Miskolci Egyetem Gazdaságtudományi Kar Vezetéstudományi Intézet
SCD Group kontrolling működése és fejlesztése
Fürjes Péter 2011.
Tartalomjegyzék I. Bevezetés ............................................................................................................................. 4 II. A kontrolling általános meghatározása ................................................................................. 6 II. 1. A kontrolling szemlélet alapjai ................................................................................................7 II.2. A kontrolling rendszer kiépítésnek buktatói ............................................................................7 II.3. A kontrolling rendszer legfontosabb céljai ...............................................................................9 II.4. A költség-kontrolling rendszer kiépítésének legfontosabb szakaszai ................................... 11 II.5. Kontrolling, management control ......................................................................................... 12 II.6. Kontrolling koncepció ............................................................................................................ 14 II.7. A kontroller szerepe .............................................................................................................. 15 II.8. A kontroller eszköztára.......................................................................................................... 17 II.9. Fő feladatkörök részletesen .................................................................................................. 17 II.10. A kontrolling szervezetbeli helye ....................................................................................... 18 II.10.1. A kontrolling beillesztése a szervezetbe saját kontrolleri pozíciók nélkül .................. 20 II.10.2. A kontrolling beillesztése a szervezetbe saját kontrolleri pozícióval .......................... 21 II.11. Operatív kontrolling feladatok ............................................................................................ 23 II.11.1 A rendszer kiépítése ...................................................................................................... 24 II.11.2 A kontrolling tervezés fő feladatai ................................................................................ 24 II.11.3. Teljesítménymérés ....................................................................................................... 26 III. Az SCD Group zrt. általános bemutatása .............................................................................28 III.1. Vállalati hierarchia................................................................................................................ 33 III.2. Kontrolling SCD – ben való elhelyezkedése, funkciója, működése ...................................... 34 IV. Központi kontrolling: operatív feladatok (SCD Group) .........................................................36 IV.1. Vállalati riportok elkészítése ................................................................................................ 36 IV.1.1. A Grouphoz tartozó, központi könyvelésű leányvállalatok negyedéves riportjainak elkészítése ................................................................................................................................ 36 IV.1.2. A Grouphoz tartozó, központi könyvelésű leányvállalatok negyedéves riportjainak szöveges értékelése, terv–tény eltérések elemzése ................................................................ 40 IV.1.3. Havi riportok elkészítése ............................................................................................... 41 IV.1.4. Havi riportok ellenőrzése .............................................................................................. 44 IV.1.5. A Balatontourist riportjainak elemzése, szöveges elemzések értelmezése, egyeztetés a Balatontouristtal ...................................................................................................................... 44 IV.1.6. A Balatontourist a riportok integrálása ........................................................................ 44 IV.1.7. Egyéb kimutatások elkészítése ..................................................................................... 44
2
IV.1.8. Navision dimenzió beállításainak folyamatos kezelése, riportok, adatok minőségének növelése és az utólagos dimenziójavítások minimalizálása érdekében .................................. 44 IV.1.9. Dimenziókezelési típushibák folyamatos egyeztetése a Könyveléssel ......................... 46 IV.1.10. Utólagos költségfelosztások kezelése a Navisionben ................................................. 46 IV.1.11. Riport határidők betartásának biztosítása.................................................................. 47 IV.1.12. Külső befektető felé riportok készítése az általa meghatározott struktúrában ......... 47 IV.1.13. Külső befektető felé készülő riportok ellenőrzése...................................................... 47 IV.1.14. Riportokkal kapcsolatos szükséges egyeztetések lebonyolítása ................................ 47 IV.2. Tervezés ............................................................................................................................... 48 IV.2.1. Csoport szintű egységes tervezéshez szükséges táblák megtervezése ........................ 48 IV.2.2. A legfontosabb feltevések az üzleti terv elkészítéséhez ............................................... 49 IV.3. Kontrolling rendszer fejlesztése ........................................................................................... 53 IV.4. Belső szabályzatok ............................................................................................................... 58 IV.4.1. Beszerzési és jóváhagyási szabályzat ............................................................................ 59 IV.5. Szerződéskezelés .................................................................................................................. 63 IV.6. Egyéb feladatok .................................................................................................................... 63 V. Gyakorlati megállapítások, tapasztalat, vélemény ...............................................................64 V.1. Gyakorlati feladatok .............................................................................................................. 65 V.2. Számlák kezelése, Navision - ben való jóváhagyása ............................................................. 67 V.3. Gyakorlati problémák............................................................................................................ 68 VI. Összefoglalás .....................................................................................................................72 Irodalomjegyzék .....................................................................................................................75 Summary................................................................................................................................79 Melléklet ................................................................................................................................81
3
I. Bevezetés
SCD Group kontrolling működése és fejlesztése: A kontrolling rendszer kialakítása, működtetése, fejlesztése elméletben és gyakorlatban az SCD Group zrt. - nél. A vállaltnál
működő
kontrolling
részleg
elméleti
működésének,
gyakorlati
feladatainak bemutatása, leírása, meglátások, észrevételek rögzítése, fejlesztésre váró területek boncolása, javaslatok tétele. Ezen terület áll a legközelebb az érdeklődésemhez a gazdasági ismeretek tekintetében, úgy vélem a hangsúly a gyakorlatiasságra, értékelés készítésére, elemzésekre helyeződik. Így esett tehát a választásom erre a témakörre. Az SCD - nél kontrolling illetve számvitel területen volt lehetőségem gyakorlatot szerezni, e két részleg közül mindenképpen a kontrolling szakterület felé orientálódtam, még ha elég közel áll is egymáshoz a két szakterület. A megoldandó elméleti és gyakorlati kérdések leginkább a fejlesztések, működési folyamatok előre haladásának területére vonatkozik. A tevékenységek felgyorsítása pozitív mutatókat eredményezne, üzleti működés szempontjából ez fontos kérdés. Nagy jelentősége van a rendszerek fejlesztésének, jelen esetben az elektronikai működés, adatbázisok naprakészsége, fejlesztése kerül a középpontba. Ezen problémák megoldására javaslattételek szerepelnek a szakdolgozatban. A téma feldolgozásához segítségemre volt az SCD Group Kontrolling igazgatója és Kontrollere. Külső konzulensem, a kontrolling vezető (F. A.) részletesen tájékoztatott a szervezet működéséről, tevékenységi körökről, módszerekről melyeket alkalmaz a cég, gyakorlati példákkal segítette a rendszer megértését. A kontrollerrel együtt gyakorlati feladatokat határoztak meg nekem melyek megoldásán együtt dolgoztunk, ezzel az adott részek átláthatóságát biztosították számomra. Széleskörű segítőkészségük járult hozzá legfőképpen a szakdolgozat elkészüléséhez. 4
Egyéb források felhasználása is elengedhetetlen volt ezen szakterület vizsgálatához, így például az egyetemen szerzett tudás, írásos anyag. Ezen kívül az internet által tájékozódtam, szakmai oldalak anyagainak felhasználásával, alapos kutatás után. Természetesen a belső konzulens koordinálásával sikerült teljes mértékben helyesen összeállítani a szakdolgozatot. A logikai felépítést illetően, A kontrolling általános meghatározásával kezdtem a téma kidolgozását, amely általános viszonylatban írja le magát a kontrolling területet, funkcióit, résztvevőit, fő feladatait. Ezt követi a vállalat általános bemutatása, mivel is foglalkozik, mi a tevékenységi köre, mit takar a működése, tehát Az SCD Group zrt. általános bemutatása. A harmadik fejezet taglalja a cég tényleges kontrolling működését, ahol a szakterület feltárása szerepel, Központi kontrolling: operatív feladatok (SCD Group) címen. A tartalmi rész legnagyobb és legmélyebb részét ez a fejezet teszi ki természetesen. Itt szerepel a riportkészítéstől kezdve a vállalati adatbázison keresztül a szerződések kezelését érintve a belső szabályzatig (melyre részben épül) minden lehetséges téma amivel kapcsolatban áll a kontrolling. Az utolsó fejezet a Gyakorlati megállapítások, tapasztalat, vélemény, melyben a saját tapasztalataim találhatóak a kontrolling működéssel kapcsolatosan, melyeket feladatok nyomon követésével és végzésével szereztem. Javaslattételeket, elképzeléseket, fejlesztési lehetőségek aktualizálását, gyakorlati feladatokat, problémákat is tartalmaz ezen fejezet. A kontrolling általános meghatározása fejezethez használtam fel az egyetemi tanult és írott anyagokat, forrásokat, valamint internetes szakoldalak segítségét. Az SCD Group zrt. általános bemutatása részhez legfőképpen a kontrolling vezető adott tájékoztatást. Központi kontrolling operatív feladatok fejezet kidolgozása szintén a kontrolling vezető segítsége által, és a vállalati dokumentumok által történt. Gyakorlati megállapítások rész a kontroller és kontrolling vezető együttes beavatásával, segítségével, hozzájárulásával történt. Ezen tényezők útján sikerült elkészítenem és összeállítanom a szakdolgozatot. 5
II. A kontrolling általános meghatározása
A kontrolling definíciója: olyan vezetést támogató rendszer, amelynek legfontosabb feladata az eltéréselemzésen keresztül a prognóziskészítés, valamint a gazdasági tervezésben,
a
szervezeti
célok
kitűzésében
és
ezek
megvalósításának
ellenőrzésében való részvétel.1 A hatékony kontrolling rendszerek nagymértékben hozzájárulhatnak egy vállalat eredményes működéséhez, egy ilyen rendszer bevezetése előtt azonban érdemes végiggondolni azokat az alapkérdéseket, amelyek befolyásolhatják ennek sikerességét. Meg kell fogalmazni a legfontosabb alapelveket, a bevezetés alapcéljait, meg kell határozni egy költség kontrolling rendszer bevezetésének legfontosabb szakaszait, és fel kell hívni a figyelmet azokra a legfontosabb buktatókra, melyek könnyen akadályozhatják a sikeres indulást. A versenyképesség fenntartása elemi érdeke minden gazdasági vállalkozásnak, hiszen az egyre nehezebb és összetettebb piaci feltételek között ez lehet az egyetlen út a megfelelő jövedelemszint eléréséhez. A versenyképesség megtartásának és javításának számos módja lehet, az egyik legkézenfekvőbb megoldás azonban a vállalkozás folyamatainak javítása oly módon, hogy a vállalkozás a meglévő erőforrásait egyre hatékonyabban használja ki. A hatékonyabb erőforrás-kihasználás nagyobb termelési kapacitást, vagy egységköltség-csökkenést eredményez, ami hosszútávon szükségszerűen segíti a magasabb jövedelemszint elérését. A fentiekre tekintettel egy adott vállalkozás hatékonyságának mérése és elemzése kulcsfontosságú lehet olyan iparágakban, ahol a fokozódó verseny miatt a költséghatékonyság jelentheti az egyik legfontosabb versenyelőnyt. Ennek a kontrolling szemléletnek a vizsgálata és kialakítása még nem rendelkezik nagy hagyományokkal például a magyar élelmiszeripari vállalkozásoknál, ezért fontosnak tartom ezen terület fejlesztését. 1
Miskolci Egyetem: Kontrolling alapjai előadás 2008/2009
6
II.1. A kontrolling szemlélet alapjai A kontrolling rendszer egyik legfontosabb célja, hogy a jövedelmezőséget javító intézkedések meghozatalát már a tervezési időszakban biztosítsa, alapvető feladata a vezetők, a vezetői döntéshozatal támogatása üzemgazdasági eszközökkel. Alapvető feladatai közé tartozik a vezetői döntéshez szükséges információk megfelelő mennyiségben - és ami talán még fontosabb - megfelelő minőségben való biztosítása a döntéshozók részére, ami a gyakorlatban valamilyen vezetői információs rendszer kiépítésében, illetve karbantartásában valósul meg. A kontrollingot a fentieken túl értelmezhetjük a vezetés szintjén érvényesülő koordinációs funkcióként, amelyben az egyik legfontosabb cél egy olyan közös gondolkodásmód, és egyfajta közös filozófia kimunkálása és kommunikálása, melyben mindenki feladatkörén belül használja a kontrolling eszközeit, illetve elfogadja a kontrollert. Összességében a kontrolleren a koordináló tanácsadót és a vonalbeli vezetők egyes területeit ellátó információ menedzsert értjük, aki a vállalatvezetés egyik legfontosabb tanácsadója.[2]
II.2. A kontrolling rendszer kiépítésnek buktatói Könnyen belátható, hogy a megfelelően kiépített kontrolling rendszer és széles körben elterjedt kontrolling szemlélet szervesen hozzájárulhat a vállalat eredményességének javításához, későbbi vizsgálatok során is ennek igazolása a cél. Ennek ellenére – a további elemzések előtt - fontosnak tartom néhány olyan tényező kiemelését, amely könnyen tévútra viheti a kontrollert munkája során, veszélyeztetve a vállalati hatékonysági célok megvalósulását. A felsorolással nem az a cél, hogy megkérdőjeleződjön a kontrolling rendszer kiépítésének szükségessége, hanem fel kell hívni azokra a buktatókra a figyelmet, amelyek elkerülésével sikeres rendszer és szemlélet építhető ki az adott vállalaton belül. A hatékonyan működő kontrollingot a legtöbb esetben a következő tényezők akadályozhatják meg az eredményes működésben:
2
Hanyecz Lajos: A controlling rendszere. SALDO Kiadó. Budapest, 2006
7
1. A kontrolling- és hozzá kapcsolódó információs rendszer kiépítésének költségei meghaladják a rendszer kiépítésből származó hasznokat. 2. A kontrolling rendszer fókuszpontjai túl általánosak, a kiépített információs rendszer nem a vállalati eredmény szempontjából legfontosabb területekre koncentrál. 3. A kontrolling rendszer jelentései és üzenetei nehezen értelmezhetők egységesen és egyértelműen az adott vállalaton, csoporton belül, a rendszerből nyert számok állandó viták és alkudozások tárgyai lehetnek, ami könnyen vezethet az adatok manipulálásához, illetve a valós információk torzulásához. 4. A kontrolling rendszer könnyen öncélúvá válhat akkor, amikor a rendszer által generált információk és jelentések mennyiségi és minőségi szempontjai elvonják a figyelmet és az erőforrásokat a legfontosabb célról, a megfelelő döntés előkészítéséről. Természetesen nem elégedhetünk meg pusztán az esetleges buktatók felsorolásával, célszerű meghatározni azokat az eszközöket, eljárásokat, amelyek segíthetnek elkerülni az esetleges kudarcokat:
1.
Egy új kontrolling rendszer kiépítése általában összekapcsolódik egy
informatikai beruházással – általában maga a beruházás köti le az erőforrások nagy részét
-,
így
haszonelemzéssel
megfelelő könnyen
beruházási
megtérülés-kalkulációval,
kiküszöbölhetőek
a
gazdaságossági
költség
–
problémák.
Fontosnak tartom, hogy a rendszer bevezetése előtt álljon rendelkezésre részletes specifikáció a rendszer kiépítéséről, illetve a bevezetés utáni beszállítói szolgáltatásokról, hiszen így elkerülhetőek az idő közben meglepetésszerűen felmerülő „extra” kiadások. 2. A megfelelő fókuszpontok kialakításához a legfontosabb a stakeholderek, a rendszer vevőinek mielőbbi bevonása a rendszer kialakításába, illetve a vállalati folyamatok, ok-okozati összefüggések alapos feltérképezése. 3. Az adatok és jelentések egységes értelmezéséhez és
8
megkérdőjelezhetetlenségéhez nagyban hozzájárulhat a vállalaton belüli megfelelő kommunikáció, ami az érintettek mihamarabbi bevonásával, a kulcsfontosságú tényezők
folyamatos
kommunikálásával
és
rendszeres
visszacsatolásokkal
valósulhat meg. 4. A rendszer kialakításakor figyelembevett szempontok folyamatos értékelésével, illetve felülbírálásával elkerülhető a céltalan, hozzáadott értéket nem képviselő folyamatok további fenntartása. A felsorolt bukatók mellett még bizonyára számos egyéb tényező is hátráltathatja a hatékony kontrolling rendszer kialakítását, ám ez nem jelenti a rendszer szükségességének
megkérdőjelezhetőségét,
amit
a
későbbiekben
felvázolt
célrendszer is igazol.3
II.3. A kontrolling rendszer legfontosabb céljai Ahogyan azt már korábbiakban megfogalmazódott, a kontrolling alapvető feladata a vezetők, vezetői döntéshozatal támogatása üzemgazdasági eszközökkel, ám ehhez szervesen kapcsolódik a döntések végrehajtásának ellenőrzése. (Kép 1: http://www.sovereignindependent.com) A jó kontrolling rendszer tehát egyaránt ellenőrzi az elmúlt időszak eseményeit az eredményesség szempontjából, és a meglévő adatok, tapasztalatok alapján a jövőre vonatkozóan segít a megfelelő döntések meghozatalában. A rendszer céljai nyílván 3
Horváth & Partner: Controlling. Út egy hatékony controllingrendszerhez.
Complex Kiadó Jogi Könyvkiadó. Budapest, 2008
9
funkcionális részcélokká is lefordíthatóak, a következő ábra az eredményesség szempontjából legfontosabb részterületekre határozza meg ezeket. A modern költség- és teljesítmény-elszámolás céljai
(Ábra 1: Horváth Péter (1990): Controlling: a sikeres vezetés eszköze. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó. Budapest.) A vállalkozás mérete, szervezeti felépítése és piaci környezet nagyban befolyásolja, hogy a fenti célrendszer mely elemei kerülhetnek a kiépített rendszer középpontjába. Az árpolitikai és értékesítési kérdések kétség kívül rendkívül fontos tényezők a vállalat eredményessége szempontjából, de mivel piaci körülmények között a menedzsment által nehezebben vagy csak közvetetten kontrollálhatóak. A nagyobb vállalatok gyakorlatában az értékesítési és árpolitikai kérdések legtöbbször egy koncentrált döntési folyamatban, általában az adott cégek központjában dőlnek el, míg a költségtényezők alakulására a nagyobb számú telephelyeknek is jelentős
10
befolyása lehet, ezért a költségkontrollingra történő koncentrálás gyakorlati jelentősége hangsúlyosabb lehet. A hatékony költségszint eléréséhez egyaránt fontos a megfelelő termelési program tervezése és az ideális termelési eljárás kiválasztása, ami magában foglalja az álló-, illetve forgóeszközök hatékony kihasználását is. Az előállítási politikának és a beszerzési stratégiának pedig közvetlen hatása van a termelési költségekre, így ennek mérése és elemzése az eredményesség szempontjából kulcsfontosságú lehet, különösen akkor, amikor ez a fajta költséghatékonyság jelentheti az egyik legfontosabb versenyelőnyt az adott cég számára. [4]
II.4. A költség-kontrolling rendszer kiépítésének legfontosabb szakaszai Miután felvázolódott a kontrolling, és azon belül a költség-kontrolling rendszer alapjait, a rendszer céljait és kiépítésének buktatóit, fontosnak tartom meghatározni egy ilyen rendszer kiépítésének legfőbb szakaszait, az egyes szakaszok részletes elemzése nélkül. A rendszer kiépítésének legfőbb szakaszai a következők: 1. A döntések alátámasztását szolgáló célok meghatározása. 2. A megfelelő teljesítmény-, költségszámítás kiválasztása. 3. A megfelelő költséghely-, költségnem-struktúrák kiválasztása. A teljesítmény-, költségszámítás eljárásainak
meghatározása és dokumentálása (Kalkuláció,
eredmény-számítás, költséghely számítás, költségtervezés, költség felosztás, eltéréselemzés). 4.
A teljesítmény- és költségszámítási szoftver tervezete, illetve kiválasztása,
beillesztése. 5. Megfelelő beruházás-gazdaságossági módszerek kiválasztása. 6. Az információ-input definiálása és kialakítása. 7. Az információáramlás meghatározása az érintettek között. 8. A munkatársak képzése.
4
Horváth Péter: Controlling: a sikeres vezetés eszköze. Közgazdasági és Jogi
Könyvkiadó. Budapest, 1990
11
Természetesen a rendszer kiépítésének sikeressége az előzőekben említetteken túl nagymértékben azon múlik, hogy ezeket az eljárási szakaszokat milyen eredményesen valósítja meg az adott vállalkozás. A sikeresség kulcsa, hogy a megfogalmazott célokhoz a rendszer kiépítésének egyes szakaszaiban hogyan találják meg azokat az eszközöket, amik egyrészt alkalmazkodnak a vállalkozás speciális jellemzőihez (iparág, piac, szervezeti felépítés, stb.), másrészt pedig támpontot jelentenek a tulajdonosi elvárásnak való megfeleléshez. Az egyes szakaszok technikai kivitelezéséhez számtalan gyakorlati eszköz létezik, amelyek további elemzése elengedhetetlenül fontos egy hatékony rendszer bevezetéséhez.[5]
II.5. Kontrolling, management control A kontrolling alapjainak bemutatása azon tényezőkön alapul, amelyek a kontrolling tevékenység építőelemeit jelentik, s melyek segítségével felvázolhatóvá válik a kontrolling koncepciója. „Kontrolling alatt a menedzsment és a kontroller együttműködését értjük. A kontrolling felöleli a célmeghatározás, tervezés és a kontroll (a szó irányítási és szabályozási értelmében) folyamatait a pénzügyek és az előállítás / termelés területein. A kontrolling olyan tevékenységeket is magába foglal, mint a döntéshozatal, értelmezés és fókuszálás. Ebből következően a menedzsmentnek foglalkoznia kell kontrolling tevékenységgel, hiszen nekik kell meghatározniuk, hogy milyen költségkeretek mellett milyen és mekkora célokat is kell elérni. Az elért eredményért a felelősség őket terheli. Éppen ezért ezt a vezetői tevékenységet minden vállalatnál el kell látni, még a kisebb vállalkozásoknál is. A kontrolleri tevékenységek ellátása közül nem mindegyik kötődik a kontroller személyéhez.”6 Horváth Péter könyvében (Kontrolling: Út egy hatékony kontrolling-rendszerhez) a következő definíciót adja: "A kontrolling olyan funkciókat átfogó irányítási eszköz, amelynek a feladata a tervezés, az ellenőrzés és az információ-ellátás 5
Sabján Julianna – Sutus Imre: Vezetői számvitel az agrártermelésben. Szaktudás Kiadó Ház. Budapest,
2003 6
http://www.controllingportal.hu/?doc=alap
12
összehangolása.
E
feladat
megvalósításáért
a
kontroller
a
felelős."
7
A vezetési funkcióként értelmezett management control az a folyamat, amely által a vezetők biztosítják az erőforrások eredményes és hatékony elosztását és felhasználását a szervezet céljainak elérése érdekében. A management control legfontosabb tartalmi elemei: a programozás, a kerettervezés, a végrehajtás, valamint az értékelés; vagyis egyszerre tervezési és kontroll tevékenység -- mivel ezek el sem választhatóak egymástól. Az SCD – nél is a kontrolling egy olyan eszközrendszer, melynek alapvető rendeltetése a tervezés és a kontroll, valamint a vezetői döntésekhez szükséges információellátás összehangolása és támogatása, s melynek kialakításáért és működtetéséért a kontroller, illetve a kontrolling egység a felelős. A kontrolling a vezetéssel szoros kapcsolatban áll, amely 2 irányú: Jelentés, értékelés: kontrolling beszámoló Kötetlen formájú, olyan időközönként készül, ahogy a vezetés akarja. Visszacsatolás Valamilyen feladatot fogalmaz meg a kontrolling számára (A kontrolling tájékoztatja a vezetést.) Célorientált Mindig valamilyen kitűzött célokhoz, terv értékekhez viszonyít a kontrolling munkája során, cél elérését szolgálja a munkája. Jövőorientált A munkája a jövőre irányul és a múltbeli adatokat csak a tervezés során használja fel. Szűk keresztmetszet orientált Azt a területet vizsgálja a kontrolling, ahol valamilyen probléma merül fel, a szűk keresztmetszet feloldására törekszik (megpróbálja megoldani a problémát). Költségtudatos A kontrolling megpróbálja a vállalatot költséghatékony érdekeltségűvé tenni. 7
http://www.controllingportal.hu/?doc=alap
13
(Ábra 2: Miskolci Egyetem: Kontrolling alapjai előadás 2008/2009.)
II.6. Kontrolling koncepció A menedzsment legfőbb feladata az irányítása alatt álló szervezetek, vállalatok vagy non –
profit intézmények sikeres
működése.
A vezetéssel kapcsolatos
követelményeket a vállalat és a környezet állapotát befolyásoló tényezők határozzák meg. A vállalati rendszernek illeszkednie kell a környezetben is lezajló változásokhoz. A kontrolling rendszer kiépítésének első lépése a kontrolling koncepció kialakítása, a rendszert alkotó elemek meghatározása. A kontrolling koncepció lényege: - a kontrolling alapelveire, filozófiájára épül, - jól meghatározható célokkal, feladatokkal és eszközökkel rendelkezik, - megvalósításának tere a kontrolling szervezet, - megvalósítója menedzsmenttel együttműködő kontroller, - aki munkája során a vállalati gazdálkodás általános, valamint a kontrollingot támogató speciális alrendszereivel dolgozik.[8] Az SCD-nél a kontrolling részleg nem csak a menedzsmenttel együtt valósítja meg a fent leírtakat, hanem a pénzügyi és számviteli osztállyal is együttműködésben.
8
Frank-Jurgen Witt – Kerin Witt: Kontrolling kis- és középvállalkozások
számára. Springer Hungarica Kiadó Kft. Budapest, 1994
14
(Ábra 3: http://www.controllingportal.hu/?doc=alap&p=2) Azt, hogy a fenti kontrolling koncepció konkrétan milyen formában, milyen feladatokkal jelenik meg egy szervezetnél, belső és külső tényezők határozzák meg. A külső környezeti tényezők (mint például a politikai, társadalmi, külgazdasági, gazdasági, technológiai környezet, a beszerzési, értékesítési, munkaerő-, pénz- és tőkepiac) a vállalat számára jellemzően kevésbé befolyásolható adottságok. A belső tényezők (mint például a tevékenységi kör, a gyártási technológia, a vállalati méret, a szervezet, a vezetési stílus) további, specifikáltabb követelményeket támasztanak a kontrolling - rendszerrel kapcsolatban. Mindig az adott környezetben, az adott szervezetben leghatékonyabban működni képes kontrolling-rendszer kialakítása a cél; vannak azonban olyan alapelvek, melyek bázisul szolgálnak a különböző szervezetek kontrolling-rendszerének kiépítésénél.
II.7. A kontroller szerepe A kontroller a gyakorlatban számos rutinfeladatot lát el, amely szükséges, de távolról sem elégséges feltétele a sikeres működésnek. A kontrolling-koncepció 15
kialakításában döntő szerep jut a kontrollernek. Feladatait képezi a beszámolás, informálás, tanácsadás, döntés előkészítése, befolyásolása, de a döntést nem ő hozza. A vezető dönt a kontroller által eljutatott információk alapján. 3 nagy feladatcsoportban vesz részt:
1.
Tervezésben való részvétel, tervezés előkészítése
-
tervezési rendszer kialakítása, karbantartása, folyamatos fejlesztése
-
tervezés alapinformációinak a meghatározása (ki, kinek, mikor, hol, mit,
milyen gyakran, stb.) -
tervezés koordinálása: összehangolja a terveket és a megvalósítást
-
tervezés formai felülvizsgálata (tervezési kézikönyv elkészítését jelenti)
2.
Adatgyűjtésen keresztül történő eltéréselemzés
ezáltal információk
szolgáltatása -
kontrolling beszámoló készítése
-
beszámolási rendszer kidolgozása
3.
Tanácsadási feladatok
-
döntés előkészítés
-
vezetés koordinálása
-
javaslattétel a szűk keresztmetszet feloldására
(Ábra 4: Miskolci Egyetem: Kontrolling alapjai előadás 2008/2009.) 16
Funkciói: Navigáció A közép- és felső vezetői réteghez tartozik. Moderátor Koordinátor Mindenki ahhoz az információhoz, abban az időben jusson hozzá, amire szüksége van.
II.8. A kontroller eszköztára Mérleg- és eredménykimutatások elemzése, különböző pénzügyi számítások elemzése, különböző értékesítési mutatók elemzése, portfólióelemzések készítése, fedezet- és költségszámítások végzése, gazdaságossági számítások. A kontroller és a vezető együttműködése: A kontroller nem tervez, hanem koordinálja, segíti, interpretálja és konszolidálja a tervezést. Részt vesz a tervezésben, de a tervezés tartalmáért a vezetés a felel. A kontroller felelős a tényadatok gyűjtésének struktúrájáért és megbízhatóságáért. Legfontosabb feladata az eltérések felfedezése és elemzése. Megbeszéli az eltéréseket és az okokat a felelős vezetőkkel és közösen vitatják meg a lehetséges intézkedéseket, de a döntés és irányítás a vezetés dolga.
II.9. Fő feladatkörök részletesen 1.
A szervezet küldetésének meghatározása
2.
A szervezet jövőképének meghatározása
3.
A jelen állapotjellemzőinek meghatározása, a gyengeségek és erősségek feltárása
4.
A stratégiai célrendszer összeállítása
5.
A stratégia meghatározása a: A stratégiai terv összeállítása b: A stratégiai terv végrehajtásának ellenőrzése
17
(Ábra 5: Miskolci Egyetem: Kontrolling alapjai előadás 2008/2009.)
II.10. A kontrolling szervezetbeli helye A kontrolling szervezetbeli helyét több tényező befolyásolja: 1: A szervezet nagysága (ez a döntő); 2: A vállalat „bonyolultsága”: a tevékenységet jelenti, a tevékenységi kör komplexitását. Egy kisebb vállalkozásnál a kontrolleri, a számviteli, a pénzügyi és a tervezési feladatokat sokszor egyetlen ember (maga az ügyvezető, vagy a pénzügyiszámviteli felelős) látja el -- adott esetben néhány adminisztrátor segítségével. További megoldás lehet az, hogy a kontrolling-feladatokat a vezetők felosztják egymás között. Bár igaz az, hogy kisebb cégeknél az önálló kontrolleri pozíció kialakítása nem gazdaságos, hiánya mégis érzékelhető. Amennyiben a kontrollingot a külső számvitellel közösen kezelik, akkor valószínű, hogy háttérbe fog szorulni. Ha a menedzsment látja el ezeket a feladatokat, akkor a részterületek koordinációja sérül, illetve hiányozni fog a független, döntéstámogató, tanácsadó kontrolleri szerep -- ugyanakkor megvalósulhat a kontrolling, mint vezetői funkció szemlélete. Általánosan igaz az, hogy ezekben az esetekben jórészt nincs meg a speciális kontrolling-szaktudás a szervezetben.
18
A középvállalati kontrolling erősen ellenőrzésorientált, a vezetés számára igen fontos az eredményes működés fenntartása, a likviditás biztosítása. A kontrolleri feladatokat ezeknél a cégeknél gyakran még egy másik funkcióhoz kapcsolva látják el (számviteli, pénzügyi vezető látja el). A legújabb számítástechnikai támogatás alkalmazása, a mélyebb elemzések végzése sokszor hiányzik ezekből a kontrollingrendszerekből. A vállalati méret és a koordinációs igény növekedésével, a kontrolling-szaktudás fontosságának felismerésével azonban az elmúlt évtizedekben középvállalati szinten is fokozatosan megjelent a kontrolling betagolása a szervezetbe: önálló kontrolleri pozíció kialakítása mellett. A hagyományos értelemben vett kontrolling igazi terepét azonban továbbra is a nagyvállalatok, komplex szervezetek jelentik. Nagyvállalatok, konszernek esetében a legtöbbször már megjelenik az önálló kontrolling-szervezet. Ennek első lépése a kontrollinggal szemben támasztott elvárások, az általa elvégzendő feladatok rögzítése. Ezután a szakmailag és a szervezet
hatalmi
rendszere
szempontjából
fontos
emberek
bevonásával
megtörténhet a kontrolling szervezet külső és belső megtervezése, a kontrollerek döntési hatáskörének és függelmi rendszerének kialakítása, illetve a kontrolling egység betagolása a hierarchiába. Mindez általában módosításokkal jár a többi funkcionális területeknél.
(Kép 2: http://www.auto-register.sk/konyveles.html)
19
A kontroller vezetést támogató funkciója miatt, valamint a tervezési folyamatban és az ehhez szükséges információellátásban betöltött szerepe miatt a kontrollert közvetlenül a vállalatvezetéshez rendelik. Tevékenysége valójában kiterjed a hierarchia minden szintjére és a vállalkozás minden területére. A nagyobb vállalkozásokban differenciált kontrolling-szervezet alakul ki, amely számos „kihelyezett” kontrollert foglalkoztat. II.10.1. A kontrolling beillesztése a szervezetbe saját kontrolleri pozíciók nélkül Kis- és középvállalkozások esetében önálló kontrolling szervezeti egység általában nincsen; a kontrolling osztályok/csoportok funkcióit egyrészt a kontroller látja el, másrészt ilyen szerepkörben/beosztásban a könyvelő/számviteli felelős is elláthatja funkciókat. A könyvelő csak a pénzügyi számvitel alapján tud dolgozni, a vezetői számvitelhez kapcsolódó elemzések hiányozni fognak ekkor. A számvitel múltorientáltsága miatt nem fogja tudni érvényesíteni a kontrolling cél-, jövő- és szűk keresztmetszet-orientáltságát. A kontrolling-feladatok felosztása a vezetési feladatokkal rendelkező pozíciók között. -
Ha azonban ezek között a pozíciók között nincsen célzott és szervezett
információcsere, akkor a kontrollingnak az az alapelve, hogy a „részterületek koordinációjára épülve célorientáltan támogatja a vezetést”, sérülni fog. -
Ebben az esetben hiányozni fog egy olyan központi tanácsadó (kontroller),
aki egyszerre szakmailag kompetens és független (nem képvisel területi érdeket) is ahhoz, hogy döntési alternatívákat semlegesen ítéljen meg. -
A kontrolling-feladatok vezetőkhöz történő szétosztása növeli a vezetők
leterheltségét; ez az érintettek részéről elfogadási nehézségekhez vezethet. Közép- és nagyvállalatok esetében létezhet önálló szervezeti egységként a kontrolling, sőt a vállalat növekedésével arányosan egyre nagyobb a valószínűsége, hogy megjelenik, illetve a kontrolling szervezet bonyolultsága, komplexitása is nő. 20
Többlépcsős felépítésű a kontrolling rendszer például holding /konszern /multi /transznacionális vállalatok estében. Holding esetén a csúcsszervezet csak irányít; konszern esetén alapfunkciókat is ellát. A kontrolling is más-más funkciót lát el: konszern esetén bővebbek a funkciók. II.10.2. A kontrolling beillesztése a szervezetbe saját kontrolleri pozícióval 1. eset: A kontrolling törzskari szervezetként, közvetlenül a menedzsment alatt helyezkedik el. Jellemzői: -
a kontrolling a vezetést tanácsadói, döntés-előkészítési és egyéb szolgáltató
tevékenységekkel tehermentesíti; -
nagyobb befolyással bír céljai elérése során, mert közvetlenebb a kapcsolat a
menedzsmenttel. Előnyei: -
szélesebb mozgástér: nem kell a menedzsmenten kívül más szervezeti egység
elvárásaihoz igazodnia; -
a kontrolling a többi szervezeti egység fölé van helyezve
átlátja, reális
képet kap a szervezetről; -
a beavatkozási lehetőség sokkal gyorsabb, mert nem kell az adminisztrációt
végigjárni; Hátrányai: -
a hatalmi szervezetté válás veszélye (a kontrollingra és az egész szervezetre
is igaz lehet): a kontrolling befolyásolni tudja a menedzsmentet (túlzottan kihasználja a jogosítványait); Mivel a kontrolling az összekötő: a menedzsment is befolyással bír a kontrollingra, egy irányba kell csak az érdekeit gyakorolnia; a kontrolling ütközőfelület lesz a menedzsment és a többi szervezeti egység között; -
a szakmai ellenőrzés hiánya: nincsen olyan felügyeleti szerve, ami
folyamatosan ellenőrizné a kontrolling működését -
a szakmaiság elve sérülhet;
a szervezet nagyfokú ellenállása: a többi szervezeti egység részéről
(„folyamatos revízió van a fejünk felett”). 21
2. eset: A kontrolling a gazdasági vonal egyik részét képezi: azonos hierarchiai szinten van a pénzüggyel és a számvitellel. Előnyei: -
könnyen bevezethető: a pénzügyi számvitel funkcióinak korábbi meglétét
nem befolyásolja; a működésbe nem szól bele, csak bizonyos tevékenységeket átcsoportosítanak; -
létezik az ellenőrzés: a gazdasági igazgató szakmai felügyelete formájában:
mert nem közvetlenül a menedzsmentnek tartozik felelősséggel. Hátrányai: -
kisebb mozgástér: mert a gazdasági igazgatóság alá van rendelve;
-
mivel +1 szint be van ékelve a menedzsment és a kontrolling közé
hosszabb a beavatkozási út; -
nagyobb a távolság az információs rendszertől: bizonyos információk nem
teljeskörűen jutnak el a kontrollinghoz; -
ha a kezdeményezések szakmai alapon történnek, a beavatkozások
hosszúságát fogja növelni; -
konfliktusok: a döntési kompetenciákat tekintve jelent konfliktust, mert egy
szinten van a pénzüggyel-számvitellel. 3. eset: A kontrolling a gazdasági igazgatóság törzskari szervezeteként működik, nem egy szinten a pénzüggyel és a számvitellel. Előnyei: -
a gazdasági igazgatóság szakmai felügyelete;
-
a konfliktusok megjelenése csökken, mivel valamelyest függetlenedik tőlük;
-
mivel nincs kiemelt szerepe, kizárólagos jogosítványokkal nem rendelkezik könnyebben elfogadtatható a többi szervezeti egységgel.
Hátrányai: minél lejjebb visszük a hierarchiában, -
annál kisebb a szervezetre való rálátása;
-
annál kevesebb önálló jogosítvánnyal rendelkezik;
-
annál nagyobb az információs rendszertől való távolsága.
22
4. eset: A kontrolling elkülönül a gazdasági vonaltól: önálló igazgatóságként funkcionál: kontrolling osztály és informatikai osztály különböztethető meg. Előnyei: -
hatékonyan működtethető rendszer informatikai támogatottság nélkül nem
létezik; -
sokkal jobban lehet a kontrolling igényeit az informatika lehetőségeihez
igazítani. Hátrányai: -
elkülönül a számviteltől, ez számtalan konfliktusra ad lehetőséget.
II.11. Operatív kontrolling feladatok 1.
Célmeghatározás
Stratégiai tervekből adódó feladatok + a stratégiai módosításokból adódó feladatok 2.
Teljesítmény-elvárások
megfogalmazása (tervezés) Meg kell határozni: -
feladatot (Ft-ban és %-ban is)
-
feltételeket (milyen
körülmények között kell megvalósítani) -
eredményt (Kép 3: http://www.energiagazdalkodas.com/)
3.
Érdekeltségi rendszer kidolgozása
4.
Teljesítmények, ered-mények rögzítése
5.
Erőforrás-/költség-felhasználás rögzítése
4-5. Nem csak értékben, hanem naturáliában is érdemes rögzíteni a kontrolling nem értékben mér 23
6.
Eltéréselemzés
7.
kontrolling beszámoló készítése
II.11.1 A rendszer kiépítése A munkacsoport kijelölése 2 részből áll: Szerepelnek benne külső és belső emberek. Külső emberek: ők küszöbölik ki a szervezeti vakságot (nem biztos, hogy észreveszi a hiányosságokat). Belső emberek: ismerik a vállalati folyamatot, alkalmazott elkötelezetté válik a végrehajtásban. A vállalat számára releváns környezeti tényezők elemzése: Vannak külső és belső tényezők, ezek hatnak egymásra és a vállalatra. II.11.2 A kontrolling tervezés fő feladatai 1.
Stratégiai tervezés
Kiinduló pontja: stratégiai terv és stratégiai célrendszer, ez az eszköze a jövőorientáltságnak, jövőbeni tervezetnek. 3 lényeges eleme van: -
pénzügyi befektetések terve
(beruházások, befektetendő pénzeszközök) -
intézkedési terv
(stratégiai időszakon belül megvalósítandó akciókat, és a projektek kivitelezési terveit tartalmazza) -
taktikai terv fejezet
(elérendő eredményeket tartalmaz, stratégiai időszakon belül, éves bontásban) operatív munka inputjai lesznek 2.
Teljesítménytervezés
Termelést és szolgáltatást is értünk alatta. Mindig értékteremtő folyamatokhoz kapcsolódik. Figyelembe veszi a piaci igényeket és a termelési kapacitást. 24
3.
Költségtervezés
Célköltség: már minimális nyereséget biztosító kalkulált költség Lényege: terveznek 1 termékhez 1 árbevételt, 1 költségszintet Ha a költségek túl magasak: vagy nem termelnek vagy megnézik, hogy milyen mértékben lehet csökkenteni Addig csökkentik, amíg el nem érik a célköltséget. Optimalizációs eljárás (ciklikus folyamat): Lépései: 1.
költség és eredménytervezési szakasz (első számú terv)
2.
értékelemzési előkészítő szakasz (megszületik a döntés a
költségcsökkentésről) 3.
értékelemzési információs szakasz (megtörténik az információgyűjtés)
gyenge pontok kiszűrhetők, szűk keresztmetszet is 4.
értékteremtő alkotó szakasz (rögzítik a célállapotot, hogyan?)
javaslat
összeállítása 5.
értékelemzési megvalósítási szakasz (dönteni kell arról, hogy melyik kerül
elfogadásra a javaslatok közül) 6.
megvalósítás megkezdése
kontrolling áttervezési szakasz (kialakításra kerül egy módosított költségterv,
megnézzük, hogy a költség eléri-e a célköltséget)
ha eléri akkor vége a
folyamatnak, ha nem éri el akkor elölről kezdődik a folyamat Folyamatos tervezésnek köszönhetően gyors a lehetőség a folyamatok feltárására, gyenge pontok kiküszöbölésére. Hátrány: nem alkalmas hosszú távú tervezésre 4.
Finanszírozás-tervezés
Az üzleti terv egyik legsarkalatosabb pontja a pénzügyi terv, hiszen ebből derül ki, hogy üzletképes-e a vállalkozási ötleted, azaz képes-e az erre alapított vállalkozás nyereséget termelni.
25
5.
Eredménytervezés
Ez a tervezési munka lezárásaként történik. Felülről lefelé irányuló tervezés. ÁKN struktúra: Árbevétel – Proporcionális költségek = Fedezet – Fix költség = Nyereség. (Az így kijött eredmény nem feltétlenül egyezik meg a cég mérleg szerinti eredményével.) 6.
Pénzügyi tervezés
Likviditás fedezeti vizsgálat: Vizsgálja a bevételt és a kiadást
a 2. eredménye a likviditás
Bevételek fedezik-e a kiadásokat. Kiegészítő funkció: a teljesítmény tervezés és a költség tervezés kiegészítéseként szokták használni Kiinduló pontja: teljesítmény terv, költség terv, árbevétel terv II.11.3. Teljesítménymérés Hatásosság: ha a kimenetei egy előre meghatározott célnak megfelelően következnek be (pl. gyógyszer). Eredményesség: cél elérését helyezi a középpontba, de magába foglalja, hogy a külső elvárásoknak (pl. nyereség). Hatékonyság: a szervezet vagy vállalkozás el tudja-e érni a kitűzött céljait úgy, hogy az inputok és outputok aránya megfelelő legyen. - min. erőforrással adott eredményt elérni - adott erőforrással lehető legnagyobb eredményt Gazdaságosság: csak a konkrétan számszerűsíthetően mérhető eredményeket veszi figyelembe. Célja: -
értékelés (a vállalat egyes egységei mennyiben járultak hozzá a szervezeti
célokhoz) -
informatikai szolgáltatás a döntéshozatalhoz
26
-
érdekeltségi és ösztönzési rendszer működtetése (egyén teljesítménye
jutalom ennek fejében) Szükségessége: Fel tudja mérni, bebizonyítani, hogy az a tevékenység amit végez, az hatékony, jövedelmező, eredményes (mennyire az?). Balanced Scorecard = kiegyensúlyozott stratégiai mutatószám rendszer Kezdetben teljesítménymérésre, - értékelésre használt eszköz volt, de azután egyre inkább vezetést támogató stratégiai eszköz lett. Lényege: a vállalat stratégiáját közvetíti, bontja le a vállalat különböző szintjeire Lebontás
mutatószámok segítségével történik
A vállalat meghatározza, hogy mit akar elérni, stratégiákat dolgoz ki mutatószámokat rendel
ezekhez
ezek mérik, hogy mennyire teljesült az adott cél.
Kiegyensúlyozott: -
egyensúlyt teremt a 4 nézőpont között
-
egyensúlyt teremt a külső és belső mutatók között külső: pénzügyi, vevői; belső: belső működési folyamatok, tanulási, fejlődési
-
vannak benne objektív és szubjektív mutatók is
-
Erősségei:
-
komplex (sokféle dolgot foglal magába)
-
rákényszeríti a vállalatot stratégiai céljainak meghatározására kijelöli a fontos területeket
-
a mutatószámokat, nézőpontokat logikusan, szisztematikusan építi fel logikai kapcsolatban állnak a mutatószámok a különböző nézőpontokban
-
alkalmas az ún. puha tényezők mérésére és értékelésére
Gyengeségei: -
statikus (egy adott állapotot rögzít)
-
külső összehasonlításra ad lehetőséget és a nézőpontok korlátozottak (a
vállalat igényeihez mérten bővíthető, módosítható
9
ellenpélda)9
Miskolci Egyetem: Kontrolling alapjai előadás 2008/2009
27
III. Az SCD Group zrt. általános bemutatása
(Kép 4: http://ifk-egyesulet.hu/tagjaink/) Az SCD betűszó az angol Shopping Center Development rövidítéseként jött létre. A napjainkra cégcsoporttá növekedett SCD Group alapját egy bevásárlóközpont beruházásával kapcsolatos pályázatra alapítottak 2000-ben a tulajdonosok Budapesten. A társaság bővülésével az eredeti névből származó betűmozaik mára mintegy védjegyül szolgál a cégcsoport fejlesztéseihez és új beruházásaihoz. A 2000-ben alapított SCD Group az egyik legdinamikusabban fejlődő ingatlanfejlesztő és befektető társaság, amely az elmúlt évek során több mint 200.000
négyzetméter
kereskedelmi
és
lakóingatlant,
továbbá
turisztikai
létesítményt fejlesztett Magyarországon. Az SCD beruházásában több mint 1000 lakás és kereskedelmi egység, 3 négy csillag besorolású termál szálloda épült és a társaság nevéhez fűződik az egyik legnagyobb szabad vízfelületű aquapark fejlesztése is Magyarországon. Az SCD befektetéseinek értéke meghaladja a 250 millió eurót. A társaság részvényeit 100%-ban a magyar menedzsment tulajdonolja. Az SCD az elmúlt években két nemzetközileg elismert társasággal alapított közös vállalatot. A közép-kelet európai régió legjelentősebb turizmus fejlesztési programját az ír tulajdonosi hátterű Quinlan Private-tel, míg romániai projektjeit az AIM-en jegyzett Fabian Romania-val közösen valósítja meg. A közelmúltban az SCD a hazai ingatlanfinanszírozás területén is ismertté vált. 28
Magyarország legnagyobb hitelintézetével, az OTP Bankkal közösen alapított lízingtársaságot. Az SCD tulajdonrészét az OTP Bank 2006-ban kivásárolta. Kockázati befektetőként az SCD jelentős érdekeltségekkel rendelkezett az építőipar és az élelmiszer nagykereskedelem területén. 2007-ben és 2008-ban a társaság portfólió-tisztítás
során
megvált
a
fő
tevékenységéhez
nem
illeszkedő
befektetéseitől. Az SCD Group hosszú távú stratégiáját céltudatosan felépített vállalati működésre és minőségi, értéket teremtő beruházásokra alapozza. Az SCD stabil fejlődését segíti, hogy ingatlan-portfóliója prémium lokációjú elemekből áll. A hosszú távú versenyképesség zálogát a menedzsment a minőségi fejlesztések mellett, a régiós expanzióban látja. Az SCD Group célja, hogy az ingatlanfejlesztés területén KözépEurópa meghatározó befektetési társaságává váljon. Az SCD Group jelentősebb beruházásait az ingatlan szektorra szakosodott nemzetközi befektető társaságok bevonásával végzi, amely stabil hátteret és nemzetközi szakmai tapasztalatot biztosít az egyes projektek megvalósításához. Az SCD az elmúlt évek során két, nemzetközileg elismert társasággal alapított közös vállalatot. A balatoni régióban Közép-Kelet-Európa legnagyobb turizmus fejlesztési beruházását, az ír tulajdonosi hátterű Quinlan Private-tel, míg a Nagyváradon és Szatmárnémetiben tervezett, romániai lakóingatlan projektjeit az AIM-en jegyzett Fabian Romania-val közösen valósítja meg.10
10
http://scdgroup.hu/scd-group
29
(Kép 5-6-7: http://scdgroup.hu/scd-group)
Turisztika A dinamikus növekedésnek köszönhetően az SCD Csoport 2005-ben elindította az utóbbi évtizedek legjelentősebb turisztikai programját, amely a teljes balatoni régió fejlesztését, a minőségi turizmus megteremtését tűzte ki célul. 2005 végén az SCD Csoport tulajdonába kerültek a Balaton körüli, kemping- és fedett szálláshely üzemeltetéssel foglalkozó turisztikai nagyvállalatok, a Siotour Zrt., a Balatontourist Zrt., valamint a Zalatour Kft. A következő 15 évben a cégcsoport egy összehangolt, komplex régiófejlesztési programot valósít meg az érintett területeken, közel 100 milliárd forint, (400 millió Euró) értékben. A konkrét beruházásokat átfogó tervezési szakasz előzi meg, melynek során kiemelt hangsúlyt kap a balatoni települések és a teljes régió érdekeinek védelme. A tervek szerint szállodák, konferenciatermek, apartmanházak, sport- és szabadidő központokat hoz létre a cég, így új korszak kezdődhet a Balaton idegenforgalmában. Az SCD Csoport figyelmet fordít a meglévő értékek folyamatos fejlesztésére is, melynek köszönhetően már az idei évben új szolgáltatásokkal és kibővült szálláslehetőségekkel jelentkeznek a balatoni kempingek. A tervek szerint Európa legnagyobb tava a legigényesebb vendégek számára is ideális úticél lesz az év minden szakában.
30
Európa legzöldebb irodaházát építi az SCD Pasaréten Az egykori Hűvösvölgyi laktanya területén álló Kadétiskola 113 éves épületének felújításával és átépítésével március óta folyik a pasaréti Akadémia Park megvalósítása. Az Officium névre keresztelt, A+ kategóriás irodaház jó eséllyel pályzik Európa legzöldebb irodaházának címére. Az Officium nem csupán elhelyezkedése, hanem a felújítás során beépített energiatakarékos
megoldások,
illetve
az
építkezés
során
alkalmazott
környezettudatos technológiák révén is egyedülálló lesz a budapesti irodapiac kínálatban. A környezetvédelmi szempontok érvényesülését független intézetként a BREEAM felügyeli, melynek előtanúsítása alapján az épület az egyik legmagasabb ’Excellent’ besorolást kaphatja meg. A tanúsítvánnyal az Officium kategóriájában egyedülálló Magyarországon, de Európában is csupán a második ilyen címmel rendelkező irodaház lesz. A beruházás a tervek szerint 2011 első negyedévében készül el, az Akadémia Park teljes átadására pedig várhatóan 2013 első negyedévében kerülhet sor.
(Kép 8-9: http://websrv/scd/index.php?kategoria_id=45) Az Akadémia Park építésének első fázisában két, már meglévő épület felújítását kezdi meg a beruházó SCD Group Zrt. Az egykor Kadétiskolaként működő, 1897ben emelt főépület tehát Officium néven kel új életre, míg ezzel párhuzamosan megújul a közeli trafóház is, melyben szintén irodák kapnak helyet. A két beruházás összértéke 30 millió Euró. Az épületek átadásával együtt nagyjából 1 hektáros parkot vehetnek birtokba a kerületben élők. 31
A 13 ezer négyzetméter bérelhető területtel rendelkező Officium terveit Vikár András és Lukács István Ybl- és Pro Architectura- díjas építészek készítették. Az A+ kategóriás irodaház a régi és az új találkozását, a kortárs építészet és a hagyományok együttélését jeleníti meg. A trafóház felújításának terveit a ZHJ Építésziroda és DPi Design készítette. A közel 2 ezer négyzetméteres és 100%-ban bérbe adott épület felújítása és átépítése tehát 2011 első negyedévében zárul.
(Kép 10: http://www.irodahaz.info/iroda-kepek/Akademia-Park-OfficiumIrodahaz/1954/, Kép 11: http://www.irodahaz.info/iroda-kepek/Akademia-ParkOfficium-Irodahaz/1954/) Az Akadémia Park a beruházó SCD Group Zrt. tervei szerint néhány év alatt, nyitott, zöld parkos, ligetes városrészközponttá válik. A nyereséges működést biztosító iroda- és kereskedelmi funkciók mellett pihenésre és kikapcsolódásra alkalmas sport- és szabadidős, illetve kulturális intézmények létesülnek majd a volt laktanya területén. A további funkciók tervezése és kivitelezése a Fővárosi Szabályozási Keretterv (FSZKT) és a Kerületi Szabályozási Terv (KSZT) harmonizációját követően veheti kezdetét. Az Akadémia Park teljes fejlesztési költsége a becslések szerint eléri majd a 200 millió Eurót.11
11
http://websrv/scd/index.php?magazin_id=67#
32
III.1. Vállalati hierarchia Az SCD – nél a kontrolling részleg a számviteli osztállyal egy szinten helyezkedik el, a gazdasági igazgató alá tartozva. Az igazgatóság tagjaként szerepel a vezérigazgató, aki a gazdasági igazgató felettese is. A kontrolling igazgató tehát elsősorban a gazdasági igazgatónak tartozik elszámolással, a kontrolling igazgató beosztottja pedig a kontroller. A kontrolling igazgató a számviteli igazgatóval, a kontroller pedig a pénzügyi munkatársakkal és könyvelőkkel azonos vállalati szinten helyezkednek el. Szervezeti ábra 2010. (1. részlet)
(Ábra 6: SCD Group Szabályzatok / Vállalati hierarchia 2010.) Azonban a finanszírozás, befektetés, ingatlan – fejlesztés részlegekhez tartozik egy külön elemzési vezető, aki ezen osztályoknak készít külön elemzéseket, értékelést. 33
Bár a kontrollinggal szintén kapcsolatban áll, és az általa készített elemzéseket felhasználják munkájuk során. Szervezeti ábra 2010. (2. részlet)
(Ábra 7: SCD Group Szabályzatok / Vállalati hierarchia 2010.) Teljes szervezeti ábra: 1. Melléklet
III.2. Kontrolling SCD – ben való elhelyezkedése, funkciója, működése Érvényesül a kontrolling beillesztése a szervezetbe saját kontrolleri pozícióval, azon belül is a már korábban említett módon, amely A kontrolling általános meghatározása című fejezetben, a II.10.2. pontban vizsgált 2. eset: Az SCD – nél a kontrolling a gazdasági vonal egyik fő részét képezi és azonos hierarchiai szinten van a pénzüggyel és a számvitellel. Előnyei: -
könnyen bevezethető: a pénzügyi számvitel funkcióinak korábbi meglétét
nem befolyásolja; a működésbe nem szól bele, csak bizonyos tevékenységeket átcsoportosítanak; -
jelen van szintén az ellenőrzés: a gazdasági igazgató szakmai felügyelete
formájában, mert nem közvetlenül a menedzsmentnek tartozik felelősséggel. Hátrányai: -
a gazdasági igazgatóság alá van rendelve, így kisebb mozgástér jut a
kontrollingnak; 34
-
mivel egy plusz szint be van ékelve a menedzsment és a kontrolling közé
hosszabb a beavatkozási út; -
nagyobb a távolság az információs rendszertől: bizonyos információk nem
teljeskörűen jutnak el a kontrollinghoz, ami hiányossághoz vezethet az esetek többségében; -
ha a kezdeményezések szakmai alapon történnek, a beavatkozások
hosszúságát fogja növelni; -
konfliktusok: a döntési kompetenciákat tekintve jelent konfliktust, mert egy
szinten van a pénzüggyel-számvitellel, azonban a gyakorlatban ez nem tekinthető gyakorinak a cégnél.
A következőkben: A vállalat tényleges kontrolling tevékenysége, az operatív kontrolling feladatok, koncepció kerül bemutatásra. A cég valójában alkalmazott feladatleírása, működési elve szerepel a negyedik fejezetben. A leányvállalatokkal kapcsolatos tevékenységek, szerződések kezelése, szabályzat melyek alapján működik az SCD Group.
35
IV. Központi kontrolling: operatív feladatok (SCD Group)
IV.1. Vállalati riportok elkészítése IV.1.1. A Grouphoz tartozó, központi könyvelésű leányvállalatok negyedéves riportjainak elkészítése (P&L, BS, CF) A kontrolling tevékenység három alappillére a tervezés, riportkészítés, elemzés, ellenőrzés.
Ezek
közül
a
riportkészítés
az
eredménykimutatásból,
mérlegkészítésből, cash flow-ból, projekt riportból tevődik össze. Központi feladat tehát a riport összeállítása, melyet negyedévente szükséges elkészíteni a folyamatok problémamentes működéséhez. A riportok legfontosabb feladata, a tervadatok és tényadatok összehasonlítása, esetleges eltérések vizsgálata, okainak feltárása. Táblázatszerű eredménykimutatást használ a cég, ez estb, ez a legátláthatóbb módja az adatok, értékek bemutatásának. Létezik a cégnél projekt riport, amely tartalmazza az adatokat, időszakokat, az eredménykimutatástól eltérő részletességi szinteket használva. Így vizsgálja meg az egyes beruházásokat, ezáltal áttekinthető lesz, nyomon követhetőek a változások, eltérések, így az eltérések okainak kutatása is egyszerűbb. A cash flow nem más, mint pénzforrások képződésének és felhasználásának folyamata egy meghatározott időszak alatt. A cash flow értéke megegyezik a pénzbevételek és a pénzkiadások különbségével, végső soron tehát a pénzeszközök állományváltozását jelzi. A mérleg és eredménykimutatás adataiból épül fel. A cash flow-kimutatás hasznosítása: A vállalkozás vezetői részéről A vállalkozás vezetése számára a cash flow-kimutatás legfontosabb funkciója, hogy a vezetés számszerűsítve láthatja korábbi döntései következményeit és a döntések 36
hatását a pénzeszközök állományára. A kimutatásból kiderül, hogy a működés bevételei fedezetet biztosítanak-e a belső tőkeigényre, vagy részvény- (esetleg kötvény) kibocsátással, hitellel biztosítandó a szükséges mértékű forrás. A cash flow-kimutatás részletes vizsgálata előzi meg általában a fizetendő osztalék mértékének meghatározását is. A hitelezők és befektetők részéről A cash flow-kimutatásból választ kaphatunk a vállalkozás kötelezettségteljesítési és osztalékfizetési képességére. A kimutatás ugyancsak jelzi a vállalkozás külső finanszírozási források bevonására vonatkozó esetleges igényét. Az elemzés során választ kaphatunk arra is, hogy az időszak befektetési, illetve pénzügyi tevékenysége, műveletei milyen hatást gyakoroltak a vállalkozás cash flow-jára. A
negyedéves
eredménykimutatás
nem
konszolidált,
míg
az
éves
eredménykimutatásban konszolidált. Ezen két módszer hozzá tartozik az egész képet alkotó projekt riport elkészítéséhez. Ezek a negyedéves tervek elkészítése az SCD Group esetében a kontroller feladatát képezi. 1.
(Táblázat 1: Navision-vállalatirányítási rendszer / tényadatok)
37
Riport: A riport három fő részből tevődik össze: eredmény kimutatásból, mérlegből és cash flow-ból. Az eredmény kimutatás felépítését illetően: tartalmazza a bevételeket, bevételek ráfordítását, összes működési költséget, működési eredményt, pénzügyi műveletek eredményét, egyéb és rendkívüli műveletek eredményét, adózás előtti eredményt, mérleg szerinti eredményt. Tartalmazza a tervadatokat, tényadatokat és azok százalékos arányát aktuális negyedév és kumulált bontásban, valamint ezek Navision - ből integrált költségnem kódjait. Egy bevételeken belüli ingatlan értékesítés bevételéhez kapcsolt kumulált tényadatot egy már meglévő eredménykimutatásból (csak tényadatot tartalmaz havi bontásban) veszi ki. Az ehhez kapcsolódó tervadatot pedig a csak tervadatokat havi bontásban magába foglaló eredménykimutatásból. Fontosak a költségnem kódok, amelyek a Navision dimenziói és a tételek beazonosítására szolgálnak. Ugyanezen összetétel alapján készíthető el a mérleg: hátrasorolt kötelezettségek, hosszú lejáratú kötelezettségek, rövid lejáratú kötelezettségek, passzív időbeli elhatárolás, források összesen, és a cash flow kimutatás is: CF szokásos tevékenységből, CF pénzügyi műveletekből, pénzeszközök változása, pénzeszközök az időszak elején, pénzeszközök az időszak végén. Teljes cash flow kimutatás (negyedéves riport): Táblázat 2: SCD Group tervtáblái, Navision vállalatirányítási rendszer: 2. Melléklet Havi bontású részletes cash flow: Táblázat 3: Navision vállalatirányítási rendszer: 3. Melléklet A riport készítése egyéb Excel táblázatokat is magába foglal, úgymint főkönyv, költségnem, projekt, mozgásnem, tárgyi eszköz külön-külön lapon. A főkönyvi táblázat a költségnem, projekt, mozgásnem táblázatokból nyeri az alapadatokon túl az információkat. Az alapadatok a műveltazonosító számok, számlaszámok, 38
megnevezés, ÁFA kiállítás dátuma, dokumentum dátuma, száma, művelet megnevezése, dimenziók. Továbbá
megjelenik
egy
időszak,
BS/P&L
(mérleg/eredménykimutatás),
mozgásnem, költségnem, valamint egy tárgyi eszköz oszlop, melyek adatait az előbb említett táblázatokból nyeri ki. A tárgyi eszközöket tartalmazó oszlop tartalmazza, hogy az adott tétel a főkönyvi számokhoz rendelten tárgyi eszköz, értékcsökkenés, vagy egyik sem, ennek összegzése a cash flow kimutatásban szerepel. A költségnem oszlop értékeit a költségnem táblázatból, a dimenziókat tartalmazó oszlopból integrálja, amennyiben talál megfelelő adatot. A mozgásnem oszlop a mozgásnem táblából, a dimenzió megnevezése oszlopból töltődik fel. A BS/P&L (mérleg/eredménykimutatás) oszlop kimutatja, hogy az adott tétel eredménykimutatásban, vagy mérlegben szerepeljen. Ha a főkönyvi számlák értéke (számlatükör alapján) kisebb az ötös számlaosztálynál akkor mérlegként jelenik meg, ellenkező esetben eredménykimutatásként. Az időszak oszlop tartalmát az ÁFA kiállítás dátuma alapján tölti fel a rendszer, az határozza meg a tétel tényleges időszakát. Riport tábla 4. Entry No_
G_L Account No_
Name
VAT Fulfilment Date
5423
381100
Pénztár
2010.05.11 0:00
5525
381100
Pénztár
2010.01.01 0:00
6132
381100
Pénztár
2010.09.15 0:00
6134
381100
Pénztár
2010.09.15 0:00
6136
381100
Pénztár
2010.09.15 0:00
(Táblázat 4: Navision vállalatirányítási rendszer)
39
Riport tábla 5. Időszak
BS/P&L
mozgásnem
201005
BS
HITELTÖRLESZTÉS
201000
BS
NYITÁS
201009
BS
HITELTÖRLESZTÉS BEV.
201009
BS
EGYÉB NEM TÁRSVÁLL.
OD8000
201009
BS
EGYÉB NEM TÁRSVÁLL.
OT2000
201009
BS
EGYÉB NEM TÁRSVÁLL.
OI2032
ktgnem
FA
(Táblázat 5: Navision vállalatirányítási rendszer) IV.1.2. A Grouphoz tartozó, központi könyvelésű leányvállalatok negyedéves riportjainak szöveges értékelése, terv–tény eltérések elemzése A táblázatban szereplő adatok tervre és tényre vonatkozóan gyakran eltérést mutatnak, mivel a gyakorlati megvalósítás nem minden esetben követi a terv által meghatározott összegeket illetve időpontokat. Az eltérések okainak feltárása, bemutatása a vezetők felé fontos része a kimutatásnak, ezeket szöveges formában jelenítik meg, értékelik, elemzik a kimutatás végén. Néhány mondatos értékelést fűznek egy-egy tételhez, eltéréshez. Egyszerű magyarázatot szükséges adni, a legjelentősebb 2-3 fő okot szokás kiragadni az eltérés okának magyarázataképp, hiszen csak így átlátható a probléma eredete. Ha pozitív az eltérés, meg kell indokolni , hogy miért csak úgy mint a negatív eltérésnél, mint például ha kevesebb költséget használt fel az egyes részleg, mint a tervezett, vagy lassabban halad a munkafolyamat. Negatív eltérésnél több a költség a tervezettnél, vagy gyorsabban halad a beruházás megvalósítása. Ez a feladat a kontrolling vezetőhöz tartozik, ezen szöveges értékelést neki kell elkészítenie.
40
SCD GROUP ZRt Eredménykimutatás
6. Kumulált Tény
Terv
diff
1 198 668 3 113 0 122 146 0 0 1 073 409
1 357 530 794 0 395 035 0 0 961 702
-158 863
Bevételek ráfordása
-340 663
0
-340 663
Személyi jellegű ktg.
-355 881
-374 611
18 730
BEVÉTELEK Ingatlan hasznosítás árbevétele Reptér üzemeltetés bevétele Development fee Alapkezelői díj bevétel Menedzsment díj bevétel Egyéb árbevétel
2 320 0 -272 889 0 0 111 707
(Táblázat 6: Navision-vállalatirányítási Gépkocsi -88 637 rendszer -92 846/ tényadatok) 4 209 Utazás, szállás, reprezentáció -9 996 -24 764 14 768 Fenntartási és üzemeltetési költségek -64 933 -60 013 -4 919 Általános és Adminisztrációs költségek -34 651 -39 312 4 661 Eredménykimutatás: Táblázat 7: Navision-vállalatirányítási Bank és faktoring költség -2 767 -9 000 6 233 Szakértői díjak, tanácsadás -111 232 -311 841 200 610 Marketing -541 -89 674 89 133 4. Melléklet Kommunikáció/PR -58 801 -111 460 52 659 Adók, illetékek egyéb hatósági díjak -880 -13 672 12 792 Amortizáció / ÉCS -24 053 -27 806 3 752 MŰKÖDÉSI KIADÁSOK ÖSSZESEN elkészítése -752 372 -1 154 999 402 627 IV.1.3. Havi riportok (Group költséghelyi MŰKÖDÉSI EREDMÉNY
Riport)
Banki kamat
105 633
202 532
-96 898
-3 627
-3 571
-57
rendszer / tényadatok:
kimutatása, Projekt
Társvállalati kamat kimutatást havi gyakorisággal 116 151 33 624kell elvégezni, 82 527 A költséghelyi hogy a terv – tény Egyéb kamat Árfolyam nyereség / veszteség kontroll megfelelő időben Egyéb pénzügyi műveletek
-456 -90 500 90 044 -59 075 0 -59 075 valósuljon meg. A negyedéves riportok -1 544 0 -1 544
nem elégségesek
aPénzügyi költségek folyamatos a 895 költségeket havi bontásban, műveletek eredménye kimutatásához. 51 449 Fontos, -60 446hogy111 Egyéb és Rendkívüli Bevételek 155 873 hiszen az 0 esetleges 155 873 költségnövekedés, vagy részleteiben tudja átlátni a kontrolling, Egyéb és Rendkívüli Ráfordítások
-41 508
0
-41 508
csökkenés okait minden esetben 114 ismerni - és ezekre reagálni - kell. Amennyiben Egyéb / Rendkívüli Eredmény 365 0 114 365 ADÓZÁS ELŐTTI EREDMÉNY lehetséges előre jelzést is adhat, fel lehet készülni egy adott növekedésre, amelyet 271 447 142 085 129 362 TÁRSASÁGI ADÓ, KÜLÖNADÓ így lehet korrigálni is. Kapott osztalék
-570
-1 243
673
0
0
0
A haviOSZTALÉK rendszeresség a folytonos 0nyomon 0 követhetőséget, az átláthatóságot FIZETETT 0 Mérleg szerintiegy eredmény 270 877 tartalmaz. 140 842 Bevételek 130 035 biztosítja, havi összesített adatokat és működési költségek LÉTSZÁM alakulása költséghelyenként: TÁRGYI ESZKÖZ BESZERZÉS részvény -vásárlás aÜzletrész, Vezetőség Informatika, Bank hitel állomány Befektetett eszközök Kontrolling, Kommunikáció Kötelezettség harmadik fél felé
0 0 42 43 -1 költséghelyek ez esetben 2010. Január - November: A -11 678 -16 797 5 119 -9 585 0 -9 585 Pénzügy – Számvitel – Befektetés & Tranzakció, 747 136 416 346 330 790 84 840 86 240 -1 399 / PR,140 Ingatlanfejlesztés, Általános költségek. Ezeket 937 5 766 339 -5 625 402
összesítve is meg kell jeleníteni a táblázat ezen részének utolsó sorában. Kumulált tény, Kumulált tény és Eltérés a kumulált tervtől szempontból is meg kell jeleníteni a költséghelyekre vonatkozó adatokat, értékeket, melyeket diagramok formájában is
41
ábrázolni lehet a könnyebb áttekinthetőség és egymáshoz való viszonyítás végett. Ennek elkészítése a kontrollerre hárul. A vállalatnál használatos projekt riport elkészítése elengedhetetlen, amely tartalmazza az adatokat, időszakokat, az eredménykimutatástól, cash flow – ból, eltérő részletességi szinteket használva. Ily módon vizsgálja meg tehát az egyes beruházásokat, ezáltal áttekinthető lesz, nyomon követhetőek a változások, eltérések, így az eltérések okainak kutatása is egyszerűbb. Mindehhez tartozik egy szöveges értékelés, amely magyarázatot ad a vezetők számára az egyes adatok, értékek számításairól, forrásairól, okairól. Eltérés a Kumulált tervtől: Táblázat 8: Navision-vállalatirányítási rendszer / tényadatok: 5. Melléklet
Működési kölségek megoszlása (2010 Kumulált- eFt / %)
Ingatl an fejl esztés; 185 406; 20% Ál tal ános köl tségek; 63 077; 7% Kommuni káci ó/PR; 113 257; 13%
VezetőségInformati ka; 255 391; 32%
Pénzügy-Számvi tel Kontrol l i ng; 119 361; 15%
Befektetés& Tranzakci ó; 118 196; 15%
(Ábra 8: Navision-vállalatirányítási rendszer / tényadatok) Amint a 8. ábrán látható a működési költségek megoszlásának jelentősebb része 42
(32%) az vezetőség – informatika részére terhelhető, 2010-re vonatkozólag. A második, kevéssel lemaradva az ingatlanfejlesztés (20%), majd a pénzügy – számvitel – kontrolling, befektetés és tranzakció, kommunikáció/PR, végül az általános költségek.
Működési költségek költséghelyek szerint - Kumulált
400 000 350 000
(datok eFt-
ban)
300 000 250 000 200 000 150 000 100 000
ó/ ik ác i Ko
Ve ze tő
m m un
sé gIn fo
rm at ik
PR
a
50 000 0
(Ábra 9: Navision-vállalatirányítási rendszer / tényadatok) A vezetőség – informatika dominanciáját a működési költségek tekintetében a 9. ábra ugyancsak bizonyítja.
Eltérés a tervtől - Költségnemenként - Kumulált
ta ná
le gű
Sz ak é
rt ő
id íja
k,
ij el Sz em él y
(datok eFt-ban)
cs ad ás
kt g.
500 000 450 000 400 000 350 000 300 000 250 000 200 000 150 000 100 000 50 000 0
(Ábra 10: Navision-vállalatirányítási rendszer / tényadatok)
43
IV.1.4. Havi riportok ellenőrzése A havonta elkészített riportok adatainak ellenőrzése, valós adatok szerepelnek- e, megfelelőek – e a számítások, eltérések. Minden havi riport ellenőrzése fontos a hiteles eredménykimutatáshoz. Ez a feladat a kontrolling vezetőre tartozik.
IV.1.5.
A
Balatontourist
riportjainak
elemzése,
szöveges
elemzések
értelmezése, egyeztetés a Balatontouristtal A balatoni kemping üzemeltetés kapcsán az SCD Group négy fő társvállalat, így a Balatontourist Rt. részéről kap riportot negyedévente szöveges értelmezéssel együtt. A beruházás elején kap minden vállalat egy formailag meghatározott sémát amely alapján el kell készíteniük a negyedéves riportot, melyben szerepel minden szempont amire szüksége van az SCD Group – nak. A meghatározás szerint elküldött riportokat az SCD ellenőrzi, hogy valós adatok szerepelnek – e benne, megfelelőek–e a számítások, minden szükséges információt tartalmaz – e. Amennyiben nem felel meg a riport az elvártnak, egyeztetésre kerül sor az aktuális társvállalattal, amely elkövette az esetleges hibát. Közlik a problémákat és az elvárásokat a továbbiakban. Ez a kontrolling vezető feladata. IV.1.6. A Balatontourist a riportok integrálása A társvállalatoktól beérkezett riportok rendszerezése, folyamatos beillesztése a negyedéves és éves riportokba. Rendszerbe való integrálás, rögzítés. Ez szintén a kontrolling vezető feladata. IV.1.7. Egyéb kimutatások elkészítése A vállalat vezetőitől érkező igényektől függő kimutatások, elemzések elkészítése. Speciális szempontok alapján felépülő kimutatások. IV.1.8. Navision dimenzió beállításainak folyamatos kezelése, riportok, adatok minőségének növelése és az utólagos dimenziójavítások minimalizálása érdekében A Navision az SCD által használt szoftver, rendszer, amely elengedhetetlen a 44
működéshez és a folyamatok kezeléséhez. Olyan rendszerként funkcionál, amiben minden pénzügyi művelet, adat, folyamat, esemény megtalálható, ami a céggel kapcsolatos. Pénzkezelési feladata van, ebben az adatbázisban szerepel az adatok, értékek jelentős része, amivel dolgozik a vállalat. A Navision az ERP – rendszerek közé tartozik, amelyek olyan modulokból felépülő alkalmazások, melyek szoftveres megoldást kínálnak a termelés, a logisztika, az értékesítés, az emberi erőforrás gazdálkodás és a pénzügyi elszámolás tranzakcióinak valós idejű, egységes és integrált kezelésére -- a szervezet funkcionális területeit és működési folyamatait lefedő, egységes és integrált vállalatirányítási rendszerek. Az ERP rendszerek kulcsfogalma az integráltság. Felhasználói oldalról ez azt jeleni, hogy az adatokat egyszer, a keletkezésük helyén kell rögzíteni és a továbbiakban már mindenki akinek szükségesek ezek az adatok előveheti és használhatja őket. Az ERP - nél hagyományosan továbbra is megmaradt tehát a funkcionális szemlélet: az ilyen szoftverek modulokból épülnek fel, melyek megfeleltethetőek a vállalat egyes funkcionális területeinek, például: logisztikai, termelésirányítási, értékesítési, számviteli, kontrolling, eszközgazdálkodási modulokat alakítottak ki. Középvezetői szinten máig működnek az ezekre az adatbázisokra épített, többnyire rögzített beszámolókat előállító alkalmazások, s míg nem jelent meg a vezetői információs rendszerek legújabb generációja, addig a közvetlenül az ERP - ből kinyert lekérdezések felsővezetői szinteken is használatosak voltak. A beszerzési és értékesítési folyamat során a keletkező bizonylatok előállítása, fogadása és feldolgozása mindenképpen. Tehát az ajánlat kérés és adás, vevői és szállítói rendelés, raktári mozgások és a készlet figyelése és kezelése, számlázás. Szintén elvárás a pénzügyi folyamatok kezelése, bank, pénztár és folyószámla. A főkönyvi könyvelés és valamilyen vezetői információs modul szintén az ERP része kell legyen.
45
Ebben a rendszerben kóddal történik az azonosítás, hiszen minden egyes pénzügyi műveletnek megvan a maga számozott kódja, ez a dimenzió. A számviteli osztállyal a kontrolling közösen használja ezt az adatbázist, aktualizálják, egyeztetik a dimenziók és a műveletek helyességét. A dimenziók pontosságának fontossága a legfőbb tényező, ezért ezeket folyamatosan ellenőrizni kell, egyeztetni, hogy a valóságnak mindig tökéletesen megfeleljen, aktuális legyen. A riportok ebből a rendszerből gyűjtik az adatokat, ebből az adatbázisból kerülnek be. Amennyiben változtatás történik a Navision dimenzióiban, az a riportban is frissítés során bekerül, illetve megváltozik, aktualizálódik. Fontos a riport adatok minőségének növelése, ellenőrzése, így a dimenziójavítások a későbbiekben minimalizálódnak, lecsökkennek. Ez a kontroller feladata. IV.1.9. Dimenziókezelési típushibák folyamatos egyeztetése a Könyveléssel Dimenziókezelési típushibák lehetnek például ha a rendszerben egy kódot folyamatosan rosszul rögzítenek, valamilyen korábbi hiba miatt amit egyszer rosszul vezettek be azt használják folyamatosan az adatbázisban, így mindig rosszul szerepel a művelet kódja, ami megmutatkozik természetesen a riportban is. Ebben az esetben a könyvelési osztállyal történik egyeztetés, megbeszélés a hibáról. Közösen feltárják a problémát, eltérést majd megbeszélés útján korrigálják, egyeztetik a továbbiakban alkalmazandó megfelelő dimenziót. Így közös erővel javításra kerül sor. Ez ismét a kontroller feladata. IV.1.10. Utólagos költségfelosztások kezelése a Navisionben Utólagos költségfelosztásra akkor kerül sor, amikor már egy lekönyvelt számlát osztanak fel költséghelyekre. A lekönyvelt számla valamilyen szempont, érték alapján kerül felosztásra. Például egy irodahelység bérleti díját felbontják a szobák négyzetméterének arányában, így kerül elosztásra az adott összeg. Ezen műveletek nagy része a Navisionnel történik, de nem az összes. Ez a kontroller feladata.
46
IV.1.11. Riport határidők betartásának biztosítása A beérkező riportoknak határidejük van, amit be kell tartani, meghatározott időre kell elkészíteni. Amennyiben ez nem történik meg, akkor meg kell indokolni, hogy miért nem, hol van hiányosság, mi az ami miatt nem sikerül a határidő tartása, mikorra készül, el, mennyi időt csúszik. Ez a kontroller feladata, sürgetni kell az esetleges késést okozó riport készítőjét a határidő tartására, nyomatékosítani kell a fontosságát, hiszen a kontrolling vezetőnek meghatározott időre kell a riportokat kezelnie, egyeztetni. Valamint a cég igazgatóinak továbbítania kell előre egyeztetett időre. Amennyiben nem teljesül a határidő, a kontrolling vezetőnek szintén meg kell indokolni a késés okát, mértékét, ezért szükséges a teljes körű tisztánlátás. A további kalkulációkat ez nagymértékben befolyásolja. IV.1.12. Külső befektető felé riportok készítése az általa meghatározott struktúrában Az SCD szintén készít riportokat egy külső befektető felé, ami csak úgy mint a cégnek a társvállalatok, előre meghatározott pontok, séma alapján történik. A projekt elején egyeztetésre kerül sor az elkészítés struktúrájával kapcsolatban és ez alapján készül a riport, megadott határidő betartásával. Ez a kontrolling vezető feladata. IV.1.13. Külső befektető felé készülő riportok ellenőrzése Természetesen a külső befektető számára készülő riportok adatainak pontossága, az aktualitás és adatminőség maximalizálása nagyon fontos. Ezért folyamatos ellenőrzésre van szükség a dimenziókban, teljes körűen ki kell elégíteni a külső befektető információs igényét is. Balatoni befektetések területén az SCD Quinlan Private nevű ír cég 50%-os részesedéssel rendelkezik. Így a balatoni befektetésekkel kapcsolatos minden riportot továbbítania kell a cégnek a megfelelő formában a külső befektetőnek. Ez a kontrolling vezető és kontroller együttes feladata. IV.1.14. Riportokkal kapcsolatos szükséges egyeztetések lebonyolítása A külső befektetővel folyamatos kapcsolatban áll természetesen a cég, 47
néhány egyeztetés által a riportok aktualizálását, pontosságát fent lehet tartani. Ez szintén a kontrolling vezető és kontroller közös feladata.
IV.2. Tervezés Általános
részei:
Stratégiai
tervezés,
teljesítménytervezés,
költségtervezés,
finanszírozás-tervezés, eredménytervezés, pénzügyi tervezés. IV.2.1. Csoport szintű egységes tervezéshez szükséges táblák megtervezése Éves tervtábla készítése történik a cég minden részlegének részéről, majd azt összekoordinálva egy egységes tábla készül el, ami alapján a felső vezetők tudnak értékelni, döntést hozni, hogy megfelelőek–e a tervezetek, kell-e változtatni, milyen kilátások vannak a leendő projektekre. Az éves tervtábla a következőképpen alakul: Q1: Első negyedéves beszámoló, riport (havi bontású riportokból tevődik össze) Q2: Második negyedéves beszámoló, riport Q3: Harmadik negyedéves beszámoló, riport Q4: Negyedik negyedéves beszámoló Éves tervezés konstrukció 9. 2010.ÉV Q1
Q2
2010.ÉV Q3
Q4
2011.ÉV Q1
Q2
Q3
KONTROLLING KÉSZÍTI
ktg.felelős
KÖLTSÉGFELELŐS
TÉNYADATOK ALAPJÁN
részleg
RÉSZLEG KÉSZÍTI A
készíti
TERVEZETET
Q4
(Táblázat 9: Navision-vállalatirányítási rendszer / tényadatok / költségfelelősök által készített Excel táblák)
48
A Q4 alapján már lehet következtetni a 2010 es eredményre és készíteni a 2011 es tervezetet. Az első három negyedéves riportok adatait a kontrolling részleg készíti el, adatrögzítés formájában, a negyedik negyedéves tervet már a költségfelelős részleg munkája csak úgy, mint a következő év (2011) négy negyed évére vonatkozó tervezetek. A tervek az előző év (2010) negyedéves beszámolóiból alapján készülnek el. Ilyen formátumú tervtáblákat készítenek a cég részlegei külön-külön (először számadatok nélkül), majd azokat összefoglalva kell előterjeszteni a vezetőség felé. Ezt követően egy értékekkel, számokkal felépített részletesebb tervezetet készítenek el az osztályok. Mindezek mellé egy szöveges értékelés is tartozik a táblákhoz az osztályok felől is, és az összefoglalt táblázathoz is. Továbbá minden részleg egyéb belső tervezeteket is készít. Készülnek-e létszám bővítésére esetleg leépítésére, marketing- és kommunikáció fejlesztésére, esetleg szoftverfejlesztésre, egyéb változtatásokra. A tervezetekre milyen banki finanszírozás lehetséges, mennyi hozamot, nyereséget adhatnak, milyen költségvetéssel, ráfordítással jár, mekkora részét teszi ki a projekt az éves költségvetésnek? Ezeknek a kérdéseknek mind szerepelniük kell az éves tervezésben. A vezetők, igazgatók döntést hoznak, elfogadhatják
vagy
elutasíthatják.
Megbeszélés,
közös
egyeztetés
útján
korrigálhatóak a tervek, módosítás után ismét elbírálásra kerül sor mindaddig amíg nem megfelelő a következő évi tervezet. Amennyiben elfogadásra került, megkezdődik az adatrögzítés, számok, időpontok megadása, folyamatos kalkuláció, standard riportok elkészítése. IV.2.2. A legfontosabb feltevések az üzleti terv elkészítéséhez A Tervezés célja első körben annak bemutatása, hogy a csoport alapműködésének, a már elindult fejlesztéseknek és a már meghozott döntéseknek mekkora erőforrás igénye van, melyek azok a források, amelyek rendelkezésre állnak és mekkora további forrás biztosítása szükséges. A következő részek alapján épül fel a tervezet: Az SCD Group Zrt. tervezeteket készít külön a projektekre, azon kívül külön a 49
balatoni területre, ami kempingüzemeltetésre értendő, és külön a budapesti üzemeltetésre, ami ingatlanokra vonatkozik. A projekteken belül is elkülöníthető balatoni és budapesti tervezet. Minden részterület tervezését illetően beszélünk: -
ingatlanfejlesztésről
-
üzemeltetésről
-
finanszírozásról.
Ezen szempontok részletes előrejelzése és tervezése elengedhetetlen a vállalat számára. Bár létezik cégek csoport szintű tervezése is. Az éves tervezet elkészítése havi bontásban szerepel feladat, határidő, felelős, résztvevők tartalommal a következőképpen: Negyedéves riportok elkészítésének beosztása 10.
(Táblázat 10: Kontrolling igazgató által készített ütemterv) Piros: Tényadatok; világoskék: Tervezett értékek; sötétkék: Egyeztetési időpontok. (Ne a riportok végén kelljen egyeztetni, és újratervezni, a projektek folyamata közbeni egyeztetéssel a hibák kiszűrése is hatékonyabb.)
50
Az ingatlanfejlesztéssel kapcsolatos táblázat is havi részletességű bontást tartalmaz, szerepelnek benne a beruházási értékbecslések, költségek felmérése, bevételek mértéke, időpontok, költségvetés. Hiteltábla készítése is fontos művelet, ami a befektetésekkel foglalkozó részleghez tartozik. Tartalmazza a hitelek mértékét, a hitelek kamatainak növekedését, árfolyamváltozást, mindent, ami a hitellel kapcsolatos, fizetési határidőket, az összes hitelváltozást. Míg a befektetésekkel foglalkozó részleg információkat szolgáltat, és adatokat biztosít, addig a kontrolling részleg készíti el magát a táblázatot. Szükséges úgynevezett Cégvásárlás tábla, ami a cégvásárlásokkal kapcsolatos terveket tartalmazza. Ezekhez adatokat szintén a befektetési részleg adja és a kontrolling készíti el. Adótábla készítése is fontos művelet, ami már a számviteli osztályra tartozik, csakúgy, mint az ÁFA – kalkuláció. Ez utóbbi a szállítókkal és vevőkkel kapcsolatos számlák mozgását, alakulását tartalmazza, a számlákkal kapcsolatos információkat rögzíti. A tervezéssel kapcsolatos mérleg és eredménykimutatás alapján automatikusan elkészíthető a Cash flow tervezet. Ezek a különböző részlegektől begyűjtött riportok összesítése alapján készülnek el, továbbá létesül egy projekt riport formátumú táblázat is a vezetőség részére. Így minden osztály részt vesz a tervezési folyamatban. Ezek elkészülése után egyeztetésre kerül sor a vezetőséggel. A tervek feldolgozása, egyeztetése, körülbelül egy hetes időtartamot vesz igénybe, ez alatt zajlik le az elkészült tervtáblák átbeszélése, megértése, tényleges tervformába öntése, vállalati tervek ellenőrzése, egyeztetés az érintettekkel a háttérfolyamatokról, a csoport stratégiával
való
kapcsolódási
pontról,
ezeket
tükröző
számokról
a
költségfelelősökkel. Amint ez megtörtént elkészül egy számadatos, úgynevezett 51
nyers verzió, amiben helyére kerülnek a dátumok, számok, dimenziók, értékek. Ez után egyfajta összehasonlításra kerül sor amelyben a következő évi tervezetet viszonyítják a múlt évi értékekhez, éves költségvetéshez, ami magában foglalja a megfelelő következtetések levonását is. Ez a fajta összehasonlítás cégcsoport szinten is megtörténik külön-külön. Ezeket a műveleteket követően valósul meg a tényleges, végleges, teljese részletességgel bíró számadatos verziója az éves tervnek, amely szöveges értékelést és összefoglalást is tartalmaz a várható költségekkel, bevételekkel, eredményekkel. 11. SCD Group - Csoporton belüli mozgások nélkül Eredménykimutatás
100%
100%
2010 Budget
Group
BH + Turiszt
BEVÉTELEK
1 991 624
987 129
796 000
Ingatlan hasznosítás árbevétele
920 995
0
792 000
Development fee
0
0
0
Alapkezelői díj
0
0
0
Menedzsment díj
0
0
0
Egyéb árbevétel
1 070 630
987 130
4 000
(Táblázat 11: SCD Group tervadatok Excel táblázat: konszolidált kimutatás)
12. SCD Group - A csoporton belül mozgásokkal együtt Eredménykimutatás 100%
100%
Group
BH + Turiszt
2010
2009
Budget
Actual
diff
BEVÉTELEK
3 017 317
2 338 842
678 475 29%
1 559 614
812 840
Ingatlan hasznosítás árbevétele
1 322 497
1 343 769
-21 272 -2%
794
808 840 0
%
Development fee
546 551
384 150
162 402 42%
546 551
Alapkezelői díj
0
0
0
0
0
0
0
1 012 270
4 000
-181 Menedzsment díj
52 500
234 164
664
Egyéb árbevétel
1 095 770
376 760
719 009 191%
-78%
(Táblázat 12: Navision-vállalatirányítási rendszer / tényadatok, SCD Group terv adatok Excel táblázat: nem konszolidált kimutatás) 52
Az elkészült tervezetek konszolidált és nem konszolidált formában szintén megjelennek,
tehát
az
elképzelésekben
is
különbontják
a
társvállalatok,
cégcsoportok közötti egymáshoz való átszámlázás kiszűrését kimutató táblákat. Ez minden befektetési területre vonatkozik (pl.: a balatoni befektetések). A végleges tervekről minden részleg értesül, teljes kép vázolódik fel a vállalat egésze számára. A Navision rendszerbe e tervek integrálása elengedhetetlen. Minden tervet be kell iktatni az adatbázisba hiszen ezen adatok által tudnak a későbbiekben tájékozódni. Fontos az éves költségvetéshez való viszonyítás a tervek során, hiszen tisztában kell lennie a vállalatnak, hogy az adott projektek hányad részét képezik az éves költségvetésnek, támpontot ad meg, mennyi a felhasználható összeg az adott projekten kívül, milyen értékek állnak még a cég rendelkezésére. Erre az adatbázis segítségül szolgál természetesen a betáplált adatok által. Az éves tervezés részfeladatainak ellátása többnyire a kontrolling vezető dolga, ám sok esetben a kontrollerrel együtt végzik a műveleteket.
IV.3. Kontrolling rendszer fejlesztése Elsődlegesen és folyamatosan minden részleg igénye mellett főképp a számviteli osztály részére készülnek a fejlesztések, ami a Navision rendszeren adatainak felhasználásával történik. Az adatbázis frissítése és fejlesztése nem szünetelhet, hiszen az igények folyamatosan változnak és növekednek. Az adatszükségesség felmérése mindig az első lépés. A számviteli részleg számára a főkönyvi kivonatok nyomon követése a legfőbb cél, forgalmi és egyenleg szempontból. Könyvelési, szerződéssel kapcsolatos és minden pénzügyi adat itt megjelenik. A főkönyvi struktúra, mozgás tehát kimutatható folyamatos jelleggel a Navisionben, de a kontrolling is külön készít egy független kimutatást a részükre, ami áttekinthetőbb és a könyvelési tételek gyorsabb, rugalmasabb megjelenését teszi lehetővé. Teljesítési dátum alapján történik, devizás értékekben a megjelenítés. A Navisionön kívül az Excel program segítségével is megvalósíthatóak ezek a kimutatások (Pivot Table), amelyek szintén folytonos frissítés alatt állnak. 53
Lényeges szempont az osztályigények lehető leggyorsabb kielégítése, ezért indokolt a riportkészítés felgyorsítása is. Ezek mindig bizonyos szempontból publikálható verziók, megadva pontos paraméterekkel, hol, hogyan, milyen módon lehet hozzáférni. Hozzá kell rendelni, hogy ki az a személy, aki hozzáférhet a riportokhoz. A jogosultságkezelés és beállítás tehát elengedhetetlen. A Navision rendszeren kívül más szoftverekre is szükség van a könnyebb adatkezelés érdekében. Egy-egy szoftver kiválasztása során sok lényeges szempontot kell figyelembe venni melyeknek meg kell felelni. Ezen szempontoknak a sorba vételéhez használni szokás egy táblázatot, valamint fel kell állítani egy értékelési rendszert. Az értékelési rangsor pontszámok formájában jelenik meg. A táblázatban, ami segítségül szolgál a megfelelő szoftver kiválasztásában, szerepelnek tehát a mérlegelési szempontok (pl.: ár, funkcionalitás) és mindegyikhez tartozik egy adott skála, amin meghatározott értékek szerepelnek (pl.: 1-10), így rangsorol a rendszer a potenciális szoftverek körében egy összesített pontszámmal (pl.: 400). A szoftverek tender formájában pályáznak az alkalmazás lehetőségére. Jelenleg egy ingatlanüzemeltetés szoftver kiválasztási folyamata zajlik a felállított kritériumrendszeren keresztül. SCD Kontrolling Rendszer - Ajánlatok részletes értékelése 13. Maxpont Szempontok
Xapt
400 160
35
BMS 310
Capex
17 955 500
- adatbázis építés / riport készítés
10 950 000
6 210 000
- cél-szoftver (3-5 felhasználó
2 830 500
3 811 440
Éves karbantartási és
561 000
szoftverkövetési díj
143
10
12 561 440
915 059
10
Licence bővítési éves követési díja
823 140
7
87 200
5
Csoportos szűrésre van lehetőség?
igen
5
igen
Költségfelosztásnál hány féle
Az ismertetett megoldás
paraméterezési lehetőség van? Ezek
bármelyikét alkalmazva,
milyen típusúak hogyan működnek?
korlátlan számú
5
Bármennyi lehet, a 5
felhasználó definiálja a típust.
költségfelosztás lehet.
(Táblázat 13: SCD Group Kontrolling igazgató) 54
Az SCD kontrolling rendszerének kiépítésére adott ajánlatok értékelése 14. Ajánlat adók / Beruházás (eFt)
Xapt-Targit 23 197
Értékelés (pontok) Ár (max:400)
310
Megoldás (max:400)
359
Megbízhatóság (max:200)
170
Jövőbeli lehetőségek (max:200)
108
Erősség -Jól strukturálható, grafikus elemekkel bővíthető riport felület - Gyorsan, egyszerűen elkészíthető adhoc riportok - Excel táblák és - Gyors adatbázis frissülés - Riportba integrált szöveges összefoglaló lehetősége
Gyenge pont - Viszonylag összetett adatkocka struktúra - Fejlesztendő költségfelosztási rendszer - Egyidejű riport módosítás kezelése nem megoldott - Magas SCD konzultációs igény - Minden szempontból pozitív referencia vélemény
A szállító és az alkalmazás rövid bemutatása Az XAPT Hungary Kft. Microsoft Dynamics AX (korábban Axapta, MS Dynamics CRM, Targit, AgilePoint) Elismerések: Legjobb Microsoft MBS Partner – 2003 Legkiemelkedőbb Microsoft Business Solutions Partner – 2004
(Táblázat 14: SCD Group Kontrolling igazgató) Ezen táblázathoz is természetesen csatolni kell egy szöveges magyarázatot, összefoglalót, a vezetőség és az osztályok részére. Így világossá válik minden illetékes számára a tervezet, az elvárás, és a legmegfelelőbb lehetséges adatbázis. A kontrolling rendszerrel szemben támasztott alapkövetelményeknek való megfelelés 15. Xapt-Targit
BMS
Alapkritériumok - Standard riportok automatikus, gyors frissülése - SCD felhasználók által egyszerűen
kialakítható riportok - riportok egyszerű, gyors publikálhatósága,
Ad-hoc riportok egyszerű, gyors elkészítése, frissülése - grafikus elemzés és szöveges értékelés
támogatása
(Táblázat 15: SCD Group Kontrolling igazgató)
55
400 Kontrolling rendszer ajánlatok értékelése (Költség / Megvalósítás / Beruházás értéke-MFt)
Költség
350
Xapt-Targit; 23,2 300 SB-MS PPS; 20,1 S&T-Cognos; 16,2
BMS ; 17,8 250
200 200
250
300
350
400
Megvalósítás
(Ábra 11: SCD Group Kontrolling igazgató) A legfontosabb szoftverfejlesztések a vállalatnál elsősorban a Navisionben történik, ami folyamatosan zajlik, minden napos legaktuálisabb a banki kapcsolatokkal való fejlesztések zajlanak (e - mail küldési lehetőség, amire internetes kapcsolódás szükséges és ilyen funkciója nincs eredetileg a programnak). Összesítés alapján grafikusan ábrázolt lehetséges szoftverek 250
Megbízhatóság és jövőbeli lehetőségek (max 200. pont) 200
SB-MS PPS S&T-Cognos
S&T-Cognos SB-MS PPS
150
100
50
0 Megbízhatóság
Jövőbeli lehetőségek
(Ábra 12: SCD Group Kontrolling igazgató) Ezt követi az ingatlanüzemeltetési (PM: Property Management) szoftver, amivel kapcsolatban meglehetősen rövid időn belül döntés születik, így ez szintén aktuális. Harmadik
nagy
jelentőséggel
bíró
fejlesztés
egy Riport
Szoftver,
ami
tulajdonképpen a többi szoftverből, mint a Navision, PM (ingatlanüzemeltetési) és egyéb Excel táblázatokból szűri ki azokat az adatokat, információkat melyekre egy adott riport során szükség van. Ez egy olyan központi rendszer, amelynek létezik egy OLAP kocka nevezetű adatbázisa, amely végigfuttatja a meglévő rendszerek 56
összes adatát, és azokból a megadott paraméterek alapján kiválogatja a szükséges információkat. Így már csak az értékeléshez szükséges tények szerepelnek a Riport Szoftverben az adott riporttal kapcsolatban. Ennek megvalósítása éves szintű tervként szerepel. Negyedik szükséges, ám hosszabb távú, néhány éves terv a Document Management típusú program, amely a hivatalos dokumentumok elektronikus formába öntéséért felel. Egy adott szerződés, levél, megállapodás hitelesített verziójának a tárolása, továbbítása, rendszerezése a feladata (e – mail váltásokkal együtt rendszerezi a kapcsolódó dokumentumokat). Így tevődne össze a riportrendszer: Excel táblázatok
Navision
OLAP Kocka (szűrő adatbázis)
Riport Szoftver
PM Szoftver
Document Management
(Ábra 13: SCD Group Kontrolling igazgató) A PM szoftverről tudni kell, hogy tényadatokat tartalmaz, megtörtént események információit, lebonyolított tranzakciókat. Ebben hasonlít a Navision rendszerre. Jelenlegi fejlesztések között szerepel a jogok, jogosultságok megadása az adott adatbázisokkal kapcsolatban, kik, milyen módon férhetnek hozzá az egyes információkhoz, a szervezeti változásokhoz való igazítás megvalósítása. Az elektronikus kezelhetőség továbbfejlesztése ugyancsak a legfőbb irányvonal, lehetőleg minél több kezelési műveletet elektronikussá alakítása. A szerződések tekintetében tehát egy előkészített tételt iktatnak a rendszerbe, amelyet már csak 57
jóvá kell hagyni az illetékes személynek. A számlát, jóváhagyások által szerződésként kezelik, majd a szerződésből könyvelési tétel valósul meg. Ez a számviteli részleg feladatát szintén megkönnyítené. Azzal együtt tehát, hogy a Navision folyamatos fejlesztés alatt áll, szükséges a rendszerben jelentkező hibák, problémák továbbítása az üzemeltető cég felé és a hibák javításának koordinálása. A fejlesztési igények begyűjtése után pedig szükséges döntést hozni a szükséges fejlesztésekről az éves keret terhére, majd ezeket szintén továbbítani az üzemeltető céghez.
IV.4. Belső szabályzatok A vállalati folyamatok szabályozása révén nyomon követhetőek az elvárások az SCD Group működésével kapcsolatban. Csoportszintű szabályozásokat alkalmaz a cég. Külön szabályzatok léteznek a társvállalatok életében, bár a Balatontourist törekszik a szabályzatok integrációjára, a Fly Balaton is önálló szabályzattal rendelkezik, de esetükben elvárás a központi szabályzat alkalmazása. E két céggel is folynak az egyeztetések az SCD felől, hiszen a közös szabályzat megkönnyíti az egymás közti működtetéseket, intézkedéseket. Az SCD szabályzatai, belső utasításai a következők: - Beszerzési és jóváhagyási szabályzat - Gépjármű használat - Hatáskör átruházása - Kártérítési felelősség - Informatikai szabályzat - Pénztári nyitva tartás - Telefonhasználat - Iratkezelési szabályzat - Tűzvédelmi szabályzat
58
Ám ezen szabályzatok, ha a piaci körülmények változnak tartósan, illetve a cég stratégiai változtatást hajt végre, vagy a napi gyakorlatba áll be a megszokottól eltérő esemény, akkor a szabályok változtatása, igazítása szükséges. Fontos a központi nyilvántartás, tehát, hogy ezek a szabályzatok mindenkinek, mindig elérhetőek legyenek, ezért a cég intranet honlapján megtalálhatóak, mellékletekkel együtt. IV.4.1. Beszerzési és jóváhagyási szabályzat A legfontosabb szabályzat vállalatműködési szempontból. Tartalmazza az igazoltatási folyamatokat, tendereztetési folyamatokat, pályázatkiírás mikéntjét, szállítással kapcsolatos elvárásokat, gyakorlatilag mindent, ami az igény felmerülésétől, a megrendelésen keresztül, a számla beérkezéséig tart. Felépítése: 6. Melléklet E szabályzat célja hogy az SCD Group és kapcsolt vállalkozásainak - az áru és szolgáltatás beszerzési és elszámolási folyamatai - a szerződés- és megrendelés dokumentálási és nyilvántartási folyamatai - az üzleti kiadásokra nyújtott pénzeszköz-felhasználási és a pénzeszközökkel történő elszámolási folyamatai, illetve az ezekkel kapcsolatos jóváhagyási eljárások szabályozott keretek között valósuljanak meg, valamint hogy - a szállítók versenyeztetésének elve a lehető legszélesebb körben érvényesüljön a legmagasabb fokú költséghatékonyság elérése érdekében. A beszerzési és fizetési folyamat során a feladatok alapvető különválasztásának biztosítása érdekében a beszerzést jóváhagyó (beleértve a megrendelést készítő), a teljesítést/áru átvételét igazoló, a számlát könyvelő, és a számla fizetését lebonyolító személy – lehetőség szerint - nem lehet ugyanaz. A vezető felelőssége, hogy a beosztott megkapja, áttekintse és megértse a jelen szabályzatot. Szintén a vezető felelőssége, hogy a beosztottjait tájékoztassa ezen szabályzat alkalmazási területéről és az abban ismertetett alkalmazotti felelősségekről. 59
A beszerzés és a jóváhagyás: Ábra 14: 7. Melléklet A szállítók versenyeztetése, kiválasztása a következőképp zajlik: A szerződést minden esetben annak a szervezeti egységnek kell előkészíteni, amely a szerződéskötés folyamatát szervezi, előkészíti, a szerződés aláírását koordinálja. A szerződés felelőse az adott szervezeti egység vezetője. (Pl. Informatikai szerződés esetén a szerződés felelőse az Informatikai Vezető). A szállítóktól az alábbiak szerint kell ajánlatot kérni 16. Beszerzési érték
Eljárás
Összevont
Egyedi
<=120eFt
<=50eFt
Szóbeli ajánlat egy szállítótól
<=5MFt
3 írásbeli ajánlat
>5MFt
Versenyeztetés
(Táblázat 16: Beszerzési és jóváhagyási szabályzat) Az ajánlatkérésnek elegendő háttér információt kell tartalmaznia a szállító számára a vállalat elvárásairól (ár, szolgáltatás tartalom, egyéb követelmények), hogy az ajánlatokat egyértelműen, összehasonlíthatóan és átláthatóan lehessen értékelni. A szállító kiválasztásnál figyelembe kell venni: - beszerzési árat - karbantartási és egyéb járulékos költségek mértékét - minőséget és a szolgáltatás tartalmát - szállítási határidőt és feltételeket - nem teljesítés, vagy késve teljesítés feltételeit, szankcióit - fizetési határidőt - szállítói stabilitást (hosszú távú együttműködés, garanciális szempontok) - garanciális időszakot.
60
A standard, a kizárólagos és a stratégiai szállítókat minősíteni kell évente egyszer, az előző év teljesítménye alapján, legkésőbb az év első negyedévének végéig (formanyomtatvány), kivéve állami vagy monopol szállítókat egyfajta értékelő lap alkalmazásával. A szállítók minősítését az adott költségközpont a kontrolling osztállyal együttműködve végzi. IV.4.1.1. A szerződéskötés: A szerződések kötelező tartalmi elemei: - a számlázás feltételei (teljesítés feltétele és határideje, összeg, fizetési határidő) - az árváltozás lehetősége és pontos feltételei (időpont és mérték, valamint a felek árváltoztatással kapcsolatos jogai) – amennyiben a felek ebben állapodnak meg - bizalmas információkra és kártérítésre vonatkozó kikötések - megfelelő (vagy hibás) teljesítés meghatározása - nem megfelelő (időben vagy/és minőségben) teljesítés szankciói - a szerződés hatálya - a garanciális időszak kezdete és időtartama valamint a garanciális feltételek A szerződés felelőse köteles nyomon követni, hogy hogyan áll a jóváhagyás folyamata és szükség esetén egyeztetni azokkal a jóváhagyókkal, akik a rendelkezésre álló határidő alatt nem hoztak döntés az adott szerződés jóváhagyásával kapcsolatban. Indokolt esetben köteles értesíteni a kontrolling osztályt. IV.4.1.2. Szerződések, megrendelések nyilvántartása: A Navisionből kinyomatott szerződés kivonatot – mely tartalmazza minden jóváhagyó elektronikus jóváhagyásának információját - minden esetben csatolni kell az eredeti, archiválandó aláírt szerződés mögé. A beszerzéshez kapcsolódó eredeti dokumentumokat úgy, mint - aláírt, vagy e-mailben elküldött megrendelés - aláírt szerződés
61
- a megrendelés és a szerződés minden kapcsolódó melléklete, a Számviteli Osztályra kell eljuttatni. Szerződések megrendelések jóváhagyás a Navisionben: Táblázat 17: Beszerzési és jóváhagyási szabályzat, Egyéb dokumentumok, Jóváhagyók és értékhatárok: Táblázat 18: Beszerzési és jóváhagyási szabályzat: 8. Melléklet IV.4.1.3. A számlák kezelése: beérkezés és iktatás , IV.4.1.4. Üzleti kiadások, IV.4.1.5. Külföldi utazás, IV.4.1.6. Költségelszámolásra adott előleg , IV.4.1.7. Számlák banki kiegyenlítése, banki utalások: 9. Melléklet IV.4.1.8. Éves Üzleti Terv: Az Éves Üzleti Terv elkészítésének és az éves előrejelzések elkészítésének, és elfogadásának előzetes menetrendjét a minden évben kiadásra kerülő „Éves Riport Határidők” tájékoztató határozza meg. A tájékoztató előkészítésért a Kontrolling Igazgató, a tájékoztató elfogadásáért és kiadásáért a Pénzügyi Vezérigazgatóhelyettes vagy a Vezérigazgató felelős. Az Éves Üzleti Terv a tulajdonosok felé történő kötelezettség vállalást jelent az adott költségvetésért felelős személyek részéről. A kötelezettségvállalástól való eltérés – akár bevételi, akár kiadási oldalon – csak indokolt esetben lehetséges. Az Éves Üzleti Tervben elfogadott bevételek és kiadások összhangjának követését szolgálja a negyedévente kötelezően elkészítendő Tervfelülvizsgálat. Ezen belső szabályzatok betartását minden esetben felügyelni kell, koordinálni ezek alkalmazását, nyomon követni csoport szinten. IV.4.2. Gépjármű használat, IV.4.3. Hatáskör átruházása, IV.4.4. Kártérítési felelősség, IV.4.5. Informatikai szabályzat, IV.4.6. Pénztári nyitva tartás, IV.4.7. Telefonhasználat, IV.4.8. Iratkezelési szabályzat, IV.4.9. Tűzvédelmi szabályzat: 10. Melléklet 62
IV.5. Szerződéskezelés A Belső szabályzatok részben kifejtett szerződéskezelési folyamatok érvényesek ebben a pontban is. Tehát a legfőbb nyilvántartási és kezelési módszer az elektronikus formában való alkalmazás. Így minden szerződés elektronikusan jelenik meg, elektronikusan történik a jóváhagyás, így működik a továbbítása is. Ezzel a módszerrel a szerződések nyilvántartása leegyszerűsödik, követhetőbb, átláthatóbb. Egy adott szerződés esetén a Navision - ben jóváhagyási sablon van megadva, ami alapján megy végbe a jóváhagyási folyamat. Ezen séma tartalmazza, hogy kinek kell jóváhagynia (név szerint) és milyen szinten, ami gyakorlatilag egyfajta sorrendiséget állít fel. Általában háromszintes a jóváhagyás, minden érintett követheti , hol tart a jóváhagyás, hányas szintű aláírás fejeződött be. ( Megadott első szinten adott személyek hagyják jóvá, ha az megtörtént a második szinten jegyzett jóváhagyók következnek és csak azután a harmadik szinten lévők) Eldönthető a szerződés jóváhagyása, elfogadása. Ami fontos e folyamat koordinálásán és ellenőrzésén túl, a költségvetéshez való viszonyítás. Minden jóváhagyást az éves költségvetéshez kell igazítani, ez már egy viszonylag manuálisabb feladat, mivel még nem áll rendelkezésre a Navision - ben az a funkció, amely automatikusan megteszi mindezt.
IV.6. Egyéb feladatok Telefonlimit figyelése és kiszámlázás előkészítés, ami a megadott korlátolt telefonszámlák túllépése esetén információkkal való ellátás a kontrolling részleg felől a pénzügyi részlegnek, így a többlet összegét kiszámlázzák az adott személynek. Gépkocsi limitek figyelése és kiszámlázás előkészítése, ami a fentiekben leírtakat jeleni az üzemanyag, illetve a megtett kilométerek viszonylatában. Irodához kapcsolódó kiszámlázások, ami az adott irodák bérleti díjait, gáz-, fűtés-, villanyszámláját, karbantartási költségét tartalmazza.
63
V. Gyakorlati megállapítások, tapasztalat, vélemény
A legfontosabb előrelépés az elkészülő riportok területekre, személyre, vezetőkre szabása. Az igények felmerülése más – más információkat követel meg. A riportok adott egységre szabása a legfontosabb feladat. A jelenleg is folyamatban lévő fejlesztések és törekvésekkel egyetértek, amelyek a szoftverfejlesztést, adatbázis korszerűsítést jelentik. Úgy vélem mindenképpen az elektronikus kezelés előrehaladását kell a legfőképpen figyelembe venni, hiszen egyre automatikusabbá válhat minden folyamat, időtakarékosságot segít elő. A szoftverek automatikus banki kapcsolata mindenképpen felgyorsítana bizonyos feladatmeneteket, automatikus e-mailküldés, ami segítené az előrehaladást. Ezeken a fejlesztési folyamatokon jelenleg is dolgoznak a cégnél, a műveletek elektronikussá tétele jelentős vállalaton belüli cél kell, hogy legyen.
(Kép 12: http://www.computerschool.hu/budapest/index.php/szakkepzesek/bankiszakuegyintez.html, Kép 13: http://www.karriertervezes.hu/) Nagyon alaposan átgondolt adatbázisrendszer véleményem szerint a Riport Szoftver, amely a legaktuálisabb fejlesztés jelen pillanatban az SCD - nél. Lényegében egy külön szűrő rendszerrel rendelkezik, amely az összes többi adatbázisból (Navision, PM Szoftver), illetve adattáblából (Excel tábla) összegyűjti a lényeges, szükséges információkat és a Riport Szoftverbe véglegesen már csak ezek jutnak és kerülnek kimutatásra. Ez utána adott esetben automatikussá válhatna 64
a Document Management, amely a hivatalos dokumentumok elektronikus formába öntését látja el. Szerződés, levél, megállapodás hitelesített verziójának a tárolása, a megfelelő szervezeti szintekre való eljuttatása a feladata, az elkészült riportok dokumentálása, rendszerezése az esetleges értekezésekkel (e – mailen történő kommunikációval együtt rendszerezi a kapcsolódó dokumentumokat).
V.1. Gyakorlati feladatok: A riportok készítése során gyakorlati problémaként jelentkezik a frissítési feladat, az aktuális adatok rendelkezésre állása. Habár a Navision rendszeren keresztül automatikusan megtörténik az adatfrissítés a beállított időszakokra az Excel pivot tábláiban, mégis manuálisan kell végrehajtani az aktuális időszakokra való kiterjesztést. Az ilyenkor jelentkező könyvelési hibák egyértelműen kimutatkoznak. Ezen hibákat manuálisan kell visszakeresni a rossz dimenziókód alapján, majd egy javító táblázatból a tétel neve alapján kikeresni a megfelelő kódot. Ez után megtörténik a helyettesítés, javítás, mégpedig a Navision rendszerben. Hiszen erre a későbbi frissítések során szükség lesz, így mindenképp a központi adatbázisban kell végrehajtani a korrekciót. Amint ez kész a riporttáblában ismét végre kell hajtani a frissítést, hogy a Navision - ben immár helyesen szereplő kódot automatikusan betöltse a rendszer. A Navision - ben történő javítást vállalati bontásban költségnemenként kell végre hajtani. Ezen típusú hibák korrigálása külön és különböző módon történik mérleg és eredménykimutatás vonatkozásában.
65
Riport eredménykimutatás 19.
(Táblázat 19: SCD Group riport eredménykimutatás pivot-tábla) A külön pivot - táblákban elvégzett javítások már automatikusan a helyes adatok kimutatását eredményezik az összesített mérlegben és eredménykimutatásban is. Piros sáv jelölése: Az automatikus frissítés után jelentkező könyvelési problémák. Ezek a javítandó értékek sorát jelölik. A CK3070 hibás kódot kell korrigálni Szakértői díjak címen a 2 599 érték miatt. Ezen tétel mögött található egy részletes sor ami alapján elindulunk a kereséssel. A megfelelő kódok kiválasztása után kezdhetjük a Navision-ben a javításokat. Navision táblázat 20.
(Táblázat 20: Navision-vállalatirányítási rendszer: dimenzióérték-kód javítása) 66
A 2864-es tételszámú költségnemhez tartozó kód javítása megtörtént (OD6010), így már központilag helyesen szerepel az adatbázisban, és minden ezt az adatot felhasználó riport vagy tábla helyesen tudja alkalmazni ezt a tételt. Így a könyveléssel kapcsolatos hibás értékek javítása is a kontrolling részleg feladata, hogy a riportok, projektriportok adatai aktuálisak, helyesek legyenek. Ezek pedig általában a negyed éves riportok elkészítése során hajthatók végre.
V.2. Számlák kezelése, Navision - ben való jóváhagyása: A számlák Excel táblázatba való beiktatása az első lépés, amely megadott árfolyamokon
történik.
Képletekkel
felépített
rendszerünk
automatikusan
kiszámolja a rész- és végösszegeket, amennyiben a tényadatok helyesen vannak megadva. Ezeket manuálisan kell javítani a papír alapú számlák alapján, ha szükséges. A javítást és ellenőrzést követően lehet a Navision - ben végrehajtani a könyvelést. Szerződésszám alapján besorolás alatt vannak a szerződések. Ezáltal kikeressük a megfelelőt és azon belül a megadott tételt: bérleti díjak, víz-, villamos energia - szolgáltatás. Ezek iktatószámainak kigyűjtésével lehet később a pénzügyi osztálynak a számlákat könyvelni. Így a kontrolling részleg ezen területen is közreműködik a pénzügyi osztály munkáját. Úgy vélem ez mindenképp előnyös a vállalati működés egészének tekintetében. Amikor a szerződéseket rendszerezni kell vevői típus alapján, a Navisionben meg kell találni ezeket, majd kigyűjteni egy Excel táblába. A vevői szerződés kódja alapján könnyen kikereshetőek a Navisionben, majd az azokhoz csatolt dokumentumok között található a szerződés nyomtatott, papír alapú (scannelt) aláírt formája. Ezt elolvasván megtudjuk - amennyiben ez szerepel kikötésként a szerződésben
–
a
megállapodott,
adott
esetben
bérleti
díj
összegének
növelhetőségét. Ez az indexálás. Megállapíthatjuk, hogy mikortól, milyen mértékben növelhető a szerződött díj. Általában, ha erre mód van naptári évenként kerül sor a bérleti díj módosítására, az esetek többségében az Európai Közösség
67
Statisztikai Hivatala által közzétett az Euroövezet Harmonizált Fogyasztói Árindex előző évre közzétett értékének esetleges változásának megfelelően.
V.3. Gyakorlati problémák: A vállalat menetében problémaként jelentkezik
elsősorban
vezetőséggel
való
kommunikáció.
A
a
kétoldalú kontrolling
részleg elsősorban a vezetőség felé készíti a riportokat, beszámolókat, értékeléseket.
(Kép14: http://www.mcskft.hu/img/controlling_1.jpg) Ám az elkészülést követően a vezetőség felől a visszacsatolás az esetek többségében elmarad, vagy kevésnek bizonyul. A kontrolling részleg kimutatásai mögött rengeteg munka rejlik, havi riportok, negyedéves riportok, beszámolók, összegzések formájában. Ezek összeállítása sok időt, energiát ölel fel, bár még sincs elegendő bizonyosság a kontrolling részleg felől, hogy ezek a kimutatások mennyire kielégítőek, mennyire részletesek, szükségesek, illetve milyen a megelégedettségi szint. A kontrolling elkészíti a riportokat szöveges összefoglalással együtt, eljuttatja a vezetőséghez, de a nincs visszajelzés, hogy az megfelelő–e. Így nem is lehet pontosan tudni, hogy mennyi információt használnak fel az kimutatásokból, hányad része szükséges, fontos. A szöveges összegzés készítés folyamán a kontrolling vezető a felső vezetőség információigényére is gondol, azokra az adatokra, amelyeket megkérdőjeleznének, és azokhoz ad magyarázatot már előre. Térben is elszeparálódik
a
vezetőség,
ami
nem
könnyíti
meg
a
kommunikáció
kétoldalúságának előrehaladását, hiszen külön épületben helyezkednek el. Ezen úgy vélem mindenképpen javítani kellene, fejleszteni a visszajelzések gyakoriságát, 68
szintjét, mivel az elkészült riportok ismeretlen hányadát használják fel a vezetők. Ennek kiküszöbölésével rengeteg időt, és műveletet spórolna meg a vállalat. Ha csak a ténylegesen szükséges kimutatásokat, illetve információkat, a megadott részletességgel készítené el a kontrolling, melyekről a vezetőség tájékoztatást adna, a vállalati munkafolyamatok is felgyorsulnának és a fölösleges tevékenységek kiszűrődnének. Úgy gondolom, ez nagymértékben segítené az előrehaladást. Ezen a vezetők információigényeinek felmérésével próbálnak segíteni, kinek mire van valóban szüksége. Továbbá, az SCD – nél a kontrolling leginkább a múltbéli eseményeket értékeli, elemzi, van tervezési, előrejelzési funkciója rövidtávú viszonylatban, ám ez éves vagy negyedéves viszonylatot jelent. Tehát nem készít olyan rövid távú előrejelzést, amely hetekre vagy egy hónapra vonatkozna. Igazán naprakész, aktuális előrejelzéssel tehát nem szolgál, ennél csak hosszabb távra. Ebben például eltér a klasszikus kontrolling feladatoktól, ha a nagyvállalatokat nézzük. A tervezés leginkább a hosszú távú tervek tekintetében jelenik meg, a rövidtávú cash flow előrejelzéseket és a jelenre vonatkozó pénzeszköz állomány tényeit a pénzügyi részleg szolgáltatja.
Visszamenőleges adatvizsgálatok, értékelések zajlanak
legfőképpen, és legalább éves előretervezés. Az SCD esetében ez így működik. Ezzel kapcsolatban vannak törekvések, hogy a kontrolling is aktualizálódni, frissülni tudjon, mivel a naprakészséget a pénzügy biztosítja. A riportok minél inkább a jelen időszakra fejtsék ki hatásukat, és így hasznosíthatóak legyenek. A riportok cash flow kimutatásaiban is leginkább a múltbéli, hetekkel ezelőtti eredmények szerepelnek, így nehezebb belőle az aktuális időre, illetve jövőre tervezni, ám olykor ezek az adatok is szükségesek hozzá. Ezért is kellene lehatárolni, hogy melyek is azok az információk, amelyekre valóban szükség van a vezetőségnek, és azokat helyezni előtérbe.
69
Azonban más probléma is akad a cash flow tekintetében, mégpedig a könyvelés során. Az eredménykimutatásban és mérlegben
történő
pénzmozgásoknak
meg kellene egyezniük, hogy a cash flow-ban kiegyenlítsék egymást. Fontos még a szállítói kifizetések és vevői
bevételek
kimutatása,
pénzmozgásainak
amelyeknek
szintén
a
megfelelő helyen kell lenniük a cash flow-ban. Ezen problémára is nagy koncentrációt kellene fordítani, hiszen ez is az egyértelmű levezetést szolgálja.
(Kép 15: http://www.weiss-consult.at)
A szerződések, számlák kezelésében is, ha a gyakorlatot tekintjük, vannak hátráltató tényezők. Ha egy számla beérkezik, hosszú folyamat, míg az eljut lekönyvelésig. A beérkezés utána számla a pénzügytől indulva, érintve a számvitel részleget visszakerül a pénzügyhöz, majd csak azután könyveli le a számviteli osztály. Navision-be való jóváhagyási folyamat pedig szintén a része a műveleteknek. Ezen folyamat a problémamentes, megfelelő számlák esetében történik így, ám néhány napot igénybe vesz így is. Ha valami nem felel meg a szálmával kapcsolatban, vagy nincs hozzá szerződés, akkor már meghosszabbodik a folyamat. Felmerül, hogy kik a felelős szervek (amely szabályozás révén adott), akiknek el kell rendezni a problémát, míg ez megtörténik, néhány napot szintén igénybe vesz. Ezeknek a folyamatoknak
a
felgyorsítása
szükséges
lenne
az
üzleti
tevékenységek
előrehaladása érdekében, hiszen ezek kissé lassan zajlanak. Ám a napi műveletek elvégzése mellett erre már kevés idő jut, háttérbe szorul. Ezt szorgalmazni kellene a vállalatnál, hogy ilyen jellegű folyamatok ne lassítsák a működés menetét.
70
Ezek a gyakorlati problémák melyek a mindennapokban, és átfogóan is felmerülnek és jelen vannak a vállalatnál. Elsősorban ezeket kellene kiküszöbölni, illetve a szükséges javításokat elvégezni, átdolgozni. Ezek mind a vállalati működés egészét összességében segítenék, fejlődését eredményeznék.
(Kép 16: http://www.lsi.huuserfilesbudget.JPG)
71
VI. Összefoglalás
A kontrolling általános leírásában az alapesetek, standard helyzetek bemutatása történik, amelyek bemutatják a kis-, közép- és nagyvállalatok esetében történő kontrolling
működést.
A
gazdálkodó
egységek
esetében
a
kontrolling
elengedhetetlen fontosságú részleg, egyes esetekben a kontrolling műveleteket, számviteli teendőket és egyéb üzleti működéshez szükséges tevékenységeket egy részleg végzi, ez leginkább a kisebb vállaltoknál jellemző. A nagyobb vállalatoknál természetesen ezeket különálló osztályok végzik, egymással szoros kapcsolatban. Általános következtetéseket illetően tehát, a modern kor követelményeinek megfelelően egyre több vállalkozás ismeri fel, hogy az eredményes működéshez nagymértékben hozzájárulhat egy hatékonyan működő kontrolling rendszer. Ennek a szükségességét már sokan felismerték, ám egy ilyen rendszer bevezetése előtt nem árt tisztázni azokat az alapkérdéseket, amelyek nagyban befolyásolhatják az alkalmazás sikerességét. A legfontosabb célok, alapelvek és az eljárás egyes szakaszainak átgondolásán túl szükség van a legfontosabb lehetséges buktatók felvázolására is. Ennél is fontosabb azonban megjegyezni azt, hogy ezek az általános törvényszerűségek nem adnak garanciát a sikerességhez, csupán kapaszkodót jelölhetnek ki a bevezetéshez. A hatékony kontrolling rendszer kiépítésének sikeressége a részletekben rejlek, amelyhez bár támpontot jelenthetnek a különböző elemzések, tanulmányok és más cégek tapasztalatai, de ezek csak háttér információként szolgálnak az adott cég üzleti folyamatainak részletes ismeretéhez, összefüggéseinek megértéséhez, amik a siker első számú kritériumai. A kontrolling elméleti működése és leírása az SCD kialakult gyakorlatával megegyezik. Figyelemre méltó eltérés egyes kisebb, viszonylag jelentéktelenebb területektől eltérően - melyeket a környezethez való alkalmazkodás eredményez nem tapasztalható. 72
Az SCD Group-ra vonatkozó megállapítások, eredmények összegzése: Az üzletviteli folyamatokban problémaként jelentkezik a kétoldalú kommunikáció a vezetőséggel. A kontrolling részleg elsősorban a vezetőség felé készíti a beszámolókat. Az
értékelések elkészülését követően a vezetőség felől a
visszacsatolás az esetek többségében elmarad, vagy nem teljeskörű. Fontos szempont az idővel való gazdálkodás. Nagyon sok esetben készülnek olyan riportok, beszámolók, melyeknek tartalmi része feleslegessé válik a vezetők szempontjából.
Az
adott
riportok
elkészítése
nagymértékben
idő-
és
energiaigényesek. A vállalat vezetői azonban ezeknek csak egy részét hasznosítják, ezáltal feleslegessé
válhat az elkészült beszámoló nagyrésze. Ezek alapján
szükséges lenne vezetői információigény felmérése egy adott riport elkészítése előtt. Így meghatározódnának azon speciális területek, melyek valóban mérvadóak, szükségesek a vezetés szempontjából. A vállalati adatbázis fejlesztése mindennapos kérdés tárgya, hiszen a szerződések kezelése is elektronikusan történik. A szerződések jóváhagyásának felgyorsított folyamata elsődleges szempont, mely szintén időmegtakarítást eredményez. Egy adott szerződés jóváhagyása egyébként több lépcsőn, részlegen megy keresztül, ezért több napig is eltarthat a folyamat. Ezen időtartam lecsökkentése jelentős előrelépést eredményezne a cég számára. Ilyen és hasonló fejlesztési folyamatokon jelenleg is dolgoznak a vállalatnál. A legtöbb művelet elektronikussá tétele alapvető cél kell hogy legyen. A szoftverfejlesztést illetően egy olyan Riport Szoftver elkészítése van napirenden, amely az összes többi adatbázisból (Navision, PM Szoftver, Excel tábla) szűrés által nyeri az információkat, majd a legszükségesebbeket rendszerezi. Továbbá egy Document Management nevű program alkalmazása van tervben, amely
kategorizálja
cégenként
az
adott
dokumentumokat,
szerződéseket,
levélváltásokat, értekezéseket. Fontos ezek egymástól elválasztott tárolása, a megfelelő szervezeti szintekre való eljuttatása. 73
Elsősorban ezeket kellene kiküszöbölni, illetve a szükséges javításokat elvégezni. Ezen műveletek
mind a vállalati működés egészét segítenék, fejlődést
eredményeznének. Ezek kidolgozását csakis a cég maga tudná elvégezni, hiszen a gyakorlati alkalmazhatóságot csak ők ismerik, sajnos idő hiányában ez egyelőre eltolódni látszik továbbra is. A vállalat egyik részlegének fő feladataként ki kellene adni, hogy ezzel a problémával és ennek javításával foglalkozzon munkaerő megosztással, hiszen nem maradhatnak el az aktuális feladatokkal sem. Elsősorban mégiscsak a szervezet központi műveletei vannak előtérben, a többi a javítási és fejlesztési célt szolgálja, de mégsem elhanyagolható. Ám ha ez megtörténik, a vállalat működési folyamatain mérhető fejlődés és eredmény megy majd végbe. Célom a fent leírtakkal - a cégnél eltöltött gyakorlati idő alatt szerezett ismereteim, tapasztalataim alapján -
az SCD Group Zrt-nek, ezen belül is kiemelten a
kontrollingra specializált területnek a bemutatása, a felmerülő kérdésekre, problémákra megoldási javaslatok tétele.
74
Irodalomjegyzék
Szakirodalom: Hanyecz Lajos: A controlling rendszere. SALDO Kiadó. Budapest, 2006 Horváth & Partner: Controlling. Út egy hatékony controllingrendszerhez. Complex Kiadó Jogi Könyvkiadó. Budapest, 2008 Horváth Péter: Controlling: a sikeres vezetés eszköze. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó. Budapest, 1990 Frank-Jurgen Witt – Kerin Witt: Kontrolling kis- és középvállalkozások számára. Springer Hungarica Kiadó Kft. Budapest, 1994 Sabján Julianna – Sutus Imre: Vezetői számvitel az agrártermelésben. Szaktudás Kiadó Ház. Budapest, 2003 Hanyecz Lajos (2003): Controlling az agrárium vállalatainak gyakorlatában. Véry Zoltán (2003): Mezőgazdasági üzemek korszerű irányítása II. Véry Zoltán (2004): Vezetői információ-ellátás az élelmiszergazdaságban. Véry Zoltán: Controllingtrendek. Raabe Kiadó. Budapest, 2005-2008 Dr. Körmendi Lajos - Dr. Tóth Antal: A controlling elmélete és gyakorlata. Perfekt Kiadó. Budapest, 2006 Frank-Jürgen Witt és Kerin Witt : Controlling kis- és középvállalkozások számára. Axel Springer Hungarica Kiadó. Budapest, 1993 75
Péter Horváth: Controlling: A sikeres vezetés eszköze. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó. Budapest, 1990 Sinkovics Alfréd: Költség- és pénzügyi kontrolling. Complex kiadó. Budapest, 2007 Boda György - Szlávik Péter: Kontrolling rendszerek tervezése. Jogi és Üzleti Kiadó. Budapest, 2001 Vállalati dokumentumok: Navision-vállalatirányítási rendszer / tényadatok / költségfelelősök által készített Excel táblák 2010. Kontrolling igazgató által készített ütemterv 2010. SCD Group tervadatok Excel táblázat: konszolidált kimutatás 2010. Navision-vállalatirányítási rendszer / tényadatok, SCD Group tervadatok Excel táblázat: nem konszolidált kimutatás 2010. SCD Group Kontrolling igazgató beszámoló Beszerzési és jóváhagyási szabályzat 2011. SCD Group tervtáblái, Navision vállalatirányítási rendszer 2010. Miskolci Egyetem: Kontrolling alapjai előadás 2008/2009. Navision vállalatirányítási rendszer Navision-vállalatirányítási rendszer / tényadatok 2010. SCD Group riport eredménykimutatás pivot – tábla 2010.
Weboldalak: http://www.geocaching.hu/caches.geo?id=2824 http://www.controllingportal.hu/ http://www.controllingportal.hu/?doc=alap http://www.controllingportal.hu/?doc=alap&p=2 http://www.controllingportal.hu/?doc=szervezet&p=3 http://www.auto-register.sk/konyveles.html 76
http://www.energiagazdalkodas.com/ http://ifk-egyesulet.hu/tagjaink/ http://scdgroup.hu/scd-group http://websrv/scd/index.php?kategoria_id=45 http://www.irodahaz.info/iroda-kepek/Akademia-Park-Officium-Irodahaz/1954/ http://websrv/scd/index.php?magazin_id=67# http://websrv/scd/index.php?kategoria_id=2&magazin_id=222# http://websrv/scd/index.php?kategoria_id=21&magazin_id=220&mode=reader# http://vallalatiranyitasi-rendszer.info/ http://www.standard-team.com/cikkek/erp.php http://www.penzugysziget.hu/index.php?option=com_content&view=article&id=19 4&Itemid=76 Ábrák, táblázatok, képek: Ábra 1: Horváth Péter (1990): Controlling: a sikeres vezetés eszköze. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest Ábra 2-4-5: Miskolci Egyetem: Kontrolling alapjai előadás 2008/2009. Ábra 3: http://www.controllingportal.hu/?doc=alap&p=2 Ábra 6-7: SCD Group Szabályzatok / Vállalati hierarchia 2010. Ábra 8-9-10: Navision-vállalatirányítási rendszer / tényadatok Ábra 11-12-13: SCD Group Kontrolling igazgató Ábra 14: Beszerzési és jóváhagyási szabályzat Kép 1: http://www.sovereignindependent.com/wp-content/uploads/2010/09/63515Royalty-Free-RF-Clipart-Illustration-Of-An-Orange-Person-Controlling-BusinessMen-On-Strings.jpg Kép 2: http://www.auto-register.sk/konyveles.html Kép 3: http://www.energiagazdalkodas.com/ Kép 4: http://ifk-egyesulet.hu/tagjaink/ Kép 5-6-7: http://scdgroup.hu/scd-group Kép 8-9: http://websrv/scd/index.php?kategoria_id=45 77
Kép
10-11:
http://www.irodahaz.info/iroda-kepek/Akademia-Park-Officium-
Irodahaz/1954/ Kép 12: http://www.computerschool.hu/budapest/index.php/szakkepzesek/bankiszakuegyintez.html Kép 13: http://www.karriertervezes.hu/ Kép14: http://www.mcskft.hu/img/controlling_1.jpg Kép 15: http://www.weiss-consult.at/images/cont.jpg Kép 16: http://www.lsi.huuserfilesbudget.JPG Táblázat 1: http://www.controllingportal.hu/?doc=szervezet&p=3 Táblázat 2: SCD Group tervtáblái, Navision vállalatirányítási rendszer Táblázat 3 – 4 – 5: Navision-vállalatirányítási rendszer Táblázat 6 – 7 - 8: Navision-vállalatirányítási rendszer / tényadatok Táblázat 9: Navision-vállalatirányítási rendszer / tényadatok / költségfelelősök által készített Excel táblák Táblázat 10: Kontrolling igazgató által készített ütemterv Táblázat 11: SCD Group tervadatok Excel táblázat: konszolidált kimutatás Táblázat 12: Navision-vállalatirányítási rendszer / tényadatok, SCD Group terv adatok Excel táblázat: nem konszolidált kimutatás Táblázat 13-14-15: SCD Group Kontrolling igazgató Táblázat 16-17-18: Beszerzési és jóváhagyási szabályzat Táblázat 19: SCD Group riport eredménykimutatás pivot - tábla Táblázat 20: Navision-vállalatirányítási rendszer: dimenzióérték-kód javítása
78
Summary:
The general description introduces the base cases of controlling, the standard situations of the functions of controlling in small, medium and larger size companies. Controlling is an essential section of business entities. In some cases controlling procedures, accounting and other operational activities are carried out by one department. This is most typical for smaller companies. At larger companies these are of course carried out by separate departments, which are closely connected with each other.
Findings on the SCD Group, with a summary of the results:
Bilateral communications with the management could be a cause of several problems. The controlling department reports primarily to the management. After the assessments are finished, management feedbacks doesn’t occur in the majority of cases, or these aren’t all-inclusive. Time management is an important aspect. In a lot cases reports are made, which contain unnecessary content for the management. Preparing these reports are highly time- and energy consuming. However, the companies executives utilize only a small portion of them, thus making the most part of these finished reports needless. As such, I believe it would be necessary surveying the needs of the managements before making a report, thus determining the specific areas, which are truly significant for the management.
Developement of an enterprise database is a constant subject, since contracts are handled electronically as well. Accelerating the approval-process of contracts is a key aspect, also resulting in time-saving. Approval of contracts goes through several levels and departments, this could take also several days. Reducing this time-period could result in a significant improvement for the company.
79
Development of such and similar processes are being worked on even now at the company. Digital processing of these operations should be a fundamental objective.
Regarding software development, writing a Reporting Software - which obtains its data from all the other databases (Navision, PM Software, Excel table) by filtering and organizing the recorded informations - is on the agenda. In addition, there are plans to develop a so-called Document Management software, which categorizes and sorts the documents, contracts, exchange of letters by company. It is important to store these separately, and pass them to the appropriate organizational levels.
First of all these problems should be eliminated, and the necessary improvements should be carried out. These procedures would help the company's operation as a whole, and would result in progress. These changes could only be carried out by the company itself, since only they know the functional applicability. Unfortunately this still seems to continue to shift, due to lack of time. One of the company’s divisions should be given the main task to address, and fix this problem using labor share, since they can’t fall behind with their current assignments as well. Primarily the organization’s core operations should be kept in the forefront. The rest serve the purpose of improvement and development, but these aren’t negligible either. But if this is carried out, measurable improvements and results can take place in the company's operational processes.
My goal with this essay - using my knowledge and the experience acquired during my internship at the company – is introducing the company SCD Group Plc., especially the area specialized in controlling, and proposing solutions to arisen questions and problems.
80
Mellékletek: 1. Melléklet:
Forrás: SCD Group Zrt. Szervezeti ábra 2010. 81
2. Melléklet: Teljes cash flow kimutatás (negyedéves riport) 2. Cash flow
Aktuális negyedév
Kumulált
Tény
Terv
%
Tény
Terv
%
CF Szokásos tevékenységből
282 864
9 917
2852,4%
262 097
10 956
2392,4%
Vevők
275 621
13 114
2101,8%
303 642
15 794
1922,5%
Szállítók
-33 002
-444
7432,9%
-64 034
-1 783
3590,8%
ÁFA
0
-2 539
0,0%
0
-2 744
0,0%
Bér és járulékai
0
0
0,0%
0
0
0,0%
Adó jellegű kifizetés / bevétel
-169
-184
91,5%
-641
-221
290,4%
Bankköltség és bankgarancia díj
-186
-30
621,1%
-414
-90
459,7%
Kapott osztalék, részesedés +
0
0
0,0%
0
0
0,0%
CF Pénzügyi műveletekből
-283 969
-9 285
3058,2%
-262 729
-14 149
1856,9%
leányvállalatban
0
0
0,0%
0
0
0,0%
Banki kamat
-1 477
0
nt
-3 244
0
nt
pénzmozgások
-398 566
0
##########
-159 674
-11 181
1428,1%
Egyéb pénzügyi kiadások / bevételek
-10 584
-9 285
114,0%
-11 179
-2 968
376,7%
IV. Pénzeszközök változása
-1 106
631
-175,2%
-632
-3 193
19,8%
Pénzeszközök az időszak elején
3 910
-387
-1009,9%
3 437
3 437
100,0%
Pénzeszközök az időszak végén
2 805
244
1149,7%
2 805
244
1149,7%
Tulajdonosi tőke / Tőkeemelés
Adott / Kapott hitelhez kapcsolódó
Táblázat 2: Forrás: SCD Group tervtáblái, Navision vállalatirányítási rendszer 3. Melléklet: Havi bontású részletes cash flow 3. Cash flow
201001 Actual
CF Szokásos tevékenységből
-130
Vevők
0
Szállítók
-5
ÁFA
0
Bér és járulékai
0
Adó jellegű kifizetés / bevétel
-100
Bankköltség és bankgarancia díj
-25
CF Pénzügyi műveletekből
-312
Tulajdonosi tőke / Tőkeemelés leányvállalatban
0
82
Banki kamat
-304
Adott / Kapott hitelhez kapcsolódó pénzmozgások
0
Egyéb pénzügyi kiadások / bevételek
-8
Árfolyam különbözet
0
IV. Pénzeszközök változása
-442
Pénzeszközök az időszak elején
3 437
Pénzeszközök az időszak végén
2 995
Kiegészítő információk Fizetendő áfa változása (+)
87
Tárgyi Eszközök között elszámolt egyéb kamat (-)
0
Táblázat 3: Forrás: Navision vállalatirányítási rendszer 4. Melléklet: Eredménykimutatás 7. Kumulált Tény
BEVÉTELEK
VezetőségInformatik a 795 000
Befektetés & Tranzakció 182 543
PénzügySzámvitelKontrollin g 17 753
Ingatlan hasznosítás árbevétele
0
0
0 795 000
(adatok eFt-ban)
Development fee Egyéb árbevétel MŰKÖDÉSI KÖLTSÉGEK ÖSSZESEN Személyi jellegű ktg. Gépkocsi Utazás, szállás, reprezentáció Fenntartási és üzemeltetési költségek Általános és Adminisztrációs költségek Bank és faktoring költség Szakértői díjak, tanácsadás Marketing Kommunikáció/PR Adók, illetékek egyéb hatósági díjak
Kommunik Ingatlan áció/PR fejlesztés 0 135 259
Általáno s költsége k 5 597
Összesen 1 136 152
0
0
3 113
0
3 113
0 182 543
0 17 753
0 0
122 146 10 000
0 5 597
122 146 1 010 893
-280 393 -109 044 -53 663
-134 484 -71 054 -11 373
-129 215 -91 858 -2 437
-113 257 -41 570 -2 091
-185 406 -139 920 -16 373
-63 077 -513 -5 294
-905 832 -453 959 -91 230
-3 296
-3 827
-765
-135
-2 919
2
-10 939
-32 396
-8 810
-18 176
-4 368
-12 531
-866
-77 147
-6 260
-3 043
-15 116
-1 113
-6 358
-8 194
-40 085
0
0
0
0
0
-4 807
-4 807
-74 036 -56 -1 616
-35 921 -112 0
-784 -78 0
-99 -283 -63 600
-7 108 -175 -3
-23 356 0 -637
-141 305 -704 -65 855
-26
-343
0
0
-20
-19 412
-19 801
Forrás: Táblázat 7: Navision-vállalatirányítási rendszer / tényadatok
83
5. Melléklet: 8. Eltérés a Kumulált tervtől PénzügyVezetőség-
Befektetés&
Számvitel-
Kommunikáció/
Ingatlan
Általános
Informatika
Tranzakció
Kontrolling
PR
fejlesztés
költségek
Összesen
-15 000
51 091
-2 498
0
-327 673
5 597
-288 483
0
0
0
0
2 320
0
2 320
0
0
0
0
-339 993
0
-339 993
-15 000
51 091
-2 498
0
10 000
5 597
49 191
58 423
107 106
20 364
75 426
85 862
42 587
383 574
-3 597
-114
12 074
-8 809
6 300
-513
5 340
5 251
794
656
54
3 717
9 973
20 445
2 236
11 822
1 201
35
1 155
96
16 545
-4 652
-402
908
145
-441
3 549
-893
3 617
1 414
2 781
46
-69
-1 805
5 984
57 267
94 046
2 782
-90
-4 653
45 144
194 495
-56
-112
-38
11 443
79 875
0
91 112
-1 616
0
0
72 602
-3
-637
70 346
-26
-343
0
0
-20
-19 412
-19 801
Táblázat 8: Forrás: Navision-vállalatirányítási rendszer / tényadatok 6. Melléklet: Beszerzési és jóváhagyási szabályzat felépítése: I. Cél II. Általános alapelvek (A beszerzés és a jóváhagyás folyamata) III. Beszerzések szabályozása III. 1.1 Meghatározások III. 1.2 Szállítók versenyeztetése, kiválasztása III. 1.2.1 Szállítók kiválasztása kizárólagos szállítók esetén III. 1.2.2 Szállítók kiválasztása standard szállítók esetén III. 1.2.3 Szállítók minősítés III. 1.2.4 Központi beszerzés III. 1.2.5 Egyedi esetek III. 1.3 Megrendelés, szerződéskötés 84
III. 1.3.1 Megrendelés, szerződés jóváhagyása III. 1.3.2 Szerződéskötés III. 1.3.2 Hitelszerződés III. 1.3.3 Szerződések, megrendelések nyilvántartása III. 1.4 Helyettesítés és ellenőrzés a jóváhagyási folyamatban III. 1.4.1 Helyettes meghatalmazása III. 1.4.2 A jóváhagyási rendszer karbantartása, jóváhagyási folyamat ellenőrzése IV. Számlák befogadásának folyamata IV. 1. A számlák beérkezés és iktatása IV. 2 Teljesítésigazolás IV. 3. A számlák befogadás és könyvelése IV. 4. Üzleti kiadások IV.4.1 Külföldi utazás IV.4.2 Belföldi utazás, taxi, reprezentáció V. Számlák kiegyenlítése, előlegek V. 1. Költségelszámolásra adott előleg V. 2. Szállítóknak fizetett előleg V. 3. Költségelszámolások V. 4. Vállalati bankkártyás kifizetések V. 5. Számlák banki kiegyenlítése, banki utalások VI. Üzleti terv VI. 1. Éves Üzleti Terv készítésének folyamat VI. 2. Az Elfogadott Éves Üzleti Tervben foglaltak betartása VII. Mellékletek Forrás: SCD Group Beszerzési és jóváhagyási szabályzat 2011.
85
7. Melléklet:
A beszerzés és a jóváhagyás
Szállító kiválasztás
Központi beszerzések
Kizárólagos szállítók
Szállítók minősítése
Standard szállítók Egyedi esetek Megrendelések /szerződések jóváhagyása Eljárás hitelszerződés esetén
Jóváhagyók helyettesítése Szerződéskötés – Megrendelés
Nyilvántartás
Szállítónak adott előleg
Dolgozói előleg
Teljesítésigazolás Számla beérkezése
Üzleti kiadások Külföldi utazás kiadásai
Belföldi üzleti kiadások
Számla igazolása és könyvelése Üzleti kiadások elszámolása
Vállalati Bankkártya elszámolása
Számlák kiegyenlítése
Forrás: Ábra 14: Beszerzési és jóváhagyási szabályzat 2011.
86
8. Melléklet: Szerződések megrendelések jóváhagyás a Navisionben 17.
Forrás: Táblázat 17: Beszerzési és jóváhagyási szabályzat 2011. Egyéb dokumentumok, Jóváhagyók és értékhatárok 18. Megnevezés
SZÁMVITEL
PÉNZÜGY KONTROLLING KÖLTSÉG-
GAZDASGI
KÖZPONT
IGAZGATÓ
*
** Éves terv vagy Tervmódosítás
x
x
Kontrolling
x
Igazgató Dolgozói előleg igénylés
x
Pénzügyi
x
Gazdasági igazgató
Költségfelelős
vezető
Gazdasági igazgató (csak 250eFt fölött)
Szállítói előleg (nem
x
szerződés szerint)
Pénzügyi
x
Költségfelelős
vezető
Gazdasági igazgató (csak 1 MFt fölött)
Elöleg - Költségelszámolás
x
Pénzügyi
x
Költségfelelős
vezető
Gazdasági igazgató (csak 250eFt fölött)
Banki utalás
x
Pénzügyi
x
Költségfelelős
vezető
Gazdasági igazgató (csak 1MFt fölött)
Forrás: Táblázat 18: Beszerzési és jóváhagyási szabályzat 2011.
87
9. Melléklet: IV.4.1.3. A számlák kezelése: beérkezés és iktatás: Minden bejövő számlát a pénzügyi osztályra kell továbbítani ahol a számla, iktatásra kerül (a számlán fel kell tüntetni az iktatási számot és az érkeztetési dátumot). A pénzügyi osztály ellenőrzi, hogy megfelelő cégbe érkezett-e, illetve a számviteli osztály, hogy alakilag és formailag megfelel-e mind követelménynek, majd a pénzügyi osztály továbbítja a számla másolatát jóváhagyásra
a
megfelelő
költségközpont-felelősnek
vagy
üzletág-
igazgatónak. A számlákat biztonságosan kell tárolni, az eredeti példányokhoz csak a pénzügyi osztály munkatársai férhetnek hozzá. Más osztály vagy az üzletág által igényelt számláról másolatot csak a pénzügy adhat ki. IV.4.1.4. Üzleti kiadások : Egy alkalmazott Költségelszámolásának jóváhagyása a vezető által azt jelzi, hogy a vezető elolvasta és ismeri a szabályzatot, valamint azt, hogy az összes benyújtott költség megfelel a szabályoknak, nem jelent aránytalanul magas költést és megfelelően van dokumentálva, és végül, hogy az üzletileg indokolt költség volt. Az összes felmerült kiadást megfelelő számlával kell alátámasztani. Az alkalmazottaknak a Társaság pontos nevére és címére kiállított, számlát kell kérniük. A számlát annak az üzletágnak, vagy Társaságnak a nevére kell kérni, amelynél a kiadás felmerült, illetve amelynél az elszámoló személy alkalmazásban áll. Hitelkártyás fizetés esetén a kapott számlák mellett a hitelkártya bizonylatot is le kell adni. IV.4.1.5. Külföldi utazás: Minden repülővel történő utazás kizárólag üzleti célokat szolgálhat. Az alkalmazottak meghosszabbíthatják a tervezett üzleti látogatás időtartamát, ha ez a meghosszabbítás az alkalmazott saját szabadidejéből történik, és nem eredményez többletköltséget a Társaság számára. Minden egyéb 88
esetben a utazás meghosszabbítását csak a Társaság Vezérigazgatója engedélyezheti. IV.4.1.6. Költségelszámolásra adott előleg: Az alkalmazott a nagyobb összegű, indokolt üzleti kiadásokra előleget kaphat – készpénz formájában illetve a számlájára történő banki átutalással – a vonatkozó előleg igénylési nyomtatvány megfelelő kitöltése és jóváhagyása után. Külföldi utak esetén a szükséges előleget a megrendelőn kell igényelni és a jóváhagyott megrendelő kivonatot kell benyújtani a Pénzügyi osztály felé. IV.4.1.7. Számlák banki kiegyenlítése, banki utalások: A
Társasághoz
beérkezett
számlák
kifizetésére
csak
teljes
körű
dokumentáltság esetén van lehetőség. A teljes körű dokumentáltság elemei: - aláírt szerződés - számlához csatolt, a mindkét fél által aláírt teljesítésigazolás, vagy a teljesítés tényét és -
részleteit
igazoló
egyéb
dokumentum
(pl.
szállítólevél,
fénykép,
újsághirdetés másolt, stb.) - Navisionben rögzített teljesítésigazolás - számlán feltüntetett szerződésazonosító - a költségközpont felelős által aláírással igazolt számla - csatolt, minden szükséges jóváhagyó által jóváhagyott szerződéskivonat A banki átutalásokra vonatkozó felhatalmazással rendelkező személyek aláírásait rögzíteni. Forrás: SCD Group Beszerzési és jóváhagyási szabályzat 2011.
89
10. Melléklet: IV.4.2. Gépjármű használat: E szabályzat célja körülírni az SCD Group Zrt. tulajdonában lévő illetve a Társaság által bérelt vagy lízingelt gépjárművek rendelkezésre bocsátását és használatát annak érdekében, hogy az autóflotta a leghatékonyabban szolgálja az üzleti célok megvalósítását. IV.4.3. Hatáskör átruházása: A szabályzat célja általános útmutatást adni az SCD Holding Zrt. és kapcsolt vállalkozásainál
a
hatáskörök
gyakorlásának
feltételeire
vonatkozóan,
és
szabályozni az egyes hatáskörök ideiglenes átruházásának módját vagyontárgyainak védelme, és az alkalmazottak kártérítési felelősségének szabályozása. A jelen szabályzat a képviseleti, jóváhagyási, illetve munkáltatói és vezet_i jogok vonatkozásában minden alkalmazottra kiterjed. IV.4.4. Kártérítési felelősség: Célja az SCD Holding Zrt. vagyontárgyainak védelme, és az alkalmazottak kártérítési felelősségének szabályozása. A jelen szabályzat a Társaság minden alkalmazottjára és minden eszközére kiterjed. A Társaságnak biztosítania kell az eszközök védelméhez szükséges feltételeket, továbbá olyan nyilvántartásokat kell vezetnie, amelyek biztosítják az egyes alkalmazottak által használt eszközök nyomon követhetőségét. IV.4.5. Informatikai szabályzat: Az Informatikai Szabályzat feladata az SCD Group Zrt. – nél az irodatechnikai és informatikai berendezéseinek, valamint azokon futó szoftvereinek, eszközeinek használatát szabályozni. A szabályzat meghatározza az eszközök használatának módját, feltételeit, kitér a jogi és etikai kérdésekre is. A szabályzat minden személyre vonatkozik, aki az eszközök használatára engedélyt, vagy utasítást kap. A szabályzatban foglaltakat a kihirdetéssel minden alkalmazott tudomásul veszi, így jogosult az eszközök használatára. 90
IV.4.6. Pénztári nyitva tartás: Vezérigazgatói utasítás az SCD Holding Zrt. – nek pénztári nyitva tartásának rendjéről. Annak érdekében, hogy a pénztári kifizetéseket hatékonyan, és a pénzügy számára is tervezhető módon tudják kezelni, megadott pénztári nyitvatartási időpontok kerültek bevezetésre. IV.4.7. Telefonhasználat: E szabályzat célja szabályozni a SCD Group tulajdonában lévő mobil- és asztali telefonok munkavállalók rendelkezésre bocsátását és a munkavállalók általi használatát
annak érdekében,
hogy a
vállalati
mobiltelefonok a lehető
leghatékonyabban szolgálják az üzleti célok megvalósítását. IV.4.8. Iratkezelési szabályzat: A szabályozás célja, hogy a társaság szervezeti egységei a náluk keletkezett, illetve hozzájuk érkezett iratokat és bizonylatokat jól áttekinthető és ellenőrizhető rendszer szerint kezeljék, őrizzék, selejtezzék, illetve a nem selejtezhető iratokat az irattárnak átadják. A Szabályzat hatálya a társaság valamennyi dolgozójára kiterjed. IV.4.9. Tűzvédelmi szabályzat: A szabályzat célja, hogy szabályozza az SCD - vel kapcsolatos tűzmegelőző tevékenységet, gondoskodjon a létesítési, használati szabályok betartásáról, betartatásának ellenőrzéséről, előírja a tűzmegelőzéssel kapcsolatos feladatokat és kötelességeket. Forrás: SCD Group Zrt. Belső szabályzatok 2011.
91
