Restrukturalizace firmy

Mendelova zemědělská a lesnická univerzita Provozně ekonomická fakulta ___________________________________________________________________________

Restrukturalizace firmy

Bakalářská práce

Vedoucí práce : Prof. Doc. Ing. Zdeněk Pošvář, CSc.

Uherské Hradiště 2008

Josef Pomykal

__________________________________________________________________________2

2

__________________________________________________________________________3

Chtěl bych zde poděkovat panu Prof. Doc.Ing. Zdeňkovi Pošvářovi, CSc. za pomoc a odborné vedení této bakalářské práce. Dále bych chtěl poděkovat zaměstnancům Jihomoravské plynárenské a.s. za jejich ochotu a pomoc při vyhledávání materiálů důležitých pro tuto práci.

3

__________________________________________________________________________4

Prohlašuji, že jsem tuto bakalářskou práci vyřešil samostatně s použitím dokumentace uložené v Jihomoravské plynárenské, a.s. a literatury, kterou uvádím v seznamu.

V Uherském Hradišti 23. dubna 2008

…………………………..

4

__________________________________________________________________________5

Abstract

Pomykal, J.: Restructuring the company organization. Diploma thesis. Uherské Hradiště, 2008

This thesis covers changes in the organization and management of the Jihomoravská plynárenská a.s. company in 2002-2006. It focuses on the former company based in Zlín and the newly established Regional centre in Uherské Hradiště.

Abstrakt

Pomykal, J.: Restrukturalizace firmy Bakalářská práce. Uherské Hradiště, 2008

Práce se zabývá změnami v organizaci a řízení v Jihomoravské plynárenské a.s. v letech 2002 – 2006 se zaměřením na bývalý závod Zlín a nově vzniklé Regionální centrum Uherské Hradiště.

5

_________________________________________________________________________________________6

Obsah

1. Úvod

8

2. Cíl práce a metodika

12

3. Přehled literatury

13

4. Výsledky

17

4.1. JMP, a.s. před restrukturalizací

17

4.2. JMP, a.s. po restrukturalizaci

29

4.2.1. Organizační struktura

30

4.2.2. Počty pracovníků

34

4.2.3. Využití budov

35

4.2.4. Využití vozidel

37

4.3. Hlavní přínosy restrukturalizace

39

4.3.1. Organizační struktura

39

4.3.2. Počty pracovníků

39

4.3.3. Využití budov

43

4.3.4. Počet a využití vozidel

44

4.3.5. Vývoj hospodářských výsledků v JMP, a.s.

46

5. Návrhy na využití výsledků

49

6. Závěr

53

7. Literatura

55

6

_______________________________________________________________________7

7

1 Úvod

_________________________________________________________________________8

1. Úvod V roce 2006 uplynulo 160 let od zahájení plynofikace v Čechách a na Moravě. V roce 1847 zahájila provoz karbonizační plynárna v Praze Karlíně a v roce 1848 plynárna v Brně, dnešní Jihomoravská plynárenská a.s . Ke konci roku 2006 bylo v České republice plynofikováno 3990 obcí, to je 64 % všech obcí České republiky, v nichž žije 94% obyvatel. Vývoj počtu plynofikovaných obcí v České republice je uveden v obrázku č. 1 Rozvoj plynofikace v devadesátých letech je spojen s aktivitami Státního fondu životního prostředí, z jehož prostředků byla plynofikace převážně financována. Od roku 2001 dochází k rychlému poklesu tempa nově plynofikovaných obcí. Důvod: technicky a ekonomicky efektivně plynofikovatelné obce byly již napojeny. Na konci roku 2007 zbývají v naprosté většině obce o velikostech do 199 obyvatel a od 200 do 499 obyvatel. Těchto je v ČR celkem 3635, tj. 58,3% všech obcí, ovšem i z těchto je plynofikováno 50,2%.

Počet plynofikovaných obcí

4500 4000 3500 3000 2500 2000 1500 1000 500 0 1800

1850

1900

1950 Roky

Zdroj: PLYN 12/2007 Obr. 1. Vývoj počtu plynofikovaných obcí

8

2000

2050

1 Úvod

_________________________________________________________________________9

Rozvoj plošné plynofikace v devadesátých letech byl poznamenán odepřením možnosti plynárenským společnostem vyjadřovat se ke vhodnosti plynofikace vybraných lokalit. Záměrem tohoto opatření bylo neposilování jejich monopolu. Důsledkem tohoto opatření byla výstavba rozsáhlých sítí s malým odběrem zemního plynu. Porovnání některých zemí v prodeji zemního plynu v tisících m3 na kilometr

Prodej plynu v tisících metrech kubických na jeden kilometr plynovodu

provozovaného plynovodu je uvedeno na obrázku 2.

350

320

300 230

250 200

170

180

ČR

Maďarsko

150 100 50 0 Německo Nizozemsko

Zdroj: PLYN 7-8/2003. Obr. 2. Porovnání některých zemí v prodeji zemního plynu v tisících m3/km

9

1 Úvod

_________________________________________________________________________10

Jihomoravská plynárenská a.s. je největším regionálním distributorem zemního plynu v České republice se stošedesátiletou historií. Avšak ani tato dlouhá historie neznamená automaticky zaručení úspěšného podnikání v dalších letech na trhu s energiemi. Například v působnosti bývalého závodu Zlín, jehož analýzou se budu v práci zabývat, bylo už v roce 1998 z celkového počtu 160 obcí zplynofikováno 112 obcí, tzn. 70% a v roce 2002 z celkového počtu 167 obcí (osamostatnění některých městských částí) jich bylo zplynofikováno 155 , tzn. 93%.Už z tohoto údaje vyplývá, že možnosti další plošné plynofikace, která zažila svůj „boom“ v 90. letech 20. století, a tím možnost dalších zisků z rozšíření prodeje zemního plynu na dosud neplynofikovaných územích jsou omezeny. A to zejména z důvodu, že stávající obce, ve kterých ještě není zavedený plyn, jsou malé a ve velkých vzdálenostech od stávajících plynovodních rozvodů. Rozhodnutí, která obec je dost velká vzhledem k její vzdálenosti od stávajících plynovodních rozvodů, je výsledkem vyhodnocení technicko-ekonomických parametrů. Pro konkrétní obce jsou zpracovány odhady poptávky potenciálního trhu a projekty pro určení potřebných financí na investice a provoz zařízení, které umožní bezpečnou a plynulou dodávku přepravovaného média. K vyhodnocení těchto údajů je ve společnosti Jihomoravská plynárenská a.s.využíván program pro hodnocení efektivnosti investic SIRM vytvořený společností RWE Transgas a schválen Energetickým regulačním úřadem. Toto hodnocení je velmi komplikované, zejména v důsledku toho, že do hodnocení nevstupuje s předpokládanými zisky a náklady pouze nově zamýšlená investice, ale také náklady a výnosy z přepravy plynu v celé společnosti. To je dáno tím, že cena zemního plynu je regulována, a jednotlivé plynárenské společnosti musí dodávat zemní plyn za stejnou cenu na celém území, které tato společnost pokrývá svými dodávkami v rámci České republiky. Cena přepravy média je určena distribuční známkou. Hodnota distribuční známky je určována na základě prokazatelných nákladů a příjmů plynárenské společnosti. Oprávněnost těchto nákladů posuzuje Energetický regulační úřad a hodnota této známky je určována pro období regulační periody, která je zpravidla pětiletá.

10

1 Úvod

_________________________________________________________________________11 Další cesta, která se k vytvoření většího zisku nabízí, je zvýšení ceny komodity. V dnešní době jsou maximální ceny zemního plynu, stejně jako cena jeho distribuce, stanovovány Energetickým regulačním úřadem V České republice dochází od roku 1.1.2005 k postupnému otevírání trhu se zemním plynem. Jednotlivé kroky otevírání trhu s plynem jsou stanoveny zákonem 458/2000 Sb. § 55. Z důvodu narušení monopolu na trhu se zemním plynem v České republice a umožnění vstupu nových podnikatelských subjektů do tohoto odvětví, muselo dle zákona 458/2000 §59 dojít k 1. lednu 2007 k oddělení distribuce a obchodu s plynem. Z praktického hlediska to znamená, že dnes si může každý odběratel zemního plynu včetně domácností vybrat svého dodavatele zemního plynu. S tím souvisí příchod nových obchodníků na náš trh. Ke dni 15. 3. 2007 má v České republice udělenou licenci: •

pro výrobu plynu 13 podnikatelských subjektů:

•

pro distribuci plynu 102 firem

•

pro obchod s plynem 79 podnikatelských subjektů

•

pro přepravu plynu jedna společnost

•

pro uskladňování plynu 4 firmy

Tento vývoj a vstup nových podnikatelských subjektů v tomto segmentu trhu nese s sebou nárůst konkurence, a zejména původní plynárenské společnosti, které doposud spoléhaly na svůj přirozený monopol, zavádí nové technologie, snaží se uspořit pracovní síly, uplatňují štíhlý management, outsourcing. Znamená to, že se zejména dlouhodobě působící zavedené firmy na trhu s plynem restrukturalizují, zavádějí procesní řízení, snižují počty zaměstnanců apod.

11

2 Cíl práce a metodika

_________________________________________________________________________12

2. Cíl práce a metodika

Monopol na trhu se zemním plynem v České republice přetrvával do roku 2005. Od 1.1. 2005 dochází k jeho postupnému otevírání v souladu se zákonem 458/2000 Sb. Společnosti se proto musí připravit pro vstup do konkurenčního prostředí. Největším distributorem zemného plynu v České republice je Jihomoravská plynárenská a.s., se sídlem v Brně. Cílem této práce je posoudit vybrané přínosy restrukturalizace společnosti JMP, a.s. v období 2002 – 2006. Předmětem hodnocení jsou časové řady vybraných ukazatelů v letech 2002-2006. Za účelem splnění cíle bylo nutno zjistit následující informace: I. týkající se stavu závodu Zlín před restrukturalizací : a) organizační struktura b) počty pracovníků jednotlivých oddělení c) počet využívaných budov d) počet a využití vozidel II. týkající se stavu regionálního centra Uherské Hradiště po restrukturalizaci společnosti: a) organizační struktura b) počty pracovníků jednotlivých oddělení c) počet využívaných budov d) počet a využití vozidel III. týkající se hospodářských výsledků Jihomoravské plynárenské a.s. : a) zisk b) výkony c) spotřeba přímého materiálu, energie, služeb d) osobní náklady e) mzdové náklady f) pořizovací cena DHM g) zůstatková cena DHM h) aktiva i) vlastní kapitál 12

3 Přehled literatury

_________________________________________________________________________13

3. Přehled literatury Již od starověku se stát a jím spravované hospodářství neobejde bez vody, dopravy osob, zásilek, zpráv apod. Dnes se vyspělé a fungující tržní hospodářství neobejde bez kvalitní infrastruktury. Infrastruktura je skupina národohospodářských odvětví, která zajišťuje předpoklady pro celkový rozvoj ekonomiky. Patři sem dopravní a spojový systém, energetický systém, vodohospodářská zařízení apod. Investice do podniků infrastruktury jsou obvykle rozsáhlé, proto je často financuje stát. Zvláštností podniků infrastruktury je to, že často působí v podmínkách přirozeného monopolu. Odvětví nebo ekonomická činnost je přirozeným monopolem, jestliže výroba je efektivněji uskutečňována jedním podnikem nebo podobnou entitou. Prostředí, ve kterém působí podniky infrastruktury, je sice tržním prostředím, ale z technologického a provozního charakteru poskytování takových výkonů a služeb vyplývají určité odlišnosti od obecného chápání modelu podnikání. Ty se výrazně projevují v oblasti regulace trhu, zejména pokud se týká: •

cen, které mají charakter dlouhodobě platných tarifů, jejichž regulací stát zajišťuje svou sociální politiku

•

přístupu konkurenčních provozovatelů na příslušný segment trhu, kde jsou ze strany státu stanoveny podmínky opravňující podnikatelský subjekt k poskytování těchto služeb

•

nezbytného rozsahu služeb z pohledu teritoriálního, věcného

•

jednotných podmínek pro uživatele, bez ohledu na teritorium či sociální postavení zákazníků zajištění společensky dostatečné kapacity příslušných sítí infrastruktury hlediska kvalitativního a kvantitavního

Každá organizace musí být organizovaná tak, aby byla schopna systematického opouštění zavedeného, navyklého, důvěrně známého, pohodlného, ať jde o výrobky, služby, pracovní postupy, mezilidské a sociální vztahy.

13


_________________________________________________________________________14

Každá organizace musí učinit nedílnou součástí vlastní struktury také řízení změny (Drucker, 1993). Proces řízení změn (management změn) je charakterizován jako proces vytváření a udržování takového prostředí, které umožňuje všem členům organizace dosáhnout plného využití svých schopností při plnění podnikových cílů. Je to proces zjišťování potřeby a plánování změn, organizování a vedení lidí, implementace a kontroly zavádění změn. Z metodického hlediska je možno proces řízení změn rozdělit do pěti následujících kroků: 1. Sledování a analýza změn vnějšího prostředí, tj. zjišťování toho, co se ve vnějším prostředí děje a může nebo bude dít v budoucnu. 2. Analýza a predikce možných vlivů změn vnějšího prostředí na organizaci, tj. definování faktorů vnějšího prostředí, které mohou v současné době nebo v budoucnosti mít charakter příležitostí nebo hrozeb. 3. Plánování a přípravu změn, které by měly být v organizaci připraveny pro možné využití příležitostí a pro ochranu organizace před riziky vyplývajících z hrozeb. 4. Implementaci změn, tj. rozhodování kdo, kdy, kde a jakými zdroji bude plánované změny zavádět. 5. Sledování a hodnocení účinků změn. Proces řízení změn je procesem vytváření souladu (rovnováhy) mezi vnějším a vnitřním prostředím, je procesem vytváření proaktivní flexibility organizace, je integrální součástí celkového procesu řízení organizace. Charakteristické rysy proaktivního managementu změn jsou: plánovitost a cílová orientace, nepřetržitost a komplexnost, a to nejenom při přípravě a implementaci každé změny, ale i při předvídání jejich důsledků. Úspěch managementu změn závisí do značné míry na tom, zda: •

vrcholoví manažeři organizace změny iniciují a podporují,

•

má organizace na nižších organizačních a řídicích stupních manažery, kteří změnám rozumějí, spatřují v nich přínos a jsou ochotni a schopni změny navrhovat a zavádět,

•

v organizaci existuje určitá míra nespokojenosti se současným stavem a zda je zájem tuto nespokojenost odstranit.

14


_________________________________________________________________________15 Při vytváření organizačních a řídicích struktur vycházejí nadnárodní společnosti zpravidla z národních kultur a zvyklostí, z organizačních a řídicích struktur obvyklých a používaných v zemích, kde působí mateřské organizace, ze strategie podnikání organizace na zahraničních trzích, z počtu, velikosti a územního umístění zahraničních poboček aj. Vytváření organizačních a řídicích struktur je současně vytvářením vnitřních organizačních pravidel (směrnic, předpisů, řádů), která nejčastěji vymezují: •

postavení, úlohu a rozhodovací pravomoci mateřské organizace (centra) při zřizování a řízení zahraničních podnikatelských jednotek (poboček, dceřiných společností),

•

kritéria pro vytváření zahraničních podnikatelských jednotek,

•

vymezení jejich místa, funkce, autonomie a rozhodovacích pravomocí (v oblasti strategického rozhodování, obsazování trhů, využívání zisku, v investičním rozhodování aj.) v rámci celé organizace,

•

vymezení vertikálních a horizontálních vazeb mezi jednotlivými podnikatelskými jednotkami v rámci celé organizace,

•

pravidla personálního řízení, zejména ve vztahu k obsazování rozhodujících manažerských pozic, motivačních systémů, kompetenčních požadavků a kariérového rozvoje manažerů,

•

způsob komunikace mezi mateřskou a dceřinými organizacemi, informační a kontrolní systém aj.

Konkrétní organizační a řídicí struktury u konkrétních nadnárodních organizací jsou velmi různorodé a v odborné literatuře bývají velmi rozdílně nazývány (např. globální, nadnárodní,multinacionální maticová struktura). (Pošvář a kol., 2004). Pojem zeštíhlování řízení (Lean Management) se zrodil na začátku 90. let po uveřejnění vlivné studie Massachusetts Institute of Technology. Popisuje indikátory úspěchu jako je produktivita, kvalita, čas a náklady, rozvoj produkčního systému Toyoty, který je znám od poloviny 60. let a jehož „štíhlého“ stavu bylo dosaženo díky neustálému zlepšování (KAIZEN) a zabránění plýtvání (MUDA).

15


_________________________________________________________________________16 Při kontinuálním zlepšování se hledá a realizuje zlepšení zejména v oblastech využívání strojového parku, materiálů, lidské práce i pracovních postupů prostřednictvím realizace návrhů a myšlenek kmenových či speciálně ustavených týmů (Mašín, 1194). Myšlenka štíhlosti neproniká vpřed jen v západní řídící praxi, ale rozšířila se jako Lean Management v továrních halách ve všech oblastech podnikání po světě (Malý, Dědina, 1996). Majetková ani kapitálová struktura podniku není stálá, neustále se měnídochází k restrukturalizaci podniku. Podniky přizpůsobují strukturu svých činností, majetku i kapitálu měnícím se podmínkám na trhu zboží i na finančním trhu.Mění strukturu své činnosti a aktiv tím, že hledají nové segmenty trhu a nové podnikatelské aktivity, mění i strukturu zdrojů, tj. podíl vlastního kapitálu, dlouhodobých půjček a obligací, krátkodobých dluhů a cenných papírů, podíl leasingu ap.Restrukturalizace je typická pro ekonomiku západních zemí v 70. letech, kdy prudce stoupl počet restrukturalizačních transakcí a podstatně se rozšířily nové formy restrukturalizace: kromě původně převažující fúze a koupě se rozšířily další nově vzniklé vniklé formy restrukturalizace společností (viz např. Copeland, T.E.,Weston,J.F.:Financial Tudory and Corporate Policy. Addison-Wesley Publishing Copany 1988). Formy restrukturalizace můžeme rozdělit do 4. skupin: expanze, výprodeje, získání kontroly nad společností, změny vlastnictví. Formou expanze je fúze, koupě, nabídka ke koupi a joint venture. Fúze je spojení dvou nebo více jednotek v jednu Koupě-akvizice se obvykle týká malé jednotky, která je koupena velkou firmou. Někdy se považuje za fúzi. Nabídka ke koupi spočívá v tom, že jedna firma dá nabídku na odkoupení akcií akcionářům druhé firmy, ať už se souhlasem, nebo bez souhlasu vedení druhé firmy. Tím získá tuto firmu pod svou kontrolu. Joint venture se týká jen části činnosti firmy a je uzavírána na omezenou dobu. Každý ze spojených partnerů funguje jako samostatná firma , joint venture pak reprezentuje nově vzniklý podnik.

16

4 Výsledky

_________________________________________________________________________17 4. Výsledky

4.1.JMP, a.s. před restrukturalizací Jihomoravská plynárenská, a.s. má více než stošedesátiletou historii. Dne 24. ledna 1840 zahájila v Brně svoji činnost komanditní společnost „ Brněnská společnost pro osvětlování plynem“, která vyráběla a dodávala svítiplyn zákazníkům. Od roku 1848 můžeme mluvit o skutečném zahájení provozu karbonizační plynárny . Společnost byla v roce 1870 transformována na akciovou společnost, kterou v roce 1872 získala zakoupením 100% akcií do svého majetku společnost „Wiener Gasindustriegesellschaft“. V roce 1896 tato vídeňská společnost prodala plynárnu zpět městu Brnu. Největšího rozvoje v oblasti veřejného osvětlení dosáhla společnost v roce 1913, kdy ve městě Brně provozovala 3 000 plynových lamp. Společnost se neustále rozvíjela a v roce 1914 uvedla do provozu největší plynojem na Moravě o objemu 12 tis. m3. V roce 1945 byla Brněnská plynárna prakticky zcela zničena při opakovaných leteckých náletech a zasažena celkem 38 pumami. Znovu byla uvedena do provozu až v listopadu 1945. Dne 24. října 1945 podepsal prezident Beneš Dekret o znárodnění dolů, některých průmyslových podniků a plynáren, který změnil organizační začlenění společnosti z Brna do energetických závodů (ČEZ) v Praze. Společnost i nadále procházela různými změnami, vznikl národní podnik Moravskoslezské plynárny, později Západomoravské plynárny, n.p. se sídlem Brně. V roce 1961 byl tento podnik změněn na Jihomoravské plynárny n.p., Brno. V roce 1977 přešlo plynárenství z trustového uspořádání na koncernové a vznikl krajský podnik Jihomoravské plynárny, k.p., Brno. Novodobou historii Jihomoravské plynárenské můžeme datovat od roku 1993, kdy byla založena akciová společnost Jihomoravská plynárenská, a.s. Fondem národního majetku České Republiky se sídlem v Praze 2, Rabínovo nábřeží 42, jako jediným zakladatelem na základě zakladatelské listiny ze dne 12.10.1993 ve formě notářského zápisu. Společnost vznikla 1. ledna 1994 se sídlem v Brně, Plynárenská 499/1, 657 02 Brno. Společnost je zapsána v obchodním rejstříku vedeném Krajským soudem v Brně, oddíl B, vložka 1246 s přiděleným IČO 49977607.

17

4 Výsledky

_________________________________________________________________________18

Předmět podnikání Jihomoravské plynárenské, a.s je: •

obchodní živnost - koupě zboží za účelem jeho dalšího prodeje a prodej

•

pronájem nebytových prostor včetně poskytování jiných než základních služeb

•

technicko-inženýrská činnost v investiční výstavbě

•

montáž, opravy, údržba a revize vyhrazených elektrických zařízení

•

provádění staveb včetně jejich změn, udržovacích prací na nich a jejich odstraňování

•

ubytovací služby

•

výroba, instalace a opravy elektrických zařízení

•

pronájem a půjčování věcí movitých

•

opravy silničních vozidel

•

údržba motorových vozidel a jejich příslušenství

•

služby v oblasti administrativní správy a služby organizačně hospodářské povahy u fyzických a právnických osob

•

obchod s plynem

•

technicko-organizační činnost v oblasti požární ochrany

•

poskytování služeb v oblasti bezpečnosti a ochrany zdraví při práci

•

zpracování dat, služby databank, správa sítí

•

zprostředkování obchodu a služeb

•

Činnost technických poradců v oblasti energetiky, plynárenství a životního prostředí

•

realitní činnost

•

testování, měření, analýzy a kontroly

•

správa a údržba nemovitostí

•

Činnost podnikatelských, finančních, organizačních a ekonomických poradců

•

pořádání odborných kurzů, školení a jiných vzdělávacích akcí včetně lektorské činnosti

18

4 Výsledky

________________________________________________________________________19 •

nakládání s odpady (vyjma nebezpečných)

•

kopírovací práce

•

skladování zboží a manipulace s nákladem

•

poskytování služeb elekronických komunikací

•

poskytování technických služeb

•

reklamní činnost a marketing

•

montáž měřidel

•

Činnost účetních poradců, vedení účetnictví, vedení daňové evidence

Organizační struktura Jihomoravské plynárenské, a.s. je znázorněna na obr. č. 3.

Generální ředitelství společnosti v Brně řídilo jednotlivé závody s územní působností v Jihomoravském kraji. Jsou to závody Brno, Jihlava, Kroměříž, Hodonín a Zlín. Jednotlivé závody prováděly stejné činnosti v rámci své územní působnosti. Činnosti a organizační strukturu závodů v období před restrukturalizací popíši Zlín, kterým se v této práci zabývám. Organizační struktura závodu Zlín k 1.1.2002 je znázorněna na obrázku č. 4

19

4 Výsledky

________________________________________________________________________20

valná hromada představenstvo

dozorčí rada

generální ředitel sekretariát

oddělení bezpečnosti

vedoucí mezinár. vztahů

oddělení informatiky provozní ředitel

oddělení vnějších vztahů

sekretariát odbor provozu odbor měření odbor technické kontroly odbor správy areálu provoz předávací stanice finanční ředitel

personálně- právní ředitel

sekretariát

sekretariát

odbor účtáren

právní kancelář

odbor finanční ekonomiky

oddělení správy majetku oddělení personální referát pro styk s akcionáři referát ekonomiky práce

obchodní ředitel

ředitel pro invest. rozvoj

sekretariát

sekretariát

cenové oddělení

odbor realizace Investiční

oddělení gazifikace,

odbor přípravy Investiční

obchodní odbor

odbor IT

středisko závod Zlín

závod Hodonín

závod Jihlava

závod Kroměříž

závod Brno

Obr. 3. Organizační struktura Jihomoravské plynárenské, a.s k 1.1.2002

20

Ředitel závodu TH 6

Vedoucí úseku rozvodu TH1 Vedoucí úseku DV, RS, PKO TH 6 D23

Vedoucí úseku měření TH 5 D4

Vedoucí úseku GIS TH 6

Ekonom závodu TH6 D1

Vedoucí rozvodny Zlín TH9 D31

Vedoucí rozvodny Uh. Hrad.TH 8 D 28

Vedoucí oprav, údržby budov, vozidel

Vedoucí účtárny TH 4

Vedoucí inkasa TH 9

Dokumentace DV RS PKO

RS MO TH1

TP dokumentace PZ

Dokumentace

Dokumentace

Evidence HIM

Mzdová účetní

Inkaso Zlín

Mistr dálkovodů

Kontrolor VO Zlín TH 1

TP dokumentace MS

Mistr pl. Zlín

Služby odběratelům

Služby odběratelům

Skladová účetní

Inkaso Uh. Hradiště

Kontrolor VO UH TH 1

Operátor GIS

Mistr MS Uh. Hradiště

Ochrana majetku

fakturace

Montér plynovodů

Montér plynovodů

Evidence plynoměrů TH 1

Mistr RS

Montér plynovodů

Vedoucí úseku PKO

Mechanik D3

Mechanik el. D1

Mistr PKO

Elektrikář Montér PKO

Provozní montér

dělník

Mistr pl. Okresu Zlín

Mistr pl. Okr.Uh.Hradišt

řidič

instalatér

Pls. Otrokovice

Pls Uherský Brod

dělník

Pls. Luhačovice

Pls. Nivnice

Správce ubytovacího zařízení

Pls. Slavičín

Pls Bojkovice

Pls. Val. Klobouky

Pls Buchlovice

Pls. Vizovice

Obr. 4. Organizační struktura závodu Zlín k 1.1.2002

21

4 Výsledky

_________________________________________________________________________22

Cíle společnosti nebyly zaměřeny pouze na hospodářské výsledky, ale také na vysokou míru bezpečnosti a spolehlivosti provozovaných plynárenských zařízení. K jejich dosažení byly na závodech prováděny tyto činnosti: •

Úsek dálkovodů /dále DV/: úkolem úseku dálkovodů je zajištění bezpečného provozu vysokotlaké/VTL/ soustavy plynovodu, řešení koncepčních a programových úkolů obnovy rozvodných zařízení VTL plynárenské soustavy společnosti a zajištění kvality technického řešení těchto zařízení.

•

Úsek regulačních stanic /dále RS/: úkolem úseku odboru regulačních stanic je zajištění bezpečného provozu regulačních stanic, řešení koncepčních a programových úkolů obnovy RS společnosti a zajištění kvality technického řešení těchto zařízení.

•

Úsek protikorozní ochrany /dále PKO/: úkolem úseku PKO je trvalé sledování nových teoretických i praktických poznatků v oblasti PKO, metodické i praktické řízení činností v oblasti PKO na základě závěrů zjištěných při pravidelné kontrolní činnosti, korozním průzkumu a diagnostice plynovodů.

•

Úsek měření: úkolem úseku měření je navrhování správného způsobů měření spotřeby zemního plynu u odběratelů , osazování měřidel zemního plynu a výměna těchto měřidel pro ověření jejich správné funkce dle metrologického řádu.

•

Úsek grafických informačních systémů/GIS/:úkolem úseku je zpracování, neustálá aktualizace a poskytování podkladů v digitální podobě vztahujících se k plynovodní síti provozované Jihomoravskou plynárenskou, a.s.

Úsek místních sítí /dále MS/ :je rozdělen na rozvodny Uherské Hradiště a Zlín. Rozdělení je provedeno dle členění okresů. Úkolem úseku odboru místních sítí je zajištění bezpečného provozu nízkotlakých /do 5 kPa/ a středotlakých/od 5 do 400 kPa/ plynárenských zařízení, řešení koncepčních úkolů obnovy rozvodných zařízení plynárenské soustavy společnosti a zajištění kvality technického řešení těchto zařízení, zabezpečení a zpracovávání všech dostupných informací.

4 Výsledky

_________________________________________________________________________23 •

Poruchová služba: úkolem nepřetržité poruchové služby ( je organizačně začleněna úseku MS) je prvotní zajištění bezpečného provozu plynárenského zařízení, na kterém se vyskytla závada. Závadou se rozumí jakákoli odchylka od řádného stavu plynárenských zařízení, plynoměrů, odběrných plynových zařízení. Pracovník, který slouží poruchovou službu musí závadu identifikovat a zařadit do jedné ze čtyř základních skupin

•

Úsek oprav, údržby budov a autodopravy: úkolem oddělení je správa, údržba a opravy neplynárenského majetku-tedy majetku, který není součástí distribuční sítě. Jedná se např. o administrativní budovy, garáže ap.

•

Úsek mzdové účtárny

•

Úsek inkasa: úkolem úseku bylo poskytovat obchodní služby spojené s prodejem zemního plynu odběratelům v kategorii domácnosti a firmám

Na závodě Zlín uvedené činnosti zajišťovalo 157 pracovníků. Z toho 64 technickohospodářských pracovníků a 93 dělníků. Rozdělení pracovníků v jednotlivých odděleních je znázorněno v tabulce č. 1. Tab. č. 1. Rozdělení pracovníků závodu Zlín v jednotlivých odděleních před restrukturalizací-stav k 1.1.2002

Oddělení Ředitele závodu Rozvodu Dálkovodů, regulace, protikorozní ochrany Měření Grafických informačních systémů Místních sítí (Rozvodny Zlín, Uh. Hradiště) Opravy a údržby budov a vozidel Ekonoma závodu Účtárny Inkasa Celkem

Technicko Pracovníci Pracovníků hospodářští dělnických celkem pracovníci profesí počet v % počet v % počet v % 6 9% ─ ─ 6 4% 1 2% ─ ─ 1 1% 6 9% 23 25% 29 18% 5 8% 4 4% 9 6% 6 9% ─ ─ 6 4% 17 27% 59 63% 76 48% 4 6% 6 6% 10 6% 6 9% 1 1% 7 4% 4 6% ─ ─ 4 3% 9 14% ─ ─ 9 6% 64 100% 93 100% 157 100%

Zdroj: Jihomoravská plynárenská a.s.

23

4 Výsledky

_________________________________________________________________________24 Významnou část provozních nákladů společnosti tvoří náklady na provoz budov. Ke svým podnikatelským činnostem využíval závod Zlín 16 budov. Provozní náklady jednotlivých budov za rok v Kč jsou uvedeny v tabulce č.2. Tab. č. 2. Budovy využívané závodem Zlín před restrukturalizací

Název objektu

Provozní náklady v Kč 82 500

1. Fryšták 2. Zlín-Vodní

2 452 308 98 300

3.Vizovice 4. Malenovice

23 571 860

5. Otrokovice

114 209

6. Napajedla

112 500

7.Valašské Klobouky

306 451

8.Luhačovice

331 431

9. Slavičín

265 650 35 200

10. Buchlovice 11. Uh. Hradiště

2 109 112

12. Uh. Ostroh

45 300

13. Hluk

38 900

14. Uh. Brod

30 147

15. Nivnice

72 382

16. Bojkovice

79 600

Náklady celkem

29 745 850


Nejvyšší provozní náklady byly vynakládány provoz budovy závodu v Malenovicích. 24

4 Výsledky

_________________________________________________________________________25

Zde byly umístěny oddělení: •

ředitele závodu

•

ekonomický úsek

•

opravy a údržba provozu dálkovodů

•

opravy a údržba provozu místních sít- rozvodna Zlín

•

úsek měření

•

oddělení grafických informačních systémů

Dalších patnáct budov bylo rozmístěno po celém území působnosti závodu Zlín. Jednalo se o budovy, nazývané plynoslužebny, jejichž umístění bylo směřováno do spádových obcí. Na těchto plynoslužebnách byly poskytovány služby zákazníkům, a to jak obchodní, tak technické.Tyto služby byly poskytovány dle velikosti spádové oblasti dvěma až pěti zaměstnanci Jihomoravské plynárenské a.s. Z obchodních služeb zejména : •

žádost o plynofikaci

•

uzavření smlouvy o nákupu a prodeji zemního plynu

•

příjem reklamací vyúčtování plateb za zemní plyn

Z technických služeb zejména : •

montáž plynoměrů

•

montáž plynovodních přípojek

•

vyhledávání úniků zemního plynu

•

odstraňování úniků zemního plynu

•

poradenská činnost

V podstatě zde zákazníci vyřídili veškeré záležitosti spojené s dodávkou zemního plynu.

25

4 Výsledky

_________________________________________________________________________26 Pro vyřizování služeb byly na plynoslužebnách zřízeny úřední hodiny, a to v okresních městech Uherské Hradiště a Zlín 2x týdně, stejně jako v sídle závodu v Malenovicích, později 4x týdně.V menších městech 1x týdně ve středu. Ve středu proto, že v tento den měla úřední hodiny většina úřadů, např. stavební úřad a zákazníci si mohli své záležitosti vyřídit během jednoho dne. Plynoslužebny sloužily také jako sklad materiálu a byla zde uložena dokumentace o plynovodních zařízeních obsluhovaného území. Rozmístění jednotlivých budov v rámci závodu Zlín je patrno na obrázku č. 5.

Zdroj: Autor Obr. 5. Rozmístění budov využívaných závodem Zlín před restrukturalizací

Plynoslužebny bývalého okresu Zlín Plynoslužebny bývalého okresu Uherské Hradiště

26

4 Výsledky

_________________________________________________________________________27 Od roku 2002 dochází v Jihomoravské plynárenské a.s. k implementaci informačního systému SAP, který nemohl být zaveden na plynoslužebnách zejména z důvodu nedostatečné přenosové kapacity stávající počítačové sítě a nevyhovujícího hardwarového vybavení těchto plynoslužeben. Se zaváděním nových informačních systémů se zvyšovaly nároky pro jejich obsluhu. Obtížně si představíme montéra, který čtyři dny v týdnu svařuje, vyhledává poruchy, provádí údržbu na plynárenských zařízeních, a pátý den se změní na obchodníka. Navíc spojení těchto činností není už možné ani ze zákona, protože zákon č .458/2000 Sb. přímo nařizuje oddělení distribuce od obchodu. Proto bylo nutné diferencovat tyto jednotlivé činnosti. S rozvojem technologií ve výstavbě plynárenských zařízení začínaly vytlačovat tradiční ocelové materiály nastupující materiály plastové. Montáž byla rychlejší, životnost vyšší ( ocelové plynovody mají plánovanou životnost 30-40 let, plastové minimálně 60), ale náročnější na používanou techniku. Z těchto důvodů byl snížen počet využívaných budov. Plynárenská zařízení jsou rozložena po celém území, ve kterém příslušná společnost působí. Ta, která jsou v péči bývalého závodu Zlín, máme uvedeny v tabulce č. 3. Tab. 3. Plynárenské zařízení v působnosti závodu Zlín Název Nízkotlaké přípojky Středotlaké přípojky Nízkotlaké plynovody Středotlaké plynovody Vysokotlaké plynovody Regulátory Středotlaké regulační stanice Vysokotlaké regulační stanice Odorizační stanice Stanice katodové ochrany Elektrické polarizované drenáže Galvanické anody

Počet 22961 40136 x x x 7 77 114 2 29 7 4


27

Délka - km 189497 264368 475557 1298960 425030 x x x x x x x

4 Výsledky

_________________________________________________________________________28 Četnost kontrol jednotlivých zařízení stanoví příslušné České technické normy, Technické předpisy GAS, Evropské normy, a další Vyhlášky a příslušné technické předpisy. Tyto pravidelné kontroly provádí pracovníci Jihomoravské plynárenské, a.s. zejména z těchto těchto úseků: •

místních sítí

•

dálkovodů, regulace, protikorozní ochrany

Termíny mezi jednotlivými kontrolami tyto předpisy nedovolují zkrátit. Pro přepravu pracovníků k jednotlivým plynárenským zařízením jsou využívána vozidla uvedena v tabulce č.4 Tab. 4. Počet vozidel Jihomoravské plynárenské, a.s. závodu Zlín před restrukturalizací

Počet osobních vozidel

Rok

2002

Počet dodávkových vozidel

22

Celkový počet vozidel

59

81


Počet ujetých kilometrů vozidly Jihomoravské plynárenské, a.s. závod Zlín v roce 2002 je uvedena v tabulce č.5 Tab. 5. Plynárenské zařízení v působnosti závodu Zlín

Rok

2002

Ujeté kilometry osobních vozidel

Ujeté kilometry dávkových vozidel

309322

591450


28

Celkový počet ujetých kilometrů

900 772

Výsledky 4.

_________________________________________________________________________29

4.2. JMP, a.s. po restrukturalizaci

4.2.1. Organizační struktura JMP, a.s. bývalý závod Zlín po restrukturalizaci

V roce 2001 se rozhodla Jihomoravská plynárenská, a.s. vypracovat projekt „Racionalizace procesů v JMP, a.s.“. Jedním z cílů bylo navrhnout novou organizační strukturu, která bude odrážet současný vývojový trend legislativy v oblasti plynárenství v České republice a EU. Dalšími cíly pro úsporu provozních nákladů byly: •

zjednodušení organizační struktury

•

optimalizace využívaných budov

•

optimalizace vozového parku

•

optimalizace osobních nákladů

Organizační struktura závodu Zlín do roku 2002 je znázorněna na obrázku č. 4. V roce 2002 po schválení navrženého projektu restrukturalizace proběhla realizace na jednotlivých závodech ve dvou krocích: •

zrušení závodů

•

vytvoření regionálních center.

V roce 2002 byl zrušen úsek ředitele závodu a ekonomický úsek. Činnosti a pravomoci těchto úseků byly převedeny do sídla společnosti v Brně. V rámci společnosti byl zaveden controlling a výkaznictví v systému SAP. V rámci přípravy restrukturalizace došlo k zmapování všech činností prováděných ve společnosti a jejich vyhodnocení. 29

4 Výsledky

_________________________________________________________________________30 Činnosti, které nejsou pro společnost klíčové a jejichž nákup od externích firem je cenově výhodnější, byly ze společnosti vyčleněny. K provádění těchto prací došlo k vytvoření skupiny aliančních partnerů. Činnosti, které začaly pro společnost provádět alianční partneři outsourcing: •

výměna plynoměrů

•

výkopové práce

•

výstavba přípojek

Další zásadní krok byl uskutečněn k 1. 4. 2004, kdy došlo ke zrušení 5 závodů a k vytvoření 7 regionálních center. V rámci územní působnosti závodu Zlín bylo vytvořeno Regionální centrum Uherské Hradiště. Organizační struktura Regionálního centra Uherské Hradiště je znázorněna na obrázku č.6. Vedoucí regionálního centra THP 1

Asistent regionálního centra THP 1

Oddělení specialistů 1. THP 1-mistr specialista

Oddělení specialistů 2. THP 1 mistr specialista

Montér specialista Svářeči Regulační stanice D 12

Montér specialista

Oddělení plánování a technické podpory zástupce vedoucího THP 1

Přípravna THP 4

elektro

Technici THP 4

D4

Zdroj: Jihomoravská plynárenská a.s Obr. 6. Organizační struktura Regionálního centra Uherské Hradiště. THP – technicko-hospodářští pracovníci D – pracovníci dělnických profesí

30

Mistrovské okrsky 1-8 THP 8 mistr okrsku

Montér okrsku D 32

4 Výsledky

_________________________________________________________________________31 Změna organizační struktury vedla ke snížení její horizontální i vertikální členitosti. Došlo ke zrušení vedoucího rozvodu a ekonoma závodu. Dále ke zrušení vedoucích jednotlivých úseků. Zrušení závodů znamenalo přesun části činností do sídla společnosti Jihomoravské plynárenské a.s. v Brně. Jednalo se o činnost, které bylo výhodnější zajišťovat centrálně. Činnosti, které byly převedeny do sídla společnosti Jihomoravské plynárenské a.s, v Brně : •

fakturace

•

výplata a zpracování mezd

•

správa grafických informačních systémů

V rámci dalších kroků došlo u výplat a zpracování mezd, i správě počítačové sítě k jejich outsourcingu. Změna systému organizace a řízení si vyžádala vznik nových činností. K těm řadíme zejména: •

zavedení a vykazování veškerých činností pracovních činností v systému SAP

•

controlling

Zavedení modulu informačního systému SAP v oblasti vykazování kontrolních a provozních činností na plynárenských zařízeních se testovalo na regionálním centru Uherské Hradiště. Po přizpůsobení tohoto informačního systému podmínkám českého plynárenství došlo k jeho plošnému zavedení v rámci společnosti Jihomoravská plynárenská a.s, a dále pak do všech distribučních společností v rámci České republiky. Výhodou zavedení tohoto systému je zejména přesné plánování a vykazování všech pracovních úkonů prováděných na plynárenských zařízeních.

31

4 Výsledky

_________________________________________________________________________32

Regionální centra byla rozdělena na mistrovské okrsky. V Uherském Hradišti vzniklo osm mistrovských okrsků. Mistrovský okrsek tvoří jeden mistr a čtyři montéři, a každý z těchto zaměstnanců má přiděleno služební vozidlo.Velikost obsluhovaného území jednotlivými mistrovskými okrsky je 330 kilometrů plynovodů. Výhodou tohoto členění je získání dobré místní znalost plynovodů těmito pracovníky a zodpovědnost za přidělený úsek. Dobrá místní znalost plynovodů přináší časové úspory při vyhledávání plynárenských zařízení. V případě poruchy a nutnosti uzavření části plynovodu pracovník přesně ví, který uzávěr uzavřít. Jedna z nejpodstatnějších změn po zrušení plynoslužeben je převedení většiny montérů na práci z domova. Rozmístění jednotlivých pracovníků můžeme vidět na obrázku č. 7. Výhoda tohoto uspořádání je rovnoměrné rozmístění zaměstnanců na obsluhovaném území, zkrácení potřebné doby k přepravě na pracoviště, snížení počtu ujetých kilometrů a snížení počtu využívaných plynoslužeben. Ale bylo potřeba vyřešit nově vzniklé problémy, zejména: •

komunikace s těmito zaměstnanci

•

dodržování pracovní doby

•

možná ztráta identifikace těchto pracovníků s firmou

Problém komunikace se podařil vyřešit přidělením mobilních telefonů pro každého zaměstnance. Kontrolu dodržování pracovní doby provádějí nahodile mistři. Ztráta identifikace s firmou, předávání si vzájemných zkušeností mezi jednotlivými zaměstnanci je řešena pravidelnými poradami celého regionálního centra.

32

4 Výsledky 4.2

_________________________________________________________________________33

Zdroj: Autor Obr. 7. Rozmístění jednotlivých pracovníků v rámci Regionálního centra Uherské Hradiště v jednotlivých okrscích okrsek Nivnice okrsek Buchlovice okrsek Uherské Hradiště okrsek Uherský Brod okrsek Zlín I. okrsek Valašské Klobouky okrsek Zlín II. okrsek Vizovice

mistr příslušného okrsku 33

4 Výsledky

_________________________________________________________________________34

Z obrázku č.7 je vidět rovnoměrné rozmístění jednotlivých pracovníků v rámci území regionálního centra. Jednotliví zaměstnanci mají přidělen určitý úsek, kde se starají o veškeré zařízení. Provádí běžné práce na všech zařízeních uvedených v tabulce č.3. Dochází zejména k rozpuštění oddělení dálkovodů a sloučení jejich činnosti s oddělením místních sítí. To znamenalo proškolení pracovníků místních sítí na tuto činnost a získání odborné způsobilosti složením zkoušky u Institutu technické inspekce Praha. Při zjištění závady, kterou nemohou sami opravit , tuto nahlásí do regionálního centra, kde je závada zavedena do informačního systému SAP a předána příslušným specialistům, případně je oprava objednána od externího dodavatele.

4.2.2. Počty pracovníků Snížení počtu řídících stupňů, vyčlenění a outsourcing vybraných činností činností, které nejsou pro Jihomoravskou plynárenskou klíčové, otevřelo cestu pro snižování počtu pracovních sil. Počet zaměstnanců bývalého závodu Zlín je uveden v tabulce č. 6. Po porovnání tabulky č. 1 s tabulkou č. 6 zjistíme, že došlo k snížení počtu zaměstnanců bývalého závodu Zlín o 56.

34

4 Výsledky

_________________________________________________________________________35

Tab. 6. Počet pracovníků závodu Zlín v roce 2006 na jednotlivých odděleních po restrukturalizaci Technicko Pracovníci Pracovníků hospodářští dělnických celkem pracovníci profesí počet v % počet v % počet v %

Oddělení

Ředitele závodu Rozvodu Dálkovodů, regulačních stanic, protikorozní ochrany Měření Grafických informačních systémů

─ ─

─ ─

─ ─

─ ─

─ ─

─ ─

3 2 1

5 3 2

12 6 ─

21 11 ─

15 8 1

15 8 1

Místních sítí( Rozvodny Zlín, Uh. Hradiště)+ Opravy a údržby budov a vozidel Ekonoma závodu Účtárny

25 3 ─ ─

39 5 ─ ─

36 2 ─ ─

64 4 ─ ─

61 5 ─ ─

60 5 ─ ─

Inkasa ++ Celkem

11 45

17 100

─ 56

─ 100

11 101

11 100

+

" oddělení místních sítí včetně přípravy a realizace staveb, operativní správy plynárenského majetku a přípravny ++ " oddělení inkasa včetně specialisty vymáhání pohledávek a péče o zákazníky

Zdroj: Jihomoravská plynárenská a.s

4.2.3. Využití budov V rámci restrukturalizace docházelo postupně k odprodeji nevyužitých budov až k současnému stavu čtyř budov. Záměr odprodat jednu z těchto čtyř budov se nemohl uskutečnit z důvodu nevyřešených restitučních nároků. Bývalý vlastník požaduje vydání budovy v rámci zákona 403/1990 Sb. Zákon o zmírnění následků některých majetkových křivd.

35

4 Výsledky

_________________________________________________________________________36 I když nepodal žádost ve lhůtě stanovené v tomto zákoně, obrátil se k soudu a soudní proces nebyl zatím ukončen. Aktuální stav využívaných budov v majetku Jihomoravské plynárenské, a.s. v působnosti Regionálního centra Uherské Hradiště je zobrazen na obrázku č. 8. (bez nevyužívané budovy v Otrokovicích).

Zdroj: Autor Obr.8. Rozmístění využívaných budov v rámci územní působnosti bývalého závodu Zlín po restrukturalizaci. budovy využívané regionálním centrem Uherské Hradiště v bývalém okrese Zlín budovy využívané regionálním centrem Uherské Hradiště v bývalém okrese Uherské Hradiště

36

4 Výsledky

_________________________________________________________________________37

Náklady na provoz jednotlivých budov v Kč v roce 2006 jsou uvedeny v tabulce č. 7 Tab. 7. Provozní náklady využívaných budov

Název objektu

Roční provozní náklady v Kč

1. Zlín

2 926227

2. Otrokovice

62074

3. Valašské Klobouky

225483

4. Uh. Hradiště

263112

Náklady celkem

3476896


Nepotřebné budovy byly odprodány. Snížení počtu využívaných budov přineslo roční úspory provozních nákladů ve výši 26,27 milionu korun.

4.2.4. Využití vozidel Vzhledem ke snížení počtu budov a reorganizaci procesů tato část sleduje vývoj počtu vozidel a ujetých kilometrů ve sledovaném období. Cílem bylo potvrdit nebo vyvrátit názor o nárůstu nákladů na dopravu zapříčiněném změnami uvedenými v předchozích částích práce.V Jihomoravské plynárenské, a.s jsou vozidla využívána výhradně pro vlastní potřebu jako montážní a referenční vozidla. Počet provozovaných vozidel v jednotlivých letech je uveden v tabulce č. 8

37

4 Výsledky

_________________________________________________________________________38 Tab. 9. Počet ujetých kilometrů

Rok

Počet vozidel osobních

Index počtu Index počtu Počet vozidel osobních dodávkových dodávkových vozidel vozidel

2002 22 100 2003 23 105 2004 21 95 2005 23 105 2006 23 105 Zdroj: Jihomoravská plynárenská a.s

59 55 46 47 53

Celkový počet vozidel

100 93 78 80 90

81 78 67 70 76

Index celkového počtu vozidel 100 96 83 86 94

Změny počtu ujetých kilometrů vozidly bývalého závodu Zlín zachycuje tabulka č.9. Tab. 9. Počet ujetých kilometrů

Rok

2002 2003

Ujeté kilometry vozidel osobních 309322 308316

Index počtu Index počtu ujetých ujetých Ujeté kilometrů kilometrů kilometry osobních dodávkových dodávkových vozidel vozidel 100 591450 100 100 570966 97

Celkový počet ujetých kilometrů 900772 879282


Zavedení systému SAP v rámci restrukturalizace znamenalo velkou změnu v evidenci všech prováděných činností. Všechny kroky restrukturalizace musely být schváleny valnou hromadou Jihomoravské plynárenské, výčet akcionářů a jejich podíl na základním kapitálu je uveden v tabulce č. 10. V průběhu sledovaných let 2002-2006 nedošlo ke změně vlastnické struktury Jihomoravské plynárenské a.s.

38

Index celkových ujetých kilometrů 100 98

4 Výsledky

_________________________________________________________________________39

Tab. 10. Akcionáři Jihomoravské plynárenské, a.s. Název

Sídlo

RWE Gas International B.V.

Diamantlaan 15, 2132 WV Hoofddorp, Nizozemské království Limuzská 12/3135, 100 98 Praha 10 – Strašnice, ČR

RWE Transgas, a.s. E.ON Czech Holding AG Ostatní právnické osoby

Podíl na základním kapitálu v % 47,66 2,46

Denisstrasse 2, 803 35 Mnichov, SRN

43,73

x

5,10

Fyzické osoby

x

0,56

Města a obce

x

0,49


4.3. Hlavní přínosy restrukturalizace 4.3.1. Organizační struktura Snížení počtu řídících stupňů z čtyř na tři, vyčlenění a outsourcing činností, které nejsou pro Jihomoravskou plynárenskou klíčové, a splňují podmínku, že je Jihomoravská plynárenská nedovede provádět levněji, otevřelo cestu pro snižování počtu pracovních sil, budov a vozidel. Změnily se rozhodovací pravomoci, zvýšila se odpovědnost jednotlivých oddělení. Došlo k zavedení nákladových středisek, informačního systému SAP. 4.3.2. Počty pracovníků Počty zaměstnanců závodu Zlín v průběhu let 2002-2006 se snížily o 56. Průběh snižování stavu zaměstnanců v jednotlivých letech můžeme vidět na tabulce č. 11.

39

4 Výsledky

_________________________________________________________________________40

Tab.11. Změna počtu zaměstnanců Technicko Pracovníci Rok hospodářští dělnických pracovníci profesí

Počet zaměstnanců celkem

2002

64

93

157

2003

69

57

126

2004

48

54

102

2005

44

58

102

2006 2007

44 45

58 56

102 101


Změna struktury pracovníků v jednotlivých letech je znázorněna na obrázku č. 9.

Počet zaměstnanců

Změna počtu zaměstnanců závodu Zlín v letech 2002-2006 180 160 140 120 100 80 60 40 20 0 2002

Technicko hospodářští pracovníci Pracovníci dělnických profesí Počet zaměstnanců celkem

2003

2004

2005

Zdroj: Jihomoravská plynárenská a.s Obr. 9. Změna počtu zaměstnanců 40

2006

2007

4 Výsledky

_________________________________________________________________________41 Z obrázku č. 9 je zřejmé, že ke snížení počtu pracovníků došlo v kategoriích technicko hospodářští pracovníci i u pracovníků dělnických profesí. Pro zjištění změn v jednotlivých úsecích můžeme využít tabulky č.6 na straně a tabulky č.1 na straně. Při jejich porovnání zjistíme, že oddělení ředitele závodu, rozvodu, ekonoma závodu, účtárny byly na bývalých závodech úplně zrušeny.Stav pracovníků bývalého závodu Zlín před restrukturalizací a po provedené restrukturalizaci znázorňuje obrázek. č. 10.

100 90 80 70 60 technicko hospodářští pracovníci

50

pracovníci dělnických profesí

40 30 20 10 0 před restrukturalizací

po restrukturalizaci

Zdroj: Jihomoravská plynárenská a.s Obr. 10. Změna počtu technicko-hospodářských a dělnických kategorií Největší objem nákladů na zaměstnance tvoří mzdy. V tabulce č. 9 je zachycen vývoj průměrných mezd v Kč/měsíc v České republice a Jihomoravské plynárenské a.s . Tabulka součastně uvádí objem vyplacených mzdových prostředků.

41

4Výsledky

_________________________________________________________________________42 Tab.9. Mzdy Závod Zlín

Průměrná mzda v korunách za měsíc Jihomoravská plynárenská a.s.

Česká republika

Rok

Počet zaměstnanců

Roční objem mezd v milionech korun

2002

15 688

20 619

157

38,8

2003

16 917

21 362

126

32,3

2004

18 041

23 212

102

28,4

2005

18 985

24 154

102

29,6

2006

20 211

25 490

101

30,9


Roční objem vyplacených mezd a počet pracovníků znázorňuje obrázek č.11. 180 160 140 120 počet zaměstnanců

100

roční objem mezd v milionech korun

80 60 40 20 0 2002

2003

2004

2005

Zdroj: Jihomoravská plynárenská a.s Obr. 11. Objem mzdových prostředků

42

2006

4Výsledky

_________________________________________________________________________43 Snížením počtu zaměstnanců i přes růst průměrných výdělků bylo dosaženo úspory v mzdových nákladech mezi lety 2002 a 2006 téměř 27,8 milionu korunročně průměrně 8,6 milionu korun. Náklady na činnosti, které po restrukturalizaci zajišťují externí firmy, nebyly poskytnuty. 4.3.3.Využití budov Porovnáním nákladů na provoz budov v roce 2002 a 2006 zjistíme, že Jihomoravská plynárenská,a.s. dosáhla průměrné roční úspory provozních nákladů ve výši 26,27 milionu korun. Tento stav znázorňuje obrázek č. 12.

provozní náklady v milionech Kč

Porovnání provozních nákladů budov závodu Zlín 35 29,75 30 25 20

před restrukturalizací rok 2002

15

po restrukturalizaci rok 2006

10 5

3,48

0

Zdroj: Jihomoravská plynárenská a.s Obr. 12. Úspora provozních nákladů budov

43

4 Výsledky

_________________________________________________________________________44 4.3.4.Počet a využití vozidel V rámci restrukturalizace došlo k celkovému snížení počtu vozidel bývalého závodu Zlín o pět vozidel, z toho u osobních vozidel se jedná o nárůst jednoho vozidla a počet dodávkových vozidel se snížil o šest . Situaci znázorňuje obrázek č. 13.

90 80 70 60 počet vozidel osobních

50

počet vozidel dodávkových 40

celkový počet vozidel

30 20 10 0 2002

2003

2004

2005

Zdroj: Jihomoravská plynárenská a.s Obr. 13. Vývoj počtu vozidel závodu Zlín

44

2006

4 Výsledky

_________________________________________________________________________45 Změny počtu ujetých kilometrů vozidly bývalého závodu Zlín zachycuje tabulka č.11 a obrázek č. 14. Tab. 11. Počet ujetých kilometrů

Rok

2002 2003 2004 2005 2006

Ujeté kilometry vozidel osobních 309322 308316 290970 353516 308982

Index Index počtu počtu ujetých Ujeté ujetých kilometry kilometrů kilometrů dodávkových dodávkových osobních vozidel vozidel 100 591450 100 100 570966 97 94 517339 87 114 521416 88 100 617113 104

Celkový počet ujetých kilometrů

Index celkových ujetých kilometrů

900772 879282 808309 874932 926095

Zdroj: Jihomoravská plynárenská a.s I přes snížení počtu provozovaných vozidel došlo k nárůstu celkově ujetých kilometrů v letech 2005 a 2006. Další analýzou bylo zjištěno, že tento nárůst je způsoben zejména mimořádnou situací vzniklou táním velkého množství sněhu po zimě 2005/2006.Toto tání způsobilo sesuv svahů, ve kterých jsou uloženy plynovody. Přijatá opatření způsobila zvýšený počet ujetých kilometrů.

45

100 98 90 97 103

4 Výsledky

_________________________________________________________________________46

1000 900

Počet ujetých kilometrů v tisících

800 700 600 ujeté kilometry vozidel osobních 500

ujeté kilometry dodávkových celkový počet ujetých kilometrů

400 300 200 100 0 2002

2003

2004

2005

2006


4.3.5. Vývoj hospodářských výsledků v Jihomoravské plynárenské v průběhu restrukturalizace Změny hospodářských výsledků ve společnosti Jihomoravská plynárenská a.s. v průběhu restrukturalizace v letech 2002-2006 jsou uvedeny v tabulce č. 12

46

4Výsledky

_________________________________________________________________________47

Tab. 12. Vývoj výsledků za Jihomoravskou plynárenskou a.s. v letech 2002- 2006

Rok Zisk v tisících Kč Výkony v tisících Kč Spotřeba přímého mat., energie, služby v tisících Kč

2002

2003

2004

2005

2006

439 915

532 671

627 432

845 549

968 738

12 959 106 13 214 927 13 603 554 15 465 163 18 059 245

11 115 240 11 191 374 11 664 108 13 042 949 15 432 841

Osobní náklady v tisících Kč

462 024

441 513

436 609

420 151

438 426

Mzdové náklady v tisících Kč

341 625

321 888

322 783

298 934

312 237

Odpisy v tisících Kč

513 825

516 541

578 347

536 349

495 891

P.C. DHM v tisících Kč Z.C. DHM v tisících Kč Aktiva v tisících Kč Vlastní kapitál v tisících Kč Počet zaměstnanců Zisk na akcii v Kč

12 460 642 14 707 192 14 773 655 14 610 706 15 675 583 6 906 562

8 376 217

8 551 429

7 883 013

8 247 510

15 980 711 15 777 335 14 733 542

8 317 704

8 676 349

5 284 236

6 178 734

6 318 688

5 609 036

5 759 617

1 373

1 219

1 106

1 023

1 006

295

357

420

566

649


47

4Výsledky

_________________________________________________________________________48 Z údajů uvedených v tabulce 12 můžeme vyčíst, že od roku 2002 do roku 2006 se v Jihomoravské plynárenské, a.s zvýšil zisk o 528 823 tis. Kč při navýšení výkonů o 5100139 tis. Kč. Počet zaměstnanců klesl v tomto období o 367. Další vybrané ukazatele jsou uvedeny v tabulce 13 Tab. 13. Vývoj vybraných ukazatelů za celou Jihomoravskou plynárenskou a.s. v letech 2002- 2006

Rok

2002

2003

2004

2005

2006

3,4

4,0

4,6

5,5

5,4

Mater. náklady v % z výkonů

85,8

84,7

85,7

84,3

85,5

Osobní náklady v % z výkonů

3,6

3,3

3,2

2,7

2,4

Odpisy v % z výkonů

4,0

3,9

4,2

3,5

2,7

Mzdové náklady v % z výkonů

2,6

2,4

2,4

1,9

1,7

ZC/PC % opotřebení

55,4

59,4

57,9

54,0

52,6

437,0

567,0

826,0

933,0

10841,0

12300,0

15117,0

17951,0

30182,0

32897,0

34225,0

36318,0

Zisk/výkony v %

Zisk na zaměstnance v tisících Kč 320,0 Výkony na zaměstnance v tisících Kč 9438,0 Osobní náklady zaměstnance v Kč za 28042,0 měsíc Zdroj: Jihomoravská plynárenská a.s

Zisk na zaměstnance se od roku 2002 do roku 2006 v průběhu restrukturalizace společnosti zvýšil o 613 tis. Kč. Také ostatní ukazatele se pohybovaly žádoucím směrem.

48

5 Návrhy na využití výsledků

_________________________________________________________________________49

5. Návrhy na využití výsledků

Na základě výsledků restrukturalizace navrhuji pokračovat v probíhajících změnách. Zejména sledováním a vyhodnocováním činností prováděných v Jihomoravské plynárenské,a.s. se zaměřením na ty činnosti, které nejsou hlavními činnostmi organizace. Z těchto činností vyhodnotit ty, které jsou vhodné pro outsourcing jak vnitřní, tak vnější. Naopak posílit hlavní činnosti organizace. U vozidel provést zhodnocení jejich počtu v jednotlivých segmentech a zavedení sledování pohybu těchto vozidel například pomocí GPS se sledováním okamžité polohy. Údaj o pohybu a aktuální poloze vozidel umožní jejich efektivnější využití. Přehled o přesné poloze vozidel lze dále využít například pro vyslání nejbližšího vozidla k poruše. Tím dojde ke zkrácení doby od nahlášení poruchy k její zabezpečení a dalšímu snížení počtu ujetých kilometrů. V rámci celé Jihomoravské plynárenské a.s. provést přehodnocení počtu regionálních center. Stav v roce 2007 znázorňuje obrázek č. 15. Snížení počtu regionálních center Jihomoravské plynárenské a.s by přineslo nejen další možnou úsporu budov, ale i pracovních sil. Jen snížení počtu vedoucích Regionálních center z počtu 7 na 3 a jejich asistentek by přineslo úsporu 8 pracovních sil. Což by při průměrné mzdě 25949 Kč přineslo roční úsporu na mzdách 2491104 Kč. Navrhované snížení počtu Regionálních center je znázorněno na obrázku č. 16.

49


_________________________________________________________________________50

Obr. 15. Regionální centra Jihomoravské plynárenské a.s. v roce 2006


50


_________________________________________________________________________51

Obr. 16. Navrhovaná Regionální centra po snížení jejich počtu v Jihomoravské plynárenské a.s.

Zdroj: Autor

Provést posouzení dalšího možného rozšíření okruhu pracovníků pro práci z domova a přehodnotit využívání budov . Porovnat náklady na provoz těchto budov s alternativou jejich prodeje a pronájmu požadovaných prostor.

51


_________________________________________________________________________52

Další možností je změna uspořádání mistrovských okrsků na základě zapracování se zaměstnanců na změny vyvolané restrukturalizací. Změnu navrhuji provést v navýšení počtu montérů okrsku plynovodu na mistrovský okrsek a změnu počtu pracovníků na mistrovském okrsku z jednoho mistra a čtyř montérů na jednoho mistra a šest montérů. Tato změna by vyžádala změnu hranic mistrovských okrsků. Změna hranic musí respektovat místní podmínky(stáří a poruchovost plynovodů, počet plynárenských zařízení apod.) pro srovnání náročnosti obsluhy jednotlivých mistrovských okrsků. Tímto by došlo k dalšímu počtu zaměstnanců v jednom Regionálním centru o 3, čímž dosáhneme roční úsporu mzdových prostředků ve výši 934164 Kč. Při počtu sedmi Regionálních center v Jihomoravské plynárenské a.s. dosáhneme roční úspory 6339148 Kč. Dále zavádět štíhlé řízení, a pokud je to možné, převést více rozhodovacích povinností na nižší prvky řízení.

52

.

6. Závěr

_________________________________________________________________________53

6. Závěr Během sledovaného období v letech 2002-2006 prošla Jihomoravská plynárenská, a.s. zásadními změnami.Tyto změny byly vyvolány jednak otevřením trhu s plynem a tím zvýšením tlaku na snížení nákladů společnosti, ale i změnou vlastníka společnosti. V této práci byly sledovány a vyhodnocovány výsledky restrukturalizace se zaměřením na bývalý závod Zlín v těchto oblastech: •

Organizační struktura

•

Počty pracovníků

•

Využití budov

•

Využití vozidel

Organizační struktura

Během sledovaného období došlo v Jihomoravská plynárenské, a.s ke zrušení pěti závodů a vytvoření sedmi regionálních center. Tím došlo ke snížení počtu řídících úrovní. Společnost zavádí štíhlé řízení.Výsledkem zrušení závodů bylo také posílení centralizace řízení, odstranění duplicit a sjednocení výkaznictví v rámci celé společnosti . Společnost začíná uplatňovat outsourcing vybraných činností, které nebyly hlavním předmětem podnikání společnosti, a to vnitřní i vnější. Společnost zavádí nový informační systém-SAP.

Počty pracovníků

Zaváděné změny v organizační struktuře a zavedení outsourcingu přinesly v působnosti bývalého závodu Zlín snížení počtu zaměstnanců z původního počtu 157 na 101. Tím bylo dosaženo úspory na mzdových prostředcích během sledovaného období téměř 27,8 milionu korun českých. V rámci celé Jihomoravské plynárenské a.s. se snížil počet pracovníků o 367.

53

6 Závěr

_________________________________________________________________________54

Využití budov

V rámci působnosti bývalého závodu Zlín bylo na počátku sledovaného období využíváno šestnáct budov. Během restrukturalizace byl jejich počet snížen na čtyři, což přineslo průměrné roční úspory provozních nákladů ve výši 24,7 milionu korun.

Využití vozidel

V rámci restrukturalizace došlo k celkovému snížení počtu vozidel bývalého závodu Zlín o pět vozidel, z toho u osobních vozidel se jedná o nárůst jednoho vozidla a počet dodávkových vozidel se snížil o šest . U počtu ujetých kilometrů nedošlo ve sledovaném období k výrazným změnám.

Zhodnocení výsledku restrukturalizace v rámci celé Jihomoravské plynárenské a.s Výsledkem provedené restrukturalizace je zvýšení zisku společnosti. V rámci jednotlivých ukazatelů bylo dosaženo: •

Zvýšení zisku o 528 823 tis. Kč

•

Zvýšení zisku na akcii o 345 Kč

•

Snížení počtu zaměstnanců o 367

•

Zvýšení zisku na zaměstnance o 613 ti. Kč

•

Zvýšení výkonů o 5 100 138 tis. Kč

•

Zvýšení výkonů na zaměstnance o 33 516 tis. Kč

54

7Literatura

_________________________________________________________________________55

8. Literatura

1. BĚLOHLÁVEK, F. a kol. Management. Brno: Computer Press, 2006. ISBN 80251-0396-X 2. DRUCKER, P. Postkapitalistická společnost. Praha, 1993. ISBN 80-85603-31-4 3. LUKÁŠOVÁ, R. a NOVÝ, I. a kol. Organizační kultura. Praha: 2004. ISBN 80247-0648-2 4. MALÝ, M. a DĚDINA, J. Organizační architektura. Praha: 1996. ISBN 80-7187064-1 5. POŠVÁŘ, Z. a ERBES, J. Management I. Brno: MZLU, 2002. ISBN 80-7157633-6 6. POŠVÁŘ, Z., TOMŠÍK, P. a ŽUFAN, P. Management II. Brno: MZLU, 2004. ISBN 80-7157748-0 7. SOLAŘÍKOVÁ, O. a kol. PLYN odborný měsíčník pro plynárenství. Praha: 4/2007. ISSN 0032-1761 8. SOLAŘÍKOVÁ, O. a kol. PLYN odborný měsíčník pro plynárenství. Praha: 12/2007. ISSN 0032-1761 9. Ing. Miloslav Synek, CSc. A kolektiv Manažerská ekonomika. ISBN 80-247-0515-X 10. TOMAN, M. Řízení změn. Praha: 2005. ISBN 80-86851-13-3 11. Zákon č. 458/2000 Sb. 12. http://www.rwe-jmp.cz/jmp.cz/o_nas/akcionarům/vyrocni_zpravy/index.html 13. www.eru.cz 14. www.rwe-jmp.cz

55

Restrukturalizace firmy

Recommend Documents