Departement Technische Wetenschappen Gegradueerde in de logistieke technologie
Opzet van Key Performance Indicators in een distributiecentrum
CAMPUS Geel
Ief De Peuter
Academiejaar 2005-2006 De houder van dit diploma is gerechtigd tot het voeren van de titel van Bachelor
2
WOORD VOORAF Via deze weg wil ik graag iedereen bedanken die heeft bijgedragen tot dit eindwerk. In de eerste plaats mijn externe stagebegeleider, Yves Nuyts, Senior manager en European contract manager Pioneer bij NYK Logistics. Hij heeft dit eindwerk en de bijhorende stage mogelijk gemaakt. Mijn dank gaat tevens uit naar Luc Rooms, voor de hulp en ondersteuning gedurende mijn stage. Ook zou ik alle werknemers van NYK Logistics op wie ik beroep kon doen tijdens de stage, in het bijzonder Geert Meganck en Franky Matthijnssens,willen bedanken voor hun advies en hulp. Verder gaat mijn dank uit naar mijn interne stagebegeleidster, mevrouw Ann Van Asbroeck voor de begeleiding en opvolging van mijn stage en eindwerk. Evenals naar alle andere docenten van de opleiding Logistiek, voor hun bijdrage tot mijn logistieke vakkennis. Tenslotte wil ik ook nog mijn moeder bedanken die mijn studies mogelijk maakte.
3
SAMENVATTING Dit eindwerk vormt de basis voor de opzet van Key Performance Indicators (KPI’s) in een centraal distributiecentrum. Het eerste hoofdstuk is de inleiding. Het geeft meer informatie over de logistiek dienstverlener NYK Logistics NV en haar klant Pioneer Europe NV. De inleiding bevat ook de toelichting van de stageopdracht. Het tweede deel is de theoretische benadering rond KPI’s. Het bevat naast de KPIdefiniëring ook het doel van de rapportering en de voorwaarden voor het gebruik van KPI’s. Aan de hand van enkele voorbeelden wordt duidelijk gemaakt dat er verschillende soorten KPI’s bestaan en dat de onderneming deze in de verschillende domeinen van de supply chain kan toepassen. Het verduidelijkt hoe de KPI’s passen bij het hoofdstuk bewaken en meten van processen in het kader van ISO 9001. Het derde hoofdstuk geeft de opzet van KPI’s bij NYK Logistics weer. De verschillende stappen bij de invoering en de verschillende processen worden toegelicht. De opzet van de KPI’s wordt per proces verduidelijkt. Daarnaast volgt er meer informatie over het vormen van een gestandaardiseerd eindrapport.
4
LIJST VAN GEBRUIKTE AFKORTINGEN AS 400
aanbieder van een warehouse management pakket, een magazijnsysteem dat alle gegevens en magazijninformatie registreert
CDC
centraal distributiecentrum
ISO
International Organization for Standardization
KPI
Key Performance Indicator
KPI’s
Key Performance Indicators
PDCA
Plan-Do-Check-Act
SCOR
Supply Chain Operations Reference-model
5
INHOUDSTAFEL WOORD VOORAF ................................................................................................ 1 SAMENVATTING ................................................................................................. 3 LIJST VAN GEBRUIKTE AFKORTINGEN ............................................................... 4 INHOUDSTAFEL .................................................................................................. 5 1
INLEIDING ........................................................................................... 7
1.1 1.1.1 1.1.2 1.1.3 1.2
Het stagebedrijf ................................................................................... 7 NYK Logistics......................................................................................... 7 Pioneer ................................................................................................. 7 Het NYK - Pioneercontract ....................................................................... 8 De stageopdracht................................................................................. 8
2
KEY PERFORMANCE INDICATORS......................................................... 9
2.1 2.1.1 2.1.2 2.1.3 2.1.4 2.2 2.2.1 2.2.2 2.3 2.4 2.5 2.5.1 2.5.2 2.6 2.7
Definitie ............................................................................................... 9 Key ...................................................................................................... 9 Performance........................................................................................ 10 Indicator............................................................................................. 10 Steady-State Environment..................................................................... 11 Voorbeelden....................................................................................... 12 Voorbeeld van een slecht vastgelegde KPI ............................................... 12 Voorbeeld van een correct vastgelegde KPI.............................................. 12 Gebruik van Key Performance Indicators ........................................... 13 Plaats van de KPI’s in de supply chain ............................................... 14 Soorten KPI’s ..................................................................................... 15 Opdeling volgens prestatie .................................................................... 15 Opdeling volgens verantwoordelijkheid.................................................... 15 KPI’s en ISO....................................................................................... 16 Besluit................................................................................................ 17
3
OPZET VAN DE KEY PERFORMANCE INDICATORS ............................... 18
3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.5.1 3.5.2 3.5.3 3.5.4 3.6 3.6.1 3.6.2 3.6.3 3.7 3.7.1 3.7.2 3.7.3
Stappenplan bij de KPI-definiëring .................................................... 18 Visie en missie ................................................................................... 19 Standaard voor de KPI ....................................................................... 19 Opdeling in processen........................................................................ 20 Inslag-KPI’s ....................................................................................... 20 Inslagproces........................................................................................ 21 Steady-State Environment inslagproces................................................... 23 Opstellen van de KPI’s voor het inslagproces............................................ 24 Invoeren van de inslagrapportering ........................................................ 28 Uitslag-KPI’s ...................................................................................... 29 Uitslagproces....................................................................................... 29 Steady-State Environment uitslagproces ................................................. 31 Opstellen van de KPI’s voor het uitslagproces........................................... 31 Orderverwerking-KPI’s ...................................................................... 33 Orderverwerkingsproces........................................................................ 33 Steady-State Environment orderverwerkingsproces................................... 34 Opstellen van de KPI’s van het orderverwerkingsproces ............................. 35
6
3.8 3.8.1 3.8.2
Rapportage en visualisatie ................................................................. 37 Eindrapport ......................................................................................... 37 Visualisatie.......................................................................................... 37
ALGEMEEN BESLUIT ......................................................................................... 38 LITERATUURLIJST ............................................................................................ 39
7
1
INLEIDING
1.1
Het stagebedrijf
1.1.1
NYK Logistics
NYK Logistics is de logistieke dienstverlener van de in 1885 opgerichte Nippon Yusen Kabushiki Kaisha (NYK) groep. NYK is een Japanse groep, operatief in logistiek, cruise en scheepvaart, met onder andere één van de grootste rederijen wereldwijd. NYK Logistics is een wereldspeler op het vlak van supply chain oplossingen. Als logistiek dienstverlener is het gespecialiseerd in de opslag en distributie van hoogwaardige producten voor diverse klanten. Het gaat onder meer om producten als chemicaliën, elektrische onderdelen, consumentenelektronica en onderdelen uit de automobielsector. Het NYK netwerk bestaat uit 330 magazijnen en kantoren verspreid over 27 landen. NYK Logistics Belgium werd op 25 september 1989 opgericht als NYK Enterprise. Een eerste naamswijziging tot New Wave Logistics werd in januari 2004 gevolgd door een wereldwijde naamsverandering tot NYK Logistics. Momenteel beschikt het in België over operationele faciliteiten verdeeld over 3 sites en 5 magazijnen. De magazijnen vormen voor vele bedrijven een centraal punt voor hun Europese stock, van waaruit de logistieke activiteiten verder worden georganiseerd. De Belgische magazijnen zijn gelegen te Melsele (Antwerpen Linkeroever), Mechelen en Genk. Vanuit haar verschillende sites biedt NYK Logistics het volledige spectrum van logistieke diensten aan. Voor iedere klant of operatie wordt een team samengesteld dat instaat voor de afhandeling en coördinatie van de dagdagelijkse activiteiten. Het gaat om activiteiten op het vlak van expeditie, voorraadbeheer, douane ... . Ook Value Added Logistics komt aan bod, orders die een speciale behandeling vereisen worden fysisch gescheiden en order per order afgewerkt. Daarnaast biedt NYK Logistics de mogelijkheid om secundaire activiteiten uit te voeren, zoals pre-installatie, configuratie en testen van geautomatiseerde toestellen. Indien een operatie over verschillende sites verspreid is, biedt NYK Logistics het European Supply Chain Management Systeem (Umbrella) aan. Dit is een eigen ontwikkeld softwaresysteem om activiteiten binnen het netwerk te beheren, te sturen en te laten aansluiten met de betreffende distributieketen. 1.1.2
Pioneer
Pioneer Electronics Corporation (PEC) is een Japanse groep die instaat voor de productie en distributie van consumentenelektronica voor kleinhandel, gebruik in de automobiel-, computer- of andere elektronische sectoren wereldwijd. Op het gebied van consumentenelektronica is Pioneer één van de toonaangevende producenten. Producten zijn onder meer navigatiesystemen, plasma televisies, stereo, CD-, DVD-spelers en luidsprekers. Daarnaast is het de absolute marktleider voor audiosystemen en luidsprekers in automobieltoepassingen. Pioneer Europe NV (PEE) is de European Holding Company voor de Europese verkoop en distributie van Pioneer, gevestigd te Melsele. Als centraal distributiecentrum voor Europa heeft PEE de taak om de regionale distributiecentra in Europa, de onafhankelijke Europese distributeurs en de detailhandel in Frankrijk en de Benelux te ondersteunen.
You are reading a preview. Would you like to access the full-text?
Access full-text
34
in het magazijn. Bijna alle pallets die hier passeren zijn voor toelevering naar de regionale distributiecentra. De werknemers scannen de pallet af, voor bepaalde producten ook de serienummers en brengen het uitslaglabel aan. In de carton area gebeurt de verwerking van de orders voor de distributie naar de kleinhandel in de Benelux en Frankrijk. Hier passeren zowel volledige als samengestelde pallets. Elke product krijgt hier een eigen uitslaglabel. De werknemers stapelen de pallets zo vol mogelijk, gesorteerd per land. Vervolgens wikkelen ze de goederen en brengen ze na controle en scannen van de serienummers, de eindlabels aan. De verdere distributie gebeurt door een expresdienst. In de pallet area vindt de verwerking van de samengestelde pallets plaats. De goederen zijn bestemd voor de verschillende regionale distributiecentra of de onafhankelijke distributeurs. De werknemers sorteren de verzamelde pallets per order uit. Ook hier stapelen ze de pallets zo vol mogelijk. Vervolgens gebeurt de controle en het scannen van de serienummers. Nadien wikkelen de werknemers de pallets en brengen ze de uitslaglabels aan. In de pieces area komen de verzamelde producten tijdens de pieces of one piece run terecht. Het gaat hier om verkoopseenheden, bestemd voor de distributie naar de kleinhandel in de Benelux en Frankrijk. De werknemers controleren de producten, scannen de serienummers, verpakken de producten in een kartonnen doos en brengen het uitslaglabel aan. Aan het einde van de pieces area sorteert de werknemer de dozen land per land. De verdere distributie gebeurt door een expresdienst. Tevens vindt er in de pieces area de uitvoering van kleine hoeveelheden VAL-activiteiten plaats. Value Added Logistics zijn waardetoevoegende activiteiten, zoals het speciaal verpakken, aanbrengen van labels of toevoegen van een handleiding of kabel. In de VAL area vinden uitsluitend VAL-activiteiten plaats. Grotere orderhoeveelheden die een speciale behandeling vereisen komen hier terecht. Onder de VAL-activiteiten in het CDC verstaan we onder andere het samenstellen van speciale kits, toevoegen van handleidingen, aanbrengen van promotiemateriaal en het verwisselen van stekker. De werknemers voeren de gewenste activiteiten uit, scannen de serienummers, controleren en verpakken de goederen. De stockrijders nemen op hun terugweg de afgewerkte pallets van de verschillende verwerkingslocaties mee naar de laadkade. 3.7.2
Steady-State Environment orderverwerkingsproces
Hier nemen we dezelfde Steady-State Environment als bij het uitslagproces, aangevuld met enkele service agreements rond de hoeveelheid te verwerken orders.
35
3.7.3
Opstellen van de KPI’s van het orderverwerkingsproces
3.7.3.1
Algemene productiviteit en kwaliteit van het orderverzamelen
NYK Logistics wil twee zaken weten van het orderverzamelen: hoe lang doen de werknemers erover en hoeveel fouten maken ze. De tijd dat de werknemers bezig zijn met het orderverzamelen is terug te vinden in de tijdsregistratie. Als één van de werknemers een fout ontdekt, stelt hij de verantwoordelijke op de hoogte. Deze zoekt op zijn beurt op wie de fout gemaakt heeft en maakt er een afdruk van. Hij confronteert de werknemer met zijn fout en vult het kwaliteitsbestand in. Dit is een Excel bestand opgesteld en door de stockverantwoordelijke. Deze KPI’s geven een algemeen beeld van de totale productiviteit van het orderverzamelen. De KPI’s zijn tevens bestemd voor de terugrapportering naar de klant. •
Σ verzamelde orderlijnen Σ werkuren
•
Σ correct verzamelde orderlijnen Σ verzamelde orderlijnen
Intern is er een verfijnde rapportering nodig om een beter beeld van de geleverde prestaties te vormen en een betere planning op te stellen. We splitsen de algemene kwaliteit- en productiviteit KPI op naar de verschillende orderverzameltypes. De opsplitsing gebeurt naar de full pallet pick, carton run, pieces run en one piece run. Voor elk type rapporteren we zowel productiviteit en kwaliteit. Waar de rapportering bij de algemene productiviteit en kwaliteit in orderlijnen plaatsvindt, gebeurt ze bij de verschillende types in hoeveelheid van handelen. Rapportage in pallets voor de full pallet pick, in kartons voor de carton run en in eenheden voor de pieces en one piece run. 3.7.3.2
Algemene productiviteit en kwaliteit van de verpakkingslocaties
Analoog aan de KPI’s voor het orderverzamelen, definiëren we de KPI’s voor het verpakken van de orders. Algemene KPI’s om een algemeen beeld te vormen van de totale productiviteit van het verpakken en voor de terugrapportering aan de klant •
Σ verpakte orderlijnen Σ werkuren
•
Σ correct verpakte orderlijnen Σ verzamelde orderlijnen
Analoog als bij het orderverzamelen maken we om dezelfde redenen ook de opsplitsing naar de verschillende verpakkingslocaties. In pallets voor de full pallet area, in kartons voor de carton en pallet area en in eenheden voor de pieces area. Voor de VAL-area gebeurt de rapportering op vraag van de klant in geproduceerde eenheden voor de productiviteit en in orders voor de kwaliteit.
36
3.7.3.3
Scannen van de serienummers
Deze rapportering komt er op vraag van de klant. Pioneer heeft heel wat producten die over een serienummer beschikken. Bij de uitslag van dergelijk product moet NYK Logistics het serienummer aan een uitgaand order linken. Pioneer weet hoeveel producten er voorzien zijn van een serienummer en wil op deze manier haar logistieke dienstverlener controleren. •
Σ geregistreerde serienummers Σ uitgaande eenheden
3.7.3.4
Efficiëntie van de opslag
NYK Logistics wil niet alleen weten of de werknemers correct werken, ook of de opslag ze efficiënt mogelijk verloopt. Hiervoor maakt het gebruik van een bestaande rapportage die de bezettinggraad, het volume in stock en de massa papier en karton weergeeft. Om een nog correcter beeld van de stock te vormen, voegen we nog enkele rapporteringen toe. Niet alleen de hoeveelheid voorraad is belangrijk, maar ook of de verschillende goederen tijdig in de juiste hoeveelheid op de juiste locatie staan. • •
percentage nillpicks: ▪ Σ lege locaties Σ te verzamelen locaties percentage opgeloste stockverschillen: ▪ Σ opgeloste verschillen Σ stockverschillen
3.7.3.5
Arbeidsongevallen
De laatste KPI’s geven meer info over de veiligheid op de werkvloer. •
Σ ongevallen Σ werkuren
•
Σ verloren kalenderdagen Σ ongevallen
37
3.8
Rapportage en visualisatie
3.8.1
Eindrapport
Na het opstellen en uitgebreid definiëren van de verschillende KPI’s, volgt uiteraard de eindrapportage. Zoals eerder al aangehaald, moet de vorm van rapportage duidelijk en gestructureerd zijn. Elke belanghebbende partij moet de mogelijkheid hebben er eenvoudig de nodige resultaten uit te halen en de nodige conclusies uit te trekken. Als de rapportage moeilijk hanteerbaar is, kopiëren de verschillende partijen de gegevens naar een eigen bestand, in een voor hen hanteerbaar programma. Hiermee creëert de organisatie verschillende eilandjes met een eigen rapportage. Zo ontstaan dubbele rapporten en dubbel werk, wat absoluut niet de bedoeling kan zijn. De keuze valt daarom op Business Objects, speciaal ontwikkelde software als hulp bij rapporteringen en prestatiemanagement. Het Business Objects platform integreert de verschillende gegevens en biedt de mogelijkheid standaardrapporteringen aan te maken voor alle belanghebbende partijen. Bovendien kan elke partij de voor haar relevante rapporten opvragen en bewerken. Het maakt het opvolgen van de verschillende activiteiten eenvoudiger en is een grote hulp bij prestatiemanagement. Het enige bezwaar is dat Business Objects geen programma is zoals Microsoft Word of Excel, waar alle partijen vertrouwd mee zijn. Dit bezwaar is onmiddellijk van tafel geveegd door het aanbieden van een goede opleiding en het duidelijk maken van de voordelen van Business Objects. Jammer genoeg bleek de gegevensmix van alle bestaande rapportagevormen niet evident om te vormen naar één standaard eindrapport. De gegevens uit AS 400 en de tijdsregistratie zijn wel converteerbaar. Hier is het bezwaar dat de informatie uit de tijdsregistratie niet volledig sluitend is. De verantwoordelijken op de werkvloer moeten de werknemers eerst overtuigen van het belang van het correct invullen van de dagstaten. Het converteren van de inslaggegevens uit Excel en de uitslaggegevens uit het Acces is iets moeilijker. Hulp van een externe consultant bleek dan ook nodig. Bovendien had de IT-afdeling haar handen vol met een lopend project en werd de einddatum voor het eindrapport verschoven naar einde maart. Daarom beperk ik me in dit eindwerk tot het theoretisch gedeelte en beschik ik nog niet over de mogelijkheid om resultaten te tonen. 3.8.2
Visualisatie
Eens de rapportage klaar is, moeten de resultaten ook te zien zijn op de werkvloer. NYK Logistics is bezig met een project rond visualisatie. Hierin zit onder andere het uithangen van werkinstructies bij de verschillende werkposten, het kenbaar maken van de nodige veiligheidsvoorschriften en het tonen van relevante informatie. Voor dit laatste komen er plasmaschermen verspreid over het magazijn, bureaus en refter. Op deze plasmaschermen zullen ook de resultaten van de verschillende KPI’s, zowel in tabel als grafiek, te zien zijn. Zo krijgen de werknemers het resultaat van hun geleverde arbeid te zien. Het kan alleen maar motiveren. Ook voor de bezoekers is het onmiddellijk duidelijk. Daarenboven kunnen de verantwoordelijken de resultaten via het systeem vernieuwen en moeten ze niet dagelijks een papieren versie vervangen.
38
ALGEMEEN BESLUIT Key Performance Indicators bieden de organisatie heel wat mogelijkheden. Ze laten toe de prestaties van de verschillende processen te kennen, op te volgen en te vergelijken met de concurrentie. KPI’s zijn een grote hulp bij prestatiemanagement. Bovendien kan de onderneming ze gebruiken bij het opstellen van werknemers- en leveranciersbeoordelingen. KPI’s zijn niet zomaar opgezette metingen, maar parameters die de visie en missie van de onderneming vertalen naar de verschillende activiteiten en bijdragen tot het behalen van de bedrijfsdoelstellingen. Na het opstellen van een standaard voor de KPI-rapportering volgt de opzet in een praktijksituatie. Een goede analyse van de processtructuur is noodzakelijk, evenals het samenvatten van de bestaande metingen en rapporten. Het lastigste aan de opzet is het volledig automatisch laten lopen van de metingen en het vormen van een gestandaardiseerd eindrapport. Hoewel de organisatie over een magazijnsysteem beschikt, gebeurt er heel wat registratie via eenvoudige, gebruiksvriendelijke rapporten. Het inpassen van die rapporten in het magazijnsysteem of rechtstreeks in het eindrapport is niet altijd even eenvoudig. Het extra werk dat een gestandaardiseerd en gebruiksvriendelijk eindrapport met zich mee brengt, loont zeker en vast de moeite. Op termijn schakelt het de verschillende rapportage-eilandjes uit en is de juiste informatie voor de juiste persoon toegankelijk. Door een dagelijkse vernieuwing van de gegevens, beschikt de organisatie over de recentste resultaten en kan ze deze toonbaar maken aan alle belanghebbenden.
39
LITERATUURLIJST John Reh, F. (2004). Key Performance Indicators. Management about. Gevonden op 12 september 2005 op het internet: http://management.about.com/cs/generalmanagement/a/keyperfindic.htm Walsh, K. (2001) Supply-Chain Operations Reference-model (SCOR). Gevonden op 14 september 2005 op het internet: http://projects.bus.lsu.edu/independent_study/vdhing1/othertopics/scor.htm Cobbaert, K. (2005) Prestaties meten van de supply chain. Logistiek.nl. Gevonden op 22 februari 2006 op het internet: http://www.logistiek.nl/dossierartikelen/id85Prestaties_meten_van_de_Supply_Chain.html Politano, T. KPI of the Month. Business Intelligence. Gevonden op 12 september 2005 op het internet: http://www.businessintelligence.com/ex/asp/code.83/xe/article.htm Demeulenaere, I. (2004). Procesmetingen en ISO 9001. Amelior, Center for Excellence. Gevonden op 24 februari 2006 op het internet: http://www.amelior.be/FS_index.asp?dropdown=dropdown.asp&Content=http://www.a melior.be/artikels/focus/focus33b.htm Delaere, L. Key Performance Indicators. Pro-Logix Van Asbroeck, A. (2004). Kwaliteit. Cursus voor het tweede jaar logistieke technologie, Katholieke Hogeschool Kempen, Departement Technische Wetenschappen Geel
