Fotografie: Thomas Fasting
Rondetafel
Supply chain managers in de schijnwerpers
Voorsprong door procesinnovatie S U P P LY C H A I N M A G A Z I N E 1 0 2 0 07
58
Negen vakgenoten uit de supply chain meten zich met elkaar en met de onderzoeksresultaten van de Supply Chain Survey 2007 tijdens een rondetafeldiscussie. Eén ding is zeker: supply chain managers ontpoppen zich van regelneven tot strategen die hun klanten volle schappen voorspellen en de business toegevoegde waarde leveren. Door Ingrid Essenburg
D
e negen ‘krachtpatsers’ uit de supply chain ontmoeten elkaar 10 september op de 31e etage in het World Port Center op de Wilhelminapier in Rotterdam. Aanleiding voor deze ontmoeting is hun deelname aan de Supply Chain Survey 2007, waaraan in totaal 111 respondenten meewerkten (zie ook
SCM nr. 7/8). Martijn Lofvers, hoofdredacteur van Supply Chain Magazine, en Jan Hasenbroek, managing partner van IG&H Management Consultants, zijn de initiators van het onderzoek. Zij nodigen hun gasten aan tafel uit voor een ‘krachtmeting’ met de onderzoeksresultaten. Terwijl ze genieten van de lunch én het
uitzicht op de bedrijvige Rotterdamse haven, vertellen de deelnemers waarom ze deelnamen aan de survey. Rob Braat, manager Logistics Global van Wärtsilä: ‘Ik wil graag weten waar Wärtsilä staat ten opzichte van andere bedrijven en waar we naartoe moeten, omdat we bezig zijn met een professionaliseringsslag
V.l.n.r.: Joris Jellema, Hans Herbrink, Peter van den Eijnden, Ad de Wit, Susanne Bolck, Jan van Hasenbroek, Armand Pruymboom, Rob Braat, Rob Buitenhuisen en Folkert Tjebbes.
aandacht van de board.’ Herbrink is het eens met de stelling: ‘In de productie en in de markt is alles al bereikt. Dus komt de board automatisch terecht bij de processen hiertussen waar nog rendement valt te halen.’ Braat is het ook eens met de stelling: ‘Bij ons kraakt en piept de supply chain. Onze voorzitter van de Raad van Bestuur krijgt tijdens persconferenties hierover vragen. Dus hij moet er wat mee, ook omdat de omzet direct in gevaar kan worden gebracht door een haperende supply chain.’
Schapbeschikbaarheid boven alles Bij Hexion en Akzo Nobel Chemicals heeft het bestuur vooral aandacht voor productie en de markt, maar wordt ook de supply chain langzamerhand een issue. Jellema merkt op dat supply chainprioriteiten pas op de bestuursagenda komen als een organisatie eraan toe is. Braat vraagt zich af of dit niet een kwestie is van een charmeoffensief, waarop Jellema antwoordt: ‘Je moet geluk hebben met je senior.’ Er is wel veel aandacht
1 0 2 0 07
Planning van bandenfabriek Vredestein, staat voor een grootse implementatie van supply chain-managementsoftware en is nieuwsgierig naar de werkwijze van anderen. Om hun eigen kennis en die van studenten op te vijzelen deden logistic manager Europe Rob Buitenhuis van Akzo Nobel Base Chemicals en manager Logistics Ad de Wit van Prénatal mee aan de Supply Chain Survey 2007. Folkert Tjebbes, manager Operations Planning Europe van Hexion, vindt dat het vakgebied supply chain management wel wat promotie kan gebruiken: ‘Op het hoofdkantoor praten ze wel over de supply chain, maar dan vragen ze vooral waarom we zo veel working capital nodig hebben.’ Peter van den Eijnden tot slot, director Supply Chain Management van Sabic Innovative Plastics, wil weten hoe hij de kosten en service beter met elkaar in balans kan brengen en hoopt dat het onderzoek en de discussie uitkomst bieden. Na de voorstellingsronde legt Lofvers de eerste stelling op tafel: ‘Supply chain-prioriteiten krijgen steeds meer
S U P P LY C H A I N M A G A Z I N E
van de service en spare parts-logistiek voor onze dieselmotoren. Daarom vulde ik de survey in.’ Ook Armand Pruymboom, manager voorraadbeheer van Stiho, uit de wens tot benchmarken met de vraag ‘hoe staan wij als groothandel voor bouwmaterialen ten opzichte van andere branches?’ Hij vindt het bovendien een uitdaging om mee te doen aan pionierend onderzoek. Joris Jellema, supply chain manager en productieleider van geur- en smaakstoffenproducent Givaudan, reageert op zijn voorgangers: ‘Benchmarken is lastig. Een overname, zoals we net achter de rug hebben, is de beste benchmark. Ik zit hier, omdat de productieoptimalisatie is gebeurd en supply chain het terrein is waar we een slag moeten maken.’ Susanne Bolck, projectmanager van MAG45 Industrial Supply Solutions, heeft veel supply chains gezien, maar vooral opwaarts in de keten. Zij is benieuwd hoe het eraan toegaat aan het eind van de keten. Hans Herbrink, manager Physical Distribution & Sales
59
Jellema: ‘Voor het beheersbaar houden van het aantal SKU’s hanteren we de “één erin twee eruit-regel” ’
Hans Herbrink (49)
Susanne Bolck (31)
Folkert Tjebbes (38)
Joris Jellema (36)
Rob Braat (36)
Functie: manager
Functie:
projectmanager bij MAG45 (3,5 jaar) Werkervaring: projectmanagement bij Philips en sinds 2004 verantwoordelijk voor het ontwerp en de implementatie van supply chain-solutions voor MAG45 bij diverse klanten
manager Operations Planning Europe bij Hexion (3,5 jaar) Werkervaring: Nutricia (supply chain), start-up babyfood (Plant Manager), IG&H Management Consultants (consultancy), Hexion (supply chain)
supply chain manager en productieleider bij Givaudan (1 jaar) Werkervaring: 12 jaar in supply chain en logistiek
manager Logistics Global bij Wärtsilä (4 jaar) Werkervaring: Operations Management Consultant (Booz, Allen & Hamilton, 3 jaar), Logistics Manager (Océ, 6 jaar), manager Logistics Global (Wärtsilä, 4 jaar)
Physical Distribution & Sales Planning bij Vredestein (11 jaar) Werkervaring: meer dan 25 jaar, voor huidige functie drie andere functies bij andere werkgevers
S U P P LY C H A I N M A G A Z I N E 1 0 2 0 07
60
voor supply chain-issues in de board van retailer Prénatal. De Wit legt uit waarom: ‘We zijn van een product- naar een klantgerichte organisatie gegaan. Uit ervaring weten we dat een klant niet terugkomt als het door hem gewenste product niet op het schap staat. We doen daarom alles voor schapbeschikbaarheid. Leveren is altijd beter dan niet leveren, bijna onafhankelijk van het prijskaartje dat eraan hangt. Onze klanten komen elkaar vaak tegen in clubverband, zoals bij zwangerschapsgym. Goede ervaringen met ons zingen zich in deze clubs rond en daarvan moeten we het hebben.’ Pruymboom beaamt dat: ‘Een klant accepteert het niet als je schap leeg is.’ Lofvers onderbreekt de discussie met een substelling: ‘Bij multinationals is vaak wel een vice president Supply Chain.’ De mannen van Akzo en Stiho reageren eensgezind: ‘Dit hangt niet af van de grootte van de organisatie.’ Bij MAG45
Functie:
Functie:
is de supply chain-portefeuille ondergebracht bij de algemeen directeur. Bolck: ‘Maar we zijn dan ook het kleinste bedrijf hier aan tafel.’ Vanwege de kanteling van product- naar klantgroep bij Hexion acht Tjebbes de aanwezigheid van een vice president Supply Chain vooral van belang om tegenwicht te kunnen bieden aan beslissingen vanuit Manufacturing en Sales. Van den Eijnden ervaart dat wie het hardst schreeuwt prioriteit krijgt. Van Hasenbroek vertelt over zijn ervaringen: ‘Veel boards zijn van slag. Ze houden zich met fusies en overnames bezig. Wanneer de integratie net achter de rug is, komen ze tot de constatering dat de fusie of overname minder heeft opgebracht dan verwacht.’ Toyota is volgens hem één van de uitzonderingen op deze regel. Van Hasenbroek: ‘Dit concern zet niet omzet en winst boven aan zijn prioriteitenlijst, maar kwaliteit. Dan komt de
Functie:
rest vanzelf wel, is de gedachte. Dit is een gezonde back to basics-benadering.’
Productinnovatie en procesinnovatie Lofvers vindt het tijd voor stelling twee: ‘Procesinnovatie (in de supply chain) levert minstens zoveel rendement op als productinnovatie.’ Tjebbes: ‘We hebben net de integratie met een nieuwe divisie achter de rug. De ervaring leert dat je processen zo moet organiseren dat je veranderingen snel kunt inpassen om direct te kunnen profiteren van synergievoordelen.’ Hij vindt de pechhulpdienst Route Mobiel met zijn nieuwe servicemodel een mooi voorbeeld van procesinnovatie. Bij Sabic zijn productinnovaties een must, want voor commodities kan het bedrijf niet veel meer vragen dan de prijs van de concurrent. Van den Eijnden: ‘We slaan alleen een beetje door in productinnovaties. Verkopers kennen ze niet meer uit hun hoofd en je moet ze ook kunnen leveren.’ Pro-
Peter van den Eijnden (52) director SCM bij Sabic Innovative Plastics (4 jaar) Werkervaring: 29 jaar bij GE Plastics (23 jaar Manufacturing, 2 jaar Customer Service, 4 jaar Supply Chain Manager) Functie:
Armand Pruymboom (44)
Rob Buitenhuis (48)
Ad de Wit (55)
Functie: integratiemanager
Functie:
logistic manager Europe bij Akzo Nobel Base Chemicals (3,5 jaar) Werkervaring: projectmanagement- en consultantfuncties; Akzo Nobel: 19992004: als chain manager van één van de sBU’s van de business Unit Functional Chemicals; sinds 2004 in de huidige functie bij de BU Base Chemicals
manager Logistics bij Prénatal (7 jaar) Werkervaring: 26 jaar bij de Bijenkorf, laatste job daar was manager Distributiecentrum (35.000 m3, 200 FTE), huidige job: 7 jaar manager Logistics bij Prénatal
& manager voorraadbeheer bij Stiho (1 jaar) Werkervaring: productiestraatleider Steenkamer, 17 jaar Stiho: o.a. dc-manager, logistiek regiomanager, manager Logistieke organisatie, integratiemanager/manager voorraadbeheer
De derde stelling ‘Supply chain is een goede springplank voor een volgende carrièrestap,
Functie: managing
partner van IG&H Management Consultants (18 jaar) Werkervaring: wereldwijd gewerkt aan meer dan vele projecten op gebied van Supply Chain & Operations: bij logistiek dienstverleners, fabrikanten en retailers
mijn-ontwikkelingen in de supply chain. Maar dat komt er niet van als de productie stagneert en we alleen maar bezig zijn met het kunnen beleveren van klanten.’ Pruymboom vult hem aan: ‘Je werkt vaak achter de schermen en voorziet de mensen die in de schijnwerpers staan van de benodigde informatie.’ Lofvers denkt dat door outsourcing van productie supply chain management wel een strategisch karakter krijgt en hoger in aanzien komt. Als bewijs voor zijn bewering voert hij de door Disney uitbestede dvd-productie op. Buitenhuis zegt instemmend: ‘Outsourcing helpt.’ Braat weet het niet: ‘We hebben net een grote acquisitie gedaan en hebben er duizenden producten en leveranciers bij gekregen. Je bent regelneef en moet zorgen dat je de klant belevert.’ De Wit keert terug naar de stelling: ‘Wanneer de supply chain aandacht heeft van de board zijn er ook carrièrekansen. Je moet je vak verkopen, ook binnen het bedrijf.
1 0 2 0 07
Geen tijd voor strategie
alleen de buitenwereld ziet dat niet altijd’ ontlokt bij Braat een lach: ‘Dat vraag je aan ons, een stelletje vakidioten? Je moet je werk wel leuk vinden, is mijn persoonlijke ervaring, om het goed te kunnen doen.’ Jellema sluit zich bij hem aan. Tjebbes betwijfelt of het een goede carrièrestap is. Volgens Herbrink bevindt de supply chain manager zich in een goede uitgangspositie: ‘Er is geen functiegebied waar hij niet mee te maken heeft.’ Lofvers merkt tussentijds op dat de vaak gebezigde term operations voor supply chain management het vak devalueert. In de naam operations zit niks strategisch. ‘Zijn jullie wel met strategie bezig?’, vraagt hij. Pruymboom: ‘Jawel, maar ik word geacht eerst de beschikbaarheid te regelen en dan pas wordt er verder gepraat. Buitenhuis valt hem bij: ‘Dit is heel herkenbaar. Bij verstoringen zijn we razend druk met operations. Mijn management wil wel dat ik successen boek met langere ter-
Jan van Hasenbroek (44)
S U P P LY C H A I N M A G A Z I N E
cesinnovaties door de keten heen zijn bij MAG45 aan de orde van de dag met klemmende nadruk op de beschikbaarheid van productie. Bolck: ‘De productie staat vaak stil als gevolg van een gebrek aan onderdelen. Wij kwantificeren de kosten hiervan.’ Jellema is van mening dat de stelling suggereert dat je het één of het ander moet doen: ‘Productinnovatie is bij ons bread and butter; jaarlijks wordt twintig procent van onze producten vernieuwd. Bedrijven kunnen met procesinnovatie waarde toevoegen aan producten.’ Van Hasenbroek is het met hem eens: ‘Productinnovaties zijn makkelijk te kopiëren. Kijk maar naar LCD-schermen. Processen kopiëren is echter lastig. De voorsprong die je kunt creëren door procesinnovaties kun je dan ook beter beschermen dan die van productinnovaties.’
Functie:
61
Van den Eijnden: ‘Alleen als er iets aan de hand is, heeft een supply chain manager contact met klanten’ Het is een moeilijk vak dat vaak wordt onderschat.’
Klantenbezoek
S U P P LY C H A I N M A G A Z I N E 1 0 2 0 07
62
Tjebbes vindt het belangrijk om veel contacten extern met leveranciers en klanten op te zetten om iets ‘collaborative’ op te zetten. Van den Eijnden vult aan: ‘Alleen als er iets aan de knikker is, heeft een supply chain manager contact met klanten. Tegen onze accountmanagers zeg ik daarom: “Laat me eens afspreken met klanten wanneer het gezellig is, dan kan ik ook supply chain-zaken met ze bespreken.” En vraag dan: “Mag ik je magazijn zien?”. Dan zie je gelijk welke voorraden van de concurrent er staan.’ De Wit is het helemaal met hem eens dat het draait om toegevoegde waarde leveren aan je klanten. Bolck valt hen bij: ‘Klanten geven je veel forecast-informatie. Bij ons gaan een supply chain manager en een accountmanager altijd samen naar klanten. Sales zit daar met inkoop om de tafel en onze supply chain manager met die van de klant. Heb je het dan over de kosten van voorraad houden, dan heb je gelijk gehoor.‘ Volgens Herbrink levert contact met de klanten vaak belangrijke planinformatie op. ‘Daar komen we in de dagelijkse operatie onvoldoende aan toe’, aldus Herbrink. Lofvers merkt op dat het hechter worden van ketens het fundamentele idee van supply chain management is. De Wit beaamt en waarschuwt: ‘Je moet vanuit kracht praten en je bezoek bij je leverancier alleen afleggen als je je beloftes kunt waarmaken.’ ‘Dit is voor ons heel actueel. We hadden veertigduizend SKU’s en ik wil er maar vierduizend supporten’, zegt Braat naar aanleiding van de vierde stelling: ‘Bedrijven houden te veel Stock Keeping Units aan voor te weinig klanten. Dit maakt operations onnodig kostbaar.’ Braat vervolgt: ‘We hebben te veel parts in voorraad als gevolg van een overname en voeren op het moment een assortimentsdiscussie.’ De Wit spreekt van een voortdurend gevecht met inkoop om het aantal SKU’s te beheersen. Lofvers vraagt hem hoe hij dit aanpakt. De Wit: ‘Wij hanteren de “één erin één eruit-regel”.’ Jellema reageert: ‘Wij hebben ook een dergelijke regel: bij één nieuwe,
twee deleten. We hebben namelijk een enorme voorraad aan niet gebruikte grondstoffen.’ Pruymboom vraagt beide heren of het ook lukt om hun regel door te voeren.’ Zij antwoorden allebei met een ‘ja’. Van Hasenbroek adviseert om een ratio af te spreken met de directie, bijvoorbeeld 60 procent van de SKU’s genereert 90 procent van de omzet. Zowel Bolck en Braat denken dat dit voor spare parts niet te doen is. Van Hasenbroek nuanceert: ‘Inderdaad, maar het gaat wel op voor fast moving consumer goods.’ ‘Als je met werkkapitaal als stuurmiddel werkt, dan moet je letten op assortiment en voorraad’, zegt Tjebbes. Hij vindt SKU een statisch concept, terwijl de consument zijn eindproduct zelf samenstelt. Zo kan een consument bijvoorbeeld kiezen voor een bepaald frontje voor zijn mobiel.’
Meten is weten Lofvers poneert de laatste stelling: ‘Supply Chain & Operations stuurt te weinig op basis van integrale performance-indicatoren om zijn toegevoegde waarde inzichtelijk te maken.’ Braat: ‘Ik mag er 22 invullen.’ Van den Eijnden vraagt hem: ‘Allemaal key?’ Braat: ‘Ja’. Ook Jellema kan zich niet vinden in de stelling: ‘Er wordt eerder te veel dan te weinig gemeten.’ Braat is het met hem eens. Jellema: ‘Je kunt het beste met drie tot vier lead-indicatoren werken, zoals wij sinds twee jaar doen met onze Balanced Scorecard.’ Bolck vraagt Braat: ‘Vergelijk je de leverbetrouwbaarheid die je
klanten meten ook met jouw bevindingen?’ Jellema: ‘Nee, dus ik ben het nu gedeeltelijk eens met de stelling.’ ‘Bij Prénatal meten we de kans dat we nee verkopen in de winkel. Onze producten moeten worden geleverd én worden gevonden door de klant’, aldus De Wit. Tjebbes meet ook de delivery performance. Van den Eijnden roept iedereen op om slechts drie of vier dingen te meten en dit landelijk uit te rollen. ‘Delivery on first promise date, aged inventory, costs and execution of manufacturing moet je zeker meten. Als het op het gebied van supply chain management fout gaat, wordt vaak gekeken naar de vrachtwagen die te laat bij de klant komt, maar negen van de tien keer ligt de oorzaak eerder in het proces’, aldus Van den Eijnden. Lofvers stelt nog één afsluitende vraag: ‘Willen jullie meer onderzocht hebben? Nu, dat willen ze wel en ze weten ook wat: metingen, IT-tools, forecasting van voorraadniveaus en communicatie met de board. Supply Chain Magazine en IG&H Management Consultants beloven met deze thema’s in vervolgonderzoek aan de slag te gaan. Supply chain managers komen binnen en buiten bedrijven steeds meer in de spotlights te staan, blijkt uit deze discussie. Ook van de directie krijgen ze steeds meer aandacht. Terecht, want een supply chain manager overziet de keten en kan daardoor de vinger op de zere plek leggen. Daarnaast voegt hij door procesinnovatie nog waarde toe aan producten. Dus directies: koester de supply chain manager.
