3. Harten WH van, Schuring RW, 2003. Ondernemers in de zorg. Koninklijke Van Gorcum Assen p. 52 4. Ulrich W, 1994. Critical Heuristics of social planning. A new approach to practical philosophy. John Wiley & Sons Ltd, Chichester www.geocities.com/csh_home/csh.html 5. Jackson MC, 2003. Systems Thinking. Creative holism for Managers. John Wiley & Sons Ltd, Chichester 6. Churchman CW, 1970. Operations research as a profession. Management Science 17 (2) B37-53 7. Carr S, Oreszczyn S, 2003. Critical systems heuristics, a tool for the inclusion of ethics in complex policy decisions. oro.open.ac.uk/5472/
6
