Samen vooruit! Beleidsplan

Samen vooruit! Beleidsplan 2015 - 2018 Inleiding Dit beleidsplan beschrijft de koers die Amaliazorg in de periode 2015-2018 wil varen. Het managementteam heeft de afgelopen tijd intensief naar de diverse ontwikkelingen gekeken en geanalyseerd op welke wijze Amaliazorg de komende jaren invulling wil geven aan haar maatschappelijke functie. Daarbij is ook de input meegenomen van het kernteam beleidsplan, OR, CCR en de RvT. In het bijzonder de omslag van aanbodgerichte financiering door middel van budgetten naar vraaggerichte financiering op basis van zorgzwaartepakketten (ZZP) en het verder door de overheid loslaten van de centrale sturing van intramuraal vastgoed, hebben grote betekenis voor onze strategie en bedrijfsvoering. Naast deze financieringsonderwerpen zijn de bevindingen over de demografische ontwikkelingen in de komende jaren voor Amaliazorg van groot belang. Het aantal mensen ouder dan 75 jaar binnen het werkgebied stijgt sterk tot het jaar 2030 en dit doet de vraag rijzen op welke wijze Amaliazorg hierop wil inspelen. Op basis hiervan is een SWOT-analyse gemaakt waarin de sterktes en zwaktes en de externe analyse geordend zijn in kansen en bedreigingen. Vanuit hier zijn de vernieuwde missie en visie afgeleid, welke in verschillende lagen binnen de organisatie zijn besproken en in het najaar van 2014 zijn vastgesteld. De missie en visie worden toegelicht in deze notitie. Een organisatie dient in samenhang en evenwichtig georganiseerd te worden, daarom is er op specifieke variabelen een deelvisie uitgewerkt, te weten: markt-, cliënt-, woon-, zorg-, structuur- en managementstijl- en een arbeids- en personeelsvisie. Hieruit is een aantal strategische keuzes geformuleerd voor Amaliazorg. Dit is de focus van Amaliazorg voor de komende jaren. Uitgangspunt is, dat we de cliënt altijd centraal stellen in wat we doen en dat we een organisatie willen zijn waar medewerkers en vrijwilligers met veel plezier werken en zich kunnen blijven ontplooien. Verder streven we naar een duidelijke positionering in de regio. De sleutels voor het beleid in de komende jaren liggen bij: samenwerking, methodisch werken en communicatie. Amaliazorg zal dan ook de komende periode onderzoeken op welke wijze de ambitieuze plannen die er liggen op het gebied van wonen toekomstbestendig gemaakt kunnen worden. Daar waar nodig zullen we - vanuit onze eigen kracht - gaan én blijven samenwerken op bepaalde deelgebieden. Dit beleidsplan is een ‘on-going’ en dynamisch ondernemingsplan en zet voor de komende vier jaren de grote lijnen neer. Gekoppeld aan en in samenhang met dit beleidsplan wordt jaarlijks een activiteitenplan gemaakt dat vanuit het kader van het ondernemingsplan en in het licht van de actualiteit de activiteiten voor het betreffende jaar vaststelt. Via jaar- en actieplannen wordt dit beleidsplan daardoor concreet en operationeel. Amaliazorg is ervan overtuigd dat zij een stabiele en innovatieve koers vaart en dat de medewerkers, evenals vrijwilligers, het doorzettingsvermogen, de flexibiliteit en creativiteit bezitten om zich maximaal in te zetten. Samenwerken aan menselijk geluk staat de komende jaren centraal en is de stip op de horizon. Dit doen we met cliënten, familie, mantelzorgers en verwanten samen. Daardoor maken onze medewerkers Amaliazorg toekomstbestendig en geven zij de cliënten een gevoel ‘zoals thuis’. Peter Tijssen, Directeur/bestuurder Samen vooruit! Beleidsplan Amaliazorg 2015-2018

Inhoudsopgave 1. Het Huis van de Toekomst 1.1 Ontwikkelingen

pag.

2

1.1.1 Demografie

pag.

12

1.1.2 Politieke factoren

pag.

13

1.1.3 Economische factoren

pag.

13

1.1.4 Technologische factoren

pag.

14

1.1.5 Samenlevingsfactoren

pag.

14

pag.

15

pag.

16

pag.

18

3.1 Missie, visie, kernwaarden

pag.

18

3.2 Uitwerking in zes visies

pag.

22

3.2.1 Marktvisie

pag.

23

3.2.2 Cliëntvisie

pag.

25

3.2.3 Woonvisie

pag.

28

3.2.4 Zorgvisie

pag.

31

3.2.5 Visie op de structuur en managementstijl

pag.

34

3.2.6 Arbeids- en personeelsvisie

pag.

41

4. Algemene speerpunten

pag.

47

5. Hoe willen we deze doelen bereiken?

pag.

49

6. Specifieke speerpunten

pag.

50

7. Communicatie beleidsplan

pag.

54

2. De architectuur SWOT analyse Amaliazorg

3. Het fundament

Samen vooruit! Beleidsplan Amaliazorg 2015-2018

Pagina 1 van 54

1. Het Huis van de Toekomst 1.1 Ontwikkelingen Amaliazorg biedt zorgen dienstverlening aan hulpbehoevende ouderen in de regio Asten, Oirschot, Oisterwijk en Mariaheide. In dit hoofdstuk wordt ingegaan op de landelijke ontwikkelingen rondom de segmenten waarin deze doelgroepen zich bevinden. Ook het beleid van een aantal belangrijke belanghebbenden m.b.t. de ouderenzorg wordt beschreven. Landelijke ontwikkelingen over vraag ouderenzorg Wanneer er wordt gesproken over “ouderenzorg” spreekt men over een zeer groot segment. Vanaf 2011 vergrijst Nederland in versneld tempo. De omvangrijke babyboomgeneratie en het snel gegroeide aantal niet-westerse allochtonen leveren in de komende decennia een grote bijdrage aan de vergrijzing. Gemeenten worden in eerste instantie verantwoordelijk voor het ondersteunen van de zelfredzaamheid en participatie van mensen met een beperking, chronische psychische - of psychosociale problemen. De ondersteuning moet erop gericht zijn, dat mensen zo lang mogelijk in de eigen leefomgeving kunnen blijven. Bij verpleging en verzorging wordt de rol van de wijkverpleegkundige (extramurale zorg) versterkt. Zorg in een instelling is beschikbaar als het thuis niet meer gaat. Daarin heeft de cliënt ook de keuze om de 24-uurs zorg via een Volledig Pakket Thuis (VPT) te ontvangen, mits verantwoord en de kosten niet hoger zijn dan in een instelling. De gewijzigde wetgeving wordt met ingang van 1-1-2015 als volgt ingericht: De Algemene Wet Bijzondere Ziektekosten (AWBZ) wordt vervangen door nieuwe regelingen. Er komt een nieuwe Wet langdurige zorg (Wlz) voor de zwaarste, langdurige zorg. Lichtere vormen van ondersteuning uit de AWBZ, zoals begeleiding en dagbesteding, gaan over naar gemeenten. Evenals beschermd wonen voor mensen met een psychische stoornis. Mensen kunnen een beroep doen op de gemeente voor deze ondersteuning op grond van de Wet maatschappelijke ondersteuning (Wmo). De Wmo regelt dat mensen met een beperking ondersteuning kunnen krijgen. Het kan gaan om ouderen, gehandicapten of mensen met psychische problemen. Zij krijgen bijvoorbeeld huishoudelijke hulp of een rolstoel. Gemeenten voeren de Wmo uit. Zij bepalen zelf op welke manier ze dat doen. Verpleging en verzorging worden onderdeel van de Zorgverzekeringswet. De Zorgverzekeringswet wordt uitgevoerd door de eigen zorgverzekeraar. De Wlz is bedoeld voor kwetsbare ouderen en mensen met een beperking die blijvend 24 uur per dag zorg in de nabijheid en/of permanent toezicht nodig hebben. Zij zijn niet langer in staat om met ondersteuning van hun sociaal netwerk, gemeente of met verpleging en verzorging aan huis zelfstandig thuis te kunnen wonen. Het gaat bijvoorbeeld om kwetsbare ouderen en mensen met een lichamelijke, verstandelijke of zintuiglijke beperking of mensen met een psychische stoornis. Uitvoering geschiedt door de (regionale) zorgkantoren.


Pagina 2 van 54

Volledig zorgpakket Cliënten hebben een verzekerd recht op een volledig zorgpakket. Dit pakket bestaat uit verblijf, persoonlijke verzorging, begeleiding, verpleging, behandeling en het individueel gebruik van mobiliteitshulpmiddelen en vervoer naar dagbesteding en dagbehandeling. Dit pakket voorziet niet in sociaal vervoer en mantelzorgondersteuning. Hiervoor kan, ook met een Wlz-indicatie, een beroep worden gedaan op de Wmo . o

Zorg in een instelling of zorg thuis: Cliënten hebben de keuze tussen zorg in een instelling of zorg thuis, maar alleen als de zorg thuis verantwoord is en als de kosten niet hoger zijn dan opname in een instelling.

o

Zorgplan: Zorgaanbieders zijn verplicht om met iedere cliënt een bespreking over de zorgverlening te voeren. De resultaten daarvan leggen zij vast in een zorgplan. Bij de zorgverlening staan de wensen, mogelijkheden en behoeften van de cliënt centraal. Het sociale netwerk van de cliënt wordt betrokken bij de bespreking van het zorgplan.

o

Persoonsgebonden budget of volledig pakket thuis: Wil de cliënt zorg thuis ontvangen? Dan heeft de cliënt de keuze tussen het persoonsgebonden budget (pgb) en het volledige pakket thuis (vpt).

Schematisch: 1. Gemeenten: verantwoordelijk voor Wmo en AWBZ-delen (lichte ondersteuning zoals begeleiding en dagbesteding). 2. Zorgverzekeringswet/eigen zorgverzekeraar: verantwoordelijk voor verpleging/verzorging. 3. Wlz/regionale zorgkantoren: verantwoordelijk voor 24 uurs-zorg via opname in een instelling. Woonvormen Het aantal ouderen groeit snel, maar het aantal ouderen in een verzorgings- of verpleeghuis daalt. Zowel het aandeel zelfstandig alleenwonende ouderen als het aandeel zelfstandig samenwonende ouderen neemt toe. Tussen 2000 en 2010 nam het aantal 80-plussers toe van 500 duizend naar 648 duizend. Het aantal 80-plussers dat in de Gemeentelijke Basisadministratie is ingeschreven bij een verzorgings- of verpleeghuis daalde in dezelfde periode van 102 duizend naar 90 duizend. De gemiddelde leeftijd van mannen in verzorgingshuizen (bijna 82 jaar) is sinds de eeuwwisseling vrijwel constant. Bij vrouwen nam de gemiddelde leeftijd met 1 jaar toe tot ruim 86 jaar. In de loop der tijd is het aandeel alleenwonende 80-plussers vooral onder vrouwen sterk toegenomen. Zes op de zeven 80-plussers wonen zelfstandig, al dan niet met ondersteuning. Met uitzondering van de allerhoogste leeftijden wonen vrouwen daarbij beduidend vaker alleen dan mannen.


Pagina 3 van 54

Vooral het aandeel mannen dat samen met een partner zelfstandig woont is in tien jaar tijd aanzienlijk toegenomen. Tegenwoordig woont op 87-jarige leeftijd nog de helft van alle mannen zelfstandig samen. Dit geldt voor slechts één op de negen vrouwen van deze leeftijd. Dit verschil wordt vooral veroorzaakt doordat mannen doorgaans ouder zijn dan hun vrouw en gemiddeld eerder overlijden. Leeftijdsopbouw bevolking 2010-2040 Via het CBS zijn gegevens over het inwonersaantal van 2010-2040 in Nederland, NoordBrabant en de gemeenten Asten, Oirschot, Oisterwijk en Veghel opgevraagd.

Figuur 1 - Bevolking 65+


Pagina 4 van 54

Figuur 22- -Bevolking Figuur BevolkingAsten Asten

Figuur 3 - Bevolking Oirschot

Aantal mensen met dementie 2000-2050 Figuur 5 - Bevolking Veghel

Figuur 4 - Bevolking Oisterwijk

In 2002 is er een inschatting gemaakt van het aantal mensen met dementie in de periode 2000-2050.


Pagina 5 van 54

450.000

90

400.000

80

350.000

70

300.000

60

250.000

50

200.000

40

150.000

30

100.000

20

50.000

10

0

0 2010

2015

2020

2025

2030

2035

2040

2045

2050

Jaartal Totaal vrouwen Totaal mannen

aantal burgers per dementerende van 65 jaar en ouder

Aantal dementerenden van 65 jaar en ouder

Schatting dementie

aantal burgers per dementerende van 65 jaar en ouder

Figuur 6 - Schatting dementie 1

Aantal mensen met dementie

Schatting aantal mensen met dementie per leeftijdscategorie 450.000 400.000 350.000 300.000 250.000 200.000 150.000 100.000 50.000 0

90+ 85-89 80-84 75-79 70-74 65-59 2010 2015 2020 2025 2030 2035 2040 2045 2050 Jaar

Figuur 7 - Schatting dementie 2


Pagina 6 van 54

Beleid en activiteiten overheid De volgende maatregelen worden de huidige kabinetsperiode (tot 2017) ingezet om de ouderenzorg te verbeteren1: 

Meer handen aan het bed Medewerkers moeten meer (ver)zorgen en minder tijd kwijt zijn aan administratieve taken.



Normen voor goede zorg De Rijksoverheid wil dat de ouderenzorg duidelijke normen stelt voor de kwaliteit van zorg. Een kwaliteitsinstituut gaat de sector ondersteunen om kennis en goede praktijkvoorbeelden uit te wisselen.



Kleinere en kleinschaliger zorginstellingen Het kabinet stimuleert de komst van kleine zorginstellingen. Kleine zorginstellingen leveren betere, doelmatiger en meer samenhangende zorg en tot hogere klanttevredenheid.



Effectiever toezicht op zorginstellingen De Inspectie voor de Gezondheidszorg gaat meer inspecteren op de werkvloer.



De rechten van patiënten en cliënten versterken Een cliënt kan makkelijker een zorgaanbieder kiezen die het beste bij zijn zorgvraag past. Hiervoor wordt de Wet cliëntenrechten zorg (Wcz) voorbereid. In de Beginselenwet Zorg wil het kabinet concrete rechten opnemen voor bewoners van zorginstellingen. Voorbeelden zijn het recht op een dagelijks douche en op gezond en voldoende voeding.



Wonen, welzijn en zorg in de wijk Ouderen worden gestimuleerd om langer zelfstandig te wonen. Wanneer ouderen gezond blijven, kunnen zij zelfstandig wonen met relatief weinig zorg. Prognoses wijzen uit dat er in 2040 bijna 4,5 miljoen 65-plussers zijn. Als deze mensen iets gaan mankeren waardoor zij een beroep moeten doen op zorg, kunnen aangepaste woningen en extra zorg nodig zijn. De Rijksoverheid stimuleert gemeenten, woningcorporaties en zorgen welzijnsinstellingen om te zorgen voor: -

1

voldoende geschikte woningen voor ouderen en mensen met een beperking; een toegankelijke woonomgeving voor mensen die slecht ter been zijn of een rolstoel gebruiken; voldoende geschikte zorg en ondersteuning in wijken en buurten.

regeerakkoord en www.rijksoverheid.nl/onderwerpen/ouderenzorg


Pagina 7 van 54



Langer thuis met hulp van wijkverpleegkundigen Buurtbewoners die vragen hebben over (thuis)zorg, hulpmiddelen of welzijnsactiviteiten, moeten weten waar zij terecht kunnen. Hiervoor moeten instellingen op wijkniveau samenwerken. Wijkverpleegkundigen zorgen in de wijk voor ondersteuning op het gebied van zorg, welzijn en wonen. Voor de buurtbewoner betekent dit: -



een lage drempel voor de hulpvraag; een duidelijk aanspreekpunt; betere afstemming in de zorgverlening en directe doorverwijzing.

Ouderen met dementie o Kleinschalig wonen voor ouderen met dementie Veel mensen met dementie die in verpleeghuizen verblijven, hebben baat bij kleinschalige zorg in een huiselijke omgeving. Daarom investeert de Rijksoverheid in organisaties die het aantal plaatsen in kleinschalige woonvoorzieningen uit willen breiden. o Samenhangende dementiezorg Het Programma Ketenzorg Dementie ondersteunt zorgverleners die samen een aanbod van samenhangende dementiezorg willen opzetten. Op de website van het Programma Ketenzorg Dementie staan checklists, richtlijnen, standaarden en naslagwerken die voldoen aan de kwaliteitscriteria van het Landelijk Dementieprogramma.


Pagina 8 van 54

Beleid en activiteiten zorgkantoren (verantwoordelijk voor Wlz) Zorgkantoor CZ (Zuidoost-Brabant): Kempenhaeve, Blijendaal, Hof van Bluyssen De volgende kernthema’s zijn benoemd door CZ:     

Het nog meer centraal stellen van de cliënt Voldoende kwalitatief goede zorg in samenhang beschikbaar Stimuleren van ondernemerschap Financiële houdbaarheid Administratieve lastenverlichting.

Daarnaast worden specifieke thema’s benoemd voor inkoop, service en dienstverlening en moderne administratieve organisatie. (zie Figuur 8)

inkoop

service en dienstverlening

moderne adm. organisatie

-

- Verzekerden - Zorgaanbieders - Gemeenten en zorgverzekeraars

- Zorg in natura o berichtenverkeer AZR o digitaal declareren - Persoonsgebonden budget

Scheiden wonen zorg Innovatie Kwaliteit Leveranciersmanagement en contracteerplicht - Integrale benadering - Eigen verantwoordelijkheid - Integrale bekostiging Figuur 8 - Thema's CZ

In het inkoopbeleid zijn de volgende drie thema’s genoemd met een zevental beleidsspeerpunten: 





Zorg dichterbij in de buurt: wijkgericht, kleinschalig en integraal (zelf- en samen redzaamheid, preventie, zorg in eigen omgeving, integrale benadering) o 1: Signaleren kwetsbaarheid (vroeg signalering en preventie) o 2: Het vergroten van de zelf- en samen redzaamheid van kwetsbare ouderen (integrale benadering) o 3: Zorg leveren door een met de cliënt overeengekomen aantal zorgverleners op afgesproken tijden (eigen regie en vraaggericht werken) Ontwikkelen Zorgpaden: dementie en palliatief terminale zorg (integrale benadering, innovatie die de zorg voor de cliënt verbetert) o 4: Verdere ontwikkeling ketenzorg en casemanagement dementie o 5: Dementie en bewegen o 6: Verdere ontwikkeling netwerk palliatief terminale zorg Eigen regie en vraaggericht werken: zorgleefplan o 7: Zorgleefplan.


Pagina 9 van 54

Zorgkantoor VGZ (Midden-Brabant): Catharinenberg, Van Haarenstaete In de visie “Organisatie van zorg – De klant aan het roer: van zorg met verblijf naar zorg dichtbij” staan twee zaken centraal:  

Verschuiving naar zorg dichtbij Versterking van de sociale omgeving: eigen regie en eigen verantwoordelijkheid voor de klant.

Overkoepelende thema’s in het inkoopdocument zijn kwaliteit, klantparticipatie in de AWBZ en de AWBZ financiering (meer focus op output & outcome). De centrale visie is vertaald naar enkele belangrijke beleidsterreinen: 1. Integrale zorg in eigen omgeving (wijknetwerken en wijkverpleging), o.a.: o Dagactiviteiten/dagbesteding. In 2014 zal er geen groei zijn in de prestaties dagactiviteit (individuele begeleiding en groepsdagopvang). Zorgaanbieders worden verzocht de huidige projecten onder te loep te nemen en aan te geven of deze nog voldoen en op welke wijze er een geïntegreerd aanbod gevormd kan worden met deze zorgvorm met klanten met een andere zorgvraag. o Onplanbare zorg en ambulante nachtzorg. AWBZ-breed wordt op de schaal van de regio Midden Brabant een organisatie tot stand gebracht o Logeervoorziening/zorghotel. Het aanbod voor kort verblijf en logeren in de regio Midden Brabant dient uitgebreid, dan wel verder geïntegreerd te worden. o Versterken mantelzorg. Samenwerking met de organisatie op het gebied van vrijwilligerswerk en ondersteuning mantelzorg en met de gemeenten in de regio is hiervoor van groot belang. 2. Dementiezorg, speerpunten: o Aandacht voor vroeg signalering, vroeg diagnostiek en een goed verwijsbeleid o Een goede regionale netwerkstructuur met een compleet en samenhangend aanbod voor extramurale zorg voor mensen met dementie o Succesvolle ondersteuning van de mantelzorger. 3. (jong )Licht Verstandelijk Gehandicapten (jLVG) 4. Langdurige Geestelijke Gezondheidszorg (GGz) 5. Intensieve Geriatrische Revalidatiezorg 6. Zorgzwaartebekostiging In het inkoopbeleid staat het scheiden van wonen en zorg en belevingsgerichte zorg centraal. In de sectie verpleging en verzorging blijkt dat er op korte termijn geen behoefte is om de intramurale capaciteit voor PG-cliënten uit te breiden. Op langere termijn, 2020 en verder, neemt de behoefte wel toe. Over het algemeen zullen de productieafspraken gelijk zijn aan vorige jaren. Daarbij wordt er meer aandacht besteed aan klant/belevingsgerichte zorg en de invulling van de welzijnscomponent. Een grotere vraag naar extramurale zorg wordt verwacht, maar zorgaanbieders moeten proberen met minder middelen een groter bereik te bedienen. Het zorgkantoor ziet een noodzaak in de versterking van integrale zorg, zoals de wijkverpleegkundige, 24-uurszorg, dagbesteding, ketenzorg, etc. De verpleegkundige functie is bij voorkeur niet gekoppeld aan één organisatie, maar aan alle organisaties in de wijk. Betreffende dementie is het Samen vooruit! Beleidsplan Amaliazorg 2015-2018

Pagina 10 van 54

belangrijkste speerpunt het perfectioneren en beter bereikbaar maken van casemanagement. Het zorgkantoor ziet geen meerwaarde in nieuwe toetreders in de extramurale zorg, tenzij er een duidelijke meerwaarde ligt in het zorgaanbod aan de klant. Wanneer er prioriteiten moeten worden gesteld, staat basiszorg ter waarborging van de continuïteit van zorg op één. Op twee staat de uitbreiding van extramurale zorg voor klanten met een intramurale indicatie (mits doelmatig). Beleid en activiteiten gemeenten De gemeente ondersteunt ouderen met zelfstandig wonen en leven én bij een actieve deelname aan de samenleving. Gemeenten krijgen hierbij ondersteuning van het Rijk en nemen een gedeelte van de AWBZ over2. a) Systematisch volgen en signaleren van de gezondheid van ouderen en gezondheidsbevorderende en -bedreigende factoren b) Het ramen van de behoeften aan zorg c) Vroegtijdige opsporing en preventie van zowel specifieke stoornissen als comorbiditeit d) Het geven van voorlichting, advies, instructie en begeleiding e) Het formuleren van maatregelen om gezondheidsbedreiging te voorkomen. Beleid en activiteiten Actiz ActiZ (de koepelorganisatie VVT) heeft een eigen onafhankelijke commissie van deskundigen gevraagd om vanuit de inhoudelijke gedachte te zoeken naar nieuwe wegen voor toekomstbestendige zorg. Zorg die uitgaat van waardecreatie voor cliënt en maatschappij en tevens voorziet in financieel maatschappelijke opbrengsten. Het resultaat is het visiedocument “Naar autonomie, verbondenheid en een gezond leven”. De kern van het betoog is dat het tijd is voor een paradigmaverschuiving in de langdurige zorg. De oplossing ligt voor een belangrijk deel in het stimuleren van de eigen verantwoordelijkheid en eigen mogelijkheden van de burger en zijn sociale omgeving. Daardoor kan men zelfstandiger en minder afhankelijk van zorg door het leven en kan de zorgconsumptie afnemen. Zorgorganisaties moeten worden beloond voor de mate waarin zij bijdragen aan de zelfredzaamheid van de burger en de tevredenheid van de cliënt voor de verleende zorg en dienstverlening.

2

Gezond ouder worden in Nederland, MinVWS, (http://www.rijksoverheid.nl/onderwerpen/ouderenzorg/ouderenzorg-in-de-wmo)


Pagina 11 van 54

Van algemeen naar specifiek 1.1.1 Demografie   



 

Als gevolg van ontgroening en vergrijzing in de regio wordt de krapte op de arbeidsmarkt een bron van zorg. De sterke vergrijzing in de regio zal de prevalentie van chronisch zieken doen stijgen. Zo voorspelt TNO dat het aantal mensen ouder dan 75 jaar in 2030 zal zijn gegroeid tot 19,5% van de bevolking. Op grond hiervan wordt een behoefte aan verblijfscapaciteit voor de regio Midden- en Zuidoost Brabant voorspeld in 2030 (www.horizononline.nl):

Aantal profiel 4: Asten zwaar SOM zwaar PG

2013 87 71

2018 112 94

2030 188 160

Oirschot zwaar SOM zwaar PG

2013 105 87

2018 135 111

2030 207 172

Oisterwijk zwaar SOM zwaar PG

2013 164 136

2018 190 159

2030 276 240

Veghel zwaar SOM zwaar PG

2013 192 157

2018 229 189

2030 337 282

De provincie Noord-Brabant kent de komende jaren een sterkere groei met een toename van 23% van het aantal mensen ouder dan 75 jaar ten opzichte van 17% landelijk. Noord-Brabant behoort in 2025 tot de regio’s met de grootste discrepantie tussen zorgvraag en zorgaanbod. De zorgvraag is hoger dan het zorgaanbod. Ook gaan ontwikkelingen door zoals: meer mensen met alzheimer, meer chronische zieken. Maar ook: meer thuiszorgtechnologie, meer eigen verantwoordelijkheid voor de burger; een verdere verschuiving in financiering op grond van de AWBZ naar de WMO en ziektekostenverzekering; het verder doorzetten van het scheiden wonen en zorg; het niet langer vergoeden van de huisvestingslasten bij lage intramurale indicaties. Tevens blijken ouderen vaak van hun verhuiswens af te zien wanneer ze in hun huidige woning kunnen blijven wonen, bijvoorbeeld met een aantal woningaanpassingen.


Pagina 12 van 54

1.1.2 Politieke factoren 





 





De AWBZ wordt de komende jaren nog verder ontmanteld. De ontmanteling vraagt van Amaliazorg verdere ondernemerschap. Om uitvoering te geven aan extramuralisering kunnen in het kader van scheiden van wonen en zorg woonzorgconcepten ontwikkeld worden. Consumenten hebben in toenemende mate keuzevrijheid en zullen in toenemende mate een eigen (financiële) bijdrage leveren en gaan zorgen voor aanvullende verzekeringen op zorg. Dit betekent een meer kritische cliënt die vraagt om een aantrekkelijk aanbod van diensten en producten. De ontwikkelingen op de markt van de Wmo zijn breed en volgen elkaar snel op. Dit vraagt van Amaliazorg een goede relatie met de gemeenten en het leveren van kwalitatieve dienstverlening waardoor de cliënt kiest voor Amaliazorg. De ontwikkelingen op de markt van de langdurige zorg (Wlz) vragen pro-actief overleg met de regionale zorgkantoren. De eigen zorgverzekeraar van de cliënt wordt verantwoordelijkg voor verpleging en verzorging minder dan 24 uurs zorg. Dit vraagt intensivering van contacten met (extramurale) cliënten en zorgverzekeraars. Zorgorganisaties worden zelf verantwoordelijk voor bekostiging van vastgoed door wijzigingen in de bekostiging van kapitaalslasten. Voorheen was Amaliazorg gegarandeerd van een vaste vergoeding voor huisvesting. Tot 2018 is er sprake van een overgangssituatie en vanaf die tijd wordt de vergoeding volledig gekoppeld aan het zorgzwaartepakket. Bij herontwikkelen van onze locaties, zal de boekwaardeproblematiek de onderhandelingen bemoeilijken. Zorgorganisaties worden in toenemende mate zelf verantwoordelijk voor onderdelen van het zorgproces. De organisatie moet voldoende kennis en kwaliteit hebben om dit uit te voeren.

1.1.2 Economische factoren  



Er wordt bezuinigd op de overheids-uitgaven. Hierdoor staat de financiering van de zorg onder druk. Mensen kiezen ervoor om in hun huis te blijven wonen in plaats van op een bepaald moment op zoek te gaan naar een meer passende woning (met zorg in de buurt). Ons woningaanbod moet aantrekkelijk zijn en een duidelijke meerwaarde bieden voor toekomstige bewoners. De marktwerking bewerkstelligt toenemende concurrentie tussen zorgaanbieders. Deze marktwerking vraagt om een duidelijke positionering van Amaliazorg ten opzichte van haar concurrenten.


Pagina 13 van 54

1.1.4 Technologische factoren 

 

Technologie wordt de komende jaren nog belangrijker in de zorg. Zowel op het gebied van domotica als verdergaande technologische ontwikkelingen op de werkvloer, zijn financieringsmogelijkheden nodig om dit te realiseren. Zorg op afstand, telezorg, videocommunicatie en telebegeleiding gaan sterk groeien. Er zal meer gebruik worden gemaakt van de inzet van robotica, domotica, bewegingssensoren, akoestische bewaking, cameratoezicht en hulpoproepsystemen.

1.1.5 Samenlevingsfactoren 



    



Een hogere levensstandaard in combinatie met een hogere mate van zelfbeschikking maken dat zorgconsumenten kritisch kijken naar de beantwoording van hun zorgvragen. De cliënt gaat in toenemende mate zelf op zoek naar manieren om de zorg voor zichzelf (of verwanten) beter te organiseren. Er moet een paradigma-shift komen waarin de traditionele manier van denken in de zorg wordt vervangen door marktdenken bij de organisatie én de cliënt. De individuele burger krijgt meer keuzemogelijkheden, verantwoordelijkheid en heeft de regie. Amaliazorg stelt de cliënt centraal en laat de regie bij de cliënt (c.q. familie of mantelzorg). Zorgproducten moeten we vraaggericht aanbieden. Er dient steeds meer een beroep gedaan te worden op mantelzorgparticipatie. Er is een duidelijke verschuiving van zorg met verblijf naar zorg zonder verblijf. Transmurale zorg, ketenzorg en kleinschalig wonen staan sterk in de belangstelling. Steeds meer verschillende instanties worden verantwoordelijk voor de financiering van de zorg (Wmo, ZVW, zorgverzekering, Wlz ). Als gevolg van de vergrijzing stijgt het aantal cliënten met chronische aandoeningen; dus de vraag naar zorg stijgt, maar wordt ook complexer. De meer complexe zorg intramuraal vraagt om meer hoger opgeleide medewerkers De generatie ouderen verandert (minder actief binnen een kerk, gemiddeld hoger opgeleid, beter bekend met de nieuwe (sociale) media, in het bezit van rijbewijs en auto enz.) Dit vraagt om het inspelen op deze wensen en behoeften.


Pagina 14 van 54

2. De architectuur Aanbod en doelgroepen van Amaliazorg Amaliazorg verleent de volgende zorg en diensten aan:      

Zusters van de aanwezige congregaties Ouderen met verzorgingshuisindicatie (verblijf zonder behandeling) met VV ZZP 1, 2, 3, 4 of 6 indicatie (Asten en Oirschot) Ouderen met verpleeghuiszorgindicatie (verblijf met behandeling) met een VV ZZP 5, 6, 7 of 8 indicatie (Asten, Oirschot, Oisterwijk, Mariaheide) Ouderen met een tijdelijke indicatie (Asten en Oirschot) Ouderen met behoefte aan dagopvang (Oisterwijk en Asten) Bewoners van de aanleuncomplexen (Mariaheide, Oisterwijk en Oirschot/ Kempenhaeve).

De zorg en dienstverlening bestaan met name uit intramurale zorg (PG-verpleeghuiszorg, verzorgingshuiszorg en kortdurende opname). De extramurale zorg bestaat uit Volledig Pakket Thuis (VPT), enkelvoudige functies (PV, VP en BG), hulp in de huishouding en dagopvang. Naast deze zorg wordt er ook particuliere zorg geboden. Onderstaand zijn de opbrengsten (incl. percentage geheel) van de zorgen dienstverlening weergegeven (2013) van Amaliazorg en Amaliawonen. Opbrengsten

Verpleeghuiszorg Verzorgingshuiszorg (incl. tijdelijke zorg) Volledig pakket thuis

# cliënten

Euro (x1000)

% van totaal

152

10.340

57%

44

1.961

11%

9

327

2%

Dagopvang

27

151

1%

Extramurale zorg AWBZ (enkelvoudige functies)

48

423

2%

Totaal AWBZ

13.202

73%

Vergoeding AWBZ huisvesting

2.653

15%

Extramurale zorg WMO (hulp in de huishouding)

90

Particuliere zorg

2.098

Overige baten

59

Totaal

18.102

0% 12% 0% 100%

Figuur 9 - Opbrengsten producten 2013 Samen vooruit! Beleidsplan Amaliazorg 2015-2018

Pagina 15 van 54

Samenvatting SWOT-analyse Amaliazorg Kansen -

Bedreigingen Groeiende markt Samenwerking Nieuwe woon-zorgconcepten Betrekken van mantelzorg, familie en vrijwilligers Uitbreiden product-portfolio Ontwikkelen kleinschalig wonen Innovatie door technologie Innovatief personeelsbeleid

-

Sterkte -

-

-

Personeelstekort Concurrentietoename Verscherpte weten regelgeving Bezuinigingen op indicaties en macrobudget Vastgelopen woningmarkt Afname diensten congregaties

Zwakte Flexibele organisatie Daadkrachtige organisatie (korte lijnen) Ondernemende organisatie Kwalitatief aanbod van zorg en diensten (kleinschalig wonen, welzijn en zorg) Betrokken, gemotiveerd personeel Goed servicepakket Innovatief/toekomstgericht Mooie gebouwen en locaties Belevingsgerichte zorg

-

(Dag) activiteiten Beperkte dienstverlening (PG gericht) Afhankelijkheid van congregaties (in materiële zin) Verhuurbaarheid individuele appartementen Dure gebouwen (gas, elektriciteit, huur) PDCA cyclus wordt niet consequent doorlopen Omvang managementteam en staf is kwetsbaar Niet (altijd) planmatig werken Ziekteverzuim

Amaliazorg is een sterk gedecentraliseerde organisatie met kleinschalige woon- en zorgconcepten en heeft daarmee zijn beperkingen. De interne organisatie echter is plat en slagvaardig. Medewerkers zijn trots op Amaliazorg en cliënten kiezen graag voor de locaties van Amaliazorg. Thuiszorg heeft een zwakke basis door haar omvang en kan geen volledig gamma aan zorg bieden in de regio, terwijl het leveren van onplanbare zorg praktisch op meerdere problemen stuit. Op ondersteuningsgebied zijn de stafdiensten beperkt van omvang. Er is kwetsbaarheid op onderdelen, omdat specialistische kennis noodgedwongen bij slechts één of enkele Samen vooruit! Beleidsplan Amaliazorg 2015-2018

Pagina 16 van 54

personen aanwezig is. Ook de grotere projecten doen een zwaar beroep op de inzetbaarheid van staf en leiding. Doorgroei binnen de organisatie is maar in beperkte mate mogelijk. Aandachtspunten die minder samenhangen met de omvang van de organisatie zijn de hybride gedachten over de locatie-identiteit tegenover vraagstukken van efficiency, c.q. centrale of decentrale sturing. Binnen de externe beleidsomgeving neemt Amaliazorg geen uitzonderingspositie in ten opzichte van andere zorgorganisaties. Naar verwachting zal de komende jaren de vraag naar zorg groeien, gezien de demografische ontwikkelingen en het reëel en relatief toenemen van het aantal ouderen. De financiële middelen om die vraaggroei op te vangen zullen er niet of in onvoldoende mate komen. Bezuinigingen zullen worden gerealiseerd door beperking van de aanspraken en budgetkortingen, door beperking van de toegang (indicaties) of door systemen met persoonsvolgende financiering. Ook scheiden van wonen en zorg zal verder in stelling worden gebracht. Voor Amaliazorg biedt dit zowel kansen als risico’s. Gezien de ontwikkelingen intern (afnemen van diensten congregaties) en extern (zorgakkoord/regeringsbesluiten) is het belangrijk om de kansen en bedreigingen per locatie inzichtelijk te krijgen. Hiervoor dient een aantal aandachtspunten helder en duidelijk te zijn. Zo dient bepaald te worden wat de afzetmarkt is/kan worden. Ook wordt beoordeeld of de gebouwen toekomstbestendig zijn gezien alle genoemde ontwikkelingen. Er wordt een specifiek toekomstscenario per locatie opgesteld. Dit zal per dorp, gemeente of regio afgestemd moeten worden met collega zorgaanbieders en aangeboden worden aan de zorgverzekeraar. Daarnaast dient het sociale netwerk per locatie in kaart gebracht te worden. Overal wordt voor de komende jaren spanning op de arbeidsmarkt verwacht. Er komen minder mensen voor arbeid beschikbaar en minder mensen kiezen voor werken in de zorg. Vooral worden tekorten verwacht op functieniveaus 3 en hoger. Sterktes en kansen De negatieve aspecten van de omvang kunnen ook in meer positieve zin uitgelegd worden. Cliënten, medewerkers en vrijwilligers waarderen de relatieve kleinschaligheid en voelen zich met de locaties van Amaliazorg sterk verbonden. De sfeer is open en prettig, er heerst in grote mate een positieve bedrijfscultuur, de visie wordt gedragen en in praktijk gebracht. De kwaliteit van zorg en van de organisatie is (ruim) voldoende. Dit komt onder meer tot uitdrukking in de waarderingsscores van cliënten. Een aandachtspunt is dat de interne communicatie dient te verbeteren. Medewerkers willen eerder betrokken worden bij de ontwikkeling van plannen binnen de organisatie.


Pagina 17 van 54

3. Het fundament 3.1 Missie, visie en kernwaarden Samenvattend: ‘Samen, warmte en eigenheid’ zijn de overkoepelende begrippen in de visie van Amaliazorg. Dit zijn de basiswaarden die naar voren zijn gekomen uit de gesprekken met medewerkers. Wijziging fundament door inbreng medewerkers: Amaliazorg wijzigt haar fundament omdat de organisatie de laatste jaren een transitie heeft doorgemaakt en de huidige missie, visie en kernwaarden niet onderscheidend genoeg zijn voor de unieke kenmerken van de organisatie. Door medewerkers is per locatie een inventarisatie gemaakt. Hieruit is een aantal waarden naar voren gekomen. Met inbreng van de reacties van medewerkers in de organisatie is een nieuwe missie en visie geformuleerd. Op basis daarvan zijn er vijf pijlers benoemd. Dat zijn de kernwaarden van de organisatie. Vervolgens is hiervan een vertaalslag gemaakt in competenties. Intern De competenties worden gebruikt bij interne communicatie en bij de selectie en aanname van nieuwe medewerkers. Medewerkers moeten zich kunnen vinden in zowel de kernwaarden als voldoen aan de competenties die de organisatie vraagt. Extern Voor externe doelgroepen is duidelijk wie Amaliazorg is, wat ze doet en wat wij betekenen en verwachten van externe doelgroepen. Toekomstgerichte missie, visie en kernwaarden: Samen ‘Samen, warmte en eigenheid’ zijn de overkoepelende begrippen in de visie van Amaliazorg. Dit zijn de basiswaarden die naar voren zijn gekomen uit de gesprekken met medewerkers.

Een warm welkom bij Amaliazorg: U bent welkom Met deze slogan verwelkomt Amaliazorg haar externe doelgroepen Samenwerken aan menselijk geluk Dit is de basis van de kernwaarden en de interne competenties


Pagina 18 van 54

Hoe gaat concreet de nieuwe missie en visie eruit zien? Missie Amaliazorg biedt diensten op het gebied van zorg, welzijn en wonen met als doel de levenskwaliteit en het welbevinden van cliënten te optimaliseren. Amaliazorg werkt met bezieling, gastvrijheid en authenticiteit. Daarbij zijn professionaliteit en de hoogst mogelijke kwaliteit in de kleinschalige en belevingsgerichte zorg essentieel. Respect voor de eigenheid van cliënten is het uitgangspunt van de dagelijkse dienstverlening. Hierbij staat samenwerken aan een thuisgevoel in een unieke, comfortabele en beschutte woonomgeving centraal. Visie Binnen Amaliazorg staat het menselijk geluk voorop. Onze bejegening kenmerkt zich door warmte, bezieling en gastvrijheid. Onze dienstverlening is afgestemd op de eigenheid van de cliënt. We verdiepen ons in hun persoonlijke levensgeschiedenis, gewoontes en behoeften. We werken samen, nemen rust en tijd voor mensen waardoor cliënten zich geborgen, welkom en thuis voelen. Amaliazorg is lokaal de meest gewilde aanbieder op het gebied van zorg, welzijn en wonen en voor medewerkers een gewaardeerd werkgever.


Pagina 19 van 54

De nieuwe visie van Amaliazorg steunt op vijf pijlers die samen staan voor ‘Een warm welkom’: Als u bij Amaliazorg komt wonen, blijft uw leven zoveel mogelijk zoals het nu is. Dat maakt Amaliazorg uniek. Wij bieden u alle ruimte om uzelf te zijn, waarbij u kunt rekenen op de beste zorg en ondersteuning die bij u past op het moment dat het nodig is. Eigenheid Uw eigenheid en geluk staan voorop. U kunt zichzelf zijn. Wij willen graag weten wie u bent en ons verdiepen in uw persoonlijke levensgeschiedenis, uw gewoontes en uw behoeften. Hoe meer we van u weten, hoe beter wij ervoor kunnen zorgen dat u zich geborgen, welkom en thuis voelt. Samen Uw naasten zijn voor ons net zo belangrijk als voor u. Daarom werken medewerkers en vrijwilligers met uw familie samen om de beste zorg te leveren. Uw wensen staan hierbij centraal. Uw familie is welkom. Ieder moment van de dag. Alles is erop gericht om u, uw familie, maar ook medewerkers en cliënten zich thuis te laten voelen. Wij maken zaken bespreekbaar, spreken verwachtingen uit met en naar elkaar, zijn duidelijk en maken samen afspraken. Dat doen wij samen met u en uw familie. Medewerkers met bezieling In onze omgang met mensen handelen wij vanuit ons hart met warmte, bezieling en gastvrijheid. Onze medewerkers maken het verschil. Ze nemen tijd voor u en uw naasten, luisteren en zorgen voor rust en ongehaaste aandacht. Onze medewerkers bieden een warm welkom, zijn eerlijk, open en leren van elkaar. Welbevinden Uw welzijn staat centraal. De dienstverlening van Amaliazorg is gericht op uw welzijn en behoeften, waarbij uw zelfstandigheid wordt gerespecteerd. Wij denken daaraan het best te kunnen bijdragen door de hantering van de methodiek van ‘belevingsgerichte zorg’. Een manier van werken waarbij u zoveel als mogelijk uzelf kunt blijven. Daarbij houden wij zoveel mogelijk rekening met uw levensgeschiedenis, uw talenten, individuele wensen en mogelijkheden. Uniek wonen Amaliazorg richt zich op uniek wonen in een comfortabele en beschutte woonomgeving. De geboden zorg en welzijn zijn à la carte. Amaliazorg streeft ernaar om u zich thuis te laten voelen. Comfort, veiligheid en geborgenheid zijn hierbij uitgangspunten.


Pagina 20 van 54

Kernwaarden medewerkers en vrijwilligers Samenwerken aan menselijk geluk Onze medewerkers en vrijwilligers werken vanuit een aantal kernwaarden, in het belang van onze cliënten. ‘Samen’ is het overkoepelende begrip in de visie van Amaliazorg, écht samenwerken, vraagt om meer. Het vraagt om bezieling en warmte, professionaliteit, eigenheid en klantgerichtheid. In combinatie met het begrip ‘samen’ zijn dat de kernwaarden van Amaliazorg. Kernwaarden die wij onze (potentiële) medewerkers meegeven. Wij zijn: Betrokken Wij hebben oog voor andere mensen. Wij richten ons erop dat mensen zich geborgen, welkom en thuis voelen. In de omgang met mensen werken wij vanuit ons hart met warmte, bezieling, plezier en een glimlach. Samenwerkingsgericht Ik werk samen met én voor mensen door een goede bejegening en aandacht voor elkaars mogelijkheden. Want, voor ons staan respect voor de ander en het motto “samenwerken aan menselijk geluk” centraal. Samen betekent dat wij verwachtingen uitspreken, duidelijk zijn en afspraken maken. Professioneel en authentiek Voor mij staat het geluk van de cliënt altijd centraal, ongeacht welke functie ik heb. Wij gaan zelfbewust en integer om met cliënten, de lokale woonomgeving en diversiteit van mensen. Ik ben me bewust van mijn eigen handelen in de omgang met cliënten. Deskundigheid en afstemming maken hier deel van uit. Ik heb vertrouwen in mijn collega’s en mijn opdrachtgevers. Wij durven lef te tonen. Dit betekent dat wij eerlijk en open zijn, naar anderen luisteren en van anderen willen leren. Innovatief Ik blijf me ontwikkelen om de beste ondersteuning te bieden. Daarbij maken wij gebruik van de kennis en kwaliteiten van anderen. Ik inspireer, motiveer en steun anderen en werk met bevlogenheid samen om mijn eigen kwaliteiten en die van anderen te ontwikkelen. Dit doen wij op een respectvolle manier in een omgeving waarin iedereen zich veilig en gekend voelt. Mensgericht De dienstverlening draait voor mij om het welzijn en de eigenheid van mensen. Onze cliënten komen op de eerste plaats. Ik werk belevingsgericht, neem rust en tijd voor mensen, verdiep mij in hun persoonlijke levensgeschiedenis, levensbeschouwing, gewoontes en behoeften en streef ernaar mensen zoveel mogelijk zich thuis te laten voelen. Dit doen wij op een persoonlijke, deskundige en professionele manier. Wij laten mensen in hun waarde, en zijn ons bewust van de kwetsbaarheid van mensen en van ons eigen handelen in de omgang met mensen. Wij bieden cliënten comfort, veiligheid en geborgenheid in een unieke, comfortabele en beschutte woonomgeving. Samen vooruit! Beleidsplan Amaliazorg 2015-2018

Pagina 21 van 54

3.2 Uitwerking in zes visies De paradox van veel not-for-profit organisaties is dat de overheid hen dwingt tot markt(be)werking. Waar zorgorganisaties tot enkele jaren terug konden volstaan met een missie en een visie op zorg en dienstverlening, wordt nu om een bredere visieontwikkeling gevraagd. Dit vraagt op essentiële organisatievariabelen een visie om tot een samenhangend en evenwichtige organisatie te komen. Amaliazorg heeft in dit beleidsplan een visie gevormd op de volgende onderdelen van de organisatie:  Markt  Cliënt  Wonen  Zorg  Structuur en managementstijl  Arbeid en personeel.


Pagina 22 van 54

3.2.1 Marktvisie De markt De markt voor Amaliazorg is hoofdzakelijk de ouderenzorg in de brede zin (zorg, welzijn en wonen) in de regio Midden- en Zuidoost Brabant met als specialisatie psychogeriatrie. Deze markt kenmerkt zich door wijzigende regelgeving, vergrijzing en sterke groei van het aantal zorgindicaties. Het is een dynamische markt; er zijn veel actoren. Het vermogen zich te onderscheiden wordt hierdoor steeds belangrijker. Als partner staat Amaliazorg bekend als een betrouwbare, betrokken en innovatieve partner en een maatschappelijk ondernemer die bereid is tot samenwerken. We zoeken actief samenwerking met andere partijen. Amaliazorg is actief en neemt deel aan keten- en netwerken waarmee een integraal aanbod wordt gecreëerd. Amaliazorg draagt bij aan maatschappelijke participatie en is resultaatgericht. Marktvisie Amaliazorg speelt in op de groeiende markt van ouderen door het realiseren van voldoende en aantrekkelijk aanbod van zorg, welzijn en wonen in de regio Midden- en Zuidoost Brabant. Er wordt op innovatieve wijze geanticipeerd op de veranderende weten regelgeving. Hierin wordt proactief gehandeld en nieuw beleid ontwikkeld. Met de belanghebbenden worden de contacten goed onderhouden. De focus van de organisatie ligt op de zwaardere intramurale zorg van ZZP4 en hoger. Couleur locale De lokale relaties, netwerken, mogelijkheden, wensen, eisen en cultuur van de locaties zijn belangrijk om de cliënten juiste zorg en welzijn op maat te bieden. De lokale kleur met gewoonten uit de regio is herkenbaar en zorgt voor warme persoonlijke zorg dichtbij. Binnen alle Amaliazorglocaties staat het menselijk geluk voorop. Amaliazorg is daarom lokaal de meest gewilde aanbieder op het gebied van zorg, welzijn en wonen en voor medewerkers een gewaardeerd werkgever. Mensen worden in staat gesteld om – waar nodig met ondersteuning en zorg – zo lang mogelijk thuis te blijven wonen. Zij krijgen via de gemeente ondersteuning om te participeren en zelfstandig te zijn. Aanvullende professionele zorg is vanuit Amaliazorg beschikbaar als maatwerk door de zorgverzekeraar. Amaliazorg werkt nauw samen met andere zorgaanbieders, gemeenten en zorgverzekeraars op lokaal niveau. Door de transitie naar meer extramurale zorg, toenemende keuzevrijheid en het inspelen op de toenemende eigen regie van cliënt/verwanten door bijvoorbeeld het scheiden van wonen en zorg, zal Amaliazorg extra diensten aanbieden met facilitaire diensten als unique selling points. Inzetten op meer locatiegebonden extramuralisering is een bewuste beleidskeuze voor de komende jaren.


Pagina 23 van 54

Marktvisie samenvattend Ontwikkeling De langdurige zorg gaat over de eigen regie en het welbevinden van cliënten. Er wordt uitgegaan van wat mensen nog wél kunnen, samen met hun eigen netwerk. Amaliazorg biedt waar nodig professionele zorg en ondersteuning dichtbij huis, gericht op het versterken van zelfstandigheid en participatie. Voor de meest kwetsbaren is zorg in een beschermde omgeving binnen de muren van de Amaliazorglocaties beschikbaar. Amaliazorg speelt in op de lokale groeiende markt van ouderen door het realiseren van voldoende en aantrekkelijk aanbod van zorg, welzijn en wonen in de regio Midden- en Zuidoost Brabant. Amaliazorg is een betrouwbare samenwerkingspartner voor professionals, andere zorgaanbieders, gemeenten en zorgverzekeraars.

De focus van de organisatie ligt op de zwaardere intramurale zorg van ZZP4 en hoger. Inzetten op meer locatie- en gebouwgebonden extramuralisering is een bewuste beleidskeuze in de komende jaren. De lokale kleur met gewoonten, eisen en cultuur van de locaties zorgen voor warme persoonlijke zorg dichtbij. De geleverde zorg is op maat en gaat uit van de wensen en eigen regie van cliënten.


Pagina 24 van 54

3.2.2 Cliëntvisie De cliënt De (potentiële) cliënten stellen andere eisen en hebben veel meer keuze dan vorige generaties. Dit vraagt om een ondersteuningsmodel en aandacht voor kwaliteit van leven waarbij het netwerk van de cliënt en voortzetting van het leven zo veel mogelijk intact blijft. De eigen zelfstandigheid en verantwoordelijkheid van de cliënt staat hierin centraal. Cliënten kunnen zelf kiezen en controle houden over hun leven. Dit vraagt om de wensen van de cliënt inzichtelijk te maken. Amaliazorg moedigt cliënten aan om vragen te stellen en voorstellen te doen. De inkomende informatie wordt nauwkeurig onderzocht om producten, diensten en procedures te verbeteren en alternatieven aan te bieden. De cliënt verwacht zorg toegesneden op hun individuele vragen, wensen en mogelijkheden. Met deze ondersteuning krijgen zij toegang tot informatie, middelen en relaties die nodig zijn voor wonen en welzijn in de samenleving. De cliënt van Amaliazorg wil wonen in een unieke, comfortabele en beschutte woonomgeving. Amaliazorg richt zich op cliënten in het verpleeghuis. Welzijn en zorg worden geïntegreerd aangeboden. Wij werken met een ondersteuningsmodel waarbij het netwerk van de cliënt, de zelfstandigheid en verantwoordelijkheid centraal staan. Amaliazorg organiseert zorg dichtbij, op maat, afgestemd met de cliënt. en aandacht voor kwaliteit van leven. We richten ons op uitbreiding van het aantal plaatsen somatiek en kortverblijf Cliëntvisie intramurale cliënten De cliënt (of zijn wettelijke vertegenwoordiger) wil de regie over de invulling van zijn leven. Amaliazorg wil zich onderscheiden door een positieve en warme cultuur: men kent elkaar, de zorg wordt op de PG afdelingen kleinschalig aangeboden met zoveel mogelijk vast personeel. Welzijn en zorg worden hierbij geïntegreerd aangeboden. Intra- en extramurale cliënten De wensen van de cliënt worden gerespecteerd en in het handelen wordt uitgegaan van de empowerment (versterking redzaamheid) van de cliënt waardoor er een prettig leefklimaat ontstaat dat bijdraagt aan een zinvol leven. Bij de service en zorgverlening worden de mogelijkheden van de cliënt maximaal ondersteund. Er wordt regelmatig getoetst of de zorgbehoefte en zorgverlening in overeenstemming zijn. Wederzijds respect, vertrouwen, persoonlijke aandacht, deskundigheid en mantelzorgparticipatie zorgen ervoor dat de cliënt zich “altijd thuis‟ voelt. Hierbij is aandacht voor veiligheid, ondersteuning in sociale zelfredzaamheid, identiteit waarden en levenskeuzen (levensinvulling) en (lichamelijk) welbevinden. Iedereen is welkom bij Amaliazorg. Communicatie Amaliazorg gaat zorg dichtbij cliënten organiseren, op maat en afgestemd met de cliënt. De behoefte aan zorg wordt steeds met de cliënt geëvalueerd.


Pagina 25 van 54

Cliëntvisie samenvattend Eigenheid Uw eigenheid en geluk staan voorop. U kunt zichzelf zijn. Wij willen graag weten wie u bent en ons verdiepen in uw persoonlijke levensgeschiedenis, levensbeschouwing, uw gewoontes en uw behoeften. Hoe meer we van u weten, hoe beter wij ervoor kunnen zorgen dat u zich geborgen, welkom en thuis voelt.

De cliënt van de toekomst

Extramuralisering

Bron: In voor zorg: De komende jaren verandert de zorg ingrijpend, zowel voor de cliënt als de zorgmedewerker en zorgorganisaties. Hervorming is noodzakelijk door een veranderende zorgvraag en een forse stijging van de zorguitgaven. De veranderingen in de langdurende zorg hebben gevolgen voor (toekomstige) zorgmedewerkers, cliënten en aanbieders. Wat betekent dit voor de cliënt? Er is sprake van hoge zelfredzaamheid van cliënten en de zeggenschap over de manier van leven, welbevinden en mogelijke zorg en ondersteuning ligt bij de cliënt. Zorgverlening is maatwerk, de cliënt is de regievoerder. Zelfstandigheid, zelfredzaamheid en participatie staan voorop; ondersteuning en zorg zijn erop gericht deze te bevorderen en te vergroten.  

Thuis blijven wonen Zorg en ondersteuning worden dichtbij de cliënt georganiseerd. Mensen met een zorgvraag wonen zo lang mogelijk thuis of in een van de woonvormen van Amaliazorg. Mantelzorgers, vrijwilligers en professionals ondersteunen hen hierbij.

 

Ouderenzorg 2020 Het aantal ouderen (65+) is sterk toegenomen naar 3,4 miljoen in 2020, een stijging van 40%. Het aantal 80-plussers (waarvan 60% zorg ontvangt) is gestegen tot circa 800.000; een toename van 30 %. Maar ouderen zijn ook langer gezond. Door een gezonde leefstijl en betere preventie en zorg is de resterende levensverwachting op 65-jarige leeftijd in 2020 voor mannen 20 jaar en voor vrouwen 23 jaar. Ouderen zijn assertiever en bepalen graag zelf hoe ze willen leven. Zij zijn maatschappelijk betrokken en willen blijven participeren in hun sociale omgeving. Dit maakt dat ouderen langer thuis willen en kunnen blijven wonen. Met behulp van hun eigen netwerk en waar nodig ondersteund door mantelzorgers en vrijwilligers. Wanneer zij professionele zorg en ondersteuning nodig hebben, weten zij de wijkverpleegkundige of het sociale wijkteam hiervoor te benaderen. Gezamenlijk wordt dan bekeken hoe zorg op maat kan bijdragen aan het behoud van zelfredzaamheid en participatiekracht van de cliënt.


Pagina 26 van 54

Leeftijdsopbouw bevolking 2010-2040 Via het CBS zijn gegevens over het inwonersaantal van 2010-2040 in Nederland, NoordBrabant en de gemeenten Asten, Oirschot, Oisterwijk en Veghel opgevraagd. Deze zijn verwerkt in onderstaande figuur - Bevolking 65+. Per gemeente zijn de leeftijdsopbouw in schema gebracht. Zie hiervoor figuur in startnotitie beleidsplan.



Inzet van (zorg)technologie Ook de inzet van (zorg)technologie helpt mensen om zo lang mogelijk zelfstandig in de eigen omgeving te kunnen wonen. Ouderen zijn vertrouwd met het gebruik van vormen van zorg op afstand zoals beeldschermzorg, domotica of zelfmanagement via internet. Het is voor Amaliazorg belangrijk om nog intensiever samen te werken met woningbouwverenigingen om zorgtechnologie uit te breiden. Cliënten: zelfredzaam en regievoerder De relatie tussen cliënt en zorgmedewerker verandert. Samen bepalen zij als kritische ervaringsdeskundige en als professional welke (aanvullende) ondersteuning wenselijk is. In plaats van het medisch handelen worden vooral welzijn, zelfstandigheid en sociale participatie centraal gesteld. Cliënten in 2020 worden ouder, wonen langer thuis, zijn individualistischer maar ook meer betrokken en zijn goed geïnformeerd. Zij hebben een actieve rol in het inrichten van eigen zorg en ondersteuning en zij vervullen deze rol graag. De focus van zorg is erop gericht om de cliënt of diens mantelzorger te ondersteunen bij zelfmanagement, zelfredzaamheid en eigen regie.


Pagina 27 van 54

3.2.3 Woonvisie

Wat zijn kansrijke herbestemmingen per Amaliazorg locatie? Amaliazorg wil haar bestaande vastgoed opnieuw benaderen en hierin meer aanbieden dan de functie zorg alleen. De locatie functies veranderen en krijgen een open karakter als centrum in de wijk. Hiermee worden nieuwe markten aangeboord. Door een breder aanbod aan faciliteiten wordt de buurt naar binnen gehaald. Naast een diversiteit aan faciliteiten voor de eigen bewoners kan Amaliazorg ook een functie gaan vervullen voor de (oudere) bewoners van de gemeenten waarbinnen zij werkzaam is. Denk hierbij aan fysiotherapie, fitness, beweging, restaurant, wellness praktijken, bibliotheek, huisartspraktijk, wasserij, dagbesteding en lokale verenigingen en clubs. Daarnaast behoort het tot de mogelijkheden om andere doelgroepen te gaan bedienen door het ombouwen van delen van de locaties tot senioren huisvesting, reguliere woningen/appartementen voor ouderen of door hospice zorg te gaan leveren. Door de huidige huisvesting met daarin veel onderhouds- en energiekosten en regelgeving zijn de financiële mogelijkheden beperkt. De kansen en risico’s van het vastgoed worden daarom onderzocht. Amaliazorg wil een aantrekkelijke plek zijn voor ouderen om te verblijven, voor de familie van de bewoners om er op bezoek te gaan en voor het personeel om er te werken. Zorg is namelijk zoveel meer. Uniek wonen bij Amaliazorg betekent wonen op een plek waar wat betreft ruimten, sfeer en activiteiten men niet alleen één van zijn of haar naasten met een gerust hart zou laten wonen, maar ook zelf de laatste levensperiode zou willen doorbrengen. De uitstraling kenmerkt zich door een warm welkom en een comfortabele en beschutte omgeving die niet alleen (toekomstige) bewoners aanspreekt, maar ook familieleden van bewoners, dorpsbewoners die in een aantrekkelijke woonomgeving graag even binnenlopen en externe gasten die in een bijzonder gebouw een bijeenkomst willen organiseren. Woonvisie samenvattend: Uniek wonen Amaliazorg richt zich op uniek wonen in een comfortabele en beschutte woonomgeving. De geboden zorg en welzijn zijn à la carte. Amaliazorg streeft ernaar om u zich thuis te laten voelen. Comfort, veiligheid en geborgenheid zijn hierbij uitgangspunten.


Pagina 28 van 54

Toekomstgerichte woonvisie: Uniek wonen Hoe gaat Amaliazorg hierop concreet inspelen? De monumentale panden stellen Amaliazorg en Amaliawonen voor een flinke uitdaging. Amaliazorg moet een open centrum in de wijk worden, centraal in de gemeente. Tegelijk moeten er gesloten afdelingen zijn voor de zware zorg. Niet alleen het inpassen van de verschillende functies maakt de omvorming ingewikkeld, de monumentale status van de panden al helemaal. Strategisch vastgoedbeleid Amaliawonen is eigenaar van Van Haarenstaete en Catharinenberg. Door het scheiden van wonen en zorg is Amaliazorg verantwoordelijk voor het leegstandsrisico. Amaliazorg wordt dus gedwongen op een fundamenteel andere manier naar haar investeringen en huurinkomsten te kijken. Amaliazorg is huurder van de locaties Kempenhaeve, Blijendaal en Hof van Bluyssen en blijft deze gebouwen huren om in de toekomst flexibel te blijven. Zorg moet dichterbij huis en dit vereist intensieve samenwerking met gemeenten en woningcorporaties. Er wordt een toekomstscenario per locatie gemaakt. Per dorp, gemeente of regio gaat Amaliazorg deze afstemmen met collega zorgaanbieders, zorgverzekeraars en congregaties. Van verzorgingshuis naar seniorenhuisvesting Aanbieden van een volledig pakket van zorg en service, waaronder een all-inclusive arrangement. Alle locaties gaan dan ook beschikken over een gebouwdeel kleinschalig wonen voor senioren met dementie of zware lichamelijke beperkingen. Hierdoor wordt wonen levensloopbestendig wonen. Dit betekent meervoudig bouwen. De algemene verwachting is wel dat de grenzen van thuiszorg en mantelzorg steeds meer in zicht komen en meer senioren in de toekomst voor senioren huisvesting kiezen. Dan geeft het veel rust en veiligheid als zorg en service nabij zijn terwijl je toch je eigen leven kunt leiden: comfortabel en geborgen. Dat maakt Amaliazorg dan een unieke woon-zorg aanbieder in de regio. Amaliazorg wil een aanbieder van zorg zijn met extra’s. Omdat we naast zorg ook een uitgebreid aanbod bieden van speciaal op de doelgroep afgestemde faciliteiten wordt van cliënten verwacht dat ze op onderdelen een eigen bijdrage betalen voor deze extra faciliteiten. Denk hierbij aan de wasserij.


Pagina 29 van 54

Amaliazorg onderscheidt zich door: -

Aanbieden all-inclusive woon-zorg arrangementen Aanbieden pluspakket met speciaal op de doelgroep afgestemde faciliteiten Uniek wonen in een comfortabele en beschutte woonomgeving Comfortabel, veilig en geborgen wonen Eigen keukens, verse maaltijden en wasserij Levensloopbestendige woningen

Amaliazorg is huurder van de locaties Kempenhaeve, Blijendaal en Hof van Bluyssen en blijft deze gebouwen huren om in de toekomst flexibel te blijven. Er wordt een toekomstscenario per locatie gemaakt met daarbij een toekomstvisie op de facilitaire functies. De focus ligt op uniek wonen in een comfortabele en beschutte omgeving waarin zorg en welzijn op maat en op de behoefte van de individuele persoon wordt aangeboden. Wij ontwikkelen nieuwe woon/zorgarrangementen met daarbij een pluspakket met speciaal op de doelgroep afgestemde faciliteiten.


Pagina 30 van 54

3.2.4 Zorgvisie Zorg Amaliazorg levert zorg in één van haar woonzorgcentra of bij de cliënt thuis. De dienstverlening van Amaliazorg is gericht op het optimaliseren van de levenskwaliteit en het welbevinden van de mens, waarbij zelfstandigheid wordt gerespecteerd. Wij denken daaraan het best te kunnen bijdragen door de hantering van de methodiek van ‘belevingsgerichte zorg’. Een manier van werken waarbij de mens zoveel als mogelijk zichzelf kan blijven. Daarbij houden wij zoveel mogelijk rekening met de levensgeschiedenis, levensbeschouwing, de kwaliteiten, de individuele wensen en de mogelijkheden van mensen. Voor Amaliazorg betekent de term ‘belevingsgerichte zorg’, dat de zorg en diensten die wij leveren altijd is afgestemd op de behoeften van de cliënten. Hierdoor denken wij optimaal bij te dragen aan de eigenheid en menselijk geluk van mensen die gebruik maken van onze zorgen of dienstverlening. Wij zijn ons bewust dat een gevoel van welzijn, gepaard gaand met het dragen van lichamelijke of geestelijke beperkingen, niet zo gemakkelijk te creëren is. Wij willen nadrukkelijk investeren om de last van die ongemakken zo draaglijk mogelijk te maken. Hierbij stellen wij autonomie en eigenheid van de cliënt voorop. Onze medewerkers en vrijwilligers werken vanuit een aantal kernwaarden, in het belang van onze cliënten.‘Samenwerken’ is het overkoepelende begrip in de visie van Amaliazorg, écht samenwerken, vraagt om meer. Het vraagt om bezieling en warmte, professionaliteit, eigenheid en klantgerichtheid. Uitvoering zorgvisie Amaliazorg voert haar zorgvisie uit met een professionele organisatie. Die organisatie voorziet erin dat de cliënt primair contact heeft met een vaste EVV, een Eerstverantwoordelijke Verzorgende. De EVV is de primaire belangenbehartiger en daarmee ook het eerste aanspreekpunt voor de cliënt en zijn vertegenwoordiger. De EVV vervult in alles een belangrijke signalerende en bemiddelende rol ten behoeve van die cliënten. Wij werken volgens een multidisciplinair zorgproces dat wordt ondersteund door het gebruik van het landelijk ontwikkelde zorgleefplan welke specifiek op de zorgvisie van Amaliazorg is aangepast. Kleinschalig wonen: PG-cliënten Voor cliënten met een psychogeriatrische indicatie biedt Amaliazorg een omgeving waarin ze zich geborgen, welkom en ‘thuis’ voelen. We bieden een thuisgevoel en werken belevingsgericht. Amaliazorg werkt met het concept van kleinschalig wonen in groepsverband. Cliënten worden gestimuleerd zelfstandiger de handelingen behorende bij activiteiten van het dagelijks leven uit te voeren en zijn hierdoor meer sociaal betrokken. Vanuit de regie van de cliënt wordt bepaald hoe en welke zorg nodig is. Om kwalitatief goede zorg te verlenen wordt er methodisch gewerkt. Participatie van familie en naasten wordt gestimuleerd om te komen tot goed afgestemde zorgverlening. Afspraken met de cliënt zijn vastgelegd in het zorgleefplan.


Pagina 31 van 54

Belevingsgerichte zorg: extramurale-cliënten Zorg afgestemd op de behoefte van de cliënt. Dát is de basis van zorg en dienstverlening aan extramurale cliënten. Hierbij hanteren we zoveel als mogelijk de kernwaarden en het begrip ‘belevingsgerichte zorg’. De zorg extramuraal wordt samen en in overleg met cliënten uitgevoerd. Respect voor de eigenheid van cliënten is het uitgangspunt voor de dagelijkse dienstverlening. Afspraken met de cliënt zijn vastgelegd in het zorgleefplan. Rol van informele zorgverleners wordt groter Formele en informele zorgverleners werken nauw met elkaar samen. Mantelzorgers en vrijwilligers spelen een belangrijke rol en zijn samen met de cliënt en de zorgprofessionals gelijkwaardige partners. Zorgvisie samenvattend in de pijlers van een Warm welkom Welbevinden Uw welzijn staat centraal. De dienstverlening van Amaliazorg is gericht op uw welzijn en behoeften, waarbij uw zelfstandigheid wordt gerespecteerd. Wij denken daaraan het best te kunnen bijdragen door de hantering van de methodiek van ‘belevingsgerichte zorg’. Een manier van werken waarbij u zoveel als mogelijk uzelf kunt blijven. Daarbij houden wij zoveel mogelijk rekening met uw levensgeschiedenis, levensbeschouwing, uw talenten, individuele wensen en mogelijkheden. Hoe laten we de zorgvisie aansluiten bij de nieuwe generatie ouderen? Uit onderzoek onder de oudere bevolking blijkt dat hun eerste wens is om zo lang mogelijk thuis of in de eigen buurt te blijven wonen. De trend is dat ouderen met een lichte zorgvraag langer thuis blijven wonen. De ouderen van nu zijn gewend hun eigen keuzes te maken, de regie over hun leven in eigen hand te hebben - en willen dat zo lang mogelijk blijven doen. Toekomstgerichte zorgvisie: Welbevinden De zorgvisie is de basis voor de werkwijze binnen Amaliazorg en geeft weer wat we belangrijk vinden en wat ten grondslag ligt aan alle besluiten en handelingen van onze medewerkers. Pijlers die in de zorgvisie terugkomen zijn: kwaliteit, eigenheid en betrokkenheid.   

Kwaliteit omdat ouderen andere eisen stellen: meer ondersteuning thuis, in een woning dicht bij de zorginstelling of meer keuzemogelijkheden. Meer oog voor mantelzorg, zowel thuis als in de organisatie. Eigenheid, omdat mensen zichzelf willen blijven en de regie zoveel mogelijk in handen willen hebben. Zorg op maat, toegesneden op individuele noden, wensen en mogelijkheden. Betrokkenheid, omdat zorg verlenen samen gaat met om elkaar geven. Kleinschalig wonen, blijft focus in de aanbieding van zorg en wonen. Amaliazorg zet de cliënt centraal en biedt een warm welkom. Er worden per locatie nieuwe woon/zorgarrangementen uitgewerkt Amaliazorg werkt belevingsgericht volgens een zorgvisie binnen een eigen Amaliamodel. De medewerkers in de organisatie werken methodisch en vanuit samen bepaalde kernwaarden.


Pagina 32 van 54

Statements

Bij de zorgvisie passen de volgende statements: 1. Uitgangspunten van de zorgverlening zijn de wensen en behoeften van de individuele cliënt. Er vindt steeds een zorgvuldige professionele afstemming plaats tussen vraagstelling van de cliënt en aanbod van behandeling, zorgen dienstverlening. 2. De cliënt staat altijd centraal. Dat is richtinggevend in de samenspraak over de te verlenen zorg die is vastgelegd in het individuele zorgleefplan. 3. Er is aandacht voor de levensgeschiedenis en levensbeschouwing van de cliënt. Eigenwaarde en eigen verantwoordelijkheid worden gerespecteerd. De cliënt wordt gestimuleerd en ondersteund om zelf beslissingen te nemen en keuzes te maken. Binnen het zorgproces wordt gezocht naar een evenwicht tussen datgene waarvoor iemand zelf nog de verantwoordelijkheid kan dragen en datgene wat overgenomen moet worden. 4. De cliënt kan zijn levensstijl zoveel mogelijk behouden en er wordt gestreefd naar maximale privacy; dat wil zeggen persoonlijke vrijheid, het beheren van persoonlijke informatie en keuzevrijheid. 5. Er is een klimaat van zorg en werken waarin de betrokkenheid van naasten wordt gestimuleerd. 6. Cliënt en medewerkers participeren op basis van gelijkwaardigheid. Medewerkers tonen respect en hebben aandacht voor de problemen en beleving van de cliënt en zijn naasten, zij zijn deskundig en zorgzaam. 7. Belevingsgerichte zorg, methodisch en multidisciplinair werken in een systeem met eerstverantwoordelijke verzorgenden worden binnen het model van Amaliazorg gerealiseerd. 8. Amaliazorg werkt samen met derden om de flexibiliteit te vergroten en de deskundigheid te waarborgen.


Pagina 33 van 54

3.2.5 Visie op structuur en managementstijl Inleiding De visie op structuur en managementstijl (besturingsfilosofie) beschrijft de uitgangspunten, ontwerpeisen en waarden die ten grondslag liggen aan de organisatiestructuur, de beschikbare managementsystemen en de beschikbare sleutelcompetenties van managers en medewerkers, om Amaliazorg succesvol te besturen. Besturingsniveaus: 1 = Directeur/bestuurder 2 = Locatie- en stafmanagers 3 = Coördinatoren

Gebaseerd op de missie, kernwaarden, (zorg)visie en strategische ambities streeft Amaliazorg bij het besturen van de organisatie een aantal uitgangspunten na met als doel de organisatie in te richten die managers en medewerkers faciliteert bij het realiseren van de beoogde outputresultaten in de dagelijkse praktijk: a. Integrale verantwoordelijkheid op het tweede besturingsniveau b. Elk besturingsniveau levert zijn eigen toegevoegde waarde aan het primaire proces c. Taakvolwassen, effectieve uitvoerende teams voor de dienstverlening van Amaliazorg d. Een transactionele cultuur, waarin de cliënt en de medewerker daadwerkelijk centraal staan in al hun veelzijdigheid e. De lerende organisatie als ontwikkelingsstrategie f. Innovatief. In de volgende secties zullen deze uitgangspunten worden toegelicht. A. Integrale verantwoordelijkheid Integrale verantwoordelijkheid op het tweede besturingsniveau (a). Onder integraal management verstaan we inspirerend en resultaatgericht leiderschap met als kenmerken: -

het integreren van het sturen op output met het beheer van de beschikbaar gestelde (productie)middelen en menskracht het zodanig motiveren van medewerkers dat zij de van hen verwachte bijdragen leveren aan de resultaten van de organisatie het decentraliseren en delegeren van taken en bevoegdheden zo laag mogelijk in de organisatie en de volledige verantwoordelijkheid dragen door betrokkenen het realiseren van vooraf overeengekomen doelstellingen (jaarplannen) in goede afstemming met anderen in en buiten de organisatie het elkaar aanspreken op het nakomen van managementafspraken voortvloeiend uit de beleidsambities.


Pagina 34 van 54

De focus van integraal management ligt op de besturing van de (operationele) outputprocessen in het primaire proces, vanuit het input-outputmodel. De term integraal management heeft betrekking op het integreren van output- en middelenmanagement, volgens de principes van zelfbeheer. Het zelfbeheer wordt begrensd door een aangeduide regelruimte in de vorm van: de missie, kernwaarden, zorgvisie en strategische ambities van Amaliazorg toegekende bevoegdheden en verantwoordelijkheden (TBV-matrix) het belang van de organisatie als geheel spelregels en richtlijnen op het gebied van dienstverlening, financiën, personeel, organisatie en informatie afstemmingsafspraken met collega integraal managers.

-

Binnen die aangeduide regelruimte draagt de integrale manager dus op alle aspecten van de aan hem/haar toevertrouwde werkeenheid/locatie de verantwoordelijkheid en kan op basis hiervan beslissingen nemen. Een integrale manager kan niet deskundig zijn in alle aspecten en regelingen waarmee rekening moet worden gehouden. Daarom vraagt integraal management om ondersteuning door kundige stafmedewerkers en –adviseurs, o.a. op het gebied van financiën, PO&O, vastgoed, beheer, ICT, communicatie en kwaliteit van zorg. Succesfactoren voor integraal management: een daadwerkelijke verdere doorvoer van decentralisatie van bevoegdheden (zelfregulering van teams in de komende jaren) een heldere strategische koers, vastgelegd in een meerjarenbeleidsplan kwalitatief aan de maat zijnde jaarplannen en managementinformatie een goed werkende PDCA cyclus faciliterende spelregels en spelregelkennis bij de betrokkenen het vermogen om samen te werken professionele managers een bestuurder/directeur die kan/wil/durft los te laten een Raad van Toezicht die voldoende vertrouwen heeft in de praktijk van integraal management.

-

De hierbij passende managementstijl is slim, innovatief, creatief, flexibel, netwerken en gericht op samenwerking. De managementstijl die past bij het succesvol zijn van integraal management is:      

slim, innovatief en creatief flexibel netwerker (gericht op samenwerking) inspirerend en competent oplossing- en locatiegericht (think-plan-manage) team speler (exit top down)


Pagina 35 van 54

B. Besturingsniveau Elk besturingsniveau levert zijn eigen toegevoegde waarde aan het primaire proces (b). Amaliazorg onderscheidt drie besturingsniveaus op de verticale besturingsas: -

de directeur/bestuurder op het eerste besturingsniveau de locatie- en stafmanagers op het tweede besturingsniveau de coördinatoren op het derde besturingsniveau.

Voor wat betreft de toegevoegde waarde van de betreffende besturingsniveaus aan het primaire proces betekent dit: -

het derde besturingsniveau is er vóóral voor het coördineren van het ‘verrichten’ van de werkzaamheden in het primaire proces het tweede én het derde besturingsniveau zijn er samen vóóral voor het coördineren van het ‘inrichten’ van het primaire proces en van de ondersteunende processen het eerste en tweede besturingsniveau is er vóóral voor het coördineren van het ‘richten’ van het primaire proces en van de organisatie als geheel én het ‘inrichten’ van de organisatie als geheel.

Voor de verticale taak-, bevoegdheids- en verantwoordelijkheidsverdeling is het essentieel dat elk besturingsniveau datgene doet waar het vóóral voor bedoeld is, zij het in onderlinge, verticale afstemming volgens het linking-pin principe. De toezichthouders (Raad van Toezicht) hebben vooral als opdracht de organisatie te ‘belichten’ en middels metasturing toezicht te houden op het zorgdragen door het eerste besturingsniveau (Raad van Bestuur) voor een gelegitimeerde positie van Amaliazorg in de maatschappij. De bestuurder/directeur (het eerste besturingsniveau) heeft vooral als opdracht de organisatie te ‘richten’ door haar als geheel te laten anticiperen op veranderende omstandigheden. De belangrijkste besturingsopgave is het zorgdragen voor een gelegitimeerde positie als instelling met de bijbehorende erkenningen; het zorgdragen voor een verantwoorde beleidsvorming en het op basis daarvan extern (her)positioneren van de organisatie; het ‘inrichten’ van de organisatie als geheel; en het verzorgen van de benodigde financiering. Daarnaast heeft de directeur/bestuurder een controlerende functie op de overige twee besturingsniveaus. De bestuurder/directeur en de managers (het eerste en het tweede besturingsniveau) hebben als gezamenlijke opgave het ‘inrichten’ van de organisatie van het primaire proces, door het creëren en in standhouden van de voorwaarden, die de continuïteit van het primaire proces garanderen. Zij dragen samen dus vooral zorg voor een goed evenwicht tussen vraag en aanbod en anticiperen daarop door middel van het (her)alloceren van de middelen en het beschikbaar maken van vraag en aanbod. De managers op het tweede en derde besturingsniveau geven vooral leiding aan het bedrijfsproces: het ‘verrichten’ van de organisatie. Het komt dan vooral aan op het inzetten Samen vooruit! Beleidsplan Amaliazorg 2015-2018

Pagina 36 van 54

van de middelen waarover men de beschikking heeft door te anticiperen op de komende werkzaamheden; door het inroosteren van het dienstenaanbod, het personeel en de ruimten; het coördineren van de actuele inzet, gegeven de actuele (onvoorziene) omstandigheden in vraag en aanbod van personeel en cliënten. De feitelijke uitvoering, het op maat leveren van producten en diensten, vindt plaats door de medewerkers. Het proces van levering wordt geregistreerd door de betrokkenen zelf. Deze registratie levert onder meer de terugkoppeling van informatie op voor de besturing op teamniveau en op het tweede en derde besturingsniveau. C. Taakvolwassenheid Het belang van taakvolwassen, effectieve uitvoerende teams voor de besturing van Amaliazorg (c). Voor individuele medewerkers vormt het uitvoerende team waarvan zij deel uit maken (al dan niet voorzien van een coördinator op het derde besturingsniveau), een belangrijke tussenschakel op de verticale besturingsas tussen enerzijds hun transactionele relaties met hun cliënten en anderzijds hun manager en de bestuurder op het tweede en eerste besturingsniveau van Amaliazorg. Mede met het oog op de relatief grote span of support van de managers op het tweede en derde besturingsniveau is goed teamwork van de medewerkers onderling van groot belang voor een effectieve besturing van de organisatie. Een taakvolwassen, effectief functionerend uitvoerend team voldoet aan de volgende criteria: Het team: -

heeft het huis op orde (procesbeheersing) beschikt over een voldoende mate aan teamvitaliteit en sturend vermogen levert de verwachte productie volgens de verwachte kwaliteit: het team is klantgericht en flexibel is verbeterings- en veranderingsgericht (innovatief en ondernemend).


Pagina 37 van 54

D. Transactionele cultuur Op weg naar een transactionele cultuur, waarin de cliënt en de medewerker daadwerkelijk centraal staan in al hun veelzijdigheid (d). Externe ontwikkelingen en interne ambities vragen van managers en medewerkers van Amaliazorg dat zij behendig worden in het omgaan met een toenemende variëteit in het primaire proces, die typisch eigen is aan de marktwerking en klantgerichtheid. Denk bijvoorbeeld aan de consequenties van de ZZP’s voor het werken van de medewerkers in de dagelijkse praktijk en aan de consequenties van het (meewerken aan het) opzetten van zorgketens met eerste-, tweede- en derdelijns voorzieningen op lokaal niveau. Dit behendig omgaan met variëteit vraagt om een cultuurverandering bij Amaliazorg waarin de competentie verandervermogen gevraagd wordt: -

Van centrale controle, naar een begeleide, decentrale zelfcontrole Van een ‘gedwongen’ vertrouwen van cliënten en medewerkers in het management, naar meer zelfvertrouwen van cliënten en medewerkers in eigen kunnen, daarin gestimuleerd door het management dat hen dat vertrouwen daadwerkelijk ook geeft. We spelen proactief in op klantverwachtingen, bewegen mee op maatschappelijke ontwikkelingen en trends: van zorgorganisaties wordt veel wendbaarheid verwacht in de huidige tijd. Dat vraagt om verandervermogen waarbij betrokkenheid en oog voor mensen altijd centraal staat.

We noemen dit ook wel een verandering van een ‘positionele’ naar een ‘transactionele’ cultuur, zie tabel 1. Tabel 1 - Postitioneel-transactioneel

Van: positioneel

Naar: transactioneel

Het perfectioneren van het interne ontwerpproces staat centraal; uniformiteit in het primaire proces wordt naarstig nagestreefd

Het primaire proces staat centraal in al zijn veelzijdigheid

De spelregels worden centraal vastgesteld. De spelers krijgen de regels dwingend opgelegd en concentreren zich op hun (hiërarchische) posities

De spelers ontwikkelen spelregels met elkaar; de spelers concentreren zich op wederzijdse belangen. Colour locale is hierbij mogelijk binnen Amaliakaders.

De werkelijkheid wordt objectivistisch vastgesteld en opgelegd door de top als zijnde de enige echte waarheid

Er is sprake van een gezamenlijk proces van continue betekeniscreatie; er ontstaat ‘geschiedenis’ die functioneert als gemeenschappelijke context waaraan alle spelers refereren: gemeenschappelijke (kern)waarden, visies, overtuigingen en inzichten Naar: kennis samen delen en creëren Naar: gezamenlijk contextgebonden leren

Van: ‘opgelegde’ kennis Van: individueel contextvrij leren


Pagina 38 van 54

E. “Lerende organisatie” De lerende organisatie als ontwikkelingsstrategie (e). Amaliazorg kiest als ontwikkelingsstrategie het model en de methodieken van de ‘lerende organisatie’, gebaseerd op vijf leerdisciplines in hun onderlinge samenhang (visie, opvattingen, capaciteiten, gedrag, omstandigheden): -

-

Een gemeenschappelijke visie ontwikkelen op zorg en zorgprocessen, samenwerken en leiderschap, organiseren en ontwikkelen Inzichten en overtuigingen ofwel de ‘mentale modellen’ (waarden en normen) van alle medewerkers adequaat op elkaar afstemmen en cultuur borgen Managers en medewerkers ontwikkelen in hun teams bij voortduring hun gespreks- en besluitvormingsvaardigheden én hun collectieve denkvermogen, zodat het resultaat van hun teamwork meer is dan de som van individuele teamleden (‘teamleren’). Hierbij is goede communicatie essentieel. Managers en medewerkers werken continu aan hun persoonlijke (vak)ontwikkeling ofwel aan hun ‘persoonlijk meesterschap’ Het ontwikkelen van en werken met doeltreffende systemen, die ondersteunend zijn aan een op effectiviteit gerichte (beroeps)houding. Veranderende omstandigheden vragen flexibiliteit, veranderingsvermogen en durf om andere keuzes te maken. Bij Amaliazorg werken mensen die zelf kennis en vaardigheden verwerven die nodig zijn voor hun eigen ontwikkeling en voor de ontwikkeling van hun organisatie. In de omgang met mensen werken wij vanuit ons hart met warmte, bezieling, plezier en een glimlach.

F. Innovatief Amaliazorg innovatief (f). Innovatie houdt niet alleen ‘aanbodinnovatie’ in (nieuwe producten ontwikkelen), maar kan, met name in het primaire proces ook betekenen het innoveren (vernieuwen) van interne werkprocessen. Voor dat laatste wordt voorondersteld dat de efficiency, de kwaliteit en de flexibiliteit van de bestaande werkprocessen, in voldoende mate beheerst wordt en geborgd is. Bij innovatie hebben de besturingsniveaus de volgende functie te vervullen. Het tweede en derde besturingsniveau signaleren mogelijkheden tot vernieuwing in de dagelijkse praktijk, nemen innovatie-initiatieven, borgen cultuur en zorgen voor adequate communicatie naar alle medewerkers en vrijwilligers in de organisatie. Het eerste besturingsniveau helpt daarbij de verbinding te maken tussen de strategische visie en de vertaling naar concrete initiatieven. De activiteiten op het tweede besturingsniveau vragen van het eerste besturingsniveau om vertrouwen te geven, uit te dagen en te accepteren dat fouten worden gemaakt. Het eerste besturingsniveau zal eisen stellen aan de onderbouwing van de innovatieplannen; formuleert ambities en signaleert ontwikkelingen in de wetgeving en bij zorgverzekeraars en gaat na of veranderingen bij andere zorgaanbieders aanleiding vormen om te innoveren. De initiatieven tot innovatie zullen dus vanuit alle besturingsniveaus komen. Wie vervolgens voor de uitwerking ervan verantwoordelijk is hangt af van de vraag of het hier gaat om ‘de goede dingen vernuftiger te gaan doen’(het tweede besturingsniveau) of meer om ‘nieuwe dingen te gaan doen’ (het eerste besturingsniveau). Amaliazorg is een kleine organisatie en kan daardoor efficiënt en snel werken wat de innovatie bevordert. Onderling kennis delen is hiervan een belangrijk voorbeeld.


Pagina 39 van 54

Organogram

Als gevolg van de besturingsfilosofie is gekozen voor een platte structuur met korte, krachtige lijnen. De locatiemanager is verantwoordelijk voor alle processen op de locatie. Om het Amaliabrede beleid te waarborgen is er een commissie zorgzaken en een commissie facilitaire zaken. De commissie welzijn wordt opgericht. Deze commissies zijn beleidsvoorbereidend voor het managementteam. De vijf locatiemanagers en de drie stafmanagers vormen, onder leiding van de directeur/bestuurder, het MT.

Amaliazorg stimuleert samenwerking. Dit betekent dat medewerkers in zowel het derde als tweede besturingsniveau niet perse via de hiërarchische lijn contact zoeken met eerste besturingsniveau en staffuncties en elkaar opzoeken in projectgroepen. Het organogram en besturingsfilosofie van de organisatie gaan uit van integraal management. Deze managementstijl wordt in de komende beleidsperiode verder doorgevoerd. Meer aandacht voor competenties om te werken met zelfsturende teams. De lerende organisatie is een speerpunt in de ontwikkelingsstrategie voor medewerkers. Er wordt een commissie welzijn opgericht. Amaliazorg gaat op weg naar een transactionele cultuur, waarin de clienten en medewerkers centraal staan in al hun veelzijdigheid.


Pagina 40 van 54

3.2.6 Arbeids- en personeelsvisie Extramurale trends

De langdurige extramurale zorg in 2020: trends zorgmedewerker

Bron: In voor zorg: De komende jaren verandert de zorg ingrijpend, zowel voor de cliënt als de zorgmedewerker en zorgorganisaties. Hervorming is noodzakelijk door een veranderende zorgvraag en een forse stijging van de zorguitgaven. De veranderingen in de langdurende zorg hebben gevolgen voor (toekomstige) zorgmedewerkers, cliënten en aanbieders. Hoe ziet het werk in de langdurige zorg in 2020 eruit? Het werk zelf, maar ook de manier van leidinggeven en opleiden is in 2020 veranderd. Niet alleen door de ontwikkelingen in de langdurige zorg, maar ook omdat ‘nieuwe werknemers’ andere verwachtingen en belangen hebben. Daarnaast ontstaat een grotere variatie in organisatievormen. Ook de veranderde eisen op de arbeidsmarkt zijn van grote invloed. De volgende trends beïnvloeden het werk van de zorgmedewerker in 2020: 

Arbeidsmarkt: nieuwe competentie- en takenprofielen Door veranderde eisen aan de zorgmedewerker is ook de werkwijze veranderd. Medewerkers (moeten) beschikken over een hoger opleidingsniveau en andere competenties. Van een kleine groep medewerkers wordt gevraagd om over specifieke aandoeningen expertise te ontwikkelen. Van een grote groep professionals wordt flexibiliteit gevraagd om op verschillende plaatsen en voor verschillende doelgroepen inzetbaar te zijn. Veel banen in de zorg hebben een bredere invulling gekregen, nieuwe taken zijn bijvoorbeeld het vervullen van een poortwachtersrol, signalering en het begeleiden van mantelzorgers. Ook het leggen van verbindingen in het netwerk van zorg en ondersteuning maakt deel uit van de nieuwe functieprofielen.

 

Cliënten: zelfredzaam en regievoerder De relatie tussen cliënt en zorgmedewerker verandert. Samen bepalen zij als kritische ervaringsdeskundige en als professional welke (aanvullende) ondersteuning wenselijk is. In plaats van het medisch handelen, worden vooral welzijn, zelfstandigheid en sociale participatie centraal gesteld. Cliënten in 2020 worden ouder, wonen langer thuis, zijn individualistischer maar ook meer betrokken en zijn goed geïnformeerd. Zij hebben een actieve rol in het inrichten van eigen zorg en ondersteuning en zij vervullen deze rol graag. De focus van zorg is erop gericht om de cliënt of diens mantelzorger te ondersteunen bij zelfmanagement, zelfredzaamheid en eigen regie.




Pagina 41 van 54

 

Samenwerken in de wijk: nieuwe taken, nieuwe werkrelaties Zorgaanbieders werken nauw samen met de gemeente, maar ook met andere aanbieders en met de eerste lijn. De samenwerking vindt plaats in netwerken op wijk- of buurtniveau. Professionals moeten zich bewust zijn van hun positie binnen het netwerk. Zij kijken in hun werk over de grenzen van hun eigen organisatie heen en hebben te maken met andere werkterreinen en nieuwe taken. Flexibiliteit, zelfstandigheid en meer verantwoordelijkheid hebben geleid tot taakherschikking en hogere functie-eisen. De wijkverpleegkundige heeft een belangrijke rol in het netwerk en heeft een breed takenpakket. Zij combineert verpleegkundige taken waarvoor zij bekwaam en bevoegd is, met taken op sociaal gebied, zoals het verbeteren van de samenhang tussen preventie, zorg, welzijn en wonen.

 

Informele zorg: ondersteuning van mantelzorgers en vrijwilligers Informele zorgverleners (mantelzorgers en vrijwilligers) hebben een meer centrale en beter vastgelegde positie binnen de langdurige zorg en ondersteuning. Bij het vaststellen van wat een cliënt nodig heeft, zijn de cliënt en zijn sociaal netwerk altijd het uitgangspunt. Mantelzorg speelt dus een grote rol. Voor zorgmedewerkers betekent dit dat zij nauw samenwerken met informele zorgverleners. Zij zien mantelzorgers, vrijwilligers en de cliënt als gelijkwaardige partners. Het totaal aantal ontvangers van mantelzorg blijft stijgen. Het totaal aantal mantelzorgers neemt tot 2030 toe met 5%. Ouderen gaan vaker dan nu voor hun partner zorgen, waardoor het aantal mantelzorgers met een geringe draagkracht en een zware draaglast zal toenemen. Professionals vervullen daarom ook een belangrijke rol in het ondersteunen van de mantelzorger, onder andere om overbelasting te voorkomen.

 

Zorgwerknemer 3.0: zelfstandig, snelle schakel, gebruik van technologie De zorgmedewerkers van de toekomst zijn opgegroeid in een sterk gedigitaliseerde omgeving. Ze voeren graag verschillende taken naast elkaar uit. Ze leggen gemakkelijk (digitale) contacten over organisatiegrenzen heen en hechten aan een ruime mate van autonomie en vrijheid. Inzet van technologie heeft een vaste plek in het dagelijkse werk gekregen.




Pagina 42 van 54

Arbeids- en personeelsvisie Amaliazorg Amaliazorg is een professionele en betrouwbare organisatie die een gezond en duurzaam werkklimaat aanbiedt waarin ontplooiingsmogelijkheden, aandacht en waardering voor persoonlijke inzet belangrijk zijn. De medewerker wordt hierbij gefaciliteerd in het professioneel handelen. Dat vraagt commitment met de kernwaarden en de visie. Amaliazorg vindt het belangrijk dat de cliënt ondersteund wordt door professionele en betrokken medewerkers die uitvoering geven aan de visie. Flexibilisering en uitwisseling van medewerkers zal meer vorm moeten krijgen om onze unique selling points (USP) te kunnen behouden. Amaliazorg legt de regie bij de cliënt en/of zijn wettelijk vertegenwoordiger. Dat vraagt een “Amalia” werkwijze van de medewerker. Naast ervaring ligt de nadruk op de competenties, talenten en flexibiliteit van de medewerker. Daardoor komt de werkwijze van Amaliazorg tot uitdrukking. De krappe en ontgroenende arbeidsmarkt vraagt om innovatieve maatregelen (social media, permanente scholing), aantrekkelijk werkgeverschap en duurzame inzetbaarheid. Het kiezen voor nieuwe zorgarrangementen heeft consequenties voor de medewerkers. Hiervoor zal scholing en begeleiding aangeboden worden. Een aantal facilitaire processen wordt toekomstbestendig gemaakt. De keukens en de wasserij/linnenkamer hebben hierbij prioriteit. Flexibilisering en uitwisseling van medewerkers zal meer vorm moeten krijgen om onze unique selling points (USP) te kunnen behouden. (denk hierbij aan wasserij en keukens). Medewerkers worden duidelijk meegenomen in alle strategische ontwikkelingen en keuzes. Communiceren en informeren is van groot belang. Maatschappelijke participatie bij Amaliazorg Amaliazorg vindt maatschappelijke participatie een belangrijke bron van energie. Daarom wordt hier een apart project voor gerealiseerd. Een afgeleide visie over maatschappelijke participatie volgt in het najaar van 2014. Amaliazorg als werkgever/Onze cultuur Onze kracht is onze bijzondere bedrijfscultuur. Amaliazorg wil een aantrekkelijke werkgever zijn en vindt het belangrijk dat medewerkers zichzelf zijn, zelfstandig werken en open staan om zichzelf te ontwikkelen. Als werkgever verwachten wij dat alle medewerkers de Amaliawerkwijze omarmen. In deze werkwijze, welke geldt binnen alle geledingen in de organisatie, staat het welzijn van de cliënt centraal bij alles wat we doen. Amaliazorg wil dat cliënten zich mens voelen en geen patiënt. Onze medewerkers hebben zelfkennis, werken samen, hebben passie voor de cliënten, hart voor de organisatie en zijn altijd op zoek naar het leveren van de beste kwaliteit. Onze medewerkers gaan voor het beste resultaat en leveren warme zorg en dienstverlening vanuit alle niveaus of soort werk. Onze medewerkers bejegenen elkaar en de cliënten op een respectvolle, open en warme manier en staan open voor feedback om zo vorm te geven aan de missie en de visie van Amaliazorg. Samen vooruit! Beleidsplan Amaliazorg 2015-2018

Pagina 43 van 54

Toekomstgerichte missie, visie en kernwaarden: Samen

Samen werken aan menselijk geluk Dit is de basis van de kernwaarden en de interne competenties ‘Samen’ is het overkoepelende begrip in de visie van Amaliazorg, écht samenwerken, vraagt om meer. Het vraagt om bezieling en warmte, professionaliteit en eigenheid en klantgerichtheid. In combinatie met het begrip ‘samen’ zijn dat de kernwaarden van Amaliazorg. Kernwaarden medewerkers en vrijwilligers Onze medewerkers en vrijwilligers werken vanuit een aantal kernwaarden, in het belang van onze cliënten. Wij zijn: Betrokken (kerncompetentie verandervermogen) Wij hebben oog voor andere mensen. Wij richten ons erop dat mensen zich geborgen, welkom en thuis voelen. In de omgang met mensen werken wij vanuit ons hart met warmte, bezieling, plezier en een glimlach. Samenwerkingsgericht (kerncompetentie samenwerking) Ik werk samen met én voor mensen met een goede bejegening en aandacht voor elkaars mogelijkheden. Want, voor ons staan respect voor de ander en het motto ‘samenwerken aan menselijk geluk’ centraal. Samen betekent dat wij verwachtingen uitspreken, duidelijk zijn en afspraken maken. Professioneel en authentiek (kerncompetentie zelfreflectie) Voor mij staat het geluk van de cliënt altijd centraal, ongeacht welke functie ik heb. Wij gaan zelfbewust en integer om met cliënten, de lokale woonomgeving en diversiteit van mensen. Ik ben me bewust van mijn eigen handelen in de omgang met cliënten. Deskundigheid en afstemming maken hier deel van uit. Ik heb vertrouwen in mijn collega’s en mijn opdrachtgevers. Wij durven lef te tonen. Dit betekent dat wij eerlijk en open zijn, naar anderen luisteren en van anderen willen leren. Innovatief (kerncompetentie verandervermogen) Ik blijf me ontwikkelen om de beste ondersteuning te bieden. Daarbij maken wij gebruik van de kennis en kwaliteiten van anderen. Ik inspireer, motiveer en steun anderen en werk met bevlogenheid samen om mijn eigen kwaliteiten en die van anderen te ontwikkelen. Dit doen wij op een respectvolle manier in een omgeving waarin iedereen zich veilig en gekend voelt. Mensgericht (kerncompetentie klantgericht) De dienstverlening draait voor mij om het welzijn en de eigenheid van mensen. Onze cliënten komen op de eerste plaats. Ik werk belevingsgericht, neem rust en tijd voor mensen, verdiep mij in hun persoonlijke levensgeschiedenis, gewoontes en behoeften en streef ernaar mensen zoveel mogelijk zich thuis te laten voelen. Dit doen wij op een persoonlijke, deskundige en professionele manier. Wij laten mensen in hun waarde, en zijn ons bewust van de kwetsbaarheid van mensen en van ons eigen handelen in de omgang met mensen. Wij bieden cliënten comfort, veiligheid en geborgenheid in een unieke, comfortabele en beschutte woonomgeving. Samen vooruit! Beleidsplan Amaliazorg 2015-2018

Pagina 44 van 54

Kerncompetenties medewerkers Amaliazorg richt zich op gedragscompetenties. 2015 – 2018 In de nieuwe visie is de kapstok ‘Samen’. Het is belangrijk om zo concreet mogelijk te communiceren. We kiezen daarom voor maximaal vier kerncompetenties. Deze borgen de vijf bovengenoemde kernwaarden. De volgende competenties zijn benoemd als kerncompetenties en heb je nodig om bij Amaliazorg te kunnen werken:    

Zelfreflectie Samenwerken Klantgericht Verandervermogen

Kerncompetenties voor Amaliazorg Amaliazorg heeft vier zogenoemde kerncompetenties benoemd. Dit zijn competenties die voor de gehele organisatie gezien de doelstelling en de missie van belang worden geacht. De volgende competenties zijn benoemd als kerncompetenties en heb je nodig om bij Amaliazorg te kunnen werken: -

Zelfreflectie Samenwerken Klantgericht Verandervermogen.

Waarom deze vier kerncompetenties? Zorg is mensenwerk. We werken primair voor onze cliënten en willen zorgen dat zij zich welkom, geborgen en veilig voelen. Samenwerken aan menselijk geluk vraagt om een bepaalde instelling en wijze van omgaan met onze ‘cliënten’ en andere relaties. Wat dat inhoudt wordt weergegeven in deze vier competenties. Door het benoemen van deze vier competenties als kerncompetenties benadrukt Amaliazorg het grote belang dat zij hecht aan de aanwezigheid van het beschreven gedrag en de houding van de medewerk(st)ers. “Zelfreflectie” als competentie vinden wij belangrijk omdat het geluk van de cliënt altijd centraal staat. Wij zijn bewust van ons eigen handelen in de omgang met cliënten. Zelfreflectie betekent voor onze medewerkers dat ze terugkijken op hun eigen werken handelswijze. Door zelfreflectie kunnen mensen stilstaan bij hun eigen handelen en dit kritisch onderzoeken. Dit kan leiden tot nieuwe inzichten in persoonlijkheid, in gedrag en de achterliggende drijfveren. Op basis van deze inzichten kunnen medewerkers hun handelen bijstellen en daarmee de kwaliteit van het werk en de belevingsgerichte omgang met cliënten verbeteren. Kwaliteit is een gezamenlijke verantwoordelijkheid en speerpunt bij Amaliazorg. Zorg is mensenwerk. Het menselijk geluk van de mensen aan wie wij zorg en diensten leveren staat centraal.


Pagina 45 van 54

De competentie “Samenwerken” is gekozen omdat Amaliazorg dit een blijvende opdracht vindt. Wij verwachten van Amaliamedewerkers dat zij zich inzetten om met anderen resultaten te bereiken en daarmee bij te dragen aan een gezamenlijk doel: het bieden van een warm welkom om het geluk van cliënten te vergroten. Actief samenwerken met personen, gemeenten, instellingen en bedrijven binnen de regio maar ook samenwerken binnen onze organisatie, elkaar opzoeken, verbindingen leggen waar dat nodig is, over je eigen schutting heenkijken, niet op je strepen gaan staan. Met het benoemen van de competentie “Klantgerichtheid” als kerncompetentie wil Amaliazorg benadrukken dat het belangrijk is dat we er in de allereerste plaats zijn voor onze cliënten aan wie wij zorg en diensten leveren. We zijn immers een dienstverlenende organisatie die streeft naar kwaliteit en professionaliteit. Amaliazorg wil dat cliënten zich mens voelen en geen patiënt. Klantgerichtheid is voor ons prioriteit geven aan de tevredenheid van cliënten, collega’s, en aan het verlenen van service of hulp en daarnaar handelen. Wij stellen vragen aan onze cliënten (klanten), inventariseren de behoeften, de levensgeschiedenis, de kwaliteiten, de individuele wensen en de mogelijkheden van mensen. Met “Verandervermogen” als competentie laten we zien dat we flexibel kunnen omgaan met, en anticiperen op een veranderende omgeving. Financieringsonderwerpen en de bevindingen over de demografische ontwikkelingen zijn in de komende jaren voor Amaliazorg van groot belang. We moeten flexibel zijn en blijven zonder daarbij de cliënt uit het oog te verliezen. Bij Amaliazorg werken mensen die zelf kennis en vaardigheden verwerven die nodig zijn voor hun eigen ontwikkeling en voor de ontwikkeling van hun organisatie. We spelen proactief in op klantverwachtingen, bewegen mee op maatschappelijke ontwikkelingen en trends: van zorgorganisaties wordt veel wendbaarheid verwacht in de huidige tijd. Dat vraagt om verandervermogen waarbij betrokkenheid en oog voor mensen altijd centraal staan. In de omgang met mensen werken wij vanuit ons hart met warmte, bezieling, plezier en een glimlach. De vier kerncompetenties zijn als volgt beschreven: Zelfreflectie: draagt bij aan de kwaliteit van het werk en een verbeterde belevingsgerichte omgang met cliënten. Samenwerken: draagt bij aan een gezamenlijk resultaat, ook wanneer geen direct eigen functioneel belang aanwezig is. Klantgerichtheid: onderzoekt wensen en behoeften van de klant / gebruiker en handelt hiernaar. Verandervermogen: Het flexibel kunnen omgaan met, en anticiperen op een veranderende omgeving. Mensen die zelf kennis en vaardigheden verwerven die nodig zijn voor hun eigen ontwikkeling en voor de ontwikkeling van hun organisatie. Vanuit deze vier kerncompetenties worden er gedragscriteria opgesteld. Belangrijk punt bij alle visies en met name de arbeids- en personeelsvisie is de communicatie. Hiervoor wordt een apart communicatietraject ingezet dat parallel loopt aan het communicatietraject van de algemene visies. Er wordt gewerkt aan de ontwikkeling (competenties) van medewerkers De lerende organisatie is een speerpunt voor medewerkers. Nieuwe kernwaarden worden geborgd en gecommuniceerd. Samen vooruit! Beleidsplan Amaliazorg 2015-2018

Pagina 46 van 54

4. Algemene speerpunten Onze ambities staan voor wat wij willen bereiken. Daarbij zijn wij uiteraard afhankelijk van de externe omgeving. Vooral nu het er naar uit ziet dat wij de komende jaren met steeds krappere budgetten te maken zullen krijgen. Daarbij blijft het belangrijk om de huidige hoge kwaliteit van zorgen dienstverlening te behouden. Tijdens het interne symposium van 25 september jl., zijn onderstaande vijf algemene speerpunten naar voren gekomen. Deze punten vormen onze focus voor de komende jaren. Elk jaar bepalen we in ons jaarplan wat de concrete stappen zijn om aan deze speerpunten gevolg te geven. 1. We kennen de markt, hebben zicht op ontwikkeling van de vraag, analyseren trends in onze omgeving en de omgeving kent ons. We realiseren dit onder andere door: Extramuraliseren:  bieden van zorg op maat voor cliënten  marktverkenning per gemeente  cliëntcommunicatie met cliënt en familie en/of naasten. Lange Termijn Huisvestingsplan:  opstellen van gezamenlijke woon- en zorgconcepten  cliëntprofielen omschrijven

2. We betrekken onze cliënten en familieleden actief bij de zorg en organisatie. We realiseren dit onder andere door: Zorgleefplan:  actief gebruik te maken van het zorgleefplan en dit regelmatig te bespreken met cliënt en/of vertegenwoordiger Familieparticipatie:  opstellen van mantelzorgbeleid  bieden van diverse zorgarrangementen  meer communiceren met familie en/of naasten


Pagina 47 van 54

3. We hebben voldoende en professionele medewerkers en stimuleren een actieve ontwikkeling van onze medewerkers.

We realiseren dit door:    

aanscherpen van het aannamebeleid in relatie tot de zorg fleixbele inzet van medewerkers opstellen van competenties samen (door)groeien

4. We werken strategisch samen en maken gerichte keuzes met betrekking tot de omgeving: We realiseren dit door: 

meer samenwerken met collega-instellingen en gemeenten

5. De continuïteit en kwaliteit van Amaliazorg is en blijft gewaarborgd, we werken onder andere volgens efficiënte processen en onze financiën zijn op orde. We realiseren dit door: 

continue aandacht voor kwaliteit en innovatie (Prezo)


Pagina 48 van 54

5. Hoe willen we deze doelen bereiken? Om de strategische doelen te realiseren wordt de PDCA-cyclus (Plan– Do- Check– Act) als uitgangspunt gebruikt: “Zeggen wat we doen, doen wat we zeggen”. Daarnaast worden een aantal middelen ingezet om de doelen te verwezenlijken. a. De managementlijn De realisatie van doelen en ambities is primair de verantwoordelijkheid van de directeur/ bestuurder, de managers en de leidinggevenden. Elke manager en leidinggevende geeft via een eigen jaarplan invulling aan de ambities van Amaliazorg. Zij doen dit op basis van het jaarplan, samen met medewerkers en met ondersteuning van staffunctionarissen. b. Projectmatig werken Sommige doelen worden op projectmatige wijze gerealiseerd. Het realiseren van deze doelen verloopt via een andere structuur dan de gebruikelijke lijnstructuur. Het betreft doelen die sectoroverstijgend zijn, een duidelijk begin- en eindpunt hebben en waarbij de opdrachtgever een duidelijk akkoord heeft gegeven voor de uitvoering. Aan elk project ligt een projectplan ten grondslag. c. Bijstelling in de beleidscyclus Dit beleidsplan geeft de koers voor de komende jaren aan. Elk jaar stellen we een jaarplan op met een vertaling van de ambities naar doelen voor het komende jaar. Vanuit dit jaarplan gaan managers, leidinggevenden en medewerkers aan de slag. De voortgang wordt gemonitord via de managementrapportages (Planning & Control cyclus). Aan het einde van het jaar en tussentijds evalueren wij gezamenlijk of Amaliazorg op koers zit. Medewerkers worden geïnformeerd via jaarplannen, verslagen, teamoverleggen, Klaverblad en nieuwsbrief. d. Met elkaar Amaliazorg bereikt haar ambities met al haar medewerkers én de inbreng en feedback van cliënten. Alleen met de feedback van cliënten weten we of we ook die dingen doen die er toe doen.


Pagina 49 van 54

6. Specifieke speerpunten De volgende acties per visie worden uitgewerkt: Deze acties hebben prioriteit. De leden van het MT nemen deze prioriteiten mee in hun jaarplannen voor de komende jaren. Missie, visie en kernwaarden

1. De nieuwe missie, visie en kernwaarden communiceren zowel in- als extern. 2. Missie, visie, kernwaarden borgen in organisatie. 3. Communicatieplan uitwerken.

Zorgvisie

1. Belevingsgerichte zorg volgens ‘Amaliamodel’ uitwerken en invoeren. 2. Uitwerken nieuwe zorgconcepten. Aandachtspunten: Betrekken van cliënten en familie. Ontwikkelen van mantelzorgbeleid. Continue aandacht voor kwaliteit en innovatie. Gericht samenwerking zoeken in de omgeving van de locaties, bijv. KBO’s en welzijnsorganisaties. (Cliënt)communicatie. Ontwikkelen woon- en zorgconcept voor diverse doelgroepen.


Pagina 50 van 54

Woonvisie 1. Onderzoeken hoe AZ in de monumentale gebouwen kan blijven bestaan. 2. Onderzoek naar de behoefte van bewoners en familie op het gebied van wonen. 3. Een blauwdruk maken per locatie met daarin verschillende nieuwe zorgvormen in overleg met de congregaties. 4. Kaders stellen voor de strategische vastgoedportefeuilles en meerjarenplannen maken. Aandachtspunten: Marktverkenning. Ontwikkelen van strategisch vastgoedbeleid. Ontwikkelen lange termijn huisvestingsplannen. Naamsbekendheid vergroten. Ontwikkelen en ondernemen, durven, denken, doen en doorzetten.

Cliëntvisie

1. 2. 3. 4. 5.

Familieparticipatie verder uitwerken. Opstellen van diverse zorgarrangementen in samenwerking met medewerkers. Flexibiliteit van zorg en flexibel in het overleg met familie of naasten. Bieden van zorg op maat. Aannamebeleid personeel, juiste mensen op juiste plekken en dit koppelen aan de cliënt visie.

Aandachtspunten: Marktverkenning. Bekendheid vergroten en meer naar buiten treden. Onderzoeken hoe de ‘cliënt van de toekomst’ er uit ziet.


Pagina 51 van 54

Marktvisie

1. 2. 3. 4.

Flexibele inzet van medewerkers. Uitwerken van familieparticipatie. Communicatie medewerkers, cliënten en familie. Samenwerken met collega-instellingen en gemeenten.

Aandachtspunten: Marktverkenning. Extramuraliseren. Welzijnsaspecten cliënten. Individuele diensten op maat. Innovatie.

Structuur- en managementstijl

1. 2. 3. 4.

Vorm geven aan commissie welzijn. Veranderingen in cultuur communiceren binnen de organisatie. Duidelijk de drie bestuurslagen communiceren. Persoonlijke ontwikkeling speerpunt maken voor alle medewerkers.

Aandachtspunten: Continuïteit en kwaliteit (Prezo). Voldoende professionele medewerkers.


Pagina 52 van 54

Arbeids- en personeelsvisie 1. Beschrijven van competenties voor personeel. 2. Flexibele inzet van personeel. 3. Aannamebeleid koppelen aan zorgbeleid. Aandachtspunten: Aansluiten bij innovaties in de zorg. Medewerkerprofiel voor de toekomst ontwikkelen in relatie met cliëntprofiel. Ontwikkeling van medewerkers. Voldoende professionele medewerkers.


Pagina 53 van 54

7. Communicatie en uitrol beleidsplan De voortgang en implementatie van het beleidsplan: - In het najaar wordt het beleidsplan gestuurd aan externe partners zoals congregaties, en de gemeenten, zorgkantoren en accountant. - Intern wordt er een samenvatting gemaakt die aan alle medewerkers bij het eindejaarsgeschenk gegeven wordt. Planning 2015: Kwartaal 1 (vervolg dec 2014) • Bespreking samenvatting in teams • Film welke getoond is tijdens eindejaarsfeest is ondersteunend hulpmiddel. (animatie film/explanimation.) • Etc. Ideeën missie, visie en kernwaarden Per kwartaal: • Aandacht in Klaverblad • Fotopanelen per locatie • Placemats • Aandacht in teams. • Etc. Door middel van een klaverblad in de vorm van harten wordt het beleidsplan gevisualiseerd: We geven in de communicatie antwoord op de volgende vragen:  • • •

Waarom bestaan wij? (missie) Waar gaan wij heen? (visie) Wat zijn onze kernwaarden? Waarin blinken wij uit?

Per kwartaal wordt in 2015 een onderdeel van het beleidsplan gecommuniceerd in Het Klaverblad, het personeelsblad van Amaliazorg. In december 2014 vindt de ‘kick of’ plaats op het eindejaarsfeest. Samen vooruit! Beleidsplan Amaliazorg 2015-2018

Pagina 54 van 54

Samen vooruit! Beleidsplan

Recommend Documents