ROLE LÍDRA VE SKUPINĚ ČEZ : LEADERSHIP, RESTRUKTURALIZACE, TRANSFORMACE, OUTSOURCING, Kamil Čermák, předseda představenstva a generální ředitel, ČEZ ICT Services, a. s.
TÉMATA DISKUSNÍHO FÓRA 1. Proč je ČEZ pro manažery atraktivní – výzvy a příležitosti 2. Informační technologie a telekomunikace ve skupině ČEZ – vývoj společnosti 3. ČEZnet a ČEZdata 4. Restrukturalizace : ČEZnet – firemní procesy a kultura 5. Fúze - vznik a rozvoj společnosti ČEZ ICT Services 6. Zkušenosti z řízení fúze 7. Transformace – servisní organizace nového typu 8. Komplexní redesign procesů 9. Interní SLAs 10. Outsourcing – jak umocnit aktiva firmy v oblasti ICT 11. Zvýšení efektivvosti, úspora nákladů 12. Řízení kvality outsourcovaných služeb 13. Řízení a vůdcovství pro krizový rok 2009 – krize jako příležitost 14. Kamil Čermák – mé osobní krédo, vzory a zdroje inspirace
ČEZ JAK JEJ MOŽNÁ NEZNÁTE
ČEZ JE V MEZINÁRODNÍM MĚŘÍTKU VÝZNAMNÝM HRÁČEM Skupina ČEZ v Polsku (100% akcií ve Skawině, 89% v Elcho)
Prodej elektřiny (TWh) Podíl na trhu Instalovaný výkon (MW) Podíl na trhu Počet zaměstnanců Prodej (miliony EUR)
3,9 2,4% 830 2,3% 751 184
Prodej elektřiny (TWh) Počet zákazníků (mil.) Podíl na trhu Prodej (miliony EUR)
Skupina ČEZ v České republice 61,2 3,44 62% 12 302 72% 22 241 3,82
Skupina ČEZ v Albánii (76% podíl v distr. společnosti OSSH) Prodej elektřiny (TWh) Počet zákazníků (mil.) Počet zaměstnanců
Obchodní místa 3,9 1,37 17% 367
Cílové trhy Presence / Subsidiaries
Skupina ČEZ v Bulharsku (67% akcií ve 3 distribučních společnostech, 100% v TE Varna )
Skupina ČEZ v Německu (50% podíl v uhelném dole Mibrag)
Prodej elektřiny (TWh) Počet zákazníků (mil.) Podíl na trhu Instalovaný výkon (MW) Podíl na trhu (MWh) Počet zaměstnanců Prodej (miliony EUR)
Státy s aktivy ČEZ
Skupina ČEZ v Rumunsku (51% akcií v distr. společnosti Oltenia)
Prodej elektřiny (TWh) Počet zákazníků (mil.) Podíl na trhu Instalovaný výkon (MW) Podíl na trhu (MWh)
8,2+2,7 1,94 42%* 1.260 11%*
Skupina ČEZ v Turecku (37,4% akcií ve společnosti Akenerji, 50% v distr. společnosti SEDAS) Prodej elektřiny (TWh) Počet zákazníků (mil.)
7,9 1,3
4 1 6 600
Pozn.: IFRS 2006, Exchange rate CZK/EUR = 28.343, * data from year 2005 3
ČEZ PATŘÍ MEZI DESET NEJLEPŠÍCH EVROPSKÝCH ENERGETICKÝCH SPOLEČNOSTÍ Top 10 společností podle tržní kapitalizace a počtu zákazníků v Evropě EUR miliardy (k 11.8.2009), miliony (2008)
1 EdF
62,4
1 Enel
2 GDF Suez
62,2
2 RWE
46,6
3 E.ON
37,2
4 Enel
5 Iberdrola
6 Iberdrola
31,8
6 EdP
8 Fortum
14,9
9 Verbund
10,5
10 EdP
10,3 Source: Bloomberg, Annual reports
38,5
4 E.ON
32,7
20,7
45,0
3 EdF
5 RWE
7 CEZ Group
51,6
28,9 23,0 10,7
7 CEZ Group
8,1
8 PPC
7,4
9 Vattenfall 10 Fortum
5,7 1,6
4 4
MANAGEMENT ČEZ, a. s.
Generální ředitel
Výkonný ředitel
Fúze a akvizice Komunikace Interní audit
Operativní rozhodování Provozní agenda Daniel Beneš
Martin Roman
Bezpečnost
Finance
Správa
Personalistika
Investice
International
Distribuce
Obchod
Výroba
Martin Novák
Ivan Lapin
Hana Krbcová
Peter Bodnár
Tomáš Pleskač
Jiří Kudrnáč
Alan Svoboda
Vlad. Hlavinka
Financování Právní podpora Účetnictví a
daně Plánování Controlling Řízení rizik Právní Strategie ICT
Rozvoj LZ Procesní
nákupu
Integrovaný
nákup Nákup KE Nákup JE Palivový cyklus Majetkové účasti
Příprava a
Zahraniční realizace majetkové výstavby nových účasti podpora LZ Odměňování a bloků elektráren Zajistit benefity Obnova návratnost a Controlling LZ stávajících elen dlouhodobý Školení a rozvoj Technická rozvoj zahr. LZ podpora akvizic Vnitřní akvizičních komunikace projektů
Obnova DS Trading Rozvoj obchodu Řízení DS Poskytování a Podpora prodeje ČEZ Polsko správa DS ČEZ Slovensko Měření a Evropská správa dat agenda Pravidla trhu
Správa dlouhodobého majetku Výroba a bezpečnost Technický úsek Ekonomika a systém řízení Obnova zdrojů 5
SKUPINA ČEZ VYROSTLA ZA POSLEDNÍ DEKÁDU VE FIRMU S AMBICÍ STÁT SE JEDNIČKOU NA TRHU S ELEKTŘINOU VE STŘEDNÍ A JV EVROPĚ 2009 2008 2007
2006
Smlouva na výstavbu 2 Strategická větrných parků v Aliance s Rumunsku MOL
Akvizice 2 elektráren Akvizice 2003-04 Příprava v Polsku, Severočes. a 1 elny akvizic a Akvizice pěti dolů 2002 v Bulharsku výstavby v regionálních zahraničí distribučních 2002-03 Začátek Dohoda o liberalizace společností Dokončení výstavbě 1993-99 Uvedení trhu s transforma nové do provozu elektrickou První elektrárny v ce úspěšné Odsíření 2000 MW energií společnosti Bosně a akvizice v v Temelíně ČEZ Hercegovině (projekt Rumunsku založen Vize 2008) a Bulharsku 2005
jako akciová spol. 1992
Vytvoření konsorcia s tureckým Akkökem
Akvizice německé důlní společnosti MIBRAG Zvýšení výkonu JE Dukovany na 2000 MW Akvizice 76% distr. spol. v Albánii
Rozšíření VO portfolia o černé uhlí a zemní plyn
JI/CDM projekty v Začátek obchodová Číně, … ní na PXE 6
SKUPINA ČEZ JE DYNAMICKÁ, VERTIKÁLNĚ INTEGROVANÁ SPOLEČNOST SE SILNÝM POSTAVENÍM NA ČESKÉM TRHU Těžba hnědého uhlí (paliv)
ČEZ
Ostatní
47% 22,3 mil. tun
53% 26 mil. tun
ČEZ vlastní 100% podíl v Severočeských dolech, které dodávají 60% potřeb ČEZ
Výroba
73% 61,1 TWh
Přenos
100% 79.3 TWh
ECKG Kladno, Dalkia, teplárny Opatovice, Komořany
zdroj: ČEZ, ERU; 2008 data nebo poslední dostupná
Prodej konc. zákazníkům
5 z 8 distribučních společností
45% 26 TWh
62% zákazníků
38% zákazníků
27% 22.4 TWh Hl. konkurenti:
Distribuce
přenosová síť je v ČR vlastněna a provozována společností ČEPS, jejímž 100% vlastníkem je český stát
55% 32 TWh
Hl. konkurenti: E.ON, United Energy, Moravia Energo
7
PROJEKT VIZE 2008
2003
2008
Skupina ČEZ ČEZ, a.s. SCE
Skupina ČEZ Project VIZE 2008
Začlenit regionální společnosti do Skupiny ČEZ
SME
Procesní orientace
VCE
Úspory nákladů
STE ZCE
Unbundling Implementace Best Practices
ČEZ, a.s. Hlavní Procesy Podpůrné procesy Ostatní procesy
LEADERSHIP A KOMUNIKACE
CHANGE LEADERSHIP : KEY TOPICS
Distinguishing adaptive and technical challenges Managing structural tension IQ / EQ – one of the last competitive frontiers Crucial / Fierce Conversations Influencing skills & stakeholder management Empowerment Conflict management Feedback: Breakfast of Champions
Zdroj: University of Pittsburgh
DISTINGUISHING TECHNICAL AND ADAPTIVE CHALLENGES
A. Technical Challenge: Challenge is known – Solution is known – Task skills exist to solve the problem
B. Adaptive Challenge: Challenge is known or partially known – Solution requires learning – Process skills required
Zdroj: University of Pittsburgh
ATTRIBUTES OF ADAPTIVE LEADERSHIP
Get on the Balcony Identify the nature of the challenge Disturb the system Disciplined Focus on the Issue, not You! Give work back to people Regulate the turbulence Protect the dissident Zdroj: University of Pittsburgh
7 PRINCIPŮ SKUPINY ČEZ
13
7 NAŠICH PRINCIPŮ OPTIKOU ČEZ ICT SERVICES A PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ Bezpečné a kvalitní procesy pro projektové řízení – důraz na důležité detaily Každý projektový manažer zodpovídá za ekonomické a organizační zajištění projektu Týmová spolupráce na projektech je jeden ze základních stavebních kamenů pro úspěšné dokončení projektu Zprůhlednění stavu a výsledků každého projektu může ukázat naše zlepšování kvality projektů pro interního zákazníka Předpokladem pro růst za hranice je bezchybné zvládnutí projektů doma a aplikace best practice a zkušeností na akvizicích Revize projektů zcela jistě ukáže nové rozvojové cesty pro projektové manažery a změny stávajících procesů Porovnatelnost projektů a stejný přístup jak k velkým, tak i malým projektům dává příležitost k fair play
SPOKOJENOST VERSUS MOTIVOVANOST
MOTIVOVANOST
Posun od „CHTÍT“ k „DĚLAT“
ODDANOST
SPOKOJENOST
Jak moc chci zlepšovat naše obchodní podmínky
Jak moc se mi tu líbí
SPOKOJENOST
MOTIVOVANOST
Jak moc chci a opravdu zlepšuji naše obchodní výsledky
CÍL FÚZE V OBLASTI INTEGRACE KULTUR
NOVÁ A JEDNOTNÁ FIREMNÍ KULTURA SPOKOJENÍ A MOTIVOVANÍ ZAMĚSTNANCI
JEDNOTNÝ MANAGEMENT
PODPORUJÍCÍ FIREMNÍ HODNOTY
VIZE, MISE, STRATEGICKÉ CÍLE
Vytvoření profesionálního a tvůrčího prostředí
PROČ JE TŘEBA PRACOVAT S FIREMNÍ KULTUROU ? rozdílná historie rozdílná kultura rozdílný manažerský styl rozdílné chápání standardů
Není-li slučování firemních kultur řízeno, hrozí že:
„odlišné“ je vnímáno jako „špatné“ působí atmosféra „my“ versus „oni“ nové je posuzováno skrze „naše“ versus „jejich“ nejistota posiluje potřebu bezpečí a zakonzervování toho, co bylo zvykem při spolupráci dochází k hledání chyb na jedné či druhé straně je oslabena ochota vyjít druhé straně vstříc vzájemně jsou přebírány spíše nežádoucí modely chování vnitřní rivalita snižuje efektivitu a kvalitu výstupů
CO OVLIVNILO NAŠI SITUACI ?
Dlouhý průběh fúze Nejistota zaměstnanců ohledně nových pracovních podmínek Optimalizace počtu zaměstnanců nové firmy Únik informací a chodbové „zaručené“ zprávy Pocit zaměstnanců, že Data i Net fungují jinak – mají jinou firemní kulturu Velké vytížení aktivních a podporujících zaměstnanců (tzv. agentů změny) v procesu fúze Nedostatečná komunikace a visibilita nového top-managementu Nepříliš aktivní podpora změny managementem Souběh fúze a změn firemních politik odměňování a benefitů
STRATEGICKÁ ZMĚNA
… OČIMA KOTTERA A SCHLESINGERA
Kotter a Schlesinger definovali čtyři důvody odporu ke změně a šest principů změn
Principy změny
Důvody odporu 1. 2. 3. 4.
Ochrana vlastních zájmů Nepochopení změny Nízká tolerance ke změně Různé hodnocení a vnímání situace
X
1. 2. 3. 4. 5. 6.
Vzdělávání a komunikace. Spolupráce a spoluodpovědnost Pomoc a podpora Vyjednávání a souhlas Manipulace a nominace. Otevřený a skrytý nátlak
ZMĚNA ?
• … je podmínka nutná k přežití • … ale nebezpečná !!!
Současný stav
Definování strategické změny
Změna
Vnitřní fungování organizace ekonomika x kvalita x flexibilita
Nový model
ROZHODNUTÍ PRO ZMĚNU
Pokud jasně neurčíme důvod změny, pak je nemožné určit její cíl, strategii
a formu provedení!!! „Současná bolest“ však už inspiruje změnu v situaci, kdy už je pozdě. Jak hlubokou změnu vlastně potřebujeme?
Proč měnit? Co když se nám to vymkne z rukou?
Proč změna? Co se stane, když změna nebude? Jsme schopni to uřídit?
Syndrom „bitých manželek“ - kolikrát společnost zůstává v nepříznivé situaci déle, než bylo zapotřebí !!! Pro mnohé je však „neznámé“ tak děsivé, že zachovává status quo ještě dlouho poté, co už je jasné, že mu to škodí.
FÁZE ŽIVOTNÍHO CYKLU ZMĚNY SOUČASNÝ STAV Analýza a hodnocení současného stavu Rozhodnutí pro změnu Jmenování klíčových osob pro realizaci strategické změny Definování rámce pro realizaci změny
PŘECHODOVÝ STAV Co, kdo, kdy, jak, proč, kde, kam Formulace zásad řízení změny Definování rolí nositelé změny
Pokračuje do nekonečna, pokud se něco nezmění
Implementační plán realizace změny Řízení realizace změny
ŽÁDOUCÍ STAV Dosažení žádoucího stavu Vyhodnocení dosažených výsledků Nepřetržitá kontrola Verifikace a otimalizace
Odpoutání se od status quo
Rozvojové programy
ZMĚNA JAKO MANAŽERSKÁ DISCIPLÍNA
… pouhá znalost základních principů a definic implementace změn (…v čase, nákladech a kvalitě) je dnes již nedostatečná klíčová manažerská disciplína = nejenom znalost, ale především umění a schopnost aplikovat
nový druh manažera – MANAŽER ZMĚNY
Manažer změny Klíčová osoba mající dostatek manažerských znalostí, dovedností, zkušeností a především ochoty prosazovat, efektivně řídit a vykonávat činnosti vedoucí ke splnění stanovených cílů a strategie společnosti.
ČEZNET ČEZDATA ČEZ ICT SERVICES
JAK JDE ČAS … Program Efektivita – projekt Transformace ICT
ČEZnet – ČEZData fúze
ČEZ Polsko
1.10.2008 Vznik ČEZ ICT Services
ČEZnet – integrovaná dceřiná společnost Plná integrace do Skupiny ČEZ Implementace SAP
2007
ČEZ ICT Services outsourcing koncových zařízení
ČEZ ICT Services řešení problematiky datových center
2008
2009
2010
PROJEKT TRANSFORMACE ICT – NOVÝ MODEL ŘÍZENÍ OBLASTI ICT, ÚSPORY, OPTIMALIZACE PROCESŮ, …. Snížení výdajů o
ICT výdaje 2006
1,2 miliardy CZK
Investice 2.25 miliardy CZK
Provozní náklady 0.5 miliardy CZK
Provozní náklady 2.0 miliardy CZK
Outsourcing
2007
Fúze
Optimalizace Téměř nezávislé liniově fungující poskytovatelé Telco a IT služeb ve Skupině ČEZ
Vnitřně optimalizovaní poskytovatelé s definovanými rozhraními
2008
Jednotný poskytovatel ICT služeb ve Skupině ČEZ
2009
Jednotný poskytovatel ICT služeb zaměřený na klíčové služby
2010+
CÍLEM JE VYTVOŘIT EFEKTIVNÍ, ŠTÍHLOU A ŘIDITELNOU ICT ORGANIZACI, ORIENTOVANOU NA PODPORU KLÍČOVÝCH PROCESŮ SKUPINY ČEZ Fáze I.: Štíhlý ICT poskytovatel
Fáze II.: Optimalizovaná ICT organizace Skupiny ČEZ
Fúze ČEZData a ČEZnet Optimalizace ICT služeb Optimalizace personálu Outsourcing „Quick Wins“
2008
2009
Optimalizace servisního modelu ICT, ICT aktiv a procesů Outsourcing Začlenění optimalizované ICT organizace do Skupiny ČEZ
2010
2011
1.1.2008
1.10.2008
1.1.2010
1.1.2012
CIO
CIO
CIO
CIO
SICT
SICT
SICT
SICT
ČEZData ICTP ČEZnet
externí dodavatelé
externí dodavatelé
Štíhlý ICTP
Plně optimalizovaný ICTP transformace transformace celé celé ICT ICT organizace organizace
optimalizace optimalizace ICTP ICTP
externí dodavatelé
SICT = útvar Strategie ICT; ICTP = interní poskytovatel ICT služeb Skupiny ČEZ (od 1.10.2008)
externí dodavatelé
V I. FÁZI DOŠLO KE KONSOLIDACI ICT, REALIZACI FÚZE ČEZNET A ČEZDATA, ZAVEDENÍ ŘÍZENÍ POPTÁVKY A STANOVENÍ STRATEGIE OUTSOURCINGU Dosažené výsledky Fáze I. – Štíhlý ICT poskytovatel Vnitřní zákazník – skupina ČEZ ČEZnet
ČEZData
Klíčové aktivity Fáze I. Optimalizace
Governance a vnitřní optimalizace
Vnitřní zákazník – skupina ČEZ ČEZnet
ČEZData
Fúze Řízení příležitostí a požadavků („trychtýř“) Strategie outsourcingu
Fúze
Vnitřní zákazník – skupina ČEZ ČEZ ICT Services
29
INTEGRACE A OPTIMALIZACE
2007 - VÝCHOZÍ SITUACE PRO INTERNÍ OPTIMALIZACI A INTEGRACI DO SKUPINY ČEZ
• • • • • • • • • • • • • •
Interní „válka“ telco versus IT „muzeum“ technologií Chybějící strategie a vize Multikulturální prostředí Deklarovaný „odpor“ ke změnám Nepřehledné investice Vysoká míra nespokojenosti zákazníků Nízká kvalita poskytovaných služeb Konflikt kompetencí Neefektivní fungování společností Projekty mimo OTIFOB Demotivovaní zaměstnanci Minimální zákaznická orientace …
AKTIVITY PROJEKTU ČEZNET JAKO INTEGROVANÁ DCEŘINÁ SPOLEČNOST SKUPINY ČEZ Realizační fáze
Fáze „tuningu“ 1.1. 2008
1.4. 2008
1.10. 2008
Tým Finance Tým Outsourcing IT Tým personalistika a mzdy Tým Nákup
Tým Správa majetku Tým Implementace ERP
Realizace projektu Fúze ČEZData a ČEZnet Realizace projektu Transformace ICT
1. Status projektu
AKTIVITY PROJEKTU ČEZNET JAKO INTEGROVANÁ DCEŘINÁ SPOLEČNOST SKUPINY ČEZ Aktivity jako klíčové předpoklady úspěchu integrace Definování strategie a vize Radikální organizační a systémové změny Zapojení zaměstnanců do změn Intenzivní interní komunikace Revize SLA Motivace zaměstnanců ke změně Nastavení procesního modelu Definování procesních rozhranní Recertifikace ISO 9000:2001 …
Nová organizační struktura ČEZnet respektující výstupy přechodu na integrovanou společnost
PŘED PLÁNOVANÝM SLOUČENÍM BYLY VYMEZENY ZÁKLADNÍ KOMPETENCE MEZI POSKYTOVATELEM ICT SLUŽEB A ČEZ, A.S. Vymezení kompetencí (vlastnictví) – základní úroveň G01
Strategické řízení
Kompetence ČEZ, a.s.:
Divize Sprava Strategické řízení G02
G03
Řízení projektů
Řízení bezpečnosti
Projektová kancelář
Sekce Bezpečnosti
Řídící procesy
ČEZ, a.s. Strategie ICT
ICT Architektura
G04
G05
Řízení ICT architektury
Definování strategie poskytovaných služeb
Strategie ICT
Strategie ICT
C01
C02
Řízení rizik ICT poskytovatele
Řízení společnosti
ICT Poskytovatel
ICT Poskytovatel
Hlavní procesy
C03
C04
Rozvoj & ICT infrastruktura
Řízení ICT infrastruktury
Řízení produktové knihy
ICT Poskytovatel
ICT Poskytovatel
C05
C06
C07
C08
Poskytování ICT řešení
Prodej řešení
Dodávka řešení
Provozování řešení
Podpora řešení
ICT Poskytovatel
ICT Poskytovatel
ICT Poskytovatel
ICT Poskytovatel
Finanční služby
Majetkové hospodářství
Lidské zdroje
Ostatní
S10
S11
S12
S13
Finanční řízení
ČEZ, a.s.
Controlling
Billing
Řízení pohledávek
ČEZ, a.s.
ICT Poskytovatel
ICT Poskytovatel
S09
S08
Nákup a logistika
Správa majetku
ČEZ Integrovaný nákup
ICT Poskytovatel
S07
S06
Řízení lidských zdrojů
Rozvoj lidských zdrojů
ČEZ, a.s.
ČEZ, a.s.
S05
S04
Právní podpora
ICT Poskytovatel
Enterprise architektura a strategie poskytovaných služeb Řízení projektů
Řídicí procesy Organizace & řízení
Strategické řízení ICT, řízení bezpečnosti
Podpůrné procesy
Finance, controlling, HR, nákup, správa majetku, interní audit - vlastněny a prováděny v souladu s principy řízení integrovaných společností ČEZ, a.s.
Kompetence poskytovatele ICT: Podpůrné procesy
Hlavní procesy
Řízení společnosti a rizik Řízení infrastuktury a produktové knihy Samotné plnění ICT služeb a řešení pro potřeby ČEZ, a.s.
S03
S02
S01
Řízení vztahů s Regulátory
Marketing
SLM - Řízení porfolia SLA
Interní audit
ICT Poskytovatel
ICT Poskytovatel
ICT Poskytovatel
ICT Poskytovatel
Podpůrné procesy
Pohledávky, Billing Vztah s regulátory, právní podpora Marketing, SLM
Veškeré detailní materiály jsou k dispozici v rámci dokumentace a výstupů projektu Transformace ICT
FÚZE SPOLEČNOSTÍ ČEZDATA A ČEZNET
CO OVLIVŇUJE BUDOUCNOST ICT VE SKUPINĚ ČEZ
Vnější vlivy Ekonomická krize Vývoj ICT technologií Poskytovatelé
Vnitřní vlivy
Projektové prostředí Výsledky historických změn v ICT
Další kroky v rozvoji ICT ve Skupině ČEZ
Regulátor
Infrastruktura ZMÚ/TMÚ Strategie Kvalita
Jak dále optimalizovat ICT ve Skupině ČEZ? Na základě vnitřních a vnějších vlivů, již provedených optimalizačních kroků, současného stavu a dalších plánovaných kroků chceme diskutovat o dalších možnostech zlepšení práce a výsledků ICT 36
KONTEXT PROJEKTU FÚZE ČEZDATA A ČEZNET
Sloučení společností ČEZData a ČEZnet probíhá v tomto kontextu: Program ICT Transformace Jeden z klíčových projektů ‚Programu Efektivita‘. Cíl projektu je vytvořit podmínky pro realizaci finanční úspory na poskytování ICT služeb pro Skupinu ČEZ v celkové výši 1.7 miliardy korun do roku 2010.
Program Efektivita Dlouhodobým startegickým cílem Skupiny ČEZ je ‚Zvyšování Efektivity‘. Jde o jeden ze strategických pilířů, který byl vyhlášen na CMM IV. v roce 2007. V červnu 2007 byl zahájen ‚Program Efektivita‘, který zastřešuje tento pilíř.
Projekt Fúze Projekt Fúze je jednou ze strategických iniciativ programu ‚Transformace ICT‘. Zahrnuje sloučení poskytovatele IT a Telco služeb se zohledněním všech souvisejících aspektů.
2008 - VÝCHOZÍ SITUACE PRO FÚZI SPOLEČNOSTÍ ČEZDATA A ČEZNET
• • • • • • • • • • • •
Turbulentní prostředí Silné odbory Focus na úspory „probouzející“ se zákaznická orientace Vzrůstající požadavky na komunikaci Nervozita stakeholdrů Rozdílné firemní kultury Rozdílné HC Rozdílné rozpočty Rozdílná motivace / odpor ke změně Souboj kompetencí „matka“ versus „dcera“ …
KLÍČOVÉ OBLASTI REALIZACE FÚZE
Pro hladké zvládnutí fúze je nutné zajistit důslednou realizaci následujících oblastí: Role a odpovědnosti vedení změny
Plánování a řízení fúze
Fúze
Integrace společností a Implementace změn
Měření a zpětná vazba
Interní a externí komunikace
Integrace lidského kapitálu
Struktura a obsazení rolí
Motivace a stabilizace zaměstnanců
Integrace firemních kultur
Zdroj: Timothy J. Galpin, Mark Herndon: The Complete Guide to Mergers and Acquisitions: Process Tools to Support M&A Integration at Every Level
SPOLEČNOST ČEZ ICT SERVICES
vznik - 1.10. 2008 jako integrovaná dceřiná společnost (IDS) fúzí společností ČEZData, s.r.o. a ČEZnet, a.s.
podpora procesů Skupiny ČEZ s využitím informačních a telekomunikačních technologií
jednotný poskytovatel ICT služeb pro celou Skupinu ČEZ služby jsou poskytovány ve všech lokalitách Skupiny ČEZ včetně zahraničních akvizic (Bulharsko, Rumunsko, Polsko, Maďarsko, Slovensko, atd.)
v oblasti TELCO poskytujeme služby i komerčním zákazníků v ČR držitel certifikátu systému řízení kvality ISO 9000:2001 člen sdružení energetických operátorů 4cE a RIPE, APVTS, ČAT a NIX 40
STRATEGIE, VIZE A MISE SPOLEČNOSTI Strategie společnosti – neustále zvyšování dostupnosti a provozní kvality ICT služeb prostřednictvím přirozeného rozvoje svých aktivit s přihlédnutím k optimalizaci cílového řešení včetně jeho realizačních a provozních nákladů.
Vize společnosti – Budeme žádaným a efektivním poskytovatelem a integrátorem komplexních služeb a kvalitních ICT služeb a řešení Skupiny ČEZ.
Mise společnosti Obchodně podnikatelské aktivity a cíle Skupiny ČEZ podporujeme dodávkou profesionálních ICT služeb a řešení založených na korporátních standardech
Našim zaměstnancům vytváříme, v souladu se sedmi principy firemní kultury Skupiny ČEZ, profesionální a tvůrčí prostředí
Poskytováním efektivních ICT služeb a optimalizací nákladů podporujeme zvyšování hodnoty Skupiny ČEZ 41
POSKYTOVÁNÍ ICT SLUŽEB VE SKUPINĚ ČEZ
ICT služby jsou poskytovány na základě uzavřených SLA smluv
strategii ICT definuje útvar Strategie ICT ČEZ, a. s. pravidelné vyhodnocování kvality poskytovaných služeb standardizace poskytovaných ICT služeb zjišťování spokojenosti – zpětná vazba
42
OUTSOURCING
OUTSOURCING OBSLUHY, CENTRÁLNÍCH SLUŽEB I VLASTNICTVÍ KONCOVÝCH ZAŘÍZENÍ Rozsah outsourcingu KZ Vlastnictví a správa HW Centrálně poskytované služby Základní obsluha KZ
Dodávka a opravy KZ Vlastnictví KZ
Instalace SW na KZ Distribuce SW Správa konfigurace KZ Bezpečnost provozu KZ
Řešení běžných provozních problémů uživatelů KZ Řešení požadavků uživatelů KZ
3
•2
2
1 Zahrnutá obsluhovaná zařízení
Výpočetní technika včetně PDA Audio-video technika Modemy, externí paměti a doplňky Pevné a mobilní telefony
Vyjmutá zařízení Multifunkční tisková zařízení včetně faxů, scannerů, plotterů Technologické počítače Čtečky docházkového systému
Do spuštění outsourcingu je HW nakupován ČEZ ICTS, poté outsourcerem. Majetek se nepřevádí. 44
VÝBĚROVÉ ŘÍZENÍ POPTÁ STANDARNDĚ DEFINOVANÉ SLUŽBY A UMOŽNÍ NABÍZEJÍCÍM DOPORUČIT A NACENIT VLASTNÍ VARIANTU Úrovně služeb a jejich současné parametry
P1 Business Critical I.
P2
Výpadek způsobí 10 mil. + škody Nepřetržité provozy a procesy 3% uživatelů
VIP + Business Critical II.
P3
Standard
Management ČEZ a IDS Ostatní klíčové procesy 10% uživatelů
Využití úrovně P2 za poplatek 87% uživatelů
Response time
Fix time
Časové pásmo
Komunikační kanál
15 min
XX
XX
Telefon, SD
1 hod
XX
XX
Telefon, SD
4 hod
XX
XX
Telefon, SD
Pozn.: Uvedené dělení se netýká oddělení Trading, které má nastaveny speciální podmínky 45
KLÍČOVÉ VÝSTUPY PROJEKTU TRANSFORMACE ICT
SLA VE SPOLEČNOSTI ČEZ ICT SERVICES
Katalog ICT služeb
Dostupnost služby
Doba odezvy – RT
Doba řešení – FT
SLA smlouvy se zákazníkem
S00x – …. S003 – SAP TIS S002 – SAP CIS S001 – SAP ERP
Využívané parametry
SLA VE SPOLEČNOSTI ČEZ ICT SERVICES
Katalog ICT služeb SLA smlouvy se zákazníkem
S00x – …. S003 – SAP TIS S002 – SAP CIS S001 – SAP ERP
Skupina ČEZ ČR - ČEZ, a. s. - integrované dceřiné společnosti (IDS) - tuzemské majetkové účasti (TMÚ)
Skupina ČEZ Zahraničí - ČEZ, a. s. – zahraniční majetkové účasti (ZMÚ) - zahraniční obchodní kanceláře
Specifický segment ext. zákazníků - dle specifických komodit - datové okruhy - mezi-operátorské smlouvy telco
PŘÍJEM POŽADAVKŮ ZÁKAZNÍKŮ VE SKUPINĚ ČEZ Zákazníci interní
CA ServiceDesk
Zákazníci externí Odbor ServiceDesk
IVR
SLA
Email
Operátoři ServiceDesku OLA
Řešitelé interní
Řešitelé externí
Externí support 49
PROCESNÍ SCHÉMA ZPRACOVÁNÍ POŽADAVKU
Požadavky
GATE 0 Provozování řešení
Trychtýř
Dodané řešení
Malá změna
Správa ICT majetku
Schválený projekt
Dodávka řešení Podpora řešení
Dodané služby Billing
MÉ OSOBNÍ KRÉDO, VZORY A ZDROJE INSPIRACE
DISKUSE
Děkujeme za pozornost
…AŤ NÁM TO SVÍTÍ… 53
