EEN UITVOERINGSORGANISATIE voor duurzame inzetbaarheid
IML XX, Groep B Jane Chin-A-Fo Barbara Hoebee Janet de Vries Serv Wiemers Marcel Wilders
9 juni 2010
“Kies een baan waarvan je houdt en je hoeft nooit een dag in je leven te werken” Confusius
Opdrachtgever: J. van der Vlist Responsteam: L. Geut, A.G. Nijhof en R. de Leij
1
!"#$%&'$()*+,1! !"#$!%!"&'$"'()%*+,-./(*01#$*!"&'
2!
1.1! INVULLING OPDRACHT'
2!
2! "((%3++4'5((*'%11*3+0$'!"3$.6++*-$!%'
7!
3! %$'-1!%!&$'8!.1+.!$'
9!
3.1! -$.'0!"!8.$*!$'5+"'8(,!+#$'3+4$"'$"':$.$"8,-+))$"';83:<' 3.1.1! "#$#%&! 3.1.2! (%)*+#,%-.! 3.2! 0!"!8.$*!$'5+"'("%$*:!=8',1#.11*'$"':$.$"8,-+))$"';(,:<' 3.2.1! "#$#%&! 3.2.2! UITVOERING! 3.3! 0!"!8.$*!$'5+"'$,("(0!8,-$'3+4$"';$3<' 3.3.1! "#$#%&! 3.3.2! (%)*+#,%-.! 3.4! 0!"!8.$*!$'5+"'/!"+",!A"';/!"<' 3.4.1! "#$#%&! 3.4.2! (%)*+#,%-.! 3.5! &$0$$".$"' 3.5.1! "#$#%&!! 3.5.2! (%)*+#,%-.! 3.6! :$*4&$5$*8' 3.6.1! 5$.#6##-! 3.6.2! %-8),(6#-)#-95:)%*%)#%)#-! 3.7! :$*4"$0$*8' 3.7.1! %-8),(6#-)#-95:)%*%)#%)#-!
9! '! /0! >?! /1! /2! >@! /2! /3! >2! /3! /3! >2! /3! /4! >B! /7! /'! CD! ;/!
4! 6$5!"%!"&$"'
CC!
4.1! 4.2! 4.3! 4.4! 4.5! 4.6!
CC! C@! C2! C7! C9! ?>!
6$#$!%85(*0!"&'$"'1!.5($*!"&' 8,-(#!"&' ,1#.11*' *$#$5+".$'+%5!$3$"' -1!%!&$'1!.5($*!"&8(*&+"!8+.!$8' 1!.&+"&8)1".$"'"!$1:'.$'(".:$*)$"'1!.5($*!"&8(*&+"!8+.!$'
5! -$.'&$6(1:E'$$"'"$.:$*4'5((*':$*4'
?C!
5.1! 5.2! 5.3! 5.4! 5.5!
?C! ?C! ?@! ?2! ?7!
$88$".!$' (*&+"!8+.!$' +,.!5!.$!.$"'-$.'&$6(1:' %*++&5#+4'$"'.*+"8!.!$' :+.'3!="'%$'6$8)+*!"&80(&$#!=4-$%$"'
2
6! 5!*.1$#$'1!.5($*!"&85+*!+".'#:('
?B!
6.1! 6.2! 6.3! 6.4! 6.5!
?B! ?B! ?9! @>! @>!
$88$".!$' (*&+"!8+.!$' +,.!5!.$!.$"'#:(' %*++&5#+4'$"'.*+"8!.!$' :+.'3!="'%$'6$8)+*!"&80(&$#!=4-$%$"'
7! "+6$8,-(1:!"&'
@?!
7.1! -$.'&$6(1:'$"'#:('#+"&8'%$'0$$.#+.' 7.2! :$#4$'1!.5($*!"&8(*&+"!8+.!$'6!$%.'-$.'0$$8.$')$*8)$,.!$/'()'81,,$8' 7.3! .$"8#(..$'
@?! @@! @7!
8! &$*++%)#$$&%$'6*(""$"'
@B!
'
3
Samenvatting Ten behoeve van de IML XX hebben wij de opdracht gekregen om twee uitvoeringsorganisaties te ontwikkelen die niet als primaire invalshoek de betreffende beleidskoker hebben, maar een specifieke doelgroep of een specifiek proces als ordenend principe. Ten tijde van de uitzetting van de opdracht speelde erop politiek niveau een heftige discussie over het verhogen van de AOW leeftijd naar 67 jaar om de toekomstige vergrijzing te kunnen betalen. Een onderdeel van deze discussie was de vraag in hoeverre het mogelijk is mensen ook op latere leeftijd aantrekkelijk te houden voor de arbeidsmarkt. Deze discussie heeft ons geïnspireerd om als doelgroep de oudere werknemers te nemen bij het ontwikkelen van een nieuwe uitvoeringsorganisatie. Dit in een context van de globalisering, de vergrijzing, de betaalbaarheid van de sociale voorzieningen en de, beperkte arbeidsparticipatie van 45+. Op basis van een omgevingsanalyse concluderen wij dat er op het terrein van duurzame inzetbaarheid sprake is van veel initiatieven, die te snel verdampen en teveel (1400 regelingen) en te complexe regelingen op beleids- en uitvoeringsgebied. Het scholingsaanbod is veelal formeel en weinig informeel. Bovendien is het scholingsaanbod door de overheid en de opleidingsinstituten met name aanbodgericht Op het gebied van maatschappelijk acceptatie constateren wij dat er sprake is van te weinig inzet op ontwikkeling van werkenden en te weinig aandacht voor employability. Hierbij springt in het oog dat er ook onvoldoende prikkels voor werkgevers en werknemers zijn om aan employability te werken. De oudere wordt als probleem ervaren en niet als oplossing voor schaarse arbeidscapaciteit. Tot slot bleek dat de betrokken partijen onvoldoende verantwoordelijkheid nemen en vooral wijzen naar anderen. Op grond van de omgevingsanalyse hebben wij geconcludeerd dat er geen uitvoeringsorganisatie is die ten doel heeft de duurzame inzetbaarheid van werkenden te bevorderen. De bestaande uitvoeringsorganisaties zijn gericht op een rechtmatige verstrekking van inkomenszekerheid en inspanningen om van uitkeringen naar werk te komen. Aangezien er nog geen maatschappelijke acceptatie is om uitvoering te geven aan duurzame inzetbaarheid vinden wij overheidsbemoeienis hierbij noodzakelijk. Wij hebben daarom een aantal uitgangspunten vastgesteld waar een uitvoeringsorganisatie aan dient te voldoen. Wij hebben twee uitvoeringsorganisaties beschreven: HET GEBOUW en het LWO. Deze twee uitvoeringsorganisaties verschillen op een tweetal punten essentieel van elkaar: 1. HET GEBOUW Het gebouw is een fysieke organisatie waar persoonlijk contact met de klant centraal staat. 2. LWO Het LWO is web-based en bundelt kennis, instrumenten en faciliteiten in een systeem. De twee uitvoeringsvarianten hebben we tegen elkaar afgezet op de volgende elementen: 1. politiek draagvlak 2. draagvlak bij werkgevers en werknemers 3. strijdige belangen 4. efficiency en effectiviteit 5. toegankelijkheid Dit resulteert in een voorkeur voor het LWO. Hierbij passen een aantal kanttekeningen. Een uitvoeringsorganisatie is geen oplossing voor het probleem van duurzame inzetbaarheid. De oplossing van het probleem vereist een cultuuromslag en bijpassend beleid.
4
1 Inleiding en opdrachtformulering Alle leergroepen uit de IML leergang moeten een eindopdracht maken. De titel van de opdracht voor de IML leergang XX is “ontkokerde uitvoering”. Het doel van de opdracht luidt: Ontwikkel twee uitvoeringsorganisaties die niet als primaire invalshoek de betreffende beleidskoker hebben, maar een specifieke doelgroep of een specifiek proces als ordenend principe. Hierbij dienen de ontwikkelde uitvoeringsorganisaties geplaatst te worden in de bredere context van maatschappelijke organisaties, andere overheden en marktpartijen. Daarnaast dienen de ontwikkelde uitvoeringsorganisaties in beschouwing te worden genomen in relatie tot politiek-bestuurlijk draagvlak, ministeriele verantwoordelijkheid en de rol van cliënten en burgers. 1.1 Invulling opdracht Ten tijde van de uitzetting van de opdracht speelde erop politiek niveau een heftige discussie over het verhogen van de AOW leeftijd naar 67 jaar om de toekomstige vergrijzing te kunnen betalen. Een onderdeel van deze discussie was de vraag in hoeverre het mogelijk is mensen ook op latere leeftijd aantrekkelijk te houden voor de arbeidsmarkt. Deze discussie heeft ons geïnspireerd om als doelgroep de oudere werknemers te nemen bij het ontwikkelen van een nieuwe uitvoeringsorganisatie. Immers, een deel van de bevolking wil helemaal niet langer doorwerken en voor een deel van de bevolking is het vanwege de aard van de werkzaamheden lastig om lang inzetbaar te blijven. Bij het uitwerken van dit thema werd het steeds duidelijker dat dit probleem alleen aangepakt kan worden als werkenden gedurende hun hele arbeidsleven inzetbaar zijn. Daarvoor is een cultuuromslag nodig die niet alleen de oudere werknemers betreft, maar de gehele beroepsbevolking. Wennen aan een leven lang leren start al bij het betreden van de arbeidsmarkt. Ons thema voor deze opdracht is dan ook “een uitvoeringsorganisatie voor duurzame inzetbaarheid”. Het terrein van de arbeidsmobiliteit is een zeer omvangrijk en complex terrein. Om deze redenen hebben wij ons beperkt tot werknemers die “van werk naar werk gaan” of slechts zeer kort werkloos zijn (frictiewerkloos). Daarnaast bleek het erg aantrekkelijk om aan dit onderwerp een beleidsmatige invulling te geven. Naast het feit dat dit buiten de scope van deze opdracht ligt, bleek dat ook met betrekking tot de beschikbare tijd onmogelijk. Bestaand beleid is daarom zoveel mogelijk als uitgangspunt genomen en daar waar we andere beleidsadviezen gebruiken hebben we dat expliciet aangegeven. De gebruikte informatie is door middel van literatuuronderzoek en interviews verzameld. Zoveel mogelijk is gebruik gemaakt van bronvermelding.
5
2 Noodzaak voor duurzame inzetbaarheid Het kader1: Globalisering Door de globalisering vindt er een wereldwijde verschuiving van werkgelegenheid plaats. Sommige banen verdwijnen uit Nederland naar lage lonen landen en tegelijkertijd vestigen zich in Nederland ook weer nieuwe bedrijven die voor nieuwe banen zorgen. De Nederlandse bedrijven specialiseren zich daarbij in toenemende mate in hoogwaardige kennisintensieve diensten en producten. Daarvoor is goed opgeleid personeel nodig. De komende jaren zal naar verwachting de banengroei in de sectoren uitzendwezen, zakelijke dienstverlening, zorg, ICT en welzijn toenemen. In de sectoren financiële dienstverlening, industrie en bouw nemen de banen daarentegen naar verwachting af. Indien ook naar de vergrijzing gekeken wordt, zullen de commerciële dienstverlening en zorg de groeiende sectoren zijn en de industrie, landbouw en bouw verder krimpen. Dit maakt aanpassingsvermogen van de arbeidsmarkt en een brede inzetbaarheid van werknemers van belang. Vergrijzing Nederland vergrijst en ontgroent. In 2020 is één op de vijf Nederlanders 65 jaar of ouder. In 2050 zelfs één op de vier. Er treden meer ouderen uit de arbeidsmarkt dan dat er jongeren intreden. Door deze ontwikkeling ontstaat er een tekort aan arbeidskrachten in de nabije toekomst. Meer werk en minder mensen. Vanaf dit jaar, 2010, krimpt voor het eerst de beroepsbevolking. Tot 2015 komen er door pensioen en arbeidsongeschiktheid 2,6 miljoen banen vrij waarvoor mensen nodig zijn. Zonder interventie kan dit ertoe leiden dat de er schaarste ontstaat op de arbeidsmarkt. Doordat de vraag naar arbeid het aanbod ervan overtreft zullen de loonkosten stijgen, resulterend in een toename van de inflatie. Hierdoor zal de productie afnemen met al zijn gevolgen voor de economische groei. Andere consequenties van de vergrijzing zijn een hogere vraag naar bijv. maatschappelijke deelname en inzet in mantelzorg van een steeds kleinere groep waarvan daarnaast een hoge arbeidsproductiviteit en inzet wordt gevraagd. De gevolgen van vergrijzing voor de Nederlandse economie en welvaart zijn aanzienlijk. Niettegenstaande de sterke uitspraken over de maatschappelijke gevolgen over de vergrijzing in het openbaar debat is er nog geen wetenschappelijke consensus over de aard en de omvang van de gevolgen van de vergrijzing. Door het optimaliseren van de deelname van ouderen aan het economische, sociale, politieke en culturele leven kan kennis, ervaring en vaardigheden van de ouderen nuttig ingezet kunnen worden. Dit laatste moet niet over het hoofd worden gezien. Betaalbaarheid voorzieningen De vergrijzing en afnemende arbeidsparticipatie leiden ertoe dat oudedagsvoorzieningen en andere sociale voorzieningen mogelijk niet meer zijn op te brengen. Hiermee wordt het sociale zekerheidsstelsel aangetast. In het huidige AOW-systeem betalen de werkenden van nu de AOW voor de ouderen van nu, waardoor een verschuiving in de balans actieven/niet-
/!!.<=>?@ABCDD
!<AB!5NP@<M!:CLL@MM@
5>=<@NMQG>B@R@QGB@TE!/4!U?D@!;00V!! ! 6
actieven onmiddellijk tot een onevenwichtigheid leidt. Daarnaast zal door de vergrijzing ook het beroep op zorgvoorzieningen en daarmee de financiële druk explosief toenemen. Arbeidsparticipatie en arbeidsmobiliteit ouderen laag Het arbeidspotentieel in Nederland is nog niet volledig benut. Mede doordat de arbeidsparticipatie van ouderen in Nederland laag is. Van de mensen tussen 55 en 64 jaar werkt 53% niet. Voor de groep tussen 60 en 64 jaar is dat percentage zelfs 72%2. Niet alleen de arbeidsparticipatie van ouderen is laag, ook de mobiliteit op de arbeidsmarkt is beperkt. Wanneer 55+ers hun baan verliezen is er grote kans op structurele werkloosheid. Van de 55+ers is 69% meer dan een jaar werkloos. Voor werklozen onder de 55 jaar is dat slechts 34%. En van alle 55+ers die in de WW terecht komen, vindt slechts 14% binnen één jaar weer werk. Er zijn diverse oorzaken voor deze lage arbeidsparticipatie en –mobiliteit: W De sterk gestegen welvaart van de afgelopen jaren heeft ertoe geleid dat langer doorwerken voor steeds minder mensen een harde noodzaak is. W De Nederlands overheid heeft eind vorige eeuw vervroegde uittreding sterk gestimuleerd, met het oog op de bestrijding van de toenmalige werkloosheid. W Het wisselen van baan, met name aan het eind van de carrière, is financieel onaantrekkelijk vanwege de pensioenopbouw, het zogenoemde pensioengat. W Oudere werknemers zijn over het algemeen duurder dan jongere werknemers. W Er bestaan diverse regelingen die erop gericht zijn ouderen te beschermen (bijv. geen nachtdiensten) waardoor de inzetbaarheid afneemt. W Werkgevers investeren minder in oudere werknemers in de vooronderstelling dat een investering in jongere medewerkers langer rendeert dan dezelfde investering in ouderen. W Oudere werknemers doen minder aan kennisontwikkeling en scholing; deelname is voor 55+ers 30%, terwijl het percentage voor alle werknemers 42% is. W Bij oudere werknemers is de motivatie minder; het werk is niet uitdagend meer; de eindrang is bereikt. Demotiebeleid is nog weinig geaccepteerd. W Bij werkgevers is vaak een voorkeur voor jongere medewerkers. Deze zijn flexibeler, gemotiveerder, ambitieuzer dan oudere werknemers en hebben meer kennis van nieuwe technologieën. Leidinggevenden en collega’s beschouwen oudere werknemers vaak als verminderd inzetbaar. W De steeds snellere globalisering en technologische ontwikkelingen vereisen meer dan ooit aanpassingsvermogen en soepel inspringen op nieuwe ontwikkelingen, hetgeen voor ouderen vaak lastiger is. W Doordat ouderen veel minder vaak van baan of functie wisselen, leren zij minder. Hun employability3 neemt hierdoor af, en dat is weer slecht voor hun inzetbaarheid. W Uitval door ziekte of arbeidsongeschiktheid is bij ouderen langduriger dan bij jongeren. W De cultuur is momenteel nog meer gericht op eerder stoppen met werken; het zogenoemde Zwitser Leven Gevoel. Probleem onderkend - oplossing duurzame inzetbaarheid De vergrijzing en beperkte arbeidsparticipatie leiden tot schaarste op de arbeidsmarkt. Dit probleem wordt inmiddels in brede lagen erkend. De oplossing ook. Het is nodig dat ouderen langer blijven werken. Er ligt niet voor niets een wetsvoorstel om de AOW-leeftijd te verhogen naar 67 jaar. Maar er is meer voor nodig. Nederland moet inzetten op duurzame ;!-GG>!<AB!5NP@<M!:CLL@MM@=<@NMQG>B@R@QGB@TE!/4!U?D@!;00V! 3
Onder employability wordt verstaan: Het in staat stellen van werknemers zich aan te passen en te vernieuwen.
7
inzetbaarheid. De arbeidsparticipatie en arbeidsmobiliteit van ouderen moet omhoog. Om dit aan te pakken, moet niet worden gewacht tot de werknemer boven de 55 jaar is, maar moet gedurende de hele loopbaan worden gewerkt aan inzetbaarheid. Dit maakt het een zeer complex probleem. Daarnaast zijn er momenteel vele verschillende instrumenten, maatregelen, stimuleringsregelingen, subsidies, initiatieven enz. Er zijn ook vele partijen, binnen en buiten de overheid, die zich direct of indirect richten op de bestrijding van dit probleem. Onze vraag is of de huidige uitvoering, gericht op duurzame inzetbaarheid, effectief en efficiënt is georganiseerd. Hierbij letten we op samenhang van beleid en maatregelen en overbrugging van versnippering en verkokering in de uitvoering. In het komende hoofdstuk wordt nagegaan wie de spelers zijn en welke instrumenten ze inzetten. Vervolgens wordt bekeken welke conclusies uit de bestaande situatie kunnen worden getrokken. Op basis daarvan worden voorstellen gedaan om de investeringen in duurzame inzetbaarheid effectiever en efficiënter uit te voeren.
Box 1: citaat R. de Leij, lid responsteam, tevens lid van de Baliegroep “Vertel op een congres voor directeuren van basisscholen dat er een enorm probleem op hen afkomt: in (fictief) 2012 gaan 10.000 leraren met pensioen en zullen aan de PABO’s slechts 8.000 studenten afstuderen. Anders dan verwacht breekt er onder de directeuren geen paniek uit. Het macro-tekort van 2.000 is het probleem van allen en dus van niemand in het bijzonder. ‘Mijn’ probleem als directeur van een basisschool is heel anders, namelijk: ‘Hoe zorg ik ervoor dat van die 8.000 afstuderenden er twee bij mij in dienst treden, de twee die ik dan nodig heb?”
8
3 De huidige situatie In dit hoofdstuk is beknopt beschreven welke partijen betrokken zijn bij de beleidsvorming en uitvoering gericht op arbeidsmobiliteit en scholing van de beroepsbevolking met als doel duurzame inzetbaarheid. Per organisatie is kort ingegaan op de instrumenten/activiteiten die daarvoor ingezet worden. Hierbij is niet gestreefd naar volledigheid. Het terrein is daar te omvangrijk en te complex voor. We hebben ons beperkt tot datgene wat van belang is voor het organiseren van duurzame inzetbaarheid door middel van een ontkokerde uitvoeringsorganisatie. Voor zover mogelijk zijn de bronnen toegevoegd en wordt er in een aantal gevallen voor meer uitgebreide informatie verwezen naar de bijlage. De volgende partijen komen hieronder aan bod: het Ministerie van SZW (4.1), het Ministerie van OCW (4.2), het Ministerie van Financiën (4.3), het Ministerie van Economische Zaken (4.4), de gemeenten (4.5), de werkgevers (4.6) en de werknemers (4.7). Hierbij is per organisatie onderscheid gemaakt naar beleid en uitvoering.
3.1 Het Ministerie van Sociale Zaken en Wetenschappen (SZW) 3.1.1 Beleid4 SZW richt zich in de beleidsvorming op de verhoging van de arbeidsparticipatie van ouderen en de verbetering van de inzetbaarheid en belastbaarheid van ouderen. SZW concentreert zich daarbij op 3 knelpunten: A. Het investeren in duurzame inzetbaarheid van werknemers staat nog onvoldoende centraal in het sociale beleid en het personeelsbeleid van bedrijven. B. Veel ouderen verlaten de arbeidsmarkt nog steeds jaren voor hun 65e jaar. C. De arbeidsmarkt voor ouderen werkt gebrekkig (geringe mobiliteit, langdurige werkloosheid). Daarnaast is er een projectdirectie leven lang leren ingesteld, een samenwerkingsverband met OCW. Zie paragraaf 4.2. Ministerie van OCW. Instrumenten/activiteiten5 Om de bovenstaande knelpunten op te lossen zet SZW een aantal maatregelen in, die te verdelen zijn in 4 categorieën: • Inzetbaarheid en beeldvorming. Bijvoorbeeld stimuleringsregeling leeftijdsbewust personeelsbeleid (zie box 2) en beeldvormingcampagnes • Scholing. Bijvoorbeeld het bevorderen van de leercultuur in bedrijven en het inzetten van subsidies uit het Europees Sociaal Fonds (ESF) • Arbeidsomstandigheden. Bijvoorbeeld het opnemen in de Arbo-wet van de plicht om beleid gericht op duurzame inzetbaarheid te voeren.
4 5
Bron: Dossiernummer 32 163 aan Tweede Kamer van SZW: Arbeidsparticipatie ouderen! Sommige van deze maatregelen zijn reeds van kracht, sommige nog in voorbereiding.
! 9
• •
Financiële prikkels voor werknemers en werkgevers. Bijvoorbeeld hogere extra arbeidskorting voor 57+ en de tijdelijke compensatieregeling risico ziekte bij aanname langdurige werklozen AOW - pensioenen Bijvoorbeeld AOW leeftijdsverhoging in twee stappen, het laten vervallen van de fiscale facilitering van VUT en prepensioen en het stimuleren van sociale partners om de pensioenleeftijd te verhogen naar 67 jaar.
Box 2: Stimuleringsregeling Leeftijdsbewust beleid Het doel van de Stimuleringsregeling Leeftijdsbewust Beleid6 (inmiddels gestopt omdat het budget van 21 miljoen volledig is uitgeput) van SZW is het stimuleren van projecten die werknemers ook op latere leeftijd in staat stellen te blijven werken. Evaluatie van de eerste twee tranches van de gehonoreerde projecten laat zien dat het belangrijkste thema in vrijwel alle projecten bewustwording en draagvlak voor leeftijdsbewust beleid was. Daarnaast is in bepaalde projecten het thema ARBO en gezondheid aan de orde gekomen en zijn mobiliteitsprojecten uitgevoerd. Met de projecten werden daarnaast betere inzichten verkregen in vooral de gevolgen van de vergrijzing van het personeelsbestand van de organisatie en de problemen en wensen van (oudere) medewerkers. De effecten op de arbeidsparticipatie van (oudere) medewerkers zijn ook onderzocht. Hieruit blijkt dat het bij circa 40 procent van de deelnemende arbeidsorganisaties voor oudere medewerkers aantrekkelijker is geworden om langer door te blijven werken. Met name een veranderende organisatiecultuur waarbij meer waardering en aandacht is voor (oudere) medewerkers vormen hiervoor de verklaring. Belemmeringen die daartoe worden weggenomen hebben betrekking op enerzijds de fysieke belasting van (oudere) medewerkers en anderzijds de negatieve beeldvorming over oudere medewerkers bij het management en andere werknemers. Hoewel dus in meerdere arbeidsorganisaties de belemmeringen voor langer doorwerken zijn weggehaald, is het feitelijke effect op de arbeidsparticipatie nog gering te noemen. Dit beperkt zich dan tot enkele organisaties waar inmiddels sprake is van minder vroegtijdige uitval van of een lager ziekteverzuim onder oudere medewerkers. Voor de toekomst verwacht meer dan de helft van de deelnemende arbeidsorganisaties en tweederde van de niet-deelnemende arbeidsorganisaties dat de aandacht voor (leeftijdsbewust) personeelsbeleid verder zal toenemen. De belangrijkste aanleidingen hiertoe vormen de toenemende vergrijzing en – ondanks de huidige economische crisis – de krapte die op termijn op de arbeidsmarkt zal ontstaan. Tevens verwachten deelnemende arbeidsorganisaties dat ze de resultaten van hun projecten de komende jaren verder in de praktijk zullen gaan brengen.
3.1.2 Uitvoering7 SZW kent een eigen uitvoeringsorganisatie het Uitvoeringsinstituut Werknemersverzekeringen (UWV). Het UWV is gefuseerd met het Centrum voor Werk en Inkomen (CWI). Het CWI is nu het UWV werkbedrijf. In principe is het zo dat werklozen die in de bijstand terechtkomen bij de gemeenten thuishoren (de gemeentelijke sociale dienst) en werklozen met een andere uitkering naar het UWV gaan. Dit terrein is volop in beweging en er is sprake van veel initiatieven onder andere in het kader van ontschotting en het meer aandacht geven aan de vraagkant (werkgevers).
6
Zie website www.leeftijdophetwerk.nl Bronnen: -Interviews met W. Meijerink (SZW), N. vd Stel (SZW), A. Bakker (FNV), J. Hoefvlak (Landelijke Cliëntenraad). -In dienst van de burger: Overkoepelende rapportage programma Dienstbare Overheid, Inspectie Werk en -Inkomen november 2009. -Websites van de diverse instellingen. 7
10
Het Ministerie van SZW geeft op de volgende wijze sturing aan het UWV: Het Kabinet sluit met de Vereniging van Nederlandse Gemeenten (VNG) bestuurlijke akkoorden waaronder over de pijler werk en inkomen. De afzonderlijke gemeenten geven uitvoering aan het afgesloten bestuursakkoord. Om de ambities uit het bestuursakkoord te realiseren worden gezamenlijke afspraken gemaakt in het zogenaamde Algemeen Keten Overleg (AKO) door de ketenpartners UWV, VNG en Divosa8. De Minister van SZW stuurt het UWV aan op basis van de afgesproken kabinetsdoelstellingen. Het UWV legt hierover weer verantwoording af aan het ministerie. Werkpleinen Omdat zowel UWV Werkbedrijf als de gemeentelijke sociale diensten contacten onderhouden met werkzoekenden en werkgevers, werken zij steeds intensiever samen. Op een kleine honderd ‘werkpleinen’ verspreid over het land zitten zij op één locatie, delen ze kennis en kunde en bieden ze hun dienstverlening gezamenlijk aan. Deze vorm van integrale dienstverlening wordt als het meest praktisch gezien voor werkzoekenden en werkgevers. Mobiliteitscentra UWV Werkbedrijf heeft sinds 1 maart 2009 een landelijk dekkend netwerk met 33 mobiliteitscentra. Een mobiliteitscentrum is een publiek/private samenwerkingsvorm die ondersteuning biedt aan bedrijven die al dan niet een beschikking voor het toepassen van bijzondere werktijdverkorting of deeltijd-WW hebben aangevraagd. Door werknemers een opleiding aan te bieden of te detacheren, kunnen bedrijven hun ervaren krachten behouden en snel weer op volle toeren draaien zodra de vraag weer aantrekt. In het geval van gedwongen ontslagen zoekt het mobiliteitscentrum naar oplossingen om personeel aan ander werk te helpen. Naast werkgevers die gebruik maken van genoemde overheidsmaatregelen of gaan reorganiseren en werknemers die hiermee geconfronteerd worden, kunnen hier opleidingscentra terecht voor het aanbieden van scholing en uitzendbureaus die kunnen bemiddelen bij het herplaatsen. Mobiliteitscentra ondernemen de volgende activiteiten: • Intake en registratie van werknemers; • Bemiddeling van werk naar werk; • Sollicitatietrainingen; • Erkenning van Verworven Competenties (EVC) en ervaringscertificaten; • Uitvoering van competentietesten en het maken van Persoonlijk Competentie Profiel (CPC); • Arbeidsjuridisch advies; • Advies over de bijzondere regelingen werktijdverkorting en deeltijd-WW; • Scholingsadvies over kort- of langdurende opleidingen; • Kandidaten voor vacatures aandragen; • Begeleiding werknemers naar zelfstandig ondernemerschap; • Acquisitie van vacatures, leerbanen en stageplaatsen; • Voorlichtingsbijeenkomsten en workshops, desgewenst op maat; • Banenmarkten, informatie- en netwerkbijeenkomsten.
8
Divosa is de Nederlandse vereniging van gemeentelijke managers op het terrein van werk, inkomen en participatie. Divosa wil dat iedereen aan de samenleving deelneemt, het liefste door te werken. De vereniging ondersteunt haar leden hierbij.
11
Instrumenten/activiteiten Om ouderen weer aan het werk te krijgen worden door de verschillende UWV’s onder andere de volgende instrumenten ingezet: • Promotie van specifieke ouderen of seniorenbeleid (taakroulatie en taakaanpassing/ verandering in arbeidsduur of arbeidstijden/veranderingen in arbeidsomstandigheden); • Sollicitatiebegeleiding gericht op 45 plussers; • Organiseren van actieweken om de baankansen te vergroten: netwerkbijeenkomsten, banenmarkten en workshops voor werkzoekenden en werkgevers; • Het inzetten van competentiecentra; • Implementatie ervaringscertificaat. Daarnaast zijn er een aantal regelingen beschikbaar die ingezet kunnen worden (zie hiervoor de genoemde instrumenten bij SZW beleid).
Box 3: Alternatieve uitvoering: het succes van Poortwachterscentra en het Maaslandmodel De praktijk laat zien dat de verschillende partijen goed in staan zijn om gezamenlijke vraagstukken van vraag en aanbod op te pakken9. In de Poortwachtercentra werken ondernemingen binnen een regio via een netwerk samen om de schade als gevolg van ziekteverzuim en kostbare re-integratietrajecten te beperken. Door uitwisseling van kennis, ervaring en medewerkers worden de knelpunten op de regionale arbeidsmarkt snel getackeld. Daarnaast onderhoudt het contacten met het UWV WERKbedrijf. In het kader van werk naar werk is het experimentele Maaslandmodel10 inmiddels breed omarmd. Jaap Jongejan en Michel Donners van CNV Vakmensen bedachten in 2009 het Maaslandmodel, waarin werkgevers en werknemers de krachten bundelen om iedereen aan het werk te helpen in de regio. Ook demissionair minister Donner erkent het succes van dit model11. De uitgangspunten van het Maaslandmodel zijn: • Het participatierecht van mensen staat centraal • Sociale partners hebben de primaire regie over het invullen en realiseren van dit participatie recht • Publieke middelen worden geïntegreerd ter beschikking gesteld aan het realiseren van dit participatierecht. Werkgever en werknemer zijn in dit model samen verantwoordelijk voor het vinden van een nieuwe baan. Als de werknemer zijn/haar baan dreigt te verliezen dan zoeken in de eerste periode werkgever en werknemer gemeenschappelijk vanuit een werkende situatie naar nieuw werk. Indien dit niet lukt dan verschuift in de tweede periode de verantwoordelijkheid naar de partners in de sector/regio. In de derde periode wordt de met ontslag bedreigde werknemer pas een publieke verantwoordelijkheid.
9
Interview N. van der Stel, regio accountmanager SZW Zie website CNV hout en bouw www.cnvhb.nl 11 Arbeidsmarktbrief “Op weg naar herstel” 12 maart 2010 10
12
3.2 Ministerie van Onderwijs Cultuur en Wetenschappen (OCW) 3.2.1 Beleid12 Doel van OCW is mensen via de kortste weg leiden naar een diploma en OCW richt zich daarbij op initieel onderwijs: onderwijs gericht op begeleiding naar de arbeidsmarkt. De activiteiten van OCW zijn nauwelijks gericht op het borgen van de directie inzetbaarheid van mensen op de arbeidsmarkt (postinitieel onderwijs). Dit laatste wordt voornamelijk verzorgd door particuliere aanbieders. Erkende leerwerkbedrijven kunnen in samenwerking met erkende diplomagerichte Mboopleiding ook afspraken maken voor een maatwerkarrangement. Dit arrangement moet wel binnen de kaders van voor een curriculum die leidt tot een Mbo-diploma. Dit geeft in de praktijk soms spanningen tussen de wensen van het erkend leerwerkbedrijf en de mogelijkheden van de opleiding. Er is geen gericht beleid voor 30 plussers. De projectdirectie leren en werken is een samenwerkingsverband tussen OCW en SZW. Het uitgangspunt voor deze directie is het feit dat de kenniseconomie eist dat mensen in hun leven blijven leren en werken en dat die twee elkaar versterken. Werkgevers, werknemers, werkzoekenden, overheid, UWV werkbedrijven en onderwijs in de regio’s zijn hiervoor een samenwerkingsverband aangegaan. Instrumenten/activiteiten13 Een aantal instrumenten van OCW richt zich op informeel leren. Het ervaringscertificaat (EVC) is hiervan een voorbeeld en is gericht op het erkennen van verworven competenties. Om dit vorm te geven en verder uit te werken is een kenniscentrum Erkennen van Verworven Competenties (EVC) opgericht. Het kenniscentrum biedt organisaties en bedrijven een handreiking bij het inkopen van EVC en EVP (ervaringsprofiel) voor werknemers. Daarnaast is er een aantal financiële instrumenten. Sommige van deze instrumenten worden ook door SZW gehanteerd omdat dit hetzelfde beleid stimuleert (zie ook bijlage 1). In concreto gaat het bijvoorbeeld om: • Fiscale scholingsfaciliteiten, • Stimuleringsregelingen, • ESF subsidies • Het leven lang leren programma • Wet Vermindering Afdracht. De projectdirectie leven lang leren richt haar activiteiten op: • Het stimuleren van samenwerkingsverbanden en deelname (leerwerktrajecten gericht op tekortsectoren werkende jongeren zonder startkwalificatie en moeilijk bemiddelbare werkzoekenden • Het flexibel en efficiënt opleiden (ruimte voor voorhoedescholen) • Het bereiken van burgers en werkgevers (publiekscampagnes, digitale portal) Het ontwikkelen van het concept leve lang leren (denktank die nadenkt over financiële stimuleringsmaatregelen, scholingmakelaars en lerende organisaties). In het kader van leren en werken zijn 1400 subsidies en regelingen voor onderwijs en arbeidsmarkt geïnventariseerd14. 12
Bron: Interview met C. Overveld (OCW) Bron: Interview met H. Seerden (directeur Leren en Werken) 14 Bron: Website www.financieel.lerenenwerken.nl 13
13
3.2.2 Uitvoering15 De Dienst Uitvoering Onderwijs (DUO) voert als baten-lastendienst in opdracht van OCW onderwijswetten en - regelingen uit. De hoofdtaken van DUO zijn onder andere: • Bekostigen van onderwijsinstellingen • Erkennen van diploma's, beheren Diplomabank • Verzamelen en beheren van onderwijsgegevens in diverse registraties • Verrijken van onderwijsgegevens tot informatieproducten Instrumenten/activiteiten DUO geeft geen aparte uitvoering aan instrumenten gericht op mobiliteit van ouderen.
3.3 Ministerie van Economische Zaken (EZ) Innovatie is een belangrijke bron voor de toekomstige welvaartsgroei van de Nederlandse economie16. Niet alleen verhoogt het de productiviteit van Nederlandse bedrijven, ook verbetert het de Nederlandse concurrentiepositie en leidt het tot nieuwe producten en diensten. Innovatie en economische groei verhogen ook de welvaart, omdat daarmee maatschappelijke vraagstukken kunnen worden opgelost en ze ruimte bieden voor het verbeteren van de kwaliteit van de samenleving. Ook kennis vormt een belangrijke motor voor het herstel en economische ontwikkeling op de langere termijn. Het kabinet streeft ernaar de ontwikkeling van onderwijs, kennis en innovatie in een nader af te spreken lange termijn tijdspad naar tenminste het niveau van het OESO gemiddelde te brengen. Het inmiddels demissionaire Kabinet had de Kamer in het Aanvullend Beleidsakkoord toegezegd dit voornemen met Prinsjesdag nader te concretiseren.
3.3.1 Beleid Het Ministerie van Economische Zaken maakt onderscheid tussen beleid op macroniveau en microniveau. Macroniveau Het beleid op macroniveau is gericht op duurzame economische groei. Het Ministerie van Economische Zaken zet zich daarbij in op het vergroten van de arbeidsparticipatie. Dat doet EZ in het algemeen vanwege de noodzaak van economische groei, maar specifiek vanwege de vergrijzing. De rol van EZ hierin is agendazettend en interveniërend. Het EZ standpunt is dat ouderen langer door zouden moeten werken. EZ pleit in dit kader voor: langer werken, verhoging van de AOW-leeftijd, soepeler ontslagrecht (meer dynamiek in arbeidsmarkt), scholing van werkenden en fiscale prikkels zoals de onlangs ingevoerde fiscale prikkel voor langer doorwerkenden (stijgende aftrekpost voor elk jaar dat je langer doorwerkt vanaf je 62e jaar).
15
Bron: Website www.ocwduo.nl
/4!">CDE!"<X>CB@DX!6@D@MB<>!PGD!#J!Y%%%!PCC>!Z!;0/0!
! 14
Microniveau Het beleid op microniveau is gericht op bedrijven en de individuele werknemer. Op microniveau wil EZ de verantwoordelijkheid voor duurzame inzetbaarheid bij werkgevers en werknemers leggen. EZ heeft daarom geen eigen subsidieregelingen op dit terrein maar levert beleidsmatige steun aan de ontwikkeling van instrumenten ingezet door andere ministeries.
3.3.2 Uitvoering Het agentschap NL voert de regeling Beroepsonderwijs in Bedrijf (BIB) uit. Deze regeling is specifiek gericht op jongeren om zorg te dragen voor een goede aansluiting van het beroepsonderwijs op de arbeidsmarkt. Aangezien EZ met name inzet op de eigen verantwoordelijkheid van werkgevers en werknemers zijn er verder geen subsidieregelingen op dit terrein.
3.4 Ministerie van Financiën (Fin) 3.4.1 Beleid Het Ministerie van Financiën maakt zelf geen beleid op het terrein van duurzame inzetbaarheid. Uiteraard heeft het Ministerie zijn betrokkenheid als het gaat om efficiency en effectiviteit van beleid. Dit geldt echter voor alle departementale terreinen.
3.4.2 Uitvoering Het Ministerie van Financiën is nauw betrokken bij de opstelling van financiële regelingen die namens de belastingdienst uitgevoerd moeten worden. Een voorbeeld hiervan is de Wet Vermindering Afdracht. De Wet Vermindering Afdracht loonbelasting en premie volksverzekeringen onderwijs, kort gezegd de WVA-onderwijs (OCW/SZW/Financiën), is een fiscale stimuleringsregeling waarmee de werkgever veel geld wordt bespaard. De werkgever kan namelijk een aanzienlijke vermindering van de belasting- en premieafdracht krijgen voor verschillende groepen werknemers die scholing volgen. Op dezelfde wijze kent Financiën betrokkenheid bij een aantal financiële regelingen van SZW. Financiën, met name de belastingdienst, is op dit terrein dus ook een belangrijke speler.
3.5 Gemeenten 3.5.1 Beleid
17
De gemeenten zijn met name verantwoordelijk voor de werklozen die in de bijstand terechtkomen. Gemeenten kennen de nodige beleidsvrijheid maar de kaders en randvoorwaarden worden door de rijksoverheid vastgesteld. De gemeenten worden op basis van bepaalde prestatie-indicatoren gefinancierd. De samenwerking met het UWV wordt steeds meer gezocht, ook al vroegtijdig, dat wil zeggen voordat werklozen daadwerkelijk in de bijstand terechtkomen.
17
Zie bronnen genoemd onder paragraaf 3.1.2
! 15
SZW en VNG hebben afgesproken te streven naar het samenbrengen van het decentraal arbeidsmarktbeleid en re-integratie in een loket op lokaal/regionaal niveau. Dat verstrekt de mogelijkheden voor gemeenten om een vraaggericht re-integratiebeleid te voeren. Gemeenten, werkgevers, onderwijs, werknemers en het UWV spannen zich in om op het niveau van de regionale arbeidsmarkt bij elkaar te komen en concrete prestatieafspraken te maken over de wederzijdse inzet, kwaliteiten en effectiviteit van de dienstverlening aan werkgevers en werkzoekenden.
3.5.2 Uitvoering Zie ook 3.1.2. Uitvoering SZW Instrumenten • Participatiebudgetten De gemeenten hebben de beschikking over de zogenaamde Participatiebudgetten. De participatiebudgetten worden gevormd uit de budgetten van de ministeries van Wonen, Werken en Integratie (WWI), SZW en OCW. Het betreft hier de bundeling van diverse op re-integratie en participatie gerichte budgetten in een participatiefonds. De bedoeling is de schotten weg te nemen. In concreto worden de gemeentelijke middelen voor re-integratie, inburgeringbudgetten voor zover deze betrekking hebben op de door gemeenten aan te bieden inburgeringvoorzieningen en middelen voor volwasseneneducatie gebundeld in een participatiefonds18. Gemeenten moeten daarmee ruimte krijgen om maatwerk aan hun burgers te kunnen leveren en een samenhangende aanpak op het gebied van participatie te realiseren. Er wordt gestreefd naar één verantwoordingsregime zodat de verschillende budgetten flexibelere ingezet kunnen worden. Dit moet de effectiviteit bevorderen. De basis voor de verdeling van de participatiebudgetten zijn de bestuurlijke afspraken tussen Rijk en gemeenten (zie ook 4.1.2). • Vorming van een netwerk van gemeentelijke ambassadeurs regionaal arbeidsmarktbeleid: Het beter op elkaar afstemmen van vraag en aanbod. • Het verbinden van regionaal arbeidsmarktbeleid met de werkpleinen: Klant staat centraal, de dienstverlening wordt vraaggericht aangeboden. • Het maken van afspraken met landelijke sociale partners: Het combineren van participatiebudgetten, ESF, private O&O middelen en reintegratiemiddelen. • Het faciliteren van regio’s door op landelijk niveau sectorarrangementen vast te stellen door VNG, sociale partners, UWV en SZW. Regio’s hoeven dan niet meer zelf in onderhandeling met werkgevers of leerbedrijven over voorwaarden. Er kunnen direct afspraken worden gemaakt.
18
Bestuursakkoord Rijk en gemeenten, 4 juli 2007
16
3.6 Werkgevers 3.6.1 Algemeen Uit een onderzoek van het NIDI19 onder werkgevers blijkt dat het merendeel van de werkgevers vergrijzing als een probleem ziet en dat dit waarschijnlijk tot arbeidstekorten gaat leiden. De meeste werkgevers zien als oplossing voor personeelsschaarste het verbreden van de inzetbaarheid van werknemers (‘employability’) en het inschakelen van uitzendbureaus of wervingsbureaus. Het verplaatsen van productie naar het buitenland of het werven van arbeidsmigranten wordt maar door een klein percentage werkgevers aangegeven als reële mogelijkheid. Werkgevers verwachten toekomstige personeelstekorten vooral op te vangen door de inzet van groepen die nu reeds participeren, vooral werknemers20 van jonge of middelbare leeftijd. Het potentieel van de groeiende groep oudere werknemers wordt hierbij grotendeels buiten beschouwing gelaten. Oorzaak daarvan is dat werkgevers van mening zijn dat oudere werknemers duurder zijn (gedeeltelijk ook door opgelegde ontziemaatregelen voor deze groep) terwijl hun productiviteit lager is ten opzichte van jongere werknemers. Werkgevers zijn zich bewust van de noodzaak van scholing. De aangeboden scholing aan werkgevers is daarbij voornamelijk gericht op de functie of loopbaan binnen het eigen bedrijf. De werkgever zal bij de keuze over scholing de kosten afzetten tegen de eigen te realiseren baten. Investeren in oudere werknemers is vanuit dat oogpunt ook minder rendabel, immers de tijd om te profiteren van de baten is relatief beperkt. Werkgevers worden wel steeds meer betrokken bij het werkterrein van het UWV. Stond voorheen met name de aanbodzijde centraal, tegenwoordig wordt de aandacht voor de vraagzijde steeds groter. Het MKB en VNO-NCW In het midden- en kleinbedrijf (MKB) is circa 58% van de werknemers (excl. Overheidspersoneel) werkzaam. MKB bedrijven zijn bedrijven waarin maximaal 250 werknemers werkzaam zijn. Van de MKB bedrijven heeft 48% niet meer dan 10 werknemers in dienst. Het MKB is daarmee dus een belangrijke werkgever. VNO-NCW is de grootste ondernemingsorganisatie van Nederland. De bij VNO-NCW aangesloten bedrijven en (branche)organisaties - tezamen zo'n 115.000 ondernemingen vertegenwoordigen 90 procent van de werkgelegenheid in de Nederlandse marktsector. VNO-NCW werkt via een gemeenschappelijk beleidsbureau nauw samen met MKB Nederland, de ondernemingsorganisatie voor het midden- en kleinbedrijf. Daarnaast zijn aan VNO-NCW vijf regionale werkgeversverenigingen verbonden. Werkgevers zijn van mening dat zij verantwoordelijk zijn voor scholing van werkenden en dat de overheid de verantwoordelijkheid draagt voor (1) het geschikt maken van jongeren en werklozen voor de arbeidsmarkt en (2) voor de ontwikkeling van werkenden ter bevordering van mobiliteit tussen de sectoren.21 Uit een onderzoek22 van MKB Nederland blijkt dat niet minder dan 93 procent van de werkgevers meent dat de productiviteit door scholing verbetert. Bijna 80 procent van de werknemers in het MKB heeft de afgelopen drie jaar scholing gevolgd. Het zijn vooral de werkgevers die zich daarvoor actief inzetten. Wanneer een werknemer op cursus of training gaat, is dat in 65 procent van de gevallen op initiatief van de werkgever. De ondernemer draagt vrijwel altijd (95 procent van de gevallen) de kosten, ook als de scholing is gericht op
19
Oudere werknemer door de lens van de werkgever: H. van Dalen, K. Henkers, J. Schippers, NiDi, rapport No. 74, Den Haag 2007. 20 Interview F. de Groot, UWV Alkmaar 21 Bron: Interview met S. Nieuwsma, VNO/NCW en R. Slagmolen, MKB Nederland 22 Bron: Nota jaarcongres 2007 Personeel op peil, MKB-publicatie
17
de persoonlijke ontwikkeling van de werknemer. Ondernemers pakken het bovendien structureel aan. In het middenbedrijf heeft bijna 60 procent beleid gericht op scholing. Kleine bedrijven hebben dat doorgaans niet. Dat neemt echter niet weg dat de meeste bedrijven – middelgroot én klein – budget reserveren voor opleidingen en cursussen. Scholing in het MKB is in veruit de meeste gevallen gericht op de functie en/of de loopbaan binnen het bedrijf.
Box 4: Aanbevelingen MKB en VNO/NCW t.a.v. scholing en arbeidsmobiliteit Het MKB en VNO/NCW hebben onderzoek gedaan naar de noodzaak van scholing en arbeidsmobiliteit. De belangrijkste conclusies en aanbevelingen zijn: • Het Kabinet moet beleid maken dat gericht is op stimuleren van werknemers voor scholing en arbeidsmobiliteit (fiscale aftrek scholing, tijd voor scholing, versoepeling ontslagrecht). • Werkgevers en werknemers moeten in de CAO-afspraken van scholing een wederzijdse verantwoordelijkheid maken. • Modernisering van het ontslagrecht is een belangrijke prikkel voor de werknemer om zich te blijven ontwikkelen. • Werklozen moeten worden getest op hun kennis en vaardigheden en vervolgens in scholingspools worden klaargestoomd voor een terugkeer op de arbeidsmarkt. • Als de werkgever een werkloze aanneemt die voor de baan extra scholing nodig heeft, dient de overheid de kosten daarvan te vergoeden. • Onderwijsinstellingen moeten zich verplichten om opleidingen vorm te geven in (betere) samenwerking met het bedrijfsleven. Daardoor verbetert de instroom vanuit de scholen. • UWV, CWI en uitzendbureaus moeten actief samenwerken om de arbeidsbemiddeling te realiseren.
Stichting van de arbeid23 De Stichting van de Arbeid is een vooraanstaand landelijk overlegorgaan van de centrale organisaties van zowel werkgevers als werknemers in Nederland. Werkgevers en werknemers in de Stichting van de Arbeid trachten overeenstemming te bereiken en aanbevelingen op te stellen over uiteenlopende onderwerpen ten behoeve van hun leden. Doel van dit beraad is dat de werkgevers en werknemers tot gezamenlijke standpunten komen die leiden tot adviezen aan de overheid of tot aanbevelingen, verklaringen of nota’s bestemd voor het decentrale overleg tussen werkgevers en werknemers in de bedrijven en bedrijfstakken. Vaak is het de bedoeling dat deze aanbevelingen in de CAO's worden vertaald in concrete maatregelen of beleid voor het desbetreffende bedrijf of sector. In de Stichting zijn vertegenwoordigd: VNO-NCW, MKB, LTO, FNV, CNV en MHP. De Stichting van de Arbeid stelt zich op het standpunt dat scholing niet alleen in het belang van werknemers is, maar ook van belang voor de verhoging van de productiviteit van bedrijven en ontwikkeling van de kenniseconomie. Zij acht het ook vanzelfsprekend dat werknemers aan hun inzetbaarheid blijven werken en verantwoordelijkheid nemen voor hun eigen leerproces. Scholing zou gezien moeten worden als een kans, een mogelijkheid om te groeien in een baan, een beroep of een bedrijf. Eveneens vindt zij het de vraag of er een persoonlijk scholingsbudget beschikbaar gesteld zou moeten worden. De beantwoording wil zij aan de branche overlaten. Wel geeft zij aan dat de O&O-fondsen ontoereikend zijn voor mobiliteit tussen sectoren.
23
Leren loont, Stichting van de Arbeid, juni 2009 Reactie op Kabinetsstandpunt inzake scholing van werkenden, Stichting van de Arbeid december 2009.
18
Box 5: Aanbevelingen Stichting van de Arbeid De Stichting van de Arbeid heeft in 2008 aanbevelingen gedaan aan decentrale CAO-partijen om in hun (O&O-) fondsbesturen afspraken te maken om gelden uit sector-/O&O-fondsen mede in te zetten ten behoeve van niet aan (sector)fonds gebonden ondernemingen 1. Het bevorderen van activiteiten die gericht zijn op de zogeheten Van Werk Naar Werk-trajecten (VWNW trajecten) binnen de eigen sector. 2. Het daarnaast - om arbeidsmarkt redenen - bevorderen van activiteiten die gericht zijn op trajecten vanuit de eigen sector naar andere sectoren (intersectorale mobiliteit). Bij de (intersectorale) activiteiten wordt geadviseerd (vooraf) duidelijke financiële verrekeningsafspraken te maken. 3. Het bevorderen van functiegerichte scholing en loopbaangerichte scholing, waaronder een eventuele overstap naar zelfstandig ondernemerschap. De Stichting beveelt aan hierbij met name aandacht te besteden aan begeleiding van allochtone werknemers naar het zogeheten ‘zzp-schap’. 4. Het afsluiten van employability-contracten, waarin werknemers zich committeren aan een jaarlijks minimale scholingsinspanning en zich samen met werkgevers inspannen om tenminste een startkwalificatie te halen. 5. Het bevorderen van scholing van flexwerkers, te realiseren via maatwerkafspraken tussen de uitzendsector en andere sectoren. 6. Het ter beschikking stellen van individuele trekkingsrechten (persoonlijk leer- en ontwikkelingsbudget). 7. Het ontwikkelen en gebruik maken van EVC-trajecten via a) het stimuleren van laaggeletterde werknemers om zich te scholen teneinde hun taal- en rekenvaardigheid te vergroten en het bekostigen van de verletkosten die daardoor eventueel ontstaan en b) het formuleren van heldere, meetbare doelstellingen over de aanpak van laaggeletterdheid
De CAO’s zijn het belangrijkste middel om tussen werkgever en werknemer ontwikkeling en employability van werknemers te regelen. Met CAO afspraken worden de financiering en doelstellingen van O&O fondsen geregeld. In 63% van de onderzochte CAO’s wordt het begrip ‘oudere werknemer’ en in 50% ‘leeftijdsbewust personeelsbeleid’ genoemd. In CAO’s wordt nauwelijks aandacht besteed aan het werven van oudere werknemers. Het behouden van oudere werknemers komt in ongeveer driekwart van de CAO’s in een of andere vorm aan de orde. In iets meer dan de helft van de CAO’s worden mogelijkheden voor uittreding beschreven. Werkgevers en werknemers geven door middel van de instelling van O&O fondsen uitvoering aan het scholen van werknemers. O&O fondsen zijn alleen gericht op de eigen branche en met name gericht op functie en niet zo zeer ontwikkeling.
3.6.2 Instrumenten/activiteiten •
24
O&O fondsen24 De brancheorganisaties hebben de beschikking over Opleidings- en Ontwikkelingsfondsen (O&O fondsen). O&O fondsen dragen financieel bij aan de scholing van werknemers in hun branche. Er zijn vele O&O fondsen, soms ook Scholingsfonds of Sectorfonds genaamd. De fondsen worden gevuld met bijdragen van aangesloten bedrijven. Afspraken hierover worden gemaakt in CAO’s. De sociale partners binnen de sector beheren de fondsen. De exacte mogelijkheden en voorwaarden verschillen per sector. Uit een O&O fonds worden scholingsactiviteiten voor medewerkers betaald en activiteiten gericht op de ontwikkeling van werknemers zoals loopbaanadvies, activiteiten die te maken hebben met re-integratie of aanpassingen van de werkplek. Sommige O&O-fondsen bieden zelf cursussen aan of ontwikkelen scholingsprojecten voor de branche. Alle O&O-fondsen hebben loopbaanadviseurs in dienst, die kunnen helpen bij scholings- en opleidingstrajecten
Leren loont, Stichting van de Arbeid juni 2009
19
voor werknemers. Voorbeelden van grote O&O-fondsen, met veel mogelijkheden, zijn te vinden in de volgende branches: horeca, bouwbedrijf, metaalindustrie, metaalbewerking (OOM), motorvoertuigen (OOMT), elektrotechniek en installatie (OTIB), bakkersbedrijf, meubelindustrie (SSWM), timmerindustrie (SSWT), confectie-industrie (OOC). Kleinere fondsen zijn te vinden in de groenten- en fruithandel, de parketvloerbranche of de koeltechniek. • Bedrijven onderling De Wet Poortwachter laat zien dat bedrijven heel goed in staat zijn om zelf tot oplossingen te komen. In dat traject hebben werkgevers elkaar opgezocht (zie box 3). Er zijn bijvoorbeeld branche service punten waarin werkgeversverenigingen, gemeentes en kenniscentra, ROC’s met elkaar samenwerken. Communicatie over knelpunten en elkaar leren kennen zijn daarbij de sleutelwoorden. Zo kan er al veel opgelost worden. • Assessment centers Werkgevers kunnen gebruik maken van assessment centers die worden aangeboden door marktpartijen. Het is een instrument om sollicitanten te testen of verder te helpen in hun ontwikkeling. • CAO’s, hierbij valt te denken aan het regelen van persoonlijke ontwikkelingsplannen, een ervaringscertificaat, loopbaanadvies, voorlichting en advies vanuit de branche en het monitoren van de CAO afspraken an sich.
3.7 Werknemers De gemiddelde werknemer25 heeft een ander beeld dan de werkgever over de kwaliteiten die noodzakelijk zijn voor het dagelijks functioneren. Werkgever en werknemer verschillen sterk van mening wat van belang is voor het goed uitoefenen van de functie. Oudere werknemers benadrukken de zachte kwaliteiten (loyaliteit, betrouwbaarheid e.d.), waar deze een comparatief voordeel hebben, terwijl werkgevers de harde kwaliteiten (flexibiliteit, mentale en fysieke belastbaarheid, vaardigheid met nieuwe technologieën) benadrukken. Op deze laatste kenmerken scoren jongere werknemers in de ogen van werkgevers aanmerkelijk beter. Personeelsbeleid dat de divergentie tussen productiviteit en loonkosten verkleint, wordt door zeer weinig organisaties uitgevoerd. In slechts zes procent van de organisaties wordt demotie als maatregel uitgevoerd en 13 procent heeft opleidingsplannen voor oudere werknemers. In het geval oudere werknemers niet meer goed functioneren, worden zij vooral gedoogd, terwijl voor jongere werknemers vaak ontslag volgt. Maatwerk tussen individuele werkgever en werknemer om de arbeidsdeelname en de duurzame inzetbaarheid te bevorderen is vaak afwezig. Werknemers zien een belangrijke relatie tussen scholing en prestaties, maar dat inzicht vertaalt zich niet in daden. Grote groepen werknemers nemen niet of nauwelijks initiatief om zich met scholing te verbeteren. Verontrustend is dat 43 procent van de ondervraagde werknemers helemaal geen behoefte heeft aan scholing. In de leeftijdscategorie 30 tot 45 jaar is dat zelfs meer dan de helft. Werknemers van 46 tot 55 jaar springen er in negatieve zin uit. Zij vinden een leven lang leren het minst belangrijk, hebben de laagste bereidheid om in eigen tijd een opleiding te volgen en tonen ook minder initiatief dan collega’s in andere leeftijdscategorieën. Ze hebben
25
Oudere werknemer door de lens van de werkgever: H. van Dalen, K. Henkers, J. Schippers, NiDi, rapport No. 74, Den Haag 2007.!
20
de laatste drie jaar dan ook minder opleidingen gevolgd, ondanks stimulansen van hun werkgever. Deze groep heeft het meest te vrezen als de conjunctuur terugloopt. 55-Plussers zijn juist wel gretig in het bijspijkeren van hun kennis en vaardigheden. Vier op de tien doen het zelfs op eigen initiatief. Opvallend is verder dat bij aanbod van scholing vooral uitgegaan wordt van formele scholing, terwijl werknemers zelf stellen dat leren via de praktijk of via ervaren collega’s belangrijkere bronnen zijn om nieuwe vaardigheden te verwerven. Algemene Nederlandse Bond voor Ouderen (ANBO) De (ANBO) is spreekbuis voor 400.000 senioren. De ANBO wil de zelfstandigheid en de keuzevrijheid van ouderen vergroten op het gebied van wonen, werken, vrije tijd, zorg en inkomen. De ANBO staat voor het vergroten van de arbeidsdeelname van senioren door het nemen van positieve maatregelen en het wegnemen van onjuiste beeldvorming over oudere werknemers. Zij is voorstander van het duurzaam investeren in leeftijdsbewust personeelsbeleid en het leven lang kunnen leren. In 2008 is er door de ANBO aansluiting gezocht bij de FNV waardoor de beïnvloedingsmogelijkheden groter moeten worden26.
3.7.1 Instrumenten/activiteiten • • • •
26
Politiek lobby Collectieve belangenbehartiging Zie 3.6.1 onderdeel over Stichting van de Arbeid Zie 3.6.2
Jaarverslag ANBO 2009
21
4 Bevindingen Het terrein van de arbeidsmobiliteit en scholing is een omvangrijk en complex terrein. Het speelveld lijkt te overzien, maar het aantal initiatieven en regels is aanzienlijk. Het feit dat er in het kader van “een leven lang leren” 1400 regelingen zijn, is daarvoor kenmerkend. Voor elke doelgroep en elke economische situatie wordt er een nieuwe variant bedacht. Het terrein is voortdurend in beweging. Er worden veel goede initiatieven ontplooid en op basis van de geleerde lessen is de uitvoering continu op zoek naar verbeteringen. Er wordt veel tijd gestoken in het realiseren van één loket voor UWV en gemeenten. Er is veel aandacht voor klantgerichtheid. Het UWV scoort qua klantvriendelijkheid helemaal niet slecht onder haar klanten27. Toch geeft de inventarisatie van het veld een gevoel van onbehagen: maken alle initiatieven en regelingen het niet erg ondoorzichtig? Liggen de verantwoordelijkheden en de prikkels op de juiste plek? Is het goed georganiseerd? Worden werkenden ook ergens ondersteund? En bovenal, is het wel effectief en activerend? In dit hoofdstuk wordt daar nader op ingegaan. In het kader van duurzame inzetbaarheid staan we stil bij de zaken die ons het meest opgevallen zijn op basis van literatuuronderzoek en interviews. Hierbij wordt ingegaan op de beleidsvorming en de uitvoering (4.1), scholing (4.2.) en cultuur (4.3). In paragraaf 4.4. wordt ingegaan op een aantal relevante adviezen in het kader van dit onderwerp. In paragraaf 4.5 stellen wij vast dat een nieuwe uitvoeringsorganisatie op het terrein van duurzame inzetbaarheid en employability nodig is. Het hoofdstuk wordt afgesloten met de beschrijving van de uitgangspunten voor een nieuw te ontwerpen uitvoeringsorganisatie (4.6) op basis van onze bevindingen zoals weergegeven in de paragrafen 4.1 t/m 4.4.
4.1 Beleidsvorming en uitvoering Op het terrein van arbeidsmobiliteit en scholing zijn met name de departementen OCW en SZW actief. OCW en SZW hebben inmiddels gezamenlijk een projectdirectie Leren en Werken opgezet ter bundeling van het scholingsbeleid en ter bevordering van de mobiliteit. Het ministerie van EZ kent hierin ook een belang maar is slechts zijdelings betrokken. Het ministerie van Financiën speelt een belangrijke rol bij het opstellen van financiële (stimulerings)regelingen. Het UWV is de belangrijkste uitvoeringsorganisatie, is regionaal georganiseerd en is als belangrijke partner bij alle initiatieven betrokken. Het UWV kent verschillende onderdelen die zich met verschillende partners op verschillende terreinen begeven (zoals bijvoorbeeld het eerder genoemde werkplein en mobiliteitscentrum). Het UWV richt zich primair op uitkeringsgerechtigden. Veel initiatieven die te snel verdampen De departementen zitten op het terrein van arbeidsmobiliteit en scholing niet stil. Er worden talloze initiatieven ontplooid die door de economische crisis en de vergrijzing nog eens extra belang krijgen. Het lijkt erop dat de beleidsmakers de oplossing voor effectieve scholing en arbeidsmobiliteit nog niet hebben gevonden. Het UWV kent talloze reorganisaties en het een na het ander initiatief wordt tot uitvoering gebracht (werkpleinen, mobiliteitscentra). Opgestarte experimenten worden niet goed op elkaar afgestemd of krijgen geen navolging en de geleerde lessen gaan verloren28. De experimenten die wel daadwerkelijk worden
27
28
R09/06 In dienst van van de burger, Inspectie Werk en Inkomen,2009
R09/06 In dienst van van de burger, Inspectie Werk en Inkomen,2009! 22
geïmplementeerd moeten het met minder geld en minder aandacht doen dan in de experimentfase29. Hierdoor is het uiteindelijke resultaat vaak beperkt succesvol. Te veel en te complexe financiële regelingen Naar onze mening zijn de beleidsmakers en de politiek mede schuldig aan de complexiteit van dit terrein (bijvoorbeeld de genoemde 1400 regelingen in het kader van een leven lang leren). Het genoemde terrein is het voorbeeld van “het voor alles iets specifieks willen regelen” door middel van regelgeving en sturing uit Den Haag, met name om misbruik en oneigenlijk gebruik van de sociale voorzieningen te voorkomen. Zo hebben al die regelingen afgebakende doelen, doelgroepen, randvoorwaarden verantwoordingsregimes en sluiten ze niet op elkaar aan. Al die specifieke voorzieningen staan de benodigde flexibiliteit om tegemoet te komen aan de diversiteit van behoeften bij de gebruikers in de weg. Vooral aanbodgericht Het beleid en de daarop gebaseerde initiatieven zijn voornamelijk aanbod- en regelgericht. Men richt zich met name op de werkzoekende: welke instrumenten zijn geschikt voor de werkzoekende, terwijl de vraag van de werkgever bepalend is voor het arbeidsmarktperspectief van de werkzoekende. Ondanks het feit dat het UWV klantgericht opereert en er veel initiatieven worden ontplooid is er nog te weinig aandacht voor de vraagkant: wat hebben werkgevers nodig. Daarnaast heeft het UWV te weinig zicht op de kennis en kunde van het aanbod (de database van werkzoekenden bevat hier geen gegevens over). Hierdoor is het lastig om vraag en aanbod met elkaar te matchen30. Daarnaast zijn werkzoekenden veelal een passief object in plaats van subjecten die hun eigen lot in handen nemen. Te weinig inzet op de ontwikkeling van werkenden/aandacht voor employability Er wordt veel energie gestoken in het voorkomen van langdurige werkloosheid en het activeren van niet-werkenden. De activiteiten van het UWV en de gemeente zijn vooral gericht op deze groeperingen. Voor structurele duurzame inzetbaarheid (waaronder employability) is er echter geen uitvoeringsorganisatie. Het is van groot belang de inzetbaarheid van werkenden zo breed mogelijk te maken en mensen van werk naar werk te helpen. Dit heeft niet alleen meerwaarde voor werkenden die zelf niet snel ander werk kunnen vinden (en daardoor het risico lopen langdurig werkloos te worden) maar is ook van belang om te voorkomen dat mensen voortijdig de arbeidsmarkt verlaten. De centrale organisaties van werkgevers en werknemers erkennen de noodzaak maar bij de afzonderlijke bedrijven is er nog weinig gevoel van urgentie. Werkgevers voelen zich in eerste instantie vooral ondernemers. Duurzame inzetbaarheid moet het betreffende bedrijf rendement opleveren31. Bij werknemers is het gevoel van urgentie ook nog onvoldoende aanwezig: soms zien zij de noodzaak wel, soms niet32. In CAO’s begint de aandacht voor dit vraagstuk overigens langzaam te groeien. Ook brancheorganisaties zijn nog weinig actief en beperken zich tot de eigen branche. Daarbij voelt het bedrijfsleven zich vooral verantwoordelijk voor de functiegerichte scholing binnen de sector. De bouw- en de metaalbranche zijn hier overigens positieve uitzonderingen op. Om mensen een heel leven lang inzetbaar te houden voor de arbeidsmarkt is het van belang dat er over de grenzen van de branches heen wordt gekeken en werkenden zich meer ontwikkelingsgericht scholen.
29
Bijvoorbeeld Het proces Toonkamers, Domein Werk, November 2006 en www.samenvoordeklant.nl! Interview M. van der Steen, co-decaan en adjunct directeur NSOB! 31 Interview M. van der Steen, co-decaan en adjunct directeur NSOB! 32 Leren loont, Stichting van de Arbeid! 30
23
4.2 Scholing Onvoldoende prikkels voor werkgevers en werknemers Ruim 80 procent van de werklozen die in dienst treden bij een bedrijf, heeft extra scholing nodig om het werk naar behoren te kunnen uitvoeren. Het kabinet wil dat de arbeidsparticipatiegraad de komende jaren groeit tot 80 procent in 2016. Dat zal echter niet lukken zolang werklozen/werkzoekenden onvoldoende zijn gekwalificeerd. Ondernemers vinden de scholing van werklozen de verantwoordelijkheid van de overheid. Als zij een werkloze aannemen die extra scholing behoeft, moet de overheid de kosten daarvan ondanks een aantal bestaande regelingen vergoeden, zegt een ruime meerderheid (60 procent)33. Ook net afgestudeerden kunnen niet zonder meer aan de slag. Van hen heeft 60 procent aanvullende scholing nodig als zij voor het eerst aan het werk gaan. Daaruit blijkt de gebrekkige aansluiting tussen onderwijs en praktijk. Voor deze groep zijn ondernemers overigens wel bereid om de extra scholingskosten zelf te dragen. Voor het scholen van oudere werknemers is die bereidwilligheid er veel minder. Voor een belangrijk deel is dit een kosten-batenanalyse. Investeren in ouderen is minder rendabel vanwege de relatief korte termijn waar de baten betrekking op hebben. Er is dus frictie tussen vraag en aanbod met uitzondering van de groep net afgestudeerden. Om werkgevers zich verantwoordelijk te laten voelen voor scholing en daarmee de employability van hun eigen, met name oudere, werknemers zijn bedrijfsmatige prikkels nodig. Ook werknemers zelf laten het veelal afweten als het om scholing gaat. Men toont in zijn algemeenheid weinig initiatief op dit terrein. Met name vanuit oudere werknemers is geen vraag voor ontwikkeling. In de hedendaagse praktijk is het alom geaccepteerd dat ouderen zich richten op activiteiten in de periode na pensionering in plaats van op het werkende leven34. Veel formeel aanbod, weinig informeel aanbod Het Ministerie van OCW richt zich met betrekking tot scholing alleen op initieel onderwijs. Het onderwijs zelf speelt bovendien maar beperkt in op de kennisvragen uit het bedrijfsleven. Private partijen springen hierop in en organiseren opleidingen voor het bedrijfsleven. Deze opleidingen worden meestal gefinancierd door het bedrijf zelf en zijn met name functiegericht. De overheid doet weinig aan “tweede kans onderwijs”, en er zijn ook in het kader “van werk naar werk” onvoldoende formele scholingsmogelijkheden beschikbaar. De ervaring die opgedaan wordt binnen het bedrijf is ook een vorm van opleiding die verzilverd moet worden. Het kennisbeleid ten aanzien van (oudere) werknemers wordt in het publieke debat vaak verengd tot formele scholing, zoals cursussen, terwijl werknemers zelf stellen dat het leren via de praktijk (89 procent) of via ervaren collega’s (69 procent) belangrijkere bronnen zijn om nieuwe vaardigheden te verwerven dan formele scholing (55 procent). Met de EVC’s heeft de overheid een belangrijk instrument geïntroduceerd om deze verworven competenties van een objectief keurmerk te voorzien, waarmee deze zichtbaar en bruikbaar worden op de arbeidsmarkt35. In dit kader valt ook te denken aan het periodiek doorlichten van bedrijven met betrekking tot het personeelsbestand (levensfase bewust organisatiebeleid). Het door de overheid gesubsidieerde expertisecentrum leeftijd36 biedt hiervoor scans, checklists en toolkits aan.
33
Nota Jaarcongres 2007 MKB-Nederland over TNS NIPO onderzoek Personeel op peil!
12!!%DB<>P@MBK!,GGN!PGD!"<MB??>!(H*! 35 36
www. kenniscentrumEVC.nl! www.leeftijd.nl/diensten/instrumenten!
24
4.3 Cultuur Onvoldoende eigen verantwoordelijkheid bij alle betrokken partijen Voor het bewerkstelligen van employability is een cultuuromslag nodig. Werkgevers en werknemers zijn het eens over de noodzaak van scholing maar men heeft verschillende opvattingen over de benodigde kwaliteiten voor goed functioneren en elkaars verantwoordelijkheid daarin. Ook de noodzaak voor een leven lang leren wordt nog onvoldoende ervaren. Op macroniveau wordt de noodzaak van employability wel gezien: het arbeidsaanbod moet blijven voorzien in de actuele vraag naar arbeid en het arbeidsvermogen van mensen moet dus voortdurend mee veranderen. De werkelijkheid op microniveau staat echter ver weg van de problemen op macroniveau. Het maken van een cultuuromslag vergt daarmee veel tijd en doorzettingsvermogen, waarbij de inzet van alle betrokken partijen noodzakelijk zal zijn. Elke uitvoeringsorganisatie gericht op employability, zal in zijn functioneren afhankelijk zijn van de mate waarin deze cultuuromslag zijn beslag heeft gekregen. De resultaten van de stimuleringsregeling leeftijdsbewust beleid (zie box 2) laten zien dat bedrijven met financiële steun van de overheid een cultuuromslag binnen hun bedrijf weten te bewerkstelligen. Oudere werknemer probleem in plaats van oplossing Uit meerdere interviews blijkt dat bedrijven erg aarzelend zijn om oudere werknemers in dienst te nemen. Dat lijkt vooral een emotionele drempel te zijn. Immers bedrijven zijn wel bereid oudere werknemers in dienst te nemen als men deze al kent (bijvoorbeeld van een bevriende ondernemer). Er is kennelijk, als het gaat om oudere werknemers, een grotere angst “een kat in de zak te kopen”. Ouderen zijn daarnaast mentaal minder ingesteld op leren en langer doorwerken. Bij het wel of niet langer doorwerken is de rol van de leidinggevende van groot belang. Ook de partner en de financiële omstandigheden spelen een belangrijke rol bij de keuze om langer door te werken of niet. Leeftijdsontziende maatregelen blijken niet productief. Het maakt de oudere werknemer minder inzetbaar en versterkt daarmee de weerstand tegen het in dienst nemen van oudere werknemers bij werkgevers. Op maat gemaakt leeftijdsbewust personeelsbeleid is effectiever, waarbij het meer flexibel kunnen werken op hogere leeftijd een belangrijk punt is. Demotiebeleid moet door werkgevers en werknemers aanvaard en geaccepteerd worden. Daarnaast zijn aanpassingen in het loongebouw en pensioenstelsel nodig.
25
4.4 Relevante adviezen Commissie Arbeidsparticipatie In juni 2008 bracht de Commissie Arbeidsparticipatie op verzoek van de minister van SZW advies uit over te nemen maatregelen om de arbeidsparticipatie te verhogen37. Zij concludeert dat in Nederland de komende decennia meer werk met minder mensen moet worden uitgevoerd en dat door de globalisering de eisen aan het kennisniveau en aanpassing van de beroepsbevolking toe zal nemen. Tevens hebben zij in kaart gebracht welke hoofdknelpunten in de huidige arbeidsmarkt een hogere arbeidsparticipatie in de weg staan: 1. Een grote groep (900.000!) mensen staat onvrijwillig aan de kant en de inspanningen die gericht zijn deze mensen aan het werk te krijgen zijn te vrijblijvend. 2. Er wordt veel in (kleine) deeltijdbanen gewerkt en werktijden, loopbanen en de organisatie van werk zijn niet afgestemd op de behoefte en de carrières van vrouwen. 3. De arbeidsmarkt voor ouderen zit op slot en ouderen zijn onvoldoende inzetbaar en treden te vroeg uit. 4. Het onderwijs sluit onvoldoende aan op de arbeidsmarkt en met name het beroepsonderwijs sluit onvoldoende aan op de arbeidsmarkt. Daarnaast kent Nederland 1.5 miljoen laaggeletterden die nauwelijks toegang hebben tot de arbeidsmarkt. 5. De inzetbaarheid van werkende schiet te kort doordat vaste medewerkers te weinig stimulans hebben om inzetbaar te blijven en nieuwe uitdagingen aan te gaan en bij flexibele medewerkers (bv. flexwerkers, ZZP-ers) hebben werkgevers geen belang om in hun inzetbaarheid te investeren. De knelpunten 3 t/m 5 komen ook uit onze analyse van de huidige situatie m.b.t. duurzame inzetbaarheid zoals deze besproken is de vorige paragraven van dit hoofdstuk. Om in de toekomst tot een hogere arbeidsparticipatie te komen pleit de commissie voor een cultuurverandering: arbeid moet gewaardeerd worden en goed werkgeverschap en werknemerschap zijn daar onverbrekelijk mee verbonden. Daarnaast doet de Commissie een groot aantal, dat in onderstaande figuur38 op hoofdlijnen zijn samengevat op basis van drie sporen: 1) zo snel mogelijk meer mensen aan het werk, 2) werkzekerheid voor iedereen en 3) duurzame arbeidsparticipatie.
37
Advies Commissie Arbeidsparticipatie (Commissie Bakker): Naar een toekomst die werkt. 16 juni 2008 ! 38 Commissie arbeidsparticipatie, gevisualiseerd door de argumentenfabriek
26
!
De belangrijkste voorgestelde beleidsaanpassingen op het gebied van duurzame inzetbaarheid zijn: • Verhoging van de inzetbaarheid van werknemers, door periodieke talentverkenningen van werknemers met daaraan gekoppelde CAO afspraken over een inspanningsverplichting voor werknemers om zich te scholen. • Invoeren van een persoonsgebonden werkbudget te gebruiken door werknemers om hun inzetbaarheid te verhogen of voor inkomensaanvulling, op te brengen door werkgevers, werknemers, sociale partners en overheid. • Het omvormen van de WW tot een werkverzekering waarbij de werkgever de eerste zes maanden de plicht heeft tot doorbetaling en verantwoordelijk is voor de reïntegratie. Daarna volgt zes maanden een sector gefinancierde periode gevolgd door een periode die valt onder de financiële verantwoordelijkheid van de gemeente. Het doel is inactiviteit te vermijden. • Het stimuleren van doorwerken tot na het 65e levensjaar door geleidelijke verhoging van de AOW en pensioenleeftijd en geleidelijke fiscalisering van de AOW.
27
Tevens heeft de Commissie een groot aantal voorstellen van te nemen maatregelen geformuleerd. Hieronder een korte opsomming van beleidsaanpassingen die naar onze mening mede bepalend zijn voor het succes van de te ontwikkelen uitvoeringsorganisatie: • Verhoog de regionale samenwerking tussen werkgevers, de uitvoeringsorganisaties sociale zekerheid en onderwijsinstellingen. • Voer een leeftijds- en loopbaanbewust personeelsbeleid in, waarmee beter ingespeeld wordt op de veranderende wensen van werknemers, afhankelijk van hun levensfase, waardoor werknemers fitter en gezonder blijven en gemotiveerder om zich aan het bedrijf te binden. • Benut de mogelijkheden voor geleidelijke afbouw van de werkduur van ouderen (bijvoorbeeld: deeltijdpensioen of fasegewijze arbeidsduurverkorting op basis van de Wet aanpassing arbeidsduur). • Zorg voor een intensieve samenwerking tussen loopbaancentra en de uitvoerders sociale zekerheid (LWI), zodat loopbaanadviezen en reïntegratie op elkaar aansluiten zodat werkzoekenden terecht komen op de plekken die echt bij hen passen en die voor hen de meeste perspectieven bieden. • Introduceer voor iedereen binnen de beroepsbevolking een digitaal e-portfolio (elektronisch overzicht van competenties, diploma’s, ervaring en EVC-certificaten). Hierdoor ontstaat meer inzicht in de eigen positie op de arbeidsmarkt en daarmee ook op baanmogelijkheden en de noodzaak van verdere training zodat de inzetbaarheid van de beroepsbevolking wordt verhoogd. • Neem in CAO’s het recht op tot periodieke verkenning van verworven competenties en het recht op EVC-toetsing. Introduceer op grote schaal talentverkenning en EVCprocedures en gebruik daarbij de mogelijkheden van het e-portfolio. Maak daarbij dwingende afspraken over een inspanningsverplichting voor werknemers om zich te scholen. Werknemers zullen daardoor meer investeren in hun inzetbaarheid waardoor zij beter kunnen blijven functioneren. • Werknemers worden nog te weinig geschoold, terwijl de upgrading van de economie en hun eigen werkzekerheid dit wel noodzakelijk maakt. Advies: Voer individuele trekkingsrechten op middelen uit O&O-fondsen in zodat werknemers de beschikking krijgen over een eigen opleidingsbudget en daarmee hun inzetbaarheid kunnen verhogen. NB. Een aantal voorstellen van de Commissie Arbeidsparticipatie zijn reeds in een of andere vorm ingevoerd. Deze zijn in onze beschrijvingen en conclusies deels terug te vinden. Baliegroep In november 2009 verscheen een hervormingsagenda van de Baliegroep (een onafhankelijke denktank van personen uit de wereld van werkgevers en werknemers en de publieke sector) met als titel “Tijd voor nieuw sociaal contract”39. In dit stuk worden voorstellen gedaan voor een nieuw sociaal contract tussen samenleving, arbeidsorganisaties en (aankomende) werkenden, waarin participatie in brede zin centraal staat en de verantwoordelijkheden van overheid, onderneming en aankomend werkenden duidelijk zijn. De hoofdkernpunten (voor zover relevant voor deze opdracht) zijn: • Op individueel niveau sluit een werkende een contract met de arbeidsorganisatie. • De huidige CAO wordt omgezet in een ontwikkelovereenkomst met afspraken over budgetten voor scholing en over bovenminimale verzekeringen voor arbeidsongeschiktheid, werkloosheid, pensioen verlof en beloning. • De overheid ondersteunt alle werkenden met een investeringsregeling. • De individuele werkende is primair verantwoordelijk voor het bijhouden en ontwikkelen van de eigen vakbekwaamheid.
39
Tijd voor nieuw sociaal contract. Manifest Baliegroep. Leni Beukema , Jeroen de Glas , Hans Kamps e.a , 11-11-2009! 28
Mensen met onvoldoende start- en schakelmogelijkheden moeten op weg worden geholpen bij het goed benutten van hun investeringsruimte. • De school van de toekomst laat de leerling niet los en biedt de mogelijkheid vakbekwaamheid tijdens de hele loopbaan te onderhouden en verder te ontwikkelen. • Arbeidsorganisaties werken samen met de scholen. • Als iemand een beroep doet op inkomensbescherming mag verwacht en zo nodig verlangd worden dat hij zijn investeringsbudget gebruikt om zijn arbeidsmarktpositie te versterken. Het manifest is een oproep tot een andere manier van organiseren van arbeidsverhoudingen, die naar een groeiende zelfstandigheid van de werknemer ten opzichte van de werkgever met individueel maatwerk, ontwikkeling en zeggenschap leiden. Daarbij ligt de verantwoordelijkheid van employability voor een groot deel bij de werkenden zelf. •
Reflectie Voor het uitvoeren van de hierboven besproken adviezen, zijn uitvoerige en fundamentele beleidswijzigingen nodig op het gebied van arbeidsmarkt en sociale verzekering. Voor het thema duurzame inzetbaarheid zit de kern van deze wijzigingen in een verschuiving van de verantwoordelijkheid van de employablility van werkgever naar de werknemer zelf, die daarvoor een eigen persoonsgebonden budget heeft. Wij hebben niet onderzocht wat het draagvlak is voor dergelijke beleidswijzigingen. Onze inschatting is dat de verschillende politieke partijen en de sociale partners wel de noodzaak zien om te komen tot duurzame inzetbaarheid, maar dat de partijen nog vastzitten in de traditionele denkkaders. De regelingen van het Rijk zetten de werkgever en de werknemer in een reactieve houding. De huidige cultuur is erop gericht om als het ware de werknemer van “wieg tot graf” te begeleiden. Met de huidige regelingen worden de werknemers niet tot zelfredzaamheid gedwongen en de vakbonden houden dit in stand. Het kabinet Balkenende IV heeft dit voorjaar een voorontwerp van de wet voor de Wederzijdse scholingsaanspraken opgesteld. Hierin worden werkgever en werknemer beide aansprakelijk gemaakt voor scholing. Daarnaast is heeft het kabinet het voornemen uitgesproken om te komen tot een verhoging van de AOW leeftijd. Beide voorstellen zijn na de val van het kabinet controversieel verklaard, maar wij hebben beiden wel als uitgangspunt genomen bij het ontwerpen van de uitvoeringsorganisaties. Wij denken dat deze twee beleidsmaatregelen onvoldoende zijn om te komen tot effectieve uitvoering van duurzame inzetbaarheid. Wat dat betreft sluiten we aan bij de commissie arbeidsparticipatie dat minimaal een persoonsgebonden budget voor werknemers en de verplichting voor werkgevers medeverantwoordelijk te zijn voor de re-integratie van de werknemer noodzakelijk is gedurende de eerste 6 maanden na ontslag. Het eerste stimuleert de ontwikkeling van eigen employability onafhankelijk van de baan/bedrijf waarin men werkzaam is en de tweede maatregel voorkomt dat mensen eerst inactief worden voordat ze een nieuwe baan vinden. Daarnaast zullen waarschijnlijk nog andere beleidsmaatregelen nodig zijn, maar deze hebben we niet verder onderzocht of in kaart gebracht.
4.5 Huidige uitvoeringsorganisaties In de vorige paragrafen van dit hoofdstuk is geconstateerd dat de huidige beleidsvorming en uitvoeringswijze zich kenmerken door veel goede initiatieven en het voortdurend op zoek zijn naar verbeteringen die aansluiten bij de actuele situatie op de arbeidsmarkt. De praktijk blijkt echter weerbarstig. Het gevolg is talrijke complexe regelingen waarbij de aandacht vooral gericht is op de aanbodzijde. Daarnaast is er te weinig aandacht voor duurzame
29
inzetbaarheid van werkenden. Dit laatste blijkt ook uit het feit dat de overheid in het kader van werk naar werk weinig formele scholingsmogelijkheden aanbiedt. De noodzaak om in te zetten op duurzame inzetbaarheid en employability wordt breed gedeeld. Op macroniveau wordt de urgentie voor employability wel gevoeld, maar op microniveau wordt de werkelijkheid anders ervaren. Dit betekent dat een cultuuromslag noodzakelijk is. Naar onze mening is vanwege die noodzakelijke cultuuromslag de vormgeving van duurzame inzetbaarheid in de Nederlandse maatschappij niet te bewerkstelligen zonder een actieve bijdrage van de overheid. Aan de ene kant heeft de overheid een belangrijke rol en taak als het gaat om het stimuleren van een leven lang leren. De positieve resultaten van de stimuleringsregeling leeftijdsbewust beleid uitgevoerd door SZW, spreken wat dat betreft voor zich. Aan de andere kant heeft de overheid ook een taak bij het sanctioneren van het niet naleven van de wederzijdse scholingsplicht. De praktijk laat zien dat werkgevers en werknemers uit zichzelf onvoldoende prikkels ervaren. De positieve resultaten van de stimuleringsregeling leeftijdsbewust beleid uitgevoerd door SZW, spreken wat dat betreft voor zich. Op dit moment is er geen bestaande uitvoeringsorganisatie die zich specifiek hiermee bezighoudt. Bundeling van de initiatieven van alle spelers op dit terrein in een uitvoeringsorganisatie zal van grote meerwaarde zijn. Werkgevers en werknemers kunnen terecht bij een organisatie die hen breed faciliteert en het speelveld overzichtelijker zal maken. Bovendien zal het bij elkaar brengen van alle spelers en daarmee het beleid afkomstig van verschillende departementen, voor betere afstemming en effectievere beleidsvorming en uitvoering gaan zorgen. Naar onze overtuiging vraagt dit om een uitvoeringsorganisatie voor duurzame inzetbaarheid en employability. Zoals ook in paragraaf 4.4. geconstateerd is het voor een succesvolle uitvoering van groot belang dat er belangrijke beleidsmatige wijzigingen plaatsvinden. De huidige regelingen van het Rijk zetten werkgevers en werknemers in een reactieve houding terwijl regelingen op dit gebied verantwoordelijkheden niet weg moeten nemen maar zich moeten beperken tot ondersteuning. De overheid moet “zelfredzame werknemers kweken” 40 Gezien de ernst en urgentie van de problematiek van vergrijzing en de geringe inzet op employability is het van belang dat er op korte termijn een uitvoeringsorganisatie ontstaat met een primaire focus op duurzame inzetbaarheid. Een focus die zowel werkgevers en werknemers activeert zelf verantwoordelijkheid te nemen en het stuur in eigen hand te nemen. Overwogen is of wij kunnen adviseren de hiervoor benoemde uitvoeringstaken onder te brengen bij het UWV. Het voordeel van het UWV is dat het al een uitgebreide regionale infrastructuur heeft. Naar onze mening is het risico echter groot dat het UWV onvoldoende in staat zal zijn om op korte termijn een ingrijpende wijziging in de focus van haar organisatie aan te brengen. Het UWV is momenteel sterk gericht op een rechtmatige verstrekking van uitkeringen en het bemiddelen van langdurig werklozen. Deze huidige focus levert een daarbij passende cultuur van de UWV-medewerkers op. Cultuurveranderingen doorvoeren is doorgaans een proces van lange adem. Om deze redenen lijkt het verstandig een uitvoeringsorganisatie voor duurzame inzetbaarheid eerst apart te positioneren en later indien mogelijk en wenselijk een fusie met het UWV te overwegen. Uiteraard zien we ook de nadelen van deze keuze die ertoe leidt dat de huidige versnippering in uitvoeringsorganisaties vooralsnog niet zal afnemen.
20!%DB<>P@MBK!,GGN!PGD!"<MB??>!(H*!
30
4.6 Uitgangspunten nieuw te ontwerpen uitvoeringsorganisatie De noodzaak om in te zetten op duurzame inzetbaarheid en employability van werkenden wordt breed gedeeld. De beschrijving van de huidige situatie laat zien dat daar geen uitvoeringsorganisatie voor is. Op basis van onze bevindingen concluderen wij dat bundeling van de initiatieven van alle spelers op dit terrein in één uitvoeringsorganisatie van grote meerwaarde is. De in dit hoofdstuk geformuleerde bevindingen hebben geleid tot een aantal uitgangspunten dat wij belang achten voor een nieuw te ontwerpen uitvoeringsorganisatie. Centraal daarbij staat de ondersteuning van de mobiliteit en inzetbaarheid van werknemers en het goed laten aansluiten van vraag en aanbod op de arbeidsmarkt. Dit is overigens conform de conclusie die het Kabinet zelf trekt in de arbeidsmarktbrief “Op weg naar herstel”41. Het doel van de uitvoeringsorganisatie is duurzame inzetbaarheid te bevorderen. Uitgangspunten van deze uitvoeringsorganisatie zijn: 1. De klanten van de uitvoeringsorganisaties zijn werkenden en werkgevers. 2. De uitvoeringsorganisatie opereert vanuit de behoefte van de klant en brengt passend aanbod in beeld. 3. De uitvoeringsorganisatie ondersteunt de vereiste cultuuromslag: werkenden moeten in staat zijn zich hun gehele werkzame leven in te zetten ten behoeve van hun eigen inzetbaarheid. 4. De uitvoeringsorganisatie stelt de werkgevers en werknemers in staat inzicht te krijgen in hun eigen situatie zoals bijvoorbeeld employability, positie op de arbeidsmarkt en aantrekkelijkheid voor werkgevers respectievelijk werknemers. 5. De uitvoeringsorganisatie activeert werkgevers en werknemers tot het nemen van hun eigen verantwoordelijkheid en geeft maximale ruimte tot zelfwerkzaamheid. 6. De uitvoeringsorganisatie bundelt initiatieven en financiële regelingen zoveel mogelijk, zodat het terrein overzichtelijker wordt en er geen sprake is van doublures. 7. De uitvoeringsorganisatie biedt toegang tot sectorspecifieke en sectoroverschrijdende scholing en zowel formele als niet formele scholing. 8. De uitvoeringsorganisatie werkt samen met relevante partijen waaronder het UWV, gemeenten, brancheorganisaties, werkgevers- en werknemersorganisaties en opleidingsinstituten en doet dit zowel regionaal als landelijk. 9. De uitvoeringsorganisatie evalueert zijn eigen werkwijze, signaleert belemmeringen en de inzichten kunnen gebruikt worden ter verbetering van beleid en uitvoering. 10. De uitvoeringsorganisatie ontwikkelt zich door implementatie van succesvol gebleken initiatieven van zichzelf of derden. Daarbij gaan we er vanuit dat de verhoging van de AOW leeftijd naar 67 jaar en de opname van scholingsverplichting in het Burgerlijk wetboek zijn doorgevoerd. In hoofdstuk 5 en 6 presenteren wij 2 uitvoeringsorganisatie voor duurzame inzetbaarheid, waarbij wij de vorenstaande punten zoveel mogelijk als uitgangspunt hebben genomen.
41
Arbeidsmarktbrief “Op weg naar herstel” 12 maart 2010
! 31
5 HET GEBOUW, een netwerk voor werk De uitvoeringsorganisatie HET GEBOUW is een netwerkorganisatie gericht op duurzame inzetbaarheid.
5.1 Essentie •
•
•
•
•
HET GEBOUW is een organisatie waarin alle relevante publieke en private organisaties samenwerken om de duurzame inzetbaarheid van werknemers te bevorderen. In HET GEBOUW zijn alle inspanningen gebundeld die op deze doelstelling zijn gericht. De bundeling zorgt voor efficiency bij de klant (één duidelijk loket) en bij de organisaties die in HET GEBOUW samenwerken (afstemming instrumenten, voorkoming dubbelingen, onderlinge versterking, kennisdeling). HET GEBOUW kent een nationaal dak en een virtuele entree. Uitgangspunt is de klantgerichte benadering; HET GEBOUW denkt dus niet vanuit de diverse private en publieke partijen die erachter staan. Op Rijksniveau zijn de ministeries van SZW, OCW, EZ en Financiën betrokken. Wat betreft de private partners zijn werkgevers, werknemers en private aanbieders van diensten op het gebied van leren en werken betrokken. Een programmaminister is de nationaal regisseur. In HET GEBOUW staat de klant centraal. De klanten die aankloppen bij HET GEBOUW zijn werkgevers, werknemers en (kort) werkzoekenden. Het zijn mensen die zich inzetten voor hun eigen mobiliteit en flexibiliteit – oftewel inzetbaarheid – op de arbeidsmarkt of voor die van hun werknemers. Klanten kloppen aan bij HET GEBOUW om ondersteuning te krijgen voor die inzet. De klantgerichte benadering uit zich in enerzijds bundeling op nationaal niveau en anderzijds uitvoering dicht bij de markt en klant op regionaal niveau. HET GEBOUW maakt gebruik van een virtuele entree. Waar direct mensenwerk is vereist kiest HET GEBOUW voor een fysiek loket in de buurt. In HET GEBOUW zijn de financiële regelingen ondergebracht. Alle bestaande subsidies en fiscale stimuli op het gebied van duurzame inzetbaarheid en leven lang leren - in totaal 1400 - worden gebundeld in gebruiksvriendelijke (fiscale) regelingen en overzichtelijk aangeboden.
5.2 Organisatie De publieke en private partijen die in HET GEBOUW samenwerken, bundelen hun dienstverlening in deze ene organisatie. Het samenwerkingsmodel is een netwerk van gelijkwaardige partners gebaseerd op een breed nationaal urgentieakkoord. De Programmaminister is de nationale regisseur. De verantwoordelijkheid voor de samenwerking ligt bij de Programmaminister. Onder de ministeriele verantwoordelijkheid vallen het aanpassen van het nodige beleid om belemmeringen voor duurzame inzetbaarheid weg te nemen en het faciliteren van de uitvoering van duurzame inzetbaarheid in het netwerk. De Programmaminister heeft geen verantwoordelijkheid voor de resultaten van het netwerk op zich. De participerende partijen zijn verantwoordelijkheid voor hun individuele activiteiten. De overheid heeft in HET GEBOUW twee rollen: 1. De overheid faciliteert de samenwerking van de partijen binnen HET GEBOUW (door partijen samen te brengen en door financiering van de infrastructuur); 2. Uitvoering van de bestaande instrumenten voor duurzame inzetbaarheid (financieel en cultuuromslag).
32
HET GEBOUW kent drie onderdelen: HET nationale GEBOUW (‘het dak’), de regionale GEBOUWEN en de virtuele ENTREE.
Het Nationaal Dak Het nationale deel van HET GEBOUW is een publieke organisatie, onder leiding van een Programmaminister. De ministeries van SZW, OCW, EZ en Financiën werken hierin samen. De rol van de Programmaminister is: 1. Opdrachtgever aan de onderdelen van HET GEBOUW; 2. Afstemming van de regelingen vanuit de departementen SZW, OCW, EZ en Financiën; 3. Verantwoordelijk voor de landelijke communicatie en cultuuromslag. De Programmaminister heeft niet alleen de verantwoordelijkheid voor een goede set aan regelingen op het gebied van duurzame inzetbaarheid, maar heeft ook de bevoegdheid om zowel beleidsmatig als in de uitvoering initiatieven te nemen om de regelingen beter op elkaar af te stemmen. De verantwoordelijke Programmaminister kan het beleid rond duurzame inzetbaarheid verder vormgeven door wettelijke ingrepen, hervorming van de financiële regelingen en vorming van demotiebeleid, bijvoorbeeld door het onschadelijk maken van het pensioengat. De Regionale Gebouwen HET GEBOUW is een uitvoeringsorganisatie met een regionale spreiding die aansluit bij de economische regio’s die Nederland kent, aangezien de banenmarkt een sterk regionaal karakter heeft. Een vitale economie vraagt om een gezonde arbeidsmarkt en een gezonde arbeidsmarkt vraagt om goed gekwalificeerde arbeid vice versa. Regionale Gebouwen zijn fysieke gebouwen waar de klanten langs kunnen gaan voor informatievergaring, een intake en verschillende ondersteunende activiteiten. De Regionale Gebouwen zijn dichtbij de klanten en sluiten zo veel mogelijk aan bij hun natuurlijke, bekende kanalen. Matchen is mensenwerk en dat kan dus het beste gebeuren in een fysiek gebouw (loket) in de buurt van de klant. Voor de regio-indeling sluiten de Regionale Gebouwen aan bij de Kamers van Koophandel. Enerzijds omdat deze al een economische regio vertegenwoordigen en anderzijds omdat 33
ondernemers de Kamers al kennen als loket. Het betreft: Amsterdam, Den Haag, Rotterdam, Zuidwest-Nederland, Brabant, Limburg, Midden-Nederland, Centraal-Gelderland, Gooi-, Eem- en Flevoland, Oost-Nederland en Noord-Nederland. In de Regionale Gebouwen zijn aanwezig de Kamer van Koophandel, het Werkbedrijf, de vakbeweging (bijv. FNV bondgenoten met inzet van de leercoaches), publieke expertcentra, private re-integratieondernemingen, private coachingsbedrijven, private opleidings- en scholingsinstituten, de werkgeversorganisaties, werkgevers en uitzendbureaus. Deze partijen vormen samen een regionaal netwerk voor duurzame inzetbaarheid, maar blijven verantwoordelijk voor hun eigen activiteiten. Zij zitten achter het loket en leveren hun diensten aan de individuele werkgevers en werknemers. Ieder Regionaal Gebouw kent een regisseur, die door het regionale netwerk wordt voorgedragen. De regisseur zorgt voor het bij elkaar brengen van de partijen achter het loket en voor een op elkaar afgestemde dienstverlening binnen HET GEBOUW. In Het Regionale Gebouw kan iedere klant vervolgens een intake doen. Een accountmanager geeft een eerste advies en geeft inzicht in de mogelijkheden die er zijn op het gebied van scholing, de arbeidsmarkt, financiering, matching enz. Waar nodig begeleidt de accountmanager de klant naar het passende instrument. Een klant hoeft nooit meer dan één keer zijn gegevens in te vullen; alle informatiesystemen zijn op elkaar aangesloten. In het Regionale Gebouw vindt de daadwerkelijke uitvoering plaats - de vergroting van de individuele inzetbaarheid op de arbeidsmarkt – aangezien alle partners in HET GEBOUW zijn verenigd. De Virtuele Entree Een Virtuele Entree dient ter ondersteuning van de Nationale en Regionale Gebouwen, waarin informatie wordt gegeven en waar klanten zelf online aanvragen kunnen doen en/of afspraken maken wanneer ze willen. In de Virtuele Entree werken dus alle genoemde partners samen. De Virtuele Entree is bedoeld als wegwijzer naar de Regionale Gebouwen, aangezien het aantal potentiële klanten circa 7 miljoen kan bedragen. Het gaat hier om een slimme website die altijd en gemakkelijk toegankelijk is. De Virtuele Entree is de voordeur tot HET fysieke GEBOUW en wordt op laagdrempelige kanalen als de bankkantoren, supermarkten en postkantoren/ tijdschriftenhandelaren (Primera) ook beschikbaar gesteld door middel van formulieren en end-user terminals. Klanten worden via deze kanalen verleid na te denken over hun eigen inzetbaarheid of de inzetbaarheid van hun werknemers. Hier kunnen werknemers al een kaart invullen (Bijlage 4). Dat kan natuurlijk ook op internet via Het Virtuele Gebouw. Hierbij staat niet het communicatiemiddel centraal, maar het doel om zoveel mogelijk mensen te verleiden om contact op te nemen. De Virtueel Entree kan een eerste antwoord geven op de vragen van werknemers en werkgevers, maar ook een eerste verwijzing c.q. afspraak ondersteunen. De Virtuele Entree wordt op nationaal niveau georganiseerd, maar met een duidelijke herkenning van de regio’s en daarvoor leveren de Regionale Gebouwen ook input.
5.3 Activiteiten HET GEBOUW HET Nationale GEBOUW De volgende producten/activiteiten worden uitgevoerd in HET Nationale Gebouw: • Bundeling van fiscale maatregelen en nationale financiële regelingen (een deel van de 1400 regelingen) ter bevordering van duurzame inzetbaarheid; • Informatie over een leven lang leren; • Promotie ter bevordering van een cultuuromslag, waarbij gebruik wordt gemaakt van bestaande kanalen als de Belastingsdienst en Postbus 51;
34
• Kaders scheppen voor aanpassing van nationaal pensioen- en demotiebeleid. Deze instrumenten worden uitgevoerd in HET Nationale GEBOUW omdat ze gelijkelijk gelden voor heel Nederland (voor alle sectoren en regio’s). De Regionale Gebouwen De volgende producten/activiteiten worden uitgevoerd in de Regionale Gebouwen: • Scholing (binnen bedrijf, sector en sectoroverschrijdend) ter bevordering van werk naar werk: informatie, matchmaking en financiering; • Matching op de arbeidsmarkt; van werk naar werk of mensen die kort uit het arbeidsproces zijn worden ondersteund bij reïntegratie; • Aanbod van financiële regelingen (Europees, nationaal, regionaal) met een regionaal bereik; • Loopbaanadvies (zoals bijv. de regionale loopbaancoaches van FNV Bondgenoten); • Vergaren en delen van kennis over de economische activiteiten in de regio en de vertaling daarvan naar vraag en aanbod van de regionale arbeidsmarkt; • Een ontmoetingsplaats creëren voor arbeid en scholing. Hier worden initiatieven gestimuleerd en gebundeld. Deze instrumenten worden uitgevoerd in de Regionale Gebouwen omdat ze afhankelijk zijn van de regionale vraag naar en aanbod van specifieke kennis en vaardigheden op de regionale arbeidsmarkt. De Virtuele Entree De volgende diensten worden uitgevoerd in de Virtuele Entree: • Informatie over duurzame inzetbaarheid en de instrumenten die beschikbaar zijn; • Informatie over de scholingsmogelijkheden; • Online matchmaking; • Aanvragen van financiële respectievelijk fiscale ondersteuning.
5.4 Draagvlak en transitie Bij de opbouw van HET GEBOUW blijven bestaande organisaties ongemoeid. De overheid faciliteert de infrastructuur van HET GEBOUW in de economische regio’s. In de regionale GEBOUWEN zijn de participerende partijen gevestigd, die daar verantwoordelijk blijven voor hun eigen activiteiten. De overheid faciliteert tevens de totstandkoming van de virtuele entree waarmee de klanten naar HET GEBOUW worden doorgeleid. De publieke en private partijen hebben belang bij de totstandkoming van HET GEBOUW. Hun belang ligt in de wederzijdse versterking van hun diensten en onderlinge doorverwijzing. Deze samenwerking zorgt voor vergroting van de slagkracht van partijen en hun activiteiten. Bovendien zal hun bereik worden vergroot (door gezamenlijke marketing), terwijl hun identiteit behouden blijft. De werkgevers hebben reeds aangegeven in een regionaal verband te willen samenwerken42. HET GEBOUW vormt geen extra loket, aangezien de activiteiten rond duurzame inzetbaarheid van de partijen in HET GEBOUW (met name de Regionale Gebouwen) opgaan. De Regionale Gebouwen vervangen de huidige activiteiten op dit vlak van de
2;!%DB<>P@\GDNT!
35
participerende organisaties. Het gaat immers om behoud van de rol van de eigen organisatie binnen een overkoepelende netwerkorganisatie. De unieke kracht van HET GEBOUW is dat het alle initiatieven rondom duurzame inzetbaarheid bundelt. Er is sprake van één loket, dat duidelijkheid verschaft naar de potentiële gebruikers en de drempel fors zal verlagen. De bundeling op nationaal en regionaal niveau zorgt voor efficiency en de fysieke nabijheid in de regio zorgt voor effectiviteit. Daarnaast zorgt het verenigen van publieke en private partners voor samenhang en slagkracht. Daarvan profiteren zowel de klanten als de aanbieders. Het gaat hier om mensenwerk en de fysieke gebouwen in de regio kunnen daaraan tegemoet komen.
5.5 Wat zijn de besparingsmogelijkheden Op regionaal niveau ontstaan synergiemogelijkheden. Afstemming van activiteiten, een bredere basis voor lerend vermogen en voldoende kritische massa leiden tot initiatieven ter verbetering van beleid, die op nationaal niveau geëffectueerd wordt. Verwacht kan worden dat op den duur het aantal instrumenten kan verminderen en breder en flexibeler inzetbaar worden. De uitvoeringskosten zullen niet verminderen aangezien er geen organisaties worden opgeheven, maar de effectiviteit van nog bestaande instrumenten zal toenemen, waardoor kosten worden bespaard. Het systeem draagt sterk bij aan een goed functionerende arbeidsmarkt, waardoor op uitkeringen en andere frictiekosten wordt bespaard.
36
6 Virtuele uitvoeringsvariant LWO
!"#"$%&'"#(&"$&)$*+,(("-,$.&
De Uitvoeringsorganisatie LWO (Leren, Werk en Ontwikkeling) levert antwoorden op vragen van werkgevers en werkenden over leren, werk en ontwikkeling. LWO helpt hen hun vragen scherper te krijgen, maar biedt tevens oplossingen. En bovenal activeert het de gebruikers. LWO ondersteunt individuen en organisaties bij het realiseren van duurzame inzetbaarheid.
6.1 Essentie • LWO is web based en bundelt op één plek alle kennis, instrumenten en faciliteiten voor duurzame inzetbaarheid. Dat gebeurt op een interactieve manier, is 24 uur per etmaal beschikbaar, kent geen wachtrij en is georiënteerd op de behoefte van de gebruiker. De interface is laagdrempelig en uitnodigend. • LWO website reageert op input gebruikers door antwoorden te geven, ervaringen van anderen te presenteren en suggesties te bieden waarmee gebruikers hun vraag kunnen aanscherpen. • Werkgevers en werkenden delen hun ervaringen en kunnen elkaar ondersteunen. • LWO biedt werkgevers en werkenden de gelegenheid een persoonlijk dashboard in te richten dat actuele informatie biedt over bijvoorbeeld de eigen positie op de arbeidsmarkt. • LWO leert, analyseert en accumuleert kennis door en voor zijn gebruikers. Aanbieders van scholingen, assessments, subsidies etc. zien wat de behoefte is en leren hoe zij hun aanbod moeten aanpassen. De gebruikers zien een aanbod dat in toenemende mate past bij hun behoeften. • Werkenden gebruiken LWO bijvoorbeeld om hun employability op peil te houden, vacatures te zoeken en om hun competenties en wensen in beeld te brengen. Werkgevers bieden er hun vacatures aan, zoeken er geschikte arbeidskrachten, geven een profiel van hun bedrijf, vinden er alles om hun eigen personeelsopbouw door te lichten en kunnen er alle mogelijke opleidingsmogelijkheden voor hun personeel vinden; • LWO verzorgt regionale ontmoetingen voor klanten en geeft marktpartijen en andere organisaties een platform om zichzelf te presenteren. • De overheid biedt al haar instrumenten en faciliteiten voor duurzame inzetbaarheid alleen via deze website aan.
6.2 Organisatie Opbouw organisatie LWO is primair een interactieve web-based organisatie, die vooralsnog niet in de plaats treedt van bestaande organisaties (bijv. UWV, werkpleinen, gemeentes, etc.). Het grote voordeel daarvan is dat de opbouw niet gepaard hoeft te gaan met ingrijpende reorganisaties bij bestaande organisaties. Wel worden deze organisaties betrokken bij de ontwikkeling en de opbouw van LWO op die onderdelen waar zij kennis en ervaring hebben (bijv. via inleen
37
voor een beperkte periode). Op termijn kunnen functies van bestaande organisaties geheel worden overgenomen door LWO wanneer deze dubbelen en waar dat voordelen biedt. Gezien de verantwoordelijkheid van de overheid voor een goed functionerende economie, wordt de overheid als de partij gezien om dit systeem van de grond te tillen en de eerste periode te continueren. Bovendien is een langdurige forse investering noodzakelijk voor de opbouw en het realiseren van een sterke positie naar de doelgroepen. Samenwerking zal gezocht worden met private partijen die ervaring hebben in het bouwen, werken en verwerken van grote interactieve websites en die innovatief zijn in de aanpak daarbij. Wanneer de organisatie volwassen is en deelname van de klanten een succes is, wordt deelname aan de website aantrekkelijk voor marktpartijen die hun diensten willen aanbieden aan de klanten van de website. Dit biedt mogelijkheden om kortingen voor de klanten van de website te bedingen en vanaf dat moment kan het systeem ook inkomsten genereren om (een deel van) de kosten te dekken bijv. via een Kick back fee (waarbij ze gaan betalen als ze daadwerkelijk klanten via de website verkrijgen). In bijlage3 is een stappenplan voor de ontwikkeling opgenomen. Organisatievorm LWO kan het best tot zijn recht komen indien zij professioneel onafhankelijk kan opereren, met daarbij een grote mate van zelfstandigheid. Alleen dan zal de organisatie de ruimte ervaren om los van gevestigde belangen en politieke opvattingen vraaggericht te functioneren en inzichten te ontwikkelen die op gespannen voet kunnen staan met gevestigde belangen. Tevens zal LWO na verloop van tijd functies van bestaande organisaties overnemen en dan ook over individuele aanvragen beschikkingen treffen. Om deze redenen zal LWO als ZBO worden opgericht. De taakopdracht van LWO zal zijn om werkgevers en werkenden ondersteuning te bieden op het gebeid van leren, werk en ontwikkeling te beantwoorden en hen toegang te bieden tot instrumenten en faciliteiten. Daar waar mogelijk handelt LWO aanvragen tot faciliteiten en middelen zelf af. Als ZBO kan LWO ook de noodzakelijke publiek-private samenwerkingsverbanden aangaan. Verantwoordelijkheid Het instellingsbesluit wordt getekend door de ministers van SZW, EZ en OCW. SZW is mede namens EZ en OCW opdrachtgever. Opdrachtgevers geven invulling aan taakopdracht, vrijheidsgraden, budget en organisatievorm. Overheid is en blijft primair verantwoordelijk voor de basisfunctionaliteiten van LWO en garandeert daarvoor een afdoende budget. Budget Het benodigde budget wordt in eerste instantie in zijn geheel opgebracht door de verantwoordelijke departementen. Naarmate er meer inkomsten uit publiekprivate samenwerkingsverbanden ontstaan kan het overheidsaandeel afnemen. LWO bestaat uit een virtuele organisatie met ondersteunende activiteiten. Virtuele organisatie De virtuele organisatie, oftewel de interactieve website, is de hoofdorganisatie die door het merendeel van de klanten wordt gebruikt. Alleen een virtuele organisatie is in staat om de hele actieve beroepsbevolking en ca. 800.000 ondernemingen op maat te bedienen. Voor een fysieke organisatie is dat te duur en te omslachtig. Een virtuele organisatie is ook geschikter om het enorme aanbod van instrumenten, faciliteiten, regelingen, etc. te overzien en op maat aan te bieden aan gebruikers met sterk uiteenlopende behoeften. Voorts is het alleen met een virtuele organisatie mogelijk een structurele relatie te onderhouden met miljoenen klanten en deze ook met elkaar in contact te laten treden. Zij is 24 uur per etmaal te bereiken, voor elke klant op maat in te stellen, veel goedkoper en kent geen wachttijden. Een ander groot voordeel is dat klanten slechts één keer hun gegevens hoeven in te vullen.
38
Via LWO kunnen deze gegevens vervolgens bij iedere toepassing worden verwerkt. Voorbeelden van website die op maat vraag gestuurd zijn te gebruiken zijn belastingdienst.nl of antwoordvoorbedrijven.nl, maar een technologiesite als tweakers.net geeft een nog betere indruk van wat mogelijk is omdat het productaanbod combineert met een actieve gebruikers community. Voor de mensen die daar behoefte aan hebben is er telefonische ondersteuning beschikbaar. Meetings LWO voorziet in regionale ontmoetingscentra waar werkgevers en werkenden regionale bijeenkomsten kunnen houden, waar werkenden elkaar in de ontwikkeling van hun employability kunnen helpen, banenmarkten worden gehouden en andere organisaties en/of marktpartijen zich kunnen presenteren. Hier zijn internetterminals, reprofaciliteiten en ontmoetingsruimten te vinden. De locaties zijn gevestigd in multifunctionele gebouwen waar ook een caféachtige faciliteit aanwezig is. Deze voorzieningen worden gehuurd bij bestaande organisaties. Coach-in Voor degenen met een beperkte internet ervaring of die toch met vragen blijven zitten, zijn er in de regionale ontmoetingscentra waar de “meetings” plaats vinden coaches te vinden die klanten helpen met de website om te gaan en het interpreteren van de output. BackOffice De BackOffice is verantwoordelijk voor de interactieve websiteontwikkeling. Daarnaast is dit het zenuwcentrum van LWO. Hier worden de functionaliteiten gebundeld, inefficiënties en dubbelingen geconstateerd en teruggemeld aan de desbetreffende aanbieder (bijv. beleid, scholen etc.). Klantervaringen worden geanalyseerd en nieuwe functionaliteiten inzichtelijk gemaakt. De applicaties voor de gebruikers worden hier ontworpen, getest en beheerd en voortdurend verder uitgebouwd. Hier worden de gegevens van de gebruikers geanalyseerd en wordt intelligentie toegevoegd, door slimme koppelingen van gegevens uit de eigen systemen met die uit andere systemen. Via de interactieve tools van de website (MSM, Facebook, fora) kunnen klanten met elkaar in contact komen, ervaringen uitwisselen, elkaar verder helpen etc. Tevens is er interactie met de BackOffice zelf mogelijk en kunnen klachten, suggesties voor verbetering en ervaringen uitgewisseld worden. Aanbieders van diensten en instrumenten kunnen via de BackOffice onder voorwaarden hun aanbod via de webinterfaces in beeld laten brengen. Het op slimme wijze koppelen van al die data zorgt voor een toename in de functionaliteit en het gebruiksgemak van LWO.
6.3 Activiteiten LWO LWO levert antwoorden op vragen van werkgevers en werkenden over leren, werk en ontwikkeling en combinaties daarvan. De vraag stuurt het antwoord. De klant zelf zoekt actief naar antwoorden en wordt door de webinterface bediend en gestimuleerd. Toegang tot het systeem is geheel gratis en altijd beschikbaar. Stimulerend Deze website is betrouwbaar en up-to-date, maar oogt ook modern, fris, vrolijk en uitnodigend. Het systeem levert snel respons op input. De gebruikersinput levert gerichte respons op. Bij elke categorie vragen verschijnen automatisch tips, praktijkervaringen en andere relevante context in beeld, zodat gebruikers geactiveerd blijven en gestimuleerd worden buiten de uitgesleten patronen te denken. De hele informatieverschaffing is er op gericht dat gebruikers zoveel mogelijk zelf aan het stuur staan en alles zoveel mogelijk zelf kunnen besluiten en afhandelen. Bundeling informatie De primaire functie van het LWO is de interactieve website, die wordt verzorgd door de 39
BackOffice. De website draait op een aantal databases met arbeidsmarktgegevens, beschikbare vacatures, formele opleidingsmogelijkheden (vraag en aanbod), informele scholingsmogelijkheden (vraag en aanbod), wettelijke regelingen, de "1400 financiële regelingen", succesverhalen, beschikbare competentieprofielen van gebruikers (en hun wensen), profielen van deelnemende ondernemingen, regionale bijeenkomsten, reacties van klanten via de interactieve tools van de website etc. Eigen profiel Zowel werkgevers als werkenden wordt de mogelijkheid geboden een eigen profiel op te bouwen met een keuze uit standaard elementen (onderlinge vergelijkbaarheid) en zogenoemde vrije elementen. Werkenden hebben daarbij de vrijheid meer of minder van zichzelf prijs te geven, waarbij duidelijk wordt gemaakt dat met meer beschikbare gegevens het systeem hen beter kan ondersteunen. Indien men contactgegevens opgeeft kan het systeem toegang bieden tot onderlinge contactmogelijkheden (werkgevers en werkenden en alle combinaties). Zelfservice onderdelen Daarnaast biedt de website zogenaamde zelfservice onderdelen. Hier kunnen gebruikers (werkgevers en werkenden) zelf aan de slag. De website biedt voor alle gebruikers een online forum voor uitwisselingen van kennis en ervaring (gemodereerd). Dashboard Daarnaast kunnen alle gebruikers een persoonlijk dashboard inrichten voor hen cruciale gegevens die het systeem voortdurend update. Daarmee wordt het aantrekkelijk gemaakt de website vaak te bezoeken en te blijven nadenken over de eigen positie en ontwikkeling. Uiteraard kan men zich inschrijven voor notificaties via e-mail of sms over bijvoorbeeld banenmarkten en nieuwsbrieven (mogelijk zelfs persoonlijk op maat). Werkenden Werkenden kunnen hun competenties online testen en screenen, informatie voor een EVC structuren, competentieprofielen opstellen. Bovendien maakt de website inzichtelijk hoe sterk de eigen employability is op de huidige en komende arbeidsmarkt (arbeidsmarkt (employability scan en mogelijkheden voor assessment). Daarnaast worden mogelijkheden geboden om de eigen employability te versterken, de daarvoor beschikbare faciliteiten (van werkgever, branche, overheid, onderwijs, opleidingen, etc.). Naarmate de gebruiker meer gegevens in zijn profiel heeft opgenomen zal het aanbod beter zijn afgestemd op zijn ervaring en omstandigheden. Werkgevers Ook voor werkgevers zijn dergelijke instrumenten beschikbaar, zoals een check op de arbeidsmarktpositie van de eigen onderneming, het eigen personeelsbeleid, de competentie opbouw van het personeel. Er is informatie te vinden over bijvoorbeeld arbeidsmarktontwikkelingen en het type functies dat werkenden zoeken. Werkgevers kunnen de mogelijkheden voor proefstages invullen, vacatures invoeren en zich aanmelden voor deelname aan regionale banenmarkten. Werkgevers kunnen opzoeken welke werkenden zijn geïnteresseerd om in hun bedrijf proefstages, kennismakingen of tijdelijke dienstverbanden aan te gaan en bij welke bedrijven hij zijn eigen personeel met andere functies kennis kan laten maken (van werk naar werk). Maar ook kan men vinden welke opleidingstrajecten geschikt zijn voor het eigen personeel en welke financiële ondersteuningsmogelijkheden daarvoor zijn. Tevens biedt het de mogelijkheid aanvraagformulieren voor de diverse diensten in te vullen en via het LWO in te sturen.
40
Invoer maar eenmaal nodig De ingevoerde gegevens worden bewaard, zodat het invullen van aanvraagformulieren zoveel mogelijk geautomatiseerd kan worden. Gebruikers blijven zelf verantwoordelijk voor het beheer van hun eigen gegevens. Aanvullende ondersteuning De overige activiteiten van de LWO biedt gebruikers de mogelijkheid hulp van coaches te krijgen bij het gebruik van de website, feedback bij vragen en faciliteiten voor bijeenkomsten met andere gebruikers of kleinschalige bijeenkomsten. Op de regionale locaties kunnen gebruikers ook banenmarkten of scholingsmarkten voorbereiden. Ook voor bijeenkomsten waarbij gebruikers elkaar trainen of feedback willen geven, zijn de faciliteiten te gebruiken.
6.4 Draagvlak en transitie Bij de opbouw van LWO blijven bestaande organisaties ongemoeid. Hierdoor kunnen ze blijven functioneren en worden ze niet gehinderd door de opbouw van een nieuwe organisatie. Wel worden hun ervaringen gebruikt en zullen ze daar waar relevant, actief worden betrokken bij de opbouw van het LWO. Dit voorkomt gedeeltelijk onnodige weerstand in de ontwikkelingsfase. Helemaal onbedreigd zullen deze zich uiteraard niet voelen. Deze organisaties wordt de mogelijkheid geboden hun aanbod via het LWO in beeld te laten brengen. Aan door de overheid gefinancierde of gesubsidieerde instellingen wordt opgelegd dat zij hun databases voor LWO beschikbaar stellen en hun aanbod ook via het LWO laten presenteren. Het LWO-systeem bundelt veel functionaliteiten en leert bovendien van de input van gebruikers. Waar is vraag naar, welke competenties komen relatief weinig voor, hoe ontwikkelt de arbeidsmarkt zich in relatie tot het aanbod, etc. Het systeem kan al die data analyseren en daar inzicht aan toevoegen. Met dat inzicht kan de werking van het systeem en de website worden verbeterd en aanbieders van scholing, van subsidies, van andere instrumenten worden in staat gesteld deze veel beter af te stemmen op behoeften en krijgen tevens heel gericht toegang tot de afnemers. Het systeem wordt voor gebruikers zo handig dat niemand er meer omheen kan. Niet alleen gebruikers, maar ook aanbieders. De sterke informatie- en gebruikspositie zal ertoe leiden dat alle marktpartijen op het gebied van Leren, Werk en Ontwikkeling zich via het systeem willen aanbieden. Daar kan een prijs voor worden gevraagd, waarmee de continuïteit van de het systeem geborgd kan worden. De marktprikkel zal erbij helpen dat LWO scherp blijft. Veel detailregelgeving is het gevolg van lobbywerk van politieke partijen die daarin gestimuleerd worden door hun diverse achterbannen. Die detailregelgeving zorgt ook voor complexe uitvoering en bijbehorende kosten. Door de bundeling van regelingen wordt via het LWO wordt inzichtelijk of nieuwe regelingen daadwerkelijk bijdragen aan de uitvoering en direct op uitvoerbaarheid getoetst. Daarnaast zal het LWO door de gebruiksvriendelijkheid, de vele mogelijkheden en de zo sterk op maat gesneden ondersteuning ertoe leiden, dat de behoefte vanuit de verschillende achterbannen/politiek om te interveniëren af zal nemen.
6.5 Wat zijn de besparingsmogelijkheden De voortdurende analyses die door de BackOffice worden uitgevoerd maken duidelijk welke instrumenten aansluiten bij de vraag en welke instrumenten onhandig zijn gestructureerd of oplossingen in de weg zitten. Deze inzichten worden mede gevoed, door online gebruikerspanels, het forum, gestructureerde enquêtes en regelmatig uitgevoerde evaluaties. De BackOffice geeft suggesties voor oplossingen, maar is daar niet verantwoordelijk voor. Immers de instrumenten zijn niet van het LWO. Verwacht kan worden dat op den duur het aantal instrumenten kan verminderen en breder en flexibeler inzetbaar worden. De fysieke
41
uitvoeringskosten van organisaties als het UWV, maar ook gemeentes kunnen sterk verminderen omdat de website de meeste gebruikers meer biedt en hen zelf in staat stelt het stuur weer in handen te nemen. De effectiviteit van nog bestaande instrumenten zal toenemen, waardoor kosten worden bespaard. Naarmate de positie van het LWO steviger wordt, zal het voor de overheid aantrekkelijker worden om taken van andere uitvoeringsorganisaties over te hevelen naar het LWO. Naarmate deze mogelijkheid meer wordt benut zullen ook de mogelijke besparingen toenemen. Het systeem draagt sterk bij aan een goed functionerende arbeidsmarkt, waardoor op uitkeringen en andere frictiekosten wordt bespaard.
42
7 Nabeschouwing Na in hoofdstuk 4 geconcludeerd te hebben dat er voor duurzame inzetbaarheid voor van werk naar werk situaties een uitvoeringsorganisatie nodig is, hebben we in H5 en H6 twee uitvoeringsorganisaties beschreven. In deze nabeschouwing analyseren we in hoeverre de ontworpen uitvoeringsorganisaties voldoen aan de door ons geformuleerde uitgangspunten Vervolgens wordt aangegeven welke uitvoeringsorganisatie de voorkeur heeft, hoewel dit mede afhankelijk is van politieke voorkeuren. Daarna staan we nog kort stil bij de complexiteit van het probleem van duurzame inzetbaarheid en de rol van uitvoering als onderdeel van de beleidscyclus en de leerpunten die vanuit verschillende instanties benoemd zijn voor een betere aansluiting tussen beleid en uitvoering. Het ontwerp van een uitvoeringsorganisatie kan hier onmogelijk los van worden gezien.
7.1 HET GEBOUW en LWO langs de meetlat In hoofdstuk 4 hebben we de uitgangspunten voor de door ons te ontwerpen uitvoeringsorganisatie voor duurzame inzetbaarheid geformuleerd. Hieronder beschrijven wij de succesen faalfactoren van beide varianten. Succesfactoren HET GEBOUW • HET GEBOUW biedt persoonlijk contact aan klanten (werkgevers en werknemers); • HET GEBOUW biedt een koppeling aan van economische regionale activiteit met de regionale arbeidsmarkt; • Bij HET GEBOUW is er sprake van een bundeling van het bestaande aanbod; • Door de regionale aanwezigheid van HET GEBOUW vereenzelvigen de deelnemende partijen zich meer met HET GEBOUW. Ze gaan het als hun eigen organisatie ervaren. Dit vergroot draagvlak en effectiviteit. Succesfactoren LWO • Het LWO garandeert een maximale bereikbaarheid en geen wachttijden; • LWO geeft laagdrempelige (en mogelijk zelfs anonieme) toegang tot duurzame inzetbaarheid; • LWO geeft direct en continue inzicht in de persoonlijke / organisatorische situatie; • LWO maakt de vorming van ‘communities’ mogelijkheid. Hierdoor krijgt een individuele gebruiker toegang tot gebruikerservaringen en contact met gelijkgestemden; • LWO geeft op maat directe toegang tot alle beschikbare instrumenten; • LWO helpt om de persoonlijke behoefte helder te definiëren; • Met LWO kan op een structurele manier vraag en aanbod bij elkaar brengen, waardoor leren, analyseren en accumuleren van kennis door en voor gebruikers mogelijk is. Faalfactoren HET GEBOUW • Essentieel is de aanwezigheid van kritische massa van aanbiedende participanten in HET GEBOUW; • Voor voldoende deelnemers (aanbieders en afnemers) zal HET GEBOUW een aansprekende vraag moeten creëren; • HET GEBOUW zal moeite moeten doen voor de voldoende naamsbekendheid in de regio; • Kritisch is de fysieke handling van grote aantallen klanten; • Een tweede kritisch punt is de kwaliteit van de medewerkers in HET GEBOUW. 43
Faalfactoren LWO • Essentieel is de aanwezigheid van kritische massa op het gebied van de persoonlijke, scholings- en arbeidsmarktinformatie; • Kritisch is het al dan niet slagen van de ontwikkeling van een voldoende ‘slim’ maatwerksysteem en de mate waarin het systeem dan ook nog gebruiksvriendelijk blijft; • Het verwerken van het “lerende” inzicht door deelnemende partijen (opleidingsinstituten) kan niet afgedwongen worden. Op basis van het hier bovenstaande constateren wij dat beide uitvoeringsorganisaties een oplossing voor het vraagstuk van duurzame inzetbaarheid kunnen ondersteunen. Beide uitvoeringsorganisaties als zodanig kunnen niet dé oplossing bieden voor het vraagstuk van duurzame inzetbaarheid. Het vraagstuk duurzame inzetbaarheid vereist een nationale cultuuromslag. Deze cultuuromslag kan niet alleen gerealiseerd worden met een ontkokerde uitvoeringsorganisatie. De gepresenteerde varianten kunnen wel de cultuuromslag ondersteunen.
7.2 Welke uitvoeringsorganisatie biedt het meeste perspectief op succes Welke van de beschreven uitvoeringsorganisaties biedt nu de meeste perspectieven op versterking van duurzame inzetbaarheid van werknemers en degenen die kort werkloos zijn? De beantwoording van deze vraag is afhankelijk van vele factoren. Een uitputtende afweging van alle mogelijke factoren voert in het kader van deze opdracht te ver. Wij hebben de vraag proberen te beantwoorden door de afweging te relateren aan de volgende elementen: politiek draagvlak, draagvlak werkgevers en werknemers, strijdige belangen en efficiency en effectiviteit. Politiek draagvlak Doorslaggevend is welke uitvoeringsvariant op voldoende politiek draagvlak kan rekenen. Het politieke draagvlak is afhankelijk van de mate waarin de uitvoeringsorganisatie aansluit bij de cultuur van de politieke partijen die toe zijn getreden tot het kabinet en hun respectievelijke achterbannen. Het GEBOUW leunt sterk op aanwezigheid en samenwerking van organisaties van werkgevers en werknemers en zal om die reden CDA en PvdA aanspreken. LWO legt meer nadruk op eigen verantwoordelijkheid en initiatief van afzonderlijke werkgevers en werknemers en sluit daarin meer aan bij de cultuur van VVD, D66 en Groen Links. PVV en SP zijn wat moeilijker te koppelen aan een uitvoeringsorganisatie. Draagvlak bij werkgevers en werknemers Er is voldoende draagvlak bij werkgevers en werknemers en hun vertegenwoordigende organisaties nodig. In het GEBOUW werken werkgevers- en werknemersorganisaties samen en zijn daar ook fysiek in aanwezig, waardoor deze uitvoeringsvariant als "eigen" ervaren kan worden. In de praktijk is dit wellicht minder makkelijk te effectueren gezien het feit dat zowel aan werkgevers- en werknemerszijde veel aparte branche georiënteerde organisaties fysiek vertegenwoordigd moeten zijn. Deze noodzaak is er niet bij het LWO. Het LWO staat als organisatie wat losser van werkgevers- en werknemersorganisaties, maar is wel in staat hun aanbod te presenteren en onderdak te bieden voor overleg en regionale bijeenkomsten. Gegeven de beperkte en dalende organisatiegraad van de vakbonden zal directe deelname in het GEBOUW van vakbonden geen grote betekenis hebben voor werknemers als gebruikers. Het potentiële voordeel van directe deelname van werkgevers- en werknemersorganisaties in het GEBOUW kan ook belemmerend werken bij de vaak voorkomende
44
meningsverschillen tussen deze partijen. Het LWO verdient zijn aantrekkelijkheid voor gebruikers door het grote aanbod dat altijd direct toegankelijk is en doordat de gebruikers het aanbod naar eigen behoefte kunnen inrichten. Wij verwachten dat dit toch de voorkeur zal hebben van gebruikers. Strijdige belangen Veel organisatieveranderingen stranden op tegenstrijdige belangen van bestaande organisaties en het is van belang mee te wegen in hoeverre deze verstorend werken bij de daadwerkelijke uitvoering. Het GEBOUW is niet ondergebracht bij een van de bestaande uitvoeringsorganisaties. Het is apart gepositioneerd en draait op samenwerking van alle participerende organisaties, hoewel een programmaminister algehele verantwoordelijkheid heeft. De organisatievorm heeft de nodige overeenkomsten met het UWV. Het UWV zou zich om die reden bedreigd kunnen voelen. Om dit te ondervangen zou ervoor gekozen kunnen worden het GEBOUW onder te brengen bij het UWV, die een infrastructuur heeft die aansluit op gemeentelijk niveau. Dat biedt voldoende mogelijkheden de wat grofmazigere regionale aanwezigheid van het GEBOUW te realiseren. Bovendien is ook het UWV tot het inzicht gekomen dat een meer regionale aanwezigheid voordelen biedt ten opzichte van een gemeentelijke aanwezigheid43. Dat zou veel synergievoordelen kunnen opleveren. Mogelijk staat dat dit de andere organisaties die in het GEBOUW fysiek moeten samenwerken minder aan. Het LWO is hoofdzakelijk een virtuele organisatie die bundelt, toegankelijk maakt en voor alle gebruikers en aanbieders aansluitingsmogelijkheden biedt. Het is in die zin minder "van een partij", maar is er wel van afhankelijk dat organisaties hun instrumenten willen aanbieden via het LWO. Dat zal alleen lukken als het LWO hun doelen ondersteunt en niet bedreigend is. Het feit dat LWO kan groeien naast bestaande organisaties biedt mogelijkheden om werkende weg een modus te vinden die voor alle partijen aanvullende waarde biedt. Het GEBOUW kan alleen starten met een volledige fysieke infrastructuur en is om die reden kwetsbaarder in de startfase. Meningsverschillen tussen partijen zal het GEBOUW eerder in zijn ontwikkeling en functioneren belemmeren dan het LWO. Efficiency en effectiviteit De mate waarin de varianten in operationele zin efficiënt en effectief zijn, wordt mede bepaald wordt door de mate waarin deze de gebruikers weet te stimuleren hun eigen verantwoordelijkheid ten volle te nemen. De ontwikkelings- en onderhoudskosten zijn zeer uiteenlopend voor beide uitvoeringsvarianten. De kosten van Het GEBOUW zitten vooral in de fysieke infrastructuur en een virtuele organisatie. Bij het LWO zitten de kosten vooral in de ontwikkeling, het beheer en actueel houden van de virtuele organisatie. Bij HET GEBOUW is de kennis en het inzicht in het gehele veld bij de individuele medewerkers doorslaggevend. Bij LWO is de kwaliteit van de informatie en gebruiksvriendelijkheid van het computersysteem van belang. Voorts is cruciaal dat het systeem voortdurend geactualiseerd blijft op basis van gebruikersbehoeften en daaruit inzichten weet te genereren voor alle participerende partijen. De kwetsbaarheid zit vooral in de vraag of het systeem binnen afzienbare tijd te bouwen is en niet aan complexiteit bezwijkt. Toegankelijkheid De organisatie van het LWO gaat ervan uit dat een steeds groter deel van de bevolking gewend is met computers en internet om te gaan en heeft een beperkte fysieke voorziening voor wie dat momenteel nog niet het geval is. Bij HET GEBOUW ligt deze verhouding net andersom. De virtuele organisatie heeft als voordeel dat deze altijd toegankelijk is zonder wachttijd. HET GEBOUW heeft beperkte openingstijden, maar wel persoonlijk contact.
21!%DB<>P@MBK!,GGN!PGD!"<MB??>!(H*F!
45
Advies De perspectieven van beide uitvoeringsvarianten ontlopen elkaar niet ingrijpend op alle hiervoor genoemde invalshoeken. Het betreft deels relatieve voor- en nadelen. Het LWO heeft potentieel een groot bereik, sluit aan op de toename van internetgebruik van burgers en biedt mogelijkheden aan werkgevers en werknemers om hun eigen netwerk te organiseren. Hierdoor krijgen zij mogelijkheden de eigen verantwoordelijkheid in te vullen en te ondersteunen. Daarnaast is de start van LWO ook minder ingrijpend voor de bestaande organisaties. LWO kan ook flexibel meebewegen met nieuwe ontwikkelingen om dat het niet gebonden is aan bestaande organisaties. Daarom wordt deze uitvoeringsvariant als het meest aantrekkelijk beoordeeld.
7.3 Tenslotte Het thema duurzame inzetbaarheid is een complex maar ook uitermate boeiend probleem. Met veel plezier hebben wij ons dan ook in dit onderwerp verdiept. De beschouwingen in dit hoofdstuk geven reeds aan, dat wij ook niet denken met onze nieuwe uitvoeringsorganisaties het probleem volledig op te kunnen lossen. Het probleem van duurzame inzetbaarheid speelt al op de Nederlandse arbeidsmarkt vanaf het midden van de jaren 70. Op micro niveau wordt de urgentie nog steeds niet gevoeld. Met dit rapport in ogenschouw genomen, refereren wij nog graag aan de reactie van Ronald van der Leij: “Moeten we niet duizenden, honderdduizenden, miljoenen uitvoeringsorganisaties voor duurzame inzetbaarheid hebben, want het gaat en moet gaan om zijn inzetbaarheid, en die is net als die van iedere werkende uniek.”
46
8 Geraadpleegde bronnen Literatuur ! AOW notitie; SZW, 2009 • Arbeidsmarktbrief “Op weg naar herstel” 12 maart 2010 • Begroting Minister van EZ XIII voor het jaar 2010 • Het proces Toonkamers, Domein Werk, November 2006 • Commissie arbeidsparticipatie, gevisualiseerd door de argumentenfabriek • Dossiernummer 32 163 aan Tweede Kamer van SZW: Arbeidsparticipatie ouderen • In dienst van de burger: Overkoepelende rapportage programma Dienstbare Overheid, Inspectie Werk en Inkomen november 2009. • Jaarverslag ANBO 2009 • Leren loont, Stichting van de Arbeid, juni 2009, Reactie op Kabinetsstandpunt inzake scholing van werkenden, Stichting van de Arbeid december 2009. • Naar een toekomst die werkt Advies Commissie Arbeidsparticipatie (Commissie Bakker): 16 juni 2008 • Nota Jaarcongres 2007 MKB-Nederland over TNS NIPO onderzoek Personeel op peil • Oudere werknemer door de lens van de werkgever: H. van Dalen, K. Henkers, J. Schippers, NiDi, rapport No. 74, Den Haag 2007. • R09/06 In dienst van van de burger, Inspectie Werk en Inkomen,2009 • Rijk en gemeenten, 4 juli 2007 • Tijd voor nieuw sociaal contract. Manifest Baliegroep. Leni Beukema , Jeroen de Glas , Hans Kamps e.a , 11-11-2009 Websites: • Website Werkplein www.samenvoordeklant.nl • Website CNV hout en bouw www.cnvhb.nl • Website www. kenniscentrumEVC.nl • Website www.financieel.lerenenwerken.nl • Website www.leeftijd.nl/diensten/instrumenten • Website www.leeftijdophetwerk.nl • Website www.ocwduo.nl Gehouden interviews • Interview F. de Groot, UWV Alkmaar • Interview M. van der Steen, co-decaan en adjunct directeur NSOB • Interview met A. Bakker (FNV), J. Hoefvlak (Landelijke Cliëntenraad). • Interview met C. Overveld (OCW) • Interview met H. Seerden (directeur Leren en Werken) • Interview J. Linthorst, Raad van Bestuur UWV • Interview met N. van der Stel, regio accountmanager SZW • Interview met S. Nieuwsma, VNO/NCW en R. Slagmolen, MKB Nederland • Interview met W. Meijerink (SZW),
47
BIJLAGEN
48
BIJLAGE 1: OVERZICHT MAATREGELEN ARBEIDSPARTICIPATIE OUDEREN SZW ( Dossiernummer 32 163 aan Tweede Kamer van SZW: Arbeidsparticipatie ouderen)! Onderwerp
Met wie?
1. Inzetbaarheid en beeldvorming Stimuleringsregeling leeftijdsbewust personeelsbeleid Work Ability Index Beeldvormingcampagne Ik Kan Vacatures van alle leeftijden
Stichting Blik op Werk Expertisecentrum LEEFtijd
Stand van zaken Subsidieprogramma tot en met 2010 Gebruik wordt door Blik op Werk gestimuleerd 2009 gestart Wordt in 2010 gecontinueerd
Actieteam 45-plus
Mogelijk in 2010 gecontinueerd
Onderzoeken “Perspectief op Langer Doorwerken 2009” en “Omgaan met vergrijzing”
Gepubliceerd
2. Scholing Leercultuur in bedrijven bevorderen
Denktank Leren en Werken
Kabinetsreactie op advies Denktank gepubliceerd; wordt verder uitgewerkt
ESF Age Network - internationaal
Kabinetsbesluit
2010 van start
Wederzijdse scholingsaanspraak (wettelijk)
Kabinetsbesluit
In voorbereiding
Kabinetsbesluit; met sociale partners Kabinetsbesluit, met sociale partners Kabinetsbesluit
In voorbereiding
3. Arbeidsomstandigheden Arbowet wijzigen met bepaling over duurzame inzetbaarheid Specifieke regeling voor zware beroepen NL-variant op Deens programma betere arbeidsomstandigheden
In voorbereiding In voorbereiding
4. Financiële prikkels voor werknemers en werkgevers Aanpassing richtlijn passende arbeid WW
Kabinetsbesluit
Effectief vanaf 1-7-2009
Verrekening inkomstenderving passende arbeid WW Doorwerkbonus Hogere extra arbeidskorting voor 57+
Kabinetsbesluit
Effectief vanaf 1-7-2009
Kabinetsbesluit Kabinetsbesluit
Van kracht Van kracht
Drie jaar premiekorting werkgevers; 50+ in dienst nemen; 62-64 in dienst houden
Kabinetsbesluit
Van kracht
Tijdelijke compensatieregeling risico ziekte bij aanname langdurig werklozen Extra arbeidskorting gericht op mensen met een laag inkomen Afbouw ontziemaatregelen; participatietop 2007
Kabinetsbesluit
Van kracht
Voornemen kabinet
In voorbereiding
Sociale partners
Blijft op agenda
Sociale partners
Overgangsbepalingen lopen af in 2015
Kabinetsbesluit
2020 naar 66 2025 naar 67 In voorbereiding
5. AOW-pensioenen Vervallen fiscale faciliëring van VUT en prepensioen AOW-leeftijdsverhoging in twee stappen Aanpassing fiscale faciliteren pensioenen (Witteveenkader)
Kabinetsbesluit
49
Bijlage 2: Instrumenten en activiteiten OCW Concrete instrumenten W EVC (erkenning verworven competenties
W Kenniscentra
Financiële Instrumenten W Fiscale scholingsfaciliteiten 1.4 Wet vermindering Afdracht Onderwijs 1.5 Wet vermindering afdracht EVC 1.6 Aftrekmogelijkheden scholingsuitgaven inkomstenbelasting 1.7 Levensloopregeling 1.8 Spaarloonregeling W Stimuleringsregeling
W EU-subsidies 3.4 ESF 2007-2013
3.5 Leven lang leren programma
Uitgevoerd door .. erkende EVC aanbieders (doorgaans kenniscentra, ROC’s en hogescholen) tegen commerciële tarieven Ze zijn per bedrijfstak georganiseerd. Overkoepelend orgaan van de kenniscentra is de vereniging Colo. Uitgevoerd door … De Belastingsdienst / Beleid ondersteund door SZW en OCW
Gericht op … mensen met geen of weinig diploma’s maar wel werkervaring
Regionale samenwerkingsverbanden die de intentieverklaring Leren en Werken hebben ondertekend
2. Scholing werkende jongeren zonder startkwalificatie 3. Werknemers die met ontslag worden bedreigd.
W Gemeenten, UWV en O&Ofondsen
W Sectorale programma’s
beroepsonderwijs en bedrijfsleven
Gericht op … Leerling werknemers
W Scholing werkenden en toerusting en bemiddeling werkelozen met achterstand W Beleidsontwikkeling, taalonderwijs, ICT en disseminatie en onderwijs en onderzoek Europese integratie
50
Bijlage 3: Stappenplan ontwikkeling LWO 1. Identificatie basis functionaliteiten (geschikt voor modulaire uitbouw), oprichten gebruikersgroepen en begeleidingsgroepen die medebepalend zijn voor de inhoudelijke ontwikkeling. Mobiliseren van kennis uit andere organisaties die van belang zijn. Oplossing privacy- en mededingingsaspecten; 2. Door overheid (mede)gefinancierde instellingen worden verplicht databestanden/expertise en instrumenten beschikbaar te stellen en te ontsluiten aan LWO; daarbij worden dubbelingen en tegenstrijdigheden gesignaleerd en teruggemeld aan het desbetreffende ministerie. 3. Pilots in enkele arbeidsmarktregio's met organisaties die enthousiast zijn LWO op te bouwen; 4. Oprichting primaire projectorganisatie, opzet structurele organisatie, werving directeur en personeel, keuze fysieke locatie en inrichting gebouw; 5. Zoeken van de juiste marktpartij(en) om het innovatieve systeem te bouwen; 6. Definitieve bouw interactieve website en basis functionaliteiten; 7. Content gemaakt met publieke middelen wordt ingebracht en met marktpartijen wordt overlegd over de inbreng van hun content. 8. Inhuur en inrichting regionale centra voor coach-ins en meetings 9. Landelijke promotie van website: uitrol; 10. Intensieve peilingen bij gebruikers van ervaringen en wensen. (via website, maar aanvankelijk ook real live); 11. Verhelpen kinderziekten; 12. Modulaire uitbouw functionaliteiten (continu); 13. Analyses van gebruik, problemen en wensen (eerste duiding van mogelijkheden om in bestaande organisaties en instrumenten te ontschotten, efficiency en effectiviteit te verhogen) of geleidelijk af te bouwen 14. Consolidatie van positie; 15. Openstelling systeem voor experimentele uitbreidingen door derden; 16. Ontwikkeling van inkomsten door marktpartijen te verleiden, werven en binden; 17. Toename van inzichten in werking arbeidsmarkt, behoeften van gebruikers. Markt- en overheidspartijen weten daardoor een beter product te ontwikkelen, overheid kan saneren in instrumenten en fysieke uitvoeringskosten bij nu nog bestaande uitvoeringsorganisaties.
51
Bijlage 4: Invulkaart Leven lang leren = lang leuk werken
52