Examencase Organisatieontwerp en Procesinnovatie

Examencase Organisatieontwerp en Procesinnovatie

Naam student: Maarten Hopman Cursistnummer: 349858 Datum: Juli 2011 Opleidingsinstituut: NCOI Hogeschool Opleiding: MCC Document: Examencase Organisatieontwerp en Procesinnovatie Docent: Docent: Dhr. G.J. Stempher

Vertrouwelijk document

Voorwoord Voor u ligt mijn uitwerking van de examencase voor de Masterclass Organisatieontwerp en Procesinnovatie. Het is een onderdeel van de opleiding die ik volg aan de NCOI Hogeschool. Ik wil vanaf deze plaats de heer Stempher bedanken voor zijn ondersteuning tijdens de voorgaande opdrachten en in het bijzonder voor het aanreiken van de modellen die zeer bruikbaar waren bij het uitwerken van deze examencase. Maarten Hopman Juli 2011

2

Inhoudsopgave. Voorwoord .............................................................................................................................. 2 Inhoudsopgave. ....................................................................................................................... 3 1.

2.

3

4

Inleiding ............................................................................................................................ 5 1.1

Situatieschets...................................................................................................................... 5

1.2

Onderzoeksvraag ................................................................................................................ 6

Theoretisch kader ............................................................................................................. 6 2.1

Modernistisch vs postmodernistisch .................................................................................. 6

2.2

Socio-technische benadering ............................................................................................. 7

2.3

Verandermanagement en organisatiediagnose: De Leidse octaëder ................................ 8

Resultaten en analyse ....................................................................................................... 9 3.1

7-factorenmodel ............................................................................................................... 10

3.2

Diagnose leiderschap en organisatorisch klimaat ............................................................ 12

Conclusies en aanbevelingen ........................................................................................... 13 4.1

Rol managers .................................................................................................................... 14

4.2

Stappen ............................................................................................................................. 14

4.3

Aanbevelingen .................................................................................................................. 16

4.3.1

Organisatieontwerp .................................................................................................. 16

4.3.2

Integrale aanpak ........................................................................................................ 17

4.3.3

Communicatie ........................................................................................................... 18

4.4

Slot .................................................................................................................................... 18

5

Persoonlijke reflectie ...................................................................................................... 19

6

Referenties ..................................................................................................................... 19

3

Bijlage 1, Organisatieanalyse (diverse modellen) .................................................................. 20 Bijlage 2; Theorie organisatiestructuren ............................................................................... 25 Bijlage 3; leiderschapsstijlen .................................................................................................. 28 Bijlage 4, Organisatiecultuur .................................................................................................. 29 Bijlage 5, Procesinnovatie ...................................................................................................... 33 Bijlage 6, Modernistisch versus postmodernistisch .............................................................. 34

4

1. Inleiding De case gaat over IISC, een internationaal opererend installatie- en servicebedrijf. Bij het bedrijf spelen een aantal problemen. De leidende vraag is hoe IISC de organisatie kan veranderen waardoor de problemen opgelost worden.

1.1 Situatieschets De organisatie IISC is ontstaan uit een samenvoeging van de bedrijven EKVE en IWC. EKVE is ruim 100 jaar geleden opgericht. Bij IISC werken meer dan 3000 mensen, de CEO is Klaas Luttikhuis. Hij stuurt het bedrijf centraal aan. Ook stuurt hij op zo laag mogelijke kosten om de winstmarge te vergroten. Andere belangrijke factoren zijn KPI’s en Maatschappelijk verantwoord ondernemen. Nadruk ligt op prestigieuze buitenlandse projecten en op Operational Excellence. Tijdlijn 1901 (1sep) 1914 1914-1918 1918-1929 1929-1939 1940-1945 1947 1948-1952

1948 1950

1955

1965

1970

1965-1984 1984

J. Pieterszoon (JP) richt EKVE (Elektrische Kabel Vervoert Energie) op Gegroeid naar 50 medewerkers Eerste Wereldoorlog, aantal medewerkers loopt terug naar 15 Opnieuw groei, naar 70 medewerkers Economische crisis, snijden in personeel, loopt terug naar 30 medewerkers Tweede wereldoorlog, aan het einde van de oorlog nog 10 medewerkers door gebrek aan arbeidskrachten Economie weer op peil van voor de oorlog Door Marshallplan wordt veel geld in economie gepompt; EKVE krijgt een aantal grote klanten in de regio Amersfoort. Bedrijf verhuist naar deze regio en wordt opgesplitst in 4 specialismen: ondergronds net, bovengronds net, utiliteitsbouw en straatverlichting. Verkoop wordt minder belangrijk gevonden, klanten komen door hoge kwaliteitsniveau en menselijke benadering altijd terug Zoektocht opvolger JP, moet mensenmens zijn en kwaliteit en betrouwbaarheid hoog in het vaandel hebben staan. Wordt De Jager (DJ). Onder zijn leiding groeit EKVE gestaag Utiliteitsbouw fors gegroeid, wordt hoofd aangetrokken: Koelewijn (K). Zijn motto is VKA (1.veiligheid medewerker, 2.kwaliteit onbesproken, 3.aantal=planning halen). Binnen unit utiliteitsbouw ontstaan 3 afdelingen, deze worden functioneel georganiseerd en moeten hun eigen broek ophouden en winst maken. K stuurt op samenwerking tussen verschillende disciplines Gegroeid naar 250 medewerkers. Nieuwe vestigingen in Amsterdam, Emmeloord, Breda en Nijmegen. Motto: gebruiken modernste techniek en leveren hoogste kwaliteit. Als we goed zijn voor onze mensen, geven onze mensen het aan ons terug Medewerkers tweede generatie. Mensen werken hun hele carrière bij EKVE en ook hun zoons worden aangenomen. Directie moedigt sollicitaties van zoons aan. Bedrijf groeit naar 500 medewerkers Overname door internationaal werkend IWC. Bedrijven blijven op zelfde wijze werken maar krijgen van moederbedrijf een boekhouder (‘pottenkijker’) toegewezen. Wel extra werk voor management maar geen extra opdrachten, irritaties over waarom-vragen EKVE groeit naar 1000 mw. Regionale units bestaan uit 50-100 mw. IWC totaal groeit naar 3000 mw. EKVE en IWC worden samengevoegd naar IISC. Hoofdkantoor IWC benoemt nieuwe CEO, nl. Piet Gaastra (PG). Mw EKVE voelen zich verraden, ze hebben niets met moederorganisatie, er is vanuit IWC weinig energie gestoken in wij-gevoel. IISC heeft als grotere organisatie een heel andere visie, Nederland is te klein, zij richten zich op prestigieuze Europese 5

2004

projecten. Hoofddirectie meent dat IISC snel tot één cultuur moet komen om intern succesvol te zijn. Meerdere kleine vestigingen worden samengevoegd in mooie nieuwe panden. Veel overplaatsingen naar andere vestigingen, personeelszaken wordt belangrijk. Medewerkers snappen dit niet en worden diep ongelukkig. Winstcijfers blijven achter bij grote Europese concurrenten. Piet Gaastra wordt opgevolgd door Klaas Luttikhuis.

1.2 Onderzoeksvraag In de laatste twee jaar heeft IISC drie grote aanbestedingen bij trouwe klanten van EKVE (> 20jr.) op prijs verloren. Ook is de winstmarge bij Europese concurrenten veel hoger. De directie legt de nadruk op Operational Excellence maar voor de oud-medewerkers van EKVE is de klant nog steeds nummer één. De medewerkers voelen zich opgejaagd en in de steek gelaten door het hoofdkantoor. Ze moeten veel naar het buitenland en er worden monteurs uit vml. Oostbloklanden ingehuurd tegen lagere lonen. Dit heeft een negatief effect op de sfeer.

De centrale onderzoeksvraag is: Hoe dient de directie de organisatie te veranderen om tot verbetering te komen? De deelvragen zijn: 1. Hoe zien de huidige organisatie en processen eruit? 2. Wat zijn de knelpunten? 3. Wat is er voor IISC nodig om succesvol te kunnen opereren? 4. Hoe kan de voorgestelde organisatie worden geïmplementeerd? 5. Op grond van welke punten uit de theorie is de oplossingsrichting succesvol?

2. Theoretisch kader In hoofdstuk 1 is de essentie uit de case beschreven en aangegeven wat de onderzoeksvraag is. De IISC organisatie moet veranderen om opnieuw succesvol te kunnen worden. Doelstelling van deze case is om op basis van de theorie en de beschreven praktijk de organisatie te verbeteren. Hierna worden een aantal mogelijke technieken beschreven vanuit de theorie die passen bij deze case.

2.1 Modernistisch vs postmodernistisch Modernisme is een op de toekomst gerichte kijk op de wereld die de nadruk legt op het verstand, wetenschappelijke rationaliteit, creativiteit, nieuwigheid en vooruitgang. Binnen het modernistische perspectief wordt onderscheid gemaakt tussen open en gesloten systemen. Binnen gesloten systemen vindt er geen wisselwerking plaats tussen het systeem en zijn omgeving. Een goed voorbeeld is de werking van de thermostaat. Het systeem voert zelf controle uit op afwijkingen en op basis van feedback worden de gesignaleerde afwijkingen gecorrigeerd. Open systemen zijn voor hun bestaan afhankelijk van input uit hun omgeving. Deze input wordt dan getransformeerd tot output in de vorm van goederen en diensten die hun weg naar de omgeving vinden. Dit transformatieproces houdt het systeem in leven en verzekert de organisatie van haar voortbestaan.

6

De ontwikkeling van de systeemtheorie heeft ertoe geleid dat de werkelijkheid bezien wordt als een geheel van elementen en relaties tussen die elementen. De onderdelen beïnvloeden elkaar en zijn afhankelijk van het geheel. Het idee van onderling gerelateerde delen benadrukt dat, hoewel de systemen uiteengerafeld kunnen worden ten behoeve van wetenschappelijke studie, hun essentie alleen geïdentificeerd kan worden als het systeem als geheel wordt bekeken. Postmodernisme is een kijk op de wereld die de nadruk legt op openheid voor een reeks van perspectieven in onder andere filosofie, architectuur, sociaal onderzoek, kunstuitingen en politieke macht. Kenmerkend voor het postmodernisme is het gebrek aan eenduidigheid. Eén karakteristiek hebben alle variaties op het postmoderne begrip echter wel gemeen, namelijk het verlies van het geloof in het rationele. Het modernistische geloof in de rationele oplossing van alle menselijke problemen langs wetenschappelijke weg. Toegepast op de organisatietheorie houdt dit in dat er geen geloof meer wordt gehecht aan management als wetenschap. Het management wordt niet langer in staat geacht de problemen rond menselijk gedrag in organisaties op te lossen. Het postmodernisme is erg consumptiegeoriënteerd. Consumptie leidt tot een bepaalde levensstijl. Aan je levensstijl ontleen je volgens het Postmodernisme je identiteit en onderscheid je jezelf van de ander. In de jaren ’70 en ’80 b.v. werden de producten in advertenties niet meer aangeboden als nieuwer, beter, efficiënter en economischer, zoals men gewend was van het Modernisme, maar werd de nadruk gelegd op identificatie met een bepaalde lifestyle. Dit is erg typerend voor het Postmodernisme. Het nut van producten is dus niet meer zo belangrijk, maar de relatie met een bepaalde lifestyle des te meer. De symbolische betekenis van dingen is heel erg belangrijk in het postmodernistische denken. Tot nu toe heeft IISC steeds modernistisch gehandeld, terwijl haar omgeving en haar medewerkers steeds meer naar het postmodernistische neigen. De levensstijl van de oud-EKVE medewerkers past niet binnen de werkwijze van IISC. De relatie met het moederbedrijf vinden zij erg belangrijk maar met de modernistische benadering van het topmanagement is IISC niet in staat de problemen in de organisatie op te lossen.

2.2 Socio-technische benadering Socio-techniek wordt voor het eerst gebruikt in een studie naar de Britse kolenmijnen (Trist &Bamforth 1951). ‘Socio’ slaat op de mensen, hun gedrag en de arbeidsrelaties. ‘Techniek’ staat voor de organisatiestructuur en de systemen. De bedoeling van socio-techniek is dat deze twee componenten geoptimaliseerd worden. Volgens De Sitter (1989) kan socio-techniek als volgt geformuleerd: ‘De studie en verklaring van de wijze waarop arbeidsverdeling en technisch instrumentatie in onderlinge samenhang en in relatie tot de gegeven omgevingscondities de mogelijkheden voor de productie van interne en externe functies bepalen en de toepassing van deze kennis bij het ontwerpen en herontwerpen van productiesystemen’. Integrale aanpak In de socio-technische systeemtheorie wordt gedrag in organisaties opgevat als een wisselwerking tussen het sociale subsysteem (de werknemers met hun behoeften, alsmede de relaties tussen de werknemers) en het technisch subsysteem (de machines, het productieproces) van een arbeidsorganisatie. Slechte afstemming tussen sociaal en technisch systeem, bijvoorbeeld doordat geen rekening is gehouden met menselijke behoeften zoals onderling contact, zelfrealisatie en dergelijke, leidt tot een reeks negatieve gevolgen, zoals b.v. ziekteverzuim (Allegro, 1973). Dit zie je ook terug bij de oud-medewerkers van EKVE waarbij zich dit uit in onvrede bij de medewerkers.

7

Aandacht voor samenhang Kwaliteit van de organisatie

Kwaliteit van de arbeid

Kwaliteit van de arbeidsverhoudingen

resultaten

organisatiegedrag

M e n s e n

omgeving

C u l t u u

S y s t e m e n

S t r u c u u r

r

veranderaanpak

leiderschap leidende principes missie

visie

strategie

doelen

De pijlers waarop de prestaties van de organisatie steunen (vrij naar Van Amelsvoort, 1999)

2.3 Verandermanagement en organisatiediagnose: De Leidse octaëder Vanuit een systeemtheoretische invalshoek wordt een systeem beschouwd als een samenhangende verzameling van elementen, die onderling zodanig zijn gerelateerd, dat er geen elementen geïsoleerd zijn van de overige (De Leeuw, 1988). Ook organisaties, die te beschouwen zijn als sociale systemen, worden opgevat als elementen en relaties. Als we het organisatie-interne evenwicht van elementen en relaties nader willen beschouwen, staan we voor de keuze hoe de organisatie als geheel uiteen te leggen. We kunnen ervoor kiezen zogenaamde deelsystemen te beschouwen, zoals afdelingen en business units, of aspectsystemen zoals structuur en technologie. Een verdere uitwerking is de aspectsysteembenadering, waarbij de organisatie wordt beschouwd aan de hand van de Leidse octaëder (Boonstra, Steensma en Demenint, 2000). Met behulp van de Leidse octaëder kan het organisatie-interne evenwicht worden geanalyseerd of getypeerd aan de hand van een zestal clusters van variabelen, die onderling samenhangen en elkaar sterk beïnvloeden. Ook staan de clusters in een uitwisselingsrelatie met de omgeving van de organisatie.

8

6 variabelen: • • • • •

•

Organisatiedoelen Organisatiestrategie Organisatiestructuur Organisatiecultuur Technologie Mensen in de organisatie

De LeidseOoctaëder

Het model van de Leidse octaëder, en soortgelijke modellen1, wordt doorgaans gebruikt om de noodzaak van een integrale aanpak van veranderingsprocessen te benadrukken. De kern van de achterliggende visie is, dat een verandering in één van de onderscheiden variabelen effect heeft op de overige organisatievariabelen. En dat het vermogen tot aanpassing in elk van de clusters van de octaëder betekent dat de organisatie een flexibel systeem vormt dat veranderingen in de omgeving kan opvangen Voordeel van dit model is dat het element organisatiedoel specifiek wordt genoemd.

3 Resultaten en analyse In hoofdstuk 2 zijn een aantal analysetechnieken/modellen beschreven. Gekozen word voor een sociotechnische benadering omdat dit een sterke theoretische onderbouwing heeft en een breed scala van methoden voor het diagnosticeren en inrichten van organisaties kent. De socio-techniek heeft meer gesystematiseerde ervaringen met het veranderen van organisaties en het vergroten van het leervermogen. Bovendien is er een breed scala strategieën, interventietechnieken en veranderingsmethoden die gebruikt kunnen worden bij het veranderproces. Het is overigens niet zo belangrijk welk model wordt gekozen: vaak is het alleen een kwestie van rubriceren. Of je nu een aantal kenmerken van het in de organisatie werkzame personeel rangschikt onder ‘cultuur’, ‘mensen’ of ‘staff’ maakt weinig uit. Belangrijk is dat dit soort gegevens wordt meegenomen in de beschouwing. (Kouwenhoven en Van Hooft, 1990.)

1

Het model van de Leidse Octaëder is oorspronkelijk gebaseerd op de ruit van Leavitt. Een ander bekend model is het 7S-model, ontworpen door de voormalige McKinsey-medewerkers Richard Pascale, Tom Peters en Robert Waterman.

9

In dit hoofdstuk wordt op een tweetal manieren de huidige organisatie van IISC geanalyseerd (meer theorie en manieren in bijlage 1). Het 7-factorenmodel van McKinsey en een deel van de organisatiediagnose over ‘Wat is goed leiderschap en wat is een goed organisatorisch klimaat?’ (Burton, DeSanctis en Obel) wordt verder uitgewerkt.

3.1 7-factorenmodel In een poging om de positie van de manager te bepalen vanuit een integratie van de bestaande theorievorming ontwikkelde McKinsey zijn 7-factorenmodel. In het Engels beginnen alle sleutelwoorden met een 'S' waardoor het ook wel het 7-S-model is gaan heten. McKinsey pleit ervoor dat de relaties tussen de organisatiefactoren goed verzorgd worden. Een succesvolle organisatie zal deze sleutelfactoren bekijken als een soort van kompassen die met het doel op een doelmatige integratie, alle in eenzelfde richting zullen moeten wijzen. We zien hier in feite een combinatie van beschrijvende en normatieve theorie. Structuur Door Klaas Luttikhuis CEO wordt IISC echt centraal aangestuurd. Er is een centraal hoofdkantoor met een hoofddirectie en er zijn stafafdelingen zoals personeelszaken. Meerdere kleinere vestigingen zijn bij elkaar gevoegd. De organisatie kent meerdere lagen, de verschillende vestigingen kennen ook weer diepere organisatielagen. Door Mintzberg (zie bijlage 2) zijn een vijftal organisatiestructuren beschreven: Eenvoudige structuur; Het kenmerk van de eenvoudige structuur is dat de bouwstenen nog maar weinig gedifferentieerd zijn. Het bepalende structuurelement in deze structuurvorm is de strategische top. Coördinatie vindt veelal plaats door direct toezicht. Machine bureaucratie; Het kenmerk van de machinebureaucratie is dat in dit type organisatie de routines overheersen. Het bepalende structuurelement in deze structuurvorm is dan ook de technische staf. Coördinatie in een machinebureaucratie vindt plaats door standaardisatie van werkprocessen. Professionele bureaucratie; Het kenmerk van de professionele bureaucratie is dat in dit type organisatie de primaire processen door professionals worden uitgevoerd. Het bepalende structuurelement in deze structuurvorm is dan ook de operationele kern. Coördinatie in een professionele bureaucratie vindt plaats door standaardisatie van vaardigheden. Divisiestructuur; Het kenmerk van de divisiestructuur is de diepe gelaagdheid. Het bepalende structuurelement in deze structuurvorm is dan ook het lijnmanagement. Coördinatie in een divisiestructuur vindt plaats door standaardisatie van output. Adhocratie; Het kenmerk van de adhocratie is de grote beweeglijkheid. Het bepalende structuurelement in deze structuurvorm bestaat uit de grote kerndeskundigen. Coördinatie in een adhocratie vindt plaats door onderling overleg. IISC heeft duidelijk de kenmerken van een divisiestructuur: een marktgerichte structuur, een grote divisionele zelfstandigheid (zelfstandige vestigingen), sturing op basis van (divisie)resultaten en er zijn weinig afhankelijkheden tussen de verschillende divisies/vestigingen.

10

CEO Klaas Luttikhuis

Hoofddirectie

Personeelszaken

Vestiging 1

Vestiging 2

Vestiging 3

Strategie De strategie vanuit de directie is dat er voldoende schaalgrootte moet zijn om succesvol te zijn. De aanval is de beste verdediging, er wordt veel energie gestoken in prestigieuze Europese projecten. De laatste jaren ligt de nadruk vooral op het sturen op kosten en Operational Excellence. IISC moet in staat zijn haar concurrenten weg te duwen; een hoge productie hebben, de laagste kosten en een hoge rentabiliteit op het totaal vermogen (RTV). Systemen Hierbij gaat het om de procedures, processen en routines die kenmerken hoe het werk gedaan zou moeten worden. Bij IISC zijn in ieder geval de personele systemen onvoldoende effectief. Het invoeren van een ander systeem van personeelsbeloning of de invoering van competentiemanagement zou het veranderproces kunnen ondersteunen. Stijl (zie bijlage 3) De oud medewerkers van EKVE komen uit een echt familiebedrijf (intern gericht), de medewerkers waren betrokken bij de moederorganisatie en hun inzet was hoog. De directeur was meer een mentor. Bij IISC ligt de nadruk op winst, het behalen van een goed resultaat (extern gericht). De verschillende vestigingen moeten verantwoording afleggen aan het hoofdkantoor, het bedrijf wordt centraal aangestuurd. Wordt dit ingevuld in het leiderschapsmodel van Quinn dan volgt daar de leiderschapstijl ‘bestuurder’ uit, maar ook de ‘producent’ scoort hoog. Wat de oud-medewerkers verwachten/gewend zijn en de wijze van aansturen zijn tegengesteld aan elkaar. Dit is van directe invloed op hoe succesvol IISC kan opereren binnen de buitenlandse projecten en hoe zij zich kunnen onderscheiden van de concurrenten bij grote aanbestedingen bij trouwe klanten. Organisatiecultuur (zie bijlage 4) Binnen IISC (oud EKVE) heerst een familiecultuur, terwijl de directie van IISC dit juist niet is. Bij IISC heerst vooral een marktcultuur: ‘Een organisatie die zich richt op externe positionering , gekoppeld aan de behoefte aan stabiliteit en beheersbaarheid’. De oud ELVE medewerkers hechten aan de oude cultuur wat maakt dat ze niet gelukkig zijn binnen het huidige bedrijf. Het zal lastig zijn de cultuur te veranderen. Hier is een belangrijke rol voor het (midden)management weggelegd.

11

Vaardigheden Om het dagelijks werk uit te voeren beschikken de medewerkers van IISC over de juiste kennis en vaardigheden. Toch lukt het niet om de gewenste resultaten te behalen. Op de werkvloer staat de klant op nummer één, terwijl de aanbestedingen worden verloren op prijs. De organisatie als geheel beschikt niet over de juiste vaardigheden om de klanten binnen te halen. Staf De directie van IISC concentreert zich op het resultaat terwijl de medewerkers de klant op nummer 1 zetten. Dit maakt dat het management en de medewerkers niet succesvol kunnen samenwerken. De focus van beide partijen is anders. Wil IISC succesvol kunnen opereren zullen de neuzen dezelfde kant op moeten.

3.2 Diagnose leiderschap en organisatorisch klimaat Wat is goed leiderschap en wat is een goed organisatorisch klimaat? Volgens Burton, DeSanctis en Obel kan de leiderschapsstijl gemeten worden door onzekerheidsvermijding tegenover de voorkeur voor delegatie te zetten. Onzekerheidsvermijding is daarbij de mate waarin het topmanagement het nemen van actie of het maken van keuzes vermijdt die grote risico's met zich meebrengen met op de korte termijn, reactieve besluitvorming. Lage onzekerheidsvermijding betekent dat het management risico’s durft te lopen met lange termijn focus. Voorkeur voor delegatie is de mate waarin het topmanagement het middenmanagement, of een lager niveau, de ruimte geeft zelf te beslissen over wat en hoe het werk wordt gedaan.

Uncertainty avoidance High Manager

Producer

Low

Preference for delegation High Maestro

Leader Low

Leadership style space uit ‘Organizational design’ van Burton, DeSanctis en Obel

Kijken we naar IISC dan zien we dat de voorkeur voor delegatie redelijk hoog lijkt, de vestigingen hebben een redelijke mate van zelfstandigheid. De onzekerheidsvermijding lijkt laag omdat b.v. de besluitvorming over overplaatsingen en deelname aan buitenlandse projecten redelijk agressief verloopt. De bijbehorende leiderschapsstijl is dan ‘leader’. Het organisatorisch klimaat kan volgens Burton, DeSanctis en Obel gemeten worden door spanning tegenover de gereedheid voor verandering te zetten. Spanning is daarbij de mate dat er een gevoel van stress is of een psychologisch ‘randje’ in de wek sfeer. Het bevat een combinatie van organisatorische factoren zoals die door insiders worden ervaren, inclusief vertrouwen, conflict, moraal, beloning, geloofwaardigheid van de leider en zondebok zoeken.

12

Gereedheid voor verandering betekent de mate waarin de mensen in de organisatie bereid zijn van richting te veranderen of hun werkgewoonten aan te passen om nieuwe, onvoorziene uitdagingen aan te gaan.

Tension High Internal process Low

Rational goal

tall

Readiness to change High

Group

Developmental Low

The climate space uit ‘Organizational design’ van Burton, DeSanctis en Obel

Binnen IISC zie je dat de medewerkers hechten aan de ‘oude’ organisatie en de bijbehorende manier van werken. Ze vinden het moeilijk om hun werkgewoonten vanuit EKVE los te laten (van dicht bij huis naar het buitenland etc.). De gereedheid voor verandering is laag. Het niveau van wantrouwen en conflict is hoog, het nieuwe IISC wordt gewantrouwd o.a. door de vele overplaatsingen. Het bijbehorende klimaat is dan ‘Internal process’.

Vanuit de theorie van Burton, DeSanctis en Obel zitten de leiderschapsstijl en het organisatorisch klimaat in verschillende kwadranten (zie bijlage 5). Leider zit in kwadrant C en Intern proces in kwadrant B. Verschillen tussen leiderschapsstijl en organisatorisch klimaat zijn lastig op te lossen vanuit het oogpunt van organisatieontwerp. De leider past niet zomaar zijn leiderschapsstijl aan of er moet een andere leider komen met andere competenties. Hetzelfde geldt voor het organisatorisch klimaat, dat is niet eenvoudig aan te passen en het is vaak een langdurig veranderproces.

4 Conclusies en aanbevelingen De hoofddirectie van IISC wilde zo snel mogelijk tot één cultuur komen om ook intern succesvol te zijn. Dit is niet gelukt. De cultuur is een cruciale barrière in de organisatieverandering van IISC. De menselijke factor is de kritische succesfactor en is bepalend voor het succes van IISC in de toekomst. Door de directie is de menskant van de organisatieverandering duidelijk onderschat. Zij hebben zich vooral gericht op de harde kant; het aanpassen van de organisatie door samenvoegingen, overplaatsingen etc. De zachte kant is niet aan de orde geweest, er is geen rekening gehouden met factoren als emoties en de cultuur vanuit de oude organisatie. De uitdaging ligt er om organisatorische doelen als een hogere winstmarge en succesvol zijn bij aanbestedingen te verbinden met de behoeften van de medewerkers.

13

4.1 Rol managers Cultuur gaat over groepsgedrag. Een cultuurverandering kan bereikt worden door in te breken in bestaande patronen en de interacties tussen de medewerkers. De rol van de manager is hier een belangrijke factor. Het gedrag van de managers moet overeenkomen met de gewenste cultuur. Als dat niet het geval is, is de verandering bij voorbaat gedoemd te mislukken. De manager moet voorbeeld gedrag laten zien en speelt een cruciale rol in het creëren van de benodigde omstandigheden en randvoorwaarden waardoor de medewerkers bereid zijn kritisch naar hun eigen gedrag te kijken en aan te passen.

4.2 Stappen Onderstaande stappen zijn afgeleid van Kotter en Cohen (“leiderschap bij veranderingen” The heart of change - Real life stories of how people change their organizations). 1. Increase Urgency (energie mobiliseren) De medewerkers moeten het belang van veranderen inzien: welke problemen worden er opgelost als de cultuur verandert? Voor IISC-medewerkers zou dit kunnen zijn: We verliezen opdrachten, als we opdrachten verliezen is er straks geen werk meer en komt ook mijn baan op de tocht te staan. Het is belangrijk om mensen te bereiken met emoties die de verandering mogelijk maken zoals hoop, vertrouwen, optimisme en enthousiasme. Kotter en Cohen pleiten voor een nadruk op emotie (‘see-feel-change’) in plaats van alleen op ratio (‘analysis-think-change’). Om een ‘sense of urgency’ te creëren kan er bijvoorbeeld, in plaats van het schrijven van een dik rapport over niet behaalde resultaten (ratio wordt aangesproken), door de directie een bezoek aan verschillende vestigingen gebracht worden waarbij met medewerkers wordt gesproken over wat ze bezig houdt en wat er volgens hen verbeterd kan worden (emotie wordt aangesproken). 2. Build the guiding team (bemensing en mobiliteit) 'Eerst wie, dan wat' aldus Jim Collins (2004). De directie heeft kartrekkers, ambassadeurs nodig die van aanpakken weten en die totale breedte van de organisatie vertegenwoordigen (‘leidende coalitie, Kotter 2003). Het gaat in alle gevallen om mensen met formele en informele invloed, goed geworteld in de organisatie, maar ook voldoende afstand kunnen nemen om de gewenste veranderingen met kracht te ondersteunen. Goed personeelsbeleid: het stellen van persoonlijke doelstellingen, de beoordeling en beloning en het eventueel aantrekken van nieuwe medewerkers. Niet om personeelszaken belangrijk te maken zoals in het verleden, maar om de juiste mensen op de juiste plaats te krijgen. 3. Get the vision right en simple (Visie en strategie) De visie van IISC moet concreet, realistisch en eenvoudig zijn. Beperk het begrip cultuur tot de essentie: welk gedrag en waarom (b.v. omdat de klant het wil). Zoek, in termen van Schein, naar gemeenschappelijke waarden en onderliggende veronderstellingen die de basis vormen voor het gewenste gedrag. Zorg voor een aantrekkelijk perspectief: Durf te veranderen en oude patronen los te laten. Stel samen vast welke cultuur (of subculturen) er op dit moment zijn. Hierdoor wordt de cultuurgap inzichtelijk evenals de zwaarte van het verandertraject.

14

De gewenste cultuur moet aan de strategische doelen gekoppeld worden: welk gedrag is wenselijk om de gestelde doelen te bereiken? De strategische doelen moeten SMART geformuleerd worden, dan wordt het eenvoudiger om het gewenste gedrag vast te stellen. Welke gedrag is b.v. nodig om het commerciële bewustzijn van de medewerkers te ontwikkelen? Gewenst gedrag kan worden uitgewerkt via kerncompetenties en competentiemanagement. Voor de directie van IISC is het belangrijk niet alleen in te gaan op de nieuwe cultuur, maar ook respect te tonen voor het verleden en het goede van de bestaande cultuur te behouden (zoals de klantgerichtheid van de oud EKVE-medewerkers). 4. Communicate for buy-in (Communiceer en creëer zekerheid): Zorg dat de medewerkers goed geïnformeerd worden over veranderingen zodat ze weten waar ze aan toe zijn. Dit voorkomt onnodige onzekerheid, angst en wantrouwen. Door de vele overplaatsingen, lange verblijven in het buitenland etc. voelen de oud medewerkers van EKVE zich onveilig binnen IISC. Hier is een cruciale rol voor het management weggelegd; zij kunnen een veilige omgeving creëren waarbinnen het mogelijk is om gedrag bespreekbaar te maken. 5. Empower action (Creëer de juiste randvoorwaarden): Verreweg de belangrijkste randvoorwaarde is commitment vanuit de top: zonder onvoorwaardelijke en langdurige steun is elke cultuurverandering gedoemd te mislukken. Verder is het belangrijk om belemmeringen in het veranderingsproces weg te nemen. Bekijk of het mogelijk is rust te brengen bij de medewerkers; beperk de periodes in het buitenland tot b.v. maximaal een maand en dan een week thuis of maak het overvliegen van familie mogelijk en zet een (tijdelijke) stop op overplaatsingen. Durf afscheid te nemen. Wie niet mee (kan) gaan in de gewenste veranderingen past niet meer in de nieuwe organisatie. Dit geldt voor alle niveaus binnen de organisatie. 6. Create short term wins (Creëer korte termijn successen): Boek een aantal quick wins en maak deze successen zichtbaar: o Beloning voor wie hard werkt om de nieuwe visie en strategie te realiseren. o Er ontstaat meer geloof in het succes van de nieuwe visie en strategie. o Vier de successen zodat ze voor iedereen zichtbaar zijn. 7. Don’t let up (Bewaken): De directie van IISC moet na de eerste successen niet denken dat het veranderingsproces voltooid is, maar vasthouden en de veranderingen doorzetten. Belangrijk is dat de ‘sense of urgency’ hoog blijft. Een andere valkuil is uitputting. Sommige veranderingen kunnen snel gerealiseerd worden, andere zullen moeizamer verlopen en lange tijd duren. 8. Make change stick (Borgen): De directie van IISC moet ervoor zorgen dat de veranderingen blijvend in de organisatie verankerd worden. Zoals Bossidy en Charan (2002) terecht opmerken, gaat het hier vooral om de ‘discipline om dingen daadwerkelijk gedaan te krijgen.’ De verankering is pas compleet indien de veranderingen periodiek en systematisch worden gemeten en geëvalueerd en, als het nodig is, bijgesteld.

15

4.3 Aanbevelingen 4.3.1 Organisatieontwerp Taakverdeling en coördinatie vormen samen de essentie van organiseren (Mintzberg). De vraag hoe de taken verdeeld moeten worden en hoe vervolgens de coördinatie van een en ander plaatsvindt, hoeft niet steeds opnieuw gesteld te worden, de mensen weten wel wat er van hen verwacht wordt (de taak), wat zij mogen en moeten (verantwoordelijkheden, bevoegdheden) en hoe zij hun werk met hun collega’s of hun chefs afstemmen (coördinatie). Dit geheel van taakverdeling en coördinatie heeft een min of meer vaste structuur en veel van deze structuur is ook op een of andere manier schriftelijk vastgelegd (formalisering), vaak in schema’s. Het probleem van organisatieontwerp is het vinden van een adequate manier om het werk te verdelen en vervolgens op elkaar af te stemmen. Bij organisatieontwerp is het volgende van belang: - Indelen van functies in functies en taken - Vaststellen van de beslissingsbevoegdheden en aangeven van onderlinge relaties - Ontwerpen van communicatie en overlegstructuren - Oriëntatie voor arbeidsverdeling voor ontwerpen (top)structuur - Span of control, delegatie (centraal-decentraal), ontwerpregels - Coördinatie voorzieningen De organisatiestructuur is een middel om het werk te coördineren. Verschillende soorten werk en situaties vragen uiteenlopende structuren. Deze gedachte is vooral uitgewerkt in de contingentiebenadering van organisaties. Contingenties zijn omstandigheden waarin georganiseerd wordt en waarmee rekening gehouden moet worden. Deze contingenties behoren tot twee categorieën: – De technologie of technisch systeem – De omgeving.

16

Daaraan heeft Mintzberg nog toegevoegd: – Leeftijd van de organisatie – Omvang van de organisatie. Bij de technologie is het vooral de vraag hoe sterk het technische systeem het werk reguleert. In het geval van massaproductie wordt het werk zo door het technische systeem gereguleerd dat er van een obsessie met beheersing sprake is. Dit leidt tot een machineachtige organisatie. Uitvoerende taken hebben een beperkte inhoud en de zeggenschap van mensen in uitvoerende posities over hun werk is gering. De organisatie heeft bureaucratische trekken. Waar van minder beheersing vanuit het technische systeem sprake is, zijn taken ruimer en hebben mensen meer over hun werk te zeggen, dit laatste is het geval bij IISC. Bij de omgeving van IISC gaat het vooral om twee variabelen: – De mate van veranderlijkheid van de omgeving – De complexiteit van de omgeving. De omgeving wordt dynamisch of veranderlijk genoemd wanneer zich grote en onvoorspelbare veranderingen voordoen. Met kleine veranderingen kan de organisatie omgaan, en op voorspelbare veranderingen kan de organisatie zich instellen. Maar grote en onvoorspelbare veranderingen creëren onzekerheid. Veranderlijkheid van de omgeving maakt het moeilijk om de structuur van een organisatie in detail vast te leggen. Men zegt daarom wel dat organisaties in veranderlijke omgevingen een meer organische structuur hebben (Mintzberg). In stabiele omgevingen komen meer mechanische structuren voor, waarmee een hoge mate van standaardisatie aangeduid wordt. IISC zit in een veranderende omgeving en moet daar flexibel op in kunnen spelen, b.v. bij grote aanbestedingen en het uitvoeren van de daaruit voortvloeiende werkzaamheden. De huidige divisiestructuur is onvoldoende flexibel om op de veranderende omgeving in te kunnen spelen. Een matrixorganisatie, waarbij de horizontale gezagslijn verantwoordelijk is voor de realisatie van de projecten en de verticale gezagslijn zorgt voor de functionele ondersteuning (Taylor), zou Matrixorganisatie . beter passen. Een omgeving is complex als de organisatie met veel, en onderling verbonden, entiteiten in de omgeving rekening moet houden. Complexiteit van de omgeving leidt tot decentralisatie (Mintzberg). In een ingewikkelde omgeving is het onmogelijk alle beslissingen centraal te nemen. Voor IISC geldt hier dat decentralisatie van de besluitvorming, en dus minder bij de centrale directie, een goede keus is. De vestigingen kunnen dan flexibeler inspelen op de lokale situatie, klanten in Nederland vragen een andere aanpak dan klanten in b.v. Zuid-Europa, Amerika of Azië.

4.3.2 Integrale aanpak Een goede keus om het veranderingsproces van IISC te begeleiden is, zoals beschreven in paragraaf 2.3, de socio-technische benadering. Het veranderproces kan het beste gefaseerd aangepakt worden. Een goede methode is integrale organisatieontwikkeling.

17

Pendelen tussen ontwerpen en ontwikkelen (Boonstra)

Na het vaststellen en communiceren van de uitgangspunten vindt een diagnose plaats. Bij de medewerkers worden knelpunten in de organisatie en ideeën voor verbetering geïnventariseerd. Bijkomend voordeel hiervan is dat de betrokkenheid bij het veranderproces wordt vergroot, er is veel aandacht voor participatie van de medewerkers en de leidinggevenden. Op basis van de diagnose kunnen de contouren van de nieuwe organisatie worden vastgesteld (zie ook paragraaf 4.1.).

4.3.3 Communicatie Een goede communicatie is essentieel voor het slagen van het veranderproces en draagt bij aan het vergroten van het veranderingsvermogen van de organisatie. Door b.v. regelmatig nieuwsbrieven uit te brengen en regelmatig artikelen te plaatsen in een personeelsblad of op intranet blijft iedereen betrokken bij het proces. Hier is ook een belangrijke rol weggelegd voor het management, zij kunnen laten zien dat de inbreng van medewerkers serieus wordt genomen. In werkoverleggen kunnen zij knelpunten in het veranderproces boven water krijgen en het vertrouwen van de medewerkers versterken. De valkuil uit het verleden, waardoor de medewerkers niets snapten van de veranderingen en er dus niet in meegaan, wordt dan vermeden.

4.4 Slot Er bestaat geen beste wijze van veranderen. De meest succesvolle aanpak is afhankelijk van de situatie waarin de verandering plaatsvindt. De ontwerpbenadering lijkt geschikt als het probleem weinig complex en bekend is. De benadering is noodzakelijk als de organisatie in een crisis verkeert en een snelle actie noodzakelijk is. Een probleem van deze benadering is dat fundamentele verandering snel mogelijk lijkt. Er wordt geen leerproces op gang gebracht en culturele en politieke aspecten blijven te veel buiten beschouwing. Het gevaar bestaat dat de verandering uiteindelijk niet blijvend is. De ontwikkelaanpak lijkt meer geschikt bij complexe problemen, waarbij de oplossing niet altijd voor de hand ligt. De aanpak heeft de voorkeur als vernieuwingen geleidelijk en stapsgewijs kunnen worden doorgevoerd. Een probleem van deze benadering is dat het vaak moeilijk is om middels een zuivere ontwikkelingsstrategie afstand te nemen van traditioneel vormgegeven organisaties (Boonstra). Bij de keuze van de aanpak is het cruciaal dat frustraties van de oud-EKVE medewerkers worden weggenomen, vertrouwen wordt opgebouwd en dat de veranderingsgerichtheid wordt gestimuleerd. Voor iedereen moet duidelijk zijn wat de reden, de richting en de aanpak van de verandering is. Hier is een belangrijke rol weggelegd voor het management van IISC. Het uiteindelijke doel is opnieuw een plaats te veroveren in het spel van openbare aanbestedingen. Daarvoor is een radicale koersverandering nodig. Of de huidige directie en het daaronder gelegen management de juiste competenties heeft is de vraag. Zaak is in ieder geval goed te blijven bewaken of de stappen in het veranderproces het gewenste effect hebben en toekomstbestendig zijn.

18

5 Persoonlijke reflectie Tijdens de opleiding bedrijfspsychologie, de masterclass strategisch HRM, de masterclass organisatie gedrag en cultuur en nu bij de afronding van de masterclass organisatieontwerp en procesinnovatie heb ik meer en meer inzicht verkregen hoe belangrijk de omgevingsfactoren zijn in relatie tot het gedrag van mensen. De sfeer (lees cultuur) binnen een organisatie wordt voor een groot deel bepaald door de leider en een “angstcultuur” is het directe gevolg van een autoritair (=verkeerd) leiderschap. Een negatieve cultuur heeft zijn weerslag op het gedrag van de medewerkers (organisatiegedrag). Dat wordt door de klant als onprettig ervaren en heeft in het ergste geval tot gevolg dat de klant vertrekt. Een leidinggevende die constateert dat er een “slechte sfeer hangt” (lees ongewenste cultuur) zal eerst goed in de spiegel moeten kijken alvorens hij de oorzaken bij zijn medewerkers of andere factoren in zijn omgeving zoekt. Dit speelt ook in de case van EKVE naar IISC . Zelfreflectie bij het analyseren van gedrag van leidinggevenden,in relatie tot cultuur, is daarom van essentieel belang. Deze opleiding, de theoretische onderbouwing en de daaruit verkregen inzichten hebben mij erg geholpen om mijn onderzoek op te zetten, uit te voeren, te analyseren en uiteindelijk een conclusie te trekken. Ook ben ik erachter gekomen hoe belangrijk het is om de tijd te nemen om de onderzoeksresultaten te analyseren om van daaruit de “juiste” koers te kunnen bepalen. Voorafgaand aan deze case realiseerde ik me dat dit een totaal andere opdracht is dan het schrijven van een eindopdracht over je eigen bedrijf of omgeving. Dit maakte het lastiger om een goede analyse te maken. Wederom ontdekte ik het voor mij bekende leerpunt, namelijk het te snel en direct op mijn doel afgaan. Gaandeweg, tijdens het schrijven van de diverse opdrachten en het studeren heb ik mezelf geleerd meer afstand te nemen. Ik moet alert blijven op mijn primaire gedrag; Eerst rustig bekijken en bestuderen voordat ik toegeef aan de „zuigende werking‟ van mijn handelingsgerichtheid.

6 Referenties Bronnen 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12.

Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management, Van Dam en Marcus, 2005 Leiderschap bij veranderingen, Kotter en Cohen 2010 Dynamics of organizational change and learning, Boonstra, 2004. Power in and around organizations, Mintzberg, 1983 Gebouwd voor de toekomst (hoe bedrijven met visie succesvol ondernemen), Collins, 2004 Leidende coalitie, Kotter, 2003 Organisational Culture and Leadership, Schein, 1985 The principles of scientific management, Taylor, 1911 Dynamics of Organizational Change and Learning, Boonstra, 2004 Organizational design’ van Burton, DeSanctis en Obel, 2006 Ontwerpen en ontwikkelen van organisaties, Boonstra, Steensma en Demenint, 2005 Organization Theory, Hatch en Conliffe, 2006

19

Bijlage 1, Organisatieanalyse (diverse modellen) Bron: http://dmec-identity.wikispaces.com/Organisatie+analyse Met een organisatie analyse kan je in hoofdlijnen de situatie van je onderneming weergeven. Toekomstige ontwikkelingen, zowel intern als extern, moeten hier ook bij worden betrokken. Door de sterke en zwakke aspecten te bepalen kan je kansen beter benutten en bedreigingen beter bestrijden. Om een community voor een organisatie te kunnen ontwikkelen zul je moeten weten hoe de deze organisatie functioneert. De geldende cultuur is sterk van invloed op het draagvlak en dus het succes van de community. Door de organisatie eerst in kaart te brengen kun je vervolgens de cultuur extraheren. Er zijn veel uiteenlopende modellen ontwikkeld om een organisatie analyse uit te voeren. Wij hebben een aantal van deze modellen bekeken en zullen deze hieronder nader toelichten. DOR Bij het analyseren van een organisatie zijn drie processen te onderscheiden. Doelen stellen, Organiseren en Realiseren (DOR).

In het proces ‘doelen stellen’ wordt een missie beschreven waar de doelstellingen uit voort vloeien. In het proces ‘realiseren’ wordt de organisatie aan het werk gezet. Binnen het proces ‘organiseren’ worden zes elementen ingericht; Strategie, Managementstijl, Systemen, Personeel, Cultuur en Structuur. Dit gedeelte van het DOR-model wordt ook wel het ESH-model genoemd. ESH Model Het ESH model bestaat uit 6 elementen die allen met elkaar in verbinding staan.

Evenwicht, samenhang en heterogeniteit

20

Strategie is de manier waarop, en het geheel van middelen waarmee, vooraf vastgestelde doelen worden nagestreefd; Managementstijl is het geheel van kenmerkende gedragspatronen van het management; Personeel is het geheel van karakteristieken en vaardigheden van medewerkers; Structuur is de verdeling en compensatie van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden; Cultuur is het geheel van gemeenschappelijke normen en waarden van een groep mensen en hun gedrag als uiting daarvan; Systemen zijn de regels en procedures waarmee het dagelijks functioneren gestuurd wordt. ESH staat voor evenwichtig, samenhangend en heterogeen. Evenwichtig omdat elk element evenwichtig is. Alle vragen ze tijd, energie en aandacht van het management. Het is samenhangend, want als je één van die zes elementen verandert, heeft dat gevolgen voor de andere vijf elementen. De organisatievariabelen moeten dan ook op elkaar worden afgestemd. En tot slot is het model heterogeen: de invulling van de elementen varieert. Er zijn bijvoorbeeld verschillen tussen formeel en informeel, tussen intern en extern, en naar tijd en plaats. 7S-model Het 7S model is ontworpen door Mc Kinsey en heeft veel overeenkomsten met het ESH-model. Ook in dit model staan alle elementen met elkaar in verbinding en beïnvloeden deze elkaar. In tegenstelling tot het ESH-model maakt het 7s-model onderscheid tussen harde elementen en zachte elementen. De harde elementen zijn meetbaar. Deze zijn vastgelegd door de directie en zijn terug te vinden in de bedrijfsplannen en organisatieschema’s. In onderstaand schema zijn deze weergegeven in het groen. Zij kenmerken zich doordat deze snel kunnen worden beïnvloed. Zachte elementen worden beïnvloed door mensen in de organisatie. Deze elementen zijn constant aan verandering onderhevig maar zij moeilijk beheersbaar of beïnvloedbaar. Ze worden in het schema in oranje weergegeven.

7S-model van McKinsey Strategy De strategische doelen van de onderneming en de middelen die ingezet worden om deze doelen te realiseren. Structure De organisatorische inrichting van de organisatie. Een functionele of hiërarchische basisvorm, de afspraken over taakverdeling, autorisaties en verantwoordelijkheden zijn hierin vastgelegd. Systems De primaire en secundaire processen, de bijbehorende procedures en de ondersteunende en faciliterende informatiesystemen die het uitvoeren van de processen en handhaven van de procedures mogelijk maken. Shared Values Hierin worden de waarden die binnen de organisatie gelden en erkend worden en daardoor invloed hebben op zaken als cultuur, communicatie en identiteit beschreven. Style De stijl van leidinggeven en de daaruit voortvloeiende wijze van communiceren en samenwerken. Staff Gestelde eisen aan het personeel en team. Het gaat daarbij om zaken als werving, begeleiding, scholing en beoordeling. Skills De vaardigheden, competenties en onderscheidend vermogen van de organisatie.

21

Burke-Litwin model Het Burke-Litwin model is gericht op prestaties en erkent externe invloeden. Belangrijke krachten in de organisatie krijgen een prominente plaats in het model. Het is de bedoeling om dominante verbanden en afhankelijkheden tussen aspecten te zien. Het model integreert een groot aantal organisatiekundige inzichten. Het model laat het causaal verband tussen organisatiekenmerken zien. Niet alle elementen en verbanden hoeven voor een doorlichting relevant te zijn. Het Burke-Litwin model bestaat uit twaalf elementen in een hiërarchisch ordeningsprincipe. In eerste instantie is het model in 3 kolommen op te delen:

Burke-Litwin model De middenkolom kunnen we letterlijk opvatten als de ruggengraat, de kernlijn door het model. De linkerkolom bevat de harde elementen, de rechterkant de zachte elementen, daarnaast is het model op te delen in 3 rijen: De bovenste vier elementen beslaan het niveau van de totale organisatie. Deze elementen vormen de aangrijpingspunten voor integrale organisatieverandering. Dat zijn de zogenaamde transformationele variabelen. De middelste vier hebben hun aanhaking bij het afdelingsniveau. In de onderste drie, boven het element ‘prestaties’, ligt het accent op het individu (of wel de verzameling van individuen). Deze elementen worden wel transactionele variabelen genoemd. De onderlinge samenhang hier tussen kan verfijnder worden afgestemd zonder dat de organisatie in haar wezen moet veranderen. SWOT-analyse De SWOT-analyse is een hulpmiddel om je bedrijf goed en inzichtelijk in kaart te brengen. Hierbij wordt zowel naar interne als externe factoren gekeken. De bedoeling van de SWOT-matrix is allereerst een compleet overzicht te hebben van de kerngegevens van een bedrijf. Daarom is hij uitermate geschikt voor de marketing, maar ook voor bijv. een communicatieplan. Het invullen van deze matrix is geen tijdrovend karwei. Het kan worden gedaan binnen enkele uren. De research vooraf neemt de meeste tijd in beslag. Het nadeel van een SWOT-analyse is dat het vrij algemene aanbevelingen oplevert op basis van eigen interpretaties, dus waarschijnlijk weinig concrete punten oplevert.

22

SWOT-analyse

Andere analyse modellen De andere analyse modellen die we hebben bekeken zijn die van Henry Mintzberg en het model van Michael Porter. Henry Mintzberg's Structure in Fives: Designing Effective Organizations omschrijft vijf basisvormen van configuraties die hij later met twee vormen heeft uitgebreid, te weten: a de ondernemersorganistie b. de machineorganisatie c. de professionele organisatie d. de divisieorganisatie e. de innovatieve organisatie f. de zendingsorganisatie g. de politieke organisatie

Mintzberg stelt dat organisaties hun eigenschappen niet los van elkaar moeten zien, maar deze in overeenstemming met elkaar moeten brengen tot een gemeenschappelijke vorm ofwel een configuratie. Deze configuratie kan worden gezien als een ideaaltypische organisatie. De configuraties kennen elk hun sterke en zwakke kanten. Afhankelijk van het type omgeving, turbulent of stabiel, en het doel van de organisatie, komen de sterke kanten naar voren.

23

Michael Porter's 'Value Chain Model' geeft de waardeketen van een bedrijf weer. De waardeketen deelt een organisatie op in zijn strategische relevante activiteiten om inzicht te krijgen in het kostengedrag en de bestaande en potentiële bronnen van differentiatie. Een bedrijf verwerft concurrentievoordeel door deze strategisch belangrijke activiteiten goedkoper of beter (uniek selling point) uit te voeren dan zijn concurrenten. Herconfiguratie kan plaats vinden op het gebied van productie en transport maar ook - hier wordt het voor ons interessant - op gebied van marketing en interne communicatie.

Belangrijk is het een gedegen afweging te maken of de kosten verlaging meer waarde heeft dan de toegevoegde waarde van de activiteit. Hierbij in oogschouw genomen dat een activiteit soms in meerdere ketens ingezet wordt en wijzigingen in de activiteit de waarde van elk van deze ketens beïnvloed.

24

Bijlage 2; Theorie organisatiestructuren Gebaseerd op ‘Organisatie structuren’ van H. Mintzberg Organisatiestructuren (Henry Mintzberg) Organisaties worden gestructureerd om de verschillende stromen vast te leggen en te sturen, en om de verbanden tussen de onderdelen te bepalen. Deze stromen en verbanden hebben geen lineaire vorm waarbij het ene element keurig op het andere volgt. Maar woorden moeten wel een lineaire vorm aannemen. Daarom is het soms erg moeilijk de structuur van organisaties alleen in woorden te beschrijven. Organisaties kunnen veel verschillende vormen aannemen. In feite heeft elke ietwat grotere organisatie de volgende vijf basisonderdelen (zie figuur 1).

De vijf basisonderdelen van de organisatie

De strategische top De strategische top dient erop toe te zien dat de organisatie haar missie effectief uitvoert en dat tevens voldaan wordt aan de behoeften van degenen die controle of op andere wijze macht over de organisatie hebben (zoals de eigenaren, overheidsinstanties, vakbonden, belangengroepen). 1. Het middenkader De strategische top wordt verbonden met de uitvoerende kern via de keten van middenkadermanagers met officiële bevoegdheden en gezag. 2. Uitvoerende kern De uitvoerende kern bestaat uit de leden van de organisatie (de operators) die het basiswerk doen dat direct te maken heeft met de productie van goederen en diensten. 3. De ondersteunende staf Een blik op het organogram van vrijwel iedere moderne organisatie leert ons dat er veel eenheden bestaan met een eigen specialisatie die de functie hebben de organisatie diensten te verlenen buiten het kader van het uitvoerende werk. 4. De technische staf De technische staf bestaat uit analisten (en het bijbehorende administratieve personeel) met de taak invloed uit te oefenen op het werk van anderen. De controleanalisten van de technische staf hebben de taak bepaalde vormen van standaardisatie in de organisatie tot stand te brengen.

25

Organisatiestructuren Bovenstaande vijf basisonderdelen van de organisatie zijn ook allemaal terug te vinden in de vijf basisconfiguraties: 1.

De eenvoudige structuur, gebaseerd op direct toezicht, met de strategische top als belangrijkste onderdeel. Primair coördinatiemechanisme: Voornaamste deel van de organisatie: Belangrijkste ontwerpparameters: Situationele factoren:

2.

De machinebureaucratie, gebaseerd op standaardisatie van werkprocessen, met de technische staf als belangrijkste onderdeel. Primair coördinatiemechanisme: Voornaamste deel van de organisatie: Belangrijkste ontwerparameters:

Situationele factoren:

3.

Situationele factoren:

Standaardisatie van vaardigheden Uitvoerende kern Training; horizontale taakspecialisatie, verticale en horizontale decentralisatie. Ingewikkelde, stabiele omgeving; niet-regulerend, niethoogwaardig technisch systeem; onderhevig aan mode.

De divisiestructuur, gebaseerd op standaardisatie van output, met het middenkader als belangrijkste onderdeel. Primair coördinatiemechanisme: Voornaamste deel van de organisatie: Belangrijkste ontwerpparameters: Situationele factoren:

5.

Standaardisatie van het werk Technostructuur Formalisatie van gedrag, verticale en horizontale taakspecialisatie, meestal groepering naar functie, grote uitvoerende eenheden, verticale centralisatie en beperkte horizontale decentralisatie, actieplanning. Oud, groot; regulerend, niet-geautomatiseerd technisch systeem; eenvoudige, stabiele omgeving; externe controle; niet aan mode onderhevig.

De professionele bureaucratie, gebaseerd op standaardisatie van vaardigheden, met de uitvoerende kern als belangrijkste onderdeel. Primair coördinatiemechanisme: Voornaamste deel van de organisatie: Belangrijkste ontwerpparameters:

4.

Direct Toezicht Strategische Top Centralisatie, organische structuur Jong, klein; niet-hoogwaardig technisch systeem; eenvoudige dynamische omgeving; mogelijk zeer grote vijandigheid of sterke behoefte aan macht bij de topmanager; niet onderhevig aan mode.

Standaardisatie van output Middenkader Groepering naar markt, systemen voor controle van resultaten, beperkte verticale decentralisatie Gediversifieerde markten (vooral producten en diensten); oud, groot; behoefte aan macht van middenkadermanagers; aan mode onderhevig

De adhocratie, gebaseerd op onderlinge aanpassing, met de ondersteunende diensten als belangrijkste onderdeel (soms samen met de uitvoerende kern). Primair coördinatiemechanisme: Voornaamste deel van de organisatie:

Onderlinge aanpassing Ondersteunende diensten (in de bestuurljke adhocratie; samen met de operationele kern in de operationele adhocratie)

26

Voornaamste ontwerpparameters:

Situationele factoren:

1

2

Verbindingsmiddelen, organische structuur, selectieve decentralisatie, horizontale taakspecialisatie, training, gecombineerde functionele en marktgerichte groepering Complexe, dynamische (soms turbulente) omgeving; jong (vooral de operationele adhocratie); geavanceerde en vaak geautomatiseerde technologie (in de bestuurlijke adhocratie); onderhevig aan mode

3

4

5

Groepering van eenheden Groepering is een basismethode om het werk in een organisatie te coördineren, dit kan op: -

Indeling naar kennis en vaardigheden Indeling naar werkproces en functie Indeling naar tijd Indeling naar output Indeling naar klant Indeling naar geografisch gebied

Bovenstaande indelingscategorieën kunnen worden teruggebracht tot twee essentiële groepen: groepering naar markt, waaronder output, klant en geografisch gebied vallen en groepering naar functie, waaronder de elementen kennis, vaardigheden, werkprocessen en bedrijfsfunctie. (Groepering naar tijd kan in beide categorieën vallen.)

27

Bijlage 3; leiderschapsstijlen Bron: http://www.123management.nl Leiderschapsstijlen kunnen soms diep in de bedrijfscultuur geworteld zijn. Robert Quinn en Rohrbaugh (1983) gebruiken hun Competing Values Framework en later het OCAI-model om dat te verduidelijken. Het model heeft vier dimensies om een bedrijfscultuur te typeren. Die dimensies zijn mensgericht, beheersgericht, innovatief en resultaatgericht. De leiderschapsstijlen zijn in de figuur afgebeeld.

De stijlen producent ('producer') en bestuurder ('director') zijn afgeleid uit een managementstroming die 'rationeel doel' model wordt genoemd. Volgens dit model zijn productiviteit en winst de belangrijkste aspecten om een organisatie goed te laten functioneren (Taylor). De manager moet duidelijke doelen stellen en duidelijk zijn naar de medewerkers toe. Producent - Productief werken staat centraal. De manager moet een productieve werkomgeving bevorderen en tijd en stress weten te managen. Bestuurder - Plannen en doelen formuleren kenmerken deze stijl. De manager heeft een visie, ontwerpt en organiseert en weet effectief te delegeren. De stijlen controleur ('monitor') en coördinator ('coördinator') zijn gebaseerd op het zogenaamde 'intern-proces' model (Weber, Fayol). Het gaat hier minder om productiviteit en winst, maar om stabiliteit en continuïteit. Alles moet volgens de regels gaan en alles wordt geregistreerd. De manager heeft vooral een controlerende en coördinerende functie. Controleur - Centraal staat het bewaken van individuele prestaties evenals het controleren van het functioneren van de gehele organisatie. Coördinator - Deze stijl legt de nadruk op projectmanagement, het ontwerpen van taken en crossfunctioneel management. In het kwadrant linksboven zien we de rollen van mentor ('mentor') en stimulator ('facilitator') gekoppeld aan het 'human relations' model. Dit model gaat ervan uit dat betrokkenheid van mensen leidt tot een verbeterde inzet. Mentor - Besteedt veel aandacht aan de ontwikkeling van mensen, is zorgzaam en bereid om te helpen. Stimulator - Ook facilitator genoemd. Richt zich primair op het verbeteren van de samenwerking. Verbetert samenhang en teamwork; lost conflicten op. De stijlen innovator ('innovator') en bemiddelaar ('broker') uit het laatste kwadrant rechtsboven zijn afgeleid uit het 'open systeem'-model. De focus ligt hier primair op aanpassings- en reactievermogen van de organisatie als overlevingsstrategie in concurrentie met andere organisaties. Innovator - Accent ligt op vernieuwingen en aanpassingen van de organisatie. Bemiddelaar - Accent op externe relaties en effectief onderhandelen. Reputatie en imago zijn belangrijk. De boodschap van Quinn is dat een effectieve leidinggevende juist meer dan één rol kan vervullen, en zelfs tegenstrijdige stijlen kan integreren. Dit wordt door Quinn ook wel gedragscomplexiteit genoemd.

28

Bijlage 4, Organisatiecultuur Bron: http://www.123management.nl Welke cultuurtypes zijn er? De bedrijfscultuur bestaat niet, in elke organisatie zijn veel subculturen. Ook tussen bedrijven kunnen culturen aanzienlijk verschillen. Zo kennen we allemaal de typische MKB-cultuur: open en informeel. Iedereen weet van elkaar wat hij doet. Of de cultuur van consultancyfirma's en accountantskantoren: zeer professioneel met hoogopgeleide medewerkers, die veel meer dan acht uur per dag werken. En niet te vergeten de cultuur van ambtelijke en politieke organisaties: er is een klein groepje dat ertoe doet, daar moet je bij horen. Een soort corporale cultuur. Voor een meer systematische indeling kunnen we gebruik maken van het Competing Values Framework van Robert Quinn en Rohrbaugh (1983). Het model heeft vier dimensies waarmee je onder andere een bedrijfscultuur kan typeren. Die dimensies zijn mensgericht, beheersgericht, innovatief en resultaatgericht. Mensgericht - medewerkers staan centraal o Wat zijn de ontwikkelingsmogelijkheden? o Is er een goede beoordelingssystematiek? o Welk gedrag wordt niet geaccepteerd? o Zijn er veel opleidingen, bedrijfsuitjes? Wordt er veel geborreld? Resultaatgericht - het eindproduct staat centraal o Zijn er targets? o Gaat het om kwaliteit of snelheid? o Wordt er veel overgewerkt? o Wordt dat apart beloond? Beheersgericht - regels en procedures zijn belangrijk o Hoeveel procedures zijn er? o Hoe streng worden die nageleefd? Hoe wordt afgerekend? o Hoe hiërarchisch is de organisatie? o Hoeveel wordt er vergaderd? Innovatiegericht - ontwikkeling veel nieuwe producten of diensten o Wordt het ontwikkelen van nieuwe producten of diensten gestimuleerd? o Hoeveel nieuwe producten worden er jaarlijks ontwikkeld? o Hoe staat het bedrijf in de markt? o Is er een researchafdeling?

29

Cultuurniveau’s In het nieuwste boek van Robert Quinn, Onderzoeken en veranderen van organisatiecultuur, heeft hij bovenstaand model doorontwikkeld naar het Organizational Culture Assessment Instrument: OCAI-model. Het instrument meet op een vrij eenvoudige wijze aan de hand van stellingen welke huidige en gewenste cultuurtypes vooral kenmerkend zijn bij een onderneming. Hierbij worden onderscheiden: de familiecultuur, de adhocratiecultuur, de hiërarchische cultuur en de marktcultuur. Dit model wordt niet alleen gebruikt om de cultuur van organisaties te typeren, maar ook om de leiderschapsrollen, de effectiviteitscriteria en de centrale managementtheorieën in kaart te brengen die het best aansluiten bij de vier eerdergenoemde dominante cultuurtypes. Hoe meer deze elementen van een organisatie in lijn met elkaar zijn, hoe effectiever en succesvoller een organisatie. Het instrument leent zich eveneens voor de ontwikkeling van een strategie om verandering te brengen in de sleutelcomponenten van de cultuur.

Meer cultuurtyperingen Een andere veel gebruikte cultuurtypering is die van C. Handy (1978) en Harrison (1972). Ook hier betreft het ideaaltypen die in werkelijkheid niet of nauwelijks in zuivere vorm zullen voorkomen: In een machtsgerichte cultuur wordt de omgang tussen medewerkers bepaald door persoonlijke macht (sterke persoonlijkheid) of door resource power (beschikking hebben over -schaarse- middelen). Deze cultuur is te vinden in kleine en beginnende bedrijven. In een rolgerichte cultuur streven medewerkers naar een zo groot mogelijke zekerheid en stabiliteit. De basis van deze cultuur wordt gevormd door regels, afspraken, procedures en hiërarchie. Rol en status zijn hier belangrijker dan prestatie. Deze cultuur is te vinden in grote, bureaucratische organisaties. Dit cultuurtype is een equivalent van de beheersgerichte cultuur uit de typering van Quinn. Het gedrag van mensen en de taakgerichte organisatiecultuur wordt voornamelijk bepaald door de taak die moet worden gerealiseerd. Resultaten zijn hier belangrijker dan regels, machtsverhoudingen of persoonlijke behoeften. Deze cultuur is te vinden in kleine organisaties die voor een gemeenschappelijk doel zijn opgericht. De kracht van deze cultuur is de flexibiliteit en de resultaatgerichtheid. Deze cultuur vertoont veel overeenkomsten met de resultaatgerichte en soms ook met de innovatiegerichte cultuur uit het vorige model. In de persoonsgerichte cultuur staat het individu op de voorgrond. De organisatie is er voor de medewerkers en niet andersom. De cultuur kenmerkt zich door weinig regels en procedures. Deze cultuur is te vinden in professionele organisaties met hoog opgeleide medewerkers en een geringe omvang. In de meest extreme vorm is het enige wat medewerkers bij elkaar brengt, het gezamenlijk gebruik van de schaarse capaciteitsbronnen, zoals het gebouw of de ICT. Dit type komt overeen met Quinn's mensgerichte cultuur.

30

In Nederland wordt ook vaak het model van Hofstede (1980) gebruikt om dimensies van cultuur mee te typeren: Acceptatie van machtsafstand - In hoeverre worden machtsafstanden tussen mensen in een organisatie geaccepteerd. Grote acceptatie van machtsafstand gaat onder meer gepaard met het benadrukken van gehoorzaamheden en respect en een neiging tot centralisatie. Een geringe acceptatie van machtsafstand gaat gepaard met meer zeggenschap van medewerkers in de organisatie. Individualisme versus collectivisme - Staat het individuele of het collectivistische handelen voorop. Binnen een sterk individualistische cultuur worden waarden aangetroffen als onafhankelijkheid, vrijheid en zelfontplooiing. Ieder individu wordt geacht voor zichzelf op te komen. In een collectivistische cultuur zijn mensen opgenomen in sterke, hechte groepen of organisatie-eenheden. Masculiniteit versus femininiteit - In hoeverre is er een sterke scheiding tussen specifiek mannelijke of vrouwelijke houdingen en gedragingen. Een cultuur is masculien als de mannen echt een machorol vervullen. Ze zijn dan assertief, niet-emotioneel, op materiele zaken gericht. Concurrentie is belangrijker dan samenwerking. Een organisatie is feminien wanneer de scheiding tussen de sekserollen niet zo scherp is. Onzekerheidsvermijding - In welke mate voelen leden van een organisatie zich bedreigd door onzekere of onbekende situaties. In zeer angstige culturen waar onzekerheid sterk vermeden wordt, is ‘wat anders is gevaarlijk’. Veel ambtelijke culturen hebben dit kenmerk. Er is weinig tolerantie voor afwijkend gedrag. Bron: 'Culture's Consequences international differences in work related values' (1980) Hofstede's onderzoek is uitgevoerd in 70 landen om na te gaan wat verschillen en overeenkomsten zijn in culturen. Frankrijk en India kennen meer hiërarchie dan in Hongkong en Denemarken. USA en Engeland zijn individueler georiënteerd dan de collectivistische culturen in Nederland en Peru. Nederland komt ook als relatief feminien naar voren.

31

32

Bijlage 5, Procesinnovatie Bron: Organizational design, Richard M. Burton, Gerardine DeSanctis, Borge Obel Corresponding quadrant in organizational design space Information systems Coordination and control Orgazational climate Leader style People Task design

A

B

C

D

Event-driven

Data-driven

People-driven

Relationship-driven

Family

Machine

Market

Clan/Mosaic

Development

Rational goal

Leader Laboratory

Produces Office

Maestro Shop

Internall process Manager Factory

Orderly

Complicated

Fragmented

Knotty

Ad hoc communications

Informated

Cellular

Network

Global

International

Multi-domestic

Transnational

Blob

Tall

Flat

Symmetric

Simple

Functional

Divisional

Matrix

Calm

Varied

Locally stormy

Turbulent

Strategy types

Reactor

Defender

Prospector

Organizational goals

Neither

Efficiency

Effectiveness

Knowledge exchange Geographic distribution Complexity Configuration Environment

Group

Analyzer Analyzer with innowithout vation innovation Efficiency en effectiveness

33

Bijlage 6, Modernistisch versus postmodernistisch Bron: http://www.horsesenseatwork.com/psl/pages/postmoderndefined.html Table I: Modern Versus Postmodern Principles of Management

MODERN

Planning

Organizing

Influencing

1. 2. 3. 4. 5. 6.

* Short term profit goals * Mass production * Worker is a cost. * Vertical planning. * Top down focus. * Planning leads to order.

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

* One man, one job and de-skilled jobs. * Labor-management confrontation. * Division of departments. * Tall is better * Homogeneity is strength. * Top has voice & diversity is tolerated. * Efficiency increases with specialization, formalization, routinization, fragmentation, division of labor.

1. 2. 3. 4.

* Authority vested in superior. * Extrinsic rewards and punishments. * Surveillance mechanisms everywhere. * Women paid 68% of men; minorities paid less. * Discourse is white male-based. * Individual incentives

1. 2.

* Theory X or Y * Centralized with many layers and rules. * Boss centered. * White male career tracks. * Tell them what to do.

1. 2.

5. 6. 1. 2. Leading

Controlling

POSTMODERN

3. 4. 5. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

* Centralized control. * End-of-line inspection. * Micro surveillance. * Red tape. * Lots of procedures, rules, MBO & computers for surveillance. * Train top of pyramid. * Measure result criteria. * Hoard information. * Fear-based controls.

1. 2. 3. 4. 5. 6.

* Long term profit goals. * Flexible production. * Worker is an investment. * Horizontal planning. * Internal and external customer focus. * Planning leads to disorder and confusion.

1. 2. 3.

* Work teams, multi-skilled workers. * Labor-management cooperation. * Flexible networks with permeable boundaries. * Flat is better. * Diversity is strength. * Many-voices and diversity is an asset. * Efficiency decreases with specialization, formalization, routinization, fragmentation, and division of labor.

4. 5. 6. 7.

3. 4. 5. 6.

* Authority delegated to leaders by teams. * Intrinsic, empowered, ownership over work process. * People are self-disciplined. * Women and minorities equally paid. * Polyvocal/polylogic discourse. * Team incentives.

3. 4. 5.

* Theory S (Servant Leadership) * Decentralized with few layers and wide spans. * People centered. * Tracks for women and minorities. * Visionary

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

* Decentralized control. * Quality control is everyone's job. * Two-way surveillance. * Cut red tape. * Dump procedures. * Train people. * Measure process criteria. * Information is given to all. * Self-control.

34

Bron: http://www.2reflect.nl/postmodernisme.htm

Postmodernisme De stroming van het modernisme vindt zijn oorsprong in de 18e-eeuwse Verlichting. In deze periode komt de gedachte van een rationele mens in een objectief waarneembare werkelijkheid centraal te staan. Dat laatste noemt men ook positivisme. De werkelijkheid wordt als maakbaar gezien, wat later nog eens wordt versterkt door de industriële revolutie en de technologische vooruitgang.

Einde van het triomfalisme Het postmodernisme is de tegenstroming van het modernisme. Een tegenstroming overigens, die niet alleen van deze tijd is: we vinden de gedachten al terug in bijvoorbeeld de romantiek van Rousseau. Het postmodernisme kan worden getypeerd als het 'einde van het triomfalisme': sommige werkelijkheden zijn principieel chaotisch; hiervoor zijn planmatige en rationele oplossingen ontoereikend. En in samenhang daarmee: er is niet één werkelijkheid, maar mensen maken samen hun eigen gemeenschappelijke definitie van de situatie.

Alledaagse voorbeelden De voorbeelden hieronder zijn in wezen niet postmodern, maar geven wel een beeld van de typisch andere invalshoek. Bij de spoorwegen overwegen sommigen een spoorwegnet met een goed georganiseerde treinenloop op korte trajecten; de reiziger 'knoopt' zelf zijn trajecten aan elkaar. Men laat de ambitie los om lange reizen te plannen van A naar B met geplande overstappen. Velen zoeken informatie via een zoekmachine als Google. Een methode die soms sneller meer resultaat oplevert, dan bij het raadplegen van een traditionele gesystematiseerde catalogus. Bij defensie blijkt het inzetten van een 'zwerm' van simpele, zelfstandig opererende eenheden in plaats van een centraal geleide operatie vaak effectiever om de vijand te bestrijden. De internet-encyclopedie Wikipedia werkt zonder een vooropgezet plan en iedereen kan informatie toevoegen en wijzigen. Toch blijkt de informatie uit deze encyclopedie minder fouten te bevatten dan een traditioneel opgezette encyclopedie met een grote groep (eind)redacteuren.

Andere voorbeelden Het postmodernisme kent ook concrete toepassingen binnen organisaties (zie literatuurverwijzingen): Enkele onderzoekers benaderden problemen rond ziekteverzuim postmodern: ze probeerden niet een objectief beeld van de werkelijkheid te presenteren, maar zochten samen met het 'veld' naar een gemeenschappelijke definitie van de situatie. Daarbij wilden ze meer recht doen aan het complexe probleem van ziekteverzuim dat vele oorzaken kent. Sommige wetenschappers kiezen een postmodern uitgangspunt bij ICT en informatiemanagement: ze gaan ervan uit dat er geen objectieve informatiebehoefte is, maar dat deze wordt bepaald door medewerkers in de organisatie die samen een gemeenschappelijke definitie van hun (informatie)situatie vaststellen. Informatiemanagement wordt gezien als een 'sociale wetenschap'.

Dialoog Postmodernisten presenteren geen eindconclusie: zij vragen aandacht voor de dialoog; er is immers niet één goede of slechte benadering. Postmoderne benaderingen lijken wel het meest vruchtbaar in complexe en dynamische omgevingen.

35