september 2008, € 9,15
Duurzaam ondernemen volgens Shell
Al ruim 20 jaar is Rabobank de specialist in de food- & agribusiness van Brazilië. De wortels van de Rabobank zijn inmiddels doorgegroeid tot ver buiten Nederland. En niet zonder succes. Want op dit moment is de organisatie actief in meer dan 50 landen, waaronder Brazilië. Rabobank is een unieke bank in Brazilië. Het is namelijk de enige bank in het land die is gespecialiseerd in de food- & agribusiness. Maar belangrijker nog. We blijven altijd trouw aan onze roots. Waar ook ter wereld.
Internationaal zakendoen volgens lokaal gebruik.
Kijk voor meer informatie op rabobank.nl/internationaal.
TrueBlueSolutions. De weg naar emissieloze mobiliteit.
12
De B van brandstof, besparing en… blauw
Shell investeert in CO2-opslag, alternatieve energie en zijn werknemers. Peter de Wit, directeur van Shell Nederland, praat over de kritiek op de olieindustrie zodra de prijzen stijgen en over het tekort aan Nederlandse talent bij een multinational.
Verstandig omgaan met grondstoffen. Dit is al decennia een vast beleid van Mercedes-Benz. Met het TrueBlueSolutions programma kijkt de fabrikant structureel richting een emissieloze toekomst, op zoek naar meer milieuvriendelijke innovaties en oplossingen.
18
hoge cijfers. Maar wat vinden haar medewerkers hiervan?
S
Ontwikkeling van de gemiddelde CO2-uitstoot in de Europese Daimler-vloot tussen 1995-2007
250 200
CO2-uitstoot overeenkomstig de Nieuwe Europese Rijcyclus (NEDC)
230 -13,5%
150
199
181 -21,3%
100 50 0 1995
bruik en CO2-uitstoot hoog op de agenda van Mercedes-Benz staat, nu en in de toekomst. Onder de noemer BlueEFFICIENCY werken de ingenieurs van Mercedes-Benz aan het reduceren van gewicht, luchten rolweerstand en het optimaliseren van motoren en transmissies. Nog dit jaar brengt Mercedes-Benz twintig modellen op de
2001
2007
Bron: Daimler AG
schakelt zichzelf uit als er veel vermogen van de motor wordt gevraagd. Deze zelfde dynamo slaat vervolgens de vrijkomende energie op als er wordt geremd of als de auto ‘uitrolt’. Dat scheelt weerstand en dus brandstof. En de opgeslagen energie kan later weer worden gebruikt. Ook de stuurbekrachtiging werd aangepakt. Een ener-
Aerodynamica Elke Mercedes-Benz is al ontwikkeld volgens de principes van optimale aërodynamica. Toen de ingenieurs ervan overtuigd waren om ook op dat gebied winst te behalen, werd er subtiel gesproken over ‘fine tuning’. Ze zetten de carrosserie wat dichter bij het wegdek, ontwikkelden buitenspiegels met geoptimaliseerde aërodynamica, plaatsten luchtdichte strips rond de koplampen en haalden de scherpe kantjes van de onderzijde van de auto. Maar de fijnslijperij bereikte z’n hoogtepunt met het idee voor de ‘venetian blinds’. Dit zijn lamellen achter de grille die zich automatisch sluiten als de motor even geen koellucht
nodig heef t. De lucht verdwijnt dan langs de auto, wat de luchtweerstand aanzienlijk verbetert. Bij hogere temperaturen, of als de motor hard moet werken, openen de lamellen zich weer. Gewicht Een derde uitdaging was het besparen van gewicht. Dit leverde, afhankelijk van het type, een besparing van 19 tot 23 kilogram op. Hoe? Door bijvoorbeeld lichtgewicht velgen en een slimme toepassing van geluidsisolatie. Hierdoor wordt waar nodig dikker glas en waar mogelijk dunner glas gebruikt. Al met al heel veel doordachte maatregelen dus, maar… is er dan niets meer wat de bestuurder hoeft te doen? Jazeker wel. Zuiniger rijden begint immers bij de man of vrouw achter het stuur. Dus geeft de auto het ideale schakelmoment door aan de bestuurder. Hiermee kan een besparing tot 15% gerealiseerd worden. Daarnaast kan de berijder kiezen om het gemiddelde verbruik en het huidige verbruik in de gaten te houden. Al deze technologieën zijn toegepast
“Onze klanten weten dat wij, als uitvinder van de automobiel, ook onze verantwoordelijkheid nemen op het gebied van milieu.”
INTERVIEW
1936
1954
Op de International Motor Sports Show in New York debuteert de droomsportauto 300 SL ‘vleugeldeur’ die als eerste serieauto is uitgerust met een viertaktmotor met benzine-injectie. Deze techniek van de gemengde brandstoftoevoer is zeer efficiënt.
Meneer Zetsche, om auto’s te gebruiken zoveel mogelijk bouwen die werkelijk milieu- wetenschappelijk verantwoorde vriendelijk zijn, moet u toch technieken. veel breder denken dan alleen het verminderen van CO2-uit- Hoe zal de automobielbouw er stoot en het brandstofverbruik over 10 of 20 jaar uitzien? van alle modellen. Wat doet Onze toekomstvisie op een duurzaam mobiliteitsconcept Mercedes-Benz nog meer? Wij hebben al onze oplossin- is het bouwen van voertuigen gen voor de toekomst samen- die rijden met nul emissie en gevat onder het TrueBlueSolu- volledig recyclebaar zijn. tions programma. Wat ons onderscheidt is dat we met dit Wat wilt u met TrueBlueSolutiprogramma alle kennis en we- ons bereiken? tenschap uit de automobiel- Onze klanten weten dat wij, bouw bestrijken: van grond- als uitvinder van de autostofwinning tot het recyclen mobiel, ook onze verantwoordelijkheid nemen op het van afgeschreven auto’s. gebied van milieu. En dat zal Betekent dit dat u alle onderde- ook zo blijven. len, ook die u inkoopt, beoorDat is de pretentie van ons deelt op milieubelasting? Precies. Wij houden rekening merk en daaraan werken wij metde milieubelasting bij de dan ook dagelijks met veel keuze van producten en we energie.
op de C-Klasse BlueEFFI- razendsnel weer aan. Het CIENCY. Voor het stadsver- gevolg: nooit meer nodeloos keer waar de A- en B-Klasse stationair draaien. En dat veelvuldig te zien zijn, is scheelt, zeker in ons land, het start-stop systeem ont- veel brandstof! wikkeld. Zodra de bestuurder stopt, slaat de motor af. Kijkt u voor meer En als het rempedaal wordt achtergrondinformatie op losgelaten, slaat de motor www.truebluesolutions.nl.
1975
Om een alternatief te vinden voor de ottomotor vinden er proeven plaats met waterstof. Voor het eerst in de geschiedenis presenteert Mercedes-Benz een met waterstof aangedreven testauto. De waterstof wordt opgeslagen in zogeheten metaalhydriden.
Een topvrouw beoordeeld door haar werkomgeving.
Dr. Dieter Zetsche, voorzitter Raad van Bestuur Daimler AG, directeur Mercedes-Benz Cars
24
‘Een simpel commando werkt niet’
Een goede leider creëert een teamgeest, vindt Anthony Ruys. Het eerste interview in een serie van vijf, waarin leiders vertellen over inspirerend leiderschap.
28
De wereld verbeteren
Managers houden zich bezig met nu. Ondernemers houden zich bezig met de komende vijf jaar. Jan Baan over zijn drijfveren in het tweede interview over inspirerend leiderschap.
36
MILIEUBESCHERMING: mijlpalen van Mercedes-Benz De Mercedes-Benz 260 D is de eerste serieauto met dieselmotor ter wereld. In de periode daarna ontwikkelt Mercedes-Benz steeds belangrijke verbeteringen voor de zelfontbrander. Een dieselauto heeft in termen van vermogen tegenwoordig tien keer minder brandstof nodig dan in 1936.
360 graden
Eija Ailasmaa, topvrouw van Sanoma Magazines, geeft zichzelf
tijgende olieprijzen, markt die zijn verfijnd giebesparend systeem conCO2-reductie, klimaat- met vele BlueEFFICIENCY troleert de hoeveelheid olie verandering… het innovaties. die het systeem nodig heeft zijn allemaal woorden die om z’n werk te doen. Verons steeds vaker bereiken Energie der paste Mercedes-Benz via de media. En dan is het Eén van die innovaties is een wrijvingsarme achteras, goed te weten dat het terug- het terugwinnen van ener- een 6-versnellingsbak met dringen van brandstofver- gie. Een slimme dynamo langere eindoverbrengingen en banden met lage rolweerstand toe om het CO2-UITSTOOT GEREDUCEERD brandstofverbruik verder omlaag te brengen. g/km
Investeren in duurzaamheid
inhoud
Advertorial
Geen prikklok meer
Bedrijven zullen minder kantoorruimte nodig hebben, de spits Meer informatie: www.truebluesolutions.nl
wordt minder heftig. Mobiel werken wordt de regel, stelt Eelco Blok. Alleen moet het management dit nog wel accepteren.
42
Trots op de beugelfles
Na de overname van Grolsch door SABMiller stapte het bestuur op. Op één persoon na. Rob Snel bleef en is nu de nieuwe
52
ceo
van Grolsch.
Drie generaties verzekerd
Geert Bouwmeester kwam via een omweg uit bij De Goudse, opgericht door zijn grootvader. De kleine verzekeraar blijft onafhankelijk. Onlangs kocht het nog aandelen terug van ING.
Elke maand
Verder deze maand
9 Commentaar
49 Leiderschap op afstand Hoe geef je leiding zonder er te zijn?
10 Signalen 17 Column Margriet Sitskoorn 33 Wandelgangen 34 China 35 Komen & gaan 40 Need to read 70 Kunst & cultuur 73 Auto 74 Reizen
MANAGEMENT SCOPE A meeting of minds September 2008 ISSN 1387-5183
Een uitgave van Scope Publishing B.V. Management Scope is aangesloten bij Het Instituut voor Media Auditing ABONNEMENTEN De abonnementsprijs van Management Scope bedraagt € 91,50 per jaar. Losse nummers € 9,15 (inclusief 6% BTW). Schriftelijke annulering van abonnementen is mogelijk tot uiterlijk twee maanden voor het begin van het nieuwe abonnementsjaar. ADRESWIJZIGINGEN Het doorgeven van adreswijzigingen aan de administratie dient schriftelijk te gebeuren.
[email protected]
Het magazine
50 Duurzaamheid is tijdsafhankelijk Iets wat nu duurzaam is, kan dit over tien jaar niet meer zijn.
en managers
56 Goed kijken Fred Langerak over innoveren in Nederland.
die naar de top willen
62 Community Sourcing Innoveren met behulp van het grote publiek.
Abonnee worden?
64 IJsjager Edward Kean maakt wodka van het zuiverste water.
ADMINISTRATIE EN REDACTIE Postbus 23, 1190 AA Ouderkerk a/d Amstel Telefoon: 020-311 37 99 Fax: 020-696 48 74
[email protected] www.managementscope.nl Advertentie-exploitatie: 020-311 37 98 Redactie: 020-311 37 97
[email protected] DIRECTEUR/UitGEVER/ HOOFDREDACTEUR a.i. Walter Vesters ADVERTENTIEVERKOOP Edgar van Bueren (commercieel manager), Solange Andreoli (sales assistant) REDACTIE KilRae de Boer (webredacteur), Frederick van Melle (redacteur) BLADMANAGER Martijn Lub ADMINISTRATIE Marjolein van Leeuwen
MEDEWERKERS drs. Miloe van Beek, drs. Bim Bensdorp, mr. Saskia Bruyn, Hans Crooijmans, Carien van Dijk, drs. Aldo Dikker, mr. Dave Dirks, drs. Philip Dröge, drs. Ilse Engwirda, Roel Geuzinge, Thea Groeneveld, drs. Jos van Hezewijk, drs. Linda Huijsmans, Rita Jager, drs. Twan van de Kerkhof, drs. Geertje Kindermans, ing. Leo Klaver, Herman Kleintjes, drs. Mark Koster, Koen van Santvoord, drs. Irene Schoemakers, drs. Jan Schoenmakers, Jeroen Siebelink, dr. Margriet Sitskoorn, Mark van de Voort, Ivo Weyel, drs. Erwin Wijman, drs. Marike van Zanten, drs. Hieke de Zeeuw, drs. Cok de Zwart INTERVIEWERS prof. dr. Tineke Bahlmann (lid Commissariaat voor de Media) drs. ing. Peter Bakker (ceo TNT), Leendert Bikker (oprichter Branson & Guevara), Cees de Boer (cfo Deloitte), drs. Herman Bol (lid raad van bestuur UMC Utrecht), Theo
Zo zijn we een bank die voortdurend vooruitkijkt. Om te beginnen door terug te blikken. Want als je de geschiedenis kent, heeft de toekomst minder verrassingen. Daarna snuffelen we nog ’ns uitgebreid rond in de jaren die voor ons liggen om u vervolgens van een afgewogen advies te voorzien.
Kijk op www.managementscope.nl
Bouwman (oud-bestuursvoorzitter PCM Uitgevers), Marco Gianotten (directeur Giarte Media Group), ir. Eric de Groot (partner Boer & Croon), Philip Houben (ceo Wavin), Cees Janssen RA RV (Navitas Capital), Haico Meijerink (directeur Wolters Kluwer LTRE), Ronald Meijers (lid executive board Krauthammer Int.), drs. Andy Mosmans (directeur ARA Groep), Frans Nauta (China en innovatiedeskundige), dr. Paul Nobelen (bestuursadviseur), Cees Pronk MBA (director business development Hay Group), drs. Harry Starren (directeur de Baak), drs. Saskia J. Stuiveling (president Algemene Rekenkamer), Jeanine van der Vlist (ceo Worldmax), dr. Hans Wijers (bestuursvoorzitter Akzo Nobel), Tjero Zomer (cfo Transavia) VORMGEVING thielenpeters advertising Arthur Thielen (art-director), Colette Korteweg, Tim Pootjes
Als ondernemer zit u goed bij Friesland Bank. Om verschillende redenen.
voor topmanagers
Het kan bijvoorbeeld scaal aantrekkelijk zijn om een deel van uw kapitaal te schenken met de warme hand. Of, als u een familiebedrijf hebt, om gebruik te maken van toegesneden bedrijfsopvolgingsfaciliteiten.
FOTOGRAFIE Marco Bakker, Mark van den Brink, Erik van der Burgt, Peter Day, Lex Draijer, Diederik van der Laan, Anya van Lit, Sjaak Ramakers, Rob van der Vet, Ton Zonneveld
Generatiebestendig denken noemen we dat. Deugdelijk bankieren met een verre blik. Dat klinkt misschien weinig spannend. Maar zit u te wachten op een bank die roekeloos met uw geld omgaat?
ILLUSTRATOR Aad Goudappel Cover thielenpeters DRUKWERK/DISTRIBUTIE Roto Smeets, Weert COPYRIGHT 2008 Niets in deze uitgave mag worden vermenigvuldigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, foto-kopie of op welke andere wijze dan ook, zonder schriftelijke toestemming van de uitgever. HET VOLGENDE NUMMER Verschijnt: 26 september Sluiting advertenties: 9 september
Een bezoek aan een Friese kaatswedstrijd is voor ons sensatie genoeg. Kijk op willeniskunnen.nl voor de dichtstbijzijnde vestiging.
Willen is kunnen
Eind vorige eeuw geloofden we collectief in het sprookje van de ‘Nieuwe Economie’. De technologische ontwikkelingen en mogelijkheden leken elkaar onvoorstelbaar hard op te volgen met als gevolg dat we het spoor bijster raakten en geen idee meer hadden van wat realistisch was en wat niet. De financiële markten gingen daar volledig in mee. Ik zal nooit meer het moment vergeten waarop een vooraanstaand investeerder aan een volle zaal met ondernemers uitlegde dat cashburning te traag ging en bovendien nog te veel energie kostte. Cashflushing was beter! Kostte minder tijd, maakte een betere indruk op potentiële investeerders, en was de kortste route naar een succesvolle beursgang. Even leek het erop dat een gezond bedrijfsresultaat bedreigend was voor de continuïteit van de onderneming. Ik had geen idee meer hoe de economische hazen liepen. En ging er van uit dat het aan mij moest liggen. Het ging boven mijn, financiële, pet en even voelde ik me dom. Toen Willem Middelkoop ruim twee jaar geleden begon te schrijven op onze website over de (toen) aankomende kredietcrisis, legde ik dat naast mij neer als een typisch geval van doemdenken. Hoe kon een luchtbel op de Amerikaanse hypotheekmarkt in vredesnaam invloed hebben op ons alledaagse Nederlandse bestaan? Willem’s gelijk is inmiddels meer dan bewezen en mijn naïviteit - en die van vele anderen - is een historisch feit.
hoogwaardiger TNO.NL TNO werkt aan een betere toekomst. Ook als het gaat om hoogwaardige technologie.
De bedreigingen voor de economie van vandaag lijken te zijn ingegeven door ouderwetse hebzucht. Dit keer door ingewikkelde financiële producten die niet of nauwelijks transparant zijn en die mensen in de VS er toe hebben verleid grote financiële risico’s te nemen waarvan ze de gevolgen niet hebben kunnen inschatten. Ook dit keer is een luchtbel geruisloos tot stand gekomen. In Europa dachten we hier een graantje van mee te moeten pikken met als gevolg dat u en ik vandaag gedwongen worden na te denken over een kredietcrisis die in eerste instantie niets met ons te maken leek te hebben.
commentaar
Van de ene luchtbel naar de andere
De conclusie is eenvoudig. Sterfelijke mensen, zoals wij nu eenmaal zijn, laten zich erg gemakkelijk leiden door korte termijn belangen, zeker als er grote winsten te behalen zijn. Dat gezegd hebbend realiseer ik me hoe moeilijk het zal moeten zijn om daadwerkelijk duurzaam te ondernemen. Op korte termijn eisen de aandeelhouders resultaat terwijl duurzaamheid per definitie een onderwerp is van lange termijn visie en strategie. Dat zou tot enorme botsingen moeten leiden. En een economie die iets terug dreigt te lopen, maakt het niet eenvoudiger. De focus van de aandeelhouders is in deze periode zo mogelijk meer dan ooit gericht op (korte termijn) resultaat. We vroegen het voor deze editie van Management Scope aan Peter de Wit, directievoorzitter van Shell Nederland. Uit zijn antwoorden blijkt wel hoe ingewikkeld het is om enerzijds de aandeelhouders en analisten tevreden te houden en anderzijds investeringen te plegen in duurzaam ondernemen. Shell is nadrukkelijk op zoek naar een goede balans tussen economische, sociale en milieuaspecten bij nieuwe projecten. Ongetwijfeld worstelen veel bedrijven met dit onderwerp. Maar onder aan de streep zal het belang van onze kinderen, kindskinderen en de vele generaties die daar op volgen voorop moeten komen te staan. Uitdaging genoeg voor de leiders van vandaag!
Walter Vesters, waarnemend hoofdredacteur
[email protected]
9 9
S e p t ember 2 0 0 8
Signalen
Synergie als toverformule Aandeelhouders moeten zich niet door de hocus-pocus van fusievaderen laten bezweren.
Innovatief gedrag verdient heldenstatus Werken aan innovatie binnen de onderneming is onaantrekkelijk. Medewerkers maken liever een carrièremove in een andere richting, waar de kans op erkenning en waardering groter is. Doordat de resultaten van innovatie-inspanningen vaak tegenvallen en de aanlooptijd traag verloopt, snijden bedrijven in het budget of stoppen soms volledig met innovatie. Te hoog gespannen verwachtingen zorgen ervoor dat laatdunkend wordt gesproken over de prestaties van de innovatiemanager en zijn/haar team. Zonder die gedragenheid van zienswijze dreigt innovatie ‘gewoon’ een van de vele ‘projecten’ te worden. Dit heeft verstrekkende consequenties voor innovatie. We zien betrokken medewerkers gedemotiveerd raken en ondernemerschap in organisaties afnemen. Vaak zijn de verwachtingen te hoog gespannen. De gevolgen van voortijdige beëindiging van innovatietrajecten zijn ingrijpend voor de innovatiemanagers en hun teams. Zij krijgen maar al te vaak niet de ondersteuning en erkenning die zij verdienen. Directie en management moeten in actie komen om deze negatieve innovatiespiraal te doorbreken. Dit kan alleen succesvol zijn wanneer innovatie in de top op waarde wordt geschat. De bedrijfsleiding moet een goed en gedeeld begrip hebben van de aard van innovatie. Wie innovatie en ondernemerschap in zijn organisatie wil stimuleren, doet er goed aan te onderzoeken wat ervoor gaat zorgen dat de doelstellingen behaald zullen worden. Zijn de doelstellingen realistisch? Hoe gaan we de innovatieteams ondersteunen? Wie is sponsor vanuit de directie? Wat gaat voor problemen zorgen? Hoe geven we erkenning en aanmoediging aan mensen die hun nek durven uitsteken? Hoe zorgen we dat anderen in de organisatie gaan bijdragen aan de lange termijn belangen van de organisatie? Door jezelf als directie deze vragen te stellen is de kans op falen door slechte voorbereiding tot een minimum gebracht. Daarnaast is het van cruciaal belang de erkenning voor de medewerkers die zich op deze wijze voor de toekomst van het bedrijf inzetten uit te spreken en aan te moedigen. Eerst denken en dan doen: dat is al een mooi begin! (BR)
10
M anagemen t S c o p e
Aan fusies en overnames ligt meestal ten grondslag dat de som van de delen groter is dan de waarde van ieder deel afzonderlijk. De wonderbaarlijke waardevermeerdering moet worden bereikt met een toverformule, zogenaamde synergie. Door kostenbesparing, marktbundeling en kennisdeling zal één plus één meer worden dan twee. Hoe groter het becijferde ‘twee plus’ en hoe sneller die kan worden gerealiseerd, des te groter is de blijdschap van de aandeelhouders en het enthousiasme van de financiële wereld. Om die partijen mee te krijgen, moeten zij natuurlijk wel goed worden voorgelicht. In dergelijke gevallen rekenen de vaderen van de fusie of overname zich echter al gauw rijk. Jazeker, ze hebben het synergiepotentieel vooraf nauwkeurig onderzocht en weten dat ook overtuigend te presenteren. Ze geloven ook in hun rekensommetjes, van bewuste misleiding van belangengroeperingen is zelden sprake. Maar zoals we inmiddels door veel fusieschade en -schande weten: de toverformule synergie brengt zelden de gehoopte uitkomst. De redenen waarom de hocus-pocus van de fusievaderen vaak niet werkt, zijn bekend. De potentiële plussen van het samengaan werden weliswaar hard becijferd, maar de minnen gebagatelliseerd. Zo onderschatten bestuurders de bereidheid en het vermogen van de samensmeltende organisaties om ‘samen’ het hoger hangende fruit te plukken. Met de reactie van de concurrentie in de sector wordt te weinig rekening gehouden, net als met het vertrek van topmanagers en andere waardevolle medewerkers. Dan zijn er nog de onvoorziene, niet-ingecalculeerde ontwikkelingen in de externe omgeving van de onderneming. Al ruim veertig jaar geleden konden we de volgende uitspraak lezen van John Kitching in een artikel in de Harvard Business Revue: “Don’t think it’s hard to release synergy; it’s not. It’s damn near impossible”. Ondernemingen die bekend staan als succesvolle acquisiteurs hanteren een eenvoudige stelregel. Deel ieder vooraf zorgvuldig berekende synergie door twee en vermenigvuldig de geschatte tijd om die te incasseren met twee. Als de nagestreefde fusie of overname dan nog steeds leidt tot een dikke ‘twee plus’ krijgt die het groene licht. Is dit echter niet het geval, dan is het beter de mogelijke synergie te laten voor wat het is. (BB)
1+1=?
Geen innovatie maar inventiviteit De kracht van China zit hem niet in innovatie maar in inventiviteit. Strakke aansturing is het toverwoord. Oorspronkelijke concepten komen tot op heden nauwelijks van de grond in China. De Chinese creativiteit uit zich meer in het vinden van praktische oplossingen. Niet innovatief, maar inventief, daar ligt de kracht. Een goed voorbeeld daarvan zijn de e-magazines op het vlak van fashion of fitness die de jonge moderne Chinees via zijn mobieltje ontvangt. Of de Pekinese variant op Starbucks: coffeeshops met koffie en thee in tientallen variaties en ingrediënten. Wat dacht u van jasmijnthee met melk en boontjes...? Producten worden niet zomaar geïmiteerd maar ook ontwikkeld tot perfectie en/of tot nieuwe toepassingen voor de gebruikers. Nederlandse bedrijven kunnen veel voordeel halen uit deze vorm van productontwikkeling tegen acceptabele kosten. Een Chinees team heeft een strakke aansturing nodig; een stimulerende omgeving voor hoogwaardige professionals volstaat niet. Chinezen werken graag aan een hogere doelstelling en met succesvolle voorbeelden die inspireren. De teamleider heeft zelf kennis in huis en geeft heldere instructies aan de teamleden volgens duidelijke taken en verantwoordelijkheden. Westerse managers moeten hun eigen opvattingen over innovatie en teamwork loslaten. In China is een open en vrije communicatie, zelfs tussen collega’s van een afdeling of tussen afdelingen in een bedrijf, niet gewoon. Vergeet dus de brainstormsessies, open source, pressure cookers en wat dies meer zij. Communiceren Chinezen dan niet? Natuurlijk wel en gek genoeg juist informeel, want zij delen hun kennis vaak via hun eigen netwerken. Het gaat er dus om een veilige en vertrouwde omgeving te creëren en kennisdeling te belonen, zowel op groepsniveau als individueel. Niet voor niets heeft Philips zijn r&d in Azië volledig in Shanghai geconcentreerd: de oude slogan ‘Let’s make things better’ vindt hier een gezonde voedingsbodem. Daar kan iedere Chinese man met een zakformaat scheerapparaat inmiddels over meepraten. Het resultaat van permanente productverbetering gecombineerd met een vleugje creativiteit en oorspronkelijkheid: Hollandse nieuwe Peking-style! (EJ)
Aan Signalen werkten mee: Bim Bensdorp (Woodpecker Counseling & Coaching), Esther Janssen (Culture-Inc.) en Betti Rockwell (The Bridge Business Innovators)
11 11
S e p t ember 2 0 0 8
INTERVIEW
‘We hebben hulp nodig van de overheid’ Sinds een jaar staat Peter de Wit aan het roer van Shell Nederland. In tijden waarin zorgen over de CO2-uitstoot, onderzoek naar nieuwe energievormen en discussies over het verband tussen hoge olieprijzen en de hoge winsten van Shell erg actueel zijn. Welke koers vaart hij in deze moeilijke maar ook zeer uitdagende tijden? 12 M anagemen t
Scope
Int e r v ie w Hai co M ei j er i n k Te k st Li n d a Hu i j s m an s Fot ogr a f ie Lex Dr ai j er
Uw carrière van bijna 38 jaar heeft u voor het grootste deel bij Shell doorgebracht en u bent niet de enige die het hier zo lang uithoudt. Wat veroorzaakt nou die uitzonderlijke loyaliteit? “In zijn algemeenheid biedt het bedrijf je de mogelijkheid om veel van de wereld te zien. Bovendien is de energiebusiness erg interessant, met name nu. De zaken die nu actueel zijn en waar tot in de top van regeringen over gesproken wordt, zijn steeds vaker energieen klimaatvraagstukken en daar zijn wij als Shell nauw bij betrokken. Wat mij persoonlijk betreft; voor mijn eerste baan bij Shell werd ik uitgestuurd naar Australië. Begin jaren zeventig zat je daarvoor nog twee dagen in het vliegtuig en eens in de twee jaar mocht je op
verlof naar huis. Dat was voor mij een behoorlijke uitdaging. Maar Australië is een prachtig land. Ik heb er vijf jaar gezeten en heb er mijn Australische vrouw ontmoet. Toen ik 1990 ontslag had genomen om voor mezelf te beginnen, heb ik er weer 2,5 jaar gezeten. Maar de drang naar de internationale oliewereld was groot genoeg voor mij om weer terug te komen bij Shell.” U was een zogenaamde boemerang medewerker; als die eenmaal terug is, blijft die ook op het nest. “Voor mij gaat dat op ja, maar ook bij ons verandert er de laatste tijd wel veel. Steeds vaker komen mensen pas binnen als ze 35-40 zijn omdat we én steeds specialistischer kennis nodig hebben, én niet altijd meer de tijd hebben om iedereen daarvoor degelijk op te leiden. Het is steeds lastiger om mensen voor lange tijd te behouden. Maar over het algemeen blijven mensen hier nog steeds een behoorlijke tijd. Voor een Nederlander is Shell ook een bijzondere werkgever: het is een groot internationaal bedrijf, maar het hoofdkantoor staat in Nederland.” U staat nu ruim een jaar aan het roer. Wat zijn voor belangrijke speerpunten voor u, zaken waarvan u bij uw aantreden zei: die wil ik bereiken? “Ik vind dat de talentenaanvoer vanuit Nederland, de basis voor de toekomstige top in Shell, moet verbeteren. Als ik kijk naar potentiële kandidaten voor de raad van bestuur dan zie ik toch voornamelijk buitenlanders. Nederland speelt een grote rol binnen Shell. Van de 104.000 medewerkers wereldwijd in 110 landen, werkt ca.10 procent in of vanuit Nederland. De businessbijdrage ligt ook in die orde. Bovendien staan twee grote researchcenters in Nederland in Rijswijk en in Amsterdam en is onze organisatie de laatste jaren meer gecentraliseerd, wat veel hogere banen oplevert bij ons hoofdkantoor. Daar hebben we veel goede mensen nodig. Een belangrijke zorg is dat steeds minder Nederlanders een gedegen technologische opleiding volgen. Daar moeten we verandering in zien te brengen. Met vereende krachten en samen met andere bedrijven zijn we daar al mee bezig en we beginnen voorzichtig resultaat te boeken, maar het is moeilijk. In landen als bijvoorbeeld India staan duizenden goed geschoolde en ambitieuze ingenieurs te trappelen. Om daar verandering in aan te brengen zijn we bijvoorbeeld actief in het Jongeren- en Technologie Netwerk, Jet-Net, een samenwerkingsverband van bedrijfsleven, overheid en onderwijs. Ons personeel vertelt over de uitdagingen van technologie op scholen en probeert de jeugd daar enthousiast te maken om voor de techniek te kiezen. Daar komen hoopgevende resultaten uit voort. Daarnaast werken we bij Shell hard aan het slechten van zichtbare en onzichtbare barrières voor vrouwen om carrière te maken. We ondernemen bewuste acties om de instroom te vergroten en de vrouwen te behouden. Dat werpt zijn vruchten af. Zo hebben we wereldwijd nu bijna 13 procent vrouwen aan de top, tegen 7 procent in 2000. Ook hier kijken we in het bijzonder naar Nederlandse vrouwen.” Duurzaam ondernemen is een belangrijk thema binnen uw organisatie en in uw werk. Wat verstaat u daar zelf onder? “Wij leveren energie en zullen dat hopelijk ook in de toekomst nog lang blijven doen. Daarbij maken we keuzes waarbij we zowel economische, sociale als milieuaspecten meewegen. Die drie zijn erg belangrijk en wegen zwaar. Voor een nieuw project groen licht krijgt, moet het aan hoge eisen voldoen. Dat is een manier om niet alleen economisch rendabel te ondernemen, maar ook oog te houden voor het milieu en je sociale omgeving.”
S e p t ember 2 0 0 8
13
Peter de Wit (59) President-directeur van Shell Nederland Opleiding: Economie en Politieke Wetenschappen, Trinity College te Dublin Loopbaan: sinds 1970 in dienst van Shell, waar hij verschillende functies bekleedde, nadruk lag op commerciële aspecten, de laatste jaren meer op het gebied van (vloeibaar) aardgas Nevenfuncties: verantwoordelijk voor Clean Coal binnen de Gas & Power-divisie van Shell, dagelijks bestuur van VNO-NCW, bestuur VNCI en VNPI, raad van beMeer over stuur Gasterra, CCS Taskforce Peter de Wit op Vrije tijd: golf (handicap 19) www.managementscope.nl Thuis: getrouwd, twee dochters
Duurzaam ondernemen is per definitie iets van de lange adem. Tegelijkertijd is Shell een beursgenoteerd bedrijf en aandeelhouders willen op korte termijn goede resultaten zien. Hoe gaat u met dat spanningsveld om? “Shell maakt uitstekende resultaten en kan dus uitstekend met dit spanningsveld overweg. Bij alle investeringen die we doen, en die zijn zeer substantieel, verwachten we in 2008 zo’n 36 miljard dollar te investeren. Daarbij houden we enerzijds rekening met de verwachtingen van onze investeerders. Anderzijds zorgen we er ook voor dat er voldoende toevoer blijft naar de energiemarkten en dat we onze strategie op koers houden. De energiescenario’s van Shell moeten helpen om ons goed voor te bereiden op een duurzame toekomst. Vooral ons ‘Blueprints’ scenario biedt volgens ons het beste perspectief op een duurzame toekomst. Belangrijke aspecten van dat scenario zijn: energie-efficiency, het creëren van capaciteit voor opvang en opslag van CO2. Om die weg naar duurzaamheid te bereiken, doen we ook aanbe-
14 M anagemen t
Scope
velingen aan overheden om tot een consistent beleid te komen. We geven prikkels voor CO2-opslag en opvang, overeenstemming over CO2-emissierechten, geloofwaardige doelstellingen voor duurzame energie en maatregelen voor efficiënte transportoplossingen. Onze grote projecten hebben vaak een aanloopperiode van zo’n tien tot vijftien jaar. Van het moment dat we olie of gas vinden totdat we het aan de klant kunnen leveren. Om ook de aandeelhouders en analisten tevreden te houden zijn wij steeds bezig met de vraag hoe we nóg efficiënter, goedkoper en duurzamer kunnen werken. In Brunei ben ik betrokken geweest bij een LNG fabriek, die in 1973 is gebouwd en nog steeds functioneert. Die produceert op dit moment zo’n 40 procent meer dan de ontwerpcapaciteit. De afgelopen jaren weten we nog steeds de productie weer enkele procenten omhoog te krijgen, zonder dat we de capaciteit vergroot hebben. Dat bedoel ik met efficiency.” Weet u dat spanningsveld goed op de buitenwacht over te brengen? Krijgt Shell, wat u betreft, de credits die ze verdient? “Degenen die Shell goed volgen, weten dat we in de komende jaren streven naar een grote productieverhoging. Wij zijn met een aantal hele grote projecten bezig, waaronder het Sahkalin-project in Siberië en een Gas to Liquids project in Qatar. Samen met nog twee tot drie grote projecten gaan die rond 2010 hun eerste productie leveren. Dat zorgt voor een goede productiegroei die zal continueren, dus dat zullen de analisten meenemen in hun waardering, die nu overigens ook al goed is.” Duurzaam ondernemen wordt vaak in één adem genoemd met het energievraagstuk. Vindt u dat terecht? “Daar kun je inderdaad niet omheen. Kijk je bijvoorbeeld naar de CO2-uitstoot, een onderwerp waar onze industrie zich momenteel intensief mee bezighoudt, dan ziet iedereen dat we op een kritiek punt zijn aangeland. Als die uitstoot nog veel hoger wordt, heeft dat op de lange termijn serieuze consequenties voor het milieu. De komende dertig jaar zal de wereldwijde energiebehoefte verdubbelen en daarmee de CO2-uitstoot. Als we nú niets doen, hebben we over dertig, veertig jaar nog veel meer problemen. De energie-industrie zal snel met veranderingen moeten komen en daar werken we ook al aan, maar voor het invoeren daarvan hebben we de hulp nodig van de overheid. Er zijn duidelijke regels nodig zodat wij als industrie kunnen gaan investeren. En daar is de overheid in Brussel zowel als in Den Haag het mee eens.” Het is op zich bijzonder dat een bedrijf de overheid expliciet vraagt om regulering. Waarom is dat voor u zo belangrijk? “We zijn technisch gezien in staat om CO2 op te slaan in lege gasvelden. Maar CO2 stop je niet voor een paar jaar in de grond, dat doe je voor eeuwig en een bedrijf kan voor zo’n periode geen garanties geven. Daarom moet de overheid die taak op zich nemen. Anderzijds moet iedereen zich realiseren dat het om een nieuwe technologie gaat die daardoor nog niet rendabel kan zijn. Om de eerste projecten op gang te helpen hebben we subsidies nodig. Het is belangrijk dat we ervaring opdoen en te weten komen hoe mensen in de buurt er op reageren. We moeten kijken hoe de regelgeving in elkaar steekt en de techniek verder ontwikkelen. In Barendrecht ligt bijvoorbeeld een leeg gasveld, waar we via een pijpleiding CO2 uit Pernis kunnen opslaan. Als je de industrie wilt stimuleren om daar in te investeren, dan moet je snel van start. Gelukkig snappen ze dat in Den Haag en wordt er hard aan gewerkt.”
Spelen er nog meer struikelpunten als het gaat om de ontwikkeling van CO2-opslag? “Informatie is een belangrijke. Over het algemeen weet de Nederlandse bevolking erg weinig van CO2-opslag, hebben we gemerkt. Men denkt dat het gevaarlijk is, dat het om schadelijke stoffen gaat die als ze mochten ontsnappen grote schade kunnen aanrichten en dat is niet zo. Waar het om lege gasvelden gaat, is het zelfs een stuk veiliger dan het gas dat er voorheen in zat. De eerste grote opslagprojecten zullen op z’n vroegst in 2015 koolstofdioxide opslaan. Maar als we niet eerst een kleinere proef bij Barendrecht kunnen starten, dan missen we de kans om op vele fronten ervaring op te doen en kan het nog zeker drie jaar langer duren. Daarom is haast geboden. De tijd dringt. Overigens dient er een verantwoorde prijs voor CO2 ontwikkeld te worden met CO2 trading systemen. Hiervoor moeten overheden wereldwijd kaders scheppen op een zogenaamde ‘level playing field’ basis, die moet resulteren in gelijkwaardige concurrentie posities voor Europese bedrijven.” CO2-opslag is een nieuwe, veelbelovende technologie. Is Shell nog met andere, veelbelovende technologieën bezig? “Wij concentreren ons met name op het gebied van biobrandstoffen. Er loopt een aantal grote research- en ontwikkelingsprojecten. Zo hebben we ons aandeel in het Canadese bedrijf Iogen onlangs verhoogd van 26,3 naar vijftig procent. Daar zijn we bezig met de verdere ontwikkeling van cellulose-ethanol. De Iogenbrandstof wordt onder andere gemaakt van stro, dat tot 90 procent minder CO uitstoot dan gewone benzine. Een andere variant vindt plaats in Duitsland waar we met Choren bezig zijn met een bio-to-liquids demonstratie project, een proces dat lijkt op het gas-to-liquids project in Qatar, alleen gebruiken we in Duitsland niet aardgas maar hout als voedingsmateriaal. Het doel is dat we daar uiteindelijk diesel of kerosine uit destilleren. In Hawaï zijn we bezig met algen. Daar doen we een aantal proeven met verschillende soorten algen om te zien welke de beste resultaten oplevert. Dat proces kent drie fasen: het kweken van de algen, het afvangen van de olie die er op groeit, dat is het moeilijkste deel, en tenslotte die olie omzetten in bruikbare brandstof.” Shell is van oudsher sterk in het opboren, verkopen en distribueren van olie. Toch wordt er ook binnen uw bedrijf hard gewerkt aan vormen van alternatieve energie. Hoe belangrijk zijn die voor Shell? Komt er een moment dat de olie verdwijnt en de energie uit heel andere bronnen gewonnen wordt? “Er zijn drie belangrijke feiten waar we de komende jaren niet omheen kunnen. Ten eerste neemt de groei in de vraag naar energie, die langzaam aan het verminderen was, weer heel sterk toe. Dat komt door de snelle economisch groei van onder andere India en China. Die vraag zal de komende pakweg dertig jaar wereldwijd verdubbelen. Het tweede is dat de reserves in de makkelijk ontginbare locaties langzaam opraken. We moeten dieper in de zee boren, of naar plaatsen als Alaska of Siberië gaan, of olie/gas in moeilijkere vormen ontginnen. Dat is duurder en het kost meer energie om die olie of dat gas uit de grond te krijgen. We zitten nu in een overgangsfase, al is dat een hele lange. Op dit moment vormen alternatieve energiebronnen nog maar 1 of 2 procent van de totale energie, aan het eind van de eeuw zal dat naar verwachting 70-80 procent zijn. De vraag is: wat doen we in de tussentijd? In 2050 moeten we nog minstens de helft van de energiebehoefte halen uit fossiele energiebronnen, zoals gas, olie en kolen.
De technologie voor alternatieve vormen van energie, staat nog in de kinderschoenen. Daarom moeten we de komende dertig, veertig jaar efficiënter om gaan met de bestaande energie, waardoor de CO2-uitstoot zal verminderen. Verder moeten we aan de slag met het afvangen en opslaan ervan. Maar de echte winst moet komen uit alternatieve energiebronnen. We investeren momenteel al serieus in windenergie, met name in de VS. Zonne-energie is in onze ogen nog niet ver genoeg om daar grote bedragen in te stoppen. Wij concentreren ons daarom op biobrandstoffen. We zijn de grootste distributeur van biobrandstof ter wereld en dat is ook logisch want we hebben overal een enorme infrastructuur van benzinestations en raffinaderijen. We produceren zelf nog niet, maar handelen wel in biobrandstoffen. Maar ook dat gaat veranderen. Kijk naar onze activiteiten met Iogen in Canada en andere voorbeelden die ik net noemde.”
“De Nederlandse bevolking weet weinig van CO2-opslag” Zou u pleiten voor een code voor Duurzaam Ondernemen à la Tabaksblat? “Zeker. De overheid is daar al mee bezig en wij adviseren over de invulling daarvan. De meeste mensen binnen Shell leven met energie en daardoor met klimaatbeheersing en CO2. Daardoor zijn ze vaak zeer geneigd om daar mee aan de slag te gaan. Vanuit onze positie zien wij duidelijk wat er zou kunnen gebeuren. We zijn als industrie er ook medeverantwoordelijk voor en daarom zijn we zeer geïnteresseerd in oplossingen. Er bestaat binnen de maatschappij in het algemeen veel behoefte om de huidige problematiek uit te leggen. Steeds meer organisaties raken geïnteresseerd in de problematiek en wij zijn graag bereid onze kennis te delen.” De financiële resultaten van Shell zijn de laatste tijd fantastisch, maar de gemiddelde automobilist die bij de pomp steeds meer moet afrekenen, begrijpt dat niet. Die denkt dat Shell zoveel verdient door die hoge benzineprijzen. “Onze goede cijfers zijn voor een groot deel het gevolg van de hoge olieprijs. Aan de andere kant is het belangrijk om te realiseren dat de kosten voor de investeringen geweldig omhoog zijn gegaan. Onze winst maken wij met name in de upstreamkant; met de winning en verkoop van olie. Aan de downstreamkant, raffinage, chemicals, marketing en benzineverkoop, ligt dat een stuk lager. De verkoop van benzine aan de pomp levert ons maar 1 tot 2 cent per liter op. Ongeveer tweederde van die prijs bestaat uit belastingen. Dat is een politieke beslissing, daar kunnen wij niet veel aan doen. Maar u heeft gelijk, een grote groep autorijders weet dat niet, of wil dat niet weten. Daar is voor ons nog een belangrijke taak weggelegd.”
Interviewer Haico Meijerink is directeur Marketing & Sales bij Wolters Kluwer Reacties:
[email protected]
S e p t ember 2 0 0 8
15
advertentie
consultancy & management Drs Quint Meijer rm Directeur Corgwell, verantwoordelijk voor de business-unit Ruimte Nevenactiviteiten Gastdocent projectmanagement Utrechtse School voor Bestuurs- en Organisatiewetenschap (USBO) Universiteit Utrecht; Lid Raad van Interim Management (RIM) en Orde van Registermanagers (ORM)
Een foutloos bestaan
Drijfveer Organisaties helpen bij het verhogen van de effectiviteit en efficiency en het verbeteren van de relatie tussen projectorganisatie en lijnorganisatie
QM: Duurzaamheid en interim-management zijn bijna een contradictio in terminis. Duurzaamheid associeer je met de lange termijn en bestendigheid, terwijl interim-management het beeld oproept van de korte termijn en vluchtigheid. Maar dat hoeft zeker niet zo te zijn: door de juiste focus en aanpak is het mogelijk veranderingen - ook in een relatief korte tijd - te borgen en laten beklijven. Welke focus en aanpak zijn nodig voor een duurzame verandering? QM: De basis voor onze aanpak ligt in een scherpe analyse en diagnose. Niet alleen kijken: wat is er mis?, maar vooral ook: wat is er goed, waarop is men trots, wat is het unieke van de staande organisatie? Je moet niet gaan morrelen aan de kern en aan de structuur van een organisatie. Elke organisatie heeft een zekere ‘robuustheid’, zoals enkele collega ’s dat noemen in een boek dat zojuist is verschenen*: het vermogen om haar eigenheid te vormen en te beschermen. Wat goed is en wat ‘eigen’ is, moet in stand blijven. Natuurlijk moet je als interim-manager ook goed kijken naar wat niet goed loopt en wat is er mis is in de cultuur. Daar zitten je mogelijkheden tot interventies. En wat is dan vervolgens het recept voor duurzaam veranderen? QM: Dat hangt erg van de situatie af. In een chaotische situatie, waar ad hoc beslissingen worden genomen en de waan van de dag regeert, moeten structuur, ordening en rust gebracht worden. In een ingeslapen, gezapige omgeving moet de boel juist opgeschud en geprikkeld worden. Hierbij laten wij ons leiden door de drijfveren van alle betrokkenen (zie ons gedachtengoed; Management Drives® 1). De Amerikaanse wetenschapper Jim Collins heeft in zijn boek ‘Good to great’** de performance van een aantal bedrijven over een lange periode gevolgd. Uit zijn onderzoek blijkt dat bedrijven die langdurig succesvol zijn, beschikken over een lange adem, de juiste mensen bij elkaar zoeken, goede leiders hebben, een duidelijke koers volgen en zich concentreren op waar ze goed in zijn. Precies die dingen waar een interim-manager zich tijdens zijn opdracht op moet richten.
QM: Laten we eerlijk zijn: dat gebeurt soms ook. Maar er zijn genoeg voorbeelden van veranderingen en interventies van interim-managers die wel beklijven. Veranderingen die een constructieve bijdrage leveren aan het welzijn (wellness) van de organisatie en haar medewerkers. Een belangrijke voorwaarde voor het borgen van veranderingen is dat je mensen meeneemt in het proces en dat je mensen om je heen verzamelt aan wie je je kennis en ervaring over-draagt. Ten tweede is het van belang de mensen in de organisatie weerbaar te maken, hen te overtuigen van hun eigen kunnen maar ook van de kracht van hun organisatie. En last but not least: het zorgen voor opvolging, zodat de ingezette lijn wordt doorgezet. In de laatste fase van zijn opdracht moet de interim-manager zichzelf overbodig maken. Wat vraagt ‘duurzaam veranderen’ van een interim-manager? Een interim-manager moet zich terdege bewust zijn van de paradox tussen zijn tijdelijk verblijf binnen een organisatie en het blijvend effect van zijn handelen. Hij balanceert daarbij tussen betrokkenheid en afstand. Betrokkenheid om de mensen in de organisatie te binden en mee te krijgen, afstand om scherp te blijven zien en boven de materie uit te kijken. In dit profiel past ook enige bescheidenheid en dienstbaarheid aan de organisatie. Interim-managers die hun ego voorop zetten, zijn meestal niet de meest succesvolle. Corgwell… for corporate and public wellness www.corgwell.nl Bronvermelding
*) ‘Onveranderbaarheid van organisaties’
Leike van Oss en Jaap van ’t Hek, Lenthe publishers 2008.
**) ‘Good to Great, waarom sommige bedrijven een sprong vooruit maken… en andere niet’, Jim Collins Business Contact, 2004.
Corgwell Management is een onderdeel van Corgwell Group en actief in de profitsector (utilities & energie; handel & productie; financiële & zakelijke dienstverlening; bedrijfsvoering) en in de notfor-profitsector (ruimte; onderwijs; overheid; zorg). 1
www.corgwell.nl ) www.managementdrives.com 030 63 55 444
Te k st M a rg ri e t S i tsk o o r n
Eén van de hoofdactiviteiten van Corgwell is het initiëren en begeleiden van veranderingsprocessen door de inzet van interimmanagers. Botst deze activiteit niet met het begrip ‘duurzaamheid’?
Er is altijd veel discussie over de nalatenschap van interim-managers: na hun vertrek zou de organisatie gewoon weer op de oude voet doorgaan.
Voor je de fout in gaat is al duidelijk in je hersenen te zien dat je aandacht verslapt De onderzoekers denken dat als je hersenen langdurig een eenvoudige taak moeten uitvoeren, zij dat op een steeds lager pitje proberen te doen. Ze springen als het ware steeds economischer met de beschikbare kostbare hersencapaciteit om. Op een gegeven moment echter, zal deze steeds zuinigere afstelling van het brein leiden tot een niveau van té zuinige afstelling wat tot fouten zal leiden. Zodra je deze fouten opmerkt, wordt de hersenactiviteit weer verhoogd en zul je weer beter presteren. Met deze kennis is het theoretisch gezien mogelijk om een apparaat te ontwikkelen dat je hersenactiviteit monitored en je bij het verslappen van je aandacht waarschuwt. De waarschuwing zal je hersenen resetten waardoor je betrokken blijft bij je werkt en optimaal kunt presteren. Het vergt nog wel enige technologische ontwikkelingen voordat zo’n apparaat daadwerkelijk voor huis-, tuin- en keukengebruik op de markt komt, maar er wordt aan gewerkt. Na dit alles gelezen te hebben dacht ik in eerste instantie: “Mooi, zo’n apparaatje dat je behoedt voor het maken van fouten”. Terwijl ik druk bezig was met het bedenken van verschillende toepassingen voor een dergelijk apparaat herinnerde ik me echter ineens allerlei fouten in mijn leven die ik, om wat voor reden dan ook, voor geen goud had willen nalaten. Ik vermoed dat deze conclusie niet alleen voor mij op gaat. Misschien is het daarom helemaal zo slecht nog niet dat we voorlopig zelf nog kunnen beslissen op welk moment we ons brein tot de orde willen roepen.
Margriet Sitskoorn is hoogleraar klinische neuropsychologie aan de Universiteit van Tilburg en hoofd van de sectie neuropsychologie van het Universitair Medisch Centrum Utrecht, afdeling psychiatrie, divisie hersenen. Zij onderzoekt de relatie tussen hersenen en gedrag, en schreef de bestseller Het maakbare brein. Reacties:
[email protected]
column
hoe duurzaam is interim-management?
Wat zou u er voor over hebben om nooit meer een fout te maken? Om de garantie te hebben dat u steeds vóórdat u een fout maakt, wordt gewaarschuwd waardoor u uw gedrag kunt bijstellen en de bijna gemaakte fout kunt voorkomen? Veel? Lees dan vooral door, de mogelijkheid tot een foutloos bestaan is nabij. De wetenschapper Tom Eichele van de Universiteit van Bergen in Noorwegen heeft namelijk met enkele collegae ontdekt wat er in uw hersenen gebeurt vóórdat u een fout maakt. Hij kwam tot deze waardevolle ontdekking door zijn proefpersonen langdurig een eenvoudige taak uit te laten voeren (snel reageren op de richting van pijltjes op een computerscherm). Alhoewel de taak eenvoudig was, was het noodzakelijk de aandacht erbij te houden, anders werden er geheid fouten gemaakt. Tijdens het uitvoeren van de taak werden de hersenen van de proefpersonen gescand. Op deze scans was te zien dat tot wel dertig seconden vóórdat een proefpersoon een fout maakte, de hersenactiviteit op verschillende plekken in het brein veranderde. Het patroon van activiteit dat normaal gesproken optreedt in de hersenen als mensen gemotiveerd en betrokken zijn bij dat wat ze doen, ging op zo’n moment over naar een patroon dat aangeeft dat ze niet meer hun volle aandacht op de taak richtten. Voordat je de fout in gaat is, dus al duidelijk in je hersenen te zien dat je aandacht verslapt en het maken van de fout slechts een kwestie van tijd is. Er bleek echter nog iets uit de gegevens van de onderzoekers. Zodra de proefpersonen te horen kregen dat ze een fout hadden gemaakt, trad er een omgekeerde patroon van hersenactiviteit op; de aandacht nam toe en de hersenen gingen weer over naar een patroon van betrokkenheid en rust. De hersenen werden als het ware gereset.
S e p t ember 2 0 0 8
17
P o rtret
‘Ik heb me nooit aangepast’ Eija Ailasmaa, ceo en president van Sanoma Magazines, geeft zichzelf hoge cijfers. Haar collega’s doen dat ook, maar niet zo vaak als zij.
360° beoordeling Dit artikel is gebaseerd op twee gesprekken met Eija Ailasmaa, alsmede op de cijfermatige beoordeling door acht van haar collega’s. Aan de hand van een eerste gesprek met de ceo is een lijst opgesteld van 50 ‘stijlstatements’. De medewerkers oordeelden over de handelwijze van Ailasmaa, die zichzelf op dezelfde wijze ‘scoorde’. In het tweede gesprek zijn de scores van de medewerkers met Ailasmaa besproken. Krauthammer werkt met dergelijke ‘eigen’ statements om continue feedback aan te moedigen én om feedback te leren geven en ontvangen. Krauthammer gebruikt ze ook om bij het begin van een coaching of training samen met een deelnemer te kijken waar deze graag aan wil ‘werken’.
Int e r vie w Ro nald M e ije r s | Teks t He t t ie Gr a a f lan d | F o to g ra fi e To n Z o n n e ve l d
“Niemand is bang voor mij.” Eija Ailasmaa, ceo en president van Sanoma Magazines, spreekt deze zin op vriendelijk-besliste toon uit. Hetzelfde geldt voor de zelfomschrijving die dan volgt. Ze inspireert mensen en kan hen veranderen in gepassioneerde, ambitieuze en toegewijde medewerkers die een innerlijke overtuiging hebben dat ze de power hebben om de klus te klaren, in plaats van gefrustreerd te raken. “Cijfers maken niet het grootste succes uit van een onderneming. Die zijn hooguit het gevolg van mensen om je heen die opbloeien en vooruitgang boeken. Of ik aandeelhouders of medewerkers op de eerste plaats zet? Dat is een semantische vraag; je bereikt het maximale bedrijfsresultaat door medewerkers op de eerste plaats te zetten.” De aanleiding voor deze uitspraken was het verzoek van interviewer Ronald Meijers om Ailasmaa zelf haar wijze van leidinggeven te laten omschrijven. Het zal de basis vormen van een zogeheten 360-graden beoordeling door een aantal van haar collega’s (zie kader). Ailasmaa
18 M anagemen t
Scope
gaat door, een ‘echte reorganisator’ voelt ze zich niet. “Mijn managementstijl is moederlijk,” zegt ze, met nadruk op het laatste woord. “Ik ik ben erg toegewijd aan medewerkers, ik help hen. Zij voelen zich veilig bij me.” Meijers neemt niet zomaar met elke uitspraak genoegen; hij wil de diepte in. Dus vraagt hij: “Is die veiligheid ook reëel?” “Enough,” vindt Ailasmaa. Na zeven jaar werkzaam te zijn in Nederland waagt de Finse zich in interviews nog niet aan de Nederlandse taal. “Ik geloof helemaal niet in angst om dingen gedaan te krijgen.” Wat doe je dan wel om mensen geïnspireerd te krijgen? “Regel één voor managers is: creëer kansen om succesvol te zijn. Ik schets een wenselijk en inspirerend toekomstbeeld en geef mensen het gevoel: ‘Als we dit doen, dan...’.” Plots schiet haar stem, anders zo zacht, uit: “Yes! Dat kunnen we. En zo zullen we als bedrijf succes hebben.”
Voor u is de sleutel dus: een inspirerend toekomstbeeld creëren. Hoe breng je die visie over? “Het is een combinatie van harde feiten en inspiratie. Een visie moet natuurlijk wel gebaseerd zijn op deugdelijk feitenmateriaal.” Om inspiratie over te brengen zijn er twee partijen nodig. U moet iets te bieden hebben, de anderen moeten bereid zijn dat te zien. Hoe creëert u die bereidheid bij mensen? “Dat haal ik niet uit de boeken. Ik werk al dertig jaar in deze business en ken die van binnen en buiten.’ Wat heet. In de twintig was Ailasmaa toen ze als schrijvend journaliste voor een dagblad in dienst kwam van het Finse Sanoma. Ze zou haar werkgever altijd trouw blijven. Haar eerste baan bleek de opmaat voor een, zoals ze het zelf omschrijft, ‘typisch vrouwelijke’ carrière: telkens wanneer ze een klus tot een goed einde bracht, volgde een nieuwe. Iets groter, wat meer verantwoordelijkheid. Een geleidelijk crescendo, kortom, in plaats van meteen voor de leeuwen geworpen worden. Heel prettig, vind ze zelf. “Dan voel je je veilig.”
Als eerste ‘klus’ voorbij de schrijverij moest ze, als kersvers benoemde manager zonder leidinggevende ervaring, een concept bedenken voor een krant. Ailasmaa slaagde erin haar nieuwsinhoudelijke pet te verruilen voor een bedrijfsmatige. Hoe wordt deze krant succesvol, winstgevend? Om kort te gaan, de krant werd een succes, zoals er nog vele successen zouden volgen. Zo bewaart ze een speciale herinnering aan de keer dat ze, 35 jaar oud, een zieltogend ‘family magazine’ uit de rode cijfers moest halen. “Het zag er lelijk uit,” herinnert de Finse zich: “Zonder enige ambitie gemaakt.” Alles moest ze zelf bedenken, terwijl ze helemaal geen ervaring had met maandbladen. Ze besloot niet in paniek te raken. Nee, ze ging mediteren. Met als resultaat ‘this illusive moment’: het besef dat zo’n blad potdorie geluk moest uitstralen. Maar hoe definieer je zo’n vaag woord? Plots herinnerde ze zich de woorden van een professor sociologie die geluk in drie componenten had onderverdeeld: Loving, Having, Being. “De pijlers van het blad!” juichte ze in gedachten. Waarbij Loving stond voor de familie, Having voor het genoegen om het eten te bereiden en hoe de dag te besteden en Being, tenslotte, voor de vrouw wier taak het was al deze
S e p t ember 2 0 0 8
19
Zullen we samen aan slimme energieoplossingen werken?
Electrabel is de Energy Coach die u informeert over ontwikkelingen op de energiemarkt en u helpt bij een efficiënte inrichting van uw energiehuishouding. Als één van de grootste energieproducenten van Europa willen we graag onze kennis en kunde aanbieden, zodat we onze krachten kunnen bundelen. Zoekt u geschikte besparingsmogelijkheden of wacht u op het juiste moment om gas en elektriciteit in te kopen? Neem dan contact op met uw Energy Coach, zodat we samen aan slimme energieoplossingen kunnen werken. De goedkoopste energie blijft tenslotte de energie die u niet gebruikt! Ga naar www.electrabel.nl/zakelijk en ontdek wat de Energy Coach voor u kan betekenen.
uitdagingen tot een goed einde te brengen. “Mijn baas vond het erg academisch klinken, maar ik had inmiddels wat krediet opgebouwd. Kennelijk klonk mijn verhaal alsof ik een holistische visie op het blad had ontwikkeld. Dus zei hij: ‘We wagen het erop.’” Pas later besefte Ailasmaa dat ze precies als een changemanager had gehandeld, door de situatie te analyseren, pijnlijke beslissingen te nemen, te bezuinigen waar het nodig was, al deed het pijn, en te investeren in wat tot dan toe ongebruikelijk was: branding en marketing. Binnen een jaar stond het maandblad weer op de rails. Op de haar kenmerkende rustige en zelfbewuste toon zegt ze: “This magazine is The Big Moneymaker ever since. In Finland staat het nog altijd nummer één.”
“Het is bevredigend om in de driver’s seat te zitten” “Playful”, zo omschrijft Ailasmaa zichzelf ook. Al slaat dat in eerste instantie op haar omgang met de kleinkinderen - wilde spelletjes, kussengevechten, dolen door de bossen van Lapland: “They play with me up to the extreme” - deze eigenschap komt zeker ook terug in haar werk: nog altijd is ze een creatief mens, al kan ze dat in haar positie allang niet meer uiten door zelf die scherpe pen te hanteren of eigenhandig een blad te restylen. Snel en leergierig is ze ook altijd gebleven. Toen ze vijf jaar geleden, bij de aanvaarding van haar huidige functie, voor het eerst een internationaal spelersveld betrad, merkte ze dat opnieuw. Highly qualified bankers, slimme consultants, cultuurverschillen. “Je moet het spel wel meespelen, al is er veel nieuw. Maar het is zo bevredigend om in de driver’s seat te zitten.” U lijkt me niet het type dat zich graag aanpast aan anderen. ‘Ik heb me ook nooit aangepast, maar slechts geleerd het spel te spelen. Dat is iets anders. Ik groeide op als vierde kind in een gezin van elf. Ik heb geleerd scherp naar mensen te kijken, aan te voelen wie welke ‘aanpak’ nodig heeft.’ Hoe zorgt u dat de mensen met wie u samenwerkt allemaal krijgen wat ze nodig hebben? “Ik ben erg hands-on met ze. Verder heeft iedereen een andere benadering nodig, want er is verschil in ervaring. We hebben een open manier van omgaan met elkaar, de basis is dat ze me alles mogen vragen. Ik voel me betrokken bij hun problemen en binnen de managementboard benadruk ik vooral de onderlinge samenwerking. The board was misschien niet altijd een collectief. Inmiddels verloopt de samenwerking heel prettig. Ik denk dat ik hen heb samengebracht en dat die samenwerking nog steeds verbetert.” Creëert u een intensieve feedback-cultuur? “Intensief is niet het woord; relevant is beter. Feedback geven is in Nederland moeilijker dan in Finland. Jullie zeggen wel dat je bot bent, maar intussen accepteren jullie minder feedback dan je zelf aan anderen geeft. Als Nederlanders iets positiefs zeggen, moet er altijd iets negatiefs achteraan. ‘Dit is geweldig, maar dat moet echt beter!’ Ongezond vind ik dat, het schiet zijn doel voorbij. Vestig eens niet zo veel aandacht op de minor things!” Zelf gelooft u dus meer in positieve feedback? “Absoluut! Ik ben zelf ook een positieve persoon. De boekjes mogen dan iets heel anders voorschrijven, maar zelf merk ik hoe enorm mensen groeien als je elke dag één positieve opmerking maakt. En als ze fouten maken, hoef je daar meestal niet eens aandacht op te
Eija Ailasmaa (57) ceo Sanoma Magazines Opleiding: master social sciences, Universiteit van Helsinki; Sanoma School of Journalism Loopbaan: vanaf 1975 werkzaam op verschillende functies bij Sanoma Magazines. Sinds 2003 president en ceo van Sanoma Magazines BV Nevenfuncties: lid RvC Huhtamäki Oyj, lid Advisory Board RSM Erasmus University, voorzitter RvB Sanoma Magazines Finland, Hobby’s: lezen, klassieke concerten Meer over Thuis: getrouwd, Eija Ailasmaa op twee kinderen en www.managementscope.nl vier kleinkinderen
S e p t ember 2 0 0 8
21
vestigen. Zelfs als mensen je er geen reden toe geven geef ik positieve feedback. Let maar op: ze zullen je er snel wél een reden toe geven.” U houdt waarschijnlijk ook niet van conflicten? “Klopt. Conflicten vreten energie en creëren verwarring. De agenda’s moeten hetzelfde zijn. Zo doen we het, dit zijn wij. Die cultuur zit diep bij Sanoma en het groeit nog elk jaar. En zeg nou zelf, the way we do it is succesvol gebleken.” In uw carrière heeft u niet alleen successen gevierd en plezier gemaakt. Wat doet u als er iets negatiefs gebeurt? Ailasmaa denkt even na. Dan antwoordt ze, de woorden iets langzamer uitsprekend: “Soms duurt het iets langer, maar ik geef nooit op. Don’t live with the misery, doe er iets aan!” Hoe zorgde u ervoor dat mensen u bleven volgen als u pijnlijke beslissingen moest nemen? “Door mensen in mijn team te verzamelen die met mij zijn. Als je mensen niet voor je plannen gewonnen krijgt, zul je andere mensen om je heen moeten verzamelen.” Wat gebeurt er met medewerkers die het niet met u eens zijn? “Soms moet je mensen, die niet uit eigener beweging weggaan, vragen te vertrekken. Iets wat ik trouwens niet vaak heb gedaan in mijn loopbaan.” Eerder zei u al: “Ik geloof niet in angst.” Maar in de media verkeert men in een hoge staat van angst. Hoe gaat u daarmee om? Ailasmaa knikt. “Er zijn veel zorgen en er is verwarring. De vraag is: geloof je in print of internet? Natuurlijk moet je open staan voor veranderingen, voor de toekomst. Sanoma heeft succesvolle online-producten in Hongarije en Nederland. Tegelijkertijd is het zaak te staan voor wat er nog steeds is, op print. Sommige ondernemingen laten de good old things vallen, omdat ze heilig geloven in digitaal. Zelf geloof ik niet dat internet de magazines opzij zet. Papier is blijvend.” U zegt dus: we doen het alle twee, dus én internet en print. Niet iedereen zal uw subtiele manier van omgaan met alle ontwikkelingen waarderen. Veel mensen willen duidelijkheid, een heldere keuze. Hoe voorziet u in hun behoefte? “Door te communiceren. Ik neem de zorgen van criticasters serieus, maar koppel er wel een analyse aan vast: wat betekent het precies om digitaal te gaan? Welke kansen en risico’s zitten er aan vast? Wie doet wat? Dat maakt het concreet.” In het begin zei u: “Ik ben niet de grote reorganisator.” Maar uw
carrière is wel degelijk op reorganiseren gebouwd. Paradoxaal! Dat ziet de ceo toch anders. “Het was geen kwestie van killing, maar van nieuw leven inblazen. Wat ik daarna met nog veel meer titels heb gedaan. Steeds volgde iets groters en kreeg ik meer invloed.” Geestdriftig: “Het leuke van een hogere positie is dat je meer kunt beïnvloeden. Ik vind dat trouwens ook een belangrijke boodschap aan vrouwen: als iets niet goed voelt, zorg dan dat je de invloed krijgt om het te veranderen. Hoe hoger je positie, hoe meer je kunt beïnvloeden. Zelf schik ik mij niet makkelijk in iets wat niet goed genoeg is in mijn leven. En dat hoef ik ook niet meer.” Wat is uw grootste schaduwzijde als leider? “Mijn toewijding aan mensen maakt dat ik soms te tolerant ben en niet altijd tijdig ingrijp. Soms ook ben ik te possessive naar mijn mensen, naar de business. Koppig kan ik ook zijn.’ Ze lacht: ‘Maar hoe ouder je wordt, hoe meer je die schaduwkanten herkent.”
“Don’t live with misery, doe er iets aan” Zien collega’s/medewerkers van Sanoma de topvrouw zoals zij zichzelf ziet? Beschouwen ze haar als positief, moederlijk, inspirerend, aan mensen toegewijd, ‘playful’ en als een natuurlijke verandermanager? Zien ze dat Ailasmaa de aandeelhouder tevreden stelt door medewerkers op de eerste plaats te zetten? Herkennen ze haar visie over de balans tussen print en digitaal? Dit alles moet blijken uit de scores die acht Sanoma-collega’s haar toebedelen (zie kader). Ailasmaa zelf heeft de stijlstatements ook ingevuld. De uitslagen zijn voer voor een tweede gesprek, dat net als het eerste plaatsvindt op het hoofdkantoor van Sanoma Magazines b.v., aan de Amsterdamse Zuidas. Toeval of niet, de bespreking van de 360 graden-beoordeling gaat op een manier die Ailasmaa wellicht als typisch Nederlands waardeert. Na aardige opmerkingen volgt namelijk toch enig gemekker. Eerst het positieve nieuws. De effectiviteit van Ailasmaa’s leiderschap wordt gewaardeerd op een royale 8,2. De topvrouw zelf denkt er ongeveer hetzelfde over, zij geeft zichzelf overall een 8. Meijers, die uitlegt dat scores onder de 7,5 ‘het waard zijn nader te analyseren’ en een zeven of lager als ‘serieus’ kenmerkt, complimenteert haar met dit ‘rapportcijfer.’ En er is meer goed nieuws te melden: op dossierkennis en empowering people scoort Ailasmaa ruim boven de acht. Ze is meer leider dan manager, concludeert Meijers uit het feit dat ze hoog scoort (8,3) op het statement ‘ik beïnvloed mensen en ga niet uit van
Advertentie
22 M anagemen t
Scope
“Ik ben een veel positievere persoon dan al deze mensen!”
de macht van mijn positie.’ Ook haar lange-termijnfocus wordt herkend (8,4). ‘I spread a sense of enjoyment’ kan zelfs rekenen op een 8,8; volgens Meijers een ‘ongelooflijk’ hoge score. Toch is er nog één hoger cijfer: een 8,9, voor het statement ‘I stand firm for the good old magazines.’ Dan de kritiek. Al weet ze zelf zeker dat het niet zo is, sommige mensen zijn wellicht toch een beetje bang voor Ailasmaa, getuige de 7,3 gemiddeld die ze op dit statement krijgt. (Ailasmaa gaf zichzelf hier een 9). ‘Positieve feedback’ scoort een toch wat zuinige 7,1; ‘clear feedback’ zelfs een 6,6. Ook blijkt lang niet iedereen ervan overtuigd dat de ceo haar medewerkers op de eerste plaats zet om daarmee de klant tevreden te stellen. Dit statement oogst een 6,4. Een geboren verandermanager, ten slotte, ziet men ook niet direct in de topvrouw, getuige de 6,5. Maar het meest opvallende van de uitslag, aldus Meijers, is dat Ailasmaa zichzelf erg hoge cijfers heeft gegeven. Drie keer gaf ze zichzelf een 10 en maar liefst 27 keer een 9. Slechts twee keer deelde ze een 7
aan zichzelf uit; lager dan dat kwam ze niet. “U scoort uzelf significant hoger dan uw collega’s hebben gedaan. Deze uitslag, dit verschil heb ik nog nooit meegemaakt. Uniek!” Even lijkt Ailasmaa hier niet van terug te hebben. Dan volgt een bevrijdende lach: “Ik ben een veel positievere persoon dan al deze mensen!” Waarna nog een verklaring volgt. Een deel valt ongetwijfeld te verklaren uit de culturele verschillen tussen Nederlanders en Finnen. Finnen geven wellicht makkelijker hogere cijfers. En bovendien, ik scoor mijzelf op basis van mijn hele carrière; de anderen alleen vanuit het nu. Vroeger had ik een vrijere positie, stond ik dichter bij de mensen, beïnvloedde ik directer. Nu moet ik veel politieker, voorzichtiger opereren. Zo ben ik niet van nature. En dus haal ik op deze positie niet alles uit mijzelf.” Meijers knikt instemmend. “Aanvankelijk moest u op deze positie over dun ijs lopen. Inmiddels heeft u het vertrouwen van mensen gewonnen. Men ziet u als een effectieve ceo, daarover geen twijfel. Dus is het tijd om meer te vertrouwen op uw natuurlijke kwaliteiten als verandermanager. Het ijs is dik genoeg.”
S e p t ember 2 0 0 8
23
INTERVIEW: INSPIREREND LEIDERSCHAP
Foto: Otto Ruys
‘Een simpel commando geven werkt niet’ Anthony Ruys was ceo van Heineken. Zijn inspiratie ontleent hij onder meer aan zijn vader, meer dan aan Freddy Heineken. Int e r vie w e n t ek s t L e x Ha ls e m a
In dit nummer de eerste twee interviews uit een serie van vijf. De serie maakt deel uit van een onderzoek van de Foundation for European Leadership (FEL) naar inspirerend leiderschap. Twan van de Kerkhof is voorzitter van FEL en directeur van ELP, Gytha Heins is onafhankelijk adviseur en lid van FEL, Lex Halsema is partner van Motivision en lid van FEL. Voor meer info, zie www.f4el.org.
Wat is voor jou inspirerend leiderschap? “Inspirerend leiderschap is leiding geven op een zodanige manier dat er naar je geluisterd wordt, dat er gevolgd wordt. Het is inspirerend wanneer je dingen kunt zeggen waardoor mensen aan de gang gaan en met elkaar dingen voor elkaar brengen die ze misschien anders niet zo makkelijk zouden doen. Het brengt wat meer dan het simpele leiderschap van de dienstorders.” Ken je dat leiderschap van de dienstorders uit eigen ervaring? “Kom maar eens in Amerika aan op Kennedy Airport. ‘Doe die mobiel uit. Wat kom je doen?! Je staat in de verkeerde rij! Jij moet op A staan en niet op B! Ga terug!’ Ik kan me daar behoorlijk aan ergeren.” Heb je zelf ooit dienstorders gebruikt? “Ik ben er erg slecht in. Ik heb ook misschien wel het gemak dat je betrekkelijk snel vanuit een goede opleiding op een niveau terecht komt waarbij dienstorders niet meer zo aan de orde zijn. Ik ben denk ik veel beter in leiderschap door teamvorming. Ik ben ook geen techneut, waar ik dienstorders tegenkom die gewoon zeer nodig zijn: ‘Zet die veiligheidskraan dicht!’ of ‘Zorg dat er geen brand komt!’ Dat soort dingen is natuurlijk zeer belangrijk, maar daar heb ik heel weinig in geopereerd.” Had jij al vroeg iets van leiderschap in je? “Ja. Op de middelbare school hadden wij een leraar Engels en die gaf iedereen een Engelse bijnaam. Hij heeft mij in de eerste klas van de middelbare school Mister Manager genoemd. Of dat een compliment was, weet ik niet. Kennelijk had ik iets eigenwijs over me. Dat had misschien ook wel te maken met hoe je de wereld inkeek omdat je nou eenmaal zo opgegroeid bent.” Hoe ben je opgegroeid? “Wij woonden in Mijnsheerenland, een klein dorpje ten zuiden van Rotterdam. Het management van de Rotterdamse Lloyd was ruim honderd jaar in de handen van onze familie. Dat brengt een verwachtingspatroon met zich mee, ook van hoe een vader zijn zonen
24 M anagemen t
Scope
opvoedt, zeker in die tijd. Ik mag hopen dat ik het anders doe. Dat je eigenlijk niet ervan uit gaat dat je zonen een keiharde leiderspositie moeten bereiken, maar dat ze zich goed voelen in hun lijf.” Was je vader een inspirerende leider? “Ja, buitengewoon. Hij is 93 geworden, maar is natuurlijk al 30 jaar uit het bedrijfsleven. Ik kom nu nog mensen die hem kenden tegen die zeggen: ‘Dat was een man, die stond voor zijn vak.’ Dat doet me altijd goed. Hij was een man van zeer weinig woorden, maar als hij achter je stond, dan wist je dat hij door dik en dun ging. Je bent er voor je mensen als dat nodig is.” Wat betekent dat in de context van inspirerend leiderschap? “Als mensen van je op aan kunnen. Als ze zeggen: ‘Ruys houdt zijn woord.’ Dat inspireert in een wereld waarin teveel politiek bedreven wordt.”
“Kennelijk heb ik iets eigenwijs over me” Hoe heeft jouw manier van leiding geven zich ontwikkeld? “Ik ben na de middelbare school vrijwel onmiddellijk in militaire dienst gegaan. Daar was het een vanzelfsprekendheid dat ik officier zou worden. Ik was leider van een peloton dat gemiddeld twee jaar ouder was dan ikzelf. Daar kun je een hoop van leren.” Wat kun je daarvan leren? “Dat een simpel commando geven niet werkt. Je moest ook daar proberen een teamgeest te creëren.” En na dienst? “Ik ben in Utrecht rechten gaan studeren. Heel snel werd mij gevraagd of ik een jaar van mijn tijd zou willen geven aan het organiseren van een groot lustrum. En dan geef je dus je tweede jaar eraan. Hoe moest ik de vrijwilligers aan de gang krijgen en houden? Het waren leeftijdsgenoten en die kun je niet dwingen. Op het laatst had ik 200 man en een budget van een miljoen gulden; dat was niet gering hoor. Ik heb altijd gezegd dat ik in de eerste 22 jaar van mijn leven het meeste geleerd heb: van de militaire dienst en van mijn tijd dat ik leiding gaf aan het lustrum. Meer dan dat ik er nou zo verschrikkelijk veel voor gestudeerd heb. Ik ben natuurlijk ook nooit als jurist aan het werk gegaan.” Je geeft de relativiteit van commando’s aan. Je hebt wel op posities gezeten waar je commando’s kón geven. Maakt het uit dat je op zo’n positie zit? “Het feit dat je relativeert maakt uit voor de manier waarop je het doet. Mensen krijgen van mij de ruimte om de volgende morgen
ergens op terug te komen, maar aan het einde van het gesprek zeg ik dan: ‘Nu hebben we het wel afgesproken, vind je niet? We moeten aan de gang, het kan niet langer wachten.’ Dan kan ik heel erg hard worden. Dat moet ook. Je moet beslissingen durven nemen. Mijn ervaring is dat als je alles doorgepraat hebt en je zegt dat je aan de gang moet, dat veel beter werkt dan dat je uit angst of vanwege de politiek maar blijft kletsen. Dan verzandt het. Dan ziet men geen inspirerend leiderschap. Er wordt wel eens tegen me gezegd: ‘Jij hebt makkelijk praten want je hebt een appeltje voor de dorst doordat je uit een goed gezin komt’. Ik zal nooit ontkennen dat dat een rol speelt. Ik heb iets meer vrijheid om te zeggen: ‘Zo vind ik dat het gebeuren moet en als je dat niet vindt, zoek je maar een ander’. Freddy Heineken heeft zich er wel eens aan geërgerd dat ik niet bij elke opmerking van hem in katzwijm viel. Ik heb zelfs wel eens de hoorn op de haak gegooid. Dat had hij nooit van zijn leven meegemaakt.” Was hij een inspirerend leider? “Daar heb ik vannacht over liggen denken. Ja en nee. Freddy Heineken was een inspirerende man vanwege zijn creativiteit, zijn langetermijnvisie en de manier waarop hij voor het bedrijf een bron van inspiratie was. Zijn eigen bijdrage droogde echter midden jaren tachtig op. Freddy heeft de afgelopen twintig jaar meer tegengehouden dan dat hij gebouwd heeft. Vanuit zijn historie was dat goed te begrijpen, maar het bedrijf groeide en hij had best grotere risico’s kunnen nemen. We zijn te laat naar Oost-Europa gegaan en Zuid-Amerika hebben we
gemist omdat hij deelnemingen van maximaal vijf procent wilde hebben. Daarmee heb je geen zeggenschap en krijgen zij al je expertise. Het bedrijf waarin je deelneemt wordt steeds meer waard. Als je al een procent bij kunt kopen, koop je de waarde die je zelf hebt ingebracht. De risico’s die we hebben genomen in de afgelopen vijftien jaar hebben we afgedwongen van hem en van de raad van commissarissen. Freddy inspireerde vanuit zijn marketingvisie en zijn humor. Hij kon ongelooflijk charmant zijn. Hij kon de meest schunnige grappen vertellen op een manier dat zelfs de Iron Lady in lachen uitbarstte. Mensen die hem beter kenden, kennen ook zijn andere kant: hij zette het spotlicht liever op zichzelf dan op een ander. Het beste voorbeeld daarvan is het laatste boek van Heineken dat hij heeft uitgegeven, dat werd uitgedeeld aan 20.000 man personeel. In het middenkatern staan zestien portretfoto’s van Freddy Heineken; de raad van bestuur kreeg een klein fotootje en werd één keer genoemd - dat steekt natuurlijk een klein beetje. Maar wat mij werkelijk gestoken heeft: de mannen die dertig, veertig jaar lang het bedrijf hebben opgebouwd in Frankrijk of Griekenland en die ik zó kan aanwijzen, mochten niet met naam en toenaam worden genoemd. Dan houdt het voor mij op. Ik heb het boek ook nooit uitgedeeld. Freddy heeft met Heineken een fantastisch sterk concept neergezet. Die inspiratie is er; alle égards. Ik was echter niet zozeer door hem als leider geïnspireerd, wel als icoon.” Jij vindt teams belangrijk. Waarom? “Als leider ben je belangrijk, maar je kunt het niet alleen. Ik doe
S e p t ember 2 0 0 8
25
het vanuit het besef dat mijn vader me heeft bijgebracht dat je het moet hebben van de mensen die hun vak beter verstaan dan jij. Vertrouw je het team om je heen en vertrouwen zij jou? Mijn leiderschap is altijd het besef geweest dat ik mensen om me heen had die op hun eigen gebied veel beter waren dan ik.” Er zijn er maar weinig raden van bestuur die écht een team vormen, omdat er behoorlijke ego’s bij elkaar komen. Was jullie raad van bestuur een team? “Ik denk dat het er dichtbij kwam. Ik heb er wel heel veel tijd in gestoken, want ook in mijn team had ik ego’s, maar gelukkig wel jongens die ik kende en die wisten dat ze bezig waren om samen iets spannends te bouwen. Met name de jonge veertigers - René Hooft Graafland, Jean-François van Boxmeer en Marc Bolland - hebben er heel erg vaart aan gegeven. Hun aantreden in de raad van bestuur had ook een geweldige voorbeeldwerking. Dat galmde door de organisatie: het is mogelijk, je kan vooruit, de kleilaag is toch niet zo vast. Dat inspireert natuurlijk. In de drie jaar dat ik de baas geweest ben, hebben we 23 acquisities gedaan. We lagen achter op dat gebied. Eraan voorafgaand lag een paar maanden van zeer intensief overleg waarin we dag in dag uit op kasteel Wittenburg op een kamer zaten. Daar viel de beslissing om voor het eerst te bezuinigen op het hoofdkantoor. Ook hebben we in het eerste jaar dat ik de baas was van de 5.500 man personeel in Nederland er 1.000 ontslagen zonder dat er één dag staking was. Daar moet je met zijn allen wel even héél goed bij stil staan. Daar hebben we veel tijd aan besteed en we zijn veel uit eten gegaan. We hebben vriend-
schappelijke relaties opgebouwd en ondertussen wel doorgepakt. We vormden een echt team. Dat bleef zo toen BBAG erbij kwam, alleen werd de besluitvorming moeilijker doordat er een buitenlander bij kwam die zelf ook altijd de baas was geweest. Een jaar na de acquisitie van BBAG ben ik zelf weggegaan.”
“Het is mogelijk, je kan vooruit, de kleilaag is toch niet zo vast” Waarom op dat moment? “Dat is heel eenvoudig. We hadden zoveel acquisities en zoveel reorganisaties achter de rug. We hadden een groep van dertig mannen direct onder de raad van bestuur van vijf. Dertig mensen om één product te maken en te verkopen is gewoon te veel, zelfs als het wereldwijd is. Die heb je nodig om bier te drinken, niet om bier te maken of te verkopen. Dat hebben we toen teruggebracht naar vijf regio’s en vijf functies, dus een executive groep van tien man. Daar moet je geen raad van bestuur van vijf man boven houden. Er waren op dat moment drie jonge Heineken-tijgers en twee man die net voor hun pensioen zaten. De Meer over oudste twee, van wie ik er een Anthony Ruys op was, hebben er geen moment moeite mee gehad om terug te www.managementscope.nl treden.”
Foto: Heineken
De jaarlijkse Commissaris Top 50 van Management Scope is nu online te lezen mét alle bio’s van de commissarissen. www.managementscope.nl/top/commissaris
S e p t ember 2 0 0 8
27
INTERVIEW: INSPIREREND LEIDERSCHAP
Te k st e n int e r v ie w G yt h a Hei n s | Fot ogr a f ie M arco B akker
Jan Baan is een echte ondernemer, geen leider in loondienst. Zijn drijfveer was en is om de wereld te verbeteren. Hij heeft een sterk geloof in de mogelijkheden van IT en brengt die gepassioneerd over het voetlicht. Het gesprek vindt plaats in de Frans Hals-kamer van kasteel Vanenburg, eigendom van de stichting waarin Jan Baan een groot deel van zijn bezit heeft ondergebracht. “Als we geen winst maken in het bedrijf, kan de stichting nog twintig jaar door. Het landgoed kan best goed worden verkocht. En anders kan ik altijd nog een schilderij van de muur halen”, zegt hij, wijzend op een echte Frans Hals.
“Ga ik nooit meer naar de beurs? Weet ik niet, kan best wel”
‘Een goed ondernemer werkt niet hard’ Jan Baan stond aan het hoofd van Baan, een bedrijf van wereldfaam toen alles wat it heette nog goud werd. Met het barsten van de dotcom-bel ging ook het bedrijf ten onder. Jan Baan bleef echter ondernemen. “Persoonlijk is het goed voor mij dat ik klappen heb gehad.” 28 M anagemen t
Scope
Zijn grootste succes vierde Jan Baan in de jaren negentig met softwarebedrijf Baan. In 1998, net voor de ondergang, bereikte Baan een omzet van meer dan 700 miljoen dollar en een beurswaarde van 12 miljard dollar. Baan stond nummer twee (na SAP) op de wereldranglijst van ERP-leveranciers. Terugkijkend op de opkomst en ondergang van Baan analyseert Jan Baan een aantal fouten. De eerste is dat hij zich na de beursgang in 1995 te veel heeft gericht op aandeelhouderswaarde. “Ik heb de grote fout gemaakt om naar shareholder driven te gaan. Dat is heel arm. Dat is van vijf jaar vooruit naar next quarter. Ik heb me laten opjutten door Wall Street. Dat was hebzucht en ego. In mijn naïviteit dacht ik dat ik shareholders had, maar later leerde ik dat het share movers waren. Zij wisselden soms twee keer per dag.” Maar toch sluit hij een beursgang niet uit met Cordys, zijn huidige bedrijf. “Ga ik nooit meer naar de beurs? Weet ik niet, kan best wel. Moet het per se? Nee, daar zit ik relaxed in.” De tweede fout was dat hij zich soms te veel liet leiden door zijn ego. Te gemakkelijk geloofde hij de voorspellingen van McKinsey dat Baan eenzelfde marktpositie in het ERP-segment zou bereiken als Microsoft en Intel in hun respectieve markten. Baan Investment, de huidige Vanenburg Group, ging investeren in partners van Baan om een vliegwieleffect te creëren. Later leidde dat tot (ongegrond verklaarde) beschuldigingen van misleiding van beleggers. De derde fout is dat hij de macht in de onderneming in zijn ogen heeft overgedragen aan de verkeerde mensen. Tom Tinsley, een exMcKinsey-man, werd ceo en Jan Baan werd voorzitter van de raad van commissarissen, voordat hij in 1998 helemaal uit het bedrijf stapte. “Er kwam een mentaliteit van zakken vullen.” Nog steeds is hij verbaasd hoezeer sommige mensen hun eigen kortetermijnbelang boven dat van het bedrijf hebben geplaatst. Bovendien bleef Tinsley volgens Baan een consultant in plaats van zijn verantwoordelijkheid als leider te nemen. “Persoonlijk is het goed voor mij dat ik klappen gehad heb”, zegt hij over de ondergang van Baan. “Wij zijn gelukkig zelf de grootste verliezers geweest van de koersval van het aandeel.” Hij en zijn broer Paul verloren meer geld dan wie ook.
Na de ondergang van Baan koos Jan Baan voor een bestaan in de luwte als venture capitalist. Hij nam verliezen en maakte ook een paar flinke klappers. Nu zit hij aan roer van Cordys. “Ik heb iets gedaan wat normaal niet voorkomt in een ondernemersleven. Ik heb opnieuw de gelegenheid gekregen, Bill Gates en Larry Ellison maar één keer. Ik heb hier 200 miljoen euro in gestopt. Pijn van gisteren doet vandaag geen zeer. Uit pijn komt frustratie, maar bij een enkeling komt uit pijn passie. Als een bergbeklimmer die met bijna bevroren tenen in het kamp komt en de volgende morgen weer, tjoep, naar boven gaat. Je weet niet van opgeven.” Nog voordat met de successen van Baan de materiële rijkdom snel groeide, heeft Jan Baan de stichting Oikonomos opgezet. “Ik werd een beetje bang van het grote geld. Ik zag de nieuwe rijken om me heen. Daarentegen weten de Brenninkmeijers sturing aan hun rijkdom te geven. Die kunnen niet buiten het potje piesen. We hebben onszelf onterfd en een stichting opgericht. Als we dat hadden moeten doen toen er 200 miljoen in de knip zat, was het veel moeilijker geweest. Ik vind dat een goddelijke bescherming voor mij. De eerste drive is altijd geweest om de familie te beschermen, de afgeleide om de wereld te verbeteren. Elk jaar gaat er 5 miljoen euro naar projecten.” De kern van zijn succes is voor Jan Baan zijn ondernemerschap. “Wil je echt wat bereiken, dan moet je ook de wereld willen veranderen. Als je naar de klant luistert, word je een body shop. Je hebt een droom nodig. En je moet soms een beetje gek zijn. Je moet financieel alles wat je hebt op het spel zetten.” Kernkwaliteiten van ondernemerschap zijn: “Lef hebben, de droom effectief kunnen neerzetten en op cruciale momenten voor de troepen staan. Dat laatste doe je maar in 10 procent van je tijd, maar het is wel heel belangrijk. Het is net díe opportunity, net díe klant pakken.” Hij geeft het voorbeeld van vliegtuigproducent Boeing, die in 1993 een sleutelklant voor Baan bleek te worden. “Mijn Amerikaanse medewerkers zeiden: ‘Je moet nu nog niet meegaan, pas als we bij de cio zijn, jouw peer, dan moet je komen’. Ik zei: ‘Ik ga nu mee’. Ik heb een Nederlands team van tien jonge honden meegenomen, het Green Beret Team. Ik vond die deal zo belangrijk, die wilde ik pakken. We hadden maar één kans. Dat is gevoel, maar dat moet wél worden omgezet in daden.”
“Er kwam een mentaliteit van zakken vullen” De ondernemer is de leider in crisis en stelt zich daarbuiten terughoudend op. “Als ik zeg: Morgen er allemaal om acht uur zijn, dan gaan we de vlag hijsen, dan zijn ze er ook allemaal. Maar je moet niet elke dag bergen verzetten, alleen in crisis. Alleen in een crisis komt het erop aan. Dan komt de ondernemer. In oorlogstijd moet je niet meer zeuren wie de leider is. Die moet er zijn voor de deal van zijn leven of als je bijna failliet gaat.” Zijn grootste kwaliteit is zijn visie op technologie, vindt hij zelf. “Ik kan net dieper gaan dan anderen in de vertaling van wat de
S e p t ember 2 0 0 8
29
“Een goede ondernemer moet tijd hebben. Die werkt niet hard. Hij is alleen handig. Ik heb altijd tijd. Ik loop overal rond, omdat ik niks te doen heb. Ik ben niet goed in het maken van huiswerk. Meestal zorg ik ervoor iemand naast me te hebben die beter is dan ik. Een e-mail behandel ik liefst direct of gooi ik weg. Alles wat ik aan het eind van de week niet heb gelezen, gaat weg. Ik ben ervan overtuigd dat er volgende week meer interesse komt.” Wat hem als ondernemer ook onderscheidt van de meeste managers is dat hij niet gelooft in businessplannen. “Je plan is obsolete op het moment dat je het hebt. De enige functie is om sensitivity te geven in veranderingen. Dat is de enige noodzaak voor het maken van een businessplan. Je moet je realiseren dat de werkelijkheid altijd anders is. Niemand beoordeelt mij op wat ik had kúnnen doen. De opportunity die vandaag langs komt, staat nooit in een plan. Ga ik me daarin nu nog vastbijten of ga ik straks om zes uur een pilsje drinken?” Zelf ontleent Baan veel inspiratie aan zijn geloof, al voelt hij soms de noodzaak om zich te verdedigen voor zijn overtuigingen. “Mijn denkkader is voor de meesten gigantisch dwaas. ‘Je leeft als iemand van 300 jaar geleden.’ Asjeblieft, mag ik? Je hoeft het niet te appreciëren, probeer het in elk geval te respecteren. Men wil het op alle manieren belachelijk maken omdat men vindt dat het niet meer van deze tijd is.” Zijn geloofsbeleving bewaart hij voor zijn privéleven. “Ik praat nooit over deze dingen in het zakelijke. Ik heb geen christelijk bedrijf, ik wil alleen proberen christen te zijn in deze maatschappij. Dat zit helemaal in mijn tenen.” Hij werkt nooit op zondag. “Eén dag zit ik niet in de gevangenis.”
“Dan kijk ik in de spiegel: Jantje, wat heb je ervan gemaakt?”
technologie morgen kan doen voor de topmannen van grote bedrijven.” In de dagelijkse leiding van de onderneming zit zijn kracht niet. “Een goede ondernemer kan geen goede manager zijn. Dat zijn totaal verschillende vaardigheden. Een goede ondernemer kijkt naar wat over vijf of tien jaar gebeurt, en een manager is alleen met de dingen van vandaag bezig.” Deze visie heeft directe gevolgen voor zijn tijdsbesteding. “Van mijn tijd is 15 procent erg belangrijk, omdat ik dan zinvol werk verricht. Eigenlijk is 40 procent routine en de overige 45 procent zou je als redelijk belangrijk kunnen beschouwen, want dat is management. Maar dat werk frustreert mij en bovendien doet een ander het twee keer zo goed voor de helft van de prijs. Het grote probleem is dat dit naar buiten niet bekend wordt. Doordat ik er iedereen bij kan halen, presteer ik op dit vakgebied best redelijk, maar niemand heeft hier in de gaten dat ik mogelijk wel tien keer meer resources gebruik. In mijn positie van eindverantwoordelijke is dit terrein dus gevaarlijk voor mij en moet ik mij hiermee niet bezig houden.”
30 M anagemen t
Scope
Hij staat met het geloof op en gaat ermee naar bed. “Iedere ochtend als ik wakker word, is er de vreugde dat ik er nog ben. Vreugde, dankbaarheid, dat God me het leven nog geeft. Voordat het circus van internet begint, neem ik een halfuur stille tijd. Dan lees ik tien bladzijden de bijbel en ben ik in gebed. Vervolgens ga ik over het pad hierheen. Ik begin de dag met gigantische verwachtingen. ’s Avonds kom ik terug en ben ik teleurgesteld. Dan kijk ik in de spiegel: Jantje, wat heb je ervan gemaakt? Op dat moment voldoe ik niet aan mijn verwachtingspatroon, omdat ik zoveel fouten heb gemaakt. Heb ik de waarheid gesproken? Ik wil jou niet willens en wetens misleiden, maar hoe is mijn marketingpolitiek? Hoe ben ik met die medewerker omgegaan? Er zijn genoeg elementen die ik beter had kunnen doen. Het mooie is dat ik daar geen frustratie over hoef te hebben. Genade is een element in mijn geloofsleven. ’s Ochtends is het: leid mij niet in verzoeking; ’s avonds is het: vergeef ons onze schulden, gelijk wij vergeven onze schuldenaMeer over ren. Dat maakt je weer klein. Jan Baan op Ik overdrijf het een beetje, www.managementscope.nl maar het doordrenkt mijn hele dag.”
Wie wat bewaart, heeft wat.
De naam aardgas maakt meteen duidelijk waar we het gas vandaan halen. Maar dat gas niet altijd meteen naar de plaats van bestemming wordt getransporteerd, is minder bekend. Want er zijn goede redenen om gas op te slaan. Om in te kunnen spelen op veranderende marktprijzen. Of om een buffer te hebben, zodat we bij een grote vraag voldoende gas kunnen leveren. Essent gebruikt daar onder andere zoutcavernes voor. Ruimtes tot 2000 meter onder de grond die door zoutwinning zijn ontstaan. De omsluitende zoutlagen zorgen namelijk voor een ondoordringbaar pantser, waardoor Essent het aardgas efficiënt en veilig kan opslaan. Zo is Essent elke dag op zoek naar nieuwe manieren om met energie om te gaan, zodat we nu en in de toekomst nog steeds energie aan u kunnen leveren.
Energie vraagt om energie. Energie vraagt om Essent. Ook werken aan bijzondere energieoplossingen? Kijk op werkenbijessent.nl.
www.essent.nl www.essent.nl
Jean-Paul Votron
Gilbert Mittler
Maurice Lippens
Koppensnellen in België Arm België. De afgelopen decennia zagen onze zuiderburen zo’n beetje al hun grote bedrijven in buitenlandse handen overgaan. Een soort voorverkoop van de grote uitverkoop van het Nederlandse bedrijfsleven, waarover wij ons momenteel zo opwinden. De Belgen hebben die fase al achter de rug en zich er inmiddels bij neergelegd. Wel beleven ze als collectief nog een kleine genoegdoening aan het feit dat Belgische managers een gewild exportproduct zijn, onder meer in het arrogante Nederland. Zo wordt Heineken geleid door de Belg Jean-François van Boxmeer en ING door diens landgenoot Michel Tilmant, die overigens zijn uiterste best doet om ING naar het buitenland te verplaatsen en onze oer-Hollandse Postbank-leeuw het zwijgen oplegt. Daarnaast was er altijd nog Fortis om de Belgische trots op peil te houden. Nu moeten de Belgen echter ook nog eens toezien hoe die laatste icoon van het Belgische bedrijfsleven in de problemen is gekomen. De Belgisch-Nederlandse bank kaapte ooit de Generale Bank vlak voor de neus van ABN Amro weg. Een heldendaad, met graaf Maurice Lippens in de hoofdrol. Lippens en zijn ceo Jean-Paul Votron wilden tien jaar na dato graag de ultieme wraak smaken voor het feit dat ABN Amro hen destijds durfde te dwarsbomen bij het gevecht om de Generale Bank, door hun collega aan de Amsterdamse Zuidas over te nemen en op te splitsen. Dan zou de overwinning van destijds pas echt compleet zijn. Lock, stock and barrel, om het in goed Vlaams te zeggen.
Het ontslag van topman Votron kon dan ook niet uitblijven
Help hem blindengeleidehond worden. Ga naar
adopteereenpup.nl Help hem blindengeleidehond worden. Ga naar adopteereenpup.nl
Maar de kredietcrisis gooide roet in het eten en zette de solvabiliteit onder druk. Arm Fortis. Letterlijk, want er moest geld worden bijgestort. Ondanks dat de Fortis-top bij hoog en vooral laag volhield dat er niets aan de hand was, moest er een emissie komen. Dat deed voor de woedende kapitaalmarkt de deur dicht (lock) en de beurskoers maakte een enorme duikeling (stock). Het ontslag van topman Votron kon dan ook niet uitblijven. Votron schijnt zich heftig te hebben verzet tijdens de vergadering die zijn lot bezegelde, maar de commissarissen zetten een houten ton over hem heen, zodat hij zich niet meer kon bewegen (barrel). Het is maar goed dat de pariteit tussen Belgen en Nederlanders in de RvC een aantal jaar gelden doorbroken is en er inmiddels ook andere nationaliteiten in de raad zitten, anders waren de toezichthouders er waarschijnlijk nu nog niet uit. Arme Votron? Nou nee, in een dergelijke crisis moet er nu eenmaal een kop rollen. Bovendien krijgt hij een vertrekbonus van 1,3 miljoen euro mee. Als tijdelijk opvolger is Herman Verwilst benoemd, die probeert te redden wat er nog te redden valt. Zijn charmeoffensief moet de vertrouwensbreuk met de belegger en de klant herstellen. Bij Fortis valt dat vaak samen. De brave Belgische huisvader bewaart het Fortis-aandeel in één mapje naast zijn bankafschriften met hetzelfde logo. We hebben destijds bij Ahold en Albert Heijn gezien waar die koppeling tussen aandeelhouder en klant toe kan leiden: een consumentenboycot. Als ook de klanten zich nog eens van Fortis afkeren, is de bank helemaal ver van huis. Vandaar het charmeoffensief van Verwilst. Het vertrouwen laat zich echter lastig herstellen, zolang de adellijke hoofdrolspeler nog superieur glimlachend op het pluche zit: Maurice Lippens. De Belgische Mr. Corporate Governance zou als voorzitter van de evenknie van onze commissie-Tabaksblat toch moeten weten dat een te lange zittingsperiode geen bewijs van goed bestuur is en zeker niet als aanblijven het belang van de onderneming schaadt. De vraag dringt zich op wat Jaap Glasz, de inmiddels overleden eerste Mr. Corporate Governance van Nederland en jarenlang covoorzitter van Lippens bij Fortis, zijn collega daarover zou hebben toegevoegd. In plaats van de koning te offeren, schuift Fortis nu eerst een loper van het bord af. Het gaat om de uiterst loyale cfo Gilbert Mittler, die wordt beschouwd als de financiële architect van de overname van ABN Amro. Mittler blijft nog wel aan als bijzonder adviseur van Verwilst. Met dit nieuwe offer lijkt het koningsdrama bij Fortis echter nog niet ten einde. Voor de Belgen komt dat drama bovenop een andere crisis, de onenigheid binnen het Waals-Vlaamse huwelijk die het land dreigt te verscheuren. Op een piano die steeds verder ontstemd raakt, doet het valse fortissimo bij de laatste Belgische trots nog eens extra pijn aan de oren. Arm België.
wandelgangen
MAX MOET NOG MAX MOET NOG VEEL LEREN. VEEL LEREN.
S e p t ember 2 0 0 8
33
chinese m o res
China is door omvang en explosieve groei een aanlokkelijke afzetmarkt voor Nederlandse bedrijven. Maar hoe doe je er zaken? In een serie van zes columns gaat journalist Michiel Hulshof in Sjanghai op zoek naar de Chinese mores.
Bestuurders in naam bedrijf
functie
reden
per
voorheen
Becker, Rob
Achmea Bank
directievoorzitter
benoeming
01-09-08
financieel directeur pensioenen Achmea
Berger, Geneviève
Unilever
lid RvB
benoeming
01-07-08
hoogleraar geneeskunde
Bruins, Bruno
Connexxion
lid RvB
benoeming
01-09-08
staatssecretaris van Onderwijs
Dijkhuizen, Herman
KPMG
voorzitter RvB
opvolging
01-10-08
vice-voorzitter KPMG
Gunning, Tex
AkzoNobel
lid RvB
benoeming
01-09-08
ceo
Hogendoorn, Bart
CTAC
ceo
benoeming
01-09-08
SAP
Hoornaert, Kris
Agfa-Gevaert
cfo
benoeming
19-06-08
INBev director Mergers & Acquisitions
waarnemend ceo
opvolging
onbekend
cfo
Ministerie van Social Zaken secretaris-generaal
benoeming
onbekend
inspecteur-generaal Verkeer en Waterstaat
Latenstein van Voorst, Ronald SNS Reaal Leeuw, de, Johan
Vedior
SNS Reaal
Munsterman, Joop
Koninklijke Wegener
ceo
benoeming
28-06-08
waarnemend ceo
Verwilst, Herman
Fortis
waarnemend ceo
opvolging
11-07-08
vice-voorzitter Fortis
Vigreux, Corinne
TomTom
Managing director NPD
verandering structuur
28-07-08
oprichter TomTom
functie
reden
per
nieuwe functie
voorzitter RvB
verschil van inzicht
onbekend
onbekend
naam bedrijf
Jobhoppen Sinds twee maanden heeft Judy Zhu een nieuwe baan. Ze vertelt het als we aan een dampende Chinese hotpot zitten in een restaurant op de twintigste etage met uitzicht over Shanghai. Eerst werkte ze voor een onderdeel van de Amerikaanse supermarktketen Walmart, nu voor een Chinese branchegenoot. “Ze hebben me gelokt met een hoger salaris”, zegt ze terwijl ze visballetjes en groente in de hete soep gooit: “Nu blijkt dat ze een stuk minder betalen dan ze beloofd hebben. Misschien moet ik weer verder zoeken.” Het is een terugkerend onderwerp in gesprekken met ondernemers in China: jobhoppen. Als een Chinese werknemer ergens anders een paar tientjes per maand extra kan verdienen, dan stapt hij of zij op, zo luidt het vooroordeel. Ondernemers noemen het de ‘Chinese plaag’ en klagen steen en been over het feit dat ze bijna continu op zoek zijn naar vervanging. Met name rondom het Chinese nieuwjaar in februari hebben bedrijven het zwaar, zo hoorde ik van Jingyu, een Chinese die op de personeelsafdeling van een groot Europees chemieconcern werkt. “Zodra werknemers hun eindejaarsbonus hebben geïncasseerd, zeggen ze hun baan op”, zo zegt ze: “Soms nog voordat ze iets anders hebben gevonden.” De getallen zijn ontluisterend. Volgens een onderzoek van de Chinese banenwebsite ChinaHR.com bleek in 2007 dat maar liefst 38 procent van de geïnterviewde kantoormedewerkers aangaf sterk te overwegen na het Chinese Nieuwjaar voor een andere werkgever te gaan werken. Het is verleidelijk om mee te gaan in het idee van werkgevers dat Chinezen hyperindividualisten zijn, die geen enkele loyaliteit voelen naar hun baas en continu loeren op mogelijkheden om zoveel mogelijk geld uit hun carrière te persen. Maar is dat wel zo? Ik leg het Judy voor. “Nee”, zegt ze verontwaardigd. “Ik houd er bijvoorbeeld helemaal niet van om van baan te wisselen. Hoe langer je ergens werkt, hoe beter je wordt in je werk en hoe gemakkelijk het
34 M anagemen t
Scope
loopt.” Het probleem, vindt ze, ligt bij de werkgevers: “Die geven nooit een behoorlijke salarisverhoging. Ze huren liever steeds weer nieuwe goedkope krachten in.” Volgens het internationale HR-bedrijf Hewit Associates zijn de salarissen in China in 2006 en 2007 gestegen met respectievelijk 8,3 en 8,6 procent. Dat lijkt veel, maar in China is het maar net voldoende om de gevolgen van prijsinflatie te compenseren. Resultaat: slechts 46 procent van de Chinese werknemers zegt tevreden te zijn met zijn of haar beloning. De lage personeelskosten zijn voor veel westerse bedrijven een belangrijke reden om zich in China te vestigen. Een pas afgestudeerde van de universiteit verdient in China tussen de 250 en 400 euro per maand. Tegelijkertijd gaan de meeste managersfuncties nog altijd naar buitenlanders, die vaak een astronomisch salaris verdienen in vergelijking met de rest. Het is dus niet zo gek dat veel Chinezen ook wat meer willen. Het gaat ook niet alleen om een fatsoenlijk salaris en een flinke bonus. Maar ook de mogelijkheid tot het volgen van een opleiding en een aanlokkelijk carrièreperspectief. Zaken die bij veel bedrijven in China - zowel westers als Chinees - nog niet vanzelfsprekend zijn. Ook moet je niet te gierig overkomen op je werknemers. Dat zoiets in China niet vanzelfsprekend is, hoorde ik van een Nederlandse manager in Nanjing, die werkt voor een exclusief Europees merk sportauto’s. Bij zijn aantreden ontdekte hij tot zijn grote verbazing dat de Chinese werknemers die een potentiële klant trakteerden op een uitgebreide lunch, zelf voor minder dan 2 euro in een nabijgelegen restaurant moesten gaan eten. Hij heeft die regel meteen afgeschaft. Voortaan eten ze samen met de klant. Ook trakteert hij zijn werknemers op bloemen of andere cadeaus voor speciale gelegenheden. “Ik heb ervoor moeten vechten bij mijn Chinese baas”, zegt hij. “Ik weet dat we de salarissen niet heel veel kunnen verhogen, maar als we ons personeel willen behouden moeten we ze wel een andere reden geven om te blijven.”
Bos, van den, Cor
SNS Reaal
Hamill, David
AkzoNobel
lid RvB
McCaulley, Jeff
Wolters Kluwer
ceo
Wolters Kluwer Health
onbekend
31-12-08
onbekend
familiaire redenen
30-07-08
onbekend
Mittler, Gilbert
Fortis
cfo
promotie
01-08-08
adviseur ceo Fortis
Roetert, Bert
Schuitema
ceo
vers bloed
04-07-08
onbekend
Schilder, Arnold
De Nederlandsche Bank
directeur
nieuwe functie
01-01-09
voorzitter IAASB
Veer, van de, Ben
KPMG
voorzitter RvB
voortzetting carrière elders 01-10-08
onbekend
Votron, Jean Paul
Fortis
ceo
verschil van inzicht
11-07-08
onbekend
Wolfswinkel, Michiel
Van Der Moolen
cfo
persoonlijke redenen
14-07-08
onbekend
functie
reden
per basis
lid RvC
vervanging
onbekend
group finance director Mecom
Commissarissen in naam bedrijf Allwood, John
Koninklijke Wegener
Gerner, Boudewijn
Friesland Bank
lid RvC
benoeming
01-08-08
cfo
Imtech
Groenink, Rijkman
G24 Innovation
lid RvC
benoeming
22-07-08
ceo
ABN Amro
Honee, Erik
Tie Holding
lid RvC
benoeming
25-06-08
commissaris Merula Participaties
Meuter, Rob
Friesland Bank
lid RvC
benoeming
01-08-08
voorzitter pensioenfonds ABN Amro
Moor, Frank de
OPG
lid RvC
benoeming
23-06-08
bestuursvoorzitter MacIntosh Retail Groep
Vliegenthart, Margo
DSM Nederland
lid RvC
benoeming
06-08-08
kroonlid SER, lid RvC PGGM
functie
reden
per basis
Commissarissen uit naam bedrijf Bougrov, Andrei
AMG
lid RvC
overbezet
20-06-08
RvB Norilsk, RvB I/ST Equity partners
Deusinger, Rolf
ASML
lid RvC
nieuwe werkzaamheden
06-06-08
niet bekend
Noten, Han
Koninklijke Wegener
voorzitter RvC
onbekend
30-06-08
lid Eerste Kamer PvdA
Schaik, Rob van
Koninklijke Wegener
lid RvC
belangenverstrengeling
nog niet bekend
Independent Capital Partners
Vink, Jaap
Koninklijke Wegener
lid RvC
onbekend
30-06-08
lid RvC Nutreco, voorzitter RvC Samas
Bestuursmutaties:
[email protected]
komen&gaan
Bestuurders uit
S e p t ember 2 0 0 8
35
INTERVIEW
Minder files door meer
mobiliteit
Mobiel werken; het kantoor achter je laten en ‘anytime, anywhere’ productief zijn. Een mooie droom, die vooralsnog geen werkelijkheid is. Maar dat gaat veranderen, voorspelt Eelco Blok, KPN-directeur Zakelijke Markt en lid van de raad van bestuur.
Int e r vie w Leen de r t Bik k e r | Teks t S a s k ia Br uy n | F o to g ra fi e Le x D r a i j e r
Het is een zomerse dag en over het ‘dorpsplein’ van KPN te Den Haag slenteren jonge medewerkers in groepjes tussen de gebouwen, pratend en bellend. Zoals in het slagersgezin dagelijks biefstuk wordt gegeten, zo is mobiel werken bij KPN zichtbaar ingeburgerd. Hoe staat het met de rest van Nederland? Voor het antwoord op die vraag gaan we naar een rustig kantoor op de achtste verdieping. Mobiel werken. Waar staan we volgens u in de ontwikkeling? “Natuurlijk wordt er al veel mobiel gewerkt, maar ik denk dat we pas aan het begin staan. Dat heeft heel simpel te maken met het feit dat mobiel internet nu pas een enorme vlucht kan gaan nemen. Operators hebben geïnvesteerd in hun netwerken. Onderling zit daar natuurlijk wel verschil in, maar alledrie de operators (KPN, Vodafone en T-Mobile, red.) hebben geld gestoken in mobiel breedband. Dat betekent dat je op je laptop nu snelheden hebt waar je ook daadwerkelijk mee kunt werken. Iedereen vond het mooi toen GPRS er kwam, maar als je er echt mee probeerde te werken merkte je dat het toch niet echt wat was. Mensen wachtten liever totdat ze thuis waren of bij een WiFi-hotspot, daar werkte het tenminste. Toen kwam UMTS, dat was ietsje beter, als het écht nodig was ging je wel zitten wachten, maar wachten moest je iedere keer. Nu met HSDPA zie je dat je ADSL-achtige breedbandsnelheden hebt, wat goed genoeg is om lekker te kunnen werken. Dat is ook nodig; mensen moeten het gemakkelijk vinden om mobiel internet te gebruiken. Waarom staan we dan aan het begin? Ten eerste zijn de netwerken er, met hun verschillen. Ten tweede moet je nu nog in de laptops een los kaartje of modem inpluggen. Maar je zult zien dat er de komende maanden laptops met geïntegreerde HSDPA-modems geïntroduceerd zullen gaan worden. Dan krijg je de echte grote vlucht. Ten derde wordt de noodzaak steeds groter om flexibel te zijn als werkende, aangezien Nederland aan het dichtslibben is.” U zegt: “We staan aan het begin.” Wat stelt u dan voor bij het einde, ook wat betreft het functioneren van de samenleving? “Heel simpel, dat zeventig tot tachtig procent van de werknemers in het bedrijfsleven op de een of andere manier gebruik gaat maken van mobiel internet. Het aantal vierkante meters kantoorruimte kan afne-
36 M anagemen t
Scope
men. Nog belangrijker is de congestie in de Randstad. Mobiel werken gecombineerd met flexibel werken, investeringen in het openbaar vervoer en het wegennet - die dan wel moeten worden uitgevoerd - of anders betalen voor mobiliteit. De combinatie gaat veranderen. De zorgsector is een ander mooi voorbeeld, daar liggen zoveel mogelijkheden om efficiënter en beter te werken. Als door de overheid en de verzekeringsmaatschappijen een paar heldere keuzes worden gemaakt.”
“De prikklokken zelf zijn er niet meer, maar het systeem zit er wel nog steeds in” Wat zijn de grootste blokkades op weg naar het einddoel? “Dat is het management, daar ben ik stellig van overtuigd.” Types zoals u en ik, en de lezers van dit blad. Besmuikt lachend: “Ja, dat gaat over ons tweeën en onze leeftijdsgroep. Daar moet de echte omslag plaatsvinden. De technologie, de pricing en de medewerkers zijn de bottleneck niet meer, nu gaat het om de ruimte te krijgen om flexibel je werkuren op een dag te kunnen indelen. Dat wordt bepaald door het management. Als dat niet gaat veranderen, dan gaat het ook niet vliegen. Die verandering komt uiteindelijk vanzelf, jonge werknemers stromen van onderaf het bedrijf in en die weten niet beter.” Maar voorlopig zitten we nog op de prikklok. “De prikklokken zelf zijn er niet meer, maar het systeem zit er wel nog steeds in. We zullen echt de omslag moeten maken naar controle op output. In hoeveel uren de mensen dat dan realiseren en wáár ze zitten, zou eigenlijk niet meer uit moeten maken. Dat is dadelijk de grote bottleneck om te kunnen groeien: Als medewerker en als bedrijf. Dan kan Nederland de vruchten plukken van de mogelijkheden die er nu al zijn. Het mooie is dat het niet meer alleen PowerPoint-verhalen zijn, het ís er nu daadwerkelijk. Het netwerk is er, de kosten zijn voor Nederlandse bedrijven ook niet het probleem.” Wat is volgens u een goed voorbeeld van waar dit optimaal werkt? Of bent u dat zelf? “Ik ben een fervent gebruiker van mijn BlackBerry en mijn laptop met
HSDPA. Bij onze monteurs en onze salesforce zie je het heel goed werken, in de zin dat mensen minder reistijd hebben en flexibeler hun werktijd kunnen indelen. Zij leveren een hoger rendement op omdat hun efficiency en hun effectiviteit toenemen. Bovendien hebben die mensen ook nog een beter gevoel over het werk, omdat ze die vrijheid hebben en zelf keuzes kunnen maken. Dat kan twee kanten opgaan: Mensen gaan, omdat ze minder werkdruk ervaren, uit zichzelf meer output leveren, door iets meer tijd in hun werk te stoppen of de kwaliteit te verhogen. Of ze doen hetzelfde, omdat zij en hun baas dat goed genoeg vonden, in minder tijd, waardoor ze andere leuke dingen kunnen doen.” Hoe weten jullie dat? “We doen er geen wetenschappelijk onderbouwd onderzoek naar, maar binnen mijn eigen divisie hebben we 1.500 gebruikers van een mobiele internetkaart en er zijn zo’n 1.600 BlackBerry’s in omloop. Er werken 5.500 mensen in deze divisie waarvan 2.000 monteurs en dergelijke. Ik merk dat ondanks dat er veel minder mensen op kantoor zijn, de productiviteit stijgt en het verloop afneemt. De volgende slag is dat je daar analyses van maakt, de correlatie zoekt tussen lagere kosten, hogere omzet en marges et cetera. Niet alleen het gevoel, maar of er ook écht wat gebeurt.”
De grote belofte Eelco Blok is niet de enige en ook niet de eerste die de grote doorbraak van mobiel internet voorspelt. Dat is sinds de introductie van WAP (1999) en de opvolgers GPRS\EDGE (2001) en UMTS (2003) een regelmatig opduikend fenomeen. Steeds liep KPN voorop met investeringen in netwerken en het opzetten van pilotprojecten. Tot nu toe is het in de markt iedere keer tegengevallen en het is nog een open vraag of de komst van HSDPA (2006) daar verandering in gaat brengen. De overheid denkt van wel: Een onderzoek in opdracht van het Ministerie van Economische Zaken spreekt van een ‘onvermijdelijke ontwikkeling’. Uit de ict-Barometer van Ernst en Young van vorig jaar bleek echter nog dat slechts veertig procent van de managers die beschikking hebben over mobiel internet (dat was toen tweederde van het totaal), daar ook gebruik van maakt. Waarom niet? “Nergens voor nodig”, oordeelde 63 procent en ook nog eens 48 procent vond het te duur. De snelheid van de verbinding of de stand van de technologie blijken voor deze zakelijke gebruikers een ondergeschikte rol te spelen.
S e p t ember 2 0 0 8
37
conferentie
COMPASSIONATE LEADERSHIP ‘no guts no glory’
Deelnemers krijgen twee inspirerende boeken kado: ‘Earth Charter in actie naar een duurzame wereld’ en het ZINschrift ‘Passie voor compassie’.
UNIEK INTERNATIONAAL SPREKERSVELD met o.a.: Joseph Jaworski | Ruud Lubbers | Steven Rockefeller | Naema Tahir | Tex Gunning Erna Witoelar | Maurice Strong | Federico Mayor | Awraham Soetendorp | Ali B Marc van Roon | Fay Claassen | Jacobine Geel
trust | interconnectedness | courage De wereld heeft compassievolle leiders nodig. Meer dan ooit dringt de urgentie van economische, ecologische en menselijke vraagstukken zich op. Van leiders worden daadkrachtige en inventieve oplossingen verwacht. Het gevaar is echter dat zij de antwoorden louter buiten zichzelf zoeken. De sleutel voor complexe uitdagingen ligt vaak in een meer compassievolle en menselijke aanpak. Compassie komt van binnenuit. Deze innerlijke krachtbron van leiderschap wordt onvoldoende benut. Het vraagt lef om onze innerlijke bronnen aan te boren en in te zetten: ‘no guts no glory.’
Daarom presenteert ZIN tijdens de conferentie ‘Compassionate Leadership’ drie thema’s die de binnenkant van leiderschap versterken: vertrouwen, verbondenheid en moed. Leidinggeven vanuit compassie vereist het voeden van deze drie menselijke kwaliteiten. ZIN biedt u op 3 december inspiratie uit bedrijfsleven, wetenschap, religie, politiek en kunst. Hiermee wil ZIN leiders ondersteunen, die werken aan de wezenlijke transformatie van hun organisatie en bouwen aan een menselijke wereld. Kijk voor meer informatie en inschrijving op de website: www.compassionate-leadership.nl.
3 d e c e m b e r 2 0 0 8 | K o n i n k l i j k I n s t i t u u t v o o r d e Tr o p e n ( K I T ) | A m s t e r d a m
Deze conferentie is georganiseerd in samenwerking met: NCDO
en het Earth Charter initiatief
Maar het heeft toch ook een sociale meerwaarde, om ’s morgens om half negen samen bij de koffieautomaat te staan? “Voor een deel is dat waar, mensen hebben daar behoefte aan, dat zal niet verdwijnen. Medewerkers zullen er dus altijd voor zorgen dat ze één of meer keer per week in zo’n omgeving met elkaar de laatste nieuwtjes, om het maar positief te formuleren, kunnen uitwisselen. Informeel een issue te bespreken.” Andersom wordt uw huis nu een kantoor, daar moet je mee kunnen omgaan. “Ik had het net over de verantwoordelijkheid van het management, maar die van de medewerkers verschuift ook. Je hebt mensen die steeds naar dat lampje van hun BlackBerry kijken, of het op groen of rood staat. Heb ik nieuwe e-mail, heb ik een SMS? Dat moet je afleren. Je moet ’m opzij kunnen leggen of uit kunnen zetten. Niet dat piepje aanzetten en er dan heenrennen.” Kan u dat zelf? “Ik ben daar vrij goed in.” Maar u hebt ook de naam dat u altijd online bent en altijd bereikbaar. Lachend: “Ja, mijn imago is anders.” Vervolgens serieus: “Maar ik kan ’m gewoon echt uitzetten. Als ik op vakantie ben staat mijn BlackBerry uit en neem ik mijn telefoon niet op, ik laat mensen in de voicemail lopen. Als je die dan ’s avonds afluistert, denk je bij tweederde: ‘Even aankijken’, en dan verdwijnt het probleem als sneeuw voor de zon. Er blijven er maar heel weinig over waar je iets mee doet. Meestal stuur ik een kort mailtje terug. Dan heb je er dus bijna geen werk aan.”
“Mensen gaan, omdat ze minder werkdruk ervaren, uit zichzelf meer output leveren” Zo ben je dus ook in de vakantie elke dag nog even op kantoor. “Soms. Mijn laatste vakantie was vorig jaar, toen heb ik gezeild in het WK. Tijdens de dagen dat er gezeild moet worden, doe ik gewoon niks. Dan staat-ie uit, en blíjft-ie uit, en dan bel ik niet terug. Dat kan ik ook. Ik begin vroeg, dat is waar, en soms ga ik lang door, maar ik kan ook een weekend weg zijn, gaan zeilen. Met deze mogelijkheden werk ik niet méér uren en heb ik een beter gevoel.” Stel: je mocht opnieuw beginnen, van de grond af een Telecombedrijf opzetten, hoe zou dat eruit zien? “De productportfolio zou veel eenvoudiger zijn, omdat we nu nog allerlei legacy-producten moeten ondersteunen die we misschien wel 15 jaar geleden zijn begonnen te leveren en die toen state-of-the-art waren. De manier van werken zou totaal anders zijn. Een véél kleiner gebouw, op een andere locatie. Goed bereikbaar, ook met openbaar vervoer, en met voldoende parkeerruimte. We hebben hier voor 80% steengoed personeel, waar de concurrentie jaloers op is, maar daar zitten er toch wat tussen die de stap niet kunnen maken. Die zou ik dan niet aannemen, of nee, die zouden niet eens solliciteren. De mensen zou ik veel meer vrijheid geven om zelf hun tijd in te delen dan we nu doen.” Er komt een peinzende blik in de ogen van Eelco Blok. De boodschap is duidelijk: de huidige top van het management heeft nog een mentale slag te maken voordat mobiel werken in Nederland de belofte gaat waarmaken. Dat heeft weinig met technologie te maken en veel met ingeroeste menselijke gedragspatronen. En managers, ach, dat zijn eigenlijk net mensen.
Eelco Blok (50) Lid van de raad van bestuur en managing director Zakelijke Markt en Wholesale & Operations van KPN Opleiding: kandidaats Bedrijfseconomie aan de Erasmus Universiteit, doctoraalstudie Bedrijfskunde aan de interfaculteit van de TU-Delft en de Erasmus Universiteit Loopbaan: na een onderbreking in 2004 vanaf 2006 weer lid van de raad van bestuur. Lid directie van verschillende divisies, waaronder in 2004 de divisie Vast, die op 1 januari 2007 gedeeltelijk overging in de divisie Zakelijke Markt. Werd in 1994 manager marketing & sales van Carrier Services, KPN en in 1996 directeur van deze divisie. Kwam in 1983 in dienst bij KPN en vervulde diverse financiële functies Nevenactiviteiten: lid van de raad van commissarissen van Getronics N.V., lid van de raad van advies van New Venture, lid van de raad van bestuur van ict-Office en non-executive lid van de raad van bestuur van iBasis Meer over Hobby’s: zeilen Eelco Blok op Thuis: samenwonend, www.managementscope.nl een zoon
Leendert Bikker is directeur en oprichter van Branson & Guevara Reacties:
[email protected]
S e p t ember 2 0 0 8
39
need to read
Verplichte kost • Maak van je bedrijf een toporganisatie!
• Vijftigplus marketing
• The craft of strategy formation
André de Waal, wetenschapper, wijst de weg naar een toporganisatie.
Edgar Keehnen, marketeer en auteur, licht de specifieke markt van ouderen toe.
Consultant Eric Wiebes, wetenschapper Marc Baaij e.a. geven het recept voor strategievorming.
Te k st R o e l G e u z i n g e en The a G roen eve ld
Tijdverspilling • Maak je bedrijf meer waard
• Business etiquette
• De winnende dialoog
Hoewel de opzet van het boek helder is, zijn de zes eenvoudige stappen van Annegien Blokpoel bekend en volgens het boekje.
Met Roel Wolbrink kunt u uzelf in een hokje plaatsen en hij vertelt waar vele anderen hem al in zijn voorgegaan.
Dit is een contradictio in terminis. Het boek gaat over winnen en onderhandelen. Thomas Benedict haalt oude koeien uit de sloot.
Presteer (nog) beter Het lijkt logisch dat organisaties deze weg naar topprestaties nastreven. Toch zijn er nog weinig die dit doen. Dit boek benoemt het vanzelfsprekende. Is er echt een weg naar hoge prestaties voor organisaties? Volgens André de Waal wel. Hij is academisch director van het Center for Organizational Performance. De auteur heeft vijf jaar onderzoek gedaan naar excellente organisaties over de hele wereld. Vijf kenmerken maken het onderscheid tussen minder goed en beter presterende organisaties. De auteur noemt deze laatste categorie High Performance Organisaties (HPO). - de hoge kwaliteit van het management; - de hoge kwaliteit van de medewerkers; - een open en actiegerichte organisatiecultuur; - lange termijngerichtheid; - continue verbetering en vernieuwing. Een opvallende uitdaging voor het management is het opbouwen van een sterke vertrouwensrelatie met de medewerkers op alle organisatieniveaus. Voor de organisatieleden is er de uitdaging dat zij altijd verantwoordelijk gehouden willen worden voor hun resultaten. Op organisatieniveau betekent het dat er goede lange termijn relaties zijn met alle stakeholders, in plaats van alleen met de aandeelhouders. Managers en medewerkers zijn betrokken bij belangrijke bedrijfsprocessen zoals visieontwikkeling. En prestatie-informatie wordt gestuurd volgens het highrating model: hoge relevantie, attentiewaarde, tijdigheid, inzichtelijkheid, neutraliteit en urgentie. Een rekensom maakt duidelijk wat er voor de organisatie is te verdienen door het verschil te bepalen tussen de huidige prestaties en de gewenste resultaten. Een HPO worden, betekent wel een expeditie naar de toppen van het kunnen. Het boek leest plezierig! A. de Waal: Maak van je bedrijf een toporganisatie! Van Duuren Management. 140 p. ISBN 9789089650030. € 24,90
Een update Dit boekje geeft op simpele en overtuigende wijze inzicht in de segmentatie van 50plussers als basis voor seniorenmarketing. Zoals de pensionado’s, de empty nestors en de protest generatie. Edgar Keehnen, partner van Booming Experience, beschrijft tien punten die snel en effectief bereik van deze doelgroep mogelijk maken. Het bestaansrecht van marketing is volgens hem: Behoefte, Belofte en Bewijs. Naast de beschrijving van koopkrachtige, energieke, maar vooral loyale consumenten, krijgt u een heldere kijk op vijftigplussers. Als neveneffect
40
M anagemen t S c o p e
gaat u ook anders kijken naar de energieke vijftigplussers in uw organisatie. Dat kan kostenbesparing (lees winst) opleveren. De auteur beschrijft onder andere dat oudere mensen storytellers zijn. Ze houden ervan hun verhalen te delen met anderen. Het advies van de auteur is senioren iets verrassends te laten beleven waarover met buren en vrienden kunnen praten. Intern kunt u de verhalenkracht van 50plussers structureren door hen te leren deze kracht in te zetten voor anderen in de organisatie. Of zet een Personal Planner voor 50plussers in: “Wat is nodig om productief en happy te blijven in onze organisatie?” Met de vergrijzing is de slogan: ‘Wie de ouderen heeft, heeft de toekomst.’ E. Keehnen: Vijftigplus marketing. Uitgeverij Haystack. 150 p. ISBN 9789077881415. € 19,95
Een strategisch kookboek Zonder strategieontwikkeling geen toekomst. Het maakt het verschil tussen wegzakken in ondernemersonzekerheden en moeten stoppen met een businessunit of erbovenuit stijgen door blijvend aan de toekomst te werken. Dit is de overtuiging van de auteurs, strategieconsultants bij OG&G Strategy Consultants en een associate professor aan de Rotterdam School of Management van de Erasmus Universiteit. Zij leggen met praktische stappen uit hoe een intern team in drie maanden een organisatie uit de problemen kan helpen. Bij Allware, een internationale groothandel voor pompen, pakkingen en kleppen, waren de halfjaarcijfers slecht. Zonder veranderingen zou het binnen een half jaar over en uit zijn. Met vier fasen is naar een oplossing gewerkt. De eerste fase is de voorbereiding gedurende twee weken. Hierin wordt de werkelijke onderzoeksvraag bepaald. Bijvoorbeeld: is er, gegeven de marktstructuur, in Scandinavië plaats voor een groothandel? Daaraan worden de belangrijkste veronderstellingen gekoppeld. Zoals: de prijzenslag in Scandinavië kunnen we aan als we in China produceren. Dan volgt de analyse van zeven weken. Die leidt tot antwoorden op de veronderstellingen. Cruciaal is de juiste vragen te stellen aan controllers, marketingmanagers, experts en klanten. Ook moet er aandacht zijn voor onverklaarbaar gedrag van concurrenten. Alle verkregen informatie wordt in een model gegoten. Dat wordt financieel doorgerekend. De derde fase is het nemen van besluiten, daarvoor staan vier weken. Hieraan zijn acties en eindproducten verbonden, zoals een businessplan. Na deze drie maanden vindt de implementatie plaats. Allware redde het met dit hogeschoolrecept. Alle recensies over relevante E. Wiebes e.a.: The Craft of managementliteratuur op Strategy Formation. John www.managementscope.nl Wiley & Sons. 273p. ISBN: 9780470518595. € 33,80
S e p t ember 2 0 0 8
41
INTERVIEW
Stamgast
bij wereldmerk De aandeelhouders van Grolsch kregen van brouwer SABMiller een aanbod dat zij niet konden weigeren. Na de overname vertrok het bestuur, alleen Rob Snel bleef over. Na 25 jaar werkzaam te zijn bij de brouwer is hij nu de ceo.
Int e r v ie w e r Cees d e B o er | Te k st Leo Kl aver | Fot ogr a f ie M arco B akker
Bij een omzet van 318 miljoen euro en een winst van 19 miljoen euro wilde brouwer SABMiller vorig jaar 816 miljoen euro betalen voor de aandelen van de Enschedese bierbrouwer Grolsch. Het was een aanbod dat de familie De Groen, grootaandeelhouder, en alle andere aandeelhouders niet konden weigeren. Van het bestuur bleef alleen Rob Snel over. Net als alle andere bestuursleden ten tijde van de overname had hij geen aandelen in het bedrijf en participeerde hij niet in een optieregeling. Na het gesprek geeft Rob Snel, managing director Koninklijke Grolsch, het nieuwste bierproduct van deze Enschedese bierbrouwer mee. Het heet Cheersch en is een mobiel tapsysteem bestaande uit een 2-literfles Grolschbier en een tapkop voorzien van CO2-patroon. Geplaatst boven op de fles laat het schuimend bier het glas in stromen. “Voor thuisgebruik, maar het is ook een echt horecaproduct”, zegt Snel. Makkelijk neer te zetten op een tafeltje op een terras, kunnen mensen zelf hun koel biertje tappen. Neerzetten en genieten. Er komt geen elektriciteit aan te pas, een lang snoer zoals bij andere biertappers zul je dus niet zien. Fles uit de koelkast halen, aansluiten en tappen. “Het tapsysteem is er niet speciaal voor ontwikkeld, maar het is wel een uiterst handig apparaat om neer te zetten in rookruimten waar bedienend horecapersoneel in verband met de nieuwe wetgeving niet meer mag komen, maar waar rokers wel hun biertje willen drinken.” De toelichting typeert Snel ten voeten uit: altijd enthousiast en altijd bereid om zijn bier te verkopen. Wie het tapsysteem nog nooit heeft gezien: het is nog niet zo lang op de markt en moet zijn plaats in de harten van de consument nog verder veroveren. Maar het is er wel. Grolsch introduceert regelmatig nieuwe producten. Meestal is dat een nieuw biertje of een nieuwe verpakking. Deze innovatie lijkt een diepere betekenis te hebben. “Het uiteindelijke doel van deze innovatie is om het een vervanger te laten zijn van het bekende krat. Consumenten hebben ons laten weten dat bierkratten in hun huizen of keukens toch wel heel veel ruimte
innemen en dat ze daarom liever een minder ruimtevretende oplossing mee naar huis nemen. Vooral vrouwen hebben er genoeg van om steeds over een bierkrat te struikelen. Een Cheersch-fles plaats je in de koelkastdeur en neemt dus veel minder ruimte in. Ook logistiek is het een betere oplossing. De flessen staan in de winkel in trays, net zoals bijvoorbeeld Coca-Cola dat doet. Dat is veel handiger. Het is overigens niet verplicht de fles in een keer leeg te drinken. Na opening van de fles is het bier nog twee weken houdbaar, zonder druk te verliezen. Plannen zijn er om op den duur meer soorten Grolsch bier op deze wijze op de markt te brengen. De consument wil nu eenmaal veel variatie.”
“Vooral vrouwen hebben er genoeg van om steeds over een bierkrat te struikelen” De brouwerij is dit jaar overgenomen door SABMiller, een groot concern met 65.000 medewerkers. Blijft er voldoende ruimte voor innovaties als deze of gaat het moederbedrijf zich focussen op het stroomlijnen van het bedrijf, het besparen van kosten, het efficiënter maken van de bedrijfsprocessen? “Grolsch is in februari van dit jaar door bierbrouwer SABMiller overgenomen voor een bedrag van 816 miljoen euro, ofwel 48,25 euro per aandeel, met als doel het merk in Europa en daarbuiten verder te laten groeien. Deze onderneming heeft zijn thuismarkt in Zuid-Afrika, heeft daar een marktaandeel van circa 93 procent en kijkt voor groei verder dan de eigen bedrijfsgrenzen. Het overnemen van sterke merken is een goede manier om deze groei te realiseren. Grolsch is zo’n merk en beschikt, een belangrijke asset voor SABMiller, over voldoende capaciteit om extra bier te produceren dat SABMiller in markten als Oost-Europa, Zuid-Amerika, Zuid-Afrika en Azie als premiumbier wil en kan verkopen. Wat efficiënt werken betreft, de brouwerij in Enschede is pas in 2004 geopend en draait met veel state-of-the-art technologie
S e p t ember 2 0 0 8
43
for a living planet
waardoor er al heel efficiënt gewerkt wordt, hoewel het natuurlijk altijd beter kan.” Wat kan er nog beter? “SABMiller is na Inbev en Heineken met een omzet van 21.410 miljoen dollar de grootste brouwer ter wereld. Het bedrijf heeft veel goede kanten, er is veel kennis, er werken veel zeer getalenteerde mensen. Waar ik het echt warm van krijg, is dat het zijn maatschappelijke betrokkenheid en verantwoordelijkheid wil tonen. Het bedrijf wil bijvoorbeeld zo milieubewust mogelijk produceren door onder meer zijn CO2-uitstoot zo laag mogelijk te houden. Het wil een bijdrage leveren aan het verminderen van sociale problemen in deze wereld, zoals AIDS. Op die terreinen is nog veel winst te boeken. Hier in Enschede werken we momenteel aan een plan om onze bijdrage aan deze maatschappelijke betrokkenheid te leveren. Zo weten we bijvoorbeeld al wel dat we in de nabije toekomst de hoeveelheid water die we nodig hebben om 1 liter bier te produceren zullen terugbrengen. Dat SABMiller het AIDS-probleem omarmd heeft, komt uiteraard voort uit het gegeven dat deze infectieziekte vooral Afrika treft en daar heel veel slachtoffers eist. En Afrika is toch waar de roots liggen van het bedrijf.”
®
“Onze kracht zit nu in het wij-gevoel uitdragen, samen een biertje drinken”
Wereld Natuur Wonder ZWARTE NEUSHOORN (ZUID-AFRIKA)
Kwazulu Natal is een belangrijk leefgebied van de zeldzame zwarte neushoorn. Er is echter weinig ruimte voor groei van het aantal dieren. Om zijn toekomst te beschermen, werkt het Wereld Natuur Fonds aan het uitbreiden van zijn leefgebied.
DE WONDEREN ZIJN DE WERELD NOG NIET UIT STEUN HET WERELD NATUUR FONDS. GA NU NAAR WNF.NL
Uw roots liggen duidelijk bij Grolsch. Sterker, u heeft nog niet voor een ander bedrijf gewerkt. “Niet helemaal waar, maar volgend jaar werk ik inderdaad 25 jaar bij deze brouwer. Dat vieren we ongetwijfeld met een feestje. Misschien kunnen we het qua timing combineren met de Military van Boekelo, een van de evenementen die we sponsoren. Ik heb hier altijd gewerkt omdat ik een klik heb met dit bedrijf, een soort lotsverbondenheid heb met de mensen die er werken. Ik ben met alle anderen die hier werken trots op de producten, trots op de beugelfles. Dat maakt dat ik ondanks dat ik er al zo lang werk, ook nog niet klaar ben met Grolsch dat zo’n lange tijd een echt familiebedrijf is geweest. En laten we wel zijn, als het aan de familie De Groen had gelegen: het had 37 procent van de aandelen in hun bezit en als SABMiller niet was langsgekomen, dan was het nog steeds een familiebedrijf geweest. Met een beleid om zelfstandig te blijven en om met partners in diverse landen in de wereld de afzet van Grolsch-bieren verder uit te breiden. We hadden voldoende leencapaciteit om deze expansie verder te concretiseren. En we hadden de contacten. Zo hadden we in februari van 2006 een samenwerkingsovereenkomst met het Amerikaanse bedrijf Anheuser-Busch gesloten, de producent van onder ander Budweiser, om meer Grolsch in de VS te kunnen verkopen. Deze samenwerking is onlangs in goed overleg beëindigd, omdat het niet goed paste in de SABMiller aanpak.” Daar is tijdens de overname altijd mee geschermd, dat Grolsch door de overname meer bier in het buitenland kan verkopen, waardoor er meer bier in Enschede geproduceerd kan worden. Is dat nu al het geval? “We verkopen wereldwijd nu per jaar 2,8 miljoen hectoliter bier. Onze brouwerij heeft een productiecapaciteit van 3,8 miljoen hectoliter. Dat is voldoende capaciteit om een internationale groei van het Grolsch-merk mogelijk te maken en geeft tegelijkertijd SABMiller de mogelijkheid te geven haar internationale biermerken in Enschede te brouwen voor verkoop in de Nederlandse markt of export naar belangrijke exportmarkten. Zoals het er nu naar uitziet, gaan we aan het einde van het jaar
dankzij de overname 300.000 hectoliter meer produceren.” Wie in een leidinggevende functie kort bij een bedrijf werkt ziet nauwelijks de gevolgen van het gevolgde beleid. Wie lang bij een bedrijf werkt, komt onvermijdelijk meer in aanraking met mogelijke consequenties van bepaald handelen. Is dat bij u ook het geval? “Ik ben niet zo’n voorstander van korte tijd iets doen. In mijn geval heb ik alle aspecten van het brouwersvak mogen doorlopen en daar profiteer ik nu nog steeds van. Ik heb de business echt leren kennen. Ik heb een goed gevoel over de keuzes die ik heb gemaakt. Dat wil nog niet zeggen dat ik retrospectief bekeken daardoor alles goed heb gedaan. Tuurlijk zijn er achteraf bezien altijd zaken die, als ze anders waren aangepakt, wellicht een beter resultaat hadden opgeleverd. Zo hadden we binnen Grolsch - we zetten 35 procent van onze omzet af in de horeca en de rest via retail - wellicht eerder de distributie van onze producten in de horeca kunnen regelen. Ongeveer de helft van de horecadistributiekanalen is ons eigendom en de rest is in handen van zelfstandige ondernemers. Andere bierbrouwers hebben een groter eigendomsaandeel in hun horecadistributiekanaal. Met meer distributiekanalen in eigen hand zit je dichter op de markt en hoor je eerder wat de trends zijn. Dat is waardevolle bedrijfsinformatie. Ook hadden we wellicht eerder kunnen stoppen met de pr-campagne waarin de nadruk lag op het individuele karakter van een Grolschdrinker. Onze kracht zit nu in het wij-gevoel uitdragen, samen een biertje drinken. Ook hadden we wat sneller kunnen besluiten de internationale markt minder op eigen kracht te ontwikkelen en sneller op zoek kunnen gaan naar partners als Anheuser-Busch. Maar zo zijn er altijd momenten waarbij naar beste weten een keuze wordt gemaakt. En ik sta achter de keuzes die we hebben gemaakt.” Op 19 november 2007 werd bekend gemaakt dat de directie van Grolsch en de familie De Groen akkoord gingen met de overdracht van de aandelen naar SABMiller. De VEB was niet zo gelukkig op die dag.
WNF08112-05 Adv Neushoorn WereldWonderen.indd 1
13-08-2008 17:00:51
S e p t ember 2 0 0 8
45
Rob Snel (58) ceo Koninklijke Grolsch Opleiding: sociologische economie aan de universiteit van Tilburg Loopbaan: sinds mei 2008 ceo Koninklijke Grolsch, vanaf 2003 lid van de raad van bestuur, in 1999 directeur van Grolsch International geworden. In 1995 werd hij commercieel directeur. Begonnen in 1984 als P&O manager, voor 1984 werkzaam bij NCW. Nevenfuncties: lid algemeen bestuur VNO-NCW (afgevaardigde namens de brouwers), lid Algemene Vergadering en Dagelijks Bestuur Centraal Brouwerij Kantoor, lid Innovatieplatform Twente, lid comité van aanbeveling Studentenvereniging Augustinus te Leiden, lid Raad van Advies Saxion Hogeschool, Instituut Meer over Internationale Handel en Rob Snel op Marketing www.managementscope.nl Thuis: getrouwd en twee kinderen
“Ik ben er nog steeds trots op dat we de onderhandelingen in het geheim hebben kunnen voeren, waardoor we op 19 november met een duidelijk bericht naar buiten konden komen. Dat heeft voorkomen dat het gehele proces omgeven is geweest met speculaties en al wat diens meer zij. Wat de VEB betreft, deze Vereniging van Effectenbezitters heeft altijd wel gezegd dat het mooi bod was van SABMiller, maar
46 M anagemen t
Scope
zij had liever gezien dat er in het hele proces wat meer overleg zou zijn geweest met alle aandeelhouders. Wij waren een andere mening toegedaan. Dat de prijs goed was, bleek overigens na 19 november. Er lag weliswaar een bod van SABMiller, maar iedereen had na 19 november met een nog beter bod kunnen komen. Dat is niet gebeurd.” Opmerkelijk in deze deal is dat het management er financieel gezien niet echt heel veel beter van geworden is, wat bij overnames vaak wel het geval is. “Dat klopt. Geen van de directieleden bezat aandelen in Grolsch. Of namen deel aan een optieplan. Daar is bewust voor gekozen om geen vermenging van belangen te krijgen. Tijdens de overname konden we ons daardoor focussen op het belang van de aandeelhouders en niet op ons eigen belang. Er zijn meerdere alternatieven onderzocht waaruit we de beste gekozen hebben.” (Bestuursvoorzitter Ab Pasman en de overige bestuursleden Arjan Kaaks en Rob Snel hebben wel een bonus ontvangen van respectievelijk 1 miljoen en 600.000 euro. Aan de medewerkers is in totaal een bedrag uitgekeerd van 8 miljoen euro. red) En twee directieleden zijn opgestapt “Uit vrije wil. Bestuursvoorzitter Ab Pasman en cfo Arjan Kaaks hebben besloten weg te gaan omdat ze er juist voor gekozen hadden om bij een zelfstandig bedrijf te werken dat geen onderdeel uitmaakte van een groter geheel. Ik snap dat wel. Als onderdeel van SABMiller is het binnen Grolsch nu anders besturen. Grolsch maakt nu deel uit van een onderneming met 65.000 medewerkers die overigens zeer goed is
georganiseerd. Zo heeft het bedrijf bijvoorbeeld een uitstekend systeem opgezet om nieuw managementtalent in de wereld op te sporen, aan te trekken en daarna voor het bedrijf te behouden. Bij zo’n bedrijf, maar meer nog bij Grolsch wil ik graag werken. Ik wil bij Grolsch door.” Is de rol van de familie De Groen nu helemaal uitgespeeld? “Ja, in de zin dat ze geen aandeelhouder meer zijn. Betrokkenheid is er nog zeker wel. Harm van der Lof, echtgenoot van Anniek de Groen, is commissaris en Andries en Frans de Groen zijn respectievelijk als director Supply Chain en director 3rd Party SAB Europe Imports werkzaam voor Grolsch.” Ik kan mij voorstellen dat uw rol ook anders is geworden? “Ja, ik was gespecialiseerd in het uitbouwen van ons internationale domein, maar dat is in zijn geheel overgenomen door mensen van SABMiller. De internationale BV bestaat niet meer. Al onze, al mijn werkzaamheden hebben betrekking op Nederland. Het is mijn taak om de integratie vanuit Grolsch in goede banen te leiden, om de receptuur van onze bieren te bewaken, om innovaties aan te sturen, kortom alles wat een ceo behoort te doen. Als de basis van het bedrijf goed blijft, dan kan het bedrijf internationaal binnen SABMiller verband verder groeien.” Hoe heeft deze integratie gestalte gekregen? “Nadat het bod is gedaan, heb ik contact opgenomen met prof. Hans Bakker. Hij doceert onder meer aan Nyenrode en weet veel van integratieprocessen. Hij heeft ons toegelicht wat we mochten en konden verwachten en hoe we ons konden voorbereiden op integratie. Op basis van deze informatie heb ik een team geformeerd en een integratieplan opgesteld vanuit het gezichtspunt van Grolsch. Samen met een team van SABMiller hebben we de uitvoering van het integratieplan opgepakt.” Komt er door de overname een andere cultuur binnen Grolsch? “Zuid-Afrikanen zijn zeer praktisch ingesteld. Dat zijn wij ook. ZuidAfrikanen zijn heel direct, zeggen waar het op staat. Daar zijn Engelsen bijvoorbeeld niet altijd van gediend, maar het ligt wel heel dicht bij hoe wij zelf ook zijn. De culturen sluiten dus heel goed op elkaar aan. Alleen zijn Zuid-Afrikanen wars van stropdassen. Die zie je hier dus ook bijna niet meer. Ik ben een van de weinigen in het bedrijf die ’s morgens nog een stropdas omdoet en blijft omdoen. De cultuur van SABMiller wordt verder gekenmerkt doordat het bedrijf heeft gekozen voor een gedecentraliseerde samenwerking. Grolsch kan en moet daardoor zijn eigen pad blijven bewandelen. Wij blijven verantwoordelijk voor de ontwikkeling van het merk en de verkoopresultaten in eigen land en moeten de recepturen bewaken. De targets worden overigens wel centraal en wel vanuit het hoofdkantoor van SABMiller Europe in Zug neergelegd.” Wat ervaart u als positief en wat als negatief in de samenwerking met SABMiller? “Ik word warm van hoe SABMiller zich gedraagt als een duurzame onderneming. Het wil echt een positieve bijdrage leveren aan deze wereld. Verder is het ook gewoon een commerciële onderneming die bier wil verkopen. Negatief of liever lastig vind ik wel dat we nu veel meer rapportages moeten produceren. Soms denk ik wel eens, die tijd kunnen we beter besteden aan het produceren of verkopen van bier. Gelukkig hebben we intern iemand die precies weet hoe de hazen lopen bij SABMiller. Dat maakt het allemaal een stuk makkelijker. Het gedecentraliseerde samenwerkingsmodel is even wennen, maar werkt prettig en heeft als voordeel dat je gebruik kunt maken van de best practices. We waren natuurlijk gewend om het ‘Zo eigen als Grolsch’ te doen: op onze eigen manier.”
Is het groen zijn van de flesjes van Grolsch daar ook een uiting van? Of is het een hommage aan de familie De Groen? Lachend: “Nee, dat heeft er niets mee te maken. Voor groen is gekozen omdat we inderdaad een eigen gezicht willen hebben, minder op de flesjes van andere bierbrouwers wilden lijken die onveranderlijk bruin zijn. Voor groen is ook gekozen omdat het fris en eigentijds is. Mensen kunnen nu aan ook aan de kleur van de fles zien dat het bier van Grolsch is. Dus weer iets meer authenticiteit. Overigens is niet alleen de kleur veranderd. Ook zijn we afgestapt van de 30 cl fles en overgegaan op 33 cl. De beugelfles is gestandaardiseerd op 45 cl. Daarmee zijn we af van de grote verscheidenheid aan verschillende flesjes met ieder hun eigen inhoud. Groen en uniform dus.”
“We zijn veel meer gaan betalen voor hop, malt, energie. Alles vliegt omhoog” Bent u niet bang dat SABMiller op enig moment kan besluiten om de productie over te hevelen naar een lagelonenland? “Nee. Een biermerk is vaak een lokaal merk met een eigen authenticiteit. Consumenten drinken het omdat het goed smaakt en in de buurt wordt gemaakt. Een biermerk en de productie ervan is niet zomaar te verplaatsen. Zelfs niet in een tijd zoals nu waarin sprake is van hoge grondstofprijzen. We zijn veel meer gaan betalen voor hop, malt, energie. Alles vliegt omhoog. Gelukkig verkeren we in de omstandigheid dat we de hogere kostprijs voor export kunnen doorberekenen. We zetten meer dan de helft van onze productie als premiumbier in het buitenland af en daar is de prijselasticiteit wat minder star dan in Nederland. Een hogere prijs daar heeft minder invloed op de hoeveelheid verkochte liters bier.” Drinkt u zelf Grolsch? “Ik mag graag een glaasje Grolsch drinken. Als ik ergens op een terras zit vraag ik altijd om Grolsch. Als ze dat niet hebben vraag ik ook waarom ze het niet hebben.” Dus op uw feest ter ere van uw 25-jarig jubileum wordt er ook Grolsch gedronken? “Zeker weten.” De Military is een groot paardenfestijn. Heeft Grolsch iets met paarden? “We sponsoren verschillende paardenevenementen. Vroeger werden paarden natuurlijk heel veel gebruikt om de vaten bier rond te brengen. Uit die tijd zijn ook hele mooie verhalen. Zoals van het paardenspan dat altijd op een bepaalde brug bij een café enige tijd moest stoppen van de koetsier die daarna enige biertjes ging drinken. Toen de koetsier op een dag ziek werd en een andere koetsier de paarden moest mennen, waren deze paarden zo gewoon op de brug te stoppen dat ze met geen mogelijkheid van die brug af te branden waren. En de koetsier maar denken: hoe kan dit? Het zijn mooie verhalen. De hele geschiedenis van Grolsch is een mooi verhaal...”
Interviewer Cees de Boer is cfo bij Deloitte Reacties:
[email protected]
S e p t ember 2 0 0 8
47
“Ik wil projectteams die zelf de juiste besluiten kunnen nemen”
A naly se
Leiden
zonder er te zijn Hoe groter de organisatie, des te geringer is het persoonlijke contact met de leider. Dan moet hij of zij leiden op een andere manier: door structuren, systemen, processen en waarden.
José van Gullik, Directeur Te k st Kevi n An s el m o
Logisch denken in business software www.accountview.nl
Hoe geeft een Nederlandse ceo leiding aan zijn directeuren in Beijing, Sydney of New York? Als baas kun je 120 uur per week werken, maar zelfs dan zal het niet lukken om duizenden medewerkers in persoon te beïnvloeden. Robert Hooijberg, een Nederlandse professor aan de in het Zwitserse Lausanne gevestigde business school IMD, schreef er een boek over: ‘Being there even when you are not. Leading through strategy, structures, and systems’. Zijn stelling is dat er voldoende (en terechte) aandacht wordt besteed aan de interpersoonlijke kant van leiderschap, maar dat de meeste leiders nog onvoldoende nadenken over structuren, systemen en processen. Het eerste noemt hij leiderschap in organisaties; dat gaat om de interactie tussen mensen, het contact tussen leiders en medewerkers. Het tweede betreft leiderschap van organisaties. Daarbij gaat het erom na te denken over hoe alle haarvaten van de organisatie doordrenkt raken van je leiderschapsfilosofie, zodat mensen precies doen wat ze geacht worden te doen zonder dat er voortdurend iemand op hun vingers kijkt. De hamvraag is of er licht zit tussen de motivatie die medewerkers in werkelijkheid krijgen uit structuren, systemen en processen en de motivatie die ze zouden moeten krijgen. Hooijberg was in Nederland op uitnodiging van the European Leadership Platform. Tijdens een Leadership Dinner ging hij in dialoog met een twintigtal Nederlandse topmanagers. Een voorbeeld van een structuur is volgens Hooijberg de formele strategie van een bedrijf. Die zou een helder kader moeten creëren, waarbinnen medewerkers hun taken kunnen verrichten. “Natuurlijk moet je een strategie hebben die helder wordt gecommuniceerd en uitgevoerd, doordat mensen hun verantwoordelijkheid nemen”, zei Marguerite Soeteman-Reijnen, directeur Broking EMEA (Europa, Midden-Oosten, Afrika) bij verzekeringsmakelaar Aon. “De matrixorga-
nisatie is een voorbeeld van een structuur. Ons streven naar perfectie is echter net een zoektocht naar de Heilige Graal; we blijven zoeken naar de best passende uitvoering zonder die eigenlijk ooit te vinden, vaak omdat omgevingsfactoren intern of extern zich inmiddels al weer hebben gewijzigd.” Herman Bol, lid van de raad van bestuur van UMC Utrecht, vult haar aan: “Op het hoogste niveau beïnvloeden we de cultuur direct, maar om eerlijk te zijn, het is nog steeds een raadsel hoe precies. Ik denk dat er geen afdoende antwoord op deze vraag is te geven, maar het is wel goed om er op deze manier over na te denken.” Een ander voorbeeld van structuur is het aantal vrouwen op topposities, aldus Hooijberg. Als er voldoende diversiteit aan de top is, zal dat vrouwen op andere niveaus van de organisatie eerder aanmoedigen te investeren in hun loopbaan. Daar kun je als topmanagement op sturen. Ook het smeden van hechte teams draagt bij aan effectief leiderschap. “Je hebt een ongelooflijke teamspirit nodig”, aldus Peter van Rossum, cfo van Unibail-Rodamco. “Als je die hebt, behalen virtuele teams resultaten, ongeacht hun locatie. Om dat te bewerkstelligen, moeten alle teamleden op hetzelfde spoor zitten en dezelfde doelstellingen hanteren. Iemand moet de verantwoordelijkheid nemen om die gezamenlijke doelstellingen te definiëren op grond van gezamenlijk te verrichten prestaties.” De leider is in de visie van Hooijberg niet alleen boegbeeld, maar ook architect van de organisatie. Door middel van zijn indirecte leiderschap creëert hij de voorwaarden op basis waarvan medewerkers betekenisvol kunnen bijdragen aan de doelstellingen van de organisatie. Zo leidt hij zonder fysiek aanwezig te zijn.
Postbus 9400, 1006 AK Amsterdam, t: 020 355 2999, f: 020 617 1478, e:
[email protected]
S e p t ember 2 0 0 8
49
E x pert
Hoezo duurzaam? Het blijft wringen tussen een menselijke natuur die is ingesteld op behoud en een omgeving die zich ongebreideld en doorlopend vernieuwt. Gedreven door innovatie wordt de verandering in bedrijven versterkt en ligt het tempo hoger.
of
Te kst Peter van V lie t
De erkenning dat onze omgeving aan voortdurende verandering onderhevig is, maakt duurzaamheid een relatief begrip. Want duurzaam duidt op een lange levensduur. En hoe hoger het tempo van de verandering, hoe meer de duurzaamheid onder druk komt te staan. Zelfs de meest verantwoordelijk opererende fabrikant ontkomt er niet aan dat hij voortdurend wordt ingehaald door steeds sneller toenemende kennis. Zodra een product gereed is en de markt op gaat, ontstaat een groeiende achterstand van de kwaliteiten van het product op het hoogst haalbare. Waar dat toe leidt laat zich aardig illustreren door een tweetal voorbeelden die Alfons Calders onlangs aanhaalde in een blog van de Vlaamse uitgave Industrie Technisch Management, waarvan hij hoofdredacteur is. Kunststof tuinmeubelen zijn er gekomen omdat ze langer mee gingen dan houten én tevens voor iedereen betaalbaar waren. Een prijs die laag was, omdat op dat ogenblik olie beter beschikbaar was dan exotische houtsoorten, er minder energie ging naar transport van deze grondstof en van de producten... Met andere woorden, ze voldeden aan de norm ‘duurzamer’ van dat moment. Neem cementplaten met asbestversterking. Fabrikanten leverden hiermee een succesvol bouwmateriaal met lange levensduur: ze gingen minder snel stuk en bespaarden gedurende hun levensloop heel wat grondstof en energie doordat er minder vervanging, transport en installatiewerk nodig was. Dus waren het volgens ons huidig oordeel in dat opzicht duurzame producten. Alleen wist men bij de lancering van de productie nog niet dat asbest schadelijk was voor de mens en dat olie een probleem zou worden. Door veranderend inzicht en technische ontwikkeling oordelen we nu anders over die zelfde producten. Vaak leidt dat tot afdanken en vervangen. Maar hoe zeker zijn we dat de vervangende producten niet ook, nu nog onvoorziene, nadelige effecten zullen vertonen? Op nog kortere termijn?
50 M anagemen t
Scope
Hoe beter, hoe meer Versneld verduurzamen veroorzaakt een interessante paradox: terwijl we druk doende zijn om iedereen te overtuigen van het nut van duurzaamheid en daarmee samenhangende productkeuze, creëren we tevens een toenemende afvalstroom en dragen we bij aan een versnelde uitputting van de grondstoffenvoorraad. Natuurlijk kunnen we daar een deel van opvangen door efficiëntere productie en ver doorgevoerd hergebruik, maar op globaal niveau zijn die effecten vooralsnog marginaal. Voorbeelden van dit effect zijn spaarlampen en (hybride) auto’s. Gloeilampen worden massaal vervroegd afgedankt en vernietigd, vervangen door spaarlampen met weliswaar een langere levensduur, maar ook hoger energie- en grondstofverbruik bij fabricage en nu al te voorziene problemen bij het einde van de levensduur. Bij hybride auto’s vormen vooral de accu’s een probleem. Maar ook gewone auto’s zijn zoveel duurzamer geworden (in de conventionele betekenis) dat ze makkelijk twintig jaar mee kunnen. Alleen produceren ze zoveel uitlaatgassen en gebruiken ze zoveel brandstof dat ze uiteindelijk toch weer ver voor hun technische levensduur worden afgedankt. Onze duurzame drift baart de zorgen van de toekomst. Hoe onze behoudende menselijke natuur verduurzaming in de weg
staat is goed te zien in communicatie en mediaconsumptie. Met de komst van het internet werd de ineenstorting van de papierindustrie voorspeld. Het resultaat was echter omgekeerd: de papierproductie groeide haast nog sneller dan de informatiestroom. We hebben meer papieren uitgaven dan ooit. Waarom? Omdat mensen niet gewend zijn van een scherm te lezen. Na honderden jaren van traditionele leescultuur willen we nog steeds een boek, een tijdschrift, een krant, gewend als we zijn aan het ritueel van het lezen. Pas de jongste generaties die met beeldschermen zijn opgegroeid consumeren aanzienlijk minder papier. Het lijkt er op dat je als duurzaam innoverend ondernemer geen goed kan doen: versnelde innovatie zet uiteindelijk de duurzaamheid verder onder druk en maakt de spanning groter tussen vernieuwende producten en de grote groep van behoudende consumenten. Tenminste, zolang we niet in staat zijn om de meest belemmerende gewoonten te doorbreken.
of
Samen zuiniger Het bezitten van dingen is zo’n gewoonte. We weten niet beter of we hébben dingen. Maar is het ook noodzakelijk om iets te bezitten om van het gebruik te kunnen genieten? Wast een wasmachine witter als ik die bezit, dan wanneer ik op een andere manier van de voordelen kan profiteren? Maak ik als ondernemer meer winst door consumenten telkens een heel nieuw apparaat te verkopen als er een onderdeeltje stuk is, of als er een detail verbeterd is? Als er één behoudende gewoonte is die een doorbraak naar duurzaamheid in de weg staat, dan is het wel de gewoonte om dingen te hebben, te willen bezitten. Al in 1999 beschreven Hawken en Lovins in het inmiddels klassiek geworden boek ‘Natural Capitalism’ de effecten van een alternatieve productkringloop, die is gebaseerd op een vergoeding voor het gebruik van producten, in plaats van kopen en bezitten. Het bekendste voorbeeld is dat van InterfaceFlor, dat groot werd door het leasen en hergebruiken van vloerbedekking. Maar het concept heeft grote voordelen voor een veelheid van producten. Door modulair ontwerpen kunnen onderdelen van apparaten tussentijds worden vervangen als daar technische of energievoordelen mee te behalen zijn. Daarmee worden aanzienlijke hoeveelheden energie, transportcapaciteit, grondstoffen en geld bespaard. Bovendien kan er veel sneller worden ingespeeld op veranderingen omdat niet telkens een hele productielijn hoeft te worden aangepast. Door het maken van slimme combinaties kunnen nieuwe concurrentievoordelen worden behaald die ook nog eens daadwerkelijk bijdragen aan duurzaamheid. Denk aan huishoudelijke apparaten die inclusief energie worden geleased. Door juist de meest energiezuinige apparatuur ter beschikking te stellen, kan de aanbieder tegen lagere prijzen werken en uiteindelijk wordt er op duurzaamheid geconcurreerd, waardoor de markt sneller vergroent. Trendwatchers voorzien een toenemende behoefte aan collectiviteit onder mensen. Wellicht zet die ontwikkeling de deur open naar nog efficiëntere inzet van middelen en verdere ontwikkeling van diensten.
Om bij het voorbeeld van de wasmachine te blijven: zo’n apparaat wordt het grootste deel van de tijd niet gebruikt en kan in principe door meerdere huishoudens worden gedeeld. In nieuwe woonvormen kan op een dergelijke trend worden ingespeeld met het aanbieden van collectieve voorzieningen. We hebben de technologie om ook het comfort van collectief gebruik te maximaliseren. De kostenreductie die zo wordt gerealiseerd zou deels weer ten goede kunnen komen aan aanvullende diensten, zoals een was-assistent. Collectief gebruik steekt al hier en daar de kop op, zoals bij Greenwheels, dat gezamenlijk autogebruik aanbiedt. Het vergt wat creativiteit, maar daarmee kan het concept van service providing in plaats van verkoop op een groot scala van producten worden toegepast. Juist de industrie die is ingesteld op innovatie kan daarin het voortouw nemen. Consumenten stappen in zodra zij het financiële voordeel merken. Uit diverse onderzoeken blijkt dat de bereidheid van consumenten om meer duurzame producten aan te schaffen groot is, maar dat vooralsnog een te groot prijsverschil met reguliere producten hun daarvan weerhoudt. Vaak ook zijn ze niet in staat om de vereiste voorinvestering te doen in energiezuinige apparaten, die zich in de loop van een aantal jaren meer dan terugverdienen. Juist in die situatie kan een servicemodel in plaats van een verkoopmodel een doorbraak teweeg brengen en de vicieuze cirkel voor zowel de ondernemers als de consument doorbreken. Wanneer u denkt: “Alles goed en aardig, maar ik zie hier in mijn organisatie nog geen draagvlak voor”, kijk dan even in de Duurzaamheidbarometer van PricewaterhouseCoopers van dit jaar. Die laat onder andere zien dat de druk om een duurzamere organisatie te worden nog steeds voor meer dan 60 procent vanuit de directie komt. Er wordt leiderschap van u verwacht. Wordt dit het begin van die andere duurzaamheid? Peter van Vliet is hoofdredacteur van Duurzaamnieuws.nl, onderdeel van iNSnet
S e p t ember 2 0 0 8
51
Fa m ilie b edri j f
‘Aandelen blijven De Goudse staat bij grote concurrenten al jaren op het overnamelijstje. Allemaal zijn ze langs geweest, maar zonder resultaat. Geert Bouwmeester: “We verkopen dit bedrijf niet. Daarvoor hebben we teveel plezier met z’n allen.” Int e r vie w Cees P ronk | Teks t C a r ie n v a n Dijk | F o to g ra fi e P e t e r D a y
Halverwege het gesprek valt de vraag wat Geert Bouwmeesters doel is voor de komende tien jaar. “Tegen die tijd willen we bekend staan als dé ondernemersverzekeraar voor het MKB. Als we dat voor elkaar boksen, ben ik al dik tevreden. Hoezo low profile? Voor mij is het al heel wat om zo’n uitspraak te doen. Van mij hoef je niet heel erg gewoon te doen, maar arrogant hoeft nou ook weer niet.” Geert Bouwmeester - derde generatie en sinds januari lid van de directie - is de nuchterheid zelf. Van hem hoef je geen uitspraken te verwachten die passen bij de typische lefondernemer. De Goudse is een bedrijf als alle andere, punt. Het draait om de klant en die interesseert het niet of zijn verzekeraar wel of geen familiebedrijf is. “So what? Alleen onze intermediairs zien een zekere verwantschap met ons. Daar zitten ook ontzettend veel familiebedrijven tussen.”
“We zijn blij dat we uit die markt zijn gestapt” Toch is De Goudse een unicum in de verzekeringswereld. Al 84 jaar houdt het familiebedrijf manhaftig stand in een vechtmarkt waar machtige Goliaths als Nationale Nederlanden, Fortis, ING en Achmea de dienst uitmaken. Van alle andere kleine verzekeraars zijn alleen de kleinere nichespelers overgebleven, de rest is overgenomen of gefuseerd. Bouwmeester vindt het ‘een kick’ om het als kleine speler tegen de giganten op te nemen. En met die kleine onbeduidendheid valt het trouwens wel mee. “Ons marktaandeel van één á twee procent, met enkele uitschieters naar vijf tot tien procent in bijvoorbeeld de markt voor verzuimverzekeringen, stelt ogenschijnlijk niet veel voor, maar toch zijn we een bedrijf met een redelijke omvang.”
Winstschommelingen Eerlijk is eerlijk: De Goudse heeft niet de schaalvoordelen van de grote concurrentie. Hoe houd je die strijd dan toch vol? Het geheim zit ‘m vooral in de bedrijfsvoering en risicospreiding, zegt Bouwmees-
52 M anagemen t
Scope
ter. Deze strategie dempt al te grote winstschommelingen door de jaren heen. “Het ene jaar moet je het hebben van de schadeverzekeringen, het jaar daarop van de levensverzekeringen. Wanneer het zoals begin vorig jaar flink heeft gestormd, vallen de resultaten van het bedrijfsonderdeel brandschade tegen. Je bent als bedrijf minder kwetsbaar als je een tegenvaller in het ene bedrijfsonderdeel kan compenseren met goede resultaten in het andere.” Juist omdat De Goudse een familiebedrijf en geen beursgenoteerde onderneming is, is dat een absolute must. Anno 2008 heeft De Goudse in elk geval nog steeds hetzelfde aanbod als de grote jongens, maar dan op veel kleinere schaal. En ja, de producten gaan ook de diepte in. Bouwmeester: “Zo hebben we minstens tien verschillende hypotheken. Of dat zo blijft weet ik niet. We zijn ook wel eens met producten gestopt, want je kunt niet alles blijven doen.” Niet dat het altijd vanzelf ging en gaat. Grootvader Bouwmeester ondervond ruim zestig jaar geleden al dat je als verzekeraar maar beter niet op één paard kunt wedden. Als jonge twintiger begon hij in 1924 zijn eigen verzekeringsmaatschappij met de verkoop van ziektekostenverzekeringen. Dat ging goed tot in de Tweede Wereldoorlog het ziekenfonds werd ingevoerd. In één dag tijd raakte Bouwmeester Sr. maar liefst 140.000 klanten kwijt. Bleven er nog maar 100.000 over. Voor grootvader Bouwmeester was het verlies een belangrijke les. Hij besloot niet langer afhankelijk te zijn van één product maar het productaanbod uit te bouwen. Niet lang daarna lanceerde hij ‘huishoudsterverzekeringen’ en in 1951 bedrijfsverzekeringen. Later kwamen daar ook levens- en inkomensverzekeringen bij en expatverzekeringen, een niche waarin De Goudse nu een van de leidende marktspelers is. Met de invoering van het nieuwe ziektekostenstelsel heeft zijn kleinzoon in 2005 gek genoeg ongeveer hetzelfde meegemaakt als zijn grootvader. De verkoop van ziektekostenverzekeringen is volledig afgestoten omdat deze niet langer rendabel was. ”We verkopen ze nog wel, maar andere zeer grote marktpartijen als VGZ zijn nu risicodrager. Wij zijn overigens erg blij dat we uit die markt zijn gestapt, anders had het ons gigantisch veel geld gekost!”
in de familie’
Geert Bouwmeester (41) Lid directie Nederland De Goudse NV Generatie aan de leiding: Derde Opleiding: economie (verzekeringseconomie), Erasmus Universiteit Rotterdam Loopbaan: begonnen bij herverzekeraar Swiss Re Life & Health in Londen. Daarna bij Stad Rotterdam en Fortis ASR. Sinds 2005 sectormanager Corporate Marketing & Communicatie, directeur Volmachten en sinds 2008 directeur Speciale Distributie en lid directie Nederland Meer over Vrije tijd: tennis, varen, Geert Bouwmeester op voetbal, autosport, lezen www.managementscope.nl Thuis: getrouwd en heeft een dochter
54 M anagemen t
Scope
Verliesgevend
Niemand voortrekken
Volgens het jaarverslag is de omzet - in 2007 zo’n 730 miljoen euro - van De Goudse een aantal jaren vrij vlak geweest. De winst vertoont de afgelopen jaren weer een opgaande lijn. Hoe komt dat? Bouwmeester: “De omzetontwikkeling is in de laatste jaren matig geweest door drie oorzaken. In de eerste plaats zit dus onze ziektekostenportefeuille niet meer in onze omzet. Daarnaast hebben wij een paar jaar geleden onze collectief-pensioen portefeuille afgestoten en zijn we gestopt met buitenlandse volmachten voor reisverzekeringen. Omdat deze laatste activiteiten verliesgevend waren, is de winst de afgelopen jaren toegenomen. We hebben trouwens altijd buitenlandse activiteiten gehad: zo hebben we vestigingen in Finland, Zweden, Noorwegen en Denemarken. Onze diensten in Scandinavië willen we uitbreiden op het gebied van reis- en expatverzekeringen. Deze vormen een goedlopende nichemarkt waar we veel kennis van hebben.” In 2002 heeft De Goudse Endsleigh Insurance Services verkocht, een Brits assurantiebedrijf met 130 shops. “Daarmee hebben we deels de overname van Tiel Utrecht verzekeringen in 2001 kunnen financieren. Daarnaast is ING - de voormalige eigenaar van Tiel Utrecht - voor twintig procent aandeelhouder geworden. Die aandelen hebben we het afgelopen jaar weer teruggekocht.” Zijn die grote spelers gezien hun schaalgrootte niet veel goedkoper? “Op sommige punten wel. Zeker bij een bedrijfsonderdeel als Leven tellen schaalvoordelen best zwaar. Met goed ondernemerschap en risicoselectie kun je die kostenverschillen enigszins compenseren. Daardoor zitten zelfs sommige grote maatschappijen op hetzelfde kostenniveau als wij. De kosten, dat is overigens wel iets waar we aan moeten blijven werken, zeker op de particuliere markt zoals bij bijvoorbeeld autoverzekeringen. De Goudse heeft nu bijvoorbeeld ruim 200 medewerkers minder in dienst dan in 2003. We doen niet mee met de prijsvechters, streven liever naar een stabiel beleid voor onze klanten. Bedrijven die direct duiken met hun prijzen, gaan namelijk ook heel snel weer omhoog met hun premies. Helaas weten veel klanten dat niet. De particuliere markt baart ons wel eens zorgen, maar we liggen er ook weer niet echt wakker van. We verleggen onze focus liever naar andere markten, zoals ondernemers met maximaal zo’n 25 medewerkers. Bij die doelgroep willen we ons de komende jaren flink gaan profileren. Maar het is zeker niet zo dat we geen particulieren willen verzekeren. Om ons doel te bereiken, proberen we onze intermediairs te ondersteunen met goede producten voor ondernemers. Zij weten hoe die ondernemers denken en werken omdat ze zelf ook tot die doelgroep behoren.” Op het gebied van pensioenen is De Goudse geen grote speler in de markt, zegt Bouwmeester. Het bedrijf doet niet meer aan grote pensioencollectiviteiten. “Deze markt is in handen van een aantal specialisten. We willen ondernemers op drie vlakken bedienen: met verzekeringen voor het afdekken van bedrijfsrisico’s, personeelsrisico’s en ondernemersrisico’s. Voor ondernemers als privé-persoon hoort daar uiteraard ook het pensioen bij.” Dat de eindklant geen helder beeld heeft van De Goudse vindt Bouwmeester niet erg. “De klant weet vaak niet eens dat hij bij ons is verzekerd: hij doet zaken met intermediair Jansen of Pietersen. Bij die intermediair moeten we natuurlijk wél goed op de kaart staan. Voor hen organiseren we daarom regelmatig congressen met onderwerpen als verzuim en ondernemerschap. Persoonlijk contact waarderen ze enorm. Als kleinere maatschappij moet je vooral toegankelijk zijn en dat zijn we ook.”
Terug naar de geschiedenis van het bedrijf. Grootvader Bouwmeester had één zoon en drie dochters. Zijn zoon, Ad Bouwmeester, stapte begin jaren zestig in de zaak, maar grootvader wilde niemand voortrekken dus werden ze alle vier aandeelhouder. Nu vader en zijn zussen zelf kinderen hebben, zijn ze in totaal met twaalf familieaandeelhouders. Bouwmeesters vader kwam rond zijn dertigste in de zaak na zijn studie economie. Hij is daarna vrij snel directeur geworden. Bouwmeester: “Hij werd min of meer geparachuteerd in de directie, heeft hij mij ooit verteld. In die tijd was dat vrij gebruikelijk; de zoon van de directeur hoefde zich geen weg te banen naar de top. De afstand tussen medewerkers en management was vroeger sowieso veel groter dan nu. Mijn vader had het zwaar, maar hij heeft zich er goed doorheen geslagen. Hij is nu alweer tien jaar met pensioen. Later is hij nog even commissaris geweest, maar ook daar is hij inmiddels mee gestopt.”
“Mijn vader heeft me op geen enkele wijze gepusht” Ook Geert Bouwmeester zelf heeft economie gestudeerd in Rotterdam met als afstudeerrichting verzekeringseconomie. “Uit pure interesse, het zit blijkbaar in mijn bloed. Mijn vader heeft me op geen enkele wijze gepusht. Ik moest niks. Als ik iets anders had willen doen was het ook goed geweest. Mijn broer en zus zijn alle twee een andere weg ingeslagen. Dat is ook maar goed ook: het zou geen gezonde situatie zijn geweest wanneer de hele derde generatie hier aan het werk was. Ruzie - één van de grootste gevaren binnen familiebedrijven - komt in de beste families voor en dan is het snel over.” Zelf had Bouwmeester nooit direct na zijn studie bij De Goudse willen werken. Hij is eerst bij herverzekeraar Swiss Re Life & Health in Londen in dienst geweest, daarna bij Stad Rotterdam en Fortis ASR. Als ‘zoon van‘ moet je niet direct in het familiebedrijf komen werken, vindt Bouwmeester. “Dat had ik te gemakkelijk, te voor de hand liggend gevonden. Als je je buiten het bedrijf hebt bewezen word je als derde generatie toch gemakkelijker geaccepteerd. Het scheelt natuurlijk ook dat ik wat ouder ben. De mensen reageerden in elk geval heel positief op mijn komst. Ook mijn vader vond het leuk dat ik in de zaak kwam werken. Toen ik in 2005 sectormanager Corporate Marketing en Communicatie werd, was mijn vader al heel wat jaren met pensioen.” De verzekeringsbranche is bepaald geen onderwerp dat je aan de ontbijttafel zou verwachten, zegt de interviewer. De branche heeft een saaie, grijzige reputatie. Bier als gespreksonderwerp kan Pronk zich nog wel voorstellen, maar verzekeringen? “Wij praten er anders graag over. We hebben een leuke verstandhouding, praten de helft van de tijd over de business: de buitenlandse activiteiten, ons marktaandeel.” Met de dagelijkse leiding bemoeit vader zich niet. “Bewust niet. Hij weet uit eigen ervaring hoe vervelend dat kan zijn. Zijn eigen vader had na zijn vertrek nog steeds een eigen werkkamer. Hij bleef zich met de dagelijkse leiding bemoeien. Dat werkt alleen maar storend. Of je werkt en bent verantwoordelijk, of je bent weg. Een tussenweg is er niet.” Net als andere verzekeringsmaatschappijen moet de Goudse sowieso aan bepaalde regels voldoen waardoor de organisatie niet kan worden geleid als een typisch familiebedrijf. “Na
een directiefunctie krijg je bijvoorbeeld niet automatisch een plaats in de raad van commissarissen zoals bij gewone familiebedrijven wel mogelijk is. Dat vind ik een goede zaak; wat dat betreft zie ik familiebedrijven soms zeer onverstandige dingen doen. Om echt los te kunnen komen van je functie moet je minstens een jaar afstand nemen, anders blijf je je met de dagelijkse leiding bemoeien.”
Kleine participatie Verliest Bouwmeester niet veel werknemers aan grote verzekeraars of komen ze juist bij hem werken? Bouwmeester: “Allebei. Veel mensen vinden het leuk om bij ons te werken omdat ze hier in relatief korte tijd dingen voor elkaar krijgen. De lijnen zijn kort, er is ruimte voor ondernemerschap en feedback. Wij houden van kritische medewerkers die tijdig problemen signaleren. Bij grote, beursgenoteerde verzekeraars ligt dat vaak anders.” De bedrijfscultuur binnen verzekeringsbedrijven zou hiërarchisch en formeel zijn. Ook dat beeld klopt niet, zegt Bouwmeester. “Wij hebben ongeveer 800 medewerkers in dienst, maar er wordt veel gelachen. Ook met die vermeende bureaucratie valt het erg mee. Het is echt niet zo dat je in een gespreid bedje terecht komt, met tot in de derde dimensie omschreven functieomschrijvingen. Daarmee vormen we geen uitzondering: ook Stad Rotterdam, mijn tweede werkgever, was een ontzettend leuk bedrijf.” Het gesprek komt op de aandelenconstructie binnen De Goudse. Waar andere verzekeraars beursgenoteerd zijn, zijn alle aandelen in handen van de familie Bouwmeester. Twintig procent van het aandelenpakket was tijdelijk in bezit van concurrent ING om de overname van Tiel Utrecht Verzekeringen te bekostigen. Zes jaar na de overname zijn ze weer terug in de familie. Dat blijft ook zo, benadrukt Bouwmeester. Alleen het bestuur krijgt binnenkort een kleine participatie binnen De Goudse, maar wel met beperkingen. Ze kunnen de aandelen bijvoorbeeld niet zomaar verkopen. En daar blijft het ook bij. Aandelen voor de medewerkers, dat ziet Bouwmeester niet snel gebeuren. “Voor de betrokkenheid hoeven we het niet te doen want die is groot genoeg.” Had ING De Goudse niet helemaal willen inlijven? Bouwmeester houdt zich op de vlakte. “Ze wisten dat die optie een onmogelijk streven was. Bij grote concurrenten staan we al jaren op de lijst van overnamekandidaten. Ze zijn praktisch allemaal bij ons langs geweest. De laatste tijd is het wat rustiger omdat we onze aandelen hebben teruggekocht van ING, maar er waren ook partijen die ons daardoor extra aantrekkelijk vonden. Nee, we verkopen dit bedrijf niet; daarvoor hebben we teveel plezier met z’n allen. De Goudse levert een behoorlijk rendement en dividend op, maar het immateriële rendement is minstens zo belangrijk. Alles heeft z’n prijs, maar dan heb je het wel over bedragen die niet reëel zijn.” Wat is de volgende stap van Bouwmeester bij De Goudse? “Geen flauw idee. Ik ben nog maar net begonnen. Laat ik er eerst maar eens voor zorgen dat ik als lid van de directie Nederland succesvol word. Daarna zien we wel verder.”
Interviewer Cees Pronk is director business development Hay Group Reacties:
[email protected]
S e p t ember 2 0 0 8
55
E stafette
Diederik van Wassenaer (ING) - Fred Langerak (Novem)
Goed kijken Innoveren is een vak, zo meent Novem-directeur Fred Langerak. Een vak dat de Nederlandse overheid wat hem betreft nog niet optimaal beheerst. ”Ik mis vooral samenhangend beleid.” Int e r vie w Dieder ik v a n Wa s s e na e r | Teks t Ire ne S ch o e m a k e r s | F o to g ra fi e D i e d e r i k va n d e r La a n
We spreken Fred Langerak op het kantoor van Novem in Capelle aan den IJssel. Eenmaal binnen in het nieuwe kantoorgebouw is meteen duidelijk waar Langerak zetelt. De sigarenlucht verraadt onherroepelijk waar hij zich in het pand bevindt en misstaat niet bij de doorleefde Engelse goed gevulde boekenkast met her en der prototypes van uitvindingen. Langerak heeft een indrukwekkende staat van dienst als het gaat om het naar de markt brengen van innovatieve producten. Nadat hij als marketeer aan de slag was bij bedrijven als Mobil Oil, Stork, Henkel en Mavic Financieringen, een dochter van de Nederlandse Credietbank, richtte Langerak in 1982 Airspray International op. Airspray maakte furore met de introductie van revolutionair milieuvriendelijke spraysystemen en werd zo’n twee jaar geleden voor een kleine 160 miljoen euro verkocht aan Rexam Plc. In 1989 besloot hij Novem International op te richten van waaruit later InnoConcepts werd geboren. Ook bij deze bedrijven bleek Langerak een goed gevoel te hebben voor vindingen die succesvol zouden zijn. Of het nu de LifeHammer was, een hamertje waarmee een bestuurder de autoruit in kan tikken in geval van nood, een opgerold sponsje met autoshampoo of een zakkensluitmachine. Langerak zorgde er mede voor dat deze producten het levenslicht zagen en bij bosjes over de toonbank vlogen. InnoConcepts, waarvan Novem oprichter is en Langerak commissaris, is een bedrijf dat bruggen slaat tussen product-idee en markt. Het is er op uit om waardevermeerdering te creëren voor zowel uitvinder als InnoConcepts. En niet zonder succes. De winst van het bedrijf bedroeg het afgelopen jaar een kleine 18 miljoen euro. Sinds de beursgang in 1998 is deze onderneming geëvolueerd van innovatieve producten voor de consumentenmarkt naar producten voor ‘Business-to-Business’ en ‘Businessto-Industry’. Ofwel: van enkelvoudige producten zoals de LifeHammer naar nieuwe technologieën. “Kijk”, zegt Langerak terwijl hij een op het eerste gezicht niet bijzonder plastic bakje uit zijn bureaula haalt. “InnoConcepts beschikt over een kunststof-technologie, die nadrukkelijk leidt tot vermindering van materiaalgebruik, lagere energiekosten, reductie van CO2-emissies en een zeer kostenefficiënte productie. Van Wassenaer en Langerak kennen elkaar al sinds 1986. Langerak: “Diederik trad destijds op als advocaat voor Novem. Sindsdien hebben we altijd zowel zakelijk als persoonlijk contact gehouden.” Van Wassenaer: “Fred heeft me altijd uitgedaagd om te ondernemen. Hij is absoluut bepalend geweest voor mijn carrière. Daarnaast zien we elkaar soms privé bij verschillende gelegenheden.” Ik ken je kortom al heel wat jaren. Als ik één rode draad in jouw loopbaan moet noemen, is het wel innovatie. Zit dat in je karakter? “Misschien wel. Ik sta altijd open voor nieuwe dingen en kan er niet goed tegen om tien jaar lang met hetzelfde bezig te zijn. Wanneer je in je werk veel afwisseling wilt, en niet telkens van werkgever wilt veranderen, moet je je vooral met innovaties bezighouden.”
Maar je hebt er ook een neus voor. Van de LifeHammer zijn miljoenen stuks verkocht en van die autosponsjes zelfs een paar honderd miljoen. Wat is het geheim? Hoe weet je dat dit soort eenvoudige producten goed zullen verkopen? “Ik geloof er niet in dat ik een neus voor innovaties heb. Het is vooral een vak. Je moet weten waar je het over hebt. Om te beginnen moet je goed kijken. Je moet ’de straat op gaan’ en kijken welke producten er nog missen. Belangrijk is dat je daarbij verder kijkt dan je eigen referentiekader. If you want to sell Jane Smith what Jane Smith buys, you have to look at the world through Jane Smith’s eyes. Met andere woorden: verplaats je in de potentiële klant.
“Het is de kunst om jezelf niet als maatstaf te nemen” Deze eerste fase is het belangrijkst. ‘Lost een product daadwerkelijk een probleem op?’ Zo ja, dan moet je jezelf de vraag stellen of jij er wat mee kunt als bedrijf. Soms is de concurrentie eenvoudigweg te heftig en kost het teveel energie om een product succesvol op de markt te brengen. Daarnaast heeft gevoel voor innovatie wat mij betreft vooral te maken met empathisch vermogen. Neem de LifeHammer. Toen deze in 1987 geïntroduceerd zou worden, zei een van de potentiële participanten: ‘Mijn vrouw vond het niets’. Wat de man vergat is dat diens vrouw niet in de doelgroep van dit hamertje zat. Het is de kunst om jezelf niet als maatstaf te nemen. Inmiddels is het product al meer dan twintig jaar op de markt en is elke nieuwe auto er vandaag de dag mee uitgerust.” Wat is het selectiecriterium als een nieuwe uitvinding zich aandient? “De kunst is om niet te veel te willen. You can’t be everything to all people at the same time. InnoConcepts bijvoorbeeld heeft dan ook heel duidelijke keuzes gemaakt. Zij heeft nu twee zelfstandige divisies: de kunststofactiviteiten ten behoeve van de verpakkingsindustrie via haar 100 procent-dochter I-Pac Technologies NV, en de hygiëne- en reinigingsactiviteiten welke zijn ondergebracht bij Proventec Plc. dat een volledig zelfstandig bestuur heeft en een eigen beursnotering. InnoConcepts houdt hierin een belang van 36,9 procent. Dit zijn de twee markten waarop de onderneming nu gefocust is. Alle vindingen waar zij mee aan de slag gaat moeten passen in deze twee categorieën. Die focus wordt heel bewust aangebracht. Die nieuwe technologie voor kunststofproducten verdient het ons inziens om wereldwijd op de markt te worden gebracht. Het speelveld van InnoConcepts is allang niet meer de Benelux, maar de hele wereld. Daar heeft zij haar handen aan vol. Dan moet je je niet verliezen in andere activiteiten.” Je moet dus het vermogen hebben om goede kansen en producten te laten lopen.
Advertentie
MKB REKEN MAAR MEE!
58 M anagemen t
Scope
Uw nieuwe gebundelde kracht in nationale en internationale postbezorging: dhl-global-mail.nl
“Ja. Het is niet anders. Succes gaat nu eenmaal gepaard met focus. Het probleem is dat wanneer bedrijven teveel bezig zijn met de intake, ofwel met het binnenhalen van nieuwe vindingen, bestaande cash cows niet genoeg aandacht krijgen. En dat is kapitaalvernietiging.” Dus als er iemand met een nieuwe LifeHammer aan de deur staat, doe je niet open? “Nee. ‘Ga maar een blokje om’, zeg ik dan. Wij zijn op dit moment met andere dingen bezig die onze volle aandacht vragen.” Toch zul je ook nu nog heel wat uitvinders aan de deur krijgen. “Klopt. Dat lijkt heel leuk. En velen hebben ook prima ideeën. Maar je loopt heel vaak tegen het probleem van distributie aan, met name bij consumentenproducten. Grote retailers willen bij voorkeur zakendoen met zo weinig mogelijk inkooprelaties. Ze doen liever zaken met een leverancier die twee meter schapruimte vult, dan met dertig verschillende leveranciers voor dertig producten. Dit beleid vormt een echte handicap voor het op de markt brengen van nieuwe consumentenproducten. Je zult namelijk meestal een distributeur moeten vinden die al een breed pakket levert en er tussen gaat zitten, en dat kost marge.” Wat vind je van het innovatiebeleid in Nederland? “Ik mis een geïntegreerde visie. Er vinden her en der tal van interessante initiatieven plaats, maar er is geen samenhang. Bovendien investeren we, vergeleken met andere Europese landen, weinig in research & development. Zo investeert Finland, momenteel een van de meest innovatieve landen in Europa, 3,4 procent van het bruto nationaal product in r&d. In Nederland is dit percentage nog niet de helft. De Finse overheid maakt er bovendien werk van om samenwerkingsverbanden te creëren tussen bedrijven, universiteiten, onderzoeksinstituten en geldverstrekkers. Nederland blijft wat dat betreft bepaald achter. Het innovatieklimaat in Nederland laat dan ook veel te wensen over, ook al denken we soms van niet. We lopen bepaald niet voorop, terwijl we veel kennis en talent hebben.” Wat zouden we beter kunnen doen? “De afstand tussen bijvoorbeeld het Innovatieplatform en het MKB zou veel kleiner moeten worden. Veel innovaties vinden hun oorsprong in het MKB. Midden- en kleinbedrijven ontbreken echter vaak in dit soort platforms. En het zijn juist deze bedrijven die steun van de overheid goed kunnen gebruiken. Ze beschikken vaak niet over de juiste kennis en netwerken die nodig zijn om innovaties succesvol te exploiteren. Zo is het belangrijk dat een bedrijf een strategie formuleert voor het omgaan met patenten. Wie bijvoorbeeld een relatief zwak patent heeft op een vinding die wereldwijd zou kunnen worden uitgerold, moet aansluiting zoeken bij een groot bedrijf. Beschikt een bedrijf over een sterk patent, dan is het vinden van aansluiting minder dringend. Over dit soort kennis beschikken veel middelgrote en kleinere bedrijven niet. De overheid zou daarbij kunnen helpen. Verder zou het goed zijn als de overheid een visie formuleert voor Nederland op het gebied van innovatie, en samenhang aanbrengt en stimuleert. Neem de High Tech Campus in Eindhoven. Een prachtig initiatief. Echt heel goed, maar wel een eenzaam initiatief. Het vindt geen echte aansluiting bij andere initiatieven. Om innovaties succesvol te exploiteren heb je namelijk niet alleen kennis nodig, maar ook netwerken, samenwerkingsverbanden, enzovoorts. Er zijn weinig bedrijven die hier in de volle breedte zelf over beschikken. Daar heb je samenhangend beleid voor nodig. En voldoende resources.” Wat kan de overheid wat dat laatste punt betreft doen? “Om te beginnen kan de overheid het bedrijven makkelijker maken om te innoveren door specifieke fiscale faciliteiten in te voeren en de regeldruk te verminderen. Ik moet overigens eerlijk zeggen dat ik in de
Fred Langerak (57) Directeur Novem International Opleiding: H.B.S., NIMA-A, B, C Loopbaan: vanaf 1989 directeur van Novem International. Van 1986 tot 1989 algemeen directeur van SSI international. Tussen 1982 en 1986 directeur van Airspray. Is begonnen in 1970 bij Mobil Oil Nevenactiviteiten: commissaris bij InnoConcepts NV en LSP International. Betrokken bij New Venture (bevordert innovatie) en adviseur bij Stichting Tileng (bouwt scholen op Java) Meer over Hobby’s: voetbal, kaarten, Fred Langerak op lezen, Amerika www.managementscope.nl Thuis: gehuwd en drie kinderen
25 jaar dat ik me met innovaties bezig hou, zelden of nooit een beroep heb gedaan op de overheid. De procedures zijn te complex en nemen te veel tijd in beslag. Dat kan veel beter. Daarnaast zou Nederland meer geld moeten investeren in netwerken en ondernemersschap.” Heb je het dan ook over scholing? “Absoluut. Wil Nederland innovatief zijn, dan zal het aanbod op scholen en universiteiten hier specifiek op gericht moeten zijn. Maar ook zullen we met elkaar ambitieuzer moeten zijn en dat is meer een mentaliteits-kwestie.”
S e p t ember 2 0 0 8
59
gedaan. Philips alleen al meldt er 4400 per jaar aan. Aanvragen die dus voor het merendeel niet in Nederland maar in het buitenland worden gedaan.”
www.ncd.
nl
“Nederlanders zijn, vergeleken met bijvoorbeeld Chinezen, Koreanen en Finnen, vandaag de dag redelijk lethargisch”
Diederik van Wassenaer
We zijn niet ambitieus genoeg? “Ik vind van niet. Nederlanders zijn, vergeleken met bijvoorbeeld Chinezen, Koreanen en Finnen, vandaag de dag redelijk lethargisch. Het gaat ons goed en de daadwerkelijke drang en wil om te innoveren blijft een beetje achterwege. Nieuwe economieën als China zijn daar echter wél mee bezig. Zij zijn eager. Dat is voor het Westen een bedreiging. Zij kunnen hun achterstand vanuit het verleden thans gebruiken om een voorsprong te creëren. Zij kunnen technologie direct goed inzetten en hebben niet te maken met installaties of investeringen die nog niet afgeschreven zijn. Eind jaren zeventig kon het gebeuren dat een innovatie die gelanceerd werd in Californië, de proeftuin van Amerika, pas na zes maanden de Oostkust van de Verenigde Staten bereikte, en vervolgens een jaar later Europa. Die time gap bestaat niet meer. Wat wij nu doen en bedenken, weten de Chinezen twee seconden later ook. Met andere woorden: wanneer wij niet oppassen en alert blijven, nemen andere landen een blijvende voorsprong op ons. Gezien de korte levenscycli van producten is concurrentie in plaats van Product tegen Product verworden tot Management tegen Management.” Wat kunnen we doen om die voorsprong tegen te gaan? “We moeten realistisch zijn. We gaan die strijd zeker niet winnen. Op dit moment alleen al worden maar liefst tachtig procent van alle ingenieursdiploma’s wereldwijd in China en India uitgedeeld. Het is onbegonnen werk daarmee te willen concurreren. Maar dat betekent niet dat we onze ogen moeten sluiten voor wat er gaande is. We moeten wel degelijk een Sterkte-Zwakte analyse maken van de B.V. Nederland en kijken op welke terreinen winst te behalen is. Ik denk dan aan terreinen als biotechnologie, watermanagement en milieu, maar ook moeten we kijken hoe we bedrijfsprocessen kunnen verbeteren met slimme vindingen. Hoe dan ook, we moeten als Nederland duidelijke keuzes maken en onze blik naar buiten werpen. Nederland kijkt nog teveel naar zichzelf, terwijl we allang geen eiland meer zijn. Ter illustratie: in Nederland worden jaarlijks zo’n 3.000 aanvragen voor patenten
60 M anagemen t
Scope
De BV Nederland zou zich meer als bedrijf moeten opstellen? “Ik denk het wel. Het is makkelijker ING als één bedrijf aan te sturen, dan op te splitsen in 500 ondernemingen die allemaal - zonder enige samenhang - hun eigen ding doen. Dat is echter precies wat er in Nederland gebeurt. Daarnaast krijgen ondernemers niet voldoende ruimte om te opereren.” Leg eens uit... ”De regelzucht in Nederland is zo groot, dat zodra mensen of bedrijven succesvol worden, er wel weer regels worden bedacht om succes de kop in te drukken. Neem de private equity-industrie, een bloeiende bedrijfstak waarin veel geld is verdiend. Dat laatste was klaarblijkelijk niet de bedoeling van de Nederlandse overheid die met (aangekondigde) fiscale maatregelen de spelers in deze industrie de grens over jaagt. De inkomsten voor Nederland verdwijnen daarmee en de kennis eveneens. Het zou erg jammer zijn als een dergelijke kennisindustrie op die manier om zeep wordt geholpen.” Je hebt zelf ooit nieuwe producten ontwikkeld bij Mavic Financieringen, de voorloper van de Nederlandse Credietbank. Vind je dat banken goed bezig zijn met innovaties? ”Ik denk van wel. Zij hebben de afgelopen jaren binnen hun eigen industrie veel nieuwe instrumenten en producten ontwikkeld. Maar als ik kijk naar de rol die banken spelen bij innovaties ten behoeve van het Nederlandse bedrijfsleven, dan is dat een ander verhaal. Banken hebben het nooit als hun taak gezien om innovaties te financieren. Toch zou het voor het innovatieve klimaat in Nederland gunstig zijn, als banken bereid zouden zijn meer risico’s te nemen bij innovatieve projecten. Daarbij zouden zij wellicht afdelingen kunnen creëren waarin kennis voorhanden is voor ondernemers en die banken beter in staat stellen om innovaties te beoordelen en hierdoor hun investeringsrisico’s te verminderen.” Tot slot. Wat is volgens jou de beste vinding ooit? ”Dat is moeilijk te beantwoorden en zeer persoonlijk bepaald. Wat mij betreft moet een vinding vooral eenvoud uitstralen. De meest briljante uitvindingen communiceren zichzelf. Als je een vinding moet uitleggen, wordt het al gauw een lastig verhaal. Het luciferdoosje vind ik een voorbeeld van een hele mooie vinding. Simpel, doeltreffend, en eigenlijk altijd hetzelfde gebleven.”
EEN RELEVANT
NETWERK OPBOUWEN
HEB JE ZO GEDAAN
Een professioneel netwerk van 3600 directeuren, ondernemers en commissarissen: via het NCD heb je het zo opgebouwd. Een uniek netwerk van gelijkgestemden om elkaar uit te dagen en te inspireren op tal van bijeenkomsten en evenementen. En in openheid en vertrouwen ervaringen te delen in de vele regionale groepen. Bovendien heb je de beschikking over een online kennisbank met actuele informatie over ondernemingsbestuur en je eigen rechtspositie. NCD-leden zijn actief in alle sectoren van de economie, van zakelijke dienstverlening tot zware industrie en van handel tot entertainment. Een netwerk van niveau dat
Fred Langerak interviewt in het volgende nummer Henk Kesler (KNVB). Laatste negen deelnemers interviewestafette: Ruud Koornstra (Tendris) - Michel Riaskoff (Foruminvest) Ad Ketelaars (NEC Philips Unified Solutions) - Guy Demuynck (Kroymans Corporation) - Tjerk Hooghiemstra (Majid Al Futtaim Group) - Ron van Huizen (Terre des Hommes) - Boudewijn Poelmann (Novamedia) - Ad Melkert (UNPD) - Alexander Italianer (Europese Commissie)
alleen het NCD je kunt bieden. En dat dus onmiddellijk voor je openstaat. Nieuwsgierig geworden? Kijk op www.ncd.nl en word vandaag nog lid.
Nederlands Centrum van Directeuren en Commissarissen NCD, Polarisavenue 27, 2132 JH Hoofddorp, Postbus 213, 2130 AE Hoofddorp T: 023 55 40 140 F: 023 55 40 145 E:
[email protected]
EXPERT
niet altijd optimaal gebruikgemaakt van de kennis die wereldwijd aanwezig is en wordt vaak vanuit één enkel expertisegebied naar een vraagstuk gekeken. Daarbij kunnen leveranciers met dezelfde uitdagingen te kampen hebben als het eigen bedrijf.
Uitbesteding innovatieactiviteiten
Publieke innovatie Innoveren is voor bedrijven een must, maar levert heel wat hoofdbrekens op. Een nieuwe aanpak is community sourcing, waarbij wereldwijd de samenwerking wordt aangegaan met de consument.
Te kst Han Hend rik s e n Gido v a n P uije nbroe k
In de huidige snel veranderende economie moeten bedrijven nieuwe kennis, producten en diensten blijven ontwikkelen om hun concurrentievoordeel te behouden. Zeker nu marges onder druk staan door concurrentie uit lagelonenlanden, levenscycli van producten korter worden en concurrentievoordelen snel teniet worden gedaan. Voor de ontwikkeling van nieuwe producten en diensten is de interne innovatiecapaciteit niet altijd voldoende. Veel bedrijven hebben te maken met traagheid door tunnelvisie en/of hebben te kampen met een beperkt inzicht in marktwensen. Daarnaast is kennis
62 M anagemen t
Scope
tegenwoordig wijdverspreid en is er steeds diepere specialistische kennis nodig. Voor één enkel bedrijf wordt het steeds moeilijker om alle (super)experts op een bepaald gebied in huis te hebben. Daarom besteden bedrijven hun innovatie steeds vaker uit. Kiezen zij voor de ‘klassieke’ leverancierrelatie, dan wordt capaciteit ingehuurd voor de uitvoering van een activiteit. Dit kan voordelen opleveren vergeleken met de volledig interne aanpak. De voornaamste pluspunten liggen op het kostenvlak, flexibiliteit en wellicht een snellere opvolging van innovaties. Maar een aantal potentiële winstpunten van uitbesteden blijft onbenut. Zo wordt
Door de open source-softwarebeweging is de laatste jaren een interessante variant van de uitbesteding van innovatieactiviteiten ontstaan die deze winstpunten wel benut: community sourcing. Dit is het (gedeeltelijk) uitbesteden van een bedrijfsfunctie (in dit geval innovatie) aan een groep mensen via internet. Deze aanpak maakt optimaal gebruik van moderne communicatiemiddelen en de mogelijkheden tot samenwerking en het delen van ideeën met het publiek. Grote bedrijven als Colgate-Palmolive, Procter & Gamble, Eli Lilly, Muji en BMW hebben community sourcing al geïmplementeerd. Zo heeft BMW een website opgezet onder de naam BMW Customer Innovation Lab waar consumenten nieuwe diensten kunnen bedenken en vormgeven. Aan de eerste test met het lab deden duizend personen mee. Twintig werden uiteindelijk in contact gebracht met de professionals van BMW om de ideeën samen verder uit te werken. Een ander voorbeeld is Muji. Dit Japanse bedrijf heeft een online community van rond de vierhonderdduizend mensen die ideeën insturen en ideeën van anderen beoordelen. Voor de best scorende ideeën creëert een designteam van Muji een prototype en wordt de verkoopprijs van het product geschat. Als het ontwerp haalbaar is kunnen consumenten orders plaatsen. Zodra een minimum aantal orders binnen is, begint Muji met produceren en distribueren. Wordt dat minimum niet gehaald, dan wordt het nieuwe product afgeblazen. De resultaten zijn indrukwekkend. Producten die met community sourcing zijn ontwikkeld, genereren meer omzet dan conventioneel ontwikkelde producten. Het succesvolste product heeft een jaarlijkse omzet die zestig keer hoger is dan die van vergelijkbare producten.
Voordelen De voordelen van community sourcing zijn talrijk. Ten eerste geeft het toegang tot een ongekende hoeveelheid kennis. Ten tweede vergroot het de diversiteit aan invalshoeken, doordat mensen uit de hele wereld en verschillende vakgebieden participeren. Verder biedt deze vorm van productontwikkeling de mogelijkheid tot directe interactie met early adopters, waardoor er een betere aansluiting ontstaat tussen r&d en de behoeften die in de markt leven. Bovendien worden deze consumentenbehoeften eerder zichtbaar. Verder kunnen de kosten voor r&d worden verlaagd. Onderzoek heeft uitgewezen dat deelnemers in community sourcing niet primair deelnemen voor het geld, maar vooral intrinsieke motieven hebben, zoals het verlangen naar erkenning. Tot slot zijn klanten die zijn betrokken bij product- en dienstontwikkeling vaak loyaler.
Neem de community serieus Voordat deze voordelen ‘geplukt’ kunnen worden, moet wel een aantal beslissingen genomen worden. Op strategisch niveau moet besloten worden voor welke activiteiten kennis van buiten betrokken gaat worden, welke community bereikt moet worden en welke mate van samenwerking wordt aangegaan met deze mensen. Daarnaast moet de strategiewijziging intern worden gecommuniceerd, zodat medewerkers begrijpen dat innovatie van buitenaf net
zo serieus genomen moet worden als ideeën van binnenuit. Op tactisch niveau moet worden bepaald op welke wijze met de community wordt gecommuniceerd, welke beloningen er geboden worden en welke regels er gelden voor de samenwerking. Essentieel hierbij is dat de community serieus genomen wordt. Moderne communicatiemiddelen bieden voordelen voor samenwerking, maar als de community zich misbruikt voelt, kan zij zich ook razendsnel tegen het bedrijf keren. Een wijze les leerde Coca-Cola. Voor de introductie van Coke Zero maakten de marketeers onder andere gebruik van een weblog. Op het blog vermeldden zij echter niet dat zij, dus Coca-Cola, degenen waren die de berichten over Coke Zero op het blog plaatsten. Zodra de web-community hier achter kwam, is een tegenbeweging op gang gekomen die aanzienlijke negatieve aandacht heeft gegenereerd.
Consumenten werkten de ideeën samen met de professionals van BMW verder uit Ten slotte is het op operationeel niveau van belang om een keuze te maken voor de interface die gebruikt wordt om in contact te treden met het publiek. Lego, BMW, Philips en Henkel gebruiken een eigen website. Andere bedrijven, zoals Eli Lilly en Colgate-Palmolive, maken veelvuldig gebruik van algemene portals als Innocentive en Ninesigma. Op operationeel niveau moet ook gedacht worden aan de software die het publiek eventueel nodig heeft om met het bedrijf te kunnen samenwerken. Zo heeft Lego voor zijn Lego Factory-site eigen software ontwikkeld.
Kwaliteit beoordelen Community sourcing biedt veel kansen, maar er moet ook een aantal uitdagingen overwonnen worden. Zo is het een lastig te controleren proces. Een bedrijf heeft slechts beperkte invloed op het participatieniveau van de gemeenschap. De kwaliteit van de input zal variëren en deelnemers kunnen van de ene op de andere dag hun activiteiten staken. Het is dus niet raadzaam om voor innovatie volledig terug te vallen op community sourcing. De ervaring leert dat het beter is om deze aanpak als een aanvulling op het eigen innovatiebeleid in te zetten. Daarmee wordt de complexiteit van de eigen innovatieafdeling vergroot. Een goede regie is dus vereist. Daarnaast moet een bedrijf mechanismen installeren om de kwaliteit van de inzendingen op niveau te houden en goed te kunnen beoordelen. Voor de kwaliteit is het bijvoorbeeld van belang om de eisen waar een inzending aan moet voldoen goed te beschrijven. Voor de beoordeling moet gelet worden op basale zaken, bijvoorbeeld of het idee aan alle eisen voldoet, maar ook op mogelijke patentschendingen. Ten slotte vereist een succesvolle implementatie van community sourcing dat er anders gewerkt wordt nu uitvindingen niet meer per definitie van buitenaf komen. Deze verandering impliceert een omslag van uitvinder naar facilitator. Kortom, community sourcing vereist structurele aandacht. Er moet worden nagedacht over implementatie en effecten op de organisatie. Zodra dit goed is georganiseerd, is het een methode die kan helpen om de uitdagingen op het gebied van innovatie aan te pakken. Han Hendriks MSc en Gido van Puijenbroek MSc zijn respectievelijk managing partner en consultant bij managementadviesbureau Kirkman Company
S e p t ember 2 0 0 8
63
INTERVIEW
Edward Kean heeft een heel bijzonder beroep: hij jaagt op ijsbergen. Het ijs wordt onder andere verwerkt in Iceberg Wodka.
Int e r vie w Peter va n L indonk | Teks t M iloe v a n B e e k
Of in Nederland echt elke vierkante meter bebouwd is, wil Edward Kean (50) weten. Hij is met zijn vrouw net gearriveerd in Amsterdam en verbaast zich over de drukte. Newfoundland, waar hij vandaan komt, is drie keer zo groot als Nederland en telt slechts vijfhonderdduizend inwoners. De bevolking leeft vooral van olie, visserij en het toerisme. Kean begon ooit ook in de visserij, maar ontdekte een veel leukere manier om zijn brood te verdienen: jagen op ijsbergen. De Newfoundlander is in Nederland om op de jaarlijkse Pinc-Conference te vertellen hoe hij er ieder jaar tussen eind april en begin augustus op uit trekt om zoveel mogelijk ijs te verzamelen. Dit ijs wordt vervolgens verwerkt in
64 M anagemen t
Scope
Iceberg wodka, rum, gin en water. Kean, die er wat minder ruig uitziet dan je zou verwachten bij iemand die ijsbergen bedwingt, is toevallig in het vak gerold. “Toen ik in de visserij werkte, hadden we in de zomer vaak problemen met het gekoeld houden van de vis. Als we in de buurt waren van een ijsberg, gingen we daar ijs halen. Met een kettingzaag braken we stukken af en legden die op de vis.” Kean was niet de enige die het ijs gebruikte. Passerende vissers smolten het om er thee en koffie van te zetten, Japanners die op walvisjacht waren in het gebied gebruikten het als drinkwater. Dat er meer mogelijkheden waren met het ijs realiseerde Kean zich toen de Canadese overheid eind jaren
zeventig zowel de gevangen vis als het ijs strenger ging controleren. “Uit onderzoek van de universiteit bleek toen dat ons ijs superschoon en puur is.” Kean weet wel hoe dit komt. “De ijsbergen zijn ver voor de industriële revolutie, dus voor de vervuiling, ontstaan in het noorden van Groenland. De sneeuw bevroor en hoopte zich op achter de gletsjers. Sommige ijsbergen zijn vijftienduizend jaar oud.” De uitkomsten van het onderzoek vielen samen met teruglopende inkomsten uit de visserij en Kean besloot het ijs commercieel te gaan verhandelen. Het idee leverde in eerste instantie wat lacherige reacties op, tot een aantal geldschieters wel brood zag in het idee. Zij richtten de Iceberg Wodka Corporation op. In 1994 ‘oogstte’ Kean de eerste ijsschotsen speciaal voor de wodka. “De drank werd eerst alleen lokaal in Newfoundland verkocht, toen het daar aansloeg zijn we steeds meer gaan produceren.” Nu worden er jaarlijks 250 duizend flessen Iceberg wodka gemaakt, te koop in onder andere Israël, Australië en Mexico. Interviewer en Pinc-organisator Peter van Lindonk vraagt zich af of er een smaakverschil is tussen Iceberg wodka en ander merken. Kean: “We vermengen de wodka met het allerbeste en schoonste water. Ik proef het verschil wel.” Verder wordt het ijswater toegevoegd aan gin en rum, en onder andere in Dubai zijn speciale acht dollar kostende flessen Iceberg water verkrijgbaar. En er zijn meer plannen met het Iceberg water: er zouden ook make-upremover en babyvoeding van gemaakt kunnen worden.
Hoge investeringen Kean was niet de enige die door had dat met de ijsbergen geld viel te verdienen. Er waren begin jaren tachtig nog zo’n acht bedrijven die wilden gaan jagen op het ijs, maar geen van alle heeft het gered. Het is moeilijk om geld te verdienen met het ijs, vertelt hij.
Snoeiharde rockmuziek wil nog wel eens helpen om de ijsmassa te laten breken “Het werk is fysiek zwaar, gevaarlijk en je moet veel investeren in goede apparatuur.” Ook moet hij in een paar maanden tijd voldoende verdienen om de winter mee door te komen. In dat seizoen kan er niet op de ijsbergen worden gejaagd en werkt Kean aan zijn boten. “Ook ontwikkelen we nieuwe technieken voor de jacht.” Tijdens het oogstseizoen werkt Kean twaalf tot vijftien uur per dag. Met een bemanning van zeven mensen zijn ze gemiddeld drie weken van huis. Op Keans schip bevinden zich zes tanks waar het ijs - dat direct wordt gesmolten, anders kan het niet worden vervoerd - in kan worden vervoerd. Toen Kean net begon met het oogsten van ijs, werkten hij en zijn bemanning veel met hun handen. “Het werk was veel zwaarder en we haalden minder ijs op. Nu vangen we het ijs met netten en tillen het eerst op
S e p t ember 2 0 0 8
65
IJsbergen
De Nierstichting is jarig. En dit is ons verlanglijstje: • Meer
donornieren • Betere behandelmethoden • Minder nierziekten • Gezamenlijke preventieaanpak • Betere levenskwaliteit Met uw gift komt een toekomst met zo min mogelijk nierziekten en een betere toekomst voor nierpatiënten dichterbij. Word donateur. Ga naar www.nierstichting.nl of bel 035 697 80 55.
IJsbergen ontstaan door afbrekende gletsjers en kunnen onder invloed van regen, zon, wind en golven allerlei vormen aannemen. Als de onderkant smelt, worden ze topzwaar en kan de ijsberg omvallen. Omdat ijs iets lichter is dan water blijft een deel van de ijsberg drijven, het grootste stuk bevindt zich onder water. Daardoor is het moeilijk inschatten hoe groot een ijsberg precies is. IJsbergen drijven in de zomermaanden naar het zuiden en smelten dan langzaam.
kleinere schepen.” In de zomer breken er door de hogere temperatuur meestal vanzelf stukken van de ijsberg, maar als dat niet zo is gebruiken Kean en zijn bemanning wel eens een pistool. De geluidsgolven van de afgeschoten kogel zorgen ervoor dat er stukken afbreken. Ook het afspelen van snoeiharde rockmuziek wil nog wel eens helpen om de ijsmassa te laten breken en soms worden er lasso’s gebruikt om ijsschotsen los te krijgen. Omdat het grootste deel van een ijsberg zich onder water bevindt, weet niemand waar de berg begint en eindigt. Dat maakt het werk gevaarlijk. “Daarnaast draaien en bewegen ijsbergen constant, waardoor ze ineens tegen de boot kunnen botsen”, zegt Kean. Echte ongelukken hebben zich nog nooit voorgedaan, al heeft hij ‘m wel eens geknepen. “Een ijsberg kan onverwacht in tweeën breken. Dat is vooral gevaarlijk voor de kleinere boten waarmee we de ijsbrokken vervoeren. We moeten elkaar dus constant in de gaten houden.”
wacht nog wel even door te kunnen gaan met dit werk. En als het fysiek te zwaar wordt, kan hij altijd nog actief worden in het toerisme. Want toeristen gaan graag mee op excursie met Kean, ze vinden het prachtig om een ijsberg te zien. Ook wordt hij regelmatig vergezeld door filmploegen die documentaires maken over zijn werk. In een tijd waarin global warming en smeltende poolkappen een hot item zijn, ligt de vraag voor de hand hoe verantwoord het werk van Kean is. “Een ijsberg weegt gemiddeld een miljoen ton, in een goed jaar halen we drieduizend ton ijs binnen. Dat is zo weinig vergeleken bij de grootte van de ijsberg dat het geen gevolgen heeft.” Alle ophef rondom de opwarming van de aarde vindt hij bovendien erg overdreven. “In Newfoundland worden de winters steeds kouder.” De film van Al Gore heeft hij ook gezien, maar die zit vol onjuistheden, meent hij. “De universiteit in Newfoundland heeft de klimaatverandering ook onderzocht en de opwarming van de aarde is gedeeltelijk cyclisch.” Als interviewer van Peter van Lindonk hem ten slotte vraagt of hij een boodschap heeft, moet hij daar lang over nadenken. “Je leeft langer wanneer je Iceberg water drinkt.”
Interviewer Peter van Lindonk is directeur en oprichter van Pinc
Geen vetpot Kean kan goed leven van de opbrengsten van het ijs, maar het is geen vetpot, zegt hij. Hij vierde onlangs zijn vijftigste verjaardag, maar ver-
Advertentie
MKB REKEN MAAR MEE!
Uw nieuwe gebundelde kracht in nationale en internationale postbezorging: dhl-global-mail.nl
S e p t ember 2 0 0 8
67
Op de krappe en constant veranderende arbeidsmarkt heeft de werkgever er belang bij dat de medewerkers vitaal zijn. Maar juist door de krapte is de werkdruk hoog. En wie is er nou eigenlijk verantwoordelijk voor vitaliteit?
Hans: “Er verrijzen hier in snel tempo redelijk prestigieuze gebouwen op de duurste grond van Nederland. De grote dienstverleners op financieel gebied, ICT en advocatuur zijn hier verzameld. Schiphol is om de hoek. Dat betekent potentie tot groei. Zuidas Amsterdam zou een internationaal zakencentrum kunnen worden vergelijkbaar met Stockholm, Helsinki, Barcelona, Dublin, Berlijn, Frankfurt etc.” Hans zou het fantastisch vinden wanneer hier een gebied ontstaat waar wonen, werken, cultuur, recreatie en ontspanning nauw met elkaar verweven zijn. “Er is nog veel te doen, tot nu toe ontmoeten al die mooie internationale bedrijven en de universiteit elkaar nauwelijks en iedereen pioniert binnen de eigen muren.” Toch hebben zij volgens Hans dezelfde vraagstukken omtrent leiderschap, diversiteit, aantrekken van jong talent of het effectief maken van de lerende organisatie. “Zet 5 specialisten van 5 organisaties bij elkaar rondom een specifiek thema en laat ze verrassende en organisatieoverschrijdende oplossingen bedenken.”
“Vitaliteit is eigenlijk een hele positieve term”, zegt Anita van der Wal, sport- en vitaliteit coördinator bij de Baak. “Het gaat over werklust, enthousiasme en de positieve stress rondom het bereiken van realistisch gestelde doelen. Ik zie vitaliteit als gezondheid op verschillende vlakken: geestelijk, lichamelijk, emotioneel, sociaal en spiritueel. Een echte graadmeter voor vitaliteit is er niet, ieder individu is anders en heeft andere behoeftes.”
fulltime werken in combinatie met een gezin, moeten de vrouwen en de mannen uit die gezinnen een manier vinden om dat te bolwerken. Veel voorbeelden om je aan op te trekken zijn er niet, het gaat dus met vallen en opstaan. Tenslotte is overgewicht een steeds nijpender wordend probleem. In onze snelle maatschappij eten we gemakkelijker de kant en klare maaltijden en bewegen minder. De ongezondheid op dit gebied neemt razend snel toe.”
Maar hoe kunnen de werknemer en de werkgever voorkomen dat het mis gaat? “Er zijn grenzen aan de bemoeienis van werkgevers maar zij kunnen zeker wat doen”, zegt Anita. “Ikzelf vind wat Fortis doet een mooi voorbeeld. Iedere werknemer kan daar naar eigen keuze meedoen aan een workshopprogramma binnen werktijd. Zij hebben het ‘BRAVO’ genoemd, men kan kiezen tussen beweging, roken, alcohol, voeding en ontspanning. Het ziekteverzuim is volgens hen naar beneden gegaan. Daarnaast vinden mensen het leuk om iets van de werkgever te krijgen, een soort cadeautje.”
Volgens Anita is het de kunst om als werkgever eerder in de gaten te krijgen wanneer er ‘iets’ met een werknemer aan de hand is. “Een ‘open’ bedrijfscultuur kan hierbij helpen, waarin mensen meteen aangeven wanneer er iets niet goed gaat met hen. Makkelijk is dat niet, daar moet je echt iets voor doen als werkgever, maar eerder ingrijpen voorkomt wel langdurige uitval.”
Er zijn vele voorbeelden te noemen van afgenomen vitaliteit. “Ik zie onder de jonge generatie veel gevallen van burnout. Het lijkt erop dat zij gewoon niet weten te stoppen met werken. Hun mobieltjes staan altijd aan en ze laten zich gemakkelijk aanjagen door de norm van anderen: ambitie en passie voor het werk zijn sturend. Ook nu veel vrouwen
Alle partijen zien de noodzaak. “Ik wil dat zelfs concurrenten van elkaar, ABN-Amro en ING, KPMG en Ernst and Young hun organisatiemuren verruimen. En deze plannen krijgen ook fysieke vorm.” Lees verder op: www.debaak.nl/insight Roel en Hans
Gevestigd in Noordwijk, Driebergen en Amsterdam Voor informatie bel onze Opleidingsadviesdesk, telefoon 0343 55 63 69
[email protected] www.debaak.nl
Meer weten? Kom naar het Baak Vitality Event op 2 oktober in Driebergen voor HRM-rs, Managers, OR leden en geïnteresseerden. De dag wordt geopend door een expert op dit gebied van Achmea, daarna vinden verschillende workshoprondes plaats over het herkennen, oplossen en voorkomen van ongezonde werksituaties. In deze workshops worden kennisoverdracht, zelf (fysiek) ervaren, en succesvolle cases uit het bedrijfsleven gecombineerd. Kijk voor meer info op: www.debaak.nl/vitalityevent
Fotograaf: Jan van Breda
Wat als het hele zakelijke centrum van Zuidas Amsterdam een community zou zijn? Hans de Sonnaville, vertegenwoordiger van de Vrije Universiteit Amsterdam is dit samen met ABN Amro aan het onderzoeken en aan het vormgeven. Beide bedrijven zijn hier gevestigd. Ook de Baak heeft recent een vestiging geopend aan de rand van de Zuidas. Programmamaker Roel Dekker vraagt zich af wat de kansen zijn.
fotograaf: Soraya Ebrahimi
Baak Executive Briefings iedere maand voor u informatie over leiderschap
Op deze plek signaleert de Baak Management Centrum vno-ncw
Vitaal op het werk, wie regelt dat?
Onder redactie van Petra Baars
Wie durft? Manhattan in Amsterdam…
Foto: Borggreve
Foto: Capware Technologies
Een slimme zet in klassiek muziekland. Nederlandse topmusici stellen steeds vaker hun eigen muziekfestival samen. Van violiste Janine Jansen in Utrecht tot klarinettist Lars Wouters van den Oudenweijer in Den Bosch. Musici die een uitgebreid internationaal netwerk hebben opgebouwd. Een festival met louter muzikale vrienden krijgt meteen een meerwaarde en het waarborgt de intimiteit die zo bij kamermuziek hoort. Zo wordt het kamermuziekfestival Haaglanden in goede banen geleid door violiste en artistiek leider Eva Stegeman. De zesde editie van het festival in Den Haag staat van 12 tot en met 20 september in het teken van tijdreizen. Het programma wordt daarom onderverdeeld in muzikale tijdperken. Er vinden optredens plaats van Paolo Giacometti (pianoforte) en Eva Stegeman zelf. Maar er is ook aandacht voor het muzikale en wiskundige wonderkind Kit Armstrong in een concertprogramma over de relatie tussen Einstein en muziek. Locaties zijn onder meer Theater Diligentia en de Paleiskerk in Den Haag. Violiste Eva Stegeman
Familiemarathon Een Hollandse familiesaga zoals die zelden op de Nederlandse theaterpodia was te zien. Het Toneel Speelt gooide afgelopen seizoenen hoge ogen met zijn vierdelige toneelfeuilleton ‘De geschiedenis van de familie Avenier’. Een aangrijpend drama over een Brabantse middenstandsfamilie in de jaren 1955-2000, geschreven door Maria Goos. Een uitgebreide cast onder wie Gijs Scholten van Aschat, Carine Crutzen, Peter Blok en Marcel Hensema brengt het familiedrama tot leven. In het najaar toert Het Toneel Speelt met de marathonversie door het land. In september is de marathon te beleven in de Rotterdamse Schouwburg en de Koninklijke Schouwburg Den Haag, en daarna in Eindhoven, Utrecht en Amsterdam.
Reconstructie van de keizerlijke villa van Tiberius, computerstill
Antieke goudkust Foto: Jochen Hähnel/terz advertising
Te k st M a rk v an de Voor t
kunst &cultuur
Haaglanden gaat klassiek
De rijkste toplaag onder de oude Romeinen wist hoe ze in luxe moest leven. In het zonovergoten Napels was er volop ruimte voor een leventje vol weelderigheid en decadentie. Ze bezaten de mooiste villa’s met plek voor de meest exorbitante muurschilderingen en kunstwerken. De Romeinse jetset ontbrak het aan niets. Om het Nederlandse publiek eens te laten delen in deze weelde, heeft het Nijmeegse Museum het Valkhof een deel van deze antieke rijkdom ontsloten. Tijdens het seizoen 2006/2007 maakte het museum al furore met een expositie over het Romeinse Herculaneum en de gevolgen van de vulkaanuitbarsting. Met de expositie ‘Luxe en decadentie. Leven aan de Romeinse goudkust’ komen er wederom talloze waardevolle antiquiteiten naar de Gelderse stad. Zo’n tweehonderd luxe voorwerpen zijn afkomstig uit de collectie van het Nationaal Archeologisch Museum in Napels. Van talloze marmeren beelden en luxe serviesgoed tot fresco’s en een antieke beautycase vol sieraden. De ultieme luxe was een eigen warmwaterbad waarop gasten konden worden getrakteerd. In Nijmegen is zo’n compleet bewaarde, antieke warmwaterinstallatie te zien. Maar er is ook een keerzijde. Zo worden er voorwerpen tentoongesteld die verwijzen naar de slavenhandel in die tijd, zoals een loodzware gladiatorhelm en voetklemmen. Om een nog beter beeld te krijgen van de Romeinse luxe wordt er permanent een grote 3D-animatie getoond van de imposante villa van keizer Tiberius op het eiland Capri. De expositie in Museum het Valkhof is 23 augustus geopend en is daarna nog het hele jaar te zien.
70
Venus, afkomstig uit Pompeii M anagemen t S c o p e
Romantisch klapstuk
Meesterlijke Gergiev Valery Gergiev geldt heden ten dage als een van de grootste dirigenten ter wereld. In mei van dit jaar nam hij afscheid als chef-dirigent van het Rotterdams Philharmonisch Orkest waar hij sinds 1995 de scepter over zwaaide. Het stokje wordt overgenomen door Yannick Nézet-Séguin. De nieuwe Rotterdamse chefdirigent maakt nu zijn festivaldebuut op het jaarlijkse Gergiev Festival. Gergiev blijft dus voorlopig actief betrokken bij dit unieke muziekfestival in de Rotterdamse Doelen. Gergiev zelf neemt onder meer werk van Arvo Pärt, Anton Bruckner en Gustav Mahler onder handen. Daarnaast gaat de opera ‘De gebroeders Karamazov’ van Alexander Smelkov in première. Het festival vindt plaats van 6 tot en met 13 september.
Het Hermitage Museum Amsterdam gaat een beslissende fase in. Het pand aan de Nieuwe Herengracht wordt dit jaar verlaten. Begin 2009 betrekt het museum dan een nieuw zeventiendeeeuws pand, het nabijgelegen Amstelhof dat tien keer meer ruimte biedt. Maar voordat de deuren aan de Nieuwe Herengracht sluiten, haalt het museum een waar romantisch klapstuk in huis. Een expositie rondom het werk van de hoogromantische schilder Caspar David Friedrich (1774-1840). Friedrich excelleerde in prachtige, mystieke natuurtaferelen waarin de eenzame mens overgeleverd is aan zijn eigen mijmeringen en gevoelsstormen. Volbloedromantiek die nog altijd een gevoelige snaar weet te raken. In Amsterdam zijn vanaf 20 september alle werken van Friedrich uit de collectie van het Hermitage Museum Sint-Petersburg te bewonderen. Centraal staan Friedrichs tekeningen en een negental doeken, die in perspectief worden geplaatst met werken van navolgers en tijdgenoten. De expositie ‘Caspar David Friedrich en het Duitse romantische landschap’ is nog te zien tot en met 18 januari 2009.
Caspar David Friedrich, Zonsondergang (broers), 1835
Leaders Only
Abarth, voor wie klein maar snel wil “Of ik denk dat het een succes wordt? Dat wéét ik al.” Salesmanager Jerry Dinger van Abarth-dealer Nieuwkoop in Den Bosch is al binnen enkele dagen door zijn startvoorraad van tien Abarths heen. “De interesse is zó groot. Mensen rijden uit Heerenveen De bloedsnelle Abarth 500, geen Fiat en toch een Fiat hiernaar toe. Ik heb al heel veel bestellingen binnen.” Vooral de Abarth 500 is gewild. “Vanwege zijn kekke voorkomen.” Sinds 19 juli heeft Nederland er een nieuw automerk bij. Abarth is een submerk van Fiat. Het maakt als Fiats vermomde racemonstertjes. Het vorig jaar door Fiat nieuw leven ingeblazen merk - vroeger was het de huistuner van Fiat - debuteert in Nederland met een 500 en een Grande Punto. Allebei met 1.4 turbomotor, goed voor respectievelijk 135 pk en 155 pk. De Abarths kosten allebei 22 mille. De Abarth 500 is hagelnieuw, de Abarth Grande Punto is al een krap jaar te koop in Italië. Met succes. De oprichting in 2007 van Abarth & C. S.p.A. blijkt weer een voltreffer voor het uit een bijna-dood verrezen Fiat. Dit jaar maakt Fiat weer miljardenwinst dankzij zijn timmermansoog voor de tijdgeest. Het resulteerde in nieuwe modellen, als de Panda, Punto en 500. Kleine auto’s, die bestand zijn tegen krediet-, brandstof- en CO2-crisis. De cumulatieve ellende die nu convergeert in een autocrisis waarin giganten als Ford, GM en Chrysler met hun benzineslurpers in dreigen te verzuipen. Alleen al in Nederland al kochten automobilisten in het eerste halfjaar van 2008 maar liefst 30 procent meer kleine auto’s (Panda, VW Fox, Ford Ka, Toyota Aygo, Peugeotjes) dan in de eerste helft van 2007. Het marktaandeel van stadsauto’s klom van 10 procent in 2004 naar 16 procent nu. In het afgelopen halfjaar verviervoudigde het marktaandeel van hybride-auto’s (Toyota Prius, Honda Civic, Lexus RX400h). Meer dan de helft is een leaseauto, dankzij de lagere bijtelling. Fiat profiteert van de toptienmerken veruit het meest van de run op kleintjes met een verkoopplus van 24 procent in Nederland dit jaar. De razendsnelle Abarthjes met voorop een zwartroodgele schorpioen maken in de folder een verantwoorde indruk met een benzineverbruik van 1 op 18. “Met een 1.4 turbo kun je hartstikke zuinig rijden”, bezweert Jerry Dinger. “Nee, niet als je hem flink op zijn staart trapt, maar dat is bij elke auto.”
Check www.elplatform.com - Or call 020 521 3104
auto
The European Leadership Platform
Wie zweert bij groen én exclusief autorijden, moet nu een Tesla Roadster reserveren. De elektrische Californische sportauto komt namelijk in 2009 naar Europa. De prestaties van de voortreffelijke tweezitter - de basis wordt bij Lotus in Engeland gebouwd - hebben niks te lijden onder zijn ‘schone’ motor met lithium-ionbatterij. Hij haalt met gemak 200 km/u en trekt op naar 100 binnen 4 seconden. Een retourtje Amsterdam-Maastricht is geen probleem, op een tank Nuon haal je 365 kilometer. De fabrikant kan de vraag in de VS ternauwernood aan, maar zet desondanks 250 stuks met Europese typegoedkeuring op de boot naar Europa. Tesla, in 2003 opgericht door Paypal-oprichter Elon Musk, heeft internationale merkbekendheid nodig. Want eind 2010 komt Tesla met een elektrische vijfpersoonsauto. Een stevige sedan à la Audi A6, die zo’n 60 duizend dollar gaat kosten. Tesla kreeg gouverneur Arnold Schwarzenegger van Californië zover om het nieuws wereldkundig te maken. De auto wordt in Californië gebouwd en niet in New Mexico zoals eerst de bedoeling was. De Roadster is online te reserveren, al moet u wel 50 duizend euro aanbetalen. Hij kost 99.000 euro, exclusief BPM en BTW.
Te ks t Er w in W ij man
Elektrische Tesla Roadster komt naar Europa
Tesla Roadster, met elektromotor en hele dikke laptopaccu
S e p t ember 2 0 0 8
73
reizen
Afzien heeft een hoge prijs
Te k st I v o We y e l
Schiphol kraait alarm; sinds de invoering van de ecotaks vertrekken steeds meer reizigers vanuit buitenlandse vliegvelden. Dat zijn vooral vakantiegangers. Zakenlieden zullen niet zo snel een blokje om rijden. Die betalen braaf de vereiste € 45,- extra voor een reisje naar New York. Maar ja. ’t Tikt toch lekker aan voor wie zo’n keer of tien voor zaken over de oceaan heen moet. Maar hogere prijzen voor het ticket, extra brandstoftoeslagen of honderd kilometer omrijden (nee, dát is goed voor het milieu!), het mag allemaal niet baten, want volgens de laatste cijfers van de United Nations World Tourism Organisation vlogen er in het eerste kwartaal van dit jaar 5% meer mensen dan in hetzelfde kwartaal van 2007. Een groei die volgens de organisatie dit hele jaar zal doorzetten. The International Air Transport Association voorspelt dat er in 2011 bijna 3 miljard mensen in het vliegtuig zullen stappen, 29% meer dan in 2006. Amerikanen, Duitsers, Engelsen en Fransen reizen het meest. Chinezen hebben voor het eerst Japanners in kwantiteit verslagen. Met z’n allen geven we jaarlijks ruim 900 miljard dollar uit aan reizen. Toerisme is daarmee de grootste industrie ter wereld en tevens de grootste internationale werkgever. Eigenlijk komt het er dus op neer dat we wel klagen over de gestegen prijzen, maar ons daardoor niet in het minst uit het veld laten slagen. Sterker, we willen steeds verder weg op reis. Cambodja, Nepal, Peru, Zuid-Korea, China, Cuba en El Salvador zijn de grootste stijgers als bestemming voor Europeanen. En wat gaan we daar doen? Een potje afzien.
Xxxx
74 M anagemen t
“In plaats van zich te laten verwennen, willen ze gekastijd worden” Zo gaan we graag op een kokosmatje in een pijnlijke houding zitten contempleren over de zin van ons bestaan in een geïsoleerd gelegen meditatieoord ergens in de bergen van Nepal. Zonder blikken of blozen leggen we daar per persoon bijna 8000 dollar per week voor neer, inclusief de glaasjes lauw - lauw loutert namelijk - bergwater en droge blaadjes sla die daar als maaltijd worden geserveerd. Die meditaties beginnen om half zes ’s morgens plaatselijke tijd, omdat de kosmos dan op z’n zuiverst is. ’s Avonds om negen uur gaat het licht uit en lig je op een houten brits voor dezelfde prijs die iemand anders op dat moment betaalt voor een nachtje in een suite van het Ritz. We laten ons ook graag invriezen in een van de ijshotels die nu overal op de meest onherbergzame plekken uit de grond schieten. Zonder overdrijving is deprivatie tegen de hoofdprijs een van de snelst groeiende toeristische trekpleisters. Dat komt omdat wij het thuis te goed hebben. De zoveelste zakenlunch met een stukje wilde zalm en een glaasje Veuve Clicquot Grande Dame. “Rijke reizigers willen daar tijdens hun vakantie juist even tussenuit”, zegt Susie Ellis van SpaFinder, een organisatie die zich bezighoudt met de 60 miljard dollar per jaar omzettende Spa-industrie. Volgens haar willen steeds meer mensen afzien in zo’n Spa. “In plaats van zich te laten verwennen, willen ze gekastijd worden, niet letterlijk, maar toch. Ze betalen graag 1000 dollar per dag om niks meer te mogen. Roken, drinken, eten, ze laten het zich allemaal vrijwillig afnemen. De meest populaire Spa’s hebben nog het meeste weg van afkickklinieken. “They are wealthy, but wanna get healthy.” Ook populair is uit logeren gaan tussen mensen die het slecht hebben. Een paar weekjes afzien temidden van de allerarmsten van deze aarde. Heus, het is geen grap. Zo is The Maze het hele jaar volgeboekt. The Maze is een armoedige bed & breakfast, midden in de favela’s - de achterbuurten - van Rio de Janeiro. Ook in de sloppen van Mumbai, Johannesburg en Mexico City staan soortgelijke B&B’s waar well-to-do toeristen een paar weken vakantie komen vieren. Even afstand nemen van alle luxe. Even gluren bij de sneue buren. Filmsterren als Matt Dillon en Charlotte Rampling sieren al het gastenboek van The Maze. Taxi’s durven er niet heen. Dus heeft The Maze eigen vervoer vanaf het vliegveld. Een donkerblauwe Mercedes met airconditioning. Dat dan weer wel.
Scope
Razendsnel e-mailen en internetten waar en wanneer u wilt. Met de Dongel van KPN.
19,95/mnd excl. btw
Mobiel werken. Makkelijk toch?
Verkrijgbaar via uw KPN accountmanager | kpn.com/dongel