rondetafelgesprek
[ investeringen in mensen meten ]
elke business is
people business 40
cfo magazine mei 2014
|
auteur: roel jacobus foto’s: jerry de brie
Hoe meet en beheer je investeringen in medewerkers? Puur menselijke
aspecten als talenten, competenties en gedrag laten zich immers niet eenvoudig in euro’s vertalen. Toch moet elke management ze zo goed mogelijk inschatten. “De toegenomen kwaliteit van de data helpt ons een stuk op
weg. Toch vergt het voor veel finance teams een stuk denkwerk om HR-relevante kpi’s uit het systeem te halen”, vertelt het panel experten. Want
alles draait rond die ene cruciale vraag: past alles wat we doen wel in de
strategie?
óó Waarom zouden we zo veel aandacht moeten hebben voor ROI op HR? luc sels: “Het hele denken over de return van investeringen in mensen is mede aangezwengeld door het toegenomen belang van het middenkader. Het voorbije decennium werd behoorlijk veel HR-verantwoordelijkheid naar de directe lijnverantwoordelijken geschoven. Dat verkleinde de afstand tussen HR en zuivere businessdoelstellingen. Vandaag draait alles om de vraag: past wat je doet bij de strategie? Het meten op zich is niet het belangrijkste. Bepalen wát je moet meten, is het belangrijkste. De echte kernoefening is het bepalen van de hefbomen die je aan het werk moet krijgen in de driehoek tussen medewerkers, klanten en winst.” óó Hoe pak je het aan? peter tuybens: “Voor veel bedrijven ligt het meten van ROI op het vlak van menselijk kapitaal niet voor de hand. Ten eerste kwantitatief: hoeveel geld wordt aan mensen uitgegeven bovenop de loonkost en past dit in de strategie? Ten tweede kwalitatief: welke competenties heb je nodig en hoe maak je de beste match met het beschikbare talent? Zo optimaliseer je de performance. Wij associëren dit dus bewust niet alleen met kosten, maar liever met investeringen en performantie.” luc sels: “Toch is een helder zicht op de kostenkant nodig om een bedrijf alert te maken voor het belang van investeringen in mensen. Het ene kan niet zonder het andere. In veel bedrijven ontbreekt het aan inzicht van de kosten van slecht personeelsbeleid, bijvoorbeeld de kost van vrijwillig verloop van een personeelslid, van dalende arbeidstevredenheid, van een toename van het absenteïsme,... Het is vaak pas wanneer men zicht krijgt op dit kostenplaatje, dat de bereidheid tot investeren stijgt.” frank geelen: “Ons bedrijf is pure people business, wij hebben geen produc-
ten of machines. Dus moeten we kijken naar de driehoeksverhouding tussen de medewerkerstevredenheid, klantentevredenheid en winst. Als je die over de hele organisatie goed op elkaar afstemt, creëer je een duurzame business op lange termijn. De basisregel bij investeringen in mensen is: maak ze sterk genoeg om te kunnen weggaan, maar behandel ze op een manier dat ze precies daardoor willen blijven.” óó Delegeren betekent intern leiderschap ontwikkelen, hoe investeer je daarin? luc sels: “Wat opvalt, zijn de enorme verschillen in manieren van leiding geven binnen eenzelfde bedrijf, met top people management in het ene team en gebrek aan leiderschap in het andere. Dit is een probleem omdat de relatie met de leidinggevende in HRM een bepalende rol speelt. Degelijk lijnmanagement is een van de belangrijkste domeinen in echte investeringen in HR. Het is ook meetbaar omdat je op niveau van teams of filialen meetbare indicatoren hebt inzake klantentevredenheid en personeelsverloop. Vaak vind je het meeste verloop telkens in dezelfde afdelingen. Pas wanneer je daar een helder zicht op krijgt – bijvoorbeeld via detectie in ERP-data – dan kun je het gericht aanpakken.” peter tuybens: “Uit elk onderzoek en in de praktijk blijkt de grote rol van de verhouding met de direct leidinggevende in het personeelsverloop. Tevredenheid alleen is niet meer genoeg, er moeten ook engagement in de job en betrokkenheid bij het bedrijf zijn. Daarin is de rol van de leidinggevende cruciaal. Frappant is dat het top- en middenkader elkaar vaak een gebrek aan leiderschap aanwrijven. Dat heeft vaak te maken met onduidelijke mandaten en communicatie. Veel HR-bevoegdheid werd gedelegeerd naar het directe lijnmanagement, HRM is te belangrijk om alleen door de HR-afdeling
de panelleden Prof. dr. Luc Sels is sinds vijf jaar decaan van de faculteit Economie en Bedrijfswetenschappen van de KU Leuven. Zijn academische werk speelt zich af rond de effecten van HR-investeringen met focus op het ontwikkelen van evidence based bedrijfsbeleid. Vandaag werkt hij voornamelijk op arbeidsmarktevoluties.
Frank Geelen is sinds twee jaar CFO van ISS Group Belgium Luxemburg, deel van de wereldwijde groep actief in facility management. Hij is er bevoegd voor financiën, IT, aankoop, legal en treedt op als ambassadeur voor key accounts uit Wallonië. Voordien werkte hij 27 jaar bij Siemens IT Solutions & Services – waarvan de laatste vier jaar als CFO – dat in 2011 werd overgenomen door de Franse groep Atos. Peter Tuybens is sinds vijf jaar director bij Acerta Consult en begeleidt een 40-tal consultants die organisatie bijstaan inzake talent, o.m. het ontwikkelen, meten van return, optimale talentbenutting. Daarvoor was hij sinds 1996 vennoot van BCT Coaching & Training, dat in 2008 door Acerta werd overgenomen.
moderator Sarah Heuninck is hoofdredacteur van CFO Magazine
cfo magazine mei 2014
41
coaching is echter ingrijpend en gebeurt daarom niet systematisch voor het hele bedrijf.”
data-analyse ontwikkelen
Prof. dr. Luc Sels, decaan faculteit Economie en Bedrijfswetenschappen KU Leuven: “Degelijk lijnmanagement is een van de belangrijkste domeinen in echte investeringen in HR. En het is meetbaar.”
behandeld te worden. Door een prima businesspartnership kan HR vermijden dat ook ‘hete HR-aardappelen’ door de lijn aangepakt worden.” frank geelen: “Jammer genoeg doen – zelfs grote – bedrijven vaak weinig of niets met de functioneringsgesprekken. Bovendien beoordeelt de leidinggevende dikwijls enkel zijn medewerkers terwijl hij ook hun mening over zijn manier van leiden zou moeten vernemen. Een 360 graden beoordeling en daaruit volgende 42
cfo magazine mei 2014
óó Welke rol spelen data in HRverhaal? luc sels: “Een van de oorzaken van de toegenomen aandacht voor meten in het algemeen, is dat de kwaliteit van de data vele malen beter is dan pakweg twintig jaar geleden. Wij krijgen steeds meer vragen van grote ondernemingen om in hun ERP-bestanden met datamining aan de slag te gaan. Je kunt veel gemakkelijker op een exploratieve manier nuttige verbanden zoeken die van groot strategisch belang kunnen zijn en sturing kunnen bieden bij de uitvoering van een goed personeelsbeleid.” frank geelen: “De vraag is: in welke mate zijn de medewerkersdata relevant? Je moet ze altijd combineren met klantentevredenheid en businessresultaat. Als je medewerkers trots maakt op het bedrijf waarvoor ze werken en als je ze kunt doen beseffen dat ze het doen voor de klant, dan krijg je een winstgevende wisselwerking. Dat is op lange termijn een van de betere richtingen.” óó Moet dan ruimer gekeken worden dan puur HR-data? frank geelen: “Dat is het moderne leidinggeven. Als je ziet dat bepaalde teams zeer succesvol bij de klant zijn, kijk dan hoe je het gedrag van de teamleider kunt kopiëren naar andere groepen of plaatsen. Het matchen van de data is een interne samenwerking: IT verschaft de data, HR analyseert ze en de business moet van op de vloer terugkoppelen naar HR.” luc sels: “Een les voor HR die ik al jaren herhaal: leer kijken naar cijfers die relevant zijn voor uw business. HR-scorecards bestaan nog te veel uit pure HR-indicatoren: absenteïsme, tevredenheid,... Het wordt pas interessant als je dat kunt relateren aan data van productiviteit, productie, verkoop of klantentevredenheid. Dit is geen kwestie van zwaar wetenschappelijk onderzoek, wel van bereidheid om de beschikbare data te gebruiken. Als je ziet dat een meer tevreden ploeg gepaard gaat met een meer tevreden klant, dan wordt het voor HR erg interessant want je kunt achterhalen op welke vier, vijf gerelateerde factoren van tevredenheid en engagement je kan en moet werken.”
óó Kan finance daar een actieve rol in spelen? frank geelen: “Jazeker, de financiële data per klant en zelfs per site aan de supervisor die dat bespreekt met zijn regiomanager. HR bekijkt de klassieke parameters – absenteïsme en dergelijke – maar daar wordt nog te weinig mee gedaan. Wij zoeken modellen om iedereen te laten bijdragen tot meer toegevoegde waarde voor het bedrijf en de klant.” luc sels: “Dat hoeft zelfs niet noodzakelijk kwantitatief te zijn. Bijvoorbeeld voor een bank kan het een gezonde oefening zijn om haar vijf best scorende filialen kwalitatief te bevragen. Als je daar gemeenschappelijke kenmerken uithaalt, kun je die doorgeven aan de rest van de organisatie. De boodschap is dat HR de aandacht voor werknemers heel gericht moet koppelen aan factoren van klantentevredenheid. Stelt de klant bijvoorbeeld prijs op stipte levering en correcte toelichting? Werk dan aan het absenteïsme en opleiding.” peter tuybens: “De link met de strategie is van kapitaal belang. Daarvoor moeten HR en finance elkaar vinden. Het valt ons wel op dat veel, zelfs grote bedrijven geen kant-en-klare data ter beschikking hebben. HR is een van de laatste entiteiten die om cijfers gevraagd werden om investeringen te verantwoorden. Het was hoog tijd dat deze beweging op gang kwam, want soms gaat tot 60 à 70%van de kosten en investeringen naar mensen.” óó We kennen een transportbedrijf dat zijn HR-beleid heroriënteerde op basis van een klantenbevraging. Strekt dit voorbeeld tot navolging? frank geelen: “Overlevingsdrang maakt organisaties zeer innovatief, zeker in sectoren die onder druk staan. Zonder aanpassing van je strategisch model ben je gedoemd om te verliezen. Je gaat dus investeren in wat voor dat nieuwe model relevant is en daar speelt de component HR een rol in. Je moet je afvragen hoeveel je waarin moet investeren om terug tot een gewenst niveau van ROI te komen. In de huidige economische conjunctuur moet elk bedrijf zich afvragen welke mensen het binnen vijf jaar nodig zal hebben. Dat geld ook voor het kantoorwerk dat op zijn beurt steeds meer in aanmerking komt voor uitbesteding naar het ‘Oosten’.”
óó Komen we hier met menselijk kapitaal op het terrein van de klassieke ‘make of buy’-vraag? peter tuybens: “Het gaat naar meer complexe connectiviteit. Een zinvolle eerste fase is het in kaart brengen van alle talent in huis. Ik spreek ook liever over allpo’s of allpotentials dan over hipo’s of high potentials. Talent draait immers om meer dan slechts 5% van de medewerkers. Vandaag kunnen we dit volledige talentpotentieel meten door bijvoorbeeld aangepaste online vragenlijsten. Als je een maximale fit
Frank Geelen, CFO ISS Group Belgium Luxemburg: “Het zal voor finance teams een stuk denkwerk vragen om HR-relevante kpi's uit het systeem te halen.”
nastreeft tussen wat mensen willen en de functievereisten, dan krijg je sowieso een hogere ROI. Het begint telkens met de vraag: welke output willen we bereiken? Daarna kunnen je de organisatie invullen met de al dan niet aanwezige talenten.” óó Is die aanpak generaliseerbaar? luc sels: “Er bestaat een klassiek consultancyslogan ‘structure follows strategy’. Die vul ik graag aan met ‘HR follows structure’. Cruciaal is dat strategie, structuur en HRM goed op elkaar afgestemd zijn. Hoe dat moet, is niet uniform te beantwoorden. Net daarom is het belangrijk dat het topmanagement over hybride expertise beschikt om de juiste beslissingen te nemen.” frank geelen: “De grote verhaallijn rond toegevoegde waarde blijft systematisch dezelfde: ‘waar doe je het voor?’ Of je nu het engagement bevraagt bij een arbeider, regiomanager of CFO. Wij vertaalden dat in een systeem van attenties waarbij iedereen zich goed bewust wordt dat hij fundamenteel bijdraagt tot het bedrijfsresultaat. Dan krijg je fierheid die je kunt vertalen naar de relatie met de klant. Maak je echter geen illusies: bepaalde medewerkers functioneren het best als ze gerust gelaten worden en sommige klanten kijken niet verder dan de prijs.” óó Waarom is het eerste wat je hoort bij bedrijfsherstructureringen meestal een puur kwantitatief HR-cijfer, namelijk het aantal afdankingen? luc sels: “Dat is slechts een perceptie. Een bedrijfsherstructurering blijft lang verborgen voor de publieke opinie, tot een voornemen tot collectief ontslag in de pers komt. Bij interviews aan de bedrijfspoort, tussen de brandende banden, frappeert het mij dat werknemers vertellen hoe ze bijvoorbeeld al twee jaar extra inspanningen deden. Dat geeft aan dat een bedrijf doorgaans al een hele route aflegde vooraleer tot collectief ontslag over te gaan. Maar tegelijk weten we uit heel wat onderzoek dat de recovery van een bedrijf in moeilijkheden veel vlotter gaat wanneer je de werknemers duidelijk het gevoel kan geven dat eerst alle andere alternatieven uitgeput zijn, vooraleer de stap naar collectief ontslag gezet wordt.” frank geelen: “De perceptie wordt gevoed via en door de media, die pas op de hoogte gebracht worden wanneer de bom afgaat. Alles wat daar voor gebeurt,
Peter Tuybens, director Acerta Consult: “Het begint telkens met de vraag: welke output wil je bereiken?”
komt niet in de pers en wordt door het bedrijf ook uit de aandacht gehouden. In onze sector genieten we het voordeel van de pragmatische CAO 32bis, die bepaalt dat als je een klant verliest, de workforce overgenomen wordt door de winnaar van de opdracht. Dan sta je voor het dilemma dat je moeten investeren in het opleiden van mensen die gedwongen overstappen naar een concurrent. Er ontstaat ook een populatie die zodanig onder concurrenten verwezen zit, dat een nivellering van de kostprijzen voor de hand ligt. Precies dan kun je het verschil in ROI maken door cfo magazine mei 2014
43
meer in te zetten op een HR-aanpak die de klantentevredenheid bevordert en daaruit volgend de winst.” peter tuybens: “Ook bij mergers en aquisitions gebeurt te weinig met het menselijk kapitaal. Bij het overlopen van de assets wordt dit vaak enkel bekeken als een kostenpost omdat – vertaald in euro’s – dit het makkelijk maakt om beslissingen te nemen. Ik zie nu pas de eerste tekenen dat de echte waardering van het menselijke kapitaal aan belang begint te winnen.” luc sels: “Een van de oorzaken waarom bij besparingsrondes zo vaak gesneden wordt in het menselijk kapitaal, is het gebrek aan voldoende cijfers over de meerwaarde ervan. Als je kunt aantonen dat een opleidingsprogramma geen kostenpost
maar een moneymaker is, dan weet elke verstandige manager dat hij dit best overeind houdt.”
cijfers voor de boardroom óó Mist HRM dan voldoende managementtechnische argumenten om de boardroom te overtuigen? luc sels: “In een modern bedrijf moet HRM een gedeelde verantwoordelijkheid van het volledige directiecomité zijn. Het valt me op dat veel managers geen flauw benul hebben van een jaarloon van een werknemer, de kost om iemand te selecteren en aan te nemen, de prijs van een dag externe opleiding, de kost van personeelsverloop. Dat zijn basics om te weten waar-
over je praat. Dan spreek ik zelfs nog niet over investeringen, laat staan return. Hier past een ‘wallet’-idee. Weinig bedrijven weten wat in hun sector een goede verhouding is van hoeveel geld je per werknemers uitgeeft aan werving, selectie, training en ontwikkeling. Als je een plaats aan de directietafel wil, dan moet je iets kunnen meebrengen, onder meer cijfers.” peter tuybens: “Een HR-manager is vandaag enkel geloofwaardig als hij de business en haar klanten kent. Data helpen hierbij. In onze wallet-oefening maken we dit tastbaar: hoeveel geld wordt uitgegeven bovenop de loonkost? De ervaring leert dat dit gaat om 2.500 tot 3.000 euro per medewerker per jaar. Door zulke dingen aantoonbaar en bespreekbaar te
filip degraeve – hr-manager daikin europe
“alles draait rond de business” “Het is typisch Japans om te beslissen op basis van facts & figures, dus monitoren we heel wat kpi’s over menselijk kapitaal. Op basis daarvan rapporteren HR Control en Corporate Planning maandelijks samen aan het
directiecomité”, zegt Filip De Graeve, HR-manager van Daikin Europe. Met 80 HR-medewerkers in de Daikin Europe Groep behartigt hij de dagelijkse
werksituatie van 6.700 collega’s in Europa, het Midden Oosten en Afrika.
Filip De Graeve, HR-manager van Daikin Europe: “Onze HR-mensen gaan zo veel mogelijk op het terrein, in het Japans ‘genba’. Kijk wat in de business gebeurt, capteer de noden en vertaal die in tools en systemen.”
Bij de Japanse aircofabrikant is de nv Daikin Europe verantwoordelijk voor het gebied EMEA (Europe, Middle-East & Africa), goed voor ongeveer 6.700 medewerkers. Verspreid over meer dan 20 entiteiten, werken 80 HR-medewerkers waarvan 25 in het hoofdkwartier in Oostende. Onder de leiding van Filip 44
cfo magazine mei 2014
De Graeve behartigen zij de grote, strategische lijnen en het financiële kader. Voor de operationele invulling staat elke dochteronderneming – soms tot 2.000 medewerkers in het geval van de productievestigingen – zelf in. óó Vormt HR bij Daikin Europe een apart eiland of een gedeelde verantwoordelijkheid? filip de graeve: “Zeker in grote organisaties kun je als HR-verantwoordelijke het beleid niet zelf uitdragen tot bij elke medewerker. Wij noemen de personeelsverantwoordelijke niet de ‘verantwoordelijke van alle personeel’. Daarmee willen we duiden dat een groot deel van het personeelsbeleid wordt uitgevoerd door de lijnen zelf, door de mensen die voor de business verantwoordelijk zijn, de zogenaamde senior managers. Dat is bijvoorbeeld voor elk van de zes fabrieken de plaatselijke CEO, zijn senior management, gesteund door zijn HR.” óó Is dit een nieuwe evolutie?
filip de graeve: “Het leggen van de HR-verantwoordelijkheid bij de lijnmanagers is bij Daikin van alle tijden. Een HR-verantwoordelijke moet volstrekt op de hoogte zijn van wat zich in de business afspeelt en wat die verlangt om tot klantentevredenheid te komen. Want alles draait daar rond. Hij moet minder de HR-technische aspecten opvolgen want daar hebben we binnen de HR-dienst specialisten voor.” óó Hoe organiseert u de kennisdeling tussen HR en business? filip de graeve: “Wij leiden de lijnverantwoordelijken op in bijvoorbeeld coaching en vaardigheden inzake people management. Daarnaast vragen we aan onze specifieke HR-mensen om zo veel mogelijk op het terrein te gaan, in het Japans ‘genba’. Ga zelf kijken wat in de business gebeurt, capteer de noden en vertaal die in tools en systemen. Het is nutteloos om vanuit een ivoren systemen te ontwikkelen die op een HR-colloquium als state of the
maken, kun je ze op tafel brengen. Deze aandacht is vrij recent maar ik zie ze groeien door onder meer betere data-analyse.” óó Kan voor die becijfering een rol weggelegd zijn voor finance? frank geelen: “Voor finance is dit een nieuw gegeven. De klassieke CFO legt zich nog te vaak toe op profit & loss, financieringen, tax, balans, enzovoort. Het zal voor veel finance teams een stuk denkwerk vragen om HR-relevante kpi’s uit het systeem te halen. Het gaat immers om specifieke verbindingen die je niet zomaar kant-enklaar hebt. Het zal er vooral op aankomen dat de HR-verantwoordelijken de vaardigheid ontwikkelen om met data om te gaan en boardroomdiscussies aan te gaan.”
art bejubeld zouden worden, maar die op het terrein niet bruikbaar zijn.” óó Zie u ook de omgekeerde beweging: input van de vloer naar de HR-afdeling? filip de graeve: “Jazeker, wij trachtten langs diverse kanalen te capteren wat in de organisatie leeft, onder meer door enerzijds op regelmatige basis de personeelstevredenheid te bevragen. De medewerkers kunnen met hun verzuchtingen ook altijd terecht bij de employee services. Daarnaast halen we veel nuttige informatie – gelukkig niet al te vaak – uit exitgesprekken en staan we open voor signalen van de vakbonden. Anderzijds vinden de lijnmanagers een aanspreekpunt in de HR business partners, die hen op HR-vlak coachen en begeleiden.”
hr control en corporate planning rapporteren samen
óó Bevat de coachende rol van de business ook financiële dimensie, gezien niet elke lijnmanager alles afweet van lonen en vergoedingen? filip de graeve: “Zulke kennis zit wel specifiek bij de HR-afdeling: de dienst HR Control beheert centraal de volledige labour cost van alle filialen. Wij houden via benchmarking de vinger aan de knip zodat we correct verlonen. Deze arbeidskost omvat niet alleen puur loon maar ook sociale voorzieningen, selectie, training, enzovoort. Wij monitoren kpi’s van de hele groep en proberen daar gericht op in te spelen.”
luc sels: “De rollen komen veel dichter bij elkaar te liggen. HR-managers die wél tot de boardroom behoren, zijn vaak TEW’ers, handelsingenieur, burgerlijk ingenieur, jurist of hebben een combinatie van diploma’s. Dat geeft aan dat we evolueren naar HR-managers die niet noodzakelijk de veldexpertise sensu strico van bijvoorbeeld een psycholoog bezitten, maar wel denken in businesssystemen en kennis hebben van finance en accountancy.” óó Is het een goede zaak als CFO en HR onder dezelfde verantwoordelijke vallen? peter tuybens: “Sowieso moet je voor alle belangrijke ROI-analyses en koppe-
óó Hoe gaat u om met toegenomen mogelijkheden om data te analyseren? filip de graeve: “Uit de duizenden kpi’s die je kunt opvolgen, kijken we bewust vooral naar de evaluaties van de mensen. Daarbij kijken we niet alleen naar die 10% key persons, de high potentials die het management van de toekomst in zich dragen, maar ook naar de veel grotere groep all potentials, die wij de key performers noemen. Dat zijn de mensen die de continuïteit van de processen en organisatie dragen. Daarnaast monitoren we hun performantie en loopbaanontwikkeling. Doorheen de hele organisatie verspreiden we een set van tools om mensen te evalueren, bij te sturen en zicht te hebben op het toekomstpotentieel. Die kennis moet je verzamelen omwille van de organisatieontwikkeling en managementcontinuïteit, wat voor een HRafdeling een heel strategische insteek is.” óó Welke kwantitatieve data volgt u op? filip de graeve: “Voor een aantal kpi’s houden we cijfers in de gaten, waarbij rode knipperlichten aan kunnen gaan. Zo kijken we naar fluctuatie – gewenste en ongewenste –, de tijd om vacatures in te vullen, het percentage training in bepaalde diensten, de span of control van het management en uiteraard de labour cost. Deze zaken worden door HR Control nauwlettend opgevolgd voor de hele organisatie. Daarnaast heb je specifieke kpi’s zoals verkoop per hoofd of klassiekers als absenteïsme.”
lingen met strategie de steun van de CEO hebben.” luc sels: “Maar de trend om alle ondersteunende diensten – finance, HR, ICT,... – onder één persoon te brengen, vind ik gevaarlijk omdat je riskeert te belanden in een zuivere beheerslogica door diegene die financieel verantwoordelijk is. In het directiecomité van KU Leuven valt het financieel beheer van alle ondersteunende diensten onder een algemeen beheerder, maar ligt tegelijk een inhoudelijke eindverantwoordelijkheid voor elk van die diensten bij een andere lid. Dat is een goede balans. Pas zo creëer je eigenaarschap.” π
óó In veel bedrijven spreken HRverantwoordelijken te weinig de cijfertaal van de boardroom. Hoe gaat uw onderneming daarmee om? filip de graeve: “HR Control werkt hiervoor samen met Corporate Planning, de budgettair gerichte planningsdienst voor de volledige organisatie. Zij rapporteren maandelijks samen aan het directiecomité. Het is typisch Japans om te beslissen op basis van facts & figures, in plaats van hear say. Elke analyse moet doordrongen zijn wat zich in de diepte afspeelt.” óó Wat zijn de voor- en nadelen van de scheiding tussen CFO en HR? filip de graeve: “Een eerste voordeel is voor beiden: schoenmaker blijf bij uw leest. Toch houden we niet van Einzelgängers, alles bij Daikin is teamgericht. Een nadeel zou kunnen zijn dat de CFO zich te zeer op cijfers richt en de HRM te zeer op mensen, maar door de nauwe samenwerking corrigeert de een de ander. Precies daarom moeten ze ook beiden aan de directietafel zitten en bijdragen tot collegiale beslissingen. óó Wat leerde de rondetafel u? filip de graeve: “De correlatie tussen personeelstevredenheid en klantentevredenheid hebben we nog niet gemeten. Ik geloof dat die bestaat, dus het is een goed idee om die ooit eens te gaan meten.”
cfo magazine mei 2014
45
filmrubriek
the domino effect – we’re all connected ‘The Domino Effect’ biedt een waaier aan verhaallijnen die stuk voor stuk handelen over de specifieke gevolgen van de kredietcrisis voor banken, bedrijven en gezinnen over de gehele wereld. De subtitel van de film ‘We’re all connected’ geeft precies aan wat de essentie van het domino effect is: als één steen valt, vallen alle stenen.
werknemer van de Merchant Bank of India. Om zijn tandartsrekening en vakantie te kunnen betalen besluit hij de bankrekening van een Chinese auto-exporteur af te romen. De Chinese exporteur gaat op zijn beurt failliet en kan geen auto`s meer leveren aan een Nederlandse auto-importeur. De gevolgen laten zich raden.
negen verhaallijnen: financiële economie versus reële economie
leerpunten
de film is opgebouwd uit een negental verhaallijnen waarvan afwisselend fragmenten worden getoond op diverse locaties op de wereld, hierdoor is het voor de kijker aanvankelijk moeilijk om te achterhalen waar en wanneer het verhaal start. Het tijdstip waarop de film start is september 2009; één jaar na de val van de Amerikaanse bank Lehman Brothers. De eerste dominosteen die in de film omvalt is een steen uit de financiële economie: de West Grant Bank uit Detroit (VS). Deze bank is de prooi geworden van een vijandelijke overname door de Direct City Bank uit Londen. Nadat de Direct City Bank tientallen procenten van het aandelenkapitaal van de West Grant Bank heeft gekocht daalt de koers van de overnameprooi plots met 20%. De oorzaak blijkt de portefeuille met dubieuze beleggingen en tegenvallende rendementen van de West Grant Bank te zijn. Het gevolg laat zich raden: er ontstaat een bankrun, de West Grant Bank gaat failliet en sleept de Direct City Bank mee in het faillissement. De volgende dominostenen die vallen hebben betrekking op de wereldwijde reële economie. Zo lopen door de val van de bank uit Detroit de bestellingen bij een lokale banketbakker en limousineverhuurbedrijf sterk terug. De teruglopende orders hebben voorts gevolgen voor de werkgelegenheid en daarmee voor de financiële situatie van de gezinnen van de ontslagen werknemers. De klappen die de reële economie te verwerken krijgt, hebben op hun beurt wederom gevolgen voor de financiële economie. Eén van de wereldwijd getroffen particulieren is een 46
cfo magazine mei 2014
the Domino Effect geeft een impressie van de economische verwevenheid tussen de financiële economie (het bank- en kredietwezen) enerzijds en de reële economie (het bedrijfsleven en gezinnen) anderzijds. In de film komt deze link expliciet naar voren in de vorm van de toegenomen afhankelijkheid van particulieren van leningen en credit cards; de zogenoemde loan & creditcard addiction. De verhaallijnen tonen wat er gebeurt als de hoofdpersonages hun baan en materiële verworvenheden opeens dreigen te verliezen. Het verlies heeft niet alleen een directe impact op hun welvaart, maar zo mogelijk nog grotere repercussies voor hun welstand en welzijn. Voor wat betreft de reële economie is de film enkel gefocust op bedrijven die deel uitmaken van cyclische bedrijfstakken. Dit zijn de sectoren die sterk met de conjunctuurgolven meebewegen zoals de automobielsector, de luxegoederenbranche, de horeca en de persoonlijke dienstverlening. Ten tijde van hoogconjunctuur is het relatief gemakkelijk zaken doen in deze cyclische sectoren; in tijden van recessie kan de omzet en winst in deze branches echter sterk teruglopen. Bij de opbouw van het klantenbestand en daarmee de debiteurenportefeuille is het vanuit het oogpunt van risicomanagement dan ook wenselijk om de omzet te spreiden over bedrijfstakken die een verschillend cyclisch karakter hebben. In plaats van concentratie zou diversificatie over cyclische, anticyclische en cyclisch neutrale sectoren de voorkeur genieten. In het riskmanagement is dit principe gekend als ‘concentration versus diversification’.
the domino effect drama, benelux film distributors / arri worldsales 2013 hoofdrollen nederland: bracha van doesburgh, theo maassen hoofdrollen engeland: david hayman, james d'arcy, bracha van doesburgh the domino effect werd op het nederlands film festival van 2012 bekroond met een gouden kalf voor beste regie.
DRS. JEAN GIESKENS is als hoofddocent verbonden aan de VVCM opleidingen en de Hogeschool NOVI. Daarnaast is hij docent aan diverse hogescholen en universiteiten. Sinds 2008 is Jean bestuurslid van de NORA, de Nederlandse Orde van Rating Advisory & Analysi.
Een aspect dat zowel voor de reële als de financiële economie opgeld doet en in de diverse verhaallijnen steeds weer naar voren komt, is het gebrek aan een ‘financial cushion’. Een ‘financieel stootkussen’ is een bedrag aan liquide middelen waarmee financiële tegenvallers in de business kunnen worden opgevangen. In de newschool-finance theorie worden deze liquide middelen wel eens geringschattend aangeduid als ‘excess money’ of zelfs ‘death money’ omwille van het feit dat dit geld, dat veelal wordt belegd in deposito`s of geldmarktpapieren, niet of in onvoldoende mate rendeert. Sinds de eerste tekenen van de kredietcrisis (najaar 2007) en de bekendmaking van de contouren van de Basel III kapitaalakkoorden (2010) zouden we echter moeten beseffen dat een som geld nog een andere functie kan hebben dan het genereren van rendement. Liquide middelen kunnen immers ook een onverwachte financiële tegenvaller opvangen waardoor de val van de eerste domino steen wordt voorkomen … π
'PERFECTE OMKADERING DOET TALENT RENDEREN. ZO BEREIK JE JE DOELEN.' Jonathan Borlée - topsporter & ambassadeur van Acerta Cindy Gorissen - HR-manager Cegeka Groep
Menselijk kapitaal is essentieel voor uw bedrijf. Investeren in talent is dan ook een must. Maar, levert uw investering het gewenste resultaat? En ligt het resultaat van uw investeringen in lijn met uw bedrijfsstrategie? Met ROIt (Return On Investment in talent) van Acerta wéét u het gewoon. Deze unieke methodologie brengt uw personeelsbeleid duidelijk in kaart, met tastbare cijfers en concrete werkpunten op maat van uw onderneming. Ook benieuwd naar het rendement van uw talent? Neem dan contact met Acerta via
[email protected]
acerta.be l ondernemingsloket l sociale- en loonadministratie l HR-services
