MASTER S THESIS The challenge of translating Strategic Human Resource Management into Key Performance Indicators. Author

MASTER’S THESIS The challenge of translating Strategic Human Resource Management into Key Performance Indicators

Author Dionne Oomen | [email protected] Human Resource Studies, Faculty of Social Sciences of Tilburg University, the Netherlands. Internal Supervisor Jaap Paauwe Professor of Human Resource Studies at Tilburg University, the Netherlands. Second Supervisor Marinus Verhagen University Teacher at Tilburg University, the Netherlands. External Supervisor Arjen van Hooydonk Senior consultant Capgemini Utrecht, the Netherlands.

“HR management als aspect van algemeen management zorgt ervoor dat als jij je menselijk kapitaal goed op orde hebt en op orde kan houden. Je organisatiekapitaal dat intrinsiek in een organisatie zit, leiderschap, cultuur, de wijze van samenwerking enz., dat is moeilijk in cijfers te vatten maar zijn de zenuwvaten van de organisatie.”(quote by one of our participants)

1

Table of Contents Abstract ........................................................................................................................................................ 5 1. Introduction ............................................................................................................................................. 6 2. Theoretical Framework .......................................................................................................................... 9 2.1 The effectiveness of the translation of SHRM into KPIs and its components .................................... 9 Levels of strategy................................................................................................................................... 9 Strategic Human Resource Management (SHRM) ............................................................................. 10 Performance ......................................................................................................................................... 11 Key Performance Indicators ................................................................................................................ 12 Performance Indicators versus Key Performance Indicators .............................................................. 13 Measuring HR effectiveness ................................................................................................................ 13 2.2 The Six-Stage Management System .................................................................................................. 14 The system and its stages..................................................................................................................... 15 The Six-Stage Management System and ‘the effectiveness of the translation of SHRM into KPIs’.. 20 2.3 The propositions ................................................................................................................................ 20 2.3.1 Alignment of (business or corporate) strategy with SHRM ....................................................... 22 Alignment and KPIs ............................................................................................................................ 23 2.3.2 Temporal linkages ...................................................................................................................... 23 Temporal linkages and KPIs................................................................................................................ 24 2.3.3 Differentiating employees .......................................................................................................... 24 Differentiating employees and KPIs.................................................................................................... 26 2.3.4 Accountability ............................................................................................................................ 26 Accountability and KPIs ...................................................................................................................... 27 2.3.5 Extra-role performance ............................................................................................................... 27 Extra-role performance and KPIs ........................................................................................................ 28 2.3.6 Deliberate versus emergent strategy / Bottom-up feedback and KPIs ....................................... 29 3. Methodology ........................................................................................................................................... 32 Research set-up .................................................................................................................................... 32 2

Data collection ..................................................................................................................................... 35 Data analysis ........................................................................................................................................ 38 4. Findings .................................................................................................................................................. 40 4.1 First part of the research question: How are organizations translating SHRM into KPIs ................. 40 KPIs per organization .......................................................................................................................... 40 The effectiveness of the translation of SHRM into KPIs .................................................................... 45 4.2 Second part of the research question: What can organizations change to make a more effective translation of SHRM into KPIs ............................................................................................................... 52 These topics will be compared relatively to the ‘effectiveness of the translation of SHRM into KPIs’, to see to see whether they correlate with the dependent variable.Tentative proposition 1 ................. 52 Tentative proposition 2 ........................................................................................................................ 58 Tentative proposition 3 ........................................................................................................................ 60 Tentative proposition 4 ........................................................................................................................ 65 Tentative proposition 5 ........................................................................................................................ 69 Tentative proposition 6 ........................................................................................................................ 72 Emergent Finding 1 -not attached to a tentative proposition- ............................................................. 76 Emergent Finding 2 -not attached to a tentative proposition- ............................................................. 76 4.3 Overview of the results ...................................................................................................................... 77 Summary of the findings ...................................................................................................................... 80 5. Conclusion / Discussion and recommendations for further research ............................................... 82 Tentative proposition 1 ............................................................................................................................ 82 Tentative proposition 2 ............................................................................................................................ 83 Tentative proposition 3 ............................................................................................................................ 84 Tentative proposition 4 ............................................................................................................................ 85 Tentative proposition 5 ............................................................................................................................ 85 Tentative proposition 6 ............................................................................................................................ 86 Separate discussion topics ....................................................................................................................... 87 6. Limitations ............................................................................................................................................. 90 7. Implications for Practice ....................................................................................................................... 91

3

Appendix..................................................................................................................................................... 93 Case study protocol ................................................................................................................................. 93 Interview Questions ................................................................................................................................. 96 Results per topic .................................................................................................................................... 108 Capgemini Consulting: HR Transformation.......................................................................................... 138 References................................................................................................................................................. 139

4

The challenge of translating Strategic Human Resource Management (SHRM) into Key Performance Indicators (KPIs)

Abstract The challenge of identifying the right HR KPIs is a difficult one, but those organizations that are able to measure the most important intangibles will have a distinct advantage over their competitors (Schiemann, 2007). This article aims to make a contribution to our understanding of the way in which organizations translate Strategic HRM into KPIs. Processes in organizations are studied by means of the Six-Stage Management System of Kaplan and Norton, a process related approach based on the Balanced Scorecard. Related topics that might influence this translation are studied: the influence of a proper alignment between HR and business strategy, the effect of well balanced long and short term goals, the effect of differentiating between employees, the role of accountability, the emphasis on KPIs and the way that might affect extra-role behavior, and the role bottom-up feedback might play in the process of developing HR KPIs. Above topics are studied in nine organizations, via 18 semi-structured interviews. Participating organizations are from diverse industries, profit as well as non-profit organizations, small as well as large organizations, and national as well as multinational organizations. Due to the relative lack of empirical research in the field (Gratton, Hope-Hailey, Stiles & Truss, 1999), we used an exploratory research design to explore the field. Participants are approached via consultants of Capgemini Consulting. Our results imply that alignment between HR and the business, as well as incorporating bottom-up feedback in strategy development have a positive influence on the translation of SHRM into KPIs. Nonetheless, organizations do not seem well aligned, and HR has a role in this alignment problem that has not yet been acknowledged. Also, larger organizations seem to experience difficulties in making use of this bottom-up feedback in their strategy development, what could be a waste. Organizations do differentiate on the basis of uniqueness of employees. It is, however, not common practice to make differentiation between employees part of the HR strategy, let alone convert such plans into KPIs. We also discovered that in the development of KPIs, career planning for employees should not be considered, as own initiative from employees is required. Accountability for results’ is established in a different manner than we expected, for example by using team level targets or collective pay for performance plans. Furthermore, giving employees own responsibilities is a way to increase productivity without holding employees strictly accountable, and seems to be preferred over hard and SMART target setting. Handing over responsibilities to line management or employees has a positive influence on extra-role performance as well. Two emergent findings arose from the study. First, the importance of a limited number of KPIs is still not being recognized, and second, it seems crucial for executives to link the company strategy to the strategies of its individual businesses and individual employees. All employees must understand the strategy, motivating them to help reaching strategic goals, in order for the translation to succeed. Other recommendations for organizations are not to worry about the need for SMART KPIs, to critically reflect on their level of alignment between HR and the business and commit their differentiation policies on paper, what might lead to a competitive advantage over other organizations. Finally, we recommend further quantitative studies to investigate some of our topics with larger data sets.

5

1. Introduction The most striking example I have come across during this research was a Dutch governmental organization that had to make cutbacks. One department acted on that by firing people. However, as the workload stayed the same, another department decided to hire self-employed professionals. Because self-employed personnel is much more expensive, the opposite of the goal was reached, and the organization ended up spending even more money on the same workload. If they had formulated clear and measurable goals, aligned with each other, this could have been prevented. This is just one example of a bad translation of Human Resource (HR) strategy into measures. This article seeks to contribute to the understanding of the process of translating Strategic Human Resource Management (SHRM) into Key Performance Indicators (KPIs) by examining in depth how organizations handle this process. Many HR articles and books express the ambition to ‘upgrade’ the HR function to a less administrative and more strategic role (e.g., Ulrich, 2007), even dating back to 1978, when Karen Legge wrote an innovative book on personnel management, the predecessor of Human Resource Management (HRM). In many respects, the emphasis in the current HRM literature on the strategic role of people management would seem to address some of her main concerns (Guest & King, 2004). An important building block in this advocacy of HRM has been the growing body of research on HRM and performance (see, for example, Paauwe, 2004; Pfeffer, 1998; Bowen & Ostroff, 2004; Becker & Huselid, 1998). Some researchers try to make the contribution of HR on performance outcomes measurable (Gerhart, Wright, McMahan & Snell, 2000; van Veldhoven, 2005). This search for conclusive evidence of the decisive positive impact of the former on the latter, is for many researchers the whole subject area’s ‘Holy Grail’ (Boselie, Dietz & Boon, 2005). Proving the added value of HRM has some difficulties. For example, how does one determine who or what was responsible for success or failure and how can one identify the unique contribution of the HR function? (Guest & King, 2004). Measuring is easiest if you relate it to the expenditure of resources, such as the number of people working in the HRM department and their salary costs or training costs (Pfeffer, 1997). This results in a constant effort to reduce costs to look better than competitors. However, reducing resources does not inform us of the value added as a consequence of HR activities. In this way, reducing costs on resources and personnel becomes an end in itself and can easily be mistaken for efficiency (Pfeffer, 1997). Most researchers study the link between HRM and performance after strategy execution. We, on the contrary, investigate what kind of interventions organizations consider before strategies are carried out and how to monitor the possible effects. In this way, this paper is not a search for evidence of the contribution of HR, but an exploratory study to investigate the way organizations develop and translate their HR strategy into KPIs. For this link between strategy and KPIs, many different scorecards have been developed. However, the majority of models of the strategic human resource process is normative, in the sense that they map how SHRM should work and 6

provide guidelines on best practice (e.g., Devanna, Fombrun, & Tichy, 1981). Empirical evidence is scarce, due to the relative lack of empirical research in the field (Gratton et al., 1999). This is where we aim to make a contribution: This research focuses on the strategic value of HR KPIs that organizations use and on possible improvements in the processes of organizations to really ‘capture the HR strategy’. We know surprisingly little about the effects of strategy on management control systems or, alternatively, about how these systems affect strategy (Simons, 1990). How do top managers actually use planning and control systems to assist in the achievement of organizational goals? What formal processes are emphasized at top management levels where responsibility rests for strategy formulation and implementation? Does the strategy of the firm affect the administrative systems used to set competitive policies (Simons, 1990)? Various studies indicated that 70 to 90 percent of organizations fail to realize success from their strategies (Kaplan & Norton, 2004). According to Kaplan and Norton (2008), a visionary strategy that is not linked to excellent operational and governance processes cannot be implemented. On the other hand, without a strategy’s vision and guidance, a company is not likely to enjoy sustainable success from its operational improvements alone (Kaplan & Norton, 2008). There are abundant examples of organizations that poorly articulate goals and strategies into a poorly aligned set of actions (Thompson & Mathys, 2008; Melnyck, Stewart & Swink, 2004). Toor and Ogunlana (2010) mention that more research is needed to establish a clear link between factors that are critical for success in an organization, and their quantifiable counterparts i.e. KPIs, and to understand how effective implementation of critical success factors translates into the attainment of desired KPIs. It is fairly easy just to brainstorm about different types of measures and pick those that seem to be most important to an organization (Windsheimer, 2009; Quezada, Cordova, Palominos, Godoy & Ross, 2009). It is much more difficult to create the type of direct and integrated linkage of a measurement system to an organization’s strategic planning process that is needed to truly ‘measure the strategy’ (Windsheimer, 2009). Goals and strategies that are not translated into measures of performance and that are not well-linked, lead to an unfocused and uncoordinated effort for reaching key goals across the organization (Thompson & Mathys, 2008). An ‘effective’ translation implies that the strategic goals of the organization as reflected in the mission, vision and values, have been converted into KPIs that reflect this mission, vision and values as good as possible. Note that we choose for the investigation of the effectiveness of the translation as opposed to efficiency. We are not investigating how much time and money will be spent for a good translation and the benefits it produces. This leads us to our main research question, that is: How are organizations translating Strategic Human Resource Management (SHRM) into Key Performance Indicators (KPIs) and what can organizations change to make this translation more effective? 7

To investigate this question, we start with a review of the literature in the theoretical framework below, containing six propositions. Then, the methods will be explained. This will be followed by the findings of the investigation which will be discussed in the conclusion/discussion where critical notes of the research will be mentioned as well. With this study we aim to make a contribution in defining, eventually, clearly defined hypotheses that can guide further quantitative research.

8

2. Theoretical Framework Our main research question contains of two parts, the question how organizations translate their SHRM into KPIs, and the question what organizations can change to make the translation more effective. We start with the investigation of the first part of the research question. Reading the research question might already cause some question marks. What exactly entails ‘strategic human resource management’, and how does one define ‘strategic’? What is the exact meaning of ‘key’ in key performance indicators? We will therefore start the theoretical framework by clarifying the background and meaning of our dependent variable; ‘the effectiveness of the translation of SHRM into KPIs’. This clarification will be followed by an explanation of Kaplan and Norton’s (2008) Six-Stage Management System, what we will use as a steppingstone throughout the study; to investigate the way organizations handle this process as an answer to the first part of the research question. We end the theoretical framework with topics of which we expect to have an influence on the translation of SHRM into KPIs, resulting in six tentative propositions. These propositions help us to find an answer to the second part of our research question; what organizations can change to make a more effective translation of SHRM into KPIs.

2.1 The effectiveness of the translation of SHRM into KPIs and its components Our dependent variable, which is ‘the effectiveness of the translation of SHRM into KPIs’, asks for clarification. We will start with describing levels of strategy, proceeding with an explanation of ‘SHRM’, entailing the link between HRM and organizational performance. We will then explain the term ‘performance’ and go into more details on the subject of ‘key performance indicators’. We end this description of the dependent variable with a timeline of measuring approaches from 1980 until now, to give an overview of ways in which our dependent variable can be approached. After this first part of the theoretical framework, we will continue with describing the way we will study the first part of our main research question under the heading ‘The Six-Stage Management System’.

Levels of strategy Let us start with distinguishing three levels of strategy: corporate, business unit and operational strategy. Later on, we use these levels of strategy to find out how they relate to SHRM, and how they are translated into KPIs. Corporate strategy is concerned with the overall purpose and scope of the organization to meet the expectations of owners or major stakeholders and add value to the different parts of the enterprise (Johnson & Scholes, 1999). Corporate strategy may well take form in a mission statement that reflects such expectations of the major stakeholders and the stock market. We will discuss this mission statement in more detail on page 17, under the head 9

‘stage one’. Corporate strategy forms the basis of other strategic decisions. An example is the issue how broad an organization should be in terms of its types of businesses and geographical coverage. Business unit strategy is about how to compete successfully in a particular market: the concerns are therefore about how advantage over competitors can be achieved in this particular market of products or services. Business strategies, for example, need to differ by geographical markets, but one may also think of a transport company entering the retail market around railway stations. It then needs to develop a separate competitive strategy in the retail market. Finally, operational strategies are concerned with how the component parts of the organization in terms of resources, processes, people and their skills effectively deliver the corporate- and businesslevel strategic direction. Success in organizations depends to a large extent on decisions which are taken at the operational level. The integration of operational decisions and strategy is therefore of great importance (Johnson & Scholes, 1999), emphasizing the need for a good translation of corporate strategy into operational strategy.

Strategic Human Resource Management (SHRM) It is widely acknowledged that the sources of sustained competitive advantage lie not only in access to finance or capital, but within the organization, in people and processes capable of delivering business strategies such as customer satisfaction or rapid innovation (Gratton et al., 1999). HRM, the alignment of management of work and people towards desired ends, is a fundamental activity in any organization in which human beings are employed (Boxall, Purcell & Wright, 2007). SHRM focuses on the overall HR strategies adopted by business units and companies and tries to measure their impacts on performance (Boxall et al., 2007) and is the subject of our study. Two of the first conceptual models explicating the relationship between HRM and performance are the models of Beer, Spector, Lawrence, Mills and Walton (1984) and Fombrun, Tichy and Devanna (1984). The model of Beer et al. (1984) links HRM policy choices first to HR outcomes (commitment, competence, congruence and cost-effectiveness), that influence in turn the long-term consequences (individual well-being, organizational effectiveness and societal well-being), which, in turn, effects stakeholder interests and situational factors. For an overview, see figure 1 below. In the cycle of Fombrun et al. (1984), HRM practices (selection, rewards, appraisal and development) influence performance at organizational as well as individual level (figure 2). These two influential models are examples of SHRM research arguing that human resources should be managed strategically (MacMillan & Schuler, 1985). On the basis of results of five national surveys between 1991 and 2000 and data collected from more than 3200 firms, Becker and Huselid (2006) estimated that the effect of one standard deviation change in the HR system is 10-20% of a firm’s market value. After numerous attempts by HRM researchers, Combs, Hall and Ketchen (2006) used a meta-analysis and have finally been able to prove the relationship between SHRM and organizational performance.

10

Figure 1. The Harvard analytical framework for HRM.

Figure 2. The human resource cycle, (The Michigan Model).

Performance If SHRM is focused on the link of HRM with performance, immediately the fundamental question arises; what is meant by performance? Guest, Michie, Conway and Sheehan (2003) speak of objective performance (i.e. ‘published’) and subjective performance, meaning their respondents’ subjective evaluation of their firms’ performance relative to their competitors. Objective performance may seem more reliable, but a fundamental problem of measuring only financial performance data is that it assumes firms seek to structure their HR system to maximize 11

financial outcomes, often in the short term seen in shareholder value (Boxall et al., 2007). Paauwes (2004) multidimensional perspective of performance is threefold, because of the interaction between the need for HRM to contribute to business performance, to the professional rendering of services, and to the societal accountability of the firm (Paauwe, 2004). He refers back to one of the classical HRM models, namely Beer’s earlier mentioned model, also referred to as the Harvard model (1984). In the Harvard model, performance was already seen as diverse, existing of the interests of multiple shareholders, e.g. employees, customers, shareholders, suppliers, but also works councils and trade unions. Boxall and Purcell (2008) also point readers to the idea that increased business performance is only one of the positive outcomes of SHRM. Their European view emphasizes that HR is not only focused on the needs of shareholders, and balances the interests of multiple stakeholder such as employees, unions, government and society. Another problem with published financial data is that firm performance is influenced by all sorts of variables inside as well as outside the organization (Hitt, Bierman, Shimizu, & Kochhar, 2001) and significant relationships between HR practices and firm performance are more likely to represent a case of reversed causality (Boselie, Paauwe & Jansen, 2001). The distance between some of the performance indicators (e.g. profits, market value) and HR interventions is simply too large and potentially subject to other business interventions (Paauwe, 2009). Although Combs et al. (2006) managed to prove the relationship between SHRM and organizational performance by using meta-analysis, the distance between HR practices and organizational performance had led researchers to the adoption of outcome indicators that are more closely located – proximal – to HRM interventions (Boxall et al., 2007). One might think of employee turnover, absence and customer satisfaction (Boxall, et al., 2007). Unfortunately, these measures of performance also have their difficulties, e.g. measures of turnover are highly variable between sectors (Purcell, Kinnie, Rayton & Hutchinson, 2009). Our following question is, how do we interpret the ‘P’ in KPIs? Let us discuss this below, as we will examine the meaning of the subject of this study, that is, Key Performance Indicators.

Key Performance Indicators The search for links between HRM and performance has evolved in a search for metrics (Paauwe, 2004). In the current competitive market, organizations are required to monitor their performance (Carlucci, 2010). It is therefore understandable that, today more than ever, the development of an effective performance measurement system represents a complex challenge to face for managers (Carlucci, 2010). Part of that performance measurement system are key performance indicators (KPIs). KPIs are financial and nonfinancial measures that are used to define and evaluate the success of an organization and are linked to an organization’s strategy for success (Thrall, Abujudeh, Kaewlai & Asfaw, 2010) and key business processes. They are devised to help evaluate the progress of an organization towards achieving its long-term goals and fulfilling its vision (Thrall et al., 2010). Therefore, the ‘P’ in KPIs stands for what the board 12

of an organization defines as strategic for being successful. KPIs differ, depending on the nature of the organization, the organizational strategy and the kind of sector in which the organization is operating. In healthcare organizations for example, performance assessment is especially critical for the development of best practices that can lead to improved outcomes in patient care. However, management should not feel compelled to create KPIs that match those reported by their peers (Cronin, 2007). Relevance to the particular company and its chosen strategies is paramount. The starting point for choosing which KPIs to report is that they should be the ones the board uses to manage the business, but these are often financial, even though communicated strategies might focus on maximizing customer experience, developing new products or retaining talented people (Cronin, 2007). We are in need of performance indicators that are far more proximal in terms of what HR practices can actually affect, such as changes in employee motivation and behavior (Paauwe, 2009), and will use this study to find out what might be the reasons those KPIs are not used to manage the business. Once KPIs are developed, they are rarely redefined or changed unless the organizational goals change. Therefore it is important that KPIs be meaningful, scientifically sound, and interpretable (Thrall et al., 2010).

Performance Indicators versus Key Performance Indicators Selecting the most meaningful performance indicators, i.e. KPIs, represents one of the major challenges that companies have to face for developing an effective performance measurement system (Carlucci, 2010), but those who are able to measure these important intangibles will have a distinct advantage over their competitors (Schiemann, 2007). Too often we measure what is easy rather than what is right (Huselid, Becker & Beatty, 2005), and often managers measure too much and spend a lot of time and effort quantifying all the aspects of the company (Carlucci, 2010). This calls for the use of proper approaches to identify the most meaningful metrics. An effective performance measurement system has to include a limited number of KPIs, capable of providing an integrated and complete view of company’s performance. This is important in order to prevent information overload, to avoid confusion for their potential users, to provide a clear picture of the critical organizational competitive factors and key business processes and to facilitate the overall measurement (Carlucci, 2010). The challenge is not identifying what could be measured, but reducing the list of possible measures to a manageable set (Neely, Gregory & Platts, 2005): those critical few measures that really matter for strategy execution (Huselid et al., 2005). This brings along more difficulties than one might suspect, as will be discussed in our propositions.

Measuring HR effectiveness We have given a description of the meaning of our dependent variable; the effectiveness of the translation of SHRM into KPIs’, and its related components above. We will now describe our way of investigating this effectiveness. In this study, we will investigate the way the workforce is being guided by measuring HR indicators. Let us give a brief introduction on the subject of ‘measuring HR’-approaches, to illustrate where on the timeline we are at the moment, and how 13

we reached that point. As the average companies’ tangible assets – the net book value of assets less liabilities- represent less than 25 percent of market value (Kaplan & Norton, 2004), there is a tendency in the normative and practitioner literature towards measuring HR related, nonfinancial measures (Lowe & Jones, 2004). Human resource accounting (HRA) can be seen as a starting point of measuring HR effectiveness. HRA is one of the first approaches that tried to fight the idea that human resource costs are current expenses that reduce the net income of the company as opposed to investments that will provide future benefits to the company (Flamholtz, Bullen & Hua, 2002). HRA even reports people as assets on the company's balance-sheet (Flamholtz et al., 2002), but problems like ‘owning’ personnel while employees are, of course, always allowed to leave the organization, are not dealt with. Around the same decade (19801990), ‘solid value added approaches’ like KPIs, monitoring and benchmarking became popular. The interest in measuring HR effectiveness has since grown enormously (Paauwe, 2004). Around 2000, there was an upturn of approaches like the cost-benefit analysis that attempt to estimate the financial impact of employee behaviors. Philips, Stone and Philips (2001) even calculate the return on investment (ROI) for every HRM program. They also foresee a return of the HRA thinking, under the new heading of ‘human capital valuation’, including ‘Watson Wyatt’s human capital monitor (1999), Sveiby’s intangible assets monitor (1997) and Mayo’s human capital monitor (2001). The last decade has been overwhelmed with scorecard methods. The HR Scorecard of Becker, Huselid and Ulrich (2001) to name one of them, is focused on the improvement of the HR function. The workforce scorecard of Huselid et al. (2005) on the other hand, is not only aimed towards influencing HR, but towards influencing the workforce. The workforce scorecard lays out in a clear manner how to turn strategy into strategy execution by focusing on elements of workforce success that can be tracked and monitored. They mention that it is not the activity that counts, but the impact of the activity on organizational outcomes. It is not the number of training days, but the impact of the training on the individual and the organization. This thought reflects the movement towards strategic HR thinking: Measuring HR for strategic contribution instead of focusing on cost-cutting and efficiency. In line with the workforce scorecard, our study aims to make a contribution to developing KPIs in order to manage and influence the workforce, and in line with the present state of the timeline, we focus on the strategic contribution of HR instead of on cost-cutting and efficiency.

2.2 The Six-Stage Management System Having clarified the dependent variable, we have now reached the point where we illustrate how we are going to study ‘the effectiveness of the translation of SHRM into KPIs’, which is, with the Six-Stage Management System of Kaplan and Norton (2008). The Six-Stage Management System is not the most scientifically grounded theory, as the authors are not scientific but practical researchers. Reason for us to choose this system as a basis for our research is the broader focus it entails around the development of KPIs. Therefore, using this steppingstone is not equal to putting all our faith in the correctness of this system. Other scorecards and related 14

approaches, such as the workforce scorecard of Huselid et al. (2005) supplement our thoughts around the development of KPI development, and will be introduced later in the theoretical framework. We will start with a description of Kaplan and Nortons (2008) system and the way we will use the system as a guideline to investigate the translation of SHRM into KPIs in organizations nowadays. Hereby, we study the first part of our research question: 'How are organizations translation their SHRM into KPIs'. After this description, we come to the last part of the theoretical framework; ‘the propositions’, in which related topics that arise out of our literature search will be made into tentative propositions, to investigate the second part of our research question: What can organizations change to make the translation more effective'. For a detailed description of the total role of the Six-Stage Management System, we point to the methods section.

The system and its stages Let us start by giving an introductory description of the system, and follow with a more detailed description of the most important stages for our research. Of course organizations need to monitor their financial assets, but they must also consider customer-focused metrics, employee/learning and growth metrics, and operational efficiency of internal business processes (Kaplan & Norton, 2008). In the Balanced Scorecard (BSC) of Kaplan and Norton (2008), these three do not replace the financial metrics, but complement the traditional financial indicators with a long-term approach to managing the business (Gumbus, 2005). The BSC provides, in the same system, a performance measurement system and a planning technique; the Six-Stage Management System (de Lima, da Costa & de Faria, 2009). Kaplan and Norton have developed the system as they discovered the amount of organizations that struggle with strategy execution. From their surveys, they learned that only 40% of organizations link their budgets to their strategies, and fewer than 10% of employees report that they understand their company’s strategy. Clearly, employees who do not understand the strategy cannot link their daily activities to its successful execution (Kaplan and Norton, 2008). Kaplan and Norton (2008) saw that, even with the increased adoption of strategy execution systems based on the BSC, gaps still existed between the formulation of high-level strategic plans and their execution by frontline departments, process teams and employees. Companies seem to struggle with the question of how to make various strategy planning and operational improvement tools work together in a coherent system. According to Kaplan and Norton (2008), this had resulted in the implementation of tools on ad hoc basis with little interchange and coordination.

15

Figure 3. The Six-Stage Management System, linking strategy to operations (Source: Kaplan and Norton, 2008). The stages Kaplan and Norton (2008) have formulated an architecture, shown in figure 3 above, for a comprehensive and integrated management system that links strategy formulation and planning with operational execution. The system has six major stages. The first stage is the strategy development phase. In the second stage, the strategy is being planned through tools such as strategy maps. Once the high-level strategy map and BSC have been articulated, managers align the organization and link employees’ personal objectives and incentives to strategic objectives in the third stage. In the fourth stage, managers plan operations using tools such as described in figure 3. As the strategy and operational plans are executed, the enterprise monitors and learns about problems, barriers, and challenges in stage five. This process integrates information about operations and strategy in a carefully designed structure of management review meetings. Finally, in the sixth stage, managers use internal operational data to test and adapt the strategy. The Six-Stage Management System is developed to give organizations a coherent system as a basis to link strategy formulation with strategy execution. We narrow down the focus of the model, as we study the development of KPIs, a part of the strategy execution process. In the system of Kaplan and Norton (figure 3), the development of KPIs is to be found in the second stage (measures and targets). However, we argue that KPIs are not to be found in just one of the stages, isolated from the other stages, as the others influence the development of KPIs as well. Hereby, we follow Anagnostopoulos (2010) who sees strategy development (stage one) as a demanded precondition in target and KPI setting. Simons (1990) agrees and mentions that other 16

management control systems have been conceptualized in terms of implementing a firm’s strategy only and hereby fail to recognize the power of management control systems in the strategy formulation process. Apart from stage one, the third stage, 'aligning the organization' is crucial as well, as successful strategies depend to a large extent on decisions which are taken, or activities that occur, at the operational level (Johnson & Scholes, 1999). We argue that even if organizational goals are outlined and translated perfectly on paper, when employees have no clue of the translation, the translation has failed. And finally, we consider the fifth stage to be important for the development of KPIs: Without a well-balanced process of monitoring and learning, it seems unlikely that KPIs remain to reflect the strategy of the organization over time. So, we consider the first, third and fifth stage in evaluating the effectiveness of the translation, to the extent in which they could influence the development of KPIs. We will give more detailed descriptions of these three stages below. Important to mention here is that we further narrow down the focus of the model, as we only apply it with respect to SHRM. Stage 1: Develop the strategy The first stage is known as the ‘development of strategy by clarifying your goals and conducting strategic analysis’ (Kaplan & Norton, 2008), and is demanded as precondition for the second stage (Anagnostopoulos, 2010). In the literature it is frequently argued that performance measures should be derived from strategy; that is, they should be used to reinforce the importance of certain strategic variables (Dubey, 2011), as they influence what people do (Neely et al., 2005). Managers and employees strive to perform well on whatever measures get selected, particularly if the KPIs are tied to an incentive compensation plan (Kaplan & Norton, 2004). So before deciding what to measure and which targets to reward, one should first ask executives what they want to accomplish. This fundamental question has far reaching consequences (Kaplan & Norton, 2004). The first stage, as described in ‘the execution premium’ by Kaplan and Norton (2008) starts with the clarification of the mission, vision and core values. Before formulating a strategy, managers need to agree on the company’s purpose (mission) (Kaplan & Norton, 2008), or as Mirvis, Googins and Kinnicutt (2010) describe it, ‘the ‘Why:’ the organization's answer to why we exist. Furthermore, they need to agree on the company’s aspiration for future results (vision) (Kaplan & Norton, 2008), or as Mirvis et al. (2010) name it, the ‘What:’ the picture of the future we seek to create. Finally, one has to agree on the internal compass that will guide its actions (values) (Kaplan & Norton, 2008), referred to as the ‘How:’ by Mirvis et al. (2010): how we act to achieve our vision. A vision should, in this model of Kaplan and Norton (2008), contain three vital components: The goals, the definition of niche and the time horizon. The vision statement should declare, at the highest organizational level, ambitious targets for the strategy, including a clear measure of success, a specific time horizon for achievement, and a sense of urgency created around it. The next step is transforming this vision into an enhanced vision. An enhanced vision statement provides a comprehensive picture of the enabling factors to achieve the vision, 17

including the customer value proposition, key processes, and the intangible assets of people and technology. Next, an external and internal analysis need to be performed. An external analysis reflects political, economic, social, technological, environmental and legal components. The internal analysis examines an organization’s own performance and capabilities. A possible analytic tool for the internal analysis is the value chain analysis, which identifies the sequence of processes necessary to deliver a company’s products and services. In addition to primary activities of creating a market and delivering products and services, a value chain can encompass secondary activities -such as research and development, HRM and technology development –that facilitate the primary value-creating processes. The value chain model helps a firm identify those activities that it intends to perform differently or better than competitors to establish a sustainable competitive advantage. Then, the results of the internal and external analyses can be used as input for a SWOT analysis, an analysis of company strengths, weaknesses, opportunities and threats, what helps the executive team understand the key issues that the organization must address when formulating its strategy. The last step in this stage of the Six-Stage Management System is the formulation and communication of the strategy (Kaplan & Norton, 2008). All the processes that we just outlined have been examined in our participating organizations, and as such, the whole first stage has been investigated. Stage 2: Plan the strategy Let us continue with describing the stage of our main interest, entailing the development of KPIs. According to the BSC Vice President Geoffrey Fenwick, less than 10% of companies have been able to state their strategy in concrete, measurable indicators (Gumbus, 2005). The second stage, entails ‘planning your strategy by selecting theme-based measures, targets, and initiatives, along with accountability for performance’ (Kaplan & Norton, 2008). This step can be seen as the translation of (in our case, HR-) strategy into KPIs, or as stated in the workforce scorecard, to identify the “critical few” measures that really matter for strategy execution (Huselid et al., 2005). In examining our dependent variable, ‘the effectiveness of the translation of SHRM into KPIs’, we examine all the aspects Kaplan and Norton argue to be important for ending up with the right measures and targets. Therefore, we include ‘accountability for performance’ in evaluating the dependent variable ‘the effectiveness of the translation’. There are different kinds of measures. Measures of administrative efficiency are relatively simple -e.g., processing cost per transaction- (Beatty, Huselid & Schneier, 2003). Employee advocacy measures are somewhat more complex, involving issues as retention rates of “A” players in “A” positions (see, for example, Huselid et al., 2005). Strategy execution measures might include line management feedback on the HR system’s alignment with business strategy (Beatty et al., 2003). Strategy mapping (figure 4) enables HR to represent how KPIs relate to strategy execution, to create focus around the measures on those aspects that are critical for strategy execution and to be part of the regular management control cycle. The process to plan the strategy converts statements of strategic direction into specific objectives, measures, targets, initiatives and budgets that guide actions for effective strategy execution (Kaplan & Norton, 2008). A strategy map, organized by 18

several parallel strategic themes, enables companies to simultaneously manage short, intermediate, and long-term value-creating processes, set targets within each theme based on the cause-and-effect logic of the strategy map and subdivide the targets for each strategic theme into targets for each objective. In this way, targets that do not directly contribute to one of the strategic themes can be traced to avoid the danger of information overload (Kaplan & Norton, 2008). We will examine the use of strategy mapping to the extent in which it is contributive for the development of KPIs.

Figure 4: Strategy Map, (Source: Kaplan and Norton, 2008). Stage 3: Align the organization with the strategy Stage three consists of three major steps: Communicate and educate employees about the strategy, link employees’ personal objectives and incentives to the strategy, and align personal training and development programs to provide employees with the knowledge, skills, and competencies they need to implement the strategy. As mentioned before, successful strategies depend to a large extent on decisions which are taken, or activities that occur, at the operational level (Johnson & Scholes, 1999), emphasizing the need for a good translation of higher level strategy into operational strategy.

19

Stage 5: Monitor and learn According to Kaplan and Norton (2008), companies should use operational review meetings to examine departmental and functional performance, and conduct strategy review meetings to discuss the indicators and initiatives from the unit’s BSC (or related method) and assess the progress of and barriers to strategy execution (Kaplan & Norton, 2008). By separating the operational and strategy review meetings, companies avoid the pitfall of having short-term operational and tactical issues drive out discussions of strategy implementation and adaptation (Kaplan & Norton, 2008). We will study how well organizations are monitoring their strategical and operational processes according to Kaplan and Norton.

The Six-Stage Management System and ‘the effectiveness of the translation of SHRM into KPIs’ As will be clear by now, in our investigation and evaluation of the effectiveness of the translation of SHRM into KPIs, we will not ‘rank’ organizations on the basis of their KPIs alone, but rather focus on the processes around the development of KPIs. We investigate how organizational strategy and SHRM come about, including all processes of the first stage like internal and external analysis, the use of value chains, and SWOT analysis. The emphasis lies on the second stage, ‘planning the strategy’, in which Kaplan and Norton have described how to come to the right targets. The process to plan the strategy converts statements of strategic direction into specific objectives, measures, targets, initiatives and budgets that guide actions for effective strategy execution. We will examine the use of KPIs and whether they are a result of the mission vision and values of stage one. We will also examine to what extent organizations use strategy mapping in order to come to the right KPIs. Further, as Kaplan and Norton (2008) have argued, we will interpret the level of ‘accountability for performance’ as part of the translation. After having examined stage two, we will evaluate to what extent these targets and measures are again translated and then communicated to individual employees (stage three), what is interpreted as part of the translation as well. Finally, we will check the frequency and way of monitoring strategies and KPIs in our participating organizations. Summarizing, when an organization has clearly defined targets along with accountability for results, which match their organization’s mission perfectly, and are communicated properly to employees, monitored and if required adapted on a ‘frequent’ basis (all according to the criteria of Kaplan and Norton (2008), as described in the stages above), they will end up with the highest ranking on our scale. We will end up with a study in which the translation of SHRM into KPIs has been ranked based on the Six-Stage Management System.

2.3 The propositions We started our theoretical framework with a description of the dependent variable; ‘the effectiveness of the translation of SHRM into KPI’, followed by a description of the way we are going to study the dependent variable; based on the processes outlined in the Six-Stage 20

Management System of Kaplan and Norton (2008). With the above information, we are already able to investigate the first part of our research question; 'How are organizations translation SRHM into KPIs'. Let us now continue with describing how we will investigate the second part of the research question: 'What can organizations change to make this translation more effective'. Kaplan and Norton argue that they developed a coherent system which gives organizations a basis for successful strategy execution. However, they tend not to give organizations much guidance on how to give meaning to the stages. Comparing their scorecard with, for example, the workforce scorecard of Huselid et al. (2005), we immediately see the difference in the amount of content. Apart from processes, Hudelid et al. (2005) add content by giving guidelines like differentiating employees. The workforce scorecard points out that not all employees or workforces are equal (Huselid et al., 2005), and organizations should act upon that. We have not discovered such practical content-related guidelines in Kaplan and Nortons (2008) model. Further, Kaplan and Norton (2008) speak of the importance of accountability, but nowhere in their books is explained how to reach more accountability. Another example that illustrates this different line of approach is that the workforce scorecard offers specific guidelines for ensuring that good measures are accepted and used (Huselid et al., 2005) –rather than only formulated-. In this way, other scorecards and related approaches can be seen as a valuable addition to the BSC. We will use scientific literature to see which topics might have an influence on the translation of SHRM into KPIs. This literature search will lead to the following tentative propositions that will be investigated in organizations: -

A proper alignment of HR and business strategy (defined as two-way or integrative linkage) will bring about a more effective translation of SHRM into KPIs. More attention for temporal linkages will positively influence the translation of SHRM into KPIs. Organizations do not differentiate their staff enough on the criteria ‘uniqueness’ and ‘strategic value’ in the translation of SHRM into KPIs. More emphasis on accountability has a positive influence on the translation of SHRM into KPIs. The emphasis on KPIs should carefully be balanced in order not to impede extra-role performance. Incorporating bottom-up feedback of employees in the process of strategy development has a positive influence on the translation of SHRM into KPIs.

In this way, we aim at gaining more knowledge on the subject of developing KPIs, what might entail an adaption or extension of the second stage of the model of Kaplan and Norton. Whether the topics are influential for the effectiveness of the translation will be evaluated by comparing their presence in organizations with the ranking of ‘the effectiveness of the translation of SHRM 21

into KPIs’ based on the Six-Stage Management System. Let us start with describing the topics that arose out of the literature as being important for the translation of SHRM into KPIs.

2.3.1 Alignment of (business or corporate) strategy with SHRM The first topic that arose out of the literature search was 'alignment of SHRM with the business', 'the business' referring to business or corporate strategy. Much of the ‘big push’ in the recognition of the field of HRM came from landmark works in the 1980s which sought to take a strategic perspective, arguing that general managers, and not simply HR specialists, should be deeply concerned with HRM and alert to its competitive possibilities (Boxall et al., 2007). Huselid et al. (2005) also take a strategic perspective, demonstrating that workforce success, as one of the goals of HRM, depends on a shared responsibility between line managers and HR professionals. According to Beatty et al. (2003), HR used to be considered a staff function, not integral to the firm, but HR’s role has now become more central to the firm, recognizing that the employees carry out the strategy. If HRM is becoming more strategic, good alignment between business strategy and HR strategy becomes of greater importance. Becker and Huselid (2006) even argue that it is the fit between HR architecture and the strategic capabilities and business processes that implement strategy that is the basis of HR’s contribution to competitive advantage. If we look at the work of Lengnick-Hall and Lengnick-Hall (1988) we can draw a similar conclusion: They claim that firms with HR systems that are reciprocally integrated with their strategic business strategies will be more likely to achieve superior long-run performance relative to firms that either lack such integration or "that manage human resources primarily as a means to solve competitive issues" (Lengnick-Hall & Lengnick-Hall, 1988: 468). Golden and Ramanujam (1985) make a distinction of four ways to relate HR with business or corporate strategy. The administrative linkage reflects the traditional and administrative role of HR, with barely a strategic goal. In the one way linkage, HR can be seen as reactive: Once the strategy has been formulated, HR can design policies and practices that will help implement the strategy. When there is a two way linkage, corporate or business strategy influences HR and vise versa: HR really contributes to the process of corporate strategy formulation. If we speak of an integrative linkage between corporate or business strategy and HR, there is such a strong degree of interaction in a formal and informal way, that the responsibilities of both are interwoven. Via an integrative linkage, both managers and the staff specialists involved operate in the same networks. This means influence of HR is not only influence on paper, but will indeed result in informal, political, and probably powerful relations. Further, an integrative linkage assures that human, financial and technological resources are given consideration in setting goals (Paauwe, 2004), meaning that for defining KPIs, covering the diverse aspects of the organization can best be assured by an integrative linkage in the development phase of HR and business strategy. So, it is no surprise that researchers in the upcoming SHRM-literature are in favor of an integrative linkage that can ‘upgrade’ the HR function. However, the overload of literature concerning this HRM-upgrade can either be the result of the importance of this alignment, or a result of the 22

practioner’s search for legitimacy (Boxall et al., 2007). We will study this in more detail, investigating the level of alignment in the first and second phase of the six-stage management system, and the effects on the translation of SHRM into KPIs. Note that ‘the business’ in the alignment of HR strategy with ‘business strategy’ refers to corporate or business strategy.

Alignment and KPIs Lengnick-Hall and Lengnick-Hall have already argued in 1988 that achieving competitive advantage through human resources requires HR activities to be managed from a strategic perspective. We expect a two-way or integrative linkage between HR and business strategy to positively influence the conversion of SHRM into KPIs. Little or no alignment will result in separate business and HR plans. If these HR initiatives, in the worst case developed exclusively by HR personnel, are made quantifiable, they might not match or even contradict with the business KPIs. The translation of strategic HRM into KPIs will fail as the mission, vision and values of the organization are not translated into good matching and aligned KPIs that reflect the ideas of the board. This leads us to our first proposition: Tentative proposition 1: A proper alignment of HR and business strategy (defined as twoway or integrative linkage) will bring about a more effective translation of SHRM into KPIs.

2.3.2 Temporal linkages The second topic that arose out of our literature are so called 'temporal linkages'. Strategic themes, as part of a strategy, generally deliver their benefits over different time periods. Cost savings from improvements in operational processes deliver quick benefits (six to twelve months), improving customer relations accrue benefits in the mid-term (one to three years), and innovation for example, takes even longer to produce revenue. (Kaplan & Norton, 2008). According to Hamel and Prahalad (1989) too many Western companies emphasize the short-term to the detriment of the long-term success. Mahoney & Deckop (1986) argue that at the heart of delivering long-term competitive advantage, there must be a vision for the future; a focus on concerns that are broader, more long-term orientated and less problem centered than the shortterm. Gratton et al. (1999) mention that this long term perspective is a particularly crucial aspect of HR strategies because the time cycles for people resources are considerably longer than those for financial or technological resources. It takes, for example, years to develop an international senior executive cadre, so the planning cycle for people resources must be capable of creating a foundation for skills and behaviors far beyond the one-year cycle favored for many business strategies (Gratton et al., 1999). Gratton et al. (1999) came up with the term ‘temporal linkages’, to mention the need for long-term focus in the HR business. Their study indicates that concerning the long term, there is a strong linkage for leadership development, but a weak linkage for workforce development. With this focus on the present rather than the future, career planning and psychological contract is problematic in many companies (Gratton et al., 1999). 23

However, having a view for the future is not enough; long-and short-term focus are both important. To illustrate our point; a mission statement describes the fundamental purpose for the organization (Kaplan & Norton, 2008), for example ‘Organize the world’s information and make in universally accessible and useful’ (Google). If the mission is translated into a vision, three vital components are added: A measurable goal, a definition of niche, and a time horizon. An example of a vision statement is ‘to have one million online customers by the end of the decade’ (Kaplan & Norton, 2008). Setting shorter term goals will sharpen employees towards their goals, and allows employees to see how their individual activities contribute to achieving the overall strategy (Kaplan & Norton, 1996). Although the need for linking the long-term strategy to immediate action plans seems obvious, the survey of Kaplan and Norton (2008) of management practices indicates that 50% of organizations do not link strategy to short-term plans and budgets.

Temporal linkages and KPIs When an organization has balanced short and long term goals, they ought to be translated into KPIs in the planning phase. This does not always occur. To give an example; employee turnover continues to plague the call center industry (Mitchell, 2008) what makes turnover a high priority on the strategic agenda. Correct and specific measurement of the turnover issue is the first step to significantly lower employee turnover rates. Almost all call centers miss this crucial point. Turnover is measured and reported as an annual percentage, because it has always been that way. Mitchell (2008) argues that it is easier to neglect accountability when managers can use an annual number. It would be much more effective to hold managers and supervisors accountable for metrics such as the 30- or 60-day turnover rate. Therein lies the secret of meaningful and useful turnover measurement. Little improvements in the 30-day attrition rate will lead to big improvements in the annual rate. This is the first step to identify the call center problems (Mitchell, 2008). This is just one example of a sector giving too little attention to the time horizon of strategic goals and KPIs, and leads us to our third proposition: Tentative proposition 2: More attention for temporal linkages will positively influence the translation of SHRM into KPIs.

2.3.3 Differentiating employees We have been talking as if a firm is a single business unit. Reality, however, is much more complicated (Boxall & Purcell, 2008). In order to study strategic HR at an organizational level, researchers have tended to aggregate—both conceptually and empirically—all employees as though they were managed with a single (or at least dominant) HR configuration (Lepak & Snell, 2002). Lepak and Snell (2002) argue that, even though such aggregation aids parsimony, doing so masks potentially important aspects of how different employee groups are managed strategically. Evidence suggests firms rarely adopt a single style of management for all their employee groups anymore, and workforce differentiation is now a major emerging issue (Beatty 24

et al., 2003). Of course issues of social legitimacy and internal policy pressures for homogeneity result in overlapping HR practices across HR systems within an organization, but substantial differences across HR systems exist as well. As such, there can be an HR system for management, another for core operating staff, and one or more for support workers of various kinds (Boxall & Purcell, 2008). Let us introduce two approaches on differentiating personnel. The first and one of the best known studies on the subject of differentiation is the workforce scorecard of Huselid et al. (2005). They argue that when an initiative is called ‘strategic’, it tends to focus on corporate wide strategic themes and attempts to influence the behavior of all employees in the same way. They argue that managers need to disproportionately focus their efforts on the best employees in the firm’s most important jobs. By treating employees all similar, they argue, an organization is under investing in high performers and over investing in underperformers. As a result, high performers will leave the organization and underperformers will stay. They make a distinction in employees, calling the strategic high performers “A” players’, middle -not strategic- performers ‘B players’ and underperformers “C” players’. Huselid et al. (2005) emphasis on differentiation between groups of employees is a valuable contribution compared to the basis-model for this research, the BSC of Kaplan and Norton (2008), but they seem to mix up the level of performance and the strategic importance of the employee. What if the most strategic personnel are not high performers? Contrary, the approach of Lepak and Snell (2002) does not seem to mix up the two. First, it is important to know which jobs are the most strategic for the organization, followed by putting focus on the performance levels in each of those categories (see figure 5 below). Becker and Huselid (2006) agree that the locus of differentiation is the job, not the employee. Lepak and Snell (2002) focus on the one hand on the strategic value of the employee, and on the other hand on the uniqueness of human capital as principle drivers of employment modes and HR configurations. The strategic value of human capital refers to its potential to improve the efficiency and effectiveness of the firm, exploit market opportunities, and/or neutralize potential threats (Ulrich & Lake, 1991). The uniqueness of human capital, on the other hand, refers to the degree to which it is rare, specialized and, in the extreme, firm-specific (Barney, 1991). The reason to choose uniqueness as a criterion to differentiate is that human capital that is not readily available in the labor market, and is not easily duplicated by other firms, provides a potential source of competitive advantage (Snell, Youndt & Wright, 1996). These criteria result in four categories. Readily available human capital with little strategic leverage is referred to as ‘contract services’. ‘Strategic capabilities’ are those that are narrowly distributed in the labor market and have a significant impact on a firm performance. ‘Professional partners’ are not strategically core positions, yet professionals are hard to find in the labor market. Finally, ‘operational partners’, although widely distributed in the labor market, have a significant impact on delivering the value proposition of the firm (Beatty et al., 2003). With this distinction, organizations can put focus on their policy of differentiating. It is, for example, no surprise that ‘strategic capabilities’ require the most care by HR and may be 25

compensated well above prevailing rates if a firm wishes to attract and retain the very best for positions that have strategic leverage (Beatty et al., 2003). We will use Lepak and Snell’s model of 2002 as a basis to investigate the differentiation of employees in organization.

Figure 5. Differentiation: Your organization’s Workforce(s), (Source: Lepak & Snell, 1999).

Differentiating employees and KPIs Many employers carefully select a core group of employees, invest in them, and take elaborate measures to reduce their turnover and maintain or strengthen their attachment to the firm (Mangum, Mayall & Nelson, 1985). Many of these same employers, however, also maintain a peripheral group of employees from whom they prefer to remain relatively detached, and to whom they make few commitments even at the cost of high turnover (1985: 599). With the right KPIs in place, employers could more easily divide their employees in less or more strategic, and in combination with the scarcity of employees, they will be able to make legitimate decisions. This brings us to the third proposition. Tentative proposition 3: Organizations do not differentiate their staff enough on the criteria ‘uniqueness’ and ‘strategic value’ in the translation of SHRM into KPIs.

2.3.4 Accountability In the translation of SHRM into KPIs, a lot of organizations forget to make the last step, which is, assigning accountabilities (Kaplan and Norton, 2008) (see figure 3, stage 2). The terms responsibility and accountability are often used interchangeably and there is little agreement on their definitions. Following the literature (see, for example, Roberts, 1991; Lindkvist & Llewellyn, 2003), accountability tends to reflect instrumentality and external controls, whereas responsibility to a greater extent reflects morality and inner controls. Being accountable implies responsibility not only for one’s actions, but also for their consequences (Roberts, 2002). This, of 26

course, suggests a direct causal relationship between actions and results (Behn, 2003). In 1965, Anthony already defined management control in terms of assuring that organizational objectives are achieved. During the 1960s and 1970s researchers built on Anthony’s work and that of others by attempting to develop the best way to design and use formal systems to help organizations implement their strategies and objectives (Simons, 1990). The famous workforce scorecard of Huselid et al. (2005) recognizes this by emphasizing the need to hold managers not only accountable for their words and actions relative to people, but also for the results they create. We will investigate the role of result-orientated accountability in organizations nowadays.

Accountability and KPIs The first criterion Gumbus (2005) mentions for rejecting measures is when measures do not have an owner. Overall, there has been growing attention of academics and executives in redesigning appraisals in such a way that leaders are held accountable for enhancing their workforce’s contributions to the bottom line (Beatty et al., 2003). Accountability should play a bigger role and performance feedback and salaries should actually vary by ‘strategic performance’ rather than being driven by level and tenure (Huselid et al., 2005). Firm successes require an increased emphasis on the roles of the workforce and line managers in the strategy execution process (Huselid et al., 2005). Unfortunately, senior executives usually have very limited tools for measuring workforce success or holding line managers accountable for workforce performance. In fact, many firms have highly detailed information about their inventories and psychical plant, but almost no information about their own workforces –presumably one of the key drivers of their strategic success (Huselid et al., 2005). In their article, Mooraj, Oyon & Hostettler (1999) describe an organization where a fundamental advantage came from the ability to link the BSC measures for each employee to an internal share price, what dramatically improved productivity as it meant that each individual reconsidered his/her role within the organization, and concentrated on areas on which he/she could add value to the business. This results in our fourth proposition: Tentative proposition 4: More emphasis on accountability has a positive influence on the translation of SHRM into KPIs.

2.3.5 Extra-role performance Employees normally engage in two sorts of performances: they accomplish in-role and extra-role performance. In-role performance is defined as those officially required outcomes and behaviors that directly serve the goals of the organization (Motowidlo & van Scotter, 1994). Among other things, in-role performance includes meeting organizational objectives (Bakker, Demerouti & Verbeke, 2004). Extra-role performance is defined as discretionary behaviors on the part of an employee that are believed to directly promote the effective functioning of an organization, without necessarily directly influencing a person’s target productivity (Podsakoff & MacKenzie, 1994). Examples are the willingness to help colleagues who have heavy workloads or the 27

avoidance of problems with colleagues (Bakker et al., 2004). Organizational Citizenship Behavior (OCB), closely related to extra-role performance, is defined as employee behavior not explicitly recognized by the employing organization's formal reward system, contributing to organizational effectiveness (Organ, 1988). According to Deckop, Mangel & Cirka (1999), OCB is a critical form of extra-role behavior. Contrary, some say extra-role behavior is a form of OCB. Motowidlo (2000) stated whether we speak of ``extra-role,'' or ``contextual,'' or ``citizenship'' behavior is probably not particularly important except, perhaps, to explain why we want to study interpersonal helping and what it is about interpersonal helping we want to study. Therefore, after this literature review we take these two concepts together and use the term extrarole performance to refer to both. OCB is desirable from an organizational point of view because such behavior is thought to increase available resources and decrease the need for more formal and costly mechanisms of control (Organ, 1988; Podsakoff & MacKenzie, 1997). In their research, Podsakoff, MacKenzie, Paine, and Bachrach (2000) conclude that OCB alone already accounts for about 19% of the variance in performance quantity; over 18% of the variance in performance quality; about 25% of the variance in financial efficiency indicators; and about 38% of the variance in customer service indicators (customer satisfaction and customer complaints).

Extra-role performance and KPIs The six-stage management system that we use as a basis for this research is an example of a topdown approach, and is closely related to the machine metaphor of Morgan (1997). According to Morgan (1997), a negative point of approaching organizations in this way is the lack of imagination resulting from precisely specifying each task per person. You would say, while measurement systems get everyone’s attention, the measurement system should just focus on what is most important for the organization: the strategy and how it expects to create future, sustainable value (Kaplan & Norton, 2004). However, when KPIs are defined, the question is whether this emphasis on a few critical parameters is contributive to the execution of the strategy. Research has increasingly recognized the more general role of employees’ contributing to an organization’s success, perhaps beyond specifically defined job duties (Wright & Boswell, 2002). Scholars have argued extra-role performance to be critical for organizational effectiveness because managers cannot foresee all contingencies or fully anticipate the activities that they may desire or need employees to perform (Katz & Kahn, 1966; Organ, 1988). Morrison and Phelps (1999) agree on the importance of extra-role behavior, arguing that organizations need “employees who are willing to challenge the present state of operations to bring about constructive change” (p. 403) for continued viability. When employees notice that they are not presently overwhelmed by job demands, they, in exchange for resources- physical, psychological, social, or organizational- tend to engage in pro-organizational actions (Bakker et al., 2004). Wright and colleagues (1993) found that subjects given difficult goals and incentives for task completion exhibited relatively low levels of spontaneous helping behavior. This tension between rewarding individual performance and maintaining extra-role performance is also visible in pay for performance plans. A pay-for-performance plan, in which compensation is 28

linked to employee performance, is one form of organizational control, as it motivates employees to devote effort to in-role performance by controlling their behaviors, outputs, or both (Oliver & Anderson, 1995). However, a potential downside of pay for performance is that it may also discourage employees from engaging in behaviors not linked to monetary rewards, including extra-role behaviors (George & Jones, 1997; Morrison, 1996). So, by clearly specifying behaviors and outputs that will be rewarded, organizations risk discouraging behaviors that will not be explicitly rewarded (Morrison, 1996). If an organization's control system reduces OCB, the ironic and unfortunate effect is that the organization may have to invest in other forms of control in order to encourage spontaneous and innovative activity (Deckop et al., 1999). So, the difficulty is that human variability must be reduced to ensure predictable role performance, yet organizations need spontaneous and innovative activity that goes beyond role requirements (Katz, 1964). A rigid, mechanistic structure may constrain spontaneous, extra-role behaviors, while the more open, organic structures may actually foster initiative beyond existing job descriptions. There has been extensive research on how to design organizational control systems to accomplish the objective of ensuring predictable and reliable role performance (Deckop, et al., 1999). There has also been a great deal of recent research on extra-role (contextual or organizational citizenship) behavior, arguing that contributing to an organization’s strategic success means employees may need to go above and beyond responsibilities defined in their job descriptions (Wright & Boswell, 2002). Its importance to the effective functioning of organizations has received some attention as well (Podsakoff & MacKenzie, 1997; Motowidlo, 2000), while not enough (Podsakoff et al., 2000). There has been a lack of research, however, on the intersection of control systems –leading to KPI’s- and extra-role behavior, the point at which the critical paradox identified by Katz occurs (Deckop et al., 1999). Therefore, we formulate the following tentative proposition: Tentative proposition 5: The emphasis on KPIs should carefully be balanced in order not to impede extra-role performance.

2.3.6 Deliberate versus emergent strategy / Bottom-up feedback and KPIs Up to this point, we only studied the translation of planned strategy into KPIs. Every step in the Six-Stage Management System can be critically approached, but the fact that a strategy is planned and follows several top-down steps can also be questioned. According to the classicists, both the outside world and the organization can be made predictable and plastic, shaped according to the careful plans of top management (Whittington, 2001). However, if strategy can be planned in a predictive way, strategies would be equal to formal strategic plans and the debate around executing strategy would be solved. According to Boxall and Purcell (2008), it is better if we understand the strategies of firms as sets of strategic choices, some of which might stem from planning exercises and debates in senior management, and some of which emerge in a stream of action. The latter, called emergent strategy by Mintzberg (1978) in a classic paper, is an inevitable feature of strategy. Mintzberg (1998) argues that deliberate strategy is associated with 29

managerial control and is aimed at ‘ensuring that managerial intentions are realized in action’, while emergent strategy emphasizes ‘coming to understand through the taking of actions what those intentions should be in the first place’. Emergent strategy is much more interested in seeking to explain the manner in which those ‘explicit intentions’ are adapted to provide new understandings in a dynamic environment (Lowe & Jones, 2004). Such a conceptualization of the strategy formulation process allows an emphasis on strategic learning and enables us to give space to the organization’s ability to experiment (Lowe & Jones, 2004). Yorks even argues that strategy making is learning. Organizations are coalitions of individuals each of whom brings their own personal objectives and cognitive biases to the organization, what makes strategy the product of political compromise, not profit-maximizing coalition (Whittington, 2001). Weick (1990) tells a story of a Hungarian detachment that got lost in the Alps during military manoeuvres. As it snowed for two days, the soldiers despaired and laid themselves down in the frozen wilderness. Suddenly one of the soldiers found a map, the detachment took heart and they marched confidently out of the mountains. Save back at the camp, they discovered the map was of the Pyrenees. Weick (1990) argues that strategic plans are often like this map: It does not matter if the map is wrong, but if the firm is waiting for the right map, it will freeze. In this way, classic sequence of formulation first, implementation second, gets reversed: strategy is discovered in action, and the distinction between strategy creation and strategy execution begins to blur. Doubting top managers’ capacity to prescribe effective strategies in the splendid isolation of their executive suites, Mintzberg (1987) proposes the metaphor of strategy as ‘craft’. The craftswoman is immediately involved by her materials; she shapes her clay by personal touch, imperfections inspire her to artistic improvisation, hand and minds work together in a process of constant adaption. So should it be with strategy. In a world too complex and full of surprises to predict, the strategist needs to retain the closeness, the awareness and the adaptability of a craftswoman, rather than indulging in the hubris of grand long-range planning (Mintzberg, 1987). If strategy is best discerned in behavior of individuals, like Boxall and Purcell (2008) claim, would it not be logical to incorporate the view of these individuals –that guide their behavior- in the development-phase of strategic plans? If you adapt your strategy to the people and the culture of the organization, your KPIs will shape a more realistic view, while it matches the organization and the possibilities of the organization better. This need of incorporating bottom-up feedback only gets stronger if we relate it to Human Resource strategy in particular, while HRM serves goals that are broader than profit-maximizing. Maintaining relationships with all the relevant stakeholders, not just customers and shareholders, should be an end in itself (Paauwe, 2004). If the firm’s relationship with employees were seen as a means to an end, it would mean very little to the people involved. Trust and integrity are crucial in this respect (Paauwe, 2004), and help pointing everyone in the same direction. Involving employees in building strategic plans will make them understand how their goals are connected to the organizational goals, -comparable with stage 3 of the six-stage management 30

system- what will benefit the translation of SHRM into KPIs. We will study the use of bottom-up feedback from line management and employees and the extent to which their feedback plays a role in the development of KPIs. This leads us to our final proposition: Tentative proposition 6: Incorporating bottom-up feedback of employees in the process of strategy development has a positive influence on the translation of SHRM into KPIs. Our literature search has given us new insights concerning the development of KPIs. We have reached a point at which we are going to investigate the propositions to gain more knowledge about the difficult process of translating SHRM into KPIs. Below, we start with the methodology section, after which we will come to the findings section, followed by a conclusion of the study.

31

3. Methodology Research set-up Qualitative research design As this research is aimed at understanding a real-life setting and we are interested in how the processes are carried out in organizations and which steps they undertake to make the translation to KPIs, we have chosen for a qualitative research design. The research is set up to investigate what the issues around defining KPIs in organizations are, to eventually develop new insights that can be used as input for quantitative studies. Explorative research design Recall from the introduction that the majority of models of the strategic human resource processes are normative, in the sense that they map how strategic human resource management (SHRM) should work and provide guidelines on best practice (Devanna et al., 1981). Empirical evidence is scarce, due to the relative lack of empirical research in the field (Gratton et al., 1999). To close the research-practice gap, there needs to be a stronger connection between the descriptive, empirical research and normative, design approaches (den Hertog & van Sluijs, 1995). This research-practice gap is the reason we have chosen to observe and use everyday business live –instead of scientific literature alone- as a point of departure for our research, what led us to an explorative research design. In order to make sure the research fits the practical reality and does not stay separated from the HR practice field, every other week I get feedback from Arjen van Hooydonk (a Senior HR Consultant at Capgemini Consulting, with HR experience in very diverse organizations). Cooperation with Capgemini Consulting All participants were invited via Capgemini Consulting, division HR transformation, were I got the opportunity to come in contact with customers and relations to cooperate with this research. To give an impression of the division HR transformation, some information can be found in the Appendix, page 138. Research set-up First, background information is collected in each organization (annual reports, strategic HR reports, operational HR reports, information from websites, KPI reports and other documentation), which we use to prepare the in-depth interviews. We use one-to-one interviews with the exception of one interview in which case two employees wanted to be interviewed together. This type of research demands special skills of the researcher (Ghauri & Grønhaug, 2005). As Gummesson (1991) mentions, a researcher must be able to control the situation, ask the right questions, adapt to new or unexpected situations and develop trust. To follow up this advice, Arjen van Hooydonk, senior Consultant at Capgemini Consulting, attended most of the 32

interviews and gave his feedback on how to improve the skills of the researcher and the results of the interviews. The interviews are semi-structured and the propositions are used as guidelines. When other issues come up during the investigation, the focus can shift to these areas to be able to uncover issues and concerns that we as researchers have perhaps not previously thought of, or have little knowledge or understanding about. The objective is to capture the point of view of the respondents rather than the concerns of the researcher. Unit of analysis, sampling strategy Our aim is to investigate diverse organizations; public organizations, private organizations, and semi-public organizations, product -as well as services organizations, and large multinational as well as small national companies. With the diversity of the organizations we hope to achieve a ‘wider resonance’ rather than have findings that are idiosyncratic or particular to the limited empirical parameters of the study. We have continued to search for participants until we reached the point where we were no longer gaining new insights. When we reached that point, we finished the interviews that were already planned and stopped planning new ones. For information about the participating organizations, see Table 1 below. Case Descriptions Table 1. Overview of the participating organizations and their characteristics Organization

WaterCo PowerCo BankCo CityCo GovernCo

Industry

Profit / Nonprofit

Number of employees (approximately) 500 5000 120.000 14.000 *

National / International

Waterworks Non profit National Power company Profit National Financial services Profit International A local authority Non-profit National HR and IT service for Non-profit National national government ElecCo Electronics Corporation Profit 120.000 International RailCo Railway company Semi-profit 60.000 International PensionCo Pension fund Profit 4000 National RetailCo Retail organization Profit 10.000 International * as being a service provider for national government, all employees of all Dutch Governmental Department can be seen as ‘employees’ of GovernCo, as the KPIs GovernCo develop will be developed for them.

33

Unit of observation Given our main interest in the process of developing SHRM and the process of translating SHRM into KPIs, we aimed at finding participants who have relevant experience in these areas. We used a multiple respondent approach, including interviews with senior HR executives, senior non HR executives, HR managers and line managers among others. In total, we conducted 17 interviews with 18 employees, while we did one one-to-two interview in RailCo. Of the 18 interviewees, 9 could be asked questions about strategy development on top of the other questions. For detailed information about the respondents, see the description below. WaterCo - CHRO (board member) --strategy development-- CFO (board member) --strategy development-- Manager Nature and Recreation (board member) --strategy development-- Line Manager Information management & Control PowerCo - Manager e-HRM & Compliance, tactical - Manager e-HRM & Compliance, strategic --strategy development-BankCo - Manager HR Business Intelligence CityCo - Organization advisor, concern HR --strategy development-- Head of concern HR --strategy development-- Consultant (e)HRM and Change Management GovernCo - Advisor Process design HRM ElecCo - Global HR Manager --strategy development-- Senior Director, IT Value Program Manager HR --strategy development-RailCo - Controller HRM - Advisor HRM - Business Consultant e-HRM (Business performance management and RiskManagement)

34

PensionCo - Senior policy advisor HR --strategy development-RetailCo - Manager HR Services

Data collection Procedure The data of this research collection exists of background information (annual reports, strategic HR reports, operational HR reports, information from websites, KPI reports and other documentation), as well as in-depth interviews. These interviews were conducted only after thoroughly analyzing background information, which has always led to adapting some of the research questions. To find participating firms, I approached consultants from division HR transformation of Capgemini Consulting, to see whether they could approach their network. After positive response from their relations, I sent an introduction mail on the subject followed by contact via telephone. Interviews were then arranged at the interviewee’s office location, with each interview lasting about 1.5 hour. Having done one interview has sometimes led to the possibility of interviewing other relevant employees. The interviews were carried out face-toface, with the exception of one interview in PowerCo with the strategic manager e-HRM & Compliance that took place via telephone due to time restrictions. All interviews were digitally recorded and transcribed afterwards. Interviews The explorative character of this research has resulted in an increase of investigated themes through topics that came up during the interviews, and in a new proposition concerning bottomup feedback of employees. Some questions that seemed irrelevant for the research were removed in between the interviews as well. This automatically means that not all themes have been discussed in all interviews, what can be viewed in table 11 in the Findings. The interview questions can be divided into two groups: questions concerning the processes of developing HR strategy, translating HR strategy into KPIs and monitoring, and questions concerning content; build around the six propositions. The role of the Six-Stage Management System is fourfold: 1. With the use of this system, the investigation is broader than only focusing on translating (HR) strategy into specified goals, as we study the way organizational and HR strategy come about (stage one), the translation into targets (stage two), the communication to employees (stage three) and the way this is all monitored (stage five). This broad view gives us the opportunity to discover where things might go wrong in the development of 35

KPIs instead of assuming in advance that the problem lies in the strategy implementation phase. 2. The broader focus guided our literature research as we focused on different stages that might influence the translation of SHRM into KPIs. As such, we developed propositions that concern the first stage (proposition one about alignment), some that are more comparable wit the second stage (proposition four about accountability), and some that are more in line with the third stage (proposition three about extra-role performance). 3. All process related questions can be traced back directly to this system. For example, we start interviews by asking to describe the fundamental goal of the organization in one sentence, as Kaplan and Norton (2008) argue that a mission statement should be captured in one or two sentences. We ask where the organization wants to be in three to ten years and include exactly those elements that are important according to the Six-Stage system; ambitious targets, a clear measure for success and a specific time horizon for achievement. The interviews for participants in the field of strategy development start with very basic questions about the mission, vision and values of the organization, followed by specific time horizon of goals, translation to the work floor, division in financial, learning, processes and customer goals, external and internal analyses and value chains, strategy-maps and benchmarking. We end this investigation of the processes with questions about the monitoring of all these processes. 4. Not only the process related, but also the content related questions are based on the system of Kaplan and Norton (2008), covering the development, translation and monitoring phase in each of the propositions. So, questions concerning differentiation contain questions about differentiation on paper (in strategic reports) and how these decisions come about, differences in policies for different groups of employees, whether these different policies are to be found in KPIs or results-based compensation and whether the role of differentiation is monitored and evaluated. In this way, each proposition is investigated based on the Six-Stage Management system. These ‘content’ questions are formulated to gain in-depth knowledge about the themes that we have outlined in the theoretical framework (accountability, differentiation etc.). This theoretical framework is also used to come to the right questions. To give an example, according to Golden and Ramanujam (1985), the integrative linkage (one of the alignment-linkages) is not only reflected in a formal, but also in an informal way, what is reason for us to ask about the informal relationships between CEO and CHRO. For each proposition, the questions are further subdivided in three categories: questions for strategic non-HR, questions for strategic HR, and questions for tactical employees (line managers or HR business partners). To study the alignment of HR with the business, we carefully explored each organization an advance, to find out whether we should take the corporate or business strategies into account. Example questions concerning the first proposition about alignment are:

36

‘What is the role of the CEO in defining HR strategy and what is the role of the CHRO in defining business/corporate strategy?’ ‘How do KPIs come about in your organization, what is the role of HR and how satisfied are you with the way KPIs come about?

An example question for the second proposition concerning temporal linkages is the following: ‘How and to what extent are time indications from strategic reports translated into KPIs and can you give some examples?’

For our proposition about differentiation, we asked: ‘Is the HR strategy one and the same for the whole organization or do you have a separate HR strategy for different groups of employees? Can you give examples and to what extent is that translated into KPIs?’

An example question for the fourth proposition concerning accountability is: What happens when targets are not fulfilled?

Example questions for the fifth proposition, in which we examine the influence of KPIs on extrarole performance, are: ‘To what extent does the culture of the organization play a role in defining KPIs?’ ‘Do employees who go the extra mile get credits for that, and if so, in what way?

And finally for investigating the use of bottom-up feedback, our sixth proposition, we asked, among other questions: ‘To what extent are employees stimulated to come up with initiatives?

Validity and reliability In the data collection we paid attention to reliability, external validity, as well as construct validity to be able to guarantee the quality of the research. In order to come to results as reliable as possible, to maximize the value one can attach to the results, we gave a description of the research process. We gave a description of the methods and the cases to allow other researchers to understand how this research came to its findings and conclusions. Furthermore, we attached a case study database, including interview transcripts and a case study protocol, to specify the exact steps we took to come to our findings. Documents of organizations are available on request, only with permission of the particular organization. The questions are attached to the research as well, what allows the reader to study the interview 37

transcripts in a structured way, enabling the reader to study in more detail how we came to our conclusions. With external validity, the generalizability of results is meant. According to Yin (1984) people attach a specific meaning to ‘validity’, that is statistical validity or generalizability to the universe (to other possible participants or organizations one can think of). With the diversity of the organizations we aimed at achieving a wider resonance rather than have findings that are idiosyncratic or particular to the limited empirical parameters of the study (as already mentioned in the research set-up section). Still, Yin calls this the trap analyst fall into, trying to select a representative set of cases, because no matter how diverse and large, no set of cases is likely make a qualitative study generalizable to the universe. The small and non-random samples which are used still limit the external validity of the research, and the findings may therefore not be generalized to the universe. However, with this research we aim at exploring the subject, and giving new input to quantitative studies focused on testing hypothesis that can be generalized. In this way, analytical validity, the generalizability to the theory, has been taken care of. To improve the construct validity, we used multiple sources of documentation and selected participants on the probability that they are likely to offer different perspectives. Further, we aimed at including multiple actors in each organization. By using the six-stage management system for formulating questions about each of the propositions, we aimed at covering the themes in a broader sense than would have been the case when only using the theoretical framework. By carefully formulating questions and using feedback of Jaap Paauwe, professor of the University of Tilburg, in this process, we aimed at ended up with the right questions that cover our themes. After this process, the questions have also been checked by several consultants of Capgemini, as a way to further improve the validity. For the data analysis we used cross examination. Both Arjen van Hooydonk (Capgemini Consultant), and I separately ranked each of the statements using a five-point scale. After ranking, we came together and discussed our judgments, to check the validity of our coding. After these dialogues, we ended up with scores on which we both agreed. At the end, both the results and the conclusions that arose from the study have been discussed again.

Data analysis Coding and analyzing The dependent variable, the effectiveness of the translation of SHRM into KPIs has been ranked with a five-point scale, using the Six-Stage Management System as a guideline. Then, the topics that arose from the literature are ranked and compared relatively to the effectiveness of the translation, to see whether they correlate with the dependent variable. The initial categorization of themes was based on the theoretical framework extended with some themes that have been added during the interviewing process, and the dependent variable. As other relevant themes 38

emerged from the data, the initial categories were extended during the process of coding as well (see table 11 for the totality of topics). As we are interested in the way the processes are handled in organizations, rather than in individual opinions, in the initial matrix we chose to aggregate the individual responses to be able to use the organizational level as unit of analysis. In this way, the enormous amount of data has been reduced by comparing individual responses within the same organization and deleting similar ones. Any contradictory responses within the same organization are visible in the appendix (table 13 to 29). Interpretation of these different viewpoints is done in the findings section. In the next phase we focused on each separate topic by further shortening the responses of each organization down to one or two main statements that are representative for the rest (Appendix, table 13 to 29). This was done by one researcher. Then, both Arjen van Hooydonk (Capgemini Consultant), and I separately ranked the responses of each organizations per topic using a fivepoint scale. After ranking, we came together and discussed our judgments, to check the validity of our coding. After these dialogues, we ended up with scores on which we both agreed. We used this contrast matrix with five-point scale as well as the summarized information per proposition to further analyze the data, what can be read in the findings section. So, we did one-to-one interviews to explore processes in organizations, all concerning the development of KPIs. Via Capgemini we came in contact with diverse organizations, in which we aimed at interviewing key informants in diverse functions. Questions as well as propositions could be adapted during the investigation, to make sure to capture the point of view of the respondents rather than the concerns of the researcher. After separately coding the data and discussing the results, we present our main findings in the following chapter.

39

4. Findings This research is designed to investigate how organizations are translating Strategic Human Resource Management (SHRM) into Key Performance Indicators (KPIs) and what they can change to make this translation more effective. We start this chapter by presenting which KPIs are used in the participating organizations. We continue with the ranking of the dependent variable. By then, we have answered the first part of our research question: How are organizations translating SHRM into KPIs. We move on with the themes that arose from the literature, which will be ranked and compared relatively to the effectiveness of the translation. We investigate whether they correlate with the dependent variable, in order to answer the second part of our research question: What can organizations change to make this translation more effective. We end this chapter with a short overview of the main findings (table 11). For the totality of results per theme we point to table 13 to 29 in the Appendix. As we discovered that a lot of organizations use a sort of KPIs only missing a target figure, result-oriented goals with a clear time horizon and specific description but without a target figure are also interpreted as KPIs. These ‘KPIs’ without target figure will of course be pointed out below.

4.1 First part of the research question: How are organizations translating SHRM into KPIs We start the findings section by giving a short overview of the KPIs that are being used or developed in the participating organizations. After describing the KPIs, we will proceed with investigating to what extent organizations go through all the processes of Kaplan and Norton's system. After having ranked the dependent variable based on KPIs per organization and the SixStage Management System, we will proceed with the findings concerning our propositions, in order to answer the second part of our research question: How to improve the effectiveness of the translation. Let us start by describing the KPIs per organization.

KPIs per organization Our goal of this section is to outline the KPIs that are used in organizations nowadays. We have received documentation of KPIs from PowerCo, CityCo, GovernCo, ElecCo, RailCo. In the other participating organizations, either no KPI documents existed, or we were not able to look into any of the documents because of privacy policies. Fortunately, in the organizations from which we lack documentation, interview answers have given us insights in the actual KPIs that are used at the moment. Let us give an overview of the KPIs below.

40

WaterCo Let us look at the following part of the interview with the CHRO of WaterCo: "Dit is een [HR] concept rapportage, met mijn geklieder erin maar dat levert wel KPIs op. (…) In ons geval zijn die opgehangen aan de HR strategie, en die hebben thema’s, het klinkt wat hoogdravend hoor maar, excellente dienstverlening en een excellente organisatie, dat is een van onze programma’s waar aan we werken volgens de HR strategie. Een andere is talent ontwikkelen en benutten. Nou die programma’s komen hier zo’n beetje terug en op sommige gebieden kunnen we wat meer inzoomen he, het leiderschapstraject is een onderdeel van dat talent ontwikkelen en benutten programma. (…). Nou dan hebben we een aantal KPIs en voor HR zijn die nog gebrekkig, he, we overerven de KPIs moet ik eigenlijk zeggen waarin nog weinig rekening wordt gehouden met HR strategie; percentage en frequentie van het verzuim, percentage gevoerde jaargesprek, functionerings-en resultaatgesprek (…) Ja deze zijn uit de algemene strategie overgeleverd, en we moeten dus nog, en dat gaan we volgend jaar voor het eerst gaan we een aantal nieuwe thema’s volgen. (…) Die verhouding doorstroom versus instroom, dat vind ik dan interessant om te weten. En halen we die ook. (…) Ik zou graag willen dat mensen hier ook doorgroeiperspectief krijgen. (…) Ja weet je, hoeveel jaargesprekken gevoerd zijn, ja ik wil het natuurlijk wel weten, maar ik vind de kwaliteit eigenlijk interessanter, snap je . (…). Dan is het nog de vraag van hoe gaan we dat nu eigenlijk meten. (…) Waar willen we wat mee weten. Klanttevredenheid, medewerkertevredenheid staat ook ergens, ook zo’n algemene KPI die terugkomt, doorstoomcijfer gaan we mee werken, nou een aantal van die thema’s zijn we nu aan het zoeken van waar leren we nu wat van, en waar hebben we wat aan." (CHRO, WaterCo) "Nou dat soort zaken allemaal, he, dat wil ik weten, maar dat wil ik weten op basis van die HR strategie dus voor een deel moeten we die nog vertalen. (…) En dan krijg je verder per programma een uitleg met stappenplannen, we kijken naar de budgettaire kant, we ramen de capaciteit voor zover mogelijk die er voor nodig is, we kijken naar de risico’s, en dan het rapportgedeelte van hoe staat het ervoor. En zo’n rapportage eindigt dan met het cijfermatige gedeelte. Dit is allemaal HR." (CHRO, WaterCo)

The HR strategy as separate strategy has recently been developed (in the last two years) and the HR KPIs in the reports at the moment are not yet a result of a translation of SHRM into KPIs. Nonetheless, even though they are not to be found in reports, the targets that are being used at the moment are a result of HR policies, as we conclude from the following response: "Ja dus er wordt wel heel erg gekeken naar je doelen maar dan niet zozeer in PPI (persoonlijke KPI) maar heel uitgebreid toch wel. Kijk dit is dan mijn persoonlijk jaarplan. Dus je resultaatgebied.. even kijken, een van mijn taken, ondersteuning buitenlandbeleid.. Nou wat is dan mijn individuele bijdrage, ik heb dan een adviesrol in buitenland bv, optreden als auditor voor een van onze dochtermaatschappijen, activiteiten: deelname vergaderingen, stukken beoordelen, adviesrol uitvoeren interne controle, nou wat is dan de PPI, dat zijn dan de gecontroleerde jaarstukken, ondernemingsplan, buitenland bv adviezen, en hier de betrokkenen. Dus ook wel prestatie indicatoren. En redelijk uitgesplitst. En dan stuur je nog op competenties. Wat zijn de bijbehorende gedragskenmerken, nou dan heb je een voldoende, ontwikkelbaar of nog niet getoond. Nou daar kan je dan ook afspraken over maken. En nog ontwikkeling kennis en vaardigheden. Welke cursussen je gaat doen met streefdata. En dat heeft iedere medewerker. En dan hebben we een beoordeling, want dit was dan je functioneringsgesprek.. nou dat gaat dan in op je doelstellingen en je resultaten van je competenties kennis, vaardigheden, want het is een functioneringsgesprek. En dan heb je 1x per jaar je resultaatgesprek. Zo werkt onze hr cyclus (CHRO, WaterCo).

41

PowerCo KPIs of PowerCo are divided into HR and overall KPIs. Because KPI documents are for private usage only, we summarize their way of handling KPIs. All KPIs are divided into KPIs focused on customers, employees, stakeholders, society and internal processes. To create an image, let us give some examples. Examples of the overall KPIs from customer perspective are 'customer satisfaction' and 'safety-gas indicator'. Examples of KPIs from employee perspective are 'employee satisfaction' and 'sickness'. Example of KPIs from society perspective are 'workplaces for disabled people' and 'CO2 emission'. KPIs for internal processes are 'score on sector KPIs' and 'quality of processes', and an example of a KPI from shareholder perspective is 'Netto Opex'. Apart from this overall dashboard, we also received the HRM dashboard. HRM KPIs are divided into the separate perspectives as well. An example of the HR KPIs from customer perspective is 'HR processes being communicated and performed properly and in time', and from employee perspective 'internal job fulfilment'. Finally, examples of HR KPIs from society perspective are 'new formalized cooperation with external stakeholders' and 'new fulfilled stage-places', and an example of an HR KPI from shareholder perspective is 'Netto Opex'. PowerCo has developed 21 overall KPIs and 10 HR KPIs. Recall the importance of a limited number of KPIs from the theoretical framework: This is important in order to prevent information overload, to avoid confusion for their potential users, to provide a clear picture of the critical organizational competitive factors and key business processes and to facilitate the overall measurement (Carlucci, 2010). Further, the documentation shows us that PowerCo outlined a time horizon for every KPI and a specific way of measuring each KPI, exactly as recommended by Kaplan and Norton in their vision statement (see page 17). BankCo Let us look at the following interview answers of BankCo: “Bij KPIs heb ik niet meteen het idee dat je ze 1 op 1 terugziet naar resultaatafspraken. (…) Ja je kan wel zeggen ik maak daar een KPI van (…), maar je kan niet eens bepalen of het goed of slecht is dat we een verloop hebben van zoveel. (…) Als je het nu serieus meent dan moeten we dit vanaf nu gaan vastleggen in systemen. (Manager HR Business Intelligence, BankCo) “Dat vraagt namelijk inzicht in alle kwaliteiten, kennis, vaardigheden, gedrag, alle dingen die van belang zijn dat zou je dan ergens vastgelegd moeten hebben. Twee kanten he, je moet vragen wat heeft de business nodig en wat hebben we in huis. Nou als je datgene dat je in huis hebt niet goed in het systeem hebt vastliggen...” (Manager HR Business Intelligence, BankCo)

After hearing the above responses about the KPIs in BankCo, we suspect the HR KPIs not to reflect SHRM in a proper way. However, we cannot verify whether this opinion reflects the kind of KPIs in BankCo. In order to form an opinion about the effectiveness of the translation, we are therefore dependent on our investigation of the processes in BankCo based on the Six-Stage Management System alone. 42

CityCo The documentation of CityCo showed us a lot of different goals. The four main goals that are pointed out as the SMART goals are 'better quality', 'flexible and mobile organization', 'smaller formation' and 'more efficiency'. The document contains a picture in which these four main goals are with lines connected to seven projects. The four main goals are each connected to five of the seven projects, and each project has several little projects. We have our doubts about the label 'SMART' of the four main goals, and consider the amount of connections to projects a bit confusing. The only KPIs that are to be found in the KPI documents are the amount of costcutting and crimp in employees. GovernCo As GovernCo is a service provider for national government, the KPIs are not developed to reflect a mission of GovernCo. They are developed in order for departments to be able to choose those KPIs that match their mission. Still, it is interesting to have a look into the KPIs for national departments. As GovernCo developed over 150 KPIs, we will summarize the content. The KPIs are subdivided into eight categories: KPIs for personnel (e.g. '% female employees'), KPIs for absenteeism (e.g. 'average duration of sickness') KPIs about formation (e.g. 'formation FTE temporary personnel), KPIs on mobility of labour (e.g. 'hard to fulfil vacancies') KPIs budgets and prognoses (personnel cost planning) (e.g. average wage bill) KPIs about rewarding personnel (e.g. 'maximum costs of rewarding'), KPIs for keeping order (punishments) (e.g. amount of employees with lower right of vacation'), and finally 'KPIs managing conversations' (e.g. amount of employees without job evaluation conversation). ElecCo Apart from several performance indicators that are used for divisions and smaller subdivisions of ElecCo, the global company KPIs that are being used throughout the whole multinational are the following: Financial KPIs: EBITA Comparable Sales Growth Free Cash Flow Non-financial KPIs: Employee Engagement Score Net Promoter Score Productivity The global HR Manager of ElecCo gave us an explanation of the use of KPIs, including an explanation of the 'Net Promotor Score': 43

"We hebben eigenlijk (…) maar 6, nou ja we hebben natuurlijk heel veel KPIs maar als je echt naar de hoofd KPIs kijkt waar wij het bedrijf aansturen en in die zin ook onze mensen aansturen zijn het er maar 6, 3 financiële en 3 non financiële. (…) De non financiële daar hebben we een klantperspectief in, dat noemen wij nps, net promotor score, dat is een concept waar je je klanten vraagt, zou je ElecCo aanbevelen aan een vriend, dan kunnen ze op een schaal van 1 tot 10 antwoorden (…) Mensen die tussen de 8 en 10 aankruisen dat noemen we promotor (…) en dan moet je de mensen die andere getallen aankruisen daar afhalen. (…) dus dat is echt de customer satisfaction metingen die je kunt doen. (…) Daarnaast vinden we de engagement index heel belangrijk en daar zit een KPI bij, dat is eigenlijk het tevredenheidonderzoek bij je medewerkers. Dat is ook een van onze hoofd KPIs. Dus die non financiële en de financiële dat zijn de dingen waarop wij ook rapporteren in een jaarverslag en dat soort dingen, maar ook waar wij onze mensen op aansturen dus dat is ook onderdeel van hun bonusuitkering. Dus hoe goed wij het doen op financieel en niet financieel vlak bepaalt deel van je bonusuitkering. Daarmee willen we ook zeggen, niet alleen naar buiten naar de stakeholders, maar ook naar binnen belangrijk."

The importance of a limited number of KPIs, capable of providing an integrated and complete view of company’s performance (Carlucci, 2010), is being recognized in ElecCo. The multinational uses six main KPIs throughout the whole organization. They seem to be used to guide employees to perform in line with the six KPIs as well, as they form a basis for bonuses. We will investigate this a little deeper using the Six-Stage Management System in the next section. RailCo After our request for KPI documentation, we received an HR strategy document. However, no KPIs are to be found in the document. Summarizing the HR strategy here does not seem a valuable adding for our research, so we have to judge the effectiveness of translation SHRM into KPIs in RailCo on the basis of our investigation of their processes alone. PensionCo Let us subtract the KPIs at PensionCo from the following interview responses: "Op basis daarvan heeft HR een kaderstelling gemaakt. In die kaderstelling straat eigenlijk van jongens als we kijken concernbreed zijn dit de thema’s waar we het komend jaar over moeten hebben. En dat zijn employer of choice, leiderschap en organisatieontwikkeling. En daaronder hebben we een aantal KPIs benoemd waarvan wij zeggen op concernniveau gaan we die in ieder geval volgen, doorstroom, uitstroom, % ingevulde vacatures na een tijd. (…) Nou onder employer of choice hebben we een aantal KPIs benoemd, (…) we willen meedoen aan de ranking van x, daar willen we in de top 25 staan, we zijn vorig jaar 53 geëindigd dus we hebben nog heel wat te doen. (…) Topwerkgeverschap dat zijn ook twee onderzoeken... een voor ICT en een voor gewoon, en elk jaar willen we daar gekwalificeerd worden als top werkgever. Nou hier heb je een hele rits die gaan allemaal over arbeidsvoorwaarden en die worden door x gebenchmarkt. (…) Nou daarnaast hebben we het medewerkertevredenheid onderzoek en daar willen we hoger dan de bench zitten." "Nou dit is dus een rapportage.. Dit zijn jaarcijfers, dit zijn kwartaalcijfers. En we zeggen hier als je een aantrekkelijke werkgever bent vinden we het van belang dat het ongewenst verloop laag is, en dat hebben

44

we geformuleerd als uitstroom binnen drie jaar. Dus mensen die je vandaag binnenkrijgt, als die binnen drie jaar uitstromen. (…) Nee dus dan zeggen we van ok we gaan het wel meten want we vinden het wel belangrijk en pas als het boven een bepaalde waarde komt duiken we er dieper in. (…) nou stel je voor je komt op 7%, dan gaan we inzoomen. En dan gaan we kijken van ok van die 7% zien we dat eigenlijk 3 % gedwongen was dus het zit hem in ons werving en selectieproces." "Hier zie je organisatieontwikkeling als thema (…) en dat doen we 1x per jaar, willen we weten hoeveel procent van de medewerkers een A B of C ranking heeft. En we hebben een hele sterke vergrijzing dus we hebben gezegd van we willen sturen op gemiddelde leeftijd."

RetailCo There is no KPI documentation in RetailCo, because HR KPIs have not been developed as such. Therefore, for evaluating our dependent variable; the effectiveness of the translation of SHRM into KPIs', we have to base our conclusions on the investigation of the processes in RetailCo alone. After having studied the KPIs in the organizations, the development of HR KPIs seems to be an infant on embryonic stage. Nonetheless, from some responses above, we get the idea that the subject is given a lot of consideration. Some seem to have the ambition to develop KPIs linked to business goals, while in other organizations this ambition in not yet reflected. To gain more insight into the effectiveness of the translation of SHRM into KPIs, let us proceed with studying the processes in organizations around the development of KPIs.

The effectiveness of the translation of SHRM into KPIs Let us continue with examining the dependent variable that has been ranked on a five point scale, using the Six-Stage Management System as a guideline. Recall that an effective translation implies that the strategic goals of the organization as reflected in their mission, vision and values have been converted into KPIs that reflect this mission, vision and values as good as possible. To study this effectiveness, we take into account the coming about of SHRM (stage one of the SixStage Management System), the translation to KPIs or to specific objectives, measures, targets, initiatives and budgets that guide actions for effective strategy execution (stage two), the accountability for these targets (stage 2), the evaluation of SHRM and HR KPIs (stage five), and the translation to business unit goals and individual goals (stage three). For a more detailed description of the stages, we point to the theoretical framework, and for a short overview we point to the heading ‘the Six-Stage Management System and the effectiveness of the translation of SHRM into KPIs’. Starting with WaterCo, we already concluded that their HR KPIs are in development, and HR KPIs in reports are not equal to the targets that are used at the moment. HR KPIs are not yet a result of translation SHRM, but rather of translating general strategy. We will now investigate the way WaterCo handles all stages to find out how well their development is going according to Kaplan and Norton's (2008) system. Let us look at the following responses concerning stage one: 45

“Wij maken steeds een ondernemingsplan voor 3 jaar. (…) En op grond daarvan maken we elk jaar een beleidsplan op concernniveau en die wordt per sector in jaarplannen uitgewerkt.” (Manager Nature and Recreation (board member), WaterCo)

And stage one and five: “Dan kijk je ook van waar staan we nu in ons jaarplan, ten minste als je dat voldoende interne analyse vindt, en gaat het goed he, dat is dan een weging van zitten we op de goede weg. Zoniet wat moeten we doen, moeten we de doelen bijstellen, moeten we iets veranderen in onze aanpak, etc. En dat gebeurt dan elk kwartaal. En het wordt twee keer per jaar op centraal niveau gedaan, dus de halfjaarrapportage en de jaarrapportage die worden ook door het bedrijfsbureau voor WaterCo als geheel dan nog eens bekeken, zodat er ook een overkoepelende slag plaatsvindt.” (CHRO, WaterCo)

Further, strategic and operational meetings are separated, in line with Kaplan and Norton’s arguments for a better monitoring process (stage five): We begonnen met 1 overleg en toen merkte ik van ja dat botst, dat wringt, en voor je het weet heb je het over de verkeerde dingen, of je hebt het over de operatie terwijl het nog niet eens is uitgewerkt qua gedachtegoed. Of je ontwikkelt een hoop gedachtegoed maar niemand denkt eraan dat dat ook nog gevolgen heeft. En we hebben uiteindelijk gezegd van nou dat gaan we splitsen en we maken een adviesteam en een team services en die overleggen apart van elkaar en we zorgen dat er 1 persoon van advies ook steeds meekijkt met services. Dat die schakelt, he. (CHRO, WaterCo)

KPIs are also being monitored every year, to see whether they need adaption (stage five): “En we kijken ook jaarlijks van moeten het nu deze [KPIs] blijven. Of willen we eigenlijk wat anders gaan volgen. Loopt het gewoon nog goed. Als het niet meer informatief is wat zou je dan eh…” (CHRO, WaterCo)

Stage two is given proper consideration… “Ja de lange termijn doelstellingen worden in targets opgedeeld, maar dat doen we dan via die reguliere beleidscyclus. Dus via die vertaling naar die plannen en noem maar op. Want dan kunnen we het het best monitoren.” (CHRO, WaterCo).

… including the assignation of budgets (stage two)… “Voor HR heb ik bijvoorbeeld budgetten geclaimd voor die automatisering die nodig is om het te ondersteunen. (…) Dat zijn extra claims die je dan doet op de organisatie en dat is een soort doorvertaling.” (CHRO)

…and including accountability (even though the individual level goals miss a target figure) (stage two):

46

“Dus je kan eigenlijk elke KPI toewijzen naar een sector en dan is gewoon de manager dus verantwoordelijk maar je kan hem bijna 1 op 1 ook toewijzen naar een afdeling, en daar is die betreffende manager weer verantwoordelijk voor.” (CFO, WaterCo) “We hebben dan een HR cyclus, die is ingedeeld met je doelen, en daar staat wel heel erg in van wat in jouw doel, wat moet jij daarvoor doen, wie heb je daarvoor nodig en wanneer is dat dan gereed. En daar staat niet echt een PPI (persoonlijke KPI) bij. Maar wel een doel.” (CFO, WaterCo)

From the last and following quote, we conclude that the business unit goals are translated into goals for individual employees as well (stage three): “..zo’n beleidscyclus, zo’n jaarplan, dat vertaalt zich weer naar de individuele jaarplannen van de verschillende medewerkers. (CHRO, WaterCo)

From the above responses from WaterCo, we conclude that organizational goals have been translated to business unit level goals (stage two), and these are again converted into individual employee-level goals (stage three). Accountability seems to be considered as well (stage two) Furthermore, goals are being discussed a few times a year to see whether they still match with the strategy (stage five), and the ‘KPIs’ are used to see where action is needed: “We komen een aantal keer per jaar bij elkaar om te kijken (…) sluiten die KPIs nou aan bij onze strategie. (…) anders is het wel een beetje vrijblijvend. Dus ik ben wel echt erg resultaatgericht dus ik vind dat wel belangrijk. En het helpt je ook want dan ben je er gewoon elk kwartaal mee bezig (…) en dan kan je ook bijsturen.” (CFO, WaterCo)

Even though the CHRO indicates that the translation of SHRM into KPIs has a long way to go… … voor HR zijn die nog gebrekkig, he, we overerven de KPIs moet ik eigenlijk zeggen waarin nog weinig rekening wordt gehouden met HR strategie (CHRO, WaterCo)

…we still rank their translation as highly effective, concerning the attention for all the stages in the process, combined with a lot of consideration of how to develop the most effective KPIs: “Ja weet je, hoeveel jaargesprekken gevoerd zijn, ja ik wil het natuurlijk wel weten, maar ik vind de kwaliteit eigenlijk interessanter, snap je. (…) Medewerkerstevredenheid, (…) doorstoomcijfer gaan we mee werken, nou een aantal van die thema’s zijn we nu aan het zoeken van waar leren we nu wat van, en waar hebben we wat aan.” (CHRO, WaterCo)

The highest ranking of WaterCo can also be viewed in table 2 below. After having discussed the ranking of the most effective translation in great detail, we will be more briefly in discussing the other organizations. We will mainly point out the gaps of their translation below, in order not to lose track of the situation. Table 2. 47

The dependent variable: The effectiveness of the translation of SHRM into KPIs

Organization

Effectiveness of the translation of SHRM into KPIs

WaterCo

5

PowerCo

4

BankCo

2

CityCo

1

GovernCo

0

ElecCo

3

RailCo

1

PensionCo

3

RetailCo

3

5 4 3 2 1 0

highly present, could not do any better present to a higher amount present to a certain amount barely present not present at all not applicable

Let us proceed with PowerCo. The main reason why PowerCo is not ranked as having a highly effective translation is stage three. Recall stage three from the theoretical framework. Mooraj et al. (1999) emphasized the importance of getting each individual to reconsider his/her role within the organization, and concentrate on areas on which he/she could add value to the business, as this dramatically improves productivity (stage three). Even though stage three seems to be taken care of… “Nou wat je dan ziet ontstaan is een dynamiek dat we zeggen van ja he doorstroom is eigenlijk heel erg goed, wat kan ik daaraan bijdragen, als leidinggevende maar ook als medewerker zelf.” (Manager EHRM & Compliance, strategic and tactical, PowerCo)

… not every step of the third stage is being performed in PowerCo. Recall from the theoretical framework that stage three consists of three steps; communication to employees, aligning training programs and linking employees’ personal objectives and incentives to the strategy’. If we study the following response, the gap of the translation in PowerCo should be clear:

“We hebben ervoor gekozen om niet te veel de diepte in te gaan met de KPIs. (…) we hebben dus niet gekozen voor een dashboard nog weer per subafdeling of nog lager weer per individu. En wij zijn ervan overtuigd dat dat in elk geval de samenwerking zal bevorderen” (Manager EHRM & Compliance, strategic and tactical, PowerCo)

48

Even though in PowerCo employees seem to know the strategy, the translation into targets and objectives stops at business unit level. As Kaplan and Norton (2008) argue, motivating employees, as part of the third stage, consists of linking employees’ personal objectives and incentives to the strategy. As this is not the case in PowerCo, but the other stages get enough consideration, we rank PowerCo’s effectiveness of the translation as ‘present to a higher amount’, what can be viewed in table 2. In BankCo, the translation seems to be succeeded in the way that employees know and understand what their contribution to the organization is (stage three): “Dus zij snappen allemaal dat ze dit doen omdat dit op een hoger niveau de afspraak is.” (Manager HR Business Intelligence, BankCo)

But also in BankCo, there appears to be a gap in the translation. Despite their well informed employees, it seems like the translation from organizational goals into business unit level goals (stage 2), is much worse: “Bij KPIs heb ik niet meteen het idee dat je ze 1 op 1 terugziet naar resultaatafspraken. (…) Ja je kan wel zeggen ik maak daar een KPI van (…), maar je kan niet eens bepalen of het goed of slecht is dat we een verloop hebben van zoveel.” (Manager HR Business Intelligence, BankCo)

As these business unit level KPIs form the basis for translation to individuals (stage three), we have ranked their translation as not so effective. The following two responses indicate that CityCo does not to a good job with the translation of the SHRM into KPIs: “Maar als je dan zegt ‘beste werkgever’, hoe gaan we dat meten, wat zijn daar de KPIs? Dat is niet uitgekristalliseerd.” (Consultant (e)HRM and Change Management, CityCo) “Wat we doen is: wij monitoren dat wel, we weten wel hoeveel gesprekken er gevoerd worden, maar we hebben geen clue wat het bijdraagt aan de kwaliteit van de organisatie.” (Organization advisor, concern HR, CityCo)

Unfortunately, GovernCo does not seem to do much better: “Ontwikkeling van de ken en stuurgetallen is het gebied van de HR-kennis. Zonder te kijken naar strategie, gewoon op basis van kennis en ervaring van waar wordt nou altijd in de organisatie gezeurd om informatie. Je kunt ze ook gebruiken als key performance indicators. (…) Dus wat het departement in de organisatie zelf nodig vindt, of waar de mee willen werken, die kunnen ze, ze kunnen daarover beschikken.” (Advisor Process design HRM, GovernCo)

However, we discovered that it is hard to draw conclusions about GovernCo, as it is the question whether they should go through the processes in the same way as the other organizations. The 49

fact is, GovernCo is a service provider for national government, and produces KPIs for separate departments. We cannot say whether it is their task to make the translation from SHRM into KPIs, or it is only their task to provide possible performance indicators from which separate departments can choose. As employees from GovernCo are also not united about the issue, we do not draw any conclusions about the effectiveness of this translation. Proceeding with ElecCo, under the heading 'KPIs per organization' we already showed that six major KPIs are developed and used throughout the whole organization (stage 2). However, it seems like line management gets the freedom whether to translate higher level goals to individual goals or not (stage 3): “Sommige businesses die nemen dan gewoon die vision en die gaan dan aan hun medewerkers vertellen van nou dit willen we als afdeling en voor ons betekent dat dit en dit. Maar sommige gaan daar echt nog heel veel tijd aan besteden om vanuit dit document een eigen afdelingsversie te maken…”(Global HR Manager, ElecCo)

If you consider this free choice of line management to translate division goals more specifically to team or individual level goals combined with the enormous size of the organization, it seems like the translation can easily get stuck at one of the levels. Proceeding with RailCo, it looks like KPIs are not subtracted from organizational goals (stage 2): “Maar niemand vraagt zich af waar heb ik het voor nodig, wat is de link met de business strategie, enz. Er zijn ken en stuurgetallen op het gebied van verzuim en loonkostenontwikkeling, ja prima leuk, maar ik heb zoiets van ga eerst nou eens kijken wat is de strategie van RailCo, dat betekent voor P&O aspecten van het beleid dat we dat en dat moeten gaan doen, en bouw daar een systeem op waar je dat monitort.” (Business Consultant e-HRM, RailCo)

In PensionCo, the HR department has developed HR KPIs in consultation with the business, from which divisions then get to choose their own HR KPIs, and some KPIs will be followed companywide. The intention is that these HR KPIs will be used to follow and guide their employees, and on which they will be checked by HR as well. “Wat wij doen met de strategische personeelsplanning, dan komen we samen en dan vragen we wat zien jullie komend jaar als belangrijkste thema’s. Op basis daarvan heeft HR een kaderstelling gemaakt. En daaronder hebben we een aantal HR KPIs benoemd waarvan wij zeggen op concernniveau gaan we die in ieder geval volgen. (…) wat ik het goede hieraan vind is dat de eenheden kunnen kiezen op basis van wat bij hun speelt (…) het is nog niet 1 op 1 ook doorvertaald in de resultaatafspraken van de leidinggevenden.” (Senior policy advisor HR, PensionCo)

Further, HR strategy has not been written down on paper, but is only to be found in the KPIs. Senior policy advisor HR from PensionCo has her own doubt about that:

50

“Maar wat je krijgt door er wel die laag boven nog te zetten… is dat je die focus blijft houden op waar je naartoe wil. Dat je alles wat je hier doet, wel hangt aan die focus…” (Senior Policy Advisor, PensionCo)

In RetailCo, KPIs have not been developed yet: “Er is nog helemaal niets. qua KPI’s. Niks.” (Manager HR Services, RetailCo)

Still, they seem to have translated organizational goals to line management goals (stage 2): “En dan hebben we dus de vertaalslag gedaan van de RetailCo-strategie, algemeen, doorgevoerd naar wat wij dan als HR vinden dat er moet gebeuren, maar ook met de business gepraat, van wat vindt de business nou dat er moet gebeuren om ervoor te zorgen dat zij een bepaalde strategie kunnen behalen. Dus die is er wel, zeg maar, die vertaalslag.” (Manager HR Services, RetailCo)

But on the subject of accountability, our respondent gave us conflicting answers: “We hebben toen ook wel planningen afgegeven, maar toen is het – zowel gewoonlijk bij HR – is het dan daarna weer een beetje blijven hangen en ging iedereen weer doen wat hij moest doen. (…) eh hoe noem je die ook alweer, je hebt kernkwalificaties maar ook, wat vinden wij nou belangrijk voor waarden en normen die je als medewerker hebt, en waar word je op afgerekend. En die waren vroeger veel meer lukraak een beetje bij elkaar gekozen, maar die zijn nu veel meer echt vanuit de RetailCo-strategie.” (Manager HR Services, RetailCo)

We have now drawn conclusions about the effectiveness of the translation based on a combination of KPI documentation and the stages of Kaplan and Norton (2008). After having discussed all of the stages in WaterCo, we have pointed readers to the main gaps in the other organizations to avoid losing track of the situation. As mentioned before, we have our doubts about the completeness of the Six-Stage Management System and argue that it needs to be updated with several other approaches. Based on scientific literature, we came up with six propositions that are developed to investigate the subject in more detail. As the role of, for example, bottom-up feedback in the development of KPIs and the influence of KPIs on extrarole performance are not visible in KPI documentation, nor part of the six-stage management system, we developed propositions in order to investigate how organizations can improve their translation of SHRM into KPIs. We ranked the topics from the propositions with the same fivepoint scale that we used for the dependent variable. It is now the time to compare each of the topics relatively to the dependent variable, to be able to draw conclusions on our propositions. Let us continue with our first proposition.

51

4.2 Second part of the research question: What can organizations change to make a more effective translation of SHRM into KPIs Out of our literature research, the following topics arose as being most influential for the development of KPIs. -

The level of alignment of HR with business strategy

-

The translation of this alignment into KPIs (an answer to the question to what extent HR and business KPIs are aligned)

-

The strategic contribution of HR to the business

-

Long term goals converted into short term goals (also called ‘temporal linkages’)

-

The translation of temporal linkages into KPIs (an answer to the question to what extent long and short term goals are to be found back in KPIs)

-

The degree of differentiation between employees o …on the basis of the uniqueness of the employee o …on the basis of the strategic value of the employee

-

The translation of differentiation between employees into KPIs (an answer to the question to what extent differentiation between employees is to be found back in KPIs)

-

Freedom of action for line management in carrying out HR strategy

-

Accountability (for results)

-

The translation of accountability into KPIs (an answer to the question to what extent accountability for results is to be found back in KPIs)

-

Goal-orientedness

-

Extra-role performance

-

Bottom-up feedback

-

Bottom-up feedback used in strategy development

These topics will be compared relatively to the ‘effectiveness of the translation of SHRM into KPIs’, to see to see whether they correlate with the dependent variable.

52

Tentative proposition 1 A proper alignment of HR and business strategy (defined as two-way or integrative linkage) will bring about a more effective translation of SHRM into KPIs. Our results indicate that alignment indeed influences the effectiveness of the translation of SHRM into KPIs. Let us look at table 3 below. Comparing the columns ‘Level of alignment HR/business’ and ‘The translation of alignment into KPIs’ with the column ‘Effectiveness of the translation’, it looks like the two are connected to a certain extent, with the exception of RetailCo. Further, and maybe not surprising, well aligned organizations seem to have approached the development of KPIs in a more aligned manner as well (as can be concluded from comparing column ‘Level of alignment HR/business’ with ‘The translation of alignment into KPIs’ in table 3.) Table 3. The alignment of HR and (corporate or) business strategy (defined as two-way or integrative linkage) and the effects on the effectiveness of SHRM into KPIs

Organization

Level of Alignment HR/business

Strategic The translation of contribution of alignment into HR to the KPIs business

Effectiveness of the translation of SHRM into KPIs

WaterCo

5

5

5

5

PowerCo

4

5

5

4

BankCo

3

1

1

2

CityCo

1

x

x

1

GovernCo

0

x

2

0

ElecCo

3

x

3

3

RailCo

3

x

1

1

PensionCo

2

3

3

3

RetailCo

1

1

1

3

5 4 3 2 1 0 x

highly present, could not do any better present to a higher amount present to a certain amount barely present not present at all not applicable conflicting answers or a lack of information

53

Alignment Let us examine our first proposition in more depth, starting with investigating whether we can speak of an integrative or two way linkage, or we would have to conclude that HR is still attached to a one way or administrative linkage. Recall that in the one way linkage, HR can be seen as reactive: Once the strategy has been formulated, HR can design policies and practices that will help implement the strategy (Golden and Ramanujam, 1985). The responses of our participants mainly indicate this reactive role: “Precies dit wil de board, dan willen wij dit als HR en dan moeten dit de projecten zijn om dit waar te maken.” (Global HR Manager, ElecCo)

Generally speaking, organizations still do not have a two-way or integrative linkage of HR and the business: “Wat je ook ziet is dat er hier beleidsadviseurs zitten die wat meer het ivoren toren principe hanteren en vanuit hun eigen ‘brein’ allerlei dingen laten ontspruiten laat ik maar zeggen. Dat wordt, vind ik, te weinig afgestemd met de business, in sommige takken van sport hoor” (Consultant (e)HRM and Change Management, CityCo) “Ja heel erg ondersteunend. En niet zozeer spiegelend op dat strategisch niveau van joh ik snap dat je dit doet maar weet je nou ook wat dit betekent?” (Manager HR Business Intelligence, BankCo)

Still, without any hesitation we can conclude an integrative linkage in WaterCo, meaning there is such a strong degree of interaction in a formal and informal way that the responsibilities of both are interwoven (Golden and Ramanujam, 1985). Recall that Huselid et al. (2005) demonstrated that workforce success, as one of the goals of HRM, depends on a shared responsibility between line managers and HR professionals. The CHRO, with a place in the board mentioned: “Ik ben directieraadslid dus ik heb eh, HR is mijn eerste verantwoordelijkheid he dus daar ben ik eindverantwoordelijke voor maar ik ben medeverantwoordelijk voor de rest.” (CHRO, WaterCo)

HR strategy is being developed in close collaboration with the business: “Dit is niet iets dat binnen HR is ontwikkeld voor de anderen he, dit is in samenwerking met de lijn ontwikkeld. Anders zou het een mooie boel worden.” (CHRO, WaterCo)

Further, recall that via an integrative linkage, both managers and the staff specialists involved operate in the same networks. “Ja we zitten ook in dezelfde gang dus als er wat is dan loop ik zo bij d’r binnen” (CFO of WaterCo, talking about the CHRO of WaterCo)

54

The most aligned organization after WaterCo is PowerCo. If we consider the KPIs of PowerCo (under the heading 'KPIs per organization' above), we see that 'Netto Opex', a financial KPIs, is one of the ten HRM KPIs, what reflects a rather strategic role for HR. HR is also positioned in the board, and HR KPIs are developed together with the business. Therefore, we conclude a twoway linkage: “De instelling is dat HRM ten dienste staat van de organisatie.(…) We hebben dus gewoon al die bedrijfsonderdelen zoveel mogelijk daarbij proberen te betrekken en dus gewoon in overleg met elkaar bepaald van ja wat zijn nou echt kritische zaken die we dus met zijn allen af willen spreken.” (Manager EHRM & Compliance, strategic and tactical manager, PowerCo)

In RailCo, HR does not have a strategic, but rather tactical role, corresponding with a one-way linkage of Golden and Ramanujam (1985): “HR is natuurlijk altijd een staffunctie, is niet het primaire proces van een bedrijf. Maar als je tactische HR processen heel goed gaan zijn medewerkers tevreden. Ik bedoel als jij een opleiding aanvraagt en je krijgt allerlei.. dat is hartstikke goed. En strategisch voor het bedrijf ook.” (Business Consultant e-HRM (Business performance management and RiskManagement), RailCo)

And finally, to end with RetailCo, even though our respondent made us first think that we are dealing with a one-way linkage between HR and the business: “…maar ook met de business gepraat, van wat vindt de business nou dat er moet gebeuren om ervoor te zorgen dat zij een bepaalde strategie kunnen behalen.” (Manager HR Services, RetailCo)

… after continuing to ask questions, the strategic role seems not to be present at all; HR only costs the organization money: “Dan merk je dat ze er bij een bedrijf als dit er wel altijd voor Financiën zijn, en voor Verkoop natuurlijk, want daar wordt het geld verdiend, maar veel minder voor HR, want dat kost geld. (…) Nou, dat wringt natuurlijk wel een beetje met je HR-strategie, ik wil mensen opleiden...” (Manager HR Services, RetailCo)

Strategic contribution of HR to the business As we are interested in the effect alignment has on the effectiveness of the translation of Strategic HRM into KPIs, one of our investigated topics is the strategic contribution of HR to the business. Recall from the theoretical framework that Huselid & Becker (2006) argue that it is the fit between HR architecture and the strategic capabilities and business processes that implement strategy that is the basis of HR’s contribution to competitive advantage. If we look at table 3 above, we see a resemblance between ‘The translation of alignment into KPIs’ and ‘Strategic Contribution of HR to the business’. This link between the two indicates that for the strategic contribution of HR and the business, a proper alignment translated into KPIs can indeed be important.

55

In the most aligned organization, that also scores highest on ‘strategic contribution of HR to the business’, the CFO claims that her role in defining mission and vision is just as important as the role of the CHRO, what could be interpreted as a significant recognition of the strategic role for HR: “… en waar staan we nou voor, de missie en de visie, (…) dat vind ik meer organisatiebreed neergezet, met de hele directieraad. Daar heeft HR wel een rol maar daar heb ik net zo’n grote rol.” (CFO, WaterCo)

Another key informant of WaterCo agrees on the strategic role of HR: “…dat zijn allemaal dingen waar HR voor nodig is. De strategie van een bedrijf is voor een belangrijk deel eh, laten we zeggen als je kijkt naar de continuïteit van een bedrijf en het bestaansrecht, dan heb je natuurlijk een aantal harde als niet harde componenten” (Manager Nature and Recreation, WaterCo)

However, apart from WaterCo and also PowerCo, which seem to value HR as much as other disciplines, overall we can say that the strategic role of HR does not seem to be acknowledged: “Waar wij het nu over hebben is eigenlijk een hele trieste vaststelling in het jaar 2010. Waar men het had over integriteit, strategische functies, HR als business partner. We zijn nu 10/15 jaar verder en je doet dezelfde vasttellingen op dit gebied en het is in de bedrijven nog niet zo geprofessionaliseerd dat dingen als prestatie indicatoren in relatie tot de business strategie vanzelfsprekend is. (…) Maar de strategische functie van HRM vind ik ondertussen een hele academische geworden.” (Head of concern HR, CityCo) “Nee HR wordt helemaal overruled. (…) Ja die strategische functie die wordt nauwelijks gepakt, of kunnen ze nauwelijks nemen.” (Manager HR Business Intelligence, BankCo)

According to the Head of Concern HR of CitoCo and in correspondence with our theoretical framework, more consultations and integral management are the way to establish a more strategic role of HR: “Ik denk dat de kansen waar wij het net over hebben toenemen als je meer integraal met de bedrijfsvoerder omgaat. Dus HRM in relatie tot financiële doelstellingen tot IT mogelijkheden, ook tot communicatie. Dus ik ben daar heel erg voor om het multidisciplinair aan te pakken. En dus ook meer overleg erover te hebben.” (Head of Concern HR, CitoCo)

The role of alignment in an effective translation We have now discussed the alignment in participating organizations, the strategic contribution of HR to the business, and their correspondence: A proper alignment seems to correspond with a more strategic role of HR. Let us now examine our proposition and see whether a proper alignment also has a positive influence on the translation of this strategic HRM into KPIs. Our results in table 3 above indicate that alignment indeed influences the effectiveness of the translation of SHRM into KPIs. Comparing the columns ‘Level of alignment HR/business’ and

56

‘The translation of alignment into KPIs’ with the column ‘Effectiveness of the translation’, it looks like the two are to a certain level connected, with the exception of RetailCo. To illustrate, let us give an example. The manager HR Business Intelligence of BankCo seems to indicate that in his organization, a better alignment between HR and the business is required, as well as a translation into better aligned KPIs: “Wat je hier jarenlang hebt gezien is toch wat navelstaardering de HR expertise an sich met allemaal mooie dingen mooie oplossingen. (…) Het is windowdressing (…) omdat de business case niet gemaakt wordt. (…) Laat nou zien wat het opbrengt als je meer investeert in diversity. Wat zijn dan die extra opbrengsten maak het nou eens hard.” (Manager HR Business Intelligence, BankCo)

…corresponding with a not so effective translation: “Ja je kan wel zeggen ik maak daar een KPI van (…), maar je kan niet eens bepalen of het goed of slecht is dat we een verloop hebben van zoveel. (…) Als je het nu serieus meent dan moeten we dit vanaf nu gaan vastleggen in systemen. (Manager HR Business Intelligence, BankCo)

Thus, summarizing the above findings, even though our results indicate that the alignment of HR with the business is not very high, our proposition, containing that alignment influences the effectiveness of the translation of SHRM into KPIs seems confirmed. Emergent Finding related to tentative proposition 1: Maybe HR should focus more on their own role in reaching alignment, by focusing on the consequences of their actions for organizational viability. In BankCo, we have come across a new insight concerning alignment that seems valuable, that is the role of HR in establishing alignment. If HR wants a better alignment with the business, according to participants from BankCo, they must focus more on the consequences of their plans outside the HR department: “HR zou meer moeten worden aangesproken van ‘datgene wat jij doet weet je wel wat dat kost?’ (…) Te veel vrijheid en te weinig doordenken ook over de consequenties voor de toekomst.(…) De realiteit van alledag die heeft wel geleerd dat je vanuit misschien toch wel een ivoren toren benadering dat je toch losraakt van de werkelijkheid.” (Manager HR Business Intelligence, BankCo)

Comparing this with the responses of the CHRO in WaterCo, the most aligned organization with the highest strategic contribution of HR to the business, we see how a more business-orientated CHRO is achieving a more strategic role for HR: “Nee ik weet vrij zeker want dit is niet iets dat binnen HR is ontwikkeld voor de anderen he, dit is in samenwerking met de lijn ontwikkeld. Anders zou het een mooie boel worden.” (CHRO, WaterCo)

57

“Nou daarin zijn we ook als organisatie aan het zoeken van hoe komen we nou als organisatie tot een goede all over prioritering. En voor met name de ondersteunende afdelingen zoals HR hebben hier natuurlijk last van.(…) We moeten echt op directieraadniveau gaan kijken van welke projecten op welke sectoren voorrang moeten krijgen boven anderen om te zorgen dat we met de huidige middelen toekomen. Nou daar is ook uitgekomen onder andere dat we met HR even een tandje minder moeten doen want er zijn andere projecten die in de bedrijfsbrede strategie op dit moment belangrijker zijn om eerst te realiseren. (…) Nou en dan krijg je vanzelf een temporisering in het geheel.” (CHRO, WaterCo)

Tentative proposition 2 More attention for temporal linkages will positively influence the translation of SHRM into KPIs. In the process of developing our second proposition, we hoped to eventually come to a point where we would be able to deduce whether the organizations translate their long term HR goals into short term goals, whether that is translated into KPIs, and the effect on the translation. Unfortunately, neither the contrast matrix nor the detailed responses per proposition gave us any information that could be generalized. If we focus on separate organizations, WaterCo does not have a target figure, but apart from that, they have converted their long term goals into short term goals with a clear measure for success: “Wij maken steeds een ondernemingsplan voor 3 jaar. (…) En op grond daarvan maken we elk jaar een beleidsplan op concernniveau en die wordt per sector in jaarplannen uitgewerkt. Dus dat betekent dat de targets uit de jaarplannen idealiter gewoon gelijk moeten zijn aan het laatste jaar van het ondernemingsplan.” (Manager Nature and Recreation (board member) WaterCo) .. dat wordt doorvertaald via die persoonlijke jaarplannen. Dus resultaten die hij of zij geacht wordt te behalen, waar die voor verantwoordelijk wordt gesteld eigenlijk.” (CHRO, WaterCo)

Contrasting, other organizations have not even thought of balancing short and long term goals: “… dat is wel een goeie dat je dat zegt want we hebben hier eigenlijk cijfers staan waar we ook op een gegeven moment heel veel opmerkingen bij kregen van dit is niet haalbaar bij ons. Maar dit zijn de streefcijfers op langere termijn. Dus in die vertaling naar hun toe zou je dat moeten opknippen want voor de ene eenheid is het geen issue en de ander zit er nog heel ver vandaan.” (Senior policy advisor HR, PensionCo)

Because of the diversity in answers, no conclusions can be drawn considering the long and short term goals, nor concerning our second hypothesis, that is, the link between these temporal linkages and the translation of SHRM into KPIs. However, given the architecture of our research, we were able to compare each of the investigated subjects (for example differentiation, accountability) with the translation of the subject into KPIs. This gave us the opportunity to investigate not only the status or role of, for 58

example differentiation, but also at which of the stages of the six-stage management system improvement can be made. We found some interesting process related findings concerning two of our themes: temporal linkages and differentiation. Data of the other themes did not give us any new insights. Let us look at table 4 below concerning temporal linkages. Table 4. The conversion of long term goals into short term goals and the translation into KPIs

Organization

Long term goals converted into short term goals

The translation of Effectiveness of temporal linkages the translation of into KPIs SHRM into KPIs

WaterCo

5

4

5

PowerCo

3

x

4

BankCo

3

x

2

CityCo

2

1

1

GovernCo

4

x

0

ElecCo

4

4

3

RailCo

1

2

1

PensionCo

1

1

3

RetailCo

3

1

3

2,9

2,2

2,75

Mean 5 4 3 2 1 0 x

highly present, could not do any better present to a higher amount present to a certain amount barely present not present at all not applicable conflicting answers or a lack of information

From the comparison of the first two columns and their means (2,9 versus 2,2), it seems that if organizations convert their long-term aspirations into clear short-term goals, these are not likely to be found in clearly defined target/KPIs. Emergent Finding related to tentative proposition 2: In the process of developing KPIs, career planning is left out of consideration, as own initiative is required. Even though our original second proposition did not result in many conclusions, an emergent finding arose from the data. According to Gratton et al. (1999) the lack of career planning makes psychological contract for shop floor employees problematic in many companies (Gratton et al., 1999). Even though it was a theme in our research questionnaire, we found no evidence that a lack of career planning would have a negative effect on the motivation of employees. Some participants indicated that career planning is indeed not for shop floor employees: 59

“Jajaja, nouja we hebben gezegd, bij een loopbaanpad heb je heel duidelijk van over 2 jaar sta je daar en over 3 jaar sta je daar, dat hebben we niet voor medewerkers, die doen we eigenlijk alleen bij ons toptalent.” (Senior policy advisor HR, PensionCo) “Dat heeft meer met talent management te maken. Eh...die zijn er wel maar dat is echt voor talents. Dan zijn er een zeer beperkt aantal.” (Senior Director, IT Value Program Manager HR, ElecCo)

However, while Gratton et al. (1999) fear that a lack of career planning causes employees to get demotivated, our data indicates the opposite: “Nou dat mensen afhaken of niet voor jou kiezen als werkgever als er geen lange termijn perspectieven zijn. Daar geloof ik niet in. (…) Ja dat is ook zo’n heerlijk punt, dat wordt zwaar overschat het belang daarvan.” (Manager HR Business Intelligence, BankCo) “Vervolgens hebben ze geen lange termijn doelen, maar de motivatie lijkt niet af te nemen. (…) Sterker nog, als je vraagt zou je niet eens van functie willen veranderen of een combinatie maken (…) maar die mensen willen dat gewoon niet. (Controller and Advisor HRM, RailCo)

From the data, an interesting finding emerged, that is, employers do not value career planning because they rather leave the initiative up to the employees: “Denk niet dat je werkgever bij jou op de deur komt kloppen om je een fantastische carrièrekans aan te komen bieden. Hier is het adagium: je bent architect van je eigen loopbaan. Do it yourself!” (Organization Advisor, Concern HR, CityCo) “Het gaat over kansen zien en kansen pakken. (…) Vanuit het bedrijf wordt dat ook gefaciliteerd en gestimuleerd van joh de kansen zijn er, opleidingsbudgetten zijn er, employability budgetten zijn er, maar je moet wel zelf het initiatief erin pakken.” (Manager HR Business Intelligence, BankCo) “Het ligt heel veel aan jezelf waar je uitkomt. Als je kijkt naar wat ik allemaal gedaan heb dan zit er vanuit ElecCo kant geen planning in behalve die van mij. (…) Ik vind zelf als mensen geoormerkt zijn als zijnde een high potential dan krijgen ze ook vaak wat prima donna achtigs over zich heen. ((Manager HR Business Intelligence, BankCo)

When developing HR KPIs, it is unlikely that organizations define KPIs to stimulate employees to transfer to other positions. So, our findings indicate that in the process of developing KPIs there is no role for career planning.

Tentative proposition 3 Organizations do not differentiate their staff enough on the criteria ‘uniqueness’ and ‘strategic value’ in the translation of SHRM into KPIs.

60

In our third proposition we investigate whether there are differences in HR strategies or policies based on the uniqueness of employees and their strategic value for the organization, and the way these are to be found in KPIs. After asking participants about our general topic, that is ‘differentiation between employees’, a lot of organizations do not seem to differentiate in their HR strategy or HR policy, what seems to be caused by two things: the lack of knowledge how to carry out differentiation in a proper way… “We vinden het ook eng als iemand heel goed is, dan vinden we ook dat een ander minder goed is. Dat zie je ook in die beoordelingsslag die we vorig jaar voor het eerst hebben gemaakt, daar zie je in die normaalverdeling dat alles in het midden zit, daar zit geen goed of slecht bij op een uitzondering na. Dus men vindt het ook heel moeilijk om te differentiëren.” (Manager EHRM & Compliance, strategic and tactical, PowerCo)

…and the lack of having the competencies of employees available, like Huselid et al (2005) already mentioned. To recall from our theoretical framework, Huselid et al claimed that many firms have highly detailed information about their inventories and psychical plant, but almost no information about their own workforces –presumably one of the key drivers of their strategic success- (Huselid et al., 2005): “Dat vraagt namelijk inzicht in alle kwaliteiten, kennis, vaardigheden, gedrag, alle dingen die van belang zijn dat zou je dan ergens vastgelegd moeten hebben. Twee kanten he, je moet vragen wat heeft de business nodig en wat hebben we in huis. Nou als je datgene dat je in huis hebt niet goed in het systeem hebt vastliggen...” (Manager HR Business Intelligence, BankCo)

Further, it seems organizations handle this gap by giving line management freedom of action in carrying out the overall HR strategy, what can be viewed in table 5 below and the corresponding responses.

61

Table 5. Freedom of action for line management in carrying out HR strategy

Organization

Freedom of action for line management in carrying out HR strategy

WaterCo

5

PowerCo

4

BankCo

5

CityCo

4

GovernCo

3

ElecCo

5

RailCo

5

PensionCo

4

RetailCo

5

5 4 3 2 1

highly present, could not score any higher present to a higher amount present to a certain amount barely present not present at all

“Op dit moment is er 1 overall HR strategie waarin de eenheden zelf op basis van hun strategie keuzes maken.” (Senior policy advisor HR, PensionCo) “…er moet natuurlijk een differentiatie zijn naast specifiek beleid gericht op die specifieke groepen. En dat wordt in principe overgelaten aan die diensten omdat anders zou je hier een enorme grote afdeling moeten hebben.” (Head of concern HR, CityCo) “En als je dingen goed kunt motiveren, laat ik het zo zeggen, ik heb er nog geen beperkingen gevonden.” (Line Manager Information management & Control, WaterCo) “RailCo Maastricht was bijna een ander bedrijf dan RailCo Alkmaar, terwijl we toch echt dezelfde CAO hebben en dezelfde strategie.” (Controller and Advisor HRM, RailCo)

Two participants see problematic sides of this freedom of action in carrying out the HR strategy, and advocate giving a little more guidance: “Op dit moment kan het zo zijn dat je binnen bijvoorbeeld Afdeling1 heel veel aandacht en energie wordt gezet op het gebied diversity wat binnen Afdeling2 totaal geen item is. En dat is dan niet gebaseerd op de daadwerkelijke cijfers die eronder hangen. (…) Nee daar zit toevallig een directeur die vindt dat leuk smoelen ofzo. Of zijn vrouw heeft gister geroepen dat dat belangrijk is van joh daar moet je eens wat mee doen. (Manager HR Business Intelligence, BankCo) “Ja het is heel ruim. (…) Het mag wat strakker. Het moet gedragen worden door het management. En als die vindt dat ze slimmer zijn dan HR…” (Manager HR Services, RetailCo)

62

If we dig a little deeper it seems that, regardless the responses about differentiating between employees, when it comes to uniqueness of employees, in almost all participating organizations management acts on differentiating these crucial employees. (see table 6 below). It made participants change from saying: “Op dit moment is er 1 overall HR strategie waarin de eenheden zelf op basis van hun strategie keuzes maken.” (Senior policy advisor HR, PensionCo)

To respond with: “Er zijn functies daar wil je de komende 10 jaar iemand op hebben want dat is zo gespecialiseerd. Zo cruciaal. (…) Dus je hebt wel, we hebben wel wat doelgroepen waarvan we zeggen daar focussen we extra op.” (Senior policy advisor HR, PensionCo)

Or, in WaterCo: “Die mensen zijn schaars dus die moeten we wel zien te vinden. (…) Nou daar gaan we wel degelijk apart op investeren en specifieke trajecten voor ontwikkelen.” (CHRO, WaterCo)

Data on the subject of the strategic value of the employee is unfortunately too diverse to draw any conclusions.

63

Table 6. Differentiation between employees divided into differentiation based on uniqueness and strategic value of the employee, its conversion into KPIs and its effect on the translation of SHRM into KPIs

…on the basis of strategic value of the employee

The translation of differentiation between employees into KPIs

Freedom of action for line management in carrying out HR strategy

4

5

1

5

1

5

5

5

4

BankCo

2

5

1

1

5

CityCo

3

2

5

3

4

GovernCo

4

5

0

0

3

ElecCo

3

x

x

4

5

RailCo

5

4

x

1

5

PensionCo

2

5

1

3

4

RetailCo

4

x

1

x

5

2,9

4,3

3

2,5

4,4

Organization

Degree of differentiation between employees

…on the basis of uniqueness of the employee

WaterCo

2

PowerCo

Mean 5 4 3 2 1 0 X

highly present, could not score any higher present to a higher amount present to a certain amount barely present not present at all not applicable conflicting answers or a lack of information

What we can subtract from the above text and table 6 is that generally speaking, organizations seem to do a better job differentiating personnel (the first three columns) than they do converting this differentiation into KPIs (the fourth column). So, even though participants indicate to differentiate on the basis of uniqueness and some on the basis of strategic value of employees as well, the translation into KPIs seems not to be made properly, and seems to be handed over to line management. A quote of the manager HR Business Intelligence from BankCo reflects this thought: “Dat past allemaal niet in de standaard HR systematieken, dus daar sterft het van de arbeidsmarkttoeslagen die weggegeven worden aan mensen die niet in normale schalen passen. Dus dat is geen HR strategie, dat is gewoon een wens vanuit de business om mensen te hebben en te houden.” ((Manager HR Business Intelligence, BankCo)

A deeper reflection of possible explanations for this missing translation can be found in the discussion under tentative proposition 3.

64

To summarize, it looks like it is not common practice to make differentiation between employees part of the HR strategy, let alone convert such plans into measurable indicators. The task of differentiating between employees is being left to line managers. However, when it comes to employees that are hard to find on the labor market, we do see a special policy to find and keep these employees.

Tentative proposition 4 More emphasis on accountability has a positive influence on the translation of SHRM into KPIs. Via proposition four, we investigate to what extent this last step in translating organizational goals to individual goals is applied. We study the role of accountability in organizations; whether the results of one’s actions have consequences for the employees and if so, in what way. Our findings imply that the role of accountability in organizations does not affect the effectiveness of the translation. Recall that accountability is taken into account when judging the effectiveness of the translation, as accountability is considered a part of the translation. So, this lack of correspondence between ‘accountability’ and ‘the the effectiveness of the translation of SHRM into KPIs along with accountability for performance’ is surprising. Let us dig a little deeper to explore the role of accountability in the translation. The difficulty of the conversion of subjective goals into specified targets comes up in several interviews: “..bijvoorbeeld wel op ziekteverzuim da’s makkelijk, maar over de cruciale, vaak ook wat minder SMART te formuleren doelen zie je dat nog niet altijd terug.” (Senior policy advisor HR, PensionCo) “Ook al is de doelstelling heel helder, dan nog kan je ze niet altijd, meestal niet zelfs, vertalen naar objectieve criteria waar je later de thermometer in kan steken van we hebben het wel of niet gehaald.” (Controller and Advisor HRM, RailCo) “...sommige zachte waarden die laten zich nou eenmaal niet cijfermatig uitdrukken en als je dat probeert dan krijg je allerlei verkrampte situaties en dat moet je niet willen.” (CHRO, WaterCo)

To improve this target setting, some choose to resolve the issues with setting targets on team- or organizational level: “Dus hoe goed het bedrijf het in het geheel doet, dat is een deel van je bonusuitkering. Een ander deel is hoeveel je van je individuele targets haalt. (…) Ja dat kunnen ofwel individuele ofwel teamtargets zijn.” (Global HR Manager, ElecCo)

65

… or even try to capture the collegiality into measurable indicators: “Even kijken, nou hier, (enquête…) gemotiveerd door collega’s, bereidheid tot hulp aan collega’s, samenwerking binnen mijn afdeling, tussen verschillende afdelingen... En hier wordt dan ook echt op gestuurd? Ja. Jajaja. Twee jaar geleden toen ik hier in dienst kwam hadden wij een hele slechte score maar kijk (...) men vond hoe ze prioriteren onduidelijk, had 6%, de werkwijze onduidelijk, en rol onduidelijkheid. (…) Hoewel dit verbeterd is t.o.v. de vorige meting hebben we wel verbeteringen door te voeren. (…) Dus op die manier maken we helemaal een plan en dat doet iedere afdeling en dat moet in de jaarplannen terugkomen.” (CFO, WaterCo) “Wij hebben een beoordelingssysteem dat gebaseerd is op ‘what’ en ‘how’. Dus ‘what’ zijn de heel concrete resultaten (…) en ‘how’ is (…) heb je samengewerkt met anderen, is je klant tevreden daarover, heb je ook geholpen met de ontwikkeling van jezelf en anderen (…). Je kan dan op 1 aspect slecht beoordeeld worden en op de andere heel goed. En dan heb je nog steeds een gemiddelde beoordeling. En dat kan ook andersom, mensen die altijd scoren maar ten koste van anderen. En je wil natuurlijk dat beide hoog zijn. Dus dat is de systematiek erachter.” (Global HR Manager, ElecCo)

But, unfortunately, this does not seem to resolve the issues: “Dus dat geeft je de kans om zo zelf je eigen bonusdoelstelling.. dat je kunt zeggen van ik haal het nu even niet, omdat je ziet dat je collega in de andere business meer winst kan halen . (…) dus dat is wel het idee, de filosofie erachter. Maar ook… realistisch gezien gebeurt dat natuurlijk nog lang niet…”(Global HR Manager, ElecCo)

Even if the right targets can be defined, holding people strictly accountable for achieving desired results did not appear to be the answer… “Eerst zag je als je een te directe koppeling had met objectives en bonus, dat hebben we een tijdje gehad, dan zie je dat mensen precies doen wat afgesproken is, ook al zou dat slecht zijn. (Senior Director, IT Value Program Manager HR, ElecCo) “In het verleden was het andersom gedefinieerd en dan had je gedemotiveerde mensen die wel deden wat ze opgedragen werd in het tempo dat ze zelf eeh.. ja en nu is het een eigen ding.” (Manager Nature and Recreation (board member), WaterCo)

Contrasting with our expectations from the literature, ‘hard’ and ‘SMART’ KPIs are not very common. ‘Being accountable for results’ most of the times does not imply a clear measure for success. We discovered targets to be much more subjective than we expected: “Het gaat ook over hoe gedraag je je, hoe functioneer je binnen je team of hoe.. (…) Dus competenties moeten wel een belangrijk onderdeel blijven van je totale beoordeling. En dat blijft dus niet-wiskundig. Want je ziet leidinggevenden die willen cijfertjes gaan geven, ok dit resultaat 30% gehaald, dit 50%, dit 40%.. bij elkaar opgeteld heb je gemiddeld dit, dat betekent dat je dit.. Want daar kan je ze niet op aanvallen. Maar als je het hebt over gedrag en houding dan heb je het altijd over subjectiviteit en mening, en altijd over jou t.o.v. de medewerkers. En daar heb je een rol in en daar ben je een leidinggevende voor.” (Senior policy advisor HR, PensionCo)

66

Generally speaking, there seems to be a tendency towards giving employees their own responsibilities, resulting in better results than you would get by holding them accountable for strictly defined targets: “Wat je in feite moet doen is die mensen de mogelijkheid geven de verantwoordelijkheid te pakken om de oplossingen in de praktijk te brengen en ze daarop te faciliteren. En ze als het ware hun gang laten gaan. (…) En dan gaan ze het organiseren. En binnen drie maanden is het afgelopen. Dus je moet een bepaalde mate van enthousiasme en anarchie toelaten.” (Head of Concern HR, CityCo) “En de ervaring is dat als je mensen hun eigen verantwoordelijkheid geeft zodat het hun klus is, hun baan waar zij hun eigen trots in kunnen leggen dan gaan ze hard werken en dan zijn de prestaties veel hoger dan dat je laten we zeggen met een zweep bezig bent van hoe zorg ik nou dat ze productie leveren.” (Manager Nature and Recreation (board member), WaterCo)

Let us give one example of an organization scoring terribly on our five point scale. In CityCo, we see a serious lack of individual accountabilities… “Dan kom je naar mij toe en dan zeg je ik heb een probleem en dat moet opgelost worden en ik heb dat en dat van jou nodig. Dan zeg ik sluit maar achteraan in de rij aan. (…) Mijn wethouder vraagt of ik dit doe en ik doe liever wat de wethouder wil dat ik doe. Dus toekennen van verantwoordelijkheden in die zin, dat is moeilijk. (...) Je zou kunnen zeggen van als de intenties er zijn en de wil er is maar het komt nergens toe dan heb je dus ergens in je organisatie iets niet goed georganiseerd. (…) Te weinig eigen verantwoordelijkheid. Dan zou het daar in kunnen zitten.” (Head of concern HR) (similar response Organization advisor, concern HR, CityCo)

… converted into a lack of accountability in KPIs… “Onze systemen zitten zo in elkaar dat jij een budget hebt, ik ook, de buurman. Dan krijgen wij gemeenschappelijke doelstellingen en die moeten allemaal van dat budget af. Nou ik doe dat niet. Jij ook niet.” (Head of concern HR, CityCo)

…reflected in a total lack of goal-orientedness: “Overheidsorganisaties of gemeenten zijn gewoon niet gemaakt om resultaten te behalen. Die zijn er voor gemaakt om te verantwoorden naar de burger toe, dat je de goede dingen doet. Dat je de procedures gevolgd hebt. (…) Dus de focus op resultaten en met name op HR resultaten die is niet zo groot.” (Head of concern HR, CityCo)

The most successful organization concerning accountabilities is BankCo, that scores the maximum on our five-point scale on the themes ‘accountability’, ‘the translation of accountability into KPIs’ and ‘goal-orientedness’. However, this has not resulted in an effective translation, as in BankCo, the translation from mission, vision and values into goals for line management (stage 2) has not been made. So, employees are being held perfectly accountable for goals set by line management that are not linked to those of the board. 67

To end our findings section on accountability, we compared profit and non-profit organizations with each other. For much of the 20th century, accountability and performance measurement in the public sector focused on questions of how much money was spent and on what (De Lancer Julnes, 2006), and we wonder whether things have changed. If we compare the rows at table 7 below, we can subtract that generally speaking, profit organizations seem more goal-oriented than non-profit organizations. The role of accountability seems bigger in profit organizations as well. Non-profit organizations still seem less goal-oriented than profit organizations. Table 7. Goal-orientedness and accountabilities in non-profit organizations

Accountability

The translation of accountability into KPIs Goal-orientedness

Effectiveness of the translation of SHRM into KPIs

Non-profit

4

1

2

5

CityCo

Non-profit

2

1

1

1

GovernCo

Non-profit

0

0

0

0

RailCo

Semi-profit

1

2

2

1

PensionCo

Profit

3

3

2

3

PowerCo

Profit

4

5

3

4

BankCo

Profit

5

5

5

2

ElecCo

Profit

4

4

2

3

Profit

1

4

4

3

Organization

Profit / Nonprofit

WaterCo

RetailCo 5 4 3 2 1 0

highly present, could not score any higher present to a higher amount present to a certain amount barely present not present at all not applicable

Summarizing the above findings, it seems that ‘accountability for results’ is established in a different manner than we expected, for example by using team level targets or collective pay for performance plans, with the goal to hold a team as a whole accountable for results. Furthermore, giving employees own responsibilities is a way to increase productivity without holding employees strictly accountable, and seems to be preferred over hard and SMART target setting.

68

Tentative proposition 5 The emphasis on KPIs should carefully be balanced in order not to impede extra-role performance. Recall the paradox between the need of reducing human variability to ensure predictable role performance with for example control systems and KPIs, and the need of spontaneous and innovative activity that goes beyond role requirements (Katz, 1964). How are organizations –if they even are- balancing between the two? Not all participants feel a struggle between the two: “Ik vind vriendelijke cultuur niet strijdig met heel zakelijk je doel halen. Juist hoe helderder en duidelijker je bent over je doelen en je elkaar kunt aanspreken, des te prettiger wordt de werkcultuur.” (Manager Nature and Recreation (board member), WaterCo)

However, looking at the broader picture, the overall opinion of our participants is that a target setting culture should indeed be carefully balanced in order not to impede extra-role performance: “Maar je hebt wel erg dat je de hokjesgeest hebt. Dat is mijn werk. En daar blijft het bij. (…) Ja want daar word je ook op afgerekend. Zo gaat dat dan soms.” (Manager HR Services, RetailCo) “Ik vind het ook prettig de open sfeer maar ik vind in deze tijd dat je wel wat meer strakker mag sturen. En daarin zijn we zoekende. We willen wel, maar we willen die open sfeer ook wel houden.” (Line Manager Information management & Control, WaterCo) “Hoe meetbaarder de output is, hoe groter het gevaar dat ze ook niet meer doen dan dat. .” (Manager HR Business Intelligence, BankCo) “Als je het strenger gaat maken, dan is het van joh geen tijd ik wil je wel helpen maar het gaat ten koste van mijn eigen dingen. Dan ben je niet goed bezig.” (Business Consultant e-HRM (Business performance management and RiskManagement), RailCo) “Kijk naar de bankenwereld daar wordt natuurlijk heel erg op targets gestuurd, wat krijg je dan, ellebogenwerk. (…) Ja daar waren goede bonussen te verdienen als je je target haalde resultaattechnisch gezien. (…) dan krijg je ongewenst gedrag.” (CFO, WaterCo)

Recall from our findings of the fourth proposition that employees are given more responsibility of their own. This seems to have an effect on the level of extra-role performance as well: “En de ervaring is dat als je mensen hun eigen verantwoordelijkheid geeft zodat het hun klus is, hun baan waar zij hun eigen trots in kunnen leggen dan gaan ze hard werken en dan zijn de prestaties veel hoger dan dat je laten we zeggen met een zweep bezig bent van hoe zorg ik nou dat ze productie leveren. (..) Ja volgens mij is extra-role performance hoog bij ons hoor. Als iemand een keer een tegenslag heeft of uitvalt

69

ofzo dan zie ik andere mensen dat meteen overnemen.” (Manager Nature and Recreation (board member), WaterCo) “Ik denk als je dat doet, dus zorgt dat mensen ook verantwoordelijkheid kunnen voelen voor hun werk en ook wat kunnen betekenen voor hun klanten dus niet om de haverklap toestemming moeten vragen maar een beperkte verantwoordelijkheid krijgen waardoor ze het goed kunnen doen, dan voedt dat ook de medewerkertevredenheid (…) Dus die ruimte voor die onderlinge hulp die moet je ook bieden.” (CHRO, WaterCo)

One particularly interesting organization in this respect is CityCo. Their total lack of focus on targets, as can be abstracted from the quote below: “Overheidsorganisaties of gemeenten zijn gewoon niet gemaakt om resultaten te behalen. Die zijn er voor gemaakt om te verantwoorden naar de burger toe, dat je de goede dingen doet. Dat je de procedures gevolgd hebt. (…) Dus de focus op resultaten en met name op HR resultaten die is niet zo groot.” (Head of concern HR, CitoCo)

…seems not to have a positive impact on extra-role performance at all: “En sommige mensen doen ook aan onwijze jobprotectie. Die halen voor zichzelf de krenten uit de pap. (…) Dus het is niet zozeer van alle neuzen dezelfde kant op I scratch your back you scratch mine. (…) Het is het machtsspel en de scoringsdrang van het individu.” (Consultant (e)HRM and Change Management, CitoCo)

These responses from CityCo do not support our proposition. Recall from the theoretical framework that the tension between rewarding individual performance and maintaining extra-role performance is also visible in pay for performance plans. As mentioned in our theoretical framework, a potential downside of pay for performance is that it may also discourage employees from engaging in behaviors not linked to monetary rewards, including extra-role behaviors (George & Jones, 1997; Morrison, 1996). Several organizations seem to act on this by linking pay for performance target to the organization or a team: “Daarom is dat bonussysteem ook zo opgezet, dat het er niet om gaat dat je je eigen business unit maximeert, het gaat erom dat heel het bedrijf winst maakt. Dus dat geeft je de kans om zo zelf je eigen bonusdoelstelling.. dat je kunt zeggen van ik haal het nu even niet, omdat je ziet dat je collega in de andere business meer winst kan halen, of betere klanten kan aantrekken.. dus dat is wel het idee, de filosofie erachter.” (Global HR Manager, ElecCo) “Onze variabele beloning wat we deels hebben, bestaat voor 1/3 uit resultaten van PowerCo dat zijn een stuk of 10 KPIs, (…)1/3 is het afdelingsdashboard, en 1/3 dat zijn mijn persoonlijke afspraken die ik heb met mijn directeur.” (Manager EHRM & Compliance, strategic and tactical, PowerCo)

70

…hoping that it will result in increasing helping behaviour: “Nou ik denk door de weg die wij gekozen hebben, gezamenlijke KPIs, gezamenlijk opstellen, dat de weg daar steeds meer voor open ligt. Dus het is niet meer van dat hokjes denken waar we ook vanaf willen he, dat staat niet in mijn functieomschrijving of moet je niet bij mij zijn, nee laten we nou eens gaan kijken hoe we elkaar kunnen helpen. (Manager EHRM & Compliance, strategic and tactical, PowerCo)

This approach of target setting might be one of the reasons why extra-role performance and goalorientedness do not seem as conflicting as we expected from the literature, what can be viewed in table 8 below. Table 8. Goal-orientedness and extra-role performance: Going against each other or cooperative? The higher the one, the lower the other?

Organization

Goalorientedness

Extra-role performance

WaterCo

2

5

PowerCo

3

4

BankCo

5

3

CityCo

1

2

GovernCo

0

0

ElecCo

2

3

RailCo

2

x

PensionCo

2

2

RetailCo

4

x

5 4 3 2 1 0 X

highly present, could not score any higher present to a higher amount present to a certain amount barely present not present at all not applicable conflicting answers or a lack of information

Let us end this results-section with a response that reflects the overall responses very well: KPIs should carefully be balanced in order not to decrease the level of extra-role performance. Denk je zelf dat het strak sturen op ken en stuurgetallen ten koste kan gaan van de bedrijfscultuur? “Ja dat mensen minder geneigd zijn meer te doen. Ja nou de goede aspecten van een familiecultuur zoals we die hier hebben die willen we ook zeker in stand houden en dan voeden we ook door dit soort dingen door mensen niet te hard af te rekenen op ken en stuurgetallen en waar het niet kan of niet nodig is wil ik ze ook niet vertaald hebben naar persoonsniveau.” En in hoeverre wordt die bedrijfscultuur meegenomen in de ontwikkeling van KPIs? “Dat zal hier toch niet gauw zo zijn dat die zo voorop staan dat we mensen in hun gedrag gaan belemmeren, in collegiaal gedrag gaan belemmeren. (…) het gaat dus niet alleen om jezelf

71

maar ook je collega daarin ondersteunen. Want die KPIs behaal je over het algemeen samen daar heb je elkaar gewoon voor nodig.” (CHRO, WaterCo)

Summarizing the findings of proposition 5, organizations indeed seem to feel a struggle between extra-role performance and the emphasis on KPIs. Further, this ‘emphasis on KPIs’ from the proposition seems closely related to accountability for results from our fourth proposition, what makes the results of our fifth proposition closely related to the results of our fourth proposition on accountability. Organizations try to take extra-role performance into account in the process of target setting, by setting team or organizational level targets. Further, giving employees more responsibilities of their own seems to result in higher extra-role performance as well.

Tentative proposition 6 Incorporating bottom-up feedback of employees in the process of strategy development has a positive influence on the translation of SHRM into KPIs. Bottom-up feedback and the role of this feedback in developing strategy emerged out of the interviews as a topic that appeared to be important enough to build a new proposition. If we look at the table below, we can see a slight resemblance between the two bottom-up feedback columns and the effectiveness of the translation. To get more insight into this data, we will continue with quoting some participants. Table 9. The use of bottom-up feedback in strategy development and its effect on an effective translation of SHRM into KPIs

Organization WaterCo PowerCo BankCo ElecCo RailCo PensionCo RetailCo

Bottom-up feedback 5 5 3 4 1 1 2

Bottom-up feedback used in strategy development phase 5 5 3 2 x 1 2

Effectiveness of the translation of SHRM into KPIs 5 4 2 3 1 3 3

Note: CityCo and GovernCo have been removed as no conclusions could be drawn from the responses due to missing and conflicting answers. For the conflicting answers, see the appendix, table 13 to 29. 5 4 3 2 1 X

highly present, could not score any higher present to a higher amount present to a certain amount barely present not present at all conflicting answers or a lack of information

72

It seems like in BankCo, employees are being taken really seriously, what we abstract from the following response of a line manager questioning one’s own skills or knowledge... “Wie ben ik dat ik de wijsheid in pacht heb?” (Manager HR Business Intelligence, BankCo)

...combined with the emphasis on the fact that employees need to understand why they have certain goals: “Juist door dat met de mensen daaronder niet alleen te bespreken van dit is het, maar snap je waarom we dit doen en gelet op jouw eigen deskundigheid zie je nog dingen die we... misschien staan hier dingen tussen die elkaar gaan bijten of vergeten we hele cruciale dingen die wel degelijk heel belangrijk zijn.” (Manager HR Business Intelligence, BankCo)

In PowerCo, bottom-up feedback of line management even seems unlimited: “We hebben dus gewoon al die bedrijfsonderdelen zoveel mogelijk daarbij proberen te betrekken en dus gewoon in overleg met elkaar bepaald van ja wat zijn nou echt kritische zaken die we dus met zijn allen af willen spreken.” (Manager EHRM & Compliance, strategic and tactical, PowerCo)

..and in WaterCo, employees are being heard as well: “Mensen hebben zoveel ideeën, we kijken nu meer van goh waarom willen we dit eigenlijk en sluit het aan, dan dat wij mensen moeten zeggen van dit gaan we nu doen. Nee het is meer andersom.” (CFO, WaterCo)

In both organizations, it appears that this bottom-up feedback is actually being used as input in the development phase of strategic plans as well: “Dus het ontwikkelen van KPIs is niet een top-down proces maar echt een proces dat we bottom-up hebben vormgegeven en op een gegeven moment ook keuzes hebben moeten maken van joh allemaal wel leuk hoor wat we allemaal willen meten maar waarvoor meten we en draagt het überhaupt wel bij aan de missie die we met zijn allen opgesteld hebben. (…) Je ziet wel een beweging ontstaan dat ook monteurs die in de schaftketen hier zitten, of op locatie, dat die gewoon ook meepraten over de strategie van PowerCo, de ontwikkelingen in het werkveld.” (Manager EHRM & Compliance, strategic and tactical, PowerCo) “Ja, in dat planvorming stadium probeer je altijd zoveel mogelijk mensen te betrekken. (…) zoveel mogelijk delegaties van medewerkers…(…) Ja als ik kijk naar het ondernemingsplan dat bottom-up is gemaakt, die werkgroepen leveren ideeën aan en uiteraard wordt niet elk idee gehonoreerd maar een groot deel wel.” (Manager Nature and Recreation (board member), WaterCo)

Nonetheless, apart from BankCo, PowerCo and WaterCo, results are disappointing. Responses from RailCo and GovernCo reflect a lack of bottom-up feedback in the first place, let alone a role of bottom-up feedback in strategy development:

73

“Niet met medewerkers. (…) Dat heeft ook met het uitdelen van verantwoordelijkheden en bevoegdheden te maken, en dat je ook vertrouwen hebt in de mensen die in een bepaald overleg zitten, dat ze hun werk ook goed doen.” (Advisor Process design HRM, GovernCo) “Echt van die sessies van beste medewerkers wat vinden jullie nou van de bedrijfsstrategie… daar geloof ik niet zozeer in.” (Business Consultant e-HRM (Business performance management and RiskManagement), RailCo)

PensionCo seems the least receptive to using bottom-up feedback in the development phase of strategic plans. When we asked about the role of the works council in the strategy development phase, our respondent answered: “Nee, nee juist niet. (…) Dus de relatie OR heeft wel een grote impact op de snelheid waarmee we dingen kunnen doen (…) Want nu denk ik dat dingen wel eens niet helemaal eerlijk worden verteld om te voorkomen dat we daarover weer in discussie.. en dat zou niet zo moeten zijn.” (Senior policy advisor HR, PensionCo)

In ElecCo, bottom-up feedback of employees seems to be appreciated and stimulated: “Dus mensen gingen zelf initiatief pakken van hee laten we samen iets doen. En daaruit is een heel business idee ontstaan en nu heeft ElecCo, gestructureerd als we zijn, een structuur opgezet en nu is een business leider verantwoordelijk voor de hele integratie.” (Global HR Manager, ElecCo)

…but the problem seems to be the huge amount of layers in the organization: “…Dat gaan zij dan weer aan hun Afdelingsmanager vertellen, (…) die gaan daar naar luisteren of misschien ook aanpassen of zeggen van hee dat is misschien niet ambitieus of dat moet je anders doen.. dan gaat afdelingx al die clubs die ze hebben consolideren in hun afdelingx strategic review dus waar gaat de hele afdelingx naartoe, en dit gaan ze dan weer aan ElecCo vertellen, dus aan de board of management vertellen en die gaan dan ook misschien zeggen van hee het is niet uitdagend genoeg of jullie moeten meer sales of andere dingen doen.” (Global HR Manager, ElecCo)

Even though they want to incorporate this feedback in their plans, they do not seem to know how: “Maar heel vaak lukt dat niet, dan blijft het idee gewoon hangen. Het krijgt dan niet de belangstelling van boven. (…) over het algemeen hebben we daar geen echte structuur in. (…) Ja ik denk dat er nog veel meer creatieve goede ideeën zijn binnen het werknemerschap die we nu niet erkennen.” (Global HR Manager, ElecCo)

Inspired by the difficulties of ElecCo concerning bottom-up feedback, we compared large versus small organizations to investigate the relationship between the size of organizations and the use of bottom-up feedback in strategy development.

74

Table 10. The difference in using bottom-up feedback in the strategy development phase between large and small organizations

Relatively small organizations WaterCo PowerCo RetailCo CityCo PensionCo Mean

Bottom-up feedback 5 5 2 x 1 3,25

Bottom-up feedback used in strategy development phase 5 5 2 3 1 3,2

Number of employees (approximately) 500 5000 10.000 14.000 4000

Relatively large organizations RailCo 1 x ElecCo 4 2 GovernCo 1 0 BankCo 3 3 Mean 2,25 2,5 * as being a service provider for national government, GovernCo Governmental Departments as employees. 5 4 3 2 1 0 X

60.000 120.000 * 120.000 can be seen as having all Dutch

highly present, could not score any higher present to a higher amount present to a certain amount barely present not present at all not applicable conflicting answers or a lack of information

Although we have to be very careful drawing conclusions from such a small amount of participating organizations, the amount of bottom-up feedback seems bigger in relatively small organizations. If we recall the craftswoman from Minzberg (1987), Minzberg has claimed that in a world too complex and full of surprises to predict, the strategist needs to retain the closeness, the awareness and the adaptability of a craftswoman. It seems like this closeness is easier to achieve in an organization that is not too large to have a grip on. Summarizing the findings of this last proposition, three organizations use their bottom-up feedback for developing plans, one organization struggles with the process of organizing bottomup feedback, and three organizations are relatively not open to bottom-up ideas. These differences might partly be influenced by the number of employees of the organizations. Further, when bottom-up feedback is available, organizations do use bottom-up feedback in the

75

development of their strategic plans and this seems to result into a more effective translation of their SHRM into KPIs as well.

Emergent Finding 1 -not attached to a tentative propositionThe importance of having a limited number of KPIs is still not being recognized. Selecting the most meaningful performance indicators (KPIs) is a challenge. Recall from the theoretical framework that having a limited number of KPIs is important in order to prevent information overload, to avoid confusion for potential users, to provide a clear picture of the critical organizational competitive factors and key business processes and to facilitate the overall measurement (Carlucci, 2010). The difficulties one might face in selecting these critical few measures have been discussed in the above findings. However, the importance of having a limited number of KPIs is still not recognized in all organizations. In three of our participating organizations, it even seems like there is a desire of measuring everything just in case one might ever need it: “Ja kijk hier wordt alles waarvan wij denken dat het OOIT belangrijk KAN zijn wordt gemeten.” (Senior policy advisor HR, PensionCo) “Nou we gebruiken al zolang als we bestaan 150 jaar ken-en stuurgetallen. (…) Maar die hebben we nog niet vertaald in KPIs en dat lijkt me ook een ingewikkelde oefening eerlijk gezegd.” (Controller and Advisor HRM) “Dus als je het hebt over KPI’s dan zeg ik doe mij alles maar. Zo veel mogelijk uit de machine halen aan informatie wat we kunnen krijgen. (…) het is wel handig om ze in huis te hebben. Je hoeft niets te sturen maar je kunt er vijf of tien pakken maar dan heb je in ieder geval je informatie in huis.” (Head of Concern HR, CitoCo)

Emergent Finding 2 -not attached to a tentative propositionThe importance of the third stage of the six-stage management system Recall the essence of the third stage of Kaplan and Norton’s management system, that is, the need for managers to link employees’ personal objectives and incentives to strategic objectives. Important in this respect is the communication to employees, as it might increase their motivation to help execute the strategy (Kaplan & Norton, 2008). What we came across during the interviews was a lot of attention for the third stage of the six-stage management system. That is a good thing, as successful strategies depend to a large extent on decisions which are taken, or activities that occur, at the operational level (Johnson & Scholes, 1999). We already saw in the findings about the effectiveness of the translation (page 49) that PowerCo and BankCo give this issue a lot of attention: 76

“Dus zij snappen allemaal dat ze dit doen omdat dit op een hoger niveau de afspraak is.” (Manager HR Business Intelligence, BankCo) “Nou wat je dan ziet ontstaan is een dynamiek dat we zeggen van ja he doorstroom is eigenlijk heel erg goed, wat kan ik daaraan bijdragen, als leidinggevende maar ook als medewerker zelf.” (Manager EHRM & Compliance, strategic and tactical, PowerCo)

In WaterCo, the third stage seems to get attention as well: “Als je een bedrijf hebt waar men trots op is, en vooral onze klanten, nou daarin past dat jij afspraken maakt met een tijdsvenster van twee uur in plaats van een dag. Nou op die manier breng je je strategie terug tot iets dat voor zijn werk dan relevant is.” (Manager Nature and Recreation (board member), WaterCo) “zo’n beleidscyclus, zo’n jaarplan, dat vertaalt zich weer naar de individuele jaarplannen van de verschillende medewerkers. Ja daar moet dan wel iets instaan waar die medewerker iets mee kan, iets van snapt. Dat die het ook wil doen ook, dat die daar een beetje warm voor loopt.” (CHRO, WaterCo)

Summarizing, our data implies that after a successful execution of the first two stages of the six stage management system (developing and planning the strategy), organizations should make sure employees know and understand their contribution to the business (stage three of the sixstage management system).

4.3 Overview of the results We began the findings with an overview of KPIs in our participating organizations, followed by an investigation of the way organizations go through the stages of the Six-Stage Management System of Kaplan and Norton (2008). We concluded that the development of HR KPIs is still an infant on embryonic stage. Based on these two sections, we ranked the dependent variable using a five-point scale. This evaluation of the dependent variable; the effectiveness of the translation of SHRM into KPIs', does answer the first part of the research question. We outlined how organizations are translating their SHRM into KPIs, and showed some responses to give more insights. However, we could not extract the amount of differentiation between employees in organizations, nor whether the KPIs in the documents are used for all employee groups in the same way. Effects of KPIs on, for example, extra-role performance are also not to be found in the KPI documents, nor in the stages of Kaplan and Norton (2008). Therefore, we used the same five-point scale to investigate to what extent the topics that arose from literature research were connected to the dependent variable. This comparison helped us with drawing conclusions about our tentative propositions in order to be able to answer the second part of our research question: What can organizations change to make the translation of SHRM into KPIs more effective. To 77

give an overview of all the results we discussed above, in table 11 below all rankings of all organizations on the topics as well as on the dependent variable are outlined. Hereafter, the findings are summarized in table 12. All the findings and confirmed hypotheses in table 12 can help the translation of SHRM into KPIs to succeed, and can, as such, be a valuable adding for the Six-Stage Management System. Table 11.

2 2 x 4 4 5 x

1

1 1 2 2 3 4 3

3

x 1 x 2 2 5 1

1

2 4 3 2 4 5 4

4

0 1 0 0 0 3 0

0

3 x 2 1 1 4 3

2

3 3 3 5 5 5 1

5

5 5 4 3 5 4 5

4

5 5 5 2 1 5 1

4

Freedom of action for line management in carrying out HR strategy The translation of differentiation between employees into KPIs

Accountability

The translation of accountability into KPIs

Goalorientedness

Extra-role performance

Bottom-up feedback

Bottom-up feedback used in strategy development phase

Overview of the results ranked by a five-point scale.

78

79

Effectiveness of the translation of SHRM into KPIs

5 4 2 1 0 3 1 3 3

Organization

WaterCo

PowerCo

BankCo

CityCo

GovernCo

ElecCo

RailCo

PensionCo

RetailCo

1

3

1

3

2

x

1

5

5

Strategic Contribution of HR to the business

1

2

3

3

0

1

3

4

5

Level of Alignment HR/business

1

3

x

x

x

x

1

5

5

The translation of alignment into KPIs

3

1

1

4

4

2

3

3

5

Long term goals converted into short term goals

1

1

2

4

x

1

x

x

4

The translation of temporal linkages into KPIs

4

2

5

3

4

3

2

1

2

Degree of differentiation between employees

x

5

4

x

5

2

5

5

4

…on the basis of uniqueness of the employee

1

1

x

x

0

5

1

5

5

…on the basis of strategic value of the employee

5 4 3 2 1 0 x

highly present, could not do any better present to a higher amount present to a certain amount barely present not present at all not applicable conflicting answers or a lack of information

Table 12. Summary of the findings Topic / Proposition The dependent variable (Y) (effectiveness of the translation)

P1:

P2

P3

P4

Main Findings The effectiveness differs a lot between organizations. Not succeeding can, in some cases, be caused by failing to translate organizational goals to line management goals. In other organization the translation to line management seems to succeed but then gets stuck at line management level and does not reach individual level. The last step of the translation –accountability- seems well ascribed. In one out of nine organizations we can speak of an integrative linkage of HR with the business. Overall, the one-way linkage dominates. It seems like the level of alignment is indeed linked to the effectiveness of the translation of SHRM into KPIs. Emergent findings: Maybe HR should focus more on their own role in reaching alignment, by focusing on the consequences of their actions for organizational viability  P1: Overall, the data confirms the proposition Emergent finding: In the process of developing KPIs, career planning is left out of consideration, as own initiative is required.  P2: No conclusions on the proposition can be drawn after analyzing the data It is not common practice to make differentiation between employees part of the HR strategy, let alone convert such plans into KPIs. It seems like the task of differentiating between employees is being left to line managers. However, when it comes to employees that are hard to find on the labor market, we do see a special policy to find and keep these employees. No conclusions can be drawn about the role of the strategic value of employees in differentiating policies. Finding: Organizations do differentiate on the basis of uniqueness of employees  P3: Overall, the data rejects the proposition Accountability for results’ is established in a different manner than we expected, for example by using team level targets or collective pay for performance plans. Furthermore, there seems to be a tendency towards giving 80

P5

P6

Emergent findings not linked to a proposition

employees their own responsibilities, resulting in better results than you would get by holding them accountable for strictly defined targets.  P4: Overall, the data rejects the proposition In some organizations, the balance between extra-role performance and target-setting is been dealt with by setting team level targets or organizational pay-for-performance systems.  P5: Overall, the data confirms the proposition Emergent finding: The tendency towards giving employees more responsibilities of their own (from P4) has a positive effect on extra-role performance. Half of the participating organizations incorporated bottom-up feedback in their strategy development phase. This might have to do with the amount of layers in the organization. Generally speaking, organizations that use bottomup feedback in the development of their strategic plans make a more effective translation of their HR strategy into KPIs  P6: Overall, the data confirms the proposition Emergent finding: The importance of having a limited number of KPIs is still not being recognized. Emergent finding: The importance of the third stage of the six-stage management system

81

5. Conclusion / Discussion and recommendations for further research We formulated various propositions to investigate our main research topic, that is, how to improve the effectiveness of the translation of SHRM into KPIs. Literature research led us to related topics that might influence this translation: the influence of a proper alignment between HR and business strategy (‘business strategy’ referring to corporate or business strategy, see heuristic framework), the effect of well-balanced long and short term goals, the effect of differentiating between employees, the role of accountability, the emphasis on KPIs and the way that might affect extra-role behavior, and the role bottom-up feedback might play in the process of developing HR KPIs. In our findings we presented our main observations, and in table 13 to 29 in the appendix, the totality of results can be found. We will now open a discussion about our findings and observations, our doubts, implications for practice, possible shortcomings of this study and directions for future research. We start with discussing each tentative proposition, followed by discussions on related topics that emerged from the data.

Tentative proposition 1 Let us start with the first tentative proposition: Tentative proposition 1: A proper alignment of HR and business strategy (defined as two-way or integrative linkage) will bring about a more effective translation of SHRM into KPIs. Literature indicates the importance of a proper alignment, and implies that the more aligned HR and the business are, the better. Therefore we expected that organizations would be well aligned. Nevertheless, the importance of a proper alignment seems to be acknowledged in just three of our nine organizations. In the others, HR follows up the business in fulfilling the needs that arise from overall (business/corporate) strategy, instead of developing an aligned strategy together with the business. Moreover, the integrative linkage, being the strongest linkage between HR and the business, is only found in just one of our nine organizations. Recall from the theoretical framework that a lack of alignment could result in separate and nonaligned HR and business KPIs, what could be negative for the translation of SHRM into KPIs. Our findings indeed indicated the relationship. A better alignment is connected to a more strategic role for HR, as well as to a more effective translation of this strategic HRM into KPIs. If this could be significantly proven in quantitative research, organizations should become more aware of the positive effects of a proper alignment. We are therefore really curious to see the results of a quantitative research investigating the following hypothesis: ‘The closer the alignment of HR and the business (using for example the temporal linkages of Golden and Ramanujam, 1985), the more effective the translation of SHRM into KPIs.’

82

Let us end with a consideration about the causes of the lack of alignment. Some participants pointed us to an interesting fact, that is, the role of HR in reaching more alignment. The lack of alignment is mostly blamed on ‘the business’ not giving HR a place at the board and not taking HR too seriously. Our participants indicated that HR should focus more on the (financial) consequences of their actions for the business, instead of mainly striving to reach HR goals. This could result in an ‘upgrade’ of the HR function, more aligned strategies, and hopefully better aligned KPIs: “Wat je hier jarenlang hebt gezien is toch wat navelstaardering de HR expertise an sich met allemaal mooie dingen mooie oplossingen. (…) Het is windowdressing (…) omdat de business case niet gemaakt wordt. (…) Laat nou zien wat het opbrengt als je meer investeert in diversity. Wat zijn dan die extra opbrengsten, maak het nou eens hard.” (Manager HR Business Intelligence, BankCo)

Tentative proposition 2 Let us now continue with our second proposition. Tentative proposition 2: More attention for temporal linkages will positively influence the translation of SHRM into KPIs. From the literature search we suspected that short and long term goals would not be main priority in a lot of organizations, what could restrain the effectiveness of the translation. Recall the theoretical framework the survey of Kaplan and Norton (2008), indicating that 50% of organizations do not link strategy to short-term plans and budgets. Also recall from the theoretical framework that Kaplan and Norton’s books can be interpreted as semi-scientific research, implying we should be careful with drawing conclusions from this figure. If we look at our data, it is not to say that there is no attention for temporal linkages: Our answers were very diverse, as some participants indicated well balanced and translated temporal linkages, and other organizations had not even thought it through. Because of this diversity in responses, we cannot draw any conclusions. Nonetheless, we did come across some interesting insights during the investigation that highlighted the importance of well-balanced short and long term goals. According to Rowbottom and Billis (1987), there is a connection between the amount of required levels in an organization and the need for managers that can look far ahead. Jacques (1998) advocates that the hierarchy an organization needs, should be decided by the capability of managers to look ahead. These authors emphasize that the capability to look far ahead is not given to everybody, and therefore dividing longer term in shorter term goals seems necessary. Furthermore, precisely describing where you want to be in two years makes the goals more clear for oneself as well, resulting in the ability to judge more realistically what the goals for the next six months should be. Based on these insights, a part of the literature and some interview answers, we expect that well balanced long and short term goals with long term goals translated into shorter term goals can be crucial for an effective translation of SHRM into KPIs. Therefore we would strongly recommend other type of research that will be likely to end up with less diversity in data, that is, quantitative

83

research. One could use the following hypothesis: The more attention for temporal linkages, the more effective the translation of SHRM into KPIs.

Tentative proposition 3 Let us proceed with our third proposition concerning differentiation: Tentative proposition 3: Organizations do not differentiate their staff enough on the criteria ‘uniqueness’ and ‘strategic value’ in the translation of SHRM into KPIs. Recall the literature concerning differentiation between employees. Evidence has suggested that firms rarely adopt a single style of management for all their employee groups anymore. Lepak and Snell (2002) argue that managing the company as a whole masks potentially important aspects of how different employee groups are managed strategically. Therefore we expected organizations to differentiate and this differentiation between employees to be strategic. Initially, it seemed like differentiation is not getting any attention in organizations. After changing the subject to differentiation on the basis of uniqueness of employees, we heard more confirming reactions. After continuing to ask questions, we discovered that organizations do differentiate between employees, but hardly ever commit this differentiation on paper, let alone translate it into KPIs. They seem to handle differentiation either by leaving it to line management or using ad hoc policies, but do not make the subject part of strategic plans. Let us dig a little deeper to see what might be the cause of this lack of laying the policies down in paper. Organizations do seem to acknowledge the value of unique employees and do differentiate on ad hoc basis when it comes to this subject, so why are traditional KPIs like absenteeism and turnover almost always being measured and do organizations fail to make differentiation between employees part of their measuring plan? We wonder whether it has to do with the sensitivity of the information. You can imagine that if one employee is labeled as strategic high performers or “A” player (recall from Huselid & Becker, 2005), another employee is automatically labeled as ‘less important’ or “B” or “C” player, and that is a whole other issue than absenteeism or demographic information. If differentiation is to become a new subject of HR strategy, one has to think through how exactly to design and handle this differentiation. If an employee is labeled as unique and highly strategic for the business, is he or she free to spread this information? What are the effects on corporate culture of the organization and could it have a negative effect on the motivation of some of the employees? This might be one the reasons of the neglect of differentiation in strategic reports. We conclude this discussion on differentiation with recommendations for further research. Even though our results indicate that ‘uniqueness of employees’ is getting more attention than ‘strategic value of employees’, we would still recommend including both the criteria in further research. From our data we did not conclude that strategic value of the employee is not an important criteria, only uniqueness is getting more attention. Further, we would consider it very 84

implausible that ‘strategic value of the employee’ would not be one of the criteria to base differentiation policies on, as the influential model of Huselid and Beckers (2005) as well as Lepak en Snells (2002) theory have pointed to the importance of this criterion. We are very curious to see the results of a quantitative study investigating the following hypothesis: The more attention for the criteria uniqueness and strategic value in differentiating staff, the more effective the translation of SHRM into KPIs. Further, we are curious to see a meta-analysis on the issue of not committing differentiation between employees down in strategic reports.

Tentative proposition 4 Let us continue with discussing our next proposition: Tentative proposition 4: More emphasis on accountability has a positive influence on the translation of SHRM into KPIs. We are interested in the role accountability plays in organizations. According to literature, holding people accountable for results is an important step in the translation but often not carried out properly. Our data implies that it is hard or sometimes even impossible to define the right targets. Some try to set team or organizational level targets, hoping that it would results in shared responsibility and higher collegiality. However, even if it could be possible to hold employees accountable for strict targets, it seems like organizations want to handle it in a different way. The term ‘responsibility’ from the theoretical framework reflects morality and inner controls, and seems higher valued than accountability, reflecting instrumentality and external controls. Our participants indicate that productivity increases when employees are getting more responsibility of their own, and feel trusted in their job, as opposed to getting judged on their results. Also, the role ‘accountability for results’ plays in an organization does not seem to affect the translation. As more emphasis on accountability does not seem to have a positive influence on the translation of SHRM into KPIs, and it seems like we have to look in another direction, which is, the moral responsibility of employees, we recommend further research on the subject of ‘responsibility’ instead of accountability. One could study, for example, the following hypothesis in quantitative research: The more emphasis on responsibility (defined in terms of morality and internal controls), the more effective the translation of SHRM into KPIs. We end this conclusion about accountability with an interesting finding that emerged. We found a clear difference between profit and non-profit sector. Not only do profit organizations seem more goal-oriented, they also seem to hold employees more accountable for results, and this is translated into KPIs as well.

Tentative proposition 5 Let us consider our fifth proposition. Tentative proposition 5: The emphasis on KPIs should carefully be balanced in order not to impede extra-role performance. Recall our curiosity 85

concerning the effects of control systems on the willingness of employees to challenge the present state of operations to bring about constructive change. Was Morrison (1996) right with his claim that by clearly specifying behaviors and outputs that will be rewarded, organizations risk discouraging behaviors that will not be explicitly rewarded? Our results imply that indeed a struggle is felt between the emphasis on KPIs and extra-role performance. In line with the findings of our proposition on accountability, organizations seem to handle this struggle by handing over responsibilities to employees themselves. Our data implies that handing over responsibilities increases extra-role performance as well. According to our participants, employees who have the feeling they have their own responsibilities and feel trusted in their job work much harder and will be likely to perform more extra-role performance, resulting in higher productivity. Therefore, we recommend including this perceived freedom of action in the hypothesis, leading us to the following quantitative study: ‘The more perceived freedom of action, the higher the extra-role performance, the higher the productivity.’ This freedom of action, combined with the subjectivity in targets and team level accountabilities (recall from our discussion on accountabilities above), lay new insight on our fifth proposition. While we expected strictly defined targets and extra-role performance to go against each other, organizations seem to handle KPIs and target setting in such a subjective and soft manner that the two do not seem conflicting at all: “Nee juist niet ten koste van die cultuur. Nee hoeft zeker niet, maar het duurt wel lang. Het proces duurt wel lang. Het is natuurlijk veel gemakkelijker om standaard KPIs uit de kast te halen want ja die hoef je natuurlijk ook niet zelf te verzinnen.” (Manager EHRM & Compliance, strategic and tactical, PowerCo)

So, organizations do feel they have to balance the emphasis on KPIs and extra-role performance, but the lack of strict targets makes the two less conflicting than we expected.

Tentative proposition 6 We end with our last proposition about bottom-up feedback. Tentative proposition 6: Incorporating bottom-up feedback of employees in the process of strategy development has a positive influence on the translation of SHRM into KPIs. As bottom-up feedback came up in almost all interviews without our intention, we expected it to play a big role in organizations nowadays and developed our final proposition during the data collection phase. Recall from the theoretical framework the difference between the classical top-down approach in which strategy is seen as planned, and emergent strategy. The importance of the latter is expressed by Minzberg (1998), as he described emergent strategy as ‘coming to understand through the taking of actions what the intentions should be in the first place’. What is the view of employers nowadays concerning emergent strategy, and how does that result in the amount and use of bottom-up feedback in strategy development? Our findings confirm our proposition, indicating that the 86

more bottom-up feedback in an organization is incorporated in the strategy development phase, the more effective the translation of SHRM into KPIs. One can wonder, if our findings are correct, why other organizations do not make more use of bottom-up feedback. Our findings imply that it might have to do with the amount of layers in the organization. Larger organizations seem to make less use of bottom-up feedback in their strategy development phase than smaller organizations. Ideas obviously can get stuck when every line manager first has to agree with an employee in order to pass it on to his or her executive, and this has to be repeated several times in order for ideas to be used in strategy development. Summarizing, our data confirms a relationship between the level of bottom-up feedback, the use of this bottom-up feedback in strategy development and the effectiveness of the translation. Of course, this result is subtracted from a qualitative research with a small number of organizations, but it gives a solid basis for investigating the hypothesis in a more quantitative research design. One could use the following hypothesis, and could consider the number of employees of organizations in the investigation: ‘The more bottom-up feedback of employees, the more organizations use it in the development of their strategic plans, the more effective the translation of SHRM into KPIs.’

Separate discussion topics In the process of developing KPIs, career planning is left out of consideration, as own initiative is required (emergent finding related to tentative proposition 2) Recall from the theoretical framework the study of Gratton et al. (1999). Gratton indicates that concerning the long term, there is a strong linkage for leadership development, but a weak linkage for workforce development. As a result, career planning and psychological contract is problematic in many companies (Gratton et al., 1999). Nonetheless, our findings paint a different picture. Not only is career planning for employees not highly valued, our results also showed us that own initiative by employees is required. To develop oneself and make promotion, employers demand enterprising employees who are willing to take the initiative. So, when an organization would come to a point of developing KPIs, according to our findings, career planning does not need to be one of the topics. It would be interesting for further research to investigate this wish of more initiative of employees via the following hypothesis: ‘The more enterprising the employee, the higher the achieved job level.’

87

The rise of KPIs versus the importance of having a limited number of KPIs still not being recognized (emergent finding not attached to a tentative proposition) An effective performance measurement system includes a limited number of KPIs, those critical few measures that really matter for strategy execution. This is important in order to prevent information overload, to avoid confusion for their potential users, to provide a clear picture of the critical organizational competitive factors and key business processes and to facilitate the overall measurement (Carlucci, 2010). According to our participants, KPIs are an upcoming theme in organizations. “Het is gewoon de toekomst. Blijf vooral in dit vak!” (Manager HR Services, RetailCo)

Participants of WaterCo mention they want to become more goal-orientated with specific target figures. In CityCo, two strategic employees have been given the task to develop HR KPIs, and in PensionCo, they are ahead of the others as the last two years have already been spent on developing HR KPIs. So, it seems to be an upcoming issue. However, our findings imply that the need for a limited number of KPIs is often not recognized. Further, a senior HR consultant at Capgemini who has been in the business for over 20 years told us it is still very hard to sell KPI-related consulting jobs. Organizations do not seem to acknowledge or agree on the added value enough to act upon it and start developing KPIs. We think that has to do with the association people have when thinking of ‘KPIs’. Our data implies that ‘key’ in the term KPIs is often already forgotten when using the term. In RailCo one of our participants even used the term KPI to refer to ‘performance indicators that are not strategic’. “De term KPI wordt wel eens door iemand in de mond genomen maar ik heb de indruk zonder enige kennis van zaken. Of het is een pas afgestudeerde of een stagiaire die dat vers van de opleiding heeft, ja je komt er niet ver mee in de praktijk. Ik bedoel het is niet een ingeburgerd begrip waar ook meteen een aantal zaken achter zit, of definities, begrippen, die breed gedeeld worden door een aantal mensen.” (Organization advisor, concern HR, CityCo)

This misinterpretation of the term ‘KPI’ could be one of the reasons why jobs around KPIs are still hard to sell, and why developing KPIs from organizational goals has not been done in most organizations. How could the development of KPIs be seen as top priority for business leaders, if they associate KPIs with, for example, demographical indicators only? Thinking of KPIs, one often does not link them with the mission of the organization, organizational goals and how one wants to reach them with measuring the right information on divisional and individual level. KPIs are much broader then, let us call them, PIs. Unfortunately, the need for these critical performance indicators has not yet been acknowledged (as can be read in the emergent findings). Another reason why the development of KPIs is still an infant on embryonic stage can be the sensitivity we discussed above. The ‘new’ KPIs differ from turnover and absenteeism in the 88

sense that they are more subjective than traditional indicators. Measuring strategic contributive information like the strategic value of an employee, its uniqueness or the extra-role performance entails measuring private information of employees. This might be another obstacle for the development of HR KPIs. Let us hope that in the recent future, the term KPIs will be understood as it is intended: to reflect and measure strategic goals.

89

6. Limitations This research was subject to a number of limitations. First, the findings originate from nine organizations, hence limiting their generalizability to a wider range of companies. Second, this is qualitative, exploratory research, and as such can be subject to bias in interpreting the data. This has been minimized where possible by using cross examination in the data processing phase. However, only two researchers have independently ranked the responses in a five-point-scale, as opposed to three or four, what would have increased the reliability. Third, the explorative character caused some gaps in the responses, as sometimes, informants did not talk about a topic, even after continuing to ask question on the subject, and sometimes, topics have been added during the research. So, the open questions and explorative character of the research led to empty data cells in the contrast matrix. This missing information has sometimes restrained us from drawing conclusions. Fourth, there are limitations to selecting cases, as not every organization we approached decided to participate. Reason for participating or rejecting cooperation could have to do with the priority and development of KPIs in organizations in question. Fifth, the number of informants per organization was sometimes limited. As can be seen in the methodology section, in some organizations, only one key informant is interviewed, and consequently, some conclusions are based on this one participant. Results are likely to differ from other small studies, and should therefore be interpreted in a broader picture, relative to other research. Sixth, apart from the number of informants per organization, the type of informants could also have influenced the results. As we have not interviewed shop floor employees and have tried to capture their ideas and thought via others (line management among others), this might have influenced the conclusions about the effects of KPIs on employees.

90

7. Implications for Practice The challenge of identifying the right HR KPIs is a difficult one, but those organizations that are able to measure the most important intangibles will have a distinct advantage over their competitors (Schiemann, 2007). What can organizations change to make a more effective translation of SHRM into KPIs? After discussing our main findings above, we will now briefly and to the point describe the main implications for practice. A consequence of a bad alignment between HR and the business is ending up with contradictory HR and business KPIs. In reality, however, this alignment does not seem to be top priority. As our findings indicate that alignment of HR and the business leaves a lot to be desired, and that a proper alignment is connected to a more effective translation of SHRM into KPIs, we would recommend organizations to create a better alignment between the two. Further, it seems that some participants were determined about on their high level of alignment, while analyzing their responses pointed to a lack of alignment. Therefore we recommend organizations to consider the distinction Golden and Ramanujam (1985) make between a administrative, one-way, two-way and integrative linkage. This could help them to reflect critically upon their level of alignment. In this reflection, one could make use of the interview questions about the development of strategy and the alignment between HR and the business (Appendix, page 97 to 101). Further, we would recommend HR departments to reconsider their strategic contribution. Our data implies that sometimes HR is not focused enough on creating competitive advantage for the organization, and is particularly focused on HR goals. If HR considers the financial consequences of their actions for long term viability, this could result in a more strategic role of HR (the HR “upgrade” academics describe) and better aligned KPIs. Proceeding with our next recommendation, we discovered in this research that organizations do not lay their differentiation policy down in paper, even though doing so could make strategic decisions less ad hoc and more legitimate as being based on and in line with organizational goals. Therefore we argue to lay a differentiating policy down in paper. If the workforce is managed as a whole, one is under investing in high performers and over investing in underperformers (Huselid & Becker, 2005). As a result, high performers will leave the organization and underperformers will stay (Huselid & Becker, 2005). We further recommend not panicking too much when accountability for results is not a main priority in the organization. From our interviews, we conclude that the term ‘KPI’ is mainly understood as hard and SMART along with accountability for performance, and overall, participants indicated that they felt far behind in developing SMART result oriented KPIS. However, from our research we conclude that our participating organizations seem to do a really good job balancing between the emphases on KPIs and leaving room for extra-role performance. Setting team-or organizational level targets along with giving employees more responsibilities 91

(meaning inner controls and morality) and feelings of trust seems to be the right way to reach desired results, in terms of in-role as well as extra-role performance. 'The SMARTer the better' seems rejected. As successful strategies depend to a large extent on decisions which are taken, or activities that occur, at the operational level (Johnson & Scholes, 1999), corresponding with the third stage of Kaplan and Norton’s management system, and corresponding with our findings, we recommend organizations to pay thorough attention to this stage. Executives must link the company strategy to the strategies of its individual businesses and functional units (Kaplan and Norton, 2008). All employees must understand the strategy and be motivated to help the company succeed. For further detailed description, we refer to ‘the execution premium’ of Kaplan and Norton (2008). Finally, let us end with advising organizations to make more use of bottom-up feedback in their strategy development phase. Not only do our results indicate the positive influence on the development of KPIs, involving employees in strategic plans will make them understand how their goals are connected to organizational goals as well (the third stage as described above).

92

Appendix Case study protocol This study can be seen as a multiple case study, and below we specified each step of the process in order to make the study as reproducible as possible. -

-

-

-

-

Each study started with approaching an HR transformation (Capgemini Consulting) consultant, by calling, sending an e-mail or via personal contact, to explain the study. After positive response from the consultant, he or she contacted a relation. To approach the consultant of Capgemini and their relations, we used an e-mail protocol, attached at the end of this case study protocol. The potential participant could send me an e-mail when interested, or I could phone them after permission of the Capgemini consultant. After a few e-mails with more specific information (with the benefits for the specific organization outlined), or sometimes just one telephone call, we arranged an interview at the office of the interviewee. Once we arranged one interview, we collected information via e-mail (asking for strategic documents, HR documentation and documents about KPIs) and via websites (annual reports among others). We used this information to create an image of the organization and adapt the questions. At the beginning of the first interview in each organization, the study was again explained with the topics that we were going to discuss, in order to remind them, but also to see whether they could introduce us to other colleagues. Most of the times we ended up with contact information or a response that they would try to approach their colleagues and would come back to us. Interviews were performed. After each interview, Arjen van Hooydonk (Capgemini consultant) gave his feedback on how to improve the skills of the researcher and the quality of the results. Further, interviews often led to an adaptation of the research questions or sometimes to an adaptation of the research topics. Interviews were transcribed and can be found in the Appendix.

93

e-mail protocol, Dutch and English version

Beste .../Geachte ... (afhankelijk van bedrijf),

Vanuit Capgemini Consulting is een onderzoek opgezet om de vertaalslag van HR strategie naar meetbare indicatoren te onderzoeken. Ik werk hieraan mee via de Universiteit van Tilburg, en ik ben een Master studente Human Resource (HR) Studies. Omdat we ook graag meer inzicht krijgen in strategische HR van uw organisatie is onze vraag aan u of u bereid bent deel te nemen aan dit onderzoek, wat neerkomt op een aantal interviews van een uur. Voor uw medewerking bieden wij u een uitgebreid onderzoek naar aandachtspunten in de vertaalslag van HR strategie naar meetbare indicatoren, gericht op de speerpunten van uw organisatie. Het onderzoek richt zich op de vraag hoe u datgene wat u wilt bereiken meetbaar maakt in uw organisatie. Onderzoek toont aan dat deze vertaalslag een lastig proces is. We gaan dat proces stap voor stap naast wetenschappelijk onderzoek leggen, om na te gaan waar in het proces precies aandachtspunten liggen. Hierbij richten we ons op ontwikkeling van (HR)strategie, plannen van de doelen (o.a. strategy maps), strategische HR rapportages, uiteindelijk resulterend in operationele HR rapportages. Bij andere bedrijven die meewerken kunt u denken aan een groot vervoersbedrijf, een gemeente, een Nederlands energiebedrijf, een financiële instelling en een elektronicaproducent. Graag zou ik (telefonisch of op afspraak) met u praten over de mogelijkheden om uw onderneming in het onderzoek te betrekken.

Met vriendelijke groet, Dionne Oomen (Contactinformatie)

94

Dear …, How are you? I am sending you this email on behalf of Dionne Oomen. Dionne is a Master Student in Human Resource (HR) Studies at the University of Tilburg. Together with Capgemini Consulting, she is doing a research which I will explain below. Capgemini Consulting started a research to investigate the translation of HR strategy into key performance indicators (KPIs). Our question is whether you are interested to be one of the participating organizations in this study. The result will be an extensive investigation of the points of particular interest in the translation of HR strategy into KPIs in OrganizationX. What we would need to reach this result are 3 or 4 interviews with you and some colleagues. Scientific literature reflects the difficulties of the process of translating goals into actions. We are going to use scientific knowledge in a practical manner, by studying how organizations go through the translation process, and compare that with theoretical claims and models. Thereby, the focus lies on the development of (HR) strategy, setting goals, strategic HR reports, eventually leading to operational HR reports. What do you think about this? If you’re interested, or if you would like to know more before you make a decision, I’ll arrange for Dionne to contact you,

Best regards, … Dionne Oomen (Contact information)

95

Interview Questions Enkele vragen waarop ik uit strategische rapportages van tevoren antwoord hoop te krijgen -

Wat betekent de term ‘KPIs’ in uw organisatie, kern ken-en stuurgetallen? Is er een duidelijk onderscheid tussen ken-en stuurgetallen en KPIs? Wordt er onderscheid gemaakt in corporate KPIs, business KPIs en HR KPIs? Hoeveel (HR) KPIs kent de organisatie? Is het mogelijk deze in te zien? Op welk niveau zijn ken-en stuurgetallen gedefinieerd? Op lijnmanagementniveau of ook op medewerkersniveau? (Anders gezegd, worden lijnmanagers geconfronteerd met te behalen KPIs of houden lijnmanagers medewerkers verantwoordelijk voor KPIs, of beide?)

96

Interviewvragen voor bestudering van het proces Strategieontwikkeling; -

-

-

-

-

-

Wat zijn belangrijke waarden in uw organisatie? Daarmee bedoel ik: o Wat is het karakter, de houding, het gedrag van de organisatie? o Wat bindt mensen? o Wat houdt mensen hier? Waar wil de organisatie over een aantal (3-10) jaar staan? o Bevat deze visie een duidelijke tijdshorizon? o Is het slagen van deze doelen meetbaar? o Zijn deze doelen ambitieus? Hoe worden deze high-level doelen vertaald naar de werkvloer? Hoe wordt het belang van verandering aan de werkvloer gecommuniceerd? (change agenda?) Hoe wordt een sense-of-urgency gevoel op de werkvloer gecreëerd rondom de belangrijkste doelen? Worden deze doelen opgesplitst in financieel, klantgericht, procesmatig en leren/ontwikkelen, zodat uitgesplitst kan worden hoe men deze doelen kan realiseren? In hoeverre en hoe vaak wordt er een externe analyse gedaan (analyse van de politieke, economische, sociale, technologische, omgevings-en legale invloeden van buitenaf / In hoeverre wordt er gebenchmarkt )? In hoeverre en hoe vaak wordt er een interne analyse gedaan? (bijvoorbeeld aan de hand van een value chain, die de opvolging van nodige processen analyseert die nodig zijn om de producten/services aan klanten te leveren analyseert. Bovenop de primaire activiteiten zoals markt creëren, goederen/service leveren en verkoop aan klanten- kan een value chain ondersteunende activiteiten analyseren die bijdragen aan sustainable competitive advantage (zoals research&development, HRM, technology development) In hoeverre en hoe vaak wordt er een SWOT-analyse gedaan met deze input? Zoja, worden strengths, weaknesses, opportunities en threats expliciet gelinkt aan mensen, processen, klanten en financiën? Hoe vaak wordt de business strategie aangepast?

Strategieplanning -

Wordt er een strategy-map gemaakt met lange en korte termijn doelstellingen? Worden doelen die over een aantal jaar bereikt willen worden ook daadwerkelijk opgedeeld in targets en budgetten die kunnen helpen bij het bereiken van de visie? (zoals training en ontwikkeling, procesverbeteringen, financiële verandering, klantgerichtheid

97

-

-

etc?). Worden deze targets onderling in verband gebracht met elkaar? En vormt deze strategy map een manier om doelen/acties te selecteren (initiative explosion)? Zijn er externe (of bij grote organisaties wellicht interne) benchmarks om de targets te vergelijken? (los van groeicijfers, bijv. klanttevredenheid) Denkt u dat er te veel doestellingen zijn? Denkt u dat er te veel HR doelstellingen zijn? Krijgt elke belangrijke strategische doelstelling een verantwoordelijke of verantwoordelijk team aangewezen? o Waarom wel/niet? Wordt de strategie-map of target-setting met verantwoordelijkheden geëvalueerd? o Zoja, hoe vaak? U had het over strategische thema’s. Zijn deze cross-functional? Is er een themateam dat bestaat uit werknemers van verschillende functies of afdelingen? Meeste strategische thema’s zijn niet beperkt tot 1 afdeling / gaan over functies of afdelingen heen, waardoor ze niet vallen binnen de verantwoordelijkheid van 1 senior. Hoe krijgt accountability hier toch een plaats? (Teamverantwoordelijkheid, of toch een senior executive)

Monitoren en evalueren -

-

Zijn er aparte vergaderingen voor operationele evaluatie (zijn onze operaties juist=korte termijn, financieel), strategische evaluatie (voeren we onze strategie op een juiste manier uit), en strategie-evaluaties (moeten we strategie aanpassingen maken)? Hoe vaak vinden deze 3 evaluaties plaats? Wie is hierbij betrokken en / of aanwezig?

98

Interviewvragen voor bestudering van content, de proposities Tentative proposition 1: A proper alignment of HR and business strategy (defined as twoway or integrative linkage) will bring about a more successful translation of SHRM into KPIs. Algemeen / financieel directeur - Wat zijn strategische kerndoelstellingen van deze organisatie? - In hoeverre sluiten HR doelstellingen aam bij deze doelstellingen? - Ziet u HR in uw organisatie als bijdragend aan strategische doeleinden? Waaruit blijkt dat? Voorbeelden? - Waarin manifesteert zich met name de toegevoegde waarde van HR? - In hoeverre wordt de HR directeur betrokken bij het ontwikkelen van strategische business plannen? Wat is daarvoor de reden? - In hoeverre bent u betrokken in de ontwikkeling van HR strategie? - Hoe vaak hebben u en de HR directeur overleg over strategische doeleinden? o Vind u dat voldoende? - Worden HR plannen en strategische business plannen op elkaar afgestemd? Zoja, hoe gebeurt dit precies? o In hoeverre vind u het van belang meer afstemming met HR te bereiken? - In hoeverre is er een informeel contact tussen u en de HR directeur? o Is dit volgens u voldoende? - In hoeverre wordt er onderscheid gemaakt in corporate, business en HR KPIs, of wordt dit integraal benaderd, zonder onderscheid? o Bent u hier tevreden over of zou dit volgens u anders moeten? - Hoe komen HR KPI’s in uw organisatie tot stand? Wie werkt hier aan mee? (HR directeur / beleidsmedewerkers?) o Bent u tevreden over deze manier van ontwikkelen van KPIs? Waar liggen verbeterpunten? - In hoeverre sluiten KPIs aan op strategische doelstellingen? - Hoe worden KPIs geëvalueerd? Wie is hierin betrokken? o Vind er voldoende evaluatie plaats?

99

HR directeur - Wat zijn strategische kerndoelstellingen van deze organisatie? - Wat zijn strategische HR kerndoelstellingen van deze organisatie? - In hoeverre sluiten HR doelstellingen aan bij business doelstellingen? - In hoeverre bent u betrokken bij het ontwikkelen van strategische business plannen? o Ziet u HR als strategisch in uw organisatie? - Wat is de rol van de Algemeen directeur in de ontwikkeling van HR strategie? - Hoe vaak heeft u overleg met de algemeen / financieel directeur over strategische doeleinden? o Vind u dat voldoende? - Worden HR plannen en strategische business plannen op elkaar afgestemd? Zoja, hoe gebeurt dit precies? o In hoeverre vind u het van belang meer afstemming met de business strategie te bereiken? - In hoeverre is er een informeel contact tussen u en de algemeen of financieel directeur? o Is dit volgens u voldoende? - In hoeverre wordt er onderscheid gemaakt in HR KPIs en business KPI, of wordt dit integraal benaderd, zonder onderscheid? o Bent u hier tevreden over of zou dit volgens u anders moeten? - Hoe komen KPIs in uw organisatie tot stand? Wie werkt hier aan mee? (HR directeur / welke beleidsmedewerkers?) o Bent u tevreden over deze manier van ontwikkelen van KPIs? Waar liggen verbeterpunten? - In hoeverre sluiten KPIs aan op strategische doelstellingen? - In hoeverre sluiten KPIs aan op strategische HR doelstellingen - Hoe worden KPIs geëvalueerd? Wie is hierin betrokken? o Vind er voldoende evaluatie plaats? Beleidsmedewerker(s) - Kunt u eerst kort vertellen wat precies uw werkzaamheden (met KPIs) zijn? - Op welk niveau zijn ken-en stuurgetallen gedefinieerd? Op lijnmanagementniveau of ook op medewerkersniveau? (Anders gezegd, worden lijnmanagers geconfronteerd met te behalen KPIs of houden lijnmanagers medewerkers verantwoordelijk voor KPIs, of beide?) - In hoeverre sluiten doelen van de lijnmanager aan op doelen van de HR manager? - Hoe vaak heeft u overleg over strategische doeleinden met (in geval van HR medewerker:lijn mgt, in geval van lijn mgt: HR medewerker)? o Vind u dat voldoende? - Worden HR plannen en strategische business plannen op elkaar afgestemd? Zoja, hoe gebeurt dit precies? 100

-

o In hoeverre vind u het van belang meer afstemming van HR strategie met de business strategie te bereiken? Heeft u KPIs duidelijk voor ogen? In hoeverre is er volgens u een onderscheid tussen HR KPIs en business KPIs? In hoeverre spelen KPIs een rol in uw dagelijkse werkzaamheden? In hoeverre zijn uw werknemers op de hoogte van KPIs? In hoeverre heeft u kritiek/positief commentaar op de KPIs? Wordt u betrokken in het evalueren van KPIs en zoja hoe en hoe vaak?

101

Tentative proposition 2: More attention for temporal linkages will positively influence the translation of SHRM into KPIs. Algemeen / financieel directeur en HR directeur - Bevatten strategische rapportages korte-en lange termijn doelstellingen? (proces) Wat voor soort tijdsperioden worden dan onderscheiden? o Bent u tevreden over deze tijdsindicaties, en waarom wel/niet? - In hoeverre bestaan er lange-termijn doelstellingen voor werknemers die van strategisch belang zijn (zoals leiderschapstrainingen)? (diff) - In hoeverre bestaan er lange-termijn doelen voor shopfloormedewerkers – of zijn doelstellingen op dit niveau meer gericht op de behoeften van het moment-? (skilltraining) (diff) - Denkt u dat het uitblijven van lange-termijn doelen voor medewerkers een demotivatie kan betekenen voor extra inzet? (extra-role) - In hoeverre zijn deze tijdsindicaties uit strategische rapportages doorvertaald naar KPIs? Op wat voor manier / voorbeelden? o Zijn er in deze tijdsindicaties verbeteringen wenselijk? Zoja, welke? - Wie formuleert de korte en lange termijn doelstellingen en KPIs? Wat is de rol van HR hierin (een vraag voor propositie 1 en 2). - Wordt tijdsdimensie van doelstellingen en van KPIs geëvalueerd? Zoja, door wie? (HR rol? Voorbeelden?) Beleidsmedewerker(s) - Bent u op de hoogte van lange en korte termijn doelstellingen? - In hoeverre bestaan er lange-termijn doelen voor werknemers van strategisch belang (zoals leiderschapstrainingen)? - In hoeverre bestaan er lange-termijn doelen voor shopfloormedewerkers – of zijn doelstellingen op dit niveau meer gericht op behoefte van het moment-? (skilltraining) - Denkt u dat het uitblijven van lange-termijn doelen voor medewerkers een demotivatie kan betekenen voor extra inzet? (ook een vraag voor extra-role) - Bent u op de hoogte van lange en korte termijn KPIs? - In hoeverre hebben lange-termijn KPIs invloed op uw beleid? - In hoeverre hebben korte-termijn KPIs invloed op uw beleid? o Zijn er in deze tijdsindicaties verbeteringen wenselijk? Zoja, welke? - Wordt tijdsdimensie van doelstellingen en van KPIs geëvalueerd? Zoja, door wie? (Speelt HR hier een rol in? Zoja, kunt u een voorbeeld geven?)

102

Tentative proposition 3: Organizations do not differentiate their staff enough on the criteria ‘uniqueness’ and ‘strategic value’ in the translation of SHRM into KPIs.

Weinig bedrijven hebben één en dezelfde HR strategie voor de gehele organisatie. Vaak zie je dat een organisatie een aparte HR strategie heeft voor bijvoorbeeld management, voor uitvoerende medewerkers etc., of dat de HR strategie per afdeling, business unit, land verschilt. De vraag is of organisaties genoeg differentiëren tussen verschillende groepen werknemers. Algemeen / Financieel directeur, HR directeur en beleidsmedewerker(s) - In hoeverre is er een onderscheid in strategie voor verschillende groepen werknemers? Waar blijkt dit uit? Is dit terug te vinden in KPIs? - Hoe worden deze groepen ingedeeld, en op basis waarvan? Wordt er onderscheid gemaakt in werknemers op basis van strategisch belang? Wordt er onderscheid gemaakt in werknemers op basis van aanbod/beschikbaarheid van personeel? - Wordt in de KPIs dit onderscheid ook doorgevoerd? o Waarom wel/niet? Wat is de motivatie en wat zijn op dit gebied de toekomstdoelstellingen? o Wordt er geëvalueerd of de criteria van onderscheid kunnen verbeteren? - In hoeverre krijgt lijnmanagement of een HR manager de ruimte om zelf doelstellingen en KPIs aan te passen aan zijn/haar medewerkers? o Acht u dat wel/niet van belang, en waarom wel/niet?

103

Proposition 4: More emphasis on accountability has a positive influence on the translation of SHRM into KPIs. Algemeen / financieel directeur en HR directeur - Terugkoppeling: Weten we over welk niveau KPIs we spreken? Lijnmanagementniveau of medewerkerniveau –zie startvragen- ? - Heeft elke KPI een verantwoordelijke? o Waarom wel/niet, en zou u dat in de toekomst liever anders zien of bent u tevreden? - Wie houdt werknemers verantwoordelijk voor het behalen van KPI doelstellingen? Wat is de rol van HR hierin? (vraag voor propositie 1 en 2) en wat is de rol van lijnmanagement hierin? o Zou dit volgens u op een andere manier moeten of bent u hier tevreden over? - Op welke manier en in hoeverre worden mensen verantwoordelijk gehouden voor de KPIs (evaluatiegesprekken, salaris)? Voorbeelden? o Zou dit volgens u op een andere manier moeten? Zoja hoe? - Vindt u dat KPIs en verantwoordelijkheid een juiste rol innemen in uw organisatie? Laat u het liever aan het algemene morele verantwoordelijkheidsgevoel over dat taken worden volbracht? - Wordt verantwoordelijkheid voor KPIs geëvalueerd? Zoja, door wie?

104

Beleidsmedewerkers - Heeft elke KPI een verantwoordelijke? o Waarom wel/niet, en zou u dat in de toekomst liever anders zien of bent u tevreden? - Wie houdt werknemers verantwoordelijk voor het behalen van KPI doelstellingen? Wat is de rol van HR hierin? (vraag voor propositie 1 en 2) o Zou dit volgens u op een andere manier moeten of bent u hier tevreden over? - Op welke manier en in hoeverre worden mensen verantwoordelijk gehouden voor de KPIs (evaluatiegesprekken, functioneringsgesprekken, salaris)? Voorbeelden? o Zou dit volgens u op een andere manier moeten? Zoja hoe? - Wordt er volgens u voldoende overzicht gehouden of taken op elkaar aansluiten en of er geen contradicties ontstaan? Zoja, door wie? o In hoeverre heeft dit invloed op het behalen van strategische doelstellingen? Bent u hier tevreden over? o Ziet u problemen in het aanwijzen van verantwoordelijke per specifieke taak? Is dit wel eens misgegaan, zoja kunt u voorbeelden geven? - Vind u dat KPIs en verantwoordelijkheid een juiste rol innemen in uw organisatie? Laat u het liever aan het algemene morele verantwoordelijkheidsgevoel over dat taken worden volbracht? - Wordt verantwoordelijkheid voor KPIs geëvalueerd? Zoja, door wie?

105

Tentative proposition 5: The emphasis on KPIs should carefully be balanced in order not to impede extra-role performance. Eerst kort uitleggen waar het over gaat: Extra-role behavior van werknemers kan worden gedefinieerd als gedrag dat van belang wordt geacht voor het effectief functioneren van een organisatie, zonder dat dit gedrag tot de specifieke taak van de werknemer behoort, zoals het uit de brand helpen/taken overnemen van een drukke collega, of het vermijden van problemen met collega’s. (To go the extra mile). Algemeen / Financieel directeur, HR directeur en beleidsmedewerker(s) - Wat merkt u zelf van extra-role performance van mensen? - Hoeveel nadruk ligt er in uw organisatie op KPIs? - In hoeverre wordt de bedrijfscultuur meegenomen in de ontwikkeling van en omgang met KPIs? - Denkt u dat het hanteren van KPIs en/of nadruk leggen op KPIs de verbeelding en/of eigen initiatief van werknemers af doet nemen? Houdt u hier in uw plannen rekening mee? - In hoeverre wordt waardering kenbaar gemaakt voor werknemers die meer doen dan datgene waar ze op worden gemeten/afgerekend? Zoja, op welke manier? - Hoe zorgt u ervoor dat werknemers die zo betrokken zijn met de organisatie dat ze de huidige staat willen verbeteren niet worden afgeremd door taakomschrijvingen en KPIs? - Wordt de vraag of KPIs invloed hebben op extra-role performance op een of andere manier geëvalueerd en zoja, hoe?

106

Proposition 6: Incorporating bottom-up feedback of employees in the process of strategy development has a positive influence on the translation of SHRM into KPIs. Algemeen / Financieel directeur en HR directeur - Hoe vaak heeft u overleg met lijnmanagement? o Is dit volgens u voldoende? - In hoeverre is er informeel contact tussen u en lijnmanagers? o Is dit volgens u voldoende? - In hoeverre is er ruimte voor lijnmanagement om met eigen initiatieven te komen? o Worden eigen initiatieven van lijnmanagement gestimuleerd? Zoja hoe? - In hoeverre hebben andere werknemers deze ruimte om met eigen initiatieven of verbeterpunten te komen? Of gaat dit alleen via lijnmanagent? o Worden deze gestimuleerd? En zoja hoe? - In hoeverre ziet u strategieontwikkeling als een creatief proces? - In hoeverre worden creatieve sessies gehouden om tot mogelijk nieuwe inzichten te komen? Hoe vaak? Kunt u voorbeelden noemen? - In hoeverre worden bottom-up ideeën van de werkvloer meegenomen in strategieontwikkeling? - Wat is de rol van de ondernemingsraad hierin? - In hoeverre ziet u strategie als iets dat je kunt plannen? In hoeverre gelooft u in de maakbaarheid van een uitgevoerde strategie d.m.v. strategische rapportages? Beleidsmedewerkers - Hoe vaak heeft u overleg met een directeur? o Is dit volgens u voldoende? - In hoeverre is er informeel contact tussen u en financieel of HR directeuren? o Is dit volgens u voldoende? - In hoeverre is er ruimte voor u om met eigen verbeterpunten of initiatieven te komen? o Wordt u daarin gestimuleerd? Zoja, hoe? - In hoeverre hebben andere werknemers deze ruimte om met eigen initiatieven of verbeterpunten te komen? o Worden deze gestimuleerd? En zoja hoe? - In hoeverre ziet u strategieontwikkeling als een creatief proces? - In hoeverre worden creatieve sessies gehouden om tot mogelijk nieuwe inzichten te komen? Hoe vaak? Kunt u voorbeelden noemen? - In hoeverre worden bottom-up ideeën van de werkvloer meegenomen in strategieontwikkeling? - Wat is de rol van de ondernemingsraad hierin?

107

Results per topic Table 13. The dependent variable (Y), the effectiveness of the translation of SHRM into KPIs WaterCo “We hebben dan een HR cyclus, die is ingedeeld met je doelen, en daar staat wel heel erg in van wat in jouw doel, wat moet jij daarvoor doen, wie heb je daarvoor nodig en wanneer is dat dat gereed. En daar staat niet echt een PPI (persoonlijke KPI) bij. Maar wel een doel.(…) We komen een aantal keer per jaar bij elkaar om te kijken (…) sluiten die KPIs nou aan bij onze strategie. (…) anders is het wel een beetje vrijblijvend. Dus ik ben wel echt erg resultaatgericht dus ik vind dat wel belangrijk. En het helpt je ook want dan ben je er gewoon elk kwartaal mee bezig (…) en dan kan je ook bijsturen.” (CFO) “Zo’n beleidscyclus, zo’n jaarplan, dat vertaalt zich weer naar de individuele jaarplannen van de verschillende medewerkers.” (CHRO) PowerCo “Ja want we hebben een aantal strategische thema’s waar we alles aan koppelen. (…) Dat meten we ook gewoon, ieder kwartaal. (…) We hebben ervoor gekozen om niet te veel de diepte in te gaan met de KPIs. (…) we hebben dus niet gekozen voor een dashboard nog weer per subafdeling of nog lager weer per individu.” (…) “onze variabele beloning wat we deels hebben, bestaat voor 1/3 uit resultaten van PowerCo dat zijn een stuk of 10 KPIs, verdeeld naar 4 stakeholders, 1/3 is het afdelingsdashboard, en 1/3 dat zijn de persoonlijke afspraken die ik heb met mijn directeur.” (…) Nou wat je dan ziet ontstaan is een dynamiek dat we zeggen van ja he doorstroom is eigenlijk heel erg goed, wat kan ik daaraan bijdragen, als leidinggevende maar ook als medewerker zelf.” (Manager EHRM & Compliance, strategic and tactical) BankCo “Bij KPIs heb ik niet meteen het idee dat je ze 1 op 1 terugziet naar resultaatafspraken. (…) Ja je kan wel zeggen ik maak daar een KPI van (…), maar je kan niet eens bepalen of het goed of slecht is dat we een verloop hebben van zoveel. (…) Als je het nu serieus meent dan moeten we dit vanaf nu gaan vastleggen in systemen. (…) vervolgens ga ik die doorvertaling wel met het team maken. (…). Dus zij snappen allemaal dat ze dit doen omdat dit op een hoger niveau de afspraak is.” Als zij zelf, gelet op datgene dat we op dit moment op dit niveau (hoog) aan belangen hebben en wat moeten we op dit niveau (uitvoerend) presteren.. (…) zeggen van joh laten we daar proberen om dit jaar ook nog effort in te steken en dat voegt iets toe op dat niveau dan gaan we dat ook doen. (…) maar juist door dat met de mensen daaronder niet alleen te bespreken van dit is het, maar snap je waarom we dit doen en gelet op jouw eigen deskundigheid zie je nog dingen die we.. (Manager HR Business Intelligence) CityCo “En dat verhaal kan je alleen maar duidelijk maken aan de politiek op het moment dat het ook echt duidelijk is beschreven. En dat ontbreekt dus in mijn optiek. (…) Maar als je dan zegt ‘beste werkgever’, hoe gaan we dat meten, wat zijn daar de KPIs? Dat is niet uitgekristalliseerd.” (Consultant (e)HRM and Change Management) “Wat we doen is: wij monitoren dat wel, we weten wel hoeveel gesprekken er gevoerd worden, maar we hebben geen clue wat het bijdraagt aan de kwaliteit van de organisatie.” (Organization advisor, concern HR)

108

GovernCo “Ontwikkeling van de ken en stuurgetallen is het gebied van de HR-kennis. Zonder te kijken naar strategie, gewoon op basis van kennis en ervaring van waar wordt nou altijd in de organisatie gezeurd om informatie. Je kunt ze ook gebruiken als key performance indicators. (…) Dus wat het departement in de organisatie zelf nodig vindt, of waar de mee willen werken, die kunnen ze, ze kunnen daarover beschikken.” (Advisor Process design HRM) ElecCo “Sommige businesses die nemen dan gewoon die vision en die gaan dan aan hun medewerkers vertellen van nou dit willen we als afdeling2 en voor ons betekent dat dit en dit. Maar sommige gaan daar echt nog heel veel tijd aan besteden om vanuit dit document een eigen afdelingsversie te maken.. En die is dan heel concreet vertaald dat betekent dan dat wij zoveel meer stofzuigers moeten verkopen in 2012 om ons doel in 2015 te bereiken.” (Global HR Manager) RailCo “We vinden wel dat we dat moeten zijn, maar daar hebben we geen concrete doelstellingen bij denk ik..” (Controller and Advisor HRM) Maar niemand vraagt zich af waar heb ik het voor nodig, wat is de link met de business strategie, enz. Er zijn ken en stuurgetallen op het gebied van verzuim en loonkostenontwikkeling, ja prima leuk, maar ik heb zoiets van ga eerst nou eens kijken wat is de strategie van RailCo, dat betekent voor P&O aspecten van het beleid dat we dat en dat moeten gaan doen, en bouw daar een systeem op waar je dat monitort.” (Business Consultant e-HRM) PensionCo “Wat wij doen met de strategische personeelsplanning, dan komen we samen en dan vragen we wat zien jullie komend jaar als belangrijkste thema’s. Op basis daarvan heeft HR een kaderstelling gemaakt. En daaronder hebben we een aantal HR KPIs benoemd waarvan wij zeggen op concernniveau gaan we die in ieder geval volgen. (…) wat ik het goede hieraan vind is dat de eenheden kunnen kiezen op basis van wat bij hun speelt (…) het is nog niet 1 op 1 ook doorvertaald in de resultaatafspraken van de leidinggevenden.” (Senior policy advisor HR) RetailCo “Vorig jaar hebben wij een beleidsplan gemaakt voor HR. En dan hebben we dus de vertaalslag gedaan van de RetailCo-strategie, algemeen, doorgevoerd naar wat wij dan als HR vinden dat er moet gebeuren, maar ook met de business gepraat (…) eh hoe noem je die ook alweer, je hebt kernkwalificaties maar ook, wat vinden wij nou belangrijk voor waarden en normen die je als medewerker hebt, en waar word je op afgerekend. En die waren vroeger veel meer lukraak een beetje bij elkaar gekozen, maar die zijn nu veel meer echt vanuit de RelailCo-strategie. (Manager HR Services)

109

Table 14. Strategic contribution of HR to the business WaterCo “Maar er zit ook een belangrijke ontwikkelkant. (…) En een van de strategische doelen is dat wij streven naar een verandering in onze werkcultuur . (…) Als bedrijf moet je goede mensen binnenhalen, zorgen voor en goede doorstroom in je bedrijf..dat zijn allemaal dingen waar HR voor nodig is.” (Manager Nature and recreation –boardmember-). “Dus ik vind dat ze meer bezig zijn met heel erg veel HR onderwerpen, en wel goed hoor, en ook van we willen minder regels, dus dat is resultaatgerichtheid en de integrale manager, nou daar zijn ze wel allemaal mee bezig. (…) Dus wel heel erg HR gerelateerd en dat heeft wel heel erg zijn invloed op de organisatie.” (CFO) “… en waar staan we nou voor, de missie en de visie, (…) dat vind ik meer organisatiebreed neergezet, met de hele directieraad. Daar heeft HR wel een rol maar daar heb ik net zo’n grote rol.” (CFO) “Voor HR heb ik bijvoorbeeld budgetten geclaimd voor die automatisering die nodig is om het te ondersteunen.” (CHRO) PowerCo “HR is ook gepositioneerd in de directieteams dus in die zin wordt het ook als een strategisch onderwerp gezien (…) Dus doorlooptijden klachten is allemaal leuk om dat intern te meten, alle KPIs op groen maar de klant is ontevreden dus daar hebben we niks aan.” (Manager EHRM & Compliance, strategic and tactical) BankCo “Nee HR wordt helemaal overruled. (…) Ja die strategische functie die wordt nauwelijks gepakt, of kunnen ze nauwelijks nemen. (…) Die krijgen ze nauwelijks. En misschien dat dat verandert als een HR directeur ook in het MT zit. (…) Ja heel erg ondersteunend. En niet zozeer spiegelend op dat strategisch niveau van joh ik snap dat je dit doet maar weet je nou ook wat dit betekent?” (Manager HR Business Intelligence) CityCo “Voorheen was personeelsbeleid, of HR-beleid, vooral bedoeld om medewerkers tevreden te houden, maar de laatste jaren is in Rotterdam steeds meer strategisch HR-beleid de boventoon gaan voeren” (Organization advisor, concern HR) Ziet u HR als strategisch in de organisatie?” Steeds minder. (…) Waar wij het nu over hebben is eigenlijk een hele trieste vaststelling in het jaar 2010. Waar men het had over integriteit, strategische functies, HR als business partner. We zijn nu 10/15 jaar verder en je doet dezelfde vasttellingen op dit gebied en het is in de bedrijven nog niet zo geprofessionaliseerd dat dingen als prestatie indicatoren in relatie tot de business strategie vanzelfsprekend is.” (…) Waar ik graag naar toe wil is dat we naar effecten gaan. Wat dragen wij als HRM nu bij aan de rest. Niet zo zeer aan verzuim maar wat is het effect van het verzuim.” (Head of concern HR) “Voorheen was personeelsbeleid, of HR-beleid, vooral bedoeld om medewerkers tevreden te houden, maar de laatste jaren is in CityX steeds meer strategisch HR-beleid de boventoon gaan voeren.” (Organization Advisor, Concern HR) GovernCo “Je levert een pakket aan een departement, maar je levert ook heel veel informatie aan een departement, en er is op een departement ook heel veel informatie op gebied van P&O. Er zijn ook 110

nog steeds P&O-afdelingen en HR-adviseurs, dus eh. Nee, dat, dat rommelt wel..” (Advisor Process design HRM) ElecCo “Dat komt neer om de HR organisatie op te zetten in een zestal regionale shared service organisaties en dan de rol van de HR business partner echt te focussen op de strategische bijdrage aan de business.” (Global HR Manager) “Dat is cultuur.. ja in hoeverre wordt dat bepaald door hr, dat is managementstijl denk ik.” (Senior Director, IT Value Program Manager HR) RailCo “En heeft ook net wat minder aandacht. Want kijk de trein die op tijd rijdt, mensen hebben daar last van dus daar ligt de focus. Is plaats van het percentage van mensen tussen de 40 en 50. Ja daar heeft inderdaad niemand last van. Lijkt. Dat denken we. Straks hebben we dat natuurlijk wel maar dat haalt de krant niet.” (Controller and Advisor HRM) PensionCo “De strategische bijdrage van HR is wisselend maar steeds meer. (…) We willen gewoon dat elk jaar 100% van de mensen de jaarcyclus heeft doorgelopen. Ja op dit moment vind ik de rol van HR vooral in het blijven vertellen wat de bedoeling is” (Senior policy advisor HR) RetailCo “Dan merk je dat ze er bij een bedrijf als dit er wel altijd voor Financiën zijn, en voor Verkoop natuurlijk, want daar wordt het geld verdiend, maar veel minder voor HR, want dat kost geld.” (Manager HR Services)

111

Table 15. Level of Alignment HR/business WaterCo “Nou de hr strategie die wordt vind ik binnen WaterCo wel heel erg in nauwe samenwerking met de business ontwikkeld. We hebben met het management ooit een sessie gehad waarin de wensen voor hr aangegeven konden worden. Op basis daarvan is hr aan de slag gegaan met het ontwikkelen van strategie. En dat werd ook weer in klankbordbijeenkomsten getoetst met de business.” (CFO) “Dit is niet iets dat binnen HR is ontwikkeld voor de anderen he, dit is in samenwerking met de lijn ontwikkeld. Anders zou het een mooie boel worden.” (CHRO) “Ik ben directieraadslid dus ik heb eh, HR is mijn eerste verantwoordelijkheid he dus daar ben ik eindverantwoordelijke voor maar ik ben medeverantwoordelijk voor de rest.” (CFO) “Ja we zitten ook in dezelfde gang dus als er wat is dan loop ik zo bij d’r binnen” (CFO talking about CHRO) PowerCo “De instelling is dat HRM ten dienste staat van de organisatie.(…) We hebben dus gewoon al die bedrijfsonderdelen zoveel mogelijk daarbij proberen te betrekken en dus gewoon in overleg met elkaar bepaald van ja wat zijn nou echt kritische zaken die we dus met zijn allen af willen spreken. Dat is een heel andere manier van werken dan die top-down methode die wij gewend waren, waarin HRM als een soort ivoren toren het oplegde wat goed was voor de business.” (Manager EHRM & Compliance, strategic and tactical manager) BankCo “Dus HR wordt veel meer opgehangen aan de business dan als functionele kolom. (…) De keuze is gebaseerd op, ja je kunt hem alle kanten op uitleggen maar de uitleg die er nu aan wordt gegeven is veel sterkere alignment met businessvraagstukken. Dat je HR niet doet omdat je het allemaal zo leuk en mooi en theoretisch klopt, maar omdat je iets wil ondersteunen wat in de business nodig is.” (Manager HR Business Intelligence) CityCo “Wat je ook ziet is dat er hier beleidsadviseurs zitten die wat meer het ivoren toren principe hanteren en vanuit hun eigen ‘brein’ allerlei dingen laten ontspruiten laat ik maar zeggen. Dat wordt, vind ik, te weinig afgestemd met de business, in sommige takken van sport hoor” (Consultant (e)HRM and Change Management) ElecCo “Ja nou wij vinden het belangrijk dat alles wat wij doen als hr een concrete bijdrage levert aan de business. (…) Anders heeft het voor ons geen waarde. (…) Precies dit wil de board, dan willen wij dit als HR en dan moeten dit de projecten zijn om dit waar te maken. Dat wordt in het begin heel goed bekeken. Wat we wat minder doen vind ik, is aan het einde nog een keer reviewen (…) dat waren deze projecten met deze KPIs..en hebben we nu dit waargemaakt?” (Global HR Manager) RailCo “Het zou natuurlijk raar zijn als de HR directeur en de P&O adviseur zomaar wat doen, op basis van wat ze zelf bedacht hebben.” (Controller and Advisor HRM) PensionCo 112

“De rol van de raad van bestuur in de ontwikkeling van HR strategie.. Dat is nog bijna niet. Het wordt hier verzonnen, wel op basis van de businessplannen. Maar daar hebben wij nog wel wat te winnen. Ik denk niet dat er voldoende afstemming is. Ik denk dat eh.. kijk wij zijn natuurlijk een adviesrol, maar in een adviesrol hoort ook sparren en dat is er nu niet, niet met de CEO. (…) Die agenda is afgeblokt dus die informele momenten die zijn er niet.” (Senior policy advisor HR) RetailCo Ik heb het meeste contact met Financiën. (…) Dus er wordt steeds aan al die knopjes gedraaid, dat doen ze bij Financiën richting filiaal natuurlijk wel goed, om te zorgen dat het budget niet uit de pas gaat lopen. Nou, dat wringt natuurlijk wel een beetje met je HR-strategie, ik wil mensen opleiden (…). Dat is het spanningsveld waar ik in zit, maar dat is niet een vast overleg. (Manager HR Services)

113

Table 16. The translation of alignment into KPIs WaterCo “Bedrijfsbreed hebben we wel allerlei speerpunten, en daar wordt wel echt gekeken van past dat allemaal bij elkaar. (…). En we hebben de jaarplannen, daar hebben we weer een aparte sessie voor dat alle jaarplannen op elkaar afgestemd zijn. En dat stemt allemaal op elkaar af, je kunt er allemaal vinkjes bij zetten.” (CFO) PowerCo "De KPIs hebben we dus bepaald met de hele organisatie. Daar komt wat uit en daarmee willen we dus wat dingen inzichtelijk maken en daarover willen we in samenwerking met OrganisatieExtern, ICT en ook finance, want dat zie je nu ook steeds meer ontstaan, willen we daarover geïntegreerd gaan rapporteren." (Manager EHRM & Compliance, strategic and tactical) BankCo “Wat je hier jarenlang hebt gezien is toch wat navelstaarderig de HR expertise an sich met allemaal mooie dingen mooie oplossingen. (…) Het is windowdressing (…) omdat de business case niet gemaakt wordt. (…) Laat nou zien wat het opbrengt als je meer investeert in diversity. Wat zijn dan die extra opbrengsten maak het nou eens hard.” (Manager HR Business Intelligence) PensionCo “Kijk we hebben een aantal thema’s waarvan we zeggen dat vinden we voor alle werknemers van belang, die kaders gaan naar de eenheden dan gaan zij hun jaarplan maken. Op basis van de jaarplannen kijken wij HR adviseurs en ik van herkennen we dit, sluit dit aan, als ze dit willen realiseren missen ze dit nog.” (Senior policy advisor HR) RetailCo "Er is nog helemaal niets. qua KPI’s. Niks." (Manager HR Services)

114

Table 17. Long term goals converted into short term goals WaterCo “Wij maken steeds een ondernemingsplan voor 3 jaar. (…) En op grond daarvan maken we elk jaar een beleidsplan op concernniveau en die wordt per sector in jaarplannen uitgewerkt. Dus dat betekent dat de targets uit de jaarplannen idealiter gewoon gelijk moeten zijn aan het laatste jaar van het ondernemingsplan want we halen ze nu in en we gaan komend jaar aan een nieuw ondernemingsplan werken voor de komende drie jaar.” (Manager Nature and Recreation (boardmember)) “Ja de lange termijn doelstellingen worden in targets opgedeeld (…) Dus via die vertaling naar die plannen en noem maar op. Want dan kunnen we het het best monitoren. (…) Voor HR heb ik bijvoorbeeld budgetten geclaimd voor die automatisering die nodig is om het te ondersteunen.” (CHRO) PowerCo “Ja in 2015 willen we 20% vrouwelijke leidinggevenden in de organisatie hebben, maar we komen van 12. (…) Ja dan kan je zeggen op korte termijn gewoon heel veel effort in steken, nee we kiezen voor een langere termijn maar wel structurele groei daarin. (…) Dus daarin zie je ook wel weer een stabiel KPI patroon. Wat ook wel weer goed is anders krijg je weer een koersloze organisatie.” (Manager EHRM & Compliance, strategic and tactical) BankCo “Nou de lange termijn focus is eruit verdwenen. En die zie ik nu weer bovenkomen, de structuurwijziging, dat het gaat over een eindplaat vooralsnog waar willen we met HR in 2015 zijn. (…) Ik heb wel het idee dat daar structuur in wordt gebracht nu. Minder ad hoc.” (Manager HR Business Intelligence) CityCo “Ik heb het idee dat eh, kijk hier staan mooie lange termijn doelstellingen, maar denk dat het bijna allemaal korte termijn is. (…) En het is vrij opportunistisch, als iemand iets zegt moet het ook gelijk gedaan worden.” (Consultant (e)HRM and Change Management) (similar response: Organization advisor, concern HR) GovernCo "Er moest binnen een aantal jaren iets gerealiseerd worden. Dat is wel strak gemonitord van jaar tot jaar. (…) Op dit moment moet er nog op kwartaalbasis informatie geleverd worden vanuit de departementen aan een kleine organisatie die dit proces op rijksniveau blijft volgen.. " (Advisor Process Design HRM) ElecCo “Het is nu zo dat onze 2015 visie is echt alleen een visie, hoe willen wij zijn, en alleen de 2011 is concreet. (…) En dan maken we nu elk jaar een nieuw plan ervoor om een stapje dichterbij te komen. Dus volgend jaar bekijken we weer hoe zijn we nu t.o.v. de desired state en wat moet er nu gedaan worden. Dus uiteindelijk, je zou als je het heel goed volgens de boeken doet zou je eigenlijk van die desired state ook een KPI moeten definiëren maar dat hebben wij eigenlijk niet gedaan.” (Global HR Manager) RailCo “Lange en korte termijn doelstellingen? Jawel die zijn er wel. Ongetwijfeld. Ik zou er zo geen drie 115

kunnen noemen.” (Controller and Advisor HRM) PensionCo “Nee lange termijn doelen worden niet opgesplitst in korte termijn.... Kijk de eenheden die kijken vanuit hun eigen doelen. Zo’n pensioenbedrijf die zetten daar vanuit hun 3% voor volgend jaar 5% en geen 7. En op basis daarvan gaan we met hun in gesprek. Dus je doet het wel maar niet echt op organisatieniveau, meer op die onderliggende eenheden.” (Senior policy advisor HR) RetailCo "Wat je in een jaar wil bereiken is een afgeleide van wat je over drie jaar wilt zijn. Wij zijn niet zo kortzichtig dat je maar een jaar vooruit kijkt. (…) Men stuurt zelfs op een maandje. Of een weekje. & Ja. Ad hoc wordt dan belangrijker dan het lange termijn. Het is ook een ad hoc organisatie." (Manager HR Services)

116

Table 18. The translation of temporal linkages into KPIs WaterCo We hebben wel geconstateerd dat die strategische lange termijn doelstellingen niet (in KPIs) gedekt zijn he..” (Manager Nature and Recreation (boardmember)) Een interne analyse doet elke afdeling elk kwartaal (…). Dan kijk je ook van waar staan we nu in ons jaarplan (…) dat is dan een weging van zitten we op de goede weg. (…) En het wordt twee keer per jaar op centraal niveau gedaan. In hoeverre zijn tijdsindicaties uit strategische rapportages doorvertaald naar resultaatafspraken of KPIs? CHRO: Via die persoonlijke jaarplannen. Dus resultaten die hij of zij geacht wordt te behalen, waar die voor verantwoordelijk wordt gesteld eigenlijk.” (CHRO) CityCo “Dat is niet erg strategisch. Er is geen afstemming tussen het aantal trainees, de financiële investering en je lange termijn doelstelling.” (Head of concern HR) “Je hebt niet bepaalde doelen of tussenresultaten die je moet behalen zodat je ziet hoever zijn we daar nou mee. Dat zou wel mooi zijn als dat hier professioneler zou worden.” (Consultant (e)HRM and Change Management) GovernCo “Ze hebben daar volgens mij wel, maar dat moet ik je naar iemand anders toe gaan sturen, in het verleden wel een soort percentageverdelingen gehanteerd.” (Advisor Process design HRM) ElecCo “Als je kijkt naar onze sales afdelingen, die hebben doelstellingen die per kwartaal afgerekend worden omdat salesmensen, is blijkbaar zo, dat die heel sterk financieel gedreven zijn.. (…) Dus daar heb je korte termijn doelstellingen. Als je naar strategie mensen kijkt die hebben meestal een jaar of zelfs langer als tijdperk..” (Global HR Manager) RailCo “Ja die lange en korte termijn doelstellingen, dat wordt zeker wel kwantitatief gemaakt ja zeker.” (Controller and Advisor HRM) “Nee dat wordt hier niet zo gedaan. (…) Over 4 jaar hebben we een marktaandeel van zoveel (…) En dan blijft het een hele lange tijd stil en zie ik geen connectie met daarvan afgeleide KPIs die daar dan aan bijdragen.” (Business Consultant e-HRM) PensionCo “… dat is wel een goeie dat je dat zegt want we hebben hier eigenlijk cijfers staan waar we ook op een gegeven moment heel veel opmerkingen bij kregen van dit is niet haalbaar bij ons. Maar dit zijn de streefcijfers op langere termijn. Dus in die vertaling naar hun toe zou je dat moeten opknippen want voor de ene eenheid is het geen issue en de ander zit er nog heel ver vandaan.” (Senior policy advisor HR) RetailCo "We hebben toen ook wel planningen afgegeven, maar toen is het – zowel gewoonlijk bij HR – is het dan daarna weer een beetje blijven hangen en ging iedereen weer doen wat hij moest doen. (…) Het 117

is er wel, maar het leeft niet heel erg." (Manager HR Services)

Table 19. Differentiation between employees WaterCo “Afgezien dat je een leiderschapsprogramma hebt, heb ik niet specifiek groepen waarvan ik zeg van die moeten nou anders behandeld worden. (…) Dat wordt meestal ad hoc, want dat wordt altijd wel weer met een toeslag of iets..” (Manager Nature and Recreation (boardmember)) (similar response CHRO) PowerCo “We vinden het ook eng als iemand heel goed is, dan vinden we ook dat een anders minder goed is. Dat zie je ook in die beoordelingsslag die we vorig jaar voor het eerst hebben gemaakt, daar zie je in die normaalverdeling dat alles in het midden zit, daar zit geen goed of slecht bij op een uitzondering na. Dus men vindt het ook heel moeilijk om te differentiëren.” (Manager EHRM & Compliance, strategic and tactical) BankCo “Nou niet heel gestructureerd nee. Dat vraagt namelijk inzicht in alle kwaliteiten kennis vaardigheden gedrag alle dingen die van belang zijn dat zou je dan ergens vastgelegd moeten hebben. Twee kanten he, je moet vragen wat heeft de business nodig en wat hebben we in huis. Nou als je datgene dat je in huis hebt niet goed in het systeem hebt vastliggen..” (Manager HR Business Intelligence) CityCo “…er moet natuurlijk een differentiatie zijn naast specifiek beleid gericht op die specifieke groepen. En dat wordt in principe overgelaten aan die diensten omdat anders zou je hier een enorme grote afdeling moeten hebben.” (Head of concern HR) GovernCo “En daar wordt in sommige organisaties ook duidelijk op gestuurd (…)Dat doen ze zelf. Omdat het ook voor hun, voor dat stuk van de rijksdienst, gewoon heel relevant is. En dat speelt in andere delen helemaal niet zo. Ik zeg al, de rijksdienst is nogal divers.” (Advisor Process design HRM) ElecCo Kan wel zeggen dat je van recruitement van een bepaalde business je de nadruk legt op dit soort dingen of dat soort zaken maar dat hangt af van de specifieke invulling of behoefte die zo’n bedrijfsonderdeel of regio of land heeft.”( Senior Director, IT Value Program Manager HR) (similar response Global HR Manager). “Als je kijkt naar onze sales afdelingen, die hebben doelstellingen die per kwartaal afgerekend worden omdat salesmensen, is blijkbaar zo, dat die heel sterk financieel gedreven zijn.. (…) Als je naar strategie mensen kijkt die hebben meestal een jaar of zelfs langer als tijdperk..”(Global HR Manager) RailCo “En dat uit zich in zo’n loopbaanpad waar je als conducteur precies weet, ik kom binnen en na 5 jaar 118

ben ik hier en hier. (…) En die loopbaanpaden zie je weer niet bij Afdeling1, daar is niet zo’n gebaand pas voor je klaargelegd. Dus daar is blijkbaar een andere visie op hoe je mensen ontwikkelt, klaarstoomt voor een allround monteurschap. Dus dat verschil is er zeker.” (Controller and Advisor HRM) PensionCo “Op dit moment is er 1 overall HR strategie waarin de eenheden zelf op basis van hun strategie keuzes maken. (…) Er zijn hier mensen die echt resultaatgerichte beloningen hebben en mensen die gewoon elk jaar doorgroeien op basis van het feit dat ze weer een jaar langer hier zitten. En hoe komen die verschillen er? Staat dat in de HR plannen? Ja daar zal best wel ooit een keer een reden voor zijn geweest dat weet ik niet.”( Senior policy advisor HR) RetailCo “Nou wat je bij ons hebt is een strategie verschil ook wel bij verschillende bedrijfsonderdelen.” (Manager HR Services)

119

Table 20. Differentiation between employees based on the strategic value WaterCo “Dat doen we nog niet maar dat begint nu te ontstaan. We hebben een groep (…) die ontwikkelen zegmaar de nieuwe zuiveringsconcepten (…). Dus dat is een behoorlijk strategisch belangrijke groep. Die moet je een behoorlijke vrijheid gunnen want het zijn onze uitvinders. (…) En zo heeft elke sector wel een eigen invulling maar zo’n groep, daar komt ook wel een apart beleid op want hoe houden we dat nu levend.” (CHRO) PowerCo “Kijk zo’n manager eHRM zoals ik ben dat is zo gevonden hoor dat is niet kritisch. Ik denk dat juist de kritische populatie die zit bij ons toch wel op uitvoerend niveau. (…) We hebben allerlei posities, allianties binnen scholen, in de raad van advies. (…) En dat is wel echt strategisch, ook strategische keuzes die je moet maken want met ad hoc oplossingen, daar gaan we het niet mee redden. (…) Nou dat zijn wel strategische trajecten die lopen om mensen te krijgen en ook te houden.” (Manager EHRM & Compliance, strategic and tactical) BankCo “Er is een tijdje ook wel wat aandacht geweest voor de wat oudere werknemer maar dat is alweer flink verslapt. Ik schat zomaar in dat dat wel weer belangrijker gaat worden.” (Manager HR Business Intelligence) CityCo “Ze hebben hier management en development dus de topmanagers worden daarin heel goed begeleid, dus daar wordt een traject op afgestemd. Verder hebben ze een traineeprogramma dat is ook een traject waarin je mensen op langere termijn vormt. Maar ik denk dat het heel belangrijk is van waar je zit in de organisatie.” (Consultant (e)HRM and Change Management) (similar response from Organization advisor, concern HR) GovernCo “Je kunt alle kerngetallen altijd zichtbaar krijgen op groeperingen in de organisatiehiërarchie. Je kunt ook dingen zichtbaar krijgen in allerlei clusteringen van personeelsleden. (…) Daar kun je dus andere dingen op HR-gebied mee doen. Ik bedoel, je kunt de rechters er altijd uithalen, uit de systemen, en het verzuim van de rechters bekijken.” (Advisor Process design HRM) PensionCo “Ja kijk die leiderschapstrainingen die wij hier geven die zijn ook voor leidinggevenden van het laagste niveau. Dus dat is niet zo dat het alleen om strategische leidinggevenden gaat dat geldt gewoon voor iedereen.” (Senior policy advisor HR) RetailCo “ Het zou moeten zijn dat je je strategische functies hebt benoemd en ook weet wie daar eventueel potentieel opvolger voor is. (…) Dat is nu nog niet zo.” (Manager HR Services)

120

Table 21. Differentiation between employees based on the uniqueness WaterCo “Die moet je niet kwijtraken. (…) Die mensen zijn schaars dus die moeten we wel zien te vinden. (…) Ja kijken van hoe kunnen we die groep nou echt actief houden en hoe houden we die knappe koppen want dat zijn het toch, hoe houden we die nu binnen gezien de concurrentie. Nou zo’n zelfde beleid komt er voor groep a,b en c. Dus dat zijn de drie groepen waarvan ik nu denk van nou daar gaan we wel degelijk apart op investeren en specifieke trajecten voor ontwikkelen.” (CHRO) PowerCo “PowerCo wil een plek innemen in de onderwijsketen bij HBO’s bij MBO’s, bij ROC’s, om het curriculum te gaan bepalen en ook mensen in te laten stromen van uit die opleidingen, terugwaartse integratie noemen we dat. Dat is wel de strategie die we daarbij hanteren want zomaar vacatures plaatsen daar komen we er alleen niet mee.” (Manager EHRM & Compliance, strategic and tactical) BankCo “Ik denk dat de talentmanagement, dat dat wel een wereld op zich is voor een kleine groep dat zijn de high potentials, dat zijn de ooit als trainee aangenomen medewerkers, noem het maar de kroonprinsen en kroonprinsessen van de organisatie. Daar wordt gewoon heel specifiek beleid op gezet. Dat kun je duiden.” (Manager HR Business Intelligence) CityCo “Volgens mij zijn er wel van die beleidsregels die zeggen dat je voor bepaalde groepen personen, of medewerkers, of functies kan ik beter zeggen, die moeilijk ingevuld kunnen worden omdat het een soort specialisme is, dat je daar een toeslag op mag betalen vanwege schaarste.” (Consultant (e)HRM and Change Management) GovernCo “Er is een andere club bij Binnenlandse Zaken die zich bezighoudt met arbeidsmarktbeleid, de strategie daar omheen en in relatie tot wat je dan binnen de Rijksdienst eventueel zou kunnen doen op het gebied van vraag en aanbod (…) Ook met de departementen, ja, dat is echt op strategisch niveau besturen en ook proberen de Rijksoverheid aangesloten te houden op de ontwikkeling in de arbeidsmarkt. Dat is lastige materie. (…) Maar daar doen we wel heel erg veel aan.” (Advisor Process design HRM) RailCo “Het is ook een andere arbeidsmarkt. Dus dat is op zich al een reden om een ander beleid te voeren. (…) En monteurs is weer een andere want je bent al blij als je ze vindt, dus dan moet je buitenlandse arbeidsmarkt aanspreken.” (Controller and Advisor HRM) PensionCo “Er zijn functies daar wil je de komende 10 jaar iemand op hebben want dat is zo gespecialiseerd. Zo cruciaal. (…) Dus je hebt wel, we hebben wel wat doelgroepen waarvan we zeggen daar focussen we extra op.” (Senior policy advisor HR)

121

Table 22. The translation of differentiation between employees into KPIs WaterCo “Nee we hebben een HR strategie breed. Het kan wel zo zijn dat de accenten daarin per onderdeel van het huis verschillen. (…) Nee dat is nu in ieder geval zeker nog niet terug te vinden in KPIs omdat we ze ook nog te veel aan het ontwikkelen zijn. (…) Het zit niet in een KPI, maar we WETEN het dus wel als er problemen zijn. Daar sturen we zeker op. En we hebben ook met het arbeidsmarktbeleid, daar heb je ook verschillende doelgroepen. Dus we onderkennen het wel, er wordt over gerapporteerd en er wordt op geacteerd maar of het ook echt vastligt in de strategie dat weet ik niet.” (CHRO) PowerCo “Dat is ook een KPI voor HRM he, het aantal allianties dat we afsluiten in onderwijsland, daar wordt keihard op gestuurd. Het moet ook wat opleveren he, het is niet alleen maar praten.” (Manager EHRM & Compliance, strategic and tactical) BankCo “Wat je bijvoorbeeld ziet bij club Afdeling1, en zeker als je praat over mensen die worden weggekocht uit de markt, daar staan enorme vergoedingen tegenover, dat past allemaal niet in de standaard HR systematieken, dus daar sterft het van de arbeidsmarkttoeslagen die weggegeven worden aan mensen die niet in normale schalen passen. Dus dat is geen HR strategie, dat is gewoon een wens vanuit de business om mensen te hebben en te houden.” (Manager HR Business Intelligence) CityCo “Als je hier een salarisverwerking hebt dan is dat een efficiënt proces. De mensen die daar aan zitten vinden wij van een andere categorie, niet hoger of lager, dan bijvoorbeeld mensen zoals ik. Voor de mensen zoals ik en de mensen die hier zitten, hebben wij het idee dat die overal in het concern inzetbaar moeten zijn. (…) Dus daar leggen we wel andere criteria aan. (…) dat staat ook in HR strategie, en het is de bedoeling dat dat in de toekomst ook weer in meetbare indicatoren vertaald wordt.” (Head of concern HR) GovernCo “Ik bedoel, je kunt de rechters er altijd uithalen, uit de systemen, en het verzuim van de rechters bekijken. (…) Dus wat het departement in de organisatie zelf nodig vindt, of waar de mee willen werken, die kunnen ze, ze kunnen daarover beschikken.(…) Oke, en dat zit niet in de key performance indicators? Nee, wij hebben alleen maar wat getallen die ze eventueel zouden kunnen gebruiken.” (Advisor Process design HRM) ElecCo En is dat (onderscheid) ook terug te vinden in proces-KPIs? “Ja je hebt bijvoorbeeld, als we terugkomen bij die universum labor market rating, dan is de target voor Nederland om op plaats 1 te staan, en in China is het natuurlijk niet de target dat je 1 haalt.. misschien in europa de top 10 bereiken.. dus de target wordt aangepast aan het land of de afdeling waar je in zit.” (Global HR Manager) RailCo “De HR strategie wordt niet aangepast aan de groep werknemers? Nee volgens mij is het echt heel 122

erg vraaggestuurd. We hebben nu mensen nodig voor dat moment voor dat project…” (Controller and Advisor HRM) PensionCo “.. en zij hebben dus op basis van het feit dat ze bij hun echt en recruitementprobleem hebben gezegd van voor ons is het belangrijk dat we nieuwe medewerkers binnentanken en wij gaan ons dus focussen op inzet stagiaires connecties met de arbeidsmarkt, terwijl bij andere afdelingen dat helemaal geen issue is.” (Senior policy advisor HR)

123

Table 23. Freedom of action for line management in carrying out HR strategy WaterCo “En een andere generatie zoekt heel erg naar de balans werk-prive he (…) Dus het verschilt een beetje per generatie. En dat is ook een beetje de reden dat ik die flexibiliteit zoek, ik vind dat we die ruimte moeten bieden.” (CHRO) “En als je dingen goed kunt motiveren, laat ik het zo zeggen, ik heb er nog geen beperkingen gevonden.(…) Dus de vrijheid is lekker maar ik denk wel dat er bepaalde mate van beperking nodig is.” (Line Manager Information management & Control) PowerCo Is er hier een onderscheid in HR strategie voor bepaalde groepen werknemers? “Qua strategie denk ik niet. Qua invulling wel. (…) Een van onze maatschappelijke KPIs is bijvoorbeeld het aannemen van mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt. Bij de afdeling logistiek gaan ze daar op een andere manier mee om dan bijvoorbeeld een ICT afdeling waar dat veel lastiger is in de praktijk.” (Manager EHRM & Compliance, strategic and tactical) BankCo Op dit moment kan het zo zijn dat je binnen bijvoorbeeld Afdeling1 heel veel aandacht en energie wordt gezet op het gebied diversity wat binnen Afdeling2 totaal geen item is. En dat is dan niet gebaseerd op de daadwerkelijke cijfers die eronder hangen. (…) Nee daar zit toevallig een directeur die vindt dat leuk smoelen ofzo. Of zijn vrouw heeft gister geroepen dat dat belangrijk is van joh daar moet je eens wat mee doen. (Manager HR Business Intelligence) CityCo “Zo kunnen mensen afhankelijk van de situatie differentiëren omdat wij het idee hebben dat we geen samenhangend beleid kunnen maken dat in zo’n grote organisatie op iedereen toepasbaar is.” (Head of concern HR) GovernCo “Er is altijd departementale vrijheid, dus wat het departement in de organisatie zelf nodig vindt, of waar ze mee willen werken, die kunnen ze, ze kunnen daarover beschikken. En er zijn wel, op HR gebied is er een overleg waar de directeuren P&O van de departementen aan tafel zitten, dat is de xxx en die gaan over het HR-beleid. Dus dat is een gremium waar we wel rekening mee moeten houden. (Advisor Process design HRM) ElecCo “.. je mag een ander beloningsbeleid hebben in verschillende landen of voor verschillende functies. (…) Dat laten we over aan de landenorganisaties om dat te bepalen.” (Global HR Manager) Krijgt lijnmanagement of hr management de ruimte om doelstellingen aan te passen aan zijn of haar medewerkers? “Compleet. (…) Nouja binnen de kaders van de standaard hr processen.” (Senior Director, IT Value Program Manager HR) RailCo “RailCo Maastricht was bijna een ander bedrijf dan RailCo Alkmaar, terwijl we toch echt dezelfde CAO hebben en dezelfde strategie. (…) Die ruimte moet er ook wel zijn maar niet op het gebied van administratieve HRM processen.” (Controller and Advisor HRM) 124

PensionCo “Kijk de eenheden die kijken vanuit hun eigen doelen. Zo’n pensioenbedrijf die zetten daar vanuit hun 3% voor volgend jaar 5% en geen 7. En op basis daarvan gaan we met ze in gesprek. (…) Nou goed er is vrijheid maar als zij neerzetten we willen volgend jaar naar 5% maar ze zitten al op 7 dan reageren we daar wel op.” (Senior policy advisor HR) RetailCo “Ja het is heel ruim. (…) Het mag wat strakker. Het moet gedragen worden door het management. En als die vindt dat ze slimmer zijn dan HR…” (Manager HR Services)

125

Table 24. Accountability WaterCo “Dat heeft met managementfilosofie te maken... zoveel mogelijk de verantwoordelijkheid laag in de organisatie neerleggen…alle boswachters, die hebben zelf een eigen portefeuille waar ze verantwoordelijk voor zijn.” (Manager Nature and Recreation (boardmember) “Dus je kan eigenlijk elke KPI toewijzen naar een sector en dan is gewoon de manager dus verantwoordelijk maar je kan hem bijna 1 op 1 ook toewijzen naar een afdeling, en daar is die betreffende manager weer verantwoordelijk voor.” (CFO) “Hier niet met salaris dus ja.. hoe worden mensen verantwoordelijk gehouden, toch door je manager. Ja dat zal je toch binnen je HR cyclus moeten..” (CFO) PowerCo “Eén van de teamleden, die dan teamleider is, die is verantwoordelijk voor het proces. Die is dan wel gewoon de leidinggevende, in de zin van het administratieve deel, van het inkoopdeel, van het facturatiedeel, dus die is wel verantwoordelijk voor de hele keten. (…) onze variabele beloning wat we deels hebben, bestaat voor 1/3 uit resultaten van PowerCo dat zijn een stuk of 10 KPIs, (…)1/3 is het afdelingsdashboard, en 1/3 dat zijn mijn persoonlijke afspraken die ik heb met mijn directeur.” (Manager EHRM & Compliance, strategic and tactical) BankCo En op welke manier en in hoeverre worden mensen verantwoordelijk gehouden voor die doelen? “Dit evalueer je uiteindelijk in de beoordelingsgesprekken. (…) En daar hangt een salarisconsequentie mee samen.” (Manager HR Business Intelligence) CityCo “Want jij bent dan iemand die dat coördineert en dan kom je naar mij toe en dan zeg je ik heb een probleem en dat moet opgelost worden en ik heb dat en dat van jou nodig. Dan zeg ik sluit maar achteraan in de rij aan. (…) Mijn wethouder vraagt of ik dit doe en ik doe liever wat de wethouder wil dat ik doe. Dus toekennen van verantwoordelijkheden in die zin, dat is moeilijk. (...) Je zou kunnen zeggen van als de intenties er zijn en de wil er is maar het komt nergens toe dan heb je dus ergens in je organisatie iets niet goed georganiseerd. (…) Te weinig eigen verantwoordelijkheid. Dan zou het daar in kunnen zitten.” (Head of concern HR) (similar response Organization advisor, concern HR) GovernCo “En wel of niet afrekenen op hoe ermee omgegaan wordt, dat is aan de organisaties (waar organisatie E diensten aan levert) zelf.” (Advisor Process design HRM) ElecCo “Wat we doen is dat we die 5, 6 projecten die we nu op onze HR agenda zetten, die hebben altijd een owner van het HR board, als een soort mentor. Dat is meestal niet degene die al het werk doet in het project dat is het projectteam, en dan heb je natuurlijk een projectleider..(…) Er is absoluut altijd 1 iemand, een hoogste sponsor die erin zit.” (Global HR Manager) “In mijn geval heb ik bijvoorbeeld aangegeven dat er zoveel applicaties in het domein gestopt zullen worden, nou ja als het er 5 minder zijn en ik heb daar een goed verhaal bij dan zijn het er 5 minder.” (Senior Director, IT Value Program Manager HR)

126

RailCo “Bijvoorbeeld het houden van een functioneringsgesprek... Als je in je CAO hebt staan dat je met elke medewerker elk jaar een functioneringsgesprek voert dan moet je dat aan het einde van het jaar ook wel kunnen aantonen. Dus ook lijnmanagers zullen in hun targets die ze dan met hun hogere manager afspreken wel HR elementen hebben staan.” (Controller and Advisor HRM) PensionCo Ja ik denk dat het nog lang niet bij alle leidinggevenden zo is dat zij een aantal van deze HR KPIs in hun targetdoelstellingen hebben staan. Incidenteel wel (..) en bijvoorbeeld wel op ziekteverzuim da’s makkelijk, maar over de cruciale, vaak ook wat minder SMART te formuleren doelen zie je dat nog niet altijd terug.” (Senior policy advisor HR) RetailCo 1 “Maar wat je nog te weinig ziet vind ik is echt het aanspreken en afspreken dus je spreekt iets af van ik spreek jou erop aan als het niet lukt.” (Manager HR Services)

127

Table 25. The translation of accountability into KPIs WaterCo “Verantwoordelijkheden definiëren met een cijfer en een bepaalde termijn is hier geen automatisme. (…) Dat we duidelijk zeggen van die krijgt die verantwoordelijkheid en van de zomer is het klaar, dat is niet onze cultuur. (…) in het verleden was het andersom gedefinieerd en dan had je gedemotiveerde mensen die wel deden wat ze opgedragen werd in het tempo dat ze zelf eeh.. ja en nu is het een eigen ding.” (Manager Nature and Recreation (board member)) “Het moet wel van twee kanten komen. Ze moeten natuurlijk eigen verantwoordelijkheid hebben maar tegelijkertijd moet je wel duidelijk maken wat er dan verwacht wordt. (…) als verantwoordelijke staat daar dan een afdelingsmanager bij zegmaar, maar als die ze niet haalt is er niks aan de hand.” Line Manager Information management & Control) PowerCo “In salaris, in werkoverleg in persoonlijke afspraken. Het zit in de totale cyclus ingebakken. (…) De KPIs zijn gevormd naar die strategische thema’s waar ik het net over had. En die strategische thema’s hebben een eigenaar. En vervolgens zijn het geen specifieke eigenaren per KPI want iedereen is gewoon verantwoordelijk voor zijn verzuim, voor zijn doorstroom.. dus dat is, ja iedere leidinggevende heeft daar een eigen verantwoordelijkheid in, dus in die zin zijn de KPIs makkelijk te verdelen over de organisatie. (…) onze variabele beloning wat we deels hebben, bestaat voor 1/3 uit resultaten van PowerCo dat zijn een stuk of 10 KPIs, (…)1/3 is het afdelingsdashboard, en 1/3 dat zijn mijn persoonlijke afspraken die ik heb met mijn directeur.” (Manager EHRM & Compliance, strategic and tactical) BankCo “In principe probeer je dat SMART te doen en het gaat over de vertaling van de doelstellingen op hoger niveau. En de verantwoordelijkheid die je hebt als manager is dat de complete set ook dekkend is voor datgene dat je als afdeling moet presteren. (…) En dat setje is per werknemer verschillend (…)Als ik de targetafspraken als ik die zou terugbrengen naar een set gewone resultaatafspraken dan gaan ze daar net zo hard voor. En dan kost het me geen extra geld wat ik nu aan prestatiebeloning kwijt ben.” (Manager HR Business Intelligence) CityCo “Dus als je beleid maakt dan ben je ook verantwoordelijk voor de reële norm daar op. En te zorgen dat je informatie er over krijgt.” (Head of concern HR) “Onze systemen zitten zo in elkaar dat jij een budget hebt, ik ook, de buurman. Dan krijgen wij gemeenschappelijke doelstellingen en die moeten allemaal van dat budget af. Nou ik doe dat niet. Jij ook niet.” (Head of concern HR) “Maar in dat opzicht worden er wel echt op persoonsniveau doelen gesteld. Zo van dit moet jij realiseren en daar ben je wel echt verantwoordelijk voor. (…) Die stimulans zit niet in… je krijgt elk jaar standaard een periodiek, dus elk jaar een standaard verhoging” (Consultant (e)HRM and Change Management) ElecCo “Het geeft ook een bepaalde richting aan en een drive om ergens aan te werken. (…) Maar ja cijfers zijn geduldig he..” (Advisor Process design HRM talking about KPIs) “Dus hoe goed het bedrijf het in het geheel doet, dat is een deel van je bonusuitkering. Een ander deel is hoeveel je van je individuele targets haalt. (…) Ja dat kunnen ofwel individuele ofwel 128

teamtargets zijn. Wij hebben een beoordelingssysteem dat gebaseerd is op what en how. Dus what zijn de heel concrete resultaten (…) en how is (…) heb je samengewerkt met anderen, is je klant tevreden daarover, heb je ook geholpen met de ontwikkeling van jezelf en anderen (…). Je kan dan op 1 aspect slecht beoordeeld worden en op de andere heel goed. En dan heb je nog steeds een gemiddelde beoordeling. En dat kan ook andersom, mensen die altijd scoren maar ten koste van anderen. En je wil natuurlijk dat beide hoog zijn. Dus dat is de systematiek erachter.” (Global HR Manager) RailCo Voor ziekteverzuim, dat is heel specifiek en heeft ook rechtstreeks invloed op de financiële resultaten… Maar ik zou zo geen andere kunnen benoemen. Maar ziekteverzuim daar ben ik wel van overtuigd dat dat bonusgerelateerd is. (…) Bij die lagere managementlaag heeft het geen gevolgen voor je salaris. Ok dus dat geldt alleen voor hoger management? Ja dat lijkt mij wel. Kijk je moet natuurlijk niet jaar in jaar uit je targets niet halen… (Controller and Advisor HRM ) PensionCo "Het maakt niet uit of er 5 of 10 % staat het gaat erop dat als er nu 5% staat en je moet naar 10, dat er volgende keer 5,5 staat." (Senior Policy advisor HR) RetailCo “We worden steeds meer afgerekend op targets. (…) Het wordt harder en hogere werkdruk. Deadline is deadline. (…) Je hebt functies waarbij je persoonlijke doelstellingen afgeleide zijn van je functie. Dus als je iets inkoopt moet je een bepaald gedrag scoren. Dat is duidelijk benoembaar. Voor een financieel manager ook, die hebben score KPI’s, die moeten zoveel presteren, en dan zoveel omzet." Ok. Dus dat bestaat wel die bonussen? "Ja, maar dat is dan voor hoger personeel." (Manager HR Services)

129

Table 26. Goal-orientedness WaterCo “ We hebben dan een hr cyclus, die is ingedeeld met je doelen, en daar staat wel heel erg in van wat in jouw doel, wat moet jij daarvoor doen, wie heb je daarvoor nodig en wanneer is dat dan gereed. En daar staat niet echt een PPI (persoonlijke KPI) bij. Maar wel een doel.” (CFO) “Cijfers zijn een onderdeel van resultaatgerichtheid. Voor mij is dat een onderdeel daarvan. Maar dat is niet het enige, want sommige zachte waarden die laten zich nou eenmaal niet cijfermatig uitdrukken en als je dat probeert dan krijg je allerlei verkrampte situaties en dat moet je niet willen.” (CHRO) “Ja maar wat we ook niet goed doen dat wil ik er ook bij zeggen, wij zijn niet erg resultaatgericht. Dus het halen van deadlines…”Mag ik het dan zo interpreteren dat je wel verantwoordelijkheden aangewezen krijgt maar niet op een manier met een cijfer en binnen die termijn wil ik daar zijn.. “Dat is in ieder geval geen automatisme. (…) Dat we duidelijk zeggen van die krijgt die verantwoordelijkheid en van de zomer is het klaar, dat is niet onze cultuur. (…) En de ervaring is dat als je mensen hun eigen verantwoordelijkheid geeft zodat het hun klus is, hun baan waar zij hun eigen trots in kunnen leggen dan gaan ze hard werken en dan zijn de prestaties veel hoger dan dat je laten we zeggen met een zweep bezig bent van hoe zorg ik nou dat ze productie leveren. (…) Ik vind vriendelijke cultuur niet strijdig met heel zakelijk je doel halen. Juist hoe helderder en duidelijker je bent over je doelen en je elkaar kunt aanspreken, des te prettiger wordt de werkcultuur.” (Manager Nature and Recreation (board member)) “Echt op medewerkers gericht en op resultaten? Nee daar is WaterCo nog helemaal niet aan toe. Nee joh (…) dat kennen ze hier helemaal niet. (…) Ik vind het ook prettig de open sfeer maar ik vind in deze tijd dat je wel wat meer strakker mag sturen. En daarin zijn we zoekende. We willen wel, maar we willen die open sfeer ook wel houden.” (Line Manager Information management & Control) PowerCo “Wij kennen ook nog verschillende contractsoorten, je hebt prestatiecontracten en gewone CAO contracten, maar ook eh, voor CAO contracten gaan we steeds meer naar dat soort KPIs toe. Dus bijvoorbeeld doorstroom, dat is pas in 2011, maar wordt in samenspraak met de medezeggenschap ook gewoon onderdeel van onze variabele beloning. Nou wat je dan ziet ontstaan is een dynamiek dat we zeggen van ja he doorstroom is eigenlijk heel erg goed, wat kan ik daaraan bijdragen, als leidinggevende maar ook als medewerker zelf.” (Manager EHRM & Compliance, strategic and tactical) BankCo “Het is een gevaar. Hoe meetbaarder de output is, hoe groter het gevaar dat ze ook niet meer doen dan dat. Dus wat ik doe in afspraken is dat ik daar stretchen in gooi. (…) Dus als die klanten tevreden zijn waardoor ze aan het eind een eindcijfer geven dat tussen de 7 en 7.5 ligt dan is dat voor mij een normale score. (…) Als je boven de 8.5 komt dan ben je een topper volgens onze klant. (…) Dus in principe heb je altijd een handvat om tot de goede afspraken te komen dus daar gaan geen dingen loos. (…) en ik heb ook wel wat gemeenschappelijke doelen om ervoor te zorgen dat we ook als team in de lucht blijven.” (Manager HR Business Intelligence) CityCo “Nou samenwerken is een competentie waar iedereen wel op wordt beoordeeld, maar ook resultaatgerichtheid. Dus er zou op gestuurd moeten worden. Het wordt dus wel gezien dat daar een makke zit, maar ze zijn nog niet echt bij machte om dat te doorbreken.” (Consultant (e)HRM and 130

Change Management) “Overheidsorganisaties of gemeenten zijn gewoon niet gemaakt om resultaten te behalen. Die zijn er voor gemaakt om te verantwoorden naar de burger toe, dat je de goede dingen doet. Dat je de procedures gevolgd hebt. (…)Dus de focus op resultaten en met name op HR resultaten die is niet zo groot.” (Head of concern HR) ElecCo “Eerst zag je als je een te directe koppeling had met objectives en bonus, dat hebben we een tijdje gehad, dan zie je dat mensen precies doen wat afgesproken is, ook al zou dat slecht zijn. (Senior Director, IT Value Program Manager HR) “Nee want in mijn geval heb ik bijvoorbeeld aangegeven dat er zoveel applicaties in het domein gestopt zullen worden, nou ja als het er 5 minder zijn en ik heb daar een goed verhaal bij dan zijn het er 5 minder.” (Senior Director, IT Value Program Manager HR) RailCo “Ook al is de doelstelling heel helder, dan nog kan je ze niet altijd, meestal niet zelfs, vertalen naar objectieve criteria waar je later de thermometer in kan steken van we hebben het wel of niet gehaald.” (Controller and Advisor HRM) “Consultant: Als je het strenger gaat maken, dan is het van joh geen tijd ik wil je wel helpen maar het gaat ten koste van mijn eigen dingen. Dan ben je niet goed bezig.” (Business Consultant e-HRM (Business performance management and RiskManagement)) PensionCo “En wat je op een gegeven moment zag met performance management was dat alleen de resultaatdoelstellingen leidend waren in een beloning en een beoordeling. Het gaat ook over hoe gedraag je je, hoe functioneer je binnen je team, en dat blijft altijd subjectief en dat blijft altijd de rol van een leidinggevende om daar een mening over te hebben om daar een oordeel over te hebben. (…) We hebben nog geen resultaatdoelstellingen, behalve bij targetfunctionarissen.” (Senior policy advisor HR) RetailCo “We worden steeds meer afgerekend op targets. (…) Het wordt harder en hogere werkdruk. Deadline is deadline. Ligt er volgens jou te veel nadruk op targets? Nee. (…) Mensen worden ook nu nog niet afgerekend op van je moet wel minimaal twintig contracten in een uur hebben gedaan.” (Manager HR Services)

131

Table 27. Extra-role performance WaterCo “Ja volgens mij is die hoog bij ons hoor. Als iemand een keer een tegenslag heeft of uitvalt ofzo dan zie ik andere mensen dat meteen overnemen. Zonder dat ik hoor van dat staat niet in mijn functiebeschrijving. Dat hoor ik trouwens nooit bij ons…” ((Manager Nature and Recreation (board member)) (similar response CFO) Ik denk dat als je heel erg stuurt op KPIs dat dat zeker invloed heeft op de cultuur. Maar binnen WaterCo denk ik dat het nog wel zou kunnen helpen. Wij staan nog veel meer bij de familiaire cultuur dan bij de targetcultuur (…) Kijk naar de bankenwereld daar wordt natuurlijk heel erg op targets gestuurd, wat krijg je dan, ellebogenwerk. (…) Ja daar waren goede bonussen te verdienen als je je target haalde resultaattechnisch gezien. (…) dan krijg je ongewenst gedrag.” (CFO) Dus ik denk dat er een combinatie moet zijn, en ik denk dat wij binnen WaterCo wel meer targets kunnen stellen en niet heel strak op een dichttimmermanier maar wel wat meer.” (Line Manager Information management & Control) PowerCo “Nou ik denk door de weg die wij gekozen hebben, gezamenlijke KPIs, gezamenlijk opstellen, dat de weg daar steeds meer voor open ligt. Dus het is niet meer van dat hokjes denken waar we ook vanaf willen he, dat staat niet in mijn functieomschrijving of moet je niet bij mij zijn, nee laten we nou eens gaan kijken hoe we elkaar kunnen helpen. (…) We kiezen voor een wat hoger aggregatieniveau anders krijgen we weer de eilandvorming (…) we hebben dus niet gekozen voor een dashboard nog weer per subafdeling of nog lager weer per individu. En wij zijn er van overtuigd dat dat in elk geval de samenwerking zal bevorderen (…) en ja de neuzen dezelfde kant op krijgen i.p.v. .. je meet je helemaal suf en wat doe je ermee en wat voegt het toe.” (Manager EHRM & Compliance, strategic and tactical) BankCo “De mensen die echt meer willen bereiken of die voor zichzelf ook de lat hoger leggen die blijven gewoon gaan. (dus neg prop 5) (…) Dat is gewoon een inner drive die er altijd zal zijn. Als ik de targetafspraken als ik die zou terugbrengen naar een set gewone resultaatafspraken dan gaan ze daar net zo hard voor. En dan kost het me geen extra geld wat ik nu aan prestatiebeloning kwijt ben.” (Manager HR Business Intelligence) CityCo “ Ik heb wel het idee dat mensen, op een aantal uitzonderingen na, het beste voor hebben met de organisatie. En wat ze doen ook echt goed doen en heel gemotiveerd daarin zijn. Omdat eh, kijk als je bij een overheid gaat werken dan is je grootste drijfveer niet salaris. Of je hebt iets met de stad, of met bepaalde mensen, ja weet je daar zit een andere drijfveer vaak.” (Consultant (e)HRM and Change Management) “En sommige mensen doen ook aan onwijze jobprotectie. Die halen voor zichzelf de krenten uit de pap. (…) Dus het is niet zozeer van alle neuzen dezelfde kant op I scratch your back you scratch mine. (…) Het is het machtsspel en de scoringsdrang van het individu.” (Consultant (e)HRM and Change Management) ElecCo “Extra-role performance.. merk ik dat meer dan bij andere bedrijven… dat kan ik niet zo zeker zeggen. Mensen hier zijn toch redelijk resultaatgericht.” (Global HR Manager) 132

“Over het algemeen is die betrokkenheid heel groot. ‘t Is gewoon een leuke organisatie om voor te werken in het algemeen. En als dat is dan hebben mensen ook een grotere betrokkenheid.” (Senior Director, IT Value Program Manager HR) “Bij de ene afdeling is het een gevecht om te overleven, terwijl bij de andere afdeling hebben ze een florissante situatie qua marktaandeel, qua inkomsten, dus daar zie je ook dat mensen gepassioneerd zijn. Dus wat je daar ziet dat projecten die misschien onmogelijke doelstellingen hadden, eigenlijk bleken ze toch gerealiseerd te worden omdat mensen extra gingen werken, een extra tandje bijzetten. Dat is cultuur.. ja in hoeverre wordt dat bepaald door hr, dat is managementstijl denk ik.” (Senior Director, IT Value Program Manager HR) RailCo “Ja en in combinatie met het gevoel van een RailCo-familie, ik heb niet het idee dat als iemand dan toevallig verantwoordelijk is voor een bepaalde KPI dat dan de rest denkt nou het is jouw ding dus.. nee dat idee heb ik niet.” (Controller and Advisor HRM) “Over het algemeen ken ik meer verhalen van het staat niet in mijn functiebeschrijving dan dat ik verhalen hoor van mensen die zeggen kan ik jou nog helpen dat dat een soort cultuur is.. Het is hier wel vaak van daar ben ik niet van.” (Business Consultant e-HRM (Business performance management and RiskManagement)) PensionCo “Gemengd. De kernwaarden betrokken, betrouwbaar en voor medewerkers klantgericht, resultaatgericht, innovatief en samenwerken… als je vraagt hoe hebben die inhoud gekregen, is dat nu vertaald in gedrag dat ik zie op de werkvloer.. dan denk ik nog onvoldoende.” (Senior policy advisor HR) “Kun je targets zetten voor resultaatgerichtheid, je moet 100 aktes doen, dat belemmert de samenwerking, word je heel individualistisch, ja... Nou omdat we hier nog geen resultaatdoelstellingen hebben waar je wordt afgerekend op resultaat, behalve bij targetfunctionarissen zie je dat nog niet.” (Senior policy advisor HR) RetailCo “Heel vaak zijn mensen heel erg bereid elkaar te helpen. Dat vind ik wel heel goed. Maar je hebt wel erg dat je de hokjesgeest hebt. Dat is mijn werk. En daar blijft het bij. (…) Ja want daar word je ook op afgerekend. Zo gaat dat dan soms. Het wisselt erg tussen de mensen.” (Manager HR Services)

133

Table 28. Bottom-up feedback WaterCo “Ja de meeste dingen die wij doen waar de medewerkers mee te maken hebben daar worden de medewerkers ook bij betrokken. (…) Je zit vrij dicht tegen zelfsturende teams aan. Teams organiseren zelf hun werkoverleg en benoemen een voorzitter en een notulist. En de manager zit erbij als deelnemer (…) maar zij zijn verantwoordelijk voor het werkoverleg, de afspraken en het nakomen. En als de manager er een keer niet is gaat het evengoed door. Dat is een heel andere situatie als tot voorkort dat de manager de voorzitter is..” (Manager Nature and Recreation (board member)) “Nou wat we bijvoorbeeld bij HR doen, we hebben nu voor twee keer een algemene medewerkerbijeenkomst georganiseerd waarin wij een aantal thema’s voorstelden om over te praten, en waarin medewerkers ook zelf dingen mochten aandragen van hier wil ik het eens met HR over hebben.” (CHRO) “Mensen hebben zoveel ideeën, we kijken nu meer van goh waarom willen we dit eigenlijk en sluit het aan, dan dat wij mensen moeten zeggen van dit gaan we nu doen. Nee het is meer andersom.” (CFO) “Dat is natuurlijk heel prettig. Ze zijn heel open je kan heel open je kritiek of je vraagtekens of je bezorgdheid laten blijken .. (Line Manager Information management & Control) PowerCo We hebben dus gewoon al die bedrijfsonderdelen zoveel mogelijk daarbij proberen te betrekken en dus gewoon in overleg met elkaar bepaald van ja wat zijn nou echt kritische zaken die we dus met zijn allen af willen spreken. Dat is een heel andere manier van werken dat die top-down methode die wij gewend waren.” (Manager EHRM & Compliance, strategic and tactical) BankCo “Gelet op datgene dat we op dit moment op dit niveau (hoog) aan belangen hebben en wat we op dit niveau (uitvoerend) moeten presteren.. als in mijn set met afspraken iets niet zit waarvan zij zeggen van joh laten we daar proberen om daar dit jaar ook nog effort in te steken en dat voegt iets toe op dat niveau (hoog) dan gaan we dat ook doen. Dus die lus die gaat wel weer terug.” (Manager HR Business Intelligence) “Juist door dat met de mensen daaronder niet alleen te bespreken van dit is het, maar snap je waarom we dit doen en gelet op jouw eigen deskundigheid zie je nog dingen die we.. misschien staan hier dingen tussen die elkaar gaan bijten of vergeten we hele cruciale dingen die wel degelijk heel belangrijk zijn. Wie ben ik dat ik de wijsheid in pacht heb. Ik kan bij mijn manager ook, dat wil zeggen die ruimte die claim ik wel dat ik daarover wat kan zeggen. Dat betekent niet dat dat overal zo is.” (Manager HR Business Intelligence) CityCo “Het is een beetje een schizofrene organisatie want aan de andere kant is het heel sociaal en kan iedereen wel meepraten, maar als een burgemeester iets zegt moet het morgen gebeurd zijn.” (Consultant (e)HRM and Change Management) “Toen ik hier kwam is mij wel opgevallen dat eigen initiatief niet zo heel groot is. Dat men redelijk gewend is aan leiding.” (Head of concern HR) “Jazeker. Wij organiseren dat ook. (…) Bij voorkeur eigenlijk ook niet de professionals die je toch wel spreekt, de opleidingsadviseurs bij de diensten. (…) We hebben ook een jongerennetwerk, specifiek voor jongeren, die vormen een platform om hun ideeën te spuien, en daar wordt ook naar 134

geluisterd.” (Organization advisor, concern HR) GovernCo “Niet met medewerkers. (…) nee, we hebben een vorm van een overlegstructuur op verschillende niveaus, waar op een gegeven moment alles wel een keer langskomt. Dat heeft ook met het uitdelen van verantwoordelijkheden en bevoegdheden te maken, en dat je ook vertrouwen hebt in de mensen die in een bepaald overleg zitten, dat ze hun werk ook goed doen.” (Advisor Process design HRM) ElecCo “Maar bottop-up gebeurt er nog iets anders, dat is meer van de ietsje kortere termijn planning .. dan gaat de stofzuigerclub bij elkaar zitten en die gaan dan zeggen van als wij nou de markt bekijken denken we dat we volgend jaar en het jaar erop zoveel stofzuigers kunnen verkopen en misschien moeten we ons kleurenportfolio helemaal aanpassen want dat past niet meer. Dat gaan zij dan weer aan hun Afdelingsmanager vertellen, (…) die gaan daar naar luisteren of misschien ook aanpassen of zeggen van hee dat is misschien niet ambitieus of dat moet je anders doen.. dan gaat afdelingx al die clubs die ze hebben consolideren in hun afdelingx strategic review dus waar gaat de hele afdelingx naartoe, en dit gaan ze dan weer aan ElecCo vertellen, dus aan de board of management vertellen en die gaan dan ook misschien zeggen van hee het is niet uitdagend genoeg of jullie moeten meer sales of andere dingen doen.” (Global HR Manager) RailCo Nou dat is dan ook een beetje probleemgestuurd vaak. (…) Dat zijn dan weer de tactische beslissingen die daarna top-down worden gemaakt..(…) Echt van die sessies van beste medewerkers wat vinden jullie nou van de bedrijfsstrategie..daar geloof ik niet zozeer in.” (Business Consultant eHRM (Business performance management and RiskManagement)) PensionCo “Nou wat we daar nu voor hebben ingericht is de HR board, een vertegenwoordiging van lijnmanagers die 1x per jaar bij elkaar komen om over thema’s die wij als HR belangrijk vinden van wat zien wij als HR gebeuren.” (Senior policy advisor HR) RetailCo “Jawel, want je moet soms wel eens out of the box denken. Anders is het altijd hetzelfde. Dan kom je niet verder. Eén keer in het jaar wordt er een sessie gehouden, wij als staff hebben vorig jaar die sessies gehouden en die waren een beetje out of the box maar niet echt benen op tafel out of the box.” (Manager HR Services)

135

Table 29. The role of bottom-up feedback in the development phase of HR KPIs WaterCo “Dus er is een ondernemingsplan (voor HR) tot stand gekomen dat wordt vastgesteld uiteindelijk door de directieraad, eh daar heeft iedereen al bottom up een bijdrage aan geleverd.. (…) Het is eigenlijk een project geweest waarbij met een interne soort van stuurgroep die het heeft uitgezet naar de hele organisatie, workshops heeft gehouden onder management, ik geloof ook onder medewerkers. (…) En al die informatie is gebruikt om uiteindelijk keuzes te maken voor het grote geheel. (…)En dan denk ik het mag wat kleiner. Ja dit was volgens mij heel erg uitgebreid” (CFO) “Ja in dat planvorming stadium probeer je altijd zoveel mogelijk mensen te betrekken. (…) zoveel mogelijk delegaties van medewerkers.. Sowieso worden die dingen altijd behandeld op managementdagen, daar zijn alle managers bij.. dus daar kan die input geleverd worden. (…) Maar dan praat je wel snel over strategische dingen hoor. (…) Ja als ik kijk naar het ondernemingsplan dat bottom-up is gemaakt, die werkgroepen leveren ideeën aan en uiteraard wordt niet elk idee gehonoreerd maar een groot deel wel.” (Manager Nature and Recreation (board member)) “Ik probeer nu ehm de informatiemanagers daarin te stimuleren en daarin ze dwingen iets op papier te zetten. (…) om dan daarmee aan de slag te gaan en met mijn mede MT-collega’s ook wel wat meer los te trekken.” (Line Manager Information management & Control) PowerCo “Dus het ontwikkelen van KPIs is niet een top-down proces maar echt een proces dat we bottom-up hebben vormgegeven en op een gegeven moment ook keuzes hebben moeten maken van joh allemaal wel leuk hoor wat we allemaal willen meten maar waarvoor meten we en draagt het überhaupt wel bij aan de missie die we met zijn allen opgesteld hebben. (…) Je ziet wel een beweging ontstaan dat ook monteurs die in de schaftketen hier zitten, of op locatie, dat die gewoon ook meepraten over de strategie van PowerCo, de ontwikkelingen in het werkveld.” (Manager EHRM & Compliance, strategic and tactical) BankCo “Gelet op datgene dat we op dit moment op dit niveau (hoog) aan belangen hebben en wat we op dit niveau (uitvoerend) moeten presteren.. als in mijn set met afspraken iets niet zit waarvan zij zeggen van joh laten we daar proberen om daar dit jaar ook nog effort in te steken en dat voegt iets toe op dat niveau (hoog) dan gaan we dat ook doen. Dus die lus die gaat wel weer terug.” (Manager HR Business Intelligence) “Juist door dat met de mensen daaronder niet alleen te bespreken van dit is het, maar snap je waarom we dit doen en gelet op jouw eigen deskundigheid zie je nog dingen die we.. misschien staan hier dingen tussen die elkaar gaan bijten of vergeten we hele cruciale dingen die wel degelijk heel belangrijk zijn. Wie ben ik dat ik de wijsheid in pacht heb. Ik kan bij mijn manager ook, dat wil zeggen die ruimte die claim ik wel dat ik daarover wat kan zeggen. Dat betekent niet dat dat overal zo is.” (Manager HR Business Intelligence) CityCo “Maar ik geloof er heel sterk in dat veranderingen dat die vooral onderop komen. (…) Dus je moet een bepaalde mate van enthousiasme en anarchie toelaten. En dan is het de kunst om die initiatieven op een goede manier te kunnen relateren aan het grotere geheel. Je moet geen hobby’s hebben. En dat moet je afmanagen, eigen initiatieven, eigen inzichten, ondernemerschap, in relatie tot wat je centraal wilt.” (Head of concern HR)

136

ElecCo “Dus mensen gingen zelf initiatief pakken van hee laten we samen iets doen. En daaruit is een heel business idee ontstaan en nu heeft ElecCo, gestructureerd als we zijn, een structuur opgezet en nu is een business leider verantwoordelijk voor de hele integratie. (…) Maar heel vaak lukt dat niet, dan blijft het idee gewoon hangen. Het krijgt dan niet de belangstelling van boven. (…) over het algemeen hebben we daar geen echte structuur in. (…) Ja ik denk dat er nog veel meer creatieve goede ideeën zijn binnen het werknemerschap die we nu niet erkennen.” (Global HR Manager) PensionCo In hoeverre is er ruimte voor medewerkers om met eigen ideeën of eigen initiatieven te komen? “Ja dat wel maar ik denk dat dat nog niet zo opgehaald wordt..” Wordt het gestimuleerd? “Nee.. nee dat denk ik niet..” En van lijnmanagement? “Ik denk door dat HR board in te stellen … maar… of dat diep genoeg is dat weet ik niet, nee..” (…) Kan ik het dan zo interpreteren dat het niet zo is dat jullie de ideeën van de ondernemingsraad meenemen in de strategieontwikkeling? Nee, nee JUIST niet. (…) Dus de relatie OR heeft wel een grote impact op de snelheid waarmee we dingen kunnen doen (…) Want nu denk ik dat dingen wel eens niet helemaal eerlijk worden verteld om te voorkomen dat we daarover weer in discussie.. en dat zou niet zo moeten zijn.” (Senior policy advisor HR) RetailCo "Mensen staan wel snel aan je bureau. Dat kan heel handig zijn, maar soms is het ook onhandig. Er wordt heel veel ook informeel geregeld. (…) Dat doen, dat informele, daardoor loop je soms net iets te snel. (…) Als ik iets vraag en ik kom met goede argumenten en er is niets wat dat tegenhoudt dan kan ik het gewoon doen." (…) Merk je ook dat als je zo’n overleg hebt gehad dat die dingen hogerop worden gebracht? "Ja. Ik probeer het altijd wel aan te kaarten bij de staff en bij mijn baas." (Manager HR Services)

137

Capgemini Consulting: HR Transformation

138

HR Transformation, the key to success! Do you want your HR function to be a value adding business partner? The HR Transformation practice of Capgemini advises, supports and implements. Together with you. Nationally as well as internationally. Capgemini Consulting is the strategy and transformation consulting brand of Capgemini Group

In these turbulent times, the focus on HR is stronger than ever. Without disturbing the optimal balance between the organisation and its people, it is crucial to achieve concrete results that contribute to the overall business results. Networks become increasingly virtual, mobility is a recurring issue, and you cannot ignore corporate social responsibility. You want to preserve the enthusiasm of your people and you are well aware of the psychological contracts that exist between employer and employee. You know about the benefits of HR shared service centres and paperless processes and you understand that change management is essential for the success of radical changes like a carve out or a merger. At the same time you have evaluated all jobs within your organisation and aligned the rewards. Your HR system provides optimal support for your HR function

and you have access to the right metrics; consolidated, up to date, and reliable. On the basis of these data you are able to take a hold of pressing issues and to solve them.

SAP, Oracle, PeopleSoft Do you ever wonder if your HR system could be used in a more effective and efficient way? Or are you still looking for an integrated system to support your HR function and to minimise the paper flow? With the advanced technology of SAP, Oracle and PeopleSoft, HR Transformation offers you the appropriate solution for digitizing your employee files, supporting your HR processes and optimising talent management and performance management. And of course the HR system

optimally supports your personnel and payroll administration. We advise you in selecting an HR system and help you implementing it. Whether it concerns the upgrade of an existing system or the implementation of a brand new one, HR Transformation can rely on many years of experience in national and international implementations. The expertise is rewarded by our partners. We have been Global PeopleSoft Alliance Partner for nearly two decades now, we are in the worldwide top 3 of PeopleSoft Implementation partners, and we are Special Expertise Partner of SAP.

Spearhead HR Paperless Processes HR Transformation helps you to make the transition to paperless HR processes. We advise, develop and implement. Because of our broad international experience, we are not only familiar with country specific laws and regulations, but also able to minimise the implementation costs by involving our Indian colleagues in the project and together deliver a solid and sustainable system. All this with the aim to realise your business objectives in an optimal way.

HR engagement & interim management Powerful and decisive leadership carried out in a way that fits the culture of your organisation. Without doubt this is one of the most important keys to success in achieving your business objectives and kindling enthusiasm for an organisational change. Our engagement and interim managers have in-depth knowledge of the HR function and HRM in practice. In a pragmatic and motivating way, they help you to realise your HR objectives. The engagement and interim managers of HR Transformation have broad experience in national as well as international implementations of HR ERP systems and HR related organisational changes like the implementation of HR shared service centres. And if you are looking for a

more sustainable solution for issues concerning leadership: our Leadership Development Programs can help you to further develop the leadership qualities of your employees.

Whether the change has to do with a merger, the implementation of an ERP system or the optimisation of HR processes, HR Transformation offers advice and guidance during the entire transformation process.

HR Processes Your HR policy forms the basis of HR processes and provides direction to the HR function. But is the current design of your HR processes aligned with your HR strategy? Do you have an objective point of view and complete image of the extent to which processes are actually observed? HR Transformation helps you to define, (re-) design, and optimise your HR processes. With our HR Compliance and Growth method, we provide a clear insight in the current state of your HR processes, and together with you we determine the desirable state and make your HR processes even more effective and efficient than they are right now.

Organisational design & HR policy An organisation is in motion all the time. Due to new laws, mergers or increasing globalisation, the environment is also changing constantly. Therefore, it is important that your organisation is able to adequately anticipate and react to changes. HR Transformation helps you to design and implement the optimal structure of both your organisation and your HR function. Irrespective of the sector you operate in; public or private. We help you in determining your strategic HR policy and, together with you, make sure that the right tools are used to realise your organisational objectives.

Change management The extent to which employees are willing and able to change, determines the success of almost every organisational transformation. However, every organisational change is unique and needs a made-to-measure approach. HR Transformation has guided a large diversity of business transformations, nationally as well as internationally. Our change managers know all about the importance of employee involvement in the transformation process, sufficient and timely communication and the role that social networks play.

Spearhead HR (Re-) Design HR Transformation helps you to (re-) design your organisation and HR processes and advises you on organisational development. Furthermore, we advise you on mobility issues and look for solutions for the increasing desire of employees to work from home more often. Because of our broad experience in the area of job description and job evaluation, we also help you to lay the foundation for an HR policy that does even more justice to the individual effort of employees.

Spearhead Talent Management HR Transformation helps you to identify, develop and maintain the talents in your organisation.

Capgemini Nederland B.V. HR Transformation Papendorpseweg 100 Postbox 2575 3500 GN Utrecht (NL) T: +31 (0)30 689 88 44 F: +31 (0)30 689 55 55 E: [email protected] Copyright © 2009 Capgemini. All rights reserved

References Anagnostopoulos, K. P. (2010). Strategic plan in a greek manufacturing company: A balanced scorecard and strategy map implementation. International Journal of Business and Management, 5, 12-25. Anthony, R. N. (1965). Planning and control systems: A framework for analysis. Boston, MA: Harvard University Press. Bakker, A. B., Demerouti, E., & Verbeke, W. (2004). Using the job demands-resources model to predict burnout and performance. Human Resource Management, 43, 83-104. Barney, J. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management, 17, 99-129. Beatty, R. W., Huselid, M. A., & Schneier, C. E. (2003). Scoring on the business scorecard. Organizational dynamics, 32, 107-121. Beer, M., Spector, B., Lawrence, P. R., Mills, D. Q., & Walton, R. E. (1984). Managing human assets. New York, NY: Free Press. Becker, B. E., & Huselid, M. A. (2006). Strategic human resource management: Where do we go from here? Journal of Management, 32, 898-925. Becker, B. E., Huselid, M. A., & Ulrich, D. (2001). The HR scorecard: Linking people, strategy and performance. Boston, MA: Harvard business school press. Behn, R. (2003). Rethinking accountability in education: how should who hold whom accountable for what? International Public Management Journal, 6, 43-73. Boselie, P., Dietz, G., & Boon, C. (2005). Commonalities and contradictions in HRM and performance research. Human Resource Management Journal, 15, 67-94. Boselie, P., Paauwe, J., & Jansen, P. G. W. (2001). Human resource management and 139

performance: Lessons from The Netherlands. The International Journal of Human Resource Management, 12, 1107-1125. Bowen, D. E., & Ostroff, C. (2004). Understanding HRM-firm performance linkages: The role of the “Strength” of the HRM System. Academy of Management Review, 29, 203221. Boxall, P., & Purcell, J. (2008). Strategy and human resource management (2nd ed.). Basingstoke, UK: Palgrave MacMillan. Boxall, P., Purcell, J., & Wright, P. (2007). The oxford handbook of human resource management. New York, NY: Oxford University Press. Carlucci, D. (2010). Evaluating and selecting key performance indicators: an ANP-based model. Measuring business excellence, 14, 66-76. Cronin, G., (2007). Measuring strategic progress: choosing and using KPIs. Accountancy Ireland, 39, 30-31. Deckop, J. R., Mangel, R., & Cirka, C. C. (1999). Getting more than you pay for: Organizational citizenship behavior and pay-for-performance plans. Academy of Management journal, 42, 420-428. De Lancer Julnes, P. (2006). Performance Measurement: An effective tool for government accountability? The debate goes on. Evaluation, 12, 219-235. de Lima, E. P., da Costa, S. E. G., & de Faria, A. R. (2009). Taking operations strategy into practice: Developing a process for defining priorities and performance measures. International journal of production economics, 122, 403-418 den Hertog, F., & van Sluijs, E. (1995). Onderzoek in organisaties: een methodologische

140

reisgids [Research in organizations: A methodological travelguide]. Assen, The Netherlands: Van Gorcum & Comp. B.V. Devanna, M. A., Fombrun, C., & Tichy, N. (1981). Human resources management: A strategic perspective. Organizational Dynamics, 9, 51-67. Dubaj, R. (2011). Improving firm performance through logistics activities: A research framework. Indian Journal of Commerce & Management Studies, 2, 75-86. Flamholtz, E. G., Bullen, M. L., & Hua, W. (2002). Human resource accounting: a historical perspective and future implications. Management decision, 947-954. Fombrun, C., Tichy, N. M., & Devanna, M. A. (Eds.). (1984). Strategic human resource management. New York, NY: John Wiley. George, J. M., & Jones, G. R. (1997). Organizational spontaneity in context. Human Performance, 10, 153-170. Gerhart, B., & Wright, P. M., & McMahan, G. C., & Snell, S. A., (2000). Measurement error in research on human resources and firm performance: How much error is there and how does it influence effect size estimates? Personnel psychology, 53, 803-834. Ghauri, P., & Grønhaug, K. (2005). Research methods in business studies: A practical guide (3rd ed.). UK: Prentice Hall. Golden, K. A., & Ramanujam, V. (1985). Between a dream and a nightmare: On the integration of the human resource management and strategic planning processes. Human Resource Management, 24, 429-452. Gratton, L., Hope-Hailey, V., Stiles, P., & Truss, C. (1999). Linking individual performance to business strategy: The people process model. Human Resource Management, 38, 17-31.

141

Guest, D., & King, Z. (2004). Power, innovation and problem-solving: The personnel managers’ three steps to heaven? Journal of Management Studies, 41, 401-424. Guest, D. E., Michie, J., Conway, N., & Sheehan, M. (2003). Human resource management and corporate performance in the UK. British Journal of Industrial Relation, 41, 291-314. Gumbus, A., (2005). Introducing the balanced scorecard: creating metrics to measure performance. Journal of Management Education, 29, 617-630. Gummesson, E., (1991). Qualitative methods in management research. Thousand oaks, CA: SAGE Publications. Hamel, G., & Prahalad, C. K., (1989). Strategic intent. Harvard business review, 63-76. Hitt, M. A., Bierman, L., Shimizu, K., & Kochhar, R. (2001). Direct and moderating effects of human capital on strategy and performance in professional service firms: A resource-based perspective. Academy of Management Journal, 44, 13-28. Huselid, M. A., & Becker, B. E. (1998). High performance work systems and firm performance: A synthesis of research and managerial implications. Research in personnel and human resources management : a research annual, 16, 53-102. Huselid, M. A., Becker, B. E., & Beatty, R. W. (2005). The workforce scorecard: Managing human capital to execute strategy. Boston, MA: Harvard business school press. Jaques, E. (1989). Requisite organization: The CEO’s guide to creative structure and leadership. Fleming Island, FL: Cason Hall & Co Pub. Johnson, G., & Scholes, K. (1999). Exploring corporate strategy: text and cases. London, UK: Prentice Hall Europe.

142

Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1996). The balanced scorecard. Boston, MA: Harvard business school Publishing Corporation. Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (2004). Strategy maps: converting intangible assets into tangible outcomes. Boston, MA: Harvard business school Publishing Corporation. Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (2008). The execution premium. Boston, MA: Harvard business school Publishing Corporation. Katz, D. (1964). The motivational bases of organizational behavior. Behavioral Science, 9, 131-146. Katz, D., & Kahn, R. L. (1966). The social psychology of organizations. New York, NY: Wiley. Legge, K. (1978). Power, innovation, and problem-solving in personnel management. Londen, UK: McGraw-Hill. Lengnick-Hall, C. A., & Lengnick-Hall, M. L. (1988). Strategic human resources management: A review of the literature and a proposed typology. Academy of Management review, 13, 454-470. Lepak, D. P., & Snell, S. A. (2002). Examining the human resource architecture: The relationships among human capital, employment, and human resource configurations. Journal of management, 28, 517-543. Lindkvist, L., & Llewellyn, S. (2003). Accountability, responsibility and organization. Scandinavian journal of management, 19, 251-274. Lowe, A., & Jones, A. (2004). Emergent strategy and the measurement of performance: The formulation of performance indicators at the microlevel. Organization studies, 25, 1313-1337.

143

MacMillan, I. C., & Schuler, R. S. (1985). Gaining a competitive edge through human resources. Personnel, 62, 24-29. Mahoney, T. A., Deckop, J. R. (1986). Evolution of concept and practice in personnel administration / human resource management. Journal of Management, 12, 223-241. Mangum, G., Mayall, D., & Nelson, K. (1985). The temporary help industry: A response to the dual internal labor market. Industrial and Labor Relations Review, 38, 599-611. Mayo, A. (2001). The human value of the enterprise: Valuing people as assets: Monitoring, measuring, managing. Londen, UK: Nicolas Brealey. Melnyck, S. A., Stewart, D. M., & Swink, M. (2004). Metrics and performance measurement in operations management: Dealing with the metrics maze. Journal of Operations Management, 22, 209-217. Mintzberg, H. (1978). Patterns in strategy formulation. Management Science, 24, 934-948. Mintzberg, H., Ahlstrand, B., & Lampel, J. (1998). Strategy safari: A guided tour through the wilds of strategic management. New York, NY: Free Press. Mirvis, P., Googins, B., & Kinnicutt, S. (2010). Vision, mission, values: Guideposts to sustainability. Organizational dynamics, 39, 316-324. Mitchell, B. (2008). Mission NOT impossible: Reduce turnover and absenteeism while improving KPIs. Customer Interaction Solutions, 26, 18-21. Mooraj, S., Oyon, D., & Hostettler, D. (1999). The balanced scorecard: a necessary good or an unnecessary evil? European management journal, 17, 481-491. Morgan, G. (1997). Images of organizations. Thousand Oaks, CA: SAGE Publications. Morrison, E. W. (1996). Organizational citizenship behavior as a critical link between HRM

144

practices and service quality. Human Resource Management, 35, 493-512. Morrison, E. W., & Phelps, C. C. (1999). Taking charge at work: Extrarole efforts to initiate workplace change. The Academy of Management Journal, 42, 403-419. Motowidlo, S. J. (2000). Some basic issues related to contextual performance and organizational citizenship behavior in human resource management. Human Resource Management Review, 10, 115-126. Motowidlo, S. J., & van Scotter, J. R. (1994). Evidence that task performance should be distinguished from contextual performance. Journal of Applied Psychology, 79, 475480. Neely, D., Gregory, M., & Platts, K. (2005). Performance measurement system design: A literature review and research agenda. International Journal of Operations & Production Management, 25, 1228-1263. Oliver, R. L., & Anderson, E. (1995). Behavior and outcome based sales control systems: Evidence and consequences of pure-form and hybrid governance. Journal of Personal Selling and Sales Management, 4, 1-15. Organ, D. W. (1988). Organizational citizenship behavior: The good soldier syndrome. Lexington, MA: Lexington Books. Paauwe, J. (2004). HRM and performance, achieving long term viability. Oxford, NY: Oxford University Press. Paauwe, J. (2009). HRM and performance: Achievements, methodological issues and Prospects. Journal of management studies, 46, 129-142. Pateman, A. (2008). Linking strategy to operations: Six stages to execution. Business Performance Management Magazine, 6, 10-13.

145

Pfeffer, J. (1997). Pitfalls on the road to measurement: the dangerous liaison of human resources with the ideas of accounting and finance. Human Resource Management, 36, 357-365. Pfeffer, J. (1998). The human equation: Building profits by putting people first. Boston, MA: Harvard Business School Press. Philips, J. J., Stone, R. D., & Philips, P. P. (2001). The human resources scorecard: Measuring the return on investment. Woburn, MA: Butterworth-Heinemann. Podsakoff, P. M., & MacKenzie, S. B. (1994). Organizational citizenship behaviors and sales unit effectiveness. Journal of Marketing Research, 3, 351-363. Podsakoff, P. M., & MacKenzie, S. B. (1997). The impact of organizational citizenship behavior on organizational performance: A review and suggestions for future research. Human Performance, 10, 133-151. Podsakoff, P. M., MacKenzie, S. B., Paine, J. B., & Bachrach, D. G. (2000). Organizational citizenship behaviors: A critical review of the theoretical and empirical literature and suggestions for future research. Journal of Management, 26, 513-563. Purcell, J., Kinnie, N., Swart, J., Rayton, B., & Hutchinson, S. (2009). People management and performance. Abingdon, UK: Routledge. Quezada, L. E., Cordova, F. M., Palominos, P., Godoy, K., & Ross, J. (2009). Methods for identifying strategic objectives in strategy maps. International journal of production economics, 122, 492-500. Roberts, J. (1991). The possibilities of accountability. Accounting, Organizations and Society,16, 355-368. Roberts, N. C. (2002). Keeping public officials accountable through dialogue: Resolving

146

the accountability paradox. Public administration review, 62, 658-69. Rowbottom, R. W., & Billis, D. (1987). Organisational design: the work-levels approach. Aldershot, UK: Gower Publishing Corporation. Schiemann, W. A. (2007). Measuring and managing the ROI of human capital. Cost Management, 21, 5-15. Simons, R. (1990). The role of management control systems in creating competitive advantage: New perspectives. Accounting, organizations and society, 15,127-143. Snell, S. A., Youndt, M. A., & Wright, P. M. (1996). Establising a framework for research in strategic human resource management: Merging resource theory and organizational learning. Research in personnel and human resources management: a research annual, 14, 61-90. Sveiby, K. E. (1997). The new organizational wealth. San Francisco, CA: Berrett-Koehler. Thompson, K. R., & Mathys, N. J. (2008). The Aligned Balanced Scorecard. Organizational dynamics, 37, 378-393. Thrall, J., Abujudeh, H., Kaewlai, R., & Asfaw, B. (2010). Quality Initiatives: Key performance indicators for measuring and improving radiology department performance. Radiographics, 30, 571-580. Toor, S. U. R., & Ogunlana, S. O. (2010). Beyond the 'iron triangle': Stakeholder perception of key performance indicators (KPIs) for large-scale public sector development projects. International journal of project management, 28, 228-236. Ulrich, D. (2007). Has HR finally arrived? Workforce Management, 86, 51-53. Ulrich, D., & Lake, D. (1991). Organizational capability: Creating competitive advantage. Academy of Management Executive, 7, 77-92.

147

van Veldhoven, M. (2005). Financial performance and the long-term link with HR practices, work climate and job stress. Human Resource Management Journal, 15, 30-53. Weick, K. E. (1990). ‘Cartographic myths in organizations’ in A. Huff (ed.) Mapping Srategic Thought, Londen, UK: Wiley. Whittington, R. (2001). What is strategy – and does it matter? (2nd ed.). Padstow, UK: Cornwall. Windsheimer, D. (2009). Keeping score. Credit union management, 32, 52-55. Wright P. M., & Boswell, W. R. (2002). Desegregating HRM: A review and synthesis of micro and macro human resource management. Journal of Management, 28, 247-276. Wright, P. M., George, J. M., Farnsworth, S. R., & McMahan, G. C. (1993). Productivity and extra-role behavior: The effects of goals and incentives on spontaneous helping. Journal of Applied Psychology, 78, 374-381. Yin, R. K. (1984). Case study research: Design and methods. Beverly Hills: Sage.

148