Samen vooruitkijken
131
132
Sa m en vooru i t k ijk en
DUO, de uitvoeringsorganisatie voor het onderwijs, moest zich ontwikkelen van een ‘opdrachtenfabriek’ met een doe-mentaliteit tot een denkende organisatie die anticipeert op de toekomst. Hoofddirecteur Regina Riemersma wist de strategische dialoog in de organisatie op gang te brengen, mede dankzij de implementatie van de A3 methodiek.
133
Foto: Floren van Olden/De Beeldredaktie
Sa m en vooru i t k ijk en
Z
e is een echte verandermanager, een
persoonlijk invulling geeft. Bij DUO
organisaties. Het vormt de rode draad
verschillende afdelingen aan te schuiven
bouwer die geniet van dynamiek in
in haar loopbaan die haar achtereen-
volgens bracht van het ministerie van Landbouw, de ICT-sector, de thuiszorg,
de Immigratie- en Naturalisatiedienst –
waar ze directeur Asiel was – naar haar huidige
functie
van
Hoofddirecteur
Uitvoering Dienstverlening bij DUO, de
organisatie die verantwoordelijk is voor studiefinanciering,
bekostiging
van
onderwijsinstellingen, examens en di-
ploma’s en gegevensregistratie binnen het onderwijs. Van huis uit kreeg Regina
Riemersma een doe-mentaliteit mee.
‘Vroeger had ik een baantje in de horeca. Daar laat je de afwas niet staan. Ook als
werkte ze zich bijvoorbeeld in door op de bij werkoverleg, iets wat ze nog steeds re-
gelmatig doet, net als zelf klachten van vastgelopen studenten of hun ouders
nabellen. ‘Luisteren leert relativeren’, licht ze toe. ‘Veel managers komen met
vastomlijnde doelen een organisatie binnen, maar vergeten dat elk bedrijf een geschiedenis heeft. Er zit altijd emotie bij medewerkers, zeker na een fusie. Die
emoties wil ik achterhalen en laten meewegen. De opdracht die je als manager krijgt, geeft vaak een eenzijdig beeld van
de situatie. Ik wil graag álle kleuren op
mijn palet verzamelen door met men-
manager was ik altijd hands-on en resultaatgericht: mouwen opstropen en aan de slag. Projecten had ik altijd binnen de afgesproken tijd af, met het gewenste
resultaat. Maar op een gegeven moment merk je dat je mensen verliest, als je ze
niet aan de hand meeneemt. Ze krijgen het idee dat je het liefst alles zelf doet en
nemen geen initiatief meer. Ik heb daarvan geleerd dat je als leider moet verbinden. Naarmate je als leider meer deelt en
durft loslaten, onderstaat er meer initia-
tief en betrokkenheid en bereik je sneller en duurzamer resultaat.’ Zelfsturende teams gaan haar echter weer te ver. ‘Er
moet een leider zijn die knopen durft door te hakken. Anders ontaardt partici-
patie in polderen. Maar niet nadat hij of zij alle meningen heeft gehoord.’ ‘Luisteren leert relativeren’
Dat laatste sluit direct aan op de manier waarop Riemersma haar leiderschap
134
Grootste hobbel
bij implementatie: ‘Iedere manager
hanteert zijn eigen
begrippenkader. Daardoor
kan spraakverwarring
ontstaan. Wij hebben een “confrontatiematrix”
gemaakt en zo een
gemeenschappelijke taal ontwikkeld.’
Sa m en vooru i t k ijk en
Meest waardevolle A3-ervaring:
‘A3 stelt je in staat om het debat over de toekomst te voeren en dat is precies wat deze organisatie nodig
heeft. Hoe ziet het onderwijs er over zestig jaar uit?’ sen te praten die er langer zitten dan ik.
ook naar voren in de uitgebreide manage-
kant moeten we als organisatie op en hoe
een maand na de fusie in dienst kwam.
De tweede stap is vragen stellen: welke
kunnen we dat het beste aanpakken? Als
leider moet je je doelen durven delen én bijstellen als blijkt dat je ambities niet haalbaar zijn.’
Achter elke KPI een smiley
Bij DUO kan ze haar leiderschapsfilosofie
naar hartenlust toetsen aan de praktijk. De organisatie ontstond op 1 januari 2010 uit een fusie tussen de Informatie Beheer
Groep en CFI. De nieuwe uitvoeringsorganisatie heeft niet langer de status
van zelfstandig bestuursorgaan (ZBO), maar is weer dichter bij het ministerie
van OC&W geplaatst. ‘De organisatie worstelde met verouderde ICT-systemen en was een soort “opdrachtenfabriek”
mentrapportages, aldus Riemersma, die
‘Een van de eerste vragen die ik stelde,
was: “Weten jullie wel waar je als organisatie naartoe wilt? Want pas dan weet
je waarover je moet rapporteren.” De bestaande rapportages gaven bovendien
weinig inzicht, omdat medewerkers hun
werksystemen zo aanpasten dat er altijd wel een smiley achter de KPI’s verscheen. ‘Gelukkig beseften de mensen zelf ook
dat de organisatie was doorgeschoten in
de managementrapportage’, stelt Riemersma. ‘Ze benadrukten weliswaar het
belang van verantwoording afleggen,
maar ze baalden zelf ook van die veel te lange lijst KPI’s, plus de bijbehorende rapportageverplichtingen.’
geworden’, schetst Riemersma de uit-
Managementrapportage afgeschaft
het ministerie werden keurig uitge-
den de managementrapportages aan de
gangssituatie. ‘De ICT-opdrachten van
voerd, maar de organisatie was te operationeel gericht. Er was geen ruimte voor
innovatie en focus op de lange termijn. Dit terwijl we moeten inspelen op actuele ontwikkelingen in de samenleving, anders lopen we in de toekomst tegen problemen aan.’
De doe-mentaliteit van het bedrijf kwam
Al snel na Riemersma’s aantreden werhoofddirectie afgeschaft. ‘We hoefden
al die pakken papier niet meer’, lacht
ze. ‘Aanvankelijk schiep dat enige verwarring, maar het debat over de lange
termijn en de koppeling van de strategie
aan concrete doelen begon wel los te komen.’ Juist daarin kan de A3 methodiek
meerwaarde hebben, wist Riemersma,
135
Sa m en vooru i t k ijk en
die al eerder met de methode had kennisgemaakt. Toevallig bleek de unit
Kwaliteitszorg al met de A3 methodiek te werken. ‘De unit zat alleen te verstopt in
de organisatie om het breder te kunnen uitrollen’, vertelt Riemersma. ‘Bovendien was de A3 methodiek onbekend bij de centrale afdeling die verantwoordelijk was voor de managementrapportage.’
Via een tussenstap werd de methode alsnog geïmplementeerd voor de hoofddirectie en het managementniveau daar-
onder. ‘De directeuren hebben al gezegd dat ze A3 graag ook willen implementeren bij hun afdelingshoofden’, glimlacht Riemersma.
Buitenwereld naar binnen halen
@lzr: Hoera, het hele team heeft hetzelfde
beeld over hoe
we mobiliteit in het #A3 jaarplan gaan aanpakken en dus gaat het lukken!’
De methodiek brengt de strategische
meer naar binnen. Vroeger hadden we af
ziet: wat is vandaag belangrijk om klaar
medewerkers en ICT-mensen een per-
dialoog op gang die Riemersma zo graag te zijn voor morgen? ‘A3 stelt je in staat
om het debat over de toekomst te voeren en dat is precies wat deze organisatie nodig heeft. Hoe ziet het onderwijs er over
zestig jaar uit? Misschien hebben we in Europa dan nog maar één conservatorium, in Wenen, één kunstacademie, in Parijs, en één economische universiteit,
en toe een klantenpanel, nu voeren onze manente dialoog met administrateurs van scholen en studenten. Die kunnen andere behoeften hebben dan wij van achter onze bureaus kunnen overzien.
Misschien moeten we wel een App ontwikkelen, waarmee studenten hun gegevens kunnen checken en aanpassen.’
die dan hopelijk in Nederland staat. Hoe
Elke medewerker een eigen A3?
ontwikkelingen?’
van strategie aan concrete doelen en ac-
spelen wij als organisatie in op zulke
Eén heisessie of strategisch project is niet voldoende om antwoord te geven op dat
soort vragen, volgens Riemersma. ‘We hebben het strategische debat volledig
geïntegreerd in de reguliere bedrijfsvoering. Iedereen maakt nu een toekomstvisie voor de eerstkomende drie jaar en
presenteert dat in het eerste kwartaal.
Bovendien halen we de buitenwereld
136
Tweet
Dat brengt Riemersma op de koppeling
tie. ‘A3 helpt bij het bepalen van focus,
want als je overal tegelijk aan trekt,
bereik je geen enkel doel.’ Inmiddels heeft DUO twee strategische prioriteiten
bepaald: binnen vijf jaar moet de uit-
vraag van informatie bij scholen beperkt worden tot slechts één keer. Nu moeten scholen nog twee of meer keer (dezelfde)
informatie aanleveren. Verder wil DUO
Sa m en vooru i t k ijk en
voor studenten het selfserviceconcept in-
gaan ze dat concreet aanpakken en hoe
hun studiefinanciering zelf online kun-
telefoniste handen en voeten geven aan
troduceren: doorsnee studenten moeten nen afhandelen, zodat de organisatie
zich kan concentreren op intensieve begeleiding van uitzonderingssituaties en
effectief zijn die acties? En hoe kan de
zo’n begrip? Eigenlijk zou elke medewerker een eigen A3’tje moeten maken.’
probleemgevallen.
Gemeenschappelijke taal ontwikkelen
doelen aan succesbepalende factoren en
ook naar voren dat iedere manager zijn
Door de koppeling van de strategische
de bijbehorende acties ontstaat het benodigde reliëf. ‘Vroeger hadden we keurige lijsten met acties, maar wisten we niet of
ze wel succesvol bijdroegen aan het doel’, aldus Riemersma. ‘Nu krijgen we daar meer zicht op. Tijdens twee heisessies
heeft iedereen gemotiveerd waarom hij
of zij bepaalde factoren wel of juist niet als bepalend ziet voor het succesvol bereiken van onze doelen. Daar leer je samen
van.’ De volgende stap is het concreet
omschrijven van de voorgenomen acties in onderleggers, vertelt Riemersma. ‘De hoofddirectie of het management kan
wel roepen dat er een cultuurverande-
ring tot stand moet komen, maar hoe
Tijdens de heisessies kwam overigens
eigen begrippenkader hanteert. ‘De ene manager heeft het over “mobiliteitsplan”, terwijl de andere manager dat
“ontwikkeling personeel” noemt’, merkte Riemersma. ‘Maar ze bedoelen hetzelfde. Je moet dus een gemeenschappelijke taal ontwikkelen, anders ontstaat er spraakverwarring. Daarom hebben
we eerst een “confrontatiematrix” gemaakt, waarin we de terminologie van
alle genoemde doelen uit de jaarplannen
van de directies hebben samengevoegd
en vervolgens gezamenlijk hebben ge-
checkt op mismatches. Pas daarna heb ik zelf het totaalplan gemaakt.’
Riemersma kwam nog wel meer hobbels
Naam organisatie: DUO (Dienst Uitvoering Onderwijs) Missie: DUO is de uitvoeringsorganisatie van de Rijksoverheid voor het onderwijs. DUO financiert en informeert onderwijsdeelnemers en onderwijsinstellingen en organiseert examens. Zo maakt DUO goed onderwijs mogelijk Budget: 255 miljoen euro Aantal medewerkers: 1940 Belangrijkste klanten: Scholieren, studenten en hun ouders, terugbetalers, leraren, inburgeringsplichtigen en scholen in primair onderwijs, voortgezet onderwijs, beroeps- en volwasseneneducatie en hoger onderwijs Belangrijkste ketenpartners: Gemeenten, Belastingdienst, Sociale Verzekeringsbank, SUWI-keten (UWV WERKbedrijf en Sociale Diensten), koepelorganisaties in het onderwijs, Centraal Bureau voor Statistiek, ministerie van LNV Maatschappij: Goed onderwijs mogelijk maken Bestuur en financiers: Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap en ministerie van Binnenlandse Zaken
137
Sa m en vooru i t k ijk en
tegen bij de implementatie. Zo bleek het
Dat zit zowel bij het middenmanage-
punten direct smart te formuleren, waar-
de haarvaten. Die cultuurverande-
niet eenvoudig om de A3-plannen op alle
door de managementrapportage minder
makkelijk gedeeld kan worden. In de
managementgesprekken zullen de jaarplannen dus nog moeten worden fijnge-
slepen. Bovendien vraagt de invoering
van A3 om een bepaald type leiderschap. ‘Managers moeten visionair kunnen denken en het A3-formulier niet zien als
een gewone klussenbak.’ De A3-aanpak
vraagt bovendien om participatief management. ‘Je kunt alleen ambitieuze
doelen stellen en allerlei resultaten be-
loven, als je daarbij bent gevoed vanuit je team. Je moet je mensen erbij betrek-
ken, anders red je het niet. Daarbij kun je voor verrassingen komen te staan, bijvoorbeeld als mensen andere zaken wil-
len aanpakken dan jij. Daar moet je als manager wel voor openstaan.’ Laat jaarplannen rijpen
Ze heeft ook nog een tip. ‘Begin vroeg
met het opstellen van jaarplannen, bijvoorbeeld in september en laat ze ver-
volgens even “rijpen”. Vroeger moesten jaarplannen altijd haastje-repje worden
gemaakt en was er nooit tijd voor reflectie. Met de A3 methodiek ontstaan jaarplannen spelenderwijs en dat draagt bij aan de doorwrochtheid ervan. Ik hoor
van managers dat ze hun mensen nu niet meer achter de broek hoeven te zit-
ten om hun plannen in te leveren en dat geeft rust. Bovendien zit de monitoring eigenlijk al ingebakken in het systeem.
In plaats van terugblikken, kijken we liever vooruit. We weten als organisatie nu waar we met zijn allen naartoe willen.
138
ment als in de operatie inmiddels in
ring hebben we snel tot stand kunnen brengen, mede dankzij A3.’
