ARW 2007
4675
BDK
Shared management of intellectual property : The design of a Dutch IP management entity
Master Thesis Eindhoven University of Technology, November, 2007 ]oost van Montfort
niet uitleenbaar
Shared management of intellectual property : The design of a Dutch IP management entity
"Shoot for the moon, even if you miss, you will land among the stars" (Anonymous)
Supported by :
Eindhoven University of Technology Faculty of Technology Management 5600 MB Eindhoven The Netherlands Philips Research High Tech Campus 5 5656 AE Eindhoven The Netherlands
15t Supervisor TU je :
Prof . Dr . A .G .L . Romme Dean and professor Department of Organisation Science and Marketing Eindhoven University of Technology
2nd Supervisor TUE :
Dr . M .M .A .H . Cloodt Assistant professor Department of Organisation Science and Marketing Eindhoven University of Technology
Supervisor Philips :
Dr. R .M . Wolf Senior Business Development Manager Philips Research
III
Abstract Intellectual Property (IP) generated at Dutch public research organizations is often left unused . This study offers an analysis of the advantages and disadvantages of a shared IP facility, which will manage the Dutch IP collectively . This national IP management entity will strengthen the Dutch patent position and stimulate technology-based economic growth .
Preface This report marks the end of my study Industrial Engineering and Management Sciences at the Faculty of Technology Management of Eindhoven University of Technology . It describes the design of a new, national oriented Intellectual Property management entity based on the Open Innovation paradigm . I hope this study will contribute to the discussion about the valorisation activities of Dutch public research organizations, and will provide some guidelines for the design of a shared IP facility . The aim of this study, to design a tool which should stimulate economic growth by strengthening and making effective use of the Dutch knowledge position, seemed an interesting challenge to me . Eleven months after I started my study I can confirm my initial thoughts . The study proved to be both interesting and challenging . Especially the national orientation and strategic focus made the study difficult but rewarding . It forced me to use a general and abstract mindset something I am glad I have been able to learn throughout this project . A project like this is only possible with the support of others . Therefore I want to thank Philips and in particular Ronald Wolf for the initial idea of this study and our positive discussions . Secondly I want to thank my supervisors of the TU/e, Sjoerd Romme and Myriam Cloodt for their objective feedback, insights and network . Furthermore I want to thank all the interviewees for their time and interest in my research, in particular Gerard Verschuren of Eindhoven Innovation Lab and Peter van Dongen of the Dutch patent office . With this report I complete my study period ; a period of new experiences, new friendships and above all personal growth . Judith and loost thanks for all the conversations, laughs and nice memories we share . Last but certainly not least I want to thank my parents, Piet and Florence, for all their trust and unconditional support throughout my whole study and my brother Bas for his humour and ability to relativize .
Eindhoven, November 2007
VII
Management summary With the current emphasis on the valorisation task of public research organizations technology transfer is a hot topic . This study provides an analysis of the technology transfer activities of Dutch public research organisations . A design is presented for a shared national IP facility, referred to as the IP Netherlands BV . The design of the IP Netherlands BV is based on an extensive literature study of the topics Open Innovation, national innovation systems, IP management and organizational science . Design principles are formulated based on literature study as well as on interviews held at 10 Dutch universities, 2 other Dutch PROs, 2 Belgium PROs and 1 multinational firm . The interviews focussed on the IP management policy and activities of the Dutch PROs . A qualitative cross case analysis is conducted based on the interview findings, which results in the following interesting findings : - Technology transfer is hampered by a fragmented landscape of valorisation activities within the Netherlands and a lack of critical mass at the local level ; - The technology transfer activities of Dutch PROs are not as effective as those of colleague PROs in Europe and America . The Netherlands only outperforms other European and American PROs in the area of new business creation ; - Benefits occurring from strategic management of IP are left unused by the Dutch TTOs ; - Dutch PROs use a closed IP management model where on a national scale an open model would reveal interesting economic advantages . In conclusion, technology transfer at Dutch PROs is still in its infancy . It is in an early developmental stage, organised locally and without coordination or guidance from a national entity . This has resulted in a fragmented landscape of valorisation activities all with a small critical mass and incapable of managing their IP in a strategic way . In order to overcome these disadvantages currently faced by the Dutch PROs, a shared national IP management entity is designed . The mission of this entity is to stimulate technology-based economic growth by effectively exploiting and strengthening the Dutch knowledge position . Its tasks will be focussed on the exploitation of current IP held by the Dutch PROs and on the creation of new IP and businesses in collaboration with the industry . The IP Netherlands BV will be a collaborative initiative of the Dutch PROs supported by the national government . The IP Netherlands BV will use an open business model, which stimulates the mutual sharing of knowledge, ideas and innovations between PROs and other partners . In terms of the open business model, the IP Netherlands BV can also unfold its activities for individuals, SMEs and MNCs . These parties can stimulate the growth of the organisation and could contribute to a stronger position of the Netherlands in the global knowledge and IP landscape, eventually leading to national economic growth .
Ix
Table of contents Abstract . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .V Preface . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . VII Management summary . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . IX Table of contents . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . XI 1 . Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1 1 .1 . Objective of the report . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1 1 .2 . Stakeholders . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1 1 .3 . Rationale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1 1 .4 . Structure of the report . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 2.
Conceptual framework . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3 2 .1 . Definitions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 2 .1 .1 . Open Innovation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 2 .1 .2 . National Innovation System . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 2 .1 .3 . IP management literature . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 2 .1 .4 . Organizational science . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
2 .2 . Problem definition and analysis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 2 .3 . Research objective . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 2 .4 . Research question . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9 3 . Methodology . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .11 3 .1 . Research model and approach . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 3 .2 . Data acquiring and analysing techniques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 4 . Analysis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .18 4 .1 . Literature . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 4 .1 .1 . Open Innovation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 4 .1 .2 . National Innovation Systems . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 4 .1 .3 . IP Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 4 .1 .4 . Organizational Design . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38 4 .1 .5 . Sub conclusions literature analysis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42 4 .2 . National benchmark . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42 4 .2 .1 . Dutch Innovation System . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43 4 .2 .2 . Technology transfer at the Dutch PROs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
4 .3 . International benchmark . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58 4 .3 .1 . Experiences of Belgium PROs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59 4 .3 .2 . Philips . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61 4 .3 .3 . Sub conclusions benchmarks . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63 4 .4 . Conclusions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64 5 . Design . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65 5 .1 . Current situation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65 5 .1 .1 . Stakeholders . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65 5 .1 .2 . Critical mass . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66 5 .2 . Design IP Netherlands BV . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68 5 .2 .1 . Organisational structure . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68 5 .2 .2 . Workflow model . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72 5 .2 .3 . Financial terms . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76 5 .2 .4 . Implications stakeholders . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77 5 .3 . Expectations IP Netherlands BV . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79 6 . Conclusion and discussion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .80 6 .1 . Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80 6 .2 . Discussion and further research . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81 7 . Research Material/ Literature . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83 8 . Appendices . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .86 8 .1 . Interview questions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86 8 .2 . Interview notes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88
XI
8 .2 .1 . Delft University of Technology . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88 8 .2 .2 . University of Twente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95 8 .2 .3 . University of Groningen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102 8 .2 .4 . Radboud University of Nijmegen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109 8 .2 .5 . University of Tilburg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116 8 .2 .6 . University of Leiden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122 8 .2 .7 . Erasmus University Rotterdam . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130 8 .2 .8 . Eindhoven University of Technology . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142 8 .2 .9 . TNO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150 8 .3 . Performance calculation Dutch technology transfer activities . . . . . . . . . . . . . 158 8 .3 .1 . Performances per 1000 researchers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158 8 .3 .2 . Unit outcome costs in million PPP$ of research expenditure . . . . . . . . . 161
XI I
1. Introduction In this chapter the objective of this study is introduced . I will also elaborate on the stakeholders and rationale of the research . This chapter will end with a sketch of the structure of this report . 1 .1 . Objective of the report Innovation currently is a hot issue in most of the knowledge intensive economies . Open Innovation is a paradigm, often referred to as a new way to innovate, especially effective in an environment with abundant knowledge (Chesbrough, 2003a, p . 15) . Although until now Open Innovation is mainly focused on companies, it also has implications on a higher level, e .g . on a national scale . In short, the Open Innovation paradigm is about stimulating ideas and knowledge sharing in order to speed up internal innovation and expand the markets for external innovation . Regarding the sharing of ideas and knowledge several codification and protection issues arise . Related to Open Innovation this leads to an increased awareness of Intellectual Properties (IP) . These IP issues are especially important for the major knowledge providers within society . This usually are Public Research Organizations (PROs) like universities, university allied medical centres and other research organizations . Examples of the implications of Open Innovation on a national scale are various . For example the collaboration between industry and PROs, and the importance of valorisation for the national economy are effects of the growing importance of Open Innovation . It is assumed that benefits can be gathered by management of the IP generated at the Dutch public research organizations on a national level . The objective of this report is to provide the Dutch government with a well-founded report on the potential benefits such a national management entity can provide . 1 .2 . Stakeholders This research study is initiated from the department 'Organisation Science and Marketing' which is part of the faculty 'Industrial Engineering and Management Sciences' of the Eindhoven University of Technology . An important research field within this department is Innovation Management . The Innovation Management-group studies the management of innovation processes and develops theories, tools and techniques to make business more innovative . Another important stakeholder in this study is the Dutch Government . Although not directly involved in the research project, this study will provide some guidelines and advices especially for the Ministry of Economic Affairs (Ministerie van Economische Zaken) and the Ministry of Education, Culture and Science (Ministerie van Onderwijs Cultuur en Wetenschap) . 1 .3 . Rationale In line with the Open Innovation paradigm more and more companies are also outward oriented regarding their innovation process . They are actively searching for new promising ideas. Since the market for these ideas is expanding, not only on a firm level, but on a national and even international level as well, the value of these ideas is increasing . This trend gives rise to a vast amount of opportunities for Dutch public research organizations, including universities, medical centres and other research institutions . Although their most important tasks are teaching and executing research, they are more and more supposed to commercialize their most promising ideas as well . This process is often referred to as the valorisation process .
The topic of valorisation is extensively debated during the past months and a lot of publications appeared on this topic in combination with the questions about the intellectual property of public research organizations . NRC Next (NRC Next, Monday March the 26th) opened with an article about accumulating unused knowledge at universities : "Dutch researchers are ranked highly, based on their scientific publications . However their discoveries aren't commercialised very often . From an economic prospective this indicates unused opportunities, but not only from an economic prospective . It is also the case that discoveries which could serve society -like better medication, faster internet, more blo friendly fuels- accumulate inside labs" . Also the AD (AD, Thursday May 24th) published an article about the awareness that is arising at most of the Dutch public research organizations on the subject of valorisation : "They [Technological University Twente] and the Technological University of Delft stress the fact that universities have to think more commercially nowadays" . "It is believed that control on the possible abuse of government money slows the innovation power of an institute . As co-owner of the patents assigned by their professors, Delft University of Technology has to defend its own stake . At least the government money invested in the vast amount of patents can be repaid, but most favourable the university makes a lot of money with the patents . 'We think after deduction of costs we can earn approximately ten to twelve million euro a year with our patents', says dean Marco Waas . Those millions will be earned by a handful of successful patents - most of the patents only cost money" (Intermediair, Nr . 21, 25-05-2007) . These articles show the current awareness and emphasis on the valorisation of knowledge generated at the Dutch PROs . These PROs execute a lot of governmentally funded research . Therefore they serve a role for society as well . On the one hand side they have to serve society by introducing and translating valuable knowledge into useful products for humanity and on the other hand they have to increase the effectiveness of their valorisation process in order to acquire more economic benefits from their knowledge and ideas and eventually become more self sufficient. This places them in a rather difficult situation where commercial and social stakes need to be balanced . In light of the position of the Dutch PROs mentioned above IP, as a way to protect valuable knowledge and ideas, is becoming more and more important . The valorisation process is the main driver behind this growing awareness on (IP) at public research organizations . Therefore this study will focus on the IP management activities of Dutch public research organizations . These IP management activities should stimulate industrial growth and strengthen the Dutch IP position based on new combinations and clustering of IP . 1 .4 . Structure of the report After this introduction the report will continue with the conceptual framework. In chapter two the different definitions, which will be used throughout the report, are introduced as well as the problem definition and problem analysis . Here also the research objective will be presented . In chapter three the methodology will be explained . Her the research model, approach, research questions and the data acquiring and analysing techniques, which are used during the study will be introduced . In chapter four the analysis is provided, after which the design is presented in chapter five . This report will end with a discussion and conclusion .
2. Conceptual framework In this chapter the framework will be sketched on which this report is based . Therefore the problem definition and analysis will be presented as well as the research objective . However, first of all the most often used terms will be defined .
2 .1 . Definitions In this section those concepts, which will be used most often throughout this report, are briefly introduced and defined . Although most concepts will look rather familiar a good understanding and definition of the concepts will prevent any obscurity in the remainder of this report .
2 .1 .1 . Open Innovation This research is executed based on the Open Innovation paradigm . A definition of Open Innovation is provided by Chesbrough : "Open Innovation is the use of purposive inflows and outflows of knowledge to accelerate internal innovation, and expand the markets for external use of innovation, respectively" (Chesbrough et al ., 2006a, p . 1) . The Open Innovation paradigm is built on the systemic approach to study technology development as opposed to the linear model which is used in the past . In the linear model of innovation, knowledge flows are modelled quite simply : the initiator of innovation is science, and an increase in scientific inputs into the pipeline will directly increase the number of new innovations and technologies flowing out of the downstream end . However usually innovation is the result of a complex interaction between various actors and institutions . As economic activities become more knowledge-intensive, a large and growing number of institutions with specialised expertise of very different kinds will be involved in the production and diffusion of knowledge . The determinants of success of enterprises, and of national economies as a whole, are ever more dependent on their effectiveness in gathering and utilising knowledge from these institutions whether they be in the private sector, public sector or academia (OECD, 1997) . About the systemic approach of innovation will be elaborated in the following part where I will elaborate on the term National Innovation Systems . Here I want to conclude with the remark that Open Innovation can only deliver significant benefits if it is seen and implemented in a broad way and amongst different institutions like firms, government, universities and research organizations .
2 .1 .2 . National Innovation System The literature on National Innovation Systems (NIS) is extensive . Freeman was the first to use the term NIS, however he mentioned NIS only casually as he wrote his article 'Technological infrastructure and international competitiveness', in August 1982 (Freeman, 1982) . A more specific definition is provided by Metcalfe (Metcalfe, 1995) : "National innovation systems are defined as the set of distinct institutions which jointly and individually contribute to the development and diffusion of new technologies and which provide the framework within which governments form and implement policies to influence the innovation
process . As such, it is a system of interconnected institutions to create, store, and transfer the knowledge, skills, and artefacts which define new technologies" ( Metcalfe, 1995 in OECD, 1999, p .24) . One of the key characteristics of the NIS approach is its focus on the interactive nature of innovation . Lundvall, (1999) one of the major contributors to the NIS literature, emphasises this : "Through the 1970s and 1980s, the linear model, where new technology is assumed to develop directly on the basis of scientific efforts, was discredited by empirical work . Empirical studies demonstrated that most innovations reflect a process where feedbacks from the market, such as knowledge inputs from users, interact with knowledge creation and entrepreneurial initiatives on the supply side . Other national differences such as the interaction between universities and industry, the education and training system, and the kind of interaction it fostered among specialists, the financial markets, and so on, that had been described separately in the literature were gradually taken into account and entered into the system's perspective" (Lundvall, 1999, p . 62) . This point of view matches the principles underlying the Open Innovation paradigm, where collaboration and sharing of knowledge and ideas is favoured above an inward focus on innovation .
2.1 .3. IP management literature In an Open Innovation setting the transfer of knowledge, technology and ideas is extensive . These flows are referred to as technology transfer . Technology transfer is defined as : "the transfer of the results of research from universities to the commercial sector" (Bremer, 1999, p . 2) or : "the process whereby inventions or intellectual property from academic research is licensed or conveyed through use rights to industry" (AUTM, 1998, p .3) . Within an Open Innovation environment in which knowledge and ideas are transferred extensively, it is important to protect these valuable assets in a proper way . Therefore Intellectual Property Rights (IPRs) can be used . Intellectual Property Rights are defined as : "exclusive rights granted to authors and inventors to exploit their works and invention for a limited period . From the perspective of economics, intellectual property is a temporary monopoly on the use or exploitation of that good, supported by legal enforcement mechanisms . The basic public policy rationale for intellectual property laws is that they facilitate and encourage the pursuit of innovation and the disclosure of knowledge into the public domain for the common good" (Wikipedia, 2007) . Different forms of IPRs are known : patents, copyrights, trademarks, industrial design rights and trade secrets . Each form of knowledge is captured using special IPRs . Most technical knowledge is captured in the form of patents . Since most Dutch PROs offer some technical oriented studies (three technical universities) or are active in technical research fields (life sciences, pharmacy, biotechnology, etcetera ; represented in eights university hospitals) patents are important in the Dutch knowledge landscape . This study will therefore focus on patents and the management of this IP form . Especially in a world in which knowledge and ideas are becoming more and more important, effective management of your intellectual property is important . IP management is thereby defined as : "The whole of tasks and issues related to the creation and exploitation of Intellectual Property Rights" (Van Reekum, p .7) . Important to know, especially within an Open Innovation climate in which the interaction between different institutions is important, is the fact that IP
management within multinational companies (MNCs) is different from IP management at PROs . These differences also cause the `Valley of Death' to exist . The 'Valley of Death', also known as `Innovation Paradox' (]elinek, 2006) is defined as : "the gap between the technical invention or market recognition of an idea and the efforts to commercialize it" (Markham, 2002, p . 31) . A visualization of the Valley of Death is presented in figure 1 .
r
Existing resources (technical and market)
1
Valley of Death
research
\
/
Existing commercialization resources
Idea Research Fuzzy front end Product development commercialization
Level of development Figure 1 The Valley of Death ( Source : Markham, 2002)
Figure 1 shows the difference in resources necessary and used for technology development and commercialization . At the left hand side of the figure the scientific research world is shown with its resources, which are focussed on technology development . The right hand side represents the industries and their focus on commercialization activities . The 'Valley of Death' represents a lack of resources, structure and expertise to develop a product from discovery till commercial success . Some MNCs have their own research resources, which feed their commercialization resources . In such a situation the `Valley of death' is less likely to occur, since research and commercialization resources are managed by the same company . However for those ideas originated from PROs the 'Valley of Death' is a serious obstacle to overcome in order to become a commercial success . IP Management is supposed to play a role in crossing the 'Valley of Death' . Therefore I will present a closer look on the differences of IP management at PROs and MNCs . It is plausible to expect more economic value to be generated out of IP, when its transfer between PROs and MNCs is made easier . The focus of this study will therefore be on strengthening the patent positions of Dutch PROs by better management of its intellectual property .
2 .1 .4 . Organizational science For the design of an IP Management entity an organizational structure has to be developed . This will be done based on an idealized design : "An idealized design is a conception of the system that its designers would like to have right now, not at some future date" (Ackoff, 1981, p . 105) . "An idealized design is not an ideal design, because it is capable of being improved and improving itself. It is that system with which its designers would currently replace the system planned for if they were free to replace it with any system they wanted" (Ackoff, 1981, p . 107) . Two different idealized designs are
5
possible, namely the bounded idealized design and the unbounded idealized design . The difference lies in the permission of the designers to change the containing systems in the unbounded idealized design . However they may only change those systems that will improve the performance of the organization being designed . A bounded idealized design of an organisation begins with the assumption that the organisation involved was destroyed last night . It no longer exists, but its environment is assumed to remain as it was, untouched (Ackoff, 1999, p . 88) . Since it is outside the scope of this study to chance the Dutch innovation system, or in other words change the system in which the new IP management entity has to act, the bounded idealized design will be used to design the organisation . In the remainder of this document I will refer to the new IP management entity as the IP Netherlands BV . The idealized design process consists according to Ackoff (1999, p . 82) of the following phases : - Formulating the mess ; in this step the current state of the organisation and its environment is analysed as well as the 'projected future' . In the projected future a sketch is made where the organisation would be if it were to continue to do what it is doing now and if its environment changed, but only in ways the organization expects ; - Ends planning ; in this step the organisation exactly defines what is wanted . A mission statement of the organisation should be prepared, as well as the desired properties and its design . This step ends with formulating the closest approximation to the design that is believed to be attainable, and an identification of the gaps between the design and the current stage ; The remaining planning aspects - means, resource, and implementation and control- are referred to as the realization phases of the planning (Ackoff, 1999, p . 82) and defined as : - Means planning ; in this step the identified gaps between what the organisation is and is now doing and where it wants to be and to be doing are to be closed or reduced ; - Resource planning ; in this step planning for the necessary resources (money, capital goods, people, consumables and data, information, knowledge, understanding, and wisdom) will be made . - Implementation and control ; in this step instructions are specified about who is to do what, where, and when . Furthermore all planning decisions, including implementation decisions have to be monitored . This control mechanism enables organisational learning as rapidly and effectively as possible . As mentioned before the focus of this study will be on an idealized design of the IP Netherlands BV . Therefore the following constraints have to be taken into account : - The organization designed must be technologically feasible ; it must not incorporate any technology that is not currently available ; - Although the design need not be capable of being implemented, it must be operationally viable, that is, capable of surviving in what would be its environment if it came into existence now ; - The organization designed must be capable of being improved continuously from within and without . The last constraint requires the organisation to be capable of rapid and effective learning and adaptation, and to be subject to change by its stakeholders (Ackoff, 1999, p . 89) .
Since the IP Netherlands BV will consist of a great number of participants, rapid and effective learning and adaptation are important requirements for the organisation in order to effectively respond to changes by its stakeholders . These characteristics are, besides others, imbedded in the circular organisation . In chapter 4, I will elaborate on the choice to use a circular design for the IP Netherlands BV . Here I will continue with the problem definition and analysis in order to finish with the research objective and research question of this study .
2 .2 . Problem definition and analysis Besides technology transfer the valorisation tasks of PROs are manifested in a variety of ways . The far most important valorisation task is the education and dissemination of students and researchers for society . Also the publication of research results by students and researchers is an important valorisation task of PROs . The focus of this study however will be on the transfer of IP and the preceding management of IP at Dutch public research organizations . Dutch PROs can roughly be divided into universities and other public research organizations like TNO, GTI's and STW . The task of these other PROs used to be focussed on bridging the gap between fundamental research and the application of this knowledge (Wijffels et al ., 2004, p . 7) . However this task is gradually shifting towards a more market driven approach in which these PROs are acting as market driven, international oriented and independent organizations . It is plausible that these shifting tasks are a reaction on the Open Innovation climate . The Open Innovation climate also has its effect on the role of universities . Their main task is still focussed on education and research, but firms more easily contact universities for valuable knowledge and ideas . Although the transfer of patents only represents a small part of the valorisation activities, patents become more important . In other words, universities are becoming a stronger commercial partner within the National Innovation System as provider of valuable knowledge . This role implies more awareness within Dutch universities on their valorisation tasks . Although currently most Dutch PROs are aware of their valorisation tasks, The Netherlands still has a gap to close with other countries, especially the United States . Interviews held at different knowledge institutions in the Netherlands indicate the Dutch early stage development . The following quotes indicate that most universities are still developing technology transfer initiatives and have not yet found a straightforward and well-suited way to organise these activities . Eindhoven : "I think IP management in the Netherlands is just in its infancy . Many organisations will have individually cases in which the IP management went well, but a well structured and successful organisation wide approach is scarce . We are just started with such a organisation wide approach" (Interview Mr . Verschuren, TU/e Innovation Lab, Eindhoven) . Delft : "With the start of the Valorisation Centre (end of 2005), the patent management is transformed from a passive form into an active form" (Interview Mr . Boersma, Valorisation Centre Delft, Delft) . "Mid 2006 a start is made to intensify the contract and patent support and the information supplies about patents and facultative patent portfolios . On management level the basis is provided to professionalize . These developments will be continued in 2007" (Annual report TU Delft 2006, p . 37) .
Groningen : "The Business Generator, which will start the first of September 2007, should first obtain a foothold, because eventually it will only become a success if it has an additional value for the knowledge base (researchers)" (Interview Mr . Van der Bilt, Transfer & Liaison Groep Groningen, Groningen) . Leiden : "Making connections between universities, industry and society is the task of a new department of the university namely, the in 2005 developed Leiden University Research and Innovation Services (LURIS), which is active at the moment . An intensive collaboration around knowledge valorisation is built with the LUMC (Leiden University Medical Centre)" (Annual report Leiden University 2006, p .12) These quotes from Technology Transfer managers at the different universities and passages from the annual reports, indicate technology transfer in The Netherlands is still in its infancy . This conclusion is supported by the following observations : - Late establishment dates of really centralized Technology Transfer Offices at the universities ; - Lack of sufficient knowledge and guidelines regarding technology transfer activities at the universities ; - Lack of coordination and financial support from government regarding technology transfer activities at PROs ; - Insufficient insight in the current state and results of IP management activities at the Dutch PROs ; - The premature stage of IP management as part of the tasks of Technology Transfer Offices; - The presence of still unused knowledge at PROs ; actively and systematically searching for valuable and potential knowledge isn't being done or is just started at the PROs . These obeservations can be explained by the nature of IP and the difficulties related to the transfer and management of IP . The most common difficulties are : "High costs of patent management ; Severe uncertainty over the infrequent and unpredictable 'arrival rate' of the 'home run' patents that account for the majority of licensing revenues ; The need for close interaction with (faculty) inventors ; The balancing of licensing revenues with other objectives" (Mowery and Sampat, 2001) . The problem analysis as mentioned above leads to the following research objective .
2 .3 . Research objective This research study is meant to advise the Dutch government on incentives that can stimulate technology transfer and the dissemination of research results . Effective technology transfer is supposed to benefit the academic institutions as well as society . The benefits of well-structured technology transfer programs for the academic institutions are most obvious, since they present : - "A mechanism for important research results to be transferred to the public ; - Service to faculty and inventors in dealing with industry arrangements and technology transfer issues ;
A method to facilitate and encourage additional industrial research support ; A source of `unrestricted' funds for additional research ; A source of expertise in licensing and industrial contract negotiations ; A method by which the institutions can comply with the valorisation requirements of national governments ; Also it may be used as : - A marketing tool to attract students, faculty, and external research funding ; - A source of income" (Adepted from Carlsson and Fridh, 2002, p .201) . The benefits for society can be summarised by : - The creation of wealth ; - The creation of jobs ; - The dissemination of new products and solutions to problems in society . Technology transfer is still in its infancy in The Netherlands as indicated in the previous section . Especially at universities, technology transfer activities are only just evolved and managed institutional wide . Benefits can be gained by sharing knowledge regarding the technology transfer activities at PROs . Since these benefits will not only favour the public research organizations themselves, also the effect on society will be investigated . This report focusses on the IP management activities and presents an overview of these activities in The Netherlands . It also elaborates on the theoretical idea that by combining and clustering IP aroused from Dutch PROs, benefits for the individual institution and society can grow more significantly than by using an individualistic approach . The research objective can be summarised as : To design a Dutch IP management entity serving technology-based economic growth based on : • Literature on Open Innovation, National Innovation Systems, IP management and organizational design ; • International benchmarks and an evaluation of the current IP utilisation
practices at the various Dutch PROs .
2 .4 . Research question In order to fulfil the research objective mentioned in the previous section different research questions need to be answered . These research questions relate to different (literature) fields, which will be discussed individually, throughout this report . The research questions are categorized based on the research model as visualised in figure 5 : Open Innovation - Why is this study originated from an Open Innovation setting and what is its relevance within such a setting? - What are the success factors and pitfalls of strong appropriability regimes in an Open Innovation setting? National Innovation System - What is the impact for society of technology transfer and particularly the transfer of IP rights? - How is this impact measured and what can we learn from it?
IP management - What are the advantages and disadvantages of an IP-management entity on a national level above one on an institutional level (PRO)? - Why is IP-management important on a national level? Is IP management on a national level profitable or in other ways valuable? Organizational design - What different organizational design types are possible for the new entity? And which one is favoured? Benchmark national level - How does the relevant context for technology transfer looks like in The Netherlands? - What is the current state of IP-management at Dutch public research organizations and what especially are the difficulties they face? - To what extent would a national IP management entity be helpful for The Netherlands? - To what extent and in which forms are there Dutch IP management entities already? What are their current activities and performances? Benchmark international level - To what extent is a national IP management entity new to the world? And what can we learn from other countries about IP management on a national level? - What can we learn from firms about IP management applicable on a national level? Common questions - Is the Dutch (business) society ready for a national IP management institution? - What is the relevance of this study for Philips Research? The specific research questions mentioned above lead to one general key question . With this general research question will be dealt during the remainder of this report . The general research question is defined as : How to strengthen the Dutch IP position by better management and combination o Dutch Intellectual Property Rights created at Public Research Organizations?
10
3 . Methodology In this chapter the research model and approach will be discussed as well as the data acquiring techniques .
3 .1 . Research model and approach During this research study I will use the Science Based Design approach (Romme, Endenburg, 2006) to structure my research . The focus of the Science Based Design Approach is on : "developing construction principles and design rules grounded in organization science as well as on organizational solutions implemented and tried out in real-life settings" (Romme and Endenburg, 2006) . For reasons of convenience in the remainder of this report, I will refer to 'design principles', to include both construction principles and design rules . The original Science Based Design approach is visualized in figure 2 . Organization Science T
HI
Design Principles
Organization Design
F-N
t
F1
Implementation and experimentation
Figure 2 Science Based Design approach ( Edited from source : Romme, Endenburg, 2006)
The main difference between the Science Based Design approach and other research approaches is its focus on construction principles and design rules . Other approaches, like the regulative cycle of Van Strien (1997) which is visualized in figure 3, focus only on the organization design and implementation of the (re)design .
Problem mess
Evaluation
Intervention
Problem definition
I
I
Analysis
and diagnose
Change or Action plan
Figure 3 Regulative cycle ( Source : Van Strien, 1997)
Although the regulative cycle is a more elaborate approach for organizational redesign, it has similarities with the two last steps of the Science Based Design approach . In the regulative cycle a problem definition has to be found within a problem mess . Based on this problem definition an analysis is executed, resulting
11
in a change plan and an intervention . The changes will be evaluated after which the regulative cycle can start all over again . The regulative cycle is also present within the Science Based Design approach and is visualized in blue in figure 2 . A problem definition will arise from practice or in other words is extracted within the implementation and experimentation phase . Based on this problem definition recommendations for a new organization design will be presented . The main difference between both approaches is also visualised in figure 2 . The Science Based Design approach not only uses a theoretical background, which is translated into design principles . It also updates these aspects by feedback from the implementation and experimentation phase . Although the national IP management entity I will design is new, there are experiences with IP management on a firm level . Also the research fields of Open Innovation, National Innovation Systems, IP management and organizational science are not new to the world . Literature in these four research areas is available and will therefore be used in this report . Figure 4 shows a custom made version of the Science Based Design approach, which will be used throughout my research .
Organization Design Science Principles
Organization Design
I
Implementation and experimentation
t
Literature Open Innovation + . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . NL Setting
Literature National Innovation Systems Design Principles Literature IP Management
Literature Organizational Science
Organization Design
Implementation and experimentation
tj ---------r---------~
. . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . i. . . . . . . . . . .. . . . . . ..
:...... . .... . ... .. ............ ......... f Theoretical feedback
:
O oriented implementation and experimentation research (benchmarks)
: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . :
-~ Practical feedback
--~ Practical feedback (outside the research scope, since time horizon is too long)
Figure 4 Custom made Science Based Design approach for the design of a Dutch IP management entity
l2
As mentioned above literature about Open Innovation, National Innovation Systems, IP management and Organizational Science is used for the theoretical background . Design principles will be inferred from the literature review . They represent any coherent set of imperative propositions, grounded in the state-ofthe-art of organization science, for producing new organizational designs and forms and redeveloping existing ones (Romme and Endenburg, 2006, p . 288) . Practical feedback in the implementation and experimentation phase will be gained from IP management entities on an institutional and firm level . Therefore a benchmark study will be executed at different Dutch universities, TNO, STW, Philips, Leuven R&D and IMEC . Findings and experimental feedback from these benchmarks will be used to come up with useful design principles . This input will be used to design the new Dutch IP management organization . This approach is visualised in the research model underneath . A research model is a schematic representation of the research objective and the steps, which have to be taken to accomplish its goal (Verschuren and Doorewaard, 1995, p . 18) . The research model used throughout this report is visualized in figure 5 .
Literature Open Innovation
Literature National Innovation Systems
Literature IP Management
Design principles regarding IP management entity
•
Design IP Netherlands BV
Literature Organizational Science
National benchmark (universities and other Dutch PROs)
Theory Organization Design
•
International benchmark (Philips, IMEC, Leuven R&D)
Figure 5 Research model
The research model above leads to a design of the IP Netherlands BV, which will be made in terms of organization design theory and based on design principles abstracted from theory and practice . Each building block of my research model will be discussed more in-depth in the next chapter, but first of all the data acquiring and analysing techniques, will be presented .
3 .2 . Data acquiring and analysing techniques The first step in the Science Based Design approach is a literature study . Literature on each topic is found using databases like Abi/Inform, JSTOR and Emerald . However, since this study has a very explorative nature literature about national IP management entities was hard to find . On an institutional level literature about IP management is more readily available, but not so in The Netherlands . Although the marginal availability of literature hampered this study,
13
it also provided opportunities to contribute to the available knowledge in this area . This is done by analysing individual case studies at the institutional level . Table 1 gives an overview of different research strategies suitable in different situations . As indicated in this table the characteristics of this study justify the use of case studies as research strategy . Case studies were used since this study is characterised by a "How" research question, no requirement for the investigator over the behavioural events and a focus on contemporary rather than historical events . Case studies furthermore provide the opportunity to deal with a full variety of evidence - documents, artefacts, interviews, and observations (Yin, 1989, p . 20) and therefore delivered more input for this study . Strategy
Form of research question
Experiment
how, wwhy
Survey Archival analysis (e .g ., economic stud Histo
who, what*, where, how many, how much who, what*, where, how many, how much how, why
Case study
how,
Requires control
over behavioural events? yes
Focuses on contemporary
events?
no
Yes Yes
no
yes/no
no
No
yes
* "What" questions, when asked as part of an exploratory study, pertain to all five strategies
Table 1 Overview of research strategies useful in relevant situations (Source : Yin, 1989, p . 17)
The case studies formed the base for the'outward oriented implementation and experimentation research (benchmarks)' as visualised on the right hand side of the Science Based Design approach model in figure 4 . The case studies consist of interviews held at different Dutch PROs . Table 2 gives an overview of the people who were interviewed : Name Dutch universities 1 Mr . Boersma
Department / Organization
Institution
Valorisation Centre Delft
2
Twente Kennispark
Delft University of Technology University of Twente
Mr . De Groot and Mr . Eijkel Mr . Jongen Mr . Van de Bilt Mr. Vink
3 4 5 I 6
Mr . Smailes
7 8 9 10
Mr. Van der Avoird Mr. Sambeek Mrs . Lichtenbeld Mr. Posthumus
Other Dutch PROs 11 Mr. Hoo erwen` 12 Mrs . Konings
Wageningen Business Generator Transfer & Liason Groep 'Marktverkenning, strategie en ontwikkeling' Leiden University Research and Innovation Services Centrum voor Kennistransfer Kennisbescherming en Exploitatie BioMedbooster Erasmus MC Holding BV
Patents and Licensing Juridische zaken (Intellectual Properties and license
Wageningen University University of Groningen Radboud University Nijmegen Leiden University Tilburg University UMC St . Radboud Maastricht University Erasmus University Rotterdam TNO STW
MNCs 13 Mr . De Visser Philips Intellectual Property & Standards Phili s International PROs 14 Mr . Debackere Leuven R&D Katholieke Universiteit Leuven 15 Mr . Clerix and Mr. Octrooidienst IMEC R ckaert
Table 2 Overview of interviewees
All interviewees are manager within the valorisation organisations of the PRO . Ten interviews were held at Dutch universities, two were held at other Dutch
14
PROs and the international benchmark consists of one interview at a multinational company and two interviews at Belgium PROs . In this public version of the report not all interview notes are included . Only those interview notes authorised by the interviewees are included . The outcomes and conclusions in this report are however based on all interviews . Data is acquired by focused interviews . These interviews remain open-ended and assume a conversational manner, but the interviewer is more likely to be following a certain set of questions derived from the case study protocol (Yin, 1989, p . 89) . These interviews are also referred to as semi-structured interviews : "a semi-structured approach uses a list of specific questions but leaving sufficient room for additional information" (Van Aken, Berends and Van der Bij, 2007, p . 135) . In appendix 8 .1 an overview of all interview questions can be found . The interviews are analysed on the key-questions mentioned in table 3 . Common/Or anizational
1 2 3 4 5
O anizational form Relevance for institution Tasks TTO strategic support and commitment board Strong research fields
IP Management
6 7 8 9
Familiarity of researchers with the TTO IP Management model Management strategies Initiatives to enlarge economic benefits
Table 3 Key-questions interviews
Based on the interview outcomes a qualitative cross-case analysis is executed, which provides a better insight in the valorisation activities of Dutch PROs . A part of the cross case analysis can be viewed in table 4 . Since the total cross case is too large to represent properly it can be acquired from the author on special request . Institution TUE (Eindhoven)
TUD (Delft)
UT ( Enschede)
WUR (Wageningen)
1/3 : 1/3 : 1/3
1/3 : 1/3 :1/3
1/3 : 1/3 :1/3
15-20% for inventor (s), the remaining is for the institution .
Establishment date TTO
March 2003
June 2006
End of 2004
January 2005
Kind of research
Technical
Technical
Technical
University
institution
university
university
university
Organizational form
Department of TU/e
Department of TU Delft
TTO is a department of the UT . Kennispark in which the TTO
Distribution of IP-based revenues (inventor : faculty : institution : TTO)
Common
Independent organisation
participates is a independent foundation .
15
Relevance of TTO
1) Valorisation is a core task of the university and in that light the TTO plays an important, university wide role .
1) Enlargement of the consciousness regarding patents .
1) To disseminate knowledge in an optimal way to society and industries in particular.
1) Key role regarding the dissemination of knowledge .
.2) Creation of ,PP focus areas in the future en building long-lasting relationships with research partners
2) The creation of extra revenues based on the exploitation of the knowledge of the UT.
2) Positioning contract research of the institution based on p atent positions.
Table 4 Part of the qualitative cross case analysis of interviews
On the outcomes of the individual interviews will be elaborated in section 4 .2 . The individual case analysis could be strengthened when it could be combined with a quantitative analysis . When the qualitative analysis could be linked with an analysis focussing on the economic contributions of IP for the institution, the efficiency of the valorisation activities could be expressed in economic measures . Since most of the Dutch PROs do not report the economic implications of their valorisation activities, it is impossible to execute such an analysis on the institutional level . However on a national level numerical and economic data is acquired through the surveys of the Association of Europeans Science and Technology Transfer Professionals (ASTP) and the Dutch Patent Office (Octrooi Centrum Nederland) . Based on their data, the relative performance of Dutch PROs in the area of technology transfer is determined . The performances of Dutch PROs in the area of technology transfer are also benchmarked internationally with American PROs . Data for this analysis is acquired through the Association of University Technology Managers (AUTM) . Furthermore the international benchmark is based on qualitative case studies at IMEC (Leuven), Leuven R&D (Leuven) and Philips IP&S (Eindhoven) . Although Philips is a Dutch company it is included in the international benchmark, since it has one of the largest patent portfolios in the world, which they manage internationally . The quality of any given design can be judged according to certain logical tests . These four tests are : - Construct validity : establishing correct operational measures for the concepts being studied ; - Internal validity (for explanatory or causal studies only, and not for descriptive or exploratory studies) : establishing a causal relationship, whereby certain conditions are shown to lead to other conditions, as distinguished from spurious relationships ; - External validity : establishing the domain to which a study's findings can be generalized ; - Reliability ; demonstrating that the operations of a study - such as the data collection procedures - can be repeated, with the same results (Yin, 1989, p . 40 and 41) . Whether the IP position of The Netherlands is strengthened by the IP Netherlands BV will be analysed using the number of annual patent applications and annual
16
license incomes generated by the organisation . These measurements are also used by the AUTM and the ASTP in their annual researches . Construct validity is therefore met . Since the study has an exploratory nature, internal validity do not have to be met . It is not in the nature of exploratory research to distinguish causal relationships . The external validity deals with the problem of knowing whether a study's findings are generalizable beyond the immediate case study (Yin, 1989, p . 43) . This study is poorly generalizable since it especially focuses on the Dutch situation . The compositions of PROs, and the Dutch innovation system, are very specific . Research results presented in this report are therefore hard to generalize . However throughout the report design principles are formulated . Since these design principles are more general they could provide a good starting point for further case specific research in this area in other countries . The last qualitative test is the reliability test . The reliability of the (inter)national benchmarks and literature research is high . All steps are explained and can easily being repeated . However the qualitative cross case analysis may bear some personal bias . This bias could be undone by letting other perform the analysis again based on the same interview notes . The idealized design of the IP Netherlands BV is a creative step and therefore less reliable . This is however inevitable in exploratory research .
17
4. Analysis This chapter provides the analyses to come to a design of the IP Netherlands BV . First of all the literature will be analysed on the four topics mentioned in the previous chapter . All related research questions will be dealt with when discussing the particular topic . Based on each literature research field, design principles will be defined . After the literature research is completed the benchmarks will be taken into account using the same method of analysing . First of all answers will be provided to the research questions, after which the according design principles will be identified .
4 .1 . Literature The first section of this chapter is about the related literature . This section consists of the subjects Open Innovation, national innovation systems, IP management and Organizational design, as mentioned in the research model . 4 .1 .1 . Open Innovation To be able to understand the Open Innovation paradigm, one has to explore the so-called Closed Innovation paradigm . Both paradigms refer to widely accepted models for how firms innovate new ideas and bring them to market . The Closed Innovation paradigm is fundamentally internal and control oriented, which results in a strong focus of firms on their own ideas and a strong believe to develop, build, market, distribute, service, finance and support them on their own . The Open Innovation paradigm, on the contrary, is more outward oriented in which firms use both internal as well as external ideas to feed their innovation process and internal and external paths to enter the market . The Closed Innovation paradigm is visualised in figure 6 .
18
nce & technology base
Current Market
'------------'
Current Market
- Research
Development
Figure 6 The knowledge landscape in Closed Innovation (Source : Chesbrough, 2006a, p . 3)
The Closed Innovation paradigm is undermined by changes in society : "The growing mobility of highly experienced and skilled people ; The growing presence of private venture capital, which specialized in creating new firms that commercialized external research and converting these firms into growing, valuable companies ; The increasingly fast time to market for many products and services, making shelf life of particular technology ever shorter" (Chesbrough, 2003b, p . xxii and xxiii) . The above-mentioned changes created the opportunity of an outward path for new innovations, referred to using the term Open Innovation . "Open Innovation is a paradigm that assumes that firms can and should use external ideas as well as internal ideas, and internal and external paths to market, as the firms look to advance their technology" (Chesbrough, 2003b, p . xxiv) .
19
The Open Innovation paradigm is visualised in figure 7 in which the dotted lines indicate the open firm boundaries . This makes it possible for ideas to flow in and out the company's innovation funnel .
Internal technology base
------------
Technology in sourcing
-
Research
104
Development
Figure 7 The knowledge landscape in Open Innovation (Source: Chesbrough, 2006a, p . 3)
As mentioned in chapter 2 the Open Innovation paradigm is based on a systemic approach . However, the Open Innovation literature so far is especially focussed on large corporate firms, instead of the system in which they interact . Therefore in this chapter the theory of Open Innovation will be linked with the theory of National Innovation Systems . Although the choice to combine the Open Innovation paradigm with the theory of Regional Innovation Systems (Cooke, 2001) would be more convenient from a firm perspective, this study has a national scope and will therefore link both concepts on a national scale .
20
But before the theory of National Innovation Systems will be introduced the research questions regarding the subject of Open Innovation will be answered : Why is this study originated from an Open Innovation setting and what is its relevance within such a settin4? For public research organizations the Open Innovation paradigm creates opportunities to transfer their technology and gain economic benefit out of these activities . Since more and more firms are adopting the Open Innovation paradigm a more open attitude towards external ideas is arising . Firms are adapting their business models based on the Open Innovation principles, because these `open business models' help them to innovate more effective in the new knowledge landscape . This growing awareness around Open Innovation and open business models cause intermediate markets to occur . An intermediate market is a market that emerges after the creation of a new technology, before that technology has been sold . In intermediate markets, ideas and technologies are developed by sellers and sold to buyers who take those ideas and technologies and sell them to customers (Arora, Fosfuri and Gambardella, 2001) . An intermediate market can refer to a market for technologies that are licensed in the form of current intellectual properties (technology market) or a market for innovations in which the involved parties agree to conduct common research for future technologies (innovation market) . PROs act in both markets, although their role in the innovation market is more familiar, e .g . contract research . The role of PROs in the innovation market is promising, since the open attitude of firms towards new ideas and technologies create better valorisation opportunities both qualitative as well as quantitative . What are the success factors and pitfalls of strong appropriability regimes in an Open Innovation setting_? To gain a strong position in the intermediate markets of IP, public research organizations need to manage their intellectual property carefully . Teece (1986) explains why IP management is essential for public research organizations . He distinguishes three building blocks : - the appropriability regime ; the environmental factors, excluding firm and market structure, that govern an innovator's ability to capture the profits generated by an innovation . The most important dimensions are the nature of the technology (product, process, tacit, codified) and the efficacy of legal mechanisms of protection (patents, copyrights and trade secrets) ; - the complementary assets ; those capabilities or assets which are required to translate know-how into a successful commercialization of an innovation (marketing, competitive manufacturing, after-sales support) ; - the dominant design paradigm ; the paradigmatic stage in the evolutionary development of a given branch of a science . In this stage competition amongst firms manifests itself in competition amongst designs, which are markedly different from each other . Once a dominant design emerges, competition shifts to price and away from design (Teece, 1986) . How these building blocks interfere and determine whether the innovator or the imitator will win is visualised in figure 8 .
21
Strong legal/technical appropriability
Weak legal/technical appropriability Innovator
excellently positioned versus imitators with respect to commissioning complementary
Innovator poorly positioned versus imitators with respect to commissioning complementary assets
assets
1 . Contract
2 . Contract
3 . Contract
Innovator and imitator
advantageously positioned vis a vis independent owners of complementary assets
Innovator or imitator will win ; Innovator
will win
Innovator and
imitator disadvantageously positioned vis a vis independent owners of complementary assets
Innovator should win 5 . Integrate
4 . Contract if can ; do so on competitive
asset owners won't benefit 6 . Contract (to limit exposure)
terms ; integrate if necessary
Innovator should ~?r+n' may have to share profits wéth asset holders
Innovator will probably lose to
Innovator should win
imitator andjor asset holders
Degree of intellectual property protection
Key :
Figure 8 : IP management and the outcomes for innovators (Source : Teece, 1986, p. 297)
Figure 8 describes the role of the innovator, owner of co-specialized assets and the imitator . To determine the effect a strong appropriability regime has on innovators or more specifically PROs, one should recognize the fact that PROs do not, or only marginally, need or own (co-specialized) complementary assets themselves (PROs do not have their own manufacturing, marketing or after-sales
22
departments) . Therefore they are less capable of translating know-how into a successful commercialization of an innovation . The lack of necessity to commercialise the invention by themselves makes the PROs positioned disadvantageously vis a vis independent owners of complementary assets . Furthermore they are poorly positioned versus imitators with respect to complementary assets . Unlike the Valley of Death, which does recognize the same fact, Teece provides IP management strategies, which still enable PROs to reap benefits from their innovative activities . Therefore PROs should actively use and build strong legal and technical appropriability systems . In this way they can move from box 6, where they usually are, towards box 4 as indicated in figure 8 . Strong awareness on IP management is therefore necessary . However is this acceptable from a PROs viewpoint and desirable in an Open Innovation setting? For strong IP management one has to know the functions of IP, and its benefits and disadvantages . IP is well known to provide protection for the commercialization of inventions . However, IP is hardly known as a tool for : - "appropriating returns to research activities ; - providing information about technology positions ; - inspiring inventiveness ; - identifying potential partners for co-operation ; - building reputation ; - securing (corporate) financial arrangements, and -last but not least- as an incentive to inventive and innovative activity" (Van Reekum, 2005, p .2) . These functions of IP are more strategically oriented and therefore extremely important for public research organizations to keep in mind when managing their IP . However IP management in an Open Innovation setting bears some more challenges . These challenges will be identified based on the benefits and disadvantages of strong appropriability regimes . The benefits of strong appropriability regimes are : - For public research organizations : o Protection of intellectual property ensures that firms do not appropriate the inventions of researchers and universities without compensating inventors and taxpayers ; o A patent held by a firm, individual or another university, guarantees that the underlying knowledge is published and, thus, available for future research . In this way strong appropriability regimes are very important for PROs since the alternative, secrecy, undermines their mission ; o Attractiveness for partners and enhancement of internationalization . - For firms : o Strong appropriability regimes provide clear rules about ownership and protection . Without these rules participating in collaborative research would expose a firm to great risks in terms of time, money and litigation ; o The ability of IPRs to generate profits based on enhancement of the marketing of a product, the improvement of the company's image or the acceleration of its growth ; o Attractiveness for partners and enhancement of internationalization . - For the public : o Because the know-how protected by patents must be disclosed in exchange for a temporary monopoly right on the use of the
23
invention, the diffusion of the underlying information yields social return ; o A better and more rapid dissemination of innovations to the private sector (Callan and Cervantes, 2001) and (Hurmelinna, Kyl6heiko and Jauhiainen, 2007) . Disadvantages of strong appropriability regime : - For public research organizations : o strong appropriability regimes could affect the terms of competition and collaboration both within PROs and with the private sector . A stronger focus on the protection of IP hampers the ease of dissemination of research results ; o costs regarding registering, monitoring infringement and litigation of IPRs ; o knowledge sharing is hampered, since strong appropriability regimes could effect the orientation, openness and accessibility of research results ; o difficulties to build network externalities and standards . - For firms : o the reveal of information to competitors, accessible both through patent mapping as well as learning by those who license your IPRs ; o possibility to lock oneself up into a specific technology which should not have to become the standard ; o difficulties to build network externalities and standards . - For the public : o The existence of trusted, independent research organizations in defence of the public interest could be effected ; o The ability of governments to direct public research into areas that are judged to be social, economic, security or health priorities could be hampered (Callan and Cervantes, 2001) and (Hurmelinna et al ., 2007) . The advantages and disadvantages of strong appropriability regimes show that it is important for PROs to find a balance between their social and economic role . Related to the Open Innovation paradigm, the last two disadvantages mentioned in relation to PROs are important . For PROs to stay competitive in an Open Innovation setting and earn returns on research expenditures, it is essential to obtain strong IP rights, but on the other hand Open Innovation is characterised by the (free) flow of knowledge and ideas . Both the internal as well as external use of ideas is the key characteristic of Open Innovation . However strong IP rights do not stimulate the active transfer of knowledge and ideas . This contradictory nature is referred to by Hurmilinna et al ., (2007) as the Janus face of the appropriability regime . They stress the fact that the goal of managing intellectual assets should not be the maximization of protection, but creating the most efficient appropriability regime in order to maximize the value of the intellectual property . In conclusion, the success factors for PROs of a strong appropriability regime within an Open Innovation setting are : - strong appropriability regimes stimulate firm investment in university technologies ; transferring and developing university-based innovations often requires significant investment on the part of the firms, and firms may be hesitant to make these investments if the innovations which they are receiving are not protected by IP-rights due to a fear of imitation or expropriation (Chesbrough, 2006a, p . 139) ; - increased patenting of PROs research results may also increase the PROs research knowledge potentially available for purchase or license ; PROs
24
increasingly engaging in and marketing more applied research may make substantial technologies available for firms to acquire (Chesbrough, 2006 a, p .158) ; PROs researchers seeking royalty revenue may be more motivated to work with the licensee firms to effectively transfer the technology, and as a result the firms may gain better access to a growing body of innovation (Chesbrough, 2006 a, p .158) Pitfalls of a strong appropriability regime for PROs in an Open Innovation setting are : PROs patenting may be slowing the transfer of university research and therefore slowing open innovation in industry ; The increased focus on commercialization and licensing revenue at some PROs may also encourage them to focus on more applied and patentable areas of research, potentially at the expense of the basic research that has served as a building block for industry innovation ; Spillovers from PROs research generated under the open science tradition will become less available, or available more slowly, to industry as PROs focus more on applied research and generating an IP-portfolio (Chesbrough, 2006 a, p .157 and 158) . Boundary conditions for effective IP management at PROs therefore are : - Increased patenting does not by itself solve the knowledge transfer problem, since patenting PROs research results does not by itself assure technology transfer to industry (Chesbrough, 2006a, p . 158) ; - IP needs to be managed individually in light of the evolution state of the market ; inventions in pre-mature markets need another IP management approach then those in mature markets ; - IP management needs to occur in close contact with the researcher ; here the dilemma concerning IP management is located in between the autonomy of researchers to control their research agenda and the organizational control of the research process in order to generate results that can be exploited as a piece of competitive technology (Van Reekum, 2005, p . 10) . To sum up, increased transfer and commercialization of PROs research might be best accomplished with selective patenting, nonexclusive licensing when possible, and (perhaps most importantly) effective transfer management that is flexible enough to allow interaction between industry and PROs researchers, promote speedy license negotiation for access to university research results, and protect the incentives of university researchers to engage in basic research . (Chesbrough, 2006a, p . 159) The findings are translated in the following design principles .
Design principles Based on the information presented above the following design principles are formulated regarding the design of a Dutch IP Management entity : Close collaboration is important for Open Innovation to be most effective . Dutch government, industry and knowledge institutions should work closely together, therefore all three parties have to be involved in the IP Netherlands BV . Special attention should be given to the role of PROs and SMEs in the IP Netherlands BV . PROs are the knowledge providers and SMEs, especially in
25
the form of spin-offs, fulfil an important role as lever to translate technologies into commercial applications . In order to stimulate Open Innovation government should not only focus on R&D, but also on complementary assets, as well as the underlying infrastructure . If government decides to stimulate innovation, it would seem important to clear away barriers, which impede the development of complementary assets, which tend to be specialized or cospecialized to innovation (Teece, 1986, p . 304) . The IP Netherlands BV should assist in the creation, guidance and advice on topics related to complementary assets and infrastructure necessary for effective technology transfer between PROs, SMEs and MNCs . In an Open Innovation setting it is important to find the right balance between the strengths of the appropriability regime and the dissemination of research results and innovations . The IP Netherlands BV should stimulate openness about the technology transfer activities of PROs . Transparency regarding their activities and efficiency is needed as well as more collaboration and mutually sharing of knowledge and experience . The overall conclusion is that most appropriability questions require an intermediate position and an IP management strategy based on the overall business strategy . IP rights can be enforced if protection is considered importantly, and they may not be executed if profits from the exploitation of knowledge and innovations can be achieved more efficiently by other means (Hurmelinna et al ., 2007) .
4 .1 .2. National Innovation Systems The literature about National Innovation Systems is vast . Great contributors to the theory of NISs are Freeman, Nelson and Lundvall . Freeman (1982) is assumed to be the first to introduce the term NIS and Nelson and Lundvall made significant contributions to the NIS literature with their publications (Nelson, 1993), (Lundvall, 1999) . Especially the work of Nelson has been important in the development of the NIS-concept, however the term NIS remains a rather fuzzy and flexible concept ; at present, researchers and policymakers attach a variety of meanings to the NIS concept and even the originators of the concept operate with varying conceptions of what it means (Sharif, 2006, p .757) . To give a precise and comprehensive definition of a NIS is therefore pretty hard . In order to provide a global picture I will provide some definitions, besides the one of Metcalfe (Metcalfe, 1995 in OECD, 1999, p .24) given in chapter 2 . Freeman for example defines a NIS as the network of institutions in the public and private sectors whose activities and interactions initiate, import, modify and diffuse new technologies may be described as 'the national system of innovation' (1987, p .1) . Furman, Porter, and Stern use the following definition : the National Innovation System approach focuses on a textured description of the organization and patterns of activity that contribute to innovative behaviour in specific countries, and identifies those institutions and actors who play a decisive role in particular industries emphasizing the diversity of national approaches to innovation" (2002, p . 903) . The definitions indicate consensus about the major characteristics of a NIS, namely : "it is a systemic approach to innovation in which the interaction between technology, institutions, and organizations is central" (Groenewegen and Van der Steen, 2006, p . 277) and it especially has political implications (i .e . the impact of national policies and institutions)" ( Furman et al ., 2002) .
26
As the NIS-concept is often used as a guide for policy making, the concept gained a lot of support by national governments, especially those in Scandinavia . Figure 9 shows, the layered model, which is for example used by the Norwegian government .
Layer 1
Informal institutions : • Culture • Values • Norms
Technology : • Trajectories • Artefacts • Operationalization
4
Layer 2
Layer 3
_1__ Formal institutions : • Political system Role of the state Relationships among bureaucracy, politics, and business
~ 1_. Formal institutions : • Laws (property rights) and regulations (price regulation) • Policies (competition, technology, economic, financial)
Layer 4
Institutional arrangements : • Contracts • Organizations (vertical integration) • Hybrids like networks
Layer 5
Individual actors : • Mental maps • Habits, routines • Human creativity and learning • Powerbase for opportunism (encapsulation)
Figure 9 The layered NIS model (Groenewegen and Van der Steen, 2006)
The layered model is based on the hierarchy of institutions . The arrows between the layers indicate that each layer can influence both its successor and, to a lesser degree, its predecessor . On the first level technology and informal institutions (like culture and values) are translated in formal institutions like laws and policies (layer 3, including IP laws) . This is done by political systems (governments) at level 2 . Through their laws and policies they influence the institutional arrangements at the fourth layer . These institutional arrangements for their part, are influenced by individual actors through e .g . creativity, habits and routines . The other way around, innovation, often a prove of individual creativity (layer 5), is transferred to institutional arrangements (layer 4) eventually influencing policies (competition, economic, financial) at the third layer . These policies can have their impact on the political system at layer 2, or even informal institutions or technology at the first layer .
27
One of the major disadvantages of the layered model is the still vague role and place of firms within the system . Firms are represented on layer 4 and are directly influenced by individual actors and formal institutions . Although this picture is correct it is not complete . The role of firms in the national innovation system, is far more important than is suggested based on the layered model . A second NIS-model, referred to by Groenewegen and Van der Steen (2006) as the benchmark model, assigns a more central role to firms . The major building blocks, from which this benchmark model consists, are represented in figure 10 . Demand Consumers and producers ;-----------------, ~
conditions
~ , ,
Financial rules ~ , Taxes ~
t
2 Firms
Education and research system
Mobility of labour ~,
Large firms (multinationals) International ~ incentives ' : I Small and Entrepreneurship ~ Medium , Enterprises : I (SMEs) ~ Rules , Spin-offs and ; ICT ~
starters
Interaction ~ Policy Research ~ Organizations Knowledge brokers
A
, ------------------:
Vocational training
Universities Public Research Organizations
10
I
I Infrastructure
Financial rules and information
intellectual Property Rights
Innovation Standards advice
Figure 10 The benchmark NIS model (Groenewegen and Van der Steen, 2006)
The model represents and highlights the interactive nature of a NIS . In the centre `interaction' is the pivot of the model . `Firms' and 'Education & research system' are the key players in the innovation system . They act in a particular context and are influenced by 'the infrastructure', 'framework conditions' and `demand' . The role of the government is not explicitly mentioned in the benchmark model, but is reflected through the building blocks 'framework conditions' and 'infrastructure' . The benchmark model gives a good view of the role technology transfer and IP rights play within a National Innovation Systems and therefore provides a good context to answer the related research questions . What is the impact for society of technology transfer and particularly the transfer of IP rights? Society is benefited with a wide and effective dissemination of public research results towards firms, since firms are very important in order to commercialise the research results and innovations from PROs . With regulations and laws around IP rights, a government can influence the ease of technology transfer and in this way impact the innovativeness of a region or country . However technology
28
transfer not only occurs through inventions or ideas that are transferred between PROs and firms . It also occurs through cooperative research, collegial professional interaction, consulting, employment of students, etc . Some different mechanisms are : Industry sponsored contract research ; students or university researchers conduct research projects, which should be of value to the industry sponsor . Often when PROs have close collaborations with one particular firm, master agreements are negotiated ; Consortia approach ; in this arrangement a group of faculty (typically with the leadership of a visionary investigator) develops an agenda of potential research projects, generally clustered around a technology domain (e .g ., coatings, polymer composites) and attempts to pull in industry participation and usually financial support . In The Netherlands this approach is unfolded setting up the different TTI's (Technologisch Topinstituten : Telematica Instituut, Dutch Polymer Institute, Netherlands Institute for Metals Research, Wageningen Centre for Food Sciences, Top Instituut Pharma (TI Pharma), Center for Translational Molecular Medicine (CTMM), TTI Groene Genetica, Technologisch Top Instituut Watertechnologie (TTIW) ; Consulting arrangements ; the consulting arrangement is one in which a faculty member accepts an engagement, on a private basis, with a company needing expert advice ; Licensing of university-developed technology ; the license agreement is the most common mechanism by which the university transfers tangible intellectual property to companies . The license agreement is an "arm'slength" transaction, which sets forth the conditions of a transfer, the obligations of both parties, and the means of compensation and further protection ; Joint development and commercialization of technology ; this pro-active university-industry technology transfer linkage involves joint development and commercialization of technology . In contrast to the usual licensing practice joint commercialization implies a much more intensive and timeextensive involvement on the part of the university in their partner's business . In many cases the commercialization partner is a new or small company (Tornatzky, Waugaman and Gray, 2002) . As the above mechanisms indicate both industry and PROs profit from effective technology transfer . Especially for firms, the broad research base of PROs provides them with all kind of valuable inventions and innovations . However related to the theory of national innovation systems, technology transfer also bears some specific reasons for PROs to be involved in technology transfer . These can be summarised as : - Strive to be less dependent of governmental funding ; technology transfer creates an extra flow of funds, beside governmental funding ; - Learning ; sharing of knowledge will lead to new knowledge and eventually will speed up innovation ; - Long-term economic growth ; it is hoped that increasing the flow of technology from universities to the private sector will generate employment growth and improve productivity, which eventually will boost long-term economic growth . The next research question elaborates on the topic of economic impact of technology transfer .
29
How is the impact of technology transfer measured and what can we learn from it? Figure 11 presents a model which shows the economic impact of technology transfer . The blue blocks represent the economic impact of technology transfer outside the PROs . Licenses and the induced investments generate new business, products, jobs, etc . The wealth created by technology transfer is supposed to be great, however studies showed there is little direct evidence for federal laboratory-industry partnerships as a wellspring of jobs or new businesses . Similarly, findings for universities suggest that businesses are created and economic development is generated, but these are not the chief benefits (Bozeman, 2000, p . 647) . These economic benefits are also pretty hard to measure since the transferred technology becomes encapsulated in firms, their process and their products . This extra layer makes it hard to determine its direct effect on for example product sales or jobs . € to inventors personally
€ to licensor - New companies - New products - Resulting public benefit
Product sales
F1
Research Invention Issued support disclosures disclosures patents
~
Licenses
j Induced j investment
-_~ Jobs
; Payroll, i Sales, Capital ~ Gains, Taxes
Figure 11 The economic impact model (Source : Pressman, 2002)
However within the scope and close surrounding of PROs it is easier to measure the economic impact of transferred technology . Although the majority of the output factors still has to be estimated some suggestions can be made on how best to do this : - Product sales ; product sales can be estimated based on the royalties the PRO receives dived by the royalty rate . Monitoring the licensee's sales is important and can lead to better estimations ; - Jobs ; job creation especially occurs within spin-offs . Since they are often closely connected to PROs it is easy to count the number of jobs created by technology transfer ; - Induced investments and taxes are hard to estimate . Some guidelines are presented by Pressman (2002) but it is outside the scope of this research study to model these ; - Number of spin-offs ; the number of spin-offs created by PROs is the most important and by far most easy to measure output factor . In order to monitor the economic impact of technology transfer you should not only
30
count the number of established spin-offs, but also its number of employees, product sales, etcetera . However it is not always the economic impact that counts, i .e . the effect of Google, Crucell and all other kinds of (pharmaceutical) spin-offs on society exceeds the financial issues . So, the economic impact of technology transfer is important, however to be able to make credible assumptions it is important to use a narrow focus on the PRO and its near surrounding . Design principles In order to design an effective IP Netherlands BV the following design principles have to be taken into account regarding the Dutch Innovation System : - As mentioned in the section about Open Innovation, close collaboration between government, industry and knowledge institutions is of utmost importance in order to increase the national innovativeness . The IP Netherlands BV should stimulate collaboration between these parties regarding technology transfer in the Netherlands and it should therefore need to fit into the current National Innovation System of the Netherlands . Together with its partners the IP Netherlands BV needs to initiate a national agenda regarding valorisation . - For the IP Netherlands BV it is important to know the current different valorisation initiatives at the various PROs and how these collaborate and interact . In the future the IP Netherlands BV needs to be positioned as the expertise centre regarding IP related technology transfer . - The IP Netherlands BV needs to be designed in conformance with current rules and laws . It is outside the scope of this study to evaluate these IP laws and regulations . - Until now PROs individually articulate for the broader community how they balance commercial interests with the institution's research mission . The IP Netherlands BV can fulfil a role in formulating best practice guidelines . This might be especially helpful in the Netherlands since most PROs are still experimenting with their technology transfer activities (Callen and Cervantes, 2001, p . 17) . - The IP Netherlands BV should make the PROs more aware of their social role in stimulating (regional) economic impact .
4 .1 .3 . IP Management The literature about IP Management is especially focussed on the industrial perspective and within this sector it has specific attention for MNCs . Since the focus of this research study is on PROs, the theory of IP management at MNCs will be researched in light of its implications for PROs . A general and useful definition of IP management is provided by Van Reekum . He defines IP management as : "The whole of tasks and issues related to the creation and exploitation of IPRs" (Van Reekum, 2005, p . 7) IP management is more than just the management of IP rights as is visualised in figure 12 .
31
IP stages • Development
Protection
Commercialization
IP Management ii IPR Management
Figure 12 IP vs. IPR Management
IP management and IPR management are complementary in the way that IPR management mainly focuses on the commercialization and transaction of IP, where IP management is also focussed on the development of valuable knowledge and protecting this knowledge . The differences between IP and IPR management are summarized in the next table : Stage Creation
Exploitation
Control Input
Resources, capabilities, and technological opportunities
Competences (reputation) and business, IP positions
Throughput
Transformation
Transaction
Output
Proprietary positions
Return on investment
Focus
Intra-organizational
Interorganizational
Area (functional)
Research
Development and marketing
Knowledge domain
Public
Private
IP management
IPR management
Table 5 Differences between IP and IPR management (Adapted from : Van Reekum, 2005, p• 8)
As can be seen in table 5, IP management has its impact in the public knowledge domain . Since IP management is intra-organizationally focussed especially on the research area, it is obvious that IP management is very important for PROs . In other words : IP management refers to the creation of knowledge to which potential property rights pertain and is an aspect of research management . IPR management on the other hand is about the management of proprietary information under commercial conditions (technology transfer) . It refers to the exploitation of intellectual property rights and is an aspect of product (development) management" (Van Reekum, 2005, p . 9) . IP management should include different tasks like, defining the core competence of the corporate organization, technology analysis, research programming,
32
resource allocation, project evaluation, information technology development, strategic human resource management, stimulating IP awareness, patenting, publishing, etcetera (Van Reekum, 2005, p . 7) . Some of these tasks are really commercially oriented however they are important when IP is seen as a strategic asset of the organization . Although IP is a strategic asset of PROs, their focus is not so much on IP management but rather on IPR management including tasks like : IPR screening, outsourcing (clinical) research, out-licensing, registration for market approval, regulatory affairs, product marketing, etcetera (Van Reekum, p . 8) . These tasks are more or less being centralised in organizations called TTO (Technology Transfer Offices) . "The development of TTOs is an organizational expression of a transition from a`hands off to an Assisted Linear Model (ALM) of innovation . The renewal of the linear model, through invention of organizational mechanisms to move early stage inventions from academic research into use, potentially resolves the so-called Innovation Paradox, the gap between R&D spending and lack of expected contribution to economic growth . In the transformation from the research to the entrepreneurial university, the TTO expands from a narrow focus on intellectual property protection to a broader role in the innovation system . An indicator of change is the movement of the TTO from the periphery to the core of the academic enterprise through administrative restructuring and change in the attitude among faculty and administrators of technology transfer from a merely tolerated activity to an encouraged and prestigious academic task" (Giiktepe and Etzkowits, 2005, p . 3) . The arising of TTOs indicates that a different approach towards IP is supported . IP needs to be looked at in a strategic way and it has to be used, either alone or in combination with other resources of the organization, to achieve the organizations strategic objectives (Pitkethly, 2001, p . 426) . In order to develop a suitable IP management approach for the IP Netherlands BV, a closer look on different IP management strategies will be presented .
IP Management strategies Different strategies exist to manage IP : Defensive strategy o Accumulating related patents ; o Patenting improvements and processes Prospecting strategy : o Bibliometrics ; o Benchmarking Cooperative strategy o Cross licensing Marketing strategy o Licensing o Developing the product through original research New Business Creation o Spin-offs (adapted from : Hufker and Alpert, 1994) The aim of a defensive strategy is either to block competitors from making a similar, competitive product (accumulating related patents) or to conceptualize in advance any improvements or modifications that may be made to your existing product (patenting improvements and processes) The prospecting strategy is aimed at monitoring the competitors patenting activities and benchmarking their products and processes (bibiiometrics) or finding out, in a perfectly legal and aboveboard way, how others do something
33
better than you do so you can imitate and perhaps improve upon their techniques (benchmarking) (Main, 1992) . The cooperative strategy of IP management consists of cross licensing . Cross licensing is used for standardization and quicker diffusion of innovation . It is defined as : the share of patents amongst competitors in return for the same treatment (Hufker et al ., 1994) . Within the marketing strategy the licensing option is the most often used alternative . Licensing is the transfer of patent rights without selling the patent outright. The licensee of a patent doesn't have to invest in risky research and development . The licensor gets royalties back in return for the investments made in the development of the knowledge . Hufker and Alpert did not mention the opportunity to start a new IP-based company, but this is nonetheless an important IP management strategy . These new companies often referred to as spin-off companies are usually established by the inventor and supported by the parent or research institution (through equity agreements as well as incubator facilities) specifically to develop and commercialize a technology (Callan and Cervantes, 2001, p . 23) . Another way to look at IP management is to link it to the product/technology life cycle . It is obvious that the IP management for an already successful product is different from the IP management for a just-invented and new-to-the-world discovery . Chesbrough suggests to link IP management to the technology life cycle : Emerging phase : "In the initial stages of a new technology, companies must invest in creating IP and choose the best method to protect that IP . That choice will depend on the role that the new technology might play in the company's business model . Growth phase : In the next phase, the company will deploy the technology and go to market . Options to take the technology to market include partnering to obtain distinctive capabilities required to complete the offering and accessing necessary complementary assets to support the offering . Maturity phase : In the third phase, the company will consider how to harvest the fruits of the technology . While this certainly includes using the technology within the company's own business, the possibilities extend well beyond, to include competitors, customers, suppliers and third parties in other markets . There are both revenue and profit opportunities that promote external licensing or spin-offs in many cases, as well as strategic considerations that might limit the outside licensing of the technology in other cases . Decline phase : In the final phase, the company will manage its exit from the technology . This might be forced by the expiration of legal protection of the IP (note that while patents and copyrights expire, trade secrets do not) . Or the exit might also be motivated by the introduction of a new, improved technology that replaces the earlier technology . In these cases, the legal protection for the IP may extend well beyond its value in a use within the original business model . However, the IP may remain quite valuable to another company's business model in a different use" (Chesbrough, 2006, p . 93) . Chesbrough again uses a focus on firms, although the strategies can be translated to practices useful for PROs . Not all of the above-mentioned phases are relevant within the context of this study . In general for PROs only the first
34
two stages in the technology life cycle are relevant . In the emerging phase they create the IP, after which the IP will be commercialised in the growth phase . After the growth phase firms often take over the IP . In the maturity phase firms focus on the enlargement of the market share of the invention, something that is outside the scope of PROs . Within the emerging phase IP management of PROs should focus on its fit with an existing business model . Since PROs do not have their own business models, and research at PROs is often pre-mature and very fundamental, business models often do not exist . IP management should therefore not focus on IP protection, but rather on finding a business model that can best commercialize the technology (Chesbrough, 2006, p . 95) . In the growth phase IP management takes a dual character . In this phase it is important to set a standard based on your IP, which implicate the share of your know-how . When a dominant design has been set it is important to capture a portion of the created value (Chesbrough, 2006, p . 96) . In general, the most important differences of IP management between firms and PROs lie in the fact that IP has greater potential to firms than to public research organizations . Firms act in a global market place of knowledge and products and have their own marketshares and business models in these markets, based on their offerings and products . They cannot only commercialise IP through sale or licensing, but also through product development, process improvements, etcetera . Since PROs do not have a market to act in, they can only commercialise their IP using limited valorisation opportunities . Another important difference is the focus of the organisation . An IP management entity on firm level will have a strong focus based on the market in which the company acts . For public research organizations this reasoning does not hold since most research organizations, especially the universities are broad oriented . What can we learn from the different, mainly firm-oriented, IP management strategies, if we take a broader scope of analysis? This situation will be discussed in the following research questions . What are the advantages and disadvantages of an IP-management entity on a national level above one on an organizational level (PRO)? Before any advantages and disadvantages will be assigned, the growing importance of TTOs at public research organizations will be explained . The evolution in the organizational framework of TTOs can be attributed to several changes within the university and its role in society . First there is an increase in the acceptance of TTOs amongst faculty members . Second, the university administration has started to give more priority to the TTOs activities, especially once it realizes that TTOs earnings can contribute to the resources and reputation of the university . Third, there is an increasing interest among regional authorities to create industrial clusters based on university industry technology transfer and partnership (G6ktepe and Etzkowits, 2005, p . 10) Mowery and Sampat (2001) placed the changing role of TTOs at PROs in a different, national oriented, perspective . They linked the growth of local TTOs in the United States of America to the decline of a national IP management entity called the Research Corporation . In 1912 Cottrell established the Research Corporation in the United States . The Research Corporation was founded as a patent management organization for its initial patents covering electrostatic precipitation technologies . In the 1930s however the Research Corporation started to manage the patenting and licensing activities of US research universities as well . In the early years the Research Corporation had the following activities :
35
- Design, manufacture and installation of electrostatic precipitation and other equipment arising form patents that it owned, administrated or purchased ; - Management of patentable inventions from educational or research institutions that were donated to the Corporation ; - Providing grants for scientific researchers (Mowery and Sampat, 2001, p . 322) . The Research Corporation also executed additional research on inventions, in order to stimulate their commercialization process . In 1946 the Research Corporation established the Patent Management Division, which had the following responsibilities : - Negotiation of agreements with educational and scientific institutions for the administration and development of their patents ; - Evaluation of inventions submitted under these agreements, as well as those submitted by individual inventors ; - Submission of patent applications for promising inventions ; - Licensing patents to industry (Mowery and Sampat, 2001, p .328) . The Patent Management Division paid all costs regarding above-mentioned tasks and licensing incomes were divided among the academic research institution, the inventor and the Research Corporation . During the 1960s and 1970s the Research Corporation grew significantly leading to 280 agreements with academic institutions around 1980 . This corresponds with a number of 350 invention disclosures a year in 1980 . Although the growth in number of invention disclosures, the number of patents and royalty incomes over these years levelled around 30 patens a year respectively $5,5 million a year . Reasons of decline of the Research Corporation were : - The lack of specialized knowledge in certain technology areas ; - The Research Corporation sometimes took a hard line in negotiations neglecting other relationships between the academic institutions and the licensor. This caused the academic institutions to recapture the lead in Tech Transfer activities and arrange them locally so a better harmonisation with other industry-university relationships could be accomplished ; - Although their expanded operations in order to decline unit costs of patent management, cost savings proved to be elusive . In fact the expenditures of the Research Corporation only increased since expertise to evaluate and license inventions in other research fields than electrostatic precipitation technologies and life sciences, needed to be hired externally . Travel costs, in order to visit the inventor(s), also grew significantly and accounted for a great share in the total costs of the Research Corporation . The Research Corporation still exists today, however its role changed dramatically . In the early 1980s the Research Corporation was assigned the status of a charitable foundation making it impossible for the organization to continue its technology transfer activities such as investing in start-up companies, and early stage funding of development activities . In 1987 out of the Research Corporation a for-profit organization called Research Corporation Technologies (RCT) was established . RCT took over all the activities of the Patent Management Division focusing on identifying, developing and commercializing inventions for universities, colleges, medical research organizations, and other non-profit laboratories . Nowadays Research Corporation Technologies is still active and presents itself as : "a technology investment and management company that provides early-stage funding and development for promising biomedical companies and technologies . RCT focuses on technology investments with origins from universities and research institutions worldwide"
36
(Research Corporation Technologies, 2007) . The Research Corporation became an organization focussed on research grants, which it still is nowadays . Advantages of a national IP management instead of an IP management entity on organizational level are : - Critical mass ; a national entity has access to a larger patent pool making it more profitable to organise an IP management entity on a national level instead of a local level ; - Abilities to recognize cluster opportunities within and between patent portfolios of different organizations, and manage the IP based on these opportunities . - Economies of scale ; fixed costs regarding IP management could be shared among several participating organizations ; - Steep learning curves ; the IP management tasks on a national level are larger in amount and more diverse than on a firm level, leading to an increase in experience and management capabilities of the organization ; Disadvantages of a national IP management entity instead of an IP management entity on an organizational level are : - Proximity of researcher ; the distance between researcher and national IP management entity is larger compared to a local management entity . This complicates the technology transfer process ; - The valorisation activities of a national organisation could become too diverse . This makes it hard for such an organisation to acquire specific market knowledge . This might hamper their commercialization performances . - Specific (market) knowledge ; a national IP management entity is very broad oriented making it hard to create and sustain market knowledge and networks in specific areas . This causes difficulties to arise in commercialising specific IP . In conclusion, whether a national IP management entity is effective, depends greatly on the critical mass it has . The Research Corporation for example encountered a very broad and diverse offering of patents, making it difficult for them to focus and build specific market knowledge . In a big country such as America economies of scale were nullified by raising costs for travelling . It is assumable these difficulties will not be encountered in the Netherlands . Also it is highly questionable whether local valorisation initiatives in the Netherlands are profitable, since their average critical mass is likely to be low . On this question and the advantages of a national IP management entity will be elaborated in the following research question and the remaining of this study . Why is IP-management important on a national level? Is IP management on a national level profitable or in other ways valuable? The Research Corporation faced the following difficulties : raising costs for management, development and travel, too great a distance between researcher and IP management entity, , and cherry-picking by the local entities leaving the Research Corporation with less valuable inventions . One can doubt, based on the history of the Research Corporation, whether IP management on a national level is profitable . The Research Corporation was too broadly oriented and had too many incoherent tasks to be profitable, also the fact they were prohibited to initiate spin-offs hampered its success . In general, however, the Research Corporation has been valuable . It made some very important contributions to technology transfer activities in the United States . The Research Corporation provided for example instruction and guidance in patenting and licensing to US universities, stimulated research activities by providing grants and most important, it generated awareness at the universities
37
about technology transfer and its impact on the social and economic role of universities . The other research questions about the current state of IP management at Dutch PROs and the benefits of a Dutch IP management entity will be discussed in the field research in section 4 .2 . Here I will conclude with the lessons learned from the Research Corporation and IP management in general, and translate the findings into the following design principles .
Design principles - IP needs to be looked at in a strategic way and it has to be used, either alone or in combination with other resources of the organization, to achieve the organizations strategic objectives (Pitkethly, 2001, p . 426) . - IP management should include different takes like, defining the core competence of the corporate organization, technology analysis, research programming, resource allocation, project evaluation, information technology development, strategic human resource management, stimulating IP awareness, patenting, publishing, etcetera (Van Reekum, 2005, p . 7) . - Balance the objectives of maximizing licensing incomes and maintaining or deepening relationships with industrial firms (relationships that ultimately may prove to yield substantially more research funding or income) (Mowery and Sampat, 2001, p .336) . - IP management is not only about maximizing income, since licensing incomes tends to be dominated by a small number of `home run' patents whose appearance is hard to predict . TTOs should pursue a broader set of goals, including the development of closer links with regional industry for the support of university-based research (Mowery and Sampat, 2001, p .353) . - Evaluation of inventions, especially those in their embryonic stages, requires inventor cooperation, guidance and equipment and therefore a close relationship with the inventors and their parent institution (Mowery and Sampat, 2001, p . 340) . - The IP Netherlands BV needs to adapt its IP management activities based on the strategy delivering the best opportunities to be successful in the marketplace .
4 .1 .4 . Organizational Design As introduced in chapter 2 an idealized design is a design of what an organization's stakeholders want the organization to be right now, assuming that it could be whatever they wanted, subject to only a few relatively unrestrictive constraints (Ackoff, 1999, p . 88) . The last remark in section 2 .1 .4 is about the capability of the IP Netherlands BV to learn, adapt and to be subject to change by its stakeholders . Since the number of involved stakeholders will be great, this requirement can only be matched when the organizational design is a social system . Social systems and their parts display choice ; hence, they have purpose of their own and are parts of larger systems that have purposes of their own and contain other systems that do so as well (Ackoff, 1999, p .42) . Ackoff proposes three organizational designs that are based on a social-systemic model . These are : - the circular organization ; - the internal market economy ; - the permanently structured multidimensional organization .
38
In the related research question the choice of organizational design will be discussed . What different organizational design tvoes are possible for the new entity? And which one is favoured? As mentioned above the circular organization, the internal market economy and the permanently structure multidimensional organizations are examples of socialsystemic models . The focus of the circular organization is on the democratization of what are normally autocratically structured and managed organizations . The internal market economy focuses on the substitution of a market economy within organizations for one that is centrally planned and controlled . The multidimensional organization focuses on the elimination of the need to restructure when internal or external changes require adaptation (Ackoff, 1999, p . 18) . Based on the literature analysed in the previous sections, the following criteria for a successful organizational design can be defined : - The IP Netherlands will consist of a large amount of participants, all with their own objectives, experiences and working methods . In order to create a harmonious organization the individual participants have to be able to work together. A good mutual coordination is therefore required ; - Since the IP Netherlands BV will be a new organization and the local TTOs are still developing, as will be indicated in section 4 .2, it is important for all participants to be able to learn from each other . Only when all participants are capable of learning, the IP Netherlands BV as a whole, will learn and will become an effective organization ; - The IP Netherlands BV will consist of a number of different layers . There will be participants on a local, national and, as will be argued in chapter 5, also on a business unit level . Regulatory circles between these layers are necessary in order to perform effectively . The circular design is not only the best organizational design for the IP Netherlands BV because it focuses on the democratization of what normally are autocratically structured and managed organizations . The circular methodology also acknowledges the ill-defined and embedded nature of organizational problems, and uses broader purposes, ideal-target solutions and systems thinking (combined in an ideal-target-system), to guide long-term organization development (Romme, 2003, p . 566) . This characteristic is in line with the systematic approach advocated by the national innovation system theory and used throughout this study . Furthermore an important characteristic of the circular design is its aim to create learning ability by active participation at the organizational level, as well as at the group and individual level (Romme, 2003, p . 565) . As mentioned above one of the criteria for the IP Netherlands BV to be successful is the ability to learn throughout all layers of the organization . In line with the Open Innovation paradigm, sharing of knowledge and experience is therefore necessary . Since the circular design matches the success criteria for the IP Netherlands BV this organizational design will be used . The process Ackoff introduces to design an organization has been introduced in section 2 .1 .4 . The process consists of formulating the mess, ends planning, means planning, resource planning and implementation and control . In this study the focus will be on the ends planning process, because in this step the closest approximation to the design that is believed to be attainable is designed . The ends planning process consists of the following steps : selecting a mission, specifying desired properties of the design, and designing the system .
39
Mission : An organization's mission statement should contain its reasons for existence and its more general aspirations, its ideals . It should identify in very general terms the way(s) by which the organization will pursue its ideals, that is, the business it want to be in . It should formulate the ways by which it will attempt to serve each of its stakeholder groups . It should meet the preceding requirements in a way that is exciting and challenging for its stakeholders . Finally, it should establish the uniqueness of the organization (Ackoff, 1999, p . 83) . Desired properties : An idealized design of an organization begins with a listing of the properties that its stakeholders would like it to have (Ackoff, 1999, p . 86) . In addition to the desired properties, the idealized design of the IP Netherlands BV will also be based on the design principles described in previous sections . Design : The desired properties and the design principles will ultimately lead to an idealized organizational design consisting of the vision of the organization and its behaviour currently most desirable (Ackoff, 1999, p . 107) . In order to deliver a design ready to be implemented, one of the processes of the realization phase will be executed, namely the resource planning . However resource planning will not be done in terms of money, capital goods and people (Ackoff, 1999, p . 131), but in terms of workflow model and finances . The actual design of the IP Netherlands BV will be made in chapter 5 . Here I will continue with the sketch of a general circular organisation . A general model is visualised in figure 13 .
40
Figure 13 Circular organization - a democratic hierarchy (Source : Ackoff, 1999, p . 182)
Figure 13 shows each manager, indicated with the small circles, has access to three levels of boards, one at the level of their superior, one of their subordinates, and one of their own level . The amount of interaction and access is remarkable . The amount of interaction also makes a circular organization capable of learning . The main requirements for the IP Netherlands BV are therefore met by the circular design . However important to know is that the general design is a theme on which each organization must write its own variation . Therefore in chapter 5 a custom made design will be presented for the IP Netherlands BV .
Design Principles The design principles are based on the success criteria for the IP Netherlands BV as mentioned before and can be summarised as : - A good mutual coordination and interaction is required in order to align all individual objectives, experiences and working methods of the different participants in the IP Netherlands BV ; - The organizational design of the IP Netherlands BV should enable it to learn . Since it will be a new organization, which consists of partners who are still developing their own internal organizations, it is important for all parties to be able to learn from each other ;
41
The layered composition of the IP Netherlands BV implies the use of regulatory circles between these layers, in order to perform most effectively . With the organizational design the last building block of the literature analysis is discussed . This section will be summarised with some sub-conclusions, after which I will continue with the field research executed in the Netherlands (section 4 .2) and the international benchmarks (section 4 .3) .
4 .1 .5. Sub conclusions literature analysis The literature study of the topics Open Innovation, national innovation systems, IP management and organizational design provides the following lessons : - The diversity of valorisation opportunities asks for an active, outward oriented and case specific approach regarding valorisation . IP is important for PROs in order to appropriate returns to research activities . However IP should not be managed by PROs in order to maximize their returns, since the return on IP is highly speculative . Secondly, appropriating IP rights is not the only way to valorise research . Contract research for example is another important income generator for PROs . Acquiring a fair price for their research could generate more revenues for the PRO then one `home run' patent once in a while . A cooperative and outward oriented working method which is not only focussed on maximizing income, but also has eyes for `relationship management' with industry, is therefore important (Open Innovation and IP management) ; - Stimulate transparency of the valorisation activities at PROs by formulating best practices regarding the balance between knowledge dissemination versus commercial interests . The IP Netherlands BV should set guidelines regarding technology transfer measurements (Open Innovation and IP management) ; - Stimulate close collaboration between government, industry and PROs with special attention for PROs as knowledge providers and SMEs in their role as lever of scientific innovations (Open Innovation and NIS) ; - Provide an effective technology transfer network which should stimulate national government to initiate a national agenda concerning valorisation activities, and which advices them in infrastructural issues regarding technology transfer (Open Innovation and NIS) ; - Stimulate PROs to fulfil an active role in the National Innovation System as intermediary of knowledge with special attention for New Business Creation (NIS) ; - Stimulate the execution of strategic IP management tasks which, by lack of critical mass, could not be executed at the local PROs (IP management) ; - Take into account the fact that proximity of the TTO is important for inventors in order to effectively transfer their invention (IP management) .
4 .2 . National benchmark In this section a benchmark of the Dutch IP management situation is presented . This will be done based on quantitative data, and more elaborate on qualitative data . The research questions related to the national benchmark will be dealt with throughout this section . The benchmark will start with answering one of the research questions :
42
How does the relevant context for technology transfer looks like in The Netherlands? This research question will be answered by investigating the National Innovation System on the topics laws and regulations, and the governmental role within the Dutch Innovation System . 4 .2.1 . Dutch Innovation System An extensive analysis of the Dutch Innovation System is outside the scope of this research study . Fortunately many institutions have already carried out such an analysis (Ministry of Economic Affairs, Nederland Kennisland, SER and Innovatieplatform) . The AWT has made a good summary based on their findings (Adviesraad voor het Wetenschaps- en Technologiebeleid, 2004), which provides a good overview of the strengths and weakness of the Dutch Innovation System . The findings are summarised in table 6 .
Input
Strengths - Excellent scientific research
- On average a high degree of education of the population Output
- High number of patents per head of population
System
- Well capable in organising public/private cooperation
Climate
- All-round economic structure with a number of strong areas of focus - The Netherlands have an excellent climate for settlement
Weaknesses - Moderate and decreasing investments in research and education ; little venture capital - Increasing fallout ratio at school and poor throughput between different schooltypes - Low turnover from new products and services - Low number of young and growing firms - Little flexibility and dynamics in the system, especially in the intermediary knowledge infrastructure
- Dutch people are less entrepreneurial - The fiscal climate is getting worse
Table 6 Strengths and weaknesses Dutch Innovation System (A WT, 2004, p . 21)
The most important aspects related to technology transfer and especially IP management are highlighted and will be discussed throughout the remainder of this section . Furthermore in light of the Dutch Innovation System it is important to introduce the Dutch IP laws and regulations and the role of the Dutch government as R&D financier .
Laws and regulations The most important related law issues are presented in the 'Wet op het Hoger onderwijs' and the 'Rijksoctrooiwet' . The 'Wet op het Hoger onderwijs' enforce Dutch universities to accomplish three tasks : to provide education, to do research and to serve society . In this last role technology transfer is important since firms and society can benefit from the dissemination of knowledge and ideas . The new patent law of 1995 (Rijksoctrooiwet 1995) made the patent application process easier and provided universities the possibility to patent knowledge and ideas generated by their employees . A revision of this law is underway . The most important aspects of the revision are : - Abolition of the 6-year patent . This patent was granted without preceding research, causing a lot of legal insecurity . The remaining application option is the 20-year patent, which does include a search in the prior-art ; - Ability to apply for a patent in the English language . This will save the applicant money on translation costs when he fills the patent ; - A change in according taxes .
43
Especially the abolition of the 6-year patent will affect the number of issued patents and patent grants in the Netherlands . It will especially affect the patent application versus patent granted proportion . As will be shown in the international benchmark this proportion used to be very high in the Netherlands, indicating a relative weakness of the granted patents . The revision of the law will strengthen the Dutch patents, but is expected to reduce the number of granted patents . Government and its R&D expenditures R&D is the engine behind innovation . The Dutch government is the most important facilitator of R&D budget . Total R&D expenditures were about 8 billion euros in 2005 (Van Breugel, 2006) of which around 4 billion of euros were financed by the Dutch government . The money PROs receive can be dived into three flows : - The first flow (eerste geldstroom) ; this flow consists of a lump sum for all universities and their related academic hospitals of around 2 billion euros . This flow is largely meant for the common research infrastructure and the salaries of researchers . Universities however do not have restrictions on whether to spend this money on education or research ; - The second flow (tweede geldstroom) ; this flow consist of about 1 billion euros and is meant for NWO (Nederlandse Organisatie voor Wetenschappelijk Onderzoek) and KNAW (Koninklijke Nederlandse Academie van Wetenschappen) . These organizations distribute the money among the universities and try to stimulate top quality research and try to obtain focus and critical mass in specific high quality research fields ; - The third flow (derde geldstroom) ; this flow consist of the incomes generated by the universities outside the governmental contributions . One can think of research contracts and royalties . The government also finances the IOPs (Innovatie gerichte Onderzoeksprogramma's) and TTIs (Technologische Top Instituten) from this money . In figure 14 the different flows of money are visualised .
44
R&D expenditures with own personnel +- R&D expenditures for outsourcing ~
R&D expenditures of (inter)national governments
Figure 14 R&D expenditures in the Netherlands [million euros] (Adapted from : CBS, p .116)
In figure 14 besides the R&D flows also a number of research institutions are specified . Although this picture is not complete, its essence related to technology transfer and IP management is clear : there are only marginal R&D collaborations between firms, universities and PROs . The Dutch knowledge landscape is very fragmentary . The R&D expenditures by firms are low and, in contrary to a lot of other countries, only marginally increased over the years 1995-2004 . Striking is
45
the fact that Dutch R&D expenditures in foreign countries increased more than R&D expenditures by foreign countries in the Netherlands (CBS, 2006, p . 73) . In order to compensate the only marginally growth in R&D expenditures, it is very important to have effective valorisation mechanisms and good technology transfer offices so more money can be reinvested in R&D . Whether the Netherlands has effective technology transfer offices will be investigated in the next section . Here I want to make a final remark about the fragmented picture as visualised in figure 14 . Although most universities with a related academic hospital do collaborate mutually, each of the mentioned research institutions has its own valorisation initiatives and TTO . This fragmented picture is causing trouble, which, as can be seen in the next section, also is addressed in the interviews held at the different technology transfer offices of the Dutch PROs .
4 .2 .2 . Technology transfer at the Dutch PROs In this section a closer look on the technology transfer activities at the Dutch PROs is presented . Throughout the section the next research questions will be answered : What is the current state of IP-management at Dutch public research organizations and what especially are the difficulties they face? To what extent would a national IP management entity be helpful for The Netherlands? In the latter part of this section a qualitative analysis of the technology transfer activities at the Dutch PROs is presented, based on interviews held at the different TTOs . In the first part a global picture of the Dutch technology transfer performance is presented . This picture will be presented based on the following criteria : number of patent applications, number of patents in portfolio and the staffing level of TTOs . The sketch of the Dutch technology transfer performance begins with refining the remark of the AWT indicating `the high number of patents per head of population' as one of the strengths of the Dutch Innovation System . The 'Nederlands Observatorium van Wetenschap en Technologie' (NOWT) for example indicated the Dutch number of patents as average : "Although the great production of patents by Philips, The Netherlands obtain an average score compared to the reference countries (Belgium, Germany, United Kingdom, Finland, Sweden, Switzerland, Canada and Australia) regarding the number of patents . Only in the field of high-tech patents The Netherlands scores well, but this is mainly because of Philips" (NOWT, 2005, p . 12) . What is most relevant in view of this research study is the proportion of patents applied for by universities and other PROs . Research shows that around 1% of the applied EPO patents during the period 1992-1997, were applied for by university researchers . When taken into account those patent applications by firms in which at least one university researcher cooperated, this number increases to over 5% . If also taken into account those patent applications in which firms cooperated with an university, this number increases to over 8% (NOWT, 2005, p . 90) . Roughly the same relation is found by the 'Octrooicentrum Nederland (OCN)' in their study after the patenting activities of Dutch universities (OCN, 2003) . They have executed a search in the Epodoc database of the European Patent Office in which almost all patents worldwide are collected . Their search made a distinction between the patents applied for by the university, and the patent applications at which university researchers were mentioned as (co)inventor . They found 30% of the patent
46
applications were registered by the universities and the remaining 70% of the patent applications with university researchers as (co)inventor, were registered by companies . Although the number of patent application registered by universities and other PROs, as visualized in figure 14 and 15, is only the tip of the iceberg it does provide an insight in the critical mass of the patent position of the Dutch PROs . Number of patent* applications by Dutch Universities
Year Figure 14 Number of patents by Dutch universities (Source : OCN, 2001)
Number of patent applications by other Dutch PRO's
Year Figure 15 Number of patents by Dutch PROs (Adapted from : OCN, 2001)
Over time an increase in the number of patents applications by universities is visible . However as mentioned before the number of patents held by the institutions themselves is relatively small compared to the total number of patent applications by which university researchers are involved . Therefore the OCN executed a second research . In this research a distinction is made between patent applications in name of the institution and patent applications with an institutional researcher as inventor . The numbers of this study are represented in table 7 . 47
Institution
Number of patent applications by institution ( 1990-1999)
EUR RU RUG TUD TUE UL UM UT UvA UU VU WU Total
17 15 59 126 25 97 3 18 31 62 6 18 477
Number of patent applications by firms, with institutional (co)inventor 1990-1999 42 30 75 175 178 100 32 168 68 154 75 29 1126
Table 7 Number of patent applications by universities and firms based on university research (OCN, 2003)
These numbers make clear that technology transfer is not only about the valorisation of patents held by the institution . Contract research is an often-used alternative as indicated by the higher number of patent applications by firms . One can see the figures presented above are not very recent . Efforts to complete these figures based on data provided by the concerning institutions were fruitless . Only a few institutions are capable of presenting these data . Even with available data it is hard to abstract conclusions since there is no nationwide agreed way to represent these figures . In order to provide a benchmark I will therefore draw on research of the Association of European Science & Technology Transfer (ASTP) . This institution is the European equivalent of the Association of University Technology Managers (AUTM), which is active in the United States . Both organizations deliver benchmark studies about technology transfer offices related at public research organizations . The AUTM Survey is held at about 200 PROs in America and the ASTP research at about 100 European PROs . Establishment dates TTO's
Figure 16 Establishment dates TTOs (Adapted from ASTP, 2006)
Figure 16 shows the late establishment dates of Dutch TTOs compared to their colleague institutions throughout Europe . These late establishment dates indicate less experience . Since this is very important in technology transfer, the Dutch
48
TTOs could overcome this problem by stronger cooperation and sharing of knowledge and experience . D~ TTO staffing levels
Dutch universities 8 Dutch other public Institutes
0-2
3-4
5-7
8•1 0
11-19
20+
Number of employees ITO
Figure 17 Staffing levels Dutch TTOs (Adapted from ASTP, 2006)
European TTO staffing levels
∎ European universities 8 European other public institues
Figure 18 Staffing levels European TTOs (Adapted from ASTP, 2006)
Figures 17 and 18 indicate the staffing levels of the Dutch and European TTOs . Remarkable is the low number of staff at the Dutch TTOs compared to the European numbers . These low numbers can have different causes, i .e . lack of interest in technology transfer or a lack of competent people in order to fulfil vacancies . However the most likely cause is the early stage of the development of Dutch TTOs . Since the critical mass at a local level is still low, higher staffing levels are not yet justified . The numbers of employees at Dutch TTOs are compared with the European situation . This is not yet done with the number of invention disclosures, patent applications, etcetera . Tables 8 and 9 show respectively the performances per 1000 researchers of the Dutch versus European universities and other PROs, and the unit outcome costs . The unit outcome costs are provided in US dollar purchasing power parities ( PPP$) spent on R&D . The purchasing power parity theory uses the long-term equilibrium exchange rate of two currencies to equalize their purchasing power .
49
Invention disclosure Patent application Patent grants License agreements License
European universities 15,1
Dutch Universities 9,7
Other European PROs 36,0
Other Dutch PROs 76,4
European Total 21,5
5,5
7,5
17,6
76,4
9,0
2r3 4,6
9r2 22,8
9,9 22,1
18 2 10,9
3 8 10,3
0,80 m PPP$
0,67 m PPP$
5,04 m PPP$
-
2,03 m PPP$
1,63
4,9
0,52
-
1,31
79,6
114,7
105,6
50
84,7
incomes Start-ups established Research agreements
Table 8 Performance per 1000 research staff (Adapted from ASTP, 2006)
Invention disclosure Patent application Patent grants License agreements License
European universities 3,1
Dutch Universities 9,8
Other European PROs 3,6
Other Dutch PROs 1,1
European Total 3,3
11,1
13,4
7,1
9,9
8,3
25,0 11,1
10,5 4,3
10,0 5,6
4,9 9,9
16,7 7,1
47,4 m PPP$
145,9 m PPP$
21,8 m PPP$
-
28,6 m PPP$
29,4
20,4
250,0
-
55,6
0,6
0,9
-
0,7
incomes Start-ups established Research agreements
0,9 I
I
j
Table 9 Unit outcome costs in million PPP$ spent on R&D (Adapted from ASTP, 2006)
The numbers of tables 8 and 9 can only be used as an indication since they are based on an average response of 5 Dutch universities and 2 other Dutch PROs . In appendix 8 .3 the performance calculations can be viewed . In table 8 the high scores on patent applications and patent grants at the Dutch universities are remarkable . They are caused by one university in particular (Delft University of Technology) and can be explained by their policy over the past years . They used to patent most of their inventions, but since a few years Delft Valorisation Centre is becoming more critical towards new applications . Now they take the commercialisation opportunities into account in an earlier stage, causing little more application to pass the internal tests . There is however some inertia in these processes, explaining the still high scores on patent applications and grants . From table 9 the high costs of invention disclosures and patent applications (1 invention disclosures costs on average 9,8 million PPP$) are remarkable . The lower costs of patent grants can be explained by the Dutch system, which includes a 6-year registration patent for which no prior art search is executed . Related to economic impact performance, the high costs of license incomes are remarkable . Based on both tables Dutch universities can improve the number of invention disclosures generated by their researchers and the required costs for an invention disclosures . The above average performances on the patent applications and grants disguise the fact that the number of invention disclosures at Dutch universities is below average . Dutch universities perform well in the area of new
50
business creation . Researchers are very active in this area and they also perform cost-effectively. Most striking however are the poor performances regarding license incomes . On average universities do not generate much income per researcher and the costs of commercially interesting research are also very high . This undermines the competitiveness of the Netherlands in an Open Innovation climate . Performance measures of the other Dutch PROs are hardly valuable because they are based on the performances of just one or two institutions . It is however likely that Dutch PROs perform high quality research in a pretty cost effective way since both the number of invention as well as patent applications and grants are above average . The number and cost of the license and research agreements however indicate they are less capable of commercialising their research efforts . More reliable are the aggregated results of all institutions as used to calculate the economic impact . The results are visualised in figure 19 . $ro inventors personally
i ik
US US EU NL
-New companies 2000 : 424' 2004 : 4621 2004: 2131 2004 : 312 - New products - Resulting Public benefit
US US EU NL
$ to licensor 2000 : $1 .335M' 2004 : $1 .517M' 2004 : $191M2 2004 : $9M2
Product Sales
V Research Support US 2000 : $29B1 US 2004 : $41B' EU 2004: $ 9,7B2 NL 2004 : $ 0,8B2
V Invention Disclosures US 2000 : 13 .032' US 2004 : 16.871' EU 2004 : 34811 NL 2004 : 952
C7 4 Issued (US) Patents US 2000 : 3764' US 2004 : 3680' EU 2004 : 3202 NL 2004 : 701
Licenses
Induced Investment
US 2000 : 4362' US 2004 : 4783' EU 2004 : 1338 2 NL 2004 : 622
F1 C7 Payroll, sales, Capital Gains, taxes
Figure 19 American, European and Dutch performances in the economic impact model (1, source : AUTM Survey 2000 and 2004; 2, source : ASTP Survey 2006)
The American research support in 2004 was 41 billion dollars . The Dutch research support for the 10 respondents was about 0,8 billion dollars . This makes the Dutch research budget 1,95% of the reported American budget . Based on this proportion the relative performances of the Dutch PROs are calculated . The outcome is summarised in tables 10 and 11 .
51
Number of Invention disclosures Issued patents Licenses New companies $ to licensor
16871
Expected Dutch value 329
Real Dutch value 95
Relative performance _
3680
72
70
.
4783
93
62
_
462
9
31
1517 M$
30
9
+ _
US
Table 10 Relative performances of Dutch PROs in benchmark with America
The European research support in 2004 was 9,7 billion dollars, making the Dutch research support 8,2% of the reported European budget . The relative performance of the Dutch versus the European PROs is summarised in table 11 .
Invention disclosures Issued patents
3481
Expected Dutch value 287
320
26
70
Licenses
1338
110
62
213
18
31
191 M $
16
9
Number of
New companies $ to licensor
EU
Real Dutch value 95
Relative performance _ + _ + _
Table 11 Relative performances of Dutch PROs in benchmark with Europe
Tables 10 and 11 show the relative performances of the technology transfer activities and economic impact of the Dutch PROs . In both benchmarks the number of invention disclosure is relatively low . The number of issued patents is as expected compared to the American benchmark and above expectation compared to the European benchmark . The number of issued patents is only slightly lower than the number of invention disclosures, which means to almost all invention disclosures a patent is assigned . The explanation can be found in the relative weak 6-year unproved patent as mentioned before . The relative good performance of the Netherlands regarding the issued patents therefore needs to be treated with care . All other performances except for the numbers of new companies, are lower than expected . This leaves the conclusion that technology transfer activities at the Dutch PROs could and need to be improved . Besides a quantitative analysis of the Dutch patent activities I have held various interviews at TTOs of several universities, TNO and STW to investigate the more qualitative aspects of technology transfer. Based on the interviews one can concluded that technology transfer is a local thing strongly related to the research institutions . Although there is some discussion between the different technology transfers officers on a national level, there is no real coordination in their activities . In the association of universities (Vereniging van Universiteiten (VSNU)) and the association of academic hospitals (Nederlands Federatie van Universitair medische centra ( NFU)) there is some debate on this topic, but coordination so far only focused on the harmonization of the income allocation model used at each academic hospital . A local approach especially towards the researcher is to be supported . However, collaboration between the TTOs on a national level could be stimulated more . The interviews have to provide insights in the current technology transfer activities and opportunities for a nationwide approach . All interview questions can be found in
52
appendix 9 .1 . As indicated in section 3 .2 the responses are analysed on nine key subjects . The most important findings on these subjects are summarised below . 1) Organizational form Most TTOs are part of the research organization, although there are some private enterprises funded by the PRO . All TTOs are established lately as is visualised in figure 16 . This causes a lack of experience to exist, which can be overcome by closer collaboration . Each TTO highlighted the importance of its accessibility for local researchers . In order to transfer the often pre-mature knowledge effectively, the TTO needs to be in proximity of the researcher and vice versa . Most TTOs have therefore established a network of scouts responsible for pro-active scouting of new ideas . They furthermore stimulate researchers to use the TTO in order to commercialise older inventions and current findings . The findings related to the organizational form of local TTOs lead to the following design principles : - The IP Netherlands BV needs to respect the close contact between researchers and TTOs, but should be able to get in touch with the local researcher when necessary ; - In order to serve as expertise centre towards the local TTOs the IP Netherlands BV should be able to acquire and disseminate knowledge and experiences of the TTOs effectively .
2) Relevance TTO Asking about the relevance of their TTO most technology transfer officers indicated their role as essential . Not only because their role is emphasised by the Dutch government, but mainly because of its social and financial effect . The social role of TTOs can be seen as their task to transfer valuable knowledge to society, think for example of a new cure against a disease . The financial role of the TTOs is to increase the research budget of the institution by valorisation of IP . What is remarkable is that just a couple of TTOs emphasises their economic role in stimulating local economy and business generation . Just one TTO is actively cooperating with local government in order to approach these issues in a systemic way . The following design principle is distilled from the interview findings : - The IP Netherlands BV should approach technology transfer in a systemic way, which means active collaboration between Dutch PROs and with national and local government in order to maximize economic impact of technology transfer . Here, a key issue in increasing the economic impact of technology transfer lies in new business creation .
3) Tasks TTO The tasks of local TTOs focus on actively scouting of ideas and IP, and inform researchers about valorisation . Furthermore they manage the institutional IP and transfer the institutional IP and knowledge to spin-offs or firms in order to generate income . What is remarkable in this light is the strong individualistic approach amongst TTOs . Each TTO has invented the wheel regarding their technology transfer activities, despite the fact that experiences and knowledge regarding these activities is easily shared . An example for instance could be a workflow model, which monitors the process from invention towards patent and valorisation of this patent . Since most TTOs acknowledge roughly the same tasks such a model would be valuable to all of them . Now almost all TTOs have designed such a model on their own . Another important issue in analysing the tasks of TTOs is about those tasks local TTOs are outsourcing at the moment .
53
Most TTOs outsource the following activities : writing of the patents and the market research for the potential value of the invention . Expertise is often hired in setting up a business case around the invention . The fact that they outsource these activities indicates a lack of expertise in these areas or a lack of economies of scale . The findings mentioned above lead to the following design principles for the IP Netherlands BV : - The IP Netherlands BV should specialize itself in, and offer those tasks which are commonly used amongst all TTOs and could stimulate their efficiency . It should also focus on those tasks currently outsourced based on a lack of internal critical mass or experience .
4) Strategic support and commitment of the board of the institutions There is a great commitment and strategic support towards technology transfer at any institution . TTOs are becoming well integrated within the institutions which is essential for them to get in touch with and familiar amongst the researchers . The following design principle should therefore apply to the IP Netherlands BV : - The IP Netherlands BV should be positioned in such a way that the current support towards technology transfer is not harmed by a shared IP facility .
5) Strong research fields Strong research fields of Dutch PROs and therefore the focus of most TTOs are : biotechnology, nanotechnology, life sciences and pharmaceuticals . The professionalism of the TTO seems to depend on the research fields in which they are most active . More professional TTOs use to be active in the lifesciences industry, since technology transfer is more common, mature and valuable in this industry . The interviews as well as literature show that the valorisation options and therefore TTO activities depend on the research fields of the institutions . The interviews showed that the most important valorisation option is licensing . Direct sale is the least used valorisation option, leaving the creation of spin-offs as second best option . The proportion at Erasmus MC Holding for example is : licensing 90%, spin-off 9%, sale 1%, for TNO the proportion is licesing 80%, spin-off 10%, sale 10% and for LURIS this proportion is : licensing 85%, spin-off 15%, leaving sale out of consideration since they prefer the other valorisation options . Dr. Smailes from LURIS remarked about the valorisation strategy : " The sole thing that you should be looking at is, what is the most effective way to the market . You shouldn't be influenced by politics, people who say you should give it to the SMEs or multinationals . If you allow politics to be more important then the market you will fail . You can't force ideas on small companies that don't really want them ." Remarkable in the Netherlands is furthermore the high degree of spin-offs created at the technological universities . Although literature (Shane, 2004) identified spin-off creation as the favoured valorisation option in life sciences and only marginally in technical research fields, the Dutch situation seems to deviate from this perspective . The findings mentioned above have the following implications on the design principles for the IP Netherlands BV : - The IP Netherlands BV should match the current strengths of the Dutch TTOs and focus their activities in these areas . The activities should be in line with the favoured valorisation option in the particular market, not hindered by previous experiences, or preferred valorisation options . Market knowledge therefore has to be a strategic asset of the IP Netherlands BV
54
6) Familiarity of researchers with the TTO Most TTOs use and have used an active approach to make researchers and students more aware of IP and valorisation of their ideas and knowledge . Most institutions acknowledge these activities as successful . This means the IP Netherlands should be designed with the following design principle in mind : - The current network and embedding of the local TTOs within their research institution need to be respected and the IP Netherlands BV should not affect the current relationships between researchers and TTO .
7) IP management model Most TfOs use a 'standard model' for their IP management . This model is visualised in figure 19 . Creating awareness regarding IP I Scouting ideas
I External advice
-i Evaluation patentability (prior art, market research)
---------------~ External advice ~---~---------------
I Advice TTO regarding commercialization
Negative
Negative
I Positive ~ Patent application Positive
Valorisation
Sale IP
Licensing IP
IP based New Business Creation
Stop
Figure 19 Standard IP management model as used by Dutch TTOs
Since the patent application process takes about 12 months or longer the valorisation process is usually started at the same moment the patent application process is started . In this way the whole process is substantially shortened . A fast valorisation process is important for TTOs because sustaining patent rights is expensive . That is why most TTOs want to commercialise the IP within 30
55
months, before, according to the Patent Cooperation Treaty, they have to assign the IP in different countries . As mentioned before the tasks of TTOs that are currently outsourced are the evaluation of patentability and the market search whether the invention has some commercial potential . Also the actual writing of patents is almost always outsourced . All TTOs stress the importance of market knowledge and although most researchers often have their own network in the business area, it is important to have an entrepreneurial view and opinion about the value of the invention . Furthermore good market knowledge can enlarge the valorisation opportunities of your invention . The following design principle can be based on the above-mentioned findings : - In the IP Netherlands BV expertise should be built up and market knowledge needs to be acquired, in order to build strong business development activities, which can support local TTOs . The IP Netherlands BV should be designed in a way that it can serve as intermediate market for those patents that can not or will not be commercialised by the local TTOs .
8) Management strategy TTOs were asked which of the following IP management strategies they use : defensive, prospecting, cooperative, marketing and/or new business creation . Most TTOs indicated they only use the marketing and new business creation strategies . Some TTOs do want to use the prospecting strategy in the future . The defensive and cooperative strategies are however more industrial oriented . Most TTOs do not build patent portfolios, although Delft Valorisation Centre and Wageningen Business Generator are interested in this option in the future . Wageningen Business Generator also intends to use the cooperative strategy in their effort to build stronger IP portfolios . Therefore they want to cross license their patents with an American university . The overall conclusion is that Dutch TTOs' intellectual property is not managed in a strategic way . Although the defensive, cooperative and prospecting strategies are somewhat more industrial oriented they can be very helpful in order to build stronger IP positions. However despite their advantages they are not used by Dutch PROs . Based on these findings the following design principles can be formulated : - The IP Netherlands BV should fulfil strategic IP management activities . Since the critical mass of each local TTO is small, it is hard for these organizations to develop tools, strategies and methods to manage their IP in a more strategic way . On a national level however the critical mass is larger making the IP Netherlands BV the preferred entity for these strategic activities . Within the IP Netherlands BV they could use for example the prospective strategy to map the current IP position of the Dutch PROs . This information can be used to guide further research, stimulate synchronisation of research activities and it can be used to search for cluster possibilities of the IP currently held by the PROs . The IP Netherlands BV could also boost NBC-initiatives since market knowledge is acquired on a national level . Efforts can be clustered and focused based on knowledge of the current IP positions of the Dutch PROs .
9) Initiatives to enlarge economic benefits Some TTOs use differentiated licences for example per region/market in order to maximize the license incomes . Others advice researchers to do further research in the case a cluster of patents would enlarge the value . In all the efforts aimed at enlarging the economic benefit mentioned before, market knowledge is very
56
important . The design principle, which can be based on these findings is therefore the same as the one mentioned above under the topic 'management strategy' .
The last remaining research question related to the national benchmark is : To what extent and in which forms are there Dutch IP management entities already? What are their current activities and performances? This question will be answered by analysing the role of TNO and STW in the Dutch Innovation System . Especially TNO and, although out of the focus in this study also the 'Groot Technisch Instituten' (GTIs), have a function as intermediary of fundamental knowledge created at universities and its use in and for society . TNO has two important functions, namely its 'marketfunction' in which it creates knowledge based products for the market and its second function, the 'taskfunction' in which it executes long-term research in line with governmental policy . The Dutch government finances the second task whereas TNO's first task is financed in the marketplace based on contract research and project research . TNO is established in 1932, but only since 1998 they have a specific IP department called 'Patents and licensing' . The mission of TNO is focussed on the use of scientific research results in practical applications, for example innovations with an economic value . This mission involves IP issues to arise and therefore a dedicated department is set up . TNO has around 650 patent families in its portfolio and applies for about 100 new patents each year . Their revenues from licenses and patents account for about 1 .5 million euros per year . These figures make its 'Patents and Licensing' department the largest technology transfer office of the Dutch PROs . Their technology transfer activities and IP management tasks and strategies are somewhat more evolved than those at universities . TNO uses all the different management strategies, including the prospective strategy . About their strongest research areas Mr . Hoogerwerf noticed : "TNO has informed itself very well during the last 5 years in these areas by mapping the competitors and their activities as well as investigating areas where TNO can create added value . Also an internal and extemal analysis has been made to find complementarities with Dutch universities" . Although TNO seems to be a strong player in the Dutch IP market also TNO recognizes the difficulties of exposing its current patent portfolio . Another important issue mentioned by Mr . Hoogerwerf is the attitude of Dutch industries towards TNO's IP . Firms often think or pretend to think they do not have to pay for TNO's IP since TNO is a public research organisation . This attitude, also noticed in Belgium makes the effective transfer of technology harder since firms do not want to pay a fair market price for the IP . Transparency about the pricing of public research is necessary in order to overcome this problem .
Another important player in the Dutch IP market is 'Stichting Technisch Wetenschappelijk onderzoek' (STW) . This foundation finances technical scientific research on project and program basis . These research projects and programs have to be collaborations between (research) institutions and interested third parties in order to enlarge the chance of valorisation . STW has a great advantage above the TTOs at universities, since it only finances those research initiatives, which are assumed to be applicable in society . STW is established in 1981 and employs above-mentioned tasks both for universities as well as industry . Over 2006 STW generated 20 invention disclosures, resulting in 13 patent applications . Four of these applications were directly taken over by industry and nine applications were filed on STW's behalf . STW generated 0 .3 million euros royalties and 1,0 million euros lumpsum income . Key feature in the activities of STW is the early involvement of the (end)-users, since this would enlarge the
57
success of the invention in the market place . IP originated from research financed by STW is the shared property of both the research institution as well as STW . The reason why the IP becomes a shared property is not because STW wants to (partially) claim the ownership, but because of the fact they want to have a say in the exploitation of the IP . This co-management feature that comes with the coownership of the IP is important for STW . Because of this, they are always in the position to undertake something with the IP . STW usually strives to achieve an equally partitioning of the ownership, between itself and the research organization . In light of the economic impact of STW, their Valorisation Grant' initiative is remarkable . This grant is initiated in order to stimulate the number of spin-offs being created . Therefore 3 stages are distinguished : feasibility check, valorisation phase and commercialisation phase . The grant contains at least 1,3 million euros each year and gained 42 first-stage applications over 2006 of which 22 were granted . 32 second-stage applications were received of which 12 were granted . With this grant, also known in Leuven and America (Small Business Innovation Research program), STW delivers good performances regarding the economic impact of their valorisation activities .
4 .3 . International benchmark Not only the national situation regarding technology transfer is analysed . An international benchmark is held in Belgium where I held interviews with Leuven Research and Development (Leuven R&D) and IMEC . Although a Dutch company I have also analysed Philips, because it has one of the largest patent portfolios in the world and is operating internationally . The related research questions regarding the international benchmark are : To what extent is a national IP management entity new to the world? And what can we learn from other countries about IP management on a national level? This question is already answered in section 4 .1 .3 . for the Research Corporation . Another initiative worth mentioning is the Frauenhofer-Gesellschaft . The Frauenhofer-Gesellschaft is organized as a matrix organization consisting of 56 research institutes all over Germany . It executes applied research in dedicated fields, like for example the Life Sciences alliance and Microelectronics alliance . Frauenhofer-Gesellschaft has a central TTO called 'Frauenhofer Patent Center for German Research' . This office not only employs their tasks for Frauenhofer institutes, but also for universities, other PROs and even individual inventors . Frauenhofer can be seen as the TNO of Germany, although the critical mass is much larger . The great advantage Frauenhofer has above the Research Corporation is the fact that it serves just one company . Another Germany initiative strived to organize technology transfer activities on a province level (in North Rhein Westfalen), but was not a success . Mr. Sambeek of Radboud University of Nijmegen has spoken some of his German colleagues and they were unhappy with the fact that the technology transfer activities were clustered and preferred to execute these tasks internally . The main reason for the resistance against such an organization was the fact that the distance between researcher and TTO became too great . As mentioned before proximity is important to transfer premature knowledge . The centralized TTO could also easily be accused of cherry picking, focusing only on those patents that are commercially interesting . Also Mr . Debackere of Leuven R&D mentioned the German effort to centralize technology transfer activities on the level of Bundeslander . He also indicated the resistance of German universities . The centralised TTO has to divide its attention amongst several universities causing the opportunities to supervise such an institution to diminish . Furthermore a centralized TTO also diminishes the transparency and incentive of researchers to apply for patents . These issues
58
caused the universities to think they can perform as effective as a centralized institution within their institution . Lessons to be learnt from these Germany initiatives do not change the design principles mentioned before . Close proximity with the researchers is important, as well as transparency and involvement of the inventor or inventing institution in the valorisation process .
4 .3.1 . Experiences of Belgium PROs Often mentioned in the interviews held in the Netherlands as good international benchmarks were Leuven R&D and IMEC . Leuven R&D is one of the biggest and oldest TTOs in Europe . It is initiated in 1972 and nowadays employs 42 persons offering valorisation activities for all researchers of the `Katholieke Univerisiteit Leuven' . They apply for around 80 patents per year and have around 300 patent families in portfolio . On an annual base around 5 spin-offs are created at the KU Leuven . Leuven R&D had a turnover of around 88 million euros in 2006 . The tasks of Leuven R&D consist of negotiating research contracts and consortium research (60% of yearly turnover), business development activities (15-20%), management and valorisation of IP (20-25%) and finally supporting all kinds of political activities . The incomes generated by management and valorisation of IP are very high (around 18 million euros a year) . Leuven R&D itself assigns its success to their long history and organizational structure . "The `long' history implies that by currently different generations of researchers have been brought to prosperity, together with and based on active interaction with Leuven R&D . The `cultural' impact of the historic presence of within the university may not be underestimated . The personnel got familiar with the existence of Leuven R&D and the momentum Leuven R&D could provide to their research activities" (Debackere and De Bondt, 2002, p . 63) . "Of great importance is the factor `time' to create an 'exploitation structure' and to learn by experience . Both are necessary to convert the notion of the research potential for innovation in a well-suited and acceptable context and structure within the university . A matrix structure, combined with 30 years of experience, has lead to positive results to manage and exploit the academic knowledge portfolio of the KU Leuven" (Debackere and De Bondt, 2002, p . 77) . In their role of policy advisor Leuven R&D is involved in all kind of task forces and in this way they support policy formation in the area of technology transfer . This last role is striking compared to the Dutch TTOs, highlighting the active role Leuven R&D plays in the Belgium Innovation System . Furthermore the fact that Leuven R&D had to be self-sufficient from its start, meaning to finance their own buildings, staff, incubation facilities, etcetera is remarkable . Leuven R&D has its own patent fund, from which initial patent costs are being paid, and its own seedcapital . Both funds are replenished with royalty incomes . IMEC (Interuniversitair Micro-Electron ica Centrum) is a research centre originated in 1984 from KU Leuven focussing on the industry of micro-electronics . The place of IMEC in the knowledge landscape can be characterised as the bridge between universities (focussed on fundamental scientific research) and the industry (focussed on the application of research results) . In this role it resembles TNO in The Netherlands, although IMEC is more research based where TNO is more industry oriented . The activities of IMEC in the area of IP management are organised internally since 1993 . They currently employ 10 fte on their IP department. IMEC applies for around 90 patent families per year and sets up one or two spin-offs each year . IMEC has several collaboration agreements that are divided into two groups : associated laboratories for which IMEC does the IP contract management and normal collaborations commonly with universities who
59
delivers researchers for the IMEC research projects . For the universities of Leuven, Hasselt and Gent as well as the Dutch department of IMEC, IMEC executes the valorisation activities regarding their micro-electronics IP . This is done in close collaboration with these institutions . Mr . Clerix indicates : "In this way a strategic entirety is created in which all forces are bundled to achieve one purpose . However universities are somewhat shivery since they are developing local TTOs . It is important to take care that institutions are not going to compete . Clustering is still desirable, since universities do not have the critical mass to acquire major international research contracts . Local TTOs are more involved in the process and therefore an important share of the revenues generated from the research(contracts) executed by their employees is redirected towards them" (Interview IMEC) . The focus if IMEC on collaborative research give rise to discussion about the ownership of the research results and forthcoming IP . Regarding the ownership of patents, which originated from IMEC research, IMEC prefers a model, which handles the trade-off between `freedom to operate' and `dilution' which is called 'co-ownership without accounting' . The ownership agreement is based on the domain of the invention ; in case the invention is made in a domain in which IMEC is not active or in case the invention bears sensitive business information for the research partner, the IP will be for them . In other cases a`co-ownership without accounting' agreement will be made which means each co-owner can negotiate the IP without authorisation of the other co-owner . This enables IMEC to re-use their knowledge, which is in line with the Open Innovation thoughts . In this way IMEC uses a model, which enables all involved parties to create IP they otherwise would not have created because of the premature nature of the research or great risks or great investments related to the research . Now by participation and coordination of IMEC they are capable of participating in such research . The reason why firms allow co-ownership over the research results is twofold : - they can not find a solution by there own or the research is just to expensive ; - they are still capable of creating enough difference with the competitor . This main business model of IMEC is called the Industrial Affiliation Program (IIAP) . The way in which IP is shared in an IIAP is illustrated in figure 20 . It is guided by the following principles : - IMEC's IP, available at the start of the co-operation and relevant to enable continued work in this technical domain thereafter, is labelled "IIAP Background". Upon payment of an entrance fee, the IIAP partner receives a non-exclusive, non-transferable license necessary for exploitation of the IP from the program . - From the start of the co-operation, an IIAP partner will have access to the IIAP IP in the technical domain defined in the TA attached to his contract : o In case of an end-user, the partner obtains co-ownership with IMEC on IP to which partner reseacher (Assignee) has contributed . Each co-owner can use this IP as he wishes . In IMEC's IP language such co-owned IP is labelled as R1 . o An end-user partner receives a free, non-exclusive, nontransferable license on IP generated by IMEC or by other IIAP partners in the program and to which that partner researcher has not contributed . o In case of a supplier, a Joint Development Project (JDP) is defined, here supporting the IIAP, with corresponding IP sharing rules (see below) . - While the majority of IIAP activities will be performed under shared IP conditions (R1), each partner can request to perform limited Proprietary Research in the margin of an IIAP (see below) . The content and conditions
60
of such Proprietary Resarch are always to be defined and agreed upfront between that partner and IMEC (Interview IMEC) .
Figure 20 Schematic representation of IP model for HAP (Source : interview IMEC)
The IP model IMEC uses in the HAP projects enlarges the IMEC revenues since they receive an entrance fee from the partners for a non-exclusive, nontransferable license necessary for exploitation of the IP from the program . This indicates the value of clustered patents, an advantages the IP Netherlands BV should be able to create for itself as well . The model also shows that IP can be managed collaboratively but that active management is required, taking into account the interests and business activities of each co-operating partner . The IP clauses in the individual contract between IMEC and each partner reflect these IP sharing rules, such that consistency between different contracts is assured . IMEC is a fine example of an organisation that can create a lever in which both advantages and disadvantages caused by research are shared . IMEC always strives to find the greatest benefit for all participants and therefore strives to stimulate collaboration between diverse firms who normally would not collaborate easily . In this way IMEC is a good example of a research organization that effectively uses the Open Innovation paradigm and manage their IP accordingly .
4 .3.2 . Philips Since this research study focuses on the role of PROs in technology transfer I only held one interview within the industrial sector . This interview was held at Philips Intellectual Property and Standards (IP&S) . Since Philips has one of the biggest patent portfolios in the world and is one of the greatest patent applicants worldwide, a lot can be learnt from them . Although Philips is a Dutch company their IP management activities will be discussed in this section because of the international orientation . Philips IP&S is originated in 1924 . On an annual base they apply for around 3000 patents . Their portfolio consists of around 17 .000 patent families . Its mission and vision is to create a strong patent portfolio that maximizes the economic benefits for Philips' product divisions . Profit maximization can be achieved by : generation of money, setting standards or creating exclusivity . IP&S is responsible for the pro-active determination of IP contracts with third parties, assistance of the product division regarding IP issues and the creation of public and industrial standards and new business opportunities for Philips' product divisions based on strong IP positions . Furthermore IP&S is responsible for the administrative tasks
61
related to IP like financial administration, auditing the licensees about their budgeting, control of IP infringement and IP litigation . Since the businesses of Philips are supported by IP, the monitoring of infringement is important for Philips . This also works the other way around . When Philips wants to license IP, they have to be sure the licensor does protect the IP . Philips IP&S looks at IP as something dynamic which has to be used in a dynamic and effective way in order to stimulate the product divisions of Philips . In their presentation about IP management at Philips, called 'The Intellectual Economy', Philips IP&S defines their tasks as : "To activate the value of Philips's intellectual efforts, the professionals of Philips IP&S act at three different levels : input, throughput and output. As for input, Philips IP&S helps to identify unique new knowledge or ideas within Philips and defines them in a cast-iron way . The throughput consists in the official registration of the new idea or technology as an Intellectual Property . Finally, Philips IP&S also plays a vital role in determinant the output : what is the best way for Philips to extract value from each and every new Intellectual Property ." All activities of IP&S are very important to Philips . They not only contribute to the financial results of Philips, but they also aim to guarantee `freedom to operate' for the product divisions . IP is strategically managed within Philips and this is why they have centralized its IP management activities in Philips IP&S . The organizational structure of Philips IP&S and its embedding in the Philips concern, is visualised in figure 21 .
Product division Lighting
Product Domestic Appliance
division
Product division Consumer Electronics
Product division Medical
Product division / 1 New Business
Figure 21 Organizational structure Philips IP&S
Figure 21 shows that each Philips product division has its own department annex business unit within Philips IP&S where their valorisation tasks are coordinated and executed . This means there is frequent consultation between IP&S and the product divisions in order to keep the IP portfolio up to date . The specific tasks of Philips IP&S related to IP management show great familiarity with the process used at PROs as is visualised in figure 19 . However Philips IP&S
62
executes a first internal preliminary search on the patentability of the invention before they ask the advice of an external party . The actual writing of the patent is most often outsourced because of its great workload . From the moment the patent is applied for, IP&S determines the way it is going to manage the patent, i .e . offensive when it can be used in a future standard, and defensive when it matches a current product of which Philips thinks it is important to keep unique . In order to enlarge the economic value of their IP, Philips IP&S uses different management strategies . All strategies of Hufker and Alpert (Hufker and Alpert, 1994) are used by IP&S, as well as their so called 'asset model' . In this'asset model' Philips places an IP pool at disposal of the partner in order to cooperatively develop a new product . Philips for example has used this model in order to develop the Senseo in collaboration with Douwe Egberts . Contrary to cross licensing the asset model is an offensive management strategy in which the partners also collaborate in for example the area of marketing . In order to manage all these processes effectively Philips IP&S uses different (IT-) systems, e .g . workflow models, mapping tools, etcetera . The conclusions based on the Philips benchmark will be presented by answering the last research question . What can we learn from firms about IP management applicable on a national level? In short Philips and other large multinationals have more ways to commercialise their IP in order to support their activities . Where PROs can only sell or license the IP, Philips IP&S can use their IP in order to create standards, defend its market position, use it in collaborations, etcetera . In this way Philips has developed an organisation and structure (Philips IP&S), which is capable of managing IP in a strategic way . The most important points that can be learnt from Philips are : - the importance of monitoring IP infringement and auditing the licensees whether they fulfil their promises ; - the embedding of IP&S within the Philips organisation, structuring the organisation according to product divisions ; - the tools and ways in which the IP is managed, i .e . IP is managed on a project base and in line with product divisions and by making use of well defined strategies which are based on mapping, clustering possibilities, etcetera .
4 .3.3. Sub conclusions benchmarks In this section the most important aspects learned from the interviews held at the Dutch PROs and international institutions are summarised . The national benchmark at the universities provided the following insights for the IP Netherlands BV : - The IP Netherlands BV should be able to acquire and disseminate knowledge and experiences of the TTOs effectively in order to serve as expertise centre towards the local TTOs . Therefore it should specialize itself in, and offer those tasks which are commonly used amongst all TTOs and could stimulate their efficiency . Those tasks that are currently outsourced because of a lack of internal critical mass or experience at the local level has to become part of the activities the IP Netherlands BV will offer. - The IP Netherlands BV should approach technology transfer in a systemic way, which means active collaboration between Dutch PROs and with national and local government in order to maximize economic impact of technology transfer . Here, a key issue in increasing the economic impact of technology transfer lies in new business creation . Despite the systemic
63
approach the IP Netherlands BV has to respect the current network, embedding and close contacts between researchers and TTOs and should not harm the current local support towards technology transfer . Market knowledge has to become a strategic asset of the IP Netherlands BV . First of all in order to determine the positions, strengths and weaknesses of the different Dutch PROs and secondly, in order to manage the IP more strategically, creating better valorisation opportunities . The lessons learnt from the interviews at TNO, STW and the international benchmarks are translated in the following design principles : - In order to create a strong organization it is important to assign coownership of IP to the IP Netherlands BV . Without co-ownership of the IP, the IP Netherlands BV will not have any authority and power to manage and commercialize the IP . - In order to create a strong negotiating partner for the industry, especially towards the MNCs, monitoring infringement of the IP and defend it judicially is important . - The critical mass of the IP Netherlands BV should justify and enables it to acquire or develop tools, strategies and methods to manage its IP in a more strategic way . In the next section the input acquired from the national and international benchmarks will be used in order to provide a provisional answer to the research question .
4 .4 . Conclusions Based on the analysis about the technology transfer activities at Dutch PROs and the international benchmark, one comes to the conclusion that there is a fragmented landscape of young, developing and not yet self-sufficient valorisation activities within the Netherlands . Not only does this limit the critical mass of the local valorisation activities, it also hampers technology transfer since local offices are only focussed on the practical aspects of technology transfer and the IP originated from their own institution . This leaves the strategic issues and benefits of a broader, nation-wide approach unused . These findings are confirmed by the fact that the current technology transfer activities of Dutch PROs are not as effective as those of other PROs in Europe and America . The Netherlands only outperforms other European and American PROs in the area of new business creation . In order to enlarge the efficiency of the Dutch technology transfer activities, economies of scales have to be created as well as an open attitude which stimulates the actively sharing of knowledge, IP and experience . Managing the IP of the Dutch PROs strategically could strengthen the Dutch IP position . Strategic management of IP creates more and better valorisation opportunities eventually stimulating economic growth . Strategic management of IP is however only justified when the organization has a certain critical mass . The IP Netherlands BV is therefore the preferred organisation to execute these tasks . In order to create a strong and effective organisation co-ownership over the IP of the Dutch PROs is necessary . The effectiveness of the IP Netherlands BV as creator of economic growth depends largely on its offerings for SMEs and MNCs . To become a strong negotiating partner for these parties it is important to monitor infringement and defend the IP judicially . How all these functions are integrated in the IP Netherlands BV is explained in chapter 5 where I will introduce the design of this new organisation .
64
5 . Design In this chapter an idealized design of the IP Netherlands BV will be presented . As mentioned in section 4 .1 .4 the design of the IP Netherlands BV will contain a mission statement, desired properties and an actual design . The design will be based on the design principles formulated throughout the report . Before the design will be presented the current situation regarding valorisation in The Netherlands will be sketched . In the second section the mission statement and actual design will be presented in terms of organizational structure, workflow model and finances . In the third and last section the expectations of the IP Netherlands BV will be assigned .
5 .1 . Current situation This section will introduce the different stakeholders and will show the magnitude of the problem based on an estimation of the current number of patent applications by Dutch PROs .
5.1 .1 . Stakehoiders The current situation of technology transfer activities is characterised by a fragmented landscape of initiatives . Each PRO (TNO, STW, GTI and TTI) and university has its own valorisation department, tasks and models . Since especially universities collaborate a lot with other PROs, their TTOs continuously have to adapt to meet the valorisation criteria of the different programs and organisations . The current situation is visualised in figure 22 .
65
Figure 22 Fragmented Dutch valorisation initiatives
Figure 22 shows that, although there is some collaboration between the different institutions, there is no coordination and harmonisation of their valorisation activities despite overlapping activities and tasks .
5.1 .2 . Critical mass In this section will be investigated whether the following design principle is matched by the IP Netherlands BV : The critical mass of the IP Netherlands BV should justify and enable it to acquire or develop tools, strategies and methods to manage its IP in a more strategic way (section 4 .3 .3) . The following quote shows an analysis of the critical mass is important . "The Netherlands is so small, you should actually have a national TTO . Such a centralised TTO has more power, because it makes a great difference whether you have access to 50 or 500 patents to obtain commercial success" (Interview
66
Mrs . Lichtenbeld, BioMed Booster Maastricht) . An estimation of the critical mass of the Dutch IP management activities will be based on the number of patent applications, an estimation of the number of patents in portfolio, and the number of employees currently employed within the valorisation organisations . Table 12 gives the results provided by the interviewees at the different university TTOs . Table 13 represents the complete picture of all Dutch PROs . In this table the numbers of STW and TNO were gathered from the interviews and their annual reports . The numbers of the TTIs and GTIs are estimations . Organisation
Number of patent applications per year
Number of patents in portfolio
Luris (Leiden) RU (Nijmegen) UT Enschede TUD (Delft)
23 20 24 84* including those in collaboration with industry 33 14
t 120
EUR (Rotterdam) BioMed Booster Maastricht TU/e Eindhoven RUG (Groningen) WBG (Wageningen) CvK (Tilburg) Subtotal universities
Number of employees at TTO [in fte
~ 600
s 500
~ 7
13 *_ 60 0 211
0 : 1280
5,9
Table 12 Key characteristics technology transfer at Dutch universities
Unfortunately not all universities have the annual numbers of patent applications, or patents in portfolio available . It is therefore important to emphasise that table 13 is based on estimations . Organisation
Number of patent applications per year
Number of patents in portfolio
Estimated subtotal all (14) Dutch universities TNO
+ 270
± 2200
98
± 650
STW TTIs(8) GTIs (5) Total
9 t10 ± 25 t 412
± ± ± :
60 60 150 3120
Number of employees at TTO [in fte ~ 56
12 internal (10 external) t 15 *16 ± 10 t 109
Table 13 Number of patent applications by Dutch PROs in 2006
In table 13 the numbers of patents in portfolio for de universities, STW, TTIs and GTIs are estimated based on their number of annual applications . A multiplier of 6 (based on data in table 12) is used in order to calculate the number of patents in portfolio . The data of TNO is gathered during the interviews and based on their annual reports . The numbers of the TTIs, of which there are currently 8 in The Netherlands, are based on a brief literature search . Four of the TTIs are active since 1997 and three started in 2006 and one in 2007 . The TTIs started in 2006 and 2007 have not yet developed any patents . The patent application activities of the other TTIs are hard to take stock of, and vary between the different institutions . Michael Persson held interviews at the TTIs in 2005 . Over the years 1997 to 2004 the Telematica Institute reported 5 patent applications, the NIMR around 10, the Top institute Food and Nutrition (formerly WCFS) 23 and Dutch Polymere Institute 38 (Michael Persson, De Volkskrant, 17-09-2005) . This means an average number of patent applications of 10 per year and 2,5 applications per year per institution . Regarding the GTIs, little is known about their number of the
67
patent applications . ECN reported 4 applications over the year 2006 and Geodelft 5, but the other 3 institutions did not report anything . To make an assumption about the number of patent applications from all GTIs the average number per institution is just extrapolated providing a total number of 25 applications for all GTIs . The numbers in table 13 indicate there is enough critical mass to justify the existence of a national IP management entity . For example, the Dutch universities together have an annual application number of around 270, which is around 3 times the size of a successful TTO like Leuven R&D . With such a critical mass it is likely to reap benefits of economies of scale . Also an effective build-up of knowledge and experience is likely . How these plausible advantages are translated into a design of the IP Netherlands BV, will be presented in the next section .
5 .2 . Design IP Netherlands BV In this section the design of the IP Netherlands BV will be introduced in terms of organization structure, workflow model, finances and implications for the stakeholders . In each subsection the most relevant design principles mentioned throughout the report will be summarised . In general terms the IP Netherlands BV should provide the following benefits : - Economic growth based on better exploitation of the Dutch knowledge position ; - Ability to execute strategic IP management like prospecting, clustering and cooperation ; - Ability to mutually exchange inventions and patents ; - Economies of scale ; - Steep learning curves and increase in experience and management capabilities of TTOs . The disadvantages of a national entity, which have to be taken into account, are : - Growing distance between TTO and researcher which complicates the technology transfer process ; - Balancing act regarding the focus of the organisation ; specific (market) knowledge has to be build up, although the scope of a national IP management entity is very broad oriented . A focus has be chosen in order to create and sustain market knowledge and networks in specific areas . The mission statement of the IP Netherlands BV is in line with the research objective and can therefore be summarised as : The IP Netherlands BV will use an open and outward oriented approach in order to stimulate technology-based economic growth by strengthening the Dutch knowledge position . For universities, TTIs and GTIs it will serve as a professional valorisation unit . For TNO and STW the IP Netherlands BV will serve as experience centre and business partner in order to create new businesses . On the specific role of each stakeholder will be elaborated in section 5 .2 .4 .
5.2.1 . Organisational structure The organisational structure of the IP Netherlands BV is based on design principles mentioned throughout the report . The most prominent design principles related to the organisational structure are : - Stimulate close collaboration between government, industry and PROs with special attention for PROs as knowledge providers and SMEs in their role as lever of scientific innovations (section 4 .1 .5) ;
68
Take into account the fact that proximity of the local TTO is important for inventors in order to effectively transfer the invention (section 4 .1 .5) ; In order to serve as expertise centre towards the local TTOs the IP Netherlands BV should be able to acquire and disseminate knowledge and experiences of the TTOs effectively (section 4 .2 .2 - organisational form) ; The IP Netherlands BV should approach technology transfer in a systemic way, which means active collaboration between Dutch PROs and with national and local government in order to maximize economic impact of technology transfer . Here, a key issue in increasing the economic impact of technology transfer lies in new business creation (section 4 .2 .2 relevance TTO) ; The IP Netherlands BV should match the current strengths of the Dutch TTOs and focus their activities in these areas . The activities should be in line with the favoured valorisation option in the particular market, not hindered by previous experiences, or preferred valorisation options . Market knowledge therefore has to be a strategic asset of the IP Netherlands BV (section 4 .2 .2 - strong research fields) ; The current network and embedding of the local TfOs within their research institution need to be respected and the IP Netherlands BV should not affect the current relationships between researchers and TTO (section 4 .2 .2 - Familiarity of researchers with the TTO) ; In the IP Netherlands BV expertise should be built up and market knowledge needs to be acquired, in order to build strong business development activities, which can support local TTOs . The IP Netherlands BV should be designed in a way that it can also serve as intermediate market for those patents that can not or will not be commercialised by the local TTOs (section 4 .2 .2 - IP management model) ; In order to create a strong organization it is important to assign coownership of the IP to the IP Netherlands BV . Without co-ownership of the IP, the IP Netherlands BV will not have any authority and power to manage and commercialize the IP (section 4 .3 .3) ; The first design principle, which will be addressed, is the one about the coownership of the IP . Those research organizations, which will participate in the IP Netherlands BV, will do so on the term of co-ownership of the IP they generate . Local TTOs will still have the lead in the valorisation of their IP, however coownership of the IP is important for the IP Netherlands BV in order to manage and commercialize the IP themselves . Especially at public research organizations and related to Open Innovation, the use of non-exclusive licenses is common . Not only can non-exclusive licenses enlarge the possible revenues of the patent, they are also important in order to build-up patent portfolios . The IMEC model, as visualised in figure 20, is an example in which co-ownership over the patents of different partners, can create extra revenues for all of them . Over these extra valorisation ways will be discussed further on in this section . To meet the other design principles mentioned above, a circular organisation is designed with the following organisational structure :
69
Figure 23 Organisational design IP Netherlands BV
Figure 23 shows the design of the IP Netherlands BV . The inner layer shows the strategic level of the IP Netherlands BV . The IP Netherlands BV will be assigned the co-ownership over the IP generated by the universities, GTIs and TTIs . This IP will be strategically managed within the IP Netherlands BV . On the strategic management issue will be elaborated in the next section . At the strategic level will be collaborated with the Ministry of Economic Affairs and OCW on IP related topics . Together they should design and implement a national valorisation agenda, which should coordinate and focus the activities of the IP Netherlands BV as well as the Dutch PROs . The second layer consists of business units . At this level, where the initial focus areas match the activities of the GTIs and TTIs, market knowledge will be acquired and built up in order to serve the local TTOs as well as the strategic level . It is preferred to employ an experienced business developer . This will stimulate new business creation based on university as well as'outside' initiatives . The third layer contains the local TTOs of the universities, which become part of the IP Netherlands BV . The IP Netherlands BV places one or two valorisation managers at each university depending on the number of annual applications . The current technology transfer officers employed by the universities are the preferred valorisation managers, since they have an extended network within the institution and are known amongst the institutional researchers . Each university is free to expand the local TTO at their own costs . The manager of the TTO however is employed by the IP Netherlands BV and will report to its strategic level .
70
On the fourth level New Business Creation (NBC) takes place, based on the valorisation ways as indicated by Hanneman (2007) . These valorisation ways will be introduced at the end of this section . The NBC-initiatives can be collaborations between SMEs or MNCs and the IP Netherlands BV as visualised in NBC 1, or collaborations between the IP Netherlands BV and one or more universities and firms, as indicated by NBC 2 . The collaborations with TNO and STW will focus on the valorisation of those inventions they are incapable to valorise themselves . The role of TNO could probably be somewhat extended, since TNO has its own focus areas . With their expertise they could contribute to the experience and knowledge database of the business units of the IP Netherlands BV . In essence, the IP Netherlands BV will have to be a collaborative initiative of Dutch PROs supported by the government of the Netherlands . Collaborations with some SMEs or MNCs would considerably enlarge the critical mass of the IP Netherlands BV and would therefore be beneficial . As indicated above the IP Netherlands BV will have to cooperate with a lot of stakeholders . In order to make an effective organisation capable of learning, a circular organisation structure is preferred . Figure 24 gives an example of a possible way to organise the IP Netherlands BV .
Figure 24 Circular design of the IP Netherlands BV
71
Figure 24 visualises the circular design of the IP Netherlands BV . This structure stimulates the communication and sharing of knowledge within the organisation . The dashed lines indicate the working relationships between the local TTOs and the business units . For example if the Eindhoven University of Technology has a patent in the area of nanotechnology for which there is a business unit, the business unit will coordinate the valorisation strategy, based on extensive market knowledge within the business unit . If there is no corresponding business unit, this coordination will take place at the strategic level and the valorisation activities will be executed locally . Because the IP Netherlands BV will be collaborating with a lot of partners good coordination is required, therefore different boards are installed . The composition of the boards will be explained with an example at business unit level, for example board 1 .1 . Since local TTOs 1 and 2 collaborate with business unit 1 the managers of these local TTOs are represented in this board . Also the concerning business unit manager and the manager of the strategic level are represented in this board . Together they determine the planning, policy, coordination, etcetera of the corresponding business unit . The great number of partners also implicates the use of different valorisation ways . The IP Netherlands BV will not use one preferred working method, but will vary its valorisation activities, since IP is dynamic and needs to be managed accordingly . First of all a distinction is made between the valorisation of existing IP, and the creation of new IP in collaboration with industry . For the first category, two common valorisation ways exist : the creation of a spin-off company (1), or the transfer of IP to an existing company (license or sale) (2) . The latter category contains the following valorisation opportunities : - Incidental (pure) contract research arrangement between industry and research organisation (3) ; - Strategic alliance between one company and one research organisation (4) ; Collaboration between several research organisations and industrial organizations : consortium research (5) ;
Institutional collaboration initiatives stimulated by government, like the TTIs (6) (Hanneman, 2007, p . 34) . In its early development stage the IP Netherlands BV should focus on the valorisation activities 1 to 4 . Based on the co-ownership agreements with the universities, the IP Netherlands BV will acquire a significant patent portfolio over time . In a later stadium, when sufficient market knowledge have been build up, strong patent positions could be created using valorisation ways 5 and 6 . Since half of the TTIs is just recently established, it is not to be expected that they will instantly create strong business units within the IP Netherlands BV . However valorisation ways 5 and 6 seem to be promising when the IP Netherlands BV can have disposal of extensive market knowledge, strong business developers and a strong patent portfolio . On the exact use of these valorisation ways will be elaborated in the next section .
5.2.2. Workflow model The workflow model of the IP Netherlands BV is based on the following design principles : - Stimulate transparency in the valorisation activities of PROs by formulating best practices regarding the balance between knowledge dissemination versus commercial interests and setting guidelines regarding the technology transfer measurements (section 4 .1 .5) ;
72
Stimulate the execution of strategic IP management tasks which, by lack of critical mass, could not be executed at the local PROs (section 4 .1 .5) ; The diversity of valorisation opportunities asks for an active, outward oriented and case specific approach regarding valorisation . IP is important for PROs in order to appropriate returns to research activities . However IP should not be managed by PROs in order to maximize their returns, since the return on IP is highly speculative . Secondly, appropriating IP rights is not the only way to valorise research . Contract research for example is another important income generator for PROs . Acquiring a fair price for their research could produce more revenues for the PRO then one 'home run' patent once in a while . A cooperative and outward oriented working method which is not only focussed on maximizing income, but also has eyes for `relationship management' with industry, is therefore important (section 4 .1 .5) ; The IP Netherlands BV should specialize itself in, and offer those tasks that are commonly used amongst all TTOs and could stimulate their efficiency . It should also focus on those tasks currently outsourced based on a lack of internal critical mass or experience (section 4 .2 .2 - tasks TTO) . The activities of the IP Netherlands BV can be divided in the way Hanneman (2007) describes . The distinction between the valorisation of existing IP, and the creation of IP, also marks the differences in the activities of the IP Netherlands BV. For the valorisation of existing IP, tasks 1 and 2 as described in section 5 .2 .1, the following model is proposed .
73
IP Netherlands BV
Local TTO
Creating awareness regarding IP
~
Ideas/Inventions from other TTOs, SMEs, MNCs and individual inventors
r--------------i
; External advice ~
Scouting ideas and inventions
~ .
•~----------------~•
~
~ ~
Evaluation patentability (prior art, market research)
~
~
Advice TTO regarding commercialization
~~ ~~
í
"
-
Advice
~~ ~
~ Negative ~ %
Evaluation patentability (prior art, market research) ~~ ~
~
Advice Negative
~ Advice TTO regarding commercialisation I Positive
I Positive ~ Patent application
Negative
Negative - 0
~ Patent application
Negative
r Positive ~---------------------' Patents from external ~ ; TTOs, SMEs, MNCs ~ ~ and individual ~ ~ inventors ~ '-----~---------------'
-
A-Patent ~ ------------------
---------------------,
+
Negative
Valorisation
Sale IP
Licensing IP
IP based New Business Creation
Sale IP
Valorisation
Licensing IP
Ar Negative
IP based New Business Creation
~------------------------------------------' •- Flow of (strategic) information from IP Netherlands BV to local TTO --P
Flow of invention disclosures/patents from local TTO to IP Netherlands BV
Figure 25 IP management model in the new situation with an IP Netherlands BV
Figure 25 shows the valorisation model that most local TTOs use . With the arrival of the IP Netherlands BV the local TTOs still use this model and remain leading in the valorisation process . However the model is strengthened by advice provided by the strategic level of the IP Netherlands BV . Furthermore the new model provides extra valorisation methods for individuals, SMEs or MNCs with own inventions or patents . They can approach the IP Netherlands for advice or help regarding the valorisation of their knowledge . Figure 25 also shows the extra valorisation opportunities for the local TTOs, indicated with the dark blue arrows . These arrows indicate inventions or patents local TTOs will not or could commercialise themselves .
74
In essence the otherwise closed valorisation process of individual institutions is opened up delivering several new opportunities for valorisation . The extra valorisation opportunities for local TTOs can be divided in two groups : those created in the upper half of the valorisation process . In these stages local TTOs could advise inventors not to commercialise because of a couple of reasons : the invention is not patentable, the invention is too small to be a success in the marketplace and building a cluster of patents would be to expensive, or the TTO does not see any commercial opportunities because of the above mentioned reasons . Local TTOs estimate that about 50% of the inventions will not be patented . The IP Netherlands BV will have a greater network than the local TTO and is therefore supposed to perform better . STW could be used as partner in this stage, since the strength of STW is its great network especially amongst SMEs . Involvement of STW could interest parties that were impossible for the IP Netherlands BV to be found . The other extra valorisation way arises in the lower half of the valorisation process . In this situation the TTO holds a patent but is incapable to commercialise it . They recognize this lies in the fact that the invention is too premature for firms to commercialise . Local TTOs estimate they cannot valorise around 30% of the patents, because of this reason . If the patent or invention lies in the area of the business unit, TTIs and GTIs could fulfil the role as bridge between fundamental research and its application in society . Otherwise TNO could contribute in order to enlarge the commercial value and put the invention further in the innovation funnel .
The remaining valorisation ways as described by Hanneman (2007) are : - Incidental (pure) contract research arrangement between industry and research organisation ; - Strategic alliance between one company and one research organisation ; - Collaboration between several research organisations and industrial organizations : consortium research ; - Institutional collaboration initiatives stimulated by government, like the TTIs (Hanneman, 2007, p . 34) . Incidental (pure) research arrangements Within this form of contract research, the research organisation executes a research project for an external party, for example a company . This company determines, as initiator of the research, the conditions of the research project and pays an appropriate compensation . Usually the company acquires the ownership over the IP after the research is completed (Hanneman, 2007, p . 39) . With the arrival of the IP Netherlands BV, the lead in negotiating research arrangement will stay with the local TTO . The IP Netherlands BV can support them in the negotiation process . This can be done through the business units if it is a research arrangement within a particular area or by the strategic level . In both cases, the IP Netherlands BV can provide market knowledge in order to strengthen their negotiation position and enable the university to determine a fair price for the research arrangement . Strategic alliance between one company and one research organisation These arrangements vary widely in structure . Since the investments and risks for the company are larger, it is more common for the company to claim the IP, then by the incidental arrangement . A possible explanation here for can be the fact that local TTOs are often incapable of protecting their IP . Local TTOs can claim more IP when they can guarantee the company they will protect and defend the IP properly . This function will become part of the strategic level of the IP
75
Netherlands BV again with the aim to strengthen the negotiation position of the local TTOs . Consortium research These collaborations between several research organisations and industrial organizations are characterised by the fundamental and pre competitive nature . Parties do not expect to strengthen there own position, but invest in the hope that further development in the area will lead to commercial applications . Regarding the IP, companies often choose to secure their future freedoms (freedom of action and freedom to operate) by negotiating non-exclusive licenses regarding the application of the research results (Hanneman, 2007, p .42) . Especially in this area the IP Netherlands BV can prove its added value . Here the strategic level has to take the lead in order to assign, build and exploit strong patent clusters . The IMEC model as visualised in figure 20 provides a good example of how these strong patent positions can be exploited . In order to develop these patent clusters, co-ownership over the partners' patents is required . Research can be dedicated, with or without the help and finance of SMEs and MNCs, to strengthen these patent positions . Institutional collaboration initiatives stimulated by government The Netherlands has several TTIs . These virtual institutions consist of researchers from different organisations . They usually have a strong research focus . Participating knowledge institutions as well as companies each account for at least 25% of the costs . The Ministry of Economic Affairs participates for maximum 50% of the costs . The IP generated at TTI projects is usually for the employer of the inventor/researcher who was working on the project ( Hanneman, 2007, p . 42 and 43) . In the new situation, the valorisation activities of the TTis as well as GTIs will be placed in the IP Netherlands BV's business units . Together with the IP of the local TTOs a critical mass can be created within these business units . This critical mass is necessary in order to stimulate further valorisation activities, especially through consortium research .
5.2 .3 . Financial terms The aim of this section is to provide an insight in the financial implications the IP Netherlands will have when it is able to perform as effective as the other European PROs which performances where indicated in table 11 . Therefore both costs and incomes were estimated . The numbers in this section needs to be handled with care since they are all based on assumptions . Costs The costs are based on the numbers provided in table 14 . This table gives an approximation of the number of patent applications the IP Netherlands BV will have to valorise . Organisation Estimated subtotal all (14) Dutch universities TNO STW TTIs(8) GTIs (5) Total
Number of patent applications per year ~ 270
Number of patents in portfolio ± 2200
Number of employees at TTO [in fte s 28
30 3 ± 10 ± 25 ± 338
t 180 s 20 x60 t 150 ± 2650
2 t13 ± 43
Table 14 Number of patent applications to be valorised and managed by the IP Netherlands BV
76
Table 14 is roughly the same as table 13 . The number of patents TNO and STW will ask the IP Netherlands BV to valorise, is estimated to be around 30% . Most savings will be attained in the numbers of employees . Each local TTO will get 2 valorisation officers . Universities are free to employee more staff, but at there own costs . The employees of the TTIs and GTIs are being clustered in business units, each with one manager . Since there is little overlap between these institutions 13 business units will arise, each employing 1 fte . The costs of the IP Netherlands BV will be extrapolated from the experiences of Philips, TNO and STW . The costs of valorisation reported by STW are 405 .000 euros for 13 applications (STW, STW annual report 2006) or roughly 31 .000 euro per application . The costs of valorisation for the IP Netherlands BV will therefore be around 10,5 million . The additional costs for the IP Netherlands BV consist of technology transfer officers and employees . Here Philips IP&S and TNO will be used as benchmark . Philips IP&S is used as a benchmark, since it uses the same organisational structure and is an example of an effective and mature TTO . TNO is used, because it is a public research organisation just like the universities who will account for most of the patent applications within the IP Netherlands BV . Philips IP&S applies for around 3000 patents each year . They employ around 500 people within Philips IP&S of which 200 are IP specialists . This means an IP specialist within Philips IP&S can deal around 15 applications a year . For TNO this number is around 8 applications a year (see table 13) . A technology transfer officer of the IP Netherlands BV is assumed to deal 10 applications a year, which requires a workforce of 34 people . However, as indicate in table 14, 13 business units are created each with their own manager . This raises the number of staff, which is ultimately estimated at 43 employees . The cost of one employee is assumed to be 64 .000 euro (STW, STW annual report 2006) making the total cost for employees of the IP Netherlands BV 2,8 million euros . In conclusion, the total costs of the IP Netherlands BV will be in the order of 13,3 million euros . Incomes The incomes of the IP Netherlands BV are hard to predict . Table 11 shows the average income per license in Europe is around $143 .000 PPP or 130 .000 euro per year . However not all patents applied for will be commercialised by the IP Netherlands . Lets assume around 50% of the patents will lead to a commercial success . The incomes for the IP Netherlands BV will therefore be around 22 .0 million euros, leaving a surplus of 8,7 million euros . Once again I want to stress all financial calculations mentioned above are based on estimations . Further research is necessary in order to provide a more reliable financial picture .
5.2.4 . Implications stakeholders The arrival of the IP Netherlands BV will have some implications for the different stakeholders . In this section a brief summary of the impact of the IP Netherlands on the Dutch universities, TTI/GTIs and other PROs will be presented . Universities Above all, the universities will profit from the IP Netherlands BV, since it will create critical mass, provide economies of scales and stimulate collaboration between the different partners . Not all local TTOs are currently self-sufficient, as is indicated by the following quote : "With these funds [SKE funds] the continuation of the TTOs is guaranteed, since they are not yet judged on their
77
performances . However I expect the survival of some TTOs to be questionable when these SKE funds end" ( Interview BioMed Booster, Maastricht) . In America the same situation occurs, as indicated by Ann Hammersla of AUTM : "The reality is that maybe 10% of universities are generating more money than the expenses for their programmes . The rest is actually running at a loss when you take into account items such as costs of employing support staff and filing and prosecuting patents" (Hanneman, 2007, p .50) . The question arises why universities are involved in technology transfer . This answer is questioned by Sue Coleman, president of the University of Michigan "Technology transfer must serve our core mission : sharing ideas and innovations in the service of society's well-being" (AUTM, 2004, p . 3) . As indicated by the economic impact model, society is well served by NBC activities, since they create jobs, new products, induced investments, etcetera . Sue Coleman also indicates that the sharing of ideas and innovations is important . This is exactly one of the strengths of the IP Netherlands BV and one of the reasons why universities should get involved in this initiative : serving economic growth by strengthening the Dutch IP position through sharing of knowledge and innovations . For universities a distinctive profile is important . Their valorisation activities is one of those areas in which they distinguish themselves and stress their social role . One can see this in the `slogans' of the universities . Eindhoven University of technology uses for example : "Where innovation starts" and the University of Twente calls itself "The entrepreneurial university" . This ability to profile themselves based on good valorisation activities and a strong social role is something the IP Netherlands BV will not harm . In fact, the IP Netherlands BV will support this by delivering resources and transparency in order to professionalize and standardize the way PROs report their technology transfer activities . The IP Netherlands BV will act as a cost-based organisation, meaning the revenues generated by their activities will be distributed to the universities after deduction of their own costs . For those revenues generated by clustered IP a good allocation formula needs to be designed, which strives to allocate the revenues as precise as possible based on the actual value of the patents . This could be used for patents that are already licensed before on a non-exclusive base . In other cases the valorisation managers need to agree on an appropriate allocation formula . The IP Netherlands BV will enlarge the revenues of the universities' IP . Not only because The IP Netherlands BV is able to manage the IP of universities strategically, but also because of the extra valorisation ways the open approach, as indicated in figure 25, will provide . Revenues for universities are not only enlarged by higher incomes, but also by a decrease of costs . Depending on the annual number of patent applications, the IP Netherlands BV finances one or two valorisation managers (roughly : one manager per 10 applications) . Universities are of course free to enlarge the number of employees at their local office, but at their own costs . Furthermore economic benefits could be acquired by higher efficiency and economies of scale . The activities the IP Netherlands BV will execute, require a strong position for the organisation . Such a strong position can only be acquired when it has (co)ownership over its patents . In essence, co-ownership over these patents is not remarkable . STW and the Dutch Polymer Institute for example also claim coownership over the IP generated by research they financed . Co-ownership over all the IP of Dutch universities will create an organisation that is interesting for SMEs and MNCs to collaborate with, since it can act as a professional representative for all universities at once .
78
TTIs and GTIs The technology transfer activities of the TTIs and GTIs will serve as the starting point of the business units encapsulated within the IP Netherlands BV . For the TTIs and GTIs the access to the patent portfolios of all Dutch universities can lead to interesting patent clusters or at least a certain focus in their patent positions . Especially for the TTIs and GTIs who, on an annual base, do not apply for many patents, an embedding within a strong IP management entity will be beneficial .
Other PROs For the other Dutch PROs, especially TNO and STW, the IP Netherlands BV will provide them with a strong partner . TNO for example acknowledges the added value of knowledge sharing and collaborative exposure of the Dutch IP . "TNO would be willing to address certain IP, which TNO finds hard to exploit . TNO wants to profile itself with the IP, and enlarge its market exposure" (Interview TNO, Delft) . The same benefit will hold for STW ; the IP Netherlands BV will provide new valorisation opportunities for both of them . In the early stages these valorisation opportunities will be focussed on the first and second way as described in section 5 .2 .1 . In the future these valorisation ways, especially towards TNO could also include collaborative activities, such as research arrangements, strategic alliances and institutional collaboration (Hanneman, 2007) .
5 .3 . Expectations IP Netherlands BV As mentioned in the previous section, the expectations of the IP Netherlands BV will largely depend on the number of participants . The IP Netherlands BV will have to be a collaborative initiative of the Dutch PROs supported by the national government . When supported by some SMEs or MNCs the IP Netherlands BV could make a good start . In the early stage most benefits could be expected from an increase in valorisation ways by mutually sharing knowledge, innovations and IP . The strategic management of the Dutch IP will lead to cluster opportunities which otherwise would be invisible . In the long run, the IP Netherlands BV will especially prove its added value by acting as a strong negotiation partner in collaborative research agreements and NBC-activities . Its open organisational model and workflow model is perfectly suited for NBC-activities based on strong IP-positions .
79
6. Conclusion and discussion In this chapter the final conclusion of this study will be presented . The research question will be answered, based on all findings mentioned throughout the report . In the last section some recommendations will be presented regarding future research .
6 .1 . Conclusion This study has started with the following research question :
How to strengthen the Dutch IP position by better management and combirtatïon of
Dutch Intellectual Property Rights created at Public Research Organizations
The answer to this question is based on an extensive literature research study of the topics Open Innovation, national innovation systems, IP management and organizational design . Furthermore interviews were held at 10 Dutch universities, 2 other Dutch PROs, 2 Belgium PROs and 1 multinational . The interview findings were analysed in a qualitative cross case analysis . These results of both the literature study and interviews were translated in design principles for a shared national IP management entity . This national IP management entity stimulates three aspects, which will strengthen the Dutch IP position . The answer to the research question is therefore threefold . Transparency and collaboration The current landscape of valorisation initiatives in the Netherlands is fragmented . There is little collaboration and each local TTO has a strong internal focus and closed IP management model . Transparency over the current activities and providing a`best practice model' for IP management prevents local initiatives from reinventing the wheel and could further professionalize their activities . Guidance and coordination from a national entity would be beneficial . Strategic management of current IP
The diversity of valorisation opportunities asks for an active, outward oriented and case specific approach regarding valorisation . IP is important for PROs in order to appropriate returns to research activities . However IP should not be managed by PROs in order to maximize their returns, since the return on IP is highly speculative . Secondly, appropriating IP rights is not the only way to valorise research . Contract research for example is another important income source for PROs . Acquiring a fair price for their research could produce more revenues for the PRO then one 'home run' patent once in a while . A cooperative and outward oriented working method, which is not only focussed on maximizing income, but also has eyes for `relationship management' with industry, is therefore important . The second aspect will be discussed in the following part of this section . In order to appropriate returns on current IP, strategic management is essential . Therefore an open workflow model is designed, as visualised in figure 25 . This workflow model, which will be used by the IP Netherlands BV, enlarges the number of valorisation ways for PROs . Furthermore it enables the IP Netherlands BV to execute valorisation activities for individual inventors, SMEs and MNCs . This open attitude and outward orientation enables the IP Netherlands BV to acquire a lot of market knowledge . This market knowledge is important for the strategic management of its IP . Strategic management enables the IP
so
Netherlands BV to determine the positions, strengths and weaknesses of the IP positions of the different Dutch PROs . The market knowledge and strategic management activities also deliver insights in cluster opportunities among the IP held by the Dutch PROs . In other words, the open attitude, outward orientation and strategic management of IP, will reveal and explore valorisation ways previously invisible for the local PROs, because of their narrow and closed focus . Stimulation and creation of new IP and new businesses The last aspect that will strengthen the Dutch IP position is the creation of new IP and businesses . Since the IP Netherlands BV will be a collaborative initiative of Dutch PROs, its critical mass will be considerable . Strong patent positions will make the IP Netherlands BV a strong negotiation partner towards the industrial sector for contract research and institutional collaborations . The collaborative research and creation of IP will eventually reinforce the patent position of the IP Netherlands BV, causing a positive vicious circle to originate . The IP Netherlands BV is designed in order to stimulate these collaborative ( NBC)-initiatives as is visualised in figure 23 by the 4th layer .
In short, the open design and working method of the IP Netherlands BV together with its critical mass and strategic IP management activities will make it the preferred valorisation organization for both PROs as well as SMEs and MNCs . However the success of the IP Netherlands BV largely depends on the cooperation of the different PROs . As indicated in chapter 5 it is important to create an appropriate critical mass in order to execute the strategic management activities and employ collaborative IP creation initiatives . Here the Ministry of Economic Affairs could act as initiator of the IP Netherlands BV . Instead of financing the different local TTOs individually through subsidies (SKE) or through the annual budget of the universities, a dedicated and centralised flow of money would be more effective . The IP Netherlands BV is a suitable entity to manage such a `technology transfer grant' and initiate a national valorisation agenda, which manage and coordinate the valorisation activities systemic and in harmony with the Dutch innovation system . So, the open, strategic and systemic way in which the IP Netherlands BV will manage the current and yet to create IP, makes it very suitable to exploit and strengthen the Dutch IP position, eventually stimulating economic growth .
6 .2 . Discussion and further research During the study some difficulties were faced, which I hope will become subject of discussion among the TTOs . Reporting technology transfer activities The research was complicated by a lack of information at the Dutch PROs . This is caused by several facts, i .e . there are no guidelines about how to report technology transfer activities and most TTOs are still young and inexperienced . They are still finding the best way to operate, forcing them to focus on their working methods instead of reporting their achievements . The fact that some data was confidential also complicated the analyses . However, it not only complicates doing research, it is also undesirable related to collaboration, sharing ideas and knowledge, and professional izing the working area . I would therefore advice to initiate a national guideline and `best-practice' regarding IP management and how to report the results of these activities .
81
Determination of the effects of clustering IP Literature about IP management is vast . It not only focuses on the IP management activities, but also on the economic value of IP . However, little is known about the economic effect of clustering IP . A profound study, e .g . a study focussing on the incomes generated by several patents which will be licensed individually or as a cluster, would be desirable to prove the idea that clustering of IP is profitable . This study will have to use a narrow industrial focus, i .e . in the pharmaceutical industry one patent can worth a lot, were in the engineering industry one patent usually has little value . The effect of clustering therefore strongly depends on the industry . Additional research on this topic is desirable . Economic implications of IP The economic implications of IP are usually focussed on the direct value acquired by licensing or sale of the IP . So far, little is known about the economic impact of IP on the creation of wealth, jobs, new products, new product sales, etcetera . Further research on this topic and how to measure the economic impact of IP would be worthwhile . Revenue allocation model Collaboration and clustering of IP are important in the working method of the IP Netherlands BV . Within each collaborative project it is therefore important for all partners to agree on the IP terms and especially the revenue allocation model . It is important that the revenue allocation model is transparent, effective and fair . Each collaborative project will require an individual approach and it is therefore plausible that several revenue allocation models will be useful for the IP Netherlands BV . Which models will perform best, requires further research .
82
7. Research Material/Literature Literature • Ackoff, R . L ., "Creating the corporate future : plan or be planned for', John Wiley & Sons, Inc ., 1981 • Ackoff, R .L., "Re-Creating the Corporation : a Design of Organizations for the 21st Centrury", Oxford University Press, New York, 1999 • Arora, A ., Fosfuri, A., Gambardella, A ., "Markets for Technology", Cambridge, MIT Press, 2001 • AUTM, 11AUTM U .S . Licensing Survey 2004", AUTM, 2004 • AWT, "Tijd om te oogsten! Vernieuwing in het innovatiebeleid", AWT, 2004 • Bozeman, B ., "Technology transfer and public policy: a review of research and theory' Research Policy, 2000, Vol . 29, p . 627-655 • Callan, B ., and Cervantes, M ., "Managing Intellectual Property Rights from Public Research", OECD, 2001, p . 1-34 • Carisson, B ., Fridh, A .C ., "Technology Transfer in United States Universities a survey and statistical analysis" ; Journal of Evolutionary Economics, 2002, Vol 12, p . 199-232 • CBS, "Kennis en economie 2006 - Onderzoek en innovatie in Nederland', CBS, 2006 • Chesbrough, H .W ., "The era of Open Innovation', MIT Sloan Management Review, 2003a, Vol . 44, No .3, p . 34 - 41 • Chesbrough, H .W ., "Open innovation : the new imperative for creating and profiting from technology', Harvard Business School Publishing, 2003b • Chesbrough, H .W ., Vanhaverbeke W ., West J ., "Open innovation : researching a new paradigm" , Oxford University Press, 2006a • Chesbrough, H .W ., "Open Business Models : How to Thrive in the New Innovation Landscape" , Harvard Business School Press, 2006b • Debackere, K., De Bondt, R., "Leuven Research & Development 30 years break-through and innovation at an entrepreneurial university", Universitaire Pers Leuven, Leuven, 2002 • Freeman, C . (1982), "Technological infrastructure and international competitiveness'. Industrial and Corporate Change, Jun . 2004, Vol . 13, Iss . 3, p . 541-569 • Freeman, C . (1987), "Technology Policy and Economic Performance : lessons from Japan"; London : Pinter Publishers, 1987 • Furman, J .L, Porter, M .E ., Stern, S . (2002), "The determinants of national innovative capacity", Research Policy, Aug . 2002 ; Vol . 31, Iss . 6, p . 899933 • Gáktepe . D ., and Etzkowitz . H ., "Towards an Assisted Linear Model of Innovation : An Exploratory Study of Technology Transfer Offices In the USA", Conference paper 5th Triple Helix conference 2005, 2005, p . 1-25 • Groenewegen, J ., Van der Steen, M ., I . (2006), "The evolution of National Innovation Systems', Journal of Economic Issues, Jun . 2006 ; Vol 40, Iss . 2, p . 277-285 • Hanneman, H .W ., "Profiteren van octrooien : Effectieve samenwerking tussen bedrijven en kennisinstellingen", Onderzoek in opdracht van het Ministerie van Economische Zaken, VNO-NCW en VSNU/NFU, 2007 • Harrison, S . and Sullivan, P .H . Sr ., "Profiting from intellectual capital : learning from leading companies", Industrial and commercial training, 2000, Vol . 32, No . 4, p . 139-148 • Hufker, T . and Alpert, F ., "Patents : A Managerial Perspective", Journal of product and brand management, 1994, Vol . 3, No .4, p . 44-54 • Hurmelinna, P ., Kyl5heiko, K ., Jauhiainen, T., "The Janus face of the appropriability regime in the protection of innovations : Theoretical re-
83
appraisal and empirical analysis' . Technovation, 2007, Vol . 27, Iss .3, p .133-144 • Jelinek, M ., "Industry-University IP Relations : Integrating Perspectives and Policy Solutions" , IEEE Transactions on Engineering Management, Vol . 54, No . 2, May 2007, p . 257-267 • Lundvall, B-A . (1999), 'National Business Systems and National Systems of Innovation', International Studies of Management & Organization, Summer 1999 ; Vol . 29, No . 2, p .60-77 • Main, J ., "How to Steal the Best Ideas Around", Fortune, Vol . 102, Oct the 19th, p . 102 • Markham, S . K ., "Moving technologies from lab to market", Research Technology Management, 2002, Vol . 45, Iss . 6, p . 31 - 42 • Metcalfe, S ., 'The economic foundations of technology policy : Equilibrium and Evolutionary Perspectives' in Stoneman, P ., `Handbook of the Economics of Innovation and Technical Change', pp . 409-512, London : Blackwell, 1995 • Mowery D .C ., and Sampat, B .N ., "Patenting and Licensing University Inventions : Lessons from the History of the Research Corporation", Industrial and Corporate Change, 2001, Vol . 10, Nr. 2, p . 317-355 • Nelson R .R ., "National Systems of Innovation : A Comparative analysis", New York, Oxford University Press, 1993 • Octrooicentrum Nederland (OCN), "Het octrooigedrag van de Nederlandse kennisinfrastructuur over de periode 1980 - 1999', 2001 • Octrooicentrum Nederland (OCN), "Inventarisatie Octrooien Kennisinstellingen (1990-1999)", 2003 • OECD, "National Innovation Systems", OECD, Paris, 1997 • OECD, "Managing national innovation systems", OECD, Paris, 1999 • Pitkethly, R .H ., "Intellectual property strategy in Japanese and UK companies: Patent licensing decisions and learning opportunities", Research Policy, 2001, Vol . 30, 425-442 • Pressman L ., "What is Known and Knowable about the Economic Impact of University Technology Transfer Programs?', Presentation at NASULCG Annual meeting, Chicago, 2002, p . 7) • Research Corporation Technologies, http ://www .rctech .com/about/rctoverview .php , Last visit : 01-11-2007 • Romme, A .G .L ., Endenburg, G ., "Construction Principals and Design Rules in the Case of Circular Design"; Organization Science, 2006, Vol 17, Iss . 2, p .287-297 • Romme, A .G .L ., "Making a Difference : Organization as Design", Organization Science, 2006, Vol . 14, Iss . 5, p .558-573 • Shane, S ., "Academic Entrepreneurship - University Spinoffs and Wealth Creation", Edward Elgar Publishing Limited, Cheltenham, 2004 • Sharif, N . (2006), "Emergence and development of the National Innovation System concept", Research Policy, June 2006 ; Vol . 35, Iss . 5, p . 745 - 766 • Smith, M ., Hansen, F ., "Managing intellectual propery: a strategic point of view", Journal of Intellectual Capital, 2002, Vol . 3, No . 4, pp . 366-374 • Smith G .V ., Parr, R.L ., "Valuation of Intellectual Property and Intangible Assets", John Wiley & Sons, Inc ., Chichester, 1994 • Teece, D .J, "Profiting from technological innovation : implications for integration, collaboration, licensing and public policy", Research Policy, 1986, Iss . 15, p . 285-305 • Tomatzky, L .G .,Waugaman, P .G ., and Gray, D .O ., "Industry-University Technology Transfer - Models of Alternative practice, policy, and program"; Southern Growth Policies Board, 2002
84
• Van Aken, I .E ., Berends, H ., Van der Bij, H ., "Problem Solving in Organizations : A Methodological Handbook for Business Students", Cambridge University Press, Cambridge, 2007 • Van Breugel, H ., "Landschap Wetenschappelijk Onderzoek in Nederland", KNAW, 2006
• Van Reekum, R ., "Patent Management as an Integral Part of Strategizing : The Basics" in Inspirerend innoveren, Stichting KVie, 2006 • Verschuren, P ., Doorewaard, H ., 'Het ontwerpen van een onderzoek', Lemma BV, Utrecht, 1995 • Wijffels, H .H .F ., Breimer, D .D ., Halvers, L.J ., Meijer, E .M ., Tent, H ., "De kracht van directe verbindingen", Ministerie van Economische Zaken, 2004 • Wikipedia, http ://en .wikipedia .ora/wiki/Intellectual property, Last visit : 20-07-2007 • Xu, G .G ., "Information for corporate IP management" ; World Patent Information, 2004, Vol .26, p .149-156 • Yin, R.K ., "Case Study Research : Design and Methods", Sage Publications, Inc ., Newbury Park, 1989
85
8. Appendices
8 .1 . Interview questions Common 1 . When is this IP/TTO department initiated? 2 . How would you describe the main task of your IP/TTO department and what the most important aspect of it? 3 . Which research organizations are allied to your IP/TTO department? 4 . Can you describe the relevance of IP management for these allied organizations? 5 . How do you think this will be in the future? 6 . Is the strategy of your IP/TTO organization in line with the strategy of your allied research organization(s)? 7 . Can you describe the commitment of the boards of these allied research organizations regarding IP Management at their research organization (university)? Patents 8 . Regarding your patent pool I have got the following sub questions : a . Does your IP/TTO department especially own individual patents or patents families as well? b . Does your IP/TTO department have some really valuable patents or are the revenues generate by a large pool of patents? c . Does your IP/TTO department focus on some industries in which the research organization has a strong position? 9 . What is the origin and focus of the companies licensing your patents? Are they active in the region, nation or are they active on an international level? IP Management 10 . Can you briefly describe the process within your IP/TTO department? 11 . Is your IP management model formalised? If so, can I receive a copy of this model? 12 . Does your organization have regulations regarding IP and discoveries? If so, can I receive a copy of these? 13 . Are the researchers, students and employees of the research organization familiar with the possibilities of patenting and are they familiar with your IP/TTO department? 14 . Does your IP/TTO department have a strong management strategy? If so, with which of the following strategies does it match most?
86
IP management strategieën : Defensive strategy - Accumulating related patents - Patenting improvements and processes Prospecting strategy : - Bibliometrics - Benchmarking Cooperative strategy - Cross licensing Marketing strategy - Licensing - Developing the product through original research) New Business Creation - Spin-offs (Adjusted from Hufker and Alpert, 1994)
15 . Which criteria do you use for the decision to patent or not to patent? 16 . Which criteria do you use for the decision to commercialise or not to commercialise? 17 . Do you develop activities to enlarge/maximize the economic output of patents? If so, which kind of activities do you use and are they effective? 18 . Are there some decentralized IP management activities at your research organization as well? If so, how are they arisen and are these large initiatives? Economics 19 . How are the royalties divided amongst researcher(s), faculty, organization and IP/TTO department? 20 . Is there are pre-defined minimum ROI for patents? If so, how large is this ROI? Concluding 21 . What do you think are good Dutch examples of IP management? And on a global level? 22 . If you could change 3 aspects regarding IP management within your research organization, what would you change and why? 23 . If you could change 3 aspects regarding IP management within the Netherlands, what would you change and why?
87
8 .2 . Interview notes In this appendix the notes of the different interviews are presented . For reasons of convenience, most of the notes are in Dutch .
8 .2 .1 . Delft University of Technology Organization : Delft University of Technology, Delft Valorisation Centre, Delft Interviewee : Dhr . Boersma 1 . Wanneer is uw organisatie opgericht? In de huidige vorm bestaat het Valorisation Centre sinds juni 2006 . Vanaf 1989 bestaat er een soort liaison office voor met name begeleiding van Senter Novum activiteiten . Toen waren er nog maar een zeer beperkt aantal octrooien . In 1995 is er om de octrooi activiteiten te stimuleren een interne regeling gekomen, waarbij onderzoekers met een octrooi-aanvraag én een positief nieuwheidsrapport output-punten kregen . Op basis van de output-punten vindt de allocatie van een deel van het onderzoeksbudget van de diverse faculteiten plaats . Dit heeft geleid tot een toename van het aantal octrooien . Ook de wijziging van de Rijksoctrooi wet in 1995 heeft geleid tot een toename van het aantal octrooi-aanvragen . Hierbij is het octrooistelsel overgegaan naar een registratie systeem in plaats van een systeem op basis van een positief nieuwheidsonderzoek . Voor de universiteiten kwam er meer nadruk op de maatschappelijk taak en de overheid vertaalde dit in het zelf geld verdienen door de universiteiten . Op basis hiervan is het Liaison Office omgezet in een business service centre . Octrooien waren hierbinnen nog steeds een bijkomend ding, maar kregen wel een prominentere positie . Rond 2003 is het business service centre opgeheven en is het octrooi beheer overgeheveld naar de juridische zaken . In samenspraak met de overige TU's is uiteindelijk eind 2005 het octrooi beheer ondergebracht in het toen nieuw op te richten Innovation Lab in Delft Valorisation Centre genoemd . Met de komst van de Valorisation Centre gaat het octrooi beheer van een passieve vorm, zoals daar sprake van was toen juridische zaken dit in portefeuille had, naar een actieve vorm . 2 . Hoe zou u in het kort de taken en het doel van deze IP afdeling omschrijven? Het vermarkten van kennis . In Delft hebben ze hun activiteiten daartoe ingedeeld in een aantal kolommen . Eén daarvan is het MKB, daarvoor hebben ze een loketfunctie . Daar kan het MKB met vragen naar kennis bij de TU Delft aan kloppen . Daarnaast hebben ze ook een kolom voor de relaties met grote bedrijven (Shell, DSM, Philips en Rijkswaterstaat) waar ze customer days voor organiseren . Hierbij wordt er een stuk samenwerking afgesproken, waar de IP zaken dan een onderdeel van is. Wat er met waardevolle kennis gebeurt wordt hierbij van te voren afgesproken . Er wordt afgesproken van wie de resultaten zijn, wie er wat mee mag doen, wie het in de markt mag zetten en wat de ander daar voor voordeel bij heeft . De verdeling van octrooien wordt per samenwerking bekeken, waarbij het over algemeen zo is dat als bedrijven een onderzoek voor 100% subsidiëren zij het volledige recht op de octrooien krijgen . TU Delft hecht hierbij wel zeer veel waarde aan het publicatie recht . 3 . Welke onderzoeksinstellingen zijn gelieerd aan uw IP/TTO afdeling? Alleen TU Delft en de Delfste research centres die onderdeel uit maken van TU Delft . Kortom de TU Delft en de aan haar gelieerde onderzoeksinstellingen .
88
Onderzoekers van deze instellingen weten het Valorisation Centre allemaal te vinden, maar niet alle vindingen komen bij deze organisatie langs . Alle octrooien aangevraagd door de TU Delft komen wel bij het Valorisation Centre langs, maar de TU Delft heeft ook genoeg onderzoekscontracten waarbij geregeld is dat de partners de mogelijke octrooien aanvraagt . Dan is de uitvinding wel gedaan door TU Delft onderzoekers, maar heb je het octrooi niet zelf aangevraagd . Dit laatste betreft circa 75% van de totaal aantal octrooi-aanvragen vanuit Delft . 4 . Kunt u omschrijven wat de relevantie van IP management voor uw gelieerde onderzoeksinstelling(en) is? De relevantie is dat het Valorisation Centre het bewustzijn omtrent octrooien probeert te vergroten binnen de instelling . De doelstelling is ook om meer patenten aan te vragen . Vanuit de 3TU formatie is het doel om in 2010 zo'n 25% meer patenten aan te vragen dan nu het geval is . TU Delft zit nu op gemiddeld 20 nieuwe aanvragen per jaar, dus dat zouden ertegen 2010 ongeveer 25 moeten zijn . In 2006 hebben ze echter al 24 patenten op naam van de TU Delft aangevraagd . De TU Delft wordt echter wel wat kritischer op de aanvragen . Ze vragen nu vooraf aan de uitvinders al om met een plan van aanpak te komen en in het eerste jaar ook een soort business case te ontwikkelen eventuele met ondersteuning van het Valorisation Centre . Verder streeft het Valorisation Centre naar reductie van kosten en het vergroten van inkomsten . Het aanhouden van een redelijke portefeuille en het opbouwen van clusters of families vergt echter een paar duiten . Voor je daar echte inkomsten uit haalt ben je wel een jaar of 5 verder . Om de kosten te reduceren wordt er gestreefd naar een snellere doorlooptijd van het gehele proces . Daarnaast wordt er kritischer gekeken naar de landenkeuze . Met name in het verleden werd hier niet kritisch genoeg naar gekeken en werd er over het algemeen in Amerika, Europa en Japan patent aangevraagd . Het vergroten van de inkomsten wordt bewerkstelligd door binnen onderzoeksprojecten niet meer zo makkelijk de resultaten aan de ander te laten . In het verleden werd er te vaak gezegd dat ze het leuk vonden om een project met een bepaald bedrijf te doen en werd er niet zo kritisch naar het resultaat of IP gekeken . 5 . Hoe ziet u dit in de toekomst? In de toekomst tot ongeveer 2010/2015 is het een streven om aandachtsgebieden te definiëren zoals medische apparatuur, zodat je daar een cluster om heen kunt bouwen waarvoor je iemand aantrekt die de business component in kan vullen, zodat de onderzoeker zich meer bezig kan houden met zijn onderzoek . Nu is de onderzoek vaak nog nodig bij de zakelijk kant waar in de toekomst ernaar gestreefd deze 'afhankelijkheid'af te laten nemen . Er zijn op dit moment nog geen clusters gedefinieerd, maar TU Delft heeft natuurlijk wel zijn sterke vakgebieden (medische apparatuur, grondstoffen technologie, bio technologie, nano technologie en materiaalkunde) In de toekomst ziet TU Delft ook graag meer nadruk op langdurige samenwerking waarbij de TU Delft intensief betrokken wordt in de gehele samenwerking en uiteindelijk waarbij de inkomsten uiteindelijk ook samen worden genoten . 6 . Is de strategie van uw IP/TTO afdeling in lijn met die van de onderzoeksinstelling? Waarin zitten eventuele knelpunten en waarop berusten deze? Het opgesteld business plan van het Valorisation Centre is onlangs goedgekeurd door de groepsraad en daarbij wordt ingespeeld op de speerpunten van de TU . Het nieuwe octrooibeleid dat sinds een jaar binnen de TU Delft geldt, houdt ook in dat octrooien pas aangevraagd worden na goedkeuring van de decaan van de betreffende faculteit waar de uitvinder zit . Op deze manier vindt er ook een stuk
89
afstemming plaats met de faculteit . Iedere faculteit heeft daartoe één Technology Transfer Officer (TTO), die een advies uitbrengt met betrekking tot de aanvraag van octrooien en waarvoor en hoe deze te gebruiken . Waardevolle technologie en vindingen die van belang zijn voor verder onderzoek en in lijn zijn met de activiteiten van een faculteit zullen worden behouden, waar vindingen die weliswaar commercieel interessant zijn, maar niet direct van belang zijn voor de verdere activiteiten van een faculteit sneller afgestoten zullen worden . Deze TTO wordt veronderstellend de mogelijke verschillende markten voor een vinding te kennen en op basis daarvan een goed advies met betrekking tot de strategie voor de vinding te kunnen geven . Het Valorisation Centre zou graag op haar octrooi portefeuille voort willen sturen en de TU Delt zou graag op basis van haar ( sterke) onderzoeksgebieden via mapping inzichtelijk willen maken waar ze octrooien hebben zitten en wie er nog meer in die markt actief is . Op basis van deze info zou pro-actieve sturing plaats moeten vinden zodat je daar bijvoorbeeld je onderwerpen van promotieonderzoeken op aan kunt passen . Het Valorisation Centre onderkent hierbij dat dit tot wrijving met de ' vrije' onderzoeker zou kunnen leiden . Hierbij vervaagt de scheidslijn tussen Universiteit en Research instelling (TTI) enigszins . Meer praktische knelpunten zitten hem in de awareness ten aanzien van octrooien en het goed koppelen van vindingen aan de markt . 7 . Kunt u een oordeel geven over het commitment van de Raad van Bestuur ten aanzien van IP management aan deze onderzoeksinstelling? Ja, dit commitment is er .
Patenten 8 . Ten aanzien van uw patent portefeuille heb ik de volgende deelvragen : • Heeft uw organisatie met name individuele patenten of juist patent families/clusters en hoe ligt deze verhouding? De opbouw van portefeuilles is echt in het begin . Nu zijn het vooral individuele patenten die de universiteit in portefeuille heeft . Op de vraag hoe Valorisation Centre een eventuele samenwerking met andere onderzoeksinstellingen voor ogen ziet met betrekking tot het opbouwen van patent clusters, wordt aangegeven dat dit middels gezamenlijke exploitatie zou moeten, maar dat hiervoor op dit moment nog veel commissie werk nodig is . Valorisation Centre geeft aan dat de concurrentiehouding tussen universiteiten en met name tussen de 3TU's aan het wegebben is, maar dat samenwerking met TNO een grote stap is . TNO is meer commercieel ingesteld en hanteert een ander rekenmodel . Valorisation Centre geeft aan dat ze op dit moment ook reeds samenwerking hebben met Wageningen en Leiden . Samenwerkingen uiten zich in het samen uitvoeren van onderzoeksprojecten en het samen aanbieden van opleidingen . Waardevolle kennis die voortkomt uit het gezamenlijke onderzoek gaat in de regel naar degene die het onderzoek heeft bedacht, tenzij anders overeengekomen . Valorisation Centre hecht hierbij veel waarde aan deze samenwerkingen . Gezien de nabijheid zijn met name Rotterdam en Leiden interessant, maar Nederland is dermate klein dat samenwerking met iedereen mogelijk is . • Is er sprake van één of meerdere erg waardevol patent(en)? • Is er sprake van één of meer sterke vakgebieden? Valorisation Centre heeft geen `kip met de gouden eieren' maar wel een aantal pieken (in bijvoorbeeld bio brandstof, life-science, medisch instrumentaria en grondstoffen recycle gebied)
90
9 . Wat is de oorsprong van de instellingen die patenten licenseren? • Hoeveel patenten worden verkocht/gelicenseerd aan regionale, van oorsprong Nederlandse, Europese en internationale bedrijven (in procenten)? Het is van alles wat . Starters doen wat met de patenten binnen het incubator centre . Van alles wat binnen het Valorisation Centre langskomt gaat ongeveer 50% naar start-ups en het MKB en 50% naar multinationals . Het percentage van patenten dat naar multinationals gaat is vermoedelijk op basis van directe samenwerkingsverbanden met deze bedrijven veel groter, maar doordat dit directe samenwerkingsbanden betreft, heeft het Valorisation Centre hier geen direct zicht op . IP management 10 .Kunt u in het kort uw 'bedrijfsproces omschrijven? Het verlenen van een Nederlands patent duurt gemiddeld 2 jaar, van een Europees patent 5 jaar en van een Japans patent tot 7 jaar . Het bedrijfsproces van Valorisation Centre begint dus eigenlijk al voordat de aanvraag wordt ingediend . Dan moet er feitelijk al een globaal plan van aanpak zijn, wat in het eerste jaar verder uit ontwikkeld wordt . Dat systeem wordt op dit moment ingevoerd . Daarnaast wordt de bestaande portefeuille kritisch doorgelopen om te kijken of er nog business mogelijkheden zijn en dan wordt de portefeuille afgebouwd . De keuze om bepaalde vindingen te patenteren wordt genomen door de decaan van faculteit waar de vinding is gedaan, maar ook de portefeuillehouder valorisatie (Dhr. Waas) heeft hierin beslissingsbevoegdheid . ills uw IP management model formeel vastgelegd? Zo ja, kunt u mij hier inzage in verlenen? Het proces zit in het octrooibeleid, alleen het is niet overal even expliciet uitgesproken . 12 .Zijn uw regelingen omtrent patenten en vindingen formeel vastgelegd? Zo ja, kunt u mij hier inzage in verlenen? De regeling omtrent de verdeling van financiële opbrengsten is conform de 3TUafspraak en komt neer op : - 1/3 universiteit - 1/3 vakgroep annex faculteit - 1/3 uitvinder(s) "Procesbeschrijving octrooiaanvraag Formulieren : Aanmelden vinding Autorisatieformulier Indiening ( fase 1) Aanmelden vinding Formulier aanmelden vinding invullen en inleveren bij een van de octrooimedewerkers van het Valorisation Centre (VaIC) . Bepalen nut en kans Een van de octrooimedewerkers van het ValC neemt na ontvangst van het aanmelden vinding formulier contact op voor een afspraak om de octrooieerbaarheid en de business case te bespreken . Voor het literatuuronderzoek neemt de uitvinder contact op met de bibliotheek van de TU Delft . De informatiespecialisten nemen contact op met de uitvinder voor het bespreken van het literatuuronderzoek . Betrokkenheid van de uitvinder is voor de kwaliteit van het literatuuronderzoek van belang . Het formulier aanmelden vinding vormt het uitgangspunt en wordt aangevuld met het resultaat van het literatuur onderzoek .
91
Een inhoudelijk OCN onderzoek naar de kans op verlening kan via het VaIC worden uitgevoerd) . Akkoord faculteit ( fase 1) Fase 1 van het autorisatieformulier wordt via de Technology Transfer Officer dan wel Faculteitssecretaris dan wel Contractmanager door de decaan getekend en aan het VC verstrekt . Het door de decaan ingevulde en getekende autorisatieformulier wordt aan het VaIC ter hand gesteld en het VaIC geeft na ontvangst de octrooigemachtigde opdracht de aanvraag in gang te zetten . Octrooigemachtigde dient octrooi in De octrooigemachtigde schrijft de octrooiaanvraag en overlegt waar nodig met VaIC en uitvinder. De octrooiaanvraag wordt ingediend . Einde prioriteitsjaar Resultaat nieuwheidsonderzoek ( fase 2) Ongeveer negen maanden na indiening ontvangt het VaIC het resultaat van het nieuwheidsonderzoek ; hiertegen kan bij een ongunstige uitslag in overleg met het VaIC en i .s .m . de octrooigemachtigde verweer gepleegd worden . Uitwaaieren De beslissing over uitwaaieren naar Europa of wereldwijd moet genomen worden . Deze beslissing is afhankelijk van de business case en moet uiterlijk genomen worden voor afloop van het prioriteitsjaar, een jaar na indiening . Akkoord faculteit ( fase 2) Fase 2 van het autorisatieformulier wordt via de Technology Transfer Officer dan wel Faculteitssecretaris dan wel Contractmanager door de decaan getekend en aan het VaIC verstrekt . Het door de decaan ingevulde en getekende autorisatieformulier met bijlagen wordt aan het VaIC ter hand gesteld en het VC geeft na ontvangst de octrooigemachtigde opdracht voor stopzetting dan wel Nederlandse, Europese of wereldwijde voortzetting . (Bij verlening binnen Europa en bij verlening buiten Europa worden via de BTA 4 publicatiepunten toegekend .) Verlening (fase 3) Instandhouden, vervreemden of doen vervallen Ongeveer 30 maanden na aanvraagdatum moet bepaald zijn of het octrooi in de TU Delft portefeuille blijft, omdat vanaf dit moment aanzienlijke kosten gemaakt gaan worden bij voortzetting . Hier is de status van de business case bepalend ; als er een gunstige overeenkomst met een marktpartij is kan het octrooi via het VaIC in stand gehouden worden, als het octrooi om inhoudelijk/wetenschappelijke redenen in stand gehouden moet worden komen de kosten voor rekening van de faculteit en als het octrooi dient te vervallen kunnen uitvinder en ValC nog besluiten te trachten het te verkopen aan een derde partij . Akkoord faculteit ( fase 3) Fase 3 van het autorisatieformulier wordt via de Technology Transfer Officer dan wel Faculteitssecretaris dan wel Contractmanager door de decaan getekend en aan het VaIC verstrekt . Het door de decaan ingevulde en getekende autorisatieformulier met bijlagen wordt aan het VaIC ter hand gesteld . Taksen Twee keer per jaar overlegt het ValC met de decanen over de facultaire octrooiportefeuille . Tijdens dit overleg wordt bepaald voor welke octrooien in welke landen voor het volgende jaar opdracht tot taksbetaling gegeven zal worden en voor welke niet meer . Bron : http ://www .tudelft .nl/live/pagina .jsp?id=b3656c9c-Oae9-41aa-b2ea9dded03d3a60&lang=nl (date 07-08-2007) Zijn de onderzoekers, studenten en medewerkers van uw onderzoeksinstelling bekend met de mogelijkheden tot octrooieren en zijn ze bekend met uw organisatie?
92
Ja, vorig jaar is er een IP-tour gehouden, waarbij op de faculteiten tussen de middag een presentatie wordt gegeven over het IP-beleid . Deze vindt dit najaar weer plaats . Tussendoor worden er colleges over IP gehouden vanuit Technische Bestuurskunde die deels verzorgd worden door Valorisation Centre . Ook worden ze af en toe gevraagd voor colloquia en ook vindt er communicatie plaats via de universiteitskrant . Deze initiatieven zijn effectief . Ervaring leert dat daar waar presentaties wordt gegeven dit een positief effect heeft op het aantal aanvragen vanuit die hoek . 13 .Is er binnen uw IP/TTO afdeling sprake van een duidelijke management strategie? En met welke van de hieronder genoemde strategieën komt deze dan het beste overeen? IP management strategieën : Defensive strategy - Accumulating related patents - Patenting improvements and processes Prospecting strategy : - Bibliometrics - Benchmarking Cooperative strategy - Cross licensing Marketing strategy - Licensing - Developing the product through original research) New Business Creation - Spin-offs (Adjusted from Hufker and Alpert, 1994) Valorisation Centre hanteert een pro-actieve houding, maar heeft van haar portefeuille geen onderdeel van haar handel gemaakt . De defensieve en coëperatieve strategieën worden derhalve niet door het Valorisation Centre gebruikt . De prospecting strategie wordt op dit moment nog niet effectief gehanteerd, maar dit is wel een strategie waar het Valorisation Centre naar toe hoopt te groeien . Naast de marketing strategy (lincensing) is ook het creëren van start-ups één van de hoofdpunten (nu ongeveer 5 per jaar met het doel om in 2010 ongeveer 20 start-ups per jaar op te zetten) . De start-ups worden verschillende samenwerkingsvormen geboden (samenwerkingscontract met TU zonder patent, samenwerkingsvorm waarbij een patent van de TU gelicenseerd wordt met de mogelijkheid tot overname van het patent, op basis van een nieuwe vinding wordt samen met de start-up het patent aangevraagd waarbij het patent bij een succes wordt overgedragen aan de start-up) Het is nu vooral eerst zaak om de bestaande portefeuille van ongeveer 600 patenten (ongeveer 200 vindingen) te ordenen . 14 .Welke criteria hanteert u om al dan niet over te gaan tot een patent aanvraag? Het leitmotiv is van economische aard (winstgevendheid) . 15 .Welke criteria hanteert u bij het valoriseren van een patent?
16 .Ontplooit u hierbij initiatieven om het economisch rendement te verhogen? Zo ja, wat voor initiatieven zijn dit en zijn ze effectief?
93
Ja, zo wordt er gekeken of het interessant is om eerst een prototype te maken om marktacceptatie te vergroten . Ook wordt er gekeken of het waardevol is een tussenstap te zetten om van je patent eerst naar een ontwerp te gaan . Ook bieden ze soms de mogelijkheid aan om een pilot uit te voeren . 17 .Vinden er aan deze onderzoeksinstelling ook nog decentrale initiatieven plaats ten aanzien van octrooieren en IP management? Zo ja, hoe zijn deze ontstaan en betreft dit financieel gezien grote initiatieven? Als de TU Delft een patent aanvraagt komt het altijd bij het Valorisation Centre langs . Anders is er een contract waarin staat dat het bedrijf het aanvraagt . Economisch 18 .Hoe vindt de verdeling van patent inkomsten plaats? (verhouding onderzoeksinstelling, faculteit, uitvinder, etc) Zie vraag 12 (1/3 universiteit, 1/3 faculteit, 1/3 uitvinder(s)) 19 .1s er een vooraf vastgestelde minimale ROI voor het patent? Zo ja hoe hoog ligt deze? In algemene zin niet, wel wordt er gekeken wat je er in de markt voor zou kunnen vragen en wat je aan royalties zou kunnen vragen . Het is per slot van rekening ook moeilijk om de `investment' vast te stellen . Welk deel van de investeringen in onderzoek heeft namelijk bijgedragen aan de vinding? Een bepaling waarbij de totale kosten van Valorisation Centre terugverdiend worden over x patenten is ook moeilijk te hanteren, omdat de markten van de verschillende vindingen te divers zijn . Wel wordt er naar gestreefd om de gemaakte octrooikosten terug te verdienen . Vanaf 2012 zouden dan de octrooiinkomsten het Valorisation Centre draaiende moeten kunnen houden . Concluderend 20 .Wat zijn volgens u goede IP management voorbeelden in Nederland? En internationaal? Philips creëert behoorlijk inkomsten uit hun patent portfolio en doen het derhalve dus goed . Het bedrijf Vacu Vin doet het ook heel goed met betrekking tot de bescherming van hun modellen . In de publieke wereld is een goed voorbeeld de Erasmus Universiteit te Rotterdam (met name door hun milestone payments met betrekking tot medicijn ontwikkeling) . In de medische wereld zijn ze hierin wat verder dus Utrecht hanteert ook een goed IP management . Leuven, Imperial College en Aken zijn echter ook goede voorbeelden . 21 .Als u 3 aspecten zou mogen veranderen tav IP management binnen deze onderzoeksinstelling, welke zouden dit dan zijn en waarom? - Meer marktkennis binnen Valorisation Centre - Beter scheiding bewerkstelligen tussen de wetenschappers en degene die zijn/haar vinding gaat vermarkten . De wetenschapper moet wetenschap kunnen blijven uitvoeren . De uitontwikkeling zou bijvoorbeeld door een andere groep uitgevoerd kunnen worden . - Binnen een universiteit zouden de inkomsten vrij te besteden moeten zijn . Hiermee bedoelt Dhr . Boersma dat groepen die grote inkomsten genereren het niet erg zouden moeten vinden dat meer theoretische groepen daarvan ook een stukje voor hun onderzoeken gebruiken . Onderzoekers zouden het niet erg moeten vinden dat het door hen verdiende geld niet bij hen terecht komt .
94
22 .Als u 3 aspecten zou mogen veranderen tav IP management binnen Nederland, welke zouden dit dan zijn en waarom? - Voor de BV Nederland zou het 'wij-gevoel' sterker aanwezig moeten zijn . Binnen de universiteiten is dit 'wij-gevoel' wel in ontwikkeling, maar dit zal nooit 100% worden . Een gezamenlijk IP onderbouwing draagt hierbij voor bepaalde universiteiten/groepen (medisch georiënteerd en starters) meer bij aan een sterk BV Nederland dan voor anderen . - Op nationaal niveau zou er een goede afstemming moeten zijn ten aanzien van onderzoeksactiviteiten aan de universiteiten . Het moet niet zo zijn dat er op meerdere plaatsen in Nederland hetzelfde wordt gedaan, aangezien je je geld maar één keer uit kunt geven . De 3TU beoogd dit bijvoorbeeld . - Er zou ook één Europees octrooi systeem moeten komen (software sec zou daar niet bij hoeven te zitten, alleen in embedded vorm)
8.2.2 . University of Twente Organization : University of Twente, Twente Kennispark, Enschede Interviewee : Dhr . Eijkel and Dhr. De Groot 1 . Wanneer is uw organisatie opgericht? Vanaf 1983 houdt de Universiteit Twente (UT) zich bezig met valorisatie getuige de oprichting van een holding . Het was toen nog een kleinschalig initiatief zonder bijvoorbeeld echte UT gerelateerde spin-offs . In de huidige vorm van Kennispark bestaan ze ongeveer 3 jaar . 2 . Hoe zou u in het kort de taken en het doel van deze IP afdeling omschrijven? De huidige organisatie genaamd Kennispark heeft niet alleen de taak van TTO, maar voert ook taken uit ten aanzien van gebiedsontwikkeling . Naast kennisvalorisatie, hebben ze in hun vakgebieden heel veel te maken met startups al dan niet op basis van een octrooi . Tot nu toe zijn er ongeveer 700 bedrijven ontstaan waarvan de helft technologisch . De andere helft is bijvoorbeeld marktonderzoekbureaus . Sinds 2000 neemt de UT ook aandelen in haar spin-offs . In totaal hebben ze nu zo'n 25 deelnemingen . In het algemeen is er sprake van een dienst, die zich bezighoudt met : - het in optimale zin overdragen van know how en intellectuele eigendom aan UT spin-offs (startende ondernemingen waarin de UT een aandelenbelang neemt) dan wel andere ondernemingen en - het scheppen van de voorwaarden in het algemeen voor de ontwikkeling van bedrijvigheid rond de UT op het zogenaamde Kennispark . 3 . Welke onderzoeksinstellingen zijn gelieerd aan uw IP/TTO afdeling? Alleen de UT met haar 6 instituten (waarvan 4 technische) . De organisatievorm van de UT is afwijkend in Nederland omdat er sprake is van een Matrix organisatie met aan de ene kant de faculteiten (onderwijs) en aan de andere kant de onderzoeksinstituten (onderzoek) . Binnen de organisatie zijn de decanen hoofd van de faculteiten en de wetenschappelijke directeuren hoofd van de onderzoeksinstituten . Deze personen hebben een machtsevenwicht . Al het UT onderzoek is ondergebracht in de instituten en daaruit komen dan ook bijna alle vindingen en octrooi aanvragen . 4 . Kunt u omschrijven wat de relevantie van IP management voor uw gelieerde onderzoeksinstelling(en) is? - het in optimale zin overdragen van kennis aan de maatschappij en meer in het bijzonder de industrie . Soms heb je hiervoor of voor de exploitatie een
95
patent nodig . Dit aspect wordt binnen de UT gezien als een belangrijke maatschappelijke taak ; het genereren van extra inkomsten uit de exploitatie van kennis voor de UT; het reclame-effect voor de UT, dat uitgaat van succesvolle exploitatie van kennis . 5 . Hoe ziet u dit in de toekomst? In de toekomst zal dit zo blijven, omdat valorisatie diep in de missie van de universiteit ziet. 6 . Is de strategie van uw IP/TTO afdeling in lijn met die van de onderzoeksinstelling? Waarin zitten eventuele knelpunten en waarop berusten deze? Sinds 1983 zijn er meerdere valorisatie initiatieven geweest zoals stimuleringsregelingen, profileren van ondernemerschap, etc . Deze taken zijn onder 3TU- verband Innovation Lab gaan heten en dat is onderdeel geworden van de leefwereld van iedere onderzoeksgroep . Met de provincie en gemeente is een ontwikkelingsplan opgezet waar kennisvalorisatie en gebiedsontwikkeling en waar programma's en investeringsfondsen gecombineerd zijn . Dit initiatief heet Kennispark . Van deze taart neemt de UT een stukje voor haar rekening, namelijk de zaken rondom patenten en daar waar mogelijk helpen ze bij het initiëren van belangrijke randzaken . De bazen van Kennispark zijn de gedeputeerden van de provincie, gemeente en het CvB van de UT . Omdat het IP uiteraard wel eigendom blijft van de UT, is de strategie van de TTO in functionele zin in lijn met de strategie van de UT, maar er is dus ook afstemming met de provincie en gemeente binnen de stichting Kennispark . De UT doet mee in Kennispark omdat hier heel veel synergie voordelen zijn te behalen . Een patent is namelijk maar een patent en het gaat er uiteindelijk om dat iemand of een markpartij het oppakt . Kennispark vergroot hiertoe het netwerk van de UT en levert belangrijke voordelen met betrekking tot gebiedsontwikkeling en investeringsmogelijkheden . Het effect hiervan is dat onderzoekers meer onderzoekers blijven, omdat er verder in de markt wel degelijk capaciteit is om de vinding over te nemen en te exploiteren (spin-offs, MKB) . De kleine bedrijven hebben ook een shuttle functie die zeer nieuwe kennis toegankelijk en volwassen maken . Zij brengen het van concept tot implementatie en leven hiervan . Een onderzoeker zou dit ook kunnen, maar hij doet dit er eerder naast dan als hoofdtaak . Innovation Lab let daarom ook heel sterk op het management team , want het zijn de ondernemers die de onderneming groot (moeten) maken . Het hoofddoel van Kennispark is daarbij economische ontwikkeling van de regio . Het einddoel van Kennispark is 10 .000 nieuwe arbeidsplaatsen in de high-tech in 2020 . Het feit dat er high-tech bij staat impliceert dat patenten hier een rol bij spelen . Knelpunten zijn er nauwelijks, want er is sprake van een zeer intensief onderhoud tussen alle betrokken partijen . 7 . Kunt u een oordeel geven over het commitment van de Raad van Bestuur ten aanzien van IP management aan deze onderzoeksinstelling? UT werkt met 4 technische instituten, namelijk nano technologie, biomedische technologie, IT en duurzame energie . Die 4 technische instituten genereren de onderzoekspositie en natuurlijk het IP . De zakelijke directeur binnen het instituut is ook de partner om het ter commercie te brengen, omdat zij daar vaak het netwerk toe hebben . Op deze manier zit de TTO goed ingebed in de UT en het commitment van de CvB is daarnaar .
96
Patenten 8 . Ten aanzien van uw patent portefeuille heb ik de volgende deelvragen : • Heeft uw organisatie met name individuele patenten of juist patent families/clusters en hoe ligt deze verhouding? • is er sprake van één of meerdere erg waardevol patent(en)? • Is er sprake van één of meer sterke vakgebieden? De UT heeft vooral individuele patenten . Dit hoort ook erg bij universitaire instellingen . UT heeft wel een aantal families (bijvoorbeeld in equipement en optische structuren in elektronica) maar het is moeilijk om deze op te bouwen . Hoe meer patenten je aanvraagt en in portefeuille houdt, hoe meer het kost . Het opbouwen van portefeuilles is dan ook geen hoofddoelstelling . Als je meer patenten aanvraagt zonder direct een business case te hebben dan blijft de vraag wat je er mee gaat doen . Een patent is binnen de UT dan ook altijd gekoppeld aan een business case en het business development proces moet leiden tot antwoorden op basis waarvan je beslissingen moet kunnen nemen of het gerechtvaardigd is dat je het patent aanhoudt . 9 . Wat is de oorsprong van de instellingen die patenten licenseren? • Hoeveel patenten worden verkocht/gelicenseerd aan regionale, van oorsprong Nederlandse, Europese en internationale bedrijven (in procenten)? De voornaamst afnemers zijn Nederlandse MKB's en spin-offs . De laatste groep blijft meestal toch wel in de regio . Dit heeft tot voordeel dat het wederzijds interessant blijft . Het overdragen van patent(aanvragen) aan bestaande bedrijven komt niet meer zo vaak voor (5% van de gevallen) . De UT kiest steeds vaker voor de spin-off (95% van de gevallen) al dan niet met aandeel daarin van de UT en/of op basis van IP . Ongeveer 20 tot 30 van het totaal aantal opgerichte spinoffs (700 in totaal) maakt gebruikt van UT patenten . IP management 10 .Kunt u in het kort uw 'bedrijfs'proces omschrijven? Als voor de vestiging van IP vatbare kennis gegenereerd wordt, dient de desbetreffende medewerker dat te melden aan de desbetreffende beheerder (meestal zakelijk directeur van een onderzoeksinstituut) . Laatstgenoemde beziet - meestal na consultatie van de directeur Innovation Lab/Kennispark - of het raadzaam is om de IP-rechten te vestigen (octrooieren) . Indien besloten wordt tot octrooiaanvraag kan genoemde beheerder een verzoek doen aan het CvB voor financiering van de kosten van de octrooiaanvraag in Nederland . Het CvB laat zich bij het nemen van een besluit in deze bijstaan door een octrooicommissie, waarin zitting hebben een zakelijke directeur, de directeur Innovation Lab en een jurist . De octrooicommissie adviseert positief aan het CvB als deze de overtuiging heeft dat genoemde octrooiaanvraag zinnig is vanuit commercieel oogpunt en/of een onderdeel is van een business case die daadwerkelijk uitgevoerd gaat worden door een ondernemer . Ook als het waarschijnlijk lijkt dat een zodanige ondernemer gevonden kan worden, kan het advies van de octrooicommissie positief zijn . In eerste instantie wordt het octrooi aangevraagd in Nederland of Europa . Door de Rijksoctrooiwet wijziging van 1995 is de UT de rechtmatige eigenaar van het IP . Het streven is patentaanvragen binnen een jaar te verkopen aan derden . Dit omdat het voor bedrijven waardevoller is om zo snel mogelijk over het IP te beschikken zodat ze onder meer zelf hun landen kunnen kiezen waar het patent aangevraagd dient te worden . Daarnaast heb je in de eerste 18 maanden, wanneer de octrooiaanvraag nog niet publiek is een concurrentievoordelen .
97
Met betrekking tot de commercialisering bestaan de paden naar de markt, zoals eerder genoemd voor 95% spin-offs en voor 5% middels directe verkoop . Een andere optie is dat je zelf uitlicenseert aan externen . Het punt hiervan is echter datje een organisatie nodig hebt, die aanwezig is bij multinationale bedrijven en die dit administratief regelt, de royalties op tijd int, audits houdt bij licentienemers, kortom hier heb je een groot apparaat nodig . Nu vinden de betalingen dan ook grotendeels plaats in de vorm van aandelen, zodat ze geen `problemen' hebben met licentie-inkomsten en het managen/volgen hiervan . Dit heeft dan met name betrekking op het controleren van inbreuk op je gedispenseerde kennis en het controleren op de betalingen van royalties . De UT vindt zich hier niet het geëigende instituut voor . Toch wordt er bij de overdracht van IP wel altijd een anti-ijskast beding bedongen, zodat het patent wel terugvalt aan de UT op het moment dat de ondernemer de vinding niet commercialiseert . Hiervoor worden ook targets afgesproken ten aanzien van de prestaties van de onderneming . 11 .Is uw IP management model formeel vastgelegd? Zo ja, kunt u mij hier inzage in verlenen? ]a, dit is formeel vastgelegd in een concept format . Op dit moment moet het CvB het nog officieel vaststellen . Het belangrijkste onderdeel hierin is het IP management model zoals hierboven beschreven en de inkomstenverdeling . 12 .Zijn uw regelingen omtrent patenten en vindingen formeel vastgelegd? Zo ja, kunt u mij hier inzage in verlenen? Ja, dit is vastgelegd in de CAO en zoals hierboven is aangegeven is er nog een inkomstenverdeling . Deze is geharmoniseerd met de overige Technische Universiteiten en luidt als volgt : - 33% voor de uitvinder(s) - 33% voor het onderzoeksinstituut - 33% voor de UT 13 .Zijn de onderzoekers, studenten en medewerkers van uw onderzoeksinstelling bekend met de mogelijkheden tot octrooieren en zijn ze bekend met uw organisatie? Meestal wel, al is dat moeilijk aan te tonen . Het is in ieder geval een stuk beter dan een aantal jaren geleden . Het komt echter nog steeds voor dat een onderzoeker een fantastische vinding uit de doeken doet op bijvoorbeeld een congres . Soms komt de onderzoeker dan na afloop bij Innovation Lab met de vraag om te patenteren, maar dit is dan niet meer mogelijk . Vanwege de inbedding van de zakelijk directeuren in de UT is er over het algemeen sprake van een goede bekendheid . Binnen de universiteit wordt de kennis op dit gebied ook uitgebouwd . Zo is er bijvoorbeeld een vak octrooirecht gedoceerd geweest . Er is ook een opleiding Advanced Technology dat gebruikt maakt van een viertal faculteiten (Technische Natuurkunde, Werktuigbouwkunde, Chemische Technologie en Informatie Technologie) en daar zit ook en flink stuk ondernemerschap en de daarbij behorende IP en management aspecten bij . De studenten van deze opleiding worden hierin dus wegwijs gemaakt . De onderzoekers zijn er vrij aardig op de hoogte van de zaken die bij IP spelen . 14 .1s er binnen uw IP/TTO afdeling sprake van een duidelijke management strategie? En met welke van de hieronder genoemde strategieën komt deze dan het beste overeen?
98
IP management strategieën : Defensive strategy - Accumulating related patents - Patenting improvements and processes Prospecting strategy : - Bibliometrics - Benchmarking Cooperative strategy - Cross licensing Marketing strategy - Licensing - Developing the product through original research) New Business Creation - Spin-offs (Adjusted from Hufker and Alpert, 1994) Het genereren van waarde van know how en IPR middels het deelnemen in het aandelenkapitaal van spin-off-ondernemingen met een duidelijke exit-strategie (waardecreatie door middel van verkoop van aandelenbelang) . Deze strategie sluit het meeste aan bij de 'New Business Ceration' strategie . De exit-strategie houdt in dat de ondernemers nagedacht moeten hebben over wat ze met de onderneming willen . Veel van de spin-offs heeft tot doel binnen 5 jaar overgenomen te worden door een grote multinational (Philips, Shell) . Deze spin-offs zijn vaak iets gaan doen dat de grote bedrijven ook hadden kunnen doen, maar dat op dat moment niet hun core-technologie/business was . Op dat moment is het voor de grote bedrijven interessanter om een klein bedrijf over te nemen die een bepaalde technologie/vinding toch al tot ontwikkeling/succes heeft gebracht . Door de enorme verkooporganisaties van de multinationals, kunnen ze deze geïncorporeerde ondernemingen snel laten groeien .
15 .Welke criteria hanteert u om al dan niet over te gaan tot een patent aanvraag? Er moet een duidelijke en geloofwaardige business case zijn, waarin een patent een belangrijke rol speelt en er dienen één of meer gedreven en bekwame ondernemers (al dan niet in combinatie met derden) te zijn, die deze business case gaan uitvoeren . Alleen dan heeft het zin om een patent aan te vragen i .e . om potentieel commercieel waardevolle kennis te monopoliseren . 16 .Weike criteria hanteert u bij het valoriseren van een patent? Zie vraag 15 . Innovation Lab voert zelf geen marktonderzoek uit . Dit wordt eigenlijk pas gedaan als de spin-off concreet wordt en wordt dan uigevoerd door de ondernemer zelf . Vaak is de onderzoeker de ondernemer, maar vaak ook halen ze een extern iemand binnen die ervaring heeft in de business development . Een goede combinatie van onderzoeker en ondernemer is namelijk schaars . 17 .Ontplooit u hierbij initiatieven om het economisch rendement te verhogen? Zo ja, wat voor initiatieven zijn dit en zijn ze effectief? Innovation Lab hoopt het rendement voor de UT te verhogen door de nietverwaterbaarheid van een deel van het aandelenkapitaal in nieuwe spin-offs . Andere economische initiatieven om het economisch rendement van de
99
onderneming te verhogen kan Innovation Lab eigenlijk niet ontplooien . Ze kunnen hooguit wat goede commissarissen benaderen of wat bedrijven benaderen die mogelijk geïnteresseerd zouden zijn om naar verloop van tijd de spin-off over te nemen, maar de onderzoeker zal er toch echt zelf mee aan de slag moeten gaan . Innovation Lab heeft hier ook niet de middelen voor . 18 .Vinden er aan deze onderzoeksinstelling ook nog decentrale initiatieven plaats ten aanzien van octrooieren en IP management? Zo ja, hoe zijn deze ontstaan en betreft dit financieel gezien grote initiatieven? Decentraal spelen met name de onderzoeksdirecteuren van de instellingen een rol in het aanvragen van octrooien . De verhouding is nu goed tussen de decaan en de zakelijke directeur . Er zijn minder en minder decentrale initiatieven ten aanzien van het aanvragen van IP . Economisch 19 .Hoe vindt de verdeling van patent inkomsten plaats? (verhouding onderzoeksinstelling, faculteit, uitvinder, etc) Deze is conform de afspraken in 3TU verbanden : - 1/3 voor de uitvinder(s) - 1/3 voor het onderzoeksinstituut van de uitvinder(s) - 1/3 voor de holding (HTT) Er is een vooraf minimale beloning van 1500 euro voor de uitvinder als hij een octrooi aanvraagt . Dit is een aanmoedigingspremie . Het is voor hen uiteraard niet de hoofdreden om te patenteren, maar het is wel leuk meegenomen . 20 .1s er een vooraf vastgestelde minimale ROI voor het patent? Zo ja hoe hoog ligt deze? Waarde van patenten zijn moeilijk in te schatten, want het patent zodanig is enkel een monopolie recht en heeft daarom nog geen waarde . Alleen als je dit patent kan gebruiken krijgt het waarde . Een bijkomend probleem is dat het moeilijk is in te schatten welk deel van het totale aandelenkapitaal Innovation Lab moet claimen . Vroeger namen ze een deelneming tussen de 30 en 40%, maar dit werkte te ontmoedigend voor de ondernemer . Nu claimen ze op basis van een beslisboom wat voor percentage ze willen (tot maximaal 15%), maar een deel daarvan (5 tot 10%) moet niet verwaterbaar zijn, zodat je aandelenkapitaal (tegen nominale kosten) procentueel altijd gelijk blijft . Dit niet-verwaterbare deel ligt voor Innovation Lab op maximaal 2,5 miljoen euro nominaal aandelenkapitaal, dit omdat het te veel verwateren van de overige aandelen tegen te gaan . Concluderend 21 .Wat zijn volgens u goede IP management voorbeelden in Nederland? En internationaal? In Nederland loopt de UT voorop . Internationaal zijn dat Harvard, Stanford en MIT . Maar ook internationaal zijn er maar weinig universiteiten die echt veel geld verdienen middels patenten . Innovation Lab is niet zelfvoorzienend, maar ze presteren steeds beter. 22 .Als u 3 aspecten zou mogen veranderen tav IP management binnen deze onderzoeksinstelling, welke zouden dit dan zijn en waarom? Deze vraag is voor de UT niet relevant, er is sprake van een sterke synergie ten aanzien van economische gebiedsontwikkeling . De sterke samenwerking met de politiek is erg constructief en daarom hoeft er op dit moment niet veel te veranderen ten aanzien van IP management binnen de UT. Kennispark doet het op dit moment erg goed met betrekking tot de gebiedsontwikkeling, maar blijft
100
nog wel achter bij een andere sterke regio, namelijk Eindhoven en de ELAT . De komende 15 a 20 jaar worden er echter goede ontwikkelingen binnen Kennispark verwacht . 23 .Als u 3 aspecten zou mogen veranderen tav IP management binnen Nederland, welke zouden dit dan zijn en waarom? - Genereer zo mogelijk meer financieringsmogelijkheden voor het ontwikkelen van kennis tot een prototype, omdat daarvoor vaak geld ontbreekt . Op dit moment zijn er een paar business developers actief binnen Innovation Lab, waarvan er eentje actief is om nieuwe kennis te scouten en te ontwikkelen tot een commercieel interessant product . Er is meer seed capital nodig om de fase tussen uitvinding en prototype te overbruggen . - Bevorder het ontwikkelen van meer curriculum voor middelbare scholen, HBO en universiteiten op het terrein van ondernemerschap (bevorder het leren ondernemen, omdat international onderzoek aangeeft dat Nederland qua ondernemerschap geen prominente positie inneemt voor wat betreft de ondernemingszin van haar burgers . De cultuur hiervoor ontbreekt en die zou je kunnen kweken op de middelbare school, maar daarvoor moet je het uiteraard wel aanbieden . - Reken HBO en universiteiten niet af op aantallen octrooien, maar op succesvolle spin-offs . Dit omdat de politiek vaak niet begrijpt wat de functie van een octrooi is ; octrooien alleen leiden immers niet tot waardecreatie, maar kosten slechts geld . Het gaat om octrooien die een belangrijke functie vervullen in de exploitatie van de kennis, die zij (de octrooien) monopoliseren . Het gaat per slot van rekening om het gebruik van de kennis en niet alleen om het creëren ervan . Hiervoor moet je uiteraard wel definiëren wat een succesvolle spin-off is (bijvoorbeeld een spin-off die na 3 jaar nog bestaat en dan break-even draait) 24.Wat vindt u van een centrale organisatie die het IP gegenereerd aan de Nederlandse publieke onderzoeksinstellingen op een nationaal niveau gaat managen? Dit is in het verleden veel geprobeerd . De VSNU heeft dit geprobeerd even als STW . Hier is men van terug gekomen omdat een nationale entiteit erg ver afstaat van een onderzoek binnen een kennisinstelling . Je zou dan toch moeten gaan werken met een organisatie met verschillende dependances binnen de kennisinstellingen, zodat er een normaal contact kan zijn tussen de organisatie en de onderzoeker en technology transfer officers op het lokaal niveau . Kennisvalorisatie werkt namelijk alleen als van een hele groep de neuzen dezelfde kant op staan . Directere samenwerking met andere universiteiten is dan ook wel welkom, maar in de praktijk is dit er eigenlijk al wel, zeker tussen de TTO's onderling hoewel ook dit de laatste tijd tanende is . Belangrijk voor het welslagen van een dergelijk organisatie is dat deze toegang heeft tot relevante mensen bij de andere universiteiten, maar dit is in de praktijk vanwege de fysieke afstand gewoon lastig . Daarnaast heb je voor kennisvalorisatie mensen nodig (onderzoekers, business developers en ondernemers) die specifieke en diepgaande kennis hebben op het gebied van de vinding . Een nationale organisatie zal echter zo divers zijn, dat het moeilijk is om hier voldoende expertise in op te bouwen . In theorie is het dus een goed idee, maar in de praktijk zal het moeilijk realiseerbaar zijn . Kennisvalorisatie is binnen de publieke onderzoeksinstellingen ook nog zo sterk in ontwikkeling, dat het verstandiger is hen eerst lokaal alles op orde te laten brengen, alvorens een dergelijk nationale entiteit wordt gelanceerd . Voor het lokaal professionaliseren van de TTO's is het natuurlijk wel goed en verstandig als er nauw wordt samengewerkt . Universiteiten willen het valoriseren ook nog
1 01
dolgraag zelf doen, dus je zult het politiek niet eens rondkrijgen om een nationale entiteit op te zetten .
8 .2 .3 . University of Groningen Organization : University of Groningen, Groningen Transfer and Liaison Groep, Groningen Interviewee : Dhr . Van de Bilt 1 . Wanneer is uw IP/TTO afdeling opgericht? TLG richt zich op IP en in die zin spelen ze een rol sinds begin 2006 . Als TTO zijn ze actief sinds 1996, binnen de driehoek contractonderzoek, IP en nieuwe bedrijvigheid die onderling allemaal verband houden met elkaar . Een licentie kan bijvoorbeeld terug betaald worden in contractonderzoek . En soms kan IP dienen voor nieuwe bedrijvigheid . TLG is heel duidelijk gevestigd in contractonderzoek . In de beginjaren hebben ze zich ook sterk bezig gehouden met new business creation, maar daar is later een houdstermaatschappij (RUG houdstermaatschappij) voor opgericht waarna de TLG zich hieruit heeft teruggetrokken . Vanaf 1995 tot begin 2005 had TLG haar IP beleid uitbesteed aan een private partij (Zernike Group BV) die, onder de term Patenting&Licensing office, octrooieerbare vindingen beschermde en commercialiseerde . Sinds 2005 beheert de TLG de patentportefeuille en ontwikkelt ze die ook verder . De belangrijkste reden om het weer in eigen beheer te doen, was de contractovereenkomst die de onderzoekers verplichtten om al hun octrooieerbare ideeën eerst bij dit bureau aan de bieden . Dit bureau moest verder voor eigen rekening het octrooi aanvragen, waarna ze een belang van 1/3 over de inkomsten kreeg . Over de output en dienstverlening was men niet tevreden . In het beleid zijn ze nu in deze overgangsfase waarin ze samen met het UMCG een business generator op gaan richten die zich zal focussen op nieuwe bedrijvigheid en waarin de TLG veel mogelijkheden ziet met het oog op het afzetten van IP in spin-offs . Deze Business Generator (TTO) gaat zichvooral bezig houden met de life sciences in brede zin (UMCG, faculteit wis- en natuurkunde en biologie) maar binnen de te bouwen structuren zullen activiteiten ontplooit worden voor de overige afdelingen UMCG en RUG . De TLG zal hierbij de contacten omtrent contractonderzoek onderhouden en de patenten blijven managen en beheren op basis van een informatiesysteem met alle gegevens over de patenten zelf en de hieromtrent gemaakte afspraken met derden . De TLG zal het IP als assets gaan managen . Wat verder nog ingevuld moet worden is het structureel scannen van de wetenschappelijke basis op nieuwe ideeën (valorisatie agenda) . Zodat je permanent een goed zicht hebt op je portfolio van nieuwe ideeën, jonge patentaanvragen en commercialiseringsacties die je er op zet/hebt gezet . Daarnaast willen we komen tot een exploitatie-agenda, waarin wordt bijgehouden welke acties er opgezet worden en hoe de feitelijke commercialisering loopt . Zowel de valorisatie agenda als de exploitatie agenda worden door TLG en Business generator gezamenlijk opgesteld en geoperationaliseerd . Op de vraag waarom er dan niet één organisatie opgezet gaat worden, antwoordt Dhr . Van de Bilt dat het gehele proces organisch gezien moet worden waarbij het samenvoegen van beide organisaties op dit moment nog te vroeg komt . De Business Generator zal eerst voet aan de grond moeten krijgen, want uiteindelijk wordt het pas (voor beide organisatie) een succes als ze toegevoegde waarde hebben voor de kennisbasis (onderzoekers) . De Business Generator is al opgericht en zal vermoedelijk per 1 september officieel van start gaan .
102
2 . Hoe zou u in het kort de taken en het doel van deze IP afdeling omschrijven? Het beheren en managen van een beperkte patent portfolio, namelijk dat wat is overgenomen van het P&L bureau en het bieden van een beperkte ondersteuning aan wetenschappers bij het verwerven van IP . 3 . Welke onderzoeksinstellingen zijn gelieerd aan uw IP/TTO afdeling? Voor het UMCG en de RUG . TLG is een onderdeel van de RUG, gepositioneerd als afdeling op het centrale niveau . Hierbij zullen ze overigens voor een deel van de dienstverlening moeten leven (onderzoekers betalen voor de dienstverlening) . 4 . Kunt u omschrijven wat de relevantie van IP management voor uw gelieerde onderzoeksinstelling(en) is? Kennisvalorisatie is inmiddels sterk verbonden met het primaire proces (vooral onderzoek) . IP management maakt hier onlosmakelijk deel van uit en is daarom belangrijk . 5 . Hoe ziet u dit in de toekomst? Het duidelijk samengaan van meerdere partijen en meerdere organisaties binnen de RUG en gelieerd aan de RUG, en het aantrekken van nieuwe expertise . 6 . Is de strategie van uw IP/TTO afdeling in lijn met die van de onderzoeksinstelling? Waarin zitten eventuele knelpunten en waarop berusten deze? 7a, op dit moment is beleidsvorming op dit punt heel actueel . Het huidige beleid zegt : de onderzoeker is bepalend, hij heeft het idee, hij moet het besef hebben ik moet hier wat mee, hij moet besluiten tot patenteren over te gaan en hij betaalt ook uit zijn onderzoeksbudget . In de business generator komt wat budget voor patentkosten, maar ook de RUG en het UMCG zal geld apart moeten zetten om deze kosten te dekken, zodat de octrooikosten nog maar voor een klein deel voor rekening zullen komen van de onderzoeker, zodat hij in ieder geval geprikkeld wordt tot commercialisering over te gaan . Dit is nodig omdat onderzoekers erg goed in staat zijn de nieuwheid en het bijzondere karakter van hun vinding over te brengen, zodat ze in ieder geval een patent verkrijgen, waarna ze er vervolgens niets mee doen . Dit wordt waarschijnlijk veroorzaakt doordat de onderzoekers een blik van binnenuit hebben . De onderzoeker blijft ook in de toekomst bepalend in de exploitatie begroting, dit omdat hij de kennis bezit die van belang is bij de patent aanvraag . 7 . Kunt u een oordeel geven over het commitment van de Raad van Bestuur ten aanzien van IP management aan deze onderzoeksinstelling? Er is commitment op de hierboven beschreven aanpak, maar dat moet zich in de komende tijd nog wel bewijzen in het vrijmaken van een stuk budget . Geld is daarom op dit moment nog een belangrijk knelpunt .
Patenten 8 . Ten aanzien van uw patent portefeuille heb ik de volgende deelvragen : • Heeft uw organisatie met name individuele patenten of juist patent families/clusters en hoe ligt deze verhouding? Onder familie verstaat Dhr . Van de Bilt de gevestigde patenten in Amerika, Canada, Europa, etc . (1 gevestigd patent leidt uiteindelijk dus tot een patentfamilie)
103
Onder cluster verstaat hij de logische follow-up van patenten . Deze zijn nog niet aanwezig, maar er wordt verwacht dat dit een resultaat zal zijn van de nieuwe aanpak . • Is er sprake van één of meerdere erg waardevol patent(en)? De inkomsten zijn normaal verdeeld . Er is geen kaskraker (alleen Leiden en Utrecht kunnen dit zeggen) op dit moment zijn de huidige inkomsten nog niet grandioos • Is er sprake van één of meer sterke vakgebieden? Farmacie (40%), biotechnologie (30%) en medische hoek (30%) 9 . Wat is de oorsprong van de instellingen die patenten licenseren? • Hoeveel patenten worden verkocht/gelicenseerd aan regionale, van oorsprong Nederlandse, Europese en internationale bedrijven (in procenten)? Het inzicht hierin ontbreekt op dit moment, daarvoor zou veel research gedaan moeten worden . De meeste onderhandelingen vinden plaats met internationale bedrijven, in veel mindere mate de nationale bedrijven en juist weer in iets grotere mate met regionale bedrijven, aangezien een deel van de start-ups wordt gebaseerd op IP vanuit de RUG en/of UMCG . IP management 10 .Kunt u in het kort uw 'bedrijfs'proces omschrijven? Het huidige IP management traject is vrij beperkt . In het ideaalbeeld meldt een onderzoeker zich met een interessant stuk kennis/idee en klopt hiermee aan bij de TLG . Met een klein team van deskundigen (eventueel met externen) wordt er in een snelle scan bepaald of er een vooruitzicht is op een applicatie in de markt . Daarnaast wordt er snel gekeken naar de patenteerbaarheid (deze stappen worden de valorisatie-agenda genoemd) . Op basis hiervan wordt de keus gemaakt om al dan niet te patenteren . Het proces van de patentaanvraag is hiermee in gang gezet . Tegelijkertijd wordt er gekeken hoe het idee in de markt gezet wordt (dit concretiseren wordt de exploitatie-agenda genoemd) . Dit kan middels een spin-off, licentiering, etc .
104
Idee onderzoeker Hulp externen
Bepaling marktpotentie en patenteerbaarheid
Nee
I
Ja
Traject patentaanvraag
r--
\ Onderzoek naar het bewijzen claims wat de expl-agenda beïnvloedt
Concretisering valorisatie-agenda mbt specifiek patent
v Patent
Figuur 2 Ideaal IP management model Groningen
Nu wordt er vooral creatief omgegaan met de beperkte middelen die er zijn . Het proces ziet er ruwweg als volgt uit :
10 5
Idee onderzoeker ~ Bepaling marktpotentie en patenteerbaarheid
Nee
r -----------------------
]a
/
Hulp Hulp externen ~ ~---------------~ ~ '----------------------- -
Traject patentaanvraag
C7 Patent
C7 r----------------------+ Valorisatie ~ Hulp externen ~ --------J
,---------------------- -
Figuur 3 Huidige situatie IP management model Groningen
Het grote verschil van de huidige situatie ten opzicht van de ideale situatie is het zoeken van financiers om de valorisatie mogelijkheden per individueel patent te garanderen . 11 .1s uw IP management model formeel vastgelegd? Zo ja, kunt u mij hier inzage in verlenen? Nee, dit is niet formeel vastgelegd . Het nieuwe plan van werken ligt wel vastgelegd in het business plan van de Business Generator . Dit document is op dit moment nog niet inzichtelijk . 12 .Zijn uw regelingen omtrent patenten en vindingen formeel vastgelegd? Zo ja, kunt u mij hier inzage in verlenen? Er is een regeling over de inkomstenverdeling . De inkomsten worden verdeeld over vier groepen : - 1/a onderzoeker - 1/a onderzoeksgroep -1/a faculteit/instituut waar onderzoek bij hoort - 1/a centraal bureau
1 06
Daarnaast is er een regeling die bepaalt dat de kennisinstelling eigenaar blijft en dat de uitvinders vermeld worden op het octrooi . Tevens is er een regeling die het gehele patentproces inzichtelijk maakt voor de onderzoeker. 13 .Zijn de onderzoekers, studenten en medewerkers van uw onderzoeksinstelling bekend met de mogelijkheden tot octrooieren en zijn ze bekend met uw organisatie? Op dit moment onvoldoende . In het eerste kwartaal 2008 zal hier gerichte actie op worden ondernomen . 14 .Is er binnen uw IP/TTO afdeling sprake van een duidelijke management strategie? En met welke van de hieronder genoemde strategieën komt deze dan het beste overeen? IP management strategieën : Defensive strategy - Accumulating related patents - Patenting improvements and processes Prospecting strategy : - Bibliometrics - Benchmarking Cooperative strategy - Cross licensing Marketing strategy - Licensing - Developing the product through original research) New Business Creation - Spin-offs (Adjusted from Hufker and Alpert, 1994)
Op dit moment wordt de prospecting, marketing en NBC strategie gehanteerd . Deze zullen ook in de toekomst gehanteerd blijven worden . Defensive strategy en cooperative strategy zijn volgens Dhr . Van de Bilt meer industrieel georiënteerde processen en worden nu niet binnen TLG gehanteerd . 15 .Welke criteria hanteert u om al dan niet over te gaan tot een patent aanvraag? Marktpotentie en pantenteerbaarheid . 16 .Welke criteria hanteert u bij het valoriseren van een patent? Die zijn nu nog niet expliciet vastgelegd, maar de strategische keuze die vastgelegd wordt in de valorisatie-agenda over de beste weg om de vinding op de markt te brengen is uiteraard de belangrijkste . Bij wetenschappers speelt echter ook mee dat zij een voorkeur kunnen/zullen hebben voor het valorisatie traject . Indien bijvoorbeeld een nieuwe vinding tegen kanker gedaan wordt, zullen ze vanwege de profilering eerder geneigd zijn het gehele proces (dierproeven, etc) zelf uit te willen voeren . Hiermee wordt uiteraard rekening gehouden binnen de valorisatie-agenda . 17 .Ontplooit u hierbij initiatieven om het economisch rendement te verhogen? Zo ja, wat voor initiatieven zijn dit en zijn ze effectief? Professionals/Externe expertise worden aangetrokken om kennis te vermarkten .
107
18.Vinden er aan deze onderzoekstinstelling ook nog decentrale initiatieven plaats ten aanzien van octrooieren en IP management? Zo ja, hoe zijn deze ontstaan en betreft dit financieel gezien grote initiatieven? Buiten de eerder genoemde instellingen is er nog een nanotechnologie organisatie BioMade die zowel onderzoek (stichting) als commercialisering (BV) in eigen beheer uitvoert . Economisch 19 .Hoe vindt de verdeling van patent inkomsten plaats? ( verhouding onderzoeksinstelling, faculteit, uitvinder, etc) Zie vraag 12 20 .1s er een vooraf vastgestelde minimale ROI voor het patent? Zo ja hoe hoog ligt deze? Nee, afwegingen te commercialiseren wordt op 'common sense' gemaakt . Concluderend 21 .Wat zijn volgens u goede IP management voorbeelden in Nederland? En internationaal? Binnen Nederland zijn veel instellingen zoekend . Er zijn er wel een aantal die verder zijn dan Groningen, zoals Utrecht, Amsterdam en Leiden, maar ook daar vind Dhr. Van de Bilt dat de zaakjes nog niet allemaal voor elkaar zijn . Groningen kijkt wel meer naar de brede universiteiten (Utrecht, Amsterdam en Leiden) ook vanwege de aanwezigheid van een UMC . Groningen heeft erg veel contact met Upsaala en daar is Dhr . Van de Bilt aardig van onder de indruk, maar uiteraard ook Cambridge en Oxford . Britse universiteiten zullen in het algemeen wat vooruitstrevender zijn . In een ander project is Dhr . Van de Bilt tegen Heidelberg aangelopen die het ook goed voor elkaar heeft . Met Upsaala wil Groningen de banden nauwer aanhalen op zowel onderzoeksgebied als op het gebied van IP en Tech Transfer . De uitvinders zijn daar echter eigenaar, maar ook daar zijn aan universiteiten gelieerde TTO's waarmee uitvinders toch samen willen werken . En een ander goed voorbeeld is Leuven, vooral in de combinatie contractonderzoek, IP en spinoffs . Leuven heeft daarin absoluut de juiste balans gevonden . 22 .Als u 3 aspecten zou mogen veranderen tav IP management binnen deze onderzoeksinstelling, welke zouden dit dan zijn en waarom? - Binnen de onderzoeksinstelling moet een echt heldere en transparante structuur gecreëerd worden . - Aan de structuur moet voldoende budget toegevoegd worden voor zowel patentkosten als het draaiende houden van de organisatie . - De organisatie zal voldoende mandaat, een zekere onderhandelingsvrijheid om tot een deal te komen, moeten krijgen - Het afleggen van verantwoording door de nieuwe organisatie in die zin dat ze hun activiteiten inzichtelijk moeten kunnen maken (aantal aangevraagde patenten, verkregen inkomsten, etc) 23 .Als u 3 aspecten zou mogen veranderen tav IP management binnen Nederland, welke zouden dit dan zijn en waarom? - Laat iedereen op een inhoudelijk, inzichtelijk manier en op dezelfde grondslagen verslag doen van zijn activiteiten op dit gebied . Spreek een set indicatoren af op basis waarvan je kan laten zien waar je staat . o Omvang contract research (naar ratio per x FTE) o Aantal patent aanvragen o Aantal toegekende patenten
108
o Aantal licentie contracten o Gerealiseerde licentie inkomsten o Aantal spin-offs o En wellicht omzet of geïnvesteerd vermogen TTO Komen tot een zekere harmonisatie van regelingen, bijvoorbeeld de inkomstenverdeling Er moet geld vrij gemaakt worden vanuit de overheid voor deze activiteiten . Structureel geld om de patentkosten te dekken en het draaiend houden van de TTO organisatie . Dhr. Van de Bilt denkt niet dat een TTO zelfvoorzienend kan werken . Hij schetst dat een zelfvoorzienende organisatie ook rommeliger zal gaan werken omdat een dergelijke organisatie financieel gewin op de korte termijn wel eens kan laten prevaleren boven hogere inkomsten op een wat langere termijn en haar activiteiten vooral zal richten op het maximaliseren van haar eigen inkomsten .
8 .2 .4 . Radboud University of Nijmegen Organization : Radboud University of Nijmegen, Afdeling `Marktverkenning, strategie en ontwikkeling', Nijmegen Interviewee : Dr . Vink 1 . Wanneer is uw IP/TTO afdeling opgericht? Allereerst vertelt Dhr . Vink kort iets over de context en structurering omtrent IP aan de Radboud Universiteit Nijmegen . De RU is een hele brede universiteit met negen faculteiten waaronder de faculteit der Natuurwetenschappen, Wiskunde en Informatica (NWI) en de faculteit Medische Wetenschappen (UMC St Radboud) . De meeste octrooien komen voort uit NWI en UMC . Er zijn ook enkele octrooien vanuit de Faculteit der Sociale Wetenschappen aangevraagd . Je moet dan denken aan cognitie-onderzoek . Al het onderzoek van de Radboud Universiteit is ondergebracht in 22 onderzoeksinstituten (zie ook research report) . De universiteit heeft gekozen om haar onderzoek beter te profileren . Dit lukte niet in de gebruikelijke opzet met faculteiten dus vandaar dat de onderzoekstaken uit de faculteiten zijn gehaald en zijn ondergebracht in aparte onderzoeksinstituten met een nog verdere specialisatie dan binnen de faculteiten . De afdeling Marktverkenning, Strategie en Ontwikkeling (MSO) bestaat in de huidige vorm sinds 2004 . De afdeling MSO is geen TTO maar de beleidsafdeling voor onderzoek en onderwijs op universiteitsbreed ; "centraal" niveau . De afdeling heeft 10 mensen in dienst waarvan de helft zich bezighoudt met onderzoeksbeleid . Dhr. Vink is binnen het onderzoeksbeleid verantwoordelijk voor het valorisatiebeleid en de daarmee samenhangende taken omtrent octrooien en spin-offs, daarnaast ondersteunt hij onderzoekers bij subsidie-aanvragen . Ongeveer drie jaar geleden is de RU begonnen met het vormgeven van een octrooibeleid (2004) . Ter voorbereiding om een TTO te bouwen en inzichten te verkrijgen, proberen ze middels deze constructie te inventariseren wat ze willen . Nu worden de wensen en uitgangspunten vastgesteld waar omheen een TTO vormgegeven wordt . 2 . Hoe zou u in het kort de taken en het doel van deze IP afdeling omschrijven? De Radboud Universiteit heeft geen eigen Technology Transfer Office . Wel is de afdeling MSO betrokken bij het formuleren van valorisatiebeleid en bijbehorende regelingen . In het project KERN zal het TTO van het UMC St Radboud, Staf KBE,
109
de ondersteuningsactiviteiten voor octrooien voor de universiteit overnemen . Naast beleidsgerichte taken (die bij MSO belegd zijn) moet een TTO hands-on ondersteuning bieden aan onderzoekers, zowel in kennisbescherming en de exploitatie daarvan . Dit vereist juridische én commerciële expertise . Ook kán een TTO betrokken zijn bij het starten van nieuwe bedrijven . De afdeling vertegenwoordigt dan de werkgever in het vormgeven van een arrangement met de spin-off . 3 . Welke onderzoeksinstellingen zijn gelieerd aan uw IP/TTO afdeling? De afdeling MSO is onderdeel van het Cluster Ondersteuning van de Radboud Universiteit Nijmegen . 4 . Kunt u omschrijven wat de relevantie van IP management voor uw gelieerde onderzoeksinstelling(en) is? De universiteiten worden steeds meer aangesproken op de maatschappelijke functie . Eén aspect hiervan is het overdragen en vermarkten van kennis . O .a . door octrooien aan te vragen én deze over te dragen aan bedrijven (bijvoorbeeld spin-offs) geeft de RU invulling aan deze functie . Een financiële motivatie voor kennisoverdracht is niet realistisch ; de economische rendementen van de TTO schat ik niet zo hoog in . Daarom streeft de RU geen actieve octrooiportefeuille na . Kwaliteit gaat hier boven kwantiteit . 5 . Hoe ziet u dit in de toekomst? In de toekomst zal de TTO een sterk ondersteunende rol moeten vervullen die een loket moet zijn voor het aanvragen van octrooien naast het opstellen van de contracten . De TTO zal hierin de regisseursrol vervullen . Nu wordt bij contract research het patent op naam gezet van het bedrijf, of wat vaak voorkomt, op naam van STW gezet . Ook wordt universitaire kennis vaak gelicenseerd aan spinoffs . De TTO zal streven om mede-aanvrager te worden van de diverse octrooien om zo beterde regie te kunnen voeren en te kunnen bouwen aan een passieve octrooiportefeuille . Hier mee wordt ook de zichtbaarheid van de universiteit vergroot . De nieuwe TTO is gebaseerd op Staf KBE van het UMC St Radboud en zal hiermee activiteiten voor zowel RU als UMC uitvoeren . 6 . Is de strategie van uw IP/TTO afdeling in lijn met die van de onderzoeksinstelling? Waarin zitten eventuele knelpunten en waarop berusten deze? Ja, de strategie is in lijn met die van Stichting Katholieke Universiteit (SKU), waartoe zowel de Radboud Universiteit als het UMC St Radboud behoren . In principe moeten de octrooien aangevraagd worden op naam van Stichting KU, omdat ze de geëigende rechtspersoon is . De beslissingen omtrent octrooien worden echter genomen door of de RvB van het UMC of het CvB van de RU . Binnen de RU worden veel beslissingen omtrent de exploitatie genomen op voordracht van de faculteit, omdat in het kader van integraal management de faculteit veel taken en verantwoordelijkheden hebben gekregen op het gebied van onderzoek en onderwijs . Het KERN project is een gezamenlijk/campusbreed project van zowel het UMC als de RU en beide instellingen zijn bezig om in een lijn de valorisatie taken op te zetten . Zeker naar buiten toe moet er sprake zijn van één loket binnen de organisatie . 7 . Kunt u een oordeel geven over het commitment van het College van Bestuur ten aanzien van IP management aan deze onderzoeksinstelling?
11 0
Het College van Bestuur heeft zich door vaststelling van het octrooibeleid en de bijbehorende regelingen volledig gecommitteerd . Patenten 8 . Ten aanzien van uw patent portefeuille heb ik de volgende deelvragen : • Heeft uw organisatie met name individuele patenten of juist patent families/clusters en hoe ligt deze verhouding? • Is er sprake van één of meerdere erg waardevol patent(en)? • Is er sprake van één of meer sterke vakgebieden? Aan de hand van de research rapporten probeert Dhr . Vink het aantal patenten en de octrooi-activiteiten beter inzichtelijk te maken . Onderzoekers worden ook gestimuleerd zijn/haar octrooien in Metis te zetten . In de research reports worden de in dat jaar aangevraagde octrooien vermeld . In de afgelopen jaren komt dit neer op ongeveer 20 aanvragen per jaar . Het betreft dan aanvragen waarop onderzoekers van de RU staan, deze hoeven dus niet op naam van RU of UMC aangevraagd te zijn . Dit zijn er voor de bèta faculteit ook maar een paar en voor het UMC iets meer. Bij het UMC hebben ze namelijk al een TTO en een beperkt octrooifonds . De meeste octrooien zitten vanwege de aard van het onderzoek bij de chemische en life-science instituten . Uit een studie van het Octrooicentrum Nederland blijkt dat van 1980 tot 2002 onderzoekers van de Radboud Universiteit ongeveer 100 octrooien hebben aangevraagd . Daarvan zijn er 66% buiten de universiteit aangevraagd en de overige 33% staat op naam van de rechtspersoon . De inkomsten zijn op dit moment nog niet heel hoog . Er is een keer samen met STW redelijk wat geld verdiend door de RU vanuit de afdeling reumatologie . Dit geld is beschikbaar gekomen voor vervolgonderzoek . Er is uiteraard ook een vorm van inkomsten wanneer bijvoorbeeld een bedrijf het IE claimt in ruil voor een onderzoeksbijdrage . Dhr . Vink verwacht hierin stevigere onderhandelingen omdat het voor de universiteiten steeds belangrijker wordt omdat zij ook op hun valorisatie taken worden afgerekend . 9 . Wat is de oorsprong van de instellingen die patenten licenseren? • Hoeveel patenten worden verkocht/gelicenseerd aan regionale, van oorsprong Nederlandse, Europese en internationale bedrijven (in procenten)? Een overzicht hiervan ontbreekt momenteel . IP management 10.Kunt u in het kort uw 'bedrijfsproces omschrijven? Allereerst wordt er gekeken naar : • Patenteerbaarheid (is het niet al bekend of al geoctrooieerd) ; • Marktscan (potentieel in de markt) . Hierop volgt • Patent aanvraag en indienen (binnen het zogenaamde prioriteitsjaar wordt nog vervolg onderzoek uitgevoerd indien dit noodzakelijk is) . Dit gaat tegelijk met het vinden van commercialiseringskansen, zoals bedrijven die de vinding willen licenseren of over willen nemen of het opzetten van een spin-off. In elke fase van het octrooi-proces vindt een beslissing plaats om : • De aanvraag door te zetten ; • De vinding over te dragen ; • Te stoppen (liefst binnen 30 maanden, omdat dan de kosten nog beperkt zijn) .
ill
Er zijn feitelijk drie beslismomenten om tot valorisatie te komen : • Na het eerste jaar, het prioriteitsjaar ; • Na 18 maanden wordt het octrooi gepubliceerd, bekendmaking ; • Na 30 maanden is binnen de PCT-procedure de landenkeuze en moet je dus echt weten of je het overdraagt of ziet . Je moet als universiteit in ieder geval niet die landen zelf gaan kiezen, een andere club moet dan al in de driver-seat zitten anders wordt er in principe mee gestopt . De technopartner subsidie wordt gebruikt om meer octrooien aan te vragen en om meer Technostarters vanuit de RU te initiëren . Hiervoor ontplooit de RU de volgende activiteiten : • Scouten : kijken wat er op de plank ligt ; • Er wordt subsidie verleend als de geoctrooieerde kennis wordt overgedragen (70% bij overdracht aan technostarters, 50% aan multinational, 30% indien je het moet stoppen) . Deze subsidie is bedoeld om de octrooikosten te dekken . • Betalen van apparatuur - coaching mogelijk maken ; - pre-seed lening voor starters (in vier jaar 90 leningen van € 28 .000,-) 11 .1s uw IP management model formeel vastgelegd? Zo ja, kunt u mij hier inzage in verlenen? Het IP management model zoals gebruikt zal gaan worden binnen het KERN project is vastgelegd . Dit model lijkt erg op het standaard model, zoals ook besproken bij vraag 10, met de toevoeging dat er sprake is van een sterke actieve scouting van ideeën . 12 .Zijn uw regelingen omtrent patenten en vindingen formeel vastgelegd? Zo ja, kunt u mij hier inzage in verlenen? Er is sprake van een regeling omtrent inkomsten verdeling : - 40% voor centraal niveau (octrooi fonds) - 35% voor de betreffende faculteit/afdeling - 25% voor de uitvinder(s) . De regeling is niet gemaximaliseerd . De onderzoekers hoeven niet te betalen voor de octrooikosten aangezien dit door het centraal niveau wordt gedaan . Aanvankelijk worden de kosten door de bijdrage uit KERN gedekt, later door de succesvolle octrooien . De netto-kosten (aanvraagkosten, maar niet de personeelskosten) van de TTO zullen vooraf van de inkomsten worden afgetrokken . De regeling is vastgesteld en staat op het intranet van zowel RU als UMC . 13 .Zijn de onderzoekers, studenten en medewerkers van uw onderzoeksinstelling bekend met de mogelijkheden tot octrooieren en zijn ze bekend met uw organisatie? Die awareness onder studenten en onderzoekers hangt heel erg af van de discipline, maar over het algemeen is er nog een wereld te winnen . Enerzijds door de scouting goed op te zetten en anderzijds door het stationeren van een octrooi-adviseur op de campus die onder andere voorlichtingsbijeenkomsten kan organiseren . Ziet u graag dat de onderzoeker naar de TTO komt of gaat u actief op zoek naar te valoriseren kennis? Je moet beiden doen . Je moet zo bekend en toegankelijk zijn dat onderzoekers je zelf weten te vinden en scouten kun je ook door te kijken wat er op de plank ligt bij de onderzoeker . In het KERN project zit een belangrijk scouting stuk . De scouts hebben het bijkomend effect dat ze awareness creëren bij de onderzoekers voor de valorisatie taken . Hebben de onderzoekers nog aversus tegen octrooieren of staan ze er meer open
112
voor? Met name in de chemie hoek niet omdat ze veelal uit het bedrijfsleven komen en veel contacten hebben . Bij de andere faculteiten en instituten is dat minder en ligt er vermoedelijk nog wel wat op de plank . Ook wordt er onder onderzoekers nog steeds gedacht dat patenten de wetenschap tegenhoudt en dat je een slechte onderzoeker zou worden als je veel octrooien aanvraagt . Dit is zeker niet het geval en dat is ook wetenschappelijk bewezen . Onderzoekers die veel octrooieren werken veelal interdisciplinair, wat de kwaliteit van hun onderzoek ten goede komt . Hangt dit ook af van de volwassenheid van de industrie? Ja, bij letteren en sociale wetenschappen is er nog veel te winnen, met name op de technische gebieden binnen deze disciplines . Hiervoor moet de mogelijkheid van valoriseren ook bij deze onderzoekers tussen de oren komen . 14.Is er binnen uw IP/TTO afdeling sprake van een duidelijke management strategie? En met welke van de hieronder genoemde strategieën komt deze dan het beste overeen?
IP management strategieën : Defensive strategy - Accumulating related patents - Patenting improvements and processes Prospecting strategy : - Bibliometrics - Benchmarking Cooperative strategy - Cross licensing Marketing strategy - Licensing - Developing the product through original research) New Business Creation - Spin-offs (Adjusted from Hufker and Alpert, 1994) De strategie van de IP afdeling is gebaseerd op de marketing strategie en NBC . Het octrooieren wordt gezien als een taak om kennis over te dragen naar de maatschappij en niet zozeer als een bron van financiële inkomsten . Dat zou natuurlijk mooi meegenomen zijn, maar is op dit moment niet reëel om te verwachten . Er wordt dan ook niet actief een octrooiportefeuille vastgehouden ; er wordt dus niet heel actief op alles octrooi aangevraagd en er zullen geen complementaire octrooien overgenomen worden . Dit vooral omdat de beheerslast van een dergelijk grote portefeuille te groot is . Bovendien heeft de universiteit niet de capaciteit en expertise om actief inbreuk op eigen octrooi te constateren, laat staan aan te vechten . De omloopsnelheid van de octrooien is dan ook redelijk hoog ; binnen 30 maanden wordt een octrooi gelicentieerd, stopgezet of overgedragen . Daarnaast is het beleid erop gericht om meer regie te pakken in het gehele proces . Bij ieder beslismoment zullen de gevolgen bekeken gaan worden, dit alles om het octrooi in de beginperiode, voor de landenkeuze PCT-procedure die erg duur is, zo snel mogelijk over te dragen of te licentiëren . De expertise van de TTO afdeling en de onderzoeker zijn vaak complementair . De onderzoeker heeft de inhoud en heeft vaak een idee van een mogelijke afnemer. Je moet hem er dus bij betrekken . Hij heeft echter vaak niet de inhoudelijke kennis van onderhandelen en de juridisch/technische zaken die komen kijken bij het octrooieren .
113
De universiteit zal niet bovenop de octrooien en de portefeuille gaan zitten . De bedoeling is om ze natuurlijk te valoriseren zodat je meerwaarde creëert voor de economie en/of de maatschappij . Dat betekent dat je je octrooien ook moet uitlicentiëren of overdragen .
15 .Welke criteria hanteert u om al dan niet over te gaan tot een patent aanvraag? Patenteerbaarheid en marktpotentie . 16 .Welke criteria hanteert u bij het valoriseren van een patent? Je wilt weten of er al iets soortgelijks is geoctrooieerd en of er een markt of een potentiële afnemer voor is . De octrooiscan wordt intern of in samenwerking met het Octrooicentrum Nederland uitgevoerd en de marktscan wordt uitbesteed aan een vaste partner binnen het UMC . In de nieuwe TTO zal er op dit gebied basisexpertise in huis zijn . 17 .Ontplooit u hierbij initiatieven om het economisch rendement te verhogen? Zo ja, wat voor initiatieven zijn dit en zijn ze effectief? Een sterke TTO zou middels sterke onderhandelingen dit moeten kunnen . Goede juristen en commercieel medewerkers met marktkennis zijn hiervoor belangrijk . In de onderhandelingen moeten zij hun mannetje staan . Juist bij de oprichting van spin-offs is dit echter anders, omdat zij over het algemeen niet veel financiële middelen hebben . De relatie met de universiteit en de onderzoekers wordt dus altijd meegenomen in de onderhandelingen . Er worden duurzame relaties aangegaan met het bedrijfsleven . Bij Tech Transfer en goed valoriseren is het vinden van een balans tussen duurzame relaties met het bedrijfsleven en aan de andere kant het goed omgaan met de verantwoordelijkheden die voortkomen uit de publieke middelen waarmee de universiteit wordt gefinancierd . 18 .Vinden er aan deze onderzoekstinstelling ook nog decentrale initiatieven plaats ten aanzien van octrooieren en IP management? Zo ja, hoe zijn deze ontstaan en betreft dit financieel gezien grote initiatieven? Binnen de bèta faculteit wordt er veel door onderzoekers zelf gedaan, maar met de komst van de TTO moet dit gecentraliseerd worden . Economisch 19 .Hoe vindt de verdeling van patent inkomsten plaats? (verhouding onderzoeksinstelling, faculteit, uitvinder, etc) Zie vraag 12 20 .1s er een vooraf vastgestelde minimale ROI voor het patent? Zo ja hoe hoog ligt deze? Dit is sterk afhankelijk van het soort octrooi en onderzoeksgebied en daarom heel moeilijk van tevoren vast te stellen .
Concluderend 21 .Wat zijn volgens u goede IP management voorbeelden in Nederland? En internationaal? Het Erasmus MC is een goed voorbeeld met strakke regelgeving omtrent octrooieren en nieuwe bedrijvigheid, daarnaast hebben ze hun octrooiportefeuille goed opgeschoond . TNO is een voorbeeld met een zeer grote octrooiportefeuille . Of deze rendabel is weet Dhr . Vink, niet maar ze zijn in ieder geval wel goed bezig met het
114
ontwikkelen van tools om hun octrooiportefeuille te scannen . Ze kunnen met deze tools landschappen scannen waarin ze met hun octrooien wel goed en minder goed zijn . Ze zijn echter wel een totaal andere organisatie dan de universiteit, omdat ze echt doelbewust bouwen aan een grote portefeuille . Als je daar stevige investeringen in doet moet je natuurlijk ook exact weten wat je allemaal in portefeuille hebt en dan moet je ook actief kijken wat je er allemaal bij kunt krijgen en wat je zou moeten afstoten . STW is ondanks dat ze een organisatie zijn die dicht bij de markt staat toch een organisatie die niet streeft naar de opbouw van een actieve octrooiportefeuille . Ze staan dus dichtbij de markt maar kiezen een meer universitaire strategie van het managen van hun IP en dat vind Dhr . Vink wel een goede zaak . Een actieve portefeuille kost namelijk veel geld en daarnaast is het veel belangrijker om het gebruikersnetwerk goed te gebruiken om te kijken of het IP wel bruikbaar is . 22.AIs u 3 aspecten zou mogen veranderen ten aanzien van IP management binnen deze onderzoeksinstelling, welke zouden dit dan zijn en waarom? Meer inzicht verkrijgen in wat er op dit moment aan IP binnen de universiteit aanwezig is ; Meer aanvragen op eigen naam ; De organisatie rondom het managen van IP beter opzetten . Universiteitsbreed of campusbreed zodat je de aangevraagde octrooien strak kunt begeleiden . 23.Als u 3 aspecten zou mogen veranderen ten aanzien van IP management binnen Nederland, welke zouden dit dan zijn en waarom? De functie TTO officer is een belangrijke functie maar daar zijn op dit moment geen opleidingsmogelijkheden voor . Er zou een goede opleiding tot TTO moeten komen . Dit zou centraal geregeld moeten worden in bv . een expertisecentrum ; Dhr. Vink heeft liever niet dat er een organisatie ontstaat die op landelijk, of in ieder geval gecentraliseerd niveau, de regie neemt op het gebied van octrooieren ; een organisatie die bijvoorbeeld alle octrooien van alle Nederlandse universiteiten naast elkaar gaat zetten en proberen te gelde te maken . Dhr . Vink ziet dit liever niet door een extra instantie gedaan worden, omdat de universiteiten zelf een verantwoordelijkheid hebben in het valoriseren van hun IP . In Duitsland is dit bijvoorbeeld op bondsland georganiseerd op basis van een wetswijziging in 2002 (hierbij is het eigendom van IP van de onderzoeker naar de universiteit/onderzoeksinstelling gegaan) . Sommige Duitse universiteiten geven aan op dit moment liever zelf hun IP te exploiteren . Hiervoor zijn een aantal belangrijke redenen : om IP goed te exploiteren heb je ook een goede link met de onderzoeker nodig en daarom is het fijn als de onderzoeker in nabijheid is . Het is zaak dat de fysieke en de gepercipieerde afstand zo klein mogelijk is . De kans is ook groot dat een centrale organisatie alleen bepaalde octrooien zal gaan exploiteren omdat ze ook maar een beperkte capaciteit hebben . De transparantie van centrale organisaties is nu eenmaal kleiner . Een centrale organisatie zou natuurlijk wel beter in staat moeten zijn om bepaalde dwarsverbanden te zien . Omdat een dergelijke organisatie echter afgerekend zal gaan worden op de financiële prestaties is er de mogelijkheid dat die zal gaan cherry pick-en, dus ten kosten van andere octrooien de meest veelbelovende gaat exploiteren, erg groot . Een centrale organisatie zal daarnaast ook veel incentive van de onderzoeker wegnemen die daarop wellicht zijn kennis niet meer beschikbaar stelt . TTO's zouden echter wel wat meer moeten samenwerken zodat er een sterker netwerk ontstaat . Een octrooi wat de ene universiteit bijvoorbeeld wil stop zetten kan
115
dan eerst aangeboden worden aan de andere TTO's/kennisinstelling met de vraag of ze geïnteresseerd zijn ; Daarnaast vindt Dhr . Vink het niet goed om het aantal aangevraagde octrooien mee te nemen in de financieringsstructuur omdat dit kan leiden tot een ongebreidelde stroom octrooi aanvragen . Hoe zou u de nadere samenwerking van TTO's in de toekomst zien . Dit kan in een netwerkfunctie worden georganiseerd, maar hiervoor is het wel noodzakelijk dat alle TTO's in dezelfde ontwikkelingsfase zitten en in ieder geval hun activiteiten hebben uitgekristalliseerd . Daar zitten op dit moment namelijk grote verschillen in . Ziet u wel een samenwerkingsverband ontstaan op het IP management gebied tussen universiteiten die wat sterker aan elkaar zijn gelieerd zoals de 3 TU's? De RU is een hele brede universiteit en daarom is het moeilijk om op dit gebied met andere universiteiten samen te werken . Het is echter wel mogelijk en denkbaar om binnen TTO's op bepaalde vakgebieden samen te werken . Daarnaast ziet Dhr . Vink mogelijkheden in verdere samenwerking tussen universiteit en het aan hen gelieerde UMC . Samenwerking zou ook kunnen op basis van onderwerp (binnen een vakgebied) waarin beide universiteiten sterk zijn . Een algemene discussie zou gevoerd moeten worden over de valorisatietaken van de alfa en bèta universiteiten, want dat is veel breder dan octrooien . Hier kun je bijvoorbeeld je kennis valoriseren door het organiseren van tentoonstellingen en exposities, maar hoe meet je dit . Hier moet een nationale discussie over worden gevoerd en hier zouden alfa en gamma universiteiten samen moeten gaan werken om te komen tot een goede set indicatoren voor hun valorisatie taken .
8.2 .5 . University of Tilburg Organization : University of Tilburg, Centrum voor Kennistransfer, Tilburg Interviewee : Dhr . Van der Avoird 1 . Wanneer is uw organisatie opgericht? Het centrum voor kennistransfer is niet echt een IP afdeling of TTO zoals die uit de literatuur bekend is . Het centrum voor kennistransfer bemiddelt onderzoeksvragen uit de samenleving (bedrijven/overheden/maatschappelijke organisaties/burgers) . Binnen de universiteit worden daar mensen voor gezocht, zowel binnen instituten als faculteiten als ook onder studenten . Er wordt ook acquisitie uitgevoerd voor mensen van de universiteit . Het CvK gaat dan op zoek naar bedrijven en opdrachtgevers . Het werkt dus twee kanten op . Daarnaast is er het ondernemerscentrum en de starters lift (het stimuleren van ondernemersschap onder studenten en medewerkers) . Hierbij worden ideeën omgezet in bedrijvigheid en sommige ideeën komen dan als bedrijf terecht in het ondernemerscentrum . Starterslift is een algemeen programma om ondernemende mensen te ondersteunen en voorziet hiermee in een diverse en brede behoefte (coaching/ondersteuning bij maken bedrijfsplan/financiering) . Het ondernemerscentrum gaat in op overige behoeftes van een startende onderneming namelijk huisvesting en faciliteiten . Het ondernemerscentrum is vanaf ongeveer oktober 2006 open en Starterslift vanaf ongeveer juni 2006 . Deze initiatieven hebben tijd nodig om zich te bewijzen . Vooralsnog zijn er dus nog geen echte successtories . Beide initiatieven richten zich op de dienstverlenende sector (bv . ICT en marketing) . Er zijn dan ook voor zover Dhr . Van der Avoird weet geen patenten in het bezit van de universiteit . Dhr . Van der Avoird weet van een student met
11 6
een patent, maar dit is geen eigendom van de universiteit omdat de student de vinding in zijn eigen tijd heeft gedaan . Daarnaast is er geen centraal beleid t .a .v . IP en er is dus ook geen verplichting dit te melden, maar dhr . Van der Avoird denkt wel een globaal goed beeld te hebben dat er nauwelijks IP aanwezig is binnen de UvT. Voor het type onderzoek dat aan de UvT wordt uitgevoerd ligt het ook niet voor de hand octrooien aan te moeten vragen . De type vindingen die van de UvT komen zijn simpelweg vaak nauwelijks octrooieerbaar . Rond IP wordt er op dit moment dan ook geen centraal beleid/afdeling gemaakt . Er wordt nu aan een regeling gewerkt die zaken behandelt als eigendom en verdeling van eventuele inkomsten en beloningen . Dhr . Van der Avoird verwacht dat het gezien de aard van het onderzoek aan de UvT bij deze regeling zal blijven . 2 . Hoe zou u in het kort de taken en het doel van deze IP afdeling omschrijven? Doel : kennis commercialiseren binnen ondernemingen met groeipotentieel . Naast het ondersteunen van ondernemers worden aan de UvT ook een beperkt aantal vakken gedoceerd op het gebied van ondernemerschap en er gaat in collegejaar 2007-2008 een soort certificaat traject aangeboden worden in samenwerking met de TU/e . Hier worden niet alleen vakken aangeboden op het gebied van ondernemersschap, maar de studenten wordt ook gevraagd over een eigen onderneming na te denken op basis van een eigen idee . Hierbij wordt gehoopt dat de TU/e studenten met mooie vindingen komen die de UvT studenten kunnen ondersteunen met vragen met betrekking tot bedrijfsplannen, marketing, etc . Een andere activiteit binnen CVK is de academy business club . Dit is dus een groep studenten die zich verenigd heeft (50 a 60) die of ondernemer (binnen het ondernemingscentrum) zijn of dat willen worden . De verwachting is dat een aantal van deze studenten interesse zal hebben in dit certificaat programma . Er worden ongeveer 25 studenten verwacht . Het idee is wel dat er nieuwe ondernemingen voort zouden kunnen komen uit het certificaat programma . Het blijft echter wel wetenschappelijk en Starterslift en het ondernemingscentrum zijn alleen actief bij het programma betrokken om eventuele geïnteresseerde ondernemers in-de-dop te begeleiden . In het jaarverslag van het CvK staat haar doelstelling als volgt omschreven : "Het Centrum voor Kennistransfer (CvK) houdt zich in steeds bredere zin bezig met kennisoverdracht tussen universiteit en samenleving . Naast het overdragen van kennis naar de nonprofit-sector middels de Wetenschapswinkel en naar de profit-sector via het Loket MKB, speelt sinds het begin van 2006 het omzetten van kennis naar bedrijvigheid en ondernemerschap een prominente rol binnen het CvK . Begin 2006 is het eind 2005 door het Ministerie van Economische Zaken goedgekeurde en medegefinancierde stimuleringsprogramma Starterslift van start gegaan . Daarnaast heeft het CvK na de zomervakantie de deuren geopend van het Ondernemerscentrum van de Universiteit van Tilburg ." (Bron : Jaarverslag CvK 2006, p . 1) 3 . Welke onderzoeksinstellingen zijn gelieerd aan uw IP/TTO afdeling? Gelieerde onderzoekinstelling aan Starterslift zijn : • Avans • NHTV • UvT Binnen het ondernemerscentrum is dit ook de TU/e En overige gelieerde instellingen zijn : • KvK • Gemeente • Provincie • Rabobank, GE, Bosch
117
4 . Kunt u omschrijven wat de relevantie van IP management voor uw gelieerde onderzoeksinstelling(en) is? Met Starterslift worden mensen met een goed idee bewust gemaakt om met een vinding iets te gaan doen . Het CVK zal indien de vinding beschermd moet worden dit uiteraard adviseren . Dit bewustzijn zal echter niet leiden tot een toename van het aantal patenten . Het CVK bemiddelt ook indien de "uitvinder" zelf niet met het idee aan de slag wil . Zij gaan dan op zoek naar mensen/studenten die er wel mee aan de slag willen gaan . Het creëren van bewustzijn om sterker over het opzetten van bedrijvigheid na te gaan denken is erg belangrijk, omdat in de mindset van alfa & gamma mensen/onderzoekers hier niet gelijk aan wordt gedacht . Bij bèta mensen is dit gebruikelijker mede door de mogelijkheden om vindingen te patenteren . Onderzoekers van de UvT moeten dus echt bewust gemaakt worden om commercieel tegen ideeën aan te kijken . Verder is de relevantie van IP management erg klein vanwege de zeer beperkte hoeveelheid IP dat aanwezig is binnen de UvT . 5 . Hoe ziet u dit in de toekomst? Dhr . Van der Avoird wil zorgen voor duidelijke regelingen in het geval er vragen gaan komen over IP . Hier willen ze op voorbereid zijn, maar er zal geen sprake zijn van het oprichten van een IP-afdeling, dit vanwege de alfa/gamma oriëntatie van de UvT. 6 . Is de strategie van uw IP/TTO afdeling in lijn met die van de onderzoeksinstelling? Waarin zitten eventuele knelpunten en waarop berusten deze? 7 . Kunt u een oordeel geven over het commitment van de Raad van Bestuur ten aanzien van IP management aan deze onderzoeksinstelling? Het CvB wil het één en ander initiëren om ondernemersschap te stimuleren, maar laat het initiatief hiervoor aan de mensen binnen en achter de initiatieven van Starterslift en het ondernemerscentrum . Op het gebied van kennisvalorisatie is echter nog geen algemeen beleid . Dit geeft nu heel veel vrijheid aan Starterslift en het ondernemerscentrum om nieuwe dingen te initiëren . Het is echter moeilijk voor de mensen achter Starterslift en ondernemerscentrum om collectieve acties te ondernemen zonder dat deze universiteitsbreed door een beleid ondersteund worden . Het is nu taak voor Starterslift en het ondernemerscentrum om de benodigde autoriteit te verkrijgen . Dit omdat ze denken kansen te missen doordat nog altijd niet alle studenten ondememersschap als alternatieve keuze voor een maatschappelijke carrière zien . Ook als wetenschappers hun kennis van de plank kunnen halen is dit een groot gewin voor de maatschappij . Dhr. Van de Avoird heeft het idee dat voor medewerkers onderzoek op de eerste plaats komt, op ruime afstand gevolgd door onderwijs en daarachter op ruime achterstand kennisvalorisatie . Dhr . Van de Avoird ziet echter graag dat deze taken elkaar aanvullen . Een sterke drie-eenheid tussen onderzoek, onderwijs en kennisvalorisatie is wat hij beoogd . Deze aspecten kunnen elkaar ook aanvullen en versterken : goede contacten in de samenleving betekent dat je voor hen opdrachten kunt uitvoeren en dat zij daar interessante resultaten uit verkrijgen en dat de onderzoeker gelijk interessante input heeft voor zijn wetenschappelijke artikelen . Het kan daarom ook geen toeval zijn dat de hoogleraren van de vier UvT faculteiten met de meeste publicaties ook degene zijn waar Starterslift en het ondernemerscentrum het meest mee samenwerken . Al met al is de welwillendheid vanuit het CvB er wel maar de urgentie is er op dit moment nog niet .
118
Patenten 8 . Ten aanzien van uw patent portefeuille heb ik de volgende deelvragen : • Heeft uw organisatie met name individuele patenten of juist patent families/clusters en hoe ligt deze verhouding? • Is er sprake van één of meerdere erg waardevol patent(en)? • Is er sprake van één of meer sterke vakgebieden? 9 . Wat is de oorsprong van de instellingen die patenten licenseren? • Hoeveel patenten worden verkocht/gelicenseerd aan regionale, van oorsprong Nederlandse, Europese en internationale bedrijven (in procenten)? Bovenstaande vragen over het aantal patenten zijn relevant en derhalve vervangen door onderstaande vragen : Hoeveel ideeën zitten er ongeveer in de Starterslift? Starterslift is er niet alleen voor de universiteit maar voor de gehele regio . Jaarlijks komt Starterslift ongeveer 250 ideeën tegen in de regio . Op de universiteit is Starterslift nu een klein jaar bezig en heeft het 60 ideeën aangemeld gekregen . Heeft u enig idee van de succesratio van de aangemelde ideeën? Er wordt verwacht dat ongeveer twee procent een echte klapper gaat worden in de markt . Het is moeilijk om hier een onderbouwd antwoord op te geven, aangezien Starterslift nog maar een jaar bestaat en de huidige projecten allemaal nog in het stadium zitten van vervolmaking van het idee . Een kwart zal vermoedelijk afvallen . Binnen Starterslift is reeds gebleken dat het niet zozeer sec om het idee gaat, maar vooral ook om de man/vrouw achter het idee . Er is dan ook een tendens om zich meer te richten op de ondersteuning van de ondernemer, dan ondersteuning van de onderneming of het idee . Dit komt ook tot uiting binnen de universiteit waar de ondernemingsvaardigheden van de studenten worden gestimuleerd . IP management 10 .Kunt u in het kort uw 'bedrijfsproces omschrijven? 11 .Is uw IP management model formeel vastgelegd? Zo ja, kunt u mij hier inzage in verlenen? Dhr. Van der Avoird is op dit moment bezig met het opstellen van een regeling die ze achter houden mochten er ooit vragen ontstaan ten aanzien van intellectueel eigendom . Voor het type universiteit en onderzoek wat uitgevoerd wordt aan de UvT wil Dhr. Van der Avoird gewoon de juiste ondersteuning . Een echte alfa & gamma universiteit als Tilburg is hierin totaal anders dan de technische en medische universiteit waar het vraagstuk omtrent intellectueel eigendom en het management daarvan veel meer speelt . Het IP model past volgens mij niet bij de alfa & gamma universiteit . Dhr . Van der Avoird denkt meer aan de rol van kennisbron binnen netwerken, omdat de materie waarmee ze in Tilburg werken beter aansluit op de samenleving en om die reden voor de UvT het met deze rol ook makkelijker is voor de UvT om kennis over te dragen . Het voorbeeld wat Dhr . Van der Avoird aanhaalt is de vergrijzing in de regio Midden-Brabant . Dit is een maatschappelijk probleem waar de UvT makkelijker als kennisbron fungeert dan bijvoorbeeld een technische universiteit . Dit verschijnsel refereert aan de "knowledge gap" tussen universiteit en samenleving . Dhr . Van der Avoird ziet hierin een rol weggelegd als ondersteunende partner van een betreffende technische universiteit . De rol van de UvT is dan ook geen leidende rol in het aanvragen en commercialiseren van IP, maar meer een kennisbron in een netwerk of partner
119
van een bèta universiteit in het commercialiseren van IP . Het voordeel van IP model is dat de kennis tastbaar is gemaakt (patent) en daarom is het makkelijker om deze te commercialiseren . De kennis voortkomend uit alfa & gamma faculteiten is echter moeilijker vast te leggen dus er heerst een heel andere strategie bij het vermarkten van alfa & gamma kennis dan bij ideeën, concepten en IP . Bij het valoriseren van alfa & gamma kennis hoort meer het toepassen ervan in de maatschappij en de voordelen die daarmee samenhangen voor de universiteit . Het aangehaalde voorbeeld is het toetsen en implementeren van een nieuwe verzekering . Deze moet de verzekeringsmaatschappij financieel voordeel opleveren en moet de onderzoeker voorzien van interessant onderzoeksmateriaal . Hierbij wordt niet zozeer een direct financieel gewin nagestreefd, maar komt het geld terug in de vorm van tijdswinst doordat data makkelijker te verzamelen is en de onderzoeker op basis hiervan meer en betere publicaties kan schrijven . IP management voor alfa & gamma universiteiten gaat dan ook niet om financieel gewin maar om het goed gebruiken van netwerken om bijdrages aan je kernactiviteiten te verkrijgen . Contractonderzoek is dus een belangrijke manier waarop ook alfa & gamma universiteiten hun kennis kunnen valoriseren . Dhr . Van der Avoird gelooft echt in de netwerk functie en het collectief belangen model waarbij geldelijk gewin niet het allerbelangrijkste is . Deze gedachten stroken sterk met het Open Innovatie model . 12 .Zijn uw regelingen omtrent patenten en vindingen formeel vastgelegd? Zo ja, kunt u mij hier inzage in verlenen? Is er sprake van een inkomstenverdeling/geld voor ondersteuning? Starterslift is een initiatief voor vier jaar wat ze naderhand hopen door te kunnen zetten . De subsidie voorziet in de salarissen van de medewerkers van Starterslift vandaar dat de activiteiten pro deo aangeboden kunnen worden . Er is daarom ook geen noodzaak voor een inkomstenverdeling . Dit komt alleen voor als er externe financiers aangetrokken worden voor individuele projecten binnen Starterslift . Het merendeel van de activiteiten van het CVK zijn gratis . Alleen voor bemiddelen van onderzoeksvragen vanuit het bedrijfsleven/samenleving wordt een bemiddelingsfee gevraagd . (€100,-) . De inkomsten voortkomend uit de ideeën van de mensen verbonden aan het CVK zijn dan ook voor hen, tenzij er sprake is van een patent voortkomend uit onderzoek onder werktijd . Mocht dat het geval zijn, dan zal er sprake zijn van de nieuw op te zetten inkomstenverdeling . Deze verdeelt de inkomsten als volgt : 33% onderzoeker, 33% faculteit en 33% universiteit . Deze regeling moet echter nog worden vastgesteld door het CvB . Bovengenoemde regeling is echter niet van toepassing op studenten, omdat studenten klanten zijn van de universiteit en niet zoals onderzoekers, medewerkers van de universiteit zijn . Derhalve zijn ze geen onderdeel van de universiteit . Wat je wel kan aanbieden is dienstverlening in ruil voor financiële middelen of een deel van de patent inkomsten/aandelen . 13 .Zijn de onderzoekers, studenten en medewerkers van uw onderzoeksinstelling bekend met de mogelijkheden tot octrooieren en zijn ze bekend met uw organisatie? Ja, uit het verslag blijkt dat hier de afgelopen tijd veel aandacht aan is geschonken door het CvK : "Bij de uitvoering van langetermijn plannen heeft gedurende een groot deel van het jaar de nadruk gelegen op het verder ontwikkelen van activiteiten op het gebied van ondernemerschap . Als uitvloeisel van de gehonoreerde Startersliftaanvraag zijn er veel activiteiten op de UvT georganiseerd om ondernemerschap onder de aandacht van studenten en medewerkers te brengen en zijn studenten geworven die serieus interesse hebben om een eigen onderneming te starten ." (Bron : Jaarverslag CvK, 2006)
120
14 .Is er binnen uw IP/TTO afdeling sprake van een duidelijke management strategie? En met welke van de hieronder genoemde strategieën komt deze dan het beste overeen? IP management strategieën : Defensive strategy - Accumulating related patents - Patenting improvements and processes Prospecting strategy : - Bibliometrics - Benchmarking Cooperative strategy - Cross licensing Marketing strategy - Licensing - Developing the product through original research) New Business Creation - Spin-offs
De meest actief gepraktiseerde strategie is die van New Business Creation . Vanwege de aard van de alfa & gamma universiteit zijn de overige strategieën op basis van IP niet van toepassing op de UvT . New Business Creation is echter wel belangrijk voor het CvK, getuige de volgende quote uit hun jaarverslag : " 2006 heeft in het teken gestaan van de ontwikkeling van de tak ondernemerschap binnen het CvK . Op 5 oktober 2006 heeft het CvK een ondernemerscentrum op de campus geopend . Studenten die een eigen onderneming willen starten kunnen vanaf die datum kantoorruimte krijgen binnen dit centrum . Ook krijgen zij vanuit het ondernemerscentrum coaching en begeleiding bij de opzet en start van hun eigen onderneming . Daarnaast is het CvK'penvoerder' van het in 2006 gestarte project Starterslift, dat ondersteuning biedt aan startende ondernemers binnen de universiteit en in de regio Midden- en West-Brabant . Het project loopt tot en met 2009 en heeft een miljoenensubsidie ontvangen van het ministerie van Economische Zaken in het kader van de TechnoPartner-regeling ." (Bron : Jaarverslag CvK, 2006, p . 12) 15 .Welke criteria hanteert u om al dan niet over te gaan tot een patent aanvraag? 16 . Welke criteria hanteert u bij het valoriseren van een patent? 17 .Wat voor initiatieven ontplooien jullie om bedrijven snel te laten groeien ( zowel in omvang als waarde)? Blijven de oprichters er verder altijd zelf bij betrokken of worden bedrijven ook vaak overgenomen of verkocht? Wat doen jullie in dat geval om de waarde ervan op te drijven? Ondersteuning zit in de activiteiten van Starterslift en Ondernemerscentrum UvT (die hierboven al beschreven zijn) . Oprichters blijven zelf betrokken bij bedrijf . Er zijn nog geen bedrijven verkocht . 18 .Vinden er aan deze onderzoeksinstelling ook nog decentrale initiatieven plaats ten aanzien van octrooieren en IP management? Zo ja, hoe zijn deze ontstaan en betreft dit financieel gezien grote initiatieven?
121
Vanwege het ontbreken van IP zijn dit irrelevante vragen met betrekking tot de Tilburgse situatie . Economisch 19 .Hoe vindt de verdeling van patent inkomsten plaats? ( verhouding onderzoeksinstelling, faculteit, uitvinder, etc) In de nieuw, nog vast te stellen regeling zal de inkomsten verdeling er als volgt uit gaan zien : • 33% onderzoeker • 33% faculteit • 33% universiteit 20 .1s er een vooraf vastgestelde minimale ROI voor het patent? Zo ja hoe hoog ligt deze? Concluderend 21 .Wat zijn volgens u goede IP management voorbeelden in Nederland? En internationaal? 22 .Als u 3 aspecten zou mogen veranderen ten aanzien van IP management binnen deze onderzoeksinstelling, welke zouden dit dan zijn en waarom? Dhr . Van der Avoird zou graag een centraler beleid zien dat explicieter kiest voor kennis valorisatie . Op de werkvloer is veel driving power om rond dit thema aan de gang te gaan, maar centraal wordt dit nog niet ondersteund . Juist deze centrale steun is belangrijk in de richting van vakgroepen en faculteiten . 23 .Als u 3 aspecten zou mogen veranderen ten aanzien van IP management binnen Nederland, welke zouden dit dan zijn en waarom? • Nederland is erg op het Finse model gestoeid waarin de overheid een leidinggevende rol heeft in de stimulering van innovatie en R&D . De gedachte is dan ook om dingen samen te doen tussen kennisinstellingen en het bedrijfsleven . In Nederland moeten het bedrijfsleven en de kennisinstellingen alleen nog beter integreren . Betere integratie zal uiteindelijk ook de valorisatie van kennis vergemakkelijken . Het algemene klimaat is goed in Nederland en met name voor de UvT in de regio . Er is voldoende (financiële) ondersteuning alleen sommige instellingen mogen iets opener zijn en eerder kansen zien en grijpen tot samenwerking . • Dhr . Van der Avoird zou graag meer aandacht voor kennisvalorisatie zien binnen het beleid hoger onderwijs .
8 .2 .6 . University of Leiden Organization : University of Leiden, Luris, Leiden Interviewee : Dr . Smailes 1 . When is this IP/TTO department initiated? In its current format about 18 months ago (beginning of 2006) . Two or three different attempts have been tried in Leiden . Sometimes it has been done at a local level . The first time a TTO was established was about 10 years ago . Like a Iseveral of the Dutch universities at the time the initial attempts were not done in a truely structured way . The structure established by Dr . Smailes reflects typical operations in the UK .
122
2 . How would you describe the main task of your IP/TTO department and what the most important aspect of it? Its primary function is to transfer the ideas from the research base to the market place . Its second and equally important task is to look at the IP rules, contractual issues around contract research with companies like Philips, DSM and EU contracts as well . The TTO tasks are IP focused instead of research focussed and the management tasks are really important in these matters . 3 . Which research organizations are allied to your IP/TTO department? The LURIS employees are employed by the university, but they work also for LUMC as well . So the allied research organizations are simply Leiden University and LUMC . 4 . Can you describe the relevance of IP management for these allied organizations? The relevance is great for both institutions . However a distinction has to be made between those organisations (such as industry) which have a large patent portfolio and those organizations, such as Knowledge Institutions, which are likely to be focussed on producing new patents . Philips for example used to patent widely, so they have a enormous amount of patents in their portfolio .However, many of those patents are actually for defensive purpose and some a far genuine commercial purposes i .e . manufacture . A lot of universities and hospitals have filed patents possibly for the wrong reasons and now have a portfolio of patents . They should really be looking forward to reducing this portfolio, exploiting those that have potential and dropping the rest . Looking at what is the likely source of new patents Leiden - the answer to that question is likely to be equal roughly from LUMC and the university . 5 . How do you think this will be in the future? This will stay roughly the same between UMC and university . 6 . Is the strategy of your IP/TTO organization in line with the strategy of your allied research organization(s)? Yes and it is becoming more important 7 . Can you describe the commitment of the boards of these allied research organizations regarding IP Management at their research organization (university)? Both organizations are supportive also in a financial way . Without financial support LURIS wouldn't be there, because nobody in tech transfer can generate enough money to be self-supportive in the short term . In the life science area most of the royalty flows to universities come from one or two major patents . If you look to Stanford they generate about 40 million per year from their patent portfolio, but that is 40 million of a research base of about 2 billion dollars so the percentage they generate is rather small . Also in the life science area you are talking about a lead/life time of seven years at least before you are going to see a significant order of flow coming through . In that light LURIS strives to be sufficiently self financial if you allow a given time period . Dr . Smailes has been running tech transfer offices for 20 years in the UK and all of them generated substantially more royalties in the end then their annually operating costs, but this takes time . Also it should never be the primary objective of setting up a TTO . Those offices that are set-up like that usually fail and the only one Dr . Smailes is aware of in the UK that has that as a clear primary objective is Imperial College and that is fairly recent change .
1 23
Patents 8. Regarding your patent pool I have got the following sub questions : a . Does your IP/TTO department especially own individual patents or patents families as well? You manage it in the way it optimizes the transfer to marketplace . Universities should not be a place where you develop a patent portfolio . You should be looking at the patents that come through and you should be trying to get them out into the marketplace as soon as practical . But naturally sometimes you file patent and the investigators come up within a relatively short time period two or three additional inventions which are related and therefore as a cluster are a more powerful vehicle either to license out to a existing firm or form the basis of a new firm and then you deal with that . However, universities are not Philips they shouldn't act as a big sink for patents and then in five years time think about what they are going to do with them . I don't think Philips does that anymore, since they are very successful with their exploitation of IP but a lot of major companies use to do that . British universities historically have done that as well, but it is not a successful thing to do . That is why LURIS doesn't hold a lot of patents . They file patents and move them on or drop them . The patent portfolio they are maintaining should always be kept relatively small, in the order of 120 to 130 patents overall . This number varies, because you should take a very realistic view of patents whether to continue with them . One of things Dr . Smalles has been doing last year is to sort out whether to maintain those . But typically from an institution like this you expect to be filing 20 to 30 patents a year of which statistically only 30 - 50% will be successfully licensed . You should only maintain the patents if you have licensed them . There is a statistical relation between the research volume that you have and the number inventions that should arise and of patents that you should file . An institution such as in Leiden at most in the sort of area in which they are, it should be 25 and 30 . The fact that Leiden is very unicentric and based on life science has its impact on their number of licenses . In the engineering discipline for example it is more common to license one patent or technology to multiple firms . The more technological oriented universities should therefore have a higher number of licenses compared to the life science based universities . In life science you have fewer opportunities for non-exclusive licenses in the life science, particular the pharmaceutical area . This also has its impact on the royalty flows . Normally you expect royalty incomes in say software within two years, but in the life science area if you license for example a new cancer drug you expect mile stone payments, but the real money comes will come after 10 years . b . Does your IP/TTO department have some really valuable patents or are the revenues generate by a large pool of patents? You find if you do the exercise for virtually all TTO's wordwide the bulk of the revenues is dominated by one or two patents . The revenues that have been generated by Leiden have been generated by one or two that has come through . But of course you don't know which ones are going to be those, so you have to build this support network up, because the royalties flow or equity realisation will come in seven years time . c . Does your IP/TTO department focus on some industries in which the research organization has a strong position? Beside the strong life science area Leiden is also strong in the informatics and physics area with a high interactive in combination with Delft and a lot of room for improvement . Chemistry (materials, catalysis) is strong as well . 9 . What is the origin and focus of the companies licensing your patents? Are they active in the region, nation or are they active on an international level?
124
IP Management 10 .Can you briefly describe the process within your IP/TTO department? First of all it is awareness raising to make academics and students and researchers aware of what IP and a potential invention is . Then if somebody thinks they have a potential idea we have a structured interview with the inventor(s) and that is the initial stage of the assessment of the idea . They do these interviews at Luris, but they are also performed by trained persons within the department of where the inventors come from . These are local managers who have a scientific background, which is relevant to the subject they are in, and they also act as scouts . Internally they do a preliminary desktop market study to see whether there is a potential market and roughly where it is and what the magnitude is . Also a patent search is being done in cooperation with the Dutch Patent Office (Octrooibureau) to check whether it is filed or published before . Then a patentability report is being made, which brings all of this together and presents recommendations whether the patent should be filed or not . The decision could be : - yes we file - perhaps we should file but we should file later, because of the prematurity - we shouldn't file it is not appropriate to go further From the original ideas about 1/3 is begin filed . Also a short paper is made which talks about the exploitation strategy . Essentially how are they going to exploit it . There are two ways : - to license it to a pre-existing firm (multinationals like ICI, Philips and DSM or SME's) (6 out of 7) - to set-up a new company around it . (1 out of 7) The sole thing that you should be looking at is, what is the most effective way to the market . You shouldn't be influenced by politics, people who say you should give it the SME's or multinationals . If you allow politics to be more important then the market you will fail . You can't force ideas on small companies that don't really want them . By large most licenses will probably go to the major firms, but there is no target . We have a process, which puts the ideas out to the marketplace in a very broad way, and we look at the people who respond . If people don't respond then there is no interest . After the exploitation strategy is determined, the patent will be filed . The patentability report is sent to an outside patent agent, which checks the report and files the patent. After the patent is filed a non confidential disclosure (NCD), which describes the essences of the idea without given away the inner secret (a typical 2 page sale sheet) is being sent to national and international websites (markets of technology), put on the Luris website and is sent to firms in the Luris database . Luris has its own database with companies who have told Luris what their technology needs and interest are . The next stage is that Luris get an involvement, which means that a company calls them and makes clear that they are interested in it . Then the negotiating process is opened based on a confidentiality agreement . Hopefully the negotiating process ends with a license or multiple-license . Luris also has its own legal team to both negotiate and track the licenses . Then the final bit is to track and monitor the company whether they actually do something with the patent, to prevent the loss of IP . Statistically only ten percent of licensees actually pay the amount of royalties they are supposed to . So the end of the story is not signing the license-deal, but the post-license monitoring . To manage this whole process from the initial disclosure interview through to the granted licenses and royalty flows Luris has a database which reports what is happening . The monitoring is being done because of several reasons :
125
- follow up inventions (improvement) based on a patent can be done by different inventors, so the patent sometimes has to be updated for that - to know when the next costs are going to be on the patent (expenditure profile) - you need to know to who you send the idea (who have received the NCD's) After the patent is granted the patent is monitored to be sure the company brings it to the market and to be sure companies pay their royalties . Companies hold patents for two reasons : - to convert them into products, which is good because then the patent is brought to the marketplace - to have it use in a patent minefield which prevents competitors getting near their products Luris doesn't want it patents to be part of a patent minefield of companies . The websites are passive and therefore don't work as good as the direct mails from the Luris database .
11 .1s your IP management model formalised? If so, can I receive a copy of this model? 12 .Does your organization have regulations regarding IP and discoveries? If so, can I receive a copy of these? The royalties are divided following the next model : - 1/3 inventor(s) - 1/3 department/academic unit - 1/3 centre/holding The inventors will receive a maximum of 1 million per inventor per invention . If the inventor(s) should receive more from their invention the residual will go into a foundation to fund further research in that particular area . If the equity is sold, the revenues are divided the same . 13 .Are the researchers, students and employees of the research organization familiar with the possibilities of patenting and are they familiar with your IP/TTO department? Yes - we run regular presentations and workshops . However, this is always an ongoing process in every university 14 . Does your IP/TTO department have a strong management strategy? If so, with which of the following strategies does it match most?
1 26
IP management strategieën : Defensive strategy - Accumulating related patents - Patenting improvements and processes Prospecting strategy : - Bibliometrics - Benchmarking Cooperative strategy - Cross licensing Marketing strategy - Licensing - Developing the product through original research) New Business Creation - Spin-offs (Adjusted from Hufker and Alpert, 1994)
Pro-active market approach . They don't patent just to create companies, but they do use the new business creation strategy as well as the marketing strategy . The defensive and cooperative strategies are more common within large companies . The prospecting strategy is also not used within Luris 15 .Which criteria do you use for the decision to patent or not to patent? If an idea is worth patenting, during the lifetime of the patent the revenue that the institution would receive should be in an excess of 1 million pound, which is just the touchstone of Dr. Smailes . The logic is that the patents that don't fail should cover up for the costs of those that do fail . Sometimes, when the technology is really obvious you can't patent it, or it is so easy to engineer around that it is not worthy to patent . Then the best exploitation route is to publish . Especially in the medical field, and in particular if a cure is to be found for a very rare disease which has a small group of patients, the knowledge will be licensed to a company on terms that have as their first priority to encourage the company to produce a product in the clinic . Clinical need outweighs any financial drivers fro the university or LUMC . 16 .Which criteria do you use for the decision to commercialise or not to commercialise? If an idea is worth patenting, not only from a financial point of view, during the effective life of the patent (10-15 years), the revenues that the institution would receive, should be in excess of 1,5 million euros . That is just Dr . Smailes touchstone . The logic behind it, is that a lot of patents fail and you want to generate a certain amount of money from the patents that do work to keep the operations going . The other thing is, that if nobody is interested in purchasing the license there isn't really a market demand . There should be a revenue stream back and 1,5 million euros over 10 to 15 years isn't much money . 17 .Do you develop activities to enlarge/maximize the economic output of patents? If so, which kind of activities do you use and are they effective? The activities in Leiden to enlarge the economic output of patents are especially focused on the spin-offs and licensing to existing firms According to Dr Smailes it is not their task to teach firms how to handle their business . However they
127
participate in an indirect way through networks and workshops where they give some advice to start-up firms on for example law-subjects . Activities to enlarge the economic benefit of patents are therefore mainly focused on creating companies i . However soley creating companies is easy The challenge is to enhance both the growth and the expected lifetime of the companies . This can be done in a variety of ways : - set an environment where they have better survival chances (incubator systems/science parks and financial support) . From pre-incubation, to specialised incubators and finally to the science park . In Leiden the incubation facilities are there already, but the financial support systems are somewhat lacking . - Set up pre-seed and seedfunding . There were no pre-seed and seed funding, so Dr . Smailes set these up this year, as well as a network of mentors as an advisory group for new companies that seem to become successful . 18.Are there some decentralized IP management activities at your research organization as well? If so, how are they arisen and are these large initiatives? Yes, one of the ones is in the business development area where some developers work in collaboration with the local scouts for the LUMC or the institutions . Luris provided them with some guidelines, but now they are working for LUMC or the institutions . There also is an entrepreneurial education program, since students, especially post graduate students are the ones who are involved in most of the start-ups . So the education program is to harness that creative energy . All the activities regarding patenting for the university are centralized within Luris . In the past it has been quite decentralized, but there is a trade-off . If you look at the growth of organizations, you should theoretically start quite centralized and when you grow and things get more complicated you should move to a centralized focus . But there should be some functions have a greater merit in being centralized because it is cost efficient : the database management function . That haven't being said it should always be with that organisation that has an affiliation or an empathy with the knowledge institution because the affect of exploitation fits very closely into the research pillar of the institution . Universities have two primary goals : - to do teaching - to do research The entrepreneurships idea of commercialisation should be to help both of those and not to get in the way . The British Technology Group (BTG) is an example of a national IP management entity . It was a total disaster and Mr. Smailes would strongly object such an organization being set up in the Netherlands because whatever the good intentions of the organisation has been, they tend to be extremely centralistic and they have their own objectives whatever they happen to be . They also tend to lose the empathy with the individual researches . If they get driven from a financial point of view which is quiet often the case they cherry pick the best ideas, and best being defined as those that are going to create the fastest earnings or the biggest earning, and the rest don't happen . The other thing why it is particular bad is that it freezes the situation . It means the individual institutions don't develop their own tech transfer activities and expertise . And this stifles the whole operations . Those countries with the most effective tech transfer activities never have those sort of organisations . The thing is actually run at the institutional level, with US and the UK by far the strongest .
128
BTG still sort of exists and it is there if you want to use it . If you can't do it yourself because you are too small then you can do a deal with them . A good example of a financial driver nation wide tech transfer organisation is Cancer Research UK (CRUK) which is strongly focussed on the cancer area and only commercializes research they (partly) funded . According to Mr. Smailes the idea of a nation wide tech transfer office is theoretically really well, but if you set up your process properly then there should be interaction, but even in mature tech transfer areas such as the UK and the US it is exceptional . They should come up with data as to know how many cobundled technologies from different institutions have actually worked . The thing Netherlands is lacking is : - there has been a multitude of initiatives in the knowledge transfer process which sometimes give the expression of a lack of coordination . The sponsor should also be the coordinator . In the UK the government therefore has started a third flow of money called " the knowledge transfer grant" . This grant gives the institutions the resources to do the job properly (Edinburgh : 4 million euros transfer grant which has nothing to do with research or what so ever) . This is proved to be exceptionally simple and successful . In Scotland the knowledge transfer grant for 2008 will be 26 million euros on a population of 1/5 of the Netherlands .
Economics 19 . How are the royalties divided amongst researcher(s), faculty, organization and IP/TTO department? See question 12 20 .Is there are pre-defined minimum ROI for patents? If so, how large is this ROI?
Concluding 21 .What do you think are good Dutch examples of IP management? And on a global level?
22 .What are you experiences with the IP management situation and activities in England?
23 .If you could change 3 aspects regarding IP management within your research organization, what would you change and why?
24 .If you could change 3 aspects regarding IP management within the Netherlands, what would you change and why? - There has been a historical attitude within some Dutch industries of funding relatively small programmes/studentships and want to own the IP out of it . The problem of that is, once you have assigned the IP you can't prevent IP being used in a minefield or stuffed away in a cupboard . - Once you have assigned the IP you have no rights to continue to do the research and academics don't realise that, unless you have a research license back. However if the IP is transferred again to another company you can't enforce this new buyer to license you the research .
129
Transparency ; there should be transparency over the costs . In the UK people are calculating the real economic costs of the research . This lead to a more realistic debate on IP-issues . Those people working in tech transfer should be professionals to have a good negotiation process . They should also strive to professionalize the standards in TT . This not only applies for universities TTO's, but also for SME's where the people usually lack knowledge about tech transfer .
There are five reasons why universities should be involved in commercialization . Two of them are externally driven motivators in which the knowledge institutions have no influence on . One of those is that there a government expectations (national and regional) that the universities and medical centres give a return for society for the research money that they are receiving . The second one is the fact that various research sponsors who fund the research have terms of conditions in their contracts or grants which require institutions to manage, protect and exploit the IP . Sometimes that management and exploitation is by granting licenses to the industrial sponsor, sometimes it is by filing the patent and by identifying licenses in marketplace . The other three aspects are internal drivers of which one of them is to have a economic impact, that could be in the region or nationally . The second is to have a societal benefit which is different from economic and that is particular the case where you have a medical school attached to your operation where your primary goal is to get patents out in the marketplace so that a product can be developed . It makes no difference whether that product is going to come from Japan, from The Netherlands, the UK or the States, because if you're a patient you don't give a damn where that product comes from . The third internal driver is the financial one . These three internal drivers are the three parts of a x,y,z matrix . In different institution they put different weightings on where they are on that map . Some of the universities with a UMC attached are primarily driven for money (in the opinion of Mr . Smailes Imperial and maybe Maastricht seems to go that way), but are driven by the mix . The more technological oriented universities would be more of mix of economic impact and financial . In Leiden the strong driver, especially from LUMC and the life sciences, is the societal benefit (7 of 10), then the economic (5 of 10) and financial (2-3 of 10) .
8 .2 .7. Erasmus University Rotterdam Organization : Erasmus University Rotterdam, Erasmus MC Holding, Rotterdam Interviewee : Dhr . Posthumus 1 . Wanneer is uw organisatie opgericht? Officieel is deze TTO opgericht op 1 januari 2003 . Dat is ook de datum waarop we de Erasmus MC Holding vanuit de faculteit Geneeskunde en Gezondheidswetenschappen en het Academisch Ziekenhuis Rotterdam hebben gestart . Daarvoor waren deze taken ondergebracht bij de financiële afdeling . Effectief zijn ze dus bezig vanaf begin 2001 . Binnen de universiteit was er al sprake van een transferpunt die begin jaren 80 is opgericht met als taak om kennisknooppunt te worden met betrekking tot het beschermen van kennis en de daaropvolgende commerciële activiteiten te ontplooien . Bijna alle Nederlands universiteiten hebben, op basis van een subsidie van het Ministerie van Economische Zaken die tot eind jaren 90 liep, ervaring met deze kennisknooppunten opgedaan .
130
De universitair medische centra hebben nu een hoop van deze activiteiten overgenomen, zo ook in Rotterdam . De start van de Erasmus MC Holding in 2003 wordt hierbij als officieel beginpunt gezien, maar daarvoor waren deze taken dus ondergebracht bij de universiteit . 2 . Hoe zou u in het kort de taken en het doel van deze IP afdeling omschrijven? De taken van Erasmus MC kunnen worden samengevat als : - to protect IP - to assess the value of IP - and thereafter bring it to the market . Ze bepalen de waarde en beschermen de IP waarna ze helpen bij de marktintroductie van deze kennis . Voor het naar de markt brengen van deze kennis is het licentierecht aan de holding gegeven . Hierbij gaan ze met de afdeling actief op zoek naar partijen die in de IP geïnteresseerd zijn . Daarnaast begeleiden ze de contract onderhandelingen en de contracten zelf . De samenhangende commerciële en juridische ondersteuning zijn op deze manier bij één partij samengebracht . Als er nog geen partij van buiten is die geïnteresseerd is en de Erasmus MC Holding ziet wel potentie in de vinding, dan kan het ook in een BV gestopt worden . Het eerste uitgangspunt is echter wel dat ze het proberen te licenseren aan een al bestaande marktpartij . Hier zijn enkele redenen voor : - snelheid ; er is namelijk al een marktpartij die je anders zelf moet starten en moet laten groeien of moet laten overnemen door een ander . - Bij een bestaande marktpartij heb je ook al een bewerkte markt met bijbehorende penetratie, omzet en investeringsmogelijkheden, waardoor het risico wordt verminderd - 7e trekt de opbrengsten naar voren in de tijd . Het nadeel is dat de partij niet altijd dedicated aan jouw IP hoeft te zijn, maar dan kun je het dus ook altijd nog in een spin-off stoppen die wordt opgekocht . Als je zelf naar de markt gaat kun je echter nog veel meer selecteren naar welk marktgebied en bedrijf je precies gaat en daarop kun je ook je licentie aanpassen door die bijvoorbeeld te verkavelen . Bij een spin-off wordt het IP in één keer overgenomen en heb je hier geen zeggenschap meer over . Licensering heeft dus de voorkeur ook omdat spin-offs heel veel investeringen in tijd en geld vergen .
3 . Welke onderzoeksinstellingen zijn gelieerd aan uw IP/TTO afdeling? Erasmus MC ontplooit haar taken alleen voor het UMC omdat door de samenstelling van de faculteiten eigenlijk alleen de vindingen van het UMC vatbaar zijn voor octrooiering . Dat maakt je commercialisering nu eenmaal anders . De holding structuur van de Erasmus universiteit bestaat echter nog steeds, en daar heeft het Eramus MC ook een deel van overgenomen, maar die doet ook nog steeds dit werk . Wil je kennis kunnen octrooieren moet er sprake zijn van een mechanische toepassing en daar is geen sprake van bij de economische, rechtsgeleerdheid, historische, sociale en psychologisch faculteiten, kortweg het alfa en gamma onderzoek. Dit heeft ook weer zijn weerslag in je valorisatie activiteiten, want je moet dan wel de commerciële trajecten en contracten begeleiden, maar het aanvragen van octrooien heb je dus niet . De commercialisering activiteiten van deze meer alfa en gamma getinte kennis gebeurt binnen de holding structuur van de universiteit . 4 . Kunt u omschrijven wat de relevantie van IP management voor uw gelieerde onderzoeksinstelling(en) is?
131
Onderzoek is niet gericht op het verbreden van de patent portefeuille, maar op wetenschappelijke opbrengsten . Als daar een octrooi uitkomt met potentie willen we dat dit ten goede komt aan patiënten ; dat is de eerste en voornaamste doelstelling . Dit is ook de maatschappelijke taak van het Erasmus MC ; onderzoek en onderwijs wordt uitgevoerd voor de patiënten(zorg) . We willen dat de vinding op de markt komt, daarvoor moet je het beschermen . Er zijn namelijk grote investeringen nodig op de patenten uit de life science (Pharma) op de markt te brengen en niemand zal dat doen als de vinding niet is beschermd . De tweede doelstelling is dat als het op de markt komt, de Erasmus MC Holding er naar streeft de publieke investering terug te verdienen . De volgorde is hier bij uitdrukkelijk dat de vinding eerst op de markt moet komen en ten tweede willen ze geld terugverdienen voor onderzoek en onderwijs . IP Management is derhalve essentieel, want anders haalt een vinding de patiënt niet . Zonder bescherming is de vinding niets waard, want je kan een investering niet terugverdienen . 5 . Hoe ziet u dit in de toekomst? IP Management zal steeds belangrijker worden om een tweetal redenen : - binnen Erasmus MC ontstaat het beeld dat er op dit moment geen grote revolutionaire ontwikkelingen aan de gang zijn binnen de pharmacie waar iedere marktpartij in mee moet . Dat betekent dat de huidige concurrentie moordend is en dat deze partijen voor de grote investeringen exclusiviteit bescherming van IP eisen . - De overheid spoort TTO's steeds meer aan en rekent ze ook steeds meer af op hun valorisatie taken . Er wordt steeds meer verwacht dat universiteiten zelf een deel van hun onderzoeksbudget verdienen . Bijna 70% van het totale onderzoeksbudget van het UMC wordt op dit moment van buitenaf terugverdiend ( waaronder de collectebusfondsen en door NWO gefinancierde onderzoeken) . Hierdoor hangt de continuïteit van haar onderzoeksgroepen steeds meer af van de valorisatie taken . De TTO neemt zo'n 15 tot 20% van de externe geldstromen voor haar rekening . Deze cijfers heeft de Erasmus MC vergeleken met die uit Amerika . De Rotterdamse inschatting is dat de gemiddelde Amerikaanse universiteiten zo'n 4% van haar totale budget (hun jaaromzet) haalde uit dit soort middelen . De Erasmus MC Holding haalt bijna dit Amerikaanse gemiddelde . Ze vinden dus dat ze het niet slecht doen . Het vergt echter tijd om de vruchten tot volle wasdom te laten komen . Zo moet je veel tijd en energie investeren in bijvoorbeeld spin-offs alleen al vanwege de verschillen in levenscycli . Hierbij gaan ze er vanuit dat je op 1 op de 10 spin-offs dik verdient op 2 op de 10 spin-offs verdien je je kosten terug en de overige 70% moet je afschrijven . Deze getallen geven aan dat je geduid moet hebben en een behoorlijke groep moet hebben wil je hier significant aan verdienen . Rotterdam MC is echter wel huiverig om veel spin-offs te creëren of veel te octrooien . Je moet enkel dat willen valoriseren wat zich aanbiedt en ook potentieel heeft . Anders is octrooieren veel te duur, zeker binnen een onderzoeksinstelling waar deze octrooikosten enkel te verhalen zijn op het onderzoeksbudget, waar bijvoorbeeld Philips of een ander productiebedrijf de octrooikosten kunnen omslaan op het gehele onderzoeks- en productiebudget . De out-of-pocket expenses met betrekking tot octrooieren wegen voor publieke onderzoekinstellingen verhoudingsgewijs veel zwaarder dan voor commerciële partijen . Daarnaast hebben de publieke onderzoeksinstellingen minder mogelijkheden om patenten te gelde te maken . Philips bijvoorbeeld, die met 10% van hun patenten veel geld verdient, met 20% van hun patenten een beetje geld verdient en met 70% niets of nauwelijks iets terugverdient, kan in tegenstelling tot publieke onderzoekinstellingen in ieder geval wel geld verdienen met de 70% niet succesvolle patenten door cross-licensing of afschermen van marktaandeel .
1 32
6 . Is de strategie van uw IP/TTO afdeling in lijn met die van de onderzoeksinstelling? Waarin zitten eventuele knelpunten en waarop berusten deze? Ja, die is in lijn met die van de onderzoeksinstellingen . Dat blijkt ook uit het feit dat een bestuurslid uit de Raad van Bestuur zich heeft teruggetrokken om nu de holding aan te komen sturen voor 50% van zijn tijd . Dit om onder andere met zijn netwerk en zijn ervaring Erasmus MC Holding meer gewicht te geven . Deze verzwaring dient te leiden tot een verdere groei van Erasmus MC Holding . De TTO is ondersteunend aan wat de onderzoeksgroepen doen en het is dus niet zo dat de capaciteit van de TTO alleen aan een beperkt aantal onderzoeksgroepen wordt gegeven . Er wordt getracht middels groei van de TTO de breedte van de gehele organisatie te vergroten . Je kunt je als universitair medisch centrum ook moeilijk veroorloven om een aantal speerpunten te kiezen omdat steeds meer onderzoek multidisciplinair is, je een opleidende taak hebt voor een breed spectrum aan specialisten en je ook een breed patiënten bestand moet kunnen helpen . In de onderzoeksbelangstelling vanuit Erasmus MC zijn uiteraard wel een aantal pieken, maar de TTO loopt niet achter deze speerpunten aan . Wel valt op dat uit deze onderzoeksgroepen meer vragen komen en hier is ook meer belangstelling voor vanuit de markt . De TTO beoordeelt de kwaliteit van de vinding en laat zich niet leiden door onderzoeksspeerpunten . 7 . Kunt u een oordeel geven over het committent van de Raad van Bestuur ten aanzien van IP management aan deze onderzoeksinstelling? Het commitment van de Raad van Bestuur is zeer groot . Een goed voorbeeld hiervan is de overstap van een voormalig lid van de RvB naar het Erasmus MC Holding om deze TTO een paar stappen extra te laten maken . Er zijn echter ook nog wat knelpunten . Dit zijn met name capaciteitsknelpunten . Erasmus MC Holding zou graag een verbreding van haar bezetting zien (nu deskundigheid opgebouwd bij 9 personen), omdat men nu te afhankelijk is van de huidige groep medewerkers . Daarnaast zijn, zoals gebruikelijk bij publieke onderzoeksinstellingen, de inzetbare fondsen beperkt . Het octrooifonds is bijvoorbeeld maar een ton per jaar waar dat dit eigenlijk meer zou moeten zijn gezien de aanvragen die nog in de pijplijn zitten . Tot slot is het netwerk van het Erasmus MC Holding met 10 .500 medewerkers zo groot dat er behoefte is aan goede expertise netwerken voor de TTO activiteiten . Eén onderdeel daarvan is het opstarten van spin-offs waar je ondernemende onderzoekers voor nodig hebt . Deze business developers, waarvan er nu 3 actief zijn in Rotterdam, zijn op dit moment echter moeilijk te vinden . Hiervoor is de (bio)pharma markt ook te klein in Nederland . De Erasmus MC Holding tracht dit probleem echter voor een deel zelf te ondervangen door voor haar onderzoekers een cursus te starten met betrekking tot life science management, om zo de nieuwe spin-off ondernemers van de toekomst op te leiden . Dit initiatief willen ze ook breder aanpakken voor mensen met al wat meer ervaring in de markt (het HOPE-project dat start in het academische jaar 20082009) . Dit project heeft volume nodig en daarom wordt getracht dit op te starten met Leiden en Delft . Bovenstaande problemen zullen echter altijd aanwezig zijn als je als organisatie wil groeien en zijn daarom niet zorgwekkend . Patenten 8 . Ten aanzien van uw patent portefeuille heb ik de volgende deelvragen : • Heeft uw organisatie met name individuele patenten of juist patent families/clusters en hoe ligt deze verhouding? • is er sprake van één of meerdere erg waardevol patent(en)? • Is er sprake van één of meer sterke vakgebieden?
133
Dnage is één van de meest succesvolle spin-offs van de Erasmus MC Holding . De verkoop hiervan aan Pharming heeft voor de TTO 7 a 8 miljoen opgebracht op een totale overname som van tussen de 40 a 50 miljoen euro . Een andere kaskraker was ViroNovative dat de afgelopen 5 jaar ongeveer 20 miljoen euro heeft opgeleverd . 9 . Wat is de oorsprong van de instellingen die patenten licenseren? • Hoeveel patenten worden verkocht/gelicenseerd aan regionale, van oorsprong Nederlandse, Europese en internationale bedrijven (in procenten)?
IP management 10 .Kunt u in het kort uw `bedrijfs'proces omschrijven? Het proces is verdeeld in drie stappen : - scouting - patenting - valorization
134
Het scouting proces ziet er als volgt uit : r -------------------------------Department of Research Policy (DRP) Department ; ~ Technology Transfer Office (TTO) ~ ~ - Scientists ~
r----------------------• ~ Performing as a lighthouse ; ~ (bacon) to the scientist ; i i ----------------------'
Scouting
i i --------------- 1: ------------------
..`
Active
Passive
Discovery Invention Disclosure
Other research in the field within Erasmuc MC DRP/TTO
Advice from other researcher DRP/TTO
Novelty search TTO
Advice l?O/DRP
=== .& Market Analysis TTO
Negative
-rPositive
~ ~---------------------- -
~`% ; Afdeling mag wel zelf ; 4 octrooieren, maar krijgt ~ ~ geen steun vanuit Erasmus ~ ; MC ; ----------------
Het UMC bestaat uit 60 afdelingen met 17 clusters met betreffende clustermanagement . Deze management teams zijn allemaal op de hoogte van de taken van het Erasmus MC en dienen als vuurtoren voor vragen uit het veld . Deze taken vallen onder de passieve scouting .
135
Het patenting proces ziet er als volgt uit :
CEO Holding Contribution request -1 Yes
Yes Erasmus MC Patent Fund
Patent request
Not Successfull
Limit costs and abandon application
Patent application
~----------------------+ ; Holding/TTO offers support ; ~ in the search for and ; ~ contacts with commercial ~ ; partners i ~ -----------------------
Als we er iets in zien dan wordt de vinding bij het octrooifonds gebracht . Het octrooifonds zal maximaal 50% van de octrooikosten dragen . De overige 50% moet door de afdeling van de uitvinder betaald worden . Dit is gedaan om te voorkomen dat een afdeling op kosten van het centrale orgaan 'ongelimiteerd' gaat octrooieren, want met andermans geld is het makkelijk ondernemen . Wil je hiervoor in aanmerking komen moet je eerst een commerciële toets door waarin wordt vastgesteld of er iets in de vinding wordt gezien . Hier wordt vastgesteld of er een markt is en of er al geïnteresseerde partijen zijn . Dit onderzoek wordt uitgevoerd door de Erasmus MC Holding .
1 36
En het valorisatie proces ziet er als volgt uit :
Big potentiaal but no license Too big potential to license ~
_~
Sale of IP
License on IP
Further development of IP
Commercial Partner(s)
Commercial Partner(s)
Found (Start) of a company
Purchase contract
License contract
Control/Development - Erasmus MC Holding BV (shareholder) - Supervisory Board of IP company - Erasmus MC incubator - Trust Fund (StAK)
1
I
C7 Contract Management
Financing Grants (Erasmus MC incubator) Erasmus MC Biomedical Fund Venture Capital
Exit
1%
85-90%
9%
De contract management taken bestaan uit het bijhouden van rapportage over omzetten en controleren of facturen worden betaald . Daarnaast worden er alleen contracten getekend met een anti-ijskast beding die het niet-commercialiseren tegengaan . Dit voorkomt dat IP gebruikt wordt binnen een defensieve strategie want dat is niet in lijn met de maatschappelijke taak van de publieke onderzoeksinstellingen . Binnen de licensering optie ben je voor je licentieinkomsten ook afhankelijk van het feit dat ze je IP gaan commercialiseren . Verder dient dit contract management ook als 'customer relations management' waarbij er niet alleen onderhandeld wordt over IP, maar ook gekeken wordt naar bredere samenwerking zoals bijvoorbeeld het plaatsen van stagiaires uit het Erasmus MC .
13 7
Het Sale-traject wordt niet vaak gehanteerd, maar soms bieden bedrijven zo veel voor het IP dat het gelijk verkocht wordt . Een samenwerking waarbij Erasmus MC het eigendom houdt heeft echter wel de voorkeur . Op het moment dat er nog niemand is te vinden die het IP wil overnemen of het IP ziet er op dat moment zo veelbelovend uit dat je nog een waardestap, zoals bijvoorbeeld de 'proof of principal' mee wilt maken, dan wordt het traject van verdere ontwikkeling ingeslagen . Het eindstation van dit traject is de overdracht van de speciaal hiervoor opgerichte BV . 11 .Is uw IP management model formeel vastgelegd? Zo ja, kunt u mij hier inzage in verlenen? Zie vraag 10 . 12 .Zijn uw regelingen omtrent patenten en vindingen formeel vastgelegd? Zo ja, kunt u mij hier inzage in verlenen? Ja, de participatie regeling . Hierin wordt beschreven hoe de uitvinders meedelen in de opbrengsten voorkomend uit spin-offs, licensering, etc . De uitvinders krijgen in ieder geval 20% van de inkomsten en dit kan bij een spin-off ook in de vorm van aandelen worden uitbetaald . De vinders/octrooiregeling is bijna klaar, hiervoor wordt nog gewacht op een akkoord van de ondernemingsraad . De inkomstenverdeling ziet er verder als volgt uit : - 20% voor de uitvinders - 40% voor afdeling - 40% voor Erasmus MC Dit is de inkomstenverdeling van de inkomsten die de Erasmus MC Holding heeft verkregen en waar de out-of-pocket reeds op in mindering zijn gebracht . Stel er is voor 50% een externe financier bij betrokken, dan verkrijgt hij uiteraard ook 50% van de inkomsten en is bijvoorbeeld het aandeel van de uitvinders in de totale inkomsten 10% . Op basis van bovengenoemde inkomstenverdeling genereert Erasmus MC meer inkomsten dan uitgaven . Er is op dit moment nog geen percentage om de TTO kosten te dekken . Of dit in de toekomst er wel gaat komen is niet zeker, want nu hebben ze in ieder geval een prikkel om goed te presteren . 13 .Zijn de onderzoekers, studenten en medewerkers van uw onderzoeksinstelling bekend met de mogelijkheden tot octrooieren en zijn ze bekend met uw organisatie? Erasmus MC probeert voortdurend iedereen op de hoogte brengen van de organisatie, maar er is natuurlijk een sterk verloop en er is met 10 .500 medewerkers sprake van een erg grote organisatie . Concreet worden er presentaties gegeven aan het management van de afdelingen . Ze hebben een eigen website en staan regelmatig in het instellingsblaadje . Medewerkers zijn eigenlijk pas alleen geïnteresseerd als ze zelf een vinding hebben, dus je zult altijd moeten duwen en trekken . Daarom zullen er altijd groepen zijn die niet van je gehoord hebben . Onderzoekers hebben het geld voor hun onderzoekscontinuïteit steeds meer nodig en hebben daarom steeds minder aversie tegenover valorisatie . Ze vinden het niet leuk, maar beseffen dat ze er wel open voor moeten staan . 14 .Is er binnen uw IP/TTO afdeling sprake van een duidelijke management strategie? En met welke van de hieronder genoemde strategieën komt deze dan het beste overeen?
138
IP management strategieën : Defensive strategy - Accumulating related patents - Patenting improvements and processes Prospecting strategy : - Bibliometrics - Benchmarking Cooperative strategy - Cross licensing Marketing strategy - Licensing - Developing the product through original research New Business Creation - Spin-offs (Adjusted from Hufker and Alpert, 1994) De defensieve strategy betreft meer het afschermen van markten . Erasmus MC denkt niet in markten, ze kopen niets in de markt en ze hebben het geld niet om zich hier een positie in te veroorloven . De prospective strategy wordt niet gebruikt . Het onderzoek wat ErasmusMC valoriseert is gedreven door nieuwsgierigheid en niet door concurrenten . Erasmus MC doet dan ook geen onderzoek naar waar anderen mee bezig zijn . Je kunt nooit beter worden dan je buurman, want als je afkijkt, blijf je altijd achterlopen . Met crosslicensing heeft Erasmus MC niets te winnen, want ze verkopen geen producten of iets dergelijks, dus hebben niets aan het IP van anderen . Erasmus MC gebruikt met name de marketing strategie en de new business creation waarbij de nadruk ligt op de marketing strategie . Ze zijn aanbod gedreven en commercialiseren dat wat wordt aangeboden door de onderzoeker en zullen zelf nooit onderzoekers sturen in hun onderzoek . 15 .Welke criteria hanteert u om al dan niet over te gaan tot een patent aanvraag? Nieuwheidsonderzoek en een marktanalyse . Zie voor meer info vraag 10 . 16 . Welke criteria hanteert u bij het valoriseren van een patent? Dit gebeurt op basis van de markt screening zoals vermeld bij vraag 10 in de scouting procedure . Is er bijvoorbeeld sprake van een nieuwe vinding die echt een--stap-naar -voren-betekent, -dan -wordt er- gekeken-naar de verwachte kosten -- en risico's, de markt en de stappen die nog nodig zijn om tot een product te komen . Zie voor meer info vraag 10 . 17 .Ontplooit u hierbij initiatieven om het economisch rendement te verhogen? Zo ja, wat voor initiatieven zijn dit en zijn ze effectief? Ja, soms wordt dit gedaan binnen een spin-off wanneer Erasmus MC het zo waardevol vindt dat ze het nog niet los willen laten, maar dat zijn wel uitzonderingen . Eigenlijk moet je dit soort activiteiten ook alleen ontplooien met geld van anderen, daar kun je geen academisch budget voor gebruiken, omdat dat daar niet voor is bedoeld . Ook het bouwen van clusters zijn bedrijfseconomisch overwegingen en op het moment dat het octrooi er ligt, kan het nog wel aantrekkelijk zijn om ernaast liggende octrooien aan te vragen, of het octrooi te verknippen, maar de onderzoekers beginnen al snel hun belangstelling te verliezen, want hun stap is gemaakt . Dus vraagt Erasmus MC haar onderzoeksgroepen niet om er nog naast liggende onderzoek te doen, want
13 9
dat is geen academisch onderzoek meer, dat mag door het bedrijfsleven gedaan worden . 18 .Vinden er aan deze onderzoeksinstelling ook nog decentrale initiatieven plaats ten aanzien van octrooieren en IP management? Zo ja, hoe zijn deze ontstaan en betreft dit financieel gezien grote initiatieven? Er is wel sprake van, maar alle zaken waar octrooien bij komen kijken komen wel bij Erasmus MC langs . Licensering van know-how en research agreements worden wel voor een groot deel decentraal gedaan, omdat dit alleen aan het onderzoek gebonden is . De lastigere gevallen, en zeker alle vindingen met onderliggend IP komen voor ongeveer 90% langs bij de TTO . Economisch 19 .Hoe vindt de verdeling van patent inkomsten plaats? (verhouding onderzoeksinstelling, faculteit, uitvinder, etc) Zie vraag 12 20 .1s er een vooraf vastgestelde minimale ROI voor het patent? Zo ja hoe hoog ligt deze? Nee, want dit is heel moeilijk om in te schatten, omdat zeker 70% van de octrooien geen inkomsten leveren . Concluderend 21 .Wat zijn volgens u goede IP management voorbeelden in Nederland? En internationaal? Binnen Nederland is dat lastig vast te stellen . Internationaal gezien is Leuven een goed voorbeeld, omdat ze hier al zeker 20 jaar consequent en consistent met IP management bezig zijn en dat is wat hiervoor heel belangrijk is . In Nederland is er geen organisatie die hier al zo lang mee bezig is . In Nederland zie je wel steeds meer convergentie, met name van de UMC's, waar bijvoorbeeld de IP regeling voor uitvinders is geharmoniseerd . Je ziet ook dat er steeds meer dezelfde structuren gaan ontstaan . De 3 TU's hebben bijvoorbeeld dezelfde regeling voor inkomsten verdeling, even als gezamenlijke afspraken richting STW . Je ziet dus dat het groeit en dat het tijd nodig heeft . We zijn met z'n alle in Nederland nog niet lang genoeg bezig om vast te kunnen stellen wie het goed doet en bij wie deze activiteiten goed groeien . 22.Als u 3 aspecten zou mogen veranderen tav IP management binnen deze onderzoeksinstelling, welke zouden dit dan zijn en waarom? - de financieringsproblematiek ; ook voor de jonge bedrijven waar je echt een groot gat ziet tussen de kennis die je naar de markt brengt en het moment waarop marktpartijen gaan betalen . Hier zit altijd een gat tussen, bijvoorbeeld extra venture capital zou wenselijk zijn . Hiervoor heeft de Erasmus MC Holding een eigen seed-fund (4 miljoen eigen geld, 3 miljoen van de gemeente Rotterdam en 4 miljoen van de Rabobank) opgezet . Hiermee kun je initiatieven verder in de markt brengen, waardoor het interessanter wordt voor bedrijven om ze over te nemen . - de kwetsbaarheid van de personele organisatie ; de TTO's zijn kleine organisaties en daarom erg afhankelijk van de kennis, netwerken en ervaringen van haar werknemers . 23 .Als u 3 aspecten zou mogen veranderen tav IP management binnen Nederland, welke zouden dit dan zijn en waarom? - Er zijn een aantal externe Nederlandse stimuleringsprogramma's maar ieder hiervan heeft zijn eigen manier en zijn eigen bureautje op landelijk
140
niveau die voorschrijft hoe IP gevaloriseerd dient te worden . Al deze programma's steunt de TTO's niet, want ze moeten nu onder te veel regelingen iedere keer andere dingen doen . Dhr Posthumus is voorstander van een centrale coárdinatie die toegesneden is om de ontwikkeling van de TTO's binnen instellingen verder te brengen . Sluit aan op wat de instellingen al goed doen en kom niet met te veel andere initiatieven, zoals daar nu al zijn : STW (voor NWO middelen), NGI (Netherlands Genomics Initiative), de topinstituten en het nieuw op te richten CTMM (Center for Translational Molecular Medicin) en ga zo maar door . Ieder van deze organisaties heeft zijn eigen wiel en de TTO's moeten zich hier iedere keer op aanpassen . Een beter benadering is te kijken wat de TTO's allemaal al goed doen en hoe dit versterkt kan worden . Hiervoor moeten eerst alle bevindingen bij elkaar gebracht worden op overheidsaanbiedingsniveau (alle stimuleringsregelingen dienen naast elkaar gezet te worden) . Er zijn allerlei stimuleringsfondsen in Nederland die allemaal ook nog hun eigen valorisatietaken hebben . Te veel koks bederven echter de soep . Daarnaast zijn er al veel publieke onderzoeksinstellingen die vergaand bezig zijn op dit gebied . De matchingdruk; je moet zelf altijd even geld op tafel leggen als je van deze stimuleringsfondsen gebruik wilt maken, maar op een gegeven moment heb je ook nog vrij onderzoek nodig . Op deze manier worden instellingen die goed zijn in het binnenhalen van externe onderzoeksgelden, afgerekend doordat ze zelf geen geld meer overhebben voor vrij onderzoek . Plassterk heeft hier terecht over gezegd dat er tegenwoordig zoveel gematched moet worden dat er geen vrije instellingen meer over blijven, wat natuurlijk niet de bedoeling is . de octrooikosten en dan ook op Europees niveau ; de kosten van de Europese octrooiprocedure zijn erg hoog, omdat je moet vertalen en per land indienen, terwijl je bijvoorbeeld in de VS in één keer klaar bent in het Engels . Daarom is het veel makkelijker en goedkoper om in de VS, wat bijna hetzelfde verzorgingsgebied betreft, een patent te filen . Een europees patent is hierdoor minder aantrekkelijk . 24 . Hoe kijkt u aan tegen een organisatie die het IP dat gegenereerd wordt aan de publieke onderzoeksinstellingen in Nederland op een nationaal niveau gaat managen? Wat je ziet is dat er heel veel geconcurreerd wordt in Nederland tussen de verschillende kennisinstellingen . Deze concurrentie houdt de onderzoeksgroepen scherp, wat resulteert in goede prestaties . In Nederland is niet verdeeld welk UMC zich met welk onderzoek bezig houdt . Hier biedt ieder UMC een totaalpakket - aan -en- daarmee- is -Nederland-aan-de-- wereldtop gekomen . -Verhoud'+ngsgewi}s------ scoren we met onze impactfactoren veel hoger dan de schaal van Nederland mogelijk zou moeten maken . Om dit vast te houden moet echter wel geïnvesteerd blijven worden in fundamenteel onderzoek . Maar wat je ziet is dat de onderzoeksgroepen primair op lokaal niveau werken . Er zijn wel allerlei samenwerkingen in Nederland, maar de uiteindelijk echt goed werkende groepen zitten bij elkaar ; reistijd is een probleem en met mensen die je niet kent is het toch moeilijker samenwerken . Op Nederlandse schaal ziet Dhr . Posthumus niet afgedwongen worden dat dit bij elkaar gebracht wordt . Als hij naar de onderzoekers in Rotterdam kijkt, dan kunnen ze daar goed mee werken, omdat ze er zo binnen lopen, iets wat erg belangrijk is . De afstand tot en bekendheid bij je onderzoeker is essentieel in het vakgebied van valorisatie . Dhr . Posthumus heeft ten aanzien van centralisatie op landelijk niveau, buiten alle bureaucratie om, vraagtekens . Mogelijk synergie voordelen, die door clustering van patenten uit diverse publieke onderzoeksinstellingen mogelijk zijn, zullen volgens Dhr . Posthumus wel gevonden worden door bedrijven, omdat zij naar patent portfolio's op zoek zijn . TTO's van publieke onderzoeksinstellingen zijn dit niet . Deze
141
organisatie zal ook nooit het onderzoek van de onderzoeksinstellingen kunnen sturen, want dit wordt door de instellingen simpelweg nooit geaccepteerd . De afstand tot de onderzoeker dient voor valorisatietaken klein te zijn en dit is nooit het geval bij een gecentraliseerd organisatie . Een centrale organisatie die op zoek gaat naar economische voordelen door clustering van publiek IP zou nooit vanuit de overheid geïnitieerd moeten worden, maar zou een commerciële insteek moeten hebben . Het economische model van een dergelijke organisatie zou dan namelijk beter moeten functioneren dan dat van de plaatselijke TTO's, iets wat NGI nu ook probeert . Tot nu toe zijn ze echter nog weinig succesvol en presteren ze nog niet beter dan de decentrale organisaties .
8.2 .8. Eindhoven University of Technology Organization : Eindhoven University of Technology, Innovation Lab, Eindhoven Interviewee : Dhr . Verschuren The interview held at Innovation Lab Eindhoven had a more common nature . The questions therefore deviate from those mentioned in appendix 9 .1 . 1 . Nederlandse historie IP Management en ontwikkeling Wat is de Nederlandse historie ten aanzien van IP Management? IP management is altijd een beetje een ondergeschoven kindje geweest . Universiteiten hebben altijd wel wat octrooien aangevraagd, maar dat was altijd maar een randverschijnsel, waar universiteiten gewoon last van hebben gehad . Het professioneel vermarkten van een octrooi dat we dat proces in de stijgers hebben gekregen . Dat is wat beter gegaan bij de academische ziekenhuizen, die hebben dat wat eerder voor elkaar gekregen in de jaren 90, omdat in de lifesciences de bekenden voorbeelden zitten . Wat wel een impuls heeft gegeven was de innovation lecture van Michael Porter die toen de zaak een beetje op scherp heeft gezet en die heeft geroepen : "universiteiten in Nederland vraag octrooien aan" . Toen is wel de beweging ontstaan om in eerste instantie tegengas te geven aan bedrijven . Universiteiten in Nederland vragen inderdaad niet zo veel octrooien aan, maar in de Nederlandse cultuur en de samenwerking die wij met bedrijven hebben, werden de octrooien vaak door bedrijven aangevraagd . ]e erkent dan niet dat het een vinding van de universiteit is . Daarnaast is op dat moment ook wel de politiek actief geworden en is er veel meer politieke druk op kennisinstellingen gekomen om hier veel pro-actiever mee aan de slag te gaan . Dat is in het kort een stuk geschiedenis . Er is vooral de laatste 5 a 6 jaar veel politieke aandacht gekomen . Eindhoven hanteert een zeer proactieve houding . Vroeger vroeg de TU/e octrooien aan en moest na 12 maanden beslissen hoe de octrooi aanvraag procedure verder ging, bijvoorbeeld of er internationaal doorgegaan werd . Dat lieten we dan de faculteit beslissen . Na 30 maanden moest de volgende beslissing worden genomen en lieten we het aan faculteiten en onderzoekers over om partners te vinden om dat financiële risico weg te nemen . Dat werkt dus gewoon niet . Dus wat we nu doen is dat we eerst kijken naar de commerciële potentie en dingen waarvan we denken dat we technisch best een octrooi aan zouden kunnen vragen, maar als we zeker weten dat we na een aantal jaren nog steeds met dat octrooi zitten, dan vragen we geen octrooi aan . En op het moment dat we het aangevraagd hebben, gaan we meteen samen met de onderzoeker kijken welke bedrijven daar nou belangstelling voor zouden kunnen hebben . Die bedrijven gaan we benaderen, want de onderzoeker zelf heeft daar geen tijd voor, dus Innovation Lab bewaakt dat proces . Dat is de pro-actieve houding die we op dit
142
moment er gewoon in proberen te brengen . In een bredere perspectief, als we vanuit Innovation Lab naar een aantal grote bedrijven kijken, dan zijn we ook bezig met het invoeren van account management, wat heel nieuw is voor de universiteiten . We hebben heel veel contacten met bedrijven, maar die zijn vaak van toeval afhankelijk . De onderzoeker heeft toevallig contact met een bedrijf X en daar wordt op dat moment iets omheen gebouwd . Op het moment dat deze onderzoeker weg gaat is het contact ook weg . Wat Innovation Lab nu probeert is dat meer op institutioneel niveau te brengen . Te gaan kijken vanuit de universiteit, wat doen we nu eigenlijk met bedrijf X dat ook inventariseren aan de kant van het bedrijf en dan samen met een aantal actoren van beide partijen aan tafel om te kijken of we niet meer voor elkaar kunnen betekenen . Als je een dergelijk manier van samenwerking hebt op een wat hoger niveau en er gaat eens een keer een hoogleraar met pensioen of onderzoeker weg, dan blijft de samenwerking gewoon bestaan, want er komen andere actoren voor in de plaats . Dus dat is ook een veel pro-actievere houding en werkwijze ten opzichte van vroeger, waarbij iedereen afhankelijk was van de contacten die ze zelf aan konden boren . Is dit een recente trend? Ja, dat is heel recent en de drie TU's zijn hier nu mee begonnen . In 3-TU verband is er afgesproken dat we dit nu alle drie gaan doen en ook structureel gaan doen . Ik denk dat de TU/e hier nu het verst mee is omdat we er al ongeveer een jaar mee bezig zijn . Is er per universiteit nog steeds één account manager? Ja, per universiteit is er nu nog steeds één account manager, maar de bedoeling is wel dat er op termijn voor grote bedrijven één account manager vanuit de 3 TU's zou moeten zijn, maar dat is nog een volgende stap . Op dit moment wordt dit dus nog per TU ingevuld . Gaat u de activiteiten met één bedrijf ook clusteren? Als het bedrijven zijn die met alle drie de TU's samenwerken dan denk ik datje ook samen moet gaan bekijken hoe je daar meer van kunt maken 2 . Ten aanzien van het IP vraagstuk Denkt u dat er in Nederland sprake is van een zeker path-dependency? In die zin dat Nederland zich bijvoorbeeld sterk ontwikkelt op bepaalde vakgebieden en daar ook veel patenten in aanvragen op basis van kwaliteiten uit het verleden? Daar heb ik geen oordeel over Hoe zit dit in Eindhoven ; is daar in Eindhoven sprake van? Noem bijvoorbeeld een sterke polymeren tak binnen Scheikundige technologie, heeft dat zijn invloed op het IP? Ja ik denk het wel en daar worden ook behoorlijk wat octrooien aangevraagd, maar daar zien we dan weer een stuk minder van, want dat zit allemaal in de samenwerking met het Dutch Polymer Institute (DPI) . Die octrooien worden dus door DPI aangevraagd op basis van de afspraken die met DPI zijn gemaakt, maar ik zie inderdaad wel dat er in die hoek veel octrooien aan gevraagd zijn, dus daar zit wel een sterkte en een beetje een zwaartepunt, maar dat is ook wel zo'n beetje de enige die ik kan noemen, want voor de verdere rest komt het uit alle hoeken en gaten . Dat komt ook omdat we niet echt een octrooi portefeuille opbouwen rond sterke onderwerpen . Dat doen we gewoon zelf niet, dat laten we aan derden over . Toevallig als we denken dat we een vinding moeten beschermen dan doen we dat wel, maar proberen we een samenwerking met een derden te
143
vinden en dat betekent gewoon dat je wat moeilijker rond bepaalde topics of zwaartepunten van de universiteit een echte portefeuille op gaat bouwen . Is dat een bewuste keuze om geen portefeuilles op te bouwen? Ja, we vinden de investeringen gewoon veel te hoog . Als je een octrooi portefeuille op moet gaan bouwen . Als je wat breder in de wereld octrooien wil vestigen ben je tussen de 50 en 100 duizend euro kwijt in zo'n aanvraag procedure . Wij denken dat ook onze activiteiten zo breed zijn dat het voor ons gewoon heel moeilijk is . Kijk, een portefeuille moetje eigenlijk rond een specifiek onderwerp opbouwen en een bedrijf dat in een commerciële markt zit is daar veel beter toe in staat om zijn markt door middel van een octrooi portefeuille te beschermen . Voor ons is dat gewoon veel te duur . Zou u een grote toegevoegde waarde zien indien een universiteit het wel zou kunnen? Eventueel in samenwerkingsverband? Nou ja, ik denk dat IMEC dat bewijst . IMEC is in de jaren 80 als onderzoeksinstituut begonnen en heeft op een gegeven moment vanaf half jaren 90 een octrooibeleid geformuleerd en IMEC heeft rond een paar speerpunten van zijn organisatie een octrooi portefeuille opgebouwd . Zij bewijzen datje daardoor gewoon een heel sterke positie als partner krijgt . Zij zijn ook in staat door middel van die octrooi portefeuille bedrijven die met hen willen samenwerken eerst geld op de plank te laten brengen voordat er aan een samenwerking wordt gewerkt . Gewoon als inbreng voor hun octrooi portefeuille . Dus ik denk het voordelen kan hebben, maar dan zul je heel selectief moeten zijn . Misschien als je als universiteit op één of twee onderwerpen gewoon de top van Europa wilt zijn, dan denk ik dat een octrooi portefeuille je positie kan versterken . Dan moet je het heel erg targetten, want anders is het gewoon onbetaalbaar . Ook al komt er dadelijk een Europees patent dan nog blijft, ondanks dat de kosten dan lager worden, het een dure hobby . Met targetten bedoelt u dan ook de budgetten daarop afstemmen? Nou dan zul je in ieder geval ook specifiek daarvoor moeten gaan budgetteren . Dan moet je toch een stukje geld dat nu in onderzoek zit voor octrooi kosten moeten gaan budgetteren . Zijn er in Nederland reeds particulieren instellingen zoals adviesbureaus die zich bezig houden met het vraagstuk rondom IP Managment? Ja, die zijn er . Je hebt de Novu (Nederlandse Organisatie van Uitvinders), maar er zijn ook consultant ; mensen die zich aanbieden om je te helpen bij dit soort processen . Eén van de bedrijven die dat in het verleden deed was Licentech in Utrecht maar dat is ter ziele gegaan, omdat ze onvoldoende werk hadden . Dat werd onder andere veroorzaakt doordat universiteiten deze functie zelf gingen optuigen . Op dat moment was er voor de advieswereld gewoon wat minder geld te verdienen . Volgens mij hebben ook de grote bureaus, zoals Ernst & Young en dat soort organisaties een advies functie op het gebied van IP Management . Ik denk dat er ook heel veel kleine bedrijfjes zijn . Wat je ziet in deze wereld is dat er volgens mij nogal wat vroeg gepensioneerden gewoon een eigen bedrijfje zijn begonnen en daar nog actief mee zijn . Er zijn heel wat ouderen in deze wereld actief en die verhuren zich soms ook weer, al dan niet in deeltijd, om TfOs bij universiteiten op te gaan zetten . Denkt u dat universiteiten of andere PRO's veel gebruik maken van hun diensten of is vooral de trend om het zelf te gaan doen? Het is veel meer de trend om het zelf te gaan doen . Wat zou daaraan ten grondslag liggen volgens u?
144
Dat heeft met kosten te maken en ik ben ook van mening dat je als universiteit veel dichter bij de onderzoekers moet zitten . De onderzoeker moet gewoon makkelijk bij jou binnen kunnen lopen en jij moet daar eens makkelijk naar toe kunnen lopen . De afstand moet gewoon niet zo groot zijn, maar op het moment dat je een consultant van buitenaf hebt, en eik contact meteen 250 euro per uur kost, dan is de drempel gewoon te hoog . Waarom denken wij ook dat we het zelf moeten gaan doen : het is, en dat zal wettelijk misschien ook nog wel meer benadrukt gaan worden, een kernactiviteit van de universiteit ; kennisvalorisatie . En dat betekent gewoon dat je daarvoor binnen je eigen organisatie een afdeling moet hebben met gekwalificeerde mensen die dat proces gewoon kunnen begeleiden en dat moet niet afhankelijk zijn van consultants . Wij geven onderwijs en verrichten onderzoek en voor ons onderwijs huren wij ook niet allerlei mensen van buiten . Onze eigen professoren geven gewoon onderwijs . En kennisvalorisatie is nu dezelfde weg aan het gaan als kernactiviteit van de universiteit die je dus gewoon zelf moet uitvoeren . Wat verstaat u precies onder kennisvalorisatie? Ja, daar is geloof ik een hele mooie algemene definitie voor : er voor zorgen dat de resultaten van ons onderzoek tot toepassing komen in de maatschappij . Dat kan op allerlei verschillende manieren . Als je echt heel breed bekijkt kun je ook het opleiden van studenten gewoon zien als kennisvalorisatie, maar dat is dan het onderwijsproces . Wetenschappelijk publicaties is natuurlijk een manier om je kennis naar buiten toe te brengen, dat is dan gratis . Maar ook octrooien en allerlei andere manieren, kun je natuurlijk gebruiken . Uiteindelijk is het doel zorgen dat de kennis een keer tot waarde komt in de maatschappij doordat die wordt toegepast . En ten aanzien van patenten specifiek? Een patent is dan een instrument . Een patent is nooit een doel op zich . Sommige onderzoekers zijn van mening dat octrooien de innovaties remmen omdat het belemmeringen opwerpt . Van de andere kant zeg ik : "soms heb je een exclusieve positie gewoon nodig om een bepaalde vinding naar de markt toe te brengen, omdat er grote investeringen noodzakelijk zijn . En zonder die exclusieve bescherming doet niemand die investering dus komt jouw vinding nooit op de markt ." Op die manier kijken wij naar octrooien en als een octrooi niet nodig is of zinvol is, dan doen we het gewoon niet . Dus u maakt altijd individueel per octrooi de afweging of deze functioneel is om te octrooieren? En wat is daarbij de belangrijkst drijfveer : het maatschappelijke nut dat het octrooi zou gaan dienen of is dat toch ook een stukje financieel gewin? Ja, we maken individueel de afweging of het functioneel is de vinding te octrooieren . We kijken daarbij vooral naar de commerciële perspectieven . We investeren om in ieder geval minimaal de kosten er nog een keer uit te krijgen . Daarnaast kijken we bij iedere case of het voor het bedrijf nodig is daar een exclusieve positie bij te hebben . Je hebt daarmee gewoon een betere onderhandelingspositie met het bedrijf rondom bepaald samenzweringen Financiële return is dus zeker van belang . Hoe ziet u de sterke en zwakke punten van het IP management in Nederland op dit moment. Zijn we met een inhaalslag bezig, staat het echt nog in de kinderschoenen? Beide denk ik . Ik denk dat het echt nog in de kinderschoenen staat, want ik denk dat heel veel organisaties individueel allemaal cases hebben waarbij het goed geregeld is, maar om het organisatiebreed goed te regelen, daar zijn we nu mee aan het starten . Het staat echt nog naar mijn idee in de kinderschoenen .
145
Maar wel sterk in de belangstelling en sterk in ontwikkeling? Ja, en de overheid kijkt toe en forceert dat er dingen gebeuren . Vindt u het beleid van de overheid daarin goed? Ja, ik denk dat de universiteiten dat nodig hebben . Wij hebben hier in Eindhoven het geluk dat de voorzitter van het College van Bestuur dit belangrijk vindt en dit vanuit het College ook steunt . Op een aantal andere universiteiten was er tot voor heel kort helemaal geen aandacht voor vanuit de Colleges . Door de politieke druk voelen zij nu dat ze iets moeten doen en dat betekent dat er binnen organisaties gewoon dingen geregeld kunnen gaan worden . Is het College van Bestuur een belangrijk speler in het hele vraagstuk? Ja, die moeten dit uitdragen en ondersteunen dat dit belangrijk is . En als dat niet gebeurd, dan blijft het een verzameling van dingen die je ad-hoc aan het doen bent, maar krijg je nooit het bewustzijn binnen je organisatie goed verspreid . En qua industrieën ; in welke gebieden vindt u dat Nederland en de TU/e zich goed profileert? Dat is natuurlijk de high tech industrie . Daar zit de TU/e natuurlijk goed in, maar dat komt omdat we een technische universiteit zijn en dat komt omdat we in een omgeving zitten met een aantal technische bedrijven als ASML, Philips en Oce die daar een belangrijke rol in spelen . Als je naar Nederland gaat kijken en vooral naar de rol van Academische ziekenhuizen gaat kijken, dan zit dat toch vooral in de life sciences en biotech . Heeft u het idee dat een goede patent management in die vakgebieden bijdraagt aan een nog sterkere positie, in die zin dat portefeuilles in die industrieën wezenlijk bij kunnen dragen aan de innovatie kracht van Nederland? Ik denk het wel, maar dan ga je naar de industrie kijken . Dan is natuurlijk maar voor een beperkt gedeelte van de industrie octrooien van belang, want een groot deel van de industrie moet het volgens mij veel meer hebben van snelheid van veroveren van markt en dat soort dingen gezien de concurrentie uit het Verre Oosten . Maar een octrooi portefeuille kan voor een aantal specifieke bedrijven belangrijk zijn . 3 . TU/e specifieke vragen Aan PROs is het over het algemeen zo dat het creëren van kennis heel erg belangrijk is en dat de nadruk nu dus steeds meer komt op bescherming en het valoriseren daarvan . Dat besef gaat ook steeds meer leven aan de TU/e . Welke activiteiten ontplooit TU/e Innovation Lab juist om dat ( het valorisaeren) te benadrukken? Het geven van voorlichting . Eén van de activiteiten is bijvoorbeeld een cursus, hij heet nu nog 'How to sell technology', die we geven om onderzoekers bewuster te maken van de waarde van kennis en hoe onderhandel ik met bedrijven over samenwerking . Zijn er nog meer initiatieven? Het geven van colloquia voor faculteiten over bijvoorbeeld het starten van je eigen onderneming en dat soort dingen . Er vinden allerlei presentaties plaats, ook voor onderzoekers, om beter na te denken en wat we natuurlijk ook en zorgen dat je af en toe in de publiciteit komt met leuke dingen die gebeurd zijn . Artikelen in Cursor, Matrix in Vector . Eigenlijk moet je gewoon het voorbeeld van een paar jaar geleden toen Jack van Wijk die een stuk visualisatie software ontwikkeld en dat had hij gewoon op internet gezet en dat kon je gratis downloaden, een soort Beta versie en dat is honderdduizenden keren gedownloadt . Bedoelt u het software programma dat aangeeft hoe vaak een map gebruikt wordt en dat dat
146
de grootte bepaalt van de map . Dat is een leuk voorbeeld op een gegeven moment is daar een externe partij gekomen en hebben samen een bedrijf opgericht Magnaview en daar hebben we een deal mee gemaakt . We hebben een stuk van de aandelen . Toen dat eenmaal gebeurd was zijn ze in de publiciteit gekomen en zijn er een heleboel mensen na gaan denken, heb ik ook niet zoiets bij wijze van spreken . Dus het kunnen laten zien van leuke succesverhalen is heel belangrijk . Verder moet je er niet in doorslaan, want als je helemaal doorslaat zeg je dat een onderzoeker nauwelijks meer met iemand kan communiceren, want hij moet eerst zorgen dat zijn kennis allemaal beschermd is in een octrooi aanvraag . We snappen natuurlijk ook wel dat het hier geen Philips of DSM is, dus een onderzoeker moet op een normale manier kunnen communiceren met zijn wetenschappelijke collega's, want daar leeft hij van . Het contact in internationale netwerken moeten we in ieder geval niet gaan verbieden . Je kunt moeilijk voor ieder contact zeggen en nu moet je een geheimhoudingscontract tekenen, want dat is natuurlijk met de bedrijven wel vaak gebeurd . Jullie hanteren dus wel een heel open sfeer? Ja dat moet je gewoon handhaven, want anders ben je geen universiteit meer . Het belemmert ook hoogstwaarschijnlijk de creativiteit van de onderzoekers? Tuurlijk . Vindt er ook nog een stukje bescherming plaats vanuit Innovation Lab op het moment dat de patenten aangevraagd zijn en jullie mochten er achter komen dat er inbreuk op gemaakt wordt? Nou is dat de eerste dertig maanden nauwelijks aan de orde . In principe investeren wij maar dertig maanden in een octrooi en dan is inbreuk nog niet aan de orde, want je weet op dat moment nog nauwelijks wat er in de wereld aan de gang is . Het duurt meestal langer tot er een concreet product komt . Stel dat wij een octrooi zouden aanvragen en wij zouden dat zelf in stand houden bijvoorbeeld, en wij zouden wel een licentieovereenkomst met een bedrijf hebben, dan laten we het bestrijden van de inbreuk aan het bedrijf over . Wij accepteren dan dat we wellicht wat minder opbrengsten zullen krijgen aan royalties, maar we zeggen gewoon het is jouw belang om in de markt waarin jij de licentie hebt om inbreuk te bestrijden, want jij verdient daar je geld, dus de verantwoordelijkheid leggen we daarvoor bij jou neer . Ik bedoel als jij het niet wenst te bestrijden, dan is goed . Wij gaan het in ieder geval ook niet doen, dus we proberen dat wel zoveel mogelijk contractueel te beperken . Nu geeft u aan dat één van belangrijke aspecten van valorisatie ook een spin-off is, of in ieder geval het opzetten van een nieuw bedrijf. Wat zijn de andere mogelijkheden nog van valorisatie vanuit innovation Lab? Gewoon verkopen of uit licenseren aan een bestaand bedrijf . Verkopen kan en een licentie kan ook . Valorisatie kan ook zijn het patent weggeven in ruil voor een goed onderzoekscontract . Financiering van een promotieplaats bijvoorbeeld . Dat kan op dat moment gewoon de maximale return zijn die je eruit kunt halen . Een bedrijf investeert 4 ton in een promotieproject voor een aantal jaren . Heeft u enig inzicht in de verdeling tussen de verschillende opties? Als we naar octrooien kijken? Ja Nou, wat ik de laatste paar jaar zien is, dat de meeste toch wel om gebruikt worden om een start-up te creeren . Heel veel octrooi-aanvragen zijn afkomstig van promovendi die gedurende hun promotie al plannen aan het ontwikkelen zijn om een eigen bedrijf op te zetten . Kunt u daar een percentage aan hangen?
147
Je moet toch ook reëel zijn . Een aantal octrooien gaat naar 30 maanden ook teniet, maar van de dingen die wat langer doorlopen komt de helft bij startende bedrijven terecht en de andere helft bij reeds bestaande, al dan niet via licentie of verkoop . Is het zo dat er binnen Innovation Lab een duidelijk strategie gehanteerd wordt, zoals in de literatuur een defensieve strategie gedefinieerd wordt of juist een strategie die als doel samenwerking heeft? Niet de defensieve . Defensief is eigenlijk gewoon ik bescherm het en ik doe er in feite niets mee, maar ik voorkom er mee dat andere partijen er iets mee kunnen . Dat willen we absoluut niet . Wij zullen ook altijd als we een octrooi verkopen of een licentie geven aan een bedrijf, zullen we ook altijd bedingen dat het bedrijf het verplicht moet commercialiseren en het niet op de plank moet laten liggen . Dus je probeert je contract zodanig in te richten dat er prikkels in zitten zodat het bedrijf gewoon moet commercialiseren . Doen ze dat niet dan staat er in overeenkomst dat ze verplicht zijn het na een paar jaar terug te geven . We vinden gewoon je resultaten van publiek gefinancieerd onderzoek mag je nooit defensief gebruiken . Is er dan vooral sprake van een co-operatieve strategie waarbij er veel cross licensering plaats vindt of is het met name ook gericht op de marketing strategie die zich meer op het ontwikkelen van de patenten richt? Wat we natuurlijk altijd zullen proberen als we iets licentiëren dat er ook eigenlijk altijd een vorm van samenwerking ontstaat . Als het niet kan, dan kan het niet . Het kan best ook zijn, dat een stuk verder onderzoek helemaal niet nodig is en dat daar andere partijen voor in de markt zijn, een TNO ofzo . Cross licentiëren is helemaal niet aan de orde, want dat werkt alleen als je echt portefeuilles hebt op bepaalde onderwerpen en je om een bepaald product op de markt te brengen, gewoon je concurrent nodig hebt . Dan zie je gewoon vaak dat er cross licenties worden verleend en dat is niet aan de orde omdat we gewoon geen portefeuilles opbouwen en wij gewoon proberen individuele octrooien aan de man te brengen . Het kan natuurlijk wel zo zijn dat onze octrooien door bedrijven gebruikt worden in cross licenties met andere bedrijven, maar dat gaat buiten mijn gezichtsveld om . De laatste vraag is, wat vindt u binnen Nederland goede IP management voorbeelden? Hoe dat wij het doen . Nou ik vind dat we pas aan de start staan, maar ik vind dat aanpak die we hier gekozen hebben om instituut breed dit beleid uit te dragen en te zorgen dat er een goede loket en help functie is en mensen ook geholpen worden en ook het proces door anderen wordt getrokken, vindt ik gewoon dat we het goed doen . Ik denk dat er binnen de academische medische centra ook wel goede voorbeelden zijn . Ik denk dat die wat verder zijn, maar die zitten natuurlijk ook maar op een beperkt gebied, maar ik denk dat er een paar academisch medisch centra, Rotterdam volgens mij is best aardig bezig en ik denk ook het AMC in Amsterdam, die zijn ook al een aantal jaren bezig . Maar dat heeft wellicht ook zijn impact vanwege het feit dat in de industrie het eerder gebruikelijk was om echt IP te managen . Het punt is dat je daar ook vaak met één octrooi de basis hebt voor een nieuwe medicijn . Kortom daar heb je ook met één octrooi iets verschrikkelijk waardevols in handen en dat is in de hightech sector natuurlijk veel moeilijker . Wij moeten ze vaak zo ongeveer weggeven of voor een vergoedingsregeling van drie keer 5000 euro aan Philips geven en komt het daar in portefeuilles terecht . In de life science wereld heb je één octrooi wat vaak de basis is voor een nieuw medicijn en die industrie is daar ook al vele jaren veel actiever in . Verder goede voorbeelden van
148
IP management . . . Een antwoord wat vaak in den landen gegeven zal worden is STW . STW subsidieert onderzoek aan universiteiten en zijn al 20 jaar toch ook actief in het proberen te commercialiseren van de resultaten, dus octrooien te beschermen en uit te venten . Maar wij denken dat we het nu beter kunnen . STW is er in de jaren 80 mee begonnen toen nog niemand er over nadacht, dus op zich zijn ze daar wel aardig mee bezig, maar wat ze onvoldoende deden was daar pro-actief mee bezig te zijn . Ze hebben wel een paar juristen zitten die deels de aanvraag- en contractprocedure begeleiden, maar als het gaat om de commercialisering keken ze toch naar de onderzoekers bij de universiteit of die al een bedrijf hadden gevonden dat zijn uitvindingen over wilde nemen . Dat proberen we nu langzamerhand in de samenwerking met STW naar ons toe te trekken . Ik denk dat STW wel een goed voorbeeld is van iets wat heel lang goed gefunctioneerd heeft, maar ik denk dat de universiteiten nu door het professioneel aan te pakken en daar een professionele organisatie voor te bouwen dat ze het gewoon veel beter kunnen omdat ze gewoon veel dichter bij die onderzoeker zitten . Wanneer is het voor u dan succesvol . Als je even kijkt op het niveau van een deal, waarbij een patent wordt overgedragen vanuit Innovation Lab naar een bedrijf of instelling en wat zijn daarbij succes en faal factoren? Als het leidt tot een nieuwe vorm van onderzoekssamenwerking of tot een geldstroom . Ik bedoel als er en geen samenwerking en geen geldstroom is dan heb je er denk ik niet zo veel mee bereikt . Een succesfactor daarbij vindt ik gewoon dat je het proces vanaf bewustwording bij onderzoekers tot identificatie van goede uitvindingen tot het aan de man brengen van die uitvindingen dat je dat gewoon professioneel ondersteunt . Dat vind ik echt een succesfactor, daar moet je gewoon gekwalificeerde mensen voor hebben . Dus dan zegt u dat de procesbegeleiding om dat zo maar even te omschrijven dat is wel echt een succesfactor . En valt of staat dat nog met het netwerk van degene die dat vanuit de TTO doet? ik denk dat je daar gewoon een goed centraal loket voor moet hebben, waar een onderzoeker makkelijk naar toe loopt en die gewoon de sores uit handen nemen en dat doen we nu met zo'n TTO . Een faalfactor zou kunnen zijn dat zeker in de wereld waarin wij leven mensen overdreven verwachtingen hebben van de waarde van hun uitvinding en te hoog in de boom gaan zitten en er geen oog voor hebben dat misschien dat wat ze gevonden hebben een aardig idee is, maar dat een bedrijf er nog heel veel in moet investeren willen ze dat tot een commercieel product in de markt kunnen brengen . Dat uit zich in te hoge eisen van de uitvinder? We helpen ze dan wet om de eisen wat te nuanceren, maar wel in te hoge verwachtingen volgens mij . En als je hoge verwachtingen hebt en wij moeten die nuanceren, moet je uitkijken dat dat niet omslaat in een teleurstelling en dan komt men de volgende keer niet meer . Het is dus wel heel belangrijk om een reëel verwachtingsbeeld bij onderzoekers te hebben van de waarde van uitvindingen, dan wel octrooien . Dat kun je dan zowel als een succesfactor en een faalfactor zien, als dat ontbreekt . En ten aanzien van de projectbegeleiding, waarin vindt u dat Innovation Lab daarin de meeste toegevoegde waarde heeft? De meeste toegevoegde waarde hebben we in het managen van het hele proces en dat betekent gewoon verantwoordelijk zijn voor het proces . En daar tijdig op de juiste momenten de onderzoeker bij betrekken natuurlijk . Je begint te inventariseren wie er belangstelling heeft, dan kun je samen met de onderzoeker al tot een rijtje komen . Al pratende kom je ook tot mogelijk andere type partners
149
die ook belangstelling zouden kunnen hebben, maar daarna moet die trajectbegeleider er natuurlijk voor zorgen dat partijen worden benaderd . Als mensen een tijdje niets hebben laten weten als je ze benaderd hebt, eerst kijken als je een bedrijf hebt, wie moet ik daar dan hebben, want je moet op het juiste niveau het contact zoeken en daarna proberen het contact te bewaken . Als sommige mensen niet reageren gewoon eens achteraan gaan bellen met de vraag weet u al iets? Je krijgt heel veel 'nee's' daar gaat het dan ook verder ook niet over . Is er dan sprake van een echt netwerk dat jullie vanuit Innovation Lab hebben, of is het zo dat echt individueel naar de octrooien wordt gekeken en daar een partner bij gevonden wordt? Of is het zo van : we hebben een interessant patent dat zullen we eens binnen ons netwerk uitzetten? Nee dat netwerk hebben we niet . Dat is er nog niet . Dat is misschien wel iets wat ontwikkelt gaat worden, maar dat is er op dit moment nog niet . We zoeken dus gewoon één of meerdere bedrijven afhankelijk van de vraag of we bijvoorbeeld voor een bepaalde uitvinding verschillende toepassingen verzinnen . Dan kun je natuurlijk zeggen ik verkoop het alleen aan een bedrijf die alleen een bepaalde toepassing op de markt brengt, maar als er verschillende toepassingen mogelijk zijn, kan het waardevol zijn om het zelf te houden en deellicenties aan partners te verstrekken . En daar kijken we op dat moment ook naar . Die proberen we dat ook te identificeren samen met de onderzoekers . Ziet u daar een mogelijkheid voor de toekomst om meer een netwerk op te gaan bouwen? Nou ja, elke vinding op zich is toch weer redelijk uniek en je zult denk ik toch opnieuw bij iedere vinding gaan kijken wie zijn nu de meest geschikte partijen om zo'n vinding over te nemen . Het echte netwerk, dan zijn dat partijen waar je ook veel zaken mee doet, daar heb je volgens mij vaak onderzoekssamenwerkingen mee, die financieren ook onderzoeksprojecten mee of je zit samen in gesubsidieerde programma's en daar hebben we sowieso al heel andere afspraken ten aanzien van het IP over . Dus ik kan me daar nog niet echt een beeld bij vormen of dat nu wel of niet nuttig zal zijn .
8 .2 .9 . TNO Organization : TNO, TNO Patents and licensing, Delft Interviewee : Dhr . Hoogerwerf 1 . Wanneer is uw organisatie opgericht? TNO is opgericht in 1932 en bestaat dit jaar dus 75 jaar . De afdeling 'Patents & Licensing' bestaat officieel sinds 1998 . Sinds begin 1990 waren er intern enkele mensen bezig met IP management . Vanwege het belang en specialisme is er voor gekozen hiervoor een aparte afdeling op te richten . Als je dit procesmatig bekijkt, zijn er allerlei processen (aanvragen, beschermen, etc) die allemaal complementair op elkaar aansluiten . Die keten overzie je niet, als je die activiteiten niet dedicated in een groep concentreert met een bepaald expertise niveau en coórdinatievermogen . De afdeling was eerst geplaatst als sub-afdeling van een stafafdeling commerciële zaken . Sinds 2005 is het een stafgroep geworden, specifiek en rechtstreeks onder de Raad van Bestuur . Dit omdat zo de belangen dichtbij de primaire beleidsdoelstellingen van de organisatie aansluiten . 2 . Hoe zou u in het kort de taken en het doel van deze IP afdeling omschrijven? De doelstelling van TNO is vastgelegd in de TNO-wet van 1985 en luidt als volgt : "Artikel 4
15 0
De Organisatie heeft ten doel ertoe bij te dragen dat op toepassing gericht technisch- en natuurwetenschappelijk onderzoek en daarmee te verbinden sociaal-wetenschappelijk en ander op toepassing gericht onderzoek op doelmatige wijze dienstbaar wordt gemaakt aan het algemeen belang en de daarbinnen te onderscheiden deelbelangen . Artikel 5 De Organisatie tracht haar doel te bereiken door : a . het verrichten en doen verrichten van het in artikel 4 omschreven onderzoek op werkterreinen te bepalen op eigen initiatief, dan wel na overleg met, in overeenstemming met, of in opdracht van de rijksoverheid, de lagere overheden, ondernemingen, andere maatschappelijke groeperingen en natuurlijke personen ; b . het toegankelijk maken en overdragen van resultaten van het in artikel 4 omschreven onderzoek door middel van voorlichting en advisering alsmede het begeleiden en ondersteunen van derden bij de toepassing van dit onderzoek ; c . samenwerking met andere onderzoeksinstellingen ter zake van het in artikel 4 omschreven onderzoek en d . het leveren van bijdragen aan de coërdinatie van het in artikel 4 omschreven onderzoek in Nederland en aan internationale samenwerking op dit gebied ; e . het verrichten van de werkzaamheden die haar voorts worden opgedragen bij wet of algemene maatregel van bestuur." TNO heeft bovengenoemde doelstelling vertaald in : het versterken van het innovatief vermogen van het bedrijfsleven en de overheid . TNO is hierbij instrumenteel om deze algemene doelstelling handen en voeten te geven . TNO heeft, in het kader van kennisexploitatie, tot taak de resultaten/output van onderzoek in termen van beschermde kennis zoveel mogelijk te valoriseren in relatie tot de stakeholders, door onderzoek, licenties, overdracht e .d TNO heeft verder tot taak middels potentiële starters eventuele ontwikkelde kennis, meestal met investeerders, in het economisch verkeer te brengen middels een onderneming . 70 tot 80% van deze starters is gebaseerd op TNO-IP, omdat een IP-basis een voorwaarde is voor investeerders om te participeren in de startup . 3 . Welke onderzoeksinstellingen zijn gelieerd aan uw IP/TTO afdeling? Als afdeling voeren ze hun taken enkel uit voor TNO . TNO heeft echter wel een wijdverbreid netwerk van samenwerkingen . Hierin worden altijd in een vroeg stadium afspraken gemaakt over het IP . Het belangrijkste criterium hierin is dat als er gezamenlijke onderzoeksinspanningen geleverd worden, dit in de toekomst een nutsfunctie in het economisch verkeer dient te hebben . TNO is er niet voor het wetenschappelijke, vrije en avontuurlijke onderzoek . Het zit er wel, maar het is altijd meer gericht op de nutsfunctie in concrete processen, producten die later kunnen bestaan . Dit impliceert niet dat er meer of minder onderzoek in samenwerking met het bedrijfsleven wordt gedaan, want bij de universiteiten is de scheidslijn ook niet altijd even zuiver . Ook de universiteiten hebben nu vaker tot doel om hun onderzoeksresultaten/vindingen te exploiteren, daarom wordt er in toenemende mate vooraf afspraken gemaakt over wie er de beneficiair/gebruiker van wordt . Belangrijk hierbij is dat geen van de afspraken verhindert dat er een efficiënte en effectieve slag richting professioneel marktgebruik wordt gemaakt . Als het voor je eigen werkzaamheden van belang is datje het recht op eigen gebruik behoudt op de vinding dan moet je dat afspreken .
151
4 . Kunt u omschrijven wat de relevantie van IP management voor uw gelieerde onderzoeksinstelling(en) is? De missie van TNO is gericht op het benutten van wetenschappelijke resultaten richting concrete toepassing, denk aan innovaties met een economische waarde . Als je hier voor staat, speelt IP hier zeker bij kennisinstellingen een toenemende rol in . Zeker omdat het op de markt een belangrijke rol speelt . Het is een voorsorteren op je missiedoelstelling om innovatieve concepten op de markt te brengen . Een belangrijke taak van TNO is dan ook om de uitvindingen die gedaan worden op later commerciële waarde en beschermbaarheid te beoordelen . 5 . Hoe ziet u dit in de toekomst? IP blijft een essentiële rol spelen binnen TNO . TNO vervult hierbij zowel een maatschappelijke, economische als financiële rol . Deze rollen zijn allen sterk aan elkaar gekoppeld . TNO dient voor het uitvoeren van haar maatschappelijk en economische taken natuurlijk financieel gezond te zijn . Hier wordt dus weldegelijk op gestuurd, met name om de continuïteit van TNO te waarborgen . Patenten 6 . Ten aanzien van uw patent portefeuille heb ik de volgende deelvragen : • Heeft uw organisatie met name individuele patenten of juist patent families/clusters en hoe ligt deze verhouding? Beide, TNO heeft know-how gebieden ook wel thema's genoemd . Binnen bepaalde groepen is TNO actief bezig bepaalde patentclusters te bouwen rond een bepaald onderzoeksveld . Deze groepen presteren op basis van deze clusters ook economisch beter . Ze zijn effectiever in het valoriseren . • Is er sprake van één of meerdere erg waardevol patent(en)? Er is sprake van rechtstreekse inkomsten (royalties) op basis van de facturen die je verstuurd . Daar staan uiteraard kosten tegenover die gesaldeerd worden met de inkomsten . De kerngebieden bewaken als afdeling zelf de contractsverplichtingen en in die zin de inkomsten . Centraal is hier dus niet ten allen tijden inzicht in . Er is wel sprake van een vrij gelijkmatig verdeelde inkomstenstroom . • is er sprake van één of meer sterke vakgebieden? Nano-composieten, scheidingstechnologie, voedingsadditieven met gezondheidsciaims, medische technologie . Bij ieder vakgebied moet je echter rekening houden met de wereldwijde concurrentie . TNO heeft zich de afgelopen 5 jaar goed geïnformeerd op dit terrein en in kaart gebracht waar de concurrentie mee bezig is en waar TNO zelf een toegevoegde waarde kan creëren . Hiervoor is ook intern en extern gekeken naar complementariteit met met name Nederlandse universiteiten . 7 . Wat is de oorsprong van de instellingen die patenten licenseren? • Hoeveel patenten worden verkocht/gelicenseerd aan regionale, van oorsprong Nederlandse, Europese en internationale bedrijven (in procenten)? IP management 8 . Kunt u in het kort uw `bedrijfs'proces omschrijven? Medewerkers van TNO zijn verplicht hun vindingen aan te melden, aangezien het doen van uitvindingen een onderdeel van zijn/haar taakstelling is . De afdeling Patents & Licensing beheert en managet vervolgens het IP proces . Dit doen ze grofweg volgens onderstaand model .
152
searching IPR to find potential business raising cash for or research partners development using or employees IPR as security ti, recognising and protecting IPR \
enforcing IPR 1 maintaining checking IPR competitor activity tincluding their IPR)
adding IPR as product/service is developed
information from existing IPR
something to sell prof its (product or service) 11
E
f
Innovation -the exploitation of new ideas Figure IPR in Innovation (Bron : DTI, UK Innovation Report 2003)
Patent aanvragen kunnen online vanuit de verschillende labs aangemeld worden . De vervolgprocedure wordt vervolgens als een workflow in een management systeem beheerd . In de eerste stap wordt er gekeken naar : - eigendomskwestie, van wie is de vinding, met name van belang in consortiumsamenwerkingen - octrooieerbaarheid - technologisch valide bijdrage, dit vindt plaats op basis van een peer review van collega onderzoekers - commerciële kansrijkheid In het geval bovenstaande criteria positief worden doorlopen wordt het patent aangevraagd . Bij vindingen voortkomend uit gezamenlijk onderzoek zijn er diverse mogelijkheden waarop het IP management proces wordt doorlopen : in mede-eigendom, gezamenlijke onderzoek of gezamenlijke exploitatie . Hier wordt altijd rekening gehouden met het belang van iedere partij en dit soort overeenkomsten zijn dan ook altijd dealspecifiek . Gedurende het aanvraagproces vindt er nog verder onderzoek plaats . Daarnaast vindt het valorisatie proces reeds plaats, al dan niet in samenwerking met het bedrijfsleven . TNO-vindingen (octrooiaanvragen) zitten meestal in de vroege concept-fase . In de aard van TNO zit dit conceptueel werken ingebakken en dient daarom een pro-actieve houding richting de industrie te hanteren . Valorisatie zit daarom heel sterk gebakken in de TNO activiteiten omdat het een belangrijk onderdeel van de TNO concurrentiekracht is . Afgezien van inbreng als achtergrondkennis in onderzoeksopdrachten, zijn licensering (80%), spin-off (10%) en verkoop (10%) de geëigende valorisatie methoden . De nadruk ligt op licensering, waarbij gebruik gemaakt voor van gedifferentieerde licensering (naar marktgebied, toepassingsgebied, etc) . Binnen het IP management proces wordt het octrooi schrijven grotendeels extern gedaan (10fte) . Dit wordt voor de eerste 30 maanden door TNO centraal gefinancierd . Als de groep vervolgens besluit het patent of aanvraag in stand te houden, betalen ze zelf de kosten voor het in stand houden van het patent .
153
9 . Is uw IP management model formeel vastgelegd? Zo ja, kunt u mij hier inzage in verlenen? De beheerscomponent van het IP management model is gestandaardiseerd in een workflow management systeem . De valorisatiecomponent is case-specifiek . In het algemeen wordt het hierboven weergeven model gebruikt . 10 .Zijn uw regelingen omtrent patenten en vindingen formeel vastgelegd? Zo ja, kunt u mij hier inzage in verlenen? De belangrijkste regeling is de inkomstenverdeling . De gegenereerde inkomsten gaan voor 100% naar de capaciteitsgroep . Deze regeling wordt op dit moment echter gewijzigd . Hierin zal wel een vergoeding voor de uitvinder(s) opgenomen worden . 11 .Zijn de onderzoekers, studenten en medewerkers van uw onderzoeksinstelling bekend met de mogelijkheden tot octrooieren en zijn ze bekend met uw organisatie? 7a, de medewerkers die verondersteld worden vindingen te produceren zijn hiervan op de hoogte . 12 .Is er binnen uw IP/TTO afdeling sprake van een duidelijke management strategie? En met welke van de hieronder genoemde strategieën komt deze dan het beste overeen?
IP management strategieën : Defensive strategy - Accumulating related patents - Patenting improvements and processes Prospecting strategy : - Bibliometrics - Benchmarking Cooperative strategy - Cross licensing Marketing strategy - Licensing - Developing the product through original research) New Business Creation - Spin-offs (Adjusted from Hufker and Alpert, 1994) TNO gebruikt alle bovenstaande strategieën . Ze gebruiken de defensieve strategie met name in de markt waarin ze diensten leveren . De octrooien die hieraan ten grondslag liggen, worden in principe niet uitgelicentieerd . Dit soort situaties komen echter zeer beperkt voor . Op basis van de prospecting strategie vindt ook sturing van de onderzoeksactiviteiten plaats . Dit begint met investeren en de keuzes die hiervoor gemaakt moeten worden, worden gebaseerd op mogelijke effectiviteit ervan . Hiervoor inventariseer je de behoefte van de markt (gesprek arena's met investeerders en vertegenwoordigers), en houd je in de gaten in welke markten de concurrenten actief zijn . Dit laatste gebeurt aan de hand van software waarmee patentlandschappen worden gevisualiseerd . Hiermee is in één oogopslag de actieve spelers in de markt en de positie van hun patentportfolio zichtbaar te maken . Naar inschatting van Dhr . Hoogerwerf werken universiteiten hier op dit moment nog niet mee,
154
omdat je toch ook een zekere kritische massa nodig hebt om gebruik (en de kosten) hiervan te `rechtvaardigen' .
13 .Welke criteria hanteert u om al dan niet over te gaan tot een patent aanvraag? • eigendomskwestie, van wie is de vinding, met name van belang in consortium samenwerkingen • octrooieerbaarheid • technologisch valide bijdrage, dit vindt plaats op basis van een peer review van collega onderzoekers • commerciële kansrijkheid 14 .Welke criteria hanteert u bij het valoriseren van een patent? Eén van de criteria die gehanteerd wordt is de vraag of je inbreuk kunt controleren . Zo niet, dan heeft patenteren en valoriseren geen zin . Als je de octrooikosten niet terug kunt verdienen met de vinding, moet je er ook niet aan beginnen . De marktpotentie is echter het belangrijkst criterium . Daarnaast kijkt TNO na wat eventuele verder ontwikkelingen met betrekking tot de vinding kunnen brengen . 15 .Ontplooit u hierbij initiatieven om het economisch rendement te verhogen? Zo ja, wat voor initiatieven zijn dit en zijn ze effectief? Ja, soms worden vindingen al dan niet intern of door het te plaatsen in een starter doorontwikkeld, terwijl de aanvraag nog loopt . En er wordt ook actief interesse gewekt bij het bedrijfsleven . Veel onderzoek vindt plaats in samenwerking met het bedrijfsleven, wat de valorisatie ten goede komt . Clustering wordt daarbij ook gehanteerd om het totale pakket interessanter te maken .
Economisch 16 .Hoe vindt de verdeling van patent inkomsten plaats? (verhouding onderzoeksinstelling, faculteit, uitvinder, etc) Geheel voor het centraal niveau . Deze regeling wordt wel, inspelend op de wensen van Dhr . Plasterk, gewijzigd en voorzien van een beloning voor de uitvinder(s) . Hier moet intern nog een besluit over genomen worden, dus percentages of bedragen kunnen in dit stadium niet gegeven worden . 17 .Is er een vooraf vastgestelde minimale ROI voor het patent? Zo ja hoe hoog ligt deze?
Concluderend 18 .Wat zijn volgens u goede IP management voorbeelden in Nederland? En internationaal? Philips . Onder de kennisinstellingen kan Dhr . Hoogerwerf geen voorbeeld noemen van waar IP management op dit moment stukken beter dan elders wordt uitgevoerd . Internationaal is de VS toonaangevend en dan met name Stanford en MIT . Dhr . Hoogerwerf wijst erop dat kennisinstellingen marktconform moeten werken qua prijsstelling voor IP-overdracht . Soms lijkt er daarvoor een cultuuromslag nodig . Er wordt wel eens gedacht dat kennisinstellingen vanwege de belastinggelden die zij krijgen hun rechten moeten geven . In de VS is er veel meer begrip dat er voor licenties betaald moet worden . Hier wordt uiteraard ook wel onderhandeld over de prijs, maar dat het bedrijfsleven voor een extra toegevoegde waarde ook extra moet betalen is daar veel vanzelfsprekender . In Nederland (Europa) begint dit te veranderen, maar eigenlijk pas sinds kort .
15 5
19 .Als u 3 aspecten zou mogen veranderen ten aanzien van IP management binnen deze onderzoeksinstelling, welke zouden dit dan zijn en waarom? Dhr . Hoogerwerf is redelijk tevreden, met name de inbedding binnen en ondersteuning vanuit TNO is prima . IP management neemt in belang toe en dat is erg belangrijk . Zaken die TNO nog beter zou kunnen doen zijn : - het verbeteren van de exposure van de huidige portefeuille - de afdeling zou in grote (aantal personeelsleden) mogen groeien - de IP ploeg is vrij jong . TNO moet zorgen voor goede interne ondersteuning en begeleiding . 20 .Als u 3 aspecten zou mogen veranderen ten aanzien van IP management binnen Nederland, welke zouden dit dan zijn en waarom? Dhr Hoogerwerf is voorstander van : - sterkere samenwerking ; delen van kennis en expertise tussen PRO's en daar waar mogelijk clustering van IP - stimuleringsbudgetten voor alle PRO's ter dekking van octrooikosten 21 .Denkt u dat het zinvol is te kijken naar overlap binnen en tussen de Nederlandse publieke onderzoeksinstellingen en de mogelijkheden om hun activiteiten te clusteren? Dhr Hoogerwerf denkt dat het heel verstandig is . Je kan maar één keer je research geld uitgeven, dus doe het dan op een effectieve en efficiënte manier . Door bundeling van de IP portefeuilles en IP activiteiten van de Nederlandse publieke onderzoeksinstellingen is het mogelijk de kritische massa te vergroten, die zo belangrijk is om de Nederlandse economie te stimuleren . Als alle universiteiten dit naast elkaar vinden, kan er een enorme kracht vanuit gaan . TNO heeft in de beginjaren 90 hier al eens het voortouw ingenomen (het opzetten van een octrooi-onderneming), maar helaas zonder succes . Dit kan liggen aan het feit dat de instellingen er toen nog niet aan toe waren . Het IPgebied is zeker op het niveau van de publieke onderzoeksinstellingen volop in beweging . Er wordt nog niet dezelfde taal gesproken en er zijn niet altijd overal keuzes gemaakt om deze activiteiten onderdeel te maken van het primaire proces . Zeker in de jaren 90 waren de instellingen ook nog bang dat ze als ze de kip met de gouden eieren zouden (uit)vinden ze de opbrengsten moesten delen binnen deze onderneming . Mede daardoor miste het initiatief het benodigde draagvlak . Dhr. Hoogerwerf heeft twijfels of de tijd nu rijper is voor een nationaal orgaan die zal zorgen dat de Nederlandse octrooien het beste worden geëxploiteerd . Je moet ook realistisch zijn in de mogelijkheden van zo'n centrale activiteit . Octrooien staan i .i .g . bij TNO in lijn met vele verbindingen met de buitenwereld . Controle daarop zou je niet willen overdragen . Dhr . Hoogerwerf is echter wel een groot voorstander van samenwerking en verdergaande coërdinatie . Hierbij kan men profiteren van economy of scale . Een ieder moet hierbij er dan zelf op letten dat hij zijn eigen doelstellingen niet te kort doet . Je moet in je opstelling onafhankelijk blijven, omdat de IP-activiteiten onderdeel uitmaken (uit zouden moeten maken) van je primair bedrijfsproces . De gedachte is dat één patent niets is, twee patenten misschien iets is en drie patenten echt het verschil kunnen maken . Je moet dus beter naar elkaars portefeuilles kijken en kijken wat daarin complementair is, zodat je je beter kan profileren richting het bedrijfsleven . Zeker in een Open Innovatie klimaat moet je naar deze mogelijkheden kijken . Hierbij hoeven niet de valorisatie taken gecentraliseerd te worden, maar meer de managementondersteunende en beheersaspecten . Een dergelijke organisatie zou een netwerk functie moeten hebben . TNO participeert op dit moment ook in de website `Dutch Discoveries Disclosed' (lifesciences georiënteerd) . In deze
156
platformorganisatie bieden instellingen die patenten aan die ze graag willen valoriseren . Op deze manier ontstaat er een marktplaats van IP . Als hierop ook meer sturing en co~rdinatie plaats vindt, zodat binnen dit platform clusters van IP herkend worden, dan kun je de complementariteit vervolgens versterken door gezamenlijk vervolgonderzoek uit te voeren en hiermee marktacceptatie te vergroten . Deze platformorganisaties dienen echter aan een aantal criteria te voldoen : ze dienen een zekere kritische massa te hebben om succesvol te zijn, ze dienen open en toegankelijk te zijn en een ieders positie en expertise hierbinnen moet gerespecteerd worden . De organisatie zelf dient ook onafhankelijk te zijn, zodat er van buitenaf geen claims op het aangemelde IP gelegd kunnen worden . De activiteiten die TNO op dit moment uitbesteedt zijn : - het schrijven van het grootste deel van de patenten . Dit onderbrengen in een centrale Nederlandse organisatie zal moeilijk zijn, omdat patent attorneys erg duur zijn . Het lijkt een reëlere optie om een bestaand kantoor over te nemen . - Daarnaast koopt TNO extern marktkennis in via een hierin gespecialiseerd Amerikaans bedrijf . Dit gaat met name over de mapping en waardebepaling van vindingen . Dit bedrijf heeft veel informatie over IP deals en kan specifiek benchmarks aanleveren . Het opbouwen van deze marktkennis kost erg veel tijd - Business development lijkt Dhr . Hoogerwerf moeilijker te centraliseren, omdat dit heel arbeidsintensief is . Je zult dan met een zeer grote groep business developers aan de slag moeten gaan, wat praktisch gezien niet handig is . Dhr Hoogerwerf ziet vooral een toegevoegde waarde in kennisdeling en gezamenlijk informatiedeling met betrekking tot wat de PROs aan IP hebben, wat gezamenlijk bruikbaar is en uitdragen naar de buitenwereld wat de Nederlandse kennisinstellingen voor IP hebben . Het laten valoriseren van het TNO-IP door een centrale Nederlandse organisatie ziet Dhr . Hoogerwerf echter niet zitten (de afstand tussen deze organisatie en de TNO-onderzoeker is te groot, incentive van deze organisatie om het TNO-IP te valoriseren is minder dan wanneer TNO het zelf doet, etcetera) . Bepaalde IP (wildcards en zelfs iets meer dan alleen de wildcards) wat TNO zelf niet makkelijk zal kunnen valoriseren zou Dhr . Hoogerwerf echter graag inzetten in deze organisatie juist om je hier mee te profileren en de markt-exposure ervoor te vergroten .
157
8 .3 . Performance calculation Dutch technology transfer activities The calculations made in this section are based on data of the ASTP . Only those numbers marked in blue were used, since the concerning respondent answered both questions . 8 .3.1 . Performances per 1000 researchers
Invention disclosures Universities ID Q7DISCL5 10EMP5 162 33 2400 163 5 450 164 166 170 0 200 171 172 24 176 9 2000 8 600 178 179 2053 55 5650 Totals
Other PROs ID 7DISCLS 10EMP5 161 3 100 18 175 174 Totals 21 275 Number of invention disclosures 76,36363636
Number of invention disclosures 9,734513274
Patent applications Universities Q10EMP5 QID Q7APPL5 18 2400 162 163 0 450 164 166 0 200 170 171 172 11 13 2000 176 178 4 600 23 2053 179 Tota I s 58 7703 Number of patent applications
Other PROs Q7APPL5 Q10EMP5 ID 1 100 161 174 2 175 3 275 Totals Number of patent applications 10 90909091
7,529533948
158
Patent grants Universities ID Q7PAT5 162 44 163 164 166 170 0 171 172 176 4 178 0 179 Totals 48 Number of patent grants
10EMP5 2400 450 200
Other PROs ID Q7APPL5 10EMP5 161 1 100 174 4 175 Totals 5 275 Number of patent grants 18,18181818
2000 600 2053 5200 9,230769231
License agreements Universities ID Q9LIC5 10EMP5 162 2400 163 164 6 450 166 170 0 200 171 172 56 176 65 2000 178 3 600 179 2053 Totals 74 3250 Number of license agreementts
Other PROs ID 10EMP5 Q9LIC5 161 1 100 174 2 175 Totals 3 275 Number of license agreements 10,90909091
22,76923077
159
License incomes Universities ID u9incom5 162 163 164 0 166 170 0 171 6813186,813 172 176 2197802,198 178 1098,901099 179 Totals 2198901,099 Amount of license incomes
10EMP5 2400 450
Other PROs ID u9incom4 10EMP5 100 161 175 174 Tota I s -
200
2000 600 2053 3250 676,5849535
Start-ups Universities 8STARTS ID 162 10 163 164 3 166 170 0 171 172 6 12 176 178 3 10 179 Totals 38 Number of start-ups
10EMP5 2400 450
Other PROs Q8START5 10EMP5 ID 161 100 174 175 Totals -
200
2000 600 2053 7703 4,933142931
160
Research agreements Universities QID Q10AGRE5 Q10EMP5 162 2400 163 164 4 450 166 170 100 200 171 172 27 176 200 2000 178 600 179 2053 Tota Is 304 2650 Number of research agreements 114,7169811
Other PROs ID 10AGRE5 10EMP5 161 5 100 174 175 Totals 5 100 Number of research agreements 50
8 .3.2 . Unit outcome costs in million PPP$ of research expenditure
Invention disclosures Universities ID Q7DISCL5 33 162 163 164 5 166 170 0 171 172 24 176 9 178 8 179 Totals 55 per invention disclosures
u10ex 5
219780219,8 38461538,46 15384615,38
Other PROs ID Q7DISCL5 u10ex 5 161 3 174 18 19780219,78 Totals 18 19780219 78 per invention disclosures 1,098901099
230769230,8 36263736,26 235164835,2
540659340,7 9,83016983
161
Patent applications Universities Q7APPL5 ul0exp5 QID 18 219780219,8 162 163 164 0 3846153 8 ,46 166 0 15384615,38 170 171 172 11 13 230769230,8 176 4 36263736,26 178 23 235164835,2 179 Totals 58 7758 24175,8 per patent application
Other PROs 7APPL5 u10ex 5 ID 1 161 2 19780219,78 174 2 19780219,78 Totals
per patent application
9,89010989
13,37627889
Patent grants Universities ul0exp5 QID Q7PAT5 44 219780219,8 162 163 38461538,46 164 166 0 15384615,38 170 171 172 4 230769230,8 176 178 0 36263736,26 235164835,2 179 48 5021 97802,2 Tota Is
Other PROs ul0exp5 QID Q7APPL5 161 I 1 174 4 19780219,78 Totals 4 19780219,78 per patent grant
4,945054945
per patent grant 10,46245421
162
License agreements Universities ID Q9LIC5 162 163 164 6 166 170 0 171 172 56 176 65 178 3 179 Totals 74
per license agreement
u10ex 5 219780219,8 38461538,46 15384615,38
Other PROs ID Q9LIC5 u10ex 5 161 1 174 2 19780219,78 Totals 2 19780219,78 per license agreement 9,89010989
230769230,8 36263736,26 235164835,2
320879120,9 4,336204336
License incomes Universities ID u9incom5 162 163 0 164 166 170 0 171 172 6813186,813 176 2197802,198 178 1098,901099 179 Tota Is 2198901 099 per
license income
u10ex 5 219780219,8 38461538,46
Other PROs ID u9incom4 u10ex 5 161 174 19780219,78 Tota Is
15384615,38
230769230,8 36263736,26 235164835,2 320879120,9 145 9270365
1 63
Start-ups Universities Q8START5 ID 162 10 163 164 3 166 170 0 171 172 6 176 12 178 3 10 179 Totals 38 per start-up
u10ex 5 219780219,8 38461538,46
Other PROs ID Q8START5 161 174 Tota Is
u10ex 5 19780219,78
15384615,38
230769230,8 36263736,26 235164835,2 775824175,8 20,41642568
Research agreements Universities ID 10AGRE5 162 163 164 4 166 170 100 171 27 172 176 200 178 179 Totals 304 per research agreement
u10ex 5 219780219,8 38461538,46
Other PROs 10AGRE5 u10ex 5 ID 161 5 174 19780219,78 Tota Is
15384615,38
230769230,8 36263736,26 235164835,2 284615384,6 0,936234818
164
