Lean Beszállító Fejlesztési Program 2013. június 5.
A vevő-beszállító viszony kompetenciaalapú megközelítése a növekedés, a változások menedzselése és a szervezetfejlesztés tükrében
Somogyi István Dénes vezetési tanácsadó, tréner, coach
Problémák a vevők nézőpontjából – 2013. március 6.
A beszállítók csak fix, megkötött üzletre kívánnak fejleszteni. A vevő nem látja a beszállító belső folyamatait és nem tud segíteni akkor sem, ha akar. Gyakran a beszállítók (képviselői?) sem látják át saját folyamataikat. A beszállítók hiteles minősítése problematikus. A külföldi tulajdonosoknak nem érdeke a magyar beszállítók fejlesztése, mert a meglévő külföldi beszállítók tudják teljesíteni az elvárásokat. A fejlesztések eredménye mérhető-e profitban vagy a tudás teljes egészében a beszállítónál marad? A beszállítóknál általában nincs megfelelő tudás és tőke, hiányzik az önfejlesztés igénye.
2
A piaci siker két útja a 21. században „A gazdálkodás problémája az, hogy olyan vállalatok lépnek a 21. századba, amelyeket a 19.-ben terveztek arra, hogy a 20.-században működjenek.” (Hammer, M. – Champy, J.(1996)
A vállalat 1. Globális hálózatot hoz létre (vö.: Coca Cola, Microsoft, Toyota stb.) 2. Beilleszkedik a globális hálózatokba (vö.: „fogoly”- vertikális, „kulcsrakész”- horizontális) A termékgyártók számára a piaci alkalmazkodóképesség növelése elvileg három módon lehetséges 1. A készletek növelésével 2. Az értékesítési előrejelzések pontosításával 3. A termelés rugalmassá tételével Ez a 21. századi globális hálózatokba illeszkedés egyik feltétele Belső értékhálózat (pl. leányvállalatok versenyeztetése) Külső értékalkotó hálózat (pl. földrajzi klaszterek, stratégiai, partneri szövetségek) 3
HR menedzsment a termelési stratégia szakaszaiban Wheelwright és Hayes, (1985, 104. o.) nyomán
1., 2., 3. szakasz, hagyományos, statikus
4. szakasz, széles potenciál, dinamikus
„command and control”
tanulás
az erőfeszítések menedzsmentje
a figyelem menedzsmentje
az információ koordinálása
problémamegoldó információk
közvetlen felügyelet (supervisor)
közvetett felügyelet (rendszerek és értékek)
folyamat stabilitása/munkavállalók függetlensége
folyamat fejlődése/munkavállalók függősége
1-2. költségfókusz
3. minőségfókusz
A Taylor-i üzemszervezésre jellemző, versengő (hatalom) kultúra keretei között. ENGEDELMESSÉGRE ÉPÜL
4. rugalmasságfókusz A lean kultúrára jellemző együttműködés keretei között. ELKÖTELEZETTSÉGRE ÉPÜL 4
Út a lean kultúrához
Lean értékkör
„A”
„B” Vevő kulturális (ön)értékelése
A-B-C beszállítók kulturális (ön)értékelése
„C”
Út a Lean Kultúrához 5
A lean eszközök alkalmazása lean gondolkodással
a Problémamegoldás (Folyamatos fejlesztés és tanulás)
Munkatársak és partnerek (tisztelete, kihívása és erősítése)
Folyamat (veszteségek kiküszöbölése)
Filozófia (hosszú távú gondolkodás) Lean = 4 szintű, dinamikus üzleti modell (Liker, J.K. (2008. 35. o.)
6
A változáskezelés mérföldkövei Lean környezetben
MAGAS
Emberkép megváltozása
Szervezeti változás Viszonyok megváltozása
A változásmenedzselés nehézségi foka
Új ismeretek alkalmazása
Változás a csoportban Viselkedés változás
Lean eszközök használata
Attitűd változás Lean eszközök megismerése
Tudásbeli változás
ALACSONY „A lean utazás során a vállalatok az eszköz alapú megközelítéstől a komplex értékrendszerben gondolkodó lean szervezet felé haladnak” Losonci, 2010. 7
A Taylor-i üzemszervezés emberképe
•az emberek önérdekére, •a specializációra (a fizikai és a szellemi munka szétválasztására, s műveleti szabályozására)
•a hatékonyabb munkavégzést elősegítő betanításra, •a szoros ellenőrzésre, •az elvárásokat teljesítők jutalmazására, a kevésbé szorgalmasak megbüntetésére, • a vezetők felelősségére és a beosztottak engedelmességére épül. A leleményesség, a kezdeményezés, az újítás a végrehajtástól elkülönülten dolgozó szakemberek feladata. 8
A Lean (cég)filozófia emberképe •az emberek tiszteletére („Minden ember fontos”), •bevonására, •a dolgozók folyamatos keresztirányú, csoportos tanulására, hozzáértésük növelésére, •a csapatmunkára (a csapattagok innovatív kezdeményező készségére, a problémák megoldásában való részvételére és felelősségvállalására),
•a vezetők és a beosztottak közötti bizalomra, •a vállalat és a vállalati célok iránti elkötelezettségre épül. A legfontosabb erőforrás az ember. 9
Értékek a szervezetben
10
Az együttműködést támogató értékek Vezetési alapelv: a szervezet nem gépezet, hanem emberi értékek által irányított ökorendszer
Tanulás, Önállóság, kreatívitás Gyors átállás
11
Munkatársi értékek kommunikációja - példa Értékek az AUDI-nál
MUNKATÁRSAK ÉS ELTÉRŐ VÉLEMÉNYEK TISZTELETE
A tisztelet számunkra azt jelenti, hogy az embert helyezzük a középpontba, akinek elfogadjuk egyéniségét. Fontos számunkra a tiszteletteljes bánásmód, es nyitottak vagyunk a miénktől eltérő véleményekre. CSAPATMUNKÁBAN VALÓ EGYÜTTMŰKÖDÉS ÉS FELELŐSSÉGVÁLLALÁS
A csapatmunka számunkra azt jelenti, hogy tisztában vagyunk azzal: egy kitűzött cél érdekében együtt többet érünk el, mint külön-külön. Tudatában vagyunk felelősségünknek, kötelességeinknek és segítünk egymásnak. KIVÉTELES SZAKMAI HOZZÁÉRTÉS, TÖKÉLETESSÉGRE TÖREKVÉS
A szenvedély számunkra azt jelenti, hogy szívvel-lélekkel végezzük munkánkat, így meggyőzzük és lenyűgözzük ügyfeleinket. KEZDEMÉNYEZÉS ÉS KOCKÁZATVÁLLALÁS, NYITOTTSÁG
A bátorság számunkra azt jelenti, hogy nyíltan kiállunk véleményünk mellett, határozottan követjük céljainkat, merünk új utakra lépni és folyamatosan fejlesztjük magunkat. 12
A fejlesztés „tartóoszlopai” VEVŐI KULCSKOMPETENCIÁK
ÖSSZEILLESZTÉS
ÖSSZEMÉRÉS
BESZÁLLÍTÓI KULCSKOMPETENCIÁK A középső ábra forrása: www.lean.org.hu/details/lmkconti/ A kompetenciákra, az összemérésre, illetve –illesztésre vonatkozó kiegészítés a saját értelmezésem (SID).
13
Az értékhálózat lényege A gazdasági és emberi értékek összehangolt ökorendszerében nem a struktúra határozza meg a magatartást, hanem a közös értékeken alapuló kompetenciák alakítják a struktúrát. A lean menedzsment 5 alapelve
(Womack és Jones (2009) nyomán)
ÉRTÉK – a vevő elvárása, igénye, az, ami elsősorban megalapozza a gondolkodást és a döntéseket. ÉRTÉKÁRAM – az a folyamat, amelynek során az ÉRTÉK – a legkisebb ráfordítással – létrehozható FOLYAMATOS ÁRAMLÁS – el kell érni, hogy minden, ami az ÉRTÉK előállításához szükséges, a megfelelő helyen, mennyiségben és minőségben rendelkezésre álljon. HÚZÓ RENDSZER – az ÉRTÉK-et akkor hozzuk létre, amikor arra a vevőnek szüksége van. FOLYAMATOS TÖKÉLESTESÍTÉS – az ÉRTÉK előállításhoz tartozó valamennyi tevékenység folyamatos fejlesztése.
A 0. alapelv Legyenek olyan munkatársaink, beszállítóink és partnereink, akik mindezt készek és képesek véghezvinni. 14
Értékalkotó hálózatok modellje
KAPCSOLATOK
KULCSKOMPETENCIÁK
alkot
KIEMELKEDŐ FELHASZNÁLÓI ÉRTÉK
meghatároz
Forrás: P. Kothandaraman, D.T. Wilson (2001)
15
Vevő-beszállító értékalkotó hálózat
„A” típusú beszállító: képes kiegészíteni a vevő kulcskompetenciáit, ahhoz további komplex értéket ad. „B” típusú beszállító: rendelkezik olyan potenciállal és motivációval, amelyek megfelelő fejlesztésével „A” típusú beszállíthatóvá válhat. „C” típusú beszállító: az egymással versenyeztethető alapanyag, illetve termékgyártók olyan helyettesíthető tagja, amely a vevő eredményéhez csak egyféle (pl. pénzügyi) értéket ad. 16
A megkülönböztető kompetenciák azonosítása (vö.: kulturális értékelés!) Külső tudás
Vevő/Beszállító
„Akompetencia a tőke egy formájának tekinthető, mely jelentős befolyással van más tényezőkre a vállalati értékalkotó tevékenység során.” (Carlsson-Eliasson 1991. 42.o.) 17
Hálózati kezdeményezések rendszerezése Kiváló Aktív hálózati működés
„A” Elsietett hálózat
Megfelelő
Aktív szállító – vevő kapcsolatok
Potenciális hálózat „C”
„B”
Kevés
Rendelkezésre álló er erőforrások
Gyenge
Vilmányi Márton (2004) nyomán
18
Aktív – értékalkotó – hálózati működés típusú beszállítókkal, akkor lehetséges, ha az együttműködő felek a kiemelkedő felhasználói érték előállításához szükséges feladatok ellátására specializálódtak (termékszerkezeti illeszkedés) az egymást kiegészítő kulcskompetenciák tisztázottak (kulturális illeszkedés)* a hálózati működéshez szükséges kompetenciákkal az aktorok rendelkeznek (együttműködési képesség)*
*A gyakorlatban alkalmazott beszállítói értékeléseket ezekkel ki kell egészíteni, ha ez elmarad, elsietett hálózat jöhet létre!
19
A kulcs- és hálózati kompetenciák fejlesztése A
típusú beszállító esetében a fejlesztés megtérül, ha
nincs „A” típusú beszállító van, de a földrajzi távolság és a logisztikai hátrány túl nagy van, de több vevőnek szállít és diktáló pozícióban van A „B” egyes „C” típusú beszállítók kiváltására is képes nyitott arra, hogy konszignációs raktárt működtessen a vevő telephelyén (ha az szükséges). A fejlesztés kiinduló pontja a kiemelkedő felhasználói értékhez szükséges kulcskompetenciák azonosítása, összemérése a hiányzó kompetenciák közös fejlesztése és összeillesztése
20
A hálózati kompetencia kulcstényezői KOMMUNIKÁCIÓS KÉPESSÉG vállalaton belüli és kívüli kommunikációs csatornák ismerete, használatának képessége információk megszerzése, használata, megosztása
KOOPERÁCIÓS (NYITOTT, LEAN) KULTÚRA erőforrások közös allokációjának képessége (pl. termékszerkezet, informatika, logisztika) hajlandóság ezek rendelkezésre bocsájtására (együttműködési képesség) a folyamatok és képességek problémaközpontú, inkrementális fejlesztése BIZALOM tisztelet team munka közös problémamegoldás STRATÉGIAI GONDOLKODÁS hosszú távú közös célrendszer MEGÁLLAPODÁSOK KÖTÉSÉNEK, EGYÜTTMŰKÖDÉSEK VÉGREHAJTÁSÁNAK KÉPESSÉGE önállóság felhatalmazás 21
Lean kultúrán alapuló összehangolt vezetés- és szervezetfejlesztés (DC) Kompetenciaalapú toborzás, kiválasztás (AC) Együttműködést támogató kultúra kialakítása (team munka) Értékközpontú kommunikáció Empowerment, felelősségvállalás Elkötelezettség, bizalom erősítése Szervezeti tanulás ösztönzése (LO) Olyan kompetenciák kifejlesztése, melyek támogatják a tanulási folyamat szervezetközi összefüggésben történő megvalósítását, a hálózati kapcsolatok innovációs potenciáljának kiaknázását. „Kompetenciaszótárak „ összeillesztése Informatikai, logisztikai rendszer közös fejlesztése Feladatok szerinti specializálódás elősegítése Tudás és tapasztalatcsere Az együttműködésből fakadó közösségi és gazdasági aspektusok előnyeinek közös kihasználása
22
Kérdések és következtetések A beszállítók csak fix, megkötött üzletre kívánnak fejleszteni. A vevő nem látja a beszállító belső folyamatait és nem tud segíteni akkor sem, ha akar. Gyakran a beszállítók (képviselői?) sem látják át saját folyamataikat.
Világossá tettük, hogy miért fontos a folyamatok átláthatósága, s hogy milyen folyamat-, és képességfejlesztési kompetenciákat várunk el? Ha az utóbbiak hiányoznak, akkor az illeszkedés a szerződéskötés után sem fog létrejönni! A beszállítók hiteles minősítése problematikus.
A jelenlegi értékelés kitér a kulcs-, és a hálózati kompetenciákra is? Lehet azt a beszerzőkre bízni? Az kinek a feladata? A külföldi tulajdonosoknak nem érdeke a magyar beszállítók fejlesztése, mert a meglévő külföldi beszállítók tudják teljesíteni az elvárásokat.
Lehetséges, hogy ez elsősorban versenyképességi és nem nemzetiségi kérdés? A fejlesztések eredménye mérhető-e profitban vagy a tudás teljes egészében a beszállítónál marad?
A biztonság, a kiszámíthatóság, a több tudás, az együttműködésből nyerhető szinergiák alapján javuló teljesítmény nem profitnövelő tényező? Mellesleg a tudás (a kompetencia) olyan tőke, amely akkor is a miénk marad, ha azt másokkal megosztjuk. Sőt a tudáscsere révén annak értéke valamennyi fél számára nő! A beszállítóknál általában nincs megfelelő tudás és tőke, hiányzik az önfejlesztés igénye.
A tudáshiány olyan probléma, amely relatíve kis költséggel megoldható. Befektetni akkor érdemes, ha az kimutathatóan megtérül. De ha a beszállító nem nyitott az önfejlesztésre, akkor nincs mit tenni. Szikes talajba ne szórjunk termő magvakat! 23
Irodalom Carlsson, B. – Eliasson, G. (1991) The nature and importance of economic competence. Working papers. Swedish Board for Technical Development. Champy, J. (2000) A vezetés újjáalakítása. Bp. SHL Hungary Kft. Fukuyama, F. (2007) Bizalom. Bp. Európa K. Hines, P. – Holweg, M. – Rich, N. (2004) Learning to evolve: A review of contemporary lean thinking. International Journal of Operations & Production Management, 24 (10), 994-1011. Huysman, M. (2000) An organizational learning to the learning organization. European Journal of Work and Organizational Psychlogy Kothandaraman, P. – Wilson, D.T. (2001) The future of competition – Value-creating network. Industrial Marketing Management 30, 379-389. Liker, J. K. (2008) A Toyota módszer. 14 vállalatirányítási alapelv. Bp. HVG K. Losonci Dávid (2010) Munkaszervezés a lean termelésben. 127. műhelytanulmány. Bp. Budapesti Corvinus Egyetem Hammer, M. – Champy, J. (1996) A vállalati folyamatok újraszervezése. Bp. Panem-McGraw-Hill. Somogyi István Dénes (2013) Változásmenedzsment lean környezetben. Bp. Lean Fórum Szabó Katalin – Kocsis Éva (2003) Tanulás és felejtés vegyes vállalatokban. Bp. Oktatási Minisztérium Tenner, A.R. – DeToro, I.J. (1998) BPR – vállalati folyamatok újraformálása. Bp. Műszaki K. Vilmányi Márton (2004) Szervezeti tanulás, hálózati kompetencia, bizalom. In: Czagány L. – Garai L. (szerk.): A szociális identitás, az információ és a piac. SZTE Gazdaságtudományi Kar Közleményei. Szeged. JATEPress Wheelwright, S.C. – Hayes, R.H. (1985) Competing through manufacturing. Harvard Business Review, 63 (1), 99-109. Womack, J.P. – Jones, D.T. (2009) Lean thinking – A veszteségmentes jól működő vállalat alapja. Bp. HVG K.
24
25
