Roadmapping. Limburgse Groente- en Fruitsectoren

Roadmapping Limburgse Groente- en Fruitsectoren

pagina 2

Inhoud A

Inleiding:



AANLEIDING

4

OPDRACHT BEREIK AMBITIE PROCES METHODOLOGIE

B Visie van de sector op de sector: hoe zien we zelf onze gewenste toekomst?

8

C

Roadmap:

9



SAMENWERKING: HORIZONTAAL & VERTICAAL



MARKETING EN VERKOOP



KENNIS ONTWIKKELEN EN OVERDRAGEN



KOSTENBEHEERSING EN RENDEMENT



ONDERZOEK EN ONTWIKKELING

D

Algemene conclusie, enkele aanbevelingen en lessen onderweg

42

pagina 3

Aanleiding De groente- en fruitsectoren staan onder druk. Hoewel de sectoren bewezen hebben dat ze reeds vele crises hebben bezworen, leeft het gevoel dat er structureel moet nagedacht worden over de toekomst. Of vindt er iemand dat de huidige opzet de ideale is voor de komende 20 jaar? De gedachte van een (duurzame)

Naar aanleiding van de sluiting van Ford Genk, is het Strategisch Actieplan Limburg in het Kwadraat ontstaan (SALK). De middelen die daarvoor vrijkomen zijn deels ter beschikking gesteld van de landbouwsector in onze provincie (naast andere speerpuntsectoren). In samenwerking tussen het Innovatiecentrum Limburg, Boerenbond Limburg en het Ondernemersplatform Limburg, is vervolgens een initiatief genomen om een structurele roadmapping-oefening op te zetten voor de Limburgse groente- en fruitsectoren. Het Innovatiecentrum Limburg heeft de opdracht gegeven aan Beliën CC om dit project te begeleiden. Hier ontstond al snel het idee om de hele sector in één proces te betrekken.

transitie voor de ganse sector drong zich op. Maar hoe dan? En wie neemt Wie betaalt dat dan? Voor wie doen we dit? Een heleboel vragen, die om een antwoord vroegen.

“ isvan  de huidige manier werken ook de meest

“ 

het initiatief? Wie betrek je hierbij?

geschikte voor de toekomst? Opdracht

Een roadmap is een routeplan dat ergens toe leidt. Met andere woorden, het geeft aan waar je naartoe wil, maar tegelijk wat de manier is om daar te geraken. In essentie worden in zulke oefening dus twee vragen gesteld en beantwoord: 1. W  aar willen we naartoe? Hoe zien we onze toekomst? 2. H  oe kunnen we daar dan geraken? Wat zijn de strategische projecten die ons brengen waar we willen zijn?

Bereik De kernvraag is niet: zijn we vandaag goed of slecht bezig? De kernvraag luidt: is de huidige manier van werken ook de meest geschikte voor de toekomst? Deze roadmapping oefening is een poging om die vraag structureel te onderzoeken, en waar nodig alternatieven te bedenken voor de toekomst van én met deze sectoren.

pagina 4

Inleiding

Het onderwerp van dit onderzoek zien we erg breed. Gezien het om een duurzame transformatie van een hele sector gaat, worden heel wat dingen in vraag gesteld. Het gaat daarbij in eerste instantie niet om het uitvinden van een nieuwe groente of fruitspecialiteit, noch om het bedenken van één of enkele nieuwe commerciële toepassingen. We denken eerder na over de werking van de sector, de waardenketen, de zakenmodellen, de verhoudingen tussen de belangengroepen, de werking van de bedrijven en ondernemers zelf, de manier waarop aan innovatie wordt gedaan, de kwaliteit en betrokkenheid van de toeleveranciers, de verschaffing van kapitaal, de cultuur en cultuurverschillen doorheen de sector etc. De innovaties waarnaar we op zoek gingen, liggen op verschillende vlakken: Innovatie in zakenmodellen: wie verdient waar aan? Sociale innovatie: hoe verhouden we ons tot elkaar? Product en productie-innovatie: techniek, technologie en product vernieuwing. Innovatie in bedrijfsvoering: de ondernemer en zijn onderneming in de 21ste eeuw? Van teler van producten naar agrarisch bedrijfsleider. Een basisvraag in ons onderzoek worden de spelers in de keten vandaag vergoed in evenredigheid van het risico dat ze nemen en de kosten en investeringen die daar tegenover staan? Vaak, doch niet altijd, luidt het antwoord op deze vraag negatief. Er ontstond al snel consensus over het feit dat de teler vandaag de prijs ondergaat, en dat die prijszetting geen faire vergoeding is voor zijn (kritieke) bijdrage aan het geheel en het ondernemersrisico dat daarmee gepaard gaat. Er is quasi geen ruimte meer voor ‘fouten’, zij het van natuurlijke, technische, organisatorische of commerciële aard . Deze vaststelling heeft gemaakt dat we vanaf het begin zijn uitgegaan van het principe dat de teler een centrale plaats in deze oefening dient te hebben. We zijn deze open en democratische zoektocht dus begonnen bij de telers. En van daaruit zijn we vele andere factoren gaan betrekken. De teler nodigt deze keer uit, hij wordt niet uitgenodigd. Dit heeft het ontwerp van deze roadmapping oefening bepaald.

Ambitie Het is onze ambitie om een wervende en begrijpbare roadmap te presenteren. We willen een beeld schetsen van de toekomst waar de betrokkenen goesting van krijgen. Goesting om die toekomst vorm te geven. Rekening houdend met de aanbevelingen die de sector aan zichzelf heeft gericht. Het is vanaf het begin duidelijk gesteld dat het resultaat van deze oefening niet zal worden opgepikt door één of ander comité of selectieve belangengroep. Het resultaat is toegankelijk en beschikbaar voor iedereen die het goed voorheeft met deze sector. We sluiten daarbij dus niemand uit. Het staat iedereen vrij om aan de slag te gaan met de suggesties uit deze oefening. Er is momenteel geen centraal coördinatie-mechanisme. Misschien wordt dat wel een van de aanbevelingen? Of net niet? Het is niet onze bedoeling om voor alle ideeën die zijn komen bovendrijven gedetailleerde projectplannen uit te werken. Dat zou te ver leiden, en bovendien afleiden van de doelstelling. Met andere woorden: er is na de roadmapping oefening nog heel veel te doen. De roadmap is slechts het begin. Het is slechts de wegwijzer. Fase 1 in het proces waren de individuele gesprekken met de telers, directies en management van de veilingen, en enkele handelaars en verwerkers. Samen goed voor een 20-tal interviews met de externe begeleider. De keuze van deze mensen was eerder random. Op aangeven van individuele telers, het innovatiecentrum, ondernemersplatform, Boerenbond etc. werd in eerste instantie een aantal mensen gecontacteerd. Die konden op hun beurt dan weer andere aandragen. Liefst van allerlei verschillende achtergrond en eigenheid. Op die manier vormde zich een eerste netwerk. Daarna is in een tweede fase beslist om met een beperkt groepje van een tiental mensen (vnl. telers) de oefening aan te vatten. Dit zogenaamde ‘ontwerpteam’ kreeg de naam X10. Waarbij X staat voor het kruispunt, de ontmoeting tussen verschillende opinies. Die X10 moest de interventie voorbereiden waarbij enkele maanden later de hele keten in één ruimte de discussie over de roadmap zou aangaan. Die ruime groep van een honderdtal mensen doopten we als de X100. In een derde fase hebben we een redactieteam gevormd die met de output van de X100 aan de slag ging. Het was hun opdracht om deze tekst te schrijven, en de roadmap op die manier voor iedereen toegankelijk en begrijpelijk te maken.

pagina 5

Proces Van in het begin was het de bedoeling van de initiatiefnemers en de begeleider om deze oefening samen mét de sector te doen, met spelers verspreid over de hele waardenketen. Weliswaar met een centrale positie voor de teler. Niet evident omdat er in de ogen van sommige telers heel veel mensen ‘van’ de groenten- en fruitsector leven, en veel minder ‘voor’ de sector. Het proces werd in een aantal fasen uitgevoerd, lopende van nov 2014 tot Juni 2015. Zie figuur hieronder.

‘To Appreciate’ is in het Engels immers niet alleen waarderen in de zin van ‘een schouderklop geven’, maar evenzeer ‘in waarde toenemen’. Het omgekeerde van‘to depreciate’. Het is echter belangrijk te stellen dat het geenszins de bedoeling is om om de problemen heen te fietsen. Neen, we kijken naar de realiteit zoals ze ìs, maar we doen dat op een manier die ons sterker maakt, die ons helpt om oplossingen te vinden. En in de overtuiging dat je niet altijd alle oorzaken van een probleem moet kennen om het te kunnen oplossen. We zijn allemaal gediplomeerde problem solvers en hebben dus een voorkeur ontwikkeld om overal de fouten en nadelen te gaan zoeken. Waarom de hele dag naar problemen zoeken, als je oplossingen wil vinden. Wat is het omgekeerde van slecht? Niet slecht!

Methodologie Vanuit de visie dat de grootste transformatie in de sector mogelijk een sociale transformatie is, t.t.z. een wezenlijke verandering in de manier waarop we ons verhouden tot elkaar, in de manier waarop we (zakelijke) relaties aangaan, is er gekozen om de methodiek om de roadmap op te stellen ook op die manier in te richten. We kozen bewust voor een proces waarbij zoveel mogelijk verschillende opinies elkaar op een kwaliteitsvolle wijze zouden ontmoeten. De doelstellingen die we onszelf hadden opgelegd, lagen immers niet alleen op het vlak van de ideeën (de inhoudelijk voorstellen), maar evenzeer op het niveau van de goesting en het (relationele) netwerk om met die ideeën ook aan de slag te gaan. Dus hanteerden we een methodologie die òòk goesting en dat relationele netwerk opleverde. De methodiek die werd gehanteerd luistert naar de naam ‘Appreciative Inquiry’. In het Nederlands ‘Waarderend Onderzoek’. Dat betekent dat we de realiteit die zich voordoet bewust vanuit een waarderende perspectief gaan onderzoeken. Waarderend bevragen is vragen stellen op een manier die de ontvanger sterker maakt. Die de ontvanger figuurlijk in waarde laat toenemen, zeg maar.

We zijn niet tevreden met ‘niet slecht’. Dus gaan we in dit proces bewuster op zoek naar de sterke punten, naar de dingen die we goed kunnen en naar die dingen die we echt willen. Met de bedoeling hiermee de problemen en uitdagingen om te zetten in oplossingen. Je hoeft immers niet ziek te zijn om beter te worden. Voor een hamer is alles een nagel. Zo is voor een problem solver alles een probleem. We hanteren in dit proces bewust een andere lens op de realiteit. We zoeken dus naar een manier van onderzoeken die mensen en systemen sterker maakt. Gewoon omdat dat helpt. En omdat dat toevallig ook de bedoeling was. We geloven dat als je goesting met goesting combineert,talent met talent, visie met visie, drive met drive etc. je uiteindelijk door die mooie combinaties sterke bedrijven en een sterke sector kan maken. Gedeelde positieve ervaringen, leiden vanzelf tot positieve actie, in het voordeel van het geheel. Als je dat niet gelooft, denk dan eens na wat je doet als je verliefd wordt. Gedeelde positieve emoties … Dat brengt je als vanzelf in beweging naar dat ‘hogere’ doel. Ook al was dat misschien niet de bedoeling. Wij denken dus dat het verbeteren van de relaties tussen mensen de beste garantie op duurzame verandering. Ook al gaat het over een hele sector. Vandaar dat we gekozen hebben voor een participatief proces, zoals hierboven is beschreven en grafisch voorgesteld.

“ 

zijn allemaal gediplomeerde problem solvers “ We 

pagina 6

Inleiding

De X100 Laat ons even inzoomen op de rol die de X100 heeft gespeeld. De X10 heeft op een gegeven moment een open uitnodiging de wereld ingestuurd, waarop iedereen vrijwillig kon intekenen om deel te nemen aan ‘het overleg van de hele keten’, genaamd ‘X100’. Dat hebben vervolgens meer dan honderd geëngageerde mensen gedaan. Een aardig divers publiek. Op zich is dat één van de grootste realisaties van deze oefening: het feit dat meer dan 100 mensen het hebben gepresteerd om met elkaar in een betekenisvolle dialoog te gaan. Over alle belangen en achtergronden heen. Die 100 mensen zijn drie verschillende avonden (18-22hr) hard aan het werk gegaan. Het dient gezegd dat we in dit proces de retail en detailhandel onvoldoende hebben bereikt. Ook de balans tussen groente en fruit was niet steeds bewust gekozen om deze roadmap gemeenschappelijk voor beide sectoren te houden. We merkten immers dat er veel te leren was van elkaar. De culturen in beide sectoren zijn verschillend. Niettemin zal de aandachtige lezer merken dat nog al wat voorstellen eerder door een fruitbril zijn beschreven.

Het proces dat we hebben doorlopen kan schematisch als volgt worden voorgesteld: Stap 1: o  ntdek van de factoren die maken dat we in het verleden al succesvol met grote uitdagingen zijn omgegaan. Zowel persoonlijke eigenschappen van de ondernemer, als contextuele factoren. Stap 2: wat is dat we ideaal zouden willen bereiken? Het ideale toekomstbeeld. Stap 3: welke provocatieve voorstellen willen we lanceren om in de richting van dat ideaal op te schuiven? Stap 4: wat moeten we op korte termijn doen, om dit af te trappen? Grafisch wordt dat als volgt voorgesteld:

pagina 7

Visie op de toekomst van de sector

B. Visie op de toekomst van de sector Doorheen het proces ontstond steeds duidelijker een beeld van de gewenste toekomst. Ook al is die op sommige vlakken utopisch, het is dié visie die ons handelen richting geeft. Hoe je kijkt naar de toekomst (visie) wordt bepaald door wat je graag wil zien (droom). In die zin is de visie als een droom. Dat ‘droombeeld’ probeerden we zo helder mogelijk te krijgen. In essentie drijft er één woord heel sterk boven: samenwerking. Zeer duidelijk formuleerden de deelnemers hiermee ook de kern van hun probleem: de versnippering van krachten. Het enige antwoord dat we kunnen geven is samenwerking. Zowel horizontaal (tussen telers) als verticaal (doorheen de keten) was dit visie op een duurzame toekomst.

In enkele woorden kan de visie als volgt worden samengevat: Horizontale bundeling van de krachten om vervolgens verticaal beter af te stemmen Volgend visietekst ontstond doorheen het proces: Onze sector is in de toekomst een marktgericht en samenhangend netwerk waar ondernemers elkaar vinden in vertrouwen. Waar samenwerking evident en lonend is. De spelers doorheen de keten, gunnen elkaar succes, omdat ze merken dat daarmee de taart veel groter wordt. Iedereen is van achter zijn omheining uitgekomen. Limburg is een plek waar de telers de krachten horizontaal hebben gebundeld om ze verticaal beter af te stemmen op de andere spelers in de keten. Daarbij zijn meerdere zakenmodellen ontwikkeld. Er ontstaan een aantal zeer efficiënte toelevering- en afzetkanalen. Voor ieder wat wils, iedere ondernemer kan nog steeds zingen zoals hij gebekt is. We creëren samen nieuwe afzetmarkten en ontwikkelen samen nieuwe soorten. Die soorten worden geselecteerd en ontwikkeld op wetenschappelijke wijze. Vraag en het aanbod worden ook veel beter op elkaar afgestemd.

duidelijk formuleerden de deelnemers “  Zeer hiermee ook de kern van hun probleem:

“ 

de versnippering van krachten.

pagina 8

Roadmap

C. Roadmap We realiseren betere prijzen. Op een slimme manier hadden we onze zaakjes gekoppeld. Eerst het juiste contact. En vervolgens het juiste contract. Als de ene een probleem had, had de andere dat ook. Ieder voor allen. De kernspelers in de keten steken democratisch de koppen bij elkaar in een nieuwe sectorfederatie. Samen maken ze de Limburgse groente- en fruitsectoren tot de meest rendabele ter wereld. Duurzame en residuarme producten zijn de vanzelfsprekende standaard in Limburg. De teler heeft eindelijk een bedrijf dat hij met trots en vertrouwen aan de volgende generatie kan overdragen. Zij die wilden groeien deden dat met glans. Andere specialiseerden zich en vonden nieuwe niches. De ondernemer ontwikkelt zichzelf en zijn organisatie op professionele wijze. Slimme en creatieve organisatievormen ontstonden. Hiertoe omringde de teler zich met betrouwbare en bekwame professionals. Er ontstond eindelijk een regelluwte in onze sector. Familiebedrijven hadden hun plaats gevonden naast en met enkele grotere consortia. Deze onderlinge samenwerking is uniek in de wereld. Zelfs met spelers uit andere sectoren werd samengewerkt.

Als we vertrekken vanuit de vaststelling dat het inkomen van de producent vandaag niet meer duurzaam is, dan komen we al snel op de discussie over afzet en prijsvorming. En dus op de discussie over het raakvlak tussen de teler en de handel. Precies op dat raakvlak zitten de producentenorganisaties, in ons land meestal georganiseerd als coöperatieve veilingen. Over de werking van deze coöperatieven bestaan vele waarheden. De ene coöperatieve is bovendien de andere niet. En omgekeerd. In wat volgt zullen we aanbevelingen doen, die ook op hun werking betrekking hebben. Bij wijze van disclaimer, willen we vooraf stellen dat we niet de interne werking van deze of gene coöperatie hebben bestudeerd, noch dat we daar een oordeel over vellen. Wat we wel doen, is zo duidelijk mogelijk aangeven hoe de deelnemers van de X100 in de toekomst de zaken zouden willen organiseren. Met de X100 hebben we dus vooruit gekeken en benoemen we de gewénste situatie en hoe we daar kunnen geraken. Daar was geen systematisch analyse van alle problemen voor nodig.

Ondernemen doe je mét ondernemers. En dat gaat verbazend goed.

In dit hoofdstuk beschrijven we de belangrijkste strategische doelstellingen en bijhorende initiatieven die uit het X100-zoekproces zijn gekomen. Deze initiatieven kunnen als volgt in strategische thema’s worden geclusterd: SECTOR RE-DESIGN:

INHOUDELIJKE verbeterthema’s:

• Horizontale samenwerking tussen de telers • Verticale afstemming doorheen de keten • Het faciliteren van de transitie in en over de hele sector

• Marketing en Verkoop • Rendement en kostenbeheersing • Kennisontwikkeling en kennisoverdracht • Onderzoek en Ontwikkeling

pagina 9

Bij wijze van vooruitblik benoemen we meteen de belangrijkste voorstellen van de X100: Versterk de samenwerking tussen telers. Stop de versnippering! 1. Producentenorganisaties (en zelfs unies van producentenorganisaties) zijn en blijven een strategisch instrument voor de sector. 2. Streef naar één centraal verkoopplatform, een samenwerking tussen de veilingen. 3. Creëer binnen de coöperaties maatwerk voor de teler. De verschillen tussen telers zijn immers groot. 4. C  oöperaties, herbron u waar nodig. Kwijt u in eerste instantie van de kerntaken. 5. Teler, neem uw verantwoordelijkheid binnen uw coöperatie. Activeer ‘verloren zonen’. 6. Teler, kies! Maar wees consequent. Niet van twee walletjes eten. 7. Zet in op het herstel van vertrouwen waar nodig.

Zoek meer verticale samenwerking doorheen de keten. 8. Zet (waar opportuun) duurzame allianties op tussen telers, coöperaties en handel. 9. Overweeg de oprichting van een heuse sectorfederatie, waar de belangen van alle ketenpartners worden besproken. Spreek met elkaar.

Investeer fors in een gemeenschappelijke marktbenadering. 10. C  reëer samen een sterk Vlaams Fruitmerk ‘Flanders Fruit’. 11. O  rganiseer systematisch marktonderzoek. 12. Richt proefwinkels op voor vroegtijdige klantenfeedback op innovaties. 13. Creëer innovatieve klantenervaringen in de retail, bij de bewaring, uitstalling, aankoop en bewaring van groenten en fruit. 14.  Ontwikkel gemeenschappelijke afze-strategieën voor bestaande en nieuwe markten 15. Organiseer de wereldwijde afzet en valorisatie van afgeleide producten en reststromen, samen met professionele partners. Zo creëren we een stevigere prijsbodem in de markt.

pagina 10

Zet in op de volgende generatie. 16.Stuur je ondernemende zoon of dochter naar de landbouwschool. 17.Versterk het navormingsaanbod en de deelname eraan. 18.Versterk het landbouwonderwijs. 19.Zet een ondernemersportefeuille op voor landbouworganisaties, vergelijkbaar met de kmo-portefeuille (waarvan landbouwers zijn uitgesloten). 20. Richt een familieacademie op die de familieleden  in en om het bedrijf opleidt en begeleidt in de bedrijfsvoering en eventuele overnames. 21.Onderzoek de mogelijkheden van een collectief landbeheer: de landpot. Die kan ook jonge boeren in een klimaat van schaalvergroting nog toegang geven tot onbetaalbare landbouwgrond.

Stuur sterker op rendabiliteit. 22.Teler, leer en durf te rekenen. Laat je adviseren door onafhankelijke en professionele adviseurs. 23. Maak werk van de tientallen kostenbesparings- en risicobeheersmaatregelen, verderop in deze roadmap.

Houd een open geest: onderzoek, innoveer en investeer. 24.Neem belangrijke (investerings)beslissingen bij voorkeur op basis van objectief en kwalitatief onderzoek. 25.Onderzoek en Innovatie moet gericht zijn op valorisatie, bij voorkeur binnen één organisatie plaatsvinden, en verticaal worden gecoördineerd. Het moet marktgericht én ambitieus zijn, willen we geen volgers worden. 26.Ontwikkel een dashboard voor de teler en bij uitbreiding voor de hele sector. Een geautomatiseerd en gebruiksvriendelijk informatie management systeem dat een vlotte en onderbouwde besluitvorming toelaat op het bedrijf en doorheen de hele sector.

Roadmap

C.1. Samenwerking: horizontaal & verticaal “ De enige zekerheid die we hebben, is dat alles verandert “ Lao Tze

De wereld is veranderd Dat de productie van fruit en groenten in Vlaanderen een dynamische en groeiende sector is, blijkt duidelijk uit de wijze waarop die flexibiliteit en dynamiek van de telers in de sector steeds gezorgd heeft voor correcte antwoorden in vorige crisissen. We kunnen gerust stellen dat de sector en de telers tot op heden overleefd hebben in dit veranderde globale gebeuren.

Specialiseren en schaalvergroting Er was of is één constante lijn doorheen de aanpassingen die de sector heeft moeten ondergaan, namelijk specialiseren en –  via een ver doorgedreven schaalvergroting van de teeltbedrijven– zoeken naar een zekerheid om het rendement op hun inspanningen en investeringen te bewerkstelligen. Daarnaast is er steeds aandacht geweest voor de zoektocht naar een gepaste en doeltreffende productvernieuwing.

Met de X100 hebben we dus vooruit gekeken en benoemen we de gewénste situatie en hoe we daar kunnen geraken. En daar was geen systematisch analyse van alle problemen voor nodig (zie methodiek).

Telers zijn – goddank – verder doorgegroeid naar ondernemers en zijn steeds meer gefocust op het onmiddellijke en tastbare resultaat van hun onderneming. In de laatste jaren werd het trouwens duidelijk dat we in het fruit met enkele grote succesteelten naar een hoger niveau moeten. Zo groeide de conferencepeer door van een regionale peer naar een continentaal, en zelfs mondiaal product.

blijft het “ Toch  Vlaamse afzetmodel

De schaalvergroting blijkt te lukken op telerniveau voor bedrijven waar de teler dit qua management en organisatie aankan. Anderzijds stellen we vast dat we voor de afzet van dit topproduct vandaag soms onvoldoende beschikken over de nodige systemen om ons strategisch te positioneren. Toch blijft het Vlaamse afzetmodel met de hoogste organisatiegraad en de sterkste afzetcoöperaties een performant en toonaangevend voorbeeld in Europa.

een performant en toonaangevend voorbeeld in Europa.

Wij mogen echter niet blind zijn voor de gevolgen van deze schaalvergroting. Het onderscheid in de sector tussen ‘grotere bedrijven/telers’ en de ‘meer behouden en kleinere telers’ is namelijk groot en bijgevolg is een differentiële aanpak door producentenorganisaties met betrekking tot deze groepen van telers noodzakelijk.

pagina 11

“ 

Het grote verschil in zelfredzaamheid tussen de ‘grote’ en ‘kleine’ bedrijven kan tot spanningen leiden. Sommige bedrijven zijn zodanig gegroeid dat ze in hun eentje de hele keten van boomkwekerij, productie, bewaring, sortering en verkoop kunnen overspannen. Andere telers opteren er dan weer voor om louter als productiebedrijf verder te gaan. De X100 twijfelt eraan of dit wel een goede evolutie is, omdat dit op lange termijn mogelijk de concentratie van het aanbod onder druk kan zetten, met logischerwijs het risico op prijserosie voor de hele sector tot gevolg, waar uiteindelijk de telers het grootste slachtoffer van zullen zijn. In de periode dat de fruitsector alleen bestond uit kleine, gemengde fruitteeltbedrijven was er bij wijze van spreken geen spanning tussen kleine en grotere fruittelers. De opdracht van organisaties die de belangen van de telers behartigen, is in de loop der jaren dan ook veel complexer geworden, omdat men steeds oog moet hebben voor de evenwichtige belangenverdediging van de verschillende groepen of types van telers. Het verdedigen en/of behartigen van de belangen van de ene groep is in sommige gevallen moeilijk verzoenbaar met het verdedigen

en/of behartigen van het belang van een andere groep. Om hier succesvol een antwoord op te geven moeten wij zorgen voor systemen en organisaties die rekening houden met de belangen van alle deelnemers/telers binnen een coöperatief systeem. Een eerste, maar noodzakelijke stap zal zijn om het onderlinge vertrouwen tussen de verschillende actoren in de sector te verbeteren of waar nodig te herstellen. De laatste jaren leeft er ook de perceptie bij een groep telers dat de huidige coöperaties en structuren, die het aanbod moeten bundelen, er niet meer voldoende in geslaagd zijn om de telers te binden of hen als lid van producentenorganisaties te houden. De versnippering van het aanbod die daaruit volgde, heeft in de hand gewerkt dat de handel op bepaalde momenten via een niet-gestructureerde aanbieding kon beschikken over het fruit. De telers moeten op die manier de prijs ondergaan, hetgeen leidt tot de perceptie dat de greep op de markt te veel verloren ging. Anderzijds blijft de grootste groep binnen de fruitsector van oordeel dat het huidige afzetmodel de beste garantie blijft om tot de beste prijs in de markt te komen voor onze producten.

Dit brengt ons tot de volgende stelling (doelstelling): “Een versterking van de horizontale samenwerking tussen de telers, via de bestaande coöperaties, moet kunnen leiden tot een verticale alliantie of samenwerking doorheen de keten en moet leiden tot het versterken van de vermarkting en de verkoop van het Vlaamse fruit.”

telers moeten op die manier de prijs “  De ondergaan, hetgeen leidt tot de perceptie dat

pagina 12

“ 

de greep op de markt te veel verloren ging.

Samenwerking: horizontaal & verticaal

Tene quod bene Behoud wat goed is

De X100 stelt voor:

Wij verzetten ons tegen het doemdenken. Producentenorganisaties en landbouworganisaties hebben in het verleden enorm veel vooruitgang gerealiseerd in de fruitsector.

Versterking van de bestaande coöperaties. Zorgen voor een krachtige bundeling van het aanbod. Samenwerking is het antwoord.

Het Belgisch model van structurering van de groente- en fruitsector en hun afzet staat nog altijd model voor de Europese Gemeenschappelijke Marktordening. Ze doen op dit ogenblik nog steeds zeer veel in het voordeel van de sector in het algemeen en voor de teler in het bijzonder. Ze zullen ook in de toekomst onmisbare spelers zijn in de fruitsector. Dit betekent echter niet dat er niets hoeft te veranderen. Zonder de positieve aspecten van het Belgische coöperatiemodel binnen de groente- en fruitsector op de helling te zetten, moeten we kunnen en durven nadenken over de volgende uitdagingen binnen de sector, waarbij zowel de korte- als lange-termijndoelstellingen moeten gerespecteerd en nagestreefd worden: • de bestaande producentenorganisaties versterken en het aanbod krachtig bundelen binnen hun structuur, • het aanbod bundelen via een horizontaal samenwerkings-, overleg- of verkoopplatform tussen en over de bestaande producentenorganisaties heen, • verticale allianties of samenwerkingen opstarten en uitbouwen binnen de keten, waarbij kan worden gegarandeerd dat dit samenwerkingsverband ook op lange termijn een win-winsituatie is en blijft voor alle partijen. Er moet gewerkt worden aan een bewustwording dat de andere actoren in de keten geen reden van bestaan meer hebben wanneer we de teler doorheen de keten verwaarlozen of verliezen.

Tijdens de vergaderingen van de X100 was de meest gehoorde opmerking dat men meer en beter moet samenwerken. In alle mogelijke varianten werd er gepleit voor coöperatie, samenwerking in ‘de keten’, samenwerking tussen bedrijven onderling, enz. Kortom, als er één consensus was, dan was het dat we er als sector en individu/teler alle belang bij hebben om samen te werken, hetgeen zowel op korte als lange termijn voordeel kan opleveren. Een betere samenwerking moet bovendien leiden tot het verwerven van een nog sterkere positie in de markt, in de vorm van betalingszekerheid, logistieke dienstverlening en collectieve investeringen in bijvoorbeeld onderzoek en ontwikkeling. Bepaalde deelnemers aan de X100 bleken eveneens geïnteresseerd in het ‘heruitvinden’ van de coöperaties en, waar nodig, het terugkeren van de coöperaties naar hun kerntaken. Andere deelnemers aan de X100 daarentegen stellen dat de werking van de coöperaties al sinds hun ontstaan evolueert in functie van de noden van de telers en de markt. Omwille van deze dynamiek hebben de bestaande coöperaties zich ieder in een eigen richting ontwikkeld. Deze verscheidenheid kan net gezien worden als een rijkdom in onze georganiseerde sector, waarbij telers een keuze kunnen maken voor die coöperatie die het best aansluit bij hun eigen visie. Hierbij stellen we soms vast dat er een verschil bestaat tussen de niet-georganiseerde telers, of diegenen die zich niet meer aangetrokken voelen tot hun huidige coöperatie enerzijds, en telers die actief mee participeren aan het beleid van een coöperatie of zich hierin kunnen vinden, anderzijds. Actief deelnemen aan de werking van de coöperaties blijft voor de toekomst van de sector erg belangrijk.

ver je dan moet gaan in het ‘heruitvinden’ “  Hoe van de coöperaties moet onderwerp zijn van een

“ 

democratisch debat binnen hun geledingen.

pagina 13

De X100 stelt voor: herbronning binnen de coöperaties. Terugkeer naar de kerntaken. Hoe ver je dan moet gaan in het ‘heruitvinden’ van de coöperaties moet onderwerp zijn van een democratisch debat binnen hun geledingen. Eigen klemtonen binnen de veilingen en dus keuzevrijheid voor de teler, kan ook in de toekomst een troef zijn.

Vertrouwen Sommigen stellen dat het onderling vertrouwen - vooral in de fruitsector - weg is, meer bepaald in de lijn van telers, afzetorganisatie en handel. Anderzijds zijn er ook heel wat recente projecten die het tegendeel aantonen. Deze perceptie veroorzaakt voor de betrokken partijen soms gespannen relaties, waar het wantrouwen het blijkt te winnen van het vertrouwen. Er moet over gewaakt worden dat op die manier transparantie en wederzijds respect niet verloren gaan. Op collectief niveau en met het lange-termijn-belang voor ogen is immers niemand gebaat bij een soort van gewapende vrede, waarin men elkaar schijnt te willen verdragen (gedogen). We willen en kunnen beter dan dat. Producentenorganisaties en landbouworganisaties hebben als hoofdopdracht het verdedigen van de sectorbelangen. Hier moeten de organisaties er duidelijk voor kiezenhet grootste algemeen belang na te streven en te verbeteren. Dat kan wringen, omdat – zoals hoger al bleek – dit ‘grootste algemeen belang’ allang niet meer zo eenduidig is als enkele generaties geleden.

Oplossing? Het is een volstrekte utopie dat er één oplossing bestaat voor dit probleem. Maar we willen toch een poging wagen. De kernbegrippen voor een dergelijke oplossing zijn maatwerk en betrouwbaarheid. De verschillen in onze sector zijn zodanig geëvolueerd dat de ‘one size fits all’-oplossingen uit het verleden niet alleen achterhaald zijn maar ook contraproductief dreigen te werken.

De oude therapie –  fruittelers die bewust kiezen voor afzet via producentenorganisaties – was in het verleden (bij de vorige generatie) quasi totaal en absoluut. De anti-therapie –  levering buiten de veiling om en onderaanbieding, dus leveren ‘om de veiling heen’  – is al lang geen uitzondering meer, en betrokkenen ervaren dit vaak zelfs niet als problematisch. Ook al toont de logica van vraag en aanbod duidelijk aan dat dit gewoon nefast is voor de concentratie van het aanbod en de daaruit volgende prijsvorming. Daarom is er een synthesetherapie nodig, die respect opbrengt voor alle deelnemers, die hun belangen borgt en die de marktpositie van alle telers verbetert.

Is goed de vijand van beter? De X100 stelt voor:

maatwerk door de producentenorganisaties. Aangewezen is dat producentenorganisaties blijven inzetten op maatwerk en dit waar mogelijk en noodzakelijk bijsturen. Alleen op die manier kan de spanning die bepaalde telers tussen hen en de producentenorganisatie ervaren, in goede banen worden geleid. Het is van het allergrootste belang dat producentenorganisaties zo veel mogelijk telers bundelen omdat deze bundeling een verdere versnippering van het aanbod kan tegengaan. Versnippering van het aanbod zal immers leiden tot een ver doorgedreven concurrentie binnen onze eigen sector, om uiteindelijk te resulteren in een verzwakking van de totale sector. Als we de coöperatie willen versterken en de telers willen overtuigen om via een coöperatie hun productie in de markt te brengen, ziet de X100 volgende kansen: • Coöperaties moeten zich in eerste instantie kwijten van hun kerntaak, namelijk het bundelen van het aanbod en het aanbieden aan de handel en grootdistributie, eventueel in samenwerking.

van het aanbod zal immers leiden “ Versnippering  tot een verzwakking van de totale sector.

“ 

pagina 14

Samenwerking: horizontaal & verticaal

• De samenwerking, communicatie en taakverdeling tussen de leden, het bestuur en het management van de productenorganisatie is cruciaal. Ieder heeft zijn taak en bevoegdheden. De leden mandateren het bestuur. Het bestuur stuurt en evalueert het management. De regels rond deugdelijk bestuur kunnen hierbij een houvast geven. Er is in Vlaanderen heel wat expertise opgebouwd rond coöperatief samenwerken. Het is zelfs aan een heuse revival bezig, aansluitend bij de tijdsgeest van deze tijd. • Communicatie en openheid naar de telers toe is essentieel en vraagt continu onze aandacht. De kwaliteit van de onderlinge relaties is een goede indicator voor de duurzaamheid van de samenwerking. Als een teler regelmatig de bestuurder, het management of personeel van zijn coöperatie op zijn bedrijf ontmoet, zou dit mogelijk al een groot verschil betekenen. • Ook vanwege de telers is hier wel degelijk een inspanning nodig. We stellen vast dat de algemene vergaderingen nog nauwelijks bijgewoond worden, laat staan dat er vragen worden gesteld. Infobladen geven aan de telers inzicht en informatie over het besteden van de GMO-middelen en jaarrekeningen, maar deze bladen worden amper gelezen of bekeken. • ‘Verloren zonen’ moeten opnieuw geactiveerd worden. Telers die uit een producentenorganisatie zijn gestapt in de afgelopen jaren moeten benaderd worden om een terugkeer te overwegen. Telers moeten gesensibiliseerd worden om hun groenten en fruit blijvend via een coöperatie op de markt te brengen. • Het is essentieel dat de telers zich opstellen als betrouwbare partners van hun producentenorganisatie. Deel uitmaken van een coöperatie houdt in dat men het spel ook speelt volgens de regels van die coöperatie. De telers moeten zich dus houden aan de meldingsplicht inzake areaal en productie en hebben de verplichting om hun volledige productie – met uitzondering van thuisverkoop aan de consument binnen bepaalde percentages - op de markt te

brengen via de coöperatie. Telers die dat correct en conform de GMO-regelgeving doen, moeten beloond worden op maat van hun bijdragen tot de coöperatie. Dit is inherent aan de plichten die verbonden zijn met het lidmaatschap van een coöperatie. Daartegenover staat de vermarktingsplicht van de coöperaties voor alle kwaliteiten en sorteringen van de aangesloten telers aan de maximaal haalbare prijs. • Lidmaatschap bij de coöperatie moet verdiend worden zowel door de teler als door de coöperatie. Sommigen, stellen dat het jaarlijks opzegbaar zijn een voorwaarde is om via een coöperatie en een overleg-/verkoopplatform de productie op de markt te brengen. Dat de coöperatie niet jaarlijks maar dagelijks via het aanbieden van diensten het vertrouwen van haar telers moet trachten te behouden is evident. De coöperatie heeft niet tot doel het nastreven van een winstmaximalisatie, maar wel een maximale dienstverlening aan haar telers tegen een zo laag mogelijke kost. Tegenover dergelijke jaarlijkse opzegbaarheid staat echter het feit dat een coöperatie ook verantwoordelijk is voor haar bestaanszekerheid waardoor langdurige engagementen noodzakelijk zijn, zowel ten aanzien van afnemers als telers. • De kostenstructuur van de producentenorganisaties moet constant geëvalueerd worden. Een bijdrage van de teler tot deze kosten dient een bijdrage ‘op maat van het bedrijf’ te zijn, waarbij eventueel zowel met de grootte als het gebruik van logistieke ondersteuning en hulpmiddelen rekening wordt gehouden. Het principe van ‘de gebruiker betaalt’ kan een goed principe zijn of worden. Hierbij dienen telers ook een eerlijke en correcte analyse te maken. Telers die via de veilingen werken, dragen immers heel wat financiële lasten in functie van het algemeen belang van de sector, hetgeen verder gaat dan de loutere ’veilingkost’. Op die manier blijft de Belgische fruitsector immers een voorloper. Niet-georganiseerde telers profiteren hier mee van.

zonen’ “‘Verloren  moeten opnieuw geactiveerd worden

“  pagina 15

Maar we willen nog een stap verder gaan.

De X100 stelt voor:  Overleg-/verkoopplatform: een bundeling van het aanbod via een horizontale samenwerking over de bestaande coöperaties heen • Belangrijk blijft vooral dat er naast bepaalde prijs- en volumeafspraken, eveneens productie-, leverings- en betalingsvoorwaarden worden vastgelegd. Via de coöperatie kan immers duidelijkheid en financiële zekerheid aan de telers gegarandeerd worden. De telers moeten steeds correct betaald worden binnen een aanvaardbare termijn. De betaaltermijnen in de keten moeten steeds strikt opgevolgd worden. Er moet steeds zekerheid zijn over de financiële structuur van de coöperaties, de handel en de eindklant, zodat de teler steeds vertrouwen kan hebben in de financiële afhandeling van zijn verkopen doorheen de keten. • In de afzet van onze producten, moeten we meer focussen op het creëren van toegevoegde waarde, met voldoende financiële marge. Dit betekent permanent vooroplopen met innovatieve producten en processen, kiezen voor hoogwaardige segmenten, en indien mogelijk producten en diensten met merkbeleving ontwikkelen. Ook in de toekomst kan een producentenorganisatie hierin veel betekenen. Op deze wijze is het misschien mogelijk om stap één van het traject/proces te realiseren, namelijk een versterking van de bestaande coöperaties die zorgen voor een krachtige bundeling van het aanbod. Demarktvoorfruitengroentenwordtaaneensneltreinvaarteen geglobaliseerde markt, waar nieuwe vormen van aanbieden van producten en snel veranderde consumenteneisen voortdurende uitdagingen vormen voor de telers en hun coöperaties. We kunnen ons daarbij de vraag stellen of we dit nog alleen aankunnen. Moeten wij ons niet hardop afvragen of we op zoek moeten gaan naar andere samenwerkingsverbanden? Dergelijke samenwerkingsverbanden kunnen tussen coöperaties onderling gesloten worden in de vorm van overleg- of verkoopplatformen, met daaraan gekoppeld een sterk merk (en vooral een sterk verhaal), maar kunnen even-

pagina 16

goed tussen producentenorganisaties over de landsgrenzen heen gesloten worden. We mogen of moeten Europa immers stilaan beschouwen als een thuismarkt. Het is inderdaad een waardevolle denkpiste om ook in de fruitsector een soort Unie van Producentenorganisaties te ontwikkelen zoals dat al jaren bestaat voor groenten in het kader van LAVA. We kunnen hier zeker leren van de ervaring die in de groentesector is opgebouwd. We moeten echter vaststellen dat telers behoefte hebben aan profilering, hetzij via deelmarkten hetzij individueel. Ook de handel is hiervoor vragende partij. Er moet dus voortdurend gewerkt worden aan een evenwichtsoefening tussen maatwerk enerzijds, en een collectieve, gemeenschappelijk aanpak anderzijds zonder te vervallen in ‘eenheidsworst’ waar niemand, noch de teler noch de handelaar, zich in thuis voelt. Ook producentenorganisaties over de landsgrenzen heen verdienen aandacht. Er kan gekeken worden naar ervaringen die dergelijke producentenorganisaties of unies van producentenorganisaties reeds opgedaan hebben op het vlak van de toegevoegde waarde (prijsvorming, service en kostenstructuur). Een koepelorganisatie voor de hele groenten- en fruitsector waarin de ingewikkelde balanceeroefening tussen de verschillende partijen in de keten wordt gecoördineerd. Als mensen moeten samenwerken, zullen ze elkaar ergens moeten ontmoeten en met elkaar in gesprek gaan. Op termijn zien we dit als een strategische hefboom voor de sector in ons land. Uiteraard moet dit alles gekaderd worden binnen de Europese wetgeving, in het bijzonder de GMO-regelgeving. Hiervoor is ook de goedkeuring en erkenning door de overheid essentieel. Een dergelijke structuur dient concreet en efficiënt te zijn en heeft voldoende uitstraling. Ze wordt ondersteund door alle schakels in de keten. De kosten verbonden aan dergelijke structuur dienen solidair gedragen te worden.

Samenwerking: horizontaal & verticaal

Binnen een dergelijk overleg-/verkoopplatform kan er aandacht zijn voor: • Kwaliteit en keuring • E en merkenbeleid en de uitbouw van een sterk merk • Verkoopsvormen. Een variatie aan verkoopsvormen moet mogelijk zijn: klok, korte termijnbemiddeling, middellange termijnbemiddeling, verkoop in afrekening in pallox, vaste een-op-een relatie tussen telers en kopers , internetverkoop etc. •C  entrale sortering ter beschikking van de telers tegen marktconforme prijzen •O  nderzoek en langetermijnvisie op nieuwe rassen en soorten •Gelijkschakeling van de houding naar klanten en visie inzake samenwerking met handel en retail. Deze verder doorgedreven horizontale samenwerking tussen telers (in producentenorganisaties) of tussen producentenorganisaties (in unies van producentenorganisaties) is van wezenlijk belang voor de toekomst van onze sector.

Samenwerking ja, maar niet te fanatiek Samenwerking kwam sterk naar boven tijdens de X100. Op het commerciële vlak bleek de wil tot samenwerking iets minder fanatiek. Zo bleek, in de beleving van sommige telers, de samenwerking in de coöperatie het onderscheidend vermogen van sommige producenten af te vlakken, waardoor ze minder in staat zouden zijn om te concurreren met collega-fruittelers. Hierdoor ontstaat bij hen de indruk dat ze niet de ‘beste prijs’ konden realiseren. In dit verband wordt er soms verwezen naar de historische overgang van het individueel aanbieden van het fruit naar de zogenaamde ‘blokverkoop’. Coöperaties worden door bepaalde telers beschouwd als vervlakkende organisaties, terwijl deze telers zich willen onderscheiden om aldus volgens hen een betere prijs uit de markt te halen. Het geeft dikwijls de indruk dat beide modellen(coöperatief/collectief aanbieden vs. de beste prijs realiseren) niet verzoenbaar zijn. Perceptie is echter de realiteit voor wie kijkt. Moeilijk te weerleggen, maar de realiteit is vaak een stuk genuanceerder. De prijzen die individuele telers realiseren voor hun allerbeste en uitgekozen producten zullen dikwijls goed zijn in vergelijking met de middenprijzen behaald op bepaalde producentenorganisaties. De vraag is of dit ook het geval is voor alle kwaliteiten en sorteringen en over een langere periode.

pagina 17

De X100 stelt voor: er moet ook verder worden nagedacht over het ontwikkelen en het organiseren van vaste een-op-een relaties tussen bepaalde telers en klanten/kopers, in regie van de coöperaties. Met de nodige aandacht voor de individuele teler die hierdoor gemotiveerd wordt om het anders en/of beter te doen.

Teler, kies maar wees consequent Telers zijn vrij in hun keuze. Hij is dus vrij om te kiezen voor het ene of andere model, maar hij moet zich als teler wel als een betrouwbare partner gedragen. Dit veronderstelt een sfeer van vertrouwen. Dat vertrouwen opbouwen is natuurlijk een voortdurend werk- en aandachtspunt. Het moet duidelijk zijn dat telers die kiezen voor de verkoop van hun productie door een coöperatie –  en bij uitbreiding eventueel voor een platform tussen/over de bestaande coöperaties heen – een zeker voordeel en zekere aanmoediging moeten ontvangen voor deze beslissing. De telers die niet kiezen voor een coöperatieve aanpak moeten uiteraard uitgesloten worden van deze voordelen en aanmoedigingen.

Verticale allianties en samenwerking doorheen de keten: vrienden en vijanden Tijdens de X100, werd ook de vraag gesteld of een louter horizontale samenwerking zoals hierboven beschreven voldoende garantie biedt op de versterking van de positie van de telers, op de versterking van de marktpositie, de vermarkting en de verkoop. Moeten telers niet verder denken in termen van samenwerking en/of alliantie met de andere schakels in de keten? Of is er mogelijks onvoldoende zicht op allerhande samenwerkingsverbanden en allianties die er vanuit producentenorganisaties vandaag reeds bestaan? Spreken over samenwerking of alliantie met andere partners in de keten klinkt voor sommigen als iets gevaarlijk, omdat afnemers soms beschouwd worden als vijanden, die niet bereid zijn een fatsoenlijke prijs voor het product te betalen. Anderzijds beschouwen de telers hun concurrenten-telers

pagina 18

als collega’s in een coöperatie. Misschien/hopelijk zal dit beeld stilaan achterhaald geraken en zal er meer openheid omtrent allianties of samenwerkingsverbanden ontstaan. Er zijn verschillende gradaties in dit spectrum van allianties of samenwerking verticaal in de keten die aan de telers/coöperaties/producentenorganisaties de kans geven om maatwerk te leveren. Essentieel in iedere vorm van samenwerking met afnemers is echter de productbeschikbaarheid om op die manier vlot te kunnen inspelen op de vraag van de markt. Ook al is de marktprijs op dat moment minder aantrekkelijk of spelen logistieke beperkingen. Dit is een absoluut noodzakelijke premisse om iedere vorm van verticale samenwerking een minimum aan slaagkansen te bieden. In dat kader werden op de X100 ook de mogelijkheden besproken om te werken met aanplantingsmodellen, die jaarlijks worden geactualiseerd.

De X100 stelt voor:

productieplanning aan de hand van collectieve aanplantingsmodellen

Aanplantingsmodellen kunnen een basis vormen voor afspraken doorheen de keten. Hiervoor is dan natuurlijk een verregaand data managementsysteem nodig dat het areaal monitort (zie hoofdstuk onderzoek en innovatie). Gezien de impact op de keuzes die de teler vandaag autonoom maakt, mag het duidelijk zijn dat niet al deze voorstellen de goedkeuring wegdragen van alle deelnemers in de X100. Beschouw het in dat geval als voedsel voor de gedachten. We streefden niet naar consensus. We hoefden het niet over alles eens te worden. We zijn op zoek naar de verschillende mogelijkheden die ons kunnen inspireren om de juiste keuzes te maken.

Samenwerking: horizontaal & verticaal

De X100 stelt voor: op termijn groeien naar één ketenfederatie, voor de hele sector. Dat kan de vorm aannemen van een overleg- en/of verkoopplatform.

De X100 besprak de mogelijkheid om op termijn te streven naar een heuse ketenfederatie.

Besluit: solidariteit, een gezond eigenbelang?

Een koepelorganisatie voor de hele groente- en fruitsector waarin de ingewikkelde balanceeroefening tussen de verschillende partijen in de keten wordt gecoördineerd. Als mensen moeten samenwerken, zullen ze elkaar ergens moeten ontmoeten en met elkaar in gesprek gaan. Op termijn zien we dit als een strategische hefboom voor de sector in ons land. Uiteraard moet dit alles gekaderd worden binnen de Europese wetgeving, in het bijzonder de GMO-regelgeving. Hiervoor is ook de goedkeuring en erkenning door de overheid essentieel. Een dergelijke structuur dient concreet en efficiënt te zijn en heeft voldoende uitstraling. Ze wordt ondersteund door alle schakels in de keten. De kosten verbonden aan dergelijke structuur dienen solidair gedragen te worden.

De fundamentele opdracht van de coöperaties bestaat erin de prijs die de aangesloten teler voor zijn product ontvangt, te optimaliseren. Daarnaast rekent de teler steeds meer op een uitgebreidere dienstverlening op maat. Hier stellen we ons de vraag of doorgedreven afspraken met partners verder in de keten een meerwaarde kunnen bieden. Op die manier kan men immers van bij de oogst juist afstemmen op de behoeftes van de klanten, wat nutteloze kosten kan vermijden. Uiteraard rekening houdend met mogelijke sterke fluctuaties in productie, niet alleen in België, maar ook op Europees en zelfs wereldvlak.

Binnen een dergelijk overleg-/verkoopplatform kan er aandacht zijn voor: • Kwaliteit en keuring • Een merkenbeleid en de uitbouw van een sterk merk • Verkoopsvormen. Een variatie aan verkoopsvormen moet mogelijk zijn: klok, korte termijnbemiddeling, middellange termijnbemiddeling, verkoop in afrekening in pallox, vaste een-op-een relatie tussen telers en kopers , internetverkoop etc. • Centrale sortering ter beschikking van de telers tegen marktconforme prijzen • Onderzoek en langetermijnvisie op nieuwe rassen en soorten • Gelijkschakeling van de houding naar klanten en visie inzake samenwerking met handel en retail.

De X100 is er van overtuigd dat samenwerking een must is indien we de marktpositie van de teler willen optimaliseren en de prijsvorming positief willen beïnvloeden.

De X100 herhaalt: Optimalisering en versterking van de horizontale samenwerking over de coöperaties heen, met zo veel mogelijk telers, waaruit een doorgedreven samenwerking over de coöperaties ontstaat, kan leiden tot verdere allianties en samenwerking verticaal in de keten met als einddoel het belang en het inkomen van de teler centraal te zetten en te verdedigen. Zonder teler is er geen sector. De teler een duurzame plaats in de keten gunnen is een investering in onze gemeenschappelijke toekomst.

X100 is er van overtuigd dat samenwerking “ De  een must is indien we de marktpositie van de teler willen optimaliseren en de prijsvorming positief willen beïnvloeden.

“ 

pagina 19

C.2. Marketing en verkoop Hoewel we overtuigd zijn dat het ontwikkelen van sectorwijde marketing- en verkoopstrategieën best gebeurt binnen het hoger voorgestelde overleg en/of verkoopplatform, dan wel de ketenfederatie, doen we toch al enkele voorstellen

De X100 stelt voor:

een sterk Vlaams Fruitmerk ‘Flanders Fruit’ (eventueel kaderend in een breder initiatief ‘Flanders Food’) Het aankoopgedrag van de consument verandert voortdurend. Er worden systematisch minder kwalitatieve groenten en fruit verbruikt. De sector heeft er dus alle belang bij het aankoopgedrag van de consument te beïnvloeden. De basis hiervoor is een herkenbaar en kwalitatief product. Op dit moment is er binnen de sector zeker heel wat kwaliteit aanwezig. Een sterk Vlaams fruitmerk kan een gunstige invloed op de prijszetting en het aankoopgedrag hebben. Wanneer het vertrouwen van de consument in een product hoog is zullen ook de her-aankopen stijgen. Een hogere vraag creëert hopelijk ook een betere prijs voor de teler. In de schoot van het nieuwe verkoopplatform moet er dus ook ruimte zijn om een sterk Vlaams fruitmerk te lanceren. Vergelijk dit met het Flandria-merk binnen het verkoopplatform LAVA in de groentesector. We moeten meer inzetten op het gezonde imago van groenten en fruit. Het gezondheidsaspect van onder andere vitaminen moet meer in de verf gezet worden. Met sterke campagnes en goede slogans moeten we de consument ervan kunnen overtuigen dat groenten en fruit echt een essentieel onderdeel is van hun voedingspatroon. Maar informeren alleen zijn niet genoeg, we moeten de consument ook verleiden met onze eerlijke producten. Het verkoopplatform kan samen met andere spelers in de sector (VLAM, telers,…) aan de slag om een sterk verhoogd promotiebudget te verzamelen om grootse campagnes op te zetten. Deze campagnes kunnen zich zowel op het binnenland als het buitenland richten.

De X100 stelt voor: de proefwinkel. Een werkgroep werkte een conceptmodel uit waarbij - met beproefde onderzoeksmethoden - consumentenonderzoek in een (proef )winkel wordt uitgevoerd. Op die manier willen we in een vroege fase van een nieuw product of een nieuwe productbeleving, klantenfeedback verzamelen.

De X100 stelt voor:

smaak op maat. Een innovatieve shop beleving voor groenten en fruit. Het idee werd geopperd om diverse rijpingsstadia van een aantal soorten of variëteiten aan te bieden (vb. aan de hand met kleurencodes) zodat liefhebbers van hard, respectievelijk sappig fruit de juiste keuze kunnen maken. Hetzelfde kan overwogen worden voor de zoetheid van het product. De verdeling van de producten verloopt vervolgens zonder dat de winkelbediende of cliënt de kwaliteit van de producten aantast. De klant is op die manier steeds verzekerd van dezelfde gewenste kwaliteit. De meerwaarde van dergelijk ‘Smaak Op Maat’-systeem kan in de proefwinkel onderzocht worden. Er wordt verwacht dat een dergelijk systeem herhaalaankopen zal stimuleren. Het kan het vertrouwen in het product verhogen, wat ten gunste komt van het imago en de opbouw van een premium segment.

De X100 stelt voor:

gemeenschappelijk markt onderzoek. Vandaag worden lange-termijninvesteringen niet of nauwelijks onderbouwd met systematisch en kwalitatief (globaal) marktonderzoek. We hebben een product en hopen dat iemand het lekker vindt. De meeste bedrijven

moeten meer inzetten “ We op het gezonde imago

“ 

van groenten en fruit.

pagina 20

Samenwerking: horizontaal & verticaal

werken omgekeerd. Ze ontwikkelen en produceren wat de klant lekker vindt. Dit marktonderzoek kan het best opgezet worden binnen de schoot van een sectorfederatie of het ketenwijde overleg- of verkoopplatform. Onderzoeksinstellingen moeten hier een prominente rol in spelen, gezien het onderzoek marktgericht dient te gebeuren (zie hoofdstuk Onderzoek en Innovatie).

ontwikkelkosten, marktintroductiekosten etc.). Ook de valorisatie van snoei- en stamhout uit de boomgaard, wordt momenteel bestudeerd. Het streven is daarbij om een algehele benutting en recuperatie van de (vele) bouwstoffen die daarin nog resten (biodiesel, gas, bio katoen, bemesting) te realiseren. En op die manier een prijs voor dat fruithout die ver boven de prijs van brandhout ligt.

De X100 stelt voor:

gemeenschappelijke afzetstrategieën voor bestaande en nieuwe markten. Zijn we zeker dat we altijd de juiste matching maken tussen de kansen die een product op een gegeven moment biedt en de kansen die een markt op dat moment biedt? We stellen vast dat we geen gemeenschappelijke strategie hebben om nieuwe of oude markten te beleveren. Iedereen doet dit naar eigen inzichten en belangen. Als we dit meer gecoördineerd zouden doen, biedt dat wellicht een grotere weerbaarheid tegenover geopolitieke incidenten, rampen, uitfasering van oude rassen etc.

De X100 stelt voor:

de afzet van afgeleide producten en reststromen wereldwijd organiseren en professionaliseren. Vandaag worden afgeleide producten van groenten en fruit niet professioneel vermarkt. Door de onderkant van de markt te valoriseren, kunnen we de druk op de bovenkant verminderen. Het geeft ook een betere risicospreiding voor de teler, daar er alternatieve en verzekerde afzet van de lagere kwaliteitsproducten is. Kenniscentra kunnen helpen bij de ontwikkeling van afgeleide producten. Een economische studie voor de afzetmogelijkheden en beperkingen kan richting geven aan dit initiatief (licenties,

informeren alleen is niet genoeg, “ Maar  we moeten de consument ook verleiden

“ 

met onze eerlijke producten.

pagina 21

C.3. Kennis ontwikkelen en overdragen

Goed onderwezen is half gewonnen Van vakman naar manager Waar vroeger het teelttechnisch vakmanschap centraal stond, evolueren tuinbouwbedrijven de afgelopen jaren versneld naar ruime ondernemingen. Dit eist van de ondernemer heel wat bijkomende expertise op verschillende domeinen. Vaardige en krachtige ondernemers maken een dynamische tuinbouwsector. Aangeboren talenten zijn welkom, maar je wordt nu eenmaal niet als ondernemer geboren. Kennis en competenties verwerf je via het onderwijs, de naschoolse opleidingen en door ervaring op te doen. Voor tuinbouwondernemers kan je die nodige kwalificaties onderverdelen in een algemeen gedeelte dat draait rond ‘de ondernemer’, en een meer technisch gedeelte dat de focus legt op vakkennis. Het is dan ook belangrijk dat al deze aspecten goed op elkaar afgestemd zijn. Permanent op de hoogte zijn en blijven van nieuwigheden in de sector is de uitdaging en dit op niveau van techniek, regelgeving en ondernemerschap. Een goede tuinder volgt dus best regelmatig opleidingen.

De X100 stelt voor:

stuur je ondernemende zoon of dochter naar de landbouwschool. Het is voor de betrokken onderwijsinstellingen de opdracht om sterk in te zetten op het kweken van ondernemerschap bij technisch onderlegde tuinders in spe. Landbouw moet opnieuw beschouwd worden als een volwaardig beroep en niet enkel als afgezwakte richting waarin jongeren terecht komen als andere richtingen niet slagen. Het beroep ‘tuinder’ vereist heel wat kwalificaties op zowel technisch vlak als op vlak van ondernemersvaardigheden. Die boodschap moeten we als sector ook luid communiceren, zodat ook de kwaliteit van de instroom voldoende is. Vervolgens is het is aan de onderwijsinstellingen om de toekomstige agrarische ondernemer verder te ontwikkelen. De beroepskwalificatiedossiers die vanuit de overheid worden opgesteld zijn hiervoor al een stap in de goede richting. Indien men afstudeert in een technische richting zou men best een (verplicht?) extra jaar bedrijfsmanagement volgen vooraleer men een zelfstandige zaak start. Dit extra jaar moet de nadruk leggen op het managen van een bedrijf.

De X100 stelt voor:

voortdurende navorming voor de tuinbouwer. Door de evolutie naar steeds groter wordende bedrijven, neemt ook de nood aan hoger opgeleiden in de sector toe. De bedrijfsleider moet zich intern laten omringen door competente medewerkers. Deze personen zijn de dag van vandaag moeilijk te vinden op de arbeidsmarkt. Naast teelttechnische kennis, moeten deze personen eveneens een aantal management skills meekrijgen, zoals bedrijfsbeheer, personeelsmanagement, administratie en ICT, commercialisering en vermarkting. Hier speelt onderwijs en vorming een grote rol. De onderwijsstructuur moet afgestemd zijn op de vragen vanuit de sector. Het is dus een uitdaging om vorming in nabije samenwerking met de sector te organiseren.

beroep ‘tuinder’ vereist heel wat “ Het kwalificaties op zowel technisch vLAk als

“ 

op vlak van ondernemersvaardigheden.

pagina 22

Kennis ontwikkelen en overdragen

Om goede keuzes te kunnen maken als ondernemer op je bedrijf moet je goed geïnformeerd zijn. Onwetendheid kan leiden tot angst en zorgt er voor dat je te weinig of te veel risico’s neemt. Belangrijke beslissingen mogen niet enkel genomen worden op gevoel.

De X100 stelt voor:

de ondernemersportefeuille voor land- en tuinbouwbedrijven. Een tuinder is tegenwoordig al lang niet meer enkel ‘uitvoerder’. Hij is vandaag eigenaar van een complexe onderneming. Meer en meer moet hij zich ontwikkelen tot een heuse manager. Alle nodige taken zelf doen op het bedrijf is niet langer realistisch. Hij moet taken uit handen geven, moet meer personeel aanwerven en zal zich in de toekomst meer en meer moeten focussen op de visie & strategie van het bedrijf, de organisatie van het bedrijf, financieel beleid, netwerking etc. Aangezien de meeste tuinbouwbedrijven niet deze traditie hebben, zijn vele tuinders hier (nog) niet in thuis. Daarom moeten bedrijfsleiders hierin gecoacht en geadviseerd worden. Een goede ondernemer laat zich dan ook omringen door competente experten op vele vlakken: financieel, fiscaal, technisch, juridisch, organisatorisch, persoonlijke ontwikkeling etc. Het aanbod aan adviseurs en ondersteuners is groot en divers, niet altijd even duidelijk en doorzichtig. Er is steeds meer behoefte aan advies en begeleiding op maat van het individueel bedrijf.   Een mogelijke oplossing kan zijn om een databank te ontwikkelen waarin verschillende adviseurs gebundeld worden. In deze databank kan een bedrijfsleider dan alle adviseurs terugvinden die hem bij bepaalde thema’s kunnen helpen. Het is wel belangrijk dat de adviseurs die zich in dit systeem bevinden een bepaalde kwaliteit hebben.

 

Het inwinnen van dit soort adviezen wordt voor de tuinder ook als maar duurder. Land- en tuinbouwbedrijven kunnen op dit ogenblik niet genieten van financieringssystemen zoals die bestaan voor kmo’s. Daarom is het wenselijk om voor land- en tuinbouwers een financieringsportefeuille te voorzien op maat van de sector. Deze moet er voor zorgen dat bedrijfsleiders op een eenvoudige manier toegang krijgen tot de kennis die zij nodig hebben op hun bedrijf. Dit voorgesteld initiatief van ondernemersportefeuille stemt de adviesvragen en het adviesaanbod op elkaar af, stimuleert de ondernemer om advies in de onderneming te brengen en op die manier versterkt het die onderneming en de tewerkstelling.

goede ondernemer “Een  laat zich dan ook omringen door competente experten op vele vlakken.

“ 

Goed advies om slimme keuzes te kunnen maken

pagina 23

Wat met jongeren? Ook jonge landbouwers die het bedrijf van hun ouders willen overnemen of die willen starten met een nieuw bedrijf hebben grote nood aan kennis. Naast hun vorming in het onderwijs, is het belangrijk dat de beroepskennis doorgegeven wordt door de ervaren generatie. Een goede kennisoverdracht is dus zeker ook belangrijk als we onze bedrijven op een rendabele manier willen overdragen.

De X100 stelt voor:

de familie-academie voor kennisoverdracht. Het overdragen van een familiaal bedrijf is een complex proces. Heel wat menselijke, familiale, juridische, fiscale en financiële aspecten spelen hierin een rol. Het is dan ook belangrijk dat dit proces doordacht gebeurt. Plannen moeten besproken worden in een open gesprek met familie en directe medewerkers. Ook de partij die afstand neemt van de dagelijkse bedrijfsvoering, of familieleden die enkel in het bestuur plaatsnemen, moeten hierin begeleid worden. Een familieacademie kan hier een goede tool voor zijn. Daarin wordt alle expertises gebundeld die bij het runnen en overnemen van een landbouwbedrijf relevant zijn.

pagina 24

De X100 stelt voor: de Landpot. Een groep jonge ondernemers in spe dacht tijdens de X100 na over de grote kost van de landbouwgrond, en hoe zwaar die zal wegen op het (familie-) kapitaal. Zeker als een verdere schaalvergroting zich opdringt. Het vergt heel wat investeringen die bijgevolg niet in het bedrijf kunnen worden benut. Daarom stelden ze voor om een gemeenschappelijk beheer van land/eigendom als alternatief te ontwikkelen. Het voorstel: als de grond te duur is, laat hem dan in beheer van een collectieve landpot. Vervolgens regelt de tuinbouwer het recht op gebruik, zonder dat hij hiervoor het aanschafkapitaal op tafel moet leggen. De eigenaar krijgt een jaarlijks dividend en blijft eigenaar. Op die manier is het systeem meer gefocust op het gebruik (en opbrengst) van de grond, dan op het bezit ervan. Dit voorstel is minstens controversieel te noemen, daar het bezit van gronden in het verleden net datgene is waar de boer zo trots op was, en waarop reële meerwaarde voor de volgende generatie is gerealiseerd. Opnieuw voedsel voor onze gedachten.

Kennis ontwikkelen en overdragen

overdragen “ Het van een familiaal

“ 

bedrijf is een complex proces.

pagina 25

C.4. Kostenbeheersing en rendement Dit thema stond uiteraard hoog op de agenda van de X100. Echter, gezien de uitgebreidheid en techniciteit van dit onderwerp werd het niet uitgebreid vertaald naar oplossingen tijdens de X100-meetings. In het redactieteam is hierover daarom verder nagedacht. Wat volgt is daarvan de neerslag.

4.1 Inleiding Veel fruit- en/of groentetelers hebben geen opvolging of durven hun bedrijven niet met een gerust hart aan hun kinderen overlaten. De banken in de tuinbouwscholen zijn bovendien schaars bezet. Openstaande facturen bij leveranciers worden talrijker. De schulden bij de banken nemen toe. Kredieten worden moeilijker toegekend. Bij een rondrit door de fruitstreek komen we veel oude plantages tegen, sommigen daarvan liggen er onverzorgd bij. Allemaal aanwijzingen voor een lage rendabiliteit. Het wordt dus steeds moeilijker om voldoende te investeren in het bedrijf en tegelijk er een mooi (laat staan duurzaam) inkomen uit te halen. Tot nu toe overleefden bedrijven met goede en slechte jaren. Alleen komen de slechte jaren de laatste tijd vaker voor. Het is dus nog belangrijker geworden om in de goede jaren een buffer op te bouwen. Dit is echter makkelijker gezegd dan gedaan. Jonge bedrijven hebben geen buffer. Om kwaliteitsfruit te blijven produceren moet men echter blijvend investeren. We zien echter dat dat in slechte jaren amper gebeurt. Dit resulteert in kwaliteitsverlies, met als gevolg verlies van marktaandeel. Als we de sector willen overeind houden, moet dit proces gekeerd worden. Om te zien of een tuinbouwbedrijf effectief rendabel is moeten we natuurlijk verder kijken. De prijzen zijn volatiel (sterk afhankelijk van onvoorspelbare factoren) en de teler heeft niet direct impact op de prijs die men wil betalen voor zijn product. Die wordt elders in de keten, en vaak in andere landen gemaakt. Indirect kan hij wel zorgen voor

een goede kwaliteit waardoor de kans groter is dat het product in een hogere prijsklasse valt. Omdat de invloed van de teler op de verkoopprijs beperkt is, spitsen we ons meer toe op de kosten. Hoe lager de kosten, hoe groter de winst. Bij gelijkblijvende vraag en als tenminste de kwaliteit en het aanbod overeind blijft. Daar ligt de uitdaging voor de sector in de toekomst: kostenbesparing of kostenbeheersing die kwaliteit, innovatie en ontwikkeling niet in de weg staan. In tegendeel. Besparingen doorvoeren die innovaties zelfs ondersteunen. We onderzoeken even de mogelijkheden.

4.2 De kosten verlagen 4.2.1 De kostprijs kennen Vooraleer we de kostprijs betrouwbaar kunnen verlagen, moet je die kostprijs berekenen. Voor een ondernemer lijkt dit de evidentie zelf, maar vaak niet in de fruit- of groentesector. Veel telers zijn niet op de hoogte van hun effectieve kostprijs. Sommigen willen misschien hun kostprijs niet kennen om dat men bang is van het resultaat. Anderen willen niet de moeite doen om hem te berekenen. Men stelt: “wat ben je ermee als je de kostprijs kent? We moeten ons fruit toch afgeven aan de prijs die men ons wil geven”. Of er was in het verleden geen dwingende reden of traditie om dat te doen. Zoals bijvoorbeeld het forfaitaire belastingsysteem. Bovendien zijn vele telers hierin traditioneel niet geschoold. Toch is het zeer belangrijk om de kostprijs van je product te kennen. Enkel en alleen dan kan je gericht werken om deze te verlagen. Door je kostprijs te kennen kan je ook vergelijken met andere collega’s. En kan je investeringsdossiers beter onderbouwen. Indien een teler bv. dubbel

doorvoeren die “ Besparingen innovaties zelfs ondersteunen.

“ 

pagina 26

Kostenbeheersing en rendement

zoveel betaalt voor gewasbescherming dan kan je het ook onderzoeken en desgewenst bijsturen. Ofwel heeft hij dubbel zoveel product gespoten ofwel is zijn leverancier te duur. Als we spreken over kosten in de fruitteelt spreken we over: - Loonkosten - Gewasbescherming - Nieuwe aanplantingen - Koelkosten - Sortering - Machines, paloksen We overlopen in wat volgt de verschillende kostenposten om zicht te krijgen op de situatie zoals die zich vandaag voordoet. En we onderzoeken een aantal pistes om de rendabiliteit te verhogen.

4.2.1.1 Loonkosten De grootste productiekost in een tuibouwbedrijf zijn de loonkosten. We spreken echter van directe loonkosten alsook over indirecte loonkosten. Directe loonkosten bevatten het loon van de werknemers en de daartoe verplichte bijdragen. Indirecte loonkosten zijn de kosten die verbonden zijn aan het tewerkstellen van personeel: huisvestingskosten, refter, medisch onderzoek, extra kosten arbeidsveiligheid etc.

Seizoenarbeiders Fruittelers maken veel gebruik van de seizoensregeling. Deze regeling stelt de teler in staat om personeel flexibel in te zetten. Seizoenarbeiders worden in blokken van 30-45 dagen ingezet. En dit enkele keren per jaar. Dit zijn vaak wisselende personen. Hierdoor moet de teler heel veel energie steken in opleiding, ondersteuning en begeleiding.

Dit leidt tot een lager rendement. Door de 65-dagen regel voor de seizoenarbeiders op te trekken zou de teler veel minder belast worden. Hierdoor kan een seizoenarbeider zich ook meer inwerken, wat dan zal leiden tot beter productiviteit en een lagere loonkost/kg.

Vaste arbeid Weinig telers maken gebruik van vaste arbeid. Al zou dit voor veel telers een oplossing kunnen zijn. Jammer genoeg is vaste arbeid in ons land duur. Ook zijn er veel verplichtingen verbonden aan vaste tewerkstelling. Er zijn in een fruitbedrijf regelmatig stille periodes en daardoor is het niet eenvoudig om vaste arbeiders constant werk te bezorgen. Door de hoge loonkost op vaste arbeid te verlagen zou men het aanwerven ervan kunnen stimuleren. Vaste arbeiders kunnen seizoenarbeiders aansturen. Ook zouden vaste arbeiders taken van de teler kunnen overnemen waardoor hij meer tijd heeft voor het management van het bedrijf. Hij kan zo meer werken aan zijn bedrijf, en minder in zijn bedrijf. Door meer tijd te besteden aan management zal men sneller en beter kunnen ingrijpen als het ergens mis gaat. Ook zou men meer kunnen registeren en bv. zijn kostprijs beter kunnen bepalen. Een beter management leidt tot een lagere kostprijs/kg. Dit onderlijnt opnieuw de nood aan sterk onderwijs en goedgeschoolde arbeiders.

Huisvesting seizoenarbeiders Heel veel seizoenarbeiders komen vanuit het buitenland en worden gehuisvest op het bedrijf. Deze huisvesting dient aan heel wat regels te voldoen. Vaak staan deze grote gebouwen gedurende meer dan de helft van het jaar leeg, wat een hoge kostprijs met zich meebrengt.

pagina 27

Door de huisvestingsregels terug onder de loep te nemen kunnen we deze mogelijk versoepelen. Let wel, ze moeten correct blijven. Steeds meer bedrijven zullen overschakelen van appelen naar peren. Omdat deze maar een plukvenster hebben van 14 dagen zullen er per bedrijf meer plukkers ingeschakeld worden gedurende een kortere tijd. Zo zou er tijdens de plukperiode een soepelere regeling van kracht moeten zijn. Zwaar investeren voor 14 dagen is economisch onhaalbaar. Fruittelers hebben de voorkeur om seizoenarbeiders te huisvesten op het bedrijf daar zij dan meer sociale controle hebben. Zij willen ten alle tijden vermijden dat hun personeel problemen veroorzaakt in hun dorp. Een soepelere regeling zou de kostprijs/kg kunnen doen dalen.

Nieuwe technologie Nieuwe technologieën moeten ervoor zorgen dat er minder handenarbeid nodig is in de fruitsector. De mechanisatie is in opmars. Als we kijken we naar de aanleg van een nieuwe aanplanting dan zien we GPS-gestuurd palen drukken, greppels frezen en terug dichtrijden, etc. Machinaal snoeien is een ander voorbeeld. In de toekomst zou men nog een paar stappen verder kunnen gaan. Door automatische schattingen van de productie zou men veel beter de oogst kunnen inschatten. Dit heeft op vlak van arbeidsorganisatie en marketing tal van voordelen. Betere mechanisatie en innovatieve ontwikkelingen kunnen een oplossing bieden voor de hoge loonkost. De drone-toepassingen zijn hiervan slechts één voorbeeld.

Personeelsmanagement Hoe een bedrijfsleider omgaat met zijn personeel, bepaalt dikwijls de productiviteit ervan. Daarom is het zeer belangrijk dat de verstandhouding tussen personeel en teler optimaal is. Constante opleiding van bedrijfsleider en personeel is cruciaal.

Cursussen, bijscholing en coaching moeten de bedrijfsleider in staat stellen om op een correcte manier met zijn personeel om te gaan.

4.2.1.2 Gewasbeschermingskost België heeft een zeeklimaat. Dit zorgt ervoor dat we een goed productiegebied zijn voor groenten en fruit, met voldoende zon en water. Water en warmte zijn echter een goede voedingsbodem voor ziekten en plagen. Het gevolg is dan ook dat er regelmatig gewasbeschermingsmiddelen dienen ingezet te worden. De kost van gewasbeschermingsmiddelen stijgt jaarlijks met 5 à 10%. Hoog tijd om hier verstandig mee om te gaan. We bespreken hierna een aantal oplossingsrichtingen: a. offerte b. samenaankoop c. optimalisatie en efficiëntie d. generische producten e. parallelimport f. nieuwe technologieën

a. Offerte Veel telers zijn zich niet eens bewust van de kostprijs van gewasbeschermingsmiddelen. Het merendeel van de telers haalt hun producten bij de gebruikelijke leverancier en een tijdje daarna valt de factuur in de bus. Door een offerte aan te vragen kan men de prijzen van verschillende leveranciers vergelijken met elkaar. Een andere mogelijkheid is de leveranciers verplichten om lijsten uit te hangen van de producten en met daarop de prijs vermeld. Of als men de producten uitstalt in een lokaal, moeten ze geprijsd zijn. Door offertes aan te vragen zal men steeds de goedkoopste leverancier kunnen kiezen.

drone-toepassingen zijn “ De hiervan slechts één voorbeeld.

“ 

pagina 28

Kostenbeheersing en rendement

Door prijzen te vergelijken of zelfs door prijzen van verschillende producten te vergelijken zal men ook veel bewuster omgaan met gewasbeschermingsmiddelen. Beter voor het milieu en de portemonnee.

b. Samenaankoop Veel bedrijven zijn klein en kopen kleine hoeveelheden product. Ook hebben veel bedrijven vaste leveranciers. Weinig telers onderhandelen bij de aankoop van gewasbeschermingsmiddelen. Door de krachten te bundelen zou men veel sterker staan in de aankoopmarkt. Grotere volumes leidt tot meer onderhandelingsruimte en dit resulteert in grotere kortingen. Waardoor de kostprijs/kg automatisch zal dalen.

c. Optimalisatie en efficiëntie Veel telers laten zich in hun beslissing om gewasbescherming toe te passen, momenteel leiden door de fytohandelaars. Via mail, fax, sms worden er waarschuwingen uitgestuurd. Hierdoor volgt op veel bedrijven een generieke aanpak. Men spuit op aangeven van de handel. Best is dat telers zich laten leiden door onafhankelijke adviseurs. Door adviseurs die betaald worden door de telers en gericht adviseren wat nodig is. Hierdoor zal er ook meer plaatselijk behandeld worden. Plaatselijk behandelen is goedkoper dan generiek. Ook de onderzoekinstellingen hebben een rol om het gebruik van gewasbeschermingsmiddelen te optimaliseren.

Een generisch product is en product dat dezelfde werkzame stof of stoffen bevat als een oorspronkelijk op de markt gebracht product. Het wordt geproduceerd door een andere fabrikant dan het bedrijf dat het oorspronkelijk merk heeft ontwikkeld. Het generische product mag pas op de markt gebracht worden na het verlopen van het octrooi op het

Door meer kenbaarheid aan deze generische producten te geven kunnen we telers aanmoedigen om deze te gebruiken. Als telers meer geïnteresseerd geraken in deze producten gaan de firma’s meer investeren in nieuwe generische middelen. Het is ook belangrijk dat er meer generische middelen bestaan van een merkproduct. Hoe groter de concurrentie, hoe lager de prijs van het product, voor zover een leverancier uiteraard de nodige volumes nog kan afzetten. Generische middelen zijn meestal goedkoper waardoor de kostprijs/kg zal dalen.

e. Parallelimport België is een klein land. Een product verdelen in een land met een beperkt fruitareaal brengt een hoge kost met zich mee. Ook kan een fytoproducent zijn prijs zetten naar gelang de concurrentie in dat land. Weinig producenten zijn geneigd om fytoproducten te laten erkennen in België. Het komt erop neer dat veel fytoproducenten in ons land over een monopolie beschikken. Hierdoor kan de prijs hoog oplopen. We moeten echter vaststellen dat op sommige plaatsen in Europa gewasbeschermingsmiddelen veel goedkoper zijn. Soms tot 50%. Jammer genoeg verbiedt de Belgische wetgeving om producten uit het buitenland te gebruiken. Enkel onder zeer strikte voorwaarden is het mogelijk om deze te importeren. Deze regels zijn zo streng dat er zeer weinigen zich geroepen voelen om dit te doen, dit terwijl het over 100% dezelfde producten gaat. Door producten uit andere Europese landen toe te laten, maken we het speelveld groter. En vergroten we de concurrentie, wat het product goedkoper maakt. Voor kleinere handelaars en ook voor fruittelers moet het eenvoudiger zijn om buitenlands product aan te kopen. Let wel: de voedselveiligheid primeert. De toepassing van het product zal steeds onder de Belgische wetgeving vallen.

is dat telers zich laten “ Best leiden door onafhankelijke adviseurs.

“ 

d. Generische producten

oorspronkelijke merkproduct. Een vereiste is dat het generisch product dezelfde werking heeft als het origineel.

pagina 29

f. Nieuwe technologieën Als we kijken naar de evolutie in spuittoestellen dan is er de laatste jaren niet zo heel veel veranderd in de fruitsector. De enige technologie waar men minder product verbruikt is de tunnelspuit. In België liggen veel kleine percelen en dat maakt het gebruik ervan niet eenvoudig. We moeten op zoek gaan naar nieuwe spuittechnologieën die het verbruik van een product op het bedrijf doen dalen. Zo zou het bijvoorbeeld moeten kunnen dat een spinthaard met GPS wordt vastgelegd en dat een GPS-gestuurd toestel automatisch rond deze haard spuit. Hierdoor worden ziekten en plagen zeer plaatselijk bestreden. Opnieuw beter voor het milieu en voor de portemonnee.

4.2.1.3 Nieuwe plantages De aanleg van een nieuwe plantage is ook een zware kost. Meer en meer kiezen fruittelers hierbij voor duurzame materialen zoals beton. Ook meer en meer plantages worden intensiever geplant. Sommigen met hagelnetten, anderen direct met bevloeiing of beregening. Allemaal kostprijsverhogende factoren waar uiteraard efficiëntie of kwaliteitswinsten tegenover moeten staan.

Samenaankoop

Per bedrijf bekeken, wordt er jaarlijks maar een kleine oppervlakte geplant. Hierdoor is de hoeveelheid materiaal beperkt. Dit maakt de aankoop van het materiaal duur. Ook hier is samenaankoop een optie. Door materiaal te bundelen en in grote hoeveelheden aan te kopen kunnen de kosten gedrukt worden.

De juiste keuze maken “Bezint eer ge begint.” Bij een nieuwe plantage is het belangrijk om de juiste keuzes te maken. Het ras of de variëteit zijn natuurlijk de belangrijkste parameters. De teler is geen proefkonijn. Weet ook in welk plantsysteem je wil planten. Waarom duurdere betonnen

pagina 30

palen i.p.v. goedkopere houten? Hagelnetten bieden de beste bescherming maar ZIJN ook duur. Ga na of het rendabel is om deze investering te doen, dit geldt ook voor de aanleg van water en beregening. Dit is zeker geen pleidooi om niet meer te investeren in betonnen palen, hagelnetten of water. Het is gewoon belangrijk om bewuste keuzes te maken. Telers moeten zich bewust zijn van de kost van een plantage. Het duurt 4 jaar vooraleer een plantage een degelijke opbrengst geeft. Wanneer men na korte tijd vaststelt dat men een verkeerde keuze heeft gemaakt, geeft dat een grote gezonken kost (niet te recupereren). Speel niet ongewild voor proefbedrijf en maak keuzes op basis van onderzoek. Spreek met collega’s en onafhankelijk adviseurs. Dit moet verkeerde investeringen vermijden. Eens dat de juiste keuze is gemaakt moet je er volledig voor gaan.

4.2.1.4 Koelkosten 4.2.1.4.1 Koelmiddelen Na de pluk zijn er 3 mogelijkheden. De teler plukt zijn fruit en het wordt direct gecommercialiseerd, ofwel wordt het bewaard in de teler zijn koelcellen, ofwel huurt hij extern koelcellen. Dit laatste kan dan zowel via de coöperatie als individueel. Natuurlijk kan hij deze methoden ook combineren. Hieronder gaan we vooral verder voor telers die hun fruit bewaren. De laatste jaren worden meer en meer koelmiddelen door de EU-regelgeving verboden. Hierdoor moeten fruittelers investeren zonder dat dit voor hen direct een meerwaarde oplevert. De mogelijkheden zijn dan ook nog beperkt omdat er tegen 2020 weer een heel rijtje koelmiddelen gaat verdwijnen. Ofwel is het nieuwe koelmiddel niet zo efficiënt, wat hogere energiekosten met zich meebrengt. Ofwel is het koelmiddel efficiënt en is de installatie heel duur. De grootte van de installatie zal in deze doorslaggevend zijn. Het zou niet mogen zijn dat de teler met nog meer kosten wordt geconfronteerd zonder dat dit extra rendement geeft. Door koelmiddelen te verbieden zorgt Europa ervoor dat installaties van goede kwaliteit gedeeltelijk moeten vervangen

Kostenbeheersing en rendement

worden. Ook zullen de verboden gassen tijdens de uitfasering duurder worden. Telers die gedurende deze periode te maken krijgen met een lek komen voor sterk verhoogde kosten. Het is van belang dat we als sector samen een standpunt verdedigen zodat de nodige ecologische maatregelen ook economisch steek houden.

Samen bewaren

Naargelang de grootte van de installatie worden de investeringskosten/kg lager. Coöperaties spelen hier al op in. Toch zijn sommige telers gesteld op hun vrijheid en wensen niet in zee te gaan met een veiling voor de bewaring. Thuisbewaring geeft ook voordelen. Zo worden transportkosten en handelingskosten vermeden en kan de teler de kwaliteit van het fruit zelf en continu opvolgen. Coöperaties spelen hier al op in. Daarnaast is voor de meer liberale telers - privékoeling met meerdere telers een mogelijke optie.

Nieuwe technologieën Onderzoeksinstellingen en frigoristen moeten op zoek gaan naar betaalbare installaties waar het gebruik van natuurlijke koelmiddelen mogelijk is. 4.2.1.4.2. Elektriciteit Hoewel de prijs van elektriciteit op zich nog meevalt, stijgt ook de elektriciteitsfactuur. De kosten van de distributie en het transport van elektriciteit liggen hier mede aan de basis. Jammer genoeg worden deze nationaal vastgelegd, als ook de extra taksen die geheven worden. Deze zijn niet onderhandelbaar. Het gedeelte dat wel onderhandelbaar is, is slechts 33% van de energiefactuur.

Ook hier zien we een aantal kansen voor besparingen:

Offertes vragen Ook hier is het belangrijk om de markt af te tasten.

Nieuwe technologieën Net zoals bij de koelmiddelen moeten onderzoeksinstellingen en frigoristen de handen in elkaar slaan. Men moet op zoek gaan naar andere methodes om fruit te koelen met een lager verbruik. Niet alleen de installatie is belangrijk maar ook de manier waarop het fruit wordt bewaard. Let wel: de kwaliteit mag zeker niet achteruit gaan. Bij het onderzoek zou men ook moeten nagaan hoe het fruit nog beter kan bewaard worden.

Groene stroom Niet alleen het stroomverbruik beperken is een oplossing, ook zelf stroom produceren kan men in overweging nemen. Veel bedrijven beschikken over zonnepanelen, maar deze elektriciteit wordt slecht benut daar veel koelcellen in de zomerperiode leeg staan. Bijkomende mogelijkheden om deze groene energie op te slaan zouden de factuur kunnen verlichten. Ook moeten we blijven zoeken naar andere groene stroom-toepassingen op of rondom onze bedrijven.

De warmte van de koeling recupereren Door de koeling komt er ook veel energie (warmte) vrij. Deze energie gaat verloren in vele bedrijven. Men moet op zoek gaan naar toepassingen om deze vrijgekomen energie ergens anders te kunnen gebruiken.

4.2.1.5 De sortering Fruit sorteren is een grote kost. Vooral door het gebruik van dure machines en veel personeel. Een sorteerinstallatie staat ook veel stil gedurende het jaar.

pagina 31

De juiste keuze

Samenaankoop

Belangrijk bij de aankoop van een sorteermachine is het evenwicht zoeken tussen automatisatie, het aantal personeelsleden en de hoeveelheid fruit dat jaarlijks over de band rolt. Telers moeten voldoende tijd nemen om deze oefening te maken. Teveel personeel of een te grote sorteermachine doet de kost onnodig toenemen.

‘Machinering’ is al meer en meer in gebruik in de landbouwsector. Het is eigenlijk niet meer dan een coöperatie die de machines aankoopt waarbij de leden (landbouwers) betalen voor het gebruik ervan. Dit zou perfect ook hier van toepassing kunnen zijn. Tijd om dit te promoten binnen de sector?

Nieuwe technologieën

Ook paloksen zouden samen aangekocht kunnen worden. Ook kunnen paloksen door een groep telers beheerd worden, waarbij een individuele teler jaarlijks huur betaalt voor het gebruik. Dit zou een oplossing kunnen bieden om overinvesteren in paloksen te voorkomen.

Ook hier moet men op zoek gaan naar technieken die arbeidsbesparend werken. Het is daarbij ook belangrijk dat men deze technologieën betaalbaar houdt voor onze bedrijven.

Samen sorteren De sorteerkost kan men drukken door zoveel mogelijk fruit over de machine te laten rollen. Hoe meer kilo’s, hoe meer men kan investeren in een machine. Hierdoor kan men een hoogtechnologische machine aanschaffen die arbeidsbesparend is. Ook zal de kwaliteit van de sortering beter zijn. Men zou in een samenwerkingsverband een machine kunnen aanschaffen waarmee elke teler kan sorteren, eventueel met zijn eigen personeel. De teler kan dan bv. huur betalen voor het gebruik van de machine.

4.2.1.6 Machines, paloksen Machines op een teeltbedrijf zijn een verhaal apart. Veel machines worden weinig gebruikt maar zijn wel noodzakelijk. Ook stellen we vast dat hier de meeste overinvesteringen in gebeuren. Toch zullen machines nog belangrijker worden in de bedrijven. Door hoogtechnologische machines te gebruiken zal men de kosten kunnen drukken en tegelijk de kwaliteit verhogen. Natuurlijk zal de grootte van een bedrijf de rendabiliteit van een machine bepalen.

Loonwerk Er is nood in de sector aan meer loonwerk. Loonwerkers nemen taken van het personeel over en kunnen investeren in hoogtechnologisch materiaal. De teler betaalt dan enkel voor de uren of de oppervlakte die werd bewerkt. Loonwerk in de fruitteelt staat nog in zijn kinderschoenen, maar wordt een belangrijk issue in de toekomst.

4.3 De omzet verhogen of verzekeren De opbrengsten in een teeltbedrijf worden gerealiseerd door de verkoop van het product. Hiervoor zijn verschillende methodes en kanalen. Soms werkt een producent in clubverband. Bij een zogenaamd clubras is het de club die bepaalt hoe, wie en wanneer het product geproduceerd, bewaard, gesorteerd en verkocht wordt. Een club probeert de vraag en aanbod op elkaar af te stemmen zodat ook de teler een goede prijs krijgt. De prijs die de teler ontvangt, is de verkoopprijs verminderd met de bewaar-, sorterings-, royalty- en marketingkosten. Dit alles is transparant en vooraf vastgelegd. Dit model staat of valt natuurlijk met het commerciële potentieel van het gekozen ras. Bij goede keuze (indien de markt het ras ook valoriseert) kan een dergelijke organisatie tot betere prijzen voor de teler lijden.

machines worden “ Veel weinig gebruikt maar zijn

“ 

wel noodzakelijk.

pagina 32

Kostenbeheersing en rendement

4.3.1 Contractteelt als alternatieve afzetmethode

Databanken

In het kader van de verticale integratie kunnen we een stap verder gaan, zoals in de groentesector al heel gebruikelijk is. Vooraleer een teler een boom (of plant) aanplant, wordt er een contract gemaakt hoeveel de handelaar of verwerker jaarlijks zal afnemen en tegen welke prijs. Dit geeft de teler de zekerheid dat het product zal verkocht worden en tegen welke prijs. Overaanbod wordt op die manier ook zo veel als mogelijk voorkomen. Dit levert niet per definitie een verhoging van de omzet voor de teler, maar het risico wordt op die manier wel gedeeld met partijen elders in de keten. Ook kan de rendabiliteit beter worden gestuurd.

Het is van groot belang dat de teler weet hoeveel de omzet is die hij gerealiseerd heeft. Gegevens moeten op een eenvoudige manier worden opgeslagen. Aan de hand van deze opbrengstgegevens kan de teler jaar na jaar steeds betere keuzes maken. Vertrouwelijkheid van de data, of geanonimiseerde beschikbaarheid van deze data is een aandachtspunt.

4.3.2 Kwaliteit

De prijs die telers krijgen is sterk afhankelijk van de kwaliteit van hun product. Er zijn 2 soorten telers. Telers die gaan voor een topproduct, met als gevolg hogere kosten. Anderen proberen iets minder kwalitatief fruit te produceren tegen een lagere kostprijs. Het moet dus de doelstelling zijn om met zo weinig mogelijk kosten de juiste kwaliteit te produceren. Dit is een evenwichtsoefening die elke teler voor zichzelf (of binnen zijn club, zijn coöperatie, zijn afzetkanaal …) dient te maken en steeds te evalueren.

4.3.3 Opbrengst per ha Een ander item dat mede het inkomen bepaalt is de opbrengst. Hiermee bedoelen we het aantal kg dat er geplukt wordt per ha. De kosten die gemaakt worden vòòr de pluk zijn kosten die toegewezen worden per ha. Na het plukken worden kosten per kg gerekend. Het is dan ook evident dat hoe meer kg/ha hoe lager de uiteindelijke kostpijs/kg, bij gelijkblijvende kwaliteit. Sommige telers kiezen voor een hoge opbrengst met een mindere kwaliteit, anderen voor een betere kwaliteit met een lagere tonnage. Ook hier adviseren we om die keuzes bewust te maken. De uitdrukking ‘ik doe dat altijd zo’ is hierbij meestal niet het sterkste argument.

Hier speelt onderzoek een belangrijke rol. Naast rassen-evaluatie, moeten onderzoekscentra zich meer toespitsen op het verbeteren van de kwaliteit met daartegenover het verlagen van de kosten. Zeker in de gewasbescherming en in de bewaring speelt dit een grote rol. Ook het verhogen van de opbrengst per ha blijft natuurlijk belangrijk voor de telers.

Nieuwe technologieën Kwaliteitsbewakingsytemen moeten de teler garanderen dat zijn fruit op het moment dat hij het wil verkopen nog van topkwaliteit is. Met automatische meetinstrumenten zou men de kwaliteit op een eenvoudige wijze kunnen opvolgen. Traceerbaarheid speelt in deze ook een grote rol, omdat de kwaliteit van het fruit dikwijls gepaard gaat met de plaats (perceel, bodem) waar het is geplukt. Aan de hand van GPS-systemen kan men bv. minder productieve bomen traceren en deze behandelen, zodat de productie stijgt.

4.4. Investeringen aanmoedigen Om de rendabiliteit te verhogen is het een must om te blijven investeren. Telers moeten aangemoedigd worden om te blijven investeren. Wanneer telers nu een financieel goed jaar hebben wordt de winst erg afgeroomd (als gevolg van het forfaitaire systeem). Telers moeten de kans krijgen om een

“ 

moeten “ Telers aangemoedigd worden

Onderzoek

om te blijven investeren.

pagina 33

deel opzij te zetten tegen een voordelig tarief. Dit deel moet dan gebruikt worden voor investeringen de jaren erna. Het aanmoedigen van vennootschapsvormen kàn in sommige gevallen een voordelige mogelijkheid zijn, hoewel het forfaitaire systeem zeker zijn verdiensten heeft. Vennootschappen brengen ook extra kosten en meer administratie met zich mee. Bij de overgang van het forfaitaire systeem naar een vennootschapsvorm kan de pachtwet of VLIF-steun een probleem vormen. Kan de overheid hier een oplossing aanreiken?

4.4.5.2 Vorst Een ander probleem is vorstschade. Dit komt minder lokaal voor. Doordat er minder productie is na vorstschade, vertaalt dit zich meestal in een betere prijs waardoor vorstschade uiteindelijk niet altijd moet leiden tot inkomensverlies. Toch kan ook vorst ernstige schade toebrengen voor de individuele teler of in markten waar de Belgische markt geen invloed heeft op de prijs.

Ook moeten adviseurs meer belang hechten aan het economische en niet enkel aan het technische. Door middel van rekenvoorbeelden kunnen ze de telers inzicht geven in de kosten en de baten van een investering. Op deze manier zouden telers sneller en wijzer tot investeren overgaan.

Door beregening kan men zich beschermen tegen vorst. Ook door middel van een zogenaamde frostguard of frostbuster kan men zich proberen te beschermen. Voor beregening heeft men veel water in de buurt nodig. Voor de frostbuster moet men hele nachten rondrijden en de frostguard beschermt maar een gebied van 0,75 ha.

4.5. Risicobeheer

Ook hier is bijkomend onderzoek nodig om op een eenvoudige, betaalbare manier de bloesems te beschermen tegen de vorst.

Fruittelers kunnen veel rekenen en heel bewuste keuzes maken, perfect samenwerken en vakkundig bijgeschoold zijn. Toch zijn er een altijd aspecten die niet of nauwelijks te beheersen zijn. Klimatologische omstandigheden zoals bv. hagel en vorst kunnen niet worden voorkomen. Vooral hagel, steeds plaatselijk en potentieel grote schade, is gevreesd. Toch zijn er mogelijkheden om ook hier de financiële schade te beperken.

4.5.1 Hagelschade Door het plaatsen van hagelnetten is de kans op hagelschade miniem. Hagelnetten zijn een dure investering. En ze moeten jaarlijks open- en toegelegd worden. Verder houden ze het licht tegen. Bijkomend onderzoek en innovatie is hier noodzakelijk. Door het plaatsen van hagelnetten kan wel (onverwacht) inkomensverlies vermeden worden. Men zal vooral boven clubrassen hagelnetten plaatsen. Productiezekerheid is hier immers essentieel in het zakenmodel. Men moet verder op zoek gaan om hagel uit de plantage te weren. Het open- en toeleggen moet vereenvoudigd worden, ofwel moet de mogelijkheid bestaan dat ze dicht blijven. De lichtdoorlaatbaarheid en de kwaliteit van de netten is nog voor verbetering vatbaar.

4.5.3 Weersverzekering Wanneer het noodlot heeft toegeslagen, staan de meeste telers met hun rug tegen de muur. Vooral bij hagelschade in het bedrijf is het directe verlies zeer groot. Voor startende bedrijven is dit een catastrofe. Momenteel is het mogelijk om een zeer dure hagelverzekering aan te schaffen. Via de coöperatieve producentenorganisatie kan men tot max. 50% van de betaalde premie recupereren. Hierdoor is de premie betaalbaarder geworden, maar toch nog vrij hoog. Voor telers die geen lid zijn van een producentenorganisatie is de premie haast onbetaalbaar. Men moet op zoek gaan naar een methode om deze verzekering aan te kunnen bieden aan zoveel mogelijk telers. Door de verzekerde oppervlakte te vergroten spreidt men het risico. Op deze manier kan men de premie laten dalen. Iedereen wint erbij. Om dit te bereiken zou men de weersverzekering verplicht kunnen maken. Momenteel is het niet mogelijk om hagelnetten te verzekeren tegen stormschade. Deze verzekering zou dat risico mee moeten opnemen in zijn polis, zodoende dat probleem ook van de baan is. Jaarlijks worden bedrijven getroffen.

telers die geen lid zijn van een “ Voor producentenorganisatie is de premie

“ 

haast onbetaalbaar.

pagina 34

Kostenbeheersing en rendement

4.6. Wie kan het rendement van de sector helpen verbeteren? Op welke manier kunnen de verschillende actoren helpen om het rendement te verbeteren? Waar moet men de komende jaren meer aandacht aan schenken? Hoe kan men de fruitsector in haar geheel helpen? De overheid kan de rendabiliteit helpen verbeteren door : • de seizoensregeling voor de werknemers uit te breiden naar meer dagen per jaar • de loonkosten op vaste arbeid te laten dalen • de regeling voor de huisvesting van seizoenarbeider te versoepelen • de parallelimport voor gewasbeschermingsmiddelen te vereenvoudigen of de Europese markt te harmoniseren • verplichte milieumaatregelen financieel te ondersteunen. • korting toe te staan op distributie en transportkosten van elektriciteit • investeringen ook binnen het forfaitaire systeem aantrekkelijk te maken • de overgang naar vennootschapsvormen te vereenvoudigen (Vlif, pachtwet,…) • beter onderwijs te organiseren • het onderwijs aan te passen • promotie van de producten te blijven ondersteunen • onderzoek te steunen en samen te brengen onder één dak • de weersverzekering te ondersteunen vanuit het rampenfonds • het samenwerken van telers financieel aan te moedigen De belangenorganisaties kunnen de rendabiliteit verbeteren door : • voor bovenstaande actiepunten te lobbyen bij de overheid • partners te zoeken om de aanbevelingen van de X100 te realiseren • telers op te leiden in boekhouding • mee te helpen in een overkoepelende data managementtool (technisch, financieel, organisatorisch, commercieel) • cursussen en bijscholing te organiseren •o  nderwijs mee te ondersteunen

• onderzoek mee te ondersteunen • clusters van telers te helpen versterken of op te richten, ondersteunen en begeleiden • een weersverzekering uit te werken • samenaankopen te organiseren De bankinstellingen kunnen het rendement verbeteren door : • de financiële competenties en inzicht van de teler te helpen versterken • de teler zuurstof te geven in moeilijke tijden, bv. uitstel van betaling of noodzakelijke investeringen toch te financieren • op tijd te waarschuwen als het financieel mis dreigt te gaan • persoonlijke service aan de teler te geven • leningen op maat aan te bieden • bij te dragen aan de overkoepelende managementtool • clusters en samenwerkingsverbanden financieel te ondersteunen Boekhouders/sociale secretariaten/ accountants kunnen helpen door: • de teler te begeleiden bij investeringen • de teler te informeren over de toestand van zijn bedrijf • het nut van investeringen te doen inzien • telers te leren rekenen • te helpen bij personeelsmanagement • bijscholing te organiseren • telers te ontlasten van administratie • advies op maat te geven Externe adviseurs kunnen het rendement verbeteren door: • onafhankelijke informatie te geven • te helpen kiezen bij belangrijke beslissingen • generieke gewasbeschermingsmiddelen promoten • mee te helpen zoeken naar goedkopere oplossingen • het inrichten van cursussen • mee te helpen aan de managementtool • mee te helpen aan kwaliteitsbewakingssystemen • clusters te begeleiden • mee te onderhandelen bij samenaankopen • nauw samen te werken met onderwijs en proefcentra • mee te stappen in een soort KMO portefeuille voor de landbouw

pagina 35

De handel kan het rendement verhogen door: • beter samen te werken met de teler (veiling) • mee te werken aan de managementtool • aan te geven welk product de consument wil • via verticale afstemming en/of integratie de teler een eerlijke prijs te garanderen De producentenorganisatie kan het rendement verhogen door: • een goede dienstverlening af te leveren tegen een zo laag mogelijke prijs • goede banden aan te halen met de handel • samenaankopen te organiseren • een sorteerinstallatie te plaatsen waar telers op kunnen sorteren • de telers te informeren over de marktsituatie • telers te begeleiden bij de verkoop van hun product • plantadvies te geven • persoonlijk contact met de telers • kwaliteitsmanagementsystemen op te zetten • mee te helpen aan de overkoepelende managementtool • telers in nood te ondersteunen • clusters van telers mee te helpen oprichten • risicobeheer mee te financieren De onderzoekscentra kunnen het rendement verhogen door: • goed onderzoek uit te voeren • zich onafhankelijk op te stellen • te werken onder één koepel • nauw samen te werken met onderwijs • nauw samen te werken met externe adviseurs • zich te laten leiden door de telers • marktonderzoeken uit te (helpen) voeren • marktgerichte innovatie op te zetten • in te zetten op betere kwaliteit • in te zetten op hogere productie

pagina 36

• in te zetten op lagere kosten • het uittesten van nieuwe materialen • op zoek te gaan naar valorisatie van nevenstromen • het opzetten van een kwaliteitsbewakingssysteem • gewasbescherming te optimaliseren • generische gewasbeschermingsmiddelen te promoten • nieuwe rassen grondig te screenen • mee te werken aan de overkoepelende managementtool • risico’s te beperken (of uit te sluiten) Het onderwijs kan het rendement verhogen door: • in te zetten op kwaliteitsvol onderwijs • bekwame arbeiders af te leveren • bekwame bedrijfsleiders af te leveren • bekwame teelttechnische adviseurs af te leveren • samen te werken met bedrijven • samen te werken met de proefcentra • een extra jaar bedrijfsmanagement aan te bieden • samen te werken met externe adviseurs • naschoolse vorming aan te bieden De ICT / machinebouw kan het rendement verhogen door : • in te zetten op precisiefruitteelt • in te zetten op arbeidskostenbesparing • meer automatisatie • meer in te zetten op dataopslag • meer gebruik te maken van sensortechnologie • mee te werken aan de overkoepelend managementsysteem • mee te werken aan kwaliteitsbewakingssysteem • mee te werken aan de verlaging van de elektriciteitskosten bij bewaring • de traceerbaarheid van het product te verbeteren • betaalbare bewaarinstallaties met natuurlijke gassen

Kostenbeheersing en rendement

• betere en/of betaalbare vorstbestrijding • betere en/of betaalbare hagelbescherming • tools te ontwikkelen voor automatisch registratie • automatische databeheersystemen te ontwikkelen De fytohandel en fytoproducenten kunnen het rendement van de teler verhogen door : • meer generische middelen aan te maken • correcter te informeren over de werking van een product • meer parallelproducten te importeren • nieuwe middelen op de markt te brengen • prijzen duidelijk kenbaar te maken • mee te werken aan het overkoepelend managementsysteem • mee te werken aan kwaliteitsbewakingssystemen Telers kunnen hun rendement verhogen door: • zich steeds bij te scholen, op alle vlakken • bewust en doordacht tewerk te gaan • zorgvuldig kosten en opbrengsten te berekenen • zich te laten bijstaan door externe adviseurs • geen luxe-aankopen te doen • vernieuwingen eerst te laten testen en valoriseren door de onderzoekscentra • zich maximaal te informeren vooraleer investeringen te doen • risico’s beheersbaar te maken en waar mogelijk te reduceren • samen te werken met andere telers • samenaankopen te organiseren • offertes aan te vragen • zijn of haar competenties in te zetten in het bestuur en/ of de werking van een producentenorganisatie. • clusters te vormen met bevriende telers • goed om te gaan met hun personeel • hun product samen aan te bieden • gebruik te maken van het kwaliteitsbewakingssyteem • gebruik te maken van het overkoepelend managementsysteem

4.7. Conclusies rendabiliteit: De rendabiliteit op de meeste fruitteeltbedrijven gaat zienderogen achteruit. Dat zien we aan de oudere plantages en de lage instroom van jongeren in de sector. Gelukkig zijn er nog veel mogelijkheden om de rendabiliteit te verhogen. Samenwerking, professionalisering, digitalisering en automatisering zijn de kernwoorden. Door middel van een overkoepelende managementtool kan een teler in de (gewenste) toekomst op eenvoudige wijze zijn rendement bepalen. Het verzamelen van de data moet zoveel als mogelijk automatisch gebeuren. Kwaliteitsbewakingssystemen zullen ervoor zorgen dat de kwaliteit ook in de winkel nog super is. Door een gemeenschappelijk risicobeheer te organiseren, kan men zich ook beter beschermen tegen klimatologische omstandigheden, wat meer bestaanszekerheid garandeert. Elke actor in de fruitsector moet zijn steentje bijdragen. Dit is noodzaak om tot een duurzame sector te komen. Hoog tijd om de handen nog steviger in elkaar te slaan!

“Samenkomen is een begin. Samen blijven is vooruitgang. Samenwerken is succes.” Henry Ford

pagina 37

C.5. Onderzoek en Ontwikkeling Een verstandig ondernemer, neemt beslissingen op basis van objectief en kwalitatief onderzoek. Zeker met de kleine winstmarges van de laatste jaren, worden foute keuzes hard afgestraft. Onderzoek moet met alle aspecten rekening houden: zowel de teelttechnische als de economische. Innovatie en valorisatie moeten de kernwoorden zijn. Telers dragen best via een heffing/ha bij tot deze organisatie en beslissen mee welk onderzoek er gebeurt. De sector verwacht van een onderzoeksinstelling verschillende dingen: 1. Trouble shooting: onmiddellijk, technisch advies bij (nieuwe) problemen 2. Valideren van innovaties die elders werden geïntroduceerd. Bvb. evaluatie van rassen en productiesystemen voor onze klimatologische omstandigheden. 3. Innoveren, dus zelf de lat proberen te verleggen vanuit een eigen toekomstvisie In de X100 kwamen vooral het tweede en derde aspect aan bod. Bottom line draait het steeds om hetzelfde doel: de rendabiliteit van de teelt verhogen en de marktpositie behouden of verstevigen door beter in te spelen op de behoeften van de markt. Beide doelen zijn trouwens onlosmakelijk met elkaar verbonden. De rendabiliteit verhogen kan gebeuren door een kostenbesparing (middelen, arbeid, …), productieverhoging of kwaliteitsverbetering bij bestaande teelten enerzijds en door succesvolle productinnovatie anderzijds. Deze laatste geven vaak de mogelijkheid om de marges en dus het rendement te verbeteren. Nieuwe technologieën zoals die in precisie-landbouw worden ontwikkeld (gebruik van GPS, robots, sensoren, beslissingsmodellen, …) zullen ongetwijfeld een grote rol spelen in het verhogen van de rendabiliteit. In Vlaanderen hebben we het nadeel van de kleinschaligheid (op perceel- en bedrijfsniveau). Maar dat mag geen reden zijn om deze ontwikkelingen te negeren. Integendeel, we moeten net de opportuniteiten uitspelen van een sterke concentratie van

onderzoek, toeleveranciers en productie op een beperkte oppervlakte, om bepaalde van deze ontwikkelingen maximaal tot hun rendement te laten komen en zo efficiënter te worden in de productie van fruit dan elders in de wereld. Het onderzoek in de fruitteelt is tot dusver allicht eerder volgend dan wel toonaangevend of vernieuwend. Er worden tal van nieuwigheden uitgetest die door toeleveranciers aangeboden worden of die in het buitenland worden ontwikkeld. Dit soort onderzoek staat op een hoog peil en het is ongetwijfeld zeer waardevol om dit te blijven doen omdat klimatologische en regionale verschillen een enorme invloed hebben op de meerwaarde van een variëteit of een teeltmaatregel. Variëteiten of teeltmaatregelen die het in andere productiegebieden zeer goed of zeer slecht doen, kunnen in ons teeltgebied een totaal andere impact hebben. Het is dus erg belangrijk om dit soort onderzoek te blijven uitvoeren door de ogen en oren open te houden voor wat er gebeurt in de rest van de wereld en met de kennisinstellingen een interessante partner te zijn voor diverse industrieën en toeleveranciers. Maar hoe hard je ook kan lopen, je wordt nooit een topvoetballer door de bal achterna te lopen. Echte wereldspelers maken het verschil door niet te lopen naar de plaats waar de bal is, maar naar de plaats waar de bal (allicht) heen gaat. Willen we onze sector versterken, is het ook nodig om gedurfde initiatieven te nemen die inspelen op de behoeften van de klant en de consument van morgen. Gezien niemand met zekerheid het succes van een innovatie kan voorspellen, is de veelheid van pogingen belangrijk en moeten ook innovaties die mislukken, naar waarde geschat worden. Anderzijds heeft het verleden reeds bewezen dat de ganse sector kan meesurfen op een succesvolle innovatie, zodat het op sectorniveau weinig uitmaakt wie een succesvolle innovatie introduceerde. Hiervoor is het nodig dat men elkaar successen gunt en dat het niet belangrijker wordt een ander te zien mislukken, dan om zelf te lukken.

en valorisatie moeten “ Innovatie de kernwoorden zijn.

“ 

pagina 38

Onderzoek en Ontwikkeling

Om echte innovaties kansen te geven zijn een aantal zaken nodig:

van de concurrentie. Dit kunnen ook volledig nieuwe behoeften zijn, bijvoorbeeld gerelateerd tot wijzigingen in de portie-grootte, de plaats waar of de manier waarop ons product geconsumeerd of verwerkt wordt. De vergaring van de kennis over de behoeften van de klant, moet mede gebeuren op basis van naakte cijfers en gegevens, maar het buikgevoel en een goede neus voor ondernemerschap en opportuniteiten mogen niet genegeerd worden. Invloeden die eerder met belangenvermenging te maken hebben, moeten consistent worden geweerd.

1.Een open geest Er moet voldoende openheid zijn voor initiatieven die van de vaste (platgetreden?) paden afwijken. Vaak worden voorstellen of ideeën neergesabeld met een onmiddellijke killer-reactie ‘dit gaat toch niet lukken’ of ‘dit is al geprobeerd’ of simpelweg omdat het niet aan de hoogste prioriteit van vandaag beantwoordt. Experimenten moeten kansen krijgen, zowel in de kennisinstellingen als bij individuele telers. Onderzoekers moeten meer getraind worden om in te gaan op opportuniteiten, out of the box te denken, tijd vrij te maken en een passie te ontwikkelen om echte vernieuwende dingen te proberen. Maar er zijn ongetwijfeld ook talrijke ideeën aanwezig bij telers die door gebrek aan tijd of kennis niet uitgewerkt worden. We pleiten voor het creëren van een structureel raamwerk zodat er vlotter ondersteuning gezocht en geboden kan worden om dergelijke ideeën uitwerking te geven.

2. Kennis van de wensen van de klant 

I n de internationale context waarin de Vlaamse, exportgerichte fruitsector beweegt, draait het niet om ons, onze streek of onze historiek. Buitenlandse klanten zijn hier niet in geïnteresseerd. Ze zijn wel geïnteresseerd in ons product, de beleving (smaak, verpakking, uitstalleven etc.) en de betrouwbaarheid (correcte leveringen, snelheid van leveringen, gezondheid en milieu, duurzame productiemethoden etc.) tegen een competitieve (maar niet noodzakelijk laagste) prijs. Wanneer we dit toekomstgericht willen doen en meer willen rekening houden met de consument van morgen, hebben we ook een beter zicht nodig op de behoeften en tendensen van deze (toekomstige) consument of klant. Dit wil niet per se zeggen dat de klant of consument ons zal vertellen hoe ons product er moet uit zien of hoe het moet smaken. Maar het is wel belangrijk dat we hun (toekomstige) behoeften proberen te begrijpen en producten proberen aan te bieden die hier beter op inspelen dan deze

3/ Een gezamenlijke aanpak 

Het is belangrijk dat de hele keten naadloos en gezamenlijk werkt aan het introduceren van vernieuwingen: onderzoek, ontwikkeling, productie, commercialisatie, opslag en transport. Dit is bijvoorbeeld extreem belangrijk bij het starten met nieuwe variëteiten. Het aanplanten van een nieuwe variëteit in het pitfruit is een serieus risico. Bij afwezigheid van succes (om technische of commerciële redenen) is er een heraanplant nodig en riskeert de teler op die oppervlakte gedurende 10 jaren een verlies, wat de rendabiliteit of zelfs het overleven van een bedrijf in gevaar kan brengen. Het zou dus wenselijk zijn de introductie van een nieuwe variëteit meer gefaseerd te doen totdat voldoende duidelijk is of het product aan een marktvraag voldoet. Vanaf dan dienen ook de commerciële en markttechnisch inspanningen voldoende te worden gebald en dient er ook een voldoende volume te worden geproduceerd. Alleen op die manier is er een voldoende kritische massa en een gespreid productaanbod.

Op deze manier kunnen innovaties ontstaan die voor de Vlaamse sector een voorsprong of een voordeel bieden ten opzichte van andere productiegebieden. In sommige gevallen zal er een intellectuele bescherming mogelijk zijn, maar in andere gevallen kan dit niet of is dit zelfs niet wenselijk (intellectuele bescherming kost ook geld). Toch kan het in die gevallen ook leiden tot een versteviging van onze concurrentiepositie of zal het ten minste het imago van een innoverende en kwalitatieve regio versterken.

moeten kansen krijgen, “ Experimenten zowel in de kennisinstellingen

“ 



als bij individuele telers.

pagina 39

Uit de eerste brainstormsessies van de X100 kunnen volgende thema’s (deels) aan onderzoek gelinkt worden: • Kwaliteitsbeheersing van onze producten, tot in de winkel en zelfs tot bij de consument • Diversificatie van producten, diensten en bedrijven • Ecologische duurzaamheid doorheen de keten • Informatie-handling, kennisdeling en -doorstroming door de keten • Nieuwe technologieën • Vakmanschap en teelttechniek • De ondernemer extern omringd met competente partners. Vanuit de tweede sessie kwamen volgende uitdagende voorstellen voor onderzoek: 1. Een proeftraject op basis van consumentenonderzoek De X100 stelt voor: gecoördineerde innovatie (van voor- tot achteraan in de keten)  Om de beslissingen rond het invoeren van nieuwe variëteiten correcter en meer onderbouwd te maken, werden volgende zaken voorgesteld: • Meer en beter overleg tussen onderzoek, coöperaties en handel/klant. Dit kan ook onderdeel zijn van de opdracht voor het elders genoemde (verticale) ketenoverleg. • Betere evaluatie van nieuwe soorten door een onderzoeksinstelling. Vanuit pcfruit werd reeds een vierde stadium in de evaluatie van een nieuwe variëteit ingevoerd waarbij in de technische comités gezocht wordt naar enkele telers die reeds een beperkte aanplanting met de nieuwe variëteit doen. De opbrengsten, kwaliteit en teelttechniek worden nog enkele jaren door het onderzoek mee opgevolgd, bij voorkeur op diverse gronden, om nadien voluit voor een nieuwe variëteit te gaan. • Het installeren van enkele proefwinkels (eerder besproken in het hoofdstuk Marketing en Verkoop). Het beperkte aanbod van een nieuwe variëteit die geproduceerd wordt in het vierde stadium van de evaluatie, is geschikt voor dit

soort testen. Er kan dan ook nog bijgestuurd worden (vb. teelttechnisch, pluktijdstip, verpakking, … ). Bij succes kan er een beter onderbouwd advies tot aanplanten worden gegeven. Bij voorkeur worden er meerdere proefwinkels opgezet, die zowel voor fruit als groenten kunnen fungeren in diverse sociale en markttechnische situaties : een multiculturele grote stad, kleinere stad, platteland, … • Het ontwikkelen van een ‘smaak op maat’-systeem in de winkel, waarbij de consument steeds een product van de juiste hardheid en zoetheid krijgt aangeboden (eerder besproken in het hoofdstuk Marketing en Verkoop) 2. De afzet van afgeleide producten professionaliseren Afgeleide producten (fruitsappen, siropen, hout van  fruitbomen, …) kunnen de prijsvorming ondersteunen, doordat ook de onderkant van het kwaliteitsspectrum wordt gevaloriseerd. Het geeft ook mogelijkheden voor risicospreiding, het kan tot valorisatie leiden van minderwaardige maten of kan als uitweg dienen bij pech (klimatologisch, plagen of ziekten). Er zijn talrijke kwaliteitsproducten ontwikkeld op basis van fruit die bijna allemaal lokaal aan de man worden gebracht. Het ontbreekt aan een grote, bij voorkeur internationaal actieve speler die deze afgeleide producten professioneler en in grotere volumes kan valoriseren. De X100 stelt voor: er moet een alliantie gevormd worden om de valorisatie van afgeleide producten op systematisch en internationale schaal te realiseren. Onderzoek moet de opportuniteiten nagaan voor samenwerkingen en nieuwe ontwikkelingen met de verwerkende industrie. 3. Dashboard voor de teler en de sector Door het verzamelen van gegevens kan men betere beslissingen nemen. Meten is weten.  Makkelijk meten is makkelijk weten. Rekenprogramma’s en data management-systemen zijn hiervoor de oplossing.

moeten met zo weinig “ Telers mogelijk handelingen de gegevens kunnen opslaan en snel (visueel) interpreteren.

“ 

pagina 40

Onderzoek en Ontwikkeling

De X100 stelt voor: het dashboard voor de teler en de sector. Een geautomatiseerd informatiemanagement systeem dat in eerste instantie de bedrijfsleider (en bij uitbreiding de hele sector) direct helpt om de juiste beslissingen te nemen. Dit is een geautomatiseerd data-opname-, data-handlingen rapporteringsysteem. Het moet in eerste instantie dienen om de bedrijfsvoering van de teler te vergemakkelijken. Maar kan bij uitbreiding ook data opleveren voor de hele sector. Het voordeel is dat kwaliteit, opbrengst en kosten makkelijk kunnen worden opgevolgd, dat snellere en betere beslissingen kunnen worden genomen, en dat de middelen (arbeid, fyto, hagelnetten …) efficiënter kunnen worden ingezet. Voorwaarde is wel dat de vertrouwelijkheid en het anonimiseren van individuele bedrijfsgebonden data gegarandeerd worden. De data worden best extern en onafhankelijk beheerd. Alle intekenaars hebben uiteraard toegang tot de voor hen relevante data. Voorbeelden waar deze dataverzameling kan worden toegepast: het opvolgen van kwaliteit en opbrengst, het efficiënter inzetten van arbeid, gewasbescherming, hagelnetten, de aanwezigheid van ziekten en plagen, plantenstress door droogte, voedingsgebreken etc. Het kan voor de teler ook een hulp zijn om inzicht te krijgen in de rendabiliteit van de diverse aspecten van zijn bedrijf (perceel, variëteit, plantsysteem, personeel…), eventueel met benchmarking naar de sector. Met de bijkomende mogelijkheid om ook gegevens van buitenaf te importeren (bv. sorteerverslag of facturen) komt er voor de teler met weinig moeite veel informatie beschikbaar over de volledige werking van zijn bedrijf. Een andere uitbreiding zou zijn dat er een tool komt die de uren en de activiteit van de werknemers bijhoudt. Met een eenvoudig start/stop-systeem. Wanneer dat gekoppeld wordt via GPS aan een perceel en dan nog eens aan ons rekenprogramma, dan kennen we de personeelskost per perceel/ras/variëteit/kg.

De dataverzameling moet met de modernste technologie gebeuren, voor zover de kost van de technologie de meerwaarde van de informatie niet overschrijdt. Natuurlijk zal de draadloze internettechnologie (bv. smartphone, tablets) hier een belangrijke rol in spelen. De rapportering moet eenvoudig en op een visueel aantrekkelijke wijze gebeuren (dashboard), zodat de teler hiermee snel en om het even wanneer kwalitatieve beslissingen kan nemen. Het systeem kan ook dienst doen om de administratie van telers te vereenvoudigen. Het zou zeer interessant zijn als alle actoren in de keten samen een managementtool ontwikkelen zowel voor de technische als de economische kant. Eén overkoepelende tool moet dan productie, kwaliteit, omzet en kosten samenvoegen: alles aan elkaar gelinkt in één tool. De kosten worden gedeeld, de baten vergroot. Iedereen wint.

kosten “ De worden gedeeld, de baten vergroot. Iedereen wint.

“ 

Telers moeten met zo weinig mogelijk handelingen de gegevens kunnen opslaan en snel (visueel) interpreteren.

pagina 41

D. Algemene conclusie, enkele aanbevelingen en lessen onderweg Het werd doorheen de oefening steeds duidelijker dat een bundeling van de krachten het voornaamste structurele antwoord was voor de uitdagingen waarvoor de sector staat. De versnippering van krachten leidt immers tot grote winsten voor enkelen en grote risico’s voor velen. Vandaar dat verregaande samenwerking of coöperatie als strategisch objectief werd gekozen voor en door de sector. Zowel horizontale coöperatie tussen telers, als verticale afstemming doorheen de hele keten blijken de belangrijkste strategische objectieven.

Horizontale bundeling van de krachten en verticaal betere afstemming De X100 is ervan overtuigd dat eens we deze horizontale en verticale samenwerking hebben gerealiseerd er als vanzelf een hertekende en herboren sector is ontstaan, waarin vele van de aangegeven transitietrajecten zullen kunnen gedijen en de sector blijvend optimaliseren. We zijn wel van oordeel dat het geen wijze strategie is om nu enkele jaren rond de tafel te gaan zitten en het belangenspel tussen verschillende spelers en hun federaties te spelen, vanuit het klassieke paradigma van concurrentie. We geloven eerder dat het slimmer is om concrete samenswerkingsprojecten op te zetten (bv. samen nieuwe markten ontwikkelen, samen de eigen coöperatie actualiseren, concrete projecten met cofinanciering opzetten etc). Om van daaruit elkaars vertrouwen te winnen en op termijn te komen tot een structurele, overkoepelende sectorfederatie. Een plaats waar we onze gemeenschappelijke belangen (ook de commerciële belangen) afstemmen met elkaar. Een plaats waar telerscoöperaties, handelsorganisaties en toeleveranciers de toekomst van de sector vormgeven. Zo’n gemeenschappelijke sectorfederatie zien we eerder als een gevolg over enkele jaren, dan als een voorwaarde om de juiste dingen te kunnen doen. Het woord is dus aan de ondernemers.

Uitdagingen, dillemma’s en valkuilen – het begeleiden van de transitie in de overgang • De ondernemer en zijn familie zullen geholpen moeten worden. Niet in het minst op het vlak van bedrijfsvoering en overdracht van het bedrijf. Hiervoor zijn in deze roadmap concrete voorstellen geformuleerd. Hulp zoeken en toelaten op het vlak van bedrijfsvoering en financiën is echter voor nog al wat telers niet evident. Autonomie is voor velen belangrijker dan valorisatie. Dat is een begrijpbare emotionele reactie. De angst om afhankelijk te worden van een ander (bv. vreemd kapitaal) is voor vele familiale ondernemers reëel. Dit manier waarop we deze transitie realiseren zal hiermee rekening houden, of zal moeilijk van de grond komen. • Een duurzame transitie vraagt ook een vorm van (sociale) rehabilitatie. Herstelbemiddeling. Op vele vlakken. Individuele telers hebben al dan niet hun coöperatie verlaten en nemen elkaar dat soms kwalijk, telers verloren de grip op hun bestuur van de coöperatie, federatie hebben onderling soms op gespannen voet geleefd bij tegengestelde belangen, coöperatieven dragen 40 jaar geschiedenis met zich mee en zaten niet altijd op dezelfde golflengte. Het is wezenlijk voor de transitie van deze sector dat deze opgebouwde spanning op een constructieve manier wordt gekanaliseerd, zodat mensen en organisaties elkaar met deze nieuwe agenda opnieuw kunnen ontmoeten en ontdekken.

duidelijk formuleerden de deelnemers “  Zeer hiermee ook de kern van hun probleem:

“ 

de versnippering van krachten.

pagina 42

Algemene conclusie

C. Roadmap •H  et feit dat op dit moment de discussies binnen enkele fruitcoöperaties zeer actueel en brandend zijn, kan zowel een kans als bedreiging zijn. Het risico is reëel dat velen de kat uit de boom zullen kijken en kijken naar de gebruikelijke partijen. En tegelijk kunnen andere partijen ongecoördineerde initiatieven nemen vanuit een heel andere filosofie dan de coöperatieve. Veel hangt af van hoe de telers zich opstellen. Als de telers de coöperatie opnieuw kunnen zien als iets waar ze zelf als eigenaar voor verantwoordelijk zijn, zijn veel van de voorgestelde initiatieven binnen bereik. Tenslotte blikken we ook even terug op het roadmapping traject. Welke hoopgevende lessen hebben we onderweg geleerd? •H  et feit dat meer dan 100 mensen zich drie avonden lang hebben geëngageerd om een bijdrage te leveren, is één van de belangrijkste successen van dit traject. Dat deze mensen de X100 hebben naar waarde hebben geschat, blijkt uit de evaluaties die de deelnemers een week na de workshops hebben ingevuld (zie appendix 1). • E r is een hoop potentieel in de sector. Er zijn fantastische ondernemers en ondernemingen. Alleen maken de besten niet veel lawaai. •O  ns vermoeden dat iedereen op zich goede bedoelingen heeft, werd bevestigd. De inspanning en bijdrage die meer dan 100 mensen hebben geleverd was niet (zozeer) in hun persoonlijk belang. Er werd gediscussieerd voor een hoger doel. Voor de volgende generatie. Voor de sector als geheel ook. Natuurlijk hebben we niet altijd dezelfde visie, noch dezelfde agenda. Gelukkig maar. •A  ls er positieve initiatieven genomen worden, met open vizier en met de agenda’s op tafel, dan zijn velen bereid om hiervoor een inspanning en een stuk van hun autonomie in te leveren.

•D  e klassieke organisaties hebben met een open geest geparticipeerd aan deze oefening met veel respect voor de mening van anderen. De oefening heeft meteen al een impact gehad aan de verschillende bestuurstafels. Mede omdat de marsrichting van de X100 bijzonder duidelijk is. Het feit dat we zo open over gevoelige thema’s hebben gepraat was een innovatie op zich. Niet dat het altijd even evident was. Verre van. Het komt ons voor dat ook deze organisaties meer dan bereid zijn om hun deel van de puzzel te helpen leggen. •H  et zal er op neerkomen (zoals altijd) dat een aantal mensen hun nek uitsteken, het vertrouwen van de spelers in het veld krijgen (vnl. telers en handel), en op die manier dié dingen doen of faciliteren die goed zijn voor het geheel. Die mensen lopen vandaag in onze provincie rond. Sommigen nog incognito. Ils ne saivaient pas que c’était impossible, alors ils l’ont fait. Ze wisten niet dat het onmogelijk was, dus hebben ze het gedaan. Garaudi.

pagina 43

APPENDIX 1: De evaluatiescores van de X100 meetings Op basis van 8 vragen hebben 68 deelnemers (een week na de workshops) een online evaluatie enquete ingevuld. Dat is niet alleen een erg hoge responsratio, ook de waardering van de verschillende aspecten is treffend. In de groene kolom ziet u per vraag de gemiddelde score per vraag (score op 10). De vragen werden gesteld over de drie doelstellingen die de X100 zich heeft gesteld, plus twee vragen over de organisatie en begeleiding van dit proces. Doelen waren: 1. Inhoud (de input voor de roadmap – wat moeten we doen, en hoe kunnen we dat realiseren) 2. Relaties – netwerking (andere mensen ontmoet waarmee we de sector kunnen hervormen) 3. Goesting (ik heb zin om er werk van te maken)

Inhoud

7,0 6,9 Relaties / Netwerk 7,5 7,1 Goesting 7,8 7,6 Organisatie X100 7,9 8,3

pagina 44

De juiste inhoud ligt op tafel om de sector klaar te maken voor een duurzame toekomst Er is voldoende inhoud op de tafel gekomen, om de sector klaar te maken voor een duurzame toekomst Ik heb hier nieuwe mensen ontmoet, waarmee ik prettig zou kunnen samenwerken Ik heb het gevoel dat er voldoende mensen zijn die hier hun schouders onder willen zetten Ik ben tevreden dat ik heb deelgenomen. Ik ben geïnteresseerd om op één of andere wijze verder mee te werken De 3 avonden waren goed georganiseerd De facilitator (Philippe Belien) heeft ons goed begeleid

Algemene conclusie

Evaluatie X100

Evalua&e  X100 facilitator Facilitator organisa&e  XX100 100 Organisatie

juiste inhoud

verder   eewerken? VerdermMeewerken?

voldoende inhoud

mijn  Tijd &jd  gGoed oed  bBesteed esteed Mijn

nieuwe contacten

voldoende  sSchouders chouders Voldoende

voldoende schouders

nieuwe  cContacten ontacten Nieuwe

mijn tijd goed besteed

Voldoende Inhoud voldoende  inhoud

verder meewerken?

Juiste Inhoud

juiste  inhoud organisatie X100

facilitator

Email

0,0 2,0 4,0 6,0 8,0 10,0 0,0 2,0 4,0 6,0 8,0 10,0

Opmerking

[email protected] x

6

pagina 45

Werkten mee aan de realisatie van deze uitgave Leden X10 Dominique Libert, fruitkweker en sortering Limosort Eric Jansen, fruitteler Wilderhof Henckens Leo, aspergeteler Johan Driessens, aspergeteler Johan Nijs, Innovatiecentrum Limburg Jurgen Santermans, industriële groententeler Karel Vaes, fruitteler Hellingenfort Louis Geerdens, fruitteler Marc Sevenants, Innovatiecentrum Limburg Stijn Scholts, Innovatiecentrum Limburg Leden Redactieteam Bart Somers, Fruitbedrijf Somers Brigitta Bijloos, Innovatiecentrum Limburg Christine Miroir, Boerenbond Curd Vanmarcke, Vergro nv Dany Bylemans, PCFruit Jos Craemers, Belorta Karel Vaes, Hellingenfort Leen Jolling, Boerenbond Luc Borgugnons, Borgugnons-Knops Fruit Luc Vanoirbeek, Boerenbond Philippe Appeltans, Verbond van Belgische Tuinbouwcoöperaties Piet Porreye, Pipo Appelsappen Willy Thielemans, zelfstandig adviseur Yves Cuvelier, fruitbedrijf CY Fruit Procesbegeleiding en hoofdredactie Philippe Beliën, BeliënCC, Externe begeleider Bijzondere dank aan Alle personen van de X100 die tijd vrijmaakten om gedurende drie avonden mee te denken en te werken aan de toekomst van de groente- en fruitsectoren in Limburg. Grafische vormgeving Miche Stappers, Art & Graphics Studio Verantwoordelijke uitgever Bruno Krekels, Kempische steenweg 305, 3500 Hasselt, Innovatiecentrum Limburg vzw, [email protected]

pagina 46

Roadmapping Limburgse Groenten- en Fruit sectoren