Restrukturalizace jako součást zefektivňování managementu podniku Filip Bušina
Abstrakt: Restrukturalizace je disciplína, kterou lze chápat z několika úhlů pohledu. Zpravidla ji zavádíme při jakékoli ekonomické odchylce, ať již směrem nahoru či směrem dolu, kdy chceme uplatňovat částečnou či celkovou restrukturalizaci podniku, která nám z povahy svého zaměření, zaručuje jisté zekonomičtění jednotlivých procesů a do jisté míry tak i celkové zefektivnění. Management podniku, by téměř vždy měl umět přesně definovat jednotlivé sledované cíle, tak aby daná restrukturalizace byla efektivní a přínosná. Klíčová slova: Restrukturalizace, Lidský faktor, Podnik, Opatření, Výhoda
Restructuring as a Part of Making Company Management More Effective Filip Bušina Abstract: Restructuring is a discipline that may be understood from several viewing angels. As a rule, it is implemented in case of any economic deviation in both upward and downward direction when we wish to fully or partly restructure the company. Given the nature of its orientation, it guarantees a certain economisation of individual processes and up to certain index a general improvement of the efficiency of individual processes. The company management should almost alway be capable to define excatly individual objective to achieved so that the given restructuring could be efficient and beneficial. Key words: Restructuring, Human factor, Company, Measures, Advantage
1. Restrukturalizace Pod pojmem restrukturalizace si můžeme představit proces celkových změn v podniku, vyplývající z jednotlivých opatření, jejichž účelem je zvýšení efektivnosti a výkonnosti. Důvody vedoucí k zahájení restrukturalizačních opatření se v mnoha ohledech liší. Mohou to například být: o preventivní opatření, o opatření vyvolané krizovou situací společnosti, o opatření, vycházející z šance upevnit si své pozice, apod. Oblastí změn, které u restrukturalizačních opatření můžeme sledovat z hlediska jejich možného uplatňování, životního cyklu nebo činnosti podniku je mnoho, a proto je potřeba je vnímat velice propojeně ve vzájemné interakci. Podle Beňové a Slámy mohou být změny v podniku zaměřeny na následující oblasti1: o o o o
o o o
o
změny v základním nastavení organizace (oboru podnikání, právní formy podnikání, vlastnické struktuře, způsobech financování, rozsahu činností), změny oblastí úkolů a vykonávaných aktivit (nabídka produktů a služeb, definice cílových trhů, zákazníci a dodavatelé), změny ve využívaných technologických postupech (vybavení, nástroje, využívané materiály, technologické postupy, apod.), změny ve strukturách managementu a změnách jednotlivých postupů (vnitřní organizační řád, pracovní doba, rozhodovací pravomoc, kontrolní mechanismy, apod.), změny v organizační kultuře (hodnotová stránka, tradice, neformální vztahy, styl řízení, změny ve složení zaměstnanců (manažeři, pracovníci, jejich kompetence, odpovědnost, motivace, chování a výkonost v práci), změny organizačních postupů (v oblastech: finančních, ekonomických, sociálních, plánování budoucího zaměření a vývoje, stanovení budoucích cílů a příležitostí), změny v oblasti image společnosti (obchodní kruhy a daná lokalita).
Restrukturalizační opatření jsou velice důležitým prvkem pro oživení celého podniku i jednotlivých oblastí a bez jejich realizace by nebylo možno zajistit opětovné ozdravení společnosti. To se projeví v následujících oblastech2: o finanční ozdravení, o obnovení zakázkové náplně, o výroba, 1
Beňová, Z., Sláma, J. Změny v životě společnosti a firem. Sborník z konference „MANAG 2000 – Management Generally“, Mariánské Lázně 28.-29. 9. 2000, s.13-19. 2 Jirásek, J. Řízení revitalizace malého a středního podniku. Sborník z conference „GEMAN 2001 – General Management“, Mariánské Lázně 20.-29. 9. 2001, s.153-170.
o o o o o o
provoz, personální řízení, odbyrokratizování řídící a administrativní práce, controlling, informatika, sociální odpovědnost apod.
Jakýkoli restrukturalizační proces, který má zajistit úspěch, klade důraz na veškeré podnikové činnosti. Na základě toho, je velice důležité stanovit si na samém začátku, časový horizont a pravidla, podle kterých budu následně postupovat. Restrukturalizaci lze rozčlenit na restrukturalizaci: o operativní – krátkodobý charakter, o strategickou – dlouhodobý charakter, o finanční – doprovodná u výše dvou uvedených3. 1.1 Operativní restrukturalizace Operativní restrukturalizace se vyznačuje krátkodobými zásahy zajištujícími řešení vzniklé situace, např. z důvodu krizových a jiných problémových vlivů. Její opatření jsou především finančního a majetkového charakteru, kdy se např. rozhoduje o následujících zajištěních: zbytný majetek a jeho následný prodej, pronájem movitého majetku, omezení investic, odprodeje pohledávek, platová politika apod.4
1.2 Strategická restrukturalizace Strategická restrukturalizace se vyznačuje zásahy a opatřeními, majícími zajistit dlouhodobou perspektivu. Tyto zásahy a opatření jsou spojovány s rozvojovou fází životního cyklu dané společnosti, kdy se ke strategické restrukturalizaci přistupuje z důvodu prevence, rozšíření šancí, řešení problémů včetně problémů dříve eliminovaných oblastí výše uvedenou operativní restrukturalizací. Neboli strategická restrukturalizace navazuje na restrukturalizaci operativní. Zaměřuje se na oblasti: personální, organizační, informační, výrobní a obchodní5. o Personální oblast, zde je pozornost soustředěna na neustálé vzdělávání jednotlivých pracovníků, pěstuje se v nich samostatnost a hrdost, rozvíjí se v nich manažerské schopnosti, podporuje se jejich iniciativa a aktivita. 3
Veber, J. Management. Základy moderní manažerské přístupy výkonnost a prosperita. Praha: Management Press, 2011, ISBN 978-80-7261-200-0 4 Veber, J. Management. Základy moderní manažerské přístupy výkonnost a prosperita. Praha: Management Press, 2011, ISBN 978-80-7261-200-0 5 Veber, J. Management. Základy moderní manažerské přístupy výkonnost a prosperita. Praha: Management Press, 2011, ISBN 978-80-7261-200-0
Pozornost je věnována i stylu řízení včetně motivačního systému, dále pak se sleduje proces výběru, zaškolování a hodnocení zaměstnanců. o Organizační oblast, zde se klade důraz na efektivitu organizace a schopnost pružně reagovat na jakékoli změny. Z tohoto důvodu je zapotřebí, aby organizační struktura byla co nejjednodušší jak z hlediska jejího členění tak hierarchie i komunikačních vazeb. Další možností jak řešit vzniklou situaci s ohledem na organizační strukturu, může být i změna v oblasti podnikových procesů, způsobem outsourcingu nebo doublesourcingu. o Informační oblast, v tomto případě se vzhledem ke stávající „elektronicky“ urychlené době, dbá na důraz na rychlý přenos dat v podobě: datových transakcí, manažérských informačních systémů, systémů pro podporu jednotlivých vrstev ve firmě (střední a vrcholový management), komunikačních systémů apod. o Výrobní oblast, zde se pozornost zaměřuje na následující oblasti: struktura výrobního programu, proces výroby, technické vybavení, inovační změny apod. o Obchodní oblast, zde se zaměřuje pozornost na zákazníka, kdy se klade důraz na přizpůsobování se jeho potřebám a následně doprovodným činnostem, jako je tvorba atmosféry v jeho prospěch, budování vzájemných vztahů, vytváření klientských výhod, apod. 1.3 Finanční restrukturalizace Finanční restrukturalizace se v podniku téměř vždy týká výše zmíněné operativní a strategické restrukturalizace a projevuje se především změnami v povaze finanční struktury podniku úzce související s majetkovou strukturou daného podniku. Neboli jakýkoli efekt restrukturalizačních opatření, který má být posuzován, musí být posuzován vždy na základě finančních efektů (zvýšení hodnoty firmy). Důležitými nástroji a postupy finančního charakteru, které mají vypovídací schopnost poskytnout zpětnou vazbu, jsou např.: zlepšení hotovostního toku, optimalizace finanční struktury (úvěrová páka, daňový štít, emise cenných papírů, apod.), změny vlastnictví (akcie mezi zaměstnance), obchodní partnerství, optimalizace a zefektivnění u výběru investic, apod.6
6
Veber, J. Management. Základy moderní manažerské přístupy výkonnost a prosperita. Praha: Management Press, 2011, ISBN 978-80-7261-200-0
2. Příklad historie a současnosti restrukturalizačních opatření v ČR ve stavebnictví Restrukturalizace stavebních firem v České republice v současné době prochází za posledních 20 let svojí druhou vlnou, přičemž první vlna byla vyvolána tzv. „šokovou terapií“ na počátku 90. let 20. století kdy se jednotlivé stavební firmy (a nejen ty) ve velké míře unáhleně privatizovaly. Do jisté míry se tak dá říci, že dané restrukturalizace byly vynuceny za přímého pochodu privatizací, kdy se již dopředu sledoval záměr oddělení lukrativních částí podniku od těch méně lukrativních. Neboli při schvalování privatizačního procesu se zároveň schvaloval i proces restrukturalizační. Z tohoto úhlu pohledu se tak dá říci, že privatizace byly zadávány spíše jako politická rozhodnutí než z důvodu ekonomických potřeb7. „Nekladla si za cíl ani vytvoření optimálních vlastnických struktur ani restrukturalizaci podniků. Jejím cílem bylo zlomit odpor zájmových skupin v podnikové sféře i ve státní správě, které by bývaly protahovaly privatizaci na dlouhá desetiletí, neboť dlouhá a státem financovaná privatizace by pro ně byla zdrojem nezanedbatelných ekonomických výhod. Rychlá hromadná privatizace fakticky „odebrala“ privatizační proces z rukou podnikových manažerů i státních úředníků a svěřila jej „do rukou“ trhů s vlastnickými právy. Zahájila proces rychlé směny vlastnických práv, proces, v němž docházelo k neustálým změnám vlastníků a v němž se postupně vytvářely efektivní vlastnické struktury.“8 Avšak pro celou řadu ekonomů se vzájemná propojenost privatizace a restrukturalizace stala možností, jak v praxi uplatnit dosud nevyzkoušené metody, doposud známé pouze na teoretické úrovni. Mnoho podniků se potácelo s vysokou přezaměstnaností a nebyly schopné reagovat na jakékoli tržní pobídky, včetně dalších problémů, jako je zastaralá výroba, zastaralé technické vybavení, apod. Tato privatizace, která přišla bez jakéhokoli signálu o přípravě, tu byla a musela se ihned řešit a jejím cílem nebylo zvyšování efektivnosti podniků (restrukturalizace v pravém slova smyslu) nýbrž vytvoření optimální struktury soukromých podnikatelů, skrze které bude možno uplatňovat jejich vlastnická práva a následně tak bude možná jejich existence v konkurenčním prostředí 9. Oproti tomu, současná probíhající restrukturalizace, započatá již v roce 2008, realizovaná v celé škále stavebních firem, není zapříčiněna další vlnou privatizací, nýbrž poklesem investovaných finančních prostředků do oblasti stavebnictví a z toho vyplývajících ekonomických problémů. Mezi tyto problémy se tak především řadí:
7
Insolvenční návrhy a jejich vzrůstající tendence, (tabulka č.1), Statistika veřejných zakázek a klesající objem investovaných finančních prostředků, (tabulka č.2),
Holman, R. Transformace České ekonomiky v komparaci s dalšími zeměmi střední Evropy. Vyd. 1. Praha: Centrum pro ekonomiku a politiku, 2000. ISBN 80-902-79-562. 8 Holman, R. Transformace České ekonomiky v komparaci s dalšími zeměmi střední Evropy. Vyd. 1. Praha: Centrum pro ekonomiku a politiku, 2000. ISBN 80-902-79-562. Str. 47. 9 Paleta, T. Strukturální změny české ekonomiky ve světle privatizace a podpory malého a středního podnikání in Working Paper č.13/2006 [online].
Vzrůstající počet bankrotů, (tabulka č.3), Klesající počet zaměstnanců ve stavebnictví, (tabulka č.4).
Jednotlivé stavební firmy jsou tak vystaveny enormnímu tlaku, aby alespoň částečně eliminovaly negativní dopad na svoji ekonomiku a neustále byly konkurenceschopné, a musí proto přistupovat k uplatňování ekonomizačních opatření, které pomáhají zoptimalizovat a zefektivnit doposavad nastavené moduly.
2. Závěr Restrukturalizace, je momentálně jedním z velmi důležitých ekonomických procesů, který nám vzhledem k momentálně se otřásající ekonomice, globalizujícímu trhu a neustále novým a novým požadavkům zajišťuje schopnost pružně reagovat na jednotlivé inovativní požadavky. Restrukturalizace při svém aplikování vychází z potřeb jednotlivých proměnných, tak aby bylo vždy dosaženo potřebného výsledku. Správný manažer, by měl při uplatňování restrukturalizace téměř vždy, vycházet ze znalosti daného trhu a osvědčených procesů.
Soupis literatury: 1) Beňová, Z., Sláma, J. Změny v životě společnosti a firem. Sborník z konference „MANAG 2000 – Management Generally“, Mariánské Lázně 28.-29. 9. 2000, s.13-19. 2) Jirásek, J. Řízení revitalizace malého a středního podniku. Sborník z conference „GEMAN 2001 – General Management“, Mariánské Lázně 20.-29. 9. 2001, s.153-170. 3) Holman, R. Transformace České ekonomiky v komparaci s dalšími zeměmi střední Evropy. Vyd. 1. Praha: Centrum pro ekonomiku a politiku, 2000. ISBN 80-902-79-562 4) Veber, J. Management. Základy moderní manažerské přístupy výkonnost a prosperita. Praha: Management Press, 2011, ISBN 978-80-7261-200-0 Internetové zdroje: 5) Paleta, T. Strukturální změny české ekonomiky ve světle privatizace a podpory malého a středního podnikání in Working Paper č.13/2006 [online].[cit. 15.května 2009], dostupné na WWW: http://is.muni.cz/do/1456/soubory/oddeleni/centrum/papers/wp2006-13.pdf
Contact information Ing. Filip Bušina, MBA Moskevská státní univerzita strojírenství a informatiky katedra ekonomie aspirant, akademický pracovník Strominka 20, 107996 Moskva, Ruská Federace
Vysoká škola ekonomická v Praze fakulta Podnikohospodářská doktorand 3 ročník nám. Winstona Churchilla 4, 130 67 Praha 3 Telephone number - +420 606 644772, E-mail -
[email protected],
[email protected]
Vysoká škola politických a společenských věd katedra společenských věd akademický pracovník Ovčárecká 312, 280 02, Kolín V E-mail -
[email protected],
[email protected]
Tab. č. 1 - Insolvenční návrhy v České republice Zdroj: Zdroj: Mediafax
10
rok
celkem
právnické osoby
fyzické osoby
2008
5354
3418
1936
2009
9492
5255
4237
2010
16118
5559
10559
2011
24353
6753
17600
2012
32228
8398
23830
Tab. č. 2 - Statistika veřejných zakázek u stavebních prací 11
12
Zdroj: ÚRS Praha , Ministerstvo pro místní rozvoj , KAVZ
Objem veřejných zakázek / stavební práce
počet zadávacích řízení
2008
208,3 mld. Kč (zaokrouhleno)
3628
2009
194,0 mld. Kč (zaokrouhleno)
4392
2010
122,1 mld. Kč (zaokrouhleno)
3913
2011
97,4 mld. Kč (zaokrouhleno)
3424
2012
91,0 mld. Kč (zaokrouhleno)
4000 (téměř)
rok
10
13
Podnikání v Česku upadá a stále vice firem není schopno platit své složenky, [online] [5. 2. 2013] Zdroj: http://www.mediafax.cz/ekonomika/4118680-Pocet-insolvencnich-navrhu-vzrostl-v-uplynulem-roce-o-tretinu 11 Portál eStav, Objem veřejných stavebních zakázek v roce 2010 poklesl o 37% [online] [28. 7. 2012] Zdroj: http://www.estav.cz/zpravy/new/stavebni-zakazky-2010-pokles.html 12 MMR, Srovnání statistic o veřejných zakázkách mezi lety 2011 a 2012 [online] [21. 1. 2013] Zdroj: http://www.mmr.cz/getmedia/cfabd574-5ed4-4579-9679-e55d16085216/Srovnani-statistik-o-verejnychzakazkach-mezi-lety-2011-a-2012.pdf 13 Komora administratorů veřejných zakázek, zdroj: Studie dopadu novely zákona o veřejných zakázkách na ekonomiku ČR 2013 [online] [21. 7. 2013] Zdroj: http://www.ictu.cz/fileadmin/docs/Akce_Spis/TEXTOVE_DOKUMENTY/2013/Studie_dopadu_novely_ZVZ_a _ekonomiku_CR_2013_-_sektor_ICT.pdf
Tab. č. 3 - Počet bankrotů stavebních firem v ČR Zdroj: CCB - Czech Credit Bureau
14
2008
2009
2010
2011
2012
117
137
190
196
229
Tab. č. 4 - Počet zaměstnanců ve stavebnictvÍ 15
Zdroj: SPS , vlastní úprava, v mil Kč
14
2007
2008
2009
2010
2011
2012
406 997
410 927
402 000
392 605
385 530
372 000
Společnost CRIF-Czech Credit Burea, [online][cit. 17. 1. 2013] Zdroj: http://www.crif.cz/Pages/default.aspx Posílení kolektivního vyjednávaní, [online][cit. 4. 1. 2013] Zdroj: http://www.sps.cz/RDS/_PDFDoc/DS_8_3_COL-2.pdf /Local%20Assets/Documents/stavebniinvestice2012.pdf) 15
