Schoolplan HRC: Kwaliteit, Innovatie en Veiligheid! versie 1.3. Hondsrug College Emmen

HRC: Kwaliteit, Innovatie en Veiligheid!

Schoolplan 2012-2016 HRC: Kwaliteit, Innovatie en Veiligheid ! versie 1.3 Hondsrug College Emmen Naam: Schoolplan 2012-2016 Versie: 1.3 Vastgesteld in MT d.d. Behandeld in Raad van Toezicht d.d. Vastgesteld in MR d.d. Verspreid aan d.d.

pagina 1 van 18


Inhoudsopgave

Voorwoord

3

Inleiding

5

1. Leiderschap, beleid en strategie

8

2. Onderwijs en zorg leerling-gericht

10

3. Competent personeel

12

4. Middelen

13

5. Kwaliteit

14

6. Resultaatgebieden

15

Bijlage 1: organogram HRC

16

Bijlage 2: lijst met afkortingen

17

pagina 2 van 18


Voorwoord Zoals vermeld in de versie van het schoolplan 2010-2014 is er in de periode tot aan deze tussenevaluatie veel veranderd. De vereniging Hondsrug College is overgegaan in een stichting met een professioneel bestuurder en een Raad van Toezicht. Dit heeft ook gevolgen voor de rector die nu een gecombineerd functie heeft: directeur-bestuurder. Ook binnen het MT heeft zich een verandering afgespeeld. Van 4 naar 3 leden en ook herverdeling van taken. Binnen de brede schoolleiding is ervoor gekozen om te groeien naar een reductie in het aantal teamleiders en meer taken neer te leggen bij docenten (portefeuille houders). De teamleiders en portefeuillehouders zijn een belangrijke schakel om de doelen van het HRC te bereiken. Het MT en de teamleiders vormen samen de schoolleiding van het HRC. De teamleiders zijn verantwoordelijk voor hun team: de verantwoordelijkheid gaat over onderwijs en personeel. De schoolleiding wordt bijgestaan door de staffunctionarissen personeel en financiën. De verschillende posities worden weergegeven in het organogram dat te vinden is in bijlage 1. Wij werken nu sinds enkele jaren met team en sectorplannen. Op dit gebied zal nog het nodige moeten plaatsvinden. Een ontwikkeling in eenduidigheid, qua planning en qua evalueren. Dit schoolplan zal met name strategisch van aard zijn met een beleidsspanne van 4 jaar. De sectorplannen 2 jaar en de teamplannen 1 jaar. Zowel de strategische doelen als de operationele doelen zullen resultaatgericht (SMART) geformuleerd moeten worden. Op deze wijze denkt de schoolleiding dat de kwaliteitscyclus stevig wordt neergezet. Uit de tussenevaluatie is gebleken dat er al veel doelen zijn behaald, maar dat er ook nog het nodige moet gebeuren om alle doelen te halen. Natuurlijk gebeurt er in de twee eerste jaren zoveel dat we op dit moment ook andere keuzes moeten maken en andere prioriteiten moeten leggen. Naast de standaard onderdelen die beschreven worden in een schoolplan zullen we er een aantal zaken uitlichten die we echt voorrang gaan geven. Vragen die we op een eerder tijdstip ons stelden, kunnen we ons nog steeds stellen: Waar willen we in 2016 met onze school staan? Hoe ziet ons onderwijs er uit? Hoe gaan we ons onderwijs stevig borgen in ons personeelsbeleid? Hoe meten we het welbevinden van leerlingen en medewerkers van school? Hoe komen we tot een optimale inzet van de beschikbare middelen? Op welke wijze stellen we de ons geleverde kwaliteit vast en hoe leggen we verantwoording af? De centrale vraag luidde telkens: waar willen we over vier jaar met het HRC zijn? De uitkomst is het voorliggend meerjaren schoolplan 2012-2016, HRC : Kwaliteit, Innovatie en Veiligheid!. We kiezen voor dit motto, omdat we vinden dat dit de basisvoorwaarden moeten zijn voor een excellente school. Ook ligt hier onze ambitie: Kwaliteit: Innovatie: Veiligheid:

meer dan het gemiddelde en het HRC behoort tot de betere scholen uit de regio. het onderwijs is actueel en passend bij deze tijd en het HRC staat landelijk bekend om zijn innovatieve keuzes. er is een duidelijk veiligheidsbeleid en leerlingen en medewerkers ervaren deze veiligheid in werk en omgang.

Extern zien we verschillende ontwikkelingen op ons afkomen. In de randgebieden van ons land zien we een stroom mensen vertrekken. Gevolg is een minder groot aantal beschikbare leerlingen. Hierop zullen we ons moeten voorbereiden. Een tweede ontwikkeling is dat we volgens externen (ministerie, gemeente, pers en

pagina 3 van 18


ouders) meer kwaliteit moeten leveren voor minder geld. Het onderwijs is aan zet en zal moeten laten zien dat ze niet afhankelijk is van anderen, maar ook eigen keuzes kan en moet maken. Door een nieuwe bekostiging systematiek zullen we minder rijksinkomsten hebben en de broekriem moet aanhalen. Ook in het landelijke leermiddelen beleid komen er ontwikkelingen op ons af die ervoor zullen zorgen dat we de zaken anders en slimmer moeten organiseren. Een moeilijke uitdaging in een tijd van crisis. Daarnaast gaan we rekening houden met de personeelsmarkt die aanzienlijk terugloopt. Vacatures zullen de komende jaren moeilijk ingevuld kunnen worden. Ook zien we dat het tijdens het schooljaar meer gewoon is om de huidige werkkring te verlaten. Als werkgever moeten we zorgen dat het aantrekkelijker is en wordt om op onze school werkzaam te zijn. De ingezette lijn van een duidelijke profilering zorgt ervoor dat we ons onderscheiden t.o.v. andere scholen. Het profiel van meerbegaafdheid, techniek en ondernemerschap lijkt een juiste te zijn. Dit samen met concepten als Vakcollege, de terugkeer van de Mavo, het gymnasium, zorgt dat we aantrekkelijk zijn voor de buitenwacht. Ook zien we dat het VO steeds vaker de samenwerking zoekt met het MBO in het kader van doorlopende leerlijnen. Ook bij het Hondsrug College zien we deze tendens. Naast deze positieve ontwikkelingen hebben wij nu al een aantal jaren te maken met een “kwaliteitsdip”. In eerste instantie binnen de Havo afdeling, maar inmiddels ook binnen het VWO. Alhoewel wij de negatieve tendens hebben weten om te buigen, zijn we nog lang niet op het niveau waar we willen zijn. Met het project "Leren Op Maat" onderscheiden we ons niet alleen in de regio, maar ook landelijk. Het zal een uitdaging blijven om dit concept te laten landen in onderwijskundig Nederland en zeker om LOM te borgen binnen het Hondsrug College op een organisatorische en financieel haalbare wijze. Gezien het feit dat wij op verschillende plekken onvoldoende scoren op de kwaliteitsaspecten van de Inspectie, zal hier de grootste focus moeten liggen. Het kan niet zo zijn dat wij op innovatief vlak tot de top van Nederland behoren, maar op kwaliteit onderuit gaan. Daarom zal naast het doorontwikkelen van het onderwijs, het verbeteren van de kwaliteit de aandacht binnen de sectoren bepalen. In vergelijk met het schoolplan 2010-2014 kiezen we onze speerpunten duidelijker. Voor de eerder genoemde duidelijke focus, in verband met de financiële ruimte die hiervoor aanwezig is en als wij een kwalitatieve goede school willen zijn , moet de basis op orde zijn! Namens de schoolleiding, Kees Versteeg Directeur-Bestuurder

pagina 4 van 18


Inleiding In het voorliggend meerjaren schoolplan 2012-2016 worden de ambities van het HRC in strategische doelen beschreven. Het operationeel maken van het strategische beleid krijgt vorm in de sectoren teamplannen die voor een periode van twee en één jaar worden vastgesteld en geëvalueerd. Binnen deze deelplannen wordt volgens de SMART-principes omschreven wat de bijdrage is aan het bereiken van de strategische doelen in 2016. De deelplannen hebben raakvlakken op HRC-breed niveau en teamniveau. Het onderwijsjaarverslag van het HRC wordt als instrument gebruikt om zowel intern als extern verantwoording af te leggen over de strategische beleidsontwikkeling. Het proces van strategische beleidsontwikkeling Dit proces wordt gekoppeld aan de volgende begrippen: - identiteit, - missie, - visie; Deze begrippen worden verder uitgewerkt aan de hand van - strategische doelen, - kritische succesfactoren, - sectoren teamplannen en onderwijsjaarverslag (verantwoording strategische beleidsontwikkeling). Missie, visie Onze missie is als volgt omschreven: vanuit onze christelijk geloofsovertuiging en de levenshouding die daaruit voortvloeit, willen wij leerlingen een veilig schoolklimaat bieden waarin zij zich thuis voelen en waarin zij leren samen te leven en samen te werken. Deze missie is gebaseerd op onze visie: Ieder kind is uniek. Dit impliceert een respectvolle houding ten opzichte van medemensen, Gods schepping en een grote sociale bewogenheid. Dat betekent dat wij, om te komen tot kwalitatief goed onderwijs, rekening houden met leerbehoeften en mogelijkheden van leerlingen en inspelen op de veranderende samenleving. De visie van het HRC is gebaseerd op de overtuiging dat investeren in het menselijk kapitaal binnen school de basis vormt om individuele talenten tot volle ontplooiing te kunnen laten komen. Dit alles met Gods woord als basis (de tien waarden, zie pag. 9). De kennis en vaardigheden die worden aangeboden, waarborgen een brede ontwikkeling. Activerend onderwijs, samenhang tussen vakken en een goede leerlingbegeleiding zijn belangrijke voorwaarden voor een evenwichtige ontwikkeling van leerlingen. Maar ook de normen en waarden binnen de huidige samenleving en de opvoeding thuis spelen hierin een grote rol. Al deze aspecten samen vormen ons motto: HRC:” Kwaliteit, Innovatie en veiligheid!” (HRC leren zie pag. 12). Het HRC wil daarom investeren in mensen, onderwijs en cultuur. Investeren in mensen Leerlingen staan centraal in het HRC. Zij ontwikkelen zich zowel fysiek, cognitief als sociaal-emotioneel en affectief. Dat wil zeggen dat zij kennis en vaardigheden verwerven, sociale vaardigheden uitbouwen en versterken en groeien naar een zelfstandige, volwassen persoonlijkheid vol zelfvertrouwen en een daarbij behorende houding naar de naaste. Dit alles is een samenspel tussen medewerkers en leerlingen. Ouders/verzorgers zijn de belangrijkste spelers in de ontwikkeling van hun kind. Zij worden actief uitgenodigd te participeren in deze ontwikkeling. Dat kan alleen wanneer zij daadwerkelijk in staat worden gesteld het beleid van het HRC te volgen en te beïnvloeden. Dit kan o.a. door deelname aan ouderpanels of medezeggenschapsraad. Ook een goede en actuele website kan zorgen voor goede informatie en participatie. pagina 5 van 18


Medewerkers worden als docent en als participant van een team gestimuleerd zich zo goed mogelijk te ontwikkelen. De directie heeft hier een faciliterende rol in. Te denken valt aan scholing, leeftijdsbewust personeelsbeleid, beloningsbeleid en facilitering in tijd. Teamleden hebben een gemeenschappelijke verantwoordelijkheid voor de resultaten van hun team. Het team stelt de leerlingen centraal en de resultaten van het team worden dan ook afgelezen aan de resultaten van de leerlingen. De teamleider is hiervoor verantwoordelijk. Mensen in de school voelen zich fysiek en sociaal veilig, sociaal-emotioneel gezien en erkend als individu. Investeren in onderwijs De leerlingen zijn actief betrokken bij hun eigen leerproces en dragen daarvoor medeverantwoordelijkheid. De leerlingen gebruiken zowel samenwerken als zelfstandig werken en studeren bij het bereiken van resultaten. Docenten ondersteunen de leerlingen in het leren en er zijn voldoende faciliteiten die het moderne leren mogelijk maken. Bij het realiseren van ons onderwijsaanbod is het uitgangspunt ons motto; HRC: Kwaliteit, Innovatie en Veiligheid!. We streven daarbij naar examenresultaten die uitstijgen boven het landelijk gemiddelde. Maar vakonderwijs moet altijd worden gezien in samenhang met andere vakken. Docenten zullen met elkaar in gesprek gaan om de samenhang binnen de vakken vorm te geven. Deze samenhang moet in ieder geval zichtbaar zijn in gemiddeld 25% vakoverstijgend aanbod in 2016. Er kunnen hierin verschillen ontstaan tussen het onderwijs binnen vmbo en H/V. Investeren in cultuur Het karakter van een zelfstandige school is zichtbaar en wordt actief uitgedragen. Dat betekent veiligheid, geborgenheid en betrokkenheid van medewerkers en leerlingen. We streven naar een professioneel klimaat waar openheid en transparantie de kernbegrippen zijn. Dit vraagt dat we elkaar aanspreken en aanspreekbaar zijn op de tien waarden die we gezamenlijk hebben vastgesteld. Een andere voorwaarde om de doelen te bereiken, is het ontwikkelen van een “lerende” organisatie. Dit is een organisatie die zich kenmerkt door een drive om alle dingen steeds beter te doen. Dit streven naar continue verbetering is een voorwaarde om optimaal te voldoen aan de doelen die wij onszelf stellen! Strategische doelen De strategische doelen hebben een meerjarenperspectief en geven een globale beschrijving van de speerpunten waaraan in de komende jaren wordt gewerkt. De schoolleiding heeft duidelijke keuzes gemaakt in het aantal na te streven strategische doelen. Het zijn die doelen die bepalend zijn voor het succes van het HRC op middellange en lange termijn. Deze doelen ordenen wij volgens de INKaandachtsgebieden:

1. Leiderschap, beleid en strategie Eerste strategische doel: Identiteit is helder en eenduidig gedefinieerd. Het moet meer zijn dan de standaard uitingen. Tweede strategische doel Het leiderschap binnen de school blijvend ontwikkelen. Als eerste onderwijskundig en daarna integraal. Derde strategische doel Komen tot een samenhangend profiel van onderwijskundige keuzes en ontwikkelingen.

2. Onderwijs en zorg Vierde strategische doel De leerlingen door middel van leerling-gericht onderwijs middels LOM de juiste vervolgmogelijkheden in studie, beroep en maatschappij bieden en zorgen dat ze hier succesvol in kunnen zijn. pagina 6 van 18


3. Competent personeel Vijfde strategische doel Het personeel de benodigde competenties blijvend laten ontwikkelen.

4. Middelen Zesde strategische doel De bedrijfsvoering optimaliseren.

5. Kwaliteit Zevende strategische doel Systematisch werken aan verbetering en borging van kwaliteit op alle niveaus binnen de school.

6. Resultaatgebieden Achtste strategische doel Het rendement, de efficiency en het innoverend vermogen blijvend verbeteren. Kritische succesfactoren Kritische succesfactoren zijn factoren waarvan wij verwachten dat ze bepalend zijn voor ons succes in de komende jaren. Teamplannen Beleidsplannen kunnen worden opgesteld op de drie beleidsniveaus, te weten: het strategische beleid, het tactisch beleid en het operationeel beleid. In dit meerjaren schoolplan beschrijven we het strategische beleid. Het kenmerkt zich door een meerjarenperspectief van vier jaar. In het door de sectordirecteur opgestelde sectorplan en de door de teams opgestelde deelplan (tactisch beleidsniveau) wordt aangegeven wat de bijdrage zal zijn aan het bereiken van de strategische doelen van het meerjaren schoolplan. Op dit beleidsniveau moeten de doelen SMART (specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch en tijdgebonden) worden geformuleerd. Op basis van het sectoren teamplan krijgt het operationeel beleid in de teams vorm. Op alle drie de beleidsniveau wordt de PDCA-cyclus toegepast. Plan-fase: In deze fase wordt een plan gemaakt dat kan variëren van een eenvoudig actieplan tot een volledig teamplan of meerjaren schoolplan. Do-fase: Deze fase betreft de uitvoering van het plan. Check-fase: In deze fase wordt bepaald of de gestelde doelen uit het plan gerealiseerd zijn. Act-fase: Met behulp van de uitkomsten van de Check-fase wordt in deze fase bepaald of het uitgevoerde beleid aanleiding geeft tot borging of verbetering. Er wordt een plan opgesteld of aangepast, waarmee een nieuwe cyclus wordt gestart.

pagina 7 van 18


1. Leiderschap, beleid en strategie Het eerste strategische doel is: De Christelijke identiteit is helder en eenduidig gedefinieerd. Het is meer dan de standaard uitingen. Het tweede strategische doel is: Het integraal en onderwijskundig leiderschap en competenties binnen de school blijvend ontwikkelen. Het derde strategische doel is: Komen tot een samenhangend profiel van onderwijskundige keuzes en ontwikkelingen. Visie op identiteit Het Hondsrug College verzorgt onderwijs op basis van de protestants-christelijke grondslag welke is verwoord in de statuten van de Stichting Hondsrug College te Emmen. Inspiratie voor het pedagogisch-didactisch handelen vinden we in de Bijbel en in het leven van Jezus Christus. Er is erkenning en respect voor andere inspiratiebronnen, omdat het gaat om waarden, die zonder begrenzing van enig kerkelijk instituut als algemeen geldend worden beschouwd. Het Hondsrug College noemt de Bijbel als de meest belangrijke bron van inspiratie, met respect voor en verdraagzaamheid naar andere godsdiensten en levensbeschouwingen. De identiteit van de school is herkenbaar in de houding van de directie, Raad van Toezicht en het onderwijzend en niet-onderwijzend personeel. Alle medewerkers hebben affiniteit met en zijn loyaal aan de protestants-christelijke identiteit van de school. De identiteit wordt gewaarborgd door de respectvolle en integere wijze van omgaan van allen die bij de school betrokken zijn. De identiteit krijgt vorm in de dagopening, de vieringen en de identiteitsmiddag. Wekelijks wordt in alle klassen aandacht besteed aan de levensbeschouwelijke vorming van de leerlingen. De directie, het MT, de Raad van Toezicht en de identiteitscommissie bewaken de uitgangspunten en geven invulling aan de identiteit van de school. Van ouders wordt verwacht op de hoogte zijn van de protestants-christelijke identiteit van de school en de invulling hiervan op school te respecteren. Om hier handen en voeten aan te geven, is dit verwoord in 10 waarden. De tien waarden zijn: 1. We tonen respect voor de christelijke waarden. 2. We creëren en bevorderen veiligheid in leef- en werkomgeving. 3. Leerlingen en medewerkers weten zich geborgd binnen de school. 4. Voor al onze taken en bezigheden nemen we onze verantwoordelijkheid. 5. Hierbij is openheid, veiligheid en respect erg belangrijk. 6. Elk mens is uniek en we voelen ons betrokken bij elkaar 7. Alle medewerkers zijn gastheer binnen de school en gedragen zich ook als gastheer. 8. We bieden elkaar, maar zeker ook de leerlingen, kansen om onszelf te leren kennen en te ontwikkelen. 9. Hierbij bieden we de leerlingen de zorg aan die zij nodig hebben. 10. In ons gedrag zijn we duidelijk en rechtvaardig ten opzichte van elkaar en de leerlingen. De christelijke uitgangspunten, verwoord in de tien waarden, hebben hun weerslag op ons handelen. Keuzes met betrekking tot activiteiten met leerlingen zowel de buitenschoolse activiteiten als onderwerpen die in de lessen aan de orde worden gesteld, zullen altijd tegen de achtergrond van de identiteit worden gemaakt. Dat wil vanzelfsprekend niet zeggen dat andere levensbeschouwingen niet aan de orde komen. Het christelijk geloof is ons uitgangspunt voor ons doen en laten. pagina 8 van 18


Kritische succesfactor: Identiteit Medewerkers in onze school zijn ervan overtuigd dat lesgeven meer is dan het overdragen van kennis. De christelijke identiteit speelt door in ons handelen, maar ook in ons spreken. Als gastheer binnen de school zorg je dat een ieder zich welkom voelt door: dienstbaar te zijn, verantwoordelijkheid nemen, consideratie te tonen en de dialoog aan te gaan. Het uitdragen van onze identiteit is één onderdeel. Het speelt ook door in onze maatschappelijke opdracht en in het onderwijs. We willen de school zien als maatschappelijke instelling. Een instelling die maatschappelijk gestuurd onderwijs levert, en een duidelijke bijdrage levert aan het oplossen van maatschappelijke vraagstukken. Vanuit de visie dat de school een kwaliteitsschool is, zal intensief gewerkt worden aan verbetering van het primaire proces (onderwijs). Dit vraagt van ons dat enerzijds landelijke vernieuwingstrajecten worden geïmplementeerd en anderzijds binnen afdelingen en vakgroepen onderwijsverbetering c.q. vernieuwing worden opgepakt. Onze school begeleidt kinderen zo dat het bewuste wereldburgers worden. Daartoe wordt het binnen- en buitenschools leren en de activiteiten op elkaar afgestemd. Dat vraagt een sterke profilering op het terrein van internationale uitwisseling, samenleving en milieu en maatschappelijke betrokkenheid. De identiteit wordt gewaarborgd bij werving en selectie van medewerkers, door bijscholing van docenten op het werken binnen deze identiteit en het stimuleren van activiteiten die deze identiteit waarborgen (dagopeningen, vieringen en incidentele projecten). Visie op leiderschap (beleid en strategie) Het HRC heeft in het meerjaren schoolplan heldere keuzes gemaakt en een strategische koers uitgestippeld waarlangs deze keuzes verwezenlijkt moeten gaan worden. De grote uitdaging om tot realisatie van onze strategische doelen te komen, is het lerend vermogen van de organisatie verder te vergroten. Het HRC wil een lerende organisatie zijn waarbij in toenemende mate de voorwaarden worden geschapen om het optimale uit haar medewerkers (OOP, docenten, management) te halen. Binnen alle geledingen nemen mensen de verantwoordelijkheid en zijn aanspreekbaar op afgesproken resultaten. De schoolleiding is verantwoordelijk voor de eenduidige en structurele aansluiting van de beleidsontwikkeling op teamniveau op het HRC-brede strategische beleid. Kritische succesfactor: Persoonlijk en Resultaatgericht Leiderschap Iedere beleidsperiode zal bekeken worden welke bijdrage wij hebben geleverd aan de strategische doelen. Op basis hiervan zullen doelen worden aangepast of worden geschrapt. De deelplannen van de teams zullen aangeven welke bijdrage zij leveren aan de strategische doelen van het HRC. Het beleidvoerend vermogen van de schoolleiding is mede bepalend voor succesvolle, eigen teamontwikkeling. Managementvaardigheden zijn bepalende factoren voor succesvol leiderschap. Het ontwikkelen van integraal en persoonlijk leiderschap moet borgen dat de doelen uit het meerjaren schoolplan worden verwezenlijkt. Het afleggen van verantwoording zal op de diverse leidinggevende niveaus binnen de school systematischer en duidelijk geformuleerd moeten gaan plaatsvinden. De directeur-bestuurder aan de RvT, de sectordirecteuren aan de directeur-bestuurder en de teamleiders aan de sectordirecteuren. Er zal binnen het HRC een professionele, systematische en effectieve manier van verantwoording afleggen worden ontwikkeld, die binnen alle leidinggevende niveaus van het HRC als onderdeel van het IPB verankerd moet gaan worden.

pagina 9 van 18


2. Onderwijs en zorg leerling-gericht Het vierde strategische doel is: De leerlingen door middel van samenhangend en gedifferentieerd leerlinggericht onderwijs de juiste vervolgmogelijkheden in studie, beroep en maatschappij bieden en zorgen dat ze hier succesvol in kunnen zijn. Visie op onderwijs Onderwijs dat ruimte biedt voor talent is de ambitie van het HRC. Zorgen voor uitdagend onderwijs waardoor elke leerling de voor hem of haar meest perspectiefrijke leerroute krijgt aangeboden. De leerling is mede verantwoordelijk voor zijn eigen leerproces. Uiteindelijk zal dit moeten leiden tot een situatie waarin leerlingen het optimale uit hun mogelijkheden halen, op hun eigen niveau een opleiding op het HRC afronden en hiermee een goede uitgangspositie voor een mogelijke vervolgopleiding verwerven. Het HRC combineert het “oude met het nieuwe leren”en het “denken” met het “doen”. Het onderwijs is flexibel, afwisselend en uitdagend van aard. Visie op zorg Het HRC wil zo goed mogelijk zorgdragen voor de begeleiding van onze leerlingen. Een begeleiding die borg staat voor een ongehinderde doorlopende leerroute. Door de breedte van het pedagogische en didactische aanbod is voor iedereen basiszorg aanwezig. Daarnaast bieden we extra zorg voor leerlingen die speciale aandacht nodig hebben. Een inspanning die in eerste instantie gedaan wordt binnen de samenwerkingsdriehoek: leerling-ouders-school. Waar nodig worden externe deskundigen ingeschakeld. Zorg en passend onderwijs zijn door-ontwikkeld en afgestemd met de regio. Kritische succesfactor: Onderwijs bieden volgens de missie van het HRC Het gaat hierbij om een aanpak die aansluit bij de manier waarop leerlingen buiten school leren. Het leren gebeurt vanuit de behoefte en mogelijkheden van de leerling, binnen een wettelijk kader. In het dagelijks onderwijsaanbod betekent dit dat gewerkt wordt vanuit de missie van het HRC leren: 1. Het HRC stimuleert een actieve rol van de leerling in zijn eigen leerproces. De leerling leert actief. 2. Het HRC biedt leerstof in samenhang aan. De leerling herkent samenhang in de leerstof van de verschillende vakken. Kennis is hierbij basis en van hoge kwaliteit. 3. Het HRC biedt keuzemogelijkheden aan in de leerstof. De leerling leert keuzes te maken in de aangeboden leerstof en neemt hiervoor verantwoordelijkheid. 4. Het HRC legt in zijn didactiek nadruk op zelfstandigheid en teamwork. De leerling leert verantwoordelijk te worden voor zijn eigen leerproces. De leerling leert door samenwerking zijn leerproces vorm te geven. 5. Het HRC biedt onderwijs aan in doorlopende leerlijnen. De leerling herkent in de opbouw van de leerstof samenhang, verbreding en verdieping. 6. Het HRC sluit met zijn onderwijs aan bij de belevingswereld van de leerling en daagt leerlingen uit het maximale uit zijn leermogelijkheden te halen. De leerling leert grenzen kennen en verleggen. 7. Het HRC biedt leerlingen een veilige leeromgeving aan. De leerling leert verantwoordelijkheid te nemen voor een veilige leer- en leefomgeving. 8. Het HRC legt zich toe op vaardighedenonderwijs en samenhang. Leerlingen leren naast kennen ook kunnen. De leerling leert theoretische kennis toe passen in praktische situaties. pagina 10 van 18


9. 10.

Het HRC biedt leerlingen een moderne en uitdagende leeromgeving aan. De leeromgeving past bij de didactiek, methode en is actueel. De leerling leert nieuwe media en diverse vormen van ICT doelmatig toepassen. Het HRC benadrukt in zijn onderwijs en didactiek het belang van zelfreflectie. De leerling leert te reflecteren op zijn eigen leerproces en (maatschappelijke) toekomst.

Deze tien uitgangspunten worden geconcretiseerd in samenwerking met de docenten/coaches en dienen als uitgangspunt voor de lessenscan die bij lesbezoeken gebruikt gaat worden. Kritische succesfactor: Optimaliseren van de doorgaande leerlijn Het is in het belang van de ontwikkeling van de leerling dat deze vanaf de basisschool in een leerroute komt die is afgestemd op zijn/haar mogelijkheden. Elke onnodige knip die hierin wordt gemaakt, kan in veel gevallen leiden tot stagnatie en/of uitval. Dit betekent in de praktijk dat er veelvuldig contact en overleg zal moeten zijn tussen de diverse partners, van primair onderwijs t/m ROC, HBO en WO. Dit overleg heeft niet alleen als doel onderwijsinhoud op elkaar af te stemmen, maar zal er ook op gericht moeten zijn de verschillende manieren van werken beter op elkaar aan te laten sluiten. Ook intern, als het bijvoorbeeld gaat om de aansluiting onderbouw-bovenbouw, op-, af- en doorstroom, zullen stappen moeten worden genomen. Instrumenten kunnen zijn: uitgebreide stage ter voorbereiding op een sector c.q. profiel, individuele digitale portfolio’s, acties in kader van VSV. Kritische succesfactor: Een optimale leeromgeving Leerlingen komen het best tot hun recht wanneer de omgeving waarbinnen dagelijks wordt geleerd, uitdagend en veilig is. Om dit in de meest optimale vorm te kunnen realiseren, is een respectvolle samenwerking en onderling vertrouwen tussen school, ouders en leerlingen onontbeerlijk. Kritische succesfactor: Een goede ICT-omgeving Leerlingen van deze tijd hebben baat bij een goede ICT-omgeving ter ondersteuning van hun leerproces. Daarbij gaan we er vanuit dat er, indien nodig bij de lessen, voldoende devices met internet beschikbaar zijn. Een draadloos netwerk is onontbeerlijk en een smartbord kan daarbij wenselijk zijn. ICT moet op de juiste wijze worden ingezet. ICT dient te worden gezien als een hulpmiddel c.q. instrument ter ondersteuning van het leerproces. De afdeling ICT maakt een plan na overleg met vakgroepen. Kritische succesfactor: Grenzen aan de zorg De vraag van leerlingen om zorg lijkt toe te nemen. Dit past vaak niet meer binnen de reguliere setting. Iedere school zal in afstemming met de regio een zorgprofiel moeten opstellen. Deze zorgprofielen maken duidelijk waar iedere school staat in het “zorgcontinuüm”.

pagina 11 van 18


3 Competent personeel Het vijfde strategische doel is: Het personeel de benodigde competenties blijvend laten ontwikkelen Visie op personeel Investeren in mensen is en blijft van essentieel belang voor de verdere ontwikkeling van het HRC. De kennis, de vaardigheden en het gedrag van onze medewerkers zijn de doorslaggevende factoren die bepalen of wij als school succesvol kunnen zijn. Het zijn de prestaties van de mensen die het verschil maken, zeker in een dienstverlenende organisatie als de onze. Zij investeren dagelijks hun menselijk kapitaal in het HRC en willen daarvoor in ruil, net als een financiële investeerder, een goed rendement. We zien de laatste jaren dat het vak “docentschap” minder wordt gewaardeerd. Het rapport van Rinnooy Kan doet een eerste aanzet om het “docentschap” opnieuw te waarderen. Als werkgever moeten wij laten zien dat we de docent als professional zien, waarbij het accent ligt op “meesterschap” voor de klas. Aan ons de taak om een aantrekkelijk werkgever voor onze medewerkers te zijn met een goed salaris voor de geleverde prestaties. Maar er is meer dan alleen de financiële beloning. Van meer waarde zijn de ontplooiingsmogelijkheden (persoonlijke ontwikkeling), erkenning, waardering, een uitdagende baan in een veelbelovende branche als het onderwijs en het kunnen werken onder goede randvoorwaarden en arbeidsomstandigheden. Binnen het HRC staat investeren in mensen, in elkaar centraal en dat maakt dat iedereen betrokken is bij de verdere ontwikkeling van het HRC tot een blijvende investeerder in zichzelf en in de eigen toekomst. Onder medewerkers wordt ook het OOP verstaan, want zij vervullen een belangrijke bijdrage in de ondersteuning van de processen in onze organisatie. Kritische succesfactor: Professionalisering op basis van het ontwikkelen van competenties Het HRC wil goed worden in het monitoren van de eigen kwaliteit. Vanuit onze missie worden zaken van de werknemers verwacht die niet vrijblijvend zijn. Te denken valt aan sociale competentie, teamgericht werken en leren en omgaan met aspecten van modern leren zoals leerling-gericht werken en toegepaste ICT. Iedere individuele medewerker wordt in de gelegenheid gesteld om zich gericht op de doelen van de organisatie professioneel te ontwikkelen, waarbij gelijktijdig de organisatie haar lerend vermogen verder zal kunnen ontwikkelen. Het blijvend ontwikkelen van de benodigde competenties (volgens wet BIO en gebruikt binnen “Keiwijzer”) betekent investeren in de toekomst van de school maar bovenal in de eigen toekomst. Het borgen van de ontwikkelingsgesprekken, persoonlijke ontwikkelingsplannen en beoordeling is een onderdeel van de gesprekkencyclus. Het scholingsbeleid zal in toenemende mate integreren in het integraal personeelsbeleid en onderdeel gaan uitmaken van de persoonlijke ontwikkelingsplannen. Dit alles moet in een personeelsbeleidsplan geconcretiseerd worden. Goed werkgeverschap en leeftijdsfasegericht personeelsbeleid zijn hier een wezenlijk onderdeel van.

pagina 12 van 18


4 Middelen Het zesde strategische doel is: De bedrijfsvoering optimaliseren. Visie op middelen Om de beschikbare middelen op een zo efficiënt mogelijke wijze in te zetten, zal de bedrijfsvoering van het HRC worden geoptimaliseerd. Een goede beheersing van risico’s in de bedrijfsvoering, het verbeteren van de kwaliteit en het vergroten van de efficiency zijn hierbij de belangrijkste uitgangspunten. Met hulp hiervan zal een juiste balans ontstaan tussen de ondersteunende processen op school en op teamniveau. Alle grote investeringen die het HRC zal doen, zullen een duidelijke relatie moeten vertonen met onze strategische doelen. Daarnaast is vanzelfsprekend een sterke begrotingsdiscipline en goede effectmeting met behulp van kengetallen noodzakelijk om de continuïteit van onze school te kunnen garanderen. Kritische succesfactor: Een duurzaam sluitende begroting Een gezonde schoolorganisatie mag niet alleen afhankelijk zijn van leerlingaantallen, cao afspraken of subsidiestromen. Kritische succesfactor: Planmatige inzet van investeringsmiddelen Om tot een optimale realisatie van het meerjaren schoolplan te komen, zullen alle investeringen die gepleegd worden een duidelijke relatie moeten vertonen met de strategische doelen van het HRC.

pagina 13 van 18


5. Kwaliteit Het zevende strategische doel is: Systematisch werken aan verbetering en borging van kwaliteit op alle niveaus binnen de school. De school heeft een aantrekkelijk en goed imago in de regio. Visie op kwaliteit Vanuit de wet op het Onderwijstoezicht wordt elke onderwijsinstelling geacht te zorgen voor een systematische opgezette kwaliteitszorg die de kwaliteit van het onderwijs bewaakt en daarvoor verantwoording aflegt. Dit houdt voor het HRC in dat we steeds weer bepalen welke kwaliteit we willen leveren, nagaan of dat ook het geval is en acties ondernemen om deze kwaliteit te bewaken of te verbeteren. Wij doen dit volgens de PDCA cyclus. Dit wil zeggen dat alle activiteitenplannen binnen de school na planning en uitvoering onderworpen worden aan een evaluatie, die daarna zo nodig wordt gevolgd door een inhoudelijke bijstelling. Een uitermate belangrijk aspect binnen de gehele kwaliteitszorg is de voortdurende toetsing van activiteitenplannen aan het totale strategische beleidskader van het HRC. Elke keer dient de vraag gesteld te worden in hoeverre een activiteit bijdraagt aan de verwezenlijking van de strategische doelen. Maar ook: met welke activiteiten stoppen we zodat er ruimte ontstaat om aan onze doelen te werken Dit alles gebeurt binnen het gekozen INK-model als zelfevaluatie- en ordeningsmodel. Met behulp van dit model beschrijven we ons strategisch beleid dat bestaat uit een verzameling van samenhangende doelstellingen. Kritische succesfactor: Gebruik PDCA cirkel op alle beleidsterreinen Het HRC en de teams formuleren voor de beleidsterreinen waar acties worden verlangd activiteitenplannen die een bijdrage leveren aan de realisering van de strategische doelen van het HRC. Deze activiteitenplannen worden SMART geformuleerd, waarbij gebruik wordt gemaakt van een uniform format. Bij elke activiteit wordt een volledige PDCA cirkel doorlopen. Kritische succesfactor: Structureel gebruik van tevredenheidsonderzoeken Het is belangrijk dat met enige regelmaat belanghebbenden gevraagd wordt naar hun mening over de kwaliteit van de geboden diensten. In de praktijk betekent dit dat in een meerjaren schoolplanperiode van vier jaar onder ouders/verzorgers, leerlingen, personeel, alumni en toeleverende basisscholen een tevredenheidonderzoek wordt gehouden. De uitkomsten van deze onderzoeken kunnen leiden tot het bijstellen van beleid. Kritische succesfactor: Systematisch gebruik kengetallen Jaarlijks worden binnen de school en door staffunctionarissen van de school cijfers en andere gegevens geproduceerd die zowel intern als extern van belang kunnen zijn. Om deze data op de juiste manier en voor relevante doelen te gebruiken, is het van belang te komen tot een inventarisatie van al deze kengetallen. De kengetallen zijn een gevolg van de geformuleerde doelstellingen. Vervolgens wordt bekeken of deze kengetallen systematisch geproduceerd kunnen worden. Op deze kengetallen wordt het managementinformatiesysteem ingericht, zodanig dat de juiste personen er toegang tot hebben. Aan de hand hiervan wordt een schema van de noodzakelijke kengetallen en de te nemen vervolgstappen opgesteld. Mede op basis van de relevante kengetallen die jaarlijks worden verzameld wordt binnen de verschillende beleidsterreinen het gesprek aangegaan over bijstelling en aanpassing van het beleid.

pagina 14 van 18


6. Resultaatgebieden Het achtste strategische doel is: Het rendement, de efficiency en het innoverend vermogen blijvend verbeteren. Visie op resultaten Het HRC vindt het belangrijk om de opbrengsten te meten. Evalueren van ingezet beleid is iets wat in het kader van goede verantwoording binnen het HRC structureel moet plaatsvinden. Het gebruik van kengetallen en het verzamelen van informatie over de kengetallen worden breed ingevoerd. Resultaten zijn echter niet altijd of moeilijk te kwantificeren. Het HRC hecht naast de verzameling van de kengetallen ook veel waarde aan het oordeel van de externe experts zoals de onderwijsinspectie en vormen van visitatie. Periodiek wordt tevens de tevredenheid gemeten van leerlingen, ouders/ verzorgers, medewerkers en basisscholen. Resultaatgebieden HRC Beleid en strategie Het bepalen van de lange termijn organisatiedoelstellingen en het uitzetten van hoofdlijnen waarlangs deze doelen te bereiken. Management Het leiden en besturen van de organisatie(onderdelen) en het aansturen van de activiteiten. Personeel Het werven,selecteren, begeleiden en ontwikkelen van medewerkers om hun bijdrage aan de organisatie te maximaliseren. Innovatie Het creëren van nieuwe onderwijsconcepten vanuit nieuwe ideeën of het combineren van bestaande concepten. Rendement Het onderwijs zo inrichten dat leerlingen het maximale uit hun leervermogen weten te halen. Procesmanagement Het minimaliseren van kosten en het maximaliseren van doelgerichtheid in activiteiten binnen bedrijfsprocessen. Marktpositie Het behouden van bestaande markten of het verwerven van nieuwe markten. Informatie Het middels onderzoek verzamelen, combineren en analyseren van gegevens en het afwegen van verschillende facetten om tot conclusies te komen. Voortgangscontrole Het controleren van en het rapporteren over activiteiten(plannen), diensten en processen. Kritische succesfactor: Systematische meting van effectiviteit, efficiency en innoverend vermogen Onze resultaten geven we jaarlijks weer in het jaarverslag. In de vorm van kengetallen, rapportages van tevredenheidonderzoeken en rapportages van kwaliteitsmetingen van de onderwijsinspectie leggen we verantwoording af over het gevoerde beleid en de voortgang in het realiseren van onze strategische doelen.

pagina 15 van 18


Bijlage 1: Organogram HRC

pagina 16 van 18


Bijlage 2: Lijst met afkortingen

1. INK-model (Instituut Nederlandse Kwaliteit ) Veel organisaties verbeteren zichzelf continu, onder een diversiteit van namen: verbeteren, veranderen, kwaliteitsmanagement, kwaliteitszorg, professionaliseren, reorganiseren, excelleren, business proces redesign, total quality management, etc. Eén van de meest bekende modellen is het INK-managementmodel, een afgeleide van het EFQM-model. Het INK-managementmodel wordt op steeds meer plaatsen gebruikt om verbeteringen te stimuleren. Het model bestaat uit negen aandachtsgebieden die samen bepalend zijn voor het succes van de organisatie. Het is een integraal model en omvat alle aspecten van de bedrijfsvoering. Sommige aspecten zijn zeer expliciet opgenomen doordat ze een eigen aandachtsgebied hebben. Andere aspecten, zoals informatievoorzieningen, zijn meer impliciet opgenomen in het model. Zoals met alle hulpmiddelen wordt het eindresultaat niet alleen bepaald door de kwaliteit van het middel, maar meer nog door de wijze waarop het hulpmiddel wordt gebruikt. (link: http://www.kennizz.nl/doc/ink.php) De aandachtsgebieden Het model maakt gebruik van tien aandachtsgebieden die bepalend zijn voor het succes van een organisatie. Hierbij wordt een onderscheid gemaakt tussen de onderdelen organisatie en resultaten. Het INK-model bestaat uit de volgende aandachtsgebieden: Aandachtsgebieden Toelichting Organisatie Leiderschap De houding en het gedrag van alle mensen binnen de organisatie die een richtinggevende verantwoordelijkheid hebben, dus alle directeuren, managers, teamleiders, etc. Zij moeten een inspirerende en drijvende kracht zijn achter het continu verbeteren van een organisatie. Strategie en beleid Wat is de missie van de organisatie, wat zijn haar doelen en hoe denkt de organisatie die te gaan bereiken? In dit gebied staat centraal hoe een organisatie door continu te verbeteren een excellente organisatie kan worden. Personeelsmanagement Het volledig benutten van het potentieel aan kennis en kunde binnen de organisatie zodat op optimale wijze kan worden gewerkt aan continue verbetering. Middelenmanagement De wijze waarop met de middelen (financiën, materialen, informatie, gebouwen, etc) van de organisatie wordt omgegaan. Er moet getracht worden de ter beschikking staande middelen zo goed mogelijk te benutten. Procesmanagement De manier waarop geprobeerd wordt zowel de interne als externe processen continu te verbeteren . Resultaten Klanten Is de klant tevreden over het door ons geleverde eindresultaat en is de klant tevens tevreden met de manier waarop het eindresultaat tot stand komt? Dit geldt overigens voor de ene organisatie sterker dan voor de andere. Wat wordt er gedaan om de klant tevreden te krijgen/houden? Personeel In hoeverre zijn de medewerkers van de organisatie tevreden? Een belangrijk punt want ontevreden medewerkers maken ontevreden klanten. Wat wordt er gedaan om het personeel tevreden te krijgen/houden? Maatschappij Wat doet de organisatie terug voor de maatschappij en hoe wordt dat ervaren door de maatschappij? (recyclen, kinderopvang zijn hier voorbeelden van). De actieve betrokkenheid bij de maatschappij is in dit gebied dus van belang.

pagina 17 van 18


Ondernemingsresultaten (ook wel Bestuur en Financiers genoemd) Het gaat hier om zowel financiële als operationele resultaten. De organisatie moet zich afvragen in hoeverre zij haar doelstellingen (financieel en operationeel) weet te realiseren. In hoeverre wordt voldaan aan de verwachtingen van financieel belanghebbenden? Benchmarking, het vergelijken van resultaten met andere ondernemingen, is hier bij een geliefd instrument. Overig Verbeteren en vernieuwen Dit is de feedbackloop in het model.

1. SWOT – Analyse

3.

1.

1.

1.

De sterkte-zwakteanalyse is een bedrijfskundig model dat intern de sterktes en zwaktes en in de omgeving de kansen en bedreigingen analyseert; op basis hiervan wordt vervolgens de strategie bepaald. De Engelse term SWOT-analyse wordt ook vaak in het Nederlands gebruikt en bevat de vier elementen: Strengths, Weaknesses, Opportunities & Threats. Ook de Engelse term dekt echter niet de gehele lading, aangezien het doel een strategie voor de toekomst is en niet alleen een analyse van de huidige stand van zaken. SWOT wordt ook wel uitgebreid tot SWOTI, waarbij de I staat voor Issues (Kwesties): de kwesties vormen een belangrijk onderdeel van het model, aangezien ze de verbinding zijn tussen de interne en externe analyse. PDCA Het meest basale model voor kwaliteitszorg is de ‘Plan, Do, Check, Act- cyclus’, kortweg de ‘PDCA-cyclus’. Deze cyclus kan zowel worden toegepast op de organisatie als op eenheden daarbinnen (beleidsontwikkeling in het algemeen), maar ook op een specifiek terrein, zoals kwaliteitszorg. (link: http://users.pandora.be/dirk.van.aerschot/vlaamsbrabant/documenten/leiderschap/PDCA.pdf) SMART De letters van SMART staan voor: Specifiek; De doelstelling moet eenduidig zijn Meetbaar; Onder welke (meetbare/observeerbare) voorwaarden of vorm is het doel bereikt Acceptabel; Gaat de doelgroep en/of management deze doelstelling accepteren Realistisch; De doelstelling moet haalbaar zijn Tijdgebonden; Wanneer (in de tijd) moet het doel bereikt zijn (link: http://nl.wikipedia.org/wiki/SMART-principe) Kritische succesfactor Kritische succesfactoren en indicatoren worden gebruikt om te zien of een organisatie goed functioneert. Deze gegevens worden omgevormd tot informatie, managementinformatie, waarna een team aan de slag kan om een prestatie te verbeteren. IDU IDU staat voor Instroom, Doorstroom en Uitstroom. Met instroom worden de leerlingen bedoeld die zich als nieuwe leerlingen aanmelden zowel in de eerste klas als in de andere leerjaren, doorstroom gegevens geeft aan hoeveel zittenblijvers er zijn of positief vertaald welke leerlingen ongehinderd doorstromen naar het eindexamen of welke leerlingen naar een ander niveau gaan, uitstroom gegevens zijn die leerlingen die eerder de school verlaten en de leerlingen die het examen halen.

pagina 18 van 18

Schoolplan HRC: Kwaliteit, Innovatie en Veiligheid! versie 1.3. Hondsrug College Emmen

Recommend Documents