Special Report on HR. Cover Story

contents Cover Story

Saatnya untuk Sejahtera

Sekedar memberi gambaran, Badan Perserikatan Bangsa-Bangsa soal pembangunan, UNDP, menempatkan posisi Human Development Index Indonesia di peringkat 107. Bersama Cambodia (131), Laos (130), Mynamar (132) serta Filipina (90) Indonesia berada di dalam kelompok Negara Medium Human Development. Bandingkan dengan Malaysia (63) dan Singapura (25) yang berada di kelompok High Human Development.

10

Special Report on HR

18 Rekrutmen

Jangan Abaikan Orientation Program Selama ini orientation program kerap diabaikan ketika kita meng-hire karyawan. Padahal, tanda kita sadari orientation program merupakan faktor kunci untuk membuat karyawan cepat engage dengan organisai yang berujung kepada kesuksesan jangka panjang.

25 Strategi HR

Menggapai Keunggulan Kompetitif Lewat Perubahan Untuk mencapai keberhasilan, sebuah organisasi harus mempunyai keunggulan kompetitif. Dan untuk mencapai keunggulan kompetitif atau competitive advantage, organisasi harus siap untuk berubah. Dan untuk menjalani perubahan tersebut, tiap organisasi harus memiliki agen perubahan.

38 70

Hubungan Industrial Hubungan Industrial Makin Kondusif Pemahaman mengenai aspek pelaksanaan hubungan industrial oleh para pelaku, baik itu pekerja, pengusaha maupun unsur pemerintah belakangan ini lebih kondusif.

51 Pengembangan

Memenangi Persaingan Lewat Talent Manajemen Menyikapi persaingan di dunia bisnis saat ini dimana bajak membajak talent sudah menjadi hal yang lumrah, tiap organisasi dituntut harus memiliki kemampuan mengelola dan mengembangkan talent yang mereka miliki. Benarkah talent management menjadi kunci untuk memenangi persaingan?

54 Referensi

Succession Planning, Tantangan Para Leader Eranya baby boomer hampir berakhir. Hal ini merupakan tantangan yang mau tidak mau, siap tidak siap harus dihadapi tiap-tiap oranisasi.

70 Kompensasi

Melirik Strategi dan Praktik Remunerasi Adanya tingkat persaingan yang cukup tinggi di sektor industri banking dan telekomunikasi pada tahun ini, membuat industri pelayanan ini harus terus memberikan sesuatu yang terbaik bagi karyawannya, agar karyawan terbaik dapat bertahan.

HUMAN CAPITAL MAGAZINE 47 JANUARI 2008

18

Columns

Geger Riyanto

05

Jose Rizal Manua

17

Prof. Dr. Eko Prasojo

34

46 Pijakan

Figures

06

06

Nara Sumber

Harniati (32), karyawati perusahaan media cetak saat ini sedang keluh kesah menuntut haknya sebagai kaeyawan. Sebab beberapa waktu lalu, tanpa ada pemberitahuan tertulis, jabatannya diturunkan dari level manager menjadi level di bawahnya.

Ari Wisnubroto Membangun Strategi yang Cemerlang

30

30

Figur

Sudono Jaya Wong “...Pentingnya Belajar Mendeteksi Perubahan..”

41

41

Peluang

44

Rehat

33

Prof. Dr. Franz Magnis-Suseno, SJ Bukan SDM yang Hopeless

60

Akademia 16

22 28 52 58

Esmud

Dicky Herlambang HR Perlu Belajar Bisnis

33

Features

16

Seleb

Darius Sinathrya Belum Mampu Bersaing Secara Kualitas

64 62

Menekuni Bisnis Mainan Yang Edukatif

masjid Zanatul Firdaus, Laweyan Solo

Pernik Sekilas Edukasi

Saatnya Kuliah ke Luar Negeri

Jendela

Yayasan Nurani Dunia: Menumbuhkan Kepedulian Sosial

Resensi Wacana

HUMAN CAPITAL MAGAZINE 47 JANUARI 2008

01

FROM THE EDITOR

02

03

04

05

06

07

08

09

10

11

12

The Smiling General itu akhirnya tak kuasa menahan datangnya kematian. Setelah melalui 21 hari dalam perawatan intensif dari para dokter kepresidenan, Sang Jenderal Bintang Lima tersebut akhirnya wafat. Seluruh negeripun berduka, bahkan Presiden Susilo Bambang Yudhoyono mengumumkan masa berkabung selama tujuh hari. Masa yang sama yang diterapkan Soeharto pada saat wafatnya Sang Proklamator Soekarno. Bendera setengah tiangpun dikibarkan. Bahkan di kawasan Menteng Jakarta Pusat, hampir setiap rumah mengibarkan penghormatan demikian. Ratusan karangan bunga dikirimkan, ribuan orang mengantarkannya menuju peristirahatannya yang terakhir di Astana Giribangun, salah satu komplek pemakaman raja-raja di Solo, Jawa tengah. Soeharto menyisakan misteri yang tak pernah kunjung terjawab, terlebih setelah kematiannya. Sejumlah bukti sejarah yang menjadikannya sebagai saksi kunci seperti peristiwa Serangan Oemom 1 Maret dan Naskah Supersemar seakan tak pernah terjawab. Kini semua itu terbawa kedalam liang lahatnya, bersama dengan pujian dan cacian seputar apa yang dilakukannya selama memerintah. Perpisahan memang meninggalkan duka yang mendalam. Menjadikan kita selalu sadar akan arti sejati kepemilikan. Bahwa diatas segalanya, diatas semua yang kita miliki, tak lebih dari metafora semu dan hanya titipan dari Sang Pencipta. Perpisahan juga mengajarkan manusia untuk selalu melihat ke dalam dirinya, bahwa tanpa dukungan sekecil apapun dari manusia sekelilingnya, dia tidak akan pernah bisa seperti sekarang ini. Ketika suara hati, kritik dan saran tak pernah bisa membuat mata hatinya terbuka, maka kehancuran tak dapat lagi dihindarkan. Dan pada saat itu tiba, sudah terlambat untuk berputar arah.

13

Seperti yang dikatakan oleh Prof. Amien Rais, Fir’aun tidak akan menjadi seperti itu jika saja rakyatnya berani mengatakan “tidak” kepada pemimpinnya.

14

Di edisi ini pula, kami belajar dari kritik dan saran Anda selama setahun ini. Setiap edisi kami berusaha keras menyuguhkan artikel-artikel HR terbaik ke hadapan Anda. Hasilnya, di edisi khusus ulang tahun HC keempat ini, kami mencoba memaparkan tren yang akan terjadi sepanjang tahun 2008 ini.

15

Salam, Redaksi HUMAN CAPITAL MAGAZINE 47 JANUARI 2008

16

Penasehat

Zaenal Soedjais, Farid Aidid

Pemimpin Umum/Pemimpin Perusahaan N. Krisbianto

Pemimpin Redaksi Malla O. Latif

Chief Corporate Marketing Pangeran M. Rizal

Dewan Redaksi

Anung Prabowo, Aditiyo Wirawan, Ibnu Hadi

Kontributor Riani Sovana

Sekretaris Redaksi/­ Administrasi Fauzan Mahda

Marketing/Iklan R. Evi Lestari

Creative Support Akatsuki

Sirkulasi

Chandra, Irawan

Keuangan Whenty

Alamat Redaksi,Tata Usaha, Iklan &­ Promosi

Jl. Latuharhary SH No. 10, Menteng, Jakarta Pusat 10310 Telp.021-3902977, 30077697, 70641075, Fax. 021-3913030, E-mail: [email protected]; [email protected]; [email protected]

Bank

a/n PT Bina Semesta Giartha Lestari, BCA Cab. Sunrise Garden Jakarta, No. Rek. 650.0306040

KOLOM

01

02

03

Geger Riyanto

Thinking Outside the Box atau Don’t Create the Box? Berpikirlah di luar kotak! Berpikirlah di luar kerangka berpikir yang biasa-biasa saja! Sudah sejak lama saya mengecap pernyataan ini dan maksud yang terkandung di dalamnya. Dan sejak itu pula, pernyataan ini tak pernah kehilangan tempatnya dalam kehidupan saya. Banyak sekali maksud yang dapat disarikan dari pernyataan ini. Professor Daniel Kies, penciptanya, memaksudkan pernyataan ini untuk mendorong siapapun agar berpikir di luar batasan-batasan imajinasinya dalam menyelesaikan teka-teki yang diberikan oleh Prof Kies (lihat: http://papyr.com/hypertextbooks/comp2/9dots. htm). Sejumlah inovator ulung kembali menekankan pentingnya prinsip ini. Bagaimana memulainya? Ada yang menjawab, beranikanlah diri Anda menghadapi tantangan yang membatasi hidup Anda dan selesaikanlah dengan cara yang kreatif. Atau berangkatlah dari asumsi yang paling absurd sekaligus, tanyakan, bagaimana bila Pizza tak lagi berbentuk bulat? Bagaimana bila ada motor beroda tiga?...Bagaimana bila? Bagi saya sendiri, memulai thinking outside the box adalah dengan don’t create the box. Sebenarnya, belum lama saya mulai memahaminya demikian. Belum lama ini, saya diperhadapkan dengan sebuah teka-teki ketika sedang bermain game. Tokoh saya berada di atas tebing dan mesti mengambil harta karun di bawah sana. Saya memiliki sebuah payung dan dihadapan saya ada sebuah tali yang menjuntai ke bawah, ke dekat harta karun itu. Saya mengalami kebuntuan di sini, saya tidak tahu apa yang mesti saya lakukan dengan payung tersebut dan tali di hadapan tokoh saya. Sampai akhirnya, saya meminta petunjuk dari sumber yang terpercaya. Peganglah payung tersebut, dan putar baliklah pegangannya. Lalu saya memutar balik pegangan joyistik video game saya (Wii) yang bagai remote televisi itu, dan siapa yang menyangka! Setelah dibalik, pegangan payung tersebut dapat digunakan sebagai kait untuk disangkutkan ke tali, dan meluncurlah tokoh saya menuruni tebing menuju harta karun. Selama ini saya berpikir bahwa game apapun adalah sebuah boks, di mana di dalamnya selalu dapat ditemukan pengulanganpengulangan atau pola-pola yang tetap sehingga membuat game

tersebut mudah dipecahkan. Dan saya merasa sangat tersinggung, karena game itu sendiri bukanlah boks tetapi boks itu adalah sesuatu yang diciptakan oleh pikiran saya sendiri. Selama ini saya terjebak di dalam boks yang saya ciptakan sendiri, sehingga saya mencari cara yang itu-itu saja untuk menyelesaikan teka-teki dalam sebuah game. Demikian juga dalam kehidupan kita, mungkin tanpa disadari kita khilaf membentuk pola-pola yang mengurung daya perspektif kita di dalamnya. Memandang persoalan-persoalan yang datang sebagai persoalan yang itu-itu saja, mendorong kita merasa berkuasa atas hidup kita dan takabur sampai berhenti mengembangkan daya kreasi kita sebagai manusia. Dan, yang paling fatal adalah ketika kita menempatkan orang lain ke dalam boks yang kita buat. Setelah memainkan game yang saya singgung di atas, saya merasa malu karena secara tak langsung telah menempatkan kehebatan berinovasi para pengembang tersebut ke dalam batasan pikiran saya yang sempit. Bukankah ini akan fatal halnya apabila saya adalah produser mereka? Pada saat-saat seperti inilah, saya merasa beruntung pernah mendapatkan dosen pembimbing dan penguji skripsi yang terbuka pikirannya. Saya bahkan enggan untuk membayangkan, bagaimana bila saya mendapatkan dosen yang menempatkan mahasiswa ke dalam boks yang mereka buat. Sebab bahkan di Universitas ternama pun terjadi, dosen menggeneralisasi kemampuan semua mahasiswa di bawah standar yang dibuatnya, dan dengan otoritasnya menekan mahasiswanya—tak peduli seberapa kreatif mahasiswa itu—agar tetap berada di bawah kendali standarnya itu. Tidakkah tindakan semacam ini adalah self-fulfilling prophecy (nubuatan yang digenapinya sendiri), di mana seseorang menciptakan boks dan membenarkannya dengan tindakannya sendiri membatasi potensi orang lain atau dirinya sendiri? Maka saya bersyukur, tatkala kejadian-kejadian yang silih saya alami mendorong saya untuk mempertanyakan, lalu mendobrak boks yang telah saya ciptakan sendiri. Bila memang sulit bagi kita untuk tidak menciptakan boks-boks guna memetakan persoalanpersoalan kita, maka selalu bersiaplah untuk mendobrak boks-boks itu kapan pun.

04

05

06

07

08

09

10

11

12

13

14

15

HUMAN CAPITAL MAGAZINE 47 JANUARI 2008

16

01

NARA SUMBER

02

03

04

05

06

07

08

09

10

11

12

13

Direktur Human Resources Coca Cola Indonesia, Ari Wisnubroto

Membangun Strategi

“...Kita harus memahami diri kita terlebih dahulu,

yang Cemerlang

karena potensi diri kita itu yang dapat

menentukan kontribusi terhadap perusahaan.”

14

15

HUMAN CAPITAL MAGAZINE 47 JANUARI 2008

16

NARA SUMBER karyawan lebih, di mana program ini dapat mengidentifikasikan talenta-talenta yang menduduki unit kerja di masing-masing posisi (unit operation). Sebagai contoh, talenta pekerja satu dishare ke unit operation lain melalui conference. Namun, ketika kembali ke unitnya masing-masing, mereka akan memiliki wawasan serta inovasi baru yang dapat diimplementasikan dengan kompetensi yang jauh lebih baik. “Saya melihat tidak ada kekurangan dengan program ini, pasalnya setelah mereka kembali ke unitnya masing-masing akan menginovasikan kembali sesuai dengan isu-isu yang didapat di sana, sehingga waktu dilakukan di unit operation bisa mendapatkan hasil yang jauh lebih baik. Karena kita melihat di beberapa perusahaan melakukan hal ini, namun tidak ada arahan untuk harus melakukan itu,” tambah lelaki 37 tahun ini. Selain itu, demi menjaga kualitas perusahaan agar tidak cenderung stagnan. Coca Cola selalu memberikan yang terbaik kepada karyawannya, serta selalu menjaga hubungan kepada mereka. Misal, perusahaan selalu merespon setiap keluhan yang datang dan tak pelak melupakan kontribusi mereka terhadap Coca cola yakni dalam pemberian reward.

Mempersiapkan pekerja yang profesional merupakan optimalisasi dari perusahaan. Hal ini seperti yang telah dilakukan perusahaan produk minuman ringan ‘papan atas’ yakni Coca Cola Indonesia maupun dunia. Dalam mensinergikan perkembangannya, organisasi ini tak pernah luput mempertajam kualitas Sumber Daya Manusianya yang tak lepas dari dukungan managemen human resourcesnya selama ini. ”Kita di human resource tentunya berkaitan dengan manusia, karena itu kita harus meningkatkan kapabilitas dari manusianya itu sendiri,” imbuh Direktur Human Resources Coca Cola Indonesia, Ari Wisnubroto Ari juga menegaskan, Coca Cola Indonesia sejak beberapa tahun lalu, terus mengimplementasikan program terbaiknya yang biasa mereka sebut best practice conference dengan melibatkan 8000

Sementara dari sisi kompetensi yang sedang dikembangkan oleh Coca Cola saat ini adalah, mengembangkan work class leadership, yang mana karyawan akan memiliki kualitas leadership. Karena perusahaan menganggap karyawan sebagai aset yang paling utama. Namun ketika ia ditanyakan, bagaimana strateginya dalam memberikan penilaian kepada karyawan? Dengan tersenyum Ari hanya menjawab, “Sebelumnya kita harus memahami diri kita terlebih dahulu, karena potensi diri kita itu yang dapat menentukan kontribusi terhadap perusahaaan sehingga profesionalisme itu akan tercipta. Namun juga harus dapat memahami aspirasi karyawan, karena yang terpenting adalah dapat membuilt networking, walaupun di dalam organisasi kita harus mampu mengatasi hal itu. Pasalnya yang kita bicarakan ini menyangkut manusia, jadi kita harus pahami mereka terlebih dahulu dengan memperlakukan mereka seperti manusia juga. Bagi saya yang paling bagus juga, kalau kita bisa managing life

balance. ” imbuh pria yang dapat dikatakan perfeksionis dalam menentukan setiap langkahnya ini.

Di akhir-akhir percakapan Ari pun memberikan beberapa implementasinya lagi mengenai Human Resources. Ia beranggapan dalam merealisasikannya, hanya tinggal bagaimana mendevelop karyawan agar bisa menjadi berkualitas. Sehingga bisa mendelivery yang baik.

01

02

03

04

Berikut petikan wawancara dengannya ketika ditemui Human Capital beberapa waktu lalu:

05

Program-program apa yang sudah bahkan sedang bapak jalankan di Coca Cola?

06

Kalau saya sih prinsipnya, kita ini di Human Resource pada dasarnya kita ini bertanggung jawab untuk sebagai bisnis partner dalam hal memajukan organisasi. Karena di dala perusahaan itu ada bermacam-macam bagian, dan kalau kita di Human resource tentunya berkaitan dengan manusia dan kita didik tentunya manusianya terutama dalam meningkatkan capabilitas dari manusianya itu sendiri. Kalau ditanya program-programnya apa saja banyak sekali program yang sudah kita jalankan terutama di tahun 2007 ini dan kedepannya, dan lebih kepada semuanya meningkatkan capabilitas SDM tadi.

Apakah ada program yang diperbaharui lagi di tahun 20062007 dan 2008 ini? Ada satu program yang menurut saya sangat bagus yang mungkin belum semua perusahaan bisa melakukan, itu kita sebut sebagai best practice conference. Organisasi kita ini kan organisasi yang besar, organisasi yang melibatkan 8000 karyawan lebih dan kita sendiri lokasinya dari yang paling besar di Jakarta sampai dengan yang paling kecil di Sulawesi. Dengan program itu kita mengidentifikasi hal yang terjadi di masing-masing unit kerja (unit operation) kemudian kita ambil itu dan kita sharing ke orang lain/ ke unit operation lain melalui conference. Objektifnya dengan conference ini masing-masing partisipan yang kita undang yang notabenenya adalah di bidang sales dan marketing. Mereka pulang ke unit kerjanya masing-masing sehingga mereka mempunyai wawasan yang baru dan mereka melihat di tempat lain itu melakukan sesuatu yang bisa diimplementasikan

07

08

09

10

11

12

13

14

15

HUMAN CAPITAL MAGAZINE 47 JANUARI 2008

16

01

NARA SUMBER harus susun sendiri karir kita. Dan alangkah lebih baik atasan itu dapat memahami aspirasi dari karyawan. Yang terpenting harus mampu membuilt networking, walaupun di dalam organisasi kita harus mampu bisa membuilt network. Di HR people tidak hanya memahami orang, harus memahami bisnis. Karena pada akhirnya orang di dalam organisasi itu harus kita align dengan kebutuhan bisnis. Cara mengatasi karyawan itu gampang kok, kita hanya dengarkan kemauan mereka seperti apa, diperlakukan seperti manusia yang pada akhirnya di reward. Selama kita ini masih mau mendengarkan, masih mau berkomunikasi, tentu akan dapat teratasi karena kita paham dengan mereka, karena yang kita harus pahami ini manusia.

02

03

04

Bagaimana cara bapak mendevelop hal tersebut?

05

yah pasti kita berada di leader system yah kita tahulah, itu sudah otomatis di organisasi manapun. Yang terpenting adalah, bagaimana kita bisa menerjemahkan, mengartikulasikan (kalau bisnisnya directionnya semacam ini, lalu dari sistem HR apa yang harus kita lakukan). Supaya organisasi dan capabilitynya siap untuk support.

06

Visi misi bapak?

Kita ingin partner dengan bisnis leader di dalam organisasi kita itu, dengan value added HR tadi. Jadi HR yang memberikan nilai tambah kepada organisasi dan kita berpartner dengan leadership yang lain. Dan misinya, merubah persepsi orang terhadap HR., karena revolusi telah terjadi di HR. Perusahaan ada yang menganggap HR itu sangat penting ada juga yang tidak. Hanya menggagap dan berkutat mengurusi medical, verol selesai. Tapi bagi organisasi sebesar Coca Cola, HR itu sangat penting.

07

08

09

10

11

12

13

14

15

sangat baik. Saya harus melakukan ini, dan mereka bisa mengcopypaste, tapi harapan kita mereka melihat yang terbaik ini diambil idenya. Setelah itu mereka melakukan di operation masing-masing sesuai dengan kebutuhannya atau isu yang terjadi di sana, sehingga program ini di inovasikan kembali, sehingga waktu dilakukan di unit operation mungkin bisa menghasilkan yang jauh lebih baik. Kita melihat di beberapa perusahaan melakukan tetapi tidak ada arahan untuk harus melakukan itu.

Bagaimana bapak memanage mereka yang mana latar belakang bapak yang bertolak belakang dari HR? Kalau saya sih simpel saja, hanya dua hal yang kita akukan (managing people dan managing communication).Menurut saya bukan zamannya lagi orang HR hanya responsif tapi orang HR harus dituntut memahami bisnis.

Bagaimana karyawan?

bapak

melihat

penilaian

Menurut saya yang terpenting adalah, kita harus memahami potensi diri kita sendiri. Karena kita ini punya potensial yang bisa di eksplor yang bisa kita gunakan melakukan kontribusi untuk perusahaan. Setelah kita memahami, menurut saya kita

HUMAN CAPITAL MAGAZINE 47 JANUARI 2008

16

terhadap

Lainnya semua keluhan dari karyawan harus direspon apapun keluhannya. Karena koridor kita itu harus profesional. contoh, kita punya masalah dengan orang-orang yang memiliki performance tidak bagus di perusahaan, kita harus berikan feedback ke mereka, karena dengan diberikan feedback kita berharap performancenya akan berubah. Tapi poin nya adalah feedback terebut dan sangat penting, dan harus dilakukan dengan cara baik-baik. Kedua kita harus menggunakan waktu yang utama untuk dealing dengan perusahaan, bukan sisa waktu kita, karena manusia itu merupakan aset yang paling utama.

Pak dalam mengembangkan itu butuh kompetensi, sementara kompetensi apa yang sedang diterapkan Coca Cola untuk pengembangan Human capitalnya?

karena kita perusahaan manucfacturing distribution, tentunya kompetensinya sangat bervariasi, tetapi yang saat ini sedang menjadi fokus kita adalah leadership, karena kita ingin mendevelop work class leadership, karyawan memiliki kualitas leadership.

Kategori-kategori penilaian di Coca Cola seperti apa?

Beberapa company juga mengimplementasikan hal yang sama, ada yang bilang dari very out standing, ada yang kita bicara meeting expectition. Kita masih menggunakan hal yang wajar dan ini bukan sesuatu yang baru, justru bagi saya dan harus kita katakan adalah, bagaimana caranya kita itu mengelola karyawan kita agar bisa mendelivery yang baik. Kalau karyawannya terbaik, bisnisnya terbaik, reward yang diberikan karyawan juga yang terbaik. (inu)

SURAT PEMBACA

01

02

03

Penumpang KRL Ekspres Bekasi Web Dinonaktifkan Indohoster Dilarang Bawa Sepeda Padahal Saya Sudah Bayar

04

Saya bekerja di sebuah perusahaan BUMD di daerah Pluit. Seperti biasanya saya selalu memulai keberangkatan saya dengan mengendarai sepeda saya tercinta.

Saya pengguna layanan indohoster.com. Pada tanggal 25 Desember 2007 saya menerima invoice bernomor 9008 melalui email. Isinya pemberitahuan kalau masa berlangganan saya akan habis tanggal 4 Januari 2008.

05

Invoive itu pun menagih saya sebesar Rp 85.000. Saya pun melakukan pembayaran melalui ATM BCA tertanggal 26 Desember 2007 dan transaksi berhasil.

06

Saya pun melakukan konfirmasi pembayaran melalui tiga cara yang mereka anjurkan. Lalu tanggal 28 Desember 2007 saya menerima invoice lagi dengan nomor 9059 juga melalui email. Isinya menagih perpanjangan paket hosting sebesar Rp 300.000.

07

Kebetulan hari Senin, 31 Desember 2007 saya ada rapat dengan CEO di perusahaan tempat saya bekerja. Maka seperti biasanya bila saya dikejar waktu saya putuskan untuk naik kereta api dari Stasiun Pondok Kopi untuk menuju ke Stasiun Kota. Hari Senin, 31 Desember 2007 hari penutup tahun 2007. Saya sangat dikejutkan dengan statemen dari salah satu pegawai KAI yang menyatakan bahwa PENUMPANG KRL EKSPRES DILARANG MEMBAWA SEPEDA. Lucunya adalah “KALAU BAWA SEPEDA DILARANG NAIK KRL EKSPRES SEDANGKAN BAWA BARANG TANPA KARCIS SILAKAN MASUK” (GOCENGERS untuk sebutan mereka yang bayar di atas). Selanjutnya saya tetap tidak beranjak sekalipun saya diusir oleh petugas yang tidak mau saya ketahui namanya sebelum dia menunjukkan aturan bahwa sepeda dilarang naik KRL. Sampai akhirnya hampir 20 menit saya berdebat dengan petugas tersebut saya mengalah untuk mengembalikan karcis yang sudah saya beli ke loket dan menuju ke kantor dengan sepeda saya tercinta.

Saya pun bayar tagihan itu melalui ATM BCA tertanggal 31 Desember 2007. Proses konfirmasi pun sama. Tapi, saya kecewa berat ketika saya cek web saya sudah dinon-aktifkan. Saya tunggu seminggu setelah surat ini tayang. Saya mohon Indohoster dapat menindaklanjuti masalah saya ini.

08

09

Pramono Menteng Jakarta Pusat 10

Mohon untuk Humas PT. Kereta Api Indonesia (Bp Ahmad Sujudi) menerapkan SOP yang ada di PT. KAI secara menyeluruh kepada semua karyawannya. Dan, dibuatkan rambu atau stiker bahwa penumpang KRL Ekspres dilarang membawa barang bawaan yang bentuknya besar termasuk sepeda.

11

Fajar Wicaksono Jakarta Timur 12

13

14

15

HUMAN CAPITAL MAGAZINE 47 JANUARI 2008

16

01

PAPARAN

02

03

04

05

06

07

08

09

10

11

12

13

14

15

Mari Fokus Melihat Potensi Human Capital! Ajakan itu sempat muncul beberapa saat silam ketika Presiden Susilo Bambang Yudhoyono saat memberi pembekalan wawasan kebangsaan kepada peserta Pelayaran Kebangsaan ke VI di Istana Negara. Lalu ada apa sebetulnya dengan potensi Human Capital bangsa ini? Bukan kah tenaga kerja kita sudah mampu bersaing dengan tenaga kerja dari negeri lain. Tidak kah kemampuan putera-puteri terbak bangsasudah melewati ambang bawa tingkat kompetisi global. Lalu kenapa sang presiden tiba-tiba mengajak seperti itu? Sekedar memberi gambaran, Badan Perserikatan Bangsa-Bangsa soal pembangunan, UNDP, menempatkan posisi Human Development Index Indonesia di peringkat 107. Bersama Cambodia (131), Laos (130), Mynamar (132) serta Filipina (90) Indonesia beradadi dalam kelompok Negara Medium Human Development. Bandingkan dengan Malaysia (63) dan Singapura (25) yang berada di kelompok High Human Development. Tentunya Indonesia hanya pecundang untuk soal nilai. Padahal ada faktor pendapatan kotor tahunan yang menjadi faktor pembentuk nilai tersebut. Pertanyaanya akhirnya akan bermuara pada sejahtera kah karyawan di Indonesia. Sudah cukupkah gaji mereka dan bagaimana karir mereka? Eko Prasojo, Guru Besar FISIP UI menyebut kondisi itu lebih disebabkan karena kondisi politik masih belum stabil, dimana elit politik itu hanya memikirkan mengenai voters tapi tidak pada orientasi bagaimana membuat kesejahteraan masyarakat semakin baik. Akhirnya kebijakan-kebijakan yang dibuat itu tidak pro kepada pendidikan, pada kesehatan, pada peningkatan daya beli masyarakat, itu secara politk. “Nah disamping itu menurut saya indeks pembangunan manusia itu rendah juga karena disebabkan oleh kondisi birokrasi, pada tingkat implementasi yang melaksanakan pembangunan pendidikan, pembangunan kesehatan, pembangunan HUMAN CAPITAL MAGAZINE 47 JANUARI 2008

16

Saatnya Untuk Sejahtera

daya beli masyarakat itu adalah birokrasi, yang sehari-hari. Lebih khusus lagi adalah birokrasi yang ada di daerah,” terang Eko panjang Sementara itu Ir Besar Setyoko, MM Sekretaris Jenderal Depnakertrans mengajak untuk mengambil sikap. “Pendidikan kita tingkatkan, tingkat kompetensi tenaga kerja juga ditingkatkan, kesehatan juga ditingkatkan, kondisi lingkungan hidup kita juga perbaiki, supaya kita usianya bisa lebih panjang. Itu sebagai bagian daripada unsur rencana perbaikan,” ujar Besar. Dengan perbaikan, diharapkan bangsa ini mampu memperbaiki kualitas SDM nya. Lusi Lubis, Senior Consultant Hay Group, lain lagi mengemukakan pendapatnya. Bagi lusi, itulah potret yang terjadi sekarang. “Karena kita sadar terkadang bahwa HC important, contohnya seperti ini kalau kita melihat di perusahan-perusahan waktu atau usaha

yang dilakukan untuk budgeting, misal annual budgeting pasti akan jauh lebih banyak para line manager dari pada untuk memanage HR nya di dalam organisasi.,” ujar Lusi. Jadi sesusah apapun HR mensosialisasikan, mengkomunikasikan pentingnya HR. Tapi kalau para unlizernya ngk merasakan itu sebagai suatu the frensetting vector dan action-nya juga mau menyediakan waktunya untuk yang berhubungan dengan HC. Walaupun dikepalanya sadar ini penting tapi tidak dilakukan dalam action yah sama aja susah. Kalau kita lihat di perusahaanperusahaan cross organisasi, mulai banyak di Indonesia lokal-lokal company yang para CEO nya care terhadap HR. Jadi bukan hanya di level HR manager saja yang perlunya merasakan ada program-program atau sistem-sistem yang best practice yang bisa digunakan di perusahaannya. Tapi sudah mulai banyak, para level yang mulai

PAPARAN

01

02

03

04

05

06

07

08

09

10

11

12

13

14

15

HUMAN CAPITAL MAGAZINE 47 JANUARI 2008

16

01

02

03

04

05

06

07

PAPARAN menyediakan waktunya usaha dan ekpod nya untuk pengembangan SDM. Handry Satriago, Director GE Energy, berpendapat kalau situasi ini sebagai sesuatu hal yang paling menyedihkan. “Ada model yang mencerminkan hal itu, salah satu diamond model itu kan faktor input, kemudian ada konteks rival I, demand lalu faktor industri. Faktor input ini sebenarnya paling penting, karena di dalam faktor input tersebut ada yang disebut HR. Selama HR kita belum bisa dianggap kompetitif, maka apapun yang kita punya yang lain nggak akan bisa jalan, karena aktornya ada di HR.,” kata Handry. Lalu siapa yang berperan penting dalam mengambil langkah perbaikan kualitas SDM itu? Direktur Excelcomindo Jories De Fretes menyebut dunia pendidikan yang harus mengambil peran penting itu. “Kalau saya bilang sih peran Universitas yang harus lebih banyak mencetak orang-orang yang bukan hanya kompeten di pengetahuan, tapi harus sudah siap kerja, produktif, memiliki semangat kerja yang jujur,” kata Jories. Setelah si manusia itu masuk dunia kerja, baru lah masing-masing perusahaan yang memiliki peran besar dalam meningkatkan kualitas SDM nya. Namun hal itu bukan perkara mudah, dan Jories mengakui itu. Katanya, untuk membangun etos kerja yang agak susah. “Makanya sistem penggajian arahnya kan ke sana,

09

10

Karyawan potensial, yang memiliki talenta, sangat menentukan keberhasilan perusahaan untuk jangka waktu yang panjang. Itu sebabnya, perusahaan terkemuka berlomba lomba untuk mengelola dan bahkan memperebutkan karyawan potensial/ bertalenta. Bagaimana kiatnya? Manusia memainkan peran terpenting di dalam membangun, mengelola, dan mengembangkan perusahaan. Mulai dari pemilihan fokus bisnis hingga menjadikannya sebagai perusahaan hebat, manusialah yang melakukannya. Punya modal (financial capita1) atau modal-modal lainnya, tanpa modal manusia (human capital) sulit bagi perusahaan untuk meraih sukses. Sebaliknya, faktor modal manusia bisa mempersatukan modal-modal lain tersebut untuk mewujudkan keberhasilan perusahaan, seperti ditegaskan oleh Dave Ulrich, Jack Zenger, dan Norm Smallwood dalam buku Result-Based Leadership (Harvard Business School Press, 1999). Tak hanya itu. Modal manusia merupakan satu dari sedikit modal organisasi yang bisa dikembangkan, meskipun di sisi lain juga mudah dibawa pergi.

Riset Watson Wyatt dengan judul Human Capital Index memberikan bukti betapa perusahaan yang memiliki manajemen manusia berkualitas menghasilkan kinerja jauh berlipat kali dibandingkan perusahaan dengan manajemen manusia rata-rata. Riset ini dilakukan terhadap lebih dari 750 perusahaan publik terkemuka di Amerika, Canada, dan Eropa. Riset ini menunjukkan, perusahaan dengan manajemen modal manusia lebih baik berhasil mencatatkan pertumbuhan kinerja laba lebih dari tiga kali lipat dalam periode lebih dari lima tahun berturut-turut dibandingkan perusahaan dengan manajemen modal manusia standar.

11

12

13

HR Sebagai Partner Bisnis Strategis

14

Handry Satriago, Director GE Energy HUMAN CAPITAL MAGAZINE 47 JANUARI 2008

16

Membangun SDM Berbasis Talenta

Peran penting dari modal manusia itu semakin meningkat di saat kita memasuki era pengetahuan (knowledge era), abad informasi (information age), atau ekonomi kreatif (creative economy) saat ini. Modal manusia menggeser modal finansial sebagai sumber terpenting dari pertumbuhan dan kesejahteraan di dalam perekonomian. Sedikit contoh, keberhasilan Cina yang luar biasa di bidang perekonomian dalam dua dekade terakhir tidak bisa dipisahkan oleh modal manusia tadi. Bangsa Cina dikenal ulet dan produktif dalam bekerja. Kekuatan ini menjadi daya tarik bagi masuknya modal global ke dalam perekonomian Cina sehingga meningkatkan pertumbuhan ekonomi dan kesejahteraan masyarakat secara cepat.

08

15

maksudnya supaya meningkatkan etos kerja. Cuma-cuma kadangkadang orang Indonesia filosofinya kan ngak usah cari duit banyakbanyaklah. Nggak kaya orang luar giat cari duit,” urai Jories.

Saat ini para praktisi HR sedang aktif mengkampanyekan peran barunya sebagai partner bisnis strategis. Hal ini dapat dilakukan melalui proses seleksi yang jitu untuk membawa orang-orang berkualifikasi terbaik guna menjawab kebutuhan bisnis perusahaan. Tentu saja, melakukan proses seleksi tidaklah semudah yang dibayangkan. Setiap posisi membutuhkan teknik seleksi yang unik, berbeda dari posisi lainnya. Tes presentasi, misalnya, cocok untuk melihat keterampilan komunikasi dari pelamar marketing, tapi tidak mungkin diterapkan untuk mengukur kemampuan akurasi

PAPARAN kursi yang benar pula, langkah selanjutnya jangan lupa memberikan kesempatan-kesempatan terbaik kepada mereka. “Meletakkan orang-orang terbaik pada kesempatan-kesempatan terbaik akan memberi nilai tambah yang besar bagi perusahaan”.

Ir Besar Setyoko, MM Sekretaris Jenderal Depnakertrans pelamar akuntansi. Biasanya ada lebih dari satu dimensi yang menentukan keberhasilan suatu posisi. Oleh karenanya, para praktisi HR dituntut untuk menggunakan lebih dari satu teknik seleksi. Pengalaman sering membantu untuk menentukan kombinasi teknik seleksi mana yang tepat untuk posisi tertentu, dan mana yang baik untuk posisi lainnya. Ketidakcocokkan posisi yang ditempati oleh seorang karyawan, akan menyebabkan terhambatnya kemajuan perusahaan, sebab karyawan tidak akan pernah menunjukkan performa maksimalnya untuk meningkatkan kinerjanya. Makanya HR harus sigap dan tanggap dalam menghadapi hal ini. HR sekarang ini tidak melulu megurusi administrasi dan birokrasi karyawan namun perannya sekarang ini dianggap menjadi strategis untuk berkolaborasi dengan divisi lain menjadi partner yang cukup strategis perannya dalam meningkatkan kinerja perusahaan. Bagaimana tidak, kemampuan dan ketepatan insting HR dalam menempatkan karyawan sangat penting. Training-training yang diberikan oleh perusahaan sebelum karyawan baru tersebut menempati posisi adalah digunakan untuk mengidentifikasi bakat dan meningkatkan skill karyawan tersebut, disamping juga untuk mengenalkan budaya perusahaan kepada karyawan baru tersebut. Setelah merekrut orang-orang yang tepat dan mendudukkannya di

01

02

Disamping itu, disiplin kerja dan jenjang karir menjadi sesuatu yang patut diperhatikan karena akan berdampak pada perusahaan. Budaya disiplin harus ditegakkan dalam kehidupan perusahaan. Karyawan yang disiplin, yang antara lain dibangun lewat keteladanan sikap disiplin pimpinannya, merupakan bagian dari kekuatan yang akan membantu perusahaan mencapai tujuan-tujuannya, hingga menjadi organisasi yang besar. Disiplin kerja harus ditegakkan dalam semua lini kegiatan di perusahaan, sehingga tidak ada waktu yang mestinya sangat berharga menjadi terbuang percuma. Itu memang bukan hal yang mudah tapi bukan berarti tidak bisa dimulai. Kata kuncinya adalah keteladanan dari para pemimpin. Budaya disiplin mestinya disadari sebagai salah satu kompetensi yang harus dibangun di setiap perusahaan, di samping kompetensi yang “lebih utama” seperti inovasi, manajemen perubahan dan alokasi sumber-sumber daya yang tepat dan cepat. Sebab budaya disiplin yang kuat merupakan salah satu intangible asset yang berharga, yang akan mendatangkan keuntungan bagi perusahaan.

03

Jenjang karir karyawan juga patut menjadi perhatian, karena akan memacu karyawan menjadi yang terbaik. Salah-satu prinsip atau filosofi utama yang umum dipakai di dalam membuat career plan/ career growth atau pola karir karyawan adalah bahwa promosi dan pengembangan karir karyawan didasarkan atas kompetensi dan bukan berdasarkan umur karyawan, kecuali pada pekerjaanpekerjaan dimana umur menjadi sesuatu yang secara hukum menjadi persyaratan kerja. Menerapkan umur sebagai dasar pengembangan karir karyawan akan dapat mengurangi motivasi karyawan dalam berprestasi karena promosi pegawai akan bersifat “menunggu” dan akan terjadi berdasarkan senioritas (umur) pekerja. Paradigma ini didasarkan pada bahwa dengan semakin tingginya umur, maka diharapkan kompetensi pegawai pun akan semakin tinggi, walaupun ini bukanlah jaminan. Maka dalam hal ini, yang digunakan adalah kompetensi bukan umur.

07

Selain kompetensi, organisasi dapat menerapkan komponen lain di dalam persyaratan jabatan, misalnya diperlukannya sertifikasi-sertifikasi untuk menjabat jabatan-jabatan tertentu, misal: Sertifikasi Manajemen Resiko, Sertifikasi OHSAS; maupun persyaratan sekian tahun pengalaman kerja di bidang tertentu, misalnya “Pernah menjadi Pemimpin Cabang X”, atau “Pernah Menjadi Kepala Divisi Keuangan” dan lain-sebagainya. Setelah persyaratan jabatan ditetapkan, organisasi lalu dapat menentukan proses dan pola pergerakan karir pegawai, baik secara horisontal maupun vertikal, berdasarkan pola pergerakan umum di dalam organisasi saat ini, maupun tingkat “kesamaan” dari kompetensikompetensi maupun persyaratan lain dari jabatan-jabatan yang ada. Tingkat “kesamaan” kompetensi ini perlu ditetapkan untuk menentukan seberapa fleksibel pegawai dapat pindah dari satu bagian atau disiplin ilmu ke bagian yang lain, dan implikasinya terhadap perencanaan kepegawaian (manpower planning) di dalam organisasi.

Identifikasi Talenta Seseorang

Manajemen talenta merupakan pengembangan SDM berdasarkan

04

05

06

08

09

10

11

12

13

14

15

HUMAN CAPITAL MAGAZINE 47 JANUARI 2008

16

01

PAPARAN berbasis kompetensi sama-sama menekankan pada pentingnya kompetensi, kemudian apa bedanya? yang berbeda adalah fokusnya. Dimanajemen yang berbasis talenta, terlebih dahulu memotret dan mengenali bakat setiap orang, lalu dibangun kompetensinya selaras dengan bakat yang dimilikinya sehingga dalam waktu singkat memiliki kompetensi kelas dunia. Sementara di manajemen yang berbasis kompetensi, dibutuhkan role model untuk melihat ciri-ciri pada suatu jabatan.

02

03

Dari hasil penelusuran itu, SDM yang menepati posisi tersebut harus memiliki kompetensi sesuai dengan ciri-ciri tersebut. Setelah itu, kompetensi karyawan akan dipotret oleh bagian assessment center. Dari penilaian ini, akan diketahui dimana letak kekurangan dan kekuatan kompetensinya. Bila terdapat gap antara kemampuan saat ini dengan kompetensi yang seharusnya dimiliki, orang yang bersangkutan akan diberi berbagai pelatihan yang dibutuhkan sehingga kompetensinya terpenuhi. Jadi pada manajemen berbasis kompetensi, perusahaan fokus pada mengatasi gap antara kemampuan orang tersebut dengan kompetensi yang seharusnya dimiliki. Paradigma ini mengarahkan karyawan harus selalu memenuhi kompetensi yang dibutuhkan, tanpa mempedulikan bakat yang dimilikinya.

04

05

06

07

08

09

10

11

12

13

14

15

Lusi Lubis, Senior Consultant Hay Group bakat yang dimiliki oleh seseorang. Manajemen berbasis talenta mengubah pendekatan superman menjadi superteam. Dulu orang yang rajin dan tidak rajin hanya dilihat dari disiplin masuk kerja, hal ini sama dengan saat kita sekolah. Tapi, itu terlalu standar, sekarang bukan hanya sekadar masuk kerja, tetapi setelah bekerja orang itu menghasilkan apa. Seseorang yang bekerja tidak sesuai dengan bakatnya, maka akan mengerjakan tugas-tugasnya dengan terpaksa. Akibatnya hasil pekerjaannya tidak optimal. Manajemen talenta ini membangun keunggulan kompetensi seseorang hingga mencapai tingkat kelas dunia selaras dengan bakatnya. Konsep manajemen talenta ini diyakini lebih baik dari konsep manajemen sumber daya manusia lainnya. Sebagai contoh yang pertama, dalam hal kecepatan (speed), orang yang beraktivitas sesuai dengan bakatnya akan memiliki kemampuan belajar lebih baik. Kedua, berbicara tentang performa (prestasi), orang-orang yang bekerja sesuai dengan talentanya mampu mencapai prestasi yang tinggi dan mampu mnemberikan kontribusi yang besar bagi perusahaan. Ketiga, mereka juga memiliki daya tahan yang lebih tinggi terhadap pekerjaan yang digelutinya. Dan keempat, orang yang bekerja sesuai dengan bakatnya akan mempunyai komitmen yang lebih tinggi. Pada manajemen yang berbasis talenta dan manajemen yang

HUMAN CAPITAL MAGAZINE 47 JANUARI 2008

16

Manajemen berbasis talenta lebih memprioritaskan kelebihan seseorang. Selama ini banyak orang berintelektual yang bagus, tapi tidak perform. Hal ini terjadi karena penempatan posisi yang tidak cocok dengan bakatnya. Talenta yang dimiliki oleh seseorang dapat dilihat dari interaksi sosialnya. Dari situ akan terlihat empat hal yang berhubungan karakter personalnya. Pertama, seseorang mempunyai perhatian pada orang ataukah tidak. Kedua, ditinjau dari concern-nya, lebih menekankan ke hal-hal yang bersifat aktual (present) atau konsep (future). Ketiga, dilihat dari considerationnya, bagaimana caranya mengambil keputusan: didasarkan pada sesuatu yang logis atau lebih menggunakan intuisi. Dan keempat, dilihat dari working style seseorang, dapat diketahui apakah dia seorang yang well organize atau fleksibel. Para pemimpinpun harus memperhatikan dengan serius dan berperan aktif bagaimana mengelola karyawan yang bertalenta dengan tepat. Ed, Helen, dan Beith mengidentifikasi enam langkah atau tindakan yang harus dilakukan seorang pemimpin agar pola pikir tentang talenta ini menyatu ke dalam organisasi. Yaitu: - Pertama, pemimpin harus menyusun standar karyawan potensial/ bertalenta. Untuk itu sebaiknya perusahaan menyusun standar tertinggi untuk menjadi talent (Gold standard). Bisa saja seorang pemimpin meminta masukan dari bagian Human Resources (HR) dan bagian lain untuk menyusun standar ini, akan tetapi pemimpinlah yang akan menetapkan standar akhir. Bilamana pemimpin senior tidak bisa menetapkan karakteristik orang berkinerja tinggi, sulit mengharapkan manajer di bawahnya memiliki standar talent dan kinerja. - Kedua, pemimpin haruslah terlibat penuh dalam setiap pengambilan keputusan tentang manusia di dalam organisasi. Para manajer dan eksekutif merupakan aset utama perusahaan sehingga mereka harus peduli terhadap manajemen karyawan berbasis talenta tersebut. Kepedulian tersebut ditunjukkan mulai dari proses penyusunan standar, perekrutan, pengembangan, dan

PAPARAN retensi mereka.

01

02

- Ketiga, pemimpin melaksanakan sendiri proses peninjauan terhadap talent. Pemimpin seringkali mengaku terlalu sibuk untuk meninjau ulang (review) kinerja karyawan potensial/bertalenta. Seharusnya, pemimpin tidak mengabaikan hal yang sangat penting ini. Ia harus mendorong proses diskusi tentang talent, dan hasil diskusi tersebut mempengaruhi rencana kerja perusahaan tentang bagaimana memperkuat kumpulan talent di setiap unit.

03

04

05

- Keempat, pemimpin menanamkan pola pikir talent kepada seluruh manajer di dalam organisasi. CEO tidak bisa menjalankan pekerjaan besar ini sendirian. Dia harus menanamkan pola pikir yang sama kepada seluruh pemimpin agar talent management yang bagus berlangsung di seluruh level. Setiap pemimpin dalam organisasi harus memiliki pola pikir terhadap talent.

06

07

- Kelima, pemimpin berinvestasi terhadap karyawan potensial. Oleh karena gaji, bonus, dan benefit menekan laba perusahaan, banyak pemimpin yang tidak suka berinvestasi secara agresif untuk membangun talent management. Hal ini terjadi karena perusahaan tidak melihat semua pengeluaran itu sebagai investasi. Pemimpin dengan pola pikir talent benarbenar melakukan investasi terhadap karyawan baru dengan gaji lebih besar, paket relokasi, bonus, dan berbagai benefit lainnya yang membantu pembangunan talent pool yang kuat.

08

09

10

- Keenam, pemimpin seharusnya mau bertanggung jawab terhadap talent pool yang mereka bangun. Talent pool sangat strategic bagi keberhasilan perusahaan sehingga sudah semestinya pemimpin siap bertanggung jawab terhadap hal itu. Dari waktu ke waktu, pemimpin harus mau mengevaluasi apa yang telah dikerjakan terkait talent pool ini. Memang pengukurannya tidak mudah, tetapi banyak cara yang bisa dilakukan untuk menemukan parameter pengukuran sesuai dengan visi, misi, objektif, dan strategi bisnis. (sumber: http://andy.infoterkini.com)

11

12

13

14

15

HUMAN CAPITAL MAGAZINE 47 JANUARI 2008

16

01

seleb

02

Presenter muda Darius Sinathrya mengaku sebagai penggila kerja atau workaholic. Ayah dari Lionel Nathan sinathrya yang karirnya terus meroket ini sedang semangat bekerja demi mengejar setoran untuk menghidupi keluarga kecilnya tersebut. Sebagai kepala keluarga, Darius memang mempunyai kewajiban untuk memberikan penghidupan yang layak bagi istri dan anaknya. Berbagai profesi pun ia jalani, dari presenter hingga main film. Maka tak jarang jika waktu dia berkumpul dengan keluarganya seringkali terhalang orderan job.

03

04

05

Namun, tak ingin ketinggalan merayakan natal dan tahun baru bersama anak semata wayangnya, suami dari Donna Agnesia ini memutuskan tidak menerima job di hari spesial itu. Begitu juga dengan istrinya, Donna yang juga berprofesi sebagai presenter. “Kami ingin berlibur dan menghabiskan waktu bersama keluarga,” ungkapnya.

06

07

Selain berbincang mengenai keluarga, dalam kesempatan wawancara dengan Human Capital usai acara pembukaan Astro Golf di hotel Grand Melia beberapa waktu lalu, Darius juga berkomentar tentang kondisi Sumber Daya Manusia (SDM) di Indonesia saat ini. Pria kelahiran Swiss ini mengungkapkan keprihatinannya terhadap kualitas SDM di Indnesia. “Memang kita tidak bisa menyangkal, bahwa banyak sekali SDM kita yang belum mampu bersaing secara kualitas,” ucapnya lesu.

08

09

10

11

12

13

Darius Sinathrya

Belum Mampu Bersaing Secara Kualitas

14

15

HUMAN CAPITAL MAGAZINE 47 JANUARI 2008

16

Untuk menyikapinya, Darius mengharapkan peran pemerintah agar melihat masalah tersebut dari sisi mikro dan makro serta harus diatasi secara bersamaan. Karena persoalan SDM ini merupakan masalah yang cukup kompleks. Pembenahan yang harus dilakukan tidak hanya dari segi kualitas SDM mereka, tetapi peran pendidikan pun harus turut mendukung hal tersebut. Darius juga mengkritik tindakan pemerintah yang terkesan setengah-setengah dalam menghadapi masalah ketenagakerjaan ini. “Kalau mau harus fokus pada setiap program-program pendidikannya, jangan selalu menganut pada sistem siapa yang jadi pemimpin saat ini, sehingga jadi berubah-ubah dalam penerapan dan tidak fokus,” imbuhnya seraya menutup percakapan dengan Human Capital. (inu)

KOLOM

17

18

19

20

MENGOLAH DOLANAN JADI TONTONAN lebih tergiur oleh ragam permainan yang tumbuh di tengah masyarakat tradisional mengajarkan banyak ihwal.

Jose Rizal Manua Seniman Teater

Dunia anak-anak adalah dunia yang unik, bebas dan indah. Lewat semangat bermain anak-anak mengembara dengan imajinasinya, berpetualang dengan fantasinya, dan berasosiasi dengan simbolsimbol dari alam dan kehidupan. Ekspresi anak-anak yang otentik, naif seringkali tak terduga dan penuh kejutan. Kesadaran inilah yang melandasi eksperimentasi dari Teater Tanah Air dalam menggarap tontonan. Tanpa intervensi atau menggurui. Teater Tanah Air mencoba memaksimalkan semangat bermain anakanak melalui ragam dolanan yang penuh kearifan. Dolanan adalah permainan tradisional turun temurun, warisan nenek moyang Bangsa Indonesia. Tumbuh dan berkembang ditengah masyarakat yang majemuk dan ditengah suku-suku pedalaman. Sayangnya, dolanan yang penuh kearifan ini sudah mulai ditinggalkan oleh masyarakat modern, yang

Melalui ragam dolanan anak-anak belajar bagaimana bekerjasama, bergotong-royong dan saling tolong menolong. Melalui ragam dolanan anak-anak belajar jujur, sportif dan saling menghargai. Juga belajar bersaing dengan semangat saling menghormati. Yang tidak kalah pentingnya, melalui ragam dolanan dan tanpa sadar anak-anak telah melatih spontanitasnya mengolah tubuhnya, suaranya dan kemampuannya dalam berimprovisasi. Juga masih banyak lagi manfaat yang bisa diperoleh dari ragam dolanan ini. Mengusung dolanan ke atas pentas, menjadikannya sebagai sebuah tontonan adalah upaya artistik dengan mempertimbangkan nilai-nilai keindahan. Termasuk didalamnya komposisi, irama, keseimbangan dan lain-lain. Juga memadukannya denganunsur-unsur tontonan (spectacle), seperti tata cahaya, tata busana, tata rias dan tata pentas. Dalam tontonan yang mengeksplorasi semangat bermain anak-anak, acting tidak lagi jadi beban. Karena anak-anak sudah lebur dalam totalitas ekspresi bersama keceriaan dan kegembiraan. Sebagaimana tontonan yang baik harus menyenangkan dan tidak mudah terlupakan. Tontonan merupakan nilai yang paling nyata dari apa yang didapat anak-anak menyaksikan suatu pertunjukan. Tontonan yang baik itu ‘mempesonakan’ dengan cara menghadirkan kesempatan bagi anak-anak

21

untuk mengidentifikasikan dirinya dengan tokoh-tokoh yang ada, dalam situasi yang menarik, yang bisa dipahami, bermanfaat dan mengasyikkan. Suatu kesempatan yang melibatkan identifikasi anak-anak dengan sang protagonis, sang antagonis dan karakterkarakter lain dalam lakon tersebut. Darimana simpati anak-anak tergugah oleh hal yang masuk akal karena dilibatkan dengan situasinya. Lakon tidaklah perlu nyata-nyata mengkhotbahi. Anak-anak suka belajar tetapi tidak digurui. Jadi yang baik adalah memberi kerangka sedemikian rupa dimana tidak dikatakan bagaimana seharusnya, tapi biarkanlah segalanya terjadi secara partisipasi aktif daripada anak-anak terhadap pola tindak tanduk yang kita harap mereka ikuti. Dalam pementasan yang baik, prinsip estetik penyutradaraan, pemeranan, desain dan sebagainya akan nyata sekali. Kwalitas pementasan harus dalam kerangka teater anak-anak. Kalau kita memang hendak memperkenalkannya dengan nilai sebenarnya dari teater sebagai kesenian. Ada komposisi dasar dari keterpaduan, keseimbangan, keragaman, akan jelas dalam suatu plot yang alurnya tidak terputusputus; karakterisasinya berkembang penuh tapi tidak kelewat kompleks. Yang terutama dilukiskandalam kata-kata dan pola geraknya serta mampu untuk tumbuh secara konsisten dan logis. Dan dialognya mesti penuh semangat, imajinatif dan segar.

22

23

24

25

26

27

28

29

30

31

HUMAN CAPITAL MAGAZINE 47 JANUARI 2008

32

17

REKRUTMEN

18

19

20

21

22

23

24

Jangan Abaikan Or

25

26

27

28

29

30

31

Selama ini orientation program kerap diabaikan ketika kita menghire karyawan. Padahal, tanpa kita disadari orientation program merupakan faktor kunci untuk membuat karyawan cepat engage dengan organisasi yang berujung ke kesuksesan organisasi dalam jangka panjang. Itulah kesimpulan yang dapat ditarik dari sebuah hasil studi yang dilakukan oleh Watson Wyatt Worldwide, perusahaan global yang bergerak di bidang jasa konsultasi, dan dilansir awal tahun 2007 lalu. Menurut pakar organizational effectiveness Wattson Wyatt, Ilene Gochman, seringkali perusahaan tidak memandang proses hiring dan orientation program sebagai kesempatan utama untuk memperkuat corporate goals dan memotivasi karyawannya. “Untuk performa jangka panjang perusahaan, beberapa hal kecil sebenarnya lebih penting ketimbang kita harus memilih karyawan yang benar dan memastikan mereka dipandang layak. Oleh karena itu, pengusaha harusnya melihat proses rekrutmen dan orientation program sebagai sebuah kesempatan, bukan beban. Menyiapkan karyawan untuk menjalani peran baru mereka dan berkomunikasi tentang bagaimana mereka dapat menolong perusahaan untuk mencapai goalnya dapat menjadi awal untuk mencapai kesuksesan”, urai Gochman. HUMAN CAPITAL MAGAZINE 47 JANUARI 2008

32

Dalam review hasil studi yang dilakukan terhadap praktisi human resources di 50 eprusahaan besar di Amerika Serikat, Watson Wyatt secara perbedaan yang signifikan financial performance dan employee engagement antara perusahaan yang fokus dalam detail pelaksanaan hiring, orientation program dan perusahaan yang mengabaikannya. Sebagai contoh, 65% perusahaan yang karyawannya memiliki tingkat engagement yang tinggi ternyata menyediakan training untuk para manajernya dan menghabiskan waktu lebih lama untuk training dan menyiapkan pekerjanya sebelum menjalani pekerjaan barunya-rata-rata 35 minggu. Sedangkan 33% perusahaan yang karyawannya memiliki tingkat engagement yang rendah tidak melakukan training untuk para manajer seperti disebut di atas dan hanya menghabiskan waktu 15 minggu dalam menyiapkan pekerjaannya. Studi lain yang dilakukan Watson Wyatt juga menunjukkan bahwa dalam membangun engagement di kalangan karyawan dan menetapkan proses rekrutmen yang efisien ternyata memiliki kaitan erat dengan financial performance. Dalam survey yang melibatkan 12.000 pekerja Amerika Serikat dari semua level dan sektor tersebut menunjukkan financial performance dari organisasi

REKRUTMEN

17

18

19

20

21

22

23

ientation Program

24

25

terkait dengan employee engagement. “Mengimplementasikan proses rekrutmen dengan tepat guna dan orientation program pada umumnya sangat efektif dari segi biaya. Dan tidaklah terlalu sulit untuk membuat perubahan di area ini. Kebutuhan utamanya fokus dalam meningkatkan komunikasi, baik dari manajer yang meng-hire dan juga para karyawan baru tersebut”, tambah Gochman. Teknik yang sederhana namun penting dalam men-drive worker engagement adalah dengan menjelaskan kepada mereka kenapa kita mempekerjakan mereka. “Sharing dengan karyawan baru merupakan cara yang mudah dan berarti dalam memulai hubungan yang produktif. Ini dapat memberikan keterikatan antara karyawan baru dan perusahaan serta memberikan pemahaman tentang bagaimana skill mereka dapat digunakan untuk menunjang produktivitas”, lanjutnya.

Orientasi: Sebuah Program yang Efektif

Dalam konteks sebagai sebuah proses sosialisasi yang luas, orientation program sebenarnya merupakan program pelatihan yang dilakukan ketika pekerja memulai melakukan pekerjaannya yang di tempat yang baru. Tujuan dilakukan orientation program

adalah menyiapkan para pekerja agar bisa menjalankan pekerjaannya dengan efektif dan mempelajari bagaimana work relationship yang terjadi di organisasi tersebut. Sebuah orientation program yang sukses adalah yang dapat membantu mengurangi dampak akibat amsuknya hal-hal yang mungkin terjadi akibat masuknya para karyawan baru dan juga yang dapat memfasilistasi proses sosialisasi. Menurut survey yang dilansir Society for Human Resources Magazine (SHRM) tahun 2006, dari 83% perusahaan melaporkan tentang bagaimana mereka menjalankan sebuah orientation program bagi karyawan, format yang paling banyak digunakan adalah melalui group-based dan individual session. Sedangkan 11% perusahaan menggunakan format computer-based dalam menjalankan orientation program mereka. Selain orientation program, kita juga mengenal istilah onboarding program, yaitu proses orientasi yang ditujukan untuk para manajer baru. Sama halnya dengan orientation, onboarding program juga merupakan proses yang melibatkan manajer-manajer baru untuk memperkenalkan mereka ke dalam pekerjaan dimana mereka akan melakukan kegiatan supervising, disamping membantu memberikan pemahaman terhadap budaya perusahaan dan

26

27

28

29

30

31

HUMAN CAPITAL MAGAZINE 47 JANUARI 2008

32

17

18

19

Tabel. Apa yang harus didevelop dan dipelajari dalam proses sosialisasi REKRUTMEN Figure 1: Socialization Content Performance proficiency

Learning and mastering the knowledge, skills and abilities to perform the required work task.

People

Establishing successful and satisfying work relationships with organizational members.

Politics

Gaining information regarding formal and informal work relationships and power structures.

Language

Understanding the profession’s technical language as well as acronyms, slang and jargon unique to the organization.

20

21

Organizational goals Understanding the rules or principles that maintain the integrity of and values the organization.

22

History

Learning the organization’s traditions, customs, myths, personal background of other members.

23

Source: Chao, G. T., O’Leary-Kelly, A. M., Wolf, S., Klein, H. J., & Gardner, P. D. (1994). Organizational socialization: Its content and consequences. Journal of Applied Psychology, 79, 5, 730-743. Sumber: SHRM, 2006

24

25

26

27

28

29

30

31

operasionalisasi yang terjadi disana. Di bandingkan tahun 2004, pemahaman secara seragam dari karyawan mengenai perusahaan Orientasi: Sebuah Program yang Efektif 34% HR professional mengindikasikan bahwa invesatsi yang mereka dan bagaimana membangun sikap positif dalam perusahaan. konteks sebagai sebuah proses Ketika sosialisasi yang luas,turnover orientation program tanam pada tahunDalam 2005 meningkat. para pendatang baru menurun hal ini dilaksanakan, sebenarnya merupakan program pelatihan yang ketika memulai sampai dilakukan 69% setelah dua tahun.pekerja Contoh yang terjadi di Corning Seringkali sebuah onboarding atau orientation program menggambarkan kepada dilakukan kita bahwa orientation men-setting objectives melakukan pekerjaannya yang di melibatkan tempat yang baru. Tujuan informasi yang faktual menyangkut gaji dan benefit, meninjau untuk memfokuskan dalam mewujudkan goals perusahaan dapat program adalah menyiapkan para pekerja agar bisa menjalankan pekerjaannya dengan aturan dan kebijakan perusahaan, dan bagaimana menyelesaikan dikembangkan melalui orientation program yang berhasil. efektif mempelajari work relationship yang terjadi di organisasi tersebut. paperwork . Selaindan itu hal lain yang biasabagaimana masuk ke dalam program tersebutSebuah adalah mempresentasikan buku pedoman karyawan Dalam hal ini, HR mempunyai tanggungjawab yang menyeluruh orientation program yang sukses adalah yang dapat membantu mengurangi untuk merencanakan program dan memkepada dampak pendatangakibat baru dan melakukan tur singkat ke seluruh follow amsuknya hal-hal yang mungkin terjadi akibat masuknya para karyawan up serta kantor. mengkordinasikan para supervisor untuk menghindari dupliaksi baru dan juga yang dapat memfasilistasi prosesdan sosialisasi. penghilangan informasi penting. Setelah selesai menjalankan Menurut survey yang dilansir Society orientation for Human Resources Magazine (SHRM) Sementara prosedur-prosedur ini penting dengan maksud program , HR harus meninjau ulang item-item yang memberikan organisasi, sebuah harus dijalankan untuk memastikan semuanya berjalan dan tahunpengetahuan 2006, daridasar 83%mengenai perusahaan melaporkan tentang bagaimana mereka menjalankan onboarding program yang efektif harus secara aktif melibatkan terkendali dengan baik. (adt) sebuah orientation program bagi karyawan, format yang paling banyak digunakan adalah karyawan baru dan mendorong mereka untuk bertanya. Tiap group-based dan individual session. 11% menggunakan Some tips for perusahaan a successful orientation individumelalui yang terlibat memiliki peran masing-masing dalam Sedangkan onboarding process . Karena seorang manajer rekan yang baikorientation format computer-based dalamdan menjalankan program mereka. program: tentunya dapat membantu pendatang baruprogram, mempelajari pekerjaan • Don’t skip the basics. Supervisors program, should give new employees Selain orientation kita juga mengenal istilah onboarding yaitu mereka. Akhirnya, kondisi dan kualitas hubungan antara karyawan a tour of the office, introduce them to colleagues and orientasi yang ditujukan untuk manajer baru. Sama halnya dengan explain denganproses manajer mereka dapat membantu proses sosialisasi secarapara security procedures. orientation, onboarding program juga merupakan proses yang melibatkan manajersignifikan. • Invite senior management. An appearance by an executive

manajer baru untuk memperkenalkan mereka ke dalam pekerjaan dimana or other leader in the company addsmereka credibility akan and weight to Ketika merencanakan detail mengenai orientation program, orientation session. If that’s not possible, consider a highmelakukan kegiatan supervising, disampingthemembantu memberiakn pemahaman praktisi HR hendaknya terlebih dahulu men-set objektif dari quality video or virtual experience. program tersebut. SHRM mencontohkan Corning Inc., sebuah • Keep your messages consistent. The ideas conveyed in perusahaan raksasa yang mempunyai beberapa objektif untuk orientation should reflect those expressed during recruitment meningkatkan produktifitas. Hal itu bertujuan untuk mengurangi and how the company presents itself externally. turnover karyawan dalam tiga tahun pertama masa kerja mereka • Have an agenda. Provide an overview of the discussion so new dan memperpendek ‘learning curve’ karyawan-karyawan baru employees know what to expect and to signal the importance sebesar 17%. the organization places on orientation. Program itu juga didesain untuk membantu perkembangan HUMAN CAPITAL MAGAZINE 47 JANUARI 2008

32

Source: SHRM/Robert Half

WISDOM

17

18

Selama ini Sigit dikenal memiliki reputasi sebagai sosok spesialis penyembuh bank-bank yang tengah bermasalah. Sebelum memimpin proses restrukturisasi di BNI setelah tertimpa kasus L/C, ia memang sempat mengatasi kasus kredit bermasalah di Bank Mandiri dan membantu menyehatkan Bank Internasional Indonesia (BII). Setelah kasus tersebut, pelan tapi pasti BNI melakukan pembenahan di berbagai sektor dan berupaya memulihkan reputasi di industri perbankan. Perubahan visi pun ditetapkan agar BNI mempu memberikan pelayanan yang lebih baik. “Ketika merumuskan visi BNI yang baru, karena saya ditugaskan pada akhir 2003, saat itu BNI mendapat musibah kasus L/C. Nah kita rumuskan visi BNI sebagai bank nasional yang unggul dalam layanan dan kinerja”, ujar Sigit saat didaulat sebagai pembicara saat penghargaan Indonesian Quality Award (IQA) 2007. Upaya keras BNI yang dipimpin Sigit pun sedikit demi sedikit mulai membuahkan hasil. Salah satu ukurannya adalah penghargaan Performance Excellence Achievement dalam implementasi Malcolm Balridge dalam IQA 2007 tersebut. Dalam proses menjadi bank kebanggan nasional yang unggul dalam layanan ini, BNI menggunakan Malcolm Balridge Criteria untuk mengukur apa saja yang telah dilakukan selama 4,5 tahun terakhir. “Malcolm Balridge Criteria ini menurut kami cukup universal. Kenapa kita menggunakan Malcolm Balridge? Karena kami meyakini hasil memang penting tapi proses jauh lebih penting. Dan Malcolm Balridge ini kuncinya ada di proses”, ujar sang Dirut yang disela-sela kesibukannya ini menggeluti hobi fotografi.

Sigit Pramono

Tanggung Jawab BUMN Lebih Besar Masih ingat kasus pembobolan Bank Nasional Indonesia (BNI) melalui letter of credit (L/C) fiktif yang melibatkan dana Rp 1,7 triliun? Kasus yang terjadi tahun 2005 lalu itu sempat mengguncang dunia perbankan di tanah air. Di tengah kondisi yang memprihatinkan tersebut, jajaran pemegang saham dalam Rapat Umum Pemegang Saham Luar Biasa (RUPSLB) akhirnya menunjuk Sigit Pramono sebagai Direktur Utama BNI menggantikan Saifuddien Hasan.

19

20

21

22

23

24

25

Sigit menyadari sebagai sebuah perusahaan BUMN, BNI memiliki tanggung jawab yang besar terhadap para stakeholder. “Kita tahu bahwa dalam penilaian kinerja suatu perusahaan seperti BNI banyak sekali yang dituntut pemangku kepentingan atau stake holder. Pertama pelanggan, umumnya varibel penilaian yang digunakan adalah pelayanan dan harga atau tingkat suku bunga. Kedua pemerintah, ukurannya menggunakan pajak, jumlah pajak yang kita bayarkan, ekspansi kredit, dan deviden.”

26

“Ketiga regulator, itu mengenai masalah prudential, ketepatan pelaporan dan ketaatan pada aturan. Kemudian penegak hukum. Mengenai ini kita sebagai BUMN adalah potensi kerugian negera. Ini yang paling menakutkan. Lalu DPR, mereka jelas wakil rakyat, mereka menuntut variabel berupa program-program yang populis seperti UMKM, CSR.” Selain itu pria kelahiran Batang, 14 November 1958 ini juga menyebut stakeholder lain seperti investor, pegawai, dan parner yang masing-masing juga memiliki tuntutan yang berbeda.

28

“Sebetulnya kalau eksekutif BUMN dapat mengelola BUMN dengan baik itu sebetulnya jelas, effort yang kita lakukan pasti dua kali lebih berat dari swasta. Karena memang kompleksitasnya berbeda dengan perusahaan swasta”, tukasnya. (adt)

27

29

30

31

HUMAN CAPITAL MAGAZINE 47 JANUARI 2008

32

17

PELUANG

18

19

20

21

22

23

24

25

26

27

28

Menekuni Bisnis Mainan yang Edukatif

29

Anak-anak sangat lekat dengan mainan dan hiburan. Beberapa jenis mainan seperti robot-robotan, pistol-pistolan, boneka dan mainan lainnya tentu dengan mudah ditemukan di sekitar kita. Namun biasanya para orangtua berusaha melakukan apa saja demi membahagiakan buah hatinya, salah satu caranya dengan memberikan mainan untuk anak mereka. Meski bertujuan untuk membahagiakan anak, alangkah baiknya orangtua juga harus memahami dan menyeimbangkan antara kebutuhan dan apa yang diinginkan anak, pasalnya tak semua keinginan mereka itu baik untuk perkembangan fisik maupun psikisnya. Namun dalam perkembangan yang terjadi saat ini, sebagian orangtua mulai sadar bagaimana seharusnya memilih mainan yang baik untuk anak mereka.

30

Sementara dari sekian banyaknya mainan anak yang ada, jarang sekali kita temukan mainan yang memiliki nilai pendidikan dan edukatif. Seperti mainan dari kayu yakni, balok-balokan, ring-ring donat dan lainnya.

31

Guna memenuhi kebutuhan orang tua dalam mencerdaskan anakanak dan keprihatinan kepada dunia mainan saat itu, Ummu Masmu’ah wanita yang memiliki empat orang putri ini tergerak untuk melakukan sebuah perubahan. Yakni dengan menciptakan HUMAN CAPITAL MAGAZINE 47 JANUARI 2008

32

PELUANG itu bisa dikatakan cukup efektif dan efisen. Ternyata, mainan dari kayu yang diproduksi sendiri itu banyak digemari karena konsepnya yang edukatif. Sebagai contoh, salah satu mainan Puzzlenya. Mainan ini cukup berbeda, karena produksinya menggunakan bahan baku kayu yang dibentuk dan diberi corak warna yang khas. Sehingga Puzzle tersebut dapat menarik perhatian dari anak-anak. Versi Ummu, mainan jenis itu dapat merangsang serta meningkatkan kreativitas sang anak. Disamping itu juga, anak-anak dapat mengenal bentuk benda atau lainnya sesuai dari bentuk Puzzlenya. Perhatiannya terhadap anak-anak tak main-main. Bayangkan saja, Haula juga mengerjakan berbagai jenis varian mainan lainnya, diantaranya boneka-boneka kerudung, balok-balokan, alat memasak, dan lain-lain. Tidak hanya itu, selera mainan di Haula bisa diselaraskan sesuai dengan kebutuhan konsumennya. Karena ide-ide dari konsumen yang membuat Ummu terinspirasi untuk terus selalu berinovasi pada produk mainannya itu. Tidak hanya itu, harga yang ditawarkan Haula untuk setiap jenis mainannya relatif terjangkau. Yakni kisaran 5000- jutaan rupiah. “ Kalau harga tergantung dari pesanan pembeli, tapi yang ada di gerai kami kisaran itu,” imbuhnya.

17

18

19

20

21

22

23

Perkembangan Haula

Lulusan sastra Jepang IKIP Bandung ini mengemukakan, selama 10 tahun gerai ini berdiri, sampai saat ini tengah memiliki 2 cabang di Depok dan di Bandung. Selain itu memiliki workshop di Citayam dan di Cilincing. Sementara dari segi jaringan, Haula tengah melebarkan sayap dengan memiliki ratusan jaringan yang bermukim di seluruh Indonesia.

sebuah mainan yang memiliki unsur edukatif yang dapat merangsang motorik, kreatifitas, imajinasi dan IQ dari anak itu. Sejalan dari faktor itulah, Ummu wanita kelahiran Jakarta 38 tahun silam ini mendirikan usaha mainan anak yang berkonsep edukatif. Gerai yang bernama Haula itu diambil dari nama anak pertamanya, Haula Fauziana yang tengah berusia 10 tahun setingkat dengan gerai mainan yang telah dikembangkan Ummu semenjak tahun 1998 itu. Seperti yang dikemukakan Ummu ketika ia menceritakan asalmuasal berdirinya gerai itu.”Awalnya sih iseng-iseng yang mana kita hanya mencari alternatif bagaimana caranya sambil menjaga anak dirumah, namun bisa menghasilkan pendapatan walaupun dengan modal sedikit. Akhirnya saya menemukan mainan edukatif dari limbah kayu ini.Selain itu juga, kesibukan tersebut akan punya arti dan sebuah karya yang dapat bermanfaat lebih, baik untuk anak saya dan juga anak orang lain.” Ia pun menambahkan, bahwa membangun sebuah usaha itu tidak hanya dengan modal saja. Namun kemauan, pengetahuan, kreatif, inovatif dan semangat kerja keras harus disergikan. Selain itu, dalam strategi pemasaran pada mulanya, Ummu menawarkan kepada orang tua murid dari teman-teman sekolah anaknya. Hal

Sementara dari sisi pendapatan, gerai bisa dipaparkan luar biasa dari segi Omzet. Bayangkan saja, rata-rata omzet dari hasil penjualan mainannnya tersebut mencapai ratusan juta rupiah perbulannya. Untuk BEP nya saja sudah ia rasakan ketika 2 tahun beroperasinya Haula. Dengan keberhasilannya itu, Ummu menyarankan kepada industri-industri serupa agar fokus dan bersungguh-sungguh dalam menjalankan bisnis. Selidik punya selidik, ternyata dalam membangun Haula ini Ummu mengaku tidak semudah memetik daun dari tangkainya. Berbagai hambatan mendera usahanya, dimisal kendala manajemen yang tidak memutuskan harapan ia dalam meneruskan usahanya. Namun kendala itu dianggap sebagai pelajaran agar bisa menjadi lebih baik lagi. Terbukti, Haula berhasil melewati hambatan tersebut. Dalam memroduksi mainan anak, Ummu dibantu 30 orang pekerja dan 15 orang untuk menangani administrasi. Tenaga kerja yang di garapnya merupakan anak lulusan SD, SMP bahkan lulusan Sarjana. Ia beranggapan, status bukan menjadi prasyarat untuk bisa bekerja di Haula, namun kemauan untuk kerja keras merupakan hal yang nomor satu. “Waktu buka kami setiap Senin-Sabtu dari pukul 09.00-17.00 WIB, dan juga untuk disain kami tangani sendiri, bisa juga dikembangkan sesuai permintaan konsumen,” ujarnya seraya menutup percakapan. (inu)

24

25

26

27

28

29

30

31

HUMAN CAPITAL MAGAZINE 47 JANUARI 2008

32

STRATEGI HR

MENGGAPAI KEUNGGULAN KOMPETITIF LEWAT PERUBAHAN Untuk mencapai keberhasilan, sebuah organisasi harus mempunyai keunggulan kompetitif. Dan untuk mencapai kunggulan kompetitif atau competitive advantage, organisasi harus siap untuk berubah. Dan untuk menjalani perubahan tersebut, tiap organisasi harus memiliki agen perubahan.

17

18

19

20

21

22

23

24

25

26

27

28

STRATEGI HR Saat ini, banyak organisasi yang secara strategis menggunakan perubahan untuk meningkatkan organizational effectiveness mereka. Berdasarkan SHRM 2007 change management survey report, sebanyak 82% HR professional mengatakan bahwa perusahaan mereka mempunyai rencana untuk mengimplementasikan perubahan-perubahan dalam organisasi yang bersifat umum dalam jangka 24 bulan ke depan. Seperti ditulis di SHRM, change management pada dasarnya merupakan sebuah proses formal dalam organizational change yang dilakukan melalui pendekatan yang sistematis dalam sebuah application of knowledge, tools, dan resources. Selain itu, change management juga berarti mendefinisikan dan mengadopsi strategistartegi perusahaan, struktur, prosedur dan teknologi untuk menghadapi perubahan yang terjadi baik yang terjadi di dalam dalam maupun dari luar. Oleh karena itu untuk mengantisiapsi dan mengatasi tantangan persaingan di dunia bisnis yang terjadi saat ini, perusahaan harus memiliki kesiapan untuk menjalani suatu perubahan. Dalam hal ini, HR seharusnya memiliki kontribusi penting sebagai business partner bagi perusahaan. Change management skill merupakan hal yang harus dimiliki HR dalam menjalani perannya saat ini sebagai business partner meskipun kita tidak bisa mengesampingkan peran adminsitratif. Menurut Handry Satriago, Director GE Energy, hal ini menjadi kekurangan yang dimiliki oleh HR di negara kita saat ini. Meskipun dalam menjalankan change management leader memiliki peran yang penting sebagai agen perubahan, namun tetap saja yang mengoperasionalkan adalah HR dan orang-orang yang ada di perusahaan. “Leader ini kan boleh dibilang sentralnya, tapi executionnya kan di HR, di employee. Nah sebelum sampai ke employee, ini harus ada organisasi yang bisa menterjemahkan, which is HR tim itu tadi”.

Lima Elemen

Untuk melakukan perubahan dalam menggapai competitive advantage, Handry menjelaskan bahwa perusahaan harus terlebih dahulu melakukan assessment terhadap lima elemen yang ada di internal organisasi. Pertama adalah time atau waktu. ”Which is time to change. Dia harus tahu kapan harus berubah dan seberapa cepat dia harus berubah. Karena seringkali ketika perusahaan ingin berubah, karena dia lama mengerjakannya, kompetitor udah duluan”.

”Itu yang menurut saya di Indonesia seringkali tidak dimaksimalkan. HR Indonesia kan sering menjadi cuma kayak bagian personalia kan. They do administrative work, but they don’t have program to develop people. Nah ini juga jadi problem besar buat negara ini untuk bisa kompetitif. Because the role of HR seringkali belum sekuat apa yang diharuskan untuk sebuah perusahaan untuk kompetitif. That’s not the proper role, jangan hanya HR kehilangan fungsi sesungguhnya which is bagaimana bisa mendevelop orang supaya bisa lebih kompetitif”, papar Handry.

Kedua adalah visi atau which is where to change. ”Berubahnya mau kemana, kearah apa berubahnya. Dan visi itu bisa dibagi-bagi milestone-nya. Misalnya 2 tahun lagi begini, 5 tahun lagi, 10 tahun lagi bagaimana, itu harus jelas arah perubahannya.”

Apa yang diungkapkan oleh Handry boleh jadi memang menjadi hal yang harus disikapi dengan sungguh-sungguh bagi para pelaku

Ketiga adalah strategy atau what to change. Menurut Handry, dalam menjalankan strategy ini apa yang mau diubah dari sekian banyak

29

30

31

HUMAN CAPITAL MAGAZINE 47 JANUARI 2008

32

HR. Karena dalam sebuah study dari Personnel’s Today dalam Employment Review yang mereka rilis, lebih dari empat per lima atau tepatnya 83% praktisi HR yang ikut ambil bagian mengatakan bahwa organisasi mereka telah mengerjakan inisiatif-inisiatif yang diperlukan dalam change management. Dimana seringkali inisiatifinisiatif perubahan tersebut tidak didasari kepada elemen-elemen yang menyeluruh dan penting yang diperlukan didalam melakukan perubahan. Sehingga dapat mendorong perusahaan untuk memiliki competitive advantage.

STRATEGI HR hal. ”Kan kalau mau mengubah faktornya macam-macam: strategi marketing, organisasi, HR system, financial, macam-macam. Nah dia harus punya strategy yang jelas yang mana yang mau diubah duluan. Dan seberapa jauh mau diubah. Ini harus jelas dan dia harus punya toolsnya untuk itu.” Elemen keempat adalah leadership. Dalam hal ini yang harus diperhatikan adalah how to become a change agent. Karena tak bisa dipungkiri bahwa untuk mencapai competitive advantage, sebuah organisasi harus punya leader yang kuat. ”Jadi leader seperti apa yang dibutuhkan untuk bisa mengubah perusahaan ini? Dia harus memiliki energy, dia punya semangat, visi, dia mampu mengenergikan orang lain, punya kemampuan untuk mengambil keputusan dan dia mampu meng-execute. Nah leader yang seperti itu yang mampu menjadi change agent”, kata Handry menjelaskan. Sementara itu elemen terakhir adalah people acceptance atau bagaimana membuat orang-orang yang ada di perusahaan tersebut mau menerima terhadap perubahan yang dilakukan. ”Ini bagian yang paling berat nih. Karena kalau strategi bisa dipelajari, bisa contoh dari organisasi lain, leader kalau nggak kuat bisa hire dari tempat lain, timing juga bisa diset up. Tapi people acceptance, it is about culture. Nah orang itu harus tahu juga perubahan yang mau dia lakukan bisa di accept oleh orang lain yang ada di perusahaan.”

responsibilities, design suatu job atau posisi, Reporting line, spesifikasi goal (tujuan) dan performance management • Informasi dan pengetahuan dalam hal mekanisme dan alur komunikasi, pertukaran informasi, penggunaan dan pembuatan system informasi • Reward /penghargaan bisa dalam bentuk moneter maupun non moneter, bersifat jangka panjang atau pendek, kesempatan perbaikan karir Wanita ini juga melihat ada beberapa kendala yang harus diantisipasi oleh organisasi ketika menjalani proses perubahan. Pertama adalah kesiapan internal organisasi dalam melakukan perubahan, baik dari sisi pemimpin maupun pelaku organisasi (people). Kedua, Kendala komunikasi dimana dalam suatu perubahan strategi pasti akan melibatkan pelaku organisasi dalam hal ini adalah people. Oleh karena itu informasi yang akan di sampaikan pun harus sesuai dengan peran pelaku organisasi dan apa saja yang perlu di komunikasikan serta kepada siapa saja informasi tersebut akan di sampaikan harus di identifikasi dengan benar. Sedangkan kendala ketiga adalah involvement. “Siapa saja yang akan terlibat dalam perubahan tersebut dan apa saja peran yang di harapkan dalam melakukan perubahan sering tidak di perhatikan”, timpal Utami.

18

19

20

21

22

23

”Bagaimana caranya? Macam-macam cara yang bisa diambil. Antara lain adalah make sure bahwa semua orang tersebut mengerti kenapa harus berubah. Dan tahu juga jawabannya kalau mau berubah untungnya buat mereka itu apa. Hal-hal itu seringkali tidak dilakukan oleh perusahaan ketika mereka mau berubah”, tambahnya.

24

25

Apakah itu cukup? Ternyata belum. Karena kelima hal ini harus dibandingkan dengan kondisi-kondisi yang terjadi di eksternal organisasi. ” Market sekarang seperti apa, customer, competition seperti apa. Tiga hal ini akan mempengaruhi sekali terhadap change ini. Seringkali mereka nggak tahu yang tiga di luar tadi”. Sementara itu, Meitriani Dian Utami, HR consultant dari Mercer mengatakan bahwa beberapa hal yang harus diperhatikan agar perubahan dapat berjalan dengan baik, yaitu: • Pengambilan keputusan dalam hal Visi dan strategi, kecepatan dan kualitas pengambilan keputusan, partisipasi dan desentralisasi • Pelaku organisasi (People) dalam hal Capabilities / kemampuan, Experience/ pengalaman, Training & education dan demografi • Proses Kerja dalam hal alur kerja, urutan aktivitas, kesalingtergantungan antar unit kerja • Struktur Organisasi dalam hal pembagian Roles and

17

26 Di lain pihak, Handry menilai kendala yang sering muncul adalah yang berkaitan dengan faktor eksternal yang terjadi di luar organisasi. ”Seringkali perusahaan nggak tahu atau merasa dia tahu tapi terlena dengan keberhasilan masa lalu. Sehingga eksternal ini dia nggak siap untuk melakukan apapun. Misalnya, customer harus ditempel, harus diketahui dengan benar. Kan ada dua hal yang customer inginkan. Pertama, benefit buat mereka dari produk yang kita tawarkan, lalu ada value yang mereka dapatkan. Seringkali ini nggak mereka ketahui.” ”Yang kedua, kendala di salah satu elemen. Tapi yg paling sering terjadi adalah people acceptance dan time. Mereka nggak jelas kapan mau berubahnya, telat seringkali, atau mereka nggak pikirin bahwa people harus accept terhadap perubahan yang mereka lakukan. Semua elemen ini harus berkait satu sama lain, nggak bisa ditinggalin”, imbuhnya. (adt)

27

28

29

30

31

HUMAN CAPITAL MAGAZINE 47 JANUARI 2008

32

17

18

PERNIK

01

02

19

20

21

22

23

03 24

25

26

27

28

29

30

31

01

A1 Team Indonesia Memperkenalkan Team Barunya

Beberapa waktu lalu, A1 Team Indonesia mengadakan jumpa pers dalam rangka memperkenalkan team engineering Performance Racing, guna membantu dalam menentukan strategi balap tim A1 Indonesia. Race Engineer Dave Luff dan Team Manager baru Bobby Issazadhe merupakan tokoh kunci dalam tim baru tersebut yang akan membantu Satrio Hermanto pembalap A1 Indonesia. Salah satu prestasi yang pernah diraih Duff, mereka pernah menangani pembalap papan atas seperti juara dunia F1 dua kali Mika Hakkinen, David Coulthard dan juga juara F1 tahun lalu Kimi Raikkonen. A1 Team Indonesia tengah bekerjasama dengan Ferrari dan Pertamina. Wisnuntoro selaku Vice President Communications Pertamina memaparkan,” Kami menjadi sponsor dalam kegiatan ini untuk meningkatkan branch kami, melihat competitor selevel pertamina semakin ketat saat ini, “ tutupnya. HUMAN CAPITAL MAGAZINE 47 JANUARI 2008

32

02

Suzuki Meluncurkan Neo Baleno di Indonesia

Jakarta, (17/1)- Suzuki Baleno kembali meluncurkan Neo Baleno sebagai revolusi dari baleno yang terdahulu dengan mengusung mesin alumunium 1500 cc4 silinder DOHC 16 valve VVT, Airbag, AbsEbd, four disc brake dan teknologi drive by wire yang memungkinkan hemat bahan bakar. Selain itu, berdesign Italy dan dengan model yang sama yang dipasarkan di 5 benua (Eropa, Amerika, Asia dan Australia). Sementara kapasitas produksi pertahunnya mencapai 110.000 unit kendaraan. Acara itu juga dihadiri Presiden Direktur PT.Indomobil Suzuki International, Soebronto Laras. “Harapan kami dengan adanya acara ini dapat diberikan kelancaran dalam proses prosuksi dan Suzuki tetap eksis menjadi yang terdepan dalam persaingan otomotif nasional,” tutup Soebronto Laras.

APC Symmetra PX 160kW Uninterruptible Power Supply (UPS)

Jakarta, (23/1)- APC mengumumkan ketersediaan produk Symmetra PX 160kW Uninterruptible Power Supply (UPS) dengan pilihan Power Distribution Units (PDU) modular yang terintegrasi untuk data center. Dan sistem ini menyediakan densitas daya hingga dua kali lipat, dengan daya tahan baterai yang lebih lama hingga 25 persen. Selain itu, rack battery/bypass/distribution yang terintegrasi serta mampu mengurangi penggunaan solusi ruang hingga 63 persen. “ Produk ini dirancang untuk mengakomodasi ruang data center yang minimum, sistem Symmetra PX ini menyediakan perlindungan daya 160kW, distribusi daya modular yang terintegrasi dan daya tahan baterai lebih lama di dalam dua rack footprint yang dimiliki oleh sistem Symmetra PX 80 kW ang ada sat ini,” ujar Jim Simonelli selaku Vice President APC Enterprise Hardware group. IBM dan Kalbe tengah mengumumkan sebuah upaya kolaboratif mengimplementasikan solusi konsolidasi data center guna memenuhi kebutuhan teknologi perusahaan tersebut, dan pengumuman ini dilakukan pada (22/1) lalu. IBM akan membantu Kalbe mengkonsolidasikan lima data center Kalbe sebagai tahap awal dimana akan

PERNIK

03

17

18

04

19

20

21

05 22

04

Kerjasama IBM-Kalbe Kurangi konsumsi Energi

membantunya dalam meghemat biaya ruang untuk sistem TI nya. Selain prmbangunan data center, IBM juga akan menyediakan strategi data center, desain data center, pengintegrasian server dan penyimpanan, dan lainnya. “ Keahlian dan pengalaman IBM yang luas dalam mengimplementasikan data center memungkinkan kami untuk menciptakan solusi yang dapat menghemat energi dan memastikan performa server yang efisien untuk kalbe,” papar Henkie Kastono, Country Manager, IBM Global Technology Services.

05

TAAWUN CARD-IDAMAN

Asuransi Bintang, Panin life dan Bank Muamalat kembali bersama-sama mengadakan Grand Launching dengan karya inovatif berbasis Shar-e yang ditopang dengan teknologi tinggi yaitu TAAWUN CARD-IDAMAN, dilakukan pada (24/1) di Bapindo Plaza Jakarta. Produk ini merupakan hasil karya yang inovatif dengan sistem assurebanking Islami yang memberi banyak kemudahan. Kartu ini adalah suatu persembahan dari tiga lembaga perjuangan ekonomi syariah, Bintang Syariah, Panin Life Syariah serta Bank Muamamalat. Layanan ini dapat dibeli dimana saja, kapan saja dan dalam kondisi apa saja serta bebas tarik tunai di semua ATM PRIMA/Bersama.

23

24

25 Selain itu, kartu ini memiliki extra fungsi, yakni sebagai kartu polis, sebagai alat pembayaran renewal premium dan fee agent secara automatically dan pembayaran klaim dengan simple underwriting serta instan cover.

06

06 26

27

Promo Tarif Rp 0,1/detik dari XL

Jakarta, (16/1) – PT. Excelcomindo Pratama Tbk. (XL) memperkuat posisinya sebagai operator yang fokus dalam menghadirkan layanan yang berkualitas dan tarif terjangkau, dengan mengeluarkan promo tarif baru Rp 0,1/detik bagi pengguna XL bebas untuk menelpon ke seluruh operator se-Indonesia, baik ke sesama XL maupun ke operator lain (PSTN dan selular), dan tarif khusus Rp 35/SMS (ke sesama XL). Untuk dapat menikmati tarif baru ini, pengguna XL bebas tidak perlu daftar atau membeli paket perdana khusus, karena secara otomatis seluruh pengguna XL bebas dapat menikmati tarif termurah dari XL ini. Tarif

28

baru ini akan berlaku mulai 18 Januari hingga 30 April 2008. Direktur Marketing XL Nicanor V. Santiago mengatakan, “Tarif baru ini merupakan salah satu wujud komitmen kami untuk menghadirkan layanan yang menyentuh seluruh masyarakat Indonesia, selain tentunya sebagai respon atas tingginya animo pelanggan terhadap tarif promo XL sebelumnya.”

29

30

31

HUMAN CAPITAL MAGAZINE 47 JANUARI 2008

32

17

FIGUR

18

19

20

21

22

23

Sudono Jaya Wong Senior Vice President, Channels Management Group Head Bank Internasional Indonesia

24

“..Pentingnya Belajar mendeteksi Perubahan..”

25

26

27

Bagi sebagian orang, masuk ke dalam dunia atau hal yang baru merupakan sesuatu yang tabu. Apalagi bila orang tersebut sudah merasa berada dalam menara gading. Padahal, bisa saja dunia baru tersebut merupakan pintu masuk menuju keberhasilan atau keadaan yang lebih baik. Bila kita melihat jejak keberhasilan orangorang yang sukses di suatu bidang tertentu, tak sedikit dari mereka yang pada awalnya bahkan sama sekali tidak mengetahui seluk beluk bidang tersebut. Salah satunya adalah Sudono Jaya Wong. Pria yang saat ini menjabat sebagai Senior Vice President, Channels Management Group Head Bank Internasional Indonesia pada awalnya

28

29

30

31

HUMAN CAPITAL MAGAZINE 47 JANUARI 2008

32

FIGUR ini berkarir sebagai konsultan perbankan. Apa alasannya? “Ternyata saya masuk dari dunia perbankan ke dunia consulting itu adalah sesuatu pembelajaran. Kenapa? Karena pada saat di consuting kita harus berpikir lebih cepat. Yang membedakan banker dan consultant adalah consultant itu harus berpikir sedikitnya satu langkah atau dua langkah di depan banker”, ujarnya.

memang tidak menyangka untuk meniti karir sebagai banker. Ketika menjelang duduk di bangku kuliah, Sudono pada awalnya memilih jurusan Elektro. “Karena di tahun 70an waktu itu yang paling ngetop kan elektro dan sipil. Dan karena masih muda kita belum berpikiran banyak dan macam-macam kan”, kenang alumni Universitas Trisakti. Namun setelah lulus dan berkarir di bidang tersebut selama lima tahun ia memutuskan banting setir ke bidang perbankan karena merasa pekerjaan di bidang tersebut agak monoton dan jenjang karirnya terbatas. Niatnya untuk masuk dunia perbankan ternyata tidak main-main. Meski sempat ditawari duduk di posisi manajer untuk bidang computer saat interview di Bank Bali, ia lebih memilih menjadi manajemen trainee dan menjalani officer development program di bidang perbankan. “Saya mau mulai benar-benar dari dasar sehingga saya tahu perbankan seperti apa”, ucapnya.

Sudono mengaku awalnya sempat merasa khawatir saat menjalani karir di bidangbidang pekerjaan yang berbeda. Tetapi ia selalu mencoba berpikir positif bahwa segala sesuatu, meskipun sulit, pada dasarnya dapat dipelajari. “Jadi sebenarnya perbedaannya adalah bahwa kita harus belajar, kita harus menerima sesuatu yang baru sehingga kita bisa beradaptasi dengan perubahan-perubahan situasi. Itu yang penting”, kata Sudono. Ya, bagi pria kelahiran Jakarta 10 Oktober 1961, orang yang paling sukses bukanlah orang yang paling pintar, melainkan orang yang bisa mendeteksi datangnya perubahan dan menyesuaikan diri terhadap perubahan itu. Tak berlebihan ia sampai saat ini masih memegang filosofi tersebut karena selama bertahun-tahun menjalani karir dan pekerjaannya, perubahan memang kerap ia alami.

Keluarga dan Tanaman

Sebagai seorang eksekutif yang memiliki jadwal pekerjaan yang padat, Sudono tentu sangat menikmati waktu liburan

“...Jadi waktu saya melakukan suatu hubungan dengan tanaman sebetulnya bisa dianalogikan dengan kehidupan riil lainnya” sebagaimana yang lazim dilakukan orang. Lalu apa yang dilakukannya di kala senggang? Ketimbang traveling ke luar kota atau luar negeri, ternyata ia lebih memilih membaca, merawat tanaman dan bercengkerama bersama keluarga. Menurutnya berkunjung ke suatu tempat untuk melihat pemandangan atau mengetahui sesuatu yang baru mungkin bagus dilakukan. “Tapi kalau tempat itu menjadi sangat ramai sehingga tidak cocok lagi, untuk makan pun susah atau apa, lebih baik saya spent waktu dengan anak-anak. Jadi saya masakin dia, terus saya bacain buku cerita”, ujarnya.

17

18

19

20

21

22

23

24

25

26

27

28

Demi menunjang karir dan memperdalam kemampuan di perbankan, Sudono kemudian menjalani program MBA yang diperolehnya melalui beasiswa di University of New South Wales. Sepulang dari Australia, ia melanjutkan karir perbankan di Standard Chartered Bank. Delapan tahun di Standard Chartered membuatnya semakin matang. Apalagi di sana ia menduduki beberapa divisi seperti corporate banking, consumer banking, treasury dan finance.

29

30

Namun pengalaman yang tidak pernah ia lupakan adalah ketika ayah dua orang putra

31

HUMAN CAPITAL MAGAZINE 47 JANUARI 2008

32

17

FIGUR alam ini menjadi suatu bagian dari falsafahfalsafah. Jadi waktu saya melakukan suatu hubungan dengan tanaman sebetulnya bisa dianalogikan dengan kehidupan riil lainnya”, kata Sudono.

18

19

Meskipun sehari-harinya ia lebih banyak bergelut dalam menjalani bisnis di perusahaan, namun ia memahami peran karyawan atau sumber daya manusia sangat besar dalam setiap proses bisnis perusahaan. Lalu bagaimana Sudono menilai karyawannya sebagai asset penting perusahaan?

20

21

“Saya melihat bahwa mereka itu adalah sebetulnya partner atau tim kita untuk mencapai tujuan bersama. Makanya saya di dalam approach kepada tim saya walaupun di cabang-cabang, saya selalu menganggap bahwa saya itu adalah support. Karena saya tahu bahwa teman-teman saya di cabang itu sebenarnya adalah ujung tombak untuk mendapatkan penghasilan buat saya maupun kolega saya di kantor pusat.”, katanya.

22

23

24

25

26

27

28

29

30

Selain itu, hal yang tidak pernah ia tinggalkan dikala senggang adalah mengurus dan merawat tanaman. Selain sebagai hobi, menurutnya merawat tanaman juga bertujuan mengasah kemampuan observasi. Ia memberi contoh di mana pohon yang ditanamnya memiliki batang dan daun yang besar tapi tak berbunga. Di satu sisi, pohon yang memiliki batang kurus

justru berbunga. “Artinya apa, kalau seorang anak diberi kemudahan besar sehingga menjadi gemuk batangnya, gemuk daunnya, akibatnya dia kurang bisa berpikir. Dia tidak bisa terlalu sukses dalam kehidupannya. Saya mencoba menggali-gali kejadian-kejadian

Dalam melakukan pendekatan terhadap karyawan ia selalu memposisikan diri sejajar dengan mereka dengan tujuan menghindari hal-hal yang bersifat perintah. Dalam posisi tersebut menurutnya akan lebih mudah bagi seseorang untuk menerima masukanmasukan. “Sebenarnya orang itu tidak suka diperintah karena kadang-kadang merasa dirinya cukup pintar walaupun dia harus menerima keadaan bahwa banyak yang lebih pintar dari dia gitu”, imbuh Sudono. (adt)

ARE YOU COMFORTABLE WRITING BUSINESS LETTERS IN ENGLISH? Is it the correct tense? Is it polite? At Berlitz, our programs are designed to suit people just like you. Our BerlitzEnglish™ ‘E-mails & Business Writing’ program will help you to increase your accuracy and vocabulary. If you want to write like a native, come and try us! For more information, call Berlitz near you:

31

InterContinental MidPlaza (021) 251 4589 email: [email protected], Pondok Indah Plaza II (021) 751 0452 email: [email protected]

HUMAN CAPITAL MAGAZINE 47 JANUARI 2008

32

AKADEMIA mereka tidak cepat rewel dan kualitas pekerjaan juga baik, tertib dan mempunyai kemampuan tinggi untuk berkomunikasi,” katanya saat ditemui seusai menjadi pembicara seminar di Gedung Graha Niaga, Jakarta, awal bulan lau. Namun katanya, yang disayangkan itu kualitas manusia kita tidak ditunjukkan di negerinya sendiri. Akhirnya terlihat rendahnya mutu sumber daya manusia Indonesia di mata ‘orang luar’. Permasalahannya menurut pria yang akrab disapa Romo Magnis ini berasal dari struktur. “Kita harus membangun struktur-struktur yang memungkinkan orang Indonesia membuat aktif kemampuan-kemampuannya,” imbuhnya. Kemudian ditambahkannya, orang kita memerlukan kondisi yang kondusif supaya dapat mengembangkan kemampuan yang sebenarnya sudah ada. “Jadi sumber daya manusia Indonesia itu bukan sesuatu yang hopeless atau ketinggalan, tapi kondisinya yang sering belum menunjang,” ungkap pria kelahiran Eckersdorf, Jerman pada 26 Mei 1936 ini

Prof. Dr. Franz Magnis-Suseno, SJ

Bukan SDM yang Hopeless

Sebagian orang berpendapat kualitas sumber daya manusia Indonesia masih rendah. Namun tidak demikian kata Guru Besar Ilmu Filsafat Sekolah Tinggi Filsafat Driyakara, Franz Magnis Suseno, ia melihat dari sisi kualitas, orang Indonesia yang bekerja di luar negeri tidak kalah jauh dibandingkan dengan tenaga kerja asing setempat. Menurutnya, kemampuan tenaga kerja Indonesia di luar negeri sudah jauh diatas rata-rata. “Mereka bisa bekerja rajin, mereka pintar, mereka bisa belajar,

Misalnya ia contohkan, sering dikatakan orang Indonesia itu tidak bisa antri. Tapi menurutnya itu tidak seluruhnya benar. Gambarannya dicontohkan, saat pagi hari di stasiun kereta api Jatinegara, ia melihat para penumpang yang ingin naik kereta Parahyangan untuk menuju ke Bandung itu dapat mengantri dengan baik, meski tidak ada yang mengatur. “Jadi apabila sekali itu dibiasakan, orang kita biasanya kalau tanpa banyak ancaman, dia bisa tertib. Asal diciptakan kondisi yang kondusif,” kata anak sulung dari enam bersaudara dari sebuah keluarga bangsawan Jerman. Untuk menuju kondisi yang kondusif, menurut Magnis hal itu tergantung dari kebijakan seorang pemimpin, baik itu pemimpin kantor atau negara. “Nah, kalau mereka (pemimpin) itu menciptakan kondisi yang kondusif, itu akan menjadi bagus,” tuturnya. Ketika ditanya soal pendidikan, Magnis mengatakan bahwa pendidikan di Indonesia terlalu terfokus pada pemerolehan pengetahuan saja, bukan pada pengembangan kemampuan, seperti kreativitas, semangat inovasi, kritis dan mencari sesuatu yang baru. “Jadi orang Indonesia tidak dirangsang untuk mencari, membuka diri, melainkan dianggap sebagai obyek pasif yang diisi,” ujarnya. Ia ibaratkan seperti botol yang perlu diisi air. (ang)

33

34

35

36

37

38

39

40

41

42

43

44

45

46

47

HUMAN CAPITAL MAGAZINE 47 JANUARI 2008

48

33

KOLOM

34

35

36

37

38

DAYA SAING PENDIDIKAN TINGGI:

MEMBANGUN KNOWLEDGE SOCIETY semua negara termasuk Indonesia: yaitu globalisasi ekonomi dan pengetahuan, internasionalisasi pasar pendidikan dan pasar kerja, digitilisasi hampir semua bidang ekonomi, pekerjaan dan kehidupan, dan terakhir virtualisasi pengetahuan kollektif, virtualisasi rantai proses penciptaan nilai tambah dan perkembangan kehidupan dalam dunia maya melalui World Wide Web.

39

40

41

Oleh: Prof. Dr. Eko Prasojo (Guru Besar FISIP UI)

42

43

44

45

46

47

Kemampuan untuk melakukan inovasi dalam pendidikan akan menentukan takdir hidup suatu bangsa. Demikian ungkapan yang dapat dikumandangkan untuk melihat peran Universitas dalam sebuah masyarakat berpengetahuan. Tekanan terhadap strategi inovasi ini penting, karena tiba-tiba saja kriteria keberhasilan penelitian, pengajaran, pembelajaran dan pekerjaan tidak hanya ditentukan oleh strategi konsensual-kooperatif, tetapi juga harus mengikuti perkembangan global masyarakat berpengetahuan melalui Benchmark. Terdapat empat perkembangan revolusioner yang secara bersamaan menuntut segera dibuatnya strategi inovasi dalam pendidikan tinggi di

HUMAN CAPITAL MAGAZINE 47 JANUARI 2008

48

Kekuatan yang mendorong perkembangan revolusioner tersebut adalah penemuan pengetahuan melalui penelitian yang mengarahkan pada inovasi ide, tehnologi, material, produk dan prosedur kerja. Kesemua hal ini membuka pilihan-pilihan baru bagi pertumbuhan ekonomi dan perkembangan masyarakat. Jika dulu lapangan pekerjaan ditentukan oleh ketersediaan bahan-bahan mentah, maka saat ini kapital atau Modal mengikuti pengetahuan. Dan melalui pengetahun lapangan pekerjaan dapat diciptakan. Tetapi pengetahuan, sebagaimana juga kapital, memiliki kaki yang banyak dan sangat mudah bergerak. Keduanya mengalir dan berhenti pada suatu tempat, dimana syarat-syarat yang mendukung kehidupannya tersedia. Karena itu, perkembangan masyarakat berpengetahuan akan sangat ditentukan oleh strategi inovasi pendidikan yang dapat menarik aliran dana Internasional dan investasi asing, yang berbentuk tidak saja modal capital tetapi juga human capital. Kapital pengetahuan inilah yang mengantarkan masyarakat sebuah negara menuju “Knowledge Society”. Sedangkan

upaya untuk meningkatkan kompetensi dan kompetisi Universitas merupakan kualifikasi kunci memasuki Knowledge Society. Terminologi “Knowledge Society” untuk pertama kalinya di tulis oleh sosiolog Amerika Robert E. Lane pada tahun 1966. Oleh Daniel Bell, yang juga merupakan kolega Lane, istilah ini diambil alih dalam bukunya mengenai Post-industrial Society. Tentu saja berbeda dengan terminologi “Knowledge Society” dalam epoche tersebut, pengetahuan memiliki peran yang lebih multidimensional pada saat ini. Karena itulah, penggunaan istilah “Knowledge Society” dalam epoche globalisasi semakin bertambah-tambah relevansinya dalam usaha mewujudkan welfare society. Alur berpikir ini sampai pada suatu kesimpulan, bahwa disamping Tenaga Kerja dan Modal Kapital yang dapat dikarakteristikan masingmasing sebagai modal dalam epoche pertama dan epoche kedua perkembangan peradaban manusia, maka pengetahuan merupakan modal terpenting dalam epoche ketiga dalam peningkatan kesejahteraan masyarakat. Ciri-ciri Knowledge Society itu sendiri antara lain seperti yang disebutkan oleh Hans Dieter Evers sosiolog Jerman sangat ditentukan oleh penguasaan Hardware, Software dan Manusia. Berbeda dengan epoche pasca revolusi industri, maka penguasaan Hardware dalam Knowledge Society tidak lagi didominasi oleh produksi dari besi dan baja yang keras keras, melainkan didominasi oleh teknologi serat

KOLOM

33

34

35

36

37

38

optic yang sangat halus. Jutaan usaha dibidang software yang kita lihat pada saat ini merupakan refleksi dan abstraksi logis perkembangan pengetahuan baik di dalam teori dan praktik. Keduanya membuat sejarah baru manusia dalam proses pencarian, penyimpanan dan penghitungan. Jika penemuan produktivitas ratusan tahun lalu merupakan sumbangan dari aplikasi pengetahuan di dalam pekerjaan, maka pada epoche Knowledge Society saat ini pengetahuan hanya dapat diaplikasikan melalui pengetahuan (application knowledge through knowledge). Memasuki epoche Knowledge Society tidak bisa tidak harus melibatkan peran Universitas sebagai basis pengembangan dan perkembangan ilmu pengetahuan. Dalam pengertian ini, universitas harus menjadi pusat penelitian (research centre), yang menghubungkan antara kebutuhan masyarakat yang terus meningkat dengan tuntutan pengetahuan melalui risetriset unggulan. Karena itu, menjadikan universitas sebagai basis menuju Knowledge Society mensyaratkan perubahan paradigma, struktur, proses, sumber daya dan program. Dalam kaitan ini, Universitas berperan penting untuk menempatkan negara dan bangsa Indonesia dalam konteks peradaban dunia. Dalam konteks sosial politik, berbagai tantangan baru dunia saat ini telah menyebabkan bangsa dan negara Indonesia dalam keterpurukan, ketidakmampuan bersaing, dan kerusakan moral yang berlebihan. Perguruan Tinggi sebagai basis pengembangan ilmu,

pengetahuan dan budaya belum mampu memberikan jawaban terhadap berbagai krisis yang terjadi di Indonesia. Pada sisi lainnya perkembangan ekonomi berbasis pengetahuan (knowledge based economy) telah mengantarkan interaksi masyarakat dunia dalam bentuk yang semakin dinamis, tanpa batas dengan akses informasi dan data yang sangat cepat. Tantangan perubahan dalam bentuk globalisasi, internasionalisasi dan digitalisasi harus segera dijawab dengan respon yang cepat dan tepat. Untuk mencapai tersebut, pengelolaan pendidikan tinggi harus semakin baik dan semakin profesional. Otonomi pengelolaan Pendidikan Tinggi merupakan kunci untuk menumbuhkembangkan semangat pengajaran, penelitian dan pengabdian yang semakin berkualitas. Dalam hal ini pengelola pendidikan tinggi harus memiliki kemampuan untuk menentukan sendiri target capaian kualitas yang diinginkan berbasis perkembangan global, serta menjamin tercapainya kualitas tersebut. Otonomi Pendidikan Tinggi, bukanlah serta merta menghilangkan peran pemerintah. Karena sesuai dengan amanat UUD 1945, salah satu tujuan bernegara adalah mencerdaskan kehidupan bangsa. Hal ini berarti pemerintah tidak boleh lepas tangan, tetapi tetap harus mendorong tercapainya pengelolaan Pendidikan Tinggi yang semakin baik.

memungkinkan terjadinya interaksi yang positif antar berbagai stakeholder yang ada di Pendidikan Tinggi mulai dari Dosen, Mahasiswa, Staf Administratif, Pengelola Program, Ketua Departemen, Pimpinan Fakultas, alumni dan pihak-pihak lainnya. Tercapainya interaksi yang positif antar berbagai stakeholders tersebut merupakan modal dasar bagi terbangunnya kepercayaan (trust), kesadaran (awareness) dan rasa memiliki (esprit de corps). Ketiga hal ini hanya akan tercapai jika pengelolaan pendidikan dilakukan berdasarkan prinsipprinsip akuntabilitas, transparansi, partisipasi, efisiensi dan efektivitas. Untuk mencapai hal tersebut, kiranya perlu dilakukan reformasi pengelolaan keuangan dan manajemen sumber daya manusia dengan mengedepankan prinsip-prinsip akuntansi yang baik. Akhirnya, pengelolaan pendidikan tinggi yang semakin profesional untuk menciptakan knowledge society tidak boleh menyebabkan hilangnya kesempatan sejumlah kelompok kuran/tidak mampu untuk memperoleh pendidikan. Justru sebaliknya, pengelolaan pendidikan tinggi harus mampu menciptakan kesempatan yang lebih luas kepada semua kelompok, termasuk kelompok yang tidak mampu. Membangun daya saing pendidikan tinggi, berarti mempersiapakan bangsa Indonesia menuju knowledge society dalam globalisiasi.

Isu penting dalam pengelolaan pendidikan tinggi adalah terbangunnya Good Governance. Dalam hal ini bagaimana

39

40

41

42

43

44

45

46

47

HUMAN CAPITAL MAGAZINE 47 JANUARI 2008

48

33

34

35

36

37

4 TAHUN HC MAGAZINE Dalam rangka ulang tahun ke 4, Majalah Human Capital di dukung PortalHR dan Oracle, merayakannya dengan sederhana dengan sarapan pagi bersama di Hotel Mulia Jakarta. Acara dihadiri oleh Direktur Human Resources dari beberapa perusahaan besar, yang selama ini telah sangat setia membantu memberikan masukan serta mengembangkan Majalah Human Capital. Pertemuan dimulai dengan mendengarkan ulasan tentang “Competitiveness Through People” yang diberikan oleh Handry Satriago, Direktur GE Energy. Dalam sesi ini, Handry menekankan peran strategis Direktur Human Resources dalam meningkatkan nilai kompetitif SDM Indonesia secara keseluruhan. Diskusi diakhiri dengan sharing para peserta mengenai pendapat mereka terkait kondisi SDM Indonesia saat ini serta kontribusi nyata yang dapat dilakukan bersama. Acara ini sekaligus dijadikan Forum Direktur Human Resources - Majalah Human Capital yang pertama, dan akan kembali digelar secara berkala. Ulasan mengenai hasil pertemuan ini akan dikupas secara lengkap di edisi Majalah HC mendatang.

38

39

40

41

42

43

44

45

46

47

HUMAN CAPITAL MAGAZINE 47 JANUARI 2008

48

4 TAHUN HC MAGAZINE

33

34

35

36

37

38

39

40

41

42

43

44

45

46

47

HUMAN CAPITAL MAGAZINE 47 JANUARI 2008

48

33

HUBUNGAN INDUSTRIAL

34

35

36

37

38

39

40

41

42

43

44

45

46

47

HUMAN CAPITAL MAGAZINE 47 JANUARI 2008

48

HUBUNGAN INDUSTRIAL

33

34

Hubungan Industrial Makin

Kondusif

35

36

37

38

39

Pemahaman mengenai aspek pelaksanaan hubungan industrial oleh para pelaku, baik itu pekerja, pengusaha maupun unsur pemerintah, belakangan ini diakui lebih kondusif.

Hal ini sesuai disampaikan oleh mantan Direktur Jenderal Bina Hubungan Industrial Departemen Tenaga Kerja dan Transmigrasi Muzni Tambusai saat ditemui HC di ruang kerjanya, Gedung Jamsostek, Jl. Gatot Subroto No. 79, Jakarta, pada akhir bulan lalu. Ia pun memaparkan perkembangan hubungan industrial hingga saat ini. Senior Advisor Hubungan Industrial ini, mengungkapkan kini para pelaku hubungan industrial telah peduli akan aspek regulasi yang terkait dengan pelaksanaan hubungan ketenagakerjaan tersebut. Katanya, itu dapat diamati dari statistik ketenagakerjaan, yang menunjukkan adanya penurunan jumlah kasus perselisihan. Meski diakui, jumlah tenaga kerja semakin banyak. Dari data yang ditunjukkan, jumlah kasus PHK pada tahun 2006 sebanyak 5.110 kasus menjadi 63 kasus pada Agustus 2007 lalu. Jumlah pekerja yang ter-PHK pada tahun 2006 sebesar 37.937 orang turun menjadi 22.120 orang pada Agustus 2007. Namun ada kenaikan rata-rata jumlah PHK per kasus, dari 7 orang per kasus pada tahun 2006 menjadi 351 orang per kasus di tahun 2007.

Menurut Muzni, itu akibat semakin banyak pekerja yang diputus hubungan kerja secara masal. Karena ia berpendapat kalau PHK massal itu bukan semata-mata karena masalah hubungan kerja, melainkan karena kebijakan kondisi perusahaan pada umumnya. Misalnya ia contohkan di sektor industri perkayuan, adanya kebijakan yang membuat kelangkaan atau bertambah mahalnya bahan baku, maka produksinya menurun dan kinerja usaha pun dihentikan, sehingga terpaksa dilakukan PHK. Terjadinya kondisi seperti itu menurutnya bukan lantaran pada masalah antara pekerja dengan pengusaha, melainkan karena faktor ekstern. Nah, kemudian ia melihat bahwa dengan adanya permasalahan-permasalahan mengenai hubungan industrial pada akhirakhir ini, maka para pelaku hubungan industrial akan semakin lebih hati-hati didalam melaksanakan hubungan kerja, yakni dalam menjalankan tugas, hak dan tanggungjawabnya masing-masing. Sehingga menurutnya nanti akan ada keseimbangan hubungan kerja antara pekerja dengan pengusaha. Dan ini akan tertuju kepada semakin kondusifnya

40

41

42

43

44

45

46

47

HUMAN CAPITAL MAGAZINE 47 JANUARI 2008

48

33

34

35

36

37

38

39

40

41

42

HUBUNGAN INDUSTRIAL hubungan industrial. Mengenai adanya kesadaran hukum semakin tinggi, terlihat dari pihak perusahaan yang kini sudah dengan sadar melaksanakan kebijakan sesuai peraturan perundangan. Sehingga kata Muzni, tidak perlu lagi muncul tuntutan yang bersifat normatif, dan menjadi dominan di dalam kemasan industrial. Oleh karena itu, pengusaha selain berupaya untuk menumbuhkan budaya perusahaan, juga pentingnya menciptakan budaya hubungan industrial. Karena katanya, dua hal itu harus saling bersinergi, antara budaya perusahaan dan budaya hubungan industrial. Dijelaskannya, di dalam perusahan ada dua aspek yang harus diperhatikan. Pertama, aspek teknis yakni bagaimana proses produksi bisa berjalan baik, kemudian kualitas juga baik. Kedua, di dalam perusahaan ada manusia atau pekerja, dan pekerja ini adalah suatu aspek yang harus di-manage secara khusus. Sehingga katanya, sudah tentu pekerja itu didalam suatu proses produksi menjadi sangat penting. Oleh karena itu budaya hubungan industrial harus diciptakan. Sementara untuk menciptakan hubungan industrial harmonis, Muzni menyatakan: pertama, pekerja harus menyadari hak dan kewajibannya masing-masing. Kedua, agar semua persoalan hubungan industrial itu dapat dibicarakan secara musyawarah melalui dialog. Dan ketiga, adalah dimana setiap orang itu mempunyai sikap disiplin.

Konsep HI 43

44

45

46

47

Ditekankan Muzni, konsep hubungan industrial itu pada dasarnya ada tiga komponen. Pertama, pelaku hubungan industrial, yakni pekerja, pengusaha, termasuk didalamnya unsur pemerintah. Kedua, sarana hubungan industrial, misalnya lembaga kerja sama bipartit atau tripartit, Serikat Pekerja atau Serikat Buruh (SP/SB), Peraturan Perusahaan (PP) dan Perjanjian Kerja Bersama (PKB), peraturan perundang-undangan, dan adanya Lembaga Penyelesaian Perselisihan Hubungan Industrial (LPPHI). Komponen Ketiga, adalah sistem atau metode, yakni melalui musyawarah, kemitraan, demokratis dan komunikasi. Nah, ketiga komponen ini apabila dapat dioptimalkan akan mencipatkan hubungan industrial yang kondusif.

HUMAN CAPITAL MAGAZINE 47 JANUARI 2008

48

Selama ini hubungan industrial di Indonesia sudah mengarah kepada kondisi yang kondusif. Meski diakui Muzni, persoalan hubungan industrial tidak lepas dari faktor manusia yang memiliki berbagai perilaku dan kepentingan. Sementara untuk menciptakannya pun butuh waktu yang tidak sebentar, dan itu harus dilakukan secara terus menerus. Ia menyatakan, bahwa saat ini Indonesia sudah berhasil menuju hubungan industrial yang kondusif, hal ini ditunjukkan dari banyaknya perselisihan yang sudah diselesaikan secara internal oleh perusahaan, tanpa campur tangan pemerintah. Ia pun mengatakan, faktorfaktor penyebab perselisihan itu banyak sekali, tidak hanya internal melainkan juga faktor eksternal.

kondisi perekonomian global sekarang juga merupakan satu kendala. Nah kalau kendala-kendala ini akan berlangsung terus menerus, nanti dampaknya pasti terhadap mereka (pekerja). Namun dalam kaitannya dengan hubungan industrial, hal-hal yang semacam itu bukan disebabkan karena hubungan kerja, melainkan kondisi eksternal yang mempengaruhinya. Persoalannya adalah bagaimana semua pelaku hubungan industrial mengetahui tentang persoalan itu, sehingga mereka seharusnya dapat menghadapi secara bersama-sama. Paling penting adalah pengenalan masalah terhadap pekerja dan pengusaha, sehingga akan menjadi permasalahan bersama. Kalau permasalahannya sama, sudah tentu akan mudah mencari solusinya bersama-sama.

Namun yang kini masih menjadi kendala, antara lain adalah belum adanya kesadaran para pelaku untuk membentuk sarana hubungan industrial. Disebutkan, tingkat kepedulian pelaku akan sarana tersebut saat ini hanya sekitar 12-15 persen. Kemudian mengenai penegakan hukum, Muzni juga menginginkan adanya suatu kebijakan tegas untuk mengfungsikan peran pengawasan hubungan industrial, sehingga dapat mengurangi permasalahan perselisihan yang akan terjadi. Menurutnya pengawasan ini pun harus berdasarkan pembinaan. Selanjutnya, persoalan bervariasinya tingkat kemampuan perusahaan untuk membentuk sarana hubungan industrial.

Peran HR

Di Indonesia saat ini ada sekitar 169.000 perusahaan dengan berbagai kemampuan, mulai dari yang tidak mampu sampai yang super mampu. Dengan kondisi kemampuan yang berbeda ini sudah tentu syarat kerja pun akan berbeda. Nah, pada saat adanya perbedaan itu tidak didukung pada peraturan perundangan yang menyeluruh, tentu akan timbul permasalahan. Namun kata Muzni, untuk membuat peraturan perundangan yang dapat diberlakukan secara menyeluruh tidak mudah, karena sebuah peraturan itu harus dapat menetapkan kemampuan semua perusahaan. Bahkan bukan tidak mungkin membuat peraturan yang dapat menyesuaikan kondisi di masing-masing perusahaan, yaitu salah satunya melalui Perjanjian Kerja Bersama (PKB). Kesepakatan antara pekerja dan pengusaha. Sementara dilihat dari kondisi perekonomian belakangan ini, diprediksi Muzni, cenderung masih ada kendala-kendala, artinya

Saat ditanya bagaimana pandangannya terhadap orang-orang HR dalam menghadapi persoalan hubungan industrial selama ini? Muzni mengatakan sebenarnya banyak orang HR yang sudah paham mengenai permasalahan hubungan industrial, namun belum dapat menyelesaikannya. Nah, menurut Muzni satu hal yang ia lihat, banyak orang HR selama ini hanya sebagai ‘bemper’ pengusaha, misalnya HR disuruh untuk mensosialisasikan kebijakan ke pekerja, tapi standar kebijakan itu tidak ada dalam peraturan perundangan. Sehingga perintah itu sesungguhnya bersifat subjektif. Lalu, terkadang orang HR juga ingin selamat sendiri, misalnya saat melaporkan infomasi kepada atasan hanya kabar yang baikbaik saja, padahal ‘orang-orang di bawah’ sedang kritis atau mengalami masalah. Nah menurut Muzni, sebenarnya dalam menciptakan hubungan industrial harmonis itu bukan hanya peran dari orang HR, melainkan tanggungjawab bersama antara pekerja dan pengusaha. Lantas Ia pun menyimpulkan untuk terciptanya unsur harmonis dalam hubungan industrial, dengan kaitannya juga untuk kemajuan perusahaan. Yang perlu dilakukan, antara lain tentu harus adanya jaminan kelangsungan usaha. Kemudian, menjamin kesejahteraan pekerja secara sistematis. Sementara kuncinya, yakni melaksanakan semua aturan secara konsisten dan prosedur. Membentuk semua sarana hubungan industrial. Membangun komunikasi secara transparan dan kejujuran. Dan adanya proses musyawarah. (ang)

ESMUD

33

34

35

36

37

HR Perlu Belajar Bisnis Dicky Herlambang

Memiliki pengalaman sembilan tahun di dunia konsultan HR, ternyata mengasah keahlian Dicky Herlambang dalam menganalisis sebuah perusahaan yang andal. Akan tetapi, dengan kemampuannya tersebut, Dicky tak puas begitu saja. Ia kemudian memutuskan ingin terjun sebagai praktisi. Hal itu dilakukannya untuk mempraktekkan ilmu yang telah ditimbanya selama menjadi konsultan. “Sebagai konsultan, saya hanya tahu lebih ke teorinya saja, belum pernah mengimplementasikannya,” ucapnya saat ditemui HC, di kantornya pada awal bulan lalu. Lantas pada tahun 2007 lalu, Dicky memilih bergabung bersama AXA Service Indonesia. Meski katanya, saat itu orang banyak yang berpikir bahwa karirnya menjadi mundur. Karena sebelumnya ia sempat menjabat Direktur di perusahaan konsultan ternama. Namun, Ia pun memiliki alasan tersendiri untuk mengambil keputusannya tersebut. “Saya bilang, ya so what? Yang saya kejar bukan posisinya, posisi bisa dicari lagi nanti, tapi pengalaman implementasinya itu,” imbuhnya. Kini, sekitar setahun duduk sebagai Assistant Vice President Human Resources PT AXA Services Indonesia, Dicky telah

banyak bantu menangani persoalan HR di perusahaan jasa keuangan tersebut. Diantaranya mengenai penerapan konsep HR menjadi strategic business partner. Diterangkannya, kalau bicara soal konsep HR, banyak sekali yang akhirnya hanya berhenti dikonsep itu saja, tetapi tidak ada implementasinya. Menurutnya hal itu terjadi karena pengalaman orang HR yang tidak ada, kemudian tidak berani untuk mengambil resikonya, atau tidak tahu bagaimana cara mengimplementasikan konsep tersebut. Nah, mengenai konsep HR menjadi strategic business partner, diungkapkannya itu juga membutuhkan waktu yang cukup lama. Salah satunya Ia sebutkan adalah memang orang HR tidak mengerti soal bisnis atau orang HR itu sudah terbiasa mengikuti aturan yang lama, yakni seperti soal administrasi atau regulasinya saja. Sehingga adapun pertanyaan, apakah orang HR memang ‘jagonya’ di sana saja? Jawabnya adalah bisa jadi iya. Alasannya, karena masih banyak orang HR yang nyaman dan survive pada aturan lama. “Kenapa saya harus ngerti bisnis, sementara pada saat yang bersamaan orang bisnis melihat sebenarnya apa sih yang dilakukan oleh orang HR itu,” tuturnya.

38

39

Kondisi seperti itulah yang kini menjadi tantangan lulusan Universitas Padjadjaran, Bandung; pada 1996 silam ini. Dimana orang HR itu dituntut untuk bisa mewakili apa yang dibutuhkan juga oleh orang bisnis. Sehingga orang bisnis nanti melihat bahwa orang HR itu bisa membantu dan melakukan sesuatu untuk perusahaan. Jadi tidak cuma bicara misalnya tentang performance management saja. “HR itu kan punya tools-nya banyak banget untuk membentuk suatu gaya bisnis atau suatu budaya bisnis,” katanya.

40

Sementara itu Dicky menilai, selama ini AXA Service Indonesia telah cukup berhasil mentransfomasi orang HR menjadi strategic business partner. Keberhasilan itu diungkapkannya karena berawal dari komitmen sang pemimpin. “Yang saya lihat dari CEO AXA Service Indonesia yang sekarang, yakni pertama dia benar-benar ambil responsibility untuk komit. Orang melihat bahwa komitmen dia itu sangat tinggi. Kedua, dia nggak cuma komit, tetapi dia juga pandai berkomunikasinya, dia itu memang komunikator ulung. Dia tahu bahwa orang yang sedang diajak berubah itu harus tahu ujungnya mau kemana,” terangnya. (ang)

43

41

42

44

45

46

47

HUMAN CAPITAL MAGAZINE 47 JANUARI 2008

48

33

REHAT

34

35 Masjid-masjid di Indonesia banyak memiliki tipologi bangunan yang khas. Terbukti kebanyakan masjid memilikiarsitektur berkubah, berjoglo dengan aturan-aturantertentu yang berkembang di masyarakat. Meskipunsebuah masjid didefinisikan melalui penantaan ruang dan biasanya juga dijadikan ikon dari wilayah itu sendiri.

36

37

Namun keberadannya tidak pernah berubah, dengan memiliki simbol yang penuh makna. Karena masjid memiliki arti yang besar dalam kehidupan masyarakat.Selain itu juga, fungsi masjid tidak hanya dijadikan sebagai tempat ibadah, saat ini banyak masjid-masjid sebagai tempat kumpul bahkan berekreasi wisata rohani. Karena masyarakat saat ini memerlukan suatu tempat yang bisa merekflesikan dirinya.

38

39

Dalam kesempatan ini, tim dari Human Capital menyusuri lokasi masjid Zanatul Firdaus yang mempunyai luas wilayah 400 meter, yang berada di pemukiman Laweyan Solo, Jawa tengah. Masjid ini pun memiliki arsitektur bangunan yang cukup menarik perhatian turis pendatang, baik domestik maupun luar.

40

41

Kemegahan dari masjid ini dapat dirasakan, ketika kita memasuki bangunan di dalamnya. Di mana 42

43

44

Masjid Zanatul Firdaus, Laweyan Solo

45

46

47

HUMAN CAPITAL MAGAZINE 47 JANUARI 2008

48

REHAT

33

34

35 konstruksi bangunan didominasi kayu-kayu jati kuno, dengan ukiran dan dapat menampung seratus jamah, sehingga kenikmatan yang dirasakan tidak akan terbuai begitu saja. Sementara dari segi desain mendapatkan porsi yang cukup kuat, terbukti dari bentuk bangunan dengan nuansa resort dan tak pelak sentuhan tradisional (bangunan Joglo) khas Jawa. “Bilamana masuk akan terasa tempo dulunya dan rasa nyaman yang timbul dari dalam diri,” ujar Drs. H. Soebandono Wongsopriyono pemilik dari masjid Zanatul Firdaus ini.

36

37

Berbicara latar belakang masjid Zanatul Firdaus ini, pria paru baya ini menambahkan. “Awalnya saya ingin membangun masjid di tengah kota tepatnya di sebelah hotel, namun pemikiran itu ditampik ayah saya, ia menyarankan membangun masjid di pemukiman laweyan. Alasannya, karena kita ini asli orang Laweyan dan kita bangunlah masjid yang unik demi kemajuan kampung ini juga. Sementara dari nama Zanatul Firdaus itu sendiri, ibu saya yang memberikan nama, menurut ia pengertian secara lebih luasnya adalah taman surga, jadi kita ciptakan taman surga ini sehingga bisa dirasakan kenikmatannya oleh warga setempat bahkan orang luar Laweyan sendiri.”

38

39

40

Di akhir-akhir percakapan, ia mengakui mengivestasikan dana untuk membangun masjid sampai terlihat megah telah menghabiskan koceknya hingga satu milyar. Namun dana apalah artinya menurut ia, yang terpenting menurutnya adalah panggilan dari dalam diri dan juga suatu kepuasan demi kepentingan agama, masyarakat dan keluarga. (inu)

41

42

43

44

45

46

47

HUMAN CAPITAL MAGAZINE 47 JANUARI 2008

48

33

34

35

36

37

38

39

40

41

42

43

44

45

46

47

PIJAKAN Namun kini ia malah ragu untuk menuntut perlakuan itu, karena perusahaannya tidak memiliki peraturan yang mengatur tentang hak-hak karyawan. Diungkapkan Harniati, perusahaannya yang belum lama berdiri itu memiliki karyawan sebanyak 25 orang. Nah selanjutnya, bagaimana yang seharusnya dilakukan oleh Ibu tiga anak ini? Menurut Dhaniswara K Harjono selaku pakar hukum ketenagakerjaan, menyimpulkan kasus yang terjadi pada Harniati, bahwa perusahaan itu telah melakukan tindakan yang melanggar ketentuan yang berlaku dalam Undang-undang Nomor 13 tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan. Dijelaskannya, karena perusahaan tersebut tidak memenuhi kewajibannya membuat Peraturan Perusahaan (PP). Sementara ditambahkannya, Peraturan Perusahaan adalah peraturan yang dibuat secara tertulis oleh pengusaha yang memuat syarat-syarat kerja serta tata tertib perusahaan. Ketentuan tentang peraturan perusahaan pun diatur dalam Pasal 108 UU Ketenagakerjaan yang berbunyi: “Pengusaha yang mempekerjakan pekerja/buruh sekurang-kurangnya 10 (sepuluh) orang wajib membuat peraturan perusahaan yang mulai berlaku setelah disahkan oleh Menteri atau pejabat yang ditunjuk”. Peraturan perusahaan dibuat oleh pengusaha dengan memperhatikan saran dan masukan dari wakil pekerja/karyawan dari perusahaan yang bersangkutan. Persyaratan peraturan perusahaan sendiri diatur dalam Pasal 111 UU Ketenagakerjaan yang berbunyi: “Peraturan perusahaan sekurang-kurangnya memuat : a. hak dan kewajiban pengusaha b. hak dan kewajiban pekerja/buruh c. syarat kerja d. tata tertib perusahaan, dan e. jangka waktu berlakunya peraturan perusahaan.” Apabila suatu perusahaan tidak memiliki peraturan perusahaan, maka perusahaan tersebut telah melakukan tindak pidana pelanggaran sesuai dengan Pasal 188 UU Ketenagakerjaan dan dapat dikenakan sanksi pidana denda minimum Rp 5.000.000,00 (lima juta rupiah) dan maksimum Rp 50.000.000,00 (lima puluh juta rupiah). Dengan dikenakannya sanksi pidana denda tersebut tidak menghilangkan kewajiban

HUMAN CAPITAL MAGAZINE 47 JANUARI 2008

48

Pengusaha Wajib Mem Harniati (32), karyawati di

perusahaan media cetak saat ini sedang keluh kesah menuntut

hakya sebagai karyawan, sebab

beberapa waktu lalu, tanpa ada pemberitahuan tertulis yang

jelas, jabatannya diturunkan dari level manager menjadi level di bawahnya.

pengusaha untuk membayar hak-hak dan atau ganti rugi kepada pekerja/karyawan. Pentingnya peraturan perusahaan adalah untuk mengatur mengenai halhak teknis yang terkait dengan hak dan kewajiban perusahaan maupun hak dan kewajiban pekerja terhadap perusahaan yang tidak diatur secara rinci dalam peraturan perundang-undangan di bidang ketenagakerjaan. Misalnya mengenai alasan perusahaan dapat menurunkan pangkat atau jabatan karyawan atau mengenai alasan dan mekanisme rotasi posisi karyawan dan lain sebagainya, tetapi tidak terbatas pada penurunan gaji karyawan jika melanggar ketentuan yang ada. Dhaniswara mengakui hal-hal tersebut memang sama sekali tidak diatur dalam

peraturan ketenagakerjaan, oleh karena itu penting Peraturan Perusahaan dibuat untuk mengatur hal-hal seperti itu. Jika dalam prakteknya ternyata perusahaan tidak memiliki PP, jika terjadi konflik maka yang harus menjadi acuan adalah ketentuan dalam UU Ketenagakerjaan. Menurut UU Ketenagakerjaan, masa berlaku peraturan perusahaan paling lama dua tahun, dan itu wajib diperbaharui setelah habis masa berlakunya. Selama masa berlakunya peraturan perusahaan, apabila serikat pekerja/serikat buruh di perusahaan menghendaki perundingan pembuatan perjanjian kerja bersama, maka pengusaha wajib melayani. Perusahaan yang telah mempunyai perjanjian kerja bersama tidak boleh menggantinya dengan peraturan perusahaan.

PIJAKAN

33

34

35

36

37

38

39

buat PP

40

41

42

Kembali pada persoalan Harniati. Menurut Dhaniswara seharusnya perusahan tidak dapat begitu saja menjatuhkan sanksi kepada karyawati itu tanpa melalui mekanisme peraturan yang berlaku, apalagi tanpa alasan yang jelas. Jika hal itu dilakukan, itu artinya perusahaan telah melakukan perbuatan melawan hukum dan Harniati berhak menuntut perusahaan melalui Pengadilan Hubungan Industrial. Pada prinsipnya memang perusahaan dapat memindahkan posisi atau kedudukan karyawannya dari posisi semula ke posisi yang lain, biasanya jika tidak pada posisi yang lebih tinggi, minimal pada posisi yang sama tanpa mengurangi gaji karyawan tersebut. Penurunan jabatan atau pangkat hanya dapat dilakukan jika pekerja tersebut melanggar aturan, dan mekanisme

penjatuhan sanksi atas pelanggaran tersebut harus pula sudah diatur sebelumnya dalam PP, jika tidak ada, hal tersebut tidak sah dan tidak dibenarkan secara hukum. Selanjutnya, mengenai keinginan Harniati untuk menuntut hak-haknya kepada perusahaan, kata Dhaniswara, itu sah-sah saja. Menurut pakar hukum ketenagakerjaan ini, Harniati tidak perlu merasa pesimis apalagi takut hanya karena diperusahaannya tempat ia bekerja tidak memiliki PP. “Hal tersebut justru lebih menguntungkan Harniati, karena yang menjadi acuan dalam menyelesaikan persoalan tersebut mengacu pada ketentuan UU Ketenagakerjaan,” ucapnya tegas.

belum memiliki peraturan perusahaan atau perjanjian kerja bersama, setidaknya dibuat tata tertib kerja yang ringkas. Tentu didalamnya dicantumkan hak dan kewajiban pekerja dan lembaga. Dijelaskan Wiwiek, secara umum hak pekerja, diantaranya adalah mendapatkan gaji yang sesuai dengan pekerjaannya, diberi pekerjaan sesuai dengan kemampuan yang dimiliki, dan mendapat kesempatan untuk mengembangkan diri melalui penilaian karya dan pelatihan. Kewajiban pekerja antaralain adalah mengikuti tata tertib dan disiplin kerja yang ditetapkan perusahaan, dan melakukan pekerjaan dengan sebaikbaiknya sesuai dengan target yang telah ditetapkan. (ang)

Sementara menurut Wiwiek Wijanarti selaku konsultan HR, jika perusahaan itu

43

44

45

46

47

HUMAN CAPITAL MAGAZINE 47 JANUARI 2008

48

PENGEMBANGAN

Memenangi Persaingan Lewat Talent Management

49

50

51

52

53

54

55

56

57

PENGEMBANGAN Menyikapi persaingan di dunia bisnis saat ini dimana bajak membajak talent sudah menjadi hal yang lumrah, tiap organisasi dituntut harus memiliki kemampuan mengelola dan mengembangkan talent yang mereka miliki. Benarkah talent management menjadi kunci untuk memenangi persaingan? Bisa jadi iya. Bila kita mengacu dalam sebuah survey yang dilakukan IHRIM (The International Assosiation for Human Resource Information) dan Knowledge Infusion, sebuah perusahaan konsultan yang memiliki expertise dan menyediakan solusi dalam bidang human resources dan talent management, ditemukan bahwa sebanyak 77 persen responden memandang bahwa kebutuhan organisasi terhadap talent management meningkat selama tiga tahun ke depan. Survey ini sendiri dilakukan pada tahun 2006 dan melibatkan 3.000 anggota IHRIM dan klien-klien Knowledge Infusion. Terkait dengan hasil survey tersebut, Jason Averbook, CEO Knowledge Infusion menyatakan bahwa isu mengenai kekurangan talent dan bagaimana melakukan redeployment terhadap internal employees mereka akan sangat penting sehingga organisasi harus menyatukan training, knowledge dan performance, sebagai key drivers untuk berbagai inisiatif dalam talent management agar lebih baik lagi. Hasil survey tersebut juga menyebutkan bahwa talent acquisition, leadership development, aligning people and goals, performance management dan talent management metrics sebagai faktorfaktor penting yang secara langsung merefleksikan keberhasilan atau kegagalan talent management dari organisasi. Salah satu permasalahan penting yang terjadi dalam talent management menurut Averbook adalah saat ini sering terjadi ada gap antara learning dan HR. Karena itulah antara learning dan HR butuh untuk mengerti apa goals dan objectives satu sama lain. Selain itu juga sangat penting untuk memastikan bahwa mereka telah mengarah ke tujuan yang sama. Averbook memaparkan bahwa inti dari talent management umumnya terbagi menjadi tiga hal: build, buy dan outsource. “Jika HR department berada dalam mode membeli, artinya mereka lebih banyak melakukan rekrutmen, sementara learning department lebih banyak membangun, artinya mereka mencoba untuk mendevelop orang secara internal, maka ini adalah sebuah konflik besar. Dan organisasi-organisasi tersebut harus menyamakan, khususnya ketika krisis talent manajement menjadi nyata dan nyata di perekonomian”, tukas Averbook. Hasil survey dari IHRIM dan Knowledge Infusion yang mengemukakan bahwa kebutuhan akan talent management akan menjadi salah satu isu utama di kalangan HR executives tampaknya cukup terbukti. Setidaknya hal itu terlihat tatkala Boston Consulting Group (BCG) dan European Association for Personal Managament (EAPM) mengadakan survey yang melibatkan lebih dari 1350 eksekutif dari 27 negara Eropa. Dalam hasil survey yang dilakukan tahun 2007 ini, disebutkan bahwa managing talent merupakan isu yang paling utama.

Perkembangan Meningkat

Saat ini perkembangan talent management sendiri meningkat

HUMAN CAPITAL MAGAZINE 47 JANUARI 2008

pesat. Di Amerika Serikat saja, konsep Talent Based Human Resouce Management (TBHRM) perlahan tapi pasti dinilai banyak praktisi sebagai konsep yang lebih lengkap dan menyeluruh dibandingkan konsep Competency Based Human Resouce Management (CBHRM) yang diperkenalkan sekitar 33 tahun lalu oleh Prof Dr David McClelland. Hal itu terutama dirasakan dalam 2-3 tahun terakhir ini. Menurut Agustinus Agung Wirawan, Senior Consultant People Talent Suma Consulting yang sejak beberapa tahun terakhir mengembangkan konsep Talent Based Human Resource Management (TBHRM) menjelaskan bahwa perubahan paradigma dan pemikiran para pelaku human resource terhadap sumber daya manusia sebagai salah satu faktor penyebab meningkatnya kesadaran terhadap konsep talent management. “Jadi kalau human capital kan perusahaan benar-benar menganggap karyawan sebagai asset, people sebagai faktor yang strategis dalam pengembangan perusahaan. Sehingga orang menganggap perusahaan tidak akan maju kalau orangnya tidak diurusin. Itu kenapa akhirnya secara kebutuhan orang sudah mulai fokus pada yang namanya talent management”, tambahnya. Agustinus juga menambahkan bahwa pada dasarnya talent management merupakan sebuah proses bisnis yang dilakukan dalam rangka mengintegrasikan proses perencanaan, rekrutmen,

PENGEMBANGAN

Salah satu permasalahan penting yang terjadi dalam talent management menurut Averbook adalah saat ini sering terjadi ada gap antara learning dan HR.

49

50

51

52 talent management , karena bila tidak talenta-talenta yang baik akan direkrut oleh perusahaan-perusahaan pesaing”, himbau Sandra. 53

Implementasi

Saat ini konsep talent management perlahan-lahan mulai dikenal luas dan diterapkan di perusahaan-perusahaan besar. Sebut saja Unilever, Coca Cola, Standard Chartered, HSBC, Citibank hingga Caltex. Sementara itu perusahaan-perusahaan lokal yang telah dan sedang mengadaptasi konsep ini antara lain Wijaya Karya, Bank Mandiri, Bank Central Asia dan MedcoEnergi. Salmar Ngadikan, Manager of Human Capital Development MedcoEnergi saat ditemui HC sekitar setahun yang lalu sempat mengemukakan bahwa MedcoEnergi sedang berada dalam masa transisi dari CBHRM menuju TBHRM. “Sekarang ini kita sedang transisi kearah talent. Kita juga ingin mengalokasikan source kita kearah yang tepat. Artinya tidak produksi massal tapi yang produksi yang eksklusif lah”, katanya.

pengembangan dan retain dari talent-talent yang ada di perusahaan. Tujuannya agar perusahaan bisa berkompetisi dan mencapai targettarget yang telah digariskan. “Jadi talent management merupakan rangkaian proses yang dilakukan untuk memanage talent dalam rangka mencapai gol perusahaan.” “Karena kan seiring berjalannya bisnis banyak kebutuhan karyawan dilevel-level tertentu. Dan konsep talent management sebenarnya penting karena terjadi bajak-bajakan SDM. Lebih karena keterbatasan resources dan kebutuhan pasar. Kondisi itu akan membuat talent war. Sehingga dari perusahaan muncul kebutuhan untuk menjaga talent, orang-orang bagus yang saya punya. Sehingga harus saya manage dengan benar talent-talent ditempat saya”, paparnya. Sementara itu Sandra Sahupala, HR & Administration Director Coca Cola Indonesia kepada HC sempat mengungkapkan pandangan yang hampir senada, “Secara konseptual pengelolaan SDM, konsep ini bertujuan untuk memaksimalkan pengembangan karyawan, mempersiapkan SDM/ talenta yang kompeten di waktu yang akan datang, dan membuat talenta-talenta perusahaan tidak mudah meninggalkan perusahaan (retention strategy).” “Saya melihat tidak ada kekurangan dalam penerapan konsep ini. Terus terang, apabila sebuah perusahaan mau tetap exist dalam persaingan bisnis masa kini, tidak ada pilihan lain untuk melakukan

Menurut Agustinus, saat ini meskipun implementasi tiap-tiap perusahaan dalam menjalankan talent management berbeda-beda tapi pada dasarnya berawal dari satu konsep dasar yang sama. Dan secara garis besar ada beberapa hal yang harus dilakukan perusahaan dalam menerapkan konsep talent management di perusahaan. “Jadi pertama harus selalu berawal dari strategi dulu. Jadi perusahaan harus menentukan talent strategy mereka seperti apa. Supaya tujuan bisnis tercapai perusahaan harus memfokuskan diri pada talent-talent yang dibutuhkan dan menentukan dalam bidang apa perusahaan itu secara kompetensi harus terpenuhi. Jadi core talent, area strategic yang harus dimiliki dan menjadi kekuatan perusahaan harus ketemu dulu.” Yang kedua adalah talent mapping. Dalam talent mapping, perusahaan secara internal melihat sejauh mana talent-talent yang mereka miliki telah memenuhi kebutuhan core competency dari perusahaan. “Kalau ternyata secara kebutuhan kurang atau ada kebutuhan talent yang sifatnya strategic tapi di dalam belum siap, akhirnya perusahaan coba merekrut dari luar”, tambah Agustinus. Ketiga adalah fokus pada pengembangan talent apabila kebutuhan terhadap talent telah terpenuhi. proses pengembangan ini dapat dilakukan melalui training, coaching, conceling, dan lain-lain. Sedangkan proses yang terakhir adalah bagaimana kita meretain talent yang ada. “Jadi bagaimana membuat orang-orang yang bagus, yang sudah dikembangkan ini tetap stay di company. Caranya, perusahaan biasanya meramu beberapa system seperti remunerasi, karir path, begitu”, lanjutnya. (adt) HUMAN CAPITAL MAGAZINE 47 JANUARI 2008

54

55

56

57

49

50

SEKILAS 01

51

52

53

54

02

03

55

56

04 57

05

HUMAN CAPITAL MAGAZINE 47 JANUARI 2008

06

SEKILAS

01 Merefleksi Tiga Tahun Perhimpunan Jurnalis Indonesia (PJI) Dalam rangka merefleksi tiga tahun Perhimpunan Jurnalis Indonesia (PJI), pada 14-15 Januari 2008 lalu, tengah mengadakan seminar di Graha Niaga Jakarta, yang mengangkat tiga tema. Diantaranya, Quo vadis kebebasan pers, Demokrasi: Ancaman atau peluang untuk mewujudkan kesejahteraan rakyat dan Demokrasi sebagai jalan untuk mensejahterahkan rakyat. Yang tidak kalah serunya, para pembicara yang hadir merupakan tokohtokoh berkompeten. Salah satunya, Prof. DR.Ichlasul Amal, Prof.DR. Azyumardi Azra, Prof. DR. Frans Magnis Soeseno dan juga dihadiri Wakil Presiden RI, H.M. Jusuf Kalla. Selain itu, PJI juga memberikan penghargaan kepada televisi yang memberikan program pencerahaan kepada publik tentang demokrasi dan pemberantasan korupsi.

02 “Festival Ekonomi Syariah 2008” Presiden Susilo Bambang Yudhoyono dalam pembukaan Festival Ekonomi Syariah (FES) di Jakarta Convention Center, Senayan, Jakarta, Rabu (16/1/2008) optimis dengan potensi ekonomi yang dimiliki Indonesia. Dirinya yakin Indonesia bisa menjadi pusat syariah bahkan dunia. Dalam pembukaan itu juga diselingi penandatanganan MoU antara ICD dan BNI untuk membentuk bank syariah, sindikasi pembiayaan bank syariah yang dipimpin Bank Muamalat untuk PT Indonesia Air Transport US$ 31 juta, pembiayaan bagi PT Citra Sari Makmur Rp 525 miliar yang dipimpin oleh Bank Syariah Mandiri. Sementara, acara itu bertujuan dapat menjadi one stop shopping bagi seluruh pelaku industri syariah dalam mendekatkan diri dengan konsumennya baik dari kalangan bisnis maupun masyarakat umum. Dan juga dapat meningkatkan pengetahuan masyarakat mengenai ekonomi dan industri berbasis syariah. Festival ini diselenggarakan pada 16-20 Januari 2008 lalu.

03 Seluk Beluk UMK & Sosialisasi UMK 2008 Beberapa waktu lalu, Forum SDM Bali tengah mengkaji komponen-komponen yang mencakup keseluruhan kebutuhan hidup dalam satu bulan. Karena kebutuhan hidup layak merupakan salah satu pertimbangan pokok dari pembuatan angka UMK. Faktor lainnya meliputi kemampuan perusahan yang paling marjinal, kondisi pasar tenaga kerja, kondisi makro ekonomi, dan lain-lain. Salah satu pertanyaa yang di bahas adalah, Bagaimana proses penentuan angka UMK tersebut? Acara Kumpul Bareng HRD Manager – Chief Accountant – Financial Controller dihadiri sekitar 90 peserta Narasumber: Ketua Dewan Pengupahan Bali (Bpk DR. Drs. I Wayan Supartha, SU), Kepala Dinas Tenaga Kerja Kabupaten Badung dan Denpasar. Didukung penuh oleh Human Capital dan portalhr.com.

04 Enjoy Jakarta Astro Indonesia Open 2008 Jakarta, (8/01)- Indonesia kembali menyelenggarakan turnamen golf kelas dunia yang direncakanan akan diselenggarkan pada 14-17 Februari 2008. Enjoy Jakarta Astro Indonesia Open 2008 akan dilaksanakan di Cengkareng Golf Club yang berlokasi di kawasan Bandar Udara Internasional Soekarno-Hatta. Hadiah yang ditawarkan pun cukup menggiurkan, yakni sebesar US$1,2 juta. Turut hadir dalam acara itu, Zaenal Soedjais selaku Sekjen Persatuan Golf Indonesaia, Ichsan Lumbantobing sebagai EVP Marketing and Consumer Care ASTRO. Arie P. Ariotedjo

dari Triwarga Foundation dan John EU selaku Chief Executive Officer Global One.

05 KOMPAS dan NIKKEI Gelar Indonesia-Japan Expo 2008 Jakarta, (24/1)- Harian Kompas dan Nihon Keizai Shimbun (NIKKEI) Jepang akan berkolaborasi dalam menggelar pameran yang bertajuk Indonesia-Japan Expo 2008. Acara ini akan digelar pada 1-9 November 2008 mendatang. Pada pameran itu nanti, Nikkei akan memboyong, dengan mengorganisir kedatangan sejumlah besar pengusaha dan perusahaan Jepang maupun ahli-ahli dan badan penelitian yang bergerak di berbagai bidang bisnis, baik yang telah memiliki cabang usaha di Indonesia maupun yang belum. Penyelenggaraan ini merupakan yang pertama kali sebagai hasil kerja kolaborasi antar surat kabar besar dari dua negara. Dan kegiatan ini pun merupakan salah satu agenda inti dari serangkaian panjang acara peringatan 50 tahun hubungan diplomatic Jepang dan Indonesia yang telah diresmikan Presiden SBY dan Pangeran Akishino di TMII (20/1) lalu.

06 Talent Management dan Strategic Salary Trends 2008 NBO Group, JAC Recruitment dan majalah Human Capital beberapa waktu lalu tengah menggelar acara yang bertajuk, Talent Management dan Strategic Salary Trends 2008 di gedung Skyline Buildding Jakarta. Pada moment itu, hal-hal yang dikaji adalah sebagai berikut, salary trends 2008, efficient Salary Scheme implementation, how to identity talent dan succession planning. Turut hadir sebagai pembicara di acara itu, N.Krisbiyanto dari majalah Human Capital.

HUMAN CAPITAL MAGAZINE 47 JANUARI 2008

49

50

51

52

53

54

55

56

57

49

REFERENSI

50

51

52

53

Succession Planning, Tantangan Eranya baby boomer

hampir berakhir. Hal ini

54

55

merupakan tantangan yang

mau tidak mau, siap tidak

Para Leader

siap harus dihadapi tiap56

tiap organisasi.

57

Kenyataan ini menjadi isu yang cukup menarik untuk dibahas oleh para pelaku sekaligus pemerhati HR. Tak heran kalau Society for Human Resource Magazine (SHRM) membahas hal ini karena kepergian para baby boomer, yang kebanyakan menduduki posisi penting di perusahaan, bisa mempengaruhi sustainability yang dimiliki perusahaan. Berdasarkan U.S Buraeau of Labour Statistics, sebanyak 50% pekerja federal dan 70% senior manager federal akan memilih pension pada tahun 2010. Sementara itu, 16% dari populasi Amerika Serikat akan berumur di atas 65 tahun. Jumlah itu meningkat dari 12% yang tercatat pada tahun 1999. Sebelumnya para pemimpin di banyak organisasi mengabaikan aging workforce issue tersebut meskipun mereka mungkin telah menyadari masalah-masalah yang potensial terjadi. Ada beberapa tantangan yang dihadapi bagi pengusaha terkait isu aging workforce tersebut. Pertama, organisasi akan kehilangan para ahli yang berpengalaman dalam waktu yang dekat saat para pimpinan tersebut pensiun. Kedua, hal ini akan meningkatkan dana pensiun dan kesehatan yang harus dikeluarkan perusahaan. Secara tidak langsung, peningkatan pengeluaran labour cost membuat perusahaan menghadapi kesulitan untuk tetap HUMAN CAPITAL MAGAZINE 47 JANUARI 2008

REFERENSI

49

50

51

52

53

54

55

56

57

kompetitif di pasar global. Kondisi-kondisi tersebut mau tidak mau membuat organisasi harus senantiasa memikirkan dan mempersiapkan caloncalon pemimpin masa depan mereka. Tak heran bila sebuah survey yang baru-baru ini dilakukan Hay Group bersama-sama SHRM yang melibatkan eksekutif non-HR (CEO level) dan eksekutif HR menunjukkan bahwa human capital challenge terbesar yang dihadapi oleh organisasi di masa depan adalah mengenai succession planning. Tapi mereka tidak cukup yakin bahwa oragnisasi mereka telah dipersiapkan untuk menghadapi isu-isu utama yang disebut dalam penelitian tersebut. Dari 526 eksekutif yang terlibat dalam penelitian dan berasal dari perusahaan berbagai skala tersebut mengidentifikasi bebereapa isu yang menjadi perhatian utama, antara lain: succession planning; recruiting and selecting talented employees; engaging and retaining talented

employees; providing leaders with skills to be successful; rising health care costs; creating and maintaining a performancebased culture. Mengenai isu succession planning, salah satu responden beropini, “tantangan terbesar akan terpusat ke bagaimana meyakinkan senior executive management untuk menanamkan investasi yang diperlukan dalam mempersiapkan senior leader untuk hari esok melalui penugasan rotasional, edukasi dan training, dan pengembangan pengalaman lainnya”. Sementara itu menanggapi hasil survey Hay Group di Amerika Serikat ini, Lusi Lubis, Senior Consultant Hay Group Indonesia mengungkapkan pendapatnya, “isu yang lima itu kalau dikelompokkan itu mengenai talent management. Jadi ini menunjukkan bahwa top of mind dari CEO level adalah mengenai talent management. Jadi proses yang ada dalam perusahaan mesti bisa memastikan flow of talent yang cukkp. Jadi

punya enough pool of talent dalam suatu organisasi”. Ia menambahkan bahwa isu succession planning ini menjadi tantangan yang paling utama di Amerika dan Eropa karena di Clevel ini sedang menjalani masa-masa akan pensiun. “Jadi perusahaan membutuhkan kandidatkandidat untuk mengisi pool of talent untuk mereplace jabatan-jabatan yang critical dalam organisasi. Karena sudah banyak yang mau pensiun dan ini memang masanya, jadi isu bagaimana memastikan para manajer yang middle management ini punya leadership capability yang pas dengan future requirement”, jelas Lusi. Selain itu Lusi mengamati bahwa faktor lain yang membuat isu succession planning menjelma menjadi human capital challenge adalah tidak sesuainya supply dan demand terhadap kebutuhan talented employee yang dimiliki perusahaan sehingga HUMAN CAPITAL MAGAZINE 47 JANUARI 2008

49

50

51

52

53

54

55

56

57

REFERENSI menimbulkan apa yang disebut war of talent. Hal ini pula yang menurutnya terjadi di Indonesia. “Kondisi ini relevan sekali untuk beberapa industri yang memang sekarang war of talent-nya semakin dinamis terutama untuk certain industry, contohnya di industri telekomunikasi, perbankan, yang demandnya sangat banyak tapi supplynya tidak cukup. Ditambah lagi untuk industri seperti itu, demandnya itu tidak hanya di Indonesia tapi juga dari perusahaan di regional seperti ASEAN dan juga sampai di middle east.” Hal-hal itu disebut Lusi harus ditanggapi dengan serius oleh jajaran manajemen dan pimpinan yang ada di tiap perusahaan. Pengelolaan talent yang dimiliki perusahaan untuk nantinya dipersiapkan menjadi future leader harus menjadi concern dari seluruh jajaran manajemen termasuk CEO, bukan hanya pekerjaan HR. “Ini yang perlu jadi bagian dari agenda CEO juga mengenai talent management, mengenai succession palnning, leadership development, retention strategy untuk talent poolnya. Jadi bukan hanya agenda HR.” “Hasil research kita menunjukkan kenapa para talent itu join ke satu perusahaan itu faktor utamanya adalah leader. Saya bekerja dengan leadernya siapa disini. Artinya para leader, manajer dalam satu organisasi kalau mau mengattrack talent masuk ke organisasi mestinya punya capability yang bagus. Leader disini adalah manajemennya”, timpal Lusi. Dalam succession planning, Lusi melihat bahwa leader memiliki peran yang penting dalam memberikan clarity atau kejelasan mengenai apa saja yang diharapkan dari suatu pekerjaan. Karena untuk memanage employee yang masuk kategori talent ini lebih susah dari memanage orang yang kemampuannya rata-rata. “Yang outstanding performers, kalau dia melihat leadernya tidak sesuai, mengambil keputusan yang salah menurut dia, karena dia talent yang cukup profesional dan confidence dalam melaksanakan pekerjaannya, dia akan dengan mudahnya pindah ke perusahaan yang lain.” Meskipun seharusnya para leader mempunyai role untuk ikut peran serta dalam mendevelop karir anak buahnya, namun Lusi sering mendapati suatu keadaan dimana leader-leader tersebut enggan mendevelop anak buahnya karena takut tergeser. “Ini kan isu succession ya, kadang-kadang ada pemikiran, back in their mind, saya akan bisa tergantikan kalau saya tidak growing juga. Ini membuat para leader ini jadi nggak nyaman. Jadi karena dia takut seperti itu dia belum tentu maintain anak buah nya. Sebenarnya itu kan paradigma yang salah. Peran itu yang kadangkadang susah untuk para manajer di perusahaan-perusahaan”, kata Lusi lagi.

HUMAN CAPITAL MAGAZINE 47 JANUARI 2008

Untuk melihat bagaimana sebuah perusahaan menjalankan suatu succession management, mungkin kita bisa meniru apa yang dilakukan Jack Welch saat menjadi CEO di General Electric. Ketika ia masih menyisakan 9 tahun masa jabatannya, ia telah menyiapkan sosok untuk menggantikan posisinya sebagai pemimpin di perusahaan yang berhasil dibawanya meraih penghasilan $ 410 billion US dollar dari $ 13 billion US dollar. (adt)

Succession planning dimulai dari proses rekrutmen. Ya, karena pada dasarnya untuk menyiapkan calon future leader kita tentu harus merekrut orang yang memiliki kompetensi sesuai dengan kebutuhan bisnis dan kriteria pekerjaan yang diperlukan organisasi. “Untuk mendapatkan talent yang sesuai job criteria itu bukan hanya today tapi in the future juga. Karena kondisi market di tahun depan atau lima tahun lagi butuh karakter orang yang berbeda karena mungkin regulasi dan kondisi market sudah berbeda. Jadi untuk sekarag mungkin bisa sukses, tapi untuk 5 tahun kedepan blm tentu. Jadi criteria itu harus ada strategi konteks juga, mesti tahu strateginya ke depan”, himbau Lusi Lubis. Karena tahap seleksi merupakan tahap yang krusial bagi organisasi sebagai landasan awal dalam pencarian future leader, maka ada baiknya perusahaan cukup concern terhadap hal ini. Berikut ini adalah beberapa tips dalam menjalankan talent scenario planning.

5 Steps to Getting Started in Talent Scenario Planning For the times when companies are looking out more than a few months, scenario planning offers a more useful alternative. The emerging process for crafting talent strategies involves developing a number of alternate scenarios that provide a response to a wide variety of possible occurrences. This is often called scenario planning and involves projecting possible situations and then deciding what the organization would do, or how it would react, if that situation actually occurred. This is proving to be a far better approach than the analytical and rigid approaches of the past 20 years. At the same time, many organizations are developing business processes and setting up facilities that are multi-use or that can be quickly reconfigured to meet any situation. In other words, they are building flexibility into everything they can so that the uncertainty of tomorrow does not have as large an impact on their revenues or profits as it might. We in recruiting need to adopt some similar thinking. Rather than waiting for openings to occur or for people to apply

REFERENSI for those openings, we need to build a process to anticipate our talent needs and the capability to respond very quickly to changing business demands. Here are five things you can do to begin developing these capabilities:

1. Focus on developing a variety of alternate scenarios.

Put together a small team of hiring managers, recruiters, HR professionals, and any others whom you feel have something to contribute. With this group, develop scenarios about possible future business directions and needs your organization may have. Discuss the kinds and numbers of people your organization may need if any of these scenarios actually happen. By doing this, you will begin to see where you need to build your talent pipelines.

2. Based on these future possibilities and your employee skills gaps, widen the types and backgrounds of the people you have in your talent pool.

Actively recruit a wide variety of people and let them know that you are building a talent pool of people you may tap into later. Most of us would be flattered to be solicited to be part of a talent pool even though we are not actually being recruited at the time. By reaching out to all potential hires, you increase the chances of having the person you need on tap when needed.

Just as CEOs cannot anticipate what future strategies will be successful, nor can you predict what kinds of people your firm will need in the future. Having a very broad pool makes it much easier to find that “impossible” candidate when the time comes.

5. Make building relationships the cornerstone of your recruiting function and spend the time needed to make and maintain the relationships.

Technology can enhance this process. It gives you the ability to deal with many more people than you could if your only tools were the telephone and face-to-face contact. Leading-edge firms are using email, newsletters, online chats, and instant messaging to make this process more productive. You should have one or two people whose primary purpose is to stay in touch with candidates, invite hiring manages into online conversations with candidates, and keep your talent pools full of excited and interested prospects for your business — no matter which way it goes or when.

49

50

51

52

53

54

Traditional succession planning is less and less useful as loyalty goes down, turnover rises, talent becomes scarcer and choosier, and as full-time employment becomes only one of many ways to earn a living. The new approach is flexible, broad, and builds anticipatory scenarios.

55

By: Kevin Wheeler, Global Learning Resources Inc

56

Success in this area can be seen and measured. When the time to present a suitable candidate to a hiring manager approaches zero, you have achieved success. No search was necessary because you had already anticipated the possible need and had someone waiting in the wings.

57

3. Develop multiple talent pipelines.

Every organization with any sizable recruiting volume (real or projected) needs to have more than one or two sourcing capabilities. You should have a robust website that generates at least 30% of all your candidates; you should have 30% or more coming to you from employee referrals; and you should have another 25% coming from internal promotion. The remaining 15% can come from your talent pool and from the pre-need searches you conducted based on your scenarios. A very small percent of your total hires should have come from recently conducted searches, your resume database, recent newspaper ads, or search firms. High percentages of candidates coming from these sources indicates a highly reactionary recruiting function.

4. Spend time building talent pools rather than searching for specific candidates.

The real success to getting candidates is to allow a broad spectrum of people into your talent pools. Anyone employees recommend, anyone indicating interest in your firm, or even people you meet socially should be courted as potential hires long before you need them — even if you don’t think they are a current fit.

HUMAN CAPITAL MAGAZINE 47 JANUARI 2008

57

EDUKASI

58

59

60

61

62

63

Saatnya

Kuliah ke Luar Negeri

Pilihan studi di UK pun belakangan semakin beragam untuk memnuhi tuntutan spesifik dari

64

peminat, juga semakin disesuaikan dengan kebutuhan karir maupun tuntutan lapangan kerja.

65

66

67

68

Humas IKPII Fredy Subrata 69

Menurut penuturan Humas IKPII Fredy Subrata, penyelenggaraan pameran pendidikan itu dilakukan untuk memberikan informasi terlengkap dan terkini dari tahun ke tahunnya kepada calon mahasiswa dan mahasiswi yang ingin melanjutkan pendidikan tinggi ke luar negeri. “Meski kuliah ke luar negeri bukan suatu

70

71

HUMAN CAPITAL MAGAZINE 47 JANUARI 2008

72

Pada awal bulan lalu, di Jakarta Convention Center (JCC), Senayan, Jakarta, diselenggarakan International Education Expo 2008. Sebagai pihak penyelenggara, Ikatan Konsultan Pendidikan Internasional Indonesia (IKPII) saat itu menghadirkan 100 lembaga pendidikan tinggi dari 16 negara. Saat itu pula, terlihat antusias masyarakat begitu tinggi terhadap pameran pendidikan, terbukti dari banyaknya jumlah pengunjug yang hadir.

keharusan, tapi saat ini sudah merupakan keinginan banyak siswa dan orang tua untuk memberikan bekal anaknya. Karena untuk menghadapi globalisasi dunia yang sudah semakin dekat,” katanya saat ditemui di JCC, Senayan Jakarta. Disampaikan Fredy 16 Negara peserta yang ikut serta dalam pameran pendidikan tersebut, diantaranya Amerika Serikat, Australia, Belanda, Cina, Hong Kong, Indonesia, Inggris, Irlandia, Italia, Jerman, Kanada, Malaysia, Selandia Baru, Singapura, Swiss, dan Taiwan. Dari sekian banyak negara, diakui Fredy untuk negara Inggris, Singapura, Amerika dan Australia masih menjadi pilihan favorit dari banyak calon mahasiswa Indonesia. Kemudian diprediksi sekitar 6000 calon mahasiswa yang akan kuliah ke luar negeri. Program S2 pun

EDUKASI

justru lebih banyak diminati dibanding S1. “Perbandingannya itu 60 persen S2 dan 40 persen S1,” ujarnya. Pameran IKPII keenam ini, yang diselenggarakan dalam kurun dua tahun sekali. Diharapkan Fredy, melalui pameran pendidikan ini dapat membawa informasi pendidikan merata ke seluruh wilayah Indonesia, termasuk daerah-daerah, yang tidak hanya di kota-kota besar, seperti Jakarta saja. “Yang dimana kita sudah melakukan dari tahun kemarin. Jadi kita sudah ke Solo, Semarang dan Surabaya. Kita ingin menggapai daerah-daerah yang lebih luas lagi, seperti Sumatera dan Sulawesi. Kita ingin memberikan pelayanan sampai ke daerah-daerah kecil,” harapnya. Alasan masih banyaknya calon mahasiswa Indonesia yang ingin kuliah ke luar negeri. Dijelaskan Fredy, lantaran pilihan program studi di luar negeri lebih banyak. “Kalau di luar negeri pilihan programnya lebih banyak, dan bukan soal kualitas juga, tapi soal pilihan, karena kalau hidup di luar negeri memberikan pengalaman untuk hidup lebih mandiri. Jadi dapat mejadi individual yang lebih bisa mengandalkan keyakinan atau kepercayaan diri,” ungkapnya.

Studi Pasca Sarjana di UK UK atau United Kingdom, dikenal sebagai negara Eropa yang menawarkan berbagai macam pilihan studi melalui jalur formal (S1, S2 dan S3) maupun yang bersifat training sesuai dengan kebutuhan dan minat. Kualitas pendidikan UK merupakan salah satu yang terbaik di dunia, dimana setiap institusi di UK secara kontinyu harus melewati standar penilaian yang ketat dari pemerintah UK. Pendidikan tinggi di UK dimonitor oleh Quality Assurance Agency for Higher Education. Standar kualitas pendidikan UK biasanya menilai Teaching Quality Assessment (Penilaian terhadap kualitas pengajaran dan subjek mata kuliah) serta Research Assessment Exercise (Penilaian terhadap kualitas penelitian dari universitas). Semua departemen pada semua universitas akan dinilai dan diranking

berdasarkan kedua area tersebut. Beberapa alasan mengapa UK menjadi pilihan yang tepat bagi international student, antara lain: • ‘A world class qualification’ • UK memiliki beragam institusi pendidikan pilihan yang tersebar di seluruh wilayah negara dengan spesialisasi yang variatif. • Fasilitas kampus yang modern dan lingkungan belajar yang kondusif dan kreatif • Biaya yang relatif murah karena waktu kuliah yang lebih singkat sehingga living cost juga akan lebih murah. • Negara dengan lingkungan yang multikultural. • Lokasi di Eropa, yang memungkinkan akses mudah ke negara-negara lainnya di Eropa. Pendidikan Pasca Sarjana di UK merupakan sektor pendidikan yang paling cepat pertumbuhannya di UK. Setiap tahunnya kurang lebih 500.000 pelajar yang meneruskan pasca sarjana di UK. Pilihan studi di UK pun belakangan semakin beragam untuk memenuhi tuntutan spesifik dari peminat, juga semakin disesuaikan dengan kebutuhan karir maupun tuntutan lapangan kerja. Pendidikan Pasca Sarjana di UK dibagi berdasarkan taught program (MSc, PGDip, dll) dan research based (MPhil, PhD). Sebagian besar taught master biasanya hanya membutuhkan waktu satu tahun untuk menyelesaikan studi. Hal ini lebih cepat bila dibandingkan dengan taught master di negara lain yang minimal 1,5 - 2 tahun. Selama taught course siswa akan bayak membuat essay, project work, industrial atau business placement, problem solving class, lectures, tutorials ataupun group discussion. Di akhir perkuliahan juga akan melibatkan proyek individu/kelompok ataupun disertasi penelitian. Program research di universitas-universitas di UK memiliki tradisi yang panjang dan disegani. Siswa akan banyak menghabiskan waktunya untuk mempelajari elemen

57

penelitian dan sedikit kelas formal. Siswa juga akan berinteraksi secara intensif dengan staf akademik dan supervisi penelitian, dan bisa saja menjadi bagian dari suatu tim, tergantung dari subyek penelitian yang dipelajari. Program research yang lebih advanced adalah Doktoral, dimana dibutuhkan komitmen yang kuat dari siswa karena membutuhkan waktu yang panjang (min 3 tahun), kemudian dedikasi dan tentunya faktor keuangan yang kuat.

58

Sejak Mei 2007 lalu, pemerintah UK melalui Department for Education and Skill (DfES) mengeluarkan skema keimigrasian baru yang memungkinkan pelajar internasional termasuk dari Indonesia untuk tinggal dan bekerja di UK selama satu tahun setelah kelulusan kuliah mereka. Hal ini berlaku untuk semua wilayah di UK, tidak hanya untuk di Scotland saja (yang sudah menerapkan Fresh Talent Working Scotland Scheme sebelumnya).

61

Tentunya kebijakan ini memberikan keuntungan bagi pelajar internasional karena mereka bisa mendapatkan pengalaman berharga yang lebih besar dari sekedar belajar di UK. Dengan bekerja, mereka dapat menerapkan langsung pengetahuan dan keahlian yang mereka dapatkan selama studi di Univesitas di UK, yang nantinya dapat menjadi bekal ketika mereka kembali ke tanah air untuk mengaplikasikan ilmu dan pengalaman bekerja mereka. Diharapkan juga kebijakan baru ini dapat memberikan kontribusi nyata terhadap kultur dan perekonomian UK secara global.

64

Mempertimbangkan hal tersebut di atas, tampaknya pendidikan UK dapat menjadi alternatif bagi Anda yang berminat menerusakan studi pasca sarjana. Belum lagi ditamah dengan komitmen pemerintah UK untuk secara kontinu memberikan beasiswa bagi para pelajar Indonesia. Kualitas pendidikan yang mendunia, kesempatan karir yang luas, akses terhadap kebudayaan yang modern dan multikultural serta biaya pendidikan yang terjangkau, tentunya sesuatu yang tidak dapat Anda tolak bukan? (ang)

68

59

60

62

63

65

66

67

69

70

71

HUMAN CAPITAL MAGAZINE 47 JANUARI 2008

72

57

58

59

60

61

62

63

64

65

66

67

68

69

70

71

JENDELA

Bermula dari diskusi dengan kalangan mahasiswa dan komunitas media massa secara reguler di kediamannya di bilangan Jakarta Pusat, Imam B Prasodjo, pada 1997 silam mulai merintis Yayasan Nurani Dunia. Pria yang dikenal sebagai akademisi dan pakar sosiolog ini saat sebelum era reformasi kala itu, bersama rekanrekannya yang sepaham membentuk lembaga sosial non profit untuk menaruh keprihatinan terhadap korban bencana di negeri ini. Sesuai visinya, Yayasan Nurani Dunia merupakan lembaga non profit yang menyelenggarakan bantuan kemanusiaan kepada korban bencana alam dan sosial secara cepat, tepat dan terencana dengan berlandaskan prinsip non partisan, jujur, transparan, independen dan profesional agar kehidupan korban bencana dapat pulih kembali. Sosok Imam yang dikenal sebagai pakar sosiolog dan akademisi ini memang belakangan lebih populer sebagai pegiat sosial Lembaga Swadaya Masyarakat. Misalnya, Imam sempat bekerja sama dengan sejumlah relawan dan masyarakat Kampung Jawa dari Desa Meunasah Manyang, Nanggroe Aceh Darussalam. Kegiatan itu untuk memulai pembangunan Pusat Pelatihan Warga Aceh dengan meletakkan batu pertama di lahan seluas 7.000 meter persegi. Imam Prasodjo sebagai pendiri Yayasan Nurani Dunia mengatakan, pembangunan pusat pelatihan warga Aceh merupakan gerakan kepedulian dengan mengutamakan proses partisipasi masyarakat dalam membangun kembali Aceh. Dijelaskan, pusat pelatihan itu dibangun atas biaya gabungan berbagai donatur, seperti General Electric yang akan membangun gedung kompleks pelatihan, sedangkan lahannya dibiayai kalangan artis Jakarta yang tergabung dalam Masyarakat Peduli Indonesia (MPI). Di atas lahan itu juga akan dibangun asrama anak yatim piatu korban tsunami. Selain itu, Yayasan Nurani Dunia telah mengorganisasikan pemberdayaan perempuan korban tsunami di Neuheun dan rehabilitasi sekolah di Beurenet, serta mendistribusikan bantuan alat kesehatan untuk klinik dan rumah sakit di Provinsi Nanggroe Aceh Darussalam. Di dunia pendidikan, Yayasan Nurani Dunia juga terus berupaya membangkitkan partisipasi masyarakat untuk membangun dan memperbaiki sekolah yang rusak. Bahkan gerakan tersebut mampu membangun kebersamaan antara pemerintah, warga, orang tua murid dan dunia usaha di sekitar sekolah. Tekad tersebut ditunjukkan dengan merenovasi Sekolah Dasar Negeri Tanggungalangin 07 di Kecamatan Kejayan, Pasuruan, Jawa Timur. Menurut Imam Prasodjo, dunia pendidikan Indonesia sedang dalam kondisi darurat. Keadaan tersebut diyakini Imam akan membuat suram masa depan anak didik. Karena itulah, yayasan yang berpusat di Jakarta tersebut meminta partisipasi dari masyarakat untuk menanggulangi masalah itu. Sekadar diketahui, bangunan SDN Tanggungalangin 07 rusak berat akibat termakan usia. Kondisi HUMAN CAPITAL MAGAZINE 47 JANUARI 2008

72

tersebut diperparah dengan tidak adanya dana renovasi. Beberapa ruangan kelas bahkan tidak bisa dipakai untuk kegiatan belajar mengajar. Keadaan itu memaksa para siswa untuk belajar di rumah dinas guru karena ruang kelas tidak mencukupi.

Kekurangan dana Imam Prasodjo memang bukanlah seorang pengusaha yang mampu menggelontorkan banyak uang dengan mudahnya untuk membantu masyarakat kurang mampu. Meski begitu, latar belakangnya sebagai seorang dosen, tidak menjadikan sebuah halangan untuk terjun di dalam kegiatan sosial. Katanya, memutuskan untuk saling membantu antarsesama sebagai salah satu aplikasi dari kegiatan akademisi. Sepulangnya kuliah dari Amerika Serikat pada tahun 1997, Imam memang bercita-cita menjadi seorang dosen. Cita-citanya tersebut akhirnya tercapai. Bahkan ia kini sering menjadi pembicara di berbagai seminar. Namun, suatu perubahan terjadi ketika ia melihat dengan mata kepalanya sendiri bagaimana kondisi sosial dan politik di negaranya sendiri. Terlebih lagi, pada saat-saat kejatuhan Orde Baru. Di saat itulah, Imam melihat banyaknya orang yang menderita

JENDELA

57

58

59

60

61

Yayasan Nurani Dunia

Menumbuhkan Kepedulian Sosial

62

63

64

65

karena terjadi bencana dan konflik. Dikarenakan ia sendiri tidak memiliki cukup dana untuk dapat membantu para korban tersebut, Imam lalu memilih cara lain untuk dapat peduli terhadap kondisi sosial pada waktu itu. Sehingga terbentuklah yayasan yang diberi nama Nurani Dunia pada 19 Mei 1999. Imam berharap dengan terbentuknya Yayasan Nurani Dunia, maka ada wadah yang dapat memfasilitasi kedermawanan dari berbagai kalangan secara sistematis dan berkelanjutan.

Relakan rumah Di rumahnya yang terletak di Jln. Proklamasi Nomor 37, Jakarta Pusat itulah seorang pengamat sosial yang sering wira-wiri di layar kaca ini tinggal. Dari tempat itu, lahir pemikiran sosial yang berasal dari pria kelahiran Banjarnegara-Purwokerto ini. Rumah bercat putih itu terlihat biasa saja. Tak ada yang istimewa dari bangunan tersebut. Bahkan rumah yang dijaga Satpam itu tampak seperti rumah kebanyakan di sekitar kawasan sana. Meski begitu, di balik bangunan rumah itulah lahir sebuah pemikiran bagaimana membantu antarsesama. Dari rumah itu

pulalah, kiriman bantuan bagi korban bencana dan konflik berasal. Ternyata, tepat berada di sebelah rumah tersebut, berdiri bangunan yang cukup besar untuk menyimpan berbagai barang bantuan bagi masyarakat yang membutuhkan. Rumah itu merupakan tempat tinggal Imam Prasodjo yang juga sekaligus kantor Yayasan Nurani Dunia. Sejak Yayasan Nurani Dunia berdiri, Imam Prasodjo memang merelakan rumah kediamannya tersebut digunakan sebagai kantor yayasan. Hal tersebut dilakukan karena ia kekurangan dana untuk menyewa sebuah bangunan kantor. Di tempat itulah, terlihat enam orang tengah bekerja sebagai sukarelawan Nurani Dunia. Dalam keluarga Imam Prasodjo, tidak hanya Imam saja yang bergelut di dalam Yayasan Nurani Dunia. Istrinya, Gitayana juga turut serta dalam Yayasan Nurani Dunia. Gitayana sendiri menjadi salah satu dewan Pembina Yayasan Nurani Dunia. Sedangkan Imam Prasodjo memegang jabatan sebagai salah satu dewan pengurusnya. Pasangan suami istri ini memiliki kepedulian sosial yang sangat tinggi. Pasangan yang telah menikah selama puluhan tahun ini telah dianugerahi dua anak, yakni Rauf (22) dan Adilla (21). Tidak ketinggalan, kedua anaknya pun turut membantu kegiatan Yayasan Nurani Dunia.

66

67

68

69

70

71

HUMAN CAPITAL MAGAZINE 47 JANUARI 2008

72

57

58

59

60

WACANA

Anda?? Siapkah

61

62

63

64

Andrianto Widjaja Direktur “Pusat Keunggulan Manajemen (Center of Management Excellence) – LABORA”

65

66

67

68

69

70

71

HUMAN CAPITAL MAGAZINE 47 JANUARI 2008

72

Dalam situasi persaingan yang semakin ketat, kesuksesan hanya dapat diraih bila seseorang dapat me manage dirinya sendiri secara terarah guna mencapai keunggulan. Upaya tersebut dapat berlangsung optimal, bila mereka mengerti terlebih dulu siapa diri mereka sesungguhnya, apa yang menjadi kekuatan (strengths) dalam bentuk talenta-talenta yang dimiliki, serta apa yang menjadi kelemahan (weaknesses) yang akan menghambat pencapaian tujuan mereka.

Dalam salah satu artikelnya, Peter Drucker menceritakan ilustrasi berikut, bahwa ketika Dwight Eisenhower masih menjabat sebagai komandan tertinggi pasukan sekutu Eropa saat berlangsungnya perang dunia, beliau merupakan salah satu figur yang disukai kalangan pers. Setiap konferensi pers dilakukan, beliau tampil memukau, jenderal Eisenhower dengan otoritasnya yang kuat terlihat terampil memberikan informasi dan menjawab semua pertanyaan wartawan dengan sempurna. Namun sepuluh tahun kemudian, para wartawan yang mengagumi beliau mendapatkan situasi berbeda ketika Eisenhower sudah menjadi presiden. Pertanyaan pertanyaan spontan yang diajukan para wartawan dalam konferensi pers tidak sanggup direspon dengan baik. Selidik punya selidik, ternyata ketika masih menjabat komandan pasukan sekutu, para pembantu beliau telah mempersiapkan setiap konferensi pers yang akan dilakukan. Setiap pertanyaan yang akan diajukan sudah ditulis 30 menit sebelumnya, sehingga beliau dapat membaca serta mempersiapkan jawabannya dengan baik. Tampaknya Eisenhower kurang menyadari bahwa karakteristik beliau adalah seorang Reader dan kurang terampil sebagai Listener. Tambahan lagi beliau terjebak untuk mengikuti jejak 2 presiden terdahulu,

Franklin D. Roosevelt dan Harry Truman, yang memang memiliki ketrampilan sebagai Listener, dan mereka mahir dalam menghadapi konferensi pers yang spontan. Pelajaran apa yang dapat ditarik dari ilustrasi diatas? Kita harus berupaya mengenali siapa diri kita, apa yang menjadi kekuatan dan kelemahan kita, apa yang menjadi talenta atau keunikan yang kita miliki. Bahkan tidak cukup hanya sampai mengidentifikasi kekuatan saja, tetapi perlu juga dipahami bagaimana cara yang efektif dalam menyempurnakan serta memanfaatkan kekuatan tadi guna mencapai puncak prestasi. Tidak jarang kita terpengaruh oleh slogan-slogan yang bermaksud memberi motivasi, misalnya “ ..kalau saya bisa anda juga pasti bisa …”.Mitos mitos seperti ini belum tentu benar adanya, karena tidak selalu setiap orang memiliki kekuatan dan kemampuan yang sama dalam mencapai prestasi tertentu. Setiap orang memiliki kekuatan dan kemampuan yang berbeda dan unik. Mestinya slogan diatas lebih tepat berbunyi “ ..kalau saya bisa maka orang dengan kemampuan yang sama juga pasti bisa ..” Dengan adanya dorongan motivasi yang keliru, maka tidak sedikit ditemui orang orang yang frustasi, merasa bersalah, merasa gagal, karena tidak berhasil mencapai prestasi seperti yang dicapai orang lain. Kita sepakat bahwa faktor kelemahan baik di level organisasi maupun di tataran individu harus diminimalkan atau bahkan dihilangkan. Namun perlu disadari bahwa butuh energi yang tidak sedikit untuk memperbaiki faktor kelemahan ke tingkat kualitas rata-rata, sementara itu tidak ada jaminan bahwa kelemahan dapat berbalik menjadi kekuatan yang diharapkan menjadi sumber keunggulan bersaing. Karena

WACANA

alasan tadi maka perlu dipertimbangkan agar perbaikan dilakukan hanya pada faktor kelemahan yang bersifat sangat mengganggu saja, yang dapat menghambat berkembangnya faktor kekuatan. Energi yang kita miliki akan lebih bermanfaat bila dipakai untuk memperkuat talenta atau kekuatan yang sudah ada sebelumnya daripada digunakan untuk memperbaiki kelemahan kelemahan yang tidak perlu. Dengan mengatasi berbagai kelemahan mungkin kita akan menjadi serba bisa, tetapi juga menjadi serba tanggung. Ada pendapat lain yang beranggapan bahwa tidak perlu kita membuang buang waktu dan energi untuk memperhatikan bidang bidang yang sudah unggul, tetapi perhatian justru harus tercurah pada titik-titik lemah saja. Namun pendapat terakhir menjadi kurang relevan dalam situasi kompetitif

dewasa ini, dimana untuk memenangkan persaingan dibutuhkan performansi yang excellence. Riset Benyamin Bloom menemukan bahwa dibutuhkan waktu antara 10 sampai 18 tahun untuk mencapai keunggulan kelas dunia dalam suatu bidang tertentu. Artinya, dibutuhkan energi dan waktu yang cukup lama untuk mengasah dan mempertajam kekuatan atau keahlian khusus yang sudah kita miliki agar diperoleh kategori yang excellence. Sesuatu yang manusiawi kalau seringkali kita tergoda untuk melakukan banyak perkara, bahkan berkeinginan untuk sukses di beberapa bidang sekaligus, baik sebagai profesional maupun sebagai pebisnis. Tidak ada salahnya kalau kita berkesempatan mencoba setiap pekerjaan tertentu, tetapi sukses yang bersifat jangka

panjang umumnya berbasis pada kekuatan yang kita miliki. Teori ’strength’ sudah banyak diaplikasikan di berbagai bidang khususnya bidang bisnis. Banyak pebisnis mulai menyadari untuk kembali berfokus pada core business yang merupakan basis kekuatan mereka. Pengusaha bisnis retail misalnya, cepat atau lambat akan lebih memperhatikan produk produk terkuat mereka, dan terpaksa memangkas produk yang ’sedang-sedang saja’. Konsep ini secara umum berlaku di level korporasi, sudah saatnya organisasi besar maupun kecil memahami identitas mereka, apa kekuatan yang mereka miliki, tidak cukup sejauh capabilities, tetapi core competences apa yang melekat pada perusahaan mereka, untuk selanjutnya diasah menjadi sumber competitive advantage sebagai senjata dalam memenangkan persaingan.

57

58

59

60

61

62

63

64

65

66

67

68

69

70

71

HUMAN CAPITAL MAGAZINE 47 JANUARI 2008

72

57

RESENSI

58

Pertumbuhan dan persaingan bisnis di era modern saat ini semakin ketat dan menggila. Pertarungan demi mengejar keunggulan kompetitif, perebutan pangsa pasar dan perjuangan menciptakan diferensiasi dalam industri yang padat penghuni di berbagai bidang industri membuat para pelaku bisnis harus siap memutar otak dan strategi. Tak jarang hal ini membuat pengusaha harus rela “berdarah-darah” demi mengamankan laba atau sekedar eksis dalam persaingan bisnis.

59

60

Situasi ini membuat pelaku bisnis hanya memiliki pilihan yang terbatas. Eksis atau mati. Prinsip survival of the fittest ala Darwin memang berlaku nyata di dalam persaingan bisnis. Tinggal anda memilih apakah menjadi the survivor yang survive atau pihak yang akhirnya harus kalah. Untuk menjadi the survivor, anda harus memiliki strategi tersendiri, salah satunya adalah blue ocean startegy atau strategi samudera biru.

61

Strategi yang berawal dari Pemikiran W. Chan Kim dan Renee Mauborgne ini menawarkan terobosan baru dan berani dengan menjungkalkan pemikiran tradisional. Secara garis besar, ada enam prinsip yang dapat digunakan oleh setiap perusahaan untuk merumuskan dan menerapkan strategi ini dengan sukses, yaitu: merekonstruksi batasan-batasan pasar, berfokus pada gambaran besar, melampaui permintaan yang ada, menjalankan rangkaian strategis yang benar, mengatasi rintanganrintangan organisasional, dan mengintegrasikan ekseskusi ke dalam strategi.

62

63

64

Kim dan Mauborgne dalam buku ini berupaya untuk menuntun anda agar menciptakan ruang pasar baru untuk dapat Berjaya di masa depan. Menurut mereka, satu-satunya cara memenangi kompetisi adalah berhenti memenangi kompetisi. Perusahaan harus berhenti bersaing satu sama lain. Bayangkanlah di dalam persaingan bisnis anda melihat sebuah pasar yang terdiri dari dua samudra, merah dan biru.

65

66

67

68

Jauhi Kompetisi, Ciptakan Pasar Baru

69

70

Sementara itu samudra biru menandakan industri-industri yang belum ada sekarang dan ruang pasar yang tidak dikenal. Dalam samudra biru, ruang pasar belum terjelajahi, penciptaan permintaan dan peluang pertumbuhan sangat menguntungkan. Meski sejumlah samudra biru diciptakan benar-benar di luar industri yang sudah ada, kebanyakan dibuat dari dalam samudra merah dengan cara memperluas batasanbatasan industri yang sudah ada. Samudra biru inilah yang mesti diciptakan oleh pengusaha untuk meraih laba dan kesempatan pertumbuhan baru. Di buku ini, Kim dan Mauborgne menyertakan berbagai macam case study di berbagai perusahaan dalam menciptakan samudra biru dan meraih kesuksesan setelah itu dan memberikan kerangka kerja praktis dan analitis bagi usaha sistematis untuk menciptakan samudra biru.

71

HUMAN CAPITAL MAGAZINE 47 JANUARI 2008

72

Samudra merah merupakan semua industri yang ada saat ini, sebuah ruang pasar yang sudah dikenal. Dalam samudra merah, pengusaha berusaha mengalahkan lawan mereka demi memperoleh pangsa permintaan yang lebih besar. Dan ketika ruang pasar semakin sesak, prospek akan laba dan pertumbuhan pun otomastis berkurang.

TEKNOLOGI

PEMBAJAKAN IT MENURUN, PERTUMBUHAN EKONOMI MENINGKAT Indonesia saat ini cukup dikenal sebagai negara yang rawan terhadap pembajakan berbagai macam produk dan hak cipta. Mulai dari barang-barang rumah tangga, produk olahraga, kaset, VCD, DVD musik dan film, sampai software-software IT.

TEKNOLOGI

Untungnya hal ini mulai disadari oleh pemerintah yang secara konsisten terus berusaha mengurangi tindakan pembajakan karena bila dibiarkan dapat memberikan kerugian yang jumlahnya cukup besar. Tak hanya itu, berdasarkan studi terbaru yang dilakukan secara independen oleh IDC (penyedia layanan market intelligent, advisori dan event terkemuka di dunia untuk pasar teknologi informasi, telekomunikasi dan teknologi konsumen) dan disponsori oleh Business Software Alliance (BSA), sebuah organisasi yang aktif dalam mendorong perlindungan hak cipta dan keamanan dunia maya, pengurangan kegiatan pembajakan bahkan dapat menciptakan ribuan lapangan pekerjaan di sektor IT. Studi tersebut juga mengindikasikan bahwa pengurangan tingkat pembajakan sebesar10% di Asia dalam waktu 4 tahun ke depan ternyata dapat menciptakan 435.000 lapangan kerja baru, pertumbuhan ekonomi lebih dari US$40 miliar dan penghasilan pajak lebih dari US$5 miliar di atas proyeksi saat ini.

terhadap perekonomian ini akan meningkatkan jumlah tenaga kerja terampil, mendukung pembukaan perusahaan-perusahaan baru, dan ketersediaan dana untuk pelayanan masyarakat. Karena sebagian besar manfaat tersebut disalurkan ke sektor layanan dan perusahaan-perusahaan penyalur/distribusi, maka sebagian besar manfaat dari penurunan pembajakan tersebut akan dinikmati di dalam negeri.

58

Penurunan angka pembajakan software komputer dapat memberikan berbagai manfaat tersebut karena sektor-sektor lain memperoleh pendapatan dari pekerjaan yang berhubungan dengan instalasi, pelayanan, dan penjualan software. Oleh karena itu, penurunan angka pembajakan software komputer sebesar 10% tidak hanya berdampak pada kinerja dan kontribusi ekonomi industri software secara keseluruhan, melainkan juga berpengaruh terhadap sektor layanan distribusi TI, yang lebih besar dari industri software sendiri.

60

Pada 2007, negara-negara di Asia membelanjakan lebih dari US$231 miliar untuk peralatan dan layanan TI, meliputi komputer, periferal, perangkat jaringan, paket software dan layanan TI. Belanja sebesar itu didukung oleh lebih dari 348.000 perusahaan TI dengan karyawan di industri TI lebih dari 5,5 juta dan membantu menghasilkan pajak terkait TI sebesar US$167 miliar.

Sama halnya dengan Asia, kontribusi sektor TI terhadap perekonomian Indonesia akan lebih besar lagi jika tingkat pembajakan software komputer di Indonesia diturunkan sebesar 10% dalam empat tahun ke depan, sehingga memberi tambahan 2200 lapangan kerja baru, pendapatan industri lokal sebesar US$ 1,8 miliar, dan peningkatan penerimaan pajak bagi pemerintah pusat, propinsi dan kabupaten sebesar US$ 88 juta. Juga ada satu lagi berita baik bagi para vendor lokal, di mana penelitian tersebut juga memprediksikan pendapatan tambahan sebesar US$1 miliar untuk vendor lokal. Kontribusi tambahan

59

61

62

63

64

Meskipun demikian, kontribusi sektor TI terhadap negara-negara Asia akan jauh lebih besar jika angka pembajakan software komputer di kawasan ini dapat diturunkan sebesar 10% pada 2011. Perbaikan semacam ini akan menambah jumlah tenaga kerja terlatih, mendukung pendirian perusahaan-perusahaan baru, menurunkan resiko bisnis dan mendanai pelayanan-pelayanan pemeritah tanpa harus menaikan pajak. Sementara untuk Indonesia yang memiliki jumlah penduduk lebih dari 234 juta jiwa, membelanjakan lebih dari US3,3 miliar untuk teknologi informasi (TI)—komputer, periferal, perangkat jaringan, paket software, dan jasa TI. Angka belanja TI tersebut setara dengan 0,9% Produk Domestik Bruto (PDB), didukung oleh lebih dari 6300 perusahaan TI dengan sekitar 28,500 tenaga kerja di industri TI, dan membantu menciptakan pendapatan pajak terkait TI sebesar US$412 juta.

57

65

”Penerapan Undang-Undang Hak Cipta No. 19 tahun 2002 di Indonesia yang diikuti dengan fokus pemerintah pada kegiatan edukasi dan penegakan hukum HKI telah memberi kontribusi terhadap penurunan angka pembajakan secara terus-menerus,” kata Roland Chan, Director of Marketing, BSA Asia. “Dengan hasil penelitian IDC yang diumumkan hari ini, manfaat ekonomi yang terukur dapat menjadi dasar atas sikap tegas atas pembajakan software. Hal ini bahkan dapat mendorong pemerintah untuk berbuat lebih banyak lagi dalam fokus pada program-program penegakkan hukum dan penyadaran masyarakat karena sektor TI telah tumbuh menjadi kontributor yang signifikan terhadap perekonomian Indonesia”, tambahnya.

66

67

68

69

Pada saat kawasan Asia memperoleh banyak keuntungan dari penurunan pembajakan software komputer, negara-negara berkembang yang angka pembajakannya tinggi seperti China. Rusia dan India dapat memperoleh beberapa dampak yang paling positif.

70

Lebih dari itu, penurunan pembajakan software memiliki ‘multiplier

71

HUMAN CAPITAL MAGAZINE 47 JANUARI 2008

72

57

58

59

60

61

62

63

64

65

66

67

68

69

70

71

TEKNOLOGI

effect’. Menurut IDC, setiap US$1 yang dibelanjakan untuk paket software, akan mendorong belanja tambahan sebesar US$1,25 untuk layanan terkait dari vendor lokal seperti menginstal software, pelatihan personil dan penyediaan layanan pemeliharaan. Oleh karena itu, di samping manfaat nyata bagi para pemegang hak cipta software, sektor TI lokal, termasuk bidang dukungan dan layanan, akan memperoleh keuntungan lebih besar dari penurunan pembajakan software ini.

Berbicara mewakili IDC, Marcel Warmerdam, Research Director of IDC IT Markets, mengatakan,”Penelitian ini mencoba mengungkapan angka-angka keuntungan ekonomi positif yang akan diraih oleh negara-negara yang berupaya menurunkan angka pembajakan software. Angka-angka melegakan yang ditemukan dalam penelitian ini akan menjadi insentif agar pemerintah-pemerintah dapat berbuat lebih banyak lagi dalam mendorong perlindungan hak kekayaan intelektual di negara mereka.”

Di pasar global disinyalir telah terpasang lebih dari 1 miliar PC sehingga tidak terlalu sulit untuk melihat bahwa pertumbuhan sektor TI Asia Pasifik sudah memberi manfaat yang signifikan terhadap negara-negara di kawasan ini. Meskipun demikian, diperkirakan dari seluruh software komputer senilai US$21 miliar yang digunakan dalam komputer-komputer baru di kawasan Asia Pasifik pada 2006, US$11,6 miliar adalah software bajakan. Penelitian ini jelas sekali menunjukkan manfaat yang sangat besar dari penurunan pembajakan software sebesar 10% dalam waktu 4 tahun ke depan bagi negara-negara Asia Pasifik.

“Sektor TI yang kuat dapat menjadi kontributor penting bagi produktivitas tenaga kerja di dalam negeri dan pertumbuhan ekonomi nasional. Dan karena sebagian besar manfaat dari penurunan angka pembajakan tersebut tersalurkan ke perusahaan layanan software dan distributor lokal, maka sebagian besar manfaat tersebut akan dinikmati dalam negeri,” Warmerdam menambahkan. (adt)

Penelitian ini juga mengungkapkan beberapa perubahan mengejutkan dalam tatanan TI global akibat penurunan pembajakan di negara-negara berkembangan. Misalnya, penurunan 10% dalam angka pembajakan software komputer di China yang mencapai 82% akan membuat tenaga kerja TI negara ini menjadi yang terbesar dalam waktu empat tahun ke depan, melampaui jumlah tenaga kerja TI di Amerika Serikat. Jumlah lapangan kerja TI di China akan tumbuh dengan penambahan 355.000 lapangan kerja dari yang diproyeksikan, sehingga menjadi hampir 3,5 juta pada 2011. perbaikan ini dapat meningkatkan pertumbuhan belanja TI dari 10.3% per tahun menjadi 13.7% per tahun antara 2008 dan 2011. Demikian pula halnya, penurunan angka pembajakan software komputer Rusia sebesar 10% dari 80% akan menjadikan sektor TI Rusia lebih besar dari India dalam empat tahun ke depan, sehingga membuatnya menjadi salah satu dari 3 pasar TI dunia yang pertumbuhannya paling pesat. Dengan penurunan angka pembajakan tersebut maka pada 2011 sektor TI Rusia akan mengalami kenaikan pertumbuhan belanja TI dari 14.6% per tahun menjadi 18.2% per tahun antara 2008 dan 2011, dengan nilai mencapai US$33,9 miliar pada 2011. Di Indonesia, penurunan pembajakan software PC sebesar 10% dalam empat tahun ke depan dari 85% pada 2006 akan meningkatkan pertumbuhan belanja TI dari 9,5% per tahun menjadi 13,6% per tahun, sementara pertumbuhan lapangan kerja di sektor TI juga meningkat dari 8,2% per tahun menjadi 9,6% per tahun. Data IDC tersebut menawarkan bukti yang meyakinkan bahwa negara-negara dengan angka pembajakan moderat dan tinggi akan memperoleh keuntungan terbesar dari penurunan angka pembajakan berupa sektor TI lokal yang lebih kuat serta perekonomian dan masyarakat secara keseluruhan.

HUMAN CAPITAL MAGAZINE 47 JANUARI 2008

72

Langkah-langkah yang Dapat Diambil Pemerintah untuk Mengurangi Pembajakan Software

BSA menganjurkan seluruh pemerintah untuk mengurangi pembajakan software dan meraih keuntungan ekonomi dengan mengambil langkah-langkah berikut: • Memperbaiki udang-undang hak cipta nasional untuk mengimplementasikan kewajiban-kewajiban yang tertuang dalam World Intellectual Property Organization (WIPO); • Menciptakan mekanisme penegakan hukum yang kuat seperti yang disyaratkan oleh World Trade Organization (WTO), termasuk undang-undang anti-pembajakan yang keras; • Mendedikasikan sumber daya pemerintah yang signifikan untuk mengatasi masalah itu, termasuk unit-unit penegakkan hukum, kerjasama lintas negara, dan peningkatan pelatihan bagi para petugas setempat; • Memberbaiki pendidikan dan kesadaran masyarakat; dan • Memberi tuntunan dengan mensyaratkan sektor publik untuk hanya menggunakan software asli

KORPORASI

Make a Story a Training Story

Part 2

of business conduct.

Susanna S. Hartawan Managing Director, NBO Indonesia (pemegang lisensi Nelson Buchanan & Ooestergard & Thomas International dari UK) [email protected] Edisi kemarin saya membahas mengenai Make a Story a Training Story dari aspek #1 yaitu menghibur/menyemangati dan aspek #2 yaitu mendidik supaya training dilakukan lebih efektif dan bisa diserap oleh para peserta.

3. Untuk mengevaluasi (evaluate) Cerita yang dipakai bermanfaat untuk menyadarkan peserta training bahwa sebaiknya jangan dilakukan atau sebaiknya dilakukan. Cerita yang digunakan para trainer untuk mengevaluasi adalah cerita mengenai kebenaran atau kesalahan, baik atau buruk, diperbolehkan atau tidak diperbolehkan. Sering kali cerita yang dipakai adalah mengenai sistem dan proses, ketentuan perusahaan, aturan dalam customer service ataupun standard

“Cerita bisa membuat Imaginasi, cerita bisa mempertajam pengertian” Contoh: “Waktu saya menjadi Quality Assurance Manager saat mendapat surat complain dari pelanggan yang membeli notebook. Pelanggan sangat marah sekali karena notebook yang dibeli setelah diletakkan di loker atas di pesawat, ternyata retak monitornya. Pelanggan merasa kualitas notebook tidak sesuai dengan yang dijanjikan. Dan beliau menulis ke surat pembaca mengenai hal itu.” Bapak dan Ibu sekalian, apa yang harus dilakukan oleh saya sebagai seorang manajer yang bertanggung jawab dalam hal Customer Satisfaction? Lewat cerita ini, para peserta akan mengevaluasi bagaimana penanganan CS ini. Cerita ini seperti case study yang pernah terjadi di perusahaan, dan harus dikaitkan dengan pesan yang ingin disampaikan. Seringkali, cerita yang dilakukan fokus pada perbaikan sikap yang negative.

bicara, dia merasa kinerjanya merosot karena sakitnya disebabkan oleh kondisi pekerjaannya. Dia menyalahkan keadaan pabrik yang menghasilkan polusi bau dan kurang bersih. Setelah menceritakan kasus ini, trainer akan meminta peserta memikirkan aksi apa yang harus dilakukan oleh Wati sebagai manajer. Setelah itu bisa dilanjutkan dengan pembagian kelompok dan presentasi. Cerita ini, bisa dipakai untuk mempelajari problem solving, solving performance management. Didalam eksporasi sebaiknya dihubungkan dengan living values yang berlaku di dalam perusahaan sehingga trainer bisa lebih meyakinkan dalam menjelaskan. Bisa juga memakai kata-kata kutipan orang bijak. Bulan depan kita akan membahas mengenai: 5. Untuk mengakrabkan (engage) 6. Untuk mendorong (encourage) 7. Untuk membuka pikiran (evoke)

57

58

59

60

61

62

63

64

65

66

67

4. Untuk eksporasi (explore) Cerita ini dipakai untuk memperjelas suatu topic, konsep atau perilaku yang lebih dalam untuk menambah pengetahuan dan ketrampilan (knowledge and skill). Biasanya cerita ini dipakai dengan memberikan beberapa opsi atau menjelaskan lebih dalam proses yang bisa dilakukan. Contoh: Wati adalah seorang manajer pemasaran disebuah perusahaan manufacturing. Dia merasa pusing menghadapi anak buahnya, Amir yang beberapa minggu ini sering tidak masuk kerja karena alasan sakit, hasil pekerjaannya sangat merosot. Setelah Amir diajak

Trainers need to start from the context of learning objectives. There needs to be a very pinpointed and overt connection to the learning points. Jangan lupa cerita yang dibuat harus ada: Judul, kontributor, tujuan, latar belakang, cara penyampaian, ceritanya, pertanyaan untuk debrief, key point dan ada follow up aktivitas berikutnya.

68

69

70

Selamat Tahun Baru buat semua pembaca Human Capital yang saya cintai. Wishing you all THE BEST for 2008.

71

HUMAN CAPITAL MAGAZINE 47 JANUARI 2008

72

57

58

59

60

61

62

63

64

65

66

67

68

69

70

71

KOMPENSASI

Adanya tingkat persaingan yang cukup tinggi di sektor industri banking dan telekomunikasi pada tahun ini. Membuat industri pelayanan (service industry) ini harus terus memberikan sesuatu yang terbaik pada karyawannya agar karyawan terbaik dapat bertahan dan ikut serta membangun perusahaan menjadi lebih besar lagi. Hal ini dapat direalisasikan dalam sistem kompensasi yang diterapkan. Sesuai yang terungkap dalam hasil survei WorkAsia 2007/2008 yang dilakukan oleh konsultan sumber daya manusia, Watson Wyatt. Menunjukkan salah satu pendorong utama engagement (keterikatan) karyawan, salah satunya adalah faktor kompensasi dan benefit. Selain terdapat fokus kepada pelanggan dan komunikasi. Sementara itu keterikatan karyawan yang tinggi dapat mendorong pencapaian performa keuangan superior perusahaan, yang selanjutnya menentukan kesuksesan bisnis. Lies Purwani selaku Wakil Pemimpin Divisi Sumber Daya Manusia BNI, mengungkapkan desain sistem kompensasi di BNI sesuai dengan garis strategi bisnis. Yang kemudian strategi bisnis juga menghubungkan dengan strategi reward. Dijelaskannya, penetapan rewards strategy itu dengan melihat competitive positioning yang ingin dicapai. “Saat ini posisi remunerasi BNI itu sudah diatas. Kalau dilihat dari base paynya sudah diatas,” tuturnya saat ditemui HC di ruang kerjanya, akhir bulan lalu. Katanya, posisi itu sesuai hasil survai penggajian yang diikuti BNI dengan Watson Wyatt, dengan membandingakan pasar perbankan. Meski ia tidak menampik, BNI kini sedang membenahi sistem reward yang mengarah bagaimana dapat meng-attract, me-retain dan me-motivate karyawan untuk menuju peningkatan kinerja. “Sekarang kita sedang membenahi komposisi antara fixed pay dan variable pay,” imbuhnya. Ditambahkannya, yang lebih mendorong kinerja itu adalah variable pay. Karena kalau fixed pay-nya itu terlalu besar akan membuat orang berada di convert zone. “Mau kerja bagus atau nggak, toh dia sudah menerima fixed paynya yang gede itu, jadi itu kurang efektif,” HUMAN CAPITAL MAGAZINE 47 JANUARI 2008

72

lanjutnya. Maka dalam menetapkan strategi reward, kemudian dilihat juga pay composition. Komposisinya antara lain base pay, short term incentive atau bonus, long term incentive, recognition dan lain sebagainya. “Untuk long term incentive, kita punya Employee and Management Stock Ownership Program (EMSOP),” ungkapnya. Disamping itu, juga dilihat dari Pay-Performance Function, “Kalau PayPerformance Function ini adalah orang yang kinerjanya bagus nanti dikasih rewardnya lebih tinggi, seperti itu. Kemudian kita juga melihat ukur-ukurannya, kinerja atau KPI-nya. Lalu akan kita kaitkan dengan ROI, ROE, EPS atau dengan yang lainnya,” paparnya. Menurut Lies, secara umum teori remunerasi itu kemudian diterjemahkan kedalam strategi bisnis dan strategi reward, tentu saat mendesain melihat posisi yang ingin dicapai. Misalnya, pada tujuan strategi remunerasi BNI, diantaranya menciptakan kinerja dan layanan yang unggul, mendukung tercapainya strategi bisnis BNI, dan attract, motivate & retain (high performer) employee. Sementara filosofinya, antara lain eksternal dan internal equity itu sangat penting dalam membangun dan menjaga sistem remunerasi. “Kita melihat internal equity ini antara job dengan job ya, kalau eksternal equity itu dari hasil survey misalnya,” jelasnya. Kemudian filosofi lainnya, yakni performance-based dan market competitive pay itu sangat penting dalam menarik dan me-retain karyawan yang memiliki kinerja yang tinggi, serta memotivasi seluruh karyawan. Dan berkomitmen kepada sistem remunerasi yang me-reward individual excellence, peningkatan produktivitas dan distribusi pada pencapaian tujuan bisnis BNI. Nah untuk strateginya, dipaparkan Lies, karena BNI harus unggul dalam kinerja, unggul dalam layanan dan unggul menjadi kebanggan nasional. Maka untuk peningkatan kinerjanya itu kemudian diterjemahkan pada pay performance,

pemberian jasa produksi (bonus) dan insentif yang berdasarkan kinerja BNI, unit dan individu. Serta adanya reward atau award inovasi. Kemudian didalam peningkatan layanan, ada pemberian reward atau award di bidang pelayanan. “Jadi kita ada duta layanan, yang kemudian nanti kalau dia (karyawan) kinerjanya makin bagus akan dikirim ke luar negeri dan lain sebagainya, diberikan reward dan recognition dalam bentuk finance maupun non finance,” ucapnya. Dalam peningkatan layanan, kemudian juga ada jasa produksi dan insentif yang mempertimbangkan layanan. Salah satu komponen yang dipertimbangkan dalam pemberian insentif itu adalah faktor layanan, “Bagaimana mereka bisa me-retain costumer, kemudian bagaimana costumer satisfaction itu tercermin dari hasil survey. Nah kalau dia semakin menambah-nambah dananya, misalkan disimpan di BNI, itu kan berarti juga cerminan dari layanan kita,”

57

58

59

60

61

62

63

64

65 ujarnya. Lalu, dari sisi human capital, yakni mempertimbangkan biaya SDM kompetitor. “Bagaimana cost HR terhadap total cost, dibandingkan dengan kompetitor, apakah cost kita yang kita keluarkan juga sudah efektif, dalam arti menjadi good cost atau bad cost,” jelasnya. Lies mengungkapkan, strategi itulah yang dicerminkan ke dalam total remunerasi di BNI. Dijelaskannya, komponen total remunerasinya terbagi dua macam, yakni fixed pay (tidak terikat kinerja) dan variable pay (terikat kinerja). Untuk fixed pay, ada yang diberikan rutin tiap tahun dan ada pula yang berkala. Total remunerasi ini juga dibedakan menjadi tiga, yakni tunai langsung, tunai tidak langsung dan non tunai. Misalnya fixed pay yang secara tunai langsung diberikan rutin tiap tahun, antara lain disebutkan yaitu gaji, tunjangan penugasan, outpatient (rawat jalan), bantuan makan siang, lembur, Ongkos Perjalanan Cuti Tahunan (OPCT), THR dan

tunjangan/insentif teller. Sementara itu fixed pay yang secara tunai langsung diberikan dalam waktu berkala, diantaranya terdapat Ongkos Perjalanan Cuti Besar (OPCB) yang diberikan tiap lima tahun. “Jadi kalau setiap lima tahun, pegawai memperoleh hari cutinya itu satu bulan kalender, kemudian uang cutinya sendiri itu tiga kali gaji,” ungkap Lies. Kemudian ada Penghargaan Masa Bakti (PMB), diberikan bagi yang sudah bekerja selama dua puluh tahun. “Dia akan memperoleh penghargaan masa bakti ini berupa penghargaan, berupa sertifikat dan plus uang satu kali gaji. Nanti kalau sudah dua puluh lima tahun dapat lagi sertifikat dan uang dua kali gaji, yang dilanjutkan kelipatannya tiap lima tahun,” paparnya. Hal ini dilakukan karena ingin melihat retention. Kemudian kategori fixed pay tunai tidak langsung, itu selalu rutin diberikan, misalnya tunjangan pajak, iuran dana pensiun, iuran

Jamsostek, premi akes. Dan untuk non tunai, disebutkan seperti jumlah hari cuti, subsidi pinjaman pegawai, reimbursement pulsa, rumah instansi, kendaraan dinas, car facility program, fasilitas rekreasi dan fasilitas olahraga. “Nah untuk lebih menunjang kepada kinerja, kita akan lakukan pay for performance. Jadi didalam kenaikan gaji berkala, kita akan tetapkan kinerja mereka, kalau kinerjanya kurang, nggak ada kenaikan gaji. Kita nggak lagi melihat apakah itu ada inflasi dan lain sebagainya, tapi sudah diblended kepada kinerja,” ungkapnya. Pada variable pay, yang terikat pada kinerja, diberikan jasa produksi (bonus), insentif, Margono Award, Somala Wiria Award, Eksepsional Award, Six Sigma Award dan recognition. “Award itu diberikan kepada karyawan yang telah memberikan inovasi kepada bank,” ujarnya. Sementara dijelaskan Lies, dalam perhitungan total remunerasi ini, menggunakan grading system. Di BNI, terdapat enam tingkat, yakni

66

67

68

69

70

71

HUMAN CAPITAL MAGAZINE 47 JANUARI 2008

72

57

58

59

60

61

62

63

64

65

66

67

68

69

KOMPENSASI

pegawai dasar atau staf, assistant, assistant manager, manager, AVP, dan VP. “Kita mulai memperbesar di variable pay, sementara laju base pay-nya kita tahan. Tapi kita akan memperbesar opportunity pegawai itu untuk memperoeh variable pay-nya, baik dalam bentuk bonus maupun insentif. Jadi kita sekarang sedang membenahi pay mixnya dengan strategi remunerasi-nya, supaya mendorong kepada kinerja,” jelasnya.

Perbandingan bank lain Menurut data yang diperoleh, praktik remunerasi BII bersifat fleksibel tergantung pada jabatannya. Katakanlah untuk level pertama, komponen penggajiannya hanya dua macam: fixed salary dan variable salary. Di posisi ini porsi gaji tetap lebih gede ketimbang variable salary. Di level kedua, diberikan tiga komponen dengan komposisi: fixed salary 40%, variable salary 30%, dan share base compensation 30%. Bank Mandiri, sejak tahun 2003 menerapkan sistem penggajian berdasarkan job grade. Artinya, seluruh jenis jabatan dilakukan penilaian atau job evaluation untuk menentukan bobot atau peringkat di posisi tersebut, yang mengacu pada Global Grading System. Hasil kajian dan evaluasi itu selanjutnya dipakai untuk menentukan peringkat jabatan atau lebih dikenal sebagai job grade. Bank Niaga, bentuk penggajiannya terdiri dari fixed reward dan variable reward. Fixed reward meliputi: cost of living adjusment dan merit increase (basic salary). Cost of living adjusment adalah kenaikan gaji merata ke seluruh karyawan karena ada kasus tertentu. Merit increase didasarkan pada pengalaman, kemampuan dan prestasi karyawan. Ini tercermin dalam posisi, pangkat atau jabatan yang bersangkutan.

Sektor telekomunikasi 70

71

Tak bisa dipungkiri, salah satu industri yang tumbuh pesat dalam satu dekade terakhir ini adalah telekomunikasi. Tak heranlah, kompensasi sektor ini pun menjadi tinggi. Selain gaji, perusahaan di sektor ini juga tergolong cukup royal dalam mengucurkan bonus. Berdasarkan hasil survei Hay tahun HUMAN CAPITAL MAGAZINE 47 JANUARI 2008

72

lau, besarnya bonus yang diterima karyawan di sektor telekomunikasi mencapai 2,4 kali gaji. Belum lagi bonus variabel yang besarnya mencapai 1,5 kali gaji. Director Corporate Service PT Excelcomindo Pratama (XL), Joris de Fretes mengungkapkan XL menerapkan sistem penggajian clean wages atau gaji yang diterima karyawan bersih tanpa terlalu banyak tunjangan. Komponennya terdapat dua macam. Pertama, gaji pokok plus tunjangan kendaraan untuk level manajer keatas. Kedua, gaji pokok dan tunjangan transport untuk level di bawah manajer. Nah kenapa XL hanya memberikan tunjangan kendaraan dan transport saja? Joris memberikan alasannya “Kalau menurut saya orang lebih ngelihat take home pay (gaji bersih), kalau banyak tunjangan secara administrasi akan repot. Jadi kalau sistem penggajian di kita (XL), kita hanya pakai dua elemen, yaitu gaji pokok dengan tunjangan kendaraan dan tunjangan transport,” ungkapnya saat ditemui HC di ruang kerjanya, akhir bulan lalu.

Kemudian dalam menentukan kenaikan gaji juga ditentukan melalui pay for person, dimana terdapat dua komponen yaitu performance dan competence. Diterangkan Joris, untuk komponen performance memiliki bobot nilai 70 persen dan competence 30 persen. “Nah komponen itu nanti kita gabung hasilnya, nanti kita punya yang namanya matrix. Jadi misalnya hasilnya itu katakanlah 2,3 di matrix, terlihat berapa persen naik gajinya. Nah itu kita terapkan kenaikan gajinya setiap persen. Pay for person itu manifestasi kenaikan gaji tahunan,” paparnya. Lalu, pay for performance, ini diberikan dalam bentuk bonus tahunan. Bonus ini memang murni hanya berdasarkan performance, hasil kinerja karyawan. “Ini biasanya dikumpulkan juga dari semua unit, kita tentuin pertama dulu perusahaan ini mampu apa nggak, kalau perusahaan ini mencapai target, baru kita akan dapat berapa besar yang akan didapat dari target yang dicapai,” ungkapnya.

Kemudian komponen tersebut terbagi menjadi dua sifat, yakni cash dan non cash. Saat ini bentuk cash, berupa gaji pokok, tunjangan kendaraan, THR dan variabel bonus atau insentif. Sementara non cash, meliputi medical benefit (inpatient dan outpatient), Jamsostek, DPLK atau program pensiun, tunjangan komunikasi dan asuransi jiwa. Mengenai tingkat penggajiannya, XL memiliki 12 tingkat. Namun dari 12 tingkat itu dibagi menjadi dua, 1-6 disebut level staff dan separuhnya (7-12) level supervisor sampai Vice President (VP).

Sementara di industri telekomunikasi lain. Telkom misalnya, sejak mengikuti survei gaji di tahun 2000, Telkom terus berusaha menyesuaikan gaji karyawannya dengan harga pasar. Dan, saat ini posisi gaji karyawan Telkom berada pada kisaran gaji karyawan perusahaan lain di sektor telekomunikasi. Setiap awal tahun Telkom selalu mencari data mengenai tren penggajian di industri telekomunikasi dan TI, untuk melihat tren pergerakan gaji di sektornya. Selanjutnya, data tersebut disesuaikan dengan bujet yang ada. Maklum, kenaikan gaji juga harus disesuaikan dengan kemampuan perusahaan.

Joris menambahkan, sejak mengikuti survei gaji yang dilakukan Hay, XL selalu coba membandingkan kenaikan gaji dengan tren pasar. Paling tidak katanya, juga mengikuti laju inflasi. “Jadi apakah perlu adanya kenaikan apa nggak dengan adanya inflasi, tiap tahun kita lihat. Tapi nggak setiap tahun juga skala itu naik,” katanya. Besaran penggajian XL coba mengacu pada pay for job, orang digaji sesuai dengan jabatan atau tanggungjawabnya.

Seorang karyawan PT Indosat yang enggan disebut namanya juga merasa bersyukur bisa bekerja di perusahaan telekomunikasi macam Indosat. Maklum, ia menegaskan, iklim kerja dan tantangan, termasuk reward yang diberikan perusahaan mampu menjadikan dirinya betah dan tidak tertarik untuk mencoba ke perusahaan lain. Berbagai bonus termasuk bonus prestasi yang dikantonginya menjadikan pendapatan secara umum bisa dikatakan lumayanlah.