AFDELINGSPLAN 2006
afdeling PUBLIEKSDIENSTEN
“ Zeggen wat je doet… en doen wat je zegt” “ Meten is weten….” “Van klant naar gast”
Voorwoord….. De afdeling Publieksdiensten (hierna: PD) is een bijzondere afdeling. Gestart vanuit de filosofie van Overheidsloket 2000 die in de nota Meer-dan-de-som-der delen 1 op Oosterhoutse schaal is beschreven: In de filosofie van Overheidsloket 2000 wordt, in het ideale model, gewerkt met één front office (als zelfstandige afdeling), waar klanten van de gemeente met al hun verzoeken en vragen terecht kunnen en waar ze vervolgens snel en adequaat worden geholpen. Dat stelt hoge eisen aan de gehele organisatie en de wijze waarop gewerkt wordt. Voordat een groot aantal producten in een frontoffice kunnen worden aangeboden dienen de werkprocessen en de afstemming met de zogeheten back-office helder te zijn. Voor de toekomst wordt een geïntegreerd publieksloket nadrukkelijk nagestreefd. De weg erheen zal echter een geleidelijke moeten zijn. Daarom wordt ervoor gekozen te beginnen met een afdeling “Publieksdiensten i.o.”. Die afdeling zal in het begin slechts beperkt “gevuld” worden met activiteiten op het gebied van burgerzaken en algemene publieksinformatie. De i.o. staan echter voor “in ontwikkeling”. Dat betekent dat via een gestructureerde aanpak de afdeling in de loop der tijd steeds meer zal worden aangevuld met andere baliefuncties die voorlopig nog bij andere afdelingen zijn ondergebracht (zoals bijvoorbeeld de loketfunctie van belastingen, bouw- en woningtoezicht of economische zaken).
Na een aantal enerverende jaren (2003 en 2004) stond het jaar 2005 in het teken van het wennen aan de nieuwe situatie (publiekshal is eind 2004 geopend) en het verder doorontwikkelen. Begin 2006 wordt het project OL 2000 geëvalueerd en wordt het “i.o.” op symbolische wijze verwijderd van de afdeling Publieksdiensten (een geuzennaam die wordt overgedragen aan….????). De afdeling Publieksdiensten zal het ‘in-ontwikkeling-zijn’ in 2006 verder vormgeven aan de hand van de bekende peilers van OL 2000: • •
• •
Fysieke peiler: de ontvangst in de publiekshal wordt voor de klant nog aantrekkelijker gemaakt door beperking van wachttijden en ‘wachtverzachters’. Dit onder het motto “van klant naar gast”. Telefonische peiler: initiërende rol van de afdeling Publieksdiensten t.a.v. telefonische bereikbaarheid; verdere vormgeving van het TIC in de richting van Klanten-ContactCenter (in de lijn van het programma Andere Overheid). In dit verband wordt ook de klachtenregeling en het in te richten Servicepunt 2 meegenomen. Digitale peiler: In de lijn van het programma Andere Overheid is het streven, om eind 2006 minimaal 50% van de gemeentelijke producten via Internet aan te bieden. Meer informatie over deze ambitie is opgenomen in het afdelingsplan van AOU. Schriftelijke peiler: organisatiebreed wordt tijdige afhandeling van brieven een belangrijk speerpunt voor 2006.
Bovengenoemde ontwikkelingen zijn niet vrijblijvend. Naast het aspect van ‘vereenvoudiging van regelgeving’ is ‘kwaliteit van de dienstverlening’ een in-het-oog-springende ontwikkeling binnen de lokale overheid. Daarom zal in 2006 ook een actueel dienstverleningsmodel het licht zien: geënt op de visie van “Oosterhout Familiestad”. De medewerkers van de afdeling Publieksdiensten zijn klaar voor een volgende stap! November 2005, Carin Mandemakers (afdelingsmanager afdeling PD).
1
Meer-dan-de-som-der-delen is de nota waarin de pijler ‘structuur’ van de Herstart nader is uitgewerkt. De nota bevat echter ook elementen van de gewenste cultuur binnen onze organisatie: vraaggericht werken. 2 Suggestie uit Burgerjaarverslag 2004
2
Hoofdstuk 1: Algemeen 1.1
Wij zijn de afdeling Publieksdiensten(PD). Met 34 medewerkers verrichten wij directe en indirecte dienstverlening aan klanten. Daarmee vervullen wij o.m. de rol van frontoffice voor bijna alle gemeentelijke producten. Dit betreft zowel de wettelijke taken als service-gerichte informatie-verstrekking.
1.2
Doelstelling van PD is: Wij willen onze producten zowel in- als extern op een vraaggerichte en professionele wijze aanbieden. In dit aanbod vormen kwaliteit en snelheid een voortdurende parameter. Ontwikkelingsrichting: Er vindt een ontwikkeling plaats van een klantgerichte houding op een aantal specifieke beleidsterreinen naar een vraaggerichte houding op meerdere beleidsterreinen (zo veel mogelijk integrale benadering van alle baliefuncties binnen de gemeente).
1.3
De afdeling bestaat uit de volgende onderdelen: • Frontoffice Publieksdiensten (15,56fte, incl. 1,0 fte coördinator). • Backoffice Publieksdiensten/Burgerzaken (9,44, incl 1,0 fte coördinator). Het frontoffice bestaat uit een aantal clusters: • Publieksvoorlichting (5,36 fte) • Balie cluster publiekszaken (6,2 fte) • Balie cluster leefomgeving (1,5 fte) • Balie cluster ZW (1,5 fte). Zie schema in bijlage 1.
Het backoffice is niet opgebouwd met afzonderlijke clusters, maar kent specifieke functies: • Burgerlijke Stand/GBA • Vreemdelingenloket • Beleid (algemeen) en financiële control • Applicatiebeheer en Informatie • Administratieve ondersteuning.
1.4
Nadere informatie over onze positie is opgenomen in bijlage 1. Voor onze visie en doelstellingen verwijzen wij naar het voorwoord bij dit afdelingsplan: “Publieksdiensten stelt zich voor….”.
3
Gegevens over onze formatie en het bijbehorende personeelsbudget zijn opgenomen in hoofdstuk 2. Meer informatie over ons personeelsmanagement is opgenomen in bijlage 2. Overige bedrijfsvoeringsinformatie treft u aan in bijlage 3.
4
Hoofdstuk 2: Wat gaan we doen? 2.1
Wij zijn verantwoordelijk voor de volgende beheersproducten en activiteiten : Publieksdiensten Dienstverlening frontoffice (algemeen) Gemeentelijke Basis Administratie (GBA) Burgerlijke Stand Reisdocumenten Rijbewijzen Naturalisaties Vreemdelingenloket Centrale receptie en telefooncentrale Gemeentelijk informatiecentrum Verkiezingen Lijkbezorging
2.2
Er wordt aan de afdeling Publieksdiensten gevraagd de volgende investeringen te realiseren: • Krediet OL 2000 (€ 1 miljoen): rapportage dd 1 november 2005 is opgenomen in bijlage 6).
2.3
Voor het leveren van de beheersproducten en het realiseren van de investeringen zijn ons de volgende middelen beschikbaar gesteld: • Beheersproducten: € 1.185.000 • Investeringen: n.v.t. voor 2006 • Personeelsbudget: € 1.082.203 Overeenkomend met 25,39 fte. Bedragen kunnen nog niet exact worden gegeven. In afwachting van de budgetbrief.
Specificatie hiervan wordt weergegeven in de budgetbrief
2.4
Bij de productie volgen wij de volgende uitgangspunten / randvoorwaarden 1) Productieve uren • Het uitgangspunt is, dat per fte 1.515 uren netto beschikbaar zijn. Hierbij is rekening gehouden met een ziekteverzuim van circa 6%. • Van de netto beschikbare uren worden 200 uur per fte geraamd als indirect: uren voor afdelingsoverleg, sociale contacten, opleiding etc. • Het aantal directe uren is aldus 1.315 per fte. Voor de afdeling is in 2006 op basis van de formatie 33.388 directe uren beschikbaar; • Het uurtarief van de afdeling, inclusief een toeslag voor overhead bedraagt € 57 Bij het schrijven van dit afdelingsplan is nog sprake van vacature coördinator backoffice.
De vacature ‘bevolkingscontroleur’ ontstaat per 1/12/05 en wordt niet 5
ingevuld. Werkzaamheden worden binnen het backoffice opgevangen en op deze wijze kan een overbezetting bij het frontoffice worden bekostigd. 2) Informatievoorziening Zowel binnen frontoffice als binnen backoffice vindt regelmatig werkoverleg plaats. Het werkoverleg frontoffice is gesplitst in de volgende overleggen: • Cluster Publieksvoorlichting:Telefonisch Informatie Centrum (hierna: TIC), Receptie en Informatiecentrum • Clusters Publiekszaken, Leefomgeving en ZW (gezamenlijk). Wekelijks vindt coördinatorenoverleg plaats. Het afdelingsoverleg (1x per 2 maanden) staat met name in het teken van de ontwikkeling ten aanzien van OL 2000. 3) Communicatie Communicatie is een zeer wezenlijk aspect binnen het functioneren van de afdeling PD: • Intern t.a.v. signaleringen tussen frontoffice en alle backoffices (wederzijdse feedback) Hoewel er al belangrijke vorderingen zijn gemaakt, blijft dit punt hoog op de agenda staan. Bij aansluiting van de backoffices bij PD is nadrukkelijk ook stilgestaan bij dit onderwerp: elkaar aanspreken in het belang van onze klanten. • Extern: richting externe klanten communiceren wat men van de gemeente mag verwachten qua dienstverlening en vraaggericht de behoeften van de klanten ‘aftappen’. Eén keer per maand vindt overleg plaats met de communicatieadviseur omtrent te ondernemen acties. Daarnaast vinden klanttevredenheidsonderzoeken plaats en worden bezoekers actief uitgenodigd om met ideeën (en zo nodig ook klachten) te komen.
2.5
Kwaliteitsnormen: Onze klanten verwachten niet alleen vakinhoudelijke kennis, maar stellen ook eisen aan de manier waarop wij werken in het stadhuis. Daarom formuleren wij in dit afdelingsplan een aantal beloftes over de werkwijze binnen de afdeling PD. In hoofdstuk 3 geven wij aan hoe wij de beloftes willen gaan waarmaken. Er wordt in dit verband verder geborduurd op de ontwikkelingen binnen OL 2000 en ‘Oosterhout familiestad’. Tenslotte zijn ze specifiek gericht op de organisatiebrede speerpunten Service en Resultaat. Zowel bij ‘service’ als ‘resultaat’ is sprake van kwaliteit. Dit vertaalt zich in voortdurende kennisontwikkeling en kwaliteitcontrole/rechtmatigheid. Onderstaande punten worden (samen met een aantal andere punten) in het eerste kwartaal van 2006 vertaald in concrete kwaliteitsnormen.
6
Onze beloftes: Wij zijn met trots het visitekaartje van onze organisatie. Dat laten wij zien doordat iedereen ons kan aanspreken op de volgende manier van werken: •
• • •
•
•
•
Binnen de openingstijden kennen wij binnen de afdeling een goede bereikbaarheid (telefonisch en in persoonlijk contact). Dit betekent: dat in 90% van de gevallen sprake is van een geslaagde contactpoging. Dat zijn de gesprekken, waarbij de gewenste medewerker aan de lijn wordt verkregen of dat een collega de telefoon beantwoordt door op correcte wijze initiatief te tonen. Als dit percentage niet wordt gehaald, dan worden de benodigde maatregelen genomen. In het kader van de organisatiebrede telefonische bereikbaarheid vervullen wij vanuit het cluster publieksvoorlichting een regie-rol en signalerende functie. Schriftelijke en digitale verzoeken van klanten handelen wij af binnen de daarvoor gestelde afdoeningstermijn. Wij informeren onze klanten vooraf over de lengte van de afdoeningstermijn. In ons werk zijn wij vraaggericht. Dit vertaalt zich niet alleen in gesprekken aan telefoon of balie, maar ook in de manier waarop wij de behoefte van onze klanten achterhalen (klanttevredenheidsonderzoek, informatie uit klantbegeleidingssysteem, telefooncentrale en website). Op basis van deze informatie (kengetallen) wordt de dienstverlening aangepast (binnen de krappe financiële grenzen die we als gemeentelijke organisatie hebben). Hierbij wordt zoveel mogelijk efficiency en creativiteit ingezet. Verder worden ontwikkelingen in het kader van digitale dienstverlening nadrukkelijk gevolgd en daadkrachtig ingevoerd. Wij nemen - ieder vanuit zijn/haar eigen positie binnen de afdeling initiatief bij het aandragen van punten, die het serviceniveau richting onze klant, zowel in- als extern, kan verbeteren. Ieders individuele bijdrage hierin wordt werkende-weg een vanzelfsprekendheid en wordt nadrukkelijk benoemd tijdens functioneringsgesprekken en beoordelingsgesprekken. Het gewenste niveau (op basis van het Dienstverleningsmodel) zal in 2006 voor een ieder (van de huidige medewerkers) bereikt moeten zijn (hier zijn in 2005 al concrete afspraken overgemaakt met de medewerkers en op onderdelen zijn maatregelen genomen ter verbetering). Vervolgens zal met medewerkers een POP worden opgesteld met het oog op doorontwikkeling. Hierin wordt aansluiting gezocht bij organisatiebrede ontwikkelingen t.a.v. competentiemanagement. In de lijn van ‘verantwoordelijk zijn voor je eigen functioneren’ wordt het initiatief voor deze gesprekken gelegd bij de medewerkers zelf. In verander(en)de werkomstandigheden vieren wij onze successen en leren wij van onze fouten. Wij spreken elkaar aan op constructieve wijze en hebben daarbij in eerste instantie het belang van de klanten voor ogen. Wij hebben goed inzicht/overzicht in ons eigen werk en kunnen hierin goede prioriteiten stellen. Iedere medewerker is professional op zijn/haar eigen vakgebied en wordt daar ook op aangesproken.
7
• •
Wij zijn betrokken op het werk van collega’s binnen en buiten de afdeling, met name waar het zaken betreft, die de kwaliteit van de informatieverstrekking aan de klanten ten goede komen. Ten aanzien van nieuwe ontwikkelingen op het beleidsterrein van burgerzaken zijn wij niet volgend, maar nemen actief deel aan (externe) pilots etc. die de kwaliteitsverbetering bevorderen. De kwaliteitsverbetering wordt door het backoffice burgerzaken actief overgebracht richting het frontoffice (instructie/controle).
Het belang van de klant is ONS belang! Bovenstaande beloftes zijn nog niet concreet genoeg. In paragraaf 3.1 geven wij aan hoe we hiermee aan de slag gaan. 2.6
Knelpunten c.q. randvoorwaarden voor het leveren van de productie: Medewerkers van afdeling PD.: • gekwalificeerd personeel, zowel technisch (inhoudelijk) als met de juiste vaardigheden die passen in het concept van OL2000; • kennisoverdracht moet goed worden geborgd in de afdeling. Veranderingen zullen continue goed moeten worden doorgevoerd. Ondersteuning vanuit alle backoffices: • Hoewel de toevoeging ‘in-ontwikkeling’ inmiddels niet meer specifiek achter de naam van PD is geplakt, betekent dit NIET, dat de afdeling niet meer lerende is. Datzelfde geldt dan voor alle andere afdelingen binnen de organisatie. Alle backoffices zullen zich moeten instellen op maximale ondersteuning van het frontoffice. Dat betekent: een proactieve houding ten aanzien van kennisoverdracht en adequate reactie indien aan het frontoffice afspraken worden gemaakt met klanten (omtrent de wijze waarop vragen worden behandeld). Dit vraagt iets van zowel de structuur als de cultuur binnen alle backoffices. Binnen het project OL 2000 vormt dit een nadrukkelijk aandachtspunt. Ondersteuning van frontoffice richting backoffice PD: • Tegenover voorgaand punt geldt ook dat het frontoffice van PD een goed filter moet zijn voor de backoffices. Via dit afdelingsplan stelt het backoffice van PD daarin voorwaarden richting het frontoffice. Een kwalitatief goede intake voorkomt, dat het backoffice zich te veel moet richten op correctie- werkzaamheden. Hierin moet goede wisselwerking plaatsvinden tussen frontoffice en backoffice. Bovenstaande uitgangspunten in de verhouding tussen frontoffice en backoffice(s) vereisen: • Heldere werkprocessen, die continue tegen het licht worden gehouden. • Goede aanspreekpunten binnen backoffices en frontoffice (die wederzijds vanuit een pro-actieve houding opereren). Software: • de gebruikte systemen moeten optimaal worden gebruikt. Dit vereist grondige kennis van de systemen en de garantie dat het
8
•
•
gebruikersdeel wordt overgedragen aan de medewerkers in een continue verbetertraject; ondersteuning vanuit automatisering om de systemen draaiende te houden. Behalve de specifieke systemen voor Publieksdiensten moet hierbij ook gedacht worden aan de algemene informatiesystemen (zoals smoelenboek en productencatalogus) die door het TIC/receptie gebruikt zullen worden; ICT nodig om nieuwe ontwikkelingen te kunnen bijbenen.
Om de aangeschafte software zo maximaal mogelijk te gebruiken, is eind 2005/begin 2006 voor 2 dagen per week tijdelijk een medewerker vrijgemaakt. In 2006 wordt besloten of er voor een dergelijke functie structureel capaciteit moet worden vrijgemaakt. Per product is informatie opgenomen in de productformulieren (bijlage 4).
9
Hoofdstuk 3: Hoe gaan we het doen? 3.1
Uit de kwaliteitsnormen (hoofdstuk 2) destilleren wij een aantal concrete acties: • Meer gestructureerde en meetbare doorontwikkeling van het frontoffice op basis van kengetallen. • 1 Keer per maand worden de managementgegevens uit de systemen (klantbegeleidingssysteem, telefooncentrale, website) expliciet besproken binnen publieksdiensten (coordinator frontoffice en manager). Een abstract hiervan wordt meegenomen in de planning & control-cyclus. Daarnaast worden de gegevens vertaald en ‘levend gemaakt’ zodat ze structureel kunnen worden besproken tijdens de werkoverleggen. Hierin ligt een nadrukkelijke behoefte bij de medewerkers. • In 2006 wordt weer deelgenomen aan de benchmarking publiekszaken. Resultaten hiervan en de resultaten van de burgerijenquête worden vertaald in concrete verbeteracties. • In overleg met AOU-DIV wordt het postbewakingssysteem goed opgezet en de maximale mogelijkheden van Corsa benut. • Het werkproces ‘email’ wordt onder de loupe genomen, zodat er geen fouten of onnodige vertragingen optreden indien een burger zich via email tot de gemeente wendt. • Om telefonische bereikbaarheid (ook bij drukte in de hal) te kunnen garanderen worden sluitende afspraken gemaakt tussen de balies en het TIC. • Op de agenda van de werkoverleggen staat als vast punt: service en resultaat (nadrukkelijk aandacht voor verbeteringen in het bedrijfsmatig werken, structuur, efficiency, samenwerking, doorontwikkeling). • Aan de projecten ‘biometrie, nieuw rijbewijs, verkiezingen en modernisering GBA’ worden op vakbekwame en pro-actieve wijze gestalte gegeven.
3.2
Gericht op de prestaties in het jaar 2006 betekent dit: dat het afdelingsplan (m.n. de kwaliteitsnormen) regelmatig terugkomt op agenda’s van afdelings- en werkoverleggen. Meer uitgebreide tekst met betrekking tot de gang van zaken binnen de afdeling is opgenomen in bijlage 2 en 3.
10
3.3
Een jaarwerkplan van het backoffice PD is opgenomen in bijlage 5. Voor het frontoffice is geen jaarwerkplan opgesteld, omdat hier meestal sprake is van regelmatig terugkerende werkzaamheden. Informatie over de inhoud van de werkzaamheden in het frontoffice is opgenomen in het dienstverleningsmodel (bijlage 7). In het jaar 2006 krijgt het frontoffice met veel veranderingen te maken die door de verschillende backoffices wordt voorbereid: • Biometrie, nieuw rijbewijs, Burgerservicenummer, modernisering GBA • WMO • Gevolgen van project ‘Andere overheid’ (1 telefoonnummer voor de overheid, digitaliseringsambitie) • Klachtenregeling/servicepunt (suggestie uit Burgerjaarverslag 2004).
11
Hoofdstuk 4: Markt 4.1
Op onderdelen maken wij gebruik van diensten die door collegaafdelingen worden geleverd: In algemene zin is het frontoffice afhankelijk van een pro-actieve en ondersteunende houding vanuit alle backoffices. Meer specifiek wordt genoemd: • Automatisering, voor het beheer van diverse systemen op de afdeling en de telefooncentrale; • AOU-DIV (dossiers, postverwerking, digitalisering). • P&O, voor de personele ondersteuning in de ontwikkeling van de afdeling • Communicatie voor de levering van informatie aan het Informatiecentrum • Onderzoek & Statistiek voor burgerij-enquête, bevolkingsstatistieken en verkiezingsuitslagen • Stadsbedrijven voor de levering van informatie aan het Meldpunt, het applicatiebeheer van Prevent en ondersteuning bij verkiezingen • FOU voor ondersteuning in kas-verkeer • FOU, voor de ondersteuning in de levering van producten in de frontoffice • BWO, idem • W&W , idem (maar ook specifiek: rampenplan) • Z&W,idem • S&C t.a.v. beleidsmatige ondersteuning bij klachtenregeling.
4.2
Ook leveren wij bijdragen aan producten van andere afdelingen. • GBA gegevens worden gebruikt op de volgende afdelingen: Z&W, W&W, BWO en FOU. Verder maakt de politie gebruik van deze gegevens. • Alle frontoffice-activiteiten worden geleverd aan de afdelingen.
Bijlagen: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
Positie van Publieksdiensten, met sterkte-zwakte-analyse. Personeelsmanagement Overige bedrijfsvoeringsinformatie Productformulieren beheersproducten Publieksdiensten Jaarwerkplan backoffice burgerzaken Rapportage Krediet OL 2000 Dienstverleningsmodel/ evaluatie OL 2000.
12
BIJLAGE 1: Positie van Publieksdiensten Organogram
Publieks diensten Zorg & Werk
Stads bedrijven
Bouwen, Wonen & Ondernemen
Wijk & Welzijn Bestuur Samen Leving Klant
Financiële Ondersteuning& Uitvoering
Wijk Algemene Ondersteuning& Uitvoering
Brandweer (eenheid)
Sturing & Control (eenheid) Directie (eenheid)
13
Structuur van de afdeling
14
Schema frontoffice-backoffice
15
Sterke punten van de afdeling •
•
•
• •
•
•
3
Beleid en strategie: de visie is verwoord in de notitie Meer-dan-de-som-der-delen, het dienstverleningsmodel en het plan van aanpak OL 2000. Op basis van de evaluatie OL 2000 wordt het dienstverleningsmodel aangepast (actueel gemaakt, o.a. als gevolg van het programma Andere Overheid en de eigen organisatie-ontwikkeling 3 . Het karakter van de afdeling Publieksdiensten leent zich zeer goed voor het concreet handen-en-voeten geven aan de nieuwe ambities van het gemeentebestuur. Structuur: helder neergezet. Tussentijdse ontwikkelingen worden z.s.m. via werkprocessen en functiebeschrijvingen geformaliseerd. Structuur is een belangrijke basis gebleken voor het goed functioneren van de afdeling. Dit wordt nadrukkelijk gemonitord en – zo nodig – bijgesteld. Steeds wordt nadrukkelijk bezien op welke wijze er efficiency-voordelen te halen zijn binnen de structuur van de huidige formatie. Op deze wijze kunnen tussentijdse taakverzwaringen zoveel mogelijk worden opgevangen. Informatie: via structureel ingeplande werkoverleggen, afdelingsoverleggen en afstemmingsoverleggen is informatie-overdracht voldoende geborgd. Daarnaast is op het niveau van afdelingsmanagement de cultuur ontstaan, dat betrokkenen intensief via mail op de hoogte worden gesteld van verschillende acties/afspraken. Systemen: de systemen zijn actueel gemaakt en er is voor opleiding gezorgd. De nieuwe systemen bij burgerzaken en TIC bieden zeer veel mogelijkheden voor managementinformatie. Die mogelijkheden worden maximaal benut. Ondersteuning: er is geïnvesteerd in kennis t.a.v. de P&C-cyclus. Budgetbeheer is geregeld en binnen het backoffice van PD is goed inzicht in de budgetten van de afdeling (budgetbeheersing). Hiervoor is ondersteuning gevraagd aan en gegeven door de financieel adviseur. Er wordt goede regelmatige ondersteuning ontvangen van financieel adviseur en personeelsadviseur. Normen en waarden: de begrippen ‘service en resultaat’ zijn termen, die impliciet en expliciet de rode draad vormden bij de dagelijkse werkzaamheden. In het jaar 2004 is nadrukkelijk stilgestaan bij het onderwerp integriteit. Ook in 2006 zullen we ons hiervan bewust zijn. Daarbij geldt, dat het beleidsterrein burgerzaken van oorsprong al wettelijke en morele kaders heeft t.a.v. integriteit (persoonsgegevens). Deze wettelijke kaders zijn in 2005 extra onder de loep genomen via de GBA-audit. Personeel: eind 2003 zijn voor (bijna) alle medewerkers nieuwe functiebeschrijvingen opgesteld. De functiebeschrijvingen zijn geënt op de situatie binnen OL 2000 en stellen derhalve zwaardere eisen aan de medewerkers die de functie uitoefenen. Met een aangepaste salariëring vindt de beloning ook meer marktconform plaats. Gedurende het jaar 2004 en 2005 zijn de ontwikkelingen van de medewerkers gevolgd via functionerings- en beoordelingsgesprekken. Daarbij bleken alle medewerkers grote ontwikkelstappen te hebben gemaakt; Inmiddels is bijna iedereen in de functieschaal geplaatst. In 2006 zullen op reguliere basis functionerings- en beoordelingsgesprekken plaatsvinden (1x per jaar fuge en 1x per jaar beoordeling).
Service, resultaat, transparantie, Perspectiefnota 2005, college-akoord 2006-2010, etc.)
16
•
Financiën: het (werk)krediet OL 2000 biedt mogelijkheden voor ICT-investeringen en opleiding van de medewerkers. Dit is echter geen structureel budget.
Verbeterpunten, genoemd in afdelingsplan 2005, en inmiddels omgedraaid tot sterk punt: •
Tekst afdelingsplan 2005: Structuur: hoewel in 2004 al flinke verbeterstappen in dit kader zijn gezet, blijft dit een belangrijk aandachtspunt. Op dit moment is de formatie namelijk zeer krap en kwetsbaar. Gezien de beperkte financiële middelen is permanente aandacht voor structuur, werkprocessen en efficiency-voordelen vooralsnog de enige manier om bedrijfsmatig de risico’s het hoofd te kunnen bieden. 2006: Hoewel de bezetting zeer kwetsbaar is, zijn in 2005 voordelen geboekt met efficiency-maatregelen (vrijmaken van formatie bij backoffice burgerzaken tbv formatie bij frontoffice, taakverbreding tussen de balies). In 2006 worden acties genomen t.a.v. een interne poule uit de organisatie t.b.v. de snelloketten van burgerzaken. Verder biedt de financiële situatie van de gemeente meer ruimte voor het inhuren van tijdelijke krachten in noodgevallen.
•
Tekst afdelingsplan 2005: Systemen: nadrukkelijk aandachtspunt is “de nieuwe manier van werken eigen maken” 2006: Op creatieve wijze is formatie vrijgemaakt binnen de organisatie om gedurende een half jaar voor 2 dagen per week de aangeschafte systemen goed op te zetten en eigen te maken. In 2006 wordt bezien of deze formatie structureel nodig is.
•
Tekst afdelingsplan 2005: Personeel: in het laatste kwartaal van 2004 zijn zowel de coördinator frontoffice als de afdelingsassistente langdurig uitgevallen. De vervanging van deze functionarissen heeft tot grote werkbelasting geleid binnen de afdeling. Afhankelijk van het verloop van de ziektebeelden zullen de gevolgen voor de vervanging nadrukkelijk worden gevolgd. 2006: in het jaar 2005 zijn zowel beide coördinatoren als de afdelingsassistente langdurig uitgevallen. Dit heeft wederom tot grote werkbelasting geleid. Desondanks is ‘de winkel’ toch gewoon open gebleven en zijn de geplande ontwikkelstappen grotendeels doorgegaan.
•
Tekst afdelingsplan 2005: Financiën: de ontwikkelingen binnen OL 2000 moeten zo veel mogelijk budget-neutraal plaatsvinden. Dit betekent, dat formatie-overdracht tussen afdelingen zeer nauw bemeten plaatsvindt. Overname van werkzaamheden betekent echter in eerste instantie, dat de werkzaamheden niet zo snel en handig werden gedaan als eerst het geval was (inleren, inwerken). Met dit gegeven kan in financiële zin helaas geen rekening worden gehouden. Hierbij bestaat echter een reëel risico, dat backoffices dit (gaan) beschouwen als ‘het probleem van het frontoffice’. Met inachtneming van de bedrijfsmatige verantwoordelijkheid van het frontoffice betreft een goede implementatie van frontofficebackoffice echter een uitdaging voor de hele organisatie. Hokjesgeest moet te allen tijde worden voorkomen. Hierin ligt een belangrijke rol weggelegd voor het management. 2006: geen aanvullende opmerkingen.
17
Oude verbeterpunten uit afdelingsplan 2005, die nog open staan: •
Systemen: een goed applicatiebeheer (o.a. achtervang regelen bij uitval van applicatiebeheerder). De beschikbare formatieruimte applicatiebeheer lijkt voldoende te zijn maar is te kwetsbaar t.a.v. vervanging. In dat kader zijn afspraken binnen de regio gemaakt, maar deze moeten nog verder worden uitgewerkt.
•
Processen: naast goed beschreven werkprocessen kan het frontoffice van PD niet functioneren zonder permanente voeding uit de verschillende backoffices. De rol die een backoffice daarbij heeft, zit nog niet bij iedere afdeling ‘tussen de oren’.
Aanvullende verbeterpunten 2006: • • • •
Structuur cluster ZW, inclusief ondersteuning vanuit backoffice ZW structureel vormgeven. Knelpunten tav automatisering tackelen en service-afspraken maken met servicedesk Werkprocessen actueel houden en vooral ook gebruiken! Dienstverleningsovereenkomsten met de backoffices.
18
BIJLAGE 2:
Personeelsmanagement van Publieksdiensten
Formatie en personeelsbudget De formatie van de afdeling PD is als volgt (conform PBS) Functienaam
Formatie -omvang
* Coördinator publieksdiensten * Administratief afdelingsassistent * Medewerker infocentrum * 1ste medew. front office leefomg. * 1ste medew. front office publiekszaken * medew. Front office publiekszaken * medew. Front office SZ * medew. Front office leefomgeving * medew. Back office publiekszaken * generalist front office * sr. Medew. Back office * medew. gegevensbeheer * medew. beleidsondersteuner * medewerker receptie en TIC * Applicatie-/informatiebeheerder * taakstelling uitv. Vangnetregeling Z&W * Taakstellende bezuiniging * 1% verhoging budget ivm. CAO
2,00 0,44 1,00 1,00 1,20 3,50 1,50 0,50 4,50 1,50 1,00 1,00 1,00 4,25 1,00
25,39
max –1 (a) 130.390 15.682 33.825 50.706 60.847 137.337 58.859 19.619 201.300 58.859 50.706 50.706 44.733 143.758 50.706 -/- 25.000 -/- 11.660 10.830 1.082.203
Loonsom Verwacht Spanning werkelijk (b) (a-b) 141.271 -/- 10.881 16.194 -/512 38.821 -/- 4.996 36.801 + 13.905 53.243 + 7.604 132.521 + 4.816 55.811 + 3.048 28.663 -/- 9.044 182.772 + 18.528 61.846 -/- 2.987 52.297 -/- 1.591 41.995 + 8.711 52.297 -/- 7.564 148.639 -/- 4.881 41.995 + 8.711 -/- 25.000 -/- 11.660 1.085.166
-/- 2.963
Ontwikkeling: bovenstaande gegevens zijn op basis van de situatie bij het opstellen van de begroting 2006, inclusief de taakstellende bezuiniging per afdeling van € 11.660 en inclusief de 1% verhoging budget i.v.m. CAO van € 10.830.
19
Opleiding Bij het vormgeven van frontoffice en backoffice van de afdeling PD is ervoor gekozen, om de gewenste kwaliteit te bereiken met medewerkers die reeds werkzaam zijn bij de afdeling. Dit heeft te maken met de organisatie-filosofie, dat maximaal wordt geïnvesteerd in de mensen. Via opleiding en training (conform organisatiebrede persoonlijke ontwikkelplannen) wordt eraan gewerkt dat kwaliteitsverbetering plaatsvindt. Dit vraagt inspanning vanuit het management/de coördinatoren, maar ook van de individuele medewerkers. Een overzicht is opgenomen in het opleidingsprogramma (bekostiging ten laste van PBS en krediet OL 2000): 2006 Opleidingen Publieksdiensten
Wat Burgerlijke Stand + GBA AABZ Verdiepingscursussen en actualisaties wetgeving en werkwijzen Individuele training persoonlijke ontwikkeling
Voor wie Jan Rompa en Corrie van Son Wendy Verwater Diverse medewerker s Diverse medewerker
Door wie BAZN
Kosten 2 x 1.115
opmerkingen
BAZN
PM
Divers
?
Divers
?
Voor wie Totale front office Individuele inschrijving Alle medewerker s Alle medewerker s
Door wie Comsupport
Kosten 3.000
opmerkingen Ten laste van Arbo budget
Diverse aanbieders Nader te bepalen
*
Ten laste van cetraal opleidingsbudget Ten laste van centraal opleidingsbudget
Interne instructie
*
2006 Overigen Wat Revisiecursus Agressie en geweld Interne trainingen Interne training functioneringsgesprekken Systeemkennis BAVAK, Corsa, Werkprocessen, digitalisering
*
* kosten worden intern berekend, geen facturering
20
2006 Krediet OL2000
Wat Schriftelijk communiceren
Voor wie Back office
Door wie Nader te bepalen
Kosten 3.000
Kennismodules
Front office
50.000
Integratie workshop “ONS, goed voor elkaar” en ‘Oosterhout familiestad’
Alle medewerker s van de aansluitende afdelingen Individueel
In company, nader te bepalen Intern
15.000
Kosten hebben betrekking op lokatie, lunch en eventueel uren (dit laatste kan echter maar zeer beperkt)
Divers
10.000
Medewerkers die niet mee kunnen in de overstap naar nieuwe manier van werken moeten begeleid kunnen worden naar een geschikte plaats (in- of extern). Er dient financieel ruimte beschikbaar te blijven voor deze nog niet te voorziene post. Is nog niet afgesproken, maar voor de kwaliteitsontwikkeling wenselijk? Ik stel voor om op het moment dat i.o. eraf gaat en de afdelingen in principe geïntegreerd zijn een feestje te organiseren voor alle medewerkers. Kosten, afhankelijk van grootsheid. Begin 2006 een werkgroepje opdracht geven om dit te organiseren, opdracht vanuit geheel MT.
Individuele loopbaancoaching/ outplacement
Telefoontraining revisie
TIC/receptie
Focus
1.500
Afsluiting integratie “ons”, symbolisch afsluiten 3 jaar veranderen
Alle medewerker s
Nader te bepalen
Rest
Werving en begeleiding medewerkers Zie boven.
21
opmerkingen Is in de nul-meting van back office medewerkers opgenomen, nog niet uitgevoerd. Wellicht niet voor allen relevant. (schuift door van 2005 naar 2006) (schuift door van 2005 naar 2006)
Ziekteverzuim Het ziekteverzuim op de afdeling PD is tot 1 september 2005 7,45%. Dit houdt verband met een aantal mensen dat in de eerste helft van 2005 zeer langdurig is uitgevallen vanwege ziekte. Het heeft bij geen van deze personen te maken met het veranderingsproces (werkdruk). Samenloop van omstandigheden. Bij ziekte wordt dezelfde dag door de coördinator of de afdelingsmanager contact gelegd om het ziekteproces te volgen en in te kunnen spelen op de gevolgen van de afwezigheid van een medewerker. Afhankelijk van het geval worden verdere acties uitgezet in de vorm van attenties. Hierbij worden de medewerkers ook betrokken.
22
BIJLAGE 3:
Overige bedrijfsvoeringsinformatie van PD
Cultuur Zie tekst in paragraaf 2.5 en 3.1. Naast openheid, betrokkenheid en daadkracht is ook integriteit een belangrijk onderdeel van de cultuur binnen de afdeling. Binnen de afdeling PD vormt dit al een onderdeel van de corebusiness (bijvoorbeeld bij de audit GBA in februari 2005 is hier nadrukkelijk op gemonitord). Overleg Binnen de afdeling bestaan de volgende overlegstructuren. Overlegvorm Coördinatorenoverleg Afdelingsoverleg Werkoverleg frontoffice (clusters publiekszaken, ZW en leefomgeving) Werkoverleg backoffice Werkoverleg cluster publieksvoorlichting Overleg cluster leefomgeving, informatiecentrum en coördinatoren BWO Overleg 1e medewerkers frontoffice (balies)
Frequentie 1x per week 1x per 2 maanden 1x per 2 weken 1x per 2 weken 1x per 2 maanden 1x per 2 maanden 1x per week
Buiten de afdeling gelden de volgende overleggen: Overlegvorm Operationeel OL 2000-overleg (manager, coordinator frontoffice, accountmedewerker OL 2000, P&O-adviseur) Ontwikkeloverleg dienstverlening (manager, organisatie-adviseur, accountmedewerker OL 2000, P&O-adviseur) Trilateraal manager, financieel adviseur en personeelsadviseur Bilateraal (aanvullend) manager en personeelsadviseur Managementteam (plenair en in kleiner verband)
Bilateraal manager - portefeuillehouder Overleggen DVO’s (coordinator frontoffice met de verschillende coordinatoren van de backoffices) Rampenbestrijding Communicatie (BO van Informatiecentrum) De Werf (BO Meldpunt)
Frequentie PM PM 1x per 2 weken 1x per 2 weken Wekelijks op maandagmorgen en dinsdag eind van de middag. • 1x per maand: subcommissies MT (donderdagmiddag) • 1x per maand: lunchbijeenkomsten MT 1x per maand met burgemeester PM •
variërend maandelijks iedere 6 weken
23
Bereikbaarheid Telefonisch • In de loop van 2005 is gestreefd naar een organisatiebrede telefonische bereikbaarheid van 80 % (in april 2003 65%). Dat zijn de gesprekken, waarbij de gewenste medewerker aan de lijn wordt verkregen of dat een collega de telefoon beantwoordt door op correcte wijze initiatief te tonen. Als dit percentage niet wordt gehaald, dan worden de benodigde maatregelen genomen. Voor de afdeling Publieksdiensten is een hogere ambitie vastgesteld: 90%. Dit om de voorbeeldrol te benadrukken. • De openingstijden van het TIC (inclusief receptie) zijn: TIC: 8.30 – 17.00 (ma t/m do), donderdagavond: 18.00 – 20.00 uur en vrijdag 8.30 – 12.00. De telefonische bereikbaarheid van de medewerkers in het backoffice van PD sluit hierop aan. Bezoekers • De fysieke openingstijden van het frontoffice zijn: ma-do: 9.00 – 15.00 uur en vr: 9.00 – 12.00 uur. Daarnaast: donderdagavond tussen 18.00 en 20.00 uur. • Voor een aantal producten kunnen burgers ook afspraken maken: binnen en buiten de reguliere openingstijden van de balies (ma-do tussen 9.00 en 16.30 uur en op vrijdag: 9.00 – 12.00 uur). Voor de afdeling Publieksdiensten betreft dit de producten paspoort, rijbewijs en vreemdelingenloket. Deze werkwijze is in november 2004 geïntroduceerd en zal maximaal worden gepromoot. • Via het klantbegeleidingssysteem BAVAK worden de piek- en dal-tijden gevolgd. Zo nodig wordt een voorstel ontwikkeld om de openingstijden hierop aan te passen.
Automatisering en communicatieapparatuur Er is sprake van een ZEER grote afhankelijkheid van de geautomatiseerde systemen. Uitval van systeem is uitval van dienstverlening. Binnen de afdeling zijn wij verplicht om optimaal te leren werken op diverse systemen. Van de afdeling automatisering verwachten wij een optimaal systeembeheer.
24
BIJLAGE 4:
Productformulieren beheersproducten Publieksdiensten Bijgaand zijn de productformulieren opgenomen, zoals medio 2005 aangeleverd ten behoeve van de begroting 2006.
25
BIJLAGE 5: Jaarplanning backoffice burgerzaken
26
BIJLAGE 6: Rapportage krediet OL 2000
27
BIJLAGE 7:
Dienstverleningsmodel
28
