Samen kun je vliegen Een waarderend onderzoekende aanpak van uitdagende vraagstukken in de school
1
Verantwoording
Deze tekst kwam tot stand op basis van een uitgevoerd traject in Drostenburg te Amsterdam. Het Vervangingsfonds keurde een projectvoorstel goed dat door Jack Deen, directeur en Karin van Kesteren, adviseur samen werd opgesteld. Het traject werd uitgevoerd in schooljaar 2014-2015. Karin van Kesteren is eigenaar van DeTeamfabriek, onderdeel van THP Partners in organisatievraagstukken. Voor meer informatie kijk op www.deteamfabriek.nl of mail naar
[email protected]. De illustraties zijn gemaakt door Luuk Poorthuis en overgenomen uit Het Onderwijsspel. Dit is een samenwerkingsspel ontwikkeld door Maartje Jongen van THP binnen een andere opdracht van het Vervangingsfonds. Diemen, oktober 2015.
2
Inhoudsopgave
Verantwoording ..................................................................................................................................... 2 Woord vooraf ............................................................................................................................................. 4 1. Inleiding ............................................................................................................................................... 5 Aanleiding om aan de slag te gaan ........................................................................................................ 6 Leeswijzer .............................................................................................................................................. 6 2. Introductie op AI, waarderend onderzoeken ...................................................................................... 7 De uitgangspunten van waarderend onderzoeken: .............................................................................. 7 De 5 V's van waarderend onderzoeken. ................................................................................................ 8 3. Voorbereiding.................................................................................................................................... 11 1. Een projectcontract: wie is waarvoor verantwoordelijk? ............................................................. 11 2. Maak een planning ........................................................................................................................ 12 3. Stel de projectleider aan en vorm een regiegroep........................................................................ 14 4. Formuleer een opdracht ............................................................................................................... 14 5. Tips om aan de slag te gaan .......................................................................................................... 14 4. Uitvoering van de aanpak.................................................................................................................. 16 1. Van regiegroep naar team: een training ....................................................................................... 16 2. Formuleren van een positief kernthema....................................................................................... 17 3. Kiezen van deelnemers aan de werkconferentie .......................................................................... 17 4. Voorbereiding werkconferentie .................................................................................................... 17 5. Tips voor de uitvoering .................................................................................................................. 18 5. De follow-up ...................................................................................................................................... 19 6. Bijlagen .............................................................................................................................................. 20 I.
Voorbeeld van een training van de regiegroep ............................................................................. 20
II. Opstellen van een interviewprotocol ............................................................................................ 20 III. Voorbeeldprogramma voor een werkconferentie ........................................................................ 22
3
Woord vooraf Sinds enige jaren werk ik voor verschillende opdrachtgevers in het Primair Onderwijs. Steeds doe ik dat vanuit de uitgangpunten van Appreciative Inquiry, ofwel waarderend onderzoeken: aansluiten op wat goed gaat en dat verder versterken. In dit boekje staat die aanpak centraal. In 2014 kwam ik in aanraking met een school voor speciaal onderwijs. Daar speelden - zoals op veel scholen - vragen rondom verbeteren van samenwerken en onderlinge sfeer. Dat zijn vraagstukken die bij uitstek een waarderende aanpak kunnen gebruiken. De school wilde er graag mee aan de slag. Op dat moment kwam het Vervangingsfonds in beeld: daar was een subsidieregeling beschikbaar die gericht was op preventie van ziekteverzuim1. Samen met de school schreef ik een projectvoorstel, waarmee de subsidieaanvraag werd ingediend. Deze werd gehonoreerd en zo kon ik in het najaar van 2014 aan de slag. Dit boekje is geschreven op basis van de ervaringen die daar zijn samengebracht. Het is bedoeld voor wie in zijn of haar school graag aan de slag gaat met vraagstukken die bijdragen aan het verbeteren van sfeer, samenwerking, onderwijsklimaat, ouderbetrokkenheid en allerlei vragen die voortkomen uit de wens om de kinderen het allerbeste onderwijs te geven en hun ouders daarbij te betrekken.
1
Tenderregeling Werkplezier tranche 3
4
1. Inleiding Een lerende organisatie: dat is wat veel scholen nastreven om te zijn. In de praktijk blijkt dat een lastige opgave. Als we uitgaan van de definitie is al duidelijk waarom. Peter Senge2 formuleerde deze als volgt: 'Een lerende organisatie bevordert de scholing en ontwikkeling van al haar leden om zichzelf voortdurend aan te passen aan de veranderende omgeving. Deze continue transformatie vereist naast het aanleren van nieuwe vaardigheden ook het afleren van oude gewoontes. Het is noodzakelijk dat de organisatie voldoende vrijheid van de bedrijfsleiding krijgt om zichzelf steeds te reorganiseren. Het management heeft in een lerende organisatie een ondersteunende en sturende taak.' Als we dit vertalen naar een schoolorganisatie zien we een veranderende omgeving die erg complex is: het lijkt soms of het ministerie van OC&W de regelgeving steeds weer verandert. Met name de Wet Passend Onderwijs brengt veel gevolgen met zich mee. Meer kinderen die voorheen naar speciaal onderwijs gingen blijven nu op hun gewone basisschool. Leerkrachten daar voelen zich niet altijd toegerust of zien onvoldoende mogelijkheden om alle kinderen te bieden wat ze nodig hebben. En in het speciaal onderwijs komen vooral nog de kinderen die echt niet meer op de basisschool terecht kunt, waardoor daar ook de leerlingenpopulatie verandert. Tenslotte ervaren de scholen ouders als meer eisend. Het is lastig om samen met ouders het beleid rondom hun kind te bepalen. Het vergt dus nogal wat van alle medewerkers om adequaat mee te kunnen bewegen met de verandering in en rondom de school. Het management van de school heeft intussen de opdracht om op al die veranderingen in te spelen. Het is dus van groot belang dat een school steeds meer 'kantelt': benutten van de inzichten, kennis en kunde van alle medewerkers in plaats van top-down besluitvorming. Werken in en aan een lerende school vraagt dus condities waarin iedereen de ruimte krijgt zich te blijven ontwikkelen. Enerzijds is er noodzaak om veranderingen in gang te zetten: een gevoel van urgentie is te herkennen in de meeste geledingen van de school. Anderzijds is het ook een kwestie van ambitie: de school wil zelf graag bewegen in een richting waarin leerlingen een steeds betere leeromgeving kunnen vinden. Die ambitie kan als droom helpen om de toekomst samen met alle betrokkenen vorm te geven. De waarderend onderzoekende benadering (internationaal bekend als Appreciative Inquiry, AI) sluit goed aan bij de wens van een organisatie om zich als lerend te ontwikkelen. In die benadering is de veranderende omgeving het vertrekpunt. Verbeteren en ontwikkelen is mogelijk in de praktijk van alledag door de blik te werpen op wat al goed gaat. Iedereen wordt erbij betrokken en alles wat aan de orde is krijgt ruimte in die ontwikkeling. De keuzes voor waar men in de toekomst aan wil werken worden samen gemaakt. Zo bereik je dat er draagvlak in de organisatie is om veranderingen in gang te zetten en gaande te houden. Het vraagt ook moed van het management om voor deze aanpak te kiezen: Je maak ruimte voor een beweging waarin inzichten en ervaringen van alle betrokkenen worden gebruikt. Je stapt af van de gedachte dat je kunt sturen op basis van beleidsvoornemens 2
Peter Senge zijn bekendste werk is 'De Vijfde Discipline' waarin hij die lerende organisatie beschrijft. Hij is een Amerikaanse wetenschapper op het gebied van kennismanagement, en directeur van het Center for Organizational Learning aan de MIT Sloan School of Management.
5
die je kunt uitvoeren langs piketpaaltjes of vooraf geformuleerde stappen. Het is dus belangrijk dat het management onderling het eens is over deze aanpak en dat er support is van zowel uit de bestuurslaag als in de schoolorganisatie zelf. Het hele proces van AI geeft steeds ruimte om doelen en aanpak bij te stellen waar dat gewenst en nodig is. Aanleiding om aan de slag te gaan De belangrijkste vraag die het management zich stelt is: waartoe en waarom veranderen? Doordat de praktijk vaak complex is, is het lastig om met elkaar precies te blijven kijken naar wat er aan de hand is. Een probleem wordt soms te snel afgebakend en vervolgens gaat men met elkaar aan de slag om het op te lossen. Daarom is het belangrijk om juist in de hectiek jezelf toe te staan te vertragen en goed te kijken wat er aan de hand is. Wat zijn de noodzaak en de aanleiding om dit probleem op te pakken? Wat gebeurt er allemaal rondom dat probleem? Welke richting willen we dan op? Wat zou dat doen met de schoolgemeenschap, is dat wat we willen bereiken? Met elkaar antwoord zoeken op die vragen maakt zichtbaar en voelbaar wat er echt te doen staat. Het hoeft dan nog niet te gaan over hoe je dat moet aanpakken. In een school is de waan van de dag vaak leidend: er is altijd wel iets dat urgenter is dan dat waar je nu mee bezig bent. Toch weten schoolleiders heel goed dat het af en toe terugstappen uit die dagelijkse drukte heel zinvol is. Op zo'n moment kun je stil staan bij wat er beweegt in en om de school. Dan is het beter mogelijk om de thermometer in de schoolorganisatie te steken en te zien wat daaruit tevoorschijn komt. Zo'n dialoog voert het Management niet alleen in de eigen kamer, daarvoor is nodig om zoveel mogelijk verschillende mensen hierbij te betrekken. Een dialoog over de waarom- en waartoe-vragen maakt helder wat de bedoeling is van een gewenste verandering. In termen van AI spreken we dan over een positief kernthema.
Leeswijzer In het volgende hoofdstuk lees je vooral wat AI inhoudt, wat de uitgangspunten zijn en hoe de verschillende fase in de werkwijze eruit zien. Hoofdstuk 3 gaat over de voorbereiding van een waarderend onderzoek. Daarin staan we stil bij de verhouding tussen en rollen van opdrachtgever, projectleider, regieteam en een extern adviseur. Ook het opstellen van een projectcontract wordt daarin beschreven. Hoofdstuk 4 beschrijft de stappen die je kunt zetten in het waarderend onderzoek. Als het management van de school ervoor kiest om een gewenste verandering in gang te zetten biedt deze handleiding goede aanknopingspunten om zo'n proces goed te laten verlopen.
6
2. Introductie op AI, waarderend onderzoeken In onze samenleving kijken we meestal naar wat niet goed gaat, waar de gebreken zitten en wat de oorzaken daarvan zijn. Door het aanpakken van die oorzaken, hopen we dan dat de oplossingen duidelijk worden en dat we kunnen gaan werken aan de hand van een stappenplan. Dat gaat uit van een lineair causaal denken: 'als dit, dan dat.' Als we denken te weten waar het fout gaat of ging, kunnen we die oorzaak aanpakken en het oplossen. De aandacht richt zich dan op wat niet goed gaat, we kijken probleemgericht. AI, waarderend onderzoeken verschilt hierin kritisch: De aandacht richt zich op wat goed gaat in plaats van wat fout is. Bovendien kijken we systemisch, vanuit het grotere geheel in plaats van lineair. Gaan werken met deze aanpak vergt een 'mindshift'. Probeer het zelf maar eens uit: Het kan een leuke oefening zijn om eens een tijdje alleen maar te kijken naar wat goed gaat, wat mooi is, wat de moeite waard is of waar mensen op een plezierige manier met elkaar omgaan. In de klas moedig je toch ook graag kinderen aan door te benadrukken wat hen al lukt? Als je steeds je oog richt op wat werkt, verander je ook iets in jezelf. De gesprekken die je voert met je collega's en ouders worden ook anders. Anders kijken verandert dan ook weer je omgeving. Dat is de essentie van de AI aanpak.
De uitgangspunten van waarderend onderzoeken: Het positieve principe: je kunt bewust kiezen hoe je omgaat met situaties en gebeurtenissen. Bij AI kies je voor een positieve invalshoek. Bijvoorbeeld: na een schooldag vraag je je collega wat er die dag gelukt is of waar hij plezier in heeft gehad (in plaats van of hij nog last had van drukke kinderen). Zo'n manier van kijken helpt je om je meer betrokken te voelen bij de dingen die je samen doet, geeft meer plezier en energie en dit maakt dat je je beter voelt. Het sociaal-constructionistische principe: jouw werkelijkheid is geen vaststaand gegeven buiten jezelf. Hij wordt als het ware gemaakt door de manier hoe je er met elkaar over praat of over hoe je er zelf naar kijkt, wat je er zelf van vindt en wat je er bij voelt. Er bestaat namelijk geen absolute werkelijkheid. Het levert boeiende gesprekken op als je elkaar vragen stelt over hoe ieder een bepaalde situatie ervaart. En dat helpt je jouw kijk te verbreden. Op die manier maak je ruimte voor nieuwe inzichten. Het poëtische principe: Mensen en organisaties kun je zien een als open boek, waarin iedere keer weer opnieuw kan worden geschreven. Het verleden, heden en de toekomst bieden steeds weer nieuwe perspectieven, nieuwe inzichten en mogelijkheden om van te leren. Verhalen over een organisatie worden meestal wel verteld, maar vaak blijft wat de mensen in die organisatie denken of voelen buiten beeld. Het is de moeite waard om ook die verhalen te horen. Het simultaniteitsprincipe: zodra je vragen gaat stellen over de praktijk of deze gaat onderzoeken ben je al aan verandering begonnen. Die eerste vraag is dus belangrijk: leg je de aandacht op wat niet lukt of pas je deze principes toe? In dat laatste geval vraag je naar wat drijfveren zijn, wat goed gaat, wat nog beter zou kunnen en waar je energie van krijgt.
7
Het anticipatoire principe: zodra je met elkaar gaat praten en nadenken over hoe een gewenste verandering eruit zou kunnen zien ben je deze al aan het vormgeven. Je maakt datgene wat je in de toekomst wilt verwezenlijken nu al zichtbaar en voelbaar. Het doet er dus toe hoe je met elkaar over die toekomst denkt en praat: de kracht van verbeelding helpt het perspectief op een gewenste verandering versterken. Ideeën worden dan werkelijkheid
. De 5 V's van waarderend onderzoeken. De AI werkwijze doorloopt vijf fasen: de vijf V's van waarderend onderzoeken. Hieronder volgt een beknopte beschrijving. In de volgende hoofdstukken worden deze concreter uitgewerkt. 1. Verkennen, of samen onder woorden brengen wat er aan de hand is : Deze fase gaat over het vaststellen van het positieve kernthema. Dit is al begonnen met het stellen van de 'waarom' en 'waartoe' vraag, waarmee de bedoeling van een veranderaanpak duidelijk wordt. Dan kom je vaak uit bij een probleemformulering. Het lastige van problemen definiëren, is dat er niet één vaststaande omschrijving te vinden is waar de hele organisatie zich in zal herkennen. Als je op zoek gaat naar het positief kernthema doe je dat vanuit de genoemde principes: iedereen wordt betrokken, de energie voor de gewenste verandering kan worden aangesproken en ieders verhaal doet ertoe. 2. Vertellen of verwonderen over wat er allemaal is: Vanuit het positief kernthema ga je op zoek naar verhalen, ervaringen en gebeurtenissen die al meer of minder weerspiegelen hoe het op zijn best zou kunnen of mogen zijn. Het is de fase van waarderende verhalen vertellen. Vanaf deze fase betrek je zoveel mogelijk mensen erbij. Als iedereen in de organisatie aan bod mag en kan komen, ontstaat er een breed gedragen besef wat ertoe doet; het draagt bij aan trots en vertrouwen. Bovendien is het een stap in het veranderproces waarin mensen het gevoel krijgen dat zij kunnen en mogen bijdragen. In deze fase worden zoveel mogelijk interviews gevoerd. Het effect is dat er steeds meer aandacht komt voor het positief kernthema. Een ander effect is, dat je vertrouwen krijgt dat veranderen mogelijk is. Je vertelt elkaar over wat je gelukt is en dus in de toekomst nog meer kan lukken. De ervaring in het elkaar hierover vertellen is, 8
dat iedere betrokkene zich openstelt voor de gedachte dat er nog veel meer mogelijk is. Dat bevordert de creativiteit. Centrale vragen in deze fase zijn: wat ging er goed en wat maakte dat dat goed kon gaan en hoe kunnen we dat vermogen nog meer benutten? 3. Verbeelden of dromen over een best mogelijke toekomst. Na alle gesprekken over wat van waarde was in het heden en verleden gaat nu de aandacht naar de toekomst. Hier is ruimte voor creativiteit en voor verlangens, gebaseerd op de kenmerken die men in de vorige fase heeft opgespoord. De droom heeft dus wortels in de eigen en met elkaar gedeelde succeservaringen. In deze fase wordt het volledige potentieel van de organisatie voelbaar en benut. De centrale vragen in deze fase zijn: Waar zou je meer van willen en hoe ziet dat er in jullie praktijk dan uit? 4. Vernieuwen of datgene gaan doen dat de droom dichterbij kan brengen. Als je met elkaar een duidelijk beeld hebt over de meest gewenste toekomst kun je gaan nadenken over wat er nodig is om dat mogelijk te maken. Wat moet je dan anders gaan doen? Hoe ziet de organisatie er dan uit? In deze fase maak je keuzen om de droom werkelijkheid te kunnen laten worden. De centrale vraag in deze fase is: Wat zou het mogelijk maken om die gewenste toekomst werkelijkheid te laten worden? 5. Verwezenlijken of het uitvoeren van de keuzen uit de vorige fasen. In de vorige fase hebben veel deelnemers al iets geproefd van wat er aan het veranderen is. Nu gaat het erom dat je die energie vasthoudt, dat je voorwaarden bedenkt om datgene wat mogelijk is ook echt blijvend te veranderen. De vragen die hier centraal staan zijn: wat kan jij doen om aan die verandering mee te doen? Fase 1 vraagt vaak een langere doorlooptijd, fase 2 t/m 5 kunnen kort achter elkaar gedaan worden. Het is niet ongebruikelijk om dat in twee aaneen sluitende studiedagen te doen. Dat noemen we meestal een werkconferentie. Een voorbeeldprogramma van zo'n werkconferentie vind je in de bijlage.
9
In de school begon ik met een serie kennismakingsinterviews met de regiegroepleden. Daarvoor gebruikte ik zogenaamde waarderende interviews. Vragen die ik stelde waren: - Waar word jij blij van in je werk en wat vind je lastig - Waar ben je trots op? - Als je een toverstokje had waarmee je drie dingen kon veranderen, welke zouden dat zijn? - Wat maakte dat je vam de regiegroep deel wil gaan uitmaken? Op deze manier kon iedereen zelf ervaren wat er gebeurt als je waarderend vragen krijgt. Ook gaf het een mooi totaalbeeld van waar men in deze school warm voor liep
10
3. Voorbereiding Als je kiest om met deze aanpak aan de slag te gaan is het nodig om een aantal voorbereidende werkzaamheden te verrichten. 1. Een projectcontract: wie is waarvoor verantwoordelijk? Het lijkt tegenstrijdig om hier de term project te gebruiken: we hebben hiervoor immers beschreven hoe een waarderend onderzoek anders is dan de vaak gebruikte aanpak van probleemanalyse met oplossingen voor knelpunten. Daarin gebruikt men vaak de term project. Een ander woord voor het goed afspreken van verantwoordelijkheden en rollen hebben we nog niet gevonden. Laten we het voorlopig er mee doen. In het projectcontract staan :
De omschrijving van de gewenste verandering, van de verwachtingen over en weer en welke faciliteiten daarvoor beschikbaar zijn. De afspraken tussen opdrachtgever, projectleider/adviseur en projectteam/regiegroep om gedurende het proces helder de rollen en verantwoordelijkheden in deze 'driehoek' te houden. Het is bovendien de basis waarbinnen later de regiegroep verdere afspraken maakt over hoe men vorm gaat geven aan het gehele proces, de uitvoering van het project.
Opdrachtgever
Regiegroep
Projectleider Optioneel: extern adviseur
Dit diagram maakt duidelijk wat de onderlinge verhoudingen zijn: de opdrachtgever is in de praktijk vaak de directeur of het college van bestuur van de school. Deze wijst een projectleider aan, die verantwoordelijk is voor de planning van het gehele project. Vervolgens is er de regiegroep, die bestaat uit mensen uit de verschillende geledingen van de school. Afhankelijk van de reikwijdte van het positief kernthema kies je mensen uit de betrokken geledingen. De projectleider krijgt ondersteuning van een extern adviseur, die thuis is in deze veranderkundige aanpak. Die veranderkundige expertise is immers meestal niet aanwezig in de school. De rollen op een rij:
Opdrachtgever: De projectleider houdt de opdrachtgever op de hoogte van de stappen die gezet worden en van de nodige bijstellingen.
11
Projectleider: degene die het gehele proces overziet en weet wanneer interventies nodig zijn of juist achterwege moeten blijven. Dat vraagt vaak ook veranderkundige competenties. Die expertise is niet vanzelfsprekend aanwezig in een schoolorganisatie. Dan is het zinvol een extern adviseur aan te trekken. Regiegroepleden: zij gaan aan de slag gaan met het op gang brengen van de waarderende interviews, het helpen voorbereiden van de werkconferentie en bijdragen aan de uitvoering ervan. Binnen de schoolorganisatie zullen zij de meest zichtbare mensen zijn in de uitvoering van het traject. Zij doen in de fase van Verkennen de interviews en zullen dus de principes en werkwijze van waarderend onderzoeken (AI) moeten kunnen toepassen. De regiegroep volgt daarom eerst een training om de principes van deze aanpak te leren hanteren en interviews te houden vanuit de waarderend onderzoekende houding. Vaak is er ook de rol van trainer. Deze helpt de regiegroep om een team te worden, de werkzaamheden te organiseren en traint de regiegroepleden in waarderend interviewen. Deze rol kan opgepakt worden door iemand binnen de schoolorganisatie, die zich thuis voelt in waarderend onderzoeken en ervaring heeft in het geven van trainingen. Het is ook mogelijk dat de projectleider of extern adviseur die rol op zich neemt.
2. Maak een planning Om een goede planning te maken is het belangrijk vooraf de volgende dingen op een rij te zetten: 1. De eerste stap begint als het ware achteraan: als je kiest voor een werkconferentie in twee achtereenvolgende dagen vraagt dat tijdige planning. Het vraagt nogal wat om een hele schoolorganisatie vrij te plannen. Het voordeel van twee achtereenvolgende dagen is dat je met elkaar in de energie en concentratie van het proces kunt blijven. Een variant kan zijn om de twee dagen kort achter elkaar te doen, met een week ertussen, of desnoods in vier dagdelen. De ervaring leert wel dat het wenselijk is om er echt vier dagdelen voor uit te trekken. 2. Als duidelijk is wanneer de werkconferentie kan plaatsvinden weet je ook hoeveel tijd er nodig is om de voorbereiding te doen: een regiegroep samenstellen die samen op zoek gaat naar het positief kernthema. Het is wenselijk om de regiegroep zeker 10 weken de tijd te geven. In die periode volgen de regiegroepleden een training, houden interviews met uiteenlopende betrokkenen, bestuderen met elkaar de resultaten en formuleren daaruit het positieve kernthema. 3. Leg in ieder geval data vast voor de training (3 dagdelen verspreid of kort op elkaar), voor het bespreken van de interviewresultaten om deze te verwerken tot een positief kernthema (1 dagdeel) en tot slot een bijeenkomst om de laatste puntjes op de i te zetten rondom de werkconferentie. Het is belangrijk dat de regiegroepleden deze taken kunnen uitvoeren binnen hun schoolwerkzaamheden.
12
De planning in deze school zag er als volgt uit: oktober: samenstellen van de regiegroep. Aansluitend deed ik steeds de kennismakingsgesprekken, waarderende interviews genoemd november: planning van de trainingsdata voor de regiegroep december: inrichten van een elektronisch platform op het intranet van de school. Daar kon iedereen van de regiegroep bij, zodat men alvast aan de slag kon met de waarderende manier van kijken, denken en handelen januari: 3 dagdelen training, in 3 opeenvolgende weken, voor de regiegroep februari: de regiegroepleden gingen interviews houden in de school, gemiddeld hield iedereen 3 interviews. Daarmee werd ongeveer een kwart van de school bereikt. maart: in twee aparte bijeenkomsten werd het programma gemaakt voor de 2 studiedagen, werkconferentie genoemd. De regiegroep maakte posters, zette het programma op de verschillende bouwvergaderingen en plaatste berichten op het intranet april: de hele school komt bijeen in de werkconferentie, deze dagen zijn roostervrije studiedagen. mei: evaluatie in de regiegroep. In de school gaan de vijf werkplaatsen aan de slag die op de werkconferentie gevormd zijn rond de thema's: communicatie, visie, samenwerking, gezelligheid en veiligheid.
13
3. Stel de projectleider aan en vorm een regiegroep Ten eerste is er een projectleider nodig die het proces van de regiegroep kan faciliteren: iemand die de principes van waarderend onderzoeken onderschrijft en ernaar kan handelen. Bovendien vraagt het de nodige bekwaamheden in het begeleiden van groepen en is het nodig oog te hebben voor de dynamiek in een organisatie. De projectleider stelt de regiegroep samen. Dat vraagt de nodige aandacht en zorgvuldigheid, omdat de regiegroepleden als het ware gaan functioneren als ambassadeurs voor deze veranderaanpak. Zodra de regiegroep aan de slag gaat, heeft dat al effect in de school. Het vraagt openheid om dat te kunnen zien en er productief mee om te gaan. Hoe stel je de regiegroep samen? Om te zorgen dat je een goed werkend team kunt vormen, dat draagvlak heeft in de school houd je rekening met het volgende:
De leden van de regiegroep zoek je het liefst in de verschillende bouwen, teams of onderdelen van de school. Hoe meer diversiteit hoe beter. Het is nodig dat mensen zich werkelijk kunnen committeren aan de opdracht. Daarmee bereik je dat er overeenstemming is over de drijfveren binnen de regiegroep. Een ander belangrijk aspect is dat de regiegroepleden echt nieuwsgierig zijn naar de verhalen en belevingen van hun collega's. Maak duidelijk wat de criteria zijn voor het kiezen van regiegroepleden. Zorg dat iedereen die zich betrokken voelt bij het vraagstuk zich als kandidaat kan melden. Wees duidelijk in hoe je het selectieproces inricht. Op deze manier vorm je uiteindelijk een groep die al bij voorbaat gezag heeft in de school en waar mensen makkelijk naar toe stappen. Intern bereik je daarmee dat er overeenstemming is over inzet van iedereen. 4. Formuleer een opdracht De regiegroep werkt binnen de opdracht die de directeur of College van Bestuur aan de projectleider meegaf. Dit is wat in paragraaf 1 van dit hoofdstuk een intern projectcontract werd genoemd. De regiegroep heeft een sleutelrol in het zoeken naar een antwoord op het vraagstuk, waarmee dit hele proces is begonnen. Geef in de opdracht aan hoeveel tijd en ruimte de regiegroep krijgt voor haar werk, welke ondersteuning en andere faciliteiten beschikbaar worden gesteld en hoe zij verslag doen van hun resultaten. Ook de rol en faciliteiten van de projectleider staan in de opdracht beschreven.
5. Tips om aan de slag te gaan Tot slot nog enkele tips:
Je kunt de intern begeleider of mogelijk de adjunct-directeur vragen om de projectleiding op zich te nemen. Hij of zij is degene die meestal al gewend is om op verschillende plekken tegelijk te functioneren, meerdere belangen in het oog te houden, mensen te enthousiasmeren in hun zelfsturend vermogen en tot slot zelf
14
ook leiderschap te tonen. Dat is niet in alle scholen het geval, soms is een (ander) MT-lid een betere keuze. Zorg ervoor dat de geformuleerde opdacht daadwerkelijk verantwoordelijkheden en bevoegdheden neerlegt bij de regiegroep en haar projectleider. En wees reëel in de faciliteiten die nodig zijn. Dat kan heel goed onderdeel zijn van het taakurenbeleid, als het gaat om de benodigde werktijd. Zet op een rij wat nodig is om de werkconferentie te organiseren en wat dat vraagt van de schoolorganisatie. Zijn er taken in die voorbereiding die eventueel uitbesteed moeten worden (bijvoorbeeld een of meer facilitatoren voor de werkconferentie)?
15
4. Uitvoering van de aanpak 1. Van regiegroep naar team: een training De projectleider heeft de regiegroep samengesteld en kan aan de slag. In de opdracht staat geformuleerd wat het vraagstuk is, maar dat is nog niet beschreven als een positief kernthema. Daarvoor is nodig om te gaan verkennen: welke ervaringen zijn er in de school, wat zou echt de ambitie kunnen en moeten zijn rondom het vraagstuk. Stel dat het was opgelost: hoe zou de school er op zijn best dan uitzien? De regiegroep gaat daartoe interviews houden in de school, zoveel als mogelijk of wenselijk is. Om dat goed te kunnen doen is een training nodig. Een tweede doel van zo'n training is dat de regiegroep echt een team kan worden. Voor beide trainingsdoelen is minimaal drie dagdelen nodig, liefst zo kort mogelijk na elkaar. Het is een optie om een online platform in te richten, zodat daar al trainingsmateriaal geplaatst kan worden en er een plek is om met elkaar discussie te voeren. Onderdelen van zo'n training zijn: A. Teamvorming en zicht krijgen op het gehele project:
Kennismaken met elkaar als regiegroepleden, elkaars ambities en ieders betrokkenheid bij het vraagstuk. Organisatie en uitvoering van het gehele project tot en met de evaluatie na de werkconferentie
B. Waarderend onderzoeken/interviewen:
Kennismaken met de waarderende aanpak: principes en hun toepassing. Oefenen in het voeren van waarderende interviews Inventariseren van interviewkandidaten en deze verdelen over de regiegroep. Concreet afspreken o hoe de interviewkandidaten worden benaderd, o welke informatie hierover naar alle collega's gaat, o de planning van de interviews en o wanneer de regiegroep weer bijeenkomt om de resultaten te bespreken, o of er tussentijds nog een voortgangsbijeenkomst wenselijk is, enzovoort.
Na de training ontwerpt de projectleider het interviewprotocol, waarmee de regiegroepleden aan de slag kunnen gaan. Variant: soms heeft dialoog in het managementteam aan de hand van de vragen 'waartoe' en 'waarom' al een positief kernthema opgeleverd. De regiegroep kan er dan voor kiezen om deze verder te verkennen door de interviews te houden of zelfs deze fase helemaal over te slaan. (In de bijlage zit een voorbeeldprogramma voor de training van de regiegroep en een interviewprotocol).
16
2. Formuleren van een positief kernthema De regiegroep komt weer bijeen als alle interviews zijn gehouden. Hoe ga je in zo'n bijeenkomst aan de slag: o o
o o
Vraag iedereen vooraf nog eens zijn aantekeningen door te lopen. Laat dan de thema's benoemen die tevoorschijn zijn gekomen in de interviews. Dat kan - afhankelijk van de grootte van de regiegroep eventueel in kleine groepjes worden gedaan. Zet alles op plakbriefjes en hang ze aan de muur. Neem de tijd om hierop te reflecteren en de belangrijkste te selecteren. Maak ten slotte een keuze, waar iedereen zich in kan vinden. Een kernthema is positief geformuleerd, gewenst in alle lagen/domeinen van de organisatie, en geeft al de richting aan waarin de organisatie zich het beste kan bewegen. In deze formulering worden zoveel mogelijk de mensen betrokken die ook te maken hebben met de gewenste verandering.
3. Kiezen van deelnemers aan de werkconferentie De werkconferentie vindt plaats met bij voorkeur 'the whole system in the room'. Dat wil zeggen dat zoveel mogelijk iedereen deelneemt die ook te maken heeft met de achtergrond van het vraagstuk en daar op een of andere manier aan kan bijdragen. Denk daarbij dus ook aan ouders, aan instellingen met wie wordt samengewerkt en aan een Raad van Toezicht of wie dan ook het hoogste orgaan is in de organisatie. Als niet iedereen aanwezig kan zijn, wees er dan alert op dat uit al die verschillende onderdelen voldoende mensen er wel bij kunnen zijn. De opdrachtgever van de regiegroep krijgt op dit moment terugkoppeling van de werkzaamheden en het geformuleerde positieve kernthema. 4. Voorbereiding werkconferentie De voorbereiding gaat zowel over de inhoud als over de praktische gang van zaken. Om met dat laatste te beginnen: maak een checklist voor de werkconferentie. Dat gaat op een vergelijkbare manier als wanneer je een studiedag organiseert: o o o o o
o
o
er zijn materialen nodig, een geschikte plek, eten en drinken moeten er op het juiste tijdstip zijn en de deelnemers krijgen een uitnodiging en een werkboekje. De ruimte van de werkconferentie vraagt wel speciaal aandacht: het is de bedoeling dat iedereen in één ruimte met elkaar past. Wat goed werkt is om verspreid in de zaal voldoende tafels neer te zetten, waaromheen 6-8 mensen passen. Dat zijn dan de groepen waarmee je de fase van Vertellen gaat doen: 2-tallen interviewen elkaar en voegen zich na het interviewen samen in de groep van 6 of 8 om elkaar verslag te doen. Voor de fase van Verbeelden heb je materiaal nodig om de creativiteit ruimte te geven: knutselmateriaal, drama-vormen, enzovoort. En ook dat gaat weer aan (nieuwe) tafelgroepen. Iedere fase levert meestal een flink aantal beschreven flappen op. Zorg dus dat die op de muren passen. En dat de deelnemers eromheen en langs 17
kunnen lopen. Met stickers kan iedereen zijn voorkeuren aangeven. Op die manier wordt snel zichtbaar hoe de betrokkenheid bij die ideeën is. Wat betreft de inhoudelijke voorbereiding: gebruik hiervoor het voorbeeldprogramma uit de bijlage. 5. Tips voor de uitvoering Bij een grote groep deelnemers heb je een geluidsinstallatie nodig Sluit bij de aankondiging van de werkconferentie aan bij wat je gewend ben in je organisatie: affiches ophangen, agenderen in de teamvergaderingen en dergelijke.
Op een woensdag en een donderdag kwamen rond de 120 mensen bijeen. Bijna iedereen was op beide studiedagen aanwezig. De regiegroep was de dag ervoor al druk bezig met de laatste praktische voorbereidingen. Om 120 mensen in één zaal samen te laten werken was gekozen voor tafelgroepen waar steeds 8 mensen aan konden zitten. Dat was handig, omdat in het programma vaak gekozen was voor de werkvorm interviewen in 2-tallen en verslag doen in kleine groepen. Zo bleef er relatief rust in de ruimte, kon men elkaar blijven verstaan en werden de gesprekken de moeite waard. Want de regiegroep had de tafelgroepen ingedeeld op diversiteit: zo kwamen mensen met elkaar in gesprek die elkaar in het dagelijkse werk nauwelijks spraken. De regiegroep deed zelf de lunchvoorbereiding op de eerste dag, zij kozen collega's die de boel weer opruimden en het stokje weer doorgaven aan de volgende ploeg.
18
5. De follow-up Na de werkconferentie is het werk niet af. Meestal zijn er groepen aan de slag gegaan, die voorstellen uitwerken of waarvoor nog het nodige uitzoekwerk gedaan moet worden. De projectleider kan de regiegroep vragen nog een tijdje te blijven functioneren. Deze kan dan als vraagbaak dienen bij het werk dat na de werkconferentie wordt opgepakt. Denk er ook om tijdig een evaluatiebijeenkomst te plannen om de resultaten met elkaar te kunnen delen.
Op de middag van de tweede dag bleken er 5 thema's te liggen om verder mee te werken: veiligheid, samenwerking, gezelligheid, visie en communicatie. Deze thema's kwamen voort uit hoe men zich een best mogelijke school kon dromen en wat er dan gedaan zou moeten worden om die te realiseren. In totaal schreven ruim 40 mensen hun naam op de lijst om met die thema's in werkplaatsen aan de slag te gaan. Zo kregen alle ideeën handen en voeten op een manier die draagvlak heeft bij de hele school. Afgesproken werd dat in de eerste studiedag van het nieuwe schooljaar de werkplaatsen presentaties van hun resultaten zouden geven.
19
6. Bijlagen I.
Voorbeeld van een training van de regiegroep Het trainingsprogramma bestaat uit twee delen: A. Teamvorming en zicht krijgen op het gehele project:
Kennismaken met elkaar: De regiegroep bestaat vaak uit mensen die in de dagelijkse praktijk niet vaak met elkaar samenwerken. Dat betekent dat de training begint met (hernieuwde) kennismaking: neem de tijd om elkaar te laten vertellen Planning van de werkzaamheden tot aan de werkconferentie Programma van de werkconferentie voorbereiden
B. Waarderend onderzoeken/interviewen:
Kennismaken met Appreciatieve Inquiry: neem tijd om voldoende besef te kweken van het specifieke karakter van deze manier van werken. Deze twee programma-onderdelen kunnen goed in elkaar geschoven worden als je voor de kennismaking al waarderende vragen gebruikt. Als trainer heb je daarin een voorbeeldfunctie De opdracht van de regiegroep is al door het management verwoord. Voer een dialoog over wat men herkent in de verwoorde vraagstukken. Ga met elkaar al op zoek naar een eerste concept voor een postief kernthema. Welke vragen zou je dan aan je collega's willen stellen? Oefenen met interviewen: gebruik deze vragen om elkaar te interviewen in 2-tallen. Terugkoppeling na afloop: wat is het effect van de gebruikte vragen. Pak dan de uitgangspunten van AI er weer bij: wat kan er nog worden veranderd aan de formulering van de vragen? De projectleider neemt daarna de eindredactie van de vragen op zich.
II. Opstellen van een interviewprotocol In de fase Vertellen (meestal is dat het begin van de werkconferentie) is het gebruik van een interviewprotocol onmisbaar. Het maakt mogelijk dat alle aanwezigen zelfstandig met elkaar in gesprek kunnen gaan en door het gebruik van het protocol bijna als vanzelf in een waarderende luister- of vertelhouding komen. Als er in de voorbereidende fase (waarin men op zoek was naar het positief kernthema) al verschillende interviews zijn gehouden, is deze manier van elkaar bevragen al meer bekend. Wat zijn onderdelen van een interviewprotocol?
20
Een openingstekstje, waarin het kernthema staat samengevat en uitgelegd. De tekst zelf is op een waarderende manier geschreven: hij wekt de interesse, spreekt aan en maakt nieuwsgierig. De bedoeling van het interview staat hierin uitgelegd. Een voorbeeld: 'in dit interview onderzoeken we voorbeelden van samenwerken in deze school, We willen leren welke stappen we kunnen zetten om deze zo goed mogelijk te ontwikkelen, zodat de kinderen daarvan profiteren. Ik stel je daarom vragen over jouw ervaringen met goede samenwerking en wat je hoopt dat er op z'n best mogelijk is.' Inleidende vragen: deze helpen de ander om op het spoor van eigen goede voorbeelden te komen. Voorbeelden van dergelijke vragen: 'Wat vind je vooral bijzonder in je werk, wat waardeer je in het werk wat je doet? Wil je me vertellen van een situatie dat je het gevoel had dat één of meer kinderen in de klas echt een stap in leren zette? Wat was voor jou een belangrijk moment in jouw loopbaan? ' Vragen die gaan over het kernthema: Die vragen gaan over concrete succesvolle ervaringen rondom het kernthema. Vraag door op specifieke aspecten, ontdek wat maakte dat het lukte in die situatie, wat de betrokkene daarin zelf deed, welke condities daaraan bijdroegen, enzovoort. Vragen naar de toekomst: belangrijk aspect van deze aanpak is dat men zich met elkaar een beeld kan vormen van de meest gewenste toekomst. Daarvoor zijn deze vragen bedoeld. Je kunt hier de 'wondervraag' stellen: 'Als alles mogelijk was, hoe zou jouw ideale toekomst rondom het kernthema er dan uitzien?'
De interviewer bemoeit zich niet met wat hij hoort, gaat niet in discussie maar stelt zich nieuwsgierig op: OEN (open, eerlijk en nieuwsgierig) en OMA thuislaten (Oordeel, Mening of Advies geven). Ook LSD is hier een belangrijke formule: Luisteren, Samenvatten en Doorvragen. Voor geïnterviewden is het soms niet eenvoudig om positieve ervaringen te vertellen als men veel in een negatieve atmosfeer verkeert. Wees geduldig, ga op zoek naar de (kleine) voorbeelden die er altijd zijn Als interviewer kun je na afloop vertellen wat je vooral heeft aangesproken in het verhaal van de ander, welke inspiratie je er zelf uithaalt, welke wensen of verlangen je hebt gehoord of wat je verder vermeldenswaard vindt.
21
III. Voorbeeldprogramma voor een werkconferentie De werkconferentie duurt meestal vier dagdelen, liefst aaneengesloten. In hoofdstuk 2 staat een beschrijving van de 5 V's, in de werkconferentie staan de 2e t/m de 4e centaal. Deze zijn logischerwijze ook de indeling van het programma, dat er als volgt uit kan zien: Dagdeel 1
Ontvangst, waarin men middels een welkomstwoord, inleidende toespraken of films een goed beeld krijgt van wat het vraagstuk is dat centraal staat. De deelnemers zijn ingedeeld in groepen van 6 of 8. Introductie op het programma en de keuze voor deze waarderende invalshoek Binnen iedere groep van 6 of 8 gaan tweetallen in gesprek: men interviewt elkaar op basis van een interviewprotocol. Dit is de fase van Vertellen/Verwonderen (ook wel Waarderen 'wat is' genoemd)
Dagdeel 2
De tweetallen voegen zich weer samen in hun groep van 6 of 8 en vertellen - aan de hand van een voorbeschreven werkwijze - elkaar over de hoogtepunten, bijzonderheden of wat ze hebben geleerd in hun interviews. De groep maakt een overzicht van kenmerken van die succesverhalen en -ervaringen. plenaire presentatie van die kenmerken, ofwel succesfactoren Die succesfactoren zijn de ingrediënten om te gebruiken voor de volgende fase: Verbeelden (ook wel de Droomfase genoemd). Elke subgroep maakt een eigen presentatie van hun Verbeelding van de meest gewenste toekomst. Plenaire presentatie aan elkaar van deze Droombeelden.
Dagdeel 3 In dit programma-onderdeel maken de deelnemers de stap van een gedeelde visie op de meest gewenste toekomst (einde dagdeel 2) naar het vormgeven van die visie in de praktijk. Het is handig als de regiegroep aan het einde van dagdeel 2 de thema's die tevoorschijn kwamen al in clusters heeft samengebracht.
Presentatie van de actiepunten en Vormen van teams die hiermee aan de slag willen gaan. Hier geldt: je kiest het thema dat je het meest aanspreekt.
Dagdeel 4
De teams uit de vorige fase gaan aan de slag (eventueel aan de hand van een format) om hun acties te gaan plannen. Plenaire presentatie uit de teams
Slotwoord door projectleider, regiegroep en/of schoolleiding.
22
23
