Concept Handleiding NIB roadmapping

Concept Handleiding NIB roadmapping Juni 2013

ROADMAPS VOOR WAARDECREATIE IN TOEKOMSTGERICHTE DOMEINEN DOOR SLIMME SPECIALISATIE

In opdracht van het Department Economie, Wetenschap en Innovatie (EWI)

Deze tussentijdse versie van de handleiding NIB roadmapping is als bijlage beschikbaar gemaakt bij de open oproep van IWT voor het opstellen van KET roadmaps (28 juni 2013). De finale versie van de handleiding NIB roadmapping komt in september 2013 beschikbaar.

Inhoudsopgave

1. Waarom is een roadmap nodig?

Blz. 4

2. Wat is een roadmap?

Blz. 9

3. Wie maakt en realiseert een roadmap (en voor wie)?

Blz. 10

4. Hoe een roadmap op te stellen?

Blz. 18

Bijlage I. Begrippenlijst

Blz. 54

Bijlage II. Bronnen roadmaps

Blz. 55

2

Achtergrond en opzet van de NIB handleiding roadmapping Deze handleiding is voor innovatie samenwerkingsverbanden en -clusters die in het kader van het Nieuw Industrieel Beleid (NIB) van de Vlaamse overheid zogenaamde ‘roadmaps’ willen gaan opstellen. Deze roadmaps moeten de innovatiekloof tussen enerzijds de industrie en anderzijds de wetenschap helpen overbruggen om nieuwe waardeketens tot stand te brengen. De open oproep van Agentschap voor Innovatie door Wetenschap en Technologie (IWT) (juni 2013) voor het opstellen van roadmaps gericht op Key-Enabling Technologies (KETs). Deze geavanceerde technologieën (geselecteerd door de Europese Commissie) moeten Europa – en dus ook Vlaanderen – helpen bij herindustrialisatie en het oplossen van maatschappelijke uitdagingen. Deze KETs betreffen: Nano-electronics, Photonics, Advanced materials, Industrial biotechnology, Nanotechnology en Advanced manufacturing technologies. De roadmaps focussen op Vlaamse prioriteiten binnen de Europese roadmaps. In de handleiding komen de volgende onderwerpen aan de orde: 1. Waarom zijn roadmaps nodig? (hoofdstuk 1) 2. Wat is een roadmap? (hoofdstuk 2) 3. Wie maakt en realiseert een roadmap (en voor wie)? 4. Hoe een roadmap op te stellen? (hoofdstuk 4) Degenen die goed op de hoogte zijn van de context, betekenis en stakeholders van roadmapping kunnen direct aan de slag met hoofdstuk 4

3

1 Waarom is een roadmap nodig? Dit hoofdstuk geeft antwoord op de vraag waarom roadmaps nodig zijn. Aan de orde komen: Europese en Vlaamse beleidscontext Uitgangspunten van de handleiding Doel en doelgroep van de handleiding

1.1 Beleidcontext 1.1.1 Een Europese uitdaging… Op algemeen en in het bijzonder Europees niveau wordt onderkend dat Europa last heeft van een ‘innovatiekloof’; ook aangeduid als de ‘Valley of Death’ (zie Figuur 1). Europa slaagt er onvoldoende in om fundamentele kennis verkregen via onderzoek en ontwikkeling te valoriseren in (nieuwe) producten, diensten en productieprocessen. Daardoor worden Europese bedrijven op achterstand gezet in een steeds meer concurrerende en internationaliserende wereld. Op Europees niveau worden daarom binnen de EU Horizon 2020 ambitie drie prioriteiten gesteld om deze innovatiekloof te overbruggen, namelijk gezamenlijk inzetten op en het onderling beter verbinden van: Wetenschappelijke kennis. Industrieel leiderschap. Maatschappelijke uitdagingen. In een roadmap worden deze verbindingen gelegd, waarbij het uitgangspunt is dat de grote maatschappelijke uitdagingen die Europa raken (bijvoorbeeld vergrijzing, klimaatverandering, duurzaamheid) leidend zijn voor de route die over de brug wordt gekozen. De roadmap kan ook worden gezien als een aanpak voor de ontwikkeling van nieuwe waardeketens, van idee tot de markt,- waarin duidelijk wordt op welke wijze technologisch onderzoek, productontwikkeling en (massa)productie (de pilaren van de burg) - ondersteunend zijn aan de roadmap. Dit maakt ook duidelijk dat industrieel leiderschap de schakel is tussen enerzijds wetenschappelijke kennis en maatschappelijke noden. De innovatiekloof betekent dus niet alleen dat wetenschappelijke kennis onvoldoende zijn weg vindt naar industriële en maatschappelijke toepassingen. De kloof toont ook het risico dat de wetenschap kennisontwikkeling onvoldoende inspeelt op waar ‘de industrie’ of ‘de maatschappij’ nood aan heeft. Het is dus ook van belang dat dezen hun kennisbehoefte goed articuleren.

4

Figuur 1: Visualisatie van de innovatiekloof

Eén van de doelstellingen van het Europees industrieel beleid is dat tot 2020 het aandeel van de industrie in het Europees BNP toeneemt van 16 naar 20%. Men spreekt in dit verband ook wel van de ‘derde industriële revolutie’. Eén van de zes prioritaire acties binnen deze ambitie is het ontwikkelen van markten voor zogenaamde ‘key-enabling technologies’. 1 Dat zijn geavanceerde technologieën die opportuniteiten bieden om grote maatschappelijke opgaven het hoofd te bieden en tegelijkertijd zorgen dat de industriële basis van Europa verstevigd wordt (competitiever, innovatiever, …) om uiteindelijk industriële productie in Europa te behouden. Binnen de EU zijn deze Key-Enabling Technologies (KETs) inmiddels geïdentificeerd, namelijk: nano-elektronica, geavanceerde materiaaltechnologie, industriële biotechnologie, geavanceerde fabricatietechnologie, fotonica en nanotechnologie. In samenhang met de Europese prioriteiten worden op dit moment publiekprivate partnerschappen (PPP) opgezet om uitvoering te geven aan het realiseren van de industriële ambities. Een aantal van deze partnerschappen formuleert thans roadmaps op Europees niveau, maar de afzonderlijke lidstaten zullen ook in beweging moeten komen om bij te dragen aan deze Europese ambitie. Zo ook Vlaanderen.

1.1.2 En het Vlaamse antwoord… Een antwoord van Vlaanderen op deze Europese ambitie is verwoord in de conceptnota “Een slimme specialisatiestrategie voor een gericht clusterbeleid”. Deze nota geeft het beleidskader voor het identificeren en ondersteunen van prioriteiten in de ontwikkeling van innovatieve economische groeiopportuniteiten voor Vlaanderen. De benadering voor ‘slimme specialisatie’ die internationaal steeds meer ingang vindt wordt gebruikt voor de operationalisering van het gericht clusterbeleid in Vlaanderen in een Europese context. Dit past in de ontwikkeling van een coherente toekomststrategie voor Vlaanderen (Vlaanderen in

1

De andere vijf prioritaire acties richten zich Nano-electronics, Photonics, Advanced materials, Industrial biotechnology, Nanotechnology en Advanced manufacturing technologies.

5

Clusterroadmaps

Actie). In deze toekomststrategie speelt De Vlaamse en Europese overheid willen in prioritaire gebieden met groot economisch en maatschappelijk potentieel nieuwe markten stimuleren. De het Vlaams nieuwe zes prioritaire actielijnen van het Europees industrieel beleid (advanced industrieel beleid (NIB) manufacturing; KETs; Green vehicules; Biobased; Sustainable production, een cruciale rol. Dit Construction & raw materials; Smart Grids) worden ook in Vlaanderen beleid creëert de gevolgd. De Europese Commissie heeft o.m. European Innovation Platforms voorwaarden en opgericht voor het bepalen van investeringsstrategieën, en de Vlaamse stimuleert de nodige overheid innovatieknooppunten. De volgende stap is om te focussen op slimme specialisaties. activiteiten om bestaande industriële activiteit te vernieuwen en om bijkomende industriële activiteit te ontwikkelen. Dit beleid sluit dus aan bij de industriële ambities op Europees niveau. Daarbinnen zullen echter keuzes moeten worden gemaakt op welke speerpunten moet worden ingezet. De Vlaamse regering staat dus voor de keuzeproblematiek voor het prioriteren van publieke middelen voor sterke ‘speerpuntclusters’ als strategie voor duurzame groei en werkgelegenheid gericht op maatschappelijke en economische uitdagingen. Deze keuzes zullen strategisch gericht zijn op nieuwe waardeketens en clusters die Vlaanderen een sterke internationale positie bezorgen in de groeimarkten van morgen. Cluster: Een ‘cluster’ (of agglomeratie) is een geografische concentratie van onderling verbonden bedrijven en vaak ook gelieerde instellingen voor onderzoek, onderwijs- en opleiding en andere ondersteunende organisaties, die actief zijn in eenzelfde of aanverwante domeinen van waardecreatie. Door nabijheid ontstaan synergievoordelen in dat specifiek eco-systeem. Een ‘clusterorganisatie’ is een platform dat op strategische wijze de samenwerking kan bevorderen tussen complementaire innovatie- en economische activiteiten en competentieontwikkeling in waardeketens. Speerpuntcluster: Een ‘speerpuntcluster’ is een cluster die door het beleid wordt gevat en waarop het beleid zich specifiek kan richten via zijn clusterorganisatie. Speerpuntclusters worden via een transparante procedure door de Vlaamse Regering geselecteerd voor een gericht beleid. Bron: Conceptnota Een slimme specialisatiestrategie voor een gericht clusterbeleid

Het gericht clusterbeleid wil een beperkt aantal ‘speerpuntclusters’ van internationaal belang identificeren op basis van de kwaliteit van hun strategische NIB roadmaps. Om dit keuzeproces mogelijk te maken, is het dus noodzakelijk om een aantal strategische roadmaps op te stellen. In de Vlaamse context betreft dit dan twee domeinen, namelijk KETroadmaps en clusterroadmaps roadmaps (zie kaders).

KET-roadmaps De Europese Commissie hecht groot belang aan de industrialisatie van zes ‘key enabling technologies’ (nano-electronics, photonics, advanced materials, industrial biotechnology, nanotechnology en advanced manufacturing) in de overwinning van de innovatiekloof. Hiervoor hebben specifieke platformen strategische roadmaps opgezet en worden partnerschapsakkoorden gesloten op Europees niveau om investeringen te bundelen. De Oproep van IWT (juni 2013) heeft als doel voor de zes Europese geprioriteerde technologiedomeinen (afzonderlijk en in combinaties) Vlaamse roadmaps te ontwikkelen die inspelen op de Europese roadmaps via slimme specialisaties. Daarvoor zullen deze Vlaamse roadmaps de internationaal erkende technologische sterkten in Vlaanderen aansluiting laten zoeken bij Vlaamse waardeketens. Daarnaast zal deze roadmapprioriteiten vastleggen voor een meerjarenprogrammatie vanuit Vlaanderen op de KET domeinen in het kader van de nieuwe werkprogramma’s voor Horizon 2020.

Om het roadmapping proces te ondersteunen is deze handleiding opgesteld die roadmapping in beide domeinen ondersteunt.

6

Beide roadmap domeinen zijn dus complementair omdat ze naar dezelfde waardeketens en clusters toewerken, de ene meer vanuit technologisch uitgangspunten (de KET roadmaps) en de andere vanuit economische (de cluster roadmaps). Hierdoor wordt het ontdekkingsproces van slimme specialisaties maximaal ondersteund. De Vlaamse roadmaps moeten dus ook bijdragen aan het overbruggen van de innovatiekloof. Zij helpen bij het synchroniseren van strategie en acties en zij helpen bij het identificeren van gebreken die het overbruggen van de kloof lastig maken.

1.2 Uitgangspunten van de handleiding Hoewel wij voor deze handleiding inspiratie gevonden hebben in verschillende modellen voor roadmapping, bijvoorbeeld de ‘Technology Readiness Level’ aanpak, benadrukken wij in onze handleiding de volgende elementen: Het opstellen van een roadmap gaat verder dan het uitwerken van een technologie. Sterker nog: in onze handleiding benadrukken wij waardeketens die weliswaar gebruik maken van te ontwikkelen technologieën, maar die deze technologieën kaderen in de maatschappelijke en industriële noden en daarvan opportuniteiten maken; Het opstellen van een roadmap is ook een zoekproces voor het identificeren en uitwerken van slimme specialisaties dat het systematisch doorlopen van een aantal stappen vereist. Een roadmap kan dus worden vergeleken met een reisgids: “a traveler’s tool that provides essential understanding, proximity, direction, and some degree of certainty in travel planning” (Kostoff, 2002). De handleiding zal tools aanbieden om dit zoekproces vorm te geven; De handleiding is geschikt voor alle roadmaps die in het kader van het Nieuw Industrieel Beleid worden opgesteld. In die zin heeft de handleiding dus een generiek karakter. Dit past in de keuze om voor KET- en clusterroadmaps een open oproep te organiseren.

1.3 Doelen en gebruikers van de handleiding In deze paragraaf benoemen wij de doelen en de gebruikers van deze handleiding (niet van de op te stellen roadmaps!). Deze handleiding heeft als doel inleidende informatie te verschaffen over: Waarom een roadmap nodig is; Wat een roadmap is; Hoe een roadmap op te stellen. Het opstellen van de roadmap noemen we het roadmapping proces (waarvan een roadmap het resultaat is). Naast deze procesbeschrijving hoe te komen tot een roadmap heeft de handleiding ook als doel om een goede omschrijving van het eindproduct te geven, namelijk uit welke componenten een kwaliteitsvolle roadmap bestaat. De primaire gebruikers van deze handleiding bestaan uit personen die:

7

De komende maanden (juli – september 2013) een steunaanvraag voor het opstellen van een roadmap indienen bij IWT2. Conform deze handleiding kunnen consortia van Vlaamse ondernemingen of hun vertegenwoordigers (VIS) al dan niet in samenwerking met andere innovateiactoren die een roadmap willen opstellen, een projectaanvraag indienenVoor hen is vooral fase 1 (voorbereiding) uit hoofdstuk 4 relevant; De roadmap gaan opstellen (september 2013 en verder); Het proces van roadmapping begeleiden (procesbegeleiders). Zij zijn – behoudens de procesbegeleider vertegenwoordigers van het samenwerkingsverband van bedrijven en instellingen die op enige wijze betrokken zijn bij een waardeketen die in de roadmap centraal komt te staan. De exacte samenstelling van de eerstgenoemde groepen hangt af van het antwoord op de vraag wie bij het roadmapping proces betrokken moeten worden en welke rol deze participanten krijgen (dit komt later in de handleiding aan de orde). Te denken valt aan: Bedrijven – inclusief kleine en middelgrote ondernemingen (KMO’s) - en kennisinstellingen die de sleuteltechnologie mogelijk toepassen in eigen producten en diensten, maar die niet tot de cluster behoren dat de technologie ontwikkelt; Bedrijven, universiteiten, onderwijs- en kennisinstellingen die onderzoek ontwikkeling uitvoeren naar de sleuteltechnologie die opportuniteiten bieden.

en

De secundaire groep gebruikers van deze handleiding bestaat uit personen en organisaties die in de omgeving van het feitelijke roadmapping proces acteren, bijvoorbeeld IWTadviseurs (die de steunaanvragen voor roadmaps en de roadmaps verzamelen), bedrijven en instellingen die input leveren aan het roadmapping proces (maar niet in het schrijfteam zitten), procesbegeleiders en beleidsmakers die uiteindelijk een besluit nemen over toekenning van steun. Tot slot is het goed te melden wat de handleiding niet is, namelijk een beschrijving van de IWT procedure (VIS haalbaarheidsstudie) om een ‘roadmap’ in te dienen en te laten beoordelen. Wat de handleiding wel is, is een generiek hulpmiddel om 1) een projectaanvraag roadmapping op te stellen en 2) het roadmapping proces zelf te doorlopen.

2

Deze versie van de handleiding betreft een tussentijdse versie die ter informatie bij de IWT open call van juni 2013 wordt bijgevoegd als bijlage. Vooral de eerste stappen in het roadmapping proces (zie het volgende hoofdstuk) kunnen behulpzaam zijn bij het opstellen van de aanvraag.

8

2

Wat is een roadmap? Dit hoofdstuk geeft antwoord op de vraag wat een roadmap is. Aan de orde komen: Definitie van een roadmap Componenten van een roadmap Criteria voor een kwaliteitsvolle roadmap

2.1 Definitie van een roadmap Ondanks dat er verschillende omschrijvingen van een roadmap in omloop zijn, kiezen wij in deze context voor een definitie die best aansluit bij de NIB doelstellingen van de Vlaamse overheid. Een roadmap in de context van het Nieuw Industrieel Beleid is een stappenplan voor het ontwikkelen van een nieuwe waardeketen vanuit een slimme specialisatiestrategie, met duidelijke focus op industrialisatie (bijvoorbeeld het oprichten van een nieuwe pilot die nieuwe ontwikkelingen demonstreert en opschaalt tot niveau van productie). Deze roadmap weerspiegelt de clusterontwikkeling die hiervoor nodig is en de engagementen van de deelnemende partijen. Een roadmap: Toont welke opportuniteiten grote maatschappelijke en economische uitdagingen bieden om een technologie toe te passen; Vertaalt deze opportuniteiten in (nieuwe) producten en diensten worden benoemd waarbij uiteenlopende actoren uit een waardeketen betrokken zijn; Synchroniseert de acties van deze actoren in een waardeketen; Is het resultaat van een gestructureerd zoekproces (met behulp van aangepaste tools), primair gericht op het identificeren van slimme specialisaties (zie het volgend kader). Is een actieplan om strategische doelstellingen te realiseren en heeft daarmee een tijdshorizon van 5 à 10 jaar.

9

Slimme specialisatie (proces): ‘Slimme specialisatie’ is een keuzebenadering voor een beleid inzake transformatie en innovatie. Het is een gericht proces voor het prioritiseren van clusters die strategieën ontwikkelen gebaseerd op innovatie en internationaal competitief voordeel waarmee Vlaanderen zich internationaal kan onderscheiden. Slimme specialisatie wordt als nieuwe beleidsbenadering door de Europese Commissie gepromoot om tot een betere internationale afstemming te komen in het besteden van middelen voor innovatie in de regio’s. Slimme specialisaties (activiteiten): ‘Slimme specialisaties’ zijn waardeketens (eventueel delen van waardeketens of bundelingen van waardeketens) waarin een regio een internationaal competitief voordeel kan opbouwen gebaseerd op het gebruik van internationale comparatieve voordelen. Deze comparatieve voordelen zijn plaatsgebonden sterkten waarmee de regio attractief wordt voor toekomstgerichte investeringen in specifieke waardeketens. In een kenniseconomie zijn dit unieke clusters die een collectief productiviteitsvoordeel creëren. Bron: Conceptnota Een slimme specialisatiestrategie voor een gericht clusterbeleid

10

2.2 Componenten van een roadmap Een roadmap kent drie componenten (zie Figuur 2), namelijk: Teksten (= roadmap rapport); Visualisaties (= plaatje(s) van de waardeketen in de roadmap) en Procesresultaten (= clustervorming, commitment, etc.). Na de figuur beschrijven wij wat hiermee bedoeld wordt. Figuur 2: Componenten van een roadmap

Roadmap bestaat uit

Een visuele weergave van de roadmap (sterk voor communicatiedoeleinden)

Proces

Visueel

Tekstueel

Inhoud van het roadmap-document •Context, doel(groep) en scope van de roadmap •Uitdagingen & situering van het cluster •Visie, opportuniteiten en waardeketens •Transformatie en implementatieplan (met concrete afspraken)

Resultaten vanuit het proces • Clustervorming • Mobiliseren & sensibiliseren netwerk • Creatie van draagvlak & commitment • Afspraken over de allocatie van middelen • Synchronisatie van strategie • Gedeelde mindset • Public-private partnerships (PPP)

Component 1: het rapport De tekstuele component van een roadmap betreft een roadmap rapport. Dit is een ‘gewone’ publicatie met een beschrijving van onder meer de achtergrond, de ambities, de opportuniteiten en waardeketens van de roadmap. In de volgende figuur staat een inhoudsopgave van een roadmap rapport. Dit figuur is tevens de inhoudelijke leidraad voor de stappen in het roadmapping proces (zie hoofdstuk 4). Bij elke stap leggen wij uit aan welke paragraaf deze stap toelevert.

11

1. Inleiding

1.1 Context (o.a. NIB, KETs) 1.2 Doel(groep)

1.3 Scope 1.4 Beschikbare roadmaps 1.5 Proces/structuur

2. Morgen

2.1 Maatschappelijke uitdagingen relevant voor de cluster 2.2 Toekomstbeelden binnen de uitdagingen relevant voor cluster (incl. selectie) 2.3 Opportuniteiten voor de Vlaamse cluster binnen deze toekomstbeelden (incl. benoemen van objectieven)

3. Vandaag

3.1 Contextbeschrijving van het cluster -Betrokken partijen, hun belangen en de waardeketen -Wetenschappelijke prestaties & sterktes -Economische prestaties & sterktes -Innovatieprestaties en het innovatiesysteem -Georganiseerd vermogen & samenwerking -Internationalisering -Overheidssteun en wetgeving 3.2 Overzicht bestaande roadmaps en hun inpassing en impact op deze roadmap

Figuur 3: Inhoudsopgave van een roadmap

4. Transitie

5. Implementatie

5.1 Doel + Context

4.1. Uitwerking toekomstbeelden in roadmaps (met visualisatie) 4.2 Transitiepaden : hoe van ‘vandaag’ naar ‘morgen’ te komen? (met visualisatie) 4.3 Kritische succesfactoren

5.2. Activiteiten

5.3. Middelen 5.4. Stakeholders 5.5. Planning & taakverdeling 5.6. Organisatie 5.7. Risicoanalyse 5.8. Communicatie & mobilisatie

Component 2: Visualisatie Het visuele onderdeel van de roadmap is een schematische of grafische weergave van de roadmap. Dit is een centraal en krachtig onderdeel, omdat het in één oogopslag een overzicht biedt van de roadmap en zijn strategische focus (slimme specialisatie). Het kan dan ook als communicatiemiddel dienen. In Figuur 4 staat een voorbeeld van een visualisatie van een roadmap. Uiteraard wordt de visualisatie opgenomen in het rapport roadmapping

Figuur 4: Visualisatie van een roadmap

Bovenstaand figuur is een beknopte visualisatie van de harde kern van een roadmap waarin duidelijk wordt dat verschillende technologieën afzonderlijk bijdragen aan de realisatie van maatschappelijke doelen zoals CO2 reductie. De linkerkant van de figuur toont ‘de brug’ tussen fundamentele kennis enerzijds en maatschappelijke uitdagingen anderzijds. Uitgangspunt is dat deze laatste uitdagingen leidend zijn voor de roadmap, omdat ze kansen zijn om met aanwezige sterke competenties hiervoor oplossingen aan te bieden. Deze visualisatie laat nog enkele andere aspecten achterwege die wel in een visualisatie van een roadmap terug kunnen komen, zoals: Tijdsplanning: Het gaat om strategische roadmaps waarin het lange termijn perspectief van 5 à 10 jaar (of zelfs meer) verweven moet zijn; Waardeketen: De roadmap beschrijft in essentie de opbouw van (een) nieuwe of vernieuwde waardeketen(s). Integratie van verschillende roadmaps: Dwarsverbanden tussen roadmaps kunnen relevant zijn te visualiseren, bijvoorbeeld omdat een Vlaamse roadmap ‘toelevert’ aan een Europese roadmap of omdat een roadmap raakvlak heeft met een roadmap in een ander (technologie)domein (bijvoorbeeld Nano4Health). Bij dit laatste wordt in het kader van de KET roadmaps ook gesproken van Multi-KETs; Wisselwerking tussen aanbod en vraag: De pijlen lopen niet alleen van onder naar boven, maar ook van boven naar onder. De vraag vanuit bedrijven en de maatschappij zijn medebepalend voor de inzet van kennis en technologie;

13

Clustervorming: een overzicht van organisaties die bij de verschillende onderdelen van een waardeketen betrokken zijn (en hun rol). Component 3: Procesresultaten Het derde – minder grijpbare – component van een roadmap zijn de procesresultaten. Procesresultaten kunnen belangrijker zijn dan het resultaat, omdat zij de uitdrukking zijn van (nieuwe) samenwerking om opportuniteiten te pakken. Het gaat daarbij om: Bij voorkeur geaccordeerde afspraken waarin deelnemende partijen zich voor lange duur committeren aan het realiseren van de roadmap, bijvoorbeeld over de inbreng van middelen of formele afspraken als onderdeel van publiekprivate partnerschappen. Minder ‘grijpbare’ maar niet minder belangrijke aspecten als het mobiliseren en sensibiliseren van de cluster, clustervorming en het ontwikkelen van een gedeelde mindset. Gedurende het proces van roadmapping is er continue aandacht nodig voor ‘stakeholder management’. Het aanhaken van belangrijke spelers. Eigenaarschap van de roadmap – als een strategische agenda – is daarom cruciaal. Zoals eerder vermeld, de roadmap wordt een ‘traveler’s tool’. Partijen in de cluster (bedrijven, onderwijsinstellingen, kennisinstellingen, gesteund door overheden en intermediaire organisaties) gaan straks samen op reis. Maar een gids gedurende die reis is handig: iemand die van tijd tot tijd bekijkt of de groep nog op schema ligt. Gedurende het roadmapping proces zal daarom duidelijk moeten worden wie die gidsfunctie op zich neemt, wie stakeholders ook gedurende de uitvoering van de roadmap (de ‘reis’) informeert, monitort en begeleidt. Dit zou een procesbegeleider kunnen zijn die weet welke instrumenten ingezet kunnen worden om een roadmap te realiseren. Modulariteit De drie componenten van de roadmap (teksten, visualisatie en proces) zijn niet in beton gegoten. Ten eerste is de inhoudsopgave niet meer dan een leidraad voor het roadmap rapport. Elk cluster kan kiezen voor aangepaste trajecten indien reeds onderdelen zijn ingevuld. Mogelijk kunnen dan onderdelen worden overgeslagen of juist worden toegevoegd. Dit naargelang de specifieke context van een roadmap. Ten tweede beschrijft de roadmap een periode van 5 à 10 jaar. Het is dus zeer aannemelijk dat de roadmap periodiek geactualiseerd moet worden. De wereld staat immers niet stil.

14

2.3 Doelstellingen van de roadmap Uiteindelijk moeten de uitgewerkte roadmaps bijdragen tot strategische keuzes in de cluster. Meer in het bijzonder kunnen ze bijdragen tot besluitvorming van de Vlaamse regering over het aangaan van publiek-private partnerschappen voor het realiseren van KET- en clusterroadmaps. Met de focus op slimme specialisatie zijn uiteenlopende criteria belangrijk voor het beoordelen van een roadmap van een cluster (en daaraan gekoppelde projecten). Bij het opstellen van een roadmap is het daarom belangrijk aandacht te schenken aan onderscheidende criteria die de Vlaamse overheid vooropstelt voor het aangaan van partnerschappen. Een overzicht staat in het volgende kader. Economisch & maatschappelijke relevantie -

De finaliteit van de roadmap op maatschappelijke en economische waardecreatie, in het bijzonder op valorisatie en vermarkting van het Vlaamse kennispotentieel, en op valorisatie van het menselijk potentieel in duurzame jobs.

-

De koppeling tussen de eigen roadmap (en daarin ontwikkelde projecten) met internationale/Europese roadmaps (internationale positionering)

-

De duidelijke internationale differentiatie van Vlaanderen, voor de versterking van complementariteit met internationale partners en competitiviteit in de nieuwe internationale markten (specialisatie op duidelijke comparatieve voordelen, kritische massa, internationale verbinding)

-

De focus op sectoroverschrijdende waardeketens en interdisciplinaire innovatiesamenwerking voor het versterken van vernieuwingsdynamiek (opschalingsmogelijkheid, systeeminnovatie, challenge drive ..)

Gedragen in de sector -

De aanwezigheid van sterke ‘trekkers’ die in staat zijn om strategische impact te hebben op het niveau van waardeketens en internationale samenwerking. Alsook de gedragenheid door een brede alliantie en de aanwezigheid van kritische partners nodig voor het welslagen.

-

De capaciteit tot het strategisch monitoren van een projectenportfolio in functie van de uitvoering van de roadmap (inbegrepen relevante projecten buiten de eigen werking). Het inpassen van eigen projecten in de roadmap volgens duidelijke doelstellingen (op welke stappen bouwen de projecten voort, hoe vullen ze elkaar aan, welke zijn de volgende stappen).

Aansluiting bij beleid -

De bijdrage van deze cluster tot het vervullen van de doelstellingen van de innovatieknooppunten/maatschappelijke uitdagingen van Vlaanderen in Actie.

-

De mate waarin de strategie van de cluster gekoppeld wordt aan een duurzaam loopbaan- en competentiebeleid.

-

Het hefboomeffect van de (gevraagde) overheidsinterventie (additionaliteit, multiplicator, systeemeffect, …)

-

De financiële engagementen en zekerheden van de strategische partners.

Bron bovenstaande criteria: Conceptnota Een specialisatie voor een gerichtclsuterbeleid, p. 18. Voldoen aan IWT-criteria over (zie Handleiding Oproep KET-roadmapping, Versie juni 2013, p. 910))

-

Doelstelling

-

Aanvragen consortium

-

Kwaliteit van de aanpak

-

Mensen en middelen

15

3 Wie maakt en realiseert een roadmap (en voor wie)? Dit hoofdstuk geeft antwoord op de vraag wie een roadmap maakt, wie een roadmap uitvoert en voor wie de roadmap nog meer bedoeld is. Aan de orde komen: Overzicht van stakeholders Fasen en essentiële taken stakeholders in deze fasen

3.1 Overzicht van stakeholders In de volgende figuur geven we een overzicht van de belangrijkste stakeholders die bij het opstellen en uitvoeren van een roadmap betrokken zijn. Dit overzicht is niet noodzakelijk uitputtend, want: -

Roadmapping is een zoek- en ontdekkingsproces, niet alleen wat betreft inhoud, maar ook wat betreft partijen die hier aan kunnen deelnemen. In die zin gaat het dus ook om ‘community building’ rondom een roadmap.

-

Elk cluster of domein kent een specifieke context waarbinnen sommige actoren meer of minder aanwezig zijn;

-

De relevantie van stakeholders kan variëren naarmate het roadmapping proces voortschrijdt.

-

De waardeketen heeft in verschillende fasen van ontwikkeling ook een andere samenstelling Procesbegeleider ondersteunt roadmapping

Actieve achterban ondersteunt kernteam bij schrijven roadmap

Vlaamse overheid stelt kaders (VR) en faciliteert (IWT)

Overig O.a. inzet buitenlandse experten, VRWI experten panels transitiegebieden

Projectteam cluster schrijft roadmap

Cluster- of KETRoadmap Projectteam dat de projectaanvraag opstelt en indient bij IWT

Europese PPP -> bestaande roadmaps, methodieken & klankborden

Management roadmap partners regelt mandaat en middelen

‘Enabled industrie’ (ook KMO) articuleert noden

Aanverwante clusters ‘gebruiken’ roadmaps met oog op multi-KETs

Figuur 5: Betrokkenen bij roadmap

16

3.2 Fasen en taken van stakeholders In deze paragraaf geven we een korte rolbeschrijving van de stakeholders per fase (zie de volgende figuur). I. Aanvraag van steun voor het opstellen van een roadmap

III. Opstellen van een roadmap

II. Verzamelen van en besluiten over ingediende aanvragen

V. Uitvoeren van gehonoreerde roadmaps

IV. Verzamelen van en besluiten over ingediende roadmaps

Figuur 6: Roadmap van de roadmap

Dit figuur bestrijkt de procedurele stappen, maar minstens zo belangrijk is het achterliggende proces om met de stakeholders te komen tot strategische focus (en hoe dat te organiseren). Dit is echter meer onderdeel van het stappenplan dat in het volgende hoofdstuk aan de orde komt. I.

Aanvraag steun opstellen van een roadmap

In deze fase geeft de Vlaamse overheid de kaders waar een projectaanvraag roadmapping moet voldoen (zie bijvoorbeeld de IWT Handleiding Oproep KET-roadmapping, versie juni 2013). Conform deze handleiding kunnen consortia van Vlaamse ondernemingen of hun vertegenwoordigers (VIS) al dan niet in samenwerking met andere innovateiactoren die een roadmap willen opstellen, een projectaanvraag indienen. Het is dus van belang dat binnen dit consortium een projectteam wordt samengesteld om een projectaanvraag op te stellen en in te dienen (en daartoe het mandaat en de middelen krijgt). Dit na een verkenning of het indienen van een aanvraag opportuun is (zie stap 1 in hoofdstuk 4). Belangrijk is dat het projectteam een projectaanvraag indient conform de gestelde kwaliteitseisen en dat deelnemers hun commitment afgeven aan het opstellen en/of uitvoeren van de roadmap. II. Verzamelen van en besluiten over aanvragen De Vlaamse overheid (IWT) neemt een besluit op basis van de ingediende aanvragen. In het geval van een positieve beslissing wordt een overeenkomst opgemaakt tussen het IWT en de projectaanvragers. In het geval van een negatieve beslissing kan een verzoek tot herziening van de beslissing bij het IWT ingediend worden. III.

Opstellen van een roadmap

Het projectteam van het consortium organiseert het proces voor het opstellen van een een roadmap, eventueel met ondersteuning van een (externe) procesbegeleider. Hierin kunnen uiteenlopende partijen worden ingeschakeld, zoals de actieve achterban van het consortium of Europese publiekprivate samenwerkingsverbanden (bijvoorbeeld om als klankbord te fungeren). De ‘enabled’ industrie kan noden articuleren waar een roadmap aan tegemoet kan

17

komen. Ander partijen kunnen een hele specifieke rol op zich nemen, zoals ECOOM voor het aanleveren van informatie over sterkten en zwakten van de Vlaamse cluster, bijvoorbeeld in relatie tot het buitenland (dit kan ook door andere bureau gebeuren). VRWI middels experten panel transitiegebieden (actief in najaar 2013) die inhoudelijke input leveren over uitdagingen, etc. De laatste twee stappen (IV. verzamelen van en besluiten over roadmaps en V. Uitvoeren van gehonoreerde roadmaps) zijn voor deze handleiding op dit moment minder relevant en laten we buiten beschouwing in dit hoofdstuk.

18

4 Hoe een roadmap op te stellen? Dit hoofdstuk geeft antwoord op de vraag hoe een roadmap op te stellen. Aan de orde komen: Definitie en kenmerken van roadmapping Overzicht van het roadmapping proces Stappen 1 tot en met 9 van het roadmapping proces.

4.1 Roadmapping: stapsgewijs, modulair, iteratief en interactief Roadmapping is een gestructureerd zoekproces via strategische interactie en ‘intelligence’ om waardescheppende opportuniteiten te identificeren en in strategische ontwikkelpaden te implementeren. Roadmapping omvat ook het ontwikkelen, onderhouden en uitvoeren van een gemeenschappelijke lange termijn agenda als resultaat van het zoekproces. Het is dus niet het eenmalig opmaken van een roadmap maar het regelmatig raadplegen en bijwerken van deze leidraad voor strategische actie samen met de actoren van het innovatie ecosysteem. Toegepast op de KET roadmaps komt dit neer op het identificeren van de opportuniteiten die key-enabling technologies bieden voor het tegemoetkomen aan de maatschappelijke noden en uitdagingen in Vlaanderen (en in de bredere context Europa). De KET roadmaps zullen daardoor ondanks de nadruk op waardeketens, maatschappelijke uitdagingen en opportuniteiten voor slimme specialisaties toch relatief technologiegedreven zijn. Toegepast op clusterroadmaps komt roadmapping neer op het identificeren van opportuniteiten die slimme specialisaties bieden voor bepaalde clusters en samenwerkingsverbanden binnen en buiten Vlaanderen. De clusterroadmaps zullen daardoor relatief meer business gedreven zijn, omdat ze niet direct één specifieke technologie centraal stellen (zoals de KET roadmaps wel zullen doen). Roadmapping is een modulair, stapsgewijs, iteratief en interactief proces om een roadmap op te stellen (zie het volgend kader).

19

4.2 Overzicht van het roadmapping proces Het roadmapping proces bestaat uit zeven stappen, te weten: STAP 1: Opstellen en indienen van een projectaanvraag roadmapping bij IWT STAP 2: Opstellen en selecteren van toekomstbeelden voor de cluster STAP 3: Beschrijven van huidige situatie van de cluster STAP 4: Uitwerken van geselecteerde toekomstbeelden STAP 5: Uitwerken van transitiepaden (de roadmap) STAP 6: Opstellen van een implementatieplan STAP 7: Uitvoeren, monitoren en bijsturen Zie Figuur 7 voor een schematische weergave. In iedere stap is bovendien aangegeven aan welk hoofdstuk van het roadmap rapport de stap bijdraagt (zie ook Figuur 3). Kenmerken van het roadmapping proces Modulair: Het proces bestaat voor een deel uit modules, omdat sommige (onderdelen van) stappen in het roadmapping proces overgeslagen kunnen worden. Het is immers goed mogelijk dat enkele componenten van een roadmap reeds voorhanden zijn, bijvoorbeeld een analyse van maatschappelijke uitdagingen of een structuur om een roadmap op te stellen. Stapsgewijs: De kwaliteit van een roadmap is gediend met een zorgvuldig en overzichtelijk proces waarbij telkens de vraag kan worden gesteld wat de volgende stap moet zijn en welke input daarvoor nodig is. Iteratief: In elke volgende stap kunnen inzichten ontstaan die tot aanpassingen leiden van (resultaten uit) eerdere stappen. Mogelijk leidt inzage in andere roadmaps tot aanpassingen van doeleinden of doelgroepen. Interactief: Het opstellen van een roadmap is geen ‘ivoren toren’ exercitie. In een vroeg stadium moet bepaald worden wie betrokken wordt, en waarom. Zeker in roadmaps waar waardeketens centraal staan, is het evident dat vertegenwoordigers van deze keten geraadpleegd worden en input kunnen bieden voor de roadmap.

Hierna presenteren we per stap enkele onderdelen: Doel, resultaten, activiteiten en methoden, praktische zaken (doorlooptijd, wie voert uit en aan welke paragraaf van het roadmap rapport een stap toelevert) en eventuele bijzonderheden.

20

1 Opstellen en indienen van een projectaanvraag bij IWT

Niet gehonoreerd

2 Opstellen en selecteren van toekomstbeelden voor de cluster

3 Beschrijven van huidige situatie van de cluster

4 Uitwerken van geselecteerde toekomstbeelden

5 Uitwerken van transitiepaden (de roadmap)

6 Opstellen van een implementatieplan

7 Uitvoeren, monitoren en bijsturen

Figuur 7. Stappenplan roadmapping proces

In Figuur 8 is een visualisatie van een (fictieve) roadmap opgenomen. In deze figuur is aangegeven hoe de diverse stappen uit het roadmapping proces bijdragen aan de uiteindelijke roadmap. Bovenin de figuur is het einddoel opgenomen ofwel ‘de stip op de horizon’ (gebaseerd op de maatschappelijke uitdagingen). Vervolgens wordt dit uitgewerkt in verschillende toekomstbeelden: waar gaat de cluster de komende jaren op in zetten om het einddoel te realiseren? Vervolgens moet bepaald worden wat daar voor nodig is. Op basis van de huidige situatie wordt gekeken op welke bouwstenen/componenten van de waardeketen ingezet moet gaan worden en welke acties daarvoor nodig zijn (de transitiepaden).

21

Figuur 8. Visualisatie Roadmap, voorbeeld nanotechnologie (concept, op hoofdlijnen, excl. tijdshorizon)

22

Stap 1: opstellen en indienen van een projectaanvraag bij IWT In deze stap staat de voorbereiding van roadmapping centraal. Eerst moet bepaald worden of het opportuun is om als cluster deel te nemen aan roadmapping, bijvoorbeeld omdat roadmapping aansluit bij de strategische ambities in de cluster of omdat de actieterreinen van de cluster samenvallen met bijvoorbeeld een KET. Belangrijk in deze stap is dat vertegenwoordigers van de cluster de steun, liefst zo concreet mogelijk, uitspreken bij te willen dragen aan het roadmapping proces en het uitvoeren van de roadmap. Vervolgens moet door de cluster een gedragen projectaanvraag roadmapping worden opgesteld dat wordt voorgelegd aan IWT. Bij een positief besluit kan over toekenning kan dan een start worden gemaakt met het feitelijk roadmappen (stap 2 en verder). Doel van deze stap Opstellen en indienen van een door de cluster gedragen projectaanvraag KET roadmapping conform de Handleiding Oproep KET-roadmapping (versie juni 2013) bij IWT.

Resultaten van deze stap Door de cluster gedragen projectaanvraag roadmapping (en bij voorkeur een positief besluit van IWT over deze aanvraag). Deze projectaanvraag voldoet aan de ontvankelijkheids- en kwaliteitseisen die IWT stellen aan projectaanvragen. Deze projectaanvraag (het proces van opstellen van de aanvraag) leidt tot enkele aanvullende, concrete resultaten, zoals: o Verkenning (in interactie met vertegenwoordigers van het consortium) of het actieterrein overeenkomt met één van de KETs of dat het samenwerkingsverband in aanmerking komt voor een clusterroadmap en of een roadmapping process kan bijdragen aan de strategische doelstellingen van de beoogde deelnemers o Beperkte verkenning van onderwerpen waarop de roadmap zich zou kunnen richten (de echte stap hiertoe wordt in stap 2 gezet) o Verkrijgen van overzicht van reeds beschikbare/bruikbare (Europese) roadmaps in het eigen actieterrein en hoe hiermee om te gaan. Belangrijk: Steun van vertegenwoordigers van de cluster om een roadmapping proces aan te gaan om samen op zoek te gaan naar slimme specialisaties, waardeketens en roadmaps. Deze steun concretiseert zich minimal in een toezegging van mandaat en middelen (kennis, capaciteit, budget) voor de volgende stappen en bij voorkeur ook voor de uitvoering van de roadmap.

23

Activiteiten en methoden in deze stap U heeft voor deze stap beperkt tijd, hooguit één of twee maanden. In deze tijd kunt u de volgende activiteiten ontplooien: 1. Beleg op korte termijn een bijeenkomst met vertegenwoordigers van de cluster om afspraken te maken welke activiteiten op korte termijn uitgevoerd moeten worden om een kwaliteitsvolle aanvraag in te dienen. Stel hier ook het projectteam samen dat de aanvraag gaat invullen. Het resultaat van deze bijeenkomst moet zijn dat de cluster het opportuun acht een projectaanvraag in te vullen en dat de cluster tegemoet kan komen aan alle eisen die hieraan gesteld worden. 2. Voer als opvolging van deze bijeenkomst enkele aanvullende activiteiten uit, bijvoorbeeld: a. Plan bijeenkomsten van het projectteam. b. Inventariseer bestaande of in ontwikkeling zijnde Europese roadmaps en analyseer deze roadmaps op hun bruikbaarheid voor de Vlaamse cluster. c. Voer enkele (telefonische) gesprekken met (1) vertegenwoordigers van de cluster om te achterhalen of men mee wilt doen aan roadmapping en waar deze zich dan op moet richten (onderwerpen, doelen en doelgroepen van de roadmap); en (2) bestuurders om de eigen inbreng in de kosten van het roadmapping proces (20%) zeker te stellen d. Optioneel: Contra-expertise te laten uitvoeren op de concept projectaavraag, bijvoorbeeld door experten en vertegenwoordigers van de industrie. 3. Breng de resultaten uit de voorgaande stappen samen in een concept projectaanvraag (ontwikkeld daartoe een inhoudsopgave) en let daarbij goed op de ontvankelijkheids- en kwaliteiseisen die IWT stelt aan projectaanvragen. 4. Laat een conceptversie van de projectaanvraag bijtijds circuleren onder de bestuurders van organisaties uit de cluster – vertegenwoordigd in het consortium - namens wie de projectaanvraag wordt ingediend bij IWT. In de voorgaande stappen zijn deze bestuurders intensief betrokken dus de goedkeuring zou een formaliteit moeten zijn. 5. Dien de projectaanvraag (en eventueel bijbehorende administratieve documenten) in bij IWT. Zij zullen de complete aanvragen beoordelen en vervolgens hun besturen intern adviseren over de toekenning van steun voor de verdere uitwerking van de roadmaps. Hierna volgt van overheidswege een positief of negatief besluit over de toekenning. 6. Indien het besluit positief uitvalt voor de cluster kan na het doorlopen van enkele administratieve zaken (zie IWT Handleiding Oproep KET-roadmapping, p. 10-11) met het feitelijke roadmappen een start worden gemaakt. Dit is een belangrijk moment dus het is raadzaam hier ook over te communiceren naar de ‘ondertekenaars’ van de roadmap en de bredere achterban. Indien het besluit negatief uitvalt, kan overwogen worden wat te doen met de projectaanvraag. Mogelijk dat het in (afgeslankte) vorm toch voortgezet wordt zonder steun of dat na aanpassing IWT toch positief besluit.

24

Praktische zaken Doorlooptijd: Zes weken. Enkele activiteiten kunnen parallel worden uitgevoerd, zoals het verzamelen van Europese roadmaps en de interviews. Plan de bijeenkomst meteen. Wie voert uit: Het projectteam voert deze stap uit. Het team bestaat uit personen die organisaties vertegenwoordigen die een prominente rol zullen gaan vervullen in het roadmapping proces en de uitvoering van de roadmap. Rapport: Deze stap levert toe aan de projectaanvraag en later aan het roadmapping rapport hoofdstuk 1.

Bijzonderheden Indien de cluster al besloten heeft een roadmap op te stellen, kunnen onderdelen van deze stap overgeslagen worden en kan direct begonnen worden met het opstellen van de aanvraag. De eerste bijeenkomst hoeft zich dan minder te richten op de vraag of een projectaanvraag ingediend moet worden, maar veel meer op de uitwerking en invulling van de projectaanvraag. Mogelijk bestaat er binnen een consortium al een ‘projectteam’ (los van roadmapping) dat de projectaanvraag kan trekken. De tijd is kort dus doe ook aan management van verwachtingen, bijvoorbeeld dat de definitieve onderwerpkeuze voor de roadmap pas plaatsvindt in het feitelijke roadmap proces.

Toelichting De eerste activiteit, de bijeenkomst met vertegenwoordigers van de cluster, richt zich op het beantwoorden van de volgende vragen: Is het belangrijk om een Vlaamse positie te definiëren in de Europese strategische programmering voor de KETs? Komt het actieterrein van de cluster overeen met dat van één van de KETs? Komt het samenwerkingsverband in aanmerking voor een clusterroadmap? Is het belangrijk voor de eigen strategieontwikkeling van de initiatiefnemers en de deelnemende organisaties om van die NIB roadmapping gebruik te maken en met wie? Willen en kunnen we roadmapping waarmaken en over welke onderwerpen zou deze roadmap kunnen gaan gezien de maatschappelijke uitdagingen? Niet alleen het proces om tot een roadmap te komen, maar ook de uitwerking ervan in de volgende jaren. Willen en kunnen we een kansrijke roadmap waarmaken? Dat betekent een roadmap die kwaliteitsvol is en in hoge mate tegemoet komt aan de kwaliteitseisen die de Vlaamse overheid aan een roadmap stelt.

25

Willen en kunnen we capaciteit vrijmaken om de komende maanden een roadmap op te stellen en in de jaren daarop uit te voeren? Wie komt er in het projectteam voor het opstellen van de projectaanvraag? Belangrijk in deze voorbereidende stap is te voorkomen dat dubbel werk verricht gaat worden. Ter voorbereiding op de projectaanvraag is het verstandig te inventariseren wat er reeds aan roadmaps beschikbaar is. Roadmapping begint vrijwel nooit vanaf een nulpunt. Op basis van het overzicht van bestaande en in ontwikkeling zijnde roadmaps kan een besluit worden gemaakt over de insteek van het eigen roadmapping proces, bijvoorbeeld: Aansluiten bij een roadmap (bijv. vanuit Vlaanderen bijdragen aan een specifiek onderdeel in een Europese roadmap); Vertalen roadmap naar de Vlaamse context (bijv. een agenda van Europese roadmap vertalen naar een Vlaamse roadmap); Actualiseren verouderde roadmap (bijvoorbeeld een oude roadmap aanpassen voor clusters en KETs); Ontwikkelen volledig nieuwe roadmap, omdat er ‘niks’ voorhanden is. Indien de tijd het toelaat – deze inventarisatie zal hooguit enkele dagen tijd kosten – is het mogelijk de resultaten van deze inventarisatie bespreken in de eerste bijeenkomst. Dit geeft richting aan de uitwerking van de projectaanvraag. De projectaanvraag moet voldoen aan de kwaliteitseisen die IWT stelt, zodat de kans op gunning maximaal wordt. IWT geeft in de Handleiding Oproep KET-roadmapping aan dat de aanvragen aan op de volgende criteria worden getoetst: doelstelling, aanvragend consortium, kwaliteit van de aanpak en mensen en middelen. Zie voor een uitwerking van deze criteria de IWT Handleiding (p. 9-10). Deze criteria zijn dus tevens de inhoudelijke leidraad voor de activiteiten die in deze stap worden ondernomen en die uiteindelijk moeten leiden tot een volledige en gedragen aanvraag.

26

4.3 Stap 2: opstellen en selecteren van toekomstbeelden voor de cluster

Doel van deze stap Opstellen van relevante toekomstbeelden voor de cluster op basis van maatschappelijke uitdagingen Selecteren van één of enkele toekomstbeelden die op basis van maatschappelijke uitdagingen zijn gedefinieerd. Gemeenschappelijke visie op deze toekomstbeelden opstellen en deze vertalen naar concrete doelstellingen waardoor duidelijk wordt op welke wijze de cluster zijn competenties inzet om ‘oplossingen’ voor de uitdagingen te realiseren.

Resultaten van deze stap Overzicht van toekomstbeelden op basis van maatschappelijke uitdagingen Selectie van minimaal één toekomstbeeld Beknopte beschrijving van de geselecteerde toekomstbeelden Aanzet tot operationalisering van geselecteerde en beschreven toekomstbeelden in concrete doelstellingen

27

Activiteiten en methoden in deze stap Enkel een interactieve setting leidt tot voldoende convergentie om als basis voor roadmapping te dienen. Dat geldt ook voor het bepalen van de visie op de toekomst. Deze moet door de cluster gedragen worden en een wenkend perspectief bieden waar de cluster zich middels een roadmap sterk voor wil maken. Die visie is cruciaal: hoe ziet ‘morgen’ er uit? Waar willen we over 5 à 10 jaar staan met dit cluster? Welke bijdragen willen we dan geleverd hebben aan de grote maatschappelijke uitdagingen? Wat betekent dat voor Vlaanderen? Welke innovatiesterktes kunnen hiervoor ingezet worden. En welke economische kansen (opportuniteiten) zien we? Activiteiten en methoden die ingezet kunnen worden: 1. Stel als projectteam een beknopte startnotitie op ter voorbereiding op een workshop waarin het verzamelen, selecteren en beknopt beschrijven van voor de cluster relevante toekomstbeelden centraal staat. Deze notitie bevat de volgende onderwerpen: a. Overzicht van de stappen in het roadmapping proces. Dit workshop is immers de eerste bijeenkomst in dit kader, en deelnemers zullen in latere stappen ook meedoen; b. Overzicht van de grote maatschappelijke uitdagingen die Europa en Vlaanderen in de toekomst raken (incl. een korte beschrijving). Put hiervoor uit desk research van bijvoorbeeld de Europese roadmaps (stap 1), rapporten van bijvoorbeeld VRWI of enkele interviews met experten c. Benoem per maatschappelijke uitdaging minimaal twee toekomstbeelden voor de cluster binnen deze uitdaging. d. Geef enkele criteria op basis waarvan selectie van toekomstbeelden gaat plaatsvinden (bijv. relevantie of opportuniteiten voor de cluster) e. Agenda van de workshop. 2. Organiseer een workshop waarin het aanvullen, verzamelen en selecteren van toekomstbeelden centraal staat. Uitgansgpunt is de startnotitie. De deelnemers kunnen zowel maatschappelijke uitdagingen als toekomstbeelden aanvullen. Vervolgens moet geselecteerd worden welke toekomstbeelden in aanmerking komen voor verdere uitwerking (maximaal 5 à 10). De aanzet van de uitwerking gebeurt tijdens de workshop: een beschrijving van het toekomstbeeld in tien regels, de bijdrage van de cluster hieraan, en concrte doelstellingen. 3. De resultaten van de workshop worden door het projectteam samengebracht in een synthesedocument waarin per toekomstbeeld een beschrijving wordt gegeven, aangegeven wordt waarom dit toekomstbeeld relevant is voor de cluster en welke doelstellingen dan nagestreefd moeten worden. Benadrukt wordt dat er meerdere toekomstbeelden (en dus ook roadmaps) kunnen zijn. Eventueel kan ervoor gekozen worden om deze beschrijving van toekomstbeelden via storytelling te doen. De kracht van storytelling als methode is dat de visie op een verhalende manier wordt overgebracht op een grote groep betrokkenen. Op die manier blijft het toekomstbeeld (en de visie daarop) goed hangen en kan deze gemakkelijker worden overgebracht (ook op andere, minder direct betrokken, groepen). 4. De syntheseslag kan altijd nog een keer getoetst worden bij degenen die in eerdere activiteiten betrokken waren, bijvoorbeeld middels een online platform of een extra workshop. Doe dit alleen wanneer daar echte reden toe is, bijvoorbeeld dat toekomstbeelden conflicteren, onvoldoende scherp kunnen worden gemaakt of dat een extra selectieronde gewenst is om het aantal terug te brengen (met oog op activiteiten in stap 6).

28

Praktische zaken Doorlooptijd: Maximaal vier weken. Wie voert uit: Het projectteam (zie stap 1) voert deze stap uit, maar wordt geholpen door sleutelspelers uit de cluster. Rapport: Deze stap levert toe aan paragrafen 2.1, 2.2 en 2.3 van het roadmapping rapport.

Bijzonderheden Zorg voor een goede voorbereiding van de workshop. Er gaat tijd verloren wanneer deze bijeenkomst vanaf het ‘nulpunt’ begint. Een hulpmiddel is de voorbereidende startnotitie waarin al een aantal relevante elementen is uitgewerkt Aangezien deze stap de eerste feitelijke stap van het roadmapping proces is, moeten deelnemers aan de eerste bijeenkomst enthousiast worden gemaakt en goede informatie ontvangen over het vervolg. De deelnemers zijn wellicht ook de personen die gedurende het gehele proces aanspreekpunt zullen zijn en dus ook deelnemen aan de activiteiten in latere stappen.

Toelichting Bij het inventariseren van de grote maatschappelijke uitdagingen die op Europa en Vlaanderen de komende tien jaar afkomen (vergrijzing, energie, informatisering) is een bondige en gerichte activiteit. Ten eerste kan geput worden uit externe bronnen waarin deze uitdagingen beschreven zijn (EU, Vlaamse overheid, VRWI, bestaande roadmaps, etc.). Ten tweede moet het inventariseren zich richten op uitdagingen waarvan verwacht mag worden dat de cluster daar een rol in kan spelen. Maak daar dus gebruik van wat reeds voorhanden is. Per uitdaging, bijvoorbeeld vergrijzing (zie onderstaand kader) kan het projectteam op basis van eigen kennis en ervaring, gesprekken met experten en stakeholders of desk research minimaal vijf toekomstbeelden schetsen. Deze uitdagingen en toekomstbeelden worden ter aanvulling en selectie voorgelegd in de workshop.

Maatschappelijke uitdaging: Vergrijzing -

Toekomstbeeld 1: Ontwikkeling van (domotica) technologieën om ouderen langer zelfstandig thuis te laten wonen

-

Toekomstbeeld 2: Ontwikkeling van nieuwe producten en diensten gericht op ouderen (leefstijl, gezondheid)

-

Toekomstbeeld 3: Ontwikkeling van nieuwe medicijnen, preventie- en zorgtherapieën

-

Toekomstbeeld 4: Opkomst van nieuwe woonvormen voor ouderen

-

Toekomstbeeld 5: Langere arbeidsparticatie (hogere pensioenleeftijd, deeltijd werken)

-

…

29

Voor bovenstaand kader geldt dat dit waarschijnlijk vrij snel ingevuld kan worden op basis van bestaande Europese roadmaps en andere documenten. Finetuning vindt dan plaats in een workshop. Werk enkele van dit soort kaders uit voor de bijeenkomst. Leg de focus op uitdagingen en toekomstbeelden die specifiek gelden voor de cluster. Indien de tijd het toestaat, zou bovenstaande activiteit ook al met vertegenwoordigers van de cluster kunnen worden uitgevoerd middels een online platform / crowd sourcing. Dan zou de workshop zich meer kunnen richten op selectie en (beperkte) uitwerking. Vervolgens moet – in de workshop – na aanvulling van uitdagingen en toekomstbeelden een selectie worden gemaakt van voor de cluster relevante toekomstbeelden die op basis van de maatschappelijke uitdagingen zijn gedefineerd. Selectiecriteria toekomstbeelden -

Relevantie voor de cluster

-

Cluster kan bijdragen aan oplossingen

-

Biedt goede perspectieven voor samenwerking met andere clusters / technologieën

-

Biedt goede perspectieven om aan te sluiten bij Europese roadmaps

-

Etc.

Vervolgens moet een visie bepaald worden hoe de cluster kan bijdragen aan dat toekomstbeeld aan de hand van een beknopt format.

Beschrijving toekomstbeeld -

Omschrijf in tien regels het toekomstbeeld.

-

Omschrijf in tien regels op welke wijze de cluster hier een bijdrage aan kan leveren.

-

Benoem minimaal twee concrete doelstellingen die de cluster zichzelf in deze te ontwikkelen roadmap en transitiepad zou moeten nastreven?

-

Geef per toekomstbeeld kort aandacht aan (komt in stap 4 uitgebreider terug): o

Welke innovatieve producten en diensten bedrijven dienen te ontwikkelen.

o

Wetenschappelijke vraagstukken en wetenschappelijk ontwikkelingen.

o

Het technisch/organisatorisch systeem.

o

Maatschappelijke inbedding (inclusief aanpassing wetgeving).

o

De belangrijke stakeholders, hun samenwerking (waardeketen, innovatie

ecosysteem) en motivatie. -

?

Bij concrete doelstellingen kan gedacht worden aan: Bijdragen aan concrete maatschappelijke uitdagingen; Valorisatie en vermarkting van het Vlaamse kennispotentieel;

30

Toegenomen tewerkstelling in hoogwaardige industrie; Verbeterde internationale positionering van de cluster; Versterking van complementariteit met internationale partners en competitiviteit in de nieuwe internationale markten; Meer sector overschrijdende waardeketens en interdisciplinaire innovatiesamenwerking voor het versterken van vernieuwingsdynamiek (opschalingsmogelijkheid, systeeminnovatie, challenge drive); De mate waarin de strategie van de cluster gekoppeld wordt aan een duurzaam loopbaan- en competentiebeleid. Zeer belangrijk in deze stap is dat de doelstellingen goed geoperationaliseerd worden en dat zij gedragen worden door de cluster. Het eindbeeld kan dus ook bestaan uit een goede aansluiting van Vlaanderen op een internationale roadmap (zie stap 1). Wat in ieder geval cruciaal is, is dat veel verschillende belanghebbenden hun visie op de (door hen geselecteerde) toekomstbeelden kunnen geven en zich uiteindelijk ook kunnen vinden in de ‘stip aan de horizon’ (of één van de scenario’s). Het is de kunst hierbij de juiste mix van methoden te organiseren en tegelijkertijd de juiste personen bijeen te brengen. Uiteindelijk levert deze stap dus een helder verhaal op over de ‘oplossing’ die het cluster ziet voor de uitdagingen dankzij inzet van zijn competenties. Communicatie is een aandachtspunt in deze stap. Hier wordt namelijk de stip aan de horizon bepaald: die stip moet herkend worden door diverse betrokken partijen, maar ook uitgedragen worden. Een instrument als het opzetten van een Linkedin groep kan helpen om ‘de community’ te vormen en te bereiken die meehelpt deze visie op te stellen en uit te dragen. Dit moet echter niet alleen virtueel, maar ook fysiek (als onderdeel van het roadmapping proces).

31

4.4 Stap 3: Beschrijven van huidige situatie van de cluster

Doel van deze stap Inzichtelijk maken van de sterkten en zwakten van de Vlaamse cluster nu (op de KET of op het snijvlak van verschillende technologieën) in internationale context, in het kader van de eerder opgestelde visies op de toekomstbeelden.

Resultaten van deze stap Inzicht (kwantitatief en kwalitatief) in de huidige situatie (op wetenschappelijk, economisch, organisatorisch en beleidsvlak), zodat (i) bepaald kan worden waar Vlaanderen nu staat ten opzichte van internationale clusters en (ii) zodat later (bij stap 5) helder beschreven kan worden welke stappen gezet moeten worden om de geselecteerde toekomstbeelden (stap 2) realiteit te maken (transitiepaden en roadmaps). Een nulmeting bij de start van roadmapping (dus een basis voor vervolgmetingen)

Activiteiten en methoden in deze stap Deze stap is een relatief onderzoeksmatige stap in vergelijking met de andere stappen. In deze stap wordt de huidige stand van zaken in de cluster beschreven (contextbeschrijving) in termen van: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Wetenschappelijke prestaties & sterktes Economische prestaties & sterktes Maatschappelijke uitdagingen Prestaties en sterktes in het innovatiesysteem Betrokken partijen, hun belangen en de waardeketen Georganiseerd vermogen en samenwerking Internationalisering Overheidssteun en wetgeving.

In deze stap is het belangrijk eerst te verkennen welke indicatoren noodzakelijk zijn om deze positie in kaart te brengen (bijvoorbeeld de specialisatie-indicatoren van ECOOM voor het in kaart brengen van de internationale positionering), welke indicatoren voorhanden zijn (periodiek gemeten worden), vergeleken kunnen worden met bijvoorbeeld andere regio’s of clusters en – minstens zo belangrijk – of er recente rapporten zijn die de positie van de cluster op deze aspecten voldoende goed beschrijft. Kwantitatieve analyse: Een aantal items kan goed kwantitatief beschreven worden (wetenschappelijke excellentie, economische performantie, innovatie en investeringen in Onderzoek & Ontwikkeling, internationalisering) via: •

Desk studie (trendrapporten, O&O indicatorenboeken, databases voor patenten en publicaties, enzovoort).

32

•

Inzet van ECOOM (voor analyses op een standaard set indicatoren, eventueel aangevuld met maatwerk).

•

Eventueel (indien nodig geacht): aanvullende dataverzameling via een (grootschalige) vragenlijst onder de achterban of betrokken organisaties in het cluster (al dan niet via een extern onderzoeksbureau uitgevoerd).

En/of een kwalitatieve analyse. Een aantal items leent zich beter om kwalitatief in kaart te brengen (gezien de aard van het onderwerp of vanwege het ontbreken van kwantitatieve data). Dat kan via: •

Deskstudie (trendstudies, sector- en technologierapporten, websites en aanvullende informatie van clusterorganisaties).

•

Interviews met experten en direct betrokkenen uit het veld (met een semi-gestructureerde vragenlijst).

Indien er weinig tijd en middelen beschikbaar zijn, kan altijd gekozen worden voor het kwalitatieve deel (enkele interviews over de huidige situatie), eventueel aangevuld met beschikbare rapporten. Na de analyses volgt de synthese. Inzichten kunnen (facultatief) gevalideerd, aangevuld en aangescherpt worden in een workshop (‘light’ versie: met het projectteam, eventueel aangevuld met enkele experten. Uitgebreide versie: breder samengestelde groep.

Praktische zaken Doorlooptijd: Afhankelijk van de gekozen route. Indien enkel deskstudie en standaard indicatoren van ECOOM: 2 tot 3 weken. In het geval van maatwerk en/of aanvullende data-verzameling: 2 tot 3 maanden. Wie voert uit: Het projectteam. Eventuele ondersteuning (niet verplicht): ECOOM of een extern onderzoeksbureau. De interviews worden afgenomen met experten en vertegenwoordigers van partijen uit het veld. Rapport: Deze stap levert toe aan paragrafen 3.1 en 3.2 van het roadmapping rapport.

Bijzonderheden Deze stap kan zich eenvoudig ontwikkelen tot een grootschalig onderzoek hetgeen niet de bedoeling is. Kijk dus eerst welke informatie voorhanden is, welke nieuwe informatie noodzakelijk is en op welke wijze deze snel en eenvoudig verzameld kan worden. Het is voor een beeld wellicht niet nodig alle aspecten en indicatoren te onderzoeken. Bij grote tijdsdruk kan een aantal experten interviews volstaan, eventueel aangevuld met openbare bronnen en getoetst in een workshop.

33

Toelichting In deze stap wordt de huidige situatie van de cluster in kaart gebracht. Deze analyse draagt alleen bij aan de roadmap indien zij in termen van relatieve specialisatie wordt gevoerd en om strategische monitoring van de cluster mogelijk te maken: startsituatie (beschreven in deze stap) ten opzichte van de roadmap doelstellingen die in stappen 6 en 7 worden bepaald. In de analyse kan steeds oog zijn voor het gehele domein (bijvoorbeeld biotechnologie), maar ook voor subdomeinen (bijvoorbeeld biomaterialen) waar Vlaanderen juist sterk is. Dat wordt gedaan in de context van de visie op de toekomst. Ofwel: in de vorige stap is de stip aan de horizon geschetst. Daar is bewust mee gestart (en niet met de beschrijving van het nu) om betrokkenen vrij te laten denken over de toekomstige ideaalsituatie. In deze stap (5) wordt de huidige stand van zaken in de cluster beschreven in termen van verschillende aspecten als wetenschappelijke en economische prestaties en internationalisering. Dat kan op een kwantitatieve en/of kwalitatieve manier; afhankelijk van beschikbaar materiaal, het doel en de afbakening (Stap 1; voor een KET-roadmap kan gemakkelijker gebruik worden gemaakt van bestaande kwantitatieve technologie-indicatoren, zoals het aantal patenten in een technologiegebied, terwijl voor een roadmap gericht op een cluster – met nadruk op ondernemingen en het ontstaan van samenwerking) tussen ondernemingen en andere partners in het innovatiesysteem – in mindere mate bruikbare kwantitatieve data beschikbaar is). In deze stap is het belangrijk om eerst te verkennen welke indicatoren noodzakelijk zijn om deze positie in kaart te brengen, welke indicatoren voorhanden zijn (periodiek gemeten worden) en vergeleken kunnen worden met bijvoorbeeld andere regio’s of clusters. Het is bijvoorbeeld bekend dat in Vlaanderen al uitgebreid statistieken worden verzameld en gepubliceerd op uiteenlopende sectoren (o.a. door ECOOM). Het is dus goed mogelijk dat de startsituatie op basis van deze indicatoren (na een eventuele beperkte bewerking) inzichtelijk kan worden gemaakt. Een eerste activiteit is dan ook het in kaart brengen van bestaande bronnen (sector-, technologie-, clusterrapporten, databronnen van ECOOM, enzovoort). Vervolgens worden de onderstaande kwantitatieve en/of kwalitatieve analyses uitgevoerd. Hieronder een voorbeeld van kwantitatieve indicatoren die gebruikt kunnen worden om de karakteristieken, sterktes en zwaktes binnen Vlaanderen bloot te leggen. Het heeft betrekking op de ‘Patent performance’ (indicator voor technologische prestatie) van zes KETs binnen België (niet Vlaanderen).

Bron: Europese Commissie (2012), Exchange of good policy practices promoting the industrial uptake and deployment of key enabling technologies

34

Speciale aandacht verdient de inzet van ECOOM. Met ECOOM zal de Vlaamse overheid een afspraak maken over het verzamelen van data en het beschikbaar stellen van inzichten op een standaardset indicatoren voor de key enabling technologies. Deels zijn dat de bovenstaande indicatoren. Naast het gebruiken van informatie die ECOOM via de afspraak met de Vlaamse overheid beschikbaar stelt, kan ECOOM ook ingeschakeld worden voor maatwerk. Daar kan bijvoorbeeld behoefte aan zijn als de afbakening van de roadmap (uit Stap 1) niet naadloos aansluit op de definities van ECOOM of als – naast de standaardset indicatoren – behoefte is aan inzicht op andere indicatoren.

De beschikbaarheid van relevante indicatoren (innovatie-uitgaven/patenten/bibliometrie) hangt in hoge mate af van de afbakening van deze clusters. Wanneer de clusters volledig kunnen gedefinieerd worden aan de hand van bestaande ‘klassen’ van patenten (IPC klassen / Fraunhofer technologiedomeinen), publicaties (Leuven-Budapest classificatieschema) en bedrijfssectoren (NACE), is een analyse relatief snel te maken. Wel dienen ze telkens op het EWI-ECOOM overleg besproken en ingepland te worden. Dergelijke analyses zijn echter wel meer kostbaar en tijdrovender wanneer blijkt dat de inhoud van een cluster niet overeenstemt met bestaande klassen in deze internationale classificatieschema’s. Dan moet meer maatwerkonderzoek worden gedaan (aan de hand van kernwoorden voor een cluster), wat intensief en tijdrovend is. In dit geval moet telkens met EWI bekeken worden of ECOOM aan de informatievraag kan voldoen en onder welke (budget)voorwaarden.

Als uit de kwantitatieve analyse onvoldoende inzichten komen – of als op voorhand wordt besloten om de kwantitatieve insteek niet te kiezen (omdat afbakeningen niet aansluiten op bestaande databronnen bijvoorbeeld) – kunnen de bovengenoemde items (wetenschappelijke excellentie, economische performantie, innovatie en O&O, en internationalisering) op een kwalitatieve manier worden uitgewerkt. Aanvullend kan in kaart worden gebracht hoe Vlaanderen er voor staat in termen van: Maatschappelijke opgaven (voor welke opgaven staan we nu? Welk beleid wordt daar opgemaakt en welke initiatieven zien we nu al vanuit de cluster om aan die maatschappelijke opgaven bij te dragen?). Bedrijven en hun belangen (welke partijen spelen in dit domein een cruciale rol? Welke belangen hebben zij in het transformatiepad richting ‘morgen’?). Clustervorming, georganiseerd vermogen en de waardeketen(s) (is er een clusterorganisatie? In welke mate werken bedrijven onderling samen aan product- en dienstontwikkeling? In welke mate vindt die samenwerking in de waardeketen plaats? Hoe ziet het innovatiesysteem er uit? Wat zijn innovatie-uitdagingen in waardeketens? In welke mate – en hoe – werken bedrijven samen met kennisinstellingen? In welke mate is er sprake van regionale clustering (en waar)? Sterktes, zwaktes en behoeften (in kwalitatieve termen: waar is Vlaanderen goed in? En waar zitten nog duidelijke verbeterpunten? Daar kunnen ook randvoorwaarden worden genoemd, zoals betere aanhaking van bedrijven op de kapitaalketen, beter organiseren van de lobby richting Europa, enzovoort. Wat zijn industriële en maatschappelijke noden?). Overheidssteun en wetgeving (in welke mate wordt de technologie of de cluster nu al ondersteund door instrumenten van de overheid? Bijvoorbeeld via onderzoeksprogramma’s en het steunen van strategische onderzoekscentra. Is er sprake van belemmerende wetgeving?).

35

4.5 Stap 4: Uitwerken van geselecteerde toekomstbeelden Doel van deze stap Op basis van de in stap 2 geselecteerde toekomstbeelden worden in deze stap prioritaire aandachtsgebieden geselecteerd: waar gaat de cluster de komende jaren op in zetten om de toekomstbeelden te realiseren?

Resultaten van deze stap Identificatie van de prioriataire aandachtsgebeiden: sleutelcomponenten van de toekomstbeelden en hun (tussenliggende) wetenschappelijke uitdagingen, gekoppelde industriële uitdagingen, scherp zicht op noodzakelijke structuren in de waardeketen (inclusief samenwerkingsverbanden), gerelateerde marktvragen en maatschappelijke uitdagingen. Deze sleutelcomponenten/bouwstenen hebben betrekking op: o Welke innovatieve producten en diensten bedrijven dienen te ontwikkelen. o Wetenschappelijke vraagstukken en wetenschappelijk ontwikkelingen. o Het technisch/organisatorisch systeem. o Maatschappelijke inbedding (inclusief aanpassing wetgeving). o De belangrijke stakeholders, hun samenwerking (waardeketen, innovatie ecosysteem) en motivatie. Eerste systeembeschrijving en visualisatie van de samenhang tussen deze bouwstenen (= rudimentaire vorm van één of meerdere roadmaps). Gedragen selectie van prioriteiten en definitieve keuze waarop de roadmap zich moet richten, alsmede een gemeenschappelijke visie hierop (procesresultaat).

36

Activiteiten en methoden in deze stap In deze stap moeten de geselecteerde toekomstbeelden verder geconcretiseerd tot bouwstenen. De identificatie van deze bouwstenen betreft niet alleen een inhoudelijk doel, maar heeft ook als doel om de partners de resultaten te laten dragen. In de aanpak is dan ook een gebalanceerde interactie tussen de partners en diepgaande voorbereiding door het projectteam gewenst. De volgende activititeiten kunnen worden onderscheiden: 1. Synthese: Samenbrengen van de reeds verzamelde contextuele en directe informatie rond de toekomstbeelden in een synthesedocument. 2. Verkenning: Eerste discussie in een eerste workshop rond de mogelijke verdere uitwerking van de geselecteerde toekomstbeelden, waarbij de identificatie van leemten in kennis centraal staat. 3. Verdiepen: Verdiepende achtergrondstudie rond de toekomstbeelden door het projectteam. 4. Convergentie: Tweede workshop, waarbij op basis van de achtergrondstudie een aanscherping van de componenten van de toekomstbeelden door de partners wordt gemaakt. 5. Integrerend rapporteren: Opstellen van een definitieve dieptebeschrijving van de toekomstbeelden, contextuele inbedding en beschrijving van de componenten.

Praktische zaken Doorlooptijd: zeven weken (afhankelijk van het aantal toekomstbeelden dat men wil uitwerken en de in te zetten methoden) Wie voert uit: Het projectteam voert de achtergrond analyses uit en bij de workshops zijn de partners vertegenwoordigd. Rapport: Deze stap draagt bij aan paragrafen 4.1, 4.2 en 4.3.

Bijzonderheden In deze stap wordt feitelijk de keuze gemaakt voor de prioritaire aandachtsgebieden van de roadmap (toekomstbeelden). Zorg dus voor de juiste deelnemers aan de workshops en koppel de resultaten goed terug naar de achterban en naar degenen die een besluit moeten nemen over de finale versie van de roadmap.

37

Toelichting In het synthesedocument – dat een voortzetting is van het synthesedocument uit stap 2 wordt een beschrijving gegeven van de geselecteerde toekomstbeelden (stap 2) op basis van de bestaande informatie. Ook zal een beschrijving van de doelstelling van de workshop, aanpak en context van de workshop zijn opgenomen. Dit document dient als input voor de eerste discussie en geeft een beeld van wat voor informatie al is verzameld. Het document is gestructureerd rond de geselecteerde toekomstbeelden en geeft: Inhoudelijke uitwerking van toekomstbeelden; Overzicht van beschikbare contextuele informatie; Eerste long list van bekende bouwstenen (rijp en groen); Openstaande vraagstukken en punten voor discussie. Het is noodzakelijk om bekende bouwstenen voor de workshop aan te geven, zodat meer toegevoegde waarde kan worden verkregen in de workshop. Het synthesedocument dient als discussie document voor de verkennende workshop. Deze workshop heeft als doel op een divergerende wijze de mogelijke componenten en context van de toekomstbeelden in kaart te brengen, maar met name te identificeren welke informatie er mist om een gedegen analyse van de toekomstbeelden mogelijk te maken. Door middel van brainstorm sessies (opdelen per toekomstbeeld) worden: Van binnen naar buiten: De mogelijke componenten geïdentificeerd, waarbij allereerst de inhoudelijke uitwerking van de verschillende toekomstbeelden worden verkend. Hierbij wordt met name de innovatie-componenten, wetenschappelijke uitdagingen, en maatschappelijke behoeften in kaart gebracht. Ook vindt er een vertaling naar industriële uitdagingen plaats (wat staat er op de agenda van de industrie). Na een brainstorm kunnen de geopperde topics samen worden besproken en geclusterd. Van buiten naar binnen: De context geanalyseerd (welke externe factoren hebben invloed op het toekomstbeeld), op basis van de DESTEP (Demografisch, Economisch, Sociaal, Technologies, Ecologisch, Politiek/juridisch) methodiek. Dit zal uitgebreid dienen te worden met een analyse van de waardeketen (innovatie-ecosysteem), waarbij de diverse actoren (research, industrie, overheid en hun relaties) en stappen in het waardecreatie proces in kaart worden gebracht. Na een brainstorm kunnen de geopperde topics samen worden besproken en geclusterd. Herijking toekomstbeelden: Op basis van deze twee analyses kan in een derde stap nogmaals de afbakening en verdieping van de toekomstbeelden worden besproken, waarbij tevens de ontbrekende informatie wordt geïdentificeerd. Ook kan aan het einde van de workshop (of workshops indien besloten wordt tot splitsing) een eerste inschatting van prioritering worden gemaakt door middel van een snelle rondgang (discussie, of door middel van elektronisch/papieren stemmen). Het verzamelen en clusteren van informatie kan plaatsvinden met behulp van MindMapping tools. De verdieping wordt middels een desk research gedaan, waarbij rond de toekomstbeelden en geïdentificeerde leemten in kennis/informatie worden opgevuld door middel van internet search en telefonische interviews. Ook kunnen andere bronnen worden gebruikt. Het projectteam verzamelt deze aanvullende informatie rond de individuele toekomstbeelden en bespreekt dit in een intern projectteam workshop, eventueel aangevuld met enkele externe

38

experts. De verdiepende informatie wordt vervolgens gebruikt om een meer gedetailleerde beschrijving te geven van de geselecteerde toekomstbeelden: Afbakening van het toekomstbeeld, inhoudelijke uitwerking van het toekomstbeeld (wetenschappelijke vraagstukken, innovatie-componenten, DESTEP omgevingsfactoren, stakeholders, waardeketen/innovatie-ecosysteem). Dit rapport dient als input voor de tweede convergentie workshop. Deze tweede workshop richt zich op het convergeren van de kennis en creëren van een gemeenschappelijk (gedragen) visie van de toekomstbeelden. De toekomstbeelden worden in een workshop interactief besproken met de partners, waarbij met name de volgende vragen centraal staan: Is men het eens met de afbakening van de toekomstbeelden en onderliggende componenten? Is het beeld compleet, of missen er componenten, omgevingskenmerken (DESTEP), of elementen van de waardeketen/innovatie-ecosysteem? Wat zijn belangrijke prioriteiten en afhankelijkheden van de verschillende elementen? Welke partijen voelen zich aangesproken tot welke componenten? De bevindingen worden vervolgens verwerk in een geïntegreerde rapportage, welke dient als belangrijke input voor een Strategische Research Agenda (SRA): eerste afbakenende hoofdstukken (De SRA zal later worden aangevuld met meer procesmatige doelstelllingen die tijdens de analyse van de transitiepaden zullen worden geïdentificeerd). De contextuele analyse en waardeketen analyse dient als achtergonddocument. Deze rapportage dient in twee vormen te worden ontwikkeld: 1) Achtergronddocument voor intern gebruik; 2) Verspreidbaar “flashy” informatiedocument voor het algemene publiek. Alvorens beide definitief worden gemaakt dient een formele accordering plaats te vinden door de partners. Het achtergrond document dient als basis input voor het ontwikkelen van de transitiepaden (de volgende stap).

39

4.6 Stap 5: Uitwerken van transitiepaden (de roadmap) Doel van deze stap Het omzetten van de toekomstbeelden naar een strategisch en gedragen transitieplan met de tussenliggende stappen (roadmap): “Think in jumps, act in steps”. Het transitieplan geeft hiermee inzicht in de stappen die gezet moeten worden om het doel van de roadmap te realiseren.

Resultaten van deze stap Overzicht van de strategische programmalijnen (actiepunten) die leiden tot de realisatie van de geselecteerde bouwstenen inclusief hun afhankelijkheden en tijdspaden. Wat is er binnen de cluster nodig op het gebied van:  Versterken georganiseerd vermogen  Wetenschappelijke kennisopbouw, R&D en onderzoeksinfrastructuur  Valorisatie van kennis  Kapitaal  Wetgeving  Internationalisering  Ruimtelijke ontwikkelopgaven  Onderwijs & arbeidsmarkt Een eerste inschatting van de benodigde inspanningen om de stappen te realiseren, inclusief een intentie van de verschillende partners om deze inspanning te leveren. Inzicht in de noodzakelijke partners bij de diverse programmalijnen en stappen, inclusief hun belangen en bijdragen. Ook hun commitment aan deze inspanningen. Visualisatie van de samenhang, volgtijdelijkheid, onderlinge afhankelijkheden en tijdshorizon van deze stappen. Bewustzijn dat strategische programmalijnen (actiepunten) een richtsnoer zijn die als gevolg van wisselende omstandigheden en leerervaringen aangepast kunnen worden.

40

Activiteiten en methoden in deze stap In deze stap richten de activiteiten zich op het inhoudelijk beschrijven van het transitiepad ofwel hoe van ‘vandaag’ naar ‘morgen’ te komen; inclusief de visualisering daarvan in een roadmap. Belangrijk hierbij is dat het resultaat gedragen is. Dit impliceert wederom een interactieve aanpak. Ten eerste wordt op basis van de vorige stap een beknopte notitie opgesteld waarin de definitieve keuze voor een bepaalde roadmap nader wordt uitgewerkt. Deze notitie benoemt de belangrijkste bouwstenen, hun onderlinge samenhang en geeft een eerste visualisatie van deze elementen. Zo worden de contouren van de roadmap steeds duidelijker. Deze notitie laat, ten tweede, een aantal vragen open die in een workshop aan de orde kunnen komen. Mogelijk zijn er onduidelijkheden in het tijdspad of is de ontwikkeling van een sleuteltechnologie (nog) onzeker. De agenda van de workshop is dus nog heel flexibel. Aan de orde komt in ieder geval de notitie en de eerste contouren van de roadmap (met de bouwstenen). Voorts wordt tijd ingebouwd om kritische succesfactoren te verzamelen (middels een brainstorm). De resultaten worden verwerkt in het roadmapping rapport, maar belangrijker nog is een eventuele toetsing aan de eerdere ambities van het roadmapping proces, bij de actieve achterban of bij een aantal experts

Praktische zaken Doorlooptijd: Zes weken (afhankelijk van aantal toekomstbeelden dat men wil uitwerken en de in te zetten methoden) Wie voert uit: Het projectteam voert deze stap uit. Rapport: Deze stap draagt bij aan paragrafen 4.1, 4.2 en 4.3.

Toelichting Centraal in deze stap staat het vertalen van de uitgewerkte toekomstbeelden naar een stappenplan dat zicht geeft op hoe de toekomstbeelden kunnen worden gerealiseerd. De vorm is een roadmap, dat later ook als belangrijk planningsmechanisme en communicatiemiddel kan worden gebruikt. Wellicht het allerbelangrijkste doel van deze stap is het verkrijgen van draagvlak bij de diverse stakeholders voor hun bijdrage aan de roadmap. Omdat het draagvlak voor de uiteindelijke roadmap cruciaal is voor het succes van deze stap, is ook in de aanpak veel aandacht voor het betrekken van de partners bij de ontwikkeling van de roadmap. Daarnaast zal een goede inhoudelijke inschatting moeten worden gemaakt wat de benodigde inspanningen zijn en wie deze kunnen leveren. De volgende onderdelen zijn te onderscheiden: Voorbereiding: Identificatie van concept programmalijnen (actiepunten voor de verschillende componenten in de waardeketen), inclusief hun mogelijke stappenplannen.

41

In deze stap worden door het projectteam de toekomstbeelden in samenhang met de analyse van de huidige situatie vergeleken. Plannen: Ontwikkelen van concrete stappenplannen met de verschillende partners in een interactieve workshop. Onderdeel hiervan is de onderlinge samenhang, slimme specialisatie en creëren van waardeketens. Uitwerking: Op basis van desk research nader uitwerken van feiten met betrekking tot mogelijke inspanningen, inclusief benchmarking en afstemming met andere landen. Samenwerking: Door bilaterale interviews creëren van concrete samenwerkingsverbanden rond programmalijnen en stappenplannen, inclusief leiderschap. Deze interviews worden gevolgd door gerichte bijeenkomsten waarin de samenwerking verder wordt verkend. Verankering: Ontwikkeling van een visuele roadmap en onderliggende beschrijving op basis waarvan de verschillende partners een Memorandum of Understanding kunnen tekenen tijdens een formeel evenement. In de eerste voorbereidende stap worden de contouren van programmalijnen door het projectteam geïdentificeerd. Centraal hierbij staat het vergelijken van de toekomstbeelden met de huidige situaties (SWOT, waardeketens, enz.). Subdoelen bij de toekomstbeelden worden bepaald, alsmede de benodigde acties en de hieronder liggende waardeketens en mogelijke samenwerkingsverbanden. Deze zullen in een achtergrond document worden beschreven in conceptvorm en al een eerste keer bilateraal met de partners worden doorgesproken. Op deze manier kan de vervolgworkshop effectief worden ingericht. Tijdens de bilaterale interviews kan ook gevraagd worden naar de bijdrage die de individuele partners zien en hun prioriteiten, op basis waarvan synchronisatie van inspanningen plaats kan vinden. Ook zal een overzicht worden gemaakt van mogelijke externe programma’s die kunnen worden gebruikt als financieringsbron, alsmede hun beperkingen. En daarbij zal blijken dat het tempo in de programmalijnen niet alleen afhangt van de snelheid waarmee een technologie of innovatie beschikbaar komt, maar ook van de bereidheid tot samenwerken, kennis te delen, beschikbaarheid van ‘human capital’ en competenties en vraagarticulatie. Deze afhankelijkheden bepalen in hun samenspel en dus het tempo waarop een roadmap (en dus de ambitie) gerealiseerd kan worden. Het gaat daarbij bijvoorbeeld om de volgende zaken: Hoe goed is de sleuteltechnologie ontwikkeld en is zij reeds toepasbaar? Welke vernieuwingen zijn in de komende jaren te verwachten en komen deze beschikbaar voor de cluster (zo ja wanneer)? Zijn er alternatieve technologieën? Wat is de behoefte aan wetenschappelijke kennisopbouw en R&D? Aan welke (grootschalige) onderzoeksinfrastructuur is behoefte (clean rooms etc.)? Welke samenwerkingsverbanden zijn binnen en buiten de cluster noodzakelijk om de roadmap te realiseren? In welke mate moet er nog geinvesteerd worden in het (verder) versterken van het georganiseerd vermogen van de cluster? Moet er op enige wijze nog gesproken worden met bedrijven en instellingen die de technologie kunnen toepassen? Welke informatie hebben wij van hen nodig? Het zou zonde zijn wanneer een roadmap opgesteld wordt achter een tekentafel waarbij de tekenaars alleen afkomstig zijn uit een afgebakende sector rondom een specifieke technologie. Door kennis te verbreden en te luisteren naar de noden van andere bedrijven ontstaat de opportuniteit om meer vanuit de vraag en vanuit de laatste schakels uit

42

de waardeketen een roadmap op te stellen die beter aansluit bij de noden in Vlaanderen. Hoe is de valorisatie van kennis (bijv. via transfer offices, vouchersystemen, valorisatieprogramma’s?) georganiseerd in de cluster? Wat is de kapitaalbehoefte van de cluster: welke type organisaties hebben met name een kapitaalbehoefte en waar willen zij dit kapitaal voor gebruiken? Is er wetgeving die de ontwikkeling en toepassing van de technologie stimuleert of juist afremt? Zijn er andere risico’s die een succesvolle waardeketen in de weg staan en hoe kunnen deze worden weggenomen? Is er een schatting te maken van welke ontwikkelingen (maatschappelijk, technologisch, economisch) zich kunnen voordoen en op welke wijze deze inwerken op de realisatie van de waardeketen. Denk bijvoorbeeld aan de opkomst van alternatieve technologieën. Welke (alternatieve) routes zijn mogelijk? Welke onderlinge afhankelijkheden zijn aanwezig? Wat is er nodig op het gebied van internationalisering (aansluiting bij international peers/clusters, aansluiting bij Europese programma’s, acquisitie van buitenlandse organisaties)? Wat is de behoefte met betrekking tot ruimtelijke ontwikkelopgaven (campusontwikkeling, planologische procecures, ontsluiting bedrijventerreinen etc.)? Hoe kan de aansluiting tussen onderwijs en arbeidsmarkt worden verstevigd (op welke thema’s)? In een workshop kan vervolgens de eerste contouren van daadwerkelijke plannen worden geschetst. Gevoed vanuit het voorbereidende rapport, kan de discussie rond strategische programmalijnen worden gevoerd, waarbij de partners samenhang in activiteiten en mogelijke stappen bespreken. Ook zal hier een eerste aftasting plaatsvinden van de mogelijke bijdragen van de partners. Deze workshop zal een open workshop zijn, waarbij de volgende vragen centraal staan: Wat voor visie hebben de partners op de geschetste programmalijnen; zijn er andere inzichten in samenhang/volgtijdelijkheid, tijdspad, of andere prioriteiten? Hoe kunnen de programma’s verder worden geoperationaliseerd, met welke mogelijke financieringsbronnen? Wie moeten hierbij betrokken zijn, op welke manier? Welke kritische succesfactoren kunnen het transformatiepad vertragen of versnellen? Inpassing/aansluiting bij Europese roadmaps (hoewel dat vanaf het begin geborgd moet zijn)? Consistentie, haalbaarheid, compleetheid, bruikbaarheid en duidelijkheid, bijvoorbeeld middels een Delphi-achtige aanpak onder een brede kring van betrokkenen?

43

Bestuurlijk, ofwel willen de managers van de deelnemende organisaties (en breder) zich verbinden aan het uitvoeren van de roadmap (en wat kunnen zij concreet inbrengen)? Uit de workshop zal een gedragen visie zijn ontstaan welke programmalijnen van belang zijn en hoe deze ingericht kunnen worden. Deze dienen echter met feiten te worden onderbouwd. Desk research is nodig om een scherp beeld te krijgen van de noodzakelijke inspanningen (budgetten, organisatie, partners, beschikbare internationale kennis, enz.) om deze programmalijnen te operationaliseren. Dit desk research zal zowel internet search, economische analyse, alsook bilaterale interviews met betrokken partijen inhouden. The uiteindelijke resultaat is een met feiten ondersteunde uitwerking van de programmalijnen die in de workshop zijn besproken. Onderdeel van deze uitwerking is de visualisering van de roadmap. Dit werk is de voorbereiding voor de volgende fase: Creëren van samenwerkingsverbanden (clustervorming). Reeds in de bilaterale interviews zal een inschatting worden gemaakt van de mogelijke belangen, bijdrage en behoeften van de individuele partners bij de programmalijnen. De betrokkenheid op hoofdlijnen wordt in kaart gebracht, hetgeen resulteert in een plan van aanpak (volledig SRA). Deze SRA zal in concept tijdens diverse deelworkshops met partners worden gefinaliseerd. Na de inhoudelijke uitwerking en voorbereiding van het committment van de partners zal deze stap eindigen in een evenement waar de formele verankering centraal staat. Na een uitwerking van de SRA met bijbehorende bijdragen van partners (hoofdlijn), zal een meer communicatief document worden opgesteld dat breder verspreid kan worden. Tijdens een feestelijk evenement zal deze aan het bredere publiek worden aangeboden en zullen de partners zich publiek committeren aan de SRA. De diverse leidende partners worden gevraagd de programmalijnen te presenteren en de partners zullen hier formeel hun handtekening onder zetten.

44

4.7 Stap 6: Opstellen van een implementatieplan Doel van deze stap Het opstellen van een implementatieplan met een beschrijving van de aanpak voor de komende jaren om de NIB roadmap te realiseren.

Resultaten van deze stap Een implementatieplan met minimaal de volgende onderwerpen: o Opdracht (doelstelling + context roadmap) o Activiteiten (en probleemeigenaar) -

Inhoudelijke actiepunten om geïndentificeerde ‘witte vlekken’ / kritische succesfactoren aan te pakken

-

Praktische actiepunten

o Resultaten (miliestones/tussentijdse deliverables vertaald naar KPI’s) o Benodigde middelen (menskracht en financiële middelen) o Stakeholders (benodigde partijen bij de uitvoering + engagement) o Planning en taakverdeling o Organisatie o Risicoanalyse o Communicatie & mobilisatie

45

Activiteiten en methoden in deze stap Deze stap vangt aan met het opstellen van een concept inhoudsopgave van het implementatieplan. Dit plan kan integraal onderdeel worden van het roadmapping rapport (zie Figuur 3) of als apart document worden toegevoegd. Vervolgens kunnen de resultaten uit de vorige stappen, bijvoorbeeld met betrekking tot toezeggingen van stakeholders of kritische succesfactoren worden toegevoegd aan dit document. Vervolgens zijn bilaterale gesprekken met stakeholders nodig om hun behoeften en capacteiten te identificeren. Hieruit moet hun engagement blijken, en vooral hun concrete toezeggingen om langdurig bij te dragen aan het realiseren van de roadmap (en onder welke voorwaarden). Dit is optioneel, omdat deze informatie mogelijk al in stap 5 is verzameld. Vervolgens wordt de input uit de vorige twee activiteiten verwerkt in een concept implementatieplan. Bestaande handboeken en tools voor projecten programmamanagement kunnen hierbij handig zijn. Organiseer vervolgens een bijeenkomst om het implementatieplan definitief vast te stellen (projectteam + managers/stakeholders). Sluit af met een zichtbare activiteit om het implementatieplan te lanceren.

Praktische zaken Doorlooptijd: 2 à 3 weken (het gehele implementatietraject zal echter 5 à 10 jaar in beslag nemen). Wie voert uit: Het projectteam voert deze stap uit. Rapport: Het implementatieplan levert toe aan H5 van het roadmap rapport.

Bijzonderheden Het implementatieplan is een ‘levend’ document en zal regelmatig geactualiseerd moeten worden. Wees in de eerste versie daarom niet te uitputtend. Indien het roadmapping proces niet tot een concrete plan/roadmap heeft geleid, moet hiervoor in de eindverslaglegging richting IWT een verklaring gegeven worden en moet beschreven worden of de (deel)resultaten nog voor andere doeleinden kunnen of zullen gebruikt worden.

46

Toelichting Na afloop van het roadmapping traject wordt een eindverslag ingediend bij IWT. Dit eindverslag bestaat een uitgewerkte roadmap en een beschrijving van toekomstige stappen die gezet moeten worden. Indien het traject niet tot een volledig plan/roadmap heeft geleid dient hiervoor een verklaring gegeven te worden (zie ook ‘uitvoering en opvolging in de Handleiding Oproep KETroadmapping’). Het eindverslag is de basis voor het implementatieplan, waarin de gewenste ontwikkelingsrichtingen vertaald worden naar concrete acties voor de komende jaren. Het implementatieplan is een ‘levend’ document en moet gezien de doorlooptijd van het implementatietraject (de tijdshorizon van een roadmap is gemiddeld 5 tot 10 jaar) regelmatig geactualiseerd worden. Naarmate de tijd vordert, zal de uitwerking van de verschillende fases steeds scherper worden. Het implementatieplan beschrijft ten eerste kort het doel (+subdoelstellingen) dat nagestreefd wordt met de roadmap. Vervolgens worden deze doelstellingen vertaald concrete acties die men dient uit te voeren om de doelstellingen te realiseren. Denk hierbij aan een evenwichtige spreiding van activiteiten/acties over de diverse stakeholders: ondernemers, kennisinstellingen, overheden en eventueel andere intermediaire organisaties/samenwerkingsverbanden etc. Het gaat enerzijds om een beschrijving van activiteiten die ondernomen gaan worden gericht op geidentificeerde ‘witte vlekken’ en/of kritische succesfactoren voor de realisatie van de roadmap. Denk hierbij aan: beschikbaarheid van gespecialiseerd personeel, investeringen in infrastructuur, benodigd aanvullend wetenschappelijk onderzoek, samenwerking tussen partijen etc. Voorgaande stappen zullen duidelijk maken wat de specifieke witte vlekken en/of succesfactoren zijn voor iedere roadmap. Anderzijds, gaat het om een beschrijving van meer pratische acties die in gang gezet moeten worden om de roadmap te kunnen realiseren. Om voortgang te kunnen monitoren is het noodzakelijk om vast te stellen wat te gewenste resultaten zijn van deze activiteiten. Beschrijf in het implementatieplan hoe de voortgang zal worden opgevolgd (aan de hand van welke indicatoren?). Het ontwerp van de indicatorenset – in feite het meetinstrument waarmee de voortgang van de roadmap wordt gevolgd – zal altijd goed moeten aansluiten bij de doelstellingen van de roadmap. Een veelgebruikte methode om de doelen systematisch in kaart te brengen is een Logical Framework Analysis (LFA), ook wel doelstellingenanalyse genoemd. Een dergelijke analyse resulteert in een doelenboom (zie Figuur 9). Vervolgens is het noodzaak om de indicatoren te operationaliseren.

47

Figuur 9. Voorbeeld van een doelenboom (LFA): ICT Regie (2007)

Beschrijf ook de wijze waarop de doelgroep betrokken zal worden in de uitvoering van de roadmap en wat de engagement is van de de diverse partners. Ook moet er een heldere organisatie- en overlegstructuur worden ingericht om te uitvoering van de roadmap in goede banen te leiden. Benoem de verschillende functies (incl. namen van uitvoerders indien al bekend) en leg vast hoe samengewerkt gaat worden. Zodra de benodigde acties en partijen geïdentificeerd zijn, volgt een gedetailleerde taakverdeling en planning. Koppel aan iedere actie een deadline, evenals een probleemeigenaar. Deze persoon ziet toe op de (tijdige) uitvoering van een actie. Ook een beschrijving van mogelijke risico’s/knelpunten (interne en extern) maakt onderdeel uit van het implementatieplan. Stel vast wie verantwoordelijk is voor welk risico en hoe geprobeerd wordt om het risico te minimaliseren of zelfs te vermijden. Vervolgens wordt in het implementatieplan ook beschreven welke middelen nodig zijn om deze acties uit te kunnen voeren. Het gaat hierbij zowel om benodigde menskracht (fte, competenties) als ook om financiële middelen. Geef ook aan hoe deze middelen worden verkregen. Beschrijf voor welke activiteiten men een beroep wil doen op overheidsusbsidie (IWT of andere). Tot slot bevat het implementatieplan een duidelijk communicatieplan voor zowel interne als externe communicatie. Hierin moet het communicatiedoel worden vastgelegd: enkel informeren (bijv. over de voortgang van de uitvoering) of ook daadwerkelijk het gedrag en/of de houding van de doelgroep veranderen? Beschrijf vervolgens langs welke weg het communicatiedoel wordt bereikt: worden de doelgroepen proactief, actief of passief benaderd? Welke mate van openheid is gewenst/mogelijk? Welke communicatiemiddelen worden ingezet (publicaties in vakbladen, sociale media, website etc.)? Wat zijn logische communicatiemomenten?

49

4.8 Stap 7: Uitvoeren, monitoren en bijsturen Doel van deze stap Uitvoeren van de roadmap Monitoren van de roadmap Bijsturen van de roadmap indien uitvoering en monitoring daar aanleiding toe geven

Resultaten van deze stap Realisatie van verschillende onderdelen van de roadmap Monitoring en evaluatie van de uitvoering (incl. rapportage richting eigen bestuurders en IWT) Aanpassingen cq. actualisaties van de roadmap.

Activiteiten en methoden in deze stap Uitvoeren van de roadmap conform planning en afspraken zoals vastgelegd in het implementatieplan (stap 6) Monitoring & evaluatie. Periodiek actualiseren van de roadmap en het implementatieplan. Praktische zaken Doorlooptijd: Doorgaans heeft een roadmap een tijdshorizon van 5 à 10 jaar. Wie voert uit: Alle betrokken partijen. Rapport: -

Toelichting In deze laatste fase gaat men daadwerkelijk aan de slag met het uitvoeren van het implementatieplan voor de roadmap zoals opgesteld in stap 6. Het uitvoeren van de roadmap zal een aantal jaren (doorgaans heeft een roadmap een tijdshorizon van 5 à 10 jaar) duren. Deze uitvoering bestaat enerzijds uit de acties die zijn opgenomen in het implementatieplan (verantwoordelijkheid van alle partijen). Anderzijds betreft het de monitoring en evaluatie van de voortgang van de roadmap en eventueel aanpassen van de roadmap (inhoud) of het implementatieplan (proces) wanneer daar aanleiding toe is, bijvoorbeeld veranderingen in de omgeving (doorbraak van een nieuwe technologie, nieuwe stakeholders, prijsdalingen, etc.) of binnen het roadmapping team (nieuwe partners, uitval partners, etc.). Operationaliseren van indicatoren Ook monitoring en evaluatie van de voortgang maakt een belangrijk onderdeel uit van deze stap. In het implementatieplan zijn al KPI’s opgenomen. Vervolgens is het noodzaak om de indicatoren te operationaliseren. Het vertalen van theoretische concepten in praktisch

50

meetbare grootheden– is een cruciale en veelal lastige stap waarvan het belang vaak wordt onderschat. Het komt bijna nooit voor dat een theoretisch concept een op een te vertalen is in een meetbare grootheid. In de praktijk zal het daarom vaak gaan om een uitruil tussen een theoretisch optimum (exact datgene meten wat men wil meten) en de praktische haalbaarheid. In het laatste geval is met name de beschikbaarheid van de data een bepalende factor. Een veelgebruikte optie bij moeilijk meetbare variabelen is daarom bijvoorbeeld om een proxy variabele te gebruiken. Een proxy is een variabele die inhoudelijk weinig met de oorspronkelijke variabele te maken hoeft te hebben maar die daar statistisch wel sterk mee samenhangt (correleert). Selectie van onderzoeksmethoden & dataverzameling Vervolgens is het zaak om de juiste onderzoeksmethode te kiezen (denk aan deskresearch, interviews en/of een vragenlijst). Deze methoden hebben zowel voor- en nadelen ten opzicht van elkaar (zie onderstaande tabel). Tabel 1. Overzicht van kenmerken onderzoeksmethoden (grove selectie)

analyse administratieve gegevens (diepte)interviews (online) survey

Kwantitatief

Kwalitatief

Bereik

Diepte

Kosten

nnn

n nnn nn

nnn n nn

n nnn nn

nn nnn n

n

© 2010-2011 Dialogic

Een belangrijke afweging is de verhouding tussen de kwaliteit van de data en de kosten van de onderliggende methode van dataverzameling. Zo zijn diepte-interviews arbeidsintensief, daardoor duur en hebben ze vaak een klein bereik. Bovendien zijn ze alleen geschikt voor kwalitatief onderzoek. Toch zijn ze onmisbaar omdat ze als enige een robuuste basis geven voor de interpretatie van kwantitatieve gegevens (“het verhaal achter de cijfers”). Aan de andere kant zijn (online) vragenlijsten efficiënt in die zin dat ze vaak een relatief groot bereik hebben en minder arbeidsintensief zijn. Wel hebben vragenlijsten een begrensde diepgang. Om stakeholders niet te veel te belasten, is het aan te raden om waar mogelijk eerst gebruik te maken van deskresearch (analyse administratieve gegevens, bestaande documenten etc.) om informatie boven water te krijgen. Analyse Vrijwel altijd is een analyseslag nodig om de data geschikt te maken voor publicatie. Het belang van de analyse is vooral gelegen in het samenbrengen van (heel) verschillende data. Er is dus altijd sprake van synthese van verschillende databronnen én van de achtergrondkennis van het kernteam. Voor de juiste interpretatie van de data (“het verhaal achter de cijfers”) is het verder van groot belang om te weten wat er in het veld speelt. Het is daarom van groot belang om hierbij stakeholders te betrekken. Zij weten immers zelf het beste wat er speelt. Het gevaar is echter dat zij te dicht op de roadmap zitten en een gekleurde visie hebben. Het betrekken van een externe onderzoeker kan de objectiviteit waarborgen. Op basis van de resultaten van de monitoring en evaluatie kan het noodzakelijk zijn om de roadmap (inhoud) of het implementatieplan (proces) aan te passen. Zorg ook dat de betrokken stakeholders geïnformeerd worden over de resultaten en eventuele aanpassingen.

51

Bijlage 1: Begrippenlijst PM

52

Bijlage 2: Bronnen roadmaps PM

53

Contact: Hooghiemstraplein 33-36 3514 AX Utrecht Tel. +31 (0)30 215 05 80 Fax +31 (0)30 215 05 95 www.dialogic.nl

Dialogic innovatie ● interactie