Sourcing is een vast agendapunt

Outsource Magazine

THEMA

Strategic sourcing

“Sourcing is een vast agendapunt” Augustus 2013 Jaargang 8

Marco Witteveen, COO bij NIBC

Outsourcing door overheden

Terug naar af: backshoring

Verslag The Outsourcing Days

cIo of The Year award

TImmIes

TommIes

Pole position for sourcing and it IT is tegenwoordig voor bijna alle organisaties van strategisch belang. Informatie is immers een key asset. Ditzelfde geldt voor strategic sourcing: excelleren waar het kan, uitbesteden waar het moet! Het is de missie van ICT Media, uitgever van CIO Magazine, Outsource Magazine en Tijdschrift IT Management, om de positie van IT-executives en sourcingmanagers hiermee in overeenstemming te brengen. Ze horen thuis in de boardroom. Jaarlijks brengt ICT Media daarom de sterspelers in sourcing en IT voor het voetlicht. Zij zijn de winnaars van de CIO of the Year Award, de IT Project of the Year Award, de TIMMIES (The Innovation Manager Awards) en de TOMMIES (The Outsource Manager Awards). De CIO of the Year Award heeft tot doel bekendheid te geven aan de best presterende CIO in dat jaar. Deze Award is gebaseerd op een doortimmers en objectief juryproces. De procedure en criteria zijn ontwikkeld in de afgelopen vier jaar, samen met het CIO Platform Nederland, CIO Magazine en de

organisaties The Boston Consulting Group, Qhuba en Echt Ontwikkeling. De IT Project of the Year Award heeft tot doel het best presterende IT-project in een bepaald jaar te onderscheiden. De IT Project of the Year Award is gebaseerd op specifieke criteria – innovatie en klantgerichtheid staan centraal - en een goed gefundeerd juryproces. Tijdens de CIO Diner Show vindt jaarlijks de uitreiking van de TIMMIES plaats. De TIMMIES zijn de Innovation Awards voor de Meest Innovatieve CIO, de Meest Innovatieve Organisatie en de Meest Innovatieve Vendor. Tijdens de Outsource Magazine Diner Show vindt jaarlijks de uitreiking van de TOMMIES plaats. De TOMMIES zijn The Outsource Manager Awards voor de inspirerendste sourcingmanager, de succesvolst uitbestedende organisatie en de meest innovatieve outsourcing vendor. ICT Media brengt sourcing en IT in een kansrijke ‘pole position’!

IT ProjecT of The Year

inhoud | Outsource magazine

Thema: strategic sourcing In dit nummer van Outsource Magazine aandacht voor het ‘strategisch sourcen’. Hoewel er zonder meer veel fout gaat op dit gebied – sourcing is een jong vakgebied – zijn er toch ook bedrijven die hun zaakjes aardig voor elkaar hebben. Voor deze organisaties is sourcing een vast onderdeel op de boardroomagenda. Daarnaast bevat dit nummer ook een special over klantcontactoutsourcing.

10

Sourcing als vast agendapunt NIBC is een Nederlandse bank die geïntegreerde oplossingen biedt aan consumenten en zakelijke klanten in de Benelux, Duitsland en Engeland. Sourcing is een vast element van de strategie, helder geformuleerd en gefundeerd op architectuur en roadmaps – zowel van de business als van IT. Bij elk nieuw project, groot of klein, is het uitgangspunt ‘buy & adopt’, mits wordt voldaan aan de businesseisen en -wensen.

14 20

Verwachtingsmanagement in het publieke domein Succesvolle verandering is voor overheden aanzienlijk complexer dan voor partijen in de private sector. Om complexe vraagstukken op te lossen neemt men methodieken uit het bedrijfsleven over. Dat leidt niet automatisch tot succes. Er zijn namelijk significante verschillen tussen het publieke en private domein, zowel in context als in gedrag. Wat kan men dan wél doen om succesvoller te zijn?

Terug naar af

De internationale trend van backshoring lijkt overgewaaid naar het Europese continent. Wat betekent dit voor Nederlandse bedrijven? Waarom hebben zij eigenlijk gekozen voor outsourcing naar het buitenland? Wat zijn hun redenen om nu ineens te kiezen voor backshoring? En welke implicaties heeft dat voor organisaties die offshoring overwegen?

4

o u t s o u rce m a g a z i n e

outsource magazine | inhoud

42 26 32 36 50 56

Special: Klantcontact In de special aandacht voor het toenemende gebruik van CRM-apps waarmee ook medewerkers van serviceproviders, belast met klantcontact, hun productiviteit kunnen opschroeven. Verder blijkt UWV zich te ontpoppen tot een heuse serviceprovider die overbelaste gemeenten de helpende hand biedt. En tot slot: een beknopte beschijving van de Nederlands-Bulgaarse ontwikkeling van online klantcontacttoepassingen. Special

De duizend stukjes van de sourcingspuzzel

Onder de vlag van The Outsourcing Days organiseerde Outsource Magazine op 18 juni het jaarlijkse congres. Het thema van de dag was ‘smart sourcing’, ofwel hoe om te gaan met de toegenomen complexiteit van sourcing, nu multisourcing, cloudsourcing en transformational outsourcing de toch al niet eenvoudige sourcingspuzzel nog wat complexer hebben gemaakt.

Regie ‘goes virtual’ De huidige stand van ict maakt het vrijwel alle organisaties mogelijk zich te concentreren op de eigen toegevoegde waarde en de onderliggende componenten uit te besteden. De overtreffende trap van dit proces is dat componenten uit de cloud geleverd worden, zonder direct contact tussen klant en leverancier. De vraag is nu of er minder of meer regie nodig is bij een virtuele, niet fysiek bestaande samenwerking.

Cloud brokerage Vrijwel elke organisatie gebruikt momenteel een of meerdere diensten uit de cloud, wat niet automatisch betekent dat organisaties de voordelen van cloud computing ook benutten. Sterker nog: de implementatie van losse diensten zonder een helder plan voor architectuur en integratie brengt de nodige risico’s met zich mee. Cloud brokerage geeft organisaties grip op de risico’s van de cloud.

zes blinde vlekken bij BPO

In het eerste deel van een korte reeks over ‘het verborgen kantoor’, in het vorige nummer van Outsource Magazine, werden de problemen beschreven die ontstaan door het verhullen van complexiteit en het formaliseren van coördinatie bij het uitbesteden van processen. In dit tweede deel ligt het accent op de zes ‘blinde vlekken’ die zich in de praktijk bij uitbestedingsvraagstukken voordoen.

PON bouwt voort

Het Platform Outsourcing Nederland (PON) is tegenwoordig een ‘stevige club’, met twee congressen, twee vaste krachten, meerdere werkgroepen en tal van bijeenkomsten. Niet in de laatste plaats vanwege de inzet van Eric Wesselman die onlangs afscheid nam als voorzitter. Zijn opvolger Bart van Reeken zet het ingezette beleid voort.

inhoud Thema Sourcing bij NIBC Verwachtingsmanagement Terug naar af: backshoring

10 14 20

Special: Overheidsdienst als serviceprovider 42 Klantcontact naar app-economie 45 Made in Bulgary 47

augustus 2013

Case Alliander en Fujitsu

64

Nieuws Sourcing news & deals PON bouwt voort

8,9 56

Rubrieken Redactioneel TOM, The Outsource Manager Forum: Valse start bij de RfP Forum: Continuous delivery Outsource overview Service

7 9 48 63 66 83

Column Rob de Haas Anja Dekhuijzen Jan Jaap van Weering

18 41 55

Events TOMMIES The Outsourcing Days Seminar EOA Awards

25 26 58

Vak Regie goes virtual Cloud brokerage Zes blinde vlekken bij BPO

32 36 50

5

| Redactioneel

‘Chaosprojekt’ Vlak voor ik dit redactioneel ging schrijven, hoorde ik op de radio het bericht dat de tragikomische geschiedenis van de nieuwe luchthaven in Berlijn alweer een nieuw hoofdstuk had gekregen. Nu bleken de geleverde roltrappen te kort. De leverancier zat er niet mee en stelde voor om eerst vier vaste traptreden te plaatsen en daarna pas de roltrap te laten beginnen. Een voorstel dat door Berlin Brandenburg Airport verontwaardigd van de hand werd gewezen. De media berichten met graagte over de opeenvolging van blunders in Berlijn en het publiek smult ervan. Omdat ik nu net bezig was dit themanummer over strategic sourcing samen te stellen, vroeg ik me vooral af hoe het zou zitten met de sourcingsstrategie van dit ‘Berliner Chaosprojekt’. Zou er te goedkoop zijn ingekocht? Logisch dan dat de roltrappen iets te kort zijn. Zouden de requirements niet goed in het contract staan? Dan mag je verwachten dat de software voor de brandbeveiliging hapert. Zou er sprake zijn van slechte regievoering? Oké, dan klemmen de elektronische deuren. Zou de burgemeester van Berlijn zijn rol als opdrachtgever niet serieus hebben genomen? Niet gek dan dat de kosten inmiddels meer dan verdubbeld zijn. Het lijkt Nederland wel. Jammer genoeg weet ik weinig van Brandenburg Airport. Waar ik u in dit nummer van Outsource Magazine wel veel over kan vertellen, is de sourcingsstrategie van NIBC, de bekende bank die in de beginjaren van de crisis plots met een succesvolle internetpropositie kwam. COO Marco Witteveen nam de tijd om aan Outsource Magazine zijn sourcingsstrategie uit de doeken te doen. Dat die beter in elkaar steekt dan die van het Berlijnse vliegveld is eigenlijk geen kunst, maar het moet gezegd dat de strategie van NIBC een doortimmerde indruk maakt.

augustus 2013

Verder besteden we aandacht aan outsourcing door overheden en wat daaraan te verbeteren valt. De auteur van het betreffende artikel, Basil Lemaire, schreef een boek over veranderen bij overheden. Hij stelt: “Succesvolle verandering is voor overheden aanzienlijk complexer dan voor partijen in de private sector; het bedienen van burgers en politiek is namelijk een stuk complexer dan het bedienen van klanten en aandeelhouders. Overheden staan voor complexe outsourcingsvraagstukken. Om deze vraagstukken op te lossen neemt men methodieken uit het bedrijfsleven over. Dat leidt niet automatisch tot succes.’ Misschien zal later blijken dat het Berliner Chaosprojekt ook aan dit euvel leed. Ook doen we uitgebreid verslag van editie 2013 van The Outsourcing Days for executives, georganiseerd door ICT Media, in samenwerking met Platform Outsourcing Nederland (PON). De nieuwe locatie, het NBC in Nieuwegein, beviel boven (mijn) verwachting goed. De meeste sprekers wisten iets behartigenswaardigs over de bühne te brengen, de meeste bezoekers toonden zich tevreden met het gebodene. Mocht u foto’s en film willen zien, kijk dan op www. outsourcingdays.nl. Op 31 oktober a.s. volgt de tweede Outsourcing Day van dit jaar, ditmaal voor de professionals en onder auspiciën van PON. Zie www.platformoutsourcing.nl – van harte aanbevolen.

van Gemeren Arnoudhoofdredacteur OM

([email protected])

7

Sourcing | news

Big-data-analyse KPMG en IS Group hebben een samenwerkingsovereenkomst getekend voor het gezamenlijk leveren van diensten op het gebied van big-dataanalyse in Nederland. IS levert de infrastructuur, KPMG levert de bijbehorende businessconsultancy en helpt partijen met het verzamelen en analyseren van de data. Binnen de samenwerking zorgt IS Group voor de capaciteit, de rekenkracht en de veiligheid van de data op basis van haar Enterprise Cloud Computing-platform, het IS HyperGrid. KPMG draagt zorg voor de feitelijke data-analyse en de beschrijving van de resultaten.

powered by outsourcemagazine.nl

Het bijhouden van ontwikkelingen in de markt en het adequaat beveiligen van bedrijfsinformatie zijn de twee grootste uitdagingen bij het beheer van IT-infrastructuur. Dat blijkt uit een rondvraag onder senior IT-medewerkers van 330 Nederlandse, Britse en Amerikaanse bedrijven door Censuswide in opdracht van Jitscale, een IT-dienstverlener die gespecialiseerd is in beheer van bedrijfskritische IT-infrastructuur. In de drie onderzochte regio’s geeft 60 procent van de bedrijven aan gebruik te maken van cloudinfrastructuren.

Bijblijven of outsourcen De kosten om bij te blijven met nieuwe technologieën, zoals cloud computing, en alle bijkomende securityissues lijken een verschuiving naar outsourcing te stimuleren. IT-werknemers worden niet ontslagen maar krijgen een andere rol.

8

Om aan de constant grote vraag naar technici te kunnen blijven voldoen is Yacht gestart met het werven van hoogopgeleide technici over de gehele wereld. Het Global Sourcing Center (GSC), verantwoordelijk voor de werving van technici, is gevestigd in Eindhoven. Technici worden geworven voor de hightech, de zorg, energievoorziening, bouw, industrie, ict en voedselproductie. Het Global Sourcing Center moet direct antwoord geven op de constant grote vraag naar technici, die onder meer ontstaat door de uitstroom van oudere technici.

Amerikaanse toezichthouder waarschuwt voor cloud

Schaekel & Partners Atos Interim Management heeft zijn activiteiten voortgezet onder de naam Schaekel & Partners. Het interim- & searchmanagementbureau is het resultaat van een managementbuy-out. Begin dit jaar werd duidelijk dat deze tak van Atos zelfstandig door wilde. Atos, dat net als andere IT-dienstverleners de omzet in Nederland zag teruglopen, wil zich concentreren op kernactiviteiten. Schaekel & Partners zegt zich uitsluitend te richten op het topsegment in de vakgebieden Operations en Ict. De partners Piet Hein de Sonnaville, Hans Buijze, Marleijn de Groot en Edwin Reijntjes combineren hun ervaring op het gebied van interimmanagement en search – onder andere bij Atos en KPMG – met focus op de vakgebieden Operations en Ict en dan vooral de zwaardere management- en directiefuncties.

Antwoord op tekort aan technici

Ovum: thuiswerken call agents in opkomst Door nieuwe technische innovaties gaat het thuiswerken in het klantcontact een grote vlucht nemen. Onderzoeksbureau Ovum verwacht dat leveranciers van klantcontactdiensten in Noord-Amerika en andere Engelstalige landen deze opzet sterk zullen uitbreiden de komende jaren. Het aantal callcentermedewerkers dat vanuit het eigen huis werkt, zal in 2015 verdubbeld zijn, schat Ovum. Belangrijkste reden voor het doorbreken van deze trend is dat informatie in nieuwe ondersteunende systemen adequaat te beveiligen is. Daarnaast zijn de systemen beter in staat om teamwerk te ondersteunen. Tot slot is thuiswerken in Noord-Amerika en Engeland in trek. Ovum verwacht dat het aantal callcenter-agents die meer dan 20 uur per week werken in de komende vier jaar uit zal komen op 130.000. Deze toename zal vooral in de VS optreden en in Europa vooral in Engeland.

Een Amerikaanse toezichthouder op de financiële sector heeft in juli aangegeven dat banken en verzekeraars een veel ingrijpender risicoanalyse moeten doen dan tot nu toe gebruikelijk is, als zij gebruik willen maken van cloudcomputingdiensten. Het komt erop neer dat er voor clouddienstverlening dezelfde voorzorgen nodig zijn als bij uitbesteding van IT. Cloud computing is een andere vorm van outsourcing, met dezelfde basiskenmerken en dezelfde eisen ten aanzien van het risicobeheer als meer traditionele vormen van outsourcing, heeft de Federal Financial Institution Examination Council (Ffiec) in een verklaring laten weten. Volgens de Ffiec brengt cloud computing nieuwe risico’s met zich mee zoals datalekken, die een veel grondiger review vereisen van de dienstverleners en het technisch platform van hun voorkeur dan nu gebruikelijk is. De toezichthouder trekt aan de bel omdat het een aantal keren gruwelijk mis is gegaan met informatiebeveiliging in cloudplatforms. Zo stal een cybercrimebende vorig jaar op één dag 13 miljoen dollar van Fidelity National Information Services, omdat de leverancier van deze bankinstelling zijn cloudplatform niet goed genoeg beveiligd had.


news | Sourcing

Heineken gunt megaklus aan Orange Bierbrouwer Heineken heeft een vijfjarig miljoenencontract gesloten met ict-dienstverlener Orange Business Services. De ict-dienstentak van France Telecom levert de bierbrouwer een beheerd datanetwerk op voor communicatie en toegang tot applicaties. Het nieuwe datanetwerk moet vooral de groei van Heineken in opkomende markten versnellen. Orange zorgt ervoor dat 60.000 werknemers van Heineken op ruim 1.100 locaties verdeeld over 53 landen kunnen samenwerken. Het gaat om verbetering van de communicatie tussen medewerkers in opkomende markten als Afrika en Zuid-Amerika, maar ook om het drukken van de kosten.

Gasunie regelt detachering voor vier jaar Het gasnetwerkbedrijf Gasunie heeft tien leveranciers geselecteerd voor de levering van maximaal 175 IT’ers op jaarbasis voor de komende vier jaar. Accenture, Atos, Capgemini, Centric, Cimsolutions, KPN, Sogeti en Quintor zijn de parttijen die voorlopig exclusief in aanmerking komen voor de levering van eigen IT’ers. Harvey Nash en IT-Staffing gaan als makelaars voor zzp’ers dienen. De totale waarde van het uitbestedingscontract wordt geschat op 80 tot 100 miljoen euro. Het bedrag is echter een maximum en zekerheid over deze inkomsten geeft Gasunie niet. Het contract start op 1 juli 2013 en kan na vier jaar een keer met maximaal twee jaar verlengd worden.

Deals voor T-Systems Liften- en roltrappenleverancier Kone besteedt het beheer van de bedrijfsict grotendeels uit aan dienstverlener T-Systems. De Duitse ict-dienstverlener beheert de bedrijfssoftware van SAP en applicaties als Exchange, Lync en SharePoint. De applicaties worden als clouddienst geleverd.

augustus 2013

De bedrijfssoftware draait nu in een datacentrum in Brussel, maar wordt overgebracht naar het rekencentrum van T-Systems in München. De ictdienstverlener brengt het klantcontactcentrum onder in vestigingen van T-Systems in Spanje en China. Schweizerische Bundesbahnen (SBB), of Swiss Federal Railways, verlengde de bestaande contracten met T-Systems voor het beheer en aanvullende dienstverlening rond de centrale ITsystemen. De Zwitserse tak van TSystems blijft tot minimaal 2018 de belangrijkste IT-infrastructuur van SBB beheren. Dit betekent een maximale verlenging van het sourcingscontract, dat in 2006 van start ging.

Financiële processen Agrana verzorgd door Capgemini Dienstverlener Capgemini heeft laten weten dat de transitiefase van een finance-outsourcing voor de Oost-Europese fabrikant van agrarische producten Agrana Group succesvol is afgerond. De financiële processen van deze fabrikant worden de komende zeven jaar vanuit het Poolse Krakau uitgevoerd. Agrana is een internationale fabrikant van suiker in Centraal- en Oost-Europa. Daarnaast produceert het bedrijf zetmeelproducten en bio-ethanol voor de Oostenrijkse en Hongaarse markt. In 2010 sloot het bedrijf een zevenjarige overeenkomst met Capgemini om zijn financiële administratie te harmoniseren door alle processen uit te besteden.

Parenco besteedt IT uit aan Unica Schutte Papierfabrikant Parenco heeft Unica Schutte ICT dit voorjaar geselecteerd voor de uitbesteding van haar IT-activiteiten. Unica Schutte ICT brengt de papierfabrikant naar een nieuwe ictomgeving, waarbij Parenco haar ruim 150 werkplekken in het datacenter van Unica Schutte ICT onderbrengt. De migratie naar de nieuwe omgeving werd begin juni succesvol afgerond.

TOM, The Outsource Manager, doet dagelijks nieuwe ervaringen op.

Weest tevreden over uw leverancier... Als sourcingsmanager spreek ik regelmatig accountmanagers die informeren hoe ze de tevredenheid over hun dienstverlening kunnen verhogen. Mijn eerste reactie is dan: “Wees sneller, goedkoper en flexibeler dan wij verwachten.” Maar ai, dat blijkt een lastige. Er zijn afspraken gemaakt over servicelevels en de operatie van de leverancier is erop ingericht om die te halen: niet minder, maar ook niet meer. “Waarom praat je niet met ons over manieren waarop we in een win-win de tevredenheid kunnen verhogen?”, vraag ik. De accountmanager: “Ik doe niets anders, maar ik word van het kastje naar de muur gestuurd, ook binnen jullie organisatie: alle betrokkenen hebben een belang of een ander mandaat.” Ik denk meteen aan recent onderzoek waaruit blijkt dat de mate van tevredenheid over leveranciers eenop-een gerelateerd is aan de volwassenheid van het opdrachtgeverschap. Zou het zo zijn dat ik nog wat huiswerk te doen heb in mijn organisatie? Als variatie op een Bijbelse wijsheid zou dat pleiten voor ‘weest tevreden over uw leverancier zoals u ook tevreden bent over uzelf’. Eens over hebben met de collega’s...

tekst: Arno IJmker illustratie: Walter van Kalsbeek

9

thema | strategic sourcing

Marco Witteveen, COO bij NIBC

Sourcing als vast agendapunt NIBC is een Nederlandse bank die geïntegreerde oplossingen biedt aan consumenten en zakelijke klanten in de Benelux, Duitsland en Engeland. Sourcing is een vast element van de strategie, helder geformuleerd en gefundeerd op architectuur en roadmaps – zowel van de business als van IT. Bij elk nieuw project, groot of klein, is het uitgangspunt ‘buy & adopt’, mits wordt voldaan aan de businesseisen en -wensen. “Onze suppliers moeten eigenlijk dichter op de business zitten en er meer kennis van opdoen. Daar moeten we ze ook de mogelijkheid voor gaan geven.”

“N

atuurlijk is ook onze bankinstelling meegezogen in de crisis”, zegt Marco Witteveen, COO bij NIBC. “Maar we zijn er wel als een van de eerste banken weer uitgekomen, in 2008. Vervolgens zijn we gaan kijken of het mogelijk zou zijn om bepaalde vaste kosten variabel te maken en de hele supportinfrastructuur flexibeler te maken. We wilden een situatie creëren die het mogelijk maakt de marge te blijven verbeteren – of minstens gelijk te houden. Dat betekent dat niet alleen de kosten als totaal onder de loep werden gelegd, maar dat er sterk werd gekeken naar het variabeler maken van de kosten. Een flinke uitdaging.” In dezelfde tijd bracht NIBC de organisatie terug van vijf strategische business units naar twee: één voor consumenten en één voor zakelijke klanten; Witteveens verantwoordelijkheidsgebied – technologie, operations en projecten – werd tegelijkertijd gecentraliseerd. “We wilden de twee business units op een eenduidige manier gaan bedienen. Vergelijk het met een shared-servicecenter. Vanuit die situatie werd het denken over outsourcing vergemakkelijkt. We begonnen met het outsourcen van de infrastructuur naar

10

van onze redactie | Foto’s: Roelof Pot

een host, waarbij we zelf het management en de service bleven doen.” Tegelijk met dat hele traject startte NIBC een nieuwe activiteit: die van internetbankier. “Daardoor moesten we eigenlijk direct gaan outsourcen, simpelweg omdat ons corporate-supportmodel niet geëquipeerd was voor een 7 x 24-retailbusinessmodel. Het werd dus niet ‘aangehaakt’ aan het shared-servicecenter, maar grotendeels geoutsourcet en gemanaged vanuit de centrale IT-afdeling.” Cosourcing Aan de hand van al deze ervaringen kon NIBC de outsourcingsdoelstellingen steeds nauwkeuriger omschrijven en een goede en praktische strategie ontwikkelen, die stoelt op vier criteria: waardecreatie, verbetering van de marge, beheersing operationeel risico en beschikbaarheid. “Vergeet niet dat een financiële instelling geen btw kan vereffenen. Margeverbetering moet dus meestal gezocht worden in de variabele kosten, waarbij het credo ‘betalen naar gebruik’ is”, licht Witteveen toe. “Omdat ook wij het met een kleiner team moesten doen, besloten we te standaardiseren


Marco Witteveen, COO van NIBC: “Suppliers moeten begrijpen hoe ik mijn zaken manage: ik heb een risico en neem een aantal risicobeperkende maatregelen – het restrisico acht ik aanvaardbaar.” augustus 2013

11


op Windows en daar de kennis voor in huis te houden. Andere platforms, zoals Oracle en Sybase, zijn we gaan afbouwen. De kennis daarvoor kopen we op afroep in. Zo zijn we daarvoor op een hybride vorm uitgekomen waarbij we alleen de operationele controle aan de supplier geven. We noemen dat ‘cosourcing’. We betalen de supplier voor het beschikbaar houden van een pool met een aantal mensen met de benodigde kennis. Zo beheersen wij ons operationeel risico.” Architectuur De beslissing om een activiteit te gaan outsourcen wordt genomen aan de hand van een heldere architectuur en de daaraan gekoppelde roadmaps. “Maar voor het zover is moet eerst intern de zaak goed op orde zijn, we moeten zelf begrijpen hoe de data door de organisatie stroomt, en hoe wij de kwaliteit van de data kunnen garanderen. Pas dan is het mogelijk de ‘knip’ in bepaalde processen te maken en te besluiten of een bepaald deel op een verantwoorde manier is te outsourcen.”

12

Witteveen is niet uit op schijnbare quick-wins, maar werkt dus geduldig vanuit een architectuurbenadering. “Het kost wat meer tijd, maar dan doe je het hopelijk ook in één keer goed. Doing the right things right first time.” Regie De regiefunctie bij NIBC is gebaseerd op een demandsupplymodel, georganiseerd in een ‘heel strikt businessalignment’, zoals Witteveen het noemt. “Voor de belangrijkste business units zijn informatiemanagementsgroepen samengesteld binnen IT, onder leiding van een informatiemanager, die tevens de functionele en technische applicatiebeheerders voor dat domein onder zich heeft. De informatiemanagers hebben ook zitting in de beide managementteams van Consumers en Corporate, en houden zo de vinger aan de pols omtrent changes en toekomstige demand.” De governance van projecten en de demand is helemaal door Witteveens team zelf ontwikkeld. “Wij hebben een


strategic sourcing | thema sterke projectcommissie, met een vertegenwoordiging van de business. Een van de business-unitmanagers is ook voorzitter van de commissie. In geval van bijzondere budgetoverschrijdende eisen kan hij dus in de vergadering bepalen of prioriteiten moeten worden herzien en/of extra budget vrijgemaakt moet worden. Dat is overigens ook gebeurd dit jaar.” Witteveens managementteam bewaakt de overall sourcingsstrategie. Sourcing is een vast agendapunt. “Op het moment dat zich een upgrade van een systeem aandient, onderzoeken we of dat wel de moeite waard is, of het nog wel het juiste systeem is – we kunnen ook besluiten het businessproces te gaan outsourcen. Van min of meer vastliggende upgrades in de toekomst leggen we direct een roadmap aan. Zo creëren we een kalender waarop de belangrijke beslismomenten in de toekomst zijn vastgelegd.” Kostenreductie Het is belangrijk de leveranciers van diensten te betrekken bij de bedrijfsvoering. NIBC kent een zogenaamde ‘supplier board’, waar agenda-items van de stuurgroep worden voorbesproken. “We proberen dan ook al helder te krijgen welke beslissingen er precies moeten worden genomen. De supplier board is het gremium bij uitstek om ideeën uit te wisselen en de suppliers om suggesties te vragen. Ze zijn nauw betrokken en worden ook gestimuleerd om alternatieve oplossingen aan te dragen waar zij vanuit hun expertise weet van hebben. En heel vaak komen wij zelf met alternatieven en vragen wij hun tevoren of dat mogelijk is of niet.” Een dergelijke, verdergaande samenwerking met suppliers, gericht op het bewerkstelligen van verandering, wordt wel transformational outsourcing genoemd. “Daar zitten twee kanten aan”, meent Witteveen. “Aan onze kant zie ik dat de focus nog veel gelegen heeft op kostenreductie. Dat geeft een wat merkwaardige relatie met de supplier, omdat er geprobeerd is dat in een contract vast te leggen. Het is ook niet zinvol om een contract dat is afgesloten in een onzekere situatie om te zetten in een vijfjarig contract met zekerheden; in de wereld is namelijk vrijwel niets zeker. Meestal voltrekt de eerste verandering in de omstandigheden zich al na een half jaar en dan ontstaan de eerste spanningen. Het eerste half jaar gaat meestal perfect: er worden lage kosten gerealiseerd – en dan komen de problemen. Dan blijkt het contract niet in alle omstandigheden te voorzien. Op zo’n moment steekt het zogenaamde ‘time and material’ de kop op, wat zomaar kan leiden tot extra kosten. Daarmee probeert een supplier meestal zijn eigen tegenvallende opbrengsten te compenseren.” Suppliers Aan de kant van de supplier wordt er vaak te veel vanuit IT naar de situatie gekeken, stelt Marco Witteveen, en te weinig vanuit de business van de klant. “De traditionele suppliers praten over een beschikbaarheid van 99,9 procent. Dat zegt mij helemaal niets. Als die downtime één dag is bij onze internetdienst NIBC Direct, dan heeft de supplier wel-

augustus 2013

iswaar voldaan aan zijn contractuele verplichtingen, maar heeft de bank een ernstig probleem – en ik als verantwoordelijke dus ook. Suppliers moeten dus begrijpen hoe ik mijn zaken manage; suppliers moeten ontzorgen. Ik heb een risico en neem een aantal risicobeperkende maatregelen – het restrisico acht ik aanvaardbaar. Maar dat moet niet door een ander in de waagschaal worden gesteld.” “Wij denken vanuit onze risico’s, zowel operationeel als reputationeel en risicobeperkende maatregelen. Dat verwacht ik ook van de suppliers. Die moeten eigenlijk dichter op de business zitten en er meer kennis van opdoen. Daar moet ik ze ook de mogelijkheid voor geven, door hier mee te lopen en aan te schuiven bij het MT en andere besprekingen. Nauwer samenwerken met suppliers doe je in elk geval niet door een strenge regieorganisatie neer te zetten waar alleen maar geëscaleerd wordt. Het is heel simpel: als de supplier het tijdens de ondertekening van het contract niet begrijpt, begrijpt hij het daarna in zijn eigen kantoor ook niet. Dan ben je zo maanden verder en dan heb je veel escalaties en ellende.”

“Een vijfjarig contract met zekerheden biedt geen zekerheid in een wereld waarin vrijwel niets zeker is”

Zekerheidscontract Stelt Marco Witteveen niet veel te veel vertrouwen in zijn leveranciers? Witteveen: “Ik zal niet zo snel meer een vijfjarig outsourcingscontract ondertekenen. Liever kies ik voor een korter contract met een redelijke transitietermijn. Als een manager van mij niet presteert, blijf ik daar toch ook geen vijf jaar mee rondlopen? Dat wil ik met een supplier die in principe activiteiten van een manager heeft overgenomen dus ook niet.” Het relatief nieuwe transformational outsourcing heeft nog zijn kinderziektes, weet ook Witteveen. Aan de andere kant heeft het traditionele outsourcingsmodel zijn langste tijd gehad in een sterk veranderd ecosysteem. “Ik denk dat het vaak fout gaat omdat de opdrachtgever zijn probleem outsourcet. Hij denkt zijn eigen onzekerheid in een zekerheidscontract te kunnen stoppen met een looptijd van vijf jaar, zodat hij dan achterover kan zitten en de kostenbesparingskassa vanzelf de hele dag rinkelt. Zo werken dingen in een relatie niet; niet in een huwelijk en niet bij outsourcing.”

13


Succesgerichte outsourcing door overheden

Verwachtingsmanagement in het publieke domein Tekst: Basile Lemaire

Succesvolle verandering is voor overheden aanzienlijk complexer dan voor partijen in de private sector; het bedienen van burgers en politiek is namelijk een stuk complexer dan het bedienen van klanten en aandeelhouders. Overheden staan voor complexe outsourcingsvraagstukken. Om deze vraagstukken op te lossen, neemt men methodieken uit het bedrijfsleven over. Dat leidt niet automatisch tot succes. Er zijn namelijk significante verschillen tussen het publieke en private domein, zowel in context als in gedrag. Wat kan men dan wél doen om succesvoller te zijn?

14


strategic sourcing | thema

S

lechts 40 tot 50 procent van herstructureringstrajecten als outsourcing is succesvol (Smith, 2002). Onsuccesvolle trajecten bij de overheid doen extra pijn omdat het gaat om publiek belang en om publiek geld. Succes is echter een perceptie. Die perceptie heeft alles te maken met verwachtingen. Als iets aan mijn verwachtingen voldoet, is het voor mij succesvol. Hoe meer partijen eigen verwachtingen hebben, hoe moeilijker het wordt om succesvol te zijn; er ontstaan dan onderlinge verschillen en tegenstrijdigheden. Het is vooral het verschil in verwachtingen dat verandering binnen overheden zo veel moeilijker maakt.

Het publieke versus het private domein Overheden zijn geen ondernemingen. Ze kennen geen winstoogmerk en geen concurrenten. Grondslagen voor verandering liggen daarmee niet in direct meetbare grootheden als winst en continuïteit. Het bestaansrecht van overheden is er in gelegen dat zij zich inzetten voor het maatschappelijk belang. Dat maatschappelijk belang is veel lastiger meetbaar dan winst of concurrentiepositie. Daarbij komt dat de definitie van maatschappelijk belang erg afhankelijk is van de dominante politieke ideologie, politiek pragmatisme of politiek dogma. Tevens is de politiek kortcyclisch van aard: politieke (of persoonlijke) wensen moeten binnen een ambtstermijn binnengehaald zijn. Aan de andere kant heeft de overheid als ‘leverancier’ eveneens geen keuze: zij is verplicht om haar diensten aan alle burgers te verlenen. Zelfs bij conflicterende belangen van burgers, bijvoorbeeld in het geval van een vergunningaanvraag, moeten allen worden bediend. Een onderneming heeft de mogelijkheid om van ‘slechte’ klanten afscheid te nemen. Een overheid kan dit niet. Dit verhoogt de (diversi-

augustus 2013

teit aan) verwachtingen ten aanzien van overheden en hun prestaties. “Het bedrijfsleven doet het heus niet beter”, is een veelgehoorde reactie als het over de prestaties van overheden gaat. De vraag is of dat relevant is. Burgers (en ondernemingen) hebben te maken met een monopolie van de overheid. Er is sprake van gedwongen winkelnering en belasting betalen moet men toch. Vanuit de samenleving vindt men daarom dat de dienstverlening van overheden altijd goed zou moeten zijn. De lat voor overheden ligt daarmee hoger dan die voor het bedrijfsleven, de verwachtingen zijn hoger gespannen. Managen van verwachtingen centraal Om succes te behalen zullen overheden meer tijd en energie moeten steken in hun complexe omgeving met hun vele stakeholders, de vele belangen en daarmee met de vele verschillende verwachtingen. Herstructureringen binnen overheden staan daarmee continu in een spagaat: zij moeten op de een of andere manier aan die verschillende, en vaak tegenstrijdige, belangen en verwachtingen voldoen. De kans is daardoor groot dat er bij een outsourcingstraject altijd wel iemand ongelukkig is met de uitkomsten. In de praktijk worden outsourcingstrajecten vooral gestuurd op tijd, geld en contractspecificaties. Als de druk hoog wordt, stuurt men ook op aannames of gaat men af op het gevoel in de onderbuik. Er verdwijnt meer in de interpretatie van contractregeltjes dan in het succes van de transformatie. De werkelijke inhoud verliest men uit het oog, terwijl juist dáár de belangen en verwachtingen en dús voor de omgeving het succes liggen. Als overheden succesvol willen zijn, zullen zij, meer dan ondernemingen, de verwachtingen van hun complexe groep stakeholders moeten beïnvloeden en richten. Dat is gezien de complexiteit van het publieke domein moeilijk maar niet onmogelijk.

Doelen stellen Het vraagt in de eerste plaats om een stakeholderanalyse en het stellen van meetbare doelen: voor de omgeving kristalhelder maken wát men nu precies met de outsourcing wil bereiken. Het voor de verandering verantwoordelijke management kan in meetbare doelen de verwachtingen van stakeholders expliciet maken. Met meetbare doelen kan men de verwachtingen richten: aan de omgeving duidelijk maken wat wel en niet de bedoeling is van de outsourcing. Op meetbare doelen kan men vervolgens de businesscase baseren. Meetbare doelen zijn de kapstok waar het programma van eisen aan komt te hangen zodat oplossingen en organisatieinrichting straks ook meet- en bewijsbaar bijdragen aan de gestelde doelen.

De kans is groot dat er altijd wel iemand ongelukkig is met de uitkomsten Het maakt voor de outsourcingspartner ook duidelijk wat nu de essentie is om op te sturen; niet contractspecificaties maar doelen zijn leidend. Dit klinkt voor de hand liggend maar dat is het helaas niet. Mijn ervaring is dat overheden een probleem lijken te hebben met het formuleren van heldere doelen; doelen zijn er vaak vaag en ambigu. De ene keer zijn er drie pagina’s A4 proza aan gewijd waar een projectorganisatie zelf doelen uit moet destilleren – als deze er al in staan. Een andere keer is een doelstelling geformuleerd als een kreet, zoals ‘samenwerking bevorderen’ of ‘synergie bereiken’.

15

ktijk van het profesn.’

Amsterdam

toe r dit aar ook heid

Ballen (m/v) op het blok Succesgericht veranderen binnen overheden

Ballen (m/v) op het blok - Basile Lemaire

an noodzakelijke exer dan in het pak om verandering bij managen, meetbaar maken Daarvoor zijn mensen . Kortom, mensen die


Basile Lemaire

De inhoud van dit artikel is ontleend aan het onlangs bij Kluwer verschenen boek Ballen (m/v) op het blok: succesgericht veranderen binnen overheden (Basile Lemaire, 2013, ISBN 978-90-13-11318-1). Van de publieke sector wordt verwacht dat zij snel en flexibel inspeelt op de behoeften van de samenleving. Van uitvoerend werk verschuift de focus naar regievoering. Daarnaast worden beschikbare budgetten kleiner en moet men met minder mensen meer prestaties leveren. Deze aspecten dragen alle veranderingen met zich mee: van beleid, mensen, organisatieinrichting, processen en systemen. Overheden zijn echter vaak nog weinig succesvol in het doorvoeren van noodzakelijke verandering. Het veranderproces is daar ook aanzienlijk complexer dan in het bedrijfsleven. Dit boek biedt een praktische aanpak om verandering bij overheden tot een succes te maken. Het managen van tijd, geld en scope zijn traditionele sturingscriteria. Het boek voegt hier het expliciet sturen op verwachtingen aan toe door de verwachtingen transparant en meetbaar te maken en deze te richten. Voor het 300 pagina’s tellende boek is geput uit de ervaring en werkpraktijk van de auteur en die van ambtenaren en externe adviseurs die binnen de overheid verantwoordelijk zijn voor het doorvoeren van verandering.

16

Zowel het proza als de kretologie zet de deur open voor allerhande interpretaties en daarmee naar verschillende verwachtingen. Of er is helemaal geen sprake van een doelstelling maar van een oplossing of een gebod hoe een outsourcingspartner zijn diensten of producten zou moeten leveren. Oplossingen ‘sec’ nodigen uit tot oeverloze discussies; iedereen lijkt te weten hoe iets moet. Het liefst namelijk op de manier die men zelf kent. (Moet je dan wel willen outsourcen?) Over doelen bereikt men veel eerder consensus. Publieke rationale: eisen aan bruikbare doelen Doelen moeten aan een aantal eisen voldoen voordat zij bruikbaar zijn voor het managen van verwachtingen of om een programma van eisen (en in een vervolgstadium: contracten) op te baseren. Voor verandering bruikbare doelen beschrijven een te bereiken status, zijn meetbaar, zijn legitiem en hebben een eigenaar. • Toekomstige status Een doel geeft weer wat er bereikt moet worden, ofwel: wat de status in de toekomst zal zijn. Het advies is daarom om een doel te formuleren als iets statisch, niet als actie of als streven. Vaagheden of algemeenheden verdienen een definitie of kunnen uitgewerkt worden in subdoelen. Alleen dan borgt het verantwoordelijke projecten verandermanagement een voor eenieder gelijk beeld bij de doelen. • Meetbaar Bij ieder doel of subdoel moet voor iedereen duidelijk zijn wanneer eraan is voldaan. Dat kan door aan de stakeholders de vraag te stellen: ‘wanneer is dit doel voor u succesvol?’ Daarbij ontstaan interessante discussies tussen stakeholders onderling. Dat is mooi: die discussies kunnen beter nú dan gaandeweg het transformatieproces gevoerd worden. Men voorkomt daarmee dat kosten exponentieel

toenemen vanwege herstel en aanpassingen achteraf. De uitkomst van de discussies wordt opgenomen als norm bij het doel. • Legitiem Is men aan het hobbyen of is er aantoonbaar politiek-maatschappelijke relevantie? Voor ieder (sub)doel zou men direct het verband moeten leggen met een politiek besluit. Een algemene paragraaf waarin staat dat de directie of de bewindspersoon voorstander van outsourcing is, of dat het zogenaamd goed is voor de burger, volstaat niet. Aan welk specifiek besluit gaat men met een specifiek (sub)doel invulling geven? Ofwel: is het betreffende doel wel legitiem? Kan dit verband niet direct worden gelegd dan is men dus iets aan het doen waar politiek en samenleving nooit om gevraagd hebben? Men geeft dan geen invulling aan verwachtingen en zal dus nooit succesvol kunnen zijn. • Eigenaarschap Dan rest de vraag: van wie is een doel eigenlijk? Wie bepaalt tijdens en na de transformatie of eraan voldaan is? Wie gaat de pijn voelen als het doel niet gehaald wordt? Wie gaat z’n nek uitsteken zodat het projectteam en later de demandorganisatie de middelen krijgen om aan het doel te voldoen? Ieder (sub) doel moet een eigenaar hebben met een volledig mandaat ten aanzien van het doel. Door de bank genomen is dit een directielid dat ook zitting in de stuurgroep heeft. Een doel zonder eigenaar is geen doel; blijkbaar vindt niemand het dan echt belangrijk. En aan wiens verwachtingen wil men dan gaan voldoen? De set aan meetbare doelen, gelegitimeerd in politieke besluitvorming en met eigenaren in de top van de ambtelijke organisatie is de publieke rationale. Het vormt de grondslag voor de outsourcing. Het is enerzijds de geëxpliciteerde weergave van wat er wordt verwacht en anderzijds het centrale instrument van het verantwoordelijke



projecten verandermanagement om verwachtingen mee te richten. Het gevaar van zelfbehoud Het komen tot een publieke rationale is een intensieve opgave. In dat proces dwingt het projecten verandermanagement stakeholders om expliciet te zijn. Dat kan tegenstrijdige belangen tussen mensen blootleggen. Mensen worden bewogen om te kiezen, om te besluiten en om zich te committeren. Dit zal weerstand oproepen. Functionarissen in de top van de organisatie kunnen er namelijk belang bij hebben om doelen juist niet scherp te stellen. Vaagheden en ambiguïteit houden voor hen de deur open om, ongeacht de uitkomsten, altijd succes te claimen. Of, en dat is voor het projecten verandermanagement veel vervelender, om achteraf te zeggen: “zo heb ik het nooit bedoeld”. Het gedrag van deze mensen is niet zo vreemd als je bedenkt dat ook politieke besluitvormers niet altijd even snel of graag concreet worden; zij willen, uit het oogpunt van politiek zelfbehoud, wellicht graag een slag om de arm houden. Misschien vertoont het verantwoordelijke projecten verandermanagement zelf ook wel dit gedrag. Misschien verschuilt men zich achter een nauw omschreven scope die met verwachtingen niets van doen heeft. Misschien levert het outsourcingstraject straks niet op wat er verwacht wordt. Maar het projecten verandermanagement treft dan, in eigen optiek, geen blaam; men heeft zich per slot van rekening netjes aan de scope gehouden. Niemand heeft er in dergelijke situaties schuld aan als het misgaat en dat geeft een veilig gevoel. Niemand kan afgerekend worden. Vervolgens kan de samenleving voor de schade en de (herstel)kosten opdraaien. Doelen bewust vaag en ambigu houden, dient geen maatschappelijk belang. Het is niets anders dan eigenbelang van mensen die in de eerste

augustus 2013

plaats gedreven zijn om de eigen positie te handhaven. Zelfbehoud dus. Scherpe en meetbare doelen kunnen voor hen bedreigend zijn omdat ze erop afgerekend kunnen worden. Voor het projecten verandermanagement is het een maatschappelijke verantwoordelijkheid om de outsourcing te richten op succes. Dat betekent dat hun de zware taak wacht om de confrontatie met de omgeving aan te gaan om tot een publieke rationale te

Doelen bewust vaag en ambigu houden dient geen maatschappelijk belang

gen expliciet te maken. Een andere taak is om te borgen dat de doelen die daaruit voortkomen, een directe invulling geven aan specifieke, politieke besluitvorming. De publieke rationale die daar een resultante van is, vormt de basis voor de businesscase, het programma van eisen, het outsourcingscontract en de oplossingen. De publieke rationale is bovenal hetgeen waar men discussies altijd naartoe terugleidt en waarmee men de verwachtingen tijdens de transformatie kan richten. Daarmee zet het verantwoordelijke projecten verandermanagement de eerste en essentiële stappen naar een succesgerichte verandering.

Drs. Basile Lemaire is bestuurskundige, zelfstandig adviseur voor overheidsmanagement en auteur van het boek Ballen (m/v) op het blok: succesgericht veranderen binnen overheden.

komen. De ervaring leert overigens dat mensen in de omgeving bereid zijn mee te werken wanneer duidelijk wordt dat falen anders de consequentie zal zijn. Wat ook kan helpen om die medewerking te verkrijgen, is ervoor te zorgen dat het beeld van succes (ook) direct aan de betreffende stakeholder(s) kleeft. Tot slot Een succesgerichte aanpak van outsourcing door overheden vraagt in de eerste plaats om projecten verandermanagers die verantwoordelijkheid nemen. Daarbij hoort ook dat men de confrontatie aangaat met stakeholders als de directie, andere overheden, medewerkers, leveranciers en in voorkomende gevallen (vertegenwoordigers van) burgers om helder te krijgen wát er nu precies bereikt moet worden. Het is de taak van die managers om impliciete belangen en verwachtin-

17

column | rob de haas

De spijtoptant Laatst las ik een artikel in Computer Weekly met de titel ‘Inside outsourcing’. Vreemde titel, dacht ik. Maar na het lezen begreep ik wat er werd bedoeld en zou ik geneigd zijn dit artikel de titel ‘Reversed outsourcing’ te geven. Maar dat terzijde. Daar waar velen wellicht nog nadenken over de sourcingsstrategie, zijn er ook die al een sourcingstraject hebben meegemaakt en uitgevoerd. Dat zijn ook degenen die vanuit welke teleurstelling dan ook nadenken over het weer in huis nemen van de services en de spullenboel. Want zo noemen we inside of reversed outsourcing namelijk populair: ‘weer in huis nemen’. En het weer in huis nemen is bedacht door een spijtoptant. Het besluit de uitbestede services weer in huis te nemen wordt vaak genomen vanuit een negatieve ervaring. Het klikt niet met de leverancier (qua cultuur en personeel), de kwaliteit is niet dat wat men ervan had verwacht of de kosten zijn hoger dan was afgesproken. In huis halen omdat de leverancier een topkwaliteit biedt tegen aanzienlijk lagere kosten, komt zelden voor. Ik heb al eerder geschreven dat wanneer men aangeeft dat de kosten hoger zijn dan verwacht of misschien zelfs gecontracteerd, daar een vergelijking in schuilt. Ik vraag dan standaard: hoger dan wat? Was bij het aangaan van het uitbestedingscontract exact bekend hoe hoog de kosten waren? En zo het antwoord ‘ja’ luidt, is het dan zeker dat de gehanteerde definitie van de uitbestede dienst gelijk is aan die van de leverancier? Ik probeer duidelijk te maken dat het wellicht verstandiger is om in overleg met de leverancier het kosten- of kwaliteitsprobleem op te lossen. Wie het besluit neemt om de services weer in huis te halen, weet niet waar hij aan begint. Het weer in huis nemen van de uitbestede services is niet eenvoudig en brengt grote risico’s met zich mee voor kosten en kwaliteit! Laat staan continuïteit. Het is onmogelijk om in 500 woorden een goed beeld te schetsen van al die zaken die geregeld moeten worden alvorens de services weer op niveau functioneren. Welk niveau? Inderdaad, wie overgaat tot insourcing gaat dus extra kosten maken om een kosten- en kwaliteitsniveau te bereiken dat eerder buiten bereik lag. Of is hij vergeten welke argumenten hij had om te outsourcen? Ik had laatst een gesprek met twee oud-collega’s die zich hebben gespecialiseerd in de HR-kant van sourcing. In dat gesprek zijn we ingegaan op de HR-consequenties van outsourcing c.q. offshoring, met name hoe lastig het is om goed vast te stellen wat er geregeld moet worden. En met regelen bedoel ik niet alleen de overgang van personeel, maar zeker ook het personeel dat terugkomt als u besluit de spullen weer in huis te nemen. Is eigenlijk wel bekend hoeveel personeel de leverancier contractueel zal overdragen? Gaat het om personeel dat in staat is (dan) de dienstverlening te verzorgen? Het zijn ongetwijfeld niet de personeelsleden die ooit zijn overgedragen aan de leverancier. Met andere woorden, het weer in huis nemen klinkt wellicht eenvoudig, maar is het zeker niet. Het had al geregeld moeten zijn toen het contract met de leverancier werd getekend. Beste spijtoptant, van het weer in huis nemen krijgt u spijt!

Rob de Haas is oprichter van Coachtosource BV en CIO of the Year 2008.

18


Global Presence with a Local Touch

• Architecture & Innovation • IT Strategy • Sourcing Advisory • IT Governance • IT Improvement • Competence Development

www.QuintGroup.com


20



Backshoring komt vaker voor dan gedacht

Terug naar af De internationale trend van backshoring lijkt overgewaaid naar het Europese continent. Wat betekent dit voor Nederlandse bedrijven? Waarom hebben zij eigenlijk gekozen voor outsourcing naar het buitenland? Wat zijn hun redenen om nu ineens te kiezen voor backshoring? En wat voor implicaties heeft dit voor organisaties die offshoring overwegen?

B

esparen op loonkosten, nieuwe kennis vergaren en verhoogde productiviteit. Deze veelgehoorde voordelen van offshore-outsourcing blijken niet altijd houdbaar op de lange termijn. De strategieconsultants van McKinsey hebben bijvoorbeeld berekend dat van iedere 100 dollar die werd bespaard op loonkosten in 2003 dankzij offshore-outsourcing nog maar 45 dollar over is gebleven in 2012 vanwege de looninflatie. Andere oorzaken zijn de transportkosten die in dezelfde periode zijn gestegen met 21 procent en de productretourkosten die stegen met 4 procent. Daarnaast bleek in een recent Duits onderzoek van Kinkel (2012) middels een enquête onder 1663 Duitse fabrikanten dat vier van de zes offshoringsactiviteiten binnen vier jaar werd opgevolgd door backshoringsactiviteiten. Of er ook sprake is van backshoring in de servicessector wordt in het Duitse onderzoek niet vermeld.

In het kader van een studie International Management aan de Universi-

augustus 2013

Tekst: Maarten van der Lee

teit van Amsterdam is schrijver dezes afgestudeerd op de vraag wat Nederlandse bedrijven beweegt om hun bedrijfsactiviteiten naar het buitenland te verplaatsen en waarom ze deze in sommige gevallen terugbrengen of doorplaatsen naar andere locaties. Het betrof een kwalitatief onderzoek waarin managers van acht verschillende bedrijven variërend van 14 tot 400.000 medewerkers antwoord hebben gegeven op de vraag waarom zij kozen voor offshore-outsourcing, of het terughalen van hun activiteiten naar Nederland (gedefinieerd als ‘backshoring’). In dit onderzoek is voor het eerst gekeken naar de backshoring van services, wat vaker blijkt voor te komen dan initieel werd verwacht. De recente praktijk Verschillende studies in het veld van internationale handel hebben aangetoond dat bedrijven meerdere redenen hebben om te kiezen voor offshore-outsourcing (outsourcing naar het buitenland). De meeste bedrijven gaan bijvoorbeeld op zoek naar loca-

tievoordelen en internaliseringsvoordelen zoals het vergaren van nieuwe kennis en techniek. Uiteraard denkt men ook meteen aan kostenbesparing vanwege lagere loonkosten in het buitenland, maar uit een combinatie van onderzochte literatuur en de interviews blijkt dat dit niet altijd opgaat. Liability In de dagelijkse praktijk bleken de geïnterviewde managers die verantwoordelijk zijn voor offshore-outsourcing te worden geconfronteerd met de liability of foreignness. Deze theorie van Zaheer (1995), die de afgelopen jaren door steeds meer onderzoekers wordt ondersteund, stelt dat bedrijven die opereren in het buitenland te maken krijgen met extra kosten die lokale bedrijven niet ondervinden. Met andere woorden, het feit dat de bedrijven van origine uit een ander land komen leidt tot hogere kosten. In de praktijk ontstaan deze kosten door de lange afstand en het tijdverschil die ervoor zorgen dat doelstellingen betreffende kwaliteit en deadlines niet of minder

21

thema | strategic sourcing behaald worden. Daarnaast leiden gebrekkige kennis over de nieuwe omgeving en discriminerende maatregelen van de lokale overheid en het bedrijfsleven tot een verdere stijging van de kosten. Alle bedrijven met activiteiten in het buitenland ervaren deze liability of foreignness en de manier waarop ze ermee omgaan is bepalend voor het resultaat van hun operatie. Communicatie Gebrekkige communicatie tussen de werknemers in binnen- en buitenland was een probleem dat alle bedrijven die de auteur sprak tegenkwamen, want dit leidde tot een langere response time vanuit het buitenland. Zoals een van de respondenten het zelf ervaren had: “In het verleden belden we naar iemand uit Limburg en die loste onze problemen op binnen een uur. Nu moeten we verschillende keren naar India bellen voor hetzelfde probleem. Door de lange afstand en het verschil in taal kost het ons extra veel tijd om uit te leggen wat het probleem is. Het kost ons tegenwoordig soms meer dan een dag om hetzelfde probleem op te lossen.” In het geval van productontwikkeling van ITproducten, wat verschillende bedrijven in dit onderzoek in het buitenland uitbesteedden, bleek uit de resultaten dat de doorlooptijd van ontwikkeling stijgt naarmate de geografische afstand tussen de locaties toeneemt. SLA Een ander veelgenoemd probleem is het niet naleven van de service level agreements door de buitenlandse partners. Deze partners kunnen niet voldoen aan de verwachtingen van Nederlandse bedrijven als het gaat om het leveren van voldoende kwaliteit binnen een vastgestelde tijd. Een van de managers vertelde: “Er bestaat een verscheidenheid aan problemen waarmee bedrijven in het buitenland te maken krijgen. Bijvoorbeeld leveranciers die niet goed luisteren naar hun klanten, buitensporige investeringen die gevraagd worden voor producten waar vooraf geen afspraken over gemaakt zijn, beloften die verbroken worden, levering van rapportages met niet kloppende inhoud en het niet naleven van veiligheidsstandaarden.”

22

Ervaring De mate waarin het Nederlandse bedrijf ervaring heeft met outsourcen naar het buitenland is uiteindelijk bepalend voor het succes, volgens een andere respondent. Hij is positief ingesteld over het verplaatsen van activiteiten naar het buitenland en verwacht niet dat dit altijd hoeft te leiden tot extra kosten. Het bewustzijn dat de

Bedrijven die opereren in het buitenland krijgen te maken met extra kosten mogelijkheid bestaat dat er extra kosten bij komen kijken zorgt er volgens hem voor dat de bedrijven scherp zijn en zullen waken voor eventuele problemen. Hij erkent wel dat naarmate bedrijven meer ervaring hebben in het buitenland, zij ook beter in staat zullen zijn eventuele problemen te vermijden. In het geval van nieuwkomers is het daarom verstandig om in zee te gaan met een partner die meer ervaring heeft in het buitenland. Een betere businesscase Uiteindelijk zijn de meeste managers wel degelijk positief over offshoreoutsourcing. Zelfs met de extra kosten inbegrepen, die soms uit onverwachte hoek komen, blijft het vaak een betere businesscase in in vergelijking met alle diensten in Nederland houden. Hoewel sommige respondenten meldden dat ze de contracten met hun buitenlandse outsourcingspartners hebben opgezegd, hebben ze het buitenland zelf nog lang niet opgegeven. De meesten hebben hun dienstverlening verplaatst naar andere partners in hetzelfde land, of meerdere partners in verschillende landen buiten het Europese continent.

Hoe omgaan met liability of foreignness? Volgens Zaheer (1995) zal ieder bedrijf dat kiest voor offshore-outsourcing direct of indirect geconfronteerd worden met een liability of foreignness. Het goede nieuws is dat bedrijven zich hierop kunnen voorbereiden, door zich bewust te zijn van eventuele moeilijkheden en zich aan te passen aan de nieuwe omgeving. Het is bijvoorbeeld verstandig om strategische samenwerkingen aan te gaan met ervaren partners, die beter weten hoe ze moeten omgaan met de liability of foreignness. Daarnaast is het van belang dat bedrijven de communicatielijnen tussen de verschillende vestigingen kort houden, ongeacht de geografische afstand of het tijdverschil. Verschillen in taal en cultuur hebben tot veel onnodig kwaliteitsverlies geleden, zoals bleek uit de interviews. Een oplossing voor dit probleem kan zijn om te werken met liaisons. Dit zijn werknemers met kennis van het bedrijf, die de taal spreken en de cultuur begrijpen van beide locaties. Zij kunnen een brug slaan tussen verschillende verwachtingen en culturen. Bovendien is het van belang om een hechte relatie te onderhouden met lokale overheden. Het versnelt het bedrijfsproces en kan tot aanzienlijke kostenbesparingen leiden in de toekomst, bijvoorbeeld in het geval van het verkrijgen van vergunningen. Ten slotte is het raadzaam om te allen tijde een exitstrategie in de toekomstplannen op te nemen. Soms zal het niet aan het bedrijf zelf liggen, noch aan de lokale overheid, de markt of de concurrent, maar blijkt het concept niet te werken in het land van bestemming. In dat geval kan men zich de nodige kosten en tijd besparen door al een plan klaar te hebben liggen en het idee op een andere locatie uit te voeren.

Maarten van der Lee studeerde Internationaal Management aan de Universiteit van Amsterdam en werkt bij GlobalOrange.


Where ambitious projects meet driven specialists Brunel IT brengt uitdagende projecten en gedreven specialisten samen. Professionals die de klus ook echt komen klaren. Die alles al hebben gezien, meegemaakt en opgelost. En er persoonlijk voor zorgen dat ook uw project met succes wordt afgerond. Voor de deadline. Precies zoals u dat wilt. Daarom kunnen wij ook betere afspraken met onze opdrachtgevers maken. Bijvoorbeeld werken met een vaste prijs. Ook precies weten waar u aan toe bent? En profiteren van meer knowhow? Let’s meet op brunel.nl

tommies BpO||events thema

‘TOMMIES’ opnieuw uitgereikt in 2013 Na zes jaar de CIO Day gehost te hebben, na de herintroductie van Outsource Magazine en de lancering van prijzen als The CIO of the Year, TIMMIES (The Innovation Manager Awards) en The IT project of the Year kwam ICT Media in 2010 met de ‘TOMMIES’, ofwel de TOM Awards van Outsource Magazine, voluit The Outsource Manager Awards. Inmiddels zijn deze sourcingsawards uitgegroeid tot door de sourcingscommunity felbegeerde trofeeën.

T

ijdens de eerste editie van het Jaarcongres Strategic Sourcing (thans: The Outsourcing Days), in 2010, werd al aangekondigd dat TOM, The Outsourcing Manager, op zoek zou gaan naar inspirerende sourcingsprojecten en mensen met ‘drive and guts’.

risk en costs savings. Dit terwijl de wereld in hoog tempo verandert. Het risico bestaat, aldus ICT Media, dat innovatie tot stilstand komt door een gebrek aan visie, enthousiasme en de wil van betrokkenen om meer te doen dan vanuit een strikt ‘stakeholdersperspectief’ noodzakelijk is.

Mission statement Het mission statement van de TOMMIES liegt er niet om: ‘aim high to gain business success and bring sourcing and the sourcing business to a higher level’. Het statement is geformuleerd tegen de achtergrond van de gedachte dat de sourcingsindustrie behoefte heeft aan verandering, transformatie en innovatie. Sourcingsmanagers staan immers voortdurend onder druk om kosten te reduceren. Het innovatief vermogen en de mentaliteit om te innoveren kunnen hieronder te lijden hebben. De discussies in de boardroom draaien om capex/opex,

Business value Strategic sourcing staat op een kruispunt. Veel organisaties evalueren hun sourcingscontracten. Bedrijven en overheden zijn klaar voor verandering, een stap in de richting van meer waardecreatie binnen sourcingsrelaties. Voor IT-executives, financemanagers, inkoopverantwoordelijken en andere interne dienstverleners betekent dit dat zij businesspartners moeten worden. Tegelijkertijd dienen ze zowel hun leveranciers als hun interne klanten uit te dagen: als puntje bij paaltje komt, draait het niet om kostenvoordelen, maar om business value!

augustus 2013

De TOMMIES zullen dit jaar opnieuw worden uitgereikt, op 12 december, tijdens de vierde editie van de OM Diner Show. Aanmelden om mee te dingen naar een TOMMIE kan nog tot 31 augustus. Zie http://www.omdinershow.nl/OMDinerShow/13290/Tommies.html.

De sourcingsindustrie heeft behoefte aan verandering, transformatie en innovatie

25

verslag | outsourcing days

The Outsourcing Days for executives

De duizend stukjes van de sourcingspuzzel van onze redactie | Fotografie: Roelof Pot

Onder de vlag van The Outsourcing Days organiseerde Outsource Magazine op 18 juni het jaarlijkse congres, een evenement dat met name gericht is op sourcing executives aan de klantzijde van de markt. Het thema van de dag was ‘smart sourcing’, ofwel hoe om te gaan met de toegenomen complexiteit van sourcing, nu multisourcing, cloudsourcing en transformational outsourcing de toch al niet eenvoudige sourcingspuzzel nog wat complexer hebben gemaakt.

26


A

an de nieuwe voorzitter van het Platform Outsourcing Nederland, Bart van Reeken, de eer om samen met Rob Beijleveld van ICT Media het openingswoord te spreken. Van Reeken: “We zijn met z’n allen al behoorlijk ‘smart’. Er zijn ongelooflijk veel oplossingen voor de uitbestedingspuzzel, maar we moeten deze wel op de juiste manier aan elkaar rijgen.” Positief is volgens hem dat veel Nederlandse organisaties qua sourcing vooroplopen in Europa. “Bedrijven die nog niet zo ver zijn, kunnen hier vandaag veel van leren”, aldus de voorzitter.

Complex probleem Het oplossen van de sourcingspuzzel kan inderdaad bijzonder complex zijn, stelde Forrester-analist Lutz Peichert tijdens zijn keynotepresentatie. Er bestaat volgens Peichert nog steeds veel ontevredenheid bij klanten, die het niet bereiken van de gewenste doelen vooral aan hun leveranciers wijten. Deze leveren inderdaad niet altijd de verwachte kostenbesparingen, maar ook lukt het ze vaak niet om binnen het ecosysteem van partners een geïntegreerde set van oplossingen te bieden. “Dat ligt niet alleen aan de leveranciers, maar aan een gebrekkige orkestratie van het geheel. Er is geen geïntegreerd beeld van wat er binnen een multisourcingsmodel geleverd wordt.” Belangrijk is volgens Peichert het zorgvuldig ‘mappen’ van demand en supply. “Probeer duidelijk in beeld te krijgen wat de verwachtingen en wensen zijn. De vertaling hiervan naar de aanbodzijde is iets lastiger. De traditionele, interne IT orkestreerde het aanbod op basis van de vraag vanuit de business; iedereen werkte daarbij als een hechte familie aan hetzelfde doel. Bij een outsourcingsleverancier ontbreekt die familieband in veel gevallen. Dat ligt ook aan de klant, die verzuimt de partner goed binnen de nieuwe situatie te integreren. Te vaak werd gedacht dat die integratie wel door de partners onderling geregeld zou worden, zonder dat dit bijvoorbeeld binnen het contract was vastgelegd.” De Forrester-analist had enkele voorbeelden van een succesvolle be-

augustus 2013

outsourcing days | verslag nadering, zoals het orkestreren van multisourcing in een klassieke outsourcing. Ook toonde hij een voorbeeld van een orkestratie binnen een ‘as a service’-omgeving, die een combinatie behelst van demandmanagement (business), supplymanagement (services), suppliermanagement (leveranciers) en procurement. Wie de rol van orkestrator op zich moet gaan nemen, hangt af van de organisatie. “Het kan een onafhankelijke partner zijn, dan wel een dienstverlener, maar dan nooit een partij die tevens leverancier is. Bovendien moet een en ander goed binnen het contract verankerd zijn. Je kunt ten slotte ook een eigen orkestratielaag bouwen. Dat laatste vraagt om de juiste vaardigheden en vergt de nodige investeringen, maar het houdt je als organisatie wel flexibel.” Innovatie Helpt outsourcing de klant ook aan de broodnodige innovatie? Dat was de centrale vraag tijdens de spreekbeurt van Stan Lepeak, researchverantwoordelijke binnen KPMG. “Ons eigen onderzoek onder 400 IT-leiders wijst uit dat 70 procent tevreden is over de uitbestedingsleveranciers, maar daarbij gaat het voornamelijk over kostenbesparingen en niet zozeer om businessinnovatie. De belangrijkste drijfveren voor het omarmen van nieuwe technologie zijn dan ook een hogere productiviteit, beschikking over talent, meer flexibiliteit en lagere kosten.” Voor de aanwending en delivery van IT hebben organisaties daarbij een palet aan sourcingsmogelijkheden: een shared-servicescenter, de cloud, een interne IT-afdeling en outsourcing. “De focus is evenwel in de praktijk veeleer operationeel dan strategisch”, aldus Lepeak. “Denk bij strategische aandachtspunten aan capabilities zoals toegang tot nieuwe technologieën, analytische mogelijkheden en het creëren van businesswaarde. Als het gaat om deze zaken is slechts 56 procent blij met hetgeen door externe partijen geleverd wordt. Wat we eraan kunnen doen hangt af van het doel van de uitbesteding. Gaat het om een transactionele of een meer strategische transformationele deal? Bij dat laatste komt vaak een stuk verandermanagement

kijken, wat weer vraagt om leiderschap en een holistische benadering waarin onder meer governance, talentmanagement en de commerciële agenda worden meegenomen.” Federatief Vervolgens vertelde Ron Broeren, verantwoordelijke voor de wereldwijde sourcing binnen Heineken, de bezoekers van het jaarcongres over de reis die de bierbrouwer maakt van een ‘federatief gedachtegoed’ met diverse businessmodellen en decentrale autonomie, naar het herschikken van de IT-puzzel. “Heineken is in vijf jaar tijd verdubbeld qua organisa-

“Bij een outsourcingsleverancier ontbreekt die familieband, maar dat ligt ook aan de klant” Lutz Peichert, Forrester

tie. Dat brengt qua organisatorische inrichting veel uitdagingen met zich mee. De operating companies doen namelijk graag hun eigen dingen en ‘corporate’ moet zich daar liever niet te veel mee bemoeien. Een echte wereldwijde IT-aanpak was er derhalve ook niet echt.” Intussen is binnen Heineken de afdeling Global Information Services opgericht: een club van 1.800 mensen, die per jaar 450 miljoen aan IT besteedt. “We moeten stap voor stap de juiste richting op. Harde eis is dat we qua IT-uitgaven naar een marktconforme spend gaan. Deze kostenbesparingen zijn nodig om elders investeringen te kunnen doen. Daarnaast zullen we veranderingen qua processen en werkwijze doorvoeren. Dat is eveneens een lastige discussie,

27

verslag | outsourcing days want alle betrokken businesses en afdelingen hebben zoals gezegd hun eigen agenda en ambities.” Om alle doelstellingen te kunnen realiseren wordt bij Heineken hard gewerkt aan de ontwikkeling van een sourcingsstrategie. Alles zelf decentraal blijven doen is geen optie meer. Ron Broeren spreekt daarbij van ‘sourcing 2.0’, ook al bestond er binnen Heineken geen versie 1.0. De gekozen strategie is die van ‘terug naar de basis’ met een klein groepje geselecteerde leveranciers: vier strategische partners, een specifieke leverancier voor Noord- en Zuid-Amerika – waar volgens Broeren op outsourcing minder een taboe rust dan in bijvoorbeeld Europa – een partner voor de datacenterdiensten en een telecomaanbieder voor de voice- en datanetwerken, alsmede de gewenste convergentie van fixed en mobiel. “Simplificatie dus”, aldus de Heineken-man. “Zowel qua kosten contracten, processen als het IT-landschap. Daarbij duwen we de leveranciers netjes in een hokje, zodat iedereen binnen de samenwerking heldere rollen en verantwoordelijkheden heeft en het geheel gaat acteren als een ecosysteem, zonder overlappende aandachtsgebieden.”

“70 procent is tevreden over de leveranciers, maar daarbij gaat het niet zozeer om businessinnovatie” Stan Lepeak, KPMG

Performance blijft achter Barend van Doorn, managing directeur BPO bij Accenture plaatste het fenomeen offshoring in historisch perspectief, om zijn mening dat bedrijven in landen buiten Europa beter

28

presteren dan het bedrijfsleven in het Avondland duidelijk te maken. “Outsourcing is helemaal niet zo nieuw als we denken”, aldus Van Doorn. “Het was Adam Smith die in zijn standaardwerk The wealth of nations in 1767 al beargumenteerde dat specialisatie ervoor zorgt dat de totale productiviteit van de economie stijgt. De Schotse econoom haalde destijds Portugal en Engeland aan als voorbeelden van landen die kozen voor specialisatie – de wijnbouw, respectievelijk de wolproductie – en daar allebei van profiteerden.” Om diezelfde reden is het niet noodzakelijkerwijs slecht voor de economie van westerse landen dat India en China in toenemende mate hoogwaardige IT-diensten voor ons verzorgen. Daar zal ook steeds meer innovatie vandaan komen, al was het maar omdat IT vaak een essentieel onderdeel is van vernieuwingen. Het baart Van Doorn zorgen dat afgezien van Unilever en ASML er in Nederland geen andere concerns meer zijn die bovengemiddeld presteren op innovatie. Dat heeft te maken met talent, maar is ook een kwestie van demografie. Smart sourcing is in van Doorns ogen een belangrijk middel om als Nederlandse organisatie competitief en innovatief te blijven. “Wat daar op dit moment wordt uitgevonden door jonge mensen en de bijbehorende mentaliteit is onvoorstelbaar en heel energiek.” Maak daar gebruik van en mis de boot niet, is het advies van Van Doorn.

of China. Het offshoringsaanbod is volgens Rae aan het verbreden en het verdiepen. Zo kun je in India ook prima aankloppen voor juridische dienstverlening of bijvoorbeeld masterdatamanagement. Hij geeft het voorbeeld van een multinational die het eigen prijsbeleid liet standaardiseren vanuit zo’n global-servicesaanbod. Doordat er in deze transformatie een eenduidig prijsbeleid tot stand kwam, is het concern nu in staat het prijsbeleid voor

Global business services Shamus Rae, partner bij het Operational Transformation-onderdeel van KPMG, heeft het offshoringsaanbod in ieder geval ook volwassener zien worden. Een kleine twintig jaar terug begon hij met het opzetten van outsourcingscentra in India. Dat is een kleine twee decennia later uitgegroeid tot wat Rae een ‘global business services’-aanbod noemt. Dat is een gecombineerd aanbod van eigen shared services en centers of expertise, aangevuld met een BPO-aanbod vanuit de markt, dat op diverse plekken in de wereld gestalte krijgt. Deze centra kunnen net zo goed in Europa, LatijnsAmerika of de VS verrijzen als in India

Adviezen Dat er heel wat bij komt kijken voordat je de vruchten kunt plukken van offshoring bleek uit de keynote van Ignatio Lopez van Amadeus. Deze transactieverwerker voor de reisbranche verplaatste drie jaar terug het applicatie- en infrastructuurbeheer voor een belangrijk deel naar offshoringpartners. Belangrijkste aanleiding was de versnippering van het applicatielandschap zoveel mogelijk tegen te gaan. In de ogen van Lopez is het onontbeerlijk om als afnemer zelf een heldere sourcingsstrategie uit te stippelen en deze te borgen door voldoende commitment vanuit de directie te krijgen. Daarnaast moet je als

“Simplificatie, zowel qua kosten contracten, processen als het IT-landschap” Ron Broeren, Heineken

volgend jaar accuraat uit te stippelen. Salesmensen beschikken nu al over gedetailleerde informatie over de productiecapaciteit en kunnen producten daardoor beter beprijzen. Rae wil met dit voorbeeld laten zien dat het niet alleen om lagere kosten gaat, maar steeds meer ook om innovatie zelf.


outsourcing days | verslag

augustus 2013

29

verslag | outsourcing days

30


outsourcing days | verslag organisatie over voldoende kritische massa beschikken om de bal aan het rollen te krijgen. Je moet processen standaardiseren en zoveel mogelijk industrialiseren om succesvol te zijn. Om goed bij te kunnen sturen is het essentieel om je te realiseren welk type dienst je uitbesteedt. Gaat het om een standaarddienst, die als een black box wordt afgenomen, bemoei je dan vooral niet met de werkwijze van je leverancier. Wanneer het belangrijk is invloed op de dienstverlening uit te oefenen, dwing dan transparantie van de uitbestedingsprocessen af. Het lijken misschien voor de hand liggende

“We kregen zelfs de opmerking terug van leveranciers dat ze de in eerste instantie geformuleerde opdracht niet goed genoeg vonden” Kees Bronner, ProRail

adviezen, ze worden echter al te vaak over het hoofd gezien. Alleen bij een ferme grip op het outsourcingsproces wordt offshoren naar Bangalore een activiteit waar je een positief verhaal over kunt afsteken op het podium. Amadeus heeft een aantal van deze lessen al doende moeten ondervinden, legde Lopez uit. Prikkels Ook outsourcing dichter bij huis en bij de eigen cultuur kan heel wat innovatie in zich dragen. Dat bewees Kees Bronner, general manager IT & Business van spoorbeheerder Prorail. Eind 2012 wonnen hijzelf en ProRail maar liefst twee TOMMIE Awards voor de vernieuwende multivendorstrategie die is gerealiseerd voor de uitbesteding van de

augustus 2013

ontwikkeling van maatwerkapplicaties. Het bedrijf is daarbij afgestapt van een functionele indeling en heeft de kavels nu op technologiestacks ingericht. Binnen zo’n kavel zijn er enkele leveranciers voor langere tijd benoemd. Door deze opzet kan zowel de klant als de leverancier vertrouwen op een lange investeringshorizon. Maar veel tijd voor achteroverleunen is er niet, want voor elke opdracht binnen een kavel wordt een minicompetitie georganiseerd. Dat zorgt voor voldoende concurrentie en prikkels voor de leverancier om zijn stinkende best te doen. De betrokken leveranciers zullen blij zijn dat bij ProRail geldt dat in het verleden behaalde resultaten wel degelijk iets zeggen over de toekomst, namelijk de kans om nieuwe opdrachten binnen te halen. Bronner is onder de indruk van de resultaten die deze nieuwe werkwijze zijn organisatie bezorgd heeft. De eerste minicompetitie is inmiddels achter de rug. “De snelheid die er nu in dit selectieproces zit, is ongelooflijk”, aldus Bronner. “Het hele proces van specificaties tot de selectie van de leveranciers heeft maar een maand geduurd. Dat is niet te vergelijken met het half jaar dat we in de oude situatie kwijt waren, toen voor veel werk telkens losse Europese aanbestedingstrajecten opgestart moesten worden. Daarnaast ben ik onder de indruk van de kwaliteit. We kregen zelfs de opmerking terug van leveranciers dat ze de in eerste instantie geformuleerde opdracht niet goed genoeg vonden. Leg dat naast de gangbare praktijk dat opdrachtgevers uitgemolken worden als de oorspronkelijke opdracht minpunten bevat. Voor mij is het bewijs dat deze aanpak werkt.” Assertiviteit De belangrijkste aanbeveling van Bronner aan zijn publiek is dat contracten niet in beton gegoten zijn. Als de schoenen om wat voor reden dan ook knellen, ga dan met de leverancier in gesprek hoe je het anders wilt. Die ruimte moet er ook zijn in het contract: dat niet alleen het probleem van vandaag het uitgangspunt moet zijn, maar er door een dialoog voor te zorgen dat het contract lange tijd mee

kan. “Op dit punt gaat het nogal eens mis”, aldus Bronner. “Door te praten voorkom je dat na de wittebroodsweken de perfecte partner verandert in een boze heks. Bij mij volstaat de uitslag van een ‘mondhoekentest’ al heel snel. Die gaat als volgt: vraag de mensen in de organisatie om je heen of ze morgen van de leverancier af zouden willen. Gaan de mondhoeken bij het noemen van de leverancier omhoog, dan zit je goed. Gaan ze naar beneden, dan heb je werk te verzetten. Dat moet je constant blijven doen, zeker ook bij de uitvoering van het contract. Als er iets kiert, duik er dan meteen bovenop. In ons geval doen we dat om te voorkomen dat er midden in de nacht storing optreedt op het spoor en dat niets het meer doet.” Ook bij Bronner valt er in de nieuwe opzet genoeg bij te sturen. “Ook in de nieuwe situatie is leveranciersmanagement binnen ProRail een punt van aandacht”, bekent Bronner. “De inhoudelijke specialisten weten alles van techniek maar beschikken over minder goede vaardigheden om leveranciers aan te sturen. Daarin kunnen wij nog steeds groeien, maar dat is tevens de essentie van een goede aanbesteding: dat klant en leverancier elkaar blijven aanvullen en naar nieuwe oplossingen zoeken.” Gezond verstand Deze editie van The Outsourcing Days for executives maakte aanschouwelijk hoe complex de sourcingspuzzel is en hoe moeilijk het is controle te houden en de beoogde doelstellingen uiteindelijk te realiseren. Anderzijds lieten diverse sprekers zien hoe de complexiteit het hoofd te bieden is, met wat hulp van methodologieën van analisten en adviseurs, maar waarschijnlijk vooral met het gezonde verstand van de ervaringsdeskundigen.

31

regie | cloudsourcing

De invloed van de cloud op regievoering

Regie ‘goes virtual’

Tekst: Ronald Israels

De huidige stand van ict maakt het vrijwel alle organisaties mogelijk zich te concentreren op de eigen toegevoegde waarde en de onderliggende componenten – diensten, producten – uit te besteden bij de partij die dit het goedkoopst, snelst dan wel betrouwbaarst kan. De overtreffende trap van dit onvermijdelijke proces is dat componenten uit de cloud geleverd worden zonder dat er direct contact is tussen klant en leverancier. De vraag is nu of er minder regie nodig is bij een virtuele, niet fysiek bestaande samenwerking. Of vergt de cloud juist regievoering en wordt het aantal sourcingsvariabelen alleen maar groter?

32


cloudsourcing | regie

M

et het toenemen van de mogelijkheden om ictdiensten uit de cloud te halen, de behoefte om steeds sneller te veranderen, de toenemende mondigheid van de business en de gebruikers van IT lijkt een regieafdeling die alle touwtjes in handen wil nemen eerder een schrikbeeld dan een utopie. Sterker nog, het wordt onmogelijk om te controleren of er niet diensten uit de cloud zijn afgenomen buiten de IT-afdeling of de regieafdeling om. Gegeven deze ontwikkelingen doet zich de vraag voor wanneer regie nog noodzakelijk is of zelfs nog enige toegevoegde waarde biedt. Daartoe verkennen we in dit artikel de vraag: wanneer is regie nodig en wanneer overbodig? Daarmee kunnen we vaststellen waar de business en de regieorganisatie zich op moeten concentreren om in deze virtualiserende wereld succesvol te zijn.

IT-kennis kan en wil de individuele medewerker in een bedrijf steeds meer zelf bepalen waarmee hij werkt. Deze drang proberen te beperken lijkt dweilen met de kraan open. De gestage opkomst van virtuele samenwerking in het IT-domein – want die wordt hiermee geïntroduceerd – stelt de regieorganisatie1 voor een dilemma: ‘moeten wij de inzet van alle IT-middelen binnen onze organisatie regelen, faciliteren of laten we dit geheel over aan de individuele medewerkers of het businessmanagement?’ De uitweg uit dit dilemma begint met te onderzoeken of de nul-optie (niet meer regisseren) een gewenste uitkomst heeft en van daaruit te zoeken naar de concrete toegevoegde waarde van regie.

Virtuele samenwerking De kern van dit artikel is virtuele samenwerking. We bedoelen hiermee dat de samenwerking niet plaatsvindt door in elkaars fysieke nabijheid te zijn. Dit is voor mensen relatief nieuw, het is feitelijk pas mogelijk geworden door de uitvinding van de telefoon. Voorlopig zijn we hier nog minder goed in dan in fysiek samenwerken, wat al lastig genoeg is. Veel mensen willen daarom virtuele samenwerking uitvoeren door zo min mogelijk afstemming te hebben. Bij standaardproducten en -diensten is dit ook mogelijk, mits het vertrouwen er is dat de leverancier ‘standaard’ levert en de klant ‘standaard’ vraagt. Dit is ook de reden dat clouddiensten in opkomst zijn – ze suggereren standaardisatie en zekerheid. Maar hoe zeker is het dat de leverancier ook levert wat nodig is, dat deze prudent omgaat met je data en dat deze leverancier voorlopig blijft leveren?

Wat kan er misgaan als er geen regie is? Het schikbeeld bij veel organisaties – vooral bij de regisseurs zelf – is dat er bij afwezigheid van regie te duur wordt ingekocht, een wildgroei aan gebruikte diensten ontstaat en er grote bedrijfsrisico’s worden genomen waar het gaat om vertrouwelijkheid en continuïteit. Dit is echter geen probleem2 als de diensten of producten: • in grote aantallen aanwezig zijn op de markt (dus zonder beperkte mededinging, waardoor de prijsvorming transparant is); • de exacte eisen en wensen van de gebruikers te complex zijn om te specificeren (wie kent de exacte specificatie van een tekstverwerker?); • gebruikt worden met weinig directe verbindingen tussen de acties van de verschillende andere gebruikers binnen de organisatie (anders is standaardisatie op de data/formats nodig); • door de gebruikers zelf qua kwaliteit en veiligheid kunnen worden beoordeeld (dus zonder specialistische IT-kennis). Regie is derhalve niet nodig voor die ictdiensten die standaard zijn (of het nu om apparatuur of applicaties gaat), waarbij de data niet vertrouwelijk is en alleen complete bestanden worden uitgewisseld.

Grenzen van de regieorganisatie Door de alomtegenwoordigheid van internet, appshops, cloudoplossingen én

Wanneer is regie dan wel nodig? Naar ons inzicht als niet aan de hiervoor genoemde eisen wordt voldaan en

augustus 2013

het überhaupt mogelijk is om regie te voeren. Elke vorm van regie kent immers zijn beperkingen. Regie kan naar ons inzicht alleen worden uitgevoerd, met behoud van toegevoegde waarde, indien:3 • de doelstellingen van de organisatie helder zijn; • een beperkt aantal besturingselementen aanwezig is; • een beperk aantal manieren bestaat om deze besturingselementen te bedienen; • er slechts een beperkt aantal signalen is waarop de bediener moet reageren. Met andere woorden: wanneer de situatie complex wordt, kan de regieorga-

De uitweg uit het dilemma begint met de vraag of ‘niet meer regisseren’ een gewenste uitkomst heeft

nisatie beter loslaten dan regels (besturingselementen) toevoegen. Ze kan zich beter richten op gebieden waar wel toegevoegde waarde en complexiteitsreductie te realiseren zijn. Niveaus van gebruik Zoals we in de vorige alinea concludeerden, brengt de succesvolle regieorganisatie (en zeker de regisseur van virtuele diensten) focus aan, opdat ze zich kan richten op duidelijke doelstellingen met beperkte sturingsvariabelen. Zoals gezegd, waar het aantal

33


niveau van gebruik Strategie

Bedrijf

Groep

Persoonlijk

generieke beschrijving Elementaire applicatie die het verschil maakt met de concurrentie. Dit zijn meestal de applicaties waarmee met klanten wordt gecommuniceerd of producten/diensten worden ontworpen of geanalyseerd (bijvoorbeeld ‘big data’). Applicatie die voor interne communicatie c.q. afstemming noodzakelijk is. Dit zijn de applicaties die generieke processen (financiën, HR, ontwerpen, marketing...) ondersteunen.

aandachtspunt Zal ten minste onder eigen regie moeten worden ontwikkeld en vergt intensieve samenwerking met de interne of externe leverancier. Kan evt. als (cloud)dienst weer aan klanten worden geleverd. Zonder strategische applicatie is de organisatie niet uniek. Kan steeds meer als standaard (bijvoorbeeld uit de cloud) worden afgenomen in de markt. Interne standaardisatie is nodig om uitwisseling van gegevens mogelijk te maken. Applicatie die alleen nodig is om één groep mensen binnen een bedrijf te Kan in steeds meer gevallen als standaard (bijvoorbeeld uit de cloud) ondersteunen, bijvoorbeeld een afdeling of project waarbij de data niet worden afgenomen in de markt. buiten de groep hoeft te worden uitgewisseld. Bij veel overeenkomsten tussen groepen is het verstandig om te standaardiseren om ‘leerkosten’ en uitwisselingskosten te voorkomen. Applicatie die alleen nodig is om één individu te ondersteunen. Uitwisseling Keuzes loslaten als het bedrijf alleen eisen stelt aan vertrouwelijkheid van is eventueel slechts nodig op bestandsniveau. gegevens5 en uitwisselbaarheid van bestanden (“wij wisselen tekstbestanden uit als .docx”).

Tabel 1. Criteria voor de intensiteit en wijze van regievoering, afhankelijk van het niveau van gebruik.

variabelen te groot wordt en het afbreukrisico laag is, kan beter worden losgelaten. Criteria voor de intensiteit en wijze van regievoering, afhankelijk van het niveau van gebruik, zijn te vinden in tabel 1. Het hoogste – strategische – niveau (of dit nu om applicaties, data of devices4 gaat) heeft de meeste toegevoegde waarde: hier kan het grote onderscheid met de concurrentie worden gemaakt. Regie moet dan ook aan dit niveau de meeste tijd besteden. Op het laagste niveau, waar het om persoonlijk gebruik gaat, geldt wat we eerder beschreven: regie is niet nodig omdat de systemen in grote aantallen op de markt zijn, de exacte eisen en wensen van de gebruikers te complex zijn om te specificeren, et cetera. Er is, kortom, een laag afbreukrisico, waardoor een regieorganisatie weinig toegevoegde waarde heeft. Op dit niveau is het afkondigen (en verifiëren!) van een aantal richtlijnen meestal meer dan voldoende. Op de tussenniveaus, we noemen deze het bedrijfs- en het groepsniveau, zal met het stijgen van het niveau de regie geïntensiveerd moeten worden. We zien dit ook in de praktijk terug. Veel organisaties laten in toenemende mate de aanschaf van mobiele apparatuur en de applicaties daarop over aan de gebruikers, of staan toe dat medewerkers aan projecten een standaard

34

overeenkomen (“wij wisselen bestanden uit via Dropbox”) en voor bedrijfsfuncties in toenemende mate bedrijfsuniforme cloudoplossingen worden gekozen. Denken in mogelijkheden in plaats van beperkingen is op deze niveaus het devies. Voor de strategische functies worden dan onder eigen regie (en zelfs met eigen automatiseerders) applicaties ontwikkeld. Het moge duidelijk zijn dat deze applicaties de meeste toegevoegde waarde voor het bedrijf hebben. Onder de knie Hoe ziet dan de ideale toekomstige organisatie, die het virtueel regisseren onder de knie heeft, eruit? Laten we als voorbeeld een geavanceerd productiebedrijf van zo’n 500 medewerkers nemen. Dit bedrijf krijgt opdrachten (in de vorm van een ontwerp) van klanten via internet en levert complete producten in metaal of kunststof. Het bedrijf heeft hiervoor één strategische applicatie: een uniek ontwerpprogramma, dat via internet voor klanten opdrachten accepteert en 3Dinformatie stuurt naar verspaningsapparatuur dan wel 3D-printers. Het systeem is uniek in het opzicht dat het de wensen van de klant kan vertalen naar de specifieke productiemogelijkheden van het bedrijf. De exacte werking van dit systeem is vanzelfsprekend een bedrijfsgeheim.

De rest van de systemen in dit bedrijf zijn standaardsystemen (common off the shelf), die bij voorkeur uit de cloud worden verkregen, in de cloud werken en bij uitzondering lokaal geïnstalleerd zijn. Echter, steeds vaker besteedt het bedrijf een secundair bedrijfsproces in z’n geheel uit. Zo zijn HR, finance en grote delen van facilitymanagement inmiddels uitbesteed. Omgekeerd heeft de meeste productieapparatuur inmiddels een IT-component: er zit dan software in én het heeft een interface om data te ontvangen en te verzenden. De medewerkers hebben hun eigen devices. Sommigen experimenteren al met de opvolger van de smartphone, het ‘augmented reality’-toestel. Daarnaast gebruiken zij voor persoonlijke effectiviteit applicaties die voldoen aan relatief eenvoudige bedrijfsrichtlijnen. De gebruikte apparaten en applicaties verschillen sterk van persoon tot persoon. Dit is een favoriet gespreksonderwerp bij de lunch. Sommige medewerkers ontlenen er zelfs hun identiteit aan... Via duidelijke richtlijnen en raamcontracten met leveranciers kunnen de medewerkers hun jaarlijkse budget voor devices en applicaties effectief inzetten. De bouw en het onderhoud van het strategische informatiesysteem wordt aan een strategische partner


cloudsourcing | regie

uitbesteed. Men heeft namelijk ingezien dat in het zelf maken van dit systeem te weinig continuïteit zit. Bij zowel de bouw als het onderhoud van deze systemen waren en zijn, naast diverse interne productiemedewerkers, de belangrijkste klanten betrokken. Op deze manier is het bedrijf in staat de keten steeds beter te ondersteunen en zijn de klanten betrokken bij het bedrijf. Ook dit bedrijf heeft geworsteld met de vraag: hoe richten wij onze regie in en hoe zorgen we dat we de middelen die we met outsourcing besparen weer aan

Wanneer de situatie complex wordt, kan de regieorganisatie beter loslaten dan regels toevoegen

een regieorganisatie uitgeven? Zo was er vijf jaar geleden nog een complete IT-regieafdeling met tien medewerkers, die de dagelijkse prestatie van de IT-leverancier controleerde én intern vooral bekendstond als de ‘IT-politieagent’. Alleen de applicaties en pc’s die goedgekeurd waren mochten binnen het bedrijf worden gebruikt. Voor de andere diensten die uitbesteed werden door het bedrijf deden zich soortgelijke dilemma’s voor. Voortdurend was het de vraag: in welk detail moeten we specificeren en controleren; hoe voorkomen we dat we zowel intern alles standaardiseren als extern op de stoel van onze leveranciers gaan zitten? De regie bij dit bedrijf is inmiddels in handen van een Chief Sourcing Officer (CSO)6. Deze CSO is verantwoordelijk

augustus 2013

voor alle uitbestede diensten van dit bedrijf: finance, HR, IT, facilities en procurement. De CSO draagt er momenteel met slechts twee medewerkers zorg voor dat er richtlijnen en raamovereenkomsten zijn, hij koopt de bedrijfssystemen in, zorgt voor een bedrijfsarchitectuur en onderzoekt de wenselijkheid om nieuwe strategische applicaties te laten (door)ontwikkelen. De CSO voelt zich vooral een makelaar in functionaliteit. De gezamenlijke directie bepaalt regelmatig of de strategie nog actueel is en op welke wijze door strategische systemen de concurrentiepositie versterkt kan worden. Tevens wordt getoetst of de vigerende richtlijnen nog de juiste zijn, zowel vanuit het oogpunt van risicobeperking als vanuit de wens ondernemerschap bij de medewerkers te stimuleren. Men beseft namelijk heel goed dat geen medewerker meer nadenkt en verantwoordelijkheid neemt als de directie alles onder controle heeft. Conclusie Virtuele diensten zijn in opkomst, of het nu om IT-diensten of andere ondersteunende bedrijfsprocessen gaat. Steeds meer zaken kunnen buiten de poorten van het bedrijf worden gerealiseerd. Dit is een uitdaging voor de regiefunctie. Al deze diensten vragen goede besturing, waarbij voorkomen moet worden dat de efficiëntie die ontstaat door het uitbesteden teniet wordt gedaan door een steeds duurdere besturing. Naar onze inzichten moeten regisseurs zich vooral richten op die zaken waar ze waarde kunnen toevoegen en die aspecten loslaten waar dat niet mogelijk is. Dit scheelt tijd, waardoor de businesscase van de virtuele diensten overeind blijft. Wij adviseren om daarbij onderscheid te maken tussen de niveaus van de diensten. De regisseur zou zich vooral moeten richten op de strategische diensten, die uniek zijn voor de organisatie. Voor de operationele diensten,

die niet onderscheidend zijn, kan hij zich beperken tot het uitvaardigen van richtlijnen en het waarborgen van de samenwerking binnen de organisatie.

Ronald Israels is als principal consult werkzaam bij Quint Wellington Redwood, een adviesbureau dat zich richt op het grensvlak van organisatie en IT. Literatuur Paul Seabright, The company of strangers , 2010, Princeton. Nicholas Carlson, ‘The End Of The Smartphone Era Is Coming’, http://www.businessinsider.com/the-end-of-the-smartphoneera-is-coming-2012-11. Barb Darrow, http://gigaom.com/cloud/ this-year-in-cloud-amazon-almost-all-thetime-and-the-other-5-top-stories-of-2012/. Noten 1. We bedoelen in deze de organisatorische eenheid die de inzet van IT-middelen regisseert. Dit kan een IT-afdeling zijn maar ook een specifieke regieorganisatie. 2. Hierbij hebben we gebruikgemaakt van de theorie van Paul Seabright (zie literatuuroverzicht). 3. Ook hier gebruiken we de theorie van Paul Seabright. 4. Er zijn in sommige bedrijven zelfs strategische devices d.w.z. hardware die echt uniek is voor het bedrijf. 5. Wij adviseren om een whitelist en een blacklist te onderhouden voor applicaties, vooral met het oog op beveiliging. 6. Chief Resources Officer, verantwoordelijk voor Finance, HR, IT, Facilities en Procurement. Deze nu nog nieuwe functie past volledig bij het virtualiseren van de nietkerntaken van een onderneming.

35


Geïntegreerd beheer van clouddiensten

Cloud brokerage

Tekst: Mark van Liefland, Paul van der Waay, Koen van den Biggelaar en Eric Helsloot

Vrijwel elke organisatie gebruikt momenteel een of meerdere diensten uit de cloud, wat niet automatisch betekent dat organisaties de voordelen van cloud computing ook benutten. Sterker nog: de implementatie van losse diensten zonder een helder plan voor architectuur en integratie brengt de nodige risico’s met zich mee. Dan ontstaat gemakkelijk een nieuw spaghettilandschap met een onoverzichtelijke architectuur, instabiliteit en onnodig hoge kosten. Daarom is het belangrijk dat IT-organisaties de regisseursrol op zich nemen. Cloud brokerage, dat zich laat definiëren als het geïntegreerde beheer van een groot aantal externe clouddiensten, geeft organisaties grip op de risico’s van de cloud.

36


H

et grote aanbod van clouddiensten en de bijbehorende voorwaarden bemoeilijken een objectieve selectie van diensten die goed aansluiten op de behoeften van organisaties. Daarbij komt dat clouddiensten relatief eenvoudig beschikbaar zijn. De business kan zonder inmenging van de IT-organisatie clouddiensten bestellen. Een creditcard is vaak voldoende. Zo kan eenvoudig wildgroei van lastig te integreren services ontstaan met dure interfaces en een groot aantal points-of-failure. Verder is het moeilijk om te bepalen of clouddiensten aan regelgeving of interne beleidsregels voldoen. Heeft een cloudleverancier de vereiste beveiligingsmaatregelen geïmplementeerd en passen diensten binnen de relevante weten regelgeving? Als dit niet zo is, kunnen serieuze problemen rondom privacy en geheimhouding ontstaan. Tot slot is de administratie een uitdaging. Er zijn veel verschillende leveranciers, die een veelheid aan clouddiensten aanbieden. Het onderhouden van een relatie met al deze partijen vraagt veel administratie, bijvoorbeeld contracten servicemanagement, verbruiksregistratie en facturatie. Veel organisaties hebben deze kennis en ervaring niet in huis. Een cloud broker is in staat om IT-organisaties in dit proces te ondersteunen en te zorgen dat zij de touwtjes stevig in handen houden. Supermarktmodel De functie van cloud broker is goed te vergelijken met die van een supermarkt. Een klant kan op één plaats kiezen uit een scala aan producten, deze direct afnemen en betalen. Vragen of klachten over de afgenomen producten worden eveneens centraal behandeld. Dit geldt ook voor cloud brokerage ofwel het geïntegreerd aanbieden van verschillende clouddiensten van diverse leveranciers. De nieuwe term cloud brokerage wordt nog wel eens verward met serviceintegration. Dit zijn echter aanvullende diensten, die overigens wel door dezelfde partij aangeboden kunnen worden. Bij service-integration ligt de focus bij de integratie van data, informatie en geautomatiseerde bedrijfs-

augustus 2013

cloudsourcing | regie processen van verschillende systemen. Deze systemen kunnen deel uitmaken van het interne IT-landschap of uit de cloud komen of een hybride oplossing vormen. Om de voordelen van cloud computing te benutten en te zorgen voor voldoende flexibiliteit zal service-integration in de toekomst (nog) meer gebruik gaan maken van gestandaardiseerde interfaces. Op dit moment is de inrichting van serviceintegration, ook voor cloud computing, meestal nog projectgebaseerd en gericht op specifieke koppelingen tussen systemen. Cloud brokerage is minder gericht op de koppeling tussen systemen en meer op de randvoorwaarden, zoals verbruiksregistratie & facturatie, provisioning en servicemanagement. Deze aspecten zijn niet uniek voor individuele klanten, breed inzetbaar en te hergebruiken. Cloud brokerage Het aanbod van cloud brokers is sterk in ontwikkeling. Cloud brokerage kan IT-organisaties met verschillende diensten ondersteunen. Corporate-cloudcatalogus Cloud brokerage helpt IT-organisaties om een catalogus van clouddiensten samen te stellen voor intern gebruik. Deze bevat de beschikbare clouddiensten die geselecteerd zijn op zaken als geboden functionaliteit, prijs en het beleid van de leverancier. Verder is het mogelijk om externe diensten te integreren, configureren of aan te passen voordat ze worden aangeboden aan de eindgebruikers. Hierbij kan de IT-organisatie het applicatieaanbod aanpassen aan de rol of functie van de eindgebruikers. Voor hen is de cloudcatalogus vergelijkbaar met een webwinkel of appstore, waar ze de gewenste diensten eenvoudig selecteren en aanvragen. Transparante functionaliteit, kwaliteit en prijs Met name bij generieke clouddiensten zoals infrastructure as a service (IaaS) en platform as a service (PaaS) is een objectieve vergelijking tussen verschillende aanbieders moeilijk te maken. Functionaliteit (is load balancing wel of niet standaard inbegrepen?),

kwaliteit (beschikbaarheid, snelheid, locatie en gebruikerservaringen) en de prijs van geboden diensten (wat kosten datatransport en optionele diensten zoals een back-up?) zijn belangrijke aandachtspunten. Met een cloudcatalogus biedt cloud brokerage het benodigde overzicht en ondersteuning met het vinden van de juiste dienst. Beveiliging en privacy Om de veiligheid van bedrijfskritische data en systemen te waarborgen en privacyrisico’s te vermijden stellen de meeste organisaties specifieke eisen aan clouddiensten. Cloud brokerage ondersteunt bij het afdwingen van het beveiligingsbeleid. Alleen de oplossingen die voldoen aan het beleid zijn toegankelijk voor eindgebruikers. Daarnaast biedt cloud brokerage de mogelijkheid om de toegang tot clouddiensten te integreren met identity-&-accessmanagementoplossingen en single sign-on. Geïntegreerd contracten facturatieplatform Traditioneel vereist elke clouddienst een apart contract. Dit is vaak een langdurig en tijdrovend proces. Bovendien zijn afdelingen zoals Inkoop en Juridische Zaken onvoldoende op de hoogte van de implicaties van cloud computing. Ook de afhandeling van de facturatie is meestal complex. Enerzijds door het aantal leveranciers, maar ook omdat veel diensten betaald worden op basis van daadwerkelijk verbruik. Het monitoren van dit verbruik is vaak ingewikkeld. Cloud brokerage ondersteunt met gestandaardiseerde contracten en inzicht in het daadwerkelijke gebruik van diensten en de bijbehorende kosten. Indien cloud brokerage wordt afgenomen bij een externe broker, is het ook mogelijk om in plaats van verschillende contracten, één contract af te sluiten met de broker als tussenpartij. Single point of contact en integratie van servicemanagement Op het servicevlak kan cloud brokerage een geïntegreerde servicemanagementoplossing bieden. Een externe broker fungeert dan als single point of contact voor alle afgenomen clouddiensten. Op deze manier hoeven

37

regie | cloudsourcing organisaties hun servicemanagementsystemen slechts te integreren met die van de cloud broker, en niet meer met de systemen van de verschillende leveranciers. Dit maakt het eenvoudiger om te wisselen van cloudleverancier en biedt hierdoor extra flexibiliteit. Interne of externe functie? Cloud brokerage is zowel intern als extern in te vullen. Op dit moment ligt het zwaartepunt van cloud brokerage nog bij publieke infrastructuurdiensten en individuele (software)applicaties. Naar verwachting zal cloud brokerage in de nabije toekomst echter het volledige scala aan clouddiensten gaan afdekken, inclusief integratie met de private cloud en andere ITdiensten binnen de eigen organisatie. Zo ontstaat één catalogus voor de eindgebruikers die kunnen kiezen uit interne en externe diensten. Een CIO kan zelf een cloud brokerage inrichten op basis van een cloud-brokerageplatform. Dit zijn softwareapplicaties die een groot deel van de functionaliteit van cloud brokers faciliteren, inclusief (out-of-the-box) integratie met een groot aantal clouddiensten. Cloud brokerage kan ook een dienst van een externe partij zijn. Bij de keuze is de grootte van de ITorganisatie vooralsnog een bepalende factor. Effectieve inzet van clouddiensten en de opname in het bestaande IT-landschap vereisen integratie. Dit vraagt niet alleen een volwassen ITorganisatie en -landschap, maar ook de nodige investeringen en inspanningen. Op dit moment zien we dat veel van de IT-organisaties met een jaarlijks budget van meer dan 300 miljoen euro een eigen brokerageplatform implementeren, terwijl IT-organisaties met een kleiner budget veelal een externe broker inzetten. De aanbieders Hoewel cloud brokerage een nieuw fenomeen is, wordt de rol van broker niet uitsluitend ingevuld door de traditionele dienstverleners op het gebied van outsourcing of systems integration. Cloud brokers komen ook uit andere industrieën. Voorbeelden zijn start-ups, telecommunicatieproviders (KPN), cloudaanbieders (Amazon en

38

Dell) en aanbieders van oplossingen op het gebied van facturatie (zoals Zuora). Systems integrators, waaronder Accenture en Capgemini, zijn ook actief in dit werkveld. Ze benutten vooral hun onafhankelijke positie en ervaring met integratie van processen en systemen. Cloud-brokerageplatformen, zoals Jamcracker en NephOS, timmeren ook hard aan de weg. Veel technologiestart-ups zien het belang van cloud brokerage en proberen het gat in de markt te vullen met een stabiel platform. Veel van deze aanbieders richten zich op het midden- en kleinbedrijf. Slechts een handvol aanbieders is groot en stabiel genoeg om grote

De nieuwe term cloud brokerage wordt nog wel eens verward met service-integration organisaties of opkomende cloud brokers een goed platform te bieden. Daarom zijn systems integrators de afgelopen jaren begonnen met het ontwikkelen en aanbieden van hun eigen platform. Deze platformen zijn voornamelijk geschikt voor grotere organisaties en bieden vaak verregaande mogelijkheden tot integratie met de rest van het IT-landschap. Hoe selecteer je een cloud broker? Net als de cloud maakt cloud brokerage een snelle ontwikkeling door. Maar welke broker past het best bij de wensen en eisen van een organisatie? Het cloudlandschap is zeer complex en dynamisch. Een cloud broker moet dit ingewikkelde ecosysteem kennen en er aantoonbare ervaring mee hebben. Als ‘spin in het web’ neemt de broker onder andere de verantwoordelijkheid voor service level agreements en een groot deel van de financiële afhandeling

van de geleverde diensten. Dat laatste vraagt een goede onderhandelingspositie ten opzichte van de leveranciers. Het is uiteraard belangrijk dat een broker optreedt als een betrouwbare partner. Daarbij spelen stabiliteit, reputatie, financiële staat en relatieve schaalgrootte een belangrijke rol. Omdat een cloud broker zowel een bestaande dienstverlener als een onafhankelijke partij kan zijn, is vertrouwen in een onafhankelijk positie cruciaal. Om succesvol te zijn dient een cloud broker een breed aanbod aan diensten door te geven, ook als deze van concurrenten zijn. De cloudstrategie De keuze voor cloud brokerage en de selectie van een geschikte broker hangen sterk samen met de toekomstvisie en roadmap van een organisatie. Dat betekent dat een aantal wezenlijke vragen beantwoord moet worden. Welke clouddiensten zet een organisatie al in? Wat wordt de toekomstige rol van cloud computing binnen de organisatie? Is de cloud puur voor ondersteunende systemen (infrastructuur of applicaties testen) of ook voor bedrijfskritische systemen? Met hoeveel partijen werkt een organisatie samen? Wat is de technische haalbaarheid, zijn er voldoende integratiemogelijkheden en zijn de gewenste diensten beschikbaar? Een cloud assessment en roadmap maken de marsroute inzichtelijk en helpen het belang van cloud computing voor de bedrijfsvoering te bepalen. Als cloud computing een plek in het ITlandschap gaat innemen, is cloud brokerage essentieel om de vermeende voordelen ook echt concreet te maken.

Mark van Liefland, Paul van der Waay, Koen van den Biggelaar en Eric Helsloot zijn werkzaam bij Accenture.


Op 18 juni vond de vierde editie van The Outsourcing Days for executives plaats. Dit succesvolle en drukbezochte congres had echter niet plaats kunnen vinden zonder de actieve steun en de adviezen van onze partners. ICT Media en Outsource Magazine bedanken dan ook graag de volgende partners: Platinum Partners

Gold Partners

Silver Partners

cegeka

Knowledge Partners

Advocatuur

Media Partners

Jaarcongres Strategic Sourcing 2013

This guy tweaks for the sake of tweaking.

He adjusts for the sake of winning.

LeT’s Team up! Could this team ever be a winner? Probably not. With just one member like that, failure is just around the corner. At Levi9, we call the way we work as the One Common Goal principle. Every step of the way, we make sure that the personal goals of every member in the team fit the overall goal of the project.

We believe this makes Levi9 a truly great place to work with likeminded professionals, to further develop your skills, to make all the difference. If that fits your personal goals, then join us.

Levi9 iT services // +31 (0) 20 6701947 // www.Levi9.com

anja dekhuijzen | column

Miljoenenoutsourcing Kadaster stuit op weerstand Het ontstaan van het Kadaster voert terug tot de verovering van Nederland door Napoleon. In 1811 begon men in Nederland met het inmeten van percelen. In de kadastrale archieven worden de ligging van een perceel, de naam van de eigenaar en het perceelnummer van alle percelen in Nederland weergegeven. Een omvangrijke hoeveelheid data. Recent heeft het Kadaster besloten een groot aantal ict-taken te willen outsourcen. Het betreft kantoorautomatisering, netwerkbeheer en rekencentrumdiensten, met een contractwaarde van honderden miljoenen euro’s, voor de duur van tien jaar, een termijn die in de huidige ict-markt steeds minder wordt toegepast. In maart 2012 won Capgemini de aanbesteding voor deze outsourcing, zij het dat het een voorlopige gunning betrof. Inmiddels heeft het Kadaster besloten de outsourcing definitief te laten doorgaan, dit tot grote onvrede van een gedeelte van het personeel van het Kadaster. Het gaat in concreto om de 90 werknemers van het Kadaster die op basis van de Wet overgang onderneming automatisch in dienst treden van Capgemini op basis van het beginsel ‘mens volgt werk’. In het afgelopen jaar hebben het Kadaster en Capgemini hard gewerkt om de bezwaren bij de ondernemingsraad van het Kadaster weg te nemen. Zo is de werknemers toegezegd dat zij in Apeldoorn mogen blijven werken en niet, zoals bij een outsourcing gebruikelijk is, (na verloop van tijd) kunnen worden herplaatst. Daarnaast is een terugkeergarantie overeengekomen met de vakbonden. Deze geldt voor maximaal drie jaar en valt buiten het beschermingsgebied van de Wet overgang onderneming. De werknemers krijgen het recht om binnen één jaar na overgang te besluiten dat zij willen terugkeren naar het Kadaster, welk recht twee jaar wordt verlengd als Capgemini zich niet aan de gemaakte afspraken houdt. Bij eventuele terugkeer wordt men wel aangemerkt als boventallig: men komt in een zogeheten mobiliteitstraject terecht, waarbij men wordt begeleid naar ander werk. Nu ook de landsadvocaat positief heeft geadviseerd over de definitieve gunning aan Capgemini, is het slechts een kwestie van tijd voordat de transitie daadwerkelijk wordt gestart. De ondernemingsraad van het Kadaster had een spaak in het wiel kunnen steken, door naar de Ondernemingskamer te stappen om de outsourcing alsnog trachten tegen te gaan. Achterliggende reden lijkt erin gelegen dat op de werkvloer van het Kadaster het gevoel leeft dat men de beoogde ict-vernieuwing net zo goed binnenshuis had kunnen uitvoeren, en dat een externe leverancier dit niet beter zal doen. Eind juni besloot de ondernemingsraad uiteindelijk de stap naar de Ondernemingskamer niet te zetten. Nu ook Deloitte een positief advies heeft afgegeven over de beoogde outsourcingscase heeft het bestuur van het Kadaster besloten vast te houden aan de outsourcing en zijn de handtekeningen onder het contract gezet. Hiermee gaat het Kadaster na zijn eerdere pionierswerk op het gebied van outsourcing wederom een spannend outsourcingstraject tegemoet.

Anja Dekhuijzen houdt zich als vooraanstaand advocaat bij Whitebridge bezig met IT- en outsourcing. Ze adviseert in die hoedanigheid cliënten over vraagstukken rondom outsourcing, IT-contracten, IT-disputen, telecommunicatie, e-commerce en privacy.

augustus 2013

41

special | klantcontact

Overheidsdienst als succesvolle serviceprovider Met een professionele klantcontactorganisatie, die als enige overheidsdienst in Europa het COPC-keurmerk mag dragen, handelt uitkeringsinstantie UWV dagelijks duizenden telefonische klantvragen af over werk en inkomen. Een deel van die gesprekken wordt afgehandeld voor de gemeente Groningen, die alle telefonische vragen over uitkeringen heeft uitbesteed aan UWV. De instantie wil meer van dit soort vormen van samenwerking op poten zetten in de toekomst.

A

ls er één bedrijf is waar men het alleen maar drukker krijgt wanneer de economie zwak is, dan is dat wel het Uitkeringsinstituut Werknemersverzekeringen (UWV). Met elke maand 19.000 extra werklozen (gemeten in het eerste kwartaal van 2013) staat de telefoon er juist nu roodgloeiend. “Door het jaar heen vragen 700.000 mensen een uitkering aan en vooral rond die aanvraag wordt veel gebeld”, zegt Peter Haarms, directeur UWV Klant & Service. Door middel van goede informatie op internet probeert UWV zoveel mogelijk telefoonverkeer ‘af te vangen’, maar Haarms merkt dat klanten het over het algemeen prettig

42

vinden om een medewerker te spreken. “Het gaat om belangrijke zaken van mensen: het verlies van een baan en daarmee hun inkomen. En daar komt vaak ook nog eens complexe regelgeving bij. Dan wil je soms als klant gewoon gerustgesteld geworden. ‘Hoe staat het met mijn aanvraag?’, is de meest gestelde vraag die wij krijgen.” Geen daling in telefoonverkeer UWV zet veel in op internet, vertelt Haarms. Klantenservice, zo vindt hij, begint immers met een goede website met daarop goede informatie. De UWV-website trekt nu bijna 35 miljoen bezoeken per jaar. Tot een forse daling in het telefoonverkeer heeft het nog niet geleid. “Dat zal ook nog wel even duren”, denkt Haarms. “En een deel van de mensen zal altijd wel blijven bellen, dus telefonisch klantcontact zie ik in de nabije toekomst niet zo snel verdwijnen.” Naast klantenservice over verschillende kanalen en het aanbieden van leerwerkplekken, zijn de pijlen van UWV ook gericht op meer samenwerking met gemeenten. Zo heeft de gemeente Groningen de telefonische ondersteuning ondergebracht bij UWV. Tot tevredenheid van de gemeente en eindgebruikers, zo blijkt uit een recente peiling.

Doordat Nederlandse gemeenten in 2015 over een eigen klantcontactcentrum moeten beschikken, zien zij zich gedwongen om meer de samenwerking op te zoeken met andere overheidsdiensten om hier invulling aan te geven. Voor UWV is er een aantal argumenten om de eigen dienstverlening ook aan te bieden aan andere publieke instellingen. “Om te beginnen zitten we in het publieke domein”, zegt Haarms. “We zijn in een jaar of tien gegroeid van een callcenter met twee telefonistes in een hoekje van ons kantoor in Assen naar een professionele klantcontactorganisatie met 800 medewerkers. Wij willen de onderweg opgedane kennis delen en partijen ondersteunen die hetzelfde traject doorlopen.” Expansie en groei als overheidsinstelling is geen ambitie op zich. “Het is meer zo dat wij in de ‘helpmodus’ staan. Je bent nu eenmaal publieke partners.” Geboren uit samenwerking Meer samenwerking in shared-servicecenters, zoals UWV met Groningen doet, is aan praktische grenzen gebonden. Zo moet een samenwerking wel aansluiten op het werkveld van UWV: werk en inkomen. De sa-


klantcontact | special

menwerking met de gemeente Groningen is ontstaan rond het project werkplein.nl, waarin UWV samen met de gemeenten een digitaal loket opzette voor allerlei vragen over werk en uitkeringen. “In Groningen zat men in 2009 met de vraag hoe zij de telefonie voor de sociale dienst goed konden regelen. Dat gaat nu heel goed bij ons, want in 2011 is het contract nog eens tot 2016 verlengd.” Een doel van UWV Klantencontact in de samenwerking met de gemeente Groningen is het aantal telefoongesprekken terug te brengen. “Wij hebben dit aantal inmiddels teruggemanaged van 80.000 naar 50.000. Wanneer je goed kijkt naar de vragen die je krijgt en de klanten daarover aan de voorkant, op de site dus, beter informeert dan is dat mogelijk.” Locaties UWV Klantencontact werkt vanaf drie locaties: Groningen, Goes en Almere. De eerste twee vormen één virtueel contactcenter (een telefoontje kan door beide worden opgenomen) en zijn ingericht voor publieksvragen. Het contactcenter in Almere is opgezet voor vragen van werkgevers. De afhandeling van vragen geschiedt

augustus 2013

door het laten intoetsen van het BSNnummer door de klant. Daar koppelt UWV de uitkeringsgegevens aan en daarna wordt de beller direct verbonden met de juiste medewerker die over de skills (kennis en vaardigheden) beschikt om de telefonische klantvraag te kunnen afhandelen. Dit is een belangrijk punt in de samenwerking met de gemeente Groningen, waarin door middel van een SLA contractueel is vastgelegd aan welke prestaties UWV Klantencontact moet voldoen. “Wij meten verschillende dingen. Een belangrijke prestatieindicator voor ons is de ‘first time fix’, het percentage vragen dat in één keer goed wordt afgehandeld. Dat doen wij in meer dan 85 procent van de gevallen. De kennis van de medewerker die de klant aan de lijn krijgt, moet dan heel groot zijn. Ook meten wij de klanttevredenheid na het gesprek.” Markt borrelt niet Wanneer gaan andere gemeentes hun telefonische vragen over werk en inkomen ook onderbrengen bij UWV Klantencontact? Op die vraag moet de UWV directeur Klant & Service het antwoord schuldig blijven. Op dit moment is er alleen met de gemeente

Groningen een overeenkomst. Andere overeenkomsten met gemeenten liepen af, waarna deze partijen weer afhaakten. “Enkele jaren geleden waren er enkele impulsen om meer samen te werken. Daaruit is ook de samenwerking met Groningen ontstaan. Maar door politieke veranderingen is het daarna minder geworden.” De reden dat de markt voor publieke uitbesteding van klantcontact “nog niet echt aan het borrelen is”, ligt er vooral aan dat gemeenten vanuit hun autonomie de neiging hebben zelf zaken te regelen. “Dat is hun goed recht”, stelt Haarms. “Aan de andere kant heb je nu wel minister Blok met zijn plannen voor de compacte overheid. In Den Haag wordt druk nagedacht over dingen slimmer doen. De tendens binnen het Rijk is dus juist het samenvoegen van activiteiten. Daar ben ik wel blij mee en ik vind dat hoopgevend. Want we zijn met al die verschillende overheidsonderdelen bezig met professionele dienstverlening. Dan moet je juist profiteren van wat andere organisaties hebben bereikt of ontwikkeld.”

43

Omdat informatie rijkdom is

De hoeveelheid informatie in organisaties neemt steeds meer toe. Tot 2020 met een factor 30, zo zijn de voorspellingen. Het stroomlijnen van almeer deze toe. informatie wordt De hoeveelheid informatie in organisaties neemt steeds Tot 2020 met een dan ook 30, steeds Ricoh helpt uHet hierbij. We makenvan de juiste informatie in dewordt factor zo belangrijker. zijn de voorspellingen. stroomlijnen al deze informatie juiste vormsteeds en op belangrijker. het juiste moment Zo wordt informatie rijkdom! dan ook Ricohbeschikbaar. helpt u hierbij. We maken de juiste informatie in de

juiste vorm en op het juiste moment beschikbaar. Zo wordt informatie rijkdom! www.ricoh.nl

www.ricoh.nl

klantcontact | special

Apps vergroten loyaliteit van klanten

Ook klantcontact naar app-economie Mobiele platforms voor klantcontact raken steeds meer in trek. Gartner voorspelt zelfs een explosie van het aantal CRM-apps in de markt.

R

ecent onderzoek van Gartner wijst uit dat het aantal apps voor CRM (costumer relationship management) met 500 procent zal toenemen tot en met 2014. De trend naar meer cloud computing in klantcontact wordt nog eens verder ondersteund door de verwachting van Gartner dat SaaS-providers in 2016 goed zijn voor meer dan de helft van de opbrengsten in de CRM-markt. Volgens het onderzoeksbureau waren er in april 2013 ongeveer 200 CRMapps beschikbaar in app-stores. Eind volgend jaar zullen dit er 1.200 zijn. Salesforce.com en SAP De grootste CRM-vendor is nog altijd Salesforce.com, dat vorig jaar met 26 procent groeide en een jaaromzet had van 2,5 miljard dollar. Ook SAP is een belangrijke leverancier, met een

augustus 2013

omzet van 2,3 miljard uit CRM-activiteiten. Cloudsourcing is het standaardmodel in een steeds groter deel van de CRM-softwaremarkt. Gartner ziet het aandeel van cloudsourcing in de CRM-markt stijgen (SaaS is eind 2013 al goed voor 42 procent van de markt), maar als geheel is de groei in de markt minder explosief. In omvang nam deze het afgelopen jaar met iets minder dan 10 procent toe.

Eind april 2013 waren er ongeveer 200 CRM-apps beschikbaar; eind volgend jaar zullen dat er 1.200 zijn

Populariteit De plotselinge populariteit van mobiele CRM is niet zonder reden. Buitendienstmedewerkers beschikken altijd over actuele klantgegevens, wat hun productiviteit ten goede komt. Uit onderzoek van bijvoorbeeld Gartner blijkt bovendien dat de communicatie binnen ondernemingen toeneemt wanneer gebruik wordt gemaakt van een mobiel CRM-systeem. Diezelfde buitendienstmedewerkers zullen zich meer betrokken voelen bij het bedrijfsproces. Nu wifi en natuurlijk binnenkort 4G op veel plaatsen mobiele connecties mogelijk maken, zullen dienstverleners op het gebied van klantcontact er niet meer onderuit kunnen en hun medewerkers en mogelijk hun klanten apps ter beschikking moeten gaan stellen, als ze dat al niet doen.

45

ONLINE ANNO 2013

Deze zomer IT Executive vernieuwd Uitgeverij ICT Media staat aan de vooravond van een ingrijpende vernieuwing van de redactionele websites. IT Executive, Cioportal.nl en Outsource Magazine.nl zullen alle drie ondergebracht worden in één vernieuwde redactionele portal om de leeservaring te verbeteren en Nederlandse CIO’s, IT-managers en sourcing executives op één centrale plek te voorzien

in hun informatiebehoefte. Sitebezoekers kunnen met een druk op de knop de content naar voren halen die hen het meeste aanspreekt. Op die manier valt er snel in te zoomen op content over de vraagkant van informatievoorziening (management stream), de markt (technologie stream) of over outsourcing (sourcing stream).

www.it-executive.nl Stay tuned

klantcontact | special Nederlands-Bulgaarse ontwikkeling van online klantcontacttoepassingen

Made in Bulgary Full-service-internetbureau Virtual Affairs helpt bedrijven, vaak banken en verzekeraars, vanuit businessvraagstukken succesvol te zijn met online toepassingen. Zo ontwikkelden en realiseerden ze de volledige customer facing infrastructuur van Knab, waarvan de realisatie grotendeels in Bulgarije plaatsvond.

D

e nearshoringconstructie die Virtual Affairs gebruikt voor de ontwikkeling van oplossingen voor klantcontact bestaat al heel lang: al in 2001 werd een eigen kantoor opgezet in het Bulgaarse Sofia. Een behoefte aan capabel technisch personeel was de belangrijkste beweegreden om dit te doen, naast kostenoverwegingen. “Het vinden van goede technische mensen was – en dat is het nog steeds – als het zoeken naar een speld in een hooiberg”, aldus Sijbrand Tieleman, algemeen directeur van Virtual Affairs. “In Bulgarije vonden wij een technisch georiënteerde cultuur; veel goedgeschoolde mensen met een technische achtergrond. En met twee uur vliegen en een uur tijdsverschil is ook de relatieve nabijheid nog altijd een voordeel.”

Projectenbedrijf Inmiddels heeft Virtual Affairs een organisatie met twee kantoren in Nederland (in totaal 80 medewerkers) en een kantoor in Sofia (60 medewerkers). Met name realisatie gebeurt in Sofia. “Wij zijn puur een projectenbedrijf”, legt Tieleman uit. “Onze insteek is dat wij businessvraagstukken oplossen door middel van technologie. Wij beginnen vaak met het bedenken van customer journeys, de klantervaring door on- en offline kanalen. Het gaat dan om uitgangspunten en requirements die daarna technisch moeten worden ingevuld.”

augustus 2013

In principe gebeurt die technologische invulling, zeker bij de grotere projecten, in Bulgarije. De verhouding tussen de Nederlandse en Bulgaarse organisatie is daarbij een gelijkwaardige. “Het is niet zo dat we in Nederland projecten bedenken en dan opdrachten over de muur gooien. De salesorganisatie zit weliswaar in Nederland, maar ook op het businessvlak ontwikkelt de Bulgaarse organisatie zich snel. We hebben daar bijvoorbeeld een aantal specialisten in financiële planning zitten.”

je moet steeds sneller met betere oplossingen komen en je onderscheidt je niet meer door ergens weken over na te denken.” Door middel van zelfontwikkelde standaardmodules en -componenten investeert Virtual Affairs in snelle bediening van klanten. “Je moet deze halfoplossingen al op de plank hebben liggen, zodat je direct wat kunt laten zien. Het gaat dan vooral om front-end kanaalondersteuning die klantcontacten prettiger maken, zoals portalen, single sign-on en koppelingen met systemen.”

Intensief Dirkjan van Wijhe is als manager verantwoordelijk voor de aansturing van ‘Sofia’ vanuit Nederland, waar ook de projectmanagers werken. De samenwerking is intensief, legt hij uit. “Ik ben elke twee weken in Bulgarije, maar het komt ook regelmatig voor dat ontwikkelaars vanuit Sofia naar Nederland komen en bij klanten langsgaan. Of andersom. Laatst hebben wij bijvoorbeeld nog een driedaagse workshop met een Nederlandse klant gehad in Bulgarije.” Met name front- en backenddevelopment en -testing worden bij voorkeur uitgevoerd door de Bulgaarse collega’s, maar ook in Nederland vinden deze werkzaamheden plaats. “Het zijn hybride diensten, waarbij we in twee landen met elkaar samenwerken”, zegt Tieleman. “Wat voor ons goed werkt, is grote, complexe projecten zoveel mogelijk in Bulgarije uit te voeren. Dit heeft vooral te maken met overhead door communicatie, die bij kleine projecten relatief groter is.

Tweesporenbeleid De ontwikkeling van oplossingen gebeurt veelal door middel van de scrum-methodiek. Al heeft deze wel zo zijn grenzen, geeft Van Wijhe aan. “Wij volgen hierin een tweesporenbeleid. Bij het bouwen aan de voorkant van oplossingen is snelheid ideaal, maar aan de achterkant is de aanpak meer traditioneel. Wanneer het complex wordt en het om harde integratie gaat met back-endprocessen, dan moet je echt vooraf plannen op papier zetten. We proberen zo het midden te houden tussen snel en traditioneel.”

Maakt de dynamiek van de klantcontactsector, bijvoorbeeld door time-to-market, het nodig om applicatieontwikkeling in het buitenland onder te brengen? “Dat kan ik allemaal wel zeggen, maar dat is dan voor de bühne”, zegt Tieleman. “Ja,

Van de uitbreiding van Virtual Affairs naar Bulgarije zegt Tieleman nooit spijt te hebben gehad. “We zijn inmiddels twaalf jaar verder en we weten wat we aan elkaar hebben. We zijn ook allemaal collega’s in hetzelfde bedrijf.” Verder kijken voor uitbreiding naar andere locaties doet hij dan ook niet zo snel. “Tenzij daar ook onze business zal zitten natuurlijk. In Bulgarije zijn we bekend en we hebben er ook een goede reputatie als werkgever. Dat is belangrijk. Het is een vrij klein land en ook daar is talent uiteindelijk schaars. Maar wij zijn altijd in staat geweest om talent te vinden en te behouden.”

47

forum | FINANCE OUTSOURCING

Valse start bij de RfP

G

rote organisaties zetten regelmatig bij leveranciers aanvragen uit voor het leveren van bedrijfskritische IT-diensten, zoals grote privénetwerken, beveiligingsoplossingen en allerlei collaboratiediensten. Deze aanvragen bestaan vaak uit een lijst van vooraf gedefinieerde diensten en architecturen, waarin in sommige gevallen zelfs de technologie gedicteerd wordt. Tijdens het beantwoorden van de verzoeken probeert de leverancier uiteraard een match te vinden tussen wat gevraagd wordt en de producten uit zijn standaardportfolio. Niet zelden betreurt hij het dat de klant niet veel eerder contact heeft opgenomen, om inzicht maar wellicht ook inspraak te krijgen in de productstrategie. Natuurlijk zijn leveranciers in de markt in staat oplossingen te leveren die niet precies zo in het portfolio zitten en afwijken van wat algemeen wordt gezien als best practice in de industrie. Maar waarom zou je als afnemer risico nemen met een dergelijk product? Vooraf dicteren Regelmatig kom je voorbeelden tegen waarin klanten bepaalde oplossingen of infrastructurele ontwerpen vooraf

48

dicteren. Op het eerste gezicht lijkt dat kosteneffectief te zijn en de behoeftes af te dekken, maar het ‘vooraf dicteren’ kan op de langere termijn toch een probleem vormen. Een gedicteerde oplossing past namelijk vaak niet in de manier waarop de leverancier een dergelijke oplossing op de beste manier kan leveren. Voorbeelden kunnen zijn een gebrek aan afstemming tussen de operationele afdelingen van klant en leverancier of de werkwijze van operationeel beheer, gebrek aan flexibiliteit of de introductie van een beveiligings- of beschikbaarheidsrisico vanwege een te hoge complexiteit van de gekozen oplossing. Gemiste kans De meeste leveranciers die dergelijke potentiële problemen opmerken, zullen een alternatieve en standaardoplossing bieden, zelfs als dat betekent dat de klant aanpassingen moet doen aan de eigen processen of organisatie. Helaas gaat een alternatieve oplossing vaak in tegen de regels die opgesteld zijn in een tender of RfP. Dit brengt met zich mee dat er in het aanbestedingsproces een stap terug gezet moet worden om de alternatieve oplossing alsnog mee te nemen. Neem daarbij in aanmerking dat het uitgeven van een nieuwe RfP of aan-

besteding vaak onmogelijk is met het oog op de beschikbare tijd, het gebrek aan resources en contracten die aflopen, en het wordt duidelijk dat er sprake is van een gemiste kans voor de klant. Architectuur We moeten aannemen dat dergelijke RfP’s met een goed doordachte zakelijke strategie in het achterhoofd zijn opgesteld. Helaas zien we maar zelden dat er een structureel framework of methodologie gebruikt wordt, zoals TOGAF 9.x, om alle aspecten van een verandering in de zakelijke architectuur in kaart te brengen alvorens een RfP uit te brengen. Het definiëren van een zakelijke architectuur behelst niet alleen het ontwerp van een specifiek stukje technische infrastructuur, de keuze voor een bepaalde fabrikant of leverancier van apparatuur, software of een losse dienst. Het gaat veel verder dan dat. Een enterprise architecture framework gaat over het structureel definiëren en ontwerpen van de zakelijke IT-omgeving in de breedste zin van het woord. Productontwikkeling Het is te begrijpen dat organisaties niet in staat zijn hun strategie met elke mogelijke aanbieder van IT-producten


FINANCE OUTSOURCING | forum

Marcel van Wort, Managing Consultant bij Orange Business Services

te delen en aan hem advies te vragen. Toch is het raadzaam om een vorm van samenwerking aan te gaan met de toonaangevende en vertrouwde leveranciers in de markt, zeker als het om langdurige en kostbare contrac-

Helaas gaat een alternatieve oplossing vaak in tegen de regels die opgesteld zijn in een tender of RfP

ten gaat die betrekking hebben op een groot deel van de organisatie. Normaal gesproken zijn het productmanagement en de marketingafdelingen van leveranciers zeer geïnteresseerd in de input vanuit de markt. Het stelt ze in staat productontwikkelingen te

augustus 2013

starten of te wijzigen. Goed georganiseerde leveranciers van IT-diensten hebben de mogelijkheden en mensen in huis om de zakelijke strategie te onderzoeken en met een oplossing of architectuur te komen die daarop aansluit. De strategie kan zelfs als input dienen om productontwikkelingen bij te sturen en met nieuwe innovatieve producten te komen. Gezamenlijk ontwikkelen Houd er wel rekening mee dat een vendorlock-in op de loer ligt en blijf altijd verder kijken. Zorg ervoor dat een eventueel gezamenlijke productontwikkeling iets oplevert wat in andere omgevingen opnieuw gebruikt kan worden. Belangrijk hierbij is dat de acceptatiecriteria en testprocessen goed vooraf zijn gedefinieerd en de organisatie niet als testomgeving wordt gebruikt, met alle risico’s van dien. Gezamenlijk een product ontwikkelen gebaseerd op standaarden werkt twee kanten op. De leverancier kan het product ook elders verkopen – misschien zelfs aan de concurrent. De eerste afnemer krijgt echter een voorsprong in de zakelijke markt. De leverancier kan dan op basis van economische schaal kosten besparen en kwaliteit verbeteren. Dat werkt op zijn beurt weer ten gunste van de klant.

Communicatiekanaal Graag zou ik dan ook willen aanbevelen om bij de bestaande leveranciers eens te polsen of zij een programma hebben dat een strategisch communicatiekanaal kan faciliteren tussen de mensen die binnen het bedrijf de strategie bepalen en de productontwikkelaars bij de leverancier. Efficiënte oplossingen zijn eigenlijk alleen maar te verwezenlijken indien er iets wordt gedaan aan de rigiditeit van tender- of RfP-procedures en het sterk verbeteren van het vertrouwen en de werkrelatie tussen klant en leverancier.

49

BPO | uitbesteden

Het verborgen kantoor - deel 2

De zes blinde vlekken bij uitbesteding van bedrijfsprocessen In het eerste deel van een korte reeks over ‘het verborgen kantoor’, in het vorige nummer van Outsource Magazine, werden de problemen beschreven die ontstaan door het verhullen van complexiteit en het formaliseren van coördinatie bij het uitbesteden van processen. In dit tweede deel gaat het artikel de diepte in en ligt het accent op de zes ‘blinde vlekken’ die zich in de praktijk bij uitbestedingsvraagstukken voordoen.

B

ij uitbestedingstrajecten neemt met de tijd de afstand tussen de partijen letterlijk en figuurlijk (heart and mind) toe. Zaken die voorheen ‘even geregeld werden’, moeten nu formeel aangevraagd en betaald worden. Ze worden daarmee tot een bron van strijd en irritaties. Het gaat hierbij om de dingen die in de voorbereidende fase ten onrechte niet geregeld zijn. Dit lijkt helaas een natuurlijke fase bij uitbesteding en is eerder regel dan uitzondering. Sterker nog, beide partijen denken vaak in de voorbereidende fase van het traject voordeel te hebben bij het verborgen houden van de echte complexiteit. De uitbestedende partij, omdat

50

Tekst: Bob Duindam, Dennis Klein

die de situatie mooier wil voorstellen dan de werkelijkheid. De uitbesteder wil geld besparen door uitbesteding en heeft geen behoefte aan een duur contract. Hetzelfde geldt voor de aannemende partij: omdat ze weet dat de echte complexiteit meerwerk oplevert, die buiten het contract verrekend kan worden. In de praktijk blijken deze voordelen, zeker voor de uitbestedende partij, vaak tegen te vallen. Bouwstenen Om dit soort situaties in uitbestedingstrajecten te voorkomen benoemen wij zes blinde vlekken die een beter kader zullen geven voor de operationele opsplitsing van bedrijfsprocessen bij uitbestedingstrajecten.

Deze blinde vlekken vormen de bouwstenen van het verborgen kantoor: • gegevens aanleveren; • uitzonderingen afhandelen; • klantcontact afhandelen; • statusinformatie ontvangen; • incidenten afhandelen; • uitbestede processen controleren. We lichten de zes blinde vlekken toe aan de hand van een op de praktijk geïnspireerd voorbeeld. We nemen een proces dat alle beschreven aspecten raakt: de automatische herschikking van beleggingsportefeuilles bij een bank. Laten we deze bank de KerntaakBank noemen. Klanten van de KerntaakBank kunnen het beheer over hun aandelenporte-


governance | VAk

augustus 2013

51

BPO | uitbesteden

feuille uitbesteden aan hun bank. De klant kiest één van zes risiconiveaus dat de opbouw van zijn portefeuille bepaalt. De bank bepaalt vervolgens wekelijks of de portefeuille van de klanten herschikt moeten worden. Dit gebeurt op basis van een aantal modelportefeuilles die continu, op grond van marktontwikkelingen, worden getuned op het gewenste risiconiveau. Het herschikken doet de KerntaakBank niet zelf. Dit proces is uitbesteed aan de ServiceBank. Dit is voor de KerntaakBank een uiterst risicovol proces, gezien de grote hoeveelheid geld die ermee gemoeid is. Daarnaast zit er een aantal tijdkritische factoren in. Alle handelingen moeten verricht zijn voor het sluiten van de handelsdag. Een interessante casus om te bekijken aan de hand van de zes aspecten. De verwerking van het herschikken van de circa 100.000 beleggingsportefeuilles verloopt grotendeels geautomatiseerd bij de ServiceBank. Het begeleiden van de geautomatiseerde verwerking én het uitvoeren van de controles is uitbesteed. Het proces start met het aanleveren van de nieuwe portefeuillegegevens door een derde partij. De ServiceBank begeleidt de verwerking. De KerntaakBank blijft verantwoordelijk voor de verwerking en wordt daarom op de hoogte gehouden over het verloop en wordt direct ingeschakeld bij incidenten. Blinde vlek 1: Gegevens aanleveren Voor de herschikking van de beleggingsportefeuilles heeft de ServiceBank wekelijks gegevens nodig over de samenstelling van de modelportefeuilles. In het geval van de KerntaakBank zijn deze gegevens afkomstig van een institutioneel beleggingsadviesbureau. Vóór de uitbesteding verloopt de aanlevering van het gegevensbestand vrij informeel. Is een bestand niet op tijd, dan is één telefoontje voldoende. In eerste instantie blijft dit zo na de uitbesteding. Tot er iets echt fout gaat en het formaat van het aangeleverde bestand de bron van de

52

problemen blijkt te zijn. Om te voorkomen dat klanten de dupe worden, moet de KerntaakBank nu plotseling de regie overnemen. Dit is de eerste blinde vlek: het aanleveren van stuurgegevens en het beheer van eventuele bijbehorende interfaces. De aannemende partij is voor het uitvoeren van het proces vaak afhankelijk van stuurgegevens die de uitbestedende partij beheert of die afkomstig zijn van derden. Dit betreft kalenders, business rules, tarieven, tabellen, et cetera. Omdat de dienstverlening afhankelijk is van de kwaliteit van aangeleverde gegevens, moet de uitbestedende partij deze kwaliteit in de nieuwe situatie formeel gaan organiseren. De uitbestedende partij blijft in deze gevallen verantwoordelijk voor de tijdige aanlevering en de juistheid terwijl de aannemende partij verantwoordelijk is voor de juiste toepassing. Als deze taakscheiding niet vanaf het begin goed geregeld is, gebeurt dit vaak pas nadat de eerste crisis heeft plaatsgevonden. Blinde vlek 2: Uitzonderingen afhandelen Het herschikkingsproces bij de ServiceBank vindt normaal gesproken op vrijdag plaats. In het geval dat er op vrijdag niet gehandeld wordt op de beurs moet er een alternatieve dag worden afgesproken. Dit is bekend bij de medewerkers van de KerntaakBank. Vóór de uitbesteding wordt in voorkomende gevallen in onderling overleg tussen IT en business een andere herschikkingsdatum bepaald. Na de uitbesteding blijkt al snel dat er geen procedure afgesproken is om een alternatieve dag te bepalen. Bij het opknippen van een proces bij uitbesteding worden de belangrijkste keuzes gemaakt op basis van het meest voor de hand liggende scenario. Er zijn meer scenario’s en vaak is het logisch dat in een aantal van deze scenario’s de uitbestedende partij een operationele rol blijft spelen. Het betreft hier situaties die niet worden

afgevangen door business rules of situaties waar bewust wordt gekozen voor besluitvorming door de uitbestedende partij. De uitzonderingen die we hier bedoelen zijn dus wel voorzien, maar de besluitvorming vergt bewust gekozen betrokkenheid van de uitbestedende partij. Dit is voor ons blinde vlek nummer 2. . Blinde vlek 3: Klantcontact afhandelen Het herschikken van de portefeuilles van de KerntaakBank bij de ServiceBank verloopt normaal gesproken vol-

Als de taakscheiding niet meteen goed geregeld is, gebeurt dit pas na de eerste crisis

ledig automatisch. Er is geen klantcontact noodzakelijk. In uitzonderlijke gevallen kan een portefeuille echter niet goed herschikt worden op basis van de modelportefeuilles. In dit geval moet de klant een keuze maken. De klant moet afstand doen van bepaalde posities of besluiten buiten de kaders van het gekozen risiconiveau te komen. Het is in dit soort gevallen de taak van de accountmanager van de KerntaakBank om dit af te stemmen met de klant. Met de afhandeling van dit klantcontact is geen rekening gehouden bij de uitbesteding. Simpelweg omdat deze situatie zich niet heel vaak voordoet. Direct contact met klanten vormt het hart van de dienstverlening en is doorgaans voorbehouden aan de uitbestedende partij. Ook in processen


uitbesteden | bpo

waar geen structureel klantcontact is, zijn situaties denkbaar waar toch klantcontact nodig blijkt te zijn. Hierbij valt te denken aan: • het verhelderen van klantverzoeken; • het aanvullen van ontbrekende klantgegevens; • het corrigeren van onjuiste gegevens die autorisatie van de klant nodig hebben. Bij het ‘opknippen’ van processen bij uitbesteding wordt vaak geen rekening gehouden met deze scenario’s en daarmee is het in onze ogen blinde vlek nummer 3. Blinde vlek 4: Statusinformatie ontvangen Vanwege het grote belang van het herschikkingsproces worden tijdens de uitvoering ervan de belanghebbenden binnen de KerntaakBank van oudsher geïnformeerd over de status van het proces. Zo worden de betrokkenen geïnformeerd over de verschuivingen die plaats zullen vinden in de portefeuilles, over tijdigheden en resultaten van controles. Na de uitbesteding naar de ServiceBank is in eerste instantie niet precies duidelijk wie precies waarover op de hoogte gehouden moet worden. Dit leidt tot een overmatige bemoeienis van productmanagers en verschillende managers van operationele afdelingen van KerntaakBank. Bij langlopende processen, kritische processen en processen waar risicovolle scenario’s kunnen optreden, bestaat bij de uitbestedende partij vaak de behoefte om tijdens het proces geïnformeerd te worden over de status. In de oude situatie zijn de condities waaronder geïnformeerd moet worden vaak niet expliciet gemaakt in het proces. In de nieuwe situatie is het niet meer vanzelfsprekend dat een verzoek om statusinformatie op prijs gesteld wordt. Dit is ook weer een aspect dat geregeld dient te worden. Dit is een lastig te ontdekken blinde vlek. Door de toegenomen afstand en de wijziging in verantwoordelijkheden verandert de behoefte aan statusinformatie. Het is daarom goed om tij-

augustus 2013

dens het ‘opknipproces’ actief op zoek te gaan naar de statusinformatie die de uitbestedende partij nodig heeft in de nieuwe situatie. Blinde vlek 5: Starten incidentenprocedure Het herschikkingsproces bij de ServiceBank bevat relatief veel kritische momenten. Zodra een situatie ontstaat waarin duidelijk wordt dat een deadline niet gehaald wordt, start de medewerker van de ServiceBank een incidentenprocedure. De proceseigenaar binnen KerntaakBank neemt vervolgens de regie over het oplossen van het incident waarbij vaste aanspreekpunten binnen KerntaakBank en de ServiceBank betrokken zijn. Er kunnen altijd dingen misgaan die niet voorzien zijn als uitzonderingsgeval (blinde vlek 2). Voor deze situaties is een goede incidentenprocedure nodig. Een incidentenprocedure voorziet niet in de afhandeling van specifieke, vooraf gedefinieerde scenario’s. Een incidentenprocedure regelt vooral: • aan welke criteria voldoet een incident?; • wie wordt in het geval van een incident betrokken en in welke rol?; • welk verloop kent de afhandeling van een incident? De neiging bestaat om de incidentenprocedure te beperken tot die situaties waar de urgentie en de impact hoog zijn. Het risico hierbij is dat zich een situatie kan voordoen waarin de aannemende partij de consequenties onvoldoende op waarde weet te schatten waardoor ten onrechte de incidentenprocedure niet wordt opgestart. We adviseren dan ook om een proces in te richten dat is gericht op het continu leren van de dingen die beter kunnen – om deze continu te verbeteren. Blinde vlek 6: Uitbestede processen controleren Ook als er succesvol is opgetreden tegen blinde vlek 1 tot en met 5 gaat er soms nog wel eens wat mis. Zo klaagt na de uitbesteding een klant bij de KerntaakBank over de samenstelling

van zijn portefeuille. Deze zou niet volgens de afspraken zijn beheerd, wat tot tegenvallende resultaten heeft geleid. Om deze bewering te kunnen staven moet de KerntaakBank op onderzoek, waarbij expertise, systemen en mensen van de ServiceBank nodig zijn. Deze hebben echter andere prioriteiten. Voor het toetsen van afspraken in de service level agreement (SLA), maar zeker ook voor het borgen van compliance en managen van risico’s is een goede verantwoording nodig aan de uitbestedende partij, zodat de uitbestedende partij kan controleren dat de processen juist, tijdig en/of volledig verlopen. Cruciaal hierbij is dat de proceseigenaar van de uitbestedende partij ‘in control’ blijft van de geoutsourcete processen. Een plechtige belofte van de aannemende partij, geformaliseerd met SLA’s, is hierbij doorgaans onvoldoende. Als deze blinde vlek eenmaal ontdekt is, kan de behoefte aan het controleren behoorlijk uit de hand lopen. Wij hebben in een van onze projecten een lijst van 23 rapportages ontvangen waaraan de uitbestedende partij behoefte had. Dit was onder andere om hun complianceverantwoordelijkheid in te vullen. De rapportages waren niet voorzien in het contract en werden dus beschouwd als meerwerk.

Bob Duindam is wethouder bij de gemeente Woerden. Dennis Klein is principal consultant bij Molenaar & Lok Consultancy.

NOOT In een korte reeks van drie artikelen, getiteld ‘Het verborgen kantoor’, gaan de auteurs in op de praktijk van het uitbesteden van bedrijfsprocessen. In deel 1 van deze serie ( Outsource Magazine nr. 23/2013) werd de thematiek geïntroduceerd. In deel 2 ( OM 4) zullen de auteurs laten zien hoe al op de tekentafel rekening te houden is met de in dit deel beschreven blinde vlekken.

53

2

(FINACE + CENTRIC) = CENTRIC FINANCIAL CONSULTANCY Finace heet vanaf nu Centric Financial Consultancy.

Wij blijven uw vaste speler voor het uitbesteden van uw financiële, HR/Payroll en pensioenadministratie.

Een nieuwe naam, maar nog steeds dezelfde overtuiging:

Maar samen met Centric kunnen we u nu nog beter

de financiële functie kan meer waarde toevoegen aan

faciliteren met integrale oplossingen op het gebied

de organisatie. Dit door inzichten en instrumenten te

van Finance en ICT.

leveren die het anticiperend vermogen van de organisatie vergroten.

Samenwerken met Centric is veel meer dan een oplossing. Bij Centric kunt u rekenen op een team van vakbekwame

U kunt een beroep doen op onze financiële professionals

specialisten zodat u altijd over de juiste middelen beschikt

en consultants voor:

om het succes van uw team en organisatie te vergroten.

• Detachering

Zo heeft u ‘the power to execute’.

• Consultancy • Outsourcing

Wilt u meer weten? Stuur dan een mail naar [email protected] of ga naar www.centric.eu/finace2centric

column | Jan Jaap van Weering

Zakendoen in Turkije Turkije is een van de grootste economische handelspartners van Nederland. Hier komen de tulpenbollen, Sinterklaas – de bisschop van Myra – en de cumberband (kruimelband) van de smoking (black tie) vandaan. De Turken hebben een sterke hiërarchie in het zakenleven. Zeker in familiebedrijven geldt dat de oudste man meestal de baas is, alhoewel ook vrouwen de scepter over een bedrijf kunnen zwaaien. Met het staatsbezoek van de Turkse president vorig jaar is ook duidelijk gebleken dat men voor iedere functie voldoende functionarissen in het gevolg van de president had meegenomen. Kunnen wij volstaan met een handjevol protocolfunctionarissen, de Turken nemen daarvoor bijna honderd personen mee. Maakt u kennis dan kunt u volstaan met een ferme handdruk en men zal eerst uitvoerig naar uw reis, familie en dergelijke zaken vragen alvorens op het zakelijk doel af te gaan. Overigens wacht u af of de vrouw u een hand wil geven. Na een ontmoeting geeft u bij vertrek geen hand meer. Komt u in een vertrek of zaal, dan geeft u iedereen een hand en u begint bij de oudste. Overigens zoenen mannen elkaar ook op beide wangen net zoals de vrouwen. Sta nooit met uw handen in uw zakken te praten, wijs niet naar personen en armen over elkaar is helemaal uit den boze. Ook in dit land draagt u zakelijke, dus donkere kleding of een donker mantelpak. De dames dragen schoeisel met een hak, de rok niet boven de knie. Zorg dat u voldoende sokken of panty’s meeneemt, aangezien u de schoenen moet uittrekken wanneer u bij Turken thuis op bezoek komt. Voorkom dat men wordt afgeleid door het gat in uw sok. Komt u op bezoek, dan wordt er op een cadeau of attentie gerekend. Uw geschenk zal overigens niet direct worden uitgepakt. Populair is drank zoals cognac, whisky en likeuren. Mooi glaswerk wordt ook op prijs gesteld. Lunches en diners kunnen vele uren langer duren dan u in Nederland gewend bent. Dat mag overigens geen probleem zijn, omdat de Turkse cuisine tot de wereldtop behoort. Zeker als u wordt uitgenodigd is de rekening altijd voor uw Turkse gastheer of gastvrouw. Geeft u zich daar vooral aan over. In de zomermaanden juni, juli en augustus maakt u met Turken geen afspraken om zaken te doen, want dan is iedereen met vakantie en hun familie is heilig. Bevriende Turken en familie nemen altijd hartelijk afscheid van elkaar, bijvoorbeeld door elkaar te omarmen, twee handen te geven en twee zoenen op beide wangen van de vrouwen. De grote man voor hen is Atatürk, Turk der Turken. Op 10 november, zijn sterfdag, staat men stil en wel om 09.05 uur, het tijdstip waarop deze grote man stierf. Houd daar rekening mee en maak pas op de plaats met zakendoen. Meer dan 90 procent van de bevolking is moslim, wat betekent dat men volgens de islamitische regelgevingen leeft, maar minder streng is op het gebied van kledingrestricties. Bezoekt u de Blauwe Moskee in Istanboel, zorgt u er dan voor dat lichaamsdelen zoals schouders en armen zijn bedekt. Overigens zijn spijkerbroeken voor de dresscode smart casual geaccepteerd, mits zonder gaten en niet versleten.

Jan Jaap van Weering is oprichter van Distinguished en is adviseur op het gebied van etiquette en omgangsvormen. Hij is tevens docent bij het Institute of Protocol The Hague, bij de Koninklijke Marine, het Instituut Defensie Leergangen en de Haagse Hoge School. Tevens is hij rubriekredacteur bij Het Financieele Dagblad – FD Entrepreneur – en spreker bij de Speakers Academy. In zijn column belicht Jan Jaap de uitdagingen van interculturele communicatie, zoals die in den vreemde op het pad van de CXO of sourcingsmanager kunnen komen.

augustus 2013

55

interview | kennisontwikkeling

Ambitie is volwassen kennismakelaar te worden

PON

bouwt voort Het Platform Outsourcing Nederland (PON) is tegenwoordig een ‘stevige club’, met twee congressen, twee vaste krachten, meerdere werkgroepen en tal van bijeenkomsten. Niet in de laatste plaats vanwege de inzet van Eric Wesselman, die onlangs afscheid nam als voorzitter. Zijn opvolger Bart van Reeken zet het ingezette beleid voort.

Z

es jaar is Eric Wesselman (in het dagelijks leven werkzaam bij KPMG) bestuurslid geweest van het PON, waarvan de laatste drie jaar als voorzitter. Helemaal afscheid nemen van de organisatie doet hij niet. Hij maakt nu deel uit van de vierkoppige raad van advies die het PON gevraagd en ongevraagd van advies dient. Bij zijn aantreden als voorzitter had Wesselman zich voorgenomen ‘het huis op orde te brengen’ en de vereniging naar het niveau van volwassen ‘kennismakelaar’ te brengen. “Het

56

Tekst: Teus Molenaar | Fotografie: Roelof Pot en KPMG

was eerst nodig alles iets meer fundament te geven. Dan heb je het over het verbeteren van de ledenadministratie, de boekhouding, de aansturing van de werkgroepen, de evenementen, alles. Op basis van diverse gesprekken met andere bestuursleden en leden heb ik verbeterpunten gedefinieerd en in een plateauplanning opgenomen. Deze hebben we als bestuur consequent als leidraad gehanteerd.” “Maar bestuurswerk is iets wat de mensen er naast hun baan bij doen. Als je echt wilt professionaliseren, dan moet je ervoor zorgen dat je vaste me-

dewerkers hebt die uitvoering kunnen geven aan de besluiten. Daarom hebben we een operationeel manager en een secretariaat voor een vast aantal dagen per week ingehuurd. Dit heeft de professionalisering enorm geholpen.” Meer uitbesteders In het ledenbestand zaten veel ITdienstverleners, adviesbureaus en advocatenkantoren. Wesselman had zich voorgenomen de grote groep uitbestedende organisaties (de uitbesteders) én de zelfstandige adviseurs als lid aan het PON te binden. “In een


kennisontwikkeling | interview

periode van één jaar zijn er toch een kleine twintig zelfstandige professionals lid geworden. En ook het aantal uitbesteders groeit; dat loopt nu tegen de dertig, waaronder de Nederlandse overheid en bekende multinationals. Het gaat erg goed”, vertelt hij. Ook op het vlak van kennisuitwisseling wilde Wesselman naar een hoger niveau. Dat is onder andere gebeurd door de website een grondige opknapbeurt te geven en het aantal events per jaar te verhogen. Op de website staat heel veel informatie; en de werkgroepen kunnen via de site werken aan kennisontwikkeling. Zes zelfstandige seminars per jaar, twee congressen (beide georganiseerd met ICT Media, waarvan een voor de CxO’s en een voor de outsourcingspractitioners) zorgen voor kennisuitwisseling én de mogelijkheid elkaar te ontmoeten. “Want we willen het ook gewoon leuk hebben met elkaar. Daarom hebben we bijvoorbeeld ook een beachvolleybalevenement en een golftoernooi voor de leden georganiseerd.” Gedurende zijn voorzitterschap heeft Wesselman gezien dat regie en architectuur onderwerpen zijn die eigenlijk nooit van de agenda verdwijnen. “En natuurlijk is de cloud erbij gekomen. Daar is ook veel belangstelling voor. Andere onderwerpen die vaak de revue passeren, zijn HR en innovatie.” Vooral verder groeien Bart van Reeken (partner bij advocatenkantoor De Brauw Blackstone Westbroek) heeft op 9 mei 2013 het voorzitterschap overgenomen van Wesselman. Daarvoor was hij secretaris van het PON. Hij roemt de inzet van zijn voorganger, een inzet die heeft geleid tot de professionele belangenorganisatie die qua beleid niet afhankelijk is van de persoon van de voorzitter. “Daarom zal er de komende tijd ook niet veel veranderen. We

augustus 2013

Bart van Reeken heeft op 9 mei 2013 het

Eric Wesselman vertrok als voorzitter en

voorzitterschap overgenomen van Eric Wes-

nam zitting in de raad van advies van PON.

selman. (foto: Roelof Pot)

(foto: KPMG)

gaan vooral verder in onze ontwikkeling. Zo hebben we de Mastersessies in het leven geroepen voor personeel van uitbestedende organisaties. De belangstelling voor de eerste serie was al zo groot dat we er twee per onderwerp houden. Het is voorstelbaar dat we dit gaan uitbreiden en verdiepen”, zegt Van Reeken. Hij wil ook onderzoeken of er meer samenwerking mogelijk is, bijvoorbeeld met de European Outsourcing Association, ICT Media en het CIO Platform. “Wij hebben vorig jaar samen met ICT Media twee congressen gehouden. Dat doen we dit jaar weer; het smaakt naar meer. De leden stellen dit bijzonder op prijs. Niet alleen om de kennis die ze er opdoen, maar ook om de mogelijkheid ervaringen van anderen te horen en meer mensen in dit veld te leren kennen.”

wordt vaak de efficiencyslag gevraagd die een bedrijf intern niet voor elkaar weet te krijgen, zoals een aanzienlijke vereenvoudiging van het applicatielandschap. Ik denk dat dit succesvoller zou kunnen verlopen als er onderling openlijker over wordt gesproken. Het geheel pakt voor beide partijen beter uit als ze een gezamenlijk plan opstellen. Klanten beseffen vaak de omvang van hun probleem niet en leveranciers spiegelen hun vaardigheden te mooi voor. Meer openheid en eerlijkheid jegens elkaar kan veel teleurstellingen voorkomen.” Dit thema zal volgens de kersverse voorzitter de komende tijd zeker aan bod komen. “De uitwisseling van ervaringen binnen het PON leidt al langzaam maar zeker tot meer realisme; tot een realistischer vraag en realistischer biedingen. Combineer dat met de enorme toename van PAAS- en SAAS-oplossingen en we hebben een prachtige cocktail voor een spurt in de professionalisering van outsourcing, met als resultaat meer succes in outsourcingsrelaties.”

Meer openheid Als Van Reeken naar de markt kijkt, dan ziet hij dat er meer openheid nodig is tussen uitbesteders en de ITdienstverleners. “Van leveranciers

57

visie | aanbesteden event | best practices

EOA Best Practice Showcases, Amsterdam

‘Follow the money’ van onze redactie

Outsourcing is een internationaal proces, waarbij het vinden van een optimale mix in wereldwijde activiteiten een kwestie is van finesse, hard werken en leiderschap. In het Amsterdamse Krasnapolsky-hotel kwamen verschillende internationale cases aan bod, met als belangrijke boodschap: ‘follow the money’.

58


best practices | event

O

p 25 april organiseerde de European Outsourcing Association (EOA), in samenwerking met Platform Outsourcing Nederland (PON), de EOA Best Practice Showcases, tegen de mooie achtergrond van het NH Grand Hotel Krasnapolsky op de Amsterdamse Dam. Een prima locatie voor een paneldebat over de panEuropese outsourcingsindustrie met Ian Puddy (Gartner) en Jeroen Wortel (IDC), maar ook voor verschillende casestudies uit Nederland, Frankrijk, het Verenigd Koninkrijk en Italië. Deze werden verzorgd door respectievelijk Mansour Jouhri (Kamer van Koophandel), Joelle Gauthier (Alcatel-Lucent), Kevin Devoy (British Gas) en Andrea di Carlo (AXA-MPS). Business agility “Veel bedrijven zijn door verschillende fases gegaan waar het outsourcing betreft”, constateert Ian Puddy, Vice President van de Gartner EMEA Sourcing Practice. “Multisourcing en gebruik van cloudtechnologie zijn onderwerpen die hun aandacht krijgen, maar ook zijn er veel discussies op bestuursniveau over manieren van samenwerken en utilitysourcing.” Puddy geeft met zijn opmerkingen het startschot voor het inhoudelijke programma, na het welkomstwoord door Martijn Hart, voorzitter EOA & NOA. Jeroen Wortel, Director of Research & Consultancy bij IDC, is zijn gesprekspartner. Wortel: “Het belangrijkste onderwerp is nu flexibiliteit. Geen vijfjarige contracten meer, maar flexibiliteit en schaalbaarheid. Business agility is belangrijk voor veel bedrijven.” Wortel stelt dat bedrijven de noodzaak hun business te vernieuwen centraal stellen en flexibiliteit in overeenkomsten daarom bewaken. Daarbij komt dat zich de nodige technologische veranderingen voordoen, zoals cloud computing, big data en consumerization of IT (met name in de vorm van ‘bring your own device’-beleid bij bedrijven). Wortel: “Je moet je business én vernieuwen én steeds bescher-

augustus 2013

men. Als je daarvoor agile moet zijn, dan is dat maar zo.” Deze winst is ook deels ingegeven door de standaarddienstverlening waartoe zij bij vendoren beperkt zijn. “In een Google-contract staat dat service levels door de leverancier zijn aan te passen”, weet Puddy. “Voor bedrijven is dat onacceptabel. Aan de andere kant heeft een bedrijf als Salesforce.com enkele zeer grote klanten die grotendeels van deze leverancier afhankelijk zijn. Er zal beweging van zowel leverancier als klanten moeten komen.”

een goedkopere optie dan offshoring naar India, dat echt niet altijd de ‘best place to go’ is. Al die callcenters die nu worden teruggehaald naar de VS, gingen een paar jaar geleden nog dicht en naar India. Het is echt geen kwestie van goed of fout bij het kiezen van outsourcingsbestemmingen. Er wegen veel factoren mee, niet alleen loonkosten maar ook logistieke kosten en tijdzones.” Wortel voegt aan deze afweging nog de factoren belasting en arbeidswetgeving toe. “Sommige landen zijn iets meer bereid te

Cloudsourcing Een belangrijke ontwikkeling vindt plaats in de cloud. “Hier gaat het nu nog vooral om storage en computing. Maar het is een heel nieuw leveringsmodel dat flexibiliteit geeft”, zegt Wortel. Hij constateert dat veel outsourcing via de cloud geïnitieerd wordt vanuit de business, door het simpele businessmodel vanuit de cloud. IT en inkoop zijn er vaak niet eens bij betrokken. Puddy: “Dat is ook een tegenargument voor cloudsourcing. Wanneer je een exit wil van een deal, wat doe je dan als al je informatie bij een partij als Salesforce.com staat? Je moet contracten en praktische aspecten wel goed vormgeven.”

investeren in een bedrijfsvriendelijk klimaat. Voor bedrijven geldt dan ook vooral: ‘follow the money’, wees zo flexibel mogelijk.”

Europese markt Wanneer het onderwerp op sourcing in de Europese markt komt, merkt Puddy op dat hij en zijn collega’s bij Gartner een opmerkelijke trend zien naar outsourcing dicht bij huis. “Wij zien bijvoorbeeld Franse bedrijven hun datacenters en andere services onderbrengen in Spanje. Er bestaat tussen die twee landen een loonkostenverschil en ook is het minder ver weg dan andere bestemmingen voor outsourcing.” Puddy ziet veel West-Europese landen werken met nearshoring naar Oost-Europa, maar adviseert bedrijven zich vooral niet blind te staren op een enkele bestemming. “Overal zijn loonverschillen. Veel Amerikaanse bedrijven trekken zich zelfs terug uit India en kiezen nu voor regional sourcing. In sommige gebieden is dat echt

Kamer van Koophandel Mansour Jouhri, CIO van de Kamer van Koophandel, komt met een ‘end user study’ over het outsourcen van applicatieontwikkeling. De KvK heeft alleen deze IT-functie buitenshuis ondergebracht. De ‘key-IT’ is nog altijd in-house en dat zal volgens Jouhri waarschijnlijk zo blijven. Het credo van ‘follow the money’ gaat voor de KvK niet op. “Wij helpen bedrijven juist met het genereren van omzet.” Toch is, voornamelijk uit het oogpunt van kostenoverwegingen, de applicatieontwikkeling ondergebracht op drie externe locaties. Twee daarvan zijn nearshoringslocaties. Naar offshorelocaties kijkt de organisatie van Jouhri sowieso niet, omdat de KvK vanuit veiligheidsoverwegingen en wetgeving alleen in Europa mag opereren.

“Leveranciers hebben impact op alle dimensies van ons efficiencyplan”

59

event | best practices

Value leakage is een belangrijk onderwerp waar het IT-outsourcing bij de KvK betreft. Een gebrek aan governance is volgens Jouhri een belangrijke reden voor het weglekken van waarde uit de keten, waardoor de eindgebruiker gebrekkige informatie en te weinig waarde krijgt. “Met elke stap in de keten raak je waarde kwijt en daarom is bij ons de spreuk dan ook: keep your friends close, but keep your outsourcing partners closer.” Om het lekken van waarde tegen te gaan zet de KvK sterk in op communicatie. “Dagelijks contact, regelmatige bezoeken aan outsourcingslocaties en korte communicatielijnen in een gedeelde taal zijn voor ons zeer belangrijk”, aldus Jouhri. Alcatel-Lucent Het transformatieprogramma dat het Franse telcommunicatiebedrijf AlcatelLucent voert, is indrukwekkend in zijn schaal. In meer dan vijftig landen worden momenteel systemen uitgerold voor dertig processen, waarbij harmonisatie en outsourcing hand in hand gaan. Het enorme bedrijf, actief in 180 landen met bijna 80.000 werknemers, is door de jaren heen gegroeid door overnames en fusies, met als belangrijke fusie die tussen de twee bedrijven Alcatel en Lucent in 2006. Joelle Gauthier, Vice President van het Procureto-Pay Transformation Program bij Alcatel-Lucent vertelt over het complexe BPO-programma, dat ruim tien jaar geleden al startte met het samenvoegen van backofficesystemen. Het samenvoegen van lokale processen en systemen doet Alcatel-Lucent vanuit het oogpunt van optimale efficiency. Geharmoniseerde, gesimplificeerde processen, lagere kosten en meer flexibiliteit moeten leiden tot meer focus op de business binnen het bedrijf. Belangrijk onderdeel van het transformatieprogramma, dat dertig processen omvat in ordermanagement, procurement en F&A, is een BPO-overeenkomst die het bedrijf in 2009 sloot met Wipro voor het outsourcen van bestaande processen en procesoptimalisatie. “Het change-

60

managementdeel van het transformatieproces gaat gemakkelijker met een outsourcingspartner”, vindt Gauthier. “Deze doet immers altijd wat je zegt dat hij moet doen.” Deze flexibele houding is belangrijk, want vanuit businessoverwegingen is de druk op het proces extreem”, zegt Gauthier. “Er is voor ons simpelweg geen tijd om één ding tegelijk te doen. We konden niet wachten, we moesten actie ondernemen. Maar gaandeweg wordt er nu wel geschoven met processen tussen locaties. Voor een betere economy of scale en uit het oogpunt van kennis en performance.” British Gas Kevin Devoy, aan het hoofd van de outsourcingsactiviteiten van British Gas, zegt het Verenigd Koninkrijk nog altijd te zien als belangrijke outsourcingshub voor high-end services. Verder is zijn bedrijf actief met offshore-activiteiten in Zuid-Afrika, de Filipijnen en vooral India, waar aanvankelijk (2003) telecomdiensten maar nu ook CRM, HR, klantenservice, debiteurenbeheer en outbound sales zijn ondergebracht. Om met Bob Dylan te spreken: “The times, they are a-changing”. Devoy citeert de beroemde zanger om eraan toe te voegen dat outsourcing vanuit zijn organisatie verschuift van kostengedreven, transactionele relaties met leveranciers naar ‘value added relationships, gericht op skills, het oplossen van problemen, samenwerking en waarde. Toegevoegde waarde creëer je door segmentatie van leveranciers, op basis van hun belang, door innovatieve commerciële modellen, effectieve incentives en het gezamenlijk oppakken van sourcingsmogelijkheden, vindt Devoy. “Maar”, waarschuwt hij, “daarvoor moet je wel de ‘basics’ op orde hebben. De leverancier moet consistent zijn in zijn prestaties – dat is je springplank om meer te halen uit je relatie.” Gaandeweg in het proces naar meer waardegedreven relaties zegt Devoy wel enige ‘gaten in de weg’ te zijn tegengekomen, maar “niets rampzaligs”. Devoy: “Op verschillende momenten wilde de business wel eens snel ac-

teren, te snel om de due diligence die nodig was om de situatie waar we ons in begaven goed te begrijpen.” AXA MPS De uitdagingen en constateringen van de voorgaande sprekers vonden ook een weerklank in de presentatie van Andrea Di Carlo, hoofd procurement bij verzekeraar AXA MPS. De ambities van dit bedrijf zijn vooral gericht op efficiency en acceleratie van groei, voornamelijk

“Keep your friends close, but keep your outsourcing partners closer” in het Verre Oosten. “Leveranciers hebben impact op alle dimensies van ons efficiencyplan”, zegt Di Carlo. “Ons doel door outsourcing is om de productiviteit van sales en marketing te verhogen, maar ook de operationele performance. Een goedkope IT-infrastructuur biedt daarbij tegenwicht tegen toegenomen IT-investeringen.” Ook Di Carlo wijst op het belang van het globaliseren van activiteiten, goed relatiemanagement en governance. De BPO-activiteiten van het bedrijf zijn wel voor een groot deel op thuisland Italië gericht. “Wij hebben rekening te houden met de taalbarrière”, aldus Di Carlo. ‘Follow the money’ en de behoefte aan skills zijn enkele take-aways bij het verlaten van de EOA Best Practice Showcase. Maar ook: houd vat op de architectuur en besef dat het bij outsourcing om een wereldwijd proces gaat, waarbij elk land anders is. “Outsourcing is easy”, om een uitspraak van Kevin Devoy aan te halen. Maar het vergt wel veel tijd en energie, waarbij het hebben van een uniform proces van belang is.


© 2012 KPMG Staffing & Facility Services B.V. All rights reserved.

data is de toekomst! CE – N A T S I D O ZER IMITY X O R P W E THE N ERS. M O T S U C TO

Weet vandaag wat klanten morgen willen: De analyse van real-time gegevens levert essentiële informatie op over het gedrag van uw klanten. Door middel van Big Data management, is een snelle analyse van data mogelijk, waardoor een onderneming snel kan reageren en meer kansen kan benutten. Dit betekent dat u gericht kunt werken aan de producten die uw klanten in de toekomst eisen. www.t-systems.nl/zero-distance

delivery | forum

Paul Schuyt is CEO van Levi9.

Continuous delivery

H

et ‘releasen’ van software is vaak een langdurig, complex en risicovol proces. Fouten en integratieproblemen komen pas op het allerlaatste moment naar voren en zorgen vaak voor ontevreden gebruikers. Het gebrek aan samenwerking tussen de ontwikkelaars bij de dienstverlener en de mensen van de IT-infrastructuur introduceert fouten en eindigt maar al te vaak in onderling verwijt.

testers is cruciaal voor het succesvol invoeren hiervan. Ten slotte is er ‘the last mile’, die geadresseerd wordt met continuous deployment. Ook dit onderdeel kan volledig geautomatiseerd worden. Infrastructure automation maakt het geautomatiseerd inrichten en configureren van de hostingomgeving (inclusief cloud) mogelijk en vormt de brug tussen continuous integration en test automation.

Continuous delivery is een methode die is ontwikkeld om juist deze problematiek te adresseren. Aan versiebeheer en integratie van wijzigingen wordt in continuous delivery veel aandacht besteed, zodat de ontwikkelaars zich kunnen richten op nieuwe functionaliteit. Als het build-process of de unit testen problemen ontmoet, dan worden alle activiteiten stopgezet tot het probleem is opgelost en het integratieproces opnieuw opgestart kan worden.

Continuous delivery helpt zodoende serviceproviders, maar ook interne IT-organisaties om de principes van lean en agile te adopteren. Het maakt het mogelijk software continu aan te passen aan de feedback van klanten en aan de wijzigende marktvraag, terwijl de softwarekwaliteit wordt verbeterd en het releaseproces versneld. Continuous delivery heeft tot doel het gehele proces – van oplevering van software door de ontwikkelaars tot aan het in productie nemen van de applicatie – tot een herhaalbaar, betrouwbaar, inzichtelijk en vrijwel geautomatiseerd proces te maken, met duidelijke, gekwantificeerde risico’s.

Geautomatiseerd testen is een ander aandachtgebied. Testscripts worden automatisch uitgevoerd en de uitkomst wordt vergeleken met de verwachte resultaten. Om dit te realiseren is kennis benodigd van ontwikkeling en testen. Intensieve samenwerking tussen ontwikkelaars en

augustus 2013

zoals test automation, infrastructure automation en continuous deployment zijn de laatste jaren agressief doorontwikkeld en volwassen geworden. Deze praktijken, verregaand geïntegreerd, noemen we tezamen continuous delivery. Het zal geen verassing zijn dat het allemaal draait om mensen, methodieken en tools. Het allerbelangrijkste aan het succesvol toepassen van continuous delivery is dat ontwikkel-, testen infrastructuurteams – aan de zijde van de dienstverlener en aan die van de klant – samenwerken als één delivery team. Het invoeren van continuous delivery in een bestaand ontwikkelproces – uitbesteed of niet – is een evolutionair proces. Met de juiste ondersteuning kunnen gecontroleerd stappen worden gemaakt. Elke stap biedt direct kwantificeerbare voordelen en de ROI spreekt voor zich.

Methoden zoals version control en continuous integration (CI) bestaan reeds vele jaren, andere methoden

63

case | outtasking

Werkplekbeheer op locatie vervangt outsourcing

Alliander kiest voor outtasking van onze redactie

Inzicht en grip op de dienstverlening waren in 2009 voor Alliander de reden om bij de aanbesteding van kantoorautomatisering een partij te kiezen die de activiteiten on site kon uitvoeren. De overstap van outsourcen naar outtasken verliep niet zonder slag of stoot. Alliander vertelt over de uitdagingen die het netwerkbedrijf tijdens de transitie ondervond en over de wijze waarop het bedrijf samen met Fujitsu de retransitie en de overstap naar een nieuw sourcingsmodel in goede banen heeft geleid.

64


outtasking | case

B

egin 2009 start netwerkbedrijf Alliander via een aanbesteding de zoektocht naar een IT-dienstverlener. Het bedrijf is bezig zich van Nuon af te splitsen om vervolgens als zelfstandige onderneming verder te gaan. Met Liander, Endinet en Liandon als dochterondernemingen opereert het semioverheidsbedrijf dan verspreid over ongeveer 25 locaties in Nederland. De leverancier die de kantoorautomatisering gaat verzorgen, wordt daarmee verantwoordelijk voor de 6.500 werkplekken in het energiebedrijf. Heel bewust besluit Alliander de activiteiten niet te outsourcen maar te outtasken, waarbij de leverancier de activiteiten op locatie uitvoert. David de Graaff, manager IT-werkplekken bij Alliander: “Voorheen hadden we de automatisering geoutsourcet, maar daardoor hadden we geen zicht op de kosten en de werkzaamheden die de leverancier uitvoerde. Daarom hebben we gekozen voor het outtaskingmodel. Wij bepalen de architectuur; de leverancier voert die in en beheert ze.” Belangrijke criteria in de aanbesteding waren dan ook beter inzicht en controle op de werkzaamheden. Uiteindelijk gunt Alliander de aanbesteding aan Fujitsu. Kees Hendrikse, als ict-manager bij Alliander verantwoordelijk voor de retransitie, licht de keuze toe. “Fujitsu had een goede staat van dienst en presenteerde een aantrekkelijke prijs-kwalititeitverhouding.” Roerige periode Begin 2010 ondertekenen beide partijen het contract. Daarmee wordt Fujitsu verantwoordelijk voor het beheer van de back-end van de kantoorautomatisering, het netwerk op de locaties, de (uitlevering van) standaardwerkplekken, het lokale beheer ervan en de servicedesk. In totaal zijn hiervoor ongeveer vijftig medewerkers aangetrokken. Toch verloopt de transitieperiode niet vlekkeloos. Zo loopt het traject onder meer vertraging op. Hendrikse wijt dat voor een groot deel aan de reorganisatie die op dat moment bij Fujitsu gaande

augustus 2013

is. “Het was een roerige periode. De sturing ontbrak, de transitiemanager werd ziek en ondertussen liepen we steeds meer uit.” Dit sourcingsmodel was destijds voor Fujitsu ook redelijk nieuw. En er waren diverse verzachtende omstandigheden, zo vertelt Hendrikse. “Parallel aan het traject liep een migratie van de kantoorautomatiseringomgeving vanuit de vorige provider naar onze eigen datacenters. En we waren bezig met een implementatie van het benodigde ticketsysteem.” Maar ook qua verwachtingen liggen beide partijen niet helemaal op één lijn. “Zo verwachtte Fujitsu dat wij de processen al klaar zouden hebben, terwijl wij ervan uitgingen dat we daarin juist samen op zouden trekken.” Klanttevredenheid Alliander besluit in de transitiefase meer de kar te trekken en bespreekt de knelpunten met haar nieuwe leverancier. Hendrikse: “Fujitsu heeft externen aangetrokken, een goede projectleider aangesteld en de opvang van de medewerkers van de vorige leverancier netjes verzorgd. Ze namen steeds meer verantwoordelijkheden op zich waardoor de retransitie uiteindelijk toch goed verliep.” De partijen zijn op 1 juli, volgens planning, dan ook klaar om over te gaan naar de volgende fase: het verbetertraject. Daarbij laat Alliander zich met name sturen door de eindgebruikers. De Graaff: “In mijn ogen wordt een contract gemanaged op basis van een relatie en op de wijze waarop de opdrachtgever de samenwerking ervaart. Mijn klant is de eindgebruiker; ik ben dus louter geïnteresseerd in de tevredenheid van mijn klant.” Dat is dan ook de reden dat Alliander tegenwoordig met name op één KPI stuurt, namelijk de klanttevredenheid. KPI’s als de uptime en de snelheid van handelen bij incidenten zijn daaraan ondergeschikt. Evaluatie en toekomst Fujitsu heeft de afgelopen jaren zowel op de werkplekken als binnen het netwerk tal van verbeteringen doorgevoerd. Zo heeft er een migratie naar de nieuwe versies van Windows en

Office plaatsgevonden, is BYOD op de werkvloer doorgevoerd en is overal wifi beschikbaar gekomen. “Fujitsu is in staat gebleken al deze wijzigingen te absorberen.” Hendrikse toont zich tevreden met de samenwerking en vooral met de stabilisering van de ict-kant. “We hebben bijna nooit storingen. Nu we goed op elkaar zijn ingespeeld, lopen de projecten ook soepeler. Het was een harde les, maar eerst moet de basis goed zijn. Dan kun je de zevenmijlslaarzen aantrekken.” De samenwerking en met name het transitietraject waren voor alle betrokkenen een goede leerschool. “Van beide kanten hebben we het belang van goed verwachtingsmanagement

Alliander Alliander is een netwerkbedrijf in de energiesector en bestaat uit de ondernemingen Liander, Endinet en Liandon. Bij Alliander werken circa 7.000 medewerkers. De netbeheerders Liander en Endinet distribueren elektriciteit naar 3,1 miljoen klanten en gas naar 2,7 miljoen klanten in ruim een derde van Nederland. Liander en Endinet verzorgen het onderhoud, de uitbreiding en de innovatie van hun netten in Gelderland, Friesland, Noord-Holland en delen van Zuid-Holland, Flevoland en Noord-Brabant. Liandon levert diensten op het gebied van aanleg en onderhoud van complexe energie-infrastructuren.

ervaren. Sommige zaken hebben we aanvankelijk als vanzelfsprekend verwacht, maar juist die onderdelen moet je met elkaar bespreken zodat de taakverdeling helder is en de betrokkenen op één lijn zitten.” Inmiddels is de fundering goed en daardoor is Fujitsu nu volgens Hendrikse nog beter in staat frequentere en omvangrijkere vernieuwingen door te voeren. “De essentie: one step at a time. Dat gaat natuurlijk niet altijd zo eenvoudig, maar wanneer je te veel hooi op je vork neemt, loop je het risico de focus te verliezen.”

65

outsource | overview Op deze pagina’s vindt u een uitgebreid overzicht van bedrijven die actief zijn op het gebied van outsourcing. Door middel van vijftien categorieën hebben de bedrijven aangeven binnen welke specifieke vorm van outsourcing zij actief zijn. Vindt u dat u als leverancier/dienstverlener ook in dit overzicht thuishoort, neem dan contact op met Jeffrey Ploeg, [email protected] of bel met 073 614 00 70.

1 Nearshoring

Accenture

www.accenture.nl

Accenture is een wereldwijd bedrijf voor management consulting, technology services en outsourcing. Wij werken met onze klanten samen om hen te helpen hun ambities te realiseren en een High Performance Business te worden.

Arvato Services Nederland B.V. www.arvatoservices.nl

Arvato Services is een sterk groeiende organisatie met een breed portfolio Business Process Outsourcing alsmede Customer Care Services. Onze dienstverlening richt zich voornamelijk op het leveren van diensten rondom marketing, communicatieen logistieke concepten. Arvato Services is onderdeel van Bertelsmann AG, een van de grootste mediaconcerns van Europa.

Atos Origin

www.atosorigin.nl

Atos Origin biedt een combinatie van “design, build, en operate” elementen in haar Outsourcing Solutions en heeft in het succesvol implementeren van deze oplossingen aantoonbaar haar sporen verdiend.

Bloomville

www.bloomville.nl

Learning & Development – as – a service van Bloomville omvat krachtige oplossingen op het gebied van de leer- en ontwikkelprocessen, de ondersteunende systemen en het managen van geselecteerde opleidingsleveranciers (Managed Services). Bloomville kruipt hierbij vanuit een OneHR principe dicht op de huid van de centrale leerorganisatie. Bloomville is o.a. partner van KPN, ABN Amro en ASML.

Bridge Outsourcing B.V. www.bridge-outsourcing.nl

Bridge is een wereldwijd IT bedrijf met vertegenwoordiging in Nederland, Zweden en Duitsland. We leveren u flexibel IT personeel vanaf onze offshore en nearshore development centra in Oekraïne, India en Moldavië. Wij zijn gespecialiseerd in het bouwen van dedicated teams, web & software development en open source technologie.

Capgemini

Meer informatie via www.nl.capgemini.com

Met zo’n 120.000 mensen in 40 landen is Capgemini wereldwijd een van de meest vooraanstaande aanbieders van consulting-, technology- en outsourcingdiensten. In 2011 rapporteerde Capgemini Group een omzet van 9,7 miljard euro. Samen met zijn klanten creëert en realiseert Capgemini resultaatgerichte business- en technology-oplossingen, toegesneden op de klantbehoefte. Als een cultureel diverse organisatie heeft Capgemini zijn eigen onderscheidende manier van werken, de Collaborative Business ExperienceTM. Hierbij maakt Capgemini gebruik van het wereldwijde leveringsmodel Rightshore®. Rightshore® is een handelsmerk van Capgemini

Execom

www.execom.eu

EXECOM offers powerful software solutions for data-management, telecom, finance and instruments & devices. Specification, design, implementation and back-office services: EXCECOM makes nearshoring work.

IBM Nederland BV www.ibm.com/nl

Met IBM outsourcing en managed services blijft u zich concentreren op uw kerntaken. Wij zijn uw strategische partner voor het beheer van uw bedrijfsprocessen, applicaties en infrastructuur. Focusgebieden zijn het helpen managen van uw risico’s en het bewaken van kwaliteit en flexibiliteit. Zo helpen wij u uw kosten te beheersen.

Infosys Technologies www.infosys.com

Infosys Technologies staat bekend als één van 's werelds meest innovatieve en invloedrijke Consulting en IT Services bedrijven. Aan NASDAQ genoteerde onderneming met 115.000+ werknemers bestaande uit 76 nationaliteiten werkend in 50+ kantoren en development centers wereldwijd.

ISDC

www.isdc.nl

ISDC is a European IT services company with passion for customers, solutions, and technology. With the support of our Romanian nearshore technology centres, we innovate customer interaction, extend business intelligence, and integrate information. Our 3i’s increase the responsiveness and business value of our customers.

Levi9

www.levi9.com

Levi9 helpt u bij ontwikkeling en beheer van uw IT-applicaties en garandeert daarbij aanzienlijke kostenvoordelen, een kortere time-to-market en een optimale kwaliteit. Levi9 realiseert dit met eigen ontwikkelcentra in de Oekraïne, Servië, Roemenië en Turkije.

NetRom Software BV www.netrom.nl

NetRom Software verleent nearshore IT-diensten vanuit Roemenië. Dankzij het zelf ontwikkelde Outsourcing Development Framework (ODF) is het ontwikkelproces volledig transparant. Nederlands management on site, solide testprocedures, voldoende schaalgrootte en een no cure / no pay garantie maken Netrom Software een betrouwbare partner. Multiple Microsoft Gold and Silver Competencies en ISO 9001 gecertificeerd.

Centric Shared Services

Omnext

U kunt uw processen finance, accounting, hr, payroll en verzekeringsadministraties uitbesteden aan Centric Shared Sercies. Centric biedt een heldere kostenstructuur en gegarandeerde kwaliteit. U weet precies wat u kunt verwachten en wij vangen fluctuaties in werkdruk voor u op zodat u zich kunt richten op uw core business.

Confident to make quality TIME decisions: Tolerate, Invest, Migrate, Eliminate on your (custom built) applications? Would it raise your confidence if you had guiding metrics on maintainability, complexity and change behavior? Omnext® SaaS gives metrics you require anywhere and any time to support your TIME decisions.

www.centric.eu/sharedservices

CSC is een wereldleider op het gebied van ICT CSC www.csc.com dienstverlening. CSC’s missie is om opdrachtCSC is een wereldleider op het gebied van ICT dienstverlening. gevers uit het bedrijfsleven en de overheid te CSC’s missie is om opdrachtgevers uit het bedrijfsleven en de overheid te ondersteunen met ICT maatoplossingen en hierdoor

66

te laten profiteren van de laatste technologische ontwikkelingen. Met ruim 94.000 werknemers verleent CSC innovatieve oplossingen aan opdrachtgevers wereldwijd en maakt daarbij gebruik van nieuwste technologieën en CSC’s eigen geavanceerde capaciteiten. Deze betreffen onder meer Systems Design en Integration, IT en Business Process Outsourcing, Applications Software Development, Web en Application Hosting en Management Consulting. Voor meer informatie bezoek de CSC website www.csc.com.

www.omnext.net

Quint

www.quint.nl

Quint Wellington Redwood is een vooraanstaand en strikt onafhankelijk managementadviesbureau met een internationale sourcing adviespraktijk, verspreid over 49 landen. Met haar gespecialiseerde sourcing professionals en best practices,


overview | outsource ondersteunt Quint haar klanten bij sourcing strategie-ontwikkeling en implementatie van on-site, nearshore, en offshore outsourcing deals. Quint committeert zich daarbij, ook financieel, aan het resultaat en besteedt veel aandacht aan het ontwerp, de inrichting en de uitvoering van een resultaatgerichte regieorganisatie.

Tata Consultancy Services www.tcs.com

Tata Consultancy Services is an IT services, consulting and business solutions organization that delivers real results to global business, ensuring a level of certainty no other firm can match. TCS offers a consulting-led, integrated portfolio of IT, BPO, infrastructure, engineering and assurance services. TCS has over 254,000 of the world’s consultants in 45 countries.

Yonder IT Solutions www.tss-yonder.com

Yonder is the innovative entrepreneur developing software for successful software companies like Exact, Actuera and PinkRoccade. We know how to translate coming developments to concrete solutions. From our near-shore development centers, we innovate, optimize and simplify software and the related development process. Being in the front line of innovative IT-development, challenges us to the highest level of dedication, pro-activeness and customer focus. 2 (Far)offshoring

Accenture

www.accenture.nl




Atos Origin

www.atosorigin.nl


Bridge Outsourcing B.V. www.bridge-outsourcing.nl


Capgemini



Cognizant

www.cognizant.com

Cognizant is een toonaangevende leverancier van informatietechnologie, IT-infrastructuur, consulting- en business process outsourcing-services. De medewerkers van Cognizant ondersteunen de business van klanten door de inzet van uitgebreide domein- en industriekennis en diepgaande kennis van innovatie en

augustus 2013

technologie. Met meer dan vijftig global delivery centers en ruim 155.000 werknemers wereldwijd, combineert Cognizant een uniek leveringsmodel met grote focus op klantentevredenheid.

CSCCSC is een wereldleider op het gebied van ICT www.csc.com dienstverlening. CSC’s missie is om opdrachtCSC isgevers een wereldleider op het gebied van uit het bedrijfsleven enICT dedienstverlening. overheid te

CSC’s missie is om opdrachtgevers uit het bedrijfsleven en de overheid te ondersteunen met ICT maatoplossingen en hierdoor te laten profiteren van de laatste technologische ontwikkelingen. Met ruim 94.000 werknemers verleent CSC innovatieve oplossingen aan opdrachtgevers wereldwijd en maakt daarbij gebruik van nieuwste technologieën en CSC’s eigen geavanceerde capaciteiten. Deze betreffen onder meer Systems Design en Integration, IT en Business Process Outsourcing, Applications Software Development, Web en Application Hosting en Management Consulting. Voor meer informatie bezoek de CSC website www.csc.com.


Met IBM outsourcing en managed services blijft u zich concentreren op uw kerntaken. Wij zijn uw strategische partner voor het beheer van uw bedrijfsprocessen, applicaties en infrastructuur. Focusgebieden zijn het helpen managen van uw risico’s en het bewaken van kwaliteit en flexibiliteit. Zo helpen wij u uw kosten te beheersen.



Innovinci

www.innovinci.nl

InnoVinci ontwikkelt en levert outsourcingsdiensten aan levens- en pensioenverzekeraars, pensioenfondsen, vermogensbeheerders en assurantietussenpersonen. Met behulp van onze technische specialisten, projectmanagers, servicemanagers, consultants en onze eigen ontwikkel- faciliteit in China werken wij samen met klantorganisaties aan het verbeteren van hun bedrijfsprocessen en hun ICT-organisatie.

Omnext

www.omnext.net

Agile development, Scrum, rapid results. Do you know what the next release(s) will mean to your timescales and budget? Why not check? Good governance is your responsibility. Omnext® SaaS gives you metrics during development, during maintenance or both. Make Omnext® SaaS an integral part of the Scrum!

Quint

www.quint.nl

Quint Wellington Redwood is een vooraanstaand en strikt onafhankelijk managementadviesbureau met een internationale sourcing adviespraktijk, verspreid over 49 landen. Met haar gespecialiseerde sourcing professionals en best practices, ondersteunt Quint haar klanten bij sourcing strategie-ontwikkeling en implementatie van on-site, nearshore, en offshore outsourcing deals. Quint committeert zich daarbij, ook financieel, aan het resultaat en besteedt veel aandacht aan het ontwerp, de inrichting en de uitvoering van een resultaatgerichte regieorganisatie.

SNT

www.snt.nl

SNT, de beste en bevlogen partner voor customer care management. SNT voegt aan ieder klantcontact waarde toe en haalt uit ieder klantcontact waarde door kwaliteit, innovatie en flexibiliteit. SNT, al 25 jaar Passie voor Klantcontact!



Unamic/HCN www.unamic.com

Als marktleider op het gebied van offshoring ondersteunt Unamic/

67

TOM Awards 2013 Starts at July 1st

THE WINNERS OF 2012 ARE: • Kees Bronner, Prorail • Prorail • Inergy

Will you be on stage this year? TOMMIES motivate to bring sourcing to a higher level Strategic sourcing is at its crossroads. Enterprise and government are ready for a move to get more value out of sourcing relationships. Sourcing executives have to challenge their counterparts to move from cost savings to business value! To stimulate and motivate, Outsource Magazine has introduced the TOMMIE Awards: for sourcing leaders, companies and providers that go on where others stop....

The TOMMIES demonstrate the power of strategic sourcing! Categories: • The Most Inspirational Sourcing Leader • The Most Successful Company in Sourcing • The Most Innovative Sourcing Vendor If you want to take a chance for this award please send your motivation in 50 words to [email protected] www.omdinershow.nl/Tommies

overview | outsource HCN met zo’n 450 medewerkers vanuit drie offshore vestigingen (Paramaribo, Istanbul, Antalya) bedrijven in Nederland bij het verhogen van omzet en rendement uit klantcontactprocessen.

technologie. Met meer dan vijftig global delivery centers en ruim 155.000 werknemers wereldwijd, combineert Cognizant een uniek leveringsmodel met grote focus op klantentevredenheid.

Wipro Technologies

CSC is een wereldleider op het gebied van ICT CSC www.csc.com dienstverlening. CSC’s missie is om opdrachtCSC is een wereldleider op het gebied van ICT dienstverlegevers uit het bedrijfsleven en de overheid te ning. CSC’s missie is om opdrachtgevers uit het bedrijfsleven

www.wipro.com

Wipro Technologies, a division of Wipro Limited (NYSE:WIT) is the first PCMM Level 5 and SEI CMM Level 5 certified global IT services organization.Wipro is one of the largest product engineering and support service providers worldwide. Wipro provides comprehensive research and development services, IT solutions and services, including systems integration, information systems outsourcing, package implementation, software application management, and datacenter managed services to corporations globally.

en de overheid te ondersteunen met ICT maatoplossingen en hierdoor te laten profiteren van de laatste technologische ontwikkelingen. Met ruim 94.000 werknemers verleent CSC innovatieve oplossingen aan opdrachtgevers wereldwijd en maakt daarbij gebruik van nieuwste technologieën en CSC’s eigen geavanceerde capaciteiten. Deze betreffen onder meer Systems Design en Integration, IT en Business Process Outsourcing, Applications Software Development, Web en Application Hosting en Management Consulting. Voor meer informatie bezoek de CSC website www.csc.com.

Xebia

www.xebia.com

Het kwaliteitshuis Xebia ontsluit voor u het senior talent van India op het gebied van Enterprise Java. Door gebruik van het succesvol bewezen Agile Distributed Delivery Model is transparantie hoog en zit de klant aan het stuur Xebia’s unieke bedrijfscultuur voorkomt verloop, waardoor kennisbehoud wordt gegarandeerd.

LOGO PMS187U & 50% BLACK

Conclusion Future Infrastructure Technologies www.conclusionfit.nl


Conclusion Future Infrastructure Technologies is specialist in het optimaliseren van ICT-infrastructuren en bijbehorende bedrijfsprocessen. Met ruim 250 werknemers richten wij ons op Het Nieuwe Werken, cloud computing, business continuity en innovation as a service. Dit doen wij met behulp van consultancy & projects, managed services en staffing. Conclusion Future Infrastructure Technologies maakt onderdeel uit van Conclusion, de meest veelzijdige zakelijke dienstverlener van Nederland met vier disciplines; Human Capital, Communication, Organisation en Technology. In multidisciplinaire teams delen wij onze kennis en talenten.

Atos Origin

Execom



Bridge Outsourcing B.V.

ForceFive


(Out)sourcing creëert nieuwe ‘zakelijke’ relaties in de waardeketen van onze klanten. Met een verfrissende blik richten wij ons op het vergroten van de toegevoegde waarde van IT voor organisaties. Met een team van programmamanagers, marketing en communicatie professionals draagt ForceFive bij aan succesvolle implementaties van outsourcing transformaties en transities.

3 IT-outsourcing

Accenture

www.accenture.nl

www.atosorigin.nl

www.bridge-outsourcing.nl

www.execom.eu

www.forcefive.nl

Capgemini

Fujitsu


Fujitsu biedt zijn klanten het voordeel van een one stop shopping aanbod dankzij de combinatie van hoogwaardige en betrouwbare IT-producten en diensten. Fujitsu levert dynamische IT-oplossingen en IT-outsourcingservices voor desktop-, netwerken datacentre-omgevingen en alle hieraan gerelateerde services.


Centric

www.centric.eu/it-outsourcing

Kosten, continuïteit en toenemende complexiteit zijn belangrijke drijfveren voor het uitbesteden van IT. Centric ontzorgt op het gebied van hardware, beheer en hosting. U kunt uw kantoorautomatisering uitbesteden of de complete infrastructuur, van ontwerp tot implementatie. Uit het onderzoek ‘Outsourcing Performance 2011’ van onderzoeksbureau Giarte blijkt dat Centric op het gebied van End User Management en Infrastructure Management voor het vijfde achtereenvolgende jaar tot de best presterende leveranciers van Nederland behoort.

Cognizant

www.cognizant.com

Cognizant is een toonaangevende leverancier van informatietechnologie, IT-infrastructuur, consulting- en business process outsourcing-services. De medewerkers van Cognizant ondersteunen de business van klanten door de inzet van uitgebreide domein- en industriekennis en diepgaande kennis van innovatie en

augustus 2013

CONCLUSION FUTURE INFRASTRUCTURE TECHNOLOGIES

3 APRIL 2008

www.fujitsu.com/nl

GlobalOrange

www.globalorange.nl

Start deze week nog met onze zeer betaalbare hoogopgeleide IT-ers uit India. Zonder uw investering vooraf realiseren wij uw IT projecten of huurt u een dedicated team uit onze pool van onze 600 specialisten in J2EE, dotNet en PHP. Bel ons op 020-624 2152.


Met IBM outsourcing en managed services blijft u zich concentreren op uw kerntaken. Wij zijn uw strategische partner voor het beheer van uw bedrijfsprocessen, applicaties en infra structuur. Focusgebieden zijn het helpen managen van uw risico’s en het bewaken van kwaliteit en flexibiliteit. Zo helpen wij u uw kosten te beheersen.

Inergy

www.inergy.nl

Inergy is een succesvolle partner in Cloud BI Services. Wij helpen organisaties meer rendement te halen uit hun core business en bedrijfsprocessen door inzicht te genereren uit alle informatie waarover zij (kunnen) beschikken. Onze Cloud BI Services helpen hen sneller en flexibeler te reageren op veranderingen in de markt. Onze klanten zijn grote en mid-

69

outsource | overview METRI

delgrote organisaties in Retail, Finance, (online) Media en Logistiek. Ons kantoor is gevestigd in Woerden. Kijk voor meer informatie op www.inergy.nl.

www.metrigroup.com


METRI is een onafhankelijke fact based Adviesorganisatie, gespecialiseerd in sourcing, performance management en regie vraagstukken op het snijvlak van business en ICT. Door de jarenlange ervaring op het gebied van benchmarking is METRI in staat scenario’s uit te werken voor ieder ICT vraagstuk en dat te toetsen aan de huidige, wereldwijde marktprijsontwikkelingen. Onze sourcing expertise strekt zich uit over het gehele ICT spectrum en Business Processen. Onze klanten waarderen METRI om haar onderbouwde advies op maat.

Inter Access

Migration Match


www.interaccess.nl

Inter Access is de toonaangevende IT-dienstverlener voor organisaties die zoeken naar betrouwbaarheid én flexibiliteit. Dialoog en een pragmatische aanpak samen met de klant leveren innovatieve oplossingen met kostenoptimalisatie bij outsourcingvraagstukken.

Interxion

www.interxion.com

Interxion (NYSE: INXN) is een Europese leverancier van carrierneutrale datacenter colocatie diensten en ondersteunt klanten door het huisvesten van hun apparatuur en het verbinden daarvan aan een breed scala van telecom bedrijven, Internet Service Providers en andere klanten. In de basis betekent dit ruimte, koeling, continue stroomvoorziening en een veilige omgeving, waarin de klant zijn computer-, netwerk-, opslag- en IT-infrastructuur huisvest. Daarnaast biedt Interxion een aantal extra diensten, waaronder systeem bewaking, systemen management, engineering ondersteunende diensten, data back-up en opslag. Interxion staat bekend om haar sterke connectiviteits opties, diverse hubs voor Content, Cloud en Finance, haar Europese dekking, betrouwbaarheid om continue te blijven doordraaien en haar financiële stabiliteit, en bovenal: tevreden klanten.

ISDC

www.isdc.nl

ISDC is a European IT services company with passion for customers, solutions, and technology. With the support of our Romanian nearshore technology centres, we innovate customer interaction, extend business intelligence, and integrate information. Our 3i’s increase the responsiveness and business value of our customers.

Jitscale

www.jitscale.com

Jitscale is een internationale IT-beheerorganisatie die gespecialiseerd is in het inrichten, beheren en optimaliseren van bedrijfskritische IT-platformen. Met een onafhankelijke blik op technologie en infrastructuur gecombineerd met 24/7 beheer positioneert Jitscale zich als outsourcingpartner van nieuwe technologieën voor multinationals tot MKB.

Kender Thijssen www.kender-thijssen.nl

Kender Thijssen is specialist in het ontwerpen, leveren, beheren en optimaliseren van flexibele ICT- en telefonie-infrastructuren. Al ruim 30 jaar onderscheidt Kender Thijssen zich met flexibele infrastructuur oplossingen en outsourcing voor midzakelijke organisaties.

KPN

www.kpn.nl/corporatemarket

KPN is de toonaangevende leverancier van telecommunicatieen ICT-diensten in Nederland en biedt consumenten vaste en mobiele telefonie, internet en televisie. Voor zakelijke klanten verzorgt KPN tevens volledig beheerde telecommunicatieen ICT-oplossingen. KPN biedt wereldwijd ICT-diensten aan en is marktleider in de Benelux op het gebied van werkplekbeheer. KPN beheert 2,2 miljoen werkplekken. In Duitsland en België volgt KPN een meermerkenstrategie in de mobiele markt en neemt daar met E-Plus en BASE een derde positie in. KPN beheert met iBasis een efficiënte, op IP gebaseerde infrastructuur waarop wereldwijd wholesale-netwerkdiensten worden aangeboden aan andere operators. De ICT dienstverlening van KPN wordt internationaal vanuit Getronics verzorgd.

186 C 214 C 247 C 2603 C 2746 C

Logo 5 PMS

Migration Match is specialist in grootschalige en complexe ICTmigraties. Met onze geavanceerde migratie managementmethode M3© werken wij op projectbasis, waarbij cost control, advies en project evaluaties belangrijke pijlers zijn van onze dienstverlening. Migration Match maakt onderdeel uit van Conclusion, de meest veelzijdige zakelijke dienstverlener van Nederland met vier disciplines; Human Capital, Communication, Organisation en Technology. In multidisciplinaire teams delen wij onze kennis en talenten.

NetRom Software BV www.netrom.nl

NetRom Software verleent nearshore IT-diensten vanuit Roemenië. Dankzij het zelf ontwikkelde Outsourcing Development Framework (ODF) is het ontwikkelproces volledig transparant. Nederlands management on site, solide testprocedures, voldoende schaalgrootte en een no cure / no pay garantie maken Netrom Software een betrouwbare partner. Multiple Microsoft Gold and Silver Competencies en ISO 9001 gecertificeerd.

Omnext

www.omnext.net

Is inadequate documentation, poor impact analyses and testing support pushing Maintenance costs up? Would it help you managing maintenance costs, if you had up-to-date application documentation, facts on every change made, and metrics on quality and complexity in place? Omnext® SaaS provides this and more on demand.

Quint

www.quint.nl


Qwise

www.qwise.nl

Qwise is gespecialiseerd in centralisatie, virtualisatie en cloud computing. Vele organisaties weten Qwise te vinden voor advies, implementatie en outsourcing van innovatieve IT-oplossingen.

RAM Infotechnology b.v www.ram-it.nl

Bij RAM Infotechnology staat veiligheid en beschikbaarheid van data en applicaties voorop. Werken en communiceren moet altijd en overal mogelijk zijn – zonder risico’s. Dat is de missie van RAM Infotechnology. Wij leveren ICT-diensten aan de zorgsector, die zeer hoge eisen stelt, maar ook aan de financiële sector, openbare orde en veiligheid, en de (semi-)overheid.



Levi9

T-Systems Nederland b.v.

Levi9 helpt u bij ontwikkeling en beheer van uw IT-applicaties en garandeert daarbij aanzienlijke kostenvoordelen, een kortere timeto-market en een optimale kwaliteit. Levi9 realiseert dit met eigen ontwikkelcentra in de Oekraïne, Servië, Roemenië en Turkije.

T-Systems levert Network Centric Infrastructure Services. Dit omvat geïntegreerde ICT (IT én TC) infrastructuur outsourcing in de breedte, tot en met Application Management.

www.levi9.com

70

www.migrationmatch.nl PMS

www.t-systems.nl


overview | outsource The Sourcing Network www.thesourcingnetwork.nl/

The Sourcing Network is een kennisorganisatie die werkt vanuit de visie dat succes van outsourcing voortkomt uit het verbinden van een zorgvuldige vraag met de juiste inhoudelijke oplossing maar bovenal uit een blijvende goede samenwerking tussen klant en leverancier, gebaseerd op samenhang van o.a. belangen, doelen en waarden.

Twynstra Gudde www.twynstragudde.nl

Met onze twintig jaar ervaring in begeleiden van ICT, HRM en Facility Management sourcing, krijgt u een onafhankelijke en veranderkundige aanpak die ertoe doet. Twynstra Gudde anders denken, gewoon doen (sourcen)!

Verizon Business

www.verizonbusiness.com/

Verizon Business: A global communications, IT, and security solutions partner to business and government, with one of the world's most connected IP networks.

Wipro Technologies www.wipro.com

Wipro Technologies, a division of Wipro Limited (NYSE:WIT) is the first PCMM Level 5 and SEI CMM Level 5 certified global IT services organization.Wipro is one of the largest product engineering and support service providers worldwide. Wipro provides comprehensive research and development services, IT solutions and services, including systems integration, information systems outsourcing, package implementation, software application management, and datacenter managed services to corporations globally.

Xebia

www.xebia.com

Xebia is een internationale specialist voor het offshoren van Enterprise Java projecten, uitgevoerd op basis van Xebia’s succesvol bewezen Agile Distributed Delivery Model. Als kwaliteitshuis ontsluiten we voor u het senior talent van India. De unieke bedrijfscultuur voorkomt verloop waardoor kennisbehoud wordt gegarandeerd.

Yonder IT Solutions www.tss-yonder.com

Yonder is the innovative entrepreneur developing software for successful software companies like Exact, Actuera and PinkRoccade. We know how to translate coming developments to concrete solutions. From our near-shore development centers, we innovate, optimize and simplify software and the related development process. Being in the front line of innovative IT-development, challenges us to the highest level of dedication, pro-activeness and customer focus.

Centric Shared Services www.centric.eu/sharedservices


CSC is een wereldleider op het gebied van ICT CSC www.csc.com dienstverlening. CSC’s missie is om opdrachtCSC is een wereldleider op het gebied van ICT dienstverlening. bedrijfsleven enbedrijfsleven de overheid CSC’sgevers missie isuit omhet opdrachtgevers uit het en te de

overheid te ondersteunen met ICT maatoplossingen en hierdoor te laten profiteren van de laatste technologische ontwikkelingen. Met ruim 94.000 werknemers verleent CSC innovatieve oplossingen aan opdrachtgevers wereldwijd en maakt daarbij gebruik van nieuwste technologieën en CSC’s eigen geavanceerde capaciteiten. Deze betreffen onder meer Systems Design en Integration, IT en Business Process Outsourcing, Applications Software Development, Web en Application Hosting en Management Consulting. Voor meer informatie bezoek de CSC website www.csc.com.

Deloitte

www.deloitte.nl

Deloitte provides audit, tax, consulting, and financial advisory services to public and private clients spanning multiple industries. With a globally connected network of member firms in more than 140 countries, Deloitte brings world-class capabilities and deep local expertise to help clients succeed wherever they operate. Deloitte’s approximately 170,000 professionals are committed to becoming the standard of excellence.

EquaTerra

www.equaterra.com

EquaTerra sourcing specialisten helpen klanten blijvende waarde te creëren in hun IT en business processen. We hebben diepgaande functionele kennis van IT, Finance en Accounting, HR, Procurement en andere kritische business processen.

Execom

www.execom.eu


Gartner Consulting Nederland www.gartner.com

4 Outsource advies

Gartner Consulting assisteert bij alle Sourcing beslissingen met een unieke combinatie van Consulting best practices en wereldwijde Gartner Research & Benchmark kennis.

Arvato Services Nederland B.V.

Infosys Technologies



www.arvatoservices.nl

Atos Origin

www.atosorigin.nl


Capgemini


Met zo’n 120.000 mensen in 40 landen is Capgemini wereldwijd een van de meest vooraanstaande aanbieders van consulting-, technology- en outsourcingdiensten. In 2011 rapporteerde Capgemini Group een omzet van 9,7 miljard euro. Samen met zijn klanten creëert en realiseert Capgemini resultaatgerichte business- en technology-oplossingen, toegesneden op de klantbehoefte. Als een cultureel diverse organisatie heeft Capgemini zijn eigen onderscheidende manier van werken, de Collaborative Business ExperienceTM. Hierbij maakt Capgemi-

augustus 2013

ni gebruik van het wereldwijde leveringsmodel Rightshore®. Rightshore® is een handelsmerk van Capgemini

www.infosys.com

Inter Access

www.interaccess.nl


KPMG

www.kpmg.nl

KPMG biedt dienstverlening op het gebied van audit, tax en advisory. Onze dienstverlening op het gebied van Shared Services en Outsourcing kenmerkt zich door een multidiscipinaire aanpak, gebaseerd op kennis en ervaring, wereldwijd opgedaan in de meest uiteenlopende organisaties en markten.

METRI

www.metrigroup.com

METRI is een onafhankelijke fact based Adviesorganisatie, gespecialiseerd in sourcing, performance management en regie

71

WHERE THE BRILLIANT MINDS MEET

M M

et de Bossche Boardroom krijgt vergaderen op board-

room niveau een nieuwe betekenis. De locatie kenmerkt zich door een exclusieve en besloten ambiance, uitgebreide audiovisuele voorzieningen, een uitstekende keuken en een gezellige bar.

High-tech Ook in technologisch opzicht kent de Bossche Boardroom zijn gelijke niet. Een ingenieus lichtsysteem verandert de vergaderen lounge-ruimte in een handomdraai van sfeervol intiem tot een heldere studio.

Bourgondisch culinair U kunt na uw vergadering uiteraard ook nog heerlijk op sterren-niveau dineren met uw gasten. Het uitzicht over Den Bosch draagt bij aan een voortreffelijke ervaring.

Extra service De Bossche Boardroom zorgt desgewenst voor een extra ondersteuning tijdens vergaderingen, presentaties en andere bijeenkomsten. U kunt bij de Bossche Boardroom terecht voor ervaren dagvoorzitters, moderatoren en nog veel meer mogelijkheden.

Kijken in de keuken... Heeft u interesse, dan bent u natuurlijk altijd welkom om met uw eigen ogen te aanschouwen wat de Bossche Boardroom u te bieden heeft.

Bossche Boardroom Magistratenlaan 186 5223 MA ‘s-Hertogenbosch T 073-6232862 www.bosscheboardroom.nl E [email protected] E [email protected]

overview | outsource vraagstukken op het snijvlak van business en ICT. Door de jarenlange ervaring op het gebied van benchmarking is METRI in staat scenario’s uit te werken voor ieder ICT vraagstuk en dat te toetsen aan de huidige, wereldwijde marktprijsontwikkelingen. Onze sourcing expertise strekt zich uit over het gehele ICT spectrum en Business Processen. Onze klanten waarderen METRI om haar onderbouwde advies op maat.

NorthgateArinso www.northgatearinso.nl

NorthgateArinso is een betrouwbare partner voor HR-beslissers die de HR-dienstverlening willen verbeteren door middel van slimmere processen en efficiëntere technologieën. Zo ondersteunen we belangrijke onderdelen zoals administratie, payroll, arbeidsvoorwaarden, recruitment, learning en talent management op het gebied van advies, implementatie en outsourcing.

Pricewaterhouse Coopers www.pwc.nl

PricewaterhouseCoopers levert wereldwijd services, offshoring en nearshoring. Wij helpen onze opdrachtgevers o.a. met strategie, haalbaarheidstudies, proces- & transitiebegeleiding, compliance, implementatie en optimalisatie. Wij doen dit vanuit onze multicompetence aanpak Tax, Advisory en Human Resources Services.

Quint

www.quint.nl


Raet

www.raet.nl

Voor zorgeloos uitbesteden van uw HR- en salarisadministratie is Raet uw partner. Wij bieden uw organisatie een efficiënte oplossing op maat. Onze jarenlange ervaring in outsourcing is in uw voordeel. Uw HR-administratie is bij ons in goede handen.

Significant

www.significant.nl

Significant richt zich onder andere op het optimaliseren van bedrijfsvoering met als speerpunten SSC-vorming, outsourcing, samenwerking en aanbesteding. Of het nu gaat om ICT, FM, Finance, HRM of primaire processen.

Sitel

www.sitel.com

Sitel is een wereldwijd opererende facilitaire contactcenter organisatie. Gemeten naar contactcenter activiteit is het zelfs de grootste ter wereld. In Nederland bedient Sitel met name klanten uit de financiële dienstverlening, telecom-, consumentenelektronica- en technologiesector.

Tata Consultancy Services

www.twynstragudde.nl


Verdonk & Klooster Associates www.vka.nl

VKA is een onafhankelijk adviesbureau dat organisaties helpt om de juiste sourcingsbeslissingen te nemen en hen kan ondersteunen in de hele lifecycle van een sourcing, van sourcingsstrategie, via businesscase en (Europese) aanbesteding tot en met het inrichten van de governance en de regie op een sourcing.

Xebia

www.xebia.com

Xebia is een internationale specialist voor het offshoren van Enterprise Java projecten. Als kwaliteitshuis ontsluiten we voor u het senior talent van India. Xebia biedt projectuitvoering, dedicated teams en consultancy over gedistribueerd werken. Uitvoering gebeurt op basis van Xebia’s succesvol bewezen Agile Distributed Delivery Model.

Verizon Business


Verizon Business: A global communications, IT, and security solutions partner to business and government, with one of the world's most connected IP networks. 5 BPO

Accenture

www.accenture.nl


Alembo

www.alembo.nl

Alembo, Nederlandstalig uitbesteden naar Suriname! Eenvoudige doelgerichte communicatie met u en uw medewerkers. Voor BPO werkzaamheden, data entry en verrijking, orderverwerking, backoffice- en helpdeskactiviteiten. Hoge kwaliteit en flexibiliteit. Kostenbesparing minimaal 30% www.alembo.nl



Bloomville

www.bloomville.nl

www.tcs.com



Teleperformance

BudgetBoekers

Teleperformance is wereldwijd marktleider in contact center activiteiten. De Teleperformance expertise wordt ingezet voor het geven van advies voor uw outsource-vraagstukken. Dit advies komt voort uit een unieke combinatie van internationale kennis, best practices en ervaring in lokale markten.

Voor accountantskantoren en ondernemingen verwerkt/controleert BudgetBoekers financiële administraties middels document digitalisering en een verwerkingscentrum in ZuidAfrika. Specialisme is het verwerken/ controleren van volledige boekhoudingen en crediteuren/debiteuren administraties.

www.teleperformance.nl

www.budgetboekers.nl

The Sourcing Network

Cendris


Cendris is marktleider en biedt een breed portfolio aan directe communicatieoplossingen op het gebied van contactservices, doelgroep advies, datakwaliteit, event & trigger marketing, marketing intelligence en online marketing.

www.thesourcingnetwork.nl/

augustus 2013

Twynstra Gudde

www.cendris.com

73

outsource | overview Cognizant

www.cognizant.com

Cognizant is een toonaangevende leverancier van informatietechnologie, IT-infrastructuur, consulting- en business process outsourcing-services. De medewerkers van Cognizant ondersteunen de business van klanten door de inzet van uitgebreide domein- en industriekennis en diepgaande kennis van innovatie en technologie. Met meer dan vijftig global delivery centers en ruim 155.000 werknemers wereldwijd, combineert Cognizant een uniek leveringsmodel met grote focus op klantentevredenheid.



CSC CSC is een wereldleider op het gebied van ICT www.csc.com dienstverlening. CSC’s missie is om opdrachtCSC is een wereldleider op het gebied van ICT dienstverleuit het bedrijfsleven te ning. gevers CSC’s missie is om opdrachtgeversen uitde hetoverheid bedrijfsleven en de overheid te ondersteunen met ICT maatoplossingen en hierdoor te laten profiteren van de laatste technologische ontwikkelingen. Met ruim 94.000 werknemers verleent CSC innovatieve oplossingen aan opdrachtgevers wereldwijd en maakt daarbij gebruik van nieuwste technologieën en CSC’s eigen geavanceerde capaciteiten. Deze betreffen onder meer Systems Design en Integration, IT en Business Process Outsourcing, Applications Software Development, Web en Application Hosting en Management Consulting. Voor meer informatie bezoek de CSC website www.csc.com.

EquaTerra

www.equaterra.com

Ricoh Nederland B.V. www.ricoh.nl

Ricoh is specialist op het gebied van IT en Document Solutions. De oplossingen die Ricoh biedt hebben betrekking op hardware-, software- en outsourcingvraagstukken. Vanuit outsourcingsperspectief kunnen we documentintensieve processen van uw onderneming overnemen.

R Systems Europe B.V. www.rsystems.com

R Systems Europe biedt flexibele contactcenter oplossingen, op zowel nationaal als Europees niveau. Onze zeer ervaren, hoog gemotiveerde, intensief getrainde support professionals dragen bij aan duurzame klanttevredenheid, toenemende merkentrouw en reductie van de totale beheerskosten.

Sitel

www.sitel.com

Sitel is een wereldwijd opererende facilitaire contactcenter organisatie. Gemeten naar contactcenter activiteit is het zelfs de grootste ter wereld. In Nederland bedient Sitel met name klanten uit de financiële dienstverlening, telecom-, consumentenelektronica- en technologiesector.

SNT

www.snt.nl


Stream Global Services www.stream.com


Stream is wereldwijd business process outsourcing partner van vooraanstaande bedrijven in onder meer de High Tech en Telecom sectoren.

IBM Nederland BV




ww.ibm.com/nl

www.tcs.com

Infosys Technologies

Teleperformance


Teleperformance kan door middel van Business Process Outsourcing complete afdelingen en processen, inclusief personeel, van u overnemen. De wereldwijde expertise en stabiele financiële positie van Teleperformance garanderen een hoge kwaliteit en continuiteit.

www.infosys.com

Innovinci

www.innovinci.nl

InnoVinci ontwikkelt en levert outsourcings diensten aan levens- en pensioenverzekeraars pensioenfondsen, vermogensbeheerders en assurantietussenpersonen. Met onze technische specialisten, projectmanagers, servicemanagers en consultants werken wij samen met klantorganisaties aan het verbeteren van hun bedrijfsprocessen en hun ICT-organisatie. Het is aan de financiële dienstverlener zelf om te bepalen volgens welke variant wordt samengewerkt: consultancy, cosourcing, SaaS of outsourcing, dan wel integraal dienstenpakket of onderdelen van zo’n pakket.


NorthgateArinso is een betrouwbare partner voor HR-beslissers die de HR-dienstverlening willen verbeteren door middel van slimmere processen en efficiëntere technologieën. Zo ondersteunen we belangrijke onderdelen zoals administratie, payroll, arbeidsvoorwaarden, recruitment, learning en talent management op het gebied van advies, implementatie en outsourcing.

Raet

www.raet.nl

Voor zorgeloos uitbesteden van uw HR- en salarisadministratie

74

is Raet uw partner. Wij bieden uw organisatie een efficiënte oplossing op maat. Onze jarenlange ervaring in outsourcing is in uw voordeel. Uw HR-administratie is bij ons in goede handen.


UCAD

www.ucad.be

Business Process Outsourcing, Content Management & ITconsultancy Onshore (België) & Offshore (China & Mauritius), Gegevensverwerking, Databasebeheer, Scanning (OCR/ICR), Elektronische archivering, Webdesign & Hosting.


Unamic/HCN helpt bedrijven bij het maximaliseren van klantwaarde door het optimaliseren van zowel back office als front office activiteiten met diepgaande kennis en ervaring van contactcenter diensten en financiële diensten (billing, collectie en credit management)

Verizon Business


Verizon Business: A global communications, IT, and security solutions partner to business and government, with one of the world's most connected IP networks.

Wipro Technologies www.wipro.com

Wipro Technologies, a division of Wipro Limited (NYSE:WIT) is the first PCMM Level 5 and SEI CMM Level 5 certified global IT services organization.Wipro is one of the largest product


overview | outsource engineering and support service providers worldwide. Wipro provides comprehensive research and development services, IT solutions and services, including systems integration, information systems outsourcing, package implementation, software application management, and datacenter managed services to corporations globally. 6 HRM-outsourcing

Accenture

www.accenture.nl


Bloomville

www.bloomville.nl




Conclusion

www.conclusion.nl

Conclusion Learning Centers Logo, Pantone 187U & 50% zwart (grijs) 17 april 2007

Conclusion Learning Centers, onderdeel van Conclusion, biedt een integrale oplossing voor het outsourcen van de opleidingsfunctie. Centrale inkoop, administratie & logistiek, opleidingsadvies, geautomatiseerde werkstromen (ESS/MSS) en een digitale opleidingscatalogus vormen de basis van de dienstverlening.

Human Capital Group www.hucag.nl

Human Capital Group is hèt adviesbureau op het gebied van mens en organisatie. Wij onderscheiden ons door als enige in Nederland diensten aan te bieden over de gehele HRM cyclus. Wij zijn specialist in strategie & organisatie, waarderen & belonen, leren & presteren, arbeidsmobiliteit en Het Nieuwe Werken. Human Capital Group maakt onderdeel uit van Conclusion, de meest veelzijdige zakelijke dienstverlener van Nederland met vier disciplines; Human Capital, Communication, Organisation en Technology. In multidisciplinaire teams delen wij onze kennis en talenten.






NorthgateArinso is een betrouwbare partner voor HR-beslissers die de HR-dienstverlening willen verbeteren door middel van slimmere processen en efficiëntere technologieën. Zo ondersteunen we belangrijke onderdelen zoals administratie, payroll, arbeidsvoorwaarden, recruitment, learning en talent

augustus 2013

management op het gebied van advies, implementatie en outsourcing.

SD WORX Nederland B.V. www.sdworx.nl

SD WORX is de vooraanstaande HR-dienstenleverancier die zijn expertise in complexe, kennisintensieve en datagedreven HR-processen vertaalt in oplossingen die werken.

Raet

www.raet.nl

Voor zorgeloos uitbesteden van uw HR- en salarisadministratie is Raet uw partner. Wij bieden uw organisatie een efficiënte oplossing op maat. Onze jarenlange ervaring in outsourcing is in uw voordeel. Uw HR-administratie is bij ons in goede handen.

Twynstra Gudde www.twynstragudde.nl

Met onze twintig jaar ervaring in begeleiden van ICT, HRM en Facility Management sourcing, krijgt u een onafhankelijke en veranderkundige aanpak die ertoe doet. Twynstra Gudde anders denken, gewoon doen (sourcen)! 7 Klantcontactoutsourcing

Accenture

www.accenture.nl




BRW Groep www.brw.nl

BRW Groep is een adviesbureau gespecialiseerd in het ontwikkelen, verbeteren en besturen van klantcontact. Dit doen wij met ruim 50 contactcenter specialisten.

Cendris

www.cendris.com

Cendris is marktleider en biedt een breed portfolio aan directe communicatieoplossingen op het gebied van contactservices, doelgroep advies, datakwaliteit, event & trigger marketing, marketing intelligence en online marketing.



R Systems Europe B.V. www.rsystems.com

R Systems Europe biedt flexibele contactcenter oplossingen, op zowel nationaal als Europees niveau. Onze zeer ervaren, hoog gemotiveerde, intensief getrainde support professionals dragen bij aan duurzame klanttevredenheid, toenemende merkentrouw en reductie van de totale beheerskosten.

SNT

www.snt.nl


SPARQ

www.sparq.nl

SPARQ is specialist in klantcontact. De bussiness line Out-

75

It’s the community! Sourcing is voor steeds meer organisaties een strategisch onderwerp, waarbij het draait om samenwerken met leveranciers, interne businessunits en complete bedrijfsketens. Als verantwoordelijke manager of sourcing professional wilt u daarom de nieuwste ontwikkelingen en best practices op het gebied van strategic sourcing niet missen.

Outsource Magazine (OM) is al jaren een autoriteit op het gebied van sourcing: van IT tot finance en procurement. OM informeert, faciliteert discussies, deelt best practices, entertaint – en vooral: is de thuisbasis van een levendige sourcing community! OM is er voor CIO’s, informatiemanagers, demand- en supplymanagers, CFO’s, financieel managers en procurement officers. Zij zien Outsource Magazine als de belangrijkste bron van informatie voor een van de meest actuele topics op het gebied van business, finance en IT: strategic sourcing. U toch ook? Want in samenwerking schuilt uw kracht: it’s all in the community! Vraag vandaag nog uw abonnement aan via [email protected]. Of bel 073 614 00 70.

overview | outsource sourcing neemt het management en personele beheer van de front office uit handen: telefoon-/receptiepost, facilitaire servicedesk, gastvrouw -diensten of het inhouse contact center. Voor een optimale in- en externe bereikbaarheid volgens de hoogste standaarden. Ontzorgen tegen heldere afspraken.

www.inergy.nl

Stream is wereldwijd business process outsourcing partner van vooraanstaande bedrijven in onder meer de High Tech en Telecom sectoren.

Inergy is een succesvolle partner in Cloud BI Services. Wij helpen organisaties meer rendement te halen uit hun core business en bedrijfsprocessen door inzicht te genereren uit alle informatie waarover zij (kunnen) beschikken. Onze Cloud BI Services helpen hen sneller en flexibeler te reageren op veranderingen in de markt. Onze klanten zijn grote en middelgrote organisaties in Retail, Finance, (online) Media en Logistiek. Ons kantoor is gevestigd in Woerden. Kijk voor meer informatie op www.inergy.nl .

De Telecom Adviseur BV

Teleperformance

De Telecom Adviseur is dé onafhankelijke adviseur voor bedrijven en instellingen in Nederland. Wij helpen onze klanten bij het inrichten, inkopen en beheren van hun Telecom diensten. Via onze unieke BedrijfsZeker® diensten ontzorgen wij onze klanten en realiseren wij forse besparingen. Op basis van een heldere abonnementen structuur met voorspelbare en budgetteerbare kosten. Kortom: Duidelijk besparen!

Teleperformance is wereldwijd marktleider in contact center activiteiten. De Teleperformance expertise wordt ingezet voor het geven van advies voor uw outsource-vraagstukken. Dit advies komt voort uit een unieke combinatie van internationale kennis, best practices en ervaring in lokale markten.

Stream Global Services www.stream.com

www.detelecomadviseur.nl

Teleperformance www.teleperformance.nl

Teleperformance is een all-round contact center gespecialiseerd in Acquisitie, Customer Care en Technische Support. Het uitbesteden van uw contactcenter en backoffice activiteiten aan Teleperformance levert een hoge kwaliteit tegen lagere kosten, zowel binnen Nederland als op offshore locaties.


Unamic/HCN is gespecialiseerd in het afhandelen van klantcontact en is daarmee dé multichannel outsource partner voor bedrijven die meer rendement uit klantcontact willen halen door het vergroten van klantwaarde en het verbeteren van de klanttevredenheid.

VANAD Contact Centers www.vanadgroup.com

Als klantcontactspecialist beschikt VANAD Contact Centers vanuit haar eigen VANAD Campus in Rotterdam over 300+ seats voor het verzorgen van interacties voor uw bedrijf of organisatie. Ook verzorgen wij uw klantinteracties vanaf uw eigen locatie op basis van managed insourcing.

VANAD Work from Home www.marktplaatsvoorwerk.nl

VANAD Work from Home garandeert hoge kwaliteit klantcontact voor een concurrerende prijs! Doordat wij niet afhankelijk zijn van geografische beperkingen, werken wij met de beste zelfstandige klantcontact professionals uit het hele land. Zo realiseren wij maximale flexibiliteit voor onze opdrachtgevers en medewerkers! 8 Sales/marketingoutsourcing

Accenture

www.accenture.nl


BudgetBoekers

www.budgetboekers.nl

Voor accountantskantoren en ondernemingen verwerkt/controleert BudgetBoekers financiële administraties middels document digitalisering en een verwerkingscentrum in ZuidAfrika. Specialisme is het verwerken/ controleren van volledige boekhoudingen en crediteuren/debiteuren administraties.



augustus 2013

Inergy


9 Outsourcing administratie

Accenture

www.accenture.nl




EquaTerra

www.equaterra.com






Innovinci

www.innovinci.nl

InnoVinci ontwikkelt en levert outsourcingsdiensten aan levens- en pensioenverzekeraars, pensioenfondsen, vermogensbeheerders en assurantietussenpersonen. Kern van deze dienstverlening is een sterk schaalbaar en modern (web-based) platform voor levensverzekeringen, pensioenadministratie en portefeuillebeheer. Het platform voldoet aan alle eisen die vanuit overheid en weten regelgeving aan financiële dienstverleners worden gesteld. Het systeem is prima te integreren met de bestaande interne systemen van financiële dienstverleners.



77

25 &26 NOVEMBER 2013

CIO Day 2013 Rethink your future! De gebeurtenissen op het gebied van economie, samenleving en technologie volgen elkaar in hoog tempo op. Van bedrijven en organisaties wordt het uiterste gevraagd om mee te kunnen bewegen in deze maalstroom. Een geoliede, toekomstgerichte en op de business afgestemde IT-voorziening is niet alleen cruciaal om te kunnen overleven, het is bovendien de drijvende kracht achter groei. Binnen de nieuwe, driedimensionale wereld is vrijwel alles gekoppeld: informa-

tie uit een steeds groter aantal bronnen, infrastructuren, systemen en samenwerkingsverbanden. De chief information officer is als geen ander in staat om deze nieuwe werkelijkheid te overzien en te benutten. Een goede CIO maakt daarbij zo nu en dan een pas op de plaats en bekijkt de hypes en mogelijkheden in perspectief. Een goede manier om je voor te bereiden op de toekomst is lering te trekken uit het verleden. Foute dingen loslaten en goede zaken meenemen. Verder vooral vooruit kijken in plaats van vasthouden aan zaken

die ooit iets betekenden of een machtsbasis vormden, maar die zijn ingehaald door de tijd. Scenariodenken en scenarioplannen, daar gaat het nog steeds om. En dat alles op basis van intelligentie, inspiratie, informatie, innovatie en interactie. Tijdens de CIO Day op 25 en 26 november krijgt de hoogste IT-bestuurder wederom tal van handvatten aangereikt om de stap naar de toekomst te maken. Zorg dat je erbij bent. Rethink your future! See you at CIO Day 2013.

CIO Day is organized by: ICT Media BV . A.o. publisher CIO Magazine

overview | outsource Twynstra Gudde

RAM Infotechnology b.v



www.twynstragudde.nl

www.ram-it.nl

UCAD

www.ucad.be


Business Process Outsourcing,Content Management & ITconsultancy Onshore (België) & Offshore (China & Mauritius), Gegevensverwerking, Databasebeheer, Scanning (OCR/ICR), Elektronische archivering, Webdesign & Hosting.


www.tcs.com


Unamic/HCN helpt opdrachtgevers bij het verbeteren en managen van hun cashflow door vanuit het perspectief van klantwaarde administratieve klantcontacten beter te factureren, beter te incasseren, beter te monitoren, beter te reactiveren en beter te verantwoorden.

De Telecom Adviseur BV www.detelecomadviseur.nl


10 TelecomOutsourcing

Accenture

www.accenture.nl

T-Systems Nederland b.v.


www.t-systems.nl

T-Systems levert Network Centric Infrastructure Services. Dit omvat geïntegreerde ICT (IT én TC) infrastructuur outsourcing in de breedte, tot en met Application Management.

Cloudseven

VANAD Laboratories

www.cloudseven.nl

www.vanadplatform.com

Cloud Seven biedt een innovatief concept voor het outsourcen van vaste – en mobiele bedrijfstelefonie met als kernpunten: Leveranciersonafhankelijkheid en marktwerking, vast-mobiel verschuiving en VOIP.

Met ons in eigen beheer ontwikkelde innovatieve VANAD Platform, helpt VANAD Laboratories bedrijven en organisaties op strategisch, tactisch en operationeel vlak bij het optimaliseren van de interacties met hun klanten of gebruikers.

IBM Nederland BV

Verizon Business

www.ibm.com/nl



Verizon Business: A global communications, IT, and security solutions partner to business and government, with one of the world's most connected IP networks. 11 LearningOutsourcing

Inter Access

www.interaccess.nl

Accenture


www.accenture.nl


KPN

Bloomville

www.kpn.nl/corporatemarket

www.bloomville.nl

KPN is de toonaangevende leverancier van telecommunicatieen ICT-diensten in Nederland en biedt consumenten vaste en mobiele telefonie, internet en televisie. Voor zakelijke klanten verzorgt KPN tevens volledig beheerde telecommunicatieen ICT-oplossingen. KPN biedt wereldwijd ICT-diensten aan en is marktleider in de Benelux op het gebied van werkplekbeheer. KPN beheert 2,2 miljoen werkplekken. In Duitsland en België volgt KPN een meermerkenstrategie in de mobiele markt en neemt daar met E-Plus en BASE een derde positie in. KPN beheert met iBasis een efficiënte, op IP gebaseerde infrastructuur waarop wereldwijd wholesale-netwerkdiensten worden aangeboden aan andere operators. De ICT dienstverlening van KPN wordt internationaal vanuit Getronics verzorgd.

METRI

www.metrigroup.com

METRI is een onafhankelijke fact based Adviesorganisatie, gespecialiseerd in sourcing, performance management en regie vraagstukken op het snijvlak van business en ICT. Door de jarenlange ervaring op het gebied van benchmarking is METRI in staat scenario’s uit te werken voor ieder ICT vraagstuk en dat te toetsen aan de huidige, wereldwijde marktprijsontwikkelingen. Onze sourcing expertise strekt zich uit over het gehele ICT spectrum en Business Processen. Onze klanten waarderen METRI om haar onderbouwde advies op maat. augustus 2013


Conclusion Learning Centers http://clc.conclusion.nl/

Conclusion Learning Centers Logo, Pantone 187U & 50% zwart (grijs) 17 april 2007

Conclusion Learning Centers biedt de integrale oplossing voor het outsourcen van de opleidingsfunctie van een organisatie. Centrale inkoop, administratie & logistiek, opleidingsadvies, geautomatiseerde werkstromen (ESS/MSS) en een digitale opleidingscatalogus vormen de basis van onze dienstverlening. Conclusion Learning Centers maakt onderdeel uit van Conclusion, de meest veelzijdige zakelijke dienstverlener van Nederland met vier disciplines; Human Capital, Communication, Organisation en Technology. In multidisciplinaire teams delen wij onze kennis en talenten.


Met IBM outsourcing en managed services blijft u zich con-

79

outsource | overview centreren op uw kerntaken. Wij zijn uw strategische partner voor het beheer van uw bedrijfsprocessen, applicaties en infra structuur. Focusgebieden zijn het helpen managen van uw risico’s en het bewaken van kwaliteit en flexibiliteit. Zo helpen wij u uw kosten te beheersen.


Infosys Technologies staat bekend als één van 's werelds meest innovatieve en invloedrijke Consulting en IT Services bedrijven. Aan NASDAQ genoteerde onderneming met 115.000+ werknemers bestaande uit 76 nationaliteiten werkend in 50+ kantoren en development centers wereldwijd. 12 ConsultancyBureaus

Accenture

www.marktplaatsvoorwerk.nl

VANAD Work from Home garandeert hoge kwaliteit klantcontact voor een concurrerende prijs! Doordat wij niet afhankelijk zijn van geografische beperkingen, werken wij met de beste zelfstandige klantcontact professionals uit het hele land. Zo realiseren wij maximale flexibiliteit voor onze opdrachtgevers en medewerkers! 13 Recruitment-Process-Outsourcing

Accenture

www.accenture.nl


www.accenture.nl

i-Cruit B.V

ForceFive

i-Cruit BV neemt uw recruitmentproces geheel of gedeeltelijk uit handen. Wij vergroten uw wervingskracht en optimaliseren het recruitmentproces. Zo vullen wij uw vacatures sneller, beter en kosten-efficiënter in. En dat altijd vanuit uw propositie, zodat uw eigen employer brand wordt versterkt.


www.forcefive.nl

(Out)sourcing creëert nieuwe ‘zakelijke’ relaties in de waardeketen van onze klanten. Met een verfrissende blik richten wij ons op het vergroten van de toegevoegde waarde van IT voor organisaties. Met een team van programmamanagers, marketing en communicatie professionals draagt ForceFive bij aan succesvolle implementaties van outsourcing transformaties en transities.



www. www.i-cruit.nl

14 Knowledge-ProcessOutsourcing



Mansal

www.mansal.nl


Mansal is specialist in persoonlijke gedragstrainingen gericht op uw eigen praktijksituatie. Op basis van persoonlijke resultaatmeting en het gezamenlijke doel behaalt uw managementteam betere resultaten door het veranderen van gedrag. De interne maatwerktrainingen zijn toegespitst op uw branche, organisatie en afdeling. Mansal maakt onderdeel uit van Conclusion, de meest veelzijdige zakelijke dienstverlener van Nederland met vier disciplines; Human Capital, Communication, Organisation en Technology. In multidisciplinaire teams delen wij onze kennis en talenten.

METRI





www.metrigroup.com

De Telecom Adviseur BV www.detelecomadviseur.nl


The Sourcing Network www.thesourcingnetwork.nl/


80

VANAD Work from Home

www.tcs.com

15 Training & CoachingOutsourcing

METRI

www.metrigroup.com


Quint

www.quint.nl

Quint Wellington Redwood is een vooraanstaand en strikt onafhankelijk managementadviesbureau met een internationale sourcing adviespraktijk, verspreid over 49 landen. Met haar gespecialiseerde sourcing professionals en best practices, ondersteunt Quint haar klanten bij sourcing strategie-ontwik-


overview | outsource keling en implementatie van on-site, nearshore, en offshore outsourcing deals. Daarnaast biedt Quint coaching, training en certificering op het gebied van IT outsourcing, hierbij staan best practices, vastgelegd in het Sourcing Fasen Model© eSourcing Capability Model en het regiemodel (Demand Supply Governance Framework©) centraal. 16 DataCenterOutsourcing

www.tcs.com

Tata Consultancy Services is an IT services, consulting and business solutions organization that delivers real results to global business, ensuring a level of certainty no other firm can match. TCS offers a consulting-led, integrated portfolio of IT, BPO, infrastructure, engineering and assurance services. TCS has over 254,000 of the world’s consultants in 45 countries. 17 Werkplek beheer

Capgemini



Interxion

www.interxion.com

Interxion (NYSE: INXN) is een Europese leverancier van carrier-neutrale datacenter colocatie diensten en ondersteunt klanten door het huisvesten van hun apparatuur en het verbinden daarvan aan een breed scala van telecom bedrijven, Internet Service Providers en andere klanten. In de basis betekent dit ruimte, koeling, continue stroomvoorziening en een veilige omgeving, waarin de klant zijn computer-, netwerk-, opslag- en IT-infrastructuur huisvest. Daarnaast biedt Interxion een aantal extra diensten, waaronder systeem bewaking, systemen management, engineering ondersteunende diensten, data back-up en opslag. Interxion staat bekend om haar sterke connectiviteits opties, diverse hubs voor Content, Cloud en Finance, haar Europese dekking, betrouwbaarheid om continue te blijven doordraaien en haar financiële stabiliteit, en bovenal: tevreden klanten.






18 Archief beheer

Karmac Facilitair bv karmac.nl/kf

Wilt u ook binnen het Nieuwe Werken, op kantoor, thuis, onderweg, de toegang tot uw bedrijfsgevoelige informatie? Karmac beheert uw documentadministratie op een volledig ingerichte Document Campus in Lelystad. Kom en aanschouw met uw eigen ogen wat de mogelijkheden zijn voor het beheren en digitaliseren van uw documentadministratie. 19 Cloud BI services

Inergy

www.inergy.nl

Inergy is een succesvolle partner in Cloud BI Services. Wij helpen organisaties meer rendement te halen uit hun core business en bedrijfsprocessen door inzicht te genereren uit alle informatie waarover zij (kunnen) beschikken. Onze Cloud BI Services helpen hen sneller en flexibeler te reageren op veranderingen in de markt. Onze klanten zijn grote en middelgrote organisaties in Retail, Finance, (online) Media en Logistiek. Ons kantoor is gevestigd in Woerden. Kijk voor meer informatie op www.inergy.nl .

Bekijk Outsource Magazine ook eens online Nieuws, deals, verslagen, de nieuwsbrief: www.outsourcemagazine.nl augustus 2013

81

EvEntkalEndEr 2013

MEdia kalEndEr 2013

12 maart 2013 Jaarcongres Information Management www.jaarcongres-information management.nl

Thema’s CIO Magazine nr. 1 it & vision, verschijningsmaand februari

26 maart 2013 CIO Diner Show & Timmies www.ciodinershow.nl 14 mei 2013 Jaarcongres Connected Enterprise www.connectedenterprise.nl 18 juni 2013 The Outsourcing Days (Jaarcongres Strategic Sourcing) www.outsourcingdays.com 19 september 2013 Jaarcongres Innovation & Transformation www.it-transformation.nl

nr. 2 it & Communication, verschijningsmaand mei nr. 3 it & Finance, verschijningsmaand juli nr. 4 it & technology, verschijningsmaand augustus nr. 5 CiO day Special, verschijningsmaand oktober nr. 6 it & Business, verschijningsmaand december

IT Board room

25 & 26 november 2013 CIO Day www.cioday.nl

BoardroomIT Tabloid: information Management, verschijningsmaand maart

12 december 2013 Outsource Magazine Diner Show & Tommies www.omdinershow.nl

Connected Enterprise, verschijningsmaand mei Strategic Sourcing, verschijningsmaand juni innovation & transformation, verschijningsmaand september (optioneel) CiO day, verschijningsmaand november

Thema’s TITM nr. 1 it & innovatie: Special Mobility, verschijningsmaand april

Thema’s Outsource Magazine nr. 1 Sourcing & innovatie: Special nearshoring, verschijningsmaand april

nr. 2 analytics & Bi: Special datacenters, verschijningsmaand juni

nr. 2 Offshoring & Global Sourcing: Special Cloudsourcing, verschijningsmaand juni

nr. 3 Business & it: Special Security, verschijningsmaand juli

nr. 3 Strategic Sourcing: Special klantcontact-Outsourcing, verschijningsmaand augustus

nr. 4 Programma’s en Projecten: Special it Service management, verschijningsmaand september

nr. 4 Business Process Outsourcing: Special HrM Outsourcing, verschijningsmaand oktober

nr.5 Management Skills: Special Cloud computing, verschijningsmaand november

nr. 5 regie: Special advies Outsourcing, verschijningsmaand november

nr.6 information trends: Special technology trends, verschijningsmaand december

nr. 6 Sourcing Competences: Special Procurement, verschijningsmaand januari 2014

nr.7 Jaarboek information trends 2014, verschijningsmaand februari 2014

nr. 7 Outsource Magazine Jaarboek 2014, verschijningsmaand maart 2014

service | pagina

Outsource Magazine is een autoriteit op alle gebieden van sourcing: van IT tot finance en procurement. Outsource Magazine informeert, faciliteert discussies, deelt best practices en entertaint. CIO’s, IT-executives, CFO’s en procure-

ment officers vinden in Outsource Magazine alle informatie over een van de meest urgente issues op het gebied van Business & IT: Strategic Sourcing.

Publiceren Zelf een bijdrage leveren of geïnterviewd worden over een project of een aanbesteding? Met name managers aan de afnemerzijde van de markt worden van harte uitgenodigd contact met de redactie op te nemen. Stuur een mail met een beknopt voorstel naar: [email protected]. De redactie neemt dan snel contact met u op! Nr. 4 Thema: Business-processoutsourcing Special: HRM-outsourcing Deadline: 2 augustus Verschijnt: oktober Nr. 5 Thema: Regie Special: Sourcingsconsultancy Deadline: 4 oktober Verschijnt: november

Nr. 6 Thema: Sourcingscompetenties Special: Procurement Deadline: 25 oktober Verschijnt: december Nr. 7 Outsource Magazine Jaarboek 2014 In het OM Jaarboek 2014 – de 7e editie – komen de trends en ontwikkelingen op het gebied van sourcing aan bod. Naast een centraal thema worden tal van andere topics belicht, zoals IT-outsourcing, BPO, HR, klantcontact, advies, telecom, administratie, sales en alle andere vormen van uitbesteding die in Outsource Magazine aan bod komen. Verder is er aandacht voor de beste deals van 2013. Deadline: 1 november 2013 Verschijnt: januari 2014

Colofon Outsource Magazine Hoofdredactie Arnoud van Gemeren E-mail [email protected] Eindredactie Edith Kroon & Yvette Polman, Schrijfwaer Fotografie Erik Fecken, Roelof Pot, Marcel Willems, Wijnand Wustrow Vormgeving Mathieu Westerveld Drukker PRinterface Website www.outsourcemagazine.nl Adviseur Hotze Zijlstra (CIO Magazine) Vaste medewerkers/columnisten: Anja Dekhuijzen, Rob de Haas, Kristel Hurenkamp, Hans Lamboo, Dennis Mensink, Koos Plegt, Jan Jaap van Weering Uitgever Rob Beijleveld ([email protected]) Tel. 06-51531551 ICT Media BV Magistratenlaan 184 5223 MA ’s-Hertogenbosch T 073-6140070 F 073-6129997 Sales & Marketing Bart de Vaan ([email protected]) Tel. 073-6140070 Advertenties Jeffrey Ploeg ([email protected]) Tel. 073-6140070 / 06-31744858

augustus 2013

Traffic Advertenties (max 5mb) Daniëlle Westerhout ([email protected]) Tel. 073-6140070 ABONNEMENTEN: Een abonnement in Nederland kost 75 euro per jaar exclusief btw. Prijswijzigingen voorbehouden. Zie: www.cioportal.nl Opgave en vragen over abonnementen: ICT Media BV Magistratenlaan 184 5223 MA ’s-Hertogenbosch Tel. 073-6140070 Fax. 073-6129997 Site: www.outsourcingmagazine.nl/om/133930/Abonneren.html voor abonneren of [email protected] voor adreswijzigingen en opzeggingen. Beëindigen abonnement: OM is een vakblad. Daarom hanteren wij de opzegregels uit het verbintenissenrecht. Wij gaan ervan uit dat het blad ontvangen wordt uit hoofde van beroep. Hierdoor wordt een abonnement steeds stilzwijgend met een jaar verlengd. Opzeggingen (uitsluitend schriftelijk of via [email protected]) dienen 30 dagen voor afloop van de abonnementsperiode in ons bezit te zijn.

dat de auteur akkoord gaat met de volgende voorwaarden: - de auteur heeft het volledige auteursrecht op het werk; - het artikel is niet eerder, in welke taal dan ook, gepubliceerd; - met publicatie wordt geen geheimhoudingsplicht geschonden; - de auteur zal het artikel niet zonder schriftelijke toestemming van de uitgever elders publiceren. Artikelen herpubliceren? Zonder schriftelijke toestemming van de uitgever is het niet toegestaan om artikelen uit dit blad geheel of gedeeltelijk over te nemen in eigen of andere media (zoals tijdschriften, websites en intranet). Geen toestemming is nodig om van een artikel de titel en inleiding over te nemen (circa 50 woorden) onder de voorwaarde dat er een goed zichtbare en werkende link of verwijzing naar de website van dit blad wordt geplaatst. © ICT Media BV, ‘s-Hertogenbosch 2013 Zonder voorafgaande toestemming van ICT Media BV is het niet toegestaan om door ICT Media BV gepubliceerde artikelen, onderzoeken of gedeelten daarvan over te nemen, te (doen) publiceren of anderszins openbaar te maken of te verveelvoudigen.

Aanlevering van artikelen Inzending van een artikel naar de redactie ter publicatie houdt in

83

het congres

Tja, soms lijkt het groener en soms ook niet. Weet u het? Weet u wat u moet doen als uw contract afloopt? Kijken naar andere partijen? Misschien toch weer insourcen? Of iets heel anders, bijvoorbeeld de cloud in? Platform Outsourcing Nederland organiseert op 31 oktober a.s. Hèt Outsourcing Congres in het kader van de Outsourcing Days, een samenwerking met ICT media. In de Heerlickheijd van Ermelo kunt u leren van anderen hoe zij het op dit punt hebben aangepakt. Welke valkuilen kwamen zij tegen en wat zijn de lessons learned?

Ahrend, Royal Haskoning, Randstad, Port of Rotterdam, ProRail en ABN Amro. Kijk voor meer informatie op:

Sourcing is een vast agendapunt

Recommend Documents