AFDELINGSPLAN 2005
afdeling PUBLIEKSDIENSTEN (i.o.)
“ Zeggen wat je doet… en doen wat je zegt” “ Meten is weten….”
Publieksdiensten i.o. stelt zich voor….. De afdeling Publieksdiensten-in-ontwikkeling (hierna: PD i.o.) is een bijzondere afdeling. Gestart vanuit de filosofie van Overheidsloket 2000 die in de nota Meer-dan-de-som-der delen1 op Oosterhoutse schaal is beschreven: In de filosofie van Overheidsloket 2000 wordt, in het ideale model, gewerkt met één front office (als zelfstandige afdeling), waar klanten van de gemeente met al hun verzoeken en vragen terecht kunnen en waar ze vervolgens snel en adequaat worden geholpen. Dat stelt hoge eisen aan de gehele organisatie en de wijze waarop gewerkt wordt. Voordat een groot aantal producten in een frontoffice kunnen worden aangeboden dienen de werkprocessen en de afstemming met de zogeheten back-office helder te zijn. Voor de toekomst wordt een geïntegreerd publieksloket nadrukkelijk nagestreefd. De weg erheen zal echter een geleidelijke moeten zijn. Daarom wordt ervoor gekozen te beginnen met een afdeling “Publieksdiensten i.o.”. Die afdeling zal in het begin slechts beperkt “gevuld” worden met activiteiten op het gebied van burgerzaken en algemene publieksinformatie. De i.o. staan echter voor “in ontwikkeling”. Dat betekent dat via een gestructureerde aanpak de afdeling in de loop der tijd steeds meer zal worden aangevuld met andere baliefuncties die voorlopig nog bij andere afdelingen zijn ondergebracht (zoals bijvoorbeeld de loketfunctie van belastingen, bouw- en woningtoezicht of economische zaken).
Het jaar 2004 stond in het teken van ‘de nieuwe hal’. Niet alleen is hier fysiek aan gebouwd, maar ook inhoudelijk. Zoals beloofd bij de kredietaanvraag van OL 2000 maken met ingang van november 2004 de frontoffice-taken van de afdelingen BWO en FOU onderdeel uit van de afdeling PD i.o. Via een implementatieplan zijn afspraken gemaakt over de termijn waarbinnen de overige afdelingen aansluiten. Dit proces is naar verwachting medio 2005 afgerond. Waarschijnlijk zal met enig ritueel dan de toevoeging ‘i.o.’ van de afdelingsnaam worden afgehaald. Op dat moment is immers de hele organisatie ‘blijvend in-ontwikkeling’ en is geen sprake meer van een bijzondere positie van Publieksdiensten in dezen. Voorliggend afdelingsplan zet uiteen, op welke wijze de afdeling PD i.o. zich in 2005 gereed maakt voor een vervolgstappen binnen OL 2000: de aansluiting van de resterende baliefuncties en de doorontwikkeling van het dienstverleningsmodel. Daarbij geldt, dat de afdeling niet alleen qua formatieve bezetting, maar ook qua kennis en vaardigheden nog steeds volop in ontwikkeling is!
November 2004, C. Mandemakers (afdelingsmanager afdeling PD i.o.).
1
Meer-dan-de-som-der-delen is de nota waarin de pijler ‘structuur’ van de Herstart nader is uitgewerkt. De nota bevat echter ook elementen van de gewenste cultuur binnen onze organisatie: vraaggericht werken.
2
Hoofdstuk 1: Algemeen 1.1
Wij zijn de afdeling Publieksdiensten-in-ontwikkeling (PD i.o.). Met 30 medewerkers (22,72 fte) verrichten wij directe en indirecte dienstverlening aan klanten. Dit betreft zowel de wettelijke taken (burgerzaken) als service-gerichte informatie-verstrekking (informatiecentrum, telefonisch informatiecentrum, receptie).
1.2
Doelstelling van PD i.o. is: Wij willen onze producten zowel in- als extern op een vraaggerichte en professionele wijze aanbieden. In dit aanbod vormen kwaliteit en snelheid een voortdurende parameter. Ontwikkelingsrichting: Er vindt een ontwikkeling plaats van een klantgerichte houding op een aantal specifieke beleidsterreinen naar een vraaggerichte houding op meerdere beleidsterreinen (zo veel mogelijk integrale benadering van alle baliefuncties binnen de gemeente).
1.3
De afdeling bestaat uit de volgende onderdelen: • Frontoffice Publieksdiensten i.o. (12,78 fte, incl. 1,0 fte coordinator). Op het moment dat dit afdelingsplan wordt opgesteld, worden de mogelijkheden verkend om m.i.v. 1-1-2005 een functie te creeren voor een ‘vliegende keep’ binnen het frontoffice. Dit bedraagt max. 1 fte en wordt bekostigd uit het PBS van PD i.o. (o.a. vacatureruimte). • Backoffice Publieksdiensten i.o. (9,94 fte, incl 1,0 fte coordinator). Het frontoffice bestaat uit een aantal clusters: • Publieksvoorlichting (5,25 fte + 0,33 fte vacatureruimte) • Balie cluster publiekszaken (4,7 fte) • Balie cluster leefomgeving (1,5 fte). Zie schema in bijlage 1.
Het backoffice is niet opgebouwd met afzonderlijke clusters, maar kent vier specifieke functies: • Burgerlijke Stand/GBA • Vreemdelingenloket • Beleid (algemeen) • Applicatiebeheer en Informatie • Administratieve ondersteuning. Zie het clusterplan backoffice PD i.o., dat is opgenomen in bijlage 7 bij dit afdelingsplan.
1.4
Nadere informatie over onze positie is opgenomen in bijlage 1. Voor onze visie en doelstellingen verwijzen wij naar het voorwoord bij dit afdelingsplan: “Publieksdiensten stelt zich voor….”.
3
Gegevens over onze formatie en het bijbehorende personeelsbudget zijn opgenomen in hoofdstuk 2. Meer informatie over ons personeelsmanagement is opgenomen in bijlage 2. Overige bedrijfsvoeringsinformatie treft u aan in bijlage 3.
4
Hoofdstuk 2: Wat gaan we doen? 2.1
Wij zijn verantwoordelijk voor de volgende beheersproducten en activiteiten : Publieksdiensten Dienstverlening frontoffice (algemeen) Gemeentelijke Basis Administratie (GBA) Burgerlijke Stand Reisdocumenten Rijbewijzen Naturalisaties Centrale receptie en telefooncentrale Gemeentelijk informatiecentrum Verkiezingen Lijkbezorging
2.2
Er wordt aan de afdeling Publieksdiensten gevraagd de volgende investeringen te realiseren: • Krediet OL 2000 (€ 1 miljoen): rapportage dd oktober 2004 is opgenomen in bijlage 5).
2.3
Voor het leveren van de beheersproducten en het realiseren van de investeringen zijn ons de volgende middelen beschikbaar gesteld: • Beheersproducten: € 875.574 • Investeringen: In 2005 zijn er geen investeringen • Personeelsbudget: € 977.454 Overeenkomend met 22,72 fte. Bedragen kunnen nog niet exact worden gegeven. In afwachting van de budgetbrief.
Specificatie hiervan wordt weergegeven in de budgetbrief
2.4
Bij de productie volgen wij de volgende uitgangspunten / randvoorwaarden 1) Productieve uren • Het uitgangspunt is, dat per fte 1.515 uren netto beschikbaar zijn. Hierbij is rekening gehouden met een ziekteverzuim van circa 6%. • Van de netto beschikbare uren worden 200 uur per fte geraamd als indirect: uren voor afdelingsoverleg, sociale contacten, opleiding etc. • Het aantal directe uren is aldus 1.315 per fte. Voor de afdeling is in 2005 op basis van de formatie 29.326 directe uren beschikbaar; • Het uurtarief van de afdeling, inclusief een toeslag voor overhead bedraagt € 56,-; Momenteel is van de formatie 0,33 fte (cluster publieksvoorlichting) niet bezet. Deze ruimte wordt opengehouden voor inzet van vervangende krachten / vliegende keep. 2) Informatievoorziening
5
Zowel binnen frontoffice als binnen backoffice vindt regelmatig werkoverleg plaats. Het werkoverleg frontoffice is gesplitst in de volgende overleggen: • Cluster Publieksvoorlichting:Telefonisch Informatie Centrum (hierna: TIC), Receptie en Informatiecentrum • Clusters Publiekszaken en Leefomgeving Wekelijks vindt coördinatorenoverleg plaats. Het afdelingsoverleg (1x per 2 maanden) staat met name in het teken van de ontwikkeling ten aanzien van OL 2000. 3) Communicatie Verbetering van de communicatie is in 2004 één van de belangrijke verbeterpunten geweest binnen de afdeling. Hierin zijn belangrijke verbeteringen geconstateerd. In 2005 wordt hierop voortgeborduurd.
2.5
Kwaliteitsnormen: Onze klanten verwachten niet alleen vakinhoudelijke kennis, maar stellen ook eisen aan de manier waarop wij werken in het stadhuis. Daarom formuleren wij in dit afdelingsplan een aantal beloftes over de werkwijze binnen de afdeling PD i.o. In hoofdstuk 3 geven wij aan hoe wij de beloftes willen gaan waarmaken. Er wordt in dit verband verder geborduurd op de ontwikkelingen binnen OL 2000 en de trainingen die door de medewerkers van PD i.o. zijn gevolgd in 2004. Tenslotte zijn ze specifiek gericht op de organisatiebrede speerpunten Service en Resultaat. Onze beloftes: Wij zijn met trots het visitekaartje van onze organisatie. Dat laten wij zien doordat iedereen ons kan aanspreken op de volgende manier van werken: •
• •
•
Binnen de openingstijden kennen wij binnen de afdeling een goede bereikbaarheid (telefonisch en in persoonlijk contact). In het kader van de organisatiebrede telefonische bereikbaarheid vervullen wij een regie-rol en signalerende functie. In de eerste helft van 2005 zal het TIC een duidelijker gezicht krijgen richting interne klanten (verwachtingsmanagement). Schriftelijke en digitale verzoeken van klanten handelen wij af binnen de daarvoor gestelde afdoeningstermijn. In ons werk zijn wij vraaggericht. Dit vertaalt zich niet alleen in gesprekken aan telefoon of balie, maar ook in de manier waarop wij de behoefte van onze klanten achterhalen (klanttevredenheidsonderzoek, informatie uit klantbegeleidingssysteem, telefooncentrale en website). Op basis van deze informatie (kengetallen) wordt de dienstverlening aangepast (binnen de krappe financiele grenzen die we als gemeentelijke organisatie hebben). Verder worden ontwikkelingen in het kader van digitale dienstverlening nadrukkelijk gevolgd en daadkrachtig geimplementeerd. Wij nemen - ieder vanuit zijn/haar eigen positie binnen de afdeling initiatief bij het aandragen van punten, die het serviceniveau richting onze klant, zowel in- als extern, kan verbeteren. Ieders individuele
6
•
• • •
bijdrage hierin wordt werkende-weg een vanzelfsprekendheid en wordt nadrukkelijk benoemd tijdens functioneringsgesprekken en beoordelingsgesprekken. In de functioneringsgesprekken van 2005 zal met name nog worden gesproken over de ontwikkelingen binnen de huidige functies, omdat nog niet iedereen op het juiste functieniveau opereert. Dit niveau zal in 2005 voor een ieder (van de huidige medewerkers) bereikt moeten zijn. Vervolgens zal eind 2005 met medewerkers een POP worden opgesteld met het oog op doorontwikkeling. Hierin wordt aansluiting gezocht bij organisatiebrede ontwikkelingen t.a.v. competentiemanagement. In de lijn van ‘verantwoordelijk zijn voor je eigen functioneren’ wordt het initiatief voor deze gesprekken gelegd bij de medewerkers zelf. In verander(en)de werkomstandigheden vieren wij onze successen en leren wij van onze fouten. Wij spreken elkaar aan op constructieve wijze en hebben daarbij in eerste instantie het belang van de klanten voor ogen. Wij hebben goed inzicht/overzicht in ons eigen werk en kunnen hierin goede prioriteiten stellen. Iedere medewerker is professional op zijn/haar eigen vakgebied en wordt daar ook op aangesproken. Wij zijn betrokken op het werk van collega’s binnen en buiten de afdeling, met name waar het zaken betreft, die de kwaliteit van de informatieverstrekking aan de klanten ten goede komen. Wij leveren ons werk conform de geldende regelgeving. Voor het backoffice burgerzaken geldt bijvoorbeeld de Wet gemeentelijke basisadministratie. Laatstgenoemde kwaliteit blijkt uit het resultaat van de externe audit.
Bovenstaande beloftes zijn nog niet concreet genoeg. In paragraaf 3.1 geven wij aan hoe we hiermee aan de slag gaan. 2.6 Knelpunten c.q. randvoorwaarden voor het leveren van de productie: Medewerkers van afdeling PD i.o.: • gekwalificeerd personeel, zowel technisch (inhoudelijk) als met de juiste vaardigheden die passen in het concept van OL2000; • kennisoverdracht moet goed worden geborgd in de afdeling. Veranderingen zullen continue goed moeten worden doorgevoerd. Ondersteuning vanuit alle backoffices: • Niet alleen de afdeling PD is ‘in ontwikkeling’. Dat geldt voor de hele organisatie. Alle backoffices zullen zich moeten instellen op maximale ondersteuning van het frontoffice. Dat betekent: een pro-actieve houding ten aanzien van kennisoverdracht en adequate reactie indien aan het frontoffice afspraken worden gemaakt met klanten (omtrent de wijze waarop vragen worden behandeld). Dit vraagt iets van zowel de structuur als de cultuur binnen alle backoffices. Ondersteuning van frontoffice richting backoffice PD i.o.: • Tegenover voorgaand punt geldt ook dat het frontoffice van PD i.o. een goed filter moet zijn voor de backoffices. Via dit afdelingsplan stelt het backoffice van PD i.o. daarin voorwaarden richting het frontoffice. Een kwalitatief goede intake voorkomt, dat het backoffice zal gaan
7
verzuipen in werkzaamheden. Hierin moet goede wisselwerking plaatsvinden tussen frontoffice en backoffice. Bovenstaande uitgangspunten in de verhouding tussen frontoffice en backoffice(s) vereisen: • Heldere werkprocessen, die continue tegen het licht worden gehouden. • Goede aanspreekpunten binnen backoffices en frontoffice. Software: • de gebruikte systemen moeten optimaal worden gebruikt. Dit vereist grondige kennis van de systemen en de garantie dat het gebruikersdeel wordt overgedragen aan de medewerkers in een continue verbetertraject; • ondersteuning vanuit automatisering om de systemen draaiende te houden. Behalve de specifieke systemen voor Burgerzaken moet hierbij ook gedacht worden aan de algemene informatiesystemen (zoals smoelenboek en productencatalogus) die door het TIC/receptie gebruikt zullen worden; • ICT nodig om nieuwe ontwikkelingen te kunnen bijbenen. Per product is informatie opgenomen in de productformulieren (bijlage 4). In bijlage 7 (clusterplan backoffice PD i.o.) wordt inzicht verschaft over wie voor welke taken wordt ingezet.
8
Hoofdstuk 3: Hoe gaan we het doen? 3.1
3.2
Uit de kwaliteitsnormen (hoofdstuk 2) destilleren wij een aantal concrete acties: • Meer gestructureerde en meetbare doorontwikkeling van het TIC (gegevens over wachttijden, verwachtingsmanagement rond de rol van het TIC). • Eind 2005 organisatiebrede vervolgmeting telefonische bereikbaarheid. • 1 Keer per jaar een klanttevredenheidsonderzoek (over de vorm zal goed overleg plaatsvinden met de afdeling AOU). • 1 Keer per maand worden de managementgegevens uit de systemen (klantbegeleidingssysteem, telefooncentrale, website) expliciet besproken binnen publieksdiensten (coordinator frontoffice en manager). Een abstract hiervan wordt meegenomen in de planning & control-cyclus. • Op de agenda van de werkoverleggen staat als vast punt: service en resultaat (nadrukkelijk aandacht voor verbeteringen in het bedrijfsmatig werken, structuur, efficiency, samenwerking, doorontwikkeling). • Ten aanzien van de juridische kwaliteit van ons werk zijn in 2004 door alle medewerkers opleidingen gevolgd. Met name is door de medewerkers GBA van het backoffice burgerzaken geïnvesteerd in specialistische kennis. Hierdoor is externe ondersteuning terzake niet meer nodig en kunnen we met alle vertrouwen de GBA-audit in 2005 tegemoet zien. • In overleg met AOU-DIV wordt het postbewakingssysteem goed opgezet en de maximale mogelijkheden van Corsa benut. • Medio 2005 zal met enig ritueel de toevoeging ‘i.o.’ van de naam publieksdiensten worden verwijderd. Dit moment wordt met name aangegrepen, om inhoudelijk als afdeling (als hele organisatie???) stil te staan bij de vraag: “Wat was/is ‘in ontwikkeling zijn’?”. Gericht op de prestaties in het jaar 2005 betekent dit: dat het afdelingsplan (m.n. de kwaliteitsnormen) regelmatig terugkomt op agenda’s van afdelings- en werkoverleggen. Meer uitgebreide tekst met betrekking tot de gang van zaken binnen de afdeling is opgenomen in bijlage 2 en 3.
3.3
Een jaarwerkplan van het backoffice PD i.o. is opgenomen in het clusterplan van het backoffice (bijlage 7). Voor het frontoffice is geen jaarwerkplan opgesteld, omdat hier meestal sprake is van regelmatig terugkerende werkzaamheden. Informatie over de inhoud van de werkzaamheden in het frontoffice is opgenomen in het dienstverleningsmodel (bijlage 8)
9
Hoofdstuk 4: Markt 4.1
Op onderdelen maken wij gebruik van diensten die door collegaafdelingen worden geleverd: • Automatisering, voor het beheer van diverse systemen op de afdeling en de telefooncentrale; • AOU-DIV (dossiers, postverwerking, digitalisering). • P&O, voor de personele ondersteuning in de ontwikkeling van de nieuwe afdeling • Communicatie voor de levering van informatie aan het Informatiecentrum • Onderzoek & Statistiek voor klanttevredenheidsonderzoek • Stadsbedrijven voor de levering van informatie aan het Meldpunt en het applicatiebeheer van Prevent • FOU voor ondersteuning in kas-verkeer • FOU, voor de ondersteuning in de levering van producten in de frontoffice • BWO, idem • W&W , idem (maar ook specifiek: rampenplan) • Z&W,idem
4.2
Ook leveren wij bijdragen aan producten van andere afdelingen. • GBA gegevens worden gebruikt op de volgende afdelingen: Z&W, W&W, BWO en FOU. Verder maakt de politie gebruik van deze gegevens. • Diverse frontoffice-activiteiten worden geleverd aan de afdelingen FOU, BWO, Stadsbedrijven en Zorg & Werk (medio 2005 aangevuld met WW en SC).
Bijlagen: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
Positie van Publieksdiensten i.o., met sterkte-zwakte-analyse. Personeelsmanagement Overige bedrijfsvoeringsinformatie Productformulieren beheersproducten Publieksdiensten i.o. Rapportage Krediet OL 2000 Clusterplan frontoffice Publieksdiensten i.o. Clusterplan backoffice Publieksdiensten i.o., Dienstverleningsmodel.
10
BIJLAGE 1: Positie van Publieksdiensten i.o. Organogram
Publieks diensten i.o. Zorg & Werk
Stads bedrijven
Bouwen, Wonen & Ondernemen
Wijk & Welzijn Bestuur Samen Leving Klant
Financiële Ondersteuning& Uitvoering
Wijk Algemene Ondersteuning& Uitvoering
Brandweer (eenheid)
Sturing & Control (eenheid) Directie (eenheid)
11
Structuur van de afdeling
12
Schema frontoffice-backoffice (uit plan van aanpak OL 2000)
De structuur… Backoffice afdeling Publieksdiensten (Burgerzaken)
oktober ’04
Backoffice afdeling Financiële Ondersteuning en Uitvoering
Backoffice afdeling Wijk en Welzijn
Backoffice afdeling Zorg en Werk
Backoffice afdeling Bouwen, Wonen en Ondernemen
Backoffice afdeling Stadsbedrijven
Leefomgeving
Publieksvoorlichting
Publiekszaken
Informatiecentrum
Burgerzaken
Bouwen
Receptie
Belastingen
Wonen
Tel. Infocentrum
Eenvoudige apv
Milieu
Zorg en Werk
Stadsbedrijven
Wijk en Welzijn (overig)
Ondernemen
Dienstverlening, digitalisering en verbouwing stadhuis
13
11
Sterkte-zwakte-analyse Sterke punten van de afdeling •
•
•
•
•
•
•
Beleid en strategie: de visie is verwoord in de notitie Meer-dan-de-som-der-delen, het dienstverleningsmodel en het plan van aanpak OL 2000. Veel geïnvesteerd in gelijke beeldvorming tussen leden projectgroep OL 2000 en afdelingsmanagement PD i.o. (incl. coördinatoren). Sterke onderlinge dwarsverbanden (ook tussen PL en Renovatie Stadhuis, Digitalisering en OL 2000 alsmede betrokken afdelingsmanagers). Er wordt dezelfde taal gesproken (goede voortgang in dit verband wordt nadrukkelijk bewaakt). Nu m.i.v. november 2004 het project OL 2000 is overgedragen aan de lijnorganisatie wordt borging en doorontwikkeling bewaakt. Enerzijds: borging van het traject waarbinnen alle balie-taken van de afdelingen worden overgedragen aan de afdeling PD i.o. (medio 2005 geïmplementeerd) en anderzijds: doorontwikkeling van het dienstverleningsmodel in relatie tot organisatie-ontwikkeling (Service en Resultaat). Structuur: helder neergezet. Ook de rollen van de coördinatoren zijn helder. Nadat de verschillende rollen van de medewerkers in 2004 op papier waren gezet, is/wordt e.e.a. vooral werkende-weg duidelijker. Structuur is een belangrijke basis gebleken voor het goed functioneren van de afdeling (zie hiervoor de clusterplannen in de bijlagen). Dit wordt nadrukkelijk gemonitord en – zo nodig – bijgesteld. In het jaar 2005 zal nadrukkelijk worden bezien op welke wijze er efficiency-voordelen te halen zijn binnen de structuur van de huidige formatie. Op deze wijze kunnen tussentijdse taakverzwaringen (zoals bijvoorbeeld in 2004: het vreemdelingenloket) zoveel mogelijk worden opgevangen. Informatie: via structureel ingeplande werkoverleggen, afdelingsoverleggen en afstemmingsoverleggen is informatie-overdracht voldoende geborgd. Daarnaast is op het niveau van afdelingsmanagement de cultuur ontstaan, dat betrokkenen intensief via mail op de hoogte worden gesteld van verschillende acties/afspraken. Systemen: de systemen zijn actueel gemaakt en er is voor opleiding gezorgd. De nieuwe systemen bij burgerzaken en TIC bieden zeer veel mogelijkheden voor managementinformatie. Die mogelijkheden worden met ingang van 1 januari 2005 maximaal benut. Ondersteuning: er is geïnvesteerd in kennis t.a.v. de P&C-cyclus. Budgetbeheer is geregeld en binnen het backoffice van PD i.o. is goed inzicht in de budgetten van de afdelingen (budgetbeheersing). Hiervoor is ondersteuning gevraagd aan en gegeven door de financieel adviseur. Er wordt goede regelmatige ondersteuning ontvangen van financieel adviseur en personeelsadviseur. Normen en waarden: de begrippen ‘service en resultaat’ waren al termen, die impliciet de rode draad vormden bij de dagelijkse werkzaamheden. Zij zullen in het jaar 2005 expliciet worden benoemd, zodat dit meer gaat leven in de praktijk (en ieders verantwoordelijkheid hierin duidelijk is). In het jaar 2004 is nadrukkelijk stilgestaan bij het onderwerp integriteit. Ook in 2005 zullen we ons hiervan bewust zijn. Daarbij geldt, dat het beleidsterrein burgerzaken van oorsprong al wettelijke en morele kaders heeft t.a.v. integriteit (persoonsgegevens). Deze wettelijke kaders worden in 2005 extra onder de loep genomen via de GBA-audit. Personeel: eind 2003 zijn voor (bijna) alle medewerkers nieuwe functiebeschrijvingen opgesteld. De functiebeschrijvingen zijn geënt op de situatie binnen OL 2000 en stellen derhalve zwaardere eisen aan de medewerkers die de functie uitoefenen. Met een aangepaste salariëring vindt de beloning ook meer marktconform plaats. Gedurende het jaar 2004 zijn de ontwikkelingen van de medewerkers gevolgd via functionerings- en beoordelingsgesprekken. Daarbij bleken alle medewerkers grote ontwikkelstappen te hebben gemaakt; bij de meesten zelfs zodanig, dat men in de functieschaal kon worden geplaatst. In 2005 zullen op reguliere basis functionerings- en beoordelingsgesprekken plaatsvinden (1x per jaar fuge en 1x per jaar beoordeling).
14
•
Ook zal in 2005 nadrukkelijk worden gekeken naar de functiebeschrijvingen binnen het backoffice burgerzaken (o.a. functies: gegevensbeheerder, senior, bevolkingscontroleur, spilfunctie frontoffice-backoffice burgerzaken, afdelingsassistentie). Financiën: het (werk)krediet OL 2000 biedt mogelijkheden voor ICT-investeringen en opleiding van de medewerkers. Dit is echter geen structureel budget.
Verbeterpunten, genoemd in afdelingsplan 2004, en inmiddels omgedraaid tot sterk punt: •
•
•
Tekst 2004: “Normen en waarden: de omslag van klantgericht werken naar vraaggericht werken eist niet alleen een correcte houding richting de externe klant, maar ook een andere houding richting collega’s (binnen en buiten de afdeling). Bijvoorbeeld door zelf actie te ondernemen richting collega’s en zaken niet zomaar los te laten. Maar ook: trots zijn op het eigen werk, op de afdeling en op de hele gemeentelijke organisatie. De investering in collegiale werkverhoudingen vormt een belangrijk ontwikkelpunt, waarop de medewerkers met name in het jaar 2004 worden getraind”. Voorbeeld 1: organisatie van open dag bij eigen afdeling en behoefte aangegeven, om in de keuken van de andere afdelingen te mogen kijken. Beide bijeenkomsten zijn een succes geweest. Voorbeeld 2: Afgelopen twee jaar was het zeer moeilijk om iemand van de afdeling PD i.o. in de OR te krijgen. Voor de aanstaande verkiezingen (maart 2005) zijn verschillende mensen beschikbaar. Tekst 2004: “Kennis, gedrag en vaardigheden: in aanvulling op hetgeen hiervoor is gezegd over normen en waarden dient ook te worden vermeld dat in 2004 wordt geïnvesteerd in het kennisniveau op de afdeling. Dit is met name een ontwikkelpunt voor het backoffice van PD i.o. Momenteel wordt deskundigheid op het terrein van burgerzaken extern ingehuurd. Er wordt echter een traject ingezet, zodat de eigen medewerkers eind 2004 de benodigde kennis in huis hebben”. Binnen de afgesproken kaders zijn de medewerkers van het frontoffice inmiddels generalist. De medewerkers van backoffice burgerzaken volgden/volgen de nodige specialistische opleidingen, zodat de hiervoor ingehuurde vakspecialist met ingang van 1 januari 2005 niet meer nodig is (de zal uit praktische overweging tot aan de audit in het eerste kwartaal van 2005 voor 1 dag in de week blijven, hetgeen wordt bekostigd uit het budget voor de GBA-audit). Tekst 2004: “Management: op het moment dat dit afdelingsplan wordt geschreven, is nog sprake van een tijdelijke managementstructuur (implementatiemanager en wnd. afdelingsmanager). Hoewel dit in deze situatie prima loopt (de beste oplossing, gezien de situatie van de afdeling medio 2003), is het van groot belang dat zo snel mogelijk in 2004 een definitieve structuur wordt neergezet. De structuur en rust die reeds in gang is gezet, wordt daarmee geborgd”. In februari 2004 is de afdelingsmanager benoemd, zodat ook op dit punt de afdeling PD i.o. weer een normale afdeling is geworden.
Verbeterpunten van de afdeling •
•
Structuur: hoewel in 2004 al flinke verbeterstappen in dit kader zijn gezet, blijft dit een belangrijk aandachtspunt. Op dit moment is de formatie namelijk zeer krap en kwetsbaar. Gezien de beperkte financiële middelen is permanente aandacht voor structuur, werkprocessen en efficiency-voordelen vooralsnog de enige manier om bedrijfsmatig de risico’s het hoofd te kunnen bieden. Systemen: nadrukkelijk aandachtspunt is “de nieuwe manier van werken eigen maken” en een goed applicatiebeheer (o.a. achtervang regelen bij uitval van applicatiebeheerder). De beschikbare formatieruimte applicatiebeheer lijkt voldoende te zijn maar is te kwetsbaar t.a.v. vervanging. In dat kader zijn afspraken binnen de regio gemaakt. 15
•
•
•
•
Ondersteuning: in het kader van vormgeving backoffice PD i.o. wordt nadrukkelijk bekeken welke administratieve ondersteuning de afdeling nodig heeft, in combinatie met ondersteuning van afdelingsmanager. De hiervoor beschikbare formatieruimte lijkt momenteel te weinig te zijn. Personeel: geen opmerkingen. In het laatste kwartaal van 2004 zijn zowel de coördinator frontoffice als de afdelingsassistente langdurig uitgevallen. De vervanging van deze functionarissen heeft tot grote werkbelasting geleid binnen de afdeling. Afhankelijk van het verloop van de ziektebeelden zullen de gevolgen voor de vervanging nadrukkelijk worden gevolgd. Financiën: de ontwikkelingen binnen OL 2000 moeten zo veel mogelijk budget-neutraal plaatsvinden. Dit betekent, dat formatie-overdracht tussen afdelingen zeer nauw bemeten plaatsvindt. Overname van werkzaamheden betekent echter in eerste instantie, dat de werkzaamheden niet zo snel en handig werden gedaan als eerst het geval was (inleren, inwerken). Met dit gegeven kan in financiële zin helaas geen rekening worden gehouden. Hierbij bestaat echter een reëel risico, dat backoffices dit (gaan) beschouwen als ‘het probleem van het frontoffice’. Met inachtneming van de bedrijfsmatige verantwoordelijkheid van het frontoffice betreft een goede implementatie van frontofficebackoffice echter een uitdaging voor de hele organisatie. Hokjesgeest moet te allen tijde worden voorkomen. Hierin ligt een belangrijke rol weggelegd voor het management. Processen: naast goed beschreven werkprocessen kan het frontoffice van PD i.o. niet functioneren zonder permanente voeding uit de verschillende backoffices. De rol die een backoffice daarbij heeft, zit nog niet bij iedere afdeling ‘tussen de oren’. In dat verband worden in 2005 met iedere afdeling (via de Dienstverleningsovereenkomsten) sluitende afspraken gemaakt.
16
BIJLAGE 2: Personeelsmanagement van Publieksdiensten i.o.
Formatie en personeelsbudget De formatie van de afdeling PD i.o. is als volgt (conform PBS) Functienaam Formatieomvang max –1 * Coordinator publieksdiensten * Administratief afdelingsassistent * Medewerker infocentrum * Applicatie-/informatiebeheerder * 1ste medew. front office leefomg. * 1ste medew. front office publieksz. * Medew. front office publiekszaken * Medew. front office leefomgeving * Medew. back office publiekszaken * Senior medewerker * Medewerker receptie en TIC * Correctie prijscompensatie * Taakstellende bezuiniging
2,00 0,44 1,00 1,00 1,00 1,20 3,50 0,50 5,50 2,00 4,58
22,72
(a) 131.366 15.089 34.294 51.195 51.195 54.259 139.003 19.858 248.689 102.390 157.066 -/1.950 -/- 25.000 977.454
Loonsom Verwacht werkelijk (b) 144.106 15.596 34.304 41.120 51.195 46.159 123.455 19.858 215.770 105.576 161.962 0 0 959.101
Spanning (a-b) -/- 12.740 -/507 -/10 + 10.075 0 + 8.100 + 15.548 0 + 32.919 -/3.186 -/4.896 -/1.950 -/- 25.000 + 18.353
Ontwikkeling: Bovenstaande gegevens zijn op basis van de situatie bij het opstellen van de begroting 2005. Naast bovenvermelde aanpassing, zullen in het tweede kwartaal van 2005 de medewerkers van het huidige frontoffice bij ZW overgaan naar PD i.o. Ook met andere afdelingen worden afspraken gemaakt t.a.v. formatie-overheveling. De effecten hiervan zijn nog niet in de begroting opgenomen. Indien m.i.v. 1 januari 2005 een ‘vliegende keep in het frontoffice’ wordt aangesteld, dan bedragen de kosten hiervan naar verwachting 38.000 euro. In een afzonderlijke collegenota wordt hiervan een onderbouwing gegeven (inhoudelijk en financieel).
17
Opleiding Bij het vormgeven van frontoffice en backoffice van de afdeling PD i.o. is ervoor gekozen, om de gewenste kwaliteit te bereiken met medewerkers die reeds werkzaam zijn bij de afdeling. Dit heeft te maken met de organisatie-filosofie, dat maximaal wordt geïnvesteerd in de mensen. Via opleiding en training (conform organisatiebrede persoonlijke ontwikkelplannen) wordt eraan gewerkt dat kwaliteitsverbetering plaatsvindt. Dit vraagt inspanning vanuit het management/de coördinatoren, maar ook van de individuele medewerkers. Het jaar 2004 stond in het teken van veel opleiding en training. Ook het jaar 2005 zal hierin verder worden geinvesteerd. Een overzicht is opgenomen in het opleidingsprogramma (bekostiging ten laste van krediet OL 2000): 2004 Wat/welke cursus/training/wanneer Aftrapbijeenkomst, jan.2004
Voor wie
Door wie
Afd. PDi.o.
EOS
Vaardigheidstraining ol2000,maart 2004 Teambuilding
Afd. PDi.o.
EOS
Afd.PDi.o.
EOS
*voor de 3 activiteiten bedragen * 35.000
Kennismodule burgerzaken
FO PZ +enkele BO Enkele TIC/R Infocentrum + 1e mw LO TIC/R+infocentrum
BAZN
10.000
Intern Intern
Nihil Nihil
Comsupport
1.000
?
2.000
?
?
Outlook instructie GISview instructie A&G, follow up (1 dagdeel) Telefoontraining Individuele coaching/ strippenkaarten Ontwikkeling 1e medewerker 3 personen BABZ 2 personen specialist GBA 2 personen cursus Voorliggende voorzieningen (Zorgloket)
TIC/R+infocentrum Allen
Kosten/geschatte kosten (all in) *totale kosten
PZ/LO
2.000
FO/BO BO FO
25.000
Opmerkingen Lokatie de Schelleboom/catering Bourgondia Lokatie AC-restaurant Lokatie Bussel en de Schelp/catering de Bussel Incl. certificaten
Lokatie … vrijdagmiddag incl. catering, uit ol2000 of ander budget Lokatie … vrijdagmiddag incl. catering Deels intern, daarnaast mogelijk aansluiten bij Gilze Rijen.
2005 Wat/welke cursus/training/wanneer 1e jaar gesplitst, jan.2005
Voor wie
Door wie
Afd. ? PDi.o. Agressie en geweld startcursus FO PZ/LO Comsupport Cursus schriftelijke BO ? communicatie Kennismodule per module per FO PZ BAZN? 10 personen ca. 10.000 Teambuilding, eind 2005
FO
?
Kosten/geschatte kosten (all in) ?
Opmerkingen
3.200 ???
Uit ol2000 of ander budget? Intern?
50.000?
Incl. certificaten, naarmate het aantal medewerkers uitbreidt, zullen de kosten toenemen Groepsgrootte neemt toe, incl. lokatie en catering
???
FO Instroom nieuwe medewerkers, diverse cursus en instructie
18
1 persoon opfriscursus burg. stand
BO
Kennismodules opsomming (detaillering kan nu nog niet plaatsvinden) Wat/welke Voor wie cursus/training/wanneer Financien (belastingen en leges)
Door wie
Kosten/geschatte kosten (all in)
Opmerkingen Medewerkers die later instromen dienen ook opgeleid en getraind te worden in voorgaande modules. idem idem idem
Zorg en Werk Wijk en Welzijn Stadsbedrijven
Kennismodules: fou, Z&W, W&W, Stadsbedrijven, BWO, Burgerzaken Kennismodules over systemen (worden in principe bij aanschaf systemen meegenomen) Vaardigheden: telefoonbehandeling, presentatievaardigheden, algemeen vaardigheidstraining klantgerichtheid Aanvullen: agressie en geweld en omgaan met lastige klanten
Werving en begeleiding medewerkers Zie boven. Ziekteverzuim Het ziekteverzuim op de afdeling PDio is tot 1 september 2004 1,95%. Daar mogen we trots op zijn, gezien de impact van de veranderingen. In dat kader is overigens nog steeds sprake van een risico. De laatste maanden van het jaar is sprake van langdurige uitval van twee medewerkers van de afdeling. Bij ziekte wordt dezelfde dag door de coördinator of de afdelingsmanager contact gelegd om het ziekteproces te volgen en in te kunnen spelen op de gevolgen van de afwezigheid van een medewerker. Afhankelijk van het geval worden verdere acties uitgezet in de vorm van attenties. Hierbij worden de medewerkers ook betrokken.
19
BIJLAGE 3: Overige bedrijfsvoeringsinformatie van PD i.o. Cultuur Zie tekst in paragraaf 2.5 en 3.1. Saskia Kitslaar is onze cultuurambassadeur. In 2005 zal meer relatie worden gelegd met trajecten binnen andere afdelingen en contacten met andere cultuurambassadeurs (van elkaar leren). Ook integriteit is een belangrijk onderdeel van de cultuur binnen een afdeling. Binnen de afdeling PD i.o. vormt dit al een onderdeel van de core-business (bijvoorbeeld bij de audit GBA in februari 2005 wordt hier nadrukkelijk op gemonitord). Overleg Binnen de afdeling bestaan de volgende overlegstructuren. Overlegvorm Coördinatorenoverleg Afdelingsoverleg
Frequentie 1x per week 1x per 2 maanden (beurtelings: 15.30 – 17.30 uur of 17.00 – 19.00 uur) 1x per 2 weken
Werkoverleg frontoffice (clusters publiekszaken en leefomgeving) Werkoverleg backoffice Werkoverleg cluster publieksvoorlichting Overleg cluster leefomgeving, informatiecentrum en coordinatoren BWO
1x per 2 weken 1x per 2 maanden 1x per 2 maanden
Buiten de afdeling gelden de volgende overleggen: Overlegvorm Operationeel OL 2000-overleg (manager, coordintator frontoffice, accountmedewerker OL 2000, P&O-adviseur) Ontwikkeloverleg dienstverlening (manager, organisatie-adviseur, accountmedewerker OL 2000, P&O-adviseur) Trilateraal manager, financieel adviseur en personeelsadviseur Bilateraal (aanvullend) manager en personeelsadviseur Managementteam (plenair en in kleiner verband)
Bilateraal manager - portefeuillehouder
Overleggen DVO’s (coordinator frontoffice
Frequentie 1x per maand 1x per maand (?) 1x per 2 weken 1x per 2 weken •
Wekelijks op maandagmorgen en dinsdag eind van de middag. • 1x per maand: subcommissies MT (donderdagmiddag) • 1x per maand: lunchbijeenkomsten MT 1x per 2 weken met poho OL 2000 (en projectleider OL 2000) 1x per maand met burgemeester 1x per maand
20
met de verschillende coordinatoren van de backoffices) Rampenbestrijding Intervisie COT Communicatie (BO van Informatiecentrum) De Werf (BO Meldpunt)
variërend maandelijks maandelijks iedere 6 weken
Bereikbaarheid Telefonisch • In de loop van 2005 zal gestreefd worden naar een organisatiebrede telefonische bereikbaarheid van 70 % (in april 2003 65%). De middelen die hiervoor ingezet gaan worden betreffen het bijhouden van het smoelenboek door de medewerkers zelf en het verbeteren van de bereikbaarheid op de afdelingen (technisch en organisatorisch) door presentatie op afdelingsvergaderingen en publicaties op het intranet. Via kengetallen zal de ontwikkeling in 2005 worden gevolgd. Vervolgmeting: eind 2005. • De openingstijden van het TIC (inclusief receptie) zijn: TIC: 8.30 – 17.00 (ma t/m do), donderdagavond: 18.00 – 20.00 uur en vrijdag 8.30 – 12.00. De telefonische bereikbaarheid van de medewerkers in het backoffice van PD i.o. sluit hierop aan. Bezoekers • De fysieke openingstijden van het frontoffice zijn: ma-do: 9.00 – 15.00 uur en vr: 9.00 – 12.00 uur. Daarnaast: donderdagavond tussen 18.00 en 20.00 uur. • Voor een aantal producten kunnen burgers ook afspraken maken: binnen en buiten de reguliere openingstijden van de balies (ma-do tussen 9.00 en 16.30 uur en op vrijdag: 9.00 – 12.00 uur). Voor de afdeling Publieksdiensten betreft dit de producten paspoort, rijbewijs en vreemdelingenloket. Deze werkwijze is in november 2004 geïntroduceerd en zal maximaal worden gepromoot. • Via het klantbegeleidingssysteem BAVAK zullen in 2005 de piek- en dal-tijden worden gevolgd. Zo nodig wordt een voorstel ontwikkeld om de openingstijden hierop aan te passen.
Automatisering en communicatieapparatuur Er is sprake van een ZEER grote afhankelijkheid van de geautomatiseerde systemen. Uitval van systeem is uitval van dienstverlening. Binnen de afdeling zijn wij verplicht om optimaal te leren werken op diverse systemen. Van de afdeling automatisering verwachten wij een optimaal systeembeheer.
21
BIJLAGE 4:
Productformulieren beheersproducten Publieksdiensten i.o. Bijgaand zijn de productformulieren opgenomen, zoals medio 2004 aangeleverd ten behoeve van de begroting 2005.
22
BIJLAGE 5:
Rapportage krediet OL 2000
23
BIJLAGE 6:
Clusterplan frontoffice Publieksdiensten i.o.
24
BIJLAGE 7:
Clusterplan backoffice Publieksdiensten i.o.
25
BIJLAGE 8: Dienstverleningsmodel
26
