Služby a procesy v malém a středním podniku ve službách cestovního ruchu

Služby a procesy v malém a středním podniku ve službách cestovního ruchu Publikace Českého systému kvality služeb

Autoři: Mgr. Jakub Neumann PhDr. Karel Neumann Vydalo: Ministerstvo pro místní rozvoj ČR, Specializované pracoviště ČSKS Datum vydání: 2013

Autorský kolektiv Mgr. Jakub Neumann

Vydalo:

PhDr. Karel Neumann

Ministerstvo pro místní rozvoj ČR, Specializované pracoviště ČSKS

Počet stran:

74

Místo vydání:

Praha

Datum vydání:

2013, první vydání

Recenzoval:

Ing. Miroslav Kohl, CSc.

ISBN:

ISBN 978-80-87147-45-0

2

Recenze publikace Publikace „Služby a procesy v malém a středním podniku ve službách cestovního ruchu“ je určena především malým a středním podnikatelům a jejich trenérům kvality, kteří poskytují služby v turismu. Jsou to poskytovatelé ubytovacích služeb od turistických ubytoven, přes penziony i menší hotely, kempy a chatové osady, poskytovatelé stravovacích služeb od drobných stánků s občerstvením až po vybrané restaurace, ale zrovna tak i poskytovatelé služeb podpory různých sportů, jako jsou lyžařské vleky a lanovky, půjčovny lyží, kol nebo jiné sportovní výbavy až po např. turistická informační centra. Ti všichni výše jmenovaní poskytují služby a jistě velká většina z nich se i snaží, aby tyto služby byly kvalitní a to ne jenom z důvodů návratu zákazníků a lepšího výdělku, ale také pro pocit hrdosti z jejich podnikání. Těmto lidem má publikace přinášet inspiraci a také jen zlehka návod, jak kvalitu svých služeb nejen udržet, ale i zvyšovat včasným reagováním na vývoj zákaznických požadavků i celého okolního prostředí, jako jsou např. konkurence, změny legislativy i technický pokrok. Dá se směle říci, že tento cíl publikace zdařile plní. Při tvorbě publikace čerpali autoři především ze dvou zdrojů: aktuálního znění Českého standardu kvality služeb (ČSKS) a z Manuálu pro účastníky kurzu Trenér kvality I. stupně Českého systému kvality služeb. Oba materiály jsou pak v textu hojně citovány a vtipně graficky vyznačeny, což čtenářům významně usnadňuje orientaci v textu. A dá se říci, že oba materiály zároveň tvoří obsahovou kostru probíraných témat. Publikace se zaměřuje především na procesy, tedy tu část ČSKS, která při školení trenérů kvality I. stupně vyvolávala nejvíce otázek. Autoři vycházejí z definice procesu a v dalším výkladu velmi srozumitelně vysvětlují, z jakých kroků a činností se skládá na řadě konkrétních situací. Za příklady autoři zvolili především stravovací a z části i ubytovací služby. Výběr to nebyl náhodný, ale byl zvolen proto, že tento druh poskytovaných služeb jistě každý z nás již mnohokrát zažil na vlastní kůži, i když daleko častěji v roli zákazníka, než třeba obsluhy nebo majitele restaurace.

3

Čtenář si tak na těchto příkladech může udělat celkem jasný přehled o tom, co se děje na druhé straně, která je běžnému zákazníkovi nedostupná, neviditelná. Co všechno se musí udělat proto, aby zákazník odcházel spokojen a byl ochoten se vrátit. Zároveň se naučí, jak tyto „běžně“ vykonávané činnosti uspořádat do jednotlivých kroků až celého procesu, který si bude umět nejen pojmenovat, ale především se ho naučí řídit na základě plánovaných a skutečně dosahovaných výsledků. Cenné na publikaci je, že rozšiřuje povědomí o procesech a řízení kvality nad rámec požadavků ČSKS a to přitom bez zavádění dalších a složitějších pojmů, kterými oplývají jistě komplexnější a daleko rozsáhlejší texty o kvalitě. Stále však svým jazykem i výkladem probíraných témat zůstává srozumitelná svým čtenářům, kterým je určena a nijak se přitom nedopouští přílišných zjednodušení, aby vadila expertům. Cílem publikace nebylo podat podrobné návody jaké procesy naplánovat a jakými činnostmi je naplnit pro jakýkoliv druh poskytovaných služeb, ale naučit čtenáře, jak tyto procesy naplánovat, aby obsahovaly právě ty činnosti, které jsou specifické pro danou oblast služeb, vybranou skupinu zákazníků i daný region. Tento cíl se podařilo autorům v dobré míře naplnit a čtenářům se tak dostává do rukou užitečný materiál, z kterého mohou čerpat při naplňování požadavků Českého standardu kvality služeb. Ing. Miroslav Kohl, CSc.

4

Obsah 1

Pro Vaši snazší orientaci .......................................................................... 6

2

Souhrnné činnosti aneb procesy .............................................................. 7

3

Jak to tedy s těmi procesy vlastně je .......................................................11 3.1

Proč hovoříme o řetězci služby ........................................................................ 11

3.2

Proč nejsou řetězce služeb vždy stejné? .......................................................... 12

3.2.1

3.3

Obecné články služby - popis a souvislosti ......................................................... 15

Opakování je matka moudrosti ....................................................................... 19

3.3.1

Víme, co je to kvalita, ale jak jí dosáhnout v našich činnostech? ...................... 19

3.4

Co je pro nás důležité při určování procesů a jejich kroků? ............................ 21

3.5

Jak tedy kvalitu vytvářet a udržovat? .............................................................. 23

3.6

Kdo je to Trenér kvality a jaká je jeho úloha v organizaci? ............................. 27

4

Vize – základ pro procesy a zlepšování ....................................................29

5

Proces služeb organizace aneb souhrnné činnosti ...................................31 5.1

Služby a procesy při prodeji výrobků ............................................................... 34

5.2

Služby a procesy v malém a středním hotelu/penzionu .................................. 37

5.3

Pracovní postupy a jejich standardy. .............................................................. 41

5.4

Proces služby - příprava pokrmů (kuchyň) ...................................................... 44

5.5

Proces služby - Obsluha hosta – stravovací služby ve střední restauraci ........ 48

5.6

Proces služby - ubytovací služby v malém a středním hotelu/penzionu ......... 55

5.7

Proces služby - skladování ............................................................................... 59

5.8

Příklad zpracování popisu procesu do formuláře ČSKS ................................... 61

6

Standard firemní kultury.........................................................................66

7

Plán opatření ..........................................................................................67

8

Závazek kvality pracovníků .....................................................................72

9

Shrnutí a závěr ........................................................................................73

Použité zdroje ...............................................................................................74

5

1 Pro Vaši snazší orientaci Pro snazší orientaci v textu této publikace jsou použity citace z příručky pro školení Trenérů kvality I. stupně ČSKS a citace ze Standardu ČSKS. Účelem uváděných citací je k jednotlivým tématům uvést konkrétní definice a požadavky standardu ČSKS a zároveň uvést příklady, tak jak jste s nimi byli seznámeni na školení Trenérů kvality I. stupně ČSKS. Příklady uváděné z Manuálu pro účastníky kurzu Trenér kvality I. stupně Českého systému kvality služeb budou uvedeny v textových rámečcích se světle červeným pozadím.

V publikaci bude citován text Standardu ČSKS. Tento text bude vždy uveden kurzívou ve světle modrém rámečku. Samotný Standard je na webu ČSKS (www.csks.cz) a tam si jej můžete stáhnout ve formátu .pdf, kde je k dispozici vždy v aktuální verzi. Stránka pro stažení standardu: http://www.csks.cz/cs/ke-stazeni/metodicke-dokumentyceskeho-systemu-kvality-sluzeb.html

6

2 Souhrnné činnosti aneb procesy Cílem této publikace je poskytnout pomoc malým a středním podnikatelům a rovněž tak i trenérům kvality v jejich činnosti při stanovení procesů služeb v jejich provozovně. Je třeba si uvědomit, že procesy jsou ve své podstatě souhrnné činnosti, které jsou potom rozpracovávány do jednotlivých kroků a pracovních postupů. Proto bude nutné si jinými slovy říci, co si pod pojmem proces musíme představit a jak se k určení obsahu jednotlivých procesů dostaneme. Pro účely školení Trenérů kvality I. stupně ČSKS, kteří ve své organizaci zavádějí Český systém kvality služeb v cestovním ruchu, byl vypracován „Manuál pro účastníky kurzů Trenéra kvality I. stupně ČSKS“, kde se definuje problematika procesů a jejich vzájemného působení. Standard ČSKS v článku 2. Termíny a definice uvádí následující definici procesu: Proces - Soubor vzájemně souvisejících nebo vzájemně působících činností, které přeměňují vstupy na výstupy Zdroj: Standard ČSKS. Ministerstvo pro místní rozvoj. Praha. 2012. str. 8

Zkusme se však na proces podívat ještě trochu jinak, možná méně normativně, ale z hlediska prosté praxe v malé organizaci. Realizace činností v organizaci při poskytování služby je soustavou mnoha souborných činností, které na sebe vzájemně logicky navazují. Pokud jedna z těchto činností nebude vykonána, nebo bude vykonána pouze částečně, bude kvalita další na ní navazující činnosti tímto výsledkem přímo ovlivněna. Abychom byli schopni určit jednotlivé činnosti, které jsou v organizaci vykonávány a charakterizovat je, musíme stanovit jejich vzájemné vztahy - návaznosti. Pro definování procesů je vhodné si uvědomit, že procesem lze nazvat jakékoliv vykonávané činnosti v organizaci. Jak je patrné z definice procesu uvedené výše, tak procesem je činnost, která „přeměňuje vstupy na výstupy“. Co si představit pod vstupem a výstupem? Vstupem do procesu může být např. surovina (např. suroviny pro přípravu pokrmů), informace (např. objednávka zákazníka, rezervace pokoje v hotelu, atp.), nebo cokoli jiného, co je třeba pro vykonání další navazující činnosti nebo služby. Při výkonu konkrétní činnosti – Realizaci

7

procesu, dochází k přeměně „vstupů“ na „výstupy“ (např. zpracování vstupních surovin při přípravě pokrmu, kdy výstupem je hotový pokrm, který je servírován hostům restaurace). Proces není pouze prostou přeměnou vstupu na výstup, ale do realizace procesu (vykonávání konkrétních činností) vstupují další prvky, jako jsou např. energie, personál, technologické zařízení, atp. Tyto prvky lze souborně charakterizovat jako „Zdroje“. Do procesu, tedy do vykonávaných činností, které nazýváme procesem, vstupují ještě nezbytné požadavky na určitý sled vykonávaných činností při jeho realizaci, nazývané „Prvky řízení“. Co si představit pod těmito prvky řízení? Jedná se např. o receptury pro přípravu pokrmů (zahrnující požadavky na suroviny, konkrétní postupy pro přípravu pokrmů), vykonávané úkoly personálu při přípravě pokrmů nebo souvisejících činnostech, standardy stanovené organizací pro daný výkon činnosti, jiné pracovní postupy, vedení záznamů (např. evidence teplot), atp. Jednotlivé vztahy jsou ukázány na následujícím obrázku:

ZDROJE Technologie Provozní vybavení Personál Energie, atp.

PROCES

VSTUPY Objednávka hosta Suroviny pro přípravu pokrmu hostovi…

PŘÍPRAVA POKRMU

VÝSTUPY Hotový pokrm pro hosta restaurace

Receptura pokrmů Pracovní instrukce Standardy, atp.

Prvky řízení Obr. 1 Schéma procesu – příprava pokrmu Zdroj: Vlastní zpracování

8

Z pohledu identifikace procesů, lze procesem nazvat každou vykonávanou činnost v organizaci, realizovanou při poskytování služby. Pro zjednodušení je v ČSKS proces definován jako jedna činnost podle druhu poskytované služby z pohledu zákazníka. Podíváme-li se tedy na službu z tohoto pohledu, lze definovat proces služby např. stravovací služby, ubytovací služby, prodej zboží, atp. Pokud tedy organizace poskytuje např. Ubytovací služby a zároveň stravovací služby, je možné definovat například dva procesy služeb. (Příklad možné aplikace dvou procesů je uveden v části 5.5 Proces služby - Obsluha hosta – stravovací služby ve střední restauraci, str. 53) Každý takto identifikovaný proces služby se skládá z několika částí. Jedná se o řadu dílčích činností, které jsou vykonávány při poskytování služby – procesech služby. Ve standardu ČSKS jsou tyto dílčí činnosti nazývány „kroky procesu“. Standard ČSKS v článku 2. Termíny a definice, uvádí následující definici kroku procesu: Krok procesu - Dílčí jednotky, činnosti, z kterých se skládá proces Zdroj: Standard ČSKS. Ministerstvo pro místní rozvoj. Praha. 2012. str. 7

Problém správného pochopení popisu těchto dílčích činností - kroků procesů spočívá v definování návazností jednotlivých vykonávaných činností a v reálné kumulaci jednotlivých činností v malé organizaci. Velké organizace jsou ve své struktuře od samého vzniku organizačně a provozně definovány a provozní postupy se stanoví na základě předem stanovených souhrnů činností - procesů. Malé organizace vznikají postupně na základě možností a zkušeností jejich zakladatelů. Na základě provozní praxe se určují jejich cíle, vize, činnosti. V této situaci si ani neuvědomíte, že tak vznikají celé souhrny činností, které i když jsou relativně malé, označujeme je jako kroky procesu a činnosti vykonávané v kroku procesu. Základem je umět ukázat (popsat, určit, definovat) a pojmenovat, z jakých činností jsou sestaveny a jakému cíli ve své podstatě slouží. Na začátku si vždy musíme uvědomit, v čem spočívá naše souhrnná činnost neboli proces. Poskytování ubytovacích služeb v penzionu je souhrnná činnost, rovněž tak služby

9

pohostinství jsou souhrnnou činností (procesem), která má jiné vnitřní postupy a strukturu nežli ubytovací služby. Prodej televizorů je v rámci poskytování svých služeb prodeje souhrnnou činností (procesem). Když o této problematice hovoříme, je nutné vždy vycházet z naší nabídky služeb, která vzniká na základě uspokojování potřeb a představ zákazníka. On je ten, který nám platí a také na nás klade své požadavky.

10

3 Jak to tedy s těmi procesy vlastně je 3.1 Proč hovoříme o řetězci služby Každá námi poskytovaná služba (ubytovací, gastronomická atp.) je ve své podstatě procesem nebo procesy, které mají svou vnitřní stavbu, neboli strukturu - jsou souborem základních činností, neboli kroků procesu, které je nezbytné vykonat, abychom ji mohli poskytnout. Jde o sestavu souhrnných činností, které vždy mají svůj počátek a jasný konec, např. uvítání hosta, obsluha atp., bez nichž by nebylo možné dosahovat návaznosti na další činnosti. Protože souborné činnosti (kroky procesu) na sebe navazují a vzájemně se podporují, hovoříme o řetězci souborných činností (kroky procesu). Tento řetězec v různé návaznosti činností - procesů vzniká a je vždy specifickým pro různé činnosti služeb, tak jak jsou ve své struktuře - řetězení poskytovány. Rozdílnosti najdeme při obsluze hosta v restauracích různého zaměření - např. národní kuchyně nebo úrovně jejich vybavení. V obchodních službách jsou činnosti v jednotlivých organizacích podobné, ale nikdy nejsou stejné. Rozčlenění na souborné činnosti - kroky procesu, neboli popis souborných činností - kroků procesu, provádí každý podnikatel vždy a to hned na počátku, když se rozhoduje, zda a v jaké oblasti chce podnikat. Jde o jeho podnikatelské úvahy a posuzování, jak svoji činnost bude realizovat a s čím vším se na své podnikatelské cestě hned od počátku setká. Musí si uvědomit skutečnost, že hned od počátku připravuje svoji činnost pro zákazníka. Každý podnikatel si na počátku klade otázku, zda se svým podnikatelským záměrem uspěje a co mu bude dělat problémy a kde si je jist úspěchem. Určuje si tak soubor svých činností neboli definuje si procesy – co chce dělat a čeho chce dosáhnout. Základem této úvahy je podnikatelská vize a z ní vycházející procesy a jejich kroky. V čem tedy spočívá problém pochopení souhrnných činností neboli procesů a jejich kroků? Základem je sepsání si vlastních podnikatelských úvah v jednoduchých větách na papír a podívat se, zda je naše myšlenka reálná. Ve své podstatě je to každému jasné, ale jakmile se má myšlenka napsat na papír, dostáváme strach a zdůvodňujeme si nesmyslnost a nadbytečnost této činnosti. Nejde o nepochopení věci, ale o obavu ze samostatného posouzení reálnosti vlastních myšlenek. Strach například z toho, „co řeknou ti druzí“.

11

Problémem je rovněž ta skutečnost, že někteří z nás se stále nenaučili ve svém podnikání promýšlet dopředu a jasně si určovat činnosti, které je nutné vykonávat a posoudit jejich konečný dopad, zda splní naše očekávání. Mnohdy je velmi často postupováno způsobem pokusů a omylů. Když nám to vyjde - říkáme, že jsme měli štěstí, když nám to nevyjde, tak jsme měli smůlu. Ne, že jsme se rozhodli správně nebo chybně. Chybu nehledáme u sebe, ale u těch druhých, že nás nechápou nebo po nás chtějí zbytečnosti. Každý podnikatel, když má popsat souhrny svých činností, tedy obsah procesu a jeho kroků, hledá podobnosti u druhých i u konkurence. Jenže naše strategie spočívá v originalitě myšlení a struktuře kroků v procesech k dosažení konečného výsledku – cíle. Jak tedy dál.

3.2 Proč nejsou řetězce služeb vždy stejné? Poskytované služby tvoří nebo, chcete-li, poskytují lidé, pracovníci, kteří je – a tady pozor vždy vykonávají tak, aby splnili požadavek zákazníka, a k tomu přidávají hodnotu kvality služby, svůj osobní přístup a nápad. Základ poskytnuté služby je dán provozovatelem organizace včetně způsobu, jakým je služba poskytována. Pokud se organizace rozhodne, že daná činnost nebo celá služba bude poskytována určitým jasně definovaným způsobem, vytvoří si tak, standard. Jedná se tedy o standard procesu nebo Kroku procesu, který si organizace sama vytvořila a pracovníci vždy něco přidávají ke spokojenosti zákazníka podle svého pocitu, nebo obchodní strategie. Sestavení řetězce souhrnů služeb je zdánlivě složitá činnost. Znamená to pro nás naučit se oddělovat základní – celkové činnosti (Procesy) od detailních činností, které již naplňují jednotlivé kroky procesu. Je zapotřebí si uvědomit, co všechno tvoří danou činnost, její základ a význam. Určit si charakter konkrétního kroku naplňujícího proces a jakými vykonávanými činnostmi je tento Krok procesu naplňován. Tyto jednotlivé činnosti by měly vytvářet kvalitu námi poskytované služby. Proto při sestavování základních kroků našich činností – kroků procesu, musíme zvažovat, které vykonávané činnosti patří do příslušného kroku a jak je budeme definovat – neboli, jak si je určíme, jak je pak můžeme kontrolovat. Lidově se říká „ pro

12

stromy neviděl les“ a my jsme v situaci, kdy si musíme stanovit, jaký ten „les“ máme a teprve v dalším kroku si budeme určovat postupy, jaké chceme mít „stromy“. Zkusme si nyní ukázat možné přístupy k řešení tohoto problému. Pro zjednodušení jsme zvolili vysvětlení formou řetězce služeb cestovního ruchu, vyjádřeného smyčkou. Tento řetězec je podle velikosti organizace aplikovatelný pro definování návaznosti jednotlivých činností podle velikosti organizace, v našem případě definování kroků procesu. U velkých organizací se složitější strukturou služeb pro definování návaznosti realizovaných procesů. U malých zařízení cestovního ruchu je řetězec pomůckou pro určení vzájemné návaznosti služeb požadovaných zákazníkem. Pro vyjádření vzájemné návaznosti jednotlivých kroků procesu je v ČSKS používán tzv. řetězec, složený z jednotlivých článků. Pro pochopení základních vztahů a přístupů ke zlepšování dosahovaných výsledků - cílů a vizí je tento způsob vyjádření v podobě smyčky jasnější. Viz níže uvedený obrázek č. 2 Obecný řetězec procesů služeb cestovního ruchu z pohledu zákazníka. Při stanovení jednotlivých návazností je třeba si uvědomit, jaká jsou očekávání z pohledu zákazníka, tzn. co náš zákazník při poskytování služby očekává nebo požaduje. Základem je, že zákazník hledá podle vlastního názoru nejvýhodnější formu a nabídku služeb. Rozhoduje se: 

na základě své zkušenosti,



na základě svých dojmů a vzpomínek,



na základě poskytnutých služeb při nákupu,



na základě vybavování si příjemných pocitů ze svého pobytu atp.

První článek řetězce - vyhledání a objednávka služby, je ovlivněn posledním článkem řetězce - zkušenosti a vzpomínky. Zpočátku tato smyčka vyvolává pocit, že jde o pohyb v kruhu. Chyba, od prvního rozhodnutí a poznání uplynul čas, v němž jsou poskytovány služby a tak se

13

nám celý ten proces posunul nahoru o vlastní poznatky a zkušenosti, které vyvolávají pocity libosti anebo nelibosti. Proč nahoru? No přeci, získali jsme za dobu pobytu nové zkušenosti. Každá zkušenost nás obohatila o poznání, abychom uvažovali, zda navštívíme takový podnik znovu nebo ne. Co to znamená pro podnikatele? Zamyslet se nad svou činností, co nedělá dobře, a co by pro zlepšení měl udělat. Zvážit si, kde jsou slabá a silná místa v poskytovaných službách.

Obecný řetězec procesů služeb cestovního ruchu z pohledu zákazníka Zkušenosti a vzpomínky

Vyhledání a objednávka

Příchod Příjezd

Odjezd Dojem

Informace orientace

Výlety Nákupy, atp.

Kulturní vyžití

Volnočasová zábava

Ubytování

Sportovní aktivity

Stravování

Obr. 2 Obecný řetězec procesů služeb cestovního ruchu z pohledu zákazníka Zdroj: Präsentation Qualifizierungs-Offensive Wetteraukreis, Kooperationen als Notwendigkeit im Tourismus, Prof. Dr. B. Eisenstein, 2005

Citovaný řetězec jste rozebírali v jiné grafické formě, při stanovení kroku procesu na školení Trenérů kvality I. stupně ČSKS. Zkusme se na něj podívat z pohledu výše uvedené smyčky, která je pomůckou k pochopení podstaty analýzy.

14

Každý článek řetězce – označuje celou skupinu vykonávaných činností. Při definování konkrétní činnosti si musíme položit otázku: „vykonáváme tuto činnost, nebo ji budeme vykonávat?“ Bude tato činnost pro nás procesem, krokem procesu nebo jen dílčí vykonávanou činností? Jakákoliv z uvedených forem činnost je vytvářena dílčími pracovními postupy, které se vždy při výkonu dané činnosti opakují v určeném pořadí. Pro takovouto činnost lze vytvořit standard, který určuje závazný způsob jejího provádění – vytváří standard kvality. Vytvořený standard musí být vždy prakticky ověřen v provozu. Problematice standardů pracovních postupů se více budeme věnovat v kapitole 5.3 Pracovní postupy a jejich standardy. Při tvorbě procesů, kroků procesu a vytváření standardů je nezbytné od počátku vycházet z velikosti organizace. Pokud navrhovanou činnost nevykonáváte, článek z řetězce (smyčky) vyloučíte, chcete-li, vyškrtnete, získáte reálný pohled na jednotlivé vykonávané činnosti - vaše jednotlivé kroky procesu. „Kroky procesu“ jsou souhrnné činnosti, které jsou naplňovány jednotlivými vykonávanými činnostmi v daném místě. Ale uvědomte si, že postupně s kvalitou poskytovaných služeb v jednotlivých krocích procesu a činnostech, které kroky procesu naplňují, stoupá hladina spokojenosti nebo také nespokojenosti zákazníka a spirála kvality služby má nakonec určitý charakter pozitivní nebo negativní.

3.2.1 Obecné články služby - popis a souvislosti „Vyhledání a objednávka“ - činnost, zprostředkovaná převážně pomocí informačních prostředků a médií. Nezbytné je zajistit aktuálnost uváděných informací a jejich průběžné aktualizování, jedná se o první kontakt se zákazníkem. Objednávka služby je pouze výsledkem provedeného předání informace – vlastní prezentace navenek. „Příchod, příjezd“ - tuto činnost budeme muset zajistit, pečlivě sledovat a aktualizovat. Jde většinou o první fyzický kontakt se zákazníkem. Budeme se jí dále zabývat ve specifikaci kroků a je možné pro ni vytvořit standard, jak bude probíhat. „Informace a orientace“ - tuto činnost budeme muset zajistit, pečlivě sledovat a aktualizovat. Pro zákazníka musíme vytvořit v našem podniku pocit bezpečí, přátelství a

15

domova. Ve specifikaci kroků ji budeme definovat a je možné vytvořit standard při poskytování informací. „Ubytování“ – (Ubytovací služby) jde o velký souhrn činností - významný proces, který jako celek musíme pečlivě definovat a sledovat. Jako hlavní proces má rozhodující význam pro posuzování kvality zákazníkem a konkurenceschopnost firmy. Pro zákazníka musíme v našem podniku vytvořit pocit bezpečí, přátelství a domova. Ve specifikaci kroků je možné vytvořit standardy dílčích činností, které proces ubytování naplňují a mají zásadní vliv na vnímání služby zákazníkem – hostem. „Stravování“ – (Gastronomické služby) velký souhrn činností - významný proces, který jako celek musíme definovat a pečlivě sledovat - má rozhodující význam pro posuzování kvality zákazníkem a konkurenceschopnost firmy. Pro zákazníka musíme v našem podniku vytvořit pocit klidu, přátelství a domova, včetně přijímání dětí. Ve specifikaci kroků je možné vytvořit standardy dílčích činností, zahrnující provádění obsluhy, gastronomického poradenství, včetně například dětské stravy. „Sportovní aktivity“ - žádaná a nedílná volnočasová činnost pro dospělé a děti a to jak v exteriéru, tak i v interiéru podniku-počasí je náš nepřítel a také přítel. Ve specifikaci kroky je možné vytvořit standardy dílčích činností, provádění trenérské a dohledové služby. „Volnočasová zábava“ - informace o možnostech společenského vyžití v okolí a o zájezdech, sjednané návštěvy přírodních scenérií, objektů, možnosti vycházek - turizmus, atp. Ve specifikaci kroků je možné vytvořit standardy dílčích činností, např. provádění průvodcovských služeb, zajištění vstupenek, atp. „Kulturní vyžití“ - zajištění aktuálních informací o kulturním vyžití, například vytvořením systému aktuálních informací o kulturních akcích. Při zajišťování těchto služeb je převážně využívána spolupráce s dodavateli vstupenek na kulturní akce, atp., poskytování dopravy, případně doprovodných služeb. Ve specifikaci kroků je možné vytvořit standardy nebo postupy pro dílčí činnost k zajištění kulturního vyžití, nabídku programů kulturních zařízení, muzeí, galerií, skanzenů, zajištění vstupenek na koncert, atp.

16

„Výlety, nákupy“ - informace o možnostech výletů po okolí, zájezdech organizovaných cestovními kancelářemi, atp. Informace o nákupních možnostech u obchodníků v lokalitě nebo o zajímavých krajových výrobcích k dosažení v podnikových prodejnách, atp. Ve specifikaci kroků je možné vytvořit standardy nebo postupy pro provádění dílčích činností, pro zajištění nabídky výletů a odborného doprovodu, aktuální nabídky v obchodní infrastruktuře atp. „Odjezd, dojem“ - vyúčtování, úhrada pobytu a vhodné zjištění celkového dojmu zákazníka. Podněty zákazníka a to jak kladné, tak záporné. Poskytnutí nabídky možnosti opětovného pobytu. Tato část je důležitá pro provozovatele, neboť poskytuje bezprostřední informaci o vnímání poskytované služby nebo poskytovaných službách. Negativní informace jsou ve své podstatě důležité pro zlepšování služeb. Bez informace o zpětné vazbě (pozitivní / negativní), není možné realizovat kroky ke zlepšení nebo udržení stávající kvality. Ve specifikaci kroků je vhodné vytvořit standardy nebo postupy pro zjišťování zpětné vazby od zákazníka / hosta. Možnosti jsou například: vyškolení pracovníků v jejich dotazování hostů, dotazníky pro zjišťování spokojenosti, poskytnutí vhodných materiálů například k upomínce pobytu a současně i evokování zájmu o nový pobyt. Pro zjišťování spokojenosti zákazníka existuje řada dalších možností. „Zkušenosti a vzpomínky“ - po odjezdu host vyhodnocuje své zkušenosti z pobytu a vzpomíná na to dobré, případně na to špatné, co zažil při poskytované službě. Po pobytu je vhodné s časovým odstupem provést následné kontaktování zákazníka. Ve specifikaci „kroky“ - je možné vytvořit standardy pro realizaci dílčích dotazových činností a vhodných společenských forem kontaktování zákazníka. Následné kontaktování zákazníka je větším přínosem pro získání objektivnějších informací než v dotazech přímo při odjezdu. Zákazník většinou svou spokojenost vyjádří stejným způsobem, a pokud byl nespokojen, bude interpretace negativního z jeho strany již „uleželá“ a negativní hodnocení nebude tak příkré.

Pro vysvětlení změny formy služeb a její náplně níže uvádíme možné příklady definování kroků procesu při charakterizování poskytované služby zákazníkovi:

17

Řetězec kroků procesu při prodeji výrobků Zkušenosti a vzpomínky

Hledání a informace Servisní služby 1/ při dodání 2/ po dodání

Výdej zboží Dodávka zboží Platba rozloučení

Příchod a přivítání zákazníka

Poradenství a doporučení, předvedení

Obr. 3 Řetězec kroků procesu při prodeji výrobků Zdroj: Vlastní úprava podle obr. 2

Řetězec kroků procesu – Stravovací služby v malé restauraci

Zkušenosti a vzpomínky

Vyhledání a informace

Příchod Příjezd

Odjezd Dojem

Placení, rozloučení a zpětná vazba

Přivítání a usazení hosta Obsluha hosta

Obr. 4 Řetězec kroků procesu - Stravovací služby v malé restauraci Zdroj: Vlastní úprava podle obr. 2

18

Řetězec kroků procesu – Ubytovací služby

Zkušenosti a vzpomínky

Vyhledání a objednávka Odjezd Dojem

Příchod Příjezd

Přivítání zákazníka - hosta

Zpětná vazba

Odhlášení, Ukončení pobytu

Ubytování Aktivity při ubytování

Obr. 5 Řetězec kroků procesu - Ubytovací služby Zdroj: Vlastní úprava podle obr. 2

3.3 Opakování je matka moudrosti 3.3.1 Víme, co je to kvalita, ale jak jí dosáhnout v našich činnostech? Vysvětlili jsme si tvorbu řetězce činností – kroků procesu. Definování základních souborů našich činností (procesů a jejich kroků), které jsou základem pro naši další práci na cestě k celkovému záměru řízení kvality poskytovaných služeb. Máte zájem zvyšovat kvalitu služeb, které poskytujete zákazníkům a je vám jasné, proč se zvyšování kvality máte věnovat? Na školení Trenérů kvality I. stupně ČSKS je uváděno několik argumentů, proč bychom se zvyšování kvality měli věnovat:



kvalita přináší zisk

19



lepší, kvalitnější řízení znamená menší náklady



kvalita zvyšuje náskok před konkurencí



cílevědomé řízení kvality přináší méně stresujících situací, nižší fluktuaci personálu a přátelštější atmosféru



certifikát ČSKS může mít marketingovou hodnotu



dobrá kvalita (podložená certifikátem ČSKS) přiláká více zákazníků než drahá reklama

Zdroj: I. Miller. Trenér kvality I. stupně Českého systému kvality služeb - Manuál pro účastníky kurzu. MMR. 2013. str. 6

Pojďme si znovu zopakovat, co naši zákazníci považují za kvalitu. Takhle je to popsáno ve Standardu ČSKS a citováno v manuálu pro účastníky kurzu Trenéra kvality I. stupeň ČSKS: Standard ČSKS kap. 3 Metodika: Požadovaná kvalita je ta, kterou zákazník očekává, že v rámci služby obdrží od dodavatele služby. Poskytovatel služby se právě tuto službu snaží poskytnout. K tomu, aby poskytl právě takovou službu, jakou zákazník očekává, může použít jednoduché průzkumy, ale i svou intuici. Takovou kvalitu si pak stanoví jako cílovou. Zákazník vnímá skutečně dodávanou kvalitu a porovnává ji se svým očekáváním, vnímáním. Rozdíl, mezi tím, jakou kvalitu obdržel a tím, jakou kvalitu očekával, je měřítkem jeho spokojenosti. Budou-li tedy očekávání nízká, bude i (technicky vzato) málo hodnotná služba vnímána jako kvalitní. Zatímco očekávanou službu vytvářejí předchozí zkušenosti, informace z propagačních materiálů, médií, internetu či od známých, kvalitu vnímanou ovlivňuje poskytovatel služby. Zákazník si přitom všímá pěti aspektů: 

Hmatatelné aspekty, jsou to, co zákazník vidí a s čím přichází do styku, např. propagační materiály, vybavení provozovny, oblečení zaměstnanců.



Spolehlivost znamená, že služba je poskytnuta správně a přesně dle zadání. Poskytovatel služby musí vždy dodržet své sliby.



Ochota znamená, že poskytovatel pomáhá ochotně a rychle. Zákazník musí mít vždy pocit, že je vítán.

20



Důvěryhodnost je schopnost vzbudit důvěru a spokojenost svým vystupováním a znalostmi.



Empatie, pozornost a individuální přístup k zákazníkům. Poskytovatel služby pečlivě naslouchá svým zákazníkům, aby porozuměl jejich potřebám a očekáváním.

Zdroj: I. Miller. Trenér kvality I. stupně Českého systému kvality služeb - Manuál pro účastníky kurzu. MMR. 2013. str. 6-7

Těchto pět aspektů existuje bez ohledu na činnosti, které ve svém podniku vykonáváte.

3.4 Co je pro nás důležité při určování procesů a jejich kroků? Základem je znát a vždy si předem uvědomovat, co zákazníci očekávají automaticky, a co je příjemně překvapí. Vyjděme z Manuálu kurzu pro Trenéry kvality I. stupě ČSKS a řekněme si zásady pro splnění požadavků kvalitních služeb - . Budeme je potřebovat při definování našich hlavních činností - procesů: Profesor Noriaki Kano z univerzity v Tokiu přišel v osmdesátých letech dvacátého století s myšlenkou, že zlepšování nevede automaticky k větší spokojenosti zákazníka. Pokud například na poště zkrátíme dobu čekání ve frontě, úřednice bude milá a usměvavá a vydá nám balík rychle, nemusí být zákazník ještě nadšený. Kano říká, že požadavky zákazníků lze rozdělit do tří skupin:

1) „Požadavky, které musí být za všech okolností splněné.

21

Říká se jim také pasivní kvalita nebo očekávaná kvalita, protože zákazník většinou jejich splnění očekává automaticky. Pokud se zákazníků zeptáte na jejich požadavky, možná se o těchto vlastnostech ani nezmíní. Je přeci jasné, že pokud jdu do holičství, očekávám, že mne tam ostříhají. Pokud tyto požadavky nesplníte, zákazníci budou nespokojení. Nemůžeme např. zavřít obchod o dvě minuty dřív, protože se nám to hodí. Pokud chceme lyžovat, očekáváme, že lanovka bude jezdit po celou vyznačenou provozní dobu. Pokud jdeme na jídlo do restaurace, očekáváme, že jídla na jídelním lístku budou k dispozici. Pokud se jdeme ubytovat do penzionu, předpokládáme, že pokoj bude uklizený a postel nově povlečená. Když ale tyto požadavky naplníme, v zákazníkovi to nevzbudí žádné nadšení.

2) Vyslovené požadavky zákazníka. U těchto požadavků platí, že v čím větší míře je splníme, tím bude zákazník spokojenější. Klasickým příkladem je např. spotřeba automobilu – čím nižší spotřeba paliva, tím spokojenější zákazník. Čím blíže je parkovací místo k obchodu, tím lépe. Ve službách často tyto vlastnosti souvisí s časem – čas vyřízení objednávky, rychlost odpovědi na náš dopis, doba čekání ve frontě. Čím rychleji, tím je zákazník spokojenější. V mnoha případech najdeme přímou souvislost mezi splněním těchto požadavků zákazníka a našimi náklady – čím větší porce, tím větší náklady na suroviny.

3) Vlastnosti, které jsou „něco navíc“ - aktivní kvalita, tj. kvalita, která vzbuzuje nadšení. Splnění těchto požadavků je pro zákazníka neočekávané. Pokud mu je dodáme, je nadšený, překvapený. Pokud bych v autoservisu dostal při čekání kávu, noviny a připojení na internet, byl bych nadšený zákazník. Ale pozor! Pokud nejsou splněné požadavky očekávané, můžeme v autoservisu rozdávat koblihy a kávu a zákazník přesto spokojený nebude. Pokud oprava nebude provedena řádně a včas, žádná pozornost navíc mi nezabrání hledat jiný autoservis. Jako příklad mohu uvést milou zkušenost z jednoho hotelu, kde jsem byl přes svůj pozdní příjezd obsloužen v restauraci, byť jsem zde byl jediným hostem. Personál hotelu však předpokládal, že si budu po cestě chtít dát večeři a vstřícně vyčkal na můj příjezd. Příjemně

22

také překvapí připravená PET láhev s minerálkou, kterou máte v pokoji k dispozici při vašem příjezdu. Podívejme se teď, jak všechny tři druhy vlastností fungují dohromady. Jejich vzájemnému působení říkáme Kano model:

Důležité je, že naplněním „samozřejmých“ požadavků zákazníka nedocílíme nadšení, a tím ani loajalitu zákazníků. Až budou chtít tutéž službu nakoupit znova, obrátí se klidně na jiného dodavatele. U vyslovených požadavků se musíme ptát, kolik peněz na jejich uspokojení můžeme věnovat, abychom docílili rozumného poměru výkon/cena. Tady bychom si loajalitu zákazníků dokázali koupit. Z dlouhodobého hlediska se ale musíme pohybovat v reálném ekonomickém prostoru. Skutečné nadšení a s ním i loajalitu zákazníka získáme jenom kvalitou aktivní. Zákazníka musíme pozitivně překvapit. Ani to ale nevydrží navždy. Postupem času si zákazníci zvyknou na určitý standard a milá paní v bance či káva v autoservisu jsou něčím, co považujeme za samozřejmost. Po čase začne spokojenost zákazníků i při splnění všech tří vlastností Kano modelu klesat. Pokud delší dobu nepřijdeme s něčím novým, přijdeme i o loajální zákazníky. Zdroj:

I. Miller. Trenér kvality I. stupně Českého systému kvality služeb - Manuál pro účastníky kurzu. MMR. 2013. str. 8-10

3.5 Jak tedy kvalitu vytvářet a udržovat? Manuál pro kurz Trenérů kvality I. stupně ČSKS uvádí:

23

Management kvality znamená víc než kontrolu výrobku nebo služby před dodáním zákazníkovi. Pod pojmem management kvality chápeme to, že všechny procesy v podniku, počínaje prvním kontaktem se zákazníkem, sestavením nabídky až po následnou péči, jsou navrženy a popsány tak, že při dodržování stanovených standardů kvality je zaručeno splnění očekávání zákazníků. Zdroj: I. Miller. Trenér kvality I. stupně Českého systému kvality služeb - Manuál pro účastníky kurzu. MMR. 2013. str. 11

Současně je také vytvořen prostor pro stálé zlepšování našich služeb zákazníkům. Chceme-li řídit kvalitu nebo jak se odborně uvádí, realizovat management kvality, tak to znamená, že nic neponecháváme náhodě a předcházíme vlivům nečekaných událostí. Základem je vždy důsledná orientace na zákazníka, ta je základním principem řízení a činnosti v celém podniku. Musíme si uvědomit, co ve skutečnosti chceme a na kolik jsme to schopni zajistit - jak se říká znát svá „ přání a možnosti“. Srovnáme-li si své myšlenky, přání a možnosti, vznikne nám základ vize podniku. Manuálu pro kurz Trenérů kvality I. stupně ČSKS uvádí: …Rozumně napsaná vize podniku, o které jsme diskutovali se všemi pracovníky, je základem pro další kroky při řízení kvality našich služeb. Pracovníci si společně s managementem stanovili reálné možnosti a cíle. Nyní konkrétně znají, o co jim- nám všem jde, kdo jsou naši zákazníci a dokáží se již správně zachovat i v nestandardních situacích. Management kvality se vždy opírá o nějaká pravidla, o nějaké zásady. I ve Standardu ČSKS je uvedeno pět zásad, které se ukazují jako rozumné a užitečné. Management kvality se snaží dělat opatření na základě analýzy faktů. Základní chybou managementu je, když nedostatky v kvalitě služby přesouvá vždy na bedra kontaktního personálu, příliš si to ulehčuje. Je snadné se pokaždé ptát: „Kdo to byl? Komu se to stalo?“ Vždy platí zásada ptát se: „Proč se to stalo?“. Pokud chceme vytvořit robustní a spolehlivý systém kvality, musíme místo slov „viník“ a „průšvih“ začít pracovat se slovy „příčina“ a „následek“. Pokud se konkrétní pracovník v kontaktu s klientem dopustil chyby, má to jistě

24

nějakou příčinu: 

špatné školení



nesprávně stanovené pravomoci a odpovědnost



malá motivace



přepracování nebo nedostatek času



koneckonců je i možné, že byl na dané místo s přímým kontaktem s klienty vybrán špatný kandidát.

U každé z těchto možných příčin si dokážeme představit opatření, které zjedná nápravu. Management kvality hledá slabiny v organizaci a nespokojí se s označením, či potrestáním viníka. To totiž nemůže zabránit opakování chyby. Zdroj:

I. Miller. Trenér kvality I. stupně Českého systému kvality služeb - Manuál pro účastníky kurzu. MMR. 2013. str. 11-12

Vzniku chyb není možné vždy zamezit, ale možnosti vzniku chyby můžeme předcházet a to tak, že budeme možnost chyby předem předpokládat. Pokud se chyba vyskytne, je potřeba, abychom vhodně reagovali a stejné chyby jsme v budoucnu neopakovali. Abychom mohli dosahovat výše určených hodnot v našich službách, musíme si stále znovu ověřovat, kdo je naším zákazníkem. Která skupina lidí tvoří naši zákaznickou strukturu a komu skutečně chceme sloužit a kdo nás přijal za své poskytovatele služeb. Pro jistotu si připomeňme hlavní znaky k oblasti znalostí zákazníků a jejich možnou strukturu tak, jak je uváděna v Manuálu pro Trenéry kvality I. stupně ČSKS: Kdo jsou naši zákazníci? To je dobrá otázka. U nás (na farmě, v penzionu, v restauraci, v kempu…) vidíme více typů zákazníků. Některé z nich bychom dokázali pojmenovat: 

Baťůžkáři



Rodiny s dětmi



Senioři



Odborníci



Kongresoví turisté

25



Cyklisté



„Hédonisté“ – lidé, kteří si umějí vychutnat dobré jídlo či víno, ocení památky nebo výstavu obrazů Sportovní fanoušci



Je pravděpodobné, že všichni tito zákazníci očekávají milou, efektivní a kvalifikovanou obsluhu, čisté a bezpečné prostředí nebo rozumné ceny. Již pojem „rozumná cena“ bude u každého znamenat něco jiného. A neshodnou se zřejmě ani na dalších věcech. Baťůžkáři a cyklisté budou očekávat jiné služby i prostředí než odborníci, či senioři. Na počátku našich úvah tedy musí být rozhodnutí, kterému segmentu zákazníků vlastně chceme sloužit. Tohle rozhodnutí je důležitou součástí vize organizace. Pokud se rozhodneme pro více typů zákazníků, budeme se muset každé skupiny ptát na jejich očekávání zvlášť. Stejně tak budeme muset zvlášť měřit jejich spokojenost. Vedení organizace musí systematicky zjišťovat, jaká jsou očekávání zákazníků a jaká je jejich spokojenost. Znalost očekávání zákazníků je základním předpokladem pro plánování a poskytování kvalitních služeb. Znalost spokojenosti je důležitá pro řízení procesu poskytování služby a je ukazatelem úspěšnosti péče o kvalitu. Zdroj:

I. Miller. Trenér kvality I. stupně Českého systému kvality služeb - Manuál pro účastníky kurzu. MMR. 2013. str. 23

Ve Standardu ČSKS (Zásada 1.) čl. 4.2.1 Poznání potřeb zákazníka - je stanoven požadavek na poznání potřeb zákazníků. Nástrojů pro zjišťování potřeb zákazníků je mnoho, ve Standardu ČSKS, příloha č. 1, jsou uvedeny příklady nástrojů, které můžete využít pro zjišťování potřeb zákazníků. Volba způsobu zjišťování potřeb zákazníků je plně ponechána na provozovateli zařízení, protože on je ten, kdo se účastní každodenního chodu podniku a již má základní znalost skupiny a typu zákazníků, která služby využívá, a tak sám zvolí podle svého uvážení, jaký optimální nástroj použít ke zjišťování potřeb zákazníka. Příloha č. 1 Standardu ČSKS, čl. 7.1.1 Příklady opatření k bodu 4.2.1 uvádí: K tomu, aby organizace poznala potřeby zákazníka a jeho spokojenost, může využít nástrojů z následujícího seznamu, nebo určit jiné opatření, aby poznala potřeby zákazníka:

26

a) pravidelné sledování odezvy zákazníků na internetu (např. hodnotící b) portály, rezervační systémy on-line, vlastní webové stránky, sociální sítě) c) pravidelné rozhovory se stálými zákazníky d) cílené rozhovory se zákazníky (pomocí scénářů) e) sledování odborných časopisů a časopisů zveřejňujících testy kvality a dále f) výsledků průzkumu trhu g) zjišťování očekávání zákazníků pomocí písemných dotazníků h) zjišťování spokojenosti zákazníků pomocí písemných dotazníků i) telefonické zjišťování spokojenosti zákazníků j) používání kartiček pro komentáře hostů k) použití Mystery shoppingu l) zasílání písemných dotazníků zákazníkům ohledně spokojenosti m) provádět srovnávání s organizacemi podobného zaměření (benchmarking) n) jiné Zdroj: Standard ČSKS. Ministerstvo pro místní rozvoj. Praha. 2012. str. 34

Pokud víme, pro jakou skupinu zákazníků chceme službu poskytovat, tak s těmito znalostmi můžeme pokračovat k tvorbě hlavního procesu. Na této cestě máme v případě zavádění ČSKS základního pomocníka - Trenéra kvality, který byl vyškolen na školení Trenérů kvality I. stupně ČSKS.

3.6 Kdo je to Trenér kvality a jaká je jeho úloha v organizaci? Standard ČSKS v čl. 2 Termíny a definice uvádí pro Trenéra kvality I. stupně ČSKS a pro Trenéra kvality II. stupně ČSKS následující definici:

Trenér kvality - Trenér kvality ČSKS je osoba, kterou určila organizace a úspěšně absolvovala školení pořádané Centrem pro školení a regionální koordinaci a získala certifikát Trenér I. stupně ČSKS nebo Trenéra kvality II. Stupně ČSKS. Zdroj: Standard ČSKS. Ministerstvo pro místní rozvoj. Praha. 2012. str. 9

27

V manuálu pro školení Trenérů kvality I. stupně ČSKS je uváděno k úloze Trenéra kvality ČSKS a jeho vymezení v organizaci následující: Klíčovou úlohu při zvyšování kvality služeb má člověk, který rozumí podstatě managementu kvality v cestovním ruchu a je schopen jednoduché zásady managementu kvality prosadit a aplikovat ve své organizaci. V systému ČSKS se člověk s takovouto kvalifikací nazývá „Trenér kvality I. stupně ČSKS“, případně „Trenér kvality II. stupně ČSKS“. Zdroj:

I. Miller. Trenér kvality I. stupně Českého systému kvality služeb - Manuál pro účastníky kurzu. MMR. 2013. str. 15

Jeho základním úkolem je také schopnost získat pracovníky, kteří tvoří základ organizace, přesvědčit, motivovat a vést je tak, aby se chtěli dobrovolně podílet na kvalitě činností v organizaci a vytvářet společně s managementem kvalitní pracovní tým. Společně s vedením organizace, jím naplňovat přijaté vize, cíle a standardy pracovních činností. Takto řízená organizace je schopna být konkurenceschopná. Dalším zásadním úkolem trenéra kvality je dobrá znalost ČSKS, schopnost porozumět a vysvětlit základní strukturu systému včetně definování procesů a jejich struktury. Za tím účelem je také vyškolen a má možnost si konzultovat případné nejasnosti s příslušným koordinátorem ČSKS. Ve své podstatě trenér kvality vede zpracování vize, stanovení procesu včetně kroků procesů a vykonávaných činností v jednotlivých krocích procesu poskytovaných služeb. Spolupracuje při tvorbě závazku.

28

4 Vize – základ pro procesy a zlepšování Základem tvorby řetězců činností - kroků procesů je naplnění vize. Dobrý podnik je váš sen a jak tento sen naplníte, je ve vaší myšlenkové vizi. Bez stanovení této vize k cíli nepůjdete přímo, ale možná oklikou nebo cíle nedosáhnete vůbec. Zopakujme si, co bylo řečeno v Manuálu pro kurz Trenéra I. stupně ČSKS. Základem pro přípravu a definování struktury souhrnných činností - procesů v organizaci je vytvoření vize. Připomeňme si zásady její tvorby, tak jak je znáte z Manuálu pro kurz Trenéra kvality I. stupeň ČSKS:

„Vize vaší organizace a závazek pracovníků“ Jak chcete, aby vás zákazníci vnímali, a jaké je vaše odhodlání pro to něco udělat?

Spokojenosti zákazníků je těžké dosáhnout, pokud nevíme, kdo ti zákazníci vlastně jsou a co jim chceme nabídnout. Tohle by mělo být jasné nejenom majitelům podniku, ale každému zaměstnanci. Ty nejzákladnější informace o tom, kdo jsme a kam směřujeme, by měly být sepsány na jednom listu papíru a sděleny všem. 

Pracovníkům v přímém kontaktu se zákazníkem to pomůže při komunikaci. Už nikdy nebudou muset použít tu strašnou větu: „Já bych vám ráda pomohla, ale…“. Touhle větou vlastně říkáme, že kontaktní personál má na zákazníky a jejich spokojenost jiný pohled než majitelé či vedení.



Sdílená vize umožní přenášet pravomoci na výkonné pracovníky. Nemusíme složitě vyjmenovávat, co se smí a co nesmí. Jestliže je jasný cíl, nemusíme mít tak podrobně formulovaná pravidla.



Rozumně zpracovaná vize umožní rozumně investovat do zlepšování služeb – a to nejen peníze, ale i čas a úsilí lidí.

29

Vize organizace Organizace musí stanovit vizi, která bude ve shodě s definicí vize uvedené v tomto standardu. Tato vize musí -

odpovídat záměrům organizace,

-

obsahovat závazek k plnění Standardu ČSKS,

-

být v organizaci sdílena všemi pracovníky,

-

být přezkoumávána z hlediska její aktuálnosti.

Jak napsat užitečnou vizi 1. Nepospíchejte. Na tuhle práci je třeba dost času a trpělivosti. 2. Pracujte v týmu. Přizvěte všechny, kdo vaší organizaci a jejím zákazníkům rozumí a fandí. 3. Na zeď dejte velký arch papíru (třeba balicího). Pište velkými písmeny, ať jsou výstupy vaší práce každému stále na očích. 4. Sami sobě odpovězte na následující otázky: 

Čím jsme? Co se nám daří, co se nedaří, co nás ohrožuje, kde vidíme příležitosti?



Čím chceme být?



Čím nechceme být? (Odpověď na tuto otázku vám umožní přesněji formulovat to, čím být chcete.)



Pro koho tu chceme být?

5. Teď budete mít na papíře celou řadu námětů a myšlenek. Vyberte z nich ty užitečné a vytvořte z nich srozumitelný dokument na pár řádků. Ve Standardu ČSKS je požadavek, že „Vedení organizace musí vizi podepsat a musí s ní být prokazatelně seznámeni všichni zaměstnanci.“ Prokazatelné seznámení zaměstnanců znamená, že společně s vedením vizi proberou a podepíší společný závazek kvality. Zdroj:

I. Miller. Trenér kvality I. stupně Českého systému kvality služeb - Manuál pro účastníky kurzu. MMR. 2013. str. 18-19

30

5 Proces služeb organizace aneb souhrnné činnosti Na počátku této publikace jsme si určili, co je proces. Než začneme rozebírat jeho vnitřní členění, zopakujme si, že proces je ve své podstatě souhrn činností organizace, poskytující služby. Protože jde o oblast služeb, můžeme použít označení PROCES SLUŽBY.

PROCES SLUŽBY (jsou např. ubytovací služby, stravovací služby, prodej výrobků, služby TIC, atp.) Obr. 6 Vymezení procesu služby Zdroj: Vlastní zpracování

Pro ucelení informací si zopakujme základní kritéria počtu stanovených procesů podle čl. 4.3.1 Všeobecné požadavky, jak je uváděno v požadavcích Standardu ČSKS:

Všeobecné požadavky Organizace do celkového počtu 15 pracovníků (včetně) musí určit alespoň jeden proces, který bude splňovat kritéria uvedená v čl. 4.3.2 tohoto Standardu. Organizace, která má více než 15 pracovníků, musí určit alespoň dva procesy, které budou splňovat kritéria uvedená v čl. 4.3.2 tohoto Standardu. Alespoň jeden proces v organizaci se musí týkat přímého kontaktu se zákazníkem. Zdroj: Standard ČSKS. Ministerstvo pro místní rozvoj. Praha. 2012. str. 16

Jak již bylo výše zmíněno, každý proces služby sestává z mnoha činností, které na sebe navazují a tyto činnosti jsou ve Standardu ČSKS nazývány „kroky procesu“. Podle čl. 4.3.2 Popis procesů je definován požadavek Standardu ČSKS na popis procesu zahrnující minimální a maximální počet kroků procesu. Požadavky na popis procesů jsou stanoveny takto:

Popis procesů Každý proces, který organizace určí, musí mít nejméně 4 a nejvíce 8 kroků. Každý krok procesu musí obsahovat: a) název kroku procesu,

31

b) očekávání zákazníka, c) popis současného stavu, d) požadovaný cílový stav, e) opatření, která se musí přijmout, aby cílový stav byl dosažen (pouze v případě, že se požadovaný cílový stav liší od stavu současného) Ke každému procesu musí být přijato alespoň 1 opatření. Pro vypracování procesu a popisu jeho kroků musí organizace použít formuláře z Příloh č. 2 Popis procesu a č. 3 Kroky procesu tohoto standardu. Zdroj: Standard ČSKS. Ministerstvo pro místní rozvoj. Praha. 2012. str. 16

Při realizaci popisu procesů, si můžeme položit otázku: Proč jsou kroky procesu definovány právě takto? Při školení Trenérů kvality I. stupně ČSKS je vysvětlována problematika definování minimálního a maximálního počtu kroků procesů takto: Omezení kroků procesu na 4 až 8 má svůj význam. Popsat proces méně než 4 kroky by mohlo znamenat, že jsme byli příliš struční v našem popisu a některé důležité činnosti jsme zapomněli, nebo je sdružili s ostatními. Očekávání zákazníka od takového kroku procesu by mohla být příliš různorodá. Naopak, popis procesu více než 8 kroky by často mohlo znamenat, že jsme se uchýlili ke zbytečným detailům, anebo že bychom spíše již měli popsat procesy dva, než jeden. Počet 4 – 8 kroků je tedy spíše vyjádřením praktické zkušenosti. Zdroj:

I. Miller. Trenér kvality I. stupně Českého systému kvality služeb - Manuál pro účastníky kurzu. MMR. 2013. str. 18-19

Jestliže jsme si určili charakter a základní směry činností, můžeme si stanovit určení souhrnných činností – procesu služby. Jednoznačné určení procesu služby je východiskem pro další určení dílčích částí tzv. procesních kroků. Pomůckou při stanovování kroků procesu – souhrnných činností, můžeme vycházet z příručky školení Trenérů kvality I. stupně ČSKS, kde je uváděn strukturální popis kroků procesů. Zamyslíte-li se nad výše uvedenými řetězci služeb, zjistíte, že řada kroků procesu je

32

pro různé procesy služeb shodná a liší se pouze v jednotlivých vykonávaných činnostech uvnitř kroku procesu. Na základě poskytnutých služeb při nákupu atp. Při školení Trenérů kvality I. stupně ČSKS je uváděn příklad kroků procesu při definování prodeji výrobků, kdy je uváděn příklad nákupu televizoru zákazníkem: Hledání a informace

Příjezd a přivítání

Rada a kvalita produktu

Zaplacení a rozloučení

Dodací lhůta

Služby zákazníkům

Vzpomínka a hodnocení

Obr. 7 Příklad - Kroky procesu při prodeji výrobků (nákup televizoru) Zdroj: I. Miller. Trenér kvality I. stupně Českého systému kvality služeb - Manuál pro účastníky kurzu. MMR. 2013. str. 37

Proč poukazujeme na tuto skutečnost? Je zapotřebí si uvědomit, že v oblasti služeb existují jednotlivé činnosti, které vše svým způsobem spojují a s našimi činnostmi se rovněž prolínají. Podstatným článkem řetězce procesních kroků pro další rozhodování zůstává význam prvního a posledního článku řetězce kroků procesů. Jde o onu smyčku, o níž jsme na počátku hovořili. Informace a zpětná vazba spolu úzce souvisí. Informace získá zákazník z naší nabídky, reklamy a volně šířené informace mezi lidmi, ale také ze svých zkušeností. Proto se rozhoduje mezi naší nabídkou - co si o sobě myslíme a svou zkušeností, získanou při využívání našich, nebo i cizích služeb. Jde o porovnávání získaných informací a prožitků. Proto je kladen důraz na kvalitu zpětné vazby, která se postupně vytváří již v době poskytování celé struktury našich služeb pro zákazníka. Pro další rozbor souhrnných činností je třeba si připomenout, že existuje hlavní činnost organizace, která je základem procesů. Např. ubytování (ubytovací služby), stravování (gastronomické služby), poskytování informací (informační služby), prodej zboží, atp. Každý z procesů služby je možné rozdělit do několika postupných kroků - kroků procesu. Každý krok procesu obsahuje činnosti, které se v daném kroku procesu (vymezeném úseku poskytované služby) musejí vykonat, aby byla služba realizována. Proces a kroky procesu jsou složeny z mnoha činností, je vhodné, aby každá část byla nazvána tak, aby byla jasná představa o tom, jaké činnosti jsou v daném místě vykonávány. Na následujícím obrázku je uveden příklad nazvaný „PRODEJ VÝROBKŮ“.

33

5.1 Služby a procesy při prodeji výrobků

Proces

PRODEJ VÝROBKŮ

Krok procesu

Hledání a sběr informací

Příjezd a přivítání

Poradenství a informace o kvalitě produktu

Zaplacení a rozloučení

Dodání a lhůta

Služby zákazníkům

V průběhu služby

Před službou

Vzpomínky a hodnocení

Po službě

Časový průběh poskytnutí služeb z pohledu zákazníka během tří fází: před, v průběhu a po poskytnutí služeb.

Obr. 8 Příklad procesu služby prodeje výrobků Zdroj: Vlastní zpracování

Proces nákupu výrobků je v uvedené příkladu (obr. 8) rozdělen do 7 kroků procesu tak, jak je nezbytné se zákazníkem spolupracovat a k jakým základním situacím při dochází poskytování služby prodeje výrobku zákazníkovi. Níže uvedené popisy kroků procesu popisují příklady jednotlivých činností prováděných v jednotlivých krocích procesu realizovaných při prodeji výrobků, jak jsou uvedeny na obrázku č. 8. Krok 1 – Hledání a sběr informací Zákazník posuzuje možnost nákupu podle dostupných informačních zdrojů: - webové stránky prodejců, reklamy v médiích, katalogů, z rozhovorů mezi přáteli a jinými zákazníky. Na tomto základě se rozhodne pro určitého, jemu příjemného, obchodníka - poskytovatele služeb. Krok 2 - Příjezd a přivítání Základním momentem pro zákazníka je první dojem, jak prodejna vypadá, jaké jsou možnosti příchodu a příjezdu k prodejně, možnosti parkování a odvozu nákupu, vnějšího uspořádání výlohy, reklamní poutače atp.

34

Druhým momentem je vlastní interiér prodejny. Dojem, který je vytvářen hned při vstupu, jde o nonverbální oslovení - k vyvolání základního dojmu není zapotřebí slov. Jak je uspořádáno zboží, jaké jsou k němu informace, co se dozvím bez dotazu na poradce v obchodě. Pak po prvním uspořádání dojmů se zákazník potřebuje poradit s pracovníkem obchodu. Přivítání má být nenásilné, nevtíravé, obchodně přátelské s příslušným odstupem. Zákazník musí být vyslechnut, a když vysloví svůj požadavek a názor, může mu být poskytnuta rada pracovníka obchodu. Krok 3 – Poradenství a informace o kvalitě produktu Lze také charakterizovat jako poradenství, doporučení a předvedení produktu. Jakmile poradce zná požadavek zákazníka a je vyrozuměn i s jeho představami, co do náročnosti, výše ceny, která je pro zákazníka přijatelnou, provádí nabídku zboží. Rozhovor musí být veden formou dobré rady, nikoli tlaku na zakoupení produktu. Pokud se zákazník rozhodne pro nákup, je správné ho upozornit na záruční podmínky, jejich rozšíření na možnosti servisu, instalace vybraného produktu v jeho bytě, dopravu a možnost pomoci při nakládání do zákazníkova vozidla. Jde o služby, které vytvářejí dobrý pocit a přesvědčují zákazníka o serióznosti firmy. Krok 4 – Platba a rozloučení Ukončení nákupu je potvrzeno platbou. Při platbě se chová pracovník obchodních služeb diskrétně, protože zákazník pokládá platbu za ryze soukromou věc a není mu příjemné, když další zákazník zná výši jeho útraty. Předání platebního dokladu má být prováděno rovněž taktně a diskrétně, zákazník přinesl obchodníkovi peníze a on si toho váží. Krok 5 – Dodání a dodací lhůta (Výdej zboží, dodávka zboží) Na základě úhrady se předává zboží zákazníkovi. Při předávání výrobku je možné nabídnout další doplňkové služby, které jsou v rovině neplacených nebo následných služeb při provozu zařízení a další možnosti, které může zákazník v budoucnu získat. Zákazník musí získat pocit, že je váženým, a že je o něj příslušně pečováno. Shodný postup a přístup musí zachovávat servisní služba prodejce při dodávce produktu do bytu zákazníka.

35

Krok 6 – Služby zákazníkům Služby zákazníkům, jsou mnohdy nazývány servisními službami, které jsou poskytnuty zákazníkům jako doplňkové při samotném prodeji. Nabídnuté a poskytnuté servisní služby jsou přidanou hodnotou k prodeji výrobku, jsou nabízeny neokázale s určitou dávkou samozřejmosti poskytnutí takovéto služby. Pokud si je zákazník objedná, musí být příslušný pracovník servisu taktní, nevtíravý, působit seriózním a příjemným dojmem. Vždy řádně upraven v duchu podnikového standardu. Poskytuje servisní služby jako samozřejmou službu ze strany podniku nebo prodejce - tato služba je přeci naším zájmem- jde o přidanou hodnotu. Při servisu, v případě opravy, taktně upozorníme zákazníka na možnosti dalších závad, zejména v důsledku morální zastaralosti přístroje, který používá. Pohovoříme vhodným motivujícím způsobem o novém výrobku, nebo o rozšíření sortimentu nových výrobků, které přicházejí nebo přijdou na trh. Zákazník vždy vychází z předpokladu, že mu prodejce poskytl veškeré informace, ale pracovník servisu zná zase věci z praxe a podpoří tak svého partnera prodejce. Servis je obchod a šíří také možnosti úspor za opravy. Nákupem nového produktu si zákazník ušetří peníze za opravy starého, které mohou převýšit cenu nového výrobku. Krok 7 - Vzpomínky a hodnocení Každý zákazník si pečlivě pamatuje pozitiva i výrazná negativa. Neplatí zásada, že na špatné se rychle zapomene. Špatná služba a špatný obchod zůstávají v paměti zákazníka natrvalo a mohou v nejnevhodnější okamžik negativně ovlivnit pozici obchodníka na trhu. Zákazník si rovněž pamatuje dobré zkušenosti a rád je předá dalším lidem, shodně však jako ty špatné. Hovořili jsme o prvním a posledním článku řetězce - jsou to velmi důležité články, ve své podstatě rozhodují o úspěšnosti nebo neúspěšnosti obchodního počínání. Zákazník si v klidu porovnává, co věděl na začátku a jak s ním bylo zacházeno, zda skutečně byl dobrým zákazníkem u obchodníka, nebo byl obsloužen špatně. Pamatujte si, že špatné služby vyvolávají u zákazníka trvale špatný dojem, reklama slibovala něco a on toho nedosáhl - byl podveden - to se v obchodě neodpouští.

36

5.2 Služby a procesy v malém a středním hotelu/penzionu V další části se zaměříme na problematiku služeb ve středním hotelu nebo penzionu, který poskytuje ubytovací a gastronomické služby. Zvolili jsme tuto situaci, neboť lze tyto služby rozdělit na dva procesy, každý se svými procesními kroky, přesto, že se jedná o služby jednoho zařízení. Rozložení souboru služeb jako základního procesu do struktury dílčích souborných činností, kroků procesu, vyvolává při jejich určování rozpaky u malých podnikatelů. V principu jde o určení jednotlivých ucelených činností při poskytování služby zákazníkům. Při členění činností v rámci poskytované služby je základním úkolem určit začátek struktur vnitřních činností daného kroku a stanovení jeho ukončení tak, aby vznikla návaznost na další krok, na další činnost. Je zapotřebí si uvědomit, čím daná služba - činnost začíná a čím končí. Určení správných kroků procesu umožní i správné nastavení prováděcích standardů – pracovních postupů v rámci daného kroku procesu. Manuál pro kurz Trenérů kvality pro I. stupeň ČSKS v části k řetězci kroků procesu uvádí: Řetězec kroků procesu bude jen tak silný, jako je jeho nejslabší článek! Pokud bude obsluha neochotná či neinformovaná, bude zákazník se službou nespokojen – a to přesto, že byly prodejna vkusně a účelně vybavena, že webová prezentace byla přitažlivá, že cena byla přiměřená atd. Málokterý zákazník asi bude proces kupování televize absolvovat každý den. On tedy nemusí celý proces nějak rozebírat nebo analyzovat. Jiná situace je ale na straně poskytovatele služby. Pokud chceme jako poskytovatelé služby uspokojit očekávání zákazníka a nabídnout mu něco navíc, a to nejenom dnes, ale i zítra a pozítří, pokud chceme bezvadnou službu poskytnout bez ohledu na to, kdo je zrovna ve směně, měli bychom našim procesům opravdu rozumět. Na počátku tohoto porozumění je popis procesů. My se v rámci ČSKS naučíme jednoduchému a účinnému způsobu popisu procesů. Tento způsob určitě není jediný možný, a někteří z vás už možná zkoušeli způsoby jiné. Zkusme si teď říci, k čemu by nám to celé mělo být dobré.

37

Jak s procesy pracovat? Nejprve musíme dát dohromady lidi, kteří nám s tímto úkolem pomohou. Určitě budete chtít pracovat s těmi, kdo jsou v přímém kontaktu se zákazníky, i s jejich vedoucími. K práci budete využívat všechny dostupné informace – knihu hostů, stížnosti, výsledky dotazníkového šetření mezi zákazníky, informace z destinační organizace, znalost konkurence. Pro vlastní práci použijte formuláře, které najdete v Příloze č. 2 Standardu Českého systému kvality služeb. Stanovte si skupinu (nebo skupiny) zákazníků, pro které bude proces platný. O skupinách zákazníků už jste diskutovali při sestavování vize.

Název kroku procesu Zkuste se vžít do pocitů zákazníka ze zvolené skupiny a rozmyslete si, kde se zákazník poprvé setká s vaší organizací – ať už přímo nebo nepřímo. To bude první krok procesu. Zapište postupně všechny kroky až do okamžiku, kdy zákazníkův vztah k vaší organizaci končí. U každého článku zapište, co od vás zákazník dostane. Tím získáte základní strukturu s názvy jednotlivých kroků.

Očekávání zákazníka Je možné, že na každém kroku procesu se bude podílet jiný pracovník vaší organizace. Proto chceme, aby si všichni byli vědomi toho, jaká jsou očekávání zákazníka. Výkon každého pracovníka musí zákazníka znovu přesvědčit, že si nás jako dodavatele vybral správně, že nám na jeho spokojenosti opravdu záleží.

Popis současného stavu Projděte si celý proces a zkuste se na něj dívat očima vašich zákazníků: 

Které jsou kritické momenty, na co se zákazník nejvíce zaměřuje, kde může i drobný nedostatek vyvolat nespokojenost?



Co je pozitivní, co děláme výjimečně dobře, a mohli bychom to dále posílit nebo alespoň udržet?



Co dobrého nebo inspirujícího jsme viděli u konkurence (ne každá taková věc ale bude v souladu s naší vizí)?

38

Požadovaný cílový stav Při mapování procesu už jsme popsali současnou situaci a víme přibližně, co zákazník očekává od jednotlivých kroků procesu. Na základě toho můžeme popsat, jaký by měl být požadovaný cílový stav.

Opatření, která se musí přijmout, aby cílový stav byl dosažen (pouze v případě, že se požadovaný cílový stav liší od stavu současného) Realita určitě nebude ve všech bodech odpovídat očekáváním. K cílovému stavu se dokážeme dopracovat řadou dobře naplánovaných opatření. Zdroj:

I. Miller. Trenér kvality I. stupně Českého systému kvality služeb - Manuál pro účastníky kurzu. MMR. 2013. str. 38-40.

Úvodem jsme vytvořili jako příklad řetězec procesních kroků, který odpovídá možnostem a reálné situaci v malé provozovně, prodejně průmyslových výrobků - televizorů. Nyní se podíváme, jak se vyvíjí situace procesních kroků v případě středního penzionu s gastronomickými službami a nezbytným provozním řízením. Hned na počátku si musíme ujasnit jaké je organizační začlenění jednotlivých úseků a jaké kroky procesu je tvoří. Současně určíme i jaké jsou mezi nimi základní vztahy. Jen tak může určit, jak náš podnik funguje, na jakém základě pro nás vydělává s tím, že také zákazník bude spokojen. Na výchozím schématu vidíme, že provoz ubytovacího zřízení se stravováním se dělí na tři základní bloky. V případě, kdy řešíme provozní možnosti malé provozovny, docházíme k poznání, že zde dochází ke spojování některých činností, kdy některé činnosti sice musíme ze zákona vykonávat, ale zadáváme si je jako externě poskytované služby. Např. účetní, mzdy, zásobování atp. Rovněž tak se spojují činnosti např. při úklidu, který si vykonává často sama majitelka nebo společně podnikající členové rodiny, nikoli cizí zaměstnanec. Obdobně je tomu i s obsluhou. Opět stojíme před problémem, jak dál. Rozeberme si, co se v tom našem podniku uvnitř vlastně děje.

39

Základní organizační začlenění činností v malém a středním provozu hotelu/penzionu lze například určit následovně: Vedení hotelu /penzionu se stravováním

ČINNOST

STRAVOVÁNÍ

UBYTOVÁNÍ

HOSPODAŘENÍ

Provozní část

Kuchyně Obsluha

Recepce Úklid/údržba

Sklad Účtárna

OBSLUHA

ÚKLID/ÚDRŽBA

ÚČTÁRNA

Vedoucí restaurace Vedoucí číšník Číšník/servírka

Pokojské Hotelová hospodyně Správce budovy

Účetní Mzdová účetní Pokladník

Proces

Kroky procesu nebo vykonávaná

• • • •

Příjem hostů a obsluha Přijetí a usazení hosta Podávání jídel a nápojů Vyúčtování s hostem a provozem Provádění snídaňové a etážové obsluhy Příprava uzavřených společenských akcí (bankety atd.) Dranžírování, flambování

•

činnost •

v kroku procesu

*)

•

Proces

Kroky procesu nebo vykonávaná

•

činnost

•

v kroku procesu *)

• • • •

*)

• • •

•

Čištění a údržba pokojů chodeb a schodišť Péče o květinovou výzdobu Zajištění, skladování a výdej veškerého prádla a čisticích prostředků Údržba technických zařízení

• • • •

Vedení hlavní pokladny a kontrola účetních dokladů Zpracování personální agendy, vyúčtování mezd Přijímání a propouštění personálu Stanovení náplně práce

KUCHYNĚ

RECEPCE

SKLAD

Šéfkuchař Kuchař Pomocník

Vedoucí recepce Recepční Pomocník

Nákupčí Skladník

Skladba jídelních lístků Nákup zboží - surovin Výroba pokrmů Sestavování sortimentu nabídkových stolů Příprava snídaňového bufetu Příprava stravy pro personál

• • • •

Rezervace a pronájem pokojů Vedení korespondence s hosty Provádění účetnictví pro úsek recepce Vyúčtování s hostem

• • • •

Kontrola dodávky zboží Dohled nad výdejem zboží Kontrola stavu zboží Kontroly stavu zásob (inventury)

Uvedené činnosti mohou být definovány jako jednotlivé kroky procesu nebo jako vykonávané činnosti v kroku procesu. Jejich aplikace závisí na velikosti a typu organizace.

Schéma č. 1 Organizační členění středně velkého zařízení (Hotelu, penzionu) Zdroj: R. Metz, H. Grüner, T.Kessler. Restaurace a host. Europa Sobotáles. Praha, 2008.

40

Uváděné schéma odpovídá požadavkům středně velkého zařízení. Pokud zařízení nemá gastronomické služby, vypouští se proces kuchyně a obsluha. Naopak u gastronomických zařízení, tedy restaurace, se vypouští provoz recepce a úklid /údržba, ale pozor, tato činnost zůstává v omezeném rozsahu pro konzumační část restaurace a sociální vybavení pro hosty. Úklid kuchyně a sociálního zařízení pro personál není zapotřebí snad podrobně specifikovat, je provozní samozřejmostí vzhledem k hygienické a epidemiologické bezpečnosti a pro konzumaci pokrmů nezbytné bezpečnosti potravin, jak je stanoveno platnou legislativou. Zde je nutno přihlížet také k typu restaurace, její úrovni a rozsahu poskytovaných služeb. Rozhodně nelze vytvářet zjednodušený univerzální model, lze vytvářet pouze vodítko k pochopení principu. V případě malých provozoven ztrácí rozhodující význam otázka skladu a ekonomického útvaru, neboť tyto služby poskytuje externí dodavatel účetnictví a sklad je kumulován pod kuchyň a ubytovací provoz. Zásobování si provádí zpravidla majitel samostatně a dodává se pouze pivo. V našem případě nebudeme proto řešit procesy ekonomické a skladové, zákazník se s nimi nesetkává a nejsou okamžitě viditelné.

5.3 Pracovní postupy a jejich standardy. Procesem jsme se zabývali v minulé kapitole. Než otevřeme problematiku pracovních postupů a s nimi souvisejících vykonávaných činností, je třeba zmínit, že na základě četnosti jejich užívání a provedeném ověření v praxi, často vznikají tzv. standardy. Potom můžeme říci, že v podmínkách našeho podniku je tento zavedený pracovní postup naším standardem a každý náš pracovník jej nejen, že zná, ale musí dodržovat. Zopakujme si. Vykonávané služby, které daný podnik zajišťuje lze podle jejich charakteru definovat jako Proces služby. Proces je rozdělen do jednotlivých kroků, každý krok obsahuje soubor činností, které je nutno vykonat. Pracovní postupy jsou popsány v jednotlivých krocích procesu.

41

Krok procesu

Informace Tisk Telefon E-mail Internet Reklama

Přivítání Pozdrav Přihlášení Pokoj

Pobyt Pokojový servis Kvalifikace Ochota Prostředí

Aktivity Wellness Restaurace Turistické informace Bar

Odhlášení

Zpětná vazba

Placení Rozloučení Odjezd

Následná komunikace (mail, telefonát)

Vykonávaná činnost v kroku procesu

Obr. 8 Ubytovací služby - Příklad kroků procesu a vykonávaných činností v kroku procesu Zdroj: I.Miller. Trenér kvality I. stupně Českého systému kvality služeb - Manuál pro účastníky kurzu. MMR. 2013. str. 39

Vykonávaná činnost v kroku procesu má být pojmenována tak, aby krok procesu už ve svém názvu jednoznačně vystihoval obsah vykonávané činnosti neboli pracovní postup - jde o dílčí pracovní činnost. Činnosti, které se dlouhodobě opakovaně vykonávají shodným způsobem, nabývají charakteru standardu, který si podnik sám na základě své praxe vytvořil. Standardizovaný pracovní postup (standardem je např. pracovní postup při registraci a ubytování hosta, receptura při přípravě pokrmu, popis činností při úklidu pokoje atp.) zpravidla vzniká na základě vytvoření pracovního postupu - organizace práce na pracovišti. Na základě jeho ověření, nebo zkušenosti managementu je přijímán jako standard. Proto se říká, že standardy si vytváří každý podnik sám, sám si je kontroluje z hlediska dodržování, zlepšuje a také provádí jejich změny. Tím je dán základ pro kvalitní a kvalifikovanou práci celého týmu. Tento základní rámcový standard je v jednotlivých bodech doplňován o činnosti, související s jejich obsahem. Například rezervace pokojů je prováděna prostřednictvím telefonu, emailem nebo přes rezervační systém. Poskytovatel ubytovacích služeb může stanovit ve svém standardu, že například telefonní hovor musí být s příchozím hovorem spojen

42

nejpozději do třetího vyzváněcího signálu, e-mail musí být zodpovězen nejpozději do 24 hod po jeho obdržení atp. Zde jde i o činnosti, které host bezprostředně vnímá, a zároveň prokazují kvalitu služeb zařízení. Jiným příkladem zavedeného standardu v organizaci, je příprava pokrmů. Receptura pokrmu, která se skládá ze dvou částí. Část určující složení pokrmu - složení použitých surovin a část určující přípravu pokrmu - technologický postup při přípravě daného pokrmu. Přesto, že receptura pro daný pokrm je vždy shodná, složení pokrmu je vždy shodné, je v případě přípravy pokrmu rozhodující lidský faktor. Pokrm připravený podle stejné receptury, z těch nejlepších surovin, při zachování postupu přípravy podle receptury, uvaří každý kuchař poněkud jinak. Není proto výjimkou, že se stálí hosté ptají „…kdo dnes vaří?“ a na základě této informace se rozhodují, jaký pokrm si zvolí, objednají, neboť každý kuchař má svůj styl a udává chuť připravovanému pokrmu. Proto je zvolený pokrm pro znalého zákazníka vždy výborný - „vždy standardní“ - kvalitou i chutí. Pokud je pokrm podle shodné receptury a shodných surovin, připravován jiným kuchařem, nemusí být zákazník s pokrmem zcela spokojen, i když standard pokrmu byl zachován podle receptury. Právě ona chuť a úprava pokrmu je tou přidanou hodnotou, kterou on ve své službě zákazníkům, poskytuje a je zákazníky citlivě hodnocena a vytváří pověst danému podniku. Proto je nezbytné přijaté standardy pracovních postupů bezvýhradně dodržovat a management by měl kontrolu plnění standardů provádět průběžně. Dodržování standardů posuzujeme hodnocením jednotlivých kroků procesu. Když zjistíme porušování standardů – pracovních postupů, musíme zjistit, proč k nedostatkům dochází a co je jejich příčinou (může to být špatná organizace práce, nezájem pracovníků o jednotlivé činnosti, špatná motivace, nedostatky v komunikaci, v kvalifikaci atp.), mluvíme o neshodách v postupech, o „slabém“ místě v systému a o neshodě se standardem - definicí prováděných činností. Management musí ve spolupráci s týmem rozebrat situaci a společně s ním hledat nové cesty k nápravě nedostatku. Při každém hodnocení a kontrole kvality činností je třeba zhodnotit pracovní postupy, které jsou obsahem standardů poskytovaných služeb. Vždy kontrolujeme i ty procesní kroky, kde jsou standardy dodržovány, tzv. silná místa, o něž se můžeme opírat, posilovat je a dále na

43

nich stavět. Kontrolu silných míst provádíme rovněž proto, že odstraněním neshod nebo nesprávných standardů sice odstraníme slabé místo, ale musíme si zkontrolovat, zda jsme odstraněním slabého místa nezpůsobili oslabení silného místa, a došli tak k opačnému efektu. Zde je nezbytné upozornit na provádění vnitřní kontroly, plnění standardů, aby se předešlo vzniku slabých míst - porušování pracovních standardů kvality služeb. Těmito hodnoceními si vytváříme prostor pro další zlepšování systému řízení kvality. Závažným krokem procesu je vlastní návštěva hosta v gastronomickém zařízení, jeho přijetí a obsluha. Jde o situaci, kterou všichni z vlastní zkušenosti známe a často sami nevíme, jak ji v praxi řešit. Jaké máme procesní kroky a prolínání mezi obsluhou a kuchyní? Rozeberme si nyní výše uvedené schéma č. 1 organizačního členění středně velkého zařízení, poskytujícího ubytovací i stravovací služby.

5.4 Proces služby - příprava pokrmů (kuchyň)

Proces služby

Příprava pokrmů (kuchyň)

Krok procesu

Přijetí objednávky hosta

Příprava surovin a pokrmu

Výroba (příprava) pokrmu

Expedice pokrmu (obsluze)

Obr. 9 Příklad procesu služby přípravy pokrmů - kuchyň Zdroj: Vlastní zpracování

44

Kroky procesu - popis Krok 1 – Přijetí objednávky hosta Předání objednávkového bonu do kuchyně (šéfkuchaři) a sdělení zvláštních požadavků hosta. Krok 2 – Příprava surovin a pokrmu Na základě objednávky se stanoví složení pokrmu – hotový pokrm standardní, složení dle jídelního lístku: –

Výběr surovin na základě požadavku hosta (např. změna přílohy atp.)

–

Výběr a základní úprava surovin pro pokrm na objednávku

–

Meziprodukt připraven, zpracován, uvařen

Krok 3 – Výroba (příprava) pokrmu - vytvoření konečného produktu, jídlo připravené ke konzumaci Krok 4 – Expedice pokrmu z kuchyně obsluze, obsluha, nabídka, prezentace jídel, servírování

Příklady nejčastěji prováděných činností v kroku procesu 1. Skladba jídelních lístků –

Stanovení základního charakteru připravovaných pokrmů

–

Tvorba skladby pokrmů podle požadavků struktury hostů - denní počet porcí

–

Hotové pokrmy, pokrmy na objednávku – denní počet porcí

–

Denní menu

–

Sezonní pokrmy

–

Gastronomické akce

2. Nákup zboží, surovin –

Volba objednávek surovin podle časové struktury jídelních lístků

–

Využívání místních a čerstvých surovin

–

Kontrola nakoupených surovin

–

Skladování a ošetření surovin

–

Výdej surovin ke zpracování v kuchyni

45

3. Výroba pokrmů –

Hotová jídla podle trvalého sezonního jídelního lístku

–

Pokrmy na objednávku podle trvalého jídelního lístku

–

Pokrmy připravované na základě gastronomických akcí

–

Denní menu

–

Gastronomické akce, sezonní nabídka

4. Příprava snídaňového bufetu: –

Dny se stálou nabídkou pokrmů - např. čerstvých ryb, zeleninová jídla, masové speciality, zvěřina atp.

–

Bankety, rauty

–

Sestavování sortimentu nabídkových stolů (Švédský stůl)

–

Příprava podle objednávky pořadatele nebo charakteru hostů

–

Denní sezonní snídaňová nabídka

–

Zvláštní nabídka podle charakteru hostů (např. anglická snídaně atp.)

5. Příprava stravy pro personál: –

Cenově limitované pokrmy pro závodní stravování

–

Příprava optimálně 2 různých pokrmů (při vyšším počtu zaměstnanců)

Na první pohled by se mohlo zdát, že kuchyně není z pohledu zákazníka nikterak vnímána. Zákazník vnímá ve své podstatě konečný produkt kuchyně a tím je pokrm. Z popisu standardu vyplývá, že je nezbytné vycházet z požadavků a specifických rysů zákazníka. Nezbytné je, aby hodnocení kuchyně i její úrovně bylo prováděno z několika pohledů, ne jen z vlastního kulinářského zážitku. Čím jsou vytvářeny jednotlivé části služby, které jsou pro naše hodnocení zákazníkem podstatné? Základem dobré kuchyně je dobrý kuchař, ale úkolem kuchaře není jen problematika vaření, kuchař spolu s vedením restaurace - jakékoliv, malé, velké, luxusní - stanoví charakter kuchyně - druhy a chuťové linie připravovaných a podávaných pokrmů.

46

Do restaurace si jdeme dát určité jídlo, které tam dělají dobře, a již vešlo ve známost mezi lidmi. Základem posuzování kuchyně je nabídka jídel a jejich skladba, profesionálně řečeno Jídelní lístek – výběr pokrmů, který nám poskytuje. Jídelní lístek, jeho sestavení, forma a jeho předložení hostu je druhým úvodním aktem, reprezentujícím restauraci. Nezapomeňte - jídelní lístky se díky svému provedení, popisu jídel a dokonalou grafickou formou pro hosty v lepších restauracích stávají se sběratelským předmětem nebo slouží také jako reklama poskytovatele služeb. Jen pouhé přečtení jídelního lístku má u hosta vyvolat potřebu chuťového zážitku a pomoci mu při volbě jídla. Zde je onen základní prvek, který reprezentuje kuchyni a významně ovlivňuje spokojenost hosta. Další částí služby kuchyně je vlastní příprava pokrmu. Spokojenost s pokrmem vyvolává několik znaků senzorického vnímání - vizuální stránka pokrmu, neboli jeho výtvarná úroveň a uspořádání na talíři. Čistota porcelánu, uspořádání složek pokrmu i jeho barevnost. Vepřová pečeně, knedlík a zelí mohou při pohledu na špatně upravený talíř vyvolat až pocit nevole, a byť sebelépe upravené jídlo - nám nebude chutnat. Vůně, vyvolávající stupňování pocitu chuti na dané jídlo, stupňující hlad a samotná chuť pokrmu musí završit tento kulinářský celek. A pak, že kuchyně není z hlediska zákazníka hodnocena a zákazníkem spatřována! Obdobně je tomu s rautovými stoly, nabídkovými – švédskými stoly servírovaných teplých i studených pokrmů, snídaňové stoly atp. Samostatnou oblast tvoří banketové stoly s kulinářskými kreacemi studené, teplé i cukrářské kuchyně. Zákazník hodnotí a je příjemně překvapen, zjistí-li, že v určité dny jsou podávány např. čerstvé ryby, zvěřina, jídla zahraniční nebo národní kuchyně atp. a to pravidelně. Kuchyně nikdy není uzavřeným provozem, který host nevnímá, kuchař se svými produkty nás provází celou večeří, kuchař je u stolu hosta, i když není viděn.

47

5.5 Proces služby - Obsluha hosta – stravovací služby ve střední restauraci Při definování kroků procesu ve střední a velké restauraci nedochází k velkým rozdílnostem. Rozdílnosti spočívají v atmosféře restaurace, ve struktuře a jednání personálu, které má odpovídat prostředí a struktuře hostů. Samozřejmostí je vlastní architektonická a provozní úprava vlastního podniku. Zde jsou základní východiska pro jednotlivé vykonávané činnosti v kroku procesu služeb tvorbu standardů vykonávaných činností.

Proces služby

Obsluha hosta

Krok procesu

Hledání a sběr informací Rezervace stolu

   



Webové stránky Letáky Osobní doporučení Přijetí rezervace: o Telefonicky o E-mailem o Osobně o V recepci

Přivítání a usazení hosta

   

Přivítání hosta – vrchním číšníkem Výběr vhodného stolu Představení obsluhy Nabídka aperitivu

Obsluha hosta         

Potvrzení rezervace

Vykonávané činnosti v Kroku procesu

Jídelní a nápojový lístek Poradenství před / při objednávkou Přijetí objednávky Zopakování objednávky Potvrzení objednávky hostem Bonování objednávky Servírování Úklid po hl. chodu Nabídka dezertu a kávy

Placení a rozloučení

     

Příprava účtu Předložení účtu Vrácení peněz Doprovod k šatně Poděkování za návštěvu Rozloučení

Obr. 10 Příklad procesu služby – Obsluha hosta – stravovací služby ve střední restauraci Zdroj: Vlastní zpracování

48

Zastavme se u kroku „obsluha hosta“. Zde se jedná o krok, který je ve své podstatě provázán s krokem „příprava pokrmu v kuchyni“. Přijetím objednávky u hosta je ukončena jedna z částí obsluhy hosta a do situace vstupuje příprava pokrmu v kuchyni. V tento moment paralelně – současně - probíhají dva procesní kroky - obsluha hosta a příprava pokrmu. Proč hovoříme o současném průběhu procesů v době, kdy se připravuje pokrm? Personál musí hosta „zabavit“, poskytnout mu pocit, že je to právě on, kdo je středem nevtíravé pozornosti. Jde o dokončení nabídky nápojů, pokud se společnost u stolu baví a je nenápadně obsluhována doléváním nápojů, přijímají se doplňující objednávky nápojů atp. jedná se o péči, ovlivňující spokojenost hosta. Při vlastním podávání pokrmů může ještě probíhat prezentace pokrmu, doplňující informace k umocnění kulinářského prožitku, např. doporučení pana šéfkuchaře atp.

Příklad činností vykonávaných kroků v oblasti gastronomických služeb - restaurace. Včetně příkladu možných činností daného kroku procesu Krok 1 - Hledání a sběr informací a rezervace stolu Gastronomické služby jsou velmi pečlivě sledovány hosty, přicházejícími se naobědvat nebo navečeřet. Nezřídka jde i o společenskou nebo obchodní záležitost. Zde se problematika dělí na dvě části: 1. Rezervace stolu – objednávka místa 2. Přijetí hosta a jeho obsluha Pro obě části jsou shodné pracovní postupy (činnosti), které jsou zpravidla v daném podniku trvale zavedené a respektované. Staly se vlastním standardem vytvořeným v podniku: – Postupy při rezervaci stolu – objednávce místa – Obsluha hosta – Úhrada a rozloučení

49

Rezervace stolu Přijetí požadavku na rezervaci: Příklad činností v kroku procesu – osobní v restauraci – prostřednictvím recepce – telefonicky Příklady pomůcek a podkladů k přijetí rezervace stolu: –

Formulář pro přijetí rezervace (případně sešit nebo kniha rezervací)

–

Poznámkový blok

–

Přehled pořádaných zvláštních akcí (např. týdny gastro specialit)

–

Kalendář

–

Jídelní a nápojový lístek

–

Návrhy menu s ceníkem

–

Kartotéka hostů (zejména u stálých hostů si všímat, jaké mají zvláštnosti a na co si dát pozor)

–

Elektronický rezervační systém, atp.

Kontakt s hostem – rezervace Příklad činností v kroku procesu – Příjem rezervace má probíhat přívětivým, účelným a profesionálním způsobem – musí mít tržní dopad – Při telefonické rezervaci přívětivě pozdravte hosta – Ihned si poznamenejte jeho příjmení (nutno zachytit správný pravopis jména) – Vyslechněte požadavek hosta – Nechte hosta domluvit, nepřerušujte ho – Pomocí formuláře si zjistěte všechny nezbytné údaje – Buďte otevření, kooperativní a ochotní pomoci – Můžete se zmínit o akcích v daném týdnu např. specialit atp. – Pokud nejsou žádná jiná přání, poděkujte volajícímu za jeho rezervaci – Ujistěte ho, že bude spokojen s našimi službami

50

– Při rozloučení vyslovte v každém případě jeho příjmení Pokud je rezervace prováděna prostřednictvím recepce nebo telefonu, je postup shodný. Standardy v malé restauraci místního charakteru jsou pochopitelně jednodušší a méně okázalé. Nezapomeňte však být vůči hostu vždy korektní a příjemní! Dané standardy postupů je nutno bezvýhradně dodržovat a management by měl kontrolu plnění standardů provádět průběžně. Dodržování standardů posuzujeme hodnocením jednotlivých procesních kroků. Stále platí jak v malém tak i středním podniku, že když zjistíme porušování standardů, musíme zjistit, proč k nedostatkům dochází a co je jejich příčinou (může to být špatná organizace práce, nezájem pracovníků o jednotlivé činnosti, špatná motivace, nedostatky v komunikaci, v kvalifikaci atp.), mluvíme o neshodách v postupech, o „slabém“ místě v systému a o neshodě se standardem. Management musí ve spolupráci s týmem rozebrat situaci a společně s ním hledat nové cesty k nápravě.

Při každém hodnocení a kontrole kvality činností je třeba zhodnotit pracovní postupy, i ty, kde jsou standardy dodržovány, tzv. silná místa, o něž se můžeme opírat, posilovat je a dále na nich stavět. Těmito hodnoceními si vytváříme prostor pro další zlepšování systému řízení kvality. Další fází je vlastní návštěva hosta v gastronomickém zařízení, jeho přijetí a obsluha. Krok 2 - Přivítání a usazení hosta Příklad činností v kroku procesu –

Personál obsluhy hosta pozdraví a doprovodí ke vhodnému stolu

–

U tělesně hendikepovaného hosta například volí takový stůl, který mu poskytne co nevětší klid a pohodu a pokud host potřebuje stůl opustit, aby nemusel dlouho chodit.

–

U tělesně hendikepovaného hosta buďte taktní a snažte se vhodně zjistit, zda a jakou potřebuje pomoc

51

–

K vedoucímu obsluhy se připojí příslušný obsluhující personál a hostovi je okamžitě nabídnut výběr aperitivu

Krok 3 - Obsluha hosta (vč. objednávky) Příklad činností v kroku procesu –

Po objednávce aperitivu, prezentujete každému z hostů otevřený jídelní lístek a připomenete denní speciality. Současně připravíte na stůl nápojový lístek, případně vinný lístek

–

Když si host prostudoval jídelní lístek, jste připraveni přijmout objednávku, případně podle přání hosta poradit při výběru

–

Pokud si host přeje, poraďte mu při výběru vína, které by ladilo se zvoleným pokrmem

–

Přijetí objednávky - při přijímání objednávky byste měli každému objednávajícímu hledět do očí (oční kontakt). Zachovejte dostatečný odstup od hosta a poznamenejte si jeho přání do svého bloku objednávek

–

Zopakujte podle vaší skici a vašich poznámek každou objednávku a dovolte si upozornit na případnou možnou delší dobu přípravy nebo předpokládanou dobu čekání

–

Proveďte ihned bonování objednávky a předejte ji do kuchyně a do baru1)

–

Po servisu nápojů založte kuvert podle jednotlivých objednávek

–

Během čekání sledujte stále hosty, zda nemají další přání anebo jestli není třeba doplnit nápoje

–

Skliďte po hlavním chodu a ponechte hostu čas na zažití před nabídkou digestivu

–

Nabízejte též dezerty

–

Po zakončení „hostiny“ nabídněte kávu a dezert

1

Příprava pokrmu na základě objednávky – probíhá současně s obsluhou hosta na pracovišti „kuchyně“. Jedná se o souběh dvou kroků procesu a to: a) Obsluha hosta b) Příprava pokrmu c) Příprava pokrmu

52

V zásadě současně probíhají dva samostatné, avšak na sobě přímo závisející procesy služby. Obsluha prostřednictvím činnosti „Objednávka“ zadá objednávku hosta do „Kuchyně“, kde začne probíhat ucelený proces „Přípravy pokrmu“ ukončený expedicí hotového pokrmu obsluze. Z hlediska Kroků procesu lze vzájemné propojení procesů znázornit například takto: Proces 1 – Obsluha hosta Hledání a sběr informací Rezervace stolu

Přivítání a usazení hosta

Obsluha hosta – přijetí objednávky hosta (předání objednávky do kuchyně)

Obsluha hosta – servírování pokrmu

Objednávka pokrmu k přípravě

Kroky procesu 1

Placení a rozloučení

Předání hotového pokrmu obsluze

Proces 2 – Příprava pokrmů Skladba jídelního lístku Receptury

Nákup surovin

Příprava pokrmů

Expedice pokrmu obsluze (prezentace pokrmu)

Kroky procesu 2

Obr. 11 Příklad – Souběžně probíhající kroky dvou procesů Zdroj: Vlastní zpracování

V případě realizace služby „Příprava pokrmu a jeho servírování (expedice)“ zůstáváme pouze v procesu Přípravy pokrmů. Jedná se tedy o ucelený proces od převzetí surovin, přes přípravu pokrmu po expedici obsluze k podání hostu. Je nutné si uvědomit, že ve výstupu kroku procesu „Expedice pokrmu“ a jeho servírování, host přímo vnímá kvalitu samotné přípravy pokrmu. Prvním vjemem ze strany hosta je naservírovaný pokrm, který poskytuje hostu vizuální dojem - jedná se o prezentaci pokrmu kuchařem. Druhým vjemem je vůně pokrmu a posledním vjemem je samotná chuť připraveného pokrmu při jeho ochutnání. Na tomto příkladu je zřejmé, že i příprava pokrmu, zahrnující jeho prezentaci, má přímý vliv na vnímání poskytované služby zákazníkem.

53

Krok 4 - Placení a rozloučení Příklad činností v kroku procesu – Připravte účet a ten předejte objednavateli v příslušné formě podání – Vrácení peněz provedete obdobně skrytou formou – Dbejte na skutečnost, že poslední dojem je dojmem trvalým – Podle druhu střediska a jeho úrovně nabídnete hostům pomoc při oblékání. – Poděkujete za návštěvu a rozloučíte se přívětivým způsobem u východu z restaurace

Jak je z uvedeného příkladu patrno, jde o 4 kroky s řadou vykonávaných činností a z nich v podniku vytvořených a zavedených standardů pro jejich provádění. Vykonávané činnosti a vytvořené standardy vyžadují trvalý kontakt v týmu, soustavný trénink pracovníků a kontrolu ze strany managementu, protože jde o dodržování zásad pro provádění dané činnosti. Tým se zároveň podílí na zlepšování nebo úpravě těchto standardů společně s managementem. Ještě existuje jeden obecně platný standard, na který se zpravidla zapomíná a tím je váš osobní přístup a zájem.

54

5.6 Proces služby - ubytovací služby v malém a středním hotelu/penzionu Proces služby

Ubytovací služby

Krok procesu

Hledání a sběr informací  Webové stránky  Letáky  Osobní doporučení  Přijetí rezervace: o Telefonicky o E-mailem o Osobně o V recepci  Potvrzení rezervace

Přivítání

Pobyt

 Přivítání hosta  Informace o ubytování a stravování  Odnáška zavazadel  Doprovod na pokoj

 Pokojový servis  Čištění a údržba pokojů chodeb a schodišť  Zajišťování služeb podle přání hosta

Aktivity  Wellness  Zajištění průvodcovský ch služeb  Vstupenky na kulturní a jiné akce  Turistické informace o zajímavostech a památkách

Odhlášení  Vyúčtování pobytu a služeb  Platba  Zjišťování spokojenosti bezprostřed ně po pobytu  Rozloučení  Odjezd

Zpětná vazba  Následná komunikace s hostem – zjišťování spokojenosti (mail, telefon, atp.)

Vykonávaná činnost v Kroku procesu

Obr. 12 Příklad – Proces ubytovací služby v malém a středním hotelu/penzionu Zdroj: Vlastní zpracování

Krok 1 - Hledání a sběr informací Při volbě ubytovacího zařízení vycházíme ze standardního procesu volby podle nabídkových listů, katalogů, web informaci atp. První krok, je základem k volbě. Jak prezentujeme svůj podnik navenek, takové můžeme očekávat hosty. Začínáme rezervací pobytu, tedy jednáním s recepcí.

55

Příklad činností při poskytování služby recepce - ubytovací služby. Recepce provádí: – Rezervaci pokojů – Vede korespondenci s hosty – Registraci hosta – Pronájem pokojů – Provádí účetnictví pro úsek recepce – Provádí vyúčtování s hostem Tento příklad vykonávaných činností je v jednotlivých bodech doplňován o činnosti, související s jejich obsahem. Např. rezervace pokojů je prováděna prostřednictvím telefonu, nebo e-mailem. Poskytovatel ubytovacích služeb může stanovit ve svém standardu, že telefon hovor musí být s příchozím hovorem spojen nejpozději do třetího vyzváněcího signálu, e- mail musí být zodpovězen nejpozději do 24 hod po jeho obdržení atp. Zde jde i o činnosti, které host bezprostředně vnímá, a prokazují kvalitu služeb zařízení. Krok 2 - Přivítání hosta Mnohdy je podceňován první dojem. Jde o vnější působení objektu a jeho okolí na hosta. Jaký je pořádek na parkovišti, je kam dát auto, je místo u vchodu pro vyložení bagáže? Všimne si nás někdo? Zde začínají služby a přivítání hosta. Jde o první dojem, který může rozhodnout o tom, zda bude host spokojen, nebo rozladěn. Ne vždy to spraví uvítací drink, když host dovleče svojí tašku, protože není vozík, o bagážistovi ani nemluvě. Přivítání hosta má svůj rituál- neboli standard. Krok 3 - Pobyt Pobyt hosta začíná zapsáním do knihy hostů a vydáním klíče od pokoje. Příslušný pracovník recepce uvede hosta do pokoje a předá mu pokoj. Pokoj připravený pro hosta předává Hotelová hospodyně recepci k pronájmu. Každý vstup do pokoje je předmětem kritického pohledu hosta. Zajímá ho kvalita úklidu, nábytku, postele, matrace, povlečení, úprava pokoje a postele. K předání pokoje recepci

56

existuje u řady hotelů seznam úkonů tzv.: Kontrola úklidu pokoje. K snazšímu pochopení uvádíme příklad činností při úklidu v ubytovacím zařízení: Denní úklid Provádí se každý den (obvykle v dopoledních hodinách) v takovém rozsahu, aby byla na pokojích zachována provozní čistota. Lze jej provádět i v přítomnosti hosta. Denní úklid zahrnuje: – Porovnání věcí hosta (např. košile na ramínko, oblečení z postele na židli či do skříně, poskládání pyžama, apod.) – Ustlání postele a umístění přehozu podle vzorového zastýlání – Výměnu znečištěného prádla včetně ubrusů – Výměnu ložního a koupelového prádla dle potřeby – Doplnění mýdla a toaletního papíru – Doplnění minibaru a záznam o spotřebě – Vyprázdnění, očištění a vydezinfikování odpadkových košů – Vlhké stírání hladkých povrchů – Vysávání koberců podle potřeby – Úklid koupelny, sprchového koutu, vany a hygienického zařízení s použitím dezinfekčních prostředků – Přeleštění zrcadel – Kontrola funkčnosti žárovek, zásuvek, spotřebičů (rádio, televize, lednice,…), žaluzií, klimatizace a topení – Zavlažení zeleně podle potřeby – Vyvětrání… Krok 4 – Aktivity Do této oblasti patří např. „Sportovní aktivity“ pro dospělé a děti a to jak v exteriéru, tak i v interiéru podniku. „Volnočasová zábava“ - informace o možnostech společenského vyžití v okolí a o zájezdech, sjednané návštěvy přírodních scenérií, objektů, možnosti vycházek turizmus, atp. zahrnující provádění průvodcovských služeb, zajištění vstupenek, atp.

57

„Kulturní vyžití“ - zajištění aktuálních informací o kulturním vyžití, například vytvořením systému aktuálních informací o kulturních akcích. Při zajišťování těchto služeb je převážně využívána spolupráce s dodavateli vstupenek na kulturní akce, atp., poskytování dopravy, případně doprovodných služeb, atp. Krok 5 - Odhlášení „Odjezd, dojem“ - vyúčtování, úhrada pobytu a vhodné zjištění celkového dojmu zákazníka. Podněty zákazníka a to jak kladné, tak záporné. Poskytnutí nabídky možnosti opětovného pobytu. Negativní informace jsou ve své podstatě důležité pro zlepšování služeb. Bez informace o zpětné vazbě (pozitivní / negativní), není možné realizovat kroky ke zlepšení nebo udržení stávající kvality. Krok 6 - Zpětná vazba „Zkušenosti a vzpomínky“ - po odjezdu host vyhodnocuje své zkušenosti z pobytu a vzpomíná na to dobré, případně na to špatné, co při zažil při poskytované službě. Po pobytu je vhodné s časovým odstupem provést následné kontaktování zákazníka. Pozor - nezbytná je realizace společenskou formou.

58

5.7 Proces služby - skladování Proces služby

Skladování

Krok procesu

Příjem a kontrola dodávky zboží

Dohled nad výdejem zboží

Kontrola stavu zboží

Kontrola stavu zásob (inventury)

Obr. 13 Příklad – Proces služby Skladování Zdroj: Vlastní zpracování

Krok 1 – Příjem a kontrola dodávky zboží Příklad činností v kroku procesu – Kontrola kompletnosti dodávky zboží – Kontrola stavu a kvality dodávky zboží – Neporušenost obalů – Dodržení teplotního řetězce – Kontrola stavu vratných obalů – Ukládání do skladovacích obalů – gastronádob atp. Krok 2 - Dohled nad výdejem zboží Příklad činností v kroku procesu –

Výdej zboží na základě požadavku z kuchyně – výdejka

–

Kontrola stavu a kvality vydávaného zboží

–

Kontrola dodržení teplotního řetězce

–

Výdej pouze v gastronomických nádobách

–

Výdej baleného zboží bez transportního obalu

–

Výdej zeleniny pro hrubou přípravu v přepravkách, odděleně od ostatních potravin

–

Přejímka vratných obalů

59

Krok 3 - Kontrola stavu zboží Příklad činností v kroku procesu – Denní kontrola provozu chladících zařízení – Denní kontrola stavu suchých skladů balených potravin – Denní kontrola a vytřídění snadno zkazitelných potravin, zejména ovoce a zeleniny – Denní kontrola produktů živočišného původu, zejména drůbeže a ryb. – Průběžná kontrola stavu zásob a potřeby jejich doplňování – Kontrola zajištění dezinfekce, dezinsekce, deratizace (DDD) a jejich periodických kontrol – Kontrola a evidence teplot ve skladových prostorech a chladících i mrazících zařízeních dle ustanovení Hygienicko-epidemiologické bezpečnosti Krok 4 - Kontroly stavu zásob (inventury) Příklad činností v kroku procesu – Průběžné sledování stavu zásob a kontrola jejich výdeje – Sledování evidenčních listů zásob - skladové karty – Sledování evidence v počítači a porovnání se skutečným stavem – Příprava a provádění periodických kontrol skladových zásob - inventury – Kontrola a evidence ztrát v důsledku skladování zkazitelných potravin

60

5.8 Příklad zpracování popisu procesu do formuláře ČSKS Na následujících třech stranách je uveden příklad popisu procesu z hotelu Ráj uváděný v manuálu školení Trenérů kvality pro I. stupeň ČSKS: –

Základní tabulka s názvy kroků ve formuláři přílohy č. 2 Standardu ČSKS

– Popis tří kroků ve formuláři přílohy č. 3 Standardu ČSKS

61

Proces č. 1 – stanovení kroků procesu služeb: Název organizace:

Hotel Ráj a.s.

Název procesu:

Obsluha zákazníků

Proces pro zákaznickou skupinu: HOST RESTAURACE

Popištete kroky procesu v časové posloupnosti z pohledu zákazníka. Pro každý proces definujte nejméně čtyři a nejvíce osm kroků (např. od „Informace“ po „Poskytnutí zpětné vazby“):

Krok 1

Krok 2

Krok 3

Krok 4

Oslovení budoucího zákazníka

Uvítání a usazení zákazníka

Obsluha zákazníka

Placení a odchod zákazníka

Krok 5

Krok 6

Krok 7

Krok 8

62

Proces č. 1

Krok 1 - Oslovení budoucího hosta Krok 1

Krok 2

Krok 3

Krok 4

Krok 5

Krok 6

Krok 7

Krok 8

Název organizace Činnost O jakou činnost se jedná? 1. Informace na webových stránkách

Očekávání zákazníka Co zákazník očekává? Aktuální jídelní lístek, fotografie, kontaktní údaje, informace o restauraci a o probíhajících akcích

Současný stav1 Jak to dnes děláme? Ne vždy aktuální jídelní lístek a zastaralé fotografie, žádné informace o akcích

Cíl = nový standard2 Jak to chceme dělat? Webové stránky naší restaruace budou vždy aktuální

Opatření a realizace3 Co musíme změnit? Pravidelně minimálně však čtvrtletně.

Popis činností v daném kroku procesu: minimálním požadavkem je popsat jednu činnost, prováděnou v rámci daného kroku procesu. 1 Věnujte pozornost rizikům – drobným odchylkám, situacím, které může zákazník vnímat negativně 2 Pokud současný stav odpovídá stavu cílovému, je potřeba jej udržet 3 Popište, co musíte udělat proto, abyste to mohli dělat jinak. Vybraná opatření přeneste do Plánu opatření (viz Příloha č. 4)

63

Proces č. 1

Krok 2 - Uvítání a usazení hosta

Název organizace

Činnost O jakou činnost se jedná? 1. Přivítání a usazení hosta

Krok 1

Krok 2

Krok 3

Krok 4

Krok 5

Krok 6

Očekávání zákazníka Co zákazník očekává?

Současný stav1 Jak to dnes děláme?

Cíl = nový standard2 Jak to chceme dělat?

Host očekává, že bude pracovníky přivítán při prvním kontaktu a bude mu nabídnuto vhodné místo k sezení.

Host je pozdraven, ale v restauraci se usazuje sám.

Každý host bude vždy při příchodu přivítán vedoucím obsluhy. Bude uveden na vhodné místo v restauraci, vzhledem k počtu osob, a pořadí v jakém přichází

Krok 7

Krok 8

Opatření a realizace3 Co musíme změnit? Přivítání a usazování hostů vedoucím obsluhy nebo odpovědným pracovníkem

Popis činností v daném kroku procesu: minimálním požadavkem je popsat jednu činnost prováděnou v rámci daného kroku procesu. 1 Věnujte pozornost rizikům – drobným odchylkám, situacím, které může zákazník vnímat negativně 2 Pokud současný stav odpovídá stavu cílovému, je potřeba jej udržet 3 Popište, co musíte udělat proto, abyste to mohli dělat jinak. Vybraná opatření přeneste do Plánu opatření (viz Příloha č. 4)

64

Proces č. 1

Krok 3 - Obsluha hosta

Název organizace

Činnost O jakou činnost se jedná? Obsluha musí znát složení a technologickou přípravu pokrmů

Krok 1

Očekávání zákazníka Co zákazník očekává? Host očekává, že obsluha odborně odpoví na jeho dotazy ohledně nabízených jídel a nápojů

Současný stav1 Jak to dnes děláme? Obsluha nezná přesné složení všech jídel a občas špatně doporučí nevhodné jídlo

Krok 2

Krok 3

Krok 4

Krok 5

Cíl = nový standard2 Jak to chceme dělat? Obsluha bude znát složení a technologický způsob přípravy každého jídla

Krok 6

Krok 7

Krok 8

Opatření a realizace3 Co musíme změnit? Znalosti obsluhy ve věci jídelního lístku, složení pokrmu a charakteru jeho úpravy

Popis činností v daném kroku procesu: minimálním požadavkem je popsat jednu činnost prováděnou v rámci daného kroku procesu. 1 Věnujte pozornost rizikům – drobným odchylkám, situacím, které může zákazník vnímat negativně 2 Pokud současný stav odpovídá stavu cílovému, je potřeba jej udržet 3 Popište, co musíte udělat proto, abyste to mohli dělat jinak. Vybraná opatření přeneste do Plánu opatření (viz Příloha č. 4)

65

6 Standard firemní kultury NEZAPOMEŇTE Váš úsměv, Vše gesta, Vaše slovo…

… jsou předpokladem pro:

Vaše přívětivost… Vaše obratné vystupování… Vaše schopnost pochopit druhé… Váš udržovaný zevnějšek… Vaše profesionální obsluha… Váš přístup ke kvalitě…

      

spokojenost vašich hostů vysokou vytíženost restaurace získání nových stálých hostů další existenci firmy zajištění pracovní příležitosti pro vás a vaše kolegy budování vaší vlastní kariéry radost z vaší práce

Vaše zdvořilost… Vaše nevtíravá ochota… Zdroj: R. Metz, H. Grüner, T.Kessler. Restaurace a host. Europa Sobotáles. Praha, 2008.

Rozpracováním kroků procesu do jednotlivých pracovních postupů a s nimi souvisejících standardů se nám otevřela možnost posuzování silných a slabých míst v našem systému pracovních činností a jejich možného hodnocení. Musíme vycházet postupně z kroku procesu a jeho struktury, kterou tvoří jednotlivé vykonávané činnosti v kroku procesu, se svými nastavenými standardy. Pokud jednotlivé kroky procesu nemají definován svůj obsah, nemáme co hodnotit. Definování obsahu jednotlivé činnosti je stanoven základ pro nastavení standardu pro danou činnost. Pro další postup je nezbytné si určit silná a slabá místa ve vykonávaných činnostech. Za tímto účelem si pro daný krok vytvoříme na papíře dva sloupce jeden pro silná místa v naší činnosti a proti tomu druhý sloupec, kde uvádíme slabá místa v naší činnosti. Vhodné je porovnávání srovnatelné činnosti, abychom mohli dohledat příslušné postupy ke zlepšení. O tom budeme dále hovořit v oddíle Tvorba plánu opatření.

66

7 Plán opatření Překonáním

úskalí,

spojených

s vytvářením kroků

procesů, sestavením

seznamu

vykonávaných činností v kroku procesu a s nimi související standardy, přicházíte k dovršení své práce. Plán opatření je výsledkem pečlivé analýzy vaší celkové činnosti v organizaci. V minulé kapitole jste se seznámili s definováním kroků procesu a sestavováním standardů. Na základě jejich sestavení vznikla možnost praktického posouzení, co a kde děláte dobře, a co a kde se vám nedaří. Terminologie ČSKS hovoří o slabých a silných místech ve vaší činnosti. Když zjistíte, kde je slabé místo, je jasné, že hned začnete chybu nebo nesprávný postup odstraňovat. Život je však takový, že nelze chybu nebo nedostatek odstranit ihned a na místě. Musí se vytvořit prostor a možnosti k jeho odstranění. V případě nalezení slabého místa nebo nedostatku při poskytované službě (nebo při její části), je nezbytné hledat skutečnou příčinu (ne však viníka!), proč tato slabá místa vznikla a tuto příčinu odstranit. Bezprostřední reakcí v okamžik zjištění výskytu chyby, sice můžeme závadu v daný moment odstranit, ale není zajištěno, že se stejná situace nebude dříve nebo později opakovat. Pokud tedy odstraníme slabé místo a nehledáme skutečnou příčinu jeho vzniku, bude se chyba stále opakovat. Při správné identifikaci příčiny je možné vytvořit pro danou činnost například standard kvality a tím zajistit, že při dodržování tohoto nastaveného standardu, se stejná chyba již nebude opakovat. Určení příčiny slabého místa a smysluplná reakce, zahrnující také ověření v praxi, vyžaduje nějaký čas a také nezbytnou spolupráci zúčastněných pracovníků. Proč tomu tak je? Je zdánlivě jednoduché realizovat odstranění jednoho slabého místa – chyby. Ve skutečnosti však odstranění slabého místa, může mít vliv na vytvoření jiného slabého místa jinde v pracovním postupu, třeba i nepřímo souvisejícím. Jak takovýto případ řešit? Řešením je posoudit nedostatek v jeho souvislostech, tedy podívat se, co všechno způsobuje tento nedostatek - slabé místo, co je jeho skutečnou příčinou a při rozhodování zvážit, zda je jedná jen o jedinou, s jinými činnostmi nesouvisející činnost, nebo jestli pracovní tým musí dát hlavy dohromady a hledat řešení. Takové řešení, které zlepší kvalitu činností na daném úseku, v dané činnosti.

67

Odstraňování slabých míst není nikdy jednoduché a skutečně vyžaduje týmové úsilí. Neříká se to dobře, ale mnohdy je slabým místem v pracovní činnosti ne organizace práce, nastavení vykonávaných činností nebo materiál, ale někdy i jediný pracovník, kterého to „prostě nebaví…“ a tady pomůže dobře sehraný tým a dobré pracovní vztahy. Pokud jste si určili ona silná a slabá místa, nalezli cestu k odstranění slabin a posílení silných míst, máte prostor k vyplnění formuláře pro plán opatření. Při vyplňování formuláře mějte na paměti, že při stanovení opatření, je nutné opatření definovat v podobě konkrétní činnosti, s jasně vymezenými a reálnými termíny splnění a osobou odpovědnou za jeho provedení. Naplnění opatření je vaším cílem, který chcete dosáhnout a všichni pracovníci, kterých se opatření týká, musí vědět, co je třeba udělat, a do kdy je to třeba udělat. Vyvarujte se obecně stanoveným opatřením, protože obecně stanovená činnost nelze kontrolovat z hlediska splnění nebo míry splnění. Uvědomme si, že opatření realizují jednotliví lidé a za plnění opatření je stanovena odpovědná osoba. K vyplnění formuláře Plánu opatření je na školení Trenérů kvalty I. stupně ČSKS uváděno: Pro tvorbu a vyhodnocení plánu opatření musí organizace použít formulář z Přílohy č. 4 Plán opatření tohoto Standardu. Vrátíme-li se zpět k procesu č. 1 a kroku č. 1, navrhli jsme opatření „Pravidelně aktualizovat webové stránky“. Z kroku č. 2, stejného procesu č. 1 jsme navrhli k dosažení nového stavu opatření „Uvítání a usazování hostů“. Obě tato opatření přeneseme do formuláře, uvedeného na následující stránce, přičemž jednotlivá opatření budou obsahovat: a) název opatření, b) cíl opatření, c) způsob realizace opatření, d) osobu odpovědnou za realizaci opatření, e) a termín, do kdy má být opatření realizováno. Název a cíl opatření jenom opíšeme, navíc ale doplníme, jak daného cíle chceme dosáhnout a kdo bude za realizaci opatření odpovědný. Zde bychom se měli vyhnout všeobecnému

68

určení, jako třeba „kolektiv pracovníků“ apod. a směřovat odpovědnost vždy jen k jedné osobě. Určení konkrétní osoby, nebo funkce a jasného termínu dokončení realizace nám také umožňuje jednoznačně zkontrolovat, zda plníme to, co jsme si určili. Plán opatření musí být minimálně jednou ročně vyhodnocen. U opatření, která nebyla splněna nebo byla splněna jen částečně, musí být uvedeno zdůvodnění a v případě jejich smysluplnosti mohou být převedena na příští období. V případě, že opatření nebylo z jakýchkoliv důvodů zrealizováno, nebo bylo splněno jen částečně, musíme příčinu uvést do formuláře. Snažme se najít skutečnou příčinu věci a pojmenovat ji. Nestačí uvést jen „objektivní důvody“ nebo oblíbený „lidský faktor“. Pokud je „objektivním důvodem“ např. čekání na vydání stavebního povolení, uveďme to do zdůvodnění. Pokud je „lidským faktorem“ přetížení pracovníka v plné sezóně, uveďme toto. Napříště se nám pak podaří lépe plánovat termíny i případně osoby odpovědné za plnění přijatých opatření. V případě, že dříve navržené opatření nebylo realizováno vůbec nebo jen částečně, ale má i nadále svůj význam, je možné ho zahrnout do opatření na další rok. Standard ČSKS stanovuje, jaký druh opatření by organizace měla přijímat a v jakém počtu, následovně: Organizace musí vypracovat na každý rok Plán opatření, ve kterém budou shrnuta opatření uvedená v popisu procesu (procesů) služby (minimálně 1 opatření, viz požadavek 4.3) a zásad péče o zákazníka (minimálně 5 opatření, viz kap. 4.2). Plán opatření tedy musí obsahovat alespoň 6 opatření pro první rok,… Alespoň jedno z přijatých opatření se musí týkat přímého kontaktu se zákazníky a zákazníci musí toto opatření bezprostředně pocítit. Požadavek na stanovení a realizaci plánu opatření logicky uzavírá Stupeň I Standardu ČSKS. Naučili jsme se pracovat se základními pojmy z oblasti kvality a změnili jsme přístup k našim zákazníkům. Co víc, plán opatření, který se vytváří pro každý rok, nás neustále nutí zamýšlet se nad našimi poskytovanými službami a nad tím, co pro jejich zdokonalení můžeme dále udělat. Ve své podstatě nás tak vede ke zlepšování služeb. Pokud je zlepšování namířeno správným směrem, tedy do oblastí, které zákazník skutečně pocítí, povede to i ke zvyšování nebo přinejmenším udržování konkurenceschopnosti naší organizace. Zdroj:

I. Miller. Trenér kvality I. stupně Českého systému kvality služeb - Manuál pro účastníky kurzu. MMR. 2013. str. 46-48

69

Příklad způsobu tvorby plánu opatření: Plán opatření č. 1 Název organizace

Datum platnosti certifikátu

Platnost opatření Od:

Opatření Co je třeba udělat?

Do:

Cíl opatření Čeho chceme dosáhnout

Realizace Jak bude opatření realizováno?

Odpovědná osoba Kdo?

Termín Kdy?

Kontrola výsledků v%

1. Pravidelně aktualizovat webové stránky.

Webové stránky naší restaurace budou vždy aktuální

Vedoucí provozu J. Hrdlička

čtvrtlet ně

%

2. Přivítání a usazení zákazníka

Vytvořit příjemný dojem na hosta vždy při jeho příchodu. Je vítaným hostem a je mu poskytnuto místo, které je pro něj příjemné v restauraci i vzhledem k počtu osob v jakém přichází

V případě relevantních změn bude upraven příslušný text pro vložení na webové stránkyaktualizace. Každý zákazník bude vždy při příchodu přivítán vedoucím obsluhy, nebo pověřeným pracovníkem. Bude uveden na vhodné místo v restauraci vzhledem k počtu osob, v jakém přichází

Vedoucí obsluhy nebo Pověřený pracovník

10.7.13

%

70

Příklad přijetí hosta je jedním z opatření, které host vnímá ihned při svém příchodu. Poskytuje mu uvolnění a navozuje uklidňující pocit. Vždy je zapotřebí si uvědomit, že příjemné jednání, pocit klidu a možnosti se přátelsky poradit s obsluhou, je základním momentem pro úspěšné obchodní jednání a připravuje půdu pro opětný příchod hosta. Zásadou je, že dobrý obchodník získává peníze od zákazníka - hosta jen tehdy, je-li host spokojen. Host a jeho spokojenost, je na prvním místě. Pokud je pořadí opačné, ztrácíme peníze do budoucna, protože ztratíme toho, kdo nám za naše služby platí a komu své služby poskytujeme – a to je náš host. Plán opatření máme vždy vytvářet s cílem jak potěšit, uspokojit a získat hosta. Proto hledáme své nedostatky a připravujeme si své úspěchy.

71

8 Závazek kvality pracovníků Závazek kvality všech pracovníků je důkazem, že jsme se na obsahu činností, jejich kladech i záporech shodli a víme, jak společně dosáhneme cíle. To je obecná pravda, pokud je závazek vytvářen tak, aby vyjadřoval skutečnou podstatu naší snahy, určitě v sobě nese znaky zcela konkrétních závěrů, které podporují obsah přijatých opatření a reálnosti standardů pro vykonávané činnosti. Obecný závazek, že splníte plán opatření, je sice závazek, ale nic nevypovídá o vašem snažení. Potvrzuje, že vznikl jen v důsledku reklamní potřeby ujištění hosta, že bude slušně obsloužen. Takový závazek ničemu nepomůže a host je již za ta léta „vyučen“, jak chápat a hodnotit vaši činnost bez ohledu na znalost vašeho závazku. Stejně jako host, rozumí vašemu plánu opatření a krokům procesu i hodnotitel. Hodnotitel je také vaším hostem nejen cestou posouzení vašich dokumentů, ale může být třeba i náhodným hostem a teprve při návštěvě vašeho podniku si uvědomí, že již o vás něco četl. Nehledejte záměry, věřte, že náhody jsou častější a působí jak radost, tak i nelibost u vás samotných, tedy nejen u hosta. To vše je ve vašich rukou. Standard ČSKS k požadavku čl. 4.1.2 Závazek kvality pracovníků uvádí:

Závazek kvality pracovníků 4 Pracovníci organizace, nebo pracovní tým, kterého se plnění ČSKS týká, se musí svým podpisem zavázat k aktivní podpoře ČSKS. Pracovníci musí znát zásady, podle kterých se řídí jejich organizace orientovaná na kvalitu, vizi organizace a musí vědět, jaké závazky, včetně konkrétních úkolů, tím na sebe vůči zákazníkům berou. Závazek kvality musí být každý rok přezkoumán. ______________________ 4

Poznámka pod čarou: Závazkem kvality pracovníci potvrzují, že znají vizi organizace, cíle a ostatní opatření, kterými organizace plní požadavky Standardu Českého systému kvality služeb

.

Zdroj: Standard ČSKS. Ministerstvo pro místní rozvoj. Praha. 2012. str. 13

72

9 Shrnutí a závěr Hledat cestu ke splnění cíle, který jste si předsevzali, není vždy lehké. Z počátku si říkáte, jak to nepůjde, jak se vyhnout některým konkrétním, mnohdy nepříjemným, řešením. Urazíte poměrně dlouhou a někdy i svízelnou cestu a zjišťujete, že svým zákazníkům máte co sdělit. Je to vaše práce, kterou děláte dobře, ale přesto víte, že jsou oblasti, které vás trápí, rozčilují a hledáte cestu, jak se zlepšit. Systémy kvality však nejsou samoúčelné, mají svůj význam pro vnitřní kontrolu v organizaci, pro klid majitelů i pracovníků. Mnohdy pomáhají vytvářet dobré a stabilizované týmy, pracovní vztahy i vztahy mezi vedením a pracovníky. Vždy je nezbytné si uvědomit, že hledání slabin není kritikou pracovníků nebo managementu. Hledání slabých míst a nedostatků v pracovních činnostech je cesta k zefektivnění a také mnohdy ke zlepšování organizace práce a k řešení problémů. Při zjištění skutečné příčiny slabých míst, může být řešením pro jejich odstranění například vytvoření standardů kvality. Tím je možné zamezit výskytu stejných slabých míst v budoucnu. Pokud tým chce odevzdávat dobrou práci, ze které může mít i dobré peníze, pochopí podstatu systému kvality a nehledá cesty, jak ho obejít. Ti, kteří hledají cestu, jak se vyhnout odpovědné práci, často v dobrém týmu ztrácí půdu pod nohama. Musíme si vždy uvědomit skutečnost, že zprávy o nekvalitních službách se šíří mnohem rychleji, nežli pověst o dobrém týmu a kvalitních službách. Dobrá pověst přivádí dobrého a spokojeného zákazníka nebo hosta. Na závěr můžeme připomenout, že když máte problém s určením kroku procesu, zkuste jít na problém obráceně. Vypište si, jaké práce - činnosti děláte od počátku denní práce až do večera a pak si vše srovnejte do skupinek, které na sebe navazují, a nakonec uvidíte, jaké kroky musíte udělat a s jakým obsahem. Potom už bude vše jednodušší. Vždyť to přece všechno znáte a denně děláte.

73

Použité zdroje I. Miller. Trenér kvality I. stupně Českého systému kvality služeb - Manuál pro účastníky kurzu. Ministerstvo pro místní rozvoj ČR. 2013. Präsentation Qualifizierungs-Offensive Wetteraukreis, Kooperationen als Notwendigkeit im Tourismus, Prof. Dr. B. Eisenstein, 2005. R. Metz, H. Grüner, T.Kessler. Restaurace a host. Europa Sobotáles. Praha, 2008. ISBN 97880-86706-18-4. Standard ČSKS. Ministerstvo pro místní rozvoj ČR. 2013. Školící materiály Service Qualität Deutschland. 2010.

74