SOCIALE DIENST DRECHTSTEDEN MEERJARENPROGRAMMA 2007-2010 MET WERK, INKOMEN EN ZORG HELPEN WIJ U VÉRDER
CONCEPT OPGESTELD DOOR HET MANAGEMENTTEAM SOCIALE DIENST DRECHTSTEDEN OP 24.04.07 BEHANDELD DOOR DE BESTUURSCOMMISSIE SOCIALE DIENST DRECHTSTEDEN OP 07.05.07 BEHANDELD DOOR DE ADVIESCOMMISSIE WERK, ZORG EN INKOMEN OP 14.05.07 BEHANDELING DOOR DE DRECHTRAAD OP 27.06.07
Inhoudsopgave Schematisch overzicht meerjarenprogramma
2
Inleiding op het meerjarenprogramma
3
1 Beleidsdeel 1.1 Wie zijn we?
4 4
1.2 Welke taken voeren we uit?
5
1.3 Welke missie hebben we?
6
1.4 Welke visie hebben we?
7
1.5 Wat zijn onze speerpunten voor 2007-2010? 1.5.1 Dienstverlening 1.5.2 Cliëntenparticipatie 1.5.3 Reïntegratie en inburgering 1.5.4 Bijstandsverlening en minimabeleid 1.5.5 WMO individuele voorzieningen 1.5.6 Schuldbemiddeling en budgetadvies
9
1.6 Wat zijn onze resultaten voor 2007-2010?
18
2 Bedrijfsvoering 2.1 Inleiding 2.2 Organogram 2.3 Organisatieontwikkeling 2.4 Personeelsbeleid 2.5 Informatisering en automatisering 2.6 Juridische zaken 2.7 Kwaliteitsbeleid 2.8 Communicatie 2.9 Administratieve organisatie 2.10 Interne controle
19
3 Financiën
25
1
MEERJARENPROGRAMMA SOCIALE DIENST DRECHTSTEDEN 2007-2010 Onze missie bestaat uit kernwaarden die ons handelen richting geven: • • •
MISSIE
Gericht op en betrokken bij de klant Zakelijkheid gecombineerd met de menselijke maat Effectiviteit van ons aanbod
SOCIALE DIENST DRECHTSTEDEN: MET WERK, INKOMEN EN ZORG HELPEN WIJ U VÉRDER
Waar staan we voor: • • • • • •
VISIE
RESULTATEN
Bij onze klanten eigen verantwoordelijkheid stimuleren Bieden van reïntegratietrajecten, voorzieningen en tijdelijke inkomensondersteuning Zorgvuldige dienstverlening Samenwerking met ketenpartners Inspelen op nieuwe ontwikkelingen in de samenleving Eerste adviseur op het gebied van werk, zorg en inkomen voor ons bestuur en de gemeenten
Onze resultaten 2007-2010 zijn gericht op: • • • • •
Dienstverlening waarover onze klanten tevreden zijn Meer uitstroom naar werk en een sluitende aanpak voor klanten zonder ontheffing Optimale uitvoering van het minimabeleid en schuldbemiddeling Optimale uitvoering van de Wet maatschappelijke ondersteuning individuele voorzieningen Adequate fraudebestrijding
UITVOERING WERK Workfirst! Klanten zo snel mogelijk aan het werk Reïntegratie Arbeidsmarktbeleid Wet sociale werkvoorziening Inburgering gekoppeld aan reïntegratie Flankerend beleid gekoppeld aan reïntegratie
ZORG Voor extra ondersteuning aan klanten Wmo individuele voorzieningen Schuldbemiddeling en budgetadvies Serviceloket in iedere gemeente
INKOMEN en HANDHAVING CLIËNTENPARTICIPATIE Participatie van klanten Adviezen van de Cliëntenraad over de Wwb Via regionale Wmo-adviesraad ook advisering Wmo-iv
Inkomensondersteuning voor klanten Uitkeringen beoordelen en verstrekken Uitvoering snelloket Bijzondere bijstand en minimabeleid Fraudebestrijding
DIENSTVERLENING Vanuit het gezichtspunt van de klanten Klanttevredenheid onderzoeken Benchmarking, monitoring en evaluaties Nieuwe produkten ontwikkelen Toegankelijk maken van het aanbod
FINANCIEEL GEZOND
OPTIMALE BEDRIJFSVOERING
2
Inleiding op het meerjarenprogramma
Het meerjarenprogramma van de Sociale Dienst Drechtsteden behelst de periode 2007-2010 en bestaat uit een beleidsdeel, een hoofdstuk over bedrijfsvoering en tot slot een korte toelichting op de financiën. Dit alles is ons kompas voor de komende jaren én de basis voor het jaarplan en de sector- en afdelingsplannen. Bij de ontwikkeling van ons beleid hebben we te maken met allerlei externe factoren, zoals politieke beslissingen op landelijk en regionaal niveau. In 2006 zijn er verkiezingen geweest voor de Tweede Kamer. Het nieuwe kabinet heeft een aantal (voor ons relevante) beleidswijzigingen op sociaal-economisch gebied aangekondigd. Die zijn op dit moment alleen op hoofdlijnen bekend. De concrete uitwerking van de beleidswijzigingen en keuzen die daarin gemaakt zijn, worden in onze jaarplannen opgenomen. Het jaarplan 2008 wordt eind 2007 aan de Drechtraad ter vaststelling voorgelegd. Relatie met het meerjarenprogramma Drechtsteden en collegeprogramma’s In het meerjarenprogramma van de Drechtsteden is op basis van dit meerjarenprogramma op hoofdlijnen aangegeven op welke wijze de Sociale Dienst Drechtsteden bijdraagt aan het sociaal beleid van de Drechtsteden. De deelnemende gemeenten aan de Sociale Dienst Drechtsteden hebben eigen collegeprogramma’s en soms ook een meerjarenprogramma. Het meerjarenprogramma van de Sociale Dienst Drechtsteden levert door het benoemen van concrete speerpunten en resultaten een bijdrage aan die afzonderlijke college- en meerjarenprogramma’s. Relatie met de programmabegroting In de programmabegroting van de Drechtsteden is onze begroting opgenomen. De kern van dit meerjarenprogramma (de beschrijving van de speerpunten) komt voor wat betreft de volgorde van inhoudelijke onderwerpen, overeen met die van de programmabegroting van de Drechtsteden. We hebben ervoor gekozen dit meerjarenprogramma puur inhoudelijk te laten zijn. Via de programmabegroting van de Drechtsteden zijn de budgetten per behandeld onderwerp echter eenvoudig terug te vinden.
3
1 Beleidsdeel 1.1 Wie zijn we?
Onze organisatie, de Sociale Dienst Drechtsteden, is per 1 januari 2007 operationeel en is de regionale Sociale Dienst voor de Drechtsteden. We zijn één van de uitvoeringsorganisaties binnen de Gemeenschappelijke Regeling Drechtsteden. Aan deze regeling nemen zeven gemeenten deel; zes van deze gemeenten hebben hun werkzaamheden op het gebied van werk, inkomen en zorg gebundeld in de Sociale Dienst Drechtsteden. Onze organisatie is uniek. De krachten van een middelgrote Sociale dienst worden gecombineerd met die van kleinere Sociale diensten. Met andere woorden: de persoonlijke betrokkenheid bij de klant en generalistische aanpak van de kleinere Sociale diensten wordt gecombineerd met zakelijkheid en specialistische kennis. Hiermee zijn we anders dan andere intergemeentelijke Sociale diensten in het land: het gaat daar veelal om samenvoeging van Sociale diensten uit in grootte vergelijkbare gemeenten. De twee belangrijkste wettelijke taken die we voor alle inwoners van de zes deelnemende gemeenten uitvoeren, zijn de Wwb (Wet werk en bijstand) en de Wmo individuele voorzieningen (Wet maatschappelijke ondersteuning). Dit zien we ook terug in ons klantenbestand: ongeveer 6.000 personen die een Wwb-uitkering hebben en ongeveer 12.000 personen die een beroep doen op de Wmo individuele voorzieningen. Wanneer we spreken over ons grootste doelgroepen, dan gaat het dus om Wmo-klanten en werkzoekenden. We hebben dus niet met alleen uitkeringsgerechtigden te maken. Daarnaast hebben we binnen ons aanbod extra aandacht hebben voor kwetsbare groepen, zoals gezinnen met kinderen, alleenstaande ouders, ouderen en minima. Hen willen we vooral bereiken. In ons meerjarenprogramma geven we op diverse plekken dan ook aan hoe we dat de komende tijd willen bereiken.
4
1.2 Welke taken voeren we uit?
We voeren de volgende regelingen en taken uit: - de Wet werk en bijstand (Wwb) (reïntegratie, bijstand levensonderhoud, bijzondere bijstand); - de Wet maatschappelijke ondersteuning (Wmo) individuele voorzieningen inclusief de daarmee samenhangende informatie- en adviesfunctie; - de Wet inburgering; - Minimabeleid; - Schuldbemiddeling en budgetadvies; - de Wet Inkomensvoorziening oudere en gedeeltelijk arbeidsongeschikte werkloze werknemers (Ioaw); - de Wet Inkomensvoorziening oudere en gedeeltelijk arbeidsongeschikte zelfstandigen (Ioaz); - het Besluit bijstand zelfstandigen; - de Wet kinderopvang (uitvoering tegemoetkoming aan de wettelijk bepaalde doelgroepouders) inclusief Sociaal medische indicatie; - toekomstige op het beleidsterrein van de sociale zekerheid tot stand komende wetten of regelingen - rampenbestrijding (procesverantwoordelijke voor opvang, verzorging en coördinatie financiële bijstand). We voeren daarnaast in opdracht van de deelnemende gemeenten de volgende taak uit: - de Wet op de lijkbezorging (overlijdensgevallen waarvoor de Sociale Dienst Drechtsteden de begrafenis betaalt en regelt en waarbij zo mogelijk verhaal plaatsvindt op nabestaanden).
5
1.3 Welke missie hebben we?
De missie van onze organisatie bestaat uit een aantal belangrijke waarden die richtinggevend zijn voor ons handelen. We zijn gericht op en betrokken bij de klant. De klant staat bij ons centraal. Onze volgende kernwaarde is zakelijkheid. Onze zakelijke aanpak combineren we echter met oog voor de menselijke maat. Hiermee bedoelen we dat binnen ons integrale aanbod maatwerk mogelijk is. De laatste kernwaarde is effectiviteit van ons aanbod. Onze voorzieningen en instrumenten worden steeds verbeterd en zijn doelgericht. Aan de hand van onze waarden komen we tot een kernachtige slogan voor de Sociale Dienst Drechtsteden: Sociale Dienst Drechtsteden: met werk, inkomen en zorg helpen wij u vérder
6
1.4 Welke visie hebben we?
Onze missie hebben we uitgewerkt in een visie. Die laat de buitenwereld zien waar we voor staan en wat de inwoners van de Drechtsteden, onze ketenpartners én ons bestuur van ons kunnen verwachten. We willen dat burgers die zich bij ons melden, verantwoordelijkheid (kunnen) nemen voor hun eigen leven. Het gaat hierbij niet alleen om werkzoekenden aan het werk te krijgen, maar ook om voorzieningen te bieden die de burger in staat stellen zo lang mogelijk op volwaardige wijze zelfstandig te wonen en deel te nemen aan de maatschappij. Wanneer er belemmeringen zijn (financieel, fysiek of psychisch) en klanten hierdoor niet kunnen werken, kijken we welke mogelijkheden er wél zijn. Zo nodig bieden we een passende voorziening aan. Inkomensondersteuning is in principe tijdelijk en ondersteunend aan een (reïntegratie)traject. Mensen die aangewezen zijn op individuele voorzieningen, zoals op het terrein van wonen, vervoer, een rolstoel of hulp bij het huishouden, kunnen bij ons terecht voor een voorziening die past bij hun behoefte. We willen voor al onze klanten zelfstandigheid en zelfredzaamheid bevorderen en hierdoor de participatie aan de samenleving verhogen. Een verantwoordelijke klant vraagt om een verantwoordelijke dienstverlener. Onze dienstverlening is laagdrempelig, professioneel en deskundig waarbij wederzijdse rechten, plichten en verantwoordelijkheden uitgangspunten zijn. Daarbij gaan wij uit van wederzijds respect. We komen onze afspraken na. De lijn die is uitgezet in de ‘De Klant Centraal’ (ons dienstverleningsconcept) wordt verder uitgebouwd. Dat betekent extra aandacht voor bijvoorbeeld onze telefonische bereikbaarheid en -dienstverlening en duidelijke en eenvoudige aanvraagprocedures. Tegelijkertijd blijven we alert op het ontstaan van bedrijfsblindheid en onnodige bureaucratie. Onze folders, beleidsnotities, brieven en de website zijn in begrijpelijke en heldere taal opgesteld. Wijzigingen in beleid of uitvoering die onze klanten aangaan, leggen we tijdig en duidelijk uit. Onze blik is naar buiten gericht: we werken optimaal samen met onze ketenpartners aan een betere toekomst voor de burgers van de Drechtsteden. Onze ketenpartners zijn onder andere het Centrum voor Werk en Inkomen (CWI), het Uitvoeringsinstituut Werknemersverzekeringen (UWV), de Drechtstedengemeenten, het maatschappelijk middenveld zoals zorg- en welzijnsinstellingen en werkgevers. Ook de Cliëntenraad WWB Drechtsteden is een belangrijke samenwerkingspartner. De adviezen en signalen die we van de cliënten ontvangen, zijn zeer waardevol voor zowel het beleid als de uitvoering. Naast de cliëntenraad WWB, kennen we de regionale Wmoadviesraad. Deze laatste adviseert de Sociale Dienst Drechtsteden over het beleid en uitvoering van de Wmo individuele voorzieningen. Ons beleid is evenwichtig, sociaal, duurzaam en resultaatgericht. Ons beleid wordt mede bepaald door ontwikkelingen in de samenleving en politieke beslissingen op landelijk, regionaal niveau en lokaal niveau. Directie en management zorgen voor optimale communicatie met de medewerkers en hebben een voorbeeldfunctie wanneer het gaat om gedrag, nakomen van afspraken, integriteit, betrokkenheid en afleggen van verantwoording. Ontwikkeling, opleiding en leiderschap staan hoog op de agenda. Het management zorgt er eveneens voor dat de sectoren en afdelingen optimaal met elkaar samenwerken en dat werkzaamheden op elkaar worden afgestemd. Ook directie en management richten hun blik naar buiten; zij zorgen voor afstemming met de Drechtstedengemeenten wanneer het gaat om welzijns-, onderwijs- en economisch beleid.
7
We zijn een pro-actieve organisatie die blijft inspelen op nieuwe ontwikkelingen in de samenleving en binnen de Drechtsteden. Tot slot: de komende jaren ontwikkelen we ons tot de eerste adviseur voor de Bestuurscommissie, Drechtraad en Drechtstedengemeenten op het gebied van werk, zorg en inkomen.
8
1.5 Wat zijn onze speerpunten voor 2007-2010?
Onze speerpunten worden gevoed door onze missie en visie. De speerpunten worden in de jaarplannen en de daaruit voortvloeiende sector- en afdelingsplannen verder geoperationaliseerd volgens de Smartmethode (specifiek, meetbaar, acceptabel, resultaatgericht, tijdgebonden). Uiteraard zijn in de sector- en afdelingsplannen meer speerpunten en doelstellingen opgenomen. In dit meerjarenprogramma beperken we ons tot de belangrijkste speerpunten per onderdeel voor de komende jaren. Bij ieder onderdeel geven we aan hoe we uitvoering willen geven aan de speerpunten. Voor de indeling is aansluiting gezocht bij de programmabegroting van de Drechtsteden. De volgende onderdelen komen aan de orde: 1.5.1 Dienstverlening 1.5.2 Cliëntenparticipatie 1.5.3 Reïntegratie en inburgering 1.5.4 Bijstandsverlening en minimabeleid 1.5.5 Wmo individuele voorzieningen 1.5.6 Schuldbemiddeling en budgetadvies
9
1.5.1 Dienstverlening Speerpunten 2007-2010 Periodieke uitvoering van een Klanttevredenheidsonderzoek. Uitvoering op basis van geformuleerde kwalitatieve en kwantitatieve normen. Periodieke benchmarking, monitoring en evaluatie van de dienstverlening. Ontwikkelen van nieuwe produkten. Toegankelijker maken van het assortiment.
Uitvoering Onze dienstverlening wordt vanuit het gezichtsveld van onze klanten ingevuld. Dit betekent niet ‘u vraagt, wij draaien’, maar: - een vriendelijke en respectvolle bejegening - afspraak is afspraak - snel resultaat - een pro-actieve houding (burgers wijzen op voorzieningen) - de vraag doorsturen en niet de klant. We koppelen kwaliteits- en kwantitatieve normen aan onze dienstverlening. Onder klanten verstaan we in dit kader overigens niet alleen werkzoekenden, minima of Wmo-klanten; ook gemeenten kunnen onze klanten zijn. Onze dienstverlening aan de individuele klanten is laagdrempelig en zo dicht mogelijk bij de klant, enerzijds door het gebruik van loketten in de Drechtstedengemeenten, anderzijds door gebruik te maken van digitale voorzieningen. We willen als Sociale Dienst Drechtsteden transparant zijn en verantwoording over ons werk afleggen aan werkzoekenden, inwoners van de Drechtstedengemeenten, ketenpartners, ons eigen personeel en ons bestuur. We maken gebruik van instrumenten om onze dienstverlening te monitoren en te benchmarken.
10
1.5.2 Cliëntenparticipatie Speerpunt 2007-2010 Optimale cliëntenparticipatie van zowel Wwb- als Wmo-klanten. Optimaal benutten van klachten en ideeën om de dienstverlening te verbeteren.
Uitvoering Cliëntenparticipatie is onmisbaar in een organisatie waarin de klant centraal staat. Wij hechten daarom dan ook veel waarde aan goede en gestructureerde cliëntenparticipatie. We willen dat cliënten participeren bij beleid en uitvoering van zowel Wwb als Wmo individuele voorzieningen. Voor de Wwb hebben we een eigen regionale Cliëntenraad waarmee een subsidierelatie bestaat. De rechten en plichten van deze Cliëntenraad zijn vastgelegd in een verordening. We vinden het ook belangrijk dat voeling wordt gehouden met de achterban in de gemeenten. Daarom faciliteren wij de Cliëntenraad op lokaal niveau door bijvoorbeeld vergaderruimte voor spreekuren beschikbaar te stellen. Voor de Wmo individuele voorzieningen is cliëntenparticipatie anders georganiseerd: hiervoor is in 2007 een regionale Wmo-adviesraad opgericht.
11
1.5.3 Reïntegratie en Inburgering Speerpunten 2007-2010 Uitstroom naar werk Verdere verfijning reïntegratie-instrumenten (meer aanpassen aan doelgroepen). Goede klantanalyses en klantprofielen. Optimale inzet van het aanvullend beleid, zoals kinderopvang en scholing. Bestrijding jeugdwerkloosheid blijft hoog op de agenda staan. Arbeidsmarktbeleid Het verder vormgeven van de samenwerking in de Werkboulevard. Optimaal functioneren van het Werkgeversservicepunt en verdergaande samenwerking met andere partners, zoals Ondernemersloketten en het MKB-loket. Uitvoering van Social Return on Investment. Uitvoering van het Besluit bijstandverlening zelfstandigen. Het samenwerken met ondernemers; dit past uitstekend in het arbeidsmarktbeleid om voor laaggeschoolden werkplekken te creëren. Bijdragen leveren aan de vormgeving van regionaal arbeidsmarktbeleid. Wsw Vanwege de modernisering Wsw en discussie over de toekomst van Drechtwerk, is nu nog niet aan te geven welke rol de Sociale Dienst Drechtsteden hierin krijgt. In het jaarplan 2008 komen we hierop terug. Inburgering Betere koppeling tussen inburgering en reïntegratie.
Uitvoering Uitstroom naar werk Onze speerpunten zijn gericht op meer uitstroom naar werk, waarbij we onze huidige instrumenten blijven monitoren op effectiviteit. Goed contractbeheer is hierbij van groot belang. We gaan in ieder geval onze reïntegratie-instrumenten verder verfijnen: zo kijken we of het mogelijk is de instrumenten meer aan te passen aan de doelgroepen. In het jaarlijks op te stellen Reïntegratieplan worden deze instrumenten uitgebreid beschreven. Klantmanagement en reïntegratie zijn de kernactiviteiten en Workfirst is leidend. Dit betekent een integrale aanpak voor al onze klanten: iedereen zo snel mogelijk aan de slag. De integrale aanpak bestaat uit meerdere trajecten; hierbinnen is maatwerk mogelijk, zoals bij onze aanpak om de jeugdwerkloosheid te bestrijden. Voorop staat echter de eigen verantwoordelijkheid van de werkzoekende om werk te vinden én te houden. Aanvullend beleid zoals scholing wordt gekoppeld aan het reïntegratietraject. Ook zijn we verantwoordelijk voor de uitvoering van de Wet kinderopvang. We verstrekken de tegemoetkoming in de kosten voor kinderopvang voor de doelgroepouders. Kinderopvang is essentieel voor het slagen van de Workfirst-aanpak, omdat dit belemmeringen voor deelname aan een reïntegratietraject of het aanvaarden van werk wegneemt. Het gaat overigens niet alleen om bijstandsgerechtigden tot 65 jaar, maar óók om werkzoekende personen met een Anw-uitkering (Algemene nabestaandenwet) en om niet-uitkeringsgerechtigde werkzoekenden die ondersteuning wensen. We investeren op een vroeg moment in voortijdige schoolverlaters en nieuwkomers. Dit voorkomt dat deze groepen (te lang) een beroep doen op een uitkering. Onze aanpak jeugdwerkloosheid en de koppeling van inburgering aan reïntegratie zijn maatregelen die hieraan bijdragen. Op strategisch niveau zullen we ons netwerk blijven uitbreiden en onderhouden. We sluiten coalities om onze speerpunten nog beter te realiseren. We spelen in op ontwikkelingen op de arbeidsmarkt en passen onze aanpak hierop aan. We zullen hiertoe ons klantenbestand moeten blijven analyseren zodat we precies weten wie onze klanten zijn.
12
Arbeidsmarktbeleid Integraal arbeidsmarktbeleid draagt bij aan het beter functioneren van de afstemming tussen vraag en aanbod op de arbeidsmarkt. Het stimuleert de werkgelegenheid in randvoorwaardelijke sfeer. En het bevordert het de aansluiting tussen onderwijs en arbeidsmarkt. Ten slotte stimuleert het de ontwikkeling van specifieke (innovatieve) projecten. Om al deze redenen vinden wij het van belang een bijdrage te leveren aan integraal arbeidsmarktbeleid. Een deel van het arbeidsaanbod in de regio is onvoldoende gekwalificeerd om de vraag vanuit de arbeidsmarkt te kunnen opvangen. Binnen deze groep bevinden zich relatief veel jongeren, allochtonen en laagopgeleiden. We zullen de komende jaren hard moeten werken aan arbeidsmarktbeleid om de kansen op de arbeidsmarkt van deze groepen te vergroten. De verschillende initiatieven in de regio moeten gekoppeld worden en er moet meer samenhang worden aangebracht tussen beleid en uitvoering op de terreinen onderwijs, economie en sociale zaken. De inzet van de samenwerking is het vinden van duurzame oplossingen voor knelpunten op de arbeidsmarkt. Daarnaast werken we samen met het CWI en UWV in de Werkboulevard, voeren we Social Return on Investment uit en zetten we het Besluit bijstandverlening zelfstandigen als arbeidsmarktinstrument in. In 2007 is het Werkgeversservicepunt (WSP) van start gegaan. Essentieel binnen dit WSP is de samenwerking tussen publieke en private partijen om vraag en aanbod op de arbeidsmarkt gestroomlijnd, snel en effectief bij elkaar te brengen. In het WSP werken de Sociale Dienst Drechtsteden, het CWI en het UWV samen waar het gaat om het in kaart brengen van de arbeidsvraag en het doelgericht voordragen van kandidaten op vacatures. Werkgevers worden uitdrukkelijk bij het WSP betrokken. De participatie van ondernemers is noodzakelijk om snel en gericht de behoefte in bedrijven en sectoren in beeld te brengen en te voorzien van werkzoekenden. Het WSP op haar beurt moet in de netwerken van de werkgevers participeren. Zo kan het WSP op voorhand en in samenspraak met bedrijven potentieel geschikte werkzoekenden selecteren en aanbieden. Dit alles moet leiden tot een win-win situatie: bedrijven kunnen op een maatschappelijk verantwoorde wijze geschikte werknemers verwerven en de werkzoekende wordt de kortste weg naar werk geboden. Voor gemeenten en rijksoverheid betekent dit een effectievere besteding van publieke middelen. Wet sociale werkvoorziening We hebben een rol in de modernisering van de Wsw (Wet sociale werkvoorziening). Omdat we te maken hebben met samenloopklanten (klanten met een Wwb-uitkering én een Wsw-indicatie), is samenwerking met de uitvoeringsorganisatie van de Wsw hard nodig. Op dit moment wordt bekeken hoe wordt omgegaan met taken zoals de beheersing van de wachtlijsten, het uitvoeren van het Pgb (persoonsgebonden budget) en de toeleiding naar een werkplek en welke rol de Sociale Dienst Drechtsteden hierin krijgt. In het jaarplan 2008 komen we hierop terug. Inburgering Vanaf 2007 ondersteunen we een grote groep inburgeringsplichtigen door het aanbieden van een inburgeringscursus. De uitdaging is voor ons dat deelnemers aan de cursussen ook daadwerkelijk hun inburgeringsexamen behalen en daarmee hun participatie aan de samenleving een impuls krijgt. Ons streven is dat 90% van de deelnemers hun inburgeringsexamen behaalt. Wij verwachten in 2008 ongeveer aan 700 personen (grotendeels bestaande uit WWBuitkeringsgerechtigden met arbeidsplicht en ouders van kinderen zonder inkomsten uit arbeid of uitkering) een aanbod te doen.
13
1.5.4 Bijstandsverlening en minimabeleid Speerpunten 2007-2010 Bijstandsverlening Zorgvuldige en verkorte afhandeling van rechtmatige uitkeringsaanvragen. Adequate uitvoering van het handhavings- en fraudebeleid. Optimale samenwerking met andere betrokken partijen. Minimabeleid Inzet op maximaal bereik van de doelgroepen (vooral niet-uitkeringsgerechtigden). Optimale uitvoering van het snelloket.
Uitvoering Bijstandsverlening Een uitkering is in principe tijdelijk en altijd ondersteunend aan een (reïntegratie)traject. Met andere woorden: voor ons is een uitkering geen doel op zich. Het recht op een uitkering wordt voor het grootste deel administratief binnen 4 weken bepaald. Uitzonderingen op de administratieve afhandeling komen voor wanneer een nader onderzoek of een huisbezoek uitgevoerd moet worden. We nemen ook aanvragen in voor bijzondere groepen. Hierbij gaat het onder andere om klanten uit instellingen als Stichting De Hoop en het Leger des Heils. Om te voorkomen dat aanvragers op de Werkplaats beginnen terwijl nog niet duidelijk is of recht bestaat op een uitkering, zetten we nog meer in op de communicatie tussen de verschillende afdelingen van de Sociale Dienst Drechtsteden. Gekoppeld aan de inkomensondersteuning hebben we een handhavings- en fraudebeleid. We willen hiermee bereiken dat uitkeringsgerechtigden zich aan de regels houden en daarmee voorkomen we misbruik van voorzieningen en uitkeringen. Dit betekent vooral inzet op preventie: goede voorlichting over rechten en plichten en over de gevolgen van het niet nakomen van deze verplichtingen. We leveren hierbij goede dienstverlening, zonder overbodige procedures en inspelend op de eigen verantwoordelijkheid van de klant. Hiermee kan zowel de (financiële) schade voor de klant als voor onze organisatie en de maatschappij worden beperkt. We onderzoeken vermoedens van fraude, doen aangifte en maken gerechtelijke vervolging aanhangig. We voeren rechtmatigheidcontroles uit die tot aanpassing, beëindiging of terugvordering kunnen leiden. Alle medewerkers die met klanten in contact komen, zijn alert op mogelijke fraude. In 2008 investeren we actief in de samenwerking met andere partijen binnen de handhavingsketen. De interne organisatie is dan (een jaar na oprichting van de Sociale Dienst Drechtsteden) meer op orde en een actieve blik naar buiten draagt zeker bij aan het handhaven van de door de dienst uit te voeren regels. Minimabeleid Ons minimabeleid richt zich op het voorkomen en bestrijden van armoede én het verhogen van maatschappelijke participatie. De bijzondere bijstand en minimaregelingen zijn instrumenten die we hiervoor inzetten. We hebben daarbij bijzondere aandacht voor de meest kwetsbare groepen zoals kinderen tot 18 jaar, alleenstaande ouders, chronisch zieken en gehandicapten en 65+. Waar nodig sluiten we aan bij netwerken in de wijken, zodat we nog beter inzicht krijgen in wie onze doelgroep is en hoe we hen kunnen bereiken. Het bereik van onze regelingen willen we vergroten, vooral ook onder niet-uitkeringsgerechtigden. Om dit doel te bereiken, besteden we veel aandacht aan voorlichting en communicatie en zetten we waar mogelijk intermediairs in. Daarnaast bieden de op landelijk niveau gemaakte afspraken over bestandskoppelingen mogelijkheden om potentieel rechthebbende burgers pro-actief en persoonlijk te benaderen. Procedures en correspondentie gaan we zoveel mogelijk verder vereenvoudigen. In 2007 hebben we ervaring opgedaan met een extra snelle en klantvriendelijke procedure voor het afhandelen van aanvragen bijzondere bijstand (bepaalde regelingen bijzondere bijstand). Dit hebben we ingevoerd als variant op het voormalige Zwijndrechtse snelloket.
14
Op basis daarvan onderzoeken we of we in 2008 deze werkwijze kunnen verbreden tot alle regelingen bijzondere bijstandsverlening aan klanten van wie de gegevens al bekend zijn. Een voorziening die voor velen laagdrempelig blijkt te zijn, is de collectieve zorgverzekering. Een collectief zorgarrangement zorgt voor een financieel voordeel voor verzekerden en een goed instrument om onverzekerdheid te voorkomen. We gaan het pakket zo samenstellen dat de verzekerde voor zijn eigen bijdragen bij veel voorkomende bijzondere kosten (brillen, tandarts, e.d.) niet apart een aanvraag bijzondere bijstand hoeft in te dienen.
15
1.5.5 Wmo individuele voorzieningen Speerpunten 2007-2010 Wmo individuele voorzieningen (prestatieveld 6) Goede uitvoering van de individuele voorzieningen en de lokale loketten.
Uitvoering Wmo individuele voorzieningen De Wmo kent negen zogenaamde prestatievelden. Wij voeren prestatieveld 6 uit: de Wmo individuele voorzieningen. Bij individuele voorzieningen kan gedacht worden aan bijvoorbeeld huishoudelijke verzorging, woonvoorzieningen zoals een traplift of een douchestoel, rolstoelen en gehandicaptenvervoer (Drechthopper). We bieden dus voorzieningen en verstrekkingen aan hen die dat nodig hebben om te kunnen functioneren, zowel privé als in de maatschappij. Een centraal uitgangspunt is dat we binnen de Drechtsteden geen verschillen willen wanneer het gaat om de procedure en de voorwaarden voor individuele voorzieningen. Bij de uitvoering wordt echter wel maatwerk geleverd. Mensen met dezelfde lichamelijke beperking hoeven namelijk niet noodzakelijk dezelfde ondersteuning nodig hebben. De een is wellicht het beste geholpen met een rolstoel en een ander kan beter een aangepaste keuken krijgen. Voor weer een ander is een speciale regeling voor vervoer de beste oplossing. Door de schaalgrootte zijn we in staat om de indicering grotendeels zelf uit te voeren. Ook de informatie- en adviesfunctie voor individuele voorzieningen voeren we uit. We zorgen ervoor dat de burger met al zijn vragen bij één loket terecht kan. Met andere woorden: we streven naar een laagdrempelige toegang. Dit is zowel efficiënt als klantvriendelijk. We stemmen af met de plaatselijke Wmo-loketten voor zover deze niet aansluiten bij onze eigen Serviceloketten. Belangrijk uitgangspunt is dat de vraag van de klant wordt doorgestuurd en niet de klant zelf. Dit vraagt overigens een goed georganiseerde backoffice, waarbij we sluitende afspraken maken met andere instellingen en organisaties die op het terrein van de Wmo actief zijn. Bij onze dienstverlening gaan we uit van voldoende keuzevrijheid, vraagsturing, goede kwaliteit, hoge klanttevredenheid en beheersing van de kosten. Men kan in bepaalde gevallen ook kiezen voor een persoonsgebonden budget. Omdat we als Sociale Dienst Drechtsteden de Wmo individuele voorzieningen uitvoeren, kunnen we meer samenhang aanbrengen tussen de uitvoering van de Wmo, de Wwb, schuldbemiddeling, bijzondere bijstand en inburgering. Bij de aanbesteding van huishoudelijke verzorging passen we bijvoorbeeld het principe van Social Return on Investment toe. Dit betekent dat aanbieders zich verplichten een percentage van hun budget te besteden aan het bieden van werk aan uitkeringsgerechtigden. Uitkeringsgerechtigden krijgen bijvoorbeeld bij een organisatie voor thuiszorg de nodige begeleiding en training om ervaring op te doen om zo een betere kans te krijgen op de arbeidsmarkt. Bovendien willen we uitkeringsgerechtigden inzetten voor comfortdiensten onder andere aan mensen die ondersteuning nodig hebben vanwege hun beperkingen. Uitkeringsgerechtigden krijgen op deze manier een betere kans toe te treden op de arbeidsmarkt. Cliëntenparticipatie is een belangrijk onderdeel van de Wmo. We werken samen met de regionale Wmo-adviesraad, die ons adviseert over het uitvoeringsbeleid van de individuele voorzieningen. Advisering over informatie en advies behoort ook tot de taken van de regionale raad; uiteraard voor zover er een relatie is met de individuele voorzieningen. In de verordening voorzieningen maatschappelijke ondersteuning Drechtsteden zijn de individuele voorzieningen beschreven en de wijze waarop deze verstrekt worden.
16
1.5.6 Schuldbemiddeling en budgetadvies Speerpunten 2007-2010 Ontwikkelen en uitvoeren van preventiebeleid problematische schulden.
Uitvoering We vinden dat de toegang tot schuldbemiddeling en budgetadvies zo laagdrempelig mogelijk moet zijn. Ons aanbod is daarom toegankelijk voor iedere burger uit de regio, ongeacht de hoogte van het inkomen. Het bevorderen van de zelfredzaamheid van de klant staat voorop. Het hebben van schulden kan (weer) gaan werken extra belemmeren. Daarom leveren we goede en intensieve persoonlijke begeleiding waarbij we klanten ondersteunen, motiveren en activeren om hun problemen duurzaam op te lossen. Het doel is dat klanten (weer) een financieel onafhankelijk bestaan opbouwen. Hierbij staan we een aanpak voor waarbij er ten eerste een accentverschuiving is van het oplossen van schulden naar het voorkomen van schulden. Ten tweede stemmen we de schuldenproblematiek met andere partijen zoals woningcorporaties af en waar nodig werken we samen. Deze samenwerking moet leiden tot een sluitend vangnet waardoor de Drechtsteden ook op andere terreinen haar maatschappelijke doelstellingen in toenemende mate bereikt. Ten derde pakken we problemen op het gebied van werk, inkomen en zorg gelijktijdig aan. Concreet bestaat ons aanbod uit: 1. preventie: activiteiten om te voorkomen dat mensen (opnieuw) in een problematische schuldsituatie komen; 2. schuldregeling: activiteiten in het kader van het regelen van schulden in het minnelijk traject en bemiddeling bij de toelating tot het wettelijk traject; 3. nazorg: het begeleiden van schuldenaren bij niet verwijtbare uitval tijdens of na beëindiging van de schuldregeling. Preventie maakt dus structureel onderdeel uit van het beleid. Binnen het preventieprogramma heeft het hebben of zoeken van (regulier) betaald werk een vaste plaats. Schuldbemiddeling en budgetadvies worden daarom waar mogelijk en wenselijk gekoppeld aan een reïntegratietraject. In een vroegtijdig stadium in het traject naar werk wordt hieraan aandacht besteed. Wanneer klanten eenmaal aan het werk zijn, leidt dit veelal tot een verbetering van het inkomen waardoor de kans op een schuldenvrije toekomst groter wordt. Daarnaast gaan we binnen de preventieprogramma’s werken met klantgroepen. De doelgroepen met een verhoogde kans op problematische schulden en verminderde maatschappelijke participatie krijgen gevraagd en ongevraagd, informatie aangeboden vanuit bestaande zorgnetwerken ter voorkoming van verdere problemen en/of probleemgedrag. Het geven van voorlichting aan risicogroepen, het trainen van intermediairs en het aanbieden van een lespakket aan scholen maken ook deel uit van het preventieve beleid. Bij onze aanpak werken we samen met andere ketenpartners. Inwoners kunnen voor korte vragen en aanmelding voor budgetadvies en schuldbemiddeling langskomen bij een van de Serviceloketten.
17
1.6 Wat zijn onze resultaten voor 2007-2010?
Aan de hand van de speerpunten hebben we resultaten top 10 samengesteld, waarin de belangrijkste speerpunten terugkomen. De resultaten top 10 wordt in de jaarplannen verder geoperationaliseerd. Op deze manier leggen we de verbinding tussen het meerjarenprogramma en de afzonderlijke jaarplannen van de sectoren. We streven ernaar in 2010 de resultaten zoals genoemd in de tabel, gerealiseerd te hebben. Dat neemt niet weg dat we in enig jaar eerder dan 2010 een resultaat gerealiseerd kunnen hebben. De top 10 is niet willekeurig tot stand gekomen. Zo wilden we een top 10 die alle belangrijke beleidsvelden afdekt en die het brede werkterrein van de Sociale Dienst weergeeft. De resultaten zijn geformuleerd op het gebied van reïntegratie, minimabeleid, WMO individuele voorzieningen, schuldbemiddeling, fraude, werkprocessen, klanttevredenheid en financiën. De in de resultaten genoemde indicatoren zijn ambitieus te noemen, maar niet onrealistisch. De indicatoren zijn deels tot stand gekomen op basis van huidige resultaten en deels op basis van een verwachting. Onze resultaten zijn allemaal meetbaar. Hiervoor hebben we diverse instrumenten beschikbaar, zoals benchmarks Wwb en Wmo, klanttevredenheidonderzoeken, de reguliere managementrapportages en de jaarrekening.
Resultaten top 10 2007 - 2010 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
De ontwikkeling van ons Wwb-klantenbestand is 3% gunstiger dan het landelijk gemiddelde Wij gaan ervoor dat minimaal 40% van het aantal mensen dat instroomt, uitstroomt naar werk door de verdere verfijning van onze reïntegratie-instrumenten 90% van onze WWB-klanten zonder ontheffing zit of op een traject of krijgt binnen 2 maanden na melding bij ons een voorziening aangeboden De huidige budgetten voor minimabeleid komen in 2007 volledig terecht bij de door ons aangewezen doelgroepen De tevredenheid van de cliënten met betrekking tot de WMO individuele voorzieningen scoort in de Drechtsteden boven het landelijke gemiddelde en in de loop van vier jaar is er een opgaande lijn te zien van de klanttevredenheid Van de door ons in behandeling genomen aanvragen voor schuldbemiddeling leidt 50% tot een schuldregeling, minnelijk of wettelijk Van de fraudeonderzoeken die we uitvoeren, leidt minstens 25% tot beëindiging of wijziging van de uitkering 80% van de aanvragen wordt bij ons binnen 20 werkdagen afgehandeld (dit geldt voor aanvragen Wwb levensonderhoud, bijzondere bijstand en Wmo individuele voorzieningen) We streven naar minimaal een 7 wanneer het gaat om de tevredenheid van onze klanten over inkomensvoorzieningen, reïntegratietrajecten, de serviceloketten, schuldhulpverlening en bejegening Onze uitgaven voldoen aan de rechtmatigheidsnormen van het Rijk, dat wil zeggen minder dan 1% financiële tekortkomingen
18
2 Bedrijfsvoering 2.1 Inleiding
De Sociale Dienst Drechtsteden is één van uitvoeringsorganisaties binnen de Gemeenschappelijke Regeling Drechtsteden. Aan de GR Drechtsteden nemen zeven gemeenten deel; zes van deze gemeenten hebben hun werkzaamheden op het gebied van werk, inkomen en zorg gebundeld in de Sociale Dienst Drechtsteden.
2.2 Organogram van de Sociale Dienst Drechtsteden Directie
Stafafdeling middelen
Stafafdeling Kwaliteit
Sector Werk
Sector Inkomen
Sector Zorg
Afd. Klantmanagement werk
Afd. Klantmanagement Inkomen
Afd. Wet Maatschappelijke Ondersteuning iv
Afd. Klantmanagement werk
Afd. Klantmanagement Inkomen
Afd. Wet Maatschappelijke Ondersteuning iv
Afd. Klantmanagement werk
Afd. Uitkeringenbeheer
Afd. Budgetadvies en Schuldbemiddeling
Afdeling Bijzondere taken
Afdeling Rechtmatigheid
Afd. Budgetadvies en Schuldbemiddeling
Afdeling Sociale Recherche
Afdeling Debiteurenbeheer
19
2.3 Organisatieontwikkeling De samenvoeging van de vijf afdelingen sociale zaken en de sociale dienst Dordrecht is een fusieproces dat ook de komende jaren nog nadrukkelijk onderhoud en inzet vraagt van het management. Veel managers en medewerkers zijn en worden geconfronteerd met nieuwe rollen en taken. De ambtelijke en bestuurlijke omgeving is ook veranderd en dat vergt gewenning. De implementatie van de nieuwe wetten Wet maatschappelijke ondersteuning en Wet inburgering zorgen voor extra werkdruk. Dit heeft uiteraard ook grote gevolgen voor de resultaten van het eerste jaar: gevolgen voor de productie, de efficiency en de kwaliteit van het werk. De vraag of de Sociale Dienst Drechtsteden een succes is, moet dan ook niet te snel in 2007, maar eerder in 2008 en later beoordeeld worden. Praktisch uitgangspunt bij de start op 1 januari 2007 was veelal gebruik te maken van de werkprocessen die de sociale dienst Dordrecht gebruikte. Bij het verder ontwikkelen van onze organisatie moet het management echter nog meer aandacht besteden aan best-pratices en ervaringen van (de medewerkers van) de andere gemeenten. Andere belangrijke aandachtspunten voor het management zijn het bewaken van de klantgerichtheid en het optimaliseren van de samenwerking tussen de sectoren en afdelingen. Het sturen op processen en een meer geïntegreerde klantgerichtheid moet hand in hand gaan. Anders geformuleerd: een grote organisatieopgave is het zoeken van evenwicht tussen efficiency en een optimale klantbenadering. De fusie vraagt de eerste tijd nog veel aandacht voor de interne organisatie om de basis goed op orde te krijgen. Tegelijkertijd kunnen we het ons niet permitteren ons af te sluiten voor de buitenwereld. Daarom zal er vanaf de start door het management een goede balans gezocht moeten worden tussen reageren op kansen en ontwikkelingen in onze omgeving (bijvoorbeeld arbeidsmarkt en ketenpartners) en de mogelijkheden van de eigen organisatie. De samenvoeging van de zes organisaties vraagt ook dat er aandacht besteedt wordt aan de nieuwe gezamenlijke organisatiecultuur. Verantwoordelijkheid nemen én geven laag in de organisatie, resultaten boeken, afspraken nakomen, open staan voor nieuwe ideeën (innovaties) en over de grenzen van de eigen organisatie heenkijken. Dat is in enkele steekwoorden de organisatiecultuur waar we naar streven. Ook hier heeft het management een belangrijke rol in. Om het management te ondersteunen bij de hierboven genoemde taken in de organisatie- en cultuurontwikkeling wordt onder externe begeleiding een leiderschapstraject gestart voor het MT en de afdelingshoofden samen. Ook het verder bevorderen van de interne communicatie staat hierbij hoog op de agenda.
2.4 Personeelsbeleid Belangrijk vraagstuk is op welke wijze onze organisatie medewerkers kan blijven boeien en binden. Dit geldt voor de huidige, maar ook nieuwe medewerkers. We maken een plan op welke wijze we dit kunnen realiseren en wat dat van het management vraagt. We zien dat door de ontwikkeling van taken en door verdere samenwerking met ketenpartners specialisaties van medewerkers worden gevraagd. Dat kan interessant zijn, maar ook eentonigheid bevorderen of doorgroei belemmeren. Voor de kwaliteit van het werk, maar ook voor het binden van medewerkers zou het wel eens interessant kunnen zijn om de mobiliteit van medewerkers tussen afdelingen te stimuleren. Andere organisaties bieden bijvoorbeeld mogelijkheden om periodiek te wisselen van functie of van afdeling of een combinatie van beide. Concrete voorstellen nemen we op in het plan om medewerkers te blijven boeien en binden. Goed personeel is een eerste voorwaarde om de doelen die wij ons stellen te realiseren. Personeel krijgt de ruimte om binnen de geldende regels te zoeken naar de beste oplossing voor elke klant. Daarvoor is permanente scholing belangrijk; medewerkers moeten op de hoogte zijn van de laatste ontwikkelingen op hun werkterrein. Opleidingen staan daarom hoog op de agenda. Naast inhoudelijke kennis besteden we veel aandacht aan de bejegening van klanten door medewerkers met klantcontacten.
20
We nemen de verantwoordelijkheid voor het creëren van stageplaatsen en de inschakeling van Wsw-medewerkers. We hanteren de uitgangspunten van het Human Resource Management. Onze basisprincipes voor het HRM-beleid zijn: - de talenten van medewerkers worden gekoesterd, gestimuleerd en ontwikkeld; - medewerkers krijgen waar mogelijk de ruimte en gelegenheid om hun ideeën en suggesties en inbreng te realiseren; - de mening en zienswijze van de medewerkers zijn waardevol om naar te luisteren en rekening mee te houden; - onze medewerkers zijn zich bewust van hun eigen verantwoordelijkheid en het belang van een pro-actieve houding in het meewerken aan een professionele en resultaatgerichte organisatie; - iedereen -van hoog tot laag- werkt mee aan de noodzakelijke veranderingen en implementaties om een excellente organisatie te worden. We vinden het belangrijk dat de missie, visie en resultaten top 10 verbonden worden met het dagelijkse werk van elke medewerker om zo tot een betere resultaatsturing te komen. Hiervoor bieden de sector- en afdelingsplannen de mogelijkheid. We benutten waarderings-, beoordelings- en POP-gesprekken effectief. We gaan hierbij ook gebruik maken van competentiemanagement. We investeren in het omlaagbrengen van het ziekteverzuim. Ook besteden we aandacht aan integriteit. Agressietrainingen worden met regelmaat gevolgd, vooral door de medewerkers die klantcontacten hebben. We zorgen voor een veilig werkklimaat. Ondersteuning bij personele zaken wordt ingekocht bij Stafdiensten Dordrecht en later het ServiceCentrum Drechtsteden.
2.5 Informatisering en automatisering We maken optimaal gebruik van informatisering. Werkprocessen worden digitaal ondersteund; documenten en dossiers zijn digitaal beschikbaar. Indien een werkproces aangepast moet worden als gevolg van gewijzigde regelgeving of om andere redenen zoals innovatie, efficiencyverbetering of verregaande samenwerking met ketenpartners, dan worden werkproces en automatisering in samenhang aangepast. Voor levering en onderhoud van systemen en randapparatuur wordt een dienstverleningsovereenkomst gesloten met in eerste instantie Stafdiensten Dordrecht en later het ServiceCentrum Drechtsteden.
2.6 Juridische zaken Voor de afhandeling van bezwaarschriften en klachten zijn eenduidige procedures opgesteld. Deze worden zorgvuldig nageleefd en informatie over de afhandeling van deze procedures maakt onderdeel uit van de periodieke verantwoording. We nemen de klant serieus en zien klachten en bezwaarschriften als een kans om de kwaliteit en dienstverlening van onze organisatie te verbeteren. Soms pakt vastgesteld beleid anders uit dan vooraf is voorzien of is er sprake van onbedoelde neveneffecten. Dit komt bij de afhandeling van klachten en bezwaren veelal als eerste boven water. We vinden het belangrijk dat de informatie die hieruit beschikbaar komt, gebruikt wordt bij het verbeteren van de dienstverlening aan de klant. We werken daarom actief aan het borgen van dit leerproces. Tussen de juridisch- en de beleidsmedewerkers vindt periodiek overleg plaats waarbij continu wordt bekeken of de signalen die voortvloeien uit de afhandeling van bezwaarschriften, aanleiding vormen voor aanpassingen van het beleid, het werkproces, communicatiemateriaal of een aanvraagformulier.
21
Standaard worden alle ontvangen bezwaarschriften direct na binnenkomst voorgelegd aan de medewerker die het besluit heeft genomen. Enerzijds ter informatie, anderzijds ook om deze medewerker in de gelegenheid te stellen om, wanneer het bezwaarschrift hiertoe aanleiding geeft, het oorspronkelijke besluit zelf te herzien. De uiteindelijke uitkomst van de afhandeling van het bezwaarschrift wordt eveneens te allen tijde aan de betreffende medewerker teruggekoppeld. Voor de afhandeling van bezwaarschriften is gekozen voor een pragmatische en efficiënte procedure. Klanten die hun bezwaar willen toelichten worden uitgenodigd voor een hoorzitting door een onafhankelijke, externe bezwaarschriftencommissie. De commissie bestaat uit een voorzitter en twee leden en komt wekelijks bijeen, wat bijdraagt aan een snelle afhandeling. In die gevallen waarin de klant geen gebruik wenst te maken van dit recht, wordt een verkorte procedure gevolgd waardoor de doorlooptijd verder kan worden beperkt. Wanneer de medewerker bezwaar en beroep constateert dat het bezwaar van de klant terecht is, zal de afhandeling op de eerste plaats gericht zijn op het intrekken van het primaire besluit en het nemen van een nieuw besluit. Deze werkwijze komt niet alleen de efficiency, maar tevens de klantvriendelijkheid ten goede aangezien de klant (veel sneller dan bij een volledige afhandeling van het bezwaarschrift het geval zal zijn) krijgt wat deze met het indienen van het bezwaar voor ogen had. Met de leden van de bezwaarschriftencommissie zal buiten de hoorzittingen om, periodiek overleg plaatsvinden om op deze wijze ‘te leren’ van hun ervaringen. Hiertoe wordt ook een jaarlijkse rapportage uitgebracht met een overzicht van de behandelde klachten.
2.7 Kwaliteitsbeleid We hebben een eenduidig kwaliteitsbeleid, waarmee we bewaken dat onze processen en producten voldoen aan de vooraf gestelde normen. De kwaliteit van de Sociale Dienst Drechtsteden wordt voortdurend gemonitord en we kijken continu waar verbeteringen mogelijk zijn. Daarbij vormen het INK-managementmodel en de daaruit voortvloeiende instrumenten (positiebepaling, medewerkerstevredenheidsonderzoek en klanttevredenheidsonderzoek) de rode draad. Via de deelname aan verschillende benchmarks kijken we daarnaast nadrukkelijk naar hoe andere sociale diensten opereren en presteren en proberen we hier ook lering uit te trekken. Voor de controle op werkprocesniveau hebben we een kwaliteitscontroleplan opgesteld. Belangrijk kenmerk van dit controleplan is dat we de voorheen gebruikelijke 1-op-1 controle loslaten voor de processen waarvoor geldt dat deze niet complex zijn of waarbij een beperkte mate van juridisch en financieel risico gelopen wordt. De consulent is voor deze processen geheel verantwoordelijk voor de rechtmatigheid en/of doelmatigheid van het besluit. We hebben de overtuiging dat deze volledige verantwoordelijkheid de kwaliteit van de dienstverlening ten goede komt. Wanneer uit de 1-op-1 controles blijkt dat dit verantwoord is, leggen we om dezelfde reden ook voor de complexere werkprocessen de verantwoordelijkheid zo laag mogelijk in de organisatie. Via themaonderzoeken en maandelijkse steekproefcontroles achteraf wordt de kwaliteit van deze besluiten overigens wel voortdurend gemonitord. Bovenstaande houdt ook in dat we de beschikbare capaciteit bij de kwaliteitsmedewerkers anders gaan inzetten. Het accent van de werkzaamheden verschuift hierbij van controle- naar ondersteunende activiteiten gericht op kwaliteitsverbetering. Scholing en training spelen in de kwaliteitsbewaking en verbetering een belangrijke rol. Aan de hand van de uitkomsten van onderzoeken naar kwaliteit en afspraken met afdelingshoofden zorgen we voor scholing en training (in groepsverband) en inhoudelijke coaching van individuele medewerkers. Onze omvang en de binnen de dienst beschikbare expertise stellen ons in veel gevallen in staat om de scholing door eigen medewerkers te laten verzorgen. Alleen wanneer de mogelijkheden hiervoor ontbreken, doen we een beroep op externen.
22
2.8 Communicatie Externe communicatie We letten er uitdrukkelijk op dat onze folders, beleidsnotities, brieven en website zijn opgesteld in begrijpelijke en heldere taal. Wijzigingen in beleid of uitvoering die onze klanten aangaan, leggen we tijdig en duidelijk uit, waarbij we vooraf de Cliëntenraad consulteren. We maken gebruik van verschillende instrumenten. Zo brengen we periodiek een kwalitatief hoogwaardige klantenkrant uit voor het onderdeel Werk en Inkomen en een afzonderlijke krant voor de Wmo. Tevens zullen we periodiek een krant voor werkgevers in de Drechtsteden uitbrengen. Dit met als doel om de contacten met het bedrijfsleven verder te versterken en uitkeringsgerechtigden die een reïntegratietraject hebben doorlopen als potentiële werknemers onder hun aandacht te brengen. Informatie met betrekking tot al onze diensten is terug te vinden op onze website, waarbij het mogelijk gemaakt wordt aanvraagformulieren via de website te downloaden. De mogelijkheden van de website gaan we in de komende periode verder uitbreiden waarbij we ook het elektronisch aanvragen van bepaalde diensten mogelijk maken. Bij alle loketten zorgen we voor verzorgde folderrekken waar de klant informatie kan vergaren over onze diensten. Klanten die een uitkering aanvragen krijgen bij het intakegesprek een uitgebreide informatiemap waarin alle voor de klant relevante informatie is opgenomen. Naast het goed informeren van de klanten die de weg naar onze dienst inmiddels hebben gevonden gaan we actief op zoek naar ‘nieuwe’ klanten, vooral om het gebruik van minimaregelingen en bijzondere bijstand te verhogen. We voeren een actief persbeleid om onze diensten via de verschillende media onder de aandacht brengen. Dit doen we tevens door op locatie in de zes gemeenten informatiebijeenkomsten te verzorgen voor intermediairen of bijvoorbeeld in ouderencomplexen en op scholen. Voor die situaties waarin de pers zich met vragen tot onze dienst wendt, is een persprotocol vastgesteld, waarin is vastgelegd wie in welke gevallen als woordvoerder namens de dienst optreedt. Interne communicatie Directie en management zorgen voor optimale en open communicatie met de medewerkers en hebben een voorbeeldfunctie wanneer het gaat om gedrag, nakomen van afspraken, integriteit, betrokkenheid en afleggen van verantwoording. We zorgen verder voor een voor de medewerker aantrekkelijk intranet dat informeert over de ontwikkelingen binnen de dienst. Communicatie wordt deels ingekocht bij Stafdiensten Dordrecht en later bij het ServiceCentrum Drechtsteden.
2.9 Administratieve organisatie De administratieve organisatie beschrijft en bewaakt de werkprocessen en werkprocedures op financieel gebied. Een belangrijke taak is het actualiseren en documenteren van de werkprocessen en werkprocedures. Dat is ten eerste van belang omdat de accountant bij de controle op de uitvoering van de Wwb, maar ook bij controle op de jaarrekening van de Sociale Dienst Drechtsteden, een oordeel moet geven over de rechtmatigheid van de administratie en de uitvoering van wetten en regels, waaronder verordeningen. Dit maakt het noodzakelijk na te gaan of de werkprocessen en procedures erin voorzien dat de naleving van wet- en regelgeving voor wat betreft de financiële rechtmatigheid gewaarborgd wordt. Ten tweede zullen door de fusie van zes Sociale diensten interne processen wijzigen. Hierdoor is actualisatie en aanpassing van procesbeschrijvingen nodig. Ten derde is het van belang om vanwege de fusie goed inzicht te hebben in de werking van de organisatie. We zullen vooral in 2007 veel aandacht besteden aan de administratieve organisatie, omdat het dan het eerste jaar is dat de nieuwe regionale Sociale Dienst operationeel is.
23
2.10 Interne controle Het doel van interne controle is het tijdig kunnen afleggen van verantwoording en het verbeteren van de kwaliteit van uitvoering. Door procescontroles wordt bijgedragen aan een goede werking van de Administratieve Organisatie. Interne controle bewaakt of (nieuwe) voorschriften aanwezig en geldig zijn en stelt vast of de formele bevoegdheden (goed) geregeld zijn. We streven ernaar om met minimale inspanningen en via steekproeven betrouwbare uitspraken te doen over de rechtmatigheid, doelmatigheid en doeltreffendheid van de uitvoering van wet- en regelgeving. Hierbij maken we gebruik van risicoanalyses en geautomatiseerde gegevens en bijvoorbeeld controles door Stafafdeling Kwaliteit. Interne en externe controle zullen steeds meer verweven raken. Afstemming tussen interne controle en externe controle (de accountant) wordt daarmee ook belangrijker. Accenten worden daarbij steeds meer gelegd op procescontroles ter gedeeltelijke vervanging van individuele dossiercontroles. Deze ontwikkeling vraagt goed overleg met andere afdelingen, zoals Stafafdeling Kwaliteit en medewerkers applicatiebeheer.
24
3 Financiën We streven naar een efficiënte en effectieve bedrijfsvoering. Optimalisatie van werkprocessen en een voortdurende vernieuwing van de uitvoering staan daarin centraal. Onze ‘eigenaren’, de zes gemeenten die deelnemen in de Sociale Dienst Drechtsteden, mogen van ons verwachten dat wij ons hierover verantwoorden in managementrapportages en jaarrekeningen. Betrouwbaarheid en transparantie zijn belangrijke waarden in ons financieel beheer. Daarbij doen we onze uiterste best de aan ons overgedragen en opgedragen taken uit te voeren binnen de daarvoor beschikbaar gestelde budgetten. Wij voeren onze taken uit conform de daarvoor geldende wet- en regelgeving. Wij voeren interne controles uit om de rechtmatigheid van de uitvoering vast te stellen. De bij interne controles geconstateerde fouten blijven onder de geldende norm van 1%. De middelen waarover de Sociale Dienst Drechtsteden beschikt, komen voor een belangrijk deel uit doeluitkeringen van het Rijk, die de deelnemende gemeenten 1 op 1 doorbetalen aan de Sociale Dienst Drechtsteden. Daarnaast stellen de gemeenten uit eigen middelen budgetten beschikbaar voor onder meer minimabeleid, schuldhulpverlening, kinderopvang en woon- en vervoersvoorzieningen in het kader van de WMO. De exacte budgetten waarover de Sociale Dienst Drechtsteden kan beschikken, worden geautoriseerd door de Drechtraad in de jaarlijkse programmabegroting en in tussentijdse wijzigingen die daarop worden gedaan. De geautoriseerde begroting is tevens de grondslag voor subsidieverlening, bijvoorbeeld aan de Cliëntenraad. In dit meerjarenprogramma wordt volstaan met een indicatie in ronde bedragen (miljoenen euro’s) van de verschillende budgetten. Het gaat hier om de budgetten zoals die in 2007 beschikbaar waren. • Voor bijstandsverstrekking is een jaarlijks wijzigende doeluitkering beschikbaar die door het Rijk bepaald wordt aan de hand van onder andere de landelijke werkloosheidscijfers. In 2007 gaat het om circa € 74 miljoen. • Het budget dat beschikbaar is voor de individuele verstrekkingen van de Wet maatschappelijke ondersteuning is circa € 32 miljoen. • Voor reïntegratie van WWB-klanten is een jaarlijks budget beschikbaar van circa € 29 miljoen. • Voor inburgering is een jaarlijks budget van circa € 4 miljoen beschikbaar. • Hetzelfde bedrag, circa € 4 miljoen, is beschikbaar voor minimabeleid. • De uitvoeringsorganisatie kost circa € 24 miljoen en telt bijna 300 fte. Van de uitvoeringskosten gaat € 16 miljoen naar personeelskosten en € 8 miljoen naar overige organisatiekosten. • De Sociale Dienst Drechtsteden beschikt over een reserve om de risico’s op de bijstandsverstrekking op te vangen. Indien zich de komende jaren positieve rekeningresultaten voordoen op de uitvoering van de Wet inburgering en de Wet maatschappelijke ondersteuning, zullen voor de uitvoeringsrisico’s van deze wetten eveneens reserves worden gevormd. Het risico voor budgetoverschrijdingen bij de deelnemende gemeenten wordt daardoor kleiner.
25
