Ruim 20 miljoen euro extra voor duurzame inzetbaarheid Er komt ruim twintig miljoen euro extra beschikbaar voor ‘duurzame inzetbaarheid’ om meer mensen langer en productief aan het werk te houden. Dat kan bijvoorbeeld door werknemers te helpen gezond te blijven of tijdig te laten omscholen. Het geld is vrijgemaakt uit het Europees Sociaal Fonds. Dat schreef minister Asscher van Sociale Zaken en Werkgelegenheid op 15 juli jl. aan de Tweede Kamer.
Aanvraag indienen Bedrijven en instellingen kunnen van 19 oktober tot en met 13 november 2015 een aanvraag indienen bij het Agentschap SZW om
mensen langer en productief aan het werk te houden. Een aanvrager kan maximaal tienduizend euro krijgen, op voorwaarde dat het zelf de helft van het subsidiebedrag bijlegt. Bedrijven hebben in het najaar van 2014 ook een aanvraag kunnen indienen voor Europees Geld. Er was toen ook ruim twintig miljoen euro te verdelen. Tweeduizend bedrijven hebben daaraan meegedaan. Meer informatie over de regeling is te vinden op www.agentschapszw.nl
Nieuwe kennis en vaardigheden Naast de verhoging van de AOW leeftijd zijn de snelle veranderingen op de arbeidsmarkt een belangrijke reden om aan de slag te gaan met duurzame inzetbaarheid. Zo kunnen werknemers tijdig nieuwe kennis en vaardigheden aanleren om te voorkomen dat ze uitvallen. Zo blijkt uit TNO-cijfers 2014 op basis van de Nationale Enquête Arbeidsomstandigheden (NEA) dat werknemers die aangeven dat zij nieuwe kennis en vaardigheden missen, meer verzuimen en relatief vaak burn-out klachten hebben. Bron: SZW
Jonge werknemers twijfelen al vroeg over eigen inzetbaarheid Werknemers van eind twintig hebben geen goed beeld hoe hun positie op de werkvloer er over twee jaar uitziet. Ze zijn onzeker over hun toekomst.
Cruciale rol Een structureel probleem, zo blijkt uit recent onderzoek van Arbo Unie naar werkvermogen onder ruim 85.000 werknemers in industrie, overheid en andere branches. Werkgevers spelen een cruciale rol in het werkvermogen van
deze generatie, preventie op dit punt vraagt dan ook om aandacht.
Twintigers inzetbaarheid
twijfelen
aan
Werknemers van eind twintig en begin dertig staan onder druk. Ze worden overspoeld door een vloed aan keuzes, zowel prive ́ als qua carrie ̀re. Het perspectief van hun loopbaan is niet meer zo vanzelfsprekend met steeds meer flexibele arbeid en zzp’ers. Uit het onderzoek blijkt dat al bij deze jonge groep de twijfel ontstaat over hun eigen inzetbaarheid over twee jaar. Zij leggen de lat voor zichzelf vaak hoog, kunnen moeilijk keuzes maken en kennen twijfel over baanbehoud. Twijfel die, naarmate de leeftijd stijgt, verder toeneemt.
Vijftigers Het bewustzijn van medewerkers boven de vijftig over hun werkzame leven is vergroot. Opvallend is dat bijna een op de zeven vijftigers en zestigers zich wil doorontwikkelen in zijn of haar functie. Deze groep mensen hebben concrete loopbaanscholingswensen die verder gaan dan afbouwen.
en
Desondanks komen die loopbaanwensen de laatste jaren pas terug in dit soort onderzoeken. Mogelijk in aansluiting op de uitkomst dat veel medewerkers van vijftig en zestig jaar steeds later met pensioen denken te gaan Duidelijk is dat mensen in toenemende mate een leven lang willen leren. Arbo Unie pleit voor een proactieve benadering van werkgevers richting beide doelgroepen. Door medewerkers gerichte aandacht en uitdaging te bieden, stijgt uiteindelijk ook de
productiviteit en toegevoegde waarde van deze leeftijdsgroep.
Duurzame inzetbaarheid onderwijsland
in
Het personeelsbestand van ‘onderwijsland’ is sterk vergrijsd, 65 procent is ouder dan 45 jaar. Door de hoge werkdruk valt 20 procent uit met burn-out klachten ten opzichte van 16 procent onder de Nederlandse beroepsbevolking. Hoe houd je docenten en stafleden van onderwijsinstellingen duurzaam inzetbaar? Duurzame inzetbaarheid (DI) is een term die je steeds vaker
hoort en inmiddels een containerbegrip is geworden. In de wetenschap bestaan er veel definities van, maar de onderzoekers van Eforis vermoeden dat de praktijk een nóg bredere schakering laat zien. Eforis, onderzoeksinstituut naar de bevlogenheid, productiviteit en (lifestyle) risico’s van medewerkers, heeft een telefonische enquête gehouden onder honderd personeelsafdelingen van onderwijsinstellingen en gevraagd naar de inhoud, rol en betekenis van duurzame inzetbaarheid. Ruim veertig meegewerkt.
P&O-adviseurs
hebben
aan
het
onderzoek
Prioriteit De eerste vraag van de enquête ging over herkenning en gebruik van het thema “Duurzame Inzetbaarheid” (DI). 76 procent van de ondervraagde onderwijsinstellingen beaamt dat DI prioriteit heeft binnen de instelling. Sommige instellingen spreken van een “speerpunt”, noemen het een “hot item” of de “kern van het strategisch personeelsbeleid”. Het wordt zelfs gekoppeld aan de organisatiestrategie (ROC Aventus). Het merendeel van de onderwijsinstellingen koppelt DI direct aan belangrijke uitdagingen, zoals de hoge gemiddelde leeftijd en de noodzaak zelf voortdurend met de eigen ontwikkeling bezig te zijn. Een enkele instelling noemt DI een containerbegrip, of geeft aan dat andere onderwerpen van hoger belang zijn. Verschillende instellingen noemen spontaan een definitie van DI. ROC de Leijgraaf bijvoorbeeld: “Hoe houden we medewerkers betrokken, bekwaam, verantwoordelijk en gezond aan het werk?”. Of Radar Arnhemse Buitenschool: “Goed, gezond en gemotiveerd
je werk doen, nu en in de toekomst, hier of ergens anders”. Daarmee raakt het thema aan drie basale zaken: 1. het werkvermogen: ben je fysiek en sociaal in staat werk te verrichten?; 2. employability: bied je toegevoegde waarde met de aard van de werkzaamheden die je verricht, nu en in de toekomst? 3. vitaliteit: beschik je over de energie en motivatie om te blijven werken?
DI alleen voor oudere werknemers? DI belangrijk vinden is één, maar doen de instellingen er eigenlijk iets aan? Uit ons onderzoek blijkt dat slechts 14 procent er niets of weinig aan doet, bijna de helft (46 procent) is nog bescheiden of heeft beleid in ontwikkeling; 29 procent heeft het behoorlijk voor elkaar en 10 procent zelfs goed voor elkaar. De verscheidenheid aan voorbeelden is groot, niet zo vreemd gezien het brede karakter van DI. De Hogeschool Utrecht verbindt duurzame inzetbaarheid met veel P&O beleidsonderwerpen op de domeinen: “bezieling en welbevinden”, “gezondheid en vitaliteit”, “kennis en competenties” en “mobiliteit en flexibiliteit”. Voor een gedeelte van de geïnterviewden lijkt duurzame inzetbaarheid echter een thema dat uitsluitend op oudere werknemers betrekking heeft. Het komt in de praktijk neer op het ondersteunen van de ‘ongemakken’ van het langer doorwerken. Veel organisaties vertrouwen op de CAO-bepalingen waarin zij voorrechten willen opnemen voor de oudere werknemer. De seniorenregeling is een voorbeeld. Met deze regeling hoeven
ouderen geen mentor te zijn en niet het eerste uur les te geven. DI appelleert echter aan alle leeftijdsgroepen. Het Commanderij College (VO) probeert ook jonge moeders te ontzien door hen niet het eerste uur in te roosteren. Een geïnterviewde instelling gaf zelfs aan uitsluitend uitzondering te maken voor jonge docenten: “Zij hebben begeleiding nodig, de rest redt het wel”.
Wie is verantwoordelijk? “Er moet een cultuuromslag plaatsvinden”, zo stelt men bij SPOOR (PO). “Medewerkers moeten zichzelf verantwoordelijk gaan voelen. Leidinggevenden hebben daarbij een belangrijke stimulerende en faciliterende rol.” VO Het Baken uit Almere stelt dat medewerkers meer verantwoordelijkheid zouden moeten nemen, maar dat het management medewerkers hierop zou moeten aanspreken. 38 procent van de onderwijsinstellingen stelt, dat de eerste verantwoordelijkheid bij de medewerkers ligt. Het gaat om hún inzetbaarheid. Of – zoals PO Renn4 dit formuleert – “De medewerker neemt initiatief, de werkgever faciliteert, organiseert en stimuleert”. Ruim de helft vindt dat DI een samenspel is tussen werkgever en werknemer, waarbij beide partijen gezamenlijk de verantwoordelijkheid dragen. Volgens het Commanderij College behoort de werkgever de faciliteiten aan te bieden, maar is de medewerker zelf verantwoordelijk voor zijn eigen vitaliteit en duurzame inzetbaarheid. 8 procent van de onderwijsinstellingen vindt dat de werkgever het initiatief voor DI moet nemen.
Teveel agendapunten Is DI een typisch HR-fenomeen, of houden directies zich ook intensief met DI bezig? “Geen idee“, verzucht een ROCgeïnterviewde, “er zijn momenteel teveel agendapunten en teveel prioriteiten!” Voor
verschillende
ondervraagden
was
een
dergelijke
verzuchting juist de aanleiding om niet aan het onderzoek mee te werken. In het onderzoek gaf 20 procent aan dat de agendering nog diffuus is. Bij 27 procent van de instelling ligt DI op het bordje van de directie. Bij 47 procent is het een samenspel dan wel zijn DI-thema’s verdeeld tussen HR en de directie. Slechts bij 5 procent is DI een typisch HR-verantwoordelijkheid. Het betrekken van medewerkers bij DI verloopt op diverse manieren. Dit komt voornamelijk door de gevarieerde schaalgrootte; veel ROC’s en hogescholen hebben een enorme omvang. DI-ondersteuning wordt hier per locatie aangeboden, tot en met de budgetten aan toe. Anderzijds ondergaat ook het primair onderwijs (PO) en voortgezet onderwijs (VO) toenemende schaalvergroting en ontstaan verschillende vormen van overleg en samenwerking. We noemen er een aantal: Er zijn werkgroepen, regiegroepen, klankbordgroepen en dialoogsessies aangesteld. Zo nu en dan wordt de medezeggenschapsraad ingeschakeld. Van leidinggevenden wordt verwacht dat zij thema’s inventariseren en met name medewerkers aanspreken op het nemen van hun verantwoordelijkheid. Het onderwerp is opgenomen in interne academies, waardoor studiedagen worden georganiseerd. Er vinden brainstormsessies plaats en communicatieplannen worden opgesteld. Daar maakt men
weer flyers van, want “hoe kun je anders met veertig locaties communiceren?” Weer andere instellingen hebben het ingeregeld via de gesprekkencyclus.
Professionalisering Op
de
vraag
wat
overige
HR-thema’s
zijn,
noemen
veel
instellingen het thema “Professionalisering”. Hier valt het ondersteunen van vakmanschap onder. Dit vinden wij opvallend, omdat professionaliseren “LevensLangLeren” (LLL) toch ook typische DI thema’s zijn.
en
In een onderzoek naar DI in gemeenteland kwam professionaliseren prominent naar voren. Koplopers stelden talentontwikkeling centraal en streefden ernaar om binnen de context van de organisatie het beste uit mensen te halen qua kennis, kunde én karakter. “Medewerkers krijgen hier de ruimte om hun talenten te leren kennen, te ontwikkelen en ze voor de organisatie in te zetten”, luidt een van de uitspraken vanuit het onderzoek onder gemeentes.
Verzuim Verzuim is een gevoelig onderwerp binnen het onderwijs. Verschillende instellingen geven aan dat het verzuim laag is. Docenten zouden zich schuldig voelen als zij zich ziek melden en hun collega’s en de leerlingen met een probleem opzadelen. Niettemin ligt het ziekteverzuim in het onderwijs met 5,8 procent aanzienlijk boven het landelijk gemiddelde van 4,3 procent. Waarschijnlijk is dit het gevolg van het langdurig verzuim binnen het onderwijs. Dit wordt mede veroorzaakt doordat het
re-integratieproces na een periode van afwezigheid moeizaam verloopt. Ook het percentage met burn-out klachten is in het onderwijs erg hoog, namelijk 20 procent. Dit is 1 op 5! Landelijk is dat ‘slechts’ 16 procent. Docenten voelen zich heel verantwoordelijk voor hun werk en zullen zich niet snel ziekmelden. Een invalkracht voor de groep betekent vaak onrust voor de klas en heeft invloed op de continuïteit van het lesprogramma. Als de leerkrachten zich uiteindelijk tóch moeten ziek melden, is het vaak langdurig. Schoolbesturen in het primair onderwijs kennen het Participatiefonds, opgericht om de financiële risico’s van werkloosheid voor schoolbesturen te beperken en te verdelen over het gehele primaire onderwijs. Bovendien is er het Vervangingsfonds dat men in kan zetten in verzuimsituaties. Zodoende bestaat er geen financiële prikkel voor preventief beleid, zoals het stimuleren van duurzame inzetbaarheid. Zowel het Participatiefonds als het Vervangingsfonds bevinden zich in een proces van modernisering, mede ingegeven door afspraken met OCW en sociale partners. Voor het Vervangingsfonds is duidelijk dat de verplichte aansluiting van schoolbesturen op enig moment tussen 2018 en 2020 zal komen te vervallen. Dit maakt dat de business case voor schadelastbeperking – en dus de belangstelling voor DI – sterker wordt. Overigens blijkt uit onderzoek – ook dat van Eforis zelf – dat de impact van positieve thema’s, zoals investeren in bevlogenheid en productiviteit, drie keer hoger is dan de bijdragen van schadelastbeperking.
Budget voor duurzame inzetbaarheid Ongeveer 22 procent van de ondervraagden geeft aan geen idee te hebben over mogelijke budgetten voor DI. 25 procent ontkent ronduit dat enig budget zou zijn gereserveerd. Waarschijnlijk bedoelen zij “geen extra budget”, want het heeft weinig zin beleid te ontwikkelen dat niet geïmplementeerd kan worden door gebrek aan middelen. 17
procent
van
de
ondervraagden
vertelt
dat
zij
DI-
activiteiten moeten bekostigen uit de reguliere middelen. Resteert een groep instellingen (35 procent) die “potjes” weten bij het ministerie van 50 euro per persoon, ESF-subsidie aanvragen, hun schoolreserves zullen aanspreken of weten dat er extra budget wordt vrijgemaakt in het najaarsoverleg voor een extra kwaliteitsimpuls. Realistisch en hoopvol is het citaat van MBO Rijn-IJssel: “Het budget is nog niet bekend en zal afhankelijk zijn van de benodigde acties”. Het Dr Nassau college (VO) is een voorbeeld van een school die het budget per locatie beschikbaar stelt. “Zij mogen dan zelf bepalen waar zij het geld aan uitgeven.” Ze bieden dus ruimte om maatwerk te creëren.
Verschil met gemeenteland Eforis heeft afgelopen zomer een vergelijkbaar onderzoek uitgevoerd onder gemeenten. Wij merken op dat met name thema’s als mobiliteit en loopbaanontwikkeling binnen gemeenten meer aandacht krijgen en wellicht ook beter op de kaart staan. De ondervraagden van de scholen geven niet spontaan aan dat bijvoorbeeld regionale samenwerking is opgezet om mobiliteit tussen instellingen te bevorderen.
Want waarom zou re-integratie niet bij een andere school kunnen plaatsvinden, door bijvoorbeeld ondersteuning aan te bieden als volle dagen werken voor de klas nog geen optie is? Niet alleen het rouleren van docenten, maar ook van ondersteunend personeel binnen en tussen onderwijsinstellingen verhoogt de flexibiliteit, mobiliteit en inzetbaarheid. Hier profiteren zowel werkgevers als werknemers van.
Duurzame inzetbaarheid als kapstok Duurzame inzetbaarheid is in 76 procent van de ondervraagde onderwijsinstellingen “de kapstok” waar men vraagstukken, gerelateerd aan vitaliteit, werkvermogen en employability, aan hangt. Ook als men de term DI niet hanteert, herkennen onderwijsinstellingen bijna unaniem het belang van het onderwerp. Gezien het vergrijsde medewerkersbestand van 65 procent ouder dan 45 jaar, is het vanzelfsprekend dat ouderen ondersteuning krijgen daar waar dat nodig is. Het is hoopvol dat niet alles gejuridiseerd wordt in CAOafspraken maar dat allerlei vormen van maatwerk ontstaan. Het zou de ambitie van een school moeten zijn om goed onderwijs aan te bieden, niet om bekend te worden vanwege een fantastisch DI-beleid. Om een goede school te zijn, behoren alle medewerkers zich optimaal in te zetten en dit gebeurt alleen als de kwaliteit van de relaties binnen de schoolgemeenschap hoogwaardig is. Daarmee willen wij zeggen dat wederzijds vertrouwen, sociale veiligheid en onderlinge bejegening hoog scoren. Dit stimuleert het respect en de waardering voor elkaar.
In die verbinding kunnen individuele medewerkers aangeven welke ondersteuning zij nodig hebben ten aanzien van hun inzetbaarheid… en dát moet dan wel op orde zijn!
Verantwoording Het onderzoek heeft plaats gevonden onder honderd onderwijsinstellingen waarvan veertig onderwijsinstellingen binnen de tijd reageerden. De verdeling van de onderwijstypes – PO, VO, MBO en HBO – is vrij gelijkmatig met een licht overwicht van MBO-instellingen. Auteurs: Marcel van Marrewijk, DGA Research to Improve, ‘Chief Science’ Team Eforis. Haike Nillesen en Anco Weijman zijn aangesloten bij Stapkracht Gerelateerd artikel: Duurzame Inzetbaar in ‘gemeenteland’ © BG magazine
Onderzoek naar inzet oudere werknemers Hoe kunnen we ervoor zorgen dat werknemers in Noord-Nederland langer, gezonder en productiever kunnen doorwerken? Dat is de vraag die centraal staat in het nieuwe onderzoekscentrum SPRINT@Work, waarin de Rijksuniversiteit Groningen en het UMCG samen met het bedrijfsleven en andere kennisinstellingen werken aan duurzame inzetbaarheid van de vergrijzende beroepsbevolking. De partijen trekken de komende jaren vier miljoen euro uit voor onderzoek naar duurzame inzetbaarheid.
Oudere werknemers “Met de producten die wij ontwikkelen kunnen bedrijven bijvoorbeeld de belastbaarheid van hun ouder wordende medewerkers meten,” zegt projectleider en hoogleraar Information Management Hans Wortmann. “Denk daarbij onder meer aan sensoren in de werkkleding of aan de computer die de reactiesnelheid meet. Op basis van die informatie kan de werkplek worden afgestemd op een specifieke medewerker, door gebruik te maken van variabele werktijden, hulpmiddelen of aangepast meubilair”, aldus Wortmann.
Kennis bundelen Het nieuwe onderzoeksproject verenigt de in Noord-Nederland aanwezige kennis op het gebied van biomedische-, zorg- en fitnesstechnologie, multimediatoepassingen, gaming, sensortechnologie en monitoring. In SPRINT@Work werken kennisinstellingen als de RUG en het UMCG samen met bedrijven die concrete producten en oplossingen leveren. Daarnaast zijn er grote werkgevers bij het project betrokken, zoals de NAM, Cofely en De Reym Groep, die de innovatieve producten direct in de praktijk testen en zo nodig aanpassen aan hun specifieke omstandigheden.
De oudere werknemer bestaat niet De discussie over demotie, oudere werknemers en productiviteit blijft vooral gebaseerd op stereotypering, vooroordelen en getuigt van weinig feitenkennis. Wetenschappelijk onderzoek bewijst dat competenties van oudere werknemers juist alleen maar toenemen met het voortschrijden van de leeftijd. In het februarinummer van PW/DE GIDS (nummer 1/2, februari 2013) werd op pagina 10 de discussie rondom het door Cap Gemini gestarte debat over demotie, een volgende impuls gegeven. De directeur van Effectory Guido Heezen, ‘s lands grootste onderzoeksbureau op het gebied van
medewerkertevredenheidsonderzoek, laat weten dat er een eerlijke discussie over demotie moet komen. Hij stelt, dat het niet in het belang is van de medewerker om meer te verdienen dan de toegevoegde waarde die hij levert. Als de balans tussen toegevoegde waarde en prijskaartje niet goed is, is het in het belang van de organisatie om van deze medewerker af te komen.
Harde feiten? Deze uitspraak wordt gedaan in het verlengde van de Cap Gemini discussie, waarin werd aangegeven dat oudere werknemers, gezien de leeftijd, minder productief zijn en minder betaald zouden moeten worden. In hetzelfde artikel ventileert Jarico Vos van de VVD jongerenorganisatie zijn mening dat 55-plussers standaard loon moeten inleveren, omdat zij volgens hem minder productief worden! Gemakshalve is het blijkbaar niet belangrijk om uitspraken te baseren op harde, verifieerbare feiten. Uit wetenschappelijk onderzoek bijvoorbeeld. Guido Heezen van Effectory gaat uit van het gegeven dat er minder toegevoegde waarde geleverd wordt. En Jarico Vos dat oudere werknemers per definitie minder productief zijn! Uitspraken die anno 2013 vooral gebaseerd lijken op aloude stereotyperingen, vooroordelen en weinig feitenkennis.
Wetenschappelijk onderzoek Tot op heden is niet gebleken dat er wetenschappelijk empirisch bewijs is tussen een oudere leeftijd en minder productiviteit. Een aantal wetenschappelijke onderzoeken onderschrijven dit:
TNO In het TNO rapport van Dhondt, Vergeer, Kooij & Sanders “Beelden en feiten over omslagpunten en maatregelen omtrent de productiviteit van oudere werknemers”, december 2011 staat het volgende beschreven: “Uit een overzicht van wetenschappelijk onderzoek naar de relatie tussen leeftijd en productiviteit, concluderen we dat het stereotype beeld, dat de productiviteit in gevaar komt met het stijgen van de leeftijd van de beroepsbevolking, niet wordt ondersteund met solide empirisch bewijs. Integendeel, er is een aanzienlijke hoeveelheid wetenschappelijke studies waaruit blijkt dat er helemaal geen verband is. We leiden twee bevindingen af: 1. Het beeld dat ouderen minder productief zijn, lijkt gestoeld op een overschatting van het effect van leeftijd op de productiviteit (andere factoren lijken veel belangrijker), en het lijkt gestoeld op de praktijk bij een kleine groep ouderen. 2. B i j h e t l e e u w e n d e e l v a n d e o u d e r e n b l i j f t d e productiviteit op peil, of op zijn minst ontbreekt een robuuste onderbouwing van de stelling dat de productiviteit van ouderen in het algemeen stagneert.” McGregor schetst dat werkgevers oudere werknemers in het algemeen zien als minder productief, dat ze minder relevante vaardigheden hebben, meer vatbaar zijn voor ziekte en verzuim en dat ze een lager rendement hebben wanneer er in hun wordt geïnvesteerd (McGregor. J. 2001, ‘Employment of the older worker’, Palmerston North: Massey University). Dit zijn beelden die overeenkomen met internationaal onderzoek op het gebied van de houding van werkgevers ten opzichte van de oudere werknemer(Taylor & Walker, 1998; SEO, Economisch onderzoek: “Wat maakt oudere werknemers aantrekkelijk, werkgevers over oudere werknemers”, september 2012).
De Lange et.al 2006, 2010, Nauta, de Lange, 2010: Het onderzoek van deze auteurs geeft een geheel ander beeld te zien. Onder de kop: “Hoe ouder, hoe beter”, geven zij aan welke competenties verbeteren met de leeftijd. Hierbij noemen zij o.a. vakbekwaamheid dankzij jarenlange ervaring, sociale vaardigheden, betere emotieregulatie en minder sterke reactie op psychologische contractbreuk, onderhandelingsvaardigheden, geduld, loyaliteit, professioneel netwerken, stressbestendigheid en oog voor veiligheid.
NEA-onderzoeken (Nederlandse Arbeidsomstandigheden):
Enquête
Uit dit jaarlijkse terugkerende onderzoek blijkt dat een toenemend deel van de werknemers van 45 jaar en ouder aangeeft, dat zij willen en kunnen doorwerken in hun huidige functie tot hun 65e levensjaar (met 50 procent toename in 2008).
Geen homogene groep Het is cruciaal om, in tegenstelling tot de huidige discussie over demotie, de oudere werknemer niet te beschouwen als één homogene groep werknemers. Er bestaat niet zoiets als ‘dé oudere werknemer’. Goed werkgeversbeleid zou zijn om goed te kijken naar de individuele context waarin de oudere werknemer zich bevindt, hierbij rekening houdend met de normale gevolgen van het ouder worden. Dat oudere werknemers minder gezond zijn, is maar ten dele waar. De gezondheid neemt af met de leeftijd, slijtage van gewrichten, afname van hoor- en gezichtsvermogen. Maar de feiten laten zien, dat de overgrote groep oudere werknemers,
zeker tot de leeftijd van 65 tot 70 jaar (en laat dat nu net de nieuwe pensioenrichting zijn), goed lichamelijk en geestelijk gezond is en het werk goed aan kan!
Leervermogen Het vooroordeel “Oudere werknemers leren minder goed” is onjuist. Het leervermogen neemt niet af met de leeftijd. Maar we moeten wel zorgen dat ze mentaal in beweging of training blijven. Veel eerder zien we dat oudere werknemers, die gedurende langere tijd geen scholing hebben ontvangen, zelfvertrouwen in hun eigen leervermogen verliezen. Uit eigen onderzoek in de periode 2011-2012 bij twintig bedrijven in verschillende branches, konden we constateren dat het opleidingsbudget voor 75-80 procent besteed werd aan de werknemers onder de 45 jaar en maar 20-25 procent voor de oudere werknemers.
Duurzaam inzetbaar houden Ligt hier een niet veel belangrijkere vraag dan demotie? Wat doen we binnen organisaties aan het werkelijk duurzaam inzetbaar maken en houden van werknemers? Zijn we niet zelf (werkgevers en werknemers) mede debet aan het feit dat misschien de kennis en vaardigheden van de oudere werknemer ‘verouderen’ door te weinig gericht te investeren? In het eerder in dit artikel aangehaalde rapport van TNO wordt een aantal effectieve maatregelen genoemd die de inzetbaarheid van oudere werknemers kunnen vergroten en verbeteren in relatie met de leeftijd: Vergroten functionele flexibiliteit (variëteit aan taken kunnen uitvoeren): In mijn optiek een zeer belangrijk gegeven zodat we niet
– zoals tegenwoordig – worden geconfronteerd met oudere werknemers met een te beperkte werkervaring en kennis en kunde hebben die niet passen in de behoefte van werkgevers aan brede, flexibele werknemers. Sturen op leren dat rekening houdt met de leeftijd, waarbij informeel leren positieve effecten heeft op de productiviteit: Levenslang leren is nu nog teveel een HRM-kreet die nog maar weinig werkelijk wordt toegepast. Levenslang leren is onvermijdelijk en draagt bij aan het opheffen van vooroordelen, biedt werknemers en werkgevers duurzame inzetbaarheid, flexibiliteit en betrokkenheid tot latere leeftijd. De werknemer zal meer verantwoordelijkheid moeten nemen voor zijn eigen leer- en ontwikkelpad en zich niet afhankelijk moeten opstellen van zijn werkgever. Ik pleit dan ook voor vormen van scholings- en ontwikkelfondsen, waarin werknemers de mogelijkheden hebben om deze te gebruiken. Zichzelf hiermee voortdurend kunnen ontwikkelen en hun vakkennis en vakmanschap op peil te houden. En dit niet alleen vanaf het 50e jaar, zoals in het oorspronkelijke Vitaliteitsplan van het vorige kabinet stond, maar vanaf de start van de loopbaan.
Remotie Op de website van de NSVP – www.innovatiefinwerk.nl – is een speciale HR-tool ontwikkeld, ‘Seniorenkracht’. In een van de artikelen in deze HR-tool wordt gesteld dat demotie vooral als negatief wordt gezien. Het klinkt alsof er sprake zou zijn van verminderde motivatie of degradatie: “omlaag promoveren” of “degraderen”. Onze Belgische collega’s gebruiken daarentegen het woord “remotie”, dat veel positiever klinkt. Remotie dekt in de praktijk ook beter de lading: movere is bewegen in het Latijn,
opnieuw bewegen is removere. Loopbanen worden steeds minder lineair. Afhankelijk van de eigen levensfase, drijfveren en ontwikkeling(swens) maakt iemand zijn eigen keuzes. Veranderingen in werk en werkomgeving kunnen ook redenen zijn een stap te zetten. Dat kan leiden naar een stap opzij, omlaag of omhoog. Ik zie remotie als onderdeel van een bewust duurzaam inzetbaarheidbeleid, waarin loopbanen en carrières minder op traditionele wijze worden ingevuld en veel meer gekeken wordt naar passies, nieuwe uitdagingen en bevlogenheid.
Cultuurverandering Dat vergt een andere cultuur in organisaties. Een cultuur waarin we afstand doen van stereotyperingen en vooroordelen. Waar we werkelijk op zoek zijn naar wat de werknemer drijft en bevlogen maakt, waar de krachten zich bevinden, zonder dat dit ten koste hoeft te gaan van de productiviteit. Dit vergt dialoog in organisaties, tussen leidinggevenden en werknemers, een dialoog waarin wederzijdse verantwoordelijkheid normaal is en waar beiden investeren in leren, ontwikkelen en groeien. Maar niet in de minste plaats: een dialoog gebaseerd op feiten!
Mentale veerkracht Even terug naar het begin van dit artikel: dus Jarico Vos, ook jij zal eens geconfronteerd worden met de fysieke en psychische gevolgen van je senioriteit. Benieuwd of jij jezelf dan kwalificeert als minder productief. Het is dan te hopen dat je kunt beschikken over dezelfde mentale veerkracht die de oudere werknemers (met name de generaties X en babyboom) de afgelopen jaren hebben ontwikkeld. Want ga er maar aan staan, als je in je arbeidsleven
geconfronteerd wordt met zaken als verandering van eindloonpensioen naar middenloon, meerdere malen verhoging pensioenpremie, langer doorwerken, en als toetje: minder pensioen terwijl je daar misschien al dertig of meer jaar voor aan het betalen bent geweest!
Harde feiten! Ach, vooroordelen en stereotyperingen zijn niet alleen verbonden aan de oudere generaties. De jonge generatie is volgens sommige schrijvers lui en vooral gericht op snel geld verdienen. Ook hier geldt, welke feiten zijn juist? Wat betekent dit voor organisaties? Een aantal harde feiten: Ouderen verzuimen minder, maar in algemeenheid wel langer. Jongeren zijn vaker ziek dan ouderen, maar wel korter. Mensen krijgen op steeds jongere leeftijd psychische klachten. Burn-out vindt veel eerder plaats en neemt toe onder de groep jonge werknemers rond het 30e levensjaar. Cijfers van CBS en TNO tonen dat in de leeftijd van 15 tot 25 jaar, 1 op de 10 werknemers last had van burn-out klachten, extreme stress en paniekaanvallen. Arbodienst 365/ArboNed geeft aan dat overspannenheid in 2012 een jongere leeftijdscategorie trof. De piek van verzuim door psychische klachten lag meestal in de leeftijdscategorie 35-39 jarigen, terwijl in 2012 die piek verschoof naar de categorie 30-34 jarigen. Peter Dona is mede-eigenaar van adviesbureau Donysium BV, dat zich richt op vraagstukken als Strategische PersoneelsPlanning en HR risicomanagement. Peter is daarnaast kerndocent bij Avans Plus, op gebied van Post HBO & Masteropleidingen Integraal gezondheidsmanagement, duurzame inzetbaarheid en
strategisch HRM. Peter is mede-auteur van het boek: “Aan zet met inzet: Management van strategische inzetbaarheid van werknemers”. Academic Service, 2012. © BG magazine
Angst versus vertrouwen in organisaties - deel 1 Wantrouwen en angst zijn geen nieuwe thema’s, maar het effect van dit gedrag wordt onderschat en nog nauwelijks benoemd. Niet in de managementliteratuur, laat staan in organisaties. Angst kost organisaties geld, leidt tot minder productie, minder welzijn en hogere ziektekosten. Organisaties die een
cultuur van vertrouwen hebben, doen het beter. The need to reduce fear and increase trust, was identified as the single most important challenge facing large companies today. (Julian Birkinshaw in Reiventing Management, p. 240.) De belangstelling voor het thema vertrouwen groeit. Door onder meer intensievere samenwerking in en tussen bedrijven en meer werken in projectteams is het tegenwoordig noodzaak dat vertrouwen tussen mensen snel wordt opgebouwd. Medewerkers werken met meer voldoening, initiatief en creativiteit als er een cultuur van vertrouwen is. De belangstelling voor vertrouwen groeit ook door het gevoelde gebrek eraan. Dat heeft onder meer te maken met de deuk die het vertrouwen in de financiële wereld heeft opgelopen, maar het speelt veel breder: in het onderwijs, de jeugdzorg, bij de politie en verzekeraars, in het bestuur van Ajax en in veel andere organisaties wordt vertrouwen als belangrijk thema gezien.
Vertrouwen is als frisse lucht Organisaties die een cultuur van vertrouwen hebben, doen het beter. Werken vanuit vertrouwen betekent dat je minder energie hoeft te stoppen in controle. Het geeft ruimte om makkelijker samen te werken, te innoveren en klanten langdurig aan je te binden. In organisaties neemt het besef toe dat een op vertrouwen gebaseerde organisatiecultuur veel oplevert. Het openingscitaat van dit artikel van Birkinshaw, gebaseerd op onderzoek dat hij deed onder topmanagers, geeft aan hoe belangrijk vertrouwen en angst zijn. Als organisaties maximaal willen profiteren van de inzet van hun mensen, passen angst en wantrouwen niet. Het belemmert productieve energie, het leidt tot de “kop onder het maaiveld” en niet tot het nemen van initiatieven.
Iedereen in de organisatie kan vanuit eigen ervaring meepraten over vertrouwen en het gebrek daaraan; in anderen, in de organisatie, in zichzelf. Vertrouwen gaat iedereen aan die met andere mensen samenwerkt. Vertrouwen speelt altijd mee op de achtergrond, maar het wordt pas écht belangrijk als het ontbreekt. Vertrouwen is als frisse lucht; als je het benauwd krijgt, merk je pas dat er te weinig van is. Wanneer we teleurstellingen te verwerken krijgen, beseffen we dat alles gemakkelijker gaat als er een basis van vertrouwen bestaat.
Effecten van angst en wantrouwen Om vertrouwen in werkrelaties beter te begrijpen, moeten we goed kijken naar de keerzijde, de effecten van angst en wantrouwen in organisaties. Angst kan zich in milde vormen aandienen – je ongemakkelijk voelen, persoonlijke onrust – of serieuzere vormen aannemen: niet durven spreken voor een groep of zwijgen in een MT. Enkele simpele voorbeelden van angst zijn: angst voor een conflict; angst om voor gek te staan bij een bijeenkomst of vergadering; angst om fouten te maken, om niet serieus te worden genomen of voor afwijzing; angst dat je baan niet zeker is als je je niet aanpast aan de cultuur; angst om over te komen als een zwakkeling; bang zijn dat je anders bent dan de rest, dat je buiten de groep valt. Vul de lijst maar aan met je eigen observaties. Angst heeft te maken met de karakteristiek van een persoon, het kan individueel zijn. Maar meestal gaat het om meer dan dat, is het een kenmerk van collectief gedrag en beïnvloedt het de
manier van werken en samenwerken. Angst kost organisaties geld, leidt tot minder productie, minder welzijn en hogere ziektekosten. De kosten zijn niet gemakkelijk te berekenen, maar te denken valt aan: onnodige bureaucratie, hiërarchie en micromanagement om alles te controleren; medewerkers die handelen vanuit eigenbelang, die geen afhankelijkheden willen aangaan in een samenwerking en minder betrokken zijn bij de bedrijfsdoelen; machtsmisbruik en ‘wij-zij gedrag’: mensen zijn op hun hoede voor de willekeur van leidinggevenden of collega’s, de samenwerking tussen verschillende afdelingen verloopt moeizaam door vermeende tegenstellingen. Angst belemmert mensen om vanuit hun intrinsieke motivatie te werken. Zij stoppen energie in het zich conformeren aan de bedrijfscultuur, aan het veiligstellen van eigen belangen, aan zich anders voordoen dat zij zijn, aan zich afschermen tegen een mogelijke harde afrekening op resultaten. Medewerkers die gedreven worden door angst zijn minder betrokken, minder creatief, steken hun nek niet uit, werken minder samen, vragen maar moeilijk om hulp en worden op den duur wat sceptisch of cynisch.
Angst als onderschat fenomeen Angst is een onderschat fenomeen in organisaties. Veel managers en professionals hebben weinig idee welke effect hun gedrag en communicatie heeft op de medewerkers. Wat een manager als “een duidelijke boodschap” ziet, kan een ander overdonderen en bang maken, vooral als die persoon gevoelig is voor machtsverschil. Over hun eigen onzekerheden en angsten hebben managers en professionals het vaak niet. Dat onderwerp past niet binnen
een cultuur van presteren, van gedreven ergens voor gaan. Angst is iets voor onzekere types, menen zij, en zo wil een professional of manager niet overkomen. Hieronder is op een tienpuntsschaal aangegeven welke gedragingen tot angst kunnen leiden bij collega’s of medewerkers ondergeschikte (of leidinggevenden!). Lichtere vormen van angst verspreiden
1
Stilte (zaken niet bespreken)
2
Ogen die spreken (“zoals hij dan kijkt!”)
3
Kortaf zijn, onderbreken, snauwen
4
Negeren
5
Beledigen
6
Verwijten maken, iemand in diskrediet brengen
7
Agressieve controle
8
Dreigen met ontslag
9
Schreeuwen
10
Woede-uitbarstingen
Zwaardere vormen van angst verspreiden
Als je denkt dat je aan de goede kant van de schaal zit omdat je jezelf alleen in de lichtere vormen herkent, wacht je een teleurstelling. Zaken niet bespreken en zonder woorden je afkeuring laten blijken (bewust of onbewust), kan fnuikend zijn. Een woede-uitbarsting geeft in ieder geval meer duidelijkheid. Ook mensen negeren kan heel bedreigend overkomen; het is als een stille kracht met een negatieve impact op de organisatiecultuur.
Onduidelijk leiderschap Vaak zorgt onduidelijk leiderschapsgedrag voor een gebrek aan vertrouwen. Te denken valt aan: Verborgen besluitvorming: achter gesloten deuren overleggen, geeft al snel een beeld van geheime beraadslagingen, waar alleen de belangen van de degenen die aan tafel zitten worden behartigd. Mensen begrijpen echt wel dat het management niet alles kan vertellen, maar we zien managers vaak zaken niet vertellen, of onnodig formeel en kort mededelen, om lastige vragen te voorkomen. Slechte communicatie: managers kunnen misschien heldere boodschappen geven, maar hebben meer moeite en minder tijd om te luisteren en/of te discussiëren. Dubbele boodschappen en ja zeggen, nee doen: pappen en nathouden in plaats van duidelijkheid geven. Tegen de ene persoon dit zeggen en tegen de andere persoon wat anders, leidt tot ontmoediging en onderlinge gesprekken over het management. Geen reactie geven op suggesties of initiatieven: suggesties van medewerkers zijn misschien niet wat het management voor ogen heeft, maar niet reageren is demotiverend. De medewerker blijft zitten met twijfels, zoals “heb ik mijn nek te ver uitgestoken?”, “is het eigenlijk wel besproken of komt het later in een andere vorm en onder een andere naam naar buiten?”, etc. ‘Vertrouwen is goed, controle is beter’: managers handelen vanuit de overtuiging dat mensen in wezen niet vertrouwd kunnen worden en dat daarom procedures en systemen nodig zijn om alles te checken. Dit zijn geen nieuwe thema’s, maar het effect van dit gedrag – minder vertrouwen en op termijn angst – is onderschat en nog nauwelijks benoemd, niet in de managementliteratuur, laat
staan in organisaties.
Onbewust angst zaaien Managers hebben doorgaans niet het doel om angst te zaaien. De stijl van ‘verdeel-en-heers’ is niet populair in Nederland. Veel angst ontstaat ongewild en onbedoeld, omdat managers zaken niet benoemen, het gesprek niet aangaan en zo onzekerheden creëren. Dat doen zij soms vanuit hun eigen (onbewuste) angst om kritisch te worden aangesproken, maar vaak ook omdat ze de impact van hun gedrag gewoon niet voldoende beseffen. Veel mensen vinden het moeilijk zich in een ander te verplaatsen. Dat geldt des te meer voor managers. Zij gaan van zichzelf uit, maar omdat zij de macht hebben om te beoordelen (te straffen), wanen zij zich veiliger dan medewerkers. Zij worden gewaardeerd om hun resultaten en organisatievermogen, niet om hun sociale vaardigheden en emotionele intelligentie. Veel leidinggevenden zien niet in hoeverre angst een rol speelt in de organisatie. Zij hebben er zelf minder last van, door hun positie, karakter en vaardigheden, en staan er gewoon niet bij stil. En medewerkers benoemen hun angst niet snel wanneer de veiligheid ontbreekt om vrijuit te spreken. Zoals Carlos Estarippa stelt: “De angst wordt niet besproken. Deze blijft veilig in de onderstroom van de organisatie, want uitspreken dat je angst hebt maakt je kwetsbaar en dat is niet gewenst in een wantrouwende omgeving. Deze gedeelde, onbesproken angst versterkt een soort collectief verminderd bewustzijn.”
Het tij keren Het tij keren begint bij meer bewustzijn creëren. Vanuit bewustzijn en het gesprek hierover volgen positieve acties. Enkele vragen zijn behulpzaam om te beoordelen in hoeverre
angst en wantrouwen leven in de organisatie. 1. Kent de organisatie een open feedbackcultuur? Vindt iedereen dat? 2. Is angst iets wat leeft in de organisatie? Hoe zeker ben je daarvan, wat zijn de feiten en wat zijn interpretaties? 3. Speelt het in enige vorm bij jezelf? Wanneer voel je je onzeker? Kun je jezelf altijd en overal uitspreken, respectvol maar onomwonden? Benoem je de dingen die ertoe doen? 4. Denk je dat angst bij anderen speelt? Hoe? En op basis waarvan vermoed/weet je dit? 5. Komt het onderwerp angst, wantrouwen e.d. ooit aan de orde in besprekingen? 6. Als angst een topic
is,
zouden
samenwerking
en
productiviteit verbeteren als die angst weggenomen zou worden? Wat is dat waard? Misschien is het niet gemakkelijk voor managers om te ontdekken wat de mensen in de organisatie ervaren. Onzekerheid en angst zijn geen gangbare onderwerpen van gesprek en er moet voldoende vertrouwen bestaan om deze thema’s aan te snijden. Drie ‘simpele’ manieren om te starten zijn de volgende: 1. Om te beginnen in de schoenen staan van de ander. Inlevingsvermogen dus. Dat is soms een schaars goed, maar wel de beste start om te onderzoeken hoe medewerkers vertrouwen beleven. Check het eigen beeld, vraag ernaar bij medewerkers. Vraag door en stop niet bij het eerste antwoord (want dat kan uit voorzichtigheid zijn gegeven). 2. Stap een keer gericht toe naar HR of anderen die goede informatie kunnen geven, met de vraag wat de mensen in de organisatie beleven. HR zal daar graag antwoord op geven, of op zoeken. 3. Een manier is ook om de praktische vraag aan je medewerkers te stellen: “Denk eens terug aan de laatste
keer dat je je echt productief en betrokken voelde en beschrijf die ervaring.” Medewerkers beschrijven vaak situaties waarin zij in control waren, hun persoonlijke kwaliteiten tot uiting kwamen en (persoonlijk) resultaat werd geboekt. En vraag dan naar situaties waarin zij dat niet waren, welke ervaring zij toen hadden. Die informatie is belangrijke feedback voor de manager.
De prijs van het terugdringen van angst Antwoorden op de bovenstaande vragen geven een eerste beeld van de aanwezigheid van angst en wantrouwen in de organisatie. Dat is een belangrijke basis voor vervolgactiviteiten. De opbrengst van het aanpakken is aantrekkelijk: het vertrouwensdividend kan hoog zijn. En terugdringen van angst en wantrouwen heeft een prijs: managers en medewerkers zullen zich opener op moeten stellen, echt aan een open feedbackcultuur werken en initiatieven moeten nemen om het onderlinge vertrouwen te laten groeien. Angst is een tegenwerkende kracht om meer vertrouwen te krijgen in de relaties binnen de organisatie. Het begrip “angst” is een verzamelwoord voor allerlei vormen van terughoudendheid en onzekerheid. “Angst” klinkt groot, daarom benoemen veel mensen het niet als zodanig. Angst wordt dan “een stukje onzekerheid” of “een beetje ongemak” genoemd. Angst hoeft niet groter gemaakt te worden dan dat het is, maar ook niet kleiner. Dat laatste is vaak aan de hand. Peter Nientied is partner van Eforis. Hij werkt als organisatieadviseur, coach en trainer en begeleidt mensen op het gebied van verandermanagement, teamontwikkeling en persoonlijke effectiviteit. In 2012 verscheen zijn boek “Werken met Vertrouwen” bij uitgeverij Business Contact.
Meer informatie: www.eforis.nl, www.werkenmetvertrouwen.info en www.peternientied.com
© BG magazine Deel 2 van deze artikelenreeks: Vertrouwen en zelfvertrouwen
