KAJIAN LITERATUR KEY PERFORMANCE INDICATORS:

KAJIAN LITERATUR KEY PERFORMANCE INDICATORS: SEKTOR JASA KEPELABUHANAN DAN SEKTOR JASA KEBANDARUDARAAN Yohanes Indrayono

kelancaran arus pergerakan manusia dan

A. PENDAHULUAN

barang kebutuhan pokok maupun barang

1. LATAR BELAKANG

kebutuhan industri yang merupakan hal perusahaan

yang sangat penting dalam menggerakkan

merupakan hal yang sangat penting untuk

roda perekonomian negara. Dalam sub-

mengetahui

jauh

sektor kepelabuhanan terdapat PT Pelindo

pencapaian tujuan perusahaan. Demikian

I (Persero), PT Pelindo II (Persero), PT

juga pada badan usaha milik negara

Pelindo III (Persero), serta PT Pelinda IV

(BUMN) pengukuran kinerja manajemen

(Persero) sedangkan dalam sub-sektor

merupakan hal yang sangat penting bagi

kebandarudaraan terdapat PT Angkasa

stakeholders termasuk pemegang saham

Pura I (Persero) dan PT Angkasa Pura II

dalam mengetahui bagaimana BUMN telah

(Persero).

mencapai tujuannya. Oleh karena itu,

Meskipun

Pengukuran

kinerja sampai

sebesarpa

Menteri Badan Usaha Milik Negara selaku kuasa pemegang saham pemerintah pada BUMN-BUMN

telah

mengeluarkan

Keputusan Menteri BUMN Nomor: Kep59/MBU/2004 yang mewajibkan direksi dan komisaris BUMN untuk membuat Kontrak Manajemen dari direksi dan komisaris kepada kuasa pemegang saham. Kontrak Manajemen tersebut pada intinya berisi target kinerja serta indikator-indikator yang digunakan untuk mengukur keberhasilan direksi dan komisaris dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan dalam periode

pemerintah

melalui

BUMN-

BUMN yang bergerak dalam sub-sektor kepelabuhanan telah

berupaya

dan

kebandarudaraan

sebaik-baiknya

dalam

mendukung terlaksananya arus manusia dan barang secara lancar, namun dalam pelaksanaannya masih sering terdapat hambatan-hambatan

yang

dihadapi

sehingga kinerja BUMN-BUMN tersebut belum optimal dalam mencapai target yang telah

ditetapkan.

termasuk

Para

pemegang

stakeholders

saham

berkepentingan untuk mengetahui apakah BUMN-BUMN sub-sektor kepelabuhanan

setahun yang akan datang.

dan

Dalam sektor usaha jasa perhubungan

dengan

terdapat beberapa BUMN yang bergerak

keselamatan (safety), keamanan (security),

dalam

dan

dan kenyamanan (convenience), tanpa

kebandarudaraan yang merupakan sub-

mengabaikan prinsip pengelolaan bisnis

sektor yang sangat penting bagi kehidupan

secara sehat dan beretika. Pada umumnya

masyarakat luas yang menentukan

para Direksi BUMN telah menyusun IKK

bisnis

kepelabuhanan

kebandarudaraan

telah

mengutamakan

Jurnal Ilmiah Manajemen dan Akuntansi Fakultas Ekonomi (JIMAFE) Volume Semester II 2011

sangat

dikelola aspek

42

yang dimuat dalam KM dengan mengacu

BUMN

pada Keputusan Menteri BUMN Nomor:

kepentingan masyarakat umum, namun

Kep-100/MBU/2002 tanggal 4 Juni 2002

harus

tentang

ditargetkan yang akan dibayarkan kepada

Penilaian

Tingkat

Kesehatan

yang tetap

BUMN. Dalam keputusan ini diberikan

pemerintah

contoh

berupa

indikator

kinerja

untuk

aspek

harus

mengutamakan

memperoleh selakuk

dividen.

laba

pemegang

Selaku

BUMN

saham yang

keuangan, aspek operasional, dan aspek

mengutamakan kepentingan masyarakat

administrasi. Namun pada kenyataannya,

luas sudah selayaknya BUMN dituntut

penyusunan

untuk menjalankan bisnisnya dengan tata

IKK

oleh

BUMN

belum

kelola

dengan core business dan perencanaan

corporate governance), yang berorientasi

strategis (renstra) masing-masing BUMN.

pada

selaras dengan renstra dan core business BUMN dikhawatirkan akan mengakibatkan sulitnya pihak yang terkait mengetahui tingkat pencapaian kinerja perusahaan terhadap

tujuan

jangka

panjang

perusahaan. Untuk mengukur pencapaian laba BUMN digunakan rasio profitabilitas keuangan return on investment (ROI), oleh karena

itu

manajemen

BUMN

akan

berusaha meningkatkan ROI dengan cara melakukan

penghematan

biaya

pemeliharaan (maintenance cost). Dalam jangka pendek akan terjadi ROI yang meningkat namun dalam jangka panjang akan membahayakan kelangsungan hidup perusahaan. Selain itu, indikator kinerja yang

tidak

didasarkan

pada

perusahaan, terjadinya

representatif akan

penilaian

yang

core

tidak

perusahaan keselamatan,

yang

baik

(good

sepenuhnya memperhatikan keselarasan

Pemilihan indikator kinerja yang belum

keamanan,

dan

kenyamanan yang dituntut oleh regulator dalam hal ini Kementerian Perhubungan RI. Berdasarkan hal tersebut di atas, perlu dicapai kesepakatan mengenai indikator kinerja yang layak antara pemegang saham yaitu

Kementerian

BUMN

selaku

pemegang saham, para direksi BUMN selaku

pelaksana,

Perhubungan

dan

Kementerian

selaku

regulator.

Kesepekatan di antara tiga pihak tersebut tertuang dalam kerangka IKK yang dapat dijadikan sebagai suatu acuan dalam pelaksanaan tugas kepelabuhanan dan kebandarudaraan.

2. METODOLOGI PENGKAJIAN Metodologi yang dipakai dalam pengkajian ini yaitu:

business

1. Menganalisis laporan KPI pada BUMN-

mengakibatkan

BUMN yang bergerak dalam sub-sektor

yang

tidak

tepat

kepelabuhanan dan kebandarudaraan

(misleading) dan pengambilan keputusan

2. Mempelajari peraturan-peraturan yang

yang salah oleh pihak pemegang saham

dikeluarkan oleh Kementerian BUMN

dan regulator.

selaku kuasa pemegang saham dan

Para direksi BUMN senantiasa menghadapi

Kementerian Perhubungan RI sebagai

tarikan dua arah (trade off), yaitu sebagai

regulator.


yang

43

3. Mempelajari literatur-literatur KPI dari berbagai sumber B. KPI PADA BADAN USAHA SEKTOR JASA KEPELABUHANAN

BUMN yang bergerak dalam bidang usaha jasa kepelabuhanan di Indonesia adalah PT Pelindo I (Persero), PT Pelindo II (Persero), PT Pelindo III (Persero), dan PT Pelindo IV NO

(Persero).

Pada tahun 2008, KPI yang

digunakan

dalam

2

3

manajemen

antara Kementerian BUMN dengan BUMN yang bergerak dalam bidang usaha jasa kepelabuhanan terdiri dari 4 perspektif yaitu keuangan, pelanggan, internal business

process, dan learning growth dengan rincian sebagai berikut:

INDIKATOR

PERUSAHAAN P1

1

kontrak

P2

P3

P4

KEUANGAN

ROCE

√

√

√

√

ROE

X

X

X

√

Operating Ratio

√

√

√

X

Pertumbuhan Pendapatan Usaha

√

√

√

√

Kolektibilitas Piutang

√

√

√

√

PELANGGAN

Indeks Kepuasan Pelanggan

√

√

√

√

Pangsa Layanan Kapal di Pelsus

X

X

X

√

Pangsa Layanan Petikemas

X

X

X

√

Penyelesaian Keluhan Pelanggan

√

X

X

X

Efektivitas Pengelolaan PKBL

√

√

√

√

Capaian LOSS

√

√

√

√

Tingkat Kesiapan Alat Produksi Pelabuhan

√

√

√

X

Tingkat Utilitas Alat Produksi

√

√

√

√

Backlog Recovery Maintenance

X

X

X

√

a. Progres Penyerapan Program

√

√

√

√

b. Progres Penyerapan Fisik

√

√

√

√

Efektivitas Kemitraan Rasio & Kerjasama dengan Mitra Usaha Terhadap Rencana

√

√

√

X

X

X

√

X

Kenaikan Produktivitas Pegawai

X

X

√

X

Indeks Kepuasan Pegawai

√

√

√

√

Kompetensi Pegawai atas mas kerja/pengalaman Kompetensi Pegawai atas ijasah formal yang diperlukan

X

X

X

√

X

X

X

√

Kompetensi Pegawai atas Sertifikat yang Diperlukan

√

X

X

√

Skor Implementasi GCG

√

√

√

√

% Diklat Sesuai Kompetensi

√

√

√

√

Tindak Lanjut Hasil Audit IT

√

√

√

√

PROSES BISNIS INTERNAL

Progres Investasi:

4

PERTUMBUHAN DAN PEMBELAJARAN


44

NO

INDIKATOR

PERUSAHAAN

Progres Penyelesaian Master Plan IT

P1

P2

P3

P4

√

√

√

√

Berdasarkan tabel di atas, terlihat bahwa

dengan PT Pelindo I (Persero), PT Pelindo

walaupun menggunakan 4 perspektif yang

II (Persero), PT Pelindo III (Persero), dan

sama PT Pelindo I (Persero), PT Pelindo II

PT Pelindo IV (Persero).

(Persero), PT Pelindo III (Persero), dan PT Pelindo IV (Persero) menggunakan ukuran yang

berbeda

indikator. Kementerian

untuk Melihat

BUMN

masing-masing hal

telah

tersebut, melakukan

penyempurnaan dengan menyeragamkan KPI

yang

digunakan

dalam

kontrak

manajemen antara Kementerian BUMN No Indikator KPI A. KEUANGAN 1. Return On Capital Employed (ROCE) 2.

Operating Ratio

KPI

yang

digunakan

dalam

Kontrak

Manajemen antara Kementerian BUMN dengan

BUMN

yang

bergerak

dalam

bidang usaha jasa kepelabuhanan (Pelindo I, Pelindo II, Pelindo III, dan Pelindo IV) untuk tahun 2009 adalah sebagai berikut:

Formula

Laba Setelah Pajak

Satuan Bobot

x100%

%

2

%

3

%

2

Hari

3

%

1

%

1

% % %

0,5 0,5 0,5

Capital Employed Total Biaya Usaha

x100%

Total Pendapatan Usaha Netto

3.

4.

Pertumbuhan Usaha

Pendapatan

(PendptnUsaha Th Berjln − Pendptn Usaha Th Sblmnya)

x100%

Pendptan Usaha Th Sebelumnya

Kolektibilitas Piutang Usaha

(Total Piutang Usaha - Penyisihan)

x 365

Total Pendapatan Usaha

5. 6.

Rasio Biaya Pegawai terhadap Laba Operasi

(Beban SDM Th Berjln − Beban SDM Th Sblmnya)

x100%

(Laba Operasi Th Berjln - Laba Operasi Th Sebelumnya)

Efektivitas Cash Management

CashManagement Return

x100%

Rata - rata Cash * yg tersedia th sebelumnya

7.

Efektivitas Pengendalian Biaya

1)

Jml Unit Kerja/Div/Cbg yg melampaui alokasi anggaran biaya

x100%

Jumlah Seluruh Unit Kerja/Divisi/Cabang

2)

Selisih total biaya pelayanan kapal (th berjln - th sblmnya) * Selisih jml kapal yang dilayani (th berjln - th sebelumnya)

x100%


45

No

Indikator KPI

Formula 3)

4)

Satuan Bobot

x100% Selisih volume peti kemas (Teus) yg dilayani (th berjln - th sebelumnya) % 0,5 Selisih total biaya pelayanan peti kemas (th berjln - th sblmnya) *

Selisih total biaya jasa barang# (th berjln - th sblmnya) *

x100%

Selisih berat barang# yg dilayani (th berjln - th sebelumnya)

#) non peti kemas 8.

Efektivitas Kerjasama

Realisasi Pendapatan Hasil Kerjasama

x100%

%

Rencana Pendapatan Sesuai Perjanjian Kerjasama

1

B. PELANGGAN 9. Indeks Kepuasan Pelanggan Minimal mencakup: Indeks survey independen kepuasan pelanggan 1. Mutu Layanan terhadap seluruh lingkup produk dan pelanggan 2. Ketepatan/ Durasi Waktu 3. Kewajaran tarif/biaya 10. Pertumbuhan Pelanggan Baru Selisih arus kunjungan kapal (th berjln - th sblmnya) * 1) x100%

Skala Likert

% %

Jumlah arus kunjungan kapal th sebelumnya

2)

Selisih GT kapal (th berjln - th sblmnya)

3

x100%

1,5 1,5

Jumlah GT kapal th sebelumnya

11.

Komplain Pelanggan (Mewakili 1) segmen pelanggan dari setiap jasa layanan)

% Jumlah Pelanggan % Jml Komplain Pelanggan tahun berjalan 2) x100% Jumlah komplain tahun sebelumnya % Jml Penyelesaian komplain pelanggan tahun berjalan 3) x100% Total Akumulasi jumlah komplain yang belum diselesaikan % 4)

Jml Umpan Balik (Respon) pelanggan thd kuesioner yg diberikan

Jml komplain berulang (repeat complain) pd th berjalan

1 1 1 1

x100%

x100%

Total akumulasi jumlah komplain yang belum terselesaikan

C. PROSES BISNIS INTERNAL 12 a Tingkat Kesiapan Fasilitas dan Alat Produksi


46

No

Indikator KPI a. Availability Kolam

Formula Actual depth

Satuan Bobot

x100%

%

x100%

%

%

%

%

Declare Depth

b. Availability Alur

Actual depth Declare Depth

c. Availability CC d. Availability RTG e. Availability Kapal Tunda

∑ n x Available Time CC x100% ∑ n x Possible Time CC ∑ n x Available Time RTG x100% ∑ n x Possible Time RTG (PossibleTime − DownTime)

x100%

PossibleTi me

12 b Tingkat Utilisasi Alat Produksi a. Berth Occupancy Ratio

∑ (Panjang Kapal + 10%) x Waktu tambat Panjang dermaga x possible time

b. Yard Occupancy Ratio

∑ Barang yang ditumpuk (TEUs) Kapasitas tersedia

13.

Penyerapan Investasi: a. Realisasi Program

%

x100%

%

x100%

Realisasi Program Investasi

%

x100%

Rencana Program Investasi

b. Pencapaian Fisik

Realisasi Nilai Fisik Kontrak Nilai Kontrak

c. Kesesuaian Realisasi

x100%

Jumlah Program Yang Direvisi

x100%

Jumlah Program

14.

15.

Pelaksanaan Assessment/Review/Audit terhadap Penerapan Sistem & Prosedur Pelayanan sesuai Prioritas Pengembangan & Perbaikan Mutu Seluruh Sistem & Prosedur Pelayanan

Jumlah prosedur yang tidak comply dengan ekspektasi pelanggan Total Prosedur

0,5 0,5 0,5 0,5 1 1,5 1,5 2

%

%

%

%

%

0,5 0,5 3

x100%

Jumlah prosedur yang diperbaiki

x100%

3

Total Prosedur tabg tidak comply dengan ekspektasi pelanggan

16.

17.

Perbaikan waktu delivery operasi dalam proses pelayanan bagi Pelanggan

Jumlah pelayanan yang diperbaiki

Jumlah pelayanan

x100%

Indeks Kepuasan Supplier/ Vendor Hasil Survey D. LEARNING & GROWTH 18. Indeks Kepuasan Pegawai minimal meliputi: Indeks survey independen tentang kepuasan a. Penilaian kinerja pegawai pada seluruh lingkup organisasi (kantor b. Pola karir

Skala Likert

Skala Likert


3

2

2

47

No

19.

Indikator KPI

Formula

Satuan Bobot

c. Pola rotasi, mutasi, promosi pusat dan cabang) dengan diferensiasi sesuai d. Pengembangan dengan level/strata dan fungsi e. Rekruitmen Pelaksanaan Assessment/ Review terhadap Penerapan Jumlah sistem manajemen SDM yg tidak comply x100% Sistem Manajemen SDM

Jumlah Sistem manajemen SDM yg diakses

Pengembangan & Perbaikan Sistem Manajemen SDM

Jumlah perbaikan sistem manajemen SDM

Jumlah Sistem manajemen SDM yg tidak comply

21.

22.

Tindak Lanjut Hasil Temuan Audit/Survey KPK, BPK, & Instansi Pemerintah Lainnya: a. Audit Keuangan b. Asessmen GCG c. Audit IT d. Audit Internal e. Survey dari Instansi Pemerintah

x100%

Tindak lanjut terhadap hasil audit

Total Temuan

Pencapaian target KPI unit/ cabang

x100%

Jumlah unit (cabang) mencapai target KPI

x100%

Jumlah unit (cabang)

%

% % % % % %

% %

%

%

%

%

4

20.

%

3

0,6 0,6 0,6 0,6 0,6 3

E. KEPEMIMPINAN 23.

Pegawai memperoleh reward 1) dan punishment

Jumlah pegawai memperoleh reward

x100%

Jumlah Pegawai yg seharusnya memperoleh reward

2)

∑ pegawai memperoleh punishment

2 1

x100%

∑ pegawai yg seharusnya memperoleh punishment

24.

Pengendalian risiko

∑ mitigasi risiko tahun berjalan ∑ hasil identifikasi risiko tahun berjalan

25. 26.

Pencapaian Direktorat

target/sasaran

Legal compliance

Reealisasi target direktorat

Rencana target direktorat

x100%

x100%

Jumlah tindakan penyelesaian temuan pelanggaran

Jumlah temuan pelanggaran

27.

Penyusunan, implementasi, & review cascading KPI corporate ke seluruh Direktorat, cabang sampai dengan individu

x100%

Jumlah penyelesaian cascading KPI pegawai

Total Pegawai

x100%


3 3 3 3 48

No

Indikator KPI

Capaian Level of Service and Safety meliputi: waktu, produktivitas, keselamatan, keamanan 1. Keselamatan pemanduan

Formula F. PRODUK & LAYANAN

3. Postpone time

4. Approaching time

5. Produktivitas Bongkar Muat Peti Kemas di TPK

6. Produktivitas Bongkar Muat Peti Kemas di TPK

7. Perbandingan Efektif time & berthing time

29

Jam

∑ ( Jam penetapan pelayanan - jam tiba di perairan pelabuhan) Jam ∑ Kapal ∑ ( Jam tambat - jam mulai pelayanan pemanduan) Jam ∑ Kapal ∑ peti kemas yang dibongkar/dimuat BSH ∑ Waktu kapal keseluruhan di tambatan ∑ peti kemas yang dibongkar/dimuat BSH ∑ total waktu operasi seluruh crane ∑ waktu efektif kapal melakukan dibongkar/dimuat x100% % ∑ Waktu keseluruhan kapal di tambatan

2. Waiting time net

%

Jumlah kapal wajib pandu - jml kecelakaan pemanduan

Jumlah kapal wajib pandu

Satuan Bobot

x100%

∑ ( Jam pelayanan pandu - jam penetapan pelayanan) ∑ Kapal

Pemenuhan SLA/ SLG (terhadap harapan pelanggan)

1)

2)

∑ Pemenuhan SLA tahun berjalan x100%

2 2 2 2 2,5 2,5 2

% ∑ n deviasi penyimpangan di bawah/atas SLG tahun berjalan % x100%

5 5

∑ Target SLA tahun berjalan

∑ n pelayanan

KPI Pelindo I, Pelindo II, Pelindo III, dan Pelindo IV tahun 2010 menggunakan indikator yang sama dengan KPI tahun 2009. peningkatan nilai kepada pemegang saham dengan KPI-nya Return on Investment C. KPI PADA BADAN USAHA SEKTOR JASA (ROI). ROI atau dalam Keputusan Menteri KEBANDARUDARAAN BUMN No. 100/2002 disebut juga Imbalan KPI yang dikontrakkan Tahun 2007 dan tahun Investasi, yang menggambarkan seberapa 2009 besar return yang dihasilkan dari investasi yang ditanam di dalam operasi perusahaan. 1. Perspektif Keuangan Perbandingan KPI dua perusahaan untuk perspektif keuangan ialah sebagai berikut: Dari data di atas, ultimate goal kedua perusahaan untuk tahun 2007 ialah

Tahun 2009, ultimate goal berubah menjadi Return on capital Employed (ROCE). KPI ini mengindikasikan perhitungan return dari modal yang benar-benar dipakai dalam operasi perusahaan, tidak termasuk aktiva


49

dalam pelaksanaan. Di sisi lain, KPI ini juga menggambarkan seberapa efisien perusahaan dalam mengelola investasinya guna menghasilkan return yang diharapkan.

pada akhir tahun buku Total Aktiva dikurangi Aktiva Tetap dalam pelaksanaan. Artinya sebenarnya KPI ini tidak perlu lagi karena hasilnya sudah tergambar dalam hasil perhitungan ROI.

Dari komposisi KPI yang dikontrakkan tersebut dapat dikatakan cukup, dalam arti bahwa ultimate goal sudah ditetapkan (ROCE) dan pemicu kinerjanya telah tersedia dengan adanya KPI Pertumbuhan pendapatan dan pengelolaan biaya-biaya utama. Pemicu kinerja disini dimaksud ialah KPI hasil internal proses yang mendorong pencapaian ultimate goal.

Sehingga, untuk keseragaman dengan mengacu pada susunan KPI KM terkini (tahun 2009), KPI dalam persepektif keuangan ialah mengenai ultimate goal (ROCE) dan pemicu kinerjanya yaitu Pertumbuhan pendapatan, Efektivitas Kerjasama dengan Pihak III dan Efektivitas Pengendalian Biaya. Untuk KPI Efektivitas Cash Management lebih merupakan KPI untuk Proses Bisnis Internal sebagai wujud usaha mengelola perputaran dana dalam operasi perusahaan.

Rasio Pendapatan terhadap Aktiva Tetap Produktif dapat dipandang sebagai Lag KPI (KPI hasil) yang merupakan hasil upaya pemanfaatan aktiva produktif perusahaan. Namun demikian, dalam perhitungan ROCE telah ditetapkan bahwa aktiva yang dihitung ialah Capital Employed yaitu posisi

2. Perspektif Pelanggan Perbandingan KPI KM tahun 2007 dan 2009 antara PT Angkasa Pura I dan II ialah sebagaio berikut:


50

Dalam perspektif ini, perusahaan dilihat

lebih tepat dimasukkan ke dalam perspektif

kinerjanya oleh pelanggannya. Oleh karena

Proses Bisnis Internal/Internal Proses.

itu, KPI yang tepat untuk perspektif ini ialah tentang persepsi pelanggan perusahaan atas kinerjanya yaitu Indeks Kepuasan Pelanggan. KPI lainya mengenai Daya

Tarik untuk Memacu Pelanggan (Marketing Effort) lebih merupakan pemicu kinerja dan

Untuk

keseragaman,

dalam

perspektif

pelanggan cukup KPI Indeks Kepuasan Pelanggan dan KPI ini sudah memadai untuk memacu persaingan dan penilaian kinerja, dan dapat diperbandingkan antara PT Angkasa Pura I dan II.


51

3. Perspektif Proses Bisnis Internal/Internal Proses Hasil perbandingan antara KPI KM tahun 2007 dan 2009, sebagai berikut:

Data

di

perubahan

atas

menunjukkan

pengelompokkan

adanya

KPI

yaitu

untuk KPI LOS. Tahun 2007, LOS masuk dalam perspektif Proses Bisnis Internal sedangkan tahun 2009 LOS masuk dalam perspektif Produk dan Layanan. Beberapa KPI yang semula dikontrakkan dalam tahun

2007 juga menjadi tidak dikontrakkan lagi dalam KM tahun 2009. Perspektif

Proses

Bisnis

Internal

menggambarkan bagaimana perusahaan menjalankan operasinya untuk memenuhi harapan

pelanggan

sehingga

tercapai


52

kondisi keuangan yang diharapkan. Dalam

bawah KPI Korporat, sehingga tidak perlu

perspektif ini topik pengukuran mengenai

dikontrakkan.

manajemen operasi, pemasaran, inovasi dan CSR perlu dipastikan tersedia. KPI tersedia,

facility

Readiness/serviceability,

Penyerapan

yang

investasi dan Implementasi SMS, Indeks Kepuasan Vendor, dan Perbaikan waktu

delivery kepada pelanggan merupakan KPI yang tepat dalam perspektif ini. Namun, KPI Implementasi SMS hanya mengukur output antara dari implementasi SMS itu sendiri yaitu

terbitnya

laporan,

cakupan

assessment dan tindak lanjut rekomendasi assessment SMS. Bagaimana dampak SMS diterapkan (outcome) belum terlihat ukurannya. Atau jika outcome KPI Ini adalah tentang LOS, maka KPI ini tergolong pemicu kinerja dan berada satu layer di

Untuk

keseragaman,

dalam

perspektif

Proses Bisnis Internal, cukup KPI facility

Readiness/serviceability,

Penyerapan

investasi, Implementasi SMS (tetapi ukuran terhadap outcome-nya) Indeks Kepuasan vendor, dan Perbaikan waktu delivery kepada pelanggan dan KPI tersebut sudah memadai untuk memacu persaingan dan penilaian

kinerja,

dan

dapat

diperbandingkan antara PT Angkasa Pura I dan II.

4. Perspektif Petumbuhan dan Pembelajaran

Perbandingan KPI KM untuk tahun 2007 dan 2009 untuk perspektif ini, sebagai berikut:

Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran

penilaian tahun 2007. Penekanan di tahun

menggambarkan bagaimana perusahaan

2009 ialah kepada hasil pengelolaan SDM

mengelola SDM, sistem dan lingkungan

(Indeks

kerja. Penilaian tahun 2009 berbeda dari

implementasi sistem SDM. Komposisi KPI

Kepuasan

Pegawai)


dan

53

tahun 2009 menangkap dua hal yaitu

sistem SDM, masih perlu ditambahkan

masalah sistem SDM dan Lingkungan

KPI tentang Kompetensi Pegawai. KPI

kerja.

tersebut sudah memadai untuk memacu

Namun,

membangun

untuk

kompetensi

bagaimana SDM

belum

terukur. Untuk keseragaman, dalam perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran, selain KPI Indeks Kepuasan Pegawai dan Pengembangan dan Perbaikan Mutu

persaingan dan penilaian kinerja, dan dapat

diperbandingkan

antara

PT

Angkasa Pura I dan II.

5. Perspektif Kepemimpinan Perbandingan

KPI

dalam

perspektif

kepemimpinan ialah sebagai berikut:

Perspektif ini merupakan perspektif yang

perusahaan kebandarudaraan ialah KPI

baru dalam KM tahun 2009. KPI Skor

Skor

implementasi GCG dalam perspektif ini

Penilaian Risiko karena KPI tersebut

diambil dari perapektif Pertumbuhan dan

sifatnya universal dengan pemahaman

Pembelajaran dalam KM 2007. Inti dari

yang sama atas pengukurannya.

perspektif ini ialah bagaimana pimpinan mengelola organisasinya. Dua KPI yang paling tepat untuk mengukur kinerja dua

Implementasi

GCG

dan

6. Perspektif Produk dan Layanan Perspektif ini berisi KPI sebagai berikut:


KPI

54

roadmap

KPI LOS untuk tahun 2007 merupakan

memperlihatkan

KPI dalam perspektif Proses Bisnis

ultimate goal. Dengan kata lain, jika

Internal, sedangkan dalam tahun 2009

menetapkan

masuk dalam perspektif ini. KPI untuk

seyogyanya berdasarkan peta strategi

pemenuhan SLA dan SLG dengan

perusahaan

rumus

pencapaiannya jelas.

yang

menunjukkan

demikian,

set

KPI

korporat,

sehingga

arah

pembuatan

2. Peta strategi membedakan ukuran yang

mengukur

dipakai oleh satu perusahaan dengan

outcome belum terlihat. Jika dapat lebih

yang lainnya, dikarenakan bagaimana

dipertajam pengukuran terkait SLA dan

peruysahaan menyikapi perkembangan

SLG, yang lebih menunjukkan ukuran

bisnis dan unggul dalam persaingan

outcome, dua KPI ini yaitu terkait

berbeda-beda. Masing-masing memiliki

dengan SLA/SLG dan LOS cukup untuk

penekanan sendiri. KPI untuk hal-hal

dipakai sebagai KPI dua perusahaan

strategis yang membedakan tersebut

kebandarudaraan dan dapat menjadi

tidak

pembanding kinerja keduanya.

beberapa KPI seperti dijelaskan di atas,

dokumen.

kesibukan

hanya

satu

pencapaian

KPI

untuk

Dari uraian tersebut, dapat disimpulkan sebagai berikut: 1. Alignment antar keberhasilan pencapaian

bisa

dapat

diseragamkan.

diseragamkan

Namun,

untuk

lebih

memahami kinerja perusahaan sejenis dan memacu persaingan positif diantara mereka.

KPI perlu ditegaskan lagi sehingga dapat


55

Reklasifikasi KPI (4 – 6 Perspektif Pengukuran)

Seharusnya, KPI pada tingkatan korporat

Tahun 2007 PT angkasa Pura I dan II telah

yang dikontrakkan lebih tinggi tingkatannya

memulai menetapkan KPI ynag tepat untuk mengukur kinerjanya dengan menetapkan peta

strategi

sehingga

perusahaan

mengetahui sasaran strategis apa saja yang harus tercapai untuk mencapai visi dan misinya.

Tahun

shareholder’s

2009,

berdasarkan

aspiration,

perusahaan

merubah komposisi KPI dalam perspektif. Jika

dikaji

tersebut

dengan

seksama,

bahwa

perusahaan diharuskan melaporkan kinerja sesuai

dengan

yang

ditetapkan

oleh

regulator. Hal ini bertentangan dengan pembangunan

peta

strategi

dimana

perbedaan strategi menghadapi dunia bisnis menimbulkan perbedaan ukuran. Kondisi pengelompokan KPI dalam 6 perspektif tanpa dibarengi dengan proses alignment merupakan apa yang pernah disebut

Kaplan

Scorecard)

(penemu

sebagai

KPI

Balanced Scorecard.

Tersedia ukuran, tetapi arah ukuran dan kaitan

satu

dengan

menunjukkan sasaran-sasaran

lainnya

alignment strategis.

kurang

pencapaian Hal

ini

dikhawatirkan akan menimbulkan kinerja yang tidak focus dalam mencapai visi dan misi perusahaan. Jika dilihat dalam komposisi KPI yang dikontrakkan, beberapa KPI berupa KPI tingkatan

workload

(kesibukan)

Simpulan

kajian

KPI

sektor

kebandarudaraan terkait dengan perspektif pengukuran

ialah

Pembahasan

bukan

kepada jumlah Perspektifnya, tetapi lebih kepada

bagaimana

menggambarkan

hasil

perspektif dan

pemicu

kinerjanya dan apakah perspektif tersebut

kondisi

memperlihatkan

dari KPI yang bersifat workload.

dan

beberapa KPI sebenarnya pemicu kinerja. KPI yang berupa workload ialah terkait SLA/SLG dan Implementasi SMS (untuk KPI

telah menggambarkan strategi yang dipakai dalam menyikapi dunia bisnis yang dihadapi. KPI yang ditetapkan dalam pengukuran harus mengacu kepada alignment usahausaha pengelolaan perusahaan.

DAFTAR PUSTAKA Achmad Ruky (2002); ”Sistem Manajemen Kinerja : Panduan Praktis untuk Merancang dan Meraih Kinerja Prima”; PT Gramedia Pustaka Utama; Jakarta. BPKP (2009); “Laporan Evaluasi Capaian KPI Kontrak Manajemen Tahun 2008 pada BUMN Bandar Udara”, Jakarta. BPKP (2009); “Laporan Evaluasi Capaian KPI Kontrak Manajemen Tahun 2008 pada BUMN Pelabuhan”; Jakarta. Creelman, James and Naresh Makhijani (2005); “Mastering Business in Asia : Succeeding with The Balanced Scorecard”; John Wiley and Sons (Asia) Pte Ltd.; Singapore. Globerson, Arye and Shlomo (1991); “You Can’t Manage What You Don’t Measure”, Avebury Gower Publishing Co. Ltd, Aldershot; England. Husein Umar (2003); ”Evaluasi Kinerja Perusahaan”; PT Gramedia Pustaka Utama; Jakarta.

Safety Report). Jurnal Ilmiah Manajemen dan Akuntansi Fakultas Ekonomi (JIMAFE) Volume Semester II 2011

56

Kaplan, Robert and David Norton (2001); “Strategy Focused Organization, How Balanced Scorecard Companies Thrive in The New Business Environment”; Harvard Business School Pres; Boston.

Lembaga Administrasi Negara (2008); ”Draft Pedoman Penerapan Sistem Manajemen Kinerja”; Jakarta. Ramperad, Hubert (2006); ”Total Performance Scorecard”; PT Gramedia Pustaka Utama; Jakarta.


57

KAJIAN LITERATUR KEY PERFORMANCE INDICATORS:

Recommend Documents