Univerzita Karlova v Praze
Filozofická fakulta Katedra psychologie
Mgr.Jaroslava Srncová
Specifika manažerské komunikace v interkulturním prostředí Disertační
práce
Školitel: Prof. Jaromír Janoušek, DrSc Předseda oborové rady: Doc. PhDr. Milan Rymeš, CSc
2006
Knihovna katedry psychologie Fltbttilltké fllkulty UK
zn~ ~,.-:~ft_- j *2551141037" Filozofická fakulta Univerzity Karlovy v Praze
llnive:' I 1\::nibo\ 1100(! . ·-.
··Praze
!~a
<óÍlolog;~
.,J,.tná 20
Prohlašuji. že jsem disertační práci,. Specifika manažerské komunikace v interkulturním ··vypracovala samostatně a použila jsem jen pramenů, které cituji a uvádím \ bibliografii.
prostředí
V
13rně.
dne 21. J. 200ú .'!
' t:.
i)
t..._ ?~--l
Mgr. Jaroslava Srncová
2
Očkuji svému školiteli prof. Jaromíru Janouškovi, DrCs za jeho pomoc při své disertační
práci a odborné vedení při výzkumné činnosti, doc. RNDr. Jaroslavu Michálkovi, CSc. a jeho cenné rady ph statistickém zpracování a interpretaci výsledků. Dále děkuji ing. Pavle Líčeníkové, ing. Michaele Kubínové, Bc. Alexandře Vávrové a Janě Jirátkové za možnost
konzultace o vytvoření a zpracování použitých metod i možnost diskutovat o personální problematice, vztahující se k naší práci. Mé poděkování patří také Dr. Štěpánce Jenešové za pomoc ph vysoce odborném překladu našich metod do německého jazyka a tlumočení při rozhovorech s
německými
manažery.
"-'
Obsah: 1. Úvod................................................................
6
2. Kultura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..
9
2.1
Kultura a národní kultura...............................................
2.2
Vliv kultury na socializaci a utváření osobnosti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..
1O IS
Dimenze a standardy národní kultury . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
18
Firemní kultura...........................................................
26
2.4
Vliv národní kultury na firemní kulturu a řízení . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
2.5 2.6
Vliv národní kultury na komunikaci . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..
2. 7
Rozdílné aspekty v české a německé kultuře . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
, _).
soc1a. 'l 111' lzon1un1'lzace ............................................. .
3.1
36
52
Sociální interakce . . .. . . . .. . .. . .. .. . . . . . .. .. . . . .. .. .. . . .. .. . . .. . . . . . . . . . . . . 52 3.1.1
Charakteristika sociální interakce...............................
3.1.2
Kontexty sociální interakce .. . .. . .. .. .. . .. .. .. .. . .. .. .... .. . .. .. 54
3 .1.3
Analýza sociální interakce . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
52
Sociální percepce . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
3.3
3 .2.1
Charakteristika sociální percepce .. .. .. . .. .. .. .. .. .. .. .. . .. .. .. 60
3.2.2
Proces sociální percepce ......................................... 61
3.2.3
Vliv atribuce na sociální percepci .. . .. .. .. .. .. .. .. . .. .. .. .. .... 63
Kt1111tlnikace . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66 3.3.1
Charakteristika komunikace .................................... 66
3.3.2
Komunikační proces ............................................. 68
3.3.3
A11alýza komunikačního aktu ................................... 72
3.4
Neverbální komunikace .................................................. 75
3.5
Verbální komunikace ..................................................... 80
3.6
Celostní vnímání komunikace podle Junga . .. .. .. .. .. .. . .. .. . .. .. . ... 91
4.
Manažerská komunikace ........................................ 94
4. I
Definice firemní komunikace . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95
4.2
Typy firemní komunikace ................................................ 102
4.3
formy firemní komunikace .............................................. 104
4.4
Pi·enos informací, toky a prostředky firemní komunikace ........... I 08
4.5
/,púsoby řízení komunikačních procesú ................................ 114
4.6
Charakteristika managementu .......................................... 123
4. 7
Charakteristika manažerské komunikace .............................. 133
4.8
Vliv úrovně firemní kultury na manažerskou komunikaci .......... 151
4.9
Vliv manažerského stylu na komunikaci ............................... 156
4
4.1 O
Odlišnosti manažerské komunikace ve vícekulturním prostředí ... 164
4.11
Závěr ........................................................................ 168
5. Charakteristika výzkumného šetření ............................ 169 5.1.
5.2.
Prl:1bčh výzkumného šetření .............................................. 172
5.1.1
První etapa ......................................................... 172
5.1.2
Druhá etapa ....................................................... 173
5.1.3
Třetí etapa ......................................................... 174
Charakteristika zkoumaného souboru .................................. 174 5.2.1
První etapa......................................................
175
5.2.2
Druhá etapa ....................................................... 175 Třetí etapa ......................................................... I 7 6
5.3.
Charakteristika použitých metod ....................................... 178 5.3.1. Prvníetapa ........................................................ 179
5.4
5.3.2
Druhá etapa ....................................................... 179
5.3.3
Třetí etapa ......................................................... 184
Hypotézy ................................................................... 191
6. Kvantitativní a kvalitativní závěry jednotlivých etap vý·zkumného šetření 6.1
Závěry první etapy ........................................................ 192
6.2
Závěry druhé etapy ....................................................... 198
6.3
6.2.1
Polostrukturovaný pohovor .................................... 199
6.2.2
Kvalitativní dotazník ............................................ 215
6.2.3
Polostrukturovaný dotazník ................................... 234
rt-etí etapa výzkumu . .. .. .. .. . .. .. .. .. .. .. .. .. . .. . .. . .. .. .. . .. .. .. .. .. ... 240
7. Shrnutí výzkumné části ........................................... 246
8. Sun1n1ary ............................................................ 248 9 . p ouz1ta ~. , 1'1teratura ................................................... 249
1O.
Přílohy
k výzkumné
části
........................................ 254
s
,
1. Uvod O c"'eské republice se říkává, že leží v srdci Evropy. Je historicky, kulturně i hospodářsky spjata se všemi svými sousedy, tedy i německými. Díky poučení z minulosti víme, že dobrá spolupráce se
může dařit
případě,
pouze v
kdy sousedé jsou také
Vzájemné vztahy se v posledních letech velmi
dobře
přáteli.
rozvíjí, od 1.
května
2004
patří obě
země. česká i německá, společně do Evropské unie. Tato skutečnost napomohla Čechům i Němcúm k novým šancím nejen v ekonomické, ale i mezilidské oblasti. Česká
Samotná
společenskými
poznávání,
i
republika
procházela
v posledních
hospodářskými změnami.
prorůstání
významnými
Díky Evropské unii je jejich
součástí
sociálními, i vzájemné
kultur i lidského potenciálu.
předložit
Naším cílem bylo
letech
psychologickou práci, která zkoumá jeden z aktuálních
jevů:
nespokojenost pracovníkú multikulturních firem s oblastí motivace, interkulturní komunikace
i zpúsobcm manažerského
řízení
firmy.
V roli pracovního psychologa se v každodenní praxi s problémovými oblastmi setkávám stále, zejména zabývám-li se
při provádění
personálního auditu otázkami firemní kultury. U
pracovníkú se nespokojenost objevuje jako stížnosti na nízkou efektivitu
řídících
podřízených
-
zejména v přijímání návrhú a informací, na nevyhovující vzájemnou komunikaci, nízkou motivaci k samotné nápadl'1 a názorl'1. předávání
s
činnosti,
Podřízení
chuť
být aktivní ve smyslu vlastní invence i prosazování
pracovníci si zase
informací, malý vhled do situace
podřízenými, neúčinně
přílišnou
malou
zvolené
stěžují
před
motivační
na
nadřazené
chování manažerú, špatné
rozhodováním, necitlivý zpúsob komunikace
faktory, neefektivní styl
řízení
a rozhodování,
kontrolu.
Ve firmách. které jsou silnějšími. Při
řízené
multikulturním managementem, se tyto rozpory stávají
jejich hlubší analýze se objeví jasně
všech úrovních, ale
častěji
nacházíme latentní
zřetelné
problémy v komunikaci a
komunikační
problémy. Ty jsou
ještě
řízení
na
potlačovány
z rúzných dúvodú: díky moci. která se pojí s manažerskou pozicí, z neznalosti rozdílú kultur, ze snahy prosadit manažerské metody. které byly
6
úspěšné
v manažerské zemi.
Styl a úroveú manažerské činnosti závisí na osobnostních charakteristikách manažera, na jeho profesních zkušenostech, ale liší se také podle kultury. ze které jedinec pochází. Tato skutečnost se projeví v těch situacích, kde je
manažer zároveň majitelem nebo nejvyšším
řídícím článkem firmy. Obecně se očekává, že český manažer má tendenci nedelegovat
pravomoci, komunikovat jen o nejdůležitějších a operativních záležitostech, nevěří ve schopnosti, loajalitu a poctivost svých pracovníkú; přísně eviduje docházku a pracovní tempo hodnotí za všech okolností jako nedostačující. Německý manažer zavede do firemní komunikace i procesu řízení pravidla a očekává, že je zaměstnanci bez diskuze a obcházení hudou dodržovat. České pracovníky hodnotí jako málo vzdělané, neefektivní v komunikaci a zejména v předávání informací, málo flexibilní v myšlení i samotné č.innosti, neasertivní v mezilidských vztazích, nedostatečně cílově uvažující. V krátkosti lze charakterizovaL že český manažer použ.ívá model .,moudrého otce", který vychovává. trestá a odměúuje; německý manažer se naopak phklání v řízení k myšlence "proč bych měl podřízené vychovávat, očekávám jejich vyzrálé a zodpovědné chování již ted'·'. Oba dva tyto přístupy se jeví směrem k druhé straně jako nevhodné a málo efektivní. Stanovili
j smc si proto "pracovní vysvětlení" následujícím způsobem: (_'es ký manažer nemá zažitý vzor, jak efektivně vést a řídit lidi; navíc bývá zpravidla ve věku, kdy si pamatuje společensky zlehčované až uznávané chování ve stylu ,,kdo nekrade, okrádá rodinu·'. Možná právě proto má v sobě "zakódovaný" model očekávaného chování svých zaměstnancú. Bojí se o svúj majetek, nevěří v dobré myšlenky druhých. Mnozí z těchto manažerů prošli rúznými kurzy na téma správného řízení, ale podle upřímných slov některých
z nich ,,teorie je pěkná, ale v praxi mi chybí další konzultace nebo rádce". Velmi často se také setkáváme u českých manažerú s očekáváním stejného entuziasmu a zapálení pro činnost firmy ze strany podřízených. Až při diskuzi si většinou uvědomí, že jeho zaměstnanci mají naprosto odlišná očekávání, že mají svúj svět, do kterého se po pracovní době vrací. Firma zaměstnavatele je jim pouze obživou. nikoliv naplněním na rozdíl od samotného majitele. Němccký manažer přichází do českých firem odlišnými zkušenostmi. Ty lze chápat jako
jak)'si rámec očekávání a ,.oprávněných" požadavkú na podřízené pracovníky. Tj. to, co funguje a je osvědčené v mateřské zemi, je aplikováno i na české pracovníky. Očekává se schopnost jasně a konstruktivně komunikovat umění oponovat i za cenu ztráty obliby, přesně definovat. Německý manažer hodnotí a kritizuje, deleguje i v takovém pl"ípadě, kdy je nestrannému pozorovateli jasné, že pracovník nemúže mít potřebné dovednosti ani odvahu
7
k zadanému úkolu. Méně se citově váže k zaměstnancúm, mnohem lehčeji dovede rozvázat pracovní poměr. Při propouštění se chová korektně, vyplácí odstupné a chce mít celou věc co nejrychleji za sebou- na rozdíl od českých zaměstnavatelů, kde se propouštění většinou děje formou psychického nátlaku s vysvětlením, že odstupné je pro firmu příliš vysoké. Toto pracovní vysvětlení jsme analyzovali z hlediska tematických a metodologických poznatkú i problémú sociální psychologie, zpracovali problematiku do hypotéz, vyhledali jsme potřebné metody a některé i sami vytvořili. Poté jsme hledali objektivní vysvětlení těch problémú, které se týkají komunikačního aktu a zpúsobu porozumění informací, které jsou při
nich
předávány.
8
2. Kultura Střetávání
mezinárodní setkávání se stává o
řešení
prostředí
se s lidmi z rúzného kulturního
samozřejmostí, stejně
politických, ekonomických a
kultur a pochopení
případných
společenských
je již
dnes
běžnou
záležitostí,
jako znalost cizího jazyka. Zájem
otázek stále více vyžaduje znalosti cizích
odlišností.
Stejně tak je tomu i u interkulturní komunikace v interakci Čechů a Němců- nejen dokonalá
znalost jazyka a
umění profesně
se orientovat v oboru, ale zejména hledání
"společné řeči"
v celé šíl'i smyslu tohoto pojmu, múže napomoci rozvíjet dobré sousedské vztahy. Při
konfrontaci odlišností obou kultur jsme analyzovali odlišné podmínky obou národních
kulturních
prostředí,
české
dále vliv
a
německé
kultmy na vnímání pozic
při
pracovním
zal'azenL ale také i individuálních rozdílú. Vliv kultury na socializaci a kultuře,
socializace v dané nepřípustné,
v
dětství
zda se
osobnosti je nesporný. Kdo projde procesem
zvnitřněné
má
znalosti o tom, co je správné nebo naopak
kdy je chování klasifikováno okolím jako v souladu se
Díky kulturním úspěšn)'.
utváření
pravidlům
správně
později
jedince s odlišnými
si jedinec
vrostl do
později
v
společenství,
projevuje v interakci jako vnitřními
zaměstnání
společenskými
normami.
také potvrzuje, zda se projevil jako
ve kterém se narodil. Rozdílnost nedorozumění či přímo
těchto vlivů
problémy v pochopení
normami.
Pro srovnávací analýzu vlastní a cizí firemní kultury je vhodné si všímat podstatných a vycházet zjiž výsledky
vodítkem
či motivačních
Stejně
ověřených
pro
faktorů
dimenzí národní kultury. V manažerské praxi mohou být
řešení
problémových situací,
správné volby vyjednávacích
metod apod.
jako jedinec, i firemní kultura je
výrazně ovlivněná prostředím,
prosazuje. To modifikuje obvyklé chování chápání rolí, prožívání
organizačního
zaměstnanců,
ve kterém se firma
normy a dominantní hodnoty,
klimatu. Otázka vlivu národní kultury na firemní
kulturu se projevuje v manažerské práci a komunikaci na všech úrovních
řízení.
V
počátcích
devadesátých let se vedla diskuze o možnosti využívat ve vícekulturních firmách konvergentní l'ízení, v
současné době
Rozdíly nacházíme i u
ovlivnění
se uvažuje více o divergentním
přístupu.
komunikace, jejího obsahu i formy v kontextu dané
národní kultury, a to nejen v osobní
sféře,
ale také v manažerské praxi.
Kromě
odlišného
phstupu v dúrazu neverbální komunikace, sebeprosazení, schopností naslouchat, je patrný i odlišný vliv na
otevřenost společnosti vúči
jiným názorúm,
9
míře
pozitivního
přístupu při
hodnocení odlišností, flexibilitě apod. Síla důraznosti při ovlivťí.ování jednotlivých faktorů se pak projeví také v rozdílných aspektech české a německé kultury, které mají v praxi vliv na bezproblémovou manažerskou komunikaci. Rozdílné aspekty vycházejí z aktuálních púsobících faktorú, ale zárove!l. je potřeba vzít v úvahu i dlouhodobé kořeny, tj. vývoj historický, a to nejen jedné kultury, ale vzájemné
prolínání kultur sousedních.
2.1 Kultura a národní kultura Vzhledem k nové situaci v podnikatelské sféře, která nastala po r. 1989, a zesílila ještě po vstupu naší republiky do Evropské unie, stále více lidí má možnost se setkávat se spolupracovníky a obchodními partnery z různ)'ch zemí. Vliv národních kultur na komunikaci v obchodní činnosti i profesní interakci, pokud se jedná o vícekulturální firmu, je nesporný. Podle I.
Brookse (in Brooks, 2003, str.255) se "svět stává stále menším". Rychlé změny
a vývoj v technice výrazně přispívají ke změnám v organizaci a organizačním chování. Např. v cestovní oblasti se stále více uvolťí.ují ceny pro obchodní cesty, aby se umožnilo snadnější cestování. Díky Internetu a e-mailúm je možno komunikovat a propojit pracovníky jedné organizace v rúzných pobočkách, a to i v rozdílných zemích. V EU se program na podporu jednotného trhu pokusil zjednodušit obchodování a odstranit překážky v podobě nejednotné legislativy. Navíc v devadesátých letech i naše země pocítila ekonomický tlak na výrobce,
kteří "posouvají" svou výrobu za levnější pracovní silou (což jsme byli v první fázi pro západní svět my, v současné době již tato "privilegia" ztrácíme). Díky těmto změnám
i čeští lidé začali přicházet do situací, kde se dostávali do kontaktu
s manažery z cizích zemí - frekvence stykú lidí s odlišnými komunikačními zkušenostmi a styly se začala zvyšovat. Postupně tak nabývala na významu i odborná personálně psychologická a poradenská práce v oblasti firemní komunikace, identifikace nejasných komunikačních bariér a odstraúování kont1iktú ve vzájemné interakci.
Otázka vlivu národní kultury se od banálních popisú o místních zvyklostech a obyčejích posunula v organizačních programech firem mnohem výše - začaly se hledat rozdílnosti v komunikaci. 1-ízení. vnímání sociálních pozic v jednotlivých kulturách a také možné vlivy těchto rozdílú na manažerskou práci.
10
Pojem "národní kultura" musel v minulosti projít svým zákonitým vývojem: dlouhou dobu byl vnímán jako zúžený pohled na odlišnosti rúzných národú ve zvycích, v chování či
prezentaci
kulturních
artefaktú.
Tyto
zjednodušené
poznatky
se
pak
objevovaly
v příručkách pro cestovatele či obchodníky a byly poskytovány ve stylu: Němci jsou precizní a nenápaditL Italové impulsivní. Albánci málo
vzdělaní, Američané
nemají doma knihy -
proto se v jejich zemi chovejte takto a takto, nehovořte o tom či onom a naopak právě námi doporučované
jednání vám
přinese úspěch.
Celá záležitost je ale mnohem
složitější.
pozorovatelný stav, ale i hledat potřeby efektivnější
kořeny
Pro poznání národní kultury je
potřeba
nejen popsat
jednání, najít zákonitosti, porovnávat - a v
komunikace aktérú z rúzných kultur pak hledat - možné
případě
styčné
body
a předcházet situacím, které díky svým výrazným odlišnostem ve vnímání s velkou pravděpodobností
Při
vyvolají kontlikt.
snaze definovat pojem "kultura" (a poté i "národní kultura")
doporučuje
J. Prúcha (in
Prúcha, 2004) opírat se nejen o oblast psychologie, ale také o poznatky a termíny z jiných vědních
Při
oború.
hledání
přijatelné
definice v r. 1985 narazili A. L. Kroeber a C. Kluckholm na více než
160 definic kultury. Dá se vzrostl. Jedna z
nejčastějších
239): ,,Kulturu je soubor skupině
bude
lidi a
řeč
předpokládat,
úspě.š:ně
že po boomu z 2. pol. 90. let tento
počet rapidně
udávan)>ch je definice H. Meada ( 195 L in Brooks, 2003, str.
nauL~eného
chování, sbírka
osvojená lidmi.
i v dalších kapitolách,
viděl
kteří
názorů, zvyků
společná
vstupují do ::,po!CC:nosti." G. Hofstede, o kterém
kulturu jako více
"kolektivní naproJ;ramování mysli, které
a tradicí, jež je
odli.~uje
zvnitřněný
fenomén, definuje ji jako
{feny jedné skupiny od druhé, v tomto
smyslu pak obsahuje .\ystémy hodnot" ( 1984, in Brooks, 2003, str. 239).
Všeobecně
lze definice
rozdělit
do dvou skupin, a to podle
šíře,
se kterou se snaží pojem
obsáhnout: a) V širším pojetí je kultura vše, co lidstvo
vytváří
Mezi materiální lze zahrnou stavby, stroje, máme na mysli náboženství, umění,
- tj. materiální i duchovní statky.
pěstované
všeobecně přijatou
plodiny; u duchovních pak
morálku, pojetí výchovy a
vzdělání.
právo atd.
b) Užší pojetí se zabývá zejména chováním členú dané společnosti, tj. vztahuje se
zejména k jazyku, tčchto
komunikačním
normám, zvyklostem, hodnotám, zpúsoby
artefaktú.
11
předávání
Jedinec, který se ,,narodí do určité kultury", prochází procesem, který zajistí přijetí souboru hodnot, pojetí ,,pravdy'", "správného'' a "nesprávného'', obecné zkušenosti a tím i možnost zapojení se do
společenského
života. Toto
přijímání
norem a zkušeností v
prúběhu
jedince se nazývá enkulturacc, naopak kulturní transmisí nazýváme proces norem.
těchto
N o si tel i
a vychovatelé, spolužáci. k
přenášenému
rodiče,
transmisí se stávají Právě
tito lidé -
vývoje
předávání
sourozenci, ostatní
příbuzní, učitelé
či
tolerantní postoj
a jejich více
méně
artefaktu - pak vtiskují "šablonu správnosti" i pro budoucí sociální situace,
které nás budou v této práci zajímat. Pokud se enkulturovaní jedinci z nhn)'ch kultur setkají, dochází v určité chvíli k akulturaci. Jedná se o proces sociálního styku a mezilidské komunikace, v odlišných kultur, jež na sebe púsobí, ke
změnám.
přetváření
pkbírání prvkú zjiné kultury, jejich
a
Tyto
změny
uspořádávání
němž
dochází díky setkání
se zpravidla projevují jako
pro další možnou komunikaci.
lak napL setké~jí-li se dva manažeři z rúzných zemí (v naší výzkumné práci pak z Č'ech a
Nčmccka). nutně
situací. které se zdají být stranu nesprávné. mú7.e dojít k manažer
nečitelné,
fakt že
a
český
způsobem řešení
Nčkdy
drahých a
pro jednu k
řešení
např. německý
předávat
výrobní polotovar na poslední chvíli
český zaměstnanec
pochopí, že v technicky orientované
dodavatel bude
náročných
či
přístupem
zkušeností druhé kultury:
tolik proklínané ,,omezující" ISO normy opravdu
vyřizování
i podivné
kontaktem a konstruktivním
částečnému přijímání
nebo minutu po dvanácté, naopak firmě
ontogenetickým zkušenostem dos1ávají do
nejasné, svým
Vysvětlováním, častým
předávání
přijme
předchozím
se díky svým
ulehčí
práci,
minimálně alespoň při
reklamací.
se však múžeme setkat v praxi se situací, např. při fúzi dvou firem, že silnější
zahraniční
vlastník vyžaduje
přímo
svých navyklých postupú ve firemní a jsou pokud možno co
nejúplněji
postavení a má proto moc tyto
českých zaměstnancú:
asimilaci kultuře
tak, že znaky
původní
požaduje
včleúování
firemní kultury se ztrácejí
nahrazovány znaky kultury vlastníka, který má dominantní
změny
požadovat.
Jak lze usuzovat. zpravidla je kultura
společnosti
chápaná
jako kultura
nějakého
národa.
Tento postup napomáhá k přehlednosti, ale je opět poněkud zjednodušující - někdy se v jednom
núrodč
mú7.e promítat
několik
(např.
v Iráku, Izraeli, ale i ve Francii apod.).
jiného jazyka či náboženství, které patří mezi základní
Casto se odlišnosti odvozují ocl ťaktory.
kultur
ovlivtl.ující národní kulturu.
Někteří autoři
pracují vedle pojmu "národní kultura" i s pojmy "národní mentalita" a "národní
charakter". Národní charakter
lze podle Ch. Hayashiho vymezit
12
následovně
(in Prúcha,
2004, str. 131 ): .. Národní charakter je souhrn znakzl kolektivu zahrm{iící hodnotový !>ystém,
::pusohy my.\:/ení. postoje, pocity a klima
p1~edvtavované
porozumění.
Je pro
sociálními normami, zvyky,
S pojmem národní mentalita
něj příznačné
vzděláním,
také 5pecifické kulturní
uměním.
náboženstvím aj. "
se setkáváme u J. Janouška, který jej detlnuje společných
.. Národní mentalitou rozumíme soubor
psychických vlastností
následovně:
členzl určitého
etnického SJ7olrdenství" (in Janoušek, 1999, str. 29).
Podle l. Brookse (in Brooks, 2003) lze pak národní kulturu specifikovat teprve poté, co prozkoumáme následující faktory: •
jazyk;
•
právní systém;
•
hodnoty;
•
vzdělání;
•
politický systém;
•
náboženství.
Do širokého spektra rozpoznávacích vylož.ení snl!, zakázaná jídla,
způsob
faktorů můžeme
a
vysvětlování
zahrnout i
dále
způsob dvoření,
gestikulace, pozdravy mezi při
a naopak v profesní oblasti, možnosti a zpúsoby žertování, chování
přáteli
jídle, možnosti
používání osobních jmen, náboženské rituály apod.
Díky
těmto rozdílům
se pak múže manažer, který se rozhodne žít
setkat s tzv. kulturním šokem. kontaktu a zážitky, které
O tento fenomén se zaslouží
člověk
získá
při
dlouhodobě
zkušenosti z každodenního
styku s cizí kulturou.
následující: v prvních dnech a týdnech je vnímání
přesyceno
v cizí zemi,
Scénář
novými
je zpravidla
podněty,
jedinec je
zahlcen novými vztahy, impulsy z okolí, objevuje a nachází pocit uspokojení z neznámých a neolwyklých
zážitkú. Po nějaké době přichází vystřízlivění - jednak pro sociální
izolovanost jednak i pro stále se zmenšující toleranci domorodcú (po není tak ncobvyklý, proto si jej požadavky). spousty
Nepodaří-li
penčz
(na
zařadí
do svého
se manažerovi kulturní šok
zaučení
nového pracovníka,
proto je tento problém v poslední
době
scénáře překonat,
opětovné
vztahl! a
začínají
již jedinec
na
vysílající organizace
něj
mít
přichází
o
vysílání a stejné nové riziko apod.),
v expandujících
13
nějaké době
zahraničních
firmách stále více
aktuální. V odborné literatuře je zaznamenán i tzv. opačný kulturní šok, kdy se s podobnými prožitky setkává manažer, pobývající ;:pět
do vlasti. Zde se mezitím
změní
dlouhodobě
politické
v cizí zemi a po mnoha letech se vrací zase
prostředí,
bývalí známí se profilovali do oblastí
a do zpúsobů chování, na které vrátivší se jedinec nemá vytvořené šablony (a naopak opustili ty zpúsoby, ve kterých je měl mentálně zafixované) - takovému pracovníkovi je opět nutno pomoci pro efektivní a pohodovou adaptaci do nové role. Pokud se jedinci podaří konstruktivně zvládnout kulturní šok, případně pokud se obecně v širším měřítku podaří zvládnou změny v kultuře, hovoříme o kulturním posunu. Aktuálně tento jev múžeme pozorovat i v naší kultuře na změnách po roce 1989: mění se postoj k práci, k osobnímu vlastnictví, k partnerství, k EU apod.
Shrneme-li hlavní charakteristiky kultury a národní kultury, lze je formulovat takto:
o
Obsah pojmu "kultura" a "národní kultura" procházel dlouhým vývojem: od zúženého pohledu na různé národy až po vědecké zkoumání. Současné definice lze rozdělit do dvou oblastí: širšího pojetí, které zachycuje vše, co lidstvo vytváří, a užšího pojetí, které si všímá zejména chování
o
členú společnosti.
Podle I. Brookse (in Brooks, 2003) lze národní kulturu specifikovat poté, co analyzujeme hlavní faktory: jazyk, právní systém, hodnoty, vzdělání, politický sytém, náboženství.
o
V prúběhu ontogenetického vývoje jedince dochází k enkulturaci, tj. k procesu přijímání
o
norem, a kulturní transmisi, tj. k procesu
předávání
norem.
Při setkání s jedincem jiné kultury dochází zpravidla k akulturaci, při dlouhodobém
pobytu v cizí zemi se múžeme setkat s tzv. kulturním šokem. Je-li tento kulturní šok konstruktivně
zvládnut.
hovoříme
o kulturním posunu.
14
utváření
2.2 Vliv kultury na socializaci a Socializace
patří
osobnosti
mezi základní kategorie sociální psychologie. Ze širšího pohledu se jedná o
po,icm interdisciplinární, se kterým pracuje sociologie, pedagogika, kulturní antropologie i
rúzné oblasti psychologie. Vývojová psychologie se snaží objasnit, jak k procesu dochází, ve které
etapě
určitá
života nastává
kvalitativní
k sobč samotnému. Proces socializace
dělí
změna
člověka
psychiky, jak se vyvíjí vztah
na socializaci poznávání (socializace kognitivní
oblasti). socializaci citl! (socializace emotivní oblasti) a socializaci vliJe (socializaci konativní); zasahuje tedy všechny oblasti duševní zaměřuje
Sociální psychologie se uvědomuje
rozvoj
přijaté
i
očekávané
se na proces vývoje
realitou, tj. sociálním i materiálním společnosti
pomocí sociálního právě
poskytne jedinci
role, jeho
člověka,
tj. o
prostředí,
jeho
za jakých okolností si jedinec
kultuře
rozvíjí, jaký vliv má na osobní
případné
pozice, kontext situace apod. osobnosti s vnější
který chápe jako interakci
prostředím.
učení,
a jejich vývoj.
skutečnost,
své "Já", jak se jeho osobnost v dané
prostředí,
laměh1je
zejména na
činnosti
začle!'í.ování
jedince do života
psychiky pod vlivem
zkušeností. Ty
Jedná se tak o
utváření
na které múžeme pohlížet z hlediska sociálního i
kulturního. Jestliže socializaci chápeme jako proces, který
začíná
celého života. lze rozlišit podle okolí, které jedinci
v raném
předává
věku
a
pokračuje
v
průběhu
sociální zkušenosti, dva druhy
tohoto procesu: •
primární socializaci, která probíhá zejména v
•
sekundární socializaci, která je
prostředí
pokračováním
zkušeností ve škole, v rúzných skupinách, v
první
rodiny; části
a zahrnuje
prostředí zaměstnání
nebo
předávání vzdělávací
instituce apod. Na obou dvou úrovních se socializace týká osvojování systémú a osvojovúní si a
porozumění
i k pohlaví. jejich
jazyka, seznámení se s
zvnitřnění,
schopnost
efektivně
příslušnými
návykú dané kultury,
rolemi, které
patří
k
věku
se orientovat v hodnotovém systému
společnosti.
Stúlc je otcvl'cná otázka, zda se na pl-cd poklady nebo vliv skeptičtí
prostř·edí.
úspěšné
Zastánci
socializaci uplat!'í.ují ve
převažujícího
větší míře
vlivu genetických predispozic jsou
k popisovaným teoriím o vlivu rodinné konstelace nebo možnostem
stylú. naopak zastánci druhého spektra se
výrazně přiklánějí
15
genetické
výchovných
k možnosti ovlivnit výsledek
socializace systematickým a a formování
osobnosti
Je
a genetických dispozic.
ovlivt1ování
určité
prúběhu
a s tím souvisejícího
méně
stimulovány a
uznává hodnotový
žebříček,
v dospělém, produktivním
věku
přijme
Tak
podněcovány
na kterém
dimenzích G. Hofstedeho: je-li sebeprosazení,
výdělku.
např. děti,
stupně
pocházející z
k dobrému
vzdělání
určitého
prospěchu,
společnosti,
k
určitému
kterých se
směřuje
Toto
jedince
směřování
vzdělání,
dělnických
jejich
si
druhu
rodin, jsou
prostředí
nedosahuje takové výše, jak bude
totiž
ceněno
jedince. Podobný názor múžeme najít v teorii o kulturních např.
jedinec vychováván v
prostředí,
takové chování jako model a v profesním
které klade dúraz na
životě
se pokusí, když to člověk,
který
žebříčku potřebu vytvářet
dobré
bude možné, projevit svúj názor, diskutovat, pop!". získat vliv. Naopak takový vyroste ve
prostředí
podnětů,
celého procesu socializace. Tím také
prakticky múžeme pf·edstavit jako snahu o dosažení
mnohem
příslušnost
něj příjemného prostředí.
utváření
že
sociálního
i do budoucna míru a druh
role, statusu, vede ho k vyhledávání pro
zaměstnání
interakcí
Podle T. Dalrymple (in Dalrymple, 2005)
konkrétnímu jedinci dostává v do
připustit,
okolí. Lze
míře
v rúzné
prostředí určuje aktuálně
sociokulturnímu
působením
promyšleným
kladoucí na první
příčky
hodnotového
vztahy a nezacházet do mezilidských konfliktl'1, bude i v profesním
životě počítat
s dobře
propracovanou vztahovou sítí, kterou bude pozvolna systematicky budovat. V
dospělém věku,
Tento
dílčí
nárokúm,
v období sekundární socializace, nastupuje tzv. socializace povoláním.
proces múže probíhat díky pracovním
uskutečt1uje
se v
odvětvích hospodářství. podněty
prostředí
vztahům,
organizací (firem), pod
pracovní
různými
styly
činnosti řízení
a jejím
a v rúzných
U každého jedince probíhá jiným tempem, s odlišnou citlivostí na
- a to i ve stejném
prostředí.
Před
samotným procesem socializace povoláním
nastupuje proces, který je nazýván socializace k povolání. Pod pojmem
si lze
osvojování schopností, znalostí. etických a morálních norem, dozrávání k
představit
různé
úrovní
motivace a k životním hodnotám, získávání pracovních zkušeností a znalostí. Socializace k povolání probíhá tedy v mnohem širším
prostředí,
- od rodiny, rúzných stupt1ú škol, kulturního vyvodit, že
součástí
prostředí
vnitřní
konečný
určitou
stav -
i fyzicky širší
jedince, až po pracovní
vidět
jako dynamický
otevřený
systém: na
prostředí
prostředí.
přijatou
pohled na ni púsobí stále vlivy z okolí a tuto strukturu
Podobný pohled na problematiku dáYá i Higginsova vytvof·í pro
něm
Lze
socializace k povolání je proces socializace povoláním.
Tento proces je možno o vlastním ,,Já .. a
podílí se na
oblast, tedy i profesní,
například potřebnou
úroveú
vnitřní
aktuálně mění.
teorie: Jedinec si
subjektivní normy, pohled na "správný ..
vědomostí
16
sebediskrepanční
strukturu
pro pracovní pozici, kterou zastává.
Díky
těmto přijatým představám
vznikne jeho konstrukt pro ideální a
skutečné
"Já", které
sestaví normu pro to, co je vnímáno jako ideál a co "pouze" jako úroveií., na které se jedinec bude cítit
dobře,
s jakými dovednostmi a znalostmi se spokojL které vnímá jako závazné. těmito
Rozdíly, které mezi jako
motivační
konstrukty vzniknou a které nutí daného jedince ke
impulsy (in Macek, 1997,
volně
změně, působí
str.196).
IZezáč (in Řezáč, 1998, str. 48) se pokusil o přesné vymezení a rozlišení pojmú, které se
používají pro analýzu socializace, a to i ve vztahu k vlivu kultury a profese. Proces něj
socializace podle
zachycuje
čtyři
hlavní samostatné
děje:
personalizaci, kulturaci,
profesionalizaci a socializaci v užším slova smyslu. V prúběhu života a vývoje se ovlivněn
stává osobností (personalizace), je (kulturace ),
naučí
se
(profesionalizace),
potřebné
naučí
se
a sám ovlivi1uje kulturu
člověk
společností
znalosti a dovednosti, aby mohl zaujmout svou profesní roli
potřebné
Přehledně přináší
sociální role (socializace).
tyto
informace následující tabulka:
Tab. 1: Humanizace člověka (in Řezáč, 1998, str. 48): Kulturace
Personalizace Utváření
osobnosti
Socializace
Profesionalizace
Osvojování
Rozpoznávání
Utváření
kultury
společensko-
"MY"
ekonomické
Vrústání do mezilidských
Utváření
vztahl!
života
stylu
dělby
úloh ve
Přijetí
společnosti
občanské
role Utváření
"Já"
Osvojování a
Utváření
zaujetí profesní
etických a Strukturace a integrace psychiky
role
estetických kritérií ·-
Tyto čtyři poJmy lze rozlišit nejen teoreticky. ale i v praktickém životě. Lze nalézt rozdíly jednak mezi
členy
jedné kultury -
např.
múžeme se setkat s jedinci.
intelekt i morální vlastnosti, ale nedovedou se
zařadit
17
do profesní role.
kteří
Stejně
mají rozvinut)r
tak se múže stát.
že zcela rozvinutý nedostatečně
ve všech popisovaných složkách se bude v jiné
rozvinutý v
některé
kultuře
jevit jako
ze složek.
Shrneme-li hlavní charakteristiky vlivu kultury na socializaci a utváření osobnosti, ' lze je formulovat takto: o
Socializace je pojem interdisciplinární; sociální psychologie skutečnostmi. prostředí.
o
za kterých si jedinec uvědomuje své "Já", jak jeho osobnost ovlivní
kultura. sociální role a pozice apod.
Proces socializace
dělíme
na socializaci primární a sekundární,
stupních proces probíhá ve dvou fázích: vnímáním zvnitřněním
o
prostředí,
přičemž
podnětú
na obou dvou
a jejich následným
a používáním.
Otázka, zda se na
podnětú.
se zabývá zejména
není
úspěšné
socializaci podílí více genetické
dostatečně objasněna.
Sociokulturní
předpoklady
prostředí určuje
kterých se jedinci v procesu socializace dostává a které
nebo vliv
míru a druh
později
i sám
vyhledává.
o
Dospělý
jedinec v
prúběhu
k povolání a dále musí
socializace prochází tzv. socializací povoláním, socializací
vyřešit
svúj vztah vlastní práce a osobní identity.
2.3 Dimenze a standardy národní kultury Společenské vědy.
které se zabývají problematikou managementu, komunikace a zpúsobu
pf·edávání informací. se na teoretické
rovině zaměřují
na hledání co
nejpřesnějších
a pokud
možno univerzálních kritérií, které by sloužily k identifikaci možných problémú a napomohly tak i jejich
předcházení, případně
vnějších. poněkud populárně
i
řešení.
pohledu se nejedná o zachycení
pojatých indicií. ale o podstatné faktory, které mají významný
vliv na modifikaci interpersonální percepce, také možný
Při vědeckém
úspěch či neúspěch při
spolupráci
ovlivňují
mezilidskou komunikaci a
zaměstnancú
18
v multikulturní
firmě.
sekundárně
Jeden z autorli, kteří se zabývali interkulturní analýzou, patří i G. Hoťstede, jehož jméno se objevuje ve všech publikacích. vztahujících se k této tématice.
G. Hofstede byl
zpočátku
své práce ovlivněn prací Laurenta (kter)· se zabýval vztahy západní
Evropa - USA), jeho názory však rozšířil o originální pohled na prvky motivace a sklony ke kódování významli komunikace. Protože se jeho práce týkala pouze jedné nadnárodní firmyzávěry čelit
IBM, musely její
kritice. Ale i
přes oprávněné
výtky se jeví práce G. Hofstedeho
stále jako nosná a vhodná k porovnávání pro rúzné typy kultury. Výzkum byl zopakován a aplikován v dalších padesáti zemích. Výsledky provedených studií prokázaly, že obsah mění
národní kultury se liší a k ovlivnění
při
v závislosti na níže uvedených bodech. V praxi je lze použít
aplikování manažerských metod a pro
G. 1-Iofstede shrnul své charakteristiky kultury do
kontinua s
dvěmi
protikladnými póly -
mt1že daná kultura
(země. společnosti)
tvoří
charakteristik tak
např.
případné
pěti
určit
vhodnost
vyhnout možným konf1iktúm zvolením
konečný
osvědčené
nejvhodnější řídící
1. velká/malá snaha vyhnout se riziku a
nejistými
či
nejednoznačnými
členové
krokl!
tyto situace eliminovat : očekávaných
členy společností
charakter
a
pěti
komunikační
země,
zeměmi.
Podle
preventivně
se
metody.
bodú:
nejistotě
dané
situacemi nebo
vytvářením
Pět
pozici dané
výsledek s jinými
společnosti
cítí být ohroženi
nevypočitatelným
chováním druhých lidí. Velká snaha vyhnout se riziku a členú
měřit
metody v nové zemi nebo
G. Hofstede shrnul své kulturní aspekty do následujících
nakolik se
vlastně
pohybovat mezi póly "velká snaha- malá snaha".
diagnostický nástroj, pomocí kterého lze
míry podobnosti pak lze
měří.
bodú, které mají
na škále, nazvané snaha vyhnout se riziku, se
hledat její konkrétní kombinaci a porovnávat tak
Tato dimenze
úpravy.
nejistotě
a
změnami,
nepředvídatelným
se dá rozeznat snahou
norem a standardú, vypracováním podrobných
procesú, sestavováním pravidel - a to do takové míry, která je pro
z druhého konce škály naprosto nepochopitelná a svazující. Tak
např.
ve
druhé. výzkumné části práce uvádím názory manažerú, kteří přešli z prostředí českých firem do firem
německých.
ncpodstatn)'ch podrobností
Všichni z nich a
počáteční
uvádějí téměř
šok z
dúsledně
averzi k jejich dodržování a
vyžadovaných
přizpúsobení
se .
.. Český manažer má v/.dy problémy s respektováním systému ve firmě, německý manažer systém naopak chápe jako zefektivnění. urychlení a zpřehlednění situace. Český manažer se cítí polichocen a
nadpn'uněrně tvořivý,
pokud
19
vyřeší
ad hoc krizovou situaci a ve skrytu
duše za to
čeká
pochvalu,
německý
příště předešlo"),
("aby se tomu
v téže
a v
nepřehledné
české firmě
situaci ve své
hledá pravidla
bude frustrován a dezorientován," uvedl
česko-německé
V. Fiala, který se zabývá mediátorstvím pro
firmě
účastnil
se také
vysoké nechuti a nemotivovaný
přístup
vztahy a
našeho výzkumu jako respondent. Z této charakteristiky také vyplývá českých zaměstnancú
např.
k
zavádění
prvek, jako papírování, jako další Ve
společnostech,
jsou
pružnější
které se
flexibilnější
a
vysvětlení
sytému ISO apod. Vnímají jej jako omezující
kancelářské
vyznačují
vydělat".
místo, na které "musí
malou obavou z rizika, se
členové
nebojí riskovat,
v adaptaci na nové podmínky a mají menší odpor ke
změně.
Kulturu podobné charakteristiky můžeme nalézt např. ve Švédsku. Pro manažera mohou být tyto výsledky vodítkem pro volbu metod
řízení:
bude-li se
např.
manažer z Německa snažit zavést změny ve Švédsku, s velkou pravděpodobností bude muset
zpočátku
hlídat svou tendenci k
přesnosti,
nastavování pravidel a neustálé kontrole,
přizpúsobovat potřebě volnějšího
naopak se bude
zpúsobu
řešení
operativních záležitostí
místních pracovníkú.
2. vzdálenost mocenských pozic Vzdálenost mocenských pozic lze charakterizovat jako odstup mezi lidmi nestejného volněji
pojato u
velká, vyžadují nařízení,
společenského
společenského
podřízení přímé
příkazy.
pracovník úctu a autoritu zasloužit (lze sem
vzdálenost mezi manažery a
se se svou vlastní
podvědomě
již
společenské
vrstvy nebo
důvody
samotného
V zemích, kde není tolik jasná hranice vyhraněná,
nejsou kategoricky
zařadit často uváděnou
kritiku
podřízených,
čím
vyšší index mocenského odstupu, tím
podřízenými,
výzkumném vzorku se
uznávanou vzdáleností mocenských pozic. Poznatky múže
prostředí:
"Jednání
směrem
často
českého
a
větší
pak je pro manažera praktické seznámit
porovnávat se stejnou charakteristikou pro zemi, ve které bude púsobit a zkorigovat své chování
si musí
"Má moc, ale nemá autoritu jako osobnost.").
Znamená-li podle výsledkú výzkumu, že poziční
(ať
společenský
a konkrétní vedení, nevyptávají se na
mocenského rozložení nebo tato rozložení
nadřízeného:
postavení"
vnímaný
statusu). V zemi, kde je vzdálenost mocenských pozic
vykonávají bez diskuzí zadané
kdy hodnotí svého
"subjektivně
ke zvyklostem nového regionu firmy.
objevilo tvrzení o respektování autority v německého
jednání na úrovni majitel (nebo generální
V našem německém
manažera má klasický model: je-li vedeno
ředitel)
20
efektivně
a
řídící
pracovníci
vůči stejně
postavené
skupině hovoří
zákazníka, pak subordinace funguje
následovně-
jednání vede vždy nejvyšší šéf,
precizně připravené,
o strategických bodech, které má
postaveným. O jeho názorech se nikdy nediskutuje,
byť
podružnosti nechává níže české straně
jsou jakékoliv. Na právě
jednak improvizuje. ale také do jednání vstupuje zpravidla
se
ten, kdo si myslí, že má
co říci, u Čechú se prostě zapojuje každý z jednajících, včetně "doph1ování" šéfových většinou neudělá
núzorú. A nikdo
něčemu skutečně
resumé, které k
zavazuje a udává
termíny (a tudíž rozkazuje)." .Jiná respondentka měla zařídit
měla
německého
zkušenost z pozice asistentky
raut a sezvat hosty (v
podstatě
spolupracovníky,
a top pozicích). Poté. co všechno zorganizovala,
zúčastnila
kteří
majitele v Německu: pracovali na
středních
se jejich porady a zapsala jim
stenograficky zápis. pozvala všechny na oslavný raut - a šla s nimi. Ve chvíli, kdy vešla do místnosti. všichni vysvětlil:
překvapeně
sekretářka,
"Paní, vy jste jen
pozic a moci si lze jen
zkoprněl
zmlkli. její šéf
nad "trapasem" a poté jí
zde pro vás není místo .. :'
.Jasnější
vyhrazení
stěží představit.
3. míra individualismu/kolektivismu Kolektivismus ukazuje míru závislosti jedince na uvnitř
se
společnosti
upřednost6uje
oproti
vlastnímu
individualismus, jedinec
skupině;
dúležitost, jakou dává vztahúm
sebeprosazení. běžně
společnostech,
Ve
provádí samostatná rozhodnutí, snaží se
o sebeprezentaci a porovnávání svých výkonú (dovedností a možností) s ostatními zapojí se do dobrých
vztahl'!.
zodpovědnost
kategorii
činnosti
sám za sebe. nebojí se jít do konfliktu
za své
činy,
situaci
nezávislost a její udržení. V manažerské
společnosti rozdělit výrazně
na
"zaměřené
řešit
i na úkor
na vztahy" a
těchto vztahů
se klade na jejich množství, propracovanost, manažer z individualistické
"zaměřené
mluvě
lze v této
na cíle".
kolektivní, jsou charakteristické tím, že se zde mnoho
budování vztahl:!, systému využití
precizně
či
členy,
Dl'dežitými pojmy pro tuto dimenzi jsou svoboda jednotlivce,
Kultury. známé jako včnuje
kde
společnosti
a jejich
reciproční
sítě
coby možností.
využívání.
s asijskou firmou, bude
Tak
např.
překvapen.
času
Důraz
jedná-li
že se jeho
zpracované cíle. ekonomické vyhodnocení a poněkud vychloubačn)' zpúsob
nesetkú s kladn)'m ohlasem. Máme zkušenosti, že
právě
u velkých nadnárodních firem, púvodem z Asie, dá
pomocí
zvítězit
opačného přístupu
v konkurzu - více než na
nadsazované reference slyšeli manažer-i na dlouhodobou spolupráci, o problém, vyptávání a 7jevné dávání formální úcty.
21
se
skutečný
zájem
Naopak vysoce individualistické tendence počátku
na
měly např.
americké firmy, které expandovaly přílišné
devadesátých let do naší republiky. Jejich
dosahování co nejvyšších výsledkl! a poté jejich firemního auta na zaměstnancú
měsíc
(aby spolupracovníci zavánělo
nepochopitelné a
zdl'IraZI'íování ega,
odměnění např. zapújčením
viděli
a
záviděli),
bylo pro
nejdražšího
většinu českých
to namyšleností a malou skromností,
většinou
navíc okomentovanou patřičným českým humorem. Český člověk si přece jenom lépe poradí v situacích, kdy je aby na oplátku zase mohl
převaha
4.
opředen
příště
on
dobrými vztahy, dává pozor na nevyvoláni konfliktú, něco
maskulinních/fcmininních hodnot nejproblematičtějších
Tato dimenze ukazuje na jednu "z Předpokládá,
Tak
např".
chtít.
že
u
některé společnosti výrazně
mužů
se
předpokládá
a
nejsložitějších proměnných".
rozlišují tzv .. ,mužské a ženské vlastnosti".
asertivita. prúbojnost, rozhodnost, vyhledávání
příležitosti. zaměření navenek, na výkon. na zvyšování sociálního statusu. Ženy se naopak
podle
těchto
vyčkávat.
zvyklostí orientují na tolerantní a diplomatické chování, jsou
trpělivé,
umí
zajímá jej kulturní a rodinný život. V krátkosti lze shrnout, že muži jsou
vnímáni jako ti,
kteří
či
se zabývají okolím a problémové
stresové situace vnímají jako
výzvu, ženy zase jako bytosti jemné, zabývající se sociálními vztahy a orientující se na navíc pak problémové situace srovnání charakteristiky je použit ve výzkumné Při
těchto
části,
řeší
žebr-íčku.
takové
Tak
najdeme naprosto stejné definování.)
běžné
společnosti
muži a ženy chovají). ale na
např.
nezáleží na konkrétních nositelích (tj. umístění těchto
USA jsou podle G. Hofstedeho
situace, kdy
(Při
dimenzí u V. Smékala v jeho dotazníku TE-ZA-00, který
diagnostice této charakteristiky ve
jak se doopravdy
pokud možno kompromisem nebo ústupem.
ně,
český uchazeč
na
výrazně
přijímacím
hodnot v hodnotovém
maskulinní, což potvrzují i
pohovoru v americké
firmě
odpovídá zejména na otázky typu: ,.Co bylo cílem vaší práce? Co je cílem vaší kariéry?", téměř
nikdy se však nemusí zpovídat, jak vychází se svými kolegy a jak jsou pro
zútčžové
vyhrocené mezilidské vztahy. Také v mém prúzkumu o rozdílech v
českém přístupu
manažer se
k práci a kolegúm se
nez<~i ímá
o poti·eby
či
vyt)'cÍ cíl a jde si za ním. Naopak nevy_jasněné. podivně
nejčastěji
Němci nejčastěji
nekonkrétní spolupracovníky,
22
německém
ozývaly takové názory, že
názory svých kolegú
či podřízených
posuzovali své
kteří
- jen
a
německý prostě
české protějšky
stále intrikují.
něho
si
jako
Naopak
výrazně
skandinávské
femininní
společnosti,
navíc s propracovaným sociálním systémem,
JSOU
země.
5. krátkodobá/dlouhodobá orientace Tato charakteristika ukazuje na možnost orientace na dlouhodobé aktivity, tj. takové, které přinesou
nějaké době
užitek až po
mající pravidlo "každý někdo
člověk
- typickým
má za život
příkladem
změnit pětkrát
usiluje o možnost pracovat celý život v jedné
v)'razně
krátkodobě
firmě
je Japonsko. Pro
občany
USA,
profesi", je nepochopitclné, a je za to ještě
orientovaný jedinec se zdá Japonci
vděčný.
povrchní.
proč
Naopak.
nespolehlivý
a ncloajální. Nčmečtí manažeři
o manželství.
si často postěžovali: "Tváříte se, jako by nešlo jen o práci, ale
Změna zaměstnání
je
přece
výzva a možnost se dále rozvíjet, získat nové
zkušenosti.·· Pro manažera je tedy dúležité, aby či
uměl
zhodnotit národní kulturu i v oblasti dlouhodobé podvědomé
krátkodobé orientace a vyvodit tak dúsledky púsobení na jednání a
požadavky
zaměstnancú.
požadování a
plnění
V praxi to znamená, že je
potřeba
vúči
porovnat vztah případě
povinností, dodržování termínú apod. V
tradicím,
velkých rozdílú pak
ušetht podf"ízené nátlakových akcí při možné implantaci vlastních zvyklostí a zkorigovat manažerské metody
potřebným směrem.
Oj iný pohled na kulturní dimenze se pokusil F. Trompenaars (in Nový, Schroll-MachL 2003). Pokusil se zachytit ty aspekty, které zřejmě ovlivňují myšlení. rozhodování a sociální chování
členú
dané kultury. Aby
člověk
obstál ve
společnosti.
systém významú, které kultura obsahuje, a tak dovedl automaticky situace. Ty
•
nejčastější
rozdělit
do
tří
řešit
opakující se
oblastí:
V ztah k druhým lidem, kde se autor zabývá mírou orientace na vnější pravidla, potřebou
sebeprosazení, preferencí racionality nebo emocionálního projevování.
oddělováním společnosti
•
se dají
musí pochopit
Vztah k sobě
pracovní a soukromé sféry, dále pak zpúsobem, jakým jedinec ve
dosahuje sociálního statusu.
času,
kde se autor zabývá otázkou, zdaje
následujících a
souběžný
a
nepřekrývajících
překrývající
čas
vnímán jako sled
se událostí, nebo naopak je
se sled situací.
čas
výlučně
po
vnímán jako
•
Vztah k přírodě, kde má autor na mysli vztah k širokému okolí, jež jedince obklopuje,
přírodní,
člověk
jedinec se snaží o harmonii s okolím, ovládnutí
vnějškově
technické, sociální i ekonomické; s
vnitřní
orientovaný
orientací se pokouší o
prostředí.
Hlavní skupiny se dále mohou rozdělit. a to tak, že celkem vznikne sedm kulturních dimenzí. Některé
jemnější
jsou totožné s dimenzemi G. Hofstedeho, jiné se snaží o
významú, jejichž rozpoznání a pochopení pomáhají ke Trompenaars
rozdělil zmíněné tři
snadnější
rozlišení systémú
komunikaci a spolupráci. F.
oblasti do následujících dimenzí:
Tab.2: Kulturní dimenze podle F. Trompenaarse: Vztah k
Vztah k druhým lidem
času
Vztah k přírodě
Universalismus versus partikularismus
Kolektivismus versus individualismus
Následný versus
Vnitřní
souběžný
orientace versus
vnější
orientace
Neutrální versus emocionální
Difúzní versus specifický
Úspěch versus přisuzování
A. Thomas (in Nov)', Schroll-MachL 2003, Předchozí
dva autof"i
uváděli
volně)
má na kulturní standardy jiný názor.
standardy jako škály. Thomas je naopak vidí jako sociální
normy. které jsou jednotlivými
členy
kultury sdíleny, vnímány jako zavazující,
s nutností je respektovat. Ukazují, co je pro danou akceptovatelné. jaká míra odlišností je
ještě
společnost
normální, co je typické,
tolerována, komu a za jakých okolností je tato
tolerance povolena apod. Tyto standardy jsou pro samotného jedince jeho
součástí. Uvědomovat
si je zpravidla
potřebné,
začne
24
až po setkání s
neuvědomované
členem
a jsou
jiné kultury, tj.
s nositelem jiných standardú. Setkají-li se dva příslušníci odlišných kultur, nachází se v podstatě ve více než pouze jedné sociální situaci. Pro zdárný prúhěh jejich interakce musí oba brát v úvahu (in Nový, Scroll-Machl, 2003, str.30): •
kulturu a kulturní standardy vlastní, domácí kultury,
•
předpokládanou kulturu, resp. standardy druhé, hostitelské země,
•
skutečné jednání příslušníka cizí kultury,
•
představu příslušníka
cizí kultury o naší kultuře.
Dúležitý je právě ten okamžik, kdy si alespoi'l jeden z aktérú uvědomL že společná situace je kódovúna rozdílně.
Shrneme-li hlavní charakteristiky dimenzí a standardů národní kultury,
lze je
formulovat takto: o
Dimenze kultury lze chápat jako univerzální kritéria pro analýzu a identifikaci kultury.
o
G. I-Iofstede \'Yt v ohl teorii o pěti bodech: velká/malá snaha vyhnout se riziku, vzdálenost
mocenských
pozic,
míra
individualismu/kolektivismu,
převaha
maskulinních/femininních hodnot. krátkodobá/dlouhodobá orientace.
o
F. Trompenaars shrnul svá kritéria do tří kategorií: vztah k druhým lidem, vztah k času a vztah k přírodě; uvnitř těchto kategorií pak dále jemněji rozlišil nejčastější situace, se kterými se jedinec ve společnosti setkává.
o
A. Thomas vidí kulturní standardy jako sociální normy, nikoliv jako škály. Normy uváděj L co je pro konkrétní společnost typické, co je akceptovatelné, jaká míra
odlišností je ještě tolerována ajakájcjiž společností trestána.
25
2.4 Firemní kultura !· ircmní kultura je ťenomén, který se objevil v odborné literatuře v 60. létech. Již v r. 1952 se
Jaques (in Brooks, 2003, str. 216) zmínil o a
tradičním
členové
zpúsobu myšlení a o
musí
učit."
v každodenních a
přesvědčení
Mnohem
provádění věcí,
továrny jako o "jejím obvyklém
které jsou
společné
... a které se noví
Firemní kultura byla chápána jako kompromis mezi členové
situacích
firmy
a tím, co je v jejich chování
většího
kultuře
chovají,
jaké
zaujímají
skutečností,
postoje,
jak se
hodnoty
méně uvědomované.
zájmu se tématu dostalo v 70. a
počátkem
80. let, a to zásluhou práce Peterse současné
a Watermama. Deala a Kennedyho. Kantorové, až po
Adamse, Hofstedeho,
Brookse apod. názorů
Vymezení a obsah pojmu "firemní kultura" není u autorú jednotné. Rozdílnost púvod
v odlišných
vědních
oborech.
které
se
problematikou zabývají:
psychologie, managementu, teorie obchodu, ekonomiky, sociologie až trhu. Navíc jsou
rozdílně
udávané také
nejdúležitější
např.
má
od sociální
po psychologii
dimenze firemní kultury, což navíc
znesnadt1uje srovnávání.
Z
určitého
pohledu mllžeme také tuto kulturu chápat jako
úhlu bychom ji mohli stěží
změn
aktivně
organizační proměnnou
- z tohoto
ovlivil.ovat. Zaujmeme-li však pohled pouze výkladový, pak jen
firemní kulturu odlišíme od samotné organizace a zachycení jakýchkoliv pro nás jako pro pozorovatele bude v
podstatě
velmi
nepřehledné
prováděných
a s malou možností
anal)'zy a popisu. Většinou
je firemní kultura vnímána jako skupinová pravidla chování a uznávané postoje
skupiny lidí. které jsou
ovlivněny
širším
organizace a zároveil. i její projev k kultu!·e
kromě podnětú
tak i v
časových
společenským
vnějšímu prostředí.
kontextem. Popisuje tedy Toto
prostředí
však
vnitřní
přináší
firemní
k vývoji i nejistotu, protože je velmi dynamické jak v množství
obdobích pro opakující se události, jak ukazuje graf o vlivech
firemní kulturu (in Košťan, Šuleř, 2002, str. 35. volně upraveno):
26
stav
změn,
prostředí
na
Graf 1: Vlivy prostředí na firemní kulturu (in Košt'an, Šuleř, 2002, str. 35):
KAPITÁLOVÉ TRHY
MAKROEKONOMICKÉ VLIVY
KONKURENTI
F1nanční
polrt1k.e1 El
DEMOGRAFICKÝ VÝVOJ
MéeketmgO'O strateg1e
r
~.
1
"-------J
Enviromentální polrt1ka f1rrny
Předpovídáni
EKOLOGIE
demografického vývoJe
~LÁDA
Nákupní
robov,1ní
[
polrtrka~
DODAVATELÉ
F)odpora
..________
pc,Jitrckych str·on .:J IO\)(ll/CliiÍ
r-.1aL1or C1111vost vůč1
Výzkum a >)VOJ
prostředí
ZÁI\ONODÁRNÝ SBOR
•
prostředí
SOCIÁLNÍ A KULTURNÍ VLIVY
na firemní kulturu bereme v úvahu následující:
Rúznorodost sil mezinárodní
pceco~ik(tl. .__p_1_~_·~_E ,.~] __
TECHNOLOGIE
Ph analýze vlivu
a v\•běr
prostředí,
společnosti
které na firemní kulturu se
múžeme
setkat s velmi
púsobí~
tak
rozmanitými
např.
u
silami
politickými, kulturními, společenskými, právními atd. v jednotlivých pobočkách. To pak modifikuje vývoj, vyvolává rozdíly i v těch aspektech, které se majitel snaží zavést jako jednotné pro všechny. •
Potřebným rozsahem, popř. hloubkou vědomostí, které oblast podnikání dané
firmy požaduje; např. u obchodní společnosti je potřebný široký záběr znalostí o trhu, ale mnohem menší hloubka vědomostí o výrobcích - naopak u výzkumného oddělení výrobního závodu je nutné brát v úvahu hloubku i rozsah potřebných vědomostí.
27
•
např.
pak
Přes
výměnný
všechny tyto nejasnosti a uváděny
a) Firemní kultura obsahuje určují
firmy, u mezinárodní firmy
šíři
problematiky i její propojenost s mnoha
odlišnosti v pojetí lze i autorů
u více
všeobecně
přesto
nalézt
členy společenství
- zpravidla na vnějšího
Pro
společné
(in Nový, Schroll-Machll993 ):
uznávané hodnoty, názory a normy ve
vhodné a požadované chování a odlišují jej od nevhodného; jsou
zřizovatelem.
jako je
kurz apod.
charakteristiky, které jsou
které
zaměstnanost
inflace, která púsobí na rozvoj i
Uvedený nástin struktury analýzy ukazuje na obory.
prostředí,
Propojení púsobících sil ekonomického, sociálního a politického
počátku
firmě,
určovány
fungování firmy, samotným majitelem nebo
pozorovatele nemusí být všechny požadavky firmy
srozumitelné. b) Firemní kultura poskytuje normu pro jednání, nahlížení a orientaci ve firemních vztazích i procesech, sobě,
c) Firemní kultura neexistuje sama o prostředí,
vytváří
a to sociálního i kulturního. Toto
členy
pro své
je výslednicí působení
také
přijímání řešení,
dává
vzory.
vnitřních
sil a púsobení
ovlivňuje
vznikající normy
ovlivněna
vývojovou fází
a vzory pro jednání a myšlení. d) Firemní kultura je organizace, úrovní
otevřený,
členú,
dynamický systém. Je
širokým kontextem
prostředí,
ve kterém se firma nachází.
e) Firemní kultura múže být silná nebo slabá - její sílu ovliv!'í.ování
členú,
jejich
některými
Firemní kultura se projevuje člena,
nebo
podřízení
určuje
se systému, normám a jejich
znaky, které jsou patrné i pro
rozsah a intenzita
vnitřní
akceptaci.
vnějšího
který se teprve snaží o adaptaci do systému. Mezi tyto znaky
pozorovatele
můžeme
dle F.
Luthanse zařadit (Štěch, volně in Výrost, Slaměník, 1998, str. 38-41 ):
Pozorovatelný rámec obvyklého chování, který se projeví
společným
např.
v rúzných oborech, viz firmy podnikající vIT), dále pak
dobře
jsou
zdomácnělé
nejasné nebo k smíchu, (tak
např.
názvy v např.
různou
českém prostředí
firmě
púsobí
setkat jako s
násilně
terminologií (velmi
firmách, které by v jiné firemní
slovo "printnout" místo "vytisknout" apod.)
se múžeme v americké
tento rituál v
zahraničních
jazykem Uako je tomu
motivační odměnou
a je stresující).
28
či
-
kultuře
byly
firemními rituály
obědem
se šéfem;
Normy, které jsou chápány jako standardy chování Uedná se o možnost využívat i jiné, než
formální struktury komunikace, možnost tykat
nadřízeným
vštěpovat
Dominantní hodnoty, které firma prezentuje a snaží se můžeme zaměření
pod.). svým
členům
(v praxi se
setkat s požadavkem co nejvyšší kvality, co nejvyššího zisku, co nejvyššího obratu, na zákazníka apod. - z
těchto
hodnot se pak odvíjejí normy chování, rámec
obvyklého chování). určují
Role,
které
základy
formálně určené,
učí
se je
a
ale ve
skutečnosti
jsou mnohem
košatější
členú.
a málo
Zpravidla jsou
zřetelné, příchozí
také v závislosti na své sociální vyzrálosti.
Organizační členy
možnosti, pravomoci a povinnosti jednotlivých
klima, které je patrné v prožitcích z interakcí mezi jednotlivými
členy
i mezi
vnějším prostředím.
Funkce firemní kultury, které rozlišujeme stejně jako okolí na vnější a vnitřní. Vnější obnáší
vše, co se vztahuje k interakci s okolním
prostředí
firmy a podílí se na formování image,
zpravidla manifestované pomocí firemního loga, firemních barev, vše tak, aby byl pak
spočívá
vytvořen
propagačních předmětů
celistvý obraz firmy a odlišil ji od ostatních
subjektů. Vnitřní
funkce
zejména v koordinaci a integraci celého systému, na této úrovni se tak
pomocí firemních mýtú, ceremoniálú, historek, podvědomě utvářejí
normy a morální imperativy ve
symbolů,
zaběhané
-
děje
praxe apod., které
firmě.
I. Brooks (in Brooks, 2003, str. 221 - 226) uvádí odlišnou analýzu firemní kultury, a to strukturální pohled C. Handyho. Jeho úhel pohledu vychází z firmě
že veškeré role ve firmě
- na
a vedení apod. C. Handy
určil
jsou strukturovány, a forma této struktury má pak vliv na další aspekty ve
ekonomiku, efektivitu práce, čtyři
předpokladu,
komunikační síť,
zpúsob
řízení
typy firemní kultury založené na strukturálních rysech
úkolovou a osobní strukturu. Její
vysvětlení
je v
29
přiložené
uspořádání:
mocenskou,
tabulce s názornými grafy:
funkční,
Graf 2: Handyho typy kultur
(volněji
in Brooks, 2003): Funkční
Mocenská kultura:
Vyskytuje
v centralizované dúvěře.
v malých
se
moci,
firmách,
neformální
komunikaci
Cíl Je jednotný a proto je
byrokracie.
Schopnosti,
pružnost
spočívá
a
dochází k rozpadu
těsných pobočku
typ
je
charakterizován
vysokou
byrokracie a formálnosti. Malá skupina
úrovní
manažerů řídí
funkčními
koordinaci mezi specialisty a
dynamičnost
nejdůležitější. Při zvětšení
podobnou
a
nepotřebná
mocenské síly jsou
udělat
Tento
kultura:
oblastmi.
Pravidla, postupy a popisy jsou normou, práce je racionálně
firmy
vztahl'!, je však možné
zaměstnance.
Funkční
prostředí,
ale velmi
změnou. Zaměstnanci
mají pocit
rozložena mezi
kultura je výhodná pro stabilní těžko
jinde. Na personál jsou
se
bezpečí
kladeny výrazné požadavky.
vypořádá
a
se
předvídatelnosti.
I
~-------------------+-----
Likolov;í kultura: často
Vyskytuje se moc
5počívá
společná
Osobní kultura:
v organizacích maticového typu,
v průsečíku
a hromadná
zpravidla dost na odbornosti.
samostatně.
méně
nízký.Rozhodnutí lze
zodpovědností. zodpovědnost,
Hlavním rysem je jednotlivec a kultura
může
existovat
Udržuje se
pouze tehdy, když se jednotlivci dají dohromady. Vidí
pracuje se
společně nějaký
Vliv pracovníka je založen
následný oboustranný užitek. Jedná se
zpravidla o skupiny profesionált"l. Formální prvořadý
na postavení, vliv autority je
neexistuje, ani jednotlivý nebo
provádět
je odbornost a vzájemná ohleduplnost.
rychle, organizace je
řízení
cíl, dt"lležitá
pružnú. Problémem bývá specializace organizace a dosažení úspor z rozsahu.
• • •• •• •• • ••• • • • • • • :• •••••• •• •
·.....
--------- --------'
30
přímý
Jak JC patrné z analýzy, firemní kultura má podporovat, ale na druhé
straně
i
výrazně
dopad na efektivitu organizace -
a
konkrétně
ji
oslabit. Neexistuje-li žádná formulovaná firemní
strategie a tudíž i je nejasná firemní kultura, je to pro vliv na vývoj firmy ještě jasně
může
zásadnější,
než
formulovaná pravidla.
Shrneme-li hlavní charakteristiky firemní kultury, lze je formulovat takto: o
Pojem "firemní kultura" se objevil v vymezení a obsah pojmu jednotné.
literatuře
Obecně
již v 60. letech; v
současnosti
není
se dá definovat jako fenomén, který
obsahuje skupinová pravidla chování a uznávané postoje skupiny lidí, tato pravidla navíc
o
v celé
řadě aspektů
zasahuje a
ovlivňuje
o
prostředí.
Mezi hlavní znaky tircmní kultury
Ch. Handy
vytvořil
možnosti do
čtyř
Pokud ve
firmě
ovlivňována prostředím
řadíme
pozorovatelný rámec obvyklého chování,
organizační
klima,
vnější
a
vnitřní
analýzu firemní kultury z pohledu struktury
oblastí: mocenská,
neexistuje
vývoj firmy a efektivitu
,ale sama do
jej.
normy, dominantní hodnoty, role,
o
obklopující
Firemní kultura jako dynamický systém je nejen něj
o
ovlivňuje
funkční,
oficiálně
činnosti větší
funkce.
vztahů
rozdělil
úkolová a osobnostní kultura.
podaná firemní kultura, má tato dopad, než v
31
a
opačném případě.
skutečnost
na
2.5 Vliv národní kultury na firemní kulturu a svědky
V minulém desetiletí jsme byli v naší zemi
řízení
zahraniční
zajímavého fenoménu:
firmy,
které se rozhodly expandovat do Čech, přicházely do nepříliš přehledného tržního prostředí. Ke svému velkému úžasu se zde neuměli
ve snu
představit:
z
zaměstnanců
původně
něčím,
vytýčení trpěly
svou
dobře míněná,
firemních
cílú
či
během
a promyšlené
"osvědčenou"
V té
době
osvědčená
ve všech
úspěšných
metoda
ověřila
báječně
byla neproduktivní. Objevovaly se
své vlastní enkulturace a co jim
řízení,
pobočkách
doposud fungovala.
komunikační
podřízených Nevědomě,
někdo
bez
v minulé praxi:
problémy,
s vedením firmy,
ale
účinně
předchozího
bránili to, vysvětlení
napadal.
vždy
Podobným
která se
může
aplikovat s
firmy, rozesetých po
závěrům;
pro
a uznávaných, se
se objevovaly v nhných periodikách úvahy manažerú, zda existuje
ke konkrétním zřejmě
standardů
vizí) nebo se transformovaly
taktikou, kterou si
snahy cizích manažerú bojkotovali.
přípravy necitelně
nové a bez
snad všemi neduhy, kterými múže neproduktivní firma
chyby v motivaci, nedocházelo ke konstruktivní spolupráci často zaměstnanci přímo
většinou buď
prvky firemní kultury, a to od
prvky vyzkoušené firemní kultury, která jim tak
Snaha, i velmi
co získali
co si ve své domovské zemi ani
manažerú, ve svých domovských zemích
pokusila o vylepšení stavu začala zavádět
nevyjasněnými
až po
státních podnikú a
trpět. Většina těchto
setkávali s
firmy, které zde existovaly, byly
jakýchkoliv tradic (a tudíž s chování
manažeři
světě.
úspěchem
(popř.
s malými
nějaká
obměnami)
Tyto teoretické polemiky nedocházely
díky své mnohaleté praxi si dovolím tvrdit, že tento model bude
neúspěšný.
námětem
otázku, zda se
se zabývá i I. Brooks (in Brooks, 2003, str. 255 - 262). Pokládá si
přiklonit
k hypotéze divergence nebo konvergence v procesu
řízení.
Podle
hypotézy konvergence lze usoudit, že ., management je univerzální fenomén a tato "osvědcrená
na celém odlišné a za
metoda ... která obvykle pochází z USA nebo Evropy, by mohla a
světě". Někteří autoři
země
měla
dokonce zastávali názor, že díky možnosti cestovat, poznávat
a jejich zvyky, se národní kultura stává pro manažery bezvýznamnou
určitý čas
díky tomuto trendu nebude
principu je vedena
např.
potřeba
na ni brát
při řízení
firmy
přístup
Na tomto
divergentní, který se snaží nalézt
v managementu prvky, které jsou shodné s národní kulturou, a na nich pak zamťstnancúm,
zřetel.
veličinou
i taková organizace, jako je Evropská unie.
V minulých letech se však stále více prosazuje
k
být použita
stavět
i
přístup
jejich motivaci a k firemním komunikaci. Dtdežité tedy je nacházet rozdílné
32
prvky ve stávající
kultuře
(národní
firemní) a k nim pak hledat vhodnou a
osvědčenou
manažerskou metodu. Otázku o vlivu národní kultury na chování v multikulturním několika
prostředí,
lze analyzovat na
úrovních:
a) způsob vnímání: Každý jedinec je v průběhu své ontogeneze přímo či nepřímo seznamován s pojetím dobra, zla, správného "vnitřní
či
nesprávného chování. Tyto budoucí
normy" se dozvídá a učí od sociálního prostředí, ve kterém se nachází,
v budoucnu je považuje za jakousi šablonu pro
nejvhodnější
chování, která mu navíc
v kontaktu s druhými lidmi pomáhá předvídat budoucí možný vývoj situace. prostředí,
Pohybuje-li se jedinec v zvnitřněné
které danou situaci vnímá
odlišně,
má tedy
jiné normy, může dojít ke kolizi zúčastněných aktérů. Např. často jsem se Němci
v prúzkumu setkávala s názorem, že nepotřcbují
vztahy.
Při
hledání
vysvětlení
německého
následující: "Pozval jsem jej (tj.
jsou tvrdí, neosobní, necitelní;
dozvěděla
tohoto tvrzení jsem se
pat1nera) na
oběd,
prostě
popovídali jsme si, já
bych f·ekL že jsme se sblížili. Druhý den se tvářil, že se neznáme a klidně se mnou vyjednával jako s cizím.'' Německý partner mi situaci vysvětlil následovně: "Šli jsme spolu na
oběd,
pak jsme se
doma. Pf'ekvapilo neprofesionální a vytvořena
mě,
nějak
že se mi
dostali k osobním problémúm, které má náš partner
svěřuje,
nesoustředěný."
když se neznáme .... Druhý den byl
Ze strany
německého
při
jednání
partnera byla blízkost
velmi brzo a vnímána jako řešení problémú (když se o tom tak dlouho
diskutovalo). Oběd není vnímán jako závazek a akt přátelství, tak jako v Čechách.
b) zpúsob rozhodování: Velmi záleží na femininnímu. Pokud se jedinec
naučí
prostředí,
zda se blíží více maskulinnímu nebo
jednat s výrazným ohledem na
lidí, jeho rozhodování se nese v podobném duchu.
"Maskulinně"
se jeví jako nerozhodný, pomalý, se snahou vyhnout se problémy
v pracovní
záležitostí, kdy je "Naši
čeští
oblasti
potřeba
kolegové by
asi
vzniknou
specifikovat a pořád
přesně
při
řešení
potřeby
druhých
vychovaným typúm
zodpovědnosti. Největší
zásadních projektových
definovat problém
jen diskutovali a diskutovali, ale
či
chybující osobu.
závěr
a vyvození
dúsledku je jim naprosto cizí. Okomentovat, zkritizovat a omlouvat umí na jedničku", zhodnotil své zkušenosti J. Pavlovski Qeden z respondentú výzkumné bodu.
33
části)
k tomuto
c) schopnost tolerance k odlišnostem: Tolerance k různým odlišnostem chování, jednání, k osobnostnímu typu nebo individuálnímu smýšlení závisí možná více než
předchozí
body také s politickou a ekonomickou situací, tj. obdobím, ve kterém jedinec
vyrůstá.
Je všeobecně známo, že v obdobích velkých změn, jako jsou revoluce, války, různá podobná dlouhodobá
nebezpečí,
méně
se lidé stávají
tolerantními - nebo možná jsou
nuceni se i touto otázkou zabývat a proto se musí polarizovat, V
současné době
jsme toho
svědky např.
přijmout nějaký
ve Francii, kde se musí
k názorúm vlády, zda povolit náboženské symboly nebo nikoliv alespoň
tuší, že se nejedná
často
názor.
občané přiklonit
(neboť
všichni ví
či
jen o názor náboženský, ale i o názor celkové životní
filosofie, o vyznávané odlišné hodnoty).
d) oblast motivace: Otázka vlivu národní kultury na motivaci je otázkou dané kultury k preferenci individualismu kritikou jedna z
či
nejznámějších motivačních
přiklonění
se
kolektivismu. U I. Brookse procházela teorií - Maslowúv model. Tak
např.
jeho
nejvýše položená hodnota -· sebeaktualizace - byla v kolektivních kulturách poražena potřebou bezpečí
manažen'L
někam patřit).
(tj.
kteří vysvětlili
svúj živoL svou kariéru.
v jejich zemi
Rodiče
L.
jedince až v 80% život,
neboť
vytržených ze svého
prostředí,
kteř-í
ortodoxního
majoritní
společnosti:
osobního života byla
e) oblast
řízení
jev, že se teď
(dle jeho
propočty,
přednášek)
signalizovali
rodiče
vidí
"Mají
stála "kolektivistického" vážnou nemoc,
až 40% takových jedincú,
prostředí
a snažili se
začlenit
do
i když zde tito jedinci dosáhli profesních
"běžného"
života
úspěchú,
oblast
poznamenána.
a vedení: Problémy v této oblasti
podřízeným (neboť
zřídka:
spáchá sebevraždu. Názor se týká zejména jedincú,
vykořeněností
přílišnou
a
buď přivodilo
dle nichž
řešily
po expanzi
naše poradenské firmy mezi prvními. Objevili se zde tykali svým
děti
mají právo žít svúj život." Realita,
by toto prožité trauma
nebo by se vyplnily statistické
výrazně
běžný
je vychovali a
Kostroně
která by podle názorú
odešli z
Druhý pól lze nalézt v názorech amerických
zahraničních investorů
američtí manažeři, kteří běžně
jejich vzdálenost od moci je malá), a to aniž by tím
osobní blízkost našim pracovníkúm. Ti reagovali dle
věku buď
zvýšenou ostražitostí nebo naopak pocitem, že vše si lze dovolit, protože mezi
34
kamarády se to urovná. Americký manažer se však necítil být ani kamarádem, ani nápomocným starším bratrem. Opačný
problém
přinesli
francouzští
manažeři, např.
podnikli typu Cargo Van. Zvyklí na
patřičně
i mimo pracovní dobu, jsou-li tito na tvrdý odpor,
byť
skutečnost,
ze supermarketu Carefour nebo
že si mohou
honorováni, narazili u
podřízeným
zavolat
českých podřízených
se jednalo o velmi krátkou dobu po stanoveném limitu. Jejich přizpůsobení
nároky na loajalitu, poslušnost a
se byly, zejména v
počátečních
stádiích,
na naše podmínky "ponižující".
f)
přístup
změnám:
ke
Zatímco v západních státech lze celkem s
úspěchem
aplikovat
diagnostiku G. Hofstedeho, státy východní Evropy v minulých letech procházely bouřlivými
změnami
nepřirozenou
a musely se proto vyrovnávat s čtyřicet
situací za minulých
"přestávkou",
vzniklou
let. Jednotlivými státy, jejich odlišnostmi ve
vývoji a jejich možnostech, se zabývali ve svých pracích Pavlica a Thorpe (in Pavlica, Thorpe, 1998 ), dále Pearci a Branyiczi (in Pearci, Branyiczi, 1993 ).
Jen velmi zeměmi,
těžko
jako je
lze proto odvozovat pravidla a možnosti v naší zemi a porovnávat je se Německo-
stále jsme v období hledání
kořenů
a jejich upev!l.ování. Je také
otázkou. nakolik vývoj v naší zemi ovlivní rychlá expanze cizích firemních kultur, Fvropě, přizpúsobování
se požadavkúm a
potřebám
otevření
se
EU.
Shrneme-li hlavní charakteristiky vlivu národní kultury na firemní kulturu a řízení,
o
lze je formulovat takto:
Odborná literatura hledá konvergence v procesu
odpověď řízení.
světě.
Divergentní
osvědčená
přístup
o
metoda
k hypotéze divergence
říká,
může
či
že management je
být použita s
úspěchem
se naopak snaží nalézt v managementu prvky,
které jsou shodné s národní kulturou dané komunikaci a
přiklonit
Myšlenka konvergence
univerzální fenomén a jednou kdekoliv na
na otázku, zda se
země,
a na
těchto
prvcích
stavět
motivaci,
řízení zaměstnancú.
Vliv národní kultury ve firemní
kultuře
lze analyzovat na
těchto
úrovních: zpúsob
vnímání, zpúsob rozhodování, schopnost tolerance k odlišnostem, oblast motivace, oblast
řízení
a vedení,
přístup
ke
změnám.
35
V současné
o
době
lze
konstatovat, kultuře
llofstedeho teorii o národní
ovlivňuje
rozvoj je velmi rychlý a
že
v posttotalitních
bez výhrad;
zemích
nelze
společenské změny
je mnoho neobvyklých
uplatnit
a ekonomický
faktorů.
2.6 Vliv národní kultury na komunikaci Současná
doba je charakteristická tím, že vedle sebe žijí lidé
což je patrné zejména ve velkých změny,
firem. Demografické odlišné
způsoby
předpokládat,
Lidé. se
kteří
přirozeně
ztrácejí,
městech,
různého
studentských centrech,
kulturního
původu,
pobočkách zahraničních
které nastaly v posledních letech, mají výrazný vliv i na naše
komunikace a iniciují
potřebu přijmout
na
ně
nový pohled.
Můžeme
že se tento trend bude, díky Evropské unii, stále zvyšovat.
byli zvyklí na vlastní, léty
ověřený způsob
komunikace a
neměli
možnost
setkávat s jinými vzorci interakce (a úžeji komunikace), se v nové situaci
přichází
o
svůj
Díky tomu se pak
přehledu
pocit klidu,
stávají
výrazně
v situaci a možnosti
citlivými na
komunikační
předvídat
odlišnosti
budoucí vývoj.
jedinců
z jiných
kultur. protože ztrácejí svoji "jistotu", posuzovací škály pro správnost a nesprávnost, rozumějí
Také Po
tomu. co
aktuálně
prožívají.
česká společnost patřila
změně
režimu nebyla
donedávna mezi
připravena
v mnoha ohledech odlišní od
na
uváděly,
základě př·edsudků
uzavřené;
výchovou byla donedávna "bílá'" .
na pozitivní a bezproblémové
"české
ohrožení, strachem z neznámého. z tehdejší doby
hůře
normy";
přijímání cizinců
předsudky.
Sociologické
že až 85% obyvatelstva
. Tyto stereotypy a
do budoucna- jako kulturní vzorce jsou
předsudky
předávány
uvádělo
mají
přijetí jedinců, kteří
byli
bylo doprovázeno pocitem
průzkumy
veřejného
mínění
negativní postoje a chování
kromě
aktuálního dopadu i vliv
dalším generacím a
tvoří
tak schématické
mapy pro jednání a komunikaci v interkulturních vztazích. Protikladem naší zkušenosti je
otevřená společnost,
(in Sartori, 2005). Samotný pojem v možnosti cestovat a
přijímat
kultury v oblasti životního stylu,
"otevřenost"
je
jak ji pojmenovali potřeba
cizince: jedná se i o umění,
např.
chápat v širším kontextu, než jen
otevřenost vůči názorům, prvkům
náboženství, stylu komunikace apod.
36
Popper či Sartori
cizí
Graf 3:
Společnost, otevřená vlivům
kultur jiné společnosti:
-flexibilita - otevřenost názorům
Správnou míru
otevřenosti
nelze
jasně
definovat a ani není možno ji
konkrétně
popsat- záleží na oblasti, které se týká, na úrovni lidí,
situačním
a dobovém kontextu apod. Pravidlem snad
společnosti
pro
chtělo
který by napomáhal rozpoznat, kdy se
společnost
výhodná. Pro G. Sartoriho
tento myšlenkový
směr může
může
jednou provždy
jsou do ní zapojeni, na
být, že nesmí být nikdy v dané
povolena do takové míry, aby vedla k destrukci této
Sartori, 2005) navíc poznamenává, že by to společnosti,
může
kteří
přesně
společnosti.
Popper (in
rozluštit genetický kód kultury majoritní otevřenost
stává
přílišnou
a kdy je ještě
být základem genetického kódu pluralismus;
napomáhat nejen
začlenění
se
cizinců
do nové
společnosti,
ale
i ukázat cestu pro vzájemnou efektivní komunikaci a spolupráci, poukázat na požadavky nové kultury, dávat "mantinely" pro interakci s cizinci v zemích, které se musí s odlišnostmi jednotlivých kultur
vypořádat.
Podle
něho
je
důležitá
37
tolerance majoritní i minoritní strany;
díky tomu jsou myšlenkové a obohacující pro jednotlivce i společnosti
Je-li kultura
komunikační
stejně
vzorce,
společnost.
pluralitní, musí
nezbytně
obsahovat takové hodnoty, jako je
rozmanitost, snaha o neuniformitu, flexibilitu, rozmanitost, úvahu
může
být
práce ze své
příkladem německý
země,
jako názory, vítány jako
manažer, který s sebou
otevřenost vůči vlivům.
Pro naši
přínáší
přístupy
ale bude je prezentovat s přihlédnutím k
českých komunikačních vzorců
poznatky a nové
českým
zvyklostem, pomocí
pro dané situace. Pluralismus se proto nesnaží asimilovat, a to
ani v oblasti komunikace, respektuje identitu každého jednotlivce. Naopak s jinou kulturou hledá optimální stav mezi podobnostmi a rozdíly:
příliš
pří
setkávání
velké rozdíly se snaží zároveň
redukovat, malé rozdíly se snaží posílit. Hledá totiž obohacení se navzájem, ale bojuje proti znehodnocování odlišností. hodnotí
pozitivně,
ale na druhé
jiných kultur - tento důsledku
přístup
straně
Díky své toleranci vyžaduje hlídat
Pluralismus požaduje pouze
část
část
odlišnostem odlišnosti
otevřenost vůči změnám
však autor hodnotí jako jen
totiž začleňující se jedinec ztrácí
vůči
částečně
a
tlakům
vyhovující. V konečném
své "identity".
asimilace, a to akulturaci. Ta zahrnuje
hlavně
tu oblast,
která se týká jazyka a hodnot jedince, který vstupuje do nové kultury.
Graf 4: Akulturace z pohledu G. Sartoriho:
AK. JAZYKOVÁ
ASIMILACE AK.
HODNOT AK.
NÁBOŽENSKÁ
Vzhledem k tématu nás nejvíce zajímá akulturace jazyková. Po cizinci nepožaduje zapomenutí vlastního jazyka, ale dvojí znalost jazyka, což je z praktického hlediska výhodou
38
pro a
přijímající
kulturu i pro samotného jedince. Samotná znalost slov, skladby
porozumění
psaného textu však
postačí
jen k
vnějšímu začlenění úřadech
k nalezení práce, k vyptání se na každodenní záležitosti na skutečného
významu, vnímání
kritiky nebo jen
obyčejného
komunikačních
rozlišení
schémat, parodie,
zdvořilosti
od
přátelskostí
se do
pravopisu
společnosti,
apod. Pro pochopení
černého
je
vět,
humoru,
potřeba
důležitosti
hlubší proniknutí
do nové kultury. Jiný pohled na možnosti, jak se v aktuální který bývá
často uváděn
na hodnotové a
době dorozumět,
jako vize dalšího vývoje globální
komunikační
poskytuje multikulturalismus, společnosti.
odlišnosti jednotlivých kultur a snaží se je zviditelnit a zachovat, může
posiluje identitu samotné skupiny i jednotlivce; toto posílení negativní charakter pro další pluralismus
přímo
Tím, že poukazuje
porozumění
mezi
členy
mít pozitivní i vysoce
rúzných kultur. Multikulturalismus však
popírá - a to díky separaci rúzných skupin
(např.
náboženských,
popř.
máme na mysli nedobrovolnou separaci minoritní kultury, jako byli v minulých letech Rómové) a
často
velmi
výrazně
jednostrannému chápání odlišností. Protože neprosazuje
myšlenku vyrovnávání a ,,vyvažování" určité
skupiny drženy do situace. kde sice
členové
míry v izolaci.
mezi podobnostmi a odlišnostmi, jsou odlišné Běžným případem
z každodenní praxe jsou pak
jednotlivých skupin dovedou mluvit díky
na dané téma. ale kvúli neznalosti priorit druhé skupiny nechápou, dúraz na jinou
část
Potřeba efektivně
v ekonomické
společné proč
znalosti jazyka
každá z nich klade
rozhovoru. komunikovat s jedinci z rúzných kultur se proJeVUJe v sociální, ale také
sféře.
Ekonomická závislost státú
přímo
vyžaduje znalost a dovednosti
v komunikaci mezi kulturami. Kultura totiž prostupuje všechny formy komunikace: verbální, neverbální, straně
přímou, nepřímou,
psanou i mluvenou formu,
veřejnou
i soukromou. Na jedné
ovlivi'luje obsah naší komunikace i zpúsob, jak informace podáváme; na druhé
straně
pak i zasáhne citlivost na projevy "odlišného" jedince ve vzájemné interakci. Tuto citlivost je možno si přístupu,
představit
jako kontinuitu filtrování
přes
hodnoty vlastní kultury, a to od rovného
pf"es lhostejnost, vyhýbání se komunikaci až po
nepřátelské
hodnotit chování a komunikaci jedince z odlišné kultury chování podle vlastní kultury jako
přirozenější
a
39
logičtější
přes
znevažování. Tendence
filtr své vlastní
a vnímat
se nazývá etnocentrismus.
Graf 5: Škála citlivosti při interakci s příslušníkem odlišné kultury:
RoYný pr-ístup
komunikační
Každý či
vnitřní
akt s sebou nese
vzdálenosti" si pak zástupci
pravděpodobnější,
méně
že budeme mít
Útok
znevažování
hodnocení obou stran o správnosti
aspektů,
nesprávnosti volených slov, neverbálních
"komunikační
Nepřátelské
Vyhýbání se komunikaci
Lhostejnost
různých
situačního
kultur více
kontextu apod. Podle
či méně
rozumí:
např.
je
problémovou komunikaci se spolupracovníkem
ze Slovenska než pracovníkem asijského původu. Další oblast, ve které se projeví vliv odlišných
komunikačních
"Mateřská"
komunikace, která se týká naslouchání.
u každého jedince vytvoření pravidel komunikace, využívání jazyka, zpětné
řeči, přímého
a
působí
schémat, je postoj k té
části
kultura, která jako první ovlivní také na
nepřímého vyjadřování,
interakční
neverbálních
chování v oblasti
signálů,
podávání
vazby apod.
I dva lidé,
kteří hovoří
komunikační
v rodině nebo z města
či
ve vilové
vzorce. Je to
čtvrti
např.
a jiný zase
ještě
prostředí
vyrůstali
pod vlivem jedné kultury, mají odlišné
způsobeno ještě jemnějšími
ovlivněno skutečností,
vesnice. Tak
odlišnosti se kulturním
stejným jazykem a
zda hovoří spolu
pod slovem
někdo,
kdo
"dům"
vyrůstal
odlišnostmi, které jsou získány
aktéři různého
si
vytvoří
jiný obraz ten, kdo
naučili
se
společnému
vyrůstal
na panelákovém sídlišti. Tyto významové
prohloubí, pokud spolu komunikují jedinci, a
pohlaví, zda pocházíme
jazyku.
Překlad
kteří vyrůstali
v různém
nikdy nezachytí jemné nuance
a proto jedno slovo může vyvolat velmi odlišné představy. Rozdíly nacházíme i u budou využívat výšek
přízvuku
tónů
a výslovnosti, protože lidé, jejichž rodný jazyk je tonální,
i ve druhé,
společné řeči, třebaže
40
"domácímu" budou tyto varianty
nepochopitelné a budou znít podivně. Rodný jazyk Je filtrem, který určuje správnost či
nesprávnost výslovnosti a
přízvuku.
určuje
Matdská kultura také
při
míru projevu
neverbální komunikaci, kterou je jedinec
schopen uznat jako správnou, ještě vhodnou v situačním kontextu. V interakci snímáme nejen vyřčená
slova, ale i informace, které plynou z neverbálních
gesto je
čteno
jako rušivé,
v rúzných kulturách
protiřečící
si nebo
písmene .. o" znamená v "zabij i
tě"'. Stejně
příliš
mateřské kultuře,
napl". ve Francii.
např.
zdvořilý.
Běžný
a
často
může
při
kultuře
které kladou dúraz na udržování stylu, kladou dúraz na
vztahů
zdvořilost
poskytovaných informací. naslouchání snažili
se
Hovoří-li
přizpúsobit
a palce do
ale v Tunisku
vnímána jako nevhodná,
Stejně
zběžně
jen
českého
něčím
jako snahu o poměr
tak je v
některých
znají- jak tomu bývá
přímý
může
nejistý nebo chce být
zdvořilost.
mezi
různé
"ne" - jen
je také ošidný: v našich podmínkách
přeloží
..
přímou
nepřímou
a
styl komunikace; snaží se
to, co si opravdu myslí. Naopak jedinci z kultur,
a dobré
mínění
okolí, se snaží o používání
působení
a pozitivní
straně,
nepřímého
více, než na absolutní pravdivost
spolu lidé s odlišným stylem, je velmi
druhé
vnímáno
mít v různých kulturách, pro
aktéři
upřednost!'í.ují
člověk hovoří
pořádku,
hlavy na znamení
se liší i styl komunikace,
že je správné, když
ukazováčku
nějaké
se stát, že vzdálenost, která
prostředí
Japonec se usmívá ve chvíli, kdy si je
formou. Napf·. státy západní Evropy vštěpovat,
byť
úsměv
V praxi si potom naše gesto sympatie
Díky zvyklostem v
může
znamenat pravý opak.
setkání,
používaný
může
zavrtění
známé
nezvyklé líbání se
přátelství,
znamenat
je v cizím
odtažitá. Podobné gesto, které
kousek od našich hranic totéž gesto poněkud
že je vše v
tak i míra odstupu od druhé osoby se liší;
národy. odlišný význam je
zemích
gesto spojeného
států,
Spojených
se stát, že
konečném důsledku
a proto múže být v
přímo nepatřičné: např.
převážné části
je pojímána jako optimální v vyzývavá nebo
rúzně,
projevů. Může
důležité,
znali odlišnosti a respektovali je
aby se
při
při
chápání
a používání podaných informací. S přímostí v komunikaci souvisí i otevřenost při podávání zpětné vazby. Tam, kde je kladen)· dúraz na přímost, se vyžaduje také schopnost podávat pravdivou zpětnou vazbu a
přijmout
i negativní
odpověď
nebo kritické hodnocení. V kulturách, kterým záleží na
dobrých vztazích, se setkáváme se snahou být pozitivní, vyjadřovat se kladně, usmívat se a to i v pf'ípadech, kde s druhým aktérem Stejně
komunikačního
tak má kultura vliv na množství
rozhodnutím.
Např.
důkazů,
aktu nesouhlasíme.
které jedinec vyžaduje
před
samotným
ve Spojených státech se klade dúraz na kritické myšlení již i ve školních
41
osnovách. Dúležitá jsou fakta, praktické a ověřené dúvody a reference, na rozdíl od odlišných kultur. které
přesvědčí dúvěryhodný
zdroj, uznávaná autorita, tradice.
Kulturní zvyklosti se protínají i s dimenzí
času:
nejedná se pouze o
přesnost
a organizaci
harmonogramu dne, ale také jak časové údaje sdělujeme a jak na získané informace o času reagujeme. Formální pohled na vteřina,
jednotky, jako je stanovené
roční
A však i
časové
nedorozumění.
čas
hodina,
je v každé
měsíc,
kultuře
rok, u
některých
čas dělíme
kultur je možné
období. Liší se tak proto již slova, která se používají pro termíny, používané pro neformální
čas,
ještě
na
časové
odlišit
časovou
rúzně
jednotku.
bývají zdrojem podstatných
Obecné termíny "navždy", "ihned". "brzy", "co nejdříve" mohou mít pro
jedince z rúzných kultur rúzné významy. Záleží na konkrétní kultura
skutečnosti,
jakou
důležitost přisuzuje
přesnosti.
předpokládaného
Další oblastí, která zasahuje do komunikace a časová
jasný a konkrétní:
chování, je
orientace. E. T. Hall i J. A. De Vito (in De Vito, 2001) ji
dělí
upřednostňována
na monochronickou
a polychronickou. Do první lze zařadit Německo, Skandinávii nebo Švýcarsko, do druhé pak např.
Latinoameričany
nebo
Araby.
Následující tabulka identifikuje odlišnosti mezi
uvedenými orientacemi (in DeVito, 2001, str. 148):
Tab. 3: Odlišnosti
časové
orientace (in DeVito, 2001, str. 148):
Monochronicky orientovaný ! Dělá
Polychronicky orientovaný člověk
člověk
jednu věc současně
Dělá několik věcí současně
!
Bere
časové
jejich z
návrhy a plány velmi
porušení
vážně,
Jen
omlouvá
nejzávažnějších důvodů
Považuje
práci
za
života, dokonce za
součást
než rodinu
. Považuje soukromí za nesmírně dúležité, i zt-ídkakdy Sl sám vypůjčuje nebo pújčuje 1
rozvrhy a plány za
užitečné,
ale nikoliv za dogma, podle jeho názoru je různých důvodů
Považuje rodinu a interpersonální vztahy za důležitější
než práci
Udržuje aktivní kontakty s druhými, pracuje v
přítomnosti
I
i druhým, pracuje nezávisle l___" -
časové
lze porušit z mnoha
nejdůležitější
dúležitější
Považuje
současně
42
mnoha lidí a s mnoha lidmi
Další zajímavý aspekt kultura
přikazuje
dodržovat
dělání určitých věcí.
v dětství, v
časového
prúběhu
hlediska je poJem "sociální hodiny", který ukazuje, jak
časový
popř.
harmonogram,
Se správnosti
či
těchto
nesprávnosti
vývoje jej pak tyto hodnoty
řídí
hodnotí
určitý čas
jako správný pro
hodnot se jedinec setkává již
v interakci s druhými lidmi i v hodnocení
sebe sama. Vznikne-li v
prúběhu
zvládnutí je
třeba opět přistoupit
vliv na jejich
očekávání
řešení.
komunikace mezi aktéry konflikt, pro jeho pochopení a konstruktivní k pochopení kulturního kontextu. Kulturní zvyklosti mají
lidí v konfliktní situaci, tj. na dúvod,
Typ konfliktú se
nejčastěji
nebo individualistické kultury: V prvém
proč
neshody vznikly i na zpúsob
odvíjí od toho, zda jedinec pochází z kolektivistické případě
se týkají zpravidla
nesplnění očekávání
ve
vztahu nebo porušování skupinových norem, ve druhém spíše narušení individuálních norem, řešící
svobody jedince. Zvolené chování a komunikace se liší i v vyjadřuje
individualisticky založený jedinec z kolektivisticky orientované či
společnosti
svá
přání
a požadavky
situaci - zatímco
otevřeně
a
používá strategie, které nevyužívají
přímo, člověk přímého střetu
agresivního nátlaku.
Vlivem národní kultury na zpúsob komunikace se zabývali A. E. Perkerti a A. D. Thomas (in Pn"tcha,
2004).
Došli
dvěma
ke
odlišujícím
se
charakteristikám,
které
nazvali
idiocentrické chování a sociocentrické chování. U idiocentrického chování lze vypozorovat naopak
zaměření
zaměření
na sociometrické chování je
na cíle
výrazně
činnosti,
orientováno na sociální vztahy Paralelně
jednání. Tyto rozdíly se projevují nejen u chování, ale i u komunikace. klasifikaci u G. Hofstedeho klasifikaci Komunikační
rozdíly se
uplatňují
společností
již od útlého
správnou komunikaci, která v následném efektivní. Tak chováním)
např.
matky ve
mají tendenci
výrazně
věku
naučily převážně
sociocentricky), naopak více
děti
lze nalézt
jedince a stávají se tak "šablonou" pro
bude podle zkušenosti daného jedince společnosti
individualistické
větší
nechávat
jednánL více s nimi komunikovat, používat rozvinuté Matky, které se
při
na individualistické a kolektivistické.
životě
děti méně poučovat,
u sociocentrického
věty
a
(tj. s idiocentrickým
volnost pro zvolený zpúsob
složitější
slovní vazbu.
kolektivistickému chování (tj. mají tendenci chovat se
kontrolují, používají kratší
Snaží se je uvést do života tak, aby dovedly
dobře
43
spojení, více své
navazovat vztahy ve
druhým na obtíž, ale naopak byly svým chováním vztahl'1.
větná
příjemné,
děti řídí.
společnosti,
konstruktivní ve
nebyly
vytváření
Velmi citlivé je také téma oslovování a dodržování etikety byli velmi
překvapeni českou
při
tomto aktu:
američtí manažeři
snahou o prezentování dosaženého titulu, což chápali jako jistou případě
míru podivínství nebo - v lepším
- povyšování se. Naší hrdost na to, kam jsme to,
i přes všechny překážky, "dotáhli", jim byla neznámá. určitý
Jednotlivé jazyky s sebou nesou i paměťových
a jejich ukládání do komunikace pomocí
příběhů,
pohled na
struktur. Tak
barvitých
např.
přirovnání.
svět,
na
přijímání
ve východních kulturách je
Z těch si pak
získanou informaci a zachová se podle ní. V západních kulturách nebo konkrétní
vyjadřování.
znamená ovládat cizí
Lze tak
slovíčka
kterých komunikace vzniká.
a
větnou
Patří
dodržování jazykových zvyklostí.
Graf 6: Aspekty
říci,
že existují
dotyčná
sem zvyklosti,
Průcha
způsoby
Přízvuk
a výslovnost
Množství
potřebných
důkazů
"Sociální" hodiny
Oslovování a dodržování etiky
tuto druhou úroveň nazývá
akt:
Komunikační
Naslouchání
vzorce
při
Míra projevu neverbální komunikaci
mezi přímou a nepřímou formou
Dimenze času
Polychronická a monochronická orientace
Poměr
Očekávání
v konfliktní situaci
Komunikační
jasné popisování
znalosti jazyka: ta první
používání jednotlivých frází,
KOMUNIKAČNÍ AKT
vzdálenost
osoba "rozkóduje"
převažuje
dvě úrovně
běžná
skladbu, ta druhá se pojí se sociálními situacemi, ve
ovlivňující komunikační
Komunikační
nových informací
etika
Ediocentrické a sociocentrické chování
Atd.
44
komunikační
etikou.
Širokou oblastí verbální a neverbální komunikace, jak jsme se jí snažili nastínit, se zabývá část včdy,
nazvaná psycholingvistika. Interkulturní rozměr jí pak rozšířil o další poznatky.
Souborně
se pak touto problematikou zabývá oblast interkulturní komunikace, kterou
J. Průcha (in Průcha, 2004, str. 149) definuje takto: " ... pojem mezikulturní komunikace lze
vymezit jako reflexi
komunikačního
procesu mezi individuálními a nadindividuálními subjekty
phná/ežejícími k rozdílným kulturním
systémům.
O efektivní mezikulturní komunikaci lze
hovoht. pokud v procesu interakce nedochází ke zkreslení předávaných informací, které by vyplývalo z rozdílnosti kulturních
systémů.
"
K efektivní interkulturní komunikaci je v praxi potřeba dodržet tři zásady: analyzovat objektivně
svou vlastní kulturu a uvědomit si hloubku ovlivnění vlastního komunikačního
stylu i nazírání na svět, dále poznat komunikační zvyklosti, vyplývající z národní kultury poznávané země, nakonec pak přistoupit konstruktivně k odlišnostem a po racionálním zdúvodnění
hledat možné "prúsečíky" v odlišných bodech.
Shrneme-li hlavní charakteristiky vlivu národní kultury na komunikaci,
lze je
formulovat takto:
o
Národní kultura múže být ostatních
kultur.
Jiný
ovlivněná
přístup
svoji
má
otevřeností
k této
nebo
uzavřeností vúči
problematice
teorie
vlivúm
pluralismu
či
multikulturalismu.
o
Pluralismus požaduje hledání tzv. genetického kódu dané společnosti, tj. jakési základní normy, která udrží stabilitu i v případě otevřenosti dalším vlivúm.
o
Pluralismus vyžaduje po nových členech pouze část asimilace, a to akulturaci: jazykovou, hodnotovou, náboženskou.
o
V případě
přílišného
uplatňování
multikulturalismu
etnocentrismus.
45
hrozí
chování,
nazývané
o
komunikační
Mezi aspekty. které ovlivr'í.ují patří
zejména:
komunikační
dvěma
akt mezi
jedinci z rúzných kultur,
vzdálenost, intenzita naslouchání,
komunikační
vzorce,
rozdíly u přízvuku a výslovnosti, míra projevu neverbální komunikace.
o
Šíře - v sociálním kontextu - pak dále analyzujeme i poměr mezi přímou a nepřímou
tormou,
otevřenost při
očekávání
lidí
komunikační
o
podávání
v konfliktní
zpětné
vazby, množství dúkazl't,
situaci,
idiocentrícké
a
časovou
sociocentrické
dimenzi, chování,
etiketu.
Někteří autoři
komunikační
poukazují i na výrazné
odlišnosti u monochronicky
a polychronicky orientovaných jedincú.
o
rozměrem
lnterkulturním
v
komunikačním
procesu
se
zabývá
interkulturní
komunikace.
2. 7 Rozdílné aspekty v
české
a
německé kultuře
V naší práci jsme již vícekrát zdúraznili, že rozdílné aspekty v kulturních standardech mohou být dúvodem mnoha
nedorozumění
v mezilidské interakci a v konečném dúsledku i brzdou
spolupráce mezi jedinci, pocházejícími z rúzných kultur. I když se stále více objevuje tvrzení, že
rozdíly
mezi
kulturami
se díky cestování a
otevřenosti
hranic stírají,
situace
z každodenního života ukazují, že tomu tak není. Cestovatelská znalost druhého národa, seznámení se s jeho kulturními díly, architekturou, literaturou, hudbou atd. totéž. co pochopení chování druhého
člověka či
púvod
zapotřebí uvědomit
nemusí být
jemných nuancí, které ovlivr'í.ují vnímání,
interpretaci a hodnocení druhých lidí, sociálních situací, vzájemnou komunikaci je
ještě
očekávání
apod. Pro efektivní
si vzájemné rozdíly, popsat je,
vysvětlit
jejich
a možné projevy, pochopit je. Zároveií. je však nutné provést vlastní sebereflexi,
podívat se na aspekty vlastní kultury a porovnat je s cizími. Cizí kultura si zasluhuje respekt, stejný jako ta, ze které sami pocházíme. Neexistuje lepší a horší - i když jsou kultury velmi odlišné, vždy životních situací jejích
příslušníkú
představují
"optimální zvládání široké škály
v podmínkách, ve kterých
46
dlouhodobě
žijí.
Německá
kultura je optimem v
Německu stejně
situací v podmínkách
české společnosti
Právě
autoři
k tomuto tématu provedli
se zabýval rozdílnými aspekty
české
tak, jako je
rozdíly
přináší
kultura nejlepším
řešením
I. Nový a S. Scroll-Machl (2003, 2005) výzkum, který a
německé
Zaměřili
kultury.
se zejména na ty oblasti,
působí nejčastější nedorozumění
v komunikaci.
ve srovnání následující tabulka:
české
Tab. 4: Rozdílné aspekty
a
německé
kultury
České aspekty
Německé
Improvizace a flexibilita
Maximální snaha vyhnout se riziku
Orientace na sociální vztahy
Věcná
Difúze (v práci a volném
čase,
komunikační
aspekty
orientace
Důsledné
pracovní role
a osobnosti apod.) Silný
životních
atd." (in Nový, Schroll-Machl, 2003, str. 33).
které jsou pro oba národy nejvíce rozdílné a Nejčastější
česká
oddělování
jednotlivých oblastí
života kontext
Slabý
komunikační
a
kontext
přímá
komunikace Kolísavé
sebevědomí
Polychronie
a sebejistota
času
Monochronie
Jeden z
nejznámějších
nejen s
častým
a
klíčových standardů české
poukazováním na tento aspekt z české
cizince. Pro jedince z schopnost adaptability,
umění
improvizace pouze krajním a neprofesionálního
v
kultury je improvizace. české
strany, ale je
Můžeme
výrazně
se setkat
patrný i pro
prokázat své odborné kvality a konkurenční
řešením
tvořivost.
výhoda. Naopak pro
nezvládnuté situace,
důsledek
Je vysoce
ceněna
německou
také
stranu je
špatného plánování
k zadanému úkolu.
chápou plánování jako výraznou pomoc pro obsah práce a vymezení rolí, pro cestu
k co nejvyšší již
přístupu
času
kultury je improvizace totéž co flexibilita, vynalézavost,
z lidské stránky, je vnímána jako
Němci
Trvalá sebejistota
dopředu
životě
efektivitě.
Naopak pro
neumožúuje
českého zaměstnance
řešení případných problémů,
mnoho).
47
je plán a normy
něco,
co svazuje,
znemožúuje improvizaci (kterých je
Německý
pracovník chápe normu jako optimum, které vznikalo dlouhodobě, pomocí
ověhtelných
měření
a poznání. Český pracovník má zkušenosti, že normu ukládá přesné
znalosti
postupům, pravidlům,
normám.
administrativní pracovník, odhadem, bez nedt''!věra
k formalizovaným
věcí.
Odtud pak pramení
česká
S popisovaným aspektem se pojí i podobný problém, a to schopnost být velkorysý. Čech má potřebu průběh
dosáhnout dobrého cíle, celé akce - pokud se
velblouda". To, co se
přímo
českému
velmi zneklidil.uje pracovníka zaujetí pro
věc,
stejně
německý
jako
pracovník.
Méně důležitý
potřeba nedělat
nedrží plánu, nevadí to, je
"z komára
pracovníkovi zdá jako velmi málo "žhavá situace", naopak
německého.
přístup
Ten si tento
vykládá jako laxnost, malé
lenost, nízkou angažovanost.
Další kulturní aspekt, orientace na sociální vztahy, také velmi odlišuje kulturu. Pro
je však
českou
stranu je
důležitá
českou
německou
a
pozitivní atmosféra v pracovním týmu, oboustranné
sympatie. pochopení se navzájem, což se projeví i ve vzájemné komunikaci. Protože se negativní informace chápe jako narušení pohody a dobrých
vztahů,
množství
těchto
informací
se český jedinec snaží minimalizovat, stejně jako i jejich intenzitu. Často se negativní zprávy nesdělují
i proto, že je
očekáváno
i v pracovní oblasti. I zde je
případné
vyřešení
pomocí již tolikrát
důležité vytvářet
projevovat ochotu a pozornost minimalizovat
jejich
vůči
kolegům.
improvizace; a to
pozitivní vztahy. udržovat je a rozvíjet, Logicky s tím jde ruku v ruce i snaha
přece
konflikty. Projeví-li se
ověřené
jen
nějaké,
jsou chápány jako problémy
osobní, a to se všemi dúsledky pro atmosféru na pracovišti, jako je omezení vzájemné komunikace,
soupeření, zaměření
se na strategii a
řešení
konfliktu-
čímž
se snižuje efektivita
práce. Německá
na tím
strana naopak
věcný
přistupuje při řešení
obsah. Pro pf·ípad kolize si
chtěla
dát najevo špatné vztahy.
Pokud u spolupráce vzniknou
situací zcela jednoznačně,
připraví
Důležité
přátelské
argumenty, je
zaměřit
včetně
věcnost
púsobí velmi
negativně:
německý
Pro
a profesionální
se na problém, mít "tah na branku". příjemný doplněk,
vztahy, je to vnímáno jako
přístup
v
řešení.
Na
emocionální vklad do budování
českou
přikládána
žádná váha -
stranu pak tento
vztahů přichází vniveč
přístup
a navíc se
partner jeví jako bezohledný buldozer.
německou
stranu je také naprosto cizí
český
přístup,
který lze nazvat podle F.
Trompenaarse partikularismus. Ukazuje to na kulturní fenomén, popisující angažovanost řešení
se
kritického pohledu, aniž by
ale jenom v roli vedlejšího efektu. Z hlediska cíle tomuto není oceií.ována je
plánovitě, zaměřuje
problémú nebo spolupráce s partnerem v závislosti na
48
intenzitě
a
kvalitě
při
sociálních
vztahl'!. Zatímco u německého partnera nacházíme univerzální respektování norem a pravidel, česká
a to pro všechny a za všech okolností, Kultury lze
německou,
i kulturu života,
rozdělit
ať
strana svou energii
cíleně
"dávkuje".
dále na specifické a difúzní. Specifická kultura, do které lze zahrnout se
vyznačuje důkladným čas,
se jedná o práci a volný
důsledným oddělováním
a
jednotlivých oblastí
emocionální a racionální stránku
věcí,
pracovních
a osobních rolí, formálních a neformálních struktur v komunikaci apod. V pracovní práce
výluční
a sociální vztahy. Ani jedna z
těchto
němečtí
pravý opak - jak prohlašují určitostí předpovědět,
v
připadají
zaměstnání představu
druhých. Pro
českého
by takto
kolegové o svých
výrazně
neprůhlední.
českou
jasně odděleny
kulturu je naopak typický
českých protějšcích,
přehled
ztrácejí
nikdy nelze
Tak
např.
o situaci i možném vývoji a
německý
húře
se
přirozené,
přizpúsobuje
čeští
pracovník má pro chování
o požadavcích role a dle toho se také zachová a
pracovníka je
pracovní role, mnohem
Pro
tak jsou
kdy která možnost nastane, v jakém rozsahu ovlivní pracovní jednání
a sociální vztahy. Díky tomu kolegové jim
pohledu.
má
má totéž postavení rodina
nepřekrývají, stejně
oblastí se
věcného
dojmy s pocity od racionality a
s
čase
postavení v zájmu i pozornosti, ve volném
době
ztvárnění
že má své individuální
firemnímu standardu a
očekává
těžko
i jednání
požadované
hledá dúvody,
proč
měl učinit.
Na rozdíl od pr-ímé
německé
informací, které jsou
komunikace
sdělovány,
český komunikační
jsou implicitní.
Příjemce
styl
předpokládá,
tak musí vytušit a
že mnoho
vyčíst
mnoho
informací z neverbální komunikace, z projevených emocí, zrakového kontaktu, sociálního statusu,
společných přáteL načasování
slova, doby trvání vztahu a
vůbec
rozhovoru a množství tichých pauz, zpúsobu
z širokého kontextu, ve kterém se celá situace odehrává.
komunikační
kontext. Pro
vyznívá jako velmi opatrný, nejasný, málo
jednoznačný,
Tento aspekt se nazývá silný
předávání
inteligentní. Mnohem výše si cení
verbálně
a
německého
partnera tento
velmi málo hrdý a
explicitně sdělovaných
způsob
celkově
málo
informací, jasné
formulace. Díky své kultuře není schopen hledat "mezi řádky", jen stěží zachycuje vysílané signály, je na pochybách, zda je
dobře
spojuje a interpretuje.
Stejně
tak si velmi
těžko
poradí
s takto projevovaným vyjednávacím stylem ve vypjatých situacích. Komunikační
schéma
české
strany také prokazuje kolísavé
sebevědomí
a sebejistotu. I když
si většina Čechú je vědoma své hodnoty, schopností a dovedností, v interakci se přiklání spíše ke skromnosti a podceií.ování. Podceií.uje sama sebe, má problém se ,,prodat", projevované sebevědomí čte
lak
např.
jako " nemístnou drzost". Vlastní sebeprezentace je opatrná a velmi nejistá.
rozhovor
český
jedinec
začíná
omluvami za nepodstatné dokonalosti - takový úvod
49
JC vnímán jako slušnost a Je
očekáván
i od druhé strany, která má navíc "nesouhlasit"
s omluvami a pochválit svého partnera. Avšak situační
kontext a naopak velmi
německý
často přímou
partner jen velmi málo využívá
komunikaci - proto vyslechne stížnosti
a vezmou je na vědomí jako prezentované problémy. Česká strana posuzuje takové chování jak namyšlenost a aroganci. Pravdou však je, že využívat marketingový Německý
pracovník
přístup
německá
naučená
strana má výhodu: je
nejen k výrobkúm a službám, ale i prezentaci sebe sama.
předpokládá,
přesvědčivé
že pokud sníží svoji hodnotu a své
vystupování. sníží tím i hodnotu práce nebo firmy, kterou zastupuje. Vnímá to jako vlastní zodpovědnost
vypadá, a jako
součást
profesionálního
Kdo by pochyboval o jeho kompetenci, bude pochybovat i o
firmě-
a to nelze
než
veřejnost
za to, jak firma pro
sebevědomí
je proto tato schopnost
umění
prezentovat svoji
dobře
přístupu.
připustit.
Více
zvládnutou pracovní
roli. Pro
českou
času.
stranu je také typické takové zacházení s časem, které bývá nazýváno polychronie
Projevuje se jako tolerance ke drobným
s termínovými úkoly. schopností být nad pracovat až .,za nebo se kvúli
pět
minut dvanáct"; dále také
nějaké skutečnosti
německou,
rozporu s kulturou
věcí,
změní
která je
zpožděním,
velmi volným zacházením
pokud se nestihne úkol v zadaném změnit
program
označována
aktivitu i
přes
čase či začít
to, že nebyla plánovaná
předem vytvořený.
jako "prototyp"
Toto je v
časové
přímém
monochronie,
ukazující na sekvenční přístup k pojetí času a dodržován termínú. přesnost a dochvilnost. Čas má pro
německého
člověk.
tím více
pracovníka symbolický význam:
času
se mu
věnuje; časová přesnost
investici. kterou je ochoten do jedinec z odděluje
německé
kultury
čím dúležitější
projekt a
významnější
ukazuje na zaangažování a
časovou
situace dát a kterou dokazuje úctu druhým lidem. Navíc
odděluje
jednotlivé oblasti - proto všechno má svúj
od neformálních aktivit a jedno nemá narušovat druhé.
50
čas,
práce se
Shrneme-li hlavní charakteristiky rozdílných
aspektů
v
české
a
německé kultuře,
lze
je formulovat takto:
o
Tato oblast je
aktuálně
v
popředí
zájmu
několik
let. Nové výzkumy v oblasti
ekonomické spolupráce zachycují ve své práci zejména I. Nový a S. Scroll-Machl (2003, 2005),
popř.
v
částečných
výzkumech v diplomových a doktorandských
pracích.
o
Mezi
nejdůležitějšími
rozdíly obou kultur lze najít následující: bohatá improvizace a
snaha vyhnout se riziku, orientace na sociální vztahy a na neoddělování
kontext chápání
při
a
důsledné oddělování různých
věcný
obsah, difúzní
oblastí života, silný a slabý
komunikační
interpretaci, kolísavá a trvalá sebejistota, polychronní a monochronní
času.
51
3. Sociální komunikace člověk
Každý
je v
prúběhu
svého vývoje stále ve styku s druhými lidmi. Jeho jednání,
chování, myšlení i rozhodování je proto v neustálé konfrontaci s jejich požadavky, či méně uvědomovanými
a všemi více
přáními
vlivy, které púsobí jako faktory na formování jeho
osobnosti. Většinu času
svého života tak
zařazení
jeho
se do
tvořena
interakce je
(tedy i informace v organizují a Právě
následně
prostředí
a
tráví v sociální interakci, která má
společenství
aktu), dále je zpracovávají,
přijímají
určitým
význam pro sociální
informace z okolí
osobitým
způsobem
je
dále použijí v mezilidském kontaktu. přístup
osobitý, individuální
ke zpracování informací, které použijeme
v interakci (jejímž základem je komunikace), nám pomáhá
složité situace.
stěžejní
nejdúležitějších částí
lidí. Jedna z
sociální percepcí, procesem, kterým lidé
komunikačním
následně
zmíněný
člověk
případně
"dopomúže" k mylnému a
nepřesnému
řešit
vyhodnocení.
i neznámé nebo Těmito
procesy
se zabývá teorie atribucí. Sociální komunikace je proces. který lze dvě či
mají v
komunikačním
rozdělit
na komunikaci verbální a neverbální.
aktu svúj nezastupitelný význam.
ať
Obě
probíhá tento proces v osobní
profesní oblasti.
3.1 Sociální interakce 3.1.1 Charakteristika sociální interakce Základem mezilidské interakce Je komunikace. Tato učebnicích
věta
je
často uváděná
v
různých
sociální psychologie, avšak definování pojmú "interakce" a komunikace" bývá
u rúzných autorú velmi odlišné. Řezáč (Řezáč.l998) uvádí ve své publikaci celkem dvanáct definicí poJmu "interakce",
s
vysvětlením,
Některé
mezi
že tento pojem
patří
definice jsou velmi obecné,
dvěma
ke např.
stěžejním
sociálně
psychologickým kategoriím.
"Interakce je vzájemné a obapolné
ovlivňování
nebo více systémy" (H. B. a A. CH. Englishovi), "Interakce je
52
výměna
materiálních a nemateriálních statkú" (C. G. Homans), jiné se snaží o mnohem přesnější vysvětlení (in Řezáč, 1998, str. 78):
.,Interakce je činnost, která probíhá mezi minimálně dvěma jedinci. Činnost je zde však chápána velmi široce jako taková
činnost, při
buď implicitně (reálně, skutečně)
nebo jen
mít na druhého
člověka určitý
vliv."
odměnu
potencionálně,
tj.
počítá
člověka počítá,
a to
se s tím, že by to mohlo
(J.Křivohlavý).
,,Interakce je transakce, tj. proces sociální zahrnuje sociální
níž se s existencí druhého
výměny; reciproční výměna
chování, která v
sobě
posilující další interakci." (E. P. Hollander).
Řezáč sám pak definuje (in Řezáč, 1998, str. 79) pojem interakce jako "vyjadřující skutečnost,
že se mezi lidmi (činností
aktivit jsou
nějak
Nejčastěji
při společné činnosti utvářejí
i chování)
vzájemně
mezilidské vztahy a že na sebe
púsobí (a
propojeny a jejich vztahy jsou
nějak
ovlivňují
prostřednictvím
se). Znamená to, že jejich
činnosti
strukturovány."
bývá interakce popisována slovy vztah a
činnost.
Méně
odborné práce (tj.
popularizující publikace) používají pojem interakce jako synonymum pojmu vztah. Pro naši potřebu
je však
třeba
vzít v úvahu. že interakce je vzájemné aktivní pllsobení a vztah lze
definovat jako púsobení mezi dvěma nebo více jevy (in Řezáč, 1998). Z diskuze je patrné. že interakce je složena z kooperace a vzájemného mezilidského vztahu. Její základní atributy •
tvoří:
Vzájemnost: Jsou-li jedinci ve vzájemné interakci, pak projev jednoho je vždy ve vztahu k druhému, stále dochází k že jedinci spolu komunikují smyslu. aby spolu jedinci proces probíhat, jedinci si
činy.
výměně
obsahl! a
ovlivnění
chování. Dá se
říci,
V této fázi nemusí probíhat komunikace v tom
hovořili,
a
předávají
přesto
nastává interakce. Aby mohl celý
informace a
zároveň
tyto informace jsou
základem pro samotnou interakci. •
Stimulace: Aby mohla interakce probíhat, jedna i druhá strana musí dávat najevo, zda o
pokračování
ukončena.
•
Ovlivnění:
vztahu stojí. Ustane-li z
Stimulace tak ukazuje na
některé
podněcování
k
strany
aktivitě,
podnět,
interakce je
k transakci
podnětú.
Interakce je vlastně vztah, ve kterém neustále dochází ke stimulaci.
Tato stimulace zpúsobuje neustálé
ovlivňování
jedné strany druhou,
přičemž
se
tato štafeta neustále přelévá od jednoho jedince k druhému, formuje tak povahu vztahu samotného, ale i osobnosti zúčastněných jedincú. M. Argyle (in Řezáč, 1998) tuto
část
rozvádí do dimenzí, ke kterým múže docházet u probíhající
53
interakce a určuje dvě hlavní dimenze, ve kterých se vzájemné vztahy pohybují: závislost - dominanci a afiliaci -hostilitu.
Shrneme-li hlavní charakteristiky sociální interakce, lze je formulovat takto: o
Definici pojmu "interakce" je v odborné
literatuře
velké množství;
nejčastěji
je tento
pojem popisován pomocí "vztahu" a "činnosti".
o
Sociální interakce je aktivní vzájemné působení zúčastněných aktérů.
o
Mezi hlavní atributy sociální interakce řadíme vzájemnost, stimulaci a ovlivnění.
3.1.2 Kontexty sociální interakce určitém
Interakce se vždy odehrává v
kontextu, který
určuje
formu a hloubku vzájemného
vztahu. Kontextem múže být chápána rodina, kultura, ve které se jedinec nacházel socializaci,
společenská
při
své
vrstva, ze které pochází.
N. Hayesová (in Hayesová, 1998) rozlišuje kontexty na fyzické, sociální a kulturní. Všechny tr-i
určují,
jak se jedinec ve vzájemných interakcích s druhými zachová.
Do fyzických kontextů zahrnujeme všechny okolnosti, které se týkají životního prostředí, ale také jemnější náznakyvolba auta pro
např. umístění kanceláře
určitou společenskou třídu
Sociální kontexty více
řadových
pracovníkú, "správná"
apod.
či méně efektivně
základní pomocné mechanismy, jako je
manažera a
napomáhají orientaci jedince v interakci. Obsahují
scénář,
role, sociální schémata a sociální identita.
Pojem scénář byl popsán v roce 1977 a pojí se zejména se jmény R. Schank aR. Abelson (in Hayesová, 1998). Scénář se vytváří v průběhu vývoje jedince a napomáhá orientovat se v okolním Jedná se prúběh
světě, zároveň vlastně
o
také
tvoří
vytvořená
události, a to
chování jedince srozumitelné a
předpovídatelé
schémata, která regulují chování, pomáhají
straně začínající
interakci i
sociálního aktu.
54
straně,
pro ostatní.
plánovat další
která se zapojuje do probíhajícího
Pf·edstavíme-li si např. situaci, kdy přichází nový pracovník do zaměstnání, můžeme i předvídat. jaký představuje,
scénář
vytvořil
si
on samotný i jeho noví kolegové: Nový
zaměstnanec
si
že bude zřejmě nejistý, že se bude muset hodně vyptávat, zpočátku bude patřit
mezi nejpomalejší pracovníky, bude muset prokázat své odborné dovednosti. Spolupracovníci si. díky minulým zkušenostem s jinými nováčky, představí nejistého člověka, který nebude vědět.
kde je co uloženo a jaké jsou konkrétní pracovní postupy a bude se muset na všechno
vyptávat, bude zdržovat od práce a
zpočátku
bude díky
němu
celkový výkon
oddělení
nižší.
Role má u lidí stejnou úlohu, jako scénář u situací. Role určuje, jakou úlohu jedinec v určité situaci zastává. Například pracovník má jinou úlohu, pokud je na jednání se zákazníkem aj in o u v situaci, kdy školí své kolegy na téma nového produktu. Jinak se chová v rodinném kruhu a jinak na firemní prezentaci. Své chování mění podle toho, v jakém situačním kontextu se nachází a co se od života se
učí
něho
způsob
zvnitřňuje,
jeho hodnotového kultul'e i
očekává.
Každý
člověk
zastává mnoho rolí; v
průběhu
očekává,
co je na
vlastní zkušeností i pozorováním ostatních, co se od které role
ní ocei'lováno a za jaký požadavky si
proto
potřeba
Je však
úlohy -
společností
přijatou vnitřní
tj. ukládá jako svoji
žebříčku.
pozměněné
chování je naopak jedinec
si
uvědomit,
očekávání aktérů při
sankcionován. Tyto
normu, až se stanou
že tatáž role
může
mít v odlišné
může
vzájemné interakci
součástí
mít potom
trhliny. Sociální schémata lze definovat jako
představu, řídí
v celistvých. pružných rámcích, které schémata používáme jako
scénář
že "sociální
vědomosti
jsou uchovávány
chování" (in Hayesová, 1998). Tato sociální
pro naše chování v sociální situaci, a tím
zaručíme
p!·edvídatelnost dalšího vývoje pro obě dvě zúčastěné strany. Můžeme rozeznat tři základní sociální schémata: schémata rolí, schémata osoby a sebeschéma. Schéma rolí je nejobecnější
z této skupiny. V
průběhu
sociálního
učení
zřejmě
se zinternalizuje schéma o roli
policisty a proto se jej bez obav zeptáme na cestu nebo se u nás projeví stresová reakce, pokud nás staví
majáčkem
Schéma osoby se
vytvoří
na dálnici. na
základě
vztahu, tedy až po
určité době,
kdy danou osobu
poznáme. Seznámíme-li se s policistou, ustoupíme na základě znalostí o jeho osobě po určité době
od schéma rolí a
vytvoříme
si schéma osoby:
utvoříme
si
představy
o jeho
individuálních dovednostech, zvláštnostech apod. Toto schéma pak aktivujeme vždy, když se ocitneme v situaci, spojené s touto osobou. Sebeschéma je 1.
představa,
kterou si jedinec
vytvoří
sám o
sobě. Při
její
výstavbě
vychází
vlastních zkušeností o svých schopnostech, velkou roli ale hrají i hodnocení druhých lidí
55
i sebe sama v rúzných sociálních situacích. Např. pracovník, který díky malých odborným zkušenostem
nevyhověl
několika
požadavkúm pozice, si po
vytvoří
podobných zkušenostech
nevhodné sebeschéma o nízké odbornosti, toto negativní sebeschéma jej pak brzdí v profesním rozvoji. Míra vlivu, kterou na nás mohou mít ostatní jedinci v interakci, je také závislá na okolí, které přesněji
nás obklopuje, prostředí
a
ovlivňuje
na
skupině
lidí okolo nás. Tato skupina pro nás
naše hodnoty, plány, zpúsob chování.
Můžeme
rozlišit
vytváří
sociální
několik
skupin,
s rúznými stupni ovlivnění, z nichž nejdúležitější jsou následující:
•
vrstevníků
Skupina
dospívání a rané
je skupina, která jedince velmi
dospělosti,
členové
protože
rúzného
•
věku),
Referen(~ní
zajištěná
zejména v období
této skupiny jsou nám podobní, mají
podobné názory, není zde žádný problém z V profesní oblasti ne ní zpravidla
ovlivňuje
generačního
rozdílného pohledu.
(pracovní týmy jsou složeny z pracovníkú
proto ji jedinec vyhledává v ostatních oblastech.
skupina je taková skupina, o jejíž
považujeme za správné;
např.
při
stojíme a jejíž chování
v profesní oblasti se múžeme setkat s jedincem, který
touží po kariérovém rústu a stojí o Podobný náhled na vliv skupin
členství
členství
ve
skupině
top manažerú.
interakci dvou jedincú má i H. Tajfel, který je znám svými
výzkumy na téma sociální kategorizace. Výsledky jeho práce jsou v odborné
literatuře
známé
jako model minimálních skupin. Lidé mají tendenci stranit jedincúm, kteří patří do stejné skupiny jako oni a rozhodují se v s vysvětlením v
neprospěch "vnější"
česko-německé firmě
s tím, že si
norem ISO dvojím zpúsobem: požadoval-li to př·ikázané
německý
podřízení vysvětlují
český
manažer, jednalo se zcela
určitě
o snahu
českou tvořivost.
H. Tajfel (in Hayesová, 1998)
předpokládal,
jejich
členství
ve skupinách se
požadavek na zavedení
puntičkář
zavádět
nebyl", požadoval-li to
k nám
případě
naši sebeúctu. a
preciznost
výrazně
podílí na myšlení. Toto myšlení je pak společenské
normy,
předsudky.
N. Hayesová rozvádí jeho myšlenku dále: (v našem
německou
že vnímání a posuzování druhých lidí na
základem pro formování takových sociálních schémat, jako jsou stereotypy a
např.
manažer, bylo jim jasné, že "to má
zezhora, kvúli EU, ale sám by nikdy takový
a upínání k normám, které ubíjí
základě
skupiny. Tak se múžeme setkat
porozumění
přepokládá
nejen využití seskupování do kategorií
do skupin), ale také snahu o vyhledávání takových informací, které posilují
Obě dvě
tyto charakteristiky se
jejich chování v
prúběhu
silně
interakce.
56
podílejí a
ovlivňují
vnímání druhých lidí
O kulturních kontextech je více pojednáno v samostatné kapitole. Tyto kontexty nabývají na
důležitosti
interakci
schématům.
odlišným případně
při
jedinců,
kteří
pocházejí z jiného kulturního
předsudkům
normám,
apod. dochází k nesprávným
pak i nepochopení samotného chování. Proto se v naší práci
vliv kultury, identity a rozdílnosti
při
jejím
utváření,
prostředí.
Díky
očekáváním
zaměříme
a
zejména na
sebesplňující předpovědi,
etnocentrismu,
vytváf"ení sebepojetí a sebeúcty.
Shrneme-li hlavní aspekty o kontextech sociální interakce, lze je formulovat takto: o
Interakce se odehrává vždy v
určitých
kontextech; rozlišujeme fyzické, sociální a
kulturní kontexty.
o
Samotné kontexty napomáhají jedinci lépe se vyznat v interakci, hrají roli pomocných mechanismů.
o
Mezi
nejdúležitější
sociální kontexty
patří scénář,
role, sociální schémata a sociální
identita.
o
Dúležitá úloha v sociální interakci nebo které jej obklopují, viz
např.
připadá
také skupinám, ke kterým se jedinec hlásí
model minimálních skupin.
3.1.3 Analýza sociální interakce Při
analýze interakcí
můžeme
vycházet, mimo analýzy kontextú,
z
několika pohledů.
J. Odehnal a Severová (1981, in Řezáč, 1998) rozlišují věcný obsah a sociální obsah
interakce.
Věcný
obsah interakce se týká
činností,
které zapojení jedinci spolu
provádějí,
sociální obsah se pak týká samotného vztahu. J.
Křivohlavý
zúčastněné
rozlišuje osm forem interakcí, které rozlišuje podle
osoby pl'1sobí: jedná se o ko-existenci, kde jedinci púsobí
ale se snahou o iv
případě
nesoupeření;
úrovně,
ve které spolu
samostatně
vedle sebe,
toleranci, která ukazuje na snahu o ochotu se domluvit
rozdílú; kooperaci. která ukazuje na spolupracující interakci v každém ohledu;
reciprocita, která ukazuje na
přítomnost odměny
formy solidarita, altruismus a pro-existence.
57
v
případě vstřícné
reakce; dále jsou
uváděny
M. Nakoncčný (in Nakonečný, 2005) analyzuje sociální interakci z hlediska jejího trvání
a intenzity vztahu. předpokládají,
že druhá strana, jejich partner, bude výměnu
chápat jako vzájemnou jsme toho a
svědkem např.
při
chování -
podřízeným, kteří
Výměna
nadřízený
tento požadavek
směny
hodnot,
stavy.
jako
důkaz
pozdravíme
a
očekáváme
za to
svých "kvalit" a k těm
zisků
si
ale- jak píše M.
výdajů
Nakonečný-
vždy se
a ziskú. Jedinec, který vstupuje do
a minimalizaci
výdajů.
Zisky si lze prakticky
čím
popředí
interakce sice navozuje pocit, že se jedná
předpokládá,
kromě několika
ego-centrické bilancování a snaha o maximalizaci ziskú.
Hledisko kreditu: Mají-li druhé vztahu
straně
obě dvě
třech
rovinách:
předpokládají,
strany stejný kredit,
Jednotliví
že i když dají
"na dluh", bude jim v budoucnu "splaceno". Tak v partnerském
očekáváme,
že projevované pozornosti a laskavosti budou v jiné situaci
poskytnuty i nám, v profesní oblasti očekáváme,
málo výjimek Uako je
je nižší intenzita vzájemných citových vazeb, tím více
mohou hodnotit emocionální úroveií. vztahu v interakci na
případě
že v
např.
pomáháme kolegovi
naší nemoci na oplátku
vyřídí
při uzávěrce
a
naši urgentní práci apod.
Princip ekvity: Neobjeví-li se v interakci hlubší vztah nebo zhoršuje-li se vztah, který byl v minulosti na úrovni rovnosti kreditú, jako obchodní
partneři.
aktéři
Např.
dva
manažeři, kteří
že spolu musí vycházet a spolupracovat, ale na druhé aby druhá strana
měla
se k
sobě
chovají stále více
Oba se snaží, aby "netratili", neinvestovali do vztahu více,
než kolik dává druhá strana.
•
úsměvem
se chová lépe.
propočítání
vysvětlení
Takové
láska, altruismus), že
vystupuje do
•
V každodenní praxi
spolupracovníkům
očekává
případech reciproční,
o ekonomickou transakci, ale autor
•
odměn.
jako pozitivní emocionální stav na konci interakce, výdaje jako negativní
emocionální
mateřská
si vzájemných
než k ostatním
splňují,
interakce, se snaží o maximalizaci představit
však
požadovat. Interakci lze proto také
setkání se známou osobou s
takové chování
hodnot nebývá ve všech
uplatií.uje princip
něco
zároveň
získali,
projevení náklonnosti, potvrzení vztahu a sounáležitosti. V práci
nadřízenému vědomě příjemnější
laskavější
aktéři
předávání
hodnot,
v situaci, kdy
očekáváme stejně přátelské
jsme k
něco
Lidé vstupují do interakce proto, aby
usilují o profesní rúst,
straně
vědí,
si nepomáhají natolik,
výhodu.
Mocenský vztah: Objeví-li se ochlazení vztahu nebo je-li vztah v interakci založen na dominanci jedné strany, dochází více než ke sdílení ke kontrole vkládání a získávání energie
či
zásluh. Dochází k asymetrii vztahu.
58
Aby byla interakce a vztah v ní
funkční,
důležité,
je
aby byla
uplatněna
symetrie
postojů.
M. Nakonečný (in Nakonečný, 2005) předpokládá, že funkčnost je zajištěna zejména tam, kde se zachovává princip rovnováhy, jak znázorňuje odměnu,
znázorňuje
následující schéma, kde znaménko+
znaménko- trest, písmena A a B aktéry interakce.
Graf 6: Princip rovnováhy (in
Nakonečný,
2005, str. 72):
A~ +
~ +
+
B
B
některá
Nerovnováha v interakci nastává, pokud se
B
ze stran nechová podle pnnc1pu
rovnováhy a snaží se získávat ze vztahu více, když je v interakci poskytováno málo informací a proto jsou zprávy vztahem u
některého
z
nesprávně
vyhodnoceny nebo když dochází k "nasycení"
aktérů.
Shrneme-li hlavní charakteristiky analýzy sociální interakce, lze je formulovat takto: o
Při
analýze sociální interakce rozlišujeme
úrovně
o
Na
(tj. hloubky) vztahu mezi aktéry,
emoční
věcný
a sociální obsah, dále si všímáme
popř.
trvání a intenzity vztahu.
tři
rovmy: hledisko kreditu
úrovni vztahu rozlišujeme
zúčastněných,
hledisko principu ekvity a hledisko moci.
o
Aby byl vztah v interakci efektivní, je
důležité
59
zachovávat princip rovnováhy.
3.2 Sociální percepce 3.2.1 Charakteristika sociální percepce
Pojem sociální percepce smyslu
měl
pojem
začal
začal
používat v odborné
literatuře
tento pojem význam sociální determinace používat pro proces, v jehož
J. S. Bruner, avšak v
původním
percepčních procesů. Později
průběhu aověk
se tento
poznává sociální realitu, tedy lidi,
sociální skupiny, interpersonální situace, vztahy apod.
.1. Řezáč (in Řezáč, 1998, str. 93) pro přesnější pochopení zákonitosti procesu percepce uvádí následující charakteristiky: •
Zákon selekce
určí,
které z
objektů
budeme více všímat záležitostí •
říká,
Efekt primárnosti tm~j í
na
utváření
v zorném poli budeme vnímat; tak
těch projektů,
které se nás
že ty objekty nebo jejich
vnímaného celku
manažer, který nastupuje do
větší
oddělení,
části,
význam; tak
Zákon interference
předpokládá, vztahů
tvarú, barev, ale i
že v
které
např.
průběhu
v práci si
týkají.
přijmeme
jako první,
dozvíme-li se, že nový
má výborné zkušenosti s
vázne, budeme jej vnímat jako více kompetentního pro •
přímo
např.
činností,
řešení zmíněného
percepce si všímáme
která u nás problému.
těch
detailú (tj.
apod.), které souvisí s minulou zkušeností v podobné
situaci. •
Podvědomá
•
Subjektivnost procesu percepce je dána osobností jedince, který proces provádí -
hodnotící hlediska se
utvářejí
v
prúběhu
jednotlivé složky osobnosti se podílí v různém •
Potřeba
jisté
úrovně
smyslú a senzitivita
percepce vúbec mohl
začít
a
patří
percepce vnímaných objektú.
poměru,
podle konkrétní situace.
k základním
předpokladům,
aby proces
proběhnout.
Shrneme-li hlavní charakteristiky sociální percepce, lze je formulovat takto: o
Sociální percepce je proces, kdy jedinec poznává sociální realitu (lidi, skupiny, interpersonální situace, vztahy apod.).
60
o
Aby sociální percepce mohla úroveň
o
V
proběhnout,
straně
vyžaduje na
percipujícího
určitou
smyslú a sociální senzitivitu.
prliběhu
procesu sociální percepce je nutno mít na
vědomí,
že celý proces je zatížen
subjektivitou.
3.2.2 Proces sociální percepce Při
sociální percepci proto výsledek není zcela totožný se vnímaným objektem, tj. s realitou,
se kterou jedinec vstoupil do interakce. Vstup nastává, když vnímané infom1ace vstupují
přes
receptory. Již zde
proběhne
první blok
- filtr, který rozhodne, které informace bude jedinec vnímat. Hustota filtru závisí na senzitivitě
jedince, v tomto
případě
podnětúm,
které jsou sociální povahy.
na sociální
senzitivitě,
tj. na vnímavosti jedince k těm
V procesu percepce nastupuje druhý, subjektivní filtr, který výběru
a modifikaci, a to na
přefiltrované
základě
příchozí
informace podrobí
minulých zkušeností z podobných situací.
informace jsou zpracovány na
základě vědomého
podvědomého
i
Tyto
zpracování
(tj. apercepcí). Do subjektivního filtru zařazujeme i atribuční procesy, o kterých bude
pojednáno dále. Celý proces tedy probíhá tak, že kontext, jímž je sociální
prt'!běhu
Pro naši práci se
"vstupu" zahrnují obsah a zdroj informace a její
prostředí. Proměnné
poznatky, ale i úsudky a postoje, dúležité, vzniká v
proměnné
popř.
i samotné chování. To, co je pro sociální psychologii
interakce mezi
zaměříme
výstupu, které zkoumáme, jsou nejen nové
proměnnými
vstupu a výstupu.
zejména na proces interpersonální percepce, tj. na
a formování dojmu o druhých osobách a na proces, jak se k této
osobě.
Celý tento proces
může
utváří
na
základě
utváření
toho náš vztah
být zatížen chybami, které mohou vycházet jak ze strany
posuzovatele, tak i posuzované osoby. F. Baumgartner (in Výrost,
Slaměník, 1997)
rozlišují
determinanty, které ovlivJ1ují proces formování dojmu ze strany posuzovatele nebo ze strany posuzované osoby. Do první skupiny, determinant ze strany samotného posuzovatele,
61
patří:
•
vlastně
Implicitní teorie osobnosti: Jedná se
základě
koncepci jedince, která vzniká na vytvoří
nevědeckou,
o jakousi
individuální člověk
minulých zkušeností. Každý
si
schémata, ve kterých se určité osobnostní rysy pojí s jinými -a v případě, že
se jedinec setká v této
chvíli
při
interakci s
těmito,
nepozorovatelné.
pro
manažerů
nezkušených
předpokládat
hlavními rysy, si domyslí ty druhé,
Implicitní
se
kteří
u všech mladých lidí,
teorie
např.
jednotlivcem, nikoliv skupinou lidí. Tak u mladých
něj
osobnosti
bude-li se pracovník
snahou
vytvořeny
jsou
o dominantní
často
setkávat
chování,
bude
nastoupí do vedoucích pozic, podobný styl
chování. •
Stereotyp: Je další z druhú schémat, jak vnímáme druhé lidi. Jedná se o soubor charakteristik, podle nichž si jedinec myslí, že dovede rozpoznat vymezenou společenskou
např.
skupinu,
etnickou,
určitou
profesní skupinu apod. Stereotypy
nejsou individuální, jako implicitní teorie, ale jsou sdílené Tak
např. všeobecně
se
říká,
Němci
že
určitým
množstvím lidí.
jsou precizní, Italové impulsivní, starší
pracovníci se pomalu adaptují na nové podmínky.
Při
využití této determinanty se
zpravidla objeví i fenomén preference vlastní skupiny. •
opět
Kognitivní heuristiky: Jsou
jedny z více druhú schémat, které zjednodušují
a urychlují výstupy, které si jedinec
vytváří
se pak
děje
řešení
obtížných situací, kdy posuzujeme
díky minulým zkušenostem. Lze si je
posuzované osoby na
základě
k charakteristice náleží.
Např.
přisoudíme
Motivační
toho, zda se nám pojí s příklady
chování. jež
vidíme-li
přijíždět
v autě manažera vysokou rychlostí,
předpisy.
a emocionální faktory, které obsahují prožitky posuzovatele, hrají také např.
manažer, který dosáhl
v prvních okamžicích a které
výrazně
pořadí. Např.
vliv na
patří
ovlivní hodnocení.
Efekt primárnosti, který poukazuje na výraznější
úspěchu
vytváření
a je v pozitivní
náladě,
zejména efekty, kterých si všímáme
Patří
skutečnost,
sem zejména:
že rysy, které vnímáme jako první,
dojmu než ty, které zaznamenáme jako další
dozvíme-li se o pracovníkovi, že byl dlouhou dobu v
utvol'íme si obrázek o jeho
přehledu
si všímá
podřízených.
Do druhé skupiny, determinant u posuzované osoby,
v
jako jakési zkratky pro charakteristiky
více pozitivních jevú v chování svých
mají
představit
mu impulsivnost, protože z minulých zkušeností víme, že impulsivní
velkou úlohu -
•
probíhající interakci, to vše
pravděpodobnost nějaké
a dominantní lidí jezdí rychleji, než dovolují •
aktuálně
díky
ze
62
zahraničních
firem
či
zahraničí,
výborných jazykových
znalostech, a pod tímto úhlem jej budeme vnímat i nadále, opomineme všimnout i jiných •
Efekt novosti se objevuje v časovém
•
období; tehdy má
Haló-efekt ukazuje na dúležitější
situacích, kdy jsou informace podávané v delším
důležitou
skutečnost,
roli
že
různém pořadí.
dojmu o posuzované
vnímán jako •
těch
vzdělanější
a
novější
některé
informace.
rysy jsou pro jedince z
většinou
upřednostnění,
různých důvodů
i když kjejich
Tento dominantní rys je pak dominantní
osobě. Např. člověk,
při
který nosí brýle, je zpravidla
sečtělejší.
Fyzická nápadnost a nápadnost v chování, má
pak si díky tomu
oblastí.
než ty druhé. Proto dochází kjejich
prezentaci dojde v vytváření
důležitých
často
většinou
formě,
v negativní nebo extrémní
dominantní vliv na hodnocení posuzované osoby.
Shrneme-li hlavní rysy procesu sociální percepce, lze je charakterizovat takto: o
Při
sociální percepci není výstup totožný se vstupem, tj. vnímaný objekt není totožný
s realitou.
o
V procesu sociální percepce prochází informace
několika
,.filtry", do kterých
zahrnujeme i atribuční procesy.
o
Proces sociální percepce je zatížen chybami jak na
straně
posuzovatele, tak i na
straně
posuzované osoby.
3.2.3 Vliv atribuce na sociální percepci Z výše uvedeného vyplývá, že jedinec získává zkušenosti, které dále interakci.
Při
při
ovlivňují
tomto procesu a snaze
sociální percepci v porozumění
porozumět světu,
ke schématúm, které dávají možnost
předpovídat
Pomáhá mu to k pocitu, že životní situace jsou
sociálního vývoje
informacím, získaných v sociální přiklání
kterým je obklopen, se jedinec
a tak si
vytvářet
předvídatelné
Těmto vytvářeným schématům
obraz o okolním
a kontrolovatelné, že
svět,
ve
Kromě
schémat se teorie zabývá otázkou, jak se lidé staví v každodenním
životě
63
se
věnuje atribuční
světě.
teorie.
kterém žije, je stabilní. objasnění
prúběhu
k vysvěrlení pN6ny u vlastního chování a jak vidí zyto
příčiny
u chováni druhých lidi.
Prúkopníkem této teorie je F. Heider ( 1958, in Hayesová, 1998), další výzkumy teorii rozšířily
o další pojmy. závěrú, atribučními
Pro naši práci se budeme zabývat teorií odpovídajících kovariační
teorií, sociálními atribucemi a sociální prezentací.
závěrů předpokládá,
Teorie odpovídajících v
prúběhu
Pokud byly
situační
měl
činy či
Slaměník,
možnost volby svého
přisoudíme závěr
(tj. posouzení,
si múžeme
k
podle
zda
některých
situační
záměru.
vyjednávací strategii a
ředitele
vysvětlíme
za
při
překvapí
další faktory, které ovlivní, zda
nebo osobnostní atribuci. Jsou to hédonická relevance
strojú. Proto na
pro
posuzovanou
poradě
příští
plánu na
tři
Rozlišili tak
situaci, kdy provozní
přednesení finančního
vnitřní příčinu,
na jejich
1997) se domnívali, že je nutno rozlišit, zda posuzovaný
následek je
představit
Zde si múžeme
závěr zaměřen
slova závislé na situaci, pak celou akci
personalismus (tj. zda následek postihne osobu
obnovu
osobě
si úsudku o posuzované
atribuce.
Jones a Davis (in Výrost, jedinec
při vytváření
slova, styl komunikace apod. byly úmyslné, pak je náš
rysy osobnosti. pomocí
že
interakce má dúležitý vliv naše vlastní hodnocení jejich úmyslu. Pokud usoudíme,
čin,
že jejich
chybami,
či
ředitel potřebuje
Záměrně
či
nepříjemný),
získat v dalším roce peníze na
záměrně
zařadit
ředitele
vyzve ekonomického
zvolí konkrétní a jasná slova,
svého kolegu z ekonomického
posuzování této osoby
příjemný
nikoliv) a spo!denská žádoucnost. V praxi
manažerú
rok.
osobu
připraví
oddělení nečekanou
jeho jednání do atribuce se
si
otázkou.
zaměření
na
je zde patrná hédonická relevance i personalismus, zejména pokud provozního
známe i z jiných podobných situací a víme, že tento tah umí
mistrně
volit
i v podobných chvílích.
V
neočekávaných
atribuční
situacích si
vytváříme
chyby. Hodnotící jedinec má tendenci
a opomíjet
situační
kontext. Tyto
Zajímavé je, že ve stejné situaci např.
to
hodnocení lidí
když se na manažerské
aktéři vysvětlí
závěry člověk
poradě
přičítat
rozdílně,
jak o tom pojednávají
velkou dúležitost vlastnostem lidí
jsou známy pod pojmem základní sám sebe vidí mnohem více jako
atribuční
oběť
chyba.
situace. Tak
nikdo neohradí proti nerozumnému rozhodnutí,
často
si
tak, že ostatní se báli, ale já sám jsem se neozval, protože byli všichni zticha.
64
Kovariační určitým
k
teorie je model posuzování a hodnocení, kdy sledujeme, jak
často
a kdy dochází
situacím a tyto informace nám pomáhají se orientovat v sociálních situacích a
předvídání
při
jednání posuzované osoby. Model předložil H. H. Kelley (1973, in Hayesová,
1998). Aplikoval v něm tří základní kritéria pro přisuzování: distinktivnost (zda je určité chování charakteristické vzhledem k
podnětu),
konsenzus (týká se toho, zda i ostatní
se chovají v situaci podobně) a konzistence (týká se stálosti chování posuzovaného jedince času
vzhledem k
a situacím).
V praxi takové hodnocení německý,
a
může
si nerozumí a na každé
manažer chová takto jen k
způsobem:
nastat následujícím poradě
německému
dva
v rúzných situacích a delší dobu (vysoká konzistence) a
manažeř-i,
čeští
i
příčina
zároveň
i ostatní
mají s tímto manažerem konflikty (vysoký konsenzus), lze
chování je v tomto manažerovi, který je asi konfliktní. Pokud se tento kolegům přátelsky
manažer chová k ostatním a oni s ním také
český
kolegovi (tj. projeví se vysoká distinktivnost), chová
němu
usuzovat že
český
mezi nimi dojde ke konfliktu. Pokud se
se takto k
němečtí,
manažeři,
dobře
vycházejí (nízký konsenzus), pak hledáme
faktorech. nikoliv v osobnostních rysech
rozšířením
Sociální atribuce je
a umí s nimi vyjednávat (nízká konzistence)
českého
příčinu
v
situačních
manažera.
atribuce jednotlivce a poukazuje na zákonitostí, jak
vytvářejí
kolektivní atribuce. Zabývá se analýzou atribucí, které jsou základem pro pocit
příslušností
ke skupině, pomáhají pochopení odlišností vnitřních a vnějších skupin a vytváření
se
sociální identity jedince. V každé dospívající -
dospělí,
ve
společnosti
firmě manažeři
se
vytváří
rúzné skupiny (muži - ženy,
-výkonní pracovníci apod.).
Příslušnost
ke
skupině,
snaha se v ní udržet a potvrdit své členství má vliv na mnoho aspektú, jako je tolerance k druhým,
vytváření
hodnot, plánování a
zajímavý pohled na tvrdé,
téměř
předvídání
budoucích životní kariéry apod. Velmi
nepropustné hranice své
společenské
vrstvy, schémata
o možnostech, vzdělání, osobním rozvoji, komunikačních vzorcích uvádí např. T. Kabrňák (in Kabn1ák, 2004) ve studii o
vzdělanostní
reprodukci v
Sociální prezentace poukazuje na to, jak atribuci
dělnické rodině.
měníme
nejen díky dalším zkušenostem, ale
upravujeme ji podle vlivu skupiny, která nás obklopuje. Tak v
německých
dodržování
např. čeští dělníci, kteří
firmách delší dobu, si osvojili takovou prezentaci reality
předpisů či
barevných
motivačních
65
pracovali
(např.
nápisú v dílnách), která jim byla
striktní
předkládána
jako žádoucí managementem a lišili se tak od těch dělníků, kteří přišli z jiného prostředí a nebyli ještě
ovlivněni.
Skupina má dokonce na náš názor vůči
"zakonzervujeme" informace.
Sdílení
změnám,
skupinových
či přesvědčení
takový vliv, že jsou situace, kdy se předloženy
když jsou nám (sociálních)
prezentací
má
velmi pádné a velmi
důležitou
v pozitivním slova smyslu, protože nám pomáhají formulovat hypotézy, sociální jevy, nepochybovat a získávat
vnitřní
ověřené
úlohu
vysvětlovat
si
jistotu.
Jak cituje N. Hayesová Giacoma (in Hayesová, 1998), "sdílené sociální prezentace jsou důležitou součástí
efektivní komunikace". Dodejme, že
dokonce kultur mohou být i zdrojem
Shrneme-li
hlavní
aspekty
nedorozumění
o
vlivu
a
při
setkání dvou
různých
skupin nebo
konfliktů.
atribuce
na
sociální
percepci,
lze
je
charakterizovat takto: o
Atribuční
teorie
objasňuje:
a) jak fungují v interakci schémata, která si jedinec v b) jak si lidé v
o
běžném životě vysvětlují příčiny
průběhu
života
vytváří;
vlastního a cizího chování.
Pro sociální percepci se jeví jako
nejdůležitější
závěrú, atribuční
teorie, sociální atribuce, sociální prezentace.
chyby,
kovariační
tato schémata: teorie odpovídajících
3.3 Komunikace 3.3.1 Charakteristika komunikace Interakce mezi jedinci je slova, gest, písma,
prováděná
činu
pomocí
- vždy je však
symbolů.
Symbol
vyjádřením
vyjád!·ením interakce je tedy komunikace.
66
může
mít podobu mluveného
vzniklého vztahu. Symbolickým
Púvod poJmu komunikace pochází z latinského
původního
používán ve smyslu "obcování lidí, podílení se na mnohem úžeji, jako
přenos
slova commumcare, kde byl
činnosti".
rozdělil
je do
skupině
a) V první
je vnímána
vyjádřit
co
nejpřesněji
pojem
tří části:
zařazeny
byly
předávání
komunikování na
současné době
informací z jednoho místa k druhému.
Z. Vybíral (in VybíraL 2000) shromáždil definice, snažící se "komunikace'' a
V
definice
přístupem.
s s technicistním
Zúžily
komunikační
informací, zkoumaly zejména kódování,
kanály, kapacitu komunikace, ruchy, jazykové jevy z pohledu statistiky. b) Ve s
skupině
druhé
přeceněním
vztahem
Třetí
definice
s široce
humanistickým
pojetím,
pragmatického rámce. Zabývaly se zejména vzájemným kontaktem,
mezi
vysílajícím a
přesvědčováním,
c)
zařazeny
jsou
příjemcem,
porozuměním
závěru,
ovlivňováním,
odmítáním apod.
skupina je zastoupení výrokem H. Lasswella, který komunikaci definoval jako říká
.,kdo
co jak.vm kanálem ke komu s jakým
vyhovoval politickému a sociologickému pohledu, přesně
osobu vysílajícího i času
postupem
příjemce,
i "proč" a "s jakým
volit
účinkem".
Vyjádřený
pohled
důležité
vymezit
K tomuto modelu
přibylo
zdůrazniL
prostředky.
jak je
záměrem".
Autor sám uvádí jako motto svého díla definici M. Argyle a P. Trowera (in Vybíral, 2000, str. 17): "Lidská pak uzly
společnost představuje síť
představují
v lidském
světě?
lidi a provázky
Jedna
J. Řezáč (in Řezáč, "Komunikace je mezi nimi.
odpověď
i výpovědí o
lana vztahy mezi nimi. Ale co to
ji k síti
vlastně
rybářské,
je, toto lanoví
107) definuje pojem "komunikace" méně poeticky:
o tom, jak
Výpověď člověka
Přirovnáme-li
je, že je to komunikace."
1998, str.
výpověď
či
vztahú mezi lidmi.
člověk
chápe, "vidí", interpretuje sebe, jiné lidi a vztahy
je vždy subjektivní a vždy je
zároveňjak sdělením
druhému, tak
sobě."
J. Janoušek (in Výrost,
Slaměník,
1997) charakterizují komunikaci jako
sdělování
významu
mezi lidmi. Chápou jí jako "vzájemné dorozumívání", které tím, že "propojuje lidi po duševní stránce, propojuje
zároveň
lidskou psychiku a
společnost
1984) chápe komunikaci jako ,,jeden ze základních
67
a naopak". J. Janoušek (Janoušek,
sociálně-psychologických procesů."
Shrneme-li hlavní charakteristiky komunikace, lze je formulovat takto: prováděná
o
Komunikaci lze definovat jako "kdo říká co jakým kanálem ke komu a s jakým
o
Komunikace
s jakým
1e
tj. pomocí slov, gest, písma,
činů
Interakce je
účinkem proč
pomocí
symbolů,
o
apod.
záměrem.
sociální
psychologií
chápána
jako
jeden
ze
základních
sociálněpsychologických procesů.
3.3.2
Komunikační
Zajímavý.
méně
proces
sdělení".
2005. str. 19). Komunikaci nazývá "anatomii čtyf·obsažné sdělení. sdělit.
Svúj
Příjemce obstojně
přináší
obvyklý pohled na definici komunikace
záměr
Její základní proces definuje
zakóduje do rozpoznatelných
Dělí
následovně:
znaků;
F. S. von Thun (in Von Thun,
to, co
ji na základní proces a
"Je tu zdroj, který chce sděluje,
nazýváme
pak má tento vnímaný útvar dekódovat. Zpravidla spolu vyslané a souhlasí, takže dojde k
Ve svém širším
vysvětlení
( 1969). K. Btihler rozlišuje
něco
sdělením.
přijaté sdělení
porozumění."
se odvolává na inspiraci K. Btihlerem (1934) aP. Watzlawickem tři
stránky v komunikaci:
líčení =věcný
obsah, výraz = sebeprojev
a výzvu. P. Watzlawick rozlišil v komunikaci obsahovou a vztahovou stránku. F. S. von Thun (in Von Thun, 2005, str. 22) model mezilidské komunikace.
68
přináší
graf
vysvětlující
jeho psychologický
Graf 8: Čtyři stránky sdělení (in Von Thun, 2005, str. 22):
včcn~·
~ ~
obsah
'V
,
SDELENI
scbeprojc\
vztah
Fakt, že jedno hovořit
sdělení může
obsahovat mnoho poselství, je v psychologii znám. Když budeme
pozitivní slova s negativním výrazem nebo
podrážděným
tónem, nebudou
pochopena jako pozitivní zpráva. F. S. von Thun tato poselství sdělení,
jednu ze stránek, autora v běžném
Věcný
počítat
s nimiž musí
obsah
příjemce životě
sděluje,
vysílající i
tuto zprávu často),
velmi
o
čem
příjemce. Příjemce
přijme
vysílá ve své
část
chce vysílající
příjemce
chceme prezentovat v lepším
Vztah je ta
část,
používáme
světle,
která dává na
stránek
zprávě zvýrazněnou
zpravit. Jedná se o nejčastěji
při různých
skutečně věcnou
v popředí.
příjemce sdělit
jak jedinec vystupuje a prezentuje se, jakou má náladu, jak se umí často
čtyř
že každý bude pracovat se zprávou na jiné úrovni.
informace, která uvádí, co všechno chce
myšlenky.Tuto stránku
do
také v jedné z nich- může se však stát (a podle
informaci. Zejména v profesní oblasti by měla být tato stránka co
Sebeprojev je ta
rozdělil
příjemcem
o
sobě. Sděluje,
vyjadřovat,
jak rozvíjí své
"hrách", kdy se
potřebujeme
nebo
získat výhodu apod.
vědomí,
co si jedinec o svém
nimi opravdu vztah, jaký má postoj k jeho neverbální komunikací. Vztahovou stránku
osobě.
myslí a jaký je mezi
Vysílající to dává najevo tónem, formulací,
sdělení
69
protějšku
je
potřeba
vnímat jako "poselství o
tobě",
ale také poselství o vnímá a reaguje na
mně
samotném.
Příjemce
ně.
Výzva je ta stránka, která pobízí, snaží se méně
nebo
citlivě
jakékoliv impulsy v této oblasti velmi
zapůsobit
na chování
příjemce.
Tato snaha je více
skrytá, zpravidla záleží na situaci a možnostech vysílajícího, jak
otevřenou
formu
zvolí.
Jak bylo uvedeno výše, jedno
sdělení
s poselstvím. Zpráva v poselství otevřeně,
Tak
může
manažer: "Jsem
český
pracovník na manažerské pozici ve sděluje,
musí
často
firmě,
cestovat do
mateřské
Autor teorie uvádí, že každý
stránky. Je to jakýsi
balíček
vyjádřena implicitně
(tj.
nevyjádřená slovně,
explicitně
(tj.
výslovně vyjádřená).
manažer v německé kterou vlastní
intenzivně učit německy,
že se musí
přijímání
být
ale je skryta, jako podsunutá informace) nebo
např. sdělí-li
čtyři
obsahuje všechny
firmě", explicitně říká,
německý
nebo že má velmi
majitel.
dobře
že je
Implicitně
však
ohodnocenou práci, že
firmy v Německu apod.
člověk
inklinuje k vyzvedávání jedné ze stránek
sdělení,
a to u
i vysílání zprávy. Znamená to, že se mohou v komunikačním aktu dostat do
interakce lidé.
kteří
vztahové stránky a .. vztahově"
mají
věcné
zaměřeným
úplně
stránky.
kolegou.
jinou percepci ve stejné situaci, Představme
Sdělí
si, že
"věcně"
mu: "Vaše
oddělení
např.
jedinec s preferencí
založený manažer komunikuje se nedodalo
včas
výrobkú pro zákazníka." Jak bude jejich rozhovor vypadat s využitím grafu?
70
dohodnutý
počet
Graf 9:
Sdělení
dvou
manažerů:
Přijímající:
Vysílající: Věcný
Zákazníkovi chybí
obsah: určitý počet výrobků
Sll člení: vaše oddělení nedodalo včas dohodnutý počet
Sdělení:
vaše oddělení nedodalo včas dohodnutý počet
výrobků
výrobků
Proč
to říká? Chce mi dát najevo, že jsem neschopný?
F. S. von Thun se zamýšlí i nad "základním zákonem" komunikace, že každé chování je zároveň sdělení.
Nelze tedy nekomunikovat- abych komunikoval, nemusím
Podle jeho schématu i pouhé
mlčení
je
sdělení.
(in Von Thun, 2005, str. 26):
71
nutně hovořit.
Jeho možný význam je na následujícím grafu
Graf 10: Každé chování má povahu
sdělení
(in Von Thun, 2005, str. 26):
,
."
MLCENI chci mít S\Uj
mluv na
mť
klid
ne.iste pro
mť zajíma\~m
partnerem k rozhovoru
Shrneme-li hlavní charakteristiky o
V
komunikačním
do
o
Při
čtyř
stránek:
procesu je obsaženo mnoho
věcný
zapojení se do
komunikačního
procesu, lze je formulovat takto:
sdělení;
tato
sdělení
je možno
rozdělit
obsah, sebeprojev, vztah, význam.
komunikačního
procesu
upřednostňuje
vysílající i
přijímající
jednu
z těchto stránek.
o
I člověk, který mlčí, je jedna z nich
3.3.3 Analýza
sděluje
všechny
čtyři
stránky projevu- podle
situačního
kontextu
upřednostňována.
komunikačního
J. Janoušek (in Výrost, informací, ale také jako
Slaměník,
sdělování.
aktu 1997) charakterizuje komunikaci nejen jako
předávání
během něhož
dochází k
To je vnímáno jako proces,
72
předávání
a
přijímání
Komunikační
významú mezi lidmi.
akt obsahuje význam, obsah
komunikace, sdílení a spojení. Pod pojmem VJ!znam múžeme chápat informace, emoce, hodnoty, ideály, dovednosti, názory apod. Obsah komunikace pak není totéž, co význam. Je to jen jedná pouze o význam slov, která jsou vysílajícím dává
vědět,
jak se
vyřčený
vyřčena.
pozdraví-li vysílající
předpoklady běžným
snaha o kontakt, znalost u
příjemce.
významu, dá se
říci,
že se
Význam celé komunikace navíc
obsah váže na osobnost komunikujících, na jejich tendencí ke
vzájemnému vztahu, dále ukazuje i na celkový kontext Význam obsahují jak
část
pro
komunikační
komunikačního
akt, tak i výsledky tohoto aktu. Tak předpokladem
pozdravem "Dobrý den",
českých
při volbě
zvyklostí
aktu apod.
pro komunikaci je
předpokládané
pozdravení,
např.
Výsledkem aktu je pak sdílení významu toho, co bylo vysláno, mezi
sdílení
účastníky
komunikace. Toto sdílení významzi se netýká jen verbální složky komunikace, ale i neverbálních projevú, jako je Aby vztah mezi
účastníky
úsměv,
mohl
pokynutí, projevení emocí apod.
proběhnout,
musí dojít ke .spojení, propojení mezi
účastníky
v prúběhu aktu. navázání kontaktu, jeho udržování a prohlubování.
Z.Vybíral (in Vybíral, 2000)
upozorňuje
sdílením. Z tohoto pohledu pak lze slov mezi druhými lidmi. Sdílení
zařadit
v této souvislosti na rozdíl mezi mezi komunikující i ty, kdo pouze
"vyjadřuje,
jak je
sdělení
sdělováním
a
přihlíží výměně
prožíváno, jaké zaujetí a intenzitu
emocí vzbuzuje." Sdělení
lze charakterizovat jako jakýkoliv projev
nese pro druhého aktéra
komunikačního
symbolú, které pomáhají
sdělit
jednoznačnosti:
zatímco
např.
pro všechny
zúčastněné
zdaleka tak
jednoznačné
v
spontánní i Sdělení
aktu informaci.
záměrný.
Vždy však
se skládá ze souború
zamýšlenou informaci. Tyto symboly se liší podle míry
pojem "sobota",
komunikačním
nejsou.
člověka,
"neděle" či
procesu,
Sdělování
"leden" jsou pojmy
pojem jako "kariéra" nebo "zlepšení"
je tedy procesem, který se
úrovních, je multidimenzionální (in Řezáč, 1998, str. 115). pohybují, závisí na konstelaci
vztahů,
zvláštnostech. pod kterými si
můžeme představit
jednoznačné
děje
na
různých
Dimenze, ve které se aktéři
na stupni vývoje jejich osobnosti a na individuálních nejen osobnostní rysy, ale i zkušenosti,
schémata apod. Jednotlivé dimenze vyjádřil J. Řezáč v diagramu a poukázal na specifika, která má jednotlivá dimenze.
73
Tab. 5: Diagram úrovní sdělení (upraveno podle Řezáče, 1998): I.
II.
Kód (verbalizace, exprese)
Stihnete předat projekt včas?
Skutečný
Nezapomněli
sdělení
obsah
(smysl
sdělení)
vědomí můj příkaz?
Situační,
III.
jste na termín? Vzali jste na
vztahový podtext
Navazuji s tebou kontakt, chci se s tebou
sdělení
domluvit.
IV.
Energizující prožitek
Mám strach.
v.
Motiv komunikace
Usiluji o domluvu, spolupráci.
VI.
Nevědomá
???
Komunikační
akt je proces, který je zajímavý tím, že
zároveň
proces a
porozumění
sféra
však jsou i nedílnou
součásti,
pak dochází k dvojité úloze, vysílání a
aktéři
jsou
spolutvůrci, ovlivňují
jeho
ovlivňována.
Při
která je procesem přijímání
informací a záleží na mnoha
faktorech, nakolik je informace na obou stranách rozdílně pochopena.
Sdělování významů,
které je
pomocí slov, nebo "jen" gest
zprostředkováno aktérům komunikačním
či
děje
procesem, se
mimiky. To znamená, že komunikaci samotnou dělíme na:
a) neverbální komunikaci, b) verbální komunikaci.
Obě dvě,
verbální i neverbální,
záměrnost
nebo
nezáměrnost
možnosti, podporující co vysílajícího
sdělit
může
být ze strany vysílajícího
neznamená
nejpřesnější
vylučující sdělení.
se možnosti, ale naopak
Záměrnost
svoji myšlenku a pocity, ale také
záměrná či nezáměrná.
se
doplňující
záměr sdělit právě
o
Komunikační
komunikačního
tento obsah a
záměr
aktu, lze je formulovat takto:
akt obsahuje význam, obsah, sdílení a spojení.
74
se
objevuje jak ze strany
vstoupit do interakce právě s přijímající osobou. Shrneme-li hlavní charakteristiky
Tato
o
Od sdílení je nutno odlišovat
o
Sdělování
se
o
Obě
složky, verbální
dvě
děje
sdělení.
pomocí verbální a neverbální komunikace.
záměrné
neverbální komunikace, mohou být
nebo
nezáměrné.
3.4 N everbální komunikace
V
prúběhu
komunikačního
prostředky,
aktéři
jen slovy, pomáhají si také
které nejsou verbální povahy. I když by se mohlo zdát, že se jedná o podružnou,
druhořadou
přijímající uvěří
prostředky
funkce svých komunikace
skutečný
složku komunikace,
dokresluje význam celého
Pro
procesu nekomunikují
sdělení.
efekt neverbálního projevu velmi
Podle M. Argyla
patří:
orgánú
nebo celého umístění
gesta, pohyby,
těla.
že
pětinásobná.
neverbální komunikace je typické, že pro jejich tělesných
pravděpodobnost,
je dokonce
více neverbálním projevúm než verbálním, až
zásadně
vyjádření
Mezi hlavní
jedinec využívá
prostředky
v prostoru, doteky, výraz
tváře,
neverbální pohled
očí,
parajazykové jevy.
J. Janoušek (in Výrost,
Slaměník,
1997) rozlišil druhy neverbální komunikace ze dvou
hledisek: prostředkú,
•
podle
•
podle druhu
V prvém
případě
které aktér použije;
komunikačního
mají na mysli
právě
o druh smyslového orgánu, který
kanálu, jímž neverbální
sdělení
probíhá.
gesta, posturiku, mimiku apod., ve druhém pak je
příjemce
použije na dekódování. Tak
např.
mimika je
optické povahy, doteky taktilní povahy apod.
Gesta: Jedná se o soubor pohybú, které provádíme rukou nebo paží v s druhou osobou a pomáháme tak
zdúraznění
toho, o
že mají velmi jasný význam, kterému se jedinec
čem hovoříme.
naučí porozumět
Jedno gesto však múže mít v rúzných kulturách odlišný význam.
75
od v
prúběhu
Dá se
rozhovoru
předpokládat,
průběhu
socializace.
zařadit
Pohyby: Do tohoto souboru lze
hněvu,
afektivní projevy, jako je výraz prúběh
ilustrátory, které doprovázejí a ilustrují slovní sdělení; smutku, strachu apod.; regulátory, které kontrolují
komunikace, jako např. gesto rukou "pokračuj", "moment"; adaptéry, které se
používají v
případě,
např.
pohyb,
Umístění
nějakou potřebu udělat záměrný
že komunikující má
shrnout vlasy z
nezáměrný
nebo
čela.
v prostoru: Tento soubor se zabývá prostorovou a teritoriální komunikací. čtyři
Prostorová vzdálenost (tzv. proxemika) podává další informace. E. Hall rozlišuje aktérů:
vzdálenosti, podle kterých lze usuzovat na vztah a postavení osobní vzdálenost,
společenská
vzdálenost a
veřejná
vzdálenost.
Teritorialita znamená projev vlastnických (mocenských) velikost a
umístění
je to intimní vzdálenost,
vztahů
k danému prostoru,
přičemž
teritoria ukazuje na sociální status jedince. Jedinci s vyšším statusem mají
právo narušovat teritoria jedinců se statusem nižším.
Doteky: Jedná se o soubor gest a
pohybů,
které jsou
komunikace. Vždy u nich dochází k narušení teritoria
prováděny
aktérů
na malou vzdálenost
přijímajícího,
ale
zároveň
si
paradoxně
naruší své teritorium i jedinec, který informaci vysílá. tváře:
v)írazy Výraz těla
tváře,
Soubor mimika,
těchto
informací podává
vyjadřuje
obličej
v
průběhu
míru pozitivních i negativních
dávají pouze informaci o této emoci. V
současné době
celého
komunikačního
aktu.
pocitů,
zatímco ostatní
části
se dokonce
začaly
používat tyto
informace ve psané podobě, graficky zakódované jako "smajlíky". Podle J. A. DeVito (in De Vito, 2001) lze mimikou
vyjádřit nejméně
štěstí, překvapení,
osm emocí:
strach,
hněv,
smutek, odpor. opovržení a zájem.
Pohledy dolních v
očí:
P. Thomson (in Thomson, 1996) předpokládá, že již podle polohy horních a
víček
komunikačním
Známější
jsou
pokračování
lze
rozpoznat
emocionální
procesu. Lze tak podle
doporučení
něj
analýze
věnují.
se
kterým
překvapení, stupeň
rozpoznat šok,
všímat si velikosti zornice, které
svědčí
jsme
zájmu, nudu.
o zaujetí partnera pro další
komunikace. Podle velikosti trojúhelníků, který pohled při pozorování druhého
aktéra provádL lze usuzovat na formální nebo Při
člověka,
rozpoložení
komunikačního
společenský
vztah.
procesu si všímáme délky pohledu, který si jednotliví
jakým zpúsobem si pomocí
očního
kontaktu
předávají
slovo apod.
Para)azykové projevy: Jedná se o soubor zvukových projevú, které jsou v dané a nutné - tj. soubor
vokálně-hlasových projevů,
které se
zařazují někde
Patří
sem
76
např.
smích, povzdech,
řeči
obecné
na rozhraní verbální
i neverbální komunikace. Sociální psychologie se zabývá provázanosti sociální situací a kontextem situace.
aktéři
těchto
pláč,
projevú se
ale také pauzy
v pronášené projevů
řeči,
rytmus, hlasitost, modulace, protahování
je zejména emocionální.
Např.
u
pláče či
emocionální význam. Jestliže mezi slovy okolí, že bude pauzou
řečeno něco,
můžeme
také hrát
"přesilovou"
těchto svůj
delší pauzu, než je obvyklé, upozorníme
důležité,
hru.
zkracování slov. Význam
smíchu je to patrné, ale také pauza má
uděláme
co je pro nás
či
k
čemu
Někteří autoři
máme
nějaký
vztah. Dlouhou
do této oblasti zahrnují také
poruchy řeči (zadrhávání, vynechávání slov apod.). N. Hayesová (in Hayesová, 1998, str. 29,30) uvádí další aspekt, a to
řečový
registr, tj. styl,
jaký se rozhodneme v dané situaci využít. Jiný je vhodný pro rozhovor s nadřízeným, jiný dětmi.
v komunikaci s partnerem nebo
Každému stylu odpovídá jiný slovník a dokonce i jiná
gramatika. Tab. 6:
Pět řečových registrů
podle Hayesové (in Hayesová, 1998, str. 30):
Používá se
Deklamační
při
formálních projevech, také pro
některé
druhy věcných písemných
sdělení.
Vyžaduje pečlivé použití gramatiky a slovní zásoby. Často se užívá, když je projev
Formální
adresován autoritám. Obvykle se používá při rozhovoru s cizími lidmi, který má však neformální
Informativní
charakter,
např. při
dotazu na odjezd vlaku.
Často se užívá v konverzaci mezi přáteli nebo lidmi, kteří se dost dobře znají. Může
Familiární
obsahovat slangové výrazy a často používá gramatické formy, které by v psaném projevu působily nedokončeně a odporovaly by pravidlům. Určený pro intimního přítele a pro blízkou rodinu. Často vede k užívání zkratkovité
Intimní
řeči
a zvláštních odkazů (in-references).
zážitků zúčastněných
Vzhledem k
závěrům
informací význam neverbální komunikace jakési době
příručky,
se
stranu.
slovníky pro
předkládají
na
překlad
vzdělávacích
Při vysvětlování
se
před
situační
podobných spekulativních
závěrů
vyšší tendenci
kurzech
upřednostnit při přijímání
verbální, vedl v minulosti ke snahám vytvořit
neverbálních
nezdůrazňuje,
mimiky, pokud neznáme i
s velkým množstvím společných
osob.
pětinásobně
M. Argyla o
Počítá
projevů
doporučení,
jak málo
do slovní podoby. I v současné
jak se "hlídat" a jak
pravděpodobný
"číst"
druhou
je výklad gesta nebo
kontext. Z. Vybíral (in Vybíral, 2000) uvádí porovnávání
na
třech častých
neverbální komunikaci (sahání na ucho,
stříška
77
gestech, které se objevují v publikacích o
z dlaní, tahání za límec). Podrobil zkoumání
autory Thiela, Lewise, Bieracha, Khelerovou, Stewarta a Joinese. Jen u gesta "sahání na ucho"' zjisti I osm naprosto nesourodých •
velká snaha
něco
•
roztěkanost
a nervozitu,
•
špatné slyšení,
•
chce promluvit,
•
rozpaky,
•
skrývání, že lžu,
•
jedná se o mnutí ucha,
•
nechce poslouchat.
Podobné spekulace se na prsou
značí
že bude
příjemce
člověk
má ruce
závěrú:
slyšet,
uvádějí
i z hlediska psychoanalytické interpretace.
sebeochranu a stažení se, v
komunikačním
překřížené
nepřekřížené
aktu znát i
Např.
založené ruce
nohy u žen flirtování apod. V
situační
na prsou, protože je mu zima,
kontext, popř.
může
případě,
však zjistit, že druhý
že skrývá utržený
knoflíček.
Z. Vybíral (in Vybíral, 2000, str. 82, 83) uvádí jednu z interpretací významú
prostředkú
neverbální komunikace, kterou hodnotí jako seriózní . Propracoval ji americký klinický psycholog Taibi Kahler a využil pro ni jako teoretický základ Bernovy Natáčel
a poté
trpělivě
neverbální chování pak
analyzoval gesta, postoje a výrazy přiřadil
člověk zvnitřnil během
který si
k
pěti
obličeje
analýzy.
svých pacientú. Jejich
driverúm. Driver lze chápat jako
svého vývoje a který jej nutí jednat
transakční
poháněč či příkaz,
určitým způsobem.
Tyto
dr ivery jsou uloženy v rodičovském ego-stavu aj sou v jedinci uloženy z dětství. Řídí u svého nositele mnoho aktivit, stresují jej a
Podle
transakční
analýzy jsou
popohánějí.
nejčastější popoháněči:
•
Buď
•
Dělej
•
Jen se snaž! Zkoušej to, nevzdávej to!
•
Buď
•
Pospěš
perfektní! svým chováním radost druhým!
silný! si!
V následující tabulce k
pěti
driverúm
přiřadil
mimiku:
78
nejčastěji
používané gesta, postoj
těla
a
Tab. 7:. Interpretace Taibi Kahlera:
přiřazení
k
pětici driverům
(in Vybíral, 2000, str.
83):
Gesta
Postoj
těla
Zvedání
- vypočítávání na prstech Buď
perfektní
- hlazení si brady (gesto "velkého myslitele") -
stříška
Mimika
Pečlivě
(až přehnaně)
rovný (vzorný) postoj
očí
do výšky
(pohledy stranou nebo vytváří
dolů)
-
dojem hledání
správných slov
z prstů
Napětí
okolo úst
- časté dívání se na druhého Dělej
svým
chováním radost druhým!
- ruce
před
sebou,
dlaněmi vzhůru
- pokyvování hlavou
Naklonění-
vyjadřující
s pohybem hlavy vpřed
hlad po
pochvale
- vrásky na čele - úsměvy (neuvolněné, napjaté)
Jen se snaž!
- časté zatínání pěstí
Naklonění- vyjadřující
Zkoušej,
- přikládání si rukou na
připravenost
nevzdávej to!
oči
nebo uši
vyrazit
-
svraštěné čelo
vertikální vrásky nad kořenem nosu
vpřed
- přivřené
-"uzavřený"
oči
postoj
- ruce založené na Buď
silný!
- chybějící gesta
prso u
Kamenná tvář
- při sezení je kotník jedné nohy téměř na kolenu druhé
- poklepávání prsty Pospěš
si!
- přešlapování
-neklid
- pohupování nohou
- neustálenost
- těkání
- častý pohled na hodinky
79
a dvě
očima
Shrneme-li hlavní charakteristiky neverbální komunikace, lze je formulovat takto: upřesňuje
význam celého
sdělení.
o
Neverbální komunikace dokresluje a
o
Mezi hlavní prostředky neverbální komunikace patří gesta, pohyby, umístění v prostorou, doteky, výrazy
tváře,
pohled
očí,
prvků
neverbální komunikace
popř. řečový
prajazykové projevy;
registr.
o
Některé
publikace význam
vysvětlují
o
tyto prvky bez ohledu na
situační
transakční
nejčastěji
používaná gesta, postoj
analýzy sestavil
těla
přeceňují
a
kontext.
Zajímavý je výzkum Taibi Kahlera, který se pokusil o významu gest: pomocí
významně
vědecky
zpracovanou teorii o
pět driverů
a
přiřadil
k nim ·
a mimiku.
3.5 Verbální komunikace Verbální komunikace je definována jako dorozumívání se slov. a to
přímou
Komunikačního
nebo
aktu se
komunikace, které se komunikačním
zprostředkovanou může zúčastnit
zúčastní
nalézt situace, kdy
hovoří
jedinec ke
jeden nebo více jedinců:
kteří
vzájemného
sdělování,
se
skupině
Verbální komunikace zahrnuje procesy
aktu pomocí
komunikací.
pouze jeden
vztahu více jedincú,
aktérů komunikačního
člověk, při
účastní
samomluva je verbální
dialogu lze
hovořit
o vzájemném
aktu stejnou mírou, dále múžeme v praxi
apod.
výběru,
percepci a recepci
např.
sdělení
kombinace a produkce jazykových znakú, a nakonec proces pochopení a
porozumění
informace. J. A. DeVito (in DeVito, 2001), který definuje verbální komunikaci jako komunikaci, kterou .,představují převážně
slovní signály
přenášené
vzduchem a
přijímané
sluchem", vynechává
z verbální komunikace psanou formu. Podle J. Janouška (in Výrost, zprostř·edkovaná
Slaměník,
1997) je verbální komunikace "komunikace
jazykovým znakem a významem na
80
něj
vázaným". Autor tak poukazuje na
t~1kL
sociálněpsychologická
že
analýza
kromě
problematikou,na které se
verbální
komunikace
Je
mezioborovou
sociální psychologie nejvíce podílí znalosti z oblasti
sémiotiky a lingvistiky. prostředkem,
Jazyk je pro lidi věcech
-
můžeme předávat
názory a myšlenky o konkrétních i nekonkrétních
informace o praktických
do budoucna apod. Jazyk proto sdělení
vyjádřit
jak
představuje
předmětech,
prostředek
dúležitý
ale i o
představách,
plánech
komunikace, dává možnost
psychického stavu, propojit minulost i budoucnost. Pomocí slov lze také docílit přesnosti
vysoké
ve
vyjádření záměru,
což pouze s neverbální komunikací lze jen
Podle výzkumu (N ational Geographic, I 011989 a 811999) se verbálně před
tisíciletí
před
začalo
omezeně.
lidstvo dorozumívat
více než 60 000 lety. Dochované písemné památky však lze datovat asi do 3. našim
letopočtem.
V historii jsou zachyceny údaje asi o deseti tisících jazycích,
ve kterých se lidé dorozumívali; v
současné době
jich existuje jen okolo šesti tisíci. Mnohé
z nich jsou však používány na omezeném území - více než polovina obyvatel planety se dorozumí deseti "hlavními" jazyky:
čínštinou,
angličtinou, němčinou
hindštinou, portugalštinou, ruštinou, japonštinou a asi 98
miliónů
Lidé. kteh
lidL
hovoří
čínštinou
je to na 962
stejným jazykem, musí
rozumět
(zatímco
vyřešit
němčinou hovoří
"jen"
dva základní problémy:
musí
•
a musí se dohodnout i na významech jednotlivých slov.
zvolenému jazyku, tj. ujednotit se na používání jednoho jazyka;
Podle Z. Vybírala (in Vybíral, 2000) je při
bengálštinou,
miliónů!).
•
sémantické rozdíly
španělštinou,
potřebné
v
komunikačním
aktu
minimalizovat
denotaci a omezit nežádoucí konotace. Autor uvádí jako
úvahy samotné slovo "jazyk", u kterého múžeme nalézt
tři
příklad
své
lingvistické významy:
a) systém pravidel (,,mluvit mnoha jazyky"); b) osobní výbava pro c)
Při
prostředek
řečovou
komunikaci ("mluvit pestrým jazykem");
dorozumívání vúbec ("nenašli
společný
hlubší analýze verbální komunikace lze hodnotit
I. Řeč má charakter denotační a konotační:
řeč
ze
jazyk").
čtyři
hledisek (in DeVito, 2001):
Oba termíny zavedl do odborné literatury
anglický filosof J. S. Mill v 19. století. Pojem denotace je takový význam slova, který lidé, hovořící
stejným jazykem,
připisují konkrétně právě
81
tomuto slovu.
Zjednodušeně,
tento
význam nalezneme ve výkladovém slovníku. vyznačení,
tj.
Pojem vychází z latinského denotatio,
ukázání. "Denotovat" pojem znamená vyložit si význam slova.
popsaných objektú múžeme popsat, charakterizovat k
určitému
označit.
souboru objektú, které lze tímto slovem krychle/čtverce, určená
"stavba ve tvaru
část sdělení,
subjektivní
hovoří-li
o
obědě
si pod tímto pojmem
část.
straně
vysílajícího a
takto
slovo "dúm" nás navádí
Navíc je múžeme popsat jako
Pojem konotace naopak ukazuje na
k bydlení".
na jeho emocionální
denotaci a dále konotace na odlišná -
přepsáním. Např.
Většinu
Znamená to, že informace v
příjemce.
sobě
nese
Jejich konotace múže být naprosto
v pracovním dni rolník, pracující na poli, nebo podnikatel, každý
subjektivně vytváří
jinou konotaci.
J. Janoušek (V ýrost, Slaměník, 1997) uvádí pohled na tuto problematiku z hlediska logiky. U
verbálního
sdělení
hovoříme,
smysl pak je zpúsob, jakým je
.~jitřenkou"' Při
nebo
rozlišují smysl a denotaci. Denotace je
"večernicí"'-
denotace je
člověk naučí
ale konotace je závislá na
situačním
jedinec setkat a
rozšířit
tak
vlastní
předmět označen. Např.
zřejmá,
setkání s jedincem, který pochází z jiné
múžeme setkat s tím, že se
označený
předmět,
o kterém
Venuši múžeme nazvat
smysl se liší.
země,
jiného státu a tudíž z jiné kultury, se
novému jazyku, velmi rychle si osvojí
denotační část,
kontextu, na množství situací, se kterými se musí tento
porozumění.
2. Řeč mi'tže vyjadřovat rtlznou míru abstrakce: Čím přesnější, konkrétnější termín je zvolen, tím více se také vysílající
přiblíží
svou konotací ke konotaci
o "naší práci", je tento termín velmi obecný, pro
většinu
konkrétnější
v oblasti
či
vyjádření
je
o
"poradenství
přijímajícího. Např. hovoříme-li
naslouchajících abstraktní. psychologie
či
Přesnější,
personalistiky"
"diagnostikování".
Pro
vysvětlování
a co
nejefektivnější
výsledek podávaného
abstraktních slov, ale je podle situace nutno zvážit V pracovní oblasti je zejména
při
manažerské
potřebu
činnosti
sdělení
co
je vhodné mít zásobu
nejkonkrétnějšího
kladen velký dúraz na
popisu. přesnost
a konkrétnost.
3. Řeč mi'tže vyjadřovat rtlznou míru přímočarosti: Sociální interakce přináší situace, kdy aktéři komunikačního
i volba
větší či
menší
aktu volí rúzné metody pro vzájemnou komunikaci. Mezi přímočarosti
v zamýšleném
odmítnou nápad slovy:
82
sdělení. Např.
ně patří
kolegovi v práci múžeme
.Je to hloupost. máš ještě málo zkušeností.". nebo ještě
,.To je zajímavá myšlenka, podívejme se na to
z tohoto a tohoto úhlu, abychom
tvůj
nápad vylepšili pro praxi." Je jasné, že v prvním
případě
k situaci nevhodným
způsobem.
dalšího
vyjádření,
konkrétně řečeno důležité případě
Ve druhém
a podstatné, ale vzhledem
oba dva komunikující mají možnost
hledání možností, rozvíjení se navzájem a nedochází k negativní reakcím.
Ne vždy je však vhodné přímo
bylo jasně
hovořit nepřímočaře, např. při
kontraproduktivní,
Míra. se kterou jedinec používá
zadávání
způsob
jsou situace, ve kterých bude tento
příkazu,
přímočarost,
v krizové situaci apod. zřejmě
se liší jak podle pohlaví (což je
zpúsobeno výchovou), tak i podle kultury. odkud jedinec pochází. Asijské kultury se snaží o vyhýbání se
přímé
komunikace, než na
posluchače.
častěji
kritice a konfliktním situacím, proto mnohem
např.
na jeho
americká kultura. Používání skutečné
naslouchání a
nepřímé
vcítění
užívají
nepřímé
komunikace klade velký nároky
se.
4. Řeč má svá pravidla: Každá řeč má dva hlavní soubory pravideL které je nutno dodržet.
potl·ebuje-li se jedinec domluvit. První soubor syntax (skládání slov do
vět),
méně zřejmá,
tvořen
pravidla gramatická. kterých se týká
sémantika (užívání slov v určitém významu) a fonologie
(kombinace zvukú). Tato pravidla se Druhý soubor je
tvoří
učí
jedinec v
prostředí,
vyžadují již asimilaci do
prostředí
respektována v požadované
míře
vyrůstá. vnějšího
pravidly kulturními. Tato pravidla jsou pro
pozorovatele
a pochopení zásad komunikace, které daná
kultura vyžaduje jako nezbytné, aby byl jedinec hodnocen
společnosti
ve kterém
pozitivně.
V
případě,
že nejsou
nebo jsou dokonce ignorována, je jedinec ostatními
členy
sankcionován.
Jedna ze základních zásad, která se uvádí Jednotlivé kultury mají
samozřejmě
podle výzkumu odlišný tlak na
zřejmě
u všech kultur, je pravidlo "být
rúzné požadavky na
zdvořilé
jednání
mužů
úroveň zdvořilosti, stejně
tak se
a žen.
Asijské kultury (známá je v tomto ohledu zejména japonská) vnímají zásadních požadavkú, a to do té míry, že
zdvořilý".
raději potlačí
zdvořilost
jako jeden ze
zásadu být pravdivý nebo
upřímný
(tj.
z našeho, stl·edoevropského pohledu). Dodržování požadavku
zdvořilosti
se liší také podle vztahu, ve kterém komunikace probíhá.
Podle N. Wolfsona (in De Vito, 2001) existuje
největší zdvořilost
cizími lidmi a intimními partnery, jak ukazuje následující graf:
83
mezi
přáteli
a nejmenší mezi
Graf ll: Wolfsonova
křivka zdvořilosti
(in De Vito, 2001, str. 104):
velká
ZDVOŘILOST I
malá
PŘÁTELÉ
cizí lidé
Další ze zásad. která je
častá
méně důležité
konverzaci na
zásady; dá se
veřej nos ti
Zásadou "zachování
tváře".
v požadavku mít
může
předpokládat,
tato zásada
že se ve
potlačit
většině
vztahů".
i jiné, pro konkrétní
kultur dodržuje více
při
než v soukromé komunikaci.
tváře"
se zase
výrazně
Tato zásada vyžaduje. aby vysílající v "ztrátu
partneři
i v odlišných kulturách, je zásada "mírumilovných
Podle míry. kterou je kulturou vyžadována, pak kulturu
intimní
odlišují kolektivistické a individualistické kultury.
komunikačním
aktu
nezpůsobil
druhému, tj.
příjemci,
Setkají-li se dva jedinci z odlišných kultur, kdy jeden bude vychován odpovědnost
za skupinu a za druhé lidi a druhý se
na individualitu a sebeprosazení, dá se
předpokládat
84
naučil
vysoká možnost
klást
důraz
nedorozumění.
zejména
kultuře
V každé
některé
zvyklostí, zákonú apod., jedinečné
společenských
lze najít velké množství zásad, které vycházejí ze
jen pro
určitý
z
těchto
společné
zásad jsou
norem,
pro mnoho kultur, jiné jsou však
okruh lidí.
Z. Vybíral (in Vybíral, 2000) rozlišuje u verbální komunikace navíc další fenomény, a to egocentrickou a sociometrickou mluvu a individuální styl mluvy. Poukazuje na tyto fenomény nejen vstupují do
komunikačního
skutečnost,
že
předávané
aktu jako další informace o
informaci, ale mnoho napovídají také o aktérovi samotném.
Egocentrická mluva je
běžná
u malých
dětí,
u
dospělých
jedincú se objevuje tam, kde se
komunikace vztahuje k vlastním mentálním strukturám, tj. u snahy co
nejpřesněji vyjádřit,
si daný jedinec myslí. Sociometrická mluva se orientuje více na mentální struktury tedy snahy sděliL
říci
druhému, co
aby ji pochopil co
potřebuje
nejpřesněji.
slyšet a zpúsobem, jakým
využívají
mlzn~v
7.pusoh rysy.
učitelé, lékaři, kněží
V
informaci
vyznačuje
tím, že se
naslouchání.
Nejčastěji
tento druh
apod.
vychází z názorú, že
současné době
skutečného
příjemce,
zřejmě potřebuje
Podle autora se tento druh mluvy
vysílající snaží využít empatie a schopnosti
komunikační
zpúsoby jedince ukazují na jeho osobnostní
je tato myšlenka rozpracována zejména v kognitivní psychologii
v teorii o seJf-konceptu. Zpúsob mluvy bývá
neuvědomovaný,
jedná se o jakýsi individuální
styl, který ukazuje takové nuance, že lze vyvodit, z jaké sociální vrstvy jedinec pochází, jej
profesně zařadit
(in
co
Kabrňák,
Komunikační
styl však lze
krátkodobý a
účelově
příp.
2004 ).
měnit
i
záměrně,
volený. I. Plaúava (in
podle
situačního
Plaňava,
kontextu - tento styl je však
1996) pro tyto
případy
odlišil
čtyři
psychologické styly, které mají vliv na zpúsob mluvy a volená slova: •
konvenční:
jedinec
hovoří
krátce, potvrzuje daný stav, oba dva
aktéři JSOU
v symetrické pozici, neprojevují dominanci a submisi; •
konverzační:
•
operativní: jedinec je v
jedinec se snaží o navázání interakce; komunikačním
aktu a tím
i v aktuální interakci
v asymetrické pozici, z rozhovoru vyplývají úkoly a rozhodnutí; •
osobní styl: jedinec jej volí v intimním
životě
a blízkých vztazích.
O. Šuleř (in Šuleř, 2002) míní, že většina nesnází v mezilidské interakci vzniká v dúsledku chybné komunikace, zejména verbální.
Předpokládá,
85
že náprava tkví v rozpoznání svého
komunikačního
komunikačních,
stylu, zlepšení
i hlavních aspektú odlišných
komunikačních
zejména verbálních dovedností a osvojení si
stylú. Pro svou myšlenku si vybral teorii H. A.
Rohbinse a rozpracoval ji do praktických doporučení (in Šuleř, 2000, str.56- 58). Vychází ze čtyř
komunikačních
základních individuálních
stylíl.:
a) Analytický: Jedinec s tímto stylem nepodléhá emocím, kontroluje své chování i verbální projevy, rozhoduje se a jedná pomalu, po dúkladném zvážení všech získaných informací. Pro komunikaci s ním O. Šuleř doporučuje připravit si všechny vyjadřovat
informace pro komunikaci, pochodl! (nikoliv
emocionálně),
se
věcně,
argumentovat za pomoci logických
na konci rozhovoru
dělat
resumé se shrnutím pro
a proti. h) Řídící: Jedinec s tímto stylem se pro vnějšího pozorovatel jeví jako ambiciózní a aktivní
člověk.
střetu
V interakci se nebojí jít do
projevu nepoužívá emotivních slov.
a vyvolat konflikt. Ve verbálním
Při komunikačním
aktu je
opět
připravit
vhodné
fakta, logicky argumentovat, používat slova, která ukazují na cílové a
zdúrazňují
výsledky.
se pouze na jedno CO,
c)
Při
řešení.
rozhodování tento typ vyžaduje
Pokládané otázky mají být velmi
několik
alternativ,
přesně, přímo
si
zaměření nezaměří
kladené: kde,
jak.
Přátelský:
Jedinec s tímto stylem je v komunikaci empatický, což se projevuje jak ve
verbální, tak i neverbální komunikaci - nasloucháním, "zrcadlením", volbou slov, projevujících zájem o vztah i druhou osobu, snahou o interakce. jiné,
Při
potěšení
a potvrzení vstupu do
komunikaci s tímto jedincem je vhodné používat otázky typu ,jak" než
konfrontační. Při závěru komunikačního
aktu není vhodné je nutit do rychlého
a jednoznačného rozhodnutí. d) Expresivní: Jedinec s tímto stylem je také citlivý, ale na rozdíl od jedince s stylem nehledí na projeví tendence a hledat
dělat
se
příliš
zahleděný
"do sebe". V komunikaci se umění
Verbální projev je plný emotivních slov,
řeč
být
tvořivý
je rychlá, ale
nespoléhat na sliby.
komunikační
shodnou na významu
druhé strany, ale je
kvapná a nepromyšlená rozhodnutí, ale také
neotřelé přístupy.
doporučuje
Jedinci, jejichž
prospěch
přátelským
styly mají
sdělované
vztahy jsou mezi analytickým a
společné
rysy, se v
komunikačním
aktu
častěji
informace, mají mezi sebou tzv. kompatibilní vztahy. Takové řídícím
stylem, mezi analytickým a
pi·átelským a expresivním stylem. Naopak, jedinci, jejichž
86
přátelským
komunikační
stylem, mezi
styly mají odlišné
rysy, mají podle autora i odlišné povahové vlastnosti a velmi těžko spolu efektivně Patří
komunikují. Takové vztahy se nazývají toxické.
mezi
ně
analytický a expresivní styl,
řídící
a expresivní styl, řídící a přátelský styl. Z výše uvedených charakteristik jednotlivých
stylů
lze vyvodit i
těžko
domlouvá, protože analytický styl
při
důsledek
toxicity
vztahů.
upřednostňuje chladně
zaměřuje
verbální komunikaci používá fakta,
konkrétnost: expresivní styl pak vyžaduje detailům.
k
Jedinec s
domluvě,
a jedinec s
protože každý z nich se
styl používá v rozhovoru ve mnoho
řídícím
komunikačním
formě
aktu
Jedinec s analytickým a expresivním stylem se
nepřímou
přátelským
zaměřuje při často
nepřímých vyjádření,
se na detaily a komunikaci, stylem
opět
přímou
komunikaci, na
zobecňování
jen velmi
a vyhýbání se
těžko
docházejí řídící
verbální komunikaci na jinou oblast:
fakta a výsledky,
vyslovených pravomocí a
a logicky zvážené informace,
potřebuje
konkrétní
ověřitelných závěrů; přátelský
zakončení
styl používá
nebývá konkrétní, snaží se dlouho o nezávaznou komunikaci pro
.,udržení vztahu", snaží se o nejasné rozhodnutí na konci rozhovoru (aby bylo možno "úpravy"' ve
prospěch
dobrého vztahu).
kladený na odlišné záležitosti v
Stejně
komunikačním
tak lze nalézt rozdílné povahové rysy a aktu, u ostatních
87
stylů.
dělat
důraz,
Graf 12: Vztahy mezi komunikačními styly (in Řezáč, 1998): ~---~---
--------
-----------------~----------,
Graf: Vztahy mezi
komunikačními
styly
I I
ŘÍDÍCÍ
ANALYTICKÝ
PŘÁTELSKÝ
EXPRESIVNÍ
L ________________________________ ~kompatibilní
vztahy
toxické vztahy
J. Řezáč (in Řezáč. 1998) se zabýval analýzou komunikačního aktu zejména z formálního hlediska. Podle formy komunikace, kterou skutečný
obsah. Formu komunikace
aktéři komunikačního
tvoří:
•
jak lidé spolu komunikují;
•
kolik
•
jak se na samotné komunikaci podílejí;
•
jakou hodnotu
času věnují komunikačnímu
připisují
aktu zvolí, lze pochopit
aktu;
faktu, že konkrétní
88
komunikační
akt probíhá.
Autor se odvolává na tzv. formální charakteristiky
komunikačního
procesu podle H. L.
Lennarda a A. Bersteina (in Řezáč, 1998, str. 121 ), kteří je vymezují takto: "objem
komunikace a její distribuce mezi jednotlivé
členy; komunikační
kontrola interakce; kontinuita komunikace (s ohledem na komunikačních
nesouhlasu
V
(vyjádřeného buď přímo
nebo snahou
aktu lze vypozorovat
např.
skupině
nejčastěji
nejčastěji
vyšší, kdo se takto chová
komunikačního
po
sobě
jdoucích
obsah rozhovoru)".
informace pro všechny se vysílající obrací zejména na
statusově
tohoto
změnit
kdo ve
schválení. Je možno zachytit, s kým je rozhovor jako
počet
sekvencí v jednotlivých dryádách); objem explicitního a implicitního
komunikačním
sdělování
kanály a jejich využití;
má něj
a druhú podávaných
příkazů
a jakoby
apod. Lze si všímat předávání
hovoru, množství a druhu otázek, latencí a reakcí na
ně.
moc -
čeká
při
podporu a
navazován a kdo je tudíž vnímán
aktu na období slovního projevu a tichých pauz, na
předávání, souběžného
skutečnou
také
rozdělení
slova a
odpovědí,
způsob
množství
Nejen samotná slova, ale i zvolená forma
komunikace má vypovídací obsah, který poskytuje informace. Pro provádění formální analýzy komunikace J. Řezáč doporučuje sledovat následující charakteristiky:
a) Objem komunikace: Všímáme si
času,
který je
věnovaný komunikačnímu
b) Podíl na komunikaci: Porovnáváme podíl partnerú z hlediska participace na c) Zpúsob
komunikačním
předávání
času
aktu. i obsahové
aktu. způsob
slova: Sledujeme, zda je
zadrhává, jak se jednotlivé monology
překrývají,
předávání
hladký
či
někde
jakým zpúsobem je partner vybídnut
k pl·ebírání aktivity. d)
Prúběh
komunikace: Pozorujeme, nakolik je komunikace mezi aktéry kontinuitní, zda
dochází k
přestávkám,
zda komunikace
zůstává
e) Povaha interakce: Sledujeme, zda celý kooperace na
řešení
na povrchu nebo se prohlubuje.
komunikační
akt probíhá tak, že je patrná
a snaha najít kompromis, zda je jedná o
odhadujeme další možný vývoj interakce.
89
střet,
boj o moc;
Shrneme-li
hlavní
charakteristiky
verbální
komunikace,
lze
je
charakterizovat takto:
o
Verbální
komunikace
komunikačního
o
aktu se
v
průběhu
může zúčastnit
se
pomocí
jeden nebo více
Verbální
znaků při počátku,
a na konci pochopení a komunikace
komunikačního
o
dorozumívat
aktu se
Aktéři komunikačního
poté
přičemž
slov,
aktérů.
Verbální komunikace je proces, ve kterém probíhá a produkce jazykových
o
pomáhá
sdělování,
výběr,
kombinace
percepce a recepce
porozumění.
pomáhá dorozumívat může zúčastnit
se
pomocí
jeden nebo více
slov,
přičemž
aktérů.
aktu se musí ujednotit na dvou základních pravidlech:
na používání jednoho jazyka a na významech jednotlivých slov. o
Při
analýze verbální komunikace se
přímočarosti,
zvolenou míru abstrakce a
a kulturních pravidel, na používání o
Při zaměření
se na
zaměřujeme
komunikační
na denotaci a konotaci, na
na dodržování gramatických
egocentričnosti
a
sociometričnosti
mluvy.
styly lze usuzovat i na osobnostní rysy
aktérů.
Podle O. Šuleře rozlišujeme komunikační styl analytický, řídící, přátelský, expresivní. o
Verbální komunikaci lze analyzovat i z hlediska formálního, kde si všímáme objemu komunikace, průběhu
podílů aktérů
na komunikaci,
komunikace, povahy interakcí.
90
způsobu předávání
slov,
3.6 Celostní vnímání komunikace podle Junga Švýcarský psychiatr C. G. Jung se zabýval ve své práci osobnostní typologií a odlišnými typů.
projevy jednotlivých
Jeden z
výsledků
této práce je - mimo jiné - zavedení pojmú
introverze a extroverze do psychologie. Proces projevu
člověka
chápal u každého jedince nejen jako samotné chování, ale zahrnoval
sem také komunikace, myšlení, rozhodování apod.
Při
tomto procesu každý jedinec používá
informace, které lze rozlišovat ve dvou rovinách: a) v psychologické
rovině,
která je individuální,
jedinečná
pro každého
člověka,
zdrojem je vlastní zkušenost v průběhu života; b) ve
vizionářské rovině, nevědomí,
hromadné
kde je zdrojem pro zvolené jednání tzv. kolektivní které si
můžeme představit
jako
depozitář
archetypú -
schémat, vzorcú.
Každý
člověk
používá
racionální myšlení,
při
interakci s okolím, a tedy i komunikaci,
cítění,
iracionální
vždy. za všech okolností. Nelze je základě
čití
čtyři
psychické funkce, a to
a intuici. Tyto funkce se podílejí na interakci
vědomě vyloučit
na
základě vědomého
rozhodnutí nebo na
okolností, které chování, tj. i komunikaci, vyvolávají.
Racionální myšlení pracuje v dimenzích "správné - nesprávné" a okolní prostřednictvím
svět
hodnotí
poznatkú. Informuje jedince o faktech.
C'ítění pracuje v dimenzích ,,příjemné - nepřijemné" a okolní svět hodnotí prostřednictvím
emocí. Informuje jedince o hodnotách. Autor nevnímá a neposuzuje racionálního, naopak
Iracionální
čití
obě dvě
složky jsou pro
něj stejně důležité
cítění
jako protiklad
k pochopení okolního
světa.
a intuice pracují s dojmy, nevyužívají pojmy a definice, neprovádí hodnocení.
Intuice samotná je Jungem chápána jako
vnitřní
vnímání
člověka, jedinečná
jen pro
konkrétního jedince. Spojí-li se s iracionálním Při
čitím
racionální myšlení, výsledkem je empirie, zkušenost jedince.
spojení intuice a racionálního myšlení dochází k tzv. intuitivnímu myšlení, které autor
definuje jako
"vnitřní
spekulaci" jedince.
I. Hloušková (in Hloušková, 1998) tuto teorii aplikuje konkrétně na manažerskou komunikaci, popř.
jakoukoliv komunikaci v profesní oblasti. Jungovy
91
čtyři
psychické funkce pojímá jako
nústroje chápání světa: pokud bychom použili při komunikaci jen některý z těchto nástrojú, byl by celý komunikační akt neúplný. Čitím (tj. smysly) vnímáme při komunikačním procesu partnerů
u našich
zejména neverbální komunikaci, díky racionálnímu myšlení múžeme sdělení
pochopit smysl verbálního
Stejně
vytvořit
předvídat činy
Intuice pomáhá chápat a citu) jsme v rozhovoru
a
empatičtí
a
našich
vciťujeme
výměnu
si vlastní argumentaci pro partnerů,
informací. čití
kdežto díky iracionálnímu
(tj.
se situace druhých.
jako C. G. Jung, i I. Hloušková hledá rovnováhu pro rozum a cit: dává za pravdu, že
rozum a cit nejsou v opozici, ale mají být zastoupeny mohl být
přínosem.
stejnoměrně,
komunikační
aby
proces
Rozum a cit jsou jako levá a pravá ruka: kdo je pravák, druhou ruku
stejně potřebuje alespoň
na
přidržování.
není zcela využívána její funkce.
Slouží-li však druhá ruka jen na pouhé pomáhání, upřednostňuje
Manažer, který
přístup
racionální
v komunikaci a nerozvíjí citovou oblast, má své city v pozici "pomáhající levé ruky"- je pro něj
obtížné "uchopir· komunikaci v celé její komplexnosti.
Náz.or I. Hlouškové, že části
v praktické
i citovou stránku
manažeři
bývají
potvrdil (pouze dva při
většinou představitelé
manažeři
racionálního
ze všech dotázaných uvedlo jako
manažerské komunikaci). Jako profesionální se v naší
takové informace, které je možno analyzovat,
přístupu,
přesně
porovnávat a
se mi
důležitou
společnosti
racionálně
jeví
hodnotit.
Manažer, hovor-ící nahlas o empatii, intuici a pocitech v oblasti podnikání a stanovování ekonomických přístupem
cílů
k vedení a
je vnímán jako pracovník s řízení
skutečnému
přispění
pochopení informací, které jsou v
V takovém
případě
skutečnému
a efektivnímu
nekonkrétním a
intuice a
komunikačním
komunikace podle Junga není celostní a předání potřebných
vcítění
pochopení informací a poznávání využívat
těchto
světa:
nástrojú se dá
komunikační
akt nevede ke
cíleně
cítění,
čtyř
iracionální
nástrojú pro čití,
intuici.
rozvíjet - v rodině, ve škole i kurzech
celoživotního
vzdělávání.
Dá se
tolerantnější
vnímavější
i k odlišnostem jedincú s odlišnými kulturními vzorci.
a
předávány.
informací.
racionální myšlení,
přepokládat,
se do druhých,
procesu
Celostní komunikace je tedy taková komunikace, která využívá všech
Umění
měkkým
lidí.
Zúžení chápání pouze z racionálního hlediska, bez nevede ke
nepatřičným,
že jedinec, ovládající celostní komunikaci, bude
92
Shrneme-li hlavní aspekty Jungova celostního pohledu na komunikaci, lze je formulovat takto:
o
V procesu
a
o
komunikace
vizionářské
Při
interakci i
konkrétně cítění,
obě dvě
V
efektivně
čití
informace
čití
čtyři
z psychologické
psychické funkce:
a intuici.
prostřednictvím poznatků, cítění
hodnotí
složky mají nezastupitelnou roli a nejsou v
v opozici- naopak se
o
jedinec
komunikaci používá jedinec
iracionální
Racionální myšlení hodnotí emocí;
každý
roviny.
racionální myšlení,
o
používá
prostřednictvím
komunikačním
aktu
doplňují.
probíhajícím
komunikačním
procesu jsou použity všechny
čtyři
složky:
pomáhá vnímat neverbální komunikaci, racionálním myšlením chápeme smysl
verbálního
sdělenL
intuice pomáhá
předvídat
situace partnera.
93
a iracionální
čití
pomáhá vcítit se do
4. Manažerská komunikace Manažerská komunikace v multikulturní
firmě
je jedna z oblastí, na kterých lze zcela
zřetelně
pozorovat vliv "rodné" kultury manažera na jeho komunikaci, pohled na "správné" řízení a motivování
podřízených,
na
potřebu
kontroly atd.
Každá kultura má specifický pohled na jednotlivé aspekty firemní komunikace. Ve společnostech,
které jsou maskulinní, lze přístupem
s konstruktivním společnostech,
ve
očekávat
vypjatých
manažery s
situacích,
s
potřebou přímé
potřebou
komunikace,
hledat
výzvy;
ve
které se snaží vyhnout riziku, bude kladen důraz na přesné a jasné definování
řízení komunikačních procesů, bude kladen důraz na výrazně formální
formu firemní
komunikace. Stejně
tak ovlivní kultura i volbu prostředků firemní komunikace: zatímco v našich
podmínkách se jen komunikace, v
stěží
německých
dostává ke slovu minulým režimem zprofanovaná vizuální podnicích je zcela
běžná.
Podle míry improvizace, kterou kultura
dané společnosti povoluje jako přípustnou, bude přísně nebo benevolentně hlídán i přenos
informací,
přesnost
Kultura ovlivJl.uje i management
tohoto
přenosu,
komunikační
společnosti.
možnost vzniku
šumu.
procesy firmy, ale také osobnost manažera, V praktických
manažerského stylu, konkrétním chováním, osobním hodnotovým
komunikačního
žebříčkem
coby normou u
manifestováno
tedy
situacích
Je
způsobem
prezentace, osobní komunikací,
těch, kteří
to
obecněji
mají za úkol
vytvářet
volbou
strategické
plány firmy. V multikulturní světiL
firmě
se však
střetávají při
interakci a komunikaci
aktéři
z více kulturních
v naší práci máme na mysli zejména z kultury německé a české. Díky svému
získanému pohledu na nejlepší
řízení
si nesou své vlastní "správné" premisy a v
kolizní situace se setkávají s novými aspekty
multikulturním
prostředí.
Postupně
jsou
- potřebami manažerské komunikace v okolnostmi
monokulturního myšlení a hledat nové standardy ve své práci.
94
případě
učeni
vystoupit
ze
svého
4.1 Definice firemní komunikace Na firemní komunikaci lze nahlížet jako na
jeden ze speciálních
druhů
sociální
komunikace. Platí pro ni stejná obecná pravidla jako pro jakýkoliv jiný druh komunikace: lze rozlišit
záměr mluvčího,
příjemce.
smysl
sdělení
pro
mluvčího, věcný
obsah
prostředí,
které je specifické tím, že je řád.
svou strukturu a definice
vztahům,
Díky
zpřesnit
a hledat jejich
různých
zaměstnanci
jednáním
ve kterých
kultury
uskutečňuje
zaměstnanci
managerů, vyjádření mluvčích
působí
do jisté míry i časově, má
akt probíhá, lze proto jednotlivé
mezi jednotlivými pracovníky navzájem,
a
zařazujeme
také komunikaci mezi
veřejností, ovlivňování vnějšího prostředí
ovlivňování zaměstnanců
aktu
firmy firemní kulturou;
úroveň
této
zúčastněných.
některé
se odlišují v kladení
Tabulka 8. podává strategie
nejdúležitějších
aplikovaná na užší
firem pro média apod. V širším pojetí lze chápat
specifické rysy, o kterých pojednává tato kapitola. Rúzní
důrazu
na aspekty této komunikace, shodují se však v tom, že
firemní komunikace má specifické vstupy a
firmy,
pro
na komunikaci, jednání, chování, rozhodování a je tak obsažena v
Firemní komunikace má autoři
sdělení
konkrétnější vyjádření.
firmy a dodavateli, mezi
komunikačním
komunikační
i stejných stupních hierarchie; dále sem
firemní komunikaci jako
případě
ohraničeno místně, vztahově,
V užším pojetí se firemní komunikace a to na
smysl
efekt sdělení na příjemce.
Tato obecná pravidla o sociální komunikaci jsou v našem
části
sdělení,
přehledně potřebné
řízení,
výstupú je
vztah
k
zařazena
propojenost jednotlivých informací i
předem
požadované
nejdůležitější
vstupy i výstupy; mezi první z nich
zaměstnancúm
i okolí,
manažera.
95
vize, poslání
požadovaný cíl
interpersonální komunikace, přístupu
patří
utváření
výstupy.
postojú,
apod.;
do
motivační
Tab. 8: Vstupy a výstupy ve firemní komunikaci
Potřebné
(volně
upraveno podle Jandy, 2004):
Nejdůležitější výstupy:
vstupy:
Vize firmy
Interpersonální komunikace
Poslání firmy
ooc:::::::::::>
Motivační
Zvolená strategie řízení pracovníku i
ooc:::::::::::>
Utváření postojů
procesů
OD
Vztah manažerů k zaměstnancům
Vztah pracovníků k
c:::==:::::::::
DOc:::==:::::::::
zákazníkům
propojenost
pomocí řízení
Cílové chování pracovníků
Komunikační
techniky manažerů
Vztah pracovníků k okolí
Cíle firmy zjevné i skryté
Cíle komunikační
Komunikační
sítě
nástroje manažerů
Jedním ze základních
aspektů
firemní komunikace je její vztahovost k cíli.
že hlavním cílem je propojit pomocí informací a zaměstnanci)
a
směrem
vztahů
organizaci
cílů,
které
dělíme
ovlivňovaných zaměstnanců, potřebných výsledků, časových
Nejen pro výrobu, ale i cílů
a podle
pro
firmy, které jsou
srozumitelné pro všechny se hlavní cíl
dělí
časového
směrem uvnitř
ven (k okolí). Hlavní cíl se v každodenních pracovních
specifikuje do jednotlivých konkrétních
takových
Obecně
úspěšnou jasně
období. Jednotlivé
(tj. mezi
činnostech
procesů,
předpokladem
formulované a podané takovým
úrovně řízení,
říci,
skupiny
možností.
firemní komunikaci je
úrovně pracovníků,
nejen podle
podle
lze
stanovení
způsobem,
aby byly
od top managementu až po vykonavatele. Navíc
ale i podle oblastí firmy, kterou mají
částečné
96
ovlivňovat
cíle jsou operativní cíle, které je možno
obrazně
chápat jako
nitě,
cíly) spojují celý proces do Zadání cíle,
které správným sítě,
byť částečného,
způsobem
díky které lze dosáhnout
musí být
podřízenému
(tj.
vhodně
konečný,
zvolenými strategickými
cílový výsledek.
pracovníkovi srozumitelné. To znamená,
že každý jednotlivec, kterého se daný cíl týká, musí být
srozuměn
s tím, jaká
pro jeho pracovní pozice z cíle vyplývá a jaký vztah má tento cíl k dalším prací
ovlivňuje,
zodpovědnost
cílům,
co svou
kdo na jeho výsledky naváže.
Podle P. Jandy (in Janda, 2004, str. 16 -
17) mohou být cíle firemní komunikace
kombinovány, ale musí pokrývat hlavní problémy firmy, kterými jsou: •
zvyšování hodnoty firmy;
•
zisk;
•
movace;
•
produktivita;
•
zdroje;
•
kvalita a výchova vedoucích;
•
výchova a postoje
•
služba zákazníkúm;
•
postavení na trhu;
•
vytváření
•
odpovědnost vúči veřejnosti;
•
existenční
•
prestiž, slávu, uspokojení
zaměstnancú;
zákazníkú;
jistota pro vedoucí;
PodleP. Jandy však
nestačí
příslušníků
firmy.
jen cíl uložit, aby jej pracovník splnil. Autor cituje slova Antoina
de Saint-Exupéryho, že každý, kdo ,,cíl zadává, má
odpovědnost
Janda toto tvrzení vztahuje zejména na vúdce, v našem Aby cíle byly
úspěšně splněny,
stanovování cíle zajistit
případě
za jeho
porozumění".
na manažery a jejich práci.
tedy aby mohla probíhat efektivní komunikace, je
pět předpokladú:
97
P.
třeba
již při
a) Má být zadán příští měsíc".
vlastně
konkrétně, jednoznačně, např.
Manažer má svým
vyjádřením
a
"Objednejte x tun přesnou
materiálů
pro výrobu na
specifikací co nejvíce
upřesnit,
co
po pracovníkovi požaduje.
b) Zadá-li manažer úkol bez termínu, dá se podle svého uvážení stále na
pozdější
předpokládat, "přebije"
dobu a
vlastního uvážení. Není-li dodržen termín
předání
práce,
že pracovník jej bude posouvat
jej jinými
činnostmi,
doporučuje
které zvolí dle
Janda hledat chybu vždy
u zadání a zpúsobu motivace, které manažer používá. c) V praxi se setkáváme u nezkušených laťku
nastavit co nejvyšší
devadesátých let, kdy firmy
manažerů
s přístupem, že je dobré lidi vyburcovat,
a tak dosáhnout vysokých výkonú. Zejména v průběhu upřednostňovaly
mladé manažery (pro jejich nezatížení
předchozím
režimem a pro znalost cizích jazykú), si tito mladí vúdcové týmú
sebevědomí
kopírováním nátlakových vedoucích
svých
stylů,
přidávali
bez znalosti individuálních
potřeb
podřízených.
d) Podle T. Bati lidé
přijmou zodpovědnost
pouze za
věci,
na kterých se podílejí.
Manažeři
proto musí nejen zadat úkol, ale vést komunikaci tak, aby došlo k oboustrannému odsouhlasení podřízený
oběma
stranami. Dúležitá je atmosféra
má mít natolik
dúvěru
v podporu svého
při
komunikačním
samotném
nadřízeného,
že bez obav
aktu -
sdělí
své
pochyby, nejistotu ve vlastní schopnosti nebo se zeptá na podrobnosti. e) Zadá-li manažer úkol bez možnosti z možností kontroly. Ve
měření,
vyjádřeném příkazu
ztrácí tak on sám i jeho
činit,
pět
procent za den? O
aby u svého manažera
tři
jednu
je vždy nutné uvést rozsah, množství, kusy.
Dostane-li pracovník instrukci: "Musíte zvýšit prodej", není to konkrétní Má jej zvýšit o
podřízený
procenta za týden? Kolik musí
uspěl?
98
vyjádření
s cílem.
minimálně
zvýšení
Graf 13: Vzájemné
ovlivňování
efektivní kom. síť
rozpr. propojené dílčí cíle
procesu firemní komunikace
zvolené kom. nástroje
efektivní dovednosti manažera
požadované chování
utváření
zaměstnance
postojů
a
změny
HLAVNÍ CÍL FIRMY
Z hlediska manažerského pohledu lze firemní komunikaci charakterizovat jako jeden ze nástrojů řízení .1.ystémů
základních
realizovat
právě
pomocí komunikace.
sestavování technologických přenášet
ve
postupů,
firmě.
Veškeré
činnosti
motivaci
pracovníků,
Např. při
koordinaci práce
informace, a to jak mluvenou formou, tak
Předávání
týmů
např.
u
a
nebo
pracovní postupy lze kontrole
oddělení
některých úkonů
podřízených,
je vždy
potřeba
formou psanou.
informací psanou formou má zpravidla základ v předchozích situacích,
při
kterých
probíhala často odborná diskuze a postupně i předávání zkušeností, na jejichž základě se poté zjednodušil
komunikační
akt na kontrolní
formulář
příkazu nadřízeného.
nebo sestavení
Tím
se zkrátí délka komunikace bez omezení informací o postupech, materiálech apod. měřítkem
Podle názoru M. Tureckiové není přenášených
informací, jak si
často představují
efektivity firemní komunikace množství technicky orientovaní
komunikace je taková, kde podávané a získávané informace mají hodnotu, je možno je
skutečně
je velmi
propojení jednotlivých
vytvořenou
sítí. Navíc ve firemní komunikaci nám nejde jen o dostaly tam, kde jich je
"cestu" informací tak, aby případě
pracovníků,
řízení,
informační
skutečně
zabezpečil
zaměstnance,
a to
potřeba,
vzájemné
bychom sice zajistili formální
i osobní zaangažování
pro firmu
Efektivní skutečnou
využít a je ověřitelná i jejich relevantnost.
Aby se firemní komunikace opravdu stala nástrojem
informace
manažeři.
průběžně,
ale
také hodnotit
nespokojit se s již jednou skutečnost,
zároveň
porozumění
důležité
zda se všechny
musí manažer promyslet
a týmovou spolupráci. V prvém
plnění potřebných činností,
ve druhém však
přistupuje
jeho motivace, možnost prožít pocit sounáležitosti
99
při
plnění
projektu, poznání smyslu vlastní práce apod. Firemní komunikace tak plní i
funkci a napomáhá osobnímu rozvoji
pracovníků.
Firemní komunikaci lze také vnímat jako nástroj firmě
dochází nejen ke komunikaci, která
ale také k
vyjasňování
zajišťuje
ovlivňování postojů zaměstnanců
potřebných
vykonání
pomocí
pověstí
si hodnot v profesní oblasti. Ve
o
firmě,
pracovních
také
tradicí firmy a její
ovlivněno
neúspěchy
-a to
pověsti
pověstí
životě
úrovní
okolí firmy, je
firmy, jejím vlivem na kulturní a sociální život,
úspěchy, popř.
možnost
působení
vypsanými vlivy
myšlení lidí, porovnávání a hodnocení je výrazný. U projevuje jejich spokojeností
firmě,
Vnější společnost,
v okolí, firemními rituály.
firmy, jednáním managementu s veřejností apod. I když
v každodenním
činností,
chováním vrcholového
managementu, firemní vizí, zvolenými firemními strategiemi, atmosférou ve řízení,
motivační
či
neuvědomuje,
zaměstnanců
většina
SI
jejich dopad na
se pak tato
nespokojeností, úrovni motivace a loajality k
lidí
skutečnost
firmě.
P. Košfan a O. Šuleř (in Košťan, Šuleř, 2002) pohlíží na firemní komunikaci z hlediska jejího obsahu a tou a
části
řízení
úrovně
manažerské pozice, která o obsahu rozhoduje.
se zabývá
komunikace, která se týká každodenního provozu, operativních záležitostí ve
lidí,
kteří
výrobní proces
zajišťují.
rozhodnutí o strategickém postupu pak autoři
Většina manažerů
rozlišují, která
Přehledně
o tom
úroveň řízení
hovoří
Stanovení hlavních
přísluší
jen malé
části
cílů,
výrobě
definování poslání firmy a
managementu firmy.
Stejně
tak
komunikuje se zákazníky, s konkurencí, s dodavateli apod.
jejich graf.
100
Graf 14: Úrovně manažerského řízení a rozhodování a jejich vliv na obsah firemní komunikace (in Košt'an, Šuleř, 2002, str.2):
definování
formulování vize
zákazník I segment trhu
"Intuitivní strana mozku"
strategická výhoda strategické plánování
získání podílu na trhu
řízení zdrojů
taktické plánování každodenní chod firmy
"logická strana mozku"
Implementace a operativní řízení
Firemní komunikace obsahuje informace z zákazníků,
jejich
kvalita
případných
Informace z
výrobků
vnějšího prostředí
firmy, jako je
očekávání
a služeb, rozvoj firmy, požadavky trhu, analýza konkurence a
možností, ale i z životního
vnitřního prostředí
zahrnují oblasti
prostředí,
řízení
a motivačního systému na zaměstnance.
101
dále
odběratelů
procesu a lidí,
působení
a
dodavatelů.
firemní kultury
Shrneme-li hlavní charakteristiky firemní komunikace, lze je formulovat takto: o
Firemní komunikace má všechny charakteristiky sociální komunikace, je ve specifickém
o
prostředí,
Firemní komunikace
prováděna
které jí konkretizuje.
zabezpečuje informační, motivační
a vztahové propojení ve
firmě.
o
pracovníků
Firemní komunikace napomáhá vzájemnému pochopení
na
různých
hodnot a tím
vývoji
úrovních.
o
změně postojů, utváření
Firemní komunikace se podílí na chování v profesní oblasti.
o
Efektivní firemní komunikace je cílově
zaměřená.
4.2 Typy firemní komunikace Firemní komunikaci lze v prúběhu
můžeme
popsat,
komunikačního
stejně
jako sociální komunikaci, na
základě typů,
veřejná
aktu uplatnit. Jsou to zejména interpersonální a
komunikace, vnitrofiremní komunikace a komunikace
zaměřená
na
které
vnější prostředí, některé
prameny pak uvádí i masovou komunikaci v kontextu firemního public relations.
Interpersonální komunikace úrovni
řízení)
vertikálně
i
o komunikaci ve
formě
může
probíhat na úrovni horizontální (tj. pracovníci na stejné
(mezi pracovníky s nadřízenou a
dialogu, rozhovoru mezi
jsou patrny osobní vztahy jednotlivých kontrole
výrobků
mezi mistrem a
oddělení,
ale také mezi
nesporně
rychlá
zpětná
dvěma
členů.
dělníkem,
mistry,
kteří
dvěma
podřízenou
osobami,
popř.
pozicí).
v malé
skupině,
Takováto komunikace probíhá
mezi obchodním manažerem a
koordinují výrobu ve
směně
případě potřeby.
102
kde
např. při
členem
jeho
apod. Výhodou je
vazba, možnost využít informace z neverbální komunikace
doph'í.kových informací v
Jedná se
či
získání
Veřejná předává
může
komunikace
být
přímá,
skupině
informace jeden pracovník vidět
komunikace
Nevýhodou této komunikace je malá
zpětná
konkrétní námitky jednotlivých osob ve skupině
množství informací velké
zaměstnanců,
shromážděních,
na firemních
formě. Při
verbální, nebo ve psané
vazba
způsob
v praxi lze tento důležitých
oslavách a posluchačů,
shromáždění.
verbálním projevu
oznámeních.
menší možnost reagovat na předání
Výhodou naopak bývá změnám,
lidí, dodání "váhy" nadcházejícím
pokud je
pf·ednese manažer apod. Psaná komunikace bývá zpravidla ve uveřejněných
ve
formě
výroční
prohlášení,
časopise.
ve zprávách, vyhlášení manažera nebo ve firemním
větší míře počítat
s malou
zpětnou
vazbou, ale na druhé
straně
ve schématu ,,co je psáno, je dáno" - lidé mají sklon případě,
s pisatelem; v
zprávy, firemních
plánů,
Zde musíme ještě
má tato komunikace výhodu
věřit
napsanému, nediskutovat
že nesouhlasí, diskutují více o obsahu, a to ještě spíše
neformálně.
Vnitrofiremní komunikace je název, který využívá odborná literatura pro odlišení sociální prostředí
komunikace v
firmy od sociální komunikace
formou interpersonální, tak i a důraz na
odpovědnost
komunikace pouze
Komunikace
více
pracovníků
firmy, se
směrem dovnitř
na
vlastně
probíhat jak
zaměření
komunikace. Jejími hlavními rysy je
vnější prostředí
opět
je
na cíl
o zúžení firemní
typ komunikace, která
bývá realizována jako
firmy se subjekty mimo firmu, kam lze
společností,
může
firmy.
veřejně. Konkrétně
i
Tento typ
manažera za efektivitu komunikace. Jedná se
zaměřená
interpersonálně
veřejné
obecně.
komunikační
zařadit
může
probíhat
akt jednoho nebo
dodavatelské i
odběratelské
která firmu obklopuje, s úřady apod. I tento typ komunikace vyžaduje
dodržování zásad efektivní komunikace, s důrazem na
přesnost,
efektivnost, dodržování
etických norem. Firmy se snaží dodržování zásad posílit firemním školením na téma, které je pro rozvoJ konkrétního pracovníka
důležité
- tak
např. členové
obchodního
které jim napomáhají zlepšit svou prezentaci u zákazníka, obchodní Někteří
schůzku autoři
zvládnout ve
vydělují
prospěch
zaměřená
různé propagační
akcích typu
ve firmách odborníci,
soutěží, dětských dnů
kteří
se
soustředí
akce tak, aby docházelo k co nejmenším
učí,
se naopak
na
vnější
prostředí"
a reklamní aktivity firmy. Tato forma
verbální i psaná a setkáme se s ní v médiích, ve propagačních
nákupčí
prochází kurzy, jak
firmy.
z typu "komunikace
komunikaci, která zahrnuje
oddělení
formě sdělení
masovou může
nebo inzerátu, na
být
různých
firmy apod. Masovou komunikací se zabývají
na dlouhodobé projekty v této oblasti, koordinují tyto rozporům
103
mezi informacemi ve
firmě
a mimo firmu.
Informace o typech firemní komunikace
o
Firemní komunikaci je možno a
veřejnou, přičemž
rozdělit
u každé z nich
můžeme
shrnout do následujících
bodů:
podle počtu oslovených osob na interpersonální
můžeme
rozlišit verbální i neverbální složku,
popř.
jejich přímou a psanou formu.
o
Z jiného pohledu
můžeme
nasměrována dovnitř prostředí, obě dvě
o
firemní komunikaci
dělit
podle
směru,
nebo ven, na vnitrofiremní a komunikaci
mohou být opět
děleny
zda je komunikace
zaměřenou
na
vnější
na interpersonální a veřejnou.
Každý typ komunikace má svá pozitiva a negativa; pracovník, který se rozhodne některý
z typů využít, musí tyto aspekty zvážit a vybrat
nejvhodnější
typ.
4.3 Formy firemní komunikace Při členění
sociální komunikace ve
firmě
z hlediska formy lze vycházet z hlediska
hierarchie nebo ze slovního/mimoslovního
vyjadřování.
V prvém
vnitřní
případě hovoříme
o
formální a neformální komunikaci, ve druhém o verbální a neverbální komunikaci. Verbální i neverbální komunikace se pak uplatňuje jak při formální, tak i neformální komunikaci.
Graf 15: Vzájemné propojení forem firemní komunikace:
Neformální komunikace
104
Hovoříme-li
v odborných textech o firemní komunikaci, máme zpravidla na mysli
právě
komunikaci formálního typu. Taková komunikace "kopíruje" firemní hierarchii, je
řízená
firmě,
a organizovaná. Respektuje stanovené toky informací ve zdokumentovat a
vytvořit
za úkol napomáhat
řízení
pro ni
předpisy
pro
efektivnější průběh.
a vést k cíli firmy (proto její
směr
směr
její
Formální komunikace má
případné
i
je možno popsat,
požadované normy
vyplývají ze strategie firmy). Jejím hlavním cílem je propojit firmu v oblasti podle zaměření,
"mocenské" struktury a posílit jak cílové
tak i postavení a vliv
manažerů.
Pro
formální komunikaci lze vypracovat normy, jejichž základem jsou zpravidla minulé zkušenosti a programů,
a
řídí
ověřené
které
toky ve
postupy. V
manažerům
firmě
napomáhají v
a tak napomáhají
Formální komunikace přednesení názorů)
současné době
může
existuje již mnoho
efektivitě
formální komunikace, vedou, kontrolují
přesnějšímu zaměření
být verbální ve
nebo psané (zejména
profesionálně vytvořených
formě
k hlavnímu cíli firmy.
mluvené
při důležitých
(např.
proslovy, dialog,
zprávách), dále se na ní podílí
i neverbální složka komunikace.
Neformální komunikace se ve firemní komunikaci objevuje
stejně často,
formální. Jedná se o takovou komunikaci, která vzniká více ze vzájemných z potřeb organizace, její úlohu však nelze chápat jako interakce mezi
zaměstnanci
a u lidí je
druhořadou.
naplňována potřeba
a organigramu, naopak
může
probíhat
napříč formálně
než
vztahů
než
Díky ní jsou udržovány
sociálních
kontaktů.
uspořádání
komunikace nemusí dodržovat stanovená pravidla, nedrží se
častěji
ne-li
Neformální
firemní soustavy
stanovenými schématy.
Také tato
forma komunikace ml'1že probíhat pomocí verbální i neverbální komunikace.
M. Tureckiová (in Tureckiová, 2004, str. 123) uvádí následující definici ,,Systém formální firemní komunikace
doplňuje
primárně
umožňuje
vnitřní
a posiluje (nebo také oslabuje)
a vztahové propojení firmy." Podle autorky je patrné, že formální komunikace je
"organizovaná shora" a neformální komunikace je
naplňováním
sociálních potřeb lidí ve
mohou nastat
různé
•
dvou forem:
mocenské propojení firmy dané její
hierarchií a spolu s neformální firemní komunikací informační
těchto
může
firmě.
vyjádřením
a
prostředkem
Mezi formální a neformální komunikaci ve
firmě
vztahy, a to podle pracovní atmosféry a úrovně firemní kultury: významů
a vzájemnou
naopak mohou nastat neshody u poskytovaných informací, což vede
při neřešení
nastat synergický efekt, který se
vyznačuje
posilováním
shodou: •
situace až k rozpadu
některé
z komunikačních forem
105
(např.
se rozpadne zastaralá
formální komunikace nebo Je s použitím vlivu a moci manažera potlačena komunikace neformální); múžeme se také v praxi setkat s "mimoběžností", kdy je obsah formální a neformální
•
komunikace v odlišnost, ale
zásadě
přímo
odlišný a mezi informacemi z jednotlivých forem vidíme nejen
konfliktnost.
Verbálnf komunikace je ve firemní komunikaci vnímána jako hlavní
pilíř komunikačního věnována
systému firmy. Je jí jak v teoretické oblasti, tak i v každodenní praxi pozornost, zejména pro pocit možnosti, že ji lze
přesně řídit,
kontrolovat,
proto, že zejména komunikátor - manažer mívá pocit, že obsah a význam přesně
a
cíleně
ovlivnit a tak
řídit informační přímo
Verbální komunikace múže být učíme podstatně
komunikaci se
učíme
se asi do 5 - 6 let
odvozenin), asi rok se
v
dětství
žádná
v osobním motivaci,
větší
životě,
psané
ale zejména v
ovlivňování, učení
Rúzné publikace
často
sdělení
je možno
formě.
Verbální
i vztahové procesy.
mluvená, nebo
předána
v tomto
formě
věku
v písemné
zná asi 30 000 základních slov a jejich
verbální komunikace a dva až
tři
roky se
učíme číst.
aktu - aktivnímu naslouchání - se zpravidla
těch
apod.
povoláních, které mají v náplni V
vzdělávání,
současné době
se
nevěnuje
závěry,
že na
řízení
lidí, jejich
dovednost naslouchat rozvíjí
zejména s obchodním a manažerským
uvádí známý Mehrabianúv výzkum (a
výzkumu), který vyvodil přímo
Je to
pozornost. Deficit rozvoje a výchovy v této oblasti se projeví nejen
v rúzných kurzech firemního
podílí
(dítě
části komunikačního
Jedné z dúležité
připravit.
déle, než neverbální: podle poznatkú vývojové psychologie
mluvit
učíme
velká
často
porozumění předávaných
zaměřením.
již ani necitují autora
informací se pouze ze 7%
pronesená slova, ze 38% tón hlasu a zpúsobu pronesení
řeči,
kterým
komunikujeme a 55% získáváme pomocí zrakových vjemú. Znamenalo by to, že více než 90% informací získáváme jinak, než z verbální komunikace. O tomto názoru se však dá polemizovat Napf·.
předpokládáme,
předává-li
nadřízený
že podle konkrétních situací se také liší podíl
informačním
slov a
systémem, dá se
posluchači
se
Hovoří-li
předpokládat,
přirozeně méně věnují
Pf·esto však neverbální komunikace, velmi významnou úlohu;
dítě
složek.
pracovníkovi informaci telefonicky, ztrácí význam ta
informací. které získáváme zrakem. s
těchto
se jí
část
odborník a seznamuje-li své kolegy
že do
popředí
vystupují významy
vyřčených
neverbálním projevúm.
někdy
nazývána jako body language,
učí rozumět
106
hraje v interakci
od samotného narození a uvádí se, že se jí
naučí
zhruba do
tří
věku.
let
komunikace hraje vliv a
Významnou roli
úroveň prostředí; dobře
při
porozumění
významů
neverbální
zvládnuté pochopení této oblasti napomáhá
k adaptaci v nových vztazích i situacích a tak i samotné socializaci jedince. V každodenních pracovních Na její úlohu je kladen s dodavateli, a používali
odběrateli
prostředky
komunikačních
důraz
věnována
aktech je jí
spíše v komunikaci s vnějším
jen velmi malá pozornost.
prostředím, např.
v jednání
apod. -zde jsou pracovníci naopak školeni, aby co nejlépe využívali
této formy komunikace.
Vědomé
využívání získaných informací z této
formy je však spíše výjimkou, spíše se setkáme se situací, že je neverbální komunikace neuvědomovaná zmíněno
a proto také není samotným komunikátorem kontrolována. Jak již bylo
v textu o sociální komunikaci, do této oblasti
a posturologií, proxemika, haptika, začle!'í.uje
oční
patří
kinezika s mimikou, gestikou
čichové podněty. Někdy
kontakt,
odborná literatura
do neverbální komunikace i paralingvistiku, jindy tento druh komunikace
můžeme
nalézt jako samostatnou formu, spolu s verbální a neverbální komunikací.
Podle
způsobu,
následujícím •
jak komunikátor
vyjadřuje
signály, lze
členit
neverbální komunikaci
způsobem:
Symboly jsou takové signály, které lze
konkrétně převést
potřebuje-li
manažer upoutat pozornost
posluchačů
ukazováček
a vzbudit tím pozornost, ale také lze
do mluvených slov,
na říci
např.
poradě,
může
zvednout
totéž
slovně:
"Prosím
o pozornost''. •
Ilustrátory jsou takové použité signály, které jsou s projevem spojeny a slouží pro zdůraznění
vyslovených slov a jejich
významů, např.
nesouhlasné stanovisko a zárove!'í. zaujme
uzavřený
manažer v diskuzi pronáší
negativní postoj nebo
záporně
kroutí hlavou. •
Regulátory jsou signály, pomocí kterých dáváme naJevo, že chceme ukončit
rozhovor,
popř. předat
slovo druhému
člověku, např. hovoří-li
s podřízeným s využitím své síly, jež pramení z pozice, pauzy než je obvyklé, aby znemožnil druhé •
Adaptéry jsou signály, které dávají druhé uvol!'í.ují člověk
nahromaděnou emoční
v novém
prostředí častěji
uklidňuje, stejně
jako konejšíme
energii,
straně
107
spolu manažer
mezi
větami
kratší
najevo pomocí gest pocity a tak
jsou známé
hladí po temeni hlavy (a děti).
nebo
vstoupit do rozhovoru.
straně
např.
často dělá
začít
uváděné příklady,
předpokládá
kdy se
se, že se takto
Pro firemní komunikaci, zejména na manažerské úrovni, je dvě
důležité,
aby byly využívány
obě
formy komunikace - verbální i neverbální, aby byly poznatky o možnostech efektivního
zpúsobu komunikace využívány v každodenní praxi, zejména pak v problémových
či přímo
konfliktních situacích. Znalosti a dovednosti z oblasti verbální komunikace i
umění dotvořit
zpřesnit
součást vzdělání
její význam pomocí neverbální komunikace se ukazuje jako dúležitá měli měnit poměr
manažerú. Ti by
předávání
možnosti
komunikační
těchto
využívání
informací, podle
úrovně
forem podle obsahu
příjemce
akt probíhá.
Firemní komunikaci posuzujeme z hlediska mimoslovního
o
Z hlediska
Z hlediska
vnitřní
hierarchie obě
dělíme
formy
Přenos
Samotný
vyjadřování dělíme
komunikaci na verbální a neverbální,
větší
díl
skutečně
přičemž
Je
naslouchat.
informací není totéž, co komunikace. V ideálním
kompletní, pokud
komunikant
a jsou i v souladu.
informací, toky a prostředky firemní komunikace
přenos
předpokládat,
či
hierarchie a z hlediska slovního
komunikaci na formální a neformální; pro firmu
doplňují
v tomto procesu dúležitá schopnost
4.4
vnitřní
bodů:
vyjádření.
je výhodné, pokud se
o
podle
i konkrétní situace, za které
Informace o formách firemní komunikace lze shrnout do následujících o
sdělení,
a
příjemce
že na
(přijemce
odpovědnosti
informace
komunikačním
přijal
případě
je komunikace
a pochopil je. V sociální komunikaci lze
aktu se podílí komunikátor (odesílatel informace) i
informace) stejným dílem. Ve firemní komunikaci však platí zásada, že za správnost pochopení nese
zkušenost, zpravidla vyšší
vzdělání,
nadřízený,
u kterého se
širší pravomoci a možnosti využití
předpokládá větší
různých prostředků
a
tokú pro informace. Nadřízený
- manažer je také díky
možných šumech, které mohou v
většímu přehledu prúběhu
108
o problému
komunikačního
konkrétněji
zpraven o
aktu nastat. Díky svému
hierarchickému
zařazení
komunikace, aby byla co
Komunikační
Graf 16:
ve
firmě
nejpřesněji
model
může svobodněji
si však
volit styl,
prostředky
formy
pochopena.
průběhu
firemní komunikace podle P. Jandy (in Janda,
2004): Šumy
I
I
Vysílač
Kódování
I
I
Kanál
Dekódování
Zpětná
vazba I
Zpětná
vazba II
I ~
Přijímač
Vysvětlení: Vysílač:
Osoba, která si přeje předat určité
Kódování: Kanál:
Výběr
stylu, jakým bude
Výběr prostředku,
sdělení.
sdělení předáno.
kterým bude
sdělení předáno.
Dekódování: Pochopení nebo interpretace textu. Přijímač:
Osoba, která přijímá informace.
Zpětná
vazba I:
Odpověď
nebo reakce přijemce na sdělení.
Zpětná
vazba II: Náprava, reakce osoby, která sdělení vyslala, na prvotní
zpětnou
vazbu.
Šumy: Všechny faktory, které mohou odpoutat pozornost od formy sdělení nebo mohou pozměnit jeho obsah.
Výše uvedený graf je možno aplikovat na komunikační situaci v profesní oblasti:
Obchodní manažer požádá provozního schopna vyrobit osobně,
určitý počet výrobků,
ředitele
o
sdělení
přeje
které si
termínu, do kterého je výroba
nový zákazník. Rozhodne se to
sdělit
na poradě vedení. Provozní ředitel porozumí otázce tak, že se obchodní manažer ptá,
zda mohou dodržet termíny a opravdu tak
hodně !>pěchá.
upřesní
si položenou otázku otázkou
Obchodní manažer
vysvětlí,
doplňující,
zda zákazník
že se jedná jenom o dotaz na možný
termín, aby mohl dopsat nabídku pro zákazníka. Šumy, které v tomto případě vznikly, pochází ze zkušeností z minulých situací, které vyžadovaly velmi pružné zareagování na požadavky zákazníka. 109
Z uvedeného praktického vyslání informace předání
příkladu
směrem
vyplývá, že samotné mluvení není totéž, co komunikace,
k příjemci neznamená automaticky její
informace v průběhu interakce v pracovním
prostředí
Aby
ještě
i
platí, že
není firemní
přijímače
pomocí
vazeb.
sdělování
různé
stále
vysílače
komunikací - firemní komunikací je až vzájemné propojení zpětných
příjem; zároveň
druhy
informací a
předávaní potřebných významů
komunikačních nástrojů.
V praxi to bývají
bylo
účelné, může
nejčastěji
komunikace, vizuální komunikace a komunikace příkladem (tj.
manažer využít
ústní komunikace, písemná
skutečnými činy).
Graf 17: Vztah mezi nástroji firemní komunikace:
NÁSTROJE FIREMNÍ KOMUNIKACE
,,,,,,,,,*S'L,,,,,,,,,,,,,,,
'l'\tl ,,
Ústní komunikace I
'
, ·.:,c:
:.:f,,,',"'.;;']ji':'.J;
může
příklady
\
Směrem
Směrem
z firmy
firmy
•
Nabídkové materiály
•
Brožury
• • •
do
Dotazníky Oběžníky
\
věstníky
• • • •
představí
hesla stojany nástěnky
. ....
~
...
•'•
....
nejstarší nástroj, a to ústní komunikaci.
probíhat jako interpersonální, skupinová nebo vysílač-
Verbální k . N everbální k. Prezentování firemních norem
• •
NEVERBÁLNÍ
laik
•
:·
:l\:'ij;~l":'·ť::'. ';:;,: ;::C;'"' ';
nejčastěji
''''''"'"'
Komunikační
Vizuální komunikace
,L ---------
Pod pojmem komunikace si Ta
,;,;g.~
:HMKJ
•l:'I:Y; ,:;,t::z:'
Písemná komunikace
,.,:.:,
VERBÁLNÍ
;:s·:J , ;' ~
veřejná
příjemců,
ke kterým se
připravit
se na vystoupení, využít tréninku v komunikačních dovednostech, získat
komunikátor se svým
ll o
sdělením
komunikace, podle
počtu
obrací. Výhodou je možnost zpětnou
vazbu od
příjemcú
a mít možnost motivovat k potřebným
změnám.
Firemní kultura
a atmosféra tirmy múže být nápomocná k efektivitě (pokud je komunikace
otevřená
a jsou
podporovány i odlišné názory) nebo je kontraproduktivní, využívá-li management svého vlivu a moci v komunikačních aktech, zpětné
zastraší
podřízené
(tj.
příjemce)
a zablokuje tak předání
vazby.
Ve firemním
prostředí
se ústní komunikace realizuje na formálních poradách, celofiremních motivačních
setkáních, prezentacích firmy, předpisy firmě,
čímž
stanovených situacích; dále to jsou
tréninky
potřebných
pohovorech se méně
zaměstnanci
prostředky,
formální
dovedností, výjezdní zasedání, firemní
a podobných,
jako je školení ve
společenské
události,
nově
pak telekonference, intranetové diskuze apod.
Ve firemní komunikaci se setkáváme velmi
často
formální i neformální komunikaci: v prvém
případě
a zpráv o firemní
firmě,
směrem
časopisy;
Výjimečnou výrazně
ve
formě
případě
jsou to pak
nejčastěji
zaměstnanci, vyplňování dotazníků
při
nabídkových materiálú, brožur
do firmy se pak jedná o rúzné dotazníky,
ve druhém
a intranetové zprávy mezi
s písemnou komunikací. Ta se používá
oběžníky, věstníky,
zápisy z porad, internetové
o spokojenosti apod.
formou je rukou psaná zpráva, korespondence, která má v
formální charakter. Využívá se zejména k vyjádření
přání
současné době
k výročí nebo k novému
roku. k napsání osobních dopisú a podobných oficiálních sdělení. nejpřesnější
Výhodou této
komunikace možnost co
a reprodukování
sdělení. Příjemce při odpovědi může
informací, zamyslet se nad zprávy po jejím odeslání,
přesností.
využít
formulace,
možnost uchování
čas při odpovědi,
sehnat si více
Nevýhodou je naopak malá možnost opravy
chybějící zpětná
či doplnění
vazba a nemožnost zjistit nesprávnou interpretaci
vlastní zprávy u příjemce. Při přílišném
využívání písemného
v těch firmách. které v neformálních
sděleních
o omezení možných
V
zahraničních
nápisy,
upřednostňují
informační nástěnky
prostředky
pro co
hojně
hrozí omezení slovní komunikace, a to zejména
elektronickou komunikaci. I když se v tomto
používá
prostředkú
firmách se
sdělení
různých
doprovodných piktogramú, vždy se jedná
nejpřesnější předávaní
informací.
setkáváme také s vizuální komunikací. Jedná se o
a podobné formy
případě
řízené
motivační
vizuální komunikace. U nás jsou tyto
zatíženy nevhodným použitím v minulosti, ale zapátráme-li v historii, i u nás byly
111
hojně
používány.
Např.
pán"'.
Baťovy
které
měly ovlivňovat zaměstnance.
se dodnes
často
pověstné
továrny byly
Baťovo
používá známé
svými
nástěnkami,
heslo "náš zákazník - náš
hesly a slogany na továrních zdech,
Podobná hesla lze
vidět
i ve firmách, které mají
propracovanou firemní komunikaci, jako je Siemens, Lufthansa apod. Málokdy však podobné výzvy a hesla najdeme ve firmách, které Výhodou
bývá
počítačového pracovníků.
možnost
předloh),
zpracování
Na druhé
uchování
straně
je
nejsrozumitelněji
Komunikace
český
management.
(většinou
záznamu
fotodokumentační,
počtu
nezanedbatelné je také cílené oslovení velkého s malou
zpětnou
vazbou, v případě, že se jedná
musí spolehnout na svou schopnost
komunikační prostředek,
je
který
různém poměru, samozřejmě součástí
kromě
vyjádřit
se co
přijatými
rozhodnutími. Tento
prostředek
verbální i neverbální složky
prostředku)
tohoto
komunikaci výraznou úlohu. Význam informací, které manažer chováním,
případně
i beze slov.
příklady
(které jsou, v
nebo vlastní
potřeba počítat
tvůrce
o obrázkový materiál, se
řídí
hraje ve firemní
sděluje ústně,
se dá použít jako
učení
posiluje i svým se vzorem, díky
požadovaným sociálním normám, které manažer svým chováním dává najevo. Ten dává jakýsi model pro
určitou
s prvky firemní kultury;
pracovní situaci, ukazuje stejně
tak je tento
podřízeným,
prostředek
jak se chovat v souladu
možno využít u osoby, která je
výrazným odborníkem v dané oblasti.
Analyzujeme-li firemní komunikaci, zabýváme se také k příjemci,
hovoříme
tedy o
zabývat se i médií, která o
míře
komunikačních
potřebné
informace
kterými se informace dostávají
sítích neboli tocích ve
přenáší-
firmě. Důležité
zejména v dnešní
době
využívání internetu a intranetu a dopadu těchto médií na vztahy ve
Nejčastěji
se analyzuje
Rozdíly nalézáme podle jako organigram)
řízení,
směr
těžké při
způsobu řízení
firmy:
dále o projektové
komunikaci
zpravidla cítí velmi
je
častá
je také diskuze
firmě.
komunikace v návaznosti na hierarchickou strukturu ve může
řízení,
firmě.
jít o klasickou strukturu (známou v praxi
týmové
Komunikaci vertikální: která vede od nejvyššího velmi
směry,
řízení
apod. Rozeznáváme proto:
stupně řízení směrem dolů
přeskočit nějaký stupeň;
a naopak, je
manažer, kterého se "obejití" týká, se
dotčen.
Komunikaci horizontální: která probíhá zejména mezi pracovníky na stejné úrovni, jedná o odborníky nebo manažery na stejném
žebříčku organizační
112
struktury.
ať
se již
Komunikaci laterální: kterou lze rozlišit na formální nebo neformální; formální se využívá při projektovém
řízení,
které se netýkají
neformální pak nalézáme
přímo řešení úkolů
při
komunikaci mezi pracovníky
při
situacích,
nebo se odehrávají na akcích spojenými s firemními
oslavami.
Informace o následujících o
firemní komunikace a jejích tocích lze shrnout do
bodů:
Firemní komunikace nastává prakticky až po větší
o
prostředcích
díl
odpovědnosti
za správnost pochopení
Mezi nástroje firemní komunikace
patří
přijetí
přísluší
a pochopení podané informace; manažerovi.
ústní komunikace, písemná komunikace,
příklady; přičemž
vizuální komunikace a komunikace
pozitiva a negativa, která se praxi projeví jako vhodnost
každý z nástrojů má jiná či
nevhodnost pro danou
situaci.
o
Zabýváme-li se
směrem
firemní komunikace,
zpravidla kopírují firemní organigram.
113
hovoříme
o tocích ve
firmě.
Tyto toky
4.5
Způsoby řízení komunikačních procesů
Jak bylo
zmíněno
proto mohou
výše,
vznikat
komunikační síť
různé
typy
zpravidla kopíruje firemní strukturu, organigram,
komunikačních
sítí.
Např.
M. Tureckiová uvádí
následujících:
Graf 18: Čtyři možné typy komunikačních sítí ve firmách:
řetězec
převrácené
o o kormidlo
kruh
114
ypsilon
5
•
Řetězec: jedná se o typ komunikace, která postupuje typicky shora dolů a propojuje
pracovníky podle jejich provázanosti na úrovni firemního organigramu.
•
Převrácené
ypsilon: je typ komunikace, která je velmi podobná
rozdíl je v tom, že manažer je propojen vždy se
•
dvěma,
formě řetězce
nikoliv jedním pracovníkem. něj
Kormidlo: je zvláštní propojení, kdy je manažer centrem informací, kolem jsou pracovníci,
kteří
nemají
společné
-
pak
propojení, ale získávají informace pouze od
něho.
•
Kruh:
ukazuje na takový typ komunikace, kdy spolu mohou komunikovat
zaměstnanci
různých
na
stupních vedení, ale chybí jim komunikace na vertikální
úrovni.
•
síť:
Všeobecná
je
uváděná
jako dokonalé
komunikační
propojení, kdy mohou
komunikovat všichni se všemi, je možno informovat se navzájem, bez ohledu na podřízenost
Jiní
autoři
se v
a
nadřízenost.
podstatě vyjadřují
o možnostech
komunikačních
Hayesová se ve své publikaci zabývá i formováním z našeho pohledu ve
firmě. Přiklání
komunikačních
firmě
informací nebo
Podle N. Hayesové je přes
typů komunikačních
řešení zátěžové
N.
struktur ve
skupině,
tj.
sítí v
těch
závěru
pak
při různých
zjišťoval,
situacích, které vyžadují
jaká je
předávání
situace.
nejúčinnější
ten
způsob
centrální pozici nebo má možnost
byly omezeny díky hierarchii
např.
Tak
komunikuje, jaké nesrovnalosti
možnostech vznikají, jak komunikují neorganizované skupiny, v jednotlivých
podobně.
se k teorii H. J. Leavitta ( 1951, in Hayesová, 1998), která
vznikala díky studiím o tom, kdo s kým ve
účinnost
sítí
(např.
komunikace
hovořit řetěz
při řízení,
kde informace prochází
každý s každým. A však v systémech, které
nebo kruh), se objevovaly problémy v těch
situacích, které vyžadovaly spolupráci.
115
Graf 19: Graf komunikačních struktur podle Hayesové (in Hayesová, 1998):
a) informace postupující b)
síť umožňující
přes
centrální pozici
komunikace každého s každým
b)
a)
Možnost volné komunikace, tj. efektivní komunikaci,
přesné předávání
nejvhodnějších závěrů.
pozicích
právě
rozpracovává co
nejpřesněji
Vzhledem ke
pracují na
závěry
např. "síť"
, obrázek b) v uvedeném grafu, však ještě
informací,
skutečnosti,
základě
závěrů
skutečné předávání
závěry,
příjímání
že zejména pracovníci na manažerských (střední
top managementu
od top managementu do provozních
formulovat
informací a
nezaručí
příkazů,
management
top management musí
aby poskytl strategický rámec pro
řízení),
je tento fakt
nutno vzít v praxi v úvahu.
N. Hayesová uvádí
několik
skupinových (týmových)
mohou objevit a výsledek komunikace
výrazně
která využívá moderního projektového odpovědnosti,
procesů,
které se v průběhu komunikace
ovlivnit- a to zejména v takové
řízení.
Jedná se o skupinovou polarizaci, difúzi
fenomén posunu k riskantnosti a proces skupinového myšlení
rozhodování.
116
formě řízení,
pří
závažném
Skupinová polarizace a fenomén posunu k riskantnosti se mohou objevit u skupiny, která diskutuje o problému a má dojít k rozhodnutí. Autor J. A. F. Stoner (1961, in Hayesová, 1998) provedl výzkum, kde zkoumal míru riskantnosti u jednotlivců i u skupiny. Rozpracoval zadání do
několika kroků
a poté
zjišťoval,
nakolik se
původní
rozhodnutí jednotlivce liší od
toho, které podal na počátku výzkumu, ještě neovlivněn skupinovou diskuzí. I když se dalo předpokládat
svou úlohu -
že rozhodnutí skupinová budou bezpečnější, ukázalo se, že diskuze sehrála konečná
rozhodnutí skupiny i jednotlivce byla mnohem
riskantnější.
Tento jev
se dá vysvětlit tím, že jednotlivci ve skupině necítí takovou zodpovědnost za svá rozhodnutí a proto více riskují. Proto lze
hovořit
Podobný výzkum provedli o přičemž
Hayesová, 1998),
o difúzi
několik
odpovědnosti.
později
let
S. Moscovici a M. Zavalloni (1969, in
zjistili, že jejich výsledky jsou
právě opačné.
Neobjevil se posun
k riskantnosti, ale skupinová polarizace. Ta obsahuje jak posun k riskantnosti, tak i k
bezpečnosti.
směr
posunu má vliv rozhodnutí skupiny: pokud se v
převážně konzervativnější
objevily řešení;
Na
pokud
členové
názory, jednotliví
však diskuze probíhala v
extrémnějším
duchu,
konečný
členú
předpokládat,
že tento jev nastává díky sociálnímu srovnávání, který se
skupiny/týmu - pokud se v druhý
způsob
prúběhu
diskuze ukáže, že
chování, jednotlivec má tendenci
skupina/tým tak
vlastně
která manažer v tomto
než
svůj
při
přiklonili
jednotlivých
nakonec mnohem
riskantnější,
se
členové
diskuze
k opatrnému závěr
byl u
vstupu do diskuze. Lze uplatňuje
jako tlak
více akceptují jeden nebo
názor upravovat. Znamená to, že
pracuje jako schvalovací orgán a tak způsobu řízení
průběhu
ovlivňuje konečná
rozhodnutí,
vydává. Na velmi podobném principu "týmového
tlaku'" pracuje i skupinové myšlení. Řeší-li tým důležitý problém, a záleží-li rozhodnutí na domluvě
všech
nevxhledávání
členů, může
se
vytvořit
iluze týmové soudržnosti, která vyžaduje
problémů, nezpochybňování
podřízení
se,
správného názoru.
Také I. Nový a A. Surynek (in Nový, Surynek, 2002) analyzovali firemní strukturu a na ní navazující
síť
komunikace.
Při
definování základních paradigmat vycházeli ze dvou
východisek: a) školy lidských
vztahů
E. Maya
b) klasické školy organizace M. Webera.
117
vztahů
Podle §koly lidských členy
zařadit
své skupiny,
je člověk výrazně tvor sociální, má potřebu se stýkat s druhými zároveň
se do ní,
ať
také -
již více
a ctí hodnoty a pravidla své skupiny. Skupina mu za to Komunikace v této
účastní
zároveú se také
činnosti
Motivace k
také sociálních, kam koncepci
spočívá
pracovníkům
skupině
komunikace podle
opět
je
vzniká zejména dle
řadíme
dána nejen i
potřebu
potřebou
Klasická .š-kola organizace je
vůči
způsob
nejpřesněji
pak
umožňuje
soužití s ostatními
členy.
a možností jednotlivých
členů,
výroby
či
postupů.
technologických
potřeb,
ale
komunikace s druhými lidmi. Manažerská práce v této sobě
rovného partnera, v
umožnění
zodpovědnost.
škole lidských
ideální typ organizace, který slouží jako vzor, Tento
- respektuje
fyziologických a ekonomických
v uznávání pracovníka jako
spolurozhodovat a mít
umožňuje
potřeb
potřeb
či méně vědomě
vztahů
měřítko
záměrně vytvořil
v opozici. Weber
pro porovnávání s organizací reálnou.
pochopit a popsat jednotlivé operace, i
komunikační,
co
a poukázat na odchylky od ideální formy. Organizace dle Webera je jednoznačně
popsaná, mocensky stupeJ1 obejít
či
konkrétně vyjádřená,
má pevnou hierarchii, u které není možno žádný
jeho pozici jinak oslabit. Takováto organizace garantuje nezvratnost a trvalost
mOCI.
Vztah
nadřízených
postavených
podřízených
a
manažerů
je zde
jednoznačně
stále k nižším a nižším
daný,
stupňům,
příkazy
postupují od výše
vždy v jedné linii.
Stejně
tak
postupují i všechny ostatní podávané informace. Jednotlivé pozice jsou jasně popsané co do kompetencí,
náplně
práce, možnosti propustnosti informací.
musí manažer postupovat bez závěru
dané
předsudků,
subjektivní postoj. Rozhodování je logické,
nadřízeným
nebo již vypsanými
Sledujeme-li formální
úroveň
Funkční:
zabezpečit
-
důležité
racionálně utvořené,
organizace a s tím související čtyři
Tato struktura vychází z
výrobek nebo
prožitků
konfliktních situací je nevnášet do
respektuje
nařízení
směrnicemi.
stanoví se podle I. Nového a A. Surynka 1.
emocí, vlastních
Při řešení
komunikační
základní strukturní
potřeb
procesy ve
firmě,
řezy:
firmy, aby bylo možno dojít k cíli, tj. vyrobit
službu. Jednotlivé pozice a role se kombinují tak, aby
v logickém sledu bylo možno vykonávat
činnosti
co
nejefektivněji.
v jednání jednoho pracovníka se zpravidla projeví jako problémy v
Odchylka
podobě překážet
ostatních zainteresovaných. Komunikace zde probíhá na dvou úrovních: v psané formě,
která je zastoupena popisem
činností
118
jednotlivých pozic, technologickými
nařízenými
postupy, technickými podobě
verbální
příkazy
pak jako
problémových situací,
neboť
bezpečnostními
parametry,
a pobídky
manažerů při řešení
apod. Ve
operativních
tato struktura zachycuje zejména procesy.
2. Hierarchický: Tato struktura popisuje vztahy struktuře
předpisy
se zpravidla mohou více
nadřízenosti
provádět změny,
je
podřízenosti.
a
flexibilnější
než
V této funkční
struktura, která pracuje s normami. Obsah komunikace na jednotlivých pozicích napomáhá analyzovat pravomoce dané pozice, které příkazy, směrem
3.
činit
opravňují působit
na druhé, dávat
směr
rozhodnutí, plánovat, kontrolovat. Jedná se o
jednostranný,
dolú k nižším složkám.
Komunikační: přenosu
Tato struktura je
informací, jež
zajišťují
vlastně tvořena komunikační částí
koordinaci jednotlivých
tohoto procesu. Analyzuje-li se tato struktura, pak je
měřítkem
sítí, která napomáhá procesu a také
pro posouzení kvality
míra, kterou struktura umožní rychlý, efektivní, kvalitní a efektivní informací bez jejich zkreslení. i
příjemce,
struktuře
poskytují si
je
doporučení,
Směry
zpětnou
umožněno plnění
instrukcí ke
předávání
jsou oboustranné, s informací pracuje odesílatel
vazbu, kooperují na jejich
pracovních úkolú,
změnám.
řízení
předávání
řízení podřízených,
apod. Díky této
vydávání
příkazú,
Tato struktura také napomáhá kontrole celého
procesu. 4. Kontrolní: Tato struktura je zpravidla
naplňována
v oboru, konzultantúm. Jedná se o získávání o efektivnosti řízení.
postupů,
díky
zpětné
manažerům, specialistům
vazby, získávání informací
správnosti stanovených cílú, adekvátnosti zvolených metod změn,
odhalování
vazby o názorech a postojích
pracovníků
Získané informace jsou pak základem pro nastolování
problematických míst v procesu i
zpětné
firmy.
1. Nový a A. Surynek popsali i neformální strukturu orgamzace, kterou opět kopíruje i
neformální komunikace ve potřeby funkčnosti
firmě.
procesú
či
kontroly, ale zcela
lidmi. Tato struktura má podle komunikace. Vyvíjí se na •
Tato komunikace zpravidla nevzniká na
autorů
také
spontánně
svůj
základě
hierarchie,
a tak posiluje interakci mezi
vývoj, který lze pozorovat v obsahu
základě čtyř principů:
Cíle, hodnoty a normy: Identifikace cílú a norem v týmu,
firmě, skupině
slouží
k tomu, aby se jedinec zorientoval, zda mu tato skupina vyhovuje, zda nechce setrvat a
podřídit
se jí;
stejně
tak však zvolená skupina díky
119
těmto
aspektúm jedince reguluje
v myšlení, komunikaci i chování. Tuto oblast si zpravidla pracovník zjišťuje při seznamování se s novým •
prostředím,
Hierarchie autoritativních
vztahů:
neformálními rozhovory.
Hierarchie se
opět
ukáže na
počátku
vztahu jedinec
- tým/skupina a v průběhu doby se vyvíjí a stabilizuje. Neformální hierarchie není stanovena, podílí se na ní každý jednotlivec, a to pomocí interakce s druhými lidmi. Nejčastěji
se v praxi setkáváme s několika neformálními
vůdci
ve
firmě,
kdy si
jednotliví "adepti" vyhradí své teritorium podle oblastí, ve které vynikají. •
Komunikace samotná: Tak jak si neformální skupina vytvoří
hierarchii, vlastní hodnoty a normy, tak si Proto bývá
šíření
Chybí také
systematičnost
vytváří
i neformální
svou neformální
informační
informací velmi pružné, operativní, avšak bez možností podávání
těchto
které mohou ostatní zajímat. Neformální
síť
ověření.
síť předává
pouze ty,
nějaké době
fungování
informací, protože je efektivní až po
kanály.
skupiny. •
Kontrola, sankce a sankcionování: Neformální skupina neustále kontroluje chování členů,
které zahrnuje, hodnotí je a porovnává s ubezpečil
Aby jedinec
ostatní, že k nim
utvořenými
patří,
musí svou
utvrzovat, a to nejen verbální komunikací, ale i závěrů.
myšlenek a
by
měly
zmíněno
V odborné
I když
prezentací požadovaných přecházejí
až
a jeho sociální izolaci.
i u jiných autorú, neformální a formální struktury firemní komunikace
popř.
literatuře
komunikační
uváděný
nejefektivnější,
je
neformální struktura rozbíjí a nabourává formální.
často uváděn
zřetel
také typ firemní komunikace, jako je paprsek,
vějíř,
hrozny apod.
typ komunikace, tzv. všeobecná
je vhodné být
neexistuje jeden nutno brát
členem,
neustále
být v souladu, aby se posilovaly. Jsou-li v rozporu, funkce neformální struktury
bývají utlumovány,
klastr,
činy,
příslušnost
Pokud se vyhýbá tomuto chování, sankce
do ne komunikace s tímto
Jak již bylo
hodnotami a normami.
při
nejsprávnější
na mnoho
síť,
je
uváděn
hodnocení komunikace ve
jako nejlepší a pro fungování
firmě
mnohem
opatrnější. Zřejmě
model, který vyhovuje všem firmám ve všech situacích. Je
faktorů,
jako je:
120
•
obor, ve kterém firma
•
úroveň
působí
lidí, které manažer řídí a vede,
ať
se již jedná o úroveň
vzdělanostní, věkovou,
sociální apod. •
potřeba
rychlosti
•
firemní
úroveň,
•
potřeba zpětné
Tureckiová uvádí a) rychlost b)
informace
ve které se řízená skupina nachází
vazby pro manažera, který komunikaci
čtyři
hlavní kritéria hodnocení efektivity
započal
apod.
komunikačních
sítí:
sdělování
přesnost předání
c) podpora, kterou d) míra motivace
Tab. 9:
předání
informací komunikační síť
aktivně
poskytuje manažerům
se podílet na komunikaci.
Hlavní kritéria hodnocení efektivity
komunikačních
sítí (inspirováno
Winklerem, Tureckiová, 2004, str. 125):
Kritérium
Kritérium
Kritérium
Kritérium
rychlost
přesnost
podpora
motivace
Střední
Velká
Střední
Střední
Střední
Velká
Střední
Střední
Kormidlo
Velká
Velká
Velká
Malá
Kruh
Malá
Malá
Žádná
Velká
Všeobecné spojení
Velká
Střední
Žádná
Velká
Řetězec
Převrácené
ypsilon
121
Jak bylo již výše zmíněno, efektivita komunikační sítě se neposuzuje pouze podle formálních liniL ale důležitá je i neformální stránka, dále však i samotná motivace pracovníků předávat informace dále i zájem lidí se do komunikace vůbec zapojit. Pro zvýšení efektu komunikace se proto •
manažerům doporučuje
vlastní
komunikační
využívat: měl
dovednosti, které by
sebevzděláváním
manažer i rozvíjet
i firemními kurzy, •
komunikačních
co nejširší základnu
neformální a poloformální setkání,
prostředků,
schůze,
jako je formální firemní
porady, manuály, firemní psané materiály nástěnkách
a brožurky, firemní periodikum, vizuální zobrazení na
vylepšování
sítě
přizpúsobovaly
na
a tabulích,
zároveň
příkladu,
s využitím vlastního •
síť,
základě
novým podmínkám v procesech,
•
otevřenost vůči změnám
•
vyhledávání
potřebných
komunikační sítě,
analýz, vzniklých audity
potřebách
a požadavkúm, které z těchto
firemních
změn
aby se stále
plánů
apod.,
vychází,
odborných znalostí, které jsou nutné pro
přesné předávání
informací, •
využívání co nejširšího
Informace o následujících o
počtu nosičú
způsobech
informací (médií).
řízení
komunikačních
procesů
bodů:
Komunikační
procesy ve
firmě
jsou zpravidla
řízeny
tak, že kopírují firemní
strukturu.
o
Nejčastěji uváděnými komunikačními
ypsilon, kormidlo, kruh, všeobecná
o
Při
využívání
komunikačního
strukturami jsou
řetězec, převrácené
síť.
procesu v týmovém nebo projektovém
řízení
je
nutno vzít v potaz vliv skupiny, která múže svým tlakem vyvolat takové ' procesy, jako je skupinová polarizace, fenomén posunu k riskantnosti, difúzi zodpovědnosti
a skupinové myšlení.
122
I. Nový a A. Surynek rozebírali
o
školy lidských
vztahů
komunikační
procesy podle dvou východisek:
a klasické školy organizace. Analyzovali
procesy podle jejich formálnosti a neformálnosti, u obou provést
o
čtyři
typů
komunikační
doporučili
pak
řezy.
strukturální
Pro hodnocení efektivity
komunikačních procesů
různá
se využívají
kritéria.
sdělení, přesnost předání
Tureckiová navrhuje použít tato kritéria: rychlost
informací, podpora pro manažery, míra motivace se na komunikaci
aktivně
podílet.
4.6 Charakteristika managementu Pojem management pochází z latinského slova manus, což lze pojem se
začal
používat
někdy
na
počátku
přeložit
20. století v americké
jako "ruka".Samotný
angličtině,
poté se
rozšířil
i do ostatních zemí. Podle M. Tureckiové (in Tureckiová, 2004), první použití tohoto pojmu nebylo - jak bychom
očekávali
- v podnikatelské praxi, ale ve státní
nepoliticky orientovaného profesionála, který byl
odpovědný
za
sféře
a
označovalo
řízení některých
záležitosti
města.
Jako pojem ve smyslu Většinou
slovy
a
se v cizích jazycích
"řízení''
snaží se
a vedení
podniků
nepřekládá, někdy
naznačující
souvislosti
(in Tureckiová, 2004, str. 28, 29):
Specffických funkcí vykonávaných pracovníky organizací v řídícím postavení: Zde má kteří řídí např.
pracovní síly, koordinaci, kontrolu, Případně např.
•
jej v českých publikacích lze nalézt pod
definovat termín v souvislosti s jeho funkcí používání,
autorka na mysli pracovníky,
•
později.
se dostal do používání mnohem
nebo "vedení".M. Tureckiová se pokusila o vymezení termínu management,
přitom
označení
•
řízení
pak v personifikované
vrcholový management,
Pr~edmětu
nebo
účelu
kvalifikace, jež je
rozpočtování,
podobě
střední
plánování, organizování, formování rozhodování a další.
pro pojmenování
jako
management, liniový management apod.
studia, jehož cílem je
předpokladem
těchto pracovníků,
doplnění
nebo
změna
ke kompetentnímu výkonu profese,
123
např.
formální studium
managementu,
personálního
managementu,
ekonomického
informačního
managementu.
•
řídit
Zpúsohu práce s lidmi, a to na pozicích, na kterých je možno
a motivovat,
ovlivnit chování a pracovní výkon druhých lidí.
Na základě těchto bodl'l autorka upozorňuje, že k tomu, aby byli manažeři označování jako profesionálové, je
s vymezeným připravit
také
potřeba
předmětem,
ztotožnit se s názorem, že "management je
profesí,
metodami jeho zkoumání a obsahem. Profesí, na niž je možné se
studiem a pro jejíž
vzdělávací (kval~fikační)
znalostí a dovedností a
skutečnou
úspě§né
zvládání existují výkonové
předpoklady
standarty. Ty vymezují minimální nutnou
případně
a
úroveň
eventuálně
schopností, činnosti
také zkušeností, které musí profesionál ve své
prokazovat, obsáhnout a zvládnout. " M. Tureckiová uvádí definici P. F. Druckera, který na problematiku velmi podobný názor. Management definuje takto: "Management je funkcí, disciplínou, návodem, který je zvládnout, a
manažeři
jsou profesionálové,
kteří
potřeba
tuto disciplínu realizují, vykonávají funkce
a z nich vyplývající povinnosti."
Jak z textu vyplývá, k
úspěšnému
vykonávání manažerské funkce je
požadavkú, které na pracovníka této pozice klade z těchto
požadavků
náplň
potřeba
požadované práce.
splnit
několik
Nejdůležitější
jsou bezesporu kompetence, osobní potenciál manažera a
úroveň
osobního rozvoje manažera. Manažerské kompetence v tomto smyslu chápeme jako "soubor schopností, znalostí,
dovedností a zreflektovaných životních i profesních zkušeností, které se promítají do pracovních jednání a slouží k efektivnímu zvládání pracovních funkcí a rolí vyplývajících z pracovní pozice a jež jsou Tureckiová, 2004 ). jak z tzv. •
měkkých,
měkké
Při
přitom alespoň
popisování
v určitých aspektech
potřebných
přenosné mezioborově"
pozic na manažerské pozice
můžeme
(in
vycházet
tak i tvrdých manažerských kompetencí:
kompetence jsou takové, které se
zaměřují
na behaviorální oblast, tedy na
individuální, osobní charakteristiky, které vychází z popisu chování; •
tvrdé kompetence vychází z funkčních kompetencí pro pozici, které musí zvládnout
člověk při
výkonu konkrétní pozice;
124
vyjadřují,
co
•
mutlidimenzionální přístup ke kompetencím, který spojuje výhody obou předchozích a vychází z
potřebných vědomostí,
kognitivních kompetencí,
funkčních
kompetencí,
personálních kompetencí, hodnot manažera. Nejznámější
z
potřeb
je
rozdělení
na
tři
základní
konkrétní pozice a hodnotí
práci s lidmi a schopnosti
úrovně
potřebu
koncepčního
manažerských kompetencí, které vychází
technických dovedností,
úroveň předpokladů
pohledu (viz graf).
Graf 20: Struktura manažerské kompetence dle
stupně řízení,
upraveno dle D. Katze (in
Tureckiová, 2004):
TOP MANAGEMENT LIDSKÉ
STŘEDNÍ
\
KONCEPČNÍ
KONCEPČNÍ
LIDSKÉ
MANAGEMENT
lÍNIOVÝ MAMANAGEMENT
TECHNICKÉ
pro
LIDSKÉ
125
KONCEPČNÍ
F.
Bělohlávek
(in
Bělohlávek,
vytvořil
1995)
seznam kompetencí, který
rozdělil
do
pěti
oblastí, které pak přesněji popsal ve vysvětlivkách, uvedených v tabulce.
Tab. 10: Seznam manažerských kompetencí (in
Vysvětlení
Oblast kompetence a)
způsob
Koncepční,
myšlení
b) vlastnosti osobnosti
Bělohlávek,
1995):
oblasti kompetence
operativní a analytické myšlení, flexibilita myšlení
Asertivita, stabilita, spolehlivost, vytrvalost,
energičnost, reakční
pohotovost c) postoje
Orientace na zákazníka, na výkon, na řešení,
d) odborné znalosti
Znalosti managementu, marketingu, ekonomiky, práva, technické znalosti, znalosti
informačních
jazyků,
e) praktické dovednosti Znalosti cizích
komunikační
technologií
znalost práce s počítačem, praktické
organizační
zkušenosti v oboru,
sebeprezentační
a
tvořivost
dovednosti a
řízení
času,
dovednosti, dovednost vedení
a motivování
Později
se F.
Bělohlávek
(in
Bělohlávek,
2000)
přiklání
Tureckiová a rozlišuje manažerské kompetence i podle každodenní
činnost
i k podobnému
potřeb
z praxe, tj.
na dané pozici, a to podle míry strategického
rozdělení
těch,
jako M.
které vyžaduje
(koncepčního)
myšlení a
operativního myšlení. Potřebné
kompetence pro konkrétní manažerskou pozici se
pracovního místa. Tato analýza je základem pro seznam dané pozice; seznam se sestaví podle činnostem
straně
se hledají kompetence a
se pak zjistí i
úroveň
určí
v praxi provedením analýzy
činností,
které se pojí s výkonem
důležitostí zjištěných činností.
určuje
se na zvolené stupnici jejich
K nejdůležitějším úroveň.
kompetencí u konkrétního manažera a v případě
rozhoduje, zda lze tuto oblast zlepšit školením
či
126
jiným působením.
Na druhé
nedostatků
se
předpoklady
Osobní potenciál manažera lze definovat jako osobní
zvládnout kompetence, které vyžadují může
být
přítomen
ve
formě
činnosti,
vedoucího pracovníka
pojící se s danou pozicí. Osobní potenciál
vloh, které ještě nejsou rozvinuty zkušenostmi a vzděláním, nebo
již vyzrálé a plnohodnotné. potřebný
Zda má manažer nejznámější
jsou
vhodně
potenciál pro danou pozici se
sestavené baterie psychologických
profesionálního zájmu, test kariérových kotev),
aktuálně
zjišťuje různými
testů,
metodami,
kariérové testy (test
pak assessment centrum.
O. Šuleř (in Košťan, Šuleř, 2002) se ve své práci zabývá právě uvedenými přístupy k typologii potenciálu ve vztahu k profesi: a) typy profesionální osobnosti podle J. Hollanda a b) kariérové kotvy podle E. Scheina.
Typy
proťesionální
osobnosti: Teorie J. Hollanda vznikla v roce 1966, kdy autor teorie
pozoroval, že pracovníci, ale i lidé která odpovídá i jejich jakou
společnost
•
zájmům
obecně,
a pohledu na
mají tendenci vyhledávat takovou svět. Určil
šest
typů
společnost,
osobnosti, a to podle toho,
jedinec vyhledává: vyznačuje
Typ realistický: Jeho interakce s druhými lidmi se chováním, v
řešení
agresivním
je pragmatický. Jeho schopnosti a dovednosti jsou
spojeny s pohybem, fyzickou aktivitou. Vhodná je
oblast
zemědělství,
řemesla
•
Typ zkoumavý: Interakce takového manažera je charakteristická nízkou prokazovanou emotivitou, snahou o poznávání, pozorování, analýzu, hodnocení,
řešení
problémů.
Vhodná je oblast biologie, matematika,
kybernetika, geologie. •
Typ sociální: V mezilidské interakci se manažer sociálních
vztahů,
která
výrazně převažuje
potřebou
nad intelektuální a fyzickou
aktivitou. Komunikace není chápána ve smyslu předávání
vyznačuje
ovlivňování,
ale jako
informací, podpora, rozvíjení. Vhodná je oblast sociální práce,
diplomacie, psychologické poradenství. •
Typ dává
konvenční:
příkazy,
Manažer
při řízení
dovede následovat
a vedení hledá pro
příkazy
Vhodná je oblast účetnictví, financování.
127
svých
činnosti
nadřízených,
pravidla,
je detailista.
•
Typ podnikavý: Manažer
při
interakci volí takové
prostředky,
aby lidi
ovlivi1oval, vedl je za ekonomicky stanovenými cíli, dovede organizovat. Vhodná je oblast managementu, práva, obchodu. •
Typ
umělecký:
při
Manažer dává prostor
interakci
nekonvenčnímu
pohledu, využívá více intuice než racionálního zpracování informací, častěji při
rozhodování riskuje. Dovede
Vhodná je oblast hudby, výtvarného Některé
typy jsou si
vzájemně
bližší, jiné
vzdálenější,
vyjadřovat
umění,
své pocity a emoce.
herectví.
jak ukazuje následující graf. Pokud se
orientace osobnosti ukazuje v sousedících typech, je kariérová dráha bezproblémová, v opačném
případě
se dá předpokládat, že jedinec má ztížený výběr vhodného povolání.
Graf 21: Propojení profesionálních typů, podle O. Šupleře (in Košt'an, Šuleř, 2002):
realistický
zkoumavý
R
Umělecký
konvenční
c
A
s
E podnikavý
Kariérové kotvy, metoda
který si
při
Sociální
vytvořená
nástupu do nového
E. H.
Scheinem, upozori1uje na sebeobraz manažera,
zaměstnání utváří
každý pracovník a navíc si jej
vlastní profesionální pojetí, jež vychází z následujících tří
128
komponentů:
dotváří
o své
a) vlastní obraz talentu a schopností b) vlastní obraz motivů a potřeb c) vlastní obraz Spojením
těchto tří komponentů
nasměrování
a
určení
postojů
a hodnot.
vznikne kariérová kotva, která je základem pro další rozvoj,
cíle kariérové cesty. E. H. Schein uvedl celkem osm
typů
kariérových
kotev: •
technicko-funkční
těchto
kompetence: U
manažerů
Je
a rozhodování zejména
technicko-funkční
méně
na mezilidské vztahy. Jejich komunikace
je kladen
důraz
obsah;
důležitá
důležitý
informace o procesu a technických parametrech, je
při
řízení
je odbornost, mnohem upřednostňuje
méně zaměřená
na
vytváření
vazeb. •
manažerská kompetence: Tento manažer vyhledává takové pozice, kde dojde k potvrzení jeho
potřeby zodpovědností,
rozdíl od prvního typu je pro vztahů;
mezilidských
ně
•
Jistota: Tito
manažeři
důležité
odbornost je až na druhém
snahy o dominanci, ovládnutí situace,
popř.
se snaží co nejvíce
potřeby
dominance a být ve místě.
středu
vést a
řídit.
dění,
uprostřed
Na
V komunikaci jsou patrné
manipulace.
vyhovět nadřízeným,
jeví se jako velmi
loajální. Schein o nich soudí, že se dokonce dovedou vzdát i svobody myšlení, pokud jim organizace za to nabídne pocit jistoty. Není pro normy a
přijaté
ně zatěžující
dodržovat
standarty, v řídící práci jim chybí nadhled a odvaha. V komunikaci
se snaží o "vyvažování" situací, které hrozí konfliktem, ve svém chování jsou předvídatelní.
•
Autonomie:
Manažeři,
kteří upřednostní
tuto kariérovou kotvu, jsou v řízení
nestabilní, nedodržují pravidla, která vnímají jako omezující. Nejsou odcházejí na místa
poradců
a
konzultantů
pravidel. V jejich komunikaci je patrná, v pohotovosti;
nezaměřují
se na
důslední;
kde si mohou pracovat podle vlastních
stejně
jako v činnosti, nestabilita, výkyvy
vytváření vztahů,
nepodporují svým stylem
komunikace i chování tým.
•
Kreativita: Pro tyto manažery je motivem zejména výtvor, což
může
firmy, uvedení do provozu novou výrobu, vymýšlení nových Nedovedou dodržovat pravidla, nevyžadují je ani po svých
129
být založení
postupů
podřízených.
apod. Normy
nápadům přínosem,
a ustanovení je zdržují a nudí. I když mohou být díky jejich nevyzpytatelnost jsou po •
Služba, až
Při
soutěž
pro
určité době přítěží.
a životní rovnováha jsou kotvy, které
přidal
autor do svého souboru
později.
stanovování vhodného potenciálu je
potřeba
mít na
paměti,
že neexistuje
nejvhodnější
soubor schopností. Složení se bude lišit nejen podle pozic, ale i podle oboru a dokonce i podle vnějšího prostředí,
velikosti firmy,
se kterým musí manažer vycházet apod.
Úroveň osobního rozvoje manažera: Osobním rozvojem rozumíme postupné a systematické změny,
odborníků potřeb,
během
které nastávají je
při
sociálního a profesního
růstu
jedince. Podle personálních
nástupu na novou funkci u manažera vhodné provést analýzu rozvojových
poté se sestaví plán rozvoje, zvolí se metody realizace a kritéria, která budou pomáhat
sledovat rozvoj požadovaného stavu. Jak uvádí F.
Bělohlávek
(in
Bělohlávek,
2000, str. 19- 21), efektivní manažer je takový
vedoucí pracovník, který motivuje a vede
podřízené
pomocí
čtyř
hlavních
prostředků:
charismatu. osobní úcty, citového povzbuzení a stimulace myšlení. Charisma je možno vnímat jako silný emocionální vztah, který obdiv.
dúvěru
neúspěších.
něho
cílově
manažera je a
v
a ve
zaměřená,
přijatelně
s
věci,
diplomatická a vyjednávající,
emocionálním
používá manažer povzbudivé výroky,
s
úctou
podřízenými
kromě
dovedou jako se
sobě
manažerovi úctu,
které chce s týmem dosáhnout. Komunikace takového otevřená
při
hodnocení
vyjadřováním.
Citové povzbuzení napomáhá k motivování a vyburcování
Osobní
zabezpečuje
vyjadřuje důvěru,
formální
Ve své komunikaci
chválí a podporuje nové myšlenky.
komunikace
rovnými, povzbuzují
podřízených.
zapojit
pracovníky,
i neformální, jednají kteří
stojí mimo hlavní
pozornost týmu. Stimulace myšlení je myšlena zejména jako intelektuální stimulace těžké.
a
neobvyklé problémy. U rutinních záležitostí pomáhají
připomínkami
hledat jiný zpúsob
řešení či méně tradiční
I. Brooks (in Brooks, 2003, str. 149) vidí manažerskou
na
podřízené. "Rozměry"
procesu ph
vysvětlování,
členů
vhodně
týmu,
kteří řeší
zvolenými otázkami
pohled.
činnost
jako
pětirozměrové působení
lze vnímat jako dimenze, ve kterých se manažer v
komunikačním
pobídnutí, vyjednávání, motivaci, kontrolování apod. pohybuje.
130
Jsou to: •
ideje, které jsou zahrnuty do estetického vedení,
•
mínění,
vyjádření
které je zahrnuto do politického vedení,
přenos
a
patří
nových idejí,
sem vedení politických
postupú, které jsou zapojeny do získávání nových myšlenek, •
standardy, které jsou zahrnuty do etického vedení, má vztah k morálním normám a jejich propojení do nových myšlenek a postupú,
•
praktické informace, které jsou zahrnuty do převedená
•
akčního
vedení,
činnost,
která
do praxe musí souhlasit s aspekty kultury
formativní vedení, které zahrnuje vedení strukturující nové myšlenky, význam a praxi do kostry - nový zdroj legitimity v rozsahu organizace.
Je
samozřejmé,
stejné
kvalitě.
že málokterý manažer dovede obsáhnout ve své práci všech
Zpravidla
upřednostňuje
pět
dimenzí ve
tu oblast, která je mu blízká, odpovídá jeho osobnímu
potenciálu a úrovni osobního a profesního rozvoje. Následující graf jdeální" typ
pětidimenzionálního
upřednostrl.uje
oblast estetického a politického vedení.
znázorňuje,
jak vypadá
vedení a jak múže vypadat typ v praxi, který
131
např.
Graf 22:
Pět
dimenzí vedení a ukázka rozdílnosti jejich vlivu (zdroj Bate, 1994, in
Brooks, 2003, str. 149):
,-----------.. 2) I)
5)
3)
5)
4) 1) 2) 3) 4) 5)
4)
estetické vedení (ideje) politické vedení (mínění) etické vedení (standardy) akční vedení (praxe) formativní vedení
Informace o charakteristice managementu lze shrnout do následujících o
Management zahrnuje: specifické funkce vykonávané pracovníky v
bodů:
řídícím
postavení,
pojmenování řídících pracovníků v organizaci, předmět studia o řízení a vedení lidí i procesů.
zpúsob práce s lidmi na určitých pozicích.
o
Management je skutečnou profesí, s předmětem, metodami i obsahem.
o
Pro vykonávání manažerské poz1ce Je potřeba splnit některé požadavky, zejména manažerské kompetence, mít určitý osobní potenciál a být na potřebné úrovni osobního rozvoje.
o
Efektivní manažer Je vedoucí pracovník, který v interakci s podřízenými využívá motivace. vlastní charisma, osobní úcty, citového povzbuzení a stimulace myšlení.
132
4. 7 Charakteristika manažerské komunikace Zásadní impulsy ve firemní, zejména vnitrofiremní komunikaci, vstupují do rámce od manažerú, tj. vedoucích pracovníkú, tak, aby zajistili
splnění
Cíle firmy se liší.
společnost),
zvýšení
mají za úkol definovat
potřebné
výkony
hlavních cílú firmy.
Může
to být zvýšení zisku, rozvoj firmy
společnosti
stabilizaci, pomáhání
kteří
komunikačního
vzdělanosti
v
během určitého
období, snaha o
v dané oblasti (jedná -li se o nadaci nebo podobnou určitém
segmentu podnikání, pokud se jedná o
vzdělávací
firmy apod. Úkolem manažerů je předávat požadavky firemních cílů, společně v souladu s firemní kulturou, v upravené Cílem
komunikačního
kultury byly
Zpúsoh, firmě
naplněny
formě
manažerů
aktu
svým
podřízeným
- podle jejich
úrovně
a možností.
je zejména zajistit, aby cíle firmy a myšlenky firemní
s co nejvyšším ziskem a nejnižšími náklady.
směr, prostředky
i formy komunikace manažera vycházejí z jeho role, kterou ve
zastává. Vzhledem k ní se v komunikaci objevují informace, které se týkají externího
prostředí (zdrojů,
odběratelú,
dodavatelú,
tirmy, monitoringu, kontroly, lidských
trhu daného segmentu),
zdrojů, finančních
tokú, výkonú
je nutno zasadit do strategického rámce, vycházejícího z plánl! a Podle Plamínka (Plamínek, Fišer, potřeba
výrobků
nebo produktu
podřízených-
požadavků
a to vše
firemní kultury.
2005, str. 62) se na roli manažerského pracovníka je
dívat jako na množinu 12 úloh, se kterými jsou spojeny konkrétní kompetence a také
jednotlivé
komunikační
Tyto úlohy
tvoří:
ať
akty,
již probíhají na horizontální nebo vertikální úrovni
definování produktú, definování
struktur, definování
zpětných
procesů,
definování
zdrojů,
řízení.
definování
vazeb, definování možných vazeb, definování úloh a
kompetencí, orientace lidí, motivace lidí, habilitace lidí, synergetizace lidí, integrace lidí. Vytvoříme-li
z popsaných úloh jakési kategorie
těch,
které spolu souvisí, souhrn vypadá
takto:
•
úlohy, které souvisí se definování
•
zdrojů,
světem požadavků
(definování
definování struktur, definování
úlohy, související se
světem
produktů,
zpětných
definování procesú,
vazeb, definování vazeb)
možností (orientace lidí, motivace lidí, habilitace lidí,
synergetizace lidí, integrace lidí)
133
•
Podle při
úloha tvořící most mezi
těchto
oběma světy
(definování úloh a kompetencí).
úloh je pak možno strukturovat i vstupy, pobídky, díky kterým vznikají situace,
nichž dochází ke komunikaci mezi manažerem a ostatními lidmi (pracovníky, dodavateli,
odběrateli).
Graf 23: Vstupy a pobídky v manažerské komunikaci
def. dopfednýc h vazeb
integrace lidi
(volně
upraveno z lit.):
synergetiza ce lidí
habilitace lidí
def. zpět. vazeb
definování úloh a
:\lA:'IIAŽER. KOM.
definováni struktur
definování
orientace lidí
zdrojů
definováni procesů
definování produktů
134
motivace lidí
V odborné literatuře (in Plamínek, Fišer, 2005) se často v této souvislosti objevuje rozdělení na lídra a manažera. často
Role lídra je v praxi velmi říci,
však možno
že
zřizovatele,
spojena s rolí
investora, majitele.
myšlenky, které tento pracovník prezentuje ostatním
Obecně
je
zaměstnancům,
mívají zásadní vliv i pro komunikaci na nižších stupních . To, co obsah jeho komunikace v)'razně
zaměstnancú,
odlišuje od ostatních
myšlení a chování, ale i
utváření
jsou výrazné kompetence, které předávání
informací a jejich
ovlivňují
nejen
ostatním zainteresovaným
osobám. Lídr při vstupu informace má kompetenci ji hodnotit, múže rozhodnout o její přijetí nebo odmítnutí. příkazy)
(tj.
potřeba
a
Při
výstupu se v jeho komunikaci
přesvědčování,
celé
řady
nejčastěji
umění
velmi dúležitou úlohu hraje
znalostí a dovedností, jako je
objevuje zejména rozhodování
např.
motivace. K tomuto aktu je
umění
formulovat myšlenky,
rozpoznávat psychologické typy osobností, naslouchání, poskytování začlenění
musí probíhat pomocí interakcí, které napomáhají
zpětné
vazby. To celé
do strategického rámce a
plánů
tirmy. Role manažera je mnohem
méně zaměřená
Mnohem více je tato role svázána se lídrem, dosaženy. V rozkazy lidem,
kteří
těchto
zajišťováním
jsou vykonavatelé.
Při
do
komunikačních aktů, směřujícím
vést,
vstupu do začlenění
a vyhodnocení myšlenek, které sestavil lídr,
k adekvátním
a pravidel, než tomu je u lídra.
takových procesú, aby byly cíle, stanovené
potřeba
procesech je
cílů
na formulaci
řídit, koučovat,
komunikačního
do procesu a
motivovat a dávat
aktu se jedná o
příjem
převedení těchto poznatků
pracovníkům.
Jedním z hlavních aktivit, které doprovází komunikaci manažera na této úrovni, je rozhodování. Manažer musí posoudit, zda je získaná informace pravdivá a použitelná dále. Vyhodnotí-li ji jako skutečnost
tuto při
nedůvěryhodnou,
operativních záležitostí. Vždy však má na potřebami
být také sám "nositelem např.
paměti,
musí se rozhodnout, zda má
stejně
méně
lidských
zdrojů"
zajišťovat
harmonii
zaměstnance.
jako lídr, osobnostní typy a jejich
určitých
strategická, více se týká
že jeho úkolem je také
výroby a požadavky firemní kultury na chování
Manažer má nejen znát,
jsou
posoudí zda je
prezentovat lídrovi, který mu vstupy poskytl. Další rozhodování pak probíhá
komunikaci s vykonavateli. Jeho komunikace je mnohem
mezi
potřebná,
potřeby při
motivaci, musí
(in Plamínek, Fišer, 2005, str. 60), jako
analytické myšlení, schopnost myslet v souvislostech, systémové myšlení,
schopnost zadávat úkoly, volit metriky, delegovat, koordinovat výkony lidí, motivovat, rozhodovat
o
metodách,
hodnotit výsledky,
akceptovat, být flexibilní, být kreativní apod.
135
přijímat
zpětnou
vazbu, argumentovat,
Při
komunikaci s vykonavateli pak
především
definuje úlohy, dává lidem orientaci jak
v procesu, tak i ve vztazích, motivuje je s ohledem na krátkodobé a dlouhodobé potřeby firmy i osobní plány samotných kteří řídí
jednotlivé
pracovníků.
potřebné
směrem
Jeho komunikace probíhá také
procesy (jež souvisí) i specialisty, jako jsou
k manažerům,
např.
personalisté,
poradci pro obor apod. Při
řešit
každodenních situacích musí manažer mnohem více než lídr
situace, které nastávají v každém výrobním procesu, což komunikační
komunikace,
před
musí manažer
styl i zvolené
prostředky.
Než
operativní krizové
výrazně ovlivňuje
přistoupí
ke
komunikačnímu
samotným rozhodnutím provést analýzu příčin, které mohu
požadavků
•
v oblasti
•
v oblasti možností.
obsah jeho aktu,
spočívat:
nebo
Plamínek a Fišer (in Plamínek, Fišer, 2005) s využitím myšlenek E. M. Goldratta zobrazili graf, který napomáhá problému ve
porozumět zobecněné
teorii omezení, které nalezneme
při
výskytu
firmě.
Graf 24: Aplikace
zobecněné
teorie omezení na
řešení
problému ve
firmě
(in Plamínek,
Fišer, 2005):
A
B
A
B
Firma je zde vnímána jako potrubí, do kterého na jedné straně
se z firmy dostávají ven výstupy.
povahy, ale také informace, požadavky
Těmito
sumu
dobře
fungující
firmě
"vtékají" vstupy a na druhé
vstupy vnímáme nejen vstupy materiální
odběratelů,
firmy - potrubí probíhají procesy, které k hodnotě hodnotu; v
straně
informace o konkurenci apod. vstupů přičítají
nebo
to pak musí být tak, že celková suma
vstupů.
136
Uvnitř
odečítají nějakou
výstupů přesahuje
Na nejužším místě je průtok omezen, což pro firmu znamená problém - ať již v oblasti Potřebujeme-li
požadavkú, nebo v oblasti možností. rozšif·ovat potrubí v situaci
řezu
opět představit
výrobě),
materiál k odděleními,
8-B, ale v
řezu
dosáhnout
AA. Pod zúženým místem si
nejen problémy materiálního rázu
ale také
např.
většího průtoku,
(např.
můžeme
potřeba
v praktické
včas potřebný
že nedorazil
problémy s komunikací mezi jednotlivými týmy,
neaktuálními požadavky dané firemní kulturou,
nevhodně
Vstupy a výstupy jsou spojovatelem komunikace
manažera apod.
není
zvolenou motivaci
uvnitř
firmy a
vnějšího
prostředí.
Při
komunikaci s
míře, např.
také, v malé spočívá
v
vnějším prostředím,
"přijímání,
média)
kam lze zahrnout zejména dodavatele a
komunikační
akt probíhá zejména ve
formě
odběratele
(ale
vyjednávání. To
zpracovávání a vysílání informací, naslouchání, pozorování neverbální komunikační
komunikace" (in Plamínek a Fišer, 2005). I zde je však nutno celý
proces vést
v souladu s prezentovanou firemní kulturou. Při
potřeba
hodnocení manažerské komunikace je
oddělit
od sebe poJmy "role lídra
/manažera" a "osoba, která tento post zastává"'. S rolí lídra /manažera souvisí úkoly a vlivy na komunikační
procesy, o nichž jsem
múže procházet v pracuje v týmu
prúběhu
nějakou
výše. Samotná osoba, která na této pozici
své práce rúznými rolemi: lídr, který
představenstva,
vykonává-li sám i
hovořili
je na
práci, jak
poradě
vytváří
podřízenými
se svými
působí,
strategické plány a jejich manažerem;
např. vyřizování důležitých schůzek, řízení
porady nebo
analyzování dúležitých ekonomických dat, je vykonavatelem.
přináší
Jiný pohled na manažerskou komunikaci dlouhodobě
zabývá odborným poradenstvím a
úrovních. Jeho heslo, jak
vyřešit
P. Janda (in Janda, 2004), který se
koučováním
vedoucích pracovníkú na
možné problémy komunikace ve
firmě
byly dodržovány zásady správné komunikace a efektivnost se již nezabývat se následky, ale struktuře,
řešit příčiny.
Ty
důvodu
dále v nejasných zásadách a z toho
pracovnících;
stejně
tak lze najít
špatném plánování. Velmi
častým
zprávy - objektivní informace však
příčiny
nejčastěji
hlubších
sama.
Doporučuje
ve špatné
organizační
i v pocitech nejistoty v samotných
problémů
jevem je také snaha
zní: postarejte se, aby
vyřeší
spočívají
různých
manažerské komunikaci ve
předávat směrem dolů
pouze dobré
potřebují
pracovníci na všech stupních, i když je vhodné
stupeň
zainteresování na celkovém výsledku byla
zprávu upravit tak, aby pro daný
pochopitelná a podána takovým zpúsobem, aby byla pochopena.
137
předávána,
Informace, která je •
musí být
•
musí být pro pracovníka
•
musí
přicházet
•
musí
přijít
•
musí být aktualizována.
.. komunikační utřídili
zcela
předávána
přístupná
změnou
každou
Zde se
součinnosti
sami, bez
nebo
manažeři
příliš
započetím
kterým pak
nedůvěru
vytváření
neformální
připravených závěrů
a rozhodnutí.
komunikace? Dle jeho •
Na
•
Poskytněte
•
Uspořádejte
názorů
projektu
komunikace,
přiměřeně
•
Uspořádejte
možnost •
Oznamte a
společnosti
úrovně,
z
připomínkám
se k
výsledné všem
Tento princip
předávání
velké firemní
změny,
sběru
sebraných v
a
a blokuje se tak
různých stupňů,
i když
využívají-li
připraví
dobře
balíčku
zabrání
kladné
přijetí
prvky manažerské
zaměstnance
a
vyzvěte
k připomínkám.
informací pro rozhodování. v
průběhu
předešlé
rozhodování.
Předložte
všechny
fázi.
návrhům řešení.
druhé setkání
vyjádřit
poděkování
způsob
ze které je schopen problém
výrazně
a tím
manažeři,
informujte
zaměstnanci
setkání se
proměnné, včetně názorů
k
tzv .
to jsou (in Janda, 2004, str. ll 0):
výchozí informace ze
Vyzvěte
vytvořit
jen představí. Tento
zaměstnanci
se musí podílet
Jaká pravidla mají podle P. Jandy zachovávat
•
balíček
komunikace na všech stupních a ve všech fázích tvorby
negativní
začátku
úkolu
pozdě
plánů.
komunikačního balíčku
Otevřená
náročnějšího
k vedení
každý podle svým možností vhledu do problematiky a posoudit.
brzy nebo naopak
musí vyvarovat toho, aby informace sestavili
podřízenými,
s
nastoluje obavy z nového,
mnoho velmi dobrých Na obsahu
pro danou pozici, které je
formálními cestami
balíček".
zaručeně
následující kritéria:
ve správnou dobu, nesmí být dávána
před
P. Janda radí
a
potřebná
splňovat
musí
před
několika
konečným
užším variantám
rozhodnutí.
Oznámení
rozhodnutím, kde
zaměstnanci
mají
řešení.
rozhodnutí
doplňte
o
vysvětlení
zúčastněným."
se v upravené
podobě může
použít i v
ale je nutno informovat pracovníky o
projektu, o zajímavých a dúležitých zakázkách apod.
138
běžné
situaci, kde se nejedná o
důležitých
procesech, novém
Graf 25: Upravené grafické znázornění vzniku
komunikačního balíčku
(in Janda, 2004):
aktualizace obchodních cílů definování- potřeba nových příležitosti
zvažováni možnosti
ro;:pracování konkrétního řešení
D
oznámení závěrů a rozhodnutí
P. Janda se zabývá nejen manažerskou komunikací v situacích, které vyžadují protože
přinášejí změny
a jsou proto
náročnější,
ale i
běžnými
řízení
a vedení,
situacemi. Obsah manažerské
komunikace se mění podle vzdálenosti, jakou mají od zákazníka. Rozlišuje následující: •
první linie
•
střední
•
top management.
management
139
V prmí linii jsou zpravidla pracovníci, kteří jako první přicházejí do styku se zákazníky. Na
jejich chování. jednání. komunikaci - tj. celkovém úspěšná.
firma
V
současné době
přístupu
k zákazníkovi záleží, jak bude
jsou nabídky firem velmi podobné a proto
vzrůstá důraz,
kladený na .. nadstandard", na služby navíc a jednání k zákazníkovi. Pracovníci v první linii se dají nazvat jako první zdroj informací, které firma poskytuje, proto velmi rozhodují o komunikaci s
vnějším světem.
pracovník v první linii byl
Proto je
vzdělaný
důležité-
a
zahraniční
firmy na to velmi dbají- aby
v oblastech, které pro výkon své práce
potřebuje.
Nejedná se jen o odbornost v oboru, ale také o psychologii prodeje, jednání se zákazníkem, rozdíl mezi prodejem a službou, komunikaci. V
současné době
v této aby
továrně
uměli
jsou v
museli
literatuře opět zmiňovány
prodavači
zákazníkovi
z firemních prodejen
odpovědět
manažerů
mohl být
skutečně
detailně
Baťa.
Je známo, že
znát výrobu a distribuci obuvi,
na všechny otázky. Dále pracovníci absolvovali kurzy potřeb
s tématy jednání se zákazníkem, znalosti podle Myšlenka jejich
zkušenosti z továrny
zákazníka,
dějiny umění,
etiketa.
byla taková, že je nutné, aby pracovník, který reprezentuje firmu, měl přehled
reprezentantem,
a
uměl
se v rozhovoru
přizpůsobit různým
typúm zákazníkú. Kromě
toho. že je stanoveno, jak se mají pracovníci v první linii chovat
interakce s
vnějším
čím
jsou
popř.
potřebách
trhu, o tom, jaké výrobky zákazníci preferují,
nespokojeni, jaká je odezva na reklamu, na akce marketingu, na firemní
kulturu apod. Tyto informace jsou velmi dúležité pro manažery, ve své práci a
ven, je jejich
okolím velmi dúležitá i pro samotnou firmu: díky každodennímu styku se
zákazníkem získávají informace o s
směrem
upřesňování
kteří
je mohou dále využívat
cílú.
Komunikace s touto skupinou pracovníkú se velmi pouze na pozvání na firemní akce jednou
ročně
často
zanedbává. Mnohdy se omezuJe
a školení o jednání se zákazníkem. I když lidé
z této skupiny vyžadují specifické nástroje komunikace, dosáhnout zvýšení efektivity není zdaleka tak
těžké.
zaměstnanci
této linie znají
mají být všichni komunikačních poradě někdo
P.
Janda
zařazeni
doporučuje
osobně
do
své vedení a mohou s ním
vzdělávacích
z vedení firmy, jednou chybět
otevřeně
programú, zejména
Minimálně
bodů skutečnost,
že
komunikovat. Dále
těch,
které se týkají měl
být na
ročně doporučuje přímo přítomnost ředitele. Při
školení
dovedností a vyjednávání.
o komunikaci nemá
jako jeden ze základních
jednou za púl roku by
vedoucí školeného týmu. Všichni pracovníci této linie mají mít
své vizitky. aby získali pocit sounáležitosti s firmou.
140
Obsah komunikace
středního
výrobních pozicích,
nezáviděníhodná:
způsobu předávání
informací, aby byly pochopeny jeho
managementu je odlišný. Jeho pozice je
často,
zejména ve
Musí úkoly a náměty "shora" přetlumočit do takového podřízenými,
musí
svůj
postup
propracovat tak, aby se nesetkal díky nepřipravenosti s kritikou a odporem. Často panuje názor, že inovace je zavedena do firmy díky top managementu, který vymýšlí,
hledá možnosti na trhu a porovnává s konkurencí. Není tomu tak docela. Inovace a celého systému závisí na tom, jak dovede pracovník na pozici komunikovat a
předávat
"nárazníkem" pro
strany -
pozitivního hodnocení ("když nic způsob
nadřízení
neříkám,
řízení
na hlavu
To, co
středního
nejčastěji
z oblasti
vztahů,
Graf 26:
kontrolují jeho práci a kritizují, zejména bez
je to dobré"), pracovník
podvědomě
brání. Zespoda, z druhé strany, jejich
vykonavatelé bojkotují, brání se novým opět
managementu
požadavky, to vše v souvislosti s firemní kulturou. Ten je zpravidla
obě dvě
práci, rozhodnutí a
středního
funkčnost
postupům.
Pokud se projekt
nedaří,
pak svou
podřízení
-
kritika se sveze
managementu.
pracovníci na této pozici
řeší,
jsou bezesporu konflikty. Jedná se o konflikty
operativních řešení, oboru, provozních záležitostí.
Nejčastěji řešené
konflikty podle
úrovně
manažerské pozice ve
firmě (volně
upraveno, in Janda, 2004):
Strategie Služby pro zákazníky a chod firmy Požadavky na střední
Sjednání obchodu nebo výroby
P. Janda
doporučuje
podporovat komunikaci této opomíjené složky managementu, a to jak
z pozice top managementu, tak i
pracovníků
141
první linie. V prvním
případě,
tj. top
managementu, Je nutno se
zaměřit
na následující body, které pomohou k efektivnější
komunikaci a motivace na této úrovni: a)
vytvořit
přednést
b) inovaci c)
soustředit
ochranný val, který umožní
ve spojitosti s uznáním dosavadních
případě,
tj. první linie, pak
doporučuje:
d) angažovat se v přístupu a pomoci svým nepřidělávat
nadřízeným
práci chybným provedením.
Top management se na firemní komunikaci podílí udává
úroveň
prostředky
této komunikace, její
Pracovníci top managementu mají kapitána o
výsledků
změny zavádět postupně.
Ve druhém
e)
se na práci spojenou s funkcí firmy
směru
P. Janda
lodě
(tj.
ředitel)
a lodní
méně zřetelně,
uvědomit,
že
a styl.
zodpovědnost
důstojníky
ale je nutno si
za strategii firmy - lze je vnímat jako
(vrcholoví
manažeři).
manažeři
Top
tak rozhodují
plavby, o jejích cílech, o zásobách, jejich využití, náplní práce, kázni posádky apod. dělí
•
způsobu
manažery podle jejich Pošťáci
: jsou to
předavači
s cizími myšlenkami,
1
om
komunikace na
Stejně
informací. předávají
případně:
•
výroky, typu:
tištěné
Hradby:
vyjádřit
informace, sem JSOU
cizí dopisy
Jejich komunikace se
nařídili",
"přišel příkaz
často
zhora",
já bych o to ani nežádal. .. " apod.
nadřízený
rčením
lidovým
"tichý brouk". Nereagují na mluvené
nepochopitelně vyčkávají
řazeni
manažeři,
Podřízení
nedotknutelnosti.
ani je
kteří
okolo
zpravidla tuší, že
pracovník, ale nedovolují si jej
ničím
nepředávají
někde
sebe
dále.
staví
hradby
sedí velmi vytížený
vyrušit.
Jezdci na kole: jsou charakterizováni podle jezdce, který do kopce musí šlapat a
nahoře
se
přihrbí.
Velmi
často
jsou však velmi agresivní na své •
pošťáci předají
Černé díry: zahrnuje manažery, kteří informace nepředávají. Jejich způsob
ani
•
jako
řízení.
to tak
tlačí,
"paní Nováková na nás
reagování se dá
•
"nahoře
typy:
pouze cizí myšlenky, rozhodnutí apod.,
bez toho, aby sami dali invenci do vyznačuje
čtyři
v praxi nalézáme manažery tohoto typu,
kteří
podřízené.
Vúdce: je kategorie, kterou jsme sem dodali sami. Jedná se o pracovníka, který umí
vytvářet
vztah s
těmi,
které
142
řídí,
který umí posuzovat podle
výsledků,
nikoliv podle oblíbenosti u druhých; jsou to
manažeři, kteří
umí pracovat bez
stálého uznání a souhlasu druhých.
D. Fuller (in Fuller, 2004) rozlišuje manažerskou komunikaci ve převažuje
podle
podle toho, zda
formální organizace nebo neformální. Formální organizaci je možno rozpoznat
výrazně
vztahů,
oficiálních
v neformální organizaci naopak je patrná výrazná
spolupráce a dobré vztahy. To, kterou organizaci volit, by volbě,
manažera nebo jeho osobní může
Organizace se tak obrázek),
firmě
přičemž způsob
ale
na
potřebách
nemělo
záviset na osobnosti
operací, které je
potřeba
zajistit.
pohybovat na pomyslném grafu od kontinuity po pružnost (viz a forma komunikace se přizpůsobuje povaze firmy.
Graf27: Úroveň možných oficiálních vztahů ve firmě:
formální organizace
neformální organizace
KONTINliiTA
D. Fuller sám
FLEXIBILIT A
přiznává,
že
organizační
jako schéma, které stanoví, jak má
schéma je pouze kostrou, vodítkem; má být vnímáno
předávání
probíhalo jinak. Kopíruje-li komunikace
informací probíhat, není-li
slepě
aktuálně potřeba,
aby
vydané schéma, stává se brzdou v interakcích,
popř. může dojít do situace, kdy je pro efektivní průběh předávání informací pastí. Často se
stane, že v takových firmách vyhýbají
problémům
manažeři přijímají organizačního
"pavouka" jako alibi, kdy se
s vysvětlením, že jich se daný problém netýká. Jindy se, zejména ve
velkých organizacích, stává dosažení
určitého
manažerského místa v organizačním schématu
cílem jedince, nikoliv prostředkem k dosažení cíle firmy.
Neoddiskutovatelnou výhodou podřízený,
možnost
a tak
určují
vyjádřené
a
zřejmé,
schémat je, že
míru a obsah pravomoci.
udělovat příkazy
nařízením podřídí
organizačních
vyjadřují
Nadřízený
a dávat kontrolní dotazy,
vztahy
nadřízený
je ten pracovník, který má
podřízený
je pracovník, který se
a odpoví na položené otázky. Z popisu pracovní pozice musí být kdo je komu
nadřízen
a jakým
143
způsobem
-
jasně
má být tento vztah respektován.
Je-li tomu tak, pak
mez1
nadřízeným
a
podřízeným
vzniká vztah spolupráce a rovnocenné
komunikace.
l. Hloušková (in Hloušková, 1998) definuje manažerskou komunikaci na dvou úrovních.
V širším slova smyslu se jedná o komunikaci spojení a
přenos
obecně,
což lze definovat jako styk, styky,
informací. V užším slova smyslu pak znamená "propojení firmy pomocí
komunikace. Nejde však o
nějaké pošťáctví,
jak se mnozí
manažeři
domnívají, a nejde ani
pouze o to, aby se všechny informace dostaly tam, kam mají, ale jde o takové propojení jednotlivých pracovníkú firmy, které umožní vzájemné ne pouze
plnění
porozumění
a
skutečnou
spolupráci,
povinností" (in Hloušková, 1998, str. 9). Manažerská komunikace se tak
stává nástrojem firemní kultury, pomocníkem pro
objasňování
a
zvnitřňování
firemních Manažeři
hodnot, dále je dúležitým nástrojem firemní motivace a ovlivi'íování pracovníkú. svou komunikací (verbální i neverbální) jehož výsledkem je vytváření určitých
pověst
manažerská komunikace úrovně
a vlivu této
na
řadě
komunikace.
Při
firemní vize,
pomocí teorie S. Pecka sleduje, v jaké vývojové fázi se nachází. Dále si všímá vývojové fáze osobnosti manažera
komunikační
manažera za
naplňování
informací,
I. Hloušková analyzuje manažerskou komunikaci podle
právě
odpovědnost
předávání
i širší kontext
firmy i vrcholového managementu,
tradice firmy apod. bodú. V prvé
výrazně ovlivňují
dovednosti; tohoto bodu se dotýká i schopnost
úroveň
manažerské (a u top
manažerů
také celofiremní)
důležitý
obsah manažerské
analýze a následném hodnocení Je také
komunikace - I. Hloušková si všímá
skutečných,
komunikace a podmínek, nakolik mohou
přijmout
ne pouze deklarovaných cílú vnitrofiremní
manažeři
tento fakt do
komunikačního
aktu
zahrnout.
Ctyh fáze v}voje komunikace ukazují na hloubku rozhovoru, na otevření se druhé straně a na skutečný
zájem o manažerskou komunikaci.
I. Pseudokomunikace: jde
hlavně
Při
zahájení nastává fáze hovoří
o kontakt,
se o všeobecných a nekonkrétních
tématech, nikdy však ne o svých pocitech, o záležitosti setkání. Dúvodem je nedat dopředu
všanc své možnosti a "otestovat" si druhou stranu. V praxi se múžeme setkat
i s pscudokomunikací v takovém se
zpravidla
o
případě,
kdy se již
pseudokomunikátora -
vedoucího
manipulativním zpúsobem komunikovat tak, že něco
není zcela v
pořádku
a
podřízení
obě dvě
nadřízení
strany otestovaly. Jedná
pracovníka,
který
dokáže
nepoznají dlouhou dobu, že
z obav do situace nezasahují. Cílem takového
zpúsobu bývá snaha vyhnout se kontliktúm nebo získat osobní výhody na úkor firmy.
144
před
Hloušková varuJe
skutečná
Zpravidla jde o pseudokomunikaci, protože čas,
zpočátku
komunikací, která se jeví ihned
funkční.
jako
efektivní komunikace vyžaduje
úsilí, vlastní energii a vzájemné poznávání.
2. Manipulativní
fáze:
je
pseudokomunikační.
svou "normalitu" jí snaží
či
Zde již
se
účastníci zjišťují,
objevuje
opět
zpočátku,
po
nakolik se od sebe liší a "testují" si
např. při rozdělování
na kterém se podílí pracovník z ekonomického
oddělení
potřeb
jej z pozice
pokud
a prosadit V praxi tuto fázi zažijeme
rozpočtu,
z personálního
pořádku,
vlastní požadavky, které vnímají jako normu správnosti a proto se
upřednostnit
firemního
v
a
svého
oddělení
IT. Každý se na problém
oddělení
i oboru.
Je v
pořádku,
zpočátku
oddělení,
dívá a hodnotí
pokud se tato bojovná,
mocenská fáze objeví, chyba nastává teprve tehdy, když v této fázi komunikace mezi manažery ustrne. komunikačních
3. Fáze odbourávání uvědomují straně
rozdílnosti a zbavují se
návyků
a
předsudkú.
Snaží se
manažeři
porozumět
druhé
a slyšet její názory i z hlediska jiného, než svého. S. Peck to nazývá
vyprázdněním
k druhému
pro dobrý
od myšlenkových a
člověku,
výsledku, bez
4. Fáze
bariér: je charakteristická tím, že s1
skutečné
ke každé situaci a
předem vytvořených
prúběh
této
komunikačních
části
komunikační
bariér, kdy manažer interakci bez
předpokládaného předpokladem
schémat a "škatulek". Dúležitým
je schopnost a
umění
přistoupí
naslouchat
komunikace: nastává v situaci, kdy se manažer oprostí od svého strachu
z možného
otevření
se
Hlouškové
skutečná
komunikace v profesní (a nejen tam) oblasti vyžaduje osobní
odvahu. Z hlediska
či přiznání,
transakční
že
nějakou
situaci neví
či
nezvládá. Podle I.
analýzy se tento postoj dá popsat formulací: ,já nejsem
zcela dokonalý, ale jsem OK, ty taky nejsi zcela dokonalý, ale to je také OK". Skutečnou
manažerskou komunikaci poznáme podle toho, že manažer, který Jl
praktikuje, má na mysli
prospěch
firmy, a nikoliv posílení své pozice ve
S'ouvislosl mezi vývojovou fází osobnosti manažera a vlivem této dovednos"ti: I. Hloušková uvádí ve svém pohledu na
duchovní a duševní. člověk
Připouští,
něho
na
komunikační
člověka tři "rozměry"
osobnosti: fyzický,
společnost
potíže, ale jestliže
že s pojmem duchovní má naše
hledá nejen to, co je pro
úrovně
firmě.
výhodné, ale také co má smysl pro jeho morálku a lidi
všeobecně, pracuje již na duchovní bázi. Často to, co na duševní úrovni je příjemné, je
ncphjatclné na úrovni duchovní. Z psychologického pohledu rozlišuje duchovní rozvoj
145
osobnosti na
čtyr-i úrovně,
které mají významný vliv i na
způsob
firemní komunikace, kterou
Jedinec zastává: člověk řídí
a) V prvním stádiu se potřeb.
U malých
dětí
je to
běžný
ustrnul na tomto stupni. Jsou
charakterističtí
používají manipulativní techniky a heslem bývá
"dělám
manažerů, kteří
firmy.
běžná
vyjednávání i
mě
výhodné" a proto
patří
interakci využívají své síly, schopnosti manipulovat
dominantně.
překonal
příjemné
a dovede
společnosti
apod.
firmě,
potřebu
svoji
přijímat řízení zvnějšku,
instituce, což mohou být rodina, církev, armáda,
oddaný
do skupiny
dbají více na potvrzení své pozice a statusu než na výhody
se podle toho, co je mu
nějaké
řídící činnosti
je u nich i pseudokomunikace. Jejich
b) Druhé stádium se nazývá institucionalistické. Jedinec řídit
člověk
tím, že nemaj í pozitivní vztah
Při
opak.
to, co je pro
Při komunikační
a jednat
podle svých
jev, ale podle autorky až každý pátý
předstírají
k druhým lidem, i když
příjemné,
pouze tím, co je mu
nařízení
tedy dané
Pokud se v této fázi nachází manažer, je zpravidla velmi
ve které je
zaměstnán,
většiny změn.
ale je brzdou
Pro tyto
manažery je typické používání druhé fáze komunikace, tj. manipulativní. autoritativně,
Jednají
komunikace brání
rozhodují
z pozice
skutečnému řešení
moci.
způsobu
Díky tomuto
problému, blokují informace, využívají
svých pravomocí. c) Ve
třetím
zvnitřní
stádiu se
nom1y a
hledá dúkazy, autorky zařídit
vytváří
příkazy,
přemýšlí
vlastní individualita. Je charakteristická tím, že se které dává jedinci instituce: sice se jimi
a hledá
vysvětlení,
většina manažerů patří
procesy tak, aby
pohybovat ve všech
firmě
čtyřech
fungovala.
as
přijímáním
prosazuje i své myšlenky. Podle
Při
skutečné při
zásad
zodpovědnosti
poziční
dobře
dospělosti
a je
rozhodování a jednání používá
kromě
vlastní za
svúj
zpúsob
boje s ostatními, více
146
charakterové
vědomě
pnnc1py,
k individuálním odlišnostem druhých lidí, a nevyhledává
komunikaci se dovedou
stupních komunikace.
charakteristické tím, že jedinec přijatých
ale
do tohoto stádia. Jejich snahou a cílem je
d) Posledním stádiem je stádium
zvnitřnělých
řídí,
chování.
nepoměřuje potřebuje
Je
ověřované
tolerantní
se s druhými lidmi
spolupráci s druhými
lidmi.
Při
většinou
interakci se
při
rozhovoru ocitají ve fázi
skutečné
komunikace.
spatřuje
Ohsuh manažerské komunikace
I.
Hloušková v tom, zda manažer v komunikaci vytvořeny
naplúuje hlavní cíle firemní komunikace a zda jsou dosahování nachází,
těchto cílů.
buď
Podle
úrovně
skutečné
ve firemní hierarchii, na které se konkrétní manažer
přímo vytváří
tyto podmínky
podmínky pro
(top management) nebo je využívá
(střední
a liniový management). Mezi hlavní cíle vnitrofiremní komunikace, které musí být zakomponovány do manažerské komunikace, náleží (in Hloušková, 1998, str. 44): •
Utváření
změna
a
zaměstnanců
•
postojů,
změna
a tím i
pracovního chování
firmy.
Vzájemné pochopení (vedení a výkonní pracovníci, spolupracující útvary).
Tyto
•
Informační
a
•
Fungování
zpětnovazebního komunikačního
stručně nastíněné ovlivňování,
vedení,
motivační
body jsou v
propojenost firmy.
konečném důsledku
motivování, kontrolování,
Aby je manažer mohl plnit,
potřebuje příznivé
příklady
systému.
řízení,
velmi rozsáhlé a zahrnují
vlastním chováním, podporou apod.
podmínky, mezi
něž patří
zejména
vyjasnění
si
pravidel a možností jednotlivců, týmu i celé firmy. I. Hloušková je vyjmenovává ve dvanácti bodech: všichni pracovníci musí znát cíle firmy, útvaru. každý jednotlivec musí
vědět,
co se od
stejně
tak musí znát cíle svého týmu nebo
něho konkrétně očekává;
pracovníci firmy
musí mít konkretizovány pravidla hry, vedení firmy seznamuje se svými postoji k aktuálním otázkám, informace jsou práci;
manažeři
předávány
znají plány top managementu nebo
i předpoklady svých
pořízených;
ve
firmě
jsou koordinovány a mají systém a k
firmě. manažerům, zákazníkům
zpětnou
tak, aby každý pracovník jich
řád;
majitelů
měl
dostatek pro svou
firem;
manažeři
znají
se podporují formální i neformální vztahy; aktivity je kladen
i samotné
činnosti
důraz
firmy;
na
vytváření
manažerům
pozitivních
postojů
je možno poskytnou
vazbu.
I. Hloušková
doporučuje,
aby
SI
každý manažer vypracoval plán komunikace, který
zachycuje, kdy s kým a co projedná. Tento plán musí respektovat jak
147
čtyři
hlavní cíle
komunikace, rozpracované pro jednotlivé pozice, aby byly na
těchto
pozicích, a
při
přínosem
tom byly využity podmínky, které autorka
a srozumitelné osobám
uváděla.
F. Bělohlávek (in Bělohlávek, 2000) se na manažerskou komunikaci dívá zjiného úhlu. Více zaměřuje
než na propracovanost a propojenost s firemními cíly se tedy
způsob
a formy, jak
manažeři předávají
z praxe, na kterých ukazuje nejčastěji
jako
nejčastější
nejednoznačnost,
na
předávání
úkoly. Ve své publikaci
informací,
předkládá příklady
chyby v manažerské komunikaci, které lze nazvat
nemožnost porovnávat a instrukce bez
časového
omezení.
Často také úkol není podán tak, aby motivoval nebo je dán pracovníkovi, který má mnohem větší
odstranění
znalosti a odborné zkušenosti. Pro
zásad,
parametrů,
písmenka pak
chyb pak
doporučuje
dodržování
určitých
které jsou známé díky anglické zkratce SMART (tj. chytrý). Jednotlivá
vyjadřují potřebné
atributy zadávaného úkolu:
S - specifický M -
měr-itelný
A - akceptovatelný
R- reálný T- termínovaný a trasovaný.
Požadavek, aby podávaná instrukce byla specifická, znamená, že zadaný úkol musí být podán jasně, konkrétně,
bez možnosti
dvojznačného vyjádření.
vyhnout co nejvíce obecnému zadání -
např. neměl
by
Manažer se ve svém požadavku musí říci
asistentce: "Dopište tu zprávu co
nejrychleji'', ale "Dopište tu zprávu do dvou hodin a doneste mi ji k podpisu". S požadavkem
specifičnosti přímo
měřitelnost.
souvisí i další, a to
Manažer má podávat
požadavek tak, aby bylo možno porovnat nový a minulý výkon,
popř.
výkon dvou
pracovníků.
Akceptovatelnost je další z nadřízený,
tak i
podřízený.
požadavků;
znamená, že k
příkazu
Tak projeví vlastní iniciativu a
často
má možnost se i
přispěje
vyjádřit
jak
k rychlejšímu nebo
efektivnějšímu splnění.
Reálnost úkolú je jeden z fenoménu, který je začínajících.
často
diskutován. Mnoho manažerú, zejména
má tendenci zadávat úkol na hranici možností a
předpokládá,
že tak
podřízené
vyburcují k lepším výkonúm, dostanou z nich "maximum". Naopak se však v praxi
148
setkáváme spíše s demotivací a znechucením, s pocitem nepochopení, který po podřízení
již ani neprezentují.
Termínovanost je také velmi termíny nejsou
příliš
naplánovat
časové
prliběhu
nazývá tento
komunikace s
až
podřízený
podle
přijat
i s
cílů.
Stejně
motivačním
vhodně
požadavek.
Komunikace manažera pak tyto
přikazující,
k celkovému cíli firmy. paměti,
musí manažer mít na
podtextem, jsou na
podřízený
tak není vhodné zadávat
skutečný
nejpřesnějšímu nasměrování
podřízeným
manažera je
termínem. Manažer má
pak neslyší v příkazu
způsob řízení řízením
motivovat. Velmi vzdálené
požadavkům
před konečným
v komunikačním aktu není pouze informativní nebo úkol opravdu
podřízené
úseky a snížit tak velmi vzdálený termín.
cíle musí obsahovat a používat k co V
pokud má
pociťována
úkol bez udání termínu, protože Bělohlávek
důležitá,
vhodné, protože díky aktuálním
stále odkládá a naléhavost je
F.
nějaké době
ale také
že jeho úloha
motivační.
straně podřízeného
Aby byl
nutné
dvě
podmínky:
•
•
aby byl cíl
podřízeným přijat
vidět
(tj. musí být pochopen a vnímán jako dosažitelný a
podřízený
jej musí
podřízený
se musí cíli oddat (takto lze zajistit, aby se nevzdal
i jako
přínosný
pro sebe samotného),
při
první
Informace o manažerské komunikaci lze shrnout do následujících o
Zásadní impulsy ve firemní komunikaci
o
Pracovní úlohy, vyplývající z manažerské komunikace ve
přicházejí
náplně
firmě.
149
překážce).
bodů:
od manažerú.
práce manažerli,
výrazně
ovlivt'í.ují obsah
o
V odborné
literatuře
(linioví pracovníci, a
o
manažeři),
Pro vhodný manažeři
o
podle
střední
manažerské komunikace podle
úrovně řízení
a top management), podle rozhodovací
úrovně (lídři
na formálnost interakcí.
manažerské komunikace, zejména v
zátěžových
situacích,
SI
vytvořit "komunikační balíček".
V manažerské komunikaci lze vystopovat manipulaci, odbourávání
o
rozdělení
stupně důraznosti
způsob
mají
lze najít
komunikačních
čtyři
bariér,
fáze vývoje: pseudokomuniakci,
skutečnou
komunikaci.
Výraznou úlohu v manažerské komunikaci hraje i dosažená vývojová fáze osobnosti manažera.
o
Manažer určuje,
o
potřebuje
pro efektivní
řízení procesů
vypracovaný "plán komunikace", který
s kým, co a kdy projedná.
Manažer má být seznámen a používat
při
150
podávání informací s pravidlem SMART.
4.8 Vliv
úrovně
O firemní
kultuře
firemní kultury na manažerskou komunikaci
a jejich aspektech již bylo pojednáno výše v kapitole o
různých
úrovních
kultury. Nyní se dotkneme vlivu firemní kultury na obsah manažerské (v širším pojetí i vnitrofiremní) komunikace i samotnou komunikaci
manažerů.
Jako vodítko byla zvolena
a upravena tabulka podle Scheinova modelu úrovní podnikové kultury. E. H. Schein (1985, in Brooks, 2003) sám poskytl i definici firemní kultury, kterou sice sám I. Brooks nazval popularizující, ale je úrovně
přijata
mnoha jinými autory. E. H. Schein rozeznává
tři
firemní kultury (in Brooks, 2003, str. 221 ):
•
V předpokladech a názorech lidí se náš "zdravý" pohled na charakteru pracovního
stěžejním
organizační svět.
prostředí, všeobecně
pracovišti. Tyto základní a
postavením, které 1edná se o
ovlivňují
předpoklady
o
o lidské povaze a o vztazích na
zřejmé předpoklady
a názory formují kulturní
hodnoty. střední
•
Kulturní hodnoty, které leží na
úrovni.
•
Na povrchu se kultura projevuje sama, v chování a kulturních lidských výtvorech, jako jsou rysy stavebních plánů a technologie.
I. Brooks vidí tento model jako "statický pohled na dynamické pojetí". Soudí, že E. H.
Schein
podceňuje
role symbolických
činností
, ale na druhé
poukázáno na skryté úrovně firemní kultury, kterých si mnozí
Graf 28: Grafické znázornění firemní kultury
(volně,
autoři
straně oceňuje,
nevšímají.
in Brooks, 2003): Předpoklady zřejmé
a názory
Hodnoty
Chování
151
že bylo
Tab. ll: Úrovně firemní kultury, jejich vědomé poznávání a možné metody analýzy (upraveno podle Scheinova modelu úrovní podnikové kultury):
J. Systémy symbolu
Vědomá,
Y komunikačním procesu:
úroveň:
- metoda standardizovaného
-řeč
-symboly jsou viditelné,
pozorování, obsahová
ale je nutné vysvětlení
analýza, analýza diskurzu.
- formy
společenského
obřady,
rituály
styku -
ovlivnitelná
Metody:
jejich významu.
- oblečení, logo Částečně vědomé a do
Metody:
jisté míry ovlivnitelné:
-kvantitativní- dotazník na
proces:
-pro vnějšího pozorovatele
standardy a návyky
-zásady
jsou zřetelné jen zčásti.
v různých komunikačních
2. Sociální normy a standardy jednání pro
komunikační
aktech; kvalitativní-
-pravidla
zúčastněné
-standardy
pozorování,
strukturovaný rozhovor,
- podniková ideologie
projektivní techniky na - linie jednání
základě
tematicko
apercepčního
1. Základní
Y~'Chodiska
Nevědomé,
a
spontánní:
testu.
Metody: zejména
představy, které ovlivní
-tyto představy jsou pro
kvalitativní, tj. metoda
intet·prchtci Y komunikačním
vnějšího
zúčastněného
procesu:
neviditelné, pracovníci a
nestrukturovaného
management je berou jako
rozhovoru, technika rep-grid,
dané "skutečnosti".
diskursivní analýza
- vztah k ostatnímu
světu
-představy o povaze člověka,
0
pozorovatele
pozorování,
kvalitativních údajů
zdrojích a nositelích pravdy
z firemních
apod.
152
(např.
materiálů).
(J roveň 1: "základní představy a východiska": Informace, které z vedeného rozhovoru využíváme, lze chápat jako základní východiska pro podvědomě přesto
vnímaný hodnotový
O jejich samotné existenci se nediskutuje, ale
jsou využívány, aniž by si toho komunikující byli
nacházíme v kulturním (etnickém) Při
žebříček.
analýze
komunikačního
jsou posilovány
prostředím
Samotný základ zpravidla
prostředí.
aktu si všímáme, co je firmy,
vědomi.
zároveň
zdúrazňováno
a jaké
komunikační
však jsou podrobeny rozboru i ty
skutečnosti,
nejpřesněji
hlavní
představy,
a které jsou do interpretace vnášeny, i když se o nich Tak
například
vývoje
učen,
se kterými se v komunikaci
vědecké
prúběhu
svého
poznatky a dodržování tem1ínú s komunikací
např.
manažera ruské firmy. Zatímco první se orientuje na matematicky a dúkazy, na
naučené
postupy v time-managementu, druhý zcela
dobrých vztahú v podnikatelském
počítá
nehovoří.
lze porovnat komunikaci manažera "západní" kultury, který je v jak dúležité jsou
které
přístupu"
jsou zkresleny, ignorovány, vynechány. Díky pojetí "negativního i pozitivního analýzy lze identifikovat co
vzorce
prostředí,
vědecky
přirozeně počítá
podložené s
potřebou
protože ze zkušenosti ví, že sebelepší plán múže
zhatit vlivná osoba. I když mají oba dva "pravdu" pro svoje
prostředí,
jeden druhého kritizuje
a odmítá jeho postoj.
(!roveň 2: "sociálních norem a standardů jednání":
Analyzujeme-li komunikaci, která se pro pozorovatele
podstatně jasnější
zaměřuje
a lépe
na druhou
měřitelná.
popsat a hodnotit již po krátké orientaci ve firemním Analýza se
zaměřuje
dopad, zpúsoby užití a
popř.
jako dúkaz
dle Scheinova modelu, je
Jednotlivé aspekty se dají pozorovat,
prostředí.
na identifikaci stávajících pravidel, ale
Napf·íklad mnoho firem řízení
úroveň
zároveň
také
objasňuje
dúvod jejich vzniku.
předkládá
otevřenosti
a
tykání
přímé
při
rozhovoru mezi pracovníky na rúzných úrovních
komunikace.
Při zaměření
na púvodce této "normy"
však múžeme zjistit, že ji mohl navrhnout šéf, který pozoroval tento aspekt u firem a vyžaduje jej od
jejich
podřízených
bez ohledu na jejich
vzájemné komunikaci vyvinul díky pomalu se
tvořícím
přání,
zahraničních
nebo naopak se tento trend ve
pozitivním
přátelským
vztahúm mezi
pracovníky. Často se s touto možností také setkáme v amerických firmách, které mají pobočku v Čechách - tento zpúsob oslovování pramení ze zvyklostí mateřské země (a jejich
!53
jazyka, který nerozlišuje vykání a tykání), nemá žádný jiný dúvod a naopak pro pracovníka je
často
stresujícím faktorem.
Abychom se vyhnuli komunikační
K tomu nám
nebezpečí
zjednodušeného pohledu,
doporučuje
se neJprve zvolit
prvek, který budeme zkoumat, ale dále jej podrobit analýze z může
Pro analýzu této
pomoci
úrovně
např.
okruh otázek, které
a
vhodně
několika
stran.
zvolíme a uplatníme.
je vhodné použít kombinaci kvantitativních a kvalitativních metod.
Za kvantitativní metody se zpravidla interakčních
českého
vytvoří
zaměřený
dotazník,
komunikačních standardů, vytvořených
na zmapování pracovních, zvyků pracovníků
pravidel,
na všech
úrovních. Komunikační
situace se
dělí při
do následujících oblastí:
•
komunikace
delegování
•
komunikace v
průběhu plnění
•
komunikace v
prúběhu
•
komunikace v
průběhu
•
komunikace na úrovni
•
zdúraz!'íovaná etická a morální pravidla v
•
prosazovaná firemní pravidla patrná v
pracovních úkoll!
pracovních porad spolupráce v týmu i mezi týmy nadřízený- podřízený
komunikačním
komunikačním
aktu
aktu
Úroveň 3: "systémů symbolů":
Tato oblast se zabývá aktuálním a sociálním významem firemních komunikačního
aktu
(nestačí
Bedrnová, Nový, 1998)
nám pouze jejich
vytvořili
pro tyto
účely
zjištění
symbolů
v
prúběhu
a popis). E. Bedrnová - I. Nový (in
metodu standardizovaného pozorování, která
zahrnuje následující body: a) verbální symboly:
např.
b) symbolická jednání:
jazyk, historky,
např.
příběhy,
mýty atd.
rituály, ceremoniály,
obřady
a další formy
společenského
života c) symbolické artefakty materiální povahy: propagační
např.
architektura, logo, firemní barvy,
materiály atd.
Tato úrove!'í se zpravidla zdá velmi jasná a
čitelná
obsahovou analýzu, zejména ad a) -
verbálních symbolú.
ihned
zpočátku
-je však nutno provést Při
obsahové analýze
identifikujeme okruhy témat, které mají zachytit, což nám pomáhá pochopit hlubší
154
těchto
podstatu
i vizí firmy.
Při
symbolú, jejich provázanost, najít rozpory s firemní politikou, filosofií
této hloubkové analýze
doporučuje
Pavlica a kol. (in Pavlica a kol., 2000)
použít analýzu diskurzu. Tak
např.
dokumentl!
při
diskursivní analýze firemní architektury a rúzných
(propagační
materiály, grafy,
směrnice)
podrobujeme analýze provázanost
s prosazováním firemní politiky a prezentací této politiky. která
organizačních
Autoři uvádějí příklad
firmy,
prosazovala politiku partnerství a nechala si postavit nákladnou mnohopodlažní
střeženou
administrativní budovu, která propaguje pravý opak. V kultuře:
porovnávat reklamu firmy Okay a její slogany o firemní o snaze o nejvyšší kvalitu, o úrovni prodeje i veřejnost
-
při
péče
současné době
ve firemní
vysílaných reklamních sloganech se
kultuře hovoří
zaměření
o zákazníky, o
jasně zaměřují
múžeme
na širokou
na širokou vrstvu
obyvatelstva, která se zabývá více konzumním zpúsobem a je zvyklá nadávat na politiky. Jiný pohled na vliv
úrovně
firemní kultury
přináší
I. Brooks (in Brooks, 2003). Všímá si nejen
jednotlivých úrovní, ale analyzuje i možné konflikty a jednotlivými subkulturami, které ve firemní
kultuře
nejen podle stup!l.ú, ale i podle skupin, které mají
komunikační
vznikají. V každé společné
firmě
odlišnosti mezi se kultura
rozdělí
zájmy. Autor uvádí (in Brooks,
2003, str. 232), že ,,neodmyslitelnými kvalitami subkultury jsou kolektivní chování, normy
a hodnoty. Pospolitost lépe subkultuře, hovoří
základ moci. ...
jedním hlasem, vyvíjejí zvláštní
lehce dotýkají zdrojú moci, Manažeři
zajišťuje
potřebných
styčné
společenskou
jako v
totožnost a
kultuře
nebo
eventuálně
se
ke zvýšení jejich socioekonomického postavení".
se ocitají sami v těchto skupinách jako
jiných subkultur, nalézt
Všeobecně,
členové,
ale také musí komunikovat s
členy
nebo alespoil. podobné body, hledat možnost kompromisú
při
velké odlišnosti. Př·íkladem
př·ístupu
múže být skupina odborníkú ve k informacím,
v ekonomických
jak
tomu
odděleních
která udržuje svou moc omezováním
například
bývá
apod.
firmě,
Subkulturu,
u
pracovníkú
charakteristickou
a hodnotami, lze najít i na horizontální úrovni organigramu firmách mají své hodnotové soubory, které jim velL v kanceláři. Manažer by úhlú-
ať
modernější měl
proč
v IT svými
např. manažeři
bojovat o
větší
odděleních,
normami ve velkých
auto, nový koberec
notebook apod.
být seznámen s tím, že jeho
podřízení
pohlíží na firemní kulturu z rúzných
již z pohledu vlastní subkultury nebo úrovni kultury, která je jejich pozici blízká.
komunikaci, motivaci a vstupú pro
komunikační
řízení
by
měl
Při
brát tyto informace v úvahu a využívat je jako jeden ze
akt.
155
Informace o vlivu do následujících o
úrovně
firemní kultury na manažerskou komunikaci lze shrnout
bodů:
I.V každé úrovni firemní kultury jsou na manažerskou komunikaci kladeny odlišné požadavky, podle toho, nakolik je tato úroveň vědomá a symboly v ní patrné pro běžného
o
pozorovatele.
Manažerská komunikace je odlišná nejen podle skupin, které se ve
stupně
firemní kultury, ale
podle
firmě vytvoří.
4.9 Vliv manažerského stylu na komunikaci zmíněno
Jak bylo
zadávání pf'íkazú,
výše, manažerská práce zahrnuje plánování, organizování, koordinování, provádění
lidmi. ktdí mají v dané
kontrol a
společnosti
úlohy spojené se strategickými cíli.
vytváření
hodnotících kritérií. Je vykonávaná ve
uznávanou roli, zastávají pozici s pravomocemi, plní (Hovoříme
zde zejména o formálních vedoucích, u
neformálních vedoucích platí tyto charakteristiky jen v Odborná literatura
často
firmě
určité míře.)
uvádí spojení manažerské pozice s mocí. V této souvislosti se
objevují pojmy "vedení" a "řízení". Jaký je mezi nimi rozdíl? Kotter (in Brooks, 2004) analyzoval rozdíl mezi vedením a řízením na čtyřech typech činností.
síť
jak probíhají u nového projektu. Nejprve se podle
něj
program
vytváří,
pak se vyvíjí
lidí. kteří zabezpečí chod programu, poté běží samotný program a nakonec se rozdělují
výsledky motivační
společné
aktivity. Kotter do vedení
zařazuje
"lidské,
vizionářské,
inspirativní,
a dynamické aspekty" v manažerské činnosti, do řízení pak ty, které se týkají
"plánování. organizování a kontrolování, společně s problémem řešícím a udržujícím stupeň předpověditelnosti
a stability".
Obecněji
lze konstatovat, že ty manažerské
činnosti,
které se
týkají motivování podřízených a komunikace takovým způsobem, aby rozvíjela a vedla podřízeného
k samostatnému a
pak zahrnuje ty
činnosti,
tvořivému
myšlení, se dají definovat jako vedení lidí;
které je nutno zadávat podle
156
určitých scénářů,
norem nebo
řízení
předpisů.
manažerů
O definici obou kategorií "vedení" a přesně
použil pojmy "transakční vedení" a transformační vedení", které velmi
vystihují jeho definice. "něco
pohledu naopak
"řízení"
za
se pokusil i Basse (1990, in Brooks, 2003). Místo pojmu
něco",
předpokládá
Transakční
s vyrovnaným
neustálou
změnu,
vedení popisuje
přístupem
do svých vlastních zájmu. Je
v jeho požadavcích a Transformační
a stabilní úrovni.
podřízené,
manažera, který umí inspirovat
jejich vlastním rozvojem, je charismatický a proto vede své přiřadili
řízení
samozřejmé,
podřízené
vedení
motivuje je
tak, aby firemní zájmy
že zvolený způsob vedení
ovlivňuje
obsah
i metody zvolené komunikace manažera.
Tab.l2:
Transformační
Transakční Odměny jsou
a transakční vedení (in Brooks, 2004, str. 150):
Transformační
vedení
závislé na výkonu
vedení
Ukazuje charisma a vizi a
vštěpuje důvěru,
pýchu a respekt
Soustřed'uje se na výjimky a odchylky od
Inspiruje,
pravidel
užívá symboly
Intervenuje, pouze když neJsou splněny
Podporuje inteligenci
normy
problému
Vyhýbá
se
obtížným
rozhodnutím
zmíněno
osobní
individuality,
a odpovědnosti
Jak bylo
Užívá
ustanovuje
splňuje
a kreativní řešení
pozornosti,
bere
určité
podle své vyzrálosti, vloh a nabytých zkušeností. Tyto
manažer plní manažerské úkoly a funkce, které z jeho pozice plynou, při působení
v úvahu
kompetence; konkrétní
charakteristiky mají také vliv na styl chování manažera k podřízeným, tj. na
komunikace, který volí
očekávání,
vyučuje
výše, každá manažerská pozice vyžaduje
pracovník pak tyto kompetence
vysoká
na
podřízené.
157
stejně
Kompetence jsou také
způsob,
tak i na
určené
jakým způsob
úrovní ve
firemní hierarchii,
kterou manažer zastává. Jak se liší pracovní
možnosti, jaké styly vedení lze pro
splnění úkolů
firemním organigramu je manažerská pozice autoritativní styl vedení a M.
Nakonečný
vysvětluje,
pozice, liší se také
této pozice zaujímat. Platí, že
umístěná,
tím
častěji
čím
níže ve
musí pracovník používat
řízení.
k tomuto tématu uvádí
přehledný
jak je dúležité pro manažera
Nakonečný,
graf (in
přizpúsobit
se
potřebnému
byl tento styl opravdu vhodný pro dané podmínky a efektivní pro
Graf 29: Dominance
náplň
stylů řízení
(in
Nakonečný,
Vrcholový management
2005, str. 190), kterým
stylu vedení a
konečný
řízení,
aby
výsledek.
2005):
participativní a delegativní styl
participativní a delegativní styl Střední
management
autoritativní a integrující styl
autoritativní a integrující styl
Nižší management
úroveň odpovědnosti
Nejčastěji
se uvádí styl autokratický nebo demokratický,
popř. větší či
stylúm. I. Brooks (in Brooks, 2003, str. 138) použil pro
vysvětlení
menší
příklon
k těmto
pohled Tannenbauma
a Schmidta. Autoři
•
v
něm vlastně
Připojení:
rozeznávají
čtyři
styly:
Jedná se o styl, kdy manažer nastolí problém, ale neuzavírá jej, neradí,
neprosazuje
svůj
názor. Sám se
pravomoc rozhodnutí a
připojí
do diskuze jako jeden z
zodpovědnosti právě
158
na týmu.
členů
týmu a nechává
•
Konzultace: Je styl, kdy manažer definuje problém pro skupinu sám, ale mohou diskutovat a navrhovat
různá řešení;
členové
týmu
manažer se rozhodne až po konzultaci
s 111m!.
•
opět
Prodávání: Jedná se o jeho
•
řešení,
ale snaží se
o styl, kdy manažer definuje týmu problém, rozhodne sám přesvědčit
Povídání: Jak vyplývá z
umístění
identifikuje problém, rozhodne o že tým bez zdržování
Jiný pohled
přináší
nebude manažer
Bělohlávek
F.
Hayesová, 1998). F. při
přijme
jeho
(in
tým o jeho
na grafu, jedná se o styl, kdy manažer sám
způsobu řešení
Bělohlávek,
úspěšný,
chování. Podle cíle, na který se styl s orientací na lidi
•
styl s orientací na úkoly.
předpokládá,
2000), velmi podobný má i N. Hayesová (in
že rysy osobnosti sice ovlivní, zda bude nebo
ale mnohem
zásadnější
manažeři zaměřují při
•
a nediskutuje s týmem;
závěry.
Bělohlávek předpokládá,
své práci
největší efektivitě.
stylu
vidí nevhodné projevy
řízení,
způsobu
rozlišuje
N. Hayesová je podle Balese nazývá specialisty na úkoly a specialisty na sociální emoce. Manažeři ~ při
specialisté na sociální emoce se snaží o
vytvoření
případné
komunikaci se snaží o motivaci, vyjednávání, o
vytvál'et členů
přátelskou
atmosféru,
a zasazují se o
Manažer dosáhl
~
vytvoření
neupřednostňovat
uvnitř
skupiny,
kompromisy. Cítí
potřebu
dobrých vztahú
jednotlivé pracovníky, vidí
všech
podmínek pro dobré vztahy.
specialista na úkoly má naopak hlavní zájem na tom, aby
vytýčených
potřeby
úkolú a cílú. Motivují
měřitelnými
podřízený
tým zejména
ukazateli, ekonomickými pobídkami,
snaží se více než dobré atmosféry zabývat pracovními výkony.
V návaznosti na tyto dva hlavní typy rozpracovali Moutonová a Blake systém se
dvěma
GRID,
osami, kde jedna z nich znamená orientaci na lidi a druhá naopak orientaci na úkol.
Do vzniklých •
mřížky,
Vedoucí
souřadnic
spolku
podřízených,
pak
zařadili
zahrádkářú:
snaží se
vytvořit
sedm stylú
řízení:
Manažer se sice co
nejpříjemnější
věnuje
poctivě
potřebám
atmosféru, opomíjí však
potřebnou
velmi
rychlost a efektivitu pracovního výkonu. Jeho komunikace je charakteristická tím, že se snaží nevyvolat konflikt, je nedirektivní a
nepřesně
!59
formuluje úkoly.
•
Týmový vedoucí: Manažer dbá stejnou mírou na dosahování vyjadřování při
efektivní plánování a jasné, konkrétní metody jsou
výrazně zaměřeny
úkolů
příkladú,
•
místě
vedení týmu. Jeho
motivační
na pocit sounáležitosti s týmem.
provádění
kontroly využívá povzbuzování,
pochvaly, nápomocného jednání.
prúběh:
Volný
a
cílú, snaží se o
věc,
na zaujetí lidí pro
V komunikaci pak mimo zadávání
vytýčených
Manažer vydává
při
zaměření,
udržel. Nesnaží se o cílové
vytváření přátelské
činnosti
své
pouze tolik energie, aby se na svém
ani se nestará o
potřeby členú
atmosféry. Jeho komunikace je udržována v minimální
týmu a
míře, stejně
jako chování. •
Plantážník: Manažer se pomocí moci, jež mu dává jeho pozice, snaží dosáhnout co nejvyšší efektivity,
podřízeným
a jejich
potřebám
i zájmúm se
Tento styl je vhodný pouze pro krizové situace, kdy je příkazy
minimálně.
a rychle
předat
hry, snahu o získání kontroly nad situací, diktování. Není možná
diskuze, protinázor je
tvrdě potlačen.
Kompromisník: Manažer jedná, snahou
potřeba jasně
jen
a nevyvolávat diskuzi. V komunikaci manažera, který zvolil tento styl, je možno
očekávat přesilové
•
věnuje
vyhovět nadřízeným
zejména v
těch
přemýšlí
a zalíbit se
a rozhoduje stále na úrovni balancování, se
podřízeným.
Jeho komunikace je nekonkrétní,
situacích, kdy má zaujmout stanovisko,
popř.
být
zodpovědný
za svúj
zaměřením
na lidi i
postoj nebo postavit se do opozice. •
Paternalista: Manažer s tímto stylem se podle situace pohybuje mezi na úkol. Protože však své
podřízené
nevnímá jako rovnocenné
a s jejich možnou profesní kariérou manipuluje, používá
sobě,
v komunikaci s nimi
přesilových
her, snaží se o
získání vlastních výhod z tohoto vztahu. •
Oportunista: Manažer, který využívá dle situace všech možností. Často si toho spolupracovníci všímají v negativních chování podle toho, co od přinese
případech,
něj nadřízení očekávají
výhodu.
160
kdy manažer
mění
svúj postoj
nebo když je patrné, že mu tato
či
změna
Graf 30: Systém GRID (in
Bělohlávek,
2000):
~
~
\edoucí spolku zahrádkářů
.
X
X
týmovj
~
\€ doucí
kom prom isník
X
~plantážník
X
X
orientace na cíl \.Oiný
F.
Bělohlávek
Bělohlávek,
rozvíjí výše popsané styly do jiného
2000).
úrovně členú
Předpokládá,
výběr
že týmový styl není vždy
správného
situacionalistickou teorii. U vyznačuje
podřízení
způsobu
pohledu na problematiku (in
nejefektivnější, ať
týmu nebo díky ohrožující situaci, která vyžaduje operativní
Pt-edpokládá, že
se
průběh
způsobu
podřízených
vedení a
řízení
již z
důvodu
řešení.
záleží na situaci a
nastiňuje
pracovníkú rozlišuje nejen zralost pracovní, která
schopností splnit úkol, ale i zralostí psychologickou, která
zaručuje,
že
jsou schopni odhadnout závažnost situace a následovat svého manažera, cítit
zodpovědnost
za dosažení cíle. Manažer musí volit takový styl vedení, aby púsobil i na
zralost psychologickou. V grafu autor
vysvětluje
závislost na zralosti
na stejných osách jako u systému GRID
podřízených.
161
čtyři
styly vedení a jejich
Situační
Graf 31:
(Bělohlávek,
vedení
2000, str. 17):
~~
delegování /
/
I
------
---
---- -- participování
-- ' '
I I
'
\
\ \
I
\
I
\ I \ \
I I I
'2
\
I
\
I
-ro >
o
-
\
I
''
/ /
/
..c u
~/
přesvědčování
'V
o> ~ N >
' '
----
přikazování
.... direktivní chování
(zaměření
různými způsoby.
Z praxe však víme,
na úkol)
ZRALOST
Jak je patrné z textu, manažer že manažer s ve
firmě.
vyhraněným
může
využívat svou moc
stylem vedení jen málokdy
patří
se svým týmem k
Opomíjí-li mezilidské vztahy, lidé sice plní úkoly, ale z
svou nespokojenost se sociálními vztahy.
Zaměří-li
pracoviště
sekundárně
na spokojenosti)
členů
odcházejí pro
se manažer zejména na mezilidské
vztahy, je sice na pracovišti dobrá atmosféra, ale efektivita práce bývá odráží na platech (a
nejúspěšnějším
prúměrná,
což se
týmu.
N. Hayesová s pomocí výsledků výzkumu R. J. House ( 1971, in Hayesová, 1998) přináší rozšíření
pohledu o teorii
očekávání.
Zaujme-li manažer stanovisko, že jeho
neschopní a líní, budou se takto projevovat. okolním
dění, vnitřní
motivaci a
potřebu
Očekává-li
se rozvíjet, jeho
podřízení
jsou
jejich aktivitu, angažovanost na podřízení začnou
tato
očekávání
naplrl.ovat. Manažer, který je ve svém a
měřitelné
očekávání pozitivně naladěný
a
předkládá
cíle, dosahuje se svým týmem mnohem lepších výsledkú.
svou roli
vidět
nárazy z
vnějšího
i jako roli okolí
(ať
vůdce
skupiny, který dovede chránit
již nepohody ve
firmě
162
realistické, konkrétní
Zároveň
členy
týmu
nebo trhu), ale zároverl. se
musí manažer před
hlavními
nevyčlerl.uje
a je
středem
skupiny. Tím, že je v centru dění, svým jednáním, komunikací, rozhodováním
i myšlením púsobí na hodnotovou orientaci skupiny a tak
opět přispívá
k rozvoji jednotlivých
členú.
Komunikace manažera obsahuje všechny tři vypsané aspekty: očekávání, pozici jeho role ve skupině
i projevování hodnotového
metody a zpětné
prostředky:
žebříčku.
Podle velikosti skupiny pak volí manažer
upřednostií.uje přímou
u malého
komunikaci, diskuzi, vyhledávání
vazby; u velkého týmu pak volí zejména veřejnou komunikaci, prezentaci schémat,
vyjádření
v médiích apod.
Informace o vlivu manažerského stylu na komunikaci lze shrnout do následujících bodů:
o
Manažerská komunikace zahrnuje plánování, organizování, koordinování, zadávání příkazú, provádění
o
vytváření
hodnotících kritérií.
V odborné literatuře můžeme nalézt odlišení pojmů "vedení'' a "řízení", popř. transakční
o
kontroly,
a
transformační
vedení.
N. Hayesová a F. Bělohlávek si všímají zejména převažujícího zaměření na úkoly nebo na sociální úkoly; oba dva soudí, že toto
rozdělení určuje
manažerský styl
vedoucího pracovníka.
o
V návaznosti na tyto dva hlavní typy byla rozpracována citlivěji rozdělit
styly
řízení
až na sedm
typů.
163
mřížka
GRID, která
pomůže
4.1 O Odlišnosti manažerské komunikace ve vícekulturním Kultura, ve které
člověk
vyrústá,
osobního i sociálního života: a lež,
měřítka
pro
zdvořilost
ovlivňuje
řeč, vytváření
jako univerzální fenomén všechny oblasti jeho hodnot, ideje, pohled na
Tento
orientační
orientační
systém napomáhá jedinci vyznat se ve
prostředí,
spolehnout na
společnosti
definice kultury
nastávají. Za
světě,
běžných
orientovat se ve
společnosti
podmínek tak múže jedinec, žijící
že tak, jak chápe on sám své okolí, pochopí okolí jeho.
začlenit
do
společnosti
společnosti
socializace, tedy vrústání do a sankce za více
ústřední část
využívat informace, kterým dává jeho kultura smysl a múže se
skutečnost,
Tuto schopnost se
pohled na pravdu
.systém.
a zákonitostech, které ve ve známém
svět,
až po zpúsob jednání a chování v rúzných sociálních situacích. I.
Nový a S. Schroll-Machl (in Nový, Schroli-Machl, 2005) jako vidí pojem
prostředí
či méně přiměřené
a být jejím
členem
získává jedinec v prúběhu
(a tedy i kultury), kdy získává relevantní
chování.
Zároveň
odměny
si osvojí nástroje pro orientaci ve
světě,
jimiž mohou být metody a zpúsoby jednání, normy, pravidla, teorie o dúležitých sociálních jevech. Díky
těmto
nástrojúm je ve své
kultuře
schopen nejen se
začlenit,
ale také adaptovat
se v nových situacích. Tento
orientační
systém pro specifickou kulturu, schémata pro rúznorodé sociální situace i pro
přestávají
komunikaci
socializací v odlišné
plnit svou funkci ve chvíli, kdy se tento jedinec setkává s osobou se
kultuře.
I když oba dva byli ve svém
prostředí úspěšní,
dochází v jejich
interakci k situacím. kdy se setkávají s nepochopitelným jednáním, nesmyslnými reakcemi druhé strany a nepochopením požadavkú. 2005) uvádí
příklad
s naprosto odlišným
Např.
H. Smith (1990, in Nový a Schroll-Machl,
přístupem
k chování
člověka
a
zároveň
situací: V Anglii existuje uznávané pravidlo: "Nenech se ohnout, i kdyby ses
typickou
přitom měl
zlomit." V Číně se setkal s pravidlem na podobné téma, ale odlišným doporučením: "Nech se ohýbat. ale nenech se zlomit." Setkají-li se dvou zemí, je
zřejmé,
že jejich
přístupy
i
při
nátlakovém vyjednávání
prúběžné
manažeři
z
těchto
vyhodnocování informací z diskuze, budou
naprosto odlišné. Múže se zdát, že
příklad
anglické a
čínské
kultury je
sebe velmi vzdálené. V praxi je však možno management ze sousedních zemí, i pl"csto. že
obě dvě
přesto
nepatřičný,
protože tyto kultury jsou od
vidět nedorozumění
u nich dochází k
i u firem, které mají
nedorozuměním
v komunikaci,
strany mají velkou snahu. Nezáleží totiž tolik na vzdálenosti zemí, ve
kterých jedinec získával svúj
,,orientační
systém"; záleží na rozdílnostech kulturních
164
standardú. tj. parametriL podle kterých jedinec
kulturně
Nového je také nutno se "ptát, které aktivovány osobou jedné
či
druhé kultury
určuje
při
správnost a
specifické
nesprávnost.
orientační
Podle
parametry budou
vzájemných setkáním".
I. S. Nový a Schroll-Machl (in Nový, Schroll-Machl, 2005, str. 14) definují kulturní standardy
podle
pěti znaků:
I. Kulturní standardy jsou příslušníků
jedné
určité
způsoby
většina
vnímání, myšlení, hodnocení a jednání, které
kultury považuje za obvyklé, normální, typické a
společensky
závazné jak pro sebe, tak i pro ostatní. 2. Vlastní chování i chování druhých se
těmito
kulturními standardy
řídí,
reguluje
a pOSUZUJe.
3.
Kulturní standardy mají jednání s
různými
regulační
funkci
v široké oblasti
různých
situací a
při
lidmi.
4. Individuální a pro skupinu specifický chování múže variovat v rámci
způsob
užívání kulturních
určité toleranční
standardů
k regulaci
zóny.
5. Chování. které se pohybuje za hranicemi této zóny, sociální
prostředí
odmítá
a postihuje.
Propojíme-li tyto poznatky sjiž že
např.
ve
společnosti,
zmíněnou
která je
teorií kulturních dimenzí G. Hofstedeho, zjistíme,
zaměřená
na vysoké vyhýbání se
zóna, jak ji popisuje bod 4. a 5. velmi malá, kdežto u pravidla. bude manažer
nakloněn
mnohem
větší
nejistotě
společnosti,
bude
toleranční
kde nevyžadují
přesná
toleranci.
Členové společností, která bude více zaměřená na kolektivismus, se budou snažit, aby
kulturní standardy, jak je popisuje bod 1., byly co nejvíce dodržovány a tak potvrzena soudržnost skupiny, Manažeři. kteří řídí
neuvědomované
firmu, jsou vždy také "produktem'' své vlastní kultury. Mají své vlastní
normy, vycházející ze
kulturními dimenzemi, což všechno s kolegy i aktéři
podřízenými.
pochází z jiných
informace
V
případě,
orientačních
zvnitřněných
ovlivňuje
kulturních
standardů,
jsou
ovlivnění
jejich atribuci ve vzájemných interakcích
kdy nastává interkulturní situace (tj. situace, kdy
oba
systémú vlastních kultur), vnímají a posuzují vnímané
odlišně.
165
Graf 32: Dynamika interkulturních situací (in Nový, Schroli-Machl, 2005):
~-V--Ia_s_tn_í ~~~~~----------~~~~----C-iz_í ~ __
__
Interkulturní situace
aktéři, kteří přicházejí
Oba
přemýšlí monokulturně,
strana se mýlí a mají situací, kdy přestože dílně,
přesvědčeni,
že druhá
např. můžeme
setkat se
tedy jen za sebe. Díky tomu pohledu jsou
potřebu udělat
český podřízený
v situaci nápravu. V praxi se
za velmi zvýšeného úsilí dosáhne
nejprve vázla dodávka
materiálů
od
dodavatelů
a poté
splnění úkolů
přemlouval
aby byli ochotni pracovat v přesčasových hodinách. Manažer to
pochvalu, lépe ještě i Jeho
do interakce a komunikace, vycházejí ze správných premis, pokud
finanční odměnu
německého nadřízeného
začne
s tímto pracovníkem
za svou schopnost
tvořivě
myslet a
v termínu,
pracovníky na
vyřešil dobře
a
očekává
vyjednávat.
tato varianta ani nenapadne a bez nejmenších špatných
řešit,
kde
udělal
chybu, když to byla tak
špatně
úmyslů
naplánovaná
zakázka. Český pracovník se cítí nedoceněn, německý není znalý situačních kontextů na českém trhu
u vztahů dodavatel - odběratel. Český pracovník si neuvědomuje, co je prioritou německého manažera (je to plánovitost a si ji
vysvětlit.
předvídatelnost), německý
Proto zvyšuje úsilí
při vysvětlování,
166
manažer cítí nespokojenost a neumí
jak je důležité mít dobrý plán.
Podobné kolizní situace, I. Novým a S. Machll-Schrol nazvané interkulturními, vyžadují, aby byla nalezena syntéza a základě
vytvořeny
pochopení rozdílnosti a nastolení pozitivního pohledu na problém. Velmi
úlohu zde hraje komunikace, programově
Autoři
•
nové standardy. Ty však mohou vzniknout pouze na
ať
již na individuální úrovni nebo
důležitou
organizační, zajištěné
firmou.
rozlišují
čtyři
typy regulace chování v multikulturních firmách: interakčním
Koncept dominance: v komunikaci i celém hodnoty a normy vlastní kultury, bez ohledu na druhou stranu,
většinou podřízené
tlak, aby pochopil lepší a
prostředí,
procesu
JSOU
prosazovány
ve kterém se firma nachází. Na
pracovníky, je vyvíjen dlouhodobý a systematický
efektivnější
pohled dominantní strany a dokud
nezačne
tuto
variantu akceptovat. •
Koncept asimilace: V
průběhu
interakce s druhou stranou jsou
a normy druhé kultury, vlastní jsou z naprosto pragmatických
důvodů
a minimalizoval tak tlak, který je na •
Koncept divergence: V
průběhu
potlačovány.
přejímány
hodnoty
děje
zpravidla
V profesní oblasti se tak
- a to aby se jedinec vyhnul neustálé kritice něj
v komunikaci a celé interakci vyvíjen.
interakce dochází k interkulturním situacím, ale
protože se ani jedna strana nesnaží o prosazení svého, komunikace je neustále nejistá, řešení
se
přiklání
podle situace k jedné nebo druhé
motivováni, chybí jim normy a hodnoty, které jsou zpočátku,
stranami,
je-li provázena divergence dobrou a může
být
přínosem
kultuře, zaměstnanci důležité
funkční
pro poznání se navzájem a
jsou
méně
pro spolupráci. Zejména oběma
komunikací mezi vyjasnění
očekávání
si
od
vzájemného vztahu. •
Koncept
syntézy/kombinace,
neupřednostií.uje
movace:
Jedná
jednu nebo druhou kulturu, ale snaží se o
nové kvality, která prostředí,
integrace,
pomůže
se
vytvoření
pomocí informací a definicí z obou
o
koncept,
kultury
původních
třetí,
kultur
který jakési
vytvořit
které je vyhovující a obohacující pro oba dva partnery. Každý ze
zúčastněných
předvídat
jeho chování
zná odlišnosti své i cizí kultury, proto se umí vcítit do partnera a z pohledu druhé kultury.
Současně
se však nemusí
přizpůsobit,
zvládnutí situace podle možností. Pravidlem je, že žádný z nezískává.
167
ale oba usilují o partnerů
společné
nic neztrácí ani
Informace o odlišnosti manažerské komunikace ve vícekulturním shrnout do následujících o
prostředí
lze
bodů:
Kulturu lze vnímat z praktického hlediska jako v ní pohybuje - pomáhá mu vyznat se ve
orientační
světě,
systém pro jedince, který se
orientovat se ve
společnosti, začlenit
se do ní apod.
o
Orientační
o
Také manažeři jsou produktem své vlastní kultury, jejich návyky a normy jsou však
systém pro specifickou kulturu
zpravidla specifické
o
právě
může
zcela selhat v
kultuře
jiné.
pro jejich zemi.
Ve vícekulturních firmách nacházíme
čtyři
typy
regulačního
chování: koncept
dominance, koncept asimilace, koncept divergence, koncept syntézy/kombinace.
Závěr
4.11
Díky nové situaci, která v naší zemi nastala ještě
před
patnácti lety a po vstupu nací
země
do EU
zesílila, pravděpodobnost, že budeme spolupracovat s partnery z různých zemí, stále
narústá. Úměrně tomu narústá i potřeba studia a analýzy odlišných národních kultur, jejich ovlivnění komunikačního
aktu i celého procesu interakce. Naše práce se pokusila
přinést
do problematiky další poznatky. V naší práci jsme se
zaměřili
spoluprací v multikulturní v interkulturním
firmě.
komunikačním
na
české
a
německé
manažery,
kteří
mají zkušenosti se
Našimi cíli bylo zjistit shody a odlišnosti, které se vyskytují procesu a
při
zvládání
případných
problémú, poukázat na
možné kořeny těchto problémú a nastínit případně i takový pohled na problematiku, který přinese
konstruktivní
přístup.
V zájmu Čechú i Němcú je vytvářet dobré vzájemné vztahy. Pro obě země se tak otevírají nové šance v širokém spektru oblastí od ekonomické až po kulturní a mezilidskou; to vše samozř-ejmě při
zachování národní identity. Díky našemu sousedství je dúležité pomocí
vzájemného dialogu uvést v soulad konkurenceschopnost v ekonomice, sociální soudržnost
168
ve
společenské
oblasti a politickou svobodu. V praxi se jedná o nesnadné balancování a
hledání mantinelú, vynaložené úsilí však po
určité době
Budeme rádi, pokud se naše práce stane jedním z
krúčkú
5. Charakteristika výzkumného Základním cílem výzkumného interkulturních
rozdílú
německých
manažerú.
a
šetření
v mezilidské Mezi
interkulturních kompetencí v
múže uzrát v nový styl spolupráce. vzájemného poznávání na této
šetření
bylo zjistit shody a odlišnosti komunikaci
širší
cíle
pak
komunikačním
cestě.
na bylo
při řešení
reprezentačním zařazeno
vzorku
porovnání
procesu obou skupin;
a zvládání
následně
českých
prezentace
pak srovnání
získaných informací s poznatky dosavadních podobných výzkumú z oblasti interkultumí psychologie. Na
počátku
výzkumu jsme hledali co nejvíce
přesná
kritéria, která by pomohla identifikovat,
analyzovat a popsat kulturní rozdíly, jež zasahují do
komunikačního
procesu, modifikují
interpersonální percepci a mají tak vliv na efektivitu manažerské práce. Pro naší práci jsme si zvolili kulturní dimenze podle G. Hofstedeho, které jsme firemní kulturu v Jeho
pět
pokusili
německo-českých
volně přizpúsobili
firmách.
charakteristik nám posloužilo jak diagnostický nástroj, pomocí
změřit
pozici
české
a
a aplikovali pro
německé
kultury ve sledované oblasti.
Pět
něhož
jsme se
charakteristik se týká
následujících oblastí: a) snaha vyhnout se riziku; b) vnímání
společenského
odstupu mezi lidmi rúzného postavení;
c) míra závislosti jedince na d)
upřednostnění
skupině;
maskulinních nebo femininních hodnot;
e) míra orientace na aktivity, které
Zjišťovali
následně
přinášejí
jsme, jaké kombinace jednotlivých
užitek až po delší
době.
umístění vytvoří český
a
německý
manažer a
jsme tyto názory a postoje mezi sebou porovnávali. Hypotézy jsme stanovili pomocí
poznatkú odborné literatury, dosavadní praxe a s
169
přihlédnutím
k hypotetickému zpúsobu
českých
chování odpovědi
německých manažerů.
a
Očekávali
jsem, že výsledky nám poskytnou
na položené otázky, formulované v hypotézách. Ke každé charakteristice G.
Hofstedeho jsme stanovili jednu hypotézu, kterou jsme v našem projektu zkoumali.
Ad a) Dimenze malá/velká snaha vyhnout se riziku a společnosti
cítí ohroženi ve chvíli, kdy nastane nejistá situace,
jeho kolegové
začnou
chovat
Předpokládáme,
H 1.:
nejistotě
manažery jsou
méně
způsobem.
standardním
ukazuje míru, v jaké se nejednoznačné
potřebu
rozdílným pohledem na
pravidla, zpracované harmonogramy a na schopnost
rozhodnutí
či
se
Hypotéza pro tuto oblast zní:
že konflikty ve vzájemné komunikaci mezi
způsobeny
členové
českými
dodržovat
a
německými
přijaté
standarty,
jednoznačně ajasně
komunikovat.
(malá/velká snaha vyhnout se riziku)
Ad b) Dimenze vzdálenost mocenských pozrc poukazuje na subjektivně skutečnosti
chápe
společenský
pokládán velký význam, pracovníci se pravidlům.
stanoveným normám,
H 2:
Předpokládáme,
se autority a
řízení),
že
různého společenského
-
čeští manažeři
důraz
kladou
cílově zaměřené jednání.
individualismu.
Určuje,
sebeprezentace a samostatné rozhodování, skupiny. Tato dimenze ukáže také skupině
jej
věnuje
statusu. Je-li této a
nařízením,
Hypotéza pro tuto oblast zní:
na ty manažerské kompetence (týkající vztahů, němečtí manažeři
směr
nakolik je pro
popřípadě
využívání
budování vztahové
pak kladou
(malá/velká vzdálenost od mocenských pozic)
Dimenze, která se zabývá mírou závislosti jedince na
kolektivismu
jak jedinec
ochotněji podřizují příkazům
které ukazují na potřebu dobrých
duraz na dynamické a
Ad c)
rozdíl mezi lidmi
skutečnost,
sítě
skupině, člena
zda jsou pro
času
se nachází na škále společnosti
něj důležité
důležitá
vztahy
uvnitř
manažera - podle míry závislosti na
nebo individualistickému sebeprosazování.
Hypotéza pro tuto oblast zní:
H 3.:
Předpokládáme,
konfliktzim a
výrazně
že
český
manažer v komunikačním procesu se
spoléhá na vztahovou
výrazně
síť při řešení problémů,
170
snaží vyhýbat
německý
manažer
v komzmikac~ním procesu prosazuje vlastní zodpovědnost, nebojí se jít do
konfliktů
a narušit
aktuální vztahy. (míra /kolektivismu/individualismu)
Ad d) Tato dimenze
předpokládá,
že
mužské a ženské vlastnosti. V prvém na výkon; ve druhém na nositeli
těchto
že
čeští manažeři
na sociální vztahy, snaha
výkon, pNsnost,
životě viditelně
očekává průbojnost,
se
upřednostnění
žebříčku společnosti.
Předpokládáme,
němečtí manažeři
pak
případě
v každodenním
tolerantního a
jsou pak
úspěch,
zaměřenost
chování. Nezáleží
důležité
je místo
těchto
Hypotéza pro tuto oblast zní:
prosazují zejména tzv. femininní hodnoty (orientace
o solidární jednání, tendence k umírněnosti a výrazně
rozlišují tzv.
rozhodnost,
trpělivého
vlastností, zda se takto chová muž nebo žena -
hodnot v hodnotovém
H -1. ·
případě
společnosti
kompromisům),
orientovaní na tzv. maskulinní hodnoty ( orientace na (převahafemininních/maskulinních
asertivní tendence).
Ad e) Dimenze, zabývající se orientací na krátkodobé nebo dlouhodobé aktivity rozhodování a jednání, ukazuje na vztah k tradicím,
času,
k
plnění
hodnot)
při
plánování,
povinností, k dodržování
termínL!. Hypotéza pro tuto oblast zní:
H 5..
Předpokládáme,
že význam pojmu " efektivní manažer" je chápan ze strany
manažerzi jako výrazný odborník v oboru se schopností problémy, ze strany
německých manažerů
dlouhodobé cíle se širokým
jako
kreativně (operativně) řešit
verbálně
záběrem vědomostí
z
českých
nenadálé
zdatný pracovník orientovaný na
různých oborů.
(krátkodobá/dlouhodobá
orientace a způsob pohledu na vlastní sociální roli)
Výzkumné
šetření
zpřesňovaly
naše výsledky.
Každé
etapě
byl
bylo
rozděleno
přidělen
do
tří
etap, které na sebe navazovaly a
konkrétní cíl, byly vybrány a
aktuálně vytvořeny
charakterizován výzkumný vzorek. Při
vyhodnocování jsme použili kvantitativní i kvalitativní metody.
171
postupně
metody a
5.1 Průběh výzkumného šetření Prúběh
výzkumného
šetření
rozdělen
byl
část: upřesňovala
pro následující
do
tří
etap. Každá etapa byla zpřesňující
použití metod, poskytovala
kroky a umožnila získat velké množství konkrétních
příkladú
přípravným
s
krokem
informace pro další
komentářem
respondentú.
5.1.1 První etapa První etapa byla z
organizačního
osob, podle kritérií, uvedených v
hlediska z celého projektu
části
nejsložitější.
Bylo osloveno 74
"Charakteristika zkoumaného souboru".
Hlavní cíle první etapy byly následující: a) získat co
největší
množství možných kontaktL!;
b) motivovat respondenty k další spolupráci; c) získat podklady pro
S
účastníkem,
typu. Zde byl pro
vytvoření
metody "kritických situací" do následující etapy.
který vyhovoval stanoveným kritériím, byl proveden úvodní rozhovor volného představen
zúčastněnou
výzkumný projekt i jeho cíle, odhadnuta
případná časová náročnost
osobu a poskytnuty další informace podle individuálních
V prúběhu rozhovoru byla každému
účastníkovi
problematika týká i jeho zkušeností. V kladném
položena otázka, případě
dotazů.
zda se naše zkoumaná
byl požádán, aby uvedl co nejvíce
typických problémových situací. Popisované situace se týkaly každodenních všedních komunikačních
události,
aktú, kde jedna ze stran -
neporozuměla
německá
nebo
česká-
byla
překvapena
jednání svého partnera, které ze situace vyplynulo,
popř.
vývojem
nepochopila
interpretaci druhé strany. Púvodním
záměrem
bylo ptát se na každou situaci aktérú obou dvou stran,
V praxi jsme zjistili, že to není ve zúčastněný
pracovník již ve
bál postihu ze strany
firmě
nadřízeného
většině případú
reálné,
např.
i
německé.
se jednalo o starší situace a
nepracoval, respondent se k situaci apod. Proto jsme od oboustranného
172
české
nechtěl
vracet,
vysvětlení
neboť
upustili.
se
5.1.2 Druhá etapa zúčastnilo
Druhé etapy se
celkem 51 osob. Všichni vyhovovali kritériím , uvedeným v
"Charakteristika zkoumaného souboru". členové
manažerú, všichni a
zaměřit
Skupina byla složena z
českých
prošli první etapou, proto bylo možno navázat na
i
části
německých
vytvořený
vztah
se zejména na zkoumaný problém.
Hlavní cíle druhé etapy byly následující: a) identifikovat skupině,
naučené
vzorce v
komunikačním
aktu, zastávané postoje ke druhé nejčastější způsob porozumění
které se projeví v každodenní komunikaci,
získaných informací; b) zjistit rozdílnost německou
názorů,
tj.
návazně
na to
postojů
českou
a chování, mez1
a
skupinou;
c) získat další kritické situace z každodenní praxe; d) získat
nejčastější
emocionální zabarvení
těchto výsledků
zastoupení
komunikačního
mezi skupinou
německých
e) získat data, která budou mít kontrolní funkci k očekávání
f)
výzkumného
etapě
a) a b), tj. týkající se vnímání a
ověření
správnosti vybraných položek pro
právě
pro naše
pro polostrukturovaný pohovor, jehož body byly stanoveny s
potřebám
třetí část
šetření.
byly použity následující metody, které jsme vytvořili
formulář
k
bodům
českých manažerů;
obou sledovaných skupin;
získaná data této etapy využít pro
Ve druhé
a
aktu a porovnat procentuální
výzkumného
účely:
přihlédnutím
šetření;
kvalitativní dotazník, sestavený na
základě
informací, které byly získány v průběhu
první etapy; polostrukturovaný dotazník,
zaměřující
se na preferované manažerské kompetence
v oblasti komunikace. Postup, princip a popis
vytvořených
metod jsou
uváděny
v
části
"Charakteristika použitých
metod''. Ve druhé
etapě
již byly
ověřovány
zvolené hypotézy.
Uuive"~':rilg Kvl~!'l'i v Prau
173
'·''I'!ZI![idd fakult~ Knihov\1~ úte
Pf·edpokládali jsme, že získané informace mohou být použity pro kritických situací pro manažery ve
5.1.3
Třetí
Třetí
etapa byla do výzkumu
třetí etapě
modelových
šetření.
etapa
v předchozích dvou
zařazena
kritériím popsaných v
části
vedení firmy pracovali
společně
Jako
jak
komunikovat a musí se podílet na
informací, které byly získány
podřízené
ve
třech
firmách.
Manažeři
vyhovovali
nejdůležitější
němečtí,
vytváření
tak i
je možno uvést požadavek: aby ve
čeští manažeři, kteří
spolu musí navzájem
firemní strategie.
etapy bylo následující:
a) získat informace pro rozdílú v
ověření
"Charakteristika zkoumaného souboru", kde je uvedena i
charakteristika vybraných firem.
třetí
pro
částech.
Oslovili jsme manažery a jejich nejbližší
Hlavními cíli
výzkumného
zpřesnění
zjištění
komunikačních
shody a odlišnosti
při řešení
a zvládání mezikulturních
aktech v reprezentačním vzorku;
b) získat kontrolní data pro porovnání výsledkú z druhé etapy.
Ve tf·etí
etapě
jsme použili následující metody:
standardizované psychologické metody
potřebné
pro individuální osobní diagnostiku
manažerú; dotazník s modelovými kritickými situacemi, vycházejícími z každodenní praxe.
Výsledky
třetí
výzkumného
etapy pomáhaly
ověřovat
námi stanovené hypotézy,
stejně
jako ve druhé
části
šetření.
5.2 Charakteristika zkoumaného souboru Jak již. bylo popsáno výše, výzkumné
šetření
je
rozděleno
do
rozdílné cíle a ve kterých byly použity rúzné metody. Podle každou etapu vybírán odlišný zkoumaný soubor.
174
tří
odlišných etap, které
těchto
měly
aspektú byl také pro
5.2.1 První etapa V první
etapě
Manažeři
pozicích. nejčastější
šetření
bylo
manažerů
provedeno u 74
pocházeli z
různých
na
středních
a vyšších manažerských
firem; v této fázi jsme si vytkli za cíl zjistit jejich
kritické situace v mezikulturní komunikaci v
různých
oblastech a hledali jsme ty,
které se objevují v širokém spektru oblastí. Manažeři
byli
rozděleni
a)
čeští manažeři
b)
němečtí manažeři
(N
=
do dvou skupin:
42);
(N
=
28).
Všechny zkoumané osoby
splňovaly
- manažer púsobí na našem území - má
alespoň tříletou věku
- nezáleží na
následující parametry:
alespoň
dva roky;
manažerskou praxi, a to s
českými
i německými
ani pohlaví manažera;
- nezáleží na územL kde nyní manažer pracuje
(Německo,
- nezáleží na oboru podnikání, ve kterém jeho
zaměstnavatelská
Pozn. V púvodním návrhu bylo v plánu jako
děti
vycestovali se svými
pádu komunismu se vrátili a
českých
podřízenými;
zpět
rodiči
utvořit třetí
a v
cizině
celé území našeho státu); firma púsobí.
skupinu, kterou by
tvořili manažeři, kteří
emigrovali, avšak po získání kvalifikace a
do vlasti. Další podmínky
měly
být totožné jako u
německých
manažerú.
Již v první německých
části
se projevilo, že názory této skupiny jsou totožné s názory a postoji
manažerú; nelišily se ani po hloubkovém rozhovoru. Protože tento vzorek byl i
velmi malý (N
=
4), v dalším výzkumném
šetření
jsem s nimi
nepokračovala.
5.2.2 Druhá etapa V druhé
etapě
bylo
šetření
provedeno u 51 osob. U všech byla dodržena kritéria jako v první
části,tj.:
- manažer púsobí na našem území alespoil. dva roky, má to s českými i
německými podřízenými;
175
alespoň tříletou
manažerskou praxi. a
- nezáleží na
věku
ani pohlaví manažera;
- nezáleží na území, kde nyní manažer pracuje; - nezáleží na oboru podnikání, ve kterém jeho
opět tvořily dvě
Celý vzorek
čeští manažeři
a)
(N
firma
působí.
skupiny:
31 );
=
němečtí manažeři
b)
zaměstnavatelská
(N = 20).
V púvodním úmyslu jsme zamýšleli
zaměřit
se na možné rozdíly mezr manažery a
manažerkami. Ve vzorku se však objevily pouze
dvě
ženy, proto jsem upustili i od tohoto
záměru.
5.2.3 Ve
Třetí
etapa
třetí etapě
bylo
šetření
provedeno u 60 osob.Tento vzorek bylo
potřeba rozdělit
do dvou
kategorií: A: -
manažeři
(N
12)
=
manažeři, kteří
se
účastnili
výzkumného
šetření,
museli zaujímat strategická místa ve vedení
firmy; -manažeři
-
mohli být
manažeři
obchodní
přímo
majiteli nebo spolumajiteli firmy, avšak museli ve
oddělení
a jsou z okolí
-manažer musí mít
podřízení
pracovat;
museli pracovat ve fim1ách, které se zabývají strojírenstvím, mají výrobní i středních měst;
-manažer musí pracovat na manažerských pozicích
8:
firmě
alespoň tříletou
dotazovaných
manažerů (N
dotazovaní musí pracovat ve minimálně
zkušenost s
rok musí
alespoň
řízením českých
i německých
podřízených.
do styku s manažerem,
účastnícím
= 48)
firmě minimálně
pracovně
5 let;
přicházet
rok;
výzkumu; podřízený
nesmí být
čerstvý
absolvent, je v pracovním procesu
176
minimálně tři
roky.
se
Při
respondentů
práci se skupinou
minimálně
z profesní praxe, a to po dobu předchozím
objevilo
kontaktúm byli
méně
•
při
výzkumu
byla naší výhodou znalost firemního
dvou let. Dá se
předpokládat,
otevřenější, konkrétnější
v
prostředí
že dotazovaní díky
odpovědích
a proto se
zkreslení.
šetření
Výzkumného
třetí etapě
ve
se
účastnily
SK technik Vsetín,
člen
firmy: skupiny WOCO
Česká pobočka německé skupiny firem, které vyrábí součástky do automobilú. Generální ředitel
české
je manažer
Pobočka
firmy, je zakladatelem
pobočky,
má
začala
funguje na trhu od devadesátého roku (tj.
spoluúčast
ve
firmě.
fungovat por. 1990), v
průběhu
doby se rozvíjela po technické i personální stránce. Pobočka
má nyní 200
každodenně
často
jednání s
zaměstnancú,
německou
zejména
stranou;
manažeři
i na dlouhodobých pobytech v mateřské
Výrobky
česká
strana prodává
dělnických
firmě
profesí.
Manažeři
se
účastní
i technici z oddělení vývoje pobývají v Německu.
mateřské německé firmě;
všechny závody jsou ekonomicky
soběstačné.
U české strany je výrazná zejména spolupráce v oblasti vývoje a obchodu. •
Baumiiller a.s.
Česká pobočka německé firmy, v okolí města Boskovic. německou
řízení,
patrný na vzhledu
stranou, byla také
s
německými
Ve firemní
ředitel
je
zaměstnanců,
kolegy v oblasti
kultuře
německým
včasném
manažery. Tento vliv je
zavedení ISO norem do procesu,
všech úrovní.
generální
Firma má 200
vedená
stanovení pevných pravidel,
pracovišť
Současný
dlouhodobě
Pobočka byla založená
české
národnosti.
zejména řízení
je patrný vliv
dělnických
a obchodu.
německé
strany.
177
profesí.
Manažeři přicházejí
do styku
•
Smalt Brno s. r. o. - Stottan, s. r. o.
Německo-česká německým
firma, původně známá pod názvem Smalt. V minulosti byla koupena rozdělil
majitelem, který jí přiřadil
sebou spolupracují a
je k
Majitel sám je
Němec, věnuje
je přímo v jeho
nepřítomnosti
na ekonomicky samostatné
německé
rodinné
pobočky,
které mezi
firmě. části.
se zejména obchodní
Velmi
stanovena manažerka se všemi
často
pobývá v
potřebnými
ulehčení
formální, pro
V
průběhu provádění
seznámená s
dílčími
české pobočky.
budit zdání samostatné
Toto
kde
pravomocemi. činností
V globále je možno tuto firmu chápat jako firmu velkou, s celým rozsahem rozdělení může
Brně,
rozdělení
-
je však pouze
administrativních záležitostí.
šetření
výzkumného výsledky.
z projektu vystoupila firma Baumi.iller poté, co byla
Přání majitelů
výzkumu jsem výsledky této firmy
a
manažerů
jsme respektovali a do
konečného
nezařadili.
5.3 Charakteristika použitých metod Metody, použité v šetření.
průběhu
výzkumu, se
měnily
podle
potřeb
Byly voleny tak, aby informace, získané v jedné
etapu následující,
popř.
jí pomáhaly
Pro získávání dat z rozhovoru s německého
části,
poskytovaly podklady pro
upřesňovat či rozšířit.
německými
jazyka, které byly co
konkrétní etapy výzkumného
manažery byly používány dotazníky
přeložené
nejpřesnějším překladem dotazníků, vytvořených
do
v češtině.
Překlad zajistila PhDr. Štěpánka .Jenešová, odborník na kulturologii (zejména v oblasti česko německé
kultury a jazyka) a manažerka
společnosti
v Německu dvacet let. Také pro naši práci aby mohl být využíván v
průběhu
s
překladatelkou
při
komunikace.
Lufthansa, která pobývala a angažovala se
tlumočila
v rozhovorech s
rozhovoru rodný jazyk a byly Po
každém
rozhovoru
konzultován.
178
postřehnuty
s tlumočením
německými
manažery,
i velmi jemné nuance byl
průběh
dialogu
5.3.1 První etapa Jako hlavní metoda byla použita metoda volného rozhovoru a pozorování. V úvodu byl představen
projekt, jeho cíle a možné využití
části manažeři
mohli
sociální situace, kdy v akce špatný dojem, interpretaci,
proč
volně vyjádřit
zjištěných poznatků
své názory k problematice,
průběhu komunikačního
neporozuměli
aktu jedna nebo
si apod. V této
části
byli
pro respondenta. V další
cíleně
byli dotazováni na
obě dvě
manažeři
strany
měli
z celé
žádáni o jejich vlastní
k problému došlo. splňovala
Jednalo-li se o situaci, která zároveií o takovou, která nebyla
kritérium mezikulturní komunikace (interakce) a
výrazně výjimečná
a naopak se týkala
běžných
každodenních
profesních povinností, byla zdokumentována a použita dále ke zpracování. Dokumentace byla větší přesnost
prováděna přímo
byl záznam zapsán
v průběhu rozhovoru, po
těsnopisem
a poté
přepsán
domluvě
s respondentem. Pro
do klasické podoby.
Metodu pozorování jsme používali jako dopliíkovou. Do druhé etapy jsme využili
nejčastěji uváděné
problémové situace pro
Také jsme zaznamenávali nejvíce frekventovaná slova, která jsme rozhovoru: také jsem je
zařadili
do
formuláře
vytvoření dotazníků.
záměrně
používali
při
pro dialog.
5.3.2 Druhá etapa Ve druhé
etapě
byly použity zejména tyto metody:
- polostrukturovaný rozhovor; - kvalitativní dotazník na
základě tematicko-apercepčního
testu;
- polostrukturovaný dotazník.
Jako pomocné metody byly dále použity metoda volného rozhovoru a pozorování. Pro polostrukturovaný rozhovor byl sestaven zaměřovaly manažerů.
na
předpokládané
nejčastější
formulář
se šesti základními body, které se
rozdíly v komunikaci
českých
Týkaly se zejména:
a) odlišnosti ve vzájemné komunikaci; b) požadované
komunikační
dovednosti u partnera
179
komunikačním
aktu;
a
německých
při
c) rozdílnosti zpúsobu komunikace
motivování u obou skupin;
d) odlišného zpúsobu ovliv!'íování; e)
představy
f)
porovnání přístupu a stylú komunikace.
Body byly
podřízeného;
ideálního pracovníka-
zařazeny
s ohledem na stanovené hypotézy, s
přispěním
odborné literatury (z
oblastí mezikulturní psychologie, sociální psychologie, managementu), po konzultantem a na
základě
Ke každému bodu byly
poradě
s odborným
profesních zkušeností autorky.
připraveny
"podbody", tzn. záchytné a nápomocné otázky, pro
případ
malé sdílnosti respondenta. "podbodů"
Pro sestavení základních bodli a pomocných
předchozí
vyskytovala ve volném rozhovoru specifikům
etapy.
nejčastěji
byla použita slova, která se
Záměrem
bylo co nejvíce se respondentům
manažerské komunikace a používat jazyk, který byl
přiblížit
co nejvíce
blízký. Mezi
nejčastěji
použitá slova, která byla
zařazená
do
formuláře, patřily země,
( 'lwrakteristické ty.sy, efektivní komunikace, cizí postupú, it?fórmovanosl,
vytvářeni
ziskú,
způsob
tyto výrazy:
domluvené postupy, dodržováni
komunikace, otázky,
příkazy, přizpůsobení
se,
komunikace při motivování, diskuze, spolupráce, dosahování cílů, neformální témata.
Zvolené body i pomocné otázky byly promyšleny tak, aby se týkaly zkoumané oblasti, ale nenaváděly
k požadované
byla snaha o uváděných
obecnější
odpovědi.
rovinu.
problémových
Při
jejich
vytváření
samotném rozhovoru jsme se snažili s využitím
nejčastěji
Nebyly proto zcela
komunikačních
pomocí škály a
přiřadit
předpokládali
je podle obsahu k
nachází v
části
Formulář
pro polostrukturovaný rozhovor
základě nejčastěji uváděných
cíleně
vytvořeným
přinášíme
etapě.
180
etapě) zaměřit
pozornost
směrem.
získat, jsme plánovali hodnotit
hypotézám - podrobné
vysvětlení
se
šetření".
v příloze
č.
2.
tematicko-apercepčního
situací v první
při
již pouze tímto
formuláři
díky
"Vyhodnocování metod výzkumného
Kvalitativní dotazník na principu
cílené,
situací (získaných v první
respondentú pouze na pracovní oblast a vést rozhovor Jednotlivé výroky, které jsme
přesně
testu byl vypracován na
Je sestaven z 1O obrázků obrysového typu,
s
naznačeným
částečně
popisem situace. Popis situace jsme se
obecný a
Respondentům
byly
opět přímo
nenaváděl
k
předem naznačené odpovědi.
předkládán
byl dotazník
opět
v
průběhu
snažili
Ukázku
vytvořit
přinášíme
tak, aby byl v příloze
individuálního rozhovoru, jejich
2.
odpovědi
zaznamenávány v průběhu dialogu. roztříděny
Získané reakce na tzv. kritické situace pak byly nejprve zpracovány a
Balesova systému pozorovacích kategorií, o kterém pojednáváme v teoretické druhém kroku pak byly porovnávány s reakcemi na podobné situace v první
Celý kvalitativní dotazník s 2., zde
č.
přinášíme
vytvořenými těchto
slovní popis
dělníků
popisy je
Ve
etapě.
přiložen
v příloze
č.
do haly, kde všichni pracují za svými stroji, jen
si povídají. Co tomu
řekne
zřejmě
2. Pracovník se blíží k vrátnici, manažer, jak
patřičnými
části.
situací:
přichází
I. Muž - vedoucí dílny dva z
obrázky i s
pomocí
manažer?
jde zase
pozdě.
Jak zareaguje
německý
český?
3. Není dodržen termín pro odevzdání zakázky, manažer potřebuje 4. Manažer jde kolem kantýny a mimo
přestávku
vysvětlení.
podřízené,
uvidí dva
jak
SI
povídají. 5.
Sekretářka je
časové
v
6. Manažer dostal
závěr
tísni; nemá dodržen termín o
průběhu
uzávěrky,
nyní zalévá kytky.
zakázky, není však spokojen a žádá
přítomné
o návrhy k vylepšení. 7. Čtyři lidé stojí před nástěnkou, kde jsou záběry z firemní akce, fotky zaměstnanců,
lidí. O
čem
asi
graf zisku. Manažer prochází kolem a zaslechne hovor
těchto
hovoří?
8. Manažer se vrací o
něco dříve
ze školení a uvidí na
družném rozhovoru- jak zareaguje? Co jim
chodbě
své
podřízené
ve
řekne?
9. Účetní odchází v průběhu pracovní doby z kanceláře. Proč asi -jaké jsou vaše zkušenosti? 1O. Podnikové oslavy se
zúčastnilo opět
proslov- jak situaci okomentujete?
181
jen asi polovina
zaměstnanců.
Zahajujete
Reakce -
odpovědi respondentů
možno porovnat
byly pojaty jako jednotlivé
odpovědi německých
a
českých manažerů,
kritéria emocionálního zabarvení. Jednotlivé
odpovědi
komunikační
akty. Aby bylo
zvolili jsme metodu Balesova
jsme
rozdělili
mezi pozitivní,
neutrální a negativní emocionální oblasti, s podkritérii:
sdělování
informací:
hodnocení; řízení;
rozhodování; snižování napětí; integrace, snaha zařadit do týmu.
Celá tabulka má celkem dvanáct jako okrajové
tvoří hraniční
bodů,
rozložených na škále l - 12; kde body 1-3 a 10-12
emocionální hodnoty
Podle Balese pozitivní i negativní výroky je rozhodování, snižování
napětí či
přispívají
(výrazně
výroků manažerů
182
výrazně
k takovým manažerským
integrace. Pro snazší
tabulku, kterou jsme použili pro hodnocení
kladné nebo
představu
záporné).
procesům,
této škály
jako
přinášíme
obou zkoumaných skupin.
Tab. 13: Kategorie komunikačních aktů (inspirováno Balesovým systémem pozorovacích kategorií) Emocionální zabarvení
komunikačního Komunikační akt aktu
Pozitivní
1. Pracovnfk projevuje aolidarltu; ....._zlepluje postavení~~ odm!ňuje 2. Pracovník projevuje uvolnění napětí, žertuje, směje se, projevuje uspokojení 3. Pracovník souhlasí, projevuje pasivní souhlas, pochopení, řistu uje na názor druhých
sociálně
emocionální oblast
TPiicovnfk dává navrh, směrnici, která druhým ponechává samostatnost
Emocionálně
neutrální úkolová oblast
-·
vyjadřuje své 5. Pracovník projevuje mínění, hodnotí, analyzuje, cítění, svá přání. 6. Pracovník poskytuje orientaci, informaci, opakuje, objasňuje, potvrzuje. 7. Pracovník žádá o orientaci, informaci, opakování.
'
8. Pracovník žádá o mínění, hodnocení, analýzu, o vyjádření cítění. 9. Pracovník žádá o návrh, směrnici, ptá se na možné ůso}?y_j~ání. J
Negativní sociálně
emocionální oblast
a) b) c) d) e) f)
1O. Pracovník nesouhlasí, projevuje pasivní rezistenci, projevuje pasivní souhlas, nepomáhá ll. Pracovník projevuje napětí, žádá o pomoc, stahuje se. 12. Pracovnfic: projevuje antagonistický vztah, zhoršuje postaveni
I
druhýCh. hmm se nebo se prosazuje.
sdělování
informací hodnocení rozhodov~
183
Polostrukturovaný dotazník byl jedné skupiny vnímají a to u
členú
vytvořen
komunikační
zaměřil
a zachytil
dovednosti a vlastnosti,
potřebné
tak, aby
skutečnost,
jak
k efektivní komunikaci,
skupiny vlastní i cizí.
Znamená to tedy, že informace, získané tímto dotazníkem, poukazují také na skrytá a
předjímání
ve vzájemném
porozuměno
vlivem je
členové
komunikačním
českých
aktu
a
německých manažerů,
očekávání
pod jejichž
informaci ve vzájemné interakci.
Dotazník byl zadán na konci individuálního rozhovoru. Respondenti byli vyzváni, aby po zaměřovaly
úvaze vyplnili kolonky, které se
na charakteristiky zjejich pohledu
efektivní komunikaci a vzájemnou interakci. Charakteristiky zapisovali českých vyjádřil
i
německých manažerů.
Bylo
zdůrazněno upozornění,
vyplynou z
předchozích
následně
sloužil ke kontrole, zda
dvou metod, budou patrné i v tomto
Ukázku polostrukturovaného dotazníku uvádíme v příloze
Třetí
pro
pro skupinu
aby se každý respondent
podle svého vlastního pohledu, nikoliv z obecné roviny.
Polostrukturovaný dotazník
5.3.3
zvlášť
důležité
Třetí
rozdíly, které
případě.
4.
etapa
etapa výzkumného
vyskytnout
č.
komunikační
při řešení
šetření
se
zaměřila
na zmapování shody a odlišnosti, které se mohou
a zvládání mezikulturních
manažerů,
Nejprve jsme pracovali se skupinou Poté jsme tytéž metody
předložili
i
rozdílů
v
komunikačních
kterým jsme
předložili připravené
podřízeným těchto manažerů
myslí, že by se zachoval jejich
nadřízený.
Podřízení
aktech. metody.
s žádostí, aby napsali, jak si
hodnotili
umístění
na škálách
v osobnostních charakteristikách a zachování se v modelových kritických situacích.
Použité metody byl
rozděleny
podle cíle, kterého se
část
etapy týkala. V první fázi jsme se
zaměřili
na diagnostiku osobnosti manažera, který byl do výzkumu zapojen, abychom
vyloučili
z výzkumu
případně
zkušeností. Diagnostika byla
osobu s poruchou osobnosti nebo s rozdělena
do dvou
části,
výrazně
atypickou životní
v každé byly zvoleny metody, které
napomohly danou část mapovat a byly po konzultaci s PhDr. Štěpánkou Jenešovou uznány jako vhodné nejen pro
českou
Souhrn diagnostických metod
skupinu přináší
manažerů,
ale také
následující tabulka:
184
německou.
Tab. 14: Diagnostické metody pro skupiny
manažerů:
Charakteristiky výkonové
Charakteristiky osobní
Metody:
Metody:
diagnostický rozhovor (osobní
test koncentrace, forma A;
anamnéza, rodinná anamnéza,
test rozhodování;
zejména s přihlédnutím ke
vzdělání,
test struktury inteligence- Amthaerův
profesní anamnéza, sebehodnocení,
Temperamentově-
výběru
test" subtesty 7. a 8. (test
cíle do budoucna);
obrazců
geometrických zájmový dotazník
a
test
prostorové představivosti).
TE-ZA-DO, dotazník na osobnostní a sociální charakteristiky; Rollandův
dotazník
profesionálního typu.
Jednalo-li se o metody dotazníkového typu, byly otázky a instrukce pro odborně přeloženy.
Poté byly hodnoceny podle
běžných
obrazců
a
přinášíme
v
devět
že u
osobnostních charakteristik
tak jejich kombinaci, která je pro každého testovaného
charakteristiky jsou
předpokládali,
přílohách.
známý osobnostní dotazník TE-ZA-DO mapuje
vytváří
vědomi
je zkreslení minimální.
Ukázky jednotlivých dotazníků Méně
manažery
dostupných norem. Jsme si
úskalí tohoto postupu, avšak vycházeli jsem z daných možností; také jsem metod složených z
německé
vytvořeny
ve
formě
jedinečná.
Jednotlivé
kontinua, kde je možno zavést hodnoty od -20
do+ 20 bodLI. Význam sledovaných osobnostních charakteristik je následující:
185
bodů
Tab. 15: Osobnostní charakteristiky podle dotazníku TE-ZA-DO: EMOČNÍ ZVLÁDÁNÍ SITUACÍ:
Vysoká emotivita: lidé více
přístupní dojmům,
nechají vyvést z rovnováhy, mívají
s větší intenzitou reagování a prožívání, snadno se
nepřiměřené
reakce a sklon upadat do chaosu v
situacích. Nízká emotivita: chladnokrevní, nevzrušiví,
slabě
reagující na
podněty,
zátěžových
málo
přístupní
dojmúm.
RYCHLOST REAKCÍ NA PODNĚTY: Primární lidé: jsou pohybliví, impulsivní, jejich reakce jsou spontánní a mění
své postoje, bývají náladoví, hledají nové
činnosti,
nebrzděné,
rychle a snadno
podněty, očekávají bezprostřední
výsledky své
jsou flexibilní, přizpůsobiví okolnostem- díky rychlému postřehu, adaptaci a koncentraci;
většinou
se jedná o extraverty, lidi optimistické, dynamické. Sekundární lidé: vše
intenzivně
prožívají, jsou stálí ve svých postojích, fixují se na dávné zážitky, jsou lidmi pevných zvyků a zásad; je pro
ně
typické prodloužené období ptlsobení skrytého
zážitky dlouho doznívají; reagují se
zpožděním,
reakce jsou uvážlivé, kontrolované, jsou
podnětu,
které se neprojevuje navenek, ale
rozhodují se pomalu, hloubají nad problémem, jejich
pečlivější, spolehlivější,
bývají
introvertně zaměření.
AKTIVIT A (VNITŘNÍ ENERGIE): Aktivní lidé (ve smyslu vydávání psychické aktivity na dosažení
vytčených cílů)
se s chutí pouští i do
obtížných úkoll!, mají potřebu úspěšného výkonu a tvoření něčeho nového; za svým cílem jdou neochvějně
i
přes překážky,
nedokončují
úkoly. které je nebaví, ze strachu před neúspěchem se raději vyhýbají jednání a novým
nenechají se odradit. Neaktivní lidé: postrádají vlastní iniciativu,
situacím.
ŠÍŘKA (ZÁBĚR) POZORNOSTI :
I Lidé se širokým za cenu menší sklonem k
polem vědomí jsou schopni rozdělovat s voj i pozornost do více oblastí, často však
přesnosti,
nepřesnosti.
bývají to lidé intuitivní, pohotoví a
Lidé s úzkým polem
vědomí
tvořiví, kteří
se dlouho a
nemají rádi
intenzivně
přesný řád,
se
zabývají psychickými
obsahy, nedovedou se soustředit na více činností zárover1, jsou ale pečlivější a důkladnější, více analytičtí,
postihují detaily,
může
jim unikat smysl celku, chápou jevy spíše
izolovaně.
ZPŮSOBY JEDNÁNÍ (MUŽSKÝ X ŽENSKÝ):
Mužský
způsob
chování uplatr1ují lidé
přímočaří, kteří
mají sklon k dominanci, ovládání a vedení
druhých, uplatJ'íuj í rázné a průbojné jednání, jsou nekonvenční a nezávislí. Ženský způsob chování je
I.
jemný,
nepřímočarý, vyznačuje
se poddajností,
smířlivostí
a ústupností, citlivostí a hledáním citu u
· druhých.
[_______________________________________________________________
186
POTŘEBA PROSAZENÍ SE:
Avidní lidé se snaží dosáhnout
úspěchu, udělat
dojem, být viděni, slyšeni a obdivováni, získat pro
sebe co nejvíce hmotných statků. Neavidní lidé jsou neúčastní na společenském dění, mají rádi samotu.
SENZITIVIT A: Vysokou senzitivitu mají lidé,
zažívající
potěšení při
smyslovém vnímání
světa,
kochající se ze
smyslových dojmt"t, jedná se o estetické založení. Nízkou senzitivitu mají lidé, kterým smysly neposkytuj í nic než pouhé informace o vnějším světě a jeho materiální hodnotě.
CITLIVOST: Lidé s vysokou citlivostí jsou plni citu a cit také
potřebují,
jsou silně orientováni na mezilidské
vztahy, které intenzivně prožívají, podléhají vnějším vlivům, jsou smířliví, mají sklon se obviňovat.
Lidé s nízkou citlivostí mají výše uvedené charakteristiky
potlačené.
PRAKTICKÉ I TEORETICKÉ ZAMĚŘENÍ: Lidé teoreticky prakticky
zaměření
zaměření
mají touhu po vzdělání a vědění, zájem o teoretické znalosti. Lidé
nemají rádi teorii, ale spíše konkrétní úkoly a práci.
Výstupy, získané z Hollandova dotazníku profesionálního typu, jsme zpracovali do
přehledné
tabulky pro každého manažera. Informace ukazují zastoupení vlastností a dovedností, potřebné
pro manažerské kompetence. Ukázku výstupu
187
přinášíme
v následujícím textu:
Tab. 16: ukázka vyhodnocení Hollandova dotazníku: XXX Typ realjstjcký; Lidé s tělesnými nebo mechanickými schopnostmi, kteří raději pracuji s předměty, stroji, nástroji, rostlinami a zvířaty nebo tráví rádi čas venku
Re•lilllický
Typ zkoumavý· Lidé, kteří rádi pozoruji, učí se, zkoumají, analyzuji, hodnotí nebo řeší problémy.
Kamreni!ní
Zkoumavý
Typ
umělecký:
Lidé, kteří mají umělecké, objevitelské nebo intuitivní schopnosti, rádi pracuji v neorganizovaném prostředí, využívají své tvořivosti a tvůrčího nadání.
Typ
společenský·
Lidé, kteří pracuji s druhými -rádi jim předávají informace, vzučuji, pomáhají, vychovávají je, pomáhají jim se rozvinout. léči je nebo jsou obratní při práce se slovy
Umelecký
Podnikavý
Typ podnikavý kteří rádi pracuji s lidmi - rádi je ovlivňuji, přesvědčuji a vedou za určitým organizačním cílem účelem ekonomického zisku.
Lidé,
nebo
za
Typ
Ve druhé fázi jsme se aktech
českých
a
zaměřili
již
přímo
německých manažerů.
12 modelových úloh. Poté jsme konci celého
opět
průzkumného šetření
možných informací pro
konvenční;
Lidé, kteří rádi pracuji s informacemi, mají admin. nebo numerické schopnosti, převádějí věci do detailu nebo následuji pokyny druhých.
Sociilni
potřebu
na diagnostiku shod a odlišností v komunikačních
Vypracovali jsem metodu kritických situací v počtu
se všemi manažery provedli individuální rozhovor; na
jsem zvolili skupinovou diskuzi pro získání posledních
projektu a zpětnou vazbu o sebraných informacích.
Metoda kritických situací obsahovala 12 modelových úloh, týkajících se aktů
a interakcí, které musí manažer na své pozici
jsem zvolili
Scheinův
komunikačních aktů.
O
model
úrovně
Scheinově
"Manažerská komunikace ve
řešit.
Pro získání strukturovaného
podnikové kultury a vlivu
modelu
hovoříme podrobně
firmě".
188
komunikačních
těchto
přehledu
úrovní na obsah
v teoretické
části,
v tématu
Jak ukazuje následující tabulka, Schein zvolil pro popis firemní kultury tři hlavní úrovně, v naší práci jsme vypracovali pro každou
úroveň čtyři
uvádíme upravenou tabulku, kde jsou u každé
úrovně
situace. Pro naše
účely
na tomto
místě
uvedeny modelové situace:
Tab. 17: Modelové situace pro manažery úroveň
Ovlivil ující
Vztahující se modelová situace
firemní kultury 3.
!iymbolů
.systémy
v komunikačnim řeč,
procesu:
společenského
obhtdy. oblec~eni.
a) Asistentka zároveň
formy
velmi
přišla
do práce ve velmi
výstředním
pěkném,
slušivém, ale
kostýmku.
b) Zjistíte, že na fakturačním oddělení tisknou dokumenty s logem
styku, jiného barevného odstínu; z firmy si toho ještě nikdo nevšiml. rituály,
logo
c)
Při
seznamovacím setkání s hlavními
akcionáři
která celý mítink organizovala, nedodržuje
zjistíte. že osoba,
společenská
pravidla
pro představování. d) Váš přímý odděleni,
nadřízený,
"pomocná "slůvka, 2. sociální normy a a)
Při
::.ásady. standardy,
proces: pravidla,
podniková
důležitém
jednánich
např. "heleďte
s
podřízený,
postu ve vývojovém
českou/německou
stranou
se".
jednání o cenách se na chvílí
standardy jednání pro poznámku. Váš komunikační
při
používá
pracující na
odmlčíte,
kterého jste
přizvali
abyste si
jako podporu o
odborných parametrech, si v té chvíli vezme slovo a vysvětlovat těžkosti
ve
udělali
začne
výrobě.
b) Lidi z dílny si za vámi přijdou stěžovat na nadřízeného, který jim
ideologie. linie jednání již delší dobu nenaslouchá. Vědí, že "přeskočili" dva stupně řízeni, ale
vysvětlují,
c) Jedna z výrobních jednotek již v předtermínu,
věří.
že je to jen proto, že vám jedinému
čímž
ušetřila
prémie. Zjistilo se však, že
spoustu
při
pracovníci tak riskovali úraz.
opět
stihla
peněz.
ukončit
Všichni
práci nebyly dodrženy
Naštěstí se
zakázku očekávají
předpisy
a
však tentokrát nic nestalo.
d) Na nedávném teambuildingu lektor konstatoval, že ve vaší firmě je opravdu velmi dobrá atmosféra,
členové
týmú spolupracují.
komunikace je bezvadná. Za dva týdny probíhají ve firmě hodnotící L . . . . . - - - - ----·-~-----'-----------------------------......J
189
pohovory:
při
nich se zjistí, že až 90% pracovníků neumí uvést vizi
a pos/ánífirmy. !. základní východiska a
představy,
ovlivní
které
a) V médiích se objevila reportáž o vaší firmě, že nedodržovala předpisy
a používala
při
požadování
přesčasů
na
zaměstnance
interpretaci nátlak.
v komunikac~ním
b) Přijímáte nového zaměstnance,
velmi dobrého odborníka,
procesu:
vztah s výbornými referencemi, na trhu práce je takových lidi výrazný
k ostatnímu
světu,
nedostatek. Již se chcete dohodnout, když se v průběhu rozhovoru
povaze
tento člověk zmíní o skutečnosti, jak je fascinován obdobím druhé
{/ověka, o zdrojích a
světové války, že miluje literaturu faktů o tomto obdob i a obdivuje
představy
o
nositelích
pravdy Hitlera pro jeho talent strhnout masu.
apod
c) ZJistíte, že mistr, který spadá do vašeho zaměstnancům
odděleni,
nechává novým
podepsat dokument, že absolvovali
bezpečnostní
školení- bez proškolení, s tím, že to přece zná každý. d) Člověk, který pracuje přímo pod vaším vedením a sám řídí 12 lidí, je váš velmi dobrý známý. Jeho styl motivace
zřejmě nějak
pokulhává, má v oddělení vysokou fluktuaci a nízkou výkonnost. Dostane se k vám, že své podřízené hodnotí pravidelně každý týden, oddělení
a to tak, že pošle celému podřízených",
"graf spokojenosti s prací
kde je každý z pracovnikú uveden
číslem
a sloupcem
grafu.
Instrukce pro zpracování dotazníku odpovídal
při
zněla:
"Jak se zachováte v této situaci?" Každý manažer
individuálním rozhovoru, jeho
odpovědi
byly zapsány. Pro vyhodnocení jsme
použili tabulku Balesových kategorií
komunikačních aktů;
zařadili
hypotézu a umístili ho na bodovací
podle
Předpokládali
znění
pod
příslušnou
jsem porovnání
výsledků
V závěrečné fázi se výzkumného manažerú. Byly jim
předloženy
mezi skupinou
dále jsem však všechny výroky
českých
šetření účastnili anonymně
i
a
přímí podřízení respondentů
metoda kritických situací; dotazník na osobnostní a sociální charakteristiky manažera;
!90
škále.
německých manažerů.
tyto metody:
krátký rozhovor k tématu.
číselné
-
Otázka, na kterou odpovídali v vú.~
metodě
kritických situací,
zněla:
"Jak si myslíte, že se zachová
nadNzený v této situaci? ..
V dotaznících odpovídali na otázku: "Jak byste hodnotili svého
nadřízeného
v této
charakteristice?"
firmě účastnili společně manažeři
Metody skupinové diskuze se v každé jejich
podřízení, kteří
účastníci
se mohli
je hodnotili
vyjádřit
případného zpřesnění
anonymně.
Byly prezentovány
k tématu. Tuto metodu jsem
zařadili
- respondenti a
předběžné
pro možnost
výsledky a
zpětné
vazby a
získaných dat.
5.4 Hypotézy Pomocí
poznatků
odborné literatury dané oblasti a dosavadní praxe jsme stanovili následující
hypotézy. Jsou inspirované teoretická
část
práce),
kulturními dimenzemi podle G. Hofstedeho
volně přejatých
a
přizpůsobených
(podrobněji
viz
pro firemní kulturu v interkultumí
firmě.
Hypotézy jsme testovali ve druhé a přinášíme
ve kvantitativních
třetí etapě
závěrech
výzkumného
šetření.
Popis testovacích metod
našeho projektu.
H 1.: PPedpokládáme, že konflikty ve vzájemné komunikaci mezi
českými
a
německými
manažery jsou zpúsobeny rozdílným pohledem na potPebu dodržovat phjaté standarty, pravidla, zpracované harmonogramy a na schopnost
jednoznačně
a
jasně
komunikovat.
(malá/velká snaha vyhnout se riziku)
H 2: PPedpokládáme, že se autority a
řízení),
Předpokládáme,
konfliktum a
kladou
důraz
na ty manažerské kompetence (týkající
které ukazují na potřebu dobrých
duraz na dynamické a
H 3.:
čeští manažeři
výrazně
cílově zaměřené jednání.
že
český
vztahů, němečtí manažeři
(malá/velká vzdálenost od mocenských pozic)
manažer v komunikačním procesu se
spoléhá na vztahovou sit'
191
pak kladou
při
lešení
výrazně
problémů,
snaží vyhýbat
německý
manažer
\'komunikačním
zodpovědnost,
procesu prosazuje vlastní
nebojí se jít do konfliktu a naru.í:it
aktuá!ni vztahy. (míra /kolektivismu/individualismu)
Předpokládáme,
H -1.:
že
čeští manažeři
prosazují zejména tzv. femininní hodnoty (orientace
na sociální vztahy, snaha
o solidární jednání, tendence k
němdtí manažeři
výrazně
jsou pak
\~}íkon, přísnost, úspěch,
H 5.:
Předpokládáme,
a
kompromisům),
orientovaní na tzv. maskulinní hodnoty ( orientace na (převaha femininníchlmaskulinních
asertivní tendence).
hodnot)
že význam pojmu .. efektivní manažer" je chápan ze strany
manažerú jako výrazný odborník v oboru se schopnosti německých manažerů
problémy, ze strany
umírněnosti
dlouhodobé cíle se širokým
jako
kreativně (operativně) ře.í:it
verbálně
záběrem vědomostí
českých
nenadálé
zdatný pracovník orientovaný na
z různých
oborů.
(krátkodobá/dlouhodobá
orientace a zpúsob pohledu na vlastní sociální roli)
6.
Kvantitativní
výzkumného Pro zpracování projektu. šetření.
jsme
rozdělili opět
do
tří
použití metod, poskytovala
množství konkrétních
6.1
našeho výzkumu byla
vytvořena
Závěry
V první
etapě
příkladů
s
(N
=
stejná struktura, jako byla v průběhu
přípravným
zpřesňující
krokem pro následující
část:
informace a umožnila získat velké
komentářem aktérů.
první etapy byla oslovena skupina
74 osob, a to podle Manažeři
"Charakteristika zkoumaného souboru". manažeři
etap
etap, podle stejné posloupnosti jako výzkumné
Byla dodržena zásada, že každá etapa byla
upf·esňovala
jednotlivých
šetření
závěru
Závěry
, " zavery
kvalitativní
a
42) a
němečtí manažeři
(N
=
28).
192
byly
kritérií, uvedených v části
rozděleni
do dvou skupin:
čeští
etapě
V této
jsem stanovili
a) získat co
největší
tři
základní cíle:
množství možných
kontaktů;
b) motivovat respondenty k další spolupráci; c) získat podklady pro
účastníkem
S každým vyhovujícím představu
Každý
vytvoření
o výzkumném projektu a
účastník
metody "kritických situací" do následující etapy. byl proveden úvodní volný rozhovor,
který poskytl
případné časové náročnosti.
uvedl podle svých zkušeností
nějaké
typické problémové situace, vztahující
se k našemu problému.
Výsledek
průběhu
první etapy:
Ad a) Ze skupiny oslovených osob jsme získali 51 části
šetření.
výzkumného
Z nich 14
výzkumném vzorku byly pouze
dvě
pohlaví manažera. Ve výstupní
části
rovině
zústávají na
zájemců, kteří
připustilo
účastnit
další
i jiné než anonymní dotazování. Ve
ženy, proto jsme se
nepouštěli
proto jen zmíníme
úvah a zaznamenání
byli ochotni se
postřehy
do
rozdělení názorů
podle
na toto téma, které však
poznatků.
Ad c) Tzv. typické problémové situace ve vzájemné manažerské komunikaci jsme sepsali do soupisu, kde jsme vypustili autora získané situace. Mnozí z dotazovaných nám poskytli i více příloha).
popisú (viz Některé
situace se až
nápadně
který uvádíme níže v tabulce.
opakovaly-
vytvořili
Nejčastějších
jsme proto soupis podle
10 situací popisujeme pro
četností
přesnější
výskytu,
pochopení
rozsáhleji:
•
Čeští i němečtí manažeři uváděli situace, kdy při příchodu na pracoviště podřízených podřízení klidně hovoří,
manažeři
to vnímají jako porušení
i když není
kázně
a vytýkají
čas přestávky. Němečtí
českým manažerům,
že
nejsou dostatečně důslední při potírání tohoto nešvaru. Čeští kolegové naopak předpokládají,
řeší nějaký
že si dva
dobří
kamarádi
při
potkání poví
něco
o
včerejšku
nebo
pracovní problém a necítí svoji povinnost do takové situace
zasáhnout. •
Čeští pracovníci jsou zvyklí občas přijít pozdě. Německý nadřízený jen velmi
nerad vidí takovou situaci - i když se jedná o
193
návštěvu lékaře.
Není-li pozdní
příchod řádně zdůvodněn
a omluven (nejlépe
dopředu),
třech
po dvou -
situacích s pracovníkem rozváže pracovní poměr. Český manažer nejčastěji v takové chvíli namítá, že málokdo je dokonalý a navíc je pracovníka na posty, kde záleží na takovou situaci •
chtějí řešit
příchodech (dělníci
těžké
najít
na linkách apod.). Proto
domluvou a přísnějším dohledem.
Zejména ve výrobních závodech byl často uváděn příklad, jak rozdílně probíhá komunikace v situacích, kdy se má
něco vysvětlit. Němečtí manažeři
si
stěžují,
že Češi se vymlouvají, mlží přesnost informací a zdlouhavě vysvětlují, čeští manažeři
poukazují na neznalost možností a podmínek ze strany
Němců
a jejich strohost bez ohledu na reálné možnosti. •
Němečtí manažeři
velmi často uváděli údiv nad skutečností, že pracovníci jsou
schopni bez obav z postihu zajít za kolegyní (kolegou) na jiné do kantýny, a to v
době
mimo
čeští manažeři
chování vyvolávat postih, buď
•
zasahují nebo situaci
určenou přestávku.
Mají tendenci za takové
hledí na celkový výkon a podle toho
neřeší.
Často byl uváděn příklad, že čeští pracovníci si neumí stanovovat priority
a dodržovat termíny, nechají se vyrušovat podružnostmi. interpretují jako špatný time-management, do
skutečné činnosti
německých kolegů
•
pracoviště, popř.
čeští
naopak
Němečtí manažeři vysvětlují
to
malý vhled
a reálných možností v našich podmínkách ze strany jejich
a velmi tvrdé
časové
termíny, které
často
nelze dodržet.
Často byly popisovány situace, ve kterých si němečtí manažeři stěžovali na
malou aktivitu, osobní vklad a loajalitu problémú, zejména na
společných
nezavděčí,
opakovat známou
vysvětlovali tak, že se Němcúm
že vždycky nakonec projekt zvládnou, že není věc
řešení
poradách, vyjednáváních, brainstormingu.
Čeští manažeři si naopak podobné situace
nikdo
českých podřízených při
a odvolávat se na
nějaké předpisy,
potřeba
stále
které v dané situaci
nelze dodržet. •
Němečtí manažeři opakovaně uváděli
akcí,
popř.
zkušenosti z firemních
vzdělávacích
z celofiremních setkání: Lidé se o firmu nezajímají, nehledí na
dlouhodobé plány, zajímá je jen pracovní doba. Čeští manažeři vytýkají německému
závislosti
vedení neustálé omílání propojení firmy a osobního života a jakési
člověka
na
firmě,
na svém
194
zaměstnavateli.
•
Nejen na dílně. ale i v nižších manažerských pozicích se často stává, že není řádně
Němečtí
využívaná pracovní doba.
zodpovědnost
a
cílevědomost
problémy zpravidla přestávek, např.
neřeší
českých
manažeři
poukazují na malou
podřízených,
čeští
manažeři
tyto
a nechápou, pouze se snaží registrovat dodržování člověka
zahálejícího
se
neoficiálně
zeptali na probíhající
projekt atd. •
často uváděné patří
Mezi náplň.
•
německé
Pro
pro
české
Ve
větších
i
příklad,
kdy není
přesně
daná a vymezená pracovní
manažery to znamená dezorientaci, malou informovanost;
z toho zpravidla žádná němečtí
firmách
větší
výzva neplynula.
majitelé zavádí celofiremní
večírky
a besídky
k různým svátkúm. Vkládají do těchto akcí velké finanční prostředky a přesto počin
se jejich Zpravidla tendenci
nesetkává ze strany
nepřijde
udělat
českých podřízených
ani polovina ze
zápis a
příště
s kladnou odezvou.
zaměstnancú. Němečtí manažeři
kontrolovat docházku ("aby se
mají
podřízení naučili
žít s firmou"), český manažer se v duchu zlobí a propočítá finanční ztráty, prohodí pár ironických poznámek a celou situaci chápe, protože "si vzpomíná na podobné akce ROH" a také ví, že spousta lidí dojíždí a proto se nezdrží v termínech, kdy mají špatné dopravní spoje. Prvních deset uvedených situací akt probíhal mezi
českými
a
splňovalo
německými
požadavek interkulturní interakce -
pracovníky, v každodenní
běžné
komunikační
pracovní situaci.
Proto byly tyto situace využity pro zkonstruování kvalitativního dotazníku na principech
metodiky
tematicko-apercepčního
testu. Dotazník obsahuje 1O kritických situací
při
vzájemné komunikaci s dúrazem na rúzné aspekty pracovního života. Jeho úkolem je zjistit zpllsoby
řešení těchto
manažery v
a
situací, zaznamenat odlišnosti
zachytit
komunikačním
sociálně-kulturní
vzorce
těchto řešení
při
mezi
kódování
českými
a
německými
informací,
získaných
aktu.
Ukázka a přesný popis kvalitativního dotazníku je uvedena dále v "Charakteristice použitých metod", v
příloze č.
3. Dotazník byl použit pro
cílenější sběr
195
dat v druhé
etapě.
Tab. 18: Popis kategorií
(sestupně
četností):
podle
Četnost
Kategorie
I. využívání pracovní doby 2. dodržování 3.
termínů
a
způsob vysvětlování
pracoviště
4. odchod z
16
příchodů
dle domluvy
15
13
v profesních problémových situacích za
účelem
udržování
přátelských kontaktů
12
5. stanovování priorit a jejich systematické dodržování 6.
iniciativní
a
loajální
přístupu
(velmi
často
ll NM
vnímán jako
IO
synonymumt) 7.
přístup
8.
důraz
k projevování zájmu o firmu
na vymezení pracovní
náplně
10 a informací, pramenících z firemních
procesú
10
9. projevování osobní I O. pohled na
účast
zodpovědnosti
a
přístup
ke kontrolování
podřízených
na firemních akcích
9
I I . důraz na osobní image 12.
nadřazenost/podřazenost
9
jedné ze stran
8
13. chápání managera jako autority
7
14.
přístup
k mužúm a ženám
15.
přístup
k teoretizování a praktičnosti
16.
důraz
4 4
na školení, proškolování a adaptaci
3
17. předsudky o Češích a Němcích 18. zvládání 19.
potřeba
českého/německého
2
jazyka
vstřícnostilprofesionality
2
v oblastech, které
s prací 20. vztah k práci a
rodině
196
přímo
nesouvisí
2
Graf 33: Grafické znázornění
četností
kritických situací, zařazených do kategorií:
D vztah k práci a rodině
Popis kategorii D potřeba vstřícnostVprofesionality v oblastech, které přímo nesouvisí s prací D zvládání českého/německého jazyka • předsudky o Češ ích a Němcích •d ůraz na školení, proškolování a adaptaci
• přístup k teoretizování a praktičnosti • přístup k mužům a ženám • chápání managera jako autority
11:1 nadřazenost/podřazenost jedné ze stran D důraz na osobní image • pohled na účast na firemních akcích • projevování osobní zodpovědnosti a přístup ke kontrolování podřízených D důraz na vymezení pracovní náplně a informací, pramenících z firemních procesů • přístup k projevování zájmu o firmu ll iniciativní a loajálnl přístup (velmi často NM vnímán jako synonymum) • stanovování priorit a jejich systematické dodržování
o
4
2
6
8
10
12
14
16
18 D odchod z pracoviště za účelem udržování
četnost
Pro další
část,
nejčastěji
a to pro polostrukturovaný dotazník i
se vyskytující slova
získat díky
přátelských kontaktů
(popř. vyjádření
těsnopisným zápisům
z přímých
formulář
) v rozhovorech. Jejich
pohovorů.
četností):
•
manažerské dovednosti
•
efektivnost, efektivita
•
komunikace, firemní komunikace
•
motivovanost, motivace
•
ovlivňovat
•
profesní úspěchy
•
loajální pracovník
•
každodenní kontakt
197
přesnost
bylo možno
Bylo tak možno využít v průběhu
interview "manažerského slovníku" a přiblížit se tak více této Byla tato slova (seřazeny dle
pro rozhovor, byla také získána
skupině.
•
pozitiva a negativa
•
úspěšný
•
odlišnosti
pracovník
Závěr:
- 51
respondentů: čeští manažeři
manažeři
N = 4 bez dalšího
N = 42;
zařazení
- Celkem získáno 107 situací,
němečtí manažeři
N = 28;
česko-němečtí
do výzkumu.
některé
byly
zařazeny
do dvaceti kategorií a
nejčastěji
používaná slova v rozhovoru s manažery.
6.2
Závěry
V druhé
druhé etapy
etapě
bylo
šetření
provedeno u 51 osob, pracujících na manažerských pozicích. U
všech byla dodržena kritéria jako v první části. Čeští manažeři N = 31, němečtí manažeři N = 20.
Byly použity
tři
metody:
6.2.1 polostrukturovaný pohovor, jehož
formulář
je
uváděn
v "Charakteristice použitých
metod":
6.2.2
kvalitativní dotazník, sestavený na
základě
informací, získaných v první
části
před výzkumu.
6.2.3 polostrukturovaný dotazník, mapující pohled na osobnostní i profesní vlastnosti vlastní
i cizí skupiny.
198
Každú metoda
měla
svoje specifické cíle a
kterých jsme pojednávali na přineseme podrobněji
počátku
ověřovala
stanovené hypotézy a
předpoklady,
o
našeho projektu. Hodnocení a zpracování každé metody
nyní v textu.
6.2.1 Polostrukturovaný pohovor Obr. 1: Ukázka
formuláře
pro polostrukturovaný rozhovor
1. Odlišnosti:
Porovnáte-li charakteristické "rysy" firemní komunikace v německé a české firmě, jaká vidíte pozitiva a negativa, jsou-li zástupci jedné i druhé skupiny v každodenním kontaktu? Jak se Vám daří skloubit tyto odlišnosti ve vašem případě?
2. Požadované manažerské vlastnosti:
Jaké vlastnosti, důležité pro efektivní komunikaci managera s jeho týmem (výkonem funkce), vidíte jako výhodné? Kterým z nich vděčíte za své profesní úspěchy? Které naopak postrádáte u svého německého/českého podřízeného personálu?
3. Rozdílnost
způsobu
komunikace při motivaci: způsoby komunikace, když se snažíte motivovat
Používáte různé český a německý personál? V čem se liší? Myslíte, že by se měl manažer v cizí zemi přizpůsobit způsobu komunikace a firemnímu zpúsobu informovanosti nebo se cítíte jako prúkopník se svými zkušenostmi (a ověřenými postupy, způsoby improvizace apod.)?
Atd.
Jak již bylo uvedeno v "Charakteristice použitých metod", úkolem této metody bylo identifikovat
naučené
vzorce v komunikačním aktu, zastávané postoje ke druhé
se projeví v každodenní komunikaci, rozdílnost v
komunikačním
aktu) mezi
Získané výroky jsme
oběma
rozdělili
názorů
skupině,
které
(a tím i postojú a chování
skupinami.
podle témat a
přiřadili
jsme je k jednotlivým hypotézám.
Každou hypotézu jsme pojali jako dvojdimenzionální škálu o deseti bodech, jejichž kontinua uvádíme:
199
•
malá/velká snaha vyhnout se riziku;
•
malá/velká vzdálenost od mocenských pozic;
•
krátkodobá/dlouhodobá orientace;
•
míra kolektivismu/individualismu;
•
převaha
femininníchlmaskulinních hodnot.
přiřadili
Každému výroku jsme
podle úvahy
počet
bodů,
které
určují
místo na
dvojdimenzionální škále, viz ukázka:
Tab. 19: Ukázka vyhodnocovací tabulky k polostrukturovanému rozhovoru. Č'esk~' manažer o českém manažerovi Dimenze
1
Výrok
Vl
3
4
5
6
7
8
9
10
X
V2
X
V3
X
V4
X
V5
X
V6
X
V7
X
V8
X
V9
Jak ukazuje
2
X
přiložená
vzorová tabulka, výroky,
patřící
podle skupin manažerů: na výroky německých manažerů a výroky českých
manažerů.
200
pod konkrétní hypotézu, jsme
rozdělili
Množství
výroků
přif·azeno
rúzné množství
k dané hypotéze je zachyceno v levém sloupci. Ke každé hypotéze je výroků,
vyjádření
podle toho, jaká
manažeři
nám jednotliví
poskytli. Všechny vyhodnocovací tabulky, které obsahují získané rozsahu v
přílohách:
v elektronické
skupinu
ukázku pro vyhodnocení hypotézy 1 v
přinášíme
výroky,
příloze
v plném
znění
5, v plném
pak
podobě.
Každá skupina německého
zařazené
vyjadřovala
názory na svou vlastní skupinu a na skupinu cizí,
manažera jsme získali názory k tématu
českých manažerů.
určité
např.
od
hypotézy na vlastní skupinu i na
Tyto názory jsme mezi sebou porovnávali. Následující text
přináší
ukázku k první hypotéze:
H I.:
Předpokládáme,
českými
že konflikty ve vzájemné komunikaci mezi
manažery jsou zpúsobeny rozdílným pohledem na
potřebu
dodržovat
jednoznačně
pravidla, zpracované harmonogramy a na schopnost
a
a
přijaté
jasně
německými
standarty,
komunikovat.
(malá/velká snaha vyhnout se riziku)
Německý
manažer pronesl
"NejdůležiNfší je
pro
něho
vyjádření
o
německém
manažerovi:
aspekt dobré komunikace a motivace podřízených, dlouhodobé
plánováni reáln;ích cilú, dále pak kontrola jejich spokc~jenosti
plnění
a poskytování informací o
s prúběhem akce."
Tentýž manažer o
českém protějšku
na dané téma
přemýšlí
takto:
"Čd;i hy chtěli mít pohodu a veselo pořád, ale někdy to není možné: neustále se h4fí tím,
že je nemáme ubíjet pouhým dodržováním dogmatických pravidel. Konkrétní chyby ututlávají a nezamezí jim do budoucna. "
Prvnímu výroku jsme
udělili
9
bodů
(tj. velká snaha vyhnout se riziku), druhému
výroku pak 3 body (tj. malá snaha vyhnout se riziku). Z krátké ukázky vyplývá, že konkrétní manažer vnímá svoji skupinu jako vyhýbání se
nejistotě, čeští
výrazně ovlivněnou
kolegové jsou však pro
něho nečitelní,
kulturou, která vyžaduje málo jasní, riskující.
Český manažer pronesl vyjádření o svém českém kolegovi:
"Za obrovskou výhodu považuji schopnost jednat s lidmi, vyjednat podmínky podle situace, najít vždycky naphklad \'e
výrobě.
ře§ení
- a to i tehdy, když se
"
201
nějaká věc
už
může
zdát ztracená,
Tentýž manažer o svém
..
Pozitivněj.\:í
německém
hy byl takový
dosáhnout jen tehdy, když c~eské podřízené)
kolet-,ry (tj.
Prvnímu výroku jsme
přemýšlí
kolegovi
přístup,
německý
takto:
kdy se oba styly mohou
kolega
přestane
tak
doplňovat.
důsledně řídit
Toho lze ale
a kontrolovat mé
a shazovat jejich kreativní přístup. "
přiřadili
2 body (tj. malá snaha vyhnout se riziku), druhému
výroku 8 bodů (velká snaha vyhnout se riziku). Český manažer se podle krátké ukázky nebojí pohybovat v nejisté situaci, nemusí mít protože je schopen si potřebu
jistoty,
Podobným
Data,
vytváření
způsobem
převedená
operativně
přesně
hledat možnosti. U
vymezené mantinely pro chování,
německého
kolegy
negativně
hodnotí
i dodržování pravidel.
jsme postupovali u každého výroku pro všechny hypotézy.
do dvoudimenzinální škály, s
pomocí statistické analýzy.
přiřazenými
hodnotami, jsme dále zpracovali
Popis statistické analýzy datových
v následujícím odstavci. Vyhodnocení a interpretace
souborů
výsledků
a testu
přinášíme
následuje pod obecným
vysvětlením.
Statistická analýza datových
souborů
vyházela z neparametrických statistických metod,
protože analyzovaná data byla
zjišťována
na ordinální škále rozsahu I - I O. Pro každý soubor
byl zkonstruován krabicový graf, který demonstruje porovnání německého
manažerů
manažera v rúzných dimenzích. Pro porovnání
výpovědí výroků českého
výpovědí českých
a
a
německých
byl použit neparametrický Mann- Whitneyův U test, jehož detailní popis je
zpracován v diskuzi Kvalitativního dotazníku. Ke každému
výpočtu
a následnému grafickému zpracování jsou v příloze
pomocí Mann- Whitneyova testu, které uvedeny v přinášíme přiřadili
zde.
V levém sloupci jsme
označili
přehledné
výroky
českých
tabulce. Ukázku tabulky a
německých manažerů
jsme je i do odpovídajících dimenzí, které se vztahují k hypotézám:
CMd I: výroky
českých
manažerú, vztahující se k dimenzi I
CMd2: výroky
českých
manažerú, vztahující se k dimenzi 2
NMd I: výroky
německých
manažerú, vztahující se k dimenzi I
NMd2: výroky
německých
manažerú, vztahující se k dimenzi 2
Atd.
202
přiloženy výpočty
a
Tab. 20: Tabulka k Mann-Whitneyovu testu: Mann - Whitneyův test- Polostrukturovaný formulář
součet
součet
C
N
upravené
z
u
úroveň
z
P
úroveň
N plat. P N
N plat. N
přesné
p
CMd1
497,5000
1042,500
62,50000
-5,30190
0,000000
-5,39123 0,000000
29
26 0,000000
CMd2
578,5000
1251,500
17,50000
-6,35961
0,000000
-6,41647 0,000000
33
27 0,000000
CMd3
2410,500
290,5000
37,50000
6,293540
0,000000 6,366186 0,000000
51
22 0,000000
CMd4
509,5000
921,5000
74,50000
-4,88705
0,000001
-4,95206 0,000001
29
24 0,000000
CMd5
464,0000
166,0000
75,00000
2,321482
0,020261 2,350634 0,018742
22
13 0,019679
NMd1
45,00000
361,0000
0,00
-4,20591
0,000026
-4,38085 0,000012
9
19 0,000000
NMd2
61,00000
129,0000
16,00000
-2,36784
0,017893
-2,38996 0,016851
9
10 0,017212
NMd3
510,5000
192,5000
2,500000
5,120185
0,000000 5,193660 0,000000
18
19 0,000000
NMd4
199,5000
790,5000
46,50000
-4,41092
0,000010
-4,45301 0,000008
17
27 0,000002
NMd5
38,00000
115,0000
17,00000
-1,60806
0,107823
-1,67287 0,094354
6
11 0,121526
Vyhodnocení stanovených hypotéz:
H 1.:
Předpokládáme,
manažery jsou
že konflikty ve vzájemné komunikaci mezi
způsobeny
rozdílným pohledem na
potřebu
pravidla, zpracované harmonogramy a na schopnost (malá/velká snaha vyhnout se riziku)
203
českými
dodržovat
jednoznačně
a
a
přijaté
jasně
německými
standarty,
komunikovat.
Názory českého manažera o: 12r-----~--------~----------~----------~----~
10
l
f
. .. ....,5
8
N
c:
6
>
.><
o
->.
>
4
n
2
o .____
c
~.___
___________._____________._____________.______. D če:ském
I
manažerovi německém
Medián 25%-75% Min-Max
manažerovi
Nlt:DJV 1fllleáil! lo ma 1m ra o ma1a!l! ran: 12~--~--------~--------~--------~--~
10
8
o L -_
"
"
Z našeho zpracování vyplývá, že rozmezí
lledlal
025"4-7~ I. 1111-llill
_.__ _ _ _ _ __.__ _ _ _ _ _ ___.__ _ _ _ _ _ ___.__ ____.
výroků českých manažerů
pohybovalo v širokém rozmezí od hodnoty 1 do hodnoty 1O; zařazeno
Své
mezi body 1 až 4. Medián
německé
kolegy hodnotili
českých odpovědí
rozdílně.
Rozmezí
204
o
přičemž
české skupině
výroků
o vlastní
o této
50%
skupině
odpovědí
se nachází na
skupině
se
bylo
bodě
2.
se pohybovalo
v rozmezí od hodnoty I do hodnoty I O; 50% odpovědi bylo zařazeno mezi hodnotami 9 a I O. odpovědí
Medián
výroků
Rozmezí
německé skupině
o
německých
hodnotami I a 2, ve stejné skupině
se nachází v
o vlastní
skupině
manažerů
hodnotě
hodnotě
šetření
německého
manažerů
nečiní
s nejistým
i
mít
manažera je jako
časových
odpovědí.
německé skupině
Medián
odpovědí
rozdílně.
Rozmezí
odpovědí
potřebu
řešit operativně
zaměřený
bylo
hodnotě
se nachází na
manažer má malou
který je
se nachází mezi o
české
výroků
zařazeno
10.
dodržovat pravidla,
napjaté situace. Svého
na detailní dodržování
předpisú,
přehled.
téměř
shodný s pohledem manažera
termínl!,
potřebou
české
dodržování
manažery vnímá jako
českého.
pravidel
Vlastní skupinu a zpracovaných
nepřesné, nepředvídatelné,
vyjadřováním.
potřebu
vyhýbat riziku.
H 2:
manažerů
kolegy hodnotili
mu problém
s vysokou
Z našeho prtizkumu vyplývá, že malou
o
český
člověka,
potřebuje
hodnotí
harmonogramů
skupině českých
o
německé
odpovědí
vyplývá, že
kolegu vidí jako
nadmíru kontroluje a Pohled
I O.
se nachází mezi hodnotou 8 a hodnotou 1O; 50%
standardy a harmonogramy a německého
hodnotě
je také 50% všech
I. Své
mezi hodnotami 9 a 10. Medián Z prúzkumného
se nachází na
vyhýbat se riziku, Obě dvě
p,~edpokládáme,
se autorit): a
obě dvě
řízení},
skupiny se shodují v názoru, že
německý
manažer má
manažer naopak velmi vysokou
potřebu
se
skupiny mají na problematiku shodný názor.
že
čeští manažeři
kladou
důraz
na ty manažerské kompetence (týkající
které ukazují na potřebu dobrých vztahú,
dura:: na dynamické a
český
cílově zaměřené
němečtí manažeři
pak kladou
jednání. Jejich pojetí se projev[ také v rozdilném
chápání elektivní komunikace. (malá/velká vzdálenost od mocenských pozic)
205
Názory českého m3n3Žel3 o: 12.---~----------T---------~----------~---.
10 n
.
8
N
N
c
~
6
>
!
4
c
2
o .____
n
--~.
__________......___________.___________....._____. 0 českém m3n3Žerovi I
Medián
2:5"· 7n
Mn-Milx
německém m3n3Žerovi
Názory německého m3n3Že111 o m3n3Žerovi: 12,---~----------T---------~----------~---.
10
.. ..
8
c
N
~
~ 6 >
!
4 n
2 n
O ,______,___________....___________.___________.....___ českém
Očekávali
nadřízeným
dle
určitých
konfliktu se
obě dvě
nepsaných pravidel, norem a
německý
2:5"·7:5"
Mn-Milx
skupiny velmi odlišná; od
nasvědčovaly. "Německý
prohlásil manažer firmy Siemens. V jiné "Při řešení
Medián
německém
jsme, že tato kategorie bude pro
objevovaly výroky, které tomu
~
o I
firmě český
počátku
se
personál komunikuje se svým
směrnic,
a tak komunikace nevázne, "
manažer hodnotí situaci z druhé strany:
personál bojí vystoupit z role podřízeného, protože vnímají
manažera jako božstvo, ne jako nadřízeného kolegu. Češi ale zase komunikují na základě
206
skutečný
firemní .š-eptandy. která rozhodne 5píše, než Skutečný
pronesl:
vliv manažera.. " Jiný
český
manažer
manažer není ten, kdo má funkci, ale ten. kdo si autoritu zaslouží." Zcela
jiný pohled přináší německý kolega: .. ée.í;i mají čtyřicetiletý skluz v chápání autority a moci -
jsou asi zvykli. že kdo má moc, tak ji získal nevhodným něco umět,
že kdo má moc (tj. vedouci pozici). musel vyústění
vedoucí pozicijako
předpokládají.
situace;
způsobem.
V Německu se předpokládá,
být lepši než ostatní, a proto chápou
že sejedná o schopného
aověka.
kterého
je poll'eha si vážit . .. výroků českých manažerů
Z našeho zpracování vyplývá, že rozmezí
pohybovalo v širokém rozmezí od hodnoty 1 do hodnoty 9; zařazeno
Své
českých odpovědí
mezi body I až 3. Medián
německé
rozdílně.
kolegy hodnotili
Rozmezí
odpovědí
Medián
Rozmezí
německé skupině
o
výroků
německých
české skupině
se nachází v skupině
výrok ll o vlastní zařazeno
manažerů
odpovědí
hodnotami I a 1O, 50%
se nachází na
přičemž
české skupině
výroků
odpovědí
v rozmezí od hodnoty 5 do hodnoty 1O; 50%
o
bylo
hodnotě
o vlastní 50%
zařazeno
německé
3. Své
odpovědí
o
bodě
2.
9. se nachází mezi
kolegy hodnotili
německé skupině
odpovědí
rozdílně.
se nachází mezi hodnotou I až hodnotou I O; 50%
mezi hodnotami 5 a 9. Medián
bylo
se pohybovalo
se pohybovalo mezi hodnotami 1 a 4. Medián
hodnotě
se
mezi hodnotami 7 a 1O.
skupině českých manažerů
o
odpovědí
se nachází na
skupině
o této
skupině
o
Rozmezí
odpovědí
se nachází na
bylo
hodnotě
7.5. Z prúzkumného
šetření
pozic, více je pro
něho důležité,
nepřiřazuje
autoritu zbytečně
a
přehnaně
německého
českého
pozici. Tuto Z našeho
nadřízený měl
aby
dodržuje pravidla a náplně
potřebou
potřebu
téměř
striktně
na
dodržování
však nevidí tak
průzkumu
vyplývá, že
Obě dvě
německého
nařízení,
kolegu vidí jako
opačné straně
určené
který
manažerů
škály. Vlastní skupinu
jako jeho
hodnotí
český protějšek.
skupiny se shodují v názoru, že
vyhraněnou,
jen svého
moci a kompetencí, náležejících ke konkrétní
vyhraněně,
obě dvě
českého, přece
německý
manažer naopak
český
jako skupina českých
207
manažer má
velkou vzdálenost od
skupiny mají na problematiku shodný názor,
strana nevidí problematiku tak
člověka,
která se týkají jednotlivých pozic,
shodný s pohledem manažera
malou vzdálenost od mocenských pozic, mocenských pozic.
osobní charisma, svou pozici si zasloužil a
pozic.
manažera je
kolegu nevidí tak
jako s velkou
manažer má malou vzdálenost od mocenských
k funkci automaticky. Svého
firemního organigramu, Pohled
český
vyplývá, že
manažerů.
přičemž německá
H 3.:
Předpokládáme,
konfliktům
a
výrazně
že
český
manažer v komunikačním procesu se
spoléhá na vztahovou
v komunikačním procesu prosazuje vlastní
zodpovědnost,
nebojí se jít do
Názory českého manaŽel3 o:
12
10 n
8
M
N
c:
E
'6
6
>-
-"'
f
4
2
c n Medián
o .___ ____._____...._________.______...___ __. D českém manažerovi německém manažerovi
I
2n-75"
Mn-Max
Názory německého manaŽel3 o manažerovi:
12
10
.. .
8
M
N
c:
E
'6
cr
6
>-
-"'
f
4
c
2
n
o
českém
snaží vyhýbat
síť při řešení problémů, německý
aktuální vztahy. (míra individualismu/kolektivismu)
.. ..
výrazně
D I
německém
208
Medián
25"·75" Mn-Max
konfliktů
manažer a narušit
Problematika v této kategorii se jevila již od
počátku
jako jedna z
nejzřetelnějších; většina
popisli problémových komunikačních situací se týkala této oblasti. Český manažer si nejčastěji stěžoval
českých
Jeden z
dus/edných
na chladné chování
německého
kolegy, malou
potřebu přátelského
manažerú kriticky podotkl: " Svým profesním
německých manažerů,
jednání.
úspěchům vděčím
škole
od kterých jsem odkoukal schopnost vyjednávat, prosadit důsledný
se, své myš-lenky a názmy, být profesionální,
a vytrvalý i za cenu, že vyvolám
konflikt. je-li to pro dobro věci: nám Čechům to od přírody chybí. " Německý manažer si c~e§ti
naopak posteskl: .. Moji
kolegové by
chtěli
mít pohodu a veselo pořád, ale to
někdy
ne ní
možné." Jiný popsal svoji zkušenost takto: "Českým kolegům jsem se musel naučit se občas zalíbit a zjistit
časem,
6m sije získám. " výroků českých manažerů
Z našeho zpracování vyplývá, že rozmezí
pohybovalo na škále od hodnoty 4 do hodnoty I O; českých odpovědí
body 7 až 1O. Medián kolegy hodnotili
rozdílně. Rozpětí výroků
1 do hodnoty 8; 50% o
německé skupině
Rozmezí výrokú
odpovědi
se nachází na německých
hodnotami 7 a I O, 50% o
české skupině
zařazeno
hodnotě
bylo
se nachází v
české skupině
50%
odpovědí
se nachází na
bylo
bodě
skupině
zařazeno
9. Své
mezi
německé
se pohybovalo v rozmezí od hodnoty
mezi hodnotami
I a 5. Medián
skupině českých
odpovědí
manažerú se nachází mezi
se pohybovalo mezi hodnotami 9 a I O. Medián
hodnotě
se
2.
manažerú o
skupině
skupině
o této
zařazeno
hodnotě
odpovědí
Rozmezí výrokú o vlastní bylo
o
přičemž
o vlastní
německé
9,5. Své
kolegy hodnotili
výrazně rozdílně.
se nachází mezi hodnotou I až hodnotou 8; 50% odpovědí
mezi hodnotami I a 5. Medián
o
odpovědí
německé skupině
odpovědí
se nachází na
2.
Z prúzkumného komunikačním německý
šetření
aktu
vyplývá, že
upřednostňuje vytváření
manažer naopak podle
sebeprosazení, vlastní Pohled skupiny
český
české
odpovědnost-
německých
manažer ve svém jednání, a tedy i dobrých
vztahů
a využívání vztahové
při sítě,
skupiny prosazuje takové chování, které napomáhá
a to i v
případě,
kdy jeho jednání vyvolá konflikt.
manažerú je shodný s jejich
českými
kolegy: sami sebe vidí jako
prúbojné, řešící problémy, cílově zaměřené; Čechy hodnotí jako zaměřené na vztahy, s
potřebou
kamarádských pracovních vztahú,
upřednostňující
Z našeho prúzkumu vyplývá, že pohled na chování mají
česká
i
německá
osobní známosti.
německých
manažerú ve zkoumané oblasti
skupina manažerú shodný; pohled na chování
českých
manažerú se liší:
zatímco Češi se hodnotí sice v druhé polovině škály, ale přesto celkem v širším spektru
209
hodnot (tj. nechápou své chování jako jasně
vyhraněně
kolektivistické), pro
šetření
vyplývá, že
kolektivistické chování,
H .:/.:
Předpokládáme,
němečtí manažeři
výkon,
že
čeští manažeři
jsou pak
přísnost. úspěch.
čeští manažeři
němečtí manažeři
na sociální vztahy, snaha
používají
při
vzájemné komunikaci
prosazují zejména tzv. femininní hodnoty (orientace
o solidární jednání, tendence k umírněnosti a kompromisům), výrazně
orientovaní na tzv. maskulinní hodnoty ( orientace na
asertivní tendence).
(převahafemininníchlmaskulinních
Názory českého manažera o:
10
8
N
c
~ 6 >
!
výrazně
pak inklinují k individualistickému chování.
12r---~--------~----------T---------~---,
.. .
kolegy jsou
kolektivisticky orientovaní.
Z výzkumného
..,.
německé
4 n
2 n
o L..-____.__________..__________..___________._______. D českém manažerovi
německém manažerovi
210
I
Medián
25'H5" Mn-Max
hodnot)
Názory německého manažer.~ o manažerovi:
12
10
c
"". ."'
8
N
E
'6
5
>
-"'
~
I
4
n
2
I o
Medián
n
českém
D I
německém
25"·75" Mn-Max
Charakteristiky, týkající se femininních a maskulinních hodnot, se hypotézy 4. Bylo
potřeba
velmi
přesně oddělovat
částečně
jednotlivé názory do kategorie hypotézy 3. tří
a 4. Pro kontrolu jsme využili možnosti konzultace s personalisty předloženy
rozdělení
výroky, u kterých bylo sporné
proHnaly s oblastí
s instrukcí, aby je
uvážení do kategorií s uvedenými hypotézami. U nejasných
výroků
firem. Byly jim
rozdělili
podle svého
jsme se rozhodovali
pomocí diskuze. Německý
manažer
nejčastěji uváděl,
formulovat,
směřovat
úspěch:
nejdůležitější
"Za
že
důležitou
dovedností v komunikaci je
rozhovor k potřebnému cíli, mít na
zřeteli
schopnost pro komunikaci považuji
umění jasně
výkon, efektivní hodnocení,
umění
se rozhodovat, delegovat
a dodržovat kompetence směrem dolů - kontrolovat, řídit a motivovat své lidi. " manažer vidí problém troch jinak: "Manažer, který je v rozhovoru schopný, musí pružný - hledat kompromisy,
umět
i vyčkávat, nejen
hodnotí: "Jakoby se z nás snažili neustále" vytlouct" Z našeho zpracování vyplývá, že rozmezí
kolegy hodnotili
českých odpovědí
o
rozdílně. Rozpětí výroků
2 do hodnoty 1O; 50% německé skupině
odpovědi
bylo
na pilu. " Své
skvělý
přičemž
české skupině skupině
o této
zařazeno
německé
50%
o vlastní
odpovědí
se nachází na
bylo
211
být
kolegy pak
bodě
skupině
zařazeno
3. Své
se
mezi
německé
se pohybovalo v rozmezí od hodnoty
mezi hodnotami 9 a 1O. Medián
se nachází na hodnotě 9.
umět
výkon."
výroků českých manažerů
pohybovalo na škále od hodnoty 1 do hodnoty 1O; body 2 až 5. Medián
tlačit
Český
odpovědí
o
hojně
používány.
Např.
pán".
Baťovy
které
měly ovlivňovat zaměstnance.
se dodnes
často
pověstné
továrny byly
Baťovo
používá známé
svými
nástěnkami,
heslo "náš zákazník - náš
hesly a slogany na továrních zdech,
Podobná hesla lze
vidět
i ve firmách, které mají
propracovanou firemní komunikaci, jako je Siemens, Lufthansa apod. Málokdy však podobné výzvy a hesla najdeme ve firmách, které Výhodou
bývá
počítačového
možnost
uchování
předloh),
zpracování
straně
pracovníkú. Na druhé
řídí
je
nebo vlastní
záznamu
český
management.
(většinou
fotodokumentační,
nezanedbatelné je také cílené oslovení velkého
potřeba počítat
s malou
zpětnou
vazbou, v
případě,
Komunikace
se co
i beze slov.
příklady
je
(které jsou. v rúzném
komunikační prostředek,
který
poměru, samozřejmě součástí
kromě
přijatými
rozhodnutími. Tento
prostředek
verbální i neverbální složky
prostředku)
tohoto
komunikaci výraznou úlohu. Význam informací, které manažer chováním.
počtu
že se jedná
vyjádřit
o obrázkový materiál, se tvúrce musí spolehnout na svou schopnost nejsrozumitelněji
případně
hraje ve firemní
sděluje ústně,
se dá použít jako
učení
posiluje i svým se vzorem, díky
požadovaným sociálním normám, které manažer svým chováním dává najevo. Ten dává jakýsi model pro
určitou
stejně
s prvky firemní kultury:
podřízeným,
pracovní situaci, ukazuje
prostředek
tak je tento
jak se chovat v souladu
možno využít u osoby, která je
výrazným odborníkem v dané oblasti.
Analyzujeme-li firemní komunikaci, zabýváme se také k
příjemci. hovoříme
tedy o
zabývat se i médií, která o
míře
komunikačních
potřebné
informace
se analyzuje
Rozdíly nalézáme podle jako organigram)
řízení,
směr
přenášítěchto
těžké při
způsobu řízení
zpravidla cítí velmi
zejména v dnešní
době
médií na vztahy ve
Dúležité je také je
častá
diskuze
firmě.
firmě.
firmy: múže jít o klasickou strukturu (známou v praxi
dále o projektové
komunikaci
firmě.
komunikace v návaznosti na hierarchickou strukturu ve
řízení,
týmové
Komunikaci vertikální: která vede od nejvyššího velmi
kterými se informace dostávají
sítích neboli tocích ve
využívání internetu a intranetu a dopadu
Nejčastěji
směry,
řízení
apod. Rozeznáváme proto:
stupně řízení směrem
přeskočit nějaký stupeň;
doh':1 a naopak, je
manažer, kterého se "obejití" týká, se
dotčen.
Komunikuci horizontální: která probíhá zejména mezi pracovníky na stejné úrovni, jedná o odborníky nebo manažery na stejném
žebříčku organizační
112
struktury.
ať
se již
Názory českého manažera o: 12r---~----------T---------~----------~---,
10
.. ..
s
o
O()
N
c:
~ 6
o
>
~
4
2
o L.-_____.___________..____________.___________..____ českém manažerovi německém manažerovi
n
__J
D I
Medián 2:5"·7:5" Mn-Max
Názory německého manažera o manažerovi:
11 10 9
n
s
.. ..
7
'6
6
O()
N
c:
E
>
-"'
~
:5
o
4
3 2
n
českém
D I
německém
Medián 2:5"·7:5" Mn-Max
V této oblasti se vyskytovaly zajímavé výsledky, a to zejména
při
srovnání
pohledů
německých
pro
německou
skupinu
a
českých manažerů
jsou rozdílné výsledky z
grafů
na chování
české
skupiny. U
výsledků
patrné, ale nedosahují takových odlišností, jako u
zkoumaných oblastí.
213
předchozích
Z našeho zpracování vyplývá, že rozmezí výrokú českých manažerú o vlastní skupině se
pohybovalo na škále od hodnoty 2 do hodnoty 1O; body 7 až 9. Medián
českých odpovědí
odpovědi
od hodnoty 1 do hodnoty 1O; 50% o
německé skupině
hodnotami I a 1O, 50% o
české skupině
se nachází v
bylo
nachází na
zařazeno
hodnotě
I prúzkumného
německého
viděni očima
se nachází na skupině
zařazeno
bodě
hodnotě
skupině
německé
4. Své
vyplývá, že
německé
8. Své
se pohybovalo v rozmezí
manažerú se nachází mezi
kolegy hodnotili
se nachází mezi hodnotou 6 až
český
odpovědí
odpovědí
výrazně rozdílně.
hodnotou I O; 50% německé skupině
o
se
Němci
svých
manažer své jednání vidí v této oblasti jako velmi
kolegy; tj. jako
dlouhodobě
nečitelný,
orientovaného
nejasný a
nepřesný,
člověka.
Pro svého
s nepochopitelným
sami sebe pak hodnotí v této oblasti mnohem výše, než jak jsou
českých
kolegú. Z výsledkú a jejich porovnání je
porozumění při předávání
Z našeho prúzkumu vyplývá, že
německé
zřejmé,
manažery jako
české
informací.
čeští manažeři
nečitelné
že pro
manažery mi'iže být oblastí, která
jsou v této oblasti
nevyhranění,
inklinují ke dlouhodobé orientaci a své kolegy chápou jako podobné.
zaměřené
mezi
mezi hodnotami 5 a 8. Medián
českých
mezi hodnotami 8 a I O. Medián
německého
zhoršuje pochopení a
české
zařazeno
6.
skupině
manažery sledovaná oblast není problémem, pro
vnímají
bylo
se pohybovalo mezi stejnými hodnotami. Medián
kolegu je však naprosto
postojem k času.
bylo
odpovědí
9.
šetření
podobné jednání
50%
výrokú o této
hodnotě
manažerú o
odpovědí
Rozmezí výrokú o vlastní odpovědí
se nachází na
německých
Rozmezí výrokú
české skupině
mírně rozdílně. Rozpětí
kolegy hodnotili jen
odpovědí
o
přičemž
jen
Němečtí manažeři
ve sledované oblasti a sami sebe chápou jako
na dlouhodobou orientaci.
214
mírně
výrazně
6. 2. 2. kvalitativní dotazník Obr. 2. Ukázka kvalitativního dotazníku -
část
1.
Mui
vedoucí dílny
přicháLi
do haly, kde všichni pracují La svymí stroji, jen dva z dělníUr si povídají.
V části __ Charakteristika použitých metod'" jsme zdúvodnění
volby kritických situací i hlavní cíle: získat
komunikačního
aktu
českých
a
německých
způsob
popsali
nejčastější
Co tomu
řekne
vytvoření
manager''
dotazníku,
emocionální zabarvení
manažerú. Získané výsledky porovnat navzájem u
obou skupin za použití Balesova systému pozorovacích kategorií a statistické analýzy. Každou situaci jsme se dále pokusili
přiřadit
k jedné z hypotéz a tak jsme kontrolovali
výsledky. získané z první metody. Získané
odpovědi
k jednotlivých kritickým situacím bylo také možno porovnat pomocí
kvalitativního zpracování s výroky vzorku v první
etapě.
V naprosté
manažerů,
který se
většině případú etapě
se výroky o
řešení
použitých metod'",
našeho výzkumu.
včetně
interpretace
zpracování pro statistické a
šetření
kritických situací shodovaly s výroky, které
přinášíme
Tabulku Balesova systému pozorovacích kategorií
českých
výzkumného
Toto porovnání jsme chápali jako pomocné; pouze jako kontrolu naší práce.
jsem získali v první
Při
účastnil
německých
výpočty
bodů
v
části
"Charakteristika
této tabulky.
jsme jednotlivé výroky
manažerú. Poté jsme je
zařadili
215
rozdělili
do skupin na výroky
podle jejich emocionálního zabarvení
do škály, postupně
vytvořenou
pro
Balesův
u všech úloh s kritickými situacemi.
Ukázku vyhodnocovací tabulky zpracování deseti úloh
Tab. 21:
systém pozorovacích kategorií. Takto jsme postupovali
přinášíme
přinášíme
zde v textu; všechny tabulky s úplnými daty pro
v elektronické
příloze.
Ukázka hodnotící tabulky pro kvalitativní dotazník, úloha 1: Německý
Český manažer
manažer
Otázka 1. Muž, vedoucí dílny přichází do haly, kde všichni pracují za svými stroji, jen dva z dělníků si povídají. Co tomu
A
s s
V1
7
s
9 10 11 12
X
s
7
s
V2
X
V3
X
X
X
V7
9 10 11 12
X
VS
X
D X
V4
X
VS VS
1 2 3 4 5 V1
X
V4
c
B
A
D
X
V2 V3
manažer?
c
B
1 2 3 4
řekne
X
VS
X
V7
X
VS
X
VS
X
V9
X
V9
X
V10
X
V10
X
V11
X
V11
X
V12
X
V12
V13
X
V13
V14
X
V14
V1S
X
V1S
V1S
X
V1S
X X X X X
V17
X
V17
X
V1S
X
V1S
X
V19
X
V19
X
V20
X
V20
X
V21
X
V21
V22
X
V22
V23
X
V23
216
V24
X
V24
V25
X
V25
V26
X
V26
V27
X
V27
V28
X
V28
V29
X
V29
V30
X
V30
V31
X
V31
V32
V32
V33
V33
Statistická analýza datových
souborů
zjišťována
protože analyzovaná data byla statistický popis datových
vycházela z neparametrických statistických metod,
souborů
na ordinální škále. Vždy byl proveden základní
pomocí
mediánů
kvartilů včetně
a
stanovení minimální
a maximální hodnoty souboru. Pro porovnání
souborů výpovědí českých
a
německých manažerů
Mann- Whitneyův U test, který je modifikací Wilcoxonova hypotézy. Bližší
vysvětlení
přinášíme
dvouvýběrového
a rozpis testu přinášíme v příloze pro 2. etapu,
Po statistickém zpracování jsme první otázku
byl použit neparametrický
ukázku
vytvořili přehledný
histogramů
č.
testu nulové
6.
histogram a názorný krabicový graf. Pro
s odpověďmi
českých
i německých manažerů, dále
pak jejich porovnání v krabicovém grafu. Pro ostatní otázky budeme k interpretaci používat jen krabicový graf, vše ostatní v úplném
znění
v elektronických
přílohách
pro 2. etapu,
217
č.
3.
přineseme
Interpretace
odpovědí
na otázku
č.
1:
Ot3zka 1: l.Muž - vedoucí dílny přichází do haly, kde všichni pracují za svými stroji, jen dva. z dělníků si povídají. Co tomu řekne manažer? 14~~~~~~-T~~~~~~
12
10
8 7 tli o
i
6
>O
4
2
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Odpovědí českého manažera
Kategorie
Odpovědi německého manažera
Otá:zka 1: Muž, vedoucí dílny přichází do haly, kde všichni pracují za svými stroji, jen dva z dělník~ si povídají. Co tomu řekne manažer?
14.---~~--------~----------~----------~----.
12 10
'o
8
o
6
'"'>o
Q.
n
4
2
e""---''_________........_____________.______. 0 .______.___________c...... ~Y nemecký
Dc
Medián 25%-75%
I
Min-Max
manažer
Z provedeného výzkumu je patrné, že v této situaci se liší.
Odpovědi českých manažerů
odpovědí
řešení českých
a německých
se pohybovaly od hodnoty 2 do hodnoty 12;
se vyskytlo v rozmezí hodnot 5 až 1O, tj. zejména
úkolovém hodnocení. Medián, tj.
nejčastější odpověď,
218
manažerů
příčemž
emocionálně
50%
neutrálním
se pohyboval v hodnotě 6., tj.
sdělování
informací, poskytování orientace,
se svými
odpověďmi
objasňování,
pohyboval v rozmezí hodnot od 3 do 12;
pohybovalo v hodnotách 7 - 12, tj. zejména negativní
sociálně
týmu v negativní
Z
odpovědí
potvrzování.
emocionálně
vyplývá, že
přičemž
manažer se odpovědí
50%
se
neutrální oblasti s požadavkem a
emocionální oblasti. Medián se pohyboval v
sociálně
Německý
hodnotě
12, tj. integraci do
emocionální oblasti.
český
manažer tuto situaci nevnímá jako
důležitou
k
řešení,
jeho
postoj je neutrální. Častokrát český manažer reagoval: "Asi má nějaký dotaz." .. To může být hodně faktoru.··
.. Když si
dělá dobře
svoji práci, at' si povídá, s kým chce." Naopak
manažer má pocit, že pokud taková situace nastane, manažer nemá své kontrolou a je proto nutno Dokonce se objevila
zakročit:
odpověď:
"To mi musíte
vysvětlit, pojďte
německý
podřízené
za mnou do
pod
kanceláře ...
"
"Za tohle bych vyvodil důsledky, a to bez varování. "
Tento úkol se vztahoval k hypotéze maskulinních hodnot v přístupu k
č.
4, která se zabývá otázkou
řešení situace,
manažer in k/in uje k femininnímu jednání,
k
řízení
německý
219
převahy
femininních a
a komunikaci. Je patrné, že
k maskulinnímu.
český
Interpretace
odpovědí
na otázku
č.
2:
Otázka 2: Pracovník se blíží k vrátnici, zřejmě jde zase pozdě. Jak zareaguje německý manažer, jak český? 14.---~----------~--------~----------~---.
12
10
,.,'b
[]
8
> o
[]
Q.
"'O
o
6
4
2
xe_._""_''--------.--'---.________..______. 0 .________.___________ ~ ~Y
neme~
c
D
Medián 25%-75%
-,-
- L Min-Max
manažer
Z provedeného výzkumu je patrné, že termínů,
se
přístup českých
a
při řešení
německých manažerů
pohybovaly od hodnoty 4 do hodnoty 1O; stejném rozmezí, tj. zejména odpověď,
odpovědí pozitivně
emocionálně
se pohyboval v hodnotě 7., tj. odpověďmi
manažer se se svými
situace, která se týká liší.
přičemž
přesnosti
a dodržování
Odpovědi českých manažerů
50%
odpovědí
se vyskytlo ve
neutrální hodnocení. Medián, tj.
sdělování
se
informací se žádostí o orientaci.
pohyboval v rozmezí hodnot od 1 do 12;
nejčastější
Německý
přičemž
50%
se pohybovalo v hodnotách 3 - 12, tj. v širokém spektru emocionálních oblastí, kde laděná
emocionální oblast byla
v hodnotě 1O, tj. rozhodování v negativní
nejméně sociálně
zastoupená. Medián se pohyboval
emocionální oblasti, kde se objevuje
pasivní nesouhlas, nepomáhání apod. Z odpovědí vyplývá, že postoj je neutrální.
zaspal nebo ho
český
Většinou český
něco
zdrželo -
"Zaregistruji tento stav a vyvodím
důsledky
manažer tuto situaci nevnímá jako
-
např.
později
důležitou
k řešení, jeho
manažer reagoval: "Pozdravil bych dobrý den." ,. Buď nadělá
si to."
Německý
manažer byl jiného názoru:
v klidu zkontroluji evidenci docházky a případně z toho
snížení prémií, varující rozhovor atd." Jiná
"Dochvilnostje zkladním předpokladem k úspěchu .. "
220
odpověď
byla:
Tento úkol se vztahoval k hypotéze
č.
1, která se zabývá snahou vyhýbat se nebo nevyhýbat
riziku, potřeby dodržovat pravidla, harmonogramy. Český manažer je v této oblasti nevyhraněný, německý
Interpretace
odpovědí
manažer pak požaduje striktní dodržování pravidel.
na otázku
č.
3:
Otá2ka 3: Není dodržen termín pro odevzdání zaká:zky, manažer potřebuje vysvětlení. 14r---~----------~--------~----------~---,
12
c
10
... 'b
n
a
> o
c.
""'o
6
4
2 c
o
německý
český
Medián
025%-75%
I
Min-Max
manažer
Z provedeného výzkumu je patrné, že situace, konstruktivního přístup českých
a
přístupu
při řešení
a schopnosti využít
německých manažerů
liší
pohybovaly od hodnoty 1 do hodnoty 12; hodnot 9 a 12, tj. zejména negativní odpověď,
motivačních
vypjaté
otázek k hledání cesty, se
přičemž
sociálně
50%
odpovědí
se
se vyskytlo v rozmezí
emocionální oblasti. Medián, tj.
nejčastější
se pohyboval v hodnotě 10., tj. negativním rozhodování, pasivním nesouhlasu,
přičemž
50%
odpovědí
odpověďmi
pohyboval v rozmezí hodnot od 4
se pohybovalo v hodnotách 6,5 - 10, tj. v emocionálně
neutrální úkolové oblasti. Medián se pohyboval v hodnotě 8,5, tj. řízení,
řešení
méně znatelně. Odpovědi českých manažerů
nepomáhání. N ěmecký manažer se se svými do 12;
situace, která se týká hledání
kde se objevuje žádost o analýzu, o hodnocení, možné
Z odpovědí vyplývá, že jednotlivých
členů
český
týmu do
manažer tuto situaci
řešení,
řeší
neutrálním
způsoby jednání.
s malou snahou zapojit schopnosti
vystupuje v kritické situaci
221
emocionálně
dominantně
až
agresivně.
skutečnosti,
Múže to pramenit ze
prvkem a proto každý Němečtí manažeři
neúspěch
že
český
manažer není ve
je chápán jako
navíc hodnotí schopnosti
hodnocení jim chybí konstruktivní
přístup,
neúspěch
firmě
velmi
vyjadřování,
negativně:
schopnost
ale
nepřijímal závěr,
Němečtí manažeři
jejich
neře.š-í,
ale
křičí
na
podřízené
" daly by se shrnout
jsou zvyklí
čeští podřízení.
Je pro
vlastní názory; naopak u
řešit,
nejčastější
podřízení jsou
námitky proti
zvyklí
se podle
"Manažeři
hodně vysvětlovat,
českým kolegům.
nevnímají situaci jako vlastní kritiku- na tom se shodli i
ně přirozené
prosazování sebe a chápou, že druzí prosazují zase
českých manažerů
vysokou emocionalitu, malou schopnost ji v
Tento úkol se vztahoval k hypotéze kolektivismu v přístupu k týmu.
a
podle jejich
řídit
pravidel a dodržovat pravomoci a povinnosti jednotlivých pracovních pozic.
v takov)!ch chvílích
řídícím
jeho manažerských kompetencí.
českých kolegů
konkrétní
zpravidla hlavním
č.
jim tato vlastnost chybí. sobě potlačit
a
zaměřit
Stěžují
si také na jejich
se na cíl.
3, která se zabývá mírou individualismu a
Český manažer má v takové situaci narušenou potřebu
dobr_ýclt vztaldt a vyhýbání se konfliktu,
čímž
hledat kompromis nebo ze situace "odejít".
je uveden do další stresové situace; snaží se
Německý
manažer chápe svoji zodpovědnost za
situaci, naruší aktuální dobré vztahy, aby bylo dosaženo cíle. Český manažer však dle těchto výsledků prokazuje tento přístup nejednoznačně (vycházíme
z dedukce, že je agresivní, protože jsou narušeny jeho se inklinace k kolektivistickému chování,
německý
se, tedy individualistické clwvání.
222
naučené způsoby
chování) - ukazuje
manažer prokazuje schopnost prosadit
Interpretace odpovědí na otázku
č.
4:
Otázka 4: Manažer jde kolem kantýny a mimo přestá11ku vidí dva podřízené, jak :s:i povídají. 14,---~----------~--------~----------~---,
12
10
... 'o
8
> o
Q.
-o
o
6
4
2 c
0 L...-----'-----------če..._"""'_',--------.--'--'"""--''________._____---..~ -f neme~f
D
I
Medián 25%-75% Min-Max
manažer
Z provedeného výzkumu je patrné, že přistup českých
a
při řešení
německých manažerů téměř
pohybovaly od hodnoty 3 do hodnoty 12; rozmezí hodnot 3 a 1O, tj. zejména odpověď,
přičemž
emocionálně
Odpovědi
neliší. 50%
odpovědí
vztahů,
českých manažerů
se se
se vyskytlo v širokém
neutrální oblasti. Medián, tj.
nejčastější
se pohyboval v hodnotě 3., tj. pozitivní rozhodování, pasivním souhlasu a
porozumění, přistupování
na názor druhých.
pohyboval v rozmezí hodnot od 1 do 12; - 9,5, tj. v
situace, která se týká sociálních
emocionálně
blízko hodnotám, které
Německý
přičemž
50%
manažer se se svými
odpovědí
odpověďmi
se pohybovalo v hodnotách 4
neutrální úkolové oblasti. Medián se pohyboval v hodnotě 4, tj. velmi přiřadili čeští manažeři.
v počátcích projektu objevila jako
výrazně
Bylo patrné, že i
přes
to, že se tato situace
problémová, v kontextu každodenní práce jevili
manažeři obou skupin mnohem větší pochopení. Český manažer nejčastěji uváděl: "Asi to
nestihli
během přestávky." Německý
manažer pak ve
většině případů
zvažoval: "Na poprvé
bych to nechal být. " Z odpovědí vyplývá, že k problému
přistoupili
český
i
manažer tuto situaci
němečtí
manažeři;
řeší
s velkým pochopením,
stejně
tak však
ti však dávali podmínku, že musí jít o
bezproblémového pracovníka.
223
č.
Tento úkol se vztahoval k hypotéze orientací, tj.
přístupem
problematice:
Interpretace
a vnímáním
mírně inklinují k
odpovědí
Otázka 5: Sekretálka je v
času. Obě dvě
skupiny projevili podobný přístup k této
dlouhodobé orientaci při hodnocení.
na otázku
časové
5, která se zabývá dlouhodobou nebo krátkodobou
č.
5:
tísni, ne má dodržený termín
uzávěrky:
nyní zalévá
kytky. 14.---~----------~--------~----------~---.
12
c
10
....'b>
g_ 8
"'o c 6
4
Medián
c
2 '------'-----------če..... ""'-.••--------.--'---.________._________,
-•
nemecJ
D I
25%-75%
Min-Max
manažer
Z provedeného výzkumu je patrné, že kompetence druhých, se manažerů
při řešení
přístup českých
a
německých manažerů
se pohybovaly od hodnoty 1 do hodnoty 12;
v širokém rozmezí hodnot 5 a 12, tj. zejména negativní
situace, která se týká zasahování do
sociálně
přičemž
emocionálně
emocionální oblasti. Medián, tj.
liší.
50%
Odpovědi českých
odpovědí
se vyskytlo
neutrální úkolové oblasti a
nejčastější
odpověď,
se pohyboval
v hodnotě 10., tj. negativním rozhodování, pasivním nesouhlasu a rezistenci, nepomáhání. Německý
50%
manažer se se svými
odpovědí
odpověďmi
pohyboval v rozmezí hodnot od 1 do 1O;
přičemž
se pohybovalo v hodnotách 5,5 - 1O, tj. v emocionálně neutrální úkolové
224
oblasti a 6.5. tj.
částečně negativně sociálně
sdělování
Německý sekretářky
zcela
odpovědích jasně vyjadřoval,
a proto je nutno si však ví,
dospělý člověk působnosti-
hodnotě
informací a žádosti o orientaci, poskytování informace.
manažer ve svých
určitě
emocionální oblasti. Medián se pohyboval v
proč
uvědomit,
že ta ví, co
že
uzávěrka
dělá: třeba
se takto rozhodla. Také se v této
si jen
skupině
je v kompetencích
potřebuje
relaxovat;
často
názory, že
objevují
si rozhoduje sám za sebe a proto je nutno ho neurážet výtkami v jeho poli
pokud je s ním dobrá zkušenost a jeho výsledky jsou uspokojivé.
Český manažer měl naopak snahu popohnat, dát najevo svoji nespokojenost, někdy i hrubým
zpúsobem: .. Poslal hychji někam."
Tento úkol se vztahoval k hypotéze dodržují malé
či
č.
skutečností,
zda se v kultuře
velké vzdálenosti od mocenských pozic, tj. zda jednotlivec ctí pozici
druhého. Výzkum potvrdil, že
český
manažer má malou vzdálenost od mocenských pozic,
nectí (vto nepsané hranice a pravomoce. určená
2, která se zabývá
Německý
pracovní pozicí.
225
manažer naopak dodržuje tato pravidla,
Interpretace odpovědí na otázku
č.
6:
Otázka 6: Manažer dostal závěr o pr~běhu zakázky, není však spokojen a žádá přítomné o návrhy k vylepšení.
14
12
10
... "<>
n
I
8
I
)>
o
Q.
-o
o
6
4
2 o
o český
Medián
025%-75%
německý
I
Min-Max
manažer
Z provedeného výzkumu je patrné, že situace, konstruktivního přístup českých
a
přístupu
emocionálně
Medián, tj.
přičemž
liší.
50%
odpovědí
odpověďmi
vypjaté
otázek k hledání cesty, se
Odpovědi českých manažerů
se pohybovaly od
se vyskytlo v rozmezí hodnot 8 a 10, tj. sociálně
se pohyboval v hodnotě 9., tj.
kde se manažer ptá a žádá návrh, ptá se na možné svými
motivačních
neutrální úkolové oblasti a negativní
nejčastější odpověď,
řešení
situace, která se týká hledání
a schopnosti využít
německých manažerů
hodnoty 6 do hodnoty 12; zejména
při řešení
způsoby
emocionální oblasti.
emocionálně
jednání.
pohyboval v rozmezí hodnot od 2 do 1O;
Německý
přičemž
řízení,
neutrální
manažer se se
50%
odpovědí
se
pohybovalo v hodnotě 6, tj. v emocionálně neutrální úkolové oblasti, kde manažer poskytuje informaci,
objasňuje
a potvrzuje pozici. Medián se pohyboval v hodnotě 6, tj.
sdělování
informací a žádosti o orientaci, jejich poskytování a objasňování. Německý
manažer ve svých
odpovědích
vyjadřoval svůj
postoj, že se snaží
sebeprosazení dávat stejnou možnost druhým - nebere za zodpovědnosti
vlastní: "Snažím se hledat
důvod,
ale
někdo
ně zodpovědnost,
mi musí
říci,
situace nastala - .špatný plán. špatná technika, nevhodný subdodavatel; je
226
kromě
drží se
zjakého
důležité,
svého
důvodu
kdo je za
to
zodpm•ědn_1í ... Popř.
"Musím se ptát
zodpovědných
osob na vylep.í:ení stavu, ne jen
J)(tll.iiúlně . ..
Č'eský manažer projevuje v odpovědích emoce, snaží se udržet náladu nebo se otevřeně zlobí zaměření
a nadává. avšak chybí cílové nebo jít do konfliktu.
otevřeně
Emoce vzbuzují spíše
potřeby
situaci
řešit
a jasně problémy nazvat.
č.
Tento úkol se vztahoval k hypotéze kolektivismu v chování manažera. odpovědných
řešení.
a
3, která se zabývá mírou individualismu a
Německý
osob, dále také vidí
manažer dodržuje prosazení sebe nebo jiných
potřebu zodpovědnosti,
cílového
řešení, otevřeného
vyptávání. Český manažer se jen velmi málo snaží o strukturované hledání kořene problémů;
Německý
více se projevuje
emotivně
a
hovoří
o skupinové
manažer používá zejména individualistické clwvání,
227
vině,
snaží se vyhnout
český
řešení.
pak kolektivistické.
Interpretace odpovědí na otázku
č.
7:
Otázka 7: Čtyři lidé stojí před nástěnkou, kde jsou záběry z firemní akoe, folky zaměstnano~. graf zisku. Manažer proohází kolem a zaslechne hovor těchto lidí. O čem asi hovoří?
12
10
8
..
,'o
>
o
6
Q.
o"' 4
německý český
c
o
český
Medián
025%-75%
německý
I
Min-Max
manažer
Z provedeného výzkumu je patrné, že dlouhodobého
přístupu,
hledá mimo jiné
přijaté řešení českých
se
odpověď
sociálně
uvolnění. Německý
10;
přičemž
50%
sociální oblasti a tj.
emocionálně
50%
napětí
zaměstnanci
odpovědí
manažer se se svými
odpovědí
údaji, které
se pohybovaly od
se vyskytlo v rozmezí hodnot 2 a 3, tj. nejčastější
odpověďmi
odpověď,
se pohyboval
pohyboval v rozmezí hodnot od 1 do emocionálně
neutrální úkolové oblasti. Medián se pohyboval v hodnotě 5,
neutrální hodnocení, kde se vyjadřuje vlastní
nevyhraněnost. Zároveň je
těmi
se pohybovalo v hodnotách od 3 do 5 tj. v pozitivní
emocionálně
Obě dvě
zabývat
neliší. Situace
v pozitivní emocionální oblasti, kde se projevuje uspokojení
Tento úkol se vztahoval k hypotéze krátkodobost.
německých manažerů příliš
emocionální oblast. Medián, tj.
v hodnotě 2., tj. snižování a
a
odměny. Odpovědi českých manažerů
přičemž
hodnoty 2 do hodnoty 5;
situace, která se týká oblastí krátkodobého a
na otázku, zda se budou
ovlivní chod firmy nebo jejich
pozitivní
při řešení
č.
cítění, mínění,
analyzuje se.
5, která se zabývá orientací na dlouhodobost nebo
skupiny se umístily na podobná místa, ukazují na jistou však v této charakteristice patrný podobný přístup.
228
Interpretace
odpovědí
na otázku
č.
8:
Otázka 8: 1. Č tyii lidé stojí před nástěnkou, kde jsou zábězy- z fmmuú akce, fotky zaměstnanců, graf zisku. Manaier prochází kolem a zaslechne hovor těchto lidJ.?
O čem asi hovoň? 14
12
I
10
'b
·~o
II
I
8
o.
"" o
6 4 2
n Medián
o
český
02:5"-7n
německý
I
Mn-Max
manažer
Tato situace byla do výzkumu se nám ji však
zařazena
konkrétně přířadit
pokládali, abychom zjistili
časté uvádění
pro
v první
k žádné stanovené hypotéze.
nejčastější řešení
etapě
Přesto
výzkumu,
jsem ji
nepodařílo
respondentům
a možné rozdíly u českých i
německých
manažerů.
Z provedeného výzkumu je patrné, že
pří řešení
příjaté řešení českých
dodržování pravidel a pracovní doby, se netiší. 50%
Odpovědi českých manažerů
odpovědí
a německých
nejčastější odpověď,
pohyboval v rozmezí hodnot od 1 do 12;
stejně jako
manažerů téměř
emocionálně
sociálně
se pohyboval v hodnotě 10., tj.
rozhodování, s pasivním postojem k situaci.
od 10 do 12 tj. v negativní
nadřízeného,
se pohybovaly od hodnoty 4 do hodnoty 12;
se vyskytlo v rozmezí hodnot 10 a 12, tj. negativní
oblasti. Medián, tj.
tj. naprosto
situace, která se týká autority
Německý
příčemž
50%
manažer odpovědí
příčemž
emocionální
negativně laděné
se se svými
odpověďmi
se pohybovalo v hodnotách
sociální oblasti. Medián se pohyboval v hodnotě 10,
u české skupiny.
U obou dvou skupin se projevila tendence být ironický; nátlaková a agresivní, nikoliv jako
zlehčení
týká zlepšení efektivity vaší práce." , jste skončili? Pozor, abyste
popř.
příčemž
ironie byla podána jako
situace: "Doufám, kolegové, že se váš rozhovor
"Jakéže to pracovní téma dnes probíráte?", "Už
neskončili úplně!"
229
Tento úkol se ukázal na stejný postup u
českého
i
německého
manažera: v případě, kdy se
jedná o viditelné porušení psaných i nepsaných dohod, oba dva použijí chování, které vyvolává
napětí
v podřízených, kde se chovají
dominantně
a obhajují svoji manažerskou
pozici.
Interpretace
odpovědí
Otá:zka 9:
na otázku
č.
9:
Účetní odchází v pr~běhu pracovní doby z Proč asi· jaké jsou vaše :zkušenosti?
kanceláře.
7.---~----------~--------~----------~---.
6
5
'o ,.,
4
)>
o
...,c.. o
3
2
a
0 '------'-----------c·e_.ský __- - - - - - - - - .-'-,..,.-,.--------........_______. neme~y
D I
Medián 25%-75% Min-Max
manažer
Z provedeného výzkumu je patrné, že termínů,
se
přístup českých
a
při řešení
německých manažerů
pohybovaly od hodnoty 1 do hodnoty 5; pozitivní
sociálně
situace, která se týká
přičemž
liší.
emocionální oblasti. Medián, tj.
a dodržování
Odpovědi českých manažerů
odpovědí
50%
přesnosti
se vyskytlo v
nejčastější
odpověď,
hodnotě
se
3, tj.
se pohyboval
v hodnotě 3., tj. rozhodování v pozitivní emocionální oblasti, kde se projevuje pochopení a přistupování
nechal.",
na názory druhých. "Možná bych se jí zeptal, jak jí to jde, ale asi bych jí
popř."
odpověďmi
Možná si jde
zakouřit?
Nevím,
těžko říci." Německý
pohyboval v rozmezí hodnot od 1 do 6;
v hodnotách od 3 do 5 tj. v pozitivní
emocionálně
230
přičemž
50%
manažer se se svými
odpovědí
sociální oblasti a
se pohybovalo
emocionálně
neutrální
úkolové oblasti. Medián se pohyboval v se
vyjadřuje
vlastní
charakteristické práci: ,.Jde k
cítění,
mínění,
potřebou vysvětlit
lékaři.
hned se vrátí." ,
hodně
potřebuje
manažera se objevuje v mnohem se jedná o
časový
popř.
č.
emocionálně
5, tj.
analyzuje se.
si pádným
Tento úkol se vztahoval k hypotéze riziku, jako
hodnotě
Odpovědi
neutrální hodnocení, kde
německého
manažera byly
důvodem, proč někdo přeruší
termínovanou
"Zavolal ji její nadřízený."
1, která se zabývá nakolik se jedinec snaží vyhýbat
dodržovat standardy a harmonogramy. U větší míře potřeba
německého
tyto normy a pravidla dodržovat: pokud
harmonogram (tj. dodržet termín
uzávěrky}, předpokládají
ve výrazné
míře, že jen velmi dllležitý důvod mtlže pracovníka vytrhnout od termínované práce. Český
manažer i v takové situaci očekává, dle svých Německý
odpovědí,
že "se to stihne".
manažer projevuje vysokou snahu vyhýbat se riziku,
projevuje mnohem nižší.
231
český
manažer tuto snahu
Interpretace
odpovědí
č.
na otázku
10:
otázka 10: Podnikové oslavy se zúčastnilo opU jen polovina zamlstnandl. Zahajujete proslov· jak jej okomentujete? 14.---~----------~--------~----------~---.
12
10
... 'o
a
8
)>
o
0.. ~
o
6
4
2 a
0 '------'-----------;:.e...... ...__-,.--------.--'--""--''________....._______. v -r neme""r
Medián 25%-75% Min-Max
D I
manažer
Z provedeného výzkumu je patrné, že
při řešení
situace, která se týká oblastí, zabývající se
malou nebo velkou vzdáleností od mocenských pozic, možností podřízených přičemž
apod.
50%
Odpovědi českých manažerů
odpovědí
emocionální oblasti a
přistupuje
se vyskytlo v rozmezí hodnot 3 a 6, tj. v pozitivní
emocionálně
neutrální úkolové oblasti. Medián, tj.
na názor druhých.
Německý
v rozmezí hodnot od 2 do 12;
přičemž
tj. v emocionálně neutrální a
negativně sociálně
v hodnotě 8, tj.
požadovat od
se pohybovaly od hodnoty 3 do hodnoty 12;
se pohyboval v hodnotě 3., tj. rozhodování v pozitivním souhlasí,
přikázat,
emocionálně
50%
ladění,
nejčastější odpověď,
kde pracovník v podstatě
manažer se se svými
odpovědí
sociálně
odpověďmi
pohyboval
se pohybovalo v hodnotách od 5 do 12
emocionální oblasti. Medián se pohyboval
neutrální hodnocení, kde se požaduje hodnocení, analýza,
cítění.
Český manažer má tendenci vůbec situaci nekomentovat, naopak ji chápe, zřejmě z důvodu
zkušeností z minulého režimu. Pokud přece jen má potřebu něco se o vtipné poznámky, ale situaci oslavy
účastníjen
Německý
neřeší:
polovina z vás - no. já
manažer má na
paměti,
angažovanost, malou snahu se
říci,
je mírně ironický a snaží
"Sešli jsem se tu jen ti nejlepší ... ", "Je škoda, že se děkuji
za firemní
úspěchy
i té polovině, co je doma. "
kolik akce stojí, chápe podobnou situaci jako malou
připojit
k firemnímu
232
dění.
Objevuje se proto
často
snaha
zamezit do směrnici,
příště "financ~ním
pravidla,
ztrátám"
a
označit
vytvořit
takovou akci jako povmnou,
důvod účasti.
Tento úkol se vztahoval k hypotéze riziku. Potvrdil nám, že
český
č.
1, která se zabývá orientaci na
potřebu
vyhýbat se
manažer má malou snahu vyhýbat se riziku,
německý
manažer se snaží vytvořit pravidla -jeho snaha vyhýbat e riziku je mnohem vyšší.
N ásleduj ící
přináší
tabulka
praktický
přehled
o
vztahu
řešení
kritických
z kvalitativního dotazníku a výsledku testovaných hypotéz, ke kterým jsme je
Tab. 22
Porovnání
Číslo
kritické
řešení
1.
kritických situací a
2.
3.
4.
výsledků
5.
situací
přiřadili:
testovaných hypotéz:
6.
7.
8.
9.
10.
situace/číslo
hypotézy
Hl
Ano
H2
Ano
H3 H4 HS
Ano Ano
Ano Ano
Ano Ano
233
Ano
6.2.3. polostrukturovaný dotazník Dotazník byl zadán až po adaptaci dotazující se osobou apod. Na zaneprázdnění č.
dotazovaného, jeho seznámení se s cíly výzkumu,
vyplnění
manažera. Ukázku dotazníku
dotazníku byl ponechán přinášíme,
celý dotazník je
určitý
přiložen
čas,
v
podle
přílohách,
4.
Obr. 3: Ukázka polostrukturovaného dotazníku:
Dotazník na
zjištění nejčastěji
se objevujících vlastností
N
Vaše firemní pozice
Č
Tento dotazník navazuje na náš společný rozhovor, kde jsem se zabývali Vašimi názory na řízení a vedení podřízených, důležitost komunikace v procesu řízení. Prosím, popište z hlediska Vašeho pohledu jednotlivé charakteristiky. Děkujeme Vám za spolupráci.
Jak byste popsal dle vašich osobních zkušeností komunikaci u: a)
německého
nejdůležitější
b)
manažera
Získané charakteristiky jsme zpracovali následujícím charakteristiky u obou skupin, zařadili
z
do
nadřazených
řad personalistů
jim
předloženy
německé
i
české.
českého
způsobem:
manažera
Shromáždili jsme všechny
Ty, které byly stejné nebo podobné, jsme
kategorií. Pro vyšší objektivitu jsme požádali zkušené odborníky
o jejich pohled na
rozřazení
charakteristik do jednotlivých kategorií. Byly
jednotlivé výroky (tj. charakteristiky,
nebo opisu vlastnosti) na
vlastnosti pro efektivní
kartičkách,
nejčastěji
které pak personalisté
234
ve
rozdělili
formě přídavného
jména
do skupin. Tyto skupiny
měli
za úkol nazvat,
to, co
chtěli
označit
respondenti
' 1. Ing. Pavla
takovou kategorií, která podle jejich názoru nejvíce vystihovala
vyjádřit.
Názory
odborníků přinášíme
zde:
Líčeníková:
' Maskulinní: cílevědomý. vytrvalý. konkrétní, výkonný, ' diplomatický. riskuje, odvážný
Pí·csn)•: dt'1kladný. důsledný, smysl pro dodržení s po leh Iiv). smysl pro pořádek, dochvilný
sebevědomý,
hrdý. samostatný, rozhodný, umí
termínů, zodpovědný,
řešit
dodržení pravidel, systematický,
; Systematický: pracovitý, soustavný, ochotný. orientovaný na úkol, loajální,
věrný.
problémy,
přesný,
precizní,
spolehlivý, slušný, sebekritický,
přizpusobivý
, Konzumní: konzervativní, autoritativní, namyšlený, rád se zviditelní
Týmový: družný. komunikativní. Ncjist)·:
spořivý.
otevřený, přátelský, uvolněný,
skromný, opatrný, vystrašený, nedostatek
velkorysý.
obětavý
sebevědomí, nedůvěřivý, uzavřený vůči
novému
, 0:ceťckti\llí: nespokojen)·. kritický, nezodpovědný. neefektivní, občas něco ošidí, snaží se obejít pravidla, nedodržuje , t<:rmín). malá iniciativa. uhýbavý. vypočítavý. závistivý, prospěchářský
; Analytick):
přťm)•šlivý,
iniciativní, operativní, tlexibilní, nápaditý, vynalézavý, kreativní,
otevřený
novému, experiment,
: _o9v~ž~lt_011Jll~ov_iz~c_e:~v~~i_v~,-~n-~~~~~í~v!i~~~--- ___ -··-··-··--··-··-··-··-··--··-·-· -·- -· -··-··-··-- .. _ -·-··-··-··-··-··- -···
1•••
-· -
·-··-··-··-
-··-··-··-··-··-
, 2. Jana Jirátková: '
Přesný:
Dúkladn)·. vytrvalý. systematický,
, Systematick)':
Cílevědomý.
přesný,
precizní, spolehlivý, smysl pro
dúsledný, smysl pro dodržení termínú,
zodpovědný,
pořádek
a
řád,
dochvilný, konkrétní,
dodržení pravideL
' l'racovit)•: V)•konný, pracovitý, soustavný, ochotn)•, orientovaný na úkol, ,
Sebestředný:
Konzervativní, autoritativní,
' Maskulinní: Sebevědomý, namyšlený, hrdý, samostatný, rád se zviditelní, rozhodný, umí ' riskuje. odvážný , l)mový: Družn)•. komunikativní, ' Vztahov)·: Loajální.
věrný.
otevřený, přátelský, uvolněný,
spolehlivý, slušný,
, Klidn)·: Spohv)·. skromný, opatrný,
235
velkorysý,
obětavý,
řešit
problémy, diplomatický.
, N.:-týmový:
Vypočítav)',
závistivý.
pmspčchářský.
' Kritick)·: Ncspokojen)'. kritick)•. Ne-pracovitý: uhýbavý. Analytický:
Nczodpovědný,
Přemýšlivý,
přizpůsobivý.
odvážný,
neefektivní,
občas něco
ošidí, snaží se obejít pravidla, nedodržuje termíny, malá iniciativa,
iniciativní, operativní, flexibilní, nápaditý, vynalézavý, kreativní, vtipný,
Sebekritický
----·
otevřený
novému. experiment,
improvizace,tvořivý, inovační,
------- ·---- ·-··-··-··--·-··-·--- -----------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------- -
3. Bc. Alexandra Vávrová: Dúkladný
Otevřený
Družný
Přizpúsobivý
Přesný
Komunikativní
Přátelský
Kreativní
Zodpovědný
Týmový
Flexibilní
Spolehlivý
Operativní
Precizní
~:měny
Konzervativní
Orientace na cíl
Pracovitý
Rozhodný
Nciniciativní
Cílevědomý
Obětavý
Autoritativní
Strnulý
Dúsledný
Kompromisní
Direktivní
Sebekritick)
Schopen prosadit
Snaha pomoci a vyhovět
Dochviln)•
Improvizace
vlastnosti":
Sebevědomí
Loajální
Vynalézavý
Zkušenosti
Namyšlenost
Praxe
Potřeba
Slušn~
zviditelnit se
Vzdělání
Pro naši práci jsem se nakonec rozhodli pro naši problematiku.
Vytvořili
jemnější rozdělení,
které
jsme tabulku, ve které jsme zachytili
přesněji
četnosti
poukazuje na jednotlivých
kategorií, a to zvlášť u německé a české skupiny manažerů. Ukázku této tabulky přinášíme zde, v celém
znění
jí uvádíme v
příloze č.
7.
236
Tab. 23: Ukázka hodnotící tabulky pro polostrukturovaný dotazník
Polostrukturovaný dotazník německého manažera o českém v • manazerovt nepředvídate
přizpůsobivý
neiniciativní
neefektivní
N1
o
A
N2
A
o
N3
A
A
N4
A
N5
NB
o o o o
o o o o
o o o o o o o o
N9
A
AA
A
N10
A
o
N11
o o o
o o o o
o o
A
A
o o
o
N6 N7
N12 N13
A
lný
nezodpově
opatrný
dný
o o
o o o o o o
bez vlastního názoru
A
A
A
A
o
o o o
o o o o
A
N
A
A
A
o o o o o o
A
A
o o o o o
o o o o
A
A
A
o o
A
V levém sloupci jsou označeni respondenti: německý Nl - N20, český Čl - Č 31. Patřičné kategorie jsou
označeny
v hlavičce tabulky, výskyt
těchto
kategorií je pak
označen
takto: A=
vyskytuje se u respondenta, N = respondent popírá tuto charakteristiku, O = respondent se o charakteristice histogramů,
nezmiňuje.
Jednotlivé kategorie jsme pro
viz naše ukázka. Ostatní histogramy v plném
podobě.
237
přehlednost
znění přinášíme
zpracovali do v elektronické
Obr.
č.
Histogram "loajální", vyjádření
českých manažerů
o
německém
manažerovi
Histogram vlastnosti I dovednosti: loajální
20 18 16 14 "..2 ~
12
o o
10
"'::>2
N
0..
Gl
><.>
o
8
c..
6 4 2
o
o
AA
A Kategorie
Pro kvalitativní zhodnocení jsme vybrali z uvedených kategorií 6 kategorií pro Jejich znění
českou
i německou skupinu, které si
přinášíme
Tab. 24:
čeští
i němečtí
nejčetněji
manažeři přidělili
Vzájemné porovnání
=
navzájem.
v následující tabulce.
přidělených
kategorií, používaných v manažerské
komunikaci NM o NM (n
zastoupených
NM o ČM (n
20):
přesný, důsledný
=
tvořivý
( 18);
20):
(16);
disciplinovaný ( 17);
přátelský,
zodpovědný
prospěchářský
(12);
týmový ( 15); (13);
loajální (10);
neefektivní (8);
cílově
neiniciativní (7);
orientovaný (9);
238
nepředvídatelný
pracovitý (8). ČM o NM (n
=
ČM o ČM (n
31):
konzervativně
myslící
=
tvořivý
a jednající
31):
(49)
(28);
přátelský, společenský
dúkladný, dúsledný (25);
využívající vztahy (20);
podřízený
pozici a
firmě
(20);
profesně
věcně
pracovitý ( 12).
komunikující ( 17); v
čase
zdatný (12);
( 17).
Provedli jsme kvalitativní analýzu výrokú a výsledky porovnali s předchozích
ale z jiného úhlu: českého
těmi,
dvou metodách. Výsledky z kvalitativní analýzy potvrdily
Stojí za pozornost, že
(21 );
diplomatický, vychytralý (16);
loajální ( 18);
přesný
v
( 5 ).
čeští
německý
i
němečtí manažeři uváděli
manažer o
sobě
tvrdí, že je
o
sobě
které jsme získali
předchozí závěry.
navzájem stejné charakteristiky,
"přesný
a dúsledný" v komunikaci, pro
manažera je tatáž vlastnost vnímána jako "konzervativní
přístup
nebo dúkladnost".
ťJbel pohledu je zřejmě kulturně podmíněn, např. potřebou se více či méně vyhýbat riziku
(hypotéza 1). U charakteristiky
"prospěchářský",
která byla
přidělena německými
manažery
Čechúm je možno najít český pohled "využívající vztahy" -opět je patrný kulturní vliv, a to
z hlediska míry individualismu a kolektivismu (hypotéza 3). Z přehledu je patrné, že manažeři obou skupin mají podobný náhled na své vlastní chování i chování druhé skupiny, liší se míra pozitivního hodnocení jednotlivých charakteristik. Němečtí manažeři
mnohem více hodnotí
české
vlastnosti pro komunikaci
negativně.
Závěr:
-z testování hypotéz vyplývá:
a) výsledky H 1 potvrdily, že
český
manažer má malou snahu vyhnout se riziku,
německý
manažer má vysokou snahu vyhnout se riziku; obě skupiny tuto záležitost vnímají steině; b) výsledky H2 potvrdily, že německý
vnímají
český
manažer vnímají malou vzdálenost od mocenských pozic,
manažer vnímá velkou vzdálenost od mocenských pozic;
stejně;
239
obě
skupiny tuto záležitost
c) výsledky H3 potvrdily, že německý
manažer
český
upřednostňuje
manažer používá vysokou míru kolektivismu v jednání,
individualismus v jednání;
obě
skupiny mají na problém
stejný náhled; d) výsledky H4 potvrdily, že u německého
manažera
převažují
českého
manažera
převažují
maskulinní hodnoty;
obě
femininní hodnoty v jednání, u
skupiny mají na problém stejný
náhled; e) výsledky HS nepotvrdily
jednoznačně
stanovenou hypotézu:
český
manažer zastává názor,
že Češi i Němci mají stejný přístup - orientují se na dlouhodobý přístup; německý manažer zastává názor, že Češi jsou velmi nejednoznační ve svém vyjadřování.
-z výsledku kvalitativního dotazníku potvrzují výsledky testovaných hypotéz - z výsledků polostrukturovaného dotazníku vyplývá, že výsledky kvalitativního hodnocení potvrdily výsledky hypotéz.
Třetí
6.3 Této
části
etapa výzkumu se
zúčastnili
manažeři
tří
firem, jejichž charakteristika je uvedena v
Důležitým
,.Charakteristice zkoumaného souboru".
zařazení
faktorem pro
požadavek, aby na strategických manažerských pozicích pracovali kteří
Na
spolu navzájem komunikují a
základě
informací z obou
kteří
se podílejí na komunikaci
předchozích ověřovala
situací byl dosažen tak, že se
vytvořeno
etap bylo
každá hypotéza na
a to dle Scheinova modelu úrovní podnikové kultury Tyto situace byly
předloženy
s dotazem, jak by
předloženou
poskytnuty
čtyřem
manažerům řešili
situaci
němečtí
směrem
k
do výzkumu byl i
čeští manažeři,
podřízeným.
12 kritických situací.
různých
(podrobněji
Počet
úrovních firemní kultury, část
viz teoretická
práce).
na strategických firemních pozicích
v praxi. Dále byly stejné situace k řešení
i jejich nejbližším podřízeným s dotazem, jak předpokládají, že v předložené
situaci bude reagovat jejich názory jeho nejbližších 4
nadřízený.
podřízených.
K
odpovědi
V každé
Získané informace z popsané metody byly diskuzi, v každé
firmě zvlášť.
Respondenti
firmě
konkrétního manažera se tak
názory, interpretovat vlastní postoje apod.
240
i
tak bylo do výzkumu zapojeno 20 osob.
předloženy zúčastněným
měli
připojily
možnost
osobám
při
ještě upřesnit některé
skupinové
myšlenky a
zúčastnění
Všichni
manažeři
prošli osobnostní diagnostikou pomocí
diagnostického
rozhovoru, rozborem osobní a rodinné anamnézy a standardizovaných psychologických dotazníkl! a testl!. Byla tak
vyloučena případná
výrazná individuální odlišnost osobnosti, která
by mohla ovlivnit komunikaci a chování sledované výzkumem. Manažery - respondenty hodnotili také jejich
podřízení,
a to na stejných škálách o osobnostních a sociálních
charakteristikách. Jejich porovnání a výsledky výstupú
přinášíme
charakteristiky,
v
příloze č.
přinášíme
řešení
v elektronické
8, celkové vyhodnocené výsledky z
v elektronické
Cílem hlavní výzkumné
přinášíme
části
příloze.
části,
příloze č.
sledující individuální
6.
bylo získat informace pro zmapování shody a odlišnosti
a zvládání interkulturních rozdílú v
komunikačních
aktech na
reprezentačním
jehož charakteristika je uvedena v "Charakteristice zkoumaného souboru". K této části
jsme
přistoupili,
komunikace v
řízení
po
5. Ukázku
přečtení
při
vzorku,
rozšiřující
odborné literatury (Nový, I., Scroll-Machl, S.: Interkulturní
a podnikání. Management Press, Praha 2003), kde jsme zjistili, že se
naše výsledky liší v hypotéze 5.
Výroky
vyplněných
etapě. Rozdělili
dotazníkú jsme
stejně
vyhodnotili podobným zpúsobem, jako ve druhé
jsem je podle národnosti respondentú na
výroky manažerú podle Kategorie se
opět
hodnocenými výroky
komunikačních
podřízených, kteří
české
a
německé,
dále jsme hodnotili
aktú podle Balese; ty jsme pak porovnávali se
zaměřili
na stejnou
řešenou
instrukcí. Takto ohodnocené výroky jsme dále porovnávali navzájem i mezi německými těchto
manažery. Ukázku vyhodnocovací tabulky
tabulek pak uvádíme v elektronické
příloze č.
241
7.
přinášíme
situaci dle českými
zde, v celkovém
a
znění
Tab. 25: Ukázka hodnotící tabulky pro 3. etapu výzkumu: v
Ceský manažer Situace 3a)
c
B
A 1 2 3 4
s
6 7 8 9
MANAžER 1 M1 H1 H2 H3 H4 HS
X X X X X X
MANAžER2 M2 H1 H2 H3 H4 HS
X
X X
X X
MANAžER3 M3 H1 H2 H3 H4 HS
X X X
X X
MANAžER4 M4 H1 H2 H3 H4 HS
X
X X X
X
242
D 10
11
12
Takto
připravená
data jsme zpracovali dále popsaným souborů
Statistická analýza datových
statistický popis datových
vycházela z neparametrických statistických metod,
zjišťována
protože analyzovaná data byla
souborů
způsobem.
na ordinální škále. Vždy byl proveden základní
pomocí
mediánů
a
kvartilů, včetně
stanovení minimální
a maximální hodnoty souboru. souborů výpovědí českých
Pro porovnání
a
německých manažerů
byl použit neparametrický
Mann- Whitneyúv U test. Použitá hladina významnosti byla 5%. Dále pro srovnání podřízených vzorečky
výpovědí
o své manažerovi byl vybrán znaménkový test s testovací statistikou Y. Bližší
a tabulky jsou
Vzhledem k malému
uváděny
počtu
v plném
znění
v
příloze č.
9.
rozsahu zpracovávaných dat v souboru je lepší pracovat s vyšší orientační klasifikační
hladinou významnosti, tj. 10%, a výsledky testu považovat za kritérium. Podrobné zpracování výsledkú č.
přinášíme
8. Z výsledkú je patrné, že jak
manažerú
shodně
jako jejich
i s popisem a
čeští,
nadřízení.
tak i
jejich
podřízení
V další
části
je znají z podobných situací
jsme tytéž výroky
výroky manažerú i jejich v celém je
znění
podřízených.
rozděleny
že
hodnocení svých
manažeři
zátěžových
při
svém
situacích,
neboť
se
stejně.
k jednotlivým hypotézám. Zpracovali jsme takto Ukázku vyhodnocovací
hypotézy, ke které se data vztahují a
skupiny. V levém sloupci jsou opět
komunikaci v
jsou všechny tabulky uvedeny v elektronické
označeno číslo
jsou
přiřadili
při
předpokládat,
příloze
v elektronické
němečtí podřízení viděli
Dá se tedy
hodnocení nestylizovali do žádoucího jednání
vysvětlivkami
podobě č.
zařazení
přinášíme
tabulky
do
9. V
hlavičce
české
nebo
zde,
tabulky
německé
výroky manažera (M) a hodnotitelú (H). Výroky
hodnoceny na škále I -1 O.
243
Tab. 26: Hypotéza
Ukázka tabulky pro č.
přípravu
dat k testování hypotéz pro 3. etapu výzkumu:
1:
Český manažer Dimenze 1
2
1
3
4
5
6
7
8
9
10
Výrok
MANAŽER 1 M1
X X X X X
H
X
H
X
H
X
H
X
H
X
H
X
H
Při
X
H
X
H
X
dalším zpracování jsme postupovali
manažerů
následovně:
výroků českých
srovnání
bylo založeno na neparametrickém srovnávání. Data byla
krabicového
diagramu
a
výpovědí
shoda
jednotlivých
neparametrickou analýzou rozptylu jednoduchého testu. Podrobný rozpis Byly porovnávány
těchto výpočtů
výpovědi
vždy
i použitý test
čtyř manažerů
že mediány srovnávaných
výpovědí
kde i = 1. ... ,4 a jejich
součet
jsou shodné. byl
označen
třídění,
přinášíme
a německých
znázorněna
manažerů
byla
pomocí ověřena
a to pomocí Krnska-Wallisova v elektronické
příloze č.
a testována nulová hypotéza Počet výroků
1O.
předpokládala,
i-tého manažera
značíme
N. Potom byly výroky všech
u n,
manažerů
zaznamenané na ordinální desetibodové škále srovnány do jednoho souboru a uspořádány. Veškeré výroky přinášíme v elektronické příloze, a to ve Při
interpretaci
výsledků
vysvětlení přinášíme
formě
krabicového grafu.
analýz jsme postupovali u všech hypotéz stejným
u hypotézy 1: 244
způsobem,
Výroky pěti
německých
manažerú se shodují a nejsou mezi nimi statisticky významné rozdíly na hladině
ani desetiprocentní
jednoprocentní
hladině
rozdílné. Rozdíl je Nicméně
byly
významnosti. Výroky
významnosti, ale na
zřejmě
zpúsoben
vytvořeny dvě
manažera
výpovědí českých
a
nimi byl testován Mann- Whitney U testem, jehož popis ll. Rozdíly ve významně
výpovědích
rozdílné na
na hypotézu I
pětiprocentní
manažerú se shodují na
pětiprocentní hladině
výpovědí českého
skupiny
českých
českých
i jednoprocentní
a
č.
2.
německých
přinášíme
německých
hladině
významnosti jsou již
manažerú a rozdíl mezi
v elektronické
podobě č.
manažerú jsou statisticky
významnosti.
Kontrolní výsledky všech testovaných hypotéz potvrdily ty výsledky, které jsme získali ve druhé
etapě
výzkumu.
Závěr:
kontrolní výsledky, které jsem získali ve 3. výsledky z druhé etapy.
245
etapě
výzkumu,
plně
potvrdily
7. Shrnutí výzkumné Výzkumné
šetření přineslo řadu
zvládání interkulturních komunikují
čeští
a
části
rozdílů
němečtí manažeři.
porozumění
německých;
a
Tyto rozdíly v každodenní praxi snižují efektivitu
neboť přinášejí
komunikačního
do
aktu spoustu šumu,
a vyhodnocení.
zaměřili
V naší práci jsem se
při řešení
a potvrdilo významné rozdíly
v mezilidské komunikaci ve firmách, kde spolupracují a
spolupráce a vzájemné komunikace, nesprávných
zjištění
zajímavých
na porovnání a konfrontaci kulturních
dále pak na jejich následné
komunikaci. Vybrali jsem si
pět
působení
standardů českých
a
na firemní kulturu a manažerskou
charakteristik, které se týkaly
těchto
oblastí:
a) snaha vyhnout se riziku; b) vnímání
společenského
c) míra závislostí jednice na d)
upřednostnění
postavení;
skupině;
maskulinních nebo femininních hodnot;
e) míra orientace na aktivity, které
Výsledky ukázaly na která má spolu
různého
odstupu mezi lidmi
významně
intenzivně
vytvářet
spolupracovat a čtyřech
německých
době.
užitek až po delší
českou
rozdílné chápání standardú
výsledky jsou markantní v prvních odlišností zejména u
přinášejí
a
německou
strategické plány
skupinou,
a rozhodnutí Tyto
bodech, v pátém se projevil problém ve vnímání
manažerů:
německé
straně
nevyhovuje
český
přístup
k časové orientaci. Výzkum jsem
rozdělili
do
tří
oblastí,
a kontrolovaly získané výsledky. Ke zaměřili
třetí části
na potvrzení výsledkú v pátém
Ve výzkumném
šetření
přičemž
druhá a
třetí
jsme se rozhodli
se navzájem
dodatečně,
doplňovaly
protože jsem se
bodě.
jsem získali i velmi cenná data, která byla pro nás pouze
doplňková,
ale mohou být využitá pro další práce: v získaných výrocích se projevilo negativní hodnocení a nepochopení
některých českých komutačních
získali náhled na
nejčastější
hodnocení navzájem. Tuto
dovedností
vlastnosti, které využívá
část
český
německou
a
jsme pro naši práci chápali pouze
stranou; dále jsme
německý
manažer a jejich
doplňkově
a hodnotili jsme
ji kvalitativním hodnocením. Prezentované výsledky lze využít k dílčímu
doplnění
poznatkú v oblasti interkultumí
komunikace. a to zejména v oblasti mezinárodního managementu.
246
Dorozumět
se v této oblasti
znamená nejen znát cizí jazyk, ale také poznat kulturu a zejména ty její oblasti, které se od vlastních liší. Tyto -
někdy
porozumění komunikačního
na pohled velmi nepatmé a banální odchylky následně
procesu a
působí
na
pak i na proces manažerské práce, jíž je
komunikace základem. V praktické oblasti je možné na naši práci navázat a
vytvořit
konkrétní aktivity, které
napomohou ke zlepšení každodenní komunikace, hlubšímu pochopení neuvědomovaných vyspělou
německým
managementem, tak mohou využít svou
důležitým znakům české
kultury.
bychom si, aby naše práce pomohla k hlubšímu pochopení obou
historicky
a odstranění
a propracovanou firemní kulturu a filozofii, ale s přizpůsobením se místním
podmínkám a Přáli
bariér. Firmy, vedené
rozdílů
vytvořených předsudků, překonání
národů,
bariér při vzájemné komunikaci.
247
k odstranění
8. Summary We have decided to get involved into the research project "managerial communication specifics within multicultural environment" due to two reasons. Firstly, this topic has been widely discussed since the 90s boom of foreign investments in the Czech republic, secondly, multicultural
compames
deal
more
and
more
with
the
issue
of communication
misunderstandings due to different styles in leading and motivating people. Czech and German cultures have become particularly attractive, though. There are many historical links, we live next to each other and there is a lively business cooperation. Corporate culture represents a large range of individua! aspects that are to be taken into consideration: national culture, communication pattems, manners and cultural habits, history, intercultural relations and key persona! characterics and skills of mangers. We appreciate a kind and open contribution of top managers working within Czech and German companies that were involved into the project.
Our research involves three stages:
I. 74 managers on middle and top positions from different companies were asked about the most frequent critical situations in intercultural communication. Their resposes were transfered into final questionnaires and cartoon situations and that is why represented key criteria for the next research. 2. In this stage 51 managers were involved into the research. 3. 60 managers from three companies, that we had known for at least two years, were involved. This gave us a definite confirmation of the previous responses as these managers were usually more open in their responses. What more, their answers were confirmed by anonymous responses from their teams on lower positions.
By the means of the research, we were able to get very firm confirmation of our hypotheses as well as we obtained many stimulating issues to be concemed for our future work.
248
9. Použitá literatura Allport, G. W.: O povaze
předsudků.
Prostor, 2004.
Armstrong, M.: Personální management. Grada Publishing, 1999. Atkinsonová, R. L., a kol.: Psychologie. Victoria Publishing. 1995 Bělohlávek,
F.: Jak
řídit
a vést lidi. ComputerPress, 2000.
Berne, E.: Co řeknete, až pozdravíte. Transakční analýza životních scénářů. Praha, NLN 1997. Blanchard, K., Johnson, S.: Minutový manager. Liberec, Zlatá mysl 1994. Brooks, I.: Firemní kultura. Brno, Computer Prress 2003. Bureš, Zb.: Psychologie práce ajejí užití. Praha, Práce 1981 Cohen, H.: Umění vyjednávat. Praha, Pragma 1998. Collin, M., Srncová, J.:
Pořiďte
si do firmy provaz. BIZ, 2/2005, str. 64 --66.
Čakrt, M.: Konflikty v řízení a řízení konfliktů. Brno, Management Press 2000. Černý, P.: Oko za oko, badžet za badžet!
Černý Petr hledá příčiny vnitrofiremních válek.
BIZ, 6/2005, str. 6. Češi a Němci věční sousedé. Tschechen und Deutsche ewige Nachbarn. Praha, Prago Media,
1993 Dalrymple, T.: Život na dně. Světový názor, který vytváří spodinu společnosti. Praha, Academia 2005 De Vito, .I. A.: Základy mezilidské komunikace. Grada Publishing, 2004. Drapela, V. J.: Přehled teorií osobností. Portál, 1997. Drucker, P. F.: To nejdúležitější z Druckera v jednom svazku. Brno, Management Press 2002 Drulák, P.: Teorie mezinárodních vztahú. Praha, Portál 2003. Filka, J.: Metodika tvorby diplomové práce. Vydavatelství
Knihař
2002.
Foot, M., Hook, C.: Personalistika. Praha, ComputerPress, 2002. Fuller, D.: Vést nebo být veden. Alfa Publishing, 2004. Golema, 0.: Práce s
emoční
inteligencí. Praha, Columbus 2000.
Hartus, T. A.: Já jsem OK, ty jsi OK. Praha, Pragma 1997. Háša, S.: I charismatičtí šéfové mají své krize a pochyby. Neidealizujme si firemní vúdce. Hospodářské
noviny, 31110 2005, str. I.
Hayesová, N .: Základy sociální psychologie. Portál, 1998. HendL J.:
Přehled
statistických metod zpracování dat. Praha, Portál, 2004.
249
Hierhold, E.: Rétorika a prezentace. Grada Publishing, 2005. Hloušková, I.: Vnitrofiremní komunikace. Grada Publishing, 1998. Hoskovcová, S.: Self-efficacy: dúvěra dítěte ve vlastní schopnosti. Psychologie dnes, 78/2005, str. 35-37. Hoskovec, L Štika, J.: Malé pracovní skupiny a technické systémy.Praha, UK 1986. Hryciov, M.: Jak si lidé hrají v práci. Psychologie dnes, 1112003, str. 18- 19. Hučín,
J.: Inteligence ke
Hudečková,
kariéře nestačí.
Psychologie dnes, 5/2001, str. 9- 13.
H., a kol.: Metodologie sociologického výzkumu pro nesociology
(příručka
pro
distanční studium). Praha, ČZU, PEF, KHV 2004.
Hudečková, H., a kol.: Metodologie sociologického výzkumu pro nesociology. Praha, ČZU
2004. Huňát
A.: A co kvalita managementu?
Hospodářské
noviny, odborná
příloha,
4111 2005, str.
III. Janda, P.: Klonujte správnou DNA. Jak poznat a vychovávat vlastní nástupce, aby firma nezkrachovala. BIZ, 12/2004, str. 69- 70. Janda, P.: Vnitrofiremní komunikace. Nástroje pro
úspěšné
fungování firmy. Grada
Publishing, 2004. Janoušek, La kol.: Metody sociální psychologie. Praha, SNP 1986. Janoušek, La kol.: Sociální psychologie. Praha, SPN 1988 Janoušek, J .: Významová analýza komunikace. Československá 3/2005, str. 193-21 O. Kant, 1.: K
věčnému
míru. 1999.
Klaus, V.: Mýtus tureckého
nebezpečí. Hospodářské
noviny, 1Oll O 2005, str. ll.
Kolektiv autorú.: Čas na sebereflexi aneb Sonda do vztahl! ve firmách. BIZ, 7-8/2005, str. 7 -8. Kolektiv autorú: Češi a Němci. Dějiny, kultura, politika. Paseka, 2002. Košťan, P., Šuleř, 0.: Firemní strategie. Praha, ComputerPress 2002. Křivohlavý,
J.: Jak si navzájem lépe porozumíme. Praha, Svoboda 1988.
Křivohlavý,
J.: Konflikty mezi lidmi. Portál, 2002.
Loewenstein, B. W.: My a ti druzí. Lukášová, R., a kol.:
Organizační
Dějiny,
psychologie, antropologie.
Doplněk,
1997.
kultura. Grada, 2004.
Madsen, K. B.: Teorie motivace. Praha, Academial972. Maršálová, L., Mikšík, 0., a kol.: Metodológia a metódy psychologického výskumu. Bratislava, SPN 1990. Mayerová, M.: Stres, motivace a výkonnost. Grada Publishing 1997.
250
Mikšík, O.: Úvod do psychologické metodologie I. díl. Obecné metodologické postupy. Univerzita Karlova 1982. Mikšík, O.: Úvod do psychologické metodologie II. díl. Postupy vědeckého zkoumání od vymezení problému k výzkumnému projektu. Praha, SPN 1986. Morineau, J.: Mediace
řeší
konflikty. Psychologie dnes, 6/99, str. 20 - 21.
Murdock, A., Scutt, C. N.: Personál Effectiveness. Butterworth Heinemann, 2003. Nakonečný,
M.: Psychologie osobnosti. Academia, 1995.
Nakonečný,
M.: Sociální psychologie organizace. Grada 2005.
Nakonečný,
M.: Sociální psychologie, Praha, Nakladatelství Svoboda 1970.
Novák, T.: Autoritativní osobnost a rasismus. Psychologie dnes, 4/2002, str. 18- 19. Novák, T.: Já nejsem žádný rasista!?! Psychologie dnes, 10/2003, str. 20, 21 Nový, I., Surynek, A.: Sociologie pro ekonomy a manažery. Grada, 2002. Nový, 1., Bedrnová, E.: Moc, vliv, autorita. Praha, Management Press 2001 Nový, 1., Machll-Schrol, S.: Spolupráce
přes
hranice kultur. Management Press, 2005.
Nový, 1., Scroll-Machl, S., a kol.: Interkulturní komunikace v
řízení
a podnikání. Management
Press, 2003. Pease, A.: Řeč těla. Portál, 2001. Plamínek, J., Fišer, R.: Řízení podle kompetencí. Grada Publishing, 2005. PospíšiL M.: Zlost, i
dětmi.
hněv, rozčilení,
aneb jak ze slepé
uličky
krizové komunikace s dospělými
Plzei1, Typos 1999.
Provazník, V., Komárková, R.: Motivace pracovního jednání. Praha, VŠE 1996. Prúcha. J.: Interkulturní psychologie. Sociopsychologické zkoumání kultur, etnik, ras a národú. PortáL 2004. RiegeL K.: Evropská unie a psychologové. Psychologie dnes, 411999, str. 20-21. Rymeš, M.: Adaptace pracovníkú a pracovních
kolektivů.
Praha, Nakladatelství Svoboda
1985. Řezáč. J.: Sociální psychologie. Brno, Paido 1998. Říčan, P.: Psychologie osobnosti. Praha, Orbis 1972.
Sartori. G.: Pluralismus, multikulturalismus a
přistěhovalci.
Schulz von Thun, F.: Jak spolu komunikujeme?
Praha,
Překonávání
Dokořán
nesnází
2005. při
dorozumívání.
Grada, 2003. Strauss, A., Corbinová, J.: Základy kvalitativního výzkumu. Boskovice, Albert 1999. Stýblo. J.: Manažerská
motivační
strategie. Management Press, 1992.
251
Šebestová, M.: Kam směřuje certifikace systémů řízení? Mysli globálně, jednej lokálně. Hospodářské
noviny, odborná
příloha,
4/11 2005, str. V.
Šesták, Z.: Jak psát a přednášet o vědě. Academia, 2000. Šimek, J.: Lidské pudy a emoce. Jak jim porozumět a jak s nimi žít. Nakladatelství Lidové noviny, 1995. Šišková, T.: Výchova k toleranci a proti rasismu (sborník). Praha, Portál 1998. Šrámek, P.: Sociálně psychologické aspekty v systému interní komunikace. Seminární práce, 2005. Štika, L Rymeš, M., Riegel, K., Hoskovec, J.: Psychologie ve světě práce. Praha, Karolinum 2003. Štika, L Rymeš, M., Riegel, K., Hoskovec, J.: Metody psychologie práce a organizace. Praha, Karolinum 2000. Šulet-, 0.: Znáte své manažerské role? Jak rozhodovat, předávat informace, organizovat a motivovat své
podřízené.
Praha, Computer 2002.
Tailor, J.: Communication at Work. Kogan Page, 2001. Tomson. P.: Tajemství komunikace. Alman, 2001. rureckiová, M.: Řízení a rozvoj lidí ve firmách. Grada, 2004. Tyson. S., York, A.: Essentials ofHRM. Butterworth Heinemann, 2000. Urban. J.: Kritéria
výběru
lidí se liší podle charakteru organizace. I v soukromých firmách
múže personální práce degenerovat.
Hospodářské
noviny, Kariéra Business, 3/1 O 2005, str. I.
VybíraL Z.: Psychologie lidské komunikace. Portál, 2000. Výrost, J., Slaměník, I.: Aplikovaná sociální psychologie I. Člověk a sociální instituce. Praha, Portál 1998. Výrost L
Slaměník,
Weis. M.: O
I.: Sociální psychologie. Praha, ISV 1997.
zhoubě
multikulturalismu, tentokrát z Itálie.
str.5
252
Hospodářské
noviny 13.9.2005,
Vlastní publikace k tématu: 1. Odborné
články:
Věstník
Zásady týmové spolupráce. projektové
řízení.
říci
Neumíme si
Společnost
Teamwork 99, VUT Brno,
pro
1999.
o dobrý plat. MF Dnes 6/2003.
(autoři
J. Srncová, Robert Klos) příloha
Pracovní spokojenost aneb "Baví vás to?" Computer Press, Ebiz,
Human
resources. 6/2004 Klady a úskalí hodnotících
pohovorů.
Computer Press, Ebiz,
příloha
Human
resources. 9/2004 Pořiďte
Ebiz,
si do firmy provaz. Firemní kultura a realizace strategie. Computer Press,
příloha
Human resources. 2/2005, str. 64- 66 (spoluautor M. Collin) příloha
Human
Jaký jste typ manažera? Manažerská rozhodování. Computer Press, Ebiz,
příloha
Slabá místa. V
čem manažeři nejčastěji
chybují. ComputerPress, Ebiz,
resources. 5/2005, str. 62- 64
Human resources. 9/2005, str. 78 - 80 Jak
udělat
personální audit. Computer Press, Ebiz,
příloha
Human resources. ll
( 12?)/2005 Reportáž o Assessment Centre. Computer Press, Ebiz,
2/2006.
(Spoluautoři:
Robert Klos, Pavla
příloha
Human resources.
Líčeníková)
2. Knihy:
Jak se ucházet o V
současné
zaměstnání,
době
ComputerPress, 2001.
mám podepsanou smlouvu a pracuji na odborné publikaci
,,Diagnostické metody v personalistice",
předpokládané
253
vydání jaro-léto 2006
1O.
Přílohy
I 0.1
Přílohy
části
k výzkumné
k výzkumné
části:
I.
Ukázka zápisu z volného pohovoru
2.
Formuláře
3.
Kvalitativní dotazník na principu TAT
4.
Polostrukturovaný dotazník pro 2. etapu
5.
Ukázka vyhodnocovací tabulky pro výroky z polostrukturovného dotazníku
pro polostrukturovaný rozhovor
k hypotéze 1, pro
české
a
německé
manažery··
6.
Rozpis statistického testu pro 2. etapu
7.
Vyhodnocovací tabulka pro polostrukturovaný dotazník, pro
české
a
německé
manažery navzájem 8.
Ukázky výstupu pro diagnostiku
9.
Vysvětlení
statistických
I O. Ukázka krabicových
10.2
Přílohy
v elektronické
testů
grafů
manažerů
pro 3. etapu
pro statistické
výpočty
podobě rozdělené
u 3. etapy
podle etap výzkumu:
I I. Vyhodnocovací tabulky pro výroky z polostrukturovaného rozhovoru v plném znění
I 2. vyhodnocovací tabulky pro výroky kvalitativního dotazníku na principu TA T v plném
znění
I 3. Krabicové grafy v plném
znění
vycházející z kvalitativního testu pro 2. etapu
výzkumu I 4. Histogramy v plném
znění,
vycházející ze statistického testu z 2. etapy
výzkumu
15. Individuální hodnocení diagnostiky manažerú a jejich podřízených I 6. Porovnání
výsledků
diagnostiky
manažerů
a
mínění
jejich
podřízených
I 7. Ukázka vyhodnocovací tabulky podle Bal esových kategorií pro 3. etapu I 8. Podrobný rozpis zpracování výsledkú 3. etapy, podle Balesových kategorií, test, tabulky, ANOVA atd.
254
19. Vyhodnocovací tabulky k 3. 20. Rozpis
výpočtů
a
vysvětlení
etapě
pro testování hypotéz
statistického testu ke 3.
etapě
u testování hypotéz
21. Testování jednotlivých hypotéz pomocí Mann- Whitneyova testu a grafy k
vytvořené
výsledkům
I 0.3. Seznam tabulek,
grafů
a
obrázků
použitých v textu:
10.3 .1. Seznam tabulek: Tab. I: Humanizace člověka (in Řezáč, 1998) Tab. 2: Kulturní dimenze podle F. Trompenaarse Tab. 3: Odlišností i časové orientace (in De Vito, 200 I) Tab. 4: Rozdílné aspekty
české
a
německé
kultury
Tab. 5: Diagram úrovní sdělení (upraveno podle Řezáče, 1998) Tab. 6:
Pět řečových registrů
podle Hayesové (in Hayesová, 1998)
Tab. 7: Interpretace Taibi Kahlera:
přiřazení
k
pětici driverům
Tab. 8: Vstupy a výstupy ve firemní komunikace
(volně
(in Vybíral, 2000)
upraveno podle Jandy, 2004)
Tab. 9.: Hlavní kritéria hodnocení efektivity komunikačních sítí (inspirace Winklerem, m Tureckiová, 2004) Tab. I 0: Seznam manažerských kompetencí (in
Bělohlávek,
1995)
Tab. ll: Úrovně firemní kultury, jejich vědomé poznávání a možné metody analýzy Tab. 12:
Transformační
Tab. 13: Kategorie
a
transakční
vedení (in Brooks, 2004)
komunikačních aktů
Tab. 14: Diagnostické metody pro skupinu manažerú Tab. 15: Osobnostní charakteristiky podle dotazníku TE-ZA-DO Tab. 16: Ukázka vyhodnocení Hollandova dotazníku Tab. 17: Modelové situace pro manažery Tab. 18: Popis kategorií
(sestupně
dle
četností)
Tab. 19: Ukázka vyhodnocení tabulky k polostrukturovanému dotazníku Tab. 20: Tabulka k Mann- Whitneyovu testu Tab. 21: Ukázka hodnotící tabulky pro kvalitativní dotazník, úloha
č.
1
lab. 22: Porovnání !·ešení kritických situací a výsledku testovaných hypotéz 255
Tab. 23: Ukázka hodnotící tabulky pro polostrukturovaný dotazník Tab. 24: Vzájemné porovnání
přidělených
kategorií, používaných v manažerské komunikaci
Tab. 25: Ukázka hodnotící tabulky pro 3. etapu výzkumu Tab. 26: Ukázka tabulky pro
10.3.2. Seznam
přípravu
dat k testování hypotéz pro 3. etapu výzkumu
grafů:
Graf I: Vlivy prostředí firemní kultury (in Košťan, Šuleř, 2002) Graf 2: Handyho typy kultur
(volněji,
Společnost otevřená vlivům
Graf 3:
in Brooks, 2003)
kultury jiné
společnosti
Graf 4: Akulturace z pohledu G. Sartoriho Graf 5: Škála citlivosti při interakci s příslušníkem odlišné kultury Graf 6: Aspekty
ovlivňující komunikační
Graf 7: Principy rovnováhy (in
akt
Nekonečný,
2005)
Graf 8: Č'tyři stránky sdělení (in Von Thun, 2005) Graf 9:
Sdělení
dvou
manažerů
Graf 10: Každé chování má povahu Graf ll: Wolfsonova
sdělení
křivka zdvořilosti
(in Von Thun, 2005)
(in De Vito, 2001)
Graf 12: Vztahy mezi komunikačními styly (in Řezáč, 1998) Graf 13: Vzájemné
ovlivňování
procesu firemní komunikace
Graf 14: Úrovně manažerského řízení a rozhodování a jejich vlivu na obsah firemní komunikace (in Košťan, Šuleř, 2002) Graf 15: Vzájemné propojení forem firemní komunikace Graf 16:
Komunikační
model
průběhu
firemní komunikace podle Jandy (in Janda, 2004)
Graf 17: Vztah mezi nástroji firemní komunikace Graf 18: Čtyři možné typy komunikačních sítí ve firmách Graf 19: Graf komunikačních struktur podle Hayesové (in Hayeosá, 1998) Graf 20: Struktura manažerské kompetence dle
stupně řízení,
upraveno dle Katze (in
Tureckiová, 2004) Graf 21: Propojení profesionálních typú, podle Šuleře (in Košťan, Šuleř, 2002)
256
Graf 22:
Pět
dimenzí vedení a ukázka rozdílnosti jejich vlivu (zdroj Bate, 19994, in Brooks,
2003) (volně
Graf23: Vstupy a pobídky v manažerské komunikaci
upraveno, více
zdrojů)
Graf 24: Aplikace zobecněné teorie omezení na řešení problémů ve firmě (in Plamínek, Šuleř, 2005) Graf25: Upravené grafické Graf 26:
Nejčastěji řešené
znázornění
vzniku
komunikačního balíčku
úrovně
konflikty podle
(in Janda, 2004)
manažerské pozice ve
firmě (volně,
Janda,2004) Graf27: Úroveň možných oficiálních vztahů ve firmě Graf28: Grafické
znázornění
firemní kultury
Graf 29: Dominance stylú
řízení
Graf 30: Systém GRID (in
Bělohlávek,
Graf 31:
Situační
vedení (in
(volně,
in Brooks, 2003)
(in Nekonečný, 2005) 2000)
Bělohlávek,
2000)
Graf 32: Dynamika interkulturních situací (in Nový, Schroll-Machl, 2005) Graf 3 3: Grafické
znázornění četnosti
kritických situací,
zařazených
I 0.3.3. Seznam obrázkú Obr. 1: Ukázka
formuláře
pro polostrukturovaný rozhovor
Obr. 2: Ukázka kvalitativního dotazníku- část Obr. 3: Ukázka polostrukturovaného dotazníku
257
do kategorií
m
10.1.1.
Příloha:
Ukázka zápisu z volného pohovoru
Udo Duelberg: Rozdíly ve firemní komunikaci. • V regionálních společnostech rychleji než v ústředí (to je+) • Občas se používají neformální způsoby a ne formální • Musíte být otecřený a akceptovat to, musíte vytrénovat vaše lidi, že pokud vás kritizují, nebude to mít na ně negativní dopad. Požadavky na manažera • Otevřenost, flexibilita, orientace na cíl, sebe-motivace • Vše viz výše • Občas sebemotivace a otevřenost • V Německu- flexibilita Rozdíly v komunikaci k motivaci • Ano, využívám rúzné typy motivace- vzhledem k tomu, že lidé jsou různí • Zpúsob- nejprve jim naslouchej a zkus zjistit jejich způsob vnímání (zaměření) a přijmi jej • Každý manažer (ne j jeho domovské zemi) se musí cítit jako ambasador své země a I nebo ústředí Rozdílné motivace a metody ovlivňování • Hlavní body jsou- orientace na cíl I odhodlání a poslouchání je podpořili • Že se manažer nemúže adaptovat rúznorodosti kultur
zaměstnanců
abychom
Pohled /vize/ zaměstnance • následovník v dobrém i zlém čase • orientovaný na cíl, odhodlaný; vizionář a sebe motivovaný plus stabilní v konfliktech a má kontakty • ano, učením se- jaká je struktura interní sítě, kdo je kdo a co dělat a jk se vyjadřovat. Použil jsem především základy z bodu 2. • • • • • •
Bude to bráno jako MUSET, ale pojďme najít způsoby jak udělat život jednodušším Bude čím dál častěji umístěno(?)- pokud jste otevřený a ochotný přimět je k ptaní Požadováno v projektech být orientován na cíl Být opatrný, pokud jste nebyl vyškolenjak to udělat- a i tehdy nejprve poslouchej a poto proveď všem, pokud jste v kruhu(?) Potřeba a OK, pokud cíl není ohrožen
Čas na večírek I zábavu a team-building - absolutní povinnost, lépe se něco dozvíte o svých podřízených.
Zní to jednoduše, ale není to ta malá hranice mezi šéfem a
258
podřízenými.
10.1.2
Příloha: Formuláře
pro polostrukturovaný rozhovor
I. Odlišnosti: Porovnáte-li charakteristické "rysy" firemní komunikace v německé a české firmě, jaká vidíte pozitiva a negativa, jsou-li zástupci jedné i druhé skupiny v každodenním kontaktu? Jak se Vám daří skloubit tyto odlišnosti ve vašem případě?
------------------------------------------------------------------------~
2. Požadované managerské vlastnosti: Jaké vlastnosti, důležité pro efektivní komunikaci managera s jeho týmem (výkonem funkce) vidíte jako výhodné? Kterým z nich vděčíte za své profesní úspěchy? Které naopak postrádáte u svého německého/českého podřízeného personálu?
3. Rozdílnost způsobu komunikace při motivaci: Používáte rúzné zpúsoby komunikace, když se snažíte motivovat český a německý personál? V čem se liší? Myslíte, že by se měl manažer v cizí zemi přizpúsobit zpúsobu komunikace a firemnímu zpúsobu informovanosti nebo se cítíte jako prúkopník se svými zkušenostmi (a ověřenými postupy, zpúsoby improvizace apod.)?
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - _ _ _ _ _ _ _ _____.J
259
r 4. Odlišná motivace, způsob ovlivňování: Jedním z důležitých cílů každé firmy je vytváření zisku a dodržování domluvených či dosahování cílů. Které jsou podle Vás nejdůležitější? Na jaké problémy může narazit manažer při vedení vícekulturálního týmu?
postupů
5. Představa ideálního pracovníka: Jak byste popsal loajálního pracovníka? Jak úspěšného pracovníka? Musel jste se při spolupráci s N/Č stranou přizpůsobit možnostem daného regionu?
6.Porovnání přístupů: Témata o odlišnostech přístupů N a Č zaměstnanců jsou ve vaší firmě diskutovány často. Pokuste se porovnáním vyjádřit Váš názor na problematiku v oblasti: příkazú
otázek
informovanosti
žertování popovídání si
neformální témata v prac.
době
~-------------------------------------------------------------------------~---------------------------------------------------------------------------
260
10.1.3
Příloha:
Kvalitativní dotazník na principu TAT
I. Muž- vedoucí dílny přichází do haly, kde všichni pracují za svými stroji, jen dva z dělníkú si povídají. Co tomu řekne manager?
2. Pracovník se blíží k vrátnici, zřejmě jde zase pozdě. Jak zareaguje N manažer, jak český?
3. Není dodržen termín pro odevzdání zakázky, manažer potřebuje vysvětlení.
4. Manažer jde kolem kantýny a mimo přestávku uvidí dva podřízené, jak si povídají.
5. Sekretářka je v časové tísni, nemá dodržen termín uzávěrky; nyní zalévá kytky.
6. Manažer dostal závěr o prúběhu zakázky, není však spokojen a žádá přítomné o návrhy k vylepšení.
7. Čtyři lidé stojí před nástěnkou, kde jsou záběry z firemní akce, fotky zaměstnancú, graf zisku. Manažer prochází kolem a zaslechne hovor těchto lidí? O čem asi hovoří?
8. Manažer se vrací o něco dříve ze školení a uvidí na chodbě své zaměstnance ve družném hovoru- jak zareaguje? Co jim řekne?
9. Účetní odchází v prúběhu pracovní doby z kanceláře. Proč asi- jaké jsou vaše zkušenosti?
1O. Podnikové oslavy se zúčastnilo opět jen asi polovina zaměstnancú. Zahajujete proslov -jak jej okomentujete?
261
1.
-
I
262
•I
I
J.
263
1
~--~-
-
I
264
l.
8.
265
t
266
10.1.4.
Příloha:
Dotazník na
Polostrukturovaný dotazník pro 2. etapu: zjištění nejčastěji
se objevujících vlastností
N Č
Vaše firemní pozice
Tento dotazník navazuje na náš společný rozhovor, kde jsem se zabývali Vašimi názory na řízení a vedení podřízených. Prosím, popište z hlediska Vašeho pohledu jednotlivé charakteristiky. Děkujeme Vám za spolupráci.
Jak byste popsal dle vašich osobních zkušeností a)
německého
c)
německého zaměstnance
nejdůležitější
b)
manažera
d)
vlastnosti u:
českého
českého zaměstnance
-------------------------------
267
manažera
-----------~
10.1.5.
Příloha:
Ukázka vyhodnocovací tabulky pro výroky z polostrukturovaného
dotazníku, k hypotézám; pro
české
a
německé
manažery
Český manažer: otázka 3:
Není dodržen termín pro odevzdání zakázky, manažer
1
2
c
B
A V1 V2 V3 V4 V5 V6 V7 VS V9 V10 V11 V12 V13 V14 V15 V16 V17 V18 V19 V20 V21 V22 V23 V24 V25 V26 V27 V28 V29 V30 V31 V32 V33
potřebuje
vysvětlení.
3
4
5
6
7
8
D 11
10
9
12
X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
268
A 1 V1 V2 V3 V4 VS VS V7 VS V9 V10 V11 V12 V13 V14 V15 V16 V17 V18 V19 V20 V21 V22 V23 V24 V25 V26 V27 V28 V29 V30 V31 V32 V33
2
c
8 3
4
5
6
7
8
D 9
10
11
12
X X X X X X X X X X X X
X X X X X X X X
269
10.1.6.
Příloha:
Rozpis statistického testu pro 2. etapu
A. Informace o použitých statistických metodách K val itati vního dotazníku
při
vyhodnocení
Statistická analýza datových souborů vycházela z neparametrických statistických metod, protože analyzovaná data byla zjišťována na ordinální škále. Vždy byl proveden základní statistický popis datových souborů pomocí mediánú a kvartilú včetně stanovení minimální a maximální hodnoty souboru. Z těchto statistik byl potom pro každý soubor zkonstruován krabicový graf. Dále byly podle potřeby počítány tabulky rozdělení četností a k nim byly konstruovány příslušné histogramy. Pro srovnání souborů výpovědí českých a německých manažerů byl použit neparametrický Mann- Whitneyův U test (viz. např. HENDL, 2004, str.230), který je modifikací Wilcoxonova dvouvýběrového testu nulové hypotézy, že dva nezávislé náhodné výběry rozsahů n 1 a n2 mají stejnou distribuční funkci, tedy stejné rozdělení pravděpodobností. Pro použitá data se příslušná testovací statistika získá tak, že se výpovědi českých a německých podnikatelů dají do společného směsného souboru, který se uspořádá podle velikosti a potom se stanoví součet pořadí Rc respektive R11 , který odpovídá součtu všech pořadí odpovědí českých respektive německých manažerů. Pomocí Rc a Rn se vypočtou statistiky
r. I ď
n n·.:. 1
+
111
(nt
2
+ 1)
-
R,.
dále se stanoví U= min U1, U2 • Protože rozsahy obou testovací statistiku užít asymtotickou statistiku
výběrů
jsou
alespoň
20, lze jako
z
která má přibližně normální rozdělení N(O, 1). Při použité hladině významnosti 5% se nulová hypotéza rovnosti rozdělení výpovědí českých a německých podnikatelú zamítá, když
!Zl
:> 1.9G~
Při výskytu shodných pozorování ve testovací statistika.
výběru
se
počítá průměrné pořadí
270
a modifikuje se
B.
Informace o použitých statistických metodách Polostrukturovaného dotazníku
při
vyhodnocení
Statistická analýza datových souborů opět vycházela z neparametrických statistických metod, protože analyzovaná data byla zjišťována na ordinální škále rozsahu 1 - 1O. Pro každý soubor zkonstruován krabicový graf, který demonstruje porovnání výpovědí výroků českého a německého manažera v různých dimenzích. Pro porovnání výpovědí českých a německých manažerů byl opět použit neparametrický Mann- Whitneyův U test (viz. např. HENDL, 2004, str.230), jeho detailní popis byl proveden v diskusi Kvalitavního dotazníku.
271
10.1.7.
Příloha:
německé
německého
manažery navzájem - pro H3, výroky
manažerovi, o
německém
V1 V2 V3 V4 VS V6 V7 VS V9 V10 V11 V12 V13 V14 V15 V16 V17 V18 V19 V20 V21 V22 V23 V24 V25 V26 V27 V28 V29
1
2
3
4
české
pro
a
českém
manažera o
manažerovi:
Český manažer Dimenze 4 Výrok
formulář,
Vyhodnocovací tabulka pro polostruktuovaný
5
6
7
Německý
8
9
10
1
2
3
4
5
manažer 6
7
8
X
9
10
X
X
X X
X
X
X
X
X X
X X
X
X
X X
X X
X X
X X
X X
X X
X
X
X
X
X X
X
X X X X X X X X X X
272
10. 1. 8.
Příloha:
Ukázky výstupu pro diagnostiku
manažerů
Charakteristika osobních předpokladů jméno a příjmení Popis charakteristiky Přesné -.ykonávání příkazu Vnějšková
Vitální kapacita, iniciativa, kostruktivní přístup i ve stresu. Zaměření na dosažení wsledku. Organizovaná duševní i fyzická činnost Potřeba učit se, hledal informace.
laxnost Velmi stabilní 'Nkonnost (i v tempu). Strach před neúspěchem a z toho pramenící -.yhýbání se novinkám. Potřeba konkrétních cílů. Kontrola nad 'Ndejem psychické energie. Rozhodování a jiné změny velmi pomaléDukladná analýza možností. Kontrola emocí a proto menší zpětná vazba Po adaptaci stabilnLwkon
Pohotová adaptace na změny, ve vztazích i komunikaci. Výborný postřeh i myšlenkové asociace. Spontánnost, více řešení než analýza situací. Výky-.y nálad i wkonnosli.
Zaměření
na okolní dění, potřeba nového a změn činnosti. častá náladovost Intuitivní rozhodování. Problémy s určením preferencí. Zdůrazňování vlastní individuality.
Jednání, myšlení i rozhodování je Konkrétní a jasné -.yjadřování. Sklon k preciznosti v činnostech i ve vztazích. Sebeovládání.
Nízká odolnost vysoký rozsah reakcí (silné a hluboké prožívání emocO. Používání emotivních slov. Schopnost popsat aktuální psychický stav.
vysoká odolnost Racionální zpracování informací, analytické -.yhodnocování. Malá přístupnost dojmům (až vnějšková chladnokrevnost).
Malá potřeba jasně stanovených "mantinelu".Proces je důležitější než konečný cíl. Mezilidské vztahy na prvních místech hodnotového žebříčku.
Zaměření na cíl, ekonomické hodnocení. Racionalita rozhodování i ve vztazích. Systematické plánování Orientace na praktické a konkrétní.
Nadhodnocovánínebo podhodnocování vlastních schopností.VVsoká emocionalita, i v každodenních záležitostech.Při řešení hledání viníka dříve, nežvhodného p_ostupu.
Korigování emocí a nálad, jejich kontrola. Při řešení hledání řešení (ne viníka). Zdraw náhled na vlastní schopnosti. Mírné nadhodnocování.
wrazně záměrné.
emočních
Převažuje
!rol. sekundární rozhOdování. mít co nejvíce informací k problematice. Hluboká analýza Inklinace k jednomu řešení. Konzervativní, předvídatelné chování. Potřeba
Rozhodovaní operat~nf a sekundární
Dobré operativní rozhodování. Rychlé myšlení a začlenění nových poznatku.Nižší koncentrace pro množství podnětU. Inklinování k alternativním řešením. Zaměření na málo úkolu v jeden okamžik, s důkladností a pozorností. Všímání si detailu (izolované vnímání problému). Střízlivé rozhodování. Dodržování pravidel a morálních norem.
Globální pohled na problém. Flexibilní a tvořivá osobnost Potřeba více činností v jeden okamžik a krátkodobých cíl u Chápání jevu v kontextu. Unikání detailu. Nepřesně formulované mvšlenkv.
Zaměření na logiku a detaily. Dochvilnost Spoléhání na fakta. Strukturovaná cesta při komunikaci, všeobecně pak logický pořádek.Hiedání příčin lidského chování.Preferování přírodovědné
Zaměření
na emocionalitu. Závěry i bez analytického zvážení a potřeby detailu. Komunikace pomocí dojmových slov, názoru, obrázku. Vcítění se do druhých. Preferování humanitní oblasti.
273
Charakteristika sociálnich
pfedpokladů
jméno a pfijmení Popis charakteristiky Výrazné zaměření na cíl v každodenních kontaktech. Převažuje autoritativnost a dominance. Častá kontrola ostatních. Neroz1išen rozdíl mezi řízením a vedením.
Schopnost navázat, budovat a řídit vz1ahy.Kooperující styl jednání. Neformální autorita. Nezjevná dominance. Vstřícnost a tolerance vůči individuálním odlišnostem.
Výrazné zaměření na racionalitu při řešení provozních problému i mezilidských vz1ahů. Potřeba hledat pravdu (i na úkor citů). Správným řešením je logický závěr.
Schopnost vcítit se do emocí a potřeb druhých. Porozumění pro slabosti ostatních. Zřídkakdy zaměření na cílovou a racionální oblast.
Chudá slovní zásoba, nev1razná intonace. Verbální komunikace nepřlměřená situaci. Neverbální komunikace necitlivá nebo
Výborné verbální schopnosti, dobrá 'JÝSiovnost a slovní zásoba. Umění přiměřeně používat neverbální komunikaci.
nedostačující.
Smířlivé
Rázné a průbojné jednání. Používání argumentů, potřeba utkat se a vítězit Projevování síly v rozhovoru. Projevování sebevědomí. Přímočaré, jasné a konkrétní jednání.
jednání. Sklon k wjednávání, k
trpělivosti, hledání kompromisů. Umění
vzájemného
ustoupit. Preference a pohody nad
porozumění
vítězstvím.
Potřeba být nápomocný, být nablízku, radit. Snaha dohlížet na vývoj situace i práci podřízených Špatné delegování, malá důvěra ve schopnosti druhých (někdy sklylo za láskyplnou pomocD.
Umění plně
spoléhat na schopnosti druhých, někdy až neprovádění kontroly Vedení často neformální a nedůsledné. Nebývajívyjasněné
kompetence a povinnosti. Zaměření
na proces. Není tendence k autoritativnímu chování (ať již oficiálnímu nebo neoficiálnímu). Jednání s viditelnou snahou neV)IVolat konflikt. Málo jasný cíl a smysl práce pro vedenv tÝm.
Potřeba moci, dominance a autoritativního chování. Patrné zaměření na cíl a logické zvažování (i z komunikace). Nesmlouvavé jednání, zejména vůči slabším nebo méně whovuiícím iedincům.
Patrná rigidita při vedení týmu. Používání jednoho osvědčeného stylu vedení pro všechny podobně situace. Potřeba přesně a měřitelně zadávat instrukce, jasně komunikovat.
Výborná komunikace a motivace. Schopnost měnit své jednání, způsob a styl podle úrovně a vzdělání členů týmu.
Slabě komunikační dovednosti. Jednání zaměřené výrazně na cíl. Autoritativní chování nebo naopak chaotické vedení. Málo jasné cíle a plány Nízká empatie.
Schopnost naslouchat a klást otázky. Schopnost projevit uznání, wsvětlovat, dávat druhým šanci. Prověřování výsledků. Hledání nových cest. Angažování podřízených.
Převažující globální pohled na problémy technického rázu i oblast mezilidských vz1ahů. Převažující emocionální a intuitivní zaměření. Převažuje zaměření na proces, nikoliv na cíl.
Výborné analytické schopnosti. racionální hodnocení. Zaměření na cíl. Strukturované myšlení.
Převažující
Schopnost motivovat a řídit druhé, nadchnout je, umění wsvětlovat. Výborná schopnost stanovovat priority a předávat zpětnou vazbu. Umění delegovat.
Nízké komunikativní schopnosti, zejména s dominantním verbálním stylem. Zaměření na cíl. Převažující praktické a ekonomické uvažování. Výrazné analytické schopnosti
274
Graf profesionálního typu jméno a
příjmení
Typ realistický· Lidé s tělesnými nebo mechanickými schopnostmi, kteří rostlinami a
raději pracují s předměty, stroji, nástroji, zvířaty nebo tráví rádi čas venku
Realistický
1
Typ zkoumavý: Lidé, kteří rádi pozorují, učí se, zkoumají, analyzují, hodnotí nebo řeší problémy.
Konvenční
Zkoumavý
Typ umělecký: Lidé, kteří mají umělecké, objevitelské nebo intuitivní schopnosti, rádi pracují v neorganizovaném prostředí, využívají své tvořivosti a tvůrčího nadání.
Typ společenský; Lidé, kteří pracují s druhými - rádi jim předávají informace, vyučují, pomáhají, vychovávají je, pomáhají jim se rozvinout, léčí je nebo jsou obratní při práci se slovy
Umělecký
Podnikavý
Typ podnikavý kteří rádi pracují s lidmi - rádi je ovlivňují, přesvědčují a vedou za určitým organizačním cílem za účelem ekonomického zisku.
Lidé,
Typ
Sociální
nebo
konvenční:
Lidé, kteří rádi pracují s informacemi, mají ad min. nebo numerické schopnosti, převádějí věci do detailu nebo následují pokyny druhých.
bezkonfliktní profesionální kariéru je charakteristické, když všechna vysoká skóre v zobrazeném grafu spolu sousedí. ud leží v opačných polích, je volba optimálního profesního zařazení složitá
275
10.1. 9.
Příloha: Vysvětlení
statistických
testů
pro 3. etapu
Informace o použitých statistických metodách Modelové situace - Hypotézy
při
vyhodnocení závěrečných dat-
Srovnání výpovědí různých českých a posléze různých německých manažerů bylo založeno na neparametrickém srovnání. Data byla znázorněna pomocí krabicového diagramu a shoda výpovědí jednotlivých manažerů byla ověrena neparametrickou analýzou rozptylu jednoduchého třídění (ANOVA) pomocí Kruskal-Wallisova testu (viz. např. HENDL, 2004, str.34 7). Byly porovnány výpovědi vždy čtyř manažerů a testovaná nulová hypotéza předpokládala, že mediány srovnávaných výpovědí jsou shodné. Počet výroků i-tého manažera značíme nh i- 1 ... , 4 a jejich součet byl označen N. Potom byly výroky všech manažerů zaznamenané na ordinální desetibodové škále srovnány do jednoho soubor a byly uspořádány. Odpovídající součet pořadí pro i-tý soubor byl označen R, a pomocí těchto součtů byla stanovena testovací statistika
H
1 , 12 R2 _ _ , ' -~ ] ;3 ( iV [ \'('\' +l)' L..,; ' - .1=1 nz
,
+ 1L i
Která má pro velká přibližně X 2 rozdělení o 3 stupních volnosti. Při použití statistiky H je třeba provést korekci na počet shod.
276
10.1.10.
Příloha:
Ukázka krabicových
grafů
pro statistické výpočty u 3. etapy
Krabicový graf výroku dimenze 1 pro české a německé manažery 12.-----~----------~--------~~--------~-----.
10
I o
8 Q)
T
N
c
Q)
E 'O
6
.::.:.
o
>. > 4
[]
2
__]_' ll
Medián 25%-75% Min-Max
ll
Medián 25%-75% Min-Max
o '-----~-------'-------~-----~------' D český
I
německý
Narodnost manažera
Krabicový graf dle německých manažeru
11
.---~------~----~------~------~------~---,
10
~
9
~ c
8
[]
a
! !i
I I
[]
c
Q)
E i5 .::.:.
I
o 7 .;;:,
>
6
-'---
5
4
'----~---~---~----~---~---~--'
2 Německý
3 manažer
4
277
D I
