Schoolplan Jacob Maris

/JACOB MARIS

Schoolplan Jacob Maris 2012-2016

/

1

Naam school

Jacob Maris

Brinnummer

17 NJ

Adres

Jacob Marisplein 9

Postcode

3055 BK Rotterdam

Telefoon

010-4182821

E-mail

[email protected]

Website

www.jacob-maris.nl

Directeur

Agnès Visschers Baljeu

Bevoegd gezag

Stichting BOOR

Datum vaststelling

1 mei 2012


/ VOORWOORD Dit is het schoolplan van Montessorischool Jacob Maris, een school gelegen in de wijk Molenlaankwartier, in de deelgemeente Hillegersberg/Schiebroek. De komende jaren vinden er in de wijk de volgende ontwikkelingen plaats: 

Meer BSO ruimtes



Brede schoolactiviteiten



Mogelijk een gezamenlijke schooltijdenverandering met alle scholen in de deelgemeente

Motto van onze school is: “Zie je zelf, zie elkaar”. De Jacob Maris is een ontmoetingsplek, waar kinderen vaardigheden op doen die hen sociaal-emotioneel sterk maken. De Jacob Maris is een samenleving die kinderen leert hoe te leren en die de ruimte biedt om tot redelijke zelfstandigheid te komen. Daarom zien scholen van het voortgezet onderwijs onze leerlingen graag komen.

Openbare Montessoribasisschool Jacob Maris is een school waar kinderen zich veilig voelen. Als kinderen zich veilig voelen, richten ze zich meer op wat ze willen leren. Dat er bij ons geleerd wordt, spreekt elk schooljaar weer uit de leeropbrengsten.

Het logo van de Jacob Maris staat symbool voor wat wij essentieel vinden binnen ons montessorionderwijs: ‘zie jezelf en zie elkaar’. Een kind moet zicht hebben op zijn kennis en vaardigheden en de vaardigheden en kennis die hij nog moet vergaren om een volgende stap te kunnen zetten. Reflectie op kennis en vaardigheden is belangrijk, reflectie op eigen gedrag en het goed kunnen inschatten van gedrag van de ander vinden wij zo mogelijk nog belangrijker. De montessorigedachte is de leidraad van ons onderwijs. Op de Jacob Maris vormt het kind het uitgangspunt. Het onderwijs sluit nauw aan bij de huidige en toekomstige eisen van het vervolgonderwijs. Daarmee maakt de Jacob Maris op eigentijdse wijze gebruik van de goede aspecten van het systeem van Maria Montessori, gecombineerd met de mogelijkheden van - en de eisen aan - het onderwijs in de 21e eeuw. /

2


De Jacob Maris is een basisschool waar kinderen aan het eind van de rit prima in staat zijn te reflecteren op wat ze kennen en kunnen. Als voorbereiding op het voortgezet onderwijs, als voorbereiding op een maatschappij die steeds meer eisen aan eenieder stelt. Daarnaast vinden wij het heel belangrijk dat kinderen leren rekening te houden met elkaar en leren de ander in zijn waarde te laten. Voor de kinderen die ons zijn toevertrouwd schept het team van de Openbare Montessoribasisschool Jacob Maris de voorwaarden, waardoor het kind zich kan ontwikkelen tot een zelfstandige persoonlijkheid die verantwoordelijkheid kan en wil dragen voor zichzelf, zijn omgeving en de samenleving waarvan het deel uitmaakt. Op de Jacob Maris hanteren we daarom de slogan: Zie jezelf en zie elkaar.

In dit schoolplan beschrijven we ons beleid voor de komende vier jaar. Het geeft informatie over hoe wij op de Jacob Maris het onderwijs vorm gaan geven en hoe wij denken en werken. Het door de Stichting BOOR vastgestelde strategisch beleidsplan 2012-2016 “Het kind voorop”, en het Rotterdams Onderwijsbeleid 2011-2014 “Programma Beter Presteren” zijn richtinggevend en vormen het kader voor het beleid van onze school.

Rotterdam, 1 mei 2012

Directie: Agnès Visschers Baljeu

Handtekening:

/

3


/ INHOUDSOPGAVE / Voorwoord

2

/ Inhoudsopgave

4

1. / Inleiding

6

1.1.

Context en aanleiding

6

1.2.

Doel en functie

6

1.3.

Bestuursbeleid

6

1.4. Totstandkoming en tijdpad

9

1.5. Vaststelling en instemming

9

1.6. Positionering schoolplan

9

1.7. Integraliteit en samenhang

11

1.8. Verwijzing

11

2.

/ SCHOOLSPECIFIEK

12

2.1. / Identiteit & kernwaarden

12

2.2. / SCHOOLprofiel

12

2.2.1.

Typering school / team / leerlingenpopulatie

12

2.2.4.

Landelijke / lokale trends en ontwikkelingen

15

2.3. / De inrichting van ons onderwijs 2.3.1.

/

4

Zorg voor kwaliteit

16 16

2.3.2. Onderwijs en leren

20

2.3.2.2.

Zorg en begeleiding

20

2.3.4. Leiderschap en professionele cultuur

21

2.3.5. Personeelsbeleid

23

2.3.6. Sociale veiligheid

23


3. / Kwaliteitsanalyse 3.1. Terugblik schoolplan 2007-2011

25

3.2. Zelfevaluatie & conclusies

26

3.3. Beleidsconsequenties periode 2012-2016

27

4

./ Meerjarenplanning

5. / Verwijzingen 5.1. Overzicht

/

5

25

29 30 30


1. / INLEIDING 1.1. Context en aanleiding Het door de Stichting Bestuur Openbaar Onderwijs Rotterdam vastgestelde strategisch beleidsplan 2012-2016 “Het kind voorop”, en het Rotterdams onderwijsbeleidsplan 20112014 “Programma Beter Presteren” vormen het uitgangspunt voor het specifieke beleid van de scholen.

1.2. Doel en functie Het schoolplan is een beleidsdocument voor de periode 2012-2016, waarin de school een omschrijving geeft van haar:      

Missie en Visie Ambitie Leiderschap en organisatie Identiteit en kernwaarden Kwaliteit Passend onderwijs

Het schoolplan heeft twee functies: 1. Een interne ontwikkelfunctie. Het biedt het kader voor de interne dialoog over schoolbeleid. 2. Een verantwoordingsdocument in de richting van de overheid (rijksinspectie), het bevoegd gezag (Stichting BOOR), leerkrachten en ouders.

Het schoolplan moet minimaal een keer per vier jaar worden vastgesteld. De in de bijlage van het schoolplan ingevulde strategische planning wordt jaarlijks geëvalueerd. In het jaarplan worden de activiteiten per schooljaar vastgesteld.

1.3. Bestuursbeleid 1.3.1. IDENTITEIT & KERNWAARDEN BOOR vindt onderwijsprestaties heel belangrijk, maar richt zich liever op de kwaliteit van het /

6

onderwijs. Het streven naar maximale resultaten voor basisvaardigheden gaat samen met


het aanleren van competenties als samenwerken en organiseren. Voor dit onderwijs zijn ontwikkelingsgerichte professionals nodig. Zij leren zelf ook van en met elkaar: kennisdeling, intervisie en supervisie. Excellent leiderschap zorgt voor samenhang in het team waardoor individuele professionele kwaliteiten opbloeien.

De identiteit van het Openbaar Onderwijs Rotterdam is gebaseerd op de Universele verklaring van de rechten van de mens en vooral het Verdrag inzake de rechten van het kind. We maken ons sterk voor maximale talentontwikkeling van elke leerling die aan onze zorg wordt toevertrouwd, ongeacht godsdienst of levensovertuiging, seksuele voorkeur, etniciteit, politieke overtuiging of welk ander onderscheid dan ook. Wij voeden onze leerlingen op tot een open opstelling ten opzichte van anderen en realiseren een klimaat waarin kinderen elkaar leren kennen, begrijpen en waarderen op basis van respect en vertrouwen.

De kernwaarden van het Openbaar Onderwijs Rotterdam zijn: 1. Maximale talentontplooiing; 2. Actieve pluriformiteit; 3. Naleving van kinderrechten; 4. Sterke binding met de samenleving; 5. Nieuwsgierig, betrokken en toekomstgericht.

1.3.2. Kwaliteit Het kwaliteitsprofiel van het Bestuur Openbaar Onderwijs Rotterdam (BOOR) is een instrument in ontwikkeling en maakt het mogelijk om periodiek en gestructureerd de dialoog te voeren over de kwaliteit van het onderwijs. Het kwaliteitsprofiel berust op “Vensters voor Verantwoording”. Dit landelijk instrument komt tegemoet aan de eisen van horizontale verantwoording. De basisset van “Vensters voor Verantwoording” bestaat uit vijf domeinen: algemeen, resultaten, onderwijsbeleid, kwaliteit en bedrijfsvoering. BOOR voegt hier een zesde domein aan toe. Hierin zijn BOOR-specifieke indicatoren als identiteit, rechten van het kind, taal- en rekenbeleid opgenomen. Het BOOR kwaliteitsprofiel heeft een effectieve verbinding met het “Programma Beter Presteren” van het Rotterdams Onderwijsbeleid en met het bestuurlijk akkoord tussen het Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap, de VO-Raad en de PO-Raad over de /

7

opbrengsteisen die het ministerie aan het primair en voortgezet onderwijs gaat stellen.


De scholen gebruiken het BOOR Kwaliteitsprofiel voor het toetsen van de kwaliteit van hun onderwijs. Zij streven de indicatoren na, met inbegrip van de daarbij horende normen zoals die door elke sector zijn bepaald. Dat leidt tot beter onderwijs, waarbij opbrengstgericht werken, verhoging van onderwijsresultaten en het ontwikkelen van talenten van leerlingen voorop staan. Aan de hand van het BOOR Kwaliteitsprofiel, de ambities en de feitelijke scores voert het management een planning- en controlcyclus uit.

1.3.3. PASSEND ONDERWIJS Schoolbesturen voor primair en voortgezet onderwijs krijgen per 1 augustus 2013 een zorgplicht. Dit betekent dat een schoolbestuur wordt verplicht onderwijs aan te bieden dat zo goed mogelijk bij het kind past en aansluit bij zijn haar mogelijkheden en talenten. Het budget voor zorgleerlingen gaat rechtstreeks naar de samenwerkende scholen. Hierdoor kunnen scholen meer maatwerk bieden aan leerlingen die vanwege hun beperking extra ondersteuning nodig hebben, maar ook voor leerlingen die ruim boven het gemiddelde intelligentieniveau uitsteken. Om te voldoen aan passend onderwijs is een basiszorgprofiel met 6 uitgangspunten opgesteld waar de BOOR-scholen voor basisonderwijs aan dienen te voldoen: 1. ADHD; 2. Dyslexie; 3. Leerproblemen; 4. Onrust en concentratieproblemen; 5. Meer- en hoogbegaafden; 6. Lichamelijke beperkingen.

Het betreft hier in alle gevallen enkelvoudige problematiek. Stichting BOOR neemt actief deel aan het nieuw te vormen samenwerkingsverband voor de hele gemeente Rotterdam: PPO (Passend Primair Onderwijs) i.s.m. de overige besturen in de gemeente en externe partners. Uitgangspunten zijn hierbij dat alle leerlingen een passend onderwijsprogramma krijgen. Leraren houden rekening met kennisniveau, leerstofachterstanden en gedragsaspecten. Zij gaan flexibel om met grootte en samenstelling van groepen of klassen en beschikken over de benodigde pedagogische en didactische kennis en competenties. Niet elke school hoeft alle leerlingen op te vangen. Scholen kunnen zich specialiseren in een bepaald onderwijsarrangement, ondersteund door speciaal (basis)onderwijs, jeugdzorg en welzijn. Afspraken hierover worden gemaakt in regionale samenwerkingsverbanden van regulier en speciaal onderwijs. Binnen eigen mogelijkheden streeft elke school naar de beste kwaliteit /

8


van begeleiding en (medische) zorg, in breedte en diepte. BOOR maakt hiervoor de nodige middelen vrij in de vorm van kennis en deskundigheid.

1.3.4. LEIDERSCHAP & ORGANISATIESTRUCTUUR De visie van het Bestuur Openbaar Onderwijs Rotterdam is dat schooldirecteuren zich gaan richten op hun kerntaak namelijk het zorgen voor kwaliteitsonderwijs. In het leidinggeven aan de schoolorganisatie staat daarom onderwijskundig en opbrengstgericht leiderschap centraal. Dit vereist een aanpassing van de organisatiestructuur. Stichting BOOR is voornemens te gaan werken met scholengroepen, bestaande uit meerdere scholen voor basisonderwijs, speciaal basisonderwijs en speciaal onderwijs, die geleid worden door een algemene directie. In de uitwerking van dit voornemen wordt gekeken naar de mogelijkheid van een bedrijfsmatig directielid, naast de algemeen directeur. Deze aanpassing moet gepaard gaan met een professionaliseringsprogramma met als belangrijkste

thema’s

dienend

en

inspirerend

leiderschap,

onderwijskundig-

en

opbrengstgericht leiderschap en lerend organiseren en innovatie.

Stichting BOOR is voornemens in het nieuwe organisatiemodel sector overstijgende kenniskringen te organiseren. Tevens kunnen er adviesraden ingesteld worden van leerlingen, ouders en medewerkers. Het zelfde geldt voor een adviesraad met vertegenwoordigers uit de maatschappelijke omgeving.

1.4. Totstandkoming en tijdpad Bij het opstellen van het schoolplan zijn naast de directie, staf en leerkrachten van de school, de medezeggenschapsraad en het bevoegd gezag betrokken. Tijdpad: maart/april 2012 Ontwikkeld: maart/april 2012 Voorgelegd MR: 25 april 2012 Ingediend bij bevoegd gezag: 1 mei 2012

1.5. Vaststelling en instemming De MR heeft instemmingsrecht of bevoegdheid op het "goedkeuren" van het schoolplan. Voor de meerjarenplanning als bijlage van het schoolplan geldt een adviesbevoegdheid van de MR.

1.6. Positionering schoolplan Het schoolplan is bedoeld als ontwikkelingsgericht document. Ook is het schoolplan een integraal meerjarenbeleidplan. Dit vraagt om concretisering in beleid voor de korte termijn. Om dit te realiseren wordt een jaarplan gemaakt. In het jaarplan worden SMART /

9


geformuleerde doelstellingen gebruikt. Het Bestuur Openbaar Onderwijs Rotterdam zal de schoolplannen volgens de methode van PDCA evalueren.

/

10


1.7. Integraliteit en samenhang 1.7.1. BETER PRESTEREN Het Rotterdams Onderwijsbeleid is een gezamenlijke krachtsinspanning: van scholen en schoolbesturen in het primair en voortgezet onderwijs, het middelbaar en hoger beroepsonderwijs, de universiteit en de gemeente. Samen doen zij wat nodig is om de onderwijsresultaten in Rotterdam te verhogen.

Het Rotterdams Onderwijsbeleid 2011-2014 is gebaseerd op de volgende uitgangspunten: 1. Goed onderwijs is cruciaal voor talentontwikkeling. 2. De school is de eenheid van verandering. 3. Het schoolbestuur en de school zijn verantwoordelijk voor de kwaliteit van het onderwijs. 4. Het resultaat telt. 5. Het Rotterdamse Programma Beter Presteren werkt als een lerende organisatie. 6. Rijksbeleid en gemeentelijk beleid versterken elkaar. Thema’s binnen het Programma Beter Presteren zijn: Focus op resultaat, meer leertijd, professionele school, ouderbetrokkenheid en schoolontwikkeling. Deze thema’s zijn uitgewerkt in het hoofdstuk 3 van het Rotterdams Onderwijsbeleid “Programma Beter Presteren”: Actielijnen en aanpak.

1.7.2. BESTUURSAKKOORD PO Het bestuursakkoord heeft tot doel de komende periode de opbrengsten van het primair onderwijs over de hele linie te verhogen. Door prestatieafspraken voor gerichte acties en door alle geledingen in het onderwijs in de juiste positie te brengen wil dit akkoord bijdragen aan een beter fundament voor alle leerlingen die het primair onderwijs verlaten. (Bron: 17-01-12: Bestuursakkoord primair onderwijs 2012-2015: Impuls opbrengstgericht werken en professionalisering / Basis voor presteren, Leraar 2020, In Tien Jaar naar de Top)

1.8. Verwijzing -

Bestuur Openbaar Onderwijs Rotterdam: Strategisch beleidsplan 2012-2016 “Het kind voorop”.

-

Programma Beter Presteren: Rotterdams Onderwijsbeleid 2011-2014.

-

Bestuursakkoord primair onderwijs 2012-2015 (17-01-12): Impuls opbrengstgericht werken en professionalisering / Basis voor presteren, Leraar 2020, In Tien Jaar naar de Top.

/

11


2. / SCHOOLSPECIFIEK 2.1. / IDENTITEIT & KERNWAARDEN 2.1.1. Onze

levensbeschouwelijke identiteit

De identiteit van ons onderwijs is gebaseerd op de Universele verklaring van de rechten van de mens en vooral het Verdrag inzake de rechten van het kind. We maken ons sterk voor maximale talentontwikkeling van elke leerling die aan onze zorg wordt toevertrouwd, ongeacht godsdienst of levensovertuiging, seksuele voorkeur, etniciteit, politieke overtuiging of welk ander onderscheid dan ook. Wij voeden onze leerlingen op tot een open opstelling ten opzichte van anderen en realiseren een klimaat waarin kinderen elkaar leren kennen, begrijpen en waarderen op basis van respect en vertrouwen.

2.2. / SCHOOLPROFIEL 2.2.1. Typering school / team / leerlingenpopulatie De Jacob Maris is gelegen in de deelgemeente Hillegersberg-Schiebroek, in de wijk Hillegersberg en nog preciezer in het Molenlaankwartier. De school ligt in feite dichtbij de Burgemeester Le Fèvre de Montignylaan, beschut tussen de vooroorlogse woningen, aan een bescheiden plein, waaraan de school zijn naam ontleend heeft. Ons schoolgebouw stamt uit 1930. Het gebouw heeft een specifieke sfeer, die uitstekend aansluit bij de sfeer die het montessorionderwijs uitademt. Jacob Maris is een montessorischool met 9 groepen voor openbaar basisonderwijs. Leerlingen vanaf 4 jaar worden tot onze school toegelaten. Het onderwijs streeft ernaar een ononderbroken ontwikkeling van de kinderen te verwezenlijken. In beginsel gaat de school ervan uit dat binnen een tijdvak van 8 jaar aansluitend de school wordt doorlopen. Op onze school zitten ook kinderen uit andere culturele achtergronden. Merendeel van de kinderen maakt gebruik van de tussenschoolse opvang in de school.

2.2.2. Onze missie, ambities De school is een school waar: 

Rust heerst in de klassen: de waarborg voor zelfstandig werken en het omgaan met een vrije werkkeuze

/

12




Leerlingen zich veilig voelen en dus optimaal presteren



Ontwikkelingen in haalbaar tempo structureel zorgen voor actuele kwaliteit



De creativiteit van leerlingen leidt tot schitterende werkstukken



We streven naar Engels als 2e taal in de school



Het kleine sfeervolle gebouw zorgt voor overzichtelijkheid



De ouders betrokken zijn



Men elkaar kent

Om deze onderwijskundige doelen te bereiken kenmerkt ons onderwijs zich door: 

een hoog accent op de pedagogische benadering van het kind: De leerkracht stimuleert en observeert om voldoende vooruitgang van het kind te waarborgen.



een rijk en geschakeerd cultureel onderwijsaanbod dat aansluit bij de (individuele) mogelijkheden van elk kind.



een aanvullend onderwijsaanbod op groepsniveau dat gericht is op die onderdelen waarop individueel geen of te weinig aanbod is.



heterogene groepssamenstellingen, bouwgroepen, met veel mogelijkheden voor coöperatief leren, gedifferentieerd werken, sociale vorming en een langdurige vertrouwde relatie tussen leerkracht en kind.



handelingsgericht werken in combinatie met opbrengstgericht werken.



een voorbereide omgeving afgestemd op het ontwikkelingsniveau van de leeftijdsfase: open kasten, aantrekkelijk ontwikkelingsmateriaal, werkhoeken, aandachttafel met veel mogelijkheden voor zelfstandig werken.



ruimte voor het kind om een eigen ontwikkelingsweg te volgen.



systematische observaties en registraties om de ontwikkelingen te volgen en interventies te verzorgen: registraties per kind, een leerlingvolgsysteem en logboeken.



effectieve instructies afgestemd op het niveau van de groep of het individuele kind: de algemene les, de niveau-groepsles aan een deel van de groep en bovenal de individuele les.

De landelijke referentieniveaus vormen minimaal ons kader.

/

13


2.2.3. Onze visie / onderwijsconcept / onze uitgangspunten Wij hebben als school een beeld voor ogen van de school als plek waar kinderen graag zijn en waar hun cognitieve en sociaal-emotionele mogelijkheden optimaal worden ontwikkeld. We doen dit door het geven van montessorionderwijs, waarbij het rekening houden met verschillen tussen kinderen centraal staat. Daarbij willen wij vooral het zelfvertrouwen en de competentie-ervaringen van kinderen bevorderen. Verder willen we de school tot een veilige plek maken voor kinderen, een plek waar zij weten waar zij aan toe zijn, en willen wij zorgen voor een goed leefklimaat op school. Tenslotte willen we een veilige plek voor kinderen creëren door te zorgen voor afstemming van het onderwijs op de leef- en belevingswereld van de kinderen. Een voorwaarde daarbij is dat de school ook voor de leerkrachten een veilige plek is.

De kindgerichte benadering van Maria Montessori bevat een aantal wezenlijke emancipatorische kenmerken. Wij werken met verschillende leeftijdsgroepen in één klaslokaal. Ieder kind werkt op zijn eigen niveau, waardoor (zeer) begaafde kinderen niet afgeremd behoeven te worden; het montessorimateriaal biedt de mogelijkheid tot verdieping van de leerstof. De leerkracht is niet nadrukkelijk aanwezig. Het kind is zelfstandig aan het werk, waardoor de leerkracht tijd heeft zwakkere leerlingen extra hulp te bieden. Door de grote mate van vrijheid en zelfstandigheid van de leerlingen bepalen zij mede de invulling van een stuk onderwijs. De zorg die de leerlingen dragen voor hun handelen, moeten zij kunnen verantwoorden tegenover de leerkracht. Mondigheid wordt aangekweekt; expressie en het accent op taaluiting dragen hiertoe bij. De leerlingen worden inhoudelijk, sociaal en emotioneel voorbereid op het vervolgonderwijs. Bevorderen van zelfstandig handelen en het socialisatieproces zitten in de montessorimethode verweven. Normalisatie via mentale processen is één van de ontwikkelingspsychologische

uitgangspunten

van

Maria

Montessori

(

de

absorberende geest). De heterogene groepen, het samenwerken, de zelfstandigheid en de kindgerichte benadering staan, met nog vele andere principiële, typisch montessoriaanse uitspraken, centraal en leiden tot een open, actuele onderwijsleersituatie waarin de /

14

belevingswereld van het kind een belangrijke plaats inneemt.


Op school streven we naar een persoonlijke benadering van ieder kind. De werkwijze en materialen stimuleren de leerlingen hun specifieke interesses verder uit te werken. De leerlingen hoeven niet alle stof op dezelfde manier te verwerken, waardoor er naast kwalitatieve ook kwantitatieve verschillen mogelijk zijn. De leerkrachten staan open voor initiatieven en ideeën van de leerlingen. Door de vrije werkkeuze kunnen de leerlingen deze initiatieven ook daadwerkelijk ontplooien. Uitgaande van de 2 wijzen van leren, bevorderen wij de sociale, emotionele, creatieve, cognitieve en psychomotorische ontwikkeling van het kind als volgt.

2.2.4. Landelijke / lokale trends en ontwikkelingen Landelijke trends zien wij: -

Passend onderwijs

-

Functiehuis en functiemix

-

Handelingsgericht werken

-

Opbrengstgewricht onderwijs

-

Verlengde onderwijstijden

-

Onderwijskundig leiderschap

-

Leerkrachtvaardigheden

-

Prestatiebox

-

Tules en referentieniveaus

-

Leraar 2020

Locale trends zijn:

/

15

-

Beter presteren

-

Talentontwikkeling

-

Academische hogeschool

-

0-groepen

-

Topklassenarrangement

-

Denken, doen en voelen


2.3. / DE INRICHTING VAN ONS ONDERWIJS 2.3.1. Zorg voor kwaliteit Uitgangspunt voor de cyclus van kwaliteitszorg is het INK-model. Hieronder schematisch weergegeven.

Leiderschap

Medewerkers

Processen

medewerkers

Personeelsbeleid splan Competentieprofi Taken Bevoegdheden

elen met Kwaliteitscyclus

Verantwoordelijkheden

Managementstatuut Functieomschrijvingen

Strategie beleid

Eindresultaten

Waardering

-Schoolplan met jaarplan -Garantplan BSN -Handelingsplannen -Groepsplannen -Ontwikkelmatrix -Pop -Activiteitenplan

OOP

Exploitatiecijfers

Leerkracht

Balans

entevredenheidspeili

Onderhoudsrapportage Prestaties LVS

Waardering ouders

Uitstroomcijfers

en leerling

Ziekteverzuimcijfers

Ouder en leerling

Gespreksverslagen

tevredenheidpeiling

Strategisch Beleid plan BOOR Waardering omgeving Middelen

Inspectierapporten

Mj onderhoudsplan

Evaluatie

MJ begroting

school

brede

Leren en verbeteren

Monitoren en rapporteren

Evaluaties en verbeterplannen

Digibook, verslagen externen

Plan Do Check Act

2.3.1.1. Kwaliteitsbeleid Kwaliteitszorg wordt ingezet om de voortgang van onderwijsontwikkelingen te monitoren en te borgen, innovaties in te voeren en zicht te houden op de resultaten van ons onderwijs. Daarnaast is het een instrument om verantwoording te kunnen afleggen naar externen over de onderwijsontwikkeling op onze school en de behaalde resultaten.

/

16


Met het kwaliteitsbeleid willen we bereiken dat inzichtelijk is voor allen waar onze kansen en beperkingen invloed hebben op het onderwijsleerproces teneinde het beleid daarop af te stemmen.

2.3.1.2. Organisatie van kwaliteitsbeleid Verantwoordelijk voor het kwaliteitsbeleid op school is de directeur samen met het managementteam, bestaande uit de zorgspecialist (ZP) en de onderwijsspecialist (OP). De directeur draagt er zorg voor dat alle betrokkenen informatie verschaffen die van belang is voor het bepalen van het beleid. Dit gebeurt op verschillende manieren. De directeur ordent de informatie en deelt deze met het managementteam, waarna gezamenlijk het beleid wordt uitgezet en definitief vastgesteld. Na het advies van de MR wordt dit eventueel bijgestuurd.

Kwaliteitszorg is echter een continu proces van het onderwijs. We streven ernaar op de hoogte te blijven van de hedendaagse pedagogische en didactische inzichten en methodieken. We kiezen er vervolgens welbewust voor deze nieuwe inzichten en methodieken te integreren in ons montessori-concept, mits dit concept geen geweld wordt aangedaan.

Om te zorgen dat de schooldoelen bereikt worden benut de school onderzoeksmiddelen als: 

een volgsysteem,



onderzoeksmiddelen als observaties,



werkregistraties,



toetsing volgens een jaarkalender,



groepsbesprekingen,



klassenbezoeken en functioneringsgesprekken.

Het leidt tot analyses en nadere handelingsplanning en beleid op het niveau van de school, de groep en/of het individu. We analyseren nadrukkelijk de resultaten van het schoolonderzoek van de schoolverlaters op individueel en schoolniveau. Terugkoppelingen met de mentoren uit het voortgezet onderwijs leveren waardevolle informatie over onze verwijzingen en de capaciteit van onze kinderen.

Als school participeren wij in een aantal netwerken en bovenschoolse overlegstructuren om bijvoorbeeld gemeenschappelijke visies en beleid te ontwikkelen of om afstemming te bereiken of begrip. Voorbeelden: lokaal directieoverleg BOOR, wijkoverleg directeuren Hillegersberg/Schiebroek;

regionaal

directieoverleg

Montessorischolen

R'dam

e.o.;

directieoverleg BOOR Montessorischolen R'dam en zorgoverleg mbt basiszorg en zorgkinderen op lokaal niveau. /

17


Onze school participeert in een Weer Samen Naar School-samenwerkingsverband van scholen. Als dusdanig versterken wij de kwaliteit van onze zorgstructuur en zorgcapaciteit doordat we ons houden aan een gemeenschappelijk zorgplan.

2.3.1.3. Deelgebieden Kwaliteitszorg vindt plaats op verschillende deelgebieden. Wij onderscheiden daarin: 1. personeelsbeleid 2. onderwijsopbrengsten en leerling-zorg 3. oudercontacten en externe partners 4. strategie en beleid, waaronder onderwijsinnovatie 5. financiën en middelen

2.3.1.4. Methoden en instrumenten Op het gebied van personeelsbeleid: 

De gesprekscyclus,taakgesprek, functioneringsgesprek, eventueel voortgangsgesprek en beoordelingsgesprek.



Het competentieprofiel van het BOOR-bestuur is basis.



Klassenconsultaties door Zorgspecialist, Onderwijsspecialist en directeur.



Collegiale consultaties.



Intervisie.



Coaching.

Instrumenten op het gebied van onderwijsopbrengsten en leerlingenzorg: 

Cito toetsen gedurende de gehele schoolloopbaan;



Afname Cito Entreetoets groep 7, Eindtoets groep 8;



Intelligentietoets groep 8



ZIEN leerlingvolgsysteem voor groep 1 t/m 8;



Wekelijks overleg tussen zorgspecialist, onderwijsspecialist en directeur.



Methode toetsen

Instrumenten op het gebied van oudercontacten en externe partners: 

afname Oudertevredenheidspeiling (tweejaarlijks);



evaluatieformulieren mbt externe partners ( jaarlijks)

Instrumenten op het gebied van strategie en beleid:  /

18

SWOT-analyse (schoolplan en jaarplan).


Instrumenten op het gebied van financiën: 

Budgettering lumpsumgelden



Accountantscontrole vindt plaats bij het bestuur.



Aparte verantwoording voor de inzet van gemeentelijke bijdragen bij bestuur.

2.3.1.5. Evaluatie van de deelgebieden. 2.3.1.6. Personeel Didactisch handelen: Begeleiding, instructie en overdracht vanuit de leraar vinden in hoofdzaak individueel plaats. De leraar signaleert systematisch, observeert gericht, evalueert en registreert en neemt op basis hiervan beslissingen over de begeleiding van het kind. ( zie schema hieronder) Leerkrachten registreren bevindingen in Parnassys.

Pedagogisch handelen is erop gericht om de sociale vaardigheden van de leerlingen te vergroten. Hierbij is het uitgangspunt dat alle personeelsleden oog hebben voor het feit dat we met elkaar bouwen aan de samenleving en dat we de kinderen begeleiden bij hun sociale ontwikkeling. (goed burgerschap) Hiervoor wordt in ZIEN in Parnassys geregistreerd. De leerkrachten worden via de door BOOR verplicht gestelde kwaliteitskaart beoordeeld. Leerkrachten worden geacht hun persoonlijk ontwikkelingsplan te maken.

2.3.1.7. Verantwoording naar derden Verwijzing naar Voortgezet Onderwijs wordt gepubliceerd in de schoolgids. Toetsresultaten worden in verslagen adviesgesprekken en in het ouderportaal aan ouders /

19

getoond.


De uitslagen van tevredenheidspeilingen worden met het team en de MR besproken. De voortgang van het onderwijsproces wordt op verschillende niveaus verantwoord aan ouders middels informatieavond(en), de nieuwsbrief, de MR, jaarverslag en tijdens de 10 minuten-gesprekken). Tevens is er verslaggeving van de punten “Beter Presteren”, gebaseerd op het algemeen beleidsplan van BOOR aan JOS. De directeur houdt het bestuur op de hoogte van de kwaliteit van de school middels de gesprekscyclus en de formulering van het (strategisch) beleid op schoolniveau. Met het bestuur wordt jaarlijks het jaarverslag en het jaarplan besproken.

2.3.2. Onderwijs en leren 2.3.2.1.

Opbrengst geïnformeerd werken.

Het opbrengst geïnformeerd werken wordt gekenmerkt door een sterke gerichtheid op de leerresultaten en het optimaliseren van de instructie. Opbrengst geïnformeerd

werken vraagt van de schoolleider en het team dat vanuit

systematisch kwaliteitsonderzoek over het lesaanbod in relatie tot de opbrengsten de onderwijspraktijk wordt verbeterd. Schoolverbetering en groepsplanning gaan daarbij hand in hand. Het team en de directie zijn gezamenlijk verantwoordelijk voor het eindresultaat in groep 8. Voor het opbrengstgericht werken is het belangrijk dat het team zich betrokken voelt bij de resultaten van de leerlingen van de gehele school. Dit maakt het nodig dat de school werkt met doorgaande leerlijnen en dat leerkrachten minimaal kennis hebben van het leerstofaanbod voorafgaand aan het leerjaar waarin zij lesgeven en het leerjaar er na. Op de in de PDCA cyclus vastgelegde momenten worden de leerresultaten in teamverband besproken. Leerlingen met een ontwikkelingsperspectief zijn niet alleen de zorg van de groepsleerkracht, maar ook van de collega’s.

2.3.2.2.

Zorg en begeleiding

Om te komen tot een goed zorgplan en de uitvoering hiervan hebben wij een zorgspecialist . De totale zorgverbreding, WSNS-contacten, begeleiding van leerlingen en leerkrachten is gemandateerd aan de zorgspecialist, ondersteund door een remedial teacher. Alles wordt in een ZP/RToverleg doorgesproken. De zorgspecialist bewaakt het veranderingsproces d.m.v. regelmatige toetsing, welke vastgelegd worden in Parnassys. Met name de rekenen leestoetsen worden zorgvuldig bekeken in specifieke onderbouw, middenbouw -en bovenbouwgroepen. Op school is een zorgplan aanwezig. Dit zorgplan is gemaakt in samenwerking met de /

20

stuurgroep WSNS. Alle scholen binnen hetzelfde samenwerkingsverband hebben dit


zorgplan. Binnen dit zorgplan heeft de scholen een school specifiek zorgplan, waarin de protocollen m.b.t. zorg beschreven staan. Hierbij is een goede coördinatie van de leerlingenzorg van belang. Op grond van toetsen, systematisch verzamelde observaties en/of gegevens stelt de school vast welke leerlingen belemmeringen ondervinden CITO-Toets

1

2

3

4

5

6

7

8

Taalontwikkeling:

X

X

Woordenschat

X

X

X

X

X

X

Spelling

X

X

X

X

X

X

Technisch lezen

X

X

X

X

X

X

Begrijpend lezen

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

Leesontwikkling:

Rekenontwikkeling:

X

X

Entreetoets Cito

X

Eindtoets Cito

X

Sociaal emotionele ontwikkeling; ZIEN

X

X

X

X

X

X

X

X

Het ontwikkelingsgericht leren vormt de leidraad van het onderwijs op Jacob Maris. Een belangrijke plaats in het leerstofaanbod wordt ingenomen door het kinderen laten ontdekken, ervaren en aanbieden van leerstrategieën. Het is van wezenlijk belang dat kinderen een bewuste keuze kunnen maken in het hanteren van leerstrategieën en dit niet koppelen aan een vaardigheid te gebruiken bij een specifiek vakgebied. Talenten van kinderen uiten zich op velerlei gebied zoals cognitief, creatief en sportief. Binnen het onderwijsaanbod worden activiteiten aangeboden die een beroep doen op andere intelligenties dan de cognitieve.

2.3.4. Leiderschap en professionele cultuur Kenmerkend voor het

leiding geven aan de school is dat de schoolleiding

de

onderwijsbehoeften van de leerlingen centraal stelt bij het inrichten van de organisatie. De organisatie is er op gericht om kinderen hun talenten te laten ontwikkelen. Dit is breder dan het verbeteren van de taal- en rekenvaardigheden alleen. De schoolleiding is in staat om leiding te geven aan

opbrengst

gericht

werken. De schoolleider heeft kennis van de

factoren die op het niveau van de school, de groep en de leraar de leerlingresultaten positief beïnvloeden. Hij kent de kenmerken van de leerlingenpopulatie van de school en de kwaliteit /

21

van de leerkrachten en hun ontwikkelingsmogelijkheden. De schoolleiding organiseert,


stimuleert en bewaakt een onderzoeksmatige ,lerende cultuur in de school. Een dergelijke cultuur wordt gekenmerkt door het handelen op basis van het verzamelen en analyseren van data. Op basis daarvan worden interventies bepaald en beleid vormgegeven.

De

schoolleider organiseert uitdagende activiteiten in het kader van het leren van elkaar in de school.

Als onderwijskundig leider organiseert de schoolleiding hierover de communicatie in het team waarbij het leren van elkaar centraal staat. Op grond van het werk en het leerresultaat van kinderen wordt bekeken of het onderwijsaanbod in relatie tot het handelen van de leerkracht aangepast kan worden . De schoolleiding organiseert activiteiten in de school gericht op het leren van elkaar waarbij gebruik wordt gemaakt van erkende ongelijkheid. De schoolleiding streeft ernaar om de komende jaren de toekomstvisie van de Jacob Maris te verwezenlijken. Leidraad hierbij zijn de volgende thema’s :

/

22

-

Jacob Maris biedt een optimale voorbereide leer- en leefomgeving.

-

Er wordt passend onderwijs –op maat- voor alle leerlingen geboden.

-

Er is optimale afstemming tussen leerkracht, ouders, en leerling.

-

Onze omgeving is kwalitatief optimaal.

-

Jacob Maris plaatst de montessorimethode in de nieuwe tijd.

-

Er is optimale afstemming tussen school, TSO, BSO en ouders.


2.3.5. Personeelsbeleid Op Jacob Maris is elk personeelslid gebonden aan de uitspraken en richtlijnen van het personeelsstatuut. De gesprekscyclus van BOOR wordt gevolgd en de normjaartaken zijn conform de CAO. Door het werken aan een professionele leeromgeving zijn de acties gericht op een uitgebreide professionele cultuur. Schematisch weergegeven ( uit het HRM-document Mensenwerk ): Van (beperkte professionele cultuur)

Naar (uitgebreide professionele cultuur)

-Praten over elkaar

-Praten met elkaar

-Iedereen praat over alles mee

-Meepraten waar verantwoordelijkheden en competenties liggen

-Notulen

-Besluitenlijst

-Top down beleid (van bovenaf opgelegd)

-Bottom up (van onderop ondernomen) binnen vastgestelde kaders

-Opvattingen

-Feiten (evidence based)

-Iedereen heeft overal verstand van

-Expertgroepen, meepraten en -denken op basis van bewezen expertise

-Afwachten (reactief zijn)

-Proactief zijn (ondernemen)

-Het ligt niet aan mij maar iets of iemand

-Zoeken naar mogelijkheden voor

anders (extern attribueren)

verbeteringen bij jezelf

-Plenair (alles centraal)

-Groepjes die terugkoppelen (placematmodel)

-Het vooral gezellig houden

-Elkaar durven aanspreken

-Voor jezelf houden, de fout ontkennen

-Leren van elkaar -Fouten erkennen en analyseren

De komende periode zal de schoolleiding zich richten op de invoering van een professionele cultuur, waarbij de directeur ondersteund wordt door een managementteam. Hun voornaamste taak is om dit proces te begeleiden.

De onderwijsinhoud wordt besproken door de leerkrachten in stuurteams.

2.3.6. Sociale veiligheid De scholen van boor waarborgen de sociale veiligheid van hun leerlingen en medewerkers door deel te nemen aan het gemeentelijke meldbeleid (SISA) en door binnen het team specifieke functionarissen aan te stellen die de sociale veiligheid bewaken en bevorderen. De eerdere genoemde functionarissen zijn de aandachtsfunctionaris kindermishandeling en de interne, externe en landelijke vertrouwenspersonen. /

23


2.3.6.1. SISA Het SISA-signaleringssysteem zorgt ervoor dat jongeren in Rotterdam die hulp nodig hebben, worden geregistreerd in een computersysteem. Als er meerdere hulpverleners van verschillende instanties met één kind bezig zijn, worden de hulpverleners daarvan op de hoogte gesteld. Dan kan de hulpverlening goed op elkaar afgestemd worden. Zo werkt het signaleringssysteem: De deelnemende organisaties bepalen zelf wanneer ze een kind aanmelden bij SISA. Wanneer het bij één melding blijft, blijft de hulpverlenende instantie gewoon zijn werk doen. Wanneer er twee meldingen van verschillende instanties binnenkomen, ontstaat er een ‘match’. De hulpverlenende instanties krijgen een signaal dat ook een andere organisatie hulp biedt. De hulpverleners worden met elkaar in contact gebracht en het kind wordt via zijn ouders (per brief ) hierover geïnformeerd. De beheerders van het systeem weten niet wat er met het kind aan de hand is, alleen dát er iets aan de hand is. De beheerders weten wel wie de hulpverleners zijn. Hert signaleringssysteem heeft een privacyreglement zoals door de Wet Bescherming Persoonsgegevens wordt voorgeschreven. Deelnemers aan dit systeem zijn partners op het gebied van Werk en Inkomen, Welzijn, Zorg, Politie/Justitie en Onderwijs.

Meer informatie kunt u vinden op www.sisa.rotterdam.nl

2.6.3.2. AANDACHTSFUNCTIONARIS De noodzaak van de aandachtsfunctionaris: -

Omdat mishandeling ernstige en lang durende psychische schade veroorzaakt en leren bemoeilijkt.

-

Omdat de rijksoverheid van mening is dat het hoge aantal onopgemerkte gevallen van kindermishandeling moet worden teruggedrongen en daarvoor de meldcode moet worden gebruikt.

-

Omdat de gemeente Rotterdam hetzelfde beleid heeft en het CvB van BOOR het convenant daarover met het Gemeentebestuur heeft ondertekend.

-

Omdat wij kindermishandeling niet kunnen voorkomen, maar wel kunnen signaleren.

Binnen Stichting BOOR en haar scholen wordt het beleid m.b.t. de aandachtsfunctionaris verder uitgewerkt. Op ieder school is een aandachtsfunctionaris aanwezig. Voor onze school is dat de zorgspecialist.

/

24


2.6.3.3.

VERTROUWENSPERSOON

De rol van de vertrouwenspersoon is het fungeren als aanspreekpunt voor werknemers, leerlingen en ouders die binnen de organisatie geconfronteerd worden met ongewenst gedrag (zoals pesten, mishandeling, ruzie, seksueel geweld, discriminatie of racisme), er zorg voor dragen dat die personen goed opgevangen worden en eventueel verwezen worden. Op onze school is de remedial teacher de vertrouwenspersoon.

3. / KWALITEITSANALYSE 3.1. Terugblik schoolplan 2007-2011 Gedurende 2007-2011 was Jacob Maris onderdeel van een scholengroep met een meerscholen directeur. In januari 2010 werd de verzelfstandiging van de school met een eigen directeur een feit en vanaf dat moment is het beleid nog meer gericht geweest op de onderwijsinhoud. Veel energie is ook gestoken in ouderbetrokkenheid en profilering van de school. Mede door het veranderen van de managementstructuur heeft de kwaliteitszorg het laatste jaar een enorme impuls gehad. In 2008 is een werkgroep in het leven geroepen, waarin ouders, leerkrachten, directie, vrienden van de stichting Jacob Maris actief participeren. Deze werkgroep is gestart met: 

Jacob Maris als leefgemeenschap en brede school



Jacob Maris als duurzame, veilige, innovatieve omgeving.



Ouder- en teambetrokkenheid bij Jacob Maris als exclusieve (onderscheidende) montessorischool

De rode draad door het geheel is vrijheid, goede communicatie, imago, duidelijke profilering, kinderparticipatie, en een brede schoolvisie. Voor 2012-2016 hebben we dit een herijking gegeven. Afgelopen jaren had de school de volgende prioriteiten voor verbetering: 

Kwaliteitszorg, zorg en begeleiding



De effectieve leertijd



Onderwijsleerproces



Schoolklimaat



Toetsing: We willen er naar toe dat we de toetsen niet meer op de twee vaste tijden in het jaar doen, maar dat we per kind kijken wanneer het aan de toets toe is. We willen meer naar het individuele kind kijken.



Opbrengsten

Komende jaren zal deze stijgende lijn verder ingezet worden.

/

25


3.2. Zelfevaluatie & conclusies

OUDERTEVREDENHEID 2011

De uitslagen van de tevredenheidpeilingen worden uitgebreid met de MR besproken en kunnen leiden interventies in het beleid. Deze interventies zijn in dit schoolplan opgenomen. In een speciale ouderinfo worden alle ouders geïnformeerd over de resultaten van deze onderzoeken.

/

26

SAMENVATTING 2011/2012

JACOB MARIS/ ROTTERDAM

Pluspunten van onze school:

Kritiekpunten op onze school:

1. sfeer en inrichting schoolgebouw (99%)

veiligheid op weg naar school

2. uiterlijk van het gebouw (99%)

informatievoorziening over het kind (25%)

3. aandacht voor gymnastiek (98%)

aandacht voor creatieve vakken (24%)

4. huidige schooltijden (96%)

begeleiding leerlingen met problemen (18%)

5. vakbekwaamheid leerkracht (92%)

aandacht voor pestgedrag (15%)

6. omgang leerkracht met de leerlingen (92%)

aandacht voor goede prestaties (15%)

7. omgang van de kinderen onderling (92%)


8. overblijven tussen de middag (92%) 9. regels, rust en orde op school (92%) 10. speelmogelijkheden op het plein (91%) 11. sfeer in de klas (91%) 12. aandacht voor uitstapjes/excursies (91%) 13. opvang bij afwezigheid van de leraar (91%) 14. inzet en motivatie leerkracht (90%) 15. aandacht voor taal (89%) 16. gelegenheid om met de directie te praten (89%) 17. mate waarin leraar naar ouders luistert (88%) 18. aandacht voor normen en waarden (88%) 19. aandacht voor rekenen (88%) 20. informatievoorziening over de school (88%) 21. duidelijkheid van schoolregels (87%) 22. veiligheid op het plein (85%)

De medewerker tevredenheidpeiling zal in schooljaar 2012-2013 worden afgenomen.

3.3. Beleidsconsequenties periode 2012-2016 Prioriteiten die we als school gesteld hebben om beleid op te zetten: 

Passend onderwijs volgens onderstaand schema. Binnen dit kader voor Passend Onderwijs ligt onze specialiteit bij hoogbegaafdheid, dyslexie en leerproblemen.

/

27




Talentvolle leerlingen met een ontwikkelingsvoorsprong profiteren optimaal van het onderwijs op de Jacob Maris doordat zij de gelegenheid krijgen om op vaste tijden in het lesrooster gefaciliteerd en begeleid te worden in extra leerstofaanbod door een leerkracht die zich daarin heeft gespecialiseerd. Er is sprake van een plusgroep voor alle leerjaren. Het lesmateriaal is speciaal daarvoor up-to-date ontwikkeld en biedt uitdaging op hoog niveau.



Opbrengst gericht werken. Op dit moment wordt er op verschillende toetsen (oa Cito) een niveauwaarde van 2,5 als voldoende gezien, Wij gaan inzetten op dat 60% van onze leerlingen minimaal een niveauwaarde van 3 of hoger halen.

Voor rekenen betekent dit gedurende de schoolloopbaan vanaf groep 3: Schooljaar 2011-2012

niveauwaarde 3,4

Schooljaar 2012-2013

niveauwaarde 3,5


niveauwaarde 3,6


niveauwaarde 3,7

Voor spelling betekent dit gedurende de schoolloopbaan vanaf groep 3 : Schooljaar 2011-2012

niveauwaarde 3,1


niveauwaarde 3,2


niveauwaarde 3,4


niveauwaarde 3,5

Voor begrijpend lezen betekent dit gedurende de schoolloopban vanaf groep 3 : Schooljaar 2011-2012 niveauwaarde 3,5a Schooljaar 2012-2013 niveauwaarde 3,5 Schooljaar 2013-2014 niveauwaarde 3,6 Schooljaar 2014-2015 niveauwaarde 3,7 

Handelingsgericht werken .Hierbij wordt het onderwijsaanbod afgestemd op de basisbehoeften en onderwijsbehoeften van ieder kind. Deze behoeften formuleer je door aan te geven wat een kind nodig heeft om een bepaald doel te kunnen bereiken.



Doorlopende leerlijn cultuuronderwijs. Het gaat bij de doorlopende leerlijn cultuuronderwijs vooral om inhoudelijke afstemming. Wat een doorlopende leerlijn cultuuronderwijs is en hoe het educatieve aanbod van een culturele instelling kan bijdragen aan een doorlopende leerlijn binnen de school. Hierdoor zal een veranderingsproces binnen onze leerlijn bewerkstelligd worden. Het cultuuraspect binnen het kosmisch onderwijs , de relatie hiermee binnen en buiten de school, de verankering met buitenschoolse activiteiten zal aangesloten worden met de culturele componenten van het kosmisch onderwijs.

/

28



De school als optimale leeromgeving.




Het schoolgarantplan. In dit document worden tussen ouders, kind en school afspraken gemaakt over het te volgen onderwijs. In dit plan kunnen ook specifieke wensen van ouders en school worden opgenomen. Bij plaatsing op Jacob Maris wordt dit plan besproken en ondertekend. In groep 5 zal het kind dit plan mede ondertekenen. Tijdens ouder- en kindgesprekken kan dit plan ter sprake worden gebracht.

4

./ MEERJARENPLANNING

Domein

Doel

Meten (per jaar?)

Strategie

Opbrengsten

CITO-eindtoets

Jaarlijks 0,3 hoger

Opbrengstgericht

minimaal op 540

werken, handelingsgericht werken, leergesprekken

Tussendoelen

Jaarlijks met

Toetsresultaten in

CITO-scores met

tussentijdse

teamvergadering

5% verhogen

evaluatiemomenten.

met leerkrachten bespreken en prestatieafspraken maken

Invoering Kunst- en

Integreren van

Jaarlijks met

Kunst- en

Cultuuronderwijs

kosmisch onderwijs,

tussentijdse

cultuureducatie

levensbeschouwelijk

evaluatiemomenten.

loopt als een rode

onderwijs, kunst en

draad door de

cultuur

lessen, vakken en activiteiten heen en vormt een integraal bestanddeel van het onderwijs.

Onderwijsleerproces

/

29

Verder verbeteren

Jaarlijks met

Leeropbrengsten

van het gehele

tussentijdse

worden tijdens de


onderwijsleerproces

evaluatiemomenten.

teamvergaderingen geanalyseerd.

Schoolgarantplan

Het ontwikkelen van

Tijdens ouder- en

Creëren van

dit

kindgesprekken

samenhang

afsprakendocument

school/ouders/kind

5. / VERWIJZINGEN 5.1. Overzicht In ons document Inhoud van ons onderwijs hebben we vastgelegd hoe wij dit in de organisatie geregeld hebben. Wij verwijzen ook naar verdere brondocumenten, zoals leesprotocol, dyslexieprotocol, taken en

verantwoordelijkheden,

verzuimprotocol,

zorgplan,

schoolspecifiek

zorgplan,

raamleerplannen Montessori, jaarplannen, zorgplan motoriek, protocol talentontwikkeling en Beter Presteren en inspectierapport.

/

30

Naam school

Jacob Maris

Brinnummer

17 NJ

Schoolplan Jacob Maris

Recommend Documents