ROTARY 100 JAAR STILSTAND OF VERNIEUWING?

ROTARY 100 JAAR STILSTAND OF VERNIEUWING?

“ Samen voor de ander”

Een onderzoek naar de positie en mogelijkheden van Rotary in Nederland

MISSION STATEMENT (Rotary International)

“The mission of Rotary is to assist and guide Rotarians and Rotary clubs to accomplish the object of Rotary to ensure Rotary’s continuing relevance to help build a better world, emphasizing service activities by individuals and groups that enhance the quality of life and human dignity, encouraging high ethical standards and creating greater understanding among all people to advance the search for peace in the world.”

WOORD VOORAF

A

anleiding tot deze studie zijn de reeds langere tijd bestaande zorgen over het imago van Rotary in Nederland. In de daarover gevoerde discussies wordt geconstateerd dat de “buitenwereld” veelal onbekend is met Rotary dan wel geen onverdeeld positieve beeldvorming over de organisatie heeft. Als oorzaken worden genoemd: een stabiliserend ledenaantal, toenemende vergrijzing van het ledenbestand, het gesloten karakter en een zwak identiteitsbesef van de rotaryidealen en waarden. Synchroon aan die ontwikkeling wordt de teruglopende interesse van jongeren voor Rotary gezien. De voorliggende studie is een vervolg op een eerder in 2002 verschenen rapport met dezelfde titel. De inhoud ervan was onderwerp van discussie onder diverse betrokkenen, waaronder het gouverneursberaad 2002-2003 en een kring van een 25-tal jonge rotarians. De positieve reacties vormden een stimulans om een poging te doen de positie van Rotary in Nederland nauwkeurig te analyseren, teneinde aldus een beter zicht te krijgen op de mogelijkheden van de beweging na het eeuwfeest in 2005. Daartoe strekkende voorstellen zijn telkens toegevoegd bij de hoofdstukken 3 t/m 6. Bij de analyse en voorstellen hebben wij twee uitgangspunten gehanteerd, te weten de basisideeën en de noodzaak tot actuele vertaling daarvan die de oprichter Paul Harris in 1905 voor ogen stond, alsmede het gegeven dat Rotary onderdeel is van de Nederlandse samenleving en daarvan niet los gezien kan worden. Gebleken is dat denken over toekomst en gewenst imago vervolgens tot vragen leidt over bestaansrecht, identiteit, beroepsuitoefening, communicatie en organisatieveranderingen. Het beroep wordt vervolgens als speerpunt aangeduid bij toekomstige activiteiten. Daarbij zijn de vragen en de behoeften van de samenleving doorslaggevend voor het bestaansrecht van Rotary in Nederland. Dit leidt onomstotelijk tot de noodzaak van een “herijking” en revitalisering van doelstellingen en tot betere samenwerkingsstructuren binnen Rotary in Nederland. Pas dan zullen er naar onze mening kansen ontstaan op een grotere levensvatbaarheid van Rotary in deze nieuwe eeuw, opdat met recht gezegd kan worden dat ‘Rotary ertoe doet’ en dat niet alleen voor onszelf, maar eerst en vooral voor de samenleving die ons werkterrein is. Kortom : een geactualiseerde visie .

Voor de samenstelling en eindredactie is enkel ondergetekende, als opsteller van de studie, verantwoordelijk. April 2004, namens de Vision Group: K. Claassen, voorzitter. Leden van de Vision Group: Mevr. C. Asscher (rc A’dam-International) K. Claassen (rc A’dam-Minerva) H. Doevedans (rc Sneek) W. de Moor (rc Nijmegen) Ph. Noordervliet (rc A’dam-Minerva) V. van der Sanden (rc Wijchen-Beuningen) F. Spangenberg (rc A’dam-Centrum) Waarnemers: D. Beck (rc Bergen op Zoom-Noord; oud-gouverneur D 1610) H. Warmelink (rc Wageningen-Bergpoort; oud-gouverneur D1560)

© C.N.A.M. Claassen “Visiongroup” Amsterdam, april 2004 Reacties: [email protected], of tel.: 020 – 664 18 34

4 INHOUDSOPGAVE Pagina DEEL I

1. INLEIDING

6

2. ROTARY IN DE NEDERLANDSE SAMENLEVING: EEN PROBLEEMANALYSE

7

2.1.

EXTERNE FACTOREN

7

2.2.

INTERNE FACTOREN (landelijk, districten, de clubs)

10

3. BESTAANSRECHT / IDENTITEIT

17

3.1.

BESTAANSRECHT

17

3.2.

MISSION STATEMENT

19

3.3.

IDENTITEIT (Betrokkenheid, Betrouwbaarheid, Beschikbaarheid)

21

AANBEVELINGEN (25)

4. VOCATIONAL SERVICE ALS SPEERPUNT

26

4.1.

ARBEID EN BEROEP

27

4.2.

PERSOONLIJKE INZET

31

4.3.

BETROUWBAARHEID EN BEROEPSETHIEK

32

4.4.

DE ROTARIAN EN ZIJN/HAAR REPUTATIE

37

AANBEVELINGEN (38 t/m 39)

5. COMMUNICATIE ALS “HAARLEMMER OLIE”

40

5.1.

INTERNE COMMUNICATIE

41

5.2.

EXTERNE COMMUNICATIE (“onbekend maakt onbemind”)

47

5.3.

EEN COMMUNICATIEPLAN

51

AANBEVELINGEN (52 t/m 54)

6. DE ROTARYGEMEENSCHAP “LOS ZAND” OF “CEMENT”?

55

6.1.

DE ROTARYSTRUCTUUR

55

6.2.

ROTARY ALS SPIEGEL VAN DE SAMENLEVING

58

6.3.

ROTARY, EEN VRIJWILLIGERSORGANISATIE

60

6.4.

ROTARY EN HAAR MAATSCHAPPELIJKE OMGEVING

62

6.5.

DE SOEVEREINE EN AUTONOME CLUB

64

6.6.

SAMENHANG DOOR COÖRDINATIE

66

6.7.

STERKER DOOR SAMENWERKING

68

6.8.

DE NEDERLANDSE ROTARIAN EN ZIJN/HAAR CLUBCULTUUR

69

AANBEVELINGEN (74 /tm 75)

7. KWALITEITEN EN MEERWAARDE VAN ROTARY

76

5 DEEL II 8. ROTARY NA 2005. HOE VERDER?

79

8.1.

DIAGNOSE / ORIËNTATIE

79

8.2.

VISIE EN STRATEGIE

80

8.3.

ONTWERP EN ONTWIKKELING VAN VERANDERING

81

8.4.

IMPLEMENTATIE

81

8.5.

EVALUATIE / VERANKERING

83

9. CONCLUSIES

84

10. NAWOORD

87

11. GERAADPLEEGDE LITERATUUR

88

BIJLAGEN

91

1.

GRONDSLAGEN VAN ROTARY, SERVICE ABOVE SELF

91

2.

DOELSTELLINGEN VAN ROTARY

92

3.

“DECLARATION FOR ROTARIANS IN BUSINESSES AND PROFESSIONS”, 1989

93

4.

ZEVEN-STAPPEN-MODEL VOOR EEN MOREEL DILEMMA

94

5.

ENQUÊTE RBC’N DISTRICT 1610

95

6 ROTARY 100 JAAR

STILSTAND OF VERNIEUWING?

DEEL I

1. INLEIDING Het navolgende is een poging vernieuwing binnen Rotary Nederland te bewerkstelligen. Na 100 jaar (in 2005) lijkt dat geen overbodige luxe. De stagnerende groei, veelal eenzijdige leeftijdsopbouw en beroepssamenstelling maken bovendien dat de toekomst niet zonder zorgen is. Mede als gevolg daarvan is het imago beroerd, alle charitatieve acties ten spijt. Voldoende redenen dus om een summiere poging te wagen de problemen en mogelijkheden van Rotary te onderzoeken vanuit de vraag naar het bestaansrecht en de gewenste identiteit. Vandaar deze studie die een poging doet een antwoord te vinden op de vraag: “zouden we na 100 jaar (in 2005), Rotary in Nederland nog oprichten ?” Aan de orde komen: (2) probleemanalyse, (3) bestaansrecht en identiteit, (4) Vocational service, (5) communicatie, (6) structuur en cultuur van de rotarygemeenschap, (7) kwaliteiten en meerwaarde van Rotary, (8) Rotary na 2005, (9) conclusies en (10) nawoord. De voorstellen gaan uit van de gedachte dat de rotaryfilosofie nog niets aan zeggingskracht heeft ingeboet, mits aansluiting wordt gezocht bij hedendaagse ontwikkelingen, met name rond vraagstukken van arbeid en beroep. Rotary

kan aan betekenis winnen als dienstbaarheid door beroeps-

uitoefening meer centraal in de activiteiten komt te staan. Dat bevordert een eenduidige identiteit en imago, waarbij Rotary zich nadrukkelijk landelijker dient te profileren door aansprekende ‘vocational projecten’ met uitdrukkelijke aandacht voor de morele grondslagen van de beroepspraktijk. Tevens worden voorstellen gedaan ter verbetering van de in en externe communicatie en organisatorische coördinatie op en tussen de verschillende niveaus binnen Rotary in Nederland. Daarbij blijft uiteraard de autonomie van elk district en elke club gehandhaafd. Dat is veelal de kracht van menige club en district. Niettemin vragen continuïteit en samenhang om intensivering van geëigende samenwerkingsvormen, zowel in de clubs en districten zelf als tussen die niveaus in verticale en horizontale richting. Doel is uiteindelijk naar de Nederlandse samenleving een meer betekenisvolle rol te spelen vanuit de maatschappelijke verantwoordelijkheid die de oprichters in de beginjaren voor ogen hadden. Daar past geen geïsoleerde en vrijblijvende positie bij, maar daadwerkelijke betrokkenheid en aandacht voor de omgeving waarvan Rotary deel uitmaakt.

7

2. ROTARY IN DE NEDERLANDSE SAMENLEVING, EEN PROBLEEMANALYSE 2.1. EXTERNE FACTOREN

“He whose vision extends no further than his business is to be pitied”. Paul Harris1 Hoewel het soms anders lijkt, staat Rotary niet los van ontwikkelingen in de Nederlandse samenleving. Haar leden dragen er de kenmerken van. Zo goed als ieder ander zullen rotarians dus ook dragers zijn van de sinds de jaren zestig van de vorige eeuw zich voordoende processen van individualisering, secularisatie en nadruk op materieel gewin. Helaas, het is niet anders, niets menselijks is ons vreemd. De individualisering trekt een zware wissel op het gemeenschappelijk vormgeven aan doeleinden. Het individu is vooral druk met zichzelf waardoor vrijblijvendheid in toenemende mate “commitment” verdringt. Ook de secularisatie heeft de bereidheid tot gemeenschappelijke inzet niet bevorderd: religieus besef was voor velen een stimulans om een waarde als dienstbaarheid in de praktijk te brengen. Religie is echter geen dominante factor meer, mede door de sterk verminderde (maatschappelijke) betekenis van de kerken. Zij “organiseerden” de godsdienst vanuit talrijke organisatieverbanden. Geloven was per definitie “ leven in gemeenschappelijke verbondenheid” en dienstbaarheid was een collectief aanvaarde plicht. Onder andere door de secularisatie hebben zeer velen zich vrij gevoeld de kerken de rug toe te keren. Daarmee verloren de kerken hun sociale functie als een van de belangrijkste instituties tot overdracht van waarden en normen. Voortaan was individuele vrijheid in denken en doen de hoogste waarheid en was de opgelegde plicht van dienstbaarheid een kwestie van vrije keuze. De mens is baas over zichzelf. Deze autonomie leidde tot erosie van vele (traditionele) gemeenschapsverbanden en de daarmee verbonden morele grondslagen. De Nederlander anno 2005 is dan ook geen lid meer van een herkenbare gemeenschap, hooguit voelt hij zich thuis bij groepjes met trendgevoelige subcultuurtjes waarvan de een net zo snel wordt ingewisseld voor de ander, want het “moet” functioneel blijven voor de eigen ontplooiing en natuurlijk het plezier2. Vergroting van de welvaart, technologische ontwikkeling en hoger opleidingspeil hebben eveneens bijgedragen aan de mens die alleen zichzelf als richtsnoer kent, op weg naar individueel geluk waarbij dat veelal identiek is aan materieel gewin en genotbeleving ( ‘We leven tenslotte maar eenmaal’, wordt dan gezegd). Het verdwijnen van de als beklemmend ervaren morele autoriteit van gevestigde instituties maakte tevens de weg vrij voor de economie als bepalende factor voor de maatschappelijke ontwikkeling. De moderne westerse mens lijkt vooral een “ homo economicus” die onbelemmerd profiteert van de

1

Paul Harris. ‘My road to Rotary’, 1948. Uitgegeven door Rotary International. Door de Duitse socioloog Ulrich Beck aangeduid als: “Tanz ums goldene selbst”. Zie: J.A. van der Ven, ’Individualisering en religie’, AMBO Baarn, 1994. Uitgave van het Thymgenootschap.

2

8 “democratisering van de rijkdom” die meer dan ooit, velen is toegevallen. In die vrije markteconomie staat het individu meer dan ooit alleen bij het realiseren van zijn aspiraties. Tenslotte complementeren schaalvergroting en bureaucratisering - mede als gevolg van internationalisering en globalisering - het beeld van een samenleving die zichzelf aanduidt als “dynamisch”. Zó dynamisch, dat er geen tijd lijkt voor samenleven in duurzame gemeenschappen met overgeleverde tradities. Ook in andere levenssferen is de “vrije” mens bij het nemen van beslissingen overgelaten aan zichzelf en voelt zich alleen in zijn verhouding tot een ‘onzichtbare’, verkruimelde gemeenschap waarvan hij/zij wel geacht wordt deel uit maken. Een gemeenschap zonder de sociale cohesie die houvast biedt. Ieder wordt geacht zijn eigen moraal te ontwerpen3, hetgeen mede mogelijk is gemaakt doordat in de jaren zestig en zeventig autoritaire gezagsstructuren zijn neergehaald. Omdat de traditionele gemeenschapsverbanden verdwenen, vielen aan normen gebonden plichten weg. De “vrije” burger kent dan ook geen (groeps-)plichten, maar alleen door de samenleving te garanderen rechten. Plicht wordt immers geassocieerd met dwang. Dominant in menselijke relaties is het “contractdenken” , ook op typisch niet-economische levensgebieden: “Wat heb jij, wat ik mis?”, ofwel “Wat kun jij voor mij betekenen?” in plaats van “Wat kan ik voor jou betekenen?”. Niet de relatie zelf en de gebondenheid daaraan, worden als waardevol gezien, maar de “winst” die zij opleveren voor de individuele verlangens en behoeften. De relatie is daarmee instrument geworden voor individuele zelfontplooiing, waardoor ook verenigingen volgens de Canadese wetenschapper Taylor, slechts een instrumentele betekenis krijgen. Mensen worden immers alleen lid als ze er zelf baat bij hebben. Dat botst volgens hem met “elke hechte toewijding aan een gemeenschap”, want “het maakt het politieke burgerschap met zijn plichtsgevoel en verbondenheid met de politieke samenleving meer en meer marginaal”.4 In Nederland, al eeuwen een baaierd van subcultuur, komt daar nog de worsteling bij met omvangrijke minderheden van allochtonen die geheel andere waardenculturen vertegenwoordigen. Deze pluraliteit van waarden wordt door zeer velen als bedreigend voor de Nederlandse cultuur ervaren. Volgens een recente enquête is 60% van de autochtone Nederlanders het eens met de stelling dat Nederland haar cultuur dreigt te verliezen. Overigens tevens in belangrijke mate door de “Amerikanisering” ervan.5 De onzekerheid over eigen identiteit doet tevens een debat over de “juiste” waarden en normen ontstaan dat dus echt niet alleen gaat over de correcte omgangsvormen in de publieke of eigen sociale omgeving. Het gaat tevens om “uiteenlopende waarden en cultuurverschillen” tussen van oorsprong

3

Zie hierover Ludwig Heyde; Boom Amsterdam, 2000, ‘De maat van de mens’, blz. 52,53. Heyde, was tot zijn overlijden in 2002 hoogleraar filosofie te Nijmegen. Hij wijst er thans op dat moraal vooral een persoonlijke zaak is geworden die op paradoxale wijze vaak samengaat met vormen van conformisme. Aardig voorbeeld hiervan levert de verzuchting op van een aftredend regionaal bestuurder van de Koninklijke Notariële Beroepsvereniging (KNB) over zijn leden: “Wat doen ze daar nou helemaal voor mij?”en: ‘Individualisering’ viert hoogtij. ‘Hoe gaat het met mij(n) kantoor?’ is vele malen interessanter dan ‘Hoe gaat het met ons (KNB)?.” De ex-bestuurder maakt zelfs een vergelijking met serviceclubs in Nederland die slechts in stand kunnen worden gehouden door het raamwerk van de (internationale) organisatie.’Notariaat Magazine’, november 2003, column Jord Ruygh, voorzitter ring Utrecht. 4 Charles Taylor. ‘De malaise van de Moderniteit’, blz. 52. Kok AGORA, 2003; 13e druk (Ontario, Canada 1991). 5 KRO-Tv, ‘Reporter’, 31-03-2004. Enquête TNS-NIPO. Zie www.reporter.nl.

9 Nederlanders en bijvoorbeeld 700.000 moslims, waarbij een “minimaal noodzakelijke gemeenschappelijkheid” de inzet is.6 Als gemeenschappen de voedingsbodem zijn van waarden en daarmee van de identiteit van ieder lid ervan (Taylor), dan is daarmee het belang aangegeven van de discussie die in wezen terugverwijst naar de spanningsboog die de verhouding beheerst tussen individu en gemeenschap. Individuen en instituten zijn derhalve op zoek naar zingeving en eigen betekenis om eigen identiteit te “redden”. Niemand is uiteindelijk graag betekenisloos. Daarbij stuit men op het gegeven dat verantwoord handelen een morele grondslag behoeft en dat vormgeving daarvan samenwerking met anderen betekent. Staten en grote (economische) organisaties voelen zich eveneens gedwongen tot samenwerking nu de wereld een “global village” lijkt te zijn geworden en onderlinge afhankelijkheid toeneemt. Ook op dat niveau treedt identiteitsverlies op. Bij het voorgaande past nog wel een kanttekening. Weliswaar dringt zich het beeld op van een “dolende” burger, dat neemt niet weg dat datzelfde individualiseringsproces tevens mogelijkheden heeft aangereikt om in gemeenschappelijkheid de samenleving vorm te geven. Mensen zijn meer dan ooit bevrijd van traditionele, overleefde dogma’s, en door het verhoogde opleidingspeil tot zelfstandig oordelen in staat. Ze zijn beter geïnformeerd en kunnen zelf keuzes maken in plaats van die opgedrongen te krijgen met gelegitimeerd gezag.7 De autonome burger is ook opener, heeft meer vertrouwen in eigen kunnen en beweegt zich onbevangener - in ieder geval gemakkelijker - in nieuwe situaties. Meer mensen staan zelfbewust in het leven en komen uit voor hun mening dan veel van hun soortgenoten 100 jaar geleden. Angst heeft plaatsgemaakt voor mondigheid. De Nederlandse samenleving heeft derhalve een open karakter en een terugkeer naar voorgeprogrammeerde en gesloten sociale gemeenschappen is niet goed denkbaar. De uitdaging lijkt alleen te zijn dat de juiste keuzes gemaakt worden in het zicht van ieders maatschappelijke verantwoordelijkheid. Het voorafgaande overziende, betekent dat het voor vrijwilligersorganisaties moeilijk is om zowel eigen leden te activeren als nieuwe (jonge) leden te winnen. De hier beschreven processen kunnen in directe zin negatieve gevolgen hebben voor serviceorganisaties als Rotary. Dat hoeft echter niet. Zoveel is in ieder geval zeker: vóór de jaren zestig was Rotary een organisatie met een onverdeeld goede reputatie waarvan het lidmaatschap aanzien met zich meebracht. Door maatschappelijke demo-

6

Rapport Wetenschappelijke Raad van het Regeringsbeleid (WRR); A’dam University Press, 2003. ‘Waarden, normen en de last van het gedrag’. Blz. 23. De WRR concludeert overigens dat de pijlers van de samenleving de verantwoordelijkheid hebben voor overdracht en onderhoud van waarden en normen, d.w.z. burgers, scholen, media, vrijwilligersorganisaties etc…. (blz. 13). De overheid draagt alleen zorg voor de rechtstatelijke waarden en normen en de publieke moraal, waaronder vrijheid, gelijkheid, rechtvaardigheid, veiligheid. Blz. 245. 7 Het WRR-rapport over de ‘Toekomst van de nationale rechtsstaat’ nuanceert enigszins de autonomie van de moderne burger. Weliswaar is de afhankelijkheid van traditionele en ideologische instituties geringer geworden, maar dat neemt niet weg dat afhankelijkheid nog steeds bestaat, doch nu van grote anonieme collectieven als overheden, verzekeringsmaatschappijen en werkgevers. Afhankelijkheden zijn dus verschoven. Materiële en morele zelfbeschikking hangt daarom in toenemende mate af van de ruimte die deze collectieven daartoe bieden. ‘Wetenschappelijke Raad voor het regeringsbeleid’, 2002. Blz.90,91.

10 cratiseringsprocessen is de waardering voor elites ingrijpend gewijzigd. Reputatie is niet meer een automatisch gegeven, maar moet verdiend worden op basis van telkens wisselende waarden, zoals bijvoorbeeld in deze tijd: professionaliteit8. Uiteindelijk zal bepalend zijn of de tekenen des tijds worden verstaan en of er adequaat wordt gereageerd op een definitief veranderende omgeving: de Nederlandse samenleving.

2.2. INTERNE FACTOREN Rotary bezit in het Mission Statement uitdrukkelijk een ideële doelstelling die gericht is op “de” wereld. “To help build a better world (…) emphasizing service activities (…) that enhance the quality of life and human dignity, encouraging high ethical standards and creating greater understanding (…) to advance (…) peace”, zijn helder en voor geen misverstand vatbaar, anders gezegd: “mankind is our business” 9. Het Statement is nimmer uitgewerkt in een samenhangende visie op de samenleving, hetgeen wel voor de hand zou hebben gelegen. Immers, bouwen aan een betere wereld veronderstelt een ontwerp, zoals bij het bouwen van een huis. Het ontbreken ervan bij Rotary heeft een duidelijke reden: het uitwerken van het Statement zou hebben kunnen leiden tot politieke en maatschappelijke keuzes en dat zou haaks kunnen staan op het uitgangspunt dat Rotary een niet politiek of religieus geïnspireerde organisatie is. De ideële basis beperkt zich daarom tot niet-levensbeschouwelijk gebonden humaniteit. Dat ontbreken van een uitgewerkte visie van de in het statement genoemde waarden mag een zegen lijken uit het oogpunt van cohesie in de organisatie, vanuit de eis van herkenbaarheid heeft het tot gevolg dat, maatschappelijk gezien, Rotary een organisatie is “zonder gezicht” en voor de buitenstaander zonder duidelijke betekenis. “Waarom zijn ze er eigenlijk en wat willen ze?” zijn vragen die bij gebreke aan heldere doelstellingen niet gemakkelijk beantwoord kunnen worden anders dan alleen met een gebaar van “goede bedoelingen”. Een wervingscampagne voor bijvoorbeeld nieuwe (jonge) leden, valt daarop niet te baseren. De afwezigheid van duidelijke, maatschappelijke doelstellingen lijkt bovendien de vrijblijvendheid te bevorderen. Rotary is ook voor de buitenwereld te gesloten en naar binnen gekeerd. Paradoxaal genoeg wordt dit mede veroorzaakt door het principe van de “fellowship”. Kameraadschap is immers per definitie exclusief en bij Rotary dan ook gebonden aan het rotarian zijn. Het werkt onderling als stimulans om gezamenlijk activiteiten te ondernemen en elkaar, zonodig, tot hulp en steun te zijn. Buiten Rotary zijn anderen echter uitgesloten van deze “fellowship” en wordt het vaak op negatieve wijze als “vriendjespolitiek” geduid; “Old- Boys network”. Interne verbondenheid verkeert extern zo in zijn tegendeel. Kennelijk het gevolg van een in zichzelf gekeerde organisatiecultuur. 8

H. Peeters. ‘Over deugden en ondeugden, vroeger en nu’; SUN Nijmegen, 1996; blz. 48. Peeters: “Elke verschuiving van de menselijke persoonlijkheid op de schaal collectivisme-individualisme gaat gepaard met een verandering van moraliteit. In tijden en culturen waarin de collectiviteit overheerst en mensen eerst en vooral behoren tot een groep, valt iemands zelfrespect zo goed als samen met zijn reputatie en met het naleven van de conventies van de eigen groep.” 9 President R.I. 2001-2002

11 Problematisch is de onevenwichtige leeftijdsopbouw met in sommige clubs een gemiddelde leeftijd van 60 jaar of ouder. Het is het meest in het oog springende kernprobleem voor de nabije toekomst en toont aan dat op dit moment de organisatie niet appelleert aan de aspiraties van jongeren. Voor die groep geldt in het bijzonder, dat in de fase van carrièreopbouw en gezinsvorming, keuzes gemaakt moeten worden om de schaarse vrije tijd zinvol in te vullen, mede gezien het grote aanbod van andere vrijetijdsmogelijkheden op o.a. sociaal-cultureel en sportgebied. Dit geldt vooral voor potentiële vrouwelijke rotarians die in de praktijk hun werk met het huishouden combineren. We spreken dan nog niet over de verhoogde werkdruk die tegenwoordig gekoppeld is aan leidinggevende functies. Rotary moet dus concurreren, waarbij de “prijs” van de wekelijkse bijeenkomst -laat staan andere clubactiviteiten- veelal te hoog is. Meerwaarde en reputatie van Rotary zijn kennelijk niet zo groot dat jongeren bereid zijn die als hoog ervaren prijs te betalen. Tot op zekere hoogte geldt dat ook voor de onevenwichtige verhouding tussen mannelijke en vrouwelijke leden. Na 13 jaar is nog slechts 10% van de rotarians in Nederland vrouw. Daaraan doet niet af dat de verminderde aantrekkingskracht vooral voor verstedelijkte gebieden lijkt te gelden. Weinig wordt onderkend welke invloed de toenemende vergrijzing op de maatschappij zal hebben. Zo zal de potentiële beroepsbevolking na 2010 niet groeien en loopt het aantal 65-plussers van 13,7% (2003) op tot 23,3 % (2040) van de bevolking. Dat heeft tot gevolg dat hoogopgeleide autochtonen met pensioen gaan en deels lager opgeleide allochtonen hun arbeidsplaatsen moeten innemen, aldus recente onderzoeksgegevens. De kwaliteit van het menselijk kapitaal wordt een punt van zorg10. Deze vergrijzing moet Rotary zich in het bijzonder aantrekken nu reeds op dit moment plm. 50% van de Nederlandse rotarians ouder is dan 55 jaar, en 20% tussen de 50-55 jaar11. Eén van de imagoproblemen is het beeld van “het afkopen van het geweten” door community service projecten. Afgezien van het feit dat deze vorm van charitas geen onderscheidend vermogen heeft en dus niet specifiek is voor Rotary, bevordert teveel nadruk daarop een negatief ervaren imago. Evenmin zullen potentiële leden enkel en alleen door die service zich aangetrokken voelen. Immers er zijn in Nederland genoeg organisaties en in toenemende mate bedrijven met “goede doelen”12. Meer dan in de USA is er bovendien in het “oude” Europa sprake van een sociale welvaartsstaat die een minimum aan solidariteit organiseert voor hen die steun behoeven. Alle afslankingsmaatregelen ten spijt is een minimumniveau nog altijd gegarandeerd. Het ”nieuwe” Amerika is nooit zover gekomen en kent nauwelijks een stelsel van sociale voorzieningen. De verschillen tussen rijk en arm zijn er de laatste 20 jaar aanzienlijk toegenomen en schrijnend te noemen. Op dit moment leven er bijna 35 miljoen Amerikanen onder de armoedegrens (minder dan € 17.133 bruto per jaar). Dat is 12,4% van de totale 10

Zie: interviewserie over vergrijzing in de Volkskrant, deel 1 van 5 juli 2003. Interview met J. Latter, sociaal demograaf ‘Centraal Bureau voor de Statistiek’ en F. Spangenberg, directeur onderzoeksbureau ‘Motivation’. 11 Gegevens Rotary Administratie Nederland, juli 2003. De exacte cijfers zijn resp. 49,71% en. 20,17%. 12 In 2001 schonken de Nederlanders € 1,7 miljard aan goede doelen. Zie: Volkskrant, 22 april 2003. In datzelfde jaar brachten zij samen met het bedrijfsleven circa € 4,3 miljard op. Zie ook: ‘De Rotarian’, september 2003: interview met Theo Schuyt, hoogleraar Filantropie Vrije Universiteit Amsterdam. Zie ook: NRC Handelsblad, 21 februari 2004: TPG (voorheen PTT) sloot met het World Food Program van de Verenigde Naties een sponsorcontract, met voor 2004 een bijdrage van 10 miljoen euro, onder andere door de inzet van personeel als vrijwilliger bij school-voedselprogramma’s.

12 bevolking13. In de USA is Rotary dan ook vooral identiek met community service door financiële donaties. Rotary wordt wereldwijd zeer gewaardeerd om haar vermogen financiële fondsen te genereren. De Rotary Foundation gaf in 2000/2003 bijna USA$ 100 miljoen uit aan projecten van culturele, educatieve en charitatieve aard, De zeven Nederlandse districten hebben procentueel een zeer hoge inbreng. We zijn kennelijk vrijgevig, of weten door eenmalige acties aanzienlijke sommen geld in te zamelen. (De acties “Polio de wereld uit” en “KWF” zijn de meest aansprekende voorbeelden daarvan.) De gerichtheid op, de bekwaamheid tot het voeren van deze acties heeft mede van doen met het gegeven dat het merendeel van de beroepsclassificaties vervuld wordt vanuit het bedrijfsleven en daaraan verwante dienstverlening. Overheid, onderwijs, zorg- en kunstsector en levensbeschouwelijke wereld zijn ondervertegenwoordigd. Enigszins gechargeerd: doeners en denkers. Hun beroepspraktijk verschilt nogal. Enerzijds vormt dat voor de gemiddelde rotarian de meerwaarde van het lidmaatschap, anderzijds bemoeilijkt het een eenduidige interpretatie van de rotarydoelstellingen en verbondenheid daaraan. Gezien deze getalsverhoudingen worden activiteiten meer gekenmerkt door community service” in traditionele zin (fondsenwerving) dan door dienstbaarheid door het beroep, dus “vocational service”.

Landelijk Rotary kent in Nederland geen organisatie die landelijke initiatieven en daarop geënt beleid structureel kan vormgeven. Er is alleen sprake van een maandelijks gouverneursberaad (GB) met collegiaal bestuur op basis van vrijwilligheid door de gouverneurs, waarbij de besluitvorming primair gericht is op de afzonderlijke districten en de inhoud ervan grotendeels uitvloeisel is van de beleidsdoeleinden van de International Board in Amerika. Daarbij zijn de jaarlijkse wisselingen van gouverneurs een nauwelijks te nemen barrière voor continuïteit in het beleid. De enige continuïteit vormt de Rotary Administratie Nederland (RAN) waarvan de taak primair uitvoerend is, maar die in termen van verantwoordelijkheid volledig los staat van het gouverneursberaad. De huidige wijze van besluitvorming lijkt versnipperd en werkt amorf beleid in de hand te werken door het ondoorzichtige karakter ervan; immers een duidelijke afbakening van posities, taken en bevoegdheden ontbreekt, evenals vooral continuïteit. De kwaliteit

van de besluiten is daarmee

afhankelijk - elk jaar opnieuw – van inzet, persoonlijke bekwaamheden, visie, vrijwilligheid én bereidheid tot samenwerking vanuit een gelijke positie, voor wat de gouverneurs betreft, en gelijkwaardigheid en respect, voor wat andere bij het beleid betrokkenen betreft. Hetzelfde geldt veelal ook voor de landelijke stichtingen en commissies. De duurzaamheid is niet structureel, afhankelijk als ze is van toevallig aanwezige factoren als inzet en professionaliteit. Ze worden niet

13

NRC-Handelsblad, 4 september 2003. Tevens: RTL4- Nieuws, 6-10-2003: in de staat Californië leeft 40 % van de kinderen beneden het bestaansminimum.

13 aangestuurd en opereren in een betrekkelijk isolement. Ze maken geen onderdeel uit van een geïntegreerd beleidsplan met specifieke prioriteiten. Hoe sympathiek dit “model” ook moge lijken, het is te weinig professioneel toegerust om gecoördineerde veranderingsprocessen mogelijk te maken die gericht zijn op vernieuwing ter versterking van het bestaansrecht en verbetering van het imago. Districten Een district is een geografisch gebied waarbinnen rotaryclubs zijn samengebracht om bestuurlijke redenen. De districten zijn er alleen om individuele clubs te helpen de rotarydoeleinden te realiseren. De telkens voor 1 jaar benoemde districtsgouverneur is belast met de leiding en toezicht op de clubs waarbij hij/zij sinds 2002 wordt bijgestaan door een assistent-gouverneur14. De gouverneur is “the officer of Rotary International” en alleen aan de International Board in “ Evanston” (USA) verantwoording schuldig. Hij/zij wordt niet gekozen, maar via een proces van coöptatie uit de kring van oud-voorzitters gerekruteerd en door de aftredende gouverneur ter formele bekrachtiging aan een voltallige internationale vergadering van alle districten voorgedragen. Aangezien het gouverneurschap een vrijwel volledige dagtaak omvat, betreft het - een uitzondering daargelaten - doorgaans mannen die hun arbeidzame leven hebben beëindigd en niet zelden dus ouder dan 60 jaar. Het wordt door betrokkenen gezien als een eer en bekroning van jarenlange inzet voor de organisatie. Velen van hen weten hun clubs te inspireren, maar het effect daarvan is gering; immers het gevolg van het manco van Rotary: gebrek aan bestuurlijke continuïteit. Na een jaar is de gouverneur weer verdwenen zonder de kans te hebben, door beleid en optreden, moreel gezag te verwerven. De gouverneur opereert op afstand van de clubs - behoudens het jaarlijkse bezoek - waardoor er nauwelijks “chemie” ontstaat, laat staan een samenhangend beleid voor jaren op onderscheidene terreinen. Zijn/haar opvolger heeft tenslotte de vrijheid het weer allemaal anders te doen. In de praktijk kunnen de ervaringen van een gouverneur dan ook na 1 jaar vaak worden samengevat met “keurig op de winkel gepast”. Dat ligt niet aan de betrokkene of de clubs maar onder andere aan de structuur van de organisatie die op onderdelen niet aansluit bij de huidige tijd. Mechanismen die samenwerking tussen clubs bevorderen ontbreken, want gezamenlijk geformuleerde doeleinden annex projecten voor het hele district zijn afwezig. Gevolg: weinig commitment voor het district15. Deze structuurmanco´s worden - dat zal duidelijk zijn - alleen maar versterkt door de hiervoor beschreven burger anno 2004: “mijn individuele prioriteiten zijn mijn hoogste goed en in vrijheid kies ik mijn weg. Plichten? Dat maak ik zelf wel uit”.

14

Zie de “Manual of Procedure” (2001), het door R.I. jaarlijks aan alle functionarissen (waaronder clubvoorzitters) uitgereikte “handboek soldaat” over de doelstellingen en organisatie van Rotary. 15 Een oud-gouverneur: “ Voor de meeste leden gaat rotary niet verder dan de club. ‘De Rotarian’ wordt niet of slecht gelezen, de attendance op de districtsconferentie is beneden peil, over het gouverneursbezoek wordt lacherig gedaan, enz. Hoe krijgen we deze massa in beweging? Hoe interesseer je leden voor cluboverstijgende zaken?”. Een andere oud-gouverneur: “Als ik wat sceptisch ben, komt dat door mijn ervaringen als gouverneur. Rotarians zijn als je bij ze komt doorgaans de vriendelijkheid zelve, maar ten eerste reageert 75% op geen enkel appel (noch van jou, noch van de clubfunctionarissen) en ten tweede draait elke club door zoals ze altijd gedaan heeft.”

14 Eén lichtpuntje is er misschien: de sinds 2002 fungerende assistent-gouverneur zou via gerichte regionale projecten samenwerking van clubs kunnen stimuleren. De assistent-gouverneurs worden voor maximaal 3 jaar benoemd en hebben de kans samenhang en continuïteit te bevorderen bij de uitvoering van landelijk en regionaal geformuleerd beleid (het zg. ‘District Leadership Plan’).

De Clubs Wat hierboven over districten werd opgemerkt, geldt deels ook voor de afzonderlijke clubs. Door gebrek aan continuïteit - ieder jaar een andere voorzitter - is er nauwelijks sprake van meerjarenbeleid. Op zijn best heeft de voorzitter een adequate performance tijdens de clubbijeenkomsten en beschikt hij/zij over een goede programmacommissaris. Veel tijd om structureel zaken aan te pakken is er niet, want Rotary International, het district en de clubs zelf overstelpen de voorzitter met doelstellingen, acties, instructies, taken, aandachtspunten en vergaderingen, zodat ook hier het veelal “passen op de winkel” wordt. Elk jaar wordt in elke rotaryclub het “rotarywiel” opnieuw uitgevonden en vindt in feite veelal een overlevingsstrategie plaats. Dit alles wordt met een geruststellende blik door de diverse bestuursleden en commissievoorzitters gadegeslagen; “Zo gaat het al heel lang en volgend jaar zal het niet anders zijn”. Soms heeft de voorzitter geluk en wordt de groep van altijd dezelfden actief en steunen zij hem/haar bij een initiatief of project dat dan veelal een goed (financieel) resultaat oplevert. (Elke club heeft zo zijn eigen Gideonsbende). Degenen die - in weerwil van hun belofte bij toetreding - nauwelijks of nooit actief zijn, applaudisseren en zijn weer trots op hun club. Het zou overigens interessant zijn een onderzoek in te stellen naar de motieven die een rol spelen bij de toetreding tot Rotary. Het kan meer inzicht opleveren in de aard en de mate waarin beroepsbeoefenaren zich identificeren met de doelstellingen van Rotary. Is het de club, de fellowship, het serviceideaal, het netwerk, de beroepsdifferentiatie, of het onderdeel-zijn-van Rotary International? Het lijkt geen onverantwoorde hypothese te vermoeden dat voor zeer velen de keuze functioneel en instrumenteel is: Wat draagt het bij aan mijn ontwikkeling, aspiraties of welbevinden? Geheel in lijn dus met de moderne vrije en autonome burger die, allergisch voor knellende groepsbanden. zijn eigen keuzes volgt. De geringe cohesie van de clubs als groep wordt echter niet alleen hierdoor veroorzaakt. In de eerste plaats is er het principe van de vrijwilligheid, want niemand dwingt je lid te worden van een serviceclub. In de tweede plaats hebben - ondanks soms de schijn van het tegendeel - rotarians weinig met elkaar gemeen. Wat bindt hen eigenlijk? Ze verschillen aanzienlijk in opvattingen die verantwoordelijk zijn voor hun keuze voor Rotary en hun gedrag als rotarian. Worden die gerechtvaardigd vanuit hun religieuze, politieke of maatschappelijke opvattingen? Of is het hun sociale achtergrond, opvoedingstraditie, of economische positie? Of hun materiele welstand, al of niet gecombineerd met een humanistisch besef tot dienstbaarheid? Hun ethische en morele opvattingen? Dat laatste is onbekend, want daarover wordt in de clubs zelden gesproken, of het zou (soms) in een levensbericht moeten zijn. Kortom: de afwezigheid van een gemeenschappelijk

referentiekader

15 waaruit herkenbare waarden en normen vallen te destilleren die bijvoorbeeld richtsnoer zijn bij beroepsuitoefening, maakt dat de samenhang en het “commitment” binnen de club afhankelijk zijn van toevallige factoren, zoals informele relaties (“fellowship”). De saamhorigheid is bijgevolg even wisselvallig als het weer: het kan vriezen of dooien 16. De heterogeniteit in persoonlijke achtergrond, maatschappelijke positie en beroep hangt ook samen met de derde factor die verantwoordelijk is voor de cohesie en het bindend vermogen van de clubs. Elke club is een groep. De samenbindende kracht ervan wordt bepaald door de mate waarin de leden zich gebonden weten aan gemeenschappelijke idealen en waarden. Bij Rotary is die gebondenheid zwak (vrijheid wordt vrijblijvendheid) en van een gezamenlijk beleefd ideaal is nauwelijks sprake (service of “sociëteit”). Waar gemeenschappelijkheid zwak is, beperkt men zich tot het instandhouden van de groep en de meeste clubs slagen daarin door bij tijd en wijle op de “fellowship” gerichte bijeenkomsten te organiseren, of incidenteel projecten met een doorgaans financieel goed resultaat. In dat laatste geval is daar niets op tegen door de positieve gevolgen ervan voor de betrokkenen, maar het wettigt wel de vraag of er feitelijk niet sprake is van “moreel vluchtgedrag”, omdat de echte vragen naar de kwaliteit van het bestaan dan achter de horizon verdwijnen17. Aldus is het niet geheel verwonderlijk als clubs geen invulling weten te geven aan “het bevorderen van ethical standards” bij vocational service, want dat is lastig, vraagt een andere attitude dan het praktisch gerichte actievoeren en “we” zijn er bovendien niet in geoefend. De “overlevingsstrategie” waarin alle energie gericht is op het in stand houden van de eigen club, laat nauwelijks toe dat men “over het eigen muurtje” heenkijkt. Rotary International is ver weg, het district op gepaste afstand en met andere clubs is nauwelijks contact. Gevolg: een “inteeltachtige cultuur” met een lage belevingswaarde van de centrale rotarydoelen. Samenwerking met andere clubs heeft geen prioriteit, noch met andere rotaryorganen. Ten opzichte van de organisatie zijn de clubs behoudend, of liever afhoudend. Ze hebben er bovendien een “formele” legitimatie voor: rotaryclubs zijn rechtstreeks lid van Rotary International en verder

16

“De mate waarin een groep eigen waarden en normen stelt, die buiten deze groep niet gelden, is evenredig aan de mate van saamhorigheid of solidariteit tussen de leden.” (Krege, ‘Begrippen van de groepsdynamica’; Vuga Den Haag, 1980). (Geciteerd uit: Oomkes, ‘Communicatieleer’; Boom Amsterdam, 6e druk 1994, blz.188). 17 Anne van der Meiden – oud-hoogleraar communicatie – wijst erop dat vele beroepsbeoefenaren in hun strijd met de beroepsmoraal “de werkelijkheid ontvluchten en zich in hun vrije tijd in goede werken storten” (‘Public relations, een kennismaking’; Coutinho, Muiderberg 1988, blz 108). Een andere visie klinkt op uit een onlangs verschenen proefschrift waarin op basis van onderzoek wordt gesteld dat “geven” zelden voortkomt uit naastenliefde. Veeleer zijn factoren als sociale waardering en compensatie voor de twijfel over de eigen goede of slechte “natuur” verantwoordelijk voor donaties. Bron: J. van de Ven: promotie Universiteit Tilburg. Interview in de Volkskrant, 10 oktober 2003. Of in de woorden van een 67-jarige rotarian: “Ik kan mij niet aan de indruk onttrekken dat Rotary, al navelstarend, met een gelukzalig gevoel van de uitverkorenen is verworden tot een verzameling borrelgenootschappen, toegedekt met een charitatief dekentje.” Ongetwijfeld doet deze “indruk” geen recht aan alle “assets” die Rotary op haar conto mag schrijven, maar het geeft wel een duidelijk signaal af van het beeld dat vele rotarians én de buitenwereld hebben over de organisatie. Het verklaart ook deels waarom Rotary zelden in de publiciteit de “credits” krijgt bij formidabele prestaties. Wie zal zich in de naaste toekomst herinneren dat, mede dankzij het rotary-initiatief, straks polio de wereld uit is? Een andere vraag is uiteraard of we dat erg moeten vinden. Die vraag kan verschillend beantwoord worden.

16 volledig autonoom18. Dat verschaft organisatorisch grote vrijheid met als keerzijde weinig tot geen commitment aan de beweging als zodanig. De kennis over Rotary wordt evenmin als prioriteit gezien en is bijgevolg zeer gering. De conclusie kan dan ook zijn dat het gebrek aan bestuurlijke continuïteit en de gesloten cultuur enerzijds een grote nadruk bevorderen op praktische activiteiten (“de boel bij elkaar houden”) en anderzijds het ontbreken van als gemeenschappelijk gevoelde waarden en normen, de vrijblijvendheid stimuleren19. Het mag dan evenmin verbazen dat vele rotarians - maar ook de organisatie - grote moeite hebben om zowel intern als extern een duidelijke identiteit met een centraal idee uit te dragen. Immers, als je niet echt weet waarvoor je staat, hoe moet een ander het dan weten? (Laat staan hoe je het hem/haar moet vertellen.) Voor zover het er wel is (service), blijft het een goed verborgen geheim onder elkaar; bescheidenheid wordt in dat geval als “oude deugd” gekoesterd. Rotary als wereldwijde organisatie is daarom nauwelijks als homogeen aan te duiden. Dat kenmerkt eveneens de districten en de clubs. Bovenomschreven externe en interne ontwikkelingen en factoren maken dat Rotary

- ook in

Nederland - geen duidelijk herkenbare organisatie is. Sterker nog, de huidige praktijk bevordert de kloof tussen het zelfbeeld van rotarians van hun eigen organisatie, de gewenste identiteit en het door anderen ervaren imago. Deze conclusie noodzaakt tot vernieuwingen, waarbij de vraag rijst of serviceclubs, en dus ook Rotary, nog bestaansrecht hebben.

18

Organisatorisch is Rotary International te zien als een federatie van clubs met franchise-achtige elementen. Het is geen vereniging, want essentiële democratische kenmerken, zoals gekozen functionarissen met collectieve verantwoordingsplicht, ontbreken. Individuen zijn géén lid van Rotary International. Dat zijn alleen de clubs. Hun invloed op de (internationale) besluitvorming is echter vrijwel nihil. Die is voorbehouden aan de International Board of Gouvernors. 19 Inkomend gouverneur Louis Donckers: “Rotary is vrijwillig maar niet vrijblijvend” (Assembly/Pets district 1610; Schrijf, N-Br, 29 maart 2003). Die vrijblijvendheid is karakteristiek voor de burger anno 2003. Het woord zegt het al: hij/zij wil “vrij blijven” van iedere plicht of groepsnorm. Het najagen van persoonlijk geluk schrijft voor dat ook bij Rotary “het wel leuk moet blijven”. Voor menig rotarian is dat de “raison d’être” van het lidmaatschap.

17 “ Keer in jezelf, want in de innerlijke mens woont de waarheid” Augustinus

3. BESTAANSRECHT / IDENTITEIT (ofwel: zouden we Rotary anno 2005 nog oprichten?) 3.1. BESTAANSRECHT De eerste vraag is voor wie we Rotary op dit moment nog zouden oprichten. Voor onszelf of voor de samenleving? Het Mission Statement is duidelijk: het gaat primair om de samenleving en om het handelingsprincipe van de dienstbaarheid. Service Above Self dus. (bijlage 1). Toch gaat daaraan nog een vraag vooraf en wel of serviceorganisaties nog betekenis voor de Nederlandse samenleving hebben en zo ja, welke en waarop moet de “service” dan gericht zijn? In feite betreft dit de primaire probleemstelling. Begin vorige eeuw was dat duidelijker dan nu. Community service ontwikkelde zich in de jaren twintig in de Verenigde Staten als 2e avenue, naast vocational service, en had vooral de leniging van materiële noden tot doel. Rotary staat daarin (net als andere serviceclubs) echter niet meer alleen. De opkomst van de Europese verzorgingsstaten en het ontstaan van een complete charitatieve en sponsoringsector maken dat die community-activiteiten niet meer als “unique selling point” voor serviceorganisaties aangemerkt kunnen worden. Daarnaast weegt, ondanks alle energie en enthousiasme, de financiële actieradius bij acties van 19.000 Nederlandse rotarians niet op tegen de miljoenen euro’s waarover (particuliere) fondsen en bedrijfsleven in Nederland beschikken (zie het hiervoor vermelde interview met Prof. Schuyt in de Rotarian, noot 12). Het antwoord naar de actuele betekenis en noodzaak van Rotary in Nederland (of anders gezegd: Wie zou ons missen als we er niet waren?)20 moet dus op een ander vlak dan alleen financiële acties gezocht worden. De oorspronkelijke bedoelingen en uitgangspunten van Paul Harris kunnen daarbij behulpzaam zijn. In de komende eeuw lijkt er voor Rotary alleen bestaansrecht te zijn als de organisatie maatschappelijk relevant is. Daarbij is het noodzakelijk, dat de ideële basis van humaniteit concreter wordt uitgewerkt. De herkenbaarheid vraagt daarom. Zeker nu mensen niet meer door religieuze of levensbeschouwelijke factoren worden aangezet tot dienstbaarheid. Dat betekent dat Rotary zich, meer dan tot nu toe, een opiniërende rol en voorbeeldfunctie zou kunnen toe-eigenen op terreinen die maatschappelijk relevant zijn en die gemeenschappelijke zorg lijken van de meerderheid van de samenleving. Voorbeelden daarvan zijn: -

beroepsethiek (verantwoord ondernemen);

-

bevolkingsvraagstukken;

20

(Behoefte-)onderzoek daarnaar zou meer inzicht kunnen opleveren voor een te ontwikkelen eigentijdse identiteit met daaraan verbonden doelen. Van der Meiden spreekt in dit verband over een “environment analyse”. ‘Public Relatons’; Muiderberg 1988. Blz. 85.

18 -

leefmilieu en stedelijke problemen;

-

vrede & conflictbeheersing;

-

analfabetisme;

-

armoede;

-

gezondheidszorg;

-

kinderen in nood

21

.

Op deze wijze kan het komen tot een herijking en revitalisering van de door Paul Harris aangegeven waarden en doelstellingen. Bovendien: Rotary geeft daartoe uitdrukkelijk de mogelijkheid. Zo werden door Rotary International in maart 2002 een aantal vredesconferenties in het Midden-Oosten georganiseerd22. Omdat Rotary International aan de internationale verstandhouding thans meer aandacht geeft, werden bovendien in 2002 een zevental centra voor internationale studies in vrede- en conflictbeheersing opgericht alwaar jaarlijks in een tweejarige Mastersopleiding 70 studenten worden opgeleid in kennis over conflictoorzaken en in methoden tot bevordering van vredesprocessen23. Door formulering van opinies en het vormgeven aan processen daartoe op bovengenoemde onderwerpen wordt het Mission Statement “geactualiseerd” en worden waarden als rechtvaardigheid, vrijheid en solidariteit geoperationaliseerd. De betekenis ervan is te groot om die niet door te geven aan nieuwe generaties. Dat kan betekenen dat keuzes gemaakt moeten worden. Rotary moet daarvoor niet bang zijn, wil het als maatschappelijk relevant en dus betekenisvol worden ervaren. Vrijblijvendheid past daar niet bij! Wat internationaal kan, is op nationaal niveau ook denkbaar. De hiervoor genoemde onderwerpen zijn vrijwel allemaal geschikt om Rotary in Nederland een informerende, meningsvormende en bemiddelende, alsmede opiniërende rol te laten spelen. Daarmee zou worden voldaan aan de doelstelling om de verstandhouding tussen mensen en hun opvattingen te bevorderen. Rotary lijkt daartoe bij uitstek geschikt vanwege het “kapitaal” aan kennis bij haar leden, door de veelheid van vertegenwoordigde beroepen. De omvang en verscheidenheid aan informatie en deskundigheid geven de mogelijkheid om een braintrustachtige functie te vervullen op plekken in de samenleving waar - om met de woorden van de bedrijfsethicus Van Luijk te spreken - goed geïnformeerde en goedwillende gesprekspartners met elkaar in discussie gaan en “waar geen andere macht heerst dan het betere argument”24. Rotary heeft daarbij voordeel: haar doelstellingen zijn niet politiek of levensbeschouwelijk, maar moreel; haar enige “dogma” is tolerantie en professionaliteit. Groepsbelangen zijn haar vreemd.

21

De meeste van deze aandachtspunten zijn door Rotary International op een prioriteitenlijst geplaatst als onderwerp van serviceactiviteiten voor clubs en districten. Zie: ‘De Rotarian’ van oktober 2003. 22 ‘De Rotarian’ nr. 4; 2002. 23 Het betreft centra in Japan, Australië, Frankrijk, Engeland, Argentinië en een tweetal in Amerika. De opleiding is niet toegankelijk voor rotarians of daaraan in directe lijn verwante personen. 24 Financieel Dagblad, 5 augustus 2003

19 Wel is het de plicht van de rotarian in zijn/haar club, om - in het kader van de rotarydoelstellingen de politieke ontwikkelingen plaatselijk en wereldwijd te bezien op hun bijdragen aan vrede en welzijn voor alle betrokkenen, alsmede zich daarover betrouwbare informatie te verschaffen. Buiten zijn/haar club wordt de rotarian geacht de menselijke waardigheid en de individuele mensenrechten te bevorderen.25 Bestaansrecht kan voor Rotary in Nederland ook liggen in samenwerking met maatschappelijke organisaties die verwante doelstellingen en benaderingen hebben op onderscheidene terreinen. Het valt absoluut niet in te zien waarom Rotary International als non-gouvernementele organisatie bijvoorbeeld wèl samenwerkt met de Verenigde Naties - bij de oprichting waarvan in 1945 Rotary zelfs was betrokken - en dergelijke “strategische allianties” met gelijkgestemde instituten of organisaties in Nederland niet mogelijk zouden zijn. Door bundeling van kennis en energie kan aldus de maatschappelijke betekenis van Rotary in Nederland toenemen en een duidelijker profiel krijgen.

3.2. Mission Statement Aanleiding voor het oprichten van Rotary in 1905 was de bezorgdheid van Paul Harris over de morele verwildering die hij vooral in het zakenleven om zich heen zag. In zijn boek ’This Rotarian Age’ vraagt hij zich af: “Can anything good come out of Chicago?”26. Als basis voor het bestaansrecht ziet hij “an ancient ethical conception in modern life, particularly in business”, na voorafgaand te hebben opgemerkt dat “Rotary is neither a religion nor a substitute for religion”27. Dat moreel handelen in de praktijk op een maatschappelijke stellingname kan neerkomen, beseft echter ook Paul Harris. Aan de vooravond van de eerste wereldoorlog citeert hij Abraham Flescher: “nations have recently been led to borrow billions for war; no nation has ever borrowed largely for education”, om daarna te concluderen dat: “probably no nation is not rich enough to pay for both, war and civilisation. We must make our choice; we cannot have both.”28. 25

Zie: ‘Manual of Procedure’ 2001. blz. 19. P. Harris, ‘This Rotarian Age’; 1935. Hoofdstuk IV. Harris beschrijft aldaar onder andere de saloons die trefpunten waren van business doen. Hij karakteriseert ze als: “interspersed with wine room were hundred of saloons, some of were breeders of crime and political corruption (…)”. Te vinden op www.rotarylibrary.org. Niet onvermeld mag hier blijven de studie van de bekende Nederlandse historicus Prof. J. Presser over Amerika. Beeldend beschrijft hij de praktijken van de “robber barons” die “die liever hun heil zochten in chantage, omkoperij, diefstal, meineed, oplichting en bedrog” en de van Nederlandse afkomst zijnde Vanderbilt die in 1865 tien miljoen dollar rijk was en ten slotte 200 miljoen naliet, waarvan 1 miljoen voor “openbare liefdadigheid”. Presser gelooft niet “dat iemand een woord ter verdediging zal wagen aan de wijze waarop het kolossale fortuin is vergaard”. Hij en de hele generatie van Carnegie’s, Rockefellers en Harriman’s handelden onder het motto “make money my son honestly, if you can, but make money”. Een voorbeeld van cowboykapitalisme waren ook de spoorwegen: van de 1.600 maatschappijen in 1890 waren er in 1905 meer dan 400 verdwenen met een kapitaal van 21 miljard. De Erie-spoorweg verhoogde zijn kapitaal van 17 tot 78 miljoen, volgens Presser een pure fictie, want “onderweg verdampten deze gelden spoorloos”. Presser, ‘Amerika’, Elsevier; 1976, 4e druk, blz. 273-293. 27 P. Harris, ‘This Rotarian Age’; 1935, blz.135. 28 P. Harris, ‘This Rotarian Age’; 1935, hoofdstuk XII ‘Is the Rotary concept of a world at peace, utopian?’, blz.159. 26

20 Als we Harris serieus nemen - en waarom zouden we dat niet doen - , dan past naast individuele vrijblijvendheid ook maatschappelijke vrijblijvendheid dus niet bij Rotary, noch naar binnen, noch naar buiten. Leidraad bij het handelen is: “Rotary is without dogma, and tolerant at all times.”29. Het Mission Statement verbindt de relevantie (“relevance”) van Rotary als organisatie met het ultieme doel: “to help build a better world”. Centrale waarde daarvoor is de dienstbaarheid (service) van individuen en groepen30. Hieruit mogen we concluderen dat Rotary er niet is voor zichzelf. In het kader van het na te streven doel moet de organisatie “ertoe doen”. Zo niet, dan vervalt het bestaansrecht. De tweede gevolgtrekking die gemaakt kan worden, is dat het “ertoe doen” kennelijk vooral geldt voor de buitenwereld waarop de dienstbaarheid is gericht. De doeleinden hebben uitdrukkelijk een externe functie. Service verhoudt zich vervolgens als middel tot het bevorderen van “human dignity” en “peace in the world” die als fundamentele- of eindwaarden kunnen worden gezien. Het zijn de uiteindelijke doelen waarop Rotary als organisatie zich bij haar handelen richt. “Quality of life”, “ethical standards” en “understanding among all people” zijn daarentegen instrumenteel van aard: ze dragen bij aan het realiseren van de fundamentele waarden, waaruit ze zijn afgeleid31. Inhoudelijk hebben ze in zichzelf geen betekenis, immers hun invulling is afhankelijk van de keuze die men daarbij maakt en is dus subjectief. De maatschappelijke “relevance” van Rotary hangt vooral af van de mate waarin ze erin slaagt om genoemde instrumentele waarden in de praktijk te realiseren en wel op een zodanige wijze dat de buitenwereld dat ook als “Rotary-like” herkent 32. Dat lijkt alleen het geval met het bevorderen van “ethical standards”en “het begrip tussen mensen”. Immers, het bevorderen van de “levenskwaliteit” is niet uniek voor Rotary. Dat doen ook veel andere nationale en internationale organisaties (de zogenaamde NGO’s). Uniek is wel het ethische concept dat Paul Harris als basis voor het moderne leven (en dan meer speciaal voor Rotary: het beroepsleven) aanneemt. Als ergens het bestaansrecht in kan worden gevonden, dan is het daarin, gecombineerd met het bevorderen van wederzijds begrip33. “Kan”, want dan moeten we wel daarvoor kiezen en ernaar handelen.

29

P. Harris, ‘This Rotarian Age’; 1935, hoofdstuk XIII, blz. 205. Eigenlijk betreft het hier geen waarde in de zin van een na te streven situatie en/of doel: het betreft eerder een eigenschap of deugd. hiervoor ook het boek van – mederotarian – Paul van Tongeren, ‘Deugdelijk leven’; SUN, Amsterdam 2003. Van Tongeren is hoogleraar wijsgerige ethiek aan de Universiteiten van Nijmegen en Leuven. 31 Zie voor dit onderscheid in waarden: H. Vos, ‘Filosofie van de moraal’; Het Spectrum, 1995. 32 Een rotarian formuleerde het zo: “Wil Rotary niet de gevangene van zichzelf blijven, dan zal er actualisering van het Mission Statement en de richting van maatschappelijke relevantie meer handen en voeten moeten krijgen”. 33 Mederotarian Jacques Peters zegt het zo: “Door het internationale karakter en de doelstellingen is Rotary aangewezen om de behandeling van wereldwijde ethische problemen te stimuleren en alle krachten te bundelen ter verruiming van onze ethische perspectieven, voor het welzijn van de algehele mens in de tijd en in de ruimte. Rotary International, what are you waiting for?”. Peters is hoogleraar aan de Katholieke Universiteit Leuven en lid van de Koninklijke Vlaamse Academie van België. Zie ‘De Rotarian’, november 2001. 30

21 “Waar basiswaarden ontbreken, komt identiteit in de lucht te hangen” Henk van Luijk

3.3. IDENTITEIT Het antwoord op de vraag “wat zijn we” kan niet vanuit “stilstand” beantwoord worden. Rotary is onderdeel van de samenleving en als zodanig -zeker haar leden- onderworpen aan de invloed ervan. De mate waarin hangt af van het open of gesloten karakter van de organisatie. Bij Rotary kan dat (zie hiervoor) als ‘gesloten’ worden beoordeeld. De invloed van bepaalde maatschappelijke ontwikkelingen lijkt de afgelopen 100 jaar nogal eens aan Rotary voorbijgegaan, mede als gevolg van een zekere zelfingenomenheid. Het gesloten karakter is daar mede debet aan. Vorming van identiteit is echter een dynamisch proces waarin wisselwerking met de buitenwereld ontstaat. De omgeving bepaalt mede wat je bent, al is het maar, omdat ze het gedrag en de daden van Rotary en haar leden beoordeelt in termen van positief (goed) en negatief (kwaad). Daarmee is de verbinding gelegd tussen identiteit en moraliteit34 en is de uitdaging gegeven om het ethische concept van Paul Harris te actualiseren en meer nadruk te geven. Dat klemt temeer, omdat het zelfbeeld van Rotary bij haar leden zwak is door het ontbreken van duidelijke groepswaarden en normen. Veelal is er zelfs sprake van een negatief zelfbeeld, mede beïnvloed door het veronderstelde - of ervaren - slechte beeld dat de omgeving heeft 35. Identiteitsvorming blijkt dus tevens een communicatief proces zowel ten goede als ten kwade, want de relatie met de omgeving is er altijd; die valt niet weg te denken. De dynamiek van dat proces wordt bepaald door twee functies die karakteristiek zijn voor identiteit, te weten continuïteit en uniciteit. Met beide heeft Rotary een probleem. Identiteit waarborgt dat een persoon of organisatie, zowel voor zichzelf als voor de omgeving, herkenbaar blijft door constante opvattingen en/of gedrag. Er wordt zekerheid aan ontleend en de omgeving stelt haar verwachtingen af op het opgeroepen beeld. Zoals we zagen is de afwezigheid van (bestuurlijke) continuïteit één van de grootste gebreken van Rotary. Jaarlijks worden nieuwe opvattingen over beleid en besturen in de organisatie “gedropt” met dito verschillende bestuursstijlen. Ieder vogeltje zingt immers zoals hij of zij gebekt is. Dat draagt niet bij aan een herkenbare identiteit. Deze discontinuïteit gaat meestal gepaard met het ontbreken van gedeelde ervaringen. Interessant is de verbinding die de Canadese wetenschapper Charles Taylor legt tussen “vrijwillige identificatie” van mensen met hun gemeenschap en hun (deels) gemeenschappelijke geschiedenis. Samen ervaringen “opbouwen” veronderstelt een positieve activiteit, waarbij het delen ervan zelf als waardevol wordt 34

Giel Hutschemaekers (red.) in de afscheidsbundel aan Prof. H.F.M. Peeters, ‘De veranderlijke moraal’; SUN, Nijmegen, 1996; blz. 76-80. Zie tevens Morgan, ‘Beelden van organisatie’; 1992, Scriptum Books Schiedam. Organisaties dienen reflexief te zijn en minder zelfgericht. Ze maken dat uit van een context en dienen daarom een eigen gevoel van identiteit te ontwikkelen. 35 Er zijn zelfs rotarians die in hun werkomgeving een zeer laag (rotary-)profiel aanhouden of hun eigen lidmaatschap ronduit verzwijgen, soms zelfs op verzoek van hun werkgever.

22 ervaren. Het versterkt het gevoel -zoals Taylor dat aanduidt 36- van wat wezenlijk is voor de onderlinge band en daarmee de identificatie “met een gemeenschappelijke onderneming”. Vorming en beleving van identiteit hebben aldus te maken met gedeelde “geschiedenis”. Discontinuïteit is daarvoor een barrière en maakt de “gemeenschappelijke onderneming” die Rotary wil zijn vaak tot een “geschiedenis van incidenten”. Spannend en enerverend soms, maar niet erg effectief. Dat is nu eenmaal eigen aan incidenten: ze zijn zelden betekenisvol. Het probleem van de discontinuïteit bij Rotary dient – praktisch - vooral op het niveau van de organisatie te worden opgelost. Verderop komen we daarop nog terug. Anders ligt dat bij het formuleren van de eis van uniciteit. Het gaat dan om de aanduiding van wat door de organisatie en haar leden als uniek wordt ervaren aan de eigen doelstellingen en cultuur, kortom: de beleving van gemeenschappelijke groepswaarden en normen. Is die beleving zwak -zoals bij Rotary - dan verwordt identiteit tot de optelsom van individuele verlangens en denkbeelden. Er is geen “cement”. Gevolg is een geringe mate van verbondenheid en veel vrijblijvendheid. Dat brengt ons daarom op de noodzaak om een drietal kernwaarden voor te stellen waarin Rotary zich uitdrukkelijk als geëngageerde vrijwilligersorganisatie van beroepsbeoefenaren ten opzichte van de maatschappelijke omgeving onderscheidt, opdat “één idee” ontstaat - zowel naar binnen als naar buiten - over wat Rotary is en representeert. Immers, dat het “eigene”, het unieke van Rotary, thans onzichtbaar is, of het bestaan ervan zelfs discutabel, mag worden aangenomen. Zeker geldt dit voor de buitenwereld. Rechtdoende aan de dag van vandaag en de oorspronkelijke bedoeling van Rotary zouden die kernwaarden kunnen zijn: betrokkenheid, betrouwbaarheid en beschikbaarheid. Betrokkenheid Zoals vermeld, is identiteit geen statisch gegeven, maar ontstaat ze door wisselwerking met de omgeving. Rotary bevindt zich niet op een eiland en haar doeleinden en opvattingen worden mede vormgegeven onder invloed van de samenleving. Betrokkenheid op de samenleving betekent aldus het zich rekenschap geven van de vragen, noden en behoeften anno 2005 doordat deze ons niet onverschillig laten. Daarbij kunnen wij ons door andere opvattingen laten inspireren. Het vraagt om voortdurend onderzoek naar welke problemen om een oplossing vragen, en/of op welke wijze rotarians daaraan hun bijdrage kunnen leveren. Met deze houding is gegeven dat het dus niet gaat om Rotary omwille van zichzelf als organisatie in stand te houden (dat leidt slechts tot mentale verkalking en een ‘inteelt’-cultuur), maar om met behulp van het ‘kapitaal’ aan binnen Rotary aanwezige kwaliteiten, samen met gelijkgezinden dienstbaar te zijn bij de oplossing van klemmende samenlevingsvragen. In dit sociale proces van confrontatie en samenwerking, van leren en gezamenlijke ervaring opdoen, ontstaat identiteit als resultaat van actieve betrokkenheid op “de ander”.

36

C. Taylor, ‘De politieke cultuur van de moderniteit’; Kok-Agora , Kampen 1996. Blz. 26-34. Oorspronkelijke titel: ‘Philosophical arguments’; 1995, Harvard University Press. Taylor doceert Filosofie en Politieke Wetenschappen aan de Universiteit van Montreal.

23

Betrouwbaarheid Betrouwbaarheid verwijst naar het ethisch concept van Paul Harris dat beoogt gedrag en handelingen te baseren op een morele grondslag, met name in onze beroepsuitoefening. Integriteit en maatschappelijke verantwoordelijkheid zijn daarbij sleutelbegrippen waardoor de voorbeeldfunctie van rotarians gestalte kan krijgen. Daar hoort tevens bij dat, onder de eis van zorgvuldigheid, rotarians bereid zijn om elkaar aan te spreken op de “ethische kwaliteit van het professionele werk”, zoals een mederotarian het formuleerde. De geloofwaardigheid van de organisatie staat of valt daarmee. Dat zulks niet gemakkelijk is, zal niemand ontkennen. Misschien dat daar ook de schroom vandaan komt om als organisatie deel te nemen aan het publieke debat rond waarden en normen en aan de discussie over bedrijfscodes, zoals recentelijk voorgesteld door de commissie Tabaksblatt. Toch is dat een gemiste kans om helder je positie als organisatie vanuit ethisch betrokken doelstellingen aan de samenleving te tonen, en dat terwijl dat juist hoort tot de “core business” van Rotary en een niet groepsgebonden benadering in het debat meerwaarde had kunnen hebben. Beschikbaarheid De servicegedachte staat voor Rotary centraal. Zonder deze is Rotary niet denkbaar. Rotarians worden geacht beschikbaar te zijn voor dienstbaarheid. De waarden van het Mission Statement zijn daarbij primair gericht op de buitenwereld. Dat betekent het werken aan onderwerpen zoals hiervoor onder “bestaansrecht” aangeduid. De dienstbaarheid aan elkaar behoeft geen nadruk; dat spreekt immers vanzelf vanuit de gebondenheid van ieder lid aan de kleine gemeenschap die Rotary is. Het elkaar terzijde staan in geval van nood, is een impliciete norm die gegeven is met het lidmaatschap. Fellowship behoeft geen “reclame”. Voor zover er al sprake is van een “netwerk” staat dat allereerst ten dienste van de gemeenschap. Het model van “Business Club” heeft Rotary immers al in 1916 verlaten. Daarvoor in de plaats kwam het “Service”-beginsel dat in 1989 nog eens duidelijk bevestigde waar de prioriteiten liggen: bij de “ander”: “Service above Self” dus. Bij de implementatie van bovenstaande waarden en doeleinden past de functie van bemiddeling, omdat Rotary niet gebonden is aan maatschappelijke of levensbeschouwelijke ideeën of belangen. In dat opzicht is haar diversiteit ook haar kracht. Vanuit de positie van onafhankelijkheid - waarvan de potentiële meerwaarde niet onderschat moet worden en die op zichzelf genomen zou rechtvaardigen haar als vierde kernwaarde aan te duiden - kan Rotary mensen en groeperingen samenbrengen om tegenstellingen te overbruggen en wederzijds begrip te bevorderen. De samenleving heeft in toenemende mate behoefte aan gemeenschappen die vanuit een respectvolle gezindheid en normbesef het evenwicht zoeken tussen de belangen van het individu en die van de samenleving. Door het wegvallen van de oude ‘autoritaire’ instituties ontstond een spanning in de

24 verhouding tussen individu en gemeenschap, waarbij velen een gedeelde oriëntatie met maatstaven voor betekenisvol leven is ontnomen. Vrijwilligersorganisaties als Rotary kunnen in die spanningsverhouding een belangrijke intermediaire functie vervullen, waarbij samenwerking en saamhorigheid leidende beginselen zijn 37. Op die wijze vervullen ze, zowel intern als extern, een normerende rol. Aldus begrepen, is identiteit dus een actief proces en geen statisch zelfbeeld van passieve zelfgenoegzaamheid (Identiteit heb je niet, maar verwerf je) 38. Op die wijze vervult het ook een normerende rol. Er mag vertrouwen zijn dat - indien Rotary op deze wijze gestalte geeft aan haar identiteit - de vraag naar het bestaansrecht vanzelf positief beantwoord wordt en discussies over een beroerd imago vanzelf verstommen. Een identiteit die alsdan zal samenvallen met het gewenste imago van een open en maatschappelijk betrokken organisatie van beroepsbeoefenaren. Rest de vraag langs welke wegen de implementatie van bovengenoemde waarden kan plaatsvinden. Dat kan succesvol als door een doelgerichte actie op de verschillende niveaus binnen Rotary Nederland een gezamenlijk gedeelde belevenis ontstaat van de betekenis van bovengenoemde waarden. Integrale aandacht voor de kernwaarden van Rotary kan ontstaan door: - duidelijke communicatie over het belang en de betekenis van de kernwaarden; - rotaryleiders laten in woord in daad zien dat ze de waarden oprecht serieus nemen; - de kernwaarden spelen een duidelijke rol in de besluitvormingsprocessen en zijn in de ondernomen activiteiten zichtbaar; - organisatiestructuur- en processen ondersteunen de waarden; - leden en functionarissen worden meer structureel geconfronteerd met aandacht -via onder andere vocational service- voor ethische vragen bij moreel verantwoord handelen 39. Als voorwaarde kunnen wij daar echter aan toevoegen dat een dergelijke aanpak slechts zinvol is, indien Rotary Nederland als organisatie - en tevens haar individuele leden - overtuigd is/zijn van de essentie van de voorgestelde kernwaarden. Uit hun aard vallen waarden namelijk niet op te leggen, dat ‘doet’ slechts innerlijke overtuiging. Ten slotte: verbetering van het imago (de gewenste identiteit) lijkt alleen kansrijk te zijn als activiteiten op het terrein van opinievorming, vocational and community service gecoördineerd plaatsvinden op landelijk niveau. Versnipperde identiteit (443 clubs!) is immers hetzelfde als geen identiteit. 37

Idem J.A. van der Ven, redactie. Pagina 22-23 en 56. H. van Luijk, ‘Integer en verantwoord in beroep en bedrijf’; Boom 2000; pag. 47-48. 39 Het bovenstaande is met name ontleend aan een artikel van drs. E.D. Karssing in ‘Tijdschrift voor Compliance’, afl. 2003, nr. 1, waarin deze het proefschrift bespreekt van T. van Nimwegen: ‘Global Banking, Global Values’. Dit handelt over het initiatief van de Raad van Bestuur van ABN Amro in 1996 om binnen de organisatie kernwaarden te definiëren en door te voeren. 38

25 Het voorgaande heeft implicaties voor onze positionering. Rotary zal voor de verbetering van die positionering en haar imago nu de weg van vernieuwing moeten opgaan en de daarvoor vereiste maatregelen moeten nemen. We worden nu gepercipieerd als oud en gedegen. We moeten de uitstraling van ‘actief en eigentijds’ gaan krijgen. Worden we nu getypeerd als behoudend, conservatief, statusgevoelig en introvert, ons “merkkarakter” zal moeten worden omgebogen naar: betrokken, stellingnemend, open en dynamisch. De aanbevolen strategie is erop gericht deze ombuiging te bevorderen door daarvoor noodzakelijk te treffen maatregelen. Aldus kan een actuele invulling ontstaan van de gewenste identiteit, met als kern sociale betrokkenheid, betrouwbaarheid en dienstbaarheid, gestimuleerd door vriendschap als actieve factor. Fellowship valt echter niet af te dwingen; het ontstaat vanzelf door samen praktisch te handelen. Zonder dat gaat het niet, maar zich daartoe beperken leidt tot de vorming van een sociëteit of business club.

AANBEVELINGEN

1. Een environmental onderzoek naar de behoefte in Nederland aan (a) activiteiten die onder de rotarydoelstellingen vallen , in het bijzonder (b) voorzover het beroepsgerelateerde serviceprojecten betreft en (c) een organisatie die maatschappelijk een normstellende voorbeeldfunctie vervult met name, doch niet uitsluitend, voor wat de beroepsuitoefening betreft.

2. Rotary in Nederland kiest als consequentie van het Mission Statement voor de kernwaarden: betrokkenheid, betrouwbaarheid, beschikbaarheid. (de 3 b’s)

3. Districten en clubs wordt gevraagd bij hun activiteiten , zowel intern als extern, de kernwaarden te hanteren en ze onderdeel van de clubcultuur te maken. Laat elke club in oktober - vocational-maand - een discussie houden over de betekenis van de drie kernwaarden voor de club als zodanig, en voor ieder individueel lid, bij het inhoud geven aan de rotarydoelstellingen. Koppel de discussieresultaten terug naar een centraal punt met het oog op het 100-jarig bestaan in 2005. 4. Integreer de 3 kernwaarden in het interne en externe communicatiebeleid, zowel landelijk als in de districten en clubs. Laat ze een rol spelen in PR-uitingen, alsmede bij voorkomende gebeurtenissen zoals de acceptatie en installatie van nieuwe leden.

26 4. V O C A T I O N A L S E R V I C E A L S S P E E R P U N T The membership by vocational classifications gives the movement the opportunity to project its ethical ideas far beyond the limits of his membership (……).40 Paul Harris Zonder het beroep is Rotary niet denkbaar. Het beroep en de door anderen gerespecteerde uitoefening daarvan zijn voorwaarde voor toetreding tot Rotary. Zonder dat is lidmaatschap niet mogelijk. Het is de bestaansvoorwaarde voor Rotary, en daarmee tevens het centrale organisatieprincipe: primair gaat het om een organisatie van beroepsbeoefenaren. Velen beoefenen hun beroep met enthousiasme en trots. In tegenstelling tot wat men zou mogen verwachten, krijgt vocational service als avenue echter niet de aandacht binnen de organisatie die het verdient. Men aanvaardt het als een moeilijke avenue, omdat de praktische invulling van de ‘dienstbaarheid door het beroep’ kennelijk weinigen helder voor ogen staat. Die “ongrijpbaarheid” wordt nog vergezeld door een andere factor namelijk de toenemende vergrijzing van vele clubs, waarbij het voorkomt dat meer dan 1/3 van de leden niet meer in het beroep werkzaam is, noch op andere wijze maatschappelijk actief. De attendance van deze leden wijkt echter vaak in positieve zin af van de medeleden die nog wel een werkend bestaan leiden, waardoor hun bijdrage aan de organisatie en de onderlinge cultuur van de club, veelal hun getalsmatige aantal overstijgt. Is dat het geval dan zijn zij beeldbepalend voor het clubleven, zowel voor de jongere leden als voor de buitenwereld. Naast die positieve kanten - voorzover het hun deelname betreft aan bijvoorbeeld bestuursfuncties (het lid dat nu eindelijk tijd heeft om voorzitter te worden) - heeft deze “terugtred” uit het beroepsleven een negatieve invloed op een levendige invulling van “de wijze waarop elke rotarian zich dienstbaar kan maken in of door haar/zijn beroep”

41

. Waar immers geen dagelijkse confrontatie meer is met alle

aspecten van het beroepsleven, valt ook geen actuele kennis meer over te dragen, zijn werkervaringen niet meer uit te wisselen. Waarom dan nog aandacht besteed aan zo’n avenue als die niet meer aansluit bij de leefwereld? Ziehier een tweetal redenen waarom vocational service als aandachtspunt binnen Rotary minder goed “uit de verf” komt dan de overige avenues. Het blijft opvallend dat een organisatie er niet in slaagt om het enige element dat haar van andere organisaties onderscheidt, prominent gestalte te geven. Immers, behalve vocational service kunnen alle andere activiteiten van Rotary ook door andere organisaties worden uitgevoerd. Het ‘unieke’ zit dus in het beroep en de beleving daarvan. 40

Paul Harris: ’My road to Rotary’. Aldus wordt de inhoud van deze avenue omschreven in ‘Vocational Service en hoe ga je er mee om’, brochure Rotary Nederland 1999/2000; eindredactie: Koen Verhoeff, voorzitter Landelijke Commissie Vocational Service. Tevens in gelijke zin : het statement van Rotary International in de Manual of Procedures waarin staat dat rotarians door hun beroepsmatige kwaliteiten horen bij te dragen aan de oplossing van de noden en behoeften van de samenleving.

41

27 4.1. ARBEID EN BEROEP Ook voor Paul Harris was het beroep de reden om Rotary op te richten. De verruwing van het maatschappelijk leven zoals hij die in zijn beroepspraktijk als advocaat signaleerde, was voor hem aanleiding om een vijftal andere beroepsbeoefenaars bijeen te roepen met als doel om - kort gezegd op moreel verantwoorde wijze “business” met elkaar te bedrijven en daartoe clubs van gelijkgezinden op te richten. Vervolgens bracht hem dat tot zijn uitspraak dat aan Rotary een klassiek ethisch idee ten grondslag ligt “particularly in business”. Harris doet daarmee - nog steeds actueel - een appèl op de rotarian als individuele beroepsbeoefenaar, maar tevens op hem als lid van de samenleving. Harris’ appèl klonk in een tijd waarin de opvattingen over arbeid van het christelijk ethische puritanisme der “founding fathers” van Amerika dominant waren. Arbeid als een goddelijke roeping en gericht op het dienen van de medemens, zoals de protestantse ethicus en theoloog Roscam Abbing het omschrijft 42. En: “De christen die zijn beroep uitoefent, heeft zijn naaste lief”. Hij wijst er zelfs op dat in het woord ‘verdienen’ een verwijzing zit naar het ontvangen van geld door het dienen van anderen. Haaks daarop staan de observaties van de negentiende-eeuwse Franse jurist en socioloog Tocqueville op zijn reis in het vroegindustriële Amerika van rond 1830: “volledig in beslag genomen door de zorg er zelf beter op te worden, verliezen de mensen zicht op de nauwe band die ieders persoonlijk welzijn verbindt met de welvaart van het geheel”. Hij vervolgt met de voorspelling dat dit individualisme massa’s mensen te zien zal geven die “egocentrisch bezig zijn met het rusteloos najagen van onbeduidende genoegens” ondertussen een eigen wereldje vormend waarbij “de mensheid” samenvalt met “zijn gezin en zijn kennissen”. Zijn bestaan wordt begrensd door “een bevoogdend machtsapparaat dat garant staat voor zijn welzijn” en “hem begeleidt van de wieg tot het graf”. Tocqueville karakteriseert deze toekomstige situatie als een “slavernij met fluwelen handschoenen” 43. Tevens concludeert hij geen land te kennen “waar zo weinig onafhankelijkheid van geest en werkelijke vrijheid van discussie is als in Amerika”.44 Hij deed in feite niets anders dan met profetische blik de mentale gesteldheid constateren die Amerika 50 jaar later rijp maakte voor de als machines werkende massa-organisaties en bedrijven waarin aanpassing, standaardisering en afwezigheid van eigen verantwoordelijkheid de leidende beginselen waren. De scherpe analyse van de Fransman heeft nauwelijks aan actualiteit ingeboet. In dit spanningsveld van arbeid als “religieuze plicht aan de gemeenschap” enerzijds en een ongeremd individualisme anderzijds als voorwaarde voor opkomend kapitalisme, heeft Harris 100 jaar geleden een uitweg gezocht door het lanceren van zijn idee over een ethisch concept voor het (beroeps)leven. Uitgewerkt is dat concept echter nimmer. Nu arbeid en beroep meer dan ooit de identiteit van de moderne burger bepalen (de vraag is veeleer ”Wat doe je?” dan “Wie ben je?”), zou daarin juist voor een organisatie als Rotary een uitdaging moeten liggen om een normerende rol op zich te nemen en

42

J.P. Roscam Abbing, ‘Werk en Werkeloosheid’; Den Haag 1978. Geciteerd bij H. Achterhuis, ‘Arbeid, een eigenaardig medicijn’, Ambo, Baarn 1984. 43 Alexis de Tocqueville, ‘Democratie en Revolutie’; Amsterdam 1971, blz.216. (De oorspronkelijke titel luidt: ‘De la democratie en Amerique’). 44 Geciteerd bij R. Presthus. ‘Op weg naar een maatschappij van organisaties’; Het Spectrum 1966, blz. 30.

28 daarmee een voorbeeldfunctie te vervullen.45 Zo’n rol kan ook enige universele reikwijdte krijgen, omdat in een globaliserende wereld de overeenkomsten en verschillen die samenhangen met het beroep, tegenwoordig minstens zo belangrijk zijn als die welke samenhangen met de nationale identiteit.46 De dominantie van de economie over alle andere levensterreinen vraagt om enig tegenwicht, zeker nu de instituties die dat konden in betekenis zijn verminderd, en daarmee veelal de waarden waarvoor ze opkwamen. Zoals arbeidsvreugde dat bij velen “geëvolueerd” is tot carrière maken. Om het in de woorden van de Amerikaanse socioloog C.Wright Mills te zeggen: “onze maatschappij is een grote toonkamer geworden waarin de enkeling zich moet verkopen, wil hij met succes meedingen in de concurrentiestrijd”. Geschreven in 1950, maar na ruim 50 jaar nog steeds actueel. Standaardisatieprocessen via machinale productie – en tegenwoordig ook via informatietechnologie -, alsmede massamarkten bevorderen bovendien het aanpassen binnen de werkomgeving op een zodanige wijze dat het meer dan een tweede natuur wordt. Een ander socioloog (Veblen) stelde vast dat de economische waarde alle aspecten van het maatschappelijk leven doordringt. Ook die conclusie heeft nog niets aan kracht ingeboet.47 Het vorenstaande doet overigens de vraag rijzen of Rotary als vereniging van beroepsbeoefenaren niet uitermate geschikt is om bij te dragen aan de formulering van een meer uitgewerkte hedendaagse visie op arbeid en beroep vanuit de beginselen die haar dierbaar zijn zoals de bevordering van ethische normen en de service door beroepsgerelateerde acties. Die visie zou als uitgangspunt kunnen hebben dat arbeid kan bijdragen aan een breder concept van zingeving dan alleen maar de eigen persoonlijke ontwikkeling. Arbeid bevordert een zinvol bestaan als het gebeurt in gemeenschappelijkheid, waarbij ieders bijdrage aan dat laatste als waarde “an sich” gezien wordt. Op dit moment rest ons niet anders dan te kiezen voor de waarden uit het Mission Statement waarbij “de bevordering van morele normen” en van “het wederzijdse begrip tussen mensen” voorop staan,

45

Ludwig Heyde, ‘De maat van de mens’. “Arbeid verdwijnt in de eerste plaats naar de sfeer van de behoefte, naar de harde strijd om in leven te blijven, naar economische noodzakelijkheid”. Maar, stelt Heijde met een verwijzing naar de Duitse filosoof Hegel, arbeid “bildet” (vormt) ook. In de arbeid ontdekt de mens ook zijn vrijheid om betrokken te zijn op de wereld om hem heen. De arbeid vormt niet alleen de wereld om, maar ook degene die arbeidt. Blz. 95-99. Zie ook: Hannah Arendt, ‘Politiek in donkere tijden’; Boom, Amsterdam 1999. Blz. 41-48. De DuitsAmerikaanse filosofe hield op 10 november 1964 een lezing op de universiteit van Chicago onder de titel ‘Arbeiden, werken, handelen’, waarbij “handelen” staat voor de meest volmaakte vorm van “menselijke activiteit”, omdat daarin de vrijheid het beste tot uitdrukking komt door het vermogen scheppend bezig te zijn, teneinde “telkens” iets nieuws te beginnen. Voorbeeld: het kunstwerk. Creativiteit dus in plaats van het “produceren om te consumeren”. Het eerste is van blijvende waarde, het laatste is slechts gedoemd om te verdwijnen. De lezing volgde op haar hoofdwerk ‘The human condition’, Chicago 1958, waarin zij deze drie menselijke activiteiten aan een filosofische analyse onderwerpt. Nederlandse vertaling ‘De mens, bestaan en bestemming’; Het Spectrum, Utrecht 1968. 46 Morgan, ‘Images of Organisation’ (1986). Nederlandse vertaling: ‘Beelden van Organisaties’; Scripton Books. Schiedam, 1992. Blz. 109. 47 Robert Presthus. ‘Op weg naar een maatschappij van organisaties’; Spectrum 1966. Blz. 30.

29 echter zonder enige verbijzondering naar tijd, plaats en omstandigheden. Daarbij bepleiten wij een intermediaire functie, juist vanwege de politieke en religieuze ongebondenheid van Rotary. We hebben daartoe de mogelijkheden en de kwaliteiten “in huis”. Mogelijkheden vanwege onze organisatie - de bestaande structuur van districten en clubs -; kwaliteiten door de kennis en ervaring van onze leden. In het kader van Vocational service kan bij dienstverlening door het beroep aan vier mogelijkheden van externe overdracht van (kennis-)ervaring worden gedacht: -

Informatie overdracht. Hierbij wordt informatie over het beroep en de uitoefening ervan verstrekt, ofwel informatie over een actueel maatschappelijk probleem48. Denkbaar is bijvoorbeeld dat vanuit verschillende medische classificaties voorlichting aan de locale bevolking wordt gegeven over de gezondheidszorg, preventie bij bepaalde ziektes of over de aard daarvan. Een uitstekend voorbeeld van deze vorm van kennis en ervaringsoverdracht zijn ook de zogenoemde RYLA’s waarbij jongeren, die aan het begin van hun carrière staan, in een weekend getraind worden in besluitvormingsprocessen. Rotarians hebben daarbij een rol als coach en begeleider. Deze activiteit verdient beslist meer promotie, vanwege zijn toekomstgerichte functie en vormend karakter, waarbij de persoon zelf de inzet is. Het effect is vrijwel altijd een verhoging van motivatie en inzicht, zowel bij de jongeren als bij de deelnemende rotarians. De medewerking van de clubs is helaas moeizaam: er wordt een beroep gedaan op persoonlijke inzet en het betreft geen club maar een districtsactiviteit.

-

Meningsvorming. Soms duiken er thema’s in de samenleving op waarbij voor- en tegenstanders elkaar op geprononceerde wijze “in de houdgreep” houden. In zo’n situatie is het denkbaar dat Rotary zich inspant om mensen bij elkaar te brengen om te zoeken “naar het betere argument”. Haar onafhankelijkheid zou Rotary geschikt kunnen doen zijn om bruggen tussen mensen en groeperingen te slaan, ter bevordering van “mutual understanding”. Zoals eerder aangegeven: Rotary International neemt deze intermediaire functie reeds serieus door het organiseren van onder andere vredesconferenties. Nationaal of regionaal zouden ook in Nederland op gepaste tijden dergelijke bijeenkomsten rond een thema kunnen plaatsvinden49.

48

Zo organiseerde de club Uden in Noord-Brabant in november 2000 een open avond gericht op met name vrijwilligersorganisaties in Uden en omgeving, om informatie te verstrekken over allerlei aspecten waarmee vooral de bestuurders van de organisaties geconfronteerd kunnen worden (waaronder organisatorische, verzekeringstechnische, juridische, financiële sponsoring, e.d.). Ander voorbeeld: de voorlichting over beroepen die rc. Tilburg-Oost reeds 21 jaar aan scholieren geeft. Bron: ‘De Rotarian’, nr. 7, 2000. 49 Een voorbeeld hiervan waren de twee avonden waarop de Brabantse rotaryclub Gemert-Beek & Donk en Lieshout in 2000 een symposium organiseerde over ‘De kwaliteit van voedingsmiddelen van dierlijke oorsprong’. Een actueel thema in een streek die toen, en daarna, gebukt ging onder de mond- en klauwzeer (MKZ)crisis en varkens- en vogelpest. Deskundige rotarians en niet-rotarians werkten belangeloos mee en waren

30 -

Opiniërend. Dit is de meest verregaande vorm van kennisoverdracht, doordat door het innemen van een standpunt wordt deelgenomen aan het maatschappelijk debat. Enige terughoudendheid is daarbij op zijn plaats. Toch zijn er soms momenten waarop het zinvol is dat met reputatie beklede instituties een “tegengeluid” laten horen, ingegeven door verantwoordelijkheid en vanuit de eigen basisfilosofie.50 Aldus kan themagewijs een braintrustrol ontwikkeld worden.

-

Bemiddeling (conflictoplossing). Veel (oudere) rotarians hebben door hun functie ervaring opgedaan met het hanteren van conflicten en het vinden van oplossingen daarvoor. Die vaardigheden zouden kunnen worden ingezet als bemiddeling om tegenstellingen te overbruggen. De in Harvard (Amerika) ontwikkelde methoden en technieken zouden daarbij behulpzaam kunnen zijn. (Mediation). Rotary kan daarvan een apart project maken ter dienstverlening aan de (locale) gemeenschap. Een landelijke werkgroep zou in overleg met de districten een facilitaire taak hierin kunnen vervullen, bijv. door voorlichting en cursussen te verzorgen. Bemiddeling past, door de waarde van het “bevorderen van wederzijds begrip”, uitstekend in de rotaryfilosofie van bruggen bouwen.

Een andere meer te bevorderen activiteit die dienstbaarheid door het beroep betreft, is het nauwelijks bekende “Volunteersprogram” waarbij rotarians deelnemen aan “beroepsgerelateerde projecten” binnen de clubregio, het district, of in het buitenland. Kennis en beroepservaringen worden buiten de directe beroepssfeer benut ten dienste van maatschappelijke behoeften. Het gaat om vrijwilligerswerk van tijdelijke aard en is bij uitstek “service door het beroep”. In Nederland wordt het helaas nauwelijks als rotaryactiviteit op lokaal of landelijk niveau toegepast. Dat geldt niet voor het zeer lovenswaardige landelijk geïnitieerde project “Rotary Doctor Bank”, waarbij Nederlandse (rotary-)medici tijdelijk naar ontwikkelingslanden worden uitgezonden. Het is een Nederlands initiatief - mede financieel ondersteund door “The Rotary Foundation” -, dat onder de Nederlandse clubs niet die steun krijgt die het verdient. Kennelijk een gevolg van de eerder beschreven, naar binnen gerichte clubcultuur die niet toestaat dat men “over het eigen muurtje” heenkijkt. Bovendien: men heeft zijn eigen projecten; waarom dan energie steken in iets dat ver weg is?

afkomstig van de universiteit, productschap, industrie en andere relevante organisaties en beroepen. Een initiatief, mede tot stand gekomen via boeren, vrouwen en lokale verenigingen, en bezocht door 300 belangstellenden. Een attente en adequate reactie van een club die in tijden van crisis zich midden in de lokale gemeenschap presenteerde met hulp èn met een op de toekomst gerichte gedachtevorming. 50 De vraag kan rijzen waarom in het debat over “waarden en normen” of in de discussie over de voorgestelde (bedrijfs-ethische) code Tabaksblatt Rotary volstrekt afwezig was als maatschappelijk betrokken organisatie, terwijl “het bevorderen van ethische normen” geacht wordt tot de “corporate identity” van Rotary te behoren. Koudwatervrees? Onbekendheid met de materie? Of gewoon vrijblijvendheid? Zie over het geven van “signalen”ook: oud-gouverneur F. van der Jagt in ‘De Rotarian’ (afl. oktober 2002): “als Rotary iets te betekenen heeft in de wereld dan zou zij toch een signaal af moeten geven dat het zo niet kan, dat het anders zou moeten”.

31 De hiervoor genoemde drie mogelijkheden zijn alle toepasbaar op landelijk, regionaal en lokaal niveau. Vooral het rotaryeeuwfeest in 2005 is geschikt om een landelijk aansprekend project te lanceren met ‘het beroep’ als inzet. Landelijk, omdat daarmee duidelijk een signaal wordt gegeven dat Rotary meer het accent op “service door het beroep” wil leggen. Maar ook, omdat samenwerking sterker maakt. Opvallend is dat Rotary tot nu toe nauwelijks gebruik maakt van een bundeling van kennis die onder haar leden met dezelfde classificatie of sectoren daarvan aanwezig is. Het horizontaal samenbrengen van leden met hetzelfde beroep gebeurt thans alleen op beperkte wijze onder de medici 51. Ook hier ligt een kans om op gestructureerde wijze kennisoverdracht en menings- en opinievorming via projecten gestalte te geven. ‘Service door samenwerking’ is dan het parool. Het lijkt ons een uitdaging om juist vanuit de rotaryprincipes informatieoverdracht en meningsvorming over beroepsrelevante onderwerpen ter hand te nemen zonder gehinderd te worden door groeps- en/of branchebelangen. De geloofwaardigheid van de door Rotary gepretendeerde verantwoordelijke beroepsuitoefening kan er alleen maar door toenemen. In het voorgaande werd de kennisoverdracht in verband gebracht met externe activiteiten. Binnen de clubs kan vocational service echter ook gericht zijn op informatieoverdracht, meningsvorming en directe discussie. De eerder genoemde brochure “Vocational Service”52 somt een groot aantal mogelijkheden en onderwerpen op die de beroepsbeleving centraal stellen zonder het te beperken tot beroepspraatjes en bedrijfsbezoeken. Dat moet ook kunnen, gezien het enthousiasme en veelal de trots waarmee rotarians hun beroep uitoefenen. Waarom daarvan dan niet meer gebruik gemaakt?

4.2. PERSOONLIJKE INZET Vocational service onderscheidt zich in een belangrijk opzicht van alle andere avenues. ‘Club service’, ‘community service’ en ‘international service’ zijn uit te oefenen ongeacht het beroep dat men heeft. Bij vocational service ligt dat anders: de aard van de dienstbaarheid heeft direct met iemands eigen identiteit te maken; ze is persoonsgebonden. Immers, als geen ander beïnvloeden de arbeid en het beroep in 2005 de ontwikkeling en vorming van het individu. Velen (vooral mannen?) “zijn” het beroep. Het bepaalt hun kennis, attitude en gedrag ten opzichte van de wereld om hen heen. Bij geen andere avenue is het zozeer de persoon zelf die inzet is van de gevraagde dienstbaarheid. Persoonlijke inzet dus. Hij/zij moet het zelf doen en niet “zijn/haar portemonnee”. Hij of zij dient zichzelf te tonen. Hebben we het daarom zo moeilijk met deze avenue? En dat onder vrienden? Of heeft het (daarom) ook te maken met het feit dat onze morele maatstaven waarmee we goed en kwaad onderscheiden dan

51 52

Bedoeld wordt de ‘Medical Fellowship of Rotary’, zie jaarboek Rotary 2003/2004, blz. 659. Zie noot 33.

32 aan de ander evident worden en vervolgens door hem/haar worden beoordeeld? Met onze ethiek? Met onze geloofwaardigheid?

“Moraal zit tussen de oren” J.H.J: Van den Heuvel c.s.53

4.3. BETROUWBAARHEID EN BEROEPSETHIEK In 1970 schreef de bekende Amerikaanse econoom Milton Friedman in het New York Times Magazine een artikel over bedrijfsethiek waarin hij fors van leer trok tegen de maatschappelijke verantwoordelijkheid die het leidende management in een onderneming in acht zou moeten nemen bij te nemen beslissingen. In zijn visie beperkte die verantwoordelijkheid zich tot liefdadigheid en dienden managers geen meningen erop na te houden over de manier waarop zij de belangen van onderneming en aandeelhouders behartigden. Geheel in stijl daarmee luidde de kop boven het artikel dan ook “the social responsability of the corporation is to increase its profits”.54 Deze visie bezit de charme van de eenvoud, maar heeft niet belet dat sindsdien het denken over ethiek en ondernemen is doorgegaan. Hoewel winst (en continuïteit) de eerste doelstellingen van ondernemersactiviteit blijven, is het besef in toenemende mate groeiende dat de wijze waarop de winst verkregen wordt mede beoordeeld dient te worden aan de hand van sociale- en morele opvattingen. En dat niet alleen door alle belanghebbenden die direct belang bij de onderneming hebben, maar ook door de samenleving. De sociale verantwoordelijkheid bij het ondernemen valt moeilijk nog te negeren, daarvoor leven we al teveel in een “open society” en zijn een aantal ontwikkelingen te dominant.55 Beroeps- en bedrijfsuitoefening zijn daarnaast steeds meer onderdeel van het “maatschappelijke debat” mede door kritisch volgende media. Verlies aan reputatie wordt dan ook steeds meer als bedrijfsrisico gezien. Vers in het geheugen liggen nog het publieke rumoer enige jaren geleden rond een oliebooreiland van Shell, de bouwfraude in 2001 en de exorbitante salarissen van sommige topmanagers. Wat overigens opvalt, is dat de interesse voor de sociale en maatschappelijke gevolgen zich niet tot het bedrijfsleven beperkt: ook overheidshandelen wordt regelmatig “de maat” genomen. Dat uit zich dan onder meer in extra aandacht voor de corruptieaspecten ervan, zoals onlangs in een scherpe analyse - gestaafd door vele feitelijke gegevens - door oud-staatssecretaris M. van Hulten. Hij geeft talloze voorbeelden - ook in Nederland - van corruptie als extreme vorm van gebrek aan integriteit en maatschappelijk onverantwoord handelen, zowel bij de overheid als in het bedrijfsleven56. Als redenen voor “tekortschietende”

53

J.H.J. Van den Heuvel e.a., ‘Het morele gezicht van de overheid’; Lemma Utrecht , 2002. Idem H. van Luijk, pagina 30. 55 Zie Philippe van Parijs in de bundel ‘De verleiding van de ethiek’; Boom Amsterdam, 2003. Blz.220-222 Na eerder sceptisch over een ethische rol voor bedrijven te zijn geweest, erkent hij thans de morele dimensie van het ondernemen, mede vanwege ontwikkelingen als globalisering, te gecompliceerd en te “duur” recht, bureaucratische controle en snelle technologische, sociale en economische ontwikkelingen. 56 Zie Michel van Hulten, ‘Corruptie, onbekend, onbemind, alom tegenwoordig’; Boom 2002. Van Hulten beschrijft als eerste in Nederland op systematische wijze het verschijnsel corruptie in Nederland en in het 54

33 bestuurlijke integriteit verwijst hij naar een rapport van de Raad voor het Binnenlands Bestuur waarin factoren worden genoemd als individualisering, pluriformiteit van waarden en normen, internationalisering en verstrengeling van publieke en private belangen57. Zijn boek sluit af met de verzuchting dat “corruptie een ziektevirus is dat onze economieën heeft aangetast”, en dat de bestrijding ervan geen absolute kans op succes geeft, hooguit een beperking ervan 58. Bij de pogingen de ethiek in het beroepshandelen meer concreet “handen en voeten” te geven mag evenmin een onderzoek van de twee VU-hoogleraren Van den Heuvel en Huberts onvermeld blijven. Zij hebben voor het eerst getracht om de door politici en ambtenaren in de praktijk gehanteerde waarden en normen in kaart te brengen, alsmede de beleving en waardering daarvan. Ook hun conclusies zijn niet mis: integriteit stuit vaak op vrijblijvendheid en bij de overheid is er sprake van een “moreel tekort”. Voor wat het bedrijfsleven betreft, stellen zij - mede tegen de achtergrond van affaires waarbij publieke en private belangen in het geding waren - dat “Nederland bijna geheel het vraagstuk van de integriteit van het bedrijfsleven negeert” en “wetsovertreding blijkbaar geen taboe is, wanneer het bedrijven om hun winstgevendheid gaat”59. Enig profetisch vermogen mag deze twee wetenschappers niet ontzegd worden gezien enkele omvangrijke schandalen die zich - ook in Nederland – bij zeer grote bedrijven hebben voorgedaan; om van de discussies rond topsalarissen van dito topmanagers maar te zwijgen. Beide studies laten echter zien dat, als het gaat om inzicht in het morele gehalte van de samenleving en/of instituties, het niet hoeft te blijven bij het schilderen van abstracte vergezichten. Uiteindelijk gaat het om de praktische toepasbaarheid en haalbaarheid van de voorgestelde moraliteit. Nog ernstiger is het dat twee boegbeelden van integriteit, de universitaire wereld en de rechterlijke macht, het nodig hebben geacht om codes te ontwerpen vanwege klachten uit de samenleving en dreigende “ affaires”. De universiteiten zouden bij externe onderzoeksopdrachten zich op voorhand laten leiden door conclusies die opdrachtgevers reeds hebben getrokken, waardoor de academische vrijheid in het spel is. “Wiens brood men eet, diens woord men spreekt” zogezegd. Tevens lopen ze risico’s bij opdrachten van het bedrijfsleven, omdat door belangenverstrengeling winstmotieven de overhand krijgen en aldus de onderzoeksopzet bepalen.60

buitenland, waarbij zowel overheid en bedrijfsleven afzonderlijk, als hun onderlinge samenhang onderwerp van analyse zijn. Zie ook: www.corruptie.org. 57 Idem, Van Hulten, hoofdstuk 6. Genoemd rapport werd in 1996 aangeboden aan de minister van Binnenlandse Zaken en noemt verder nog oorzaken als: agressieve behartiging van belangen door economische en maatschappelijke organisaties en de groeiende neiging van politici om openlijk op te treden als pleitbezorger voor die organisaties, het “bestuurlijk” gedogen, de verminderende betekenis van de wet als probleemoplossend instrument en decentralisatie waardoor hiërarchie en controle op uitvoerend niveau verminderen. 58 Idem, Van Hulten, blz. 260. 59 J.H.J. van den Heuvel, L.W.J.C. Huberts & S. Verbeek, Lemma Utrecht 2002: ‘Het morele gezicht van de overheid; waarden, normen en beleid’, blz. 156-159. Een voorbeeld van dat “negeren” leverde een woordvoerder van de werkgeversorganisatie VNO-NCW in zijn reactie op de publicatie door de Ver. Naties van een richtlijn met ethische standaarden voor bedrijven: “een VNrichtlijn is het algemeen niet de eerste zorg” en de niet-bindende richtlijn heeft “weinig zin”. NRC-Handelsblad, 14 augustus 2003. Kennelijk gelooft VNO-NCW, alleen in dwingend op te leggen wetgeving als het om maatschappelijk verantwoord ondernemen gaat. 60 NRC-Handelsblad 11december 2003

34 De rechterlijke macht besloot onlangs tot een code vanwege voortdurende discussies over integriteit en nevenfuncties. Zijn onpartijdigheid zou niet meer op voorhand vast staan.61 Eeuwenlang stond hun positie borg voor onafhankelijkheid, zorgvuldigheid en betrouwbaarheid. Moraliteit was een gegeven innerlijke houding die geen nadere richtingaanwijzer nodig had. De ”eer van de stand “ was voldoende. Het is tekenend voor het morele klimaat van de Nederlandse samenleving dat zelfs die instanties oordeelden zich tegen “affaires” met een code te moeten beschermen. Wat moet vervolgens een organisatie van beroepsbeoefenaren als Rotary in de praktijk met de oproep tot verantwoord en ethisch handelen? Voor Paul Harris was het een axioma dat ons vandaag nog steeds uitdaagt, maar waarvan ook gezegd kan worden dat het de afgelopen 100 jaar niet altijd bovenaan op de rotaryagenda heeft gestaan. Ten onrechte, want de geloofwaardigheid van Rotary’s beweging staat of valt met het gedrag van haar leden. Gemakkelijker geconstateerd, maar in de eerste plaats bestaan er meerdere opvattingen en benaderingen over de vraag: ‘wanneer voldoet een handeling of besluit aan moraliteit?’. En voorts: ‘Wat is moraal?’ Ook daarover verschillen de meningen. Beoordelen we de handelingen in de mate waarin nagestreefde waarden worden gerealiseerd, of alleen op hun gevolgen, of laten we ons (meer) leiden door deugden zoals door van Tongeren bepleit? 62 In de tweede plaats: welke benadering past het beste bij beroepsuitoefening? Of is het sociaaleconomisch leven te complex voor een specifieke ethische opvatting? En dan blijft de vraag nog onbesproken welke opvatting er nu schuilde achter het “ethisch concept” van Paul Harris en of dat alleen beperkt was tot het beroepsleven met uitsluiting van andere levenssferen. Er zijn tenslotte beroepsorganisaties die ervan uitgaan dat hun leden zich ook in hun privé-leven fatsoenlijk gedragen. (tot eer van hun stand zogezegd). En tenslotte: speelt moreel handelen binnen Rotary een rol en zo ja welke? Welke moraliteit worden de leden geacht tegenover elkaar in acht te nemen? Of is dat “vragen naar de bekende weg “? Vragen die we summier zullen trachten te beantwoorden, maar die nadere uitwerking door professionals vereisen. In een poging enige lijn aan te brengen zouden we de rol van de ethiek binnen Rotary schematisch als volgt kunnen zien. Morele vragen komen we tegen op 3 niveaus: als individu, in organisaties en bedrijven, en op

61

De Volkskrant 16 maart 2004 Zie voor een overzicht: van Tongeren. ‘Deugdelijk leven’, blz . 17-19. De door hem bepleitte deugden zijn overigens door de tijd achterhaald aldus C. Schuyt in NRC-Handelsblad (8 nov.j.l.). Hij stelt maar liefst 13 nieuwe “eigentijdse “ deugden voor. Een ander overzicht van ethische benaderingen geeft René ten Bos: ‘Rationele engelen. Moraliteit en management’; Boom Amsterdam; 2003. Blz 19-21. Ten Bos is als bijzonder hoogleraar verbonden aan de Nijmeegse Universiteit en breekt een lans voor meer gevoel en minder rationaliteit in de bedrijfsethiek. Zijn voorkeur gaat uit naar een “kleine “ moraal van stijl en etiquette en van fatsoen en bescheidenheid, ofwel in zijn woorden : ”ethos”. Hij ziet niets in wetten, procedures en codes, dat zijn slechts “technische vernuftigheden “. Blz 130-132.

62

35 macroniveau in de samenleving.63 De “rotaryethiek” lijkt zich daarbij te beperken tot het middenveld van organisatie en bedrijf. Als individu en als lid van de samenleving hebben we kennelijk “vrij spel” en mogen we het zelf uitmaken. Dat bevordert de morele “veelkleurigheid” binnen Rotary en tegelijk de vrijblijvendheid. ”Zoveel hoofden, zoveel zinnen”. Deze vorm van “tolerantie” bevalt velen goed, want verplicht tot niets. Verdedigbaar maar wel lastig, want het rotarian-zijn is daarmee een rol geworden, zoals je ook vader, gemeentesecretaris, voorzitter van het schoolbestuur of voetballer bent (hoewel dat laatste binnen rotary niet zo vaak zal voorkomen). Een rol dus, maar geen innerlijke houding want dat vraagt meer. Die schud je niet naar believen, afhankelijk van de situatie, van je af. Een houding is onderdeel van je identiteit en daarmee beeldbepalend. Geen wonder dus dat vele rotarians niet als zodanig voor de buitenwereld herkenbaar zijn of willen zijn, immers het moderne levensgevoel vraagt om vele rollen en Rotary helpt daarbij door moreel besef te reserveren voor het beroep en dat dan nog als laatste agendapunt. (Opvallend is bijvoorbeeld dat jaarlijkse motto’s van Rotary Internationals presidenten vrijwel nooit een directe verbinding hebben met vocational service). Dat alles helpt dus niet erg bij het ontwikkelen van integriteit als levenshouding, want dat veronderstelt samenhang en geen kameleonachtige moraal. Bij het voorgaande gaan we er dan nog vanuit dat op het niveau van het beroep en bedrijf de gemiddelde rotarian wel enig moreel besef in zijn ransel heeft. De vorenstaande bemerkingen hadden met name betrekking op een ethische houding in zijn algemeenheid. De 3 niveaus zijn echter ook te hanteren in engere zin als we vragen naar de praktische vertaling van beroepsethiek vanuit de rotarygedachte. Als individueel beroepsbeoefenaar zal hij/zij zich geconfronteerd weten met de gevolgen van een zelf te nemen beslissing waarvoor hij/zij verantwoording moet dragen. In het bedrijf of de organisatie daarentegen is de rotarian vaak deelnemer in een besluitvormingsproces en bepaalt hij/zij met anderen de uitkomst ervan. Op het vlak van de samenleving is zijn/haar invloed afwezig, of het zou moeten zijn in een met op dat niveau corresponderende functie in een beleidsbepalende of opiniërende rol. De invloed is dus vrijwel beperkt tot het directe individuele handelen en tot de werkomgeving waartoe men behoort. Welke instrumenten heeft de rotarian dan tot zijn beschikking? Codes Dat zijn er niet veel. Behalve de in het Mission Statement en in de doelstellingen (bijlage 2) geformuleerde uitgangspunten zijn er de regelmatig door officials uitgesproken statements, zoals “een rotarian dient bereid te zijn zich op een hoog ethisch niveau te manifesteren”64. Of “ een goede leider onderwerpt zich aan de normen en waarden, die hij zelf (mede) uitvaardigt. Voorbeeldgedrag schept vertrouwen en legitimeert”.65 63

Ontleend aan Anne van der Meiden: ‘Public Relations een kennismaking’, zlz.106. Een soortgelijke indeling is te vinden bij Van Tongeren: ‘Deugdelijk leven’, blz. 49. 64 De Rotarian. Oktober 2002. Uitspraak van Hans van Leerdam gouverneur 2002-2003, district 1580. 65 De Rotarian. Oktober 2000. Uitspraak van mederotarian Bram Schot, lid directie Daimler Chrysler Nederland B.V.

36 Het enige instrument dat summiere bekendheid geniet, is de zgn. 4 Way Test, bestaande uit een viertal door de Amerikaanse rotarian Taylor geformuleerde vragen met het oog op bij bedrijfsmatig handelen te nemen besluiten. In 1943 werd de test verheven tot rotarydocument. Dat lot was niet een vroegtijdige ethische code beschoren, die weliswaar op 22 juli 1915 door een conventie in San Francisco werd aangenomen, maar vanwege een discutabele preambule nimmer enige status verkreeg van de International Board en dus ook niet officieel verspreid werd. Anders lag dat bij de “Declaration for Rotarians in business and Professions” die in 1989 op een COL werd aangenomen (bijlage 3). Ze wordt jaarlijks vermeld in de “Manual of Procedure” voor rotaryofficials (gouverneurs, voorzitters van clubs, etc.) maar leidt een slapend bestaan. Ze is “buiten bewustzijn”, maar verdient een beter lot. Allereerst mag het belang van een code voor een vereniging van beroepsbeoefenaren niet onderschat worden. Er gaat wel een appel van uit en bindt mensen op een aantal gezamenlijk gemaakte afspraken waarop ze bovendien - in uiterste zorgvuldigheid - onderling aanspreekbaar zijn. Ook dat hoort bij geloofwaardigheid, naar binnen, maar ook naar buiten toe. En niet in de laatste plaats heeft het van doen met de door ons voorgestelde kernwaarde betrouwbaarheid. De code van ’89 geeft ook de verantwoordelijkheden aan jegens wie rotarians geacht worden met hun belangen rekening te houden.66 Een code helpt kortom de verleiding van vrijblijvendheid en zelfverrijking te weerstaan.67 Het is geen garantie. Uiteindelijk moet men “willen” en is de morele kwaliteit van het ondernemen afhankelijk van een innerlijke houding of deugd. Daarin heeft Van Tongeren gelijk.68 Wij zijn er daarom voor dat de betreffende code-’89 een meer prominente rol gaat spelen binnen Rotary in Nederland. Daarbij valt te denken aan regelmatige confrontatie ermee, op gepaste momenten in de clubs, zoals bijvoorbeeld bij de installatie van nieuwe leden, tijdens lezingen en bij voorlichtingsactiviteiten. De 4 Way Test blijft daarbij als hulpmiddel van belang. De testvragen zijn echter zodanig principieel en tegelijkertijd algemeen van karakter, dat zonder enige methodische verbijzondering ze in de praktijk moeilijk hanteerbaar zijn. Zo zullen vragen als “Is het waar?” en “Is het eerlijk?” snel leiden tot subjectieve oordelen, terwijl ze bedoeld zijn om als objectieve maatstaf te dienen. Beantwoording kan dus alleen als duidelijk is welke subvragen eerst gesteld moeten worden om tot een zoveel mogelijk objectief oordeel te komen. De bedrijfsethicus Van Luijk ontwierp daartoe een 7-stappenplan dat praktische mogelijkheden biedt om tot een verantwoorde en afgewogen beslissing te komen. Het bedoelt niet direct theoretisch inzicht in de ethiek te verlenen, maar de vaardigheid bij het kiezen van de meest verantwoorde morele beslissing. Zijn stappenplan hebben wij daarom opgenomen in deze studie (bijlage 4). Het was ook Van Luijk die onlangs de vraag opwierp of we na de “Code Tabaksblatt“ niet zouden moeten werken aan een Code voor maatschappelijk verantwoord ondernemen. Volgens hem geen makkelijke opgave, vanwege het bredere spectrum van het te bestrijken gebied, maar wèl opportuun gezien de gebeurtenissen van 2002 tot en met dit jaar op dit 66

Idem, van Luijk. Blz 52 en 53 Uit onderzoek zou zijn komen vast te staan dat 50% van de managers weinig “morele“ problemen heeft en akkoord kan gaan met een frauduleus verslag. ” Winstprikkels spelen een indringende rol bij fraude “, aldus H. Maassen van den Brink, hoogleraar empirische arbeidseconomie aan de Universiteit van Amsterdam in het Financieel Dagblad van 15 januari 2004. 68 Idem, van Tongeren. Blz. 31 67

37 terrein.69 Rotary zou in deze samen met andere organisaties het initiatief kunnen nemen tot onderzoek naar de haalbaarheid van zo’n code. Het past in haar traditie , is conform de doelstellingen en we zijn gebonden aan een onafhankelijke opstelling. Ten slotte kunnen we niet genoeg onderstrepen dat zowel binnen als buiten de clubs, het voorbeeldgedrag een van de belangrijkste factoren is bij de beslissing tot “navolgen”. Het heeft een positief effect op het gevoel ergens voor te staan, stimuleert de ontwikkeling van groepswaarden en normen en verhoogt de binding met de club en het district.

4.4. DE ROTARIAN EN ZIJN/HAAR REPUTATIE Soms wordt een club geconfronteerd met een in opspraak geraakt lid. Zijn/haar reputatie dreigt dan te worden aangetast. Wat geeft dan in de beoordeling van het gedrag van de betrokkene de doorslag? De solidariteit met een vriend, of de geloofwaardigheid van de rotaryethiek en daarmee die van Rotary als beweging? De beantwoording van deze vraag veronderstelt in elk geval dat we elkaar op discutabel gedrag durven aanspreken. Het veronderstelt ook zorgvuldigheid van aanpak, waarbij alle in het geding zijnde belangen tot hun recht komen, met inachtneming van de ernst van de verweten gedragingen en de personen die erbij betrokken zijn. Tevens dient de regel gerespecteerd te worden dat er geen schuld is zolang deze niet vaststaat op basis van feiten. Daarnaast zou bij de beoordeling ook de persoonlijke rotarygeschiedenis van de betrokkene een rol moeten spelen. Heeft zijn/haar gedrag eerder reden tot discussie binnen Rotary gegeven, of is dat nooit het geval geweest? En de slotvraag lijkt te zijn: “Kan de clubgenoot nog tot voorbeeld dienen van de moraliteit waarvoor Rotary staat, zowel voor de buitenwereld als voor zijn mederotarians?” Naast de voorzitter lijkt hierbij een speciale rol te zijn weggelegd voor de commissaris vocational service of een lid van zijn/haar commissie en eventueel een oud-voorzitter voor het

-zonodig-

uitbrengen van advies aan de club. Van de betrokkene zelf mag verwacht worden dat hij/zij in de club opening van zaken geeft. Daar heeft hij/zij bovendien recht op. Maar hoe uiteindelijk de afweging te maken? Niet gemakkelijk als praktische normen ontbreken, noch procedurele zuiverheid via vastliggende afspraken in een club zijn gewaarborgd. In dit soort van pijnlijke situaties is het wenselijk als - door praktisch te hanteren, morele normen via een zorgvuldige procedure - helderheid wordt geschapen. De zaak is te belangrijk om niet bij stil te staan: het raakt de kern van Rotary, haar morele geloofwaardigheid - zowel voor de buitenwereld als voor haar eigen leden. ‘Toedekken’ lijkt wel het slechtste van alle oplossingen. Moeilijker ligt het nog als er geen publieke discussie is ontstaan, maar het gedrag wel vragen oproept bij buitenstaanders of medeclubleden. We betreden dan een grijs gebied vol met eventuele valkuilen. Toch lijkt ook dan het in alle zorgvuldigheid bespreekbaar maken van onlustgevoelens het beste. Het oppotten ervan leidt zelden tot innerlijke vrede, noch in de club als groep, noch bij het afzonderlijke lid. In die situatie kan de 69

Financieel Dagblad; 16 maart 2004. ‘Een code-Jansen voor verantwoord ondernemen’.

38 commissaris vocational service zijn verantwoordelijkheid nemen door openheid te bevorderen bij dit precaire onderwerp. Nog beter is het tot clubcultuur maken van vaste procedurele afspraken over hoe gehandeld zal worden. Dat schept voor de toekomst zekerheid voor alle betrokkenen. Ook hier telt: “weglopen” helpt niet en onder vrienden is het ook niet nodig. Tot slot Wij beklemtonen de noodzaak om op landelijk niveau vocational service als speerpunt voor de komende jaren te positioneren. Dat is nodig om (a) de clubs ervan te overtuigen dat hier een kans ligt om in de Nederlandse samenleving een meer betekenisvolle rol te spelen, maar (b) om daarmee vooral aan te geven, zowel naar binnen als naar buiten, dat Rotary in de eerste plaats opgericht is om dienstbaarheid door het beroep uit te oefenen. Landelijk initiatief is daarvoor noodzakelijk, door samenwerking van alle districten bij een in 2005 te lanceren Landelijk Vocational Service Project. Daarnaast dient een commissie van professionals meer structurele plannen uit te werken op welke wijze de clubs beter en daardoor enthousiaster met deze avenue kunnen omgaan. Onderdeel dienen daarvan uit te maken de diverse servicevarianten, alsmede de in de voorgaande paragrafen aangeduide, structurele aandacht voor de ethische kant van de beroepsuitoefening. Aldus verschuift Rotary’s identiteit vanzelf van vrijblijvendheid naar maatschappelijke betrokkenheid, van statisch naar meer dynamisch. Uitdrukkelijker dan voorheen zal Rotary dan een levend onderdeel van de Nederlandse samenleving zijn. Ons beroep is de sleutel naar die ontwikkeling! Vooral vocational service lijkt daarmee in de nabije toekomst geschikt om Rotary te positioneren als een maatschappelijk betrokken organisatie. De ontmoeting tussen beroepen maakt bij uitstek een debat mogelijk over de praktische uitwerking van de in het Mission Statement aangegeven doeleinden. Als dat tot uitkomsten leidt die keuzes impliceren, dan wordt Rotary wellicht minder “Amerikaans” maar dat mag in het licht van het voorgaande als vooruitgang worden gezien.

AANBEVELINGEN 1. Kies voor vocational service als speerpunt voor de komende jaren.

2. Ontwikkel vocational activiteiten en een landelijk aansprekend project in 2005, bijvoorbeeld op het terrein van onderwijs, analfabetisme of werkgelegenheid.

3. De landelijke commissie vocational service dient in samenwerking met daartoe gekwalificeerde rotaryprofessionals een landelijk meerjarenplan op te stellen, waarvan deel uitmaken:

39 a.

onderzoek naar de haalbaarheid van een landelijk (multi-districts) Vocational Instituut dat zich bezighoudt met opinievorming rond vraagstukken van arbeid en ethiek, alsmede faciliterend is voor districten en clubs terzake serviceprojecten , kennisoverdracht door (bijvoorbeeld) symposia over maatschappelijk relevante onderwerpen en de verzorging van seminars/trainingen op het terrein van conflictoplossing (mediation) en bedrijfsethiek. Sluit daar waar opportuun, aan bij het ‘Volunteersprogram’ van R.I.

b.

ontwerp horizontale bundeling van dezelfde of verwante classificaties op landelijk en/of regionaal niveau met het oog op te ontwikkelen service-activiteiten en meningsvorming vanuit de rotaryfilosofie rond beroepsgerelateerde onderwerpen.

c.

het jaarlijks organiseren van een toonaangevende landelijke conferentie rond arbeid en beroep, geïnspireerd door de rotaryfilosofie.

4. De clubs wordt verzocht de ‘Declaration for Rotarians in Businesses and Professions 1989‘ per 23 februari 2005 (datum 100-jarig bestaan) te gebruiken als norm voor de beroepsuitoefening van hun leden. Bij de acceptatie en/of installatie van nieuwe leden dient de code een betekenisvolle rol te spelen. 5. Onderzoek de mogelijkheden tot een standaard-module voor ethische beroepsuitoefening (moral competence), waarmee iedere club voor haar leden praktische invulling kan geven aan de doelstelling ethische normen te bevorderen. 6. Geef de bestaande projecten Rotary’s Doctorsbank en Job Rotary een extra impuls door een landelijk gecoördineerd plan van aanpak, voor alle clubs en communiceer de meerwaarde van deze projecten op een gestructureerde wijze via publiciteit. 7. Integreer de bovenstaande aanbevelingen in een landelijk communicatieplan ter bevordering van samenhang en continuïteit.

40

5. COMMUNICATIE ALS “HAARLEMMEROLIE” “HET IS NIET MOGELIJK NIET TE COMMUNICEREN” Paul Watzlawick70 “be good and tell it !” Het belang van communicatie kan nauwelijks worden onderschat. Er zijn zelfs goede redenen om aan te nemen dat zonder communicatie samenleven niet mogelijk is. Immers, door onze taal en gedrag wordt informatie overgedragen via bepaalde daartoe geëigende kanalen, met de bedoeling de ontvanger van de boodschap iets duidelijk te maken. Zonder communicatie vervalt de mens in een isolement en zou hij het niveau van een zuigeling niet overstijgen 71. Communicatie is een boodschap met als doel een specifieke functie te vervullen. Communicatie komt tot stand door de beheersing van instrumenten zoals taal, grammatica, uitspraak en gebarentaal die algemeen geaccepteerd zijn en begrepen worden door de directe omgeving waarin men leeft. Wat voor individuen geldt, is ook van toepassing op groepen en organisaties. Volgens de bekende Amerikaanse onderzoeker Watzlawick is het daarom ‘niet mogelijk niet te communiceren’ om de eenvoudige reden dat ‘men zich niet niet kan gedragen’. Het niet reageren op berichten en signalen van anderen betekent dus evenmin dat communicatie afwezig is. In zo’n geval wordt desinteresse of onverschilligheid uitgezonden. Daartegenover staat wezenlijke communicatie: dan begrijpen mensen elkaar, en kan gemeenschappelijkheid ontstaan72. 73

Binnen Rotary wordt nauwelijks gecommuniceerd; er wordt gepraat.

Dat heeft te maken met een

aantal eerder hiervoor genoemde factoren, zoals het ontbreken van gezamenlijk gedeelde identiteit, alsmede consistent en duurzaam beleid. De heterogene samenstelling van clubs en andere rotaryorganen, en het vrijblijvende gedrag, zijn evenmin bevorderlijk voor effectieve communicatie. Deze omstandigheden kunnen nog aangevuld worden met het gesloten karakter van de clubs en andere bestuurslagen. Openheid wordt kennelijk als een zwakte ervaren, terwijl in feite angst voor negatieve reacties van de buitenwereld de oorzaak daarvan is. Dat geslotenheid negatieve reacties oproept, wordt veelal als bewijs van het eigen gelijk gezien. Daarmee is dan het stadium bereikt van ‘de zichzelf waarmakende voorspelling’. Hoe uit deze cirkel te geraken?

70

Paul Watzlawick, Janet Helmich Beavin, Don D. Jochson: ‘De pragmatische aspecten van de menselijke communicatie’. Van Loghem Slaterus; Deventer’, 1973. 71 Zie: ‘Communicatieleer’. Frank R. Oomkes; hoofdstuk 1. Blz. 17-23. 72 Zie: Anne van der Meijden., ‘Public Relations in Kennismaking’. Coutinho, Muidenberg, 1988. Blz.33. 73 Dit “gepraat” heeft het karakter van informele communicatie die ontstaat als een formele communicatie structuur ontbreekt en men binnen een organisatie de afwezigheid van heldere informatie compenseert door ”geruchten”. Zie: ‘Grondslagen van professionele communicatie’, Veenman c.s.; Bohn.Stafleu van Loghum, Houten, 1997. Blz.183.

41 Het antwoord op die vraag veronderstelt de aanwezigheid van een inhoudelijke boodschap. Waar geen boodschap is, is communicatie zinloos. In een organisatie met ideële doelstellingen zullen, meer nog dan in een bedrijf, de gezamenlijk gedragen waarden essentieel zijn voor een goede onderlinge samenwerking (“we staan voor dezelfde dingen”) en herkenbaarheid voor de buitenwereld.74 Ze zijn 75

bepalend of er sprake is van een gemeenschappelijke ambitie.

Voor het doorbreken van de cirkel is het ook nodig dat communicatie als een kritische succesfactor erkend wordt bij het realiseren van doelstellingen. Daarvoor zijn een aantal redenen te bedenken, zoals een goede profilering van de “Missie”, participatie aan besluitvorming, de noodzaak van een goede reputatie of goodwill, de erkenning dat weinig arbeid denkbaar is zonder dat er gecommuniceerd wordt en de grotere aandacht van media voor slecht nieuws (“alles wat niet deugt is de journalist tot deugd”). “Communicatie kun je daarom niet overlaten aan het toeval”, aldus de 76

Amsterdamse hoogleraar Communicatie en organisatie Van Ruller , “het moet worden gemanaged”.

5.1. INTERNE COMMUNICATIE Als we aannemen dat het besturen van een organisatie tevens het managen van communicatie met zich meebrengt, stuiten we bij Rotary direct op het “franchise”-achtig karakter van de organisatie. Clubs, districten en gouverneursberaad opereren immers op grote afstand van elkaar met eigen doelstellingen en zonder veel onderling commitment. Dat blokkeert een optimaal klimaat voor effectieve overdracht van informatie. Voorzover er sprake is van overdracht vindt die verticaal op meestal informele wijze plaats, van boven naar beneden (top-down), en dat nog beperkt van district naar club. Van gouverneursberaad naar district is de communicatie ook informeel en derhalve afhankelijk van toevallige omstandigheden. Informeel, omdat er geen specifieke kanalen tussen de organisatie-onderdelen aanwezig zijn, via welke op gestructureerde wijze informatie wordt uitgewisseld. Als ze er wel zijn gaat het om instructiebijeenkomsten die naar hun aard top-down zijn in het kader van jaarlijks door het “hoofdkantoor” voorgeschreven conferenties. Ze hebben een ritueel karakter, waar geen discussie of reflectie over Rotary en/of over na te streven doeleinden plaatsvindt, maar waar de officials zich presenteren met hun jaarlijkse agendapunten en oproepen om het “dit jaar” vooral beter te doen.

74

Aangezien samenwerking geschiedt op basis van gedeelde groepswaarden en normen, en deze bij Rotary zwak zijn ontwikkeld, is de communicatie veelal evenmin effectief, laat staan optimaal. Veenman e.a.. Blz.91. 75 Zie: Willem Blanken, director Enterpise & Partner Group bij Microsoft in ‘Management Scope Special’, december 3003. Blz 33. Hij beklemtoont de “waarde van Waarden” bij multinationals, omdat ze geconfronteerd worden met culturen die wereldwijd verschillen, maar anderzijds streven naar eenduidigheid. Deze spanning tussen pluriformiteit en herkenbare identiteit is niet beperkt tot het bedrijfsleven, maar doet zich voor bij elke mondiale organisatie, Rotary niet uitgezonderd. Een organisatie die met succes een brug weet te slaan tussen deze twee communicatiepolen, is Amnesty-International; er is sprake, zowel intern als extern, van breed onderschreven waarden en doelstellingen en - nog belangrijker - de effectiviteit wordt vooral ondersteund door geloofwaardig gedrag. 76 Mevr. Betteke van Ruler doceert aan zowel de VU als aan de UvA. Artikel in Revue, tweejaarlijkse uitgave van de VU, afl.1, 2003.

42 Besluitvorming is vrijwel afwezig - binnen Rotary is stemmen niet gebruikelijk -; het gaat om de “nestgeur” en die hangt dan ook in menig zaaltje. Tussen de clubs (bilateraal) is nauwelijks of geen communicatie; wel twee maal per jaar een groepsgewijze bijeenkomst (Rbc-n), die echter niet gericht is op samenwerking, maar op aanmoediging om de door het district gepropageerde plannen uit te voeren op clubniveau. Horizontaal is er dus geen gestructureerde uitwisseling van informatie, noch tussen clubs, noch tussen districten. Beide gaan 77

ieder jaar opnieuw hun eigen gang . Tussen clubs en gouverneursberaad heerst al tientallen jaren radiostilte; er is geen enkele vorm van informatie-uitwisseling. Het derde niveau van overdracht kan diagonaal plaatsvinden tussen, bijvoorbeeld een clubfunctionaris en een lid van een (districts-)commissie in een ander district. Behoudens een incidenteel geval zal ook dat echter sporadisch voorkomen: ze hebben immers geen gemeenschappelijk doel dat tot overleg noodt. Rest de constatering dat de overwegend verticale overdracht van informatie niet of nauwelijks bottomup (van beneden naar boven) geschiedt. Het reilen en zeilen van clubs en districten speelt zich immers achter gesloten deuren af; logisch, want een noodzaak tot openheid en communicatie is er niet: ieder wordt geacht voor zich de rotarydoelstellingen uit te voeren. Over visie en positiebepaling tegen de achtergrond van nieuwe tijden wordt niet gediscussieerd. Geen collectieve ambitie, dan ook geen uitwisseling van ideeën en geen synergie. Daarmee is binnen Rotary een defensief communicatieklimaat ontstaan dat volgens onderzoek vaak binnen organisaties voorkomt. Mensen zijn dan nauwelijks in staat goed om te gaan met meningsverschillen en communiceren op basis van het principe: “the world is as I see it”. De eigen wereld (club, district) wordt ervaren als de enig bestaande en die wereld is voortdurend in gevaar. Een dergelijke houding vormt “een grote barrière voor het 78

bereiken van de doelstellingen” . Kortweg zou de communicatie binnen Rotary gekarakteriseerd kunnen worden als grotendeels informeel (weinig gestructureerd) en topdown en daarmee vertoont ze alle kenmerken van een hiërarchische organisatie, hetgeen overeenkomt met een van de kenmerken van het in het volgende hoofdstuk te bespreken organisatietype van de machinebureaucratie. Dat geldt voor Nederland en er zijn weinig redenen om niet aan te nemen dat die vaststelling niet ook wereldwijd voor de rotaryorganisatie opgaat. Immers daar bestaat dezelfde organisatiestructuur. (Hooguit kunnen cultuurverschillen een verschil in de communicatiebeleving veroorzaken). Het geïsoleerde optreden van clubs, districten en gouverneursberaad heeft, concluderend, tot gevolg dat - zowel naar aard (formeel of informeel) als naar richting (verticaal, horizontaal of diagonaal) - de benutting van communicatie als instrument van beleid, volstrekt onvoldoende is. Dat is een schril 77

Aan Rotary in Nederland is dus nog niet de uitspraak besteed van Ben Noteboom (CEO Randstad Holding) in ‘Management Scope’, dec 2003 : hij wijst erop dat (o.a.) communicatiemiddelen noodzakelijk zijn om te voorkomen dat “ het wiel tekens opnieuw wordt uitgevonden” en dat ze dienen om “door kennis concrete verbeteringen te realiseren”. Merken we op dat Rotary in Nederland een veelvoud kent aan leden ( 19.000) vergeleken met het aantal Randstadmedewerkers.(!) 78 J.J. van Cuilenburg e.a.: ‘Communicatiewetenschap’; Coutinho Muiderberg ,1991. Blz 107-108.

43 contrast tot de gepretendeerde doelstellingen van Rotary, vooral tegen de achtergrond dat het in Nederland gaat om een organisatie van 19.000 zichzelf als

professioneel aanduidende beroeps-

79

beoefenaren.

Verbetering van de interne communicatie zal binnen Rotary dus gericht moeten zijn op het beter formaliseren van tweezijdige informatieoverdracht tussen alle drie de niveaus. (gouverneursberaad, districten en clubs). In de tweede plaats is het nodig dat er binnen de clubs meer aandacht komt voor communicatie als instrument. Zonder communicatie hangt niet alleen Rotary-Nederland als los zand aan elkaar, maar ook iedere club afzonderlijk. Primair is dat op alle niveaus een duidelijk beeld ontstaat over wat we als Rotary in Nederland willen zijn én inzicht hoe we worden waargenomen, zowel binnen als buiten Rotary (het imago). Juist daarom zijn gezamenlijk beleefde (groeps-)waarden die als oriëntatiepunt kunnen gelden, in hoge mate relevant. Pas dan is consistent en (dus) geloofwaardig handelen, mogelijk. Aangezien Rotary geen groepsbelangen vertegenwoordigt en het “cement” van de organisatie gevormd wordt door ideeën (de basiswaarden), zal dat geen gemakkelijke opgave zijn, omdat niet materieel eigen belang maar dienstbaarheid het “leitmotiv” is. De communicatiestrategie moet er daarom op gericht zijn dat bij het individuele lid een gevoel van gemeenschappelijkheid met Rotary als organisatie ontstaat dat “matcht” met de eigen identiteit. Betrokkenheid en samenwerking leveren dan meer cohesie op, zowel binnen de clubs afzonderlijk als op districts en landelijk niveau. Een sterkere identificatie met de organisatie voorkomt daarnaast dat de gemiddelde Rotarian een beeld 80

over Rotary heeft dat niet verder gaat dan dat van zijn eigen club.

De club is geen eiland, althans

hoort dat niet te zijn. Bij het ontwerpen van een intern communicatiebeleid voor Rotary dient er vervolgens aandacht te zijn voor specifieke problemen als: - de zeer beperkte inhoudelijke kennis over Rotary bij haar leden; - het nauwelijks praktiseren van service door het beroep; - de geringe effectiviteit (en professionaliteit) door vrijblijvend gedrag; - het moeizaam aantrekken van nieuwe, met name jonge leden;81 - het doorbreken van de “eilandencultuur’’ van de clubs. Een communicatiestrategie zal zich deze problemen intern moeten aantrekken via een proces van informatie en motivatie, afgestemd op de doelstellingen van het vernieuwingsproces binnen Rotary.

79

Bovenstaande indeling in aard (van het communicatiekanaal) en richting van de communicatie zijn ontleend aan: Veenman c.s., ‘Grondslagen van de professionele communicatie’. Blz. 183-185. 80 Oomkens. ‘Communicatieleer’, blz. 184. Aldaar geciteerd: C.H. Cooley, ‘Human nature and the social order’; Scribner New York, 1902. Hoofdstuk ‘Communicatie in groepen’. Blz. 183-192. 81 Ontleend aan Ph. Noordervliet. ‘Rotary PR-beleid’, een presentatie t.b.v. PR-functionarissen. Geschreven in opdracht van de gouverneur PR 1999-2000. Noordervliet was tot voor kort adviseur communicatie van het gouverneursberaad.

44 Uiteindelijk wordt dan bereikt dat zulks effect heeft op de kennis, attitude en gedrag van de leden

82

.

Om de verandering daarvan was het begonnen. Uitgangspunten voor een in dit verband op te stellen PR-plan dienen allereerst te zijn: de visie van Rotary op haar mogelijke rol in Nederland, de daarbij uit te dragen missie en haar positionering te midden van andere maatschappelijke organisaties. Intern moet dit leiden tot een verbetering van het imago van Rotary bij haar eigen leden, tot meer interactie tussen alle rotarygeledingen, tot effectievere bijeenkomsten en tenslotte tot Rotarians die enthousiast en met waardering spreken over hun 83

organisatie, ook tegenover de buitenwereld; in vakjargon: een positief zelfbeeld bezitten.

Interne communicatie is dus bij de nagestreefde verandering van doeleinden en organisatiecultuur onmisbaar. Daarbij zullen wellicht weerstanden ontstaan tegen nieuw te leggen accenten. Informatie en het scheppen van vertrouwen kunnen echter bij een goede communicatie deze weerstanden overwinnen nadat uiteraard een breed gedragen bewustzijn is ontstaan dat, in ieder geval in Nederland, Rotary moet vernieuwen, wil de organisatie op de middellange termijn levensvatbaar blijven. Daarbij is het van belang dat bij de implementatie van de communicatiedoelstellingen het bieden van een handelingsperspectief aan bijvoorbeeld PR-commissarissen en andere “keyplayers”, niet wordt verontachtzaamd. Het vergroot het zicht op de haalbaarheid van de ideeën door snelle praktische invoering van concrete voorstellen. Niets motiveert meer dan resultaat. Een professioneel plan zal ook gereedschappen aanreiken voor de implementatie alsmede voorzien in het volgen van de processen (monitoring). Binnen een vrijwilligersorganisatie is dat zeker geen overbodige luxe. Bovendien behoeft ‘communiceren over vernieuwing’ draagvlak. Een eenzijdige verticale top-down benadering zal averechts werken. Anders zal dat liggen bij een bottum-up deelname van de clubs, geïnspireerd door de eerst verantwoordelijken binnen Rotary in Nederland; dat wel. In het voorgaande is de communicatie binnen het gouverneursberaad, de districten en de clubs zelf onbesproken gelaten. Een uitzondering maken we echter voor de clubs, omdat ze de kern van Rotary vormen. Vanuit communicatieoogpunt is het wezenlijk te onderkennen dat er bij clubs, zoals bij Rotary, sprake is van een groep. Dat gegeven bepaalt in belangrijke mate de wijze van communiceren, omdat een groep volgens bepaalde eigen patronen functioneert. De meeste clubs tellen meer dan 40 à 50 leden. Als groep zijn ze daarmee vrij omvangrijk wat vanuit de Rotary gedachte niet helemaal onbegrijpelijk is, want er valt veel te doen als je de opgedragen taken serieus neemt. De clubs zijn dan ook primair taakgerichte, kleine organisatie-eenheden die doelen moeten halen. Vele handen maken dan licht werk.84

82

Idem Veenman e.a. blz.79-87, 173-175. Idem, Noordervliet. 84 In een onbewaakt moment kun je je overigens afvragen of Rotary met haar 4 avenues niet “teveel hooi op haar vork” neemt en niet teveel vraagt van de clubs gezien de geringe participatiegraad van de meeste clubleden bij het op zich nemen van taken. Dat was wellicht 100 jaar geleden anders, vandaar ook dit rapport. 83

45 Uit onderzoek blijkt dat de mogelijkheid om gemotiveerd aan een groep deel te nemen sterk samenhangt met de omvang van de groep. Die participatie uit zich door communicatie en als de mogelijkheden daartoe beperkt worden door de omvang, dan zal de lust tot deelname snel afnemen. In zo’n groepsproces met 25 á 40 aanwezigen zwijgt tijdens de clubbijeenkomst de zwijgzame rotarian nog meer dan hij thuis misschien al doet en spant de van nature spraakzame clubgenoot zich in dat vooral niet te doen. Voorbeelden kent iedereen wel uit eigen omgeving. Het verschijnsel beperkt zich overigens niet tot Rotary, dit ter geruststelling. In groepen van meer dan 12 personen zullen de spraakzamen, en dat zijn de meesten, nauwelijks aan het woord komen en is hun inbreng derhalve gering. Daardoor hebben ze geen invloed op de gedachte- en besluitvorming. Hun communicatie is vooral aanwezigheid (het is waarschijnlijk dat dit doel niet bedoeld is met de eis van attendance, maar toch…). Niet verbazingwekkend dus dat voorzitters en andere clubfunctionarissen vooral gerekruteerd worden uit het echelon van de spraakzamen. Voor de zwijgzamen levert dit mechanisme een prachtig excuus op om vrijblijvendheid te maskeren, beleefd deelname aan commissies te weigeren om vervolgens vanuit de coulissen het ogenschijnlijk voortreffelijke besturen van de spraakzamen gade te slaan onder de verzuchting dat “die dat toch beter kunnen”. Het effect: de vrijblijvendheid krijgt nog meer impulsen. Kortom: geen( kans op) communicatie dan geen participatie en dus geen motivatie. Bij grote groepen is daarnaast het formele leidersschap ook veel belangrijker, waardoor de kwaliteit van het clubleven sterk afhankelijk wordt van 1 persoon (de voorzitter), om nog maar te zwijgen over de mate waarin die functionaris bepalend is voor de “score” van door de gouverneur gecontroleerde “targets”. Niet helemaal verrassend daarom dat onderzoek uitwijst dat bij toenemende groepsomvang “de wet van de verminderende meeropbrengst” optreedt”85. Veel serviceclubs lijken het levende bewijs ervan. Dit roept de vraag op of , naast een aantal eerder genoemde factoren, de getalsmatige omvang van de clubs niet een van de verklarende factoren is voor de vrijblijvendheid van veel rotarians en daarmee van de inertie van veel clubs. Moeten we niet streven naar kleinere clubs, opdat de zwijgzamen meer kans hebben “mee te doen” en hun motivatie uitgroeit naar praktisch beleefde betrokkenheid? (en voor hen die een pessimistische kijk op de menselijke natuur hebben: in een kleine groep kunnen de zwijgzamen ook moeilijker ontsnappen aan de “ uitdaging” van de fellowship bevorderende, opgelegde taken ). Of gebruiken we de mogelijkheden die de clubs bieden onvoldoende? Rotary is immers uniek in de vier avenues die ieder de mogelijkheid geven in kleiner verband actief te zijn. Daarnaast zijn er nog talloze andere activiteiten, zoals “avondjes van zes” en bovendien regionale en districtstaken, die tot participatie uitnodigen. Toch is de animo vaak gering en kost het nogal eens moeite om bereidwilligen te vinden. Betere interne communicatie binnen clubs over doelstellingen en prioriteiten, kan een grotere groepsverbondenheid tot stand brengen en daardoor de motivatie verhogen. In de tweede plaats dienen clubs minder beducht te zijn en meer nadruk te leggen op binnen de club te hanteren normen ten aanzien van “commitment”.

85

Zie Oomkes. Blz. 210-211. Hdst. 7: ‘Communicatie in groepen’.

46 We zagen immers al eerder dat saamhorigheid binnen een groep evenredig is aan de bereidheid elkaar normen te stellen.86 Ontbreekt dat, dan hangt de groep als los zand aan elkaar en overheerst vrijblijvendheid. Dat is vermoedelijk ook een van de redenen voor een ander veel voorkomend verschijnsel: het gebrek aan professionele uitvoering van taken als men wel eenmaal een taak op zich heeft genomen. De professionaliteit die men in eigen beroep in acht neemt is dan kennelijk vergeten (afspraken worden niet nagekomen, zaken blijven liggen of worden niet uitgevoerd, vergaderingen niet bijgewoond of zelfs geen bericht van verhindering, etc….). Dat heeft geen consequenties want “we zijn tenslotte een vriendenclub” en ”het moet wel leuk blijven” en dus wordt vrijblijvendheid geaccepteerd als gangbaar gedrag. Meer besef van de noodzaak normen te stellen kan daartegen een remedie zijn. Op die wijze vallen de nadelen van de groepsomvang wellicht deels te neutraliseren. Een enkel woord nog over de organisatie van de communicatie. We zagen dat de manier van communiceren binnen Rotary grotendeels verticaal en topdown geschiedt en bij gebreke van een formele structuur op informele wijze. Als we intern de betrokkenheid echter willen vergroten dan is het aan te bevelen die organisatie te verbeteren door: a. de informatie niet alleen topdown maar ook bottum-up te laten plaatsvinden; dat betekent meer aandacht voor uitwisseling van opinies over doelen en de uitwerking daarvan, en niet alleen eenzijdige overdracht; b . de communicatie (informatie-uitwisseling) niet slechts verticaal (gouverneursberaad > districten > clubs), maar ook horizontaal tussen de regioclubs en de districten onderling te structureren [dat bevordert samenwerking én de beleving onderdeel van een en dezelfde organisatie te zijn]; c. op landelijk niveau communicatiekanalen te scheppen die (1) rechtstreekse verbinding hebben met de(regio-)clubs (de meeste rotarians hebben bijvoorbeeld geen enkele voorstelling van de bezigheden en besluitvorming van het gouverneursberaad, waardoor onnodig een beeld van geheimzinnigheid wordt opgeroepen wat door de slecht gelezen ‘Rotarian’ niet teniet wordt gedaan) en (2) afstemming van de communicatie van de verschillende op landelijk niveau opererende commissies en stichtingen. [Ook hier geldt: “onbekend maakt onbemind” dus: be good and tell it !] Aldus ontstaat een framework waarbinnen de communicatie intern bedreven wordt, tezamen met PRcommissies, een landelijke PR-functionaris en vaste PR-commissarissen per club en regio. Voor zover nodig vindt er centrale aansturing plaats, als dat beleidsmatig gewenst is, en faciliterend daar waar dienstig voor districten, regio’s en clubs (handboeken met richtlijnen brochures, etc….). Gebruikmaking van IT-middelen kan hierbij een grote rol spelen.

86

Zie: Oomkes. Blz. 188.

47 Tot slot: interne communicatie heeft vooral tot doel de betrokkenheid bij Rotary - en dat is dus niet alleen de club - te waarborgen en zo nodig te vergroten. Betrokkenheid uitmondend in participatie aan het proces van gezamenlijk vormgeven van de gemeenschappelijke rotarywaarden en -doeleinden. In Nederland komt Rotary - hoe dicht de clubs geografisch ook op elkaars lip zitten - daaraan niet toe, of misschien juist wel daardóór.87 Soms lijken ze wel elkaars concurrenten. Meer onderling samenwerken en dus communiceren kan dat veranderen, maar dan wel op professionele wijze vanuit het inzicht dat er gemeenschappelijke, ideële belangen zijn. Gestructureerd, want het spook van discontinuïteit en vrijblijvendheid ligt voorlopig nog op de loer. Als we ons daarvan bewust zijn, dan ontstaan voorwaarden voor het ontstaan van gevoelens van zelfwaardering en trots. En wie trots is, wil dat graag aan anderen vertellen, ook aan de buitenwereld. Externe communicatie dus.

5.2.

EXTERNE COMMUNICATIE. “ONBEKEND MAAKT ONBEMIND “ “in a general way, folks think well and speak well of Rotary” Paul Harris88

De hier aangehaalde uitspraak van Paul Harris is niet zonder meer van toepassing op Rotary in Nederland. Daarvoor zijn velerlei oorzaken aan te geven, zoals het gebrek aan belevingswaarde van de eigen identiteit, het ontbreken van een duidelijke boodschap en de naar binnen gerichte cultuur (be good but don’t tell it anybody). Gecombineerd met het versplinterd, en weinig doelgericht communiceren op niveaus met een groot bereik (landelijk bijvoorbeeld), levert dat een beeld op van een organisatie die op zijn best het allemaal wel goed zal bedoelen, en op zijn slechtst: dat van een club zelfvoldane heren die waar nodig vooral elkaar bijstaan. Rotary denkt daar “natuurlijk” anders over. De buitenwereld begrijpt “de goede bedoelingen nu eenmaal niet en dat zal nooit anders worden”. Of nog erger: wil het niet begrijpen. Vooral de media hebben daar last van; ze zijn bevooroordeeld, als ze al aandacht aan de acties van Rotary schenken. We kunnen het bij deze constatering laten en na 2005 gewoon de volgende 100 jaar Rotary afwachten. We zouden ook de vraag kunnen stellen naar de oorzaak van deze imagovorming die in de afgelopen tientallen jaren nauwelijks is gewijzigd. Suggestieve publicaties onder titels als “Rotary het fatsoen van een elite”, “Rotary opent mokkend de deur voor vrouwen” (met een intro : “een oubollige padvindersclub, een geschenk voor het leven, een geloof, een zakelijk netwerk”) en “Rotary 87

Er zijn wetenschappers die constateren dat, hoe meer de globaliserende wereld “een dorp “ wordt, des te meer er behoefte ontstaat aan de nadruk op eenduidigheid en identiteit van eigen natie of regio. Vermoedelijk hebben we hier met een (sociaal)psychologisch gegeven van doen, dat de mens een groepswezen is, maar zich ook in zijn eigen identiteit bedreigd voelt als de groep of sociale omgeving te weinig ruimte biedt om zichzelf te kunnen onderscheiden. De reactie is er dan veelal een van: “terugtrekken op het eigen nest” en/of extraprofilering. Dit mechanisme zou niet slechts voor individuen opgaan, maar ook voor groepen en gemeenschappen. De aanwezigheid van gemeenschappelijke belangen kan dit tot isolement neigende gedrag soms inperken. 88 Paul Harris, ‘Selections from My road to Rotary.’ Rotary International, 1996. Blz. 45.

48 International, de invloedrijke liefdadigheidsvereniging van notabelen” en : “Rotary, Lions en andere serviceclubs met netwerk, je wordt er beter van ( op de cover)”

89

, doen in één keer de daarna te

melden boodschap bij honderdduizenden lezers of nog meer Tv-kijkers, teniet. Alle moeite om conform de eigen ideeën in de publiciteit te komen, is dan weer grotendeels voor niets geweest. De nagestreefde identiteit (Wat willen zijn?) legt het af tegen het imago (Hoe worden we waargenomen?). Nog erger kan het zijn met ronduit negatieve of kwaadaardige berichtgeving. Dan rijst de bekende vraag: Wel of niet reageren?. Meestal is een snelle reactie dan geboden om het effect te neutraliseren. ‘Niets doen’ betekent dat de negatieve boodschap blijft hangen en je nog lang kan achtervolgen.90 Tenzij je iets te verbergen hebt, dan kun je beter zwijgen. Maar Rotary heeft toch niets te verbergen? Bovendien geven de regels aan dat in zo’n geval “ a club should counter these misperceptions with well-directed public information and community relations efforts and, where appropriate, strengthen its service program ”.91 Over landelijke in algemene bewoordingen geuite negatieve publiciteit, spreken de regels niet. Kennelijk heeft men bij deze variant van massacommunicatie nog steeds niet stilgestaan. Niettemin lijken daarbij de gezamenlijke gouverneurs een speciale verantwoordelijkheid te hebben. Clubs en individuele leden hebben er namelijk wel last van , bijvoorbeeld bij het aantrekken van nieuwe leden. Die willen nog wel eens over een “gedateerde” perceptie beschikken die niet of nauwelijks overeenkomst met de werkelijkheid van menige club. Alle reden derhalve om te pleiten voor een centrale aanpak als gereageerd moet worden. De verleiding is groot om de boodschapper van het verdraaide, of slechte nieuws de schuld te geven, behalve uiteraard als er sprake is van kwaadaardigheid. Daar is geen kruit tegen gewassen, of het zou

89

Respectievelijk ‘De Tijd’ (thans HP deTijd) 2 januari 1985; ‘Opzij’, februari 1998, ‘Algemeen Dagblad’, 6 sept. 2000. Om nog maar te zwijgen over de Tv-presentator die voor een miljoenenpubliek - ondanks briefing het presteert om de vertegenwoordigster van Rotary bij haar overhandiging van 3.1 miljoen gulden aan het 75jarige Koningin Wilhelmina Fonds, te verwelkomen met “Rotary heeft een naam op te houden. Jullie hebben het imago van een club van veel lunchen en elkaar het balletje toespelen“ om eraan toe te voegen dat hij constateert dat in dit mannenbolwerk kennelijk ook mooie vrouwen zitten. NCRV-Tv, Oktober 1998. Rolbevestigender kan het haast niet. 90 - Voorbeeld daarvan: de vice-president van de Raad van State, Tjeenk Willink. Hij reageerde in 2002 publiekelijk op kritiek die hoogleraar Migratierecht Th. Spijkerboer uitte op de Raad van State.Laatstgenoemde stelde dat de Raad haar rechtsprekende bevoegdheid misbruikte om politiek te bedrijven . Hij wendde daartoe zowel een vaktijdschrift aan als het Radio-1 journaal. Deze voor de Raad van State ongebruikelijke stap verdedigde hij met ‘’als wij hem alleen maar een brief zouden hebben gestuurd, was het onterechte verwijt toch maar blijven hangen’’. VU magazine Revue, 2003, afl. 1. - Een soortgelijk voorbeeld, waarin echter wel gezwegen werd: recent beschuldigde oud-hoogleraar René Diekstra in zijn column in het Noord-Hollands Dagblad (‘Hoezo vrienden?’, 3 november 2003) rotarians ervan, elkaar te laten vallen als een van hen publiekelijk in opspraak is gekomen. Hij citeerde een ex-rotarian die zijn ervaring verwoordde in een aan zijn (oud-) mederotarians gericht gedicht, waarvan de laatste regel luidde: ‘’als door hyena’s in stukken gebeten (…..) hoorde ik jullie huilen met de wolven’’. Rotary reageerde niet op deze opmerkelijke filippica. Diekstra zelf is overigens oud-rotarian ( hetgeen hij niet in zijn column vermeldde). - Of de ingezonden bievenschrijver onlangs in NRC-Handelsblad (februari 2004), die premier Balkenende aanraadde zijn “rotaryvriendjes in de Philips-top” te verzoeken een eind te maken aan hun “zelfverrijkende activiteiten van salaris- en bonusverhogingen “. 91 Manual of Procedure, 2001

49 een rechterlijk oordeel moeten zijn. In zijn algemeenheid gaat echter op dat de journalist registreert. Hij is niet de schuld van een slecht verkochte boodschap, dat is de boodschapper zelf. 92 Daarom geldt: ”Imago is werkelijkheid. Imago is een gevolg van ons handelen. Een slecht imago, ondanks goede bedrijfsresultaten, is onze eigen schuld; het bewijst dat we niet kunnen communiceren. Een slecht imago, gekoppeld aan slechte ondernemingsresultaten, is eveneens onze schuld; het betekent dat we slechte managers zijn. Als we niet weten wat ons imago is, kunnen we noch communiceren, noch op behoorlijke wijze een bedrijf leiden”, aldus David Bernstein in zijn boek ‘Bedrijfsidentiteit, sprookje en werkelijkheid’93. Het is dus zaak om identiteit en imago zo dicht mogelijk op één lijn te brengen en wel zodanig dat eenduidige signalen over de “missie” en activiteiten ontstaan.94 Dat gaat op voor een bedrijf, maar ook voor een non-profit organisatie als Rotary. In dit proces moeten we ons er goed van bewust zijn dat de wijze waarop de buitenwereld tegen Rotary aankijkt (de perceptie), bepalend is voor de reputatie. Bij het streven naar een vernieuwd imago zullen we geconfronteerd worden met het gegeven dat niet primair de activiteiten, maar hetgeen mensen denken wat Rotary doet, doorslaggevend is voor de beeldvorming. Omdat een goed imago echter afhankelijk is van de identiteit en de communicatie daarover, zal het verkrijgen daarvan moeten verlopen via interne communicatie gericht op kennis, attitude en gedragsverandering. Een andere weg is er niet, ook niet voor Rotary. In een veranderingsproces zorgt vervolgens planmatige externe communicatie voor de verwerkelijking van het gewenste imago.95 Planmatig, omdat de structuur van een organisatie niet alleen de wijze waarop intern wordt gecommuniceerd in verregaande mate bepaalt, maar ook hoe er naar buiten wordt opgetreden. Dus: als een geheel, of versnipperd. Gezien de eilandencultuur binnen Rotary valt er niet te ontkomen aan planmatige aansturing en coördinatie. Het PR-beleid - dat onderdeel dient uit te maken van een landelijk communicatieplan; immers communicatie omvat meer dan PR - zal duidelijk de visie, de missie en de positionering van Rotary in Nederland moeten omschrijven op basis van hetgeen hiervoor al is gezegd over kernwaarden en vocational service. Concreet zal een PR-plan aandacht moeten schenken aan al die leden en geledingen die extern over Rotary communiceren en voorts aan doelgroepen en organisaties buiten Rotary waarmee contacten worden onderhouden in het kader van strategisch beleid. Aldus kan dan afstemming plaatsvinden tussen de aspiraties van Rotary en de verwachtingen van de samenleving. Immers

92

Irritant is wel de toegenomen neiging - door de vercommercialisering van de media - tot uitvergroting van incidenten en het selectief presenteren van feiten zonder bij de verslaglegging er ook maar enige blijk van te geven dat objectiviteit nagestreefd wordt. Het niet in acht nemen van ‘hoor en wederhoor’ doet zich helaas ook voor. 93 Geciteerd bij Veenman e.a., blz. 114 94 Noordervliet, ’Presentatie Rotary Pr. Beleid’. 95 Veenman e.a., blz 144.

50 bestaansrecht en continuïteit van een organisatie staan of vallen in de mate waarin zij haar activiteiten afstemt op de externe omgeving en de mogelijkheden die ze die heeft te bieden.96 Clubs kunnen bijvoorbeeld eenmaal in de 4 of 6 weken hun bijeenkomsten een openbaar karakter geven door buitenstaanders uit te nodigen. Dat kan bij een spreker met een interessant onderwerp of een andere passende aangelegenheid. Er is geen enkele rotaryregel die zich tegen ‘open avonden‘ verzet. Aankondiging in de locale pers kan er tevens voor zorgen dat Rotary als een open vereniging van beroepsbeoefenaren wordt gezien. Openheid dient belangrijk te zijn bij hetgeen Rotary naar buiten wil brengen. Dat gaat zowel op voor de te verstrekken informatie97 als voor het gedrag van de organisatie en haar individuele leden. Voor de samenleving is geloofwaardig gedrag het enige wat zichtbaar is en dus telt! Hoewel landelijke coördinatie bij interne communicatie niet onbelangrijk is, geldt dat nog veel meer bij externe communicatie. Dat hangt samen met het gegeven dat indien communicatie de bedoeling heeft aandacht voor iets of iemand te vragen, landelijke media het meest effectief zijn. De massamedia zijn ook de belangrijkste doorgevers van informatie geworden, nadat ook zij door de economische en technologische ontwikkeling, processen van schaalvergroting en massificatie hebben doorgemaakt met alle eenvormigheid van dien. Bovendien vormen juist de massamedia de communicatiekanalen van onze doelgroepen. Hiervoor werd al aangegeven dat geen of negatieve publiciteit over Rotary zich vooral in landelijke media voordoet.98 Op dat niveau zal imagoverbetering dan ook vooral moeten plaatsvinden, naast de interpersoonlijke communicatie en die via “opinion leaders” in het ruimtelijke en sociale persoonlijke netwerk. Die laatsten - het persoonlijke contact en de directe omgeving – zijn, zoals uit onderzoek blijkt, met name effectief bij opinievorming en gedragsverandering (het is dus van groot belang dat rotarians in hun omgeving regelmatig over hun organisatie spreken.99; te vrezen valt dat zulks slechts minimaal gebeurt, mede op grond van de vrees dat de ander een negatief beeld heeft van Rotary). Bij landelijke communicatie daarentegen, past een professionele woordvoerder die op aansprekende wijze voor een eenduidige en helder overkomende boodschap zorgt.

96

Veenman e.a., blz. 12. De verstrekking van basismateriaal door Rotary is zondermeer ondermaats te noemen voor een moderne organisatie, tenzij die zich verborgen wil houden voor buitenstaanders en voor eigen leden. Zo moest de schrijver dezes ervaren dat in Nederland de standaardwerken van de oprichter van Rotary niet verkrijgbaar zijn, evenmin als een overzicht van de belangrijkste ontwikkelingen en besluiten tijdens de afgelopen 100 jaar. Misschien is het een idee om in een gezamenlijk project met Rotary-Vlaanderen in 2005 een vertaling te verzorgen van de 2 boeken van Paul Harris. In een taalgebied van 23 miljoen Nederlandstaligen met circa 25.000 rotarians zou dit een haalbaar project moeten zijn dat bovendien impulsen kan opleveren voor Europese samenwerking binnen Rotary. 98 Bij locale of regionale media is het beeld iets gunstiger: men beperkt zich doorgaans tot “neutrale” verslaglegging van activiteiten 99 Tijdens presentaties van de Visiongroep in oktober 2003 voor de RBC-’n van district 1610 , bleek diverse keren dat rotarians buiten hun club niet of nauwelijks over hun lidmaatschap spreken, noch over activiteiten van Rotary. Soms lag daaraan de angst ten grondslag voor een negatieve reactie. 97

51 5.3. TOT SLOT: EEN COMMUNICATIEPLAN Professionele communicatie moet Rotary helpen om haar basisideeën beter over het voetlicht te brengen. De ingrediënten van de boodschap zijn de voorgestelde kernwaarden en de nadrukkelijke keuze voor vocational service. In de tweede plaats, zal het proces van overdracht in alle openheid moeten geschieden. Openheid die op haar beurt tot een cultuurkenmerk moet worden van alle geledingen binnen Rotary in Nederland. Vernieuwing kan niet doorgevoerd worden in een klimaat van geslotenheid, gevoed door angst. Een geïntegreerd communicatieplan waarvan de onderdelen op elkaar worden afgestemd en dus een samenhangend geheel vormen, is daarom nodig.

100

Primair staat de interne communicatie, omdat de

organisatie zelf eerst moet zorgen een aantrekkelijk “product” te kunnen ontwikkelen. Het gebrek aan kennis over Rotary bij leden en de vrijblijvendheid zijn daarvoor een hinderpaal en vragen om gestructureerd beleid. Deze factoren veroorzaken immers dat houding en gedrag t.o.v. de rotaryorganisatie en haar idealen veel te wensen overlaat. Zolang daarvoor niet meer enthousiasme ontstaat, heeft externe PR alleen maar een averechts effect door ontbreken van geloofwaardigheid. Wil een communicatieplan op termijn effect sorteren, dan is het tevens cruciaal dat de continuïteit van de in gang gezette activiteiten wordt gewaarborgd door een stelselmatig uitgevoerd meerjarenplan dat ook aandacht schenkt aan het volgen van de resultaten (monitoring). Het succes van het totale communicatiebeleid staat of valt tenslotte met de organisatie van die activiteiten en de professionaliteit waarmee het wordt opgezet en uitgevoerd. Een dergelijk plan kan volgens het volgende model worden opgesteld: 1. analyse van de bestaande situatie en eventuele problemen; 2. de vaststelling van de gewenste situatie (de doelstellingen); 3. de analyse van eventuele randvoorwaarden; 4. de vaststelling van doelgroepen, waaronder maatschappelijke groeperingen, gouverneursberaad districten en clubs; 5. analyse en vaststelling op welke wijze de bestaande situatie omgevormd kan worden naar de gewenste. Daarbij dienen tijdsplanning en de materiële kosten van het proces aangeduid te worden; 6. vaststelling van de middelen en vaardigheden nodig ter realisering van de doelstellingen en het te volgen proces; 101

7. analyse van de eindsituatie (evaluatie)

100

.

Van der Meiden wijst erop dat communicatie binnen een organisatie stelselmatig en planmatig moet gebeuren op basis van van beleid en strategie.Dat kost volgens hem “energie, menskracht van geschoolde communicatoren en geld, en het effect staat of valt met de medewerking van iedereen in de organisatie”.Blz.13. 101 Bovenstaande onderdelen van een standaard communicatieplan zijn ontleend aan: Grondslagen van de professionele communicatie, Veenman c.s. blz. 16-19.

52 Aldus wordt een integratie van de communicatie binnen Rotary in het totale beleid van clubs, districten en gouverneursberaad geïmplementeerd. Integratie zowel in de tijd als bij de activiteiten, doelstellingen en processen. Dat vergroot afstemming en samenhang. Bij de implementatie moeten inhoudelijk, het zij nogmaals opgemerkt, de voorgestelde kernwaarden (de 3 B’s), vocational service, openheid en samenwerking centraal staan, zowel intern als extern. Voorwaarde is tevens dat de communicatie betrokken is bij alle overige activiteiten, omdat ze naar haar aard het enige instrument is waarmee de vastgestelde doelen en middelen door overdracht zichtbaar kunnen worden gemaakt.102 Aldus kan er weer sprake zijn van een betekenisvolle organisatie die “ertoe doet”.

AANBEVELINGEN 1. Ontwerp een landelijk communicatieplan-2005 als uitvloeisel van de gecoördineerde samenwerking tussen de districten waarbij de komende jaren inhoudelijk de nadruk ligt op vocational service. Randvoorwaarden dienen te zijn dat (a)de doelstellingen van het plan voldoende draagvlak hebben onder de clubs en (b) de bereidheid tot samenwerking op alle niveaus aanwezig is. 2. In het plan dienen de kernwaarden betrokkenheid, betrouwbaarheid en beschikbaarheid, alsmede de keuze voor vocational service een centrale betekenis te hebben. 3. Hetzelfde geldt voor de code 1989 “Declaration for rotarions in businesses and Profession”. 4. Geef in het plan jaarlijks aan wat de operationele (Vocational) doelstellingen van de multidistrictssamenwerking zijn, de aan te wenden middelen en een tijdsplanning. Communiceer dit naar de clubs. Reik, daar waar mogelijk, handelingsperspectieven aan door praktische suggesties/voorstellen. 5. Clubs en districten dienen de nadruk te leggen op de kwaliteiten onafhankelijkheid, betrouwbaarheid en kenniskapitaal, alsmede op de meerwaarde “ Rotary als ontmoetingsplaats van maatschappelijk betrokken beroepsbeoefenaren “. 6. Organiseer de uitwisseling en coördinatie van de informatie zodanig dat er een maximale (verticale) overdracht van de “ boodschap” ontstaat van gouverneursberaad naar de clubs, en van districten naar hun clubs. Hetzelfde geldt horizontaal tussen clubs en districten

102

Veenman e.a. Blz. 19. Aldaar: ‘’communicatie (….) moet geïntegreerd zijn in het gehele functioneren en in het totale beleid van een organisatie.’’.

53 onderling. De bestaande districts- en landelijke communicatiecommissies kunnen een voortrekkersrol spelen bij het ontwerp van deze communicatiekanalen. Benoem voor zowel het gouverneursberaad als voor ieder district afzonderlijk een coördinator communicatie. 7. Bevorder, waar dat voor de hand ligt, voor alle districten standaardisering van documenten, voorlichtings- en cursusmateriaal. 8. Ontwerp een standaardcursus/seminar “Wat is Rotary?” voor met name nieuwe leden. 9. Stem ‘De Rotarian’ af op de gewenste identiteit/imago, met nadruk op toonaangevende publicaties rond maatschappelijk relevante onderwerpen, door zowel rotarians als betrokken buitenstaanders. Thema-afleveringen kunnen daaraan een bijdrage leveren.

10. Externe communicatie: a) ontwerp een landelijk PR-plan waarin de kernwaarden, ‘vocational service’ en ‘de code -89’ centraal staan en waarin die doelgroepen worden aangeduid waarmee strategisch kan worden samengewerkt; b) profileer Rotary als een organisatie van maatschappelijk betrokken beroepsbeoefenaren, gericht op bevordering van ‘wederzijds begrip’; c) het PR-plan voorziet tevens in de steun aan landelijke activiteiten, met name vocational service betreffende; d) ter bevordering van samenhang en coördinatie wordt een landelijk woordvoerder benoemd in zaken betreffende het landelijke imago; e) in voorkomende gevallen worden de clubs bij publiciteit ondersteund door de bestaande landelijke commissie-PR; f) organiseer 1x per jaar een toonaangevende conferentie bij voorkeur op het terrein van arbeid en beroep. Stimuleer en geef landelijke ondersteuning aan initiatieven van clubs tot het houden van een jaarlijkse conferentie of publieke bijeenkomst rond een regionaal (vocational) thema.

54 g) Verzoek clubs eenmaal in de 4 of 6 weken een “open clubavond” te houden toegankelijk voor geïnteresseerde buitenstaanders en geef daaraan desgewenst bekendheid via locale media.

55 “Nu we de 21e eeuw binnengaan ,wordt het tijd , misschien zelfs van essentieel belang, dat we ons herinneren wat levende wezens al heel lang weten , dat samen werken inderdaad een diepe bron van betekenis voor het leven kan zijn.” Peter Senge

6. DE ROTARY GEMEENSCHAP

(“Los zand” of “cement”?)

In het voorgaande is getracht meer duidelijkheid te scheppen over bestaansrecht en identiteit van Rotary, de rol die het beroep daarbij kan spelen en de wijze waarop zowel intern als extern de rotaryboodschap wordt overgebracht. Het beeld van Rotary is echter pas volledig als we ook diverse rotaryorganen in ogenschouw nemen. Daar waar mensen zich immers groeperen rond gezamenlijk na te streven doeleinden, zullen zij zich voorzien van een instrument om tot verdeling en coördinatie van uit te voeren taken te komen. Kortom: een organisatie.103 Bindmiddel voor de leden zijn vervolgens de waarden en normen die bepalend zijn voor de identiteit. Zij geven vorm aan de organisatiecultuur. Willen we meer inzicht krijgen in de wijze waarop de rotaryorganisatie haar doelstellingen verwezenlijkt, dan zullen we dus aandacht moeten schenken aan de elementen structuur en cultuur.

6.1. DE ROTARYSTRUCTUUR Rotary International (R.I.) omschrijft zichzelf als een wereldwijde associatie van clubs.104 Een associatie is een verbinding van personen of eenheden met het oog op de realisering van een gezamenlijk doel. Wezenlijk voor de associatie zijn dus (a) de verbindingen, (b) de autonomie van de delen en (c) een gemeenschappelijk doel. Bij Rotary zijn alle drie de kenmerken aanwezig met dien verstande dat de verbindingen in de praktijk nauwelijks aangewend worden om via gezamenlijke inspanningen de afzonderlijke clubs een concreet doel te laten realiseren (uitzondering die de regel bevestigt: een actie als Polio-Plus). Dat die verbindingen een probleem zijn, zagen we ook al bij het hoofdstuk ‘communicatie’. Dit probleem keert hierna terug als het om het coördinatie-aspect gaat. Het lijkt er dus op dat door het niet effectief gebruiken van de verbindingen voor een gemeenschappelijk doel de Rotaryassociatie – in ieder geval in Nederland – de vrijblijvendheid van de clubs stimuleert en daarmee een wezenlijk structuurkenmerk van de associatie negeert.

103

In zijn bekende boek ‘Images of Organisation’ verwijst de Amerikaan Gareth Morgan naar het Griekse woord organon dat instrument of gereedschap betekent en waarvan organisatie is afgeleid. 104 Bronnen: Manual of procedure (MOP), 2001 en www.rotary.org/aboutrotary/administration.html

56 Alleen individuen zijn dus lid van hun club en niet van de internationale organisatie. De clubs zijn rechtstreeks lid van R.I. en maken deel uit van 529 districten die weer onderdeel zijn van zones. (Zo vormen de Nederlandse districten een zone met België, Luxemburg, Zwitserland en Liechtenstein). R.I. wordt bestuurd door een 19 leden tellende Board of Directors waarvan de International President voorzitter is, zoals districten geleid worden door gouverneurs en clubs door voorzitters. Het hoogste gezag binnen Rotary berust bij de jaarlijkse Convention en bij de Council on Legislation (COL). Clubs zijn stemgerechtigd op de Convention, districten op de COL.105 De Board bestuurt met name de internationale organisatie en ziet toe op naleving van Constitution en Bylaws. Stemming over wijziging daarvan kan alleen op de COL, nadat de Board de daartoe gedane voorstellen heeft beoordeeld en goedgekeurd.106 Gouverneurs zijn primair official van R.I. en vertegenwoordigen de Board bij de clubs en niet andersom. Ze opereren onder supervisie van de Board en zijn op hun beurt verantwoordelijk voor de clubs en de mate waarin die voldoen aan de rotarygedachte. Zij worden door de clubs gekozen op de jaarlijkse Conventie, na daartoe genomineerd te zijn op de districtsconferentie. Clubs dragen daartoe kandidaten aan bij de gouverneur die na voordracht door een nominating committee(NC), de genomineerde voordraagt aan de districtsconferentie. Samenstelling, selectiemethode en procedure van het NC zijn ter vrije invulling door de gouverneur, maar onderworpen aan besluitvorming op de districtsconferentie door een door de clubs te aanvaarden resolutie 107. Deze selectiemethode door nominating committees is ook aanwezig bij de verkiezing van Direktors en de President R.I. De personele samenstelling kent bindende regels en wijkt dus af van die op districtsniveau. Het NC voor de President R.I. bestaat alleen uit oud-Directors van de Board en dat voor Directors uit oud-gouverneurs uit een bepaalde zone. Bij dit alles gelden de voorschriften dat een genomineerde President R.I. de functie van Director moet hebben vervuld, een Director die van gouverneur, en een gouverneur die van clubvoorzitter.108 Het stellen van tegenkandidaten is op alle niveaus mogelijk maar wervingsactiviteiten worden onwenselijk geacht: campagne voeren en/of op schriftelijke wijze iemand aanbevelen, is een verboden activiteit.109 Een mogelijk “democratisch tekort” wordt gecompenseerd doordat officials uiterlijk één jaar in functie zijn, noch opnieuw na jaren wederom mogen kandideren. Ze worden gekozen door de clubs op de Conventie. De President R.I. mag niet een ex-president of functionerend Director van de Board

105

Ieder lid kan zijn club op de conventie vertegenwoordigen. Op de COL daarentegen, zijn alleen officials van Rotary namens hun district stemgerechtigd. (officials zijn (ex-)presidenten R.I, board-direktors en gouverneurs, zie 8020.2 van de zgn. bylaws). 106 Bij weigering door de Board om wijzigingsvoorstellen aan de COL voor te leggen, kan de voorsteller dat alleen doorbreken door zich van steun te verzekeren van een tweederde meerderheid van afgevaardigden. Deze regeling geldt niet alleen voor de zgn. enactments (m.b.t. de wetgeving), maar tevens voor alle andere besluiten die niet slaan op de Constitution en Bylaws: de zgn. resolutions die het karakter hebben van een aanbeveling aan de Board zonder dat deze bindend is voor de Board. Zie 7010,7020,7030,7050 leden 1 en 2. 107 MOP, Bylaws 13.020, lid 1. 108 Zie MOP, Bylaws 6.050, leden 2 en 3, 15.070 lid 4. 109 Zie MOP, Bylaws 10.050, lid 1.

57 zijn. Soortgelijke bepalingen zijn ook van toepassing op Direktors en gouverneurs. Bij “challenging candidates” zijn clubs in de gelegenheid hun kandidaat mits getalsmatig voldoende ondersteund, mee te laten doen aan een schriftelijke stemming. Aldus is er - formeel – in voorzien dat tegenkandidaten alsnog een kans op verkiezing hebben.110 Conventie en districtsconferenties hebben formeel de bevoegdheid om inhoudelijke beslissingen aan meerderheidsvorming van clubs te onderwerpen, zoals op clubniveau de leden - zonodig door stemming - hun plannen vaststellen en hun besturen kiezen. Tot slot: op alle niveaus worden de gekozen officials bijgestaan door talloze stichtingen en commissies om daarmee te voldoen aan de doeleinden van Rotary International en ter uitvoering van de daaruit voortvloeiende taken. Speciale coördinatiestructuren met het oog op samenhang en continuïteit van activiteiten ontbreken daarbij goeddeels. Bovenstaande kenschets geeft enig zicht hoe Rotary organisatorisch haar doeleinden tracht te verwezenlijken. Het laat zien dat Rotary eerst en vooral een verband van kleine eenheden(clubs) beoogt te zijn, waarbij doelrealisatie vooral afhangt van het functioneren van die eenheden. De invloed daarop van het centrale bestuur – de President, de Board en de Secretaris-generaal als hoofd van het uitvoerende apparaat van 600 mensen – is (vooral) beperkt tot een toezichthoudende rol op de clubs via de gouverneurs. Waar toezicht echter centraal staat, is vaak sprake van een overmaat aan regels om bevoegdheden, taken en terugkerende activiteiten zo duidelijk mogelijk te omschrijven zodat het basisniveau precies weet wat er verwacht wordt.111 De gekozen structuur is niet nationaal verankerd, behalve in Groot-Brittannië en Ierland die een centrale leiding kennen112. Organisatorisch bestaat er dus geen Nederlandse Rotary; er zijn slechts districten. Samenwerking is dan ook geen leidende rotarygedachte, behoudens voorzover het door R.I

110

In 1976 deed zich dit voor toen de Fransman Robert Scholleman door de Nederlandse gouverneurs - gesteund door andere Europese districten - als tegenkandidaat werd voorgedragen. De kandidaat van het Nominating Committee was voor hen niet aanvaardbaar, omdat de betreffende Oostenrijker - Wolffgang Zwick - in de oorlog lid van de Waffen-SS bleek te zijn geweest. Zwick trok zich vervolgens terug, doch dat accepteerde het Nominating Committee niet en bijgevolg stelde dat hem opnieuw kandidaat, waarmee Zwick alsnog akkoord ging. Na een gecoördineerde Europese actie besloot Zwick om - ditmaal ten tweeden male en nu definitief - af te zien van zijn kandidatuur. Zie de lezenswaardige studie van dr. Dees de Jaeger, oud–gouverneur van district 1550 en lid van rc Eindhoven Kempenland getiteld: ‘Rotary, voor, tijdens en na de Tweede Wereldoorlog’. Blz. 133-136; Stichting Rotary Administratie Nederland; 2003. 111 Zo telt de ‘Manual of Procedure 2001’ het respectabele aantal van 293 blz. Van iedere gouverneur of clubvoorzitter wordt verwacht dat hij daarvan kennis neemt. Dat lijkt enigszins optimistisch. Een voorbeeld van overmatige regelzucht : de Board verleende op 9 februari 2004 de rc Haarlem-Bloemendaal toestemming om haar naam te veranderen in rc Bloemendaal. De Board ziet aldus kennelijk toe op de naamgeving van 31.400 clubs.( Maandbericht gouverneur district 1580, april 2004). 112 Tussen de Amerikaanse en Engelse Rotary zijn in de beginjaren van Rotary felle discussies gevoerd over een nationale rotaryorganisatie, welk pleit ten voordele van de Engelsen werd beslist rond 1920. Daardoor kennen vele bepalingen in de Constitution en Bylaws uitzonderingen voor G-Br. en Ierland en is het Verenigd Koninkrijk het enige land met een eigen president. Als reden voor het Amerikaanse verzet werd vooral gegeven de noodzaak om tegenwicht te bieden aan het nationalisme dat rondom de jaren van de eerste Wereldoorlog Europa in zijn macht hield. Het feitelijk effect van deze nobele gedachte was dat de districten uit de grootste cultuurkring een overheersend stempel op de organisatie drukten: de Amerikaanse.

58 gestelde actiedoelen betreft en het ritueel van jaarlijks terugkerende bijeenkomsten met dito procedures. Daarmee heeft samenwerking als operationeel instrument slechts hoofdzakelijk een interne functie binnen de autonoom opererende clubs en districten, die vooral gericht is op het voortbestaan ervan. Coöperatie tussen clubs en districten met het oog op externe doeleinden heeft geen prioriteit. Dwarsverbanden komen nauwelijks voor. Alles is gericht op de zelfstandige concrete invulling van de door R.I. ter beschikking gestelde formule. In zoverre is er ook grote vrijheid en komt dat overeen met de wijze waarop R.I. zichzelf uitdrukkelijk profileert: als beweging, waarvan de onderdelen de centrale principes omarmen en op eigen wijze in de praktijk brengen. Elk afzonderlijk, dat wel. Motivering en enthousiasme zijn daarmede afhankelijk van de eigen club en het district en niet van de mate waarin men zich met de internationale organisatie identificeert.

6.2 ROTARY ALS SPIEGEL VAN DE SAMENLEVING Het ontstaan van Rotary kan niet los worden gezien van de maatschappelijke context waarin Paul Harris zijn initiatief nam. Dat geldt zowel voor de ideeën als het instrument tot uitvoering daarvan : de organisatie. Rond 1900 werd ten tijde van de industriële revolutie de machine als productiemiddel steeds meer op grote schaal toegepast. Dat bracht opdeling van taken met zich mee en een steeds verder gaande arbeidsverdeling. Daarmee was de organisatie als werkeenheid geboren en werd ze gemodelleerd als een machine.113 De onderdelen verhouden zich tot elkaar als radertjes in een machine. Functioneert een ervan niet dan hapert de machine. Deze organisatievorm kenmerkt zich ondermeer door een hiërarchische gezagsverhouding, gespecialiseerde routinewerkzaamheden, veel regels, voorschriften, controle en toezicht, gecentraliseerde beslissingsbevoegdheden, gericht op zelfhandhaving en discipline door gehoorzaamheid en toewijding conform de opgelegde regels. De besluitvorming is bureaucratisch in de neutrale betekenis van het woord en wel in die zin dat ze rationeel verloopt via duidelijke en gedetailleerde regels en procedures voor de uit te voeren taken. Organisatiewetenschappers spreken dan ook wel over de machinebureaucratie als een mengeling van de twee typologieën.114 De socioloog Max Weber stelde in zijn bekende werk ‘Wirtschaft und Gesellschaft’ 113

Het denkbeeld van ‘de organisatie als machine’ was vooral geïnspireerd op de Pruisische Koning Frederik de Grote die zijn leger in de 18e eeuw standaardiseerde door invoering van rangen en uniformen, vaste regels en commandotaal met exercities, alsmede een onderscheid aanbracht tussen commandanten te velde en een raadgevende staf voor de planning. Opvallend was dat hij de onderdelen een zekere operationele autonomie gaf om effectief op frontsituaties te kunnen reageren. Frederik was op zijn beurt geïnspireerd door de strakke hiërarchie en standaardisering van de Romeinse legioenen. Ontleend aan: G.Morgan, ‘Beelden van organisatie’, blz 21/22. Andere schrijvers wijten de grote Amerikaanse oorlogsverliezen in WO-II aan de achterstand die zij op het Duitse leger hadden voor wat betreft het vinden van een goede balans tussen centrale bevelvoering en zelfstandig handelen van kleine eenheden in teamverband. Volgens T.N. Dupuy (Londen, 1977, ‘A genius for war’) waren daardoor de Amerikaanse verliezen aan slachtoffers 50 % groter dan bij de Duitsers. Ontleend aan: Prof. W.F.G. Mastenbroek, ’Macht, Organisatie & Communicatie’, blz 61. 114 Morgan, blz 23 – 33. Tevens: Hery Mintzberg, ‘Organisatiestructuren’, 1992. Hdst. 9 ‘De machinebureaucratie’; D. Keuning/ D.J.Eppink, ‘Management & organisatie’, 1996, 6e druk, blz. 304-308; A. Etzioni, ‘De moderne organisatie’,

59 zelfs dat de bureaucratische op schrift gestelde, rationele gezagsuitoefening op allerlei soorten van organisaties een beslissende invloed had en zelfs de kiem vormde voor het ontstaan van de moderne westerse staat.115 De machinebureaucratie werd verder in de jaren twintig en dertig van de vorige eeuw ontwikkeld door de Amerikaan Taylor die principes van wetenschappelijkheid, de alleen verantwoordelijke manager, het selecteren van de beste man en de controle van de werkprestaties van de arbeider eraan toevoegde. De scheiding die hij in de arbeid aanbracht tussen het zelf plannen van werkzaamheden en het uitvoeren ervan, maakte bijvoorbeeld dat Henry Ford bij de invoering van de lopende band geconfronteerd werd met een personeelsverloop van 380% per jaar. Hij voorkwam erger door de lonen te verdubbelen tot 5 dollar per dag. 116 Een organisatie zoals Taylor voorstond heeft volgens de hier eerder geciteerde Morgan vooral grote voordelen bij een (a) stabiele omgeving, (b) een eenvoudige helder omschreven taak, (c) steeds dezelfde producten en (d) onderdelen die zich gedragen als radertjes en dus voorspelbaar zijn. Dat lijkt op het lijf van Rotary geschreven te zijn, maar: is de omgeving nog steeds dezelfde? Dat kan in ieder geval van de westerse samenleving na 100 jaar toch moeilijk volgehouden worden en daagt uit tot nadere reflectie. Het is zo bezien niet verwonderlijk dat Rotary haar organisatie destijds inrichtte volgens de toen geldende inzichten over een doelmatige organisatie in met name Amerika en Engeland. Ook de eerste rotarians waren kinderen van hun tijd en handelden dienovereenkomstig. Bijgevolg vertoont Rotary sporen van een machinebureaucratie door de nadruk op controle (van veel regels), toezicht en routinewerk, zonder dat die typering nu als geheel mag gelden. Clubs en districten zijn immers autonoom en plegen gemeenschappelijke besluitvorming, waardoor een simpele topdownstructuur formeel zich niet voordoet. Bovendien geeft de afwezigheid van inhoudelijke richtlijnen bij de invulling van de 4 avenues in principe mogelijkheden tot vernieuwing. Desalniettemin blijft de constatering dat in 100 jaar de organisatie niet fundamenteel is gewijzigd en dat zulks een gegeven is bij de mogelijkheden om – in ieder geval in Nederland – door verlegging van prioriteiten enige vernieuwing op gang te brengen, gegeven het rotaryframework waarbinnen gewerkt moet worden. In het navolgende bezien we nog enige aspecten die karakteristiek zijn voor de rotarystructuur, alvorens de organisatiecultuur te bespreken. Daarbij hebben we speciale aandacht voor het feit dat Rotary zich onderscheidt van andere organisaties doordat het een vrijwilligersorganisatie vormt, voor de verhouding tussen Rotary en haar omgeving, voor de autonomie van de clubs, voor het coördinatie probleem op landelijk, districts- en clubniveau, en voor de samenwerking tussen districten en clubs.

1964, blz. 81- 87. 115 Max Weber, ‘Gezag en bureaucratie’, blz 70; Rotterdam 1972. SWU/UPR. 116 Taylors leer staat bekend als “scientific management”. Hij zag de arbeiders op de werkvloer als onderling vervangbaar, zoals de onderdelen van een machine ook verwisselbaar waren. Regelmatig voegde hij zijn werknemers toe: “Er wordt hier niet verwacht dat je nadenkt. Er zijn anderen die daarvoor betaald worden”. Zie Morgan, blz 27-30.

60

6.3. ROTARY, EEN VRIJWILLIGERSORGANISATIE Vanuit het perspectief van de motivatie van haar leden is Rotary een vrijwilligersorganisatie. Wat onderscheidt haar van commerciële of beroepsorganisaties? In de allereerste plaats worden mensen vrijwillig lid vanwege het ideële doel. Dergelijke organisaties kunnen ‘normatief’ genoemd worden.117 De leden hebben er door de aard van hun keuze een morele binding mee. De mate waarin zij zich tot activiteiten verplicht voelen, is dan ook vooral afhankelijk van de intensiteit waarmee zij zich identificeren met de waarden en normen. Ze zijn er immers niet beroepsmatig mee verbonden.118 De motieven tot toetreding kunnen velerlei zijn: altruïsme en verantwoordelijkheidsgevoel, betrokkenheid, behoefte aan sociale contacten en netwerken, compensatie en structuur in het eigen leven en het aansluiten op eigen interesses en bezigheden. Tenslotte zijn er de individuele consumptie en investeringsmotieven, waaronder de positieve waardering en de opgedane kennis of ervaring voor eigen werk.119 Welke motieven voor de 19.500 Nederlandse rotarians opgaan is niet duidelijk. Vermoedelijk gaat het om een combinatie van betrokkenheid, de behoefte aan reputatie en sociaal netwerk. Alleen onderzoek daarnaar kan echter uitsluitsel geven. Organisaties die zich, als Rotary, afficheren als “een beweging” worden meer geleid dan gemanaged. De formele structuren beperken zich tot de diverse functies op de achtergrond. Zij dienen vooral tot toezicht en controle. De organisatie is er voor de “Movement” en “efficiently but preferable invisibly”. Het is een campaigning/advocacy organisatie waarbij de leden vooral in de goede zaak moeten geloven om mee te mogen doen”.120 In de praktijk komen er echter mengvormen voor met andere organisatietypes. Alle hebben last van twee specifieke problemen. Allereerst is er de vrijwilligheid als fundamenteel onderscheidend kenmerk. Vrijwilligheid ligt dicht bij vrijblijvendheid en dat laatste doet zich voor bij onvoldoende identificatie met ‘de boodschap’ van de organisatie, of - bij het ontbreken van normen voor gewenst gedrag - op het niveau waaraan men feitelijk deelneemt (bij Rotary: de club). Dwang helpt dan niet, hooguit een dreigend verlies van reputatie waarvoor de meeste mensen wel gevoelig zijn, maar zelfs dat middel wordt bot als ‘vrijheidblijheid’ op ieders lip bestorven ligt. Dan is normloosheid de norm.

117

Lucas Meijs: ‘Management van vrijwilligersorganisaties’, 1979; NOV Publicaties, Utrecht.Blz. 48. Meijs neemt hier deze typologie over van de Amerikaan Etzioni. Het betreft een proefschrift en is een van de weinige Nederlandstalige studies over dit onderwerp. Centraal staan in zijn dissertatie een drietal casestudies over De Zonnebloem, Scouting Nederland en het CDA die elk voor zich, een afzonderlijk type vrijwilligersorganisatie vertegenwoordigen. 118 Idem, Meijs, blz. 50 en 55. Hij wijst erop dat door de afwezigheid van betaling de leden de dwang missen tot ordelijk gedrag, hetgeen voor de organisatie tot onzekerheid en verwarring kan leiden. 119 Idem Meijs, blz.37 en 38. 120 Idem Meijs, blz.49. Hij onderscheidt dit organisatietype in navolging van Handy (1977).

61 Blijft dus gelden: “In vrijwilligersorganisaties werken zowel de zweep als de worst onvoldoende”.121 Echt op te lossen is het probleem niet: het is een kwestie van persoonlijke binding aan de missie van de organisatie, gecombineerd met voldoende satisfactie uit de groepsdeelname. Het tweede probleem vloeit voort uit het gebrek aan identificatie met de organisatie en veroorzaakt bij menig bestuurder grote ergernis: het niet nakomen van afspraken. De betrouwbaarheid van de vrijwilliger is dan in het geding. Voor de bestuurder en de organisatie die hij vertegenwoordigt, veroorzaakt dit gedrag onzekerheid bij de uitvoering van gemeenschappelijk taken en daarmee vormt het een bedreiging voor de continuïteit. Hiërarchie en sancties zijn in onvoldoende mate aanwezig om gedrag te corrigeren. De vrijwilligersorganisatie zal het moeten hebben van “organizational control”, gebaseerd op persoonlijke relaties, waarden en normen bij het reduceren van de risico’s van gebroken beloften en het beperken tot “leuke” taken. De kans op succes wordt er niet groter op als zich “clubbiness” voordoet: de sociale groepsbeleving overheerst het gezamenlijke doel. Dan is het “te gezellig geworden”. De organisatie of het onderdeel ervan wordt in zo’n situatie afhankelijk van een kleine meerderheid van actieve leden die “de tent runt” bij de gratie van de grote meerderheid van niet betrokken leden. Het gevolg is “membership apathy” die de organisatie in haar ban houdt.122 Tevens kan het voorkomen dat de actievelingen een definitieve greep op de organisatie krijgen, al of niet vanwege persoonlijke ambities. Op langere termijn leidt dat binnen zo’n organisatie tot een “circulation des élites” en gaat de ijzeren wet van de oligarchie zijn gang.123 Ten slotte is opvallend dat veel vrijwilligers geen boodschap hebben aan democratische besluitvorming voor zover het hun eigen deelname daaraan betreft. Veel ambitie om vergaderingen bij te wonen, laat staan een bestuursfunctie op zich te nemen, is er niet. Ambitie is er wel voor het gewone werk dat gedaan moet worden en liefst via een nauwkeurig omlijnde en beperkte taak.124 Dat zegt nog niets over de waardering van de vrijwilliger voor het interne democratische gehalte van zijn organisatie: hij/zij heeft er alleen geen zin in eraan mee te doen. Ook hierin is Rotary spiegel van de maatschappij: ‘clubzaken’ is niet het meest populaire agendapunt en de ‘attendance’ navenant. Voor rotarians geldt daarenboven nog dat ze - in onderscheid tot de doorsneevrijwilliger - geacht worden vrienden te zijn en daar passen geen uitvoerige discussies bij over alternatieve beleidsopties. Dat laatste zou het publiekelijk maken van keuzes betekenen en eventueel stemming erover. Vrienden onder elkaar stemmen echter niet; ze overtuigen elkaar of volgen in goed vertrouwen de gouverneur of voorzitter. Stemmen is eigenlijk ‘not done’. Het doorbreekt de eenheid en bezorgt de verliezer gezichtsverlies. Dit mechanisme heeft vermoedelijk veel te maken met de beroepspraktijk van menig rotarian: hij/zij is een professional die dagelijks zelf én alleen de eindverantwoordelijkheid draagt in zijn/haar bedrijf of organisatie. Hij/zij is dus geen uitvoerder van democratisch genomen meerderheidsbesluiten. Het ligt 121

Idem Meijs, blz. 38, alwaar hij Pearce, 1993, citeert. Idem Meijs, blz. 57/58. 123 Robert Michels, „Zur Soziologie des Parteiwesens in der modernen Demokratie”, Stuttgart, 1911/1925. Ned. vertaling: ‘Democratie en organisatie’, Rotterdam 1969, blz. 158/159. 124 Idem Meijs, blz. 59. 122

62 daarom niet echt voor de hand om dat in je vrije tijd bij Rotary wél te verwachten, hoewel de rotaryregels er zich niet tegen verzetten. Een verzameling rotarians vormt aldus een verzameling leiders die door hun beroepspraktijk “eigenwijsheid” tot tweede natuur hebben verheven. Verenigd in een club kan de eenheid alleen bewaard worden door respect en tolerantie. Waardevolle deugden, bevorderd door fellowship. Qua besluitvorming echter past risicomijdende volgzaamheid daarbij, en bij de uitvoering veel overleg; dan is “polderen” aan menig rotarian goed besteed. Verantwoordelijkheden zijn in die fase vaak minder helder dan het leek en onduidelijk is wie bij welke taak wat en waarom doet. De professional ruikt dan zijn kans onder het motto “prima wat de gouverneur wil, maar ik doe het wel op mijn eigen manier”. Tegenover respectvol ‘volgen’ ten behoeve van eenheid en fellowship, staat noodgedwongen echter de afwezigheid van denken in alternatieven. Dat maakt dat vernieuwing en aanpassing aan de maatschappelijke omgeving niet de eerste prioriteit hebben. De aandacht is gericht op behoud van oude verworvenheden en automatismen. En dat was nu juist een kenmerk van de hiervoor beschreven machinebureaucratie van 100 jaar geleden. Bij landelijk georganiseerde vrijwilligerorganisaties kan de betrouwbaarheid en betrokkenheid van de vrijwilliger gestimuleerd worden door materiële en immateriële beloningen waarbij gedacht kan worden aan vergoedingen, verzekeringen of trainingen en inspraak bij beleidsvaststelling. Bij Rotary is dat echter niet aan de orde. Clubs en districten moeten het hebben van persoonlijke inzet ‘voor de goede zaak’, zoals die voortvloeit uit het beginsel ‘service above all’. Dat trekt een zware wissel op de beschikbaarheid van de individuele rotarian en zijn/haar geloof in het rotaryideaal. Niet meer, maar zeker niet minder. Voor de rotarian een uitdaging, voor de organisatie haar achilleshiel, zo lijkt het.

6.4. ROTARY EN HAAR MAATSCHAPPELIJKE OMGEVING Organisaties worden tegenwoordig gezien als fenomenen in een bepaalde maatschappelijke context. Het zijn open systemen die, naar gelang de gevoeligheid voor externe invloeden en impulsen, zich meer of minder aan hun omgeving aanpassen. De verschillende niveaus van de organisatie worden als subsystemen gezien die onderling verbonden zijn, zodat aanpassing plaats vindt om differentiatie en integratie optimaal te realiseren.125 Een flexibele organisatie houdt bij het ontwerpen van haar structuur rekening met de omgeving waarin zij opereert. Ze erkent niet in het luchtledige te verkeren. Omdat er invloed is van externe impulsen en situationele factoren.126 Die omgeving is echter geen statisch gegeven: zo onderscheidt Mintzberg een viertal omgevingen die tot even zovele typen van organisatie kunnen leiden: (a) eenvoudige en stabiele omgevingen die leiden tot gecentraliseerde, bureaucratische structuren, (b) complexe, stabiele omge-

125 126

Idem Morgan, blz. 42-52. Idem Mintzberg, blz. 127.

63 vingen met een gedecentraliseerde, bureaucratische structuur, (c) een dynamische en eenvoudige omgeving met een organische structuur onder handhaving van een centrale macht en (d) een Dynamische en complexe omgeving met een organische structuur en gedecentraliseerde eenheden die door coördinatiemechanismen onderling geïntegreerd worden.127 Rotary International heeft in de jaren twintig van de vorige eeuw in een betrekkelijk stabiele en eenvoudige maatschappelijke context zijn organisatieontwerp verkregen met als kenmerk centraal gezag en strakke regels die - zeker in de beginperiode van opbouw - controle nodig maakte bij het “bewaken” van de rotaryformule. Dit komt overeen met de hypothese van Mintzberg dat de structuur gecentraliseerder en formeler is in de mate waarin de externe controle een dominante factor is. Als we volgens de rotaryformule de districten en clubs als afzonderlijke subsystemen of kleine organisaties zien – mede door de hun toebedachte autonomie – dan wordt het duidelijker waarom Rotary de structuur heeft die ze heeft. De hamvraag is echter of Rotary nog in dezelfde maatschappelijke omgeving verkeert, à fortiori of de districten en clubs wereldwijd wel in dezelfde context functioneren. Het antwoord kan niet anders dan ontkennend luiden. De Amerikaanse samenleving is een andere dan de Europese en die is weer anders dan de Afrikaanse. Bovendien zijn er 100 jaar verlopen waarin de westerse samenleving ingrijpend is veranderd. De constatering noopt tot de conclusie dat R.I. de districten, of clusters daarvan, zou moeten toestaan adequaat en passend om te gaan met de invloeden uit hun eigen cultuurkringen. Als we de typologieën van Mintzberg aanhouden, dan stemt de West-Europese situatie anno 2004 het beste overeen met een complexe en dynamische omgeving (d). Dat betekent voor Rotary in Nederland een model van decentralisatie van o.a. (bevoegdheden) en onderlinge afstemming door coördinatie. Voor een deel is decentralisatie al beperkt aanwezig door zelfstandig opererende districten en clubs, echter afstemming en uitwisseling ontbreken. Aldus wordt voldaan aan het fundamentele gegeven dat een flexibele organisatie voor wat haar structuur betreft rekening houdt met de omgeving waarin zij opereert.128 Ten slotte: de directe omgeving van de club is de “local community”. Toch bepaalt die niet in overwegende mate het beeld dat diezelfde plaatselijke gemeenschap van Rotary heeft. Schaalvergroting is een van de kenmerken die onze samenleving sedert enkele decennia kent. Ook bij informatie en opinievorming doet zich dat voor. Meningen over niet persoonlijk gebonden zaken worden vooral in grote steden met een anoniem sociaal klimaat, gevormd door televisie, internet, landelijke bladen en magazines. Specifieke locale en traditionele omgevingskenmerken zijn voor de identiteit van de clubs daarmee minder bepalend, al was het maar dat door de toename van het aantal niet autochtone clubleden het “import”-gehalte van menige club aanzienlijk is geworden; ook in de kleinere steden. Verhuismobiliteit en uitzwermgedrag zijn daarnaast significante factoren geworden voor verlies aan identiteit en gemeenschapsgevoel129 in het locale gemeenschapsleven. 127

Idem, Mintzberg, blz 152/153. Idem, Mintzberg, blz. 142. 129 Dr. Henk de Vos: ‘De perfectionering van het kapitalisme en de teloorgang van gemeenschap’. De Groninger socioloog legt weliswaar geen verband met identiteitsverlies, maar mede op grond van het hiervoor betoogde, is 128

64

Nog wezenlijker dan deze omgevingsvariabele zijn echter de grote immigratiestromen die ervoor hebben gezorgd dat ons land thans omvangrijke minderheden aan met name moslims kent. Dat veroorzaakt een “botsing van culturen” die de oorspronkelijke Nederlandse cultuur, in vooral de grote steden, onder drukt zet. Hun aanwezigheid zal in de nabije toekomst het sociaalculturele klimaat van grote, maar ook kleine steden, beslissend beïnvloeden. Een organisatie die voor die verandering geen oog heeft – niet slechts als object van zorg maar tevens als factor voor haar eigen voortbestaan – is ziende blind en horende doof. Deze culturele veelvormigheid stijgt als betekenisvol signaal uit boven de plaatselijke gemeenschap en bevordert het idee dat “de wereld een dorp” is geworden waarin alles en iedereen met elkaar verbonden is in onderlinge afhankelijkheidsrelaties. Hoe verhoudt zich daarmee de autonomie van kleine eenheden?

6.5. DE SOEVEREINE EN AUTONOME CLUB De rotarian acht zichzelf een soevereine aardbewoner. (Enige generalisatie is noodzakelijk voor een relevante duiding van het navolgende.) Hij/zij is zichzelf het hoogste gezag en voor zijn/haar club is het niet anders. Weliswaar bestaat er een oppergezag, maar dat wordt op eerbiedige doch gepaste afstand gehouden. Hij/zij en zijn/haar vrienden zijn autonoom en dat willen ze weten: uitvoering en invulling van de rotarygedachte is even zovele malen gedifferentieerd als er clubs zijn. In Nederland dus 440 uitvoeringen van eenzelfde idee: dienstbaarheid. Voor de buitenstaander geeft dat een amorf en versnipperd beeld. Die gaat af op wat hij hier en daar hoort. Dat is niet veel, want de clubs werken in grote beslotenheid aan hun ‘goede werken’. Het gevolg is ‘onbekend maakt onbemind’, maar daar zit de rotarian niet mee. De Nederlands rotarian is bescheiden, hij/zij heeft geen behoefte aan extra profilering want dat zou de zeis wel eens over het maaiveld kunnen doen scheren. Schending van deze nationale (on-)deugd wordt niet op prijs gesteld. Trots komt nauwelijks in zijn/haar vocabulaire voor als het om zijn/haar club, laat staan om Rotary International. En dat terwijl vrijwel iedere club jaarlijks enige wapenfeiten kan tonen, vooral als het om fundraising gaat. Of trots op het brede scala van activiteiten van de Rotary Foundation die zich echt niet alleen beperkt tot charitatieve acties, maar tevens educatieve, culturele en vredesprogramma’s telt. Deels is overigens dat gebrek aan verbondenheid aan Rotary International ook de schuld van “Evanston” zelf: het voert geen zichtbaar, wereldwijd herkenbaar beleid met duidelijke prioriteiten, maar legt de nadruk op internationale projecten die veelal los van de clubs worden gelanceerd en uitgevoerd. In de afgelopen 20 jaar was er slechts één spraakmakende actie waarvoor 1,2 miljoen leden warm liepen (Polio-Plus). Voor het overige ligt de klemtoon op een zo hoog mogelijke inzameling van financiële middelen voor de Foundation, voor projecten die zich grotendeels onttrekken aan het zicht en daarmee de beleving van de doorsneerotarian.

verdedigbaar dat er een positieve correlatie is tussen identiteitsbeleving en deelname aan een gemeenschap. Gepubliceerd artikel (april 2003) op www.groningersociologen.nl.

65 Anderzijds voelen de clubs zich niet geroepen om het in iedere organisatie moeilijk uit te roeien mechanisme naar zoveel mogelijk autonomie door de onderdelen, te doorbreken. Soms worden “ontwijkende rituelen” gebruikt om aan de greep van R.I. te ontkomen door bijvoorbeeld de laagst mogelijk financiële bijdrage aan de Foundation over te maken, of door gewoonweg niet aan een internatonale actie mee te doen.130 Het vermoeden rijst zelfs dat de afstand tussen ‘het centrum’ en de clubs zó groot is dat de gemiddelde Nederlandse rotarian R.I. niet nodig heeft om zich verbonden te weten met de rotarygedachte van service. Dat ideaal zou hij/zij zonder ‘het centrum’ met alle regelgeving van dien, óók wel kunnen praktiseren, zo lijkt hij/zij te denken; weinig onder de indruk zijnde van de meerwaarde van de internationale organisatie. De verhouding tussen de internationale organisatie en de clubs is daarmee wel geschetst. Zij is problematisch, omdat er geen sprake is van een goed geïntegreerde eenheid.131 Datzelfde geldt ook voor Rotary-Nederland: de eenheden werken nauwelijks samen met andere horizontale groepen: met grote moeite zijn clubs te bewegen tot onderling overleg op het niveau van de regio. Rotary International heeft daarom sinds twee jaar de functionaris van ‘assistant governer’ bedacht. Deze functionaris is er ondermeer verantwoordelijk voor om de regio en clubs tot samenwerking te stimuleren. Dat lukt echter alleen als de clubs een reden voor samenwerking zien. En die is niet op duidelijke wijze door ‘Evanston’ erbij gegeven. Dit zogenoemde ‘Districts Leaders Plan’ is helaas een typisch product van topdownbenadering: de wenselijkheid en het voornemen zijn nauwelijks met de clubs besproken, opdat voor de invoering bij de clubs eventueel enthousiasme en draagvlak kon ontstaan. Het is gewoonweg ingevoerd. Opvallend is daarbij dat de meerwaarde voor de clubs niet of nauwelijks wordt aangegeven: uitgelegd wordt dat het vooral gaat om verbetering van een reeds bestaand (regionaal) niveau, met meer stroomlijning en standaardisering van activiteiten, alsmede ter verlichting van taken voor de gouverneur. De kans is dan ook aanwezig dat deze nieuwe functionaris wederom als R.I.-gezant wordt gezien, in plaats van een vertegenwoordiger van de clubs op basis van gebleken behoefte daaraan. Dat wil niet zeggen dat de assistent-gouverneur geen nuttige rol kan vervullen, maar dan zal die gericht moeten zijn op de stimulering van activiteiten die voor de clubs meerwaarde opleveren. Autonome groepen van vrijwilligers gaan alleen akkoord met organisatorische wijzigingen als daaraan een ‘dragend idee’ ten grondslag ligt. Dat kan samenwerking zijn, mits concreet gericht op een inhoudelijk project en niet primair op controle en toezicht. Daarnaast zou de assistent-gouverneur, tezamen met de hiervoor voorgestelde coördinatie-commissaris, de coördinatie en integratie van beleid en gezamenlijke activiteiten moeten bewaken. Concluderend: de ingebouwde spanning in de rotaryorganisatie heerst tussen de autonome clubs en districten en het centrum enerzijds, en anderzijds tussen clubs en district: een gevolg van het mechanistisch model. Morgan geeft aan dat deze benadering de aanpassing aan veranderende externe

130 131

‘Ontwijkende rituelen’ werd als term geïntroduceerd door de socioloog Ervin Goffman; zie Morgan, blz. 167. Idem, Morgan, blz. 167.

66 factoren bemoeilijkt, bureaucratie bevordert en innovatief vermogen onderdrukt.132 Deze kenmerken staan dan ook haaks op wat een complexe en dynamische, maatschappelijke omgeving vereist, namelijk flexibiliteit en creativiteit. Binnen de huidige rotarystructuur lijkt die spanning alleen hanteerbaar als clubs en districten bereid zijn tot meer afstemming, uitwisseling en samenwerking. De bereidheid zal er echter alleen zijn als die inspanning tot grotere herkenbaarheid van het rotaryideaal leidt; zowel voor de buitenwereld als voor de rotarian zelf. Vocational service projecten lijken daartoe het meest geschikt; want het beroep is wat ons bindt en was de voorwaarde voor het lidmaatschap. De uitoefening ervan bepaalt in 2004 de geloofwaardigheid van de servicegedachte. De discussies over een moreel verantwoorde beroepsuitoefening komen immers niet uit de lucht vallen.

6.6. SAMENHANG DOOR COÖRDINATIE Een ketting is zo sterk als haar zwakste schakel, luidt een bekend gezegde. Rotary in Nederland bestaat uit 440 schakels… Al eerder is aangegeven dat zulks voor de imagovorming – belangrijk voor een toekomstgerichte organisatie – een groot probleem is. Maar niet alleen daarvoor. Ook de effectiviteit van districten en clubs wordt beïnvloed door de kwaliteit van hun eigen schakels: bij districten zijn dat vooral de regio’s, de commissies en uiteindelijk de clubs. Bij de afzonderlijke clubs vormen het bestuur en de avenuecommissies de schakels. Op landelijk niveau is vanwege het ontbreken van een landelijke organisatie geen sprake van een ketting, maar van los van elkaar acterende eenheden, zoals het gouverneursberaad, de RAN (als administratieve ondersteuning daarvan), stichtingen en landelijke commissies. De verbindingen (schakels) tussen districten zijn nauwelijks aanwezig. Tussen de clubs is wèl frequenter contact, maar de kwaliteit wisselt per jaar en is afhankelijk van het desbetreffende district. Hetzelfde gaat min of meer op voor de interne verbindingen binnen de districten en clubs: intensiteit en reikwijdte hangen af van het persoonlijke leiderschap van gouverneur en clubvoorzitters. Op landelijk niveau wordt de effectiviteit bepaald door de mate waarin gouverneurs eenstemmig samenwerken en binnen hun portefeuille een sturende en stimulerende rol spelen bij het contact met de vele landelijke commissies. “De kwaliteit van de verbindingen bepaalt de kwaliteit van de organisatie”, zo stelt W.F.G. Mastenbroek. En hij vervolgt: “Te vaak nog blokkeren deze verbindingen informatie en energie. Mensen worden cynisch en gedemotiveerd. Aan de oppervlakte is er misschien niets aan de hand. Een joviale en opgewekte communicatiestijl lijkt dominant, maar ondertussen!”133 Naast het ontwikkelen van kernactiviteiten en gemeenschappelijke waarden, het stimuleren en faciliteren van het zichtbaar maken van eigen resultaten, het besturen van de kwaliteit van de horizontale en verticale communicatie, bepleit hij sturing én zelforganisatie waarbij op de meest 132 133

Idem, Morgan, blz. 32/33. Prof. W.F.G. Mastenbroek, ‘Macht Organisatie & Communicatie’, Heemstede 1993, blz. 15.

67 kritische punten de coördinerende kracht versterkt wordt.134 Voor Rotary is zijn observatie interessant, omdat bij organisaties met een dubbelkarakter – centraal en decentraal – de kracht ligt in sterke autonome eenheden met eigen verantwoordelijkheid, gecombineerd met horizontale uitwisseling en coördinatie.135 Coördinatieproblemen tracht men bij Rotary echter vooral door direct toezicht op te lossen in plaats van door sturing en uitwisseling. Dat past bij de deels machinebureaucratische kenmerken van Rotary International waarbij coördinatie ook niet problematisch is zo lang dat type organisatie zich in een stabiele omgeving begeeft.136 Eerder zagen we echter al dat Rotary in West-Europa, volgens de typologieën van Mintzberg, met een complexe dynamische omgeving geconfronteerd wordt. Hij beschouwt coördinatiemechanismen als essentieel voor de organisatiestructuur bij een effectieve uitvoering van doelstellingen en taken. Van de vijf door hem genoemde mechanismen lijken er voor de drie niveaus van Rotary drie actueel: ‘onderlinge aanpassing’, ‘standaardisatie van werkprocessen’ en ‘output’.137 Clubs en districten zullen de samenhang en integratie van hun verschillende activiteiten zien toenemen bij coördinatievormen gecombineerd met meerjarige planning van beleid. De effectiviteit is immers nu wel erg afhankelijk van de “eenjaarsregel” (de zittingsperiode van gouverneur en voorzitter). Voor Rotary in Nederland impliceert dat dus vooral coördinatie en afstemming tussen de districten, tussen de clubs, en niet in de clubs en districten zelf. Ze zijn ook noodzakelijk voor de eerder beschreven zwakheden van Rotary: continuïteit en samenhang van activiteiten. Een oplossing zou daarom gevonden kunnen worden in een coördinatiecommissaris, zowel op landelijk, districts- ,als clubniveau.138 Uit de aard van zijn/haar functie komt de coördinatiecommissaris geen formeel gezag toe. Zijn/haar gezag is gebaseerd op kennis van de organisatie, van het beleid uit het verleden én van lopende activiteiten. Hij/zij behoudt het overzicht en oefent zijn/haar taak voor enkele jaren uit. Tevens draagt hij/zij bij aan integratie van projecten of andersoortige activiteiten. Hij/zij voorkomt dat “het wiel opnieuw wordt uitgevonden” en standaardiseert waar nodig. Op landelijk niveau (het gouverneursberaad) dient bij aanvaarding van de strategie om de krachten op onderdelen te bundelen, de samenwerking meer inhoud te krijgen door landelijke meerjarenplanning op een aantal belangrijke beleidsonderdelen. Voor Rotary in Nederland hebben we eerder bepleit dat vocational service en de interne/externe communicatie prioriteit behoeven. Dat sluit aan bij de constatering van Mastenbroek dat steeds meer organisaties een combinatie zijn van “vergaande decentralisatie met hechte centralisatie op een zeer beperkt aantal kritische terreinen”.139 Het is daarom aanbevelenswaardig het jaarlijkse gouverneursberaad bij te laten staan door een beleidsgroep die tenminste de 134

Idem, Mastenbroek, blz. 101-102. Idem, Mastenbroek, blz. 69-70. 136 Idem, Mintzberg, blz. 194. 137 Mintzberg, blz. 4. De twee andere mechanismen die Mintzberg noemt, lijken bij Rotary voldoende aanwezig: ‘toezicht’ en ‘standaardisatie van vaardigheden’. 138 Idem, Mintzberg, blz. 88-90. Mintzberg oppert de mogelijkheid om liaison-officials of integratiemanagers te benoemen bij de noodzaak tot coördinatie van afzonderlijk opererende eenheden. Idem: Keuning/Eppink, die verschillende coördinatievoorzieningen onderscheiden, afhankelijk van aard, richting en intensiteit van de afhankelijkheidsrelaties tussen de subsystemen; blz. 169. 139 Idem, Mastenbroek, blz. 69. 135

68 beleidsprioriteiten van vocational service en landelijke communicatie ontwerpt en de continuïteit van uitvoering bewaakt. Tevens zouden daarin de diverse landelijke stichtingen en commissies kunnen participeren, ter bevordering van samenhang en coördinatie van beleid. Van deze groep dient uiteraard tevens de voorgestelde coördinatiecommissaris deel uit te maken. Eerste taak van dit orgaan zou kunnen zijn aansturing van meerjarenplannen voor een landelijk vocational project en een landelijk communicatieplan. Tenslotte gaat het erom dat Rotary zich meer met één gezicht aan de buitenwereld toont, wil het maatschappelijk als betekenisvol worden ervaren. Daaraan kan tevens bijdragen door om de twee jaar een multidistrictsconferentie te houden met een maatschappelijk relevant thema en/of lancering van een nieuwe landelijke actie. In zo’n jaar is het mogelijk dat de districtsconferenties zich beperken tot de huishoudelijke zaken die - conform de Constitution en Bylaws van R.I. – besluitvorming vereisen. Tevens valt te overwegen om afvaardigingen van districten eenmaal of tweemaal per jaar bijeen te laten komen ter bevordering van ideeën ‘van onderop’ naar ‘boven’, met name voor zover het de vorenbedoelde landelijke projecten betreft. Dat komt de uitwisseling en afstemming van activiteiten ten goede. Het bevordert bovendien het gevoel samen als rotarian in Nederland een taak te hebben. Eerder bepleitten wij al - vanwege het communicatiebelang ter bevordering van een eenduidig imago - de benoeming van een woordvoerder van het gouverneursberaad . Hij of zij dient in staat te zijn om in voorkomende gevallen, op een aansprekende wijze, het ideeëngoed van Rotary in Nederland te verwoorden. Dat kan het geval zijn bij landelijke acties (zoals in het verleden de KWFactie), of als om publicitair optreden wordt verzocht door landelijke media. Welke rol de Stichting Administratie Rotary (RAN) , in het kader van het vorenstaande kan vervullen, dient nader bezien te worden. Vaststaat dat zij bij de stroomlijning van administratieve processen ten behoeve van de zeven districten, van groot belang is gebleken. Bij nader onderzoek kan wellicht blijken dat zij ook een bijdrage kan leveren aan samenhang en continuïteit van het door het gouverneursberaad en de beleidsgroep vast te stellen beleid.

6.7. STERKER DOOR SAMENWERKING Eerder is al gewezen op het belang dat verbonden is aan identificatie van de leden met hun organisatie. Naarmate die zwakker is, bijvoorbeeld als men gevoelig is voor ‘Rotary als sociëteit’, zal de binding aan groepsgebonden normen en de waarden van de organisatie gering zijn. Dat heeft tevens negatieve gevolgen voor de bereidheid samen te werken in gezamenlijke activiteiten. Samenwerking vereist nu eenmaal voorspelbaar gedrag en is bovendien een vorm van wederkerigheid. Omgekeerd is het tevens zo dat door de groepsleden als zinvol ervaren activiteiten ertoe kunnen leiden dat het normbesef toeneemt.140

140

Percy & Cohen, ‘Theorie van de samenleving’, blz. 150-152, 156; Samson 1971; Alphen aan den Rijn.

69 Er is dus veel aan gelegen om samenwerkingsmodellen binnen Rotary in Nederland op de diverse niveaus te bevorderen. Het haalt ‘koninkrijkjes’ uit hun isolement - al of niet zelf verkozen - en verhoogt bovendien de graad van succes van Rotary in zijn totaliteit.141 Samenwerking bevordert eveneens onderling vertrouwen en betrouwbaarheid naar de toekomst toe, als gevolg van het ‘gezamenlijk geschiedenis maken’. Als de prestatie van een op coöperatie gebaseerde actie positief is, bevordert het tenslotte de reputatie van alle betrokkenen.142 Iedere rotarian die wel eens met mederotarians een project heeft ondernomen kent de positieve effecten die dat heeft op zijn /haar commitment aan Rotary en haar idealen. Het is daarom zaak dat samenwerking tussen clubs en tussen districten in aansprekende projecten de komende jaren meer gestalte krijgt. Daar is alles voor en niets op tegen. Het District Leadership Plan uit 2002 geeft daar ook alle ruimte voor. Samenwerking met buiten Rotary opererende organisaties kan, daarnaast, relevant zijn in het kader van het bevorderen van de doelstellingen. Als maatschappelijk betrokken organisatie ligt het voor de hand om strategische allianties aan te gaan, indien dat de realisering van bijvoorbeeld projecten ten goede komt. Er is geen regel die dat verbiedt. Bovendien wordt Rotary als Non-Governrnental Organisation (NGO) erkend en werkt het uit dien hoofde onder andere samen met de Verenigde Naties. Niet valt in te zien waarom districten en clubs, ieder op hun eigen niveau, niet hetzelfde zouden kunnen doen met gelijkgerichte organisaties. Het laat zien dat Rotary niet eenkennig is en niet vanuit een isolement haar doelstellingen wil verwezenlijken. Voor een organisatie is het elkaar ter zijde staan bij de uitvoering van gemeenschappelijke doeleinden wezenlijk, zowel intern als extern.143 Gevolg: het vertrouwen van de buitenwereld neemt toe.

6.8. DE NEDERLANDSE ROTARIAN EN ZIJN/HAAR CLUBCULTUUR De cultuur van een organisatie vormt het fundament van elke groep of organisatie. Ze verschaft de leden het bindmiddel om zich, in meer of mindere mate, met de organisatie te kunnen identificeren door het geheel van gemeenschappelijke waarden, doelstellingen en normen, verwachtingen en overtuigingen, alsmede door gedrag. De deelgenoten aan de organisatie ontwikkelen aldus een gemeenschappelijke zingeving, begrip en gevoel waardoor collectief handelen betekenis voor hen krijgt.144 Voor de organisatie zelf heeft de cultuur verschillende functies, zoals het aanleveren van vaste patronen om de taken uit te voeren en problemen van interne afstemming en externe aanpassing op te lossen. Daarnaast maakt een hechte organisatiecultuur het mogelijk dat er met minder onzekerheid op nieuwe situaties gereageerd wordt. In de derde plaats beïnvloedt de cultuur in sterke mate de selectie van nieuwkomers: ‘passen ze wel of niet in de club’. Daarmee staat de organisatiecultuur in functie 141

Renate Mayntz,. ‘Organisatiesociologie’, blz. 167. Het Spectrum 1965. Discussiepaper Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid nr. 1, december 2003.’Blauwe ogen of zwart op wit’; blz. 7, 20. 143 Edgar Schein, ‘Organisatiepsychologie. Het Spectrum’, 1967; blz. 16. 144 Idem, Morgan, blz. 124. 142

70 van de elementen continuïteit en voortbestaan. Naarmate de beleving van de centrale waarden en beginselen zwak is – of erger sommige waarden strijdig zijn –, is er sprake van een zwakke cultuur. Voor het vermogen om volgens de doelstellingen van de organisatie zinvol te handelen is bovendien van groot belang, dat de individuele waarden van de leden voldoende overeenstemmen met de organisatiewaarden.145 Dat is bij Rotary bepaald niet vanzelfsprekend, gezien het basisprincipe van de organisatie: de eis van de verschillende beroepsclassificaties. Zo zal de aannemer er een ander referentiekader en beroepswaarden op nahouden dan de dominee en die weer andere dan de tuinarchitect, effectenmakelaar of ambtenaar. De mix van classificaties van bedrijfsleven , dienstverlening, nonprofitsector, overheid en levensbeschouwing stelden we al eerder vast. De invloed van die verschillende beroepswaarden en van het daarmee corresponderende gedrag op de clubcultuur, zal waarschijnlijk afhangen van de mate waarin de basiswaarden van Rotary er in slagen het gedrag beslissend te beïnvloeden. De factoren die daarop van invloed zijn, zouden echter sociologisch onderzoek vergen. Een tweede factor is dat de samenstelling van de clubs naar herkomst niet meer zoals vroeger uniform is: de meeste clubs bestaan uit een zeer grote minderheid van niet in de stad of regio zelf geboren en getogen leden. Zij zijn cultureel niet gebonden aan locale tradities en gewoonten. Hun identificatie met stad en streek is dientengevolge vaak geringer, of zelfs geheel afwezig. In de grote steden van 200.000 inwoners of meer is soms het gehalte aan “import” hoger dan 50% .146 Dat kan twee gevolgen hebben: enerzijds zal de geringe band met de plaatselijke cultuur en de “localo’s” met zich mee kunnen brengen dat er minder serviceactiviteiten zijn voor de plaatselijke bevolking. En de mate waarin zal afhangen van de clubverhouding “localo’s-import”. Anderzijds kan het betekenen dat diezelfde relatie er ligt voor de gezamenlijke beleving van waarden in het algemeen, omdat een Groningse afkomst doorgaans een andere mentaliteit oplevert dan een Brabantse. Uitsluitsel over de aanwezigheid van causaal verband, zou wederom onderzoek vergen. Zoveel lijkt echter wel zeker: genoemde variabelen veroorzaken heterogeniteit en dat is meestal een verhinderende factor voor de homogeniteit van iedere groep, daaronder begrepen de rotaryclub. Tenzij….. andere – belangrijkere – factoren daarvoor bepalend zijn. Bijvoorbeeld een zeer sterke gezamenlijke beleving van de kernwaarden van de groep, die de verschillen overstijgt.….. Of dát bij rotarions het geval is, is dus vooral afhankelijk van de vraag of die kernwaarden overeenstemmen met de persoonlijke waarden van hem of haar , voorafgegaan door de vraag welke persoonlijke waarden rotarions eigenlijk hebben en welke zij, niettegenstaande de geconstateerde heterogeniteit , met elkaar delen ?

145

Idem, Keuning, blz. 363-365. Dit als gevolg van de processen van mobiliteit en uitzwermgedrag door eisen van doelmatige en efficiënte allocatie van economische middelen. Zie ook noot 129, alwaar gerefereerd wordt aan de Groningse socioloog Vos die dit uitzwermgedrag als oorzaak ziet van het uiteenvallen van gemeenschappen. In een opinie-artikel in NRC-Handelsblad van 8 april 2004 stelt hij vast dat mensen een gemeenschap nodig hebben met langdurige persoonlijke relaties om zich gewaardeerd en gecontroleerd te voelen. Alleen dan leren ze met zorg en respect elkaar te bejegenen. Hij concludeert dat “ de markt “ overgewaardeerd wordt en we ons moeten bezinnen op een beter evenwicht tussen markt en gemeenschap. Hij bepleit o.a. het terugdringen van schaalvergroting door een vestigingsbeleid, decentralisatie van overheidsbestuur en het ontmoedigen van verhuizen. Als we niet kiezen voor gemeenschapsbeleid dan moeten we volgens hem “ook niet langer zeuren over waarden en normen, onverschilligheid, criminaliteit, fraude en zelfverrijking. Dat hoort er dan gewoon bij”.

146

71

Het voorgaande voert tot de observatie dat de rotarycultuur drie dingen heeft te overwinnen: (a) de heterogeniteit van haar leden, (b) de persoonskenmerken van de professional die gewend is zaken op zijn eigen wijze aan te pakken en - nog niet besproken - (c) zijn individualisme als belangrijkste (eigentijdse) levensfilosofie. Dat individualisme draagt de rotarian als lid van de moderne Westerse maatschappij als een harnas om zich heen, als erfgenaam van het bij de beroepsuitoefening losraken van traditionele patronen die 100 jaar geleden nog kenmerkend waren voor de betekenis van arbeid in iemands leven. Arbeid was tot ver in de 19e eeuw nog een integrale ambachtelijke activiteit maar maakte door de invoering van de machine tijdens de industriële revolutie, al snel plaats voor het opdelen van het werk in onderdelen. Verantwoordelijkheid hield op bij het vervaardigen van de opgedragen deeltaak. Door de verregaande arbeidsdeling, was arbeid daarmee ook niet meer dan een van de vele vormen van dagelijkse activiteiten waarvan de grenzen vloeiend in elkaar overliepen. Anno 2004 beheerst de arbeid het leven.147 De arbeidsdeling zorgde er ook voor dat gemeenschappelijke waarden en overtuigingen verdwenen en gedifferentieerde en individualistische opvattingen er voor in de plaats kwamen, gebaseerd op een duidelijke beroepsstructuur, aldus de Franse socioloog Emile Durkheim in zijn bekende werk ‘De la division du travail social’ (1893).148 Het proces van ‘deling’ – specialisatie – gaat onder invloed van de technologische ontwikkelingen nog steeds door en dat niet alleen in de industriële sector. Het fragmenteert vervolgens de samenleving en verhoogt de noodzaak tot hechtere bindingen en cohesie. Het individualisme tekent de rotaryprofessional dan ook net zo goed als iedere andere Nederlander, de één wellicht wat meer dan de ander, afhankelijk van zijn/haar gevoeligheid voor de ethiek van de liberale markteconomie: het streven naar een maximum aan persoonlijk geluk of nut, ongeacht of dat ook het geluk van de ander is. Ontkomen kan hij/zij er niet echt aan; de wetten van het economische leven zijn in zijn/haar beroepsleven dominant en dus geldt: ‘eerst winst, daarna zien we wel verder’. De ‘homo economicus’ wendt daarbij zijn/haar vermogen tot rationele beoordeling dan ook eerst en vooral aan volgens het principe: ‘wat is de meest economische toepassing van middelen voor een gegeven doel’. De rede is er dus niet primair om doeleinden op hun moreel gehalte te onderzoeken, maar fungeert als instrument om middelen te kiezen. De “instrumentele rede” als “godsbewijs” voor zijn/haar economisch en maatschappelijk succes.149

147

Dat geldt al heel snel in het beroepsleven. Mr. Dick van Sprundel, voorzitter van de ‘Jonge Balie’ doet in het Advocatenblad van 2 april 2004 zijn beklag: “ het individualisme slaat door. Jonge advocaten zijn steeds minder geneigd zich ergens voor in te zetten, zowel maatschappelijk als binnen hun kantoor. Ook is het belang om declarabele uren te draaien zo groot dat er nauwelijks tijd overblijft om andere activiteiten te ontplooien”. Hij vindt het een zorgelijke ontwikkeling dat de sociale betrokkenheid van jonge advocaten afneemt. 148 Idem, Morgan, blz. 109. 149 Ontleend aan Charles Taylor, ‘De malaise van de moderniteit’, blz.17-18. Kok Agora., Kampen; 2003, 13e druk. De Canadese filosoof spreekt in dit verband over “het primaat van de instrumentele rede” die typerend is voor onze moderne samenleving. Dat sluit volgens hem aan bij de kwaal van het individualisme dat alles te maken heeft met het streven naar democratische gelijkheid. Met instemming citeert hij De Tocqueville dat “het individu naar zichzelf toetrekt” en “et menace de le renformer enfin tout entier dans la solitude de son propre coeur”.

72 Met de bovengenoemde drie eigenschappen toegerust stapt de rotarian wekelijks – als de tijd het hem/haar toelaat - naar zijn/haar clubvrienden. Niet zelden “verscheurd” door een mentale spagaat, want de rotaryfilosofie staat voor de op de ander gerichte waarden uit het Mission Statement: de opbouw van een betere wereld om door dienstbaarheid de kwaliteit van het leven en de menselijke waardigheid te bevorderen, hoge ethische waarden aan te moedigen en wederzijds begrip tussen mensen te stimuleren om de vrede in de wereld naderbij te brengen. Geen wonder dat dan een principiële clubdiscussie uit de weg wordt gegaan over de concrete betekenis en toepassing van deze waarden in de clubcultuur én in de beroepspraktijk. Niets menselijks is de rotarian vreemd….. Rotarians houden zich liever aan deugden zoals onderlinge welwillendheid, fatsoen, eerlijkheid, vriendelijkheid, respect en tolerantie. Het betreft eigenlijk karakterkenmerken die ‘an sich’ niet op externe beginselen of waarden als vrede, vrijheid of gerechtigheid gericht behoeven te zijn. De beoefening door gedrag is vooral functioneel: het houdt ondanks de grote individuele en sociaalculturele verschillen , de groep in stand. We kunnen ze ook als “culturele betrouwbaarheidsnormen” aanduiden, die onderling vertrouwen en clubgebonden sociaal contact bevorderen.150. Hun invloed hangt af van de aanwezigheid van sociale controle en van groepsgebonden trots en die zijn op hun beurt weer van betekenis voor de naleving van groepsregels151. Maar het lijntje is daarmee bij Rotary wel dun, want niet primair gericht op inhoudelijke kernwaarden én de beleving daarvan, noch op denken in termen van vernieuwing als reactie op een veranderende sociaalculturele omgeving. Binnen Rotary beperken de gedragsnormen zich dus hoofdzakelijk tot hun functie als garantie voor het voortbestaan, maar ze zijn niet primair maatstaf voor actief gedrag bij het realiseren van externe doeleinden. Dat mag ook niet verbazen: waar een zwakke beleving van basiswaarden afwezig is, in plaats van trots en zelfbewustzijn, vallen normen op een rotsbodem, daarop schieten zaadjes geen wortel. De waarden verliezen dan hun betekenis en zeggingskracht, omdat de handhaving ervan door de gedragsnormen aan ‘inflatie’ onderhevig is. Daarmee wordt de clubtoestand minder ordelijk en springen de kikkers alle kanten uit. Menige club kent dit verschijnsel bij tijd en wijle. Daarna is het wachten op rustiger tijden. Waarden en normen staan dus niet los van elkaar. Slechts twee voorbeelden daarvan: betrokkenheid (waarde) brengt mee dat je geen functie weigert als je daarom gevraagd wordt (norm). Betrouwbaarheid (waarde) is aan de orde bij het nakomen van afspraken (norm). Als bij een rotaryclub duidelijke groepsnormen afwezig zijn, of een sluimerend 150

WRR dicussion-paper, december 2003; blz . 21-26. Het betreft “gedragsregulatoren” van informele aard die in het “ sociaal bewustzijn “ van de groep verankerd zijn of tot het “collectieve geheugen” behoren en die ontstaan door wisselwerking tussen waarden , rituelen , symbolen en de onderliggende sociale groepsrelaties 151 idem, blz. 26 .Het gebrek aan trots blijkt ook uit het feit dat rotaryclubs doorgaans een hekel hebben aan rituelen en aan symbolen. Zo weet het gemiddelde rotarylid echt niet zijn jaar van toetreding . Bij jubilea wordt dan ook niet of nauwelijks stilgestaan, al was het maar door een enkele mededeling. Merkwaardig als je 10 of 25 jaar wekelijks onder vrienden verkeert. Mag daaruit worden afgeleid dat men het lidmaatschap geen bijzondere betekenis toekent? Ander voorbeeld: het insigne wordt zelden gedragen. Men lijkt buiten de reguliere rotarybijeenkomsten liever het lidmaatschap te verbergen. Bang om negatieve reacties op te roepen?

73 bestaan leiden bij gebreke van effectieve sancties, zal de belangrijkste functie ervan - het bevorderen van gewenst gedrag - dus niet vervuld worden. Het stadium van ‘los zand’ komt dan gevaarlijk dichtbij. Club of district weerspiegelen dan die andere waarden waaraan de moderne mens zo verknocht is: de ‘persoonlijke vrijheid’ en ‘autonomie’, wat bovendien ook herkenbaar is als organisatieprincipe van de eigen club. Daarmee gedraagt de rotarian zich dus ‘marktconform’. Een sterke cultuur houdt een identificatie in, met de missie en de organisatiewaarden, en is voorwaarde voor het ontstaan van een collectieve ambitie om doelstellingen te willen realiseren. Ze zorgt voor het ‘cement’. Soms is dat bij clubs het geval als er op basis van een helder en aansprekend jaarplan bepaalde acties zijn gepland. In de mate waarin alle leden daaraan deelnemen neemt vervolgens de groepscohesie toe en daardoor gewenst gedrag als weerspiegeling van de “zaak waarvoor men staat”. De effectiviteit van de club en/of district groeit dan dienovereenkomstig door de gemeenschappelijke ervaring van het handelen. ‘Geschiedenis maken’ doe je bij Rotary tenslotte niet alleen. Een overtuigende identificatie met de missie heeft ook een positief effect op de door ons eerder bepleite samenwerking tussen en met andere clubs/districten. Daar zal een grotere binding van uitgaan en minder vrijblijvendheid. Samenwerking doet vertrouwen groeien. Aldus gemeenschappelijkheid stimuleren, vraagt operationeel om sturing op identiteit, cohesie en continuïteit.152 Concrete meerjarenplannen of afspraken helpen daarbij, zowel in de clubs (bijv. bij de te vervullen functies) als in de districten en bij het gouverneursberaad. Ten slotte: gezamenlijke doeleinden die men hoog acht, leveren persoonlijke inzet op en vervolgens loyaliteit en gebondenheid.153 Dat is de enige panacee tegen de professional met ‘sociale weeffoutjes’ anno 2004. Deze inzet dient ook centraal te staan, omdat de interactie tussen rotarians vaak een vluchtig karakter heeft. De wekelijkse bijeenkomsten worden besteed aan een programma en veel tijd voor diepgang is er niet. De intensiteit van het contact is daarom doorgaans niet groot en gereserveerd voor kleinere avondbijeenkomsten (fire-sides of avondjes van zes), of afhankelijk van eigen initiatief. Nieuwe leden doen er vaak jaren over alvorens het gevoel te hebben iedereen te kennen. Ook dat integratieproces gaat sneller naarmate er meer gezamenlijke acties worden ondernomen; om te beginnen een structurele aanpak van verplichte kennisverwerving van en over Rotary voor nieuwe leden,

152

De Geus, oud coördinator Strategie Group Planning Koninklijke/Shell Group in: ‘De geluksfabriek, over het binden en boeien in organisaties’; blz. 23. 153 Idem, E.H. Schein. Blz.70-71. Schein refereert aan de 3 typen van loyaliteit die Etzioni onderscheidt: a. zonder persoonlijke inzet (men heeft geen psychische betrokkenheid); b. berekenend (“loon naar werken”); c. met persoonlijke inzet (vanwege identificatie met doeleinden).

74 alvorens van definitieve toetreding sprake kan zijn. Dat bevordert het besef dat toetreding geen gratuite zaak is. Is de intensiteit van de onderlinge contacten (interacties) in een rotaryclub - gezien de aard van de bijeenkomsten - al gering, de mate van gebondenheid wordt nog geringer door een lage bezoekfrequentie. De attendance dus. Zakt die benden de 50 tot 60%, dan heeft dat onmiskenbaar een negatieve invloed op het commitment van de betrokken rotarian met zijn club. Hij/zij bouwt immers geen gemeenschappelijke ervaringen op. Maar ook voor zijn/haar club als groep heeft deze frequentiefactor betekenis als dit ‘wegblijfgedrag’ door 20 tot 30% van zijn/haar medeclubgenoten wordt geïmiteerd. Dan is een negatieve norm geboren. De club moet het dan hebben van ‘nut’, ‘prestige’ en ‘plezier’ als reden voor lidmaatschap. Er is dan sprake van een sociëteit, waar ‘normen als maatstaf voor persoonlijke inzet, gericht op externe doelen’, nauwelijks een rol spelen. Attendance is daarom een wezenlijke factor voor de mate waarin er in een rotaryclub sprake is van cohesie.154 Verbetering van de rotaryorganisatiecultuur is dus geen overbodige luxe vanwege de noodzaak tot meer samenhang en continuïteit. Ze is ook niet kansloos als de missie en de kernwaarden ‘betrokkenheid’, ‘betrouwbaarheid’ en ‘beschikbaarheid’ meer en beter geprofileerd worden en normen helder en verplichtend zijn, zodat gedrag aan verwachtingen beantwoordt. Vrijblijvendheid behoort dan wellicht spoedig tot een residu uit voorbije tijden net zoals de zelfgenoegzaamheid vanwege bijvoorbeeld een geslaagde carrière. Allemaal menselijk, maar er is meer... Op weg daarheen kunnen we gebruik maken van de kwaliteiten en mogelijkheden van Rotary. Die zijn er te over om met gepaste trots te hanteren.

AANBEVELINGEN 1. Bevorder de beleving van eigen identiteit en daardoor cohesie, door de nadruk te leggen op de kernwaarden van Rotary en haar morele uitgangspunten. Blijf attent op een veranderende omgeving en de uitdagingen die daar voor Rotary vanuit gaan. 2. Tracht vrijblijvendheid te bestrijden door het duidelijk uit te spreken wat van leden, met name van nieuwe leden, verwacht wordt. Treed normstellend op en wees bewust van de voorbeeldfunctie; die moet vooral uitgaan van functionarissen. Ga uit van “kwaliteit boven kwantiteit” bij ledenbeleid en hanteer als criterium de 3 “B's”. 3. Actieve stimulering van rotarians die hun beroep niet mee uitoefenen, noch anderszins maatschappelijk actief en betrokken zijn, om zich aan te sluiten bij de Past-Rotarians.

154

De indicatoren intensiteit en frequentie worden door Emile Durkheim, naast groepsnormen, als wezenlijk gezien voor de cohesie van een groep. Zie: J.A.A. van Leent, ‘Sociale psychologie in 3 dimensies’; Spectrum, 1968. Blz 32-135.

75 4. Een landelijk 5-jarenplan met daarin instrumenten voor de clubs om tot activering van regionale Roteractclubs te komen, althans de samenwerking met huidige te intensiveren op basis van wederkerigheid. 5. Bevorder onderling vertrouwen en gebondenheid aan de “missie” door samenwerking in praktisch gerichte activiteiten, zowel binnen de clubs, als tussen clubs en districten onderling, alsmede met maatschappelijk verwante organisaties. Aansluiting kan worden gezocht bij het District Leadership Plan. 6. Stel voor het gouverneursberaad een beleidsgroep in ter bevordering van continu en samenhangend beleid, mede door het opstellen van meerjarenplannen voor met name vocational service en communicatie. Onderzoek in dit verband de bijdrage die de RAN aan het vernieuwingsproces kan leveren. 7. Bevorder meerjarenplannen bij districten en clubs en geef daarbij herkenbare prioriteiten aan. 8. Benoem een beleidscoördinator bij het gouverneursberaad en bij districten en clubs ter afstemming en uitwisseling van informatie tussen deze 3 geledingen en ter bewaking van consistentie en continuïteit binnen elke geleding zelf. 9. Organiseer om de 2 jaar een multi-districtsconferentie met een aansprekend thema. 10. Benoem een landelijke multi-districts adviesgroep, bestaande uit geïnteresseerde en vooral jonge rotarians, die eenmaal per jaar bijeenkomen als klankbord voor gouverneurs en overige officials.

76 7. KWALITEITEN EN MEERWAARDE VAN ROTARY Rotary kent een aantal kwaliteiten die bij het “doorgeven van de boodschap” aan de samenleving van belang kunnen zijn. Daarbij gaat het om de volgende kwaliteiten. 1. DE HUMANITAIRE BETROKKENHEID ALS IDEËLE BASIS VOOR HANDELEN Uit het Mission Statement spreekt dat een ieder recht heeft op een menswaardig leven. Niet voor niets werkte Rotary in 1945 mee aan de oprichting van de Verenigde Naties en was nauw betrokken bij de totstandkoming van de oprichtingsakte155. De nadien in 1948 door de Verenigde Naties geformuleerde “rechten van de mens” worden uiteraard voluit door Rotary onderschreven. Zij zijn universeel en gelden voor ieder mens, ongeacht zijn cultuur, etniciteit, godsdienst, sekse of politieke overtuiging. Omdat ieder mens gelijkwaardig is aan de ander, dient hij/zij ook bij zijn/haar persoonlijke ontwikkeling gelijke kansen te hebben. Er valt geen enkel valide argument te bedenken waarom er uitzonderingen op die regel zouden moeten worden gemaakt. De afgelopen 100 jaar heeft Rotary deze filosofie tot uitgangspunt van haar handelen gemaakt en zij doet dat nog steeds. 2. ONAFHANKELIJKHEID De activiteiten van Rotary vinden hun motief in het principe van de dienstbaarheid. Die is belangeloos en onvoorwaardelijk. Politieke of private economische belangen spelen geen rol. Enige maatstaf zijn de belangen van degenen die hulp behoeven. In de rotarytraditie zijn bij het handelen en formuleren van opvattingen, zorgvuldigheid en onbevooroordeeldheid de norm. Rotarians mogen worden aangesproken op onkreukbaarheid en het vermijden van belangenverstrengeling. 3. VERTROUWEN Binnen Rotary heerst een basishouding van onderling vertrouwen. Men gaat uit van elkaars integriteit en betrokkenheid. Deze waarden vormen het ‘sociale kapitaal’ waarmee de clubs de potentie hebben om dienstbaarheid te bevorderen. De leden zijn in staat om buiten de club als groep, vanuit een basishouding van vertrouwen, ‘vreemde’ en nieuwe situaties te beoordelen op basis van onbevooroordeeldheid. De noodzaak tot (vrijwillige) samenwerking in een club stimuleert immers “ aangeleerd vertrouwen”.156

155

Zie dr. D.N. de Jaeger, ‘Rotary voor, tijdens en na de Tweede Wereldoorlog’, blz. 140-142. De Jaeger geeft een feitelijk overzicht van de deelname van Rotary aan de besprekingen bij de formulering van het “Charter” door 49 rotarians in hun kwaliteit van gedelegeerde of als adviseur. 25 rotarians zaten in de officiële delegaties van 17 landen die aan de besprekingen meededen tot oprichting van de V.N.. Verschillende rotaryclubs hebben bovendien een inbreng gehad in de voorstellen. 156 WRR-discussion Paper 1(‘Blauwe ogen of zwart op wit?’). De opstellers refereren aan de Amerikaanse schrijver Putnam die stelt dat in vrijwillige associaties mensen leren om “vreemde” mensen en situaties te vertrouwen en wederkerigheid in hun gedrag te leggen als anderen hen vertrouwen. Dat levert volgens hem “bridging-social-capital” op.

77 4. EEN “KAPITAAL” AAN KENNIS Rotary heeft in haar honderdjarig bestaan een “kapitaal” aan kennis opgebouwd. In de allereerste plaats geldt dat natuurlijk voor de vele internationale, maar ook nationale contacten bij het organiseren van fundraising en uitwisselings-/educatieprojecten. Maar ook de clubs bezitten, vanuit een veelheid van beroepen, kennis en ervaringen over de samenleving. Doch dat niet alleen: vele rotarians zijn actief als bestuurslid van een schoolbestuur, verzorgingstehuis of doen op andere wijze aan vrijwilligerswerk. 5. ROTARY ALS (INTER-)NATIONAAL NETWERK De organisatie faciliteert de uitwisseling van informatie en kennis op velerlei terrein vanuit de doelstelling dat het leggen van contacten wederzijds begrip bevordert. Rotarians kunnen dan ook vanuit de norm van betrouwbaarheid een beroep op elkaar kunnen doen in het kader van de rotarydoelstellingen. 6. VOLGROEIDE ORGANISATIE Het principe van (30.149) clubs die op wereldschaal vrijwillig met elkaar samenwerken, heeft na 100 jaar vorm gekregen in een organisatie die veel goodwill heeft opgebouwd. De door de tijd heen ontworpen avenues (aandachtsgebieden) laten zien dat de organisatie als zodanig de potentie heeft om op signalen van de samenleving te reageren. De associatie als organisatievorm geeft bovendien mogelijkheden tot invulling en uitvoering van doeleinden in lokale en regionale gemeenschappen, rekening houdende met sociale en culturele plaatsgebondenheid. Kortom: eenheid in verscheidenheid. 7. DE REGELMAAT VAN BIJEENKOMSTEN Rotary is een van de weinige maatschappelijke organisaties waarvan de leden elkaar wekelijks treffen. Dit vaste ritme geeft structuur aan de activiteiten die men zich ten doel heeft gesteld. De verplichting ervan voorkomt wisselvalligheid en onvoorspelbaarheid. Hetzelfde voordeel geldt voor de districtsbijeenkomsten en de jaarlijkse internationale conventie. Het legt een belangrijke basis onder een verzekerde voortgang van de taken die men als organisatie op zich heeft genomen.

TEN SLOTTE: ROTARY ALS ONTMOETINGSPLAATS Bovenstaande kwaliteiten zijn het “kapitaal” van Rotary en vormen ten opzichte van andere maatschappelijke organisaties een zekere meerwaarde. Ze zijn de instrumenten als Rotary haar ‘sociaal-maatschappelijk rendement’ wil verhogen om een betekenisvolle rol in de samenleving te spelen. Dat kan als wij onze lokale en regionale ontmoetingen zien als antwoord op de behoefte in de maatschappij aan ontmoetingsplaatsen, waar naast vriendschap en ontspanning mensen zich verbonden weten vanuit het ideaal “to build a better world”. Plaatsen waar snel genot en kortetermijndenken taboe zijn. Plekken dus waar in betrokkenheid gewerkt wordt aan perspectieven

78 voor ‘overmorgen’: door de handen uit de mouwen te steken en in kritische dialoog te staan met de samenleving. Daar gaat een normerende werking van uit voor de sociale omgeving en daar zouden vele jongeren een uitdaging in kunnen zien. Zeker wanneer dat gebeurt op grond van het eigen beroep, in gezamenlijk gedragen verantwoordelijkheid met andere beroepsbeoefenaren. Op de conferentie in 2003 van district 1610 wees de Utrechtse hoogleraar Tieleman erop dat in een aantal belangrijke opzichten onze moderne samenleving wel degelijk vergelijkbaar is met de situatie in 1905 in Chicago toen Paul Harris besloot een club op te richten waar mensen elkaar konden ontmoeten in onderlinge vriendschap en betrokkenheid bij de samenleving. “Dat is nu nog net zo nodig als toen, en misschien nog wel meer”, zo concludeerde hij. In een tijd waarin we in Nederland op een betrekkelijk kleine oppervlakte met veel verschillende culturen worden geconfronteerd, is vreedzaam samenleven slechts mogelijk als mensen onbevooroordeeld naar elkaar luisteren om in vertrouwen te bouwen aan gemeenschappelijk heid. De woorden van Tieleman kunnen Rotary tot aanmoediging dienen. Indachtig bovenstaande kwaliteiten en mogelijkheden bezien wij in de volgende paragraaf wat Rotary na 2005 te doen staat, opdat er sprake zal zijn van een organisatie van maatschappelijk betrokken beroepsbeoefenaren.

79

DEEL II

“No dogmatic Rotary can be serviceable.” Paul Harris

8. ROTARY IN NEDERLAND NA 2005. HOE VERDER?

INLEIDING In deel I is getracht om een nader beeld van de rotaryclubs en -districten in Nederland te schetsen. Dat gebeurde aan de hand van een analyse van de veranderingen die in de Nederlandse samenleving hebben plaatsgevonden. Tevens schonken we aandacht aan het bestaansrecht en aan de identiteit van de rotarybeweging, de plaats van het beroep als organisatieprincipe, de communicatie tussen de diverse geledingen en de structuur en cultuur daarvan. Ook werd geconstateerd dat op diverse onderdelen Rotary weliswaar goed presteert, met name op charitatief terrein, doch dat aan de kim problemen opdoemen die een verder succesvol functioneren in de toekomst in de weg zouden kunnen staan. Daarbij constateerden we dat met name het besef van de identiteit zwak is en dat imago en reputatie daaronder lijden. Tevens zagen we dat vrijblijvendheid, een gesloten cultuur, een gebrek aan samenwerking en een vergrijzend ledenbestand redenen voor zorg zijn. Tevens formuleerden we daarom aanbevelingen voor een groter identiteitsbewustzijn, de beroepsbeleving, de communicatie en de organisatie. Vooral omdat binnen clubs, districten en gouverneursberaad onvoldoende samenhang en continuïteit (gecoördineerde samenwerking) bestaat met het oog op het ontstaan van een eenduidige rotaryboodschap. De vraag rest thans hoe dit in de praktijk te brengen en wel zodanig dat na 2005 een proces van herijking en revitalisering op gang kan komen. In het navolgende zullen we aan de hand van vijf fases die voor ieder veranderingsproces wezenlijk zijn, proberen om voldoende concrete handvatten aan te reiken tot implementatie van de aanbevelingen.157

157

Leidraad hiervoor zijn met name geweest het ‘Handboek Verandermanagement’ van J.P. Cozijnsen/W.J. Vrakking, beiden hoogleraar aan de Vrije Universiteit Amsterdam. Cozijnsen is tevens lid van rotaryclub Haarlem-Spaarne. Zij bepleiten een vijftal stappen, te weten diagnose, bepaling van visie en strategie, ontwerp en ontwikkeling van nieuwe structuren en cultuurverandering, implementatie van de gewenste veranderingen en evaluatie. Gewezen mag ook nog worden op het werk van de Harvard-hoogleraar B. Cotter, ‘Het hart van de verandering’, dat de nadruk legt op gedragsaspecten veroorzaakt door vooral emotionele factoren. Het gaat hem er vooral om “mensen te helpen de feiten te zien, zodat hun gevoelens veranderen” en “het hart van de verandering is echter emotie” in relatie tot de overige factoren van strategie, structuur en cultuur. Zijn acht stappen sluiten onder andere in de noodzaak van een breed draagvlak en het boeken van korte-termijnsuccessen.

80 8.1. DIAGNOSE/ORIËNTATIE Hierboven hebben wij reeds kort een weergave van de diagnose gegeven zoals uitgewerkt in deel I. Wij mogen daarnaar verwijzen onder toevoeging dat het voor het slagen van een verandering wezenlijk is dat de uitkomst van de diagnose en de oriëntering op de factoren die tot verandering noodzaken, een breed draagvlak vereisen. Indien inzicht en daaropvolgend gevoel tot het verzetten van de bakens ontbreekt, zal iedere poging om tot revitalisering te komen in de kiem gesmoord worden. Een “sense of urgency” is dus voorwaarde.

8.2. VISIE/STRATEGIE Als visie hebben we geformuleerd een open organisatie van maatschappelijk betrokken beroepsbeoefenaren die door persoonlijke inzet dienstbaar door hun beroep willen zijn aan de (Nederlandse) samenleving. We meenden dat het Mission Statement aldus het beste geactualiseerd kon worden en vervolgens weergegeven door de drie kernwaarden betrokkenheid, betrouwbaarheid en beschikbaarheid. Gezien de onafhankelijkheid van Rotary, hebben wij bepleit dat de clubs/districten een meer geprofileerde intermediaire functie zouden kunnen innemen in de samenleving en wel in die zin dat vanuit de ethische grondslagen van de rotaryfilosofie ‘bruggen’ worden gebouwd, daar waar mensen om erkenning van hun problemen en noden vragen. Rotaryclubs hebben het in zich om ontmoetingsplaats te zijn van waaruit een inspirerende normatieve invloed uitgaat op de omgeving. In die visie zijn wij gesterkt doordat een enquête in district 1610 aangaf dat 80% tot 90% van de RBC-voorzitters positief reageerden op vragen de gewenste rotarywaarden betreffende, met nadruk op vocational service (zie bijlage 5). Als doel van het veranderingsproces zien wij een rotary-associatie van clubs die maatschappelijk relevant is en ertoe doet. Kortom, die betekenisvol is en daardoor aan geloofwaardigheid wint. Dat kan door grotere betrokkenheid van haar leden, door meer accent te leggen op beroepsgerichte activiteiten en met de nadruk op de morele verantwoording daarvan. Strategisch achten wij de volgende elementen van belang bij het bereiken van het gestelde doel. -

Het jubileumjaar 2005 wordt gekozen als het moment waarop Rotary zich bezint op veranderingen en activiteiten die aangeven dat accenten worden verlegd.

-

Draagvlak bij de clubs creëren voor de gedachte dat bij vocational service de betrokkenheid groeit als door persoonlijke inzet activiteiten worden ontplooid. Tevens bevorderen van het besef dat beroepsuitoefening moreel gedrag vergt.

-

De realisering van een landelijk vocational plan alsmede stimulering van dito plannen in regio’s.

81 -

Het initiëren van een discussie over de uitgangspunten van deze studie alsmede de aanbevelingen daarvan door de clubs.

-

Het in het kader van landelijke activiteiten, waaronder vocational service bij uitstek, aangaan van strategische allianties met maatschappelijk verwante doelstellingen.

-

De zwakke kanten (heterogeniteit) en sterke kanten (onafhankelijkheid, vertrouwen, kenniskapitaal en ontmoetingsplaats) in de gaten houden, respectievelijk aanwenden.

-

Intensivering van de contacten met Rotaract.

8.3. ONTWERP EN ONTWIKKELING VAN VERANDERING Bij het ontwerp van Rotary als samenwerkingsverband dient in het kader van de verandering gelet te worden op het volgende. - Een analyse van structuurelementen leidt tot de conclusie dat samenwerking tussen clubs/districten, zowel onderling als op landelijk niveau, gestimuleerd dient te worden en dat ter verhoging van samenhang en continuïteit er aandacht moet worden geschonken aan coördinatie door daartoe benoemde personen. - Tevens dient in het kader van de rotarycultuur meer nadruk komen te liggen op de voorbeeldfunctie van leden en officials. Dat vraagt om sturend en stimulerend leiderschap waarbij mensen gemotiveerd dienen te worden voor verandering. Het aangeven van een gemeenschappelijk doel vanuit een innerlijke overtuiging is de beste garantie voor geloofwaardigheid en derhalve succes.158 Het gaat ook om leiderschap dat ‘dienend’ is, zowel binnen rotaryverband als daarbuiten.159 - Een meer professionele houding bij de uitvoering van taken. - Aandacht dient tevens te worden gegeven aan het stimuleren van gedeelde opvattingen en waarden binnen rotaryverband. In het kader van een veranderingsproces is dat essentieel voor het ontstaan van een collectieve ambitie.160 Bij de cultuurverandering moet de nadruk liggen op een “open mind” voor Rotary’s mogelijkheden in plaats van ‘zelfgenoegzaamheid’.

8.4. IMPLEMENTATIE Bij de invoering van de accentverlegging door nieuwe doelstellingen is het vermogen om het proces te sturen van belang en wel zodanig dat er een balans ontstaat met het zelforganiserend vermogen van de clubs. Zij moeten uiteindelijk eigen verantwoordelijkheid dragen voor vernieuwing. Daarom is het nodig dat regelmatig uitwisseling plaatsvindt van eventuele actieplannen, coördinatie daarvan en het 158

Zie Manfred F.R. Kets de Vries, ‘Leiders, narren en bedriegers’, essays over de psychologie van het leiderschap. Blz. 151-155. Scriptum Management Schiedam 2003; 4e druk. 159 Discussienota Stichting Nederlands Christelijke Werkgevers 2003, blz. 56. Aldaar wordt SER-voorzitter Herman Wijffels aangehaald die dienend leiderschap aanbeveelt als middel tot vertrouwen wekken in tijden van onzekerheid. 160 Zie Cozijnsen, blz. 173, 176-177.

82 zichtbaar maken van de resultaten.161 De implementatie zal integraal moeten zijn, dat wil zeggen rekening houdend met reacties (a) uit de clubs, (b) de noodzaak om praktische handreikingen voor uitvoering van de doelstellingen aan te reiken, en met (c) het gegeven dat de identiteitsbeleving sterker wordt naarmate er meer wordt samengewerkt tijdens vernieuwingsprocessen op weg naar april 2005.162 Via het hierna beschreven ACTIEPLAN moet dat uiteindelijk leiden tot verandering van kennis over (Rotary), attitude en gedrag. Het actieplan - waarvan een communicatieplan deel uitmaakt - stellen wij als volgt voor. A. 1. Vóór 1 mei 2004 toezending aan alle Nederlandse rotaryclubs van de onderhavige Visionstudie (en een korte samenvatting daarvan) ter discussie. De clubs wordt gevraagd om een ‘coördinator-vernieuwing’ aan te stellen die de resultaten terugkoppelt naar een landelijke adhocgroep ‘Rotary 2005’. 2. De ad-hocgroep ‘Rotary 2005’ stelt per district begeleiding beschikbaar door presentaties/ materialen en coördineert de activiteiten, waaronder clubdiscussies, centraal. 3. Instelling per mei 2004 van een multi-districtsklankbordgroep voor jongere rotarians. 4. Het gouverneursberaad benoemt voor elk van de in deze studie benoemde aandachtspunten, bestaansrecht/identiteit, vocational service, communicatie en organisatie een tweetal professionele rotaryadviseurs. Dezen zullen de discussies in de districten volgen tegen de achtergrond van de Vision-studie en de daarin gedane aanbevelingen. 5. De clubs ronden in hun districten de discussie af in oktober/november 2004 met een speciaal daartoe georganiseerde districtsbijeenkomst. 6. Eindrapportage met concrete voorstellen (in februari 2005). De resultaten daarvan worden vervolgens gepresenteerd aan de multi-districtsconferentie van 16 april 2005. Onderdeel van de rapportage van de adviseurs maken in ieder geval uit: a. Uitwerking van het Mission Statement en een actuele praktische vertaling daarvan op een zodanige wijze dat vanuit een coherente rotaryfilosofie praktische richtlijnen ontstaan voor de beroepspraktijk. Tevens dient de vraag beantwoord te worden op welke wijze Rotary een bijdrage aan de samenleving kan leveren in Nederland. b. De opstelling van een landelijk meerjarenplan voor vocational service, alsmede de haalbaarheid van het voorgestelde landelijke Vocational Instituut. c. Opstelling van een meerjaren beleidsplan voor communicatie ter bevordering van continu en samenhangend beleid. d. Onderzoek naar de voorwaarden waaronder landelijk en in de districten beter kan worden samengewerkt met het oog op gezamenlijk uit te voeren taken.

161

W.P. Mastenbroek, ‘Verandermanagement’, blz. 106-107 Holland Business Publications, april 2003; 7e druk. Idem, Cozijnsen, blz. 192. Gesproken kan worden van een integratie van onderling afhankelijke wegen voor strategie, middelen en cultuur.

162

83 B. Ondersteuning van het proces via ‘De Rotarian’ door interviews, tussentijdse rapportages en reacties. Tevens wordt op de website van Rotary Nederland een rubriek geopend over de ‘Rotaryactiviteiten2005’. C. Benoeming van een PR-team, bestaande uit professionals uit rotarykring, voor publicitair en journalistiek advies en bijdragen tot aan 16 april 2005. D. Per mei 2004 een aparte website voor interactief research-onderzoek opzetten met als doel te weten te komen hoe de rotarians in Nederland over hun organisatie en het bestaansrecht daarvan denken. Door het opzetten van een researchprogramma (enquête) via internet en e-mail kan ieder rotarylid, na de in zijn/haar club gehouden discussie over het Visionrapport, zijn/haar individuele reactie geven. Dit verhoogt de persoonlijke betrokkenheid van de leden. Op deze wijze kan een getrouw landelijk beeld ontstaan over verwachtingen en opvattingen van rotarians over Rotary en haar kwalitatieve mogelijkheden. Door het deelnemen aan deze interactieve discussie, zal de betrokkenheid van rotarians toenemen. E. Voldoende budget voor actievoering en follow-up.

8.5. EVALUATIE/VERANKERING Het valt aan te bevelen tussentijds het veranderingsproces door een ad-hocgroep te laten begeleiden (monitoring). Die groep neemt ook de evaluatie voor zijn rekening in mei 2005. Het belang daarvan mag niet onderschat worden, willen de in gang gezette veranderingen beklijven. Daartoe kan de opstelling van een multidistrictsbeleidsplan voor de jaren 2005-2008 door het gouverneursberaad 2004-2005 zeker bijdragen. De vernieuwing kan op die wijze verankerd worden.

84

9. CONCLUSIES Ten aanzien van :

Bestaansrecht/identiteit: A.

Rotary is in Nederland toe aan vernieuwing ten gevolge van samenlevingsprocessen van individualisering en democratisering en een te gesloten organisatiecultuur. Imago en ontwikkeling van het ledenbestand attenderen op een veranderde samenleving die andere vragen en problemen heeft dan in 1905. Bezinning op onze identiteit is daarom cruciaal.

B.

Er is te weinig “eenheid in verscheidenheid” binnen Rotary in Nederland. Een beleving van de gemeenschappelijke (internationale) rotarywaarden en -beginselen is slechts latent aanwezig. Manifest is wèl het individualisme als overheersende levensstijl. Daarin onderscheidt de gemiddelde rotarian zich niet van de gemiddelde Nederlander en in die zin lijkt Rotary in Nederland dan ook een juiste afspiegeling van de maatschappij.

C.

Het imago lijkt indifferent tot negatief te zijn: op zijn best ‘goedwillend’ op zijn slechtst ‘behoudend, gesloten en elitair’(met enige nuance soms op plaatselijk niveau).

D.

De kwaliteiten van Rotary - met name de humanitaire grondslag, de politieke en levensbeschouwelijke onafhankelijkheid , het vertrouwensprincipe, het kapitaal aan kennis en de club als “ontmoetingsplaats” - kunnen effectiever aangewend worden om als associatie van clubs maatschappelijk door dienstbaarheid , betekenisvol te zijn. Als richtinggevende waarden dienen daarbij de drie b’s: betrokkenheid, betrouwbaarheid en beschikbaarheid. Ze hebben een instrumentele waarde bij de actualisering van het Mission Statement. Daaraan vooraf gaat onderzoek naar de vragen en behoeften van de samenleving anno 2004. Het bestaansrecht van Rotary ligt niet in haarzelf maar in de gebleken maatschappelijke noodzaak.

Vocational Service. E.

Het beroep wordt teveel als een toegangskaartje beschouwd. Daarna vervult het een ‘bijrolletje’. Weliswaar geven de clubs al vele decennia lang, op dezelfde wijze intern mondjesmaat aandacht aan het beroep, maar de mogelijkheden om daarmee serviceprojecten te realiseren blijven meestal onbenut.

F. Ethiek en beroep is binnen Rotary een moeilijk onderwerp. Weliswaar worden de morele grondslagen van de beroepsuitoefening erkend, maar het ontbreekt meestal

85 aan een besef van urgentie om er veel aandacht aan te besteden. Bovendien zijn praktische mogelijkheden tot inzichtvergroting en gedragsalternatieven , niet of nauwelijks aanwezig. G.

Vocational Service kan Rotary tevens meerwaarde opleveren als de nadruk wordt gelegd op persoonlijke inzet. Voorwaarde is ‘betrokkenheid’ en het besef dat Rotary allereerst een organisatie is van op de samenleving gerichte beroepsbeoefenaren.

Communicatie H.

Onder de 440 clubs en 7 districten heerst nauwelijks gestructureerde en gecoördineerde communicatie. De uitwisseling en afstemming zijn op alle niveaus versnipperd en dragen veelal een ad-hoc karakter. Coördinatie en standaardisatie kunnen dit verbeteren. Daarvoor is een landelijk communicatieplan noodzakelijk, waarvan de kernwaarden van Rotary een integraal bestanddeel dienen uit te maken. Tevens moet het, voor gecoördineerde doorgifte van de informatie, voorzien in de opbouw van een netwerk van horizontale en verticale communicatiekanalen.

I.

De kennis bij leden over hun eigen organisatie is vaak onvoldoende. Voor nieuwe leden is het bij toetreding in ieder geval geen ‘onderwerp’. Dat werkt onverschilligheid in de hand én onwetendheid over de potenties van Rotary. Het gevolg is veelal een tekort aan gemeenschappelijk waardenbesef en een overmaat aan vrijblijvendheid.

J.

Op landelijk niveau is nauwelijks PR-beleid aanwezig. Onduidelijk is, wie in voorkomende gevallen namens de 440 clubs naar buiten toe de ‘boodschap’ uitdraagt en - nog belangrijker - wat de inhoud daarvan is. Er is bovendien sprake van een versnipperde identiteit vanwege evenzovele clubs, hetgeen in wezen neerkomt op ‘geen identiteit’ van Rotary als geheel. Een niet professionele ad-hocratie van gemotiveerde vrijwilligers tracht, zo goed en zo kwaad als mogelijk, desgewenst de aandacht van de media te trekken. Professionalisering van de externe communicatie dient daarom prioriteit te hebben.

De rotarygemeenschap K.

De clubs staan zeer op hun zelfstandigheid. Rotary-International is ‘ver weg’. Daarnaast zijn ze uit de aard der zaak, zeer heterogeen van samenstelling en dat niet alleen vanwege de verschillende classificaties. De gerichtheid op zichzelf veroorzaakt een eilandencultuur die bij tijd en wijle tot zelfgenoegzaamheid leidt. Het verschil tussen een op de wereld georiënteerde serviceclub

86 en een sociëteit is dan niet in alle gevallen geheel en al duidelijk. Op dezelfde autonome wijze functioneren de districten als een archipel ten opzichte van elkaar. Dit “isolationalisme” moge in Afrika, Amerika of Australië – door de geografische omvang begrijpelijk zijn, in een klein en overzichtelijk land als Nederland ligt dat niet echt voor de hand. Het relatief grote aantal clubs in Nederland doet daaraan niet af. Het is eerder een kwestie van afwezigheid van adequate samenwerkingsstructuren. L.

De ‘blik naar binnen’ heeft tot gevolg dat samenwerking tussen clubs en districten onderling geen aandacht krijgt. Daarmee worden kansen gemist om “commitment” en gemeenschappelijkheid aan de rotarydoelstellingen te laten ontstaan.

M.

Van meer samenwerking in regionale en landelijke projecten kan een positief effect uitgaan op een gedeeld besef samen voor ”dezelfde zaak “te staan. Samenwerking als medicijn tegen vrijblijvendheid kan een probaat middel zijn. Om dezelfde reden is het wenselijk structureel de samenwerking te verankeren door meerjarenplannen in te voeren op onderscheidene beleidsterreinen, om te beginnen bij de avenue vocational service. Dat geldt allereerst voor de multi-districtssamenwerking binnen het Gouverneursberaad, maar ook voor de regio. Het District Leadership Plan geeft daartoe alle mogelijkheden. In de noodzakelijke afstemming van taken dient door coördinatie voorzien te worden. Een meer professionele houding in de uitvoering van taken is tenslotte een belangrijke culturele randvoorwaarde.

N.

Om na 100 jaar aan te sluiten bij de nieuwe eisen van de tijd is het nodig de accenten te verleggen. Het jubileumjaar 2005 is daarvoor een uitstekend moment als ‘baken van verandering’. In dat veranderingsproces is draagvlak de meest essentiële randvoorwaarde, zeker bij een “vrije” associatie van clubs. Bewustzijn dat ‘er meer inzit’, een andere.

87

10. NAWOORD

I

n het voorgaande is getracht tot een nieuwe positiebepaling van Rotary in Nederland te komen. Uitgangspunt was: de samenleving is de laatste 100 jaar zodanig veranderd dat vernieuwing onontkoombaar is. Bestaansrecht, identiteit en imago zijn een essentieel onderdeel van een proces

dat gericht is op revitalisering van de doelstellingen en de organisatie. Alleen zó lijkt Rotary, meer dan voorheen, adequate en maatschappelijk relevante antwoorden te kunnen geven op de vragen van de samenleving in de komende jaren. Afhankelijk van de antwoorden zal er wel of geen bestaansrecht zijn. Of Rotary ‘er toe doet’ en zo ja, ‘hoe’, zou onderwerp van verder onderzoek en discussie moeten zijn. Wij kozen voor vocational service als speerpunt voor landelijk (en regionaal) te ontwikkelen beleid, omdat in de beroepsuitoefening de eerste verantwoordelijkheid ligt om met anderen de samenleving vorm te geven. Fellowship, maatschappelijke betrokkenheid en vitaliteit van de afzonderlijke clubs zijn en blijven uiteraard de dragende peilers van het vernieuwingsproces. Aldus worden voorwaarden geschapen voor Rotary om in Nederland vanuit haar ideële doelstellingen, onder andere, een opiniërende en bemiddelende rol te spelen en daardoor normerende invloed te hebben op terreinen waar ethiek, waarden en normen richtinggevend voor het handelen zijn. Daartoe behoeft het Mission Statement een actuele ‘vertaling’. Rotary heeft daarvoor de potentie, door de omvang, verscheidenheid aan informatie en deskundigheid die de organisatie van oudsher bezit. Inhoudelijk en organisatorisch dient dan wel geopereerd te worden vanuit het beginsel ‘eenheid in verscheidenheid’, opdat professionele aansturing, motivering en activering van de locale clubs realiteit worden. Samenwerking en eenduidige communicatie zijn daarbij onontbeerlijk. Dat schept vertrouwen in elkaar en in de ‘gezamenlijke zaak‘. Met deze studie beoogt de Visiongroep een aanzet te geven tot een nadere oriëntatie op de mogelijkheden van Rotary als serviceclub in Nederland na 2005. Naar onze mening zijn die “potenties” er, mits accenten worden verlegd naar de ontstaansgrond van Rotary en tegelijkertijd de reden van onze toetreding: het beroep. We verwachten ervan dat de relevantie van de rotaryidealen voor de samenleving erdoor zal toenemen: ‘integriteit en wederzijds begrip’ en daar was het Paul Harris om begonnen.

88

11. GERAADPLEEGDE LITERATUUR Geschiedenis van Rotary

-

Paul Harris, This Rotarian Age. Rotary International. Chicago 1935.

-

Paul Harris, My road to Rotary. A. Kroch and Son. Chicago 1948.

-

Service is my business. Rotary International 1948.

-

Seven Paths to Peace. Rotary International 1959.

-

H. Heijmans, Dertig jaren Rotary in Nederland. Tjeenk Willink & Zoon N.V. Haarlem 1953.

-

Frank Lamb, Rotary, a business man’s interpretation. The Rotary Club of Hoquiam. Washington USA, 1927.

-

D.M. de Jaeger, Rotary vóór, tijdens en na de Tweede Wereldoorlog. Stichting Rotary Administratie Nederland. Amsterdam 2003.

-

J. Presser, Amerika, Van kolonie tot wereldmacht. Elsevier 1976.

Analyse. Rotary in de Nederlandse samenleving.

-

Emile J.P. Brommer. Cultuur. Normen en waarden. Eburon Delft 2002.

-

Ludwig Heyde. De maat van de mens, blz. 52, 53. Boom Amsterdam 2000.

-

H. Peeters. Over deugden en ondeugden, vroeger en nu, blz. 48. SUN Nijmegen 1996.

-

Charles Taylor. De malaise van de moderniteit, blz. 52. KOK AGORA 2003. 13e druk.

-

J.A. van der Ven. Individualisering en religie, blz. 56. Uitgave van Thijmgenootschap. Ambo Baarn 1994.

-

WRR (Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid). Rapport over “waarden en normen en de last van het gedrag”. University Press 2003.

-

WRR-Rapport over “de toekomst van de nationale rechtsstaat. SDU Uitgevers, Den Haag 2002.

Bestaansrecht / Identiteit / Vocational Service

-

Hans Achterhuis. Arbeid, een eigenaardig medicijn. AMBO Baarn 1984.

-

Hannah Arendt. De Mens. Bestaan en Bestemming. Het Spectrum Utrecht 1968.

-

Hannah Arendt. Politiek in donkere tijden. Boom Amsterdam 1999.

-

René ten Bosch. Rationele engelen. Boom Amsterdam 2003.

-

J.H.J. van den Heuvel / L.W.J.C. Huberts. Het morele gezicht van de overheid. Lemma Utrecht 2002.

-

Michel van Hulten. Corruptie, onbekend, onbemind, alomtegenwoordig. Boom Amsterdam 2002.

-

Giel Hutschemaekers (red.). De veranderende moraal. Afscheidsbundel aan H.F.M. Peeters. SUN Nijmegen 1996.

89 -

H. van Luijk. Integer en verantwoord in beroep en bedrijf. Boom Amsterdam 2000.

-

C. Taylor. De politieke cultuur van de moderniteit. KOK AGORA Kampen 1996.

-

Alexis de Tocqville. Democratie en Revolutie. Amsterdam de Bussy N.V. 1971.

-

Paul van Tongeren. Deugdelijk leven. Amsterdam 2003.

-

Ignaas de Visch e.a. De verleiding van de ethiek. Boom Amsterdam 2003.

-

H. Vos. Filosofie van de moraal. Het spectrum 1995.

Communicatie

-

Van Cuilenborg e.a. Communicatiewetenschap. Dick Coutinho. Muiderberg 1991, 3e druk.

-

Anne van der Meiden. Public Relations. Dick Coutinho. Muiderberg 1988, 3e druk.

-

Frank R. Oomkes. Communicatieleer. Boom Amsterdam. Meppel 1994, 6e druk.

-

Rob Veenman / Arno van Doorn. Grondslagen van de professionele communicatie. Bohn Stafleu van Loghem. Houten / Diegem 1997-1998, 2e druk.

-

F. Schulz von Thun. “Hoe bedoelt u?” een psychologische analyse van menselijke communicatie. Wolters Noordhof Groningen 2003, 2e druk.

-

Paul Watzlawick e.a. De pragmatische aspecten van de menselijke communicatie. Van Loghum Slaterus Deventer 1973.

De rotarygemeenschap (organisatie)

-

Amitai Etzioni, Modern Organisations (Ned. vert.: De moderne organisatie) Rentice-Hall Inc, New Jersey 1964.

-

Maurits Bruel, De Geluksfabriek. Over het binden en boeien van mensen in organisaties. Scriptum Books, Schiedam 2001, 10e druk.

-

Percy Cohen, Modern Social Theory (Ned. vert.: Theorie van de samenleving). Heinemann Educational Books Ltd, London 1967.

-

J.S. van Hessen e.a. Wegwijzer in de sociologie. Debussy, Amsterdam 1967.

-

Manfred Kets de Vries, Leaders, fools and imposters (Ned. vert.: Leiders, narren en bedriegers, Schiedam 2003). Jossey-Bass Inc., San Francisco 1993.

-

J.A.A. van Leent. Sociale psychologie in 3 dimensies. Het Spectrum 1968.

-

D. Keuning/D.J. Eppink Management & Organisatie. Stenfert Kroese 1996.

-

Prof. W.F.G. Mastenbroek, Macht, organisatie & communicatie. Holland Business Publications, Heemstede 1993.

-

Renate Mayntz, Sociologie der Organisation Reinbeck 1963 (Ned. vert.: Organisatie-Sociologie. Markaboeken, Utrecht/Antwerpen 1963).

-

Lucas C.P.M. Meijs, Management van vrijwilligersorganisaties. Krips Meppel 2000, 3e druk.

-

Manuel of Procedure 2001. A reference for Rotary Leaders. Rotary International. Evanston, USA.

90 -

Robert Michels. Democratie en organisatie. SWU/UPR 1969.

-

Henry Mintzberg. Designing structure in five, designing effective organisations. Prentice-Hall Inc. USA 1983 (Ned. vert.: Organisatiestructuren, nov. 2001, 14e druk).

-

Gareth Morgan, Images of Organization (Ned. vert.: Beelden van organisatie). Sage Publications, Inc. 1986.

-

Robert Prestus, The organizational Society. Alfred A. Knopf, New York 1962 (Ned. vert.: Op weg naar een maatschappij van organisaties. Utrecht/Antwerpen 1966).

-

Edgar H. Schein, Organizational psychology. Prentice-Hall Inc. New Jersey 1965 (Ned. vert.: Organisatie-psychologie. Utrecht/Antwerpen 1967).

-

Paul Watzlawick e.a. Change, Palo alto 1973 (Ned. vert.: Het kan anders. Houten 2002, 14e druk).

-

Max Weber. Gezag en bureaucratie. SWU/UPR Rotterdam 1972.

-

Rapport Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid, december 2003, nr. 1 “Blauwe ogen of zwart op wit”.

Organisatieverandering

-

Prof. Anton Cozijnsen / Prof. Willem Vrakking. Handboek Verander management. Kluwer, Deventer 2003, 2e herziene druk.

-

Guido Cuyvers. Integrate Organisatieverandering. Nelissen Soest 2003.

-

John Kotter, The heart of change. (Ned. vert.: het hart van de verandering 2002) Harvard Business School Boston 2002.

-

Prof W.F.G. Mastenbroek. Verandermanagement. Holland Business Publications. Heemstede 2003, 7e druk.

-

N.C.W. Discussienota “Werken aan vertrouwen” 2003.

91

BIJLAGEN Bijlage 1

GRONDSLAGEN VAN ROTARY Service above Self De doelstelling van Rotary komt kernachtig tot uitdrukking in haar lijfspreuk ‘Service Above Self’. Bij Rotary betekent dit dat je bereid bent iets van jezelf te geven. Dat je dienstbaar wilt zijn aan de samenleving en dit in de praktijk ook zichtbaar wilt maken. Niet alleen door het mede opzetten van lokale en wereldomvattende fundraisingprojecten, maar ook door het ter beschikking stellen van je (vak)kennis. De opzet van de Rotaryorganisatie nodigt daartoe uit. Want Rotary is een netwerk, waarbinnen de leden bereid zijn hun (vak)kennis ten dienste te stellen van de gemeenschap en direct of indirect deel te nemen aan charitatieve en educatieve projecten. De open communicatie van de honderdduizenden leden verbindt rotarians over de gehele wereld, gebaseerd op het essentiële beginsel: service. In 1989 is tijdens de wetgevende vergadering, de Council on Legislation (COL), de leuze ‘Service above Self’ gekozen als algemeen motto van Rotary International.

92 Bijlage 2

DOELSTELLINGEN VAN ROTARY

Het doel van Rotary is het aanmoedigen en aankweken van het ideaal van dienstvaardigheid als grondslag van een waardige ondernemingsgeest en in het bijzonder het aanmoedigen en bevorderen van: †

het beter leren kennen van anderen als een gelegenheid tot dienstvaardigheid;

†

de toepassing van hoge ethische normen in bedrijf en beroep;

†

de toepassing van het ideaal van dienstvaardigheid door iedere rotarian;

†

internationaal begrip en vrede door een wereldomvattende kameraadschap van mensen, werkzaam in bedrijf en beroep.

De rotaryclubs maken in Nederland deel uit van een netwerk van Rotary International. Wereldwijd heeft Rotary 530 districten in 163 landen. Er zijn 30.149 clubs met in totaal 1.188.492 leden (stand per 30 dec. 2003). Nederland is verdeeld in 7 districten, elk geleid door een gouverneur. Rotary telt in Nederland 433 clubs en 19.193 leden.

93 Bijlage 3

“DECLARATION FOR ROTARIANS IN BUSINESSES AND PROFESSIONS” The 1989 Council on Legislation adopted the following declaration for rotarians in businesses and professions: As a Rotarian engaged in a business or profession, I am expected to: 1.

Consider my vocation to be another opportunity to serve;

2.

Be faithful to the letter and to the spirit of the ethical codes of my vocation, to the laws of my country, and to the moral standards of my community;

3.

Do all in my power to dignify my vocation and to promote the highest ethical standards in my chosen vocation;

4.

Be fair to my employer, employees, associates, competitors, customers, the public, and all those with whom I have a business or professional relationship;

5.

Recognize the honour and respect due to all occupations which are useful to society;

6.

Offer my vocational talents: to provide opportunities for young people, to work for the relief of the special needs of others, and to improve the quality of life in my community;

7.

Adhere to honesty in my advertising and in all representations to the public concerning my business or profession;

8.

Neither seek from nor grant to a fellow Rotarian a privilege or advantage not normally accorded others in a business or professional relationship. (89-148)

94 Bijlage 4

EEN ZEVEN-STAPPEN MODEL VOOR EEN MOREEL DILEMMA

Stap 1

Wat is het morele kernprobleem? - zijn er moreel relevante kernmerken en zo ja welke vragen kunnen dan worden geformuleerd? - Welke overwegingen, tegenstrijdige belangen en rechten spelen een rol?

Stap 2

Wie zijn de betrokkenen? - Welke individuen en groepen mogen er aanspraak op maken dat met hun rechten en belangen bij de te nemen beslissing rekening wordt gehouden?

Stap 3

Wie zijn aanspreekbaar? - Van wie mag een beslissing gevraagd worden in het morele dilemma?

Stap 4

Welke informatie heb ik nodig? - Is alle (feitelijke) benodigde informatie aanwezig?

Stap 5

Welke argumenten kunnen worden aangevoerd pro en contra op de in stap 1 geformuleerde probleemstellingen en vragen? - Geven we de voorkeur aan een op zichzelf geldend beginsel of waarde ongeacht de gevolgen, óf zijn de gevolgen van onze keuze bepalend?

Stap 6

Wat is de conclusie? - Zijn de rechten en belangen van alle betrokkenen meegewogen en is de te nemen beslissing geloofwaardig voor de beslissingsnemer en voor degene die het betreft?

Stap 7

Hoe voel ik mij nu? - Kan ik mij met de beslissing identificeren, sta ik erachter en schrik ik er niet voor terug er op aangesproken te worden?

Ontleend aan: Prof. H. Van Luijk, Integer en verantwoord in beroep en bedrijf. Boom 2000; Adam.

95 Bijlage 5 Uitslag enquête RBC’n district 1610

ENQUETE . 1. Het bestaansrecht en identiteit van Rotary worden ontleend aan de volgende ‘kernwaarden’: a. dienstbaarheid door het beroep

0 eens

0 oneens

b. betrouwbaarheid

0 eens

0 oneens

c. (maatschappelijke) betrokkenheid

0 eens

0 oneens

2. Rotary moet ook meer accent gaan leggen op vocational service (dienstbaarheid vanuit het beroep) a. in de club meer aandacht voor je beroepsbeleving en -uitoefening

0 eens 0 oneens

b. kennis en beroepservaring ook inzetten voor de samenleving

0 eens 0 oneens

3. Rotary kan naar buiten toe sterker overkomen (imago), wanneer van tijd tot tijd landelijk en regionaal door alle clubs dus, gewerkt wordt aan één thema of een actie op het terrein van vocational service . Bijvoorbeeld door vanuit de rotarydoelstellingen: - deel te nemen aan het maatschappelijk debat over actuele kwesties en opinievorming daarover te bevorderen.

0 eens 0 oneens

- tweejaarlijks: meningsvorming en kennisoverdracht binnen Rotary te organiseren door verwante beroepsgroepen( classificaties) over een op hun terrein maatschappelijk relevant onderwerp/thema waarvan resultaten en uitkomsten ten dienste van de samenleving staan.

0 eens 0 oneens

- het bevorderen van “mutuel understanding” via het organiseren van landelijke (en regionale) openbare bijeenkomsten waarbij voorlichting en kennisoverdracht dan wel discussie plaatsvindt rond een maatschappelijk relevant onderwerp verbonden met de betreffende classificatie (s).

0 eens

0

oneens

96 4. Continuïteit en samenhang van landelijke activiteiten kan leiden tot betere resultaten, wanneer : a. meer samenwerking tussen de rotarydistricten plaatsheeft.

0 eens 0 oneens

b. er tweejaarlijks een landelijke (openbare) bijeenkomst plaatsvindt. in de vorm van een multi-districtsvergadering rond een actueel maatschappelijk thema.

0 eens 0 oneens

c. ons blad ‘De Rotarian’ stelselmatig inspeelt op landelijke activiteiten.

0 eens 0 oneens

d. de PR-clubcommissaris ons blijft voeden met de voortgang.

0 eens 0 oneens

Totaal aantal respondenten:

99

U I T S L A G:

vraag 1a

92 eens

vraag 1b

97 eens

vraag 1c

94 eens

vraag 2a

89 eens

vraag 2b

95 eens

vraag 3

85 eens

vraag 4a

69 eens

vraag 4b

67 eens

vraag 4c

81 eens

vraag 4d

83 eens

Het aantal ‘oneens-stemmers’ bedraagt per vraag het totaal aantal uitgebrachte stemmen (99) minus de ‘eens’- antwoorden. Derhalve bij vraag 1a (99 – 92) = 7 stemmen, etc.