Special Report on HR

contents Cover Story

06

Saatnya Memikirkan Intangible Asset

Modal manusia dirujuk sebagai faktor penyebab sukses perusahaan. Kendati tidak berwujud, modal yang satu ini menyimpan kekuatan yang lebih besar dibanding aset berwujud.

Special Report on HR

26

Rekrutmen Merekrut Telemarketer Ala Cigna Life Cigna Life memasarkan produk asuransinya melalui sistem affinity. Proses rekrutmen pun ditujukan untuk mencari kandidat yang mampu menjalankan sistem tersebut.

36 Strategi HR

. Di Balik Keberhasilan Perusahaan Budaya perusahaan tak sekadar kata-kata. Ia memengaruhi perilaku organisasi dan orangorang di dalamnya. Tanpa budaya, perusahaan akan sulit bersaing.

38

Hubungan Industrial

50

Pengembangan

54

Referensi

Corporate COmmunication Tak Bisa Dipandang Remeh Kehadiran public relations (PR) bagi suatu instansi atau organisasi dirasa penting dan menjadi sebuah keharusan. PR dituntut untuk menjembatani komunikasi antara manajemen dengan karyawan, juga perusahaan dengan pihak luar. Caranya? Berkarir Di Negeri Orang Banyak perusahaan multinasional yang memberi kesempatan bagi SDM lokal untuk mengepakkan sayapnya di kancah global. Apa saja kemampuan yang harus dimiliki? Benarkah jabatan pun terbentang luas seusai bertugas di luar? Kreativitas Ala Cirque du Soleil Siapa tidak kenal Cirque du Soleil, kelompok sirkus terkemuka di dunia? Salah satu petinggi manajemen Cirque du Soleil membeberkan strategi “ajaibnya” di SHRM’s 2008 Global Conference and Exposition pada 2 April 2008 di Boston, Amerika Serikat.

70 Kompensasi

Mendorong Motivasi Karyawan Lewat Remunerasi Sistem remunerasi yang baik membuat karyawan betah, sekaligus mendorong motivasinya untuk bekerja lebih baik. Bagaimana gambarannya?

42 Teknologi

OMR: Si Usang Yang Eksis Software ini sudah lama beredar di Indonesia. Namun demikian, baru segelintir perusahaan atau institusi yang mengetahui manfaatnya.

44 HUMAN CAPITAL MAGAZINE 51 JUNI 2008

62

18

Pijakan

50

46

Jika SP di Perusahaan Lebih Dari Satu Ratifikasi Konvensi ILO Nomor 87 tentang Kebebasan Berserikat membuka babak baru dalam berorganisasi di kalangan pekerja/buruh di Indonesia. Bagaimana implikasinya?

Figures 64

24

Esmud

Dwiana kusuma Wardhani & Ibnu Agung Mulyanto

40

Akademia

40

20

Dr. Ir. Nining I Soesilo, MA Saatnya Menumbuhkan Jiwa Kewirausahaan

30

20

Seleb

Udjo Project Pop Tiga Penyebab Rendahnya SDM di Indonesia

24

Figur 64

Herry Tjahjono Orang HR Bukan Warga Kelas Dua

18

Nara Sumber 64

Tommy Sudjarwadi Pendidikan, Kunci Menuju SDM Yang Lebih Baik

30

Wisdom

Profesor Jalaluddin Rakhmat Mengembangkan Karakter dan Potensi Lewat Pendidikan Lifeskill

Features 28

Peluang

62

Rehat

22 52 66

Pernik

60 56 44

Jendela

Dari Sampah Lahirlah Bisnis

Bisnis dan Santai di Omah Mlaku

36

Sekilas Edukasi

Strategy UI Menjadi World Class University 33 Tahun Dalam Dekapan Suku Badui

Resensi Kolom

HUMAN CAPITAL MAGAZINE 51 JUNI 2008

01

FROM ROM THE EDITOR R

02

03

04

05

06

07

08

09

10

11

12

13

‘Garuda Pancasila, akulah pendukungmu Patriot proklamasi sedia berkorban untukmu Pancasila dasar Negara, Rakyat adil makmur sentosa, pribadi bangsaku Ayo maju.. maju.. Ayo maju..maju.. Ayo.. maju..maju..’

M

asih ingat lagu mars nasional yang kerap kita nyanyikan dalam upacara bendera atau upacara kenegaraan? Nyanyian wajib yang akrab di telinga masyarakat Indonesia ini ingin menggambarkan bahwa Pancasila sebagai dasar negara sejatinya mampu membentuk perilaku dan memberi kemakmuran bagi bangsa Indonesia. Tapi, sudahkah bangsa kita menjadikan Pancasila sebagai batasan dalam berperilaku? Buktinya, korupsi di mana-mana. Di zaman orde baru, lima sila yang menjadi inti dari kepribadian rakyat Indonesia ini ditanamkan melalui Penataran Pendidikan dan Pengamalan Pancasila (P4). Sertifikat P4 seolah sudah menjadi bukti otentik bahwa Pancasila sudah merasuk ke dalam benak dan perilaku masyarakat Indonesia. Siapa yang tahu? Menilik kembali urgensi Pancasila, apa sisi positifnya? Di negara yang beragam suku, agama, budaya, dan adat istiadat ini tentu membutuhkan benang merah yang bisa mempersatukan semua perbedaan itu. Proklamator Indonesia, Bung Karno, mencetuskan ide dasar negara yang akhirnya tertuang dalam piagam Jakarta ini tentu dengan alasan yang kuat.

Seorang kawan dari belahan barat sana mengungkapkan rasa takjubnya akan sumber daya manusia (SDM) Indonesia yang – menurutnya – luar biasa. “Indonesia has big potency,” katanya. Apa yang dikatakannya benar. Jumlah dan kemampuan SDM kita tidak bisa dipandang sebelah mata. Tentu saja ada sejumlah catatan bila kita menyebut soal potensi SDM di Indonesia. Sebab, kita tahu, kualitas SDM di negara kita tercinta sangat bervariasi. Ditambah, tidak semua orang mau mengembangkan potensinya. Maka, derajat tinggi hanya bisa digapai oleh orang yang mau berkembang dan bekerja keras. Mengutip deklarasi presiden RI Susilo Bambang Yudhoyono dalam acara peringatan 100 tahun Kebangkitan Nasional bulan Mei lalu, “Indonesia Bisa!” Bisa menjadi bangsa besar yang tangguh, maju, dan menggapai kesejahteraan, serta mewariskan kebaikan untuk anak cucu kelak. Di atas segala perbedaan yang ada, kita perlu senantiasa menjaga kerukunan, persatuan, dan menggalang kesempatan bersama demi meningkatkan kualitas SDM Indonesia yang kompeten. Pintu informasi sudah terbuka lebar, tinggal bagaimana kita memanfaatkannya. Tidak ada salahnya meninjau kembali Pancasila yang selama ini menjadi sesuatu yang mungkin terlupakan karena rutinitas sehari-hari atau informasi yang salah mengenainya. Sudah saatnya kita renungkan kembali makna Pancasila sebagai alat pemersatu bangsa demi terciptanya Indonesia yang lebih cerah. Rakyat adil makmur sentosa, pribadi bangsaku… Ayo maju…maju…

Penasehat

Zaenal Soedjais, Farid Aidid

Pemimpin Umum/Pemimpin Perusahaan N. Krisbianto

Pemimpin Redaksi Malla O. Latif

Chief Corporate Marketing Pangeran M. Rizal

Redaktur Eksekutif Firdanianty

Dewan Redaksi

Anung Prabowo, Rina Suci Handayani, Jelang Ray Agung Pangestu

Creative Support M. Fajar Nugraha

Kontributor Riani Sovana

Sekretaris Redaksi/ Administrasi/ Marketing/ Iklan Fauzan Mahda

Sirkulasi

Chandra, Irawan

Keuangan Whenty

Alamat Redaksi,Tata Usaha, Iklan &­ Promosi

ALAMAT REDAKSI DAN SIRKULASI KINDO BUILDING JL. DUREN TIGA NO. 101 KALIBATA JAKARTA SELATAN 12760 TELP: 021 33377696, 30077697, 70641075 FAX: (HUBUNGI KAMI UNTUK MELAKUKAN FAKSIMILI) ATAU KLIK www.portalhr.com UNTUK INFORMASI LEBIH JAUH

14

Bank

a/n PT Bina Semesta Giartha Lestari, BCA Cab. Sunrise Garden Jakarta, No. Rek. 650.0306040

15

HUMAN CAPITAL MAGAZINE 51 JUNI 2008

16

Sesungguhnya, keberadaan Pancasila adalah untuk menjaga persatuan dan kesatuan, sehingga bangsa yang besar ini bisa terus melangkah ke depan.

SURAT PEMBACA Saatnya Hidup Hemat Ass, Saya disini ingin menyampaikan kepada seluruh masyarakat untuk hidup hemat dalam kehidupan sehari-hari, baik itu listrik maupun BBM. Khususnya pada remaja-remaja saat ini yang hobinya jalan dengan kendaraan, mohon lebih dikurangi. Jangan sampai orang kecil menjadi terbebani atas kelangkaan BBM, dan jangan sampai kejadian kesenjangan sosial di tahun 1998 lalu terjadi, akibatnya banyak orang kaya waktu itu yang menjadi pelampiasan amuk massa, sehingga terjadi penjarahan dimana-mana. Saya di sini hanya mngingatkan, bahwa di sekitar kita masih banyak orang-orang susah yang sewaktu-waktu bisa meledak dan protes karena sulitnya hidup. Yang juga perlu diingat bangsa ini masih susah, jadi jangan ada kesenangan diatas penderitaan Dony Raharjo Jl. Cikutra, Bandung

Rakyat Terus Dibikin Susah

SBY Perlu Hati-Hati Namanya politik segala cara akan dipakai. SBY, nah mungkin SBY kini harus hati-hati, karena kenaikan harga BBM ini mungkin dijadikan golongan tertentu untuk membuat SBY tidak populis dan tidak akan dipilih kembali oleh rakyat. Hal itu lantaran rakyat terlanjur kecewa. SBY akan menjadi presiden yang gagal, hati-hati pak SBY, matang berfikir dan perhatikan rakyat dan hati nuranimu. Jangan ikuti pengusaha disekitar yang menyetirmu. Rakyat Sengsara Puri Permai B5/27, Tangerang

Menonton Sinetron Indonesia di Televisi saat ini sangat membosankan, terutama yang ditayangkan oleh RCTI, SCTV, Indosiar. Karena ceritanya sama saja, hanya judulnya yang beda, temanya tetap itu saja. Misalnya perempuan galak dan judes, berebut harta, rebutan pacar dan mistik. Tolong dong temanya diganti dengan cerita yang bermutu dan mendidik. Istarudi,SE Jl. Mentok RT 07/01 No.150 Kel.Keramat, Pangkalpinang

M. Agus Yoga Pr Jl Veteran Km 5,5 RT 3 No 42 Seilulut Banjarmasin

Layanan BCA by Phone Selalu Dalam Perbaikan

Kapan TV swasta bisa masuk ke Pacitan?. Rasanya sangat memprihatinkan sekali. Ditengah perkembangan teknologi yang semakin pesat, masyarakat di Pacitan justru sangat ketinggalan informasi, karena sampai saat ini hanya bisa menikmati siaran TV swasta dari Indosiar saja. Kemana tv swasta yang lainnya? Rahardian BKD Kab. Pacitan

02

03

04

Sinetron Sekarang Membosankan

Kelangkaan BBM jenis solar sudah terjadi berbulan-bulan sampai sekarang tidak ada hentinya antrian di semua SPBU wilayah Kalimantan Selatan telah jadi pemandangan yang biasa. Belum lagi masalah minyak tanah yang telah menyusahkan ibu-ibu, kini bensin pun ikut-ikutan langka bahkan harga ditingkat pengecer dalam kota sudah mencapai Rp 6000 per liter, otomatis antrean di SPBU memacetkan jalanan karena semua jenis BBM menghilang entah kemana, Nah, kalau hal ini terus terjadi dan tak cepat diatasi maka akan semakin banyak rakyat yang menderita, karena biaya hidup yang meningkat namun tak disertai dengan peningkatan pendapatan, haruskah ada reformasi lagi? Ingatlah rakyat sudah bosan dengan janji-janji, rakyat butuh bukti.

Mengharap TV Swasta Masuk ke Pacitan

01

05

06

07

Infotainment Saya tidak setuju dengan pernyataan Silet tentang adanya fans fanatik yang katanya penyebab rusuh, kalau saya liat beda antara penonton yang sekedar datang nonton dengan fans. Kalau fans kami tetap Slank atau Iwan Fals yang punya organisasi sendiri, band-band sekarang, kami hanya sekedar nonton dan tidak mebuat rusuh.

08

09

Dony Raharjo Jl.Ph Mustopa, Bandung

Saya adalah pelanggan kartu kredit BCA sejak tahun 2006. Untuk mengakses informasi penggunaan kartu kredit, terkadang saya selalu menelpon ke nomor layanan kartu kredit BCA di 02152999123. Pekan lalu saya berniat membayar tagihan kartu saya, tetapi ada yang janggal menurut saya. Lalu saya berusaha menghubungi layanan kartu kredit BCA di 021-52999123. Tetapi hampir setiap saya hubungi selalu mesin yang menjawab dengan menyatakan layanan sedang dalam perbaikan. Padahal saya mencobanya pagi (dini hari), siang bahkan malam hari, dengan asumsi traffic-nya sudah tidak terlalu padat. Bagaimana ini BCA, katanya customer service-nya termasuk yang terbaik di Indonesia? Agus Wahyudin Beringin Raya 127, Depok

10

11

12

13

14

15

HUMAN CAPITAL MAGAZINE 51 JUNI 2008

16

01

PAPARAN

02

03

04

05

06

Saatnya Memikirkan

Intangible Asset

Modal manusia dirujuk sebagai faktor penyebab

07

sukses perusahaan. Kendati tidak berwujud, modal

08

yang satu ini menyimpan kekuatan yang lebih besar

09

dibanding aset berwujud. Firdanianty

10

11

13

Everything that can be counted does not necessarily count; everything that counts cannot necessarily etika CEO berkata, “Manusia adalah be counted. (Albert Einstein aset yang paling berharga,” ia berbicara tentang orang-orang dalam kuadran 1879 - 1955, American kanan atas. Yakni, orang-orang yang theoretical physicist). tahu bagaimana menjamu pelanggan

14

hingga memberikan keunggulan pada perusahaan. Memperhitungkan modal manusia dalam konteks ini memancarkan perspektif baru dalam cara pandang perusahaan.

12

K

15

HUMAN CAPITAL MAGAZINE 51 JUNI 2008

16

PAPARAN

01

02

03

04

05

06

07

08

09

10

11

12

13

14

15

HUMAN CAPITAL MAGAZINE 51 JUNI 2008

16

01

02

03

04

05

06

07

08

09

10

11

12

13

14

15

PAPARAN Sebagai ilustrasi,untuk melayani pelanggan dan menciptakan manfaat bagi diri sendiri, Canadian Imperial Bank of Commerce (CIBC) berhasil mengembangkan pendekatan baru untuk karyawan. Apa yang dilakukan bank ini? Bekerja dari Pusat Kepemimpinan baru CIBC, sebuah asrama kampus dengan 125 kamar di utara pusat kota Toronto, Hubert Saint-Onge dan rekan-rekan kerjanya mengembangkan model kompetensi. Di tempat ini, mereka diajari kemampuan yang diharapkan dapat memenuhi keinginan pelanggan, seperti: pengetahuan mengenai produk, akuntansi, kemampuan menjual, dan keahlian dalam menganalisis kredit. Dalam hal ini, CIBC membuat karyawan bertanggung jawab mempelajari pengetahuan yang mereka belum tahu dan meningkatkan keterampilan yang perlu mereka lakukan di pekerjaan mereka sekarang. Dengan demikian, karyawan dapat menutup jeda antara yang dapat mereka lakukan sekarang dan yang diharapkan pelanggan. Mereka memiliki akses untuk buku-buku dan software dari Pusat Belajar di setiap kantor cabang CIBC. Mereka juga dapat mengambil kursus, tetapi inisiatifnya datang dari mereka. Penjadwalannya juga disesuaikan dengan waktu mereka. Karyawan belajar hal yang mereka butuhkan sekarang. Dari situ, perusahaan dapat mengukur prestasi yang dihasilkan berupa keterampilan yang dicapai karyawan. Kepala Departemen dapat memperoleh catatan seluruh individu untuk melacak, misalnya, seberapa cepat anak buahnya belajar atau apakah ada kelemahan di bidang tertentu. Program CIBC secara simultan menggambarkan kompetensi inti perusahaan dan menunjukkan kepada karyawan bagaimana mereka dapat tumbuh dalam pengetahuan yang dibutuhkan bank. Kisah CIBC yang berhasil mengoptimalkan kemampuan karyawannya tentu saja menarik. Mengutip dari Yeats, modal manusia adalah tempat di mana semua tangga dimulai, di antaranya inovasi dan wawasan. Jika modal intelektual diibaratkan sebuah pohon, maka manusia adalah getahnya. Tidak tampak, tapi mampu membuat perusahaan tumbuh. Terkadang mesin dapat melaksanakan tugas-tugas lebih baik dari manusia. Tetapi harus diingat, manusialah yang HUMAN CAPITAL MAGAZINE 51 JUNI 2008

16

menciptakan mesin itu ada. Alvin Soleh, pemerhati SDM dari KM Plus Learning Lead menilai, kebanyakan perusahaan sudah menyadari pentingnya SDM sebagai aset yang berharga. Namun, lanjutnya, harus dibedakan antara perusahaan yang sekadar “sadar” dengan yang “sadar dan melakukan sesuatu”. Perusahaan yang masuk kategori kedua, diakuinya, belum banyak. Kendalanya terletak pada pola pikir manajemen (leader) yang menakhodai perusahaan tersebut. “Ini adalah masalah transisi. Perusahaan melihat aset masih sebagai sesuatu yang berwujud. Padahal sekarang kita sudah memasuki sistem ekonomi baru yang berpendapat bahwa intangible asset lebih penting daripada tangible asset,” ujarnya menjelaskan. Kenapa leader sering tidak mau mengurusi soal SDM? Pasalnya, menurut Alvin, orang SDM bukannya memberikan solusi, tetapi justru menimbulkan masalah baru. Para leader berharap, orang SDM bisa menerapkan strategi yang mereka buat. Sayangnya, orang SDM belum banyak berperan sebagai strategic partner. Sejauh ini mereka masih berkutat dengan peranperan administrasi. “Orang SDM harus bisa menjadi konsultan di perusahaannya masing-masing,” katanya memberi saran. Sementara itu, Associate Partner Dunamis Andiral Purnomo berpendapat, makna bekerja sekarang sudah berubah. Orang tidak lagi berpikir berapa lama saya bekerja di suatu perusahaan, tetapi apa yang saya peroleh dari perusahaan jika saya tetap bertahan di situ. “Pernyataan people is our asset tidak sepenuhnya tepat. Yang benar adalah, the right people is our asset,” ujarnya menandaskan. Kalau yang bekerja di suatu perusahaan 80%-nya adalah orang-orang yang menunggu pensiun, ini berarti SDM yang ada di situ bukan aset, melainkan beban perusahaan. Bagaimana memetakan SDM yang termasuk aset bagi perusahaan? Saat ini cukup banyak tool yang dapat membantu organisasi untuk mengenali talentnya. Model balance scorecard dapat menunjukkan adanya korelasi antara komponen intangible asset (pertumbuhan SDM dan customer) dengan aspek finansial. Adapula intangible asset monitoring (IAM), yang dikembangkan oleh Karl Erik Sveiby,

dapat membantu organisasi melihat korelasi antara aspek intangible dengan aspek tangible. Yang menarik, pria asal Skandinavia ini adalah seorang akuntan. Namun, Sveiby sendiri menilai bahwa model pembukuan yang masih berfokus pada aset berwujud (tangible asset) merupakan peninggalan era industri. Di era tersebut, manusia dianggap sebagai bagian dari biaya (cost) – bukan aset. Sekarang kita berada di era baru, yaitu era pengetahuan. Sehingga, pengetahuan yang tersimpan di dalam kepala manusia menjadi bagian penting dari aset perusahaan. Di beberapa negara Eropa -- antara lain Skandinavia – dalam laporan tahunannya sudah menyertakan laporan intangible asset yang mencakup tiga hal: human capital, internal structure, dan external structure. Sejauh ini intangible asset memang belum bisa disatukan ke dalam laporan keuangan. “Hal ini karena nilai manusia kisarannya sangat luas dan berubah-ubah. Ambil contoh pemain sepak bola dunia, nilainya berkisar US$ 1 juta sampai ratusan juta dolar. Jadi, yang bisa dilakukan sekarang adalah melampirkan laporan intangible asset di dalam laporan keuangan (financial statement),” kata Andiral menjelaskan. Menurutnya, sudah saatnya perusahaan mengukur dan memonitor bahkan membuat statement khusus yang berkaitan dengan pergerakan intangible asset-nya. Alvin menambahkan, bagi perusahaan yang ingin mengukur intangible asset, ada beberapa langkah yang harus diikuti. Pertama, perusahaan harus mengubah paradigmanya dulu. SDM harus dinilai sebagai aset utama, bukan sekadar jargon. Kedua, semua inisiatif bisnis harus melibatkan seluruh key person di organisasi. Selain bisa menjadi pembelajaran bagi orang-orang di organisasi, juga menjadi eksposure bagi orang-orang di komunitasnya. Ketiga, development-nya tidak boleh sekadar basa-basi, tetapi harus berorientasi the best in the world. Di sisi lain, HR Departement harus dibekali pengetahuan agar bisa berperan sebagai partner bisnis bagi leader. Kalau pengetahuannya tidak disesuaikan dengan kebutuhan perusahaan, maka HR Department hanya berkutat dengan masalah administrasi, misalnya mengurusi

PAPARAN cuti dan absensi. “Di organisasi yang berkelas dunia, masalah administrasi tidak diprioritaskan lagi. Karena itu orang HR harus bergaul. Bagaimana mau menjadi partner bisnis kalau ikut komunitas HR saja tidak pernah,” ujarnya. Lantas, bagaimana caranya menemukan dan memetakan SDM sebagai aset perusahaan? Alvin menyarankan, “Kita harus mengukur berapa banyak pengetahuan yang dimiliki SDM yang berhubungan dengan kebutuhan organisasi sekarang ini. Tetapi, ini hanya bagian kecilnya”. Bagian terbesarnya adalah, yang dia akan pelajari saat dia bergabung dengan perusahaan. “Sehebat apapun pengetahuan yang dibawa seseorang, ketika masuk ke organisasi dia akan punya pengalaman-pengalaman baru. Pertanyaannya, seberapa cepat dia mau belajar hal-hal yang baru itu?,” tuturnya. Dengan kata lain, ia menambahkan, orang-orang yang punya keinginan kuat

untuk mempelajari hal-hal baru yang layak disebut aset. Kalau sudah begitu, “Kita tidak perlu tanyakan lagi background orang itu,” katanya. Dan, salah satu cara yang dapat dilakukan untuk memetakan intangible asset asset, seperti dikatakan Alvin, adalah melalui sistem talent pool. Ia melanjutkan, ada empat indikator yang dipakai secara umum dalam mengukur intangible asset. Yaitu, pertumbuhan yang berkesinambungan, inovasi, efisiensi, dan stabilitas. Dari situ digali lagi, berapa banyak pengetahuan itu bisa digunakan? Di perusahaan konsultan, misalnya, bisa dilihat dari jumlah klien yang berhasil diperoleh seseorang. “Sekalipun pintar dan punya relasi banyak, bila hal itu tidak bisa digunakan untuk mencapai hasil yang optimal dalam pekerjaannya, maka tidak bisa dikatakan efisien. Selain itu, juga perlu dilihat, apakah pengetahuan yang masuk bisa ditransfer menjadi pengetahuan yang tacit,” tuturnya. Roy

Sembel,

pengamat

keuangan,

SDM Indonesia Kurang Pelatihan

mengakui bahwa tidak mudah mengukur intangible asset.“Tetapi, bukan berarti tidak bisa diukur sama sekali. Ada beberapa indikator yang bisa dipakai untuk mengukurnya,” kata Roy sepihak dengan Alvin. Umpamanya, “Kita bisa melihatnya dari produktivitas, revenue, cost, atau profit yang masing-masing dihitung per karyawan,” paparnya. Dari situ akan terlihat besarnya kontribusi masing-masing orang. Itupun, ia menegaskan, harus dipilah-pilah lagi mana karyawan yang membawa nilai tambah bagi perusahaan dan mana yang tidak. Bila perusahaan ingin mengukur efektivitas training terhadap kinerja karyawan, maka penghitungannya bisa dilakukan dengan metode return on training investment. Dalam hal ini, investasi yang sudah dikeluarkan untuk kebutuhan training karyawan, dibandingkan dengan laba yang diperoleh perusahaan.

Saya pikir perusahaan di Indonesia berbeda dengan perusahaan di barat. Di Indonesia, banyak orang bekerja di sektor informal. Sekitar 70% orang Indonesia bekerja secara informal. Dengan kata lain, mereka bekerja sendiri. Perusahaan-perusahaan di Indonesia masih dalam tahap pengendalian dan belajar. Sekarang mereka menjadi lebih ‘barat’ dalam hal pendekatan. Perusahaan Indonesia mencari cara bagaimana mendapatkan hal yang paling maksimal dari para pekerjanya karena saat ini semua perusahaan berada dalam persaingan ketat di dunia global. Saya lihat, negara ini banyak membuang SDM-nya. Jika masyarakat dipacu untuk bekerja, negara akan untung. Jadi, membahas intangible asset itu sangat luas cakupannya.

02

03

04

05

06

07

Di lain pihak, kreativitas karyawan harus terus digali agar bisa memberi nilai 08

>>>

“Hi, waiting so long?” sapa seorang pria Inggris. “Not really,” jawab HC. Selasa siang itu, HC berkesempatan menemui Michael Nicholson, International British Chamber (IBR) HR Group Chairman di Mercantile Club, Gedung World Trade Center, Sudirman, Jakarta. Pria penggemar olah raga menyelam yang akrab disapa Mike ini sebulan sekali menyelenggarakan pertemuan tentang HR yang menghadirkan pembicara maupun peserta yang berasal dari praktisi, pemerhati, dan peminat HR. Siang itu, dengan senang hati Mike menjawab pertanyaan Rina Suci Handayani dari HC seputar intangible asset. Berikut ini petikannya:

Bagaimana Anda melihat intangible asset di perusahaan Indonesia?

01

09

10

11

Apakah turnover karyawan menunjukkan kondisi perusahaan yang kurang baik? Ya, benar. Pelajarilah kondisi perusahaan Anda dari hal tersebut. Bandingkan dengan perusahaan lain dari jenis industri yang sama. Contohnya, industri keuangan dan perbankan tumbuh sangat cepat dalam 6 tahun terakhir. Salah satu alasannya adalah, gaji di sektor ini termasuk tinggi. Orang hanya bertahan 9 bulan di sebuah bank lalu ditarik ke bank lain dengan kompensasi gaji yang lebih tinggi. Bisa dihitung berapa kali mereka pindah dalam lima tahun. Itulah hal-hal yang tidak tampak dan tidak diperhatikan, tapi memberikan dampak besar.

Apakah kesetiaan merupakan aspek penting dalam menilai intangible asset?

12

13

14

15

Mungkin saja. Kadang dalam kondisi tertentu kita butuh untuk HUMAN CAPITAL MAGAZINE 51 JUNI 2008

16

01

02

03

04

05

06

07

PAPARAN tambah bagi perusahaan. Caranya? Pertama, Roy menjelaskan, perusahaan harus bisa mengetahui terlebih dulu kebutuhannya dan SDM seperti apa yang diperlukan untuk menempati posisi kunci. Kedua, perusahaan harus bisa menetapkan tujuannya baik dalam jangka panjang maupun menengah. Bila kondisi perusahaan belum sesuai harapan yang diinginkan, maka manajemen harus melakukan siasat untuk mengembangkan SDM, misalnya melalui training. Setelah memiliki perencanaan yang baik, perusahaan perlu membangun kapasitas SDM. “Orang-orang di divisi HR harus mengerti mengenai SDM, sehingga bisa menyiapkan rencana seperti yang telah digariskan perusahaan,” katanya. Setelah rencana ini matang, barulah perusahaan mengimplementasikannya dalam bentuk kerja otak. “Dalam implementasi, yang penting bukan hanya kerja keras. Tapi juga harus kerja cerdas dengan memanfaatkan teknologi informasi,” ujarnya seraya menambahkan, istilah kerja keras itu sudah biasa.

Menurut Roy, orang bisa lebih unggul dari yang lain bukan semata karena kerja keras, tapi juga diperlukan kerja cerdas yang didasarkan pada kemampuan otak. Terakhir, perusahaan harus memonitor dan mengukur sudah sampai di mana pelaksanaannya. Seandainya terjadi penyimpangan, harus dilakukan modifikasi. Misalnya, dilihat lagi apakah program pengembangan SDM-nya masih kurang atau perencanaannya yang mendatangkan asumsi keliru. Dengan cara itu, siklus untuk mendapatkan human capital menjadi lengkap.

Kembali ke modal manusia, agar kinerja perusahaan bisa lebih ditingkatkan, ada beberapa hal yang menurut Alvin harus diperhatikan. Pertama, perusahaan harus bisa memastikan agar pengetahuan yang dimiliki oleh karyawan terus mengalir. Dalam hal ini manajemen harus memberi kesempatan kepada karyawan untuk mengeluarkan pengetahuan yang mereka miliki dan berkontribusi lebih besar kepada perusahaan. Caranya, bisa dalam bentuk knowledge sharing atau di beberapa perusahaan disebut COP (community of practice).

Nah, dengan memfokuskan perhatian pada intangible asset, perusahaan tidak menganggap tangible asset sebagai penilaian yang signifikan. Sebagai contoh, saham google dijual berkali lipat dari book value-nya. Saham google dihargai tinggi bukan karena perusahaan ini memiliki tangible asset yang besar, melainkan karena intangible asset yang dimilikinya seperti SDM, data based based, dan nama google sendiri. Bagi pemilik modal, market value lebih penting daripada book value.

Di abad informasi ini, tidak seorang pun boleh menggunakan modal manusia dengan cara inefisien. Dalam kompetisi yang ketat, kata mantan pemimpin GE, Jack Welch, satu-satunya ide yang patut diperhitungkan adalah ide kelas A. Itu artinya perusahaan harus melibatkan setiap orang di organisasinya. Jika Anda melakukan itu dengan benar, maka ide terbaik pun akan membawa perusahaan sampai ke puncak.

08

09

10

11

>>> mengganti orang. Mungkin saja perusahaan sedang tumbuh pesat dan orang yang Anda butuhkan saat itu berbeda dengan orang yang Anda butuhkan pada saat Anda baru merintis. Jadi, karyawan pada fase perintis tidak cocok lagi di perusahaan besar. Anda harus melakukan perubahan. Ini membutuhkan strategi, sesuatu yang harus dilakukan oleh bagian HR. Ini yang disebut suksesi. Anda perlu menemukan orang yang tepat untuk pekerjaan yang tepat di masa depan.

Bagaimana agar suksesi lancar? 12

13

14

Anda harus punya rencana. Anda harus menyadari apa yang dibutuhkan. Sesuatu yang harus Anda lakukan dengan niat baik untuk perusahaan. Jika perusahaan Anda memiliki manajemen HR yang baik, segala tantangan pasti bisa dilalui dengan baik pula. Salah satu masalah dengan dunia HR Indonesia dilihat dari kaca mata kami sebagai pendatang adalah, orang tampak sangat mudah menggeluti dunia ini tanpa pelatihan. Mereka mempelajarinya sambil melakukannya. Itu bukan hal yang baik. Bagaimanapun, seorang manajer HR harus dilatih sebelum diberi kepercayaan. Terlepas dari latar belakangnya, siapapun bisa asal dilatih. Tapi di sini pelatihan HR sangat kurang.

Apakah SDM Indonesia cukup produktif? 15

Tingkat produktivitas di Indonesia sangat mengejutkan. Menurut hasil penelitian The Asian Productivity Organization yang bermarkas di Tokyo-Jepang, Indonesia menempati urutan terendah untuk tingkat produktivitas dibanding beberapa negara HUMAN CAPITAL MAGAZINE 51 JUNI 2008

16

Asia lain. Dan, Indonesia popular akan hal itu selama kurang lebih 20 tahun belakangan. Saya masih ingat, menurut hasil tersebut; Singapura membutuhkan 8 menit untuk membuat sesuatu; Malaysia butuh 2,5 jam; Vietnam butuh 3 jam; Fillipina butuh 3,5 jam; dan Indonesia butuh 8 jam untuk melakukan pekerjaan yang sama. Itu sangat mengerikan. Secara pribadi, saya tidak terlalu memercayainya. Saya rasa itu tidak sepenuhnya benar. Kembali lagi, departemen HR harus dilibatkan dalam meningkatkan produktivitas karyawan menuju pengembangan perusahaan. Sebenarnya, Indonesia memiliki banyak potensi, baik sumber daya alam maupun SDM-nya. Baru-baru ini ditemukan sumber minyak dan gas di Indonesia. Jadi, mestinya Indonesia bisa menjadi pengekspor minyak dan gas. Dalam momentum kenaikan harga minyak dunia, seharusnya Indonesia bisa memanfaatkan hal ini. Indonesia mengimpor dengan harga mahal dan barangkali menjual kembali dengan harga kurang dari setengah harga seharusnya. Sejujurnya, bahan bakar minyak di Indonesia adalah yang paling murah di seluruh dunia. Ini mengerikan, ini menjadi sumber masalah untuk Indonesia sendiri, dan seharusnya bisa kita atur bersama. Di mata saya, orang Indonesia tidak bodoh. Mungkin mereka hanya kurang dilatih dan dididik secara layak. Dengan pelatihan, orang bisa melakukan banyak hal. Mereka hanya butuh motivasi dan mereka pasti mau belajar.

PAPARAN

01

02

Apa Kata Mereka Tentang

03

Intangible Asset?

Untuk menggali informasi mengenai intangible asset, HC mewawancarai beberapa orang yang selama ini punya perhatian besar terhadap masalah SDM. Berikut ini pandangan mereka mengenai intangible asset:

04

05

06

“

Kita bisa melihat intangible asset di perusahaan dengan cara melihat competency dan performance SDM. Metode yang bisa kita pakai adalah assessment methode. Dari situ kita bisa menilai orang ini seberapa kompeten. Kemudian nilai kompetensinya dikali dengan rupiah. Cara lainnya melalui performance evaluation atau performance appraisal yang biasanya dilakukan perusahaan tiap tahun untuk mengukur kinerja seseorang. Budi W. Sutjipto, Direktur Pengelola Lembaga Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia:

07

”

“

Alvin Soleh, Pemerhati SDM dari KM Plus Learning Lead:

09

10

Intangible asset adalah aset yang menghasilkan value bagi perusahaan. Kadang-kadang perusahaan masih sulit untuk investasi di SDM. Mereka menilai, SDM bukan aset yang aman. Kenapa? Gambarannya begini, bila kita beli mobil BPKB-nya bisa disimpan. Tapi kalo perusahaan kirim karyawan untuk training, sekalipun sertifikatnya dipegang oleh perusahaan, begitu orangnya keluar sertifikat itu tidak ada artinya lagi. Seringkali, perusahaan tidak bisa mengapresiasi intangible asset karena merasa tidak bisa mengendalikannya. Pasalnya, aset ini tersimpan di dalam pengetahuan (isi kepala) karyawan. Padahal, perusahaan bisa meningkatkan value-nya melalui intangible asset yang dimiliki. Kunci untuk mempertahankan pengetahuan di dalam organisasi adalah dengan membuat pengetahuan itu menjadi lebih besar lagi. Dengan terus mengembangkan pengetahuan di perusahan, saya akan memiliki organisasi yang memiliki pengetahuan tinggi. Akhirnya, ini akan menjadi daya tarik bagi orang-orang di luar untuk bergabung di organisasi kita. People attrack people. Jadi, kalau saya punya karyawan bagus, otomatis orang akan datang ke perusahaan saya.

08

11

12

13

”

14

15

HUMAN CAPITAL MAGAZINE 51 JUNI 2008

16

01

PAPARAN

02

03

04

05

06

07

08

09

10

11

12

13

14

“

Di laporan keuangan, yang biasanya muncul adalah aset berwujud saja (tangible asset). Artinya, yang tercatat adalah segala sesuatu yang sudah terjadi (past performance). Sekarang orang menilai perusahaan dari kaca mata “forward looking”. Misalnya, di sektor perbankan, dalam menganalisis kredit yang dinilai bukan hanya kemampuan perusahaan dalam membayar utang, tetapi juga prospek perusahaan di masa depan. Jadi, meskipun perusahaan memiliki kemampuan untuk membayar utang, bila industrinya termasuk kategori lemah, bank cenderung enggan mengucurkan kredit ke perusahaan ini. Dalam menilai perusahaan, investor melihat perusahaan bukan melulu dari nilai historinya saja, tetapi lebih menekankan pada potensi yang bisa dicapai di masa mendatang. Memang, salah satu cara untuk melihat indikator di masa depan adalah dengan melihat yang terjadi saat ini dan sebelumnya. Namun, melihat histori saja tidak cukup. Karena, bisa jadi perusahaan yang dulunya bagus sekarang menjadi tidak bagus lagi, begitu pula sebaliknya. Intangible asset terbagi menjadi tiga, yaitu: human capital/people competence, internal structure, dan external structure (network). Di neraca keuangan intangible asset biasanya disebut goodwill. Perhitungannya berasal dari ketiga komponen di atas. Hanya saja, tiap organisasi persentase untuk masing-masing komponen berbeda-beda. Hal itu tergantung pada kekuatan perusahaan. Ambil contoh, PT HM Sampoerna Tbk. Perusahaan yang memproduksi rokok ini ketika dijual ke Philip Morris harganya di atas nilai pasar. Jelas, Philip Morris menilai goodwill Sampoerna sangat tinggi.

“

Karyawan sekarang dengan latar belakang pendidikan yang tinggi, menuntut kebebasan dalam bekerja dan selalu ingin berkembang. Jadi, zamannya sudah berbeda dengan dulu di mana orang bekerja di suatu perusahaan sampai pensiun. Apapun jenis organisasinya, aspek human capital harus menjadi prioritas bagi organisasi untuk diperhatikan. Organisasi yang mengabaikan aspek human capital akan terdesak sendiri karena karyawannya akan selalu membandingkan dengan perusahaan-perusahaan lain. Kalaupun ada yang bertahan, biasanya adalah orang-orang yang tidak produktif dan hanya menjadi beban bagi perusahaan.

”

Andiral Purnomo, Associate Partner Dunamis Organization Services:

Tidak semua perusahaan memasukan aspek intangible asset karena ini menyangkut sesuatu yang abstrak. Makanya, saat ini orang membuat sistem corporate culture investment. Mereka ingin melihat, apakah SDM-nya bahagia atau tidak? Lalu, orang-orangnya seperti apa? Percuma memiliki SDM yang bagus kalau sebagian besar berumur di atas 52 tahun. Jadi, kuncinya adalah knowledge content. Semakin rendah knowledge content, semakin jauh dari taraf capital. Sebaliknya, semakin tinggi knowledge content, semakin dekat dengan human capital. SDM yang masuk kategori human capital, wajar bila dibayar mahal.

“

Human capital harus dibarengi dengan knowledge economic. Karena knowledge itu ada di kepala orang alias tidak bisa dipublikasikan. Setiap orang memiliki pengalaman yang berbeda-beda. Sekarang tinggal dilihat, bagaimana kita bicara human capital jika knowledge contentnya buruk? Jadi, antara knowledge content, knowledge economic dan intangible asset, dekat sekali kaitannya dengan human capital.

”

15

HUMAN CAPITAL MAGAZINE 51 JUNI 2008

16

”

Roy Sembel, Pengamat Keuangan dan Ketua Umum Partai Barisan Nasional:

Tommy Sudjarwadi, Pengamat SDM:

PAPARAN

Irvandi Ferizal: Deliver More ala TNT Rekam jejak prestasi departemen HR TNT Indonesia tidak perlu diragukan lagi. Beberapa apresiasi berhasil diraihnya. Di antaranya, penghargaan untuk kategori HR Excellence dan Employee of Choice. Secara internal TNT Indonesia yang berkompetisi dengan TNT dari 42 negara lain pada 2006 juga berhasil menggaet penghargaan HR Excellence, dan menjadi top 5 finalist di tahun berikutnya. Di luar itu, tidak ketinggalan sertifikasi internasional yang dikantongi TNT Indonesia, yaitu sertifikat Investor in People dan SA 800. Tentu saja, berbagai prestasi itu tak datang begitu saja. TNT meraihnya karena selama ini peduli terhadap SDM-nya.

Menemui Irvandi Ferizal, Country Human Resources TNT Indonesia di ruang kerjanya, pria yang murah senyum ini berkenan berbagi dengan HC mengenai manajemen SDM yang dianutnya. Menurutnya, TNT memiliki tiga kriteria yang diharapkan dari setiap karyawan. “Pertama, high performance. Kedua,high competency.“Sejak awal kita harus tahu, dasarnya kuat atau tidak? Jangan-jangan dia (karyawan) tidak punya kompetensi dan pencapaiannya hanya suatu kebetulan saja,” katanya memisalkan. Dan ketiga, highly principal people, yaitu menyangkut masalah etika dan nilai-nilai. “Saya tidak mengatakan bahwa di TNT sudah mencapai idealisme tersebut karena semua ini adalah proses,” Irvandi menambahkan. Parameter penilaiannya adalah performance management yang dinilai setiap tahun. Proses coaching dan

pembinaan dalam jangka waktu tertentu -- maksimal dua tahun -- digunakan untuk meningkatkan kompetensi karyawan. “Kalau dalam jangka waktu tersebut belum juga berubah, ya, kita akan bicara baikbaik. Tapi biasanya seleksi alam, mereka akan mengerti dengan sendirinya. Kita mengibaratkannya siapa yang bisa hidup di planet TNT, ada aspek perilaku yang harus dipenuhi. Kalau tidak bisa memenuhi aspek tersebut, ujungnya karyawan memilih keluar,” ujar Irvandi menjelaskan. Paling tidak, ada tujuh kriteria yang menjadi nilainilai di TNT Indonesia, yaitu fokus pada pelanggan, kerja sama, integritas (jujur), tantangan, mengukur keberhasilan, fokus pada orang (memanusiakan manusia tanpa perbedaan), dan membangun dunia (tanggung jawab sosial).

01

02

03

04

05

06

Tidak sekadar latah mengikuti tren, berperan sebagai jenderal yang memberi 07

08

09

10

11

12

13

14

Irvandi Ferizal

15

HUMAN CAPITAL MAGAZINE 51 JUNI 2008

16

01

02

03

04

05

06

07

08

09

10

11

12

13

14

PAPARAN komando dan arahan butuh pertimbangan strategis. “TNT Indonesia punya balance scorecard,” ungkap Irvandi. Sistem inilah yang membantu menerjemahkan aset tidak tampak (intangible asset) ke dalam balance sheet. Dalam hal ini Irvandi berpesan, perusahaan harus mencermati dulu kebutuhannya sebelum latah mencoba. “Setiap key performance indicator yang bermuara ke revenue/employee dan profit/ employee pasti kami ukur. Pengukuran didasarkan pada tingkat produktivitas dan caranya simple saja. Berapa revenue-nya? Berapa profit-nya? Toh kita punya target. Dari target bisa dihitung revenue-nya,” jelas Irvandi. “Jangan sampai target tidak tercapai, tapi jumlah karyawan banyak,” katanya tegas. Karena itu, ia melanjutkan, departemen HR harus memastikan bahwa karyawan TNT di semua level paham mengenai produk dan jasa yang ditawarkan. “Kami mendukung untuk mengembangkan keterampilan yang dibutuhkan agar berhasil. Kami menumbuhkan rasa memiliki atau keterikatan karyawan dengan perusahaan, dan menyediakan iklim kerja yang nyaman, harmonis, komunikatif tapi sekaligus mendorong orang menyampaikan ide. Itu yang dilakukan agar kita dapat orang yang tepat sebagai aset perusahaan,” urai Irvandi. Untuk lebih jelasnya, ia memberi contoh. “Pak, visi itu kiblat ya? Itu yang dipahami oleh karyawan TNT Indonesia di level satuan pengamanan. Saya jawab, iya. Itulah bahasa yang mereka pahami, tidak masalah karena memang esensinya benar,” tutur Irvandi menambahkan. Untuk meningkatkan kualitas, Irvandi menekankan aspek studi banding dengan perusahaan lain. “Internal first, but don’t forget external,” ujarnya berprinsip. “Ibaratnya jangan merasa diri paling ganteng, paling cakep, tapi tidak mau melihat ke luar. Be yourself. Setidaknya akan memotivasi kita apakah sudah benar atau belum,” ujar Irvandi. Ia mencontohkan sebuah sekolah kecil yang baru didirikan. Karena ingin berhasil, sekolah ini mengacu pada sekolah yang sudah mapan dan melihat kurikulumnya. Tapi, bukan berarti dia menyontek isinya. “Itu hanya sebuah cara untuk mencari inspirasi dan referensi untuk meningkatkan kualitas,” katanya

15

HUMAN CAPITAL MAGAZINE 51 JUNI 2008

16

“Kompetensi (CBHRM) adalah kemampuan yang harus dimiliki seseorang. Kemampuan ini berkaitan dengan bagaimana dia melakukan pekerjaan itu dengan skill-nya. Nah, konsep ini masih perlu dipadu untuk mendukung konsep Talent Mangement yang muncul belakangan ini,” Josef Bataona menjelaskan. Irvandi menolak dengan tegas persepsi bahwa program HR yang andal untuk menciptakan aset perusahaan harus beranggaran besar. “Saya tegaskan bahwa tidak semua program HR yang bagus itu makan biaya besar. Tanpa uang pun kita bisa buat program yang bagus asal kreatif,” tuturnya. Caranya? “Pelatihan bisa kita adakan sendiri. Frekuensinya bisa diatur, misalnya seminggu dua kali dan mengambil jatah jam kantor selama satu-dua jam. Toh, tidak setiap hari. Cara trainingnya juga bisa lebih santai, lebih kekeluargaan, dan lebih efektif,” kata penggemar makanan Padang ini. “Jangan dipikir TNT jor-joran mengeluarkan bujet training, kirim orang ke luar negeri dan lain-lain. Coaching itu tanggung jawab atasan kok, yang penting komitmennya. Mau tidak atasannya menyediakan waktu?” tanya Irvandi. “TNT pakai konsultan? Engga tuh,”jawabnya lugas. Di sinilah kuncinya. Ia menekankan bahwa bentuk dan materi pelatihan sebaiknya disesuaikan dengan kebutuhan perusahaan. Menurutnya, perusahaan jangan terjebak tren, istilah atau model yang lagi in. “Misalnya, sekarang lagi tren balance scorecard, lalu latah ikutan supaya kelihatan keren padahal tidak butuh. Seringkali HRD terjebak jargon-jargon aneh. Jangan sampai seperti itu. Sesuaikan dengan kebutuhan dan hati-hati dalam memutuskan,” tuturnya menandaskan. Matahari sudah tenggelam dan beberapa karyawan TNT Indonesia masih tinggal berkutat dengan pekerjaan.“Saya biasanya pulang jam 8 malam,” ujarnya. “Jangan lupa, kunci yang lain adalah kreativitas dan komitmen,” Irvandi mengingatkan.

Josef Bataona: Mengembangkan SDM Untuk Pertumbuhan Akhir bulan lalu, PT Unilever Indonesia Tbk. mengadakan paparan publik. Dalam kesempatan itu direksi menyampaikan kinerja perusahaan tahun lalu. Dikatakan bahwa perusahaan kembali berhasil mencapai pertumbuhan dua-digit, baik untuk penjualan maupun laba. Meskipun terjadi kenaikan biaya yang disebabkan melonjaknya harga minyak dunia dan harga komoditas, Unilever tetap dapat mempertahankan kinerjanya. Pertumbuhan yang dicapai Unilever sejatinya tidak bisa dilepaskan dari peran SDM yang punya dedikasi tinggi, terampil, dan memiliki motivasi yang mampu memberikan prestasi luar biasa. Direktur Human Resources dan Corporate Relation PT Unilever Indonesia Tbk. Josef Bataona berpendapat, perusahaan tidak dapat berkembang tanpa SDM yang berkualitas. Berkaitan dengan SDM sebagai aset perusahaan, Josef mengatakan, hal itu tecermin dalam visi HR Unilever, yaitu: grow people for growth. “Agar perusahaan dapat terus tumbuh, karyawan pun perlu terus dibina dan dikembangkan secara berkesinambungan,” ujarnya. Diakuinya, aset perusahaan yang paling penting adalah SDM yang tepat. Maka, sesuai panduan bisnis perusahaan, karyawan merupakan pondasinya. Karena itu, diperlukan komitmen dari seluruh karyawan untuk mencapai standar high performance. “Nah, kalau kita punya komitmen untuk mencapai

PAPARAN high performance, harusnya people yang kita cari adalah yang punya kualitas yang dapat menunjang business driven. Kalau nggak, tujuan perusahaan nggak akan tercapai,” katanya. Itulah sebabnya perusahaan menginvestasikan banyak waktu dan tenaga untuk pengembangan karyawan. Pendekatan ini secara penuh mencakup kebutuhan individu, tanggung jawab dan kinerja. “Kami harapkan untuk mereka (karyawan) supaya belajar secara rutin dari waktu ke waktu,” ucapnya. Josef yakin, manusia makin lama nilainya akan bertambah asal selalu dilumasi dengan training dan pengembangan. “Nilainya bisa bertambah dua atau tiga kali lipat dalam tempo singkat. Itu bedanya manusia dengan aset lain, misalnya mesin,” ujarnya. Dalam mengembangkan SDM, Unilever menggunakan konsepTalent Management. Konsep ini diterapkan secara terpadu dengan konsep yang telah berkembang terlebih dulu, yakni competency based human resources management (CBHRM). “Kompetensi (CBHRM) adalah kemampuan yang harus dimiliki seseorang.Kemampuan ini berkaitan dengan bagaimana dia melakukan pekerjaan itu dengan skill-nya. Nah, konsep ini masih perlu dipadu untuk mendukung konsep Talent Mangement yang muncul belakangan ini,” kata lulusan Fakultas Ilmu Sosial Universitas Atmajaya, Jakarta, jurusan Manajemen SDM ini. Dijelaskan Josef, mengukur SDM ke dalam balance sheet merupakan refleksi dari kualitas SDM di perusahaan tersebut. Kalau pertumbuhan bisnis perusahaan bagus, itu karena adanya komitmen untuk mengembangkan SDM-nya. Selanjutnya, bisnis yang bagus akan membuka peluang bagi perusahaan untuk memiliki karyawan lebih banyak lagi. Bila perusahaan menghadapi tantangan, karyawan pun akan tertantang untuk lebih kreatif dan inovatif dalam bekerja.

Josef Bataona

Apa yang harus disiapkan perusahaan bila ingin SDM-nya layak disebut aset? Pria kelahiran Lamalera, Lembata, NTT, 11 Juli 1953 ini mengungkapkan, karyawan harus terus diberi pelumas berupa pelatihan dan pengembangan. Di samping itu, perlu ada perencanaan karier bagi karyawan secara adil.“Kami diskusi dengan karyawan secara terbuka,sehingga dia tahu kalau saya stay di

01

02

03

04

05

06

07

08

09

10

11

12

13

14

15

HUMAN CAPITAL MAGAZINE 51 JUNI 2008

16

01

02

03

04

05

06

07

08

09

10

11

12

13

14

15

PAPARAN sini apa nilai tambah buat saya,” kata Josef. Di sini, karyawan dijelaskan mengenai nilai tambah yang akan diperolehnya bila tetap tinggal di perusahaan. Tak lupa, coaching memainkan peranan penting. Maklum, “Seringkali orang kendor semangat kerjanya,” ia menambahkan. Secara berkala perusahaan juga mengukur performa karyawan untuk melihat dan memetakan potensi mereka, mana yang memiliki potensi tinggi dan yang rendah. “Nah, mereka yang berada di posisi bawah kami dekati dan coach. Kami jelaskan kepadanya bahwa dia punya kondisi seperti ini. Jika nggak berubah, dia akan mengalami kesulitan. Jangan sampai SDM menjadi liabilities,”ujar Josef menandaskan. “Tetapi, bila setelah kami bantu ternyata dia tidak berubah, mendingan kami bantu dia untuk cari tempat lain yang lebih cocok untuknya,” katanya menambahkan. Ia meyakini bahwa SDM adalah bagian dari investasi yang harus dilakukan dari waktu ke waktu. “Bahkan, pimpinan saya dalam berbagai forum selalu mengungkapkan, hanya ada dua faktor yang penting dalam bisnis, yaitu people dan brand. Kalau dipaksa memilih salah satu, pilihan saya jatuh pada people,” ungkapnya. Kenapa? Josef beralasan, people yang hebat bisa menciptakan brand yang kuat dan menumbuhkan bisnis.

Joni P. Soebandono: Mengukur Intangible Asset Dari Efisiensi dan Efektivitas SDM Berbicara tentang SDM, menurut mantan Presdir IBM dan RCTI Joni P. Soebandono, cakupannya sangat luas. SDM tidak berdiri sendiri, melainkan terkait dengan aktivitas di perusahaan. Karena itu, SDM tidak lepas dari strategi, visi dan misi perusahaan. Lebih jauh lagi, visi dan misi perusahaan erat kaitannya dengan keyakinan, normanorma, pola pikir, attitude dan pengelolaan. Dengan demikian, HR adalah komponen yang merupakan aliran dari semuanya. Kalau semua bisa dirumuskan, perusahaan akan tahu lima tahun mendatang tujuannya mau ke mana. Setelah itu baru bisa dianalisis kondisi perusahaan saat ini

HUMAN CAPITAL MAGAZINE 51 JUNI 2008

16

seperti apa. Pasti ada perbedaan antara yang dituju dengan yang sudah dipunyai. Nah, bagaimana untuk mencapai atau mempersempit gap, itu merupakan misinya. Oleh karena itu, analisis tadi harus benar-benar dimengerti dan dijalankan. ”Saya banyak lihat orang punya visi dan misi, tapi hanya pajangan saja,” ujar Joni yang sekarang menjabat Senior Advisor Business First Consulting. Masalah ini makin diperparah karena kurangnya sosialisasi di perusahaan. Mengenai SDM sebagai intangible asset, pria kelahiran Jawa Timur, 18 Maret 1943 ini memandang, dibutuhkan suatu pemikiran supaya yang intangible dapat diukur. Contohnya, ilmu pengetahuan sulit dinilai. Namun, itu bisa dilihat dari potensi seseorang didasarkan kompetensinya. Kompetensi sendiri merupakan knowledge, kemampuan, keterampilan dan skill. Di luar itu, ada personal value berupa nilai-nilai pribadi yang dapat dijadikan nilai tambah seseorang. Diakuinya, knowledge sulit dinilai karena tiap orang berbeda-beda. Tetapi jika perusahaan tidak mempunyai knowledge, perusahaan tidak akan maju. Ironisnya, knowledge perusahaan berasal dari knowledge SDM-nya. Kita mengetahui, ada alat untuk mengukur kemampuan manusia seperti IQ dan EQ. Pertanyaannya, bagaimana memelihara SDM agar menjadi kuat dan mempunyai basic knowledge? Menurutnya, knowledge dapat dibentuk melalui pembelajaran terus-menerus. Dalam pandangannya, SDM yang layak disebut aset bisa dilihat dari efisiensi dan efektivitasnya. Maksudnya, seberapa jauh SDM yang bersangkutan dapat mencapai tujuan perusahaan. Misalnya, produktivitasnya bisa dilihat dari jam kerja, karyawan tidak ada yang bolos, tidak banyak karyawan yang keluar dalam satu tahun, atau SDM tersebut mampu bekerja di luar perannya tanpa disuruh. Sewaktu masih di IBM, lulusan Ekonomi Manajemen Universitas Padjajaran ini memandang SDM sebagai human capital. Ketika di IBM ia mengatakan pada temantemannya bahwa merekalah modalnya. Pola pikir seperti itu sudah ada bukan karena faktor IBM saja. Sebagai anak tentara, ia memandang modal suatu negara atau organisasi ialah manusia.

”Baik tangible maupun intangible, modal saya tetap manusia,” ujar ayah dari lima orang anak ini. Banyak teori pengukuran yang dapat digunakan. Untuk mengetahui lebih jauh, perusahaan harus memahami lebih dulu tentang performance management. Masing-masing orang diukur berdasarkan lima kriteria, yaitu: paling bagus, bagus, cukup, tidak bagus dan tidak memenuhi persyaratan. ”Jika SDM selama 3 tahun selalu berada di poin satu atau dua, berarti performance-nya bagus,” tuturnya. Akan tetapi, ia menandaskan, sistem ini tidak berdiri sendiri. ”Ini berkaitan dengan reward system. Semua sistem yang saling berhubungan harus berjalan selaras. Bila perusahaan mendapat orang bagus, tapi tidak diberi penghargaan sesuai prestasinya, ia tidak akan betah. Pemberian penghargaan tidak hanya berupa kompensasi yang bagus, tetapi suasana kerja dan pelatihan-pelatihan bisa menjadi penghargaan bagi SDM,” ujarnya memaparkan. Sementara itu, untuk mengukur return on investment, Joni menjelaskan, bukan apa yang SDM lakukan tetapi apa yang SDM hasilkan. Agar hasilnya bagus, kualitas SDM harus terus ditingkatkan melalui pelatihan yang sesuai kebutuhan.

(Anung Prabowo, Jelang Ray Agung Pangestu, Rina Suci Handayani)

PAPARAN

17

18

19

20

21

22

23

24

25

26

27

28

29

30

31

HUMAN CAPITAL MAGAZINE 51 JUNI 2008

32

17

NARA SUMBER

18

19

20

21

22

23

24

Tommy Sudjarwadi:

Pendidikan, Kunci Menuju SDM yang Lebih Baik

25

26

27

28

29

30

31

Lahir di Cirebon, 1 Juni 1961, Tommy Sudjarwadi telah menggeluti bidang human resources (HR) cukup lama. Kecintaannya terhadap HR dimulai tahun 1989. Ketika itu, pria berkumis ini diberi kepercayaan untuk menduduki jabatan Senior Manager HR Policy Bank Niaga. Posisi ini dijalaninya selama 7 tahun. Ia kemudian beralih kemudi ke Bank Putera sebagai Deputy Director HR & Information Technology hingga tahun 2000. Berikutnya, Tommy memilih menjadi Partner di Dunamis Intermaster – konsultan yang menggeluti bidang sumber daya manusia (SDM) – selama empat tahun.

menyenangkan sekali,” katanya dengan wajah semringah.

Belum lama ini, Tommy mengaku baru mengundurkan diri dari pekerjaannya sebagai Direktur Human Capital di PT Austindo Nusantara Jaya (2004-2008). “Saya sedang menikmati hidup baru sebagai manusia bebas,” ujarnya memberi alasan. “Tadi pagi saya meluangkan waktu mengajari anak saya belajar. Wah, rasanya

Di sela-sela “libur panjang”-nya, Tommy bersedia berbincang-bincang dengan HC seputar SDM dan ketenagakerjaan di Indonesia. Berikut ini petikan wawancaranya dengan Jelang Ray Agung Pangestu dari HC:

HUMAN CAPITAL MAGAZINE 51 JUNI 2008

32

Kendati demikian, kecintaannya terhadap bidang SDM tidak pupus sampai di situ. Terbukti, awal Mei lalu majalah Human Capital (HC) menjumpainya sebagai pembicara di suatu seminar bertajuk Corporate Culture yang diselenggarakan di Hotel Peninsula, Jakarta. Di seminar ini, Tommy berbicara tentang ”Strategic Plan for Culture Development”. Gaya komunikasinya yang menarik membuat peserta seminar tampak antusias melontarkan pertanyaan kepadanya.

Bagaimana pandangan Bapak

tentang SDM Indonesia saat ini? Sangat disayangkan, kualitas SDM dan tenaga kerja di Indonesia masih memprihatinkan. Salah satunya adalah rendahnya produktivitas. Tapi tidak fair jika masalah tersebut dilimpahkan pada Departemen Tenaga Kerja (Depnaker) saja. Dilihat dari fungsinya, memang benar bahwa lembaga yang seharusnya mengurusi soal tenaga kerja adalah Depnaker. Tetapi, masalah SDM merupakan tanggung jawab Departemen Pendidikan Nasional (Depdiknas).

Alasannya? Begini, dalam bekerja seseorang dilatih untuk dapat melakukan pekerjaan dengan baik. Tetapi untuk mendorong SDM agar memiliki kualitas yang baik adalah melalui pendidikan. Cikal bakal seseorang memiliki skill didapat dari pendidikan. Depnaker akan sulit menyalurkan tenaga kerja yang tidak memiliki keahlian, apalagi

NARA SUMBER kalau orang itu buta huruf. Dalam hal ini, Depdiknas harus dapat membantu SDM Indonesia yang tidak bisa membaca dalam program pemberantasan buta aksara. Saya melihat akar masalahnya terletak pada sistem pendidikan kita.

Menurut Anda, apa yang salah dengan sistem pendidikan kita? Pendidikan bertujuan untuk membentuk masyarakat yang memiliki pemahaman dan kemampuan dalam menjalankan fungsi kemanusiaan sesuai dengan fitrahnya, serta mampu mengembangkan kehidupan menjadi lebih baik. Karena itu, dalam penyelenggaraannya pendidikan merupakan kewajiban negara. Masalahnya, sistem pendidikan saat ini baru sebatas memberi teori dan ilmu yang sudah usang. Kebijakan yang ada belum memikirkan SDM nantinya mau menjadi apa. Selain itu, kurikulumnya belum mengarahkan kepada keahlian tertentu. Akibatnya, ketika lulus ilmunya banyak yang tidak bisa diterapkan di dunia kerja alias mubazir. Masalah lain, sistem pendidikan di Indonesia selalu terbentur dengan koordinasi dan birokrasi. Kita dapat merasakan sendiri, sistem pendidikan di Indonesia cenderung merugikan tenaga pengajar dan siswa. Contohnya, bukubuku pelajaran di tingkat SD-SMA tiap tahun selalu berubah. Pelajaran kelas 1 SMP bisa menjadi pelajaran kelas 6 SD, dan tahun berikutnya berubah lagi. Itu hanya contoh kecil dari kurangnya koordinasi pendidikan di tingkat dasar.

Lalu, siapa yang seharusnya bertanggung jawab? Pemerintah yang mestinya bertanggung jawab melalui Depdiknas. Yang terjadi sekarang justru sebaliknya. Sektor swasta mencoba mengambil alih peran pemerintah. Itu karena banyak sekolah negeri yang kualitasnya tidak bagus. Akhirnya, pihak swasta berinisiatif memegang kendali melalui program pendidikan baru. Bahkan, tidak sedikit lulusan sekolah swasta yang mendirikan lembaga pendidikan sendiri. Hal ini karena mereka merasa ikut bertanggung jawab. Dalam perjalanannya, banyak lembaga pendidikan swasta yang mampu menghasilkan SDM- SDM siap pakai. Tak mengherankan bila perguruan tinggi swasta menjadi laku karena metode yang

diterapkan berbeda dengan perguruan tinggi negeri.

Bagaimana solusi untuk memperbaiki sistem pendidikan kita? Seharusnya sistem pendidikan di Indonesia berorientasi pada life skill, yaitu kemampuan seseorang untuk melakukan sesuatu secara mandiri dan bisa berinteraksi dengan orang lain. Kita harus punya keahlian sekaligus kemampuan untuk belajar berkelompok. Manfaatnya bisa dirasakan ketika seseorang yang baru lulus bekerja di sebuah organisasi/ perusahaan. Memang, kebanyakan universitas mendidik mahasiswa dengan pola pengajaran individu. Alasannya, selain mudah, yang diajarkan hanya teori kemudian ujian. Tidak ada pelatihan atau praktik yang seharusnya dilakukan. Bagaimana bisa bekerja sama dalam tim jika tidak pernah dipraktikkan di bangku sekolah? Padahal, ketika bekerja di perusahaan kita harus bisa bekerja sama dengan orang lain. Selain itu, perusahaan akan senang memiliki SDM yang kreatif, pekerja keras dan pantang menyerah. Keahlian ini dapat dibentuk melalui pendidikan yang benar. Jika pendidikan formal tidak bisa memberi keahlian tersebut, dapat dipastikan, SDM yang bersangkutan akan kesulitan ketika terjun di dunia kerja. Pendidikan yang solid dan berkualitas, tentunya akan membantu Depnaker dalam menyalurkan tenaga kerja. Hal lain yang harus diperhatikan ialah komunikasi. Komunikasi yang diterapkan dengan baik di perusahaan dapat membangun keharmonisan antara

karyawan dengan bawahan. Keduanya dapat melakukan komunikasi dua arah. Karyawan harus dibina dan dibimbing oleh leader, di sisi lain leader harus menerima masukan dari bawahan. Peningkatan kualitas SDM di perusahaan dapat diciptakan dari keharmonisan kerja. Di samping itu, leader harus memerhatikan kesejahteraan karyawan. Sebab, hal ini akan memengaruhi kreativitas SDM. Tiap perusahaan mungkin punya masalah internal, seperti demosi dan PHK yang bisa menimbulkan gejolak. Menurut saya, komunikasi dua arah merupakan solusi untuk meredam gejolak. Melalui komunikasi yang baik, karyawan akan melihat dan mengetahui tantangan yang dihadapi perusahaan. Di sisi lain, perusahaan juga harus bisa berempati kepada karyawan.

Solusi lain? Pendidikan harus diarahkan untuk menjawab kebutuhan pasar. Dalam hal ini lembaga pendidikan harus mengetahui pendidikan macam apa yang dibutuhkan pasar. Sebaliknya, SDM pun harus memberi tahu keahlian apa yang ingin dipelajarinya. Dengan begitu, tenaga kerja yang dihasilkan memiliki keahlian siap pakai. Bila didukung pendidikan yang baik, Depnaker juga akan menghasilkan tenaga kerja yang berkualitas. Sekarang ini, yang menjadi perhatian Depnaker hanyalah mendorong pertumbuhan ekonomi agar terbuka lapangan kerja bagi para pencari kerja. Jadi, sistem pendidikan yang bersifat praktis seperti politeknik lebih banyak dibutuhkan masyarakat karena dapat mengembangkan kompetensi dan keahlian seseorang.

17

18

19

20

21

22

23

24

25

26

27

28

29

30

31

HUMAN CAPITAL MAGAZINE 51 JUNI 2008

32

17

18

19

20

21

22

23

24

25

26

27

28

29

30

31

SELEB

S

udah lumrah bila Udjo beraksi kocak ataupun melontarkan goyonan yang membuat orang tertawa. Presenter dan penyanyi ini memang dikenal sebagai komedian bersama rekan-rekannya di Project Pop. Namun, saat ditemui HC untuk diminta pendapat mengenai kondisi SDM di Indonesia, pria yang saat itu mengenakan kemeja batik cokelat ini menjawabnya dengan serius. Pemilik nama asli Djoni Permato ini mengakui tidak banyak tahu soal SDM. “Saya lihat sih rata-rata masyarakat Indonesia kualitasnya masih rendah,” tuturnya berpendapat. Kendati demikian, ia berani memastikan bahwa di kota-kota besar yang memiliki tingkat pendidikan, sosial dan ekonomi cukup tinggi, kualitas SDM-nya tidak kalah saing dengan negara lain. “Contohnya teman-teman aku yang bekerja di perusahaan asing. Padahal mereka tidak sekolah di perguruan tinggi asing,” ungkapnya kepada HC saat ditemui seusai acara kuliner di Kafe Bumbu Desa, Cikini, Jakarta Pusat awal bulan lalu. Udjo menambahkan, disadari atau tidak, persaingan antara SDM lokal dengan SDM asing itu sudah terasa, terlebih yang berada di kota-kota besar. “Kalau semua orang sudah melek masalah SDM, mudahmudahan bisa membuat pemerintah lebih memberdayakan SDM-SDM kita. Paling tidak, ada kesempatan untuk mendapatkan pendidikan yang lebih baik,” ujarnya harap. Pria kelahiran Bandung, 29 Agustus 1971 ini menilai, rendahnya SDM di Indonesia disebabkan oleh tiga aspek, yaitu: sosial, ekonomi dan pendidikan. Mengenai aspek sosial, Udjo mengatakan, pemerintah perlu menyediakan lapangan kerja yang lebih luas. Diakuinya, itu bukan pekerjaan mudah. Menurutnya, jenjang pendidikan harus disesuaikan dengan pekerjaan. Sehingga, setiap orang terdorong untuk mengenyam pendidikan jika ingin masuk ke tingkat sosial yang diinginkan. Berkaitan dengan aspek ekonomi, pria yang hobi bermain basket ini mendukung munculnya pengusaha-pengusaha muda yang bergerak di sektor usaha kecil dan menengah (UKM). “Biarkan mereka (wirausahawan) tumbuh subur di negeri ini.

HUMAN CAPITAL MAGAZINE 51 JUNI 2008

32

Udjo Project Pop

Tiga Penyebab Rendahnya SDM di Indonesia Anung Prabowo

Jadi benihnya biar banyak dulu. Saya yakin dari benih yang banyak itu akan ada yang rontok, tetapi juga ada yang berkembang,” tutur lulusan Fisip Universitas Parahyangan Bandung ini. Sementara itu, dari sisi pendidikan, ia setuju dengan program pemerintah yang menganjurkan agar lulusan SLTA masuk sekolah kejuruan. “Nggak bisa bohong,

dengan adanya sekolah kejuruan kita mendapatkan SDM-SDM yang siap kerja karena sudah dibekali skill,” katanya menjelaskan. Setidaknya, langkah ini bisa membantu mengatasi masalah pengangguran yang jumlahnya kian meningkat dari tahun ke tahun. “Mudahmudahan dengan adanya sekolah kejuruan SDM kita memiliki skill yang sesuai dengan kebutuhan industri,” ujarnya penuh harap.

A

17

18

19

20

21

22

23

24

25

26

27

28

29

30

31

32

17

PERNIK

18

19

02

01

20

21

22

23

24

25

26

27

28

29

30

31

01

Desktop PC Terkecil dan Ramah Lingkungan

Dell memperkenalkan desktop konsumer terkecil dan paling ramah lingkungan. Dell sangat konsern atas Green II karena dapat menjadi aset dunia yang paling berharga dalam mewujudkan dan mencapai kesejahteraan berbasis low-carbon economy (ekonomi rendah karbon). Demikian disampaikan Chairman dan CEO Dell, Michael Dell dihadapan peserta yan hadir pada konferensi FORTUNE Brainstorm: GREEN. “Sepuluh tahun yang akan datang, kita akan melihat kembali dan memberikan penghargaan kepada ‘green IT’ atas bantuannya mengurangi efek dari perubahan iklim, memperkuat industri global serta rencana baru dan kesejahteraan berbasis ekonomi rendah karbon,” kata Michael Dell dalam keterangan persnya, akhir bulan lalu. Produk terbaru Dell ini memiliki ukuran sekitar 81 persen lebih kecil dari desktop mini-tower berukuran standar, lebih hemat 70 persen dalam konsumsi daya serta mudah di daur ulang dan dalam kemasan HUMAN CAPITAL MAGAZINE 51 JUNI 2008

32

yang mudah didaur ulang, rencananya akan diluncurkan pada akhir tahun ini. (ang)

02

Hitech H61 Double X, Pilihan Cerdik Siasati Perang Tarif

Hitech Mobile, vendor ponsel dari Indonesia, akhir bulan lalu meluncurkan tipe baru yaitu Hitech H61 Double X. Kemampuan ponsel ini bisa digunakan untuk memasang dua nomor GSM yang aktif bersamaan, selain itu juga sudah bisa untuk menonton televisi. Hitech Mobile mengeluarkan ponsel Dual GSM On karena melihat kenyataan bahwa saat ini perang tarif operator GSM sering membuat konsumen menjadi bingung. Tidak hanya fenomena perang tarif yang ditangkap oleh Hitech Mobile dengan meluncurkan Hitech H61 Double X. “Semakin tingginya minat konsumen terhadap ponsel TV juga menjadi alasan mengapa fitur TV dibenamkan di seri Hitech H61 Double X. Kesuksesan Hitech seri TV Phone menjadi bukti nyata akan tingginya minat konsumen terhadap keberadaan fitur TV Tuner di ponsel. Dengan layanan

purna jual 20 Service Center yang tersebar di seluruh Indonesia dan kualitas ponsel yang tidak diragukan, kami mendapat antusiasme dan kepercayaan yang besar dari konsumen Indonesia sehingga membuat Hitech masuk dalam jajaran enam besar merek ponsel yang beredar di Indonesia” kata Kusuma Ruslan, Marketing Manager Hitech Mobile, pada keterangan persnya. ang

03

HP Mini-Note Rilis Massal Awal Juni

Notebook dengan desain cantik dan spesifikasi yang lumayan dari HP, Mininote, secara besar-besaran akan dirilis kembali pada awal Juni 2008. Menurut Mariana Kasim selaku Marketing Director Personal Systems & Imaging and Printing Group dari HP Indonesia, nantinya harga yang dibandrol untuk mini-note nanti akan memiliki harga yang sama dengan edisi limited, yaitu sebesar USD699. Sayangnya, Mariana enggan memberitahukan jumlah unit Mini-note yang akan disebar. Mini-note ini dilengkapi dengan layar berukuran 8,9 inci beresolusi WXGA

PERNIK

03

17

18

04

19

20

21

22

05

23

24

1280x768 pixel dan keyboard QWERTY yang besar serta touchpad yang cukup luas. UMPC ini menawarkan HP 3D DriveGuard untuk menjamin proteksi data hard drive bagi anda yang sering berpergian kemanamana. Mini-Note PC juga menawarkan VGA webcam terintegrasi serta teknologi nirkabel seperti Wi-Fi Certified WLAN dan Bluetooth yang juga terintegrasi untuk memudahkan koneksi pada hotspot semudah aplikasi perangkat Bluetooth. ang

04

Samsung Gandeng Armani Luncurkan TV LCD Premium

Samsung Electronics dan Giorgio Armani meluncurkan TV LCD premium Armani/ Samsung terbaru saat berlangsungnya pembukaan Pameran Furnitur Internasional di Milan beberapa waktu lalu. TV LCD ini dirancang untuk konsumen khusus yang menginginkan televisi prestisius, menampilkan kombinasi antara desain elegan dan teknologi layar datar terkini. Desain TV LCD Armani/Samsung ini diinspirasi oleh koleksi furnitur rumah

Armani/Casa 2008/2009 rancangan Giorgio Armani, termasuk meja teh Brahms yang dilapisi kayu berwarna hitam mengkilat yang dirancang khusus. Kedua model televisi ini, layar 46-inci dan 52-inci, telah dirancang untuk menyatukan berbagai fitur dan teknologi modern, seperti Full HD 100Hz dan koneksi HDMI. “Ada saatnya ketika seseorang ingin menyembunyikan sebuah pesawat televisi karena mengganggu suasana ruang tamu. Kini, dengan adanya teknologi canggih yang luar biasa, televisi layar datar dengan mudah dapat disertakan ke dalam solusi desain sebuah rumah,” kata Giorgio Armani. ang

05

Lumix DMC-FX520 yang User Friendly

Panasonic kembali meluncurkan varian terbarunya untuk produk kamera digital, yaitu Lumix FX520. Keunggulan kamera berkapasitas 10.1 megapixel ini adalah memiliki teknologi IA (Intellegent Auto) yang sangat user friendly. Dua fitur IA tambahan yang telah

disempurnakan yaitu fitur Intellegent Exposure dan Digital Red-Eye Correction. Intelligent Exposure adalah fitur yang memungkinkan kamera menganalisa secara instan intensitas cahaya pada gambar. Jika pada sebuah gambar terdapat area yang terlalu gelap (under exposure) dan terlalu terang (over exposure), maka Intelligent Exposure ini akan menyeimbangkan intensitas cahayanya per bagian yang perlu diperbaiki. Sehingga hasilnya tidak menjadikan gambar terlalu terang ataupun terlalu gelap. Sedangkan Digital Red-Eye Correction adalah fitur yang mampu mengoreksi efek mata merah pada gambar secara digital dan langsung, tanpa Anda perlu mengeditnya. Menurut, Dicky Deradjat Muis, Network Manager PT. Panasonic Gobel Indonesia, FX520 merupakan kamera pertama di Indonesia yang menggunakan fitur Intelligent Exposure. Sebelumnya jajaran digital camera Lumix memang telah dilengkapi oleh Shake Detection Mega OIS, Motion Detection Intelligent ISO Control, Face Detection, dan Scene Detection Intelligent Scene Selector. ang

25

26

27

28

29

30

31

HUMAN CAPITAL MAGAZINE 51 JUNI 2008

32

17

FIGUR

18

19

20

21

22

23

24

25

26

Orang HR Bukan Warga Kelas Dua Rina Suci Handayani Dua dasawarsa bergelut

27

28

di dunia human resources (HR) memberinya beragam pengalaman. Ia menilai bidang ini masih berjalan di tempat. Apa sarannya?

29

Perpaduan keunikan ini membuat Herry sebagai profesional boleh dibilang memiliki nilai plus. Kepiawaiannya mengguratkan kata membuat ia dengan gampang menuangkan ide-ide dan persoalan seputar HR. Tak heran, berbagai tulisan yang menelisik persoalan human resources terlahir dari tangannya. Tak jarang, tulisannya menuai protes. Seperti artikel Psikologi ‘Pesona’ Presiden Selebritis

30

31

HUMAN CAPITAL MAGAZINE 51 JUNI 2008

32

Seperti keping uang yang memiliki dua sisi keunikan, begitu pula seorang Herry Tjahjono. Sosok ini dikenal luas sebagai penulis mumpuni yang karya-karyanya terbentang di berbagai media, mulai dari puisi, cerita pendek, novel, dan esai. Ia juga seorang pakar HR dan Corporate Culture Therapist yang sudah dua dasawarsa menggeluti bidang tersebut. Bahkan, Herry pun ditasbihkan sebagai Budayawan HR.

“kesan pertama begitu memesona”, bagi SBY menjadi “kesan pertama, tak begitu memesona” yang dibesutnya tidak lama setelah Presiden Susilo Bambang Yudhoyono dilantik sebagai Presiden RI, Oktober 2004. Hujan protes pun mengguyur Herry. Toh, ia seperti tak ambil pusing. Baginya, kontroversi adalah sebuah risiko yang harus diterimanya sebagai penulis yang menyuarakan nurani. Diakui Herry, sepanjang perjalanan kariernya di dunia HR, ia memang tak meninggalkan identitas dirinya sebagai penulis. Aktualisasi dirinya di dunia HR justru dimulai dari hobinya merangkaikan kata. Saat ini sebagai Corporate HR Director PT Agung Sedayu Grup, ia tak hanya berkutat dengan pekerjaan rutin. Ia juga kerap tampil sebagai pembicara di sejumlah seminar dan menjadi trainer. Dalam sesi pelatihan kebudayaan

FIGUR perusahaan yang diberikannya, gayanya tidak sungkan keluar dari pakem birokrasi resmi sebuah pelatihan. Celetukan dengan logat Jawa yang lumayan kental jadi hiburan tersendiri untuk peserta pelatihan yang diberikannya. Sebagai profesional, jam terbangnya sudah tidak diragukan lagi. Dua puluh tahun bergelut di bidang human resources dengan mengawali karier di bidang personalia. “Saya ini kutu loncat, 20 tahun bekerja 15 kali pindah, hahaha,” kata Herry diiringi derai tawa. Rentang waktu yang cukup panjang dengan berbagai atmosfer sejumlah perusahaan yang dimasukinya, tentu memberikan kekayaan pengalaman yang luar biasa. Juga, membuat Herry mampu menilai berbagai persoalan HR di banyak perusahaan dengan jernih. “Orang-orang human resources di perlakukan sebagai warga negara kelas dua. Titik!,” tanpa tedeng aling-aling Herry menegaskan. “Katanya paling penting di beberapa sumber daya perusahaan, tapi hitung saja rate gajinya. Iya kan?” Herry menaikkan alisnya. Pernyataan itu dimaksudkannya sebagai bahan evaluasi walaupun Herry tidak menafikkan bahwa ada yang bersikap baik dan memberikan reward yang tidak kecil. “Coba evaluasi mau pakai Hay atau apalah, rate-nya di bawah departemen lain. Coba saja, padahal titelnya sama saja, levelnya sama, sama-sama general manager atau direktur. Lihat saja, rata-rata begitu. Berani taruhan saya. HR warga negara kelas dua,” ungkap pemilik poni rambut yang sedikit putih yang menjadi ciri khas ayah dari Ryo dan Karysta ini. Alumni Psikologi Industri dari Universitas Gadjahmada, Jogjakarta, ini menilai kepincangaa tersebut bisa terjadi karena fungsi HR memang dianggap kelas dua dan tidak berwenang memasuki wilayah pembuatan kebijaksanaan perusahaan. Menurutnya, sudah menjadi rahasia umum bahwa di Indonesia tidak sedikit perusahaan yang menggabungkan departemen HR dan keuangan dalam satu kepala. Padahal, banyak perusahaan yang mengakui SDM itu sebagai ujung tombak. “Tapi, hanya sebatas slogan,” katanya sinis. Dalam pandangannya, jika sebuah organisasi dibagi dalam tiga tahapan: bad, good, dan great, maka organisasi yang

menyatukan departemen HR dengan keuangan berarti organisasi itu termasuk tahap bad. Ia menilai, praktek penyatuan dua divisi yang berbeda itu banyak dilakukan perusahaan termasuk BUMN. “Itu sudah lebih bullshit lagi, kan?” katanya blak-blakan. Ia berpendapat, jika fungsi HR dan keuangan dipisahkan, organisasi tersebut sudah masuk tahap good. Lalu, jika organisasi seperti ini akhirnya membicarakan masalah balance scorecard dan lain-lain, “Ya itu gak masalah,” jelas Herry yang aktif menulis di harian Kompas ini. Di mata Herry adalah sesuatu yang mustahil bila departemen HR dan keuangan disatukan dalam satu kepala. “Fungsinya saja berbeda. Memang sesuatu yang gak mungkin,” imbuhnya. Ia melihat, mindset pengusaha Indonesia yang menyatukan kedua fungsi yang berbeda itu karena dijajah oleh pola pikir yang memandang efisiensi segala-galanya.“Kalau tidak efektif mau apa? Bisa kerja dua kali loh,” katanya. Ia juga menilai, pekerja di Indonesia tidak pernah dijadikan aset yang masuk perhitungan perusahaan. Meski tidak 100% perusahaan bertabiat seperti itu, tapi fenomena itu masih terjadi. “Dulu orang ngomong aset, komponen produksi. Berkembang lagi, oohh.. sumber daya manusia itu aset.Sekarang ramai-ramai lagi, sumber daya manusia itu modal. Buat saya mau komponen produksi, aset atau apapun itu cuma terminologi saja. Yang penting bagaimana kita menyikapi hal ini,” ujarnya menegaskan. Dalam pandangannya, HR mengandung komponen produksi, aset dan kapital. Masalahnya, Belum banyak perusahaan yang memperlakukan HR sebagai aset. “Ya, akhirnya diperlakukan sebagai warga negara kelas dua. Ini siapa yang bisa gugat? Ya, kita sendiri. Jangan berharap keajaiban turun dari langit. Kita harus bicara dan lakukan sesuatu yang signifikan,” katanya cepat. Budaya perusahaan menjadi parameter dalam bersikap di tempat kita bekerja. Itulah yang harus diperhatikan menurut pria yang mendedikasikan dirinya mendalami bidang corporate culture ini. “Kalau budayanya budaya Barat ya kita harus memperlakukan mereka secara struktural, jangan cengengesan, ya kan?” kata Herry. “Kalau budaya Indonesia yang makan gak makan kumpul, kita gak bisa

17

struktural begitu,” sambungnya. Kacamata pandang Herry menjelaskan bahwa organisasi harus dibedakan dengan keseharian. Organisasi adalah tatanan yang memiliki peraturan, sistem dan sumber daya manusia yang menangani kewenangan berdasarkan kompetensinya masing-masing.

18

Menurutnya, tipikal orang Indonesia yang suka guyub itu sesuatu yang baik, tapi harus sadar ketika masuk dalam suatu rumah yang mempunyai aturan dan norma sendiri. Artinya, seketat ataupun selonggar apapun struktur hierarkinya, kita harus mengikuti aturan tersebut. Begitu pula yang terjadi pada organisasi. “Tapi ketika itu diberlakukan, bagaimana cara menyampaikannya, ya silakan ciptakan sendiri. Jangan sampai terjebak budaya kita sendiri, organisasi itu harus ada tatanannya,” papar penulis novel “Masih Adakah Sendu” ini. Oleh karena itu, tambahnya, strategi budaya menjadi nomor satu karena menentukan struktur, sistem, dan proses. “Kalau kita kan dibalikbalik, sistem dulu lalu struktur dan proses. Ibarat perang, belum ada strategi sudah langsung tunjuk jenderalnya. Makanya, kita sering kalah perang, hahaha,” ujar Herry bermetafora.

20

Sebagai profesional yang sudah malang melintang di dunianya, Herry bermimpi HR Indonesia akan menjadi HR driven, di mana orang-orangnya jago dan kompeten di bidang pengembangan budaya karena sumbernya ada di sana.Sehingga muaranya menjadikan orang HR sebagai warga negara kelas satu. “Kalau tidak, ya begini saja, tetap jadi warga negara kelas dua melulu, ngenes, hahaha,” katanya terbahak. Dan, buat Herry, ini adalah pekerjaan rumah bersama. Yang dilakukannya sendiri adalah terus bergiat dengan memberikan pencerahan di berbagai seminar. Juga, lewat tulisan-tulisannya yang kerap menuai kontroversi. Sementara sebagai penulis fiksi, ia terobsesi untuk menulis novel lagi. “Kalau menulis saya butuh ketenangan, sepi. Biasanya malam hari sesudah anakanak tidur. Saya ini kan kalong, hahaha, insomnia. Sekarang sedang menunggu mood romantis saya keluar, ingin menulis novel lagi nih,” ujar Herry yang memulai debutnya sebagai novelis lewat Remaja Kumel yang ditulisnya saat masih duduk di bangku SMA.

19

21

22

23

24

25

26

27

28

29

30

31

HUMAN CAPITAL MAGAZINE 51 JUNI 2008

32

17

REKRUTMEN

18

19

20

21

22

23

24

25

26

27

28

29

30

31

Merekrut

Telemarkete R Ala Cigna Life Cigna Life memasarkan produk asuransinya melalui sistem affinity. Proses rekrutmen pun ditujukan untuk mencari kandidat yang mampu menjalankan sistem tersebut. Jelang Ray Agung Pangestu

S

iapa tak kenal Cigna Life International? Ini adalah perusahaan asuransi yang menyediakan beberapa program perawatan kesehatan maupun jaminan keuangan kepada badan usaha, kelompok umum dan perorangan di seluruh dunia. Cigna International menjalankan usahanya di 27 negara. Lebih dari 2.600 karyawan profesional berpengalaman bekerja di perusahaan yang berpusat di Amerika Serikat ini. Di luar itu, sebanyak 4.600 orang bekerja di bagian distribusi. Pada akhir 2007, Cigna International mencetak pendapatan sebesar US$ 1,9 miliar. Bagaimana di Indonesia? Di Indonesia, Cigna mulanya bekerja sama dengan Bank Niaga pada 1994 dan membentuk PT Niaga Cigna Life. Ketika itu, jalur distribusinya difokuskan melalui sistem keagenan. Dengan berubahnya kepemilikan Cigna di Indonesia, strategi pemasarannya pun berganti menjadi pola affinity marketing. Sistem ini lebih mengandalkan telemarketer dalam menjual produk asuransi. Tepatnya, sejak 2002 distribusi melalui agen ditiadakan. Nama Cigna pun berubah menjadi Cigna Life Indonesia. Direktur HRD Cigna Life Nefo Luhur Dradjati menjelaskan, proses rekrutmen berawal dari HR hingga ke user. Setelah itu barulah calon karyawan dipanggil untuk penerimaan. Kompetensi yang diberikan ada dua, yaitu kompetensi dari Cigna dan kompetensi dari user. Keduanya sama-sama melihat

HUMAN CAPITAL MAGAZINE 51 JUNI 2008

32

kompetensi apa yang pantas dimiliki telemarketer agar sukses dalam pekerjaanya. Cigna memberikan kompetensi antara lain berani mencoba hal baru, kreativitas dan proaktif. Cigna juga memandang penting toleransi antar sales dengan klien. Kompetensi yang harus dimiliki terdiri dari beberapa level, yaitu level energi, adaptasi terhadap pekerjaan, kemampuan penjualan, toleransi antar sales dan eksistensi dalam bekerja. Khusus di bagian telemarketing, kompetensi yang dibutuhkan ada dua. Pertama, fokus pada customer dan upaya untuk mencapai target. Dan kedua, karyawan harus memiliki skill dalam memasarkan produk, berani mencoba hal baru, membangun relationship, dan memecahkan persoalan. Kompetensi tersebut dibuat oleh Cigna bersama user. Namun, bagian HRD tetap harus mengecek dan menetapkan kompetensi apa yang seharusnya dimiliki. Dari situ, barulah para kandidat di-interview dengan pertanyaan yang diarahkan untuk menggali kompetensi. Dalam wawancara tersebut, ada sekitar 2-3 pertanyaan kunci yang bisa menunjukkan bahwa calon karyawan memiliki potensi tersebut ataukah tidak. Sejauh ini, Nefo mengungkapkan, Cigna mengandalkan interview dalam proses rekrutmen. Selanjutnya, calon karyawan harus mengikuti training selama satu bulan. Minggu pertama adalah masa orientasi. Minggu kedua masuk on the job training.

REKRUTMEN

17

18

19

20

21

22

23

24 Nefo Luhur Dradjati Direktur HRD Cigna Life 25

Minggu ketiga merupakan tahap adaptasi dengan pekerjaan dan lingkungan. Dan, minggu keempat ujian. Kedisiplinan dipantau dengan sistem teknologi seperti merekam aktivitas telemarketer dengan menggunakan alat perekam. Selain melatih disiplin, pihak manajemen dapat melihat kontribusi dan kualitas telemarketer dalam berjualan. Mereka juga dapat mengetahui kelemahankelemahan telemarketer dan apa yang harus diperbaiki. Pada saat training, di minggu kedua manajemen mendengar rekaman dari calon telemarketer. Setelah satu bulan, barulah dipilih kandidat terbaik. ”Cigna hanya menerima kandidat terbaik,” ujar Nefo menandaskan. Di Cigna, proses rekrutmen tidak membutuhkan waktu panjang karena jumlah calon telemarketer yang direkrut cukup banyak. Walk intervierw dilakukan setiap hari. Dalam satu hari Cigna bisa merekrut 5-10 telemarketer untuk mengikuti interview. Prosesnya tetap

melalui HR, lalu ke user dan bagian penerimaan. Diakui Nefo, bila memasang iklan di media, dalam satu minggu kurang lebih seratus orang yang mengikuti interview. Bujet yang dikeluarkan Cigna untuk kegiatan ini, seperti diungkapkan Nefo, berkisar Rp 5-10 juta per bulan. Tahun 2000 bisa dikatakan jumlah telemarketer di Cigna hanya sedikit, yaitu sekitar 13 orang. Lulusan Institut Keguruan dan Ilmu Pendidikan tahun 1987 ini mengungkapkan, minimnya jumlah telemarketer saat itu karena strategi bisnis yang diterapkan berbeda dengan saat ini. ”Dulu fokus distribusinya pada agency. Sejak 2002 kami fokus pada bancassurance dengan menggunakan sistem telemarketing,” ujarnya. Cara mendapatkan kandidat telemarketer bisa berasal dari kegiatan job fair, advertising, data base yang sudah dimiliki, dan relasi. Di luar itu, perusahaan juga mengikuti event-event di kampus.

Melalui kegiatan ini, Nefo dapat melihat kondisi kampus dan mahasiswanya. Nefo mengakui, dia cenderung memilih fresh graduate ketimbang orang yang sudah berpengalaman. Alasannya, ”Lebih mudah mendidik fresh graduate dengan standard program training yang dimiliki. Membentuk mindset orang yang sudah sering berpindah pekerjaan jauh lebih sulit,” tuturnya lugas.

26

27

28 Manfaat yang diperoleh dari proses rekrutmen seperti itu, menurut Nefo, Cigna bisa memperoleh kandidat sesuai dengan kebutuhan mereka. Hambatan tersulit yang kerap muncul adalah, mencari orang yang bisa bekerja secara profesional. Namun, dia yakin, beberapa pelatihan dapat menjawab tantangan itu. Tentu saja, didukung dengan kemauan belajar dan motivasi yang tinggi dari calon telemarketer. ”Mereka akan dididik dengan baik,” ujar ibu dari dua anak ini meyakinkan.

29

30

31

HUMAN CAPITAL MAGAZINE 51 JUNI 2008

32

17

PELUANG

18

19

20

21

22

Dari Sampah Lahirlah Bisnis

23

Sampah bukan lagi sumber masalah yang harus ditakuti. Asal dikelola dengan baik, sampah memunculkan peluang baru yang dapat dikembangkan.

24

Rina Suci Handayani 25

26

27

28

29

30

31

S

ebuah kampung kecil yang berlokasi di belakang pembangkit listrik PLN Jatirangon, Bekasi, Jawa Barat, ternyata menyimpan keistimewaan. Perkampungan yang bisa ditempuh sekitar dua jam perjalanan dari terminal Lebak Bulus di Selatan Jakarta ini dinaungi pepohonan hijau sehingga memberi udara segar. Di tempat itu, terlihat drum-drum kaleng berisi sampah berwarna biru bertuliskan: ‘Sampah Organik Mittran Daur Ulang’. Inilah wadah awal yang dirintis oleh Rumah Perubahan. Pagar kayu cokelat besar bertuliskan “Rumah Perubahan” (RP) menyambut di salah satu sudut rumah yang menjadi tempat berkumpulnya komunitas pendaur ulang sampah. Tampak pula pohon jati berumur sekitar dua tahun setinggi kurang lebih enam meter, yang berjejer rapi ditanam sebagai salah satu pagar alam. Hijau dan mulai rindang. Pohon durian, rambutan, dan kelapa turut meneduhkan halaman RP. Tempat ini dirintis oleh Rhenald Kasali, dosen Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia. Belakangan,

HUMAN CAPITAL MAGAZINE 51 JUNI 2008

32

“Dari zaman dulu yang namanya bisnis beranjak dari masalah. Bagi orang yang mengerti bisnis, setiap masalah adalah kesempatan, dan setiap ada kemajuan pasti ada masalah,” Rhenald membuka obrolan. “Kita melihat sampah sebagai masalah. Masalah bagi yang buang dan masalah bagi yang rumahnya kebanjiran,” katanya. Padahal, ia melanjutkan,“Di dalam sampah tersimpan sumber energi yang berasal dari gas metan. Kita membuat teknologi yang dikerjakan sendiri oleh anak-anak kita dan tetangga-tetangga kita. Di sini karyawan saya 20 orang. Usaha ini berbasis komunitas,” Rhenald memaparkan dengan semangat.

“Tidak berjalan karena pengurusnya tidak tetap. Sekarang kami remajakan melalui wadah rumah perubahan,” ujar penulis buku Recode DNA ini. Nantinya, ia berharap, akan ada banyak program turunan yang bisa dijalankan oleh koperasi. Sampah yang setiap hari diangkut dari tempat sampah penduduk kemudian diolah menjadi biomassa dan kompos. “Bisa dilihat, setiap lima rumah ada satu drum sampah organik yang berasal dari rumah perubahan. Mereka (penduduk) membayar Rp 30 ribu per lima rumah. Berarti tiap rumah hanya mengeluarkan Rp 6 ribu. Setiap hari sampahnya kami angkut dengan mobil-mobil kecil dan langsung diolah,” ujar Rhenald menjelaskan. ”Kalau di perumahan mewah mereka mau bayar Rp 25 ribu/bulan. Sehingga, kami bisa menggaji anak-anak putus sekolah yang membantu di sini, sopir, petugas yang mengelola mesin dan yang nge-press,” katanya menambahkan.

Dijelaskannya, sebelum ini di daerah itu ada koperasi. Tetapi karena kendala teknis, koperasi ini tidak berjalan sesuai harapan.

Sekadar gambaran, biomassa yang dihasilkan banyak dipesan oleh sektor industri. Saat ini harga biomassa hanya

Rhenald bukan hanya rajin menulis buku, tetapi juga aktif menyuarakan sampah. Rupanya, sang empunya sudah menunggu di salah satu gedung yang baru sebulan ini rampung, gedung yang disebutnya Power House.

PELUANG 1/3 batubara sehingga membuat pelaku industri mulai beralih ke energi alternatif ini. Inilah peluang di depan mata bagi pengusaha biomassa. “Mesinnya dibuat oleh UKM-UKM yang kami bina. Yang kerja di sini adalah anak-anak putus sekolah, mantan napi, dan tenaga-tenaga yang tidak punya keterampilan,” jelas ayah dua putera ini. Tak hanya itu. RP juga melatih cara memisahkan plastik yang memiliki 20 jenis tekstur. “Kalau sudah terlatih sambil mata merem juga bisa. Plastik ini bisa diolah menjadi lahan ekonomis. Harganya Rp 2 ribu/kilogram,” ungkap Rhenald. Agar mandiri RP membuat mesin pemisah plastik sendiri. “Mesinnya tidak ada namanya, ya kami sebut sebagai mesin rumah perubahan saja,” ujar Rhenald berseloroh. Cita-cita RP adalah Indonesia yang bersih dan sehat. Rhenald percaya, perubahan akan terjadi karena ada kegiatan ekonomi. “Sejauh ini masyarakat sekitar mendukung, tapi ada satu-dua orang yang antipati karena mereka belum mengerti,” katanya. Menurut Rhenald, jika masyarakat mendapatkan keuntungan dari sebuah perubahan yang berbasis komunitas, maka secara alamiah mereka pasti mendukung. “Ini punya masyarakat, bukan milik Rhenald Kasali,” katanya tegas. Sampah yang diolah di sini, 80% menghasilkan biomassa dan 20% menjadi kompos. Program pengolahan sampah menjadi kompos, disebutkan Rhenald, akan menurunkan banyak program, antara lain bidang pertanian, seperti kebun sayur, tanaman hias, dan menanam padi. RP berusaha memaksimalkan semua yang berasal dari sampah, termasuk belatung yang dapat dijadikan tepung untuk makanan ikan. Sektor wisata juga diliriknya karena dapat memaksimalkan potensi sawah, farmer’s market, dan pemancingan. Semua potensi tersebut ia rencanakan akan masuk ke dalam program outbound berbasis pelatihan dan wisata. “Kami kerja sama dengan radio untuk mempromosikan hari panen di rumah perubahan. Jadi, siapapun bisa belanja ke rumah perubahan,” tutur Rhenald. Saat ini RP memiliki tiga program utama, yaitu pelatihan, budidaya, dan kebudayaan. Pelatihan memiliki dua program, yaitu

17

18

19

20 Rhenald Kasali di halaman RP 21 change dan entreprenuership. Program entrepreneurship memiliki cabang lagi, yaitu program menanam tanaman hias, ikan hias, sayur, bunga potong, anggrek, kaktus, dan ikan. Sementara program budidaya yang sudah berjalan adalah budidaya pohon jati. “Kami jual bibit jati kurang lebih Rp 35 ribu/bibit,” ungkapnya. Sedangkan program kebudayaan yang akan diretas -- salah satunya -- adalah wisata outbound. “Hadirnya rumah perubahan harus bisa memberi manfaat bagi banyak orang. Kami mulai dari sekitar sini. Di sini akan ada pelatihan-pelatihan untuk berubah. Kami akan melatih orang untuk berwirausaha. Termasuk membangun jejaring. Kami juga melatih bagaimana caranya agar orang-orang bisa bankable,” ujarnya. Memang, Rhenald menekankan agar sebuah usaha visible, maka harus dilatih secara administratif agar sesuai dengan keinginan pihak bank. Misalnya, bagaimana membuat pembukuan yang benar. “Jadi, jangan mengeluh sajalah bangsa ini. UKM mengeluh tidak dapat kredit dari bank. Itu karena UKM-nya tidak bankable. Maka, di sini menjadi tempat pertemuan untuk melatih orang. Kalau melatih orang tentu saja tidak seluruhnya sosial, tapi ada pula biayanya. Misalnya, perusahaan yang karyawannya mau pensiun, bisa mengirimnya ke sini untuk diberi beberapa pelatihan,” tutur Rhenald menjelaskan. Bagi mereka yang berminat berwirausaha biomassa, kesempatan terbuka lebar. Pasalnya, Rhenald berencana membuat satu atau dua pengelolaan sampah di setiap kelurahan. “Peluang makin besar karena sudah keluar UU tentang sampah, yang salah satu isinya menyebutkan bahwa

sampah harus diolah. Dengan demikian, TPA (tempat pembuangan akhir) akan ditutup,” ujarnya memberitahu. Selain itu, Pemda bisa mengolah sampah tanpa membayar karena dikerjakan sendiri oleh masyarakat dan komunitasnya. Dalam hal ini, masyarakat pun berkepentingan agar lingkungannya bersih dan sehat. Menurut pengakuan Rhenald, sebuah pabrik semen yang memesan biomassa dari RP butuh 10 ribu ton/bulan. “Kami baru bisa bikin 7,5 ton sehari. Dalam satu minggu bisa memproduksi 4-5 kali. Berarti, satu bulan hanya dapat 150 ton. Sedangkan kebutuhannya 10 ribu ton. Bayangkan, kalau ada 10 komunitas semacam RP, Jabodetabek akan bersih!,” papar Rhenald bersemangat. ”Ini sumber ekonomi bagi mereka. Kalau mereka mengerti, mereka akan tahu bahwa ini peluang menarik,” katanya melanjutkan. Mengenai modal awalnya, Rhenald mengungkapkan, satu tempat membutuhkan sekitar Rp 150 juta. ”Itu sudah berikut dua mobil pickup. Kalau dikelola dengan benar, untungnya sekitar Rp 20-30 juta. Taruhlah enam bulan masa pembinaan wilayah, sedikitsedikit sampah diambil. Untuk sementara, tanahnya bisa pakai fasilitas umum (fasum) yang disediakan oleh Pemda,” ujarnya menjelaskan. Dari usaha ini, lapangan pekerjaan yang disediakan cukup banyak. Paling tidak, satu tempat bisa menampung 20 tenaga kerja. Bayangkan, dari sampah banyak peluang bisa dihadirkan, antara lain: peluang ekonomi, energi alternatif, lapangan kerja, dan tentu saja, peluang untuk kehidupan yang lebih baik. Berani mengikuti jejak Rhenald?

22

23

24

25

26

27

28

29

30

31

HUMAN CAPITAL MAGAZINE 51 JUNI 2008

32

17

WISDOM

18

19

20

21

Mengembangkan Karakter dan Potensi Lewat Pendidikan Lifeskill

22

Jelang Ray Agung Pangestu

23

Anak-anak didiknya dibuat 24

enjoy bersekolah. Mereka juga diberi bekal pendidikan untuk

25

menghadapi realitas kehidupan. Apa konsep pendidikan yang dikembangkan Kang Jalal?

26

Mengapa ia gelisah dengan pengembangan SDM di Tanah

27

Air?

28

29

30

31

Di tengah dunia pendidikan kita yang boleh dibilang masih carut-marut dan tertatih-tatih mencari pijakan yang kuat, keberadaan SMA Muthahari adalah sebuah oase. Tak seperti institusi pendidikan pada umumnya, sekolah yang berlokasi di Kota Kembang ini mengusung sistem pendidikan yang boleh dikatakan unik. Berbeda dengan sekolah yang kerap menjejali anak didiknya dengan ragam mata pelajaran, sekolah ini justru hanya

HUMAN CAPITAL MAGAZINE 51 JUNI 2008

32

mengajarkan beberapa mata pelajaran. Dengan begitu, anak didik tidak merasa terbebani dengan setumpuk pelajaran yang pada akhirnya memang mengakibatkan siswa tidak mampu menguasai seluruh mata pelajaran tersebut. Tak hanya itu. SMA Muthahari pun mengembangkan metode-metode pendidikan baru. Para gurunya menciptakan ide belajar yang kreatif sehingga anak merasa enjoy bersekolah. Institusi pendidikan ini juga sangat menjunjung tinggi apresiasi kepada anak didiknya dengan tidak pernah mempermalukan siswanya. Apa pun yang diperoleh siswa, penghargaan tetap disematkan pada pundak mereka. Moto sekolah yang diusungnya adalah learning must be fun. Belajar itu harus menyenangkan. Di depan gerbang sekolah yang berlokasi di Jalan Kampus II No-13-15, kawasan Kiara Condong itu,sebuah tulisan berbahasa Arab digoreskan, yang artinya, ”Berbahagialah engkau, orang yang disucikan di dunia, dan celakalah orang yang mengotorinya.’ Muthahari sendiri bermakna yang disucikan. Pendidikan yang dijalankan di Muthahari memang berlandaskan pada akhlak dan moral. Visi yang diembannya adalah mengembangkan intelegensi, kreativitas, dan akhlak. Kecerdasan dikembangkan dengan metode-metode

pendidikan modern dengan akhlak dan moral sebagai pondasinya. Adalah Profesor Jalaluddin Rakhmat yang akrab disapa Kang Jalal,pengagas sekaligus pendiri SMA Plus Muthahari. ”Saya melihat pada kurikulum pendidikan, banyak sekali pelajarannya, sehingga mengakibatkan siswa tidak menguasai pelajaran tersebut,” katanya menilai. Dalam pandangannya, 14 mata pelajaran yang wajib diberikan seperti yang ada dalam kurikulum nasional, akan membebani kemampuan siswa. ”Padahal, bila melihat ke luar negeri, hanya empat mata pelajaran,” imbuhnya. Ia juga menilai metode pembelajaran di Indonesia didasarkan pada hukuman. Semisal, anak itu kecerdasannya kurang, ia diberi nilai buruk. ”Itu membuat murid menderita. Hari pembagian rapor merupakan hari duka cita bagi mereka karena harga diri mereka dijatuhkan, ditambah lagi dengan penilaian dari wali kelas yang tidak menyenangkan. Seperti tulisan yang berisi komentar: belajar lebih keras lagi atau jangan malas belajar,” tambah sang Profesor berkacamata ini.

WISDOM

17

18

19

20

21

22

23

24

Jalaluddin Rakhmat

Berangkat dari pemikiran tersebut, kelahiran Bandung, 29 Agustus 1949 ini lantas mendirikan sebuah sekolah dengan konsep pembelajaran yang menyenangkan. Beberapa pelajaran, seperti Sejarah dan PPKN dihilangkan dari ruangan kelas. Sebagai gantinya, pelajaran itu diberikan dalam bentuk modul. Para siswa hanya perlu membaca dan mempelajarinya di rumah. Muthahari hanya memberikan satu kuliah umum untuk memberi pengertian dasar dengan mengundang ahli sejarah. Itu pun dilakukan satu kali dalam satu semester. Pengurangan mata pelajaran, diganti dengan penambahan waktu bagi materi yang penting seperti bahasa Inggris, IPA, dan Matematika. Meskipun begitu, mata pelajaran tersebut tetap masuk dalam nilai rapor karena ujiannya tetap ada. Dengan konsep pembelajaran yang menyenangkan, guru-guru di Muthahari jelas dilarang mengkritik murid dan dilarang menjatuhkan harga diri murid.

Aturan tersebut sangat tegas bahkan dituangkan dalam sebuah perjanjian tertulis yang ditandatangi guru. Menurutnya, sekolah ini tidak hanya menerima murid yang pintar tetapi juga mendidik murid yang biasa-biasa saja. ”Bisa mendidik anak yang kurang pandai menjadi pintar, itu merupakan kepuasan bagi kami, kaum pengajar,” tutur Kang Jalal. Dalam pandangannya, kecerdasan anak bisa dikembangkan dengan metodemetode pendidikan yang modern. Sistem modern yang dimiliki sekolah ini terlihat dengan pemakaian webcam di setiap ruangan kelas, yang berfungsi sebagai alat pemantau proses belajar siswa. Para orang tua murid dapat melihat apakah anaknya belajar atau tidak melalui Internet. Program belajar tersebut baru berlangsung satu tahun ini. Para murid belajar menggunakan Internet dan dapat mengakses dunia maya

25

26 itu selama 24 jam. ”Mereka bisa memberi laporan kepada guru melalui Internet. Jadi, primadona Muthahari ialah teknologi komputerisasi,” katanya. Bagi Muthahari, setiap anak memiliki kecerdasan yang berbeda-beda. Kecerdasan dilihat Muthahari ada enam, yakni: kecerdasan logis matematis, linguistik, visual, musikal, interpersonal, intra personal, dan kecerdasan untuk bergerak. Karena itu, pihaknya mengembangkan berbagai kegiatan untuk mewadahi beragam kecerdasan anak. Sebut saja dalam aktivitas berkesenian, berbagai fasilitas seni musik, seperti gitar, piano, dan alat-alat musik tradisional tersedia lengkap di Muthahari. Selama 3 tahun menimba pendidikan di Muthahari, mereka juga belajar dan mengembangkan bakat seni mereka. Tak ayal, pendidikan

27

28

29

30

31

HUMAN CAPITAL MAGAZINE 51 JUNI 2008

32

17

18

19

20

21

22

23

WISDOM seni masuk dalam program kurikuler. ”Suatu kecerdasan bisa di kembangkan dengan adanya alunan musik. Itu inovasi bagi kami. Karena itu kami memasukkan musik sebagai kurikulum,” ujar Kang Jalal yang menulis buku ”Belajar Berkreativitas” dan ”Syarat-Syarat Mengembangkan Kecerdasan Otak”.. Menurutnya, salah satu fungsi otak adalah belajar. ”Kalau seorang anak gagal dalam belajar, seharusnya yang ditanya ahli otak, bukan guru,” katanya. Sayangnya guru-guru tidak belajar tentang otak saat menimba ilmu keguruan dan pendidikan. Akibatnya, mereka tidak tahu kapan otak itu dapat belajar dengan efektif. Sebagai gambaran, ia mencontohkan bila murid mengalami dehidrasi maka konsentrasi akan berkurang, otak tidak bisa bekerja dengan baik. Oleh karena itu di Muthahari, setiap ruangan kelas diberi dispenser agar murid lebih mudah untuk minum. Selain itu, untuk merangsang otak, setiap ruang kelas diiringi musik klasik karena berdasarkan pada penemuan ahli, musik klasik bisa meningkatkan kecerdasan otak.

24

25

26

27

28

29

30

31

Didirikan 17 tahun lalu, tepatnya tanggal 13 Rajab 1413 H, saat ini Muthahari sudah ditunjuk pemerintah sebagai sekolah untuk pembinaan manusia. Muthahari juga tercatat sebagai sekolah pertama yang menerapkan sistem pendidikan berbasis kompetensi. Sekolah ini juga dikategorikan pemerintah sebagai sekolah mandiri. Kang Jalal sendiri bahkan menargetkan dalam satu atau dua tahun ke depan, Muthahari berakreditas Internasional. Penulis buku Psikologi Komunikasi ini di Muthahari selain fokus mengajar pendidikan agama juga pelajaran lifeskill. Pendidikan lifeskill ini, jelasnya, terbagi beberapa bagian yaitu financial skill, yang mengajarkan bagaimana mengelola bisnis, perusahaan, dan membangun usaha. Istilah dalam materi pelajarannya disebut kiyosaki. Tujuannya agar mereka bisa bebas finansial. ”Biasanya mereka yang lulus dari Muthahari terlibat dalam bisnis,” ujar ayah dari lima orang anak ini. ”Bahkan, ada pula siswa yang sudah bisa membiayai sekolahnya sendiri,” tambahnya. Menurutnya, saat ini yang namanya keterampilan sangat dibutuhkan masyarakat. Keterampilan lainnya ialah komputer dan bahasa Inggris. Kedua pelajaran tersebut diberi perhatian lebih

HUMAN CAPITAL MAGAZINE 51 JUNI 2008

32

dibanding Matematika dan lainnya. Tanpa mengurangi penghormatan pada ilmu matematika, ia mengatakan sebaiknya pemerintah menghilangkan pelajaran Matematika sebagai syarat kelulusan. Pendidikan lifeskill lain yang diberikan adalah communication skill, dan ada pula pendidikan yang melatih kemampuan menghadapi guncangan hidup seperti menghadapi stres atau cobaan. ”Pernah ada seorang mahasiswa ITB tidak lulus ujian, dan ia pulang ke kota asalnya untuk meminta maaf kepada bapaknya. Ia mengatakan bahwa ia berjanji akan belajar lebih giat lagi supaya lulus tahun depan. Kemudian ayahnya berkata bahwa anaknya tersebut memang tidak lulus dalam ujian sekolah, tapi ia lulus dalam ujian kehidupan,” kata Kang Jalal menceritakan pengalaman yang pernah ia ketahui kepada HC di Islamic Culture Center di daerah Buncit Raya, Jakarta. Karena itu ia memandang pelajaran menghadapi cobaan dan penderitaan perlu diajarkan untuk bekal hidup siswa di masa depan. Diakuinya, pendidikan lifeskill tidak ada dalam kurikulum dan tidak diterapkan di sekolah lain, serta tidak ada dalam rapor karena tidak penting nilainya. ”Tapi dapat menjadi inspirasi untuk mempraktikkannya,” ungkapnya. Tentu ada target yang diinginkan Kang Jalal. Harapannya bagi lulusan Muthahari, anak didiknya bisa mengukur derajat seseorang dari baktinya kepada kemanusiaan. ”Kemuliaan bukan dilihat dari status ekonomi, tetapi rasa peduli pada sesama manusia. Berbakti pada keluarga, masyarakat dan memberi kontribusi pada bangsa,” tandasnya. Agar harapan itu bisa tercapai, yang dilakukannya adalah senantiasa memberikan input yang baik kepada para guru, bahwa civitas akademika harus berkelakuan baik, bisa memberi perhatian pada murid sehingga murid dapat mengerti lebih jelas. Menyoal masalah SDM di Indonesia, ia menilai yang dihadapi bangsa ini sangat luar biasa dari berbagai sisi. ”Yang paling utama kemalasan kita mengolah informasi, malas belajar dan membaca,” tuturnya. Selain itu, pola kebiasaan ’jalan pintas’ membuat masyarakat Indonesia tidak mau susah payah mencari informasi. Masyarakat hanya mau mendapat informasi yang sudah jadi. Menurutnya,

Jalaluddin Rakhmat kebiasaan yang sepertinya sudah menjadi budaya dalam masyarakat Indonesia itu dipicu oleh sikap pemerintah yang kurang peduli terhadap pengembangan SDM. ”Pendidikan sebenarnya dianaktirikan. Padahal ketika penjajahan Belanda, di setiap kota didirikan perpustakaan besar untuk belajar. Kini perpustakaan tersebut hilang. Biasanya orang sukses sekarang bukan karena mengolah informasi atau karena inovasinya, tetapi lewat jalan pintas,” begitu penilaiannya. Menurutnya, Indonesia terlalu lama ditindas dan tidak bisa melawan penindasan. Ia mengaku prihatin dengan kekayaan Indonesia yang dihibahkan pada asing. ”44 perusahaan negara dilelang dan diobral. Lebih parah lagi perusahaan yang dijual adalah perusahaan yang berkembang, bukan perusahaan yang bangkrut,” ungkapnya. Solusi yang ia sarankan adalah harus membereskan satu per satu masalah bangsa ini. ”Mungkin bisa dimulai dari pendidikan baru ke sektor yang lain,” imbuhnya. Ia menyadari, dibutuhkan waktu yang lama untuk dapat mengurai benang kusut yang telah terjadi. ”Yang paling penting mengganti pimpinan nasional yang benar-benar memperhatikan masalah SDM. Kita bisa mencontoh Jepang ketika dulu melakukan restorasi. Mereka mengundang ahli dari beberapa negara maju,” ujar Jalal menawarkan solusi.

KORPORASI

33

34

35

36

37

38

39

40

41

42

43

44

45

46

47

HUMAN CAPITAL MAGAZINE 51 JUNI 2008

48

33

PRAKTIK HR

34

35

36

37

38

39

40

41

42

43

BBM Naik, Buruh dan Pengusaha Resah Kenaikan BBM memicu keresahan pada masyarakat golongan bawah. Pengusaha pun ikut pusing memikirkan kenaikan biaya. Solusinya? Anung Prabowo

44

45

46

47

HUMAN CAPITAL MAGAZINE 51 JUNI 2008

48

S

etelah menunggu dalam ketidakpastian, akhir bulan lalu pemerintah mengeluarkan kebijakan tidak populernya: menaikan harga Bahan Bakar Minyak (BBM) sebesar 28,7 persen. Kenaikan harga BBM diiringi imbauan kepada rakyat berpenghasilan rendah untuk hidup lebih berhemat. Bayang-bayang pemutusan hubungan kerja (PHK) pun kini menghantui sebagian masyarakat lantaran biaya produksi yang tinggi berimbas kepada efisiensi perusahaan.

untuk diperbaiki. Bagi Kastinah yang penting bisa makan.

Kastinah, misalnya. Satu dari ribuan buruh di Tangerang, Banten, ini terpaksa harus berpikir dan berupaya keras. Dengan penghasilan Rp 960 ribu per bulan, buruh perusahaan sepatu ternama ini harus mengubah pola makan. Kenaikan harga bahan pokok yang mencapai 50 persen membuat janda yang sudah 17 tahun bekerja ini tak punya pilihan lain karena gajinya tak naik. Kondisi rumah yang sempit dan reot pun tak pernah terpikir

Sehubungan dengan permintaan kenaikan gaji tersebut, beberapa orang HR yang ditemui HC mengaku pusing. Pasalnya, merekalah yang diminta oleh manajemen untuk merumuskan dan menghitung persentase kenaikan gaji di perusahaan. “Sampai saat ini saya masih minta masukan dari rekan-rekan HR lain melalui milis untuk menanyakan perhitungan kenaikan tunjangan transport atau gaji,” tutur Anita Widjadja yang bekerja di perusahaan

Senasib dengan Kastinah, Sugiyat, buruh di bagian gudang juga merasakan sulitnya bertahan hidup saat ini. Tingginya pengeluaran pasca kenaikan BBM membuat dirinya hanya bisa mencari utang untuk membiayai anaknya yang masih sekolah. Meski sulit, Kastinah dan Sugiyat hanya bisa berharap akan adanya kenaikan gaji untuk mengimbangi tingginya harga kebutuhan.

PRAKTIK HR Corporate Service PT Excelcomindo Pratama (XL) Joris de Fretes mengatakan, besaran kenaikan gaji tidak sepenuhnya mengacu kepada laju inflasi, melainkan berdasarkan prestasi kerja atau kompetensi karyawan (merit increase). Alasannya, “Tunjangan transport sudah dinaikkan begitu terjadinya kenaikan harga BBM,” ujarnya kepada HC. Beberapa waktu lalu, tujuh serikat pekerja mengajukan tuntutan kepada Dewan Pengupahan Provinsi DKI Jakarta untuk menaikkan upah minimum provinsi (UMP) sebesar 30 persen. Kenaikan UMP ini diminta karena buruh sudah kesulitan bertahan hidup. Menurut pejabat sementara Kepala Dinas Tenaga Kerja DKI Jakarta, yang juga Ketua Dewan Pengupahan, Sumanto, usul kenaikan UMP yang diajukan ketujuh serikat buruh harus dikaji bersama dengan perwakilan asosiasi pengusaha. Sementara itu, pemerintah dan pengusaha memastikan akan ada kenaikan uang transport dan uang makan bagi karyawan sebagai akibat dari kenaikan harga BBM. Pernyataan itu merupakan hasil dari pembicaraan antara Menakertrans Erman Suparno dan Apindo (Asosiasi Pengusaha Indonesia) di Gedung Departemen Tenaga Kerja dan Transmigrasi, Jakarta, pada akhir bulan lalu. kargo internasional. Malah, ada kebijakan perusahaan yang berencana untuk memberikan bantuan langsung berupa 10 Kg beras untuk masing-masing karyawan. Sementara itu, Iin Damayanti yang bekerja di perusahaan Teknologi Informasi (TI) mengungkapkan, rata-rata perusahaan yang diketahuinya mengambil kisaran 8-15 persen untuk peningkatan gaji karyawan. Hanya saja, katanya, persentase kenaikan gaji seharusnya juga mempertimbangkan kinerja karyawan. Lain halnya dengan Seno Pamardiyanto. Dia mengungkapkan, “Di Karawang biasanya setiap kenaikan BBM akan dikeluarkan keputusan Bupati tentang tarif angkutan penumpang umum atau perkotaan. SK Bupati inilah yang biasa kami pakai sebagai acuan untuk penyesuaian tunjangan transport, bukan penyesuaian upah. Kalau mau diperluas, biasanya ke tunjangan makan,” ungkapnya. Di

sektor

telekomunikasi,

Direktur

Mengenai besaran kenaikan uang makan dan transportasi, Erman menyerahkan hal itu kepada perusahaan masingmasing. Sayangnya, Erman mengatakan, pemerintah tidak perlu mengeluarkan payung hukum untuk menjamin pengusaha supaya menaikan uang transport dan makan. Ia yakin, kalau perusahaan sudah komit, pasti akan direalisasikan. Sementara itu, Ketua Umum Apindo Sofjan Wanandi mengatakan, besaran kenaikan upah atau tunjangan tergantung kebijakan masingmasing perusahaan. Sofjan menambahkan, pihaknya telah menyosialisasikan hal ini ke sejumlah pengusaha. Serikat pekerja di beberapa perusahaan juga mengaku telah setuju terhadap usulan ini. Kendati demikian, Sofjan belum mau memberitahukan berapa perusahaan yang telah setuju terhadap usulan ini. “Hasil pembicaraan ini inisiatif dari pengusaha. Sudah banyak perusahaan yang komit. Kalau

menggunakan surat keputusan akan lebih sulit,” katanya. Sejauh ini, sebagian pengusaha merasa keberatan bila harus menambah biaya konsumsi dan transportasi karyawan dalam waktu dekat. Pasalnya, mereka harus melakukan penyesuaian produksi dan pasar seiring kenaikan harga BBM. Pernyataan ini disampaikan Ketua Komite Tetap Fiskal dan Moneter Kadin Indonesia Bambang Soesatyo. Menurutnya, kalangan pengusaha akan menghitung dulu tambahan biaya produksi yang timbul dan daya serap pasar yang ada akibat kenaikan harga BBM. Dengan kata lain, pengusaha masih menunggu perkembangan dari situasi transisi ini. Kenaikan harga BBM dan tingginya laju inflasi direspons oleh perusahaan secara beragam. Menyadari dampak negatif dari kedua hal itu, sejumlah perusahaan mulai Oktober-Desember 2005 menaikkan tunjangan transport, terutama untuk level bawah karena mereka yang paling merasakan dampak dari kenaikan harga BBM. Sementara itu, Ketua DPD Serikat Pekerja Nasional (SPN) Jakarta, Endang Sunarto menilai, buruh semakin sulit bertahan hidup dengan upah yang ada saat ini. Banyak di antara buruh yang terjerat utang karena UMP jauh di bawah kebutuhan hidup layak. Karena itu, sangat dimaklumi bila buruh melakukan aksi demonstrasi untuk menuntut kenaikan upah. Beberapa waktu lalu, di depan Gedung Kementerian Koordinator Kesejahteraan Rakyat, ratusan buruh dan warga miskin kota yang tergabung dalam Front Pembebasan Nasional (FPN) berunjuk rasa menolak kenaikan harga BBM. Di sisi lain, Bambang Soesatyo mengungkapkan, pihaknya khawatir dan prihatin bila aksi-aksi demonstrasi tidak segera dikelola dan ditangani dengan baik. Sebab, hal itu berpotensi menciptakan iklim yang tidak kondusif bagi dunia usaha. Untuk itu, pihaknya meminta semua kelompok mampu menahan diri sehingga tidak terpancing tindakan yang merugikan masyarakat. Kepada pemerintah, Kadin meminta agar penanganan aksi-aksi demo penolakan kenaikan BBM dilakukan secara persuasif.

33

34

35

36

37

38

39

40

41

42

43

44

45

46

47

HUMAN CAPITAL MAGAZINE 51 JUNI 2008

48

33

34

35

36

37

STRATEGI HR

Di Balik

Keberhasilan Perusahaan

38

Budaya perusahaan tak sekadar kata-kata. Ia memengaruhi perilaku organisasi dan orang-orang di dalamnya. Tanpa budaya, perusahaan akan sulit bersaing.

39

Anung Prabowo

B

udaya perusahaan (corporate culture). Topik yang satu ini sedang hangat dibicarakan di mana-mana. Maklum, budaya perusahaan atau budaya korporasi berkaitan erat dengan strategi perusahaan. Strategi ini dirumuskan oleh para pimpinan puncak dengan mengaitkan kedudukan perusahaan dalam lingkungannya. Dengan membentuk budaya yang pas di antara orang-orang di lingkungannya, perusahaan akan lebih mudah bersaing dan meraih keberhasilan.

40

41

Kita tahu bahwa budaya merujuk kepada nilai-nilai yang dianut bersama oleh orang dalam kelompok dan cenderung bertahan sepanjang waktu meskipun anggota kelompok sudah berubah. Pengertian ini mencakup apa yang penting dalam kehidupan dan dapat bervariasi

42

43

44

45

46

47

HUMAN CAPITAL MAGAZINE 51 JUNI 2008

48

STRATEGI HR dalam perusahaan yang berbeda. Misalnya, dalam beberapa hal orang peduli dengan uang, tetapi dalam hal lain orang sangat memerhatikan inovasi teknologi atau kesejahteraan karyawan. Pada tingkatan ini budaya sangat sukar berubah karena anggota kelompok sering tidak sadar akan nilai-nilai yang mengikat mereka. Budaya perusahaan yang kuat memberikan pengertian yang jelas kepada karyawan bahwa “sesuatu sedang terjadi di sekitar kita”. Budaya dapat menyebabkan kestabilan perusahaan, tetapi dapat juga menjadi rintangan. Yang jelas, setiap perusahaan mempunyai budaya. Hanya saja, kuat atau lemahnya budaya tersebut tergantung pada lingkungan perusahaan. Yang menarik, budaya perusahaan bukan hanya memengaruhi perilaku organisasi, tetapi juga kinerja perusahaan. Ini bisa berarti ke arah yang semakin baik atau buruk. Nilai yang dianut bersama dan aturan tidak tertulis dapat secara mendalam meningkatkan keberhasilan perusahaan, atau sebaliknya, mengarah kepada kegagalan untuk beradaptasi dengan pasar dan lingkungan yang berubah. Mengapa budaya bisa sedemikian mengakar? Kekuatan utama budaya terletak pada dua hal. Pertama, nilainilai yang diyakini merupakan milik bersama. Kedua, nilai-nilai ini sering tidak disadari oleh penganutnya sekalipun. Ketika sesuatu tidak pernah disadari keberadaannya, kita tentu tidak bisa menentangnya. Biasanya kekuatan budaya baru terlihat ketika kita hendak mengubah organisasi. Pada saat itu barulah nilai-nilai budaya lama menunjukkan keberadaan dan perlawanannya. Budaya perusahaan bisa merupakan berkah sekaligus kutukan. Menjadi berkah karena budaya merupakan pengikat dan pemersatu seluruh elemen organisasi untuk mencapai tujuan bersama. Di sisi lain, budaya bisa menjadi kutukan bila perusahaan yang memiliki budaya sangat kuat tidak mampu menyesuaikan diri dengan lingkungan luar. Lalu, apa yang harus dilakukan perusahaan untuk menyesuaikan budayanya dengan perubahan? Tentu, itu bukan hal yang mudah. Bila harus dilakukan, langkah

Budaya perusahaan yang kuat memberikan pengertian yang jelas kepada karyawan bahwa “sesuatu sedang terjadi di sekitar kita”. Budaya dapat menyebabkan kestabilan perusahaan, tetapi dapat juga menjadi rintangan.

33

34

35

36

37

38

39

40

41

pertama adalah menyadari adanya nilai-nilai yang disepakati bersama dan mengangkatnya ke permukaan. Setelah itu, barulah nilai-nilai tersebut dianalisis: mana yang harus tetap dipertahankan dan mana yang terpaksa diubah. Penentuan nilai-nilai yang harus dipertahankan sangat penting karena perubahan terlalu radikal akan menimbulkan cultural shock dan justru mempersulit perubahan. Setelah nilai-nilai yang harus diubah telah ditentukan, barulah dipikirkan strategi untuk mengubahnya. Di sini, tidak ada resep sukses yang bisa dipakai untuk segala keadaan. Namun, perusahaan yang berhasil melakukan perubahan umumnya melakukan beberapa hal secara serentak. Perusahaan-perusahaan tersebut menciptakan sense of crisis untuk sebuah momentum perubahan, menciptakan norma-norma, simbol-simbol, artefakartefak, dan cerita-cerita baru yang sesuai dengan nilai-nilai yang hendak ditanamkan. Selain itu, sistem insentif dan

kompensasi lain diselaraskan satu sama lain dengan nilai-nilai baru. Bagaimana dengan nilai-nilai yang membantu perusahaan menjadi inovatif? Nilai-nilai positif seperti berpikir terbuka, fleksibel terhadap perubahan, dan toleransi terhadap ambiguitas tentu diperlukan. Di atas segalanya, seperti hasil riset John P. Kotter dan James Haskett yang dituangkan dalam buku Corporate Culture and Performance, yang terpenting adalah nilai-nilai budaya yang mendahulukan kepentingan pelanggan di atas segalanya. Hanya dengan memiliki nilai-nilai seperti itu, perusahaan mampu mengubah dirinya terus menerus sesuai dengan tuntutan konsumen dan pasar. Perusahaan dengan nilai-nilai tersebut memang pernah mengalami pasang surut. Namun, akhirnya mereka akan bangkit kembali karena para pelanggan tetap ingin bekerja sama dengan perusahaan-perusahaan seperti ini.

42

43

44

45

46

47

HUMAN CAPITAL MAGAZINE 51 JUNI 2008

48

33

HUBUNGAN INDUSTRIAL

34

35

36

Corporate

Communication

37

Ta k B i s a D i p a n d a n g R e m e h 38

39

40

Kehadiran public relations (PR) bagi suatu instansi atau organisasi dirasa penting dan menjadi sebuah keharusan. PR dituntut untuk menjembatani komunikasi antara manajemen dengan karyawan, juga perusahaan dengan pihak luar. Caranya? Anung Parabowo

41

42

43

44

K

eberadaan PR di suatu perusahaan tidak boleh dipandang remeh. Seperti kita ketahui, tugas PR salah satunya adalah menjaga hubungan harmonis antara karyawan dengan perusahaan, dan perusahaan dengan pihak luar. Misalnya, menciptakan komunikasi yang efektif, keserasian hubungan antara pimpinan dan bawahan, baik secara horizontal maupun vertikal, sehingga dapat memperkuat kerja sama tim. Di sisi lain, PR juga diharapkan dapat membentuk citra yang positif tentang perusahaan. Di antara banyak perusahaan, PT Unilever Indonesia Tbk. layak dijadikan contoh. Kenapa? Di perusahaan ini PR telah berperan sebagai partner bagi manajemen dan karyawan. Maria Dewantini Dwianto, Head of Corporate Communication PT Unilever Indonesia Tbk. menjelaskan, fungsi PR di Unilever berada di Direktorat Corporate Relation (CR). Setidaknya ada tiga tugas utama yang diemban departemennya, yakni protecting, preempting dan promoting. “Semua tugas CR nggak jauh-jauh dari reputasi perusahaan. Dia (Corporate Relation) bertugas memprotect reputasi dan mem-preempt seandainya ada isu. Kami sudah siap dan mempromosikan yang positif mengenai perusahaan,” ujarnya kepada HC saat ditemui seusai konferensi pers di Hotel Shangri La, Jakarta, akhir bulan lalu. Wanita yang akrab disapa Mia ini menambahkan, di masing-masing fungsi CR ada bagian lain yang berperan memastikan bahwa fungsi ini berjalan dengan baik.

45

46

Sekadar gambaran, CR di Unilever terdiri atas dua departemen, yakni Corporate Communications dan Yayasan Unilever Peduli. Yang disebut terakhir ini bergerak dalam menangani soal Corporate Social Responsibility (CSR). Sementara Corporate Communications yang dinahkodai Mia memiliki tiga divisi, yaitu divisi internal communications, external communications dan public affair atau Government Relation. Jumlah karyawan di Departemen Corporate Communication sekitar 13 orang.

47

HUMAN CAPITAL MAGAZINE 51 JUNI 2008

48

HUBUNGAN INDUSTRIAL

33

34

Saat ini tugas Mia di antaranya adalah membawahi berbagai isu manajemen. Menurut Mia, ini termasuk dalam fungsi protect. Tugasnya adalah melindungi perusahaan dari segala macam isu atau permasalahan yang muncul, baik dari internal maupun eksternal perusahaan. “Kalau di external communication ada yang namanya preempt. Yaitu mengantisipasi isu-isu yang saat ini belum ada, tapi kemungkinan muncul di kemudian hari. Bisa dibilang, kami menjadi mata dan telinga perusahaan,” ujarnya menjelaskan. Sementara itu, peran internal communication tidak kalah penting. “Kami merasa bahwa semua karyawan Unilever adalah ambassador bagi perusahaan,” tuturnya. Karena itu, Corporate Communication harus bisa mengomunikasikan dengan baik mengenai kondisi perusahaan kepada karyawan, agar mereka merasa nyaman bekerja di Unilever. “Mereka (karyawan) bisa menjadi duta kami untuk bersuara di luar,” katanya. Internal communication juga harus melakukan upaya untuk dapat memecahkan permasalahan dalam lingkungan interen perusahaan, seperti memelihara hubungan baik antara pimpinan dengan bawahan serta mengadakan komunikasi teratur dan tepat guna dalam perusahaan secara vertikal dan horizontal. Peran Corporate Communication di Unilever sebagai jembatan komunikasi antara manajemen dengan karyawan, bisa dilihat, misalnya, saat menyosialisasikan penerapan Code of Business Principle (COBP) kepada karyawan. COBP ini merupakan program yang dikeluarkan oleh perusahaan mengenai prinsip kode etik berbisnis yang harus ditaati oleh semua karyawan. Dalam hal ini, Corporate Communication harus bisa memastikan bahwa COBP ini tidak hanya perlu diketahui karyawan, tapi mereka pun harus memahami isinya. “Saya dengan bagian internal communication akan cari akal bagaimana caranya menyosialisasikan COBP. Kami cari segala macam cara, bisa melalui booklet,

35

bikin acara atau aktivitas tertentu yang berkaitan dengan COBP. Jadi, caranya bisa macam-macam,” papar Mia.

36

Sejauh ini, komunikasi internal yang ia nilai efektif selain memberi booklet, juga mengirim informasi melalui email secara rutin. “Kalau ke karyawan harus sering diingatkan. Kami juga memberi reminder, bahwa ini ada peraturan yang harus ditaati,” ungkapnya. Di samping itu, lanjutnya, bisa juga dibuat semacam kegiatan. Misalnya, COBP sempat dijalankan bersamaan dengan acara 17 Agustusan. “Saat itu kami bikin di lobby kantor. Kami buat pohonpohonan, kemudian karyawan diminta menulis di secarik kertas suatu sikap yang menurut karyawan mendukung COBP atau malah melanggar COBP,” ujarnya.

Maria Dewantini Dwianto, Head of Corporate Communication PT Unilever Indonesia Tbk

Langkah tersebut, menurut lulusan Sastra Inggris UI, ini merupakan salah satu faktor pendorong employee engagement (keterikatan karyawan) di perusahaan. Dengan demikian, peran Corporate Communication tidak hanya sekadar satu arah dalam berkomunikasi dengan karyawan. Lebih dari itu, Corporate Communication dapat memberikan keterikatan kepada karyawan untuk ikut serta dalam program perusahaan. “Supaya mereka juga tahu bahwa ini adalah masalah kita semua yang harus kita handle bersama,” tuturnya.

Diakui Mia, masing-masing divisi Corporate Communication saat ini memiliki pekerjaan rumah yang harus dituntaskan. Di antaranya, memastikan efektivitas dari komunikasi internal. Selama ini banyak channel yang dilakukan Unilever dalam komunikasi interen, misalnya melalui news letter, intranet, portal, flyer, poster dan email. “Jadi, kita harus menemukan cara untuk melihat mana yang paling efektif. Zaman terus berubah. Suatu cara yang dulu dianggap efektif, sekarang bisa saja dipandang tidak efektif lagi. Jadi, harus selalu ada cara baru,” Mia menerangkan.

Saat ditanya mengenai kendala yang dihadapi di komunikasi internal, Mia menjelaskan, selama ini tantangannya lebih kepada soal pengetahuan dan lokasi. Jelas ada perbedaan dalam cara berkomunikasi antara jajaran direktur dengan buruh di pabrik. Ini lantaran level of knowledge-nya berbeda. Sedangkan dari segi lokasi, Unilever memiliki pabrik yang tersebar di berbagai daerah di Indonesia. Dalam hal jarak, cara mengatasinya adalah dengan memanfaatkan teknologi. “Kami coba atasi dengan video conference. Misalnya, kami bikin suatu pertemuan yang diadakan di head office, tapi bisa diikuti oleh teman-teman di area lain. Nah, dengan memanfaatkan teknologi masalah jarak bisa teratasi,” ungkapnya.

Demikian pula komunikasi eksternal, tantangannya juga banyak. Maklum, Unilever merupakan perusahaan besar yang namanya sudah menancap dalam benak masyarakat Indonesia. Terpaan anginnya juga semakin kencang. “Dari segi protecting dan preempting tugas saya mengantisipasi supaya isu itu jangan sampai tereskalasi menjadi krisis. Sementara dari segi promoting, kita harus mempelajari channel-channel baru yang bisa dimanfaatkan untuk mempromosikan perusahaan,” ujarnya memaparkan. Sedangkan untuk Government Relation, tantangannya masih sama,yaitu bagaimana memastikan agar perusahaan mematuhi peraturan pemerintah, mempertahankan profitabilitas serta menyosialisasikan visi dan misi perusahaan.

37

38

39

40

41

42

43

44

45

46

47

HUMAN CAPITAL MAGAZINE 51 JUNI 2008

48

33

AKADEMIA

34

35

36

37

38

39

40

41

42

43

44

45

46

47

Perhatiannya terhadap usaha kecil dan mikro mengantarnya menggeluti bidang kewirausahaan. Bagaimana ia mengelola UKM Center di kampusnya? Anung Prabowo

S

ebagian orang yang menjalani hidup sebagai wirausaha meyakini bahwa kewirausahaan adalah sikap mental pantang menyerah yang dimiliki seseorang dalam berusaha. Pandangan inilah yang mendasari Nining I. Soesilo, Direktur UKM Center Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia (FEUI), menggeluti bidang kewirausahaan di kampusnya. “Menurut saya kita masih kekurangan SDM yang memiliki jiwa kewirausahaan,” ungkapnya saat ditemui HC di ruang kerjanya akhir bulan lalu. Berdasarkan hasil penelitian, idealnya suatu negara memiliki dua persen wirausaha. Bagaimana di Indonesia? Sayangnya, ia mengungkapkan, saat ini jumlah wirausaha di Indonesia baru sekitar 0,18%. “Setiap seribu penduduk Indonesia, kurang dari dua orang yang menggeluti wirausaha. Ini masih sangat minim,” ujar lulusan Arsitektur Institut Teknologi Bandung ini. Karena itu, Indonesia perlu secara serius mempersiapkan lahirnya generasi entrepreneur untuk mencapai kemajuan ekonomi yang pesat. Usaha keras untuk meningkatkan pertumbuhan wirausaha bukan saja bisa menolong generasi muda lepas dari kemiskinan dan pengangguran, tetapi secara keseluruhan juga dapat menciptakan kesejahteraan masyarakat yang lebih luas. Nining menegaskan, sudah saatnya kita mendorong pemerintah, lembaga pendidikan, dunia usaha dan masyarakat untuk berkomitmen dalam pengembangan pendidikan kewirausahaan yang dimulai dari pendidikan dasar hingga pendidikan tinggi. “Rencananya tahun ini Universitas Indonesia akan memasukkan kurikulum

HUMAN CAPITAL MAGAZINE 51 JUNI 2008

48

Dr. Ir. Nining I Soesilo, MA.

Saatnya Menumbuhkan Jiwa Kewirausahaan

kewirausahaan yang akan seluruh mahasiswa,” ucapnya.

dipelajari

Lulusan Master of Arts (Specializing in Urban Geography and Regional Planning) dari Universitas Iowa, USA ini, menjelaskan, didirikannya UKM Center karena FEUI menaruh perhatian besar untuk meningkatkan ekonomi masyarakat. “Khususnya sektor usaha kecil dan mikro yang merupakan ujung tombak kewirausahaan rakyat, penciptaan nilai tambah sektor riil, kemandirian dan pengentasan kemiskinan,” katanya menjelaskan. Selama tiga tahun menjadi kepala UKM Center FEUI, Nining berhasil mengelolanya menjadi lahan wirausaha yang mandiri. “Kami membuat sendiri kegiatan dan dananya kami cari sendiri.

Dari situlah kami bisa bayar semuanya. Jadi kegiatan kami di UKM Center adalah wirausaha dalam menciptakan pekerjaan kepada masyarakat dan pegawai kami,” ungkapnya. Ia mengatakan, sudah saatnya kita mengubah konsep bahwa entrepreneur bukan warga kelas dua. “Usahawan merupakan pekerjaan mulia. Kita harus menyuarakan dan memberi penghargaan agar mereka yang sudah melakukan upaya pembinaan tidak dianggap sebagai warga kelas dua” ungkapnya serius. Tidak hanya itu. Nining berkeyakinan, kewirausahaan bukan cuma untuk dunia bisnis. Lapangan pekerjaan lain yang memiliki semangat, pola pikir dan karakter entrepreneur pun dapat membuat perbedaan, perubahan dan pertumbuhan positif kendati pekerjaan mereka di luar bidang bisnis.

KORPORASI

Strive for Excellence Mengapa orang bisa sukses? Tergantung caranya…. •Kompetensi yang harus dimiliki : – Sikap “Pasti Bisa” – Kecepatan dalam Bertindak – Meningkatkan kualitas disetiap proses – Mengejar kinerja jangka pendek dan kestabilan perusahaan jangka panjang

Susanna S. Hartawan Managing Director, NBO Indonesia (pemegang lisensi Nelson Buchanan & Ooestergard & Thomas International dari UK) [email protected]

Semua orang butuh pekerjaan. Setelah mendapatkan pekerjaan, biasanya kita merasa senang bekerja. Namun semangat kerja itu bisa bertahan berapa lama? Titel kita hanyalah paspor kita untuk mendapatkan pekerjaan pertama, setelah itu apa yang bisa membuat diri kita bisa sukses dalam berkarir, bisa mendapatkan kesempatan untuk menjadi yang Terbaik di dunia kerja. Definisi Strive for Excellence artinya: Kita bekerja “keras dan cerdas“ dalam mengimplementasikan jalan terbaik untuk mendapatkan hasil. Prestasi dan kontribusi pribadi adalah dasar dari sebuah perusahaan. Kita melakukan bagaimanapun caranya dengan dorongan kuat dan kecepatan dalam pelaksanaan dan komitmen untuk membentuk organisasi dengan kinerja tinggi.

Mira dan Anton, staf HRD perusahaan swasta, diminta oleh atasannya untuk memeriksa absensi dari seluruh karyawan untuk mengetahui kinerja mereka selama 3 bulan. Mira menerima pekerjaan tersebut dan selalu mau melakukan yang terbaik (Strive for Excellence adalah salah satu core values yang diterapkan di perusahaan tersebut). Anton menerima pekerjaan tersebut dengan tersungut karena dia sudah dapat banyak pekerjaan, dan dia merasa buat apa menghitung absensi, cuma buang waktu saja. Apa yang dilakukan oleh Mira dan Anton? Anton memeriksa absensi dan melaporkan kepada manajer HRD 2 hari kemudian,siapa saja yang sering terlambat datang. Sang manajer manggut-manggut kepalanya. Mira begitu semangat mendapatkan tugas tersebut. Dia menggunakan teknik UDTI. U=understanding the current situation, developing the changes, testing the changes, implementing the changes. Dia berusaha mengerti kinerja yang ada dengan membuat tabel absensi dalam bentuk excel, dia membagi menjadi 3 kelompok besar. Yang datang tepat waktu, yang terlambat datang kurang dari 4 hari per bulan, yang terlambat datang ke kantor lebih dari 4 hari per bulan atau 1x per minggu. Setelah itu dia membuat powerpoint dengan pareto analysis dan cause and effect diagram. Dia membuat 6 slides presentasi kepada manajernya yang dimulai dengan data analisis, trend yang sering terjadi di orang tertentu, kemungkinan penyebab dan usul untuk mengatasi keterlambatan. Presentasi tersebut diselesaikan dalam waktu 1 hari, dan besok paginya dipresentasikan kepada manajernya. Manajernya sangat terpana melihat cara Mira bekerja. Apa yang dipikirkan manajernya? Mira

orangnya strategic, sangat smart dan work hard. Dia orang yang bisa dipercaya. She always Strive for Excellence. Sikap mau berhasil dan terbaik adalah membangkitkan semangat untuk menang. Tidak hanya bekerja keras kemudian kita katakan sudah terbaik tetapi juga harus cerdas. Selalu terdorong untuk lebih sempurna lagi. Bagaimana caranya saya harus menerapkan Strive for Excellence dalam pekerjaan saya? Ini adalah beberapa contoh key behavior dari kompetensi Strive for Excellence: 1. Setiap tugas akan saya kerjakan dengan kecepatan dan kualitas yang terbaik 2. Setiap tugas akan saya selesaikan sampai tuntas, misalnya ada pelanggan yang komplain maka saya akan mencari jawabannya, kembali ke pelanggan tersebut dan menutup kasus itu sampai tuntas. Saya juga akan berusaha mempelajari penyebabnya/akar dari permasalahan tersebut supaya lain kali hal tersebut tidak terjadi lagi. 3. Sebelum rapat, saya akan mempersiapkan laporan saya dan bahan yang akan dibicarakan secara professional 4. Saya selalu memeriksa hasil pekerjaan saya (cek dan re-cek) karena saya harus yakin bahwa pekerjaan itu telah saya selesaikan dengan sempurna dan dalam tempo yang singkat 5. Saya rajin bekerja dan menggunakan banyak inisiatif dalam menjalankan tugas, tidak menggunakan cara lama yang monoton 6. Saya orang yang selalu mengejar keberhasilan, bukan orang yang hanya diam saja dan tunggu diperintah 7. Saya datang ke kantor tepat waktu dan bekerja tidak hanya demi jam kerja saja, tapi yang penting tugas harus selesai; artinya saya siap lembur kapan saja dibutuhkan

33

34

35

36

37

38

39

40

41

42

43

44

45

46

47

HUMAN CAPITAL MAGAZINE 51 JUNI 2008

48

33

34

35

36

37

TEKNOLOGI

OMR

Si Usang Yang Eksis Software ini sudah lama beredar di Indonesia. Namun demikian, baru segelintir perusahaan atau institusi yang mengetahui manfaatnya.

38

39

40

41

42

43

44

45

46

47

Rina Suci Handayani

M

atahari sudah naik ke peraduan. Ini hari ketiga Shanti, karyawan personalia di sebuah hotel berbintang di Solo, berkutat memeriksa dokumen ujian seleksi karyawan baru. Hotelnya membutuhkan 100 karyawan baru dan peserta yang mengikuti ujian berjumlah 850 orang. Jika hotel tempat Shanti bekerja menggunakan teknologi berbasis OMR untuk ujian saringan karyawan, tentu Shanti tidak perlu lembur selama itu. OMR singkatan dari Optical Mark Recognition adalah sebuah perangkat lunak (software) yang memroses data melalui pantulan cahaya dengan menggunakan alat pemindai (scanner). Sebutlah siswa Ujian Akhir Nasional atau peminat Ujian Calon Pegawai Negeri Sipil, merekalah salah satu pengguna software ini. Teknologi ini sebenarnya sudah usang, namun banyak perusahaan yang belum tahu manfaatnya. OMR mulai dikenal di Indonesia sekitar tahun 1990-an. Di tahun itu, Evaluasi Belajar Tahap Akhir Nasional alias Ebtanas di SMP dan SMA mulai memakai sistem ini. Mengingat lembar jawabannya kertas A4 yang bertekstur tebal dan agak kaku, maka tidak boleh lecek, terlipat, apalagi basah. Tangan yang memegangnya pun harus tetap kering dari keringat. Dilihat dari sejarahnya, OMR berangkat dari teknologi untuk kaum tunanetra. IBM, Scantron, dan Chatsworth Data Corporation adalah pemain internasional yang telah lama mengembangkan teknologi berbasis OMR. Sekarang, OMR dapat digunakan untuk berbagai kepentingan, antara lain proses penelitian, survei komunitas, survei konsumen, ujian/assessments, evaluasi, pengumpulan data, evaluasi produk, penghitungan inventori, formulir pendaftaran, undian, pemetaan (contoh: kode pos), mengoreksi ujian sekolah, ujian masuk perguruan tinggi, tes seleksi CPNS, psikotes, tes HUMAN CAPITAL MAGAZINE 51 JUNI 2008

48

seleksi rekrutmen perusahaan, kuesioner kepuasan pelanggan atas produk dan jasa, serta survei statistik. Dokumen lembar jawaban komputer (LJK) cukup ditumpuk pada alat pemindai, lalu software akan memerintah alat pemindai sehingga LJK akan dipindai satu persatu untuk dibaca datanya. Mahalnya teknologi OMR mencetuskan penelitian untuk membuat sistem pemindaian LJK berbiaya rendah. Tujuannya, agar lebih banyak lagi yang bisa menggunakan teknologi berbasis OMR di Indonesia. Hari ini, OMR berkembang signifikan di Indonesia berkat penelitian-penelitian yang dilakukan. Salah satu penggagas penelitian ini pada tahun 2002 adalah Iping Supriana dan Arif Rahmat yang keduanya adalah peneliti dari Institut Teknologi Bandung. Merek software berbasis OMR-pun bertumbuh. Sebut saja pemain lokal berbasis OMR, yaitu Digital Mark Reader (DMR), Inspira OMR, dan Smart Mark Reader (SMR). Iping dan Arif sendiri adalah pemegang hak paten dari DMR. Menurut Feri Santosa, Direktur PT Prisma Teknologi Indonesia, distributor utama DMR, sistem OMR untuk perekrutan selama ini sudah jamak dilakukan di Indonesia. “Perekrutan CPNS sudah menggunakan teknologi OMR sejak 2004,” kata Feri. Pada perkembangannya, sektor swasta pun tertarik menggunakan teknologi berbasis OMR sebagai bagian dari proses rekrutmen mereka. “Awal 2007, TransCorp mengadakan perekrutan dengan jumlah pelamar 100.000 orang. Mereka memakai DMR President dengan kecepatan 7.000 lembar per jam,” ujar Feri. Sementara itu, PT Inspira Media Solusi penyedia software Inspira OMR diwakili oleh Taufik, Soft & Multimedia Project Manager-nya mengatakan, kebutuhan teknologi berbasis OMR kali pertama datang dari sektor pendidikan. “Tahun 2007 Departemen Pendidikan Nasional memesan software kami,” kata Taufik.

TEKNOLOGI “Sekarang sudah banyak perusahaan yang memakai sistem ini sebagai bagian dari proses rekrutmen. Biasanya bila pelamar di atas 500 orang, sistem ini bisa dipakai untuk efisiensi,” imbuhnya. Dimas Putro Prabowo, pemilik PT Software Farmer Indonesia adalah otak di balik SMR. “Digital Image Mark Reader (DIMR) adalah teknologi pembaca data pada LJK berbasis gambar digital. Berkembang dari teknologi OMR di mana semua proses berfokus di dalam scanner khusus berbasis sensor infra merah,” alumni Ilmu Farmasi ITB ini menjelaskan. Penggunaan teknologi berbasis OMR juga tidak dibatasi lagi. Menurut Dimas, software berbasis OMR telah digunakan di sekolah, universitas, dinas pendidikan, bank, perusahaan konsultan, biro Merek psikologi, biro survei, dan perusahaan swasta. Perusahaan atau lembaga yang mengutamakan kecepatan, efisiensi, dan program-program yang dibutuhkan perusahaan seperti psikotest, input data, assesment, survei produk, survei konsumen, penilaian kerja karyawan 360º (penilaian karyawan dalam sebuah perusahaan oleh sesama karyawan di dalamnya-red), prepost training, dan survei kepuasan kerja karyawan, bisa menggunakan sistem berbasis OMR ini. Keuntungannya? Cepat dan akurat. “Kekurangannya adalah, ada jumlah maksimum batas pemindaian pada perangkat kerasnya,” kata Taufik dari Inspira OMR. Apa saja yang harus dilakukan jika perusahaan Anda mau menggunakan sistem ini untuk perekrutan, psikotest, atau kegiatan survei? Taufik dari Inspira OMR memberikan tipsnya. “Pertama, lakukan riset vendor OMR lewat Internet. Kedua, carilah vendor yang berpengalaman di bidang

DMR

ini. Ketiga, perhatikan sisi after sales support dari vendor tersebut. Keempat, pastikan support after sales berkualitas seperti memiliki service center, garansi minimal 1 tahun untuk software, dan pastikan konsultan di vendor tersebut mudah dihubungi,”ujarTaufik menjelaskan. “Bukan hanya sekadar jual barang, tapi cari vendor OMR yang berfungsi sebagai konsultan,” tambahnya. Mengutip Arif Rahmat, pengembang DMR, minimnya komputer yang tersedia membuat teknologi berbasis OMR masih sangat dibutuhkan saat ini. Puluhan tahun mendatang, di mana komputer diprediksi akan semurah harga jam tangan, maka penyelenggaraan ujian menggunakan

Distributor

PT Prisma Teknologi Informatika www.prismatek. co.id

Inspira OMR PT Inspira Media Solusi www. omrsolutions.com www.ims.web.id SMR

PT Software Farmer Indonesia www. smartmarkreader. com

33

34

35 Feri Santosa, Direktur PT Prisma Teknologi Indonesia kertas akan sulit ditemukan. Jangan heran bila perkembangan teknologi berbasis OMR diprediksi akan meningkat signifikan dan menyesuaikan dengan pesatnya teknologi dunia. Bukan tak mustahil, penggunaanya pun akan merangsek ke segala sektor.

Harga

Rp 25 juta-an mendapatkan software training dan scanner-nya (merek kerjasama dengan Fujitsu, Kodak, Efficient, MDX).

36

37

38

Keunggulan

-DMR editor untuk pembuatan pola cetakan, pendefinisian area data -Form DMR dapat menggunakan kertas biasa. -Penggandaan form: difotokopi atau dicetak. -Kecepatan pemindaian 25 lembar/menit – 100 lembar/menit (tergantung scannernya) -Penyebaran form dapat melalui internet (file PDF), dapat diunduh dan dicetak sendiri sendiri untuk diisi lalu dikirim lewat pos/fax -Toleransi DMR: LJK miring, terbalik, sobek , terlipat. Pengisian: pensil, pena, bulatan, silang -Rp 14 juta, - Desain dan program dapat disesuaikan mendapatkan dengan keinginan klien berapapun jumlah software Inspira OMR dan program yang diperlukan. + scanner (kerjasama - Harga cukup bersaing. dengan Fujitsu, Sharp, - Bergaransi Brother) - Ada after sales support service. - Rp 10 – 12,5 juta -Smart Mark Reader® menjamin tingkat mendapatkan pembacaan yang sangat akurat pada segala software-nya saja kondisi, baik pada dokumen LJK miring, tanpa scanner. terbalik, atau terotasi berapapun sudut Software SMR kemiringannya. dipasarkan dalam -SMR memindai LJK dengan kualitas bentuk lisensi Grayscale, sehingga mampu membaca penggunaan dengan pensil yang sangat tipis. kisaran harga Rp 10 - Klien bebas menentukan desain formulir juta- Rp 20 juta. atau LJK-nya. -SMR memberikan layanan solusi kustomisasi pengolahan data untuk universitas dan korporasi, agar pengolahan data sesuai dengan kebutuhan. -SMR telah berhasil membaca tanda bulatan dan tanda silang, barcode, binary code, CAPITAL angka, dan membaca tangan HUMAN MAGAZINE 51 tulisan JUNI 2008 dengan baik.

39

40

41

42

43

44

45

46

47

48

33

KOLOM

34

35

36

37

GOOD VS GREAT

38

39

40

41

42

43

44

45

46

47

“Great hopes make great men” (Thomas Fuller)

D

alam buku tersohornya “From Good to Great”, Jim Collins memaparkan sebuah opini menarik. Baginya, musuh dari good bukanlah bad, tetapi great. Mengapa? Salah satu alasan sederhananya adalah, tatkala kita mulai GOOD sangat sulit bagi kita bergerak ke arah GREAT. Ada berbagai kondisi yang menyebabkan hal itu. Misalnya, kita merasa diri sudah baik. Merasa tidak perlu mengembangkan diri lagi. Malas belajar dan berkembang. Semua inilah yang menjadi musuh bagi orang untuk bangkit menjadi yang terbaik. Saya ingat salah seorang rekan saya di perusahaan. Ia seorang trainer yang sangat dikagumi karena kemampuannya menggunakan transparansi secara kreatif. Namun, bersamaan dengan munculnya laptop serta LCD untuk presentasi, kemampuannya pun menjadi surut. Ia semakin tertinggal karena tidak mau belajar. Akhirnya, hingga sekarang presentasinya pun harus dibuatkan oleh orang lain. Kecanggihannya membuat slide dengan plastik transparan tidak lagi menjadi keunggulan baginya. Dengan standar yang terus berubah, apa yang dulunya kita anggap GREAT akan menurun menjadi GOOD. Apa yang HUMAN CAPITAL MAGAZINE 51 JUNI 2008

48

kita anggap hebat, akhirnya hanya akan menjadi biasa-biasa saja. Kita sudah banyak menyaksikannya dalam hal produk maupun servis. Ini pun terjadi pada potensi manusia kalau ia tidak mau kontinyu mengembangkan dirinya. Ada pepatah bagus yang mengatakan, “Even you’ve already on the right track but you just stand still, you will get run off”. Meskipun Anda sudah berada di jalur yang benar, tetapi jika Anda hanya duduk diam, Anda akan dilindas. Karena itu, tidaklah mengherankan jika kunci kesuksesan adalah daya constructive destruction untuk dengan rendah hati mengembangkan diri maupun produkproduk kita. Ada beberapa prinsip menarik dalam buku The HP Way. Misalnya, dikisahkan soal prinsip, “Let’s kill our products before the competitor kill ours”. Hal ini menandakan semangat terusmenerus merusak secara konstruktif diri kita, pandangan kita, pola pikir lama, kebiasaan lama sehingga kita terus bisa bergerak menjadi yang terbaik. Celakanya, kita seringkali menjadi mahkluk yang gampang terkondisi. Apalagi dengan cara kerja, pola berpikir, serta pengalaman yang sudah kita miliki saat ini, seperti telah mendapat reward, penghargaan, serta imbalan luar biasa. Tentunya, sangat

lumrah apabila kita berkata, “Lha, dengan cara sekarang saja sudah bagus kenapa harus diubah? Kenapa harus di-improve?” Tetapi, kalau kita ingin menjadi GREAT, bukannya sekadar GOOD. Tantangan kita adalah terus-menerus belajar. Hal ini mirip dengan filosofi burung Phoenix yang dalam legendanya, dikatakan saat ketika tumbuh dewasa, ia dengan sengaja membakar dirinya. Dari abu sisa dirinya itulah, muncul burung Phoenix baru yang lebih muda dan lebih gagah. Yang jelas, apa pun industri kita dan apa pun bidang pekerjaan kita, kita harus terus berlari dan mengembangkan diri. Hal ini mengingatkan saya dengan sebuah puisi yang sangat bagus di Afrika. Dikatakan, “Di Afrika, pada saat matahari mulai terbit. Rusa-rusa sadar bahwa mereka harus mulai berlari, berlari lebih cepat dari singa yang tercepat atau mereka akan jadi mangsa hidup-hidup. Dan pagi-pagi juga, para singa sadar bahwa mereka harus mulai berlari. Lebih cepat dari rusa yang paling lambat. Atau mereka akan mati kelaparan. Karena itu, tidak peduli apakah engkau singa atau rusa. Saat matahari mulai terbit, sebaiknya engkau mulai berlari…!” Anthony Dio Martin HR Excellency

KORPORASI

33

34

35

36

37

38

39

40

41

42

43

44

45

46

47

HUMAN CAPITAL MAGAZINE 51 JUNI 2008

48

33

PIJAKAN

34

35

36

37

38

39

40

41

42

43

44

45

46

47

HUMAN CAPITAL MAGAZINE 51 JUNI 2008

48

PIJAKAN

Jika SP di Perusahaan Lebih dari Satu

33

34

35

36

37

38

39

Ratifikasi Konvensi ILO Nomor 87 tentang Kebebasan Berserikat membuka babak baru dalam berorganisasi di kalangan pekerja/buruh di Indonesia. Bagaimana implikasinya?

S

40

41

Anung Prabowo

alah satu langkah reformasi di bidang hubungan industrial dan sejalan dengan ratifikasi konvensi ILO yang tertuang dalam Keputusan Presiden RI Nomor 83 tahun 1998, dikeluarkanlah Undang-Undang Nomor 21 tahun 2000 tentang Serikat Pekerja/Serikat Buruh. Berkaitan dengan hal itu, Direktur Pemberdayaan Pengawasan Ketenagakerjaan Depnakertrans Iskandar menjelaskan, sesuai dengan prinsip kebebasan berserikat yang tertuang pada Pasal 9 UU No 21 tahun 2000, serikat pekerja/serikat buruh, federasi dan konfederasi serikat pekerja/ serikat buruh dibentuk atas kehendak bebas pekerja/buruh tanpa tekanan atau campur tangan pengusaha, pemerintah, partai politik, dan pihak manapun. Itu berarti, pekerja/buruh dibebaskan untuk membentuk serikat pekerja/serikat buruh.

anggota serikat pekerja/buruh. Dijelaskannya, kebebasan berserikat yang dimaksud juga tertuang pada Pasal 5 ayat 1, yang berbunyi: “Setiap pekerja/buruh berhak membentuk dan menjadi anggota serikat pekerja/serikat buruh”. Mengenai batasannya tertera pada ayat 2, yang berisi: serikat pekerja/ serikat buruh dibentuk oleh sekurang-kurangnya 10 (sepuluh) orang pekerja/buruh. Dengan dasar prinsip kebebasan berserikat itu, serikat pekerja/ serikat buruh dibentuk atas kehendak bebas pekerja/buruh.

Masalahnya, bagaimana kalau di perusahaan itu terbentuk lebih dari satu serikat pekerja? Ditegaskan Iskandar, sesuai dengan prinsip kebebasan berserikat, para pekerja membentuk Namun demikian, katanya, pengertian bebas itu serikat pekerja adalah untuk mencapai tujuan bukan berarti tanpa batas, melainkan ada rambu- secara kolektif dalam organisasi.Tujuannya antara rambunya. Yaitu, setiap pekerja/buruh boleh lain, untuk penyaluran aspirasi, menyampaikan membentuk dan boleh tidak membentuk serikat keluh kesah pekerja, membela kepentingan dan pekerja/serikat buruh. Seorang pekerja/buruh menyampaikan tuntutan yang terkait dengan boleh menjadi anggota dan boleh tidak menjadi peningkatan kesejahteraan di perusahaan.

42

43

44

45

46

47

HUMAN CAPITAL MAGAZINE 51 JUNI 2008

48

33

34

35

PIJAKAN

Sesuai dengan prinsip kebebasan berserikat, para pekerja membentuk serikat pekerja adalah untuk mencapai tujuan secara kolektif dalam organisasi. Tujuannya antara lain, untuk penyaluran aspirasi, menyampaikan keluh kesah pekerja, membela kepentingan dan menyampaikan tuntutan yang terkait dengan peningkatan kesejahteraan di perusahaan.

36

37

Nah, karena misi dan tugasnya seperti itu, mungkin saja terjadi persaingan di antara para pengurus serikat pekerja dalam menyampaikan aspirasi atau dalam mempromosikan organisasi yang dibentuknya kepada karyawan di perusahaan. “Jelas ada persaingan antar pengurus, sehingga menjadi rawan sekali. Pasti nanti terjadi permasalahan antar pengurus serikat pekerja,” ujarnya menjelaskan kondisi persaingan serikat pekerja jika lebih

38

40

41

43

44

45

46

47

Iskandar , Direktur Pemberdayaan Pengawasan Ketenagakerjaan Depnakertrans dari satu di perusahaan. Menurutnya, perselisihan atau masalah yang mungkin muncul antara pengurus serikat pekerja, meliputi perebutan anggota, fasilitas kantor (sekretariat), pengaruh kepada manajemen dan hal-hal yang bersifat individu atau pribadi. “Dari kondisi tersebut, bisa diartikan terbentuknya serikat pekerja lebih dari satu bisa positif atau negatif,” tuturnya. Iskandar melanjutkan, bisa berarti positif karena terjadi proses pembelajaran antara pengurus serikat pekerja yang satu dengan pengurus lainnya. Mereka sama-sama belajar berorganisasi yang baik, sehingga mendapat respons oleh para pekerja di perusahaan. Adapun kriteria pengurus serikat pekerja yang baik mencakup tiga kondisi yang harus ditempuh. Pertama, mampu menjelaskan makna dan fungsi organisasi kepada anggotanya. Kedua, serikat pekerja harus mengetahui situasi dan kondisi prospek perusahaan ke depan. Ketiga, serikat pekerja harus mengetahui

HUMAN CAPITAL MAGAZINE 51 JUNI 2008

48

Di sisi lain, pengurus SP dituntut untuk mempunyai kompetensi. Lantas, kompetensi apa yang harus dimiliki? Iskandar menyebutkan, pengurus SP harus memiliki wawasan terhadap kondisi di dalam dan di luar perusahaan. Juga, diharapkan memiliki keterampilan untuk mengelola organisasi serikat pekerja, sehingga target dan keinginan anggotanya tercapai dan organisasi bisa berjalan dengan baik. “Dia (pengurus SP) harus mempunyai skill untuk berunding dengan manajemen, terampil membela kepentingan pekerja, membuat suatu kajian atau informasi yang disampaikan kepada manajemen dan kepada pejabat pemerintah,” ungkap Iskandar. Ditambahkannya, pengurus SP harus memiliki attitude dan integritas, yakni orang yang bisa menjadi panutan dan tepercaya. “Pada prinsipnya organisasi ini adalah organisasi sosial,” ujarnya.

39

42

cara berunding dan bekerja sama yang baik dengan manajemen perusahaan.

Mantan Direktur Kelembagaan dan Pemasyarakatan Hubungan Industrial Depnakertrans ini juga mengungkapkan segi negatifnya jika terdapat lebih dari satu serikat pekerja di perusahaan. “Negatifnya, persaingan antar serikat pekerja di perusahaan biasanya dibarengi intrik-intrik atau isu dan pengaruh. Nah, kondisi seperti itu dapat dimanfaatkan oleh pihak internal dan eksternal,” ungkapnya. Pihak internal dimungkinkan dari manajemen perusahaan memanfaatkan salah satu SP yang bisa dipengaruhi. Sementara dari pihak eksternal, masalah bisa datang dari luar perusahaan lalu dibawa ke internal perusahan. “Kalau sudah terjadi seperti ini, kondisi hubungan industrial di perusahaan tidak harmonis, tidak produktif dan tidak bermanfaat lagi,” kata Iskandar menandaskan. Karena itu, peran HR di perusahaan sangat efektif dalam mengelola hubungan industrial yang dinamis, produktif dan kompetitif. “Kalau ini terjadi di perusahaan, berarti kinerja perusahaan akan menjadi bagus, produktivitasnya tinggi, dan mampu berkompetisi. Itulah pentingnya peran HR,” katanya tegas. Tujuan pembentukan serikat pekerja salah satunya untuk menghidupkan iklim demokrasi di tempat kerja. Demokrasi di sini bisa diartikan dua. Pertama, demokrasi antar serikat pekerja dengan manajemen. Dalam hal ini perbaikan syarat kerja, antara lain melalui pembuatan Perjanjian Kerja Bersama (PKB). Kedua, demokrasi di lingkungan karyawan, misalnya memilih pengurus dan menentukan program serikat pekerja. “Ini semua menjadi proses pembelajaran yang menimbulkan manfaat kepada individu dan komunitas pekerja di perusahaan,” tutur Iskandar yakin.

HUMAN CAPITAL MAGAZINE 51 JUNI 2008

49

PENGEMBANGAN

50

51

52

53

54

55

56

57

Berkarier di Negeri Orang The winner takes it all The loser standing small Besides the victory that’s the destiny… (ABBA)

Rina Suci Handayani Banyak perusahaan multinasional yang memberi kesempatan bagi SDM lokal untuk mengepakkan sayapnya di kancah global. Apa saja kemampuan yang harus dimiliki? Benarkah jabatan pun terbentang luas seusai bertugas di luar?

Suatu siang di salah sudut kota Hong Kong, di sebuah resto. Eko B. Bramantyo terlihat sedang asyik berbincang dengan empat rekannya. Sembari menyantap makan siang, mereka melakukan business review. “Saking keasyikan ngomong sampai lupa teman-teman saya sudah selesai makan. Mereka nungguin saya, lama-lama tidak enak juga. Sejak itu saya belajar makan cepat,” papar Eko mengenang. Tak hanya sepenggal kisah lucu itu yang masih diingat Eko. Senior Manager Customer Marketing Philips ini juga menyimpan banyak pelajaran berharga saat ia berkarier di Hongkong. Hong Kong, satu dari sekian negara tujuan ekspansi perusahaan lampu Philips. Pada tahun 1997 saat krisis energi dan penghematan listrik menghantam Nusantara, justru menjadi peluang emas bagi beberapa karyawan di Philips. Di balik kue bisnis lampu hemat energi yang menghasilkan revenue miliaran rupiah, Philips tidak pelit menanam investasi dalam bentuk pengembangan sumber daya manusia (SDM). Eko, satu dari sekian profesional di Philips yang pernah mencicipi berkarier di dunia global. Memulai karier marketing di Philips sekitar 11 tahun yang lalu, karier Eko memang moncer. Divisi marketing dan manufacturing yang pernah dijalaninya telah mengasah insting dan sisi kreatifnya. Dinilai berprestasi dan memiliki

HUMAN CAPITAL MAGAZINE 51 JUNI 2008

kemampuan leadership, pada tahun 2000 dia diterbangkan ke Hong Kong sebagai orang Asia pertama di antara jajaran selevel Eko di Philips Hong Kong yang kala itu didominasi oleh 70% ekspatriat Belanda dan 30% ekspatriat Eropa. Bertugas di tingkat regional menjadi salah satu bentuk pengembangan karier yang ditawarkan berbagai perusahaan multinasional bagi karyawannya. Di Nissan Indonesia, misalnya, program ini dimulai sejak 1999. Prioritasnya adalah level supervisor sampai deputy director dan diprioritaskan bagi karyawan muda di bawah 40 tahun. Segendang sepenarian adalah HSBC. Bank yang dikenal dengan tagline ‘the world’s local bank’ ini membuka kesempatan sebesar-besarnya untuk berkarier di luar negeri. Tujuannya adalah untuk mengembangkan kemampuan SDM, terutama karyawan HSBC yang teridentifikasi sebagai high potential (Hi-Po). Untuk program pengembangan ini, HSBC bertindak sebagai fasilitator professional bagi para karyawan berprestasi melalui program Global Job Posting dan website khusus berisi informasi dan bimbingan lengkap bagi karyawan yang tertarik mengikuti program pengembangan karier di luar negeri. “Mulai dari cara membuat CV, peraturan yang berlaku, jenis dan pengembangan yang tersedia, gaji dan remunerasi yang diperoleh, FAQ, sampai

PENGEMBANGAN dengan culture wizard dari 100 negara,” jelas Mia Patria dari HSBC. Kunci yang dapat membuka pintu masuk ke ruang global adalah dengan menunjukkan kompetensi diri. Alex Deni, konsultan SDM dari Dunamis menjelaskan, ada dua jenis kompetensi untuk layak terbang, yaitu threshold competency (berupa keterampilan dan pengetahuan yang dibutuhkan untuk pekerjaan tertentu) dan differentiating competency (berupa kumpulan perilaku yang membedakan karyawan layak terbang dengan yang tidak). Tuntutan threshold competency di luar negeri pada dasarnya sama saja dengan tuntutan di dalam negeri. Parameternya adalah pekerjaan

yang akan digeluti dan bahasa Inggris merupakan salah satu generic threshold competency yang mutlak. Dan, yang tidak kalah penting adalah, tiga aspek dari differentiating competency, yaitu impact & influence, achievement orientation, dan information seeking. Perbedaan lingkungan, tempat tinggal, makanan, cuaca, bahasa lokal, dan kebudayaan, dinilai Alex, akan menambah pengalaman dan memperkaya sudut pandang. Peluang untuk melejitkan karier setelah pulang dari luar negeri menjadi sangat terbuka luas. Pengalaman interaksi dan dealing dengan regulasi, pimpinan, kolega, pelanggan atau pemasok dari negara yang berbeda pasti akan menumbuhkan

kematangan dalam karier orang tersebut. Harap mahfum kalau orang Indonesia masih lebih senang yang berbau luar negeri. Mungkin rumput tetangga jauh lebih hijau dari rumput sendiri. Boleh heran juga kalau karier Anda tiba-tiba melejit sepulang Anda berkarier di ruang global. Hallo effect memang dahsyat bagi sebagian besar orang Indonesia. Mulailah menyusun mimpi Anda di atas kompetensi, prestasi, komitmen, intregritas, kreativitas, dan leadership. Buktikan Anda mendapatkan nilai A agar mendapatkan kesempatan dari perusahaan, tempat Anda merentas karier. Dan jangan lupa, asah bahasa internasional agar lancar ngobrol ngalorngidul seakan-akan Andalah sang native speaker. Tertantang? Buktikan sekarang.

49

50

51

52

53

54

Semua Orang Bisa Berkarier di Luar Negeri, Asal .... tiga pilar tersebut,” ujar Eko.

Eko B. Bramantyo, Senior Manager Customer Marketing Philips Consumer Lifestyle: Kemampuan kepemimpinan dan manajerial team work adalah aspek-aspek yang Eko katakan penting dikuasai bagi seseorang yang ingin berkarier di kancah global. Pengalamannya, ia dituntut dapat menyelaraskan antara kebutuhan lokal setiap negara dengan ketetapan yang sudah diatur perusahaannya. “Contohnya, kita harus bisa mengordinasi kemajuan aktivitas lebih dari 10 negara Asia-Pasifik, “ katanya. Menurut Eko, perusahaan multinasional biasanya memiliki program: Review Performance, Carrier Path, dan Reward Recognition. Inilah tiga pilar yang menjadi pedoman seseorang agar bisa berkarier di dunia global. “Kami sangat terbantu dengan

Dalam pandangannya, people development bukanlah tanggung jawab HRD semata melainkan dimulai dari diri si profesional itu sendiri dan koordinasi dengan HRD. Jadi, bagaimana kita memberikan kontribusi dan pemikiran kepada HRD. Salah satunya adalah review performance. “Itu adalah pijakan pertama di mana kita bisa bicara tentang keinginan kita, prestasi, tantangan-tantangan, dan training apa saja yang kita butuhkan,” jelas ayah sepasang anak ini. Menurutnya, semua ini bisa dilakukan pada saat annual performance review. Dengan demikian, fungsi HRD adalah sebagai fasilitator yang menilai dan melaporkan kepada regional office lalu ke head office. Eko yakin semua orang bisa berkarier di pentas global, tetapi harus memiliki landasan yang kuat. “Saya sendiri berprinsip, bekerja adalah ibadah. Melihat si kecil bertumbuh, itulah motivasi utama saya dan selalu positive thinking,” kata Eko yang suka tracking outdoor ini. Bagi yang ingin mengikuti jejaknya berkarier di dunia global, Eko menyarankan untuk selalu mengutamakan profesionalisme. Diakuinya, salah satu tantangan saat berkarier di Hong Kong adalah mencari makanan yang halal karena dirinya

muslim. Toh, ia sangat terbantu dengan program yang dinamakan Buddy selama 2-3 minggu. Program ini berorientasi dengan seluruh departemen yang terkait. “Program Buddy ditujukan agar proses adaptasi menjadi lebih cepat dan kita lebih siap hidup di sana,” tambah penggemar travelling ini. Dua tahun ditugaskan di Hong Kong, Eko tidak 100% tinggal di Hong Kong. “Karena begitu banyak perjalanan yang saya lakukan, saya harus ke berbagai negara. Dalam satu minggu hanya satu atau dua hari saja saya di Hong Kong,” kata Eko. Dengan pertimbangan itulah Eko memilih tinggal di hotel agar lebih efisien. Eko memang memilih tidak membawa keluarganya ke Hong Kong dengan berbagai pertimbangan efisiensi. “Ketemu keluarga kalau kebetulan saya transit di Denpasar. Itu saya manfaatkan untuk bertemu keluarga,” ujar pria murah senyum ini membuka rahasia. Bekerja di luar negeri menurutnya sering kali membuat seseorang jauh lebih kompak dan mendukung satu sama lain. “Sangat menarik mengingat weekend di Hong Kong. Saya tinggal di Causeway Bay Bay, setiap Sabtu dan Minggu ratusan TKI berkumpul di sana dan jualan macam-macam, mulai dari nasi pecel. Ngobrolnya juga pake boso Jowo, hahaha,” urai Eko diiringi tawa.

HUMAN CAPITAL MAGAZINE 51 JUNI 2008

55

56

57

49

50

SEKILAS 01

51

52

53

54

02

55

56

57

04

HUMAN CAPITAL MAGAZINE 51 JUNI 2008

03

SEKILAS

01

Bank NISP Raih Banking Service Excellence Awards 2008

Jakarta 14 Mei 2008 - Upaya Bank NISP untuk menjadi bank pilihan dengan menyediakan dan mengembangkan layanan keuangan yang inovatif, berkualitas dengan hasil terbaik mendapat respons positif dari nasabah. Hal ini tecermin dalam hasil survei Marketing Research Indonesia (MRI) bekerja sama dengan Majalah InfoBank periode 2007/2008. Berdasarkan hasil survei tersebut, MRI dan InfoBank membuat peringkat dan menganugerahkan Banking Service Excellence Award 2008 kepada bank-bank yang dinilai memberikan pelayanan terbaik. Survei dilakukan secara independen terhadap total 19 bank, dengan lokasi survei tersebar di tiga kota yakni Jakarta, Surabaya dan Makassar. Dalam kesempatan ini, NISP berhasil menempati peringkat ke-4 dari 10 Bank Terbaik dalam Pelayanan Prima. Peringkat tersebut mengalami peningkatan dari tahun lalu di posisi ke-5. Dalam meraih peringkat tersebut, NISP menjalani penilaian dalam berbagai aspek dan mendapatkan peringkat 10 besar dalam berbagai kategori yakni teller, telepon, toilet, phone banking-mesin, kenyamanan ruangan, satpam, customer service, peralatan banking hall, phone bankingofficer, ATM dan SMS Banking. Direktur Bank NISP Rudy N. Hamdani mengaku bangga dan berterima kasih atas penghargaan dari Majalah InfoBank dan MRI ini. ”Penghargaan ini merupakan tantangan yang memotivasi kami untuk terus menjaga kualitas pelayanan kami sekaligus memperbaiki kekurangan yang ada,” katanya.

02

TNT Boeing 747 Menyampaikan Misi Kemanusiaan di Chengdu

Jakarta, 21 Mei 2008 – TNT membantu pemerintah Belgia, Luxemburg dan Jerman mengangkut 60 ton bantuan darurat dari Liege, pusat transportasi TNT di Eropa, ke Chengdu dengan pesawat Boeing 747 milik TNT. Penerbangannya diklasifikasikan sebagai penerbangan kemanusiaan dan tiba di Chengdu pada jam 23.04 pada

tanggal 21 Mei, waktu Cina. Barang-barang bantuan yang dikirimkan Pemerintah Luxemburg dan Jerman, antara lain 2.000 selimut dan 530 tenda. Sementara pemerintah Belgia menyumbangkan barang-barang bantuan berupa 400 tenda, 4.000 selimut, 960 penjernih air, 400 set kompor dapur dan mess kit, 40 fasilitas toilet, obat-obatan dan perlengkapan kesehatan untuk mendirikan tempat penampungan darurat. Atas upaya TNT dan karyawannya, sejauh ini telah terkumpul sekitar 5 juta RMB dalam bentuk donasi dan layanan logistik serta sekitar 1.200 ton bantuan darurat yang telah diangkut oleh Tiandi Hoau. Pihak TNT berharap jumlah bantuan kemanusiaan dari berbagai negara akan terus mengalir.

03

Indosat Luncurkan BTS Energi Alternatif dan IWIC

Jakarta, 29 Mei 2008 - PT Indosat Tbk. meluncurkan program Indosat Cinta Indonesia, yang ditandai dengan peluncuran Uji Coba Komersial BTS Energi Alternatif dan peluncuran kontes nasional tahunan “The 3rd Indosat Wireless Innovation Contest (IWIC) 2008” sebagai bagian dari peringatan 100 Tahun Kebangkitan Nasional. Peluncuran kedua program dilakukan oleh Menteri Komunikasi dan Informatika Mohammad Nuh, didampingi Dirjen Postel Basuki Yusuf Iskandar dan Direksi Indosat. “Ada banyak cara untuk mewujudkan rasa cinta kepada bangsa. Kami mewujudkannya dengan komitmen untuk membangun Indonesia melalui berbagai program nyata yang memberikan manfaat kepada masyarakat sekaligus mendukung program pemerintah. Sebagai operator telekomunikasi hal ini diwujudkan dalam penyediaan layanan komunikasi yang andal dan terjangkau. Dalam kesempatan peringatan 100 tahun kebangkitan nasional, kami mewujudkan komitmen tersebut dengan meluncurkan program IWIC 2008 dan Uji Coba Komersial BTS Energi Alternatif yang memelopori penggunaan tenaga surya, tenaga angin dan biofuel sekaligus,” ungkap Johnny Swandi Sjam, Direktur Utama Indosat.

Program Uji Komersial BTS Energi Alternatif merupakan inisiatif Indosat dalam mencari alternatif bahan bakar bagi BTS di luar BBM yang selama ini digunakan. Sumber energi alternatif yang diujicobakan untuk BTS adalah sinar matahari, angin dan biofuel berbahan dasar kelapa sawit dan biji jarak. “Kami menyadari pentingnya mencoba energi alternatif bagi BTS yang membutuhkan pasokan energi selama 24 jam penuh. Inisiatif ini kami lakukan untuk menguji pemakaian energi alternatif demi menjamin kelangsungan pelayanan telekomunikasi sekaligus bentuk kepedulian kami terhadap lingkungan yang bersih,” papar Johnny.

04

SFTI Meluncurkan Program Pendidikan Guru

Jakarta, 31 Mei 2008 - Berdasarkan data yang dikeluarkan oleh Depdiknas pada tahun 2005/2006, dari 2,5 juta guru yang ada di Indonesia, sebanyak 60% atau sekitar 1,5 juta di antaranya tidak dapat memenuhi standar kualitas sebagai guru yang baik. Kondisi ini sangat memprihatinkan mengingat besarnya peran guru dalam pendidikan sebuah bangsa. Karena itu Sampoerna Foundation Teacher Institute (SFTI) mencoba membantu meningkatkan kualitas guru dengan meluncurkan program Teacher Education Program (TEP). Program pendidikan satu tahun ini ditujukan untuk lulusan S1,baik yang sudah menjadi guru maupun yang ingn menjadi guru sekolah menengah. TEP merupakan pengembangan dari kurikulum yang ada di National Institute of Education (NIE), Singapura, dan Edith Cowan University (ECU), Australia. TEP menitikberatkan pada pendidikan Language Enchancement and Academic Discource Skill (LEADS) atau Peningkatan Kemampuan Menyampaikan Pelajaran Dalam Bahasa Inggris. Dengan kurikulum berstandar internasional, diharapkan guru dan calon guru yang mengikuti TEP mampu memenuhi kualifikasi guru dengan standar nasional dan internasional. Direktur SFTI Kenneth J. Cook dalam presentasinya berjudul “Becoming A Teacher” mengatakan, kualitas guru akan menjadi penentu kualitas anak didiknya.

HUMAN CAPITAL MAGAZINE 51 JUNI 2008

49

50

51

52

53

54

55

56

57

49

REFERENSI

50

51

52

53

54

55

56

57

Kreativitas Ala

Cirque du Soleil Rina Suci Handayani

Siapa tak kenal Cirque du Soleil, kelompok sirkus terkemuka di dunia? Salah satu petinggi manajemen Cirque du Soleil membeberkan strategi “ajaibnya” di SHRM’s 2008 Global Conference and Exposition pada 2 April 2008 di Boston, Amerika Serikat.

HUMAN CAPITAL MAGAZINE 51 JUNI 2008

“P

ada 1984, sebuah kelompok sirkus jalanan dibentuk di Quebec, Montreal-Canada. Kelompok ini bernama Cirque du Soleil,” Lyn Heward, sang pembicara perwakilan Cirque du Soleil merangkap produser untuk spesial proyek membuka presentasinya. Disokong pemerintah Quebec, kelompok ini berkeliling dari Quebec hingga Ontario. Pada 1987 kelompok sirkus ini memulai tour keliling Amerika Serikat, dimulai di Los Angeles Arts Festival. Pada 1992 mereka menggelar show di Mirage Casino di Las Vegas. Sejak 1993, Cirque du Soleil telah menggelar lebih dari selusin pergelaran. “Saat ini kami mempekerjakan lebih dari 4.000 seniman, pekerja tangan (pemahat, pengukir-red), desainer, ahli teknik, dan karyawan,” ungkap Heward. “Semua karyawan Cirque du Soleil menciptakan pekerjaan seni yang membangunkan imajinasi, membangkitkan perasaan, dan menyulut emosi para penonton,” katanya menambahkan.

REFERENSI

49

50 Setelah jatuh bangun dalam meraih kesuksesan, pada 2006 Cirque du Soleil menerbitkan sebuah buku berjudul “The Spark: Igniting the Creative Fire That Lives within Us All” (Kilau: Menyulut Api Kreativitas Yang Hidup di Antara Kami”). Buku ini berisi sejarah Cirque du Soleil sekaligus menyoroti kunci sukses kreativitasnya. Di dalam buku itu tertuang 7 strategi yang disebut “pintu” – yang mendorong kreativitas dan memandu para pemimpin bisnis untuk memahat visi masa depan.

1. Pengharapan Besar Setiap orang memiliki daya kreatif dalam dirinya. Ini hanya persoalan bagaimana membuka keran kreativitas tersebut dan menuangkannya secara teratur dalam kehidupan nyata. “Membuka keran kreativitas ini seperti menjadi atlit, kita harus melatihnya setiap hari dan pasti bisa,” kata Heward. Contohnya, “Ada beberapa orang masuk ke dalam sebuah ruangan. Orang pertama merencanakan pesta kebun dan orang kedua merencanakan pesta malam. Sisanya adalah mereka yang memiliki kemampuan untuk mewujudkannya,” Heward menjelaskan.

2. Melepaskan Perasaan Berikan perhatian untuk menggali perasaan setiap orang demi membangun naluri intuitif. Dunia berubah secara terus-menerus dalam cara yang besar maupun kecil, dan kadang-kadang seseorang memengaruhi perubahan. Seseorang butuh kepastian bahwa perasaan mereka terasah dengan baik dan dapat digunakan untuk menikmati sensasi. Semua ide-ide baru dan pengalaman harus ditangkap, bahkan ketika tidak dilihat sebagai sesuatu yang berharga.

Memandang dunia dengan hasrat, rasa ingin tahu, kegembiraan dan kekocakan membentuk sebuah keterbukaan, mengundang atmosfir

52

yang membangkitkan pemikiran dan aksi. Sebaliknya, sangat sulit untuk kreatif jika dalam pengasingan. 5. Pembatas, tantangan, perbedaan, dan pengharapan konsumen “Sudah menjadi rahasia umum di antara para investor bahwa ahli desain kami tidak menyukai pembatasan bujet, tenggat waktu, atau sumber daya yang dibatasi,” ujar Heward. Namun, para pekerja kreatif mengakui bahwa pembatasan itu membuat mereka lebih kreatif dalam mengeksplorasi ide. “Sebenarnya, pembatasan menghendaki agar tercipta jalan keluar yang tidak pernah terpikirkan sebelumnya, dan pembatasan inilah yang menjadi motivasi agar pekerjaan cepat selesai,” dia melanjutkan.

53

54

55

56

6. Mengambil Risiko: Pernahkan Anda Terbakar?

“Akar pertunjukan Cirque du Soleil berawal dari jalanan dan ini menunjukkan tipe individu yang diburu oleh Cirque du Soleil. Orang-orang seperti itulah yang menjadi jantung Cirque du Soleil,” ungkap Heward. Para pelopornya adalah orang-orang yang berani mengambil risiko. Mereka berjiwa merdeka. Kebanyakan mereka adalah otodidak, pengembara, serta kerap dikucilkan oleh lingkungannya. Tapi di sisi lain, mereka menunjukkan insting bisnis yang kuat.

Kreativitas merupakan hal yang pertama dan terpenting – menyulut keberanian untuk mengambil risiko, mencoba sesuatu yang baru, dan membagi pengalaman tersebut kepada orang lain. “Kebutuhan tersebut mampu memengaruhi kredibilitas yang dicapai puluhan tahun dan kami gunakan ini untuk mengambil risiko,” kata Heward. Diakuinya, dalam mengambil risiko kesalahan dapat terjadi sewaktu-waktu. “Tapi karyawan dapat belajar dari kesalahan dan hal tersebut dapat menciptakan kredibilitas yang mumpuni dalam jangka waktu panjang,” ujar Heward menandaskan. Risiko terbesar yang diambil perusahaan adalah beradaptasi dengan kepuasan diri sendiri, sedikitnya ini bisa menjadi strategi produktivitas.

4. Memelihara Lingkungan

7.. Menjaga Kesegaran

Heward mengatakan, tanggung jawab paling besar adalah memelihara lingkungan bekerja tetap dalam kondisi aman dan nyaman untuk produktivitas, kreativitas, dan pengembangan diri. Di Cirque du Soleil, lingkungan bekerja yang paling ideal adalah “lahan bermain fantasi” (fantastical playground) yang memiliki peraturan, tetapi tetap mengizinkan para seniman, ahli desain dan karyawan melihat dunia dari kaca mata seorang bocah kecil. “Memandang dunia dengan hasrat, rasa ingin tahu, kegembiraan dan kekocakan membentuk sebuah keterbukaan, mengundang atmosfir yang membangkitkan pemikiran dan aksi. Sebaliknya, sangat sulit untuk kreatif jika dalam pengasingan,” tuturnya. Kendati Cirque du Soleil ingin bekerja sama dalam berkreasi, seluruh anggota sirkus menyadari bahwa tujuan utama mereka adalah menciptakan produk. “Produk kita adalah pertunjukan,” ungkap Heward.

Membangun kreasi baru, Cirque du Soleil menjaga pertunjukan selalu segar. Ide-ide segar meyakinkan bahwa setiap produk mempunyai daya tahan dan umur yang panjang. “Jajaran manajemen berupaya secara berkesinambungan untuk terus mendorong dan menerima umpan-balik dan ide-ide dari karyawan. Kami mengakui, pasti banyak perbedaan dalam hal pendekatan untuk mencapai tujuan bersama,” tutur Heward. Di lain pihak, para seniman, pemimpin atau manajer harus meninjau dan mencermati produk dari sudut pandang penonton secara berkesinambungan. Dalam hal ini, para petinggi Cirque du Soleil duduk bersama dengan penonton, malam demi malam, menonton pertunjukan dan mendengarkan apa yang dikatakan penonton mengenai pertunjukan tersebut.

3. Perburuan Harta Karun dan Transformasi Kreativitas

51

(Sumber: SHRM Online’s Global HR Focus Area). HUMAN CAPITAL MAGAZINE 51 JUNI 2008

57

49

RESENSI SENSI

50

51

52

53

54

55

56

57

B

erbagai persepsi bermunculan ketika Anda membaca judul buku ini: Provokasi. Sebagian orang mengira ini adalah buku politik yang ‘mengerikan’. Maklum, di tengah gencarnya demo BBM yang mewarnai hari-hari belakangan ini, Provokasi dikhawatirkan bisa memecah belah persatuan bangsa. Tidak sedikit pula calon pembaca yang mengernyitkan dahi manakala mendengar judul buku ini. Justru, di situlah keunikannya. Provokasi adalah kumpulan kisah-kisah yang terinspirasi dari pengalaman keseharian penulisnya, Prasetya M Brata. Isinya tentang beragam cerita ringan dan segar, namun mampu mengajak pembacanya berpikir kritis, kadang menyentil dan membuat hati luluh lantak. Gaya menulis yang mengalir menggambarkan kepribadian sang penulis. Karakter sang provokator yang kuat mampu membawa pembaca menjadi pemain utama dalam berbagai eposide cerita. Dalam hal ini, Prasetya kelihatan lihai merangkai kata dan berbagi pengalaman yang membuat pembacanya bangun dan berpikir. Harus diakui, kita

HUMAN CAPITAL MAGAZINE 51 JUNI 2008

sering melupakan hal-hal kecil dalam keseharian. Padahal, hal kecil itulah puzzle hidup yang akan merangkai sebuah gambar raksasa tentang perjalanan hidup seorang manusia. Dunia hypnosis yang didalami sang penulis menjadi referensi mengejutkan bagi pembaca. Dengan lugas penulis membuka tabir yang selama ini tanpa disadari selalu menjadi momok yang tabu untuk diulas: mitos. Alhasil, mitos bukan lagi tabir penghalang setelah buku ini selesai dibaca. Anda akan jauh lebih optimistis dan mengakui bahwa hanya ada satu kekuatan yang Maha Kuat, yaitu Sang Khalik. Dilihat dari jenis bukunya, sebenarnya Provokasi tidak terlalu istimewa. Ini hanya salah satu jenis buku motivasi yang jamak beredar di pasaran. Harap diingat, tidak tabu untuk memulai membaca dari tengah atau belakang karena ini bukan novel atau cerpen yang harus dibaca dari halaman depan. Bagi yang rajin membaca buku jenis motivasi, Provokasi kadang terasa menjemukan karena tidak sedikit tulisan yang terlalu pendek. Bahkan, beberapa tulisan terkesan sama dengan yang ada di halaman-halaman lain. Hanya pelaku dan

latar belakangnya saja yang berbeda. Kendati demikian, respons pembaca terhadap Provokasi tidak terlalu mengecewakan. Judulnya yang dinilai menantang justru menjadi daya pikat utama dan isinya yang penuh kejutan tidak membuat Anda menyesal merogoh kocek untuk mengoleksi buku ini bagi perpustakaan pribadi Anda. Akhirnya, siapapun Anda, pekerjaan, usia, dan kepentingan Anda, silakan berbagi peran dalam setiap scene yang disuguhkan Prasetya. Ini adalah buku yang patut mendapat jatah waktu dan anggaran belanja Anda. Siapa tahu Anda akan jauh lebih lihai memprovokasi dibandingkan penulisnya sendiri. (Rina Suci Handayani)

Judul Buku: Provokasi Jumlah halaman: 246 Penulis: Prasetya M Brata Penerbit: PT Gramedia Pustaka Utama Harga: Rp 50.000,-

KORPORASI

57

58

59

60

61

62

63

64

65

66

67

68

69

70

71

HUMAN CAPITAL MAGAZINE 50 MEI 2008

72

57

58

59

kolom

LABA UNTUK SIAPA? A.M. Lilik Agung selalu meningkat labanya secara konsisten, konsisten pula dalam memberikan kesejahteraan bagi para pemangku kepentingan (stakeholder)? Jangan-jangan peningkatan laba hanya menjadi konsumsi investor dan petinggi perusahaan, namun tidak menetes ke seluruh karyawan. Apalagi menetes kepada lingkungan sekitar dan lingkungan hidupnya.

60

61

62

63

64

65

66

67

68

69

70

71

L

aba, kata legenda Konosuke Matshusita, adalah rangkaian tetesan keringat dalam melayani masyarakat. Maka, Konosuke Matshusita dalam membangun Matshusita Electricnya tidak melulu berorientasi kepada laba. Lebih dari laba, bisnis adalah alat untuk memuliakan martabat manusia. Karena prinsipnya itu, wajar semasa Konosuke masih hidup, mengurangi karyawan adalah perbuatan paling diharamkan di Matshusita Electric. Laba, menurut perusahaan rokok terbesar di negeri ini, HM Sampoerna, seperti sering dituturkan oleh Direktur HR-nya Yos Ginting, dua persen untuk Yayasan Sampoerna Foundation. Alhasil, apabila Sampoerna katakanlah dalam satu tahun berjalan mendapat laba bersih Rp 1 triliun, maka wajib hukumnya menyerahkan Rp 20 miliar kepada Yayasan Sampoerna Foundation.Yayasan ini memberikan ribuan bea siswa kepada pelajar-pelajar terbaik di negeri ini untuk melanjutkan sekolah ke dalam negeri atau mancanegara. Laba, bagi mayoritas perusahaan di kolong langit ini tak terkecuali di Indonesia, merupakan alat paling sahih untuk mengukur kinerja perusahaan. Bila perusahaan mampu meningkatkan laba setiap tahun secara konsisten, maka kinerja perusahaan layak disebut jempolan. Masalahnya, benarkah perusahaan yang HUMAN CAPITAL MAGAZINE 51 JUNI 2008

72

Menggugat ‘laba untuk siapa’ pada kondisi di mana kesadaran konsumen rendah, birokrat lemah dan penegakan hukum tidak bisa diharapkan seperti kasus yang melanda Indonesia sekarang ini, menemukan jejak relevansinya. Laba sebagai satu-satunya orientasi perusahaan apabila tidak dikawal dalam koridor etika akan memangsa apa saja. Salah satu yang bisa dijadikan studi kasus adalah dunia penerbangan kita. Rendahnya kesadaran konsumen dan cepat lupanya konsumen akan sebuah kejadian yang merugikan ternyata ditangkap dengan cerdas oleh banyak pengelola bisnis penerbangan di negeri ini. Kecelakaan beruntun tanpa jeda karena efisiensi luar biasa yang meminggirkan keselamatan, tidak diindahkan konsumen. Tetap saja penerbangan demikian diserbu calon penumpang karena harga tiketnya jauh di bawah normal. Demi menghemat beberapa lembar puluhan ribu, ribuan penumpang tidak memedulikan keselamatan dirinya. Mantra takdir atau “hidup ditangan Tuhan” menjadi idiom ampuh bagi penumpang tentang keselamatan penerbangan dan dirinya. Padahal dalam realitas, takdir sama sekali tidak berpihak kepada orang-orang nekat tanpa pertimbangan. Laba dalam konteks perusahaan penerbangan di Tanah Air tak ubahnya mengangkut penumpang sebanyakbanyaknya dan menekan biaya perawatan dan operasional pesawat serendah-

rendahnya. Tidak perlu mematuhi standar yang akan banyak menelan biaya. Asal pesawat bisa terbang, terbangkan saja para penumpang tersebut. Bukankah penumpangnya sendiri tidak peduli terhadap keselamatan? Bukankah yang diburu penumpang adalah harga tiket murah? Laba dengan demikian mengalami pengkerdilan makna. Hukum awal mula ketika bisnis mulai dilembagakan dibelokkan luar biasa. Pada awal mula perusahaan dilembagakan adalah untuk semakin menyejahterakan manusia. Seperti yang ditulis oleh John P. Davis, Corporations, pada tahun 1800-an ”Pada awal abad ini, tidak dapat dibenarkan mendirikan perusahaan untuk tujuan yang sifatnya tidak mewakili kepentingan umum.” Atau kredo Virginia Company yang direstui oleh kerajaan Inggris beberapa abad lalu: ”Memperluas ikatan peradaban dengan menciptakan kemakmuran, menyediakan lapangan kerja bagi para penganggur, menggalakkan peradaban dan mengembangkan produk-produk baru yang akan dipasarkan.” Dalam konteks mayoritas perusahaan penerbangan di negeri ini, laba tak ubahnya hanya untuk kepentingan pemilik dan investor semata. Pemangku kepentingan yang lain –terutama para penumpang- sangat diabaikan. Sudah saatnya laba untuk seluruh pemangku kepentingan mulai galak dikampanyekan. Sehingga kredo Virginia Company lebih dari dua abad silam tetap bermakna dalam, ”mendirikan perusahaan untuk menciptakan kemakmuran dan menggalakkan peradaban.”

A.M. Lilik Agung, Mitra Pengelola High Leap Consulting, praktisi bisnis.

EDUKASI

57

58

59

60

61

62

63

64

65

66

67

68

69

70

71

HUMAN CAPITAL MAGAZINE 51 JUNI 2008

72

57

JENDELA

58

59

60

61

62

33 Tahun Dalam Dekapan Suku Badui Ketertarikan Don Hasman pada suku Badui diekspresikan pada karya-karyanya. Selama 33 tahun perjalanannya bersama suku ini, banyak hal menginspirasi hidupnya.

Jelang Ray Agung Pangestu 63

64

65

66

67

68

69

70

71

Kamis, 15 Mei 2008. Waktu menunjukkan pukul 13.00 WIB. Dalam sebuah ruangan gelap di Fakultas Ilmu Budaya Universitas Indonesia (UI), sejumlah orang berpakaian serba hitam tampak membawa sesajen sambil membakar kemenyan. Suasana berubah menjadi mistik. Tak lama kemudian, alunan musik tradisional mengalun perlahan mengiringi tarian yang dimainkan sekelompok orang berpakaian hitam. Apakah ritual mistik sedang merasuki kampus UI? Tunggu dulu, ini bukan acara sesembahan untuk mendapatkan ilmu hitam. Yang benar, hari itu fotografer Don Hasman mengadakan pagelaran foto dalam rangka memperingati 33 tahun perjalanannya memotret masyarakat Badui. Unik. Itulah kata yang tepat untuk menggambarkan lelaki berpostur tubuh kecil ini. Sejauh ini tak banyak orang yang peduli pada budaya Badui. Pasalnya, tak mudah meneliti masyarakat yang terkenal sangat tertutup pada orang di luar lingkungannya itu. Akan tetapi, tidak demikian bagi lelaki yang rambutnya telah memutih ini. ”Saya justru tertantang dan merasa yakin akan berhasil,” ungkap pria kelahiran Jakarta, 7 Oktober 1940 ini.

HUMAN CAPITAL MAGAZINE 51 JUNI 2008

72

Dalam menghasilkan karya-karyanya, Don memilih aliran fotografi budaya atau disebut etnofotografi. Jenis fotografi ini dapat dijadikan bahan analisis bagi ilmu pengetahuan karena berkaitan dengan kehidupan manusia atau budaya tertentu. ”Melalui foto, orang dapat menangkap gambaran kehidupan suku Badui,”tuturnya. Ia mengaku menyukai etnofotografi karena ingin melihat perbedaan budaya di berbagai negara. Hasil dari berbagai pengalamannya itu didokumentasikan dalam bentuk foto, juga tulisan. Dunia fotografi telah digelutinya selama 57 tahun, tepatnya sejak 1951. Ketika itu umurnya baru sebelas tahun. ”Pertama kali memotret saya menggunakan kamera kakak, mereknya voigtlander,” ungkap Don mengenang masa puluhan tahun lalu. Budaya yang pertama kali dipotret adalah budaya sunda. Maklum, ”Jaraknya paling dekat,” katanya memberi alasan. Sepanjang kariernya sebagai fotografer lepas, Don sudah memotret beragam budaya di lima benua. Namun, ketertarikannya pada suku Badui ternyata lebih dalam. ”Kebudayaannya yang unik dan karakter orang Badui yang jujur menjadi pilihan menarik. Terlebih, tak

banyak orang yang menggarapnya,” kata Don bersemangat. Selain itu, cara berpakaian orang Badui yang terkesan sederhana dengan motif garis dan kotakkotak, pun dianggap memiliki daya tarik tersendiri. Ia mengaku bukan orang pertama yang memotret kehidupan suku ini. Tetapi, ia mencoba menjadi yang terbaik dengan menampilkan sisi lain yang belum digarap oleh fotografer lain. ”Motto saya menjadi yang terbaik,” tutur anak ke tujuh dari delapan bersaudara ini menandaskan. Kendati hidup selama 33 tahun di tengah-tengah masyarakat Badui, Don menjelaskan, ada beberapa hal yang dianggap sakral sehingga tidak boleh dipublikasikan, misalnya upacara adat dan proses kelahiran. Mengenang ke masa itu, ayah dua anak ini menceritakan perkenalan pertamanya dengan suku Badui. ”Saya datang ke sana bersama lima orang teman, yaitu Badil, Untung, Dekker, Stefi, dan Pujo. Idenya datang dari Badil, bukan saya,” katanya berkisah. Mereka harus jalan kaki sejauh 20 Km untuk mencapai perkampungan Badui. Berbeda dengan sekarang, di mana untuk masuk ke wilayah ini hanya perlu berjalan kaki

JENDELA

58

sekitar 250 meter. ”Saya mau ikut karena pernah dengar tentang Badui, tetapi belum tahu banyak. Saat itu informasi masih sulit didapat,” kata suami dari Suryati ini mengenang. Mereka berenam mencoba menelusuri jalan. Akhirnya ketemulah jalurnya, yakni melalui Serang lalu ke Rangkas Bitung hingga Lui Damar, dilanjutkan dengan jalan kaki. Pengetahuan tentang keunikan Badui, diakuinya, baru diketahui setelah melakukan penelitian di sana selama 8 tahun. Sejak itulah Don melihat sesuatu yang berbeda. ”Awalnya saya hanya tahu kulitnya saja, tapi belum memahami betul cara kehidupan mereka. Itulah yang memiliki nilai tersendiri dan spesial bagi saya,” tuturnya. Lalu, dari mana ia memperoleh biaya pemotretan? Menurutnya, sejauh ini biaya yang digunakan untuk ekspedisi ini murni dari kantong pribadinya. ”Sebenarnya murah untuk pergi ke Badui. Saat ini biaya transportasi hanya sekitar Rp 150 ribu rupiah, sudah termasuk makan selama 4 hari,” katanya. Obyek yang biasanya dia foto antara lain bangunan bersejarah, aktivitas orang dan alamnya. ”Kehidupan mereka berbeda. Ini bisa dilihat dari ekspresi wajahnya, cara berpakaian, dan bagaimana mereka menjalani hidup. Di situlah letak daya tariknya,” ujarnya menandaskan. Don membenarkan, tak mudah mendekati masyarakat di sana mengingat mereka sangat tertutup dengan orang di luar komunitasnya. Kendati demikian, ia tidak putus asa. ”Yang penting kita harus bisa menunjukkan ke mereka bahwa kita tidak berbahaya dan selalu bersikap jujur. Selain itu, saya sering memberi meskipun nilainya tidak besar, seperti permen, ikan asin, atau barang-barang lain yang berguna bagi mereka. Lambat laun mereka mengenal kita. Kalau mereka tahu tujuan kita baik, dengan sendirinya mereka akan terbuka ke kita,” ujar pria yang pernah berjalan kaki dari Perancis menuju Spanyol selama 35 hari.

57

59

60

61

Belajar kearifan dari suku Badui Baginya, menghormati dan menghargai adat istiadat dari berbagai suku bangsa merupakan prinsipnya dalam berpijak. ”Kita harus menjunjung tinggi harkat mereka dan jangan bersikap merendahkan,” tuturnya seraya menambahkan, suku Badui tidak mau adat istiadatnya dipelajari orang lain. Apa yang mereka miliki tidak untuk diketahui orang lain, tetapi cukup untuk kampungnya saja. ”Itulah kebiasaan mereka,” ia menegaskan. ”Tetapi, semakin mereka menutup diri, saya semakin tertantang untuk mempelajarinya,” Don melanjutkan seraya tersenyum. Dari sekian banyak koleksinya tentang suku ini, ada satu foto yang paling ia sukai, yaitu seorang bocah Badui berumur 15 tahun yang sekarang sudah menjadi kepala adat. Don bisa mengambil gambarnya karena berteman akrab dengannya. ”Orang yang diangkat menjadi kepala adat dianggap suci. Hasil karya ini akan dijadikan ilmu pengetahuan dan akan saya kirim ke perpustakaan di 50 perguruan tinggi di luar negeri,” tuturnya. Kenapa ke luar negeri? Dengan jujur Don mengatakan, ia sangat khawatir dengan pembajakan foto. ”Penelitian ini menghabiskan separuh hidup saya,” katanya berkilah. Rencananya, foto-foto itu akan dikirim ke luar negeri dalam bentuk CD. ”Satu sampai dua tahun ke depan akan dibukukan sekitar 300 halaman dalam bahasa Inggris. Buku ini bertujuan

62 untuk memberitahu masyarakat dunia bahwa di Indonesia ada sekelompok orang yang mempunyai keunikan dan menjalani hidup dengan nilai-nilai kebijaksanaan,” ujarnya memaparkan. Kejadian paling berkesan yang ia rasakan selama berinteraksi dengan orang-orang Badui, adalah ketika ia didoakan menjadi orang yang kuat. Mereka tahu bahwa Don memiliki tubuh kurang kuat. Padahal, dalam memotret ia harus berjalan kaki dari satu tempat ke tempat lain dengan jarak tempuh sekitar 30 Km. Perjalanan ke pedalaman Badui, misalnya, harus naik turun gunung dan membutuhkan waktu tidak kurang dari 11 jam. Berkat doa dari suku Badui, ia mampu mencapai tempat yang dituju hanya dalam waktu lima jam lima belas menit. Ia mencoba mengulanginya dengan atlet jalan cepat dari luar negeri. Ternyata, tidak ada yang bisa mengalahkan waktunya. Sekarang, Om Don -- demikian sapaannya -- sudah tidak hidup bersama suku Badui lagi. Namun demikian, ia masih menjaga hubungan baik dengan mereka. Misalnya, saling bertukar informasi mengenai berbagai hal. Ini dilakukannya sejak 10 tahun silam. ”Awalnya mereka tidak percaya pada informasi yang saya berikan. Namun setelah berjalan 4 tahun, informasi tersebut selalu benar. Akhirnya mereka percaya pada saya,” ujarnya menutup cerita.

63

64

65

66

67

68

69

70

71

HUMAN CAPITAL MAGAZINE 51 JUNI 2008

72

57

REHAT

58

59

60

61

62

63

Bisnis dan Santai di Omah Mlaku 64

65

66

Rina Suci Handayani Rek.. ayo ‘rek.. Mlaku, mlaku nang Tunjungan.. ‘Rek.. ayo ‘rek.. Rame-rame bebarengan.. Cah.. ayo cah.. Sopo gelem melu aku.. Cah ayo cah golek kenalan cah ayu.

67

68

69

70

71

Volvo B12M Silver berbadan besar dihiasi HUMAN CAPITAL MAGAZINE 51 JUNI 2008

72

Ini cerita salah seorang teman yang pernah menyusuri jalan dari Banten menuju Bali dengan menggunakan mobil mewah. Katanya, perjalanan yang dilaluinya melelahkan namun menyenangkan. Pemandangan hijau yang beragam mulai dari tol Merak hingga Jakarta dan jalur Pantura, diakuinya, menyegarkan mata. Ia sempat singgah di Yogyakarta, Semarang, Kudus, Malang, dan beberapa kota lain untuk berekreasi sekaligus menambah wawasan. Perjalanan ini sebenarnya bukan sebuah liburan, tetapi menyangkut pekerjaannya juga. Dia seorang pengusaha furniture rotan yang biasa mengekspor produknya ke mancanegara. Tak mengherankan bila dia super sibuk. Dia membayangkan ada mobil khusus yang bisa mendukung bisnisnya seperti di kantor sendiri. Sayangnya, dia belum tahu bahwa saat ini sudah ada sebuah bus canggih sekaligus menyenangkan dan nyaman yang bisa mendukung perjalanan bisnisnya di Jawa Tengah.

guratan-guratan gelombang berwarna silver metalic itu menarik setiap mata yang memandang. Hmm, tampak mewah dan berkelas. Kaca depan hitam yang tembus pandang menempati 3/4 bagian muka bus seakan ingin menunjukkan kelasnya. Lampu depan dirancang tajam menyala bak mata kucing hutan di malam hari. Halus bempernya menambah lengkap kemewahan Volvo silver raksasa ini. Penampakan luarnya menimbulkan rasa penasaran untuk masuk dan berleha-leha di dalamnya. Inilah Cyber Bus alias Omah Mlaku (rumah berjalan-red) yang belum lama ini diluncurkan PT Indosat Tbk di Jawa Tengah dan DIY bekerja sama dengan Perusahaan Otobus (PO) Nusantara. Omah Mlaku merupakan sarana transportasi bus umum pertama di Indonesia dengan fasilitas bekerja seperti di kantor, yang dilengkapi ruang meeting berikut akses multimedia mobile berkecepatan tinggi. Cyber Bus yang beroperasi di wilayah Jawa Tengah & DIY ini memungkinkan para penumpangnya dapat tetap bekerja dan terhubung dengan kantor mereka secara

REHAT

online walaupun sedang dalam perjalanan jauh/luar kota, melalui perangkat mobile office yang disediakan di dalam bus. “Omah Mlaku dihadirkan untuk menjawab kebutuhan mobilitas yang tinggi bagi para eksekutif dan pelaku bisnis yang menempuh perjalanan luar kota, namun dapat tetap bekerja dan terhubung dengan kantornya, baik melalui telekomunikasi suara, data, video maupun internet yang kami sediakan dalam bus tersebut,” ungkap Andi Samsul Hadi, Head of Central Java & DIY Region PT Indosat. Dituturkannya, perjalanan bisnis terutama di daerah Jawa Tengah dan DIY bisa lebih menyenangkan dengan menggunakan Omah Mlaku. Selain dilengkapi fitur-fitur canggih untuk keperluan berbisnis seperti telepon dan Internet Internet, fasilitas akses data perkantoran juga didukung sepenuhnya oleh teknologi tinggi yang dimiliki Indosat, yaitu Indosat 3.5G Broadband dengan teknologi HSDPA (High Speed Downlink Packet Access) yang memberikan layanan data/Internet dengan kecepatan hingga 3,6 Mpbs. Terlebih, Omah Mlaku didesain dengan tingkat kenyamanan tinggi oleh Perusahaan Otobus.

Anda bisa mengotak-atik notebook sambil mencari inspirasi. Selain itu, ada kabin untuk dua orang, dapur mini dan toilet yang – pastinya – bersih. Bisa dikatakan, semua fasilitas kantor mulai dari telepon dan fax, fax video conference, Internet dan Intranet, juga email dan data tersedia di Intranet sini. Sejauh ini rutenya memang masih terbatas. Omah Mlaku baru melayani rute Semarang – Magelang – Yogya – Solo – Semarang. Namun, ke depan Omah Mlaku rencananya juga akan menjamah kota lain karena kebutuhan akan bus semacam ini mulai tumbuh.

Bila tiba di Semarang, penumpang masih bisa rehat sejenak menikmati kota tua yang pernah dijuluki Venesia-nya Indonesia ini sambil mencicipi panganan khas: lumpia basah atau kering. Menjelang petang sampai di Yogyakarta, lembayung merah mulai menghitam. Sayup-sayup gitar jalanan memetikkan nada-nada KLA project (sekarang NU KLA-red). Ya, segalanya yang khas dari Yogyakarta sudah membayang setelah perjalanan yang menyenangkan bersama Omah Mlaku. “Musisi Jalanan mulai beraksi.. Seiring laraku kehilanganmu.. Nikmati bersama suasana Yogya…”

57

58

59

60

61

62

63

64

65

Berada di dalamnya serasa di rumah sendiri. Sesuai betul dengan jargon Omah Mlaku, ‘Adventure With Style and Still Feels Like Home.’ Sebuah kursi pijat elektrik merah akan langsung meyambut saat pertama kali memasuki Omah Mlaku. Apalagi yang paling menyenangkan selain meregangkan otot kaki yang penat setelah seharian beraktivitas. Penumpang bisa leyeh-leyeh di kursi ini, memanjakan mata menonton acara di TV berukuran 21 Inchi atau menelusuri pemandangan hijau di luar seraya menyeruput secangkir kopi hangat.

66

67

68

69

Tepat di belakang kursi pijat, terdapat tiga unit sofa yang bisa diubah posisinya dan diletakkan sejajar dengan sebuah meja di antara dua sofa. Masih ada tempat lagi, tepat di seberangnya sebuah sofa empuk panjang berkapasitas empat orang menanti Anda. Sambil duduk di sofa ini,

70

71

HUMAN CAPITAL MAGAZINE 51 JUNI 2008

72

57

ESMUD

58

59

60

61

62

63

64

65

66

67

68

69

70

71

Dwiana Kusuma Wardhani Di sebuah pertemuan klub Human Resources (HR), Dwiana Kusuma Wardhani, Country Human Resources Ceva Logistik Indonesia, tampak asyik mengikuti jalannya rapat dan aktif memberikan beberapa masukan. Seusai rapat, kepada HC dia membuka rahasianya. “Sejak kuliah, saya bercita-cita ingin bekerja di bidang HR,” tutur wanita yang akrab disapa Dhani ini. Demi mendukung cita-citanya, ia mengambil jurusan Psikologi Industri di Universitas Padjadjaran, Bandung. Ia mengawali karier di PT Kalbe Farma sebagai management trainee pada 1996. Di perusahaan ini Dhani bertanggung jawab menangani proses rekrutmen karyawan. “Saat itu saya bekerja di Departemen HR,” ujarnya. Oleh atasannya, Dhani dinilai bagus dalam mengaplikasikan alat tes yang biasa digunakan dalam proses seleksi karyawan di bagian operasional dan sales. “Saya dipercaya menangani rekrutmen karyawan di bagian ini dalam jumlah besar, khususnya untuk level staf dan supervisor,” katanya menjelaskan. Pada 1998, Dhani bergabung dengan perusahaan konsultan Arthur Andersen. Di sini ia dipercaya membantu Sub Divisi Executive Search. “Tanggung jawab saya waktu itu adalah membantu klien memenuhi kebutuhan tenaga kerja untuk level manajerial. Setelah satu tahun bekerja HUMAN CAPITAL MAGAZINE 51 JUNI 2008

72

di sub divisi ini, ia diberi kesempatan untuk bergabung dengan tim konsultan HR dan membantu menyelesaikan proyek-proyek yang berhubungan dengan HR, seperti membuat model kompetensi, melakukan asesmen, membuat rencana training individu, serta merancang katalog dan kurikulum pelatihan. Dari tahun ke tahun, proyek yang dipercayakan kepadanya makin bervariasi, seperti membuat strategi, kebijakan dan prosedur, mendesain dan mengimplementasikan change management, melaksanakan audit berdasarkan UU dan Peraturan Tenaga Kerja, serta merancang program pengembangan organisasi. Menjelang merger Arthur Andersen dengan Ernst & Young pada 2002, ia dipromosikan menjadi supervisor. Kompetensi Dhani di bidang HR rupanya dilirik oleh TNT. Di pertengahan 2005, ia memutuskan menerima tantangan baru di perusahaan multinasional ini sebagai People and Reward Development Manager. “Seorang teman bertanya, kenapa saya pindah ke sini (TNT)? Apa karena saya tidak menyukai dunia consulting lagi?” kata pehobi Golf ini. “Saya ingin mempunyai pengalaman baru dan mendapatkan kesempatan untuk bekerja sebagai praktisi HR di dunia industri,” jawab ibu dari putri

kembar Aqila dan Nabila ini memberi alasan.. Pada saat TNT Logistik dipisahkan dari TNT Express, penggemar komik Tin-Tin ini mendapat tantangan baru lagi. “Saya pikir, kemampuan saya bisa lebih berkembang jika saya menerima peran dan tanggung jawab yang lebih besar. Jadi, kenapa tidak?” ujar wanita yang menyenangi bunga ini. Setelah melalui serangkaian proses seleksi, pada awal 2007 Dhani resmi menjadi Country Human Resources Manager di TNT Logistik yang kemudian berganti nama menjadi PT CEVA Logistik Indonesia. “CEVA Indonesia saat ini memiliki dua divisi, yaitu Divisi Contract Logistics dan Divisi Freight Management,” jelas istri Irvan Joenoes ini. Menggeluti bidang ini selama belasan tahun akhirnya membuat Dhani kritis dalam menilai masalah SDM di Tanah Air. “Menurut saya, fungsi HR harus ditempatkan di posisi yang strategis. Jangan hanya ada slogan “people is asset”, tapi fungsi dan praktik HR yang baik tidak dijalankan,” katanya menandaskan. Di matanya, HR berperan penting dalam proses pengambilan keputusan yang berhubungan dengan kebijakan perusahaan. (Rina Suci Handayani)

ESMUD

57

58

59

60

61

Ibnu Agung Mulyanto

62

63

Titik balik Ibnu Agung Mulyanto menggeluti bidang HR terjadi ketika ia masih duduk di bangku kuliah. Saat itu ia bergabung dengan Pusat Penelitan dan Pengembangan Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Gadjah Mada (FEUGM) pada 1997. Rampung menyelesaikan skripsi mengenai strategi dan keuangan di FE UGM, Ibnu hijrah ke Jakarta dan bergabung dengan Pusat Penelitian dan Pengembangan Manajemen (P3M) FEUGM. Saat itu dia menjadi salah satu staf konsultan dalam proyek pembuatan sistem pengembangan SDM di Bank Exim – sebelum bank ini dimerger bersama tiga bank lain menjadi Bank Mandiri. Sejak itu, Ibnu merasa kariernya digiring ke arah HR. Pada awalnya ia mengaku tidak tertarik dengan bidang ini. Namun, anehnya, di pelajaran yang membahas tentang SDM atau perilaku organisasi, dengan sukarela Ibnu membaca tuntas bukunya.“Secara rasional jika ingin making a lot of money, saya sebaiknya memilih bidang strategic management. Tapi nasib berkata lain. Akhirnya saya mulai terjun di bidang SDM,” tutur penggemar fotografi ini.

Setahun kemudian, tepatnya 1998, proyek ini dihentikan karena Bank Exim dalam proses merger menjadi Bank Mandiri. Ibnu lalu melamar ke Arthur Andersen dan diterima di divisi konsultan. Di tahun yang sama, ia mendapat kesempatan untuk mempelajari change management di St. Charles, Chicago-AS. Setelah itu, bersama beberapa rekannya ayah dua anak ini membangun divisi human resources consulting. “Saya termasuk yang pertama. Tahun 1998-2000, Arthur Andersen tumbuh cepat. Awalnya hanya tiga orang di tim ini, tapi di tahun 2000 menjadi 33 orang,” katanya. Ibnu kemudian dipercaya menjadi koordinator di program People Solution. Tahun 2005 Ibnu mengembangkan kariernya ke PricewaterhouseCoopers (PWC) sebagai Senior Manager Human Capital Management Solution. “Tapi saya tidak lama di PWC. Kurang dari setahun saya ditawari teman bergabung di ABN AMRO Bank,” papar penggemar sepakbola ini. Ibnu menerima tawaran temannya karena mengaku suka dengan pekerjaannya. “Menurut saya lebih ideal bertransisi ke dunia industri. Pertama,

saya kerja dengan teman. Kedua, jenis pekerjaannya masih ada kaitannya dengan proyek. Terus terang, saya bukan orang yang suka dengan pekerjaan administratif dan rutin,” paparnya. Mengerjakan sebuah proyek selama enam bulan membuka peluang bagi Ibnu untuk pindah ke sektor industri. Kendati demikian, waktunya tidak 100% mengurusi proyek. “Mungkin hanya 80%. Sisanya saya dipercaya sebagai Head of Human Resources Sevices ABN AMRO Bank,” ujarnya menjelaskan. Di jabatan ini Ibnu memayungi bagian training, rekrutmen, dan compensational benefit. Tahun ini ia mengaku masih punya tantangan lain. “Saya diminta memimpin sebuah program bernama ABN AMRO Academy, yang merupakan kepanjangan tangan dari training and development academy. Kami akan membangun training center yang bertujuan untuk membangun calon-calon pemimpin,” ujar Ibnu.

64

65

66

67

68

69

70

(Rina Suci Handayani) 71

HUMAN CAPITAL MAGAZINE 48 MARET 2008

72

57

58

59

60

EDUKASI

Strategi UI Menjadi World Class University Untuk menjadi world class university UI melakukan perubahan besar-besaran.

61

Kendati memicu kontra, program pembenahan tetap berjalan. Bagaimana UI di tangan sang rektor bertransformasi diri?

62

Firdanianty 63

J

alur sepeda sepanjang 20 Km dengan lebar 210 Cm itu terbentang mengelilingi kampus Universitas Indonesia (UI). Proses pembangunannya kini masih berlangsung. Kendati demikian, satu-dua sepeda terlihat melintasi jalur ini. Sepertinya, para pengguna sepeda tak sabar menunggu sampai pembangunannya selesai. Tentu, bukan tanpa alasan jalur sepeda ini dibangun melingkari kampus. ”Agar UI bersih dari polusi, dan masyarakat lebih menghargai lingkungan,”ungkap Rektor UI Prof. Dr. der Soz. Gumilar Rusliwa Somantri

64

65

66

67

68

Dengan adanya program tersebut, diharapkan siapapun yang masuk ke UI secara sadar memilih berjalan kaki, naik sepeda, atau naik bus kampus yang sudah disediakan. Gumilar mencanangkan, 5-6 tahun ke depan kendaraan pribadi seperti mobil dan motor harus diparkir di pinggir kampus. Untuk menampung mobil dan motor para pengunjung, pihaknya akan membangun lahan parkir yang luas. Diakuinya, saat ini pembangunan UI baru sekitar 30% dari yang direncanakan. Program ini diperkirakan selesai tahun 2014. Bicara blak-blakan dan energik. Itulah ciri lelaki yang biasa dipanggil ”Pak Rektor” ini. Ia berprinsip, pemimpin yang baik harus mau turun ke jalan dan merakyat dengan kesungguhan hati. Di matanya, seorang pemimpin harus dapat menata masyarakat dan lingkungan sekitarnya agar lebih berkembang. Beranjak dari pemikiran ingin membangun peradaban manusia, Gumilar tak segan melakukan berbagai perubahan di kampusnya.

69

70

71

foto: mrofiq

HUMAN CAPITAL MAGAZINE 51 JUNI 2008

72

menjelaskan perubahan di kampus yang dipimpinnya.

Ayah dari tiga anak ini menilai, UI punya

EDUKASI

potensi yang luar biasa. Sebagai motor penggerak dalam membangun peradaban, Gumilar berpendapat, UI harus bisa menghasilkan diamond dalam pengembangan riset dan pengajaran. ”Kalau dua cara tersebut tidak tercapai, UI tidak mungkin berkontribusi membangun peradaban manusia,” ujarnya. Untuk sampai ke tahapan itu, dalam waktu 5-10 tahun ke depan UI harus memperoleh penghargaan internasional di bidang riset. Dalam hal pengajaran, Gumilar menjelaskan, UI harus dapat menghasilkan lulusan yang mempunyai kemampuan sebagai leader dan entrepreneur. ”Tanpa menghasilkan lulusan yang berkualitas, diamond in teaching hanya omong kosong,” tuturnya. Keduanya -- diamond di riset dan pengajaran -- bisa tercapai kalau UI berada di titik terdepan (frontier). ”Jangan sampai UI hanya jadi pengikut saja,” ujar mantan Dekan FISIP UI ini. Untuk berada di titik frontier, UI harus fokus pada riset-riset unggulan seperti penelitian tentang penyakit tropika dan obat-obatan herbal. Di bidang sosial, lanjut Gumilar, UI akan memperdalam penelitian yang berhubungan dengan isu demokrasi, kasus-kasus korupsi, dan kemiskinan. Di samping itu, riset tentang budaya dan energi alternatif juga akan dikembangkan. Demi mencapai keunggulan tersebut, UI membutuhkan strategi. Beberapa upaya yang dilakukan adalah, pertama, mengintegrasikan seluruh kegiatan -- SDM, keuangan, infrastruktur, teknologi informasi (TI), organisasi dan akademik -- ke dalam satu atap. Kedua, menjadikan UI sebagai intelektual university. Dan ketiga, membangun citra UI sebagai entreprise university. Strategi entreprise university yang dimaksud Gumilar mengacu kepada budaya entrepreneurship yang merujuk pada sifat kerja keras, ulet, kreatif dan inovatif. Selain itu, ia juga memandang penting pengelolaan aset UI yang meliputi tangible asset dan intangible asset. Tangible asset yang dimiliki UI berupa tanah, kini dioptimalkan pemanfaatannya dengan membangun rumah sakit, asrama, pom bensin dan hotel. ”Pom bensin sudah mulai dibangun, sedangkan rumah sakit dalam proses tender,” ungkapnya. Program pembangunan fisik lainnya yang sedang digodok adalah, membuat kandang rusa. Dalam hal ini, pemerintah provinsi DKI Jakarta berjanji akan memberi bantuan dana. ”UI memiliki hutan seluas 100 hektare. Melalui proyek ini, UI ingin menjadi kampus kelas dunia (world class university) yang tetap hijau,” tuturnya penuh harap. Namun demikian, ia menyadari, dana yang dibutuhkan untuk pembangunan ini memakan biaya hingga miliaran rupiah. Sementara ini, ungkapnya, pemerintah baru memberi bantuan

dana sekitar Rp 1 miliar. ”Fungsi pembangunan ini nantinya untuk riset, ekowisata lestari, konservasi tanaman langka, sekaligus paru-paru kota,” katanya. Di luar itu, intangible asset berupa modal intelektual dosen perlu dioptimalkan agar dapat membawa nama harum bagi UI. Pria lulusan S3 dari Jerman ini menjelaskan, terciptanya konsep tersebut berawal dari proses belajar dan banyak membaca. Ditambah pengalaman mengikuti seminar di dalam dan di luar negeri, ide-ide pun mengalir. ”Kita bisa membandingkan faktorfaktor yang ada di luar. Semua itu dikombinasikan di dalam pikiran kita,” katanya berfilosofi. Diakuinya, sebagian konsep sudah ada sejak sebelum ia menjabat sebagai rektor. Konsep tersebut dikembangkan dan dimodifikasi olehnya dengan melihat realitas yang dihadapi di UI. Pengembangan konsep juga tidak luput dari masukan para akademisi, seperti Guru Besar dan teman-teman sejawat. ”Sebagai rektor saya harus memikirkan dengan jelas akan dibawa ke mana UI? Rektor harus mampu menjadi nakhoda yang mengetahui dengan persis arah kapalnya,” tuturnya memberi perumpamaan. Di sisi lain, para stakeholder ikut berperan dalam menyumbangkan pemikiran sehingga perjalanan kapal sesuai arah kompas. “Harus jelas posisinya, nakhoda sebagai apa dan penumpang sebagai apa,” ujar Gumilar yang ditemui HC di ruang kerjanya akhir Mei lalu. Sejauh ini, langkah perubahan yang dilakukan Gumilar sudah cukup banyak terlihat. Selain mengintegrasikan seluruh kegiatan di UI, program electronical university juga sudah berjalan secara sistematis, bertahap dan cepat. Namun, itu saja belum cukup. Gumilar ingin membawa UI sebagai universitas kelas dunia. Ia tahu, untuk sampai ke tujuan itu dibutuhkan dana yang tidak sedikit. Untuk mengatasinya, ia berupaya menggandeng pemilik modal yang tertarik menanamkan uangnya di kampus ini. ”Tidak masalah asalkan mereka mau bekerja sama berdasarkan sistem mutual respect, mutual understanding dan mutual benefit,” ujarnya menandaskan. Dalam kerja sama ini, UI akan menggunakan sistem Built Operasional Transfer (BOT). Itu berarti, UI hanya menyediakan lahannya saja dan investor yang membangunnya. Setelah bangunan beroperasi, investor akan berbagi keuntungan dengan UI. Akan tetapi, setelah masa kontrak selesai, aset tersebut harus diserahkan kembali ke UI dan sepenuhnya menjadi milik perguruan tinggi ini. Tentu saja, kebijakan ini harus disosialisasikan ke seluruh masyarakat UI. Yang pasti, katanya, program tersebut berpegang pada kebijakan umum kampus yang diturunkan pada rencana strategi (Rensra). Hingga kini, sosialiasi terus dilakukan di berbagai kesempatan seperti mengunjungi senat di berbagai fakultas. ”Memang, belum seluruhnya saya datangi. Namun sisanya akan menyusul,” ujarnya berjanji.

57

58

59

60

61

62

63

64

65

66

67

68

69

70

71

HUMAN CAPITAL MAGAZINE 51 JUNI 2008

72

57

58

59

60

61

62

63

64

65

66

67

68

69

70

71

EDUKASI

Kendati sudah disosialisasikan ke banyak pihak, toh Gumilar tidak bisa mencegah munculnya suara-suara miring yang tidak sepihak dengannya. ”Setiap perubahan pasti mengundang reaksi,” katanya menyadari. ”Kita hanya perlu menyikapinya dengan bijak. Reaksi itu merupakan indikasi bahwa masyarakat UI peduli pada kampusnya. Kalau publik diam saja malah berbahaya,” tutur pria berusia 44 tahun itu menambahkan. Luthfi Fathimah Handayani, mahasiswi Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik jurusan Sosiologi angkatan 2007, berkomentar, berbagai perubahan yang tengah dijalankan ”Pak Rektor” kurang disosialisasikan dengan baik ke warga kampus. Alhasil, aksi protes dilayangkan oleh berbagai pihak yang tidak setuju terhadap perubahan di UI melalui media kampus. Para mahasiswa juga melakukan poling pendapat dan hasilnya dilaporkan ke birokrat kampus. Khusus untuk kenaikan biaya operasional pendidikan (BOP), banyak mahasiswa yang protes, bahkan sempat melakukan demo dan menggelar forum-forum diskusi. ”Banyak pihak yang mengatakan UI kampus rakyat. Tapi dengan BOP seperti itu akan menciutkan calon mahasiswa baru untuk masuk ke UI,” tutur gadis kelahiran Karawang, 13 November 1989 ini. Sejauh ini ia mengetahui beberapa program yang sedang berlangsung, seperti pembangunan jalur sepeda, lapangan parkir bersama, kandang rusa, dan program pemisahan S1 dengan diploma. Luthfi menilai, berbagai kebijakan itu tidak sepenuhnya akan berjalan mulus. Kenapa? ”UI butuh lahan yang sangat luas. Itu berarti UI harus menebang banyak pohon di hutan. Cara seperti itu menunjukkan bahwa UI tidak peduli lingkungan. Selain itu, kalau dibangun lapangan parkir bersama, berarti lapangan parkir yang sudah ada di setiap fakultas tidak berguna lagi,” ujarnya menandaskan. Untuk pembangunan lainnya, Luthfi mewakili teman-temannya mengungkapkan, banyak mahasiswa melihatnya sebagai pemborosan. ”Bisa dibayangkan, untuk membangun jalur sepeda saja menghabiskan dana cukup besar.Padahal dana tersebut dapat digunakan untuk menambah peralatan pendidikan,” katanya dengan nada getir. Padahal, Luthfi mengakui, untuk FISIP sendiri peralatan seperti proyektor masih terbatas jumlahnya sehingga menghambat program pendidikan. Selain itu, banyak kursi yang rusak serta buku-buku tidak lengkap. ”Jadi, banyak pihak yang tidak setuju dengan pembangunan ini,” kata mahasiswi berjilbab ini saat ditemui HC di halte di depan fakultasnya. ”Kenapa dananya tidak untuk meningkatkan kualitas pendidikan? Katanya UI mau menjadi Research University?,” ia balik bertanya. Menanggapi dinamika yang terjadi di UI sehubungan dengan transformasional yang dilakukan sang rektor, pengamat manajemen Prasetya M. Brata berpendapat, perubahan di UI adalah suatu keniscayaan jika ingin tetap menjadi perguruan tinggi yang unggul. ”Berbagai perubahan di UI hingga saat ini sepanjang pengamatan saya berjalan dengan positif. Perkara di HUMAN CAPITAL MAGAZINE 51 JUNI 2008

72

Prasetya M. Brata pengamat manajemen

setiap perubahan ada pihak-pihak yang reluctant ataupun denial, itu alamiah karena tidak banyak orang yang mudah keluar dari comfort zone,” katanya memberi komentar. Lebih lanjut dia mengatakan, “Pendekatan Pak Gumilar dengan lebih banyak partisipasi stakeholder dalam perubahan ini saya lihat cukup baik. Misalnya, rencana kenaikan BOP sebagai dampak dari berbagai kebutuhan pengembangan lembaga, dibicarakan bersama dengan komponen-komponen mahasiswa”. Lelaki yang biasa disapa Pras ini menjelaskan, integrasi sistem dan administrasi di luar negeri juga dilakukan, sehingga masingmasing entitas keilmuan bisa fokus kepada upaya pengembangan perguruan tinggi, yaitu pengajaran dan riset. Integrasi ini akan mendorong peningkatan kualitas dalam berbagai domain secara progresif dan bersama-sama. Diakuinya, tantangan terbesar dalam eksekusi rencana perubahan ini terletak pada mindset dan kultur warga UI sendiri. “Sejauh ini saya melihat proses sosialisasi visi dan rencana baru masih berlangsung. Kalau peran universitas juga membangun masyarakat negeri ini, maka pembangunan tatanan kehidupan di UI berupa intelektualitas dan entrepreneurship, pola pikir dan perilaku civitas academica serta alumni akan menular ke tempat kiprah masing-masing, baik di kehidupan sosial, bisnis, maupun pemerintahan,” ia menjelaskan. Dengan demikian, perbaikan tatanan seperti yang dicita-citakan Gumilar pun akan meluas hingga ke masyarakat. (Liputan: Jelang Ray Agung Pangestu)

SUBSCRIBE O

57

58

untuk mendapatkan HC Magazine dengan diskon khusus

59

HC

® 60

Human Capital

Magazine Edis

il 37 Apr Edisi

N...” OALA RI: PERS DPR SI IX BANYAK A KOMI AKAN KETU YAK DAN “BAN HR: HR I TEGI STRA DARISAS ER CENT STAN MENT SESS NA: WACAINI DAN AS KART

20.000 7 Rp

200

Bagi Pelanggan baru yang berlangganan 2 tahun atau lebih dalam 1 tempat pengiriman, kami akan memberikan bonus Asuransi Jiwa Kepada 50 orang pelanggan pertama

Apri i 37 00 20.0 7 Rp l 200

HC

®

Human Capital

ASU

ANSIN R U S A ANGO PES

ANG SI PES

RAN ON

Ke

HC

” MASA JANG R UI: REKTO AR SEPAN “BELAJ I: ENSAS IT KOMP LE BENEF ATAN FLEXIB KESEH BIAYA NA: NENGOK CA WA YA ME SAATN

20.000 7 Rp et 200

36 Mar

t 2007 Mare i 36

Edis

Edisi

00

Rp 20.0

ISI E D US US KH MPU AN

62

untuk mendapatkan HC Magazine dengan diskon khusus!

YA! SAYA INGIN BERLANGGANAN HC MAGAZINE

an

b waji u Ke

n ata

ha butu

SUBSCRIBE

61

63

Mohon dikirim untuk dan atas nama kami:

l t a p i C a

n m a H u

64

NAMA

PERE

JABATAN DICA

...”

RI! PEN

OSES AH PR

ARI! DIC

NTI

GGA

NO X: G SEBU BUWO NTAN NGKU LAJAR TE BE HAME LTAN TIDAK SRI SUGSA KITA RJA I PEKE “BAN DUNG MELIN AN: PIJAK MINIMUM ...” LEMAH UPAH DDIN: MASIH AMSU M KITA DIN SYLITAS SD “KUA

M EKS

‘KAU

PAT’

Mei i 38

00 20.0 7 Rp

200

Edis Mei i 38

Edis 20.0 7 Rp

200

AUM

I ‘K ANT

GG

00

PEN

s

vita

NING TRAI NT fekti

ur E

uk eng

ur Efek

guk Men

M

E LOPM DEVE

ning

as Trai

tivit

and

t men

elop & Dev

O: N” ASON N BEBA KA A SW A HATT TENSI BU PO FARID UTIA ADALAH DR. MEMPUAN A BANK “PERE RMAT HR PE HR: TEGI UNTUK RA VP ST PAN ” A: DELA G HR SUKM LATI PADA ORAN Y ME PEGG HARAP KE “BER

00

Juni i 39

200

20.0 7 Rp

Edis

’ PAT EKS

PERUSAHAAN

Juni i 39

Edis 00 20.0 7 Rp

200

HC KOTA

KODE POS

TELP

FAX

BUR UH KEM GGU

I MEN BAL GAT

40 Juli

20.000 7 Rp

200

juli i 40

Edis

Edisi

00

20.0 7 Rp 200

NG EMBA SP: RU PENG A BN T KETU DIGMA BA CACA PARA DANG NYAN ENSI: KAN PE REFER ERDAYA ILMAN I PERF MEMB USTR MEN: UNIK IND UT REKR UTMEN REKR

E-MAIL

66

ALAMAT RUMAH

KOTA

KODE POS

TELP

FAX

E-MAIL

PESANAN TIAP EDISI

MULAI EDISI

CONTACT PERSON

PENGIRIMAN DITUJUKAN KE

M AN SD

65

ALAMAT

PERIODE 2 TAHUN (24 EDISI) 1 TAHUN (12 EDISI)

RUMAH

KANTOR

68

HARGA NORMAL RP 480.000 RP 240.000

SI HR

RISA

NDA

R STA

IK ULU

TAR

PEMBAYARAN VIA TRANSFER A/N PT. BINA SEMESTA GIARTHA LESTARI BCA CAB. SUNRISE GARDEN JAKARTA NO. REK. 650.0306.040 BUKTI TRANSFER DIKIRIM MELALUI FAX ALAMAT REDAKSI DAN SIRKULASI: KINDO BUILDING JL. DUREN TIGA NO. 101 KALIBATA JAKARTA SELATAN 12760 TELP: 021-30077696, 30077697, 70641075 FAX: (HUBUNGI KAMI UNTUK MELAKUKAN FAKSIMILI)

67

69

70

SIGNATURE (required)

Human Capital 71

72

57

KOMPENSASI

58

59

60

61

62

63

64

65

Mendorong Motivasi Karyawan Lewat Remunerasi Sistem remunerasi yang baik membuat karyawan betah, sekaligus mendorong motivasi untuk

66

bekerja lebih baik. Bagaimana gambarannya? Anung Prabowo

67

68

69

Kondisi ini menuntut optimalisasi pemanfaatan bujet HR. Sistem remunerasi yang efektif perlu disusun dengan mempertimbangkan beberapa hal, antara lain internal equity, external competitive dan sejalan dengan arah dan strategi bisnis perusahaan. Sistem remunerasi yang efektif ditujukan agar perusahaan

70

71

HUMAN CAPITAL MAGAZINE 51 JUNI 2008

72

S

istem remunerasi merupakan hal yang krusial dalam pengelolaan SDM. Selain sensitif, kesalahan dalam mengelola remunerasi dapat mengakibatkan gejolak di internal perusahaan. Terlebih, kondisi eksternal saat ini kurang mendukung, seperti kondisi makro ekonomi yang sulit terkait kenaikan harga BBM, juga situasi keuangan perusahaan yang menyesuaikan diri dengan kenaikan biaya-biaya.

memiliki pengetahuan dan keterampilan dalam mengelolanya. Menurut FX Djoko Soedibjo, praktisi dan konsultan senior di bidang SDM, remunerasi bukan semata-mata berbicara soal skala gaji, tetapi meliputi sistem yang mencerminkan kebijakan perusahaan terhadap SDM-nya. Sistem remunerasi yang baik akan mendorong motivasi karyawan sehingga dapat mencapai performa yang kinclong. “Saat ini karyawan bukan menuntut gaji tinggi, tetapi menuntut suasana kerja yang nyaman dan baik,” kata Djoko saat ditemui HC di salah satu ruang rapat kantor JAC Indonesia, Menara Cakrawala, Jl. MH Thamrin, Jakarta Pusat akhir bulan lalu. Menurut mantan Direktur HR HSBC

KOMPENSASI

58

ini suasana kerja yang baik perlu untuk menjaga kesinambungan perusahaan dan meningkatkan motivasi kerja karyawan. Dilanjutkannya, suasana kerja yang baik dibutuhkan manakala usaha sedang dalam fase pertumbuhan yang pesat.

59

Menciptakan suasana kerja yang nyaman, banyak cara yang bisa dilakukan. Salah satunya dengan menjalankan program yang karyawannya dapat berpartisipasi di dalam meningkatkan kemajuan perusahaan. “Saya berani mengatakan bahwa teknik manajemen Jepang itu cocok untuk pabrik di Indonesia. Payungnya adalah kaizen, itu artinya continues improvement (perbaikan terus menerus),” ujar pemilik hak paten rumus sundulan DS dalam sistem penggajian ini. Bentuk kegiatan yang dapat dilakukan adalah total quality management (TQM). TQM itu di dalam praktiknya adalah pembentukan gugus kendali mutu (GKM). “GKM itu dalam suatu divisi berisi 5-10 orang. Di satu divisi ini mereka diminta mencari apa yang masih bisa diperbaiki untuk meningkatkan kualitas. Dari sisi biaya, karyawan bisa menganalisis apa yang bisa dipertahankan, sedangkan dari sisi proses apa yang masih bisa diperbaiki sehingga perusahaan lebih efisien,” tutur Djoko seraya menjelaskan, kegiatan itu akan membuat karyawan betah bekerja karena idenya ditampung. Pria yang memiliki pengalaman di bidang HR lebih dari 30 tahun ini menyebutkan, beberapa kriteria untuk sistem penggajian yang baik di antaranya adalah, sistem penggajian harus merangsang karyawan untuk bekerja dengan penuh motivasi. Ia yakin, hal ini akan mendorong karyawan untuk bekerja dengan motivasi tinggi. “Kalau sistem penggajiannya tidak merangsang orang untuk bekerja dengan penuh motivasi, ya meraka akan bekerja ‘teng go’ aja lah. Dengan demikian, gaji karyawan harus adil,” ucapnya sambil menambahkan, karyawan berprestasi seharusnya memperoleh penghasilan lebih tinggi dibanding karyawan yang malas atau yang bekerja sesuai jam kerja yang berlaku alias “teng go”. Selanjutnya, sistem penggajian yang baik tidak sekadar membedakan karyawan berprestasi dengan yang biasa-biasa saja atau malas. Lebih dari itu, perlu mempertimbangkan keseimbangan baik internal maupun eksternal perusahaan. Djoko melihat, banyak perusahaan yang menggaji tinggi karyawan baru hanya karena dia punya pengalaman kerja di luar negeri. Bahkan, lebih tinggi dibandingkan karyawan yang sudah ada lebih dahulu. “Itu bisa membuat iri antar karyawan,” ujarnya menandaskan. Menurutnya, keseimbangan internal perlu diperhatikan. Selain itu, keseimbangan eksternal juga harus dijaga. Antara lain, dengan mengikuti salary survey. Angka turnover karyawan yang rendah, dalam hemat Djoko, belum tentu mencerminkan sistem penggajian yang bagus. “Bisa saja itu semu, karena bagi sejumlah karyawan, betah di

57

60

61 FX Djoko Soedibjo, praktisi dan konsultan senior SDM perusahaan mungkin karena tidak ada pilihan lain. Kalau memang sudah bagus sistem remunerasinya, karyawan akan berpikir dua kali sebelum keluar,” imbuhnya. Djoko mengingatkan, promosi karyawan merupakan bagian dari elemen sistem penggajian yang baik. Katanya, karyawan yang dipromosikan harus mendapat kenaikan gaji yang lebih dibandingkan dengan kenaikan gaji tahunan. Sistem remunerasi yang baik di perusahaan juga ditandai adanya pemberian penghargaan tahunan bagi karyawan. Itu merupakan kriteria seimbang dengan perkembangan usaha. “Memang kita tidak boleh membayar karyawan di bawah upah minimum, tetapi kalau perusahaan lagi maju, sebaiknya karyawan juga mendapatkan bonus. Nah, saran saya, bonus yang didapatkan karyawan itu dikalikan dengan kinerja. Penilaian kinerja inilah yang akan memengaruhi bonus, itu baru bagus,” ungkap mantan Direktur HR Indomobil Suzuki International ini. Pria yang saat ini bergabung dengan JAC Indonesia sebagai Senior Consultan ini menyoroti fenomena yang marak dewasa ini. “Banyak perusahaan menerapkan sistem penggajian berdasarkan kompetensi. Karyawan dihargai bukan karena masa kerjanya tetapi atas dasar kompetensinya. Namun, tetap harus diterapkan secara hati-hati agar tidak merusak motivasi kerja karyawan,” ujarnya mewanti-wanti. Djoko menegaskan, yang perlu dilakukan orang HR agar sistem penggajiannya baik adalah, “Kita harus memutuskan perbaikan seperti apa yang akan kita lakukan.Makin banyak jumlah karyawan, makin dibutuhkan sistem yang analitis. Misalnya, melalui program job evaluation”. Sebelum itu, tentukan dulu strukturnya. Sistem penggajian harus mudah dimengerti oleh karyawan. “Yang penting putuskan dulu, apakah akan memperbaiki sistem penggajian atau tidak. Kalau ya, seberapa jauh perusahaan akan melaksanakannya. Itupun harus melalui persetujuan dan komitmen dari direksi,” katanya menandaskan.

62

63

64

65

66

67

68

69

70

71

HUMAN CAPITAL MAGAZINE 51 JUNI 2008

72

57

KOMPENSASI

58

59

60

61

62

63

64

65

66

67

68

69

70

71

HUMAN CAPITAL MAGAZINE 51 JUNI 2008

72