RWS RIZA Hoofdafdeling Informatie en Meettechnologie Afdeling Laboratoria (IML)
Afdelingsplan 2004
W 2004.059X
Onno Epema René Geerdink Marcel Kotte Frans Kouwets Sylvia van Kuijck Aadje Mugie Herman Schuijn Joan Staeb Gerard Stroomberg Arnold Veen Erik Zwart Lelystad, januari 2004
VOORWOORD De RIZA-laboratoria (afdeling IML) leveren unieke en marktonafhankelijke diensten (adviezen, onderzoek of - uitbesteding van - analyses) die zijn toegesneden op beleidsvoorbereiding (vaak projecten van de RIZA afdelingen EM of WS) en handhaving door Rijkswaterstaat. Toetsing op kwaliteit staat hierbij voorop. De RIZA laboratoria betrachten een grote openheid ten opzichte van zowel opdrachtgevers (bij het hoofdkantoor van RWS, maar ook RIZA projectleiders, waterschappen en Regionale Directies) als opdrachtnemers (zowel commerciële als (semi-)overheidslaboratoria). IML helpt opdrachtgevers met het interpreteren van meetresultaten, maar ook voorafgaand aan een onderzoek, met de keuze van het juiste laboratorium en de geschiktste methode voor het beantwoorden van een onderzoeksvraag. 2003 was voor IML een hectisch jaar. Wederom heeft een groot aantal personele wisselingen plaatsgevonden. Medewerkers vertrokken vanwege pensionering of verandering van baan, enkelen kwamen nieuw binnen met een tijdelijk of inhuurcontract, en een nieuw hoofd van het lab trad aan. Het RIZA als geheel is in een positie geplaatst waarin de bedrijfsvoering meer aandacht krijgt, een vacaturestop geldt, en een aanzet tot een heldere taakstelling is gegeven. De brand in het Smedinghuis op 12 januari, en de naweeën hiervan hebben een extra inspanning van alle medewerkers gevraagd. Opdrachtgevers konden toezeggingen niet gestand doen door budgettaire kortingen. Bovendien hebben de Specialistische Diensten gezamenlijk een plan voor herijking opgesteld waarin een efficiëntere organisatie en een betere dienstverlening aan de klant wordt nagestreefd. Dit heeft ook effect op de laboratoria van het RIZA. Nagegaan zal worden hoe in samenwerking met het RIKZ tot een efficiëntere opzet van laboratoriumfaciliteiten kan worden gekomen. Ook 2004 zal geen gemakkelijk jaar worden. De opdrachtenstroom, speciaal vanuit de Regionale Directies, zal kleiner worden door economische omstandigheden. Vervangen van vertrekkende medewerkers, en daarmee het op peil houden van het personeelsbestand, zal een moeilijke taak zijn vanwege de opgelegde krimp en vacaturestop. Uitwerking van de korte termijn acties voor de herijking (De laboratoria van RIZA en RIKZ onder één leiding brengen en onderzoek naar het inrichten van een Shared Service Organisatie) zal veel van onze flexibiliteit vragen. Toch liggen hierin ook de kansen voor de toekomst. Als we nog duidelijker kunnen maken aan onze klanten wat de toegevoegde waarde van onze laboratoriumfaciliteit is en hoe dit zich vertaalt in hun dienstverlening aan de maatschappij, dan staan we sterk. Onze flexibiliteit om aan de wensen van de klant te voldoen, en hierbij over de grenzen van de afdeling (en onderafdelingen) heen te kijken (en soms zelfs te werken), zal niet alleen een kwalitatief hoogstaand laboratorium opleveren maar ook de ontplooiingkansen van medewerkers vergroten. Laten we er met heel IML de schouders onder zetten om ook 2004 tot een succes te maken.
Namens de IML staf Erik Zwart 17/12/03
1
INHOUDSOPGAVE VOORWOORD..................................................................................................................... 1 INHOUDSOPGAVE ............................................................................................................... 2 1.
INTRODUCTIE VAN HET INK MODEL........................................................................... 3
2.
DE ORGANISATIE- EN RESULTAATGEBIEDEN............................................................... 5
3.
2.1.
Leiderschap .......................................................................................................................... 5
2.2.
Strategie en beleid................................................................................................................ 6
2.3.
Medewerkers ....................................................................................................................... 7
2.4.
Middelen.............................................................................................................................. 9
2.5.
Processen ........................................................................................................................... 10
2.6.
Waardering door klanten ................................................................................................... 11
2.7.
Waardering door de medewerkers ..................................................................................... 12
2.8.
Waardering door de maatschappij...................................................................................... 13
2.9.
Eindresultaten .................................................................................................................... 14
2.10.
Leren en verbeteren ........................................................................................................... 14
BIJLAGEN .................................................................................................................... 15 Bijlage 1: Opleidingsplan .................................................................................................................................15 Bijlage 2: Investeringsplan................................................................................................................................16 Bijlage 3: Aandachtspunten voor IML themastaven ..........................................................................................17
2
1.
INTRODUCTIE VAN HET INK MODEL
Het afdelingsplan voor 2004 van de afdeling IML is opgezet volgens de formule van het INK model. Dit betekent dat een 9-tal onderdelen besproken wordt (figuur 1), waarbij per onderdeel de huidige stand van zaken wordt weergegeven en de ambitie voor de toekomst beschreven. Tevens wordt aangegeven hoe deze ambitie bereikt kan worden. Niet alle onderdelen van het INK model worden even zwaar gewogen, aangezien sommige van meer belang zijn voor IML dan andere.
I(NSTITUUT) N(EDERLANDSE) K(WALITEIT) – managementmodel 7. Waardering Medewerkers
3. Medewerkers
1. Leiderschap
2. Strategie en Beleid
5. Processen
6. Waardering Klanten/ Leveranciers
9. Eindresultaten
8. Waardering Maatschappij
4. Middelen
ORGANISATIEGEBIEDEN
RESULTAATGEBIEDEN
Leren en verbeteren = Structuur, het INK-model vraagt aandacht en structureert alle voor de organisatie relevante aspecten = Samenhang, het INK-model vraagt aandacht voor de samenhang tussen al deze aspecten = Resultaat, het INK-model vraagt gemeten resultaten van de organisatie-inspanningen = Leren en Verbeteren, bijsturen in organisatiegebieden op basis van resultaatgebieden
Figuur 1: INK model
3
De negen organisatie- en resultaatgebieden van het INK model kunnen concreet gemaakt worden door ze in te passen in de zogeheten Deming cirkel (figuur 2). Deze cirkel beschrijft in een cyclus van “plando-check-act” hoe binnen een organisatorische eenheid de doelstellingen van een planfase tot en met een leerfase doorlopen worden.
1. Leiderschap
2. Strategie en Beleid
PLAN LEREN EN VERBETEREN
3. Medewerkers
DO
ACT CHECK
5. Processen
4. Middelen
7. Waardering Medewerkers
6. Waardering Klanten/Lev.
9. Eindresultaten
8. Waardering Maatschappij
Figuur 2: Deming cirkel
Het is mogelijk dat een afdelingsplan in deze vorm in eerste instantie wat mager overkomt. Een aantal van de genoemde ambities hebben we al in gang gezet, en we dekken niet alles af wat we doen! Ook kan opgemerkt worden dat het abstractie niveau hoog is. Waarom gaan we niet in op methodeontwikkeling, de Kaderrichtlijn Water, LIMS of de mogelijkheden van specifieke analyse apparatuur? Deze onderwerpen worden zeker niet vergeten en zullen in IML-themasessies aan de orde komen (zie Bijlage 3) Ze bevatten echter zoveel details dat in eerste opzet niet gekozen is om ze in dit plan mee te nemen. We hebben in deze eerste versie gekozen om een huis te bouwen en niet direct een paleis neer te zetten. De vragen die we in de loop van 2004 moeten beantwoorden zijn: is deze vorm werkbaar, nuttig en voegt hij iets toe aan het functioneren van IML. Daarna kunnen we kiezen voor aanpassing of uitbreiding. Bovendien is de verwachting dat binnen het RIZA en mogelijk zelfs binnen geheel RWS het INK model als basis voor de inrichting van ons werk wordt gekozen. IML heeft dan inmiddels enige ervaring op kunnen doen.
4
2.
DE ORGANISATIE- EN RESULTAATGEBIEDEN
Achtereenvolgens zullen hieronder de 9 punten binnen de deelgebieden “plan”, “do” en “check” van de Demingcyclus worden besproken, met daaraan toegevoegd het punt “leren en verbeteren” van deelgebied “act", elk met de paragrafen: “Waar staan we nu?”, “Ambitie”, en “Hoe gaan we dat bereiken?”
2.1. Leiderschap het begrip leiderschap wordt in dit plan op twee manieren behandeld: 1. Hoe is de leiding georganiseerd, wie heeft de leiding en wat doet de leiding, binnen RWS, RIZA, IM, IML en de afdelingen binnen IML, en 2. Wat is de positie van IML binnen RWS en de laboratoriumwereld in Nederland. Het eerste punt zal hier besproken worden, het tweede zal in het hoofdstuk 2.2. Strategie en Beleid worden behandeld.
2.1.1. Waar staan we nu? We beperken ons in dit hoofdstuk tot IM en IML. IML heeft een belangrijke taak binnen de monitoringcyclus van IM en de handhavingscyclus van EM. Hierin zijn Professioneel Opdrachtgeverschap (POG), advies, methodeontwikkeling en analyse taken de kernfuncties. De leiding van IML wordt gevormd door het afdelingshoofd die de afdeling vertegenwoordigt binnen de IMstafoverleggen. De onderafdelingen van IML, te weten Inklaring en uitbesteding (IMLU), organische analyse (IMLO), anorganische analyse (IMLA) en hydrobiologische analyse (IMLB) vormen zelfstandige eenheden, aangestuurd door een onderafdelingshoofd. De onderafdelingshoofden bepalen in onderlinge samenspraak en in overleg met het afdelingshoofd de koers. Onderafdelingshoofden voeren zelfstandig “human resource” taken uit. Afstemming gebeurt in een tweewekelijks IML-stafoverleg en in bilaterale gesprekken. Onderafdelingshoofden treden naar buiten toe op als vertegenwoordigers van IML. De organisatie van de primaire processen in relatie tot de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden worden beschreven in het (concept) besturingsmodel van het RIZA.
2.1.2. Ambitie
In 2004 wordt Rijkswaterstaatbreed begonnen met het invoeren van het model “waarderen en belonen”. Kernonderdelen hierin zijn competentie management en het begeleiden van medewerkers bij hun persoonlijke ontwikkelingsplan. Coachend leidinggeven zal de heersende vorm van leidinggeven worden. IML zal het besturingsmodel van het RIZA bekend maken binnen de onderafdelingen.
2.1.3. Hoe gaan we dat bereiken?
Het afdelingshoofd en de onderafdelingshoofden volgen een opleiding (of hebben een opleiding gevolgd) op het gebied van competentiemanagement en coachend leidinggeven. De opgedane vaardigheden worden toegepast in de functionerings- en ontwikkelgesprekken met de medewerkers. Tenminste 4 themastaven worden in 2004 aangewend als intervisie moment. Eind 2004 wordt geëvalueerd wat de bevindingen en leerpunten zijn. De onderafdelingen toetsen hun werkwijze aan het besturingsmodel van het RIZA. Verbeterpunten hierin worden teruggekoppeld aan het “Veranderteam” (of de opvolger hiervan). Door middel van een maandelijkse IML nieuwsbrief worden belangrijke zaken direct doorgespeeld naar de onderafdelingen. Het afdelingshoofd zal op onderafdelingsoverleggen toelichting geven en vragen beantwoorden.
5
2.2. Strategie en beleid Strategie en beleid worden voor een groot deel bepaald door de wereld om ons heen. Wat wil de klant van ons, hoeveel geld is er beschikbaar, wat zijn de organisatorische ontwikkelingen (taakstelling, agentschapvorming, herijking, etc.)? Hierop kan IML echter op een pro-actieve manier reageren; Wat denken wij dat er gaat gebeuren, hoe denken we mee met de klant, hoe gaan we flexibel om met veranderingen, hoe kunnen we daar nu op inspelen?.
2.2.1. Waar staan we nu? IML vervult voor V&W de essentiële functie van marktonafhankelijke, professionele tegenspeler en waakhond, en draagt zo bij aan veilige en goed functionerende watersystemen. Hierbij opereert IML op het terrein van ringonderzoek, normalisatie, harmonisatie, advies en analyse. Als professionele opdrachtgever coördineert het laboratorium uitbestedingen van milieuanalyses voor Rijkswaterstaat. Het laboratorium werkt klantgericht, garandeert de kwaliteit van de analyseresultaten en draagt bij aan een voor Rijkswaterstaat kostenbesparend proces. Door het uitvoeren van een geselecteerde set van analyses is IML in staat zijn toonaangevende deskundigheid te onderhouden en te actualiseren. Een up-to-date instrumentarium en deskundige, breed inzetbare medewerkers maken het daarbij mogelijk een breed scala aan niet of slechts zeer moeilijk uit te besteden analyses uit te voeren. IML is innovatief en loopt vóóraan waar het gaat om implementatie van effectieve (= geschikte en efficiënte) methoden en technieken. De rol en positie van het laboratorium staan momenteel onder druk. Er komen vragen op ons af met de strekking: “Is een laboratorium binnen de overheid nog wel nodig?”, “Kan dat niet met veel minder mensen?”, “Kan er niet meer uitbesteed worden?”, en: “Moeten RIZA en RIKZ er ieder een eigen laboratorium op na houden?”. In het kader van de herijking en taakontwikkeling wordt aan deze vragen inhoud gegeven.
2.2.2. Ambitie
In onderstaand kader wordt de ambitie van IML verwoord:
IML is een nationaal en internationaal toonaangevend kennis- en adviescentrum op het gebied van biologische, fysische en chemische analyses in afvalwater, water en (water-)bodem.
De unieke positie van de laboratoriumfaciliteit blijft binnen Rijkswaterstaat behouden. Dit betekent ook een voortzetting van de huidige rol in innovatie en methode ontwikkeling. De kritische massa die nodig is om de uitvoering van deze rol te garanderen zal in stand worden gehouden. De doelstellingen van de korte termijn acties uit de herijking (het onder één leiding brengen van de laboratoria, het onderzoeken hoe een shared services organisation (SSO) op het gebied van advies, kennis en analyse voor oppervlakte- en afvalwater (en waterbodems) kan worden ingericht, en het evalueren van de totale natte labfunctie binnen RWS) worden gerealiseerd. Als geheel IML zullen we nauwer betrokken zijn bij, en daarmee meer invloed hebben op, het tot stand komen van het PBNI voor 2005.
2.2.3. Hoe gaan we dat bereiken?
WSC en IML houden een brainstormsessie over de kansen, bedreigingen en concrete invulling van samenwerking. WSC en IML maken in 2004 afspraken over het overnemen en ondersteunen van elkaars taak/vakgebieden en geven hier ook inhoud aan. RIKZ en RIZA presenteren samen een plan van aanpak voor de doelstellingen van de korte termijn acties uit de herijking. In dit plan van aanpak wordt ook de externe advisering met betrekking tot de positie van de labs binnen RWS meegenomen. RIKZ en RIZA presenteren dit aan hun respectievelijke DT’s en aan de Stuurgroep Herijking, inclusief de financiële paragraaf. De voorbereiding van het PBNI programma van 2005 zal eerder starten (januari/februari 2004) en IML zal hierbij aanwezig zijn met de onderafdelingshoofden en/of het afdelingshoofd.
6
2.3. Medewerkers 2.3.1. Waar staan we nu?
Op 31 december 2003 heeft IML 40 medewerkers in tijdelijke of vaste dienst met een totaal van 38,4 fte, en 2 ingehuurde medewerkers. Het opleidingsniveau varieert van MLO tot universitair. Senior medewerkers en labhoofden hebben minimaal een HBO en eventueel een universitaire opleiding. Door de vacaturestop in 2003 en de taakstelling t.o.v. personeelsomvang van het gehele RIZA zijn er in het afgelopen jaar meer medewerkers vertrokken dan bijgekomen (grafiek 1). De totale teruggang in mensen bedraagt 8 (Heleen Nijveld, Marco Kruijt, Andre Rahman, Philip Steketee, Theo van Lopik, Lucienne Goud, Marcia Swart, Wilbert Vos), de groei 3 (Gerard Stroomberg, Erik Zwart, John Buijsman) hetgeen neerkomt op een verkleining van de personeelsomvang met 4,5 fte (vast en flexibel). De taken van IML zijn niet ingeperkt. Door het optreden van een groot aantal calamiteiten (resulterend in extra werkzaamheden op het gebied van advies en analyse) is de werkdruk toegenomen. Deze toename wordt mede veroorzaakt door de druk om per 1 januari de orderportefeuille voor 100 % gevuld te hebben, waardoor het moeilijk is op onverwachte gebeurtenissen in te spelen.
aantal medewerkers in FTE
16 14 12 10
2002
8
2003
6
2004
4 2 0
IMLU
IMLA
IMLO
IMLB
IMLX
onderafdeling Grafiek 1 Globaal verloop van de personele capaciteit van de onderafdelingen van IML (Inhuur en TAB zijn meegerekend).
Door het herverdelen van taken van medewerkers die zijn vertrokken hebben we ons ingespannen het niveau van dienstverlening gelijk te houden. We zien duidelijk dat we hier tegen grenzen aan gaan lopen. Functioneringsgesprekken worden gevoerd door de labhoofden en het hoofd laboratorium. Al naar gelang de behoefte die door de medewerkers zelf wordt aangegeven, en op indicatie van de labhoofden zijn diverse cursussen gevolgd. Deze cursussen variëren van vakinhoudelijk tot het ontwikkelen van competenties op persoonlijk gebied (bijv. persoonlijke effectiviteit, communicatieve vaardigheden, etc.) Medewerkers behoren een veilige en arbo-technisch goede werkplek te hebben. In 2003 is een aantal onderzoeken uitgevoerd waaruit naar voren kwam dat hieraan niet in alle gevallen voldaan werd (klimaat, afzuigcapaciteit zuurkasten, geluid, oppervlakte werkplekken).
7
2.3.2. Ambitie
In 2004 willen we de totale omvang van het personeelsbestand goed aan laten sluiten op het takenpakket. Tegelijkertijd zullen we ons moeten conformeren aan de taakstelling van het RIZA in zijn algemeenheid (430 fte in 2007) en de consequenties van de herijking. Voorkomen moet worden dat door het “toevallig” vertrek van een medewerker een gat valt in de bezetting, dat door externe oorzaken niet opgevuld kan/mag worden. Dit betekent dat er duidelijke afspraken gemaakt moeten worden over de totale omvang van IML, en tevens over de ruimte om medewerkers te vervangen. Indien genoemde ruimte ontbreekt zal een afgewogen keuze gemaakt moeten worden met betrekking tot taken die niet meer uitgevoerd kunnen worden. In 2004 wordt met alle medewerkers een functioneringgesprek nieuwe stijl gevoerd. Dat wil zeggen dat het ontwikkelingsaspect en competenties een duidelijke plaats in dit gesprek zullen krijgen. De behoefte aan opleidingen en cursussen wordt hierop afgestemd. Het personeelsbestand moet in staat zijn om de taken uit te voeren en het (toekomstige) instrumentarium te hanteren. Met betrekking tot arbo omstandigheden wordt een aantal zaken verbeterd of verhelderd. Veiligheidsinstructies worden up to date gebracht en de beschikbaarheid verbeterd. Klimaat omstandigheden worden zodanig aangepast dat het merendeel van de medewerkers zich hier plezierig bij voelt. De IML staf spant zich in om goed functionerende medewerkers met een TAB aanstelling te behouden.
2.3.3. Hoe gaan we dat bereiken?
Heldere afspraken met DT, Hoofdafdelingshoofd en P&O over grootte van de afdeling en omvang van het takenpakket maken. Indien hierin geen ruimte zit een aantal scenario’s maken voor het zwaartepunt van de afdeling (keuze academici, HLO-ers, MLO-ers), en eventuele inkrimping van het takenpakket. Het DT zal op de hoogte gesteld worden van de urgente knelpunten door middel van een brief, en gevraagd worden de gemaakte keuzes te ondersteunen. Bij het vervullen van opengevallen plaatsen wordt het RIZA/RWS traject van vacaturevervulling zo snel mogelijk doorlopen. Indien geen geschikte kandidaten zich aanmelden zullen medewerkers met een TAB-aanstelling gevraagd worden te reageren. Hoewel we hiermee goed functionerende TAB’ers proberen te behouden kan de IML staf hiervoor geen garantie geven. Intervisie van de IML staf over de inhoud en voortgang van de functioneringgesprekken nieuwe stijl. Opleiding vindt plaats door P&O en bijsturing gebeurt binnen de IML-staf. Afspraken maken met IMK over veiligheid en ARBO-omstandigheden.
8
2.4. Middelen Het laboratorium van IML beschikt over kantoorruimte, laboratorium faciliteiten en automatiseringsmiddelen voor analyse, advisering en POG in de nieuwbouw van het Smedinghuis in Lelystad. Voor een recent overzicht van alle activa wordt verwezen naar de activa overzichten van CX.
2.4.1. Waar staan we nu?
IML beschikt over 3 lab faciliteiten waar organische-, anorganische- en hydrobiologische analyses kunnen worden uitgevoerd. Bovendien is bij de onderafdeling anorganische analyse een radiochemische faciliteit ondergebracht. De onderafdeling inklaring en uitbesteding beschikt over faciliteiten voor monsterpreparatie en conservering en beheert het uitgebreide LIM-systeem.
2.4.2. Ambitie
Het huidige niveau van dienstverlening zal met de beschikbaren en nieuw aan te schaffen apparatuur tenminste behouden moeten blijven. Een deel van de apparatuur is aan vervanging toe omdat het aantal storingen toeneemt, en daarmee de kosten voor onderhoud exponentieel stijgen. Ook recent ontwikkelde en bewezen technologie/apparatuur staat op het verlanglijstje. Met deze apparaten kan nauwkeuriger, sneller en beter gemeten worden waardoor de analyse resultaten een grotere betrouwbaarheid krijgen. Aangezien het lab van het RIZA een voortrekkersrol wil blijven spelen is investering in vernieuwing en vervanging noodzaak.
2.4.3. Hoe gaan we dat bereiken? Investeringsbudgetten komen uit de financiële middelen van de programma’s WVO en PBNI. In 2003 bedroeg dit in totaal ± € 550.000. Met het krimpen van de budgetten op beide programmaonderdelen voor 2004 is het totale investeringsbudget op € 300.000 gesteld. Hiervan is inmiddels ± € 70.000 verplicht. Deze post zal moeten worden aangewend om de meest noodzakelijke vervanging of nieuwe aanschaf te realiseren. Hiervoor wordt een investeringsplan opgesteld. Dit investeringsplan wordt in 2004 uitgevoerd. In 2004 zal een aantal investeringen voor 2005 en later “op de plank” moeten liggen om snel uitvoerbaar te kunnen zijn.
9
2.5. Processen Over het algemeen wordt onderscheid gemaakt tussen managementprocessen, primaire processen en ondersteunende processen. Managementprocessen zijn bedoeld om plannen te maken, input te leveren, te monitoren en eventueel bij te sturen. Primaire processen zijn die processen waar het uiteindelijk om draait. Zij bepalen het product dat aan de klant geleverd wordt. Ondersteunende processen zijn bijv. automatisering, personeelsmanagement en het kwaliteitssysteem. Zij zijn bedoeld om het primaire proces optimaal te laten verlopen.
2.5.1. Waar staan we nu?
We beperken ons in dit hoofdstuk tot de primaire processen. De primaire processen van IML zijn; advisering, analyse en Professioneel Opdrachtgeverschap (POG). Voor de inhoud en mogelijkheden van alle analyses wordt verwezen naar het Analyseboek 2004 van de RIZA laboratoria en de door het RIZA uitbesteedde analyses. Het overgrote deel van de te meten parameters valt onder het kwaliteitssysteem van het RIZA en is geaccrediteerd door de Raad voor Accreditatie (RvA). Advisering, analyse en POG worden ingezet ten behoeve van het afvalwateronderzoek in het kader van de WVO, het PBNI-programma, het beantwoorden van vragen vanuit de Regionale Directies en opdrachten van derden (waterschappen, provincies, universiteiten). Bovendien worden vanuit andere onderdelen van het RIZA en ook het RIKZ analyse- en adviesvragen gesteld die vanuit een project naar voren komen. Samen met de klant wordt bepaald wat de vraag is, hoe die het best beantwoord kan worden (incidenteel, continu, welke stoffen moeten geanalyseerd worden en met welke technieken), en hoe dit aan de klant gerapporteerd dient te worden (bijv. in DONAR, via schriftelijke rapportage).
2.5.2. Ambitie
IML wil de wensen en vragen van de klant zo goed mogelijk in analyseresultaten en adviezen kunnen vertalen. Om dit te bereiken wil IML wil de hoeveelheid te meten parameters waarvoor accreditatie is verkregen op strategische wijze aanpassen aan de wensen van de klanten en de grootte van de afdeling. Bij controle/herbeoordeling door de RvA moet het aantal afwijkingen en bevindingen per onderafdeling niet groter zijn dan het gemiddelde over de afgelopen 4 jaar.
2.5.3. Hoe gaan we dat bereiken?
De volgende punten zijn hierbij van belang. Begeleiden van de klant bij het opstellen van de vraag. Hiervoor, indien gewenst en noodzakelijk, binnen het beschikbare cursus budget een cursus klantgericht handelen aan de betrokken medewerkers aanbieden. De vakinhoudelijke kennis van de analisten op een hoog peil brengen en houden door onderlinge coaching (en eventueel opleiding). Bewaken van de kwaliteitskenmerken door alle medewerkers en supervisie hierop door senioren en labhoofden. In het totale opdrachtenpakket wordt ruimte vrij gehouden om in te spelen op onverwachte vragen (calamiteiten) van de klant.
10
2.6. Waardering door klanten Waardering door de klanten is belangrijk omdat zonder klanten er geen opdrachten zijn en dus geen bestaansrecht. Ook binnen de publieke sector is het besef doorgedrongen dat de klant een centrale plek in het organisatieproces behoort te hebben. De klant moet kunnen beoordelen of de geleverde producten voldoen aan de vraag.
2.6.1. Waar staan we nu?
IML levert producten die variëren van pure analyseresultaten tot geïntegreerde adviezen. Vóór het uitvoeren van de analyses wordt met de klant overlegd over de monsterplanning, kosten en de frequentie. De klant geeft hierbij aan wat de verwachtingen zijn over analyse methoden, tijdigheid en terugmelding. In het geval van een calamiteit wordt dit met de betrokken Regionale Directie (via de RIZA projectleider) besproken. Er wordt niet structureel gemeten wat de klanten van de producten van IML vinden. Het kwaliteitssysteem kent wel een klachtenprocedure. Indien een officiële klacht wordt ingediend, dan wordt deze door het hoofd IMLU behandeld.
2.6.2. Ambitie
Bij de grote programma’s (WVO, PBNI) wordt tenminste twee keer per jaar gemeten hoe de klanten (RD’s, IMM/IMI, EMH) denken over de dienstverlening van IML. Bij kleinere opdrachtgevers en projecten wordt na afloop van het project (of tenminste 1 keer per jaar) geëvalueerd.
2.6.3. Hoe gaan we dat bereiken? Er wordt een evaluatieformulier gemaakt door IMLU. Daarna wordt besloten hoe dit op een werkbare manier kan worden gehanteerd. Een mogelijkheid is dat het formulier door IMLU aan de klanten wordt verstuurd. Meer voor de hand ligt om het persoonlijk aan de klanten voor te laten leggen door relatiebeheerders. IMLU draagt zorg voor de bewaking van versturen en retour ontvangen. Evaluatie kan ook plaats vinden (aan de hand van het formulier) tijdens een overleg met de klant. Evaluatieformulieren worden in het projectdossier opgeslagen. Evaluaties worden gebruikt om verbeteringen door te voeren en een algemeen beeld van de dienstverlening door IML te verkrijgen.
11
2.7. Waardering door de medewerkers De medewerkers van IML hebben een grote vakdeskundigheid. In combinatie met hun enthousiasme maakt dit IML tot een sterk en goed geoutilleerd organisatie onderdeel. Het is belangrijk dat medewerkers kunnen laten merken hoe (on)tevreden ze zijn met hun werk, werkomgeving en de organisatie, en waar eventueel verbeteringen mogelijk zijn. Het tweejaarlijks onderzoek “Meteoor” geeft hiervoor een goed instrument. Dit is echter een moment opname en ook in de tussenliggende periode is het noodzakelijk dat er serieus met signalen van medewerkers wordt omgegaan. Veranderingen in het percentage ziekteverzuim kunnen een indicator zijn van verbeteringen maar ook van probleem situaties zoals hoge werkdruk, slechte arbeidsomstandigheden en conflictsituaties.
2.7.1. Waar staan we nu?
De uitslag van de Meteoor enquête geeft aan dat net als 2 jaar geleden 78 % van de medewerkers plezier heef in zijn/haar werk. Ook de informatie om het werk goed te kunnen doen, organisatie om de taak uit te kunnen voeren, samenwerking op de afdeling en verantwoordelijkheden en bevoegdheden worden goed gewaardeerd (69-75 %). In de middenmoot eindigen werkdruk, ontplooiingsmogelijkheden, samenwerking tussen de afdelingen en manier van leiding geven door de direct leidinggevende (41-56 %) Onderaan staan communicatie met betrekking tot doelstellingen en beleid, en vertrouwen in de manier van besturen door het DT (28-34 %) Het ziekteverzuim van IML bedraagt gemiddeld over 2003 ongeveer 4,9%. Dit betekent een daling ten opzichte van 2002 met 1 %. Begeleiding van zieke medewerkers wordt uitgevoerd door de labhoofden in samenwerking met P&O en de bedrijfsarts van de ArboUnie.
2.7.2. Ambitie
Zorgen dat alle IML medewerkers voldoende geïnformeerd zijn over doelstellingen en beleid. Ontplooiingsmogelijkheden zijn bespreekbaar. Binnen de randvoorwaarden van organisatie, taken en budget spannen leidinggevenden en medewerkers zich samen in om hieraan invulling te geven. Daarnaast: werkdruk bewaken, waar nodig alert reageren door verschuiving van taken, en helpen ontwikkelen van competenties van medewerkers (bijv. door timemanagement). Medewerkers moeten zich ook tussentijds kunnen uiten over de organisatie en (direct) leidinggevende, waardoor helder gehouden wordt wat er binnen de afdeling leeft en hoe men elkaar waardeert. Begeleiding van zieke werknemers wordt geëvalueerd. Aan de hand van evaluatie wordt begeleiding eventueel aangepast. Ziekteverzuim blijft stabiel op het niveau van 2003 of daalt licht.
2.7.3. Hoe gaan we dat bereiken?
Indien communicatie vanuit het DT onvoldoende of niet helder is wordt dat door de IML staf (maar natuurlijk ook door de medewerkers) gesignaleerd. De IML staf sluist dit terug naar IM maar geeft ook zelf hieraan invulling door (eventueel met een vertaalslag) het toelichten van besluiten en ontwikkelingen in onderafdeling overleggen. Ontplooiingsmogelijkheden worden standaard als onderwerp opgenomen in de functioneringsgesprekken. Indien hieruit concrete afspraken voortkomen dienen deze SMART te zijn en teruggekoppeld te worden naar P&O. Medewerkers geven zelf signalen af over het oplopen van werkdruk en de aanvaardbaarheid hiervan. Labhoofden en afdelingshoofd staan hiervoor open, d.w.z nemen opmerkingen serieus en ondernemen actie als de werkdruk structureel hoger dan aanvaardbaar is. Invoeren van 360 ° feedback in IML staf, waarin functioneren en feedback op leidinggeven aan de orde komt. Het afdelingshoofd verschijnt regelmatig op onderafdelingsoverleggen. Het afdelingshoofd nodigt medewerkers uit om in informeel bilateraal hun mening over het functioneren van de afdeling te bespreken. De begeleiding van zieke medewerkers wordt geëvalueerd.
12
2.8. Waardering door de maatschappij Waardering door de maatschappij kan dikwijls vertaald worden in “goed bekend staan” van een afdeling of organisatie bij de omgeving. Het streven van een afdeling om waardering van de maatschappij te krijgen dient altijd te passen binnen de doelstelling van het groter geheel, voor IML is dat IM, het RIZA, RWS en V&W. Het is daarom geen doel op zich om waardering van de maatschappij voor IML te krijgen doch veeleer eraan bij te dragen dat deze waardering voor RWS/RIZA of V&W als geheel wordt gevormd.
2.8.1. Waar staan we nu?
Maatschappelijke verantwoordelijkheid kan worden onderverdeeld in de drie P’s van People, Planet en Profit. Bij het onderdeel People neemt IML verantwoordelijkheid voor het opleiden en begeleiden van stagiairs. Tevens worden er voordrachten gehouden op vakinhoudelijk gebied om kennis te delen en kennis over te dragen. Bij Planet kan men denken aan het zuinig omgaan met grondstoffen het minimaliseren van het gebruik van chemicaliën en het voldoen aan de normen voor afvalwater en lucht volgens de geldende milieuvergunningen. Profit kan bijvoorbeeld vertaald worden in het rechtmatig en efficiënt omgaan met het belastinggeld van de burgers.
2.8.2. Ambitie
Op gelijk peil houden van kennisoverdracht naar geïnteresseerde organisaties en het continueren van de opleidingsplaatsen voor stagiairs. IML doet die dingen die de burger waardeert en draagt dit uit (bijv. het snel reageren op calamiteiten en het onderzoeken van bacteriën die van invloed kunnen zijn op de volksgezondheid) Het gebruik van chemicaliën neemt niet toe en zo mogelijk zelfs af.
2.8.3. Hoe gaan we dat bereiken?
De coördinatie van stageplaatsen wordt volgens de huidige regeling voortgezet. Na gedegen intern overleg en indien er geen beleidsmatige belemmeringen zijn wordt tenminste één maal per jaar een artikel over nieuwe ontwikkelingen waar IML aan werkt gepubliceerd in een landelijk dagblad. IML onderhoudt een geactualiseerde website Bij de investering in nieuwe apparatuur wordt de afweging meegenomen met betrekking tot het verminderd gebruik van chemicaliën. Bij gelijkwaardigheid van de overige prestaties kan dit een doorslaggevende factor zijn voor aanschaf.
13
2.9. Eindresultaten Het eindresultaat van IML kan worden omschreven als voldoen van IML aan haar operationele en financiële doelstellingen. De operationele doelstellingen zijn neergelegd in de afspraken met de opdrachtgevers. De financiële doelstellingen worden in het management contract, de protocollen en de contracten met de opdrachtnemers vastgesteld. Om deze doelstellingen te meten kan gebruikt gemaakt worden van PINs (Performance Indicatoren).
2.9.1. Waar staan we nu? In 2003 zijn de afgesproken producten voor 95 % gerealiseerd. De tijdigheid van de levering van de producten was in 89% van de gevallen binnen de afspraak. Bij de programma’s voor PBNI en WVO zijn de geplande budgetten op onderdelen overschreden. De bedrijfsvoering, vooral op het gebied van contracten en protocollen, kende een lange opstart fase veroorzaakt door externe factoren (brand, problemen tussen RD’s en HK) en interne factoren (onbekendheid met regels, onjuiste toepassing van regels, ziekte van medewerkers). De uiteindelijk uitputting van budgetten zal dicht bij 100 % komen. Het aantal direct productieve uren gemiddeld per medewerker is ± 1200.
2.9.2. Ambitie
Het laboratorium staat in de schijnwerpers nu de budgetten op alle niveaus inkrimpen. Het is daarom zaak om de geleverde producten op tijd, volgens afspraak, binnen het budget, met een hoog kwaliteitsniveau en onberispelijke bedrijfsvoering te leveren. Bovendien zullen we nauw overleg met de klanten moeten voeren of de geleverde producten nu, maar vooral ook in de toekomst, overeenkomen met de wensen van de klant. De klanttevredenheidsmeting zal hieraan bijdragen We gaan onderzoeken of (in samenwerking met WSC en RIKZ) de dienstverlening kan worden uitgebreid (met waterbodems?).
2.9.3. Hoe gaan we dat bereiken?
Door het meten van een aantal (nog nader vast te stellen) PINs als afdeling IML in controle zijn over onze dienstverlening. Verkenning bij klanten op het gebied van nieuwe (andere?) behoeftes in de toekomst. Contracten en protocollen worden volgens de huidige regelgeving en binnen de juiste termijn (dus vóór het begin van de werkzaamheden) afgesloten.
2.10. Leren en verbeteren Alle voorgaande hoofdstukken bevatten ambities, en manieren om die ambities waar te maken. Deze zijn zodanig geformuleerd dat ze op een of andere manier ook meetbaar zijn (ze zijn wel/niet uitgevoerd, er is onder/boven een gesteld percentage gepresteerd, etc.). De evaluatie van alle onderdelen zal een totaal beeld opleveren van de prestaties van IML in 2004. Deze evaluatie zal gebruikt worden bij het opstellen van de plannen voor 2005 en later, waarbij de ambities of de manier waarop ze gerealiseerd kunnen worden zullen worden afgezet tegen de leerpunten uit 2004. Hiermee is de cirkel van plan-do-check-act rond en is er een constante stimulans om te leren van de dingen die we als IML in de voorgaande jaren hebben uitgevoerd.
14
3.
BIJLAGEN
Bijlage 1: Opleidingsplan Naam
Cursus
Budget*
Marion Gort
Milieutechnologie Saxion hogeschool 2.5 jr
€1000 / jr
Type* Toegekend * ja / nee T
Marion Gort
Cursus-communicatieve vaardigheden
€500
P
Ewoud Klopstra
Persoonlijke effectiviteit
€500
P
Sylvia van Kuijck
Leidinggeven
€500
M
Sylvia van Kuijck
Visual Basic voor middenmoten
€500
T
Sylvia van Kuijck
Symposium GC Riva del Garda incl reiskosten
€2000
T
Ronald de Boer Ronald de Boer
Visual Basic voor middenmoten
€500
T
Onderhoud aan GCMS
€500
T
Ronald de Boer
Interpretatie van massaspectra (gevorderd)
€500
T
Paul Kienhuis
GC-TOF
€500
T
Edzard van Delden
Methodevalidatie
€500
T
Edzard van Delden
Trouble shooting GC
€500
T
Maaike de Zwart
Onderhoud alliance
€500
T
Maaike de Zwart
LCMSMS cursus (in-house groeps cursus)
€2500
T
Joan Staeb
Niet-UAV contracten
gratis
O
Joan Staeb
V&W en de europese Unie
gratis
O
Myra Swarte
Hirudinea
€500
T
ja ja
Mirjam Kuitert
Hirudinea
€500
T
Gerlinda de Graaf
Analysis software
€400
T
Mirjam Kuitert
Analysis software
€400
T
Frans Kouwets
Diatomisten bijeenkomst
€500
T
Heel IMLB
Specialisten cursus p.m.
Onno Epema
Niet-UAV contracten
± €500 p/p T Gratis? M
Kees Miermans
Niet-UAV contracten, Methodeontwikkeling IC
1400
M
Carlo Engeler
Alfaspectrometrie
€2300
T
Ja
Vincent Smit
Alfaspectrometrie, vloeibaar N2
€2300
T
Ja
Rembert Breidenbach
Visual Basic,GC-AED, Onderhoud ICP
€1500
T
Wietske de Haan
Onderhoud ICP, ICP-MS, Visual basic, GC-AED
€2000
T
Esther Wiersma
ICP-MS, Onderhoud TOC
€1000
T
Emmy Lippinkhof
Onderhoud IC
€700
T T
Marcel Kotte
GC-MS, GC-AED
€1500
Maarten Buwalda
Methodeontwikkeling IC
€1400
T,O
Ilona van der Holst
Methodeontwikkeling IC, Onderhoud AFS
€1200
T,O T
Mahdi Ibrahim
ICT ontwikkeling
IMA
+/- 5 pers IMLA/O
SON analytische werkgroep
€500 totaal T
IMLU
Teamrollen
€4000
Jeanne Derks
Schriftelijk rapporteren
P O
Herman Schuijn
Niet UAV contracten
O
Aadje Mugie
Coachend leidinggeven
M
Herman Schuijn. Upgrading to LABmanager 9.1 T * Betalen uit het reguliere cursusbudget van IML / betalen uit sociaal flankerend beleid / betalen uit overige budget **T, Technisch inhoudelijk; P, Persoonlijke training; M, Managementtraining
15
Bijlage 2: Investeringsplan
Activumnummer
Instrument
Locatie
Gebruikernaam
Nieuwwaarde/ geschatte vervangingswaarde (Excl. BTW)
Jaar van aanschaf
Afschrijvingstermijn/ jaren Afgeschreven in
Vervangingsinvesteringen
L000049 L000728 L001054 L001067 L001075 L002017 L002235 L002364 L002605 L002700 L003460 L003530 L003530 L003530 L004606 L004607 L005099
Detector alfa/beta Koel-/Vrieskast Detector Fluorescentie Bovenweger Analytische balans Camera Microcoulometer Bovenweger Fluorescentiedetector Detector Diodearray Capping station ICP-MS Injectie-/Introductiesysteem Koelsysteem Gaschromatograaf Extractiesysteem Controller
k 0.172 k 0.143 k 4.126 k 4.126 k 0.152 k 2.110 k 3.128 k 0.157 k 4.126 k 4.126 k 0.145 k 3.108 k 3.108 k 3.108 k 4.108 k 0.149 k 4.112
IMLA IMLU IMLO IMLO IMLO IMLB IMLA IMLU IMLO IMLO IMLA IMLA IMLA IMLA IMLO IMLO IMLO
€ € € € € € € € € € € € € € € € €
1989 1989 1989 1985 1989 1992 1992 1987 1994 1994 1997 1996 1996 1996 1998 1997 1994
15 7 7 15 15 10 12 15 10 10 7 7 7 7 6 7 10
Totaal
45,000 3,600 14,000 1,500 1,500 7,500 55,000 4,500 9,000 16,000 1,300 200,000 18,000 3,600 91,000 54,000 12,000
2004 1996 1996 2000 2004 2002 2004 2002 2004 2004 2004 2003 2003 2003 2004 2004 2004
€ 530,000
Investeringsbedrag (Excl. BTW)
IMLA IMLU IMLB IMLB IMLA
€ € € € €
Totaal
12,000 5000 5000 5000 18000
€
2004 2004 2004 2004 2004
Reden
Gebruikernaam
Handmonitor gamma Mortiermolen UV-aanpassing IX70 2 x 21inch scherm plat Klimaatisntallatie k0.172
Jaar van aanschaf
Instrument
Nieuwe investeringen
veldmetingen Kogelmolen (vriesdrogen) vervangen Bekijken levend fytoplankton (pilot) Verbetering digitale microscopie
27000
16
Bijlage 3: Aandachtspunten voor IML themastaven • • • • •
LIMS Samenwerking met IMK Invoering van PIN’s (performance indicatoren) Clusterindeling IML PR (Symposium/website)
17
