Restrukturalizace podniku Enterprise reorganization Jiří Dědina* ABSTRAKT Restrukturalizace v odborné literatuře je chápaná z různých úhlů pohledu. Například s částečnou nebo komplexní restrukturalizací organizační architektury podniku, a to skokem nebo pozvolně, a to v dobách krize anebo expanze. Je tedy mnoho důvodů, proč je nutné přistoupit k restrukturalizaci podniku nebo její organizační jednotky. Klíčová slova: Restrukturalizace; Životní cyklus podniku; Lidské zdroje; Manažer; Fáze životního cyklu podniku. ABSTRACT Reorganization in specialized literature is understood from different angles. For example, with partial or complete reorganization of the organizational architecture of the enterprise in a radical way or gradually and in times of crisis, or expansion. Therefore there are many reasons why it is necessary to proceed with reorganization of the company or its organizational units. Key words: Reorganization; Business life cycle; Human resources; Manager; Life-cycle of an enterprise. JEL classification: M10, M22
Restrukturalizace a její význam Pojem restrukturalizace může mít několik významů. V odborné literatuře se můžeme s pojmem restrukturalizace setkat v širším pojetí. Můžeme tím pojmem rozumět změnu majetkové a kapitálové (finanční) struktury podniku [1] nebo celkové přeorganizování podniku [2]. Jiní autoři pod tímto pojmem rozumí ozdravení podniku, který se nachází v období krize [3], nebo jako komplexní změna celého podniku pod pojmem změna organizační architektury podniku [4]. Restrukturalizace je zpravidla chápána jako řešení krizové situace podniku za účelem jeho oživení. Restrukturalizace může být chápána i v jiném pojetí, například existuje i v podnicích, které žádné problémy nemají, ale neustále reagují a mění podmínky tak, aby si zvyšovali svoji konkurenceschopnost.
*
Článek je zpracován jako jeden z výstupů výzkumného projektu Vývoj transakčních nákladů českých ekonomických subjektů v insolvenčním řízení, možnosti jejich snižování na úroveň běžnou v EU pomocí zdokonalení legislativy, možnosti zlepšení statistiky insolvenčních řízení a vytvoření modelu finanční křehkosti rodin“ registrovaného u Technologické agentury České republiky (TA ČR) pod evidenčním číslem TD010093. doc. Ing. Jiří Dědina, CSc., Vysoká škola ekonomická v Praze, katedra managementu, e-mail:
[email protected]
17
Podniky mohou realizovat restrukturalizaci z různých důvodů, například podnik prochází krizí, kterou musí management řešit. Nebo podnik je nucen řešit dílčí problémy, které se vyskytují během jeho života. Během života podniku dochází k problémům z hlediska řízení managementem, a to zejména na vrcholové úrovni řízení. K restrukturalizaci by mělo docházet například v oblasti lidských zdrojů z hlediska prevence proti případné krizi v pravidelných cyklech tak, aby se ovlivnila pozitivně křivka životního cyklu podniku do průběhu evolučního růstu. Restrukturalizace v oblasti lidských zdrojů a zákazníků Obměna manažerů jak týmových, tak vrcholových by měla kopírovat střídání dobrých a špatných časů pro podnik. V dobrých časech hledají podniky raději „Budovatele“, ve špatných „Ořezávače“ nákladů. Podnik potřebuje manažery, kteří umějí měnit svůj styl řízení vedení, tj. kteří si uvědomují nutnost monitorovat náklady, ale zároveň dokážou budovat. Dochází k restrukturalizaci i v myšlení zákazníků, kteří se stále více orientují na kvalitu při optimální ceně. V dobách dobrých se manažer z hlediska odbornosti věnoval zejména marketingu a obchodu, jelikož jeho hlavním cílem byl růst podniku. Nyní podniky urychleně vybírají manažery v oblasti financí, kteří dovedou monitorovat projekty z hlediska nákladů a tak snáze najdou rezervy. Optimálním řešením restrukturalizace manažerských zdrojů je najít budovatele a ořezávače tak, aby rostly tržby při optimalizaci nákladů. Management tak využívá tzv. strategii analyzátora. Manažer a životní cyklus podniku Postavením manažera ve vztahu k životnímu cyklu podniku se v současné době musí zabývat mnoho vlastníků podniku, které se nacházejí v různých fázích životního cyklu. Z tohoto pohledu můžeme doporučit teoreticky rozdělit vývoj podniku do sedmi fází, z nichž každá je charakteristická určitým způsobem ke tvorbě struktury podniku, způsobu výroby, dobývání trhu, vztahem ke konkurenci nebo k využití zisku. Pro každé období je vhodný určitý typ chování manažera, anebo jiný typ člověka. V první počáteční fázi vzniku podniku stojí v čele manažer – Prorok, který je tvůrcem idejí produktu nebo servisu. Na jeho zkušenostech, dostatečné informovanosti o situaci na trhu je závislá budoucnost podniku. Rozbíhá podnik. Ve druhé fázi vývoje vede podnik Dobyvatel, následuje Proroka. Je to Dobyvatel, který vede podnik k velkému růstu. Všechen zisk věnuje do rozvoje podniku. Ve třetí fázi Budovatel rozvíjí organizaci v období růstu podniku. Přechází od přikazování ke spolupráci a rozvoji týmové práce. Věří produktu, zefektivňuje způsob jeho výroby, prodeje a snaží se o dobývání dalších trhů. Dbá na jeho kvalitu a inovaci. Ve čtvrté fázi, kdy se podnik nachází na vrcholu svého vývoje, nastupuje Synergista, leader, vůdce, který udržuje pohyb směrem dopředu a využívá různých přístupů Proroka, Dobyvatele, Budovatele a Administrátora. Nejdůležitější činností pro něj je vytvářet nové a vylepšené produkty, servis a způsob výroby. Pohotové reakce jsou vyváženy neukvapeným plánováním. V této fázi je produkt relativně nejvýkonnější, maximalizuje zisky, má dostatek finančních zdrojů na inovace. Pátá fáze je charakterizována přesouváním pozornosti z expanze na jistoty. Manažer Administrátor je tvůrce integrovaného systému organizace. V této fázi je kladen důraz na maximalizaci finančního úspěchu podniku a na maximalizaci efektivnosti organizačních a 18
systémových struktur a využíváni finančních zdrojů. Dochází ke zvýšení diferenciace produktu a služeb a to vede ke zvýšení administrativy a nekontrolovatelně může přecházet v byrokracii a způsobuje úpadek tvořivosti a tvorby bohatství. Rozhodování se vzdaluje od bodu akce a tím se zhoršuje jeho kvalita. Důsledky rozhodování jsou pak nákladnější. V šesté fázi manažer Byrokrat zavádí těsná pouta kontroly, trestá a vyhání nové Proroky a Dobyvatele. Klesá důvěra mezi manažerem a zaměstnanci. Existuje mnoho specializovaných skupin z dřívější diferenciace. Organizace je složitá. Pro sedmou fázi je typické, že manažer Aristokrat nemá v tomto období dostatek nových investic na tvořivost, která by byla žádoucí. Komunikace je na bodě mrazu, vázne, dochází k vnitřním rozporům jak u manažerů, tak u zaměstnanců. Tato fáze může vést k zániku podniku, pokud nepřijde nový Prorok a Dobyvatel. Podnik ve svém vývoji nemusí projít všemi fázemi v tom pořadí, jak byly uvedeny, také mohou splývat. Zánik podniku je oddalován novými Proroky a Budovateli, kteří přicházejí v obdobích Administrátora, Dobyvatele nebo Aristokrata a prosazují nové ideje dalšího rozvoje podniku. Rozdělení vývoje podniku do několika fází je teoretické, neexistují ostré předěly mezi jednotlivými obdobími. Tato teorie umožňuje vyvarovat se některých základních chyb, usnadňuje orientaci tam, kde selžou vrozené dovednosti a intuice manažera. Nutnost restrukturalizace může být nutná z několika důvodů. Uvedu následující příčiny:
Růst - expanze. Jestliže dochází k expanzivnímu růstu bez restrukturalizace, stává se, že nejvyšší vedoucí jsou stále více přetěžováni a rozhodují opožděně, jelikož se nestačí dobře informovat o dění v podniku.
Pokles ekonomické účinnosti. Jestliže začnou klesat prodeje a zisky, nebo nedochází ke zvyšování zisku úměrně se zvyšováním odbytu, je restrukturalizace naléhavá. Klesající ekonomická účinnost způsobí, že nejvyšší vedení si přeje mít větší pravomoc a zdůvodňuje to tím, že musí přímo kontrolovat chod společnosti. To prý údajně má zabránit nesprávným rozhodnutím na nižších stupních vedení.
Změny způsobu řízení a vedení. Jestliže se v celé oblasti daného průmyslu začíná prosazovat určitý styl řízení a vedení, většina společností, která má odlišný styl řízení a vedení, začne pravděpodobně uvažovat o změně.
Změny vedoucích pracovníků. Nově uvedený manažer do nejvyšší funkce má sklon zavádět v podniku změny. Za prvé proto, že se domnívají, že musí učinit změnu, aby přesvědčili, že je lepší než předchozí vedení a že jejich jmenování do funkcí znamená zlepšení. Druhým důvodem může být to, že stávající organizační architektura nevyhovuje stylu jejich řízení a vedení.
Vnější vlivy. Jde o události odehrávající se mimo podniky, které mohou vést k reorganizaci. Jsou to změny v činnosti konkurence, změny v prodejních možnostech, změny v politice vlády vůči podniku. Rozhodnutí o změně by však mělo vycházet ze zjištění nedostatku v organizaci, které vznikají v důsledku růstu, poklesu a jiných vnitřních nebo vnějších příčin. Může například dojít k tomu, že základní cíle společnosti již nejsou mnoha vedoucím jasné. To buď proto, že se během let změnily, nebo růst nebo pokles vytvořil takovou mezeru mezi vyšším a nižšími vedoucími, že už nevědí, co má být jejím cílem. Někdy jsou cíle společnosti všem jasné, ale mnozí vedoucí nevědí, jaké jsou cíle jejich podřízených a rozsah jejich odpovědnosti a pravomoci. 19
Existuje úplný nebo částečný nedostatek koordinace. Pracovní úsilí jednotlivých organizačních jednotek se může křížit. Nové návrhy výrobků se nedostanou dostatečně rychle do výroby. Cíle restrukturalizace Jestliže bylo rozhodnuto o provedení restrukturalizace, musí se stanovit cíle změny. Může jít o následující příklady cílů: -
snížit administrativní výdaje
-
přiblížit rozhodování k místu jeho provádění
-
umožnit největší možnou odpovědnost
-
zajistit lepší prostředky pro koordinaci
-
snížit zatížení nejvyššího vedoucího i ostatních vedoucích
-
zkrátit řetězec příkazů
Tento výčet cílů není vyčerpávající a všechny cíle nelze použít při jedné restrukturalizaci, protože některé z nich si odporují. Ve většině případů nelze decentralizovat rozhodování a současně snížit administrativní výdaje, neboť decentralizace často způsobuje zvýšení výdajů, i když může dlouhodobě přinášet zisk. Postup při restrukturalizaci Jestliže se rozhodnutí uskutečnit restrukturalizaci již učinilo, a že byly současně definovány cíle a omezení, vypadá postup při restrukturalizaci takto: -
Stanoví se osoby, které restrukturalizaci provedou.
-
Popíše se dosavadní stav podniku.
-
Naplánuje se optimální stav podniku.
-
Ideální předpoklad podniku se přizpůsobí současným možnostem.
-
Vypracuje se schéma organizační architektury.
-
Vyhlásí se a realizuje se plán restrukturalizace.
-
Musí se získat podpora pracovníků pro nová opatření.
Prvních šest kroků se provádí v uvedeném pořadí. Sedmý krok ve skutečnosti není poslední. Proto, aby lidé přijali změnu, je třeba je získat od samého začátku. Získání podpory musí zajišťovat určený pracovník. Ten zpracovává přehledy, plány a postupy. Poté se rozhodne o metodách rozboru dosavadní organizace a o tom, co je v současné době vhodné. Nakonec se změny vyhlásí a uvedou do chodu.
Omezující podmínky pro restrukturalizaci Kromě vyjasnění si cílů podniku je nutné zohlednit ekonomické, technické a instituciální omezující podmínky pro restrukturalizaci. Existují také omezení daná nutností přihlížet ke schopnostem pracovníků, kteří jsou k dispozici.
20
Ekonomická omezení Výsledkem činnosti vedoucího podniku se porovnávají s limity danými velikostí možných příjmů. Proto někdy vedoucí nemůže přijmout všechny odborníky, jejichž schopnosti by bylo třeba. Nemůže také rozdělit funkce takovým způsobem, který by byl pro podnik ideální a ani nemůže takovou koordinaci, která se zdá být žádoucí. Restrukturalizace může přinést zvýšení příjmů. V tom případě vedoucí musí očekávat, že zvýšení zásluh, stoupající plat a odměny sníží částečně zisky. Z toho důvodu je nutné učinit opatření proti příliš rychlému stoupání nákladů na administrativu. Technická omezení Každá organizace je závislá na technice, kterou používá. Ale pro všechny organizace existují některé společné organizační zásady. Některé z těchto zásad se však musí konkretizovat pro určitý podnik. Instituciální omezení Institucí, nejvíce a nejčastěji ovlivňující podnikatelské rozhodování, je vládní instituce. Většina zákonů se sice nepokouší zasahovat do struktury společnosti, s výjimkou protimonopolních zákonů, které jistě ovlivnily vedoucí při jejich rozhodování při organizaci společnosti. Jiná instituce, která ovlivňuje organizaci evropských podniků je EU.
Závěr V současném období, kdy dochází k transformaci globální ekonomiky, která je doprovázena recesí v jednotlivých oborech podnikání, nastávají změny v oblasti řízení a organizování všech typů společností. Z těchto důvodů dochází k výraznému posílení důrazu na určitý typ restrukturalizace vhodný k uskutečnění cílů podniku. Tak, jak se mění globální i lokální prostředí, je nutné neustále analyzovat a přizpůsobovat mu komplexně celou organizační architekturu podniku. Restrukturalizací nazýváme jakoukoliv změnu, která povede k vyřešení příčiny daného problému, který vede ke změně ve výkonu podniku. Tyto změny probíhají v podnicích téměř neustále. K úplné (komplexní) restrukturalizaci nedochází tak často.
Literatura: [1] Synek, M.: Manažerská ekonomika. Praha, Grada Publishing, 2001, 475 s. [2] Čejka, J. - Dědina, J.: Management a organizování podniku v podmínkách globalizace. Praha, Brabapress, 1999, 169 s. [3] Synek, M.: Proces nikdy nekončí. In Ekonom, 1999, č. 24, s. 51. [4] Dědina, J. - Cejthamr, V.: Management a organizační chování. Praha, Grada Publishing, 2010, s. 340.
21
