Research Insights&Analytics Pohled významných českých manažerů na Business Process management

Research Insights&Analytics Pohled významných českých manažerů na Business Process management Zpráva pro účastníky: Expertní rozhovory s manažery Únor 2013

Robert Stránský

Připravil pro GALEOS a.s., : Robert Stránský

Metodologie – Individuální rozhovory (IDIs) Cíl projektu

Cílem projektu je zjistit úroveň vnímání problematiky řízení hlavních procesů ve vybraných společnostech. Zaměřit se konkrétně BPM. Zjistit způsob sledování procesů a způsoby zavádění procesních změn etc.

Metoda / Cílová skupina

Individuální rozhovory manažerů se zkušeným moderátorem kvalitativního výzkumu. Cílem tedy není kvantitativní šetření a ověření témat na reprezentativním vzorku respondentů, ale cílem je získání „insightů“ – hlubšího vhledu do vnímání daných témat a uvažování cílové skupiny, možnost detailního probrání tématu. Jedná se o standardní techniku výzkumu trhu.

Velikost vzorku

N= 10x IDIs

Lokalita

Celá ČR

Sběr dat

09-011/2012

Nástroj výzkumu

Scénář schválený zadavatelem, délka rozhovoru cca 30-50 minut

Výstupy

Závěrečná zpráva

Robert Stránský

KVALITATIVNÍ VÝZKUM – 10x IDIs (Individuální rozhovory)

Posledních 10-15let= stále vyšší požadavky zákazníků OT. Je řízení dnes s IS systémy jednodušší nebo obtížnější?  Informační Systémy byly v minulosti více roztříštěné: „Pravdou je, že kdybychom se vrátili o 10 let… byla větší roztříštěnost a my se snažíme ty systémy sjednocovat. Buď to je nahradit jedním, případě dominantní klíčový systém pomalu pohlcuje systémy starší, které byly lokální.“ Je snadnější přístup k informacím IS, vše se zrychlilo, obrovské tlaky interní i externí (i konkurence) a systémy jsou ale komplexnější. Celkový počet jednotlivých IS se v rámci organizací snižuje. „Určitě jsou (IS) složitější, ale i komplexnější... ale nesou obrovské zatížení z dřívějška, kdy měly nainstalováno mnoho aplikacích na různé věci… Ty aplikace nezašlápnete tím, že je přestanete používat…“ „Já si myslím, že my dneska spíš snižujeme počet informačních systémů, ale stále jich není málo. Pořád je co zmenšovat.“  složitá komunikace mezi různými IS systémy – nemocnice (FN) vnímají jako větší problém, ostatní respondenti = z výroby (Automotive)/služeb (Utility) res. statní správy nevnímají nyní až tak palčivě tj. jinde řešili už v minulosti, zejména po vstupu soukromého a zahraničního kapitálu do nich resp. s přeměnou státních podniků na akciové společnosti a restrukturalizaci jejich činností na dceřiné firmy

 Nyní jsou velké nároky na zabezpečení systémů i proto, aby technologie byly dosažitelnější, aby byly k dispozici nejen když jsou uživatelé na pracovišti.  IS jsou využívány téměř ve všech oblastech, od klíčových procesů přímo spojených s výrobou nebo přes podpůrné procesy agendových systémů, vozový park až po správní ekonomiku…

Robert Stránský

„Co je potom náročné, je vlastní implementace. Když si někdo v roce 2010 stěžoval na technologii z roku 1985 - ono to funguje, ale spoustu funkcionalit, které bychom očekávali, nejsme schopni jednoduše zavést…“

Dokumentace procesů= Klíčové procesy popsány OT. Jsou u Vás některé prvky nebo procesy, které nejsou zcela zdokumentovány (a jsou problematické)?

 často respondenti vnímají termín BMP jako nástroj popisný a dokumentační tj. spíše jako např. ARIS „Beru to, co tady máme k řízení, které má své blechy. Máme tady nějaký Aris. Tento nástroj slouží ke kreslení schémátků a nějaké dokumentaci a to je asi jediný nástroj, který bychom mohli říct, že máme v oblasti procesního řízení.“  V některých organizacích (výroba/služby) je dokumentace procesů spojena i s oběhem informací, ukládání informací a s tím spojenou elektronizaci dokumentů atd. , a týká se téměř všech procesů. „Z mého pohledu, když se na to podívám, tak to dokonalé je. Je opravdu zdokumentováno naprosto vše.” (Automotive) „ Je tady komplet implementace do fungování české státní správy.” (Státní úřad)  což je v nemocnících naopak vnímáno jako poměrně problematické: „… každá klinika si to dělá trochu jinak. Také zjistíte, že když to chcete nějak sjednotit, že ne všechny i klíčové procesy jsou v nemocnici procesně definované, dělají se podle zvykového práva, toto není definované jednotným postupem jako třeba směrnicí nebo systémem, který vás jinak dál nikam nepustí. Snažíme se to změnit, ale každá klinika dělá od dob pana profesora XYZ takhle. Neznamená to, že to dělá špatně, ale ani dobře. Oni to dělají v dobře víře a nějak to funguje...” (FN)

„ Když jsme začali dokumentovat procesy, tak jsme zašli za externí firmou, která nám připravila ISO a nějak nás nakopla. Ty zkušenosti externí firmy, jak se to má dělat, co je potřeba a na co by se nemělo zapomenout, jsou pro nás důležitý…“ „Do interního auditu byli pozváni i vnější auditoři, tady bychom museli dělat modelování a na to ani nemáme kapacitu“ „Externí dodavatel má má naběhnutý určitý model, určité postupy, jak se dostat k požadovaným výstupům“

Robert Stránský

 Pro popis a dokumentaci resp. procesní audit jsou/byly využívány interní týmy i externí auditoři – většinou jejich kombinace – externí firmy mají znalost procesního řízení a mapování a kapacitu

Měření KPI´s – Sledování průběhu procesu? OT. Dokážete dnes sledovat průběh instancí procesů a měřit je?  Všechny organizace mají stanovené metriky, které u klíčových procesů průběžně sledují „Takže my vybíráme jenom ty klíčové a z pohledu reportingu se využívají. Ostatní máme popsané, abychom využívali efektu, zrychleného hledání slabých míst a práce s optimalizací. Máme je zdokumentované, máme je popsané, ale nevykazujeme výkonnostní parametry procesů.“  Ale organizace zároveň pečlivě zvažují, u kterých procesů bude nastaven model reportování (respondenti zmiňují hlediska efektivity, přínosů a nákladů finančních a časových) „Nástroj, který my používáme je poměrně náročný a nákladný.... Je to záležitost řádek od desítek tisíc až po statisíce pro jednu sondu. To není běžná záležitost, abyste si to mohl dovolit pro všechny procesy.”  Procesy jsou podle metrik řízeny ex post tj. vlastně až po po průběhu procesů a následném vyhodnocení příslušných parametrů:

 Moderní IS nástroje pro reálné řízení procesů (BMP) organizace nemají. Je to zejména z těchto důvodů: 1. nejsou většinou ani požadovány klíčovými uživateli (např. i proto, že o nich nemají přehled resp. nenají představu, co by jim IS v tomto směru mohli přinést) 2. s tím souvisejí obavy z přeceňování role dokumentace a opomíjení kontroly provozní praxe 3. obava z vysokých nákladů při zavedení a nejasný poměr cena vs. výkon 4. majitelem jsou definovány jiné priority v rámci dané společnosti  Řízení klíčového procesu a subprocesů je vždy v kompetenci vedoucího daného útvaru – tj. vlastníka procesu, aby si řídil i jednotlivé dílčí procesy a odpovídal za výsledek.

Robert Stránský

„Je to řešeno po jednotlivých agendách. Jsou sledovány klíčové ukazatele a postupně se vyhodnocují. Sledujeme v agendách (důchodu, lékařské služby,…) jak přijímáme žádosti, jak je zpracováváme, po termínech, procenta případů.“

Fungování Komunikace klíčoví uživatelé a/vs. IT? OT. Jak dobře můžou vlastníci procesů, klíčoví uživatelé ovlivňovat podobu IT podpory?  Možnost uživatelů ovlivňovat podobu IT podpory roste. A celkově se komunikace zlepšuje.  Komunikace mezi uživateli a oddělením IT je chápána jako klíčová pro zavádění procesních změn. „Je to proces hodně komplikovaný, na druhou stranu to přináší uživatelům další a další nárok na jejich zapojení se na to, co musí plnit. Jako IT chceme, aby testovali nové funkce. To je postavené na určitém modelu a jiná šance tam není. Při tomto se nám zpětná vazba dostává.“  Komunikační modely jsou často přebírány od mateřských firem (Automotive/Utility)  V rámci řízení procesů a zavádění změn fungují ve všech typech organizací interní pracovní tými, které procesy řeší průřezově přes celou organizaci „Jednak je v provozu zajištěn helpdesk, a máme tady nástroje, kterými jsme schopni informovat uživatele třeba o rozvoji systému. Tady je běžná praxe taková, že vznikají pracovní týmy, které se zabývají agendou z věcného oboru. Jsou zástupci a v rámci týmu se ty věci řeší.”  Komunikace mezi uživateli a IT je ale z velké části ovlivněna přístupem ze strany IT oddělení, jehož pracovnícib y podle respondentů primárně měli znát, co od nich požaduje interní zákazník. „ Obrovský problém byl i v tom, kde já šéfovi ukážu, že mu tady ta oblast přináší přídavnou hodnotu. Zajímalo by mě, kolik manažerů Vám řekne, že ke svému životu potřebuje procesy. Upřímně řečeno si myslím, že tolik osvícených lidí není…“

„Já si myslím, že je to otázka přístupu konkrétních lidí…jsou lidi, kteří prostě jdou po každý změně a pak jsou lidi velice konzervativní, pro které je každá změna strašně obtížná..“

Robert Stránský

 největší problém obecně v komunikaci je lidský faktor, přijímání změn resp. obrana vůči nim a chyby v zadání ze strany uživatelů např. nekompletní dokumentace

Zavádění Procesních změn a jejich trvání? OT. Jak dlouho trvají různé procesní změny?  Délka zavádění změny procesu je různá podle konkrétního procesu, 1-6 měsíců (při parametrických změnách), při zásadních změnách v systému i déle 12- 18 měsíců. „ …tak při dobré přípravě a určité součinnosti je v řádu jednoho, maximálně 2 měsíců“ (Utility)  Organizace zároveň pečlivě zvažují, u kterých procesů bude nastaven model reportování (respondenti zmiňují hlediska efektivity, přínosů a nákladů finančních a časových) „„I když mnoho lidí říká: „Máme komplikovaný proces, máme byrokratický procesy, máme mnoho procesů.“Je to i takový zakořeněný pohled kolegů, obecně v manažerských pozicích. Tím, že to oni výslovně nevyžadují a nepracují s tím, tak to nepodléhá jejich kladným představám, jak procesy vést.“  Simulace chystaných procesních změn jsou řešeny opět vytvořením interníchpracovních skupin, každá změna je pak kontrolována připomínkou. „Workshopy probíhají tím způsobem, že workshopu se účastní nejen pracovníci, kteří se přímo podílí na procesu. Ale v rámci optimalizačních workshopů nebo aktivit se podílejí i zaměstnanci, kteří jsou zcela mimo tento proces, aby se na něj byli schopní podívat z pohledu neprofesní slepoty.“ (Automotive)

„Tady je otázka, jestli při těch složitostech systémů, které tady jsou, si tady můžu nějaký takový nástroj představit…“

Robert Stránský

 Simulační IS nástroje pro změny v procesech, které by jim pomohli odhadnout dopad změn procesů organizace nemají:  důvodem je předpokládaná vysoká cena těchto IS nástrojů  a také pochybnosti v poskytované výsledky

Výstupy – Závěr a doporučení  Existují rozdíly ve vnímání BMP mezi top managementem vs. osobou z IT vs. klíčovými uživateli ve smyslu toho, že potřebu řídit procesy a sledovat jejich průběh mají sice všichni, u IT manažerů vzniká na základě interních požadavků resp. při adhoc zjišťování potřeb klíčových uživatelů  IT manažeři vnímají to, že musí prosadit případný nový nástroj interně (nejen u majitele, ale i u uživatelů).  Stejně tak existují rozdíly mezi vertikálami - jsou velké rozdíly mezi zdravotnictvím/oblastí utilit/výrobou jak v potřebách, tak i podle toho, jak vnímají BMP resp. v jaké fázi zavádění BMP se nacházejí  Vlastní nástroje pro reálné řízení procesů (BMP), které by jim pomohli interaktivně řídit subprocesy organizace nemají a to bez ohledů na daný segment/vertikálu. Doporučení

 Provést externí zaměstnanecký průzkum mezi klíčovými uživateli s cílem hodnocení BMP ve Vaší organizaci a identifikací potřeb a celkové efektivity případné optimalizace BMP.

Robert Stránský

 Zorganizovat ve spolupráci s externí firmou seminář o možnostech BMP na konkrétních případových studiích (optimálně specificky k danému segmentu/ vertikále).

Research analytics a marketingové poradenství

V případě potřeby mě prosím obratem kontaktujte! Robert Stránský Analytik [email protected] resp. [email protected]

mobile:+420 603163481 IČ: 66271371 Podnikatel je zapsán do živnostenského rejstříku vedeného na MÚ v Praze 4, odbor živnostenský, ev. č.: 360201-205700, 310004-19966392, 310004-19966393

9

Robert Stránský

http://www.linkedin.com/profile/view?id=18487831&trk=tab_pro