Verkoop en marketing

Kwaliteit in Praktijk

VERKOOP EN MARKETING februari 2005

B1- 4

V

erkoop en marketing Ir. Jan Maas

Inhoud Samenvatting, leeswijzer

De persoonlijke kwaliteit van

en toepassing

2

verkopers

Kwaliteit bij verkoop en marketing

3

Slotwoord

26

Het verkoopen marketingproces

8

Verwijzingen

27

KWALITEIT IN PRAKTIJK, FEBRUARI 2005

KIP-B1-4_VerkoopMarketing.pmd

1

19

1

20-1-2005, 9:20

PRIMAIRE PROCESSEN

Samenvatting Vier factoren bepalen de kwaliteit en het succes van een verkooporganisatie: de persoonlijke eigenschappen van de verkopers, de structuur en beheersing van de primaire en ondersteunende processen, verkoopmanagement en leiding, en de samenwerking met andere afdelingen. Als u de filosofie van ‘Totale Kwaliteit’ toepast, betekent dit dat u zich verplaatst in de positie van interne en externe klanten. Vanuit dit perspectief worden deze factoren toegelicht. Daarbij wordt een sterke nadruk gelegd op het meetbaar maken van activiteiten en resultaten met prestatie-indicatoren. Deze indicatoren betreffen zowel tijdsbesteding, grootte van de omzet en aantallen offertes. U krijgt voorbeelden van kosten opgesplitst naar diverse invalshoeken en ook een toelichting op enkele belangrijke methoden en technieken zoals een SWOT-analyse en het effect van incentives voor de verkopers op de kwaliteit van de verkoopresultaten.

De auteur Ir. Jan Maas is na een carrière in het bedrijfsleven bij Akzo Nobel, Xerox en ASM op het gebied van research, engineering en kwaliteitszorg actief geweest als consultant bij Deloitte en

Leeswijzer Na een korte inleiding over de karakteristieke kenmerken van verkoopen marketingfuncties geven we u een beschrijving van de processen in deze disciplines. Het katern bevat richtlijnen voor hoe de taakuitvoering in de commerciële functies door middel van het gebruik van referentie- en checklijsten kan worden verbeterd. Ook de persoonlijke kwaliteit van de verkoper komt aan de orde.

Touche en Kapteyns Maas & Becking organisatieadviseurs. Er staan vijftien boeken op zijn naam betreffende leiderschap, professionele dienstverlening, innovatie, ontwerpen,

Toepassing De aangereikte hulpmiddelen zijn zowel in de maakindustrie als in de dienstverlening toepasbaar. Voor de non-profit- en de publieke sector is de tekst van minder belang.

kwaliteits-, milieu- en arbozorg. Hij is hoofdredacteur van de handboeken Integrale Kwaliteitszorg en Kwaliteit in Praktijk van Kluwer, directeur van MBQC voor kwalisofische adviezen en vervult een aantal bestuursfuncties bij organisaties in de kennisintensieve dienstverlening. Hij is kernlid van het KPS-Gilde voor kwaliteitsmanagement in de publieke sector. E-mail: [email protected]

2



2

20-1-2005, 9:20

VERKOOP EN MARKETING

Kwaliteit bij verkoop en marketing In ondernemingen schenkt men traditiegetrouw veel aandacht aan

de technische kwaliteit van producten en processen, zaken zoals bedrijfszekerheid, levensduur, bedieningsgemak en veiligheid. In de commerciële sfeer is de kwaliteit van de dienstverlening echter vaak een zaak van gevoel en houding. Een klant kijkt op zijn eigen manier met zijn eigen motieven naar het aangeboden product. Zijn perceptie wordt naast het technische karakter van een product of dienst ook in belangrijke mate bepaald door wat men wel functionele kwaliteit noemt. Dit betreft aspecten zoals hoffelijkheid, geloofwaardigheid en communicatie. Een klant heeft daarover een bepaalde verwachting en die kunt u evenals de technische kant beïnvloeden. Bij een snelle en correcte afhandeling van een klacht kunt u bijvoorbeeld soms een meer tevreden klant overhouden dan zonder klacht. Sommige horecabedrijven bijvoorbeeld spelen daar bewust op in. Zij verzorgen een klein aspect van hun service iets minder goed om daarna met een bijzonder gebaar extra waardering te krijgen. Klantgerichtheid, het zich kunnen verplaatsen in de positie van een potentiële klant, is voor commerciële functies een kerncompetentie. Deze functies leggen de basis voor een eerste indruk over een organisatie en haar producten, en die blijft het langst hangen. Verkoop en marketing spelen daarom bij het beïnvloeden van de klantenverwachtingen een cruciale rol. Het persoonlijke gedrag en de houding van een verkoper bepalen sterk de kwaliteitsperceptie.



3

3

20-1-2005, 9:20

PRIMAIRE PROCESSEN

Naast aandacht voor de functionele kwaliteit heeft verkoop ook een belangrijke verantwoordelijkheid in de taakafstemming met productie, inkoop, ondersteunende diensten en nazorg. De samenwerking met deze functies kunt u bestuurbaar maken door prestatieindicatoren in te voeren. Hieraan schenken we dan ook in dit artikel ruim aandacht. Verkopen

Niet iedereen verstaat hetzelfde onder ‘verkopen’; u kunt bijvoorbeeld een idee verkopen of een product. In de meest brede opvatting betekent verkopen de ander aanzetten tot een positieve transactie. Verkopen vormt een koppeling tussen productie/ontwerp en een product of dienst leveren aan een klant. Het verkoopproces genereert interesse bij potentiële afnemers, zet zo mogelijk deze interesse om in opdrachten en draagt zorg voor een correcte afhandeling van deze opdrachten. De verkoper wordt geacht zaken te verkopen uit het portfolio van de onderneming waarvoor hij deze verkoop regelt. Dit lijkt een open deur; de praktijk wijst echter uit dat een verkoper door zijn directe contacten met de klanten in de verleiding kan komen producten of diensten aan te bieden die niet geheel in lijn zijn met het portfolio van de onderneming. Dit kan leiden tot teleurstellingen bij de afnemende partij omdat productie mogelijk niet in staat is aan de gewekte verwachtingen te voldoen. Een ander punt is dat verkopen een activiteit van ‘belangstelling opwekken’ inhoudt. Dit kan volgen op een marketingcampagne, maar kan ook volledig door de verkoper zelf worden uitgevoerd. Verdere uitgangspunten zijn dat de verkoper in zijn activiteiten de grondslag legt voor een daadwerkelijke levering. Dit betekent dat de verkoper hierin verantwoording neemt en dus ook moet zorgdragen voor borging. Samengevat zijn de verkoopaspecten: • de potentiële klant aanzetten tot actie; • de daadwerkelijke transactie realiseren; • de koppeling naar de portfolio aanbrengen; • borgen van de levering.

4



4

20-1-2005, 9:20


Marketing

Marketing richt zich in wezen op twee hoofddoelen van een onderneming: klanten overtuigen dat de organisatie een goede en betrouwbare handelspartner is en het identificeren, werven, behouden en ontwikkelen van klanten en marktgroepen. Voor het realiseren van beide doelen worden er technieken gebruikt zoals sales promotion, mailing, public relations en persoonlijk netwerken. Het werven van klanten concentreert zich veelal op één specifieke klant, maar net als bij het overtuigen van marktgroepen over de toegevoegde waarde van de eigen onderneming zijn de doelgroepen van marketing breed, bijvoorbeeld overheden, jeugdigen en andere bevolkingsgroepen. In dit artikel houden we ons voor het begrip marketing aan de volgende definitie: marketing is het scheppen (acquisitie), maximaal uitdiepen (promotie) en het behouden (service) van een blijvende winstgevende relatie tussen onderneming en afzetmarkt. Samengevat zijn de marketingaspecten: • het definiëren, herkennen, verkrijgen en onderhouden van één of meerdere marktsegmenten; • het doeltreffend coördineren van activiteiten voor gedefinieerde doelgroepen; • het ontwikkelen van een evenwichtige klantenbenadering door middel van een gecombineerd prijs-, kwaliteit-, promotie- en distributiebeleid; • het pro-actief benaderen van klanten om de gestelde zakelijke doelen te bereiken. Verkoop- en marketingvormen gecombineerd

Deels afhankelijk van de organisatie of van het type product of dienstverlening kunnen we een grote verscheidenheid aan verkoopen marketingvormen onderscheiden. De verschillen worden mede bepaald door de zogenoemde bedrijfskolom. In elke stap van die kolom wordt op een specifieke wijze waarde toegevoegd. Aan het slot van de keten staat de uiteindelijke consument en die vernietigt de waarde weer. De vorm van waardetoevoeging bepaalt sterk de organisatievormen van verkoop en marketingfuncties. In figuur 1 is deze bedrijfskolom weergegeven.



5

5

20-1-2005, 9:20

PRIMAIRE PROCESSEN

Figuur 1. De bedrijfskolom en

Grondstofproducenten: functiewaarde

vormen van waardetoevoeging

Productenindustrie: functie- en vormwaarde (incl. verpakking) Groothandel: waarde van tijdigheid en locatie Detailhandel: Waarde van bereikbaarheid, service en beschikbaarheid

geldstroom

goederenstroom

Bewerkings- en verwerkingsindustrie: functie- en vormwaarde

Consument: vernietigt de waarde

Bijvoorbeeld de detailhandel, tussenhandel en groothandel vragen elk om een verschillende benadering tussen leverancier en afnemer. Ook het verschil tussen directe verkoop aan particulieren en business-to-business brengt verschillende benaderingen met zich mee ten aanzien van het besturen van het verkoopproces. Bij de ene vorm zijn de persoonlijke presentatie en onderhandelingsvaardigheid cruciaal, terwijl bij een andere vorm de nadruk ligt op de kwaliteit van de offerte of het imago van de verkopende organisatie. In tabel 1 zijn de belangrijkste vormen gegeven. Vanuit het oogpunt van kwaliteitsbeheer is het niet alleen belangrijk om te evalueren hoe effectief en efficiënt activiteiten worden uitgevoerd, maar ook om de gegevens uit deze evaluatie te gebruiken om een database op te bouwen. Hierbij komen aspecten aan de orde zoals wie koopt wat, welke distributiekanalen werken het best, wie

6



6

20-1-2005, 9:20


Tabel 1.

Verkoop:

Marketing:

Een-op-eenverkoop Groepsverkoop Verkoop via dealers Huis-aan-huisverkoop Partyverkoop Verkoop op beurzen en evenementen Direct mail Verkoop via internet

Productmarketing Dienstenmarketing Consumentenmarketing Direct marketing Alliance marketing, Interactieve marketing Telemarketing Databasemarketing Internetmarketing

Karakteristieke verkoopen marketingvormen

Tabel 2.

Productie per medewerker: • omzet; • aantal nieuwe klanten; • aantal herhalingsopdrachten bij bestaande klanten (retentie); • aantal opdrachten en doorlooptijden; • aantal offertes; • slaagkans van offertes.

Mogelijkheden voor prestatie-indicatoren voor een commerciële afdeling

Effectieve tijdsbesteding bij: • het opstellen van een promotiecampagne; • concurrentieanalyse; • het identificeren van potentiële klanten; • klantenbezoek; • het opstellen van offertes. Omzet: • gemiddelde omzet per opdracht; • voor nieuwe klanten en bestaande klanten; • per marktsegment. Kosten: • per offerte; • per opdracht; • per klantenbezoek; • per klant (inclusief relatiebeheer); • per marktsegment.



7

7

20-1-2005, 9:20

PRIMAIRE PROCESSEN

beslist, welke klanten zijn het meest winstgevend. Het betreft dus een groot aantal aspecten waarop een commerciële afdeling en haar medewerkers kunnen worden beoordeeld. In tabel 2 zijn voorbeelden gegeven van prestatie-indicatoren die deze aspecten meetbaar maken. Afhankelijk van de typering van uw eigen organisatie kunt u de tabel aanvullen. Het werkt verder verhelderend om de invulling van de prestatie-indicatoren bij de eigen organisatie naast die van een concurrent of de branche (benchmarking) te leggen. Daarmee kunt u knel- en verbeterpunten ontdekken.

Het verkoopen marketingproces Het primaire verkoopen marketingproces loopt van marktverkenning via offertes en opdrachtuitvoering naar nazorg. Dit proces heeft een sterke interactie met de activiteiten van de afdelingen ontwerp en productie. De samenwerking tussen deze afdelingen is van grote invloed op het langetermijnsucces van een bedrijf. Als we het hebben over Integrale Kwaliteitszorg (IKZ) ontkomen we er niet aan de output van deze ‘afdelingen’ integraal te bezien. Er moet een balans worden bereikt tussen het streven naar vernieuwing bij ontwikkelingsafdelingen, de voorkeur van productie voor consolidatie en standaardisatie, en de korte- en langetermijnomzetdoelstellingen van verkoop en marketing. In figuur 2 is het proces met zijn interacties in een schema geïllustreerd. Portfoliomanagement

Voor welke producten of diensten kiest een organisatie en in welke segmenten van de markt wil men die afzetten? Slechts weinig ondernemingen hebben de mogelijkheden en de ambitie om de hele wereld en daarin alle branches, bevolkings- en leeftijdsgroepen te bedienen. Het commerciële traject begint met de marktverkenning en -analyse. Hierbij worden een drietal methoden/concepten toegepast. Dit zijn de sterkte-zwakte-, kansen-en-bedreigingenanalyse (SZKB), de analyse van de levenscyclus van een productmarktcombinatie (pmc) en de klantenpiramide.

8



8

20-1-2005, 9:20


Interacties

Research en ontwikkeling Ontwerpers

Ontwerpers Productie Inkoop

Hoofdproces

Deelactiviteiten

Portfoliomanagement

Reclamecampagnes PR-activiteiten Verkoopkansen creëren Marktanalyse Nieuwe markten creëren

Marketingplanning

Ontwerpers

Productie Inkoop Service

Productie Inkoop Service

Accountmanagement

Klantenbehoefteregistratie Uitvoeren van attentieacitiviteiten Verwerken van verzoek om offertes

Acquisitie- en offerteproces

Introductie eigen producten Identificeren klantenwensen Vertalen klantenwensen in oplossingen Vaststellen van levertijden en kosten Offertetoetsing Onderhandelen met de klant Analyse van afgewezen offertes

Opdracht- en contractmanagement

Expeditie Service Ontwerpers

Plannen voor marktsegementen Plannen voor specifieke contacten Omzetvoorspellingen

Levering, nazorg en facturering

Verifiëren kredietwaardigheid Opdrachtbevestiging Resourceplanning

Toezicht op orderuitvoering Evaluatie klanttevredenheid Klachtenanalyse en follow-up Factureren Debiteurenbewaking

Figuur 2. Het verkoopen marketingproces



9

9

20-1-2005, 9:20

PRIMAIRE PROCESSEN

De sterkte-zwakte-, kansen-en-bedreigingenanalyse (SZKB) De sterkte-zwakte-, kansen-en-bedreigingenanalyse wordt ook wel aangeduid met SWOT-analyse (strengths, weaknesses, opportunities and threats) en is gericht op het identificeren van knelpunten en stimulerende factoren in een organisatie. De ene blik is intern gericht en betreft alles wat direct beïnvloedbaar is. De andere blik is extern gericht en betreft niet beïnvloedbare factoren. Uit de analyse volgt een keuze; welke zwaktes en beperkingen moet men verbeteren, welke sterktes kan men uitbuiten, welke kansen in de markt hebben grote slaagkans en welke maatregelen zijn nodig om grote risico’s te beperken? Het is efficiënt om zich bij de analyse te beperken tot die factoren die tot een actie kunnen leiden. De levenscyclus van een product Moet u meer of juist minder investeren in de ontwikkeling van een specifieke markt of een specifiek product? Om deze koers te bepalen, is inzicht in de levensloop van een product-marktcombinatie belangrijk (figuur 3). Elke product-marktcombinatie (pmc) is aan veroudering onderhevig. Om zich een beeld te vormen van de positie die een product in een bepaald marktsegment inneemt, is er een traditioneel veel gebruikt en eenvoudig model beschikbaar, de zogenoemde product-marktlevenscyclus. Op deze curve staat aangegeven of men nog in de innovatiefase zit, in de beginfase van een marktontwikkeling (wild cats), in de groeifase (stars), in een stabiele fase met misschien zelfs al enige daling van de omzet (cash cows), of in een sterk afzakkende markt (dogs). Aan de hand van deze analyse kan men aangeven welke producten prioriteit hebben voor de onderneming. Vanuit kwaliteitsbeheer dient u erop toe te zien dat in de strategie- en beleidsnota’s de besluitvorming over de prioriteitskeuze en de toekomstige positie vorm heeft gekregen. Dat betekent in de praktijk dat er gekwantificeerde doelstellingen zijn geformuleerd over bijvoorbeeld: • de tijd waarbinnen de organisatie zich nieuwe kennis en vaardigheden eigen maakt; • de snelheid waarmee men een nieuw marktsegment wil veroveren; • de omvang en schaalgrootte die men voor ogen heeft; • de minimale kostprijs die men wil bereiken om concurrentievoordeel te behalen;

10



10

20-1-2005, 9:20


• het tijdstip waarop men zich uit een bepaalde markt wil terugtrekken.

omzet (cash cows, goed lopend)

(stars, veelbelovend) (dogs, problematisch) (wild cats, niet zeker)

innovatie

groei

shake out

verzadiging

De klantenpiramide Inzicht in het soort klanten dat een onderneming heeft, is een van de sleutels tot succes van marketing- en verkoopactiviteiten. Bestaat het huidige bestand wat betreft omzet uit enkele grote afnemers, uit vele kleintjes of is het een mix daarvan? Hoeveel omzet daarvan betreft nieuwe relaties? De zogenoemde klantenpiramide (figuur 4) is een hulpmiddel om deze aspecten inzichtelijk te maken. Ook kunt u deze piramide uitbreiden met potentiële kopers (prospects). Daarbij maken we een onderscheid in: • hot prospects, relaties die reeds een opdracht hebben toegezegd, ofwel bij wie men op de vaste inkooplijst staat; • warme prospects, potentiële klanten van wie men redelijkerwijs op korte termijn een koopopdracht kan verwachten; • koude prospects, relaties met wie men contact heeft, maar van wie nog geen koopsignaal is ontvangen; • leads, potentiële klanten met wie geen of slechts een eerste contact is gelegd. (Leads zijn eigenlijk klanten met wie al een eerste contact gelegd zou moeten zijn.)



11

inkrimping

Figuur 3. De levenscyclus van een product of dienst

11

20-1-2005, 9:20

PRIMAIRE PROCESSEN

Figuur 4. De klantenpiramide

Grote klanten

Middelgrote klanten

Kleine klanten

Nieuwe klanten

Hot prospects

Warme prospects

Koude prospects

Leads

De totale markt van de onderneming

Bij marktanalyse staat voorop dat de output richting moet geven aan het te volgen beleid in verband met de door het bedrijf te stellen doelen. Dit betekent dat er reeds in deze fase een afbakening van het interessegebied kan plaatsvinden om te bewerkstelligen dat men zich daadwerkelijk op die gebieden richt waar men de mogelijkheden voor bezit. Voorbeelden hiervan zijn: • geschatte omvang van de totale markt (in producten en geld); • geografische en demografische doelgebieden; • specifieke deelgebieden qua afzet (welke industrie, welke doelgroep van bedrijven en/of klanten).

12



12

20-1-2005, 9:20


Na de marktanalyse vervolgt de verkoopafdeling deze activiteit. Nu komen er vragen aan de orde als: hoe is mijn marktdeel samengesteld, waar zit de concurrentie, is er sprake van een trek- of duwmarkt, zijn er combinaties te maken, wat zijn de unieke verkooppunten? Kortom de verkoopafdeling gaat, binnen de haar toebedeelde grenzen, over tot een gedetailleerde beschrijving van haar markt. Dit kan bij kleinere bedrijven uiteraard een proces zijn dat ontastbaar in het hoofd van die ene verkoper zit. Het verdient echter sterke aanbeveling om die vastlegging wel uit te voeren. Vóóraf worden er afspraken gemaakt over gebied, soort klanten, omvang van orders, concurrentie, kosten voor verwerving (arbeid, tijd, reiskosten, materiaal, demonstratieapparatuur enz.). De hierbij te hanteren indicatoren zijn gericht op: geografische grootte van het doelgebied, de samenstelling van het doelgebied, het aantal potentiële klanten, de geschatte inspanning per opdracht (tijd en geld). Om dit proces in samenhang met de hierachter te beschrijven procesonderdelen te beheersen, is het efficiënt om een (vaste) cyclus voor deze processen te definiëren. In deze cyclus kan dan steeds weer gebruik worden gemaakt van de verschillende in de processen gedefinieerde indicatoren om de voortgang, geleverde kwaliteit en andere resultaten te meten. Deze voortgang mag niet iets zijn dat separaat van de uitvoering wordt gemeten. Het moet hier een integraal onderdeel van zijn. Marketing en verkoopplanning

De marketingplanning heeft een strategisch karakter en resulteert in een businessplan. Het plan dient zowel een overzicht te geven van de huidige positie op de diverse marktsegmenten als een overzicht van de kansen en mogelijkheden. Een gebruikelijke manier om dat op te zetten is via de product-marktlevenscyclus. Gedurende de levensloop van een product zijn er drie aspecten waarmee men de beste kansen heeft om concurrentievoordeel te behalen: innovatie, markttoegang en kostprijs. De perioden waarin dat met name aan de orde komt zijn innovatie, shake out en inkrimping (zie figuur 3). Om vrijblijvendheid te elimineren dient u erop toe te zien, dat het marketingbeleid en de strategische doelen gekwantificeerd in de plannen zijn opgenomen. Deze strategische marketingdoelstellingen kunnen betrekking hebben op resultaatgebieden zoals:



13

13

20-1-2005, 9:20

PRIMAIRE PROCESSEN

• een nieuwe technologie, vaardigheid, product of dienst geïdentificeerd en toegankelijk gemaakt voor de eigen organisatie; • een marktpositie opgebouwd; • een marktaandeel of een product afgestoten; • de kritische schaalgrootte van een marktaandeel of productievolume bereikt; • een unieke specialisatie of samenwerking opgebouwd. De verkoopplanning draagt zorg voor het opstellen van een werkbare planning voor het uit te voeren verkoopproces. Daarbij wordt uitgegaan van het overeengekomen business plan. Verkoopplanningen kunnen gemaakt worden voor de totale verkoopgroep of per onderdeel. Belangrijke factoren zijn: gestelde doelen in omzet in geld en in producten en/of diensten, capaciteit aan verkopers, geografie, verdeling van omzet naar periodes (maanden, kwartalen enz.). Aan de hand van genoemde factoren wordt er of wel een gezamenlijke planning opgezet, dan wel maakt de verkoper zijn eigen planning. In de beheerscyclus kan worden toegestaan dat de planning tussentijds wordt aangepast aan de hand van de wel of niet gerealiseerde resultaten of aan de hand van wijzigende externe omstandigheden. Stuurindicatoren die hier van toepassing zijn: forecast per maand, kwartaal en jaar in geld, aantallen en mogelijke productgroepen, inclusief inschatting van kanspercentage, benodigde tijd, benodigde ondersteuning van bijvoorbeeld verkoop-binnendienst of ontwerpafdeling, haalbaarheid, feitelijke omzet conform forecast. Factoren als ervaringen uit het verleden kunnen hierbij dienen als regelmechanisme. Accountmanagement

Als de planning eenmaal is gezet, komt het daadwerkelijke uitvoeringsproces aan de orde. De verkoper plant zijn acties naar zijn doelgroepen. Hij maakt daarbij een indeling van zijn doelgroepen bijvoorbeeld naar soort en geografie. Vervolgens beziet hij vanuit de reeds verrichte marktanalyse de te verwachten behoeften bij de potentiële klanten en koppelt deze aan de producten van zijn bedrijf. Hij zorgt dat er afspraken met de juiste personen bij de klanten worden gerealiseerd en stuurt desgewenst vóóraf informatie naar de te bezoeken klanten. Dit procesonderdeel vormt, samen met de

14



14

20-1-2005, 9:20


feitelijke acquisitie (het verkoopbezoek, of telefoongesprek) en het maken van de offerte, een subcyclus van het totale verkoopproces. Acquisitie en offerteproces De feitelijke acquisitie omvat het gesprek, waarin de verkopende en kopende partij met elkaar overleggen over aanbod en behoefte. De verkoper zoekt hierin het juiste aanbod dat past bij enerzijds de behoefte van de klant, en anderzijds ook bij de behoefte van de verkoper zelf, namelijk het boeken van een order. Het gaat in dit artikel niet om een verkoopcursus, daarom gaan we hier verder niet in op de vereiste vaardigheden. We gaan wel in op de elementen die bijdragen tot de beheersbaarheid van het verkoopen marketingproces en de aansluiting daarvan op het totale bedrijfsproces. Daarbij komen in de acquisitie de volgende zaken aan de orde: Heeft de klant de behoefte om te kopen? Heeft hij de middelen om te kopen? Past het aan te schaffen product of de aan te schaffen dienst daadwerkelijk bij de behoeften van de klant en zijn bedrijf? Over welke tijdsfactor van leveren dan wel implementeren wordt gesproken? Kan het bedrijf van de verkoper aan deze eisen/verwachtingen voldoen? Zijn er nog activiteiten nodig om de klant ‘over de streep te trekken’? Zijn de in te schatten kosten van verkoop nog in balans met de te realiseren opdracht? En zijn er nog vervolgacties en mogelijk vervolgopdrachten te verwachten? De verkoper heeft uiteraard al dit soort vragen ‘in zijn bagage’, maar stelt ze slechts aan de orde waar dat opportuun is. Dan is het belangrijk voor de verkoper om of ter plekke, of direct na het gesprek (in de auto, of op het kantoor) aantekeningen te maken van een en ander, en een checklist in te vullen, waardoor het duidelijk wordt wat er nog (door anderen) moet worden gedaan en ook welke afspraken er, mede namens het bedrijf, zijn gemaakt. Het is goed hier het ‘oude’ woord ‘vertegenwoordiger’ nog eens aan te halen. De directe betekenis wordt in elk verkoopgesprek gevoeld: de verkoper vertegenwoordigt zijn bedrijf en bindt daarmee ook zijn bedrijf aan hetgeen hij de klant toezegt. Vandaar ook dat het belangrijk is de gedane toezeggingen vast te leggen en hierover te communiceren met betrokkenen.



15

15

20-1-2005, 9:20

PRIMAIRE PROCESSEN

Het intakeformulier is een goed instrument om de inhoud van dit verkoopgesprek in vast te leggen. Zowel naar de klant als naar de eigen organisatie zorgt dit voor een eenduidige interpretatie en voorkomt dit misverstanden. Tabel 3. Voorbeeld van

Voorbereiding: • doel en maximale tijdsduur van gesprek bepalen; • routebeschrijving; • naam en functie contactpersoon; • wie is verder nog aanwezig; • informatie over het bedrijf, product of dienst, grootte, profit/nonprofit, financiële positie (jaarverslag), imago, externe omgeving (veel veranderingen, weinig veranderingen), bedrijfscultuur; • wijze van contact met de organisatie.

een referentielijst voor acquisitiegesprekken

Gesprek voeren, opbouwen van vertrouwen, oriënteren op organisatie: • onthoud en noteer namen van aanwezigen; • beïnvloed indeling van de ruimte waar het gesprek gehouden wordt: niet tegenover elkaar, maar schuin naast elkaar; • introductie van personen en organisaties; • wat is de behoefte van de potentiële klant of het ware probleem; inventariseer wensen en behoeften van de klant, zowel expliciet als impliciet geuit, zowel met betrekking tot het formele functioneren in de organisatie, als persoonlijke aspecten van de contactpersoon (positie in het bedrijf, (gebrek aan) kennis en ervaring, karakter); • respecteer het belang van de klant; • toon ervaring, door te refereren aan eerder uitgevoerde vergelijkbare dienstverlening; • welke positie heeft contactpersoon in het bedrijf; • welke bevoegdheden heeft de contactpersoon tot het verlenen van een opdracht.

Belangrijke aspecten in deze fase zijn: afwijking van standaardcondities, afwijking van standaardlevering, afwijking van standaardproducten, order gesloten, meer informatie nodig, meer ondersteuning nodig, offerte maken ja/nee, termijn voor offerte, termijn voor levering en andere gemaakte afspraken. Ook hier is een referentielijst een goed hulpmiddel. Gezien het unieke karakter is het ondoenlijk en ook niet aan te bevelen om sterk voorschrijvend te werk te gaan. Maar het is een vorm van professionaliteit als u de attentiepunten uit

16



16

20-1-2005, 9:20


de referentielijst af en toe raadpleegt. Het vermindert het risico dat u iets over het hoofd ziet en behoedt u voor vooringenomenheid. In tabel 3 is een voorbeeld van zo’n lijst gegeven. De offerte De verkoper blijft altijd zelf verantwoordelijk voor het eindresultaat van zijn activiteiten en moet dus toezicht houden op zowel de inhoud als de vorm van de offerte voordat deze, al dan niet door hemzelf ondertekend, wordt verstuurd. Betreft de offerte complexe zaken, zoals het geval is bij grote bouwprojecten, klantspecifieke productieapparatuur en in de kennisintensieve dienstverlening, dan kan het zinvol zijn een collegiale toetsing uit te voeren. Bij sommige bedrijven is dit standaard. Een offerte kan bij die organisaties alleen worden verstuurd nadat er een collegiale toetsing heeft plaatsgevonden. In zijn meest eenvoudige vorm is dat een tweede lezing. De toetsende collega parafeert de offerte om aan te tonen dat het document getoetst is aan de door de organisatie gestelde normen. De ondertekening betekent nooit dat de eindverantwoordelijkheid voor vorm en inhoud wordt overgenomen. Dit blijft een zaak van de opsteller van de offerte. In de beheerscyclus van het gehele proces is het belangrijk offertes goed vast te leggen, alsmede het totaal van de genomen verplichtingen bij te houden. Aspecten die hier aandacht vereisen zijn: het bedrag van de offerte, de geldigheidsperiode, de tijd dat de offerte openstaat, de te leveren producten, eventuele diensten zoals implementaties, acceptatie door klant, gegeven garanties en het opnemen van standaardcondities. Verdere zaken die in een offerte aan de orde komen betreffen leveringsvoorwaarden, levertijd, installatie, implementatie, gecombineerde diensten, garantie, onderhoud, onderhoudscontract, prijs, betalingsregeling, korting voor betaling binnen gestelde termijn, kwantumkorting en korting conform contract. Dit alles moet in orde zijn, maar valt niet onder de directe bemoeienis van kwaliteitsmanagement. Voor het leereffect van de verkooporganisatie is de analyse van afgewezen offertes een goed hulpmiddel. In Tabel 4 is een voorbeeld van zo’n analyse gegeven.



17

17

20-1-2005, 9:20

PRIMAIRE PROCESSEN

Tabel 4.

• • • • • • • •

Analyse van gemiste offertes bij een adviesbureau (in procenten)

Aangeboden dienst onvoldoende Concurrent had lagere tarieven voor dezelfde dienstverlening Concurrent gaf de klant een beter gevoel Plan van aanpak van de concurrent gaf meer vertrouwen Presentatie van de offerte onvoldoende Onvoldoende kennis van de bedrijfstak Niet specifiek genoeg ingespeeld op de probleemstelling Onbekende oorzaak

Totaal

1 4 5 8 13 18 22 29 100 %

Levering, nazorg en facturering

Na de levering kan er nog additionele zorg nodig zijn, zoals het leveren van onderdelen, een tweede oplevering in een project, garanties enzovoort. Nazorg omvat ook het (eventueel ongevraagd) checken of alles in orde is. Tevens valt onder nazorg het afhandelen van eventuele klachten. Elk kwaliteitssysteem spreekt van een mechanisme voor het afhandelen van klachten, en terecht. Een goed systeem hiervoor levert naast een tevreden klant ook veel inzicht op; dit kan er weer toe leiden dat problemen bij de klanten worden voorkomen. Maar naast een goed systeem voor het afhandelen van klachten is het ook belangrijk een mechanisme te hebben, waardoor klanten goed weten waar en hoe ze terecht kunnen met klachten. Dit deel van het klachtensysteem wordt maar al te vaak vergeten. Om klachten zorgvuldig te kunnen afhandelen, is het echter van groot belang dat een dergelijk mechanisme ook beschikbaar is en bekend is bij zowel de klanten als bij het eigen personeel. Alle geregistreerde klachten dienen te worden bewaakt en van elke klacht moet de ontvangst worden bevestigd. Bij de afhandeling worden dan de geboden oplossingen geregistreerd en ook de termijn waarbinnen deze worden bereikt alsmede de vereiste inspanning om tot een oplossing te komen. Dit alles levert de mogelijkheid de respectievelijke klachten te analyseren en van daaruit maatregelen ter voorkoming te nemen dan wel dit te communiceren met de producerende partij. Hierdoor heeft deze de mogelijkheid correctieve maatregelen te nemen.

18



18

20-1-2005, 9:20


Indicatoren die van toepassing zijn op klachtenbehandeling zijn: aantal klachten, soort klachten, doorlooptijd van de afhandeling, vereiste inspanning in uren voor het vinden van een oplossing. Klachten dienen evenals bijvoorbeeld ‘verloren orders’ regelmatig te worden geëvalueerd op besturingsniveau van de organisatie om correctief en preventief te kunnen optreden.

De persoonlijke kwaliteit van verkopers De meest markante verschillen in verkoopmethoden worden veroorzaakt door de wijze waarop de klant wordt benaderd. Geschiedt dit individueel via een persoonlijk contact, of via een indirecte werving? In hoeverre zijn de acties gericht op één persoon of op een brede populatie? Hoe complexer de aangeboden dienstverlening is, des te meer heeft de persoonlijke benadering de voorkeur. Hoe meer de standaardisatie en productievolumes toenemen, des te meer geniet de indirecte verkoop de voorkeur. Veel verkoopafdelingen hebben een kortetermijnoriëntatie en worden gedreven door een materialistische cultuur. De verkoper wordt dan aangestuurd op omzet, uitgedrukt in geld of aantallen en wordt hierop ook afgerekend. Zo’n cultuur past niet goed bij de filosofie van ‘Totale Kwaliteit’ die juist meer gericht is op de lange termijn en die het belang van de klant vooropstelt. Er zijn bedrijven waar een verkoper wordt beoordeeld op retentie, dat wil zeggen het aantal herhalingsverkopen dat hij weet te realiseren. Dit sluit aan bij de principes van ‘Totale kwaliteit’. Het komt minder voor dat een verkoper wordt beloond voor de mate waarin het verkochte product of de verkochte dienst de klant echt van nut is. In het kader van ‘je krijgt wat je meet’ liggen hier belangrijke aanknopingspunten voor prestatie-indicatoren voor verkoopgedrag en daarmee voor het kwaliteitsmanagement in verkoopen marketingorganisaties. Commerciële medewerkers worden geconfronteerd met twee, vaak strijdige verantwoordelijkheden. Enerzijds dienen zij op korte termijn efficiënt en effectief omzet te genereren, anderzijds wordt van hen een substantiële bijdrage verwacht aan de strategische



19

19

20-1-2005, 9:20

PRIMAIRE PROCESSEN

besluitvorming van de organisatie. De strategische oriëntatie is gericht op de lange termijn en wel op de financiële, technologische en sociaal-economische veranderingen die voor de organisatie van belang zijn. Er kan al snel een conflict ontstaan tussen de strategische oriëntatie waarbij men denkt in investeringen en het operationele werk waarbij men denkt in kosten(offers). De afstemming tussen de aandacht voor lange- en kortetermijnproblemen is een belangrijke taak van het management. Met behulp van de systematiek van kwaliteitszorgsystemen kan aan deze taak vorm en inhoud worden gegeven. Via het beschrijven van deeltaken en verantwoordelijkheden wordt er zorg voor gedragen dat er een goede afstemming ontstaat tussen ‘wat’ men wil bereiken en ‘hoe’ men dat denkt uit te voeren. Het stereotype beeld van een commerciële medewerker is dat dit een individu is dat dol is op vrijheid, autonomie en zeer eigenzinnig is. Men ziet bijvoorbeeld een verkoper op de eerste plaats als een omzetgenerator; als er maar wordt verkocht dan is het goed. De meeste verkopers denken daar zelf heel anders over. Zij karakteriseren hun beroepsgroep als zelfstandig, creatief, initiatiefrijk en met een grote inzet en een groot verantwoordelijkheidsgevoel voor hun organisatie. De generaliserende kwalificaties doen tekort aan de functies van commerciële medewerkers. Naast de persoonsgebonden eigenschappen zijn met name klantgerichtheid en ondernemerschap belangrijk. Een verkoper moet zich kunnen verplaatsen in de positie van de klant. De topverkoper beschikt over goede communicatieve eigenschappen, is assertief en empathisch tegelijk (tabel 5). Hij moet kunnen inspelen op zowel de behoeftes van potentiële afnemers als op de interessesfeer van zijn gesprekspartners. Dat vereist hart voor de zaak van zijn klant. Daarnaast onderzoekt een verkoper/marketeer steeds nieuwe mogelijkheden, hij verkent de markt en het klantenbestand alsmede het potentieel van afzetmogelijkheden van de hem opgedragen producten en diensten. Dat vereist ondernemingsgeest.

20



20

20-1-2005, 9:20


Tabel 5.

1. Blijf de klant verrassen met nieuwe attentiepunten. Schuw het drama niet. 2. Sluit aan bij wat de kant vertelt. Ook als het privé-zaken zijn. Luister eerst voor u gaat praten. 3. Wees zorgvuldig wat betreft etiquette en uiterlijke verschijningsvormen. Een klant heeft een bepaald verwachtingspatroon en daarbij hoort een specifiek type. 4. Verplaats u in de positie van de klant. Ga op zijn stoel zitten en bedenk wat u zou verwachten van de verkoper en wat niet. 5. Geef duidelijk aan waarom een klant bij u moet zijn. 6. Wees niet bang om u kwetsbaar op te stellen. Durf garanties te geven 7. Investeer tijd in de opvolging van een eerste contact. Een klant heeft tijd nodig om aan u te wennen en vertrouwen te krijgen in de samenwerking. 8. Vertel een klant alles wat hij wil weten, maar beperk u tot feiten en geef zeker geen commentaar op concurrenten. 9. Maak de gesprekspartner belangrijk. Dat gebeurt met name door persoonlijke aandacht. 10. Geef een persoonlijke noot aan uw correspondentie. Schrijf een brief zoals u hemzelf graag zou ontvangen. 11. Zorg dat u zoveel mogelijk weet van uw klant. Hoe meer u weet hoe meer vertrouwen u wekt. 12. Probeer mogelijke obstakels te vertalen in voordelen voor de klant. 13. Verkoop de functie van het product of de dienst waar u voor staat en niet alleen de technische eigenschappen.

Aandachtspunten voor de persoonlijke kwaliteit van verkopers

Prestatiemanagement

In de verkoop wordt veel gebruikgemaakt van incentives en provisie om verkopers aan te zetten tot betere prestaties. Provisie en incentives kunnen van grote invloed zijn op de te leveren prestaties door een verkoopafdeling of afzonderlijke verkopers. Het is van belang dat de verkoopleiding doorziet wat het feitelijke gedrag zal zijn in relatie tot het gewenste gedrag en daaraan ook de sturingsparameters van de provisieregeling en incentives koppelt. Voorbeelden van dergelijke parameters zijn: omzet in geld, omzet in aantallen, omzet in producten, mogelijkheid voor tijdige levering, zekerheid van betaling of zelfs betaling als sturende parameter, acceptatie door de klant, beroep op ondersteuning en/of garantie en dergelijke.



21

21

20-1-2005, 9:20

PRIMAIRE PROCESSEN

Bij provisie is het inkomen van de verkoper direct of indirect gekoppeld aan de geleverde prestatie. De vorm is meestal een laag basisinkomen en daarnaast een provisie over de behaalde omzet. De te verdienen provisie en dus de te behalen omzet moet wel reëel zijn ten opzichte van het bij de functie behorende gemiddelde inkomen. De omzet moet te behalen zijn zonder buitensporige inspanningen. Is het gestelde doel te hoog dan zal de verkoper om zijn eigen inkomen te waarborgen mogelijk minder kwaliteit leveren. Met als gevolg dat klanten minder tevreden zullen zijn en het bedrijf wellicht extra kosten moet maken om geen klanten te verliezen. Bij de afweging van de keuze voor een provisiestelsel is het dus aan te bevelen om vóóraf het gewenste gedrag te onderzoeken en vast te stellen of dit met de voorgestelde provisieregels ook kan worden gehaald. Er zijn voorbeelden bekend van verkopers die om een beter inkomen te verwerven de provisieregels letterlijk uitbuiten en elke klantenwens honoreren. Het betrokken productiebedrijf heeft dit meestal niet onmiddellijk in de gaten; de gevolgen worden pas later waarneembaar. De contracten passen niet bij de productiecapaciteit en de productievolumes moeten worden aangepast met alle kostenconsequenties van dien. Een andere wijze om de verkoop te stimuleren is door incentives in te stellen: extra financiële of materiële beloningen voor bijzondere prestaties. Dit kan motiverend werken, maar de aard van de te nemen acties om de targets te halen zijn bepalend voor het effect. Als een incentive zodanig wordt ingezet dat de haalbaarheid niet binnen het bereik van de verkoper ligt, dan heeft deze incentive weinig zin. Ligt de norm te laag dan is de stimulans niet groot genoeg om er iets extra’s voor te gaan doen. Ook moet men letten op de integriteit van de norm ten opzichte van de persoon aan wie ze gesteld wordt. De incentive moet in overeenstemming zijn met het actuele bestedingspatroon van de verkopers, althans met wat voor de bedoelde functie gebruikelijk is. Een te hoge vergoeding leidt vaak tot ongewenste verandering van gedrag. Een incentive moet ook in balans zijn met het totaal van de verkoopdoelen. Een sterke incentive die gekoppeld is aan een bepaald product kan kannibaliserend werken op de verkoop van andere

22



22

20-1-2005, 9:20


producten of productgroepen. Een ander risico is dat er te veel incentives van verschillende aard tegelijkertijd gelden. Dan kan er verwarring ontstaan en wordt het gewenste stimuleringseffect mogelijk bij voorbaat tenietgedaan. Ook alleen kwantitatieve targets stellen aan verkopers kan een negatief effect hebben op de kwaliteit van hun houding en gedrag. De kans bestaat dan dat de verkoper zich minder betrokken voelt bij de percepties van zijn klant. Door tevens kwalitatieve parameters toe te voegen kan er beter worden ingespeeld op het gewenste gedrag. Een voorbeeld hiervan is het stellen van een omzetdoel, waarbij de uitkering van de incentive wordt gekoppeld aan de acceptatie van het product in de markt. Een ander voorbeeld is de uitkering van de incentive te koppelen aan omzet en de daaraan gekoppelde en verkochte extra ondersteuning. Het is ook mogelijk om incentives asymptotisch te laten verlopen, dat wil zeggen: naarmate er meer incentives worden verworven, wordt de hoogte van de uit te keren incentive minder. Het vaststellen van een eindige periode voor een incentive kan eveneens positief werken op het gewenste gedrag. In feite doen we met provisie en incentives niet veel anders dan wat vroeger drijvers van hondenkarren deden. De worst die ze voorhingen verloor zijn effect als de hond niet af en toe ook daadwerkelijk werd beloond. Gaf men hem echter teveel worst dan liep de hond ook niet meer. Het vinden van de juiste balans zegt iets over het inzicht van de menner in het gedrag van de hond. Iedereen heeft wel eens gehoord van het fêteren van de beste verkopers aan het eind van een periode. Deelname aan een conferentie in een mooi en zonnig oord kan prima werken, maar wel binnen grenzen. Als het nauwelijks haalbaar is dan is het effect matig. Als het te gemakkelijk haalbaar is, nemen teveel verkopers te vaak aan zo’n evenement deel en ontstaat er een gewenning. De gewenning vermindert vervolgens het effect van de incentive voor een volgende periode. Resultaatgebieden

Soms vormt verkoop een eenheid met de marketingafdeling en soms is het een zelfstandige eenheid. Als de afdelingen binnen een organisatie gescheiden zijn, zien we nog vaak een weinig intensieve samen-



23

23

20-1-2005, 9:20

PRIMAIRE PROCESSEN

werking. Het streven naar autonomie van de medewerkers en de aard van het werk stimuleert kennelijk het vormen van koninkrijkjes. Ze hebben elkaar echter wel nodig. Marketing ontdekt en ontwikkelt immers de mogelijkheden en de verkooporganisatie is verantwoordelijk voor het realiseren van de door de organisatie gestelde verkoopdoelen. We zien organisaties ingericht naar geografische verschillen (rayons), naar productindelingen (branches), naar klanten (accounts) of een mix van deze keuzes. Belangrijk in het perspectief van de onderlinge samenwerking is dat de verkoopen marketingafdeling elk de juiste resultaatgebieden krijgt toegewezen. Duidelijkheid is een basisvoorwaarde om succesvol te kunnen opereren. De resultaatgebieden krijgen deze duidelijkheid met gekwantificeerde doelstellingen en met prestatie-indicatoren. Aan de doelstellingen liggen verschillende criteria ten grondslag zoals gewenste omzet, benodigde omzet, kostenlimiet, enzovoort. Als er de juiste afspraken zijn gemaakt over de resultaatgebieden en dit is gedefinieerd in met elkaar overeengekomen meetbare indicatoren, kan er ook worden bepaald wat de feitelijke verantwoordelijkheden zijn. Ook hier kunt u dit het best uitdrukken in financiële en materiële prestaties. Ofwel omzetbedragen en aantallen, alsmede de maximaal hiervoor te maken kosten en tijdsbesteding. Tabel 6.

• Identificeren van nieuwe markten voor bestaande producten. • Identificeren van nieuwe productmogelijkheden voor bestaande markten. • Vertalen bedrijfsdoelen naar verkoopdoelen. • Indelen van de marktgebieden (regio’s, klantengroepen). • Te hanteren methoden (direct marketing, personal selling, accountgerichte verkoop). • Verdelen van de financiële doelen over de verschillende verkopers dan wel verkoopafdelingen. • Samenstellen teams en te gebruiken instrumenten, materiaal en materieel.

Indicaties voor resultaatgebieden

24



24

20-1-2005, 9:20


Relaties met ontwerp, inkoop en productie

Bij een typisch massaproductiebedrijf is verkoop dienend aan deze productie en zal er bijna geen sprake zijn van afwijkende producten. De verkoop is dan volgend op marketing. Het is hier een snel verlopend proces, het product is een massagoed en de verkoper heeft een groot aantal klanten die hij bedient met veelal een oppervlakkige relatie. De verkoper heeft nauwelijks contacten met de afdeling ontwerp (weinig verzoeken om productaanpassingen; wel uitwisseling ideeën) en een haat-liefdeverhouding met productie (ze kunnen wel/niet leveren wat ik verkoop). Belangrijke indicatoren hier zijn: productiedoelen, omzet in geld en aantallen, maar vooral ook voorspellingen waarop de productie zich kan richten. In gevallen waar er sprake is van maatwerkproductie is de relatie van verkoop met de klant net andersom. Hier is meer sprake van speciale professionaliteit van de verkoper met betrekking tot de te produceren goederen (of diensten) en de verkoop is hier meer leidend dan in de massaproductenindustrie. De verkoper dient hier over andere vaardigheden en bekwaamheden te beschikken. Hij is in dit geval meer een producten/of dienstkenner dan in het eerste geval. Hij moet in staat zijn te herkennen of bepaalde door de klant gewenste combinaties te realiseren zijn en wat deze realisatie betekent in termen van beschikbare professionals, materialen, tijd en methoden en technieken en niet in de laatste plaats: kosten en prijs. De verkoper heeft een betrekkelijk kleine klantenkring met intensieve contacten. Bij bulkgoederen zoals in de procesindustrie gelden overeenkomstige benaderingen. De offerte wordt als het ware samen met de klant gemaakt en de verkoper blijft lang betrokken bij het leveringsproces. Bij sommige ondernemingen neemt een projectleider deze taak van de verkoper over. Dit vindt vaak plaats bij kapitaalgoederen en zeker ook in de kennisintensieve dienstverlening. Bij het uitvoeren van deze kennisintensieve diensten kan het zijn dat de verkoper en de dienstverlenende partij één en dezelfde persoon zijn; denk aan consultants en medisch specialisten. Belangrijke indicatoren zijn: omzet in geld en aantallen producten, vereiste inspanning, kosten, inzet derden en implementatietijd.



25

25

20-1-2005, 9:20

PRIMAIRE PROCESSEN

Slotwoord De systeembenadering die aan de besproken aanpak ten grondslag ligt, sluit niet altijd even vanzelfsprekend aan op de cultuur binnen verkoopen marketingafdelingen. De kracht van een goede verkoper berust niet zelden op zijn intuïtie. De combinatie van gestructureerd werken en intuïtie levert een organisatie echter veel toegevoegde waarde op, ook buiten het commerciële circuit, met name bij ontwerpfuncties. U kunt bij verbeterprocessen in veel gevallen een sterke weerstand ondervinden als u de veranderkundige aspecten niet in het oog houdt. Daarom geldt ook hier met nadruk: zonder betrokkenheid van de commerciële medewerkers is de kans op blijvende verbetering gering. Ga dus eerst een gesprek aan met betrokkenen voordat u registraties, kwaliteitsindicatoren en checklijsten gaat invoeren.

26



26

20-1-2005, 9:20


Verwijzingen • Kotler, Philip, Henry Robben en Maggie Geuens. Marketingmanagement – de essentie. Pearson education, 2003. • Maas, Jan (red.). Kwaliteit in de kennisintensieve dienstverlening. Kluwer Bedrijfswetenschappen. 1995. • Maas, Jan en Willem Jan van der Veldt. De kwaliteit van verkoop en Marketingprocessen. HIKZ 2.43. • Tak. A.. Verkopen en verkoop. Wolters Noordhof. 2000.



27

27

20-1-2005, 9:20

PRIMAIRE PROCESSEN

Bezoek ook eens de SigmaBase, uw online database: www.sigma-online.nl Colofon Kwaliteit in Praktijk is een uitgave van Kluwer Redactie Ir. Jan Maas, drs. Jan Jacobs en drs. Marc Muntinga (hoofdredactie) Jolande van Aken en Wilma Berenschot (fondsredactie) Marike Hersevoort (bureauredactie) Lay out en DTP Seashore Media, Katwijk ZH, www.seashore.nl Basis-ontwerp (M/V) ontwerp, Frans Meijer/Herma van der Veen, www.mv-ontwerp.nl E-mail-adres Heeft u suggesties of opmerkingen over dit katern? Mail ons: [email protected] Klantenservice Kluwer, postbus 23, 7400 GA Deventer, tel. 0570-673358, e-mail: [email protected] Voor België: tel. 02-7191519, e-mail: [email protected] Website www.sigma-online.nl

FPT 10066513 28



28

20-1-2005, 9:20

Verkoop en marketing

Recommend Documents