Restrukturalizace korporátních klientů bank a role banky v tomto procesu

Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra finančnictví a ekonomických disciplín

Restrukturalizace korporátních klientů bank a role banky v tomto procesu Diplomová práce

Autor:

Bc. Pavel Novák Bankovní management, bankovní manaţer

Vedoucí práce:

Praha

Ing. Oldřich Knaifl, CSc.

Červen 2012

Prohlášení:

Prohlašuji, ţe jsem diplomovou práci zpracoval samostatně a v seznamu uvedl veškerou pouţitou literaturu. Svým podpisem stvrzuji, ţe odevzdaná elektronická podoba práce je identická s její tištěnou verzí, a jsem seznámen se skutečností, ţe se práce bude archivovat v knihovně BIVŠ a dále bude zpřístupněna třetím osobám prostřednictvím interní databáze elektronických vysokoškolských prací.

V Praze, dne 29. června 2012

Pavel Novák

Poděkování Děkuji vedoucímu diplomové práce, Ing. Oldřichu Knaiflovi, CSc. za odbornou spolupráci, cenné rady, připomínky a metodické vedení práce. Rád bych také poděkoval Ing. Haně Mitkovové, ředitelce divize Oceňování a vymáhání aktiv v Komerční bance, a.s., která mi poskytla zázemí potřebné pro vznik celé práce a která mě dlouhodobě významně podporuje v mé profesní kariéře.

Anotace práce: Tématem diplomové práce je seznámit čtenáře s procesem restrukturalizace korporátního klienta

banky,

rolí

banky

v tomto

procesu

a

zhodnotit

efektivnost

tohoto

restrukturalizačního procesu. Autor je členem týmu specialistů na restrukturalizace velkých korporátních klientů v Komerční bance, a.s. a proto na základě svých zkušeností objasňuje důvody vedoucí k restrukturalizaci, její jednotlivé části a průběh, objasňuje roli banky a hodnotí efektivnost těchto restrukturalizačních procesů. Práce objasňuje specifika procesu restrukturalizace, se kterými se autor setkává ve specializovaném útvaru banky zaměřeného na restrukturalizace a uvádí pracovní postupy v tomto oddělení. Součástí práce je i představení případové studie z praxe s vyznačením přínosů banky v rámci konkrétního procesu restrukturalizace, i doporučeními autora pro zlepšení efektivnosti procesu restrukturalizace. Klíčová slova: optimalizace, efektivita, restrukturalizace, pohledávka, riziko, korporátní, ohroţený, hospodaření, zajištění, banka, klient, úvěr. Annotation: An objective of my dissertation is to introduce a restructuring process of a bank’s corporate client, a bank’s task in this process in order to assume an efficiency of this restructuring process. The writer is a member of a team of specialists focused on process of restructuring of top corporate clients in Komercni banka and based on his own experience explains the basic reason for initiation of restructuring process, each part and continuity of it, presents a role of a bank and assumes an efficiency of these restructuring processes. This dissertation clears up specific issues of a restructuring process the author in the department focused on restructuring process works with and presents working processes in this department. Case study presents the real business case and involves bank’s contributions within the real restructuring process and the author’s recommendations for improvement of efficiency of restructuring process. Key words: optimization, efficiency, restructuring, receivable, risk, corporate, distressed, economy, collateral, bank, client, loan.

Obsah PODĚKOVÁNÍ....................................................................................................... 3 OBSAH ................................................................................................................... 5 ÚVOD ..................................................................................................................... 6 ZVOLENÉ METODY ZPRACOVÁNÍ .................................................................... 8 1 CELKOVÝ PROCES RESTRUKTURALIZACE KORPORÁTNÍHO KLIENTA BANKY ................................................................................................. 9 1.1

Pojem restrukturalizace .................................................................................................................. 11

1.2

Krize a nutnost restrukturalizace ................................................................................................... 14

1.3

Osobnost krizového manaţera ........................................................................................................ 18

1.4

Procesy krizového managementu ................................................................................................... 20

1.5

Úpadek korporátního klienta .......................................................................................................... 25

1.6

Dílčí shrnutí ...................................................................................................................................... 33

2

PRINCIPY ROLE BANKY V TOMTO PROCESU ........................................ 35

2.1 Monitorování korporátního klienta banky .................................................................................... 41 2.1.1 Monitorované oblasti.................................................................................................................... 42 2.1.2 Primární cíle monitorování klienta banky .................................................................................... 49 2.1.3 Další přínosy monitorování klienta banky.................................................................................... 50 2.1.4 Vyhodnocení informací ................................................................................................................ 51 2.2

Oddělení Restrukturalizací ............................................................................................................. 52

2.3

Financování restrukturalizace ........................................................................................................ 53

2.4

Dílčí shrnutí ...................................................................................................................................... 59

3

ZHODNOCENÍ EFEKTIVNOSTI PROCESŮ RESTRUKTURALIZACÍ ...... 61

3.1

Charakteristické rysy úspěšné restrukturalizace .......................................................................... 63

3.2

Případová studie ............................................................................................................................... 65

3.3

Zhodnocení případové studie .......................................................................................................... 69

3.4

Optimalizace restrukturalizace korporátního klienta banky ....................................................... 71

5

Úvod V posledních pěti letech prochází světová ekonomika značnými výkyvy hospodářského růstu. Většina vyspělých zemí světa byla v roce 2008 přímo či nepřímo zasaţena finanční krizí a nejhlubším propadem ekonomické aktivity v poválečných letech. Po poměrně silném oţivení v roce 2010 dochází k vystupňování evropské dluhové krize, která se stala hlavní příčinou dalšího zpomalení ekonomického růstu v průběhu následujícího roku. Tento trend bude pravděpodobně pokračovat i v roce 2012. I v této náročné době vykazuje bankovní sektor v České republice známky stability a odolnosti prověřené zátěţovými testy. Hlavním rizikem pro český bankovní sektor v nejbliţších letech zůstává hrozba výrazného zpomalení hospodářského růstu, které by mohlo mít negativní dopad na hospodaření klientů bank a tedy schopnost těchto klientů dostát svým závazkům vůči bance. Za současných nejistých makroekonomických podmínek závisí stále více zachování konkurenceschopnosti podniku na jeho schopnosti rychle a hladce se přizpůsobit změnám. Korporátní klienti bank musí měnit své podnikatelské chování a hledat nové způsoby uplatnění na trhu. V důsledku globalizace celosvětového trhu roste technologická, obchodní a právní náročnost podnikání. Globalizace zároveň přispívá k vzájemné provázanosti podniků v různých zemích a v jejím důsledku také dochází k rychlému přenášení krize. Nutnost přizpůsobit se změnám ale nevzniká pouze v době krize nebo zpomalení ekonomického růstu, ale je běţnou součástí procesu hospodářské soutěţe. Je to cesta, jak mohou firmy zvýšit svou produktivitu. Potřeba neustálého přizpůsobování vyplývá z technologických změn, inovací, intenzivnější hospodářské soutěţe a nástupu nových konkurenčních subjektů, změn spotřebitelských preferencí, změn právních předpisů, dostupnosti a ceny zdrojů a jiných vstupů, přístupu na trh atd. V dobách slabého ekonomického růstu je potřeba restrukturalizace ještě aktuálnější.

6

Z výše uvedeného vyplývá, ţe v zájmu udrţení zdraví, dlouhodobé stability a ziskovosti musí banky pečlivě sledovat kvalitu svého úvěrového portfolia. Banka musí mít vypracován systém monitorování hospodaření svých klientů, úvěrových dluţníků. V případě, ţe zachytí signály svědčící o zhoršování ekonomické výkonnosti klienta, aplikuje banka standardizované postupy k omezení úvěrového rizika a tím i svou potenciální ztrátu. Mezi tyto postupy patří také zvláštní reţim správy pohledávek se selháním dluţníka ve specializovaných útvarech banky. Jedná se zejména o oddělení Restrukturalizací a oddělení Vymáhání. V diplomové práci se zabývám procesem restrukturalizace korporátních klientů banky a objasňuji roli banky v tomto procesu. Zásadní úlohu zde hraje zejména propracovaný a funkční systém monitorování finančních i nefinančních údajů o klientovi a vyhodnocování těchto informací z pohledu úvěrového rizika. Seznamuji čtenáře s úlohou oddělení Restrukturalizace, které se jako zástupce banky stává partnerem restrukturalizovaného podniku v náročném procesu restrukturalizace. Zároveň bych rád zhodnotil moţnosti bankovní strategie a efektivnost procesů restrukturalizace. Celý náhled na jednotlivé procesy, sledované oblasti, specifika těchto postupů a metod vycházejí z mé praxe v Komerční bance, a.s. (základní informace o bance v příloze č. 1 a 2).

7

Zvolené metody zpracování V první části diplomové práce se věnuji charakterizování procesu restrukturalizace korporátního klienta, definici jednotlivých procesů, uvedení časových hledisek restrukturalizace a představení krizového manaţera, resp. krizového managementu. Zdrojem těchto informací je současná praxe v oboru restrukturalizací. Je zde pouţita metoda deskriptivní. Reálná data jsou doplněna o zkušenosti z kaţdodenní praxe autora. Druhá kapitola se zaměřuje na roli banky v procesu restrukturalizace. Jsou zde uvedeny jednotlivé kroky banky při správě ohroţené pohledávky, jaké jsou přínosy banky pro proces restrukturalizace a jaká specifika jsou s tímto spojena. V této části diplomové práce je pouţita metoda explanace. Třetí kapitola pomocí analýzy hodnotí efektivnost restrukturalizace, jaká jsou očekávání a preference jednotlivých účastníků od procesu restrukturalizace. Na konkrétním případu z praxe jsou doloţeny postupy banky v procesu restrukturalizace, včetně ohodnocení jejich efektivnosti. Vizualizací jsou odlišeny procesy s výbornou efektivitou od procesů, kde je pro jejich zlepšení ještě jistý prostor. Toto hodnocení pak dává základ pro návrh autora na moţné optimalizace procesu restrukturalizace pro jejich pouţití reálným bankovním subjektem české ekonomiky.

8

1 Celkový proces restrukturalizace korporátního klienta banky Většina podnikatelů si představuje, ţe jejich společnost bude fungovat věčně, ţe neustále poroste a jednou ji buď předají v rámci rodiny dětem, nebo ji velmi výhodně prodají, odstěhují se do teplých krajin a nebudou muset jiţ nikdy v ţivotě pracovat. Realita je však taková, ţe situace na trhu se neustále mění, konkurence přichází s novými výrobky, sluţbami, marketingovými nápady, mění se dodavatelsko-odběratelské vztahy, mění se klimatické podmínky, mají-li vliv na podnikání, musíme myslet na rozvoj vlastních pracovníků, proces změny je zkrátka neustálý. Zejména po letech 2008 a 2009 nesmíme opomínat změnu podmínek na finančním trhu, která se promítla i do dočasné změny chování komerčních bank, v současnosti pak dluhovou krizi v Evropě.

Obrázek 1: Vlivy působící na podnik

Zdroj: http://www.businessinfo.cz/cz/clanek/management-msp/marketing-rizeni-mspkomplexni-analyza/1001663/45239/

Změna podmínek na trhu můţe vést k významnému zhoršení výkonnosti firmy a následně ke krizi. Krize můţe také souviset s personálními problémy společnosti, se změnou

9

legislativy, s byrokracií, nicméně ve výsledku mluvíme vţdy o krizi finanční, tj. neschopností firmy generovat zisk. Např. podle Synka krize je: „Pod pojmem krize podniku lze označit takové stadium jeho života, kdy po delší časové období dochází k nepříznivému vývoji jeho výkonnostního potenciálu radikálnímu snížení tržeb, poklesu čistého obchodního jmění, snížení likvidity, čímž je bezprostředně ohrožena jeho další existence v případě, že tento vývoj bude 1

pokračovat“ . Krize tak vede k samotnému ohroţení existence firmy a nejsou-li podniknuty nezbytné kroky k její záchraně, dojde k jeho úpadku a ukončení činnosti. Nabízí se otázka, zdali se firma s problémy dokáţe vůbec vypořádat. Odpověď zní ano, nicméně je to podmíněno určitými předpoklady, zejména časovými. Pokud se zhorší hospodaření firmy natolik, ţe nastane krize likvidity (nesladění příjmů a výdajů v důsledku platební neschopnosti, např. druhotné), pak jiţ podniku bez poskytnutí externích zdrojů, zpravidla není pomoci. Čím více máme času na analýzu, plánování a provedení ozdravných opatření, tím větší šanci na úspěch máme. Ze zkušeností celého oddělením Restrukturalizací v Komerční bance mohu potvrdit, ţe většina restrukturalizací se bohuţel zahajuje v době, kdy se podnik jiţ v krizi likvidity nachází, nebo je jí velmi blízko. HLAVNÍ PROCESY RESTRUKTURALIZACE: 1. Finanční stabilizace – zajištění dostatečného financování společnosti je naprosto základní předpoklad pro další úspěch 2. Analýza obchodní činnosti – revize zakázek s cílem maximalizovat ziskovost 3. Analýza efektivnosti kapitálu – revize efektivního vyuţití aktiv 4. Analýza personálních zdrojů – revize efektivního vyuţití pracovního kapitálu Detailněji viz kapitola 1.4 Procesy krizového managementu

1

zdroj: SYNEK, M.: Podniková ekonomika. 1. vydání. Praha : C. H. Beck, 1999. 456 s. ISBN 80-7179-228-4. s. 87

10

1.1 Pojem restrukturalizace Pod pojmem „restrukturalizace“ si obecně představujeme nějakou změnu, přizpůsobení se něčemu, zlepšení struktury. Pro

ekonomický

subjekt

chápeme

restrukturalizací

ozdravný

proces,

obnovu

konkurenceschopnosti firmy a přizpůsobení se trhu. Rozsah tohoto procesu je odvislý od toho v jaké fázi ţivotního cyklu podniku se daný subjekt nachází (viz obrázek č. 2). Jednotlivé fáze jsou závislé na výkonnosti firmy, na oboru, ve kterém firma podniká a samozřejmě na vnějších vlivech. Management firmy musí sledovat jak dění uvnitř firmy, tak samozřejmě i vně firmy. Nad rámec tohoto je nutné analyzovat i makroekonomické prostředí, ve kterém se firma aktuálně nachází. Pokud se firma nachází ve fázi růstu a přistoupí za účelem snahy o další růst k restrukturalizaci, pak v tomto případě mluvíme o strategii prosperity. Pokud se firma nachází ve fázi stagnace (vrchol), pak hovoříme o revitalizaci firmy. Pokud firma ztratila ziskovost a postupně se blíţí hranici svého zániku, pak se jedná o resuscitaci firmy a tato resuscitace je většinou chápána jako restrukturalizace firmy. V tomto posledním případě se jedná o firmu, která ztratila ziskovost a tento stav se jí nedaří zvrátit, případně se jiţ jedná o skomírající firmu, která potřebuje komplexní a zásadní změny. Tento poslední případ je taktéţ restrukturalizace korporátního klienta banky, o které budu psát.

11

Obrázek 2: Ţivotní cyklus podniku

Zdroj: SYNEK, M.: Podniková ekonomika. 1. vydání. Praha : C. H. Beck, 1999. 456 s. ISBN 80-7179-228-4. s. 87 V souvislosti s restrukturalizací podniku jde ruku v ruce restrukturalizace pohledávek věřitelů, včetně banky, čímţ se rozumí:  změna splátkového kalendáře – tato změna vede zejména k prodlouţení konečné splatnosti, tj. jedná se o sníţení výše splátek, nebo ponechání výše, ale jejich odloţení do budoucnosti, případně kombinace obojího – pro banky je to nejsnadnější, nejlevnější a tedy i nejčastější forma restrukturalizace jejich pohledávek  odpuštění části dluhu – sekundární forma restrukturalizace dluhu, která by měla vţdy následovat aţ po primárním kroku, coţ je vyrovnané hospodaření – pro banky je to velmi sporadicky uţívaná forma restrukturalizace jejich pohledávek, která je nadále podmíněna předpokladem, ţe odpuštění dluhu je provedeno aţ jako poslední krok, tj. v ţádném případě banka neakceptuje nejprve odpuštění části dluhu a aţ následně úhradu zbytku své pohledávky. Tato forma je nejvíce uţívána v těch případech, kdy do společnosti v krizi vstupuje se svým kapitálem nějaký další subjekt a investorem i bankou je toto odpuštění části dluhu vnímáno jako forma prémie pro tohoto investora za jím provedenou investici do společnosti v krizi.

12

 konverze dluhu (kapitalizace) – jedná se o převod pohledávky vůči společnosti na vlastnický podíl na této společnosti – tato forma restrukturalizace pohledávek se v bankovním sektoru neuţívá Výše uvedené restrukturalizace, tj. restrukturalizace podniku a restrukturalizace závazků podniku vůči svým věřitelům se navzájem prolínají, takţe pokud je firma v reálných potíţích, případně se blíţí svému zániku a mají být provedeny komplexní a zásadní změny ve vedení podniku, pak restrukturalizace závazků věřitelů, primárně pak vůči bankám a leasingovým společnostem, jsou jedním z prvních a základních předpokladů úspěšného ozdravného procesu podniku. Restrukturalizace závazků podniku věřiteli není vţdy samozřejmostí, věřitele často stojí tato restrukturalizace jejich pohledávek další náklady (přímé i nepřímé). Základním předpokladem pro souhlas věřitele s restrukturalizací je proto jeho souhlas s podmínkami, za jakých by restrukturalizace podniku měla být prováděna. Naprosto primárním hodnocením je samozřejmě finanční výhodnost celého procesu a to pro všechny finančně zainteresované subjekty. Financování restrukturalizace se více věnuji v kapitole 2.3.

13

1.2 Krize a nutnost restrukturalizace Krizový stav, aţ na výjimky (povodně, sucha, dopravní neštěstí, teroristický útok, atp.), nenastává náhle, ale jde o pozvolný vývoj. Tento vývoj zpravidla trvá delší dobu, v některých případech to mohou být dokonce měsíce a roky.

Obrázek 3: Vznik krizové stavu

Zdroj: HÁLEK, V.: Krizový management – teorie a praxe. 1. vydání. Bratislava : DonauMedia, 2008. 322 s. ISBN 978-80-89364-00-8 Grafické znázornění vzniku krizí ukazuje obrázek č. 3. 1. Extrémně rychlá krize se většinou týká ţivelných pohrom, dopravních neštěstí atd. 2. Rychlá krize se většinou týká dopadů extrémně rychlé krize, kdy např. v důsledku ţivelné pohromy začnou docházet v místě katastrofy potraviny, voda, léky, palivo atd. 3. Pozvolná krize se můţe týkat postupného úbytku vyčerpatelných zdrojů. Tato poslední krize se týká našich případů restrukturalizací podniků. Dle Hálka: „Krizová situace je nepředvídatelný nebo obtížně předvídatelný průběh skutečností po narušení rovnovážných stavů přírodních, technologických a společenských

14

systémů ohrožujících životy lidí, životní prostředí, ekonomiku a hmotné statky státu a jeho 2

obyvatelstva.“

Včasnost iniciace procesu restrukturalizace je jednoznačně klíčovým prvkem pro další úspěch, či neúspěch ozdravného procesu. Zde je namístě si zodpovědět co přesně je příčinou toho, ţe management neiniciuje proces restrukturalizace s externí pomocí včas. Důvodů je hned několik a navzájem se mnohdy propojují: Management si uvědomuje, ţe za nastalou krizi nese zodpovědnost a proto jakákoli snaha o záchranu společnosti jinou cestou, neţ svépomocí, tak zpravidla povede k výměně managementu, coţ je pro management jako takový samozřejmě neţádoucí Management samozřejmě vidí, ţe ziskovost firmy je špatná, nebo se kontinuálně zhoršuje, váţnost situace si uvědomuje, nicméně má dojem, ţe se jedná o situaci, kterou dokáţe vyřešit vlastními silami a spíše doufá ve vyřešení problému uzavřením jiných, více ziskovějších zakázek. Management se soustředí zejména na obchodní stránku společnosti. Hálek k tomuto dodává: „Nejchybnějším možným 3

přístupem je – Hlavně musíme dokončit zakázku a pak si řekneme co dál - .“

Management vnímá váţnost situace, ale neví jakým způsobem situaci vyřešit. Do této situace vstupují vlastní názory managementu, rady 3. osob (včetně banky), zkušenosti, informace z internetu apod. Management firmy ví o moţnosti spolupráce s externími specialisty na restrukturalizace – krizovými manaţery, nicméně ve svém přesvědčení o sniţování nákladů v souvislosti s nastalou špatnou ekonomickou situací nechce management utrácet finanční prostředky za něco, co je velmi nákladné a společnost „na to nemá“. Navíc zde samozřejmě není jistota, ţe se podnik podaří zachránit, takţe se utracení peněz za angaţování krizového manaţera můţe v případě neúspěchu změnit v pověstnou ránu do vazu, další zhoršení ekonomické situace firmy a 2

zdroj: HÁLEK, V.: Krizový management – teorie a praxe. 1. vydání. Bratislava : DonauMedia, 2008. 322 s. ISBN 978-80-89364-00-8. 3

zdroj: HÁLEK, V.: Krizový management – teorie a praxe. 1. vydání. Bratislava : DonauMedia, 2008. 322 s. ISBN 978-80-89364-00-8.

15

akcelerování procesu ukončení provozu podniku. Tato hrozba management firmy velmi často od angaţování krizového manaţera odrazuje. Společnost jiţ reálně nemá dostatek finančních prostředků a stojí na prahu krize likvidity. Kaţdá restrukturalizace něco stojí, a pokud úvaha o zahájení procesu restrukturalizace s externí pomocí jiţ přišla pozdě, tak společnost nemá ţádná aktiva, která by mohla pouţít na úhradu sluţeb za provedenou restrukturalizaci

Jednotlivé fáze krize: Stadium potenciální krize, kde se objevují jiţ první, byť ojedinělé a na blíţící se krizi jen zvolna upozorňující signály. Identifikování souvislostí s případnou krizí vyţaduje detailní analýzu. Stadium latentní krize, kde se příznaky krize objevují jiţ častěji. Věnuje-li jim management organizace patřičnou pozornost, podaří se většinou tyto negativní jevy bez větších problémů dostatečně eliminovat. Stadium rozvinuté krize, kde projevy krize výrazně narůstají, jsou zjevné, nepřehlédnutelné a s pomocí rychlého zásahu jsou zpravidla zvládnutelné. Zde se jedná o stadium poklesu, kdy bývají nezbytná některá zásadní opatření, např. restrukturalizace a zeštíhlení organizace aj. Toto je ta fáze, kde role banky nabývá na významu, kdy banka v rámci monitorovacího procesu aktivně vstupuje do 4

obchodního vztahu klient versus banka a identifikuje zvýšené úvěrové riziko . Stadium celkové krize, kde jsou patrné signály krize likvidity, klesá podíl firmy na trhu, podnik ztrácí důvěru u obchodních partnerů a situaci jiţ nelze vlastními silami zvládnout. Situaci lze řešit angaţováním krizového manaţera, nebo se hledá pro podnik strategický partner. Pokud se nepodaří krizový stav zvládnout, pak nastává úpadek podniku a jeho likvidace.

4

Jedná se o riziko, ţe protistrana nedostojí svým závazkům. Buď se jedná o neschopnost, nebo o neochotu protistrany dostát svým závazkům, coţ jsou znaky charakterizující protistranu, nikoliv banku. Toto riziko se vyskytuje ve všech sektorech, nicméně z titulu zejména úvěrové činnosti je v bankovnictví povaţované za nejvýznamnější

16

Na nutnost restrukturalizace můţe upozornit financující banka, daňový poradce, auditor, obchodní partner, nicméně iniciovat tento proces musí vţdy management společnosti. Tento bod, tj. vůbec samotné včasné iniciování procesu restrukturalizace skomírajícího podniku managementem společnosti jsme na základě našich osobních zkušeností v oddělení restrukturalizací v Komerční bance vyhodnotili jako jednoznačně vůbec nejčastější příčinu zániku společností, protoţe k této iniciaci dochází pozdě, kdy jiţ z důvodu krize likvidity je podnik téměř nemoţné zachránit. Např. podle Hálka: „Je omylem našich top-manažerů podniků, že všechny problémy jsou 5

schopni vyřešit sami. Z lidského ani odborného hlediska to není možné.“ . Stejně tak jako upozornění na restrukturalizaci spíše přichází z vnějšího prostředí firmy, tak i samotné provedení restrukturalizace doporučujeme s kolegy z Komerční banky provádět s pomocí externí osoby. Kdokoli z vnitřního prostředí společnosti je zpravidla 6

ovlivněn provozní slepotou a navíc má v daném podniku vytvořené určité vazby. Zejména to jsou vazby sociální, organizační, návyky firemní kultury atd. Pouze nezávislost a nepropojenost s těmito návyky a vazbami dokáţe plně abstrahovat od provozní slepoty, dokáţe situaci (v) podniku posoudit objektivně a ve výsledku přinést efektivní provedení restrukturalizace ve firmě. Odborníky na provádění restrukturalizací jsou krizoví manaţeři, se kterými má naše oddělení v Komerční bance vesměs dobré zkušenosti. Pokud dojde k jejich angaţování u společnosti včas, jsou jejich výsledky většinou velmi dobré. Ačkoli je věřiteli společnosti angaţování krizového manaţera hodnoceno vţdy pozitivně, neb se jedná o krok vedoucí k záchraně společnosti, je nutné si připustit, ţe díky absenci jakékoli jejich předchozí vazby ke společnosti a spojení s jejich velmi rychlým rozhodováním o záleţitostech, týkajících se ozdravované společnosti, dojde i k určitým rozhodnutím, které mohou mít vliv i na procesy, vztahy, obchodní činnosti atd., které byly 5

zdroj: HÁLEK, V.: Krizový management – teorie a praxe. 1. vydání. Bratislava : DonauMedia, 2008. 322 s. ISBN 978-80-89364-00-8. 6

Pro kaţdého člověka je důsledkem pobytu v neměnném prostředí nabývání určité slepoty. Tato slepota se však nevztahuje jen na zrak a týká se všech smyslových schopností člověka. Narušené rozlišování přispívá k tomu, ţe měřítkem se stává neautentická, tj. iluzorní skutečnost.

17

pro společnost přínosné. Z tohoto důvodu je doporučeníhodné, aby byl krizovému manaţeru k ruce někdo, kdo je obeznámen se situací uvnitř podniku a případně mohl na případnou ztrátu pro podnik upozornit, aby nebyly v rámci sniţování nákladů provedeny kroky nezbytné nad rámec potřebné restrukturalizace.

1.3 Osobnost krizového manaţera Krizový manaţer je zkušený člověk, který je schopen řídit činnosti ve stavu krize. Jde vţdy o silnou osobnost, která umí udrţet klid ve firmě, prosadit změny a najít zdroje pro vyšší efektivitu. Zároveň nesmí krizový manaţer ztratit ze zřetele strategické směřování firmy a nesmí podkopat její dlouhodobou prosperitu. Krizový manaţer by měl mít následující vlastnost a schopnosti: 1. Mít široké znalosti a úspěšně plnit svou roli manaţera a. Výborně být obeznámen se zachraňovaným subjektem – tj. podnikem, provozem, závodem b. Musí znát velmi dobře dodavatelsko-odběratelské moţnosti a potenciální zdroje c. Musí znát silné a slabé stránky podniku a jeho prostředí, jeho příleţitosti a hrozby d. Musí umět vyhodnotit potencionální vývoj rizika a metody, jak ho zvládat e. Musí mít dostatek manaţerských zkušeností se zvládáním krizových situací 2. Aktivní přístup a přesvědčení o správnosti prováděných kroků a. Měl by mít motivaci a snahu dosáhnout vytyčeného cíle b. Schopen předvídat a mít připravena různá alternativní řešení, operativně se přizpůsobovat nastalé situaci c. Mít situaci pod kontrolou za všech okolností

18

3. Schopnost racionálního i tvůrčího myšlení a. Vysoký intelekt, logické a analytické myšlení, organizační schopnosti, aplikace vědeckých metod, rozlišovat důleţité od méně důleţitého, rychlé rozhodování b. Být přístupný novinkám, uplatňovat fantazii a tvůrčí myšlení 4. Komunikační dovednosti a týmový přístup a. Vytvořit pozitivní prostředí s otevřenou komunikací b. Umět komunikovat i s negativně naladěnými lidmi, vnášet do situace klid c. Umět potlačit vlastní záporné emoce, nepodléhat citům 5. Vůdčí charismatická osobnost a. Vyuţít svého charisma b. Zaujmout transparentní postoj k situaci c. Psychická i fyzická odolnost, schopnost odolávat stresovým situacím d. Mít vysoký morální kredit e. Mít pozitivní myšlení 6. Profesionální přístup s nadhledem a. Umět vnést i do vypjaté krizové situace prvek klidu, vystupovat profesionálně b. Umět se vypořádat se zápornými emocemi, ať uţ vlastními nebo cizími 7. Schopnost správně vyhodnotit situaci a rychle se rozhodnout a.

V krizových situacích je tato schopnost velmi důleţitá, neboť oddalování rozhodnutí můţe vést k navyšování ztrát

8. Uplatňovat logické myšlení a. Umět odvodit všeobecné závěry z dílčích poznatků b. Umět odhadnout pravděpodobný budoucí vývoj z obecně platných předpokladů

19

9. Týmový přístup a umění vést lidi a. Umět sestavit pracovní tým a citlivě ho vést b. Umět rozdělit úkoly vhodným spolupracovníkům c. Mít schopnost empatie, umět motivovat a podpořit spolupracovníky, ocenit je a vyuţít jejich schopností d. Podporovat spolupracovníky, především vůči vnějším vlivům e. Deleguje úkoly na své spolupracovníky a zároveň je zapojuje do procesu řízení a rozhodování f. Udrţuje v týmu vysoké pracovní nasazení a úroveň

1.4 Procesy krizového managementu Krize, resp. krizový stav, je neţádoucí stav organizace, který kdyţ nebude řešen, pak můţe dojít k zániku organizace.

Krizový management je nástroj pro zvládání krizového stavu. Jedná se o krátkodobé, časově omezené řízení firmy, které se vyznačuje rychlostí svého působení, rychlým provedením zásadních změn v efektivní struktuře a působení firmy. Základní myšlenka krizového managementu spočívá v identifikaci mimořádného stavu firmou včas, aby pak firma byla schopna zajistit řízený přechod přes krizový stav bez většího ohroţení své existence. V literatuře je zachycena utajená zmínka o vzniku krizového managementu v General Motors v roce 1925. Termín krizový management byl pak poprvé pouţit v době Karibské krize v roce 1962 (krize, spojená se skrytým rozmístěním jaderných raket bývalým SSSR na ostrově Kuba, která vyústila v otevřený konflikt mezi USA a SSSR).

20

Hálek k tomu doplňuje: „Čím méně je předem neznámých ohnisek mimořádného stavu, a čím více je podnik vybaven zdroji k jejich zvládání, tím jistěji lze zvládat krizový stav a 7

přechod do nového běžného stavu.“

Specifikem krizového managementu je navíc fakt, ţe jeho výsledky nejsou vţdy dostatečně viditelné a hmatatelné, neboť se jedná hlavně o zamezení škod. Krizový management ve společnosti můţeme rozdělit do několika fází: 1) Zajištění chodu firmy – učinění všech kroků, nezbytných pro zachování chodu ohroţené společnosti. Primární soustředění se zaměřuje na zajištění dostatečného provozního financování (cash flow). Moţnosti jsou zejména následující: a. Schopnost podniku řešit krizi z vlastních zdrojů, např. sníţením objemu zásob. Sníţíme rezervu materiálu, například aplikací modelu „Just in Time“ 8

(Just in Time je zásobovací koncept, který vymyslela firma Toyota a jehoţ

cílem je minimalizace skladových zásob. Zásobování Just in time je zaloţeno na myšlence řízení výrobního procesu přirozenými zákony nabídky a poptávky. Tedy tak, ţe díly jsou do výrobního procesu dodány přesně v okamţiku, kdy je proces potřebuje, a přesně v mnoţství, v jakém jsou potřeba). b. Vyjednáním změny platebních podmínek dodavatelům (prodlouţení splatnosti) a odběratelům (zkrácení splatnosti). Mají-li tyto spolupracující společnosti zájem na dalším pokračování spolupráce, jsme schopni se na dohodě o těchto změnách většinou dohodnout. c. Schopnost podniku řešit krizi s vnější pomocí – změna podmínek u financujících partnerů - jednání s financující bankou (změna struktury financování – restrukturalizace dluhů); informování banky o chystaných opatřeních, zefektivnění struktury financování, např. vyuţitím faktoringu

9

(faktoring je finanční produkt, kde klient faktoringové společnosti svou 7

zdroj: HÁLEK, V.: Krizový management – teorie a praxe. 1. vydání. Bratislava : DonauMedia, 2008. 322 s. ISBN 978-80-89364-00-8. 8

Zdroj: http://www.tpca.cz/cz/vyrobni-system-toyota/vyroba/just-in-time

9

Zdroj: http://www.podnikatel.cz/finance/finance/factoring-a-forfaiting/

21

fakturu postoupí faktorovi, který se stává majitelem pohledávky a věřitelem vůči odběrateli. Na základě této faktury, která musí být označena cesní klausulí, tzv. doloţkou o postoupení pohledávky, a dalších průvodních materiálů mu do 48 hodin, či v některých případech i okamţitě, poukáţe na jeho účet zálohově část hodnoty – u některých společností aţ 90 procent – postoupené pohledávky. Jakmile odběratel na účet faktora peníze uhradí, dodavatel většinou ve shodný den obdrţí zbytek peněz a faktor s ním zároveň provede vyúčtování), jenţ vede k posílení provozního cash flow (příliv peněz, tok peněz), vyuţití zpětného leasingu. Detailněji se tomuto bodu věnuje kapitola 2. „Princip role banky v tomto procesu“. 2) Analýza obchodní činnosti – revidujeme všechny obchodní zakázky s cílem soustředit se na ty nejziskovější a těch málo ziskových, nebo neziskových vůbec, se zbavujeme zcela. Moţnosti jsou zejména následující: a. Analýza a stabilizace dodavatelsko-odběratelských vztahů (diskuze s klíčovými obchodními partnery, informování je o stavu firmy a o chystaných záměrech, prezentace podpory akcionářů a/nebo věřitelů s připravovaným plánem, b. změny cenové politiky – plošné zdraţení výrobků – je aţ překvapivé jak velké procento zákazníků ohroţené firmy akceptuje zdraţení a pokračuje ve spolupráci. U těch případů, kde jsem měl ve své praxi moţnost toto skokové zdraţení vidět v realitě, bylo toto zdraţení v rozmezí 10-15% a procento akceptujících zákazníků je průměrně v rozmezí 75-80% 3) Analýza efektivnosti kapitálu – abychom mohli úspěšně aplikovat ozdravný proces firmy, musíme identifikovat co je příčinou krizového stavu. Správné identifikování příčiny krize je základní předpoklad pro její úspěšné vyřešení. Příčiny mohou být externí – vlivy globalizačních změn; změny ekonomické a politické situace; legislativní změny; změna chování konkurence, změna chování zákazníků klimatické vlivy, jako např. sucho, povodně atp. Restrukturalizace firmy se soustřeďuje na příčiny interní, které souhrnně nazýváme chyby managementu. 22

Jedná se zejména o pomalé reakce managementu na změny vnějšího prostředí, chyby ve volbě dodavatelů (kvalita dodávaných výrobků či sluţeb, jejich finanční stabilita – kapitálová vybavenost, závislost na jednom dodavateli, atd.) a odběratelů (špatná platební morálka, závislost na jednom odběrateli a z toho vyplývající akceptace podmínek diktovaných odběratelem), špatné řízení podniku pomocí nevhodné strategie, pomalá nebo nedostatečná technologická obnova, personální řízení (schopnosti a produktivita zaměstnanců), chyby v komunikaci, aj. Samostatnou kapitolou jsou nedostatky ve finančním řízení -

ze zkušenosti

vlastní i ze sdílených zkušeností mých kolegů zjišťujeme, ţe nás kaţdý rok překvapí existence středně velké nebo velké společnosti (roční obrat v desítkách a stovkách milionů korun), která nemá vlastní oddělení controllingu (controlling je nástroj řízení, který má za úkol koordinaci plánování, kontroly a zajištění informační datové základny tak, aby se působilo na zlepšení podnikových výsledků)10. Taková společnost nemá vůbec představu, kolik jí která z jejích činností vydělává, nebo naopak prodělává. Poslední takovou zkušenost mám z dubna 2012 a jednalo se o společnost s ročními trţbami přesahujícími čtvrt miliardy Kč. Ostatně, analýza informací poskytnutých oddělením controllingu bývá jedním z prvních materiálů, na který se krizový manaţer dívá. Z tohoto materiálu by měl mít moţnost zjistit ziskovost jednotlivých nákladových center a na základě těchto informací rozhodnout zdali činnosti v rámci těchto jednotlivých nákladových středisek budou ve firmě zachovány, ukončeny bez náhrady, nebo nahrazeny 11

outsourcingem

(činnost smluvně svěřená jiné společnosti, jeţ je na příslušnou

činnost specializovaná) 4) Analýza efektivnosti pracovního kapitálu – analyzujeme efektivnost jednotlivých pracovišť s cílem identifikovat málo efektivní pracoviště. Neefektivní pracoviště buď slučujeme s jinými, aby byl jejich provoz ziskovější a nákladovost niţší, nebo je rušíme bez náhrady. Slučování se týká zejména výrobní a obchodní činnosti, rušení a případné vyuţití externích sluţeb se týká podpůrných oblastí činnosti

10

Zdroj: POLLAK, Harry. Jak obnovit životaschopnost upadajících podniků. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2003. ISBN 80-7179-803-7 11 zdroj: ZIEGLER, Kamil, ŢALMAN, Lubor, ŠPERL, Jiří, MRKVA, Jaromír, ČERNÝ, Luboš, LUKÁŠ, Vladimír, NIDETZKÝ, Tomáš. Finanční řízení bank. 1. vyd. Praha: Bankovní institut, 1997. ISBN 80902243-1-8

23

podniku, jako jsou sluţby ostrahy, či vnitropodnikové stravování. Nicméně se vyuţití externích sluţeb muţe můţe týkat i účetního oddělení, sluţeb marketingu, či jiných oblastí, více či méně napojených na přímou výrobní, nebo obchodní činnost podniku, např. expedice. V rámci výše uvedených hlavních fází se procesem restrukturalizace prolínají následující procesy: 5) Stanovení cílů – definice hlavního cíle, alternativních scénářů, prostředků, zdrojů, postupů. Scénář můţeme rozdělit na krátkodobý a střednědobý. Dlouhodobý scénář u krizového managementu neuvaţujeme, neboť krizový management je zaměřen na období krize a období následující po krizi. Dlouhodobý scénář by měl být řešen v rámci dlouhodobé obchodní strategie firmy. 6) Proces Implementace – realizace přijatých opatření musí být rychlá a komplexní. Z tohoto důvodu by krizový manaţer měl mít pravomoci řídit provoz společnosti v plném rozsahu a nebýt limitován případnými schvalovacími procedurami. Pozice krizového manaţera je pro provádění výše uvedených změn příznivější z toho důvodu, ţe by neměla existovat ţádná vazba mezi krizovým manaţerem a danou společností,

jejím

předmětem

podnikání,

případně

jednotlivými

lidmi

v uzdravované společnosti. Za splnění tohoto předpokladu se krizový manaţer řídí pouze výkonností jednotlivých středisek, bez ohledu na historické, sociální či jiné ohledy a prováděné změny tak jsou smysluplné, zaloţené na zcela racionálním základě a sledují pouze tvorbu zisku, nezbytného pro další fungování společnosti. Fáze implementace de facto probíhá jiţ od samého vstupu krizového manaţera do společnosti 7) Dohled – tato fáze se na rozdíl od všech výše uvedených liší zejména v tom, ţe jiţ není třeba, aby krizový manaţer byl neustále přítomen ve společnosti. Zásadní změny byly implementovány a nad jejich dodrţováním dohlíţí jmenovaný zástupce, buď osoba z týmu krizového manaţera, nebo původní management společnosti. Krizový manaţer v této fázi jiţ pouze dozoruje správný vývoj podniku a to formou osobních dohlídek ve společnosti, jejichţ interval se můţe postupně prodluţovat.

24

1.5 Úpadek korporátního klienta Pokud se provedením restrukturalizace nepovedlo společnost zachránit, nastává úpadek firmy. Moţnosti forem úpadku firmy znázorňuje následující obrázek č. 4.

Obrázek 4: Formy úpadku

Zdroj: http://www.businessinfo.cz/cz/clanek/orientace-v-pravnich-ukonech/insolvenceupadek-opu/1000818/47945/

Proces insolvenčního řízení firmy má následující průběh: 1. Podání insolvenčního návrhu – Insolvenční návrh je oprávněn podat jakýkoli věřitel nebo sám dluţník. Insolvenční návrh je povinen podat I. dluţník, který je právnickou osobou nebo fyzickou osobou – podnikatelem, a to: 25

1. bez zbytečného odkladu poté, co se dozvěděl nebo při náleţité pečlivosti měl dozvědět o svém úpadku; 2. byl-li pravomocně zastaven výkon rozhodnutí prodejem jeho podniku nebo exekuce proto, ţe cena majetku náleţícího k podniku nepřevyšuje výši závazků náleţejících k podniku; to neplatí, má-li dluţník ještě jiný podnik; II. zákonní zástupci dluţníka a jeho statutární orgán a likvidátor dluţníka, který je právnickou osobou v likvidaci Insolvenční navrhovatel můţe vzít insolvenční návrh zpět aţ do vydání rozhodnutí o úpadku nebo do právní moci jiného rozhodnutí o insolvenčním návrhu. Věřitel, který vzal zpět insolvenční návrh, jej můţe pro tutéţ pohledávku znovu podat aţ po 6-ti měsících ode dne zpětvzetí. 2. Zahájení insolvenčního řízení – insolvenční řízení lze zahájit jen na návrh a zahajuje se dnem, kdy insolvenční návrh (podepsán úředně ověřeným podpisem či zaručeným elektronickým podpisem) dojde věcně příslušnému soudu. Účinky zahájení insolvenčního řízení nastávají okamţikem zveřejněním vyhlášky, kterou se oznamuje zahájení insolvenčního řízení, v insolvenčním rejstříku a trvají zásadně do skončení insolvenčního řízení. Se zahájením insolvenčního řízení se spojují zejména tyto účinky: Pohledávky a jiná práva týkající se majetkové podstaty nemohou být uplatněny ţalobou, lze-li je uplatnit přihláškou Právo na uspokojení ze zajištění, které se týká majetku ve vlastnictví dluţníka nebo majetku náleţícího do majetkové podstaty, lze uplatnit a nově nabýt jen za podmínek stanovených insolvenčním zákonem, to platí i pro zřízení soudcovského zástavního práva na nemovitostech, které bylo navrţeno po zahájení insolvenčního řízení Výkon rozhodnutí či exekuci, která by postihovala majetek ve vlastnictví dluţníka, jakoţ i jiný majetek, který náleţí do majetkové podstaty, lze nařídit, nelze jej však provést Insolvenční

soud

vyzve

věřitele,

kteří

chtějí

své

pohledávky

uplatnit

v insolvenčním řízení, aby podali přihlášku pohledávky. Věřitelé dluţníka jsou oprávněni uplatnit své pohledávky přihláškou jiţ od zahájení insolvenčního řízení, a to i v případě, ţe insolvenční soud ještě nezveřejnil výzvu k podávání přihlášek.

26

3. Rozhodnutí o úpadku dluţníka – je-li osvědčením nebo dokazováním zjištěno, ţe dluţník je v úpadku nebo ţe mu úpadek hrozí, vydá insolvenční soud rozhodnutí o úpadku. Rozhodnutí o úpadku dluţníka není časově nijak ohraničeno a rozhodnutí soudu o způsobu řešení úpadku můţe bohuţel dát dostatečný prostor i těm dluţníkům, kteří sledují moţnosti jak poškodit věřitele a provést takové změny ve společnosti, které vedou např. k vyvedení majetku společnosti do jiných společností, mimo dosah věřitelů dluţníka. 4. Rozhodnutí o způsobu řešení úpadku dluţníka - soud má ve věci insolvenčního řízení moţnost rozhodnout o způsobu řešení úpadku dluţníka konkurzem, reorganizací, oddluţením, nebo nepatrným konkurzem. Rozhodnutí soudu o způsobu řešení úpadku oddluţením (oddluţení, nebo také tzv. osobní bankrot, je způsob řešení úpadku, kdy jsou dluţníkovy dluhy sjednoceny, a zbytek dluhů můţe být dluţníkovi odpuštěn. Tento institut preferuje sociální účel před ekonomickým, má umoţnit dluţníkovi „nový start" a motivovat ho k aktivnímu zapojení do umořování svého dluhu vůči věřiteli. Oddluţení je řešením pro ty dluţníky, kteří se do úpadku nedostali v důsledku své podnikatelské činnosti, ale činnosti běţné – zejména provozu domácnosti, neboť umoţňuje řešit úpadek právnických i fyzických osob, ale v obou případech za splnění předpokladu, ţe nejde o podnikatele) se týká dluhů vzniklých ne na základě podnikatelské činnosti, tj. pro náš případ korporátního klienta jej pouţít nemůţeme. Další moţností řešení úpadku je rozhodnutí soudu o reorganizaci (jedná se o řešení dluţníkova úpadku, při kterém dluţník můţe i nadále vyvíjet podnikatelskou činnost, avšak pouze v mezích tzv. reorganizačního plánu, který sleduje především ozdravení provozu dluţníkova podniku a uspořádání vzájemných vztahů mezi dluţníkem a jeho věřiteli). Současná praxe soudů v České republice preferuje reorganizaci a to z toho důvodu, ţe předpokládaný výnos pro věřitele z tohoto způsobu řešení úpadku dluţníka se očekává vyšší, neţ v ostatních způsobech. Tato preference je přímou analogií s moţnostmi řešení, které má banka a jsou uvedeny v kapitole 2. „Role banky v tomto procesu“. Jelikoţ od účinnosti reorganizačního plánu zejména zanikají práva všech věřitelů vůči dluţníkovi, je nutný souhlas věřitelů s reorganizací, kteří musí velmi obezřetně tuto 27

moţnost způsobu řešení úpadku dluţníka posoudit. Pokud před zahájením insolvenčního řízení nebyla restrukturalizace firmy provedena, pak banka ve většině případů jako formu úpadku klienta preferuje reorganizaci, aby maximalizovala výnos z úpadku klienta. Pokud úpadku firmy předcházel pokus o její restrukturalizaci, která je svým zaměřením de facto stejným procesem, jako je reorganizace, je nezbytné tento návrh velmi citlivě posoudit, aby se nejednalo jen o nepoctivě zamýšlený plán reorganizace dluţníka. Pokud by se jednalo o nepoctivě zamýšlený plán reorganizace a po rozhodnutí soudu o způsobu řešení úpadku formou reorganizace (za vysloveného souhlasu věřitelů) by plán reorganizace nebyl naplněn, pak by se jednalo de facto o podnikatelské selhání, které není nijak trestné, a všechny dluţníkovy dluhy by neuskutečněním reorganizačního záměru zanikly. Ze zkušeností našeho oddělení restrukturalizací v Komerční bance musím bohuţel konstatovat, ţe tyto nepoctivě zamýšlené reorganizační plány se objevují a věřitelé musí být obezřetní s vyslovením souhlasu s předloţeným reorganizačním plánem. Z vlastní zkušenosti potvrzuji, ţe je spíše nepravděpodobné, aby za jinak stejných podmínek bylo rozhodnuto o způsobu řešení úpadku formou reorganizace. Věřitelé totiţ těţko vysloví souhlas s reorganizačním plánem, který má ve své podstatě podobný záměr, jaký měla i předchozí neúspěšná restrukturalizace podniku. Výjimkou by bylo předloţení reorganizačního plánu za jiných podmínek ve společnosti, neţ které předcházely prohlášení o úpadku. Z vlastní praxe mohu potvrdit, ţe nejčastější podmínkou je jmenování nového managementu. V důsledku zásadní změny podmínek by pravděpodobně vzrostla důvěra v reorganizační plán a tím pádem i v předpokládané vyšší uspokojení z pohledávek věřitelů. Za těchto jiných podmínek by reorganizace podniku mohla být úspěšná. Vzhledem k vyššímu předpokládanému výnosu z úpadku formou reorganizace, neţ v případě konkurzu, by věřitelé s navrhovaným reorganizačním plánem pravděpodobně vyslovili souhlas a soud by pravděpodobně rozhodl o úpadku formou reorganizace.

28

Není-li prostor provést ve společnosti reorganizaci (věřitelé nevyslovili s reorganizací souhlas, případně ani není reorganizace navrhována), soud by rozhodl pravděpodobně o formě úpadku konkurzem. Jedná se o způsob řešení úpadku spočívající v tom, ţe na základě rozhodnutí o prohlášení konkursu jsou zjištěné pohledávky věřitelů zásadně poměrně uspokojeny z výnosu zpeněţení majetkové podstaty s tím, ţe neuspokojené pohledávky nebo jejich části nezanikají, pokud zákon nestanoví jinak. Majetkovou podstatou se rozumí majetek určený k uspokojení dluţníkových věřitelů, coţ je vţdy ztrátou pro kaţdého jednotlivého věřitele. Dlouhodobá výtěţnost insolvenčních řízení v České republice, sledovaná kontinuálně od roku 1993, se pohybuje mezi 3 a 5 procenty, coţ společně s průměrnou délkou trvání konkurzu 6 aţ 7 let činí z konkurzu v našem státě téměř sázku na jistotu, ţe nezajištění věřitelé (zajištěným věřitelem – dle terminologie zák. č. 328/1991 Sb., o konkursu a vyrovnání odděleným věřitelem – je věřitel, jehoţ pohledávka je zajištěna majetkem, který náleţí do majetkové podstaty, a to zástavním právem, zadrţovacím právem, omezením převodu nemovitosti, zajišťovacím převodem práva nebo postoupením pohledávky k zajištění anebo obdobným právem podle zahraniční právní úpravy. Z obsahového hlediska tak definice zajištěného věřitele odpovídá úpravě zákona o konkursu a vyrovnání s dodatkem, podle kterého je zajištěným věřitelem i ten věřitel, který je nositelem práva obdobného podle zahraniční právní úpravy. Zajištěný věřitel podle zahraniční právní 12

úpravy dokládá své zajištění osvědčením vydaným příslušným orgánem cizího státu ) nedostanou z pohledávek za dluţníkem skoro nic. Ani zajištění věřitelé na tom nejsou o mnoho lépe, neboť při dlouhotrvajícím konkurzním řízení se v čase mění hodnota zástavy zajištěného věřitele, takţe ačkoli jsou zajištění věřitelé na tom lépe, neţ nezajištění věřitelé, přesto je zpravidla konkurz i pro zajištěného věřitele velkou finanční ztrátou.

12

http://www.epravo.cz/top/clanky/postaveni-zajistenych-veritelu-podle-noveho-insolvencniho-zakona53343.html

29

Graf 1: Doba trvání insolvenčních řízení v zemích OECD (v letech)

%

Zdroj: www.doingbusiness.org, vlastní úprava V grafu č. 1 je uvedené srovnání délky trvání insolvenčního řízení v České republice (6,5 roku) se zeměmi OECD, kde průměrná doba trvání činí 1,7 roku.

30

Graf 2: Návratnost pohledávek z insolvenčních řízení v zemích OECD (navrácené centy za dolar pohledávky)

%

Zdroj www.doingbusiness.org, vlastní úprava V grafu č. 2 je uvedené srovnání návratnosti pohledávek z insolvenčního řízení v České republice (21 centů) se zeměmi OECD, kde průměrná návratnost činí 69 centů. Ačkoliv toto srovnání z roku 2010

13

vyznívá v jasný neprospěch České republiky, kde s výrazným

odskokem zaujímá poslední místo, tak si dovoluji upozornit na celkově pozitivní trend v této oblasti, kdy v předchozích letech se uváděla návratnost pohledávek v řádu několika procent (cca 3 – 5%). Kromě výše uvedených „tvrdých“ ekonomických dat, zánik podniku je ztrátou pro:  Podnikatele – ztrácí čas, úsilí a peníze investované do rozjezdu a následného budování firmy  Zaměstnance firmy – kromě faktické finanční ztráty nevyplacených mezd a výpadku příjmu po dobu stavu nezaměstnanosti, tak je to taktéţ psychický tlak na 13

Data za rok 2011 nebyla bohuţel k datu sepsání této diplomové práce zatím k dispozici.

31

zaměstnance v souvislosti s nejistotou získání nového zaměstnání, v jakém časovém horizontu a za jakých finančních podmínek, případná nutnost rekvalifikace atd.  Dodavatele – v souvislosti se ztrátou zákazníka vzniká nutnost hledání nových zákazníků na trhu (nových odběratelů), případná nutnost přizpůsobení kapacity výrobní (prodejní) produkce schopnosti prodat na trhu, tj. sniţování objemu produkce povede k dalším personálním úsporám (viz. předchozí odráţka)  Odběratele – změnou dodavatele je potřeba ověřovat kvalitativní podmínky, domlouvat platební podmínky (za jakou cenu kupuji, kdy a jak platím, nutnost pouţití bankovních sluţeb, nebo spoléhání se na uzavřené vzájemné dohody, moţné tolerance atd.)  Státní hospodářství jako celek – z ekonomicky aktivního subjektu, který státu platí (daně jak z příjmu podnikatele i zaměstnanců, sociální a zdravotní pojištění, DPH, atd.), tak se mohou stát nezaměstnaní, kteří se registrují na pracovním úřadě. Státu tak vypadne část příjmu a naopak se státu zvýší výdaje na sociálním zabezpečení. Sníţené příjmy jednotlivců mají samozřejmě sekundárně vliv na jejich spotřebu, tj. ve výsledku má tento trend vliv na růst HDP.  Financující banky – zde to můţeme rozdělit na ztrátu budoucích výnosů, na potencionální hrozby, ze zániku firmy vyplývající a potencionální reálnou ztrátu o Faktická finanční ztráta, vyplývající z jiţ uzavřených aktivních obchodů, např. poskytnutých úvěrů, kterým zkrachovalá firma jiţ není schopna dostát. Banka se musí uspokojit z výnosu realizace zajištění, který nemusí vţdy pokrýt celou výši pohledávky banky o Ztrátou klienta banka přijde o poplatky spojené s platebním stykem, o případnou správu aktiv, která měla firma u banky, o subjekt, kterému mohla nabízet aktivní obchody o Ztráta práce pro zaměstnance zaniklé firmy přinese (doufejme, ţe jen dočasné) sníţení bonity těchto zaměstnanců a můţe to mít negativní vliv na jejich platební schopnost např. k úvěrům, které jim banka jiţ v minulosti poskytla

32

Dle tiskové zprávy společnosti Creditreform ze dne 2.1.2012

14

se počet podaných

insolvenčních návrhů za rok 2011 oproti předcházejícímu roku zvýšil o 21,5 %, tj. došlo k dalšímu výraznému nárůstu tohoto tempa, neboť meziroční srovnání let 2009 a 2010 byl tento nárůstu cca 6%.

1.6 Dílčí shrnutí V úvodní části své diplomové práce popisuji proces restrukturalizace podnikatelského subjektu, jaké jsou symptomy avizující nutnost zahájení tohoto procesu, kdo a s čím je na základě svých zkušeností schopen společnosti pomoci, jaké jsou dopady, kdyţ restrukturalizaci neprovedeme, nebo ji provedeme špatně. Na základě informací uvedených v úvodní kapitole konstatuji, ţe restrukturalizace je samozřejmě jednoznačně pozitivní krok vedoucí k záchraně podnikatelského subjektu a je v zájmu všech interně i externě spolupracujících subjektů, aby restrukturalizace byla provedena úspěšně, neboť nesprávné, pozdní či vůbec ţádné provedení restrukturalizace vede ke ztrátám všech zúčastněných. Na druhou stranu pak dostatečně včas a správně provedená restrukturalizace vede i návratnosti nákladů, do restrukturalizace vloţených. Naprosto klíčovými prvky pro co úspěšnou restrukturalizaci vidím včasnost zahájení procesu restrukturalizace a financování restrukturalizace. 1. Čím dříve je proces restrukturalizace zahájen, tím dříve se začne s ozdravným procesem a tím je také pravděpodobnost úspěchu restrukturalizace větší. 2. Financování restrukturalizace, ať se jedná o změny podmínek stávajících závazků firmy, případně přímé financování ozdravných krok novými penězi, je nedílnou součástí a předpokladem k úspěchu restrukturalizace.

14

http://web.creditreform.cz/cs/resources/pdf/20120102_TZ_Vyvoj_insolvenci_v_CR_2011.pdf

33

Na základě pak vlastních zkušeností z praxe pak doplňuji, ţe oba tyto prvky jsou naprosto klíčově

propojeny

s

pochopením

krizového

stavu

v podniku

zodpovědným

managementem, případně vlastníky firmy, pokud se na řízení společnosti podílejí. Bez tohoto uvědomění si váţnosti situace a následně i včasného podniknutí nezbytných kroků je úspěch restrukturalizace podniku velmi nejistý.

34

2 Principy role banky v tomto procesu Jak v závěru předchozí kapitoly uvádím, na zániku podniku všichni zúčastnění mohou jen prodělat, otázkou je jen, kdo prodělá kolik (od záměrných zániků společností, které byly původními majiteli vytunelovány, v této práci abstrahuji). V čele tohoto ţebříčku nejvíce postiţených věřitelů jsou jednoznačně banky, které poskytují hlavní zdroje financování podniků.

Obrázek 5: Největší bankroty za poslední 4 roky

Zdroj:

http://byznys.lidovky.cz/foto.asp?foto1=NEV40e0f7_krachy_bmp.jpg,

vlastní

úpravy Na výše uvedeném obrázku (č. 5) lze pro ilustraci vidět přehled 12 velkých českých bankrotů za poslední 4 roky s ekonomickým dopadem na největší věřitele. Je to jen malý počet společností v úpadku, nicméně mající značný vliv na kaţdodenní činnosti komerčních bank, tj. zejména financování investičních a provozních potřeb podniků poskytováním úvěrů.

35

Všeobecně známý standardní model řízení rizik bank je takový, ţe banka půjčuje subjektu, který je schopen půjčky za předem domluvených podmínek splatit a pokud dojde ke zhoršení ekonomické situace klienta, banka tyto půjčené prostředky chce vrátit, coţ je pro subjekt ve zhoršené ekonomické situaci zpravidla nerealizovatelné. Ostatně, kdyby splacení realizovatelné bylo, pak bychom nemluvili o krizi. Banka pro vrácení finančních prostředků klientem můţe volit zejména následující dvě strategie: 1. Realizace zajištění – tato strategie je plně pod kontrolou banky a má (nejen pro banku) následující dopady: a. Vyšší náklady – realizací zajištění se zabývá buď specializovaný útvar banky – banka má zvýšené náklady na provoz tohoto útvaru (personální, provozní, nájem, elektřina, vybavení atd.) a na realizaci zajištění musí nadále spolupracovat s externími subjekty (exekutor, draţebník, obchodník s cennými papíry atd.), coţ jsou pro banku další náklady, nebo tuto realizaci zajištění provádí rovnou externí společnost, se kterou banka spolupracuje zpravidla na mandátní smlouvu, coţ jsou samozřejmě taktéţ náklady navíc. b. Ukončení provozu daného subjektu – v souvislosti s nemoţností splatit půjčky bance bývají bankou zpravidla rezervovány prostředky na běţných účtech klienta. To znamená zablokování finančních prostředků dluţníka u banky a jejich následné pouţití pro zaplacení splátek po lhůtě splatnosti. Následně, jelikoţ finanční prostředky na úhradu splátek po lhůtě splatnosti většinou nestačí, to navíc znamená i realizací zajištění. Ve většině případů je pro účely zajištění úvěru u banky pouţitý majetek společnosti, jako jsou např. skladové zásoby, obchodní pohledávky, hotové výrobky a nemovitý majetek. Pokud tedy dojde k realizaci zajištění, většinou se jedná o majetek firmy a prodejem tohoto majetku dochází k paralyzování samotného provozu firmy a ukončení podnikatelské činnosti. c. Pravděpodobnost realizace ztráty – banka samozřejmě nemá jistotu, ţe z realizace zajištění dosáhne takového výnosu, kterým dojde k zaplacení všech pohledávek banky za dluţníkem, tj. je zde určitá míra rizika, ţe v konečném důsledku můţe banka realizovat i ztrátu

36

d. Přijde o budoucí výnosy – ukončením podnikání klienta přijde banka o výnosy, které by měla, pokud by klient krizový stav ve své firmě dokázal vyřešit a tím by své provoz svého podniku udrţel i nadále. 2. Snaha o stabilizaci – restrukturalizace klienta – tuto strategii můţeme aplikovat pouze v tom případě, kdy jsou představy banky o stabilizaci hospodaření klienta ve shodě s představou klienta samotného a předpokládaná finanční nákladnost této stabilizace je pro banku ekonomicky výhodnější, neţ realizace zajištění. Výhody této strategie za předpokladu, ţe se stabilizace hospodaření klienta podaří, jsou: banku nemusí stát ţádné přímé náklady, resp. se vynaloţené náklady bance pravděpodobně vrátí banka nepřijde o klienta – klient bance v rámci loajality, na základě této pomoci v krizové situaci, dále přináší v budoucnu zisky dojde ke sníţení kreditního rizika – úroveň rizika se dostane na úroveň, kde banka nemusí vytvářet opravné poloţky a rezervy Nevýhody strategie stabilizace klienta jsou: banka tento proces přímo neovládá – stabilizace klienta je závislá na podmínkách mimo přímou kontrolu banky riziko moţného sniţování hodnoty zajištění – v případě, ţe stabilizace nedopadne dobře, můţe se riziko ztráty pro banku v čase zvyšovat o změna trţní ceny – hodnota předmětu zajištění na trhu můţe postupně klesat o změna objemu zajištění – mnoţství předmětu zajištění klesá, např. jeho spotřebováváním do výroby (např. zásoby materiálu) o změna kvality zajištění – kvalita předmětu zajištění se v čase sniţuje (materiál technologicky stárne, vymahatelnost pohledávek se sniţuje) o údrţba předmětu zajištění – předmět zajištění má nedostatečnou, nebo ţádnou údrţbu (např. nemovitost není vyuţívána, není řádně udrţována, nachází se bez dozoru atd.).

37

pravděpodobnost neúspěchu – i za podmínek, kdy klient a banka v maximální moţné míře spolupracují na stabilizaci hospodaření klienta, můţe přesto dojít např. k nepředpokládaným změnám na trhu, které způsobí, ţe stabilizace klienta nebude úspěšná financování restrukturalizace (detailněji viz kapitola 2.3.) o nepřímé – banka je zpravidla nucena restrukturalizovat své pohledávky, aby byl klient schopen se finančně „nadechnout“ a zátěţ pravidelných měsíčních splátek úroků, případně i jistiny úvěrů, nesniţovala pravděpodobnost úspěchu restrukturalizace podniku o přímé – stav provozních finančních prostředků podniku je natolik špatný, ţe pro zachování provozu podniku je potřeba poskytnutí nových finančních prostředků. Tyto nové prostředky poskytuje nejčastěji banka, případně strategický investor. Hlavní rozdíl mezi těmito dvěma strategiemi je, ţe realizace zajištění je plně pod kontrolou banky, kdeţto restrukturalizace klienta je hlavně pod kontrolou klienta, který by pro úspěšnou restrukturalizaci měl být ochotný spolupracovat. Další moţností je např. prodej pohledávky a to jak jednotlivé prodeje pohledávek za určitým klientem (zpravidla se jedná o korporátního klienta), tak i prodeje velkého mnoţství pohledávek, které mají podobné parametry (výši pohledávky, zajištění, atp.). Prodeje velkých mnoţství pohledávek jsou většinou realizovány jen u klientů fyzických osob, v jiných případech jen zcela výjimečně. Pro účely této diplomové práce prodeje pohledávek nebudu uvaţovat, neboť se nejedná o standardní postup komerčních bank a k těmto prodejům je přistupováno pouze v malé míře a spíše výjimečně. Banky se snaţí ztráty ze špatných úvěrů v maximální míře eliminovat a předcházet jim. Banky jsou si také vědomy, ţe včasnost iniciace procesu restrukturalizace podniku je pro úspěch či neúspěch celého procesu klíčová (viz bod 1.2.). Tato včasnost je právě ten bod, kde banka aktivně vstupuje do procesu restrukturalizace a kde toto včasné upozornění banky má pro proces restrukturalizace největší přínos. Aby upozornění přišlo ve správný čas, banka průběţně monitoruje úroveň hospodaření svého klienta. Na základě mnoha dat, které má banka k dispozici od velkého počtu svých klientů ve svém portfoliu, je banka

38

schopna porovnávat finanční zdraví jednotlivých firem podnikajících ve stejném oboru, ve stejném regionu, porovnávat je podle velikosti a tak promptně vyhodnotit jednotlivé nuance odklánějící se od hospodaření většiny podniků v portfoliu banky. K tomuto bance napomáhá monitorování klientů banky. Ţe výše uvedené monitorování úrovně hospodaření svých klientů provádějí banky řádně a díky tomu předcházejí zhoršené ekonomické situaci svých klientů, dokládá níţe doloţený fakt, ţe ačkoli objem poskytnutých úvěrů meziročně vzrostl o 5,56% (srovnání dat k 28.2.2011 a 29.2.2012), viz graf č. 3, tak dle údajů České bankovní asociace z dubna 2012 procento klasifikovaných úvěrů (klasifikovaný úvěr je takový úvěr, který je do jisté míry rizikový, jeho návratnost je ohroţená a je nutné na něj tvořit opravné poloţky) 15

poskytnutých podnikům ve stejném období pokleslo z 16,39% na současných 13,58% .

Graf 3: Meziroční změna objemu poskytnutých úvěrů

%

Zdroj: http://www.czech-ba.cz/data/articles/down_42396.pdf, vlastní úprava

15

http://www.czech-ba.cz/data/articles/down_42396.pdf

39

Tento klesající trend procenta ohroţených úvěrů přisuzuji neustále se zlepšujícím se přístupům bank k vyhodnocování kreditního rizika a následně k procesům toto kreditní riziko eliminujícím (proces monitorování hospodaření klienta a snaha bank o stabilizaci klienta) a také postupnému zotavování podnikové sféry po období finanční krize v letech 2008 a 2009. V ČR obecně nízký podíl nesplácených úvěrů byl velmi ovlivněn právě v letech finanční krize a to platí zejména pro podnikovou sféru. V grafu 4 je vidět zdvojnásobení hodnoty nesplácených úvěrů v podnikové sféře ke konci roku 2007 (3%) v porovnání s hodnotou v pololetí 2009 (cca 6,5%). Z tohoto grafu vyplývá, ţe ačkoli jsou nominální hodnoty nesplácených úvěrů v podnikové sféře na dobré úrovni a úvěrová portfolia bank v České republice jsou poměrně zdravá, tak negativní trend vývoje je značný. Vzhledem k tomu, ţe konec finanční krize je značně nejistý a objevují se nové problémy, jako např. dluhová krize v Evropě, není tento trend nesplácených úvěrů dobrý a je nutné mu věnovat náleţitou pozornost.

Graf 4: Úvěry v selhání v letech 2006 aţ 2009

%

Zdroj: http://www.czech-ba.cz/data/articles/down_9904.pdf, vlastní úprava

40

2.1 Monitorování korporátního klienta banky Monitorování úrovně hospodaření klienta banky je základním nástrojem banky pro kontrolu a hodnocení kreditního rizika16. Toto je spojeno pouze s aktivními obchody, které banka poskytuje svým klientům. Banka tímto monitorováním průběţně sleduje, zdali se za trvání aktivního obchodu nezvyšuje úroveň kreditního rizika, a to od doby uzavření obchodu, kdy kreditní riziko u daného klienta dosahovalo určité úrovně. Monitorování v bance můţeme rozdělit do dvou rovin: 1. V první rovině provádí monitorování automatické systémy banky. Ty jsou napojeny na interní i externí zdroje a sledují výskyt předem nadefinovaných hodnot a stavů klienta. V případě identifikování těchto hodnot posílají automatická hlášení a to standardizovaným způsobem na předem definovaná místa. Sledované hodnoty a stejně tak i formy hlášení se pak mohou v průběhu času měnit a to dle konkrétních poţadavků banky. 2. Druhá rovina je sledování klienta banky v příslušném oddělení, které se monitorováním ohroţených klientů v bance zabývá. Toto oddělení zpracovává a vyhodnocuje nejen obdrţená data z automatického zpracování (na příkladu Komerční banky je to zhruba 25%), ale také jakékoli jiné informace, jeţ banka získá správou daného obchodního případu (na příkladu Komerční banky je to zhruba 75%). Toto detailní monitorování, resp. správa obchodního případu přichází zpravidla po upozornění automatickými systémy, pokud obchodní případ nebyl jiţ do reţimu detailního monitorování klienta převeden a to z jiných důvodů dříve (např. klient je součást ekonomicky spjaté skupiny se subjektem, který je jiţ bankou detailně monitorován).

16

Kreditní riziko banky – riziko nesplacení závazku ze strany obchodního partnera, které vzniká při úvěrování a podobné činnosti a které na sebe banka bere záměrně. (zdroj: ZIEGLER, Kamil, ŢALMAN, Lubor, ŠPERL, Jiří, MRKVA, Jaromír, ČERNÝ, Luboš, LUKÁŠ, Vladimír, NIDETZKÝ, Tomáš. Finanční řízení bank. 1. vyd. Praha: Bankovní institut, 1997. ISBN 80-902243-1-8)

41

2.1.1

Monitorované oblasti

1. Sledování úrovně hospodaření klienta - klíčový bod monitorování u korporátních klientů banky. Vyhodnocuje finanční situaci klienta na základě předkládaných účetních výkazů, tj. výsledků hospodaření podniku za dané období (účet zisků a ztrát) a finanční situace na konci účetního období (rozvaha), publikovaných dle konvence ve výroční zprávě klienta. Kromě těchto hlavních výkazů banka vyhodnocuje další, zaměřené jiţ na konkrétní typ hospodaření firmy (finanční výkazy)17. Je to zejména hodnocení současné finanční situace firmy stupněm finančního ratingu, zhodnocení rizikových faktorů, změny a zejména trendy v účetních výkazech, jako např.  Výrazné změny trţeb (pokles)  Ztráta z provozní činnosti zaznamenaná v po sobě následujících účetních obdobích  Změny vlastního kapitálu (pokles)  Změny hodnoty majetku  Vývoj zadluţenosti (růst)  Změny likvidity (běţné, celkové i okamţité)  Změny aktivity (doba obratu závazků, pohledávek, zásob atd.) Analýza a hlavně správná interpretace finanční situace klienta je hlavní ochranou banky nejen pro banku, ale i pro firmu samotnou. Na to přímo navazuje dodrţování stanovených finančních poměrových ukazatelů (jedná se o vzájemný podíl dvou hodnot z finančních výkazů, které vypovídají o finanční situaci a úrovni hospodaření podniku18), jeţ jsou nastaveny bankou vţdy u kaţdého klienta individuálně. Nastavení těchto hodnot je podle konkrétní situace, ve které se klient nachází v čase poskytnutí úvěru. Jejich nastavením určujeme do budoucna oblast ekonomického zdraví, kde chceme, aby se klient nacházel. Jsou to stanovené finanční mantinely, které by

17

zdroj: BLAHA, Zdenek Sid, JINDŘICHOVSKÁ, Irena. Jak posoudit finanční zdraví firmy. 2. vyd. Praha: Management Press, 1995. ISBN 80-85603-80-2 18 zdroj: BLAHA, Zdenek Sid, JINDŘICHOVSKÁ, Irena. Jak posoudit finanční zdraví firmy. 2. vyd. Praha: Management Press, 1995. ISBN 80-85603-80-2

42

klient neměl překračovat. Souhrnně těmto mantinelům říkáme „finanční kovenanty“ (z anglického „covenant“ – klauzule smlouvy, dohoda, úmluva). K doplnění obrazu o finanční situaci klienta banka poţaduje předloţení struktury závazků a pohledávek, aby bylo moţné sledovat vývoj těchto struktur v čase. U závazků z obchodního styku zejména sledujeme, aby klient dlouhodobě nebyl po lhůtě splatnosti a nebyla zde tak hrozba podání návrhu na zahájení insolvenčního řízení. U pohledávek z obchodního styku sledujeme platební morálku zákazníků klienta banky, její vývoj v čase a jak je klientem řešena, je-li to třeba. Velkou pozornost věnujeme existenci závazků vůči státu ze zdravotního a sociálního pojištění a to hlavně po lhůtě splatnosti a bez uzavřené dohody o splátkách. Dále je to existence závazků vůči zaměstnancům, taktéţ po lhůtě splatnosti. Existenci obchodních závazků více neţ 90 dnů po lhůtě splatnosti je důleţité co nejdříve prodiskutovat s klientem a zjistit jeho představu o řešení těchto závazků (zápočty, jakékoli písemné dohody, splátkové kalendáře, apod.). Monitorujeme i neočekávané sezónní výkyvy, existenci, resp. změny podrozvahových závazků klienta, coţ můţe být např. poskytnutí ručení třetím osobám (zajímá nás důvod, splatnost, výše), změny hodnoty aktiv (např. přecenění zásob), atd. Pozorně

sledujeme

obchodní

situaci

klienta,

za

účelem

identifikace

změn

konkurenceschopnosti klienta, ke kterým můţe docházet v rámci trhu, rostoucí, stabilní, nebo klesající poptávku a důvody k tomu vedoucí. Vyhodnocení zavedení nového produktu na trh, jaká byla očekávání ve srovnání s realitou, důvody a jaká jsou poučení do budoucnosti. Struktura stěţejních dodavatelů a odběratelů, je-li klient závislý na nějakém dodavateli či odběrateli, a jak rychle je moţné je nahradit. Vyhodnocujeme rizika spojená s odvětvím, v němţ klient podniká. Jsou-li očekávány nové technologie s vlivem na změnu konkurenčního prostředí. Jaké jsou podmínky regionu, v němţ se zboţí vyrábí, případně kam se zboţí dodává a jsou-li zde případná rizika z tohoto regionu vyplývající (politické podmínky, geologické, specifika trhu). Velmi pečlivě banka sleduje vlastnickou strukturu klienta. Objeví-li se jakákoli její změna, je nutné znát důvody změny, a kdo je novým vlastníkem. Stejné je se změnami 43

managementu, důvody pro odvolání minulého, kvalifikace a zkušenosti nového managementu, předchozí zkušenosti, atd. Změny struktury ekonomicky spjaté skupiny (ESSK): 1. kvalifikovaná účast jedné osoby na jiné, vyjma případů, kdy jsou tyto osoby ve vztahu ovládané a ovládající osoby; 2. kvalifikovaná účast stejné osoby na dvou nebo více organizačně nezávislých osobách; 3. stejný člen představenstva, jiného statutárního, či dozorčího orgánu nebo společný vrcholový management, nebo členové statutárního orgánu, dozorčí rady nebo vrcholového vedení více osob jsou osoby blízké; 4. propojení osob zárukami nebo úvěry; 5. vzájemné sepjetí osob obchodními vztahy, např. dodávkou zboţí19, vznik nových subjektů, převzetí nebo propojení s dalším subjektem, získání rozhodujícího vlivu, důvody k tomuto vedoucí, jaký to má vliv na klienta atp. Všechny zjištěné negativní informace je potřeba velmi pozorně prověřit a vyhodnotit jakýkoli moţný negativní dopad na klienta. Závěrem je to vyjádření auditora k výroční zprávě (zpráva o hospodaření společnosti za předešlý rok. Kromě komentáře auditora obsahuje i základní účetní výkazy, poznámky k finančním výkazům a zprávu auditora 20), které můţe znít následovně: bez výhrad s výhradami odmítl podepsat výroční zprávu Opakované zkušenosti našeho oddělení v Komerční bance za poslední roky bohuţel ukazují, ţe jsme s kolegy nuceni věnovat pozornost i auditorům samotným. Čím se jedná o větší společnost, kde je audit prováděn a čím naopak menší auditorská firma sluţbu poskytuje, tím je větší pravděpodobnost, ţe i znění auditorské zprávy můţe být tímto vztahem ovlivněno. I auditorská firma je „jen“ podnikatelský subjekt, kterému záleţí na prosperování vlastní společnosti a generování zisku. Z tohoto důvodu se pak tlak silného a pro auditora ekonomicky atraktivního klienta můţe projevit v mnoţství a kvalitě informací, 19

Věstník ČNB k § 2 odst. 1 písm. d) vyhlášky č. 123/2007 Sb. (zdroj: www.cnb.cz) zdroj: BLAHA, Zdenek Sid, JINDŘICHOVSKÁ, Irena. Jak posoudit finanční zdraví firmy. 2. vyd. Praha: Management Press, 1995. ISBN 80-85603-80-2 20

44

uvedených v auditorské zprávě. Upozornění na rizikové skutečnosti se tak do zprávy auditora dostanou jen v omezeném rozsahu, nebo se tam nedostanou vůbec. Ţe se toto moţné selhání auditorů netýká pouze České republiky a toto nebezpečí je naprosto reálné dokládá případ americké energetické společnosti Enron a jejich auditora, společnosti Arthur Andersen, který se stal v roce 200121. 2. Včasnost a úplnost předkládání informací  Předkládání finančních výkazů – povinnost se týká pravidelného a včasného předkládání finančních výkazů bance, coţ jsou hlavní informace pro to, aby banka byla schopna správně vyhodnotit ekonomické zdraví klienta a predikovat případnou pravděpodobnost neplnění závazků vůči bance. Díky předkládání finančních výkazů má banka moţnost srovnávat poslední období s předchozími a také moţnost srovnávat klienta s jinými klienty, ze stejného, nebo podobného oboru. Ze zkušenosti mohu konstatovat, ţe začne-li docházet ke zpoţďování předkládání účetních výkazů, je to často signál zhoršující se ekonomiky klienta.  Potvrzení o bezdluţnosti – banka průběţně vyţaduje předkládání aktuálního stavu závazků vůči správcům daní (finanční úřad, správa sociálního zabezpečení a zdravotní pojištění).  Investiční a prodejní záměry – klient se zavazuje komunikovat bance chystané investice a jejich dopady do hospodaření, i prodeje aktiv. Většinou se stanovuje finanční limit, při jehoţ překročení je tento závazek platný. Banka hodnotí návratnost investičních záměrů, a důvody mimořádných prodejů aktiv.  Účelovost úvěru – kontrola splnění podmínek pouţití úvěru na účel, deklarovaný v ţádosti o poskytnutí úvěru. Vzhledem k velké znalosti klienta příslušným obchodníkem banky, jeţ daný obchod před jeho poskytnutím navrhuje a dále detailním monitorováním klienta během čerpání úvěru, hraje toto porušení této podmínky postupem času stále menší roli.

21

zdroj: http://en.wikipedia.org/wiki/Enron_scandal zdroj: http://gpae.bryant.edu/~gpae/Vol3/Enron%20and%20Aurhur%20Andersen.pdf zdroj:http://www.nytimes.com/2002/01/16/business/enron-s-collapse-overview-arthur-andersen-firesexecutive-for-enron-orders.html?pagewanted=all&src=pm

45

3. Plnění platebního styku Plnění platebního styku je stanoveno procentem z trţeb, jeţ by měl klient vést přes účty banky a je zakotveno ve smluvní dokumentaci. Není-li podmínka plněna, zjišťujeme kde je platební styk veden a důvody k tomu vedoucí. Jedná-li se o změnu struktury platebního styku, např. trţby jsou realizovány z části v hotovosti a z tohoto důvodu neprochází přes účty banky. 4. Sledování personálních změn ve firmě Banka sleduje kvalitu a stálost managementu firmy, stejně tak i a náklady na management vynaloţené. Nenadálé změny managementu mohou vyvolat neţádoucí reakce jak u zaměstnanců, tak hlavně i u obchodních partnerů a pravděpodobně mít i negativní dopad na fungování firmy. Dále se sleduje trend vývoje nákladů na odměňování managementu a jejich struktura. 5. Sledování platební morálky Pravidelné placení splátek úvěru je samozřejmě jedním z bodů, které patří mezi nejsledovanější oblasti u klienta, nicméně při monitorování právnických osob nehraje stejnou roli, jako u fyzických osob. Prodlení s platbami pravidelných splátek, nebo jejich nezaplacení bývá u fyzických osob prvotní fází monitorovacího procesu ohroţeného klienta. U právnických osob je neplacení splátek uţ signál krize likvidity a jedná se o jednu z konečných fází u ohroţeného klienta. Banka se soustřeďuje na předcházení tohoto nesplácení právě průběţným monitorováním úrovně hospodaření svého klienta, jeho správným vyhodnocováním a přijímáním všech opatření k ochraně ohroţené investice banky. Dozví-li se banka o problémech klienta ve chvíli, kdy u klienta jiţ nastane krize likvidity a jiţ není schopen splácet bance, pak je to výsledek velmi špatného monitorování úrovně hospodaření klienta bankou. Na zahájení sanace podniku je v tento moment zpravidla jiţ pozdě.

46

6. Ochota klienta komunikovat s bankou Hlavní předpoklad pro úspěšné monitorování klienta je ochota klienta spolupracovat s bankou a sdělovat bance informace, pro moţnost hodnocení klienta bankou. Pokud ke změně ochoty klienta komunikovat dochází, projevuje se tato změna postupně, nikoliv nárazově. Klientů, kteří špatně komunikují s bankou je postupem času spíše méně (dle zkušeností oddělení Vymáhání Komerční banky), a zkušenosti specialistů v bance, by měly pomoci se tohoto zhoršeného chování postupem času všimnout a správně jej vyhodnotit. Pro takového klienta je typická jeho snaha být pro banku nedostupný, tj. na telefonní hovory z banky nereaguje, případně se ozývá se zpoţděním, telefonní hovory znějí uspěchaně, aby vyvolal u banky pocit své zaneprázdněnosti. Povede-li se klienta nečekaně kontaktovat (např. pouţití jiného mobilního telefonu), dostane se bance většinou ujištění, ţe právě chtěl do banky volat a ţe je vše v pořádku. Ţádá-li banka o schůzku s klientem, ten se většinou vymluví, ţe by se s bankou sešel rád, nicméně právě odjíţdí někam daleko, někoho z blízkých má váţně nemocného, právě vede jednání o zajímavé zakázce, nebo projednává moţný prodej své firmy někomu, koho ale nemůţe jmenovat, neboť si to kupující nepřeje. 7. Osobní stránka klienta Další sledovanou rovinou je osobní stav klienta, například váţná nemoc klienta, nebo rozvod, atd. Objeví-li se u klienta váţná nemoc, musíme zjistit informace o osobě, která převezme vedení firmy, má-li k tomu vhodné předpoklady a jaká je pravděpodobnost toho, ţe bude firma vedena i nadále, nebo ne. Taktéţ je důleţité vědět o jakémkoli soudní ţalobě a klienta a to zejména je-li v postavení ţalovaného. Banka zjišťuje důvody soudního sporu a zejména vyhodnocuje případné následky soudní prohry na klienta a na plnění závazků klienta vůči bance. 8. Sledování hodnoty zajištění Kvalitu a likviditu zajištění banka sleduje pro kontrolu, ţe nedochází ke změnám hodnoty zajištění, aby v případě nesplácení úvěru klientem nedocházelo ke zvyšování případné ztráty pro banku. Sledujeme zejména kvalitu zajištění (např. kvalitu ručení, schopnost ručitele dostát svým závazkům atp.), jeho likviditu (případnou prodejnost zajištění na trhu 47

a to v souvislosti s momentální nabídkou a poptávkou na trhu), moţný pokles ceny zajištění, a to zvláště u nemovitých zástav (nemovitost je nevyuţívána, nemá pravidelnou údrţbu, došlo k poškození přírodními vlivy bez následné opravy, případně je pronajímána pro jiný účel, neţ je určena atd.). U zástav také prověřujeme platnost pojištění a jeho vinkulaci (vinkulace je omezení dispozičního práva, např. na nutnost souhlasu třetí osoby, nebo jen pro určitý účel)22 ve prospěch banky. 9. Informace o exekuci Banka sleduje výskyt exekuce na účtech klienta u banky. Exekuce je pochopitelně velmi vysoké zvýšení kreditního rizika a je proto nutné správně posoudit dopad exekuce na chod firmy. Obecně by k exekucím docházet nemělo a banka by vţdy měla mít průběţným sledováním klienta hrozby vysoké exekuce pod kontrolou. 10. Záznam v registru dluţníků Banka monitoruje případný záznam o klientovi v evidenci o pohledávkách klienta po lhůtě splatnosti u jiných bank (Solus, Czech Banking Credit Bureau, a.s., Centrální registr úvěrů), případně jakékoli informace vyskytující se v rámci ekonomicky spjaté skupiny. Případná zjištění jsou velmi váţná a pro banku alarmující. 11. Podaný návrh na zahájení insolvenčního řízení Banka taktéţ sleduje podané návrhy na zahájení insolvenčního řízení a společně s klientem ihned prověřuje a vyhodnocuje moţná rizika s tímto návrhem spojená. Primárně je důleţité ověřit oprávněnost pohledávky, finanční moţnosti klienta tuto pohledávku uhradit (ihned, nebo prostor pro moţné dohody s věřitelem na rozloţení splátek) a ověření existence podobných pohledávek (dlouhodobě po lhůtě splatnosti, s pravomocným titulem, podepsaná uznání dluhu s doloţkou přímé vykonatelnosti). Dnešní praxe bohuţel ukazuje, ţe i v rámci konkurenčního boje je jistá část podaných návrhů na zahájení insolvenčního řízení „šikanózního“ charakteru a jejich primární cílem 22

zdroj: http://slovnik-cizich-slov.abz.cz/web.php/slovo/vinkulace

48

je protistranu poškodit. Samotné zveřejnění totiţ způsobí, ţe obchodní partneři klienta tuto negativní skutečnost registrují, zvýší svoji ostraţitost a mohou se domáhat změny dohodnutých obchodních podmínek. Cílem obchodních partnerů je sníţení kreditního rizika a ochrana svých investic. Opakují-li se tyto návrhy, jsou tyto negativní dopady na klienta ještě o mnoho horší.

2.1.2

Primární cíle monitorování klienta banky

Přesto ţe banka monitoruje oblastí více, např. platební morálku, personální změny ve firmě, včasnost a úplnost předkládání informací, plnění platebního styku, případně sledování vývoje hodnoty zajištění, zejména pro účely restrukturalizace klienta banka primárně vychází z finančních výkazů společnosti a porovnává vývoj hospodářské situace klienta. Hlavním cílem monitorování, a to v souvislosti s restrukturalizací podniku, je co moţná nejdříve identifikovat případné negativní informace u klienta a vyhodnotit jejich případný dopad na klientovu schopnost plnit závazky vůči bance. Identifikuje-li banka stav zhoršené úrovně hospodaření klienta, jako první vyhodnotí vymahatelnost pohledávek za klientem a určí případné změny a moţné trendy vývoje rizikovosti pohledávek. Následně banka aktivně toto vyhodnocení diskutuje s klientem a klientovi radí, resp. můţe navrhnout případné další kroky moţného řešení. Hlavní přínos banky spatřuji hlavně v tom, ţe v portfoliu banky je velké mnoţství informací o hospodaření všech klientů banky a díky těmto informacím má banka moţnost tyto informace mezi jednotlivými klienty porovnávat, vyhodnocovat a z těchto informací následně vyvozovat závěry pro zpětnou vazbu klientům samotným. Klienty banka porovnává v rámci (výběr):  oboru – porovnání společností v rámci stejného, nebo podobného oboru činnosti. Porovnává se míra růstu, stagnace nebo pokles obchodních aktivit. Banka ve výsledku vidí, zdali trend aktivity (růstu, stagnace, nebo pokles) firmy je nad, pod, nebo je stejný, jako trend celého trhu v rámci toho daného oboru.

49

 regionu – porovnání v rámci daného regionu. Toto provádíme hlavně u společností, které jsou zaměřeny na daný region.  struktury financování – zde porovnáváme strukturu vlastních a cizích zdrojů na financování podniku. K dispozici je tak informace o případném nedostatku kapitálu ve firmě, nebo také o přebytečném mnoţství kapitálu, který není společností efektivně vyuţit.  trendu vývoje efektivity – toto porovnání bezprostředně navazuje na předchozí bod a porovnáváme efektivitu činnosti podniku, její stabilitu, či výkyvy, a dosahované trendy  trţního podílu – porovnání trţního podílu srovnávaných firem a to v souvislosti s rychlostí změn na trhu

2.1.3

Další přínosy monitorování klienta banky

Primární cíl monitorování úrovně hospodaření klienta banky je redukovat kreditní riziko a tím chránit investice banky. Sekundárně se výsledky z monitorování hospodaření zpětně prezentují zejména těm útvarům, kde jsou aktivní obchody banky schvalovány a kde se následně na zjištění trendů z monitorování zpětně promítají. Cílem je tyto případné negativní trendy zachytit, aby na moţné dopady na celé obory, nebo dopady do jednotlivých regionů bylo moţné reagovat a to přijmutím takových opatření, která povedou ke změně schvalovacích postupů banky, aby byla míra kreditního rizika drţena na co nejniţší moţné míře a hlavně pod neustálou kontrolou banky. Výsledky zjištění jsou samozřejmě promítnuty i do změn či úprav sledovaných parametrů a to v rámci budoucího monitorování úrovně hospodaření všech klientů banky.

50

2.1.4

Vyhodnocení informací

Při automatické detekci negativních informací jsou monitorovacími systémy banky vygenerovány poţadavky na tzv. mimořádnou monitorovací zprávu. Tu zpracovává pracovník banky, nejčastěji to je bankovní poradce, který má klienta ve své obsluze. Bankovní poradce zpravidla kontaktuje klienta a to za účelem zjištění příčin těchto negativních skutečností. Tato zpráva je následně zaslána do oddělení Schvalování kreditních rizik, kde dochází k vyhodnocení jejich závaţnosti. V tomto oddělení dochází k předběţnému vyhodnocení míry kreditního rizika a rozhodnutí o opatřeních vůči klientovi. Zde se rozhoduje o tom, bude-li klient monitorován na obchodním místě banky, nebo případně zdali dojde k převodu obchodního případu do jednoho ze dvou oddělení banky, která jsou zřízena a specializována na správu ohroţených pohledávek. Rozdělení provádí oddělení Schvalování kreditních rizik a to podle míry kreditního rizika. Jedná se o oddělení Vymáhání a oddělení Restrukturalizací. Z předchozích odstavců dovozuji, ţe k nejvýznamnějším bodům úspěšného monitorovaní a následně správného vyhodnocení úrovně rizikovosti pohledávky, patří zejména:  Včasné obdrţení informace  Správnost a úplnost informace  Rychlost vyhodnocení obdrţených informací  Rychlost reakce na tyto informace bankou  Ochota klienta spolupracovat s bankou Stěţejní oblasti monitorované bankou jsou:  Hospodářská situace klienta  Plnění ukazatelů (kovenantů)  Ochota klienta spolupracovat s bankou Stěţejní oblasti monitorované bankou jsem vybral a seřadil dle jejich míry důleţitosti, jak je v Komerční bance sleduji já sám.

51

2.2 Oddělení Restrukturalizací Dalším v pořadí, kde hraje banka v procesu restrukturalizace svého korporátního klienta roli a jak můţe banka tomuto „klientovi pomoci“, jsou sluţby specializovaného útvaru banky, který se na restrukturalizace soustřeďuje a specializuje. Sousloví „pomoc banky klientovi“ bývá někdy mylně spojováno s tím, ţe banka nějakému klientovi pomáhá, protoţe s klientem nějakou dobu spolupracuje a mezi bankou a klientem je nějaký obchodní vztah, nicméně toto vysvětlení není správné. Podnikatelská činnost banky je primárně správa peněz a podle je nutné toto sousloví také chápat. Banka bude vţdy a za jakýchkoli okolností dbát na to, aby své investované prostředky co nejlépe zhodnotila (maximalizace výnosů) a aby u toho měla co nejméně investic špatných (minimalizace nákladů). Pokud tedy banka klientovi pomáhá, pak je to proto, ţe hájí své zájmy a hájí primárně své investice. A právě tímto hájením svých investic můţe banka klientovi pomoci tím, ţe se banka ochranou klienta samotného snaţí ochránit své investice. Do oddělení Restrukturalizací jsou převáděny ohroţené pohledávky s vyšší úvěrovou angaţovaností a kde se tak kreditní riziko týká nominálně vyšší moţné ztráty realizované bankou. Druhým důvodem je, ţe restrukturalizaci podniku jako takovou lze úspěšně provádět zejména tam, kde jsou větší celky aktiv a kde je co restrukturalizovat. Čím větší ohroţená společnost je, tím lépe je moţné proces restrukturalizace aplikovat, nicméně je nutné nezapomínat na skutečnost, ţe i provedení restrukturalizace trvá určitý čas, takţe bohuţel také platí, ţe čím větší ohroţená společnost je, tak i jednotlivé změny v rámci procesu restrukturalizace podniku trvají mnohem déle. Specialisté z tohoto oddělení by na základě svých dlouhodobých zkušeností měli být schopni navrhnout vhodnou strategii vedoucí k řešení rizikových pohledávek banky. Jak je jiţ v kapitole 2 uvedeno, tak v obecné rovině jsou moţnosti strategií vůči klientovi de facto dvě. Realizace zajištění nebo postupné splácení pohledávek banky stabilizovaným klientem. Obě dvě strategie samozřejmě dále rozdělujeme: Realizace zajištění:

52

Klient banky realizuje prodej zastavených aktiv sám – prodej aktiv klientem by měl přinést vyšší výnos, neţ… …nucený prodej realizovaný bankou, kde kaţdý kupující „cítí“ nutnost prodeje a očekává a-priori značný diskont soudní cestou – uplatnění pravomocného titulu (rozsudek na zaplacení, uznání závazku s doloţkou přímé vykonatelnosti atd.) Postupné splácení: Prodej zbytných aktiv – klient sám realizuje prodej části majetku, který nemusí být zastaven ve prospěch banky, dokonce nemusí být ani v majetku klienta (vlastníkem je např. akcionář firmy), nicméně z výtěţku prodeje dochází k mimořádným splátkám úvěru a sniţování angaţovanosti banky u klienta Stabilizace klienta – zlepšení hospodaření umoţňuje pravidelné splácení (restrukturalizace, vstup investora, významné zlepšení obchodních podmínek, atd.)

Jako naprosto prvním cílem útvaru banky specializovaného na restrukturalizace firem je co nejrychlejší moţnost redukce kreditního rizika, tj. banka jako první vţdy poţaduje dozajištění své angaţovanosti, pokud je to moţné, coţ je nejrychlejší a nejméně nákladné řešení při zhoršené hospodaření klienta. Druhým krokem oddělení restrukturalizací stanoví trţní hodnoty aktiv rizikového klienta zastavených ve prospěch banky, předpokládané náklady na realizaci zajištění a časovost tohoto procesu a to v porovnání s podporou klienta a předpokládání splacení angaţovanosti banky z provozu klienta. Toto porovnání se zakládá primárně na finančních nákladech, a pokud nákladové porovnání vychází srovnatelně, pak se porovnává pravděpodobnost úspěšnosti realizace.

2.3 Financování restrukturalizace Kromě

včasného

zahájení

procesu

restrukturalizace

je

klíčové

financování

restrukturalizace. Kamenem úrazu tohoto financování je velmi vysoká míra kreditního rizika, resp. otázka zajištění. Získání finančních prostředků na překlenutí zhoršující se situace před restrukturalizací bylo samozřejmě jedním z řady původních opaření, kterým se předchozí management firmy snaţil nepříznivou situaci v podniku zvrátit, takţe

53

disponibilní aktiva pro moţnost zřízení zástavního práva pro zajištění úvěru, zpravidla jiţ nebývají k dispozici. Navíc jak bylo jiţ v předchozí kapitole řečeno, banky v rámci monitorování úrovně hospodaření svých klientů a následného vyhodnocení v rámci redukce zvýšeného kreditního rizika poţadují dozajištění stávajících úvěrů, které jsou jiţ společnosti poskytnuty. Financování neboli náklady na restrukturalizaci vynaloţené můţeme rozdělit na přímé a nepřímé.

1. Nepřímé náklady: a. Odklad splátek jistiny – banka změnou splátkového kalendáře odloţí splátky jistiny na později a to dle prezentovaného restrukturalizačního plánu. Většinou je realizován pouze odklad splátek jistiny a měsíční splácení úroku trvá i za doby trvání restrukturalizace. Náklady zde reprezentuje drţba ohroţené úvěrové angaţovanosti vůči klientovi v nezměněné výši, která se dále promítá do tvorby opravných poloţek. Vzhledem k velikosti kreditního rizika je u takovýchto restrukturalizovaných společností tvorba opravných poloţek nevyhnutelná. V čím delším časovém horizontu banka své investované prostředky dostane zpět, tím vyšší jsou nepřímé náklady pro banku. b. Investor – v rámci procesu restrukturalizace společnosti je zvaţována i varianta strategického nebo finančního investora. Pokud se jedná jen o hledání investora, který by byl ochoten jen vloţit do společnosti finanční prostředky, pak v této souvislosti mluvíme o finančním investorovi, který zpravidla

dočasnou

investicí

vkládá

prostředky

do

společnosti

v restrukturalizaci (rizikový kapitál, nebo taky Venture Capital23). Forma investice je zpravidla prováděna formou koupě části obchodního podílu 23

Venture capital (rizikový kapitál) je financování soukromých růstových podniků formou navýšení jejich základního jmění. Venture kapitál je partnerství podnikatele a investora. Rizikový kapitál je prostředek pro financování zahájení činnosti společnosti, jejího rozvoje, expanze nebo odkupu celé společnosti, kdy investor rizikového kapitálu získává dohodnutý podíl základního kapitálu společnosti (akciový kapitál nebo kmenové akcie) na oplátku za poskytnutí potřebného kapitálu. Cílem investora rizikového kapitálu je umoţnit perspektivním společnostem, aby se staly velkými společnostim zítřka. Rizikový kapitál můţe být vítanou pomocí především pro malé a střední podniky. Ty mají v našich podmínkách i přes poměrně přijatelné úrokové sazby stále minimální šanci financovat svůj rozvoj bankovními úvěry. Zdroj: http://www.businessinfo.cz/cz/clanek/pojisteni-investovani/zakladni-informace-o-rizikovemkapitalu/1000466/4209/

54

firmy. Tento krok je spíše formální záleţitost, neboť hodnota obchodního podílu je velmi malá, spíše nulová. V rámci smlouvy za jakých podmínek bude tato transakce uzavřena (zejména výše podílu firmy a poskytnutá částka) bývá zpravidla uvedeno, za jakých podmínek si původní majitel restrukturalizované firmy můţe tento podíl odkoupit zpět. Finanční investor tak nákupem obchodního podílu provádí velmi rizikovou investici do společnosti na pokraji krachu s potenciálem budoucího růstu, a pokud se restrukturalizace firmy podaří, pak odměnou mu je výnos z prodeje tohoto obchodního podílu v budoucnosti. Předkupní právo k tomuto obchodnímu podílu mívá právě původní majitel. Cena rizikového kapitálu je samozřejmě odvislá případ od případu a investor od investora, nicméně v obecné rovině mohu z vlastních zkušeností konstatovat, ţe v dnešní době je standardní cena rizikového kapitálu cca 25% p.a., resp. nejméně cca 20% p.a.. Výše jiţ zmiňovaný problém zajištění, resp. ochrany investice bývá řešen tollingovým financováním. Principem tollingu je existence (buď zaloţení nové, nebo koupě prázdné) firmy, jejímţ jediným posláním je tento jeden projekt a nezabývá se ţádnou jinou podobnou, ani odlišnou činností. Od tohoto poslání pramení i běţně pouţívaný název SPV, z anglického „Special Purpose Vehicle“, případně i SPE, z anglického „Special Purpose Entity“, v obou případech, volně přeloţeno do češtiny, to znamená „subjekt s předem stanoveným účelem“. Díky tomuto SPV je moţné oddělit vysoce rizikovou mateřskou společnost od samotné hlavní činnosti firmy. Poskytované financování restrukturalizace je vloţeno do tohoto nového subjektu, který není nijak majetkově, personálně či jinak propojen s mateřskou společností a případný bankrot mateřské firmy tak nemá vliv na finanční prostředky poskytnuté na účely restrukturalizace právě do SPV.

SPV od restrukturalizované firmy přebírá celou obchodní agendu, tj. na vstupu kontroluje všechny nákupy materiálu, platí dodavatelům jejich dodávky a tento materiál zůstává v majetku SPV. Tento materiál zadává zpracovat tzv. „ve mzdě“ původní mateřské společnosti, která v tomto financování plní pouze roli výrobce, tj. zpracovávající výrobky z materiálu, který nenakupuje a tak není v majetku původní mateřské firmy. V případě 55

úpadku mateřské firmy tak tento materiál nespadá do konkurzní podstaty a zůstává v majetku SPV. Platba za výrobu ve mzdě neobsahuje ţádné přídavné marţe a pokrývá pouze nezbytné náklady na danou výrobu.

Na výstupu SPV prodává zboţí původním odběratelům a inkasuje platby za konečné výrobky. Následně pokryje všechny provozní náklady (např. spojené s obsluhou obchodní agendy, transakční poplatky, doprava, expedice, atd.) a marţi si ponechává. Tu následně rozděluje dle předem dohodnutého vzorce, kdy část dostávají vţdy původní věřitelé mateřské společnosti a další část dostává např. investor rizikového kapitálu, nejsou-li dohody uzavřené jinak. Pokud je obchodní model úspěšný a podnikatelský záměr se daří naplnit, měl by tento postup zaručit původním věřitelům návratnost jejich investic, stejně tak zaručit poskytovateli návratnost rizikového kapitálu a také by se tímto modelem měla udrţet původní společnost při ţivotě. To je cílem dobře provedené restrukturalizace.

Tollingové financování si oblíbili všichni ti, kdo s financováním restrukturalizace přicházejí do styku, tj. jsou to jak privátní investoři, tak i banky, kteří poskytují své peníze pro financování restrukturalizací. Grafické zobrazení tollingového financování je znázorněno na obrázku č. 6.

56

Obrázek 6: Grafické zobrazení tollingového financování

Zdroj: http://management-controlling.cz/kapitoly/krize/priklady

Pokud se jedná o strategického investora, pak je schopen kromě nezbytných finančních prostředků poskytnout např. i provozní synergie (vytěţování výrobních kapacit, dosaţení vyššího rabatu při spojeném nákupu většího mnoţství vstupního materiálu, vzájemné doplnění prodeje podobným sortimentem, propojení obchodních kanálů a tím rozšíření pokrytí trhu, atd.). Díky jistému propojení těchto dvou subjektů pro moţnost vyuţití synergických efektů, tento vstup investora není primárně nastaven na předpokládaný odchod z firmy a realizaci zisku a záleţí tak na domluvě mezi původním majitelem a strategický investorem.

57

U obou výše uvedených variant hraje svoji roli i banka. Ta je se svými opakovanými zkušenostmi z podobných obchodních případů schopna nabídnout a případně doporučit svému klientovi některého z investorů. Banka je schopna dát rámec informačnímu memorandu a následně jej poskytnout potencionálním investorům. Banka také zpravidla organizuje (nejen) úvodní jednání mezi původní společností a investorem. Role banky je v těchto případech v propojení těchto subjektů, doporučení jak investora klientovi, tak i poskytnutí informací investorovi o dosavadní spolupráci s klientem, o zkušenostech banky s klientem v minulosti. Nákladem pro banku v těchto dvou případech je čas, práce a úsilí věnované nejen těmto jednáním s těmito potencionálními investory. c. Dodavatelsko-odběratelské vztahy – období před restrukturalizací provází společnost stav zhoršené platební morálky a dodavatelsko-odběratelské vztahy jsou tímto stavem vţdy negativně dotčené, tj. je nutné, aby důvěra v další pokračování restrukturalizované firmy byla zejména u dodavatelů obnovena a dodávky materiálů, zboţí a sluţeb fungovaly bezchybně. Tento stav taktéţ bance není neznámý a banka je připravena svým klientům nabídnout, ţe v případě potřeby svolá hlavní dodavatele a prezentuje připravenost restrukturalizačního plánu, včetně její podpory tomuto plánu. Náklady pro banku reprezentují čas, práce a úsilí věnované komunikaci s obchodními partnery, při vynaloţení snahy je přesvědčit o správnosti tohoto kroku.

Restrukturalizační plán je ve skutečnosti takový podnikatelský záměr, který se snaţí ztrátové společnosti ve finančních problémech vrátit její ztracenou ziskovost.

2. Přímé náklady: a. Nový úvěr – poskytnutí nových peněz ve formě provozního úvěru. Prostředky jsou pouţité pro náklady vzniklé v souvislosti s restrukturalizací, jako vícenáklady spojené s personálními změnami (např. odstupné); nákup nového, nebo aktualizaci stávajícího softwarového vybavení; nákup,

58

výměna, nebo modernizace technologií; náklady spojené s prodejem zbytných aktiv (poplatky, personální kapacity atd.); b. Náklady krizového manaţera – kaţdý krizový manaţer, který nastoupí do společnosti s cílem tuto společnost restrukturalizovat, tak bude chtít mít jistotu, ţe za svojí práci dostane zaplaceno.

Z předchozích odstavců je patrné, ţe ačkoli je restrukturalizace velice rizikový projekt, tak i zde jsou určité subjekty, které jsou připravené tuto investici učinit. Samozřejmě záleţí na posouzení podmínek konkrétního případu.

2.4 Dílčí shrnutí Ve druhé části diplomové práce uvádím činnosti banky, díky kterým banka pečlivě sleduje situaci klientů, zejména ekonomickou situaci klientů. Díky velkému mnoţství dat od tisíců klientů tak banka má moţnost identifikovat jakoukoli odlišnost a tuto odlišnost vyhodnotit. Bez moţnosti monitorovat korporátního klienta by banka neměla informace o finančním zdraví společnosti, neměla by včas informace o případné hrozbě o zvyšujícím se kreditním riziku a samozřejmě by neměla moţnost vyuţít tyto informace k tomu, aby upozornila klienta na případnou hrozbu. Dojde-li banka k závěru, ţe se jedná o negativní trend, který jiţ v minulosti nesčetněkrát vyhodnotila u jiných obchodních případů, pak je schopna klienta o této skutečnosti informovat a doporučit klientovi vhodná opatření k odvrácení tohoto negativního trendu, ne nepodobná opatřením doporučeným v jiných obchodních případech. Toto identifikování problému a doporučení dalších kroků je nedocenitelnou pomocí banky svému korporátnímu klientovi vedoucí k odvrácení dalšího negativního vývoje. Trh jako takový tento druh sluţeb nabízí skrze poradenské společnosti, které v základu nabízejí stejné sluţby, jako banka a to na víceméně podobném základě. V porovnání s těmito poradenskými společnosti mají banky dvě hlavní výhody:

59

1. Prvním je bezprostřednost tohoto doporučení, které zcela automaticky a bez nutnosti předchozích dohod nabídne svému klientovi banka sama a to na základě svých zjištění, protoţe to je i v zájmu banky samotné. 2. Druhou, a zajistné neméně důleţitou výhodou je bezplatnost tohoto doporučení. Banka toto činí v rámci monitorování hospodaření klienta za účelem sledování vývoje míry kreditního rizika a je tedy zejména v jejím zájmu, aby finanční zdraví jejích klientů bylo dobré.

V této části diplomové práce také popisuji proces restrukturalizace podnikatelského subjektu, jaké jsou symptomy avizující nutnost tohoto procesu, kdo a s čím je na základě svých zkušeností je schopen společnosti pomoci, jaké jsou dopady úspěšné restrukturalizace a tím, kdyţ restrukturalizaci neprovedeme, nebo je provedena špatně. Na základě informací uvedených v úvodní kapitole konstatuji, ţe restrukturalizace je jednoznačně pozitivní krok vedoucí k záchraně podnikatelského subjektu a je v zájmu všech interně i externě spolupracujících subjektů, aby restrukturalizace byla provedena úspěšně, neboť nesprávné, pozdní či vůbec ţádné provedení restrukturalizace vede ke ztrátám všech zúčastněných. Ve druhé části diplomové práce také popisuji zaměření a práci specializovaného útvaru banky, který by měl být schopen správně vyhodnotit situaci, nalézt finančně nejvýhodnější strategii pro banku a zváţit tak moţnost financování restrukturalizace bankou.

60

3 Zhodnocení restrukturalizací

efektivnosti

procesů

Efektivnost restrukturalizace má tři základní úhly pohledu: Z pohledu vlastníka firmy, který hodnotí: Svou osobní účast na nákladech, jako je poskytnutí osobních finančních prostředků, nebo poskytnutí ručení 3. osobě – z dosavadních zkušeností z praxe vyplývá, ţe zájmem většiny vlastníků je vyhnout se jakékoli osobní finanční účasti na restrukturalizaci firmy. Zájmem věřitelů je přesně naopak osobní finanční účast majitele na restrukturalizaci Minimalizace nákladů – nejniţší náklady vynaloţené na účet ozdravované firmy je společný cíl pro všechny participující strany Maximalizace výnosu – zvýšení hodnoty podniku jako celku. Zvýšení hodnoty společnosti je prospěchem zejména pro jejího majitele a věřitelé při restrukturalizaci podniku na tento parametr neberou zřetel Z pohledu banky, která hodnotí: Vývoj tvorby opravných poloţek – jaká byla tvorba opravných poloţek před začátkem restrukturalizace a jaký je stav po ukončení restrukturalizace. Dopad tvorby opravných poloţek je v přímé souvislosti s vývojem míry kreditního rizika u klienta, tj. je-li míra kreditního rizika nízká, banka tvoří jen malé procento opravných poloţek, nebo netvoří ţádné. Je-li míra kreditního rizika vysoká, banka tvoří opravné poloţky. Personální a provozní náklady spojené se zaměstnanci banky, kteří se správou ohroţených pohledávek v bance zabývají, náklady na provoz tohoto oddělení (kancelářské prostory, technika, výpočetní systémy atd.) Budoucí výnosy banky – banka hodnotí případné výnosy, které by mohla mít, pokud se klienta podaří stabilizovat, nadále zůstane klientem banky a bude vyuţívat sluţeb banky

61

Bankovní specifikum – v dnešní době jiţ bývá běţné, ţe korporátní klient má více bankovních věřitelů. Banky poskytují klientovi úvěry za rozdílných podmínek a pozice bank v procesu restrukturalizace tak zpravidla není stejná. Největší rozdíly jsou v oblasti zajištění úvěrů. Tam, kde jsou podmínky předpokládaných nákladů a následného přínosu z restrukturalizace pro jednu banku výhodné, mohou být pro jinou banku nevýhodné. Proto vzájemná kooperace všech věřitelů na restrukturalizaci, zejména bankovních, je důleţitým předpokladem pro úspěch restrukturalizace. Z pohledu obchodních partnerů, kteří zejména hodnotí: Vynaloţené

náklady

–

změna

obchodních

podmínek

uzavřených

s restrukturalizovanou firmou, jako je poskytnutí delší lhůty splatnosti u dodavatelů, zkrácení doby splatnosti u odběratelů, změna ceny (sníţení u dodavatelů, zvýšení u odběratelů) Budoucí spolupráce – dodavatelé i odběratelé hodnotí moţnou perspektivu další spolupráce s klientem Potencionální ztráta – dodavatelé hodnotí míru kreditního rizika, neboť platby za dodávky zboţí a sluţeb jsou ohroţené Abychom mohli efektivnost vypočítat, potřebovali bychom znát všechny náklady na restrukturalizaci vynaloţené a všechny výnosy z restrukturalizace plynoucí. První překáţkou je, ţe úspěšných restrukturalizací je v České republice doposud málo, neexistuje benchmarking (benchmarking je neustálý měřící a porovnávací proces, jehoţ cílem je získávat a mezi sebou neustále porovnávat organizace a společnosti po celém světě. Získané hodnoty umoţňují přehled o nejlepších dosaţených výsledcích, referenčních výsledcích a standardních výsledcích, díky kterým je moţné zhodnotit efektivitu podnikatelských procesů. Tato data slouţí organizacím k porovnání jejich efektivity, s cílem zlepšení výkonnosti organizace) a není tak moţné porovnání dat z restrukturalizací. Druhou překáţkou je, ţe tyto údaje jsou většinou evidovány jen jednotlivými stranami účastnících se restrukturalizace. Pokud strana restrukturalizace sama tato data nepublikuje, není cesty, jak se k těmto informacím dostat.

62

Třetí, a nejváţnější překáţkou je, ţe údaje o nákladech zjistit lze, údaje o výnosech z restrukturalizace nelze zcela jasně stanovit, protoţe: efekt restrukturalizace nemá pro všechny zúčastněné strany stejný dopad není moţné přesně určit a vypočítat, co je přímý efekt restrukturalizace a co ne

Posláním restrukturalizace je zabraňovat ztrátám.

3.1 Charakteristické rysy úspěšné restrukturalizace

Pro řešení krize v podniku rozlišujeme zásady pro: revitalizaci – oţivení, obnovení ţivotaschopnosti a obnovení stability organizace sanaci – ozdravení, změna a rozvoj nových podnikatelských aktivit, případně změna strategie Krizový management dosazený do společnosti se zpravidla orientuje pouze na první fázi, tj. obnovení stability a původní činnosti. Fáze konsolidace a stabilizace provádí tato opatření: 1.

reviduje a mění management

2.

uskutečňuje finanční restrukturalizaci

3.

centralizuje rozhodovací pravomoci a zavádí tvrdší metody řízení, upravuje normy a posiluje kontrolu

4.

mění strukturu zdrojů

5.

optimalizuje výrobu, zefektivňuje organizaci a řízení

6.

zdůrazňuje roli týmové práce

7.

deleguje a posiluje rozhodovací pravomoci orgánů řízení

8.

zvyšuje kvalifikaci lidských zdrojů, posiluje podnikovou identitu a kulturu

9.

v neposlední řadě můţe dojít k změně struktury vlastnických vztahů

63

Základním předpokladem výše uvedených aktivit jsou okamţitá opatření, během kterých management: detailně reviduje personální politiku, tj. v prvé řadě zastavuje přijímání nových zaměstnanců a analyzuje produktivitu stávajících, zastavuje valorizace mezd, zastavuje všechny nové investice a stávající investice se omezují jen na základní údrţbu pro zachování provozu, zvaţuje provádění oprav většího rozsahu (neomezují-li hlavní výrobní činnost, odkládá na později), povoluje jen nezbytné nákupy a hlavně ukončuje provoz neproduktivních a ztrátových výrobních jednotek a pracovišť sniţuje počet zaměstnanců, slučováním sniţuje počet jednotlivých pracovišť a výrob, sniţuje počet organizačních a řídících stupňů, sniţuje objem administrativy a sniţuje rozpočet klade důraz na prodej a marketing, omezuje vysoké náklady na výzkum a vývoj a soustřeďuje se na inovaci výrobků a sluţeb, zvyšuje produktivitu práce kaţdého pracovníka, zvyšuje pruţnost pracovních a výrobních systémů a zkracuje čas pro vypracování nové koncepce a strategie Důsledná hospodárnost a přísná kontrola jde pak napříč všemi výše uvedenými oblastmi. Tato fáze by neměla trvat déle neţ několik měsíců, nicméně v krajních případech můţe trvat i rok. Během fáze konsolidace a stabilizace by měla probíhat i fáze změny strategie, jeţ zahrnuje přehodnocení a případné upřesnění vyčleněné strategie společnosti, prozkoumání příleţitostí na trhu, analýzu pravděpodobností úspěchu, podpora silných a potlačení slabých stránek organizace, stanovení strategického profilu společnosti, vypracování prováděcího návrhu a následnou implementaci strategie. Tato fáze můţe trvat i roky (1 – 2). Organizace ji můţe uskutečňovat buď vlastními silami, nebo formou tzv. interim managementu. Jde o management na určitou dobu, který bývá najímán právě v době, kdy se organizace buď nacházejí v krizi, nebo v době, kdy se chce organizace rozvíjet po určité linii, uskutečnit např. transformační změny a interní personální zdroje neodpovídají poţadavkům předpokládané změny.

64

3.2

Případová studie Profil

Společnost:

XYZ, a.s.

Obor:

strojírenství, lídr trhu ve zpracování průmyslových plechů

Obrat:

cca miliarda Kč / rok

Vlastnictví:

1 majitel, generální ředitel firmy Úvěry

Banky (2; A a B) A

40 milionů

– investiční úvěr, pravidelné splácení jistiny a úroků

A

250 milionů

– provozní úvěr, jednorázová splatnost jistiny, pravidelné

splácení úroků B

20 milionů

– provozní úvěr, jednorázová splatnost jistiny, pravidelné

splácení úroků Hlavní dodavatel: 200 milionů – dodavatelský úvěr, mělo být spláceno ze zisku společnosti Zajištění Banky nemovitost

– ubytovna

zásoby

– materiál, nedokončená výroba, hotové výrobky

pohledávky

– zástava pohledávek z obchodního styku

směnka

– s avalem majitele (limitováno do určité výše)

Dodavatel notářský zápis s doloţkou přímé vykonatelnosti24 – na základě tohoto notářského zápisu je oprávněný schopen se domáhat zaplacení svých pohledávek pomocí exekutora, který je na základě notářského zápisu s doloţkou přímé vykonatelnosti oprávněn okamţitě zahájit exekuci

24

Zdroj: http://www.sagit.cz/pages/lexikonheslatxt.asp?cd=151&typ=r&levelid=oc_202.htm

65

Chronologický vývoj První pololetí 2009 – výchozí stav: Zásoby materiálu ve stovkách milionů korun; ţádná fixní aktiva. Výrobní haly pronajaty, případně financované leasingem. S nástupem krize zavládla na trzích nervozita. Firmy vyčkávaly, omezily objednávky sluţeb a zboţí, došlo k plošnému omezení produkce. Cena materiálu se díky dramatickému poklesu poptávky propadla a přeceněním velkého mnoţství zásob firma přišla o mnoho desítek milionů korun. Jednalo se o účetní operaci, která následně ovlivnila výsledek hospodaření firmy, nicméně neměla na provoz společnosti bezprostřední vliv. Podzim 2009 – monitorování banky: Byly zaznamenány zhoršené výsledky hospodaření firmy – vzhledem k omezení produkce se výroba dostala pod bod zvratu a produkce společnosti byla ztrátová. Klient zahájil obměnu všech obchodních kontraktů a zákazník si buď volil výrobu s cenovou doloţkou, tj. cena materiálu byla definována dle aktuální trţní ceny materiálu na trhu, případně si dodával materiál vlastní a výroba byla provedena s materiálem klienta. Bylo zahájeno intenzivní monitorování klienta bankou. Zejména byl sledován vývoj profitability klienta a vývoj struktury závazků a pohledávek. Jaro 2010 – detailní monitorování banky: Sílící finanční problémy společnosti. Na dramatické zhoršení hospodaření klienta reagovala banka návrhem konverze části pohledávek z obchodního styku na faktoring. Díky předplatbě od faktoringové společnosti mohla realizovat sníţením limitu financování u banky (CZK -20 M; profinancováním pohledávek faktoringem dojde k „jednorázovému“ finančnímu efektu, který je moţné pouţít na sníţení kreditního limitu u banky). Ostatní bankovní závazky restrukturalizovány – splatnosti provozních úvěrů prodlouţeny, splátky investičních úvěrů odloţeny, sníţení objemu poplatků. Převod správy obchodního případu z obchodní sítě Komerční banky do správy oddělení Restrukturalizací Léto 2010 – banka v procesu restrukturalizace: Trend ve změně profitability firmy byl pomalejší, neţ byl předpoklad klienta, bank a i ostatních partnerů firmy (obchodních i

66

finančních). Postupně nastává reálná hrozba krize likvidity. Zhoršující se podmínky plateb obchodním partnerům, ti odmítají další spolupráci. Banka organizuje a zastřešuje jednání s hlavními partnery a úvěrovými pojišťovnami (stanovují pojistný limit na klienta, čímţ pojišťují obchodním partnerům kreditní riziko a napomáhají tak obchodování), kde byla prezentována snaha o restrukturalizaci firmy. Hlavní body jednání: 1. Restrukturalizační plán obsahuje: a. Cíl a strategii k dosaţení cíle b. Časový předpoklad restrukturalizace c. Kdo restrukturalizaci společnosti provede d. Nezbytné předpoklady pro úspěch e. Moţná rizika 2. Moţnosti pomoci nabízené bankou a za jakých podmínek 3. Předpokládané moţnosti pomoci očekávané od dalších významných věřitelů a za jakých podmínek Výsledkem tohoto jednání a zejména jednoznačného vyjádření podpory hlavní banky chystané restrukturalizaci, byl souhlas s restrukturalizací napříč všemi zúčastěnými stranami. Byla uzavřena písemná dohoda o snaze pomoci společnosti, tzv. „Standstill agreement“ (volně přeloţeno jako „Stabilizační dohoda“, kterou strany uzavírají s cílem v dané věci po určitou dobu nejednat jinak, neţ společnými dohodami a tím ochránit ozdravovanou společnost od hrozeb, vyplývajících z nekoordinovaných kroků jednotlivých stran). Tímto byly odvráceny moţné hrozby ze strany věřitelů ve formě insolvenčních návrhů, zejména pak pouţití notářského zápisu s doloţkou přímé vykonatelnosti, který by v případě jeho pouţití velmi pravděpodobně přinesl velmi rychlé ukončení provozu firmy. Pozitivní přínos banky v procesu restrukturalizace: Banka svým proaktivním jednáním a vyjádřením podpory restrukturalizaci motivovala ostatní ke stejnému kroku. Dosáhla dohody s hlavními partnery společnosti, díky které byly vztahy s hlavními věřiteli a obchodními partnery stabilizovány a společnost se mohla soustředit na provedení restrukturalizace samotné. V rámci redukce kreditního rizika banka v souladu s úvěrovou dokumentací poţadovala dozajištění svých úvěrů. S klientem na toto téma proběhla diskuze a dohodou bylo 67

domluveno provedení zástavy akciemi firmy v drţení majitele společnosti. Zástava akcií je téměř vţdy jen akt důvěry a fakticky se nejedná o zástavu aktiva reálné hodnoty. Podzim 2010 – banka v procesu restrukturalizace: provozní situace firmy byla stabilizovaná, objem zakázek postupně rostl. Smluvní dokumentace k poţadovanému zajištění byla postupně laděna, nicméně tento krok nabíral ze strany klienta stále větší zpoţdění. Banka jednala s finančními investory a krizovými manaţery, které vlastník zdánlivě vítal. Nicméně zpětné informace, které banka od investorů dostávala, hovořily o odmítání investorů a krizových manaţerů ze strany vlastníka. Pozitivní role banky v procesu restrukturalizace: Banka oslovila finanční investory, strategické investory a krizové manažery, se kterými má dobré zkušenosti z podobných obchodních případů, kteří mají vztah k oboru a napomohla tak k urychlení komunikace mezi nimi a klientem. Tato jednání zastřešovala a organizovala. Doporučení ke zlepšení efektivnosti procesu restrukturalizace: Odmítání investorů bylo jasným signálem, který byl bankou nesprávně vyhodnocen, resp. nebyl mu kladen takový význam, jaký ve výsledku tento signál měl. Banka měla s finančními investory i krizovými manažery opakovaně pozitivní zkušenosti a jejich odmítání klientem, bez náležitého zdůvodnění, dávalo jasný signál bance a ostatním zainteresovaným stranám, že cílem majitele je něco jiného, než provedení restrukturalizace firmy. Další čas a úsilí investované (nejen) bankou do dalšího snahy o restrukturalizaci firmy bylo v této fázi již zbytečné. Aktuálně již banka má tento bod pevně zakotvený mezi postupy restrukturalizace. Pokud by nebyly jednoznačně vysvětleny důvody nespolupráce, banka ukončuje podporu restrukturalizaci firmy. Přelom 2010/2011

– detailní monitorování banky: začínají se objevovat návrhy na

zahájení insolvenčního řízení, které se kontinuálně objevují aţ do konce 1. pololetí 2011. Pohledávky jsou v řádech maximálně milionů Kč, které jsou klientem řešeny promptně. Poţadavek na dozajištění stále nebyl opakovaně vyslyšen. Doporučení ke zlepšení efektivnosti procesu restrukturalizace: Banka měla postupovat dle časového harmonogramu a s klientem učiněné dohody měly mít jasně stanovené 68

termíny. Oddalování splnění by pak nemohlo být v tak rozsáhlé míře realizováno. Nyní již banka stanovuje pevné termíny, které jsou nepřekročitelné. Všichni věřitelé postupně nabyli dojmu, ţe hlavní problém je v osobě majitele, coţ se později ukázalo jako bohuţel správný odhad. Jeho záměrem nebylo firmu zachránit, nýbrţ vytunelovat. Další kroky tak byly jiţ výrazně ovlivněny tímto zjištěním. Léto 2011 – banka v procesu restrukturalizace: Hlavní dodavatel vypověděl smlouvu o spolupráci a učinil kroky vedoucí k pouţití notářského zápisu. Banka se postupně připravovala na návrh na zahájení insolvenčního řízení (bez ohledu kým bude podán). Listopad 2011 – podán návrh na insolvenci společnosti V mezidobí mezi podáním návrhu na insolvenci a samotným prohlášením úpadku společnosti uběhlo tristních 10 týdnů. Rozhodnutí o úpadku společnosti musí vydat příslušný soud. Ačkoli jsou stanoveny termíny, do kterých je dluţník povinen se k návrhu na zahájení insolvence vyjádřit a soud by měl v návaznosti na toto prohlášení konat, nejsou bohuţel striktně dané mechanismy, které by případné zdrţování ze strany dluţníka mohlo nějakým způsobem omezit. Leden 2012 – prohlášen úpadek společnosti Březen 2012 – prohlášen konkurz

3.3

Zhodnocení případové studie

Na příkladu výše uvedeného reálného obchodního případu z praxe Komerční banky vyhodnocuji funkčnost systémů a standardních postupů, které banka uplatňuje v procesu restrukturalizace. Z pohledu banky lze v rámci procesu restrukturalizace kladně vyhodnotit následující:

69

1. Funkční systém monitorování úrovně hospodaření klienta - bezprostředně po identifikování ekonomických problémů klienta s přeceněním stavu zásob na reálné trţní ceny bylo u případu zjištěno zvýšení kreditního rizika a obchodní případ byla správa obchodního případu převedena do oddělení Restrukturalizací 2. Redukce kreditního rizika: a. bez ohroţení ţivotaschopnosti klienta banka sníţila kreditní riziko tím, ţe se vzdala části zajištění (zástava pohledávek z obchodního styku), toto zajištění mohl klient pouţít k profinancování pomocí faktoringu a díky předplatbě ve výši 80% z nominální hodnoty obchodních pohledávek, bylo moţné provést jednorázové sníţení úvěrové angaţovanosti banky u klienta b. poţádala klienta o dozajištění stávající úvěrové angaţovanosti – banka se s klientem dohodla na poskytnutí zajištění ve formě zástavy části akcií společnosti v drţení majitele společnosti 3. Banka poskytla poradenství v oblasti podnikové restrukturalizace – s klientem detailně diskutovala moţné kroky řešení v rámci restrukturalizace podniku a ve shodě s klientem navrhovala co nejefektivnější postupy s cílem co nejlépe restrukturalizovat společnost (sníţení počtu výrobních závodů, změny logistiky, soustředění na nejziskovější činnosti firmy atd.) 4. Vyjednávání s obchodními partnery – banka zastřešovala kontakt s hlavními obchodní partnery společnosti s cílem získání jejich podpory restrukturalizaci. Byly definovány představy o průběhu restrukturalizace společnosti a moţné roli jednotlivých stran v tomto procesu 5. Vyjednávání s finančními partnery – banka jednala s ostatními finančními partnery klienta, jako byly leasingové společnosti (leasing technologií, vozového parku atd.) a další financující banka. 6. Vyjednávání s potencionálními finančními a strategickými investory – banka organizovala a zastřešovala jednání s potencionálními finančními a strategickými investory klienta. 7. Průběţná kontrola dodrţování sjednaných postupů - pravidelná setkání hlavních věřitelů společnosti s vedením firmy za účelem kontroly dodrţování postupu v rámci procesu restrukturalizace 8. Provedla restrukturalizaci finančních pohledávek

– odloţila splatnosti

provozních úvěrů a zastavila splácení investičních úvěrů. Zastavilo se sniţování provozní hotovosti v restrukturalizované společnosti s cílem předejít krizi likvidity 70

3.4

Optimalizace klienta banky

restrukturalizace

korporátního

Prostor optimalizovat proces restrukturalizace vidím v následujícím: 1. Pravidelná jednání - stanovení pravidelných jednání mezi osobou zodpovědnou za restrukturalizaci a věřiteli. Předkládání pravidelných výsledků dosaţených za uplynulé

období

a

jejich

vyhodnocení.

Porovnání

s původním

plánem

restrukturalizace a stanovení dalších kroků. 2. Pevně stanovený časový harmonogram restrukturalizace a jeho dodrţování – banka by se měla téměř dogmaticky drţet přesně stanovených bodů v rámci časového harmonogramu restrukturalizace. Termíny u jednotlivých kroků stanovených v restrukturalizačním plánu se aktualizují na základě shody všech stran, nicméně dojde-li na zjištění nedůslednosti v jeho dodrţování, měli by věřitelé z těchto porušení okamţitě vyvodit patřičné závěry. Další snaha o podporu restrukturalizace v případě, ţe nejsou sledovány její cíle, je jiţ jen plýtváním energií. 3. Důsledné vyuţívání všech informačních zdrojů – efektivní vyuţití všech disponibilních informačních zdrojů v rámci banky, i mimo ni. Všechny získané informace opakovaně ověřujeme. Sledujeme především kvalitu managementu, který bude za restrukturalizaci ve společnosti zodpovídat. 4. Důsledné kontaktování všech obchodních partnerů – nezávislé a objektivní vyhodnocení spolupracujících obchodních partnerů. Nesprávné vyhodnocení jejich důleţitosti můţe vést k nevratným krokům, které mohou mít na úspěch restrukturalizace klíčový vliv. Z tohoto důvodu vidím jako klíčové oslovit naprosto všechny partnery ozdravované společnosti, aby se předešlo neočekávaným událostem, které by mohly mít negativní dopad na výsledek restrukturalizace.

71

5. Dohled důvěryhodné osoby - banka a i ostatní věřitelé by měli důsledně trvat na jmenování osoby nezávislé na klientovi s neomezeným kontrolním přístupem do společnosti. Je tak zajištěna pravdivost a nezávislost informací předkládaných osobou zodpovědnou za restrukturalizaci.

72

Závěr Restrukturalizace podniku je sloţitý a specifický proces, který se snaţí obnovit nebo zvýšit ziskovost firmy. Cílem těchto opatření je obnovit konkurenceschopnost firmy, tedy schopnost společnosti přizpůsobit se trhu. Z hlediska podniku jsou tedy výhody restrukturalizace v podobě zvýšení výkonnosti a zachování podnikatelské činnosti zřejmé. Tato strategie je však výhodná také pro banku restrukturalizovaného dluţníka. Pokud jsou splněny předpoklady pro efektivní zvládnutí restrukturalizačního procesu, dává banka zpravidla této strategii přednost oproti strategii realizace zajištění úvěru. Úspěšné zvládnutí restrukturalizace korporátního klienta bance přináší zpravidla vyšší finanční zisk. Na jedné straně má banka obvykle vyšší výnosy z pohledávky za klientem neţ při realizaci zajištění při zachování budoucích výnosů z dalších obchodů klienta. Na straně druhé uspoří náklady, které by vynaloţila na realizaci zajištění. V diplomové práci jsem vyuţil zkušeností získaných během svého dvanáctiletého působení na pozici specialisty oddělení Restrukturalizací Komerční banky, a.s. Popisované metody, procesy a nástroje vychází tedy především z praxe v oblasti správy rizikových pohledávek v Komerční bance, a.s. Nabídka produktů u aktivních obchodů bank je pestrá, nadále se rozšiřuje a proto není moţné všechna řešení plošně pouţít pro všechny druhy rizikových pohledávek. To platí zejména u velkých korporátních klientů, kde je nutné posuzovat moţnosti restrukturalizace zcela individuálně. Na druhé straně jsem formuloval obecně platné podmínky, jejichţ splnění či nesplnění do značné míry předurčuje a ovlivňuje efektivitu restrukturalizačního procesu.

Pro úspěch restrukturalizace je klíčové správně a včas vyhodnotit negativní ekonomický vývoj společnosti a jeho moţné budoucí důsledky, ať uţ ze strany banky, tak i ze strany managementu a vlastníků firmy. Banka pravidelně monitoruje vývoj hospodaření svých korporátních klientů s úvěrovou angaţovaností. Monitorování je tak jedním ze základních nástrojů kontroly úrovně kreditního rizika banky. Pohledávky se selháním dluţníka mají přímý dopad do hospodaření banky. Ve svém vlastním zájmu proto banka ustanovuje zvláštní standardizované procesy, nástroje, opatření a samostatná oddělení, které ošetřují oblast rizikových pohledávek. Čím více má firma času na analýzu, plánování a provedení ozdravných opatření, tím větší je šance na úspěch. Ze zkušeností oddělení

73

Restrukturalizací v Komerční bance mohu potvrdit, ţe většina restrukturalizací se bohuţel zahajuje v době, kdy se jiţ podnik nachází v krizi likvidity nebo je jí velmi blízko.

Proces restrukturalizace se neobejde bez součinnosti všech zúčastněných subjektů, zejména managementu společnosti, vlastníků společnosti, věřitelských bank, ale i leasingových společností a obchodních partnerů. Pro úspěch restrukturalizace je klíčový souhlas vlastníka společnosti a podpora a souhlas banky, v případě velkých podniků je nutné získat spolupráci všech věřitelských bank. Zainteresované strany spolu uzavírají stabilizační dohodu (tzv. Standstill Agreement), jeţ umoţňuje odvrátit hrozící úpadek. V rámci této dohody je často ujednáno, ţe banka a ostatní věřitelé se zdrţí výkonu některých svých práv a upraví původně sjednané úvěrové podmínky. V praxi banka nejčastěji klientovi nabízí odklad splátek jistiny. Výměnou za tyto ústupky banka zpravidla poţaduje dodatečné zajištění svých pohledávek a také právo dohlíţet na průběh a výsledky restrukturalizace společnosti. Samotné pochopení váţnosti situace je podmínkou nutnou, nikoli však dostačující. Ruku v ruce na cestě k úspěšnému procesu restrukturalizace je také ochota managementu a vlastníků podniku včas a efektivně implementovat nezbytné změny. Mnohdy se jedná o razantní a bolestná opatření, která mohou zahrnovat personální změny, změny organizační struktury, změny výrobního programu a obchodní strategie spojené vţdy se sniţováním nákladů. Efektivita restrukturalizace je mnohdy negativně ovlivněna postojem managementu či vlastníků společnosti. Často se v bankovní praxi setkáváme například s neochotou předat řízení společnosti profesionálnímu krizovému managementu. V některých případech vyplývá naopak odmítavý postoj managementu či vlastníků firmy z neochoty odkrýt netransparentní vlastnickou strukturu společnosti nebo z obavy z odhalení nestandardních transakcí, které mohou být také jednou z příčin ekonomické krize podniku. V praxi

se

našemu

oddělení

Restrukturalizací

osvědčilo

angaţování

krizového

managementu k obnovení ekonomické výkonnosti firmy. Krizový management je nástroj pro zvládání krizového stavu. Jedná se o krátkodobé, časově omezené řízení firmy, které se

74

vyznačuje rychlostí svého působení, rychlým provedením zásadních změn v efektivní struktuře a působení firmy. Z tohoto důvodu by krizový manaţer měl mít pravomoci řídit provoz společnosti v plném rozsahu a nebýt limitován případnými schvalovacími procedurami.

Pozice krizového

manaţera je pro provádění výše uvedených změn příznivější z toho důvodu, ţe by neměla existovat ţádná vazba mezi krizovým manaţerem a danou společností, jejím předmětem podnikání, případně jednotlivými lidmi v uzdravované společnosti. Za splnění tohoto předpokladu se krizový manaţer řídí pouze výkonností jednotlivých středisek, bez ohledu na historické, sociální či jiné ohledy a prováděné změny jsou smysluplné, zaloţené na zcela racionálním základě a sledují pouze tvorbu zisku, nezbytného pro další fungování společnosti. V zájmu co nejvyšší efektivity a optimalizace procesu restrukturalizace je také nezbytný následný dohled banky nad implementací restrukturalizačních opatření. Z tohoto důvodu je nutné, aby byl na začátku restrukturalizace vypracován restrukturalizační plán včetně časového harmonogramu, na kterém se shodou všechny zainteresované strany. Banka by měla důsledně kontrolovat jeho dodrţování a v případě porušování vyvodit patřičné závěry. Pro předkládání výsledků dosaţených za uplynulé období a kontrolu plnění plánu jsou vhodná pravidelná jednání mezi osobou zodpovědnou za restrukturalizaci a všemi věřiteli. Důsledným dodrţováním těchto postupů a metod mohou banky optimalizovat proces restrukturalizace svých korporátních klientů v zájmu dosaţení vysoké efektivity celého procesu.

75

Literatura 1. ANTUŠÁK, Emil. Krizový management, Hrozby – krize – příležitosti. 1. vyd. Praha: Wolters Kluwer ČR, 2009. ISBN 978-80-7357-488-8 2. BLAHA, Zdenek Sid, JINDŘICHOVSKÁ, Irena. Jak posoudit finanční zdraví firmy. 2. vyd. Praha: Management Press, 1995. ISBN 80-85603-80-2 3. BLATZ,

Michael,

KRAUS,

Karl-J.,

HAGHANI,

Sascha.

Corporate

Restructuring. 1st rev. ed. . Heidelberg: Springer Verlag Berlin, 2006. ISBN 10-3540-33074-7, 13-978-3-540-33074-5. 4. DAIGNE, Jean-Francois. Ozdravná opatření v podniku. 1. vyd. Praha: HZ Praha, 1996. ISBN 80-901918-8-6. 5. HÁLEK, Vítězslav. KRIZOVÝ MANAGEMENT – teorie a praxe. 1. vyd. Bratislava: DonauMedia, 2008. ISBN 978-80-89364-00-8 6. KOČENDA, Evţen, LÍZAL, Lubomír. Český podnik v české transformaci 19902000. 1. vyd. Praha: Academia, 2003. ISBN 80-200-1039-4 7. LARKIN, Ben. Restructuring snd Workouts: Strategies for Maximising Value. 1. vyd. London: Globe Business Publishing Ltd, 2008. ISBN 978-1-9057783-20-5 8. NOVÁK, Pavel. Monitorování úrovně hospodaření klienta banky s cílem minimalizace rizika. Bakalářská práce. 2010 9. POLLAK, Harry. Jak obnovit životaschopnost upadajících podniků. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2003. ISBN 80-7179-803-7. 10. UMLAUFOVÁ, Miloslava, PFEIFER, Luděk. Prevence a řízení podnikatelské krize v aktuálním českém hospodářském prostředí. 1. vyd. Praha: Victoria Publishing, 1995. ISBN 80-85865-52-1 11. ZUZÁK, Roman, KONIGOVÁ, Martina. Krizové řízení podniku. 2. vyd. Praha: Grada Publishing, 2009. ISBN 978-80-247-3156-8

76

Seznam pouţitých internetových odkazů: 1. BusinessInfo.cz, Insolvence - úpadek a způsoby jeho řešení, 2009, dostupné z WWW: 2. BusinessInfo.cz, Tvorba komplexní analýzy v rámci marketingového řízení a plánování

MSP,

2007,

dostupné

z WWW: 3. BusinessInfo.cz, Základní informace o rizikovém kapitálu, 2009, dostupné z WWW: 4. Creditreform, Vývoj insolvencí v České republice v roce 2011, 2012, dostupné z WWW: 5. Česká

bankovní

asociace,

Banky

a

fakta,

2012,

dostupné

z WWW: 6. Česká bankovní asociace, Dopady hospodářské recese do bankovního sektoru, 2009, dostupné z WWW: 7. ČNB, Věstník ČNB k § 2 odst. 1 písm. d) vyhlášky č. 123/2007 Sb. dostupné z WWW: <www.cnb.cz> 8. Doing Business, Doba trvání insolvenčních řízení v zemích OECD, dostupné z WWW: <www.doingbusiness.org> 9. Doing Business, Návratnost pohledávek z insolvenčních řízení, dostupné z WWW: <www.doingbusiness.org> 10. ePravo, Postavení zajištěných věřitelů podle nového insolvenčního zákona, 2008, dostupné

z WWW:
veritelu-podle-noveho-insolvencniho-zakona-53343.html> 11. Global Perspectives on Accounting Education, Případ společnosti Enron, 2006, dostupné z WWW: 12. Lidovky.cz, Přehled 12 velkých českých bankrotů z posledních 4 let, dostupné z WWW:

77

13. Management

Controlling,

Kapitola

Krize

MSP,

2011,

dostupné

z WWW: 14. New

York

Times,

Případ

společnosti

Enron,

2002,

dostupné

z WWW: 15. Podnikatel,

Faktoring

a

forfaiting,

dostupné

z WWW:

16. Sagit,

Notářský

zápis,

dostupné

z WWW:

17. Slovník cizích slov, pojem vinkulace, dostupné z WWW: 18. TPCA,

Výroba

Just

In

Time,

2006,

dostupné

z WWW:

19. Wikipedia,

Případ

společnosti

Enron,

dostupné

bankách,

dostupné

z WWW: 20. Zákon

č.

21/1992

Sb.,

o

z WWW:

78

Seznam grafů: Graf 1: Doba trvání insolvenčních řízení v zemích OECD (v letech) ................................. 30 Graf 2: Návratnost pohledávek z insolvenčních řízení v zemích OECD (navrácené centy za dolar pohledávky) ........................................................................................................ 31 Graf 3: Meziroční změna objemu poskytnutých úvěrů ....................................................... 39 Graf 4: Úvěry v selhání v letech 2006 aţ 2009 ................................................................... 40 Seznam obrázků: Obrázek 1: Vlivy působící na podnik .................................................................................... 9 Obrázek 2: Ţivotní cyklus podniku ..................................................................................... 12 Obrázek 3: Vznik krizové stavu .......................................................................................... 14 Obrázek 4: Formy úpadku ................................................................................................... 25 Obrázek 5: Největší bankroty za poslední 4 roky................................................................ 35 Obrázek 6: Grafické zobrazení tollingového financování ................................................... 57 Obrázek 7: Organizační struktura základních společností v majetkové vazbě na KB ........ 81

79

Příloha č. 1 Základní informace o Komerční bance, a.s.

Komerční banka, a.s. (KB)

– univerzální banka pro právnické i fyzické osoby

Celkové výnosy za rok 2011

28,1 miliardy

Čistý zisk za rok 2011

7,9 miliardy

Zaměstnanců k 31.12.2011

7 979

Poboček k 31.12.2011

397

Hlavní akcionáři

Tuzemské podíly KB

Zahraniční podíly KB

60,35%

Société Générale S.A.

4,65%

Chase Nominees Limited

3,69%

Nortrust Nominees Limited

3,54%

State Street Bank and Trust Company

100%

Modrá pyramida stavební spořitelna, a.s.

100%

Penzijní fond Komerční banky, a.s.

100%

Factoring KB, a.s.

100%

KB REAL ESTATE, s.r.o.

89,64%

Protos, uzavřený investiční fond, a.s.

50,93%

ESSOX, s.r.o.

50,1%

SG Equipment Finance Czech Republic, s.r.o.,

49,00%

Komerční pojišťovna, a.s.

99,98%

Bastion European Investment, S.A.

Zdroj: výroční zpráva KB za 2011 a webové stránky KB, vlastní úpravy

80

Příloha č. 2 Obrázek 7: Organizační struktura základních společností v majetkové vazbě na KB

ESSOX SK

ALD AUTOMOTIVE

PEMA PRAHA

SOGEPROM

Investiční kapitálová společnost KB

KB REAL ESTATE

Zdroj: výroční zpráva KB za rok 2011 a webové stránky uvedených společností, vlastní úpravy

81