HUBUNGAN ANTAR KEY PERFORMANCE INDICATORS BERDASARKANMETODE DEMATEL RELATIONSHIP OF INTER-KEY PERFORMANCE INDICATORS BASED ON DEMATEL METHOD
Hasbianti Nur Fatima, Alimuddin, Darwis Said Jurusan akuntansi, fakultas ekonomi dan Bisnis Universitas Hasanuddin
Alamat Korespondensi: Nama : Hasbianti Nur Fatima Alamat: Jl. Tamalate 4 Stp. 7 No 14 Makassar Hp : 081355018767 E-mail :
[email protected]
Abstrak Sebuah organisasi termasuk universitas membutuhkan kontrol dan evaluasi untuk memastikan rencana kerja organisasi bisa berjalan dengan baik segi sehingga dibutuhkan sistem manajemen kinerja yang memuat ukuranukuran kinerja (KPI-Key performance indicator), oleh karena itu diperlukan penentuan prioritas yang merupakan kegiatan strategis produktivitas dan efisiensi perusahaan. Penelitian ini bertujuan mengetahui hubungan antarKPI dan memperoleh KPI yang dijadikan sebagai prioritas untuk dijadikan sebagai langkah-langkah strategis yang efektif dalam meningkatkan kinerja universitas. Penelitian dilaksanakan di Universitas Muhammadiyah (Unismuh) Makassar, data diperoleh melalui studi literatur, kuisioner dan dokumentasi. Data dianalisis dengan metode Decision Making Trial and Evaluation Laboratory (DEMATEL). Hasil penelitian menunjukkan bahwa hubungan antar-KPI ini diperoleh prioritas utama yaitu jumlah prodi yang memenuhi standar mutu, peningkatan akreditasi program studi dan institusi, survey kepuasan mahasiswa, alokasi anggaran yang tepat, dam persentase biaya sekolah dan pelatihan dosen/total biaya operasi. Perspektif balanced scorecard yang digunakan adalah perspektif stakeholder, proses internal, pembelajaran dan pertumbuhan serta keuangan, dengan 14 sasaran strategi dan 28 indikator yang saling dihubungkan sehingga diperoleh 5 indikator yang prioritaskan. Kata Kunci: Balanced Scorecard, KPI, DEMATEL
Abstract An organization including universities needs control and evaluation to ensure that the work plan of the organization can be achieved to the required performance management system that includes performance measures (KPIs-Key performance indicator ), therefore it is necessary to determine the priority of which is stretegic activities of productivity and efficiency. The research aimed to investigate the relationship of the inter Key Performance Indicators and to obtain the KPI to become the priority as the effective strategic steps in improving the university performance. The research was conducted at Muhammadiyah University (Unismuh) Makassar, data were collected through the literary study, questionnaire, and documentation. The data were analyzed using DEMATEL(Decision Making Trial and Evaluation Laboratory) method. The research results indicates that the relationship of the inter-KPI’s is obtained five primary priorities name number of study programs which fulfill the quality standards, the accreditation improvement of the study programsand institution, students’ satisfaction survey, accurate budget allocations, percentage of tuition and lecturers’ training/ operating costs total. The balanced scorecard perspective used are the perspective of the stakeholder, internal processes, learning and growth, and finance with 14 strategic and 28 interconnected indicators, so that five prioritized indicators are obtained. Key-words: Balanced Scorecard, Key Performance Indicators (KPI), Decision Making Trial and Evaluation Laboratory (DEMATEL)
PENDAHULUAN Suatu organisasi mempunyai tujuan yang ingin dicapai di masa yang akan datang. Agar dapat mewujudkan suatu tujuan maka setiap organisasi perlu membuat tim manajemen berbasis pada indikator yang terukur dan objektif, yang mana pasti memiliki visi, misi dan strategi sebagai sarana untuk mencapainya. Oleh karena itu, organisasi harus memiliki manajemen berbasis dengan alat ukur yang disebut evaluasi kinerja. Sesuatu yang tidak dapat diukur tidak akan dipahami, jika tidak dapat dipahami, maka tidak akan dikendalikan dan hingga akhirnya tidak akan dapat dikembangkan, oleh karena itu, tujuan strategis organisasi dan langkah-langkah harus diidentifikasi dan dihubungkan dengan tepat (Sudirman, 2012). Chenget al (2011),mengungkapkan bahwa sistem pengukuran kinerja membutuhkan indikator kinerja yang tepat baik dalam evaluasi kinerja maupun dalam merancang strategi organisasi dan operasionalnya.
Suatu organisasi
dapat
mencapai
tujuan
efisiensi
dengan
memprioritaskan tindakan mereka dalam memenuhi visi perusahaan dan dengan memasukkan indikator kinerja yang efektif. Balanced scorecard(BSC) adalah konsep yang dapat menjadi metode yang memadai untuk mencapai tujuan tersebut (Wu, 2012). Tuntutan optimalisasi efisiensi dan efektivitas dalam penggunaan sumber daya, dan untuk menghasilkan dan menguatkan mekanisme transparansi dan akuntabilitas kepada pengguna layanan publik dan pemangku kepentingan (stakeholder) adalah alasan dasar yang mendorong perguruan tinggi untuk memberikan prioritas pada pengembangan sistem pengukuran kinerja dan indikatornya (Valderrama et al., 2013). Perguruan tinggi berada pada posisi untuk menghasilkan manfaat ekonomi dan permintaan masyarakat untuk akuntabilitas pendidikan tinggi juga menjadi semakin besar (Sudirman, 2012). Keadaan ini memaksa lembaga pendidikan untuk mengelola diri secara strategis dan inovatif dan
membuat
perguruan tinggi/universitas sebagai institusi sektor publik yang memilikimisi berorientasi kepentingan umum, tetapi harus dikelola dengan pendekatan profit. Fenomena yang sering terjadi, terkadang pada tingkat fakultas, program yang dilaksanakan berfokus pada kegiatan belajar rutin, padahal terdapat pula kegiatan non rutin, hal ini menyebabkan munculnya kesenjangan antara strategi yang dikembangkan di tingkat perguruan tinggi dengan pelaksanaannya pada tingkat program studi. Pada saat evaluasi strategi dilakukan, sebagian besar pencapaian tujuan strategis tidak dapat diukur karena sistem pengukuran kinerja belum difokuskan pada strategi (Soebroto, 2010).Oleh karena itu, perguruan tinggi/universitas sangat perlu untuk menerapkan strategi manajemen yang bisa menyelaraskan tujuan di semua tingkat organisasi. Salah satu pendekatan yang dapat yang dapat untuk mengatasi kebutuhan tersebut adalah BSC. Oleh karena itu, Sudirman (2012), Hung et al(2010),
Al-Hosaini
&Saudah(2015),
Karathanoset al (2005), Kassahun (2010), Umashankar et al (2007),
Mozaffari (2012), Kawulur (2014),melakukan penelitian yang mengadopsi dan mengadaptasi konsep BSC pada pada sektor pendidikan yang menghasilkan KPI yang digunakan dalam sektor pendidikan. Pada tahap perkembangannya, Lipe& Steven(2002) dan
Bankeret al (2004),
menemukan bahwa dalam penerapannya, BSC memiliki keterbatasan kognitif yaitu bias langkah-langkah umum
sehingga Humphreys & Ken(2011), mengungkapkan bahwa
diperlukan informasi strategi dan semua ukuran/indikator kinerja secara strategis saling berkaitan untuk menghilangkan keterbatasan tersebut. Informasi strategi dan keterkaitan antar ukuran kinerja merupakan konsep BSC yang diuraikan dalam peta strategi (strategy map). Banker et al (2011), dan Cheng & Kerry(2012), melakukan penelitian tentang peta strategi yang berperan dalam meningkatkan kemampuan manajer untuk menyaring informasi strategis yang tidak relevan. Melihat bahwa penelitian Banker et al (2011) dan Cheng & Kerry(2012), hanya menyajikan peran peta tanpa menciptakan mekanisme hubungan kausal antarKPI untuk tujuan implementasi strategi, Wu (2012), melakukan penelitian yang membangun peta strategi dengan menggunakan key performanceindicators (KPI). Wu (2012), beranggapan bahwa pemetaan strategi adalah prosedur yang paling penting dalam membangun sistem BSC dimana dijadikan sebagai hipotesis hubungan kausalitas antara tujuan strategis (diukur dengan KPI). Membangun peta strategi dengan kausal yang jelas, mengarah pada pembentukan jalur strategis seluruh organisasi. Proses hubungan sebab akibat KPI yang rumit dan banyak dapat diuraikan melalui metode DEMATELyaitu metode yang digunakandalam menyelesaikan kelompok masalah yang rumit dan saling terkait. Penelitian yang mengadopsi dan mengadaptasi BSC disektor pendidikan hanya sampai pada tahap penentuan KPI, padahal dalam pengambilan keputusan diperlukan pengetahuan tentang informasi strategi dan keterkaitan ukuran/indikator kinerja secara strategis sehingga, penelitian ini merupakan pengembangan penelitian yang mengadaptasi dan mengadopsi BSC disektor pendidikan untuk menentukan KPI, dan menggunakan metode DEMATEL yang digunakan dalam penelitian Wu (2012), untuk melihat hubungan antar KPI yang telah ditetapkan. Tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui hubungan kausal Key Performance Indicator (KPI) di Universitas Muhammadiyah Makassar untuk memperolehKPI prioritas di Universitas Muhammadiyah Makassar untuk dijadikan sebagai langkah-langkah strategis yang efektif dalam meningkatkan kinerjanya.
BAHAN DAN METODE Key Performance indicator (KPI) Dalam setiap proses pengukuran kinerja dibutuhkan suatu ukuran untuk mengetahui tingkat keberhasilan atau capaian dari kinerja perusahaan tersebut. Salah satu ukuran yang digunakan dalam proses pengukuran kinerja adalah Key Performance Indicator (KPI). Key Performance Indicator (KPI) merupakan suatu indikator yang digunakan untuk mengetahui seberapa jauh strategi yang telah dilakukan oleh perusahaan sesuai dengan visi dan misi perusahaan. Key Performance indicator (KPI), memberitahu upaya yang harus dilakukan oleh suatu organisasi untuk meningkatkan kinerja secara dramatis. Key Performance Indicator (KPI) adalah alat ukur yang digunakan dalam pencapaian sasaran strategis. Key Performance Indicator (KPI) atau penunjuk kinerja bukan hanya mengukur suatu panjang, suatu waktu proses, suatu umur alat tetapi lebih tepat ukuran dari suatu performance atau kinerja. Lebih lanjut, KPI merupakan ukuran kunci (key) terhadap bisnis atau kesuksesan, bukan hanya ukuran seadanya / sambil lalu dari suatu bisnis proses. Dengan demikian, KPI sangat erat berhubungan dengan obyektif dari proses yang akan diukur. Desain Penelitian Tahap awal penelitian ini adalah melakukan analisis visi, misi dan tujuan Universitas Muhammdiyah Makassar yang telah ditetapkan, kemudian melihat penjabaran visi, misi dan tujuan tersebut dalam rencana strategi (renstra). Renstra organisasi dijadikan acuan untuk menentukan perspektif yang akan digunakan. Setelah proses tersebut, penentuan sasaran strategi setiap perspektif dilakukan berdasarkan tujuan utama setiap perspektif yang disesuaikan dengan penelitian terdahulu sehingga tercipta
integrasi sasaran strategi
universitas dan sasaran strategi balanced scorecard. Berdasarkan sasaran strategi tersebut, kemudian dibuat
Key PerformanceIndicator (KPI) yang digunakan dan mempengaruhi
kinerja Unismuh Makassar. Setelah KPI terbentuk, maka dilakukan pengisian kuesioner oleh responden yang telah dipilih untuk menentukan tingkat pengaruh antar KPI. Adapun kriteria kualitatif diukur dengan menggunakan kuesioner kekuatan pengaruh dengan rentang nilai 0-4 (skala likert). Hasil kuisioner tersebut kemudian dianalisis dengan menggunakan metode DEMATEL untuk melihat kekutan dan arah pengaruh antar KPI. Hasil analisis DEMATEL memperlihatkan bagaimana hubungan antar indikator dan menentukan KPI prioritas untuk dijadikan sebagai bahan pertimbangan dalam pengambilan keputusan dan dapat menciptakan efektifitas dan efisiensi.
Lokasi Penelitian Penelitian ini dilaksanakan pada Universitas Muhammadiyah (Unismuh) Makassar yang beralamat di Jl. Sultan Alauddin No. 259 Makassar. Responden Responden dalam penelitian ini adalah orang yang ahli dibidang ini (misalnya dosen, staf, pejabat diperguruan tinggi atau peneliti yang berhubungan dengan penelitian), peneliti memilih sendiri pihak yang dijadikan responden dengan tujuan tertentu. Jenis dan Sumber Data Sumber data yang digunakan dalam penelitian ini adalah: Data primer dan data sekunder. Teknik Pengumpulan Data Teknik pengumpulan data yang digunakan dalam penelitian ini adalah: studi literatur, kuisioner , dokumentasi Teknik Analisis Data Metode penelitian yang digunakan adalah metode DEMATEL (Decision Making Trial and Evaluation Laboratory). Metode DEMATEL digunakan untuk memvisualisasikan struktur hubungan kausal yang rumit (atau banyak alternatif yang tersedia) antara unsurunsur/kriteria/indikator dan kekuatan dan arahpengaruhnya. Metode DEMATEL melalui beberapa prosedur yaitu: Langkah 1: Menghitung matriks rata-rata (A) Perhitungan matriks rata-rata (A) dilakukan menggunakan skala bilangan bulat mulai dari 0 sampai 4, yang merepresentasikan tidak mempengaruhi (0), kurang mempengaruhi (1), cukup mempengaruhi (2), mempengaruhi (3) dan sangat mempengaruhi (4). Matriks rata-rata diperoleh dari hasil pengisian kuisioner yang dirata-ratakan untuk setiap hubungan KPI. Langkah 2: Menghitung normalized direct influence matrix (X). Perhitungan
normalized
direct
influence
matrix
(X)
dilakukan
menormalisasikan matriks direct-relation menggunakan rumus sebagai berikut: =
(
∑
,
∑
Langkah 3: Menghitung total relation matrix (T) Total relation matrix (T) dihitung dengan menggunakan rumus: T = X (I – X)-1 Langkah 4: Menganalisis hasil pengaruh dan hubungannya.
untuk
HASIL Tahap
awal
pengembangan
balanced
scorecard(BSC)sangat
penting
untuk
mengumpulkan ide pengukuran kinerja yang mencakup semua aspek yang dievaluasi yang dapat diperoleh dari visi, misi dan tujuan organisasi. Proses adopsi dan adaptasi konsep BSC dimulai dengan mengidentifikasi perspektif, sasaran strategi dan indikator (KPI) yang akan digunakan. Visi Universitas Muhammadiyah Makassar yaitu: “ Menjadi Perguruan Tinggi Islam terkemuka, unggul, terpecaya dan mandiri pada tahun 2024” yang dijabarkan dalam salah satu visinya untuk meningkatkan kualitas hidup dan kehidupan civitas akademika, alumni dan masyarakat membuat perspektif pelanggan berubah menjadi perspektif stakeholder karena perspektif ini cakupannya lebih luas, bukan hanya pelanggan, tetapi juga alumni, civitas akademika dan masyarakat. Perspektif keuangan masih tetap digunakan meskipun beberapa penelitian tidak menggunakannya, hal ini disebabkan karena pengukuran kinerja tidak lengkap tanpa perspektif keuangan. Selain itu perspektif ini berpindah posisi, hal ini terjadi karena perspektif ini tidak lagi menjadi orientasi. Key performance indicator (KPI) diperoleh dari sasaran strategi yang disesuaikan dengan visi dan misi Unismuh Makassar seperti yang terlihat dalam tabel 1. Setelah kuisioner tentang hasil keterkaitan antar indikator telah diperoleh, maka dilakukan olah data dengan metode DEMATEL, yang menghasilkan nilai matriks T seperti yang terlihat dalam tabel 2 yang digunakan untuk memperoleh nilai (D+R) dan nilai (D-R) setiap indikator seperti yang terlihat dalam tabel 3.Nilai (D+R) merupakan indeks total kekuatan pengaruh yang diberikan oleh suatu indikator yang menunjukkan prioritas indikator yang akan didahulukan. Nilai (DR) menggambarkan kecenderungan tingkat pengaruh dari masing-masing indikator, keparahan pengaruh, di mana semakin besar nilainya maka indikator tersebut memiliki pengaruh yang lebih besar pada indikator lain dan prioritas yang lebih tinggi. Bila (D-R) positif, maka indikator tersebut cenderung lebih mempengaruhi indikator yang lainnya (dispatcher). Bila (D-R) negatif, maka indikator tersebut cenderung lebih dipengaruhi indikator yang lainnya (receiver). Berdasarkan pada tabel 3, secara umum indikator yang memiliki nilai (D+R) adalah (P3) jumlah prodi yang memenuhi standar mutu (6,6946), (P1) peningkatan akreditasi prodi dan institusi (6,3845), (S1) Survey kepuasan mahasiswa (5,8700), (F1) Alokasi anggaran yang tepat sasaran (5,8369) dan (F4) Persentase biaya sekolah dan pelatihan dosen/ total biaya operasi (5,6404).Nilai (D-R) tertinggi untuk setiap perspektif adalah: perspektif stakeholder: (S5) jumlah kerjasama luar negeri sebesar 1,0165, perspektif proses bisnis internal: (P2) Rasio ideal dosen dan mahasiswa sebesar 0,2669, perspektif pembelajaran dan pertumbuhan: (L1)
pengadaan dan
peningkatan jumlah sarana dan prasarana kampus sebesar 0,1557 dan
perspektif keuangan: (F1) alokasi anggaran yang tepat sasaran sebesar 0,7708.
PEMBAHASAN Penelitian ini menemukan bahwa indikator kinerja (KPI) yang dapat dijadikan prioritas prioritas di Unismuh Makassar dengan nilai (D+R) adalahJumlah Prodi yang memenuhi standar mutu, peningkatan akreditasi program studi dan institusi, survey kepuasan mahasiswa, alokasi anggaran yang tepat sasaran dan persentase biaya sekolah dan pelatihan dosen/ total biaya operasi dan indikator yang paling mempengaruhi indikator lain dengan nilai (D-R) tertinggi adalah jumlah kerjasama luar negeri dan indikator yang paling dipengaruhi oleh
indikator
lain
dengan
nilai
(D-R)
terendah
adalah
peningkatan
kualitas
pembelajaran.Prioritas untuk perspektif stakeholderadalah survey kepuasan mahasiswa mempengaruhi dan dipengaruhi oleh hampir seluruh indikator lain. Indikator yang dipengaruhinya antara lain pengembangan kreatifitas dan kapabilitas intelektual mahasiswa, peningkatan akreditasi program studi dan perguruan tinggi, jumlah prodi yang memenuhi standar mutu, pengembangan kurikulum pembelajaran, jumlah pelatihan yang diberikan terkait dengan pelayanan yang sesuai dengan prinsip profesional, alokasi anggaran yang tepat sasaran. Prioritas untuk perspektif proses internal adalah indikator jumlah prodi yang memenuhi standar mutu merupakan indikator prioritas pertama atau yang paling perlu diutamakan dari semua indikator lain dari perspektif lain. Indikator jumlah prodi yang memenuhi standar mutu mempengaruhi 21 indikator lainnya, diantaranya: survey kepuasan mahasiswa, jumlah kerjasama perserikatan, instansi pemerintah dan swasta, jumlah kerjasama luar negeri, pembukaan dan pengembangan prodi dan program profesi, peningkatan akreditasi program studi dan perguruan tinggi, pengembangan kurikulum pembelajaran, jumlah dosen yang mengikuti
pelatihan untuk meningkatkan kompetensi dosen, peningkatan kualitas
sistem informasi perencaan, keuangan, asset dan akuntansi. Indikator yang dipengaruhi dan mempengaruhi KPI ini sebbagian besar memiliki indikator yang sama, hal ini berarti bahwa ada hubungan timbal balik antar indikator. Indikator prioritas perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah jumlah dosen yang diberikan dukungan fasilitas studi lanjut. Pemberian fasilitas studi lanjut bagi dosen sejalan dengan rencana strategi universitas untuk meningkatkan persentase dosen S3, yang tentu saja hal ini dilakukan untuk meningkatkan kualitas pengajar. Indikator ini dipengaruhi oleh beberapa indikator diantaranya: survey kepuasan mahasiswa, jumlah prodi yang
memenuhi standar mutu, persentase dosen S3, alokasi anggaran yang tepat sasaran, peningkatan kualitas sistem informasi perencaan, keuangan, asset dan akuntansi. Prioritas utama dalam perspektif keuangan adalah alokasi anggaran yang tepat sasaran. Secara umum, KPI ini merupakan KPI yang menjadi prioritas keempat dan lebih cenderung mempengaruhi indikator lain. Indikator yang dipengaruhi diantaranya adalah survey kepuasan mahasiswa, jumlah dosen yang mengikuti pelatihan untuk meningkatkan kompetensi dosen, peningkatan kualitas sistem informasi perencaan, keuangan, asset dan akuntansi.
KESIMPULAN DAN SARAN Penentuan KPI Unismuh Makassar diawali dengan penetapan perspektif melalui tema strategi dan sasaran strategi berdasarkan visi dan misi organisasi. Susunan perspektif yang digunakan dalam penelitian ini ada empat perspektif yang terintegrasi dengan misi, visi, dan sasaran strategis Unismuh Makassar, meliputi perspektif stakeholder, perspektif proses bisnis internal, perspektif pembelajaran dan pertumbuhan dan perspektif keuangan yang menghasilkan 14 sasaran strategis. Sasaran strategi ini dijabarkan dalam beberapa ukuran/target sehingga terbentuk 28 KPI. Indikator kinerja (KPI) yang menjadi prioritas di Unismuh Makassar adalah
Jumlah Prodi yang memenuhi standar mutu, peningkatan
akreditasi program studi dan institusi, survey kepuasan mahasiswa, alokasi anggaran yang tepat sasaran dan persentase biaya sekolah dan pelatihan dosen/ total biaya operasi. Indikator yang paling mempengaruhi indikator lain adalah jumlah kerjasama luar negeri dan indikator yang
paling
dipengaruhi
oleh
indikator
lain
adalah
peningkatan
kualitas
pembelajaran.Berdasarkan penelitian yang dilakukan, maka diajukan saran, yaitu: pihak Unismuh Makassar sebaiknya memperhatikan dan melakukan perbaikan serta inovasi pada kriteria-kriteria atau indikator yang mempengaruhi terutama pada indikator indikator jumlah prodi yang memenuhi standar mutu, peningkatan akreditasi program studi dan institusi, survey kepuasan mahasiswa, alokasi anggaran yang tepat sasaran dan persentase biaya sekolah dan pelatihan dosen/total biaya operasi dalam perspektif keuangan. Untuk penelitian selanjutnya, sebaiknya responden yang memberikan penilaian terhadap keterkaitan antar KPI yang seharusnya menggunakan responden yang betul-betul memahami strategi di Unismuh Makassar.
DAFTAR PUSTAKA Al-HosainiF &Saudah S. (2015). A Review of Balanced Scorecard Framework in Higher Education Institution (HEIs). International Review of Management and Marketing. Banker R. D., Hsihui C., & Mina P. (2004). Balanced scorecard: judgmental effects of performa measure linked to strategy. International Journal of Accounting Information Systems. Elsevier Banker R. D; Hsihui C., & Mina P. (2011). The judgmental effects of strategy maps in balanced scorecard performance evaluations. The Accounting review Cheng Y. T., Han-Hsin C., & Ching-Hsue. (2011). Extracting key performance indicators (KPIs) new product development using mind map and Decision-Making Trial and Evaluation Laboratory (DEMATEL) methods. African Journal of Business Management Vol. 5(26), pp. 10734-10746. Cheng M. M & Kerry A. H. (2012). The Differential Improvement Effects of the Strategy Map and Scorecard Perspectives on Managers’ Strategic Judgments. American Accounting Association Vol. 87, No. 3 pp. 899–924 Humphreys K. A &Ken T. T. (2011). The Balanced Scorecard: The Effect of Strategy Information on Performance Evaluation Judgments. Journal of management research. American Accounting Association Vol. 23 pp. 81–98 Hung Y.W., Yi K.L., & Chi K.S. (2010).Performance Evaluation of Extension education Center in Universities Based on Balanced Scorecard. Elsevier Karathanos D.& Karathanos P. (2005). Applying the Balanced Scorecard to Education. Southeast Missouri State University Cape Girardeau, Journal of Education for Business. Kassahun T. (2010). Rethinking institutional excellence in Ethiopia: adapting and adopting the balanced scorecard (BSC) model. JBAS, Vol.2 No.1 Kawulur H. R. (2014). Analisis Kemungkinan Penerapan Balanced scorecard di Universitas Negeri Manado. Accounting and Business Information system Journal. Vol. 7. UGM. Yogyakarta. Lipe M. & Steven S. (2002). A Note on The Judgmental Effects of the Balanced Scorecard's Information Organization. Article in accounting organization and society Mozaffaria A. (2012). A development in balanced scorecard by designing a fuzzy and nonlinear Algorithm (case study: Islamic Azad university of Semnan). GrowingScience Management Science Letters Soebroto S. (2010). Evaluasi Atas Penerapan Balanced Scorecard pada Inspektorat Jenderal Kementerian Keuangan. Tesis akuntansi Universitas Indonesia. Jakarta Sudirman I. (2012). Implementing Balanced Scorecard in Higher EducationManagement Case Study: Hasanuddin University of Indonesia. International Journal of Business and Social Science Vol. 3 No. 18. Umashankar V. & Kirti D. (2007). Balanced scorecards in managing higher education institutions: an Indian perspective. International Journal of Educational Management. Vol. 21 No. 1, pp. 54-67 Valderrama T. G., Vanesa R. C., & Daniel R. B. (2013). Balanced Scorecard and Efficiency: Design and Empirical Validation of a Strategic Map in the University by Means of DEA. American Journal of Operations Research, 3, 30-52 Wu H. Y. (2012). Constructing a strategy map for banking institutions with key performance indicators of the balanced scorecard. Evaluation and Program Planning. journal elsevier.
Tabel 1. Key Performance Indicator Unismuh Makassar Key Performance Indicator Perspektif (indikator kinerja kunci) STAKEHOLDER: (S1) Survey kepuasan mahasiswa Bagaimana membuat nilai (S2) Kegiatan pengem- bangan kreatifitas dan kapabilitas untuk stakeholder intelektual mahasiswa (mahasiswa, alumni, (S3) Peningkatan kualitas kegiatan lembaga kemahasiswaan komunitas dan masyarakat)? dan UKM (S4) Jumlah kerjasama perserikatan, instansi pemerintah, swasta dan masyarakat (S5) Jumlah kerjasama luar negeri (S6) Pembukaan dan pengembangan prodi dan program profesi (S7) Jumlah alumni berprestasi yang diberi dukungan fasilitas studi lanjut (S8) Kaderisasi civitas akademika (S9) Kegiatan pembinaan keagamaan PROSES BISNIS INTERNAL: proses bisnis apa harus diunggulkan untuk memenuhi kebutuhan stakeholder?
(P1) Peningkatan akreditasi program studi dan institusi (P2) Rasio ideal dosen dan mahasiswa (P3) Jumlah prodi yang memenuhi standar mutu (P4) Pengembangan kurikulum pembelajaran (P5) Peningkatan kualitas pembelajaran (P6) Peningkatan tata kelola akademik (P7) Peningkatan tata kelola kampus yang islami. (P8) Persentase dosen S3 (P9) Jumlah pengemba- ngan karya ilmiah dosen dan mahasiswa (P10) Peningkatan kuantitas tema penelitian dan penerbitan jurnal ilmiah di setiap prodi
PEMBELAJARAN DAN (L1) Pengadaan dan Peningkatan jumlah ruangan, sarana PERTUMBUHAN: dan prasarana kampus Apa yang perlu (L2) Jumlah dosen yang diberikan dukungan fasilitas studi dikembangkan untuk lanjut mempertahankan kapasitas (L3) Jumlah pelatihan yang diberikan terkait dengan dan kualitas layanan? pelayanan yang sesuai dengan prinsip profesional (L4) Jumlah dosen yang mengikuti pelatihan untuk meningkatkan kompetensi dosen KEUANGAN: Bagaimana mendapatkan dan seberapa baik menggunakan sumber keuangan?
(F1) Alokasi anggaran yang tepat sasaran (F2) Peningkatan kualitas sistem informasi perencanaan, keuangan, asset dan akuntansi (F3) Kenaikan Pendapatan (F4) Persentase biaya sekolah dan pelatihan dosen/ total biaya operasi (F5) Persentase biaya pelatihan staff karyawan/total biaya operasi
Tabel 2. Total relation matrix (T) Matriks T S1 S2 S1 0,0929a 0,0847a S2 0,0907a 0,0402 S3 0,0731 0,0507 S4 0,1206b 0,0841a S5 0,1270b 0,1017a S6 0,0942a 0,0525 S7 0,1003a 0,0686 S8 0,0701 0,0518 S9 0,0607 0,0511 P1 0,1465 0,0795 P2 0,1024a 0,0492 P3 0,1515c 0,0847a P4 0,0675 0,0452 P5 0,1055a 0,0600 P6 0,1228b 0,0590 P7 0,0789 0,0562 P8 0,1078a 0,0922a P9 0,0972a 0,0853a P10 0,1002a 0,0865a L1 0,1224b 0,0897a L2 0,0988a 0,0897a L3 0,1194b 0,0644 L4 0,0950a 0,0848a F1 0,1453c 0,0846a F2 0,1201b 0,0642 F3 0,1051a 0,0747 F4 0,0900a 0,0581 F5 0,0900a 0,0581 R 2,8958 1,9513
S3 0,0505 0,0536 0,0104 0,0509 0,0477 0,0234 0,0193 0,0221 0,0205 0,0350 0,0196 0,0353 0,0164 0,0199 0,0259 0,0211 0,0238 0,0205 0,0212 0,0364 0,0279 0,0300 0,0272 0,0418 0,0430 0,0386 0,0251 0,0251 0,8321
S4 0,0877a 0,0864a 0,0429 0,0672 0,1059a 0,0869a 0,0788 0,0473 0,0573 0,1088a 0,0620 0,1154b 0,0579 0,0492 0,0842a 0,0754 0,0830 0,0694 0,0738 0,0933a 0,0920a 0,0955a 0,0884a 0,0961a 0,0988a 0,0826 0,0805 0,0805 2,2472
S5 0,0793 0,0847a 0,0332 0,0839a 0,0673 0,0700 0,0742 0,0434 0,0483 0,1020a 0,0545 0,1072a 0,0450 0,0507 0,0651 0,0567 0,0815 0,0633 0,0722 0,0838a 0,0899a 0,0806 0,0866a 0,0883a 0,0837a 0,0752 0,0750 0,0750 2,0206
S6 0,0916a 0,0476 0,0258 0,0977a 0,1015a 0,0722 0,0576 0,0473 0,0382 0,1218b 0,0968a 0,1348b 0,0480 0,0662 0,1154b 0,0966a 0,0891a 0,0625 0,0571 0,1068a 0,0860a 0,1023a 0,0810 0,1367b 0,1091a 0,1293b 0,1174b 0,1174b 2,4536
S7 0,0917a 0,0520 0,0236 0,0965a 0,0985a 0,0653 0,0379 0,0563 0,0428 0,0804 0,0493 0,0790 0,0402 0,0402 0,0601 0,0677 0,0623 0,0527 0,0663 0,0555 0,0636 0,0671 0,0599 0,1004a 0,0816 0,1070a 0,0709 0,0709 1,8398
S8 0,0749 0,0435 0,0192 0,0642 0,0845a 0,0469 0,0443 0,0304 0,0584 0,0891a 0,0444 0,0875a 0,0380 0,0425 0,0517 0,0497 0,0621 0,0433 0,0643 0,0669 0,0658 0,0653 0,0630 0,0753 0,0764 0,0702 0,0666 0,0666 1,6551
S9 0,0790 0,0474 0,0235 0,0547 0,0553 0,0424 0,0410 0,0514 0,0237 0,0648 0,0404 0,0701 0,0528 0,0422 0,0467 0,0773 0,0534 0,0387 0,0573 0,0781 0,0527 0,0601 0,0500 0,0733 0,0636 0,0589 0,0532 0,0532 1,5053
P1 0,1473c 0,0714 0,0350 0,1240b 0,1519c 0,1326b 0,1052a 0,0854 0,0532 0,1117a 0,1102a 0,1627c 0,0826 0,0922a 0,1309b 0,0760 0,1201b 0,1114a 0,1002a 0,1265b 0,1296b 0,1286b 0,1235b 0,1666c 0,1307b 0,1570c 0,1452c 0,1452c 3,2569
P2 0,0915a 0,0325 0,0178 0,0713 0,0650 0,0813 0,0360 0,0337 0,0260 0,0983a 0,0393 0,1097a 0,0310 0,0662 0,0681 0,0537 0,0708 0,0393 0,0390 0,0508 0,0729 0,0568 0,0699 0,0816 0,0716 0,0821 0,0608 0,0608 1,6780
P3 0,1520c 0,0851a 0,0347 0,1319b 0,1520 0,1245b 0,0733 0,1004a 0,0549 0,1571c 0,1143b 0,1245b 0,0694 0,1101a 0,1380b 0,0823 0,1191b 0,0979a 0,1052a 0,1161b 0,1288b 0,1356b 0,1226b 0,1683c 0,1268b 0,1585c 0,1386b 0,1386b 3,2608
P4 0,1156b 0,0689 0,0240 0,0885a 0,1050a 0,1009a 0,0539 0,0497 0,0668 0,1209b 0,0598 0,1251b 0,0390 0,0803 0,0746 0,0657 0,0998a 0,0637 0,0581 0,0686 0,1019a 0,0834 0,0982a 0,0998a 0,0821 0,0886a 0,0809 0,0809 2,2447
P5 0,1327b 0,0545 0,0322 0,0964a 0,1167b 0,0864a 0,0558 0,0578 0,0543 0,1264b 0,1014a 0,1509c 0,0912a 0,0613 0,1226b 0,1015a 0,1133b 0,0766 0,0835 0,1093a 0,0853a 0,1170b 0,0798 0,1508c 0,1039a 0,1417c 0,1220b 0,1220b 2,7476
Matriks T S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10 L1 L2 L3 L4 F1 F2 F3 F4 F5 R
P6 0,1253b 0,0553 0,0329 0,1112a 0,1222b 0,1077a 0,0749 0,0849a 0,0746 0,1343b 0,0719 0,1411c 0,0542 0,0767 0,0703 0,0763 0,0970a 0,0620 0,0670 0,0989a 0,0851 0,1149b 0,0803 0,1314b 0,0986a 0,1349b 0,0778 0,0778 2,5397
P7 0,0913a 0,0418 0,0287 0,0812 0,0867a 0,0725 0,0474 0,0586 0,0761 0,1001a 0,0552 0,0972a 0,0411 0,0510 0,0853a 0,0405 0,0882a 0,0481 0,0510 0,0883a 0,0618 0,0774 0,0578 0,1101a 0,0789 0,1105a 0,0594 0,0594 1,9458
P8 0,1423c 0,0682 0,0308 0,1086a 0,1382b 0,1136b 0,1024a 0,0981a 0,0510 0,1494c 0,0926a 0,1542c 0,0767 0,0914a 0,1049a 0,0687 0,0800 0,0887a 0,0736 0,0936a 0,1275b 0,1076a 0,1221b 0,1473c 0,1007a 0,1457c 0,1369b 0,1369b 2,9517
P9 0,1087a 0,0848a 0,0467 0,1038a 0,1236b 0,0764 0,0789 0,0531 0,0439 0,1244b 0,0608 0,1275b 0,0689 0,0645 0,0895a 0,0625 0,1047a 0,0580 0,0998a 0,0904a 0,1112a 0,0762 0,1063a 0,1303b 0,0878a 0,1314b 0,0983a 0,0983a 2,5106
Catatan: Nilai threshold value 0,0837 a: nilai 0,0837-0,1119 memiliki pengaruh sedang b: nilai 0,1120-0,1401 memiliki pengaruh kuat c: nilai 0,1402-0,1683 memiliki pengaruh sangat kuat
P10 0,1002a 0,0826 0,0506 0,0967a 0,1158b 0,0753 0,0744 0,0528 0,0430 0,1274b 0,0665 0,1353b 0,0670 0,0604 0,0916a 0,0611 0,1065a 0,0992a 0,0564 0,0765 0,1055a 0,0781 0,1006a 0,1286b 0,0930a 0,1281b 0,0953a 0,0953a 2,4639
L1 0,1096a 0,0558 0,0420 0,1042a 0,0975a 0,1048a 0,0503 0,0447 0,0394 0,1157b 0,0593 0,1250b 0,0480 0,0647 0,0791 0,0738 0,0702 0,0670 0,0621 0,0588 0,0702 0,0726 0,0653 0,1303b 0,0947a 0,1249b 0,0829 0,0829 2,1961
L2 0,1278b 0,0868a 0,0306 0,1217b 0,1355b 0,1044a 0,0876a 0,0764 0,0518 0,1381b 0,0986a 0,1431c 0,0633 0,0947a 0,0984a 0,0648 0,1218b 0,1059a 0,0909a 0,0775 0,0771 0,1131b 0,0889a 0,1358b 0,0948a 0,1389b 0,1299b 0,1299b 2,8279
L3 0,1153b 0,0692 0,0324 0,1107a 0,1222 0,1061a 0,0661 0,0787 0,0458 0,1132b 0,0787 0,1396b 0,0533 0,0691 0,1158b 0,0724 0,0859a 0,0670 0,0678 0,0718 0,0838a 0,0725 0,0810 0,1254b 0,1065a 0,1326b 0,1249b 0,1249b 2,5325
L4 0,1178b 0,0807 0,0332 0,1102a 0,1205b 0,0806 0,0711 0,0711 0,0479 0,1263b 0,0652 0,1293b 0,0564 0,0884a 0,0884a 0,0575 0,0964a 0,0766 0,0713 0,0685 0,0860a 0,1088a 0,0629 0,1243b 0,0859a 0,1316b 0,1253b 0,1253b 2,5072
F1 0,1000a 0,0536 0,0468 0,1041a 0,1198b 0,1172b 0,0740 0,0637 0,0569 0,1134b 0,0668 0,1414c 0,0533 0,0754 0,1161b 0,0703 0,0856a 0,0661 0,0725 0,1092a 0,1131b 0,1062a 0,0704 0,0926a 0,1072a 0,1052a 0,1160b 0,1160b 2,5331
F2 0,0852a 0,0416 0,0432 0,1077b 0,1075b 0,0931a 0,0469 0,0466 0,0360 0,0935a 0,0573 0,1248b 0,0390 0,0651 0,0693 0,0537 0,0726 0,0544 0,0585 0,0985a 0,0639 0,0854a 0,0595 0,1211b 0,0582 0,1039a 0,1115a 0,1115a 2,1096
F3 0,1292b 0,0551 0,0280 0,1234b 0,1319b 0,1142b 0,0762 0,0683 0,0574 0,1134b 0,0793 0,1397b 0,0787 0,0736 0,0909a 0,0734 0,0769 0,0904a 0,0925a 0,0704 0,0702 0,0727 0,0658 0,1218b 0,0869a 0,0795 0,1146b 0,1146b 2,4889
F4 0,1340b 0,0599 0,0316 0,1159b 0,1268b 0,1272b 0,0663 0,0670 0,0521 0,1276b 0,0881a 0,1585 0,0987a 0,1122b 0,1184b 0,0822 0,1355b 0,1128b 0,1108a 0,0769 0,1322b 0,1336b 0,1285b 0,1568 0,0907a 0,1172b 0,0903a 0,1298b 2,9817
F5 0,1160b 0,0478 0,0275 0,1006a 0,1091a 0,1127b 0,0551 0,0555 0,0460 0,1087a 0,0609 0,1385b 0,0636 0,0876a 0,1224b 0,0982a 0,0884 0,1003a 0,1015a 0,0682 0,0708 0,1189b 0,0658 0,1389b 0,0779 0,0993a 0,1113b 0,0719 2,4634
D 2,9742 1,7420 0,9510 2,7320 3,0371 2,4851 1,8179 1,6663 1,3781 3,1276 1,9449 3,4338 1,5865 1,9614 2,5053 1,9142 2,4880 2,0184 2,0605 2,3518 2,4433 2,5442 2,2851 3,3039 2,5175 3,0531 2,6587 2,6587
Tabel 3. Nilai (D+R) dan (D-R) D Perspektif Stakeholder
Proses Internal Bisnis
Pertumbuhan dan Pembelajaran
Keuangan
R
D+R
D-R
Indi- (mempe(dipe(Prioritas) (Hubungan kator ngaruhi) ngaruhi) kausal) 2,9742 2,8958 5,87 0,0784 S1 1,742 1,9513 3,6933 -0,2092 S2 0,951 0,8321 1,7831 0,119 S3 2,732 2,2472 4,9792 0,4848 S4 3,0371 2,0206 5,0577 1,0165 S5 2,4851 2,4536 4,9387 0,0315 S6 1,8179 1,8398 3,6577 -0,0219 S7 1,6663 1,6551 3,3214 0,0113 S8 1,3781 1,5053 2,8833 -0,1272 S9 P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10
3,1276 1,9449 3,4338 1,5865 1,9614 2,5053 1,9142 2,488 2,0184 2,0605
3,2569 1,678 3,2608 2,2447 2,7476 2,5397 1,9458 2,9517 2,5106 2,4639
6,3845 3,6229 6,6946 3,8313 4,709 5,045 3,86 5,4397 4,5291 4,5243
-0,1292 0,2669 0,173 -0,6582 -0,7862 -0,0343 -0,0316 -0,4637 -0,4922 -0,4034
L1 L2 L3 L4
2,3518 2,4433 2,5442 2,2851
2,1961 2,8279 2,5325 2,5072
4,5479 5,2712 5,0767 4,7923
0,1557 -0,3846 0,0117 -0,2221
F1 F2 F3 F4 F5
3,3039 2,5175 3,0531 2,6587 2,6587
2,5331 2,1096 2,4889 2,9817 2,4634
5,8369 4,6271 5,542 5,6404 5,1221
0,7708 0,4079 0,5642 -0,323 0,1953
Ranking 3
2 1
4
5
