CFO-onderzoek
MCA Tijdschrift voor Organisaties in Control
2006
IBM CFO-studie Voorsprong door verbetering van inzicht in business Caroline Schouten* Er wordt tegenwoordig nogal wat gevraagd van CFO’s. Aan de ene kant is hun aandacht gericht op een betrouwbare en effectieve financiële functie, terwijl ze aan de andere kant adequaat moeten inspelen en reageren op snelle veranderingen in de markt. Daarnaast hebben CFO’s in de afgelopen jaren veel tijd moeten besteden aan de veranderende wet- en regelgeving, waaronder de implementatie van IFRS en Sarbanes-Oxley. Nu deze implementaties achter de rug zijn, komt er meer ruimte voor CFO’s om zich op de ontwikkeling van managementinformatievoorziening te richten. In het nu volgende artikel volgen de aanbevelingen, uit een onlangs gehouden CFO-studie gericht op het verbeteren van de managementinformatievoorzieningen en de effectiviteit van de financiële functie.
1. Nieuwe CFO-studie Omdat IBM zeer geïnteresseerd is in wat CFO’s bezighoudt en beweegt heeft IBM in 2005, net als in 1999 en 2003, een CFO-studie uitgevoerd. De CFO-studie maakt onderdeel uit van de Boardroom-series waarin ook een CEO-, een CIO- en CHRO-studie zijn opgenomen. Deze serie geeft een goed inzicht in de businessagenda van een onderneming, best practices en stelt de focus voor de komende jaren vast van de verschillende functionarissen. De CFO-studie geeft inzicht in de factoren die bijdragen aan de verhoging van de effectiviteit van de financiële functie. Deze verhoogde effectiviteit wordt omgezet in een bijdrage aan de omzetgroei en waardecreatie van de organisatie. Cruciaal is de integratie van informatie binnen bedrijfsonderdelen en over specialisaties of functies heen. Geïntegreerde informatievoorziening stelt de onderneming in staat eerder groeikansen te onderkennen, de alge-
Verdeling naar geografie Azië & Pacific; 23%
mene performance beter te monitoren en risico’s optimaal te managen. Belangrijke stappen richting integratie van informatie worden gezet door processtandaardisatie en optimalisatie en door eenduidige ontsluiting van informatie. In dit artikel worden de opzet, de resultaten en aanbevelingen van de CFO-studie toegelicht. De best presterende bedrijven uit de populatie van de studie (in termen van groei over de afgelopen drie jaar en aandeelhouders waarde) dienen als voorbeeld voor de weg naar de toekomst. Hun voorsprong is vertaald in de aanbevelingen voor alle CFO’s. Kader Aan de CFO-studie hebben negenhonderd CFO’s meegewerkt. De studie is uitgevoerd door het IBM Institute for Business Value en werd ondersteund door de Intelligence Unit van The Economist. Wereldwijd zijn driehonderd interviews gehouden en daarnaast hebben bijna zeshonderd respondenten meegewerkt aan een online survey. In Nederland is samenwerking gezocht met het Controllers Instituut. Dit heeft geresulteerd in deelname van een aantal van haar leden en in het toevoegen van een aantal vragen toegespitst op recente Nederlandse ontwikkelingen. In Nederland zijn ruim tien CFO’s en divisiecontrollers geïnterviewd. De deelname aan de studie is redelijk gelijk verspreid over de verschillende werelddelen en bedrijfssectoren. De meerderheid van de respondenten is eindverantwoordelijk voor de hele onderneming of is vertegenwoordigd in de laag daaronder. De meeste deelnemende bedrijven hebben een jaaromzet boven de 5 miljoen. Zie figuur 1. *
Drs. C.F.T. Schouten RC is als Managing Consultant werkzaam bij IBM Business Consulting Services.
Verdeling naar omzet Meer Meer dandan $10 $ 10 mld.; 31% mrd; 31%
Minder Minder dandan $1 $ 1 mld.; mrd; 18%18%
N- en Z-America; 44%
Verdeling naar sectoren Overheid; 12%
Communicatie; 14%
Industrie; 25%
Distributie; 23%
$1mrd $ 1 mld.tot tot 5 mrd; 24%
5 mld.; 24%
EMEA; 33%
to 10B; $$5B 5 mld. tot 27% 10 mld.; 27%
Financiële dienstverlening; 26%
Figuur 1. Samenstelling deelnemers.
15
MCA
3
CFO-onderzoek
CFO-onderzoek
2. Uitkomsten studie In vergelijking met de studie uit 2003 is duidelijk dat de financiële functie meer los komt van compliance-activiteiten, hoewel het ‘in control’ zijn constante aandacht blijft vragen. In 2003 was de aandacht gericht op het organiseren van de informatievoorziening binnen het bedrijf en daarnaast op performanceverbetering en kostenmanagement als geïsoleerde initiatieven. Uit de CFO-studie van 2005 blijkt dat de denkrichting nu breder is en er een balans is gevonden tussen waardecreatie voor het bedrijf enerzijds en verbetering van het interne control framework en betrouwbaarheid anderzijds. Figuur 2 illustreert dat in de afgelopen zes jaar een duidelijke trend zichtbaar is in de reductie van transactieverwerkende activiteiten ten gunste van een toename van tijdsbesteding aan performance-managementactiviteiten. Op basis van de antwoorden kan worden afgeleid dat er een stevige ambitie is om nog verder te focussen op beslissingvoorbereidende activiteiten in de komende drie jaar. Opvallend is dat in
65% Transactie verwerkende activiteiten
50% 47% 34%
20%
1999
26%
Controlactiviteiten
2003
27%
Heden
26%
Binnen drie jaar
15%
Decision support / performance managementactiviteiten
24% 26% 40%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90% 100%
Nederland de bedrijven een zelfde ontwikkeling doormaken, maar de Nederlandse bedrijven blijven duidelijk achter in het tempo waarmee de transactieverwerkende activiteiten worden ingeruild voor decision support.
”
De financiële functie komt meer los van complianceactiviteiten Een andere belangrijke uitkomst van studie is dat de financiële functie andere activiteiten moet ontplooien om een bijdrage te leveren aan omzetgroei dan aan waardecreatie. Belangrijk voor het bereiken van omzetgroei is het verhogen van inzicht in performance, groei en risico’s. Inzicht in performance kan worden bereikt door middel van rolling forecasts, inzicht in groei door identificatie van nieuwe businessmogelijkheden en inzicht in risico’s door vroegtijdige identificatie en daarop aangepaste risicomanagementstrategieën. Waardecreatie, gedefinieerd als groei in aandeelhouderswaarde, is gecorreleerd met informatieintegratie en inzicht in groei (kostenbeheersing, klant- en productwinstgevendheid en strategische verkenning). Een CFO die naar buiten kijkt en deze inzichten vertaalt naar de eigen bedrijfsvoering draagt vooral bij aan omzetgroei. Een CFO die zich richt op de beheersing van de interne organisatie, het verhogen van inzicht in eigen prestaties, draagt vooral bij aan waardecreatie. Beide zijn van belang. Het hangt van de CFO zelf en van zijn omgeving af welke accenten worden gelegd in de focus van de werkzaamheden.
Figuur 2. Ontwikkeling inzet van capaciteit.
69%
Meten/monitoren van business performance
Inzicht in performance
42% 61%
Samenwerken met lijnmanagement om groeikansen te identificeren
31%
Inzicht in groei
61%
Doorlopende proces- en businessverbeteringen
28% 59% 50%
Voldoen aan Sarbanes-Oxley en versterken van interne controle raamwerk
57% 66%
Voldoen aan compliance en wet- en regelgeving
Inzicht in risico
40%
Ondersteunen/managen enterprise risk
25% 0%
20%
40%
60%
80%
Belangrijke werkgebieden Effectiviteit van de financiële functie
Figuur 3. Percentage ‘Belangrijke werkgebieden’ en ‘Zeer effectieve antwoorden’.
16
100%
Helaas blijkt dat er nog steeds een grote afstand is tussen de ambitie van de CFO en de effectiviteit van de financiële functie. In figuur 3 is weergegeven aan welke activiteiten CFO’s het meeste belang hechten en in welke mate ze zichzelf effectief achten in die activiteiten. CFO’s vinden het bieden van inzicht in de performance en inzicht in groei het meest belangrijk. Echter hun effectiviteit op het bieden van inzicht in groei blijft ver achter. Uit de survey blijkt daarnaast dat slechts 13% van de CFO’s, zichzelf beschouwt als zeer effectief in minstens twee van de gebieden. Alarmerend is dat meer dan de helft niet een gebied kan noemen waarin hij of zij erg effectief is. Dit prestatietekort houdt rechtstreeks verband met de gefragmenteerde bedrijfsprocessen en met tijdrovende op transactieverwerking gerichte activiteiten, die de doeltreffende integratie van informatie in de weg staan. In de afgelopen jaren is daar de conversie naar IFRS in Europa en de druk om te voldoen aan Sarbanes-Oxley bijgekomen, waardoor de financiële functie zich minder sterk heeft kunnen richten op verbetering van de voorziening van managementinformatie.
”
CFO-onderzoek
Resultaten Nederland Nederlandse bedrijven besteden procentueel substantieel meer tijd aan transactieverwerkende activiteiten in vergelijking met wereldwijde uitkomsten. Hun ambitieniveau voor de komende jaren om deze te reduceren is gelijk. Ze hebben een langere weg te gaan en moeten versnellen om die ambitie waar te maken. Belangrijker echter is dat de ontwikkeling naar decision support en performance-managementactiviteiten sterk achter blijft bij wereldwijde uitkomsten. Ook de ambitie is hier laag. Wereldwijd verwachten CFO’s dat 40% van de tijd wordt besteed aan decision-supportactiviteiten tegen 26% in Nederland. Een andere bijzondere uitkomst is dat Nederlandse CFO’s inzicht in groei en riskmanagement veel minder belangrijk vinden dan hun collega’s wereldwijd.
”
Nederlandse CFO’s vinden inzicht in groei en riskmanagement minder belangrijk
”
3. Hoe nu verder Uit de voorgaande resultaten blijkt dat CFO’s nog een slag moeten maken naar effectieve ondersteuning van de besluitvorming binnen hun onderneming. Op welke manier zouden CFO’s deze slag kunnen maken? De CFO-studie geeft een aantal aanbevelingen. Deze zijn afgeleid van de antwoorden van goed presterende bedrijven uit de studie. Van driehonderd deelnemende bedrijven zijn de omzetgroei en toename in waardecreatie over een periode van twee jaar geanalyseerd. Vervolgens zijn regressieanalyses uitgevoerd op hun antwoorden. De bedrijven die het beste presteren op deze twee aspecten zijn als voorbeeld genomen. Hun voorsprong is vertaald naar aanbevelingen die gericht zijn op het bereiken van inzicht in de business en vervolgens in het uitbouwen van het inzicht (zie figuur 4). Het bereiken van inzicht is de eerste stap. Standaardisatie en versimpeling van processen en eenduidige informatie ten behoeve van de besluitvorming vormen de basis. Deze vormen een voorwaarde om een volgende stap te zetten, het uitbouwen van inzicht. Het uitbouwen van inzicht richt zich op inzicht in groei, performance en risico. Deze drie gebieden zijn cruciaal voor het functioneren van de CFO. In de survey is gebleken dat CFO’s deze als de belangrijkste werkgebieden hebben aangemerkt.
MCA Tijdschrift voor Organisaties in Control
2006
Vooral in het tweede deel van figuur 4, uitbouwen van inzicht, zijn de resultaten van de goed presterende bedrijven weergegeven in vergelijking met de generieke uitkomsten van alle deelnemers. Aanbevelingen om verbeterd inzicht te bereiken 1. Structureel verminderen van de complexiteit in de hele onderneming door te kiezen voor standaardisering, vereenvoudiging en optimalisering van processen. Een effectieve strategie is de implementatie van gemeenschappelijke en vereenvoudigde processen en ‘best practices’ op het vlak van informatieverzameling en -verwerking. Belangrijk onderdeel hierbij is het verminderen van het aantal ERP-systemen en het stroomlijnen van de financiële tools voor budgettering en planning om de integratie van informatie te verbeteren. Het werkt ook andersom. Optimalisatie van de informatiestromen in de achterliggende systemen dwingt de organisatie tot het professionaliseren van de organisatie en tot gemeenschappelijke en vereenvoudigde processen op basis van deze gestroomlijnde ICT-toepassingen. 2. Beslissingen laten steunen op feiten door informatie eenduidig en consistent te ontsluiten binnen de hele organisatie. Het beschikbaar maken en het delen van kennis is van groot belang bij het verhogen van de effectiviteit van de besluitvorming. Kennis delen is eenvoudiger als de governance over data en proceseigenaarschap transparant wordt gemaakt. Het vastleggen van gemeenschappelijke informatiestandaarden ondersteunt de integratie van informatie waardoor het delen van kennis wordt bevorderd. De financiële functie heeft de competentie om neutraal binnen een organisatie gemeenschappelijke standaarden en definities te managen en heeft waarschijnlijk als gevolg van haar eigen behoefte ook het grootste belang bij eenduidige definities binnen de hele organisatie. Ze realiseert hiermee tevens haar eigen mogelijkheden om bij te dragen aan
Tijd Bereiken van inzicht
Versimpelen, standaardiseren en optimaliseren om complexiteit te reduceren Integreren van informatie t.b.v. verbeterde besluitvorming
Partner met de business t.b.v. verhogen van groei
Uitbouwen van inzicht
Optimaliseren van decision support t.b.v. verbeteren van performance-inzicht Verbeteren van inzicht in risico door uitbouwen van compliance
Figuur 4. Stappenplan voor het bereiken en uitbouwen van inzicht.
17
MCA
3
CFO-onderzoek
CFO-onderzoek
verbeterde besturing van de onderneming en het managen van risico’s. De meeste bedrijven werken met rolling forecasts, een geïntegreerd budget en controlecyclus en kennen performancecontracten of individuele prestatiebeloningen. De volgende stap is het eenduidig ontsluiten van deze informatie via webbased informatie platforms of portals en het ontwikkelen en onderhouden van kennismanagementsystemen. Deze tools helpen om informatie transparant en beschikbaar te maken zodat de besluitvorming beter geïnformeerd tot stand komt. Aanbevelingen voor het verder uitbouwen van inzicht Ondernemingen die verbeterd inzicht hebben bereikt kunnen een volgende stap zetten in het verbeteren van hun professionele informatie.
Aanbevelingen
Situatie bij zeer effectieve organisaties 68%
Ondersteunen van groeistrategieën 28%
Implementeren van methoden t.b.v. cost management en winstgevendheid & regelmatige updates
37 %
Continue bijwerken van finance strategie om businessontwikkelingen bij te houden
49%
Identificeren en beoordelen van nieuwe groeikansen en synergievoordelen Ontwikkelen van centers of excellence rond klanten, producten en contracten
61%
60%
58% 26% 29% 19%
Huidige situatie bij effectieve organisaties Huidige situatie bij totale populatie uit de studie
Figuur 5. Partner van de business.
Aanbevelingen
Situatie bij zeer effectieve organisaties
Gebruik gemeenschappelijke planning en monitoring tools
71% 55%
Toepassen van rolling forecast gebaseerd op business events
50%
Gebruik gestroomlijnd en geïntegreerde planning- en budgetproces
48%
Gebruik van balanced score card metrics, doorvertaald tot op medewerkerniveau Focus op uitzonderingenrapportages en -analyses Ontwikkelen van ondernemingsbrede performancemanagementrapportages Huidige situatie bij effectieve organisaties Huidige situatie bij totale populatie uit de studie
Figuur 6. Optimaliseren van decision support.
18
68%
65%
50% 35% 46% 31% 43% 28%
1. Samenwerken met andere disciplines binnen de eigen onderneming om de kennis over groei te verbeteren. Door aan te sluiten bij huidige ontwikkelingen en meer vooruit te kijken in plaats van achteruit, zetten CFO’s de stap zich te ontwikkelen tot business partner en profileren ze zich als tweede man naast de CEO. De CFO combineert zijn inzichten met die van andere disciplines waardoor een beter afgewogen besluitvorming kan plaatsvinden. Groeikansen en synergievoordelen kunnen vroegtijdig worden geïdentificeerd en deze kunnen in dienst van de groeistrategieën worden geplaatst. Uit figuur 5 blijkt dat hierdoor de effectiviteit van de CFO ten aanzien van het ondersteunen van de groeistrategieën van het bedrijf enorm toeneemt. 2. Optimaliseer de ondersteuning bij de besluitvorming om zo het inzicht in de prestaties te verbeteren. Effectieve bedrijven gebruiken transparante gegevens en uitzonderingsrapportages en passen de verkregen inzichten toe op alle niveaus van de onderneming. Daarnaast definiëren ze kwantificeerbare relaties tussen doelstellingen en de performance-indicatoren. Echte organisatiebrede besturing vraagt een vertaalslag van de strategische doelen naar de individuele afspraken van medewerkers op de werkvloer. Deze afspraken moeten ook worden gemeten en geëvalueerd. Dashboardtools kunnen helpen bij het implementeren van individuele afspraken tot het niveau van de organisatie. Bij het meten van de uiteindelijke prestaties kunnen deze weer worden ‘doorgelinkt’ tot het laagste niveau in de organisatie. Figuur 6 laat zien dat effectieve bedrijven vooral vooroplopen ten opzichte van de totale populatie bij het integreren van het planning- en controlproces en bij het doorvertalen van de metrics tot op medewerkersniveau naast het gebruiken van gemeenschappelijke tools. Inzicht in de resultaten, de oorzaken daarachter en het mogelijk maken van het leggen van (onverwachte) dwarsverbanden verhoogt de grip op de besturing van de organisatie en de mogelijkheden tot het formuleren van acties ten behoeve van bijsturing. 3. Implementeren van een geïntegreerde riskmanagementaanpak die naast traditionele risico’s ook risico’s in kaart brengt van nieuwe mogelijkheden. Risicobeheersing en het ‘in control zijn’ staan hoog op de agenda bij de meeste ondernemingen. Het control framework is in de meeste gevallen geautomatiseerd, echte beheersing zal daarmee echter niet bereikt worden. De reden hiervoor is dat focus alleen op risicobeheersing onvoldoende is. Voor echte beheersing is een ruimere oriëntatie op risico nodig dan de traditionele, welke vooral op credit risk en liquiditeit gericht is. Integratie van minder traditionele risicogebieden zoals reputatierisico en acquisitierisico is hiervoor noodzakelijk. Naast een bredere interpretatie van risico is ook monitoring van risico van belang. Risico’s zouden gemonitored moeten worden met behulp van realtime beheersingsinformatie en alerts om afwijkingen in de operationele processen vroegtijdig te kunnen bij-
CFO-onderzoek
MCA Tijdschrift voor Organisaties in Control
sturen. Risicomanagement wordt verder ondersteund met analytische tools, gericht op de planning van risico’s tijdens de besluitvorming. Deze tools helpen medewerkers erbij risico’s te integreren in hun besluitvormingsprocessen. Risicobeheersing wordt daardoor een onderdeel van de dagelijkse werkzaamheden. Risicomanagement wordt zo breder gedragen binnen de organisatie in plaats van uitsluitend door de risicomanagementafdeling. Belangrijke driver voor de verdere verhoging van de effectiviteit vormt de integratie van risicomanagement en financiële indicatoren. Het inzichtelijk maken van de beheersingstechnieken en deze vertalen tot begrijpelijke meetvariabelen voor het algemeen management, leidt tot betere beslissingen en gezonde groei zoals aangetoond wordt in de resultaten van de CFO-studie in figuur 7.
practices en technologie. Als resultaat van de inventarisatie van core en non-core bedrijfsactiviteiten en processen, en de bijdrage aan de langetermijngroei kan een keuze worden gemaakt voor eventuele outsourcing van nonvalue added activiteiten.
Aansluitend kan worden opgemerkt dat naast risicomanagement als beheersingstool, compliance in de afgelopen jaren nadrukkelijk naar de voorgrond is gekomen. Naast de behoefte aan tools voor risico- en compliancemonitoring is er ook een toenemende vraag naar meer integriteit binnen de financiële functie. Belangrijke kapstok binnen een aantal ondernemingen vormt de implementatie van Sarbanes-Oxley of een afgeleide daarvan.
Onderdeel van de brede aanpak is het evalueren van het organisatiemodel en het servicemodel van de financiële functie. Een enkel model, gecentraliseerd of gedecentraliseerd, zal zeer waarschijnlijk ontoereikend zijn, omdat een bedrijf zich zal blijven verbeteren en zich zal blijven ontwikkelen. Aanpassing van de organisatie en de processen is nodig om optimaal gebruik te maken van schaarse competenties, redundanties of duplicaties in processen te verwijderen en aansluiting te vinden bij het herontwerp van processen. De recente ontwikkelingen wijzen uit dat shared services en outsourcingsmodellen steeds meer gebruikt zullen gaan worden. De ICT-omgeving zal in toenemende mate moeten beantwoorden aan hogere flexibiliteiteisen om de informatie sneller boven tafel te krijgen.
4. De volgende stap In de vorige alinea’s is een aantal waarden gedefinieerd waarmee CFO’s rekening zouden moeten houden bij het ontwikkelen van de toekomstige financiële processen en bij het inrichten van organisatiemodellen, technologieën en competenties. De meest slagvaardige ondernemingen lijken een tweestappenbenadering toe te passen. De eerste stap bestaat uit het vereenvoudigen, standaardiseren en optimaliseren om complexiteit te verminderen. De tweede stap, die gebaseerd is op feiten, bestaat uit het integreren van de verschillende gegevens- en informatiebronnen om te kunnen beslissen. Hoewel deze stappen gelijktijdig kunnen worden uitgevoerd, lijken de bedrijven die eerst het fundament leggen door processen te stroomlijnen, beter in staat te zijn om sneller en meer volledige financiële en operationele informatie te verstrekken. Deze bedrijven kunnen zich vervolgens wijden aan de verbetering van de bestaande strategieën en initiatieven die betrekking hebben op het beheer van het prestatievermogen. Daardoor zijn ze heel goed in staat om informatie te verstrekken die de groei kan stimuleren.
2006
”
Processen en informatievoorziening moeten worden gestandaardiseerd
”
Vooruitgang Wie niet vooruitgaat, verliest terrein. De CFO’s en de financiële functies ontsnappen niet aan deze realiteit. Na de inspanningen op het gebied van IFRS en Sarbanes-Oxley komt er nu meer ruimte om de aandacht te richten op het partner voor de business zijn. Belangrijke voorwaarde is
Aanbevelingen
Situatie bij zeer effectieve organisaties
Automatiseren van processen om de robuustheid van controle raamwerk te verstevigen
57% 44% 54%
Verbeteren van begrip van controle raamwerk
41%
Ontwikkelen van risk-managementstrategieën voor mogelijke kansen en toekomstige doublures
52% 16% 45%
Ontwikkelen van risicomaatregelen voor groeikansen 20%
Om het fundament te leggen, moeten de processen en de informatievoorziening worden gestandaardiseerd. Deze stroomlijning faciliteert een effectieve integratie van informatie en technologie. Dit leidt tot een reductie van de structurele complexiteit van de onderneming. Om de processen te optimaliseren moeten CFO’s de drivers voor de processen definiëren op alle niveaus van de onderneming en daarna een stappenplan maken om te groeien naar het beoogde eindresultaat, daarbij gebruikmakend van best
Implementeren van activiteiten monitoring m.b.v. geautomatiseerde alerts als onderdeel van erationele dashboards Gebruik van analysetools als onderdeel van normale werkzaamheden
28% 17% 28% 17%
Huidige situatie bij effectieve organisaties Huidige situatie bij totale populatie uit de studie
Figuur 7. Uitbouwen van compliance.
19
MCA
3
CFO-onderzoek
CFO-onderzoek
dat de financiële functie eerst haar huis op orde heeft en de informatie tot haar beschikking heeft om de adviesfunctie te kunnen uitoefenen.
”
Naast goede verslaglegging wordt decision support steeds belangrijker
”
Naast goede verslaglegging wordt decision support steeds belangrijker. Vooruit kunnen kijken, bijdragen aan inzicht in de besturing en geven van adviezen ten behoeve van
bijsturing zijn de belangrijkste activiteiten van de financiële functie. Vooral inzicht in groei, performance en risico en het kunnen anticiperen op ontwikkelingen op die drie gebieden maken van de CFO een gewaardeerde partner. Betere informatievoorziening leidt tot beter inzicht waardoor de rapportages en de analyses van de financiële functie niet alleen signaleren en verklaren, maar ook richting geven aan de beleidsbeslissingen. Inzicht in de achterliggende factoren die de echte oorzaak zijn van budgetoverschrijdingen en/of de factoren die mogelijke risico’s in zich dragen, moeten vroegtijdig worden onderkend. Integratie en standaardisatie zijn daarbij leidende thema’s naast reductie van complexiteit. Reductie van complexiteit door versimpeling van de processen en standaardisatie helpt de financiële functie een stap te zetten om meer tijd en mankracht vrij te maken van transactieverwerkende activiteiten naar decision support. Zo kan de financiële functie zelf effectiever worden en zich naar de business profileren als partner voor omzetgroei en waardecreatie. MCA
- ",®Ê Ê " -1 / /
1 < 7 , "" "
Ê Ê
Ê 6 " Ê *," --" Ê Ê " /," Ê "Ê
¶Ê "*Ê "7"Ê 6 1¶Ê ,Ê Ê </Ê /Ê " Ê "*Ê Ê * ]Ê Ê 7 /Ê
,tÊ 7 , Ê 6"",Ê Ê
-/Ê /"" 6 Ê ", -/ -Ê Ê
, °Ê "* , / 6 ,-Ê Ê *-- Ê Ê
"17Ê / -°Ê Ê-Ê Ê7-- 7 , Ê /Ê Ê -/ Ê Ê Ê6 Ê /Ê Ê6 , Ê Ê Ê<" /¶Ê
Ê Ê , /Ê " / /Ê"*Ê /Ê -- Ê," - ÊäÓä®Ê{xÎÊÈÓÊÈäÊ "ÊÊ ,Ê777° " /," ° É6 /1, -°Ê
20
