Schoolplan 2014-2015 Vakcollege Amersfoort
1
Inleiding Het Vakcollege Amersfoort streeft naar kwalitatief sterk en vernieuwend beroepsonderwijs, waarin de samenwerking met het MBO een prominente plek heeft. Kwalitatief sterk is in onze ogen gericht op twee aspecten; het cognitieve aspect en de sociaal emotionele ontwikkeling van onze leerlingen. Goede resultaten zijn een indicator voor kwalitatief sterk onderwijs. In de afgelopen jaren heeft het Vakcollege Amersfoort goede resultaten behaald. De eindexamencijfers laten een stijgende lijn zien en de leerlingen scoorde in het afgelopen jaar gemiddeld 0,2 p hoger op hun eindexamen dan het landelijk gemiddelde. De school is trots op zijn resultaten, maar blijft kritisch kijken naar de kwaliteit en opbrengsten. Een veilig klimaat voor zowel leerlingen als docenten dragen bij aan goede prestaties. Samen leren staat centraal! Dit kan zijn in werkvormen binnen een les, maar ook op docentniveau is het van belang dat men van en met elkaar leert. Samen creëren we de meerwaarde om tot goed en gedegen onderwijs te komen. Hierbij verliezen we de omgeving niet uit het oog. In dit schoolplan beschrijft de schoolleiding de ontwikkeling op vier hoofdpunten die aansluiten bij het beleidsplan van het Meridiaan College. Op afdelingsniveau wordt dit middels de teamplannen concreet. Het hart van de school, onze doorlopende leerlijn met het MBO, is ondergebracht bij de projectleiders. Zij zijn verantwoordelijk voor deze onderwijskundige vernieuwing en werken vanuit een vastgestelde opdracht. Hierin is ook het laatste speerpunt vanuit het koersdocument ‘verantwoordelijkheid nemen’ belegd. Koen Janssen Directeur Vakcollege Amersfoort
2
Inhoudsopgave Inleiding……………………………………………………… Speerpunten Strategisch beleidsplan 2013-2017…… Samenhang Personeelsbeleid Meridiaan College…… Vestigingsplan……………………………………………… Teamplannen………………………………………………… Zorgplan…………………………………………………………
3
blz blz blz blz blz blz
2 3 10 22 29 36
Trots op jezelf, op het Meridiaan College Speerpunten strategisch beleidsplan 2013-2017 Waarom? Eens in de vier jaar stellen we een strategisch beleidsplan op dat de basis vormt voor de vestigingsplannen. Daarmee is het kaderstellend en richtinggevend voor alle medewerkers van het Meridiaan College. In het vorige strategische beleidsplan stonden onder andere ‘verbeteren van de kwaliteit’ (zowel van het onderwijs als van de basisorganisatie) en ‘versterken van de relatie met de buitenwereld’ centraal. Op beide thema’s is vooruitgang geboekt en dat is mooi. Ze blijven ook van belang in de komende vier jaar. Nieuwe mensen (medewerkers en leerlingen) hebben zich bij het Meridiaan College gevoegd. Tijd om onszelf opnieuw belangrijke vragen te stellen: waarom doen wij dit werk? Wat is de onderscheidende waarde van het Meridiaan College? In de kern komt het op het volgende neer: iedere leerling, iedere ouder en iedere medewerker wil gezien worden. Op het Meridiaan College word je gezien en word je uitgenodigd je te laten zien in een omgeving die precies het juiste midden weet te houden tussen ‘veilig’ en ‘uitdagend’. Je mag trots zijn op jezelf. Context We leven in een dynamische wereld. Van het onderwijs, en dus ook van het Meridiaan College, wordt veel gevraagd. We moeten terecht voldoen aan hoge kwaliteitseisen zowel als het gaat over de doelgerichtheid (voldoende leerlingen helpen aan een passend diploma) als over de toegevoegde waarde (bijdragen aan de ontwikkeling van zelfstandige, verantwoordelijke ‘burgers’). Dat alles moeten wij realiseren in een klimaat waarin de financiële middelen beperkter worden en de besluitvorming tussen werkgevers en werknemers op landelijk niveau traag verloopt. De vestigingen van het Meridiaan College zullen elkaar onder dat gesternte moeten vinden, aanvullen en steunen. De vestigingen werken vanuit een eigen profiel. De leerlingen, ouders en medewerkers voelen zich geborgen binnen en verbonden aan die ene vestiging of het Centraal Bureau. Iedereen mag daarnaast vertrouwen op de meerwaarde die het Meridiaan College als geheel heeft:
Bundeling van krachten als het gaat over het uitwisselen van expertise.
Stabiliteit door financiële solidariteit.
Sterke kwaliteitszorgstructuur verzorgd door een goed draaiende backoffice.
Flexibiliteit en continuïteit ten aanzien van werkgelegenheid.
Deskundige, servicegerichte ondersteuning door het Centraal Bureau op het gebied van personeel, financiën en ICT.
Vanuit deze context willen we de komende vier jaar werken aan de volgende vier speerpunten.
4
Inspireren Leren leren is het doel maar leren leven is de basis. Dit is de meest bondige formulering van onze missie in relatie tot onze kernwaarde: gezien worden en je laten zien. Het Meridiaan College is onderdeel van en zoekt actief de verbinding met de samenleving, met Amersfoort. Er is aandacht voor bezieling en inspiratie. Het cognitieve is belangrijk, net zoals bijvoorbeeld cultuur, filosofie en persoonlijke ontwikkeling. We hebben oog voor elkaar en vinden open communicatie essentieel. Onze leerlingen verlaten de school niet alleen met een diploma maar met extra bagage die ertoe zal bijdragen dat zij, in hun vervolgopleiding, in hun werkzame bestaan, in hun persoonlijke situatie, weten wat ze kunnen en wat ze willen. Weten wat zij kunnen bijdragen aan hun eigen geluk en dat van anderen. In dat opzicht streven wij duurzaamheid na. In onze werkzaamheden willen we niet alleen geïnspireerd worden, maar we willen ook anderen inspireren. Concreet: Maatschappelijke betrokkenheid, door middel van bijvoorbeeld projecten en stages, maakt onderdeel uit van het curriculum. Iedere vestiging besteedt aandacht aan de maatschappelijke betrokkenheid door middel van acties voor een goed doel of door in te spelen op behoeften en wensen van de maatschappelijke omgeving van de school.
Wij zijn een open katholieke school. Onze identiteit is herkenbaar aan een open manier van communiceren, de school zien als een gemeenschap van mensen (die behoefte hebben aan zorg en aandacht), het streven naar duurzaamheid en samenwerking, het omarmen van solidariteit, het werken vanuit waardering en erkenning.
Om aan deze identiteit vorm te geven organiseren we activiteiten die onze onderlinge verbondenheid weergeven.
5
Kwaliteit leveren Het spreekt vanzelf dat we veel aandacht hebben voor kwaliteit. Onze vestigingen hebben de basisorganisatie op orde, voldoen aan de eisen die de inspectie ons stelt, we nemen de opdracht vanuit het bestuursakkoord, gesloten tussen de VO-raad en OCW, bijvoorbeeld met betrekking tot het opbrengstgericht werken, zeer serieus. We nemen onszelf in dit proces steeds de maat: managementrapportages zijn indringend, we beschouwen elkaar in collegiale visitaties, de gesprekscyclus met medewerkers vindt degelijk plaats (met zowel oog voor de persoonlijke ontwikkeling als voor de match tussen de medewerker en de organisatie) en we staan open voor feedback van onze belangrijkste ‘stakeholders’: leerlingen, ouders, medewerkers en ‘externen’. We streven naar excellentie voor iedere leerling, naar maatwerk en succes voor eenieder. We werken vanuit de gedachte dat iedere leerling een talent heeft en daarmee op een bepaald terrein kan excelleren; dat kan voor de ene leerling betekenen dat hij/zij cognitief naar het hoogste wil reiken, een andere leerling zal meer gebruik willen maken van wat het Meridiaan College ook te bieden heeft, zoals culturele, sportieve en/of maatschappelijke vorming in de brede zin. Iedere leerling, ongeacht de gekozen leerweg, heeft recht op excellente begeleiding. Wij bieden die. Het Meridiaan College biedt ruimte en ondersteuning aan leerlingen om hun talent te ontdekken èn begeleidt ze in hun weg naar diplomering. De ene leerling is de andere niet, docenten maken het verschil. Hun excellentie toont zich enerzijds in het vermogen om de verschillen tussen leerlingen om te zetten in een gedifferentieerd aanbod en anderzijds door het eigen functioneren, en de resultaten daarvan, consequent opbrengstgericht te beschouwen. Concreet: Alle vestigingen en alle leerwegen voldoen aan de eisen van de inspectie betreffende kwaliteit en onderwijstijd opdat de leerling zeker kan zijn van kwantiteit en kwaliteit.
Alle vestigingen en alle leerwegen voorzien in mogelijkheden voor leerlingen om hun talent te ontdekken en te ontwikkelen.
In de managementrapportages is aandacht voor opbrengstgericht werken. Dat blijkt uit degelijke analyses en zinvolle plannen van aanpak. Docenten beschouwen de resultaten die hun leerlingen halen op die manier, mentoren maken een dergelijke rapportage voor hun klas, afdelingsleiders schrijven een afdelingsrapportage, directeuren schrijven de rapportage over hun vestiging en het CvB brengt aan de hand van die informatie ten behoeve van de Raad van Toezicht de stand van zaken binnen het Meridiaan College als geheel in kaart.
Collegiale visitaties blijven een onderdeel van ons interne kwaliteitssysteem. In de komende vier jaar zullen deze visitaties gericht zijn op de ontwikkelpunten zoals ze uit dit beleidsplan en uit het bestuursakkoord naar voren komen. De centrale vraag is hierbij: krijgt een individuele leerling dat wat hij/zij nodig heeft om succesvol te kunnen zijn?
In de gesprekscyclus staat het functioneren van de medewerker centraal met als speciale aandachtspunten: reflecteren op de opbrengsten, vormgeven aan differentiatie, bieden van maatwerk, inspirerend lesgeven. Het verzorgen van een excellent aanbod kan alleen bestaan bij de gratie van excellente docenten. Onze scholingsplannen (individueel, als maatwerk binnen de vestiging of binnen de Meridiaan Academie) ondersteunen deze ambitie.
De Meridiaan Academie voorziet in een aanbod dat aansluit bij de speerpunten van dit strategisch beleidsplan. Het kan zijn dat we externe expertise binnenhalen, maar meer dan ooit zullen we onze eigen mensen inzetten: binnen het Meridiaan College is er al zoveel kennis, visie en talent aanwezig. Dat mag gezien, gehoord en gedeeld worden.
6
Samen meerwaarde organiseren We willen onze verantwoordelijkheid nemen voor de leerlingen en het onderwijs van de regio Eemland. Voor ieder kind moet een passende en goede plek zijn. Wij streven ernaar dat het Meridiaan College die plek aan velen kan bieden. Voor ieder kind dat voor de keuze van een middelbare school staat, willen wij een serieuze optie zijn. Ons marktaandeel moet minstens op peil blijven (HNE en MH) of stijgen (VCA en HL). We hebben inzicht in onze eigen kracht, dragen zorg voor een hoge kwaliteit en dragen de meerwaarde van de scholen van Meridiaan College actief uit. Het Meridiaan College bestaat bij de gratie van vier sterke scholen en een uitstekend functionerend Centraal Bureau. We zijn trots op onszelf en op elkaar. In toenemende mate zullen wij, binnen onze organisatie maar ook binnen Amersfoort en de regio, op elkaar aangewezen zijn. We zullen met minder middelen meer moeten doen. Willen we als Meridiaan College een sterke speler blijven, dan zullen de scholen met elkaar samen moeten werken om af te stemmen, om complementair en flexibel te zijn. We kiezen voor krachtige, sterk geprofileerde vestigingen, voor aanvulling en krachtenbundeling vanuit de gedachte dat we uiteindelijk samen sterker zijn ten behoeve van de leerling. Daar hoort gezonde concurrentie bij. Binnen het Meridiaan College werken we, vanuit vier verschillende profielen, samen op terreinen waar we zien dat er winst te behalen valt (denk aan ICT, leermiddelen). Onderlinge solidariteit is belangrijk. Ook binnen vestigingen wordt het ‘samen doen’ gestimuleerd: er is ruimte en verantwoordelijkheid op alle niveaus van de organisatie. We zoeken daarnaast de kracht in samenwerking op regionaal gebied. We zoeken actief de verbinding met het primair onderwijs en het vervolgonderwijs. Concreet: Iedere vestiging zoekt, daar waar daadwerkelijke meerwaarde ten behoeve van de leerling te halen valt, de samenwerking met de andere vestigingen. De intentie is om van elkaar te leren en leerlingen op die wijze een optimaal aanbod te kunnen doen.
Binnen de regio zoeken we de samenwerking met andere schoolbesturen: afstemming profilering, regulatie van de leerlingenstroom, zorg dragen voor een volwaardig aanbod binnen alle leerwegen/onderwijssoorten. Ook hier gaat het om het belang van leerlingen (en hun ouders).
We streven ernaar om binnen vier jaar de fusie tussen VCA en het Prisma College mogelijk te maken als voorwaarde om een sterk en levensvatbaar VBO te realiseren. Daarnaast houden we scherp het belang van het Meridiaan College als geheel voor ogen.
Het Meridiaan College kent een ICT-plan dat voorziet in visie en beleid op het gebied van moderne leermiddelen aanhakend bij de onderwijskundige visie van de vier vestigingen. Op iedere vestiging wordt dat plan als leidraad genomen.
We intensiveren de samenwerking met het primair onderwijs om de overstap van de leerlingen nog beter te ondersteunen.
We onderhouden de relatie met het vervolgonderwijs: we weten hoe onze leerlingen het in dat traject doen en stemmen onze voorbereiding erop af, we brengen leerlingen tijdens hun opleiding bij ons in contact met het vervolgonderwijs opdat zij zich niet alleen kunnen oriënteren maar ook al tijdens hun middelbare schoolloopbaan uitgedaagd worden op een hoger niveau te acteren.
7
Verantwoordelijkheid nemen Binnen het Meridiaan College werken we vanuit het principe dat we de verantwoordelijkheid zo laag mogelijk binnen de organisatie leggen. Misschien kunnen we beter zeggen dat iedereen de gelegenheid krijgt om verantwoordelijkheid te nemen, voor zichzelf en voor de ander die aan zijn zorg is toevertrouwd. Dat betekent dat leerlingen begeleid worden op weg naar zelfstandigheid en verantwoordelijkheid en daarbij volledig kunnen rekenen op kennis, kunde en vaardigheden van hun docenten. Deze hebben zich het opbrengstgericht werken en denken eigen gemaakt en zij zijn in staat om (samen met hun collega’s in bijvoorbeeld een zelf organiserend team) een leerling zoveel mogelijk een eigen traject aan te bieden. Afdelingsleiders sturen en steunen hun docenten vanuit het vermogen om het team optimaal onderwijskundig te leiden. Directeuren houden hun vestiging/Bureau op koers vanuit hun eigen beleidsplan. Zij zorgen voor een klimaat waarin eigen verantwoordelijkheid, binnen de context van dat wat is afgesproken, onder andere door middel van adequate scholing, vorm krijgt. Het College van Bestuur laat de directeuren hun verantwoordelijkheid ten volle nemen, stelt zich zowel ruimte- als richtinggevend op. Zij werkt vanuit de gedachte ‘Trust me, prove me’. Zij doet ‘de stap naar binnen’ op het moment dat dit noodzakelijk is. Het CvB neemt niet alleen de verantwoordelijkheid, maar laat dat in zijn wijze van communiceren ook zien. Concreet: Docenten zijn in staat, of worden daartoe via scholing/professionalisering in staat gesteld, om daadwerkelijk invulling te geven aan opbrengstgericht werken, aan differentiatie en aan inspirerend lesgeven.
Iedere leerling is weer anders. De planvorming binnen secties voorziet in het leveren van maatwerk. Ook het vormgeven van Passend Onderwijs hoort daarbij: iedere leerling met een zorgvraag die (passend bij het onderwijs- en zorgprofiel van de betreffende vestiging) toelaatbaar is, moet kunnen rekenen op optimale ondersteuning door een deskundig (docenten-)team.
Leerlingen worden actief betrokken bij hun eigen leerproces, bijvoorbeeld in het analyseren van hun eigen onderwijsresultaten en het voeren van een portfoliogesprek.
Alle afdelingsleiders en directeuren zijn in staat om op hoog niveau onderwijskundig leider te zijn. Zij weten hoe je opbrengstgericht werken, omgaan met verschillen en inspirerend lesgeven succesvol moet aansturen.
Met leerlingen, ouders en medewerkers wordt op een actieve, respectvolle en open wijze gecommuniceerd. Op vragen die door hen worden gesteld krijgen zij altijd èn binnen een redelijke termijn antwoord.
We maken via onze websites en via Vensters voor Verantwoording inzichtelijk waar we mee bezig zijn. We zorgen hierbij voor actuele, zinvolle en inspirerende informatie.
8
Onze ambities op een rij IJzersterk onderwijs is onze kernambitie: onze kwaliteit is meetbaar hoog, ons aanbod is inspirerend en breed. Wij voegen er trots en welbevinden aan toe. Dat meten we aan de hand van tevredenheidsonderzoeken. Het Meridiaan College is en blijft een sterke speler op de markt. Ons marktaandeel in de aanmeldingen voor klas 1, nu 31%, stijgt weer naar het gemiddelde historische niveau van 34%. De vestigingen profileren zich scherp. Ze werken, binnen het Meridiaan College en binnen de regio, samen om er als vestiging ten behoeve van de leerling beter van te worden. Iedere leerling mag rekenen op maatwerk. Dat blijkt uit scherpe analyses en doeltreffende plannen van aanpak die zich vertalen in succes. In het hart van onze scholen bevinden zich onze medewerkers. Zij staan aan de basis van het hoogste doel, zijn er eigenaar van: het slagen (in alle opzichten) van onze leerlingen. Zij halen hun inspiratie uit hun vak en de leerlingen. Ze worden in staat gesteld om zich te ontwikkelen tot excellente docenten/medewerkers en worden gestimuleerd om op dat niveau te blijven presteren. Medewerkers mogen zich gezien, gehoord en gewaardeerd voelen. Hun trots, hun inzet bepaalt uiteindelijk het succes van onze leerlingen. De mening van medewerkers wordt systematisch gepeild. Hun inbreng, binnen de kaders van de strategische doelen, vindt een plaats in de koers van de organisatie. Het Meridiaan College is van iedereen en voor iedereen.
9
Samenhang Personeelsbeleid Meridiaan College Deel I Missie, visie en beleid Inleiding De huidige notitie ‘Samenhang Personeelsbeleid Meridiaan College’ dateert van 2007. De hoogste tijd dus voor een evaluatie en update. Om daartoe te komen heeft het CvB in het schooljaar 2013-2014 verschillende gesprekken gevoerd: met de directeuren (zowel bilateraal als in groepsverband), met een groep van 10 personeelsleden in een aparte sessie over dit onderwerp in de serie Stofwolken en Krijtstrepen en, last but not least, met het hoofd van de centrale administratie, Jelmer Steenaart, die belangrijke input voor deze notitie heeft gegeven. Op basis van bovenstaande inbreng is deze concept-notitie geschreven. Hij wordt op 4 juli besproken in het overleg cvb-directeuren en op de eerste vergadering van de PCMR en de CMR in september/oktober. Deze notitie is als volgt opgebouwd: In het eerste deel geven we als CvB onze visie op personeelsbeleid. Vanzelfsprekend relateren wij deze visie aan de missie van de school, zoals verwoord in het ‘Strategisch beleidsplan 2013-2017’. Onze visie op personeelsbeleid wordt weergegeven en gevisualiseerd in vier thema’s. In het tweede deel van deze beleidsnota vertalen wij deze vier thema’s naar de verschillende deelnotities die wij op het gebied van personeelsbeleid kennen. Deze deelnotities worden beschreven in de volgorde van de loopbaan van de medewerker: van de dag dat hij bij ons instroomt tot de dag van zijn afscheid. Het eerste deel is bedoeld om richting te geven en te inspireren. Het tweede deel is alleen indicatief beschreven. Het geeft in de cursief afgedrukte passages in het kort de aanpassingen en vernieuwingen aan die wij in de loop van het komende jaar gaan vertalen naar de bekende deelnotities op het gebied van personeelsbeleid. Deze zullen alleen kader stellend zijn en voldoende ruimte aan de vestigingen bieden om zelf invulling te geven aan de uitwerking en de uitvoering van het personeelsbeleid. (Toekomst-)visie –Waar willen we heen? Bij het realiseren van de onderwijskundige en organisatiedoelen spelen medewerkers vanzelfsprekend een cruciale rol. De kwaliteit van het onderwijs wordt in belangrijke mate bepaald door de docent voor de klas. De kwaliteit van de aansturing van het primaire proces door de directie en de kwaliteit van de ondersteuning door het OOP vormen belangrijke voorwaarden voor de docenten om goed te kunnen presteren. Naast het personeel van de school zijn er nog twee groepen die een belangrijke rol spelen in de verbetering van de kwaliteit van het onderwijs en dat zijn de leerlingen en de ouders. Verbetering van de opbrengsten van het onderwijs kan daarom niet alleen langs de weg van het onderwijskundig beleid. De organisatie van het onderwijsproces en de inrichting van de school als arbeidsorganisatie verdienen een samenhangende benadering. De onderwijskundige visie wordt op het MC daarom vertaald in de functiebeschrijving (taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden) en in het competentieprofiel van de docent, de leidinggevende en de onderwijsondersteuner. En ook al zijn leerlingen en ouders niet bij ons in dienst, ook aan hen worden eisen gesteld in termen van verantwoordelijkheid nemen. Onze onderwijskundige visie wordt ook vertaald naar de personeelsactiviteiten en -instrumenten die bij ons personeelsbeleid horen, zodat een medewerker het beste uit zichzelf haalt om een goede leraar, leidinggevende of onderwijsondersteuner te kunnen, te mogen en te willen zijn. Het strategisch beleidsplan De missie en de visie van het Meridiaan College komt in het Strategisch beleidsplan 20132107 tot uiting in de volgende vier speerpunten: Inspireren Kwaliteit leveren Samen meerwaarde organiseren Verantwoordelijkheid nemen 10
De vier speerpunten krijgen hieronder een vertaling naar het gedrag dat wij graag zien van onze medewerkers en leidinggevenden en van onze leerlingen en ouders om de (onderwijskundige) doelen te behalen. Inspireren In onze school werken wij niet alleen met ons verstand, maar ook met ons gevoel. Wij hebben hart voor jongeren, wij willen werken aan de ontwikkeling van leerlingen. Wij doen dat met afwisselende didactische werkvormen en in verbinding met onze omgeving, zowel dichtbij (wijk en stad) als verder weg (samenleving). In een inspirerende werkomgeving is sprake van een open cultuur en een transparante organisatie. Binnen het Meridiaan College werken wij samen op basis van vertrouwen, waarbij vanzelfsprekend is dat afspraken worden nagekomen. Leidinggevenden tonen voorbeeldgedrag door zelf goed samen te werken en stimuleren hun medewerkers hetzelfde te doen. Een inspirerende leidinggevende haalt de kwaliteiten uit een team naar boven. Een inspirerende medewerker motiveert zijn leerlingen en collega’s. Een inspirerende leerling beïnvloedt de sfeer in de klas positief. Kwaliteit leveren De medewerker toetst structureel of hij de juiste dingen doet en of hij die dingen vervolgens goed doet. Hij vindt het logisch om zich continu vragen te stellen (rond de opbrengsten) over zijn manier van werken/lesgeven en het leren van zijn leerlingen met het doel en de ambitie om de kwaliteit te verbeteren. Van onze leerlingen verwachten wij, in een door de docent (be)geleid leerproces, een zelfde houding. En ook van de ouders, daar waar het om hun aandeel in de begeleiding van hun kind gaat. Samen meerwaarde organiseren De medewerker identificeert zich met de organisatie door zijn verbinding met zijn directe werkomgeving. Iedere medewerker van het Meridiaan College (docent, leidinggevende of ondersteuner) maakt deel uit van een team/vakgroep en werkt samen in een team/vakgroep aan de gezamenlijke doelen en ambities. De teamambities krijgen ook individueel betekenis, onder meer door de persoonlijke resultaat- en ontwikkelafspraken. Erkenning van en waardering voor de diverse talenten en kwaliteiten van teamleden dragen bij aan de kwaliteit van de samenwerking en de resultaten van het team. Daarnaast organiseren wij meerwaarde door samen te werken met instanties en personen buiten het eigen team en buiten het Meridiaan College. De andere scholen in Amersfoort zien wij niet als concurrenten maar als collega-scholen die, net als wij, het belang van de leerling als primaire doelstelling voor ogen hebben. Verantwoordelijkheid nemen De medewerker neemt verantwoordelijkheid voor en verwerft zeggenschap over zijn professionele ontwikkeling en positie. Dit houdt in dat hij inzicht heeft in zijn eigen competenties, zijn eigen leer- en ontwikkelpunten vaststelt en zijn eigen leervragen formuleert, dat hij durft te experimenteren en ruimte te claimen voor zijn eigen ontwikkeling in relatie tot de ontwikkeling van het team/vakgroep waarvan hij deel uitmaakt. Het houdt ook in dat hij verantwoording aflegt, niet alleen aan zijn leidinggevende, maar ook aan een collega, een leerling of een ouder die in redelijkheid een vraag stelt. De leidinggevende stimuleert en faciliteert een uitdagend leer- en werkklimaat. Hij betrekt de onderwijsprofessionals bij visie- en beleidsontwikkeling. Hij schept de kaders waarbinnen professionals meer verantwoordelijkheid kunnen nemen voor het onderwijs en hun eigen ontwikkelproces. Zowel de leerlingen als de ouders wordt gevraagd verantwoordelijkheid te nemen en te dragen voor het eigen leerproces/leerproces van hun kind en de ondersteuning daarvan. Het is niet ‘u vraagt en wij draaien’, leerling, docent en ouder zijn gezamenlijk verantwoordelijk voor het leerresultaat, wel nadrukkelijk ieder vanuit zijn eigen rol. Personeelsbeleid: missie, visie en kritische succesfactoren 11
Personeelsbeleid levert een wezenlijke bijdrage aan de kwaliteit van het personeel en de organisatie, zodat het Meridiaan College haar missie en visie kan verwezenlijken. Personeelsbeleid is gericht op het ontwikkelen van eigenaarschap en leiderschap, zowel bij de directie als bij het onderwijzend en onderwijsondersteunend personeel. Alleen dan gaan mensen zich verantwoordelijk voelen, samenwerken en meerwaarde met elkaar organiseren. Personeelsbeleid streeft naar zoveel mogelijk ondersteuning en naar zo min mogelijk ‘centrale’ regelzucht. Het personeelsmanagement is primair een zaak tussen leidinggevenden en medewerkers. Leidinggevenden en medewerkers gaan regelmatig met elkaar in dialoog om organisatiedoelen en persoonlijke doelen op elkaar af te stemmen. Alleen dan kan gewerkt worden aan het duurzaam leveren van kwaliteit. Hieronder wordt een viertal personeelsbeleid-thema’s geformuleerd als basis van het gedrag dat wij verwachten van onze medewerkers. Elk thema is gekoppeld aan een van de vier speerpunten van ons beleidsplan en aan de voortdurende dialoog tussen medewerker en leidinggevende.
1. Binden en boeien (inspireren)
Het Meridiaan College is een aantrekkelijke werkgever waar je graag wil (blijven) werken en medewerkers zijn trots op het Meridiaan College als werkgever. Talenten en kwaliteiten van nieuwe en zittende medewerkers worden herkend en erkend, geprofessionaliseerd en benut.
2. Eigenaarschap en leiderschap (kwaliteit leveren)
Medewerkers kennen hun bijdrage aan de organisatie, kunnen deze leveren en willen daarop aangesproken worden. Leidinggevenden worden ervaren als leiders omdat zij betrokken zijn, visie hebben, richting geven, faciliteren, mensen aanspreken en zelf het goede voorbeeld geven.
3. Leren en reflecteren (samen meerwaarde organiseren)
Medewerkers zijn zich bewust van hun invloed op de prestaties van de organisatie en reflecteren daarom met regelmaat op hun handelen omdat zij ervaren dat ze hiervan leren en dat het leidt tot kwaliteitsverbetering en efficiency.
4. Gezond en vitaal (verantwoordelijkheid nemen)
Het Meridiaan College heeft een helder beleid als het gaat om vitaliteit en een gezonde leefstijl op het werk met het oog op duurzame inzetbaarheid. Van de medewerker wordt verwacht dat hij zich bewust is van het belang van een goede gezondheid en een juiste ‘work/life balance’ en dat hij actief werkt aan zijn persoonlijke ontwikkeling.
Gevisualiseerd in een beeld ziet het bovenstaande er als volgt uit: N.B. De volgorde moet nog aangepast worden en de speerpunten moeten er in het plaatje nog bij gezet worden.
12
Maatwerk in dialoog medewerker en leidinggevende
De vier thema’s kun je zien als de kamers en boezems van het hart, die het hart ‘voeden’. De vier bouwstenen moeten uiteindelijk ondersteuning bieden aan de dialoog die medewerker en leidinggevende hebben over het gedrag dat van de medewerker wordt verwacht. Bij elke bouwsteen kunnen vervolgvragen gesteld worden voor een verdere concrete uitwerking zoals: A. Hoe blijven wij een bindende en boeiende werkgever zodat het voor een medewerker inspirerend is om bij ons te werken en het de bereidheid oproept om een hoog kwaliteitsniveau te leveren en er voor zorgt dat wij kwalitatief goed personeel binnenhalen? B. Hoe zorgen wij dat de medewerker zich eigenaar voelt van zijn eigen professionalisering waardoor hij kwaliteit blijft leveren en zich verantwoordelijk voelt? C. Hoe zorgen wij er voor dat leiderschap zich dusdanig ontwikkelt zodat de leidinggevende zijn/haar medewerker inspireert? D. Hoe kunnen we meerwaarde organiseren door met en van elkaar te leren, van de andere vestigingen van onze school en ook buiten het Meridiaan College? E. Hoe zorgen we voor een duurzame arbeidsrelatie (gezond en vitaal) met de medewerker zodat hij tot zijn pensioengerechtigde leeftijd kwaliteit blijft leveren en geïnspireerd aan het werk blijft. In het tweede deel van deze notitie worden bovengenoemde thema’s vertaald naar de diverse deelnotities, personeelsactiviteiten en -instrumenten. Zoals eerder gezegd, dit gebeurt slechts op een globaal en indicatief niveau. In het komend jaar wordt deze beleidsnota op centraal niveau verder uitgewerkt in aanpassingen en updates van de kaderbeleidsnotities op deelterreinen en op vestigingsniveau in de uitwerking en de uitvoering van het personeelsbeleid. Deel II Uitwerking van missie en visie naar personeelsbeleid Inleiding In dit tweede deel van de notitie ‘Samenhang personeelsbeleid’ wordt aan de hand van de loopbaan van een medewerker aangegeven hoe het MC er voor zorgt dat de kwaliteiten van een medewerker optimaal worden benut en altijd in relatie staan met de onderwijsdoelstellingen. In de loopbaan van een medewerker staan blijvende zorg en aandacht aan en professionele ontwikkeling steeds centraal. 13
Daarnaast kent het MC twee activiteiten die randvoorwaarden zijn om de ontwikkeling van medewerkers centraal te stellen: personeelszorg en personeelsbeheer. Personeelszorg is nauw verbonden aan het begrip vitaliteit. Vitaliteit betekent voor het MC met plezier werken in een gezonde werkomgeving. Personeelsbeheer omvat de P&O-werkzaamheden op het gebied van informatievoorziening en personeelsadministratie. Alle in dit beleidsplan genoemde notities staan op intranet onder de kop ‘Personeel & Organisatie’ of onder de kop ‘Interne Organisatie’. De nieuwe activiteiten en afspraken zijn in dit deel van de notitie gecursiveerd. 1. Instroom Op basis van de functiebeschrijvingen (FUWA-VO) en de opgestelde competentieprofielen kan het MC nieuwe medewerkers gaan werven en selecteren zowel intern als extern. Rekening houdend met de actuele situatie op de arbeidsmarkt, kan de kandidaat die het beste past bij de te vervullen vacature, worden benoemd. 1.1 Werving en Selectie De kwantitatieve behoefte en beschikbaarheid van personeel, uitgedrukt in functies, lessen en taken, worden jaarlijks in het formatieplan in kaart gebracht. Het formatieplan is een afgeleide van het beleidsplan van de vestiging welke weer een afgeleide is van het strategisch beleidsplan van het Meridiaan College. Als de directeur vanwege krapte op de arbeidsmarkt geen docent kan benoemen in LB die aan de kwaliteitsnormen van het MC voldoet, heeft hij de bevoegdheid om een LC- of een LDdocent aan te trekken. Als de wens bestaat van de normale inschaling binnen de functieschaal af te wijken, blijft overleg met het CvB noodzakelijk. Bestuur en directie hebben afgesproken om de speerpunten van het strategisch beleidsplan (inspireren, kwaliteit leveren, samen meerwaarde organiseren, verantwoordelijkheid nemen) onderdeel uit te laten maken van de sollicitatiegesprekken. De manier waarop dat gebeurt, is aan de vestigingen. Deze afspraak zal verwerkt worden in de notities: ‘Werving en selectie docenten en oop’, ‘Werving en selectie directiefuncties’ en ‘Werving en selectie lid CvB’. 1.2 Introductie, begeleiding en beoordeling Het inpassen van de nieuwe medewerker in de structuur en cultuur van het MC en de vestiging waar de medewerker aan het werk gaat, is van essentieel belang. Goed geïntroduceerde medewerkers voelen zich eerder thuis in een organisatie en zijn minder geneigd af te haken. Op deze manier kunnen talenten van medewerkers eerder worden ontwikkeld en benut. In de begeleiding wordt zo veel mogelijk meegenomen dat men van en met elkaar leert (bijv. coaching door ervaren docenten, intervisie jonge docenten). De beoordeling vindt plaats in een zorgvuldige procedure en aan de hand van te voren vastgestelde criteria. Het algemene beleid is vastgelegd in de notitie ‘Introductie, begeleiding & beoordeling nieuw personeel’. Uit de evaluatie met directieleden en uit het gesprek met docenten bleek dat er geen aanpassing van het beleid nodig is. Tevens hebben de vestigingen met enkele lerarenopleidingen een educatief partnerschap. Dit houdt in dat met meerdere opleidingen afspraken zijn gemaakt over het plaatsen en begeleiden van stagiaires. Het beleid op het gebied van ‘Opleiden in de school’ is uitgewerkt op de vestigingen. ‘Opleiden in de school’ sluit aan bij het toenemende belang van het MC om als lerende organisatie te functioneren. Daarnaast heeft opleiden in school mede tot doel een kwaliteitsimpuls te geven aan het zittende team en aan het onderwijs. Ook bij stagiaires is en goede introductie en begeleiding van groot belang. Elke stagiair is een potentieel nieuwe personeelslid. 2. Doorstroom Hierbij gaat het om het periodiek met elkaar spreken over doelstellingen van het MC en van de medewerker, over de (onderwijs)resultaten van de medewerker, over het functioneren van elkaar, het uitwisselen van wat goed en minder goed gaat en het verkennen van de mogelijke 14
oplossingen. Op deze wijze kan regelmatig worden afgestemd of MC en medewerker nog “gelukkig” met elkaar zijn en zo niet, wat daaraan gedaan kan worden. 2.1 Gesprekkencyclus Binnen het MC geldt het uitgangspunt dat wij een lerende organisatie zijn, waarin continu aandacht is voor scholing en ontwikkeling; jezelf ontwikkelen houdt nooit op, het is een proces, een levenslange discipline. Daarnaast dient onderwijspersoneel bekwaam te zijn en bekwaam te blijven op grond van de bekwaamheidseisen/competenties uit de Wet op de Beroepen In het Onderwijs (BIO). Hiervoor is een convenant afgesloten tussen de minister van OC&W en werknemers- en werkgeversorganisaties. Het MC heeft als werkgever de plicht de werknemer in staat te stellen om zijn bekwaamheid actueel te houden en verder te ontwikkelen. De wet BIO is ingegaan per 1 augustus 2006 en onze hierop gebaseerde competentieprofielen zijn van 2011. Inmiddels zijn er weer nieuwe inzichten m.b.t. bekwaamheidseisen in het onderwijs, ook al is de Wet BIO nog steeds actueel. Zo is bijvoorbeeld de competentie ‘onderzoeksmatig werken’, het benutten van onderzoeksgegevens om de kwaliteit van je werk te verbeteren, de laatste jaren erg in zwang. In 2015 zullen we de huidige competentieprofielen en daarop gebaseerde gedragsindicatoren evalueren en eventueel herijken (initiatief CvB, eerst bespreking met directeuren). Beide uitgangspunten (lerende organisatie en de wet BIO) zijn geïntegreerd in de ontwikkelingsgerichte gesprekken (OGG) zoals beschreven in de kadernotitie “Ontwikkelen, beoordelen en belonen”. De OGG zijn gericht op het optimaliseren van de kwaliteit van functioneren van de individuele medewerker. Enerzijds wordt gekeken naar de ontwikkeling van de medewerker in relatie tot de onderwijskundige doelstellingen van de vestiging/locatie en anderzijds krijgt de ontwikkeling van de medewerker als professional in een lerende organisatie specifieke aandacht. 2.2 Loopbaanbeleid en professionalisering Werken bij het MC betekent werken in een professionele omgeving waar ontwikkeling en ontplooiing worden gestimuleerd door een actief loopbaanbeleid. Dit beleid richt zich op de (blijvende) ontwikkeling van alle medewerkers. Het MC streeft er naar om de medewerker een perspectief te bieden op een afwisselende loopbaan. Hiermee wordt beoogd de kwaliteit van de medewerker te verhogen. Het loopbaanbeleid stimuleert en ondersteunt het vormgeven van de eigen loopbaan. Dit betekent dat de medewerker als eerste zelf verantwoordelijk is voor zijn inzetbaarheid en ontwikkeling. Afhankelijk van zijn prestaties, geschiktheid voor beoogde functies en de mogelijkheden binnen de organisatie kiest de medewerker in goed overleg de vervolgstap in zijn loopbaan (gesprekkencyclus). Bij loopbaanbeleid gaat het om het zoeken van mogelijkheden tot verandering van taakelementen of verandering van functie binnen de school. Het MC zet hiervoor de volgende instrumenten in: A. Doorstromen (bij voldoende formatieruimte) van LB naar LC en, als iemand een 1e graads bevoegdheid heeft en structureel meer dan 50% in het eerste graads gebied lesgeeft, naar LD: dit is uitgewerkt in de kadernotitie “Ontwikkelen, beoordelen en belonen”. B. Nascholing en professionalisering: Om de kwaliteit van het onderwijs te verbeteren en de persoonlijke ontwikkeling van de medewerker te stimuleren is scholing een essentieel middel. In het Centraal professionaliseringsplan zijn uitgangspunten, doelen en middelen uitgebreid beschreven. De door het Meridiaan College gekozen koers ten aanzien van scholing is ook in lijn met de uitgangspunten van het sectorakkoord VO. Elke docent heeft komend jaar op basis van de nieuwe CAO-VO een persoonlijk budget voor professionalisering, bestaande uit 5% van de normjaartaak (83 uur) en €600,- (naar rato). De docent dient daarvoor tijdig een plan in 15
/doet tijdig een aanvraag en de directie geeft zijn beslissing tijdig door. De docent verantwoordt zich achteraf over (de resultaten van) zijn professionaliseringsactiviteiten in zijn ogg. Daarnaast wordt door de vestiging zelf nog 5% van de lumpsum ingezet voor collectieve professionele ontwikkeling. Het leren van en met elkaar is al meer dan tien jaar een belangrijk thema in onze achtereenvolgende strategische beleidsplannen. De ontwikkeling van teamleren richting een professionele leergemeenschap willen wij blijven versterken. Zie voor een uitwerking van het bovenstaande, ook voor het OOP, het Centraal professionaliseringsplan en het scholingsplan van de vestiging. In het kader van aantrekkelijk werkgeverschap gaat het MC per 1 januari 2015 aan zijn werknemers een extra mogelijkheid bieden om binnen het zgn. cafetariamodel de kosten van een vaktijdschrift uit te ruilen met het brutosalaris. Door de forse korting die dit oplevert, wordt de aanschaf van een abonnement op een vaktijdschrift gestimuleerd. Meridiaan Academie: Onder de naam Meridiaan Academie wordt aan medewerkers de mogelijkheid geboden hun competenties verder te ontwikkelen. Nadrukkelijk is het de bedoeling vraaggericht te werken. Het aanbod van de Meridiaan Academie wordt mede vastgesteld op de behoeften die voortkomen uit de persoonlijke ontwikkelingsplannen van de medewerkers. Het aanbod aan workshops en trainingen wordt ieder jaar met de medewerkers gecommuniceerd via het nieuwsbulletin en/of in een aparte mailing. Binnen het aanbod van de Meridiaan Academie bestaat ook een ‘Kweekvijvertraject voor aanstormend managementtalent’. In samenwerking met enkele ander grote schoolbesturen in de regio Eemland en onder leiding van NDO-Interstudie biedt het MC in deze trajecten docenten de mogelijkheid om te werken aan competenties die horen bij het profiel van een afdelingsleider. Docenten kunnen hiermee hun positie versterken in zowel interne als externe sollicitatieprocedures voor managementfuncties. Daarnaast worden afdelingsteams versterkt doordat de docenten die aan de kweekvijver hebben deelgenomen, hun competenties ook in de afdeling kunnen inzetten. Voor komend jaar gaan we onderzoeken of we een LC- en LD-ontwikkellijn kunnen combineren met het management development programma binnen het kweekvijvertraject. Het aanbod van de Meridiaan Academie zal in de komende jaren meer gericht gaan worden op opname in het lerarenregister, een register van, voor en door leraren in het po, vo, so en mbo. Dit geldt ook voor het scholingsaanbod voor de directieleden dat sinds dit schooljaar al gericht is op toekomstige opname in het schoolleidersregister. Het MC vindt opname in het register van je beroepsgroep belangrijk omdat je daarmee aangeeft dat je je blijft ontwikkelen. Je draagt er mee bij aan een sterke beroepsgroep. Zie voor meer informatie www.registerleraar.nl Ten slotte biedt de Meridiaan Academie, in samenwerking met alle scholen van de VO-kamer, per schooljaar een tweetal masterclasses aan voor bestuurders, directeuren en middenkaderfunctionarissen. De masterclasses worden geven door bekende en gezaghebbende mensen uit de onderwijswereld die op interactieve wijze een masterclass van ongeveer 2 à 3 uur verzorgen. C. Taakbeleid: het taakbeleid van het MC is gericht op een evenwichtige spreiding van de op te dragen werkzaamheden en werkdruk over het schooljaar van werknemers behorend tot dezelfde functiecategorie. Het taakbeleid is vastgelegd in de notitie “Kaderregeling taakbeleid”. Naast functiedifferentiatie behoort taakspecialisatie tot een instrument dat kan worden ingezet om de taakbelasting te verdelen. Leraren worden dan belast met specifieke taken. Hoe er moet worden omgegaan met de tijdigheid van taken is vastgesteld in de notitie “Regeling tijdelijkheid van taken”. Aan de directeuren zal gevraagd worden in het taakbeleid van iedere vestiging mogelijk te maken dat teams/secties binnen het taakbeleid als groep uren kunnen krijgen om deze naar eigen inzicht (maar in overleg en met instemming van de directie) in te zetten voor de 16
verbetering van het onderwijs. De “Kaderegeling taakbeleid” voorziet hier niet in; dat hoeft ook niet want maatwerk per vestiging is hier gewenst. Het CvB zal komend jaar de werkgroep taakbeleid opnieuw bij elkaar roepen om te onderzoeken of de “Kaderregeling taakbeleid”, die reeds dateert van 2009, in goed overleg met de CMR aangepast kan worden aan de nieuwe ontwikkelingen op het gebied van personeelsbeleid en aan de financiële situatie van de school. Het taakbeleid ligt al te lang ongewijzigd vast, waardoor directies niet flexibel kunnen reageren op ontwikkelingen in het onderwijs. Ze kunnen ook niet flexibel inspelen op financiële beperkingen en durven dat ook niet te doen bij financiële mogelijkheden. Per jaar afspraken maken afhankelijk van de financiën en het activiteitenplan kan zowel voor directie als voor medewerkers aantrekkelijk zijn. D. Interne mobiliteit: een geringe mobiliteit kan leiden tot een demotiverend gevoel van eentonigheid bij de taakuitoefening. Het MC is van mening dat het creëren van mogelijkheden om de mobiliteit van het personeel te vergroten een goede zaak is. Mede om deze reden is het in het verleden de notitie “Regeling tijdelijkheid van taken” geschreven. De maximale duur van een taak is hierin vastgesteld op 3 of 6 jaar; dit geeft ook andere mensen in de organisatie de kans om voor een bepaalde periode een andere taak uit te voeren. Medewerkers kunnen er actief aan meewerken hun loopbaanperspectief te sturen op basis van vrijwillige mobiliteit. Het initiatief van interne mobiliteit ligt dan ook bij de medewerker. Hij kan de behoefte aangeven in de gesprekken met zijn leidinggevende in het kader van de gesprekkencyclus. Om in te spelen op deze behoefte worden openstaande vacatures allereerst intern verspreid. Met name in de bijeenkomst met docenten in het kader van Stofwolken en Krijtstrepen bleek behoefte aan het stimuleren en mogelijk maken van ‘blije mobiliteit’. Hierbij werd gedacht aan het een dag op een andere vestiging kijken of mogelijk maken dat je een tijdelijke periode les kunt geven op een andere vestiging, al of niet op uitwisselingsbasis met een andere docent. Aan de directeuren wordt gevraagd hiervoor komend jaar met concrete voorstellen te komen. 2.3 Ontwikkeling, beoordeling en beloning In de gesprekkencyclus en in de verschillende facetten van het loopbaanbeleid staat ontwikkeling centraal. Het past in het beleid van het MC dat aan het eind van een ontwikkeltraject ook een beoordeling plaatsvindt. In dit beoordelingsgesprek geeft de leidinggevende een oordeel over de ontwikkeling van de competenties van de medewerker in de afgelopen periode en over de bereikte resultaten in relatie tot het persoonlijk ontwikkelingsplan dat is gemaakt naar aanleiding van het ontwikkelingsgericht gesprek. De medewerker weet wat goed en wat niet goed gaat en weet welke consequenties daaraan zijn verbonden. Beoordeling heeft tot doel de ontwikkeling van de medewerkers te stimuleren en eventueel bij te sturen, mede gericht op een optimale realisering van de schooldoelen. In het directeurenoverleg is afgesproken dat nog in 2014 de verschillende beoordelingsprocedures en -formulieren met elkaar vergeleken worden en, indien nodig, op elkaar afgestemd. Niet dat ze precies het zelfde moeten zijn, maar wel dat we op elke vestiging met dezelfde maat/norm meten. Bij persoonlijke ontwikkeling hoort het bieden van perspectief aan medewerkers zowel met betrekking tot scholing, het vervullen van nieuwe taken en functies als wat betreft beloning. In de ‘Kadernotitie ontwikkelen, beoordelen en belonen’ heeft het MC het beleid hierover vastgelegd. Het doel van beloning is het tonen van waardering voor de inzet en prestaties van de medewerkers en daarbij deze prestaties te optimaliseren. De beloning vindt plaats in het kader van de gesprekkencyclus en is gebaseerd op een positieve beoordeling. Deze kan bij medewerkers leiden tot een toestemming voor een bepaalde, duurdere scholing, het vervullen van een nieuwe voor de medewerker uitdagende taak of (voor docenten) een promotie naar een LC- of LD-functie. Als een LB-docent een degelijke promotie maakt, betekent dit wel dat hij in de gesprekkencyclus vanaf dat moment ook expliciet wordt beoordeeld op LC- of LDcompetenties. Docenten die nog niet aan die competenties voldoen, moeten gerichte LC- of 17
LD-scholing kunnen krijgen. Een aanbod daarvoor zal ontwikkeld worden binnen de Meridiaan Academie. 3. Uitstroom Wanneer blijkt dat de medewerker niet (meer) goed op zijn werkplek zit, is het zinvol te kijken naar een mogelijke verandering van taken of functie (zie 2.2 loopbaanbeleid). Als er geen geschikte werkplek meer beschikbaar is, dan wordt het zinvol om buiten het MC te kijken naar een meer passende baan voor deze medewerker. 3.1 Outplacement Wanneer blijkt dat de medewerker onvoldoende in staat is de noodzakelijke (nieuwe) competenties te verwerven en/of er binnen het MC geen geschikte werkplek is, wordt er gekeken naar een meer passende baan buiten het MC. Een outplacementtraject wordt ingezet bij tweemaal achtereen een score van ‘onvoldoende’ binnen het beoordelingstraject. Dit is vastgelegd in de ‘Kadernotitie ontwikkelen, beoordelen en belonen’. Het ondersteunen van een medewerker in een dergelijk proces vindt het MC belangrijk. Het is niet gewenst een ongemotiveerde medewerker lang in dienst te hebben. Belangrijk hierbij binnen een lerende organisatie is dat de leidinggevende de betrokkene feedback geeft op zijn competenties om zo bij te dragen aan het keuzeproces van de medewerker. Het begeleiden van de medewerker in dit keuzeproces en de faciliteiten die hierbij geboden worden zijn altijd maatwerk. De verantwoordelijkheid voor de uitvoering van het outplacementtraject ligt bij de vestigingsdirecteur. In geval van een vaststellingsovereenkomst of een procedure bij de kantonrechter is overleg vereist met het CvB. 3.2 Exitgesprek Het MC vindt het belangrijk om een exit-gesprek te hebben met de medewerker die vertrekt. Er wordt teruggekeken op de periode die de betrokkene in dienst was. Het MC krijgt hierdoor zicht op positieve zaken bij het vertrek en kan leren van zaken die minder goed waren. In het directeurenberaad is afgesproken dat daar waar het mogelijk en zinvol is een exit-gesprek wordt gehouden met elke vertrekkende medewerker. Eenmaal vertrokken medewerkers raken daarna snel uit beeld. Dit is met name onwenselijk als het gaat over ex-medewerkers waar we nog wel een financiële verplichting aan hebben omdat ze geen nieuwe baan hebben gevonden (MC betaalt in dat geval 25% van de uitkering). Het CvB zal samen met het hoofd van de CA in het begin van het komende schooljaar een nieuwe notitie ‘Uitstroom personeel’ schrijven, waarin alle onderdelen die te maken hebben met zorg voor een correct afscheid tot en met de controle die we uitoefenen op vertrokken medewerkers (waar we nog een financiële relatie mee hebben), worden opgenomen. Een overzicht van mogelijke thema’s voor het exitgesprek wordt hierin opgenomen. 3.3 Sociaal Statuut Het sociaal statuut is bedoeld om te voorkomen dat een wijziging van de organisatie waarbij instelling breed tenminste één functie wordt opgeheven door daling van het leerlingenaantal of als gevolg van een planmatige wijziging wegens formatieve ontwikkelingen en/of kwalitatieve fricties niet leidt tot gedwongen ontslag. Het sociaal statuut regelt het omgaan met gevolgen van een reorganisatie. Het doel van het sociaal statuut is zorgvuldigheid te waarborgen voor de totale organisatie en de medewerkers aangaande de gevolgen van een reorganisatie. 4. Personeelszorg Er zijn heel wat redenen om juist in de school systematisch aandacht te geven aan personeelszorg. Zo komt de aandacht voor goede arbeidsomstandigheden de kwaliteit van het werk ten goede en wordt onnodige uitval van personeel voorkomen. Personeelszorg is bovendien van belang voor de veiligheid in de school en het welbevinden van medewerkers en leerlingen. 4.1 Arbobeleid 18
Vanwege de aanwezigheid van grote aantallen leerlingen heeft arbozorg een speciale positie in de school. Arbozorg bestrijkt een breed terrein van aandacht dat we kunnen opdelen in een drietal beleidsgebieden: veiligheid, gezondheid en welzijn. Het arbobeleid van het MC is gericht op waarborging van veiligheid en gezondheid van leerlingen en medewerkers, en op de bevordering van hun welzijn. De uitwerking van het arbobeleid is vastgelegd in de notitie ‘Arbobeleidsplan’. Bij veiligheid gaat het niet alleen om fysieke veiligheid. Er is het MC veel aan gelegen een leef- en werkklimaat in stand te houden waar respectvol met elkaar omgaan vanzelfsprekend is. Een veilige cultuur heeft een positieve invloed op het functioneren van zowel medewerkers als leerlingen. Om een veilige omgeving te waarborgen heeft de school –naast de aanstelling van enkele vertrouwenspersonen- een klachtenregeling opgesteld die alle leden van de schoolgemeenschap de mogelijkheid biedt een klacht in te dienen over ervaren ongewenst gedrag. De volgende deeldocumenten op het gebied van arbobeleid zijn vastgesteld: Rookbeleid: Dit heeft tot doel een gezond werk- en leerklimaat voor medewerkers en leerlingen te bevorderen. Komend jaar wordt deze notitie herzien en verbreed tot een notitie over de gezonde school, waarin ook het alcoholbeleid en het beleid rondom de gezonde schoolkantine opgenomen is. Vanzelfsprekend wordt dit een kaderregeling met veel ruimte voor invulling door de vestiging. Klachtenregeling: Deze heeft tot doel een zorgvuldige behandeling van klachten, waarmee het belang van betrokkenen en het belang van de school worden gediend. Klokkenluidersregeling, integriteitsbeleid en integriteitscode: in het kader van de ‘Code goed bestuur en goed toezicht’ van de VO-raad zijn in 2011 deze notities ontwikkeld en vastgesteld. Eind 2014 wordt er door de VO-raad een nieuwe Code vastgesteld, een goede reden om in 2015 deze documenten te evalueren en aan te passen aan de nieuwe ontwikkelingen. Samenhangend beleid ten aanzien van ‘Veiligheid, voorkomen van seksuele intimidatie, racisme, agressie, pesten & geweld’. Een notitie met deze titel is recent geëvalueerd en opnieuw vastgesteld. Digitale gedragscode voor leerlingen en Digitale gedragscode voor docenten: Het bevorderen dat door heldere regels en adequate voorlichting op een goede manier met de communicatiemiddelen wordt omgegaan. De vertrouwenspersonen hebben onlangs gevraagd deze notitie te evalueren en hen bij de evaluatie te betrekken. Dit zal komend schooljaar gebeuren. Besproken moet nog worden hoe deze evaluatie zich verhoudt tot de ‘normale’ gedragscodes. Deze zijn decentraal geformuleerd. Is er behoefte aan centrale afspraken op dit gebied? 4.2 Ziekteverzuim Het ziekteverzuimbeleid is gericht op het voorkomen van uitval van medewerkers en bij uitval de uitvalperiode zo kort mogelijk te houden. Een hoog ziekteverzuimcijfer kan een teken zijn dat de medewerker niet met plezier werkt bij het MC. Leidinggevenden worden getraind in het signaleren van dit soort knelpunten. De uitwerking van het ziekteverzuimbeleid op hoofdlijnen is vastgelegd in het ‘Beleidsplan Ziekteverzuimpreventie en –begeleiding Meridiaan College’. 4.3 Vitaliteit Een uitgangspunt van het MC is dat medewerkers tot het bereiken van de pensioengerechtigde leeftijd vitaal aan het werk blijven. Het doel hiervan is om een medewerker zinvol en met plezier invulling te geven aan zijn werk binnen het MC. De uitgangspunten van vitaal blijven in je werk zijn voor een groot deel vertaald in de nieuwe cao-vo, waarbinnen de inzet van het persoonlijk budget een groot aantal mogelijkheden opgenomen zijn waarmee de medewerker zelf aan zijn vitaliteit kan werken: aanvullend ouderschapsverlof, extra zorgverlof, studieverlof, recuperatieverlof, een sabbatical, of seniorenverlof: elk personeelslid kan zijn eigen keuze maken. In het kader van aantrekkelijk werkgeverschap geeft het MC reeds enkele jaren aan werknemers de mogelijkheid om binnen het zgn. cafetariamodel de kosten van een fitnessclub in Amersfoort uit te ruilen met het brutosalaris, waardoor een zeer aantrekkelijke korting verkregen wordt. Het CvB heeft besloten deze mogelijkheid per 1 januari 2015 niet 19
meer te beperken tot alleen Amersfoort, maar uit breiden naar alle fitnessscholen in Nederland. 5. Personeelsinformatie en -beheer 5.1 Personeelsinformatie Potentiële medewerkers dienen op de website van het MC informatie te kunnen vinden die hen helpt bij de keuze om al dan niet een dienstverband te willen aangaan met het MC. Als een medewerker eenmaal in dienst is van het MC moet de medewerker op intranet de voor zijn arbeidsrelatie met het MC van belang zijnde informatie kunnen vinden; vragen die hij heeft, moeten in beginsel langs die weg beantwoord worden. Aanvragen voor voorzieningen, informatie over procedures en regelgeving, worden langs die weg beschikbaar gesteld, opdat medewerkers en leidinggevenden zelfstandig afspraken kunnen maken. Het is gericht op het zelf vinden en regelen van personele zaken. 5.2 Personeelsbeheer Onder personeelsbeheer wordt binnen het MC verstaan het verzorgen van een ordelijke personeels- en salarisadministratie, het verschaffen van adequate managementinformatie en het correct toepassen van wet- en regelgeving (CAO-VO, Wet WVO, etc). Voor de administratieve uitvoering van werkzaamheden op P&O-gebied en ondersteuning aan medewerkers, leidinggevenden, vestigingsdirecteuren en het CvB beschikt het MC over een drietal medewerkers personeelsbeheer (één per vestiging, waarbij VCA en MH van dezelfde functionaris gebruik maken) en de Centrale Administratie. Een personeelsdossier is binnen het MC belangrijk omdat erin wordt bijgehouden hoe iemand functioneert en welke verbeterpunten er zijn. Op deze manier kan er gestuurd worden op de ontwikkeling. Daarnaast wordt het aangelegd om gegevens te kunnen verstrekken aan bepaalde instanties. In het schooljaar 2013-2014 zijn alle bij het Centraal Bureau opgeslagen personeelsgegevens gedigitaliseerd. In het schooljaar 2014-2015 gebeurt dat op de vestigingen. 5.3 Privacy Iedereen heeft recht op bescherming van zijn persoonlijke levenssfeer. Om die bescherming te waarborgen geeft de Wet Bescherming Persoonsgegeven (WBP) aan hoe we moeten omgaan met persoonsgegevens, wat de rechten zijn van degene van wie persoonsgegevens worden verwerkt en wat de plichten zijn van degene die met de gegevens werkt. Binnen het MC werken we onder meer met persoonsgegevens van leerlingen, medewerkers en sollicitanten. Met het Privacyreglement geeft het MC inzicht in de manier waarop met gegevensverwerking wordt omgegaan.
20
21
Vestigingsplan 2014-2015 Vakcollege Amersfoort
22
Inleiding Het Vakcollege Amersfoort streeft naar kwalitatief sterk en vernieuwend beroepsonderwijs, waarin de samenwerking met het MBO een prominente plek heeft. Kwalitatief sterk is in onze ogen gericht op twee aspecten; het cognitieve aspect en de sociaal emotionele ontwikkeling van onze leerlingen. Goede resultaten zijn een indicator voor kwalitatief sterk onderwijs. In de afgelopen jaren heeft het Vakcollege Amersfoort goede resultaten behaald. De eindexamencijfers laten een stijgende lijn zien en de leerlingen scoorde in het afgelopen jaar gemiddeld 0,2 p hoger op hun eindexamen dan het landelijk gemiddelde. De school is trots op zijn resultaten, maar blijft kritisch kijken naar de kwaliteit en opbrengsten. Een veilig klimaat voor zowel leerlingen als docenten dragen bij aan goede prestaties. Samen leren staat centraal! Dit kan zijn in werkvormen binnen een les, maar ook op docentniveau is het van belang dat men van en met elkaar leert. Samen creëren we de meerwaarde om tot goed en gedegen onderwijs te komen. Hierbij verliezen we de omgeving niet uit het oog. In dit schoolplan beschrijft de schoolleiding de ontwikkeling op vier hoofdpunten die aansluiten bij het beleidsplan van het Meridiaan College. Op afdelingsniveau wordt dit middels de teamplannen concreet. Het schoolplan is een levendig document wat driemaal per jaar wordt bijgesteld en waar de ambities voor 90 dagen in zijn geformuleerd. Het hart van de school, onze doorlopende leerlijn met het MBO, is ondergebracht bij de projectleiders. Zij zijn verantwoordelijk voor deze onderwijskundige vernieuwing en werken vanuit een vastgestelde opdracht. Daarnaast vormt de samenwerking met onze VMBOpartner het Prisma College een grote rol in onze onderwijsontwikkeling. Door in gezamenlijkheid te bouwen aan een krachtig VMBO zijn we ook in staat om in de toekomst de VMBO leerling van Amersfoort te voorzien van goed en uitdagend onderwijs. Dhr. K. Janssen Directeur Vakcollege Amersfoort
23
Inspireren Onze medewerkers zijn verbonden met het onderwijs en het leren van onze leerlingen. Zij werken op onze school om een bijdrage te leveren aan de ontwikkeling van jonge mensen tot vakman/vakvrouw, maar misschien nog veel belangrijker, tot een volwassenen. Hierbij heeft iedereen zijn idealen en wensen. Juist deze idealen inspireren onze medewerkers in hun dagelijks werk met onze leerlingen. Het is belangrijk om deze passie en idealen na te blijven streven en met elkaar te delen. Het woord school komt af van het Griekse woord Scholè. Scholè staat voor ‘vrije ruimte’. Een school is oorspronkelijk een vrije ruimte, een vrijplaats om na te denken, samen met anderen, over hoe de wereld in elkaar zit, wat ons en anderen te doen staat, wat ‘het goede leven’ inhoudt. Scholing is het gebruikmaken van deze vrije ruimte, om te onderzoeken welke ideeën richtinggevend zijn voor onze praktijk, waar het ons ook weer om begonnen was, wat de betekenis is van de woorden of begrippen die ons handelen leiden. Het is een gezamenlijk onderzoek, omdat wij onze woorden en ideeën het beste kunnen ‘scherpen’ aan die van anderen. Het is daarom van belang om met en van elkaar te leren en samen op zoek te gaan naar je drijfveren en eventuele verbetering. De school is onderdeel van de samenleving, Amersfoort. Het wil een actieve rol hierin spelen en de omgeving betrekken in haar onderwijs. Deze opdracht benaderen wij vanuit twee kanten. De school dient een actieve plek in Amersfoort te hebben door open te staan voor haar omgeving en de leerlingen van de school zijn actief aan het leren in de samenleving. De school wil een inspirerende omgeving zijn voor onze leerlingen, maar zeker ook voor onze medewerkers. Inspireren Doel
Beginsituatie & maat Doel dit schooljaar
Actie in 90 dagen
Resultaat naar 90 dagen
Indicatoren
Evaluatie Actie in 180 dagen
De organisatie, het team en het individu binnen de organisatie raken geïnspireerd door activiteiten te organiseren die direct invloed hebben op de kwaliteit van het onderwijs en hun beroep. De school en haar leerlingen zijn actief in Amersfoort en haar omgeving. Inspireren is al lange tijd een speerpunt. Er worden geregeld activiteiten met de medewerkers ondernomen. Dit schooljaar zijn deze activiteiten ook weer zichtbaar, maar willen we ook aandacht besteden aan de school in de samenleving. Er is een koppeling naar kwaliteitsafspraken (onderzoeksmatige cultuur, geïnteresseerd in de leerling) en een school in de samenleving. Er zijn inspiratie-activiteiten die vernieuwend, confronterend en prikkelend zijn om de dagelijkse praktijk op een andere manier te beschouwen. Er zijn verschillende intervisiebijeenkomsten (ook voor nieuwe docenten) De datawall wordt actief gebruikt in de cijferanalyse We werken samen met de Universiteit van Groningen (UVG) aan een onderzoek mee dat inzicht geeft in de ontwikkeling van docenten Er is actief scholing op punten die medewerkers belangrijk vinden in hun ontwikkeling binnen het primaire proces De portfolioweek heeft een zichtbare verbinding met de omgeving middels activiteiten, stagebezoeken en maatschappelijke activiteiten Opstarten van buitenschoolse-activiteiten Er zijn verschillende intervisiebijeenkomsten geweest Cijferanalyse periode 1 wordt actief gedaan m.b.v. datawall Lessen zijn opgenomen voor You-tubekanaal Docenten zijn gestart met opleiding via UVG Scholing op thema’s zoals differentiatie, omgaan met straatcultuur Portfolioweek ‘draait’ binnen en buiten de school De datawall is in periode 1 in gebruik 24 You-tube kanaal is gestart Docenten geven positieve feedback op scholingsdag
De dag waarin je goed bent
Kwaliteit leveren I Het Meridiaan College staat voor kwaliteit. Dit is terug te zien in de onderwijsresultaten en de gedegen analyses en plannen van aanpak die hieruit volgen. De analyse draagt bij aan verbeteringen, en zorgt er daarnaast voor dat succesfactoren benoemd en geborgd worden. Het Vakcollege Amersfoort heeft de afgelopen jaren bijzondere goede examenresultaten behaald. De school scoort boven het landelijk gemiddelde en heeft nauwelijks een discrepantie tussen het CE en SE. Docenten maken iedere 10 weken een analyse van hun resultaten. Dit richt zich nu voornamelijk op cijferniveau, maar de school heeft als streven ook de ‘zachte gegevens’ meer te interpreteren en te verwerken in de analyse. Handelingsgericht werken en differentiatie op niveau zal een speerpunt zijn. Er wordt van de secties verwacht dat zij een sectie-analyse kunnen maken op basis van de opbrengsten uit de toetsweek. Dit verdient verdieping in komend schooljaar.
Doel
Beginsituatie & maat
Doel dit schooljaar
Actie in 90 dagen
Resultaat naar 90 dagen
Indicatoren
Evaluatie na 90 dagen Actie in 180 dagen Resultaat in 180 dagen Indicatoren
Kwaliteit leveren De organisatie, de sectie en het individu werken onderzoeksmatig aan de verbetering van het onderwijs door hun opbrengsten te meten, te analyseren en te verwerken in een plan van aanpak. Binnen het plan van aanpak zal ook de het handelingsgericht werken aandacht krijgen Op dit moment zijn de cijferanalyse van het individu gemiddeld voldoende van kwaliteit. Het plan van aanpak kan nog verbeteren, vooral in relatie met concrete acties, differentiatie en handelingsgericht werken. De analyses van de secties is nog van onvoldoende kwaliteit, net zoals de daaruit volgende acties op sectie niveau. Iedere sectie werkt vanuit een gedegen analyse waarin het plan van aanpak handvatten bevat om in een periode gerichte acties op sectieniveau/klasniveau/leerlingniveau te kunnen ondernemen. Het plan van aanpak en de resultaten hiervan komt in het sectie-overleg steeds terug. Afdelingsleiders presenteren de afdelingsanalyse in het team om een algemeen beeld te schetsen en resultaatgerichte afspraken te maken. De individuele docenten maken hun eerste cijferanalyse en krijgen van hun AL direct feedback op het plan van aanpak. De sectievoorzitters maken cijferanalyse per leerjaar en maken samen met hun sectieleden een plan van aanpak. De AL presenteert de cijferanalyse aan het team. Er is een scholing over differentiatie De secties bespreken in het overleg de voortgang van hun plan van aanpak. Nogmaals de brochure handelingsgericht- en opbrengstgericht werken onder de aandacht brengen. Iedereen heeft zijn cijferanalyse ingeleverd en er liggen gedegen plannen van aanpak Afdelingsleiders hebben de afdelingsanalyses gepresenteerd De sectie heeft analyse van de sectie over de leerjaren met daarbij een plan van aanpak en deze wordt uitgevoerd en bijgesteld. Individuele medewerkers hebben feedback van hun AL gehad over de kwaliteit van hun plan van aanpak Er liggen analyses die kwalitatief goed zijn, zowel individuele als op afdelingsniveau als sectieniveau Plan van aanpak is gepresenteerd aan het team. Data wall is zichtbaar in medewerkerskamer. 25
Kwaliteit leveren II Nieuwe docenten worden middels intervisie bijeenkomsten geschoold om de doelstellingen van het Vakcollege in de vingers te krijgen. Iedere nieuwe docent heeft een coach (pedagogisch didactisch) en een vakgroep begeleider. Alle docenten bezoeken gedurende het schooljaar minimaal 3 x een les van een vakgroep collega maar ook van een collega uit een andere vakgroep en maakt hiervan een verslag. Doel is om van elkaar te leren m.b.t. de kwaliteit van de les in relatie met de pedagogische en didactische doelstellingen van Het Vakcollege. Er wordt een Audit afgenomen die gericht is op didactisch concept van de school. Doel
Beginsituatie & maat Doel dit schooljaar Actie in 90 dagen
Resultaat naar 90 dagen
Indicatoren
Evaluatie na 90 dagen Acties in 180 dagen
Kwaliteit leveren De lessen in de organisatie zijn lessen waarin leerlingen actief betrokken worden bij hun leerproces, zelfstandigheid, eigenverantwoordelijkheid, competenties en differentiatie zijn kernwoorden. Het pedagogisch klimaat en het klassenmanagemant wort beter en de verschillen tussen docenten wordt kleiner. Er is een verschil in kwaliteit van lessen binnen de organisatie. De opbouw van de lessen (de vijf) differentiatie, klassenmanagement ect, wordt op verschillend niveau gehanteerd Leerkrachten laten leren van elkaar wat betreft het primaire proces. Leerkrachten laten praten met elkaar over het primaire proces en laten experimenteren wat ze bij een ander zien. Afspraken maken voor lesbezoeken bij elkaar ( collegiale consultatie) Minder vrijblijvend en meer gestructureerd met doel en opbrengsten. Bijeenkomst met als doel elkaar te informeren over de ervaring(en) Een tweede start met een verdiepend doel voor lesbezoeken aan elkaar De AL doet speedlesbezoeken en brengt het wederom in kaart op in het + / - assenstelsel Een externe audit Collega’s hebben elkaar in de lessen bezocht en feedback gegeven Collega’s spreken elkaar inhoudelijk over verbeteringen van hun lespraktijk De docenten hebben zichzelf gescoord De AL heeft de docenten gescoord Er zijn concrete individuele resultaten geboekt De audit geeft een positief beeld over de didactiek van de lessen op VCA
De norm van de scholingssessie Focus op onderwijs De eerste score resultaten van de speedlesbezoeken van de AL vorig schooljaar (nulmeting)
26
Samen meerwaarde creëren De school wil een lerende organisatie zijn. Individuen binnen een organisatie kunnen zelfstandig leren, maar de school heeft als streven dat ook groepen, afdelingen en het gehele team leert. Juist dan wordt het onderwijs geborgd en kan met spreken vanuit één mond en blijft kennis bewaard. Binnen de school staat van en met elkaar leren centraal. Dit is terug te zien in het scholingsplan, maar ook in de organisatie van het leren binnen de organisatie. Leergemeenschappen op diverse onderwerpen (SMART-board, dyslexie, taal- en rekenonderwijs) komen bij elkaar om kennis te delen en elkaars kennis te verrijken. Krachtig VMBO is van groot belang voor de gemeente Amersfoort. De afgelopen jaren heeft de schoolleiding actief gewerkt naar een samenwerkingsovereenkomst met het Prisma College. Deze is afgelopen jaar gerealiseerd. Komend schooljaar wordt deze samenwerking direct zichtbaar binnen Amersfoort. De vernieuwing van de examenprogramma’s is een van de punten waarop de samenwerking/afstemming nadrukkelijk wordt gezocht. Doel
Beginsituatie & maat
Doel dit schooljaar
Actie in 90 dagen
Resultaat naar 90 dagen
Evaluatie na 90 dagen Acties in 180 dagen
Samen meerwaarde creëren Er is een lerende cultuur in de school waarin het leren van het individu in de organisatie en de organisatie zelf centraal staat. De school staat daarnaast actief in de samenwerking met de omgeving, lees Prisma College. In deze samenwerking wordt actief van elkaar geleerd en is het maken van een nieuwe leerlijn i.r.t. de vernieuwing van de examens uitgangspunt. Er wordt door medewerkers afhankelijk van de leidinggevende wel met elkaar geleerd. Er zijn wel projecten waarbij mensen samen aan het leren zijn (SMART-board lessen), maar het leren binnen het primaire proces is minder. Er is veel verschil tussen medewerkers. De samenwerkingsovereenkomst met het Prisma College is getekend. Het visiedocument geeft een duidelijke richting, maar inhoudelijk is er nog geen samenwerking/afstemming in onderwijsprogramma’s. Er is een intern traject waarin het primaire proces (focus op onderwijs) centraal staat. Samen leren is hierbij een uitgangspunt. Middels collegiale consultatie werken docenten actief aan de verbetering van hun onderwijs. Er dient een nieuwe leerlijn ontwikkeld te worden voor de praktijkvakken i.r.t. het nieuwe visiedocument. Verschillende werkgroepen zijn gestart met de uitwerking van het visiedocument Prisma-Vakcollege (Onderwijs, Mbo en bedrijfsleven, personeel en financiën) Er zijn verschillende werkmiddagen in samenwerking met het Prisma College georganiseerd met werktijd om nieuwe programmalijnen voor de beroepsvakken te maken. Er zijn meerdere werkmiddagen besteed aan het thema ‘focus op vakmanschap’ Intervisiebijeenkomst, collegiale consultatie en andere werkvormen die samen leren op gang brengen worden gehanteerd om met elkaar te leren en te komen tot betere lessen. Docenten werken vanuit een eenduidige aanpak. Er zijn meerdere bijeenkomsten Prisma-VCA geweest Er liggen verschillende leerlijn betreffende de nieuwe profielen Directeuren van PC-VCA hebben verschillende gesprekken gehad met directie van het MBO Amersfoort – ROC MN
27
Verantwoordelijkheid nemen Binnen het Meridiaan College werken we vanuit het principe dat we de verantwoordelijkheid zo laag mogelijk in de organisatie leggen. Deze werkwijze hebben we binnen het Vakcollege Amersfoort gehanteerd en kenbaar gemaakt bij onze medewerkers onder de naam A=A. Dat betekent onder andere dat leerlingen begeleid worden op weg naar zelfstandigheid en verantwoordelijkheid. Zij kunnen daarbij volledig rekenen op kennis, kunde en vaardigheden van onze medewerkers. Hierbij hanteren wij het principe dat verantwoordelijkheden krijgen ook betekend dat je je hierover verantwoord. Doel Beginsituatie & maat
Doel dit schooljaar
Actie in 90 dagen
Resultaat naar 90 dagen
Indicatoren
Verantwoordelijk nemen De lessen in de organisatie zijn lessen waarin leerlingen actief betrokken worden bij hun leerproces. Zelfstandigheid, competenties en differentiatie zijn kernwoorden. De audit, begin van het kalenderjaar 2013, laat zien dat er een wisselend beeld is. De lessen zijn voldoende van niveau als men spreekt over afwisseling in werkvormen, maar kunnen in rendement en mate waarin leerlingen betrokken zijn bij de les zeker nog omhoog. Als verantwoordelijk nemen, kwaliteit en onderwijsresultaten een speerpunt zijn, dient een les binnen het Vakcollege Amersfoort vanuit een duidelijk structuur te zijn opgebouwd, waarbij er tijdens de les voldoende ruimte is voor differentiatie en uitdagende werkvormen. Er is een verschil in kwaliteit van lessen binnen de organisatie. In een deel van de lessen worden leerlingen onvoldoende betrokken bij hun leerproces. De competenties zijn in werkvormen wel zichtbaar in de les. Er is een duidelijke structuur in de les die voor de gehele school geldt. (doelstelling, planning, didactische werkvormen, reflectie op de doelstelling en afsluiting) Handelingsgericht werken vormt een vast onderdeel van de lessen. Er is een verschuiving van het leiden van de leerlingen naar het volgen van de leerling in zijn prestaties. Terughalen van afspraken geef mij de vijf Lesbezoeken van MT in alle lessen Lesbezoeken collega’s onderling Hantering van het scoringsformulier Gezamenlijke werkmiddag t.b.v. het pedagogische klimaat Gezamenlijke werkmiddag betreffende didactisch model Alle docenten zijn geschoold op het gebied van differentiatie binnen de les Iedere college heeft een handkaart met daarop de structuur van het lesgeven op het Vakcollege Amersfoort Werkmiddag besteed aan pedagogisch model van het Vakcollege Amersfoort Iedere les bestaat uit dezelfde structuur Lesbezoek zijn geïnventariseerd en de analyse is helder Collega’s een afspraak gemaakt om elkaar in de lessen te bezoeken en feedback te gegeven Docenten zijn in staat, of worden daartoe via scholing/professionalisering in staat gesteld, om daadwerkelijk invulling te geven aan opbrengstgericht werken, aan differentiatie en aan inspirerend lesgeven. Leerlingen worden actief betrokken bij hun eigen leerproces, bijvoorbeeld in het analyseren van hun eigen onderwijsresultaten en het voeren van een portfoliogesprek.
Evaluatie na 90 dagen Acties in 180 dagen 28
Teamplan 2014-2015 Vakcollege Amersfoort
29
ONDERWIJS
Onderdeel
Doel
Wie / hoe / wanneer
Resultaat bewijs Behaald of eventuele opmerkingen voor nieuwe schooljaar
Inspireren
Medewerkers in het team weten en erkennen elkaars kwaliteiten
Binnen het team erkent en herkent men elkaars kwaliteiten. De medewerkers gebruiken elkaars kwaliteiten bij het ontwikkelen van activiteiten binnen de schoolorganisatie.
Op de werkmiddag gaan de projectleiders aan de slag met teamrollen van Belbin en de leerstijlen van Kolb. Zij gebruiken de informatie die zij krijgen in de volgende teambijeenkomsten en maken hiervan gebruik tijdens de ontwikkeling van de portfolioweek.
De teammiddag is geweest. Medewerkers zijn zich bewust van hun leerstijl en kennen elkaar kwaliteiten. In teamvergaderingen wordt gekeken naar de rollen en hierover gesproken als dit tot meerwaarde leidt.
Portfolio heeft een zichtbare verbinding
De portfolioweek heeft een prominente plek in de school. De verbinding tussen binnen- en buitenwereld komt tot stand. Het bedrijfsleven heeft een prominente plek.
De projectleiders ontwikkelen samen met het team een evaluatieweek waarin de volgende onderdelen zichtbaar zijn: samenwerking MBOBedrijfsleven, stage, culturele activiteiten, maatschappelijke betrokkenheid, refelctie op het leerproces.
Evaluatieweken zoals ze worden ontwikkeld door de projectleiders.
30
Actieve scholing
Docenten krijgen actief scholing op hun vraag binnen het primaire proces.
Aan de hand van de OGG-cyclus inventariseren we de ontwikkelbehoefte van de teams. Wij maken hierop een passend programma met scholing. De scholing op het geboed van passend onderwijs en het primaire proces worden op verschillende dagen gehouden.
Er zijn verchillende studiedagen in het jaar.
Ontwikkeling van docenten
Voor de startende docenten is er een duidelijk introductieprogramma met intervisie waarin de schoolontwikkelingen hun eigen ontwikkeling paralel lopen
Twee collega's zitten deze werkgroep voor. Iedere startende docent, ongeacht de ervaring, neemt deel aan deze werkgroep. Iedere woensdag is het intervisie-uur.
Iedere docent heeft 5 gesprekken met zijn ind. Coach hij heeft 6 intervsiebijeenkomsten met zijn startende docenten. Er ligt een introductieprogramma voor het eerste jaar.
31
ONDERWIJS
Onderdeel
Doel
Wie / hoe / wanneer
Resultaat bewijs Behaald of eventuele opmerkingen voor nieuwe schooljaar
Samen meerwaarde creeeren
Uitwerking onderwijsprogramma nieuw VMBO
Aan het einde van het schooljaar is er een nieuwe programmalijn voor de verschillende praktijkvakken ontwikkeld
Afdelingsleider met werkgroep onderwijs. Hierin zijn de sectievoorzitters vertegenwoordigd. Tweemala per periode komen zij bij elkaar met een prjectbegeleider van BMC.
Einde van het schooljaar zijn de leerlijnen geformuleerd en ligt er per vak en profiel een leerlijn.
Collegiale consulatatie
Mensen met en van elkaar laten leren, geralateerd aan het primaire proces.
De bijeenkmosten rondom 'focus op onderwijs' krijgen een sterk samen leren karakter. Vorig jaar is er veel geinvesteerd in de vijf van het Vakcollege, nu ligt de nadruk op borging. Door ij elkaar in de les te kijken en hierover elkaar te consulteren willen wij het leren bevorderen.
Er zijn verschillende werkmiddagen geweest waarbij de focus op onderswijs op de agenda staat. De werkmiddagen zijn gericht op samen leren. Intervisie is een methode die tijdens deze werkmiddagenw ordt gebruikt. Collegailoe consulatie wordt gedurende het jaar, door zowel leidinggevende als collega's gedaan.
32
Onderwijs
Onderdeel
Doel
Wie / hoe / wanneer
Resultaat bewijs Behaald of eventuele opmerkingen voor nieuwe schooljaar
Verantwoordelijkheid nemen
De 5 van het Vakcollege Amersfoort
Duidelijke structuur binnen de lessen. Iedere docent is in staat om de 5 van het Vakcollege Amersfoort toe te passen binnen zijn of haar les.
Alle docenten van het Vakcollege Amersfoort zullen vanaf het begin van het schooljaar gaan werken met de 5 van het Vakcollege Amersfoort.
Binnen alle lessen hebben de 5 van het Vakcollege een prominente rol gekregen. De interne audit laat een positief beeld zien.
didactische werkvormen
2 didactische werkvormen zijn zichtbaar in iedere les leerlingen zijn actief leerlingen zijn zelfstandig
alle docenten van het Vakcollege Amersfoort
Docenten kunnen differentiëren. De interne audit laat een positief beeld hierop zien.
Collegiale Consultatie /intervisie
alle medewerkers leren van en met elkaar
Alle docenten van het Vakcollege Amersfoort bezoeken elkaar in lessen en geven feedback op hetgeen zij gezien hebben.
Feedbackrapportages
Scholing
alle medewerkers zijn geschoold op didactisch en pedagogisch gebied
Docenten bezoeken elkaars lessen en geven feedback hierop.
Studieonderwerpen op de agenda van de werkmiddag.
33
ONDERWIJS
Onderdeel
Doel
Wie / hoe / wanneer
Resultaat bewijs Behaald of eventuele opmerkingen voor nieuwe schooljaar
Kwaliteit leveren I
Onderzoeksmatig werken aan verbetering van de kwaliteit van het onderwijs
Kwalitatief goede cijferanalyse op sectie niveau als individueel. Iedere docent maakt een cijferanalyse
De Afdelingsleider presenteert zijn afdelingscijferanalyse De secties maken na iedere periode een sectieanalyse en deze wordt besproken in het sectie overleg. De sectie formuleert haalbare doelen en daaraan gekoppelde acties voor de leden van de sectie. Iedere docent maakt een cijferanalyse met daaraan gekoppeld haalbare acties voor de volgende periode
34
Er liggen goede cijferanalayses en de resultaten geven aan dat de geplande acties leiden tot verbetering.
Kwaliteit leveren II Het verschil in kwaliteit van de lessen (primaire proces)
De kwaliteit van de lessen van de individuele docenten is te groot en moet meer naar elkaar toe en omhoog.
35
Er wordt door middel van een speed-lesbezoek van de AL informatie geven over de kwaliteit van de lessen. Docenten gaan bij elkaar in de les kijken met een gerichte opdracht van te docenten die wordt bezocht en geven elkaar Feedback. Docenten gaan actiegericht aan de slag om de kwaliteit van hun lessen te verbeteren Er worden docenten gecoacht waar de kwaliteit achterblijft (CPS)
De audit van januari laat zien dat de kwaliteit van de lessen goed is en in overeenstemming met de Vijf van het Vakcollege De AL gaat de resultaten van de Audit interpreteren en vergelijken met de "nul" meting die een jaar geleden is gedaan.
Zorgplan 2014-2015
36
Inleiding Vakcollege Amersfoort: Onderneem(t) het! Streefbeeld Het Vakcollege Amersfoort is een vmbo-school met vier programma’s, te weten: Techniek (inclusief bouw) HTV Zorg en Welzijn Handel & Administratie Leerlingen kunnen op twee niveaus van het vmbo (basisberoepsgerichte leerweg en de kaderberoepsgerichte leerweg) inclusief leerweg ondersteuning (LWOO) volgen. Daarnaast wordt er in klas 4 een leerwerktraject aangeboden. Missie: Talent al jong stimuleren en hen via een excellente leergang effectief opleiden voor een baan als gekwalificeerd vakman of vakvrouw bij (semi-)overheidsinstellingen en/of in het bedrijfsleven. Het Vakcollege staat voor: oog voor talent o ieder leerling heeft talenten en krijgt de kans die te ontwikkelen o aan excellente leerlingen bieden we extra mogelijkheden onderwijs op maat voor iedere leerling o geen enkele leerling verlaat de school zonder vmbo-diploma of mbodoorstroomkwalificatie. Vakcollege zijn betekent: Talent stimuleren door leerlingen via een excellent traject op te leiden voor een baan als gekwalificeerd vakvrouw of –man in het bedrijfsleven. Zes-jarige opleiding: vmbo + 2 jaar Mbo (niveau 2/3) o Stevige samenwerking met Mbo Nauwe relatie met het bedrijfsleven o Nauwe contacten met bedrijfsleven Vanaf de eerste schooldag in het eerste jaar praktisch aan de slag het stimuleren van ondernemend gedrag bij leerlingen/medewerkers van de school.
37
Onderwijs Het Vakcollege Amersfoort biedt aantrekkelijk en praktijkgericht onderwijs, al direct vanaf het eerste leerjaar. Vanzelfsprekend zorgt de school ook voor kwalitatief hoogstaand AVO onderwijs. Door verkennen, verdiepen, verbinden en verbeteren leren leerlingen hun talenten optimaal te ontwikkelen. Intake van de basisscholen en de eerste weken bij ons op school vormen het startpunt van waaruit leerlingen zelf een actievere rol spelen in het (leer-) proces. Ze leren zich aanpassen aan nieuwe situaties die ontstaan door technische en technologische ontwikkelingen. Hun talenten worden geprikkeld door moderne, uitdagende en praktische opdrachten. Tijdens de opleiding ontwikkelen de leerlingen een brede vakkennis en uitgebreide vakvaardigheden. Ze sluiten de opleiding af met een MBO startkwalificatie en tussentijds, na 4 jaar, met een vmbo-diploma Leerlingen kiezen direct bij instroom in het eerste leerjaar voor één van de vier richtingen. Gedurende de eerste twee leerjaren, waarin oriënteren centraal staat, bestaat de mogelijkheid om te ‘switchen’ naar een andere richting. Dat betekent dat de programmering in de eerste twee leerjaren zodanig is dat : - leerlingen zich niet alleen goed kunnen oriënteren op de richting die ze gekozen hebben, maar tevens op de drie andere richtingen die het Vakcollege Amersfoort aanbiedt, - er een (additioneel) instroomprogramma komt op enkele momenten (bijvoorbeeld aan het begin van het tweede en aan het begin van het derde leerjaar), waardoor instromers zonder al teveel problemen kunnen invoegen. Van essentieel belang voor de vormgeving van het onderwijs is een nauwe samenwerking met bedrijven en instellingen in de regio en de beide ROC’s: MBO Amersfoort en ROC Midden Nederland.
38
Organisatie Het Vakcollege Amersfoort kent een eenhoofdige leiding (directeur), die met een ruim mandaat direct onder het CvB van het Meridiaan College valt. Zijn opdracht is: integraal leiding geven aan het Vakcollege Amersfoort, door enerzijds direct leiding te geven aan de afdelingsleiders en anderzijds relaties te leggen en onderhouden met de stakeholders buiten de school, in het bijzonder het bedrijfsleven en de ROC’s in de regio. De directiestructuur bestaat uit één directeur en twee afdelingsleiders. De afdelingsleiders zijn verantwoordelijk voor de gang van zaken in de verschillende afdelingen. Op het Vakcollege is vanaf het eerste leerjaar sprake van een doorlopende leerlijn binnen elk van de drie programma’s. Om hier recht aan te doen worden de teams verticaal georganiseerd. Er zijn drie teams: Techniek, Zorg & Welzijn en Economie & Ondernemen Elk team staat onder leiding van een afdelingsleider, deze is verantwoordelijk voor onderwijs en begeleiding aan de leerlingen die tot hun team behoren. „Afdelingsleider‟ is een directiefunctie; de afdelingsleider is, als leidinggevende van zijn/haar team, verantwoordelijk voor onderwijs en begeleiding in zijn/haar team en voor de uitvoering van personeelsbeleid. De afdelingsleiders worden ondersteund door stafafdelingen, zoals zorgcoördinator, projectleider, roostermaker en P&O. Deze zijn dienstverlenend aan de afdelingen. De dagelijkse operationele leiding is vooral in handen van de afdelingsleiders. De beide afdelingsleiders opereren als een „tandem‟: ze zijn in staat elkaar bij afwezigheid te vervangen. De schoolleiding (directeur + 2 afdelingsleiders) stelt jaarlijks in oktober het beleidsplan voor komend schooljaar vast. Hierin staat op uitdagende wijze beschreven welke ambities op korte en op langere termijn zullen worden waargemaakt. Ieder team maakt jaarlijks een teamplan, waarin staat hoe het team bijdraagt aan de Vakcollege-brede ontwikkellijnen. Zowel beleidsplannen als activiteitenplannen zijn kort, krachtig, uitdagend en resultaatgericht geformuleerd. Het zorgplan neemt een belangrijke plaats in omdat deze direct effect heeft op onze leerlingen en bijdraagt tot het voorkomen van vroegtijdig schoolverlaten. Namens de schoolleiding, Dhr. K. Janssen, directeur
Zorgplan Vakcollege Amersfoort 39
Deel 1 : Uitgangspunten / visie op zorg op het Vakcollege Amersfoort. Leerlingenzorg is het geheel van maatregelen welke de school treft zodat de leerlingen zich optimaal kunnen ontwikkelen. De zorg is gericht op: De cognitieve en intellectuele mogelijkheden en de wil om te leren De persoonlijkheidskenmerken De emotionele beleving van de omgeving Het geheel aan normen en waarden Welbevinden De speerpunten voor de leerlingenbegeleiding van het Vakcollege Amersfoort zijn: 1. De leerling staat centraal, zowel voor het individu als voor de groep. De leerling wordt gezien als een eigen persoonlijkheid en hij/zij leert zichzelf waarderen als uniek persoon en wordt gestimuleerd in zijn/haar prestaties. Er wordt gestreefd naar een optimaal contact tussen leerlingen onderling en leerling en medewerkers. 2. Elke leerling krijgt de mogelijkheid om onderwijs te volgen en een diploma te halen. 3. Er is een heldere leerlingenzorg. De structuren zijn duidelijk, evenals de verwijscriteria. Iedereen weet waar hij/zij aan toe is en wie waarvoor verantwoordelijk is. De leerlingenzorg is kleinschalig en persoonlijk. Er zijn duidelijk regels, die door iedereen worden nageleefd. 4. Inhoud leerlingbegeleiding: de leerlingbegeleiding is gericht op de drie elementen: leren leren, leren kiezen en leren leven. 5. Er is een goed functionerend leerlingvolgsysteem. 6. er worden goede kwalitatieve en kwantitatieve analyses gemaakt welke dienen ter verbetering van onze leerlingbegeleiding. Om deze uitgangspunten gestalte te geven is er binnen het Vakcollege gekozen voor een systeem van klassenmentoraat en is er daarnaast een zorgstructuur aangestuurd door het begeleidingsbeureau. Het Begeleidingsbureau is in staat een netwerk van externe te creëren, zodat zij tijdig hulp en advies kunnen vragen. Het Samenwerkingsverband Eemland is de laatste schakel in de zorg en wordt gebruikt als beleids- en adviesorgaan. De vakdocent De school is verantwoordelijk voor het optimaliseren van de weg die de leerling moet afleggen om het diploma te behalen ter voorbereiding op de maatschappij. Een voorwaarde hiervoor is dat de vakdocenten in staat worden gesteld een optimale lessituatie te creëren en dat leerlingen in geval van problemen binnen het vak een beroep kunnen doen op de vakdocent. De vakdocent heeft als taak problemen binnen zijn vak te signaleren, te bespreken en zo mogelijk op te lossen door bijvoorbeeld extra individuele aandacht op de specifieke leervraag van de leerling en het vak. Vaak zijn oorzaken van bijvoorbeeld verminderde leerprestaties te vinden in de sociaal-emotionele sfeer. Een leerling kan bijvoorbeeld faalangstig zijn of problemen hebben in de thuissituatie. Dit kan het leerproces belemmeren. De vakdocent moet in staat zijn blokkades –voor zover mogelijk- binnen de les op te lossen, zodat de leerling zich kan richten op de schoolse taken. Wanneer problemen van een leerling te veel tijd kosten of lesoverstijgend van aard zijn, kan de vakdocent een beroep doen op de vertrouwde persoon in de school: de mentor.
40
De mentor Omdat het belangrijk is dat de drie elementen (leren-leren, leren kiezen, en leren leven) terugkomen in de begeleiding ligt de keuze voor de mentor als vast aanspreekpunt voor de hand. De mentor heeft, net als de vakdocent, de taak signalen te herkennen, te vertalen en problemen bespreekbaar te maken. Daarnaast onderhoudt de mentor contacten met de leerling, de ouders, de vakdocent en specialisten (intern en extern). Indien problemen vakoverstijgend zijn neemt de mentor de begeleiding over van de vakdocent. Als de problemen de deskundigheid van de mentor te boven gaan of de tijdsinvestering te groot is, kan de mentor de leerling verwijzen naar het zorgteam. (zie hiervoor de bijlage “coherent zorgbeleid”) Het mentoruur is een vast contactmoment tussen mentor en groep. De methode “leefstijl” is de leidraad van dit mentoruur. Daarnaast begeleidt de mentor de leerlingen individueel. Portfoliogesprekken tussen mentor en leerling vormen de basis voor een intensieve begeleiding van de leerling, waarbij de leerling eigenaar is van zijn voortgangsproces. Het begeleidingsbureau De mentor wordt bij deze taak ondersteund door de afdelingsleider en de specialisten in de school. In het Vakcollege bestaat het begeleidingsbureau uit de zorgcoördinator, remedial teacher, leerlingbegeleiders, orthopedagoog, decaan, vertrouwenspersoon. Zij zijn niet allen deelnemer tijdens vergadermoment van het interne zorgteam. De specialisten krijgen steeds meer een tweedelijnsfunctie. Taken kunnen o.a. zijn: preventieve zorg, het ontwikkelen van beleid en materiaal, het coachen en begeleiden van de mentoren en begeleiding van probleemleerlingen. Voor de uitvoering van dit proces zie bijlage “coherent zorgbeleid”. Het Zorg adviesteam (ZAT) Periodiek, meestal eens in de zes weken komt het zorg adviesteam bijeen. In ZAT zitten vertegenwoordigers van de school/locatie, van de GGD, Sovee, Bureau JeugdZorg en de leerplichtambtenaar. Doel van het ZAT is risicoleerlingen in een vroeg stadium te signaleren met als doel dat zij hun schoolcarrière, met eventuele hulp van externe, succesvol kunnen doorlopen. Het ZAT heeft naast een preventieve taak ook een adviserende taak. In het ZAT wordt bepaald wie de case-manager van de begeleiding van en specifieke leerling is/wordt. De externe specialisten hebben naast Het ZAT overleg geregeld contact met de zorgspecialisten van de school. Randvoorwaarden voor de leerlingbegeleiding: 1. Een goed pedagogisch klimaat Het is de taak van directie en medewerkers om niet alleen aandacht te besteden aan het verzorgen van goed onderwijs (didactisch verantwoord) maar ook oog te hebben voor de condities die voor effectief leren van belang zijn : m.a.w. een goed pedagogisch klimaat. Een goed pedagogisch klimaat onder andere zichtbaar in de schoolsfeer, het klasklimaat, de uitstraling van de school, de mate waarin leerlingen een beroep kunnen doen op begeleiding. Alle medewerkers van de school zijn “model” voor “hoe het op school gaat en voor wat er van iedereen die werkt en leeft binnen de school wordt verwacht”. De attitude van medewerkers van de school moet gericht zijn op een veilig klimaat, waarin zorg is voor iedere leerling en regels en structuren duidelijk zijn,. Bewust is het woord medewerkers gebruikt, omdat ook de conciërge en administratieve medewerkers het pedagogisch klimaat mede vormgeven. Het is belangrijk dat op onderwijs- en zorggebied een groot aantal zaken door medewerkers preventief wordt aangepakt, tijdig wordt gesignaleerd, maar vooral ook dat er wordt gereageerd door signalen op te pakken, te bespreken en de juiste interventies te doen. Een goed pedagogisch klimaat is voelbaar bij de instroom van leerlingen, merkbaar tijdens de gehele schoolloopbaan en geeft de leerling bij het verlaten van de school waardevolle “bagage” mee voor de vervolgopleiding of werkkring.
41
2. Heldere communicatielijnen Het is belangrijk dat er een heldere communicatiestructuur is tussen alle betrokkenen. Overleg is van essentieel belang om een systeem van geïntegreerde leerlingbegeleiding vorm en inhoud te geven. Er dient ruimte te zijn voor overleg over bijvoorbeeld: de vorderingen van leerlingen, het groepsproces, het welzijn van de leerling, de interactie tussen mentor en leerling en de verwijzing en/of terugkoppeling van gegevens. 3. Leren van en met elkaar Naast de overlegsituatie is het belangrijk dat er een systeem wordt opgezet waarin docenten voortdurend leren van en met elkaar. Dit kan bijvoorbeeld in de vorm van: a. Het volgen van trainingen op terreinen waar de ontwikkelbehoefte van docenten ligt; zoals differentiatie, didactische werkvormen of omgaan met verschillen b. Teambuilding: versterken van de onderlinge communicatie en werksfeer; Hoe kun je elkaar op een goede manier aanspreken en ondersteunen. c. Een systeem van intervisie of peer coaching (collegiale intervisie). d. Supervisie e. Voor de specialisten geldt dat het belangrijk is dat zij getraind worden in het coachen van de mentoren en hiervoor handvatten krijgen aangereikt. Het vakcollege Amersfoort heeft in haar beleidsplan voortdurend aandacht voor het bovenstaande. Diverse scholingstrajecten worden aangeboden en/of schoolbreed gevolgd om het pedagogisch klimaat en het leren van elkaar vorm te geven.
42
Deel 1 uitvoering: Een “Coherent Zorg beleid”
‘Een coherent zorgbeleid’ Een uitdaging voor de school van de toekomst
43
Zorgbeleid: Uitgangspunten
De school heeft bij problemen de eerste verantwoordelijkheid voor het zorgen voor hulp. Zorg voor leerlingen met specifieke behoeften is een integraal deel van de taak van elk teamlid (niet alleen van de remedial teacher of de leerlingbegeleider). Als anderen (externe hulp, ZAT) betrokken worden, behoudt de school ook haar verantwoordelijkheid. De diverse verantwoordelijkheden moeten gecoördineerd vorm krijgen. Door kennis en ervaring bij (zorg)leerlingen vast te leggen wordt expertise opgebouwd.
Koersbepaling Vakcollege Amersfoort Doelstelling: De zorg wordt meer in de 1ste lijn gevoerd en experts krijgen een grote plek in de teams en delen expertise. Handelingsplannen zijn digitaal beschikbaar voor elke LWO leerling. Handelingsplannen zijn taak/actie gericht worden geëvalueerd bijgesteld en uitgezet in de tijd, waarbij een ontwikkelingsperspectief vooraf goed is geformuleerd. Iedere klas heeft een groepsplan dat actueel is. I De interne zorgstructuur. Welke groeperingen werken binnen onze school? Hoe lopen de lijnen? Wie is waar verantwoordelijk voor? Wie onderhoudt de contacten met wie? Wie dragen innovatieve ideeën aan voor zorgbeleid en wie bereiden dit voor? Wat wordt de plaats van het ZAT binnen onze school? De interne zorgstructuur wordt middels dit document in beeld gebracht. Van MENTOR naar ZAT In dit document wordt zichtbaar welke groeperingen binnen onze school werkzaam zijn en hoe de communicatielijnen dienen te lopen. Iedere fase in het proces van zorg naar de leerlingen kenmerkt zich door een professioneel moment.
44
Wat is een professioneel moment? Een professioneel moment kenmerkt zich door een actie van een professional die betrekking heeft op de zorgleerling. Professionals zoals mentoren, docenten, afdelingsleiders, leerlingbegeleiders. Geïntegreerde zorg vraagt om samenhang tussen de verschillende professionele momenten. Vanuit dit standpunt achten wij van belang dat deze professionele momenten met criteria worden vastgelegd. Professioneel moment I (Mentor begeleidingsgesprekken) Criteria -
-
er dienen gesprekken door de mentor/coach met de betrokken zorgleerling plaatsgevonden te hebben alvorens hij als ‘urgente leerling’ wordt ingebracht in de vaste leerlingbespreking. Verwerking van deze gesprekken in LVS (Magister) door de mentor/coach. Raadpleging middels collegiale consultatie
Professioneel moment II (Teamoverleg) Criteria Acties ondernomen in P.M. I hebben niet het gewenste resultaat gebracht. Formulering van een probleemstelling/hulpvraag. Raadpleging middels collegiale consultatie binnen het team. Gerichte actie op het functioneren van zorgleerling in de klas (met behulp van de leerlingbegeleider). Terugkoppeling naar de betrokken docenten met behulp van het handelingsplan in LVS Magister. Door de mentor. Professioneel moment III (intern zorgteam) Criteria Acties ondernomen in P.M. II hebben niet het gewenste resultaat gebracht. Zorgleerling behoeft case-manager. Vraagt om verdieping van de hulpvraag. Verwerking in het handelingsplan te vinden in LVS (Magister) Door de afdelingsleider. Professioneel moment IV (ZAT) Criteria Acties ondernomen in P.M. III hebben niet het gewenste resultaat gebracht. Vraagt om verdieping van de hulpvraag. Vraagt om extern advies. Verwerking in het handelingsplan te vinden in LVS (Magister) door de ZOCO/Lln begeleider.
Zorgleerling Mentor Betrokken docenten
-
Betrokkenen Zorgleerling Mentor Docententeam Leerlingbegeleider (adviserend) Afdelingsleider Overige specialisten (RT, SVT, FRT en Decaan) Ouders
-
Betrokkenen Orthopedagoog Leerlingbegeleiders (uitvoerend) Afdelingsleider Zorgcoördinator Ouders Externe hulpinstanties
-
45
Betrokkenen
-
Betrokkenen Zorgcoördinator Leerlingbegeleiders Externe hulpinstanties (BJZ, SOVEE, LPA, GGD mn) Ouders
Interne zorgstructuur Vakcollege Amersfoort van MENTOR naar ZAT Klas Mentor/coach
Prof. moment I
PM wanneer begeleiding verder Teamoverleg Leerlingbespreking
Prof. moment II
Interne specialisten
Zorgteam Intern Zorgoverleg
Bilateraal overleg externen ZAT
Prof. Moment III
Geïndiceerde zorg
Bovenschools
Regionaal/SWV Zorgplatform
46
Algemene Afspraken betreffende de zorg op het Vakcollege Amersfoort Mentor bestudeert aan het begin van het schooljaar het dossier van mentorleerlingen. Medewerker die de basisschool bezoekt zorgt voor overdracht van de handelingsplannen en vult het inlichtingenformulier in.. Bij het indelen van de klassen houdt men rekening met de hulp/zorgvraag van de leerling. Afdelingsleider voorziet mentor van overzicht zorgleerlingen per klas. Iedere leerling wordt minimaal 3 x per jaar bij de leerlingbespreking doorgesproken met behulp van een inlichtingenformulier.
STAPPENPLAN VOOR DE BEGELEIDING ACTIE MENTOR
Iedere medewerker is alert op signalen die kunnen leiden tot een hulpvraag.
PM 1: Welke acties heeft de melder zelf ondernomen. Mentor checkt het dossier Mentor voert gesprekken met de leerling. Collegiale consultatie. Bedenkt interventie. Indien noodzakelijk neemt hij contact op met thuis. Gesprekken en interventies in het handelingsplan vastleggen (Magister).
STAP 1
Mentorbegeleiding
PM 2: Bij onvoldoende resultaat volgt een gesprek met de afdelingsleider waarbij men de voorafgegane interventies bespreekt en de leerling aanmeldt voor de leerlingbespreking.
STAP 2
De Leerlingbespreking Mentor brengt de leerling in bij leerlingbespreking, formuleert hulpvraag en de komt middels een collegiale consultatie tot een nieuwe interventies. Terugkoppeling naar betrokken docenten vindt plaats d.m.v. notitie in Magister. Bij onvoldoende resultaat volgt PM 3
PM 3: Mentor meldt de leerling met behulp van het handelingsplan aan bij het zorgteam en zorgt er tevens voor dat de ouders verder worden geïnformeerd. ACTIE Mentor
Formuleert de hulpvraag en ondernomen acties. Informeert het docententeam over de begeleiding.
STAP 3
Zorgteam: Bespreekt de gedane interventies. Wijst een Case-Manager aan. Komt tot interventies. (externen, Zorg Advies Team, etc.) Bij onvoldoende resultaat volgt PM 4
ACTIE Case-Manager:
Gaat in gesprek met leerling Bestudeert het dossier. De Case-Manager meldt de eerste maal schriftelijk informatie terug aan de mentor. Case-Manager en mentor informeren elkaar. mondeling tussentijds over de begeleiding. Initieert een individueel handelingsplan. Informeert het zorgteam over de interventies en voortgang. ZOCO koppelt terug aan de mentor PM 4: Case-Manager formuleert hulpvraag en brengt via onze vertegenwoordiger in het ZAT de leerling in.
STAP 4
Zorgadviesteam (ZAT) waaraan deelnemen: afvaardiging van het zorgteam leerplichtambtenaar bureau jeugdzorg wul schoolverpleegkundige/arts wijkagent Het ZAT adviseert en verwijst eventueel naar externe hulpverleners. Deelnemers houden op afspraak contact met elkaar over vorderingen begeleiding. Het ZAT komt 4 á 5 keer per jaar bij elkaar.
OPMERKINGEN: PM: Professioneel Moment Handelingsplan aan het eind van het jaar in het leerlingdossier en up to date in Magister. Bij calamiteiten kan men van het stappenplan afwijken. 47
Taakomschrijving leerlingbegeleider 1. Plaats in de organisatie: De leerlingbegeleider is een zesjaars taak. De leerlingbegeleider speelt een adviserende rol in de begeleiding naar de teams. Zij is uitvoerend op het gebied van zorgbegeleiding van leerlingen die in PM 3 zitten (zie notitie een coherent zorgbeleid). Hij/Zij voert in samenspraak met de afdelingsleiders en zorgcoördinator de inhoud van het begeleidingsprogramma uit. 2. Functionele relaties: Intern: Leerlingen, afdelingsleiders, mentoren, docenten, remedial-teacher en zorgcoördinator. Extern: Ouders/verzorgers, ZAT, BJZ, GGD, AMK, RIAGG, Sovee, LPA en zorgplatform. 3. Taakinhoud: a) Het uitvoeren van activiteiten in het kader van het zorgteam. b) Het verzorgen van bijzondere en/of intensieve begeleiding. 3.1 Toelichting op de hoofdbestanddelen. Ad a. Het uitvoeren van activiteiten in het kader van het zorgteam. Geeft advies op de verschillende vormen van leerlingbegeleiding binnen de teams. Heeft contacten/overleg met externe hulpverleningsinstanties met betrekking tot leerlingbegeleiding, na overleg met de afdelingsleider en zorgcoördinator . Voert leerlingbegeleidingsactiviteiten uit in de verschillende teams. Geeft mede uitvoering aan het leerlingvolgsysteem. Is procesbewaker van de leerlingbesprekingen. Heeft overleg met afdelingsleiders en decaan. Is aanwezig bij ouderavonden, open dag, introductie, informatieavond en dergelijke. Kan geraadpleegd worden i.v.m. toelating van leerlingen. Het geven van training op het gebied van SVT en faalangst i.s.m. andere specialisten. Het voorzitten van de leerlingbesprekingen op de werkmiddag. Ad b. Het verzorgen van bijzondere en/of intensieve begeleiding. Maakt deel uit van het zorgteam. Voert in overleg met mentor en afdelingsleider begeleidingsgesprekken met leerlingen die specifieke problemen hebben. Overlegt zonodig na overleg met de afdelingsleider met interne en/of externe deskundigen. Overlegt met docenten, mentoren en ouders over leerlingen met specifieke problemen. Vanuit de tweede lijn mentoren ondersteuning geven bij leerlingbegeleiding. Training en consultatie geven aan medewerkers.
48
Taakomschrijving zorgcoördinator 1. Plaats in de organisatie De zorgcoördinator is een zesjaars taak. De zorgcoördinator is niet rechtstreeks betrokken bij een team. Hij is verantwoordelijk voor de implementatie en informatievoorziening van het zorgbeleid op de locatie. Hierin is een nauwe samenwerking met afdelingsleiders, directeur, interne specialisten en docenten vereist. 2. Functionele relaties Intern Afdelingsleiders, mentoren, docenten, remedial teacher en tweedelijns zorgspecialisten. Extern Samenwerkingsverband, ZAT 3. Taakinhoud a) Het uitvoeren van activiteiten die bijdrage aan een effectieve zorgstructuur en zorgcultuur binnen school. b) Het verzorgen van ondersteuning aan personeelsleden dat bijdraagt aan een effectieve zorgstructuur en zorgcultuur binnen school. Ad a) Het uitvoeren van activiteiten die bijdrage aan een effectieve zorgstructuur en zorgcultuur binnen school. Rapporteert periodiek over de voortgang en het resultaat van de leerlingbegeleiding aan de afdelingsleiders. Het organiseren van themamiddagen of avonden gericht op sociaal-emotionele problematiek of cognitieve achterstanden. Neemt bij relevante onderwerpen deel aan het afdelingsleidersoverleg. Informeert afdelingsleiders en docenten over zijn werkzaamheden. Is voorzitter van het ZAT op de locatie. Leidt de zorgteamvergaderingen. Voorziet teams tijdig van adequate informatie. Coördineert het veranderingsproces op de locatie. Coördineert het zorgteam en stuurt de specialisten aan. Neemt deel aan netwerken van het samenwerkingsverband. Controleert handelingsplannen in LVS en rapporteert aan de afdelingsleider. Is verantwoordelijk voor en houdt de zorgagenda bij. Procesbewaker van de leerlingbesprekingen Ad b) Het verzorgen van ondersteuning aan personeelsleden dat bijdraagt aan een effectieve zorgstructuur en zorgcultuur binnen school. In overleg met de afdelingsleider het coachen en begeleiden, in het kader van de zorgstructuur, van docenten. Zorgdragen voor en stimuleren van gezamenlijke verantwoordelijkheid voor de zorg aan leerlingen. Zorgdragen voor het veranderingsproces omtrent de zorg. Verantwoordelijk voor de totstandkoming van handelingsplannen. Coachen en begeleiden van leden van het zorgteam. Adviseert in trainingstrajecten van het personeel m.b.t. de zorg aan de afdelingsleider.
49
Taakomschrijving afdelingsleider (zorgdeel) 1. Plaats in de organisatie De afdelingsleider is rechtstreeks gebonden aan een afdeling. Hij/zij is eindverantwoordelijke voor de leerlingenzorg en bewaakt de processen rond zijn/haar team omtrent leerlingbegeleiding. 2. Functionele relaties Intern afdelingsleiders, mentoren, docenten, remedial teacher, decaan en tweedelijns zorgspecialisten. Extern Externe instantie zoals WUL, LPA, GGD en wijkagent. 3. Taakinhoud Draagt zorg voor de vertaling van geformuleerd zorgbeleid naar een concrete aanpak in de lessen. Bereid samen met mentoren de leerlingbespreking voor. Is deelnemer aan de zorgteambespreking. Heeft contact met externe specialisten, indien noodzakelijk. Zorgt voor een structureel overleg met de zorgcoördinator. Controleert handelingsplannen in LVS. Eindverantwoordelijke voor het tot stand brengen van de handelingsplannen.
50
Taakomschrijving mentor 1. Plaats in de organisatie Het mentorraat is een éénjaarstaak en is rechtstreeks verbonden met een team. De mentor zijn/haar werkterrein is een klas/groep binnen een sector van Vakcollege Amersfoort. Binnen dit werkterrein informeert hij/zij vakdocenten, andere mentoren en/of de afdelingsleiders. 2. Functionele relaties Intern Afdelingsleiders, mentoren, docenten, leerlingen, ZOCO, remedial teacher en andere tweedelijns zorgspecialisten. Extern Ouders/verzorgers, andere relevante hulpverleningsinstanties. 3. Taakinhoud a) b) c) d)
Taken Taken Taken Taken
ten ten ten ten
opzichte opzichte opzichte opzichte
van van van van
de leerlingen. de ouders. de school. externe instanties.
3.1 Toelichting op de hoofdbestanddelen. Ad a) Taken ten opzichte van de leerlingen. De mentor streeft ernaar zo goed mogelijk op de hoogte te zijn van de studievorderingen, van het persoonlijk welzijn, van het functioneren in school en van de huiselijke omstandigheden van de leerlingen. De mentor is op de hoogte van: o De studieresultaten. o Voorkeur van bepaalde vakken. o Gewoontes bij ’t studeren. o Het gedrag in de lessen. o De inzet in lessen. o Specifieke vaardigheden. o De omgang met medeleerlingen. o De lichamelijke gezondheid en mentale instelling. o Karakterkenmerken. o Relaties met ouders. o Geoorloofd en ongeoorloofd verzuim o Talenten en persoonlijke wensen van de leerlingen. Zorgt ervoor dat hij/zij toegankelijk is voor mentorleerlingen om een gesprek aan te vragen. In rapportvergaderingen en leerbesprekingen behartigt hij/zij de belangen van zijn leerlingen. Houdt vier maal per jaar een portfoliogesprek. Komt met voorstellen om de begeleiding en het welzijn van de leerlingen te bevorderen. Verzorgt de rapportages in het LVS van Magister en zorgt ervoor dat deze ook naar de betreffende collega’s en evt. functionarissen wordt gestuurd. Verzorgt één leefstijlles per week. De mentor beschikt over een inloopuur waarin begeleidingscontacten met ouders/leerlingen tot stand komen.
51
Ad b) Taken ten opzichte van de ouders. Vier maal per jaar worden er in de onderbouw portfoliogesprekken gevoerd. De mentor verzorgt 2 maal per jaar een portfoliogesprek voor de ouders en de leerling. 3 maal per jaar verzorgt de mentor een rapportage over vorderingen en werkhouding in de bovenbouw. Deze rapportage wordt op de ouderavond met de ouders en leerling besproken. Indien er aanleiding toe is neemt de mentor tussentijds contact op met ouders. De mentor belt bij 3 dagen absentie naar huis om te informeren hoe het met de leerling gaat. De mentor verzorgt een voorlichtingsavond voor klas 1 om kennis te maken met de ouders. Informeert ouders over zijn/haar bereikbaarheid omtrent vragen. Informeert ouders over begeleiding en plan van aanpak indien dit nodig is. Onderneemt acties op geoorloofd en ongeoorloofd verzuim. Ad c) Taken ten opzichte van de school. De mentor werkt mee aan de uitvoering van de introductiedagen. Ontvangt nieuwe leerlingen voor het begin van het schooljaar. Verzorgt de keuzelessen. Geeft in de leerlingbespreking belangrijke gegevens van de leerling door aan de vakdocenten. De mentor is contact persoon tussen het personeel en de leerling. De mentor begeleidt de klas indien mogelijk bij: o Klassenuitstapjes. o Sportdagen o Andere festiviteiten Controleert absentie via het klassenboek of het LVS. Neemt bij onduidelijkheden contact op met ouders. Neemt deel aan bijeenkomsten om het begeleidingssysteem te onderhouden en ontwikkelen. Ad d) Taken ten opzichte van externe instanties. Verstrekt, indien nodig, informatie aan externe instanties. Verstrekt indien nodig informatie bij een vertrek van de leerling naar een andere school. Mentor houdt zich op de hoogte van de ontwikkeling op leerlingzorg en begeleiding.
52
