30-11-2004
‘Nederlands Grootste Business Magazine.’
is dit jaar begonnen aan een serie interviews met internationale management goeroes over ‘Leiderschap in de 21e Eeuw’. De artikelen vindt u op www.mt.nl . Enkele citaten van deze goeroes willen wij u nu niet onthouden: Nr. 1; 30 januari 2004.
Stephen Covey (auteur ‘7 Habits’1) (vraag:) ‘Motiveren is Zinloos?’ (Covey:) “Mensen motiveren zichzelf omdat ze allemaal dezelfde behoeften hebben: Live, Love, Learn, Leave a Legacy.” Over: Proberen te begrijpen voordat je begrepen wilt worden, of: Communicatie. “Minsten 80% van je communicatie als manager moet positief zijn.” ‘Wat is het meest belangrijk in de komende eeuw?’ “Vertrouwen. De kosten van een tekort aan vertrouwen zijn enorm.” Nr. 3; 27 februari 2004.
Manfred Kets de Vries (psychoanalyticus2 en econoom) (vraag:) ‘Wanneer is iemand een echte leider?’ (De Vries) “Als iemand een sterke overtuiging heeft om iets te doen.” ‘Ziet u een verschil tussen management en leiderschap?’
1
‘The 7 Habits for effective Leadership’: Pro-activiteit, Doelgerichtheid, Beginnen bij het Begin, Win-Windenken, Proberen te begrijpen voordat je begrepen wilt worden, Synergie, Jezelf blijven vernieuwen. 2 ‘Niks mis met een narcist’; Volgens Manfred Kets de Vries is elke leider een narcist. Om de top te bereiken heb je nou eenmaal een stevige portie zelfvertrouwen nodig. Dat hoeft geen probleem te zijn, zolang de topmanagers maar over voldoende zelfkennis beschikken en op de hoogte zijn van hun sterke en zwakke kanten. Ook 360 graden feedback waarin medewerkers elkaar en hun baas eerlijk beoordelen is volgens de econoom en psychotherapeut een belangrijk onderdeel van effectief leiderschap. Narcisme wordt pas een groot probleem als leiders het contact met de werkelijkheid dreigen te verliezen en door hebzucht worden gedreven. Vaak omringen topmanagers zich met jaknikkers, waardoor de hoogmoed toe kan slaan. Zie Worldcom en Enron. Effectieve leiders kenmerken zich volgens Kets de Vries door een duidelijke visie, de behoefte om nieuwe dingen te leren en de bereidheid zaken te delegeren. Zij leren bovendien van hun fouten, staan open voor verandering, stimuleren een ondernemingsgeest en geven zelf het goede voorbeeld.
www.coachingmanagement.nl
1
30-11-2004
“Dan denk ik meteen aan het citaat van Warren Bennis: ‘Managers do things right. Leader do the right things.’ Er zijn een heleboel verschillen. Iedereen wil een leider zijn, maar niemand een manager. Maar je hebt beide nodig.” ‘En wat voor leiderschap hebben we nu het hardst nodig?’ “Emotionele intelligentie en crossculturele sensitiviteit (in staat zijn om met cultuurverschillen om te gaan).” Nr. 5; 26 maart 2004.
Warren Bennis (prof. Harvard3) (vraag:) ‘Wat is uw definitie van leiderschap?’ (Bennis) “Voor leiderschap heb je een leider, volgers en een doel nodig. Wat effectieve leiders onderscheidt, zijn gewillige en geïnspireerde volgers. Zonder volgers geen leider. Als een grote boom in het bos omvalt en niemand hoort het, was er dan geluid?” Over Samenwerking. “Op lange termijn kunnen taken niet effectief worden gedaan zonder samenwerking. Niemand is zo slim als wij allemaal. De complexiteit en snelheid van informatieverwerking vereisen co-leiderschap en samenwerking.” ‘Wat zijn de meest belangrijke eigenschappen van een leider in de 21e eeuw?’ “ Twee soorten intelligentie: emotioneel en contextueel. Weten wie je bent en weten waar je bent.” ‘Zien we in de toekomst geen individuele leiders meer?’ “Jawel. Dat zullen degenen zijn die een cultuur van vertrouwen en teamwerk creëren. (….) De belangrijkste taak van de nieuwe leiders is hun eigen ego opzij te zetten voor de talenten van anderen.” ‘Dan hebben we nog een lange weg te gaan.’ “ Zelfvertrouwen is belangrijk. Je moet je echter niet bedreigd voelen door de talenten van anderen. De 21e eeuw is zo complex en alles gaat dermate snel dat collegiaal gedrag de enige manier zal zijn om te kunnen overleven. Niet omdat we willen maar omdat we moeten.” Nr. 7; 23 april 2004.
Charles Handy (auteur en filosoof4)
‘Excellente teams’; Volgens Bennis hebben alle excellente groepen uit de geschiedenis een aantal karakteristieken. Dat geldt voor zowel de groep van Oppenheimer die verantwoordelijk was voor het bouwen van de atoombom als de striptekenaars van Walt Disney: de teamleden zijn zeer getalenteerd; de groep heeft een sterke leider die talent herkent en vervolgens de groep beschermt voor bureaucratische rompslomp (houdt de ‘pakken’ op afstand); de teamleden zijn in staat om samen te werken; de groep heeft een vijand (bij Apple was dat bijvoorbeeld jarenlang IBM); elk teamlid heeft de juiste taak of rol; het team heeft een sterke visie en kent geen twijfel (optimisme in plaats van realisme); het project is het enige dat telt; teamleden zijn verliefd op het project en zeer gepassioneerd 4 ‘Gezond egoïsme’; Een effectieve leider heeft volgens Charles Handy een allesoverheersende droom en is in staat anderen met zich mee te krijgen voor deze ‘nobele’ taak. Een visionair die de toekomst beschrijft in termen die het hart en de geest van medewerkers raken. De ideale leider draagt zijn visie persoonlijk uit, waardoor hij geloofwaardig is voor anderen. Hij deelt de glorie en durft te twijfelen aan zichzelf. Handy spreekt in dit verband over gezond egoïsme: je moet in jezelf geloven anders ben je niet van nut voor anderen. Zelfrespect komt volgens hem vooral voort uit de verantwoordelijkheid het beste uit 3
www.coachingmanagement.nl
2
30-11-2004
(vraag) ‘Wat heeft u over management geleerd?’ (Handy) “Management draait vooral om het creëren van leeromgevingen.” ‘Hoe zullen bedrijven zich deze eeuw ontwikkelen?’ “Tot voor kort hadden mensen die het geld leverden de meeste macht. In de toekomst zullen medewerkers die vaardigheden en kennis leveren meer macht hebben.” (“De medewerker verkoopt zijn werk, niet zijn tijd.”) ‘Wat kunnen bedrijven doen om de beste mensen aan te trekken?’ “Je moet medewerkers overtuigen dat zij voor een goed doel werken. Te veel bedrijven worden gerund door middelmatige mensen voor een schandelijk doel. Medewerkers hebben machtige projecten nodig waar ze zich in kunnen verliezen. (…..) Hiervoor heb je (ook) vertrouwen nodig dat medewerkers zullen doen wat goed is voor de organisatie. Dat is een uitdaging.” ‘Wat voor leidershap is hierbij nodig?’ “Leiders moeten het hogere doel identificeren. Zij moeten de koers bepalen en erin geloven. (….) Dat betekent dat ze veel moeten praten.” ‘En verder?’ “Goede leiders nemen geen besluiten. Dat doen de anderen zie zij vertrouwen en die goed genoeg zijn.” ‘Is leiderschap in de 21e eeuw anders dan in voorgaande eeuwen?’ “Het was altijd belangrijk. Nu is het meer van belang dat leiders het menselijke gezicht zijn van een organisatie. Je moet bewijzen dat je goede dingen doet en jouw medewerkers en klanten goed behandelt.” Nr. 9; 21 mei 2004.
John Kotter (auteur en hoogleraar5) (vraag) ‘Het onderscheid tussen management en leiderschap?’ (Kotter) “Management betekent: het runnen van bedrijven zoals ze gerund moeten worden. Leiderschap heeft te maken met verandering. Het creëert visie en geeft richting en strategie.” ‘Communicatie en Leiderschap?’ “De communicatie tracht medewerkers allemaal dezelfde kant op te krijgen en inspireert en motiveert mensen (om) in beweging te komen.” ‘Verandering kan niet worden gemanaged?’ zichzelf te halen en een doel te vinden dat groter is dan onszelf. In het derde millennium zijn mensen niet langer te bezitten en steeds meer verantwoordelijk voor zichzelf. Zoals Handy het verwoordt: “Wij zijn tot vrijheid veroordeeld.” 5 ‘Kotters 8-stappenplan voor verandering’; Creëer een dwingende noodzaak.; Formeer een krachtig en leidend team.; Ontwikkel een heldere visie.; Communiceer die visie.; Rust anderen toe om naar de visie te handelen. Betrek medewerkers bij het realiseren van de veranderingen.; Plan en zorg voor kortetermijnwinsten.; Consolideer de winst en vergroot deze.; Institutionaliseer de nieuwe aanpak. Zorg dat veranderingen niet tijdelijk van aard zijn.
www.coachingmanagement.nl
3
30-11-2004
“Nee. Je hebt wel management nodig, maar dat is niet de motor van verandering. (…..) Veel bedrijven worden te veel gemanaged en te weinig geleid.” ‘Is organisatiecultuur cruciaal als het gaat om verandering?’ “Ja. Maar we dachten vroeger dat je eerst de organisatiecultuur moest veranderen. Nu weten we uit onderzoek dat dit als laatste gebeurt. Je kunt een cultuur niet direct veranderen.” ‘Hoe ontwikkel je leiderschap?’ “Je moet geloven dat je kunt leren te leiden. Het is geen kwestie van vaardigheid, maar van overtuiging. (….) Het heeft allemaal geen nut als je er niet in gelooft.” ‘En deze eeuw?’ “De 21e eeuw zal worden gekenmerkt door zeer snelle veranderingen en daar heb je leiderschap voor nodig.” Nr. 11; 18 juni 2004.
Rosabeth Moss Kanter (veranderingsexpert en hoogleraar6) (vraag) ‘De invloed van leiderschap op het succes van teams?’ (Kanter) “Dingen gedaan krijgen is in toenemende mate afhankelijk van de vaardigheid netwerken te ontwikkelen en te onderhouden. Toegang tot informatie is tenslotte niet langer beperkt tot een aantal individuen hoog in de hiërarchie van een organisatie. Vaardigheden als onderhandelen en zich in anderen kunnen verplaatsen zijn van cruciaal belang. Leiderschap kan teams maken en breken. En wel op vier niveaus: zelfvertrouwen, vertrouwen in andere teamleden, vertrouwen in het directe netwerk en uiteindelijk in de hele organisatie.” ‘Succesfactoren voor teams:’ “Verantwoordelijkheid, samenwerking en initiatief.” ‘Wat geldt als belangrijk voor ‘kenniswerk’?’ “Kenniswerk kun je niet hetzelfde controleren als fysiek werk. Als iemand met zijn ogen dicht zit, kan hij slapen maar ook kan hij aan het werk zijn. Denken is privaat werk.(….) Kenniswerkers kunnen voor zichzelf denken. Je moet ze begeleiden en ze flexibel laten werken. Maar vertel ze nooit wat ze moeten doen.” ‘U maakt een duidelijk onderscheid tussen leiders en mensen in een hoge positie.’ “Ja natuurlijk. Mensen met autoriteit zijn nog geen leiders.” ‘Wanneer is iemand een leider?’ “Dat is iemand die dingen doet waardoor anderen hem volgen. Hij geeft richting en inspireert anderen het beste uit zichzelf te halen.” (….) “Sommige van de beste leiders die ik heb ontmoet zijn zeer bescheiden. Zij begrijpen dat het hun team is dat de taken uitvoert. Zij zetten zich niet steeds zelf op de voorgrond. Deze leiders doen het (leiden) niet alleen 6 Van haar hand: ‘Het Nieuwe Motiveren’: 5 gereedschappen om dat te bewerkstelligen: Missie (waardoor ze worden geïnspireerd), Invloed op de agenda (zeggenschap), Delen in de waarde die wordt gecreëerd (prijzen en erkenning), Leren (een organisatie waar veel te leren valt is voor talent altijd aantrekkelijk), Reputatie (een naam maken, zowel voor zichzelf als voor hun organisatie).
www.coachingmanagement.nl
4
30-11-2004
voor hun ego. Dat zijn de leiders die niet in de problemen zullen komen. Zelfs als ze problemen krijgen, zullen ze dat sneller onderkennen en actie ondernemen.” ‘Hoe kunnen bedrijven meer leiderschap ontwikkelen? Is dat een taak voor (de afdeling) Human Resources?’ “Human resources zijn administratieve functies. (….) Het is ieders taak om meer leiderschap te ontwikkelen, maar de belangrijkste rol heeft uiteraard de topbestuurder. (….) Het gaat uiteindelijk om het team en niet om de individuele spelers. (….) Door veel managementdevelopment en sessies waarin medewerkers elkaar eerlijk feedback geven creëer je een omgeving waarin iedereen zich lid voelde van een succesvol team en is ieders mening van belang.”7 “Als ik over leiderschap praat, bedoel ik moed, karakter en het risico lopen je kwetsbaar op te stellen (durven). En de vaardigheid (om) de patronen en het systeem te overzien.” Nr. 13; 27 augustus 2004.
Ram Charan (Managementconsultant, zonder personeel.8) (vraag) ‘Wat verstaat u onder leiderschap?’ ( Charan) “Het gaat erom dingen door anderen gedaan te krijgen. Leiderschap draait vooral om het selecteren en trainen van de juiste mensen die het bedrijf succesvol kunnen maken.” ‘Wat zijn volgens u de meest belangrijke leiderschapsvaardigheden?’ “Medewerkers energie geven en taken waardoor zij zich steeds blijven ontwikkelen.” ‘Is er de komende jaren ander leiderschap nodig dan in de voorgaande eeuw?’ “In de jaren negentig ging het vooral om het snijden in kosten. Nu wordt van leiders verwacht dat zij innovatie genereren. Ook moeten leiders in toenemende mate comfortabel kunnen omgaan met cultuurverschillen en diversiteit.” ‘Maakt u zelf een duidelijk onderscheid tussen managers en leiders?’ “Neen. Elke leider moet ook kunnen managen en omgekeerd. Als een leider niet kan managen, stort zijn bedrijf in elkaar. Elke manager heeft met mensen te maken. Daar komt ook leiderschap bij kijken. Kortom je moet allebei goed kunnen om werkelijk succesvol te zijn.” ‘Hoe ziet succesvol HR (personeelsmanagement) eruit?’ “Succesvolle bedrijven hebben met elkaar gemeen dat zij, zelf(!), veel aandacht besteden aan de selectie van medewerkers en toekomstig bestuurders. (….) Te veel functies worden vervuld door verkeerde mensen. Daarom is het voor managers van groot belang slecht presterende medewerkers aan te spreken en onmiddellijk actie te ondernemen. Of ze worden gecoacht om beter te presteren of ze worden naar een andere functie verplaatst die 7
Als het team zich heeft gevormd dan kiest het zijn leider(s). (Een manager wordt benoemd en een leider wordt gekozen.) ws ‘Toch de Schuld van de Manager.’ Waarom het misgaat? Managers dragen elk excuus aan dat ze kunnen bedenken: kwakkelende economie, turbulente markt, zwakke dollar (resp. euro), overstromingen – zolang het maar buiten hun macht ligt, het liefst zo ver mogelijk. Onzin volgens Ram Charan. Als het misgaat met bedrijven, komt dat meestal door fouten van het management. En dat zijn meestal dezelfde (fouten): 1. slordig door succes, 2. struisvogelgedrag, 3. banger voor de baas dan voor de concurrent, 4. overdosis risico, 5. acquisitiedrang, 6. beter naar de beurs luisteren dan naar de medewerkers, 7. zwalkende strategie, 8. een gevaarlijke bedrijfscultuur, 9. de vicieuze cirkel, 10. een slecht functionerend bestuur dat zich niet voor de gang van zaken in het bedrijf interesseert. 8
www.coachingmanagement.nl
5
30-11-2004
beter bij hen past. Als dat allemaal niet helpt, moeten medewerkers maar opstappen. Daar is weliswaar moed voor nodig maar dat betaalt zich terug als de bedrijfsresultaten in zicht komen.” ‘Wat is de belangrijke boodschap die u aan managers zou willen meegeven?’ “De sleutel tot succes is: de juiste mensen in de juiste posities.’ Nr. 15; 24 september 2004.
Henry Mintzberg (hoogleraar en auteur9; ‘Ik ben geen Human Resource maar een Human Being.’). (vraag) ‘U verwijt MBA programma’s dat zij te calculerende en ‘heroïsche’ managers hebben geproduceerd.’ (Mintzberg) “Ja natuurlijk. Zulke programma’s trainen managers buiten een behoorlijke context. MBA-ers denken dat zij algemeen management leren, maar dat bestaat helemaal niet. Management bestaat alleen in een context. Managers met een MBA zijn vaak niet betrokken en vooral met hun eigen loopbaan bezig.” ‘Dat is toch niet de schuld van de MBA programma’s alleen?’ “Nee, ze zijn deel van het syndroom. Jij bent als verslaggever net zo verantwoordelijk. …. De pers creëert (tijdelijke) helden en verontschuldigt zich niet als zij vallen. Het (succes ws.) is allemaal erg oppervlakkig.” ‘Wat zijn de belangrijkste eigenschappen die een manager dient te ontwikkelen?’ “In deze tijd moeten managers vooral oprecht, eerlijk, hartelijk, bedachtzaam en empathisch zijn.” ‘Hoe definieert u leiderschap?’ “Leiderschap is waar volgelingen opgewonden over raken.” ‘U maakt geen onderscheid tussen leiders en managers, waarom?’ “Managers die niet leiden zijn saai. En leiders die niet managen hebben geen idee waar het omgaat.” ‘U stelt in dat management onze samenleving oncontroleerbaar heeft gemaakt.’ “Ik heb het dan over management in hoofdletters: technocratisch, bekrompen en calculerend. In kleine letters is management menselijk en betrokken.” ‘Welk management domineert?’ “ ‘Engaging Management’ vooral betrokken zijn bij het bedrijf en niet meteen op zoek naar een andere of beter baan.” 9
‘Hulpvaardig, niet heldhaftig’: Betrokken management kenmerkt zich door de volgende eigenschappen: Managers zijn belangrijk in de mate dat zij andere mensen helpen producten te ontwikkelen en diensten te verlenen; De organisatie is een interactief netwerk, geen verticale hiërarchie. Effectieve leiders werken door de organisatie heen, ze zitten er niet bovenop.; Strategieën ontstaan vanuit het netwerk. Betrokken medewerkers lossen kleine problemen op van waaruit grotere initiatieven ontstaan.; Gecommitteerde medewerkers houden verkeerde veranderingen tegen.; Managen beteken: de positieve energie van medewerkers naar boven halen.; Beloningen zijn gebaseerd op het verbeteren van de organisatie voor iedereen.; Leiderschap is een heilig vertrouwen dat is gebaseerd op het respect van anderen. www.coachingmanagement.nl
6
30-11-2004
‘Wat denkt u van de beloningskwestie van topbestuurders?’ “Het is volledig uit de hand gelopen. Het weerspiegelt de corruptie van het management. Een leider is iemand die het goede voorbeeld moet geven. Iemand die een buitensporige beloning accepteert is per definitie geen leider.” ‘Wat zou u tot slot tegen managers willen zeggen?’ “Jullie zijn verantwoordelijk voor het leven en de activiteiten van een heleboel mensen. Jij bent hun verantwoording verschuldigd en niet andersom.” Nr. 17; 22 oktober 2004.
Lynda Gratton (psycholoog10). (vraag) ‘Hoe definieert u leiderschap?’ (Gratton) “Een leider vertegenwoordigt de waarden van de organisatie (…) Ik geloof dat bedrijven zich vooral onderscheiden door hun waarden. Een leider ‘leeft’ zijn waarden door de keuzes die hij maakt.11” ‘Maakt u een onderscheid tussen leiderschap en management?’ “Leiderschap is, in tegenstelling tot management, een ‘State of Mind’. (….) Eén van de meest belangrijke uitdagingen in Europa is volgens mij: mensen met karakter te vinden die bedrijven willen leiden.” ‘Wat zijn de belangrijkste uitdagingen voor managers in de komende jaren?’ “Wij kunnen niet concurreren door lage lonen of productiekosten (d.i. met Azië, bijvoorbeeld; ws.). Met innovatieve service of producten redden we het wellicht maar het is moeilijk om een innovatief bedrijf te bouwen. Om innovatief te zijn moet je heel betrokken medewerkers hebben in een werkomgeving met vertrouwen en respect.” ‘Bent u het eens met Charles Handy dat de meeste bedrijven gevangenissen zijn voor de menselijke ziel?’ “Dat geldt voor zoveel in het leven. Het grappige is dat veel families net zo disfunctioneel zijn als de organisaties. We verwachten dat bedrijven perfect zijn, terwijl ons eigen leven verre van perfect is.” ‘U benadrukt dat in een democratische onderneming de vrijheid van sommigen niet ten koste mag gaan van anderen. Hoe denkt u over de beloning van topbestuurders?’ “Ik heb hier, samen met de rest van de academische wereld, een duidelijke mening over: het is schandelijk voor de betrokkenheid en de motivatie van werknemers en er is geen enkel wetenschappelijk bewijs dat die beloningen de prestatie van individuen of het bedrijf bevorderen.” ‘Is er ander leiderschap nodig in de 21e eeuw?’
10
Laatste boek ‘The Democratic Enterprise’; ‘Behandel medewerkers niet als kinderen!’ De relatie tussen bedrijf en werknemer is een relatie tussen volwassenen. Individuen worden gezien als burgers die in hun eigen ontwikkeling investeren. Individuen kunnen hun diverse kwaliteiten tonen en hun talenten ontwikkelen. Individuen participeren in het bepalen van de condities van hun werkzaamheden. De vrijheid van sommigen gaat niet ten koste van anderen. Individuen hebben verantwoordelijkheden t.o.v. zichzelf en de organisatie. 11 Commitment! (ws) www.coachingmanagement.nl
7
30-11-2004
“Absoluut. Ik denk dat een ‘command & control – leider’ vroeger erg nodig was. Tegenwoordig niet meer. Een leider moet een doel en richting geven waarmee werknemers ingenomen zijn. Werknemers staan ’s ochtends niet opgewonden naast hun bed omdat ze aandeelhouderswaarde creëren.” ‘Nog een tip voor managers?’ “Ze lezen te weinig. Waarom? Omdat ze te weinig tijd hebben. En waarom hebben ze te weinig tijd? Omdat ze van hun bedrijven allemaal onzinnige dingen moeten doen waardoor ze geen tijd hebben om te reflecteren. Dat is beangstigend.” Nr. 19; 19 november 2004.
Jim Collins (onderzoeker12). (vraag) ‘Wat is de onderliggende ‘drive’ voor het streven naar excellentie? Verschil te maken?’ (Collins) “Niet per se. Het gaat erom iets onderscheidends te doen. Of dat nou verschil maakt of niet. Het gaat erom iets te maken dat als testament dient voor waarin je gepassioneerd gelooft.” ‘U stelt dat bureaucratie een gebrek aan discipline en incompetentie compenseert. De meerderheid van bedrijven is zeer bureaucratisch.’ “Als je de juiste mensen hebt, heb je geen bureaucratie nodig. Je hebt een gemeenschappelijk kader nodig, meer niet. (….) Het systeem functioneert (juist) omdat je een gemeenschappelijk kader hebt.” ‘Hanteert u een onderscheid tussen leiderschap en management?’ “Ja. Goed management is Niveau 3, leiderschap is Niveau 4 en 5. (zie voetnoot) Daar wil ik trouwens nog wat over zeggen: er is een destructieve trend gaande rond management. Dat wordt naar beneden gehaald. Terwijl je nooit een goed Niveau 5 leider kan worden als je management niet beheerst.” ‘Wat zijn de belangrijkste uitdagingen voor managers in de 21e eeuw?’ “De belangrijkste obsessie van elke manager moet zijn: de juiste mensen binnenhalen. Daar moet je de helft van je tijd aan besteden. (….) Een ander belangrijke vraag die managers moeten beantwoorden is of ze genoeg om hun werk en bedrijf geven om een Niveau 5 leider te worden.” ‘En anders? Ontslag nemen?’ “Ja. Het leven is te kort. (….) Het klinkt wellicht Amerikaans maar als je slechts één leven hebt waarom zou je dan je creativiteit gebruiken voor iets waar je niets om geeft?” Met deze slotzin is er een mooie afsluiting van een reeks interviews die een reflectie geven op Leiderschap en Management in de 21e eeuw. Een nieuwe tijd met nieuwe uitdagingen. Succes!! 12
Hoe worden we excellent? I. Niveau 5 leiderschap ( niveau 1 = capabel individu; 2 = teamlid; 3 = competente manager; 4 = effectieve manager; 5 = een combinatie van wilskracht en nederigheid) II. Eerst Wie, dan Wat. III. Cultuur van discipline. IV. De harde feiten onder ogen zien, zonder het vertrouwen te verliezen. V. ‘Het egelconcept’ (d.i. inzicht in waar je de beste in kunt zijn). VI. Technologie. VII. Het vliegwiel (van traag naar steeds sneller). VIII. De kern bewaken en vooruitgang stimuleren. www.coachingmanagement.nl
8
