Meerjaren beleidsplan OTO Zorgsector Brabant. Samen funderen & samen bouwen

Meerjaren beleidsplan OTO 2012-2015 Voor de:

Zorgsector Brabant

“Samen funderen & samen bouwen”

November 2011 Versie 2.0 Status: vastgesteld in ROAZ 3 november 2011

Afdruk: 10-11-2011, v2.0

MJBP OTO 2012-2015 ROAZ-regio Brabant “Samen funderen & samen bouwen”

Pagina 1 van 49

Inhoud Management samenvatting ................................................................ 3 1.

Inleiding en visie ....................................................................... 5 1.1. 1.1.1. 1.1.2. 1.1.3. 1.2. 1.2.1. 1.2.2. 1.2.3. 1.2.4. 1.2.5. 1.2.6. 1.3.

2.

Risicoanalyse .......................................................................... 11 2.1. 2.2. 2.2.1. 2.2.2. 2.2.3. 2.3. 2.3.1.

3.

Algemeen........................................................................................................................... 11 Externe risicoanalyse ......................................................................................................... 11 Het landelijk risicobeeld .................................................................................................... 11 Het regionale risicobeeld................................................................................................... 12 De internationale dimensie ............................................................................................... 13 Interne risicoanalyse.......................................................................................................... 14 Eerdere bevindingen organisatorische kwetsbaarheid ................................................ 14

Meerjarenbeleidsplan OTO 2012-2015........................................ 17 3.1. 3.2. 3.3. 3.3.1. 3.3.2.

4.

Aanleiding ............................................................................................................................ 5 Definities.............................................................................................................................. 5 Doelgroepen ........................................................................................................................ 5 Voortborduren op meerjarenbeleidsvisie 2009-2012 ......................................................... 6 Landelijke en regionale ontwikkelingen .............................................................................. 6 OTO Toolkit .......................................................................................................................... 6 Relevante landelijke projecten en leidraden....................................................................... 6 NIVEL statusanalyse 2010 .................................................................................................... 7 Modelconvenanten.............................................................................................................. 7 Toezichtkader bestuurlijke verantwoordelijkheid kwaliteit & veiligheid............................ 8 Afstemming en samenwerking NAZB, GHOR en ROAZ........................................................ 8 Provinciale uitgangspunten en randvoorwaarden .............................................................. 9

Wat willen we in 2015 bereiken? ...................................................................................... 17 Hoe willen we dat bereiken? Uitwerking beleidsvoornemens..................................... 19 Toelichting op Bouwstenenmodel..................................................................................... 23 Waarom een bouwstenenmodel? ..................................................................................... 23 Het bouwstenenmodel nader toegelicht........................................................................... 24

Jaarplan OTO 2012 .................................................................. 27

Bijlagen ......................................................................................... 33 Bijlage 1. Bijlage 2. Bijlage 3. Bijlage 4. Bijlage 5. Bijlage 6. Bijlage 7.

Afkortingenlijst .......................................................................................................... 34 Overzicht instrumenten OTO Toolkit......................................................................... 35 Beknopte samenvatting NIVEL Statusanalyse 2010 .................................................. 37 Overzichtskaarten veiligheidsregio(s)........................................................................ 39 Zeven fasen OTO model............................................................................................. 41 Overlegstructuren ter voorbereiding op rampen en crises....................................... 42 Bouwstenenmodel (voorbeeld uitwerkingen GGD, Huisartsen en Ziekenhuizen).... 43

Afdruk: 10-11-2011, v2.0


Pagina 2 van 49

Management samenvatting In oktober 2008 heeft de Minister van Volksgezondheid, Welzijn en Sport (VWS) een convenant gesloten met koepelorganisaties en de zorgketenpartners uit de gezondheidszorg inzake het opleiden, trainen en oefenen (OTO) ter voorbereiding op rampen en crisis. In het convenant liggen de kaders vast voor het OTO-project. De basis van het OTO-project (en daarmee de inzet van OTO-stimuleringsgelden) ligt voor elke ROAZ-regio in een actuele risicoanalyse, meerjaren beleidsplan OTO en regionaal OTOjaarplan. Voor u ligt het geactualiseerde meerjaren beleidsplan OTO 2012 t/m 2015 voor de ROAZ-regio Brabant. In dit beleidsplan is opgenomen: Het kader van landelijke ontwikkelingen, visie en regionale uitgangspunten; De analyse van de externe en de interne risico’s in het kader van OTO; De meerjarenbeleidsvisie OTO 2012 t/m 2015; Het provinciale OTO-jaarplan 2012. De voor de zorgsector relevante landelijke ontwikkelingen op het gebied van OTO bestaan uit een serie beleidskaders vanuit het Ministerie van VWS. Verder zijn ter ondersteuning van het OTO beleid in de zorgsector de afgelopen periode diverse bruikbare instrumenten ontwikkeld. Deze worden gezamenlijk ‘de OTO Toolkit’ genoemd. Uit onderzoek van het Nederlands Instituut voor Onderzoek van de Gezondheidszorg (NIVEL) naar de besteding van de OTO stimuleringsmiddelen blijkt dat planning & planvorming landelijk gezien duidelijk is verbeterd, maar dat op de onderscheiden componenten ‘opleiding’, ‘training’ en ‘oefening’ onvoldoende resultaten zijn geboekt. Nog steeds bestaan de knelpunten: ‘capaciteit’, ‘financiën, ‘continuïteit’ en ‘regie’. ‘Afstemming’ en ‘samenwerking’ moeten ook verder worden bevorderd. Dit behoeft de komende periode verbetering. Op basis van bestaande ambities t.a.v. OTO bij (vertegenwoordigers) van zorgketenpartners én een vertaalslag van deze landelijke ontwikkelingen is een kader van regionale uitgangspunten en randvoorwaarden voor het OTO-project in de ROAZ-regio Brabant neergezet. Een goede oriëntatie op het gewenste niveau van opleiden, trainen & oefenen (OTO), begint bij een verkenning en analyse van de actuele risico’s. Uit een externe risicoanalyse blijkt dat de Brabantse zorgketenpartners zich vooral dienen voor te bereiden op de volgende externe crisistypen (acute verandering zorgvraag): een pandemie, een chemisch danwel nucleair incident, overstromingen, zoönosen (dierziekten die overslaan op mensen) en de uitval van nutsvoorzieningen en/of vitale infrastructuur. De interne risicoanalyse is gebaseerd op twee pijlers. Enerzijds incidenten waarbij de patiëntveiligheid, zorgcontinuïteit en bedrijfscontinuïteit in het geding is (verandering in zorgaanbod) en anderzijds organisatorische knelpunten c.q. ‘blinde vlekken’ in de crisisbeheersingsaanpak. Van de laatste categorie blijken – hoewel de laatste jaren zichtbaar verbetering heeft plaatsgevonden – eerdere bevindingen nog actueel te zijn voor de komende beleidsperiode.

Afdruk: 10-11-2011, v2.0


Pagina 3 van 49

Op basis van de landelijke ontwikkelingen, risicoanalyse en regionale beleidsuitgangspunten zijn in gezamenlijkheid voor de periode 2012 t/m 2015 de volgende centrale beleidsvoornemens geformuleerd: 1. Wij gaan de bestuurlijke betrokkenheid vergroten & borgen 2. Wij gaan onze crisisorganisaties (op/uitbouwen) volgens de Leidraad Crisisorganisaties in de zorgsector 3. Wij gaan het OTO aanbod afstemmen op actuele risico’s en inzichten 4. Wij gaan een integraal OTO kwaliteitskader ontwikkelen 5. Wij gaan in 2015 een grote intersectorale oefening houden 6. Wij gaan een provinciaal kennis- en expertisenetwerk OTO opzetten Deze zes beleidsvoornemens zijn door (vertegenwoordigers van) de zorgketenpartners in gezamenlijkheid geformuleerd en ook uitgewerkt in een meerjarenplanning en uitgesplitst naar SMART geformuleerde activiteiten. Daarbij is tevens benoemd welke partners hierin een koplopers positie bekleden. Bij de realisatie van de beleidsvoornemens wordt binnen de ROAZ-regio Brabant gebruik gemaakt van twee modellen: een cyclisch OTO-model (analoog aan de bestaande 7-fasen oefenmethodiek van de Brabantse ziekenhuizen) én een nieuw ‘bouwstenenmodel’ (inhoudelijke modulaire opbouw van OTO). De komende periode zal dit bouwstenenmodel door de Brabantse zorgketenpartners verder worden doorontwikkeld. Beide instrumenten versterken elkaar en zijn gelijktijdig te gebruiken. Daarnaast wordt pragmatisch aansluiting gezocht bij landelijke en overige regionale ontwikkelingen en projecten. Het Netwerk Acute Zorg Brabant (NAZB) vervult daarbij samen met de GHOR-bureaus een belangrijke liaisonfunctie. Tot slot zijn, binnen de kaders van dit meerjaren beleidsplan, de concreet in 2012 te ondernemen OTO-activiteiten met bijbehorende begroting opgenomen in een provinciaal OTO-Jaarplan 2012.

Afdruk: 10-11-2011, v2.0


Pagina 4 van 49

1. Inleiding en visie 1.1. Aanleiding In oktober 2008 heeft de Minister van Volksgezondheid, Welzijn en Sport (VWS) een convenant gesloten met koepelorganisaties uit de gezondheidszorg inzake het opleiden, trainen en oefenen (OTO) ter voorbereiding op rampen en crises. Ter stimulering en verdere professionalisering van deze OTO activiteiten verstrekt de Minister jaarlijks stimuleringsgelden aan de 11 ziekenhuizen met een traumacentrumfunctie in Nederland, voor verdere verdeling binnen de zorgketenpartners binnen de regio. Het convenant geeft op hoofdlijnen weer voor welke OTO activiteiten de stimuleringsgelden mogen worden aangewend en voor welke niet. De basis van dit verbeterprogramma en de daaruit voortvloeiende stimuleringsbijdrage ligt voor elke ROAZ-regio in een actuele risicoanalyse, een meerjaren beleidsplan OTO en het OTO-jaarplan. Het Regionaal Overleg Acute Zorg (ROAZ) is in elke ROAZ-regio bestuurlijk verantwoordelijk voor het OTO stimuleringstraject. Het ROAZ neemt kaderstellende besluiten over en op basis van deze documenten. Mede op grond daarvan vindt vervolgens toekenning plaats van de door zorgketenpartners aangevraagde stimuleringsbijdragen. Deze zijn doorgaans niet volledig kostendekkend: de sectoren dragen zelf ook bij. Dit document vervangt de risicoanalyse en het meerjaren beleidsplan OTO voor de periode 2009 t/m 2011 en beschrijft:

Het kader van landelijke ontwikkelingen, visie en regionale uitgangspunten (H1); De analyse van de externe en de interne risico’s in het kader van OTO (H2); De meerjarenbeleidsvisie OTO 2012 t/m 2015 (H3); Het regionale (provinciale) OTO-jaarplan 2012 (H4).

1.1.1. Definities Onder opleiden verstaan we het (individueel) bijbrengen / opdoen van benodigde kennis en vaardigheden. Onder trainen verstaan we het bekwamen, herhalen, ervaring opdoen, (zelf) testen van kennis en vaardigheden, eventueel in teamverband en/of in samenhang met andere disciplines. Tijdens trainingen kunnen deelnemers worden gecoacht in een ‘veilige omgeving’. Onder oefenen verstaan we het in praktijk brengen, uitoefenen, op peil houden van tijdens opleiding en training aangeleerde kennis en vaardigheden in nagebootste (complexe) praktijksituaties met een hoge realiteitswaarde (scenario). Eventueel in teamverband en/of in samenhang met andere disciplines. 1.1.2. Doelgroepen Voor een integrale voorbereiding op rampen en crisis is afstemming en daadwerkelijk oefenen met en tussen alle zorgketenpartners noodzakelijk. Dit document richt zich dan ook op álle zorgketenpartners binnen de ROAZ-regio Brabant. Vanuit het oogpunt van de opgeschaalde zorg c.q. het grootschalige optreden is wel onderscheid te maken tussen acute zorgketenpartners en niet-acute zorgketenpartners. Dit meerjaren beleidsplan is kaderstellend, richtinggevend en afstemmend voor de acute zorgketenpartners. Het gaat binnen de drie daarin opererende veiligheidsregio’s om de sectoren ziekenhuizen, huisartsen, Gemeenschappelijke Gezondheidsdienst (GGD) en de Regionale Ambulance Voorziening (inclusief de meldkamer(s) Ambulancezorg). De koepelorganisaties van deze acute zorgketenpartners hebben het eerder vermelde OTO-convenant ondertekend. Daarnaast is dit meerjaren beleidsplan vooral informerend en afstemmend richting de overige niet-acute zorgketenpartners. Het gaat daarbij om de geestelijke gezondheidszorg (GGZ), verpleeg- en verzorgingstehuizen, verslavingszorg, thuiszorg, verloskundigen, etc. Het is van belang om voor allerlei soorten rampentypen te oefenen en dat betekent dat het ROAZ ook andere niet-acute partijen daarbij kan en zal betrekken. Afdruk: 10-11-2011, v2.0


Pagina 5 van 49

1.1.3. Voortborduren op meerjarenbeleidsvisie 2009-2012 Dit document bouwt voort op de (deels) gerealiseerde beleidsvoornemens uit het OTO meerjarenbeleidsplan 2008-2012 en scherpt deze waar nodig verder aan. De afgelopen vier jaren zijn tevens waardevolle ervaringen opgedaan die worden meegenomen in de nieuwe beleidsvisie. 1.2. Landelijke en regionale ontwikkelingen Op het gebied van OTO zijn er diverse relevante landelijke ontwikkelingen in de zorgsector. Het Ministerie van VWS hanteert bij de OTO stimuleringsgelden een aantal beleidskaders. De actuele hoofdlijnen, die o.a. uit circulaires naar boven komen, zijn dat: OTO stimuleringsgelden aantoonbaar worden aangewend voor OTO-activiteiten of direct daaraan gerelateerde of daarvoor benodigde inspanningen; daarbij van zorgketenpartners een aantoonbare eigen reservering en beschikbaarstelling van mensen en middelen wordt verwacht; met betrekking tot de OTO-stimuleringsgelden een verbreding wordt voorgestaan naar álle zorgketenpartners (dus ook de niet-acute zorgsector); niet bestede OTO-stimuleringsgelden daadwerkelijk worden teruggevorderd; de kwaliteit en de effectiviteit van OTO-activiteiten periodiek wordt gemeten; extra aandacht wordt besteed aan de rolvervulling door Raden van Bestuur en Raden van Toezicht, ten aanzien van hun bestuurlijke verantwoordelijkheid voor ‘veiligheid’ en ‘kwaliteit’, ten behoeve van verantwoorde en opgeschaalde zorg; de nog steeds bestaande (regionale) vrijblijvendheid in de zorgsector ten aanzien van de adequate voorbereiding op risico- en crisisbeheersing moet worden teruggedrongen. De uitvoering van het landelijk OTO beleid is daarmee gediend. Mede daartoe zullen (basis)normen en indicatoren worden ontwikkeld. Daarnaast zijn er landelijke instrumenten ontwikkeld, zijn en worden er nieuwe modelconvenanten opgesteld en zijn analyses uitgevoerd naar de huidige stand van zaken bij de regio’s. Tevens is er een nieuw toezichtskader opgesteld ten aanzien van de bestuurlijke verantwoordelijkheid voor kwaliteit en veiligheid. Deze zaken komen in de volgende subparagrafen meer uitgebreid aan de orde. 1.2.1. OTO Toolkit Ter ondersteuning van het OTO beleid in de zorgsector zijn in de afgelopen periode diverse bruikbare instrumenten ontwikkeld. Deze worden gezamenlijk ‘de OTO Toolkit’ genoemd. Deze instrumenten zullen de komende jaren aan belang toenemen en steeds meer worden gehanteerd. Landelijk wordt doorontwikkeling van deze OTO Toolkit voorgestaan. In de bijlagen is een overzicht van de Toolkit opgenomen. Ten behoeve van het bepalen van de kaders van dit document heeft het Netwerk Centrum Acute Zorg Brabant (NAZB) in juni 2011 overleg gevoerd met vertegenwoordigers van de aangesloten sectoren. Daarbij is ten aanzien van de OTO Toolkit afgesproken dat in elk geval de daarin aangeboden Leidraad Crisisorganisaties in de zorgsector leidend en maatgevend wordt voor de wijze waarop de sectoren de komende jaren hun crisisorganisatie inrichten. De overige instrumenten worden door sectoren en instellingen waar nuttig en toepasbaar gehanteerd. 1.2.2. Relevante landelijke projecten en leidraden Op landelijk niveau wordt actief gewerkt aan een betere voorbereiding op rampenopvang in de zorgsector. Regelmatig lopen er projecten om nieuwe instrumenten te ontwikkelen en kaders aan te reiken.

Afdruk: 10-11-2011, v2.0


Pagina 6 van 49

Zo heeft in de achterliggende periode een betere voorbereiding op rampenopvang in ziekenhuizen centraal gestaan met betrekking tot het ramptype: Chemisch, Biologisch, Radiologisch of Nucleair (CBRN). Bij dit ramptype is naast letsel en besmetting van slachtoffers ook sprake van besmettingsgevaar voor hulpverleners of andere bij de opvang van besmette slachtoffers betrokken personen. Met inzet van opgedane kennis en ervaring van een aantal ziekenhuizen is hiervoor een landelijke Leidraad CBRN ontwikkeld. Deze legt een eerste basis voor adequate voorbereiding op CBRN incidenten en rampen in ziekenhuizen. De Leidraad CBRN moet in samenhang worden bezien met de Leidraad ZiROP en de Leidraad OTO. De Leidraad CBRN bestaat uit drie onderdelen: de Handreiking CBRN, het OTO-plan voor CBRN en de Oefenmethodiek voor CBRN. Landelijk ontwikkelde documentatie wordt aanbevolen bij de voorbereiding op verschillende ramptypen (zoals CBRN). In het in juni 2011 gevoerde overleg in Brabant met vertegenwoordigers van de aangesloten zorgketenpartners is afgesproken dat het NAZB (samen met de GHOR bureaus) een actieve rol speelt in het volgen, analyseren van- en deelnemen aan landelijke projecten. Daarbij kan het NAZB een liaisonfunctie vervullen richting het betreffende landelijke projectteam. 1.2.3. NIVEL statusanalyse 2010 In 2010 heeft het Nederlands Instituut voor Onderzoek van de Gezondheidszorg (NIVEL) in opdracht van het Landelijk Netwerk Acute Zorg (LNAZ) een onderzoek uitgevoerd naar de besteding van de OTO stimuleringsmiddelen. De resultaten zijn neergelegd in de Statusanalyse van 2010. Het betreft een eerste meting. In 2007 is een quick scan uitgevoerd (nulmeting). Kern van de bevindingen is dat planning & planvorming landelijk gezien duidelijk is verbeterd, maar dat op de onderscheiden componenten ‘opleiding’, ‘training’ en ‘oefening’ onvoldoende resultaten zijn geboekt. Nog steeds bestaan de knelpunten: ‘capaciteit’, ‘financiën, ‘continuïteit’ en ‘regie’. ‘Afstemming’ en ‘samenwerking’ moeten ook verder worden bevorderd. In het rapport worden de volgende aanbevelingen gedaan voor de korte termijn: focus bij OTO-activiteiten vooral op sleutelfunctionarissen, geef de samenwerking tussen zorgketenpartners en regio’s concreet vorm, start een kwaliteits- en/of effectmeting op van de (regionale) OTO-projecten, maak een aanzet tot regionale uniformering en normering en bepaal welke zorgketenpartners voor welke GHOR-processen dienen te worden opgeleid, getraind en geoefend (specialisatie). In de bijlagen is een overzicht opgenomen van de belangrijkste bevindingen, conclusies en aanbevelingen. In het in juni 2011 gevoerde overleg in Brabant met vertegenwoordigers van de aangesloten zorgketenpartners is geconstateerd dat vele bevindingen uit deze NIVEL rapportage worden onderschreven, met name de aanbevelingen voor de korte termijn . Deze constateringen moeten, wat deze vertegenwoordigers betreft, worden betrokken bij het te formuleren regionale meerjarenbeleid OTO. 1.2.4. Modelconvenanten Op basis van Artikel 33 van de Wet Veiligheidsregio’s heeft GHOR Nederland in overleg met ketenpartners en koepelorganisaties vier landelijke modelconvenanten (door)ontwikkeld om de uniformiteit van deze regionale afspraken te bevorderen. De wettelijke verplichting om regionaal schriftelijke afspraken te maken geldt voor “instellingen als bedoeld in de WTZi, zorgaanbieders als bedoeld in de Wet BIG, ambulancevervoerders en gezondheidsdiensten […], die een taak hebben binnen de geneeskundige hulpverlening.” Concreet gaat het hier dus om alle zorgketenpartners die aan het ROAZ verbonden zijn. De momenteel beschikbare modelconvenanten zijn: Afdruk: 10-11-2011, v2.0


Pagina 7 van 49

• • •

modelconvenant GHOR Nederland- Nederlandse Rode Kruis inzake Sigma modelconvenant GHOR Nederland- Ambulancezorg Nederland modelconvenant GHOR Nederland- GGD Nederland. In dit convenant staan de afspraken tussen beide koepels over het smaldeel Publieke gezondheid bij Rampen en Crises.

Verder zijn de huisartsenkoepels in overleg met GHOR Nederland om afspraken te maken over de inzet van huisartsen en huisartsenposten in rampensituaties. Ook zijn er besprekingen tussen GHOR Nederland en de koepels Landelijk Netwerk Acute Zorg (LNAZ) en Nederlandse Vereniging van Ziekenhuizen om te komen tot een landelijke modelovereenkomst. Het doel van deze samenhangende set van landelijke modelconvenanten is een uniforme basis te bieden voor de regionaal te sluiten afspraken tussen de veiligheidsregio´s en de regionale zorgketenpartners. De regionale partijen behouden te allen tijde de bevoegdheid om de exacte inhoud van de regionale afspraken zelf te bepalen, maar met behulp van de model-convenanten wordt wel ‘common understanding´ van verantwoordelijkheden gerealiseerd. Ook vindt verdere convergentie plaats van regionale afspraken. Daar waar dergelijke regionale ‘vertalingen’ van deze landelijke modelconvenanten leiden tot afspraken rond OTO activiteiten, hebben zij directe relatie met dit beleidsplan. In die gevallen is ook tijdig nauwe afstemming gewenst met het NAZB en de GHOR. 1.2.5. Toezichtkader bestuurlijke verantwoordelijkheid kwaliteit & veiligheid Vanuit het Rijk wordt toezicht uitgeoefend op de mate waarin de zorgsector omgaat met veiligheidsvraagstukken (waarvan ‘rampenopvang’ er één is). Goede voorbereiding hierop (door middel van OTO activiteiten) acht het Rijk cruciaal. In dit verband heeft het Ministerie van VWS (Inspectie Gezondheidszorg) in april 2011 een toezichtkader gepresenteerd met betrekking tot de bestuurlijke verantwoordelijkheid voor de kwaliteit en de veiligheid van de zorg. Dit toezichtkader gaat deel uitmaken van het toetsings instrumentarium van de inspectie. Extra aandacht wordt besteed aan de rolvervulling van Raden van Bestuur en Raden van Toezicht, ten aanzien van hun bestuurlijke verantwoordelijkheid voor ‘veiligheid’ en ‘kwaliteit’. Verder blijkt uit het werkplan van de Inspectie voor de Gezondheidszorg dat IGZ voor 2011 de volgende activiteiten gaat ondernemen: Thematisch toezicht naar de kwaliteit van het presenterend vermogen van de Geneeskundige Hulpverlening bij Ongevallen en Rampen (GHOR). Thematisch toezicht naar kwaliteit van slachtofferregistratie bij rampen. Thematisch toezicht op de naleving van normen die zijn vastgelegd in het OTO (Opleiden Trainen Oefenen) convenant. 1.2.6. Afstemming en samenwerking NAZB, GHOR en ROAZ In de afgelopen periode zijn de zorgketenpartners duidelijk naar elkaar toe gegroeid in samenwerking, afstemming en focus. De beschikbaar gestelde OTO stimuleringsgelden hebben daarbij als stimulus gefunctioneerd. Toch valt er in de afstemming tussen de zorgketenpartners nog verbetering te behalen. Bij zorgketenpartners bestaat op sommige aspecten nog onduidelijkheden over taakstelling en rolverdeling tussen NAZB, GHOR en het ROAZ. Allen hebben een rol in de voorbereiding van de (acute) zorgsector op rampen en crisis, maar “wie gaat nou precies over wat?”. Daar bovenop verandert door nieuwe wetgeving (Wet Veiligheidsregio’s en Wet Publieke Gezondheid) de rol van de GHOR en treden er verschuivingen op in het takenpakket tussen GHOR en GGD. Door deze en andere ontwikkelingen bestaat de behoefte de rol- en taakverdeling tussen NAZB, GHOR en ROAZ de komende periode scherp te krijgen. Afdruk: 10-11-2011, v2.0


Pagina 8 van 49

Begin 2011 is met introduceren van de nieuwe overlegstructuren ter voorbereiding op rampen en crisis1 daarvoor al een eerste goede basis gelegd. 1.3. Provinciale uitgangspunten en randvoorwaarden De provinciale/regionale visie op OTO (en de financiële stimulering daarvan) van de ROAZ-regio Brabant valt in een aantal componenten uiteen, te weten: 1. Provinciale uitgangspunten en randvoorwaarden, 2. De beoogde eindsituatie / gewenste resultaten eind 2015 3. De weg waarlangs deze kunnen worden bereikt 4. De geconcretiseerde beleidsvoornemens. In onderstaand kader zijn de te hanteren provinciale uitgangspunten en randvoorwaarden beschreven. De overige componenten van de provinciale visie op OTO komen in hoofdstuk 3 aan de orde. Provinciale uitgangspunten 1. OTO activiteiten zijn primair gericht op het optimaliseren van het gehele systeem van crisisbeheersing in een organisatie (waarvan de sleutelfunctionarissen het belangrijkste onderdeel vormen). 2. OTO activiteiten sluiten aan op actuele trends in de crisisbeheersing en op nieuwe opleidings- en trainingsbehoeften, technieken en innovaties (zoals bijv. elearning, serious gaming, virtual reality, netcentrisch werken, nieuwe media). 3. Verantwoordelijke bestuurders en managers binnen de zorgsectoren tonen een voortdurende en aantoonbare betrokkenheid bij en draagvlak voor OTO activiteiten. Zij nemen het voortouw en zijn actief binnen het ROAZ. 4. Planvorming, voorbereiding, uitvoering en evaluatie van OTO sluit aan bij de eigen taakvolwassenheid, groeipaden en ambities van de verschillende sectoren. 5. Zorgketenpartners integreren OTO activiteiten én resultaten aantoonbaar in de reguliere en cyclische bedrijfsvoeringprocessen en streven daarbij naar voortdurende verbetering. 6. De zorgketenpartners zijn zelf verantwoordelijk voor planning, realisatie en evaluatie van hun OTO cyclus. Een centrale aanpak wordt (indien mogelijk) gefaciliteerd wanneer deze voordeel oplevert in termen van efficiency en/of kwaliteit. 7. Waar nuttig, wenselijk en toepasbaar wordt aangesloten op landelijke OTO ontwikkelingen. 8. De zorgketenpartners in Brabant willen actief inzage geven in de kwaliteit en de effectiviteit van OTO-activiteiten c.q. de voorbereiding op rampen en crises. 9. De zorgketenpartners in Brabant willen continue leren van recente rampen, crises en incidenten en delen de ‘lessons learned’ die daaruit voortkomen met anderen. 10. Producten die vanuit OTO stimuleringsgelden in Brabant zijn ontwikkeld, worden met uitzondering van commercieel gebruik- beschikbaar gesteld aan de zorgketenpartners. 1

Zie Bijlage 6: Overlegstructuren ter voorbereiding op rampen en crises ROAZ-regio Brabant

Afdruk: 10-11-2011, v2.0


Pagina 9 van 49

11. De zorgketenpartners in Brabant streven bij de uitvoering van het meerjarenbeleid voortdurend naar verdere verfijning, aanscherping en concretisering van de vastgestelde beleidsvoornemens. Deze worden tenminste jaarlijks gezamenlijk herijkt en concreet uitgewerkt in het regionale OTOJaarplan. Randvoorwaarden/procedureel 12. De procedure OTO stimuleringsgelden, zoals door het ROAZ vastgesteld, regelt het proces van aanvragen, toetsen, beoordelen en toekennen van aanvragen OTO-stimuleringsgelden. 13. De zorgketenpartners vergroten samenwerking, afstemming en kwaliteit via de in de ROAZ regio Brabant bestaande structuur van overlegvormen ten aanzien van de voorbereiding op rampen en crises (zie Bijlage 6) 14. De focus en prioriteit bij de toekenning van OTO-stimuleringsgelden ligt bij de acute zorgketenpartners die het OTO-convenant hebben ondertekend. 15. De zorgketenpartners maken bij het aanvragen van stimuleringsgelden inzichtelijk welke financiële bijdragen zij zelf leveren aan de desbetreffende OTO activiteiten. 16. Bij de behandeling c.q. toekenning van aanvragen wordt het toetsingskader gehanteerd dat binnen de ROAZ regio Brabant bestaat uit het vigerende OTO convenant, het aanvullende toetsingskader zoals vastgelegd in het provinciale Jaarplan OTO 2011 én bovenstaande uitgangspunten en randvoorwaarden.

Afdruk: 10-11-2011, v2.0


Pagina 10 van 49

2. Risicoanalyse 2.1. Algemeen Een goede oriëntatie op het gewenste niveau van opleiden, trainen & oefenen (OTO), begint bij een verkenning en analyse van de actuele risico’s. De witte kolom heeft in de externe omgeving te maken met (fysieke) risico’s zoals grootschalige ongevallen, rampen en crises. Een verkenning en analyse daarvan biedt inzicht in de vraag welke scenario’s hoog ‘scoren’ qua waarschijnlijkheid en qua impact. In de interne omgeving bestaan er binnen de witte kolom, net zoals bij andere organisaties en zorgketenpartners, ook risico’s. Deze zijn van andere aard en hebben vooral te maken met verstoringen die de zorgcontinuïteit negatief beïnvloeden en kwetsbaarheden in de organisatie(s) zelf, systemen, mate van voorbereiding, mate van borging van OTO activiteiten, het interne draagvlak ervoor bij verantwoordelijke managers en bestuurders, de bereidheid tot deelname aan OTO activiteiten, het risicobewustzijn in brede zin etc. Pas nadat de verkenning en analyse op de externe en interne risico’s is uitgevoerd, kan gezamenlijk (meerjarig) OTO beleid worden geformuleerd. Risico’s zijn nooit statisch, maar eerder dynamisch. Plotselinge bijstelling van het beeld kan nodig zijn door ‘de waan van de dag’; zoals (inter)nationale en/of (inter)regionale gebeurtenissen en ontwikkelingen. Te noemen valt bijvoorbeeld: de Q-koorts, de EHEC bacterie, terroristische dreigingen, een uitval van (vitale) infrastructuur etc. Landelijk en regionaal vinden externe risicoanalyses periodiek plaats.

2.2.

Externe risicoanalyse

2.2.1. Het landelijk risicobeeld Sinds 2008 hanteert het Kabinet in Nederland een nationale veiligheidsstrategie. Deze is gebaseerd op vijf hoofdpijlers: territoriale veiligheid, economische veiligheid, ecologische veiligheid, fysieke veiligheid en sociale & politieke stabiliteit. Op basis van een inschatting op waarschijnlijkheid en impact van mogelijke risico’s worden richtlijnen en plannen gebaseerd. De actuele nationale scenario’s liggen op het terrein van de dreiging van schaarste (van grondstoffen, energie en voedsel) en reeds bestaande thema’s grootschalig ongeval en ICT uitval. Bij de grootschalige ongevalsscenario’s spelen gevaarlijke stoffen (chemisch en nucleair) een nadrukkelijke rol. Sommige voorstelbare scenario’s hangen direct of indirect met elkaar samen. Een indeling op ‘impact’ en ‘waarschijnlijkheid’ geeft een eerste indicatie van de relevante externe risico’s. Risico’s die nationaal zeer waarschijnlijk worden geacht, met naar verwachting ook een grote (ernstig tot catastrofaal) impact, zijn onder meer: • • • • • • • •

Ernstige grieppandemie Beïnvloeding van het openbaar bestuur Verstoring van het IP-netwerk Criminele inmenging in vitaal bedrijfsleven Extreme weersomstandigheden Politiek extremisme, al dan niet met geweld Moedwillige uitval van ICT in de vitale sector Landelijke black out van elektriciteit

Afdruk: 10-11-2011, v2.0


Pagina 11 van 49

Verder is onder meer geconstateerd dat Nederland (en daarmee ook de zorgsector) in het algemeen onvoldoende is voorbereid op CBRN2-terrorisme en langdurige uitval van (vitale) infrastructuur, al dan niet in combinatie met grootschalige overstromingen. Een ernstige grieppandemie leidt naar verwachting tot overvraging enerzijds en discontinuïteit anderzijds binnen de zorgsector. Daarop heeft overigens wel planmatige voorbereiding plaatsgevonden de afgelopen jaren. Aan de hand van dit landelijke beeld heeft de ROAZ-regio Brabant zich beraden over de te verwachten impact hiervan op de ketenpartners binnen de zorgsector. Dit regionale beeld wordt hierna in de volgende paragraaf wat verder uitgewerkt. 2.2.2. Het regionale risicobeeld De drie veiligheidsregio’s in de provincie Noord- Brabant stellen periodiek een regionale risicobeoordeling op; de regionale risicoprofielen. Zij zijn daartoe verplicht op grond van de Wet Veiligheidsregio’s (WVR). Alle veiligheidspartners binnen de provincie, waaronder de zorgsector, conformeren zich aan deze multidisciplinaire risicoanalyse van de betreffende veiligheidsregio wat betreft de externe risico’s. Gemeenten, hulpdiensten en ketenpartners dienen zich op basis van deze profielen zelfstandig (monodisciplinair/als zorgkolom) én gezamenlijk (multidisciplinair/met andere hulpdiensten zoals brandweer en politie) voor te bereiden. Binnen de witte kolom gebeurt deze voorbereiding sectoraal (bijv. als ziekenhuis, ambulancesector, huisarts of verzorgingshuis) en intersectoraal (tussen de zorgketenpartners). De provincie Noord-Brabant sluit in het gecombineerde risicobeeld in algemene zin aan op de nationale risicobeoordeling. Dit is onder meer gebleken uit gezamenlijke bestudering en bespreking van de drie regionale risicoprofielen door vertegenwoordigers van de aangesloten zorgketenpartners. De zorgsector herkent zich in de relevantie van de volgende crisistypen: • Pandemie • Nucleair • Chemisch3 • Overstroming • Zoönosen (dierziekten die overslaan op mensen) • Uitval nutsvoorzieningen en/of vitale infrastructuur • Extreme weersomstandigheden Daarnaast blijken in toenemende mate andersoortige crises en incidenten een (behoorlijke) impact te kunnen hebben op de zorgsector. • •

Sociaal maatschappelijke incidenten Evenementen met een verhoogd(e) veiligheidsimpact / risico

Niet in alle drie de veiligheidsregio’s bevinden zich zogenaamde NPK objecten (Nationaal Plan Kernongevallen). Wel kunnen uiteraard nucleaire – en ook maatschappelijke uitstralingseffecten binnen en buiten de provincie zich voordoen bij een nucleair incident. In dit verband is nog een ander aspect relevant. Sommige objecten/ziekenhuizen zijn vanuit de zorgsector aangewezen voor zorgopvang bij grootschalige hulpverlening. Ingeval incidenten optreden bij gevaarlijke objecten die zijn gelegen in de omgeving van deze ziekenhuizen/opvanglocaties, wordt de gevraagde en vereiste zorgcontinuïteit ter plaatse gefrustreerd. Tot slot kunnen zich, zij het dat deze qua waarschijnlijkheid wat lager scoren, in meerdere regio’s luchtvaartongevallen voordoen als gevolg van de aanwezigheid van civiel en militair vliegverkeer.

2

3

Chemisch, Biologisch, Radiologisch en Nucleair Chemisch heeft hier ook betrekking op de aanwezige chemische bedrijven (Zoals bijv. BRZO-plichtige)

Afdruk: 10-11-2011, v2.0


Pagina 12 van 49

Sommige van deze regionale rampen crisistypen kennen een ‘flitsramp’ karakter. Zij treden plots en onverwacht op. Aan ongevalstypen die een ‘flitsramp’ karakter kennen, zoals luchtvaartongevallen, verkeersongevallen op land, tunnelongevallen, branden in en instortingen van grote gebouwen etc. zijn met name de ziekenhuizen inmiddels enigszins gewend geraakt. Ervaringsgegevens van incidenten en rampen alsmede evaluaties van oefeningen wijzen uit dat de zorgketenpartners doorgaans redelijk adequaat reageren op dit soort ongevalstypen. Dat zegt overigens vooral iets over de gemiddelde veerkracht van organisaties en nog onvoldoende over de daadwerkelijke mate van voorbereiding hierop door middel van OTO. Zogenaamde ‘flitsrampen’ zullen zich evenwel blijven voordoen. En de omstandigheden zijn daarbij altijd weer anders. Daarom zullen deze ook in de toekomst de aandacht blijven opeisen van de zorgsector. Ter verduidelijking is hieronder een overzichtstabel samengesteld met een indicatieve impact per sector op basis van de meest voorstelbare ongevalsscenario’s c.q. crisistypen, die behoorlijke impact (kunnen) hebben op de hele zorgsector als zodanig. Ziekenhuizen

Ambulance

GGZ instellingen

GGD

Huisartsen

Pandemie ++

+

+

++

++

++

++

++

++

++

++

-

-

++

++

++

++

++

++

++

++

++

++

++

++

++

++

-

+

-

+

+

++

++

+

++

++

+

++

-

Nucleair/chemisch

Zoönosen

Overstroming

Uitval infrastructuur Extreem weer

Sociaal maatschappelijke incidenten Grootschalige publieks evenementen

-+ ++

van geen betekenis geringe impact vrij grote impact zeer grote impact

Voor de meer specifieke regionale risicoanalyses en achtergronden wordt verwezen naar de regionale risicoprofielen van de drie veiligheidsregio’s Brabant-Noord, Midden- en West-Brabant en Zuid Oost Brabant. 2.2.3. De internationale dimensie De provincie Noord- Brabant grenst aan België. Dat betekent voor de crisisbeheersing en de rampenbestrijding een extra risico en afstemming, omdat rampen zich niet houden aan landsgrenzen (geïmporteerd onheil). Dit blijkt bijvoorbeeld bij veterinaire crises en wordt nog bemoeilijkt omdat België op dit terrein een afwijkende weten regelgeving hanteert.

Afdruk: 10-11-2011, v2.0


Pagina 13 van 49

Zowel voor het bestuur (provincie, veiligheidsregio en gemeenten) als de operationele diensten betekent dit het nemen van extra grensoverschrijdende preventieve en repressieve maatregelen. Het is wenselijk om deze maatregelen in de plannen, opleidingen, trainingen en oefeningen te verwerken. De GHOR heeft hierop al initiatieven ontplooid. Verdere intensivering van internationale samenwerking is gewenst, bijvoorbeeld op het gebied van informatie-uitwisseling, opschaling, coördinatie en bijstandsverlening. De regie ligt daarvoor primair bij het NAZB en de GHOR-regio(s) samen. 2.3. Interne risicoanalyse Naast de externe risicoanalyse is de uitvoering van een interne risicoanalyse minstens zo belangrijk. Deze interne risicoanalyse is gebaseerd op twee pijlers. Enerzijds incidenten waarbij de patiëntveiligheid, zorgcontinuïteit en bedrijfscontinuïteit in het geding is en anderzijds betreft het hier de interne knelpunten c.q. ‘blinde vlekken’ in de crisisbeheersingsaanpak. De verstorende incidenten zijn in onderstaand schema4 in kaart gebracht. De knelpunten in de aanpak van crisisbeheersing bouwen voort op de eerder uitgevoerde inventarisaties in 2008/2009.

.

2.3.1. Eerdere bevindingen organisatorische kwetsbaarheid Vanuit opgedane ervaringen, kennis en expertise en mede op basis van evaluaties van gehouden oefeningen, is een aantal knelpunten in de voorbereiding op crisisbeheersing en rampenbestrijding binnen de zorgsector in de provincie Noord- Brabant onderkend5.

4

Bron: Leidraad Crisisorganisaties in de zorgsector. In deze risicomatrix zijn vanuit landelijke actuele risicobeelden en verkregen inzichten uit incidentevaluaties de belangrijkste denkbare verstoringen voor de zorgsector weergegeven 5 Bron: Risicoanalyse zorgsector provincie Noord-Brabant, Samen beter voorbereid (2009). Afdruk: 10-11-2011, v2.0


Pagina 14 van 49

De cursieve delen hieronder betreffen de constateringen die rechtstreeks uit het eerdere brondocument komen en nog actueel zijn: Er is nog onvoldoende beeld welke sleutelfunctionarissen op strategisch, tactisch en operationeel niveau binnen de zorgketenpartners een functie vervullen in crisissituaties, en hoe hun bereikbaarheid is gewaarborgd. Dit is noodzakelijk als basis voor adequate OTO programma’s toegespitst op de vereiste functies. De inmiddels ontwikkelde landelijke Leidraad Crisisorganisaties in de zorgsector) voorziet in belangrijke mate in deze behoefte. Dit punt behoeft blijvende aandacht en verbetering. Daarnaast is de gemiddelde ‘doorloopsnelheid’ van deze functionarissen een punt van zorg. Het ontbreekt aan (éénduidige) functie- en competentieprofielen voor sleutelfunctionarissen bij de ketenpartners, c.q. ze verdienen inhoudelijk verbetering. Dit is noodzakelijk als basis voor adequate OTO programma’s toegespitst op de vereiste functies. Het inmiddels ontwikkelde landelijke instrumentarium kwalificatieprofielen voorziet in belangrijke mate in deze behoefte. De benodigde vervolgstap is brede implementatie. Het is nog onvoldoende uitgekristalliseerd welke opleidingen de sleutelfunctionarissen in de zorg dienen te volgen. Het inmiddels ontwikkelde landelijke instrumentarium (OTO catalogus) geeft hiervoor de nodige handvatten, maar een duidelijk en afgebakend aanbod per zorgsector ontbreekt. Dit punt behoeft wel blijvende aandacht en inhoudelijke verbetering. Het huidige opleidingen- en trainingen aanbod mag uitgebreid worden met trainingen die beter zijn afgestemd op de moderne crisisbeheersing en multidisciplinaire aanpak. Op dit terrein is behoefte aan innovatie. Het gaat hierbij onder meer over actuele rampen crisistypen, maar daarnaast ook over hedendaagse inzichten ten aanzien van structuur, opschaling van en informatie-uitwisseling tijdens de crisisbeheersing (met bijvoorbeeld moderne, netcentrische communicatiemiddelen), zowel qua vorm (bv. digitalisering) alsook qua inhoud (bv. specifieke en actuele scenario’s). De inmiddels ontwikkelde landelijke OTO catalogus komt deels tegemoet aan deze behoefte. De bereidheid van functionarissen om deel te nemen aan OTO–activiteiten, alsmede de bestuurlijke aandacht en betrokkenheid vraagt meer uitgesproken ondersteuning. De awareness en sense of urgency moeten worden verbeterd. Wanneer deze ontbreekt, zal de bereidheid bij medewerkers en desbetreffende functionarissen tot deelname aan OTO activiteiten achterblijven. Hoewel hierin de afgelopen jaren vooruitgang is geboekt, blijft dit een punt van aandacht. Kwaliteitsborging en vastleggen van resultaten geschiedt nog vaak partieel en op verschillende manieren. OTO is nog onvoldoende ingebed in de reguliere bedrijfsvoering. Hier is meer uniformiteit en regie gewenst, waardoor professionelere managementinformatie kan worden gegenereerd. Hoewel hierin de afgelopen jaren bij diverse zorgketenpartners vooruitgang is geboekt, kan het zogeheten ‘portfoliomanagement’ in/van de zorgketenpartners worden geoptimaliseerd. Dit heeft tot heden bij zorgketenpartners onvoldoende prioriteit. Terwijl het belangrijk is dat goed wordt bijgehouden welke medewerkers geschoold zijn en opgenomen zijn in het ROP (zie landelijk instrumentarium: OTO portfolio).

Afdruk: 10-11-2011, v2.0


Pagina 15 van 49

De invulling van een kennis- en informatiecentrum OTO op regionaal niveau is weliswaar enigszins verankerd binnen de GHOR en NAZB, maar een verbreding en aanscherping van deze taak is noodzakelijk, wil daadwerkelijk sprake kunnen zijn van een ketenbrede aanpak, afstemming en borging. Verkenningen hierover zijn nu gaande, verdere bezinning en vooral een pragmatische aanpak is de komende periode gewenst. Kennisborging, informatievergaring en informatiedeling op meer centraal niveau wordt door alle zorgketenpartners onderschreven. Aanvullend wordt hierbij als ‘interne (afbreuk)risico’s’ nog geconstateerd: Het beschikbaar hebben en houden van voldoende of gekwalificeerde waarnemers bij oefeningen in de “witte kolom” is een aanhoudend punt van zorg. Opleiding van en borging van het kennisniveau bij waarnemers op de verschillende niveau’s (strategisch, tactisch, operationeel) behoeft continue aandacht en verbetering. Momenteel is binnen de ROAZ-regio Brabant een pool van waarnemers op operationeel niveau actief die deels is opgeleid. De samenwerking tussen zorgketenpartners en regio’s vertoont nog steeds knelpunten. Niet altijd spreken partners dezelfde taal, weten zij van elkaar wat zij doen en wat zij van elkaar kunnen/mogen verwachten. Zodoende kan men elkaar in de voorbereiding evenmin altijd adequaat van dienst zijn of ondersteunen. Verbetering hiervan bevordert bij alle partners de efficiency in hun eigen aanpak. Vacatiegelden worden niet vergoed uit OTO-stimuleringsgelden, wat van invloed kan zijn op de deelname aan OTO-activiteiten.

Vele zorgketenpartners kampen momenteel met stevige bezuinigingsopgaven. Dit kan weerslag hebben op de focus en prioriteit die OTO binnen de zorgketenpartners kan krijgen.

Afdruk: 10-11-2011, v2.0


Pagina 16 van 49

3. Meerjarenbeleidsplan OTO 2012-2015 3.1. Wat willen we in 2015 bereiken? In de voorgaande hoofdstukken is geschetst wat allereerst de actualiteiten, contexten en ontwikkelingen zijn, zowel landelijk alsook regionaal. Daarna is ingegaan op de onderkende risico’s, zowel extern alsook intern, voor het verzorgings- en aandachtsgebied van de traumaregio en zijn zorgketenpartners. Daarmee is de stand van zaken c.q. de uitgangssituatie weergegeven en zijn knelpunten in en kwetsbaarheden van het huidig systeem van de risico- en de crisisbeheersing binnen de zorgketen in de provincie Noord-Brabant benoemd. Via een projectmatige aanpak en met behulp van stimuleringsgelden zullen daarvoor oplossingen worden gerealiseerd. De eindsituatie 2015, waar gezamenlijk met de zorgketenpartners in dit verbeterprogramma naar toe wordt gewerkt, laat zich als volgt definiëren: 1. De bestuurlijke betrokkenheid is vergroot & geborgd. Bestuurlijke betrokkenheid bij alle zorgketenpartners en veiligheidsregio’s voor OTO is noodzakelijk én een éérste vereiste: er zullen daadwerkelijk mensen en middelen vrijgemaakt moeten worden voor OTO om goed op rampen en crisis voorbereid te kunnen zijn. We streven naar een eindsituatie in 2015 waarbij verantwoordelijke bestuurders een rol hebben in de planvorming, via managementinformatie periodiek geïnformeerd worden over de voortgang en kunnen aangeven wat de kwaliteit van voorbereiding is. Ook heeft iedere aan het ROAZ-regio Brabant verbonden zorgketenpartner dan één bestuurlijk aanspreekpunt op het gebied van OTO. Bestuurders hebben een voorbeeldfunctie die tot uiting komt in actieve deelname aan het ROAZ, en deelname aan – de bij hun rol in de crisisorganisatie – behorende OTO-activiteiten. 2. De crisisorganisaties zijn ingericht (conform de Leidraad Crisisorganisaties Zorginstellingen) en functioneren als zodanig. Het landelijk ontwikkelde instrument ondersteunt álle zorgketenpartners in grote mate bij het adequaat inrichten van hun eigen crisisorganisatie. In 2015 hebben álle Brabantse zorgketenpartners hun crisisorganisaties ingericht en door oefeningen op functioneren getest op grond van de centrale filosofie van deze leidraad. Concreet betekent dit dat er dan een integrale en actuele risicoanalyse ten grondslag ligt aan de crisismanagement aanpak. Op basis hiervan is een integraal crisisplan6 opgesteld, waaraan het OTO-jaarplan weer is gekoppeld. De in de leidraad opgenomen kwalificatieprofielen worden gehanteerd bij het selecteren, benoemen en operationaliseren van sleutelfunctionarissen. Onze ROAZ-regio sluit blijvend aan op landelijk beleid en toekomstige ontwikkelingen van de leidraad. 3. Het OTO aanbod is afgestemd op actuele risico’s en inzichten. Specifieke voorbereiding blijft noodzakelijk op de in de risicoanalyse (Hoofdstuk 2) onderkende en voor Brabant relevante crisistypen. Hiervoor wordt periodiek bepaald welk specifiek crisistype/ risico thematisch naar OTO activiteiten en producten wordt geoperationaliseerd. Eind 2015 zullen er dus voor diverse crisistypen scenario’s, operationele handleidingen en handzame checklists voor de zorgketenpartners beschikbaar zijn. Deze zijn met en voor deze partners ontwikkeld, waarbij er vanzelfsprekend afstemming is gezocht met de landelijke 6

De Leidraad crisisorganisaties in de zorgsector vat het ROP net als het BHV plan, continuiteïtsplan en het communicatieplan onder een nieuwe samenvattende term: ‘Crisisplan’. Afhankelijk van de omvang van een sector kan het eigen sectorale crisisplan meer of minder componenten omvatten. Afdruk: 10-11-2011, v2.0


Pagina 17 van 49

ontwikkelingen en projecten op dit gebied. Het NAZB heeft hierbij samen met de GHOR-bureaus een belangrijke liaisonfunctie. Binnen de diverse kennisplatforms7 worden nieuwe inzichten, innovaties en ontwikkelingen t.a.v. OTO, grootschalige optreden en crisisbeheersing periodiek beschouwd en zij ondernemen desgewenst actie om daarop aan te sluiten. Voorbeelden hiervan zijn de doorontwikkelingen op het gebied van netcentrisch werken binnen de crisisbeheersing, slachtoffer volgsystemen, e-learning én kansen en bedreigingen op het gebied van (sociale) media. 4. De OTO-activiteiten zijn gebaseerd op een integraal OTO kwaliteitskader. Dit beleidsvoornemen omvat een serie activiteiten die in samenhang ertoe moeten leiden dat de Brabantse zorgsector ultimo 2015 ten aanzien van OTO een meetbare kwaliteitsverbetering heeft doorgemaakt (zowel de individuele zorgketenpartners als de zorgketen als geheel), op uniforme wijze (samen)werkt (“dezelfde taal spreekt”) en daarmee gelijktijdig een efficiencyslag heeft gemaakt. Allereerst is er de visie dat eind 2015 alle OTO activiteiten zijn geborgd in een cyclische bedrijfsproces, gebaseerd op het Plan-DO-Check-Act (PDCA-model). Het hanteren van zo’n cyclisch OTO-model8 bevordert de planning, kwaliteit en transparantie van het OTO-traject. In het in juni 2011 gevoerde overleg in Brabant met vertegenwoordigers van de aangesloten zorgketenpartners is een ‘bouwstenenmodel’ geïntroduceerd. Afgesproken is dit bouwstenenmodel, naast een cyclisch OTO-model, als belangrijkste basis te hanteren voor het OTO-kwaliteitskader in de ROAZ-regio Brabant. Het bouwstenenmodel wordt in paragraaf 3.3. verder toegelicht. Het beoogde einddoel is dat eind 2015 iedere zorgketenpartner (als sector in geheel en als individuele organisatie c.q. zorginstelling) de in het bouwstenenmodel gedefinieerde (en nog te definiëren) OTO-activiteiten doorloopt. De komende periode zal dit bouwstenenmodel door de Brabantse zorgketenpartners worden gevuld. Beide instrumenten (het cyclische OTO-model en het bouwstenenmodel) versterken elkaar en zijn gelijktijdig gebruiken. Ten aanzien van de overige activiteiten wordt vooral aangesloten bij landelijke ontwikkelingen. Eind 2015 is de kwaliteit en het effect van OTO-activiteiten inzichtelijk. Verder wordt op een uniforme wijze de stand van zaken c.q. kwaliteit t.a.v. de voorbereiding op rampen en crisis per individuele zorgketenpartner en als gehele (Brabantse) zorgsector inzichtelijk gemaakt. Dit is dan een vast onderwerp in het ROAZ. 5. In 2015 wordt een grootschalige crisisoefening gehouden. Het periodiek houden van een intersectorale crisisoefening is een uitstekende methode om niet alleen het voorbereide crisissysteem binnen één organisatie te testen, maar juist ook de interactie tussen organisaties in de zorgketen te testen. Daartoe is eerst nodig dat vooraf intern en afzonderlijk op de eigen strategische, tactische (en uitvoerende) niveaus wordt geoefend. Vervolgens kan binnen de eigen organisaties tussen deze niveaus worden geoefend, waarna pas adequate oefeningen met partnerorganisaties kunnen plaatsvinden. Of deze crisisoefening vooral binnen de zorgsector blijft, of dat deze ook met andere hulpverlenende

7

Zie Bijlage 6: Overlegstructuren ter voorbereiding op rampen en crises binnen de ROAZ-regio Brabant De door Brabantse ziekenhuizen ontwikkelde en gehanteerde ZiROP Oefenmethodiek (7-stappen model) kan voor andere zorgketenpartners c.q. sectoren een goede aanzet zijn voor zo’n cyclisch OTO-model.

8

Afdruk: 10-11-2011, v2.0


Pagina 18 van 49

diensten plaatsvindt (zoals bijvoorbeeld brandweer, politie, Defensie) is nu nog niet bekend. 6. Binnen de provincie functioneert een kennis- en expertisenetwerk voor het grootschalig optreden en OTO De wens tot het hebben van een regionaal kennis- en expertisenetwerk bestaat al langer. Verzameling, borging en distributie van opgedane kennis en inzichten is van belang, zeker ook gelet op het geregeld verloop van sleutelfunctionarissen in de crisisorganisaties. De visie is dat het NAZB vanaf nu tot eind 2015 in nauwe samenwerking met de GHOR-bureaus nog nadrukkelijker als “spin in het web” gaat fungeren binnen het landelijke en provinciale OTO-programma. Samen vervullen zij een duidelijke liaisonfunctie namens de ROAZ-regio Brabant. Via een pragmatisch aanpak wordt het kennis- en expertisenetwerk de komende periode verder uitgebouwd. Via het netwerk worden zorgketenpartners met elkaar in contact gebracht en wordt via bestaande en nieuwe structuren bruikbare, relevante en up to date informatie t.a.v. OTO en het grootschalige optreden aan hen verstrekt. Eind 2015 is dit kennis- en expertisecentrum in staat alle gangbare vragen om advies t.a.v. OTO en het grootschalige optreden binnen een redelijke termijn te beantwoorden. Er is dan een situatie ontstaan waarbij Brabantse zorgketenpartners dit kennis- en expertisenetwerk zien als hét 1e aanspreekpunt voor collegiaal advies op het gebied van OTO. Daarnaast is dit expertisenetwerk in 2015 in staat om - op verzoek van een zorgketenpartner - een collegiale audit t.a.v. OTO en/of de status van voorbereiding op het grootschalig optreden uit te (laten) voeren. 3.2. Hoe willen we dat bereiken? Uitwerking beleidsvoornemens In dit hoofdstuk komen de zes beleidsvoornemens in meer uitgesplitste vorm terug, waaraan initiatiefnemers zijn gekoppeld en aangegeven is welke activiteiten de komende jaren moeten worden uitgevoerd om deze beleidsvoornemens te realiseren. UITSPLITSING BELEIDSVOORNEMENS 2012-2015: 1. Wij gaan de bestuurlijke betrokkenheid vergroten & borgen 2. Wij gaan onze crisisorganisaties (op/uitbouwen) volgens de Leidraad Crisisorganisaties in de zorgsector 3. Wij gaan het OTO aanbod afstemmen op actuele risico’s en inzichten 4. Wij gaan een integraal OTO kwaliteitskader ontwikkelen 5. Wij gaan in 2015 een grote intersectorale oefening houden 6. Wij gaan een provinciaal kennis- en expertisenetwerk OTO opzetten

Deze zes beleidsvoornemens worden hieronder apart uitgewerkt in deelactiviteiten. Aan elke deelactiviteit is een gewenst realisatiejaar gekoppeld waarbinnen dit moet zijn verwezenlijkt.

Afdruk: 10-11-2011, v2.0


Pagina 19 van 49

ad 1.

Wij gaan de bestuurlijke betrokkenheid vergroten & borgen Initiatiefnemer(s) Tenminste betrokken

ad 2.

NAZB, GHOR Alle zorgketenpartners, GHOR, Landelijk Steunpunt OTO, NAZB Te ontwikkelen activiteiten Realisatie in Iedere zorgketenpartner (acuut en niet-acuut) heeft een 2014 bestuurlijk verantwoordelijke voor het ROP /Crisisplan aangesteld en dit crisisplan gerealiseerd. Het bestuur accordeert periodiek een ROP/Crisisplan, Gerealiseerd voor de sectoren: • Ziekenhuizen 2012 • GGD 2013 • RAV 2013 • Huisartsen 2012 • GGZ 2013 • Overige zorgketenpartners 2013 Het bestuur van de acute zorgketenpartners accordeert OTO2012 stimuleringsaanvragen (waaronder OTO-jaarplan) Voor de niet-acute zorgpartners dragen GHOR/NAZB er centraal zorg voor dat hiervoor 1 OTO programma komt 2012 Het bestuur bespreekt jaarlijks de OTO voortgang met de 2013 ROP-coördinator. In het ROAZ wordt voor bestuurders de mate en kwaliteit van 2013 voorbereiding op rampen en crisis per zorgketenpartner en als Brabantse zorgsector als geheel inzichtelijk gemaakt en inhoudelijk behandeld. Bestuurders van acute zorgketenpartners nemen deel aan 2013 OTO-activiteiten passend bij hun rol in de crisisorganisatie. In het ROAZ wordt voor bestuurders de mate en kwaliteit van 2013 voorbereiding op rampen en crisis per zorgketenpartner en als Brabantse zorgsector gezamenlijk geëvalueerd. Wij gaan onze crisisorganisaties (op/uit)bouwen conform de Leidraad Crisisorganisatie in de zorgsector Initiatiefnemer(s) Tenminste betrokken

NAZB, GHOR, Landelijk Steunpunt OTO Alle zorgketenpartners, GHOR, Landelijk Steunpunt OTO, NAZB Te ontwikkelen activiteiten Realisatie in De crisisorganisatie is gedefinieerd en bestuurlijk vastgesteld. Gerealiseerd voor de sectoren: • Acuut 2012 • Niet acuut 2013 Alle sleutelfunctionarissen zijn benoemd, opgeleid en geoefend en in gelegenheid tot taakuitoefening. Gerealiseerd voor de sectoren (acute-zorgketenpartners): • ZH 2012 • Huisartsen 2012 • RAV 2013 • GGD 2013 Periodieke check werkbaarheid/validiteit crisisorganisatie uiterlijk (frequentie afhankelijk van eigen OTO-cyclus) 2015 Afdruk: 10-11-2011, v2.0


Pagina 20 van 49

De zorgketenpartners hanteren eenduidige functie- en kwalificatieprofielen bij het selecteren en het beoordelen van sleutelfunctionarissen. Hierbij zijn de landelijk ontwikkelde profielen richtinggevend. • • • ad 3.

Acuut Niet acuut

2013 2014

Wij gaan het OTO aanbod afstemmen op actuele risico’s en inzichten Initiatiefnemer(s) Tenminste betrokken

ad 4.

NAZB, GHOR, Landelijk Steunpunt OTO Alle zorgketenpartners, GHOR, Landelijk Steunpunt OTO, NAZB Te ontwikkelen activiteiten Realisatie in De zorgketenpartners beschouwen periodiek de externe en vanaf 2012 interne relevante risico’s: tot en met • via het POGO/MOGO en eventueel nader te benoemen 2015 werkgroepen; • in relatie tot RRP en RCP van de veiligheidsregio’s en vertalen deze naar Brabant-brede periodieke thematische activiteiten voor OTO. Het risico CBRN-incidenten wordt geoperationaliseerd in: 2012 De zorgketenpartners beschouwen periodiek nieuwe inzichten, vanaf 2012 innovaties, ontwikkelingen t.a.v. crisisbeheersing. tot en met • via het POGO/MOGO en eventueel nader te benoemen 2015 werkgroepen. De crisisorganisaties zijn/worden ingericht op basis van de 2013 moderne inzichten en middelen t.a.v. crisisbeheersing, crisismanagement, crisiscommunicatie en informatiemanagement. Beschouwing ontwikkelingen / nieuwe inzichten ten aanzien 2012 van de ‘kwaliteit van slachtofferregistratie’ Beschouwing ontwikkelingen / innovaties ‘nieuwe media’ en ‘netcentrisch werken Voorbereiding op rampen en crisis daadwerkelijk afgestemd 2013 met aanpalende regio’s. Voorbereiding op rampen en crisis daadwerkelijk afgestemd 2013/2014 op de samenwerking met het buurland België. Wij gaan een integraal OTO kwaliteitskader ontwikkelen Initiatiefnemer(s) Tenminste betrokken

NAZB, GHOR, Landelijk Steunpunt OTO Alle zorgketenpartners, GHOR, Landelijk Steunpunt OTO, NAZB Te ontwikkelen activiteiten Realisatie in Het bouwstenenmodel is volledig ingevuld door de sectoren 2012 ziekenhuizen, huisartsen, GGD en RAV De wijze waarop intersectorale invulling plaatsvindt van het 2012-2013 model wordt nader beschouwd in: Het bouwstenenmodel is voor de overige sectoren ingevuld. 2014 9 Bundeling van kennis, kracht en kunde ten aanzien van de 2012-2013 kerninstructeurs ETS, ISEE, etc 9

Poulevorming dekt hier niet helemaal de lading; het gaat ook om vorming, opleiding, krachtenbundeling, slim organiseren, en het verstrekken van kennis en kunde om een rol te vervullen .

Afdruk: 10-11-2011, v2.0


Pagina 21 van 49

ad 5.

Bundeling van kennis, kracht en kunde ten aanzien van 2012-2013 waarnemers op operationeel én strategisch / tactisch niveau Bundeling van kennis, kracht en kunde ten aanzien van de 2013-2014 oefenleiders / oefenontwikkelaars De zorgketenpartners passen een cyclisch OTO model toe in 2015 hun planning & bedrijfsvoering. Koplopers zijn hierbij: • ziekenhuizen 2012 • GGD 2012 • huisartsen 2013 • RAV 2013 De zorgketenpartners hanteren een registratiesysteem 2015 waarbij structureel wordt bijgehouden wat de OTO status is/OTO resultaten zijn van de betrokken functionarissen in de eigen crisisorganisatie De zorgketenpartners leveren expertise aan de (landelijke) 2012 -2015 doorontwikkeling én verdere implementatie van de OTOtoolkit (rol voor NAZB o.b.v. input uit de sectoren) Het aanvullend toetsingskader voor beoordeling van OTO2012 stimuleringsaanvragen wordt verbeterd De zorgketenpartners leveren expertise aan het doorontwikkelen c.q. verbeteren van het aanvullend toetsingskader obv input van het MOGO/POGO De zorgketenpartners hanteren een periodiek 2012 rapportagesysteem OTO t.b.v. het eigen bestuur, management en ROAZ. De zorgketenpartners dragen zorg voor een duurzame 2012-2015 kwaliteitsverbetering OTO via de reguliere overlegvormen van kennisplatforms, MOGO, POGO en ROAZ. Wij houden in 2015 een grootschalige intersectorale oefening10 Initiatiefnemer(s) Tenminste betrokken

GHOR, NAZB Alle zorgketenpartners, NAZB, GHOR, Landelijk Steunpunt OTO Te ontwikkelen activiteiten Realisatie in De zorgketenpartners bepalen in onderling overleg de 2013 oefendoelstellingen en het scenario. Het ROAZ geeft opdracht tot voorbereiding, uitvoeren en evalueren oefening Alle zorgketenpartners oefenen binnen de eigen sector binnen de niveaus 2013 Allen oefenen binnen de eigen sector tussen de niveaus 2013 Allen oefenen tussen de sectoren binnen de niveaus 2014 Allen oefenen tussen de sectoren tussen de niveaus 2015 Allen (+ niveaus) nemen deel aan de grootschalige 2015 intersectorale oefening uit in: Allen (+ niveaus) nemen deel aan de grootschalige 2015 intersectorale oefening Uitvoeren evaluatie intersectorale oefening Uiterlijk 2015

10 Afhankelijk van de mogelijkheden en wenselijkheden op dat moment zou deze oefening tevens ook een multidisciplinair karakter kunnen hebben. Dat is nu nog niet bekend. Deels hangt dit af van de vorderingen die de zorgsector de komende periode zelf kan maken. Voor een ander deel is dit afhankelijk van de oefenplanning, wensen en mogelijkheden bij de veiligheidsregio’s.

Afdruk: 10-11-2011, v2.0


Pagina 22 van 49

ad 6.

Wij gaan een regionaal kennis- en expertisenetwerk OTO opzetten Initiatiefnemer(s)

NAZB, GHOR, in samenwerking met Landelijk Steunpunt OTO Tenminste betrokken nader in te vullen Te ontwikkelen activiteiten Realisatie in Er wordt een regionale visie ontwikkeld over de rol en de 2012 positie van het ROAZ/TC in relatie tot de andere partners in de witte kolom en in het bijzonder de GHOR-regio(s). Er wordt een visie ontwikkeld en er wordt gezorgd voor 2012 toegankelijkheid van kennis en expertise Opgedane kennis wordt structureel gedeeld en afstemming 2013-2015 over inbreng vanuit de eigen traumaregio vindt structureel plaats Er wordt gebruik gemaakt van kennis, OTO initiatieven, en 2013 OTO activiteiten van andere ROAZ regio’s. Deze wordt ook opengesteld voor andere geïnteresseerde partijen. Vanuit het expertisenetwerk OTO (in beginsel NAZB en GHOR) 2012 wordt collegiaal advies en assistentie verleend bij de planvorming, uitvoering en evaluatie van OTO-activiteiten. Vanuit het expertisenetwerk OTO (in beginsel NAZB en GHOR) 2014 worden - op verzoek van een zorgketenpartner - een collegiale audit t.a.v. OTO en/of de status van voorbereiding op het grootschalige optreden uitgevoerd. 3.3.

Toelichting op Bouwstenenmodel

3.3.1. Waarom een bouwstenenmodel? Het bouwstenenmodel biedt ondersteuning aan de realisatie van de in paragraaf 3.1 vermelde beleidsvoornemens. Verder kan met dit model goed worden aangesloten op de systematiek uit de landelijke Leidraad Crisisorganisaties voor de zorgsector en de doorontwikkeling van de eerder vermelde landelijk ontwikkelde OTO-toolkit. De landelijke leidraad spreekt namelijk van (sleutel)functies op verschillende niveaus in de crisisorganisatie. Deze kunnen worden geclusterd naar functiegroepen waaraan vervolgens OTO modules kunnen worden aangeboden. Het bouwstenenmodel gaat uit van de visie dat de voorbereiding van sleutelfunctionarissen op rampen en crisis fasegewijs dient te gebeuren. Het bouwstenenmodel OTO is opgebouwd uit sectorale OTO bouwstenen (per sector in de zorg), intersectorale OTO bouwstenen (tussen sectoren in de zorg) en multidisciplinaire OTO bouwstenen (als zorgketen met partners buiten de zorgsector). Het bouwstenenmodel gaat vooral in op de (inhoudelijke) modulaire opbouw van OTO binnen en tussen sectoren. Door het hanteren van het bouwstenenmodel ontstaat regiobreed een goed en transparant OTO-fundament. Er kan in gezamenlijkheid overzichtelijk worden gebouwd aan het versterken van het kwaliteit van voorbereiding op rampen en crises. Dit voor zowel individuele zorgketenpartners danwel de gehele zorgketen. Stuurbaarheid, inzichtelijkheid, rapportage, onderling advies en bijstand worden hierdoor bevorderd. Toepassing van het bouwstenenmodel kent meerdere voordelen: het vergemakkelijkt het spreken van eenzelfde ‘taal’, het biedt inzicht in (functiegroepen van) –sleutelfunctionarissen conform de landelijke OTO Toolkit instrumenten, het bevordert het inzicht in de OTO-behoefte van zorgketenpartners en biedt de mogelijkheid om beslissers en uitvoerders snel inzicht te geven in de eigen stand van zaken. Afdruk: 10-11-2011, v2.0


Pagina 23 van 49

3.3.2. Het bouwstenenmodel nader toegelicht In de ROAZ-regio Brabant is de afgelopen tijd in gezamenlijkheid nagedacht over het versterken van de ketensamenwerking in het verband van OTO. Samen oefenen geeft focus en inzicht in elkaars kracht, ontwikkelpunten en processen. Bij crises (oefeningen) kunnen meerdere aspecten worden onderscheiden. In al zijn diversiteit is altijd sprake van een bestuurlijk of strategisch niveau (daar waar besluiten worden genomen), een tactisch niveau (waar randvoorwaardelijke aspecten worden geregeld, zoals logistiek, informatiestroomlijning, rapportage, continuïteit & aflossing, maar waar ook multidisciplinaire coördinatie plaatsvindt etc.). Het tactische niveau vertaalt daarmee bestuurlijke en/of strategische besluitvorming door naar operationele uitvoering, of wel bouwt operationele informatie om tot voorstellen of situatierapportages richting het bestuurlijk niveau. Wil sprake kunnen zijn van een deugdelijk OTO programma, dan zal vanuit het belang van crisismanagement een soortgelijke ordening moeten worden aangebracht. Vereenvoudigd ontstaat dan het volgende beeld van onderdelen die opgeleid, getraind en geoefend moeten worden.

In de opbouw van een OTO programma wordt idealiter een vaste volgorde aangehouden. Deze opbouw kent vier (volgtijdelijke) niveaus van voorbereiding: A. B. C. D.

OTO binnen eigen sector + binnen eigen niveau; OTO binnen eigen sector met en tussen de niveaus; OTO tussen de sectoren binnen eigen niveau; OTO tussen de sectoren met en tussen niveaus.

Het is niet noodzakelijk (en omwille van beheersbaarheid van een oefening zelfs af te raden) teveel ineens of tegelijkertijd te oefenen. Diverse niveaus en omgevingen rond een te oefenen eenheid of team kunnen worden gesimuleerd door bijvoorbeeld tegenspel van een ervaren oefenstaf, al dan niet in combinatie met input van professionals uit de omliggende niveaus. De OTO praktijk is vaak dusdanig weerbarstig dat een geheel volgtijdelijke werkwijze, zoals in bovenstaande figuur is weergegeven niet helemaal gevolgd kan worden. Afdruk: 10-11-2011, v2.0


Pagina 24 van 49

Dat neemt niet weg dat aan de hand hiervan steeds goed kan worden afgewogen wat voorrang geniet en wat in voorkomende gevallen een verstandige handelwijze is (bijvoorbeeld afhankelijk van de getraindheid en geoefendheid van specifieke functionarissen in sectoren). De fasegewijze voorbereiding van (sleutel)functionarissen verloopt in theorie als volgt: allereerst moet men binnen de eigen sector worden opgeleid. Daarbinnen wordt uitleg verschaft over context en eigen taken & verantwoordelijkheden. Vervolgens dient op de specifieke functie zelf sectoraal te worden getraind (bijvoorbeeld door functiespecifieke – verdiepings- workshops of cursussen te volgen). Pas dáárna kan zinvol het functioneren als zodanig en het opereren in de eigen sectorale context worden geoefend. Nadat het sectorale OTO-traject is afgerond, is participatie in een ‘intersectorale context’ verantwoord. Te denken valt hierbij bijvoorbeeld aan grootschalige ‘full scale’ crisisoefeningen, waarin gemeente, defensie, politie en brandweer participeren. Wordt deze volgordelijkheid genegeerd, dan loopt men grote kans dat men bij het optreden in ‘multi-verband’ (met andere hulpdiensten buiten de zorgsector) onderuit gaat. Schematisch zit het ‘bouwstenenmodel’ er dan als volgt uit:

Het ‘bouwstenenmodel’ Met behulp van het bouwstenenmodel kan per sector, en ook per (sleutel)functionaris modulair worden aangegeven waar de precieze OTO behoefte ligt. De paarse kleur in het model staat daarbij voor het ‘multidisciplinaire’ karakter in ‘de wereld van crisismanagement’: de samenwerking van in dit geval de zorgsector met bijvoorbeeld de politie, brandweer en Defensie. Het gepresenteerde bouwstenenmodel kan op eenvoudige wijze worden gecombineerd met de landelijke Leidraad crisisorganisaties in de zorgsector. De in deze leidraad genoemde sleutelfunctionarissen (generiek en specifiek) kunnen namelijk worden geclusterd in zogeheten ‘functiegroepen’. Zo ontstaat het onderstaande beeld. Daarbij zijn (conform de leidraad) drie repressieve niveaus onderscheiden: Crisisbeleidsteam, Operationeel Crisisteam en het operationele niveau. In groene kleur is de preparatieve functiegroep aangegeven. Zijn eenmaal de functionarissen en de te oefenen niveaus in kaart gebracht, dan kan worden weergegeven wat het daarbij gewenste niveau van de OTO-activiteit moet zijn in termen van doelstelling en te behalen effect en resultaat.

Afdruk: 10-11-2011, v2.0


Pagina 25 van 49

Hieronder is een voorbeeld uitwerking opgenomen van de sector ziekenhuizen betreffende de te onderkennen (sleutel)functionarissen en niveaus. Hierbij is een koppeling gelegd met de landelijke Leidraad crisisorganisaties in de zorgsector. Daarbij is onder meer de OTO catalogus uit de landelijke OTO-toolkit geraadpleegd. Het bouwstenenmodel biedt daarnaast de mogelijkheid voor zorgketenpartners om eenvoudig de voortgang per OTO-uitvoeringsjaar bij te houden. Met kleuren kan deze voortgang worden aangeduid: is bijvoorbeeld 25% van de eigen gestelde OTO doelen hierbij gehaald, 50% of zelfs meer? In de bijlagen zijn regionale uitwerkingen van het bouwstenenmodel opgenomen vanuit de sectoren GGD, huisartsen, RAV en ziekenhuizen.

Afdruk: 10-11-2011, v2.0


Pagina 26 van 49

4. Jaarplan OTO 2012 4.1 Toelichting op OTO-Jaarplan 2012 Het provinciale OTO-Jaarplan 2012 wat hieronder in tabelvorm gepresenteerd wordt, kent twee (2) onderdelen, te weten: - Een overzicht van de door individuele en/of samenwerkende zorgketenpartners ingediende en door POGO en MOGO als positief beoordeelde OTO-Jaarplannen c.q. aanvragen OTO-stimuleringsgelden; - Een overzicht van de centraal (door NAZB en/of GHOR) te ontwikkelen en coördineren OTO-activiteiten Van belang is dat de diverse zorgketenpartners bij het opstellen van de individuele OTOjaarplannen c.q. aanvragen OTO-stimuleringsgelden rekening houden met de concreet vermelde beleidsvoornemens 1 t/m 6 in het meerjaren beleidsplan OTO 2012 t/m 2015. Hiervoor wordt verwezen naar hoofdstuk 3.3. en dan vooral de beleidsvoornemens met de aanduidingen “realisatie in 2012’, 2012-2013 en/of vanaf 2012 t/m 2015”. Om doublures in planvorming te voorkomen wordt zichtbaar gemaakt welke OTO-activiteiten er gedurende 2012 centraal gecoördineerd worden door het NAZB en de GHOR-bureaus. De in onderstaande tabel opgenomen kosten zijn ramingen die zijn gebaseerd op ervaringsgegevens uit voorgaande OTO-uitvoeringsjaren en de door zorgketenpartners ingediende gespecificeerde begrotingen. Per zorgketenpartner of OTO-activiteit zijn de te reserveren OTO-stimuleringsgelden vermeld die door het MOGO - na beoordeling van de OTO-aanvragen en eventueel doorgevoerde wijzigingen – als advies tot besluit aan het ROAZ van 3 november 2011 zijn voorgelegd. De onderbouwing van deze beoordeling door POGO en MOGO is als ‘analyse OTO-Jaarplan 2012’ teruggekoppeld aan de desbetreffende zorgketenpartner. Op 3 november 2011 heeft het ROAZ het provinciale OTO-jaarplan 2012 vastgesteld. Voor 2012 werkt de ROAZ-regio Brabant met een totale begroting aan OTOstimuleringsgelden van €1.036.810.

Afdruk: 10-11-2011, v2.0


Pagina 27 van 49

OTO-activiteiten Amphia Ziekenhuis OTO-activiteiten Ziekenhuis Bernhoven OTO-activiteiten St. Anna Ziekenhuis OTO-activiteiten Catharina Ziekenhuis OTO-activiteiten Elkerliek Ziekenhuis OTO-activiteiten St. Elisabeth Ziekenhuis OTO-activiteiten Franciscus OTO-activiteiten Jeroen Bosch Ziekenhuis Activiteiten jaarplan OTO Lievensberg Ziekenhuis

2

Afdruk: 10-11-2011, v2.0

12

11

10

9

8

7

6

5

4

Activiteiten jaarplan OTO Maasziekenhuis Pantein Activiteiten jaarplan OTO Maxima Medisch Centrum

Uitvoering geven aan de in het MJBP vermelde beleidsvoornemens.

1

3

OTO-Activiteit

Bestuur ROP-coördinator Bestuur ROP-coördinator

Bestuur ROP-coördinator Bestuur ROP-coördinator Bestuur ROP-coördinator Bestuur ROP-coördinator Bestuur ROP-coördinator Bestuur ROP-coördinator Bestuur ROP-coördinator Bestuur ROP-coördinator Bestuur ROP-coördinator

Verantwoordelijke (door wie) Bestuur zorgketenpartners, ROP-coördinatoren

€35.500

€29.360

€16.000

€38.830*

€12.720*

€61.205

€14.750

€24.500

€34.950

€10.000

€22.850*

Zie OTOjaarplan ZKP’s

Kosten


MJBP OTO 2012-2015 ROAZ-regio Brabant

St. Anna Ziekenhuis Geldrop Catharina Ziekenhuis Eindhoven Elkerliek Ziekenhuis Helmond Elisabeth Ziekenhuis Tilburg Franciscus Ziekenhuis Roosendaal Jeroen Bosch Ziekenhuis Den Bosch Lievensberg Ziekenhuis Bergen op Zoom Maasziekenhuis Pantein Boxmeer Maxima Medisch Centrum, Veldhoven

Amphia Ziekenhuis Breda Ziekenhuis Bernhoven

Doelgroep (voor wie) Alle sectoren, iedere zorgketenpartner (ZKP’s)

Pagina 28 van 49

Zie (analyse) ingediend OTO-jaarplan


Zie (analyse) ingediend OTO-jaarplan Eind 2011 verrekening voorschot 2010 Zie (analyse) ingediend OTO-jaarplan Eind 2011 verrekening voorschot 2010 Zie (analyse) ingediend OTO-jaarplan





Zie beleidsvoornemens 1 t/m 6 uit MJBP OTO 2012 t/m 2015 met aanduiding ‘realisatie in 2012’, 2012-2013 en vanaf 2012 t/m 2015. Zie (analyse) ingediend OTO-jaarplan Eind 2011 verrekening voorschot 2010 Zie (analyse) ingediend OTO-jaarplan

Opmerkingen

OTO-jaarplannen individuele zorgketenpartners / sectoren / samenwerkingsprojecten ROAZ-regio Brabant

Nr.

4.2

OTO-activiteiten GGD West Brabant en Hart voor Brabant OTO-activiteiten GGD Brabant Zuidoost

17

GGD West Brabant en Hart voor Brabant GGD Brabant Zuidoost GGD-en

Sector Huisartsen

RAV Brabant MiddenWest-Noord

Doelgroep (voor wie) TweeSteden Ziekenhuis Tilburg RAV Brabant Zuidoost

KP HaROP HaROP-coördinator Bestuurder GROP-coördinator / KP GROP GROP-coördinator / KP GROP

OTO-coördinator

Verantwoordelijke (door wie) Bestuur ROP-coördinator OTO-coördinator

Na beoordeling aanvragen in POGO/MOGO

€ 501.810

€32.625

Zie ingediend OTO-jaarplan 2012 Mogelijk Brabant-brede samenwerking Zie ingediend OTO-jaarplan 2012 Mogelijk Brabant-brede samenwerking

Zie implementatieplan HaROP en (analyse) ingediend OTO-jaarplan 2012

Geen aanvraag / OTO-jaarplan (tijdig) ontvangen. Zie (analyse) ingediende aanvraag


Opmerkingen

€50.000

€84.900

€10.000

€0

€23.620

Kosten

Afdruk: 10-11-2011, v2.0



Pagina 29 van 49

* Eind 2011 c.q. bij de sluiting van het financiële boekjaar 2011 vindt – na afstemming tussen het betreffende ziekenhuis en NAZB Brabant - verrekening plaats tussen het in bovenstaand overzicht opgenomen bedrag én de volgens het jaarverslag 2010 niet bestede – maar wel via voorfinanciering in 2010 ontvangen - OTO-stimuleringsgelden.

18

16

15

Subtotaal

Activiteiten jaarplan OTO TweeSteden Ziekenhuis Activiteiten OTO-jaarplan RAV Brabant Zuidoost Activiteiten OTO-jaarplan RAV Brabant Midden-WestNoord OTO-activiteiten jaarplan Huisartsen

13

14

OTO-Activiteit

Nr.

Uitvoering geven aan de in het MJBP vermelde beleidsvoornemens

Doorontwikkeling bouwstenenmodel OTO

Landelijk symposium “lessons learned Moerdijk” t.b.v. witte kolom.

Deelname opleiding H-MIMS

Vervolg implementatie ISEE

Project zorgcontinuïteit 2012

C1

C2

C3

C4

C5

C6

Afdruk: 10-11-2011, v2.0

OTO-Activiteit

GHOR i.s.m. NAZB

Projectteam ISEE

NAZB

Projectteam (vertegenwoordiging per sector, GHOR en NAZB) i.s.m Landelijk Steunpunt OTO GHOR i.s.m. NAZB, Landelijk Steunpunt OTO

Verantwoordelijke (door wie) NAZB i.s.m. GHOR

€95.000

€35.000

€90.000

€25.000

€10.000

Kosten (in €) nihil



Niet-acute zorgketenpartners / GGZ

Ziekenhuizen

Ziekenhuizen

Alle zorgketenpartners voornaamste doelgroepen: sectoren huisartsen en GGD

Alle sectoren / zorgketenpartners

Doelgroep (voor wie) Alle zorgketenpartners / sectoren verbonden aan ROAZ

Pagina 30 van 49

Uitvoering vanuit staande organisaties NAZB en GHOR. Indien voor uitvoering van geplande beleidsvoornemens OTOstimuleringsgelden aangewend worden, staan deze in onderstaand overzicht vermeld. Zie beleidsvoornemen 4 uit H3 MJBP OTO 2012-2015 Reservering betreft eventuele externe advieskosten (opleidingsexpertise) Aansluiten bij landelijke doorontwikkeling OTO-toolkit Landelijk symposium. Dit is de maximale reservering uit het provinciale OTO-stimuleringsbudget. Restant dekking: eigen bijdrage deelnemers en eventuele bijdrage andere ROAZ-regio’s Cursusaanbod via ALSG (6 dagen / 150 deelnemers). Centrale inkoop na geïnventariseerde behoefte in KP ZiROP Betreft inzet externe projectmanager en bijdrage aanschaf laptops voor de 10 deelnemende ziekenhuizen. Uitvoering conform door MOGO vast te stellen implementatieplan. Zie plan van aanpak “zorgcontinuïteit 2012 (analoog aan 2011, wordt een cluster OTO-activiteiten aangeboden)

Opmerkingen

Centraal door NAZB en/of GHOR ontwikkelde en gecoördineerde OTO-activiteiten in de ROAZ-regio Brabant

Nr.

4.3

Reservering extra OTOstimuleringsaanvragen

Reservering accounts elearning (voor reeds ontwikkelde modules CBRN, PSHOR, besturen onder crisisomstandigheden, etc) Herhalingscursus waarnemen operationeel niveau

Opleiding waarnemen operationeel niveau Werven en opleiden groep waarnemen voor strategisch / tactisch niveau

Netwerkbijeenkomsten Zorg en Veiligheid

Projectmanagement OTO

Bijdrage kosten projectmanagement LNAZ/OTO

C7

C8

C10

C12

C13

C14

Afdruk: 10-11-2011, v2.0

C11

C9

OTO-Activiteit

Nr.

NAZB/ROAZ

NAZB

GHOR

NAZB i.s.m. GHOR

NAZB

NAZB

NAZB

Verantwoordelijke (door wie) MOGO

€25.000

€70.000

€15.000

€15.000

€15.000

€15.000

€50.000

Kosten (in €) €75.000



Landelijk Steunpunt OTO

Alle zorgketenpartners in ROAZ-regio

Alle zorgketenpartners ROP-coörrdinatoren

Alle zorgketenpartners Reeds opgeleide groep waarnemers Alle zorgketenpartners Nieuwe waarnemers Alle zorgketenpartners

Alle zorgketenpartners

Doelgroep (voor wie) Alle zorgketenpartners

Jaarlijkse bijdrage.

Pagina 31 van 49

Jaarlijkse kosten projectmanagement OTO bij NAZB

Uitwerking beleidsvoornemen 4 uit H3 MJBP OTO 2012-2015. 1e groep is in 2010 opgeleid. Uitwerking beleidsvoornemen 4 uit H3 MJBP OTO 2012-2015. Uitwerking beleidsvoornemen 2 uit H3 MJBP OTO 2012-2015. Zie beleidsvisie MOGO van eind 2011 Werven groep in 1e helft 2012, opleiden in 2e helft 2012 Per GHOR-regio één (1) bijeenkomst á €5000.

Mandaat inzet van deze middelen ligt bij MOGO op advies van POGO. Aanwending middelen op basis van extra OTO-aanvragen gedurende het OTO-jaar 2012. Het betreft de stimulering van het gebruik van eerder ontwikkelde elearning modules voor de periode van maximaal één 1 jaar.

Opmerkingen

Project “CBRN en Brabantse ziekenhuizen”

C15

NAZB / GHOR

Verantwoordelijke (door wie) Projectteam CBRN



€1.036.810

Totaal begroting

Afdruk: 10-11-2011, v2.0

€535.000

Subtotaal centraal gecoördineerde OTO-activiteiten

€ 535.000

Kosten (in €) nihil

€501.810

Begroting OTO-stimuleringsgelden ROAZ-regio Brabant in 2012

Doelgroep (voor wie) Ziekenhuizen en overige acute zorgketenpartners (vooral RAV)

Subtotaal individuele OTO-stimuleringsaanvragen / OTO-jaarplannen

4.4

Subtotaal

OTO-Activiteit

Nr.

Pagina 32 van 49

Startnotitie “CBRN en Brabantse ziekenhuizen” op te vragen bij NAZB. Focus ligt op operationele beleidsontwikkeling CBRN (protocollen) t.a.v. de hospitale fase. We sluiten daarbij aan op uitkomsten uit landelijke en andere provinciale projecten. Resultaat: integraal advies aan ROAZ t.a.v. voorbereiding op CBRN-dreiging Relatie met beleidsvoornemen C3.

Opmerkingen

Bijlagen

Afdruk: 10-11-2011, v2.0


Pagina 33 van 49

Bijlage 1.

Afkortingenlijst

ATLS CBRN CGV CMO CvDG ETS GBT GGD GGZ GHOR GROP HAC HGN H-MIMS HMO HRM HSGHOR ISEE LNAZ Ministerie van V en J Ministerie van BZK Ministerie van VWS MKA MMT MOGO NAZB NIFV NIVEL OCR OMAC OTO OvDG POGO PSHI RAV RBT RGF ROAZ ROP ROT SEH TNCC WtZi ZiROP ZonMW

Afdruk: 10-11-2011, v2.0

Advanced Trauma Life Support Chemisch, Biologisch, Radiologisch en Nucleair Coördinator Gewondennest Coördinator Meldkamer Opschaling Commandant van Dienst Geneeskundig Emergo Train System Gemeentelijk Beleidsteam Gemeenschappelijke of Gemeentelijke Gezondheidsdienst Geestelijke Gezondheidszorg Geneeskundige Hulpverlening bij Ongevallen en Rampen GGD Rampen Opvang Plan Hoofd Actiecentrum Hoofd Gewondennest Hospital Major Incident Management and Support Hoofd Meldkamer Opschaling Human Resources Management Hoofd sectie GHOR Interactieve Simulatie Emergency Exercise Landelijk Netwerk Acute Zorg (voorheen LVvTC) Ministerie van Veiligheid en Justitie Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport Meldkamer Ambulancezorg Mobiel Medisch Team Management Overleg Grootschalig Optreden Netwerk Acute Zorg Brabant Nederlands Instituut voor Fysieke Veiligheid Nederlands Instituut voor onderzoek naar gezondheidszorg Opleiding Crisisbeheersing en Rampenbestrijding Ondersteunend medewerker Actiecentrum Opleiden Trainen Oefenen Officier van Dienst Geneeskundig Programma Overleg Grootschalig Optreden Psychosociale hulpverlening bij incidenten Regionale Ambulance Voorziening Regionaal Beleidsteam Regionaal Geneeskundig Functionaris Regionaal Overleg Acute Zorg Rampen Opvang Plan Regionaal Operationeel Team Spoedeisende Eerste Hulp Trauma Nursing Core Course Wet Traumazorg Instellingen Ziekenhuis Rampen Opvang Plan Nederlandse organisatie voor gezondheidsonderzoek en Zorginnovatie


Pagina 34 van 49

Bijlage 2.

Overzicht instrumenten OTO Toolkit

Toelichting op de Toolbox instrumenten Leidraad Crisisorganisaties in de zorgsector

Deze leidraad beoogt een solide basis te leggen voor de vereiste slagvaardige crisisorganisatie en een goede positionering van de sleutelfunctionarissen die bij opgeschaalde zorg op strategisch en tactisch niveau een functie vervullen. De leidraad beschrijft crisisstructuren, planvorming en verantwoordelijkheden. Hierin zijn de generieke en specifieke functies genoemd. Binnen de zorgsector wordt hiermee ‘eenheid van opvatting’ bereikt. Dat bevordert tevens de samenwerking met ketenpartners.

Kwalificatieprofielen voor sleutelfunctionarissen

Deze hangen nauw samen met de genoemde Leidraad en omvatten alle sleutelfunctionarissen (generiek en specifiek). Daarmee wordt sterke richting gegeven aan het voorgestane niveau en de competenties van verantwoordelijken binnen het crisismanagement in de zorg.

Kwaliteitskader OTO

In deze notitie is de landelijke visie verwoord op opleiden, trainen en oefenen ter voorbereiding op rampen en calamiteiten. De inspanningen in de voorbereiding op de crisisbeheersing moeten er primair toe bijdragen dat tijdens een ramp of zwaar ongeval slachtoffers zo adequaat mogelijk worden geholpen . Daarnaast is het beperken van de maatschappelijke ontwrichting een belangrijke doelstelling. Vaak wordt te weinig echt geleerd van evaluaties van OTO-activiteiten en daadwerkelijke inzetten. Hierdoor blijven plannen en procedures ongewijzigd en sluiten nieuwe trainingen onvoldoende aan op reeds gevolgde opleidingen. Beleid, overleg en praktijk sluiten vaak onvoldoende op elkaar aan. Rendement van inspanningen is daardoor vaak beperkt en motivatie voor deelname neemt op termijn af. In dit document wordt een oplossingsrichting aangedragen voor het bestaande knelpunt. De oplossingsrichting is verwerkt in een praktisch instrument, dat OTO-ontwikkelaars ondersteunt in het opzetten en uitvoeren van een haalbaar en doordacht OTO-traject.

OTO Catalogus

Deze catalogus is een 1e aanzet/hulpmiddel om passend aanbod te vinden in opleidingen, trainingen en oefeningen voor de specifieke behoefte. . Voor de goede orde: er heeft hierbij geen kwalitatieve leveranciersselectie plaatsgevonden. Vanaf de 2e helft van 2011 zal doorontwikkeling gaan plaatsvinden op deze OTO catalogus. Beoogd wordt de OTO-catalogus uit te breiden met specificaties op de ontwikkelde kwalificatieprofielen.

Handreiking OTO portfolio

Beroepsbeoefenaars in de zorgsector dienen vakbekwaam te worden en te blijven. Dit is een 'leven lang leren' principe, een continue cyclus van oefenen, praktijkervaring opdoen en bij- en nascholen. Kern hierbij is de ontwikkeling van vaardigheden en competenties. Een goede afstemming van scholingsbehoefte,

Afdruk: 10-11-2011, v2.0


Pagina 35 van 49

Toelichting op de Toolbox instrumenten gekwalificeerd aanbod, landelijke coördinatie, kwaliteitszorg en monitoring is daarbij noodzakelijk. De handreiking OTO portfolio levert praktische aanwijzingen en een checklist, die een organisatie kan helpen bij het specificeren van de eisen bij aanschaf van en (her)oriëntatie op een Digitaal OTO-Portfolio (hierna: e Portfolio).

OTO Diagnose instrument

Het OTO diagnose instrument biedt aan de hand van een vragenlijst de mogelijkheid om zelf (als crisiscoördinator, ROPcoördinator) vast te stellen hoe de eigen organisatie er voor staat op het gebied van opleiden, trainen en oefenen ter voorbereiding op crisissituaties. De vragen in deze digitale analyse zijn gebaseerd op de overige onderdelen van de OTO Toolkit. Direct na het invullen, is de analyse beschikbaar en kan deze als handvat dienen om verbeterstappen te zetten.

Nadere informatie, achtergronden en te downloaden documenten zijn te vinden op de website: www.otoportaal.nl. Hiervoor geldt een inlogcode voor gebruikers. Deze is aan te vragen door tussenkomst van het NAZB.

Afdruk: 10-11-2011, v2.0


Pagina 36 van 49

Bijlage 3.

Beknopte samenvatting NIVEL Statusanalyse 2010

In de WTZi (Wet Toelating Zorginstellingen) is voorgeschreven dat de instellingen en diensten in de zorg steeds zelf verantwoordelijk zijn voor hun preparatie op rampen en voor de bijbehorende infrastructuur. Het leveren van verantwoorde zorg in bijzondere omstandigheden vereist extra en bijzondere vaardigheden die (kunnen) afwijken van het reguliere, dagelijkse werk. In 2010 heeft het Nederlands Instituut voor Onderzoek van de Gezondheidszorg (NIVEL/zie: www.nivel.nl ) in opdracht van het Landelijk Netwerk Acute Zorg (LNAZ, voorheen de ‘landelijke vereniging van traumacentra/LvTC’) een onderzoek uitgevoerd naar de besteding van de stimuleringsmiddelen (10 miljoen Euro per jaar), die op basis van het hiervoor genoemde landelijk convenant van 2008 zijn vrijgekomen tot versterking van de OTO ter voorbereiding op rampen en crises. De geformuleerde probleemstelling luidde: ‘Is de kwaliteit van de voorbereiding op rampen door zorginstellingen veranderd, vergeleken met de eerdere opname van de stand van zaken, onder invloed van de verlening van stimuleringsgelden en binnen de kaders van het convenant?’ Het onderzoek is uitgevoerd via het afnemen van (veelal telefonische) interviews bij bestuurders, managers en sleutelfunctionarissen van betrokken sectoren en instellingen. De resultaten zijn neergelegd in de Statusanalyse van 2010. Het betreft een eerste meting, halverwege de eerste cyclus van de OTO stimuleringsgelden. In 2007 is een eerste quick scan uitgevoerd (nulmeting). De punten waarop vooruitgang is geboekt, waarin geen verandering is opgetreden en welke aandacht verdienen, zijn beknopt in tabelvorm weergegeven.

Kortweg kan in hoofdlijnen worden geconstateerd dat in de verslagperiode: planvorming & planning ten aanzien van OTO activiteiten duidelijk zijn verbeterd; het aantal opgeleiden nog steeds op circa 50% ligt van dat wat nodig is; nauwelijks meer aandacht is gekomen voor opleidingen rond GHOR processen; de component ‘trainingen’ van functionarissen nauwelijks is verbeterd; de component ‘oefenen’ zelfs licht slechter scoort dan daarvoor; de behoefte aan landelijke normering (zeker bij ziekenhuizen) weer is afgenomen; specialisatie kan plaatsvinden voor opleidingen van de GHOR processen POG en PSHOR (kan zich met name richten op de GGD respectievelijk de huisartsen)’ een lichte tendens bestaat naar meer uniformering binnen OTO;

Afdruk: 10-11-2011, v2.0


Pagina 37 van 49

bekende knelpunten, zoals: financiën, capaciteit, continuïteit, regie, territoriale incongruentie zijn blijven bestaan; stimuleringsgelden vooral zijn benut voor planvorming, het vaker oefenen en het meer opleiden van mensen. Toegespitst op een aantal sectoren constateert het rapport dat in de verslagperiode: de GGD’en relatief grootste sprong hebben gemaakt (vooral door Pandemie, Qkoorts); huisartsen weinig tot geen vorderingen hebben gemaakt, mede omdat er geen compensatie plaatsvindt voor ingezette OTO uren; ziekenhuizen vooruitgang laten zien, er meer samenwerking en meer planvorming plaatsvindt; ambulancediensten geen meetbaar effect vertonen, mogelijk door onzekerheid over de positie in OTO activiteiten; nagenoeg alle sectoren goed vertegenwoordigd zijn in het ROAZ in de eigen regio; samenwerking tussen ROAZ-en en traumacentra niet zichtbaar is toegenomen; toekenning van stimuleringsgelden door sommige partners ondoorzichtig wordt gevonden. De NIVEL statusanalyse rondt af met een aantal aanbevelingen: 1. Regionale planvorming moet nu worden verlegd naar de inhoud (ipv procedure). 2. Er moet meer landelijke coördinatie komen voor normering, uniformiteit, indicatoren etc. 3. Er moet meer aandacht worden besteed aan samenwerking tussen instellingen en tussen regio’s; dit is een overweging bij de toekenning van stimuleringsgelden. 4. Gezamenlijke PR is gewenst voor de afstemming tussen ROAZ en GHOR. 5. De positie van de ketenpartners RAV en huisartsen moet worden verduidelijkt. 6. Er dient een herbezinning plaats te vinden op nut en noodzaak van OTO voor alle sectoren op alle drie de GHOR processen. Specialisatie voor kerngroep wordt gewenst geacht. 7. Herbezinning op OTO voor 3 GHOR processen 8. De inzet op sleutelfunctionarissen bij zorgketenpartners behoeft verbetering.

Afdruk: 10-11-2011, v2.0


Pagina 38 van 49

Bijlage 4.

Overzichtskaarten veiligheidsregio(s)

Afdruk: 10-11-2011, v2.0


Pagina 39 van 49

Afdruk: 10-11-2011, v2.0


Pagina 40 van 49

Bijlage 5.

Zeven fasen OTO model

De OTO 7 stappen cyclus is binnen het ZIROP (Ziekenhuis Rampen Opvang Plan) voor de ziekenhuizen ontwikkeld, maar is ook toepasbaar voor de overige ketenpartners in de zorg. In die gevallen is er sprake van het zogenaamde Rampen Opvang Plan (ROP). Het cyclische OTO model kent 7 fasen en is ingebed in de bedrijfsvoeringprocessen: 7 stappen cyclus 0. Vaststellen, check planvorming

1. Check opschaling personeel

2. Communicatie en opleidingen 3. deelplannen trainen en oefenen

4. Uitvoering trainingen 5. Uitvoering oefeningen 6. Evaluatie en verbetervoorstellen 7. Vaststellen verbeterd plan en start nieuwe cyclus

Afdruk: 10-11-2011, v2.0

OTO activiteiten Organisatieplan rampenbestrijding met risicoprofiel en jaarplan OTO per ketenpartner (ROP) Beoefenen van oproep en beschikbaarheid sleutelfunctionarissen en alarmeringssystemen Interne bewustwording en opleidingen sleutelfunctionarissen Formats, draaiboeken ontwikkelen; inzet kerninstructeurs bij kleine trainingen ter toetsing van het organisatieplan Uitvoering realistische en professionele trainingen; Uitvoering realistische en professionele oefeningen; Komen tot een verbeterd OTO plan Implementeren OTO plan en intern/extern communiceren


Pagina 41 van 49

Bijlage 6.

Overlegstructuren ter voorbereiding op rampen en crises

ROAZ Deelnemers:

Bestuurders (acute)zorgketenpartners Directeuren GHOR Frequentie: 3 maal per jaar, 1 keer per semester Kerntaken: Instemmen meerjarenbeleidplan (MJBP) OTO & OTO jaarplan ROAZ-regio Aandacht voor voorbereiding op rampen en crises in algemene zin Management Overleg Grootschalig Optreden (MOGO) Deelnemers: Bureauhoofden GHOR Hoofd NAZB Brabant Projectleider OTO Frequentie: 4 maal per jaar, ieder kwartaal Kerntaken: Aanreiken kaders en accenten t.b.v. OTO (jaar)plannen (kaderbrief) Adviseren ROAZ (“adviseren tot besluit” bij MJBP & OTO jaarplan ROAZ) Bewaken financiële kaders & toepassing aanvullend toetsingskader Beoordelen OTO-stimuleringsaanvragen Gevraagd en ongevraagd advies rondom grootschalig optreden aan relevante partijen Programma Overleg Grootschalig Optreden (POGO) Deelnemers: Van ieder Kennisplatform een afgevaardigde (vertegenwoordigd sector) OTO-functionarissen vanuit de GHOR-regio’s c.q. bureaus Projectleider OTO Frequentie: 4 maal per jaar, ieder kwartaal Kerntaken: Samenwerking op het gebied van OTO/grootschalig optreden bevorderen Begeleiden, toetsen en inhoudelijk beoordelen OTO-stimuleringsaanvragen Het opstellen van het regionaal (provinciaal) OTO-jaarplan Adviseren MOGO over ontwikkelingen, knelpunten en oplossingsrichtingen rondom grootschalig optreden en specifiek OTO In afstemming met het MOGO gevraagd en ongevraagd advies rondom grootschalig optreden aan overige relevante partijen Kennisplatforms Deelnemers: ROP-coördinatoren van alle organisaties uit de betreffende sector Functionaris per GHOR-bureau Projectleider OTO Frequentie: 3-5 maal per jaar m.u.v. zomerperiode, afhankelijk per sector Kerntaken: Uitwisselen ervaringen met 7 stappenmodel / vergelijkbare PDCA-cyclus Delen van kennis en expertise, bundelen van krachten Samenwerking bevorderen (bijv. op het gebied van planvorming) Het voorbereiden van OTO-stimuleringsaanvragen. \

Afdruk: 10-11-2011, v2.0


Pagina 42 van 49

Bouwstenenmodel (voorbeeld uitwerkingen GGD, Huisartsen en Ziekenhuizen)

Afdruk: 10-11-2011, v1.0

Trainingen op proces en functie sectoraal Verdiepingsopleiding sectoraal Introductieopleiding sectoraal Nvt

Nvt

Nvt

- Introductietraining GROP voor deelprocessen - Scholingen GROP - basiscursus Crisisbeheersing & rampenbestrijding - scholing actuele thema”s



- Introductietraining GROP voor crisisteam - Scholing GROP - basiscursus Crisisbeheersing & rampenbestrijding - scholing actuele thema”s

Nvt

- samenwerking GHOR en ketenpartners - samenwerking met gemeenten - alarmeringsoefening GROP - opkomstoefening GROP - training crisisteam - training BOB - crisiscommunicatie Nvt

- samenwerking met gemeenten - samenwerking met ketenpartners - alarmeringsoefening GROP - opkomstoefening GROP - Training BOB - Trainen deelprocessen - crisiscommunicatie

Nvt Nvt

- intersectorale oefening

Oefeningen intersectoraal Trainingen op proces en functie Opleidingen intersectoraal

Oefeningen sectoraal

Tactisch/operationeel (procesleiders en procesuitvoerders deelprocessen IZB, MMK, PSH, GOR) - intersectorale oefening

Tactisch (nvt)

Strategisch (crisisteam en directie)

Instellingsnaam GGD

Uitwerking GGD

Bijlage 7.

Pagina 43 van 49

- alarmeringsoefening - oefening deelprocessen - trainen rollen binnen GROP - trainen loggen en plotten - crisiscommunicatie (voor team communicatie) - Introductietraining GROP voor deelprocessen - medewerkers GGD: e-learning awareness en kennis GROP - opleiding loggen en plotten - scholing actuele thema”s

- intersectorale oefening

Operationeel (procesuitvoerders deelprocessen en medewerkers GGD)



Pagina 44 van 49

basiscursus Crisisbeheersing & rampenbestrijding: functionarissen die helemaal nieuw zijn in de crisisbeheersing en rampenbestrijding (C&R) hebben inzicht in de organisatie en structuur van de C&R in Nederland. scholing actuele thema’s: deelnemers zijn bekend ontwikkelen en actualiteiten die van invloed kunnen zijn op het GROP. Introductietraining GROP voor crisisteam: Het bereiken van awareness ten aanzien van het begrip GROP: wettelijke taken GGD, structuur rampenbestrijding in relatie tot de GGD, werkwijze crisisteam en de crisisaansturing. Scholing GROP voor crisisteam: Deelnemers hebben kennis van het GROP, voor hen relevante processen en afspraken. Daarnaast hebben ze kennis van de eigen rol en verantwoordelijkheden in de opgeschaalde situatie. Introductietraining GROP voor deelprocessen: Het bereiken van awareness ten aanzien van het begrip GROP: wettelijke taken GGD, structuur rampenbestrijding in relatie tot de GGD, werkwijze crisisteam en de crisisaansturing Scholingen GROP voor deelprocessen: Deelnemers hebben kennis van het GROP, voor hen relevante processen en afspraken. Daarnaast hebben ze kennis van de eigen rol en verantwoordelijkheden in de opgeschaalde situatie e-learning awareness en kennis GROP: Medewerkers zijn bekend met het GROP en weten wat van hen verwacht kan worden in een GROP-situatie. crisiscommunicatie: Deelnemers kennen de plaats van crisismanagement en crisiscommunicatie binnen de eigen organisatie en crisisbeheerorganisatie. In kaart krijgen van de eigen crisis in het krachtenveld van opinies, percepties en belangen van anderen. Kennis van communicatiemiddelen en de manier waarop deze effectief ingezet kunnen worden. crisiscommunicatie voor team communicatie: Deelnemers kennen de plaats van crisismanagement en crisiscommunicatie binnen de eigen organisatie en crisisbeheerorganisatie. In kaart krijgen van de eigen crisis in het krachtenveld van opinies, percepties en belangen van anderen. Kennis van communicatiemiddelen en de manier waarop deze effectief ingezet kunnen worden. training crisisteam: Het team is vaardig in het uitvoeren van de verantwoordelijkheden en rollen binnen het crisisteam. training BOB: Het team is vaardig in beeldvorming, oordeelsvorming, besluitvorming, effectief overleggen, aansturen van opgeschaalde GGD en communicatie intern en extern. trainen deelprocessen: Bij de uitvoering van de processen betrokken procesleiders en medewerkers kunnen het proces conform het handboek en de afspraken opstarten en uitvoeren. trainen rollen binnen GROP: Medewerkers zijn bekend met de rollen die ze (mogelijk) moeten vervullen tijdens een GROP-situatie en kunnen deze vervullen. opleiding en training loggen en plotten: Deelnemers hebben kennis van de technieken van loggen en plotten en zijn vaardig in het invullen van logboeken en sitraps. alarmeringsoefening GROP: De GGD kan op basis van een melding gefundeerd besluiten tot opschaling, de daartoe benodigde processen opstarten en personeel inzetten. opkomstoefening GROP: De GGD heeft het GROP integraal aan de oefenpraktijk getest. De evaluatie heeft geleid tot aanpassingen van het GROP. oefening deelprocessen: De procesleiders en betrokken medewerkers van de processen hebben het GROP en de diverse procesplannen aan de oefenpraktijk getest. De evaluatie van de oefening leidt tot aanpassingen van het GROP en de procesplannen. samenwerking GHOR en zorgketenpartners: Deelnemers hebben kennis van elkaars rampenopvangplannen/crisisplannen, de rollen en verantwoordelijkheden van betrokkenen en afstemmingsafspraken. samenwerking met gemeenten: De deelnemers hebben kennis van het GROP, de rollen en verantwoordelijkheden van betrokkenen en afstemmingsafspraken. intersectorale oefening: De betrokken partijen hebben het GROP intersectoraal geoefend. Evaluatie heeft geleid tot aanpassingen in het GROP.

Afdruk: 10-11-2011, v1.0

18. 19.

17.

15. 16.

14.

12. 13.

11.

9. 10.

8.

6. 7.

5.

4.

3.

1. 2.

1.

Doelstellingen:

Afdruk: 10-11-2011, v1.0

Uitwerking Huisartsen



Pagina 45 van 49

Afdruk: 10-11-2011, v1.0



Het bovengestelde zal in een OTO jaarplan vertaald gaan worden.

Pagina 46 van 49

Concreet betekent dit dat iedere ambulancemedewerker van de rijdienst op het rampterrein zijn werk moeten kunnen uitvoeren en dat elke centralist bekwaam moet zijn om op te kunnen opschalen en ook de werkzaamheden die een dergelijke situatie vergen van de meldkamer kan uitvoeren.

Elke medewerker van de RAV kan een rol krijgen in de opgeschaalde zorgstructuur.

Onder de noemer “ambulancezorg in opgeschaalde situaties” is het voor de hand liggend dat in het nog op te stellen Rampenopvangplan RAV er aandacht is voor de beschikbaarheid en voorbereiding (opleiden, trainen en oefenen) van het optreden van RAV medewerkers op het rampterrein en op de meldkamer.

Het Rampenopvangplan van de RAV als zorgketenpartner is nog nauwelijks ontwikkeld. Vanuit het verleden is de RAV vaak de bakermat geweest van de GHOR. Veel GHOR-functies werden en worden nog steeds ingevuld door medewerkers van de RAV. Dit heeft er toe geleid dat er binnen de RAV wel aandacht was voor rampenbestrijding maar dat er minder aandacht is geweest voor de eigen opgeschaalde rol als zorgketenpartner.

Ambulancezorg in opgeschaalde situatie.

Uitwerking RAV / Ambulancezorg

Afdruk: 10-11-2011, v1.0

Uitwerking Ziekenhuizen



Pagina 47 van 49

Afdruk: 10-11-2011, v1.0




Pagina 48 van 49

Afdruk: 10-11-2011, v1.0




Pagina 49 van 49

Meerjaren beleidsplan OTO Zorgsector Brabant. Samen funderen & samen bouwen

Recommend Documents