Siemens in Nederland. Excellent ondernemen

s Siemens in Nederland

Excellent ondernemen

2 excellent ondernemen

Prijswinnaar Bij de uitreiking van de European Quality Awards 2003 is Siemens Nederland onderscheiden in de volgende categorieën: • Resultaatgerichtheid; • Leiderschap en doelgerichtheid.

Resultaatgerichtheid Het tot stand brengen van resultaten die alle stakeholders van de organisatie aanspreken. Het EFQM audit team: “Siemens Nederland toont aan dat het evenwichtig rekening houden met de belangen van alle stakeholders op een hoog prestatieniveau onontbeerlijk is voor een opmerkelijke duurzame ontwikkeling.” Leiderschap en doelgerichtheid Visionair, inspirerend leiderschap gekoppeld aan doelgerichtheid. Het EFQM audit team motiveerde de keus als volgt: “Door een rolmodel te hanteren ten aanzien van aspecten als leiderschap en doelgerichtheid, gestoeld op het EFQM-Excellence model, heeft het management-team vorm gegeven aan het huidige Siemens Nederland. Daarnaast heeft het bewezen een heldere kijk te hebben op de verdere ontwikkeling van de onderneming.”


Excellent Ondernemen, begint met ruimte creëren voor verbetering

De kernwaarden waar Siemens sinds de oprichting in oktober 1847 voor staat, zijn tot op de dag van vandaag de leidende principes binnen onze organisatie. Siemens is betrouwbaar, menselijk en nieuwsgierig. Voortdurend opzoek naar verbetering, met alle aandacht voor haar omgeving. Door zo te streven naar excellent ondernemerschap, is Siemens door de jaren heen gekomen waar ze nu staat. Wereldwijd zijn er maar weinig ondernemingen van onze omvang die zo’n lange, succesvolle geschiedenis als basis voor de toekomst hebben. Siemens wil excellent zijn in alle aspecten van het ondernemen. Door goede resultaten te boeken en voortdurend te werken aan efficiency, betrouwbaarheid en kwaliteit. Zónder dat dit ten koste gaat van creatieve ruimte voor innovaties. Excellent ondernemen zit ook in persoonlijke aandacht. Voor onze medewerkers, partners én klanten. Intern uit het zich in leiderschap waarbij alle ruimte wordt gecreëerd voor verbetering. Mede daarom heeft het model van de European Foundation for Quality Management (EFQM) sinds1997 een vaste plaats in onze bedrijfsvoering. Ieder jaar ondergaan alle bedrijfsonderdelen een kritische zelfevaluatie. Het levert ons jaarlijks een sterke basis op voor de strategische planning en concrete verbetertrajecten. Deze aanpak heeft nu al aantoonbaar rendement opgeleverd. Naast een positieve trend in onze financiële prestaties zijn ook veel andere bedrijfsresultaten verbeterd. Zo is de klanttevredenheid toegenomen, is ons imago verbeterd en is de betrokkenheid van onze medewerkers vergroot. Klinkende resultaten in ons streven naar excellent ondernemen. Niet voor niets is Siemens in 2003 door de EFQM als eerste Nederlandse organisatie onderscheiden met twee European Quality Prizes. Kennisoverdracht is essentieel voor ontplooiing en groei. Door onze ideeën over excellent ondernemen met anderen te delen, hopen we bij te kunnen dragen aan de ontwikkeling van een excellente maatschappij. Roel Overakker Lid Raad van Bestuur Siemens Nederland N.V.


Ab van der Touw, directeur divisie CIS Een goede leider geeft zijn medewerkers het gevoel een centrale rol te vervullen binnen de organisatie en geen bijrol te spelen. Iedere man en iedere

Coachend leiderschap

vrouw moet beseffen dat

De ondersteuning die managers krijgen om hun potentieel

hij of zij medebepalend is

volledig te benutten en om hun medewerkers te helpen het-

voor het succes van de

zelfde te doen, is stevig verankerd in onze stijl van leiding-

organisatie.

geven, ook wel coachend leiderschap genoemd. Coachend leiderschap betekent een omgeving creëren waarin medewerkers hun doelstellingen kunnen verwezenlijken en hun vaardigheden kunnen ontwikkelen. Deze stijl van leidinggeven wordt bijgebracht in een specifieke cursus die deel

Leiderschap

uitmaakt van het opleidingsprogramma voor managers. Afgezien van de reguliere beoordelingsgesprekken wordt medewerkers tweejaarlijks gevraagd hun mening te geven

Excellent ondernemen is een kernwaarde voor al

over de (coaching)vaardigheden van hun directe managers.

onze mensen. Directie en management stimuleren

De resultaten van deze beoordelingen worden meegenomen

dit dagelijks door een voorbeeldfunctie te vervul-

bij het uitstippelen van de loopbaanplannen van deze

len als het gaat om continue verbetering en leider-

managers.

schap. Via heldere waarden, principes, missie, visie en doelstellingen geven zij leiding aan het

Dankzij de empowerment die inherent is aan deze stijl van

bedrijf. Ze hebben regelmatig persoonlijk contact

leidinggeven worden medewerkers gestimuleerd om hun

en organiseren bedrijfsbrede evenementen, zoals

werkomgeving kritisch te evalueren en best practices te

de jaarlijkse nieuwjaarsbijeenkomst. Ze moedigen

benchmarken en te delen, hetgeen merkbare verbeteringen

mensen aan hun uiterste best te doen en om

oplevert. Dit wordt weerspiegeld in het feit dat vrijwel alle

binnen en buiten ons bedrijf op te treden als

managers en circa 35 procent van alle medewerkers direct

ambassadeurs van excellent ondernemen.

betrokken zijn bij verbeterprocessen.

Mission Principles Values & Standards

Vision

Samenhang tussen waarden en normen,

Het team van getalenteerde medewerkers

principes, missie en visie.

dat een indrukwekkend optreden verzorgde tijdens de nieuwjaarsbijeenkomst van 2003. De show is een voorbeeld van optimale samenwerking.


Ons MISSION® systeem

Beleid en strategie Onze missie en visie liggen ten grond-

Uitvoering via scorecards en kernprocessen

slag aan ons beleid en onze strategie.

Alle divisies maken gebruik van MISSION® (Management

Op basis hiervan kunnen we de toe-

Information System Siemens Online) om interne en externe

komstige relatie met onze belangrijkste

prestatiemaatstaven te meten en te analyseren.

stakeholders vormgeven. Dit vertaalt

MISSION® werd in oktober 2001 bedrijfsbreed ingevoerd. De

zich in langetermijndoelstellingen, die zijn vastgelegd in onze top+ commit-

management scorecard en daarvan afgeleide proces-score-

ment. De belangrijkste stakeholders

management scorecard opgesteld; of bijsturen noodzakelijk

zijn onze klanten, medewerkers,

is, hangt af van de strategische doelstellingen en daaraan

aandeelhouder (ons moederbedrijf

gekoppelde kritische succesfactoren. Dankzij het verkeers-

Siemens AG), partners en de maat-

lichtsysteem kan in één oogopslag worden gezien of een

schappij waar we deel van uitmaken.

unit conform de doelstellingen presteert. Strategische

cards vormen de kern van MISSION®. Alle units hebben een

scorecards tonen heel direct aan waar beleidsaanpassingen noodzakelijk zijn, terwijl proces-scorecards vooral worden gebruikt voor operationele activiteiten. Het per 30 september 2001 bereikte marktaandeel zullen wij tot het jaar 2005 verhogen met 25%. Daarnaast zal 40% van de omzet voortkomen uit divisieoverschrijdende totaaloplossingen. Onze EBIT zal ieder jaar zowel absoluut als relatief stijgen en in 2005 minimaal 7,5% van onze omzet bedragen. De EVA zal jaarlijks groeien tot minimaal 70 miljoen Euro in 2005. EFQM score:

2001: 550 punten 2004: 725 punten

2002: 650 punten 2005: 750 punten

2003: 700 punten

De per 30-09-01 bereikte klantentevredenheid zullen wij tot het jaar 2005 verhogen met minimaal 10%. De betrokkenheid van medewerkers stijgt jaarlijks van 81% in 2002 naar minimaal 85% in 2005. Ons positieve imago in de maatschappij verbetert jaarlijks van 71% in 2002 naar minimaal 75% in 2005.

top+ Commitment 2005.

We trachten onze doelstellingen zoals geformuleerd in onze top+ commitment 2005 te realiseren met behulp van kernprocessen in het kader van MISSION®, uitgaande van het gestandaardiseerde Process Framework van Siemens AG (zie ook het hoofdstuk ‘Management van processen’).


Stephanie Neeleman, Secretaresse Support Center Human Relations Het beleid van Siemens is erop gericht medewerkers flexibel in te zetten. Daarom wordt veel aandacht besteed aan trainingen, job rotation en andere ondersteuning. Hierdoor blijven

Prestatiebeoordeling

medewerkers gemotiveerd

De persoonlijke doelstellingen en opleidingsplannen worden

en gaat er geen kostbare

vastgesteld in een planningsgesprek dat aan het begin van

kennis verloren.

elk jaar wordt gehouden tussen de medewerker en zijn manager, waarbij ook de personeelsmanager aanwezig is. Aan het eind van het jaar, tijdens het beoordelingsgesprek,

Personeelsmanagement

worden de in het planningsgesprek overeengekomen doelstellingen tegen het licht gehouden. Tussentijds vindt een

Sinds Siemens 125 jaar geleden actief werd in

functioneringsgesprek plaats om het functioneren en de

Nederland, nemen normen en waarden een

geboekte vooruitgang in een open dialoog te bespreken.

centrale plaats in binnen het bedrijf. De normen en waarden van Siemens zijn vastgelegd in het

Al meer dan 15 jaar is onze gecertificeerde bedrijfsgezond-

sociaal beleid, dat integraal deel uitmaakt van

heidsdienst betrokken bij het welzijn van de medewerkers

het bedrijfsbeleid. Ons beleid kenmerkt zich in de

van ons bedrijf. Alle maatregelen zijn primair gericht op de

eerste plaats door voortdurende employability,

veiligheid, gezondheid en het welzijn op de lange termijn.

zodat medewerkers en hun managers in staat zijn

Het zeer geringe ziekteverzuim binnen ons bedrijf toont aan

in te spelen op de steeds veranderende eisen die

dat het gezondheidsbeleid goed functioneert.

klant en markt aan hen stellen. Jobrotation, coachend leiderschap, divisieoverschrijdend

De algehele effectiviteit van ons personeelsbeleid wordt

gedrag, onderlinge samenwerking en resultaat-

beoordeeld via ons medewerkerswaarderingsonderzoek.

gericht optreden zijn stuk voor stuk belangrijke manieren om dit te verwezenlijken.

Social Policy

Corporate Policy Manager appraisal Employee Opinion Survey

HR Policy & planning Inflow Recruitment Selection

Throughflow Training Job rotation Development

Outflow

Performance Appraisal System Planning meeting Performance dialogue Appraisal meeting

Het personeelsblad Schakels.

HR-management.


Corporate strategic dashboard (01.02.2003)

Financieel management Er wordt onderscheid gemaakt tussen de verkooporganisatie en de controller-organisatie (CEB). Controllers rapporteren Innovatie bij Siemens: een workshop Business Development.

aan de financieel directeur, die tevens functionele verantwoordelijkheid draagt. Hierdoor is de controller een onafhankelijke

Partnerships en middelenmanagement

partij. De structuur kan worden beschreven als een decentrale controller-organisatie, d.w.z. controllers zijn op ieder organisatieniveau aanwezig (corporate, divisie, resultaatverantwoordelijke eenheid en kostenplaats). Het grote voordeel

De manier waarop we de relaties met onze part-

van een dergelijke aanpak is dat controllers zeer vertrouwd

ners beheren, geeft meerwaarde aan onze activi-

zijn met de unit waarvoor ze werken en exact weten wat er

teiten en ondersteunt daarmee ons beleid en

speelt. Deze structuur berust op het ‘twee paar ogen’-principe.

onze strategie. We werken met verschillende

Het feit dat de verantwoordelijkheid voor een organisatorische

soorten partners: alliantie- en kennispartners

eenheid wordt gedeeld, zorgt voor de juiste mate van

(joint ventures en commanditaire vennootschap-

betrokkenheid bij de controller.

pen), supply-chain partnerships (leveranciers met wie we een sterke relatie onderhouden vanwege

Technologiemanagement en innovatie

het strategische belang en de financiële impact)

Siemens AG beheert primair het proces waarbij nieuwe tech-

en interne partnerships (partners binnen de

nologieën worden vastgesteld en ontwikkeld. Binnen onze

Siemens AG-organisatie).

organisatie hechten we echter grote waarde aan het sturen van de bedrijfsontwikkeling en het zorgvuldig beheren van de productportfolio. Innovatieve ideeën worden gegenereerd door medewerkers binnen de divisies of tijdens brainstormsessies waaraan een of meer divisies deelnemen, ondersteund door innovatie- en acquisitiemanagers. Er worden speciale innovatielunches georganiseerd met daaraan gekoppeld ideeënworkshops. Deze workshops zijn gericht op maatschappelijk relevante onderwerpen (educatie, gezondheid, etc.) om bedrijfsbrede samenwerking te stimuleren.

Het Supplier management-process.


1980 1985

AQAP 4 AQAP 1 (nu AQAP 110)

Gerelateerd aan militaire opdrachten

1992 2006

ISO 9001

Gehele organisatie

1994 2006

Safety Checklist Contractors (VCA)

Project, engineering en service afdelingen

1993 2006

AQAP 110


2000 2006

AQAP-150


2000

Nederlandse Kwaliteitsonderscheiding

Gehele organisatie

2001 2004

ISO 14001

Gehele organisatie

20012002

Finalist European Quality Award

Gehele organisatie

2003

Europese onderscheiding voor gezondheidsbevordering: Model of good practice

Gehele organisatie

Winnaar van twee European Quality Prices

Gehele organisatie

Siemens Nederland-certificaten voor excellent ondernemen, kwaliteit, gezondheid en veiligheid.

Voordelen voor onze klanten Processen worden tegenwoordig vastgelegd en beheerd via MISSION® en het Siemens Process Framework (zie ook “Beleid en strategie”). Procesmanagement kan doeltreffender worden ingezet door het gebruik van specifieke en gestan-

2003

daardiseerde modellen voor procesontwerp en -ontwikkeling. Aan de hand van prestatiemaatstaven op proces-scorecards worden processen gemeten, doorgelicht en verbeterd. We willen hiermee nog betere resultaten boeken in lijn met onze (strategische) doelstellingen, teneinde (financiële) voordelen te behalen. Dit komt uiteindelijk onze klanten weer ten goede. Verbetering

Management van processen

Om processen op gestructureerde wijze te verbeteren, maken we gebruik van het top+ verbeterproces, dat is geba-

Waar kwaliteitszorg binnen Siemens oorspronkelijk

seerd op de PDCA-cyclus. Elke stap in het proces is gekoppeld

bestond uit het beheren van productkwaliteit en later

aan ondersteuningstools en methoden als benchmarking,

proceskwaliteit, staat inmiddels de kwaliteit van de

best practice sharing, innovatie, etc. Vanaf het moment dat

organisatie centraal in het streven naar excellent onder-

mensen bij ons binnenkomen, worden ze aangemoedigd

nemen. We hebben altijd aandacht besteed aan procesmanagement. Met de invoering van AQAP en ISO werd

hun zwakke punten te verbeteren. Alle medewerkers volgen een tweedaagse cursus op het gebied van de top+ metho-

een standaard geïntroduceerd voor procesmanagement.

dologie van continue verbetering.

Plan Mission/Vision/top+commitment Scorecards

Management Business Processes

review

Customer Relationship Management (CRM) Plan

Understand

Sell

Care

EFQM SA Supply Chain Management (SCM) Plan

Source

Make

Deliver

Return

Stakeholders

Product Lifecycle Management (PLM) Plan

Product Portf.-Mgt.

Define

Commercialize

Realize

Phase out

Support Processes, e.g. Quality Mgt.

Personnel

Financial Mgt.

Procurement

ICT-Mgt.

Process Mgt.

Communications

Facility Mgt.

k Chec Ons managementsysteem.

Research

Surveys

Do

Act

Standards and Values

Management Process


Jean Pierre Vos, Projectontwikkelaar Met een bedrijfsbrede aanpak levert Siemens een waardevolle creatieve bijdrage aan de ontwikkeling en implementatie van projecten die niet alleen van belang zijn in econo-

Klanttevredenheidsonderzoek

misch opzicht, maar ook

De klanttevredenheid wordt tweemaal per jaar gemeten

vanuit het oogpunt van

om te achterhalen hoe we in de ogen van onze klanten

maatschappelijke betrok-

presteren. De hiertoe opgestelde enquête bestaat uit twaalf

kenheid. Hierdoor kunnen

verschillende vragenlijsten over diverse onderwerpen.

we de toekomst met ver-

Antwoorden worden vastgelegd op een vijfpuntsschaal

trouwen tegemoet zien!

(uitmuntend, zeer goed, goed, matig en slecht). Ons doel is om ‘uitmuntend’ en ‘zeer goed’ te scoren, omdat deze scores duiden op ware klanten loyaliteit. De resultaten van het

Waardering door klanten

onderzoek zijn beschikbaar op corporate-, divisie- en afdelingsniveau. De gegevens zijn zowel algemeen van aard

We streven naar directe, duurzame en winstgevende klant-

als uitgesplitst naar producten/of klanttype. Daarnaast voe-

relaties die tot wederzijds voordeel strekken. Onze klant-

ren afdelingen die werken voor interne klanten eigen onder-

gerichtheid is stevig verankerd in onze missie, visie en top+

zoeken uit teneinde hun activiteiten te verbeteren.

commitment. Om dit te benadrukken, hebben we Customer Relationship Management tot een van onze strategische

Klachtenbeheer

speerpunten gemaakt.

We beschouwen klachten als een belangrijke manier om

Om de waardering door onze klanten te meten, hanteren

feedback te krijgen. Alleen vrienden klagen per slot van

we prestatie- en perceptie-indicatoren. Prestatie-indicatoren

rekening! Al onze divisies en afdelingen hebben klachten-

zijn onder meer de opbrengst gedurende de levenscyclus

managers aangesteld die verantwoordelijk zijn voor een

van een klant, telefonische bereikbaarheid en hit/bid-ratio’s.

vlotte klachtenafhandeling. Hoewel het aantal klachten

In hoeverre de klant tevreden is, valt af te leiden uit klant-

wordt gezien als een belangrijke maatstaf, ligt het accent

tevredenheidsonderzoeken en klachtenbeheersystemen.

steeds meer op andere indicatoren, zoals verwerkingstijden.

Het jaarlijkse Siemens VIP-diner.


“De Peiling” wordt uitgevoerd door een extern onderzoeksbureau. Omdat veel multinationals een soortgelijk onderzoek doen, benchmarken we onze resultaten. Hieruit blijkt dat we tot de top-10 in Nederland behoren op het gebied van medewerkerstevredenheid. Zo scoren we beter dan de benchmark ten aanzien van onze top+ doelstelling voor waardering door medewerkers. Bovendien blijkt ook uit onderzoeken van Berenschot en PricewaterhouseCoopers dat het perso-

Het Jong Siemens-volleybaltoernooi.

neelsmanagement van Siemens wordt beschouwd als ‘best in class’. Jobrotation Een van onze ‘good practices’ is jobrotation. Jobrotation draagt er wezenlijk toe bij dat medewerkers hun professio-

Waardering door medewerkers

nele horizon verbreden. Op jaarbasis maakt meer dan 12% van onze medewerkers gebruik van de mogelijkheid tot jobrotation.

Medewerkerswaarderingonderzoek

Overzicht kernthema’s ‘De Peiling 2002’ van

Ons medewerkerswaarderingonderzoek “De Peiling” is het belangrijkste instrument om na te gaan hoe we in de ogen van onze medewerkers presteren.

Siemens Nederland vergeleken met de benchmarks.

% 90 80

Sinds 1996 wordt dit onderzoek

70

tweejaarlijks gehouden.

60

De vragenlijst wordt anoniem

50

ingevuld. Medewerkers wordt

40

gevraagd naar hun mening

30

over uiteenlopende onderwer-

20

taten aan een grondige analyse, waarbij de input van doelgroepen en beoogde verbeterprocessen wordt meegewogen.

10 0 Le Po ad lic ers ya hip nd Str ate gy Su pe Co rvi mm sio n un i c Em ati on po Int Or we ern ga r al me ni co nt -op Inv satio era olm na tio nd en n Eff to fo ici e u n re Cu cy mp sto Tra me loy ini ee rS ng s ati an s f ac dD ti ev elo on pm Re en Co mu t rpo ne rat J r ob ati ec Sa on itiz tis en fac sh tio ip n an dI ma Job ge Se cu rity

pen. We onderwerpen de resul-

Gemiddelde van Siemens Nederland over 2002 Benchmark

Nederlands gemiddelde


Bem Klijnhout, Kwaliteitsmanager Darwin’s Survival of the Fittest is ook van toepas-

Benchmark imago-onderzoek 2002.

100

sing op maatschappelijke

90

betrokkenheid. Uiteindelijk

80

blijven alleen de bedrijven

70

over die zich het best

60

hebben aangepast aan de

50 40

eisen en wensen van hun

30

stakeholders.

20 10 GE

GT I Ge tr on ic s

M IB

Er ic so n

ia ok

B N

AB

s en em

Si

Ph

ili

ps

0

viteiten. Winst en continuïteit zijn belangrijk voor een com-

Waardering door de maatschappij

merciële organisatie als de onze. Maar we willen deze zaken op verantwoorde wijze realiseren: door bij onze activiteiten rekening te houden met het milieu, door onze mensen en

Maatschappelijk betrokken ondernemen is een van

hun sociale omgeving te respecteren en door maatschappe-

de basisprincipes van ons bedrijf. In 1999 stelden we

lijke vraagstukken in aanmerking te nemen bij onze

een beleidsverklaring op inzake maatschappelijk

producten en diensten. We zijn op veel verschillende terreinen

betrokken ondernemen, waarin de rol van Siemens

actief als architect van een moderne samenleving en bieden

in de maatschappij werd vastgelegd. We hebben

oplossingen op het gebied van Energie, Wonen en werken,

maatschappelijk betrokken ondernemen als volgt

Mobiliteit, Educatie, Communicatie, Veiligheid, Gezondheid

gedefinieerd: “Bewust en structureel invulling geven

en Industrie. Een goed voorbeeld is de manier waarop ons

aan onze rol in de maatschappij, op een wijze die

management het gebruik van wind, zon, water en biomassa

verder gaat dan naleving van wetten en zowel de

als duurzame energiebronnen stimuleert. Dit zien we terug in

samenleving als Siemens tot voordeel strekt. We

de bouw van een windturbine in het Siemens Business Center

vervullen onze rol in de samenleving op grond van

in Zoetermeer, evenals in de met biomassa gevoede elektri-

het principe van de 3 P’s: People, Planet en Profit.”

citeitscentrale in Cuijk en het ‘zonnedak’ van de Floriade, allebei de grootste in hun soort in Europa.

Deze definitie benadrukt dat maatschappelijk betrokken ondernemen tot uiting komt in onze bedrijfsacti-

Imago-onderzoek: huidige waardering van Siemens AG door de maatschappij 100 90

96 84

94 81

93

92

80

80 70 60 50

1998 2002

89

84 75 70

67

70

69

69

63

61 56

54

40 30

58

57

49 37 27

20 10 H Su as e pp xp er pr lie od s h t st a uc ig ts h-q ff Is /s u er a te ch vic lity n e in olo s no gi ca v Is at ll a iv y w co e ith m vi pan s Is ion y re lia Is bl cu e or sto i Is en me or an ted rga eni dr za ive t Is ion n a co pe m o p Co O pan le ff m y m so ers tiv un lut to el ica io tal y te ns ex s te ef rn fe kn ow Is ally cH -h as dy ow c na o in ns mi m ide c y ra s Is ec ble t a co or rp no I c or t b s fl itiz ate ur ex en ea ib uc le a ra n tic d .

0


Maurice Helwegen, Projectcontroller Key Performance Indicators (KPI’s) vertalen onze top+ strategie in daadkrachtig optreden. KPI’s banen de weg naar toekomstig succes doordat we ons kunnen concentreren op onze doelstellingen.

Het Combino-project

Ondernemingsresultaten Onze strategie en de bijbehorende langetermijn-

Bedrijfsbrede oplossingen

doelstellingen zijn gestoeld op onze missie en

Een van de kritische doelstellingen is dat 40% van de omzet

visie. De doelstellingen zijn geformuleerd in onze top+ commitment 2005 en vormen de basis voor

in 2005 wordt gegenereerd door interdisciplinaire oplossin-

strategische en operationele targets op corporate-,

die Siemens Nederland in de afgelopen jaren heeft doorge-

divisie- en afdelingsniveau, die hun weerslag vin-

maakt met betrekking tot opdrachten die bedrijfsbrede

den in de MISSION®-scorecards.

samenwerking vereisen. In 2000 werd een grote stap voor-

gen. De grafiek op deze pagina geeft een beeld van de groei

waarts gezet toen het Gemeentelijk Vervoersbedrijf Amsterdam een order plaatste voor de levering van Combino-trams. In 2002 wisten we deze opgaande lijn door

Actual 700

x mln EUR.

600 500 400 300 200 100 0

4 95 96 97 98 99 00 01 02 / / / / / / / /9 / 93 94 95 96 97 98 99 00 01

Divisie-overschrijdende orders

te trekken met het verwerven van de order voor HSL-Zuid

In % of total orders 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0%

(de Nederlandse lijn in het Europese netwerk van hogesnelheidslijnen). Enerzijds laat deze doelstelling zien dat we uiterst effectief zijn bij het vertegenwoordigen van Siemens AG in Nederland door onze klanten een zo breed mogelijk scala van producten en diensten te bieden. Anderzijds toont de doelstelling ook aan dat we toegevoegde waarde willen leveren door totaaloplossingen te verkopen.


Het EFQM-model Eén van de belangrijkste instrumenten die wij gebruiken in

en nog te verbeteren punten op. Met deze punten gaan wij

ons streven naar Excellent Ondernemen is het EFQM-model.

vervolgens aan de slag in een continu verbeterproces.

Het model bestaat uit negen aandachtsgebieden die in samenhang bepalend zijn voor het succes van de organisatie.

Verbeteren en leren staan voorop bij Siemens. Daarbij realiseren we ons dat het belangrijk is onze prestaties regelmatig

Het model bestaat uit 5 organisatiegebieden, die gericht op

te vergelijken en te meten met die van andere bedrijven.

dat wat wij doen en hoe wij dat doen. Daarnaast zijn er vier

Hiertoe nemen wij deel aan de Nederlandse en Europese

resultaatgebieden, die gericht op dat wat wij meten en hoe

kwaliteitscompetitie. Het winnen van de Nederlandse kwali-

wij deze informatie gebruiken om onze organisatie te sturen

teitsonderscheiding in 2000, het behalen van de finales van

en te verbeteren.

de Europese kwaliteitscompetitie in 2001 en 2002, èn het

EFQM is een besturingsmodel: het regelmatig en gestructu-

winnen van twee Europese kwaliteitsprijzen in 2003, bewijst

reerd doorlichten van de organisatie aan de hand van de

dat wij ons continu verbeteren.

negen aandachtsgebieden levert een overzicht van sterke


Waar we voor staan

Onze uitgangspunten Wij maken onze KLANTEN sterk - en bezorgen hen concurrentievoordelen

Onze missie

Ons succes is afhankelijk van het succes van onze klanten.

Siemens wil een architect zijn van een moderne samenleving.

Wij stellen onze klanten onze kennis, onze ervaring en onze

Een maatschappij die profiteert van onze innovatieve

oplossingen ter beschikking, zodat zij hun doelen snel en

producten, systemen en diensten op het gebied van de

effectief kunnen bereiken.

elektrotechniek en de elektronica. Siemens heeft de ambitie om voor de klant de beste partner te zijn met haar brede

Wij staan voor INNOVATIE - en geven de toekomst vorm

oplossingsgerichte portfolio in de marktsegmenten waarin

Innovatie is onze kracht. Wij zetten de ideeën van onze

zij opereert. We richten ons daarbij op zowel het bedrijfsleven,

mensen en onze best practices om in succesvolle technolo-

op de overheid, als op de consument.

gieën en producten. Onze creativiteit en ervaring verschaffen ons een sterke concurrentiepositie.

Onze visie

Wij vergroten de WAARDE van onze onderneming -

Uitgaande van de stakeholders, wil Siemens excelleren in

en creëren hierdoor nieuwe kansen

alle aspecten van haar ondernemen. Dit betekent leiding-

Wij genereren winstgevende groei en dragen daarmee bij tot

geven met visie en persoonlijke aandacht. Zo speelt de Raad

duurzaam succes. Wij maken doelmatig gebruik van ons uit-

van Bestuur een belangrijke rol bij het inspireren en uitdragen

gebalanceerde business portfolio, onze business excellence en

van een ‘total quality’-cultuur, bijvoorbeeld door op te treden

de synergie tussen alle segmenten en regio’s. Dit maakt ons

als coach voor verbetertrajecten en topics als innovatie- en

tot een waardevaste investering voor onze aandeelhouders.

projectmanagement. Wij geven onze MEDEWERKERS verantwoordelijkheid en motiveren hen tot het leveren van topprestaties Onze medewerkers zijn de sleutel tot ons succes. Wij werken samen in een wereldwijd kennis- en leernetwerk. Onze ondernemingscultuur is gebaseerd op verscheidenheid, een open dialoog en wederzijds respect, maar ook op duidelijke doelstellingen en een besluitvaardig leiderschap. Wij zijn ons bewust van onze maatschappelijke VERANTWOORDELIJKHEID - en zetten ons in voor een betere wereld Met onze ideeën, technologieën en activiteiten werken wij aan een betere wereld. Wij staan voor universele waarden, goed maatschappelijk ondernemerschap en een gezond milieu. Integriteit bepaalt ons gedrag tegenover onze medewerkers, partners en aandeelhouders.


Hoe wij onze omgeving benaderen Als architect van een moderne samenleving wil Siemens bijdragen aan het oplossen van actuele maatschappelijke vraagstukken. Siemens gaat daarbij op zoek naar innovatieve en betrouwbare totaalconcepten. Ontwikkeld vanuit het oogpunt van de gebruiker en diens omgeving. Siemens is actief in de themagebieden: Energie, Wonen & werken, Mobiliteit, Educatie, Communicatie, Veiligheid, Gezondheid en Industrie.

Siemens Groep in Nederland Hoofdkantoor: Prinses Beatrixlaan 800 2595 BN Den Haag Postbus 16068 2500 BB Den Haag Tel. +31 (0)70 333 3333 Fax +31 (0)70 333 2917 E-mail: [email protected] www.siemens.nl

Get a bit more. Siemens

Siemens in Nederland. Excellent ondernemen

Recommend Documents