SAMENWERKEN AAN DIENSTVERLENING

SAMENWERKEN AAN DIENSTVERLENING Durven met dienstverlening Bart Noels (ed.)

INHOUDSTAFEL Platform, cheerleader, netwerkmakelaar Lokale bestuurskracht is de kracht van samenwerken in netwerken

7

De speeltijd is voorbij

11

Lokale dienstverlening in perspectief anno 2030 1. Prelude 2. Klantgerichte dienstverlening tien jaar geleden? 3. Waar staan we vandaag? 3.1 Tendensen en realisaties op het terrein 3.2 Waar wringt het schoentje? 4. Wat biedt de toekomst?

15 15 16 19 20 21 25

Samenwerken in organisaties Alone you go fast, together you go far 1. Waar gaat het schip naartoe en waarom? 1.1 Wat is de richting van het schip 1.2 De waarden van de organisatie 2. De klant centraal, een cultuur van vertrouwen en openheid 2.1 Hou je oren en ogen open: enthousiaste medewerkers luisteren mee naar klant 2.2 Overleef je eigen barrières tegen verandering 2.3 Generatiemix 2.4 Laat je helpen door je klant 3. Interne samenwerking: van droom tot realiteit 3.1 Eerlijkheid boven 3.2 Leren van elkaar, organisatiebreed 3.3 Flexibiliteit door de talenten van je medewerkers te kennen én in te zetten 4. En tot slot nog dit

29 29 29 29 31 33 34 35 37 38 39 39 40 41 42

De Nederlandse agenda voor dienstverlening

43

Organiseer je klanttevredenheid 1. Pijler 1: inzicht, denken vanuit de klant 1.1 Sturen op klanttevredenheid

49 49 49 Inhoudstafel | 3

1.2 Tevredenheid versus efficiëntie 1.3 Het voorspellen van tevredenheid over contact aan de balie 1.4 Wat zegt dit model? 1.5 Nieuw concept voor dienstverlening aan de balie in Amsterdam 2. Pijler 2: focus, De medewerker is de basis 2.1 Elk kanaal heeft zijn eigen voorspelmodel 2.2 De medewerker, de medewerker en de medewerker 2.3 Hoe zetten we de medewerker op nummer 1 in de organisatie? 2.4 Het organiseren van de inhoud 2.5 Klaar? 3. Pijler 3: continu verbeteren als basis voor flow 3.1 Van flow naar feedback, naar continu verbeteren 3.2 Inzicht – niet zo tevreden 3.3 Focus – de gebruiker 3.4 Flow – organiseren op snelheid, flexibiliteit en continu leren

50 50 51 53 54 54 56 56 59 62 62 62 66 68 70

L.E.O: meer dan 10 jaar multikanale dienstverlening in Gent 1. Inleiding 2. Doelstellingen en scope L.E.O 3. L.E.O-tijdslijn: realisaties en plannen in functie van een performante multi-kanale Gentse dienstverlening 3.1 Gentinfo (2003) 3.2 Van publieksloket naar e-loket (2006-2014) 3.3 Dienst onthaal (2012) 3.4 Gentinfo-punt(en) (2012) 3.5 Mobiel dienstencentrum (2012) 3.6 Invoering klantbegeleidingsysteem (2012) 3.7 Decentrale dienstverlening (2014) 87 3.8 De ontwikkeling van digitale ketens: niet enkel frontoffice, maar ook backoffice (2014) 88 3.9 Nieuwe centrale openingsuren: vrije inloop + werken op afspraak (2016) 3.10 Nieuwe visie op centrale publieksdienstverlening (2015)

75 75 76 78 79 80 84 84 85 86

89 90

Organisatiebreed werken aan dienstverlening in Sint-Niklaas

95

Staden: helder dienstverleningsconcept zorgt voor heldere antwoorden

99

4 | Samenwerken aan dienstverlening

Samen dienstverlening ontwerpen met gebruikers: service design Geel: voor de burger is er maar één lokaal bestuur

105

Digitale Regio Kortrijk – 20 jaar samenwerken aan gemeentelijke websites

109

De innovatieve kracht van verbondenheid Het IVA Thuiszorg Kempen als een performante en gedragen regionale openbare dienst voor gezinszorg 1. Welzijnszorg Kempen. 34 jaar samenwerken 2. Gezinszorg: Een kleine geschiedenis 3. Een bundeling van krachten 4. Back to basics, een integraal welzijnsperspectief 5. Vier mijmeringen

115 115 117 119 124 125

Co-creatie bij de interbestuurlijke producten- en dienstencatalogus 1. Waarom een generieke Productencatalogus? 2. Co-creatie bij de inhoudelijke afbakening 3. Co-creatie bij het technisch traject 4. Co-creatie bij de redactie 5. Co-creatie in de verdere uitbouw

129 130 131 133 135 136

De digitale bibliotheek, een interbestuurlijke samenwerking met vallen en opstaan 1. Van territoriumstrijd naar interbestuurlijke samenwerking (2009) 2. De verbreding van de interbestuurlijke samenwerking (2010-2012) 3. Focus op de provinciale bibliotheeksystemen 4. Een interbestuurlijk crisismoment (2013) 5. Een verdieping van de interbestuurlijke samenwerking (2013-2015) 5.1 Naar een versterking van de inbreng van het lokale bestuursniveau 5.2 Naar een structureler interbestuurlijk organisatiemodel 5.3 Naar een duurzame interbestuurlijke strategie 6. Conclusie

139 140 142 144 145 146 146 148 149 150

Informatiemanagement in gemeentelijke organisaties 1. Informatiemanagement op de agenda 2. Informatiemanagement: tussen business en ICT 3. Architectuur: strategieën afstemmen 4. Informatiemanagement in de praktijk: de cases Genk en Mechelen 5. Conclusie

153 153 155 156 158 163 Inhoudstafel | 5

Samenwerking tussen overheid en burgers in het publieke domein 1. Veranderende verhoudingen tussen overheid en burger 2. Coproductie van publieke diensten 3. Waarom zijn burgers bereid om te coproduceren? 4. Hoe moeten professionals en overheden zich opstellen? 5. Wat kunnen we verwachten van coproductie? 6. Besluit

167 167 171 174 177 179 183

UiTPAS: de sleutel voor samenwerking en participatie 1. Een katalysator voor samenwerking 2. Toekomst: nog meer kansen voor samenwerking

185 187 192

Lokaal consumentenbeleid in Kortrijk

193

Groepswerk versterkt

195

Iedereen beschermd? Proactieve dienstverlening via dialoog en netwerk

197

Cultural farming: plaats maken voor jong talent

205

6 | Samenwerken aan dienstverlening

PLATFORM, CHEERLEADER, NETWERKMAKELAAR LOKALE BESTUURSKRACHT IS DE KRACHT VAN SAMENWERKEN IN NETWERKEN

Bart Noels Stel je eens voor dat een lokaal bestuur niét samenwerkt. De gemeente heeft dan een eigen verwerkingspunt voor huishoudelijk afval, wekt zelf elektriciteit op en moet van alle markten thuis zijn. Dat tijdperk ligt al lang achter ons. Specialisatie vraagt om schaalvergroting, complexe materie vraagt om samenwerking. Stel je eens voor dat lokale besturen niét de toegangspoort zijn tot dienstverlening van de Vlaamse en federale overheid. In Vlaanderen alleen al zouden deze overheden elk al minstens 308 loketten mogen inrichten. Ofwel zouden ze alle transacties online laten verlopen. Interbestuurlijke samenwerking is een kwestie van gezond verstand: nabijheid en dienstverlening gaan samen. Samenwerken is dus evident. Maar hoe gek is dat het dan ook dat samenwerken binnen een lokaal bestuur en samenwerken tussen overheid en burgers nog de agenda moeten halen in 2015? Want dat is nu namelijk het geval. In een aantal besturen levert de samenwerking tussen gemeente en OCMW, en tussen diensten onderling nog steeds een hevige discussie op. Hoe pak je dat aan? En vooral: wie zit aan het stuur? En diezelfde zoektocht voeren lokale besturen ook naar samenwerking met middenveld en burgers. Dat gaat van het uitbesteden van taken aan organisaties tot het ondersteunen van het sympathieke volkstuintje. Hoe en met wie werken we samen? En ook: laten we het stuur los? Die grote aandacht voor samenwerking komt niet uit de lucht gevallen. Het ene lokaal bestuur is geprikkeld door de financiële crisis en de daaropvolgende overheidsbesparingen, en zoekt heil in samenwerking om dienstverlening goedkoper te maken. Het andere lokaal bestuur wordt dan weer aangespoord door een bestuurlijke agenda met de interne staatshervorming en de wijzigingen in het gemeentedecreet. En nog andere lokale besturen werken gewoon al jaren samen op basis van inhoud en gedeeld belang. Zij hadden bijvoorbeeld geen decreet nodig om een sociaal huis vorm te geven, bij hen wonen het OCMW en de gemeente al jaren in een LAT-relatie of is intergemeentelijke samenwerking organisch gegroeid op basis van vertrouwen en gevoed met resultaten. In de realiteit is het voor een gemiddeld lokaal bestuur in Vlaanderen vaak een combinatie van de drie vermelde dynamieken die samenwerking prominent op de agenda zet.

Platform, cheerleader, netwerkmakelaar | 7

Meer zorg voor de gebruiker Durven met dienstverlening is actueler dan ooit. Het speelveld ligt open voor dienstverleners van morgen: durven met dienstverlening is het beter, efficiënter en met meer zorg voor de gebruiker doen. Misschien zijn we die laatste de voorbije jaren uit het oog verloren. De gebruiker. Lokale besturen zijn de voorbije jaren door de lawine aan maatregelen uit Brussel meer en meer op zichzelf gekeerd geraakt. De beleids- en beheerscyclus, de audit, de interne controle, de samenwerking tussen gemeente en OCMW: telkens oefeningen waarbij een lokaal bestuur de eigen organisatie induikt, op zoek naar efficiëntie en optimalisering. Goede en nodige oefeningen, maar het zorgt ervoor dat heel wat capaciteit daarnaartoe gaat. Of even met de voeten vooruit: door de vele interne organisatie-oefeningen raakt men in de lokale besturen dermate gefocust op het eigen functioneren dat men vergeet waarom de hele organisatie eigenlijk bestaat. Dit komt bij het optimaliseren van dienstverlening heel scherp tot uiting. Dan slaat de zorg voor ‘efficiëntie’ soms door tot een blinde rekenoefening waarbij ‘digitaal’ vervolgens als een konijn uit een hoed wordt getoverd. Sla er maar een aantal ambities over dienstverlening in lokale besturen op na: efficiëntie, digitaliseren, meer met minder, optimalisatie. Veel body heeft het soms niet, het blijft vaak steken bij wat goed lezende slogans. We lezen dergelijke ambities graag, maar als je doorvraagt op de operationalisering van die begrippen als ‘klantgericht’ en ‘efficiënt’, dan blijft het antwoord oppervlakkig. En als je dan vervolgens in de organisatie duikt, ziet het eigenlijke vraagstuk er vaak helemaal anders uit. Dan zijn het aftoppen van openingstijden, het opzetten van een e-loket een doekje voor het bloeden, ter compensatie van een verkokerde organisatie die mank loopt op het vlak van samenwerking, zowel intern als extern. Hoeveel capaciteit kan je vrijmaken door het opheffen van een aantal interne schotten, door het aangaan van samenwerking met de buurgemeente? Doorgedreven efficiëntiedenken kan zo leiden tot samenwerken in plaats van blind besparen. Investeer in geïntegreerd werken Een lokaal bestuur dat wil besparen zou eigenlijk des te meer moeten investeren. In capaciteit om een degelijk concept voor dienstverlening uit te werken, organisatiebreed en geïntegreerd. In capaciteit om dat concept ook uit te werken op het terrein. Een programma voor dienstverlening dus, dat in de hele organisatie gedragen is en dat het lokaal bestuur op een hoger niveau tilt. Geen lijstje met projectjes dus, maar een intelligent meerjarenplan met aandacht voor mensen, middelen en gedeelde informatie. In vaardigheden en kennis die nodig zijn voor het opzetten van netwerkverbanden, samenwerkingsverbanden, het detecteren van initiatieven en organisaties in de gemeente, het ondersteunen en opschalen van privé-initiatieven. Gelukkig zijn er vele voorbeelden te vinden waarbij die capaciteit er is en wordt aangesproken. Neem bijvoorbeeld het werken met de methodiek van service design, waarbij gebruikers mee dienstverlening vormgeven. Als je 8 | Samenwerken aan dienstverlening

gebruikers het woord geeft, kom je ook op genuanceerde oplossingen die niet vertrekken vanuit het eigen aanbodgericht denken, maar oplossingen geven aan wat gebruikers nodig hebben. Geen radicaal digitaal dus, maar een verfijnde kanalenmix die aansluit bij noden en verwachtingen van concrete mensen. Gaan we gewoon besparen en daar wat inhoudelijke argumenten voor zoeken of gaan we voor een benadering waarbij we op basis van gebruikersonderzoek en dialoog kanalen en dienstverlening optimaliseren? Lokaal bestuur als cheerleader Klantgerichte dienstverlening vraagt een ommezwaai van je organisatie. Misschien moeten we af van begrippen als ‘lokale autonomie’ en ‘lokale bestuurskracht’. Dat wekt de schijn alsof een lokaal bestuur op de morzel grond die ze bestiert het helemaal voor het zeggen heeft. Alsof er geen wereld rond dat lokaal bestuur is. Misschien moet een begrip als ‘bestuurskracht’ veel meer gaan over de kracht van een lokaal bestuur om te functioneren in netwerken, om mee een keten te vormen. Dat vergt geen directeurs en managers, maar dat vergt netwerkmakelaars, agendasetters en vooral een grote openheid naar de buitenwereld. En misschien moeten we zelfs van dat begrip af: buitenwereld. Er is geen andere wereld. Het lokale bestuur moet zich verweven in de lokale leefgemeenschap. Een gemeenschap waar mensen meer en meer zelf aan de slag gaan én de agenda bepalen. Dominic Campbell van het Britse FutureGov verwoordt het zo: “Het is tijd om de gevestigde belangen en de machtsstructuren te kantelen en plaats te maken voor nieuwe modellen, waarbij niet een select clubje maar vele mensen aan de slag kunnen met nieuwe methodes. Publieke dienstverlening waarbij wordt samengewerkt, ondersteund met een overheid in een nieuwe rol. Een overheid als een platform, een gemeenschapsorganisator, een cheerleader. Een overheid die iedereens creativiteit doet ontluiken, van ambtenaren tot doeners en burgers.” Schotten weghalen, keten vormen Durven met dienstverlening gaat over samenwerken: de schotten weghalen in je organisatie en tussen organisaties en samenwerken in een keten. Klantgerichte dienstverlening is overheidsdienstverlening waarbij het kastje en de muur verdwenen zijn. Dienstverlening waar de burger beter van wordt, want die staat centraal bij beslissingen over dienstverlening. Samenwerking gaat dus over het ontwikkelen van een houding, een mentaliteit. Het gaat over vele niveaus en vele lagen: binnen een lokaal bestuur, tussen lokale besturen, tussen bestuursniveaus, tussen bestuur en middenveld en burgers. Dat is geen eenvoudige klus. Organisatiecultuur en werkwijzen verschillen. Bij het werken rond dienstverlening schuilt ook het gevaar van jezelf: politici, leidinggevenden of dienstverleners die zichzelf als referentie nemen. Het is goed om vanuit de buik te werken, maar laat je hoofd ook meespelen. Mensen zijn verschillend, hebben verschillende noden, kiezen andere kanalen, verwachten verschillende zaken van

Platform, cheerleader, netwerkmakelaar | 9

dienstverlening. Een open vizier zorgt ervoor dat je die noden ziet en erkent. Als samenwerking een basishouding wordt, dan is inlevingsvermogen een voorwaarde en troef. Samenwerking uitbouwen is vaak een werk van lange adem. De valkuil van “wat we zelf doen, doen we beter” is telkens in de buurt. Durven met dienstverlening is afstappen van de gekende paden, van je klassieke manier van werken. Experimenteer, maak een proeftuin. Mislukken mag, als je er maar uit leert. En als het samenwerken eenmaal goed bolt, plukken gebruikers de vruchten ervan. Bart Noels

10 | Samenwerken aan dienstverlening

DE SPEELTIJD IS VOORBIJ Dominic Campbell, FutureGov De speeltijd is voorbij. De wereld zoals we die kennen is niet meer, net als de verouderde en dure wijze waarop de overheid aan dienstverlening doet. Het is tijd voor verandering. Voor nieuwe modellen van dienstverlening en nieuwe werkwijzen om die dienstverlening vorm te geven; klaar voor de toekomst, voorbij de belemmeringen van het verleden. Maar hoe kan je in een hoger tempo verandering doorvoeren? Hoe brengen we authentieke openheid in een gesloten wereld? Hoe brengen we mensen tot de kern van deze nieuwe vormen van dienstverlening? Daarvoor nemen we best plaats rond de tafel en discussiëren we over hoe we dienstverlening praktisch vormgeven. Laten we het hebben over principes en waarden, over macht en disruptie. Groot denken We hebben al een hele weg afgelegd. Het startte als een groepje enthousiastelingen dat in de marge werkte rond e-government. Intussen zijn we met velen aan de slag binnen die context, bezig met reële dienstverlening. We zijn stilaan voorbij de fase van het mensen-leren-tweeten en we kunnen beleidsmakers nu aanmoedigen om breder te leren denken en digitaal en design ernstig te nemen. Het is nog geen tijd om op onze lauweren te rusten. Grote contracten, die tot ongerichte dienstverlening leiden, slurpen nog steeds het grote sommen op. De deur staat maar op een kier voor wie de toekomst wil vormgeven. We moeten hard werken om vertrouwen te winnen en we moeten veilige plekken vinden om kiemen van nieuwe werkwijzen te planten en te laten groeien. Zo kunnen we een parallel, toekomstgericht universum testen en de kennis die hieruit voortvloeit delen tot het volwassen genoeg is om de oude wereld te veroveren.

“ De missie luidt als volgt: Een nieuwe generatie van ondernemende openbare dienstverleners, binnen en buiten de overheid, genereren.” Het is mogelijk én het is nodig. Met dit doel voor ogen moeten we buiten ons speelveld kijken, onze ambities verbreden en groot denken. We moeten klein starten om een momentum en overtuiging te creëren, om vervolgens fris en

De speeltijd is voorbij | 11

Figuur 1: barrières tegen verandering3 Om een verandering goed te doorstaan, is het cruciaal dat je de as “zien en zeggen” en “doen en denken” in balans krijgt. En dat je dus kan zien, zeggen, doen en denken in één beweging. Voelen staat daar in het midden. Dat is bewust. Want beslissingen die enkel en alleen op ratio gebaseerd zijn, hebben minder kans op slagen dan wanneer je ook je intuïtie durft mixen met ratio.4 Alleen zijn er dus die barrières die een vlotte samenhang tussen denken, doen, zien en zeggen verhinderen. Want heel vaak erkennen we niet wat we zien. Er komt bijvoorbeeld een grote fusie of reorganisatie aan, maar we weigeren onder ogen te zien wat op ons afkomt, al zijn alle tekenen daar. Daarnaast zeggen we niet altijd wat we denken. De gedachten zijn vrij, ’dat is waar, maar het kan voor je collega’s verdomd moeilijk zijn als ze er niet op kunnen rekenen dat je echt zegt wat je denkt. Verder zien we heel vaak niet wat we doen. Een belediging, wat pesten of gewoon een hard woord, ze laten vaak meer sporen na dan we beseffen en bedoelen. Het vergt een goede balans tussen doen en zien om dat te vermijden. Tot slot doen we ook niet altijd wat we zeggen. We zeggen dat we ons 3 4

Eigen figuur, geïnspireerd op het idee van MEES, Michelle, De gebalanceerde leider. Gent, Yin Books, 2011, 192p. DIJKSTERHUIS, Ap, Het slimme onbewuste. Denken met gevoel. Amsterdam, Prometheus-Bert Bakker, 2007, 239p.

36 | Samenwerken aan dienstverlening

2.2 De medewerker, de medewerker en de medewerker Het model is hier glashelder: de medewerker bepaalt bij telefonische dienstverlening 58% van de tevredenheid van de burger. De burger beoordeelt een medewerker zoals eerder gezien, op vijf factoren. Slechts één element kan de medewerker dus voor 100% zelf beïnvloeden: vriendelijkheid! Alle overige elementen zijn een samenspel tussen wat de medewerker zelf kan doen om te presteren en hoe wij de medewerker in staat stellen dit optimaal te doen. Bijvoorbeeld, als een medewerker een gesprek doorverbindt omdat hij geen toegang heeft tot de door de burger gevraagde informatie, lijkt het voor de burger alsof hij een onkundige medewerker aan de telefoon heeft. Dit is niet het geval, maar dit ontstaat doordat de organisatie zo is ingericht. Als we alle informatie begrijpelijk ontsluiten, processen simpel en snel maken en systemen eenvoudig en gebruiksvriendelijk maken, ondersteunen we de medewerker optimaal in het leveren van goede dienstverlening. Het gevolg: een tevreden burger!

2.3 Hoe zetten we de medewerker op nummer 1 in de organisatie? Het kantelen van de organisatie Een traditionele hiërarchische organisatie is als een piramide. De directie bepaalt het beleid en geeft opdrachten aan de manager, die weer opdrachten geeft aan de teamleider, en zo verder. Als je aan de directie vraagt voor wie ze het doen, dan zegt deze natuurlijk “de burger”. Maar hoe vaak spreekt de directie de burger? De directie maakt de burger niet tevreden, dat doet de medewerker. Als we de burger tevreden willen krijgen, moeten we de medewerker dus bovenaan de organisatie zetten. We moeten de organisatie kantelen:

56 | Samenwerken aan dienstverlening