Sales & Marketing Hoofdstuk 1 : De ontwikkeling en de functie van verkoop in Marketing 1.1 Achtergronden 1.2 De aard en rol van verkoop • •
De verkoper heeft vaak belangrijkste contact met d eklant Persoonlijke verkoop is duur
1.3 Kenmerken van een moderne verkoop
Klanten behouden 1. en afstoten
2. Database-‐ en kennismanagement
toevoegen; 6. Waarden voorzien in klantenbehoeften
De klant
3. Customer Relationship Management (CRM)
5. Probleemoplossing en systeemverkoop
4. Marketing van het product
1. Key account management = aandacht besteden aan kleine groep klanten à zeer belangrijk ! 2. Gebruik maken van middelen om contacten te leggen en databases te maken ( telefoon ; internet ; …) 3. CRM = strategie over hoe relaties met klanten te onderhouden, op lange termijn. Continuïteit = sleutelwoord 4. De rol van de verkoper breidt zich uit naar participatie in marketingactiviteiten 5. Behoeften in kaart brengen en effectieve oplossingen aandragen 6. Voordeel naar de klant toebrengen 1.4 Succesfactoren voor professionele verkopers ! Goed kunnen luisteren ! • • • • • • •
Follow-‐up Verkoopstijl aanpassen Vasthoudendheid Organisatievaardigheden Verbale communicatie Bezwaren wegnemen Afronden van een deal
•
Tijdmanagement
Kennis van deze factoren is belangrijk aangezien het de algehele efficiëntie en effectiviteit van de interactie tussen verkoper en klant verbetert. 1.5 Soorten verkoop
Orders aannemen Interne aannemers :
puur transactioneel; zonder actieve interventie
Bezorgers :
enkel bezorgen zonder de klant te overtuigen orders te plaatsen
Externe aannemers :
bezoeken en reageren op de wensen van de klant
Orders genereren Missionarissen:
voorlichten & goodwill kweken
Orders in de wacht slepen Frontline verkopers New business :
prospects identificeren en benaderen = mensen die niet eerder producten van het bedrijf hebben gekocht
Zakelijke klanten
lange termijnrelatie aangaan en onderhouden
Consumentenmarkt:
verkoop van fysieke producten Eenmalige verkoop Verkopers worden beloond door commissie
Ondersteunend personeel Technische ondersteuning Merchandisers
= “ computernerds “ ondersteuning bij verkoop en detailhandel Gratis producten aanbieden
•
•
Business – to – business : o Markt voor productie-‐ en gebruiksgoederen o Markt voor kapitaalgoederen o Markt voor zakelijke diensten Business – to – consumer : o Verbruiksartikelen : Fast Moving Consumer Goods o Semi-‐duurzame consumentengoederen (kleding, meubilair) o Duurzame consumentengoederen
1.6 Imago van verkoop Negatief imago à noodzakelijk beroep binnen economie 1.7 De aard en rol van verkoopsmanagement Planning, organisatie en controle op professionele manier uitvoeren ! Strategische rol met uitgebreid takenpakket : • • • • • •
Vaststellen van doelstellingen voor verkoopafdeling Voorspellen en budgetteren Organiseren van afdeling, omvang, werkgebieden en planning Selectie werving en training Motiveren van verkopers Beoordeling en beheer
1.8 Het marketingconcept 1. Productiegerichtheid : bv. massaproductie 2. Verkoopgerichtheid = geen focus op productie maar verkoop 3. Marktgerichtheid = nadruk op klantenbehoeften en vanuit dat standpunt produceren en verkopen 1.9 Implementatie van het marketingconcept Definitie marktsegmentatie : markt opdelen in verschillende groepen van klanten Marktsegmentatie & targeting, voordelen : • • •
Duidelijk beeld van de marktmogelijkheden Ontwerpen van product – en marktappeals die beter passen bij de behoeftes in de markt Marketing – en verkoopactiviteiten afstemmen
Meest gebruikte gronden van segmentatie
Consumenten
Industrieel
Leeftijd Geslacht
Eindgebruikers gezochte voordelen
Inkomen Sociale klasse Geografische locatie
omvang bedrijf geografische locatie mate van gebruik
Marketingmix • Prijs • Product • Promotie à verkoop • Plaats Productlevenscyclus
Niet alle producten volgen deze cyclus, sommige floppen ook gewoon. Categorieën klanten
Interne klant : alle werknemers zijn belangrijk, ze vormen contactpunt met externe klanten Externe klant : nemen goederen af van het bedrijf
Hoe snel wordt innovatie opgepikt? • • • • •
Relatief voordeel voor de klant zelf Complexiteit van de aankoop en het gebruik van het product Verdeelbaarheid of in hoeverre het product van tevoren kan worden geprobeerd Uitdraagbaarheid of de mate waarin het product voor aanschaf beschreven kan worden Mate waarin het past bij de wensen en behoeften van de klant
Factoren in Prijsbeslissingen Koopkracht van de klant !! Belangrijke factoren bij het bepalen van het prijsniveau : • •
• •
•
Bedrijfsdoelstellingen Marketingdoelstellingen o Marketingskimming : hoge introductie prijs, laten dalen o Marketingspenetratie : lage introductie prijs, laten stijgen Vraag Kosten o Break-‐evenanalyse : kosten = opbrengsten o Kosten-‐plusmethode : winstmarge toevoegen aan kosten = uiteindelijke prijs Concurrentie
1.10 De relatie tussen verkoop en marketing Verkoop = onderdeel van marketing ; eigenlijke actie Marketing = alle aspecten van voorbereiding, onderzoek tot uitwerken en onderhouden
Hoofdstuk 2: Verkoopstrategieën 2.1 Verkoop-‐ en marketingplanning 2.2 Het planningsproces
Doelstellingen formuleren
Benodigde operationele activiteiten bepalen
Organisatie voor implementatie
Evaluatie en beheer
Het vergelijken van resultaten met standaarden
Implementatie
2.3 Marketingplannen opstellen 3 niveaus : •
Doelstellingen : wat willen we bereiken
• •
Strategieën : hoe willen we dat bereiken; op lange termijn ; Vb: targetting – prijs -‐ klantenbehoud Tactiek : gedetailleerde stappen; op korte termijn
SWOT – analyse = interne en externe, zwakke en sterke punten weergeven Doelstellingen formuleren, criteria : • • • • •
Leiden tot meetbaar resultaat Ontwikkel maatstaven voor de doelstellingen Probeer een enkel thema te ontwikkelen Zorg ervoor dat de beschikbare middelen haalbaar zijn Marketingdoelstelling = wezenlijk deel van bedrijfsdoelstellingen
Belangrijk document : jaarlijks marketingplan : opgesteld door verkoopmanager Implementatie = ervoor zorgen dat iedereen dezelfde werkwijze hanteert Marktpotentieel = maximale verkoop die gedurende een bepaalde periode haalbaar is Verkooppotentieel = maximaal gedeelte van de markt dat een bedrijf mag hopen in te nemen
Marketingplanningsproces Bedrijfsdoelen Externe audit van macro-‐omgeving DEPEST = Politiek Economisch Sociaal-‐cultureel technologie
Interne audit, marktanalyse
SWOT – analyse = Sterkte Zwakte Kansen Bedreigingen Statement van marketingdoelstellingen
Analyse van de huidige markt
Voorspelde verkoop of vaststelling markt en verkooppotentieel
Feedback
Formuleren en kiezen van strategieën Opstellen van het marketingprogramma (marketingmix)
Actie op basis van feedback
Toewijzen van benodigde middelen (budgettering)
Implementatieplan
Meten en controle
2.4 De plaats van verkoop in het marketingplan Fasen van het planningsproces waarin verkoop belangrijk is 1. Analyse van marktsituatie (marketing audit); info verzamelen over klantenbehoeften en trends
2. Vaststellen van verkooppotentieel : basis voor toekennen van de bedrijfsmiddelen 3. Formuleren en kiezen van strategieën : verkoopmanager heeft adviserende rol 4. Budgettering, implementatie en beheer Het inside – out – planningsmodel Financiële doelstellingen Kosten Bruto winstmarge Marketingfondsen Toekennen op basis van prospects Communicatiekennis Implementatie Het outside – in – planningsmodel Verkoopsdoelstelling voor huidige klanten Verkoopsdoelstelling voor in database vastgelegde klanten / prospects Verkoopsdoelstellingen voor niet in database opgenomen prospects Totale verkoopsdoelstellingen Segmentstrategieën Communicatieplan Test – test – test Implementatie Promotiemix à tegenwoordig ligt nadruk op e-‐commerce • • • •
Reclame Verkoopacties Publiciteit / public relations Persoonlijke verkoop +
Direct marketing Interactieve-‐ en internetmarketing
Waar speelt promotiemix een rol ? 1. Het type markt 2. De fase van het verkoopsproces: effectiever in eerste fasen; persoonlijke verkoop in latere fases 3. Push – en pull – strategieën Push = producten actief door distributiekanaal ‘duwen’ Pull = meer vertrouwen op reclame; product wordt door distributiekanaal getrokken 4. De fase in de productlevenscyclus à Stimuleren van loyaliteit (= trouw zijn) aan het merk is een tactische zet in de marketing en verkoopsinspanningen ! 2.5 Verkoopplannen Leigh & Marshall Een aantal ‘best practices’ die noodzakelijk zijn bij het formuleren van goede verkoopsplannen en strategieën : • Noteren van competenties die aanwezig moeten zijn • Opzetten van klantgerichte cultuur • Goede marktsegmentatie • Flexibele marktorganisatie • Efficiënt gebruik van informatietechnologie • Goede klantenfeedback en klantensatisfactie • Rekruteren en ontwikkelen van goede verkoopsmedewerkers Transactionele verkoop = éénmalig contract Relationele verkoop = meerdere contracten
Hoofdstuk 3: koopgedrag van particulieren en bedrijven 3.1 Verschillen tussen particulier en zakelijk koopgedrag • • • • • • • •
Relatie tussen koper en verkoper is belangrijker bij zakelijke verkoop Minder zakelijke inkopers Wederverkoop is belangrijk Zakelijke inkoop kan risicovol zijn Bij zakelijke inkopen is onderhandelen vaak belangrijk Zakelijke inkoop gebeurt vaak via productspecificaties Afhankelijk van het product kan zakelijke inkoop complex zijn Zakelijke kopers zijn rationeler,aankopen worden gedaan op basis van economische criteria
3.2 Koopgedrag van consumenten Decision Making Unit • •
Blackwell
De Initiator : start aanschafproces, verzamelt info om beslissing makkelijker te maken De Beïnvloeder : verzamelen ook info maar gaan eigen keuze proberen op te leggen
• • •
De Beslisser: persoon die macht en/of financiële middelen heeft om uiteindelijke keuze te nemen De Koper : persoon die transactie verricht De Gebruiker : daadwerkelijke gebruiker van het product
Het besluitvormingsproces van de consument wordt gezien als een proces van probleemoplossing en een proces waarmee men in bepaalde behoefte probeert te voorzien. Cognitieve dissonantie = controle om eigen gedrag te aanvaarden, uzelf te overtuigen van de goede beslissing. Keuzecriteria kan sociaal, persoonlijk of economisch zijn. 3.3 Factoren die het besluitvormingsproces beïnvloeden 1. Verkoopssituatie • Uitvoerige probleemoplossing = veel informatie geven aan klant • Beperkte probleemoplossing = beperkte informatie geven aan klant • Automatische respons = klant komt automatisch terug 2. Persoonlijke invloeden 3. Sociale invloeden à voornamelijk gebaseerd op het werk van de kostwinner à cultuur is internationaal relevant voor marketing
3.4 Koopgedrag van bedrijven Zakelijke inkoop Bonoma en Webster 1. Structuur : Decision Making Unit • Initiators • Gebruikers • Beslissers • Beïnvloeders • Inkopers • Poortwachters : mensen die de informatiestroom beheren 2. Het zakelijk besluitvormingsproces Intern actief : problemen worden opgemerkt en direct aangepakt Intern passief : problemen worden opgemerkt, maar aandacht gaat naar andere problemen
Onderkenning van het probleem (behoefte)
Vaststelling van de kenmerken, specificaties en hoeveelheid
Zoektocht naar en kwalificatie van mogelijke leveranciers
Verzamelen en analyseren van offertes
Beoordeling van de offertes en selectie vd. leveranciers
Keuze voor een bestelprocedure
Feedback over presentaties en evaluatie
3. • • • • • •
Inhoud à verwijst naar keuzecriteria Kwaliteit : Total quality management Prijs en de kosten van de levenscyclus (productkosten, onderhoudskosten, restwaarde) Continuïteit van aanlevering (onderbreking van productieproces leidt tot grote kost ! ) Waargenomen risico Kantoorpolitiek = afdelingen in bedrijf hebben verschillende meningen Persoonlijke voorkeur = 1 . selectieve blootstelling (= alleen bepaalde info wordt gezocht) 2. selectieve perceptie (= alleen bepaalde info wordt opgemerkt) 3. selectieve retentie (= alleen bepaalde info wordt onthouden)
3.5 Invloeden op koopgedrag 1. De koopklasse : • Nieuwe taak • Gewone heraanschaf • Aangepaste heraanschaf Waardeanalyse = een kostenreductiemethode om te controleren of producten goedkoper kunnen worden gemaakt 3 types levenscycluskosten : • Aanschafprijs • Startkosten(bv. installatiekosten) • Kosten na aanschaf(bv. onderhoudskosten)
2. het type product • grondstoffen • Onderdelen vormen het product • apparatuur • MRO (maintenance, repair, operations) ondersteunen het product 3. het belang van inkoop voor de klant à vooral als het om grote bedragen gaat ! 3.6 Ontwikkelingen en inkoop Just-‐in-‐time inkoop hoofddoel = minder geld steken in onverkochte goederen, kosten voorraadbeheer verlagen Gecentraliseerde aankoop Lange termijnrelatie met de leveranciers Leasing Gebruiksrecht voor activum geven gedurende een bepaalde periode Financiële lease = wordt gedurende de volledige looptijd van het contract volledig afgelost, duurt langer Operationele lease = looptijd is korter, het contract kan elk moment worden opgezegd; meestal duurder dan financiële lease 3.7 Relatiemanagement Pro-‐actieve rol van inkopers in hun contacten met leveranciers. Bekende leveranciers worden door inkopers steeds vaker beschouwd als strategische partners. !! Tijd in de juiste personen steken !! Definitie Tendering = offerte naar verschillende leveranciers sturen, waaruit de beste wordt gekozen. RFP: Request for proposal à aan leverancier voorstel over een bepaald product vragen
Hoofdstuk 7: verantwoordelijkheden en voorbereiding 7.1 De verantwoordelijkheden van een verkoper 2.Database en kennismanagement 1.Prospecting
3.Omzet-‐ en winstbijdrage 4.zelfsturing
Belangrijke verantwoordelijkheden voor de verkoper
8.Serviceverlening
5.Klachten afhandelen
7.Verkoop-‐ en marketingstrategieën implementeren
6.Relatiemanagement
1. Prospecting = zoeken en benaderen van nieuwe klanten
Bronnen van prospects : • • • • •
bestaande klanten zakelijke adreslijsten verzoeken om inlichtingen de pers en het internet Cold Calling (in het wilde weg rondbellen naar mensen )
2. met moderne technologieën heel wat makkelijker 4. efficiënt met de tijd omgaan! Goede planning en werkschema opstellen 5. ondankbare job; klachten altijd serieus nemen, gerichte oplossing zoeken en / of informeren. 6. tijd in juiste persoon investeren 7. goede implementatie kan verschil maken tussen binnenhalen en verliezen van nieuwe accounts Afleiding is een effectieve methode = de concurrent ervan overtuigen om 1 enkel account te verdedigen zodat hij andere accounts links laat liggen, deze kan jij als bedrijf dan binnenhalen 8. ideale positie om klant te adviseren 7.2 De voorbereiding Verkoopsonderhandelingen à onderhandelen over prijs, aflevering, betaling, … Pure verkoop à er kan niet afgeweken worden van de leveringsvoorwaarden en prijzen De kennis van productkenmerken linken aan voordelen voor de klant. • • • • • •
Kennis van het product en productvoordelen Kennis van de concurrerende producten Planning van de verkoopspresentatie Verkoopsdoelstellingen formuleren De verkoopscyclus : tijd tussen het eerste contact en het tekenen van het contract Koopgedrag begrijpen: zorgvuldige voorbereiding !
Voorbereidingen op de verkoopsonderhandelingen Posities worden door 4 factoren beïnvloed : 1. 2. 3. 4.
De voor elke partij beschikbare mogelijkheden De hoeveelheid en kwaliteiten van informatie waarover beide partijen beschikken Onderkennen van en voorzien in behoeften De druk op beide partijen
Vereisten wensen
Bepalen het maximale wat handelaar denkt binnen te slepen
Bepalen de minimale onderhandelingsvereisten
Batna
BATNA = Best alternative to a Negotiated Agreement = de ruimte waarin men kan onderhandelen Wens van de verkoper Vereiste van de koper Prijsniveau van compromis Vereiste van verkoper Wens van de koper • Concessieanalyse : vanuit perspectief van de koper o Doel ? door voordelen aan de klant aan te bieden , gaat hij bv sneller betalen. Trachten zo goed mogelijk overeen te komen waardoor er een win-‐winsituatie tussen klant en verkoper wordt gecreëerd. • Voorstelanalyse : nadenken over voorstellen die koper kan doen. Samengekoppeld met concessie (als de koper een voorstel doet kan jij als verkoper met een voordeel antwoorden) • Verkoopsargument : productkenmerken linken aan het voordeel voor de klant
Hoofdstuk 8: Persoonlijke verkoop 4 fases van een verkoopbezoek Commitment verwerven naar de volgende stap Demonstreren van pluspunten
Onderzoeken
Openen
4 fases van SPIN – selling Situatievragen Definitie = feiten ontdekken over de bestaande situatie van ver koper
Vaak door onervaren verkopers gesteld, kleinste impact à elimineer door opzoekwerk
Probleemvragen Definitie = vragen naar problemen, moeilijkheden enz. die de koper ervaart met de bestaande situatie Krachtiger dan situatievragen. Denk aan uw producten/diensten in termen van problemen oplossen voor de koper. Implicatievragen Definitie = vragen naar de gevolgen en effecten van de problemen of ontevredenheid van de koper. De machtigste van alle SPIN –vragen. Uiterst moeilijk om te stellen. Plan ze goed, ze zijn krachtig wegens pijn die ze veroorzaken.
Need payoff vragen Definitie = vragen naar de waarde of bruikbaarheid van een voorgestelde oplossing Veelzijdige vragen, positieve impact op klanten Probleem oplossen met voordelen eigen producten à falen in commitment verwerven is vaak te wijten aan onvolledig onderzoeken. Start met realistische doelen te stellen, behoeften duidelijk te verwoorden. • •
Impliciete behoefte : duidelijk over huidige situatie Expliciete behoefte : eis, wens of intentie
Probleemvragen leveren de elementen die u nodigt hebt om de rest van de verkoop op te bouwen Need pay – off vragen helpen een gesprek in de richting van actie en commitment. Proces van persoonlijke verkoop
De opening
Vaststellen van behoeften en problemen Presentatie en demonstratie
Bezwaren wegnemen
Onderhandelingen
Het proces afwikkelen
Follow-‐up : Geeft klant het gevoel dat de verkoper met je inzit
AIDA : aandacht – intrest – desire – action Omgaan met bezwaren Luister ,niet onderbreken
Instemmen + argumenteren
Onuitgesproken bezwaren. Hidden objects
Bezwaar
Bezwaar in twijfel trekken + trial close = iets proberen
Proefafwikkeling = dmv een klacht de klant proberen aan te zetten tot aankoop
• •
Vragen beantwoorden met vragen Direct ontkennen à opletten want dit kan leiden tot antagonisme.
Het verkoopsproces afwikkelen Samenvatten en om order vragen
Om de order vragen; bent u bereid te tekenen? De afwikkeling met concessie (= voordeel)
De deal sluiten
Het dwingende alternatief = verschillende mogelijkheden voorstellen
De proefafwikkeling Instemming met voortzetting van het proces
Hoofdstuk 9: Key account management 9.1 Wat is key account management Definitie = een strategie die door bedrijven wordt gebruikt om klanten met complexe behoeften en een hoog omzetpotentieel te benaderen en te bedienen. 3 kenmerken : •
Speciale behandeling van grote klanten
• •
Aanwezigheid van key account manager Multifunctionele activiteiten
6 voorwaarden voor succesvol Key account management volgens Hise en Reid • • • • • •
Integratie van de key accounts in de algehele verkoopsactiviteiten van het bedrijf Begrip en ondersteuning van het hogere management aangaande de rol van het key account management Duidelijke communicatie tussen verkopers en serviceverlenend personeel Duidelijke doelen en doelstellingen Een afgestemde werkrelatie tussen het management en de verkopers Een duidelijke definitie en identificatie van de klanten die in aanmerking komen voor de status van key account
9.2 voor-‐ en nadelen voor leveranciers Voordelen : • Hechte werkrelatie • Betere follow-‐up en serviceverlening • Een diepere penetratie van de DMU • Hogere omzet • Betere carrièremogelijkheden voor professionele verkopers • Lagere kosten • Geïntegreerde systemen Nadelen : • Slechts van enkele klanten afhankelijk • Winstmarge onder druk • Klanten gaan meer eisen stellen • Verwaarlozen van kleine accounts 9.3 voor-‐ en nadelen voor klanten Voordelen : • Betere service • Betere communicatie en coördinatie • Betere voorwaarden • Geen overstapkosten • Aangepast aanbod • Geïntegreerde systemen • Samenwerking op gebied van R&D Nadelen : • Afhankelijk van leverancier • Lager serviceniveau , opletten voor verwaarlozing ! • Laten links liggen van nieuwe innovatievere leveranciers
9.4 wel of geen key account management? Het is slecht 1 methode om de verkoopfunctie te organiseren 9.5 Criteria voor het selecteren van key accounts • Accounts met groeipotentieel door vermogen om omzet en marktaandeel in hun eigen markt op te bouwen • Accounts met groeipotentieel door hun positionering als grote speler naar uitbreidende markten • Klanten die bereid zijn om samen te werken op gebied van productontwikkeling • Klanten die bereid zijn nieuwe producten uit te proberen en naambekendheid te vergroten • Klanten met veel prestige die het imago kunnen verbeteren of als referentie kunnen opgenomen worden • Accounts die belangrijk zijn en bediend worden door grote concurrenten • Accounts die veel bijdragen aan de winst van de leverancier 9.6 taken en vereisten van key account management TAKEN VAARDIGHEDEN Ontwikkelen van lange termijnrelaties Relatieopbouw direct in contract treden met de klant Coördinatie Bijhouden van records & achtergrondinfo Onderhandelingen vaststellen van nieuwe verkoopmogelijkheden Human relations en omzetpotentieel van bestaande accounts Monitoren van concurrenten mbt key accounts Gericht op specifieke doelen Rapporteren van resultaten Vaststellen van klantenbehoeftes Monitoren / beheren van contacten key account Presentatievaardigheden Maken van uitvoerige presentaties Reputatie Coördineren en versnellen serviceverlening Communicatie Coördineren van communicatie tussen Werken in teamverband organisatorische units ivm key accounts
9.7 het KAM-‐relatieontwikkelingsproces
Mid-‐ kam
kam Pre-‐
Pre-‐kam : voorbereidingen of de “prospecting” Vroeg – kam : verkennen van de mogelijkheden voor betere samenwerking door motieven, bedrijfscultuur en behoeften van de klant vast te stellen Mid – kam : vertrouwen tussen de partijen. Het account is nog niet exclusief. Partnership – kam: de kopende organisatie zal de leverancier als belangrijke strategische partner beginnen zien. Ze gaan vertrouwelijke informatie delen. Synergie – kam: ultieme fase, beide partijen zien zichzelf als deel van een groter geheel Ontbinding : belangrijk om oorzaak te zoeken, deze kunnen zijn : • • • • •
Beschadigen van vertrouwen Strubbelingen binnen het personeel Mindere kwaliteit leveren Verlies aan marktaandeel Beschadigen van wederzijds vertrouwen
Ruitvormige KAM –relatie : KAM –manager coördineert de direct communicatie tussen de function groepen VOORDEEL : veel expertise , MAAR communicatie binnen het bedrijf is van groot belang ! 9.8 Global account management = manier om internationaal actieve en strategisch belangrijke klanten te beheren
GAM = uitbreiding van KAM maar complexen door : • • • • • •
Culturele verschillen Beheer van mondiale logistiek Beheer van wereldwijde en cultuuroverschrijdende teams Beheer van mondiale communicatie Locatie van global account management Beheer van conflicten die ontstaan door de verschillen tussen mondiale en lokale aanpak
De global account manager moet de volledige verantwoordelijkheid over het global account team en de toegewezen middelen krijgen en voldoende status in het bedrijf hebben om deze verantwoordelijkheid te kunnen rechtvaardigen. 9.9 De relatie met key accounts opbouwen Het opbouwen van een relatie kan op verschillende manieren worden aangepakt 1. Persoonlijk vertrouwen : doel is om vertrouwen op te bouwen en garanties te geven 2. Technische ondersteuning : doel is om de knowhow te verstrekken en de productiviteit van de key account te verbeteren 3. Ondersteuning met betrekking tot de middelen : doel is om de financiële last van de key account dragelijk te maken 4. Serviceniveau : doel is om de kwaliteit van de geleverde service te verbeteren 5. Risicovermindering : dit is om het door de klant ervaren risico aangaande de leverancier en / of de geleverde producten te verkleinen DO & DON’TS van KAM DO Stel gezamenlijk plan op Beloof alleen wat je waar kan maken Pak problemen snel aan Communiceer intern Behandel klanten als deskundigen Stel vragen : kennis = macht !
DON’T Verpest relatie niet door onbenulligheden Haal niet altijd onderste uit de kan Verstrek geen info over anderen Wees niet bang om nee te zeggen Misleid de klant niet
Hoofdstuk 11: Werving en selectie 11.1 Het belang van selectie = kwestie van de juiste persoon op de juiste plaats te zetten Fases in het wervings – en selectieproces 1. 2. 3. 4.
Het opstellen van een taakomschrijving en persoonsspecificatie Het vaststellen van de wervingsbronnen en communicatiemethoden Het opstellen van een geschikt sollicitatieformulier en een shortlist Het sollicitatiegesprek
5. Aanvullende selectiemiddelen, tests, assessment,…. Belang van effectieve werking : • • •
Effectiviteit verkoper Kostprijs verkoper Effect van andere factoren zoals training, motivatie
11.2 De taakomschrijving en persoonsspecificatie Wat moet er zeker in staan? • • • • •
Functietitel Functie-‐inhoud en verantwoordelijkheden De meerdere aan wie gerapporteerd wordt Technische vereisten Mate van zelfstandigheid
Volgens Greenberg en Mayer zijn de 2 belangrijkste eigenschappen TROTS & EMPATHIE. Trots : verkoper moet trots zijn op zichzelf wanneer hij een product verkoopt, niet enkel met geld bezig zijn. Empathie: wensen, behoeften, .. van anderen begrijpen Samenvattend kan een persoonsspecificatie de volgende factoren bevatten : • • • • • •
Fysieke vereisten Verworvenheden Inherent vermogen en aanleg Gesteldheid Interesses Persoonlijke omstandigheden
11.3 Wervingsbronnen en communicatiemethoden 6 wervingsbronnen • • • • • •
Intern ; uit eigen personeelsbestand : kleiner risico op verkeerde keuze omdat kandidaat al bekend is Wervingsbureaus : screenen van kandidaten Opleidingsinstituten : dmv stages via school de geschikte kandidaat vinden Concurrenten : kandidaat kent de markt en de klanten reeds Andere bedrijfstakken Werklozen
Communicatie = adverteren moet efficiënt gebeuren, kies de juiste middelen en maak de inhoud duidelijk !
11.4 Sollicitatieformulieren en shortlist Wat staat op Sollicitatieformulier : • • • •
Persoonlijke gegevens Werkverleden Opleiding interesses
Voordelen : • • •
vormt basis voor shortlist helpt bij besluitvorming verschaft basis voor het sollicitatiegesprek
11.5 Het sollicitatiegesprek In de meeste bedrijven werkt men met 2 gespreksrondes. In het eerste deel van het gesprek laat je vooral de zoekende partij aan het woord, stel als sollicitant vragen zodat duidelijk wordt naar wat men precies op zoek is. 11.6 Aanvullende selectiemiddelen Dit kunnen zijn : • •
psychologische test rollenspel à reacties in situaties met stress
Hoofdstuk 12: Motivatie en training 12.1 Motivatie Definitie : proces omvat een behoefte, die een bepaalde drijfveer activeert voor het behalen van bepaalde doelen. Goede motivatie kan leiden tot : • • • • • • •
meer creativiteit slimmer werken harder werken betere werkrelaties meer gebruik van win – wintactiek meer zelfachting ontspannen en minder negatieve instelling
motivatietheorieën De behoeftepiramide van Maslow
De theorie zegt dat iemand eerst zijn behoeften van onderaan zal voldoen vooraleer aan de anderen te werken. Herzberg = maakt een onderscheid tussen factoren die tot ontevredenheid kunnen leiden maar niet motiverend werken (hygiënische factoren) en factoren die motiverend kunnen werken. Hygiënische factoren zijn onder andere fysieke werkomstandigheden, veiligheid, salaris en sociale relaties. !! Hoger salaris werkt motiverend !! De verwachtingstheorie van Vroom = men gaat er in wezen van uit dat iemands motivatie om inspanningen te verrichten afhankelijk is van zijn / haar succesverwachting Vroom baseerde zijn theorie op 3 concepten :
Inspanningen
Verwachtingen
Prestaties
Realisatie Beloning
Valence Waarde van beloning
Verwachtingen : mate waarin iemand meent dat extra inspanningen tot betere prestaties leiden. Realisatie : mate waarin iemand meent dat betere prestaties tot promotie leiden. Valence (waarde) : de waarde die door iemand aan een bepaalde beloning wordt gehecht. De rechtvaardigheidstheorie van Adams = gevoelens van ongelijkheid (oneerlijkheid) kunnen ontstaan wanneer de beloning niet opweegt tegen iemands inspanningen of prestaties tijdens de uitoefening van zijn / haar werk. Volgende zaken kunnen als onrechtvaardig beschouwd worden : • • • • • • •
geldelijke beloning werklast promotie erkenning gedrag van leidinggevenden targets taken
De verkoopmanagementtheorie van Likert = relateren van verschillende kenmerken en stijlen van leiderschap aan prestaties ‘Lead by example ‘ : goed presterende verkoopteams worden dikwijls geleid door verkoopmanagers die zelf ook hoge standaarden hebben. De methoden die deze managers gebruikten om vergaderingen voor te zitten : • •
groepsmethode : teamleden aanmoedigen om problemen te bespreken en van elkaar te leren monopolistische methode : ontmoedigen interactie tussen de leden en zien een vergadering als een kans anderen de les te lezen
Het model van Churchill, Ford en Walker = hoe beter gemotiveerd de verkoper is, hoe harder hij / zij zal werken en hoe beter de prestaties zullen zijn. Deze betere prestaties leiden tot een betere beloning, wat tot meer tevredenheid leidt. Motivatie à inspanning à prestatie à beloning à tevredenheid Complementeren is 1 van de meest belangrijkste motivatiemanieren, verder kan dat ook nog met : • • • •
financiële vergoedingen verkooptargets promotie contact tussen managers en verkopers (bv.feedback geven over prestaties)
•
verkoopwedstrijden (competitie aanwakkeren, oppassen dat teamwork niet verslechtert )
12.2 Leiderschap Motivatie zorgt voor de beweging, leiderschap voor de richting. Leiders verbeteren de prestaties van hun verkopers door hen te helpen met het behalen van hun doelstellingen. Ze geven advies, training, lossen problemen op, … . Een aantal eigenschappen van een goede leider : • • • • • • • • •
ze weten wat ze willen goede communicators vastberaden en werken hard leiders leren houden van hun werk inspireren anderen stimuleren sociale relaties op basis van vertrouwen, respect en zorg nemen risico’s helpen anderen met het behalen van hun doelen
6 stijlen van leiderschap volgens Coleman 1. 2. 3. 4. 5. 6.
dwingend autoritair sociaal democratisch toonzettend coachend
bv. Hitler, Castro bv. scouts bv. kleine groep bv. mensen laten groeien
à Dwingend en toonzettend zouden in de praktijk niet werken 12.3 Training 7 verkoopuitdagingen voor bedrijven in competitieve markten • • • • • • •
onderscheid maken tussen soortgelijke producten en diensten bundelen van producten om een totaaloplossing te vormen omgaan met beter ingelichte klanten onder de knie krijgen van adviserende verkoop stimuleren van teamgerichte verkoopmethode kennen van bedrijf en klant toevoegen van waarde door serviceverlening
Men besteed te weinig aandacht aan training, vaak wordt het gebruikt als motivatie. 4 fases om een vaardigheid aan te leren : •
onbewust onbekwaam
• • •
bewust onbekwaam bewust bekwaam onbewust bekwaam à iets kunnen zonder nadenken
Een trainingsprogramma omvat 5 onderdelen : 1. 2. 3. 4. 5.
het bedrijf de producten concurrenten en hun producten verkoopprocedures en –methoden organisatie van taken en het opstellen van rapporten
Doelstellingen, beleid en organisatie
Productkennis
Concurrenten en hun producten
Trainingsprogramma
Relatiemanagement
Werkorganisatie en rapporteringstructuur
Verkoopprocedures en -‐ methoden
Hoofdstuk 13 : Organisatie en beloning 13.1 Organisatie van de verkoopfunctie Door veranderende klantenbehoeften en technologische ontwikkelingen zijn er verschillende methoden ontstaan : •
•
•
geografische structuur o voordeel : verdeling gebeurt per regio o nadeel : je verkoopt alles alleen Productgerichte structuur ; meer gespecialiseerde organisatiemethode, grotere regio’s Nadeel : de kans bestaat dat de klant meerdere keren gecontacteerd wordt door verschillende verkopers van hetzelfde bedrijf Klantgerichte structuur o Marktgericht: per bedrijfstak, kans om meer info te verzamelen maar hogere kosten o Accountgerichte structuur : biedt de voordelen van KAM § Meest ervaren verkopers voeren onderhandelingen met grote klanten § Gewone verkopers onderhandelen met middelgrote accounts § Telemarketingteam onderhandelt met kleinere accounts
Nationaal account : grote en belangrijke klanten met gecentraliseerde inkoopafdelingen die producten verwerven voor gedecentraliseerde dochteraannemingen Huidige en nieuwe klanten gebaseerde structuur Functionele specialisatie : in B2B-‐verkoop verdelen bedrijven hun verkoopfunctie soms in ontwikkeling – en beheerteams Gemengde vormen : doel is klant zo goed mogelijk bedienen tegen zo’n optimaal mogelijke kost. Financiële vraagstukken, klantendekking en organisatorische flexibiliteit moeten goed doordacht worden. §
o o o
Hotel Radisson Blu **** •
• •
Ongeveer 400 hotels in 62 landen (vooral Scandinavië, West-‐Europa, Midden Oosten) o In begin enkel in Scandinavië, daarna internationaal uitgebreid Interne rekrutering à 95 % general managers Rezidor = snelst groeiende managementgroep Rezidor
Park inn Radisson Missoni Regent Country Inn = mid – market = upscale merk = lifestyle merk =luxe merk = up the sleeve merk = laagste brand • Visie: “Yes I can” = elk personeelslid krijgt “yes I can” badge na opleiding van 30 dagen à personeel moet zorgen voor snelle dienstverlening à positieve energie binnen hotel à gast 100% tevreden stellen • Service concepten (= extra services) ; uniek ten opzichte van concurrentie o One touch service = met 1 druk op telefoon kan de klant bellen voor alle problemen o Express checkout = gast moet niet meer naar receptie komen o Free internet = eerste keten dat dit aanbiedt o Super breakfast = ruim assortiment o 3 hour express laundry • Ethish zaken doen o Respect voor iedereen o Eerlijk zijn
Handelen eerlijk … Opleiding binnen Radisson zelf : o Nieuwe werknemers : basisoriëntatie binnen de 90 dagen o Supervisors : opleidingen bv. Star programma à skills leren o Heads of department : leidingprogramma “yes I can” , business school, mentor mentee programma à programma om general manager te worden o General managers : business school o Top executives bv. Regionaal directeur Radisson Blu heeft sinds 30 maart 2011 het Green Key – certificaat, dit geeft aan dat ze zorg dragen voor het milieu. Ze doen ook aan Responsible Business à gezondheid + veiligheid o o
•
•
Sales • = uitwisselen van goederen of diensten voor een bepaald bedrag = iemand overtuigen dat jouw product het beste is • Basiseigenschappen van een verkoper : o Goed kunnen luisteren o In de ogen kijken o Enthousiasme uitstralen • Park Inn = klein, kleurrijk hotel van Rezidor hotelgroep o Het hotel wilt het essentiële aan de gast aanbieden o Casual service, warm en gezellige sfeer o 89 euro exclusief ontbijt Radisson Blu = upscale brand o Yes I can o 100% guest satisfaction o Designed to be different o Standaardkamer : 119 euro exclusief ontbijt; in hoogseizoen : 345 euro o Presidentiële suite : 700 a 800 euro • Rezidor sales structuur Local Sales Cross sales H otel GSO Rezidor hotel GSO Carlson
GSO : Global Sales office à eigen werknemers zijn de beste ambassadeurs •
•
• • •
• •
Klanten : o Leisure individual = individuele reizigers o Business Group = mensen voor seminaries o Retail / Rack = reserveringen zonder ontbijt o Corporate individual = eigen bedrijven o Other segments Retail o Best availlable rate o Rate parity = zelfde rate op alle distributiekanalen (internet, reisagentschap, …) o Brand website = promoten eigen site à minste commissie betalen o E-‐commerce Partners = Booking.com, Expedia, … o GDS = global distribution system NBI = non – committed business individual BGR = Business groups à 18 – 30 % van bezetting Radisson werkt met een “ Sherlock Holmes” = stagiaires sturen naar andere hotels voor te kijken wie er gereserveerd heeft Bij volboeking : Park Inn à Radisson Blu à Park lane à andere ketens Hoe een kamer verkopen? o Features à informatie over kamer voor klant (aantal kamers, aantal zalen,…) o Advantages à voordeel voor hotel (400 kamers = grote groep) o Benefits à voordelen aanbieden in ogen van klant
