Reorganiseren, een menselijke of zakelijke aangelegenheid?

UNIVERSITEIT VAN AMSTERDAM

Reorganiseren, een menselijke of zakelijke aangelegenheid? Kwalitatief onderzoek naar de communicatie en informatievoorziening tijdens een reorganisatie bij Kamer van Koophandel Haaglanden

Sibylle Moning 0320412 Master scriptie Afdeling Communicatiewetenschap Specialisatie C&O Begeleider: dr. W.J.L. Elving Datum: 6 november 2006

Inhoud Samenvatting

3

1. Inleiding

4

2. Theoretisch kader

7

2.1 Doelen van communicatie

7

2.2 Sociaal Kapitaal

10

2.2.1 Gevoel van gemeenschap

10

2.2.2 Gevoel van welbevinden

11

2.3 Communicatie en informatie

13

2.4 Organisatiecultuur

16

3. Methode

19

3.1 Kamers van Koophandel

19

3.2 Reorganisatie, communicatie en informatie

20

3.2.1 Communicatie

20

3.2.2 Informatie

20

3.3 Vraagstelling en onderzoeksobject

21

3.4 Interviewen

21

3.5 Procedure en onderzoeksmodel

23

3.6 Analyse

24

4. Resultaten

25

4.1 Veranderbereidheid van werknemers

25

4.2 Het veranderproces en onzekerheid

27

4.3 Het ontstaan van informele communicatie

29

4.4 Managers en medewerkers over informatievoorziening 31 4.5 Managers en medewerkers over menselijkheid

33

4.6 Hoeveelheid communicatie en ervaren menselijkheid

36

5. Conclusie

38

5.1 Terugkoppeling naar de bestaande theorie

38

5.2 Tekortkomingen onderzoek en theorie

44

5.3 Aanbevelingen

46

5.4 Vervolgonderzoek

47

2

Literatuur

49

Bijlage 1: Organogram van Kamer van Koophandel Haaglanden

52

Bijlage 2: Interviewvragen veranderaars/ managers

53

Bijlage 3: Interviewvragen medewerkers

55

Bijlage 4: Hypotheses en interviewvragen

57

Bijlage 5: Verwerkingsschema’s

61

Bijlage 6: Interviewtranscripten

70

3

Samenvatting Wanneer we de kranten of wetenschappelijke literatuur erop naslaan en organisaties omschreven zien als samenstel van processen en beslissingen, lijkt het erop dat de medewerker in de organisatie helemaal niet bestaat, terwijl de mens de maker van een organisatie(verandering) is. Het beeld van organisaties is dus geen erg ´menselijk´ beeld. Het is belangrijk om te zien welk belang er wordt gehecht aan de menselijke kant en de doelen van een verandering, omdat het een niet zonder het ander kan, en omdat vooral de mensen in een organisatie een verandering kunnen laten slagen of falen. Uit deze constatering kan de volgende vraagstelling worden afgeleid: In hoeverre wordt door middel van informeren en communiceren aandacht besteed aan zowel de menselijke kant (onzekerheid, vertrouwen, betrokkenheid, veranderbereidheid, enzovoorts) als aan de zakelijke kant (doelen en middelen) van een organisatieverandering?

Onder het begrip ‘menselijk’ wordt in deze scriptie het volgende verstaan: De mate waarin werknemers ervaren, voelen en/ of beleven dat rekening met hen is gehouden tijdens de organisatieverandering.

Naar aanleiding van de bestaande theorie over onder meer veranderingscommunicatie, informatievoorziening tijdens organisatieveranderingen, informele communicatie (geruchten), onzekerheid en organisatiecultuur, zijn zes hypotheses geformuleerd die elk een onderdeel van de hoofdvraag behandelen. Door middel van twaalf kwalitatieve interviews met medewerkers en veranderaars van Kamer van Koophandel Haaglanden waar op het moment van dit onderzoek een reorganisatie plaatsvond, zijn de hypotheses getoetst. Hiermee wordt een antwoord gegeven op de hoofdvraag. Tijdens het reorganisatietraject is niet veel geïnformeerd en vooral gecommuniceerd. Er is voldoende rekening gehouden met de menselijke kant, hoewel niet altijd bewust. De zakelijke kant heeft altijd aandacht gehad, omdat de zakelijke kant de reden en daarmee de onderbouwing vormt van een verandering. Menselijk en zakelijk zijn in het geval van een organisatieverandering dus eigenlijk niet goed te scheiden. De menselijke kant is belangrijk om de doelen (zakelijke kant) te bereiken en aan de andere kant is de zakelijke kant een argument voor de betrokkenen om de verandering positief tegemoet te zien (menselijke kant). Het antwoord op de hoofdvraag luidt dan ook dat door zowel communicatie als informatie over de zakelijke kant aandacht is besteed aan de menselijke kant. En door informatie en communicatie met de mens in de organisatie, zijn de doelen van de organisatieverandering behaald.

4

1. Inleiding ‘Consultants houden een mythe van professionaliteit in stand die een hoge status en dito tarieven legitimeert’, stelt Hans de Sonnaville (2005), die zelf ook consultant is, in zijn proefschrift over de consultancypraktijk Retorische aspecten van professionaliseren. Dit geeft geen erg positief beeld van de stand van zaken binnen deze branche. Ook stelt De Sonnaville dat veel consultancykantoren niet wetenschappelijk te werk gaan, waarmee hij bedoelt dat standaarden niet worden afgesproken in samenspraak met andere adviseurs of naar aanleiding van wetenschappelijke kennis, maar intern en samen met de klant (Inderdaad, consultants verkopen gebakken lucht, 2005). Eenzelfde soort argumentatie komen we tegen bij Sorge en Witteloostuijn (2004), die de consultancypraktijk als gevaarlijk beschrijven, en een pleidooi houden voor de toepasbaarheid van organisatietheorie. Ondanks argumenten die pleiten voor een meer wetenschappelijke benadering van de praktijk, lijken De Sonnaville (2005), Sorge en Witteloostuijn (2004) voorbij te gaan aan het feit dat de kloof tussen wetenschap en de praktijk behoorlijk groot is. Theorie over organisaties en verandering is netjes afgebakend en modellen lijken een mooie weergave van de werkelijkheid. De praktijk is echter grillig en steeds anders. Hierdoor is de praktijk niet zomaar en steeds in hetzelfde model te vangen. Toch komt er steeds meer theorie bij (meest gebaseerd op de praktijk), die niet breed toepasbaar is en slechts voor een paar praktijkgevallen geldt. Een onderzoek naar de relatie tussen de theorie en de praktijk zou dan ook kunnen helpen om, wat dit onderzoeksonderwerp betreft, een beter beeld te krijgen van de tekortkomingen van de theorie en de grilligheid van de praktijk. De kloof tussen theorie en praktijk wordt door velen onderkend, onder wie door Van Ruler (2005), die aantoont dat wetenschappers en mensen uit de praktijk eigenlijk geen gebruik maken van elkaars kennis. Dat is jammer, omdat beide partijen veel van elkaar kunnen leren, maar ook begrijpelijk vanuit het oogpunt van mensen uit de praktijk. Immers, wanneer zij steeds alle nieuwe wetenschappelijke kennis zouden moeten toepassen, zou dat betekenen dat steeds opnieuw (een ander) wiel uitgevonden moet worden, met alle fouten en vergissingen die daarbij horen. Er zijn echter niet alleen maar verschillen tussen de wetenschappers die organisaties en organisatieveranderingen onderzoeken en praktijkbeoefenaren die zich in de organisaties begeven en organisaties daadwerkelijk veranderen. Beide partijen hebben in het oog dat bepaalde middelen bij een organisatieverandering nodig zijn om het uiteindelijke doel te kunnen bereiken. Die doelen kunnen uiteenlopen, evenals de middelen die daarbij nodig zijn. Voorbeelden van middelen zijn informatie en communicatie, bijvoorbeeld om medewerkers in te lichten, of om werknemers gerust te stellen. De medewerkers zijn immers cruciaal in een organisatie, evenals in een veranderproces.

5

Toch lijkt het zo wanneer we de kranten erop naslaan, of wanneer we wetenschappelijke literatuur over organisaties en verandering lezen, dat de medewerker in de organisatie helemaal niet bestaat. Een organisatie wordt gepresenteerd als zijnde een samenstel van processen, activiteiten en beslissingen (Mintzberg, 1983), terwijl de mens de maker van een organisatie(verandering) is. Het beeld van organisaties is dus geen erg ´menselijk´ beeld. Of veranderprocessen in de praktijk menselijker zijn dan in theorie, is dan ook een relevant onderzoeksonderwerp. Het is immers van belang om theorie en praktijk te vergelijken om te zien in hoeverre ze overeenkomen. Zo kan nagegaan worden in hoeverre de theorie ´klopt´, oftewel toepasbaar is. Het is belangrijk om te zien welk belang er wordt gehecht aan de menselijke kant en de doelen van een verandering, omdat het een niet zonder het ander kan, en omdat vooral de mensen in een organisatie een verandering kunnen laten slagen of falen. Uit deze constatering kan de volgende vraagstelling worden afgeleid: In hoeverre wordt door middel van informeren en communiceren aandacht besteed aan zowel de menselijke kant (onzekerheid, vertrouwen, betrokkenheid, veranderbereidheid, enzovoorts) als aan de zakelijke kant (doelen en middelen) van een organisatieverandering? Onder het begrip ‘menselijk’ wordt in deze scriptie het volgende verstaan: De mate waarin werknemers ervaren, voelen en/ of beleven dat rekening met hen is gehouden tijdens de organisatieverandering. Hoe meer rekening met de medewerkers is gehouden tijdens een organisatieverandering, hoe minder onzeker zij zich zullen voelen, hoe meer vertrouwen zij zullen hebben, hoe meer betrokken zij zich zullen voelen, hoe meer bereid om te veranderen zij zullen zijn, hoe minder negatieve emoties zij zullen ervaren en hoe meer zij het gevoel hebben dat er ruimte is om zich te uiten. Dit zal een positief effect hebben op de uitkomst van de organisatieverandering. Om de vraagstelling te kunnen beantwoorden, zou een onuitputtelijke hoeveelheid organisaties in verandering onderzocht moeten worden. Dat is qua tijdsbestek voor deze scriptie niet haalbaar, en daarbij moet bedacht worden dat elke organisatieverandering anders is, omdat elke organisatie verschilt van de ander. Dit onderzoek zal zich dan ook toespitsen op één organisatie, en de uitkomsten van dit onderzoek zullen dan ook alleen op deze organisatie van toepassing zijn. Deze organisatie is de Kamer van Koophandel Haaglanden1, waar op dit moment een interne reorganisatie gaande is, waarbij de afdelingen Communicatie en Marketing zullen worden samengevoegd. De werknemers die betrokken zijn bij de verandering, zullen geïnterviewd worden over het veranderproces, onzekerheid, (negatieve)gevoelens, vertrouwen, veranderbereidheid en betrokkenheid. Ook de veranderaars (twee directeuren vanuit de Kamer van Koophandel Haaglanden

1

Hierna ook wel Kamer Haaglanden genoemd.

6

en de organisatieadviseur vanuit communicatieadviesbureau metID) zullen worden geïnterviewd. Bij hen zal het interview zich toespitsen op hoe zij denken dat medewerkers de organisatieverandering ervaren, en hoe zij de reorganisatie zelf zien. Dit onderzoek is naast een scriptieonderzoek, ook een evaluatie van de aanpak van de reorganisatie door de veranderaars. Alvorens het praktische deel van het onderzoek echter zal plaatsvinden, zal de theorie die reeds over dit onderwerp bestaat in een kader geplaatst worden. Dit kader wordt vervolgens gebruikt om hypotheses te formuleren. Ook wordt het theoretisch kader gebruikt om de interviews te analyseren en te interpreteren aan de hand van de geformuleerde hypotheses. Verder zal in hoofdstuk 3 de context van het onderzoek worden uitgelicht door de organisatie van Kamer Haaglanden te bespreken. In dit hoofdstuk komt ook de onderzoeksmethode aan bod. Tot slot volgen de resultaten van het onderzoek en de conclusie met daarin een antwoord op de vraagstelling. Aangezien er in deze scriptie een praktijksituatie onderzocht zal worden, is hier sprake van een praktijkgericht onderzoek. Dit onderzoek is een toetsend onderzoek, omdat wordt getoetst op welke manier tijdens een veranderproces de aandacht uitgaat naar enerzijds de mens in de organisatie en anderzijds naar de zakelijke kant van een organisatieverandering.

7

2. Theoretisch kader Organiseren is communiceren. Een organisatie bestaat immers uit mensen die met elkaar communiceren en informatie uitwisselen om onder meer de doelen van de organisatie te bereiken. Wanneer beoogde organisatiedoelen niet gehaald worden, ontstaan problemen. Dat kan vanuit verschillende invalshoeken plaatsvinden (Boonstra, 2005), waardoor een reorganisatie of andersoortige organisatieverandering nodig is. Organisatieveranderingen zijn er in verschillende soorten en maten, met elk eigen kenmerken, verschillende aanpak, voor- en nadelen (Boonstra, 2000). In het geval van de organisatieverandering bij Kamer Haaglanden kan gesproken worden van een verandering van de tweede orde. Dat betekent dat vanuit de bekende (ongewenste) situatie wordt veranderd naar een nieuwe (gewenste) situatie. Bij dit soort veranderingen ligt de nadruk op het transitiepad. Dit wil zeggen dat belemmerende factoren tijdens het verandertraject worden aangepakt door veranderaars (Boonstra, 2000). Hieronder zal uiteengezet worden wat het verschil is tussen communicatie en informatie tijdens een organisatieverandering, en welke gevoelens er bij betrokkenen kunnen komen kijken bij dergelijke veranderingen. Verder komt het begrip organisatiecultuur aan de orde, gezien de invloed daarvan op het verloop van een organisatieverandering. Ook zal aandacht worden besteed aan de doelen en middelen van een organisatieverandering en het belang dat daaraan wordt gehecht. Maar allereerst zal er een model met doelen van communicatie geïntroduceerd worden.

2.1 Doelen van communicatie Volgens De Ridder (2005) kunnen we een onderscheid maken tussen communicatie binnen organisaties voor de uitoefening van taken en vernieuwing enerzijds en anderzijds communicatie die een gevoel van gemeenschap en van welbevinden creëert. Zie figuur 1 voor een weergave hiervan. Eerstgenoemde soort richt zich puur op het overbrengen van boodschappen (primaire doelstelling van communicatie). De tweede manier van communiceren (secundaire doelstelling) is gericht op het instandhouden van een organisatie als sociale entiteit, oftewel op het creëren van betrokkenheid. Communicatie creëert omstandigheden voor betrokkenheid van medewerkers bij de organisatie (Elving, 2005a). Bij een organisatie in verandering is het volgens De Ridder (2005) van belang dat voornamelijk de secundaire doelen van communicatie in het oog worden gehouden, omdat het gevoel van gemeenschap tijdens een veranderproces moeilijk in stand te houden is, zonder daar expliciet aandacht aan te besteden. Wanneer er weinig gevoel van gemeenschap is, zal de kans groter worden dat werknemers gedemotiveerd raken met alle negatieve gevolgen die bij weinig betrokkenheid kunnen optreden als ziekmeldingen en zelfs ontslag (Eisenberg, 1983; Cunningham, 2006).

8

Communicatie over taakuitoefening en vernieuwing (van producten en diensten die een organisatie levert, welteverstaan) kan volgens De Ridder (2005) af met interactiearme middelen, terwijl communicatie om een gevoel van gemeenschap en welbevinden te creëren, interactierijk moet zijn. Dat kunnen we verder uitdiepen aan de hand van Daft en Lengel (1986). Zij stellen dat informatiestromen binnen organisaties voornamelijk door twee krachten worden veroorzaakt, namelijk onzekerheid (taakgerelateerd) en dubbelzinnigheid. Immers, wanneer iemand onzeker is over bijvoorbeeld haar of zijn taak, dan wil zij of hij meer informatie. Ook als sprake is van dubbelzinnigheid in de interpretatie van bepaalde informatie, is ‘rijkere’ informatie nodig. Met informatierijkheid wordt de mate waarin de informatie genuanceerd kan worden, bedoeld. Volgens Daft en Lengel (1986) kunnen dubbelzinnigheden worden voorkomen, of opgelost door rijke en persoonlijke media in te zetten. Denk aan een functioneringsgesprek tussen leidinggevende en medewerker, waarin onduidelijkheden meteen kunnen worden opgehelderd. Om onzekerheid op te lossen of tegen te gaan, kunnen minder rijke en onpersoonlijkere media worden gebruikt. Immers, een gebruiksaanwijzing bijvoorbeeld, kan onzekerheid over hoe het kopieerapparaat werkt al behoorlijk reduceren, zonder dat er persoonlijk contact aan te pas hoeft te komen. Wanneer we nu de mediarijkheidstheorie van Daft en Lengel (1986) en de verschillen tussen communicatie over taakuitoefening tegenover communicatie om een gevoel van gemeenschap te creëren (De Ridder, 2005) naast elkaar leggen, zien we dat ze overeenkomen. Een nieuwsbrief met informatie over een nieuw product van een bedrijf tegenover face-to-face contact over het afgelopen weekend, kunnen we in de termen van De Ridder (2005) omschrijven als interactiearm versus interactierijk. Volgens Daft en Lengel (1986) kunnen we dit zien als een arm en onpersoonlijk medium tegenover een rijk en persoonlijk medium. De terminologie van De Ridder (2005) zouden we dus eigenlijk kunnen zien als een geïntegreerde vorm van de mate van rijkheid en persoonlijkheid volgens Daft en Lengel (1986). Terugkomend op De Ridder (2005) zouden we een parallel kunnen trekken tussen het verschil in aandacht voor de primaire en secundaire waarde van communicatie aan de ene kant en het verschil tussen informeren en communiceren aan de andere kant. Het verschil tussen informeren en communiceren zit in de manier van informatieoverdracht. Bij informeren moet gedacht worden aan topdown informatievoorziening, terwijl communiceren interactief is (Elving, 2005b). In het geval van een nieuwsbrief is sprake van topdown informatievoorziening, aangezien de ontvanger niet kan bepalen welke informatie zij of hij ontvangt, terwijl bij een gesprek beide partijen informatie aan elkaar kunnen verstrekken en van elkaar kunnen ontvangen. Ook het intranet kunnen we zien als vorm van topdown informatievoorziening, wanneer geen sprake is van interactieve elementen als fora of chatmogelijkheden, evenals een personeelsblad. Informeren is dus mogelijk met interactiearmere middelen, dan bij communicatie mogelijk is. Andersom is communicatie niet goed mogelijk zonder interactierijke media. Voorbeelden van communiceren zijn bijeenkomsten van welke aard dan ook, interactie tussen direct leidinggevende en werknemer, en elk ander persoonlijk contact. Dat komt

9

overeen met de primaire en secundaire doelstelling van communicatie, die respectievelijk gebaat zijn bij interactierijke of interactiearme media. Tijdens een organisatieverandering kan het onderscheid gemaakt worden tussen de informatie (interactiearm) die verstrekt wordt over de verandering en het gemeenschapsgevoel voor, tijdens en na de verandering (Elving, 2005a).

Doel organisatie

Productiviteit

Taakuitoefening

Sociaal kapitaal

Vernieuwing

Gevoel van gemeenschap

Gevoel van welbevinden

Figuur 1: Doelen van interne communicatie (De Ridder, 2005: 89) Zoals hierboven al naar voren kwam, creëert communicatie betrokkenheid bij de organisatie. Dat dit van belang is bij een organisatieverandering, blijkt uit onderzoek van Elving (2005a), die stelt dat organisationele communicatie kan zorgen voor een groepsidentiteit, gemeenschapsgeest en voor een sociale identiteit. Groepsgevoel wordt ook beïnvloed door vertrouwen tussen managers en het personeel. Vertrouwen resulteert in positievere attitudes (een gevoel van welbevinden), een hogere mate van samenwerking en een hoog prestatieniveau. Het is dus van belang dat tijdens een organisatieverandering een groepsgevoel blijft bestaan, onder meer door vertrouwen in het management en communicatie. Bij veranderingscommunicatie is dan ook met name het rechterdeel van het model van De Ridder (2005) belangrijk, oftewel het sociaal kapitaal. Volgens Elving (2005a) kunnen we tijdens een organisatieverandering het onderscheid maken tussen de informatie die verstrekt wordt over de verandering en het gemeenschapsgevoel voor, tijdens en na de verandering (sociaal kapitaal). Zowel informatievoorziening als een gemeenschapsgevoel kunnen leiden tot een positieve houding ten opzichte van de verandering, oftewel veranderbereidheid. Hoe het sociaal kapitaal gerelateerd kan worden aan een organisatieverandering zal in de volgende paragraaf aan de orde komen. In de paragraaf daarna wordt besproken welke rol informatie en communicatie spelen tijdens een organisatieverandering.

10

2.2 Sociaal kapitaal In bovenstaande kwam naar voren dat sociaal kapitaal onder te verdelen is in twee componenten, namelijk het gevoel van gemeenschap en het gevoel van welbevinden (De Ridder, 2005). Beide onderdelen zullen hieronder worden besproken vanuit het oogpunt van een organisatieverandering. 2.2.1 Gevoel van gemeenschap Wanneer een organisatie veranderd wordt, gaat het over mensen. Dat betekent dat wanneer een bedrijf gereorganiseerd wordt, deze verandering alleen succesvol kan zijn wanneer de medewerkers de verandering steunen, of zich zelfs inzetten voor de verandering. Volgens het model van Robertson, Roberts en Porras (1993), heeft een organisatieverandering invloed op zowel sociale factoren als technische factoren, de ruimtelijke indeling van de organisatie en werkprocedures. Veranderingen in deze factoren hebben gevolgen voor het gedrag dat individuen vertonen, en daarmee samenhangend hoe de uitkomst van een organisatieverandering is. Deze uitkomst kan worden afgelezen aan twee zaken die elkaar ook beïnvloeden, namelijk de prestaties van een organisatie, en de individuele ontwikkeling van medewerkers. Dat medewerkers dus een niet uit te vlakken factor zijn in een organisatie(verandering) is zeker. Medewerkers kunnen naast veranderbereidheid echter ook het tegenovergestelde gedrag vertonen. Wanneer medewerkers zich verzetten tegen een verandering, is er sprake van weerstand. Dat heeft tot gevolg dat een verandering lastig door te zetten is, en waarschijnlijk niet zal slagen doordat men niet bereid is zich in te zetten voor de nieuwe organisatie. Werknemers moeten dus in bepaalde mate bereid zijn om te veranderen om de reorganisatie succesvol te laten zijn. Deze veranderbereidheid is echter geen gegeven zonder meer. Steun en inzet van de medewerkers bij een organisatieverandering, oftewel de veranderbereidheid, zouden we kunnen vergelijken met drie factoren die op betrokkenheid bij een organisatie duiden, namelijk de acceptatie van de doelen van een organisatie, bereidheid om moeite te doen voor de organisatie en de wil om het lidmaatschap van de organisatie te behouden (Mowday, 1979). Immers, steun duidt op acceptatie van de doelen van de verandering en inzet duidt op bereidheid om moeite te willen doen. Uiteraard zullen medewerkers wanneer zij een verandering steunen, en zich er zelfs voor inzetten, de wil hebben om lid te blijven van de organisatie. Betrokkenheid en veranderbereidheid zijn dus nauw gerelateerde begrippen in het geval van een organisatieverandering. Uit het literatuuronderzoek van Cunningham (2006) kwam naar voren dat veranderbereidheid door twee karaktereigenschappen betrouwbaar wordt voorspeld, namelijk een positief zelfbeeld en de mate waarin iemand risico tolereert. Veranderbereidheid hangt dus van meerdere factoren af, zowel organisationele als persoonlijke. Door de uiteenlopende aard van deze factoren is het lastig om veranderbereidheid te bewerkstelligen, laat staan om een stappenplan los te laten op medewerkers, zodat ze bereid zullen zijn om te veranderen. Communicatie in een organisatie heeft twee doelen (De Ridder, 2005). Enerzijds is communicatie nodig om informatie uit te wisselen over taken, doelen en verplichtingen. Anderzijds kan door communicatie een groepsgevoel ontstaan. Dat groepsgevoel is belangrijk in het licht van

11

betrokkenheid bij de organisatie. Bovengenoemde drie factoren die op betrokkenheid duiden (Mowday, 1979), zijn vooral van belang wanneer we ze aanhouden tegen het gewoonlijke perspectief van een organisatieverandering volgens Bennebroek Gravenhorst, Elving en Werkman (2005). Zij stellen namelijk dat het gewoonlijke perspectief van een organisatieverandering inhoudt dat het personeel geïnformeerd wordt over de redenen van een organisatieverandering. Dat betekent dat de informatie topdown wordt verstrekt. Het managementperspectief domineert dan dus en hierdoor worden andere relevante actoren uitgesloten. Dit perspectief wordt ook wel als ontwerpbenadering aangeduid (Boonstra, 2000). In de ontwerpbenadering is alleen het management de initiator van de veranderingen. Dat wil zeggen dat het management samen met deskundigen de verandering inzet en vormgeeft. Daartegenover kunnen we de ontwikkelbenadering plaatsen, die álle betrokkenen (zowel management als werknemers) meeneemt in het veranderproces. De betrokkenen hebben samen de mogelijkheid om de verandering (geleidelijk) te realiseren. Deskundigen staan de betrokkenen bij in het verloop van het veranderproces (Boonstra, 2000). Het is logisch om te veronderstellen dat werknemers zich bij een ontwerpbenadering weinig betrokken voelen bij het veranderproces, met eventueel negatieve gevolgen. Wanneer werknemers zich immers niet betrokken voelen bij een organisatieverandering, zullen ze de doelen van de verandering minder snel accepteren, minder bereid zijn om zich in te zetten voor de verandering en evenmin een sterke wil hebben om lidmaatschap van de organisatie te behouden. Toch zou daar tegenin gebracht kunnen worden dat wanneer er voldoende vertrouwen in het management aanwezig is, of de medewerkers grote betrokkenheid bij de organisatie ervaren, of wanneer er bijvoorbeeld geen sprake is van een heel grote verandering, en er zicht is op de noodzaak van de verandering, medewerkers wellicht toch bereid zullen zijn te veranderen, ondanks dat het managementperspectief domineert. Ondanks deze kanttekening kan gesteld worden dat een organisatieverandering tot gevolg kan hebben dat werknemers zich vaker ziek melden, of zelfs ontslag nemen (Eisenberg, 1983). Betrokkenheid en een gevoel van gemeenschap zijn dus van essentieel belang bij een organisatieverandering, om de medewerkers erbij te houden, en te zorgen dat ze bereid zijn om te veranderen. Hieruit kan de volgende hypothese worden afgeleid: Hypothese 1: Werknemers die regelmatig op de hoogte worden gehouden van het veranderproces, zullen meer bereid zijn om te veranderen dan werknemers die minder regelmatig op de hoogte worden gehouden. 2.2.2 Gevoel van welbevinden Wanneer een organisatie verandert, ontstaan gevoelens van onzekerheid bij de werknemers. Onzekerheid wordt gerelateerd aan negatieve gevoelens als angst en stress (Bordia, Hunt, Paulsen, Tourish & DiFonzo, 2004a), omdat we iets niet weten over onszelf of over onze omgeving. We kunnen ons dus ook niet voorbereiden op wat komen gaat (Bordia et al., 2004a). Ook volgens Kiefer (2005) kunnen we onzekerheid relateren aan het niet in staat zijn om in te schatten wat er gaat gebeuren.

12

Verder voegt zij er nog het tekort aan informatie over oorzaakgevolgrelaties aan toe, en het niet in staat zijn om de uitkomst van een beslissing te voorspellen. Hierdoor kunnen negatieve gevoelens ontstaan, omdat een werknemer een bepaald (negatief) beeld krijgt van haar of zijn toekomst binnen de organisatie (Kiefer, 2005). Immers, ondanks een tekort aan informatie, zal een werknemer toch een bepaalde (negatieve) interpretatie maken van haar of zijn mogelijke toekomst. Onzekerheid bestaat in verschillende soorten en maten. Volgens Bordia, Hobman, Jones, Gallois en Callan (2004b) zijn er drie gerelateerde soorten van onzekerheid te onderscheiden. In de eerste plaats noemen zij strategische onzekerheid, oftewel onzekerheid met betrekking tot de toekomst van de organisatie waarvoor iemand werkt. Ten tweede is er sprake van structurele onzekerheid, wat betrekking heeft op de taken en structuren van verschillende afdelingen waartoe werknemers kunnen behoren. Tot slot noemen zij werkgerelateerde onzekerheid, wat gaat over baanbehoud, promoties, kansen, enzovoorts. Deze indeling is anders dan andere indelingen, omdat de drie soorten van onzekerheid allemaal op individueel niveau zijn. Zij beschrijven dus vormen van onzekerheid op werknemerniveau, wat relevant is wanneer wordt bedacht dat de werknemers degenen zijn die de organisatie vormen. Volgens Bordia et al. (2004b) ontstaat een gevoel van controle over de situatie wanneer werknemers worden betrokken bij het veranderproces. Door betrokken te zijn bij de verandering, ongeacht of je invloed kunt uitoefenen, weet je immers meer van het proces af waardoor je zekerder van je zaak kunt zijn. Daardoor kunnen de negatieve effecten van onzekerheid worden voorkomen. Denk bijvoorbeeld aan een effect als weerstand (Bordia et al., 2004b). Ook volgens Elving (2005a) is het betrekken van medewerkers bij het veranderproces, door middel van communicatie een effectief middel om weerstand (de negatieve tegenhanger van veranderbereidheid) tegen een verandering te voorkomen. Volgens Elving (2005a) creëert communicatie condities voor betrokkenheid, zoals hierboven ook naar voren kwam. Door communicatie ontstaat immers een gevoel van gemeenschap waardoor men betrokken raakt bij de organisatie. De meeste auteurs zijn het er over eens dat onzekerheid (deels) weggenomen kan worden door informatie en communicatie over de verandering. Volgens onderzoek van Bordia et al. (2004a) is er een significante negatieve samenhang tussen de kwaliteit van communicatie en de mate van onzekerheid die werknemers ervaren. Hoe beter de communicatie van kwaliteit is, hoe minder onzekerheid er dan ook zal zijn. Onder kwaliteit moeten we hier tijdigheid, precisie en betrouwbaarheid verstaan (Bordia et al., 2004a). Ook verhoogt communicatie het gevoel van controle over de persoonlijke omstandigheden die met de verandering samenhangen, doordat bij onzekerheid op zijn minst om opheldering gevraagd kan worden. Dit kunnen we terugvoeren op Uncertainty Reduction Theory (URT) (Berger & Calabrese, 1975). URT gaat ervan uit dat mensen op zoek gaan naar informatie als zij zich onzeker voelen, dat een toename van communicatie de onzekerheid vermindert en dat wanneer onzekerheid vermindert, een positief gevoel ontstaat (Kramer, Dougherty & Pierce, 2004). Communicatie en informatie over een organisatieverandering zorgen er dus voor dat

13

werknemers minder onzekerheid ervaren dan wanneer er geen informatie of communicatie voorhanden is. Bovenstaande leidt tot de volgende hypothese: Hypothese 2: Werknemers die regelmatig op de hoogte worden gehouden van het veranderproces, zullen minder onzeker zijn dan werknemers die minder op de hoogte worden gehouden. Echter, communicatie van minder goede kwaliteit over de veranderingen, kan een tegengesteld effect hebben op de werknemers, namelijk dat er geruchten ontstaan, oftewel informele communicatie (Bordia et al., 2004a). Geruchten kunnen we vergelijken met een roddelcircuit binnen een organisatie. Roddels zijn een waardevolle bron met ‘tweedehands’ kennis over personen. Roddels kunnen zorgen voor een gevoel van vertrouwen, doordat men meer kennis heeft van een ander. Echter, het probleem met roddels is dat de informatie niet compleet is. Immers, de roddelaar zal zich voornamelijk uitlaten over datgene waarvan zij of hij denkt dat de ander wil horen. Dit levert voor de ander dus een schijnvertrouwen op (Kramer, 1999). Er is dan namelijk geen sprake van een objectieve weergave van feiten, maar er wordt vanuit een subjectief oogpunt informatie verstrekt. Ook in geruchten wordt incomplete informatie gegeven. Met name de negatieve (en vaak onjuiste) aspecten van de verandering worden overdreven (Bordia et al., 2004a; Schweiger & Denisi, 1991). Daarbij blijven geruchten circuleren, oftewel wordt dezelfde informatie steeds herhaald. Hierdoor zullen mensen eerder geneigd zijn de geruchten te geloven. (Schweiger & Denisi, 1991). Hypothese 3: Op een afdeling die goed op de hoogte wordt gehouden van het verloop van de verandering, zal minder sprake zijn van geruchten dan op een afdeling die minder goed op de hoogte wordt gehouden van het verloop van de verandering. Door geruchten zal de weerstand tegen de verandering veelal toenemen. Om geruchten en daarmee weerstand tegen de verandering zo min mogelijk de kans te geven, zou dan ook kwalitatief goed gecommuniceerd moeten worden over de organisatieverandering. Hieronder zal aan de orde komen welke rol communicatie en informatie spelen tijdens een organisatieverandering.

2.3 Communicatie en informatie Elving (2005a) stelt dat communicatie en informatie een effect hebben op de veranderbereidheid en op onzekerheid van werknemers. Daarbij zou kennis over de motieven voor de verandering helpen om onzekerheid te verminderen en om de veranderbereidheid te vergroten. Ook Bordia et al. (2004b) geven aan dat communicatie van het management negatief gerelateerd is aan structurele en werkgerelateerde onzekerheid. Hierin is echter nog geen nuancering aangebracht tussen het geven van informatie en het communiceren over een verandering. Bordia et al. (2004b) spreken over communicatie van het management. Daaruit zouden we kunnen afleiden dat ze bedoelen dat wat het management wil communiceren, naar buiten komt. Als we het op die manier interpreteren, lijkt hier

14

eerder sprake van een topdown situatie, waarin het management niet zozeer communiceert, maar informeert over de verandering. Wanneer we Schweiger en Denisi (1991) vergelijken met Bordia et al. (2004b), wordt het onderscheid tussen communiceren en informeren helderder. Schweiger et al. (1991) stellen zich namelijk de vraag in hoeverre open verstrekking van informatie over realistische zaken die met de verandering samenhangen, helpt om onzekerheid bij werknemers te voorkomen. In hun onderzoek komt hier geen antwoord op, maar in het onderzoek van Tourish, Paulsen, Hobman en Bordia (2004) wel. Zij stellen dat mensen die onzeker zijn, voor hun gevoel nooit voldoende informatie krijgen, wat terug te voeren is naar Uncertainty Reduction Theory. Het gevoel steeds een informatietekort te hebben, is logisch wanneer we bedenken dat informatie (nieuwe) vragen kan oproepen die vervolgens niet kunnen worden beantwoord doordat er geen interactie mogelijk is. Ook kan gegeven informatie niet het antwoord op vragen van werknemers zijn, doordat zij bijvoorbeeld iets anders willen weten dan uit de informatie naar voren komt. Daar ligt dan ook een moeilijke taak voor managers en veranderaars. Hier kan een relatie gelegd worden tussen het gevoel van informatietekort bij werknemers en het bestaan van informele communicatie (een geruchtencircuit), omdat daar meer (en andere) informatie te halen is. Om terug te komen op Schweiger et al. (1991): open informatie over de verandering zal onzekerheid niet voorkomen, althans niet in grote mate. Alleen maar topdown informatie verstrekken tijdens een organisatieverandering is dus niet voldoende om medewerkers gevoelens van onzekerheid te besparen. Ook Kramer et al. (2004) bevestigen dit. Zij stellen dat de combinatie tussen formele communicatie (informatievoorziening) en interpersoonlijke communicatie het beste helpt om werknemers met onzekerheid te laten omgaan. Het is echter nog maar de vraag in hoeverre zowel werknemers als (verander)managers dezelfde interpretatie hebben van de hoeveelheid interactie die plaatsvindt. Meestal zijn veranderaars en managers van mening dat ze meer aandacht aan interactie besteden dan de medewerkers ervaren (Werkman, Boonstra & Elving, 2005). Daaruit volgt onderstaande hypothese: Hypothese 4: De (verander)managers zullen positiever zijn over de informatieverstrekking en communicatie dan de betrokken medewerkers. Het verschil tussen bovengenoemde groepen is logisch wanneer we bedenken dat de groep van (verander)managers het proces initieert, en dus meer op de hoogte is van wat er loopt dan de groep van werknemers. Managers hebben dan ook meer overzicht over de situatie. Zo kunnen zij weloverwogen bepalen waarover zij willen communiceren en in welke hoeveelheid. Zij zullen dan ook eerder van mening zijn dat de hoeveelheid communicatie voldoet, waar de betrokken werknemers er wellicht anders over zullen denken. Wanneer we het communicatiekruispunt van Van Ruler (1998) op het verschil tussen managers en medewerkers betrekken, zien we de relatie tussen veranderaars,

15

werknemers, communicatie en informatie schematisch weergegeven. Informering wil zeggen dat informatie over de verandering wordt verstrekt. Overreding betekent dat er vooral geprobeerd wordt de medewerkers te overtuigen van de verandering en dialogisering duidt op interactie. Betrokkenen gaan hierbij in dialoog over de verandering en alles wat daarmee samenhangt. Samenwerken met andere groepen, ten slotte, wordt formering genoemd (Elving, 2005b).

Gecontroleerd eenrichtingsverkeer

Informering

Overreding

Bekendmaking

Beïnvloeding

Dialogisering

Formering

Tweerichtingsverkeer

Figuur 2: Communicatiekruispunt (Van Ruler, 1998:77) Wanneer we van een ontwerpbenadering uitgaan, dan is vooral sprake van overreding. Immers, het management geeft de verandering vorm en om de verandering dan succesvol te laten zijn, moeten de medewerkers overtuigd worden van de juistheid van de organisatieverandering. Zo passen de werknemers in het ontwerp van de verandering, en slaagt deze waarschijnlijk. Als we echter van de ontwikkelbenadering uitgaan, dan moeten we links onderaan in het kruispunt kijken. Deze benadering gaat er tenslotte van uit dat alle betrokkenen met elkaar de verandering vormgeven, en dat kan alleen door middel van dialoog en gesprek. Naast het hierboven genoemde verschil in perceptie tussen managers en werknemers door hun verschillende posities, is de perceptie van de hoeveelheid beschikbare informatie over de verandering dus ook verschillend per veranderstrategie. Verder kunnen we het verschil in interpretatie tussen de medewerkers en managers toeschrijven aan cultuur van een organisatie. Deze kan opgedeeld worden in subculturen, waarbij elke subcultuur zijn eigen interpretatie kan hebben van de werkelijkheid. In de volgende paragraaf zal het begrip organisatiecultuur aan de orde komen, evenals de invloed daarvan op de organisatie en veranderingen.

16

2.4 Organisatiecultuur Zoals in het eerste hoofdstuk is uiteengezet, zijn de mensen in een organisatie degenen die ervoor kunnen zorgen dat een organisatieverandering slaagt of faalt. Zo direct verantwoordelijk als de medewerkers worden voorgesteld in deze bewoordingen, zijn zij echter niet. Degenen die een organisatieverandering in gang zetten, lijken het succes of falen van de verandering in handen te hebben. Immers, de manier waarop de verandering wordt geïnitieerd en de manier waarop het hele proces verloopt, heeft invloed op hoe de medewerkers de verandering beleven, en dus ook hoe zij daarop reageren. Toch kunnen we niet alleen de veranderaars verantwoordelijk stellen voor het (anti)succes van een organisatieverandering, aangezien we met verschillende mensen te maken hebben, die verschillend reageren op gebeurtenissen in hun omgeving. Daarbij hebben we ook te maken met verschillende omgevingen en contexten. Immers, geen enkele organisatie is identiek aan de ander. Zelfs binnen één landelijke organisatie met verschillende vestigingen en regiokantoren kunnen er grote verschillen in cultuur, organisatie en context bestaan. Volgens Daymon (2000) geven mensen in organisaties samen betekenis aan hun omgeving en aan henzelf. De betekenisgeving aan de organisatie (organisatiecultuur) heeft invloed op, en wordt beïnvloed door de manier van communiceren binnen de organisatie. Volgens Hofstede (1976) kunnen we de mens in drie onderdelen splitsen. Het eerste element is de basis, ons lichaam, dat met iedereen gedeeld wordt in die zin dat iedereen elkaar als fysieke persoon kan waarnemen. Het tweede element is niet voor iedereen zichtbaar, maar voor een kleine groep in de omgeving van een individu. Dit wordt de ‘subjectieve cultuur’ genoemd, oftewel een met een paar andere mensen gedeelde manier van het waarnemen van en vormgeven aan de sociale omgeving. Het derde onderdeel is de persoonlijkheid van een individu, oftewel datgene wat met niemand anders gedeeld wordt. Met name het tweede element is van belang wanneer het gaat over organisatiecultuur. Daarbij gaat het immers om een gedeelde manier van waarnemen van en vormgeven aan de organisatie-omgeving. De definitie van organisatiecultuur volgens Schein (1990) is als volgt: Culture can now be defined as (a) a pattern of basic assumptions, (b) invented, discovered or developed by a given group, (c) as it learns to cope with its problems of external adaptation and internal integration, (d) that has worked well enough to be considered valid and, therefore (e) is to be taught to new members as the (f) correct way to perceive, think and feel in relation to those problems. (Schein, 1990: 111)

Volgens Schein (1990) ontwikkelen (organisatie)culturen zich, en groeien ze. Enerzijds ontstaan subculturen die anders zijn dan de cultuur waaruit ze voortkomen en anderzijds wortelen elementen van de cultuur zich steeds dieper, waardoor de cultuur stevig verankerd wordt. Dat laatste is van belang wanneer een organisatie in verandering is, aangezien aan deze verankering dan getornd wordt. Volgens Schein (1990) zullen groepsleden van een bepaalde cultuur hun basisassumpties niet gemakkelijk opgeven, waardoor veranderen lastig kan zijn. Hij pleit dan ook voor een aanpak van organisatieverandering die van tevoren nagaat in hoeverre culturen met elkaar verenigbaar zijn, om conflicten zoveel mogelijk te voorkomen en de verandering in een succes te laten resulteren. Raz en

17

Fadlon (2005) stellen in aanvulling op bovenstaande dat er binnen een organisatie een managementcultuur en een werkvloercultuur te onderscheiden zijn. Elke cultuur geeft op eigen wijze betekenis aan gebeurtenissen en handelingen. Toch overlappen de twee culturen elkaar ook deels, en daar ontstaan gezamenlijke manieren in het uitvoeren en interpreteren van zaken, oftewel gezamenlijke basisassumpties (Raz & Fadlon, 2005). Dat leidt tot de vijfde hypothese: Hypothese 5: De (verander)managers zullen het veranderproces als menselijker omschrijven dan de betrokken werknemers, doordat zij de verandering initiëren, en dus meer overzicht hebben over (toekomstige) gebeurtenissen. De hierboven aangestipte basisassumpties leiden tot een stabiele en regelmatige communicatie en interactie (Boonstra, 2005). Dit draagt weer bij aan het werkelijkheidsbeeld dat mensen binnen de organisatie hebben, en waar ze vervolgens weer naar handelen. Op den duur ontstaat zo door gezamenlijke communicatie en interpretatie een gemeenschappelijke cultuur binnen een organisatie (Boonstra, 2005). Volgens Putnam (1983) kan ook vanuit een interpretatieve benadering gesteld worden dat communicatie de sociale structuren binnen organisaties vormt. Naast de organisatiecultuur is er nog het organisatieklimaat (Shadur, Kienzle & Rodwell, 1999). Waar organisatiecultuur een gemeenschappelijk fenomeen is, kunnen we organisatieklimaat omschrijven als een individueel construct. Het klimaat kan worden gezien als de aan de oppervlakte tot uiting komende factoren die worden veroorzaakt door de organisatiecultuur in samenspraak met persoonlijke waarden van een individu (Shadur et al.,1999). Een voorbeeld van het verschil tussen organisatiecultuur en organisatieklimaat is de manier waarop een medewerker met een leidinggevende omgaat (klimaat), wat wordt bepaald door de persoonlijkheid van de medewerker in samenspraak met de organisatiecultuur die impliciet voorschrijft hoe werknemers en leidinggevenden met elkaar zouden moeten omgaan. Zowel organisatiecultuur als –klimaat liggen dus ten grondslag aan de manier van communiceren in een organisatie. Beide fenomenen hebben invloed op de betrokkenheid van werknemers bij de organisatie (Shadur et al.,1999). Het klimaat tijdens een verandering is dan ook van invloed op de betrokkenheid van medewerkers daarbij. Organisatieveranderingen en communicatie daarover zijn dus maatwerk, en het verloop en de uitkomst ervan, verschilt per organisatie. Dit leidt tot de volgende hypothese, die betrekking heeft op face-to-face communicatie tijdens een organisatieverandering, in relatie tot de ervaren menselijkheid van het verandertraject: Hypothese 6: Betrokkenen met wie is gecommuniceerd over de verandering, zullen de reorganisatie als menselijker ervaren dan de betrokkenen met wie minder is gecommuniceerd over de verandering.

18

Om de aan de orde gekomen hypotheses te toetsen aan de werkelijkheid, zal een onderzoeksmodel gebruikt worden. In het hoofdstuk Methode komt het model aan de orde, evenals de manier waarop de vraagstelling van deze scriptie zal worden beantwoord.

19

3. Methode Voordat zal worden ingegaan op methodologie, onderzoeksobjecten, gegevensverzameling en verantwoording van het onderzoek, zal de organisatie waarbinnen dit onderzoek wordt uitgevoerd, besproken worden, evenals de context van de reorganisatie.

3.1 Kamers van Koophandel De Kamers van Koophandel zijn te typeren als zelfstandig bestuursorgaan (ZBO). Een ZBO is een instelling die behoort tot de centrale overheid, maar niet hiërarchisch onder een minister valt (Overheidsorganisaties, 2006). Dat betekent dat de Kamer van Koophandel zelfstandig een bepaalde overheidstaak uitvoert, die wordt voorgeschreven in de Wet op de Kamers van Koophandel en Fabrieken 1997. De Kamer van Koophandel bestaat op dit moment uit een overkoepelende Kamer van Koophandel Nederland, en 21 regionale Kamers van Koophandel. Bij nadere bestudering van de website van het ministerie van Economische Zaken, blijkt wat voor soort organisatie de Kamer van Koophandel is, en dat deze instelling drie hoofdtaken heeft: ´De kamers van koophandel (KvK's) hebben als doel de bevordering van de economische belangen van handel, industrie, ambacht en dienstverlening in hun gebied. Voorbeelden van werkzaamheden zijn het uitvoeren van wetten, het geven van voorlichting, het stimuleren van de regionale economie en het adviseren van gemeenten en provincies´(Economische Zaken, 2006). Op dit moment is de Kamer van Koophandel landelijk aan verandering onderhevig, waardoor het aantal regionale Kamers (21) op den duur teruggebracht zal worden naar twaalf. Dit betekent dat een aantal regionale Kamers zal fuseren. Dat heeft voor de interne organisatie van de regionale Kamers gevolgen in die zin dat taken anders zullen worden ingericht, of zelfs zullen wegvallen. Kamer van Koophandel Haaglanden De Kamer van Koophandel Haaglanden is een van de 21 regionale Kamers van Koophandel, en heeft vier regiokantoren, namelijk in Delft, Naaldwijk, Zoetermeer en sinds kort ook in de Haagse Schilderswijk, speciaal bedoeld voor allochtone ondernemers. Zie bijlage 1 voor het organogram van Kamer Haaglanden. Ten gevolge van landelijke en interne ontwikkelingen is binnen de Kamer Haaglanden de behoefte ontstaan om de huidige communicatiefuncties, die nu binnen verschillende onderdelen van de organisatie worden uitgevoerd, samen te voegen. Voordat de verandermanager aangesteld werd, was al uitgebreid gepraat over een eventuele fusie van de afdelingen Communicatie en Marketing. Binnen

20

de organisatie waren de meeste betrokkenen dan ook al op de hoogte van het feit dat er een reorganisatie aankwam, voordat deze werd ingezet. 3.2 Reorganisatie, communicatie en informatie Tijdens het reorganisatieproces is op verschillende manieren gecommuniceerd met medewerkers en het management over de stand van zaken. Ook zijn medewerkers geïnformeerd over relevante gebeurtenissen. Hieronder wordt beschreven welke manieren van communicatie en informatieverstrekking er hebben plaatsgevonden. 3.2.1 Communicatie In de eerste plaats moet opgemerkt worden dat de verandermanager naast het vormgeven van het veranderproces, tegelijkertijd de interim-functie van Communicatieadviseur heeft waargenomen. Dit had als implicatie dat wekelijks een werkoverleg plaatsvond met medewerkers van de oorspronkelijke afdeling Communicatie. Dit overleg ging over de communicatiewerkzaamheden en lopende zaken op de afdeling. Daarnaast was er een wekelijks terugkerend agendapunt ´reorganisatie´, waarbij de laatste stand van zaken, betreffende het veranderproces en gevolgen daarvan, openhartig werden besproken. Verder is het zo dat werknemers voor de organisatieverandering daadwerkelijk werd ingezet, al op de hoogte waren van het feit dat er een reorganisatie aan zou kunnen komen. Er was namelijk in het voorgaande jaar zowel tussen werknemers als in het management al gesproken over het feit dat een gezamenlijke afdeling Communicatie en Marketing efficiënter en effectiever zou zijn dan de situatie met twee aparte afdelingen. Gedurende het verandertraject zijn gesprekken gevoerd met de individuele medewerkers van de betrokken afdelingen door de verandermanager. Deze gesprekken hadden tot doel om de huidige werkzaamheden evenals wensen voor de toekomst van de betrokkenen te achterhalen. Dit om de nieuwe afdeling op efficiënte wijze vorm te kunnen geven, en ook om zoveel mogelijk rekening te houden met de wensen van betrokkenen. Tegelijkertijd hadden de betrokken medewerkers op dit moment de gelegenheid om vragen te stellen aan de verandermanager over de verandering. 3.2.2 Informatie Door middel van een bericht op het intranet voor aanvang van het verandertraject, zijn de medewerkers van Kamer Haaglanden op de hoogte gesteld van de komst van de verandermanager, met de nadruk op haar interim-functie. Aan het eind van het verandertraject is eenmalig een presentatie gehouden met daarin een toelichting op het verloop van de reorganisatie, en de uiteindelijke vormgeving van de nieuwe afdeling, bedoeld voor de betrokken medewerkers. Wanneer het voorstel voor de reorganisatie is goedgekeurd door de Ondernemingsraad, zullen de betrokken

21

werknemers persoonlijk worden ingelicht over de gevolgen van de reorganisatie op hun werkzaamheden en hun werkplek. 3.3 Vraagstelling en onderzoeksobject Aan de hand van de in hoofdstuk 1 genoemde vraagstelling: In hoeverre wordt door middel van informeren en communiceren aandacht besteed aan zowel de menselijke kant (onzekerheid, vertrouwen, betrokkenheid, veranderbereidheid, enzovoorts) als aan de zakelijke kant (doelen en middelen) van de organisatieverandering bij Kamer van Koophandel Haaglanden? zal binnen de Kamer van Koophandel Haaglanden onderzocht worden in hoeverre de aandacht uitgaat naar (negatieve)gevoelens, onzekerheid, vertrouwen, betrokkenheid en veranderbereidheid van medewerkers van de hierboven genoemde afdelingen. Ook wordt de zakelijke kant van de verandering onder de loep genomen, oftewel in hoeverre tijdens de verandering de aandacht uitgaat naar de gestelde doelen van de verandering, de noodzaak en beschikbare middelen voor de verandering. Verder zal worden onderzocht of medewerkers tijdens het proces voornamelijk worden geïnformeerd, of dat medewerkers en leidinggevenden met elkaar communiceren over de veranderingen. Aangezien de hoofdvraag meerdere onderwerpen in zich heeft, die niet in een keer te behandelen zijn, zal deze worden opgedeeld in drie deelvragen, namelijk: 1. Hoe wordt er geïnformeerd en gecommuniceerd tijdens het veranderproces? 2. Hoe wordt aandacht besteed aan de menselijke kant van het veranderproces? 3. Hoe wordt aandacht besteed aan de zakelijke kant van het veranderproces? Aangezien in deze scriptie wordt onderzocht hoe medewerkers en veranderaars de organisatieverandering ervaren, ligt het voor de hand om dit aan de mensen in de organisatie zelf voor te leggen. Zij zijn in dit geval immers de graadmeter voor de mate van menselijkheid van de organisatieverandering. Het onderzoeksobject bestaat dus uit de bij de reorganisatie betrokken medewerkers (van de afdelingen Communicatie en Marketing Communicatie) en de veranderaars (betrokken directeur, algemeen directeur en de verandermanager).

3.4 Interviewen Om de bovengenoemde deelvragen te beantwoorden, zou gebruikgemaakt kunnen worden van een enquête. Immers, vragenlijsten zijn een efficiënte methode om veel mensen tegelijk te bevragen over hun houding, mening of hun kennis (Baarda & De Goede, 1994). Ook heeft deze methode weliswaar veel voorbereidingstijd nodig, maar uiteindelijk kan er over de gegevens een statistische analyse worden gedaan, en zouden er generaliserende uitspraken gedaan kunnen worden over de

22

onderzoekspopulatie. Echter, gezien het feit dat er bij de reorganisatie bij Kamer Haaglanden niet meer dan maximaal dertien personen (inclusief verandermanager en twee directeuren) betrokken zijn, is statistische analyse, en ook generalisatie niet erg zinvol. Immers, wanneer we bedenken dat elke organisatieverandering anders is, zowel bij verschillende organisaties als bij verschillende organisatieveranderingen binnen eenzelfde organisatie, heeft generaliseren eigenlijk alleen zin wanneer het om een zeer grote groep betrokkenen zou gaan. Interessanter dan generaliseren, en daarmee min of meer aan de oppervlakte te blijven in dit geval, is het om dieper in te gaan op de vraag hoe een kleine groep deze specifieke organisatieverandering beleeft. Een geschikte methode om dieper in te gaan op belevingen van mensen, is het individuele interview, omdat deze methode attitudes, opinies en kennis kan achterhalen bij informanten (Baarda & De Goede, 1994). Ook McCracken (1988), evenals Silverman (2000) en Walker (1985), stellen dat je door middel van een interview in de belevingswereld van iemand kunt stappen. Omdat tijdens een interview dieper kan worden ingegaan op bepaalde onderwerpen dan bij een enquête het geval is, maakt dit het interview bij uitstek een methode om de ervaringen van individuen op een diepgaande manier in kaart te brengen. Natuurlijk kent het interview niet alleen maar voordelen, maar ook nadelen als het feit dat het afnemen van interviews een tijdrovende zaak is. Immers, wanneer we bedenken dat een gemiddeld interview ongeveer drie kwartier tot een uur kan duren, en het gehele interview op band wordt opgenomen en vervolgens ook nog geheel wordt uitgetypt, kan gesteld worden dat het houden van twaalf interviews exclusief analyse, een arbeidsintensieve methode is. Ook is het lastig om interviews te plannen, aangezien elke werknemer haar of zijn eigen (werk)agenda heeft die doorloopt. Toch zijn dit geen onoverkomelijke bezwaren, omdat de resultaten uiteindelijk een goed, diepgaand beeld zullen geven van de organisatieverandering bij Kamer Haaglanden, zoals deze is ervaren door de betrokkenen. Dit is zowel voor de betrokkenen interessant, als voor de veranderaars. Objectiviteit Het begrip objectiviteit zou een bezwaar kunnen zijn tegen het houden van interviews. Immers, doordat uitspraken in de interviews achteraf zullen worden geïnterpreteerd door de onderzoeker, en door de vragen het interview een bepaalde richting uit stuurt, kunnen de betrouwbaarheid, oftewel de aanwezigheid van toevalsfouten in de metingen en de validiteit, dus of wordt gemeten wat beoogd is, in het geding raken (Nievaard, 1990). Bij betrouwbaarheidsfouten in een interview moet bijvoorbeeld gedacht worden aan vragen die voor meer interpretaties vatbaar zijn, waarbij de interviewer van alle geïnterviewden een min of meer overeenkomend antwoord krijgt dat echter anders is dan het antwoord dat zij zou krijgen wanneer interviewer en geïnterviewde dezelfde interpretatie van de vraag zouden hebben. De antwoorden (of vragen) zijn dan niet betrouwbaar, wat een fout van de derde soort wordt genoemd (Nievaard, 1990). Ook verkeerde beeldvorming doordat geïnterviewden

23

bijvoorbeeld een onjuiste voorstelling van het onderzoeksdoel hebben, kan zijn weerslag hebben op het interview en de uiteindelijke analyse daarvan (Nievaard, 1990). De validiteit van een interview kan in het geding raken wanneer niet wordt gemeten wat beoogd is. Dat gebeurt wanneer bijvoorbeeld vragen worden gesteld die een sociaal wenselijk antwoord opleveren, terwijl andere vragen een ´realistischer´ antwoord zouden opleveren. Voorafgaand aan elk interview zal het onderzoeksdoel uiteengezet worden, om bij elke informant eenzelfde uitgangspunt (denkkader) te creëren van waaruit het interview wordt gestart. Ook zijn de interviewvragen zo min mogelijk dubbelzinnig geformuleerd. Op deze manier zal de interpretatie van de vragen bij iedereen min of meer gelijk zijn. Verder kunnen de vragen tijdens het interview alsnog worden toegelicht, wanneer een informant de vraag op een andere manier dan bedoeld, of helemaal niet lijkt te begrijpen. Doordat de interviews anoniem blijven, en individueel worden gehouden, zullen mensen vrij open zijn in hun uitingen. Vooral als we bedenken dat de interviewvragen in dit onderzoek niet op een gebied liggen waarbij sociaal wenselijke antwoorden waarschijnlijk zijn, omdat het niet over het functioneren van informanten gaat, maar eerder over hun ervaringen. Waarschijnlijk zullen informanten dan ook ‘realistisch’ zijn in de beantwoording van de vragen. Op deze manier worden de betrouwbaarheid en validiteit van de interviews zoveel mogelijk gewaarborgd. Overzichten van de interviewvragen voor managers en werknemers zijn terug te vinden in bijlage 2 en 3. In bijlage 4 is te zien welke interviewvragen worden gebruikt om begrippen of hypotheses te toetsen.

3.5 Procedure en onderzoeksmodel Binnen Kamer Haaglanden zijn twaalf personen benaderd voor een interview. Een van deze personen is de veranderaar, twee van hen zijn leden van de directie, en de andere negen personen zijn degenen die direct betrokken zijn bij de reorganisatie. De veranderaar en de directieleden zullen andere interviewvragen voorgelegd krijgen dan de betrokkenen, zodat een beeld verkregen wordt van de verschillen in beleving van de reorganisatie volgens veranderaars en betrokkenen. Immers, zoals hierboven al aan de orde kwam, geven veranderaars en betrokkenen op verschillende manieren betekenis aan gebeurtenissen en handelingen (Raz & Fadlon, 2005). Ook zal een beeld ontstaan van de manier waarop is gecommuniceerd over de reorganisatie met de betrokkenen, ook weer zowel volgens de veranderaars als volgens de betrokkenen zelf. Onderzoeksmodel De interviewvragen zijn vormgegeven naar aanleiding van een bestaande vragenlijst over organisatieverandering, The communication and organizational change questionnaire (COCQ) (Bennebroek Gravenhorst et al.,2005) én naar aanleiding van een model over organisatieverandering van Elving (2005a). Het model geeft aan welke factoren invloed hebben op de veranderbereidheid van medewerkers die een organisatieverandering meemaken, onderverdeeld in een cluster

24

‘informatievoorziening’ en een cluster ‘communicatie’. In figuur 3 is het model van Elving (2005a) weergegeven, met detailleringen aangegeven door dikkere lijnen.

Noodzaak

Doelen

Communication to inform Informatie

Steun Uncertainty and job insecurity

Communicatieklimaat

Inzet

Readiness for change

Effective change

Rol direct leidinggevende

Communication aimed creating a community Ruimte voor verschil

Figuur 3: Model van Elving (2005a:134) aangevuld met details De interviewvragen voor beide groepen zijn terug te vinden in bijlage 2 en 3, en vertegenwoordigen de verschillende onderdelen van het model in vraagvorm.

3.6 Analyse De afgenomen interviews zullen worden geanalyseerd door per hypothese de daarop betrekking hebbende interviewantwoorden te bestuderen. Waar dat nodig is, worden antwoorden vergeleken per groep (marketingafdeling of afdeling Communicatie, medewerkers of veranderaars), per persoon, of alle geïnterviewden samen. Zie voor een overzicht van hypotheses en bijbehorende interviewvragen bijlage 4.

25

4. Resultaten Hieronder volgen de resultaten van de interviews met werknemers en (verander)managers van de Kamer van Koophandel Haaglanden. Van de twaalf afgenomen interviews, is er uiteindelijk één niet meegenomen in de analyse, omdat de geïnterviewde geen onderdeel was van de afdelingen Communicatie en Marketing tijdens de reorganisatie. De antwoorden van deze persoon staan teveel op zichzelf om ze mee te nemen. In het overzicht met interviewantwoorden (bijlage 5) is dat gevisualiseerd door de kolom te kleuren. Verder is van één persoon helemaal geen transcript opgenomen (bijlage 6), omdat deze dat expliciet verzocht heeft. In het overzicht is dat herkenbaar aan de kolom die leeg is gelaten. Wel zijn de gegevens uit het interview meegenomen in de analyses. Om de leesbaarheid te bevorderen, zijn de schema’s waarin alle antwoorden van de geïnterviewden naast elkaar zijn gezet, niet hieronder weergegeven, maar opgenomen in bijlage 5. Naar aanleiding hiervan zal per hypothese worden aangegeven of deze verworpen of bevestigd is, en daarbij zullen citaten worden weergegeven ter verduidelijking en illustratie. Per citaat wordt waar dat relevant is, aangegeven van welke afdeling de geïnterviewde afkomstig is, of welke functie zij of hij heeft.

4.1 Veranderbereidheid van werknemers In hoeverre werknemers bereid zijn om mee te werken tijdens een organisatieverandering, oftewel hun veranderbereidheid, hangt van verschillende factoren af, bleek uit het theoretisch kader. Een van die factoren is de mate waarin werknemers op de hoogte worden gehouden van wat er speelt tijdens een verandertraject. Om dit te onderzoeken bij Kamer van Koophandel Haaglanden, is de volgende hypothese onderzocht: Werknemers die regelmatig op de hoogte worden gehouden van het veranderproces, zullen meer bereid zijn om te veranderen dan werknemers die minder regelmatig op de hoogte worden gehouden. Gezien de situatie van de Kamer van Koophandel Haaglanden, kan verwacht worden dat de mensen van de afdeling Communicatie meer veranderbereid zouden zijn dan de mensen van de afdeling Marketing. Immers, eerstgenoemde afdeling werd wekelijks op de hoogte gehouden van ontwikkelingen betreffende de reorganisatie. De afdeling Marketing daarentegen, werd niet regelmatig op de hoogte gehouden. Toch wordt de hypothese naar aanleiding van de interviewresultaten verworpen. Beide afdelingen zijn in vergelijkbare mate veranderbereid. De noodzaak en het persoonlijke voordeel van de verandering worden door zowel de werknemers van de afdeling Communicatie als door de

26

medewerkers van Marketing gezien. Allen zien de verandering als verbetering. Daarvan zijn de volgende citaten een voorbeeld: Interviewer: Ehm, okee. Komen we bij het laatste kopje al, (…)welke gevolgen heeft de integratie van de afdelingen voor jou? Geïnterviewde: (…) Nou ja, en ehh, nou ja ik heb dus toch wel gezien ehh wat ik dus eerder al aangaf, dat het toch qua werk ehh, voor mij ehh beter is. Wat meer gestructureerder, en leuker. Toch het idee van nou ja, ik ben ook een onderdeel van dat hele systeem, en nou ja goed, dat heb ik toch de afgelopen paar jaar toch ehm bij tijd en wijle niet gehad(…) En dat is nu wat duidelijker, meer gestructureerd. [Medewerker Communicatie] Interviewer: (…) En ehm, welke gevolgen heeft de integratie van de afdelingen voor jou? Geïnterviewde: Nou ja de werkzaamheden veranderen denk ik, maar eh in positieve zin. Eh dat is eigenlijk een kant ook die ehh ik wilde ontwikkelen, krijg ik nu de kans voor om uit te werken, dus ja voor mij is het wel positief. Ja. [Medewerker Marketing] Uit deze twee citaten, die representatief zijn voor de antwoorden van de overige medewerkers, blijkt dat medewerkers bereid zijn om te veranderen. Kennelijk heeft het verschil in hoeveelheid communicatie tussen de twee afdelingen dus geen gevolgen voor de veranderbereidheid van de medewerkers. Alle geïnterviewden steunen de verandering, en vier personen zetten zich er zelfs actief voor in. Het hieronder weergegeven citaat is van dat laatste een illustratie: Interviewer: En zet je je er ook actief voor in? [gedoeld wordt op de verandering] Geïnterviewde: Ja. Interviewer: En kan je misschien aangeven hoe je dat dan doet? Geïnterviewde: Ik heb mijn eigen voorstel doorgegeven aan A [het management]. Ook de veranderaars zijn van mening dat de werknemers de verandering steunen, en dat sommigen zich er actief voor inzetten, getuige het volgende citaat van een van hen: Geïnterviewde: (…) Of de medewerkers het zelf ondersteunen, voor een belangrijk deel, denk ik wel ja. Ja, ik merk bijvoorbeeld bij ehh nou ik merk aan de meeste mensen niet een directe ondersteuning in de zin van goh nou gaan we er eens geweldig aan werken om die... maar ik denk bij een aantal merk ik dat wel. Bijvoorbeeld bij ehh A merk ik dat bijvoorbeeld. Die ondersteunt dat wel. Die werkt daar in principe ook heel actief aan mee. Ik merk ook een aantal anderen, zoals bij Q, merk ik dat ook he, want die ziet toch meer eenduidigheid in haar functie komen, die ondersteunt dat zeer.

27

Wat betreft de eerste hypothese kan gesteld worden dat de hoeveelheid communicatie of informatieverstrekking aan werknemers niet als op zichzelf staande graadmeter gebruikt kan worden voor vaststelling van de mate waarin medewerkers bereid zijn te veranderen. Immers, communicatie en informatie zijn middelen om inhoud over te brengen. De inhoud bepaalt uiteindelijk de veranderbereidheid bij medewerkers, samen met de context van de verandering, de organisatie, de persoonlijke context van medewerkers en uiteraard hun karakter. Dat deze laatste factor zeker meespeelt, laat het volgende citaat zien, waarin de geïnterviewde antwoord geeft op de vraag of ze heel erg met de reorganisatie bezig is in haar hoofd: Geïnterviewde: Nou ik denk dat dat van persoon tot persoon heel erg verschilt, ik ben iemand die heel makkelijk switcht van onderwerpen. En ook met een heleboel dingen tegelijk bezig kan zijn. En ik heb in mijn leven al een heleboel verschillende dingen gedaan, dus ik ben niet ehh een plaatsgebonden typje. Dus ik heb daar niet zo’n last van. Ik kan heel makkelijk springen. Dus ik ehmm ja, ik vind dat prima. Ja. Dus ehh...Ik kan me voorstellen dat er mensen zijn die dat niet zo prettig vinden, maar voor mij, ik heb al zoveel verschillende dingen gedaan dat ik zoiets heb van nou prima. Ja.

4.2 Het veranderproces en onzekerheid De mate waarin werknemers onzekerheid ervaren tijdens een reorganisatie, hangt volgens Bordia et al. (2004a/b) en Elving (2005a) onder meer af van de hoeveelheid communicatie en de informatievoorziening. Dit gegeven is onderzocht aan de hand van de volgende hypothese: Werknemers die regelmatig op de hoogte worden gehouden van het veranderproces, zullen minder onzeker zijn dan werknemers die minder op de hoogte worden gehouden. Op basis van de situatie bij Kamer van Koophandel Haaglanden, zouden we verwachten dat de medewerkers van de afdeling Communicatie minder onzekerheid ervoeren dan de mensen van Marketing. Immers, de medewerkers van Communicatie hebben het wekelijkse werkoverleg met het item ‘reorganisatie’ op de agenda als informatief ervaren: Geïnterviewde: Nou we hebben natuurlijk veel gehoord op het werkoverleg. Ja, daar komt dus echt het meeste ehh denk ik voor mij wel vandaan. Interviewer: Okee. Goed. En ehm vind je dat nuttig? Zeg maar ehm in de zin van is het heel informatief geweest? Al die informatie die je daar vandaan hebt? Geïnterviewde: Ja hoor, ja. Ja hoor, waren eigenlijk best wel ehh wat ze deden, wat er speelde. [Medewerker Communicatie] Uit de interviews is gebleken dat bijna alle medewerkers de informatie die werd verstrekt nuttig en informatief vonden. Over de communicatie was echter lang niet iedereen tevreden. Sommigen

28

voelden zich niet betrokken en hadden meer interactie verwacht. Anderen zijn echter van mening dat je daarin zelf actief moet zijn. Alleen dan krijg je de informatie die je zoekt. De volgende twee citaten laten deze tegenstelling in opvatting over informatieverstrekking zien: Geïnterviewde: (…) Ik heb haar [de verandermanager] nog niet beneden gezien om eens een middag naast een willekeurige medewerker te gaan zitten om te kijken van wat zijn nou werkelijk zijn werkzaamheden. (…) Ik denk dat met name dat beter kan, of anders kan. Ik had wat meer interactie…verwacht. Interviewer: Maar de berichtgeving vind je over het algemeen dus wel ehh, ben je wel tevreden over? Geïnterviewde: Ja. Ik denk wel dat je zelf actief en alert erop moet zijn. Zelf moet vragen, en dat doen een heleboel mensen niet. Overigens hebben mensen die aangaven dat ze niet genoeg geïnformeerd waren, ook aangegeven dat ze weinig vragen hebben gesteld en ook niet naar hun leidinggevende zijn gestapt met opmerkingen. Dat strookt met de opmerking van de veranderaar dat ze eigenlijk alleen maar positieve kritiek heeft gekregen. Voor zover er immers negatieve kritiek was, is dat eigenlijk niet geuit naar de personen om wie het gaat. Het citaat hieronder laat dat zien: Interviewer: Okee, en krijg je ook kritiek en meningen van medewerkers voor jouw gevoel? Geïnterviewde: Nee. Tot nu toe heb ik dat nog niet ehh zelf ehh, eigenlijk nog helemaal niet. Bijna iedereen die die is eigenlijk positief, positieve kritiek om het zo maar te noemen, maar kritiek is altijd negatief, dus ehh nee altijd positieve reacties. [Verandermanager] De mensen van de afdeling Communicatie hebben gedurende het proces minder onrust ervaren dan de medewerkers van Marketing. Dat is echter logisch wanneer we bedenken dat de afdeling Marketing uit meer mensen bestaat die allemaal bij elkaar zitten dan de afdeling Communicatie. De ervaren onrust komt naar voren in de volgende uitspraak: Geïnterviewde: Het ene moment ehh boos, en dan teleurgesteld, en dan weer geïrriteerd, en dus eigenlijk van alles wat, he, nou ja dan ook weer dat een week later van ja, gaaf, het gaat allemaal wel, het komt allemaal wel goed en dan hoorde je weer andere dingen en dan was het van ja, waar zijn we nu weer mee bezig. Heel erg op en neer, ja. Alle geïnterviewden zijn het erover eens dat de invloed van de verandering op de werksfeer niet positief is, hoewel de een het natuurlijk negatiever ervaart dan de ander. Het gevoel bij de verandering is gedurende het proces bij alle betrokkenen veranderd. Het doorloopt verschillende fases, zoals een van de geïnterviewden het verwoordde. Gedurende het proces werden de betrokkenen positiever over de verandering, of in ieder geval niet minder positief dan ze al waren.

29

In het algemeen kan gesteld worden dat er geen sprake is geweest van grote onzekerheid. Uiteraard heeft iedereen op bepaalde momenten wel onzekerheid gevoeld, maar niet in grote mate. Dat kan verklaard worden door in acht te nemen dat iedereen eigenlijk van tevoren al wist dat er een reorganisatie aankwam. Daarbij wist men ook al redelijk vroeg in het traject dat er geen grote gevolgen aan de verandering vast zouden zitten. Denk hierbij aan het salaris, het werkadres of überhaupt de aanstelling. Een voorbeeld van de mate van onzekerheid komt naar voren in het volgende citaat: Interviewer: En ehm heb je ook onzekerheid gevoeld in die periode? Geïnterviewde: Ja, tot het moment dat ik wist waar ik heen ging. Omdat er meerdere mogelijkheden waren. Waren gewoon twee fasen. Ja. Ook is er eigenlijk geen verschil in onzekerheid te zien tussen de afdelingen wat toegeschreven zou kunnen worden aan de hoeveelheid communicatie vanuit betrouwbare bron, of de informatievoorziening die heeft plaatsgevonden gedurende het verandertraject. Evenals bij de eerste hypothese, kan gesteld worden dat de hoeveelheid communicatie vanuit een betrouwbare bron en informatievoorziening geen graadmeters zijn van de mate van ervaren onzekerheid bij medewerkers tijdens een reorganisatie. Ook hier weer geldt dat communicatie en informatie middelen zijn om inhoud over te brengen, waarbij onder meer de inhoud bepalend is voor de mate van onzekerheid van werknemers, en niet zozeer de frequentie van de communicatie en informatie. Immers, veel communicatie en informatie over onderwerpen die irrelevant zijn voor medewerkers, neemt de onzekerheid niet weg, simpelweg omdat de benodigde informatie er dan alsnog niet is. Naar aanleiding van bovenstaande argumenten en citaten, kan de tweede hypothese verworpen worden.

4.3 Het ontstaan van informele communicatie Binnen organisaties is altijd sprake van een informeel circuit (Bordia et al., 2004a; Kramer, 1999; Schweiger & Denisi, 1991). Dat wil zeggen dat er altijd onofficiële berichten de ronde doen op de wandelgangen. Wanneer een organisatie in een verandertraject zit, is zeker sprake van een geruchtencircuit, omdat mensen op zoek zijn naar informatie die misschien niet altijd even makkelijk te vinden is. Het ontstaan van informele communicatie in relatie tot de hoeveelheid communicatie en de informatievoorziening die er is op een afdeling, is door middel van de volgende hypothese onderzocht: Op een afdeling die goed op de hoogte wordt gehouden van het verloop van de verandering, zal minder sprake zijn van geruchten dan op een afdeling die minder goed op de hoogte wordt gehouden van het verloop van de verandering.

30

Als we de hypothese toepassen op Kamer Haaglanden, dan zouden we ervan uit moeten gaan dat op de afdeling Communicatie minder sprake zou moeten zijn van geruchten dan op de afdeling Marketing. Immers, op eerstgenoemde afdeling vond wekelijks werkoverleg plaats met het onderwerp reorganisatie op de agenda, en op de afdeling Marketing niet. Dat er op de afdeling Communicatie minder sprake was van geruchten dan op de afdeling Marketing, blijkt uit het volgende citaat waarin de geïnterviewde laat doorschemeren dat op laatstgenoemde afdeling waarschijnlijk meer geruchten zijn dan op de afdeling Communicatie: Interviewer: Maar ook bijvoorbeeld geruchten van dit gaat gebeuren of dat? Geïnterviewde: Nee. Nee, heb ik eigenlijk helemaal niks van gehoord. Interviewer: Okee, nou dat is dan wel rustig dan. Ehm... Geïnterviewde: Maar ik heb ook niet zoveel contact met de benedenafdeling [afdeling Marketing] gehad...[Medewerker Communicatie] Er was een duidelijk verschil tussen de beide afdelingen wat betreft de hoeveelheid geruchten. Bij de afdeling Marketing waren beduidend meer geruchten dan bij de afdeling Communicatie. Daaruit volgt dat er meer sprake is geweest van onrust op de afdeling Marketing dan bij Communicatie. Alle betrokkenen onderkenden het bestaan van geruchten over de verandering. Velen gaven daarbij aan dat ze er weinig waarde aan hechtten. Ondanks dat gegeven, bleken geruchten toch voor een hoop onrust te zorgen, vooral op de afdeling Marketing. Het verschil tussen de afdelingen Communicatie en Marketing komt naar voren in het volgende citaat: Interviewer: Ja, je zegt je hoort van alle kanten wat, het wordt een beetje een brij, ehhm, van welke kanten hoor je allemaal wat? Geïnterviewde: De wandelgangen... Iedereen heeft een eigen mening erover, en ja dan krijg je natuurlijk op een gegeven moment ehh verwarring van wat nou uiteindelijk het juiste is. Interviewer: Maar daar ben je dus uiteindelijk wel ehh...achtergekomen... Hoe ben je daar dan zeg maar achter gekomen? Geïnterviewde: Je hoort van alles wat en dan ehh uiteindelijk van X [de veranderaar] natuurlijk, en dan toch maar vasthouden aan wat zij zegt, en dat... dat is over het algemeen wel duidelijk. [Medewerker Communicatie] Uit bovenstaand citaat blijkt dat er wel geruchten zijn, maar dat deze medewerker van Communicatie altijd nog houvast heeft aan wat de veranderaar zegt. Dat betekent dat er meer rust is dan wanneer dat niet het geval zou zijn. De geïnterviewde medewerker van de afdeling Marketing uit het volgende citaat geeft aan dat geruchten voor onrust zorgen:

31

Interviewer: Ja, hoe ervaar je dat? [geruchten] Geïnterviewde: Nou, niet als prettig. Op een gegeven moment ging er dan een roddel, verhaal, die vang je dan op, maar zolang als het niet officieel is, is het voor mij ehh niet belangrijk. Interviewer: Okee, en en toch, ehhm, nou je zegt van ik hecht er dan dus niet zoveel waarde aan, maar toch vind je het niet prettig? Geïnterviewde: Nou dat heb ik niet gezegd. Maar ehh, de sfeer op de afdeling is daardoor niet prettig. [Medewerker Marketing] Ook de veranderaars bevestigen dat met de afdeling Marketing minder is gecommuniceerd en dat ze deze afdeling minder hebben geïnformeerd dan wellicht wenselijk was voor de medewerkers. Dat blijkt uit onderstaand citaat van de verandermanager: Interviewer: Okee. In hoeverre denk je dat de medewerkers betrokken zijn bij de verandering? Geïnterviewde: Ehm ik denk de medewerkers van de afdeling Communicatie in ruime mate, die worden wekelijks op de hoogte gehouden via het werkoverleg, en die krijgen regelmatig ehh zeg maar de laatste stand van zaken door. Ik denk dat de medewerkers van de afdeling Marketingcommunicatie niet voldoende. Naar aanleiding van de bovengenoemde argumentatie en de citaten die daarbij horen, kan gesteld worden dat de onderzochte hypothese is bevestigd. Daarbij moet opgemerkt worden dat communicatie, informatievoorziening en geruchten samenhangen met elkaar, maar dat de relatie gezien moet worden met als tussenschakel een betrouwbare bron die geruchten kan bevestigen of ontkennen. Immers, wanneer er voldoende informatie en communicatie is, kunnen alsnog geruchten ontstaan doordat werknemers bijvoorbeeld het idee hebben dat er meer informatie is dan er in werkelijkheid bestaat. Dat zou het geval kunnen zijn op een moment waarop nog niet beslist is welke werknemer op welke werkplek zal gaan plaatsnemen, terwijl werknemers denken dat dat al lang is beslist. Als er geruchten ontstaan over dit onderwerp, kan een betrouwbare bron de medewerkers geruststellen door de informatie te bevestigen of te ontkennen.

4.4 Managers en medewerkers over informatievoorziening Zoals in eerdere paragrafen al aan de orde kwam, voelden een aantal medewerkers zich niet betrokken bij de verandering, of hadden zij in ieder geval meer interactie verwacht. Toch waren er ook een aantal medewerkers positief over, namelijk diegenen die actief waren in het verkrijgen van informatie door vragen te stellen, of kritiek te uiten. Volgens de literatuur zouden medewerkers en managers verschillende opvattingen hebben over de informatieverstrekking en communicatie. In de hypothese hieronder wordt dit verschil aan de orde gesteld:

32

De (verander)managers zullen positiever zijn over de informatieverstrekking en communicatie dan de betrokken medewerkers. Over de informatie die werd verstrekt was men in het algemeen tevreden, hoewel het voornamelijk algemene informatie was, en niet zozeer op persoonlijke situaties betrekking had. Die tevredenheid komt bij medewerkers en veranderaars redelijk overeen. Totaal genomen zijn de (verander)managers tevredener met de communicatie binnen de Kamer van Koophandel dan de medewerkers. Een aantal van hen vindt dat ze er teveel zelf achteraan moeten, wat niet strookt met het idee van de managers, die van mening zijn dat medewerkers er meer zelf achteraan moeten: Interviewer: Okee. Wat vind je in het algemeen van de communicatie binnen de KvK Haaglanden? Geïnterviewde: Nou, dat dat, daar ben ik wel tevreden over. Ik denk dat we wel een goede informatieuitwisseling hebben.(…) Aan de andere kant wordt er ook wel eens gezeurd over communicatie, eigenlijk altijd wel, maar mensen hadden dan ook beter kunnen weten, want als ze de Kamerkrant hadden gelezen, of gewoon de intranetberichten, als ze dat hadden bijgehouden, had men eigenlijk alles kunnen weten. Als je je echt had willen verdiepen in allerlei dingen, dan kun je dat (…). Wij zijn daar ook vrij uitgebreid in. Want er is niks wat mensen niet zouden mogen weten. In principe, staat alles op intranet. (…)Je mag pas zeuren over communicatie als je eerst alles gelezen hebt. De groep actievelingen is overigens meer tevreden over de communicatie in het algemeen bij Kamer van Koophandel Haaglanden dan de mensen die niet actief zijn in het verkrijgen van informatie. De veranderaars vinden dat ze zich ten aanzien van de reorganisatie erg open hebben opgesteld naar de medewerkers toe, en daar zijn de medewerkers het mee eens. Medewerkers zien overigens ook in dat openheid niet op alle momenten mogelijk is, en dat accepteren ze als inherent aan het veranderproces, zo blijkt ook uit het volgende citaat: Interviewer: (…) Ja, in hoeverre heb jij het gevoel dat er sprake is van open communicatie over de verandering? Geïnterviewde: Ja, nou eigenlijk niet, in die zin dat ehh, ze er nog niet echt over kunnen praten omdat het nog niet vast staat. Kijk, het plaatje is wel neergelegd, dat is wel gecommuniceerd, maar de rest... Maar dat is ook denk ik inherent aan het proces. Hieronder volgt een citaat waaruit die open opstelling blijkt volgens een medewerker: Geïnterviewde: Vooral omdat we tijdens werkoverleg ehh ja dat Y [de veranderaar] ehh steeds dingen heeft verteld eigenlijk waarvan ik het idee had van misschien mogen we dat niet eens weten. [Medewerker Communicatie]

33

Uit het volgende citaat blijkt de open opstelling van de veranderaars volgens een van hen: Geïnterviewde: We zijn daar heel open in geweest ja. Naar iedereen eigenlijk. (...) ja wat dat betreft is dat eigenlijk heel goed geweest vanaf het begin... we hebben er nooit eigenlijk ehh we hebben er nooit ehh geheimzinnig of stiekem over gedaan, he, en ehh dus wat dat betreft heeft dat, volgens mij heeft dat goed gewerkt. Alle medewerkers zeggen naar hun leidinggevende toe te stappen met kritiek of vragen. Een aantal van hen heeft dat ook geïllustreerd met voorbeelden uit het verandertraject. Niet iedereen is echter overtuigd van het feit dat er met hun mening ook echt iets wordt gedaan, getuige het volgende citaat: Interviewer: Okee, en (…) zou je bij hem bijvoorbeeld ook makkelijk kunnen aankloppen? Geïnterviewde: Het kan wel, alleen ik weet uit ervaring dat er niks mee gebeurt. Dus daar ben ik niet over te spreken. Deze opvatting komt niet overeen met de optiek van de veranderaars, die stellen dat zij wél iets doen met een mening, kritiek of vragen van een medewerker, wat naar voren komt in onderstaand citaat: Interviewer: Okee, en ehh wat doe je dan ehh daarmee, ehh met met opmerkingen? Geïnterviewde: Ja dat hangt er vanaf. Dat hangt er vanaf of als er punten zijn waarvan ik vind ehh dat ze geen hout snijden, probeer ik ze te weerleggen, ofwel, ik zeg van ja ehh daar zit iets in, en dan probeer je met die punten wat te doen. (…) Het hierboven besprokene leidt tot een bevestiging van de vierde hypothese.

4.5 Managers en medewerkers over menselijkheid In het eerste hoofdstuk is aangegeven dat in deze scriptie onder menselijk wordt verstaan de mate waarin rekening met iemand is gehouden. Aan de hand van onderstaande hypothese is dat ‘rekening houden met’ onderzocht in relatie tot de rol van het management als initiator van de organisatieverandering, en zal in verschillende onderdelen aan de orde komen. Per onderdeel zullen zowel managers als werknemers aan de orde komen. De (verander)managers zullen het veranderproces als menselijker omschrijven dan de betrokken werknemers, doordat zij de verandering initiëren, en dus meer overzicht hebben over (toekomstige) gebeurtenissen.

34

Leidinggevenden en medewerkers Zoals bij de bespreking van de vorige hypothese al naar voren kwam, zeggen alle medewerkers gemakkelijk naar hun leidinggevende toe te stappen. Ook kunnen ze hun mening, kritiek en vragen goed uiten, wat ook naar voren komt in het volgende citaat: Interviewer: (…) En ehm in hoeverre heb je het gevoel dat er met je mening ook echt daadwerkelijk iets wordt gedaan? Geïnterviewde: Door Z? Ja die doet er alles mee. Ja hoor. Nee, daar kan je alles tegen zeggen en het is een sterk type in de organisatie. Dus hij komt ook goed voor je op, richting andere afdelingen. Dat is natuurlijk heel belangrijk (…) dan moet je een goede leidinggevende hebben die ehh richting andere afdelingen af en toe huppakee, actie. Echter, twee van de acht medewerkers hebben het gevoel dat er niet altijd iets gebeurt met hun mening of kritiek. Dat staat tegenover de opvatting van de veranderaars, die alle drie van mening zijn dat ze wel degelijk iets doen met vragen, meningen en kritiek van medewerkers. Dit contrast wordt hierboven geïllustreerd door middel van de twee laatste citaten in paragraaf 4.4. Hier hebben medewerkers dus eerder het gevoel dat er geen rekening met hen wordt gehouden, terwijl de managers daar heel anders over denken. Betrokkenheid Alle medewerkers zijn behoorlijk betrokken bij de Kamer van Koophandel Haaglanden, zowel in de ogen van de veranderaars als volgens de medewerkers zelf, zo ook de medewerker uit het volgende citaat: Interviewer: Nou, laat ik beginnen met ehh, hoe betrokken voel je je bij de KvK? Geïnterviewde: Ehh, nou zeer betrokken ja. Interviewer: Als echt ehh, ja hoe moet ik het zeggen, onderdeel van ehh...? Geïnterviewde: Ehh, ja. Nú wel. In het verleden... (…) Maar, ja over het algemeen, ja hoor, voel ik me wel bij de kamer betrokken. Ik zit ook niet voor niets al zo lang bij de Kamer [ongeveer 30 jaar] (…) Niet alle medewerkers voelen zich echter even betrokken bij de verandering, wat ook al bleek uit het derde citaat in paragraaf 4.3. De organisatieverandering heeft volgens de medewerkers geen invloed op hun betrokkenheid bij de Kamer van Koophandel, en voor zover dat wel het geval is, dan in ieder geval op een positieve manier. Immers, de verandering is voor de meeste medewerkers een vooruitgang. Wat de managers betreft, kunnen we zeggen dat ook zij van mening zijn dat de meeste medewerkers behoorlijk betrokken zijn bij de Kamer Haaglanden. Eén manager is van mening dat de medewerkers meer betrokken hadden mogen worden in het verandertraject, wat wordt geïllustreerd met het citaat hieronder:

35

Geïnterviewde: Ik denk dat er te weinig met ehh de direct betrokkenen in dit proces ehh overlegd is. Interviewer: Okee, en bedoel je dan alle direct betrokkenen? Geïnterviewde: Ja, de mensen waar het over gaat.(…)Die hebben heel lang ehh, beetje lopen zwemmen, en denken van hee wat gaat het nou worden. En toen hebben we ehh iedereen in zijn totaliteit bij elkaar geroepen, (…) en dan komen ze toch van hoe zit het nou, wat gaan we nu weer doen? Ook de verandermanager is van mening dat er meer aandacht besteed had mogen worden aan de mensen van Marketing, getuige het volgende citaat: Geïnterviewde: Ik heb dat nog even bij het oude management gelaten, maar ik heb daar wel het gevoel van ja die, niet als verwijt naar het oude management, maar gewoon als verwijt naar mezelf toe van ik had daar eigenlijk wel iets meer tijd en aandacht aan moeten geven. Ja. Ja. Werksfeer/onrust In vergelijking met eerdere reorganisaties of fusies, ervaren zowel de medewerkers als de veranderaars deze organisatieverandering als relatief rustig, getuige het citaat hieronder: Interviewer: Okee, nou dat is niet zo heel erg extreem zoals bij die fusie bijvoorbeeld. Geïnterviewde: Nee, nee, dit [deze reorganisatie] is niet te vergelijken. Er verandert dan ook eigenlijk weinig in het nadeel van de meeste medewerkers. De werksfeer is tijdens het verandertraject echter niet rustiger geworden; veel werknemers ervaren onrust door geruchten. Drie personen zijn negatief over de sfeer tijdens het traject, terwijl de andere vijf er gematigd negatief over praten, waarvan het citaat van één van de werknemers een voorbeeld is: Interviewer: Okee, en ehm zeg maar het veranderingsproces, hoe zie je daar zeg maar de werksfeer gerelateerd aan? Tijdens alle dingen die nog niet helemaal ehh....besloten waren? Geïnterviewde: Ja, er zat op een gegeven moment wel wat spanning ja, omdat mensen toch willen weten waar ze aan toe zijn. En door halve verhalen, ja, daar word je niet rustiger van. Dus ik denk dat dat wel een stuk verbeterd kan worden. Gevoel bij de verandering De meeste betrokkenen vonden de reorganisatie een logische zet en hadden het ook zien aankomen. De eerste gedachte bij de aankondiging van het verandertraject was dan ook bij de meesten niet negatief, hoewel het toch onzekerheid meebracht voor sommigen. Eén persoon zag de reorganisatie als een kans op een betere werkplek, en was dan ook zeer positief toen de reorganisatie werd aangekondigd:

36

Geïnterviewde: Joepie, daar ligt een kans. Een opening van als ik daar nou heen kan, dat is een stuk beter. [Medewerker Marketing] Alle medewerkers zijn (gematigd) positief over hun gevoel bij de verandering. Wel geeft men aan dat men aan het begin van het proces onzeker is geweest en soms zelfs opstandig. Naarmate het proces echter vorderde, kregen zekerheid en een positief gevoel de overhand. De veranderaars bevestigen dit. Al met al kan gesteld worden dat het overheersende gevoel tijdens de organisatieverandering positief is geweest. Menselijk Wanneer we bovenstaande factoren allemaal in overweging nemen, kunnen we stellen dat het proces volgens de werknemers behoorlijk menselijk is verlopen. De veranderaars hebben het verandertraject dan ook menselijk aangepakt. Hiermee kan de vijfde hypothese worden verworpen. Beide groepen ervaren immers dat de verandering menselijk is verlopen. Dat de managers de verandering initiëren en daardoor overzicht hebben, doet daar in het geval van de reorganisatie bij de Kamer van Koophandel Haaglanden geen afbreuk aan. Hieruit kunnen we afleiden dat niet alleen het feit dat medewerkers de verandering niet initiëren geen goede indicator is voor de mate waarin medewerkers meer of minder het gevoel hebben dat rekening wordt gehouden met hen. Evenals bij de vorige conclusies speelt hier meer mee dan alleen het initiëren van de verandering, namelijk de inhoud van de hele reorganisatie in termen van gevolgen voor medewerkers. Wanneer deze negatief zouden zijn geweest in plaats van positief, dan zouden medewerkers (uiteraard!) het gevoel hebben gehad dat er weinig rekening met hen is gehouden. Wederom speelt de inhoud (gevolgen van de reorganisatie voor werknemers) naast de vorm (het management initieert, en niet de medewerkers) een zeer grote rol.

4.6 Hoeveelheid communicatie en ervaren menselijkheid In lijn met de hypothese die in de vorige paragraaf is besproken, gaat de hypothese die in deze paragraaf wordt onderzocht ook over de mate waarin medewerkers het gevoel hadden dat de reorganisatie op een menselijke manier is aangepakt. Echter in dit geval wordt een relatie gelegd tussen menselijkheid en de hoeveelheid communicatie die heeft plaatsgevonden met medewerkers. De hypothese luidt dan ook: Betrokkenen met wie is gecommuniceerd over de verandering, zullen de reorganisatie als menselijker ervaren dan de betrokkenen met wie minder is gecommuniceerd over de verandering. Hier zouden we voor de KvK verwachten dat de afdeling Communicatie de reorganisatie als menselijker heeft ervaren dan de afdeling Marketing. Echter, naar aanleiding van de argumentatie en de citaten in voorgaande paragra(a)f(en) kan gesteld worden dat het enige waargenomen verschil tussen beide afdelingen is dat binnen de afdeling Communicatie minder onrust is ervaren dan binnen

37

de afdeling Marketing. Dat kan echter ook andere oorzaken hebben dan de organisatieverandering. Immers, zoals in paragrafen 4.1 en 4.2 ook al naar voren kwam, is communicatie ‘slechts’ een middel om een boodschap (inhoud) over te brengen. Dat betekent dat de inhoud van veel betekenis is voor de mate waarin medewerkers ervaren dat de reorganisatie op een menselijke manier is verlopen. De hypothese kan dan ook verworpen worden, aangezien de hoeveelheid communicatie eigenlijk geen bruikbare gegevens oplevert om te kunnen bepalen of dat heeft gezorgd voor de mate waarin medewerkers de reorganisatie als menselijk hebben ervaren.

38

5. Conclusie In voorgaande hoofdstukken is achtereenvolgens de bestaande theorie over het onderzoeksonderwerp onder de loep genomen, is de onderzoeksmethode besproken, en zijn de resultaten van het onderzoek gepresenteerd en beargumenteerd. In dit hoofdstuk zullen de resultaten worden teruggekoppeld naar de bestaande theorie. Er zal naar voren komen hoe dit onderzoek in te passen is in het theoretisch kader, met waar nodig kritiek op de theorie. Verder komen de knelpunten van dit onderzoek aan de orde. Ook zullen enkele aanbevelingen worden gedaan wat betreft organisatieveranderingen. Tot slot volgen enkele suggesties voor mogelijk vervolgonderzoek over dit onderwerp. 5.1 Terugkoppeling naar de bestaande theorie Wanneer we terugkijken op de resultaten van het onderzoek en ze relateren aan de hoofdvraag: In hoeverre wordt door middel van informeren en communiceren aandacht besteed aan zowel de menselijke kant (onzekerheid, vertrouwen, betrokkenheid, veranderbereidheid, enzovoorts) als aan de zakelijke kant (doelen en middelen) van een organisatieverandering? kunnen we stellen dat tijdens de reorganisatie bij Kamer Haaglanden minder is geïnformeerd dan dat er is gecommuniceerd. Ook is zowel aandacht besteed aan de menselijke als aan de zakelijke kant van de organisatieverandering. Echter, om dat beargumenteerd en gedetailleerder te stellen, zullen hieronder de onderzoeksresultaten besproken worden. Naar aanleiding daarvan zullen de deelvragen worden beantwoord. Vervolgens zal een algemene conclusie getrokken worden, en daarmee zal de hoofdvraag worden beantwoord. Informatie en communicatie Informatie was beschikbaar voor alle betrokkenen bij de reorganisatie. Zowel de afdeling Communicatie als de afdeling Marketing hebben informatie gekregen over de verandering in de vorm van een intranetbericht waarin de komst van de verandermanager werd aangekondigd en door een presentatie van de verandermanager over de vormgeving van de nieuwe afdeling. Een andere overeenkomst in hoeveelheid communicatie tussen beide betrokken afdelingen, is het feit dat met de medewerkers van beide afdelingen persoonlijke gesprekken zijn gevoerd waarin interactie plaatsvond, oftewel communicatie. Toch kan gesteld worden dat met de afdeling Communicatie van Kamer Haaglanden meer is gecommuniceerd dan met de afdeling Marketing. Het verschil in hoeveelheid communicatie met de afdelingen, was het wekelijkse afdelingsoverleg bij de afdeling Communicatie. De veranderingscommunicatie tijdens het overleg, had de vorm van een wekelijks terugkerend punt

39

‘reorganisatie’ op de agenda. Ook het feit dat de medewerkers van Communicatie gemakkelijk binnen konden lopen bij de veranderaar als ze vragen hadden, in tegenstelling tot de medewerkers van de afdeling Marketing creëerde een verschil in hoeveelheid communicatie over de verandering tussen de betrokken afdelingen. Dat betekent dat de afdeling Communicatie gemakkelijker aan (betrouwbare) informatie kon komen dan de afdeling Marketing. Het hierboven genoemde werkoverleg is belangrijk wanneer we bedenken dat communicatie in combinatie met een groepsgevoel zorgt voor sociaal kapitaal (De Ridder, 2005; Elving, 2005a). Dat kunnen we in het geval van het werkoverleg bij de afdeling Communicatie uitwerken als combinatie van communicatie door het item ‘reorganisatie’ op de agenda van het werkoverleg met het feit dat een werkoverleg in een groep gebeurt. Hierdoor ontstaat sociaal kapitaal, met alle positieve implicaties van dien (De Ridder, 2005; Elving, 2005a). Op de afdeling Marketing is dit groepsgevoel anders uit te werken dan bij de afdeling Communicatie, namelijk als combinatie van groepscommunicatie tussen de medewerkers van Marketing én het persoonlijke gesprek met het groepsgevoel dat op de afdeling Marketing sterker aanwezig is dan bij Communicatie doordat men bij elkaar in één ruimte zit en bij Communicatie niet, en omdat de groep uit meer mensen bestaat. In antwoord op de eerste deelvraag: Hoe wordt er geïnformeerd en gecommuniceerd tijdens het veranderproces? kan gesteld worden dat de informatievoorziening bestond uit een intranetbericht en een presentatie. De communicatie bestond uit een persoonlijk gesprek met alle betrokkenen en voor de afdeling Communicatie was er nog het werkoverleg. Uiteraard is ook sprake geweest van informele communicatie en geruchten, waarbij gesteld kan worden dat binnen de afdeling Marketing meer informele communicatie was dan binnen de afdeling Communicatie. Dat heeft volgens medewerkers voor onrust gezorgd binnen de afdeling Marketing. Daar kunnen we echter als kritische noot bij zetten dat de afdeling Marketing bestond uit meer mensen dan de afdeling Communicatie, waardoor hoe dan ook meer kans is op geruchten. Geruchten hoeven dan ook niet het gevolg te zijn van een tekort aan communicatie of informatie. Het feit dat er een groep mensen bij elkaar zit, zorgt immers (per definitie) al voor een geruchtencircuit (Bordia et al., 2004a; Schweiger & Denisi, 1991). Daarbij moet nog worden opgemerkt dat de medewerkers van Marketing en Communicatie aangaven dat ze geen waarde hechten aan geruchten. Men ondervindt wel onrust door de informele communicatie, maar men is niet geneigd de geruchten voor ware feiten aan te nemen. Eerder zullen ze naar aanleiding van geruchten bevestiging zoeken bij een betrouwbare informatiebron. Toch moeten we niet vergeten dat er hier sprake kan zijn van sociaal wenselijke antwoorden, aangezien de geïnterviewden aangeven dat geruchten zorgen voor onrust. Daaruit kan geconcludeerd worden dat de betrokkenen

40

onzeker zijn, en kennelijk toch een vorm van waarde toekennen aan de geruchten die rondgaan. Immers, anders zouden ze er niet onrustig van worden. Het punt van Schweiger en Denisi (1991) dat mensen door de herhaling van geruchten deze ook zullen geloven, kan in twijfel getrokken worden door te stellen dat mensen geruchten niet zozeer zonder pardon zullen geloven, maar eerder dat ze zullen gaan twijfelen aan de boodschappen die zij reeds hebben ontvangen. Dat creëert onrust. Ook het gegeven dat de weerstand tegen de verandering zou toenemen, naarmate er meer geruchten circuleren (Bordia et al., 2004a; Schweiger & Denisi, 1991), kunnen we bekritiseren. Immers, er kan dan wel sprake zijn van geruchten en onrust, maar als men via betrouwbare bron de ware, wellicht positieve, feiten hoort, dan kan het heel goed zo zijn dat werknemers bereidwillig zijn om te veranderen. De afdeling Communicatie is in vergelijking met Marketing, meer geïnformeerd. Ook heeft eerstgenoemde afdeling meer de gelegenheid gekregen om te reageren op gebeurtenissen of op boodschappen. In het algemeen waren alle betrokkenen redelijk te spreken over de communicatie en informatievoorziening. De veranderaars waren zelf niet ontevreden over de communicatie tijdens de organisatieverandering. Toch vonden zij dat het beter had gekund wat betreft de verhouding tussen de verschillende afdelingen. Werkman et al. (2005), stellen dat veranderaars en managers van mening zijn dat ze meer aandacht besteden aan interactie dan de medewerkers ervaren. Naar aanleiding daarvan kan gesteld worden dat dit niet geldt voor de communicatie tijdens de organisatieverandering bij de onderzochte organisatie. Wat de communicatie betreft die bij de afdeling Marketing van minder goede kwaliteit was dan bij afdeling Communicatie, omdat laatstgenoemde afdeling het wekelijkse werkoverleg had, kan gezegd worden dat het management hier erkent dat er een verschil was in verhouding tussen beide afdelingen. Het lijkt er dan ook op dat werknemers en het management op dit punt overeenstemming hebben. Immers, de medewerkers van Communicatie erkenden dat ze veel steun hadden aan het werkoverleg, en een aantal medewerkers van Marketing gaf aan dat ze vonden dat er weinig werd gecommuniceerd. Verder zijn de mensen die er wat hun functie of werkinhoud betreft op vooruit gaan door de reorganisatie, enthousiaster over de communicatie en informatievoorziening dan anderen. Volgens Mowday (1979) duiden drie factoren op betrokkenheid van medewerkers bij een organisatie, namelijk de acceptatie van doelen van de organisatie, bereidheid om moeite te doen en de wil om het lidmaatschap van de organisatie te behouden. Wanneer we dit doortrekken naar de medewerkers van de onderzochte afdelingen, zien we dat de meeste geïnterviewden, de doelen van de verandering accepteren, bereid zijn om moeite te doen voor de verandering en de wil hebben om bij de nieuwe afdeling te behoren. Dat komt een beetje uit de lucht vallen wanneer we bedenken dat geen van de medewerkers betrokken is geweest bij de inrichting van de verandering. Van het ontwikkelperspectief van Boonstra (2000) is hier dus geen sprake geweest. Zou het wellicht zo kunnen zijn dat werknemers wanneer zij beseffen dat een verandering onvermijdelijk is, de verandering voor zichzelf zoveel mogelijk in een positief licht plaatsen? En dat wanneer dat gebeurt, er een selffulfilling prophecy

41

ontstaat die de positiviteit omzet naar een positief resultaat, aangezien iedereen wil meewerken en vereende krachten een succesvol resultaat geven? Dat laatste kunnen we relateren aan Cunningham (2006), die stelt dat veranderbereidheid door twee karaktereigenschappen wordt bepaald, namelijk een positief zelfbeeld en de mate waarin iemand risico tolereert. Het positieve zelfbeeld kunnen we bewerkstelligd zien in de gedachtegang ‘we gaan er wat van maken’, wellicht veroorzaakt doordat men weet dat men er door de reorganisatie op verschillende fronten op vooruit gaat. De mate waarin iemand risico tolereert kunnen we hier vertalen naar het feit dat het risico in het geval van de onderzochte reorganisatie laag is, oftewel dat wat betreft risicotolerantie weinig wordt geëist van de werknemer, waardoor deze eerder bereid zal zijn mee te werken in de organisatieverandering. Dus we zouden hieruit net als Cunningham (2006) kunnen concluderen dat wanneer een reorganisatie voor werknemers weinig risico inhoudt en positief wordt ingezet, medewerkers waarschijnlijk bereid zijn om te veranderen. Uit bovenstaande kunnen we afleiden dat informatie en communicatie belangrijk zijn, maar dat de perceptie daarvan door medewerkers niet alleen afhangt van de frequentie, maar ook van de inhoud, hun individuele situatie en hun persoonlijke instelling. Volgens Bordia et al. (2004a) moeten we onder informatie van goede kwaliteit verstaan informatie die betrouwbaar is, tijdig en precies. Dat is echter niet voldoende. Immers, de inhoud van de informatie is zeer bepalend voor de drie hiervoor genoemde elementen, en zou dan ook toegevoegd moeten worden aan de drie elementen die kwaliteit bepalen volgens Bordia et al. (2004a). Bovendien kunnen we ons ook nog afvragen wat het begrip precisie nou eigenlijk inhoudt, en of je dat zo algemeen kunt stellen. Immers, voor ieder individu is precisie iets verschillends. Wat voor de een precies is, vindt de ander misschien erg onnauwkeurig, afhankelijk van de persoonlijke situatie en context. Daarmee komen we terug op het punt dat eerder werd aangekaart in het theoretisch kader, namelijk dat gegeven informatie niet het antwoord hoeft te zijn op vragen van medewerkers, of dat gegeven informatie meer vragen oproept. Dat wat betreft kwalitatief goede informatievoorziening er een ingewikkelde taak ligt voor veranderaars en managers, moet dan ook nogmaals onderstreept worden. Menselijke kant Onder menselijk werd verstaan: De mate waarin werknemers ervaren, voelen en/ of beleven dat rekening met hen is gehouden tijdens de organisatieverandering. De reorganisatie bij Kamer Haaglanden is volgens zowel medewerkers als veranderaars menselijk verlopen. Echter, dat heeft vooral te maken gehad met het feit dat de betrokkenen van mening waren dat de verandering een verbetering zou betekenen voor zowel de medewerkers van de afdelingen Communicatie en Marketing persoonlijk als voor Kamer Haaglanden als organisatie, oftewel het uiteindelijke resultaat van de verandering. Dat had als implicatie dat de betrokkenen tijdens het proces

42

een positieve instelling hadden, wat zijn weerslag heeft gehad op het proces en het uiteindelijke resultaat. Hiermee kunnen we bevestigen dat het van groot belang is dat werknemers kennis hebben van de motieven voor de verandering, oftewel dat de noodzaak van de verandering bij de medewerkers bekend is (Elving, 2005a). Wat betreft het proces zelf, kan gezegd worden dat er een sfeer was van openheid en transparantie. Men kon met vragen of meningen goed terecht bij leidinggevenden en veranderaars. Dat sluit goed aan op Bordia et al.(2004b) die stellen dat communicatie vanuit het management zorgt voor minder onzekerheid. Ook het feit dat medewerkers van beide afdelingen zich vasthielden aan de informatie die zij kregen (nadat zij het gevraagd hadden) uit betrouwbare bron, bevestigt wat Bordia et al. (2004b) stellen. Of alle veranderaars ook daadwerkelijk iets met de kritiek deden, stelde een aantal betrokkenen ter discussie. Dat komt overeen met wat Werkman et al. (2005) stellen over de hoeveelheid interactie die medewerkers en het management ervaren, namelijk dat dat verschillend is volgens beide partijen. Ondanks bovengenoemd verschil in perceptie, hadden alle ondervraagden vertrouwen in het management. Dat zou onder andere zorgen voor een positieve attitude en voor meer samenwerking volgens Elving (2005a). Dat kan naar aanleiding van deze onderzoeksresultaten bevestigd worden; men is gedurende het verandertraject vrijwel altijd positief geweest, en een aantal medewerkers van de verschillende afdelingen probeerde zelfs tijdens het traject al meer met elkaar samen te werken. Wellicht heeft dat laatste ook te maken met de open organisatiecultuur binnen Kamer Haaglanden. Hierbij zou het feit dat binnen deze organisatie sprake is van een open cultuur waarin medewerkers gemakkelijk binnenlopen bij leidinggevenden en elkaar, bepalend zijn voor de mate waarin werknemers betrokken zijn bij de organisatie. (Shadur et al., 1999). In het geval van deze Kamer van Koophandel moet inderdaad worden opgemerkt dat de werknemers betrokken zijn bij hun organisatie. Dat kan onder meer worden afgelezen uit het feit dat de geïnterviewden gemiddeld genomen ieder ongeveer 15 jaar of meer voor de Kamer Haaglanden werken. Het organisatieklimaat is dus zodanig dat medewerkers erg betrokken zijn bij hun organisatie en wellicht heeft dat ervoor gezorgd dat men tijdens het verandertraject al pro-actief bezig was door een begin te maken met samenwerken. De medewerkers zelf hebben niet bepaald hoe de verandering vormgegeven zou worden. Zij zijn dus niet geheel betrokken geweest bij de reorganisatie. Ondanks dat gegeven, kan gesteld worden dat er geen negatieve gevolgen aan vast zitten. Immers, alle medewerkers zijn erg positief gebleven, gedurende het verandertraject. De ontwikkelbenadering (Boonstra, 2000) is dus niet per definitie een aanpak om uit te sluiten, wat soms bepleit lijkt te worden, maar kan goed toegepast worden bij weinig ingrijpende veranderingen, onder meer om tijd van medewerkers te sparen. Verder heeft de organisatieverandering wel voor onrust gezorgd, maar niet in vergelijking met eerdere reorganisaties die sommige medewerkers hebben meegemaakt.

43

Het antwoord op de tweede deelvraag: Hoe wordt aandacht besteed aan de menselijke kant van het veranderproces? moet dan ook als volgt luiden: de menselijke kant heeft tijdens het verandertraject impliciet aandacht gekregen door de sfeer van openheid en transparantie bij veranderaars en doordat medewerkers al van tevoren wisten dat er een reorganisatie aankwam die voor praktisch iedereen een verbetering zou inhouden. Volgens de indeling van Bordia et al. (2004b) over soorten onzekerheid bij individuele werknemers, kunnen we stellen dat de mate van onzekerheid tijdens het verandertraject zeer laag was. Er was immers geen sprake van een onzekere toekomst van de organisatie met betrekking tot deze reorganisatie, geen werkgerelateerde onzekerheid, omdat mensen hun baan hielden en er nog evenveel kansen en mogelijkheden tot promotie waren. Tot slot is er een klein beetje structurele onzekerheid mogelijk geweest, oftewel over de inhoud van het werk dat meer verantwoordelijkheidsgevoel vereist van de medewerkers dan nu wordt gevraagd. Al met al is er dus voldoende aandacht geweest voor de menselijke kant, maar dat is waarschijnlijk niet zeer bewust gebeurd. Betrokkenheid bij een verandering hoeft niet altijd een noodzakelijke voorwaarde te zijn voor het slagen van een organisatieverandering, zo blijkt uit dit onderzoek. Verder is van belang dat deze reorganisatie geen extreem grote gevolgen zou hebben voor de medewerkers, ofwel dat zij bijvoorbeeld helemaal niet bang hoefden te zijn voor het verlies van hun baan. Natuurlijk kan men zich hier afvragen hoe de hypotheses zouden zijn beantwoord wanneer de reorganisatie wél negatieve gevolgen had gehad voor de betrokkenen. Zakelijke kant Het doel van de reorganisatie was meer efficiëntie en effectiviteit in werkzaamheden van de afdelingen Communicatie en Marketing brengen. Het middel daartoe was een reorganisatie. Uiteraard heeft de zakelijke kant aandacht gehad tijdens de reorganisatie. Immers, zonder de zakelijke kant van het verhaal, was de organisatieverandering helemaal niet in gang gezet. Het is alleen de vraag op welke manier de zakelijke kant een rol heeft gespeeld tijdens het verandertraject, wat wordt verwoord in de derde deelvraag: Hoe wordt aandacht besteed aan de zakelijke kant van het veranderproces? De zakelijke kant was in dit traject een gegeven dat op de achtergrond meespeelde en op sommige momenten nadrukkelijker naar voren kwam. Voor medewerkers was de zakelijke kant een reden om de verandering positief tegemoet te zien. Immers, het doel van de reorganisatie hield voor de meesten van hen een verbetering van de werkzaamheden in. Dat betekent dat de menselijke en de zakelijke kant niet zo gemakkelijk te scheiden zijn. Om de doelen te behalen, zal rekening gehouden moeten worden met de mensen en aan de andere kant kunnen de doelen ervoor zorgen dat de mensen

44

positief de verandering ingaan. Wat dus heel belangrijk is bij het inzetten van een organisatieverandering, is dat de betrokkenen op de hoogte zijn van de noodzaak van de verandering, evenals van het doel. Ook is van belang dat zij inzien dat de ingezette verandering voor hen en de organisatie de beste oplossing is. Natuurlijk is het een heel ander verhaal in het geval van een massaontslag of een fusie waarbij de uitkomsten voor werknemers niet altijd positief hoeven te zijn. Conclusie De reorganisatie van de afdelingen Communicatie en Marketing bij Kamer Haaglanden heeft een positieve uitkomst gehad voor de medewerkers. De meesten zijn tevreden met de nieuwe situatie binnen de organisatie. Tijdens het reorganisatietraject is niet veel geïnformeerd en meer gecommuniceerd. Die communicatie was echter vaak niet formeel van aard en meestal ad hoc. Er is voldoende rekening gehouden met de menselijke kant, hoewel dat niet altijd bewust is gebeurd. De zakelijke kant heeft altijd aandacht gehad, omdat de zakelijke kant de reden en daarmee de onderbouwing vormt van een verandering. Menselijk en zakelijk zijn in het geval van een organisatieverandering eigenlijk niet goed te scheiden. De menselijke kant is belangrijk om in het oog te houden, zodat de doelen bereikt worden (zakelijke kant) en aan de andere kant is de zakelijke kant een argument voor de betrokkenen om de verandering positief tegemoet te zien (menselijke kant). Het antwoord op de hoofdvraag: In hoeverre wordt door middel van informeren en communiceren aandacht besteed aan zowel de menselijke kant (onzekerheid, vertrouwen, betrokkenheid, veranderbereidheid, enzovoorts) als aan de zakelijke kant (doelen en middelen) van een organisatieverandering? moet dan ook luiden dat door zowel communicatie als informatie over de zakelijke kant aandacht is besteed aan de menselijke kant. En door informatie en communicatie met de mens in de organisatie, zijn de doelen (zakelijke kant) van de organisatieverandering behaald.

5.2 Tekortkomingen onderzoek en theorie Terminologie vraagstelling Natuurlijk zijn er op dit onderzoek een aantal zaken af te dingen. In de eerste plaats kan gesteld worden dat de begrippen ‘menselijke kant’ en ‘zakelijke kant’ niet even gelukkig gekozen zijn. Immers, de begrippen hebben meerdere onderdelen in zich die iets anders betekenen en daardoor lastig als één geheel te zien zijn. Hypotheses niet optimaal Ook waren de eerste twee onderzochte hypotheses niet optimaal toetsbaar, doordat er geen rekening is gehouden met het feit dat bij veranderbereidheid en onzekerheid tijdens een organisatieverandering

45

meer meespeelt dan alleen de hoeveelheid communicatie of informatie over de verandering, bijvoorbeeld het feit dat de betrokken medewerkers al op de hoogte waren dat er een organisatieverandering aankwam, en dat het eigenlijk weinig grote gevolgen voor ze zou hebben. Interviewmethode Verder kan over de interviewmethode nog gezegd worden dat er problemen waren met interpretatie van sommige begrippen. Niet in alle interviews zijn dezelfde begrippen altijd hetzelfde geïnterpreteerd. Dat heeft ertoe geleid dat sommige antwoorden op interviewvragen niet bruikbaar waren voor bepaalde analyses, waardoor incidenteel met minder gegevens is gewerkt. Toch ben ik van mening dat de interviews een goede weergave zijn van hoe de betrokkenen de organisatieverandering hebben ervaren. Ze zijn dan ook goed bruikbaar gebleken voor de beantwoording van de hoofdvraag. In dit onderzoek was het wenselijk om gebruik te maken van interviews. Immers, het vragen naar ervaringen van een kleine groep werknemers en managers, werkt met interviews het beste. Toch hadden met een vragenlijst wellicht nog andere interessante gegevens naar boven gehaald kunnen worden, die in dit onderzoek niet aan bod zijn gekomen. Denk bijvoorbeeld aan patronen en wetmatigheden die voorkomen tijdens organisatieveranderingen in het algemeen. Door een gestandaardiseerde en vaker gebruikte vragenlijst in te zetten, had een vergelijking gemaakt kunnen worden met andere reorganisaties. In aanvulling op de afgenomen interviews, had dus ook een enquête gehouden kunnen worden om het onderzoek breder te maken, en wellicht bruikbaarder voor kennisaanvulling over organisatieveranderingen in het algemeen. Tot slot was er nog het probleem dat hierboven al even aan bod kwam: de sociale wenselijkheid van bepaalde antwoorden. Denk hierbij aan antwoorden die betrekking hadden op onzekerheid of geruchten. Sommige geïnterviewden gaven aan niet onzeker te zijn geweest, wat in twijfel te trekken valt, gezien de antwoorden die zij verderop in het interview gegeven hebben, en het gegeven dat zij onzekerheid ontkennen in het algemeen. Ook gaven enkelen aan dat zij geen waarde hechtten aan geruchten, terwijl zij tegelijkertijd te kennen gaven er onrust door te ervaren, wat een contradictie is. De vraag in hoeverre hun antwoord sociaal wenselijk is, lijkt dan ook geen irreële vraag. Conclusie Theorie is nuttig en waardevol om de praktijk beter te begrijpen en daarmee eventueel beter vorm te geven. Toch is theorie niet altijd volledig toepasbaar op de praktijk. Bij het bestuderen van een organisatieverandering komen veel aspecten kijken. Er moet rekening gehouden worden met organisatiecultuur, de aard en context van de organisatieverandering en niet te vergeten met de betrokken individuen zelf. De betrokkenen zijn de hoofdpersonen van een organisatieverandering. Het is jammer dat literatuur en theorie hierover echter weinig uitsluitsel kunnen geven. Natuurlijk kan worden voorgeschreven dat de werknemers moeten worden betrokken in het verandertraject zodat ze bereid zijn te veranderen en uiteraard wordt beschreven dat geruchten onrust veroorzaken bij

46

medewerkers, waardoor weerstand zou kunnen toenemen. Toch geeft dat onvoldoende informatie over hoe medewerkers een reorganisatie ervaren. Immers, dat is heel erg persoonlijk en karaktergebonden. Theorie is in de praktijk een onmisbaar hulpmiddel om verandertrajecten zo gestroomlijnd mogelijk te laten verlopen, maar de praktijk is altijd anders dan in een boek wordt beschreven. Theorie kan dan ook eigenlijk niet gebruikt worden als gebruiksaanwijzing of stappenplan voor de praktijk, maar zal moeten dienen als hulpmiddel. Om dit meteen in praktijk te brengen, volgen hieronder enkele aanbevelingen voor toekomstige organisatieveranderingen bij de Kamer van Koophandel Haaglanden. Tot slot volgen ondanks de kleine kanttekening tegen theorie, toch aanbevelingen voor vervolgonderzoek.

5.3 Aanbevelingen Veranderbereidheid creëren Bij een kleine organisatieverandering met weinig negatieve gevolgen voor medewerkers is de ontwerpbenadering een gunstige aanpak gebleken bij Kamer van Koophandel Haaglanden. Veranderbereidheid creëren, en daarmee een positieve attitude ten opzichte van de verandering, is bij een organisatieverandering eigenlijk het eerste doel dat nagestreefd zou moeten worden door de verandermanagers. Immers, een positieve attitude heeft meer kans om tot een positieve uitkomst van de verandering te leiden, wat ook gebleken is uit dit onderzoek. Nadat veranderbereidheid is gecreëerd, zou daadwerkelijk invulling gegeven moeten worden aan de verandering. Echter, zo eenvoudig als het hier wordt beschreven is het in werkelijkheid niet. Wellicht is een andere invulling van de veranderstrategie een goede manier om medewerkers meer bereid om te veranderen te laten worden. Denk hierbij aan een combinatie tussen de ontwerpbenadering en de ontwikkelbenadering, door medewerkers bijvoorbeeld in een speciaal daarvoor bedoelde vergadering hun mening, oplossingen, kritiek, vragen, enzovoorts te laten uiten. Vervolgens wordt daar serieus naar gekeken en mee aan de slag gegaan door de veranderaars. In een verandering als deze zou het meer betrekken van de medewerkers bij de verandering niet moeilijk en niet duur hoeven te zijn en zal het meer tevredenheid opleveren. Inhoud veranderboodschappen Het is belangrijk dat communicatie en informatie begrippen zijn die niet zonder inhoud gezien kunnen worden. Immers, inhoud is bepalend voor het verloop en de afloop van het verandertraject doordat medewerkers op verschillende inhoud uiteraard verschillend reageren. Wat de inhoud van veranderboodschappen betreft, is het erg van belang om de noodzaak van de organisatieverandering aan te geven. Vorm veranderboodschappen

47

De vorm waarin de inhoud wordt gegoten is ook belangrijk, vooral als het gaat over het creëren van openheid en transparantie. Dat zorgt namelijk voor vertrouwen en daarmee samenhangend voor meer veranderbereidheid. Veranderboodschappen zouden daarom een combinatie moeten zijn tussen formele informatievoorziening en interpersoonlijke communicatie (Kramer et al., 2004), waardoor ook minder onzekerheid zal bestaan tijdens de organisatieverandering, met alle positieve gevolgen van dien. Actieve informatie-uitwisseling Wat de medewerkers betreft die klaagden dat ze teveel achter de informatie aan moesten, kan gesteld worden dat ze zelf praktisch geen actie hebben ondernomen in de vorm van het stellen van vragen of het (duidelijk) laten horen van hun mening of kritiek. Medewerkers en veranderaars verwachten van elkaar dat ze actief zijn in respectievelijk het halen en brengen van informatie. Om deze wederzijdse verwachtingen waar te maken, en daarmee een reorganisatie meer kans van slagen te geven, zullen veranderaars veel moeten informeren en open moeten staan voor communicatie met medewerkers die informatie zoeken. De medewerkers op hun beurt moeten ook een actieve houding aannemen door vragen te stellen als zij vragen hebben, en hun mening te geven wanneer zij zich daartoe geroepen voelen. Ook het verschil tussen het management en de werkvloer als subculturen zou in het oog gehouden moeten worden om deze en andere verschillen in opvatting die de organisatieverandering kunnen bedreigen, te voorkomen. Organisatiecultuur De geïnterviewde medewerkers bij Kamer van Koophandel Haaglanden werken gemiddeld zo’n 15 jaar voor de organisatie. Dat betekent dat zij stevig verankerd zitten in de heersende organisatiecultuur, die ook al lang bestaat. Door van tevoren vast te stellen hoe lang de gemiddelde medewerker al werkzaam is bij de organisatie in verandering, kan worden nagegaan in hoeverre de (sub)cultuur waartoe de betrokkenen behoren binnen de organisatie, verankerd is. Wanneer de cultuur immers al lange tijd bestaat, is deze lastiger te veranderen dan wanneer deze korter bestaat (Schein, 1990). Als dat van tevoren bekend is, kan daarmee rekening worden gehouden tijdens het veranderproces.

5.4 Vervolgonderzoek Hieronder volgen twee voorbeelden van vervolgonderzoek die de praktijk zou kunnen gebruiken als hulpmiddel bij het vormgeven van organisatieveranderingen. Het verschil in cultuur tussen managers en de werkvloer is door Raz en Fadlon (2005) al eens aan de kaak gesteld. Meer onderzoek over het onderscheid tussen deze twee groepen, zou kunnen helpen om veel misverstanden tussen beide partijen te voorkomen en te genezen.

48

Naar aanleiding van de resultaten van Cunningham (2006) over karaktereigenschappen die veranderbereidheid bepalen, zou onderzocht kunnen worden in hoeverre positief denken en een positieve instelling gevolgen hebben voor het verloop en de uitkomst van een organisatieverandering. Wanneer uit een dergelijk onderzoek naar voren zou komen dat wanneer veranderaars een positief kader schetsen, het hele verandertraject gladder verloopt en de uitkomst daardoor positiever is, dan zou dat wellicht gebruikt kunnen worden om de praktijk beter vorm te geven.

49

Literatuur Baarda, D.B.& Goede, M.P.M. de (1994). Basisboek methoden en technieken, Praktische handleiding voor het opzetten en uitvoeren van onderzoek. Leiden [etc.]: Stenfert Kroese. Bennebroek Gravenhorst, K.M., Elving, W.J.L., & Werkman, R.A. (2005). The communication and organizational change questionnaire. Paper presented at the Academy of Management, Honolulu, Hawaii, august 2005. Berger, C. & Calabrese, R.J. (1975). Some explorations in initial interaction and beyond; Toward a developmental theory of interpersonal communication. Human Communication Research 1, 99-112. Boonstra, J.J. (2000). Lopen over water, Over dynamiek van organiseren, vernieuwen en leren. Inaugurele rede, UvA. Amsterdam: Vossiuspers. Boonstra, J.J. (2005). Perspectieven op organisatie. In B.van Ruler, W.J.L. Elving, B.van den Hooff, E. Smit & P. Verhoeven, Communicatiemanagement in communicatiewetenschappelijk perspectief (pp. 33 - 52). (z.p.) Boom Onderwijs. Bordia, P., Hunt, E., Paulsen, N., Tourish, D. & DiFonzo, N. (2004a). Uncertainty during organizational change: Is it all about control? European Journal of work and organizational psychology 13(3), 345365. Bordia, P., Hobman, E., Jones, E., Gallois, C. & Callan, V. (2004b). Uncertainty during organizational change: types, consequences, and management strategies. Journal of Business and Psychology 18(4), 507-532. Cunningham, G.B. (2006). The relationships among commitment to change, coping with change, and turnover intentions. European Journal of Work and Organizational Psychology 15(1), 29-45. Daft, R.L. & Lengel R. H. (1986). Organizational information requirements, media richness and structural design. Management Science 32(5), 554-569 Daymon, C. (2000). On considering the meaning of managed communication: Or why employees resist ´excellent´ communication. Journal of Communication Management, 4(3), 240-252. Eisenberg, E.M. (1983). Involvement in communication networks as a predictor of organizational commitment. Human Communication Research 10(2), 179-201.

50

Elving, W.J.L. (2005a). The role of communication in Organizational Change. Corporate Communications, an international journal. (May 2005). Elving, W.J.L. (2005b). Communicatie en organisatieverandering. In B.van Ruler, W.J.L. Elving, B.van den Hooff, E. Smit & P. Verhoeven, Communicatiemanagement in communicatiewetenschappelijk perspectief (pp. 102-119). (z.p.)Boom Onderwijs. Hofstede, G. (1976). Nationality and espoused values of managers. Journal of Applied Psychology, 61(2), 148-155. Kramer, R.M. (1999). Trust and distrust in organizations; emerging perspectives, enduring questions. Annual Review of Psychology, 50, 569-598. Kramer, M.W., Dougherty, D.S. & Pierce, T.A. (2004). Managing uncertainty during a corporate acquisition. A longitudinal study of communication during an airline acquisition. Human Communication Research 30(1), 71-101. Mintzberg, H. (1983). Structure in Fives: Designing effective organizations. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall. Mowday, R.T., Porter, L.W., & Steers, R.M. (1979). The measurement of organizational commitment. Journal of Vocational Behavior 14(2), 224-247. Nievaard, A.C. (1990). Validiteit en betrouwbaarheid in kwalitatief onderzoek. In I. Maso & A. Smaling (red), Objectiviteit in kwalitatief onderzoek (pp. 75 - 96). Meppel [etc.]: Boom. Putnam, L.L. (1983). The interpretive perspective: An alternative to functionalism. In L.L. Putnam & M. E. Pacanowsky (Eds.), Communication and organizations: An interpretive approach (pp. 31 - 54). Beverly Hills: Sage. Raz, A.E. & Fadlon, J. (2005). Managerial culture, workplace culture and situated curricula in organizational learning. Organization Studies, 27(2), 165-182. Ridder, J. de, (2005). Doelen van interne communicatie. In B.van Ruler, W.J.L. Elving, B.van den Hooff, E. Smit & P. Verhoeven, Communicatiemanagement in communicatiewetenschappelijk perspectief (pp. 86-101). (z.p.) Boom Onderwijs. Robertson, P.J., Roberts D.R., & Porras J.I. (1993). Dynamics of planned organizational change; assessing empirical support for a theoretical model. Academy of Management Journal 36(3), 619-634.

51

Ruler, B. van (1998). Strategisch management van communicatie. Introductie van het communicatiekruispunt. Deventer: Samsom. Ruler, B. van (2005). Public Relations: Professionals are from Venus, Scholars are from Mars. Public Relations Review, 31(2), 159-173. Schein, E.H. (1990). Organizational Culture. American Psychologist, 45(2), 109-119. Schweiger, D., & Denisi, A. (1991). Communication with employees following a merger: A longitudinal experiment. Academy of Management Journal, 34, 110-135. Shadur, M.A., Kienzle, R. & Rodwell, J.J. (1999). The relationship between organizational climate and employee perceptions of involvement: The importance of support. Group & Organization Management 24(4), 479-503. Sonnaville, H.K.J.M. de (2005). Retorische aspecten van professionaliseren, een zoektocht naar beroepsvorming bij organisatieadviseurs. Dissertatie, VU. Amsterdam: Rozenberg Publishers. Sorge, A., & Witteloostuijn, A.van (2004). The (Non)sense of Organizational Change: An Essay about Universal Management Hypes, Sick Consultancy Metaphors, and Healthy Organization Theories. Organization Studies, 25 (7), pp. 1205-1231. Tourish, D., Paulsen, N. Hobman, E., & Bordia, P. (2004). The Downsides of Downsizing: Communication Processes Information Needs in the Aftermath of a Workforce Reduction Strategy, Management Communication Quarterly, 17 (4), 485-517 Werkman, R., Boonstra, J.J. & Elving, W.J.L. (2005). Complexiteit en weerbarstigheid in veranderprocessen. M&O, tijdschrift voor management en organisatie, 59 (5), 5-29.

Websites Economische Zaken. Gedownload 25 april 2006 van http://www.ez.nl/content.jsp?objectid=19077 Inderdaad, consultants verkopen gebakken lucht. (2005, december). Gedownload 24 maart 2006 van http://www.managersonline.nl/index.php?section=article&id=3054 Overheidsorganisaties. Gedownload 25 april 2006 van http://almanak.zboregister.overheid.nl/sites/default/index.php?

52

Bijlage 1: Organogram van Kamer van Koophandel Haaglanden Kamer van Koophandel Haaglanden 1 maart 2006 Directie Algemeen Directeur Communicatie Manager communicatie Medewerker Publiciteit

Wetstuitvoering Directeur Wetsuitvoering

Voorlichting & Advies Directeur V&A

Directiesecretariaat Management Assistente Secretaresse

Regiostimulering Directeur Regiostimulering

Stafdiensten Directeur Stafdiensten

Secretaresse Coördinator Kwaliteitszorg Coördinator Middenstandswetten Kwaliteitscoördinator ISO/INK

Secretaresse Export Consulent Bedrijvenadviseur Coördinator Bijeenkomsten

Vestiging Den Haag Beleidsmedewerker Beleidsondersteunend medewerker Secretaresse

Secretaresse Applicatie beheerder Helpdeskmedewerker

Expertisecentrum Exportdocumenten Groepschef Expertisecentrum Medewerker Expertisecentrum

Verkoopondersteuning Groepschef/Marketingcoördinator Medewerker Verkoopondersteuning Adm. Ass. Verkoopondersteuning

Vestiging Delft Regiomanager

Personeel & Opleidingen Hoofd P&O Medewerker P&O

Back-office WU Groepschef Back-office Medewerker Back-office

Front-Office Manager Front-Office Medewerker Front-Office Medewerker Bidoc

Registervoering Groepschef Registervoering

Medew. Enquete/Kwaliteitszorg Medewerker Buitendienst Medewerker Postverwerking HR

Kantoor Den Haag-Koningskade Kantoor Den Haag-Vaillantlaan Kantoor Delft Kantoor Westland Kantoor Zoetermeer & Oostland

Beleidsmedewerker Beleidsondersteunend medewerker Secretarese

Vestiging Westland Regiomanager

Beleidsondersteunend medewerker Secretaresse

Vestiging Zoetermeer & Oostland Regiomanager

Beleidsmedewerker Beleidsondersteunend medewerker Secretaresse

Financiële Administratie Hoofd FA Medewerker FA

ICT Hoofd ICT Medewerker ICT

Facilitaire Dienst Hoofd FD Medewerker FD Gastvrouw/Telefoniste

Post, Repro en Documentatie Hoofd PRD Medewerker Postkamer Medewerker Reproductie

Bijlage 2: Interviewvragen veranderaars/ managers Introductie -

Voorstellen Bezig aan scriptieonderzoek van de Universiteit van Amsterdam bij bureau metID over het verloop van de integratie afd. communicatie en marketing: hoe menselijk of hoe zakelijk gebeurt dat, en gebeurt dat door middel van informeren of communiceren. Uiteraard worden de gegevens uit dit interview vertrouwelijk behandeld, en zal uw naam niet voorkomen in het transcript van het interview. Bezwaar tegen bandopname? Zal na verwerking gewist worden. Het interview zal ongeveer drie kwartier in beslag nemen. Heeft u al vragen voordat we beginnen?

Inleidend 1. Wat is uw huidige functie? 2. Welke taken en verantwoordelijkheden behoren bij deze functie? 3. Hoe lang bent u werkzaam in deze functie? 4. Bevalt de functie? 5. Hoe lang bent u werkzaam bij deze organisatie? 6. Hoe zou u de cultuur binnen de Kamer van Koophandel Haaglanden willen typeren? 7. Hoe zou u de werksfeer binnen de Kamer van Koophandel Haaglanden willen typeren (productiviteit)? 8. Hoe betrokken zijn de medewerkers bij de KvK Haaglanden in uw ogen? 9. Wat vindt u in het algemeen van de communicatie binnen KvK Haaglanden? Doelen, middelen 1. Hoe is de reorganisatie van de frontoffice volgens u verlopen? (eerdere reorganisatie) 2. Zijn de doelen van die reorganisatie bereikt volgens u? 3. Welke gevolgen heeft deze reorganisatie gehad op de medewerkers volgens u? 4. Waarom worden de afdelingen Co en Ma geïntegreerd volgens u? 5. Welke toegevoegde waarde verwacht u van de integratie van de afdelingen? 6. Wat vindt u belangrijk om in het oog te houden bij de integratie van de afdelingen? 7. Hoe belangrijk vindt u het dat de verandering volgens planning verloopt? 8. Hoe zou u uw houding naar uw medewerkers toe omschrijven, wat betreft de organisatieverandering?(open vs gesloten) 9. Hebt u het idee dat medewerkers makkelijk naar u toekomen om meer te weten te komen over de verandering? 10. Krijgt u vragen/ kritiek/ meningen van medewerkers over de organisatieverandering? 11. Wat doet u met vragen/ kritiek/ meningen van medewerkers over de organisatieverandering?

12. Denkt u dat informatie en communicatie over de verandering op de juiste manier bij de medewerkers terecht komt? Menselijke kant 1. Welke gevolgen heeft de verandering volgens u voor de medewerkers? 2. Denkt u dat de medewerkers vertrouwen hebben in het management, zowel in het algemeen, als wat betreft de verandering? 3. In hoeverre denkt u dat medewerkers betrokken zijn bij de verandering? 4. Hoe denkt u dat de verandering invloed heeft op de betrokkenheid van medewerkers bij de Kamer van Koophandel Haaglanden? 5. In hoeverre steunen de medewerkers de verandering volgens u? 6. In hoeverre zetten medewerkers zich in voor de verandering volgens u? 7. Zijn er veel geruchten over de verandering in de wandelgangen? 8. Hoe onzeker zijn de medewerkers over de gevolgen van de verandering denkt u? 9. Welke emoties komen er naar boven bij de medewerkers, als het gaat over de verandering? Afsluiting - Heeft u nog vragen of opmerkingen of wilt u nog op zaken terugkomen? - Nogmaals: de informatie die u heeft gegeven zal vertrouwelijk worden behandeld en de bandopname wordt na verwerking gewist. - Resultaten van mijn onderzoek zullen worden teruggekoppeld aan iedereen die heeft meegedaan. - Nogmaals heel hartelijk bedankt voor het interview!

55

Bijlage 3: Interviewvragen medewerkers Introductie -

Voorstellen Bezig aan scriptieonderzoek van de Universiteit van Amsterdam bij bureau metID over het verloop van de integratie afd. communicatie en marketing: hoe menselijk of hoe zakelijk gebeurt dat, en gebeurt dat door middel van informeren of communiceren. Uiteraard worden de gegevens uit dit interview vertrouwelijk behandeld, en zal uw naam niet voorkomen in het transcript van het interview. Bezwaar tegen bandopname? Zal na verwerking gewist worden. Het interview zal ongeveer drie kwartier in beslag nemen. Heeft u al vragen voordat we beginnen?

Inleidend 1. Hoe lang werkt u al bij de Kamer van Koophandel Haaglanden? 2. Hoe lang zit u al op deze functie? 3. Bevalt de functie die u nu hebt? 4. Heeft u ook op andere functies gezeten? Welke? 5. Hoe zou u de sfeer binnen de KvK Haaglanden omschrijven? 6. Wat vindt u van de communicatie binnen de KvK Haaglanden in het algemeen? (intranet/ Kamerzaken/ officiële kanalen/ wandelgangen) Doelen, middelen, nut 1. Was u betrokken bij de reorganisatie van de frontoffice?(eerdere reorganisatie) 2. Hoe was u daarbij betrokken? 3. Was deze reorganisatie nodig, volgens u? Waarom? 4. Denkt u dat die reorganisatie nuttig is geweest? Waarom? 5. Met welk doel worden de afdelingen Co en Ma geïntegreerd volgens u? 6. Vindt u dat de integratie nodig is? Waarom? 7. Welk belang heeft de integratie voor u? 8. Denkt u dat de integratie een verbetering zal zijn voor de afdelingen communicatie en marketing van KvK Haaglanden?Waarom? 9. Hoe vindt u dat er over de verandering wordt gecommuniceerd? En waarom? 10. Vindt u dat u voldoende bent geïnformeerd over de verandering? 11. Krijgt u veel informatie over de verandering in de wandelgangen? 12. In hoeverre kunt u voor uw gevoel gemakkelijk naar uw leidinggevende toestappen met vragen over de verandering?

56

13. Is er volgens u voldoende ruimte voor het stellen van vragen, het uiten van uw mening of kritiek? 14. In hoeverre heeft u het gevoel dat met uw vragen/ mening/ kritiek iets wordt gedaan? 15. Kunt u aangeven in hoeverre er voor uw gevoel sprake is van open communicatie over de verandering? 16. Waar haalt u uw informatie over de verandering vooral vandaan?(intranet – Lotus Notes, personeelsblad – Kamerzaken, direct leidinggevende, van de OR, via presentaties, via collega’s in de wandelgangen, anders?) 17. Wat vindt u van deze communicatiemiddelen? (nut/ informatief) Menselijke kant 1. Welke gevolgen heeft de integratie van de afdelingen voor u? 2. Heeft u vertrouwen in het management in het algemeen en wat betreft de verandering? 3A Hoe betrokken bij de KvK Haaglanden bent u?* 3. Hoe betrokken bij de verandering bent u? 4. Heeft de verandering invloed op uw betrokkenheid bij de Kamer van Koophandel Haaglanden? 5. Hoe heeft het verandertraject invloed op de werksfeer volgens u? 5A Is er sprake van onrust en hoe uit zich dat?* 6. Steunt u de verandering? 7. Zet u zich actief in voor de verandering? 8A Wat was uw eerste gedachte toen de reorganisatie werd aangekondigd?* 8. Welk gevoel heeft u bij deze verandering?(onzekerheid/ emoties) Afsluiting - Heeft u nog vragen of opmerkingen of wilt u nog op zaken terugkomen? - Nogmaals: de informatie die u heeft gegeven zal vertrouwelijk worden behandeld en de bandopname wordt na verwerking gewist. - Resultaten van mijn onderzoek zullen worden teruggekoppeld aan iedereen die heeft meegedaan. - Nogmaals heel hartelijk bedankt voor het interview!

* De vragen 3A, 5A en 8A zijn naar aanleiding van het eerste en tweede interview toegevoegd aan de lijst.

57

Bijlage 4: Hypotheses en interviewvragen Hypothese 1 Werknemers die regelmatig op de hoogte worden gehouden van het veranderproces, zullen meer bereid zijn om te veranderen dan werknemers die minder regelmatig op de hoogte worden gehouden. Op de hoogte gehouden worden: • • • • •

Hoe vindt u dat er over de verandering wordt gecommuniceerd? En waarom? Vindt u dat u voldoende bent geïnformeerd over de verandering? Kunt u aangeven in hoeverre er voor uw gevoel sprake is van open communicatie over de verandering? Waar haalt u uw informatie over de verandering vooral vandaan Wat vindt u van deze communicatiemiddelen? (nut/ informatief)

Veranderbereidheid: • • • • •

Vindt u dat de integratie nodig is? Waarom? Welk belang heeft de integratie voor u? Denkt u dat de integratie een verbetering zal zijn voor de afdelingen communicatie en marketing van KvK Haaglanden?Waarom? Steunt u de verandering? Zet u zich actief in voor de verandering?

Hypothese 2 Werknemers die regelmatig op de hoogte worden gehouden van het veranderproces, zullen minder onzeker zijn dan werknemers die minder op de hoogte worden gehouden. Op de hoogte gehouden worden: • • • • •

Hoe vindt u dat er over de verandering wordt gecommuniceerd? En waarom? Vindt u dat u voldoende bent geïnformeerd over de verandering? Kunt u aangeven in hoeverre er voor uw gevoel sprake is van open communicatie over de verandering? Waar haalt u uw informatie over de verandering vooral vandaan Wat vindt u van deze communicatiemiddelen? (nut/ informatief)

Onzekerheid • • • •

Hoe heeft de verandering invloed op de werksfeer volgens u? Welk gevoel heeft u bij deze verandering?(onzekerheid/ emoties) Is er sprake van onrust en hoe uit zich dat? Wat was uw eerste gedachte toen de reorganisatie werd aangekondigd?

58

Hypothese 3 Op een afdeling die goed op de hoogte wordt gehouden van het verloop van de verandering, zal minder sprake zijn van geruchten dan op een afdeling die minder goed op de hoogte wordt gehouden van het verloop van de verandering. Op de hoogte gehouden worden: • • • • •

Hoe vindt u dat er over de verandering wordt gecommuniceerd? En waarom? Vindt u dat u voldoende bent geïnformeerd over de verandering? Kunt u aangeven in hoeverre er voor uw gevoel sprake is van open communicatie over de verandering? Waar haalt u uw informatie over de verandering vooral vandaan Wat vindt u van deze communicatiemiddelen? (nut/ informatief)

Geruchten • • • •

Krijgt u veel informatie over de verandering in de wandelgangen? Waar haalt u uw informatie over de verandering vooral vandaan? Hoe heeft de verandering invloed op de werksfeer volgens u? Is er sprake van onrust en hoe uit zich dat?

Hypothese 4 De (verander)managers zullen positiever zijn over de informatieverstrekking en communicatie dan de betrokken medewerkers. Informatie – medewerkers • • • •

Vindt u dat u voldoende bent geïnformeerd over de verandering? Krijgt u veel informatie over de verandering in de wandelgangen? Waar haalt u uw informatie over de verandering vooral vandaan? Wat vindt u van deze communicatiemiddelen? (nut/ informatief)

Informatie – veranderaars •

Denkt u dat informatie en communicatie over de verandering op de juiste manier bij de medewerkers terecht komt?

Communicatie – medewerkers • Hoe vindt u dat er over de verandering wordt gecommuniceerd? En waarom? • In hoeverre kunt u voor uw gevoel gemakkelijk naar uw leidinggevende toestappen met vragen over de verandering? • Is er volgens u voldoende ruimte voor het stellen van vragen, het uiten van uw mening of kritiek? • In hoeverre heeft u het gevoel dat met uw vragen/ mening/ kritiek iets wordt gedaan? • Kunt u aangeven in hoeverre er voor uw gevoel sprake is van open communicatie over de verandering?

59

Communicatie – veranderaars • • • •

Hoe zou u uw houding naar uw medewerkers toe omschrijven, wat betreft de organisatieverandering?(open vs gesloten) Hebt u het idee dat medewerkers makkelijk naar u toekomen om meer te weten te komen over de verandering? Krijgt u vragen/ kritiek/ meningen van medewerkers over de organisatieverandering? Wat doet u met vragen/ kritiek/ meningen van medewerkers over de organisatieverandering?

Hypothese 5 Betrokkenen met wie is gecommuniceerd over de verandering, zullen de reorganisatie als menselijker ervaren dan de betrokkenen met wie minder is gecommuniceerd over de verandering. Communicatie met betrokkenen • • • • • • •

Hoe vindt u dat er over de verandering wordt gecommuniceerd? En waarom? In hoeverre kunt u voor uw gevoel gemakkelijk naar uw leidinggevende toestappen met vragen over de verandering? Is er volgens u voldoende ruimte voor het stellen van vragen, het uiten van uw mening of kritiek? In hoeverre heeft u het gevoel dat met uw vragen/ mening/ kritiek iets wordt gedaan? Kunt u aangeven in hoeverre er voor uw gevoel sprake is van open communicatie over de verandering? Waar haalt u uw informatie over de verandering vooral vandaan Wat vindt u van deze communicatiemiddelen? (nut/ informatief)

Menselijkheid medewerkers • • • • • • • •

Heeft u vertrouwen in het management in het algemeen en wat betreft de verandering? Hoe betrokken bij de KvK Haaglanden bent u? Hoe betrokken bij de verandering bent u? Heeft de verandering invloed op uw betrokkenheid bij de Kamer van Koophandel Haaglanden? Hoe heeft de verandering invloed op de werksfeer volgens u? Is er sprake van onrust en hoe uit zich dat? Welk gevoel heeft u bij deze verandering?(onzekerheid/ emoties) Wat was uw eerste gedachte toen de reorganisatie werd aangekondigd?

60

Hypothese 6 De (verander)managers zullen het veranderproces als menselijker omschrijven dan de betrokken werknemers, doordat zij de verandering initiëren, en dus meer overzicht hebben over (toekomstige) gebeurtenissen. Menselijkheid veranderaars • Krijgt u vragen/ kritiek/ meningen van medewerkers over de organisatieverandering? • Wat doet u met vragen/ kritiek/ meningen van medewerkers over de organisatieverandering? • Denkt u dat de medewerkers vertrouwen hebben in het management, zowel in het algemeen, als wat betreft de verandering? • Hoe betrokken zijn de medewerkers bij de KvK Haaglanden in uw ogen? • In hoeverre denkt u dat medewerkers betrokken zijn bij de verandering? • Hoe denkt u dat de verandering invloed heeft op de betrokkenheid van medewerkers bij de Kamer van Koophandel Haaglanden? • Zijn er veel geruchten over de verandering in de wandelgangen? • Hoe onzeker zijn de medewerkers over de gevolgen van de verandering denkt u? • Welke emoties komen er naar boven bij de medewerkers, als het gaat over de verandering?

61

Bijlage 5: Verwerkingsschema’s Schema medewerkers VRAAG Inleidend

CO1

CO2

Hoe lang bent u werkzaam bij deze organisatie? Hoe zou u de sfeer binnen de KvK Haaglanden willen typeren? Wat vindt u in het algemeen van de communicatie binnen KvK Haaglanden?

29,5 jaar

CO3

MA1

MA2

MA3

MA4

RE

BI

30 jaar

6 jaar

5 jaar

18 jaar

7 jaar

15 jaar

15 jaar

+ Gemoedelijk/ menselijk

+ Goed/ welkom gevoel

+ Gemoedelijk/ open

+ Goed

+ Goed/ ontspannen

+ Gezellig

+ Goed

+ Goed: organisatiebree d krijg je voldoende info

+/- Er is veel verbeterd, intranet ipv. Kamerzaken

+ Gaat de goede kant op: intranet.

+ Heel veel aan gedaan. Als je wilt, kun je de info vinden.

- Puur het hoognodige wordt gedaan. Je moet er zelf invulling aan geven/ zelf iets mee doen.

+ Goed. Je moet zelf alert en actief zijn.

+ Goed: kan alles vinden wat nodig is.

+ Heel goed/ weinig drempel naar leidinggevenden + Intranet, komt veel info los.

- Nieuwsbrieven: verhalen waar je niet op zit te wachten.

+/- Ene keer beter dan andere keer; informele circuit is altijd sneller.

- Meeste via wandelgangen; kan stukken beter.

Doelen, middelen, nut Was u betrokken bij de reorganisatie van de FO? Hoe? Noodzaak en nut van deze reorganisatie?/ Opmerkingen

Nee

Nee, wel fusie Delft.

Nee

Nee

Nee

Nee

Nee, wel fusie Delft.

Zijdelings FO.

-

Heftige tijd; veel emoties.

-

-

-

-

Sfeer tijdens fusie was slecht.

Efficiënt, maar je hecht aan een werkplek.

VRAAG

CO1

CO2

MA1

MA2

MA3

MA4

RE

BI

Waarom worden de afdelingen Communicatie en Marketing geïntegreerd, volgens u?

- Betere samenwerking -Kostenbesparing -Uniform beleid

-afdelingen veel met elkaar te maken -sneller bij elkaar langslopen

CO3

-ligt dicht bij elkaar, logisch

-interne en externe co koppelen is goed

-marketing hangen teveel andere taken aan vast

-lang bestaande wens -raakvlakken -klankbord

-hoort bij elkaar; 1 co-lijn naar binnen en buiten toe.

Noodzaak integratie?

Nodig t.a.v. samenwerking, kostenbesparin g, uniform beleid

-

Nodig, co verliep niet altijd feilloos; bij elkaar zitten is verbetering.

Nodig, productiviteit versterken, afstemming nodig, op 1 lijn zitten.

Nodig, meer tijd voor kerntaken.

Persoonlijk belang integratie?

Gevoel toch nuttig bezig te zijn.

Zal niet veel veranderen.

Functie wordt nóg leuker.

Tijdwinst en rust; op kerntaken kunnen richten.

Andere functie= interessant + uitdaging.

Duidelijkheid in functie, vaste plek, waardering krijgen.

Verbetering voor de afdeling CO/MA?

-

Moet toekomst uitwijzen, afhankelijk van de mensen + nieuwe hoofd.

-

Meer doen wat leuk is + wordt beter als je er meer tijd voor hebt. Productiviteit versterken, afstemming nodig om het beter te doen, op 1 lijn zitten.

Nodig, neuzen dezelfde kant op; enthousias me delen; rest org weet waar ze terecht kan. Klankbord, delegeren van werk, logische en duidelijke lijnen. Ja, samenspel: 1+1=3.

-betere producten door dicht bij elkaar te zitten goedkoper, niet altijd externen in huis halen. Weet niet

Ja.

Ja, mensen dichter bij elkaar, grote groep= sterker, collegialiteit.

Ja, lijnen zijn korter.

Nodig, logische plaatsing binnen org, zie je binnen andere org’s ook.

63

VRAAG

CO1

CO2

MA1

MA2

MA3

MA4

RE

BI

Hoe vindt u dat er over de verandering wordt gecommuniceer d?

In begin warrige brij. Pas aan het einde een duidelijk plaatje.

Bep. punt boosheid; ‘buiten spel gezet’.

Niet enthousiast. Veel wandelgangen, geeft onrust. + Toch iets verkeerds toebedeeld gekregen ondanks gesprek.

Goed: duidelijke presentatie + gesprek.

Wel goed. Vanaf het begin betrokken geweest. Zelf initiatief genomen.

Kan beter. Meer van de veranderaars stand van zaken weten.

Hoort er weinig van (poosje stil na gesprekken). Wel te begrijpen.

Vindt u dat u voldoende bent geïnformeerd over de verandering?

Niet persoonlijk. Wel via werkoverleg. Heldere presentatie. De informatie was er wel. Ieder zijn eigen mening, verwarrend. Toch vasthouden aan wat X [veranderaar] zegt. Ja, ook gedaan. Toegankelijk

Ja voldoende via werkoverleg. Hele traject kunnen volgen.

Ja. Komt misschien omdat ze het een logische zet vindt.

Ja, hoewel de poppetjes nog niet helemaal zijn in te vullen.

Meer interactie verwacht. Weinig officieels. Had meer overleg gewild. Medewerkers hadden beter betrokken mogen worden. Nee. Directeur had beter mogen informeren.

Ja.

Nee, had meer van de veranderaars willen horen.

Ja. Als dit het is, weet ik wat er speelt.

Niet echt. Niet zoveel contact met benedenafdeli ng. Wel via X.

Altijd via wandelgangen. Nuttig soms, voorbereiden op dingen.

Allerlei conclusies op de werkvloer. Hecht je er waarde aan is de vraag.

Ja, maar niet ongevraagd. Vraagt zelf.

Helemaal niet.

Je hoort vanalles. Niet teveel vertrouwen, andere info via leidinggevende.

Ja, ook gedaan.

Ja.

Niet extreem veel. Wel eens wat gezegd, weinig waarde aan gehecht. Ja. Niet daadwerkelijk gedaan; gevoel dat het kan.

Ja, heel makkelijk.

Met alles.

Ja. Niet gedaan.

Altijd.

Krijgt u veel informatie over de verandering in de wandelgangen?

In hoeverre kunt u voor uw gevoel gemakkelijk naar uw leidinggevende toestappen met vragen over de verandering?

CO3

64

VRAAG

CO1

CO2

MA1

MA2

MA3

MA4

RE

BI

Is er voldoende ruimte voor vragen, mening, kritiek? Wordt daar iets mee gedaan?

Hangt er vanaf of er iets mee wordt gedaan.

Ja, er wordt geluisterd (voorbeeld van ‘sneeuwballetje dat ging rollen’)

Ja, uiten is makkelijk. Of er ook iets mee gebeurt, twijfel over.

Direct leidinggevende doet er wel iets mee.

Ja, ruimte. Er wordt ook iets mee gedaan.

Ja, ruimte. Niet alles kán; indien mogelijk wordt het wel gedaan.

Ja, leidinggevende doet er altijd iets mee.

In hoeverre is sprake van open communicatie over de verandering, volgens u?

Ja, duidelijk en helder.

Ja.

Goed gevoel bij dat het open en eerlijk gebeurt.

Jazeker.

Ja, maar wil niet zeggen dat hij alles weet.

Ja, officiële bron = goede info.

Waar haalt u uw informatie over de verandering vooral vandaan + nut daarvan?

Veranderaar + presentatie.

Werkoverleg.

Voornamelijk dir. Leidinggevende (onofficieel).

[*] Niet. Kan niet over alles gepraat worden. Niet alles staat al vast= inherent aan het proces. Gesprek, presentatie, onderling praten

Bij direct leidinggevende wel, directeur niet. Door direct leidinggevende wordt er echt iets mee gedaan. Open kaart.

Gesprek + presentatie.

Leidingg evende + veranderaar + alg. dir.

Presentatie

Leidinggevende + veranderaar.

Helder + duidelijke presentatie

Nuttig: wat ze deden, wat er speelde.

CO3

Creëert soms onrust.

Informatief.

Gesprek nuttig: hoe je het zelf ziet;

Heel nuttig.

Informatief, maar niet voor persoonlijke situatie.

Nuttig. Stand van zaken weten is nuttig.

Presentatie duidelijk.

Menselijke kant Welke gevolgen heeft de verandering voor u?

Verbetering qua werk: leuker + gestructureerd er. Gevoel nuttig bezig te zijn.

Leuke afdeling + leuke collega’s.

Het werk wordt leuker.

Andere werkzaamheden. Andere kant ontwikkelen.

Geen idee. Hoopt positief.

Stapje terug in de lijn. Nieuwe leidinggevende, veel leren. Van de werkvloer af (jammer), gezellig.

Verhuizen naar andere plek + meer verantwoor delijkheid.

Goede afdeling met goede vervanging. Vaste stek, goede functieomschrijving, nieuwe taken erbij.

65

VRAAG

CO1

CO2

Heeft u vertrouwen in het management, zowel in het algemeen als wat betreft de verandering? Hoe betrokken vindt u zichzelf bij de KvKH?

Ja, maar kan altijd beter: duidelijker + structureler.

Ja, hoewel niet altijd met ze eens. Verloop reorganisatie: goed.

Zeer betrokken. Werkt er niet voor niets al zo lang.

Betrokken bij werkzaamheden + bij neg. Bericht in krant slecht gevoel.

In hoeverre vindt u zichzelf betrokken bij de verandering?

-

Hoe denkt u dat de verandering invloed heeft op uw betrokkenheid bij de KvK Haaglanden? Hoe heeft het verandertraject invloed op de werksfeer, volgens u? Is er sprake van onrust?

MA1

MA2

MA3

MA4

RE

BI

Hangt van de persoon af. Sommigen hebben moeite met het nemen van impopulaire maatregelen. Betrokken genoeg; doet werk goed.

Directeur niet. Anderen: weet niet. Reorganisatie positief gevoel over.

Ja, ziet alleen liever meer betrokken-heid/ interactie met werknemers.

Ja.

Ja.

Betrokken: wil weten wat er gaande is om erin mee te kunnen.

[*] “Bijzonder”

Niet dagelijks mee bezig. Verandert niet veel qua werkzaamheden.

Andere prioriteiten; geen grip meer op.

Heel betrokken, gaat om positie.

Te druk om veel mee bezig te zijn. Houdt het in de gaten.

Betrokken. Als KvK in diskrediet komt, vindt hij het niet leuk. Zijdelings betrokken. Weinig mee bezig in gedachten

Denkt van wel: positief

Nee

-

Nee, misschien wel meer door leuke werkzaamheden

-

Heel betrokken, 6 jaar OR/ naambordj e huisvestingsevent op raam. Erg betrokken: eerste contact leggen, verantwoordelijk heidsgevoel Geen verschil.

Staat er ver vanaf. Wel het gevoel dat ze een goede beslissing nemen. Betrokken: vrienden helpen met KvK-zaken.

Nee.

Kan toenemen; meer plezier in een team.

Ene keer goed, andere keer slecht.

Best wat aanvaringen geweest, maar niet zoveel negatieve invloed gehad.

Zal verbeteren. Nu: onrust omdat mensen willen weten waar ze aan toe zijn.

Niet negatief of positief. Mee bezig omdat het speelt.

Groepjesvorming

Vervelend voor achterblijvers Æ opstandigheid.

Geen. [enige van andere afdeling]

Verandert niet veel.

Rustiger dan bij andere reorganisaties.

CO3

Halve verhalen word je niet rustiger van, kan beter.

Persoonlijk geen invloed. Positief proberen te benaderen.

Roddels, gespannen sfeer, elke dag andere berichten.

Heeft grote impact op je privéleven.

Sfeer niet prettig.

66

VRAAG

CO1

CO2

MA1

MA2

MA3

MA4

RE

BI

In hoeverre steunt u de verandering? In hoeverre zet u zich in voor de verandering?

Zowel positief als negatief; geeft feedback in gesprekken.

Steun

CO3

Steun. Inzet: positief als erover gepraat wordt.

Steun. Inzet: wil om zich actief in te zetten. Nu nog niet echt iets concreets. Vertellen: het wordt alleen maar beter.

[*] Steun: +/-, na stilte: positief gevoel zoals je ‘hoort’ te doen; “probeert mee te denken met de locale problematiek in het rokershok”

Steun ja, inzet, zou niet weten hoe.

Steun ja, inzet “ja, ik ga er wel voor”.

Wat dacht u toen de reorganisatie werd aangekondigd?

-

Het is goed. Speelt ook al een tijdje. Niet onverwacht.

Goed, logisch. Hoort bij elkaar. Al eens over gesproken.

Goed, was al over gesproken.

“O jee” Niet op deze afdeling verwacht.

Steun ja, inzet ook: eigen reorganisatievoorstel doorgegeven aan de algemeen directeur. Logisch.

Joepie, daar ligt een kans.

Welk gevoel heeft u bij deze verandering?

Gaan we weer. In het begin opstandig. Nu heel blij. Valt mee in vergelijking met andere reorganisaties.

Best goed gevoel. Enige negatieve moment ‘ik doe niet meer mee’. Niet te vergelijken met fusie Delft.

Niet zo snel onrustig. Niet blij toen iemand anders de keus leek te hebben en zij niet bij dezelfde functie.

Positief. Beetje onrust. Wachten tot het zover is, kan niet anders.

Vertrouwen in deze organisatie. Af en toe boos ‘onderhand-se deals’ , wandelgangverhalen

Wat gaat er nu gebeuren; is dit wel nodig? Over nadenken en je ziet toch voordelen. Eventjes onzeker. Vanalles behalve boos, zou niet weten waarom.

Heel positief.

Onzekerheid tot wist waar ze heen ging. Mag zsm ingaan.

[*] = even opletten; interpretatie anders/ sociaal wenselijk antwoord oid.

67

Verwerkingsschema veranderaars VRAAG Inleidend

Algemeen directeur

Verandermanager

Directeur sector Voorlichting

Hoe lang bent u werkzaam bij deze organisatie? Hoe zou u de cultuur binnen de KvK Haaglanden willen omschrijven?

32 jaar

Nvt

13 jaar

Hoe zou u de werksfeer binnen de KvK Haaglanden willen typeren (productiviteit)?

Hoe betrokken zijn de medewerkers bij de KvK Haaglanden in uw ogen? Wat vindt u in het algemeen van de communicatie binnen KvK Haaglanden?

• open en informeel • soms slordig • goed persoonlijk contact • enthousiasme ‘wij komen pas in actie als ons iets gevraagd wordt’

Valt soms tegen; parttimers mogen zich meer inzetten Tevreden: als je wilt kun je alles terugvinden op het intranet.

• • • • • • •

mensgericht laagdrempelig toegankelijk naar binnen gericht goede werksfeer prettige samenwerking te weinig kritisch op eigen handelen • efficiëntie? Heel betrokken Voldoende. Men is alert op de behoefte er serieuzer mee om te gaan. Meer wekelijkse updates op het intranet nodig.

•

informeel

•

Verschilt per persoon en afdeling In het bedrijfsleven gaat het er soms harder aan toe

•

Meesten erg betrokken; werken er ook al lang Doen hun best. Men zou op de hoogte moeten zijn van wat er speelt.

Doelen, middelen, nut Hoe is de reorganisatie van de FO volgens u verlopen? Zijn de doelen van die reorganisatie bereikt, volgens u? Welke gevolgen heeft deze reorganisatie gehad op de medewerkers volgens u? Waarom worden de afdelingen Communicatie en Marketing geïntegreerd, volgens u? Welke toegevoegde waarde verwacht u van de integratie van de afdelingen? Wat vindt u belangrijk om in het oog te houden bij de integratie van de afdelingen?

Redelijk. Deze reorganisatie is veel beter voorbereid. Niet helemaal. Doelen deze reorganisatie zijn makkelijker te bereiken. Elke verandering is ingrijpend. Niet extreem negatief op gereageerd.

Nvt

Die vormen van co hebben steeds meer met elkaar te maken. Beter contact tussen co en ma nodig. Efficiëntie. Eenduidige communicatie naar buiten toe. Kostenbesparing: meer in huis doen.

Efficiency en effectiviteit.

Efficiënt de dingen doen; kijken naar de opbrengst

Nvt Nvt

Co-uitingen meer in 1 lijn geplaatst. Betere afstemming randwerkzaamheden, activiteiten, communicatie met de media. Evenwicht in de inzet van personen, niet 1 persoon de boventoon; Leren wennen aan de nieuwe manier van werken

Best goed gegaan, er is een flexibelere inzet. Ja: flexibiliteit en brede inzetbaarheid. Begin enorme druk: meer en zwaardere eisen. Meesten zijn nu aan het idee gewend. Enorm veel raakvlakken, efficiëntie en effectiviteit. Betere afstemming Efficiëntie en effectiviteit. Proces goed op gang krijgen: strakke aansturing, duidelijke verwachtingen, duidelijke voortgangsbewaking.

68

VRAAG

Algemeen directeur

Verandermanager

Directeur sector Voorlichting

Hoe belangrijk vindt u het dat de verandering volgens planning verloopt? Hoe zou u uw houding naar de medewerkers toe omschrijven, wat betreft de organisatieverandering? (open vs gesloten) Hebt u het idee dat medewerkers gemakkelijk naar u toe komen om meer te weten te komen over de organisatieverandering? Krijgt u vragen/ kritiek/ meningen van medewerkers over de organisatieverandering? Wat doet u met vragen/ kritiek/ meningen van medewerkers over de organisatieverandering?

Niet zo belangrijk: eindresultaat is belangrijker dan planning. Heel open geweest naar iedereen.

Heel belangrijk: waarmaken van toezeggingen en afspraken. Redelijk open, soms te open. Iets meer loslaten, kijken hoe het gaat rondzingen in het informele circuit.

Erg belangrijk: ‘had gisteren al klaar moeten zijn’. Open, soms té open. Betrek mensen er altijd wel in.

Er is een drempel.

Staat niet als gesloten te boek.

Ja.

Ja.

Nog geen kritiek ontvangen, voornamelijk positieve reacties.

Ja, men komt snel met opmerkingen naar je toe.

Bespreken met betrokkenen en inbrengen in de reorganisatie.

Als het houtsnijdend is, iets mee doen, anders proberen te weerleggen.

Denkt u dat informatie en communicatie over de verandering op de juiste manier bij de medewerkers terecht komt?

Jazeker.

Serieus opvolgen, kan het veranderproces anders frustreren. Bovenop zitten, zsm de goede kant op leiden. Ja. Wanneer mogelijk zsm openheid gegeven + duidelijke onderbouwing.

Had beter gekund: te weinig met direct betrokkenen overlegd in proces.

Menselijke kant Welke gevolgen heeft de verandering volgens u voor de medewerkers?

Denkt u dat de medewerkers vertrouwen hebben in het management, zowel in het algemeen als wat betreft de verandering? In hoeverre denkt u dat de medewerkers betrokken zijn bij de verandering? Hoe denkt u dat de verandering invloed heeft op de betrokkenheid van medewerkers bij de KvK Haaglanden?

• •

Andere werkplek Marketingcoördinator baas boven zich • Zelfde basisfunctie • Zelfde salaris. Vertrouwen is niet gedaald. Eerder gestegen door verloop van deze reorganisatie. Vroeger was er niet zoveel eenduidigheid. Zeker bij betrokken (andere interpretatie) Blijft hetzelfde, kan verbeteren. Iig niet slechter.

Heel zwaar, nog niet te overzien voor medewerkers.

• •

Aantrekkelijkere functie voor een aantal mensen. In het begin lastig, hoge mate van zelfstandigheid verwacht: strakke aansturing nodig.

Niet altijd serieus genomen. Men ziet management niet als 1 geheel/ 1 sturende en koersende partij. Afdeling Communicatie in ruime mate, Maco had meer aandacht mogen krijgen. (andere interpretatie) Streven: positief. Dat men weer trots kan zijn op de KvK.

Mensen zijn er heel erg mee bezig; onophoudelijk wordt gevraagd hoe ver we staan. Waarschijnlijk geen verschil.

69

VRAAG In hoeverre steunen de medewerkers de verandering, volgens u? In hoeverre zetten medewerkers zich in voor de verandering, volgens u? Zijn er veel geruchten over de verandering in de wandelgangen? Hoe onzeker zijn de medewerkers over de gevolgen van de verandering, denkt u? Welke emoties komen er naar boven als het gaat over de verandering?

Algemeen directeur •

In ieder geval geen tegenwerking. • Niet echt actieve inzet, paar mensen geven hun mening. Beetje. Soms worden meningen niet direct gegeven, maar met collega’s gedeeld. Niet onzeker, halverwege het proces wel. Niet boos. Zo ja, dan door onzekerheid.

Verandermanager • •

Allen steunen Enkele actief, andere afwachtend

Directeur sector Voorlichting • •

Allen steunen Men denkt actief na over hoe nu verder.

Er zijn geruchten.

Valt mee, gaat altijd wel over de gangen.

Niet.

Redelijk zelfverzekerd, toch afwachten, aftasten.

Niet negatief. Misschien onzekerheid of men de verantwoordelijkheid wel aankan.

Eerder blij dan boos of teleurgesteld.

70

Bijlage 6: Interviewtranscripten Interview 1 Datum: dinsdag 23-05-2006 Tijd: 10.00 – 10.30 Context Interviewer en geïnterviewde zitten in de kamer van de communicatieadviseur die op dat moment afwezig is. Zij zitten aan een vergadertafel tegenover elkaar. Van tevoren wordt benadrukt dat de bandopname achteraf gewist zal worden, en dat het transcript anoniem blijft. Interviewer en geïnterviewde zullen vanaf hier afgekort worden met respectievelijk I en G Interview I: Nou, ik heb een heel spannend apparaatje, ehhm, ik ga het gesprek hiermee opnemen G:Ja I: Maar ik zeg er wel bij dat het gesprek na verwerking wordt gewist, ik ga het hele gesprek uittypen, je naam komt er niet bij, dus het is gewoon volledig anoniem, dus ehh, nou ja wat dat betreft wordt het wel opgenomen, maar is het daarna weg, en het kan niet aan jou gekoppeld worden. G: Okee. I: Ehhm, nou je weet dat ik bezig ben met mijn scriptie-onderzoek aan de UvA en ehh ik wil gaan kijken van ehhm hoe het verloop van de reorganisatie is gegaan, en ehh, hoe menselijk of ja, hoe zakelijk dat is gebeurd en of dat door middel van informatie geven, of echt communiceren, dus interactief is gebeurd. Dus ehm, dat heel even van tevoren, en ik denk dat het ongeveer drie kwartier tot een uurtje in beslag zal nemen, en ehhm ik vroeg me af of je misschien al vragen had voordat we beginnen? G: Nee, die heb ik nog niet I: Okee, nou dan wil ik je eerst gewoon vragen hoe lang je al bij de KvK Haaglanden werkt? G: Ehmm, nou, ik ben hier nu 29 ½ jaar in dienst. I: Okee, en ehh hoe lang zit je al op deze functie?

G: Een jaar of vijf, ja. I: En bevalt de functie ook? G: Ehh op het moment heel goed. Er zijn ehh momenten geweest dat het niks was. I: Nee... Okee... en ehhh, je zegt een jaar of vijf, dus je hebt daarvoor ook op een andere functie gezeten, meerdere zelfs, kun je mij omschrijven welke dat waren? G: Ehh vanaf nu teruggaand was ik ehh secretaresse op facilitaire dienst, en dat heb ik denk ik anderhalf jaar gedaan, anderhalf/ twee jaar. Daarvoor ehmm, een paar maanden als receptioniste/ telefoniste gewerkt, dat was omdat de functie dáárvoor weer opgeheven werd: publicatie Staatscourant, en ehhm, daarvoor heb ik op het handelsregister gezeten. De publicatie Staatscourant was op de sector Wetsuitvoering, dus als afdeling van het handelsregister en ehm daarvoor op het handelsregister en daar deed ik brieven uittikken en daarvoor typkamer, waar ik begonnen ben. I: Ja. Okee, en je zei ehh de Staatscourant, die is opgeheven, dus dan wat... G: Nou ehh wij deden de publicaties van BV’s en NV’s, en ehh dat deden we parttime samen met iemand anders, en ehh de publicaties werden grotendeels ehh, werden niet meer zoveel gepubliceerd, dus het werd echt minimaal, dus het was geen functie meer. Dus die twee parttimers die op die functie zaten ja, die ehh moesten weg daar en daar was ik er dus een van. I: Okee, okee, dan begrijp ik het. Ehm, de KvK Haaglanden, hoe zou je de sfeer binnen de KvK Haaglanden omschrijven? G: Ehhm, ja, wel gemoedelijk, ehhh, menselijk, en toch vind ik door de jaren heen, omdat ik hier natuurlijk toch al vrij lang zit, was het in het begin, de beginperiode dat ik hier zat, was er een kleiner aantal mensen, dus ehh ehh, iedereen kende ook elkaar, en was er een vestiging. Nu zijn er meerdere vestigingen en ja, zijn er meer mensen bijgekomen, meer medewerkers. Eh ja, t wordt dus wel, ja op een gegeven moment is het dus dat je sommige mensen niet meer kent, of niet meer leert kennen. I: Maar wel op zich... je kent ze allemaal wel? Je weet wel van iedereen... G: Nee, niet van iedereen I: Nee?

72

G: Sowieso niet allemaal. Je ziet soms mensen en dan denk je bezoeker, maar dan is het toch iemand die hier zit. I: Ja, ja G: Het zullen er niet veel zijn, maar toch wel enkele waarvan je denkt, o, o, dat die hier werkt. I: Ja, ja. Okee, ja. Ehhm G: Het is ook wel meer ehm individueel he, ehh ook door de hele setting van het gebouw. I: Ja. Want jullie zaten eerst ook ergens anders? G: Ja, op de [niet verstaan, noemt straatnaam] I: Okee, en dat was een heel ander soort gebouw? G: Ja, het was kleiner, en ehh wat meer opener. Dus dat je elkaar ehh.... I: Een beetje zoals het beneden nu is? [beneden is een grote ruimte waar iedereen per drie aan een tafel zit] G: Ja, ja, en niet met zoveel etages, dus het gebouw was gewoon veel kleiner. Kleiner aantal medewerkers.Ja, dat was meer ehh, toch ehh wat familiairder om het zo maar te zeggen. I: Ja, vind je dat jammer? G: Ehh, nou, t heeft zijn voor en zijn tegen. Ik bedoel ehh, ja, ik kwam het daar in het begin ehh, ik was toen 17 jaar en dan ja, dan dan moet je je, dan probeer je je ergens thuis te voelen en dat is indertijd hartstikke gelukt, en dat is natuurlijk heel erg leuk, maar ja, door de jaren heen ja.... Nee, ik vind het niet ehh erg dat het zo is. Want waar ik dus nu zit, he, en dan praten we even over de tweede etage, is ook leuke mensen, en dan denk ik met wie ik te maken heb in het gebouw, ja, dat is ook een leuke samenwerking. Dus ehh ja je kan niet met iedereen contact hebben natuurlijk, maar ja... I: Nee. Ehm, wat vind je van de communicatie binnen de KvK Haaglanden in het algemeen, dan spreek ik over intranet, kamerzaken, ehh, dingen die via officiële kanalen, ehh officieel nieuws zal ik maar zeggen, de wandelgangen... G: Ja, goed.

73

I: Ja, ehh al de informatie die je nodig hebt die haal je daar wel ehh uit? G: Ehh organisatiebreed genomen, ja, dan krijg je genoeg informatie. Als je ehh over je werk wat je doet, ik denk dat je dan ehh als je dingen teruggekoppeld moet hebben van mensen, dat laat nog wel eens te wensen over. I: Maar ligt dat dan aan die media? G: Nee nee, dat is persoonlijk. I: Ja. Ehm, was je betrokken bij de reorganisatie van de frontoffice? G: Nee. I: Okee. Ehm, ja, ik weet niet of je er wat over weet, maar ehh je hebt er natuurlijk dingen over gehoord enzo, vond je dat die reorganisatie nodig was? G: Van de frontoffice? I: Voor zover je daar... G: Ja ik heb daar af en toe wat informatie ehh tot me gekregen, maar verder me niet echt in verdiept nee. I: Nee. Okee, en ehh met welk doel volgens jou worden de afdelingen communicatie en marketing geïntegreerd? G: Ehh nou, betere samenwerking en kostenbesparing denk ik. En ik denk de samenwerking naar buiten toe, dus ehh, een uniform beleid, en ehh ja kostenbesparing. I: Okee, denk je dat de integratie nodig is? G: Ehh van marketing en communicatie? I: Ja, ja. G: Ehm, nou ten aanzien van de punten die ik net genoemd heb wel, ja. I: En verder...niet? Of...?

74

G: Nou ja goed, het belang van de kamer staat natuurlijk eerst, dus dus, in zoverre, in die zin, ja, vind ik het wel van belang. I: Okee, en voor voor jou persoonlijk? Denk je van nou, dat hoeft voor mij eigenlijk niet? G: Nou, ik vind ehh, dat ik er dus persoonlijk wel veel voordelen ehh uit heb gekregen. Dus ja, ik denk dat het toch uiteindelijk wel goed is. I: En ehh, nou ja goed, het is voor jou inderdaad voordelig zoals je dan zegt, en in welk opzicht, welk welk belang... G: Ja, inhoudelijk. Het werk, ja dat je toch wat meer... dat je het idee hebt dat je toch wel nuttig bezig bent. I: Ja, hoe vind je dat er over die verandering ehh, dus van communicatie en marketing, hoe daarover wordt gecommuniceerd? G: Ehh in het begin ehm ja, toch wel verwarrend, maar ik denk wel dan dat je zelf ook in een vacuüm zit omdat het nog moet gebeuren en ja ja, dan wil je dingen niet en ja, dan uiteindelijk, als je ziet hoe alles loopt, dan denk je van nou ja, het gaat toch wel goed en ehh, ja dan ehh, ja... Je hoort natuurlijk van alles wat en van alle kanten hoor je vanalles en dan wordt het op een gegeven moment een hele warrige brij. Maar ehm ja, als het wat duidelijker, als er wat duidelijker structuur in zit, in wat je hoort, van van, dan kan je daar wat beter mee overweg. Ja, dan is het wel duidelijk. I: Ja, je zegt je hoort van alle kanten wat, het wordt een beetje een brij, ehhm, van welke kanten hoor je allemaal wat? G: De wandelgangen... Iedereen heeft een eigen mening erover, en ja dan krijg je natuurlijk op een gegeven moment ehh verwarring van wat nou uiteindelijk het juiste is. I: Maar daar ben je dus uiteindelijk wel ehh...achtergekomen... Hoe ben je daar dan zeg maar achter gekomen? G: Je hoort van alles wat en dan ehh uiteindelijk van X [de veranderaar] natuurlijk, en dan toch maar vasthouden aan wat zij zegt, en dat... dat is over het algemeen wel duidelijk. I: Ehm, nou je zegt over het algemeen is het wel redelijk duidelijk geweest enzo, ehh, ben je ook van mening dat je echt voldoende bent geïnformeerd over de verandering?

75

G: Nou, nou niet persoonlijk, vind ik. Nou....ehh..... nou ehh goed....toch in de werkoverleggen die we gehad hebben, ehh daar eh is natuurlijk iedere keer ehh ook naar voren gekomen over de reorganisatie. Dat wel, maar ehm... toch wel heeft ze iedere keer als er iets ehhm ...besproken was na afloop van hoe dat dan weer gaat lopen, het kan die kant op, het kan die kant op, jah, ehm, .... de informatie was er wel, laat ik het zo zeggen. I: Maar toch wel afwachten misschien? G: Ja, jah, het kon natuurlijk nog iedere keer elke kant op, en maar wat ik dus wel vond, maar goed, en dat vind ik dus nog steeds, van die presentatie die X [de veranderaar] gaf, dat vond ik een hele duidelijke. I: De, zeg maar voor alle betrokkenen. G: Ja. I: Okee, dat had je misschien graag meer gezien, zulk soort.... G: Ja, maar ik denk dat het moeilijk is voor iemand die hier iets iets op poten moet zetten, dan zie je kleine beetjes en dan wordt het steeds groter, en dan wordt het voor jezelf veel duidelijker, laat ik het zo zeggen. Voor jezelf loop je daar in het proces mee. En van ja, wat gaat er nu gebeuren, en nu dit, nou komt dit erbij, o, dit gaat die kant op, dus het wordt op een gegeven moment pas aan het eind van de looptijd pas een heel duidelijk plaatje. I: Ja, ehmm in hoeverre kun je voor je gevoel... ja...makkelijk naar je leidinggevende toestappen, met vragen over de verandering? Dan doel ik op Y [algemeen directeur] of op X [de veranderaar]. G: Of dat zou kunnen? I: Ja, nou ja in hoeverre je het gevoel hebt van nou, ik vraag me dit en dit af, dus ik ga het vragen, over veranderingen. G: Ja, dat kan wel. I: Ja? En heb je dat ook wel gedaan, of meer van nou als ik een vraag heb, dan kan ik wel terecht? G: Nou, ja bij X heb ik het wel gedaan ook. En bij Y heb ik ook af en toe een discussie ehh gehad van ehh jah, ja, dus die is daar wel toegankelijk bij.

76

I: Okee, ehm, je kan dus inderdaad makkelijk naar ze toe stappen met vragen, ehm, kan je ook makkelijk je mening, of kritiek uiten voor je gevoel? G: Ja hoor. Ik weet niet of het altijd gewaardeerd wordt... [gelach] Ja, dat kan wel. I: Okee, en heb je dan ook een beetje het gevoel van nou daar wordt ook wel wat mee gedaan? G: Nou, de ene keer wel en de andere keer niet. Hangt af van wat de kritiek is. Kan dus ook positieve kritiek zijn. Hangt af van van waar het over gaat. I: Okee, en met betrekking tot de reorganisatie ehh, heb je daar wel eens je kritiek over geuit? G: Ja, ja, dat heb ik wel eens gedaan. I: Okee, ehm, nou goed, allemaal over communicatie nu ehh vragen, ehh, in hoeverre vind jij dat er echt sprake is van open communicatie over de verandering? Zeg je van nou, dat is behoorlijk open en helder allemaal, of van nou.... G: Ja... ik vind het ehhm... ja, ik vind het wel duidelijk en helder, ja, ja. I: Okee. Ehm even kijken, ehm uit welke bron haal je je informatie over de verandering vooral? Van ehm intranet, X, of Y, of juist die presentatie, wat vond je nou ehh, ja waar heb je de beste, de meeste informatie vandaan gehaald voor je gevoel? G: Nee, van X door de maanden heen, ja ja. I: En van Y ook wel? G: Ja ook, maar toch het meeste van X. En naderhand ehh, de eindconclusie of het eindplaatje, laat ik zo zeggen, dat dat was van die presentatie. Ja, dat ik het inderdaad voor mezelf zo zag als in de presentatie. I: Werd echt gevisualiseerd. G: Ja. I: Ehm, okee. Komen we bij het laatste kopje al, het gaat snel [lachen]. Maar in elk geval, ehm, ja, welke gevolgen heeft de integratie van de afdelingen voor jou?

77

G: Ehm, nou in het begin ehm was ik daar wel erg opstandig over eigenlijk, van binnen. Dacht ik ja, weer verandering, omdat ik al de laatste tien jaar eh al ontzettend veel verandering ehh in mijn werk heb gehad. En toen dacht ik nee he, niet weer. En ehm, ja, daar zette ik me tegen af, ja niet werkelijk, maar van binnen, emoties, denk ja gaan we weer. Nou, ik heb er helemaal geen zin in weer verandering, ik vind het wel best zo wat ik doe en ja, moet ik direct weer van mijn werkplekje af en dat soort dingen. Nou ja, en ehh, nou ja ik heb dus toch wel gezien ehh wat ik dus eerder al aangaf, dat het toch qua werk ehh, voor mij ehh beter is. Wat meer gestructureerder, en leuker. Toch het idee van nou ja, ik ben ook een onderdeel van dat hele systeem, en nou ja goed, dat heb ik toch de afgelopen paar jaar toch ehm bij tijd en wijle niet gehad. Zoiets van ik zit dit nou te doen, maar is dit nou wel nodig? Dan koppelde ik dat terug ehm naar diegene en die zei dan van nee, tuurlijk is het belangrijk, maar zo kwam het niet op mij over. En dat is nu wat duidelijker, meer gestructureerd. I: Ja, en vind je ehh, want je vertelt, ik heb een heleboel veranderingen meegemaakt, hoe plaats je deze verandering, ja voor zover die al afgelopen is, maar hoe plaats je die tussen die anderen? Ja, kun je daar een vergelijking tussen maken? G: Nou, dit is dan ehh, dit heeft meer invloed gehad op mijn werk. Een verbetering. En ehm, maar hij is ook makkelijker, voor mezelf. Puur achteraf he. En als ik achteraf kijk naar die vorige veranderingen, dan was dat heel erg moeilijk, maar er zit wel een verschil in dat ik nu in principe blijf op mijn werk wat ik de afgelopen vijf jaar gedaan heb, en dat meer uitbreid, en op dezelfde functie en werkplek in principe blijf zitten, en zeker omdat ik bij die vorige veranderingen én van functie, én van afdeling, én van werkplek veranderde, dat zijn natuurlijk gigantische... ehh veranderingen. Dus nu is het... valt het in principe mee. Vind ik heel erg een verbetering van mijn ehh inhoudelijke werk. Ja, daar ben ik gewoon heel blij mee. I: Ja, super. Ehm, ja wat betreft de verandering, heb je vertrouwen in het management? G: Ja hoor. I: Ja? Je vindt het wel dat ze het ehh ja, goed aanpakken...? G: Nou, het kan altijd wel beter. Ehh, bijvoorbeeld ehh, ja, nou, dan denk ik dat het dus wat duidelijker en wat structureler kan. Niet zoveel switchen van dan die kant op, dan die kant op, en dan heb ik het niet ehh over X. I: Nee. G: Die weet wel welke kant ze op wil, en dan is het zo van lukt het niet, dan gaan we het toch een stukje anders proberen, maar toch proberen die rechte lijn vast te houden. Dat zie ik wel, maar zoals

78

het management, nou ja okee, gaat het niet, dan gaat het niet, dan daar maar heen, okee okee okee, op en neer, ja. I: Ehh, nou je bent wel redelijk betrokken bij de verandering, je zit er middenin, ehm, heeft die verandering ook invloed op je betrokkenheid bij de KvK? G: Op wat er veranderd is.. of of...? I: Nou, laat ik beginnen met ehh, hoe betrokken voel je je bij de KvK? G: Ehh, nou zeer betrokken ja. I: Als echt ehh, ja hoe moet ik het zeggen, onderdeel van ehh...? G: Ehh, ja. Nú wel. In het verleden... Nou laat ik het zo zeggen, ik denk toch dat iedereen dat wel heeft. Dat je toch bepaalde periodes allemaal niet zo lekker loopt, ehh, in je werk, en, en dat je dan toch ehh, dat heb ik dus ook gehad, dat je wat afstand ervan probeert te nemen, om jezelf te beschermen op de een of andere manier, als dingen niet lekker lopen. Maar, ja over het algemeen, ja hoor, voel ik me wel bij de kamer betrokken. Ik zit ook niet voor niets al zo lang bij de Kamer en ik heb wel een jaar of 15/ 20 geleden een keer overwogen om ergens anders te gaan werken, maar... I: Okee, en ehhm je zegt, ik voel me best wel betrokken bij de Kamer, ehh, heeft die verandering daar dan invloed op gehad? Dat je zegt van nou ik ben eigenlijk nog betrokkener geworden, of ... G: Dat denk ik wel ja. I: En ehm, welke invloed heeft de verandering op de werksfeer volgens jou? G: Nou, wat er natuurlijk het afgelopen half jaar gebeurd is, ja, dat ehm, nou, dat er best veel gebeurd is, en dan heb ik naar de sfeer toe, de ene keer is de sfeer goed, de andere keer niet en ehh en dat is een beetje op en neer gegaan. Ja en dat had ik zelf ook, het ene moment dacht ik van nou ja, waar zijn we allemaal mee bezig, maar dat blijf je denk ik houden in een reorganisatie. Voor je gevoel de hele tijd op en neer geslingerd worden. En uiteindelijk als je dan he, want dan zie je dingen weer concreet worden, dan, ja dan word je wat rustiger. Alhoewel ik dus dit keer niet zo erg onrustig ben geweest als voorgaande keren. Ja. I: Okee, nou dat is sowieso wel lekker. Ehm...

79

G: Maar je moet ook uitkijken dat je dus niet altijd negatief beïnvloed wordt door de mensen om je heen. He, want, ja, die mensen hebben ook niet altijd een even goede dag, en als zij dan negatief zijn, en ze brengen het op jou over en je gaat erin mee, dan kom je in een neerwaartse spiraal en nou ja goed, soms heb ik dan wel eens dan kom ik thuis en dan denk ik nou dat vind ik helemaal niet, wat een gezeur. Natuurlijk kan ik zelf ook wel eens mopperen en doen, maar probeer dan ook een beetje het positieve uit het negatieve te halen. I: Ja, okee, ehmm... zet je je actief in voor de verandering? Bijvoorbeeld, nou ik zeg maar wat hoor, dat je ... dat je vertelt dat je het fijn vindt dat er wordt veranderd. G: Ja, ja, nou goed, zowel het negatieve als het positieve. Laat ik het zo zeggen, de dingen waar ik het niet mee eens ben, die zeg ik dan ook en wat ik dan eigenlijk nooit zou veranderen dat zeg ik dan ook en als ik vind van die verandering is mij wel ten goede gekomen, dan zal ik het inderdaad ook zeggen. Ja, ja. I: Okee, ehm, nou we hebben het er net al even over gehad dat je al die veranderingen hebt doorgemaakt en dat de een anders was dan de ander. Ehh, bij deze verandering, welk gevoel heb je bij deze verandering? Dus denk dan aan ben je heel onzeker, of word je juist boos, of blij... G: Ja, er is het afgelopen half jaar heel veel veranderd. Het ene moment ehh boos, en dan teleurgesteld, en dan weer geïrriteerd, en dus eigenlijk van alles wat, he, nou ja dan ook weer dat een week later van ja, gaaf, het gaat allemaal wel, het komt allemaal wel goed en dan hoorde je weer andere dingen en dan was het van ja, waar zijn we nu weer mee bezig. Heel erg op en neer, ja. I: Okee, nou we zijn er al door. We hebben het in een half uur gedaan, dat is heel prima. Ehm, heb je vragen, opmerkingen, wil je nog ergens op terugkomen? G: Nee. I: Okee, ik zeg het je nog een keer, ik ga dit gesprek helemaal uittypen en daarna wis ik het, en je naam komt er sowieso niet in te staan, dus je hoeft je daarover geen zorgen te maken. En ehh, aan het eind zal ik sowieso terugkoppeling geven over ehh wat er uit het onderzoek ehh is gekomen. En dan wil ik je nogmaals hartelijk bedanken voor het interview [geeft presentje].

80

Interview 2 Datum: woensdag 24-05-2006 Tijd: 9.00 – 9.30 Context Interviewer en geïnterviewde zitten in de kamer van de communicatieadviseur die op dat moment afwezig is. Zij zitten aan een vergadertafel tegenover elkaar. Van tevoren wordt benadrukt dat de bandopname achteraf gewist zal worden, en dat het transcript anoniem blijft. Interviewer en geïnterviewde zullen vanaf hier afgekort worden met respectievelijk I en G Interview I: [...] Ik ga het helemaal opnemen en daarna uitwerken, en ehhm je naam komt er sowieso niet in. Dat is even voor jou dat je dat van tevoren weet. Ehm, nou je weet dat ik bezig ben met mijn scriptieonderzoek over het verloop van de reorganisatie, hoe dat is gegaan. En eigenlijk kijk ik dus of dat enerzijds menselijk of zakelijk is gegaan, dus wordt er rekening gehouden met de medewerker, of juist heel erg gekeken naar doelen en middelen? Ehh en aan de andere kant kijk ik ook van wordt er vooral geïnformeerd, dus vooral informatie gegeven en that’s it, of dat er ook wel veel wordt gecommuniceerd. Dus dat je als je vragen hebt dan kun je gewoon naar je leidinggevende gaan en die geeft dan het antwoord wat je zoekt. Ehm, dus dat is een beetje het kader van van het hele, van de scriptie, en ehh ik denk, ik heb hier dat het interview ongeveer drie kwartier in beslag zal nemen, gister was ik iets korter bezig, dus nou ja, ik gok op half uur á drie kwartier. Dus dat valt dan ook wel weer mee, en ehh nou ja, misschien heb je van tevoren al vragen? Dingetjes? G: Ik heb geen vragen. Ik laat het zo op me af komen. I: Okee, natuurlijk. Nou dan begin ik even met een paar inleidende vragen, om te beginnen met de vraag hoe lang je hier al werkt. Dus bij de KvK Haaglanden. G: Ehh, 30 jaar... Erg he? I: Nou ja, als je het hier toch naar je zin hebt, dan is dat toch niet vreselijk. Okee, en hoe lang zit je al op de functie die je nu hebt? G: Ja, ja, hier deze, dat is nu 10 jaar. I: 10 jaar, ja okee, en wat heb je hiervoor eigenlijk voor ehh voor functies ehh gehad? G: Toch wel een beetje vergelijkbaar. I: Okee, en en ehh...

81

G: Ja wij zijn gefuseerd he, want in Delft had ik een andere taakbeschrijving als hier. Maar ongeveer zelfde richting. I: Okee, maar je zat dus in Delft eigenlijk? G: Ja. Ja. Ik heb al een fusie meegemaakt. I: Nou, dat is even ehh... ja precies. Schrijf ik even op... en ehh die functie die je nu hebt, kun je zeggen dat dat bevalt wat je nu doet? G: Ja, ik ben wel af en toe een beetje uitgekeken. I: Ja, ik schrijf af en toe even wat op, wat dingen, is voor mijn eigen geheugen. Ehm, je zegt je bent een beetje uitgekeken, kun je aan mij beschrijven wat je functie precies inhoudt? G: Ehm in hoofdzaak is het, nou ja, je maakt dus afspraken, en ehh ik ben dus belast met het DB. Dus ik maak agenda’s, ben bij de vergaderingen, maak verslagen en ehm ja de afspraken die daar worden gemaakt moeten natuurlijk uitgewerkt worden. I: Ja.. ja... Okee. G: Dat is dus niet een taak die dagvullend is. Vandaar dat ik dus voor een deel naar communicatie ben gegaan. I: Ja, ja precies. En de dingen die je dan voor communicatie doet... G: Ja, dat heeft hoofdzakelijk te maken met intranet en internet. En dat doe ik dus nu eigenlijk ehmm twee jaar. I: Okee. G: De functie die ik hiervoor had, werken voor Leergang Bedrijfskunde, dat is een managementopleiding, driejarige avondopleiding, die wij zelf hier in huis hadden, en dat was eigenlijk een eigen toko’tje, weet je wel? Ik deed er alles voor. I: En wat moest je dan precies doen ehh?

82

G: Ik deed er alles voor. Ik was ehh contactpersoon tussen de studenten en docenten, ehh informatie geven over de cursus, telefonisch, ja eigenlijk, klein schooltje was het eigenlijk. En dan heb je er ook nog een bestuur bij voor het landelijk overleg. I: En dat zat ehh... hier? G: Dat zat hier, ja ja. Altijd op woensdagavond. En dan tentamens op maandagavond. Was best wel druk eigenlijk, ja ja, was wel leuk. Ja, op een gegeven moment ehh, ja loop je ook op de automatische piloot. En dan is het wel weer leuk om weer wat anders te doen. I: Ja. Ja, en dat bevalt dus wel voor communicatie ehh? G: Ja ja. I: Okee, ehm, hoe zou je de sfeer binnen de KvK Haaglanden willen omschrijven? G: Ja, ik vind de sfeer goed. Kijk anders blijf je niet. Zoals ook de sfeer tussen collega’s, had ik ook na de fusie hoor. Nooit problemen gehad met collega’s hier. Eigenlijk vanaf het begin af aan, ja, was je welkom. I: Ja, maar ja, ik loop hier ook net twee maandjes rond en je wordt gewoon opgevangen en... dus dat heb jij ook. G: Ja, sfeer vind ik soms belangrijker als de inhoud van je werk. I: Ja, nee maar dat is echt heel belangrijk. Dat vind ik ook hoor. Ehm, wat vind je van de communicatie binnen de Kamer in het algemeen, dus dan denk ik aan intranet, Kamerzaken, officiële kanalen, dus... G: Ja, er is veel verbeterd. Ja. I: Ja?... In welke zin is er veel verbeterd? G: Ehh, intranet he, dat is gewoon een middel waarmee je heel snel ehh mensen kunt berichten. In het verleden hadden we dan Kamerzaken, en daar ging iedereen zich mee bemoeien, en dan ehm, ja dat duurde altijd best wel lang. Maar wat ik ook wel vind is dat mensen wel heel veel zeggen over communicatie, maar zich niet beseffen dat het moeilijk is. Communicatie dat gaat gewoon ehh via de wandelgangen, en ehh ja, ik vind dat je zorgvuldig moet kijken wat je communiceert.

83

I: Goed, ehm, je zei net ehm dat je dus die fusie van Delft had meegemaakt, was je ook betrokken bij de reorganisatie van de Front Office? G: Nee, nee. I: Okee, ehh, ik weet niet of je er dingen over hebt gehoord, of dat je er een mening over hebt? G: Nou, ik ben er eigenlijk helemaal niet bij betrokken geweest. Nee, nee. Beetje ver van mijn bed. I: Ja, ja. Okee. Dan kunnen we een paar vragen even laten zitten, want ik wou wat vragen over die Front Office, maar goed. Ehm, ja, met welk doel worden de afdelingen communicatie en marketing geïntegreerd, volgens jou? G: ...... Jah, ik denk dat het handig is om die afdelingen bij elkaar te zetten omdat die twee afdelingen heel veel met elkaar te maken hebben. En doordat ze nu best wel verspreid zitten door het gebouw... En als X [vorige manager afdeling Communicatie] dan zei dat ze bij het maken van een communicatieplan en marketingplan bij diverse afdelingen moest zijn... dan is het beter om bij elkaar te zitten. Dan loop je ook sneller even bij elkaar langs, ik denk dat je anders veel dingen mist. I: Ja. Ja. Waar we het ook over hadden, dat je dan gewoon dingen hoort inderdaad. Okee, ja welk belang heeft de integratie voor jou persoonlijk? G: Persoonlijk... Ja, nou ja, ik weet sowieso niet zeker wat ik ga doen nog steeds. Het is ehh, nou in ieder geval beetje vaag. Ik heb toch dat ik heel veel bij de directie zit. Dus ehh sowieso zal ik niet fulltime bij deze afdeling zitten. I: Nee. Maar heb je een idee, idee van nou ja er zit wel voor mij een nut in?... Of denk je van...? G: Ik denk dat er misschien voor mij niet veel zal veranderen. Nee. In ieder geval kom ik dus niet als een FTE op de afdeling te staan, die blijft bij de directie staan. I: Okee, en dan misschien in de zin van dat je een heleboel andere mensen met wie je misschien eerst minder contact had... G: Oo op die manier. Ja, ik denk dat dat wel zal gebeuren. X komt hier, en ja je gaat nu andere collega’s krijgen. Dat denk ik wel. Ja.

84

I: Ehm, even kijken hoor, ja, nou je zegt van ehh, mensen die veel met elkaar te maken hebben, die moeten eigenlijk een beetje bij elkaar zitten, maar denk je dat die integratie ook daadwerkelijk een verbetering zal zijn voor de afdelingen marketing en communicatie? G: Hmm, denk het wel, maar ja ik denk dat dat pas over een ehm toekomst zal het moeten uitwijzen he, ik bedoel het heeft ook met mensen te maken, of ze het ook willen. Samenwerken. I: En heb je ook het gevoel dat het er een beetje in zit? G: Ik denk dat het toch, dat het heel belangrijk is wie er straks aan het hoofd komt te staan. En hoe die persoon ehh het roer in handen neemt. Want als dat niet snel gebeurt, dan gaat ieder op zijn eigen manier verder. I: En hoe vind je dat er over de verandering gecommuniceerd is? G: Hoe bedoel je? Naar de medewerkers? I: Ja, dat bedoel ik, of naar jou persoonlijk. G: Ja, je hebt er zelf bijgezeten he [doelt op werkoverleg van communicatie]... Naar mij persoonlijk. Nou ja, ik ben op een gegeven moment wel heel boos geworden, gevoel van buitenspel gezet. Ja, en ehh, maar ik vind het ook wel positief, ik heb gezegd wat ik dacht, en ben voor mezelf opgekomen. Maar absoluut, het heeft wel echt een dieptepunt gehad. Ja, ik had echt het gevoel van waar zit ik hier voor. Ik heb straks, straks heb ik geen werk meer [voor communicatie]. I: Okee. Dus af en toe had je het idee dat er niet zo goed ehh gecommuniceerd werd? Of of, was het meer ehh het gevoel van nou ik... buiten spel gezet... G: Ja, ik had gewoon het gevoel dat ik op een gegeven moment niet meer meedeed. I: Okee. Dat is vervelend. Ehmm... G: Kijk het heeft ook positieve kanten gehad. Kom ik wel weer voor mezelf op, dat had ik anders niet gedaan. Dan moet dat wel, maar ik was ook zo boos. Dus dat is dan wel weer een positief ehh ja positief ding. I: Ehmm even kijken, de fusie met Delft, kun je mij daar iets over vertellen?

85

G: Daar weet je helemaal niets van? Ja dat is ehh heel heftig geweest. Ik werkte in die tijd dus bij de Kamer in Delft en die ging dus samen met Den Haag, en daar waren ze jah veel assertiever, hadden ook een personeelsvereniging, we hadden echt zoiets van wat overkomt ons allemaal. Maar dat heeft ook veel emoties opgewekt. Ja, had ook vooral te maken met de fusie waarschijnlijk. Dat ging over functiebeschrijvingen en naar mijn idee hebben ze daar helemaal niet over nagedacht. En dan kreeg je weer een ander salaris erbij, eventueel met een toelage, want dan verdiende je teveel, een beetje... niet een leuke tijd om mee te maken. I: Nee. Want hoe lang heeft dat ongeveer... G: Twee jaar zijn ze er mee bezig geweest. Ja, heel voortraject, gesprekken en opeens was het erdoor. I: En ehm, denk je dat die reorganisatie nuttig is geweest? G: Jawel. Ja. I: En in welke zin denk je dat? G: Nou ja ehm, efficienter, ja, waarom een hele grote Kamer van Koophandel met ehh 48 leden, dus ja, nu is Delft een kantoor geworden. I: En ehm, je bent toen hierheen gekomen, zijn er ook mensen daar gebleven? G: Ja. Ja, er waren mensen die gingen naar Zoetermeer, naar Naaldwijk, maar er zijn ook mensen vanuit Den Haag bijvoorbeeld naar Delft gegaan, of naar Naaldwijk en Zoetermeer. Hele uitwisseling vond er plaats, ja. I: Okee. Dat lijkt me ook best wel heftig. Ja. Ehmm, ja, heb jij daar nog een belang uitgehaald, of laat ik zeggen, wat heeft het voor jou opgeleverd die die fusie? Of zeg je... G: Nou, je kwam in een grote organisatie terecht. En dat vind ik achteraf best wel leuk. Ja. Ja. Gewoon, hier gebeurt veel meer dan in Delft. Veel meer ondersteunende diensten. In Delft moesten we zelf het archief doen, en hier heb je dan een archief beneden, weet je wel. En daardoor heb je veel meer tijd om andere dingen te doen. Ja, dat was ehh, in het begin maakte het dat lastig, maar ehm ik wilde dus niet meer terug naar het kleine kantoor. En dat wilde ik al heel snel. Ja. Ja.

86

I: Okee. Ehm, we zijn al toe aan het tweede blaadje [lachen allebei]. Ehm, ik ga weer even terug naar deze reorganisatie. Ehh, vind je dat je voldoende bent geïnformeerd over de verandering? En dan bedoel ik aankondiging van de verandering, maar ook tijdens de verandering. G: Jawel, ik heb natuurlijk het hele traject van begin tot eind kunnen volgen. Vooral omdat we tijdens werkoverleg ehh ja dat Y [de veranderaar] ehh steeds dingen heeft verteld eigenlijk waarvan ik het idee had van misschien mogen we dat niet eens weten. Ja, vind ik wel. I: Okee, ja. En ehm, krijg je veel informatie over de verandering in de wandelgangen? G: Nou, niet echt eigenlijk nee. I: Heb je het idee dat er heel veel speelt in de wandelgangen? G: Nee, ook niet. Nee, ja, je gaat natuurlijk wel en het bedrijfsrestaurant wat eten, ja, dan vraagt er wel eens iemand naar. Maar niet echt ehh ... I: Maar ook bijvoorbeeld geruchten van dit gaat gebeuren of dat? G: Nee. Nee, heb ik eigenlijk helemaal niks van gehoord. I: Okee, nou dat is dan wel rustig dan. Ehm... G: Maar ik heb ook niet zoveel contact met de benedenafdeling gehad... I: Nee, okee. Nee precies. G: Ik heb wel eens dingen via X gehoord. Maar die zit hiernaast. I: Okee, ehh ja in hoeverre kun je voor je gevoel makkelijk naar je leidinggevende toestappen met vragen over de verandering, dus dan denk ik aan Y [de veranderaar], of naar Z [de algemeen directeur]? G: Ja. I: Nou, allebei wel? G: Ja, allebei wel.

87

I: En doe je dat ook wel ehh, heb je dat ook wel regelmatig gedaan, of is het meer gewoon een gevoel van nou, dat kan wel. G: Het kan, en nou ja, een keertje ben ik dus ontzettend kwaad geworden, en heb ik dat wel uitgespuid, ja. I: Ja. Ja. Okee. En ehh, goed je kan dus redelijk gemakkelijk met je vragen terecht. Heb je ook het gevoel dat je ehh, voldoende ruimte krijgt om ehh vragen te stellen, je mening te uiten, je kritiek te uiten? G: Ja. I: Okee, ehhm en in hoeverre heb je dan ook het gevoel dat daar iets mee wordt gedaan? G: Ehm, ja, er wordt wel wat mee gedaan. Het balletje ging als een sneeuwballetje lopen, was echt vreselijk. Ja. Ging mij iets te snel. I: Ja? In welke zin? G: Ja. Nou, ik had op een gegeven moment, Z kwam naar mij toe, en zei van ehm nou, ik heb ehm begrepen dat jij ehhm helemaal bij de directie wil blijven. Ik zeg, dat is helemaal niet waar. Nou, hoezo niet, en dit en dat, en ehh, toen zei hij dat ik dat blijkbaar tegen Y had gezegd. En ik had dus gehoord dat op regiostimulering dat dus iemand die doet dingen voor het CBO, en ik had dus vernomen dat diegene die daar de leiding heeft, op dat project, dat... zou dat wat voor mij zijn. Ik zeg nou, dat hoor ik dan, ik zeg, maar als ik het hoor is eigenlijk de functie al vergeven. Nou, dat was dus ehh dus toen ging hij dus mailen naar A, nou en toen ging het een heel andere kant uit dan ik, dan ik wilde. I: Het kan gek lopen. G: Het kan inderdaad gek lopen. En snel, heel snel ging het. I: Ehhm, even zien. G: Dus het kan ook de andere kant uitgaan he. I: Ja, precies, maar er wordt in elk geval ehh... G: Er wordt dus naar je geluisterd. Ja.

88

I: Ja, fijn. En ehh in hoeverre heb je het gevoel dat er ehh sprake is van open communicatie, dus eh dat er open kaart met je wordt gespeeld? G: Dat heb ik wel dat gevoel. Ja. Ik heb niet het gevoel dat alles achter je rug... nee. I: Ehm, ja, waar haal je eigenlijk je informatie over de verandering vooral ehh vandaan? Van wie, of van welk medium...? G: Hoe bedoel je, van ehh, I: Nou eh, ik noem maar wat, bijvoorbeeld ehm uit ehh van intranet, ik noem maar wat, of ehh van Y, ik noem maar wat. G: Nou we hebben natuurlijk veel gehoord op het werkoverleg. Ja, daar komt dus echt het meeste ehh denk ik voor mij wel vandaan. I: Okee. Goed. En ehm vind je dat nuttig? Zeg maar ehm in de zin van is het heel informatief geweest? Al die informatie die je daar vandaan hebt? G: Ja hoor, ja. Ja hoor, waren eigenlijk best wel ehh wat ze deden, wat er speelde. I: Ehm, Ja, welk gevolg heeft de integratie van de afdelingen voor jou? G: Gevoel? Ja. Ik denk dat het wel een goed gevoel is. I: Nee, sorry, welke gevolgen? G: O, gevolgen. Gevolg voor mij. I: Ja, en dat kan zowel in je werk, qua inhoud, maar ook de mensen om je heen, ik noem maar wat. G: Hm hm, ik hoop dat het ehm een leuke afdeling gaat worden. Gewoon leuk met de collega’s die naar boven komen. En ehh ja qua werk, ja, ik hoop ehh dat er wel meer inzit. Dat vind ik wel leuk. Dat met de communicatie zal wel blijven en er moet dus iets bij wat een beetje uitdaging heeft. Meer van goh, ik heb vandaag wel weer iets gedaan, behalve alleen maar opdrachtjes uitvoeren. Waar je een beetje zelf ehh ja, iets mee kunt, ja, berichtjes maken ofzo, ik wil helemaal geen tekstschrijver worden hoor, maar ik vind het wel leuk hoe het ongeveer ja, gewoon in elkaar geflanst wordt. Ja.

89

I: Ja, leuk. Ehm, heb je vertrouwen in het management? Zowel ehh normaalgesproken zal ik maar zeggen, als er geen verandering is, maar ook ehh wat betreft de verandering? G: Ja dat is heel moeilijk want ik werk daarvoor. Ikzelf heb wel vertrouwen in het management............... Ik ben het niet altijd met ze eens... maar...ik denk soms wel eens van, er gebeuren wel eens dingen waarvan ik denk van waarom doe je nou zo he, zoveel wat ik zeg toch dat je iets [niet te verstaan] en dan zeg je weer iets en dan is het weer helemaal naar beneden, dan denk ik van ja... dat gebeurt wel eens. I: Ja. Okee, en en ehm o ja, wat betreft de verandering, heb je dan zoiets van nou, het management dat heeft wel ... ehh... goeie dingen ehh besloten... G: Je bedoelt deze verandering ja. Ja, wat ik zo ervan zie, zo geloof ik het ook wel ja...... Ik denk dat het wel goed is dat de afdelingen bij elkaar komen. I: Okee, en het verloop zeg maar, want ehh er is natuurlijk meerdere malen over gesproken, het verloop van de verandering, vind je dat het hele verloop zeg maar goed is gegaan, zal ik maar zeggen? Heb je daar een goed gevoel bij? G: Ja, jazeker. I: En hoe betrokken bij de verandering ben jij? G: Je bedoelt in welk opzicht? I: Ehm, nou bijvoorbeeld dat er voor jou veel kan veranderen, of dat je er heel erg mee bezig bent? G: Ja nou, ik ben er niet dagelijks mee bezig hoor. En ehh ja, ik denk dat er voor mij niet zo heel veel verandert qua werkzaamheden. Maar het is nu makkelijk. I: Gelukkig, dat zou wel heel vervelend zijn. Had je dat bij Delft die fusie wel? G: Ja, dat is echt ehh heel heftig geweest. Op een gegeven moment kreeg je, je deed bepaalde werkzaamheden, heel zelfstandig en dan kreeg je ineens [niet verstaan] en dan las je dat en dan jeetje, ik ben tien jaar teruggegaan in de tijd, ik mag niets meer. Nou, dat is heel frustrerend geweest. Ja. [niet verstaan] Nou er liepen echt mensen huilend door de gang. Ja. Op een gegeven moment was er een docent en die gaf les over organisatievaardigheden, en die gaf ook boeken uit. En ik vroeg hem zijn er ook boeken over fusies, en hij zei joh, bedrijven zullen dat nooit op papier zetten. De gevolgen van een fusie, daar hoor je nooit iets over.

90

I: Maar er is ook inderdaad ook heel weinig onderzoek naar hoor. Sowieso, en ehm... G: Want er worden zoveel fouten gemaakt bij fusies. [niet te verstaan] I: Nee, ja en daarom vind ik het ook zo bijzonder dat ik hier gewoon mag zitten, en ik gewoon mag meekijken hoe dat loopt. Want je hoort zo vaak dat dat soort dingen gewoon misgaan, en hele negatieve gevolgen voor mensen heeft. En nou ja, het bedrijf moet wel met die mensen verder, en de mensen met elkaar, en met met... nou dat is dus best heftig. G: Ja als je deze fusie vergelijkt met de fusie met de beide Kamers, er komt straks een fusie aan met Leiden, en Z, dat moet heel rustig gaan, en de mensen die moeten niet het gevoel krijgen dat ze overgenomen worden. I: Okee, en hoe betrokken ben je bij de Kamer Haaglanden? G: Nou ja, ja, ehm bedoel je van ehm, nou ja ik ben wel betrokken bij mijn werkzaamheden. Maar ook ehm, als er bijvoorbeeld een negatief bericht in de krant staat, en als je dan op bezoek bent, of visite hebt, dan ga je dat toch wel verdedigen. Ja, omdat mensen wel gauw een oordeel hebben over ehm... I: Dus je kan wel zeggen van nou ik voel me best wel onderdeel van de Kamer... G: Ja, ja..... Ik denk dat als je dat niet hebt, dan moet je iets anders gaan zoeken. I: En ehm, deze verandering, heeft die er misschien invloed op, op je betrokkenheid bij de Kamer? G: Ja, nou ik ehh... nou... ik denk niet dat het nou ja meer... I: Of misschien minder? G: Ik denk dat het gewoon hetzelfde blijft. Ik denk niet dat dat verandert. I: Okee, en ehm, ja, dat is misschien een beetje ingewikkeld, maar met die fusie, heeft dat iets veranderd, je betrokkenheid? G: Ehm, ja, denk het haast wel. Ik had echt wel ehm echt wel ja, zo’n rotte periode... Ik heb ook ja, af en toe gedacht zo van ... ehm, werd ook gevraagd om iemand bij een organisatie waar wij contact mee hadden dan, heb ik echt op het punt gestaan om daarheen te gaan. Om ehh gewoon weg te gaan. Ja, was het op een gegeven moment echt enorm zat. We hadden ook een nieuwe ja, welk

91

aanbod ik kreeg, waarmee helemaal geen rekening werd gehouden met wat ik gedaan had, nee. Dat was wel ehh, is even een punt geweest. I: Okee, maar uiteindelijk ben je toen dus gebleven. G: Ja. Ik ben gebleven, ja ja. Ik vond wel ehh, ja vond het wel leuk al die collega’s. I: Ja, okee, ehm hoe heeft de verandering nu invloed op de werksfeer volgens jou? G: Ja, er zijn natuurlijk nog best wel wat aanvaringen geweest, en ehm, maar ik denk niet dat het zoveel negatieve invloed heeft gehad. Ja, het is natuurlijk altijd zo. Ik doe natuurlijk maar een gedeelte, de andere helft zit bij de directie. En ik denk dat het dan toch wel anders is. I: Ehm, steun je de verandering? G: Ja. I: En zet je je er ook actief voor in? G: Ja. I: Okee, en heb je daar misschien een voorbeeld van, hoe je dat ehh ja echt actief doet? G:........ I: Dat je bijvoorbeeld ehh te verkondigen van ja, ik vind het heel fijn, of ehh juist niet, of ehh... G: Nou, ja ik vind het natuurlijk leuk dat het publiek bekend is dat je daarvoor werkt. Ja, dat is dus nu bij mij niet het geval he, ze weten wel allemaal dat ik internet doe he, maar echt niet wat ik dan voor dingen doe. Dat is dan, zou wel positief zijn als ze dat weten. Echt ook, dat er op dat papiertje staat wat je doet. [...] Kijk het is natuurlijk ook wel zo dat Z, bijvoorbeeld, wat je doet ook wel waardeert, en dat speelt denk ik ook mee. Als hij bijvoorbeeld zit te mopperen op iets waar ik mee bezig ben [niet verstaan]. Ik krijg gewoon de vrijheid. Ja. I: Ja. Ja, lekker. Ehm, wat waren jouw gedachten toen de reorganisatie werd aangekondigd? G: Nou dat het wel goed is. Nou ja, het speelt natuurlijk al een tijdje. Ik hoorde bij het activiteitenplan dat we de afgelopen twee jaar al het plan hebben om de afdelingen samen te voegen. Was voor mij helemaal niet onverwacht en het was toen X wegging, denk ik een uitgelezen kans om het te gaan doen voor de directie. Ja.

92

I: Ja. Okee. Ehm en welk gevoel heb je bij deze verandering? Ben je er blij over, ben je er boos over.....? G: Ben er niet boos over, maar blij vind ik weer wat overdreven. Ik heb er gewoon best wel een goed gevoel over. Ja, ja. I: Okee. En ehm heb je ook onzekerheid gevoeld op ehm bepaalde momenten? G: Nou ja wat ik je vertel he, dat die hele discussie was geweest en ehh dat ik zoiets had van ehh ja ik doe helemaal niet mee meer. Dat is het enige ehm negatieve gevoel wat ik eh aan het hele traject heb overgehouden. I: Okee, nou dat is niet zo heel erg extreem zoals bij die fusie bijvoorbeeld. G: Nee, nee, dit is niet te vergelijken. I: Nou ehm, we zijn erdoor. Ik wil je sowieso even bedanken, en ehh, maar ik wil je eerst vragen of je nog vragen hebt, of opmerkingen, dingen waar je misschien op terug wilt komen? G: Nee. I: Okee, nou, ik zeg het nog een keertje, de informatie wordt gewist en je naam komt er niet in voor, dus ehh, hoe dan ook je hoeft je geen zorgen te maken, mocht je dat ehh doen, en de resultaten zal ik aan het einde ook nog naar jullie terugkoppelen op welke manier dan ook. [geeft cadeautje] G: Nou, dankjewel. Heel veel succes met je scriptie.

93

Interview 3 Datum: vrijdag 26-05-2006 Tijd: 10.00 – 10.30 Context Interviewer en geïnterviewde zitten in de kamer van de communicatieadviseur die op dat moment afwezig is. Zij zitten aan een vergadertafel tegenover elkaar. Van tevoren wordt benadrukt dat de bandopname achteraf gewist zal worden, en dat het transcript anoniem blijft. Interviewer en geïnterviewde zullen vanaf hier afgekort worden met respectievelijk I en G. Interview I: Ehh je weet dat ik bezig ben met mijn scriptieonderzoek, ja en ehh het eigenlijk verloopt, de integratie tussen de twee afdelingen. Hoe menselijk of zakelijk gebeurt dat en aan de andere kant ehh is dat vooral informatie geven, of is het vooral communicatie, dat je zelf naar je leidinggevende bijvoorbeeld toe kan stappen en dat je daar gewoon antwoord op krijgt. Ehm, nou ik gok dat het interview ongeveer een half uur a drie kwartier in beslag zal nemen. Ehm, heb je vragen voordat we beginnen? G: Nee hoor. I: Nee? Nou ik begin met de vraag hoe lang je al ehh bij de KvK Haaglanden werkt. G: Ruim zes jaar. I: Okee, en heb je hiervoor ehh nog ergens anders gewerkt? G: Zeven jaar bij een oliemaatschappij. I: O ja, dat had je inderdaad ook bij die andere...[doelt op eerdere gesprekken met veranderaar] En de functie die je nu hebt, hoe lang zit je daar al ehh op? G: Ja, zes jaar. Het is wel qua inhoud is het een beetje veranderd met de tijd omdat ze met die afdeling eigenlijk constant aan het zoeken zijn geweest denk ik wat de beste... ehh... I: ...beste samenstelling G: Ja precies.

94

I: Okee. Ik schrijf even wat dingetjes op voor mijn eigen geheugen of om eventueel later op terug te komen. En ehh die functie die je nu hebt, ehm, bevalt dat ook? G: Ja, omdat ik nu ehh sinds ik nu bij de Kamer werk ik zat bij X op de afdeling, vond ik internet heel leuk, dus dat was oorspronkelijk niet eens zozeer mijn functie, maar eigenlijk steeds een beetje X gaan helpen, dus ik vond dat hartstikke leuk, dus ik heb steeds een beetje dat internet naar me toe kunnen trekken, het is natuurlijk internet/ intranet, en ehh wat ehh ja wat selectiedingen voor mailingen en dat soort dingen. Dus ik vind het nou wel leuk. In het begin had je ook heel veel ja inklokwerk, en dat ben ik ehh dat ben ik gelukkig kwijt. Geen zin meer in. I: Nee? Dat was ehh...niet zo? G: Nee, sorry, maar een beetje simpel werk natuurlijk. En dat vind ik helemaal niet erg om een keer bij te springen als iemand ziek is, met vakantie is, maar nee... Geen dagelijkse kost. I: Ehm, nou je zei al dat je vooral op deze functie inderdaad hebt gezeten. Ehm, hou zou je de sfeer binnen de KvK Haaglanden willen omschrijven? G: Over het algemeen gemoedelijk. I: Kun je dat misschien een beetje, heb je daar misschien een voorbeeld van of...? G: De open sfeer. Je stapt makkelijk bij mensen naar binnen, ik vind ook bijvoorbeeld bij een Y of een Z [directeuren] of, ja, ik heb geen problemen om daar naar binnen te stappen. Je maakt net zo makkelijk met ze gewoon een praatje over het weer als dat je het over je werk hebt. Dat vind ik hoor. I: Het is wel redelijk open allemaal ehh... Ja. Okee, en ehm, wat vind je van de communicatie binnen de KvK Haaglanden in het algemeen, dus dan denk ik aan intranet, Kamerzaken, speeches, ik zeg maar wat. G: Nou sinds we het intranet hebben ehh, staat er best wel wat nieuws op, ik vind dat leuk. Maar je merkt wel dat je toch moet groeien daarin, maar het gaat de goeie kant op. Op zich qua communicatie het lijkt wel of de mensen over het algemeen van boven naar beneden... want het meeste hoor je wel via de wandelgangen. Waarvan ik dan soms denk dat zouden ze wel eerst even kunnen organiseren. Dus we hebben inderdaad ook van die nieuwsbrieven... ja met zo’n heel blablaverhaal dat ik denk dat je er niet echt als personeel op zit te wachten, het spijt me zeer, maar... I: Ehm dus dus je bent er wel redelijk tevreden over, of zeg je van nouuu....

95

G: Ik vind het kan stukken beter. I: Okee, ehm ben je betrokken geweest bij de reorganisatie van de FO? G: Nee. I: Okee, daar had ik een paar vragen over, dus dat ehh, laat ik nu even zitten. Ehh ja, met welk doel worden de afdelingen co en ma geïntegreerd, volgens jou? G: Ja omdat die ehh marketing en communicatie dicht bij mekaar ligt, is handig als het bij mekaar zit, ik vind het ook een logische zet hoor. Want je hebt altijd een goeie nauwe samenwerking, als ik aan communicatie vroeger denk, denk ik aan X en A, op dit moment B die voor ons de marketing doet, heeft daar veel mee te maken, dus ik vind het wel handig en logisch als dat bij elkaar gezet wordt. I: Ja, okee. En ehm, je vindt het logisch, zeg je, vind je het ook echt nodig? G: Mmm ik denk wel dat het nodig is. Ook ook omdat die communicatie niet altijd feilloos liep, je hoopt er gewoon op als je bij mekaar in de buurt zit dat dat een stuk verbetering brengt. I: Okee, ehh en de integratie, welk belang heeft het voor jouzelf? G: Ehh ja, dat mijn functie nog leuker wordt, laat ik het zo zeggen. Want het lijkt mij alleen maar leuk. I: En hoe vind je dat er over de verandering, of de integratie wordt gecommuniceerd? G: Hmm, ik ben er ook niet helemaal enthousiast over. We hebben natuurlijk allemaal een gesprek gehad. Op zich vind ik dat wel goed. Maar weer die wandelgangen he, ja dat kan je misschien niet altijd vermijden, maar er zijn bepaalde mensen die iedere keer dingen laten vallen, en dat geeft alleen maar onrust. Dat is heel ehh, dat vind ik, je kan dat, zeg dan niks. Of breng het in een keer naar buiten. I: Maar je bedoelt mensen die wat laten vallen, bedoel je dan collega’s die iets gehoord hebben, of bedoel je echt mensen die ehh die nou ja de verandering initiëren zal ik maar zeggen? G: Nee, het is meer meer naaste collega’s. Die weer iets gehoord hebben, die weer eens gepraat hebben mét. Die bijvoorbeeld wat meer contact hebben met C [veranderaar] dan dingen laten vallen, en in het begin denk je dan nog goh, ze zal het wel weten, achteraf denk je ja, die zit ook maar naar dingen te gissen. Maar het geeft toch, voor mensen die dat wel serieus nemen, brengt een hoop onrust.

96

I: Okee, dus ehm ... G: Want ik moet bewust zeggen nu dat ik ehh met Y [een directeur] bijvoorbeeld ehh omdat er dan beneden komt er een gat als we met zijn allen naar boven gaan, en die is wel eerlijk geweest, die zegt joh, dat gat dat moet jij opvullen, dus dan zal ik zo lang mogelijk beneden blijven zitten. Maar hij weet dat ik liever naar boven ga, dat dat mijn werk gewoon veel leuker zou maken voor mij. En die informeert me nu wel netjes van joh, zo is de stand van zaken en... dus daar, dat gaat op zich nu goed, maar dat eerste gedeelte dat ehh... Zeg maar na dat gesprek met C [veranderaar], toen was er even een niks... I: Okee, okee, goed. Dus je vindt over het algemeen dat over de verandering matig, goed wordt gecommuniceerd? G: Ja. En zeker als diegene natuurlijk, je geeft dingen aan die je wel leuk vindt en die je niet leuk vindt, je zal niet altijd krijgen wat je leuk vindt, dat begrijp ik ook wel. En er komen dingen ter sprake dat je... ja... dingen dat ze hadden jou zo ingepland, met bepaalde werkzaamheden, denk ik ja, ze hebben precies vergeten, ik had toch gezegd van joh, dat moet je niet aan mij geven. Ik weet heel goed wat ik wel en wat ik niet kan. En dat ligt nou net in mijn mindere kant. I: Nou we zijn al aan het tweede blaadje... Ehm, nou we hadden het net even over die communicatie rondom de verandering, vind je dat je voldoende bent geïnformeerd over de verandering? G: Ehh in de zin van waarom bij elkaar en wanneer we dat gaan doen? I: Bijvoorbeeld. G: Ja. Ik vind dat ze het altijd wel ehh, maar dat komt misschien omdat ik denk van ja dat is een logische zet dus. Ik sta er wel ehh goed tegenover, laat ik het zo zeggen. I: Okee, ehm, nou we hadden het net even over die wandelgangen, heb je het gevoel dat je veel informatie krijgt via die wandelgangen? G: Altijd, het zijn altijd de wandelgangen. I: Ja? Okee, en en ehh, heb je het gevoel dat die informatie soms wel nuttig is? Of denk je altijd van nou...

97

G: Ja, het is soms wel nuttig. Om je voor te bereiden op. Het zijn vaak dingen blijven liggen onder het kopieerapparaat of weet ik veel wat, en dat gaat dan alvast het gebouw door en het zijn het is inderdaad wel informatie dat ik denk dat is wel handig dat je dat van tevoren weet. I: Ja. En en waarom is dat dan handig? G: Ehh, nou dat je ten eerste weet wat er op stapel staat en ten tweede kan je soms ook een beetje ehh gebruik van maken. Dus een beetje ehh die kant op te werken. I: Ja. Ja. Okee. Ehm, nou we hadden het net even over Y, die jou netjes informeert, wat je vertelde. Ehh, vragen over de verandering, stap je daarmee makkelijk naar hem toe bijvoorbeeld? G: Ja hoor. Ja. I: Geen barrière ofzo. G: Nee. I: Okee. En ehh heb je ook het gevoel dat er voldoende ruimte is voor het stellen van vragen, of zelfs misschien het uiten van je mening of kritiek? G: Nou bij Y zeker. Ja hoor, we werken al een aantal jaren samen en volgens mij respecteert hij het wel zo als je eerlijk bent. Zowel negatief als positief. I: En ehh heb je ook daadwerkelijk bijvoorbeeld kritiek of je mening geuit over de verandering bij hem? G: Ehh over de verandering niet eens zozeer. Hiervoor wel, maar nu nee, we hebben gewoon normaal ehh, ja we zaten eigenlijk een beetje op dezelfde lijn, laat ik het zo zeggen. Dus dat was niet nodig. I: Okee, dat is altijd mooi. Ehm je zegt van ik heb niet echt... we zaten wel op een lijn, ehh, stel dat dat niet zo was, als je je mening dan had geuit, denk je dan dat daar echt iets mee was gedaan? G: Daar twijfel ik wel eens aan. Hij kan het goed hebben, als je zegt van joh, ik ben daar en daar niet blij mee, kan ik dan ook goed uiten, maar of daar dan wat mee gebeurt is vraag twee. Daar twijfel ik gewoon aan. Hij neemt het aan de ene kant wel aan, en misschien wil hij ook wel, maar komt het er niet uit, ik weet het niet. Ik weet niet waar het blijft hangen, maar meestal heb ik het idee dat, ik heb het nu verteld, ik ben het kwijt, en dat vind ik soms dan prettig, hoef ik er niet mee te blijven lopen, maar of hij er ook echt wat mee doet, dat ehh...

98

I: Okee, ehm ja in hoeverre heb jij het gevoel dat er sprake is van open communicatie over de verandering, dus dat je het gevoel hebt van he, er wordt met mij wel open kaart gespeeld? G: Nu heb ik daar op zich heb ik daar wel een goed gevoel over. Moet ik zeggen dat Y me nu continu informeert van joh, ja omdat ik het enige buitenbeentje ben, ik heb wel het idee dat hij daar open en eerlijk over is. I: Okee, maar dus eerst had je dat gevoel niet echt? G: Ja, maar dat had niet zozeer met de met deze wijziging te maken, dat is iets van vroeger. I: Okee. Ehm ja, waar haal je de informatie over de verandering vooral vandaan? Van welk medium bijvoorbeeld, of van welke persoon? G: In het gebouw, of betreft deze ehh... I: Ja, betreft de reorganisatie dus he... G: Het meeste hoor ik van B, dat is in principe mijn direct leidinggevende. I: En ehh, hoe nuttig, of hoe informatief is die informatie? G: Ehh, soms nuttig, en soms zeg ik, creëert het ook ehh ze bedoelt het goed, maar creëert het ook onrust. Niet zozeer dat ik daar onrustig van word, maar onrust in de hele groep zal ik maar zeggen. I: Okee. Ja, welke gevolgen heeft de integratie van de afdelingen voor jou? Dus dan denk ik ehh zeg maar qua inhoudelijk, maar bijvoorbeeld ook persoonlijk of qua collega’s. Het idee van nou, die verandering vindt plaats, dat heeft die en die gevolgen voor mij. G: Nou, positief, ik weet dat het er leuker van wordt, en qua collega’s maakt het niet zoveel uit. Ik heb het beneden naar mijn zin met collega’s en boven. Als ik bijvoorbeeld met X zou samenwerken, gaat ook goed, we hebben ook vroeger samengewerkt en dat ging ook altijd goed, dus. En we hebben sowieso regelmatig contact, dus nee, ik heb er wel een positief gevoel bij. Ik ik hoop ook dat ik mee kan naar boven. I: Ja. Ja. Ehm en heb je vertrouwen in het management? Zowel in het algemeen dat je denkt van nou, die nemen wel goeie beslissingen, maar ook de manier waarop kan ik me in vinden? En ook zowel wat betreft de verandering, maar laten we beginnen met algemeen. Heb je wel vertrouwen in het management?

99

G: Persoonlijk. Het ligt sowieso heel erg aan de persoon. Sommige personen wel, sommige personen niet. I: En en ligt dat dan aan de beslissingen die worden genomen bijvoorbeeld, of dat je denkt nou, het proces is misschien ehh... G: Het ligt gewoon ehh, de beslissingen, ook de manier waarop ze met mensen omgaan. Ik ben erg van ja is ja en nee is nee. En ik hou niet van mensen die een beetje met alle winden meebuigen. En dat gevoel heb ik met sommige managementleden wel. Ik vind als je eenmaal op zo’n plek zit, dan moet je ook ehh niet populaire maatregelen kunnen nemen. Sommigen hebben daar moeite mee en de mensen maken daar misbruik van. I: Ja. Ja. Okee. En wat betreft de verandering? G: Hoe ze ehh... I: Nou ja, bijvoorbeeld de beslissing van we gaan veranderen? Of ehh, hoe dat dan gebeurt? Heb je dan wel vertrouwen ehh in het management? G: Ja. Had ik eerst niet zo, maar ik moet zeggen, nu Y heel open en eerlijk is, heb ik daar wel een goed gevoel bij. I: Okee. En ehm hoe betrokken ben je bij de verandering? G: Ja, ik moet zeggen X houdt je in principe vaak op de hoogte, wat natuurlijk niet altijd gunstig is, ik ben er wel bij betrokken, ik bedoel, ook met X regelmatig contact, die zou het wel leuk vinden als ik naar boven zou komen, omdat we gemakkelijk met elkaar kunnen praten en ja ze zit natuurlijk te springen om om ehm hulp. Ja, voor mij is het een beetje, ik heb ook andere prioriteiten op dit moment. En ik ben hier vier maanden niet, dus ja ik ik ehh natuurlijk ik vind het wel belangrijk, het is wel mijn baan, maar ik kom straks weer werken en ik heb het graag naar mijn zin op een functie die ik leuk vind, maar ja ik ehh ben er straks vier maanden niet dus ik laat het een beetje van me af glijden. Je hebt er toch vaak geen grip meer op. Ik zie het wel. I: Begrijpelijk ook zeker. En ehh, hoe betrokken ben je bij de Kamer van Koophandel Haaglanden? G: Betrokken genoeg, denk ik. Ja, ik doe graag mijn werk goed. I: Okee, en ehm, voel je je echt zeg maar onderdeel van de organisatie, en dat je echt betrokken bent bij de organisatie?

100

G: Hmm denk het wel. Ja. I: Ja? Ehm, en hoe denk je dat de verandering invloed heeft op de werksfeer? G: Ik denk dat die op zich verbetert. Omdat we allemaal wel het idee hebben, tenminste dan praat ik over het secretariaat hoe ze het nu willen doen, ik denk dat we het allemaal wel een verbetering vinden als we dadelijk samen zijn. Ze staan er denk ik allemaal wel positief tegenover. Tenminste, de mensen die naar boven gaan. De mensen die achterblijven misschien niet altijd. De mensen die de afdeling Marketingcommunicatie gaan vormen staan er denk ik wel positief tegenover. I: Okee, en ehm zeg maar het veranderingsproces, hoe zie je daar zeg maar de werksfeer gerelateerd aan? Tijdens alle dingen die nog niet helemaal ehh....besloten waren? G: Ja, er zat op een gegeven moment wel wat spanning ja, omdat mensen toch willen weten waar ze aan toe zijn. En door halve verhalen, ja, daar word je niet rustiger van. Dus ik denk dat dat wel een stuk verbeterd kan worden. I: Ja, en heb je ... denk je van hoe zou je dat misschien kunnen verbeteren, heb je daar misschien ideeën over? G: Dat sommige mensen hun mond houden, en andere mensen misschien iets eerder zeggen van joh... ik weet dat het niet altijd kan want ze hebben nu bijvoorbeeld pasgeleden een presentatie gegeven en daar was ik dan niet bij, met de werkzaamheden en zo gaan we het verdelen, zonder namen erbij te zetten, dat begrijp ik wel, maar ik denk dat het voor de mensen ook wel fijn is dat ze weten van nou, op welk plekje kom ik uiteindelijk straks te horen. Want het is een beetje waar je allemaal naar uit zit te kijken. Ik weet niet of dat logisch is. Want dat is het enige voor mij ook wat ik nu gehoord heb is dat ik dan bij de Kamerkrant zou gaan werken, terwijl ik internet en intranet veel interessanter vind. Denk ik van hoe gaat dat zich verhouden... Is daar nog ruimte voor, ja... I: Ehm, okee, ehh, steun je de verandering? G: Ja. I: En zet je je er ook actief voor in? G: Ik ben ervoor, als erover gepraat wordt dan ben ik altijd positief in principe. I: Okee, en ehm wat was jouw gedachte toen de reorganisatie werd aangekondigd?

101

G: Ja, dat is goed, wat ik zeg, ik vind het een logisch ehm, een logisch iets. Dat was, ja onderling hebben we het er wel eens over gehad, dat het bij mekaar hoorde. I: En ehh, je zegt handig om bij elkaar te zitten, maar had je misschien ook zoiets van ja, het gaat een heleboel onrust ehh, veroorzaken misschien, naar mezelf, of naar anderen. G: O ik word niet zo snel onrustig. I: Nee? Wat lekker. Okee. En ehh welk gevoel heb je bij deze verandering? Je zegt ik word niet zo snel onrustig, zijn er misschien momenten geweest dat je dat misschien toch bent geweest, misschien boos, of juist blij misschien bent geweest? G: Nou, er is een moment geweest inderdaad en dat was toen ze bezig waren om ehh zeg maar mijn functie om daar iemand anders voor te vragen zodat ik direct naar boven zou kunnen komen, en in principe had ik geen keus, want omdat ze beneden met een probleem zitten, moet ik beneden blijven. En toen zouden ze iemand van hier het secretariaat wisselen met ons, van boven naar beneden en die wil niet. Die had ook de keus. En toen bekroop mij het idee, denk ik ja dat is leuk, maar als die boven blijft zitten, krijgt die ook de werkzaamheden die ik boven zou gaan doen. En dat is natuurlijk niet zo, dat heb ik ook met Y besproken, dat is het enige waar ik mezelf aan heb geïrriteerd, dat de ene geen keus heeft en de ander wel. Dus daar ben ik het niet helemaal mee eens. Ik vind wel nog steeds dat als er ehm... die dat werk dat hier blijft, dat ik zou gaan doen, dat moet ook van mij blijven, vind ik. Als er ineens iemand anders voor ehh aangetrokken zou worden, daar zou ik niet blij mee zijn nee. I: Okee. Dit was het eigenlijk al. Dat hebben we snel gedaan. En ehh, maar ik vroeg me af of je nog vragen of opmerkingen hebt, dingen die je misschien nog kwijt wil, ergens op terug komen misschien.... G: Nee. I: Okee. Nou, ik ga het nogmaals vertellen van de informatie die je hebt gegeven die is gewoon vertrouwelijk en anoniem. Dit wordt uitgewerkt en gewist. Ook zal ik de resultaten van het onderzoek uiteindelijk ehh nou ja ik weet niet of jij dat nog mee kan krijgen, maar anders kan ik het wel naar je mailen. Ehm, en ik wil je sowieso heel hartelijk bedanken voor het meedoen [geeft cadeautje]. G: Ja, bedankt, en jij veel succes met je onderzoek.

102

Interview 4 Datum: 31-05-2006 Tijd: 9.00 – 10.00 Context Het gesprek vindt plaats in de kamer van de algemeen directeur. Interviewer en geïnterviewde zitten tegenover elkaar. Er vindt conversatie plaats over de opnameapparatuur die digitaal is. Na de inleiding waarin de anonimiteit van het gesprek wordt gewaarborgd, evenals het wissen van de opnames na transcriberen, vangt het gesprek aan. Interview I: Ehm, ja je weet in welk kader ik hier zit, voor mijn scriptieonderzoek. Ehm, het verloop van de reorganisatie. Nou, ik gok dat het interview ongeveer een half uurtje a drie kwartier in beslag zal nemen, maar dat is ook wel het maximum. En ik weet niet of je al vragen hebt ehh voordat we beginnen? G: Nee. Ga maar gewoon van start. I: Okee. Dan wil ik je vragen wat je huidige functie precies inhoudt. G: Ja, ik heb de eindverantwoordelijkheid voor zeg maar alle interne zaken wat de KvK betreft ehh, zeg maar de hele managementverantwoordelijkheid plus de voorbereiding van beleid, budgettering, en ook de uitvoering van besluiten van het bestuur. Dat is eigenlijk de hoofdtaak wel. Hoofdtaak voor mij. I: Okee. Ehm en hoe lang ben je al werkzaam in deze functie? G: Nou in Den Haag, vanaf oktober 1997. Daarvoor heb ik het in Delft gedaan. Vanaf ehm, ik geloof december 1980 heb ik daar gezeten. Met een kort onderbrekinkje van twee jaar, dat ik plaatsvervanger was. Van 1 januari 1996 tot begin oktober 1997 ben ik plaatsvervanger geweest in Den Haag. Dat was zeg maar na de fusie. [met Delft] I: Okee, ja. En bevalt het? G: Ja bevalt heel goed. Ik heb de mooiste functie! I: Ja? [lacht] Nou dat is super om te horen! En ehh, even kijken, even snel geteld, hoe lang ben je al werkzaam bij de KvK Haaglanden?

103

G: O, bij de Kamer Haaglanden vanaf 1997. En bij de KvK Delft even kijken vanaf 1974. Vanaf 1974? Ja, ik zit al 32 jaar hier. I: Nou het bevalt dus wel aardig geloof ik, de Kamer. Ja. Leuk. Ehm en hoe zou je de cultuur binnen de KvK Haaglanden willen beschrijven? G: Ehm ja open en informeel. Ook wel eens een beetje ehh slordig zo nu en dan misschien, ja met slordig bedoel ik een beetje ehh, niet alles is allemaal volgens vaste afgesproken lijnen, ja dat hoort een beetje bij die open sfeer. Ik bedoel, niet alles wordt vastgelegd, niet zo controlerend in feite. Zitten wel een aantal nadelen aan. Ook wel een aantal voordelen. I: Ja? En ehh qua voordelen, wat zou je ehh… G: Nou mensen, blijkbaar hebben mensen het wel naar hun zin. Dat merk ik dus wel. Ik merk dus bijvoorbeeld dat bij ehh dat mensen toch wel graag hier werken. Dat het persoonlijk contact tussen mensen, dat dat heel goed is. Over het algemeen, niet overal hoor, er zijn altijd van die dingetjes, maar dat… Ehm, dat dat is natuurlijk wel zo, ik zie ook wel enthousiasme om dingen te doen. Bijvoorbeeld, als je iets bijzonders hebt, dan ehm is dat wel succesvol. Kijk bijvoorbeeld zo’n Handelsdag, of Startersdag, dat dat soort dingen, daar is men in het algemeen enthousiast voor. Dat dat zijn wel voordelen voor bepaalde… daar wordt met enthousiasme ook gewerkt. Er is vrijheid van werken, dat is wel fijn. Er is een grote mate van zelfstandigheid. I: Ja. Okee, en ehh, het heeft ook nadelen, zei je. G: Nou ja, het is ook wel eens negatief, bijvoorbeeld want had ik het maar beter gevolgd dan was het misschien niet gebeurd, zo’n artikel in de Kamerkrant. Over Shell, terwijl ik zo’n artikel ja ja, dat soort dingen had verbeterd kunnen worden, als ik bijvoorbeeld, als wij bijvoorbeeld de leidraad hadden gehad dat alle artikelen eerst bij mij… bijvoorbeeld hoor, kan je nog niet uitsluiten dat het gebeurt hoor, maar maar dat soort dingen vind ik een nadeel. He, dat is een nadelige kant. Ja. En ehm bij bij adviseurs denk ik ehh dat er soms sprake is van persoonlijk hobbyisme, dus dat adviseurs bepaalde dingen leuk vinden en daar bovenmatig aandacht aan schenken. Dus er wordt niet altijd ehh prioriteit gesteld van wat moeten we nou precies doen en dat vind ik dat vind ik nog wel een beetje een nadeel. I: Goed. Okee. Ehm nou we hebben het net eventjes over die open sfeer en de cultuur gehad. Ehh, hoe betrokken zijn de medewerkers van de KvK Haaglanden volgens jou? G: Nou, ik vind, dat valt mij soms nog wel eens tegen… I: Maar in welke zin?

104

G: Nou… ja… ze zijn niet slecht betrokken hoor, dat is het niet, maar als je naar zo’n MTO kijkt, zo’n medewerkers tevredenheidsonderzoek, dan had ik, als ik dan kijk naar hoe de dienstbetrekking is, dan denk ik, goh, dan had ik verwacht dat de betrokkenheid nog veel groter zou zijn geweest. I: Okee, zo, ja. G: Maar goed dat… ik klaag daar niet over hoor. Ja ik vind de betrokkenheid, bij een aantal parttimers vooral vind ik wel ehh denk ik van. Als je dan iets hebt, plenaire bijeenkomsten, dan ehh… dan heeft een parttimer vrij en dan komen ze niet en dan… Als parttimer zou je eigenlijk iets meer inzet moeten hebben dat vind ik erbij horen. Dan moet je meer inspanningen doen dan als je fulltime werkt. Dan vind ik, moeten mensen investeren door van hun eigen tijd… Omdat er iets georganiseerd wordt waar ze toch bij hadden moeten zijn. Maar je kunt ook niet verplichten. Maar dat dat denk ik van goh, waarom doen mensen dat nou niet. Dat dat vind ik nog wel eens tegenvallen. I: Okee. Wat vind je in het algemeen van de communicatie binnen de KvK Haaglanden? G: Nou, dat dat, daar ben ik wel tevreden over. Ik denk dat we wel een goede informatie-uitwisseling hebben. Zowel zeg maar van directie naar de medewerkers als ook omgekeerd. Meestal bereiken mij… bij de algemeen directeur komen natuurlijk de dingen het laatst binnen. Men komt niet direct met dingen bij mij. Maar de meeste mensen willen niet naar de algemeen directeur lopen om… Wij zijn niet degenen die de eerste signalen opvangen. Aan de andere kant wordt er ook wel eens gezeurd over communicatie, eigenlijk altijd wel, maar mensen hadden dan ook beter kunnen weten, want als ze de Kamerkrant hadden gelezen, of gewoon de intranetberichten, als ze dat hadden bijgehouden, had men eigenlijk alles kunnen weten. Als je je echt had willen verdiepen in allerlei dingen, dan kun je dat, want alle dingen kun je in principe weten. Wij zijn daar ook vrij uitgebreid in. Want er is niks wat mensen niet zouden mogen weten. In principe, staat alles op intranet. Alles over de evaluatie Kamers van Koophandel, dat is vanmiddag in de Tweede Kamer, en ik denk dat ik morgenmiddag, dat ik het op intranet zet, denk ik. Dat vind ik wel… Eerder kan ook niet, ik moet daar eerst naar kijken, de interpretatie van vanmiddag, ja, die heb ik morgen, denk ik op het intranet staan. Maar goed, dus wat dat betreft vind ik dat wij alle mogelijke moeite doen om alle gegevens, alle dingen te vertellen over de fusie met Leiden, alle ups en downs die weet iedereen, ook de dingen die tegenvallen, de dingen die meevallen. Maar dan is het nog wel eens gebeurd dat ze dingen niet weten, en dat hadden ze wel kunnen weten, als ze de Kamerkrant hadden gelezen, bij wijze van spreken. Want dat valt me dan weer op, dat mensen de Kamerkrant niet lezen. Ik hoor ook van sommige mensen het intranet, dat ze daar niet op kijken. Eigenlijk moet je niet zeuren over communicatie bij ons als je dat soort dingen niet… Je mag pas zeuren over communicatie als je eerst alles gelezen hebt. I: Okee [lacht].

105

G: Maar het is ja, het zou altijd wel beter kunnen, maar ik heb wel het idee dat wij dat wel goed doen… Denk ik. I: Okee. Ehm, nou dat waren een beetje de inleidende vragen, ik ga nu wat meer in op ehh ehh de doelen en middelen van eerdere reorganisaties en deze reorganisatie. Het eerste wat ik zou willen vragen is hoe de reorganisatie van de FO volgens jou is verlopen. G: Nou, die is redelijk verlopen. Redelijk verlopen. Als je nou, dus als je nou een vergelijking wilt maken, want dat wil jij denk ik he, dan is de reorganisatie communicatie veel beter voorbereid. Veel beter besproken, en dan zou ik ehh denk ik reorganisatie FO een zesje geven en de reorganisatie communicatie een acht, denk ik. Als dat is wat je bedoelt. I: Ja, nou ja ik wil inderdaad een beetje en soort parallel ehh trekken. G: Ja. Ja. I: Maar, de FO reorganisatie, zijn de doelen daarvan bereikt volgens jou? Je zegt een zesje… G: Nee die zijn niet bereikt. Nee, de doelen die zijn ook niet ehh nou ze zijn niet helemaal niet. I: Okee, ehh en schat je in dat de doelen van deze reorganisatie eerder bereikt zullen zijn dan…? G: Ja, dat denk ik wel. Dat is ook makkelijker hoor, als je die doelen bekijkt, die zijn makkelijker te bereiken dan die FO doelen. De FO, dat was tamelijk ingewikkeld in de zin van ehh… een FO medewerker moet op een eenduidige manier worden aangestuurd, op alle vier de kantoren, en dat is… die mensen moeten ook heel breed op de hoogte zijn van alles wat de KvK kan bieden aan de balie. Nou de vraag is of dat überhaupt te doen is. De vraag is of dát doen überhaupt bereikt kan worden. Ik vind wel dat wij heel veel dingen bereikt hebben. We hebben een ehh flexibele bezetting gekregen, we hebben ehh mensen gaan, mensen zijn bereid om ook naar een ander kantoor te gaan, wat dat betreft. Die brede service, die kennis die wij aanbieden aan de balies, nou ja op zichzelf werkt dat wel, maar dat werkt bij de ene medewerker beter dan bij de andere. De ene heeft gewoon meer kennis dan de andere. Dat kun je wel merken. De vraag is of een aantal medewerkers dat überhaupt kan inhalen. Nou ja een van de doelen was ehh… nou wat niet gelukt is, maar dat hebben wij niet in de hand gehad, dat is bijvoorbeeld wij hadden gezegd, de medewerkers op de vestigingen als die een keer tijd hebben ehh, dan zouden zij een stuk van de backoffice werkzaamheden doen, maar dat is nooit gerealiseerd, omdat ehh de digitalisering van het Handelsregister nog niet gerealiseerd was. Dus ehh eigenlijk zijn wij ehh je zou kunnen zeggen, achteraf gezien, hebben wij die dat dat belangrijke stuk niet kunnen realiseren, dus het is niet gelukt de reorganisatie, als je daarnaar kijkt. Oftewel, we hebben het niet kunnen realiseren allemaal nog, waardoor het hier extreem druk blijft, dus dat hebben

106

we niet kunnen bereiken om technische redenen, we kunnen daar niks aan doen. Want wij hadden verwacht dat het aantal klanten al zou zijn teruggelopen, terwijl wij nu dat niet zo is. Eh dus dat zijn van die dingen. Nou ja wat ook gebeurd is in die FO die ehh, ja we hebben gewoon wat problemen gehad met regiomanagers die toch zaten met het wegnemen van de managementverantwoordelijkheid. Maar dat komt nu allemaal wel weer ehh, dat wordt nu allemaal wel weer bijgesteld. Maar dat heeft wel een ehh dat heeft wel een spanning opgeleverd. Dus ik vind die reorganisatie ehh… en er zitten een paar dingen in die we die we beter die we om intern politieke redenen misschien zo gedaan hebben, hadden we de alternatieven beter bekeken, zouden we het anders gedaan hebben. Ik denk dat we de… ik denk niet dat we de… het ehhh…het kenniscentrum wetsdocumenten bij wetsuitvoering hadden geplaatst, hadden we gewoon bij voorlichting toe moeten voegen aan de exportconsulenten. Denk ik. Maar dat kunnen we nog wel een keer herstellen I: Ja. [lachen] Nog kans genoeg ehh… Ja. Ehhm okee, en je zegt wat spanningen, ehh ja welke gevolgen heeft de reorganisatie gehad op de medewerkers volgens jou? G: Welke…? I: Nou de FO reorganisatie. De betrokken medewerkers hoe hebben die erop gereageerd, hoe het is verlopen? G: Nou dat is redelijk goed verlopen. Dat is redelijk goed verlopen. Ja. Dat heeft wel ehm, blijkt dat elke kleine verandering ehh blijkt heel ingrijpend te zijn, maar vanaf het begin eigenlijk hebben we dat met alle mensen besproken, ook de wensen besproken, dus dat is wel goed gegaan… Maar goed, alle mensen zitten natuurlijk die wonen niet allemaal in Den Haag. En dat hebben we allemaal met hun gezin enzovoorts ook afgestemd. Dus ook met kinderopvang, wanneer werk ik, wanneer werkt mijn partner enzovoorts, dat soort dingen, hebben we allemaal geprobeerd rekening mee te houden, dat is niet in alle gevallen gekund, er zijn wel gevallen geweest dat mensen van Delft naar Den Haag moesten, of van Zoetermeer naar Naaldwijk, ja dat vinden mensen over het algemeen niet leuk, maar er is ook niet extreem negatief op gereageerd hoor, ik heb het idee dat we dat onderdeel… redelijk ehh dat X dat redelijk goed heeft gedaan. I: Ja. Ja. Ehm waarom worden de afdelingen communicatie en marketing geïntegreerd, volgens jou? G: Nou dat ehh… Ja dat… eigenlijk omdat die vormen van communicatie toch steeds meer met elkaar te maken hebben. Met name als je ehh de marketing van regiostimulering zou willen hebben, dat kan je niet als product neerzetten. Dat is geen product, dus dat zal je op een andere manier moeten doen. Je kunt een bestemmingsplan als product neerzetten, maar je kunt zeg maar het imago van de KvK niet als product zien. Dat moet je anders aanpakken dus. Noodzakelijk is dat er gewoon veel beter ehm contact is dagelijks tussen de communicatieadviseur en de marketingman of –vrouw. Dus dat dat

107

is de reden dat het efficiënt is om dat zo te doen. De adressenbestanden, het secretariaat, ehh het maken van van verschillende uitingen, ja, dat kun je beter op een plek doen, dan dat je dat verspreidt over de kantoren. Dus dat is wel de reden geweest dat we dat gedaan hebben. Alles bij elkaar. I: En ehh welke toegevoegde waarde verwacht je van die integratie dan? G: Nou, ik verwacht niet een… ik verwacht niet direct een kosten…ehhh nou, meer eenduidige communicatie naar buiten. Met name een betere communicatie voor de Kamer als zodanig, het imago van de Kamer ook, ondersteund door Regiostimulering. Dat dat verwacht ik eigenlijk dat daar eigenlijk de meerwaarde vandaan komt. Er komt ook een meerwaarde in kostenbesparing die deels in de kosten zitten bij het feit dat wij en dat hebben we niet geweten toen we begonnen met de reorganisatie, dat wij meer DTP zelf zouden doen. Dat is er bij de reorganisatie ingevlochten, dat is weer een resultaat van de andere manier van werken met promo, huisstijl. Maar dat is een bijkomend voordeel. Daar kunnen we wel op besparen. Dus dat hebben we ook... dat is eigenlijk lopende de reorganisatie er min of meer ingegaan. Dat is eigenlijk een beetje nieuw, dat was niet waarom we ermee begonnen. Dat was wel de uitkomst geweest. Dus daar zit absoluut een meerwaarde in, maar die hadden we denk ik ook zonder reorganisatie kunnen bereiken. Maar ik denk dat je hier nu toch meer in een hand ehhh... in een hand publicaties naar buiten... Maar dat is ook een moeilijk puntje hoor, hoe gaat dat hier met de adressenbestanden enzovoorts. Dat is natuurlijk wel een punt. Dat wisten we ook wel. Ik denk dat we nu ook naar [niet verstaan] kunnen kijken, maar dat duurt wel even hoor. Dat is nogal een tamelijk omslachtig gebeuren, begrijp ik. I: Ja, ja, dat heb ik ook een beetje ehh... hier en daar ehh... opgevangen. Okee. En ehh wat vind je belangrijk om in het oog te houden bij de integratie ehh van communicatie en marketing? G: Nou wat ik heel belangrijk vind om in het oog te houden is dat wij ehh omdat er zoveel ehh landelijk al gebeurt, waar wij eigenlijk betrekkelijk weinig ehh nog aan toe kunnen voegen dat wij, datgene wat we wel willen doen, dat heel erg efficiënt doen, ehh met name ook naar de opbrengst kijken. Niet de marketing om het marketing doen, maar gewoon kijken, wat wat is nog de toegevoegde waarde in de regio aan aan iets. Want ik heb het idee dat we daar wel echt op moeten letten. Dus dus dat we niet ons in geweldige omvangrijke campagnes storten die qua kosten... waarvan later gevraagd wordt van waarom doen we dat eigenlijk. Met name bij Regiostimulering is dat belangrijk he, dat we daar niet in een ehh nou ja Regiostimulering moet wel een beetje praktisch blijven. Dus daar ben ik, ik vind dus dat het hoofd communicatie dat erg in het oog moet houden. Dat dat niet geweldig uit de hand gaat lopen. Dat er campagnes komen die eigenlijk nergens toe dienen. Dat ligt toch iets... het is niet allemaal product, zeg ik altijd, het is meer het imago creëren eigenlijk. I: Ehm, en hoe belangrijk vind je het dat de verandering volgens planning verloopt? Ik weet niet in hoeverre er echt hele strakke...

108

G: Nou, ik vind dat nooit zo belangrijk. Ik vind het eindresultaat belangrijker dan de planning. Ik lig nooit wakker van een sneller of een langzamer verloop. Want het gaat ook om het resultaat. Als het iets iets later... I: Okee. En ehh hoe zou je je houding naar de medewerkers omschrijven ehh wat betreft de verandering, dus ben je er heel open in, of of? G: We zijn daar heel open in geweest ja. Naar iedereen eigenlijk. Ik heb eigenlijk ontdekt... daar ben je zelf bij geweest, die [niet verstaan, waarschijnlijk Presentatie] die we hadden met alle betrokken medewerkers, daar is ook eigenlijk alles op verteld. Hebben we eigenlijk... ja wat dat betreft is dat eigenlijk heel goed geweest vanaf het begin... we hebben er nooit eigenlijk ehh we hebben er nooit ehh geheimzinnig of stiekem over gedaan, he, en ehh dus wat dat betreft heeft dat, volgens mij heeft dat goed gewerkt. Ja, ik ben daar eigenlijk betrekkelijk, ja, wel zo hier en daar wel ehh zo hier en daar wat onrust, wat onzekerheid, van wat gaat er nou precies gebeuren, maar dan denk ik dat het tamelijk ehh gladjes is verlopen hoor. I: Ja. Ehm, dat heb ik trouwens ook gehoord hoor, dat die presentatie heel erg ehh verhelderend was voor mensen. Dat ze daar heel erg tevreden over waren. G: Ja, er waren zo in de marge ehh, ik geloof bij bij Post/Repro ehh Y die die zich er niet zo goed bij voelde, ja die was er niet direct bij betrokken, maar wel indirect, maar ja...Beetje eigen aan Y ook een beetje. Nou ja, daar heb ik een beetje aan gemerkt van goh wat gaat er nou met mij gebeuren enzo, ik zit dan weer boven, dan weer hier en ehh dan weer daar, van wat wat gaat er nou gebeuren met mij. En bij Z merk ik gewoon van van waar blijft die die secretaressefunctie, op die ehh plek. I: Okee. Ehh en heb je het idee dat medewerkers makkelijk naar je toekomen om meer te weten te komen over de verandering? Dat ze echt persoonlijk naar je toekomen, van goh ik vroeg me dit af... G: Nou... ze komen niet zo vaak ehh ... is wel een paar keer gebeurd hoor, in deze periode, maar ik heb niet het idee dat de drempel heel erg laag is hoor, om naar mij toe te komen ofzo. I: Niet? G: Nou, nou eigenlijk is ie er niet, maar mensen maken er niet zo vaak gebruik van. I: Nee. Okee. Maar het is toch wel een paar keer gebeurd, zeg je. G: Ja, wel een paar keer gebeurd ja. Ik heb met Y, Y was hier geweest bijvoorbeeld, die had een afspraak gemaakt. Nou aan het begin heeft A, ehm is A hier geweest. Ehm, hier met P en Q heb ik

109

ehh, nou ja goed, die zitten hiernaast natuurlijk he, das gemakkelijk. Maar A, ik moet zeggen, met A heb ik alle gevoeligheden die er lagen van wat gaat er met mij gebeuren, wat willen jullie precies, heb ik toen ehh heb ik toen uiteengezet, en ik heb het idee dat dat ... eigenlijk had dat binnen de sector zelf al moeten gebeuren. Ehh dat idee heb ik wel. Ik heb het idee dat achteraf... had dat niet nodig geweest, dat had allang toen al goed besproken moeten zijn met A. Want A is een van de eersten die je betrekt bij zo’n proces. I: Ja, ja. Okee, ehm nou je zegt van er is eigenlijk geen drempel, maar ja eigenlijk toch ook weer wel. G: [valt in de rede] Jawel, die is er eigenlijk altijd wel. Die die drempel is er altijd. Die is die is er altijd wel geweest. I: Okee, ja. Maar, krijg je eigenlijk ehm nou ja, we hebben net al een beetje gerefereerd aan de mensen die langs zijn gekomen, ehh krijg je bijvoorbeeld ook kritiek, vragen of meningen? G: Ja, zeker, ook meningen. I: Okee, en ehh wat doe je daar dan mee? Zijn er bijvoorbeeld meningen uitgekomen waarvan je denkt daar kan ik iets mee, doe je daar ook wat mee? G: Ja, nou bij A heb ik gewoon ehh A heb ik het verhaal gewoon nog een keer verteld, en toen was het van okee. Dus bij A heb ik gewoon de weg geëffend voor de ehh... dat had eigenlijk iemand anders moeten doen. Dat had eigenlijk haar eigen baas moeten doen, maar goed, dat is blijkbaar niet gebeurd, dus heb ik A even gesproken. Dus dus dat is gebeurd, maar Y die heeft uit praktische overwegingen ehh van Repro, van waar komt nu de kleuren copier, dat zijn allemaal van die kleine dingetjes... waar moet de snijmachine, willen we die hier hebben of beneden, daar moeten we in de uitwerking wel naar kijken. He, dus ik ben ook niet zo dat ineens bijvoorbeeld R ehh, dat die ineens boven moet gaan zitten ofzo, of weet ik het wat. Je moet, als je zijn computer daar neerzet, misschien moet ie dan de kleuren copier ook boven hebben. Dat zijn allemaal van die dingen waar naar gekeken moet worden. We moeten natuurlijk niet, hier ook een stukje ehh Repro gaan eh gaan krijgen. Maar dat dat zijn van die dingen die ehh Y dan binnenstapt en daar moet je over nadenken. Dat zijn gewoon praktische dingetjes. Maar dat zit een beetje in de marge van het verhaal hoor. Natuurlijk niet niet onbelangrijk, uiteindelijk moet je ook die die vragen beantwoorden natuurlijk. I: Ehm, en ehh ik hoorde dat er bij P en Q af en toe wat vragen lagen enzo, ehm, in hoeverre heb je daar eigenlijk zeg maar echt iets mee gedaan? G: Nou ja, ik heb geprobeerd om dat met hun te bespreken en om dat in te brengen ehh in de reorganisatie. Paar keer met Z gesproken, paar keer met B gesproken [de veranderaar], en S nog een

110

keer naar Z gestuurd om te kijken naar die functie beneden, ga gewoon eens kijken. Van wil je die overgang eventueel maken. Nou ja, dat soort dingen. Ik heb dan gekeken of ze dat dan [niet verstaan (of ze dat wilde)] En ik moet zeggen dat de communicatie hier, zoals dat hier zat met C [vorige communicatieadviseur], voordat B hier was, en D, en dat dat goed ging, en nu komt er een nieuw groepje bij. He, je moet ergens die zaak toch wel goed laten lopen he, in de zin dat ehm je moet ook een secretaresse hebben van E [voorzitter van bestuur] en mij, dat dat is nu zodanig georganiseerd dat die drie samen hebben een beschikbaarheid van 100% zeg maar, ik noem maar wat, als je hier Q gaat weghalen, krijg ik een probleem. He, dus wat dat betreft is P die vier dagen werkt en S werkt maar halve dagen, dus ik heb dan sowieso een paar gaten, dus dan zou iemand die tijd in moeten vullen. Dus ik zou zeggen, laat laat het gewoon functioneren zoals het is, eens kijken hoe dat gaat. En dus proberen een beetje met, probeer eigenlijk zo weinig mogelijk wegens praktische werkzaamheden de groep zo dicht mogelijk bij elkaar te zetten, en dat sprak ook meteen zo aan. Dat was ook het A punt [tijdens presentatie positief punt van A], van je hebt je primaire functies en je secundaire functies. We zijn nu beneden bezig met de boekhouding, en dat doen we hetzelfde als boven. En dat is natuurlijk een hele kleine reorganisatie, maar in principe is het wel een reorganisatie heel klein, op heel kleine schaal. Maar daar zeggen wij, laat alle functies verdwijnen en gewoon werken naar prestatie. En je doet gewoon alles. Iemand doet crediteuren, iemand doet debiteuren, maar iedereen doet in principe alles. Maar je hebt wel een hoofdtaak. En als iemand er niet is, doet iemand anders dat. Dus dus dat principe willen we beneden ook gaan doen. I: Okee. Okee. Ehm, even kijken hoor, eh, denk je dat de informatie en communicatie over de verandering op de juiste manier bij de medewerkers terecht komt? G: Ja. Dat denk ik wel ja. Zeker. I: Okee. Ehm, nou dan gaan we naar de volgende... G: [valt in de rede] Ja, bij alle medewerkers is de vraag. Vorige week deed in de wandelgangen het gerucht de ronde dat we bezig waren met een reorganisatie. Terwijl men dat had kunnen weten natuurlijk. Want we hebben op intranet afgelopen maanden, vanaf het begin van het jaar al, allang gecommuniceerd dat we de communicatie gingen doen. Nou en ineens hoorde men van een reorganisatievoorstel in de OR, en toen begonnen medewerkers zich af te vragen, waar zijn ze nou mee bezig. I: Goh, dat is wel een beetje laat misschien [lacht] G: Ja, ja, dus we moeten wel ehh.. ja, maar die mensen hebben het natuurlijk niet echt gevolgd. I: Maar dat zijn natuurlijk ook niet echt de betrokkenen ehh...

111

G: Nee, nee dat waren niet de betrokkenen. Dat waren andere mensen uit de organisatie die daar niet bij betrokken zijn, maar die wel ineens de de oren spitsen. Dus daar gaan we nu wel wat aan doen in die zin dat we... vanmorgen hebben we het eerste gesprek met de OR, dus... I: Okee. Nou dan komen we bij het laatste blokje uit. Over de menselijke kant van het verhaal. Ehh, welke gevolgen heeft de verandering volgens jou voor de medewerkers? G: Nou, volgens mij geen. Ze verliezen hun werk niet, ze verliezen hun baan niet, ze verliezen ... ze krijgen... over het algemeen houden ze ook hun eigen werk, dus de taken die ze deden. Het enige wat ze verliezen is hun werkplek. Dat kan veranderen, hun werkplek in het gebouw. Ehm, A krijgt een echte baas boven zich, een communicatiebaas. Maar ja, dat is voor haar even slikken geweest, maar dat is verder geen punt. Daar zal ook rekening mee gehouden worden, met het feit dat dat goed zal gaan, in de keuze van de baas. Dat dat dat A zich daardoor niet beknot voelt in haar creativiteit en enzovoorts, daar zullen we ook rekening mee houden. Dat gaan we ook doen, dat heb ik beloofd. Dus dus eigenlijk zijn de materiele gevolgen die die zijn natuurlijk niet zo groot. De meeste mensen blijven eigenlijk hun ja toch hun basiszekerheden blijven ze behouden. Ook ook salarieel niet, er verandert in de functie niet iets... I: Ehh... toch wel, merk je onzekerheden. G: Ja. Dat is altijd zo, ehh dat dat is altijd bij reorganisaties zo, ehm, als je ehh, dat heb ik nu opgemerkt, als je bijvoorbeeld de KvK zou verplaatsen van ehh de Koningskade naar ehh Ypenburg, nou, dan vinden mensen dat een heel vreselijke verandering. Dus als als je het gebouw op zou nemen en gewoon daar neer zou zetten, dan dan moeten mensen ineens ehh, terwijl ze met de fiets ehh vijf kilometer moeten fietsen, moeten ze tien kilometer fietsen. Nou die vinden dat vreselijk. En dat is aanleiding voor mensen om om weg te gaan bij het bedrijf. Dus dat dat, mensen vinden elke verandering, ehh mensen vinden ook ehhm, he, een andere plek van het bureau in dezelfde kamer al een probleem. Dat is altijd zo, en dat zal altijd, blijkt steeds weer ook. Dat verbaast me wel eens want dat zou mij niet kunnen schelen. Achter in het gebouw, of voor in het gebouw, dat is voor mensen heel belangrijk. Ja, daar daar moet je gewoon rekening mee houden, dat dat gewoon speelt. I: Sowieso. Ja. Okee. En ehh denk je dat de medewerkers vertrouwen hebben in het management? Zowel in het algemeen, als wat betreft de verandering? G: Nou ik denk dat wij ehh, ik denk dat dat het vertrouwen in het management niet gedaald is door deze reorganisatie. Ik denk dat het meer gestegen is, omdat het proces zo goed is verlopen. Ehm we hebben ook betrekkelijk snel duidelijkheid gegeven, allemaal voorwaarden die belangrijk zijn. Maar het management hoeft ook niet populair te zijn.

112

I: Nee? G: Nee. Het management is nooit populair. Het hoeft ook niet. Het management hoeft ook niet populair te zijn. Eh, ik ben nooit populair bij de medewerkers. Nee, dat is gewoon zo, dat ligt aan de functie. Dat is gewoon zo. I: Okee, maar waarom hoeft dat niet perse ehh...? G: Omdat wij altijd, wij zullen altijd maatregelen, dingen doen die af en toe nadelig voor medewerkers zijn. Wij zullen altijd in loononderhandelingen altijd proberen die loononderhandelingen te drukken. We zullen altijd proberen goedkoper te zijn. We zullen altijd proberen om ehh om de medewerkers harder te laten werken. Ehh als mensen klagen over ehm de werkdruk, zal ik zeggen vind ik niet erg, er moet gewoon hard gewerkt worden. Wij liggen daar niet wakker van. I: Nee, lig je daar niet wakker van? G: Nou van werkdruk lig ik niet wakker. I: Nou, nee, maar ik bedoel meer zo van dat... G: Nee, het management is nooit bovenmatig populair. Das nergens. Dat is ook niet iets... ja, als je een heel laag cijfer hebt, dat moet je natuurlijk niet hebben. Maar het management wordt meer gewaardeerd naarmate ze eenduidig zijn he, snel de dingen doen, niet om dingen heen draaien, niet ehh niet heel lang over beslissingen doen. Naarmate je dat gaat doen, word je impopulairder. Dat was in het verleden hier een beetje zo. Dat we elkaar niet ehh, niet met een mond spraken, ik heb het idee dat we rond communicatie eerder aan prestige of ehh imago winnen dan verliezen. De reorganisatie of fusie is gewoon zo, mensen kunnen mij er ook nooit op aanspreken dat er een fusie met Leiden komt. Dat is gewoon zo. Zelfs als daar collectief ontslag uit voort zou komen bijvoorbeeld. Dan is dat zo. Das vervelend, maar daar kun je niks aan doen. En men vertrouwt er wel op dat we dat goed goed ehh begeleiden. Dus ik denk niet dat het daar daar ehh, maar het management hoeft niet per definitie populair te zijn. Er zijn zelfs mensen die zeggen nou, je mag nooit boven de 7 uitkomen. Als ze een 8 hebben, dan ehh... [lacht] I: [lacht] Precies. G: Maar goed ik weet niet precies waar je moet zitten hoor, maar ehm de mensen willen nooit... Ik denk ook niet dat ons imago beschadigt als we impopulaire maatregelen nemen. I: Ehm, in hoeverre denk je dat de medewerkers betrokken zijn bij de verandering?’

113

G: Ja, ze zijn er zeker bij betrokken. Die zijn er zeker bij betrokken. I: Okee. Ja. En hoe denk je dat de verandering invloed heeft op de betrokkenheid van medewerkers bij de KvK Haaglanden? Zouden ze misschien betrokkener raken bij de organisatie, misschien minder, blijft het misschien hetzelfde? G: Ik denk wel dat dat hetzelfde blijft. Het zou... wel eens kunnen verbeteren denk ik door deze reorganisatie. Ik denk dat ehh het feit dat we heel veel dingen van communicatie zelf gaan doen, ik denk dat dat de betrokkenheid zal vergroten. Het zal niet minder worden, dat verwacht ik niet. I: Okee, ja. In hoeverre steunen de medewerkers de verandering? G: Ze steunen het wel. I: En zetten ze zich er ook echt actief voor in? G: Ze steunen het in ieder geval breed, want we hebben vorig jaar een MT-breed, in november. Daarin hebben we het besproken, en dat kwam naar voren als normale wens, wat ik begrijp. Dus het zit in... heel breed in de organisatie bij leidinggevenden wordt het ondersteund. Of de medewerkers het zelf ondersteunen, voor een belangrijk deel, denk ik wel ja. Ja, ik merk bijvoorbeeld bij ehh nou ik merk aan de meeste mensen niet een directe ondersteuning in de zin van goh nou gaan we er eens geweldig aan werken om die... maar ik denk bij een aantal merk ik dat wel. Bijvoorbeeld bij ehh A merk ik dat bijvoorbeeld. Die ondersteunt dat wel. Die werkt daar in principe ook heel actief aan mee. Ik merk ook een aantal anderen, zoals bij Q, merk ik dat ook he, want die ziet toch meer eenduidigheid in haar functie komen, die ondersteunt dat zeer. Bij anderen ligt dat wat ja, wat minder, dat men dat ondersteunt, maar dat er is in ieder geval geen tegenwerking. Ieder geval geen tegenwerking, maar een paar ondersteunen dat ook zeker wel. Zoals A die bijvoorbeeld bij die bijeenkomst, die zei, die verwoordde denk ik zelf ehh wat de groep ook eigenlijk wel dacht en wat ze misschien niet uitspreken, A had waardering voor het proces zoals dat verlopen is, en ze ondersteunde ook daarmee van harte... Zij wist dat dan ook te vertellen. Want als ze het niet had ondersteund, had ze dat ook wel verteld, he, dus dat is wel erg positief. Anderen maken daar niet... ja... zullen dat niet zo zeggen, want de meesten zullen hun mond niet open doen. Die zitten er stilletjes bij. Ik heb het idee als je het aan hun vraagt, dan vonden ze het allemaal prima. I: Ehm, je zei al aan het begin van dat jij vaak de laatste bent die dingen opvangt, ehm heb je het idee dat er veel geruchten zijn over de verandering? G: Nou, beetje, maar ik heb niet de indruk dat ik dat ik, van de communicatie ehh heb ik ehh kijk, ik zei dat ik de laatste ben in zijn algemeenheid, maar van van communicatie zit ik natuurlijk zo dichtbij,

114

ehm, maar bijvoorbeeld ook F, nou ja goed, ik ga een paar namen noemen, maar die zal jij wel uit het verslag halen, F is niet de persoon om direct naar mij toe te komen en te vragen [niet verstaan]. En dan denk ik goh ja, als ze dat heeft, moet ze gewoon even binnenkomen. We kennen elkaar al zo lang, dan moet ze dat gewoon zeggen. Punt uit. Die is altijd, terughoudend stelt ze zich op, maar vertelt wel tegen haar collega’s dat haar iets niet bevalt ofzo. En dan goh, waarom zeg je dat niet tegen mij ofzo. Ik bedoel, ze stapt hier niet binnen. Das wel een beetje een punt. Daar zit dan blijkbaar een drempel ergens. I: En ehm, hoe onzeker zijn de medewerkers over de gevolgen van de verandering, zou je zeggen? G: Ik denk niet dat ze onzeker zijn. I: Helemaal niet? G: Nou, ik kan het niet precies aangeven, maar ik denk niet, nee ik denk niet dat er veel onzekerheid is. Op dit moment zeker niet, halverwege het proces misschien wel bij Q. Q is wel onzeker geweest, van wat gaan ze nou doen, ga ik nou naar boven, ga ik naar de communicatie, blijf ik hier? Iedereen heeft natuurlijk in het beginstadium van oh wat gaan ze doen, waar zijn ze mee bezig, ze zijn met een fusie bezig, wat gaan ze doen? Wie wordt mijn baas? I: Dan komt mijn laatste vraag, welke emoties komen naar boven bij medewerkers als het gaat over de verandering? Zijn mensen heel blij, zijn ze misschien boos, welke gevoelens ehh, voor zover je dat ehh... G: Nou je hebt het over deze reorganisatie? Nou boos zijn ze niet geweest. Nou ja, A is een keer boos geweest, nou ja, dat heeft meer denk ik met onzekerheid te maken. Boosheid een heel enkele keer, ehh, nou ja in die zin boos, ja eerder onzekerheid. Ehh bij P heb ik een keer gemerkt van ja ik wil dat internetgedoe halen jullie nu bij me weg, daar hoor ik te weinig van, heb ik te weinig van gemerkt. Ehh ja, dat soort dat soort dingen zijn wel allemaal bovengekomen. Heb ik wel zo hier en daar opgevangen. I: Okee, want hoe is dat een beetje verlopen van P zeg maar? G: Nou, P hebben hebben wij een jaar geleden gewoon omdat er ruimte kwam in haar takenpakket, is zij voor communicatie, is zij het internet gaan doen, ook wat tekstschrijven, omdat ze dat ook wel kan. Nou ja, nu had ze het gevoel en daar was ze toch wel een beetje boos over, ja, nou heb ik dat en nu ontnemen jullie me dat weer. Terwijl dat natuurlijk niet het geval is. Maar op een gegeven moment had zij het idee van ik vind het ehh, ik word nu weer links, jullie laten me links liggen, B is ook niet bij me geweest om te vragen wat ik nu eigenlijk wil. Nee, dat vond ze niet echt ehh, P voelde zich op een

115

gegeven moment niet meer echt serieus genomen. Door door B, dat heeft ze me later ook wel verteld, maar ik denk dat B het wel weer rechtgetrokken zal hebben, B walst over dingen heen zo nu en dan, dat dat gevoel heb ik wel, dat bijvoorbeeld ehh gisteren was er bijvoorbeeld een aanvaring tussen B en Q, er zijn dan wat technische problemen en dan zegt B niks mee te maken, moet volgende week klaar zijn. I: Ja. Nee, maar goed, over P die zich misschien gepasseerd voelde, ik weet wel dat dat ehh tijdens werkoverleg is dat wel aan de orde geweest. Ja, maar goed. G: Daar daar ben ik dan niet bij, maar dat vind ik ook wel heel goed hoor, dat is iets wat we wel moeten houden he, ik vind dat wel praktisch, werkoverleg, dat is volgens mij heel handig. I: Ja, dat is heel handig. Maar dat was voorheen dus niet? G: Nee, dat is een beetje die informele cultuur die we hadden, ehh die informele cultuur die ehh ook wel een beetje... dat vind ik ook wel gunstig aan deze gedachte, ze hebben, de medewerkers hebben toch wel een beetje de cultuur zoals B dat ook terecht zegt, van wij komen pas in actie als ons iets gevraagd wordt he. Maar om zelf nou eens een keer initiatieven te nemen, dat hebben lang niet alle medewerkers hoor. Dat hebben nu nog veel te weinig medewerkers. Ja, dat merk je dus hier ook wel. En daarom vind ik zo’n werkoverleg waarin je zegt dit is er te doen, waar sta je voor, en dat werkt natuurlijk prima. I: Ja. Dat idee heb ik ook. Ik zit er ook steeds bij en dat werkt wel. Je weet ook wat anderen aan het doen zijn, heel handig ja. G: Ik denk dat dat goed is. Dat heeft C nooit gedaan, C was een heel andere flierefluiter, die meer over de afdeling fladdert, ja, dat ging ook allemaal goed, maar dat is heel wat anders dan ehh B. Die is veel strakker. Die walst daar gewoon overheen en daardoor voelen de dames zich regelmatig ehh overruled door B, dat merk ik wel. I: Okee, dat was eigenlijk wat ik allemaal wilde vragen, ik weet niet of er nog vragen zijn, opmerkingen, dingen waar je nog op wilt terugkomen? G: Je hebt nu een aantal mensen hier geïnterviewd he, zo, het is gewoon een verslagje wat jij maakt voor jouw ehh.. I: Nou ik werk sowieso alle interviews uit, anoniem, alle namen gaan eruit, en ik wis het ook sowieso, ik zeg het maar eventjes. En ehm, ik zal de resultaten uiteindelijk ook terugkoppelen, hoe ik dat ga doen weet ik nog niet, misschien een presentatie, of iets op het intranet.

116

G: Oh, een presentatie is wel leuk. I: Okee, prima, dan doe ik dat sowieso. Ik weet alleen niet wanneer dat precies zal zijn, maar dat dat komt goed. Ik vind het zelf ook heel leuk om te presenteren, en ehh, ja nou heel erg bedankt voor het interview! G: Nou graag gedaan. [cadeautje geven]

117

Interview 5 Datum: donderdag 01-06-2006 Tijd: 14.00 – 14.30 Context Interviewer en geïnterviewde zitten in de kamer van de communicatieadviseur die op dat moment afwezig is. Zij zitten aan een vergadertafel tegenover elkaar. Van tevoren wordt benadrukt dat de bandopname achteraf gewist zal worden, en dat het transcript anoniem blijft. Interviewer en geïnterviewde zullen vanaf hier afgekort worden met respectievelijk I en G. Interview I: Nou je weet dat ik bezig ben met mijn scriptieonderzoek. Eh ik ben eigenlijk aan het kijken naar het verloop van de integratie van de afdelingen, eh ja hoe dat eigenlijk volgens de betrokkenen gaat. En eh ik gok dat het interview ongeveer half uur a drie kwartier zal duren. Ehm wil ik vragen eerst hoe lang je al bij de Kamer van Koophandel Haaglanden werkt. G: Ehm even kijken hoor. Ik ben in 2001 begonnen, dus ehh ruim vijf jaar. I: Okee, en de functie die je nu hebt, heb je daar vanaf het begin op gezeten? G: Ik ben ehh begonnen in Zoetermeer, als secretaresse bij X, ter vervanging toen van Y, en na een half... dat was voor een half jaar, ben ik na een half jaar voor Z gaan werken. En ik denk dat dat toen ongeveer anderhalf jaar geleden is dat dat ik niet meer voor Z werk, maar dat we op de afdeling een secretariaat gevormd hebben. I: En ehh de functie die je nu hebt, bevalt dat? G: Ja, leuk. Ja, het is heel afwisselend en ehh... je hebt dan natuurlijk een aantal projecten van tevoren waarvan je weet dat het eraan komt, dat je daar mee bezig moet zijn, en er komen soms ook wat dingetjes tussendoor, vind ik wel heel erg leuk. I: Maar tussendoor, ehh, bedoel je dan ehh... G: Nou waar andere afdelingen mee bezig zijn, waarvan wij dan niet weten, of wij dan kunnen helpen. Of ehh, dat er van buiten iets georganiseerd is waar wij ook aan deel kunnen nemen. I: Okee, leuk. Ehh, hoe zou jij de sfeer binnen de KvK Haaglanden willen omschrijven?

118

G: O ja, ik moet zeggen dat het bij ons goed is. Ja, ik denk dat het altijd wel in een bedrijf is waar mensen heel erg lang zitten, dat mensen wel eens kunnen zeuren over bepaalde dingen, en dat is waar ik de instelling heb van jongens, je moet het zelf maken. Dus ehh, die positieve instelling hou ik er graag in. I: Ja. Maar goede sfeer zeg je, en ehm bijvoorbeeld qua ehm kan je snel op mensen af stappen, of of.... G: Ja, ja, dat dat hangt denk ik van jezelf af. Ik heb daar geen problemen mee, ik kan niemand verzinnen waar ik niet op af zou durven stappen. Je weet dat er bepaalde collega’s wat behulpzamer zijn dan andere, maar ik heb niemand waar ik niet op af zou durven stappen. I: Okee, okee, ehm, en wat vind je van de communicatie binnen de KvK? G: Daar is denk ik heel veel aan gedaan, het intranet, nieuwsbrieven en dergelijke, ik denk dat dat best de goede kant op gaat. Ja, het lukt niet altijd om altijd iedereen gelijk helemaal up-to-date te houden, dat is denk ik best moeilijk, maar ik denk dat als je wil, dat je de informatie inderdaad kan krijgen. I: Okee, en heb je over het algemeen het idee dat veel mensen dat ook ehh...zo vinden, of de instelling hebben van nou ehh die informatie, ik wil het allemaal weten. G: Ja, dat weet ik niet, dat is denk ik een beetje fifty-fifty. Dat de ene helft dat wel wil, en de andere helft denkt van nou, het zal wel. I: Ja, okee. Even kijken hoor, ehh, ik weet niet zeker wanneer, maar ben jij betrokken geweest bij de reorganisatie van de FO? G: Ehh, nee, ja, ik heb wel wat werk voor de FO gedaan, maar ik ben daar zeg maar niet bij betrokken geweest, bij die reorganisatie. I: En, ik weet niet in hoeverre je er dingen vanaf weet, of er überhaupt een mening over hebt? G: Je bedoelt over de FO? I: Ja, die reorganisatie.

119

G: Nou, ik moet zeggen dat ik er inhoudelijk niet helemaal, ik weet wel van de splitsing FO/ BO. Daarvan vraag ik me af , ja ik ben niet helemaal inhoudelijk ingevoerd dat ik alles weet, maar zoals ik er tegenaan kijk, denk ik niet dat het goed is. I: Okee, en en mag ik vragen waarom? G: Ja ehm omdat je mensen niet meer flexibel kunt inzetten. Kijk nu is het wel zo dat ze het waarschijnlijk op beide afdelingen heel erg druk hebben, waardoor ze niet bij elkaar in kunnen springen, maar door die splitsing zo duidelijk te maken, gaat het op zeker niet, zo even bij elkaar inspringen, en ik denk dus dat dat makkelijker gaat als het flexibeler is. I: Okee, ja ja. En met welk doel denk je dat de afdelingen communicatie en marketing worden geïntegreerd? G: Nou ja met de communicatie intern en extern is het gewoon goed om op elkaar af te stemmen. Dat projecten die ehm binnen lopen ook goed naar buiten gecommuniceerd worden, en je dat ook goed op elkaar af kunt stemmen. Ik denk dat dat in het verleden heel ver uit elkaar lag. En ik denk niet dat dat goed is. Ik denk dat dat inderdaad beter is als je dat echt helemaal goed kunt koppelen. I: Ja. Okee, en ehm ben je dan ook van mening dat de integratie nodig is? G: Ja. Ja. I: En wat denk jij dan ehh ehh,wat geeft dat dan voor verbetering? G: Nou, ik denk dat je ehh, zoals ik er tegenaan kijk, werden er in het verleden nogal eens wat rapporten geproduceerd, wat leuk was, maar waar niemand ooit wat mee deed. En ik denk dat je ja je productiviteit kunt versterken als je in plaats van een rapport waar niemand iets mee doet, oppakken waar je echt wat mee kan, waar klanten wat aan hebben, en wat voor het personeel dingen duidelijker maakt. Dat versterkt elkaar aan alle kanten, ik denk dat iedereen daar beter van wordt. En ja, rapporten die misschien voor bestuursleden interessant zijn, ja dat zal misschien nog nodig zijn voor bepaalde dingen, maar ja, die ondernemers die zitten niet op die op die ambtelijke stukken te wachten. Dus ik denk als je dat wat beter wil ehh gaan doen, dat je dan op elkaar af moet stemmen. Dat dat je ook op een lijn moet zitten wat je doel is. I: Okee, ehm, welk belang heeft de integratie voor jou? Persoonlijk? G: Ehm nou voor mij dat ik meer kan gaan schrijven. Ja, daar ben ik nu dan wel mee bezig maar er zijn altijd andere klusjes die er tussendoor komen. En als we dat gaan integreren, dat het dan meer

120

schrijven wordt en ehh daar ook dingen omheen ehh kan gaan doen. Perscontacten of iets dergelijks. Dat ik daar ondersteuning in kan bieden. Dat vind ik heel erg leuk. I: En denk je dat de meeste mensen zeg maar... Ja jij zegt van ik ga meer schrijven en dat vind ik heel erg leuk, dus jij gaat er eigenlijk op vooruit, denk je dat dat voor veel mensen wel geldt die erbij betrokken zijn? G: Nou ja, ik kan natuurlijk alleen maar praten voor de mensen die nu beneden zitten, P en Q, ik denk dat het voor hun allebei leuker is. Eh, meer bezig zijn met dingen die je leuk vindt, en die ehh, waar je wat van jezelf in kwijt kan. En waar het dan ook weer beter van wordt als we daar meer tijd in kunnen stoppen. I: Ehm even kijken, ja hoe vind je dat er over de verandering wordt gecommuniceerd? G: Ja, is goed denk ik. Kijk het is nu natuurlijk nog niet duidelijk wat er gaat gebeuren, er is nu wel een plan gepresenteerd, van ehh hoe het eruit moet komen te zien, dat vond ik een goede presentatie. Duidelijk. Je kan daar denk ik ehh zelf wel een beetje de poppetjes op invullen, niet helemaal, maar...Ik denk dat het er mooi uitziet, ik denk dat het praktisch is, maar ook inderdaad ehh in een organigram goed ehh... I: Okee, ehh, maar dat was de presentatie dan dus, ehm, wat vond je van daarvoor zeg maar? G: Nou ja dat vond ik ook goed, in die zin dat je ja we hebben een gesprek gehad, wat wij wilden, wat wij vonden, en ehh daar is ze dan mee aan het werk gegaan. Ik geloof niet dat daar tussendoor nog communicatie over geweest is, maar ja wat valt er op zo’n moment te communiceren. Dus nee, ja, dat is denk ik op zich goed gegaan. Ik vind het wel prettig dat ik mijn zegje heb kunnen doen. Ik heb ook wel het idee dat het in het plaatje paste, dus... I: Okee, ehm, en vind je dat je voldoende bent geïnformeerd over de verandering? G: Ja, ik vind van wel. Ja, het blijft inderdaad dat we de poppetjes niet helemaal kunnen invullen, totdat er een echte beslissing is gevallen. Dus ik weet niet als het zover is, of er nog iets komt van waar je komt te zitten. I: En ehm krijg je ook veel informatie over de verandering in de wandelgangen? G: Ja... veel informatie niet, er wordt wel eens het een en ander gezegd, maar daarvan heb ik altijd zoiets, ik hecht daar niet zoveel waarde aan omdat ehh als ik niet weet inderdaad hoe het wordt, ja je kan je overal druk om gaan maken of moeilijk over doen. Ik denk dat op het moment dat het plaatje

121

staat, en je hebt inderdaad je zegje kunnen doen, dat is dan wat het wordt, en tussendoor is het natuurlijk ook zo dat dingen nog een keer veranderen. Ja. I: En, heb je het idee dat er veel geruchten zeg maar, waren? G: Ja ik denk dan wel dat er het.... ja, veel veel, ik heb wel wat geruchten gehoord. Over mensen die dan naar beneden zouden gaan, inderdaad dan P die... maar niet extreem. I: Okee, en ehh in hoeverre kun je voor je gevoel makkelijk naar je leidinggevende toestappen met vragen over de verandering? G: Nou ja dat is, mijn direct leidinggevende is Q, daar kan ik ehh op af stappen. Daar kan ik alles aankaarten. I: Okee, en en bijvoorbeeld, want Z is dan weer ehh daarboven, zou je bij hem bijvoorbeeld ook makkelijk kunnen aankloppen? G: Het kan wel, alleen ik weet uit ervaring dat er niks mee gebeurt. Dus daar ben ik niet over te spreken. I: O. Nee. Nou dat haakt een beetje aan op mijn volgende vraag, is er voldoende ruimte voor het stellen van vragen, het uiten van je mening en kritiek? G: O ik denk dat die ruimte er wel is, alleen de vraag is, wordt er wat mee gedaan. En ik moet zeggen ja met Q gaat het heel goed, die heeft ook wel het gevoel voor de afdeling, die weet wat mensen doen, waar ze zich wel of niet prettig bij voelen, die geeft ook aan van meld het als je je ergens niet prettig bij voelt, dan kunnen we kijken of we dat anders kunnen verdelen. Bij Z is het heel duidelijk dat hij zich ja misschien wel door omstandigheden in bepaalde posities gedwongen voelde, maar daar heb ik dus hiervoor een heel traject mee gehad. En daar kwam helemaal niks uit. En wat verder ook nooit uitgesproken is... I: Okee, maar goed, Q je kan er makkelijk bij terecht en je hebt ook het gevoel van nou daar wordt wel echt wat mee gedaan. G: Ja. Ja. En naar geluisterd, ja absoluut. En ik ben ook zo van okee als het niet kan en er wordt uitgelegd hoe en waarom, ja dan is het niet anders. Dan moet je je daar bij neerleggen. Maar de meeste dingen dat sloot wel op elkaar aan, en dat is ook eigenlijk wel gebeurd. Ja.

122

I: Super. Ja, in hoeverre heb jij het gevoel dat er sprake is van open communicatie over de verandering? G: Ja, nou eigenlijk niet, in die zin dat ehh, ze er nog niet echt over kunnen praten omdat het nog niet vast staat. Kijk, het plaatje is wel neergelegd, dat is wel gecommuniceerd, maar de rest... Maar dat is ook denk ik inherent aan het proces. I: Ehm, maar voor zover het dan dus wel mogelijk is, heb je het idee van nou er wordt wel open kaart met mij gespeeld. G: Ja, dat denk ik wel. I: En ehh waar haal je je informatie eigenlijk vooral vandaan wat betreft de verandering? G: Van deze verandering? Nou eigenlijk alleen ehh uit de gesprekken die we gehad hebben, en die bijeenkomst. En natuurlijk onderling praat je nog wel eens over dingen van ehh hoe gaat dat lopen, of hoe zou dat kunnen gaan. Maar goed, dat blijft natuurlijk altijd nog een beetje gissen. I: En ehh wat vind je dan dus van de ehh middelen laat maar zeggen waar je de informatie vandaan hebt gehaald, oftewel de gesprekken die we dan gehad hebben en de presentatie? Was dat nuttig voor jou, of? G: Ja. Ja. Nou ja dat eerste gesprek ik natuurlijk meer vertellen wat je zelf wil, en presentatie hoe het plaatje er dan uit zou moeten komen te zien. Ja, dat was duidelijk. I: Ja. Okee. En ehm, welke gevolgen heeft de integratie van de afdelingen voor jou? G: Nou ja de werkzaamheden veranderen denk ik, maar eh in positieve zin. Eh dat is eigenlijk een kant ook die ehh ik wilde ontwikkelen, krijg ik nu de kans voor om uit te werken, dus ja voor mij is het wel positief. Ja. I: Alleen maar positieve gevolgen? G: Voor zover ik nu kan zien wel ja. Ja. Ja. I: Lekker is dat. Ehm, heb je vertrouwen in het management? Zowel in het algemeen als wat betreft de verandering. Maar laten we gewoon beginnen met in het algemeen. Heb je vertrouwen in het management?

123

G: Ja, ik weet niet of je bedoelt door de hele organisatie. I: Nou, meer bijvoorbeeld in de zin van ik heb het idee dat die wel goede beslissingen nemen van wat er allemaal gebeurt ehh... G: Nou wat ik zeg, mijn ervaringen met Z zijn dus niet goed, en ehh van andere afdelingen, wat Q of R doet, dat weet ik helemaal niet joh. Daar heb ik nooit wat mee te maken. Ik heb ook nog geen reorganisaties meegemaakt bij de Kamer. Ehh op zich heb ik daar wel een positief ehh instelling over. Daarom denk ik dat ze dingen goed kunnen regelen, maar ik heb het nog nooit meegemaakt. En ik vond ehh, ja wat Z betreft weet ik niet of hij misschien op ehm ehh totaalvisie dat misschien heel goed doet. Het is alleen dat hij dat praktisch met de mensen, daar loopt hij in vast. Nee, daar heb ik geen goede ervaringen mee. I: Nee. Okee. Ehm, en wat betreft de reorganisatie, bijvoorbeeld, vind je het goed dat dat in is gezet in de eerste plaats? G: Ja. Ja. Ik ben ook niet niet ehh bang voor veranderingen. Ik ehh heb altijd zoiets van ehh het meest positieve eruit zien te halen. En ehh, dus ja nee, een afdeling Marketingcommunicatie dat is denk ik heel goed gegaan. En in principe zal er straks nog wel een reorganisatie aan gaan komen met ehh Leiden. Ja, hoe dat gaat, dat heb ik dus inderdaad nog nooit meegemaakt, zo’n fusie dus dat, maar goed, ik heb altijd zoiets van als je er iets goeds uit kan halen dan is het mooi en lukt dat niet, heb je het niet meer naar je zin, dan moet je een deurtje verder kijken. I: Okee. Ehm, hoe betrokken zou je jezelf willen omschrijven bij de Kamer van Koophandel? G: Ja, wel betrokken ja, wel erg betrokken ook in die zin ik kan natuurlijk niet over alle afdelingen, waar zij mee bezig zijn, maar wil ik altijd wel weten wat er gaande is en welke kant het op gaat. Om daar in mee te kunnen. I: En ook in de zin van ehh dat je echt denkt van nou, ik werk voor de KvK en dat is gewoon mijn organisatie. G: Ja. Dat heb ik toch wel, ja. Terwijl ehh toen ik hier kwam werken had ik eigenlijk niet zo’n heel ehh goed beeld van wat de Kamer nou allemaal deed. En ehh sinds ik hier werk heb ik echt zoiets van o dat had ik eerder moeten weten. Dan ehh had ik er meer profijt van kunnen hebben. Ja. Ja. I: Okee, wat goed, leuk. En ehh hoe betrokken bij de verandering ben je?

124

G: Eh ik ben daar heel betrokken bij, omdat het over mijn positie gaat, maar ik heb wel zoiets ik ehh ik wacht, nou ja, ik heb het plaatje gezien, dat vind ik er goed uitzien, maar ik ga niet tussendoor nou speculeren of, ja je praat er wel over, maar daar ga ik geen conclusies aan verbinden. Ik wacht tot het plaatje staat, en dan ehh gaan we weer verder ehh. Sowieso hebben we dat positief benaderd met leuke werkzaamheden, en wat we allemaal mooi kunnen maken, en ehh maar ja goed, dat moeten we even wachten tot het plaatje compleet is, ook van de communicatiemedewerker [coördinator bedoelt ze] natuurlijk. Is ook wel bepalend voor hoe het uiteindelijk gaat worden, zeg maar. Dus ehh zou leuk zijn als we daarmee ehh goed door de bocht kunnen. Nou in die zin is het als we het over, dat ik het prettig zou vinden als het een praktisch iemand is, inderdaad dat praktische en theoretische kunnen koppelen. Als je echt puur een theoreticus gaat krijgen, of iemand die een beleidsplan wil maken, dat is allemaal zo vaag. En dat zou ik niet zo prettig vinden. I: Nee. Okee en ehm en heb je het idee dat de verandering invloed heeft op je betrokkenheid bij de KvK? G: Nee. Dat blijft denk ik hetzelfde. I: Het zal niet meer of minder worden? G: Nee. Ik voel me gewoon goed bij de Kamer, ik voel me daar gewoon prettig bij. Ja misschien als je ehh door het werk wat je misschien gaat doen dat je nog meer beeld gaat krijgen van ehh bepaalde zaken. Wat leuk is, maar ja dat zou je betrokkenheid misschien wel kunnen vergroten. I: Okee, en ehm hoe heeft het verandertraject invloed op de werksfeer? G: Ja, ik geloof dat de mensen er niet echt negatief over waren, dus ze zijn er op een gegeven moment wel mee bezig geweest, dat je denkt van goh ehh gaat het de goede kant op, maar het heeft niet echt hele negatieve of hele positieve ehh, je bent ermee bezig geweest omdat het speelt, maar ehh ik denk niet verder echt ehh, uitspringers zijn geweest. I: En ook niet bijvoorbeeld onrust? G: Ja nou ja wat ik zei ehh op een gegeven moment heb je zoiets van gaan we, wat gaat er gebeuren, er is altijd wel iets van onrust, maar op mij heeft het in ieder geval niet die invloed omdat ik niet het idee had dat het de verkeerde kant op gaat. Dus je staat er wel eventjes iets anders in, maar ik probeer het altijd positief te benaderen, dus ehh ja. I: Ja. Okee. Steun je de verandering?

125

G: Ja. I: Zet je je er ook actief voor in? G: Ja. I: Heb je daar misschien een voorbeeld ehh van? G: Nou ja, laat ik zeggen, ik wíl me daar actief voor inzetten. Ik kan nu natuurlijk, kijk ik kan nu dat met dat schrijfgebeuren niet zo goed oppakken, nou ja, je hebt nu nog niet echt iets concreets. Maar ik vind het wel hartstikke leuk. I: Maar dan denk ik aan ehh nou ja dat je bijvoorbeeld als het over de verandering gaat, dat je dan ook echt laat merken van super en ... G: Ja. Ja. Dat wel ja. Ik geef het ook bij iedereen aan het wordt alleen maar beter. Leuk ja. I: En, eh wat was jouw gedachte toen de reorganisatie werd aangekondigd? G: Nou eigenlijk goed, we waren we hebben natuurlijk indertijd dat ehh A [vorige communicatieadviseur] hier zat, daar ook over gesproken, en toen waren we al tot de conclusie gekomen dat het beter was om die afdelingen samen te voegen. Dus ehh dat idee hadden we ook. Toen dat ging spelen, ja, dat is alleen maar goed. I: Dus ehh ja welk gevoel heb je eigenlijk bij deze verandering? G: Positief. I: Alleen positief? G: Ja, nou ja, net wat je zegt, het geeft een klein beetje onrust, en en je moet wachten tot het zover is, dat dat geeft een beetje van ehh ik wou dat het al zover was, maar ja, ik ik ehh weet gewoon dat het zo is en dat dat ook niet anders kan. Dus dus daar kan ik ook geen vervelende conclusies enzo aan verbinden. Het is een beetje gewoon voor jezelf het in het goede perspectief zien. I: Ehh even kijken hoor, ik denk dat we er wel redelijk doorheen zijn. Ehh ja wil ik je nog een dingetje vragen, dat schoot me net te binnen van wat... nou ik ben natuurlijk helemaal bezig met die verandering en hoe mensen dat ervaren enzo, maar ik vroeg me ook af van hoeveel, ja in hoeverre

126

bepaalt het echt je gedachten. Is het echt dat je daar heel erg veel mee bezig bent of is het gewoon van ... G: Nou ik denk dat dat van persoon tot persoon heel erg verschilt, ik ben iemand die heel makkelijk switcht van onderwerpen. En ook met een heleboel dingen tegelijk bezig kan zijn. En ik heb in mijn leven al een heleboel verschillende dingen gedaan, dus ik ben niet ehh een plaatsgebonden typje. Dus ik heb daar niet zo’n last van. Ik kan heel makkelijk springen. Dus ik ehmm ja, ik vind dat prima. Ja. Dus ehh...Ik kan me voorstellen dat er mensen zijn die dat niet zo prettig vinden, maar voor mij, ik heb al zoveel verschillende dingen gedaan dat ik zoiets heb van nou prima. Ja. I: Prima. Nou super, klinkt hartstikke goed, heel positief. G: Ja ik ben er heel blij mee, want ik zie alleen maar pluspunten. I: Ehm, heb je nog vragen of opmerkingen, wil je nog ergens op terugkomen? G: Nee, wat dit betreft denk ik niet. I: [afsluiting met dank, cadeautje en terugkoppeling dmv presentatie].

127

Interview 6 Datum: Vrijdag 2 juni 2006 Tijd: 14.30 – 15.30 Context Interviewer en geïnterviewde zitten in de kamer van de communicatieadviseur die op dat moment afwezig is. Zij zitten aan een vergadertafel tegenover elkaar. Van tevoren wordt benadrukt dat de bandopname achteraf gewist zal worden, en dat het transcript anoniem blijft. Interviewer en geïnterviewde zullen vanaf hier afgekort worden met respectievelijk I en G. Interview I: Ehm, nou je weet dat ik bezig ben met mijn scriptieonderzoek. Ehm nou ik ben eigenlijk aan het kijken van ja hoe het loopt de integratie van de afdelingen marketing en communicatie. Hoe menselijk of hoe zakelijk gebeurt dat, maar ik kijk ook naar ehh wordt er vooral gecommuniceerd of wordt er vooral geïnformeerd. Oftewel, is er mogelijkheid tot interactie, kan je met je vragen terecht, of is het puur en alleen van nou zo en zo zit het en het wordt gewoon aan je voorgelegd. Nou daar kijk ik dus naar. Ehm, ik denk dat het interview ongeveer een half uur a drie kwartier in beslag zal nemen. Ehh ik weet niet of je al vragen hebt? G: Nee hoor. Nee. I: Nee? Okee dan gaan we van start. Ik zou je willen vragen hoe lang je al bij de KvK Haaglanden werkt. G: Ehm vanaf 30 november ’88. I: Okee, en ehm heb je altijd op dezelfde functie gezeten? Want wat heb je hiervoor ehh…? G: Ehh reproductie, handelsregister en dan nu voorlichting en marketing. I: Ehm en hoe lang zit je al op deze functie die je nu op dit moment hebt? G: Volgens mij 3 jaar. I: Okee. En bevalt de functie ook? G: Ja. Is erg leuk. Heel erg afwisselend.

128

I: Okee. Ehm, en hoe is het als je het vergelijkt met die andere functie die je hebt gehad? Vind je dit veel leuker…? G: Ja. Dit is wel erg leuk. Ehh periode Handelsregister gedaan, dat was eigenlijk ehh wat droog. Heel erg ambtelijk en ehh…dat heb ik wel gemerkt. I: Want wat moest je daar precies doen? G: Uittreksels verstrekken en ehh telefonisch informatie over het handelsregister, ja ook wel erg leuk, omdat je met klanten ehh bezig bent. Elke klant is weer anders. I: Maar dit is toch afwisselender ehh… G: Dit is afwisselender ja. I: Okee. Ehh goed. Hoe zou je de sfeer binnen de KvK Haaglanden willen omschrijven? G: In zijn algemeenheid? I: Nou ja, of op je afdeling… G: Nou op dit moment op de afdeling is het wat onrustig. Elke dag dat je op kantoor komt is de situatie weer anders, zijn de berichten veranderd. I: En dan doel je neem ik aan op de verandering ehh? G: Op de op de reorganisatie. Nou is iedere dag misschien wel een beetje overdreven, maar wel is er steeds iets anders aan de hand. Die gaat wel naar boven, die gaat niet naar boven, en van de werkelijke bron heb ik eigenlijk nog niet vernomen ehh, ja behalve van het ehh voorstel ehh wat is gepresenteerd, dus X [veranderaar]. Daarnaast heb ik verder ehh geen berichtgeving, officiële berichtgeving over gehoord. I: Okee. Ehm, maar terugkomend op die sfeer, door die reorganisatie die eraan komt zeg jij van nou, het is redelijk onrustig. Ehh normaalgesproken, hoe zou je de sfeer omschrijven? G: O goed. Goed hoor, ja ja. Ontspannen. I: Okee. Dat is nu toch wat gespannener, heb jij het idee.

129

G: Ja. I: Ehh wat vind je van de communicatie binnen de KvK Haaglanden in het algemeen? G: Ehh als ik daar een cijfer van 1 tot en met 10 aan zou moeten geven, dan zou ik het op een 6,5 inschatten. I: En kun je dat toelichten misschien? G: Ehh ik denk dat er vanuit ehh het kanaal waar de communicatie uit voort moet komen, ehh puur het hoognodige wordt gedaan. Kamerzaken, Binnenskamers, berichten op intranet, ehhh waar je eigenlijk zelf invulling aan moet geven, of waar je zelf maar iets mee moet doen. Ehh het is niet zo dat er mensen van die bepaalde afdeling naar beneden komen en eens een ronde doen, gewoon eens een praatje komen maken en dan doel ik op de reorganisatie of een willekeurig onderwerp. I: Ja. Dus je zou graag zien dat men… G: Wat meer betrokkenheid van ehh van het bovenste plateau, zeg maar ehh ja, op de werkvloer. I: Okee. Ehm, maar datgene wat er is, voldoet dat voor jou? G: Ja. I: Ja, daar kun je alles uithalen wat je wat je…wel nodig hebt? G: Ja. Ja. I: Okee. Ehm nou je zegt van het is redelijk onrustig, elke dag zijn er weer andere berichten op de afdeling. G: Onofficiële hoor, trouwens. I: Ja, onofficiële, ja precies. Ja, hoe ervaar je dat? G: Nou, niet als prettig. Op een gegeven moment ging er dan een roddel, verhaal, die vang je dan op, maar zolang als het niet officieel is, is het voor mij ehh niet belangrijk. I: Okee, en en toch, ehhm, nou je zegt van ik hecht er dan dus niet zoveel waarde aan, maar toch vind je het niet prettig?

130

G: Nou dat heb ik niet gezegd. Maar ehh, de sfeer op de afdeling is daardoor niet prettig. I: Okee. Ja precies. Ben je betrokken geweest bij de reorganisatie van de FO? G: Nee. I: Nee. Okee. Daar had ik ook een paar vraagjes over, maar die laat ik dan even zitten. Ehm, met welk doel wordt de afdeling Marketing en communicatie geïntegreerd volgens jou? G: Ik denk puur uit praktische overwegingen. I: Ja. Kan je dat misschien ook toelichten? G: Nou ja ehh, communicatie zit nu op de eerste etage, en marketing en voorlichting op de begane grond. En ehh hetgeen zich op de begane grond afspeelt, is misschien een beetje verwilderd, zal ik maar zeggen, ehh daar hangen wat meer taken aan vast dan eigenlijk de kerntaken van voorlichting zou moeten zijn. I: Okee. Ja. Dus voornamelijk praktische redenen ehh… G: Ja. I: Ja. Okee. En vind je dat die integratie nodig is? G: Ehh, ja. Ik vind dat zelf van wel. I: En kan je dat misschien een beetje toelichten? G: Omdat ehh zeg maar de rand ehh randwerkzaamheden die op dit moment plaatsvinden op de afdeling Marketing, voorlichting, advisering, niet bijdragen aan een ehh zeg maar een geoliede machine, ehh zoals je die van een voorlichting, marketing ehh communicatieafdeling zou moeten verwachten. Dan komt er misschien wat meer tijd vrij voor andere zaken. I: Okee. Ja. En hoe vind je dat er over de verandering wordt gecommuniceerd? G: Door wie?

131

I: Ehh door iedereen eigenlijk, in zijn algemeenheid. Officiële berichten kan je aan denken, maar ook ehh…. G: Officieel heb ik nooit echt… behalve dan de presentatie. Ehm ja… beneden de maat. Ja. Maar nou weet ik niet of dat ook een reden heeft. Misschien is er wel niets om over te communiceren. I: Okee, maar wat … ja. Hoe zou jij het graag gezien hebben? Wanneer zou jij zeggen van ehh, nou, nu vind ik het toch in elk geval niet benden de maat. G: Nou als er bijvoorbeeld ehh regelmatig overleg wordt gepleegd. Dat ehh ontwikkelingen die plaatsvinden, of in elk geval ehh ideeën die bij medewerkers leven, om die naar binnen te halen bij degene die het hele proces coördineert. En dan heb ik het over X natuurlijk. We hebben natuurlijk allemaal een intakegesprek gehad, wie ik was, wat ik deed en hoe ik zelf de reorganisatie zag. Maar dat was ook maar een uurtje. Een uurtje plus nog een uurtje voor het voorstel, en daarmee is eigenlijk de kous af. En ik denk dat je meer bereikt met ehh naar de naar de werknemers toe stappen, naar de collega’s toe stappen, of in elk geval initiatief tonen met betrekking tot ehh ideeën die er leven, of oplossingen ook, eh ja andere inzichten misschien. En nu wordt er ehh twee uur van een medewerker zijn tijd gevraagd, en dat vind ik in principe te weinig. I: Jij had graag ehm, meer inspraak gehad? Begrijp ik dat zo goed? G: Ja. Nou weet je, ik vind ik vind het hele proces van die reorganisatie op dit moment en ook ehh een aantal weken geleden, misschien een maand geleden, ehh een beetje een ‘handjesklapfenomeen’. I: En wat bedoel je daar precies mee? G: Nou, er wordt op de afdeling wel gesproken over de reorganisatie, hoe dat ingevuld gaat worden, wie welke werkzaamheden gaat doen. Ehh, vooralsnog heb ik bij de presentatie van X helemaal geen namen gezien. Er worden wel conclusies getrokken op de werkvloer, en ehh bij problemen of bij onvoorziene omstandigheden, ehh wordt er dan vervolgens ehh naar Y gestapt, of naar X gestapt, ehh om het even op te lossen. Als je het heel strak ziet, vind ik dat X gewoon zelf de reorganisatie ehh op zich moet nemen, en ehh met een eindconclusie moet komen. Ik vind eigenlijk dat de medewerkers er eigenlijk wel wat meer in gemengd hadden mogen worden. I: Okee okee. Maar wat bedoel je precies met ‘zelf de reorganisatie op zich nemen’? G: Nou ehm, X weet natuurlijk in principe alleen maar ehh van een uurtje wat zij met een bepaalde medewerker ehh heeft meegenomen, ehm, wat ze daarmee moet doen, met die informatie. Ik heb haar nog niet beneden gezien om eens een middag naast een willekeurige medewerker te gaan zitten

132

om te kijken van wat zijn nou werkelijk zijn werkzaamheden. En ehh, hoeveel tijd neemt dat in beslag. Of wat is ehh jouw ervaring, met betrekking tot die werkzaamheden. Ik denk dat met name dat beter kan, of anders kan. Ik had wat meer interactie…verwacht. I: Ja. Ja. Welk belang heeft de integratie voor jou? De integratie van de afdelingen marketing en communicatie. G: Ehh voor mezelf is dat denk ik pure tijdwinst en wat meer rust. I: Ja. Denk je dat er ook nadelen aan zitten? G: Dat denk ik niet. Vooralsnog kan ik die niet bedenken. I: Okee, dus ehh tijdwinst en meer rust. En misschien qua inhoud misschien vooruitgang? G: Nee. Met name die die randwerkzaamheden die nu plaatsvinden, zoals bijvoorbeeld de Ondernemingsbeurs, ehh of het aannemen van een gesprek van een klant voor een maatwerkgesprek, dat gaat volgens mij niet meer gebeuren namelijk, die werkzaamheden, die diversiteit verdwijnt. Ik denk dat je je nu meer op je kerntaken moet gaan richten. Wat overigens een goeie zaak is, hoor. Want vaak werk ik onder grote tijdsdruk. En dat is niet altijd even prettig. Overigens, ik voel me wel als een vis in het water als ik onder tijdsdruk werk… Ja. I: Okee, gelukkig. [lachen] Maar je denkt niet dat, want je zegt, ik ga me meer op mijn kerntaken richten, denk je dat niet dat de diversiteit verloren gaat? G: Ja. Dat gaat ie ook. I: Dus, is dat voor jou misschien niet een nadeel? G: Nee. Ik zie het niet als een nadeel. Ik zie eigenlijk de de nevenactiviteiten, hoe afwisselend ze ook zijn en hoe onverwachts, zie ik toch als een storende factor in mijn kernwerkzaamheden. Het is niet dat ik het niet leuk vind hoor, maar de tijdsdruk voor je normale werkzaamheden wordt wel erg groot. I: Goed. Ehh denk je dat de integratie een verbetering zal zijn voor de afdelingen? G: Ja. I: En in welk opzicht?

133

G: Nou, waarschijnlijk puur uit praktische overwegingen. We zitten eigenlijk dichter op elkaar, de lijnen zijn wat korter. I: Ehm, nou je zegt van ik had graag gezien dat er wat meer interactie was geweest. Vind je wel dat je voldoende bent geïnformeerd over de verandering? G: Nee. I: Niet? G: Helemaal niet. Nou ja, helemaal niet is misschien een beetje groot woord, maar ehm, ik vind dat ik niet voldoende ben geïnformeerd. I: En hoe had je dat graag ehh anders gezien? G: Nou, om maar even een voorbeeld te noemen, mijn directeur had bijvoorbeeld onze afdeling bij elkaar kunnen roepen, en daar een mededeling kunnen doen. Van dit staat op stapel. Als je vragen hebt, kun je bij mij terecht. Elke twee weken ehh gaan we dit voor een half uurtje doen, zijn er ideeën, zijn er opmerkingen, zijn er problemen, ehh dan neem ik die mee, en dan ga ik ermee naar X toe, en perfect. Want he, zo zie ik het meest logische voor processen. En dat heb ik niet gezien, en ook niet van X en ook niet van Y, eigenlijk van van niemand. Vandaar dat ik het idee krijg dat die integratie die die reorganisatie, ja, misschien zeg ik het wel helemaal verkeerd, maar is een puur noodzakelijk feit volgens mij. I: En puur noodzakelijk feit, daarmee bedoel je… G: Nou daarmee bedoel ik niet het inhoudelijke verhaal, maar er wordt ietwat zakelijk mee omgegaan. Ehh, vind ik. Als pure noodzaak, zo komt het op mij over. En niet ehh mag ik dit eens vragen, of mag ik meedenken. I: Heb je het idee dat je veel informatie krijgt over de verandering in de wandelgangen? Want je zegt van nou, er is onrust, er wordt veel over gepraat, krijg je daar veel informatie uit? G: Van wat ik dan hoor ehh ja de informatie die je krijgt die neem je sowieso in je op, alleen de vraag is, hecht je daar waarde aan. Is het op waarheid berust. He, want mensen zijn natuurlijk altijd als het op reorganisaties aankomt ehh puur gericht op hun eigen hachje. En ehh mensen zouden je wel eens zand in de ogen kunnen strooien van ehh van hun collega’s, en daar zelf voordeel uit halen. Dus ik weet niet wat ik daarvan moet denken. Ja ik hoor het aan, en nogmaals, uit officiële bron heb ik het

134

nog niet vernomen of er bijvoorbeeld een medewerker naar beneden gaat, of …Dat kan elke willekeurige collega tegen mij zeggen, ik hecht daar geen waarde aan. I: Okee, en heb je het gevoel dat je makkelijk naar je leidinggevende toe kan stappen met vragen? G: Ja hoor. I: Want, dan heb ik het over…Z, of heb ik het dan over A? G: Eh mijn direct leidinggevende is Z, en mijn directeur is A. I: Okee. Maar je hebt dus wel het gevoel dat je makkelijk naar ehh… G: Zijn beide, kan ik wel naartoe. I: Okee, okee, en heb je dat ook wel gedaan? Dat je er naartoe bent gestapt met vragen, of meer gewoon het gevoel dat het kan en… G: Bij Z zeker, omdat die natuurlijk direct aan mijn blok zit, en zij is ook mijn direct leidinggevende, ja, je houdt elkaar toch op de hoogte van ehh … dingen. I: Okee, en A ehh niet? G: Nee, nou A niet. Alhoewel hij in principe wel ehh… maar ik volg dan de eerste lijn. Als dat spaak loopt, kan of Z, of ikzelf naar A toe. I: En ehh nou, dat is dus geen hele hoge drempel, heb je wel het idee ook dat er voldoende ruimte is voor het stellen van vragen, het uiten van je mening, of zelfs kritiek? G: Ja. I: Ja? Heb je ook wel kritiek geuit bijvoorbeeld? Of is het meer het gevoel van nou, het kan wel als ik het zou willen. G: Ja. Dat laatste. I: Okee. En in hoeverre heb je het gevoel dat er met je vragen, je mening of kritiek iets wordt gedaan? Dus dan doel ik op de verandering, maar sowieso ook op andere dingen.

135

G: Nou ik heb zelf geen geen keiharde vragen of opmerkingen geplaatst, in de richting van degenen die het hele proces ehm onder zich hebben, ehm maar met mijn direct leidinggevende eigenlijk wel. Ik heb wel enigszins ehh mijn bevindingen kunnen uiten, laat ik het zo zeggen. En daar wordt ook wel wat mee gedaan. Dat is eigenlijk ook degene die mij verteld heeft van nou, zeg nou wat je leuk vindt, waar je goed in bent, ehh en dan dan probeer ik dat voor jou in een vaatje te tappen. Maar even terugkomend op wandelgangverhalen, ehm, ik neem aan dit dit ook puur voor mijn persoonlijke situatie geldt, dit gesprek? I: Ja, jou persoonlijke ehh… G: Om nou even een voorbeeld te geven, op een gegeven moment deed een verhaal de ronde dat ik ehh terug zou gaan naar de Repro. Om daar kopieerwerkzaamheden te gaan verrichten. Ehh, dat degene die daar nu zit, ook naar boven zou gaan. Ja, dat zijn dat zijn verhalen, ehh dat als je die hoort, uit onofficiële bron, dus inderdaad, wandelgangverhalen, dan kan je daar soms enorm boos om worden. Want ik ga natuurlijk nooit terug naar af. I: Dus ehm, die wandelgangen, je trekt je er niks van aan, tenzij het natuurlijk om jou persoonlijk gaat. G: Ja. Ja. Maar dat is ook logisch. I: Okee, even kijken hoor, ja, in hoeverre heb jij het gevoel dat er sprake is geweest van open communicatie over de verandering? Dat je het idee hebt van nou, er wordt met mij in elk geval wel open kaart gespeeld. G: Open kaart gespeeld… Ja, als ik het mag onderverdelen, dan heb je eigenlijk maar twee bronnen. In de eerste plaats officiële kanaal en in de tweede plaats onofficieel kanaal. Ik heb wel het idee dat er vanuit de directie, of vanuit het coördinerend blok, zeg maar, over het proces, dat er open kaart gespeeld wordt. Alleen ik denk wel dat ehh bepaalde factoren van invloed zijn geweest op ehh de beslissingen die genomen zijn. I: Okee, en kan je dat misschien ietsjes toelichten? G: Eh er hebben natuurlijk verschillende gesprekken plaatsgevonden, met X, over de indeling, over de strategie, praktische toepasbaarheid… Nogmaals ik denk dat het voor X beter was geweest, had ze het zelf uitgevonden, had ze het niet op een presenteerblaadje aangeboden gekregen. I: Je bedoelt in plaats van die gesprekken, dat ze bijvoorbeeld naar beneden was gegaan.

136

G: Die gesprekken zijn heel goed geweest, ook om te laten zien dat je als coördinator ergens mee bezig bent, omdat je in ieder geval de mensen die erbij betrokken zijn, eh heel erg goed kan informeren, op zo’n moment, maar ik had graag een soort van nawerking gezien. Wat ik net al zei, kom gewoon eens een middag op de afdeling zitten, en kijk eens wat er gebeurt. Kijk, om je een voorbeeld te geven, Z heeft in principe al een heel plan ehh naar X doorgespeeld, wat in grote lijnen gevolgd is, en en dat kan natuurlijk een heel positief effect hebben op ehh op de uiteindelijke uitkomst van het hele proces, maar dat is alleen nog maar het plan. Het kan natuurlijk ook per medewerker verschillen ehh uit praktische overweging, of uit welke overweging dan ook, om eens een gesprek te hebben met de direct leidinggevende kan misschien een heel negatief effect hebben voor de direct betrokkenen. I: Ja. G: Dus vandaar de ‘handjesklap ’ehh… I: Ja. Okee. En waar heb je je informatie over de verandering vooral vandaan gehaald? Dan denk ik bijvoorbeeld aan het gesprek wat je hebt gehad, maar bijvoorbeeld ook de wandelgangen, of ehh anderszins, misschien van het intranet? G: Ehh nou puur en alleen uit het feit dat er een gesprek heeft plaatsgevonden en een presentatie ehh heeft plaatsgevonden. I: Jah. En ehm nou goed, je zegt van nou, ik had graag meer gezien, maar ehm, het gesprek en de presentatie op zich, eh, wat vond je daarvan? Vond je dat informatief, nuttig? G: Ja, dat vond ik wel informatief. Ja. I: En welke gevolgen heeft de integratie van de afdelingen voor jou? Persoonlijke gevolgen, kan wat dan ook zijn. G: Poeh, geen idee, het is nog niet zover. I: Nee. En bijvoorbeeld ehh… G: Ik denk dat ik daar pas iets over kan vertellen als het zover is. Met wie ik op een kamer kom te zitten, met een hele grote groep, dat weet ik tot nu toe nog niet. I: Nee, okee, maar heb je er niet een idee al over, van nou, waarschijnlijk…

137

G: Ja, tuurlijk heb ik daar ideeën over, maar dat is misschien wishful thinking. Ehh, dat kan ik niet met zekerheid zeggen. Ik zie het wel met met positieve ehh schreden tegemoet. Ik denk dat het wel een verbetering zal zijn. I: En en bijvoorbeeld qua inhoudelijk, qua werkplek, qua collega’s? G: Het zijn in principe dezelfde collega’s. Officieel weet ik natuurlijk niet wie er van mijn collega’s mee naar boven gaan. En wie er beneden blijven zitten. Maar ja, ook daar zijn al uitspraken over gedaan door mensen die er schijnbaar wat vanaf weten, uit welke bron dan ook. Maar ehm, als dat zo zou zijn, dan zou ik dat niet erg vinden. Met dezelfde collega’s van nu naar boven. Nee. I: Nee. Dan wil ik het even hebben over het management. Heb je vertrouwen in het management? G: Ja. I: En, wat betreft de verandering, zeg je van dat ze goede dingen doen? G: Ja. Ik denk met name de fusie die eraan zit te komen met Kamer Leiden, ik denk dat het management daar wel ehh ja vooruitziend op in zal spelen. Om ‘eigen volk’ zal ik maar even zeggen, veilig te stellen. Dat heb ik met de jaren wel gemerkt. Het is alleen de manier waarop dat gebeurt. I: Ja, kan je dat misschien toelichten? G: Nou, wat ik net al zei in het gesprek, wat meer interactie, wat meer betrokkenheid van werknemers. I: Okee. Ehm ja, zou je daar een cijfer aan kunnen toekennen, aan het management? Dus qua beslissingen die ze nemen, maar ook processen. G: Dan zou ik ze een 7,5 geven. I: Okee. En hoe betrokken zou je jezelf omschrijven bij de KvK Haaglanden? G: Bijzonder. I: Bijzonder, en hoe betrokken ben je bij de verandering? G: Ja, het heeft betrekking op mij, dus dan zal ik wel betrokken zijn. Ik ik hou het wel in de gaten, laat ik het zo zeggen.

138

I: En betrokken in de zin van dat je er heel erg mee bezig bent? G: Nee. Ik heb het veel te druk met mijn werkzaamheden, ik kan daar niet ehh te lang bij stil blijven staan. Ik denk trouwens ook dat er ehh uit de praktijk zal moeten blijken of de opzet waarvoor gekozen is, ehh in de praktijk ook werkt. Want je kunt gigantisch mooie modellen neerzetten, en schema’s en ehh plannen uitwerken, maar als puntje bij paaltje komt, of het zal werken, dat zal uit de praktijk moeten blijken. Ik zit me even af te vragen wat er dan daarna zal gebeuren. I: Na…? G: Nou nadat de hele reorganisatie daar is. I: Nou ja, dan zal de implementatie plaatsvinden, er zal een interne verhuizing plaatsvinden, nou en dan zullen mensen ook begeleid worden in hun werkzaamheden, er komt natuurlijk een nieuw hoofd ook, dus ehh, er staat nog een boel te gebeuren [lachen]. Maar inderdaad, het zal in de praktijk ehh moeten blijken. En heb je het idee dat de reorganisatie invloed heeft op jouw betrokkenheid bij de KvK? G: Nee, ik heb ik heb vanaf de zijlijn zeg maar heel wat reorganisaties meegemaakt zeg maar, waar ik zelf niet bij betrokken ben geweest, en ehh, het meest erge wat je kan overkomen, lijkt me bij een reorganisatie is ontslag. En dat is hier gewoon niet van toepassing, omdat er een sociaal plan is. En ehh, ik denk waar het management zich wel heel sterk voor maakt is oplossingen. Maar het heeft helemaal geen positieve of negatieve invloed op mij, dit proces waar ik nu middenin zit. Nee. Maar dat komt ook, en daar kom ik weer, die vaagheden, de onrust die mensen, de wandelgangverhalen, en in principe weet je nog niets totdat het moment daar is, vanaf nu nog twee weken totdat de OR de uitspraak zal doen, tot dat moment weet ik gewoon niet zeker wat er gaat gebeuren. I: Nee. Nee, dat is ook zo. En ehm hoe heeft het verandertraject invloed op de werksfeer dan? G: O ja, daar zijn wel wat veranderingen ehh in gekomen. Ja, je kan wel zien dat mensen zich wat meer gaan afscheiden. Van alle groepjes binnen de groep. I: Okee, ehm je bedoelt dat bepaalde mensen meer met elkaar optrekken? G: Ja. Ja. Zeg maar alvast de grondslagen aan het leggen zijn voor ehh stabiele verstandhoudingen. I: Okee. En ehm nou je zegt van het beïnvloedt de werksfeer, andere aspecten van de werksfeer bedoel ik? Mensen zijn gespannener, of mensen zijn juist heel blij ermee, ik zeg maar wat.

139

G: Nee, nee, niet echt, er wordt nog steeds koffie voor iedereen gehaald, nog steeds goedemorgen gezegd, maar ehm je hebt natuurlijk ook situaties waarin mensen voor hun broodwinning aan het vechten zijn. Om het dan maar even heel plat te zeggen. Die dan ehh met haat en nijd ehh door een deur moeten. Maar dat is hier niet het punt. I: Ja, die onrust, hoe uit dat zich, naar jouw ehh idee? G: Ja, hoe omschrijf je onrust, kijk das een moeilijke vraag, kijk omschrijf de kleur rood, is vrij moeilijk [lachen]. Maar ja onrust dat dat is een bepaalde sfeer die je merkt. Ehh die kan ik niet omschrijven. Een ietwat gespannen sfeer. Ehh ik denk dat mensen wel blij zijn als het er eenmaal door is. Omdat het misschien ook wat langer duurt, ehh uitstel, gesprek in de Tweede Kamer, ehh Staatssecretaris, en ga zo maar door, dat zijn wel de factoren die invloed hebben op de uiteindelijke ehh besluitvorming… Maar ik denk dat tijd ehh een vervelende factor is die meespeelt. In principe zijn we er allemaal wel klaar voor, en willen we ook graag, maar ja nu duurt de OR weer twee weken en als die het weer gaan uitstellen, zo blijf je dus aan de gang. Je weet dat er iets in de lucht hangt, en dat dat ja, dat creëert toch een bepaalde sfeer op de afdeling. Ehh, ook als er nieuwtjes zijn, ja, dan wordt dat aan bepaalde mensen wel verteld en aan bepaalde mensen niet verteld, of het gaat óver bepaalde mensen, dat is eigenlijk een beetje ehh… de situatie. I: Okee. In hoeverre zou je zeggen dat je de verandering steunt? G: [lange stilte] Ik ehh ik ga er ehh met een positief gevoel in, zoals je dat misschien met alles hoort te doen, ehm, maar ehh ik zal niet ehm teruggaan in werkzaamheden zal ik maar zeggen. I: En in hoeverre zet je je actief in voor de verandering? G: Ik probeer mee te denken. Met de locale problematiek. Onofficieel natuurlijk he, dat zijn misschien gesprekjes die plaatsvinden in het rokershok, of ehm een intranetbericht verschijnt op je scherm, daar wordt dan met collega’s over gesproken. Ehm ja, in zoverre kun je meedenken. I: Ja. Ja. En ehm wat was jouw gedachte toen de reorganisatie werd aangekondigd? G: O jee. [gelach] I: O jee… G: Ja. Kijk, waar je ook werkt, wat je ook doet, als er een reorganisatie komt die op jouw afdeling betrekking heeft, op jou persoonlijk betrekking heeft, dan ga je denken van o jee.

140

I: Dus o jee in de zin van onzekerheid? G: Ja. Kijk in principe was het altijd een afdeling was er, ook naar aanleiding van de fusie, altijd een zeer ontspannen sfeer, met de achterliggende gedachte dat we nog wel een tijdje zouden voortbestaan. Snap je, dus met een fusie heb je altijd twee afdelingen financiële dienst, twee afdelingen administratie, ehh twee maal interne dienst. Ja, dan zullen er toch op een gegeven moment, hoe je het ook wendt of keert, arbeidsplaatsen verdwijnen. En met dat beeld in je hoofd, ehh fusie, dubbel, et cetera et cetera, dan ga je voor jezelf in je hoofd een opsomming maken. En dan ben je onzeker. Maar aan de andere kant ehh was ik er ook wel weer zeker van dat ik er geen negatieve gevolgen aan zou verbinden voor mezelf. Omdat ik toch een vrij specialistisch gebied heb, aan de hand van criteria moet ik adressen uit de database halen. I: O ja. En ehm, want ik kreeg heel even het idee dat je doelde op de fusie met Leiden, maar wat was jouw gedachte toen de reorganisatie van de afdeling Marketing en communicatie werd aangekondigd? G: Hetzelfde. Maar de achterliggende gedachte met die fusie met Leiden was ook, als je het landelijke nieuws over de Kamer volgt, een logisch gevolg is dat er fusies gaan plaatsvinden en reorganisaties gaan plaatsvinden. Alleen had ik niet verwacht dat het op deze afdeling zou gebeuren. Want bij een fusie is er ook een dubbele afdeling Marketing en communicatie, maar voorlichting dan weer niet. Dus dat was de gedachte. I: Okee, en welk gevoel heb je bij de verandering? G: Onbevangen. [gelach] I: Onbevangen, kan je dat ook toelichten? G: Ja ik ga er gewoon onbevangen in. Ja, nou ik heb tot op zekere hoogte vertrouwen in deze organisatie. De Kamer is gewoon een goeie werkgever, zorgt goed voor zijn ehh zijn werknemers. En ehm, ik heb er wel vertrouwen in dat het op een gegeven moment wel een geoliede machine zal gaan worden, waar ik onderdeel van kan uitmaken. Kijk, elke verandering is weer wat anders, he, weer wat nieuws, dus ik ga gewoon eens kijken hoe dat hoe dat gaat. Ik ga daar wel positief in. Ja. I: Okee, en ben je onzeker geweest? G: Nee. Helemaal niet. Ehm, boos geweest? Eh ja, af en toe. I: En daar bedoel je mee… ehhh…

141

G: De wandelgangverhalen, de interactie die ik mis, ehm dat er onderhands deals worden gesloten, zeg maar, zo zie ik het dan, zo is dat bij elke verandering. Maar ik vind in principe, als je een reorganisatie plant, dat je alle feiten moet gaan verzamelen. Dat je kennis moet nemen van de werkzaamheden, dat je daar vervolgens een plan op schrijft en een conclusie uit trekt. Maar het allerbelangrijkste is om dat zelf te doen. I: Ja. Okee. Ehm, had je vragen of opmerkingen? G: Nee hoor, ik vind het alleen ietwat bijzonder om het interview op dit moment af te nemen. Niet ná de reorganisatie. Want uiteindelijk gaat het om de emotionele aspecten ehh op de medewerkers zelf. Terwijl het nog niet afgerond is eigenlijk. Dat vind ik wat bijzonder eigenlijk. Ehh ik werk er met alle plezier aan mee, vind het hartstikke leuk. I: Ehm ja, ik denk dat voor heel veel mensen toch wel al ongeveer duidelijk is wat de uitkomst is, n.a.v. de presentatie. Ook is het bijna vakantie, dus leek me dit een geschikt moment. En heb je verder nog dingen om op terug te komen? G: Nou, ik ben benieuwd naar je persoonlijke mening over de reorganisatie […] Antwoord, afsluiting en cadeautje geven.

142

Interview 7 Datum: woensdag 07-06-2006 Tijd: 10.00 – 10.30 Context Interviewer en geïnterviewde zitten in de kamer van de communicatieadviseur die op dat moment afwezig is. Zij zitten aan een vergadertafel tegenover elkaar. Van tevoren wordt benadrukt dat de bandopname achteraf gewist zal worden, en dat het transcript anoniem blijft. Interviewer en geïnterviewde zullen vanaf hier afgekort worden met respectievelijk I en G. Interview I: Heb je al vragen voordat we beginnen? G: Nee. I: Okee, wil ik je eerst vragen hoe lang je al bij de KvK Haaglanden werkt. G: 15 jaar. I: 15 jaar. En heb je altijd op dezelfde functie gezeten? G: Ehh ja, in principe wel, maar de functie is in de loop van de jaren heel erg veranderd. Ja, zeg maar dezelfde functie. I: Okee, en en kun je mij een beetje uitleggen wat het inhoudt? G: Nou we zijn begonnen eigenlijk ehh in het vorige pand, en we hadden een huisdrukkerijtje, twee drukpersen en we waren met zijn tweeën en in ’97 is de andere collega is van de afdeling af gegaan, naar een andere afdeling. En toen is ook ehh druk de drukpers eruit gegaan en zijn we, ben ik meer richting DTP gegaan zeg maar. I: Ja. En dat is zeg maar meer ontwerp ehh... G: Eh ja, of ja, ja nou ja... I: Opmaken. G: Opmaken ja.

143

I: Okee. En ehm bevalt de functie die je nu hebt? G: Ja. I: Okee. En hoe zou je de sfeer binnen de KvK Haaglanden willen omschrijven? G: Oeh de sfeer... Ja, ik vind m wel goed. Ja, we zijn natuurlijk in ’96 gefuseerd en toen is de sfeer wel even slecht geweest, natuurlijk die salarisonderhandelingen, maar ik vind de sfeer nu wel goed. Ja hoor. I: Okee. En die fusie, is dat de fusie met.... G: Met Kamer Delft. I: O met Delft. Maar goed zeg je, kun je dat misschien toelichten ehh...in welke zin goed? G: Leuke collega’s. Ja, als je hier 15 jaar werkt, ken je iedereen. Wel goed. I: Ja. Okee, maar in ’96 zeg je, die fusie met Delft, toen was het wel wat minder. G: Ja. Was wel een gerommel hier in de Kamer. I: En toen was de sfeer niet zo leuk meer ehh... G: Ja, ik heb er niet zoveel last van gehad, maar dan merk je om je heen dat er toch wel heel veel speelt, zeg maar. I: Okee. Wat vind je van de communicatie binnen KvK Haaglanden? G: Goed. I: Ja, je kan alles vinden wat je wil ehh... wat je nodig hebt? G: Ja hoor. I: Ik neem niet aan, nee, je bent waarschijnlijk niet betrokken geweest bij de reorganisatie van de FO? G: Nee.

144

I: Nee, maar goed wel bij de fusie, ehh vertelde je, dus dan ga ik even op die fusie ehh in. Eh hoe was jij daarbij betrokken? G: Ja, das een goeie. Ja, het is al lang geleden... Ehh wat is er toen gebeurd, ja je had je had twee kamers met verschillende salarislijnen. Er is toen ehh een bureau in huis gehaald, bureau Hee, en die hebben alle functies met bijbehorende salarissen hebben ze geëvalueerd, en daar zijn ehh ja, eigenlijk voor iedereen die functies opnieuw beschreven en daar een nieuw salaris aan toegekend. Ja. Maar ze hadden ehhm we zaten toen met zijn tweeën op de Repro, en ehm dat was ehm een eerste medewerker, dat was mijn collega en de tweede medewerker dat was ik, en dat hadden ze eigenlijk na de evaluering van het bureau Hee is dat gewoon weer voortgezet, daar ben ik wel tegenin gegaan en met succes. Ja, dat was het eigenlijk voor mij. I: Okee, en ehh vind jij dat die fusie nodig is geweest? G: Ja, denk het wel. I: Kun je mij toelichten waarom je dat denkt? G: Nou, omdat ja voor die tijd had je eigenlijk per eigenlijk elke grote plaats had zijn eigen KvK die op zijn eigen manier opereerde, en die fusie, die fusieronde toen, want er zijn volgens mij meerdere Kamers gefuseerd toen is eigenlijk een aanzet van wat op een gegeven moment nu ook gebeurt. Want nu gaan we van 21 naar 12. Toen zijn we van... weet ik veel hoeveel naar 21 gegaan. Ik dacht 34, maar ik weet niet uit mijn hoofd. Ja, ik vind het eigenlijk wel logisch dat het gebeurd is. I: En met welk doel denk je dat de afdelingen communicatie en marketing worden geïntegreerd? G: Ik denk om een ... ja goedkoper, niet altijd externen in huis halen, en als je met zijn allen bij elkaar zit, dan kan je denk ik beter werken, betere producten ... I: Okee, en waarom zou dat dan beter worden, denk je? G: Ja omdat je dichter bij elkaar zit, de lijnen zijn korter. I: Ehm en vind je dat de integratie nodig is? G: Dat weet ik niet. Nee, kan ik niet zo zeggen, weet ik niet. I: Okee. Ehm heeft de integratie voor jou een belang?

145

G: Ja, is voor mij een andere functie. I: Dat vind je wel ehh... G: Lijkt me wel interessant ja. Ja, een uitdaging. I: En denk je dat de integratie een verbetering zal zijn voor de communicatie ehh sorry voor de afdelingen communicatie en marketing? G: Ik denk het wel ja. I: En hoe vind je dat er over de verandering wordt gecommuniceerd? G: Ehh kan beter. I: Kan beter? G: Ja. Nou ja er zijn... Ik weet wel ik weet nu ook niet ehh wat de stand van zaken is precies. Of het wel doorgaat, of niet doorgaat, de OR is er druk, leek net of die ertegen was, ik weet niet wat hun standpunt nu is. Ja, ik zou er wel meer over geïnformeerd willen worden. I: En zou je ehm, heb je een idee van nou ik had het liever zo en zo gezien? G: Nee. I: Dat niet? Meer geïnformeerd, in de zin van ehm bijvoorbeeld meer berichten op het intranet, of of anderszins...? G: Nee, nee, ik denk meer van de persoonlijke betrokkenen, wat wat de stand van zaken is. I: Okee. Dus ehh ben je dan van mening dat je voldoende bent geïnformeerd over de verandering? G: Nee. I: Nee, okee. Krijg je veel informatie over de verandering in de wandelgangen? G: Nee. I: Nee?

146

G: Nee, helemaal niet. I: En heb je wel het idee dat er wandelgangverhalen zijn? G: Nee, niet. I: En in hoeverre heb jij het idee dat je gemakkelijk naar je leidinggevende kan toestappen met vragen over de verandering? Over wie heb, dan hebben we het over X he? G: X ja. Jah, ik weet niet of ik van hem antwoorden krijg overal op. Maar tuurlijk, als ik naar hem toe wil stappen, doe ik dat. Maar hij zit ook in de OR, dus hij is er van meerdere kanten bij betrokken... Maar, ja, als ik echt iets wil weten, dan stap ik wel naar hem toe dat kan ook wel makkelijk. I: Okee. En heb je dat ook wel gedaan, ben je naar hem toe geweest met vragen? G: Nee. Nee. I: En ehm nou je hebt wel zoiets van nou ik kan wel naar hem toestappen als ik dat zou willen, heb je ook het gevoel dat er voldoende ruimte is voor het uiten van je mening of kritiek? G: Ja. I: Ehh, heb je die kritiek geuit eventueel, mocht je dat ehh... G: Nee. I: Nee, okee, en niet per se in relatie tot de verandering, maar in het algemeen, heb je het gevoel dat er met je vragen, mening of kritiek wel iets wordt gedaan? G: In het algemeen bij de Kamer? I: Nou ja, ja, of of bij je leidinggevende? G: Ja. In principe ehh hebben we elke maandag werkoverleg. Mocht je dan wat hebben, dan kun je dat altijd kenbaar maken en indien mogelijk wordt er wel wat mee gedaan natuurlijk. Maar ja natuurlijk niet alles kan. En als je ja, je kan ik kan ook gewoon naar mijn chef stappen als je ergens problemen mee hebt ofzo. Ja.

147

I: Ja. Okee. En in hoeverre heb jij het gevoel dat er sprake is van open communicatie over de verandering? G: Hoe moet ik dat eigenlijk... I: Oftewel, ik kan ook zeggen, heb je het gevoel dat er open kaart met je wordt gespeeld? G: Ehh ja, ja ik denk het wel, maar dat wil niet zeggen dat ik alles weet. Ja, misschien denk ik dat alleen. I: Maar goed, je hebt wel het gevoel dat er zeg maar open en eerlijk... G: Ja, ja ik heb niet het gevoel dat er dingen niet verteld worden. We hebben ook die voorlichting gehad... I: En ehm waar haal je je informatie over de verandering vooral vandaan? G: Deze verandering? I: Ja. G: Ik zou het niet weten, het enige waar ik het vandaan kan halen is de afdeling Communicatie. Zover ik weet. I: Okee, maar alles wat je nu zeg maar weet, van hier sta ik, dit gaat er gebeuren, waar heb je dat vandaan gehaald? G: Van Y [veranderaar], en die ehh hoe zeg je dat, die presentatie de ze onlangs heeft gegeven. I: Okee, en ehm Y, daar heb je gesprekken mee gehad? G: Ehh ja, ja. I: Ehm en hoe nuttig of informatief heb je dus... nou ja Y en de presentatie gevonden? G: Ja heel erg. I: Wat heb je daar dan ehh voor jezelf uit kunnen halen?

148

G: Voor mijzelf... Ja voor mijzelf eigenlijk niet zoveel. Wel hoe de afdeling in elkaar gaat steken. Maar dat moet voor mijzelf nog precies ingevuld worden. I: En ook niet uit gesprekken met Y? G: Eh nee. I: Okee, je zegt van nou goed, ik weet nu hoe de afdeling ongeveer in elkaar gaat steken, ik weet niet helemaal precies hoe ik mezelf daarin moet plaatsen, zeg je toch? G: Ja, helemaal precies... Ja, zo wil ik het ook niet zeggen, ik weet wat wat mijn werkzaamheden zullen zijn, dat is denk ik het hele DTP-gebeuren, en dan ook nog een back-up voor een andere functie. Dat weet ik wel, maar hoe het precies... tot op de puntjes ingevuld gaat worden, dat weet ik niet. I: Nee. Okee, dan dat zeg maar in het oog houdende, hoe hoe informatief vond je het dan? Want je zegt van nou, dat weet ik ongeveer, vond je dat zeg maar nuttig om te weten? G: Ja. I: Maar je hebt niet het idee van ik had graag nóg preciezer... en en alles... G: Ja, misschien wel. Toch wel. Maar dat komt nog wel, denk ik, als alles... Ik denk nu dat het eerste ehh de vraag is gaat het plan door of gaat het niet door. En als het eenmaal is van het gaat door, dan wil ik wel weten hoe het precies ingevuld gaat worden. Want er is natuurlijk ook nog sprake van kwam naar voren, ehh in die presentatie dat ik wel nog voor 50% mijn oude functie zou houden, ja, veel reproducties. I: Ja. Okee. Ehm, welke gevolgen heeft de integratie van de afdelingen voor jou? G: Voor mij? I: Ja. G: Dat ik ga verhuizen naar een andere werkplek. En voor de rest... ander werk, nou dat wil ik niet zeggen, meer verantwoordelijkheden... I: Andere collega’s?

149

G: Andere ja ook. I: En ehh, je zegt van leuk, mijn werk wordt anders, meer verantwoordelijkheden, zitten er voor jou alleen maar positieve kanten aan? G: Nee, zullen vast ook negatieve kanten aan zitten. I: Maar zoals je het nu voor je... G: Nu meer verantwoordelijkheden, maar dat kan ook meer stress veroorzaken. Dat hoeft niet. I: Maar en heb je nu al punten waarvan je denkt van o jee? G: Nee. I: Nee. Okee. Dus voorlopig is het allemaal wel positief ehh... en ehm heb je vertrouwen in het management? G: Ja. I: Okee, en wat betreft de verandering? G: Ja. I: Ook hoe het proces verloopt? Vind je van nou ehh, het wordt wel goed aangepakt allemaal, of misschien niet? G: Nou daar heb ik wel vertrouwen in. I: En hoe betrokken zou je jezelf bij de KvK willen omschrijven? G: Erg. Ja ik weet niet hoe moet ik dat uitdrukken, in een schaal van 1op 10, of... I: Nou meer, misschien kun je denken van ehh dat je het gevoel hebt van nou de KvK dat is echt mijn organisatie, daar daar werk ik gewoon echt voor en ehh, of misschien helemaal niet, dat je denkt nou ja ach, dit is mijn werk en that’s it ofzo? G: Nee, ik voel me er toch ook wel bij betrokken. Als je dan ja hoor. Als je dan zo’n programma als Opgelicht ehh op televisie ziet, waar de Kamer eigenlijk in diskrediet gebracht wordt, vind ik dat niet leuk.

150

I: Okee, en hoe betrokken ben je bij de verandering? G: Eh, zijdelings. I: Zijdelings, en ben je er voor je gevoel heel erg mee bezig, met je gedachten? G: Ehm... nee. I: Okee, en heb je het idee dat de verandering invloed heeft op je betrokkenheid bij de KvK? G: Nee. I: En, voorzover je dat natuurlijk meemaakt, want je bent van de Repro 1 persoon ehh, heb jij het idee dat dat het verandertraject een invloed heeft op de werksfeer? G: Je bedoelt de werksfeer nu? I: Ja. G: Nee. I: Maar straks denk je van wel? G: Ehh ja... de collega’s die zeg maar achterblijven onderling...ehm bedoel je? I: Ehm wat ik bedoel is denk je dat het verandertraject invloed heeft, positief dan wel negatief? G: Nee. Mijn collega’s nu op de afdeling die merken daar volgens mij weinig van. I: Okee. En en straks misschien wel, ik bedoel dan zeg maar meer ehh op de nieuwe afdeling bijvoorbeeld? G: Nee. I: Steun je de verandering? G: Ja.

151

I: Zet je je er ook actief voor in? G: Actief, ik zou niet weten hoe [lacht] I: Nou ja, bijvoorbeeld, bijvoorbeeld ehh als je denkt van nou goeie zaak, dat je dan ook echt tegen mensen gaat vertellen van nou ik vind dat een goede zaak. Om maar een voorbeeld te noemen. G: Ehm nee. I: Okee. En wat was je gedachte toen de reorganisatie werd aangekondigd? G: Wat gaat er nu gebeuren? Is dit wel nodig? Het is ja... is natuurlijk een verandering he, dat is moeilijk voor mensen. Ja aan het begin denk je van wat gaat er nu gebeuren, wat zijn ze allemaal van plan, het gaat nu ook goed. Maar dan word je inderdaad meer geïnformeerd, ga je er zelf over nadenken, ja, zitten toch wel wat voordelen aan. I: Okee, en welk gevoel heb je bij de verandering? Ben je onzeker misschien, of ben je misschien heel blij, of word je er juist heel boos over? G: Boos niet. Nee. Ja onzeker, natuurlijk eventjes. Van alles wel een beetje, behalve boos zijn. Ik zou niet weten waar ik boos om zou moeten zijn. I: Nou ja misschien boos op momenten, ik noem maar wat hoor, dat je dingen opvangt waarvan je denkt van ja ehh...ik noem maar wat hoor, bijvoorbeeld. G: Nee. I: Okee, nou we waren heel snel. Ik wil je heel erg bedanken. G: Graag gedaan. I: Heb je nog vragen of opmerkingen? Wil je op dingen terugkomen misschien? G: Nee. [afsluiting]

152

Interview 8 Datum: 08-06-2006 Tijd: 12.15 – 12.45

Context Het gesprek vindt plaats in de vergaderkamer van het communicatiebureau waar de verandermanager werkt en de interviewer stageloopt. Interviewer en geïnterviewde zitten tegenover elkaar. Het gesprek begint zonder inleidende vragen omdat interviewer en geïnterviewde al goed bekend zijn met elkaar door hun samenwerking tijdens het veranderproces bij de KvK. Interviewer en geïnterviewde worden hierna aangeduid met respectievelijk I en G. Interview I: Ehm ja ik sla de inleidende vragen maar over van wat is je functie enzo, dat weten we allemaal al. Ehh ik zou willen beginnen met vragen hoe je de cultuur binnen de KvK zou willen omschrijven. G: Ehh mensgericht... ehm... laagdrempelig, toegankelijk, ehm naar binnen gericht. I: Naar binnen gericht, kun je dat misschien toelichten? G: Ja. Ehm... teveel kijkend vanuit de eigen kracht, of vanuit de eigen mogelijkheden en en onvoldoende alert ehh wat er in de omgeving gebeurt. En en wat betreft de zeg maar het sociaal systeem vind ik heel positief, ik vind dat de mensen heel ehh ja ja dat het goeie werksfeer is, dat mensen op een prettige manier met elkaar samenwerken, maar ehm wel als tegenhanger dat er veel, wat ik in ieder geval zie, op de automatische piloot gebeurt. Te weinig kritisch zijn ten opzichte van hun eigen handelen. I: Ja. En denk je dat dat samenhangt met het sociale systeem zeg maar ook? G: Ehh... ehh... ja ik denk dat dat samenhangt. I: Ehm, nou je zei net iets over die werksfeer inderdaad, van ehm automatische piloot enzo, ehh hoe productief vind je de werksfeer? G: Ehh ja, ik heb maar ik kan maar een heel klein deel ehh beoordelen, ja dat is ik vind de productiviteit niet slecht, alleen ik vraag me af of het wel efficiënt genoeg gebeurt. Eigenlijk allebei, efficiënt en effectief. Of men er dat uithaalt wat je eruit zou kunnen halen. I: Ja. Ja. Ehm hoe betrokken vind jij de medewerkers bij de KvK Haaglanden?

153

G: Ik vind ze heel betrokken. Zo komt het op mij over. Ja. I: En wat vind je over het algemeen van de communicatie binnen de KvK Haaglanden? Vanaf het moment dat je kwam zeg maar, want er zijn natuurlijk wel wat veranderingen... G: Ja voldoende, ik denk wel dat men nog steeds niet goed geïnformeerd is over interne ontwikkelingen, ik denk wel dat men nu alert is dat er behoefte is ehh dat men daar wat serieuzer mee omgaat. Maar ehh ik ik denk dat het nog niet zo is dat we al een optimale situatie bereikt hebben, ik denk dat we nog echt in een groei ehh... stadium ehh een groei laat maar zeggen, zitten. I: Okee, en en wat zie jij dan zeg maar veranderen, wat zou jij zeg maar willen zien veranderen? G: Nou, ehhm je hebt het over communicatie he? Ik ik denk dat het goed is als mensen in het algemeen zeg maar wekelijks geïnformeerd worden over zaken die spelen, ehh ook vanuit de directie, dat men op die manier ehh in elk geval de kans krijgt om er kennis van te nemen. Zal niet voor iedereen even interessant zijn om er kennis van te nemen, maar in elk geval wel die gelegenheid ehh aangeboden krijgen. I: Ja. En moet ik dan denken aan werkoverleg, of misschien een presentatie? G: Nee, nee. Gewoon wekelijks een bericht op intranet. Nee hoor, heel praktisch. I: Okee. G: Gewoon iedere week een berichtje op intranet. Sowieso dat hele intranet, daar zijn we nu natuurlijk ook mee bezig, zou ik graag ehh wat meer als het medium willen inzetten om de communicatie in zijn algeheel ehh met name dan intern te verbeteren. I: Okee. Goed, ja het is een hele flauwe vraag, maar waarom worden de afdelingen communicatie en marketing geïntegreerd? G: Ehm even denken. Eigenlijk uiteindelijk voor het behalen van efficiency en effectiviteit. Eigenlijk naar de uiteindelijke behoefte, uiteindelijk ligt daar de behoefte. I: Okee, en welke toegevoegde waarde verwacht je van de integratie van de afdelingen? G: Ehm dat de communicatie-uitingen veel meer in één lijn worden geplaatst, dan tot nu toe het geval is, dat de communicatieplanning, of de ehh planning van communicatie-uitingen veel beter, zeg maar

154

op de activiteiten en de de deeleffecten die plaatsvinden, veel meer op elkaar afgestemd kan worden dan tot nu toe het geval ehh was. Dus daar denk ik dat een belangrijk deel van de effectiviteit te behalen is, dus he, doordat je dat effectiever kunt doen, ehh zul je ook uiteindelijk daarmee kostenvoordelen gaan behalen. I: Ja. En met afstemming op activiteiten, dat heeft ook weer te maken met die activiteitenkalender? G: Ja, ja voor een deel, niet alleen maar hoor, die activiteitenkalender is maar een klein onderdeel daarvan, maar meer in grote lijnen wat ik voor me zie is uiteindelijk dat er ehm voor de periode van een jaar bijvoorbeeld, vooruit wordt gekeken van welke belangrijke evenementen, campagnes, ehh seminars, ehh noem maar op eh bijeenkomsten, organiseren wij zelf of samen met anderen, of worden wij gevraagd om daarin te participeren, ehh en op basis van het totaaloverzicht dan zeggen van okee wat gebeurt er vanuit ehh marketingcommunicatie he, of zeg maar vanuit de tak marketingcommunicatie, welke berichten kunnen daarvan bijvoorbeeld in de Kamerkrant, ehh wat nemen we daarin mee ten aanzien van de persberichten, wat zetten we erover op de website ervan. Doordat je nu alles in één hand hebt, of zo direct in één hand hebt, kun je veel makkelijker en veel beter de verschillende communicatiemedia maar ook verschillende ehhm ja randwerkzaamheden, activiteiten op elkaar afstemmen. I: Okee, en wat vind je belangrijk om in het oog te houden bij de integratie van de afdelingen? G: Ehm dat er een evenwichtigheid is eh in in ehh in de mogelijke inzet, laat ik het maar zo zeggen, van de betrokkenen. En niet dat er dus één één van de part... de de deelnemers van de nieuwe organisatie zeg maar daarin te veel, zeg maar te veel ehh het voortouw neemt. Dat moet echt evenwichtig zijn. Dan heb je het beste effect. I: Ehm zijn er nog meer dingen die je in het oog wilt houden bij de integratie? G: Nou, ik denk nu op korte termijn ehh dat de mensen moeten absoluut gaan leren wennen aan de nieuwe manier van werken. Dat is een andere manier van werken dan die ze tot nu toe gewend zijn, ehh het is heel makkelijk, dat geldt niet voor iedereen, maar ik denk voor bijna 80 procent wel het geval, het zelf initiatief nemen, zelf verantwoordelijk voelen, zelf discipline ehh hebben, ehm ik denk dat dat voor een aantal best wel lastig wordt hoor. Dat dat ehh ja. Er zal flink gewonnen moeten worden, gecoacht moet worden. Dus dat is wel een risico. Als het niet goed gaat, dan heb je kans dat er inderdaad ehhm ja dat mensen gewoon niet met de goede dingen bezig zijn, ehm dat mensen zich ongelukkig voelen in de situatie, dat is ook een hele belangrijke, moet je voor waken, niet iedereen is misschien in de gelegenheid om ehh ja ehh, het zal best dat niet iedereen even makkelijk zelf het voortouw neemt, terwijl dat eigenlijk wel een beetje gewenst is. Op zijn eigen gebied, het voortouw ehh gaat nemen.

155

I: Ja. Okee. Ehh even kijken. Hoe belangrijk vind je het dat de verandering volgens planning verloopt? G: Heel belangrijk. Het waarmaken van toezeggingen, het waarmaken van afspraken, ehh het innen van verwachtingen, ja. I: Nou is het zo dat het ietsjes uitloopt allemaal, vind je dat heel vervelend? G: Ehm ten dele.Wat vervelend is is dat de ambitie die ik had, ehh niet waargemaakt kan worden, ehm aan de andere kant zou het misschien ook een te zware wissel op de organisatie trekken. Ehm nu ik de organisatie beter ken dan toen ik zeg maar het voorstel met de planning neerlegde bij ehh de organisatie, als ik nu de organisatie beter ken, kan ik me voorstellen dat daar best wel meer tijd voor moet uittrekken, tijd voor moet nemen om de organisatie mee te nemen in dat veranderproces. Ja. I: Okee. En hoe zou je je houding naar de medewerkers toe willen omschrijven? Dus wat betreft de organisatieverandering. G: Ehm, mijn persoonlijke houding? I: Ja, dus hoe ben jij, hoe is jouw houding daar zeg maar zijnde veranderaar, hoe ben jij naar de medewerkers toe, naar de betrokkenen toe. Heel open, of misschien niet zo open als je zou willen misschien? G: Ehm, nou in principe, over het algemeen ben ik redelijk open. Dus ik denk ook welke mogelijkheden er zijn ehh om te vertellen, dat ik die ook absoluut zal vertellen. En ehh soms ook een beetje te veel, ehh dan eigenlijk wenselijk is, maar goed. Dat is ook om mensen gewoon al mee te helpen al ehh meenemen in dat veranderproces. Ehm, ja ik wil eigenlijk in ehm een soort van stimulerende rol ehh naar de medewerkers toe opereren. Om hun op een positieve manier te beïnvloeden om die verandering ehh in te gaan en en ook ehh te accepteren, ja daarin mee te gaan. Ja. I: Okee, je zegt ehh soms vertel ik misschien te veel, hoe ehh, ja hoe... hoe merk je dan zeg maar ik heb teveel verteld, denk je dan van o jee probleem of niet. G: Nee, niet. Nee, want ik weet wel dat ehh nee daar heb ik nee. Ik heb geen ehh, ik heb niet, nee dat gevoel heb ik niet, dat is teveel ehh. Soms, ik heb dan dat artikel gelezen van Marga [Sutherland, over het verspreiden van geruchten om de boodschap alvast grond te laten krijgen] en ik heb, daar speel ik inderdaad heel af en toe wel mee, van laat ik inderdaad maar íets meer ehh loslaten, om te kijken hoe

156

dat via het informele circuit gaat rondzingen. Ja, misschien wel op die manier. Dus af en toe doe ik dat bewust misschien, vond ik wel leuk om dat artikel gelezen te hebben. I: Ja, leuk artikel he. G: Ja, ik vond het een heel leuk artikel. I: Ja, okee, en merk je dan ook echt ehh dat je bepaalde dingen hebt verteld dat je dat dan later ehh terughoort? G: Ja, ja, dat hoor ik wel. I: Okee, en en heb je het idee dat medewerkers makkelijk naar je toekomen met vragen over de verandering? G: Ehm ik heb het gevoel dat ik niet inderdaad als gesloten te boek sta. Dus dat men het ehh [niet verstaan] in mijn perceptie. Ja. I: Okee, en krijg je ook kritiek en meningen van medewerkers voor jouw gevoel? G: Nee. Tot nu toe heb ik dat nog niet ehh zelf ehh, eigenlijk nog helemaal niet. Bijna iedereen die die is eigenlijk positief, positieve kritiek om het zo maar te noemen, maar kritiek is altijd negatief, dus ehh nee altijd positieve reacties. I: Ja, ja. Okee. Ja, mocht je dus vragen, kritiek of meningen krijgen, wat doe je daar dan mee? G: Nou die zou ik heel serieus ehh opvolgen want ehh dat zou zeer frustrerend kunnen zijn voor het veranderproces. Dus mijn ehh absoluut, en als het nodig is er bovenop zitten en eh al zou het bij wijze van spreken vergen dat ik iedere dag ik noem maar wat, een uur ergens bij moet zitten, dan zou ik dat doen. Absoluut. Ja. Dus je moet dat nooit negeren, nooit denken van nou het zal wel loslopen, ehh mijn ervaring is daar moet je altijd bovenop zitten om dat zo snel als mogelijk proberen de goeie kant uit te leiden. Ja. I: Ehm heb je het idee dat de informatie en communicatie over de verandering op de juiste manier bij de medewerkers terecht komt? G: Ja, ik denk het wel. Ik denk in onze ehh ik denk dat dat voor iedereen wel heeft gespeeld, en vanmiddag zal ik ook nog even ehh een e-mailbericht opmaken voor iedereen, ehh door gewoon

157

persoonlijk even punten aan te halen wat er speelt, wat er staat, de presentatie die de vorige keer gegeven is, ik denk, ook een beetje uit de feedback die ik gekregen heb, dat het positief ervaren is. I: Ja. Ja, dat heb ik ook wel begrepen. G: Ja. Dus inderdaad ehh wanneer het mogelijk is en daar liefst niet te lang mee wachten, gewoon openheid geven en duidelijkheid geven, ehh duidelijke onderbouwing geven met name. Ehm niks is zo vervelend om te doen als veranderen als daar niet een goed verhaal achter zit. Dan ehh dan ja, is voor jezelf heel moeilijk te verkopen en weet je ook bij de ontvanger dat het mis gaat lopen. I: ja. Goed. En welke gevolgen heeft de verandering voor de medewerkers volgens jou? G: Heel zwaar. Ik denk voor mijn gevoel dat ze helemaal nog niet eens overzien welke impact het heeft. Is mijn inschatting. Er wordt absoluut veel zelfstandiger ehh veel zelfstandiger optreden verwacht, veel zelfstandiger rol verwacht van hun dan dan zij tot nu toe ehh gewend zijn ehh ja in te vullen, en ook een beetje teveel op de automatische piloot, ja, met name daarop, dat moet er echt uit, dat moet echt verdwijnen. Niks is vanzelfsprekend, dat is het belangrijkst van het ehh. In de presentatie die nu gepland staat, eh ja, begin juli, ik denk daar zal het met name soort van de veranderingen zichtbaar gemaakt worden die voor de individuele medewerkers zal gaan spelen. Van joh, dit waren jullie misschien wat meer gewend, maar misschien ook niet direct zo confronterend. Wat ik met name probeer is positief ehh klimaat te creëren. Dus als je ehh zeg maar eerst iemand confronteert met zijn onhandigheden, dan zal dat niet direct als wenselijk overkomen. Dus ik denk niet dat ik dat expliciet zal doen, maar met name de nadruk leg op wat wél gewenste competenties zijn, of wat wél de gewenste ehh manieren van optreden. I: Ehm even kijken hoor, denk je dat de medewerkers vertrouwen hebben in het management? En dan bedoel ik zowel in het algemene, maar ook over de verandering. G: Ik heb het gevoel dat het management niet altijd serieus genomen wordt, dat men het management ehh ja niet als één geheel ziet, of als de koersende partij ziet, of sturende partij, of ehh de partij die de synergie bewaakt, ik noem maar wat, zeg maar vorm geeft ehh dat dat heb ik allemaal ehh er is gewoon een hele hoge mate van [niet verstaan] dat wel. Ehm ten aanzien van het veranderproces, ik denk dat daar meer het gevoel is, denk ik, schat ik in. Misschien niet direct het vertrouwen, maar wel dat daar iemand meer zichtbaar aanwezig is die probeert inderdaad de zaak een bepaalde richting uit te sturen. Ehm die sturing is denk ik wat zichtbaarder, wat duidelijker. Ik denk in het algemeen management dat dat wat minder ehh zichtbaar eh ervaren wordt. I: Okee. In hoeverre denk je dat de medewerkers betrokken zijn bij de verandering?

158

G: Ehm ik denk de medewerkers van de afdeling Communicatie in ruime mate, die worden wekelijks op de hoogte gehouden via het werkoverleg, en die krijgen regelmatig ehh zeg maar de laatste stand van zaken door. Ik denk dat de medewerkers van de afdeling Marketingcommunicatie niet voldoende. I: Niet voldoende, okee... G: Dat wil ik ook zo snel als mogelijk toch gewoon gaan goedmaken als ehh ehh, ik heb dat ook niet bewust naar mijzelf toe getrokken, omdat ik dat toch niet bewust, ja omdat die afdeling officieel gewoon niet tot de afdeling Communicatie behoort. Ik heb dat nog even bij het oude management gelaten, maar ik heb daar wel het gevoel van ja die, niet als verwijt naar het oude management, maar gewoon als verwijt naar mezelf toe van ik had daar eigenlijk wel iets meer tijd en aandacht aan moeten geven. Ja. Ja. I: En hoe denk je dat de verandering invloed heeft op de betrokkenheid van de medewerkers bij de KvK? G: Nou, mijn streven is positief. In belangrijke mate positieve invloed. En ook dat men weer trots kan zijn op de Kamer. I: Okee, want dat is nu niet zo? G: Nou dat is niet zo. Maar dat zijn de berichten die ik hoorde toen ik ook net binnenkwam, van dat men op een verjaardagsfeestje eigenlijk niet durft te zeggen dat men bij de KvK werkt om niet een hele stortvloed van ellende over zich heen te krijgen. Ja. I: Okee, maar heeft dat misschien ook te maken met de ontwikkelingen bij EZ...? G: Ja, ook. Ook. De de ja de onzekere situatie waar zeker de Kamer begin dit jaar eh in eh zat, die is gelukkig nu, daar is nu helderheid gekomen, de medewerkers weten denk ik ook vrij helder waar ze aan toe zijn, en weten ook dat het gewoon door zal ehh gaan. Betekent dat daar wel enige mate van positivisme in is, en om dat flink ehh te blijven voeden. Dat dat men echt inderdaad gewoon wél gewoon direct bij eh een verjaardagsfeestje durft te vertellen waar ze werken en wat ze doen en en dat het goed gaat. Maar in belangrijke mate, ik denk dat er in belangrijke mate een rol weggelegd is voor communicatie, door de Kamer regelmatig positief in het nieuws te laten komen. En de de positieve acties echt uit te lichten. Echt de goeie dingen doen, en ik denk dat we tot nu toe de hele tijd intern de neuzen gericht hebben, tot nu toe alleen nog maar planmatig, intern orde op zaken gesteld hebben. Nu moet die orde straks geïmplementeerd worden, de eerstkomende periode, en dan als een speer inderdaad ehh dat naar buiten toe ehh zich laten doorvertalen. Dat buiten ook merkt ehh waar we zijn.

159

I: Okee, ehh in hoeverre steunen de medewerkers de verandering? G: Volgens mij allemaal. Voor mijn gevoel degenen die het betreft staan er positief tegenover. I: Okee, en ehm in hoeverre zetten medewerkers zich ook actief in voor de verandering? G: Nou, er zijn enkele die inderdaad ehh actief ehh, er zijn een aantal die een afwachtende houding nemen en een aantal die absoluut daarin al actief ehh meegaan. Ja. I: Okee, ehm nou we hadden het net al even over ehh het artikel van Marga en... Heb jij het idee dat er veel geruchten zijn over de verandering? G: Ja. Nou veel weet ik niet, maar er zijn wel geruchten. Het gaat meer ehh... er zijn wel geruchten ja. I: Ja? En eh ja, wat voor soort geruchten moet ik dan aan denken? Echt van wij denken dat die en die daarheen gaat, of echt... G: Ehh zo heb ik dat nog niet expliciet ervaren, ehm, maar ik weet wel dat ehh.... voor die voortgangspresentatie geruchten rondgingen van ja hoe gaat dat dan zo direct en is iemand alleen maar verantwoordelijk voor de Kamerkrant bij wijze van spreken, of ehh dus dat men daar heel erg naar op zoek was om gewoon van hoe gaat dat nou zo direct worden. En ehh daar volgens mij ook wel een beetje angst had van ja, in plaats van dat het leuker wordt, wordt het nog minder leuk. Wordt het nog meer afgebakend. En krijg ik nog minder vrijheid dan er volgens mij in het model zit. En die ook heel bewust gestimuleerd wordt. Ja dat is nu wel zichtbaar aan het worden. Dus er zijn nu weer wat signalen... van ja, maar die bewuste mensen kunnen dat helemaal niet waarmaken bijvoorbeeld. En dat soort signalen. Ja. I: Okee. En hoe onzeker zijn de medewerkers over de gevolgen van de verandering? G: Ik geloof het niet. Als het goed is, hoop ik zou dat niet het geval hoeven zijn. Maar goed, dan ga ik vanzelf naar jouw gezicht kijken... I: Ehh nou ja, je merkt tijdens het proces al onzekerheid heb ik het idee, en ehh de gevolgen van de verandering, wat je al zei, mensen overzien nog niet wat er gaat gebeuren. Het is zo van ik krijg een plekje, maar voor de rest... Wat dat betekent dat kunnen ze niet overzien. Ik denk niet dat ze daar in het negatieve laat ik zeggen, onzeker over kunnen zijn, eerder van nou goh, ben benieuwd, spannend.

160

G: Maar ik geloof zeker, horen van nou ja benieuwd ehh wat er gaat komen? I: Denk het wel ja, en nou ja wat jij ook zegt van ehh dat mensen het nog niet echt overzien, dat idee heb ik ook wel. Nou ja de presentatie was natuurlijk het laatste informatie, en toen was het wel redelijk duidelijk voor mensen, maar nu zitten ze nog steeds wel van ja eh maar wat houdt het nou precies voor mij in. Dat is nog wel ehh de vraag voor mensen. Maar ik heb niet het idee van o mijn god wat gaat er nou gebeuren. G: Nee. Nee. Nee. I: Ehh goed even kijken, en en welke emoties komen er naar boven bij de medewerkers over de verandering, heb jij het idee? Dan denk ik goed daar hebben we het net al even over gehad, onzekerheid, maar zijn mensen ook boos geweest of bijvoorbeeld blij? G: Hmm, zeg maar naar negatief, ik heb zeg maar niet het gevoel dat negatief [hier komt iemand binnen en onderbreekt het gesprek even] G: Nou ik heb niet niet het gevoel direct in het negatieve, niet het gevoel dat mensen echt heel negatief ehh staan, wel door de onzekerheid inderdaad niet alleen van ehh dat men niet weet waar men aan toe is, maar ook gewoon de onzekerheid doordat men misschien het gevoel heeft van ik moet dingen doen die ik helemaal niet kan. Voor zover ik dat dat kan zien, laat ik het zo zeggen, ehh dat zou hooguit inderdaad misschien een een lastige wissel kunnen zijn ehm of trekken op mensen. Maar verder... ja ik heb het gevoel dat mensen redelijk positief... van ehh zeg maar nieuwsgierig van wat er gaat komen. I: Okee, nou dankjewel. G: Oo dat was m al. [ nagesprekje over het verloop van de interviews in het algemeen en cadeautje] G: Nou, heel veel succes verder.

161

Interview 9 Helaas heeft de geïnterviewde verzocht het interview niet te publiceren. Het interview is wel gebruikt in de analyses.

162

Interview 10 Datum: dinsdag 13-06-2006 Tijd: 9.30 – 10.00 Context Interviewer en geïnterviewde zitten in de kamer van de communicatieadviseur die op dat moment afwezig is. Zij zitten aan een vergadertafel tegenover elkaar. Van tevoren wordt benadrukt dat de bandopname achteraf gewist zal worden, en dat het transcript anoniem blijft. Interviewer en geïnterviewde zullen vanaf hier afgekort worden met respectievelijk I en G. Interview [er wordt geconverseerd over de digitale opnamestick, en er volgt uitleg over het doel van de scriptie] I: Misschien heb je al vragen voordat we beginnen? G: Nee hoor, ik zie die vragen wel komen. I: Okee, dan gaan we gewoon beginnen. Okee, hoe lang werk je al bij de KvK? G: 15 jaar. I: 15 jaar, okee. En ehh hoe lang zit je al op deze functie? G: Al die jaren. Ik heb gewoon één functie, en die heeft op verschillende plaatsen gezeten in de organisatie. Ik heb al ehh tig leidinggevenden gehad. I: En wat houdt je functie precies ehh in? G: Nou, medewerker bibliotheek en documentatie wordt het genoemd, en dat betekent gewoon dat je alle medewerkers hier intern dus van informatie voorziet, tijdschriften, handboeken, alles aanschaffen wat ze nodig hebben. Zorgen dat alles actueel is. Dat brochures actueel zijn, die ze dan weer aan ondernemers geven. I: Precies, en ook voor de eigen ehh laat ik maar zeggen de bedrijvenadviseurs die moeten misschien nog dingen opzoeken... G: Nou, dan kan ik dingen voor ze opzoeken. Maar het merendeel doen ze zelf. Wat dat betreft, ik moet gewoon zorgen dat het er is. Als ze ergens niet uitkomen, zoek ik het wel op, tuurlijk.

163

I: Okee. Ja. En bevalt de functie ook? G: Ja, ik vind het een leuke functie. Het is mijn beroep, dus ehh... I: Want je hebt ook ehh... G: Bibliotheekopleiding. I: Okee, waar heb je dat gedaan? G: Tilburg. Dat is een HBO-opleiding. I: Okee, leuk. G: En daarnaast heb ik een archiefopleiding gedaan. Want met solliciteren was het natuurlijk moeilijk om op een gegeven moment aan werk te komen, voor het archief. Kijk en soms ligt het er een beetje tegenaan, een combinatie met een bibliotheekfunctie. Dus heb ik daar een opleiding voor gevolgd. I: En waar heb je dat... hier in Den Haag...? G: Ja, GO-opleiding. Is gewoon een algemene opleiding met verschillende gebieden. I: Okee, ehm en hoe zou je de sfeer binnen de KvK Haaglanden willen omschrijven? G: Nou, op zich heel goed. Ehm de lijnen liggen plat, zeg maar als je kijkt richting directie en leidinggevenden is dat niet zo’n drempel. Dat dat kennen ze hier helemaal niet zo. I: Dus ehh je stapt zo bij mensen binnen... daar heb je geen problemen mee. G: Nee hoor. I: De sfeer die bevalt je dus sowieso wel? G: Jawel, dat gaat best goed. I: En wat vind je van de communicatie binnen KvK Haaglanden?

164

G: Ja, de ene keer gaat het beter dan de andere keer. Het informele circuit is altijd sneller, maar het is de vraag of de informatie betrouwbaar is natuurlijk. En ja, het ligt ook aan je functie denk ik, waar je zit. I: Ja. En wat betreft jouw functie ehh, denk je dan van nou ehh... G: Ik denk dat als ik bij communicatie kom, dat ik dan meer informatie sneller heb. Want nu zat ik bij de FO, en dan blijf je meer het buitenbeentje. Omdat je in het dagelijkse werk, je hebt er wel mee te maken, maar ook weer niet. Ik denk nu met communicatie dadelijk, dat ik ook iemand moet vervangen, dat er een dichtere lijn komt. I: Ja, precies. Okee. Ehm dus samenvattend, de communicatie binnen de KvK Haaglanden dat is heel wisselend. G: Ja, dat is wisselend. Kijk, nu met dat intranet, komt er veel meer informatie los. Dat was vroeger op papier natuurlijk veel minder. Kijk ik heb dan overleg met X [algemeen directeur] twee keer per jaar, de grote bedrijfsleider, nou ja, dat is veel te algemeen. I: Okee. En wat vind je dan van het intranet? G: Ja ik vind het ontzettend handig. Van mij mag er alles opstaan. Je logt ’s ochtends in en je ziet tenminste wat er gebeurt. In al de verschillende takken. I: En dan hou je overzicht van wat gebeurt er. G: Hou je overzicht. Ja. En kijk, komen er vreemde mensen dan weet je dat ze kamers hebben gehuurd, prettig. Ze mogen er lekker zitten, maar... I: Ja, dan weet je het in elk geval. G: Of mensen die ziek zijn, staat er allemaal op. I: Okee, nou je zegt ehh je zit bij de FO, ehh, was jij ook betrokken bij die reorganisatie? G: Nou, in zoverre niet dat mijn functie natuurlijk gelijk bleef, ik bleef in Den Haag zitten, ik heb af en toe ehh een flexibele plek omdat dat wel kan in mijn werk, en als er brochures binnenkomen, moet ik ze ook hier in Den Haag neerzetten. En ik werk iedere vrijdag in Zoetermeer. En ja met mijn werk maakt het in principe niet uit waar je zit. Dus ja, ik hoefde niet van locatie te veranderen, wat die andere medewerkers hebben gedaan. En de komst van Y he, die is 1 februari begonnen, is niet mijn

165

leidinggevende, ze wisten dat mijn functie een andere plaats kreeg in de organisatie, dus toen hebben ze haar niet meer belast zo van ehh je moet je verdiepen in P[geïnterviewde]. Dus Z heeft het nu gewoon nog onder zich. For the time ehh being. Ja en hij doet het gewoon heel goed in het algemeen, dus. Overlegt met mij, kan hem altijd bereiken, telefonisch of per mail dus ja. I: Okee. Dus dat is prima dan. G: Ja, dat gaat goed. I: En ehh je was dus zeg maar een beetje zijdelings betrokken bij die reorganisatie, kunnen we zeggen, ehh vind je dat die reorganisatie nodig is geweest? G: Aan de ene kant is het natuurlijk handig dat je bepaalde medewerkers op bepaalde vestigingen zet, als er iemand ziek is, of vrij is, het is wel handig. In zoverre ben ik betrokken geweest dat qua voorraad alles op dezelfde manier staat op de vestigingen, dus als ik ergens anders zit, dat ze spullen kunnen vinden voor de klant, dat is wel heel efficiënt, nou de eerste keer dat ik kom nou dan kun je flink zoeken, ja, dat kan gewoon niet. Dat je op een vestiging zit en een klant wacht en van o ik kan dit niet vinden kan dat niet vinden. Kijk, nu ga ik ook ieder jaar sowieso voor de voorraad hebben ze nog actuele spullen? Ga ik naartoe om te checken hoor. Dus ehh en per e-mail krijgen ze informatie, dus op zich denk ik, is het wel handig als je mensen naar andere vestigingen kan laten gaan, aan de andere kant zie ik ook grote nadelen voor het woon-werkverkeer voor alle mensen. Denk ik van ja, wat een ramp. Je wil het liefste dicht bij je werk wonen, en als je weet dat wij niet met auto’s mogen komen, ja dat hoort niet bij de functie, dan moet je echt voor je functie ehh vergaderingen enzo, en als je dan openbaar vervoer moet hebben, valt het niet mee. I: Nee. Vooral ehh, nou bijvoorbeeld Naaldwijk ofzo. G: Ja, dat kost gewoon veel meer tijd. En dat is zonde, je hebt maar 24 uur in een dag. Kan me voorstellen dat baliemedewerkers zullen zeggen van laat me nou lekker zitten, je hecht aan een werkplek. Maar ja, omdat je andere mensen ziet, ken je anderen ook weer, heeft ook zijn voordelen. I: En ehm, nou je zegt van aan de ene kant voordelen, aan de andere kant nadelen, denk je toch dat die reorganisatie nuttig is geweest? Is er een toegevoegde waarde uitgekomen voor jouw idee? Zowel voor medewerkers, de klant of misschien de organisatie? G: Nou, flexibeler op andere plekken. Maar ik denk de binding met de klant, ja klanten vinden dat vaak fijn, als ze iedere keer door dezelfde geholpen worden. Kan ook drempelvrees bij de klant teweegbrengen hoor, wéér een nieuw gezicht. Merk ik als ik in Zoetermeer zit, zie de klant komen, o, weer een nieuw gezicht, o ik ga maar even een handje geven. Ja, heeft voor- en nadelen. Ik denk dat

166

ze je meer vertrouwen als ze je kennen. Maar als iemand ziek is of vrij is, dat je kan schuiven, zie ik echt wel als voordeel. I: En ehm, met welk doel worden de afdelingen communicatie en marketing geïntegreerd, volgens jou? G: Ja, gewoon ehh één communicatielijn, naar binnen en naar buiten. En daar valt marketing ook in. Marketing is ook een manier van presenteren. Ik denk gewoon dat het bij elkaar hoort. I: Okee, en ehh vind je dan ook dat de integratie nodig is? G: Nou ik vind het wel logisch. En dat communicatie en marketing richting de directie, richting die groep gaat, richting stafdiensten, vind ik ook wel logisch. Dat zie je ook in heel veel organisaties. Ik heb met andere functies ook in die hoek gezeten. Dan heb je wel dezelfde functie bibliotheek, maar ze brengen het wel in die poot van de organisatie onder. Vind ik echt heel logisch dat ik nou zeg maar mee ga. Ik ben ook onder Z gevallen, en toen was het Marketing. I: Maar, even tussendoor, op hoeveel verschillende plekken heb jij gezeten dan? G: Nou, ik heb op Handelsvoorlichting Den Haag ehh ben ik onder gevallen, en dat is nu weer uitgebreid met Wetsuitvoering. I: Dus je hebt eigenlijk ehm drie, onder drie verschillende, ja op drie verschillende plekken binnen de organisatie gewerkt. G: Even kijken, zijn het er drie ja, en dan nog even onder P, een maand. I: Jeetje zeg. G: Ja, en dat is nu, waarom ben ik er blij mee, duidelijkheid in de functie en duidelijkheid in de opvang. Want dat is gewoon heel essentieel in je werk. I: Ja, nee dat is ook zo, dus ehm dus als we dan spreken van welk belang de integratie voor jou heeft, hoe zou je dat dan verwoorden? G: Een vaste plek in de organisatie, mét opvang en waardering. Want een ondergeschoven kindje zijn, is gewoon vervelend. I: Heb je dat gevoel ehh dat je dat bent?

167

G: Vaak, ja. Want iedere keer werd je opgeschoven en wie gaat er leidinggeven, wie gaat je vervangen, ja en niemand vindt het eigenlijk leuk vaak, want het blijft natuurlijk een heel specifieke functie. Ja, dat blijft nog even, want het is nu nog niet bekend wie mij gaat vervangen. Daar ben ik ook benieuwd naar, en ook naar de leidinggevende natuurlijk. Kijk A [veranderaar] is heel bekend met mijn opleiding en achtergrond, ja, dat is dan veel makkelijker om dan te praten. I: Is ook zo. Ehm nou we hadden het er net al even over, communicatie en marketing, de samenvoeging, ehm hoe denk jij dat de integratie een verbetering zal zijn voor de afdeling Communicatie en marketing? G: Dat de mensen dichter bij elkaar zitten. Als je qua werkplek dichter bij elkaar zit, dan hoor je veel meer en dan kan je beter op elkaar inspelen. Ik ben wel voor flexplekken, alleen niet hierzo en Truusje helemaal ehh tien kilometer verderop... Dan kan je minder communiceren. Ja en met een grote groep sta je ook sterker. En als iedereen een beetje een handleiding heeft, dan ehh wat zijn de werkzaamheden, dan is het ook fijn om te doen. Goed voor de collegialiteit. I: En ehh hoe vind je dat er over de verandering wordt gecommuniceerd? G: Nou, op zich hoor ik er weinig van. Ja, ik snap het ook wel, want het moet ook naar de OR enzo, dat duurt wel lang he, maar dat je nou zegt van waar gaat het iedereen nou uiteindelijk, om, om de eigen situatie. Waar zit ik, met wie, wat moet ik doen, en dat ehh blijft nu al die tijd zeg maar nog stil. Na dat eerste gesprek met A, is het... de functie zou herschreven worden, kijk dat is interessant. Maar ja we moeten ook geduld hebben, dat snap ik ook wel. Ik bedoel je kan niet zo gemakkelijk verwachten... En terecht dat er een goeie OR is die opkomt voor de medewerkers. Dat vind ik wel, we hebben wel een krachtige OR. En dat ontbreekt in veel organisaties. I: Okee, en ehm vind je dat je voldoende bent geïnformeerd over de verandering? G: Ja, ehh op zich ehh, als dit het is wat er speelt, dan weet ik wat er speelt. Kijk, ik ben er mischien iets later in gevallen, maar ik weet al jaren natuurlijk dat mijn functie kan verhuizen van plekje. Ik vind dit ook een goede plek. Ik ben er op zich goed uitgekomen. Er waren twee plekken, maar een wilde ik niet zo graag naartoe, dus ik vind dit wel stukken beter. I: Okee, nou blij toe. Nou goed, je zegt het is een poos stil geweest qua communicatie, en informatie. Ehm, krijg je dan veel informatie over de verandering in de wandelgangen? G: Ja, daar hoor je vanalles. Ja daar moet je natuurlijk niet al je vertrouwen in leggen want het is wandelgangen he. Dat is niet heel betrouwbaar. Als er andere informatie is, dan zal ik dat via Z horen.

168

Echt betrouwbare informatie dan ehh is Z toch wel een goeie bron. Ja en anders loop ik gewoon even bij P naar binnen, die zit fysiek natuurlijk dichterbij. I: Want, ehh heel eventjes, je valt nu onder Z? G: Ja. Heel veel mensen weten het niet eens, die denken… I: Okee, want ik dacht in eerste instantie dat je onder P inderdaad viel, maar dat is dus niet zo. Okee. G: Ja, want nu met die reorganisatie, dat kan hij beter even vasthouden. Ik ben op een gegeven moment ook op vakantie geweest, ik weet niet of je dat meegekregen hebt, maar toen hebben Q en R van het secretariaat mij inderdaad vervangen.Want de FO, die hadden natuurlijk geen tijd, dus waar ga je op terug, secretariaat. En FO valt natuurlijk weer totaal onder P. I: Ja. En in hoeverre heb je het gevoel dat je gemakkelijk dus naar Z ehh kan stappen? G: Altijd. I: Altijd, P ook? G: Wel minder. Ja. Ja kan wel hoor, maar het is een andere persoonlijkheid. Maar hij zal me heus wel helpen hoor als ik ergens mee zit. I: Okee, en ehh dan ga ik eventjes ehh nou met Z zeg maar verder, heb je ook het gevoel dat er ruimte is voor het uiten van je mening en kritiek? G: Ja hoor, ja. I: Is toch mooi dat je zo positief over hem denkt? G: Nou ja, aan het begin van het jaar was het voor mij natuurlijk ook van god wie krijgen we nou weer, waar, wat wil die ehh, dan stoppen ze me dadelijk op die plek die ik niet wil, ja toch uitkijkend van ehh... I: Want heb je vaak het gevoel gehad van ja jeetje ik word gewoon daar geplaatst en ehh... G: Nou ja ehh, het was iedere keer ehh anders. Dan denk ik van zet een functie in een organisatie en hou het eens een tijd zo. Kijk, als je functie niet verandert, kijk nu zal er wel iets verandering in komen,

169

waarom ga je dan schuiven? Is voor de organisatie toch ook niet ehh... van belang, denk ik dan. Laat iemand gewoon zijn werk doen. I: Ja. Ja, inderdaad. En ehm in hoeverre heb je het gevoel dat er met je mening ook echt daadwerkelijk iets wordt gedaan? G: Door Z? Ja die doet er alles mee. Ja hoor. Nee, daar kan je alles tegen zeggen en het is een sterk type in de organisatie. Dus hij komt ook goed voor je op, richting andere afdelingen. Dat is natuurlijk heel belangrijk, want je bent toch een beetje ondergeschikt, als je een eenmansfunctie hebt, dan moet je een goede leidinggevende hebben die ehh richting andere afdelingen af en toe huppakee, actie. I: Helderheid. G: Ja, helderheid. Tempo. Deadline jongens he. I: [lacht] Okee, en in hoeverre ehm heb je het gevoel dat er sprake is van open communicatie over de verandering? G: Jawel, kijk er zit natuurlijk een moment in dat je moet zwijgen he, kijk, er worden dingen in vertrouwen verteld, en de ene persoon kan beter zwijgen dan de ander, denk ik. Of mensen dóen zo van ehh ik weet lekker al meer. Ik weet waar jouw functie heen gaat, dan denk ik dahag. Mag hopen dat ik nog meer weet, maar ehh sommige mensen kunnen dat beter dan andere. I: Maar heb je wel het gevoel dat ehh de informatie uit officiële bron zal ik maar zeggen... G: Is goed. Is gewoon goed. Nee, daar komt nooit wat raars uit. I: Ja, okee. En waar haal je je informatie over de verandering vooral vandaan? Kunnen media zijn, maar kunnen ook personen zijn. G: Nou ja ehh kan vanalles zijn, kunnen media zijn, kan een prikbord zijn, kunnen personen zijn, dat kan intranet zijn. I: Maar heb je ook een bron waarvan je zegt van nou daar heb ik toch wel de meeste informatie vandaan gehaald? G: Ja, dat is via Z. Ja of A natuurlijk, A die mailt. Als je A een mailtje stuurt, dan geeft ze je wel aan van dan en dan ehh, komt er een mailtje terug. En gisteren ook een mailtje.

170

I: En ehh Z, daar heb je ook wel ehh ... G: Ja. Nou ja, hij vroeg zich natuurlijk ook af van wanneer gaat het spelen echt, wanneer kan ik die functie overdragen, ja die gaat natuurlijk ook op vakantie. Dus hij wil voor zijn vakantie ook even...afronden. I: Okee. Nou je zegt ehh, van A heb je dingen gehoord en van Z ook wel, ehm hoe nuttig of hoe informatief ehh was die informatie zal ik maar zeggen? G: De stand van zaken weten. Dat is gewoon belangrijk. En als je wil kan je natuurlijk altijd naar de OR stappen in hoeverre die ehh, op welk standpunt die zitten. Of anders naar P. I: Maar de informatie die je van Z en A hebt gehad, daar kon je... G: Goed. Gewoon goed. I: En welke gevolgen heeft de integratie van de afdelingen voor jou? G: Dat het hopelijk echt een goede afdeling wordt, met goede vervanging. Vaste stek. En een goede functieomschrijving. Waarschijnlijk met nieuwe taken erbij enzo. I: Okee, en heb je vertrouwen in het management? Dus in het algemeen, de beslissingen die genomen worden, het beleid dat gevoerd wordt, hoe processen verlopen...? G: Nou op zich sta ik daar best ver vanaf hoor. Ik heb wel het gevoel dat ze goede beslissingen nemen, maar toch sta ik er voor mijn gevoel nog ver vanaf. I: En wat de verandering betreft? Heb je het gevoel van nou, er zijn wel goede beslissingen genomen? G: Nou, ik vind het logisch dat de afdelingen samengaan. Vind ik gewoon logisch. Het is ook goed voor het beleid natuurlijk. De plaats in de organisatie is ook gewoon goed. Je kan je afvragen waarom niet eerder, maar... Ach, we gaan uit richting de toekomst, en niet terug in het verleden. Maar veranderingen zijn toch leuk? I: Nou, ben blij het te horen. [lacht]. G: Nou, ik ben er blij mee, ik weet niet wat de rest van de groep vindt... Nou het is altijd een beetje afwachten, maar altijd positief erin gaan.

171

I: Nou ik denk dat de meeste mensen wel echt lekker positief zijn hoor. Die hebben er wel zin in ehh...Okee, en en ehh, hoe betrokken vind jij jezelf bij de KvK Haaglanden, in de zin van ehh dat je er buiten werktijd ook ehh mee bezig bent? G: Nou ja, als de Kamer in het nieuws is dan lees je het natuurlijk en je hoort het op tv enzo, dus ja dat blijft altijd spelen bij mensen. En je merkt het gewoon bij vrienden, die komen altijd binnen ‘even langs de Kamer van Koophandel’, kijk ze kennen de reclame. Maar ik probeer mensen ook te helpen als ze ergens iets horen. Want laatst had ik iemand van het koor die wilde iets huren ofzo, heb ik een goeie contactpersoon aan doorgegeven, weet je wel. Dat is niet zozeer dat ik reclame wil spelen, maar wel dat je mensen gewoon kan helpen. Denk van ja, anders had je toch de boot gemist. Als ik mensen kan helpen, dan ehh... I: Ja. En ehm hoe betrokken ben je bij de verandering, en dan bedoel ik dus ben je daar nou ook redelijk wat mee bezig in je hoofd? G: Ja, absoluut, heeft wel gespeeld van welke afdeling moet ik heen. Ik bedoel, dat heeft echt impact op je privéleven. Vind ik ook niet meer dan logisch. Ik bedoel ehh, denk aan mensen die geen werk hebben, niet dat ik hier ontslagen zou worden, maar verschrikkelijk. Je hebt werk, en een opleiding, en dan zitten ze thuis. En mensen worden tegenwoordig heel gemakkelijk weer uit hun functie weggegooid, die echt echt inzet getoond hebben. Maar dat is gewoon de hele maatschappij denk ik. Vroeger kwam je binnen, nou dan zat je wel tot je pensioen. Maar ik ben geen workaholic. Absoluut niet. Nee, ik vind de Kamer leuk, maar ehh... I: Okee. En je zegt ik ben betrokken bij de Kamer, want ik probeer mensen te helpen. En heb je het idee dat de integratie van de twee afdelingen, ehh heeft dat invloed op jouw betrokkenheid bij de KvK? Zou je meer betrokken raken? Of misschien minder, of blijft het gelijk? G: Ik denk dat het misschien wel toe kan nemen. Als ik echt een fijne plek heb, als ik een fijne werkplek heb, dan heb je er denk ik meer plezier in. Ik denk dat je toch meer plezier hebt wanneer je in een teamverband werkt. I: Ja precies, en hoe ehh heeft het verandertraject invloed op de werksfeer? G: Nou, nu gaat het nog goed. Er verandert niet veel volgens mij. Ik denk, kijk mijn functie is buiten die groep al, ja, ze vangen af en toe wat op als ik er niet ben. Kijk ik denk binnen die groep [marketing] speelt mee van wie wel en wie niet. Dus zolang het zo doorgaat nog, een maand ofzo, hobbel ik door tot nader orde. Maar ik denk dat het voor de rest van de groep meer gespeeld heeft. I: En en hoe heeft zich dat dan geuit ehh...heb jij het idee?

172

G: Nou ja, toch dat er in het team een gat valt, dat niet iedereen meegaat. Dat zal voor de een prettig zijn en voor de ander minder. Want ik zit nu natuurlijk met S aan het blok en ja, S gaat niet mee. Je moet beneden natuurlijk ook een reëel aantal mensen overhouden. Maar het is niet aan mij om het beleid van welke poppetjes wel en welke poppetjes niet... Dan denk ik toch wel jammer, dat ze niet meegaat. I: En ehm, steun je de verandering? G: Ik wel. I: En zet je je er ook actief voor in? G: Ja, ik ga er wel voor. Als we veranderen, moeten we het goed doen he. Ik denk dat het eerst belangrijk is dat er een leidinggevende komt. Want het lijkt me zinloos om iedereen naar boven te verplaatsen, zonder dat de nieuwe leidinggevende er is. Want die moet de kar toch trekken. Ik zou die eerst aannemen als ik de organisatie was, en dan de poppetjes naar boven. Dat die in alles betrokken is. Want die loopt nu in wezen een beetje achter. Das niet helemaal handig. I: Okee, en wat was jouw gedachte toen de reorganisatie werd aangekondigd? G: Joepie, daar ligt een kans. Een opening van als ik daar nou heen kan, dat is een stuk beter. I: [lacht] Ja? Dat was jouw ehh... Super. En ehh welk gevoel heb je bij de verandering? G: Ja, van mij mag die morgen ingaan. Bij de FO heb ik wel dat ik alle informatie in huis heb, en dat is natuurlijk wel, je zit er dichterbij, dat zal ik wel missen. Kijk als ik naar hier ga, naar boven, dan lopen ze toch minder snel naar je toe. Maar hoe dat straks loopt, dat moet blijken. I: Ja inderdaad. En ehm heb je ook onzekerheid gevoeld in die periode? G: Ja, tot het moment dat ik wist waar ik heen ging. Omdat er meerdere mogelijkheden waren. Waren gewoon twee fasen. Ja. I: Okee, heb je nog vragen of opmerkingen? G: Nee hoor. [afsluiting + cadeautje]

173

Interview 11 Datum: donderdag 15-06-2006 Tijd: 10.00 – 10.30 Context Interviewer en geïnterviewde zitten in een kleine vergaderruimte. Zij zitten aan een tafel tegenover elkaar. Van tevoren wordt benadrukt dat de bandopname achteraf gewist zal worden, en dat het transcript anoniem blijft. Interviewer en geïnterviewde zullen vanaf hier afgekort worden met respectievelijk I en G. Interview I: Even kijken, heb je al vragen voor we beginnen? G: Nee hoor. I: Dan gaan we gewoon beginnen. Wou ik je vragen hoe lang je al bij de KvK werkt. G: 1 Januari ’99, dus dat is ehh zeven jaar. I: En de functie die je nu hebt, hoe lang zit je daar al op? G: Mmm ik denk zo’n jaar of vier. I: Okee, en wat heb je hiervoor dan ehh voor functie gehad? G: Eerst was ik medewerker marketing en verkoop, nu heb ik de functie van marketingcoördinator gekregen, en twee jaar geleden nog heb ik het secretariaat erbij als groepschef. Maar dat ehh wil ik ook weer kwijt. I: Ja. Dat wil je kwijt? G: Hm, hm, nou ja, niet echt mijn ding. Ik heb die afdeling willen opzetten want heel veel kennis was weg en omdat ik vanwege mijn oude functie nog heel veel kennis had, heb ik de processen gestructureerd en ehm ja, de werkwijze. Maar het aansturen en begeleiden dat is niet mijn sterkste kant. Ik vind het niet leuk. I: Nee, okee. G: Motiveren en een beetje coachen vind ik wel leuk.

174

I: Precies, okee, en hoe zou je de sfeer binnen KvK Haaglanden willen omschrijven? G: Ja, gezellig. I: Okee. En wat vind je van de communicatie binnen de KvK Haaglanden in het algemeen dan bedoel ik, dus ehm denk aan intranet, Kamerzaken, officiële berichtgeving, maar ook wandelgangen. Wat vind je daar over het algemeen van? G: Ja berichtgeving vanuit directie vind ik goed, maar ik heb ook 6 jaar OR gedaan, dan ben je ook wel vroeg op de hoogte van alles. En ehm, ook zelf geïnteresseerd. Dat scheelt ook. Een enorm roddelcircuit hier [lacht]. Maar dat is niet erg hoor. I: Maar de berichtgeving vind je over het algemeen dus wel ehh, ben je wel tevreden over? G: Ja. Ik denk wel dat je zelf actief en alert erop moet zijn. Zelf moet vragen, en dat doen een heleboel mensen niet. I: En ehm, ben je betrokken geweest bij de reorganisatie van de FO? G: Nee. I: Nee, okee, dan laat ik die vragen even achterwege. Ehm met welk doel worden de afdelingen communicatie en marketing samengevoegd, volgens jou? G: Een wens die er al heel lang ligt. Ik heb in het verleden ehh een begin gemaakt met een integraal communicatieplan. Want je komt ook wel raakvlakken tegen met elkaar. Ehh ja, journalistieke stukken in de Kamerkrant en wervende stukken in de Kamerkrant, er gaat een persbericht uit, er wordt een wervende folder gemaakt, en ook intern ehh moet het gecommuniceerd worden dus ehh bij dat communicatieplan had ik per project uitgewerkt, daar kom je alles al tegen. Waarbij ik een deel voor mijn rekening neem, en daarna het bedrijfsjournalistieke bij een ander hoort. Een andere tak van sport. Dus vandaar dat ik ehh graag iemand heb die daar ehh op mee werkt en klankbord. Ik bedenk het nu allemaal alleen en ehh ja. I: Okee. En vind je dat de integratie ook nodig is? G: Ja. I: Kun je mij aangeven waarom je dat vindt?

175

G: Ehm, nou met name dat voorgaande wat ik al zei, dat alle neuzen dezelfde kant opstaan op het moment dat je stukken gaat uitwerken. Ehm, ja ik denk ook dat je veel meer enthousiasme deelt als je bij mekaar zit. Meer projecteigen. En ook de mensen die het ondersteunende werk doen, zien waar zij een schakel zijn in het geheel. En het is duidelijk voor de rest van de organisatie, die nu vaak niet wist waar ze terechtmoesten en het verschil tussen ja corporate/ bedrijfsjournalistiek en marketing ook niet helemaal goed ehh aangeven. I: Okee, en voor jou persoonlijk? Welk belang heeft de integratie? En dat kan alles zijn wat je maar kan verzinnen. G: Ja, ik denk dat met name het klankbord wat ik dan krijg, X doet nu inderdaad ook een opleiding, dus die werkt ook mee. Ik heb nu best wel lang alles in mijn eentje bedacht en gedaan. Ehm, ook het delegeren van werk moet makkelijker worden, want ik loop gewoon vast. En op dit moment ehh is het gewoon ehh ja teveel met heel die groep erbij nog eens een keertje... Ja en de lijnen gaan raar. Ik werk heel veel voor ook de directie en ook voor Regiostimulering, maar Y is mijn leidinggevende, die stuurt mijn facturen en dergelijke door, dat klopt gewoon niet. I: En ehh waarom denk jij dat de integratie een verbetering zal zijn voor de afdelingen communicatie en marketing? G: Nou, het samenspel ehh, één en één wordt drie. I: Okee. En hoe vind je dat er over de verandering wordt gecommuniceerd? G: Ja wel goed. Ik ben er natuurlijk vanaf het begin af bij betrokken geweest, ik heb het hele proces kunnen volgen, dus... I: En je bent betrokken geweest, zeg je, heb je daar zelf zeg maar heel veel ehh actie bij ondernomen, of heb je het idee van nou, ik ben er sowieso wel in meegenomen zal ik maar zeggen? G: Voordat Z [veranderaar] kwam had ik zelf al een reorganisatievoorstel bij A [algemeen directeur] neergelegd, een beetje mijn idee hoe het zou kunnen zijn. Ook vanuit de groep hier, qua werkzaamheden en druk, dus ja dat heb ik meegegeven en ja ik heb wel het idee dat ze daar serieus naar gekeken hebben. Waarbij ik het dan leuk weer vind om van een extern iemand die er weer werkgebieden bij betrekt waaraan ik dan niet zou denken. Denk aan Repro en Bibliotheek. I: Ja precies. Vind je dat je voldoende bent geïnformeerd over de verandering?

176

G: Ja. I: Okee, en krijg je veel informatie over de verandering in de wandelgangen? Is er überhaupt een groot wandelgangencircuit zal ik maar zeggen wat betreft de verandering? G: Ja, uiteraard... Maar niet ongevraagd. Ik vraag ook zelf hier en daar. I: Okee, en ehh jouw leidinggevende is Y, toch? In hoeverre kun je naar hem gemakkelijk toestappen met vragen over de verandering? G: Alles. I: Alles, en en heb je dan ook het idee dat er ook echt iets mee gedaan wordt? G: Ja. I: En in hoeverre heb jij het gevoel dat er sprake is van open communicatie over de verandering, dus heb je het gevoel dat er open kaart met je wordt gespeeld? G: Ja, zeker weten. I: En ehm, waar haal je je informatie over de verandering vooral vandaan? Kunnen media zijn, kunnen personen zijn, of beide... G: Veranderingen algemeen of... I: Deze deze reorganisatie. G: Mmm ik bel gewoon rechtstreeks naar Z. I: En dat is de enige persoon ehh... G: Nee, ook bij Y, maar ook bij A. Maar bij Y en A is meer als je ze toevallig tegenkomt, maar ik moet zeggen dat Z, ik heb wel vertrouwen in haar. Als ik geen vertrouwen in haar had gehad, had ik waarschijnlijk meer ehh... informatie bij anderen gehaald. Ik geloof wel dat ze staat voor wat ze zegt. I: Ja. En je zegt ehh ik geloof wel dat ze staat voor wat ze zegt, in hoeverre is de informatie die bij haar vandaan komt nuttig voor jou geweest?

177

G: Ja alles. [lacht].... Ja ik vind die afdeling erg belangrijk, ook voor de werksfeer ehh, ja ik werk 40 uur per week. Ik vind het werk ook erg leuk en dat hou ik graag zo. En ik denk dat het alleen maar leuker wordt. Een creatieve afdeling. I: En ehm welke gevolgen heeft de integratie van de afdelingen voor jou? G: Ehm qua werk is mij toegezegd dat ik zelf het marketingbeleid blijf maken. Wat wel gaat veranderen is dat ik het zal gaan afstemmen, met name met de nieuwe leidinggevende die er komt. Dus voor mijn gevoel doe ik in de lijn een stapje terug. Dat is ook een bewuste keus. Ik heb ook een kleine thuis en die mag ook wel wat ehh [beide lachen] Nee, ik heb een 40-urige werkweek en dat vind ik een mooie job ehh en daar moet ik het ook even bij houden, denk ik. Dus voor mezelf in de lijn heb ik het gevoel dat ik een stapje terugzet. Ik moet ehm inderdaad dingen gaan bespreken, wat ik nu een heleboel zelf ehh uiteindelijk beslis. Maar dat vind ik ook wel weer leuk. Klankbord. Ik denk dat ik heel veel ga leren. Wellicht die bedrijfsjournalistieke kant, ja daar heb ik ook nooit echt wat mee gedaan. Ehm daar wil ik mezelf ook in gaan ontwikkelen, en dat kan alleen op het moment dat je iemand naast je hebt staan waarvan je kan leren. Ja, ik raak mijn functie als leidinggevende kwijt. Maar zoals ik al zei, dat vind ik geen probleem. Ja ik denk dat het ehh heel gezellig gaat worden. Met enthousiasme en we hebben ook gezegd van joh, gezellige afdeling, we gaan het leuk inrichten, leuke kleur en ehh... Gewoon een creatieve afdeling moet het gaan worden, met enthousiasme ook naar buiten. Want dat is wel de andere kant van het verhaal, ik ga van de werkvloer af. En dat vind ik ook wel weer jammer. I: Ja, maar wat bedoel je precies met ‘ik ga van de werkvloer af’? G: Nou ja, ik ga vanuit de lijn naar een staffunctie. I: Ja ja precies, o zo ja. Okee, ehm, heb je vertrouwen in het management? In het algemeen gesproken. G: Ja. I: En wat de verandering betreft ook? G: Ja. I: En ehh hoe betrokken zou jij jezelf omschrijven bij de KvK Haaglanden, oftewel in hoeverre ben jij echt met de Kamer bezig buiten werktijd? G: Ja erg, heel erg. I: Kun je daar misschien een voorbeeld van geven?

178

G: Het huisvestingseventnaambordje op mijn raam geplakt. [lachen] I: Wat leuk zeg. Je bent dus zeker wel betrokken bij de Kamer, dat kunnen we zeker wel ehh stellen. G: Ja, 6 jaar OR, dat zegt ook wel wat. I: Ja, precies. En hoe betrokken zou je jezelf omschrijven bij de verandering? Dus ook in de zin van ben je er veel mee bezig? G: Ja. I: En ehh hoe ben je daar dan mee bezig, echt van ehh waar kom ik terecht ofzo, of meer ehh...? G: Nee zelfs nog ietsjes verder gegaan, ook richting P, kijken of ik het eerste contact kan leggen. Vind ik wel belangrijk, maar dat zei Z ook, voorlopig ben ik die spil daar, voordat de volgende komt. Ik wil het gewoon allemaal in goede banen leiden en al een idee van hoe je teamgevoel kan krijgen. Want dat moet ik zometeen ook geven aan de volgende die komt. Ik ben niet de leidinggevende maar ik voel me er wel verantwoordelijk voor. Ik geloof dat P het de afgelopen maanden wel moeilijk heeft gehad, daar eens mee praten. Signalen doorgeven aan de OR. Nee, tot die nieuwe leidinggevende voel ik me wel een beetje naar Z verantwoordelijk om de boel hier draaiende te houden. I: Okee, en ehm heb jij het idee dat die reorganisatie zeg maar, invloed heeft op jouw betrokkenheid bij de KvK? Dus word je meer betrokken, of minder, misschien blijft het wel gelijk? G: Geen verschil. I: En ehh hoe heeft het verandertraject invloed op de werksfeer? G: Ja wel, maar dat heeft er meer mee te maken dat een aantal mensen die best wel graag met mij mee wilden, dat dat niet haalbaar blijkt. Ja, met name voor de achterblijvers weet je wel, is een beetje moeilijk ehh als wij enthousiast zijn over de nieuwe afdeling, dan ehh... dat heeft meer met de voorgeschiedenis hier te maken dan met mijn capaciteiten hoor [lacht]. En het is goed nu hier. Sinds jaren was het eindelijk wat relaxter, en dat gaat nu weer veranderen. Dat heeft niet zozeer met deze reorganisatie te maken, maar met de voorgeschiedenis. I: En ehm, hoe uit dat zich, zeg maar, ehh die die verandering in werksfeer, of ja onrust misschien?

179

G: Ja, de mensen worden een beetje opstandig. Hoe noem je dat... toch wel een beetje ehh... hakken in het zand, dus we kijken even, ja hoe moet je dat omschrijven. Ja, onwetendheid maakt vaak een beetje angstig. En in dat verhaal hebben we denk ik het enige wat binnen de reorganisatie ehh, [niet verstaan] te maken, als meer met de achterblijvers met de nieuwe opvulling hier. I: Ja. Okee. Ehm steun jij de verandering? G: Ja. I: En zet je je er ook actief voor in? G: Ja. I: En kan je misschien aangeven hoe je dat dan doet? G: Ik heb mijn eigen voorstel doorgegeven aan A. En dat lijkt erg op het plan wat er nu ligt. I: En ehm wat was jouw gedachte toen de reorganisatie werd aangekondigd? G: Ja, logisch. Ik had meer verwacht met de inzet naar Leiden. Met de alliantie had dat gekund, maar met de aankomende fusie hebben ze daar een rem op gezet. Nou ja, logisch. I: Okee, en ehh welk gevoel heb je bij deze verandering? En dan spreek ik over onzekerheid, maar bijvoorbeeld ook ben je boos geweest, of heel erg blij? G: Nee, ja, ik heb het heel positief ehh... I: Heb je wel onzekerheid gevoeld? G: Nee, op het moment dat ik inderdaad ehh het idee had omdat er sowieso een ander op de afdeling komt als leidinggevende, wat ik wel belangrijk vond was dat ik wel mijn eigen marketingbeleid kon blijven maken. Maar ik heb dat gewoon ehh gevraagd aan A, en daar kreeg ik gewoon antwoord op. I: Dat is wel fijn ehh, dat het allemaal zo open is hier, dat je bij iedereen ehh naar binnen kan stappen. G: Ja. I: Goed nou dat was het al, ik weet niet of je nog vragen of opmerkingen hebt? Of wil je misschien op dingen terugkomen?

180

G: Nee. [afsluiting]

181

Interview 12 Datum: 19-06-2006 Tijd: 13.30 – 14.00

Context Het gesprek vindt plaats in de kamer van de directeur. Interviewer en geïnterviewde zitten tegenover elkaar. Het gesprek begint met een inleiding en toelichting op de invalshoek van de scriptie. De anonimiteit wordt benadrukt, evenals het feit dat het gesprek wordt opgenomen en uitgewerkt. Interviewer en geïnterviewde worden hierna aangeduid met respectievelijk I en G. Interview I: Dan ga ik beginnen met een vraag. Zou je mij kunnen uitleggen wat je huidige functie precies inhoudt? G: Ik ben directeur van de sector voorlichting en advies. En daaronder zijn al onze klantcontacten ehh gevallen. He, dus eh zowel de Frontoffice, he de balie, de meesten komen daar voor het handelsregister, maar ook voor ehh voorlichtingsvragen of een combinatie van die twee. De adviseurs die net een slagje dieper gaan, vanuit mijn sector worden ook de bijeenkomsten georganiseerd, de seminars. En ehh binnen mijn club zit ook de afdeling Marketing, de marketingcoördinator met wat mensen daar rond omheen, en daarover zijn we nu in gesprek om dat onder te brengen bij de afdeling Communicatie, te combineren met de afdeling Communicatie. I: Okee, en hoe lang ben je al werkzaam in deze functie? G: 6 jaar. I: En hiervoor, heb je hiervoor ehh... G: Hiervoor ben ik 7 jaar manager geweest van het kantoor in Naaldwijk. I: Okee. En ehm hoe lang ben je eigenlijk al werkzaam bij de Kamer? G: 13 jaar, 6 plus 7, tel maar op. I: En bevalt het tot nu toe allemaal ehm... wel?

182

G: Ja, sommige dingen wel, sommige dingen niet. Op elke functie heb je dingen die je aanstaan en dingen die je niet aanstaan. Maar de Kamer is gewoon een leuk en interessant bedrijf. Waar je heel veel leuke dingen tegenkomt. I: Zekerweten, en ehh interessant bedrijf, zeg je, hoe zou je de cultuur binnen de Kamer willen omschrijven? G: Informeel. I: En hoe productief vind je de werksfeer? G: Hoe productief... Ik denk dat het verschilt. Ja, dat is natuurlijk overal, ik denk wel per persoon, maar ook per afdeling. Ik heb wel de indruk dat op een aantal plekken ehh vreselijk hard gewerkt wordt. Even kijken ehh, de werkdruk ehh de Frontoffice waarbij, eerlijk is eerlijk daar wel eens wat ehh leegloopmomenten zijn, omdat je de klant niet, natuurlijk niet zo goed kan sturen, en er komen heel veel mensen. Het aantal bezoekers stijgt in plaats van daalt, het aantal medewerkers is gedaald de laatste jaren. Communicatie en Handelsregister stijgt, en daar geldt hetzelfde. Dus daar heb je een enorme druk in de backoffice van het handelsregister. Maar er zijn ook wel plekken dan denk ik ja, ja ik weet niet, er kan wel een tandje bij misschien. Het is niet overdreven hectisch. Dat is weer ehh, als je buiten deze organisatie kijkt, in het bedrijfsleven, dan gaat het er wel eens een beetje harder aan toe. I: Ja, ja. Precies. En ehm hoe betrokken zijn de medewerkers bij de Kamer van Koophandel Haaglanden voor jouw gevoel? Zijn ze wel erg betrokken bij de Kamer? G: Ja, ehm ja, ik denk dat de meeste medewerkers wel erg betrokken zijn bij de Kamer. Je ziet ook dat mensen hier over het algemeen al erg lang werken. He, dus dat ik zelf ook al 13 jaar hier werk, hiervoor had ik allemaal dus maximaal 4 jaar. He, dus, mensen blijven hangen bij dat bedrijf, omdat er iets is dat ze bindt... en dat is niet alleen het salaris. Dat roep ik wel eens heel stoer, maar het is meer dan dat. Ja. I: Okee. En wat vind je in het algemeen van de communicatie binnen de KvK Haaglanden? G: Nou ik vind wel dat ze hun stinkende best doen. En [niet verstaan] instrumenten ingezet ehh, intranet werkt erg goed ehh, vind ik, ehm, vanuit directie sturen we regelmatig informatie ehh he, naar de medewerkers toe over wat er allemaal speelt. Dus ik denk ehh dat men ja goed op de hoogte zou moeten zijn van wat er in Kamerland speelt, maar ook wat de consequenties voor Kamer Haaglanden zijn.

183

I: Ja. Okee, je zegt van men zou goed op de hoogte moeten zijn, heb je ook het idee dat de meeste mensen wel op de hoogte zijn? G: De meeste mensen zijn het, maar je hoort ook wel eens mensen zeggen ja ehh o ja, is dat gebeurd, weet ik niet. He, dus niet iedereen ehh leest de stukken even goed. I: Goed, ehm, de reorganisatie van de FO, hoe is die volgens jou verlopen? G: Fantastisch, daar ben ikzelf verantwoordelijk voor geweest. [beide lachen] I: Okee, kan je dat misschien toelichten? G: Ja, dat kan ik wel. Nou, ik denk dat het eigenlijk best goed gegaan is. Ehh en dat heeft hier en daar best wat ehh pijn gekost bij mensen, he dat mensen ineens wat anders moesten gaan doen in de plaats van voorlichting wetsuitvoering en dat kost moeite. Ehh, maar we zien nu wel dat mensen zijn flexibeler inzetbaar, he mensen kunnen makkelijker van het ene naar het andere kantoor. De koninkrijkjes zijn afgebroken, ehh, mensen zijn flexibeler dus mensen zijn actiever in de klantbenadering, omdat ze in het begin ja daartoe gedwongen zijn. Ehh dat vond men natuurlijk niet leuk, maar je ziet nu het resultaat he, mensen gaan er dan toch wel wat aan doen. Wat makkelijker een extra product aanbieden, eerst was het van nou die heeft zich ingeschreven, doei. I: Okee, dus volgens jou zijn de doelen wel bereikt? G: Ik vind van wel ja. I: En ehm welke gevolgen heeft de reorganisatie, dus van de FO gehad op de medewerkers volgens jou? Dat kan zowel negatief als positief zijn. G: Nou, dat heeft in het begin ehh een enorme druk betekend op de medewerkers, omdat er meer en zwaardere eisen aan ze werden gesteld. Hebben we bewust ook wel een beetje opgevoerd die eisen. Dit jaar hebben we de teugels weer wat ehh laten vieren. He, waardoor ze wat meer ruimte kregen in hun dingen. Ehh ik heb de indruk dat de meeste mensen aan de FO wel aan het idee gewend zijn nu. He dat men er wel voor gaat. Men is ook wel enthousiast. Maar je ziet wel dat nu wij front- en backoffice vrij strikt uit elkaar getrokken hebben, dat je daar in ehh beide, zie je een verzwaring van werklast. Dat is heel opmerkelijk. Dat komt doordat er meer ehh ja meer nieuwe inschrijvingen zijn geweest de afgelopen jaren, mutatievraag is verhoogd. Een van de dingen wat ik niet goed vind gaan is soepel switchen tussen backoffice en frontoffice. Dus mensen van de frontoffice naar de backoffice en andersom. Daar zijn we mee bezig om dat te verbeteren.

184

I: Okee, ehm dus ehm ik vat het samen: in het begin was het wel redelijke druk voor de werknemers en ehh ze hebben nu meer ruimte gekregen maar uiteindelijk is het ehh, ja het is toch wel dat de doelen zijn behaald. G: Ik vind van wel. Met name in de zin van flexibiliteit, brede inzetbaarheid van de mensen. I: En die brede inzetbaarheid, hoe moet ik dat eigenlijk voor me zien? G: Voorheen had je mensen die deden alleen handelsregistermutaties, nieuwe inschrijvingen in het handelsregister diet deden alleen dat, en je had mensen die deden alleen voorlichting, en die twee ehh groepen die hebben we nu door elkaar gegooid. En of je nou in Naaldwijk zit, of in Zoetermeer of hier in Den Haag, ze doen allemaal dezelfde werkzaamheden. I: Okee, en ehh dus begrijp ik ook dat mensen van vestiging kunnen wisselen, toch? G: Ja. Ja. I: Okee. Dan heb ik dat begrepen. En wat is de reden dat de afdelingen communicatie en marketing worden geïntegreerd, volgens jou? G: Ehm omdat er enorm veel raakvlakken tussen die twee zijn, en ehh omdat je in het verleden nog wel eens problemen had met de afstemming tussen wat communicatie doet en wat wij doen. En ik denk als je dat in één hand brengt, mensen bij elkaar ook brengt, dat je dan efficiënter, effectiever met middelen kan zijn. I: Ja, ja. En en welke toegevoegde waarde verwacht je dan als de afdelingen eenmaal geïntegreerd zijn? G: Ja, is eigenlijk iets anders weer formuleren wat ik net zei he, dus die afstemming moet gewoon beter, en dan kun je...ben je gewoon efficiënter in je activiteiten en ook effectiever. I: Ja. En wat vind je belangrijk om in het oog te houden bij de integratie van de afdelingen? G: Ehh, nou ik denk wel dat het vanaf het begin strak aangestuurd moet worden.... Ehh hele duidelijke verwachtingen naar de mensen toe, duidelijke voortgangsbewaking erop van deze week doen we dit en eind van de week hebben we het bereikt. En ik denk dat dat wel erg belangrijk is. Vooral om dat proces goed op gang te krijgen. I: Kan ik dat dan vergelijken met ehh hoe dat met die FO toen ehh...

185

G: Ja. In het begin was het heel ehh, dicht er bovenop zitten zou ik zeggen tegen de nieuwe manager. I: Okee... G: Ik heb wel eens geroepen dat zou een beetje een hond moeten zijn. [lachen beide] I: En hoe belangrijk vind je het dat de verandering volgens planning verloopt? G: Ja, erg belangrijk. Had eigenlijk gisteren al klaar moeten zijn. I: Okee... dat gaat niet echt meer lukken nu met de vertraging... G: Nee nee nee. I: Helaas. Ehm en wat betreft de ehh de organisatieverandering van marketing en communicatie dus, hoe zou jij je houding naar de medewerkers toe omschrijven? Dan denk ik ben je heel open over de verandering, of ben je misschien ehh... G: Nee, ik ben daar wel open in. Misschien soms wel eens té open. I: Ja, soms te open? G: Mensen krijgen ehh behoorlijk wat medezeggenschap over ehh zaken, ik zit niet zo in mekaar dat ik het bedenk en koste wat kost... Ik betrek mensen er altijd wel bij. I: Okee. En soms te open, zeg je, heb je soms het gevoel gehad dat je oeps iets teveel had gezegd? G: Ja, die fout maken we allemaal wel eens. Ja, ja, ja. I: Okee. En heb je het idee dat je medewerkers makkelijk naar je toe komen om meer te weten te komen over de verandering? G: Ja, ja. Nee ik heb niet de indruk dat mensen hier niet binnen durven te komen, dat ehh.... I: Nee, dat heb je ook wel met die cultuur inderdaad, heb ik het idee. Is heel open en... G: Ja, is heel informeel. Dat is hier ook, hier roept iedereen alles tegen elkaar.

186

I: Gezellige boel ehh [lacht] G: Jaaa, nou soms ook niet. Iedereen roept ook lelijke dingen naar elkaar. Maar dat moet ook kunnen. Als het maar niet elke dag zo is. I: Nee, dat zou een beetje vervelend zijn [lacht]. Nou ja en ze komen dus redelijk gemakkelijk naar je toe, met vragen, zeg je, krijg je ook veel kritiek en meningen? G: Ja, ja veel. Tenminste veel... ja, als mensen iets op te merken hebben, dan dan komen ze binnen. He, men gaat het niet ehh op zitten sparen, een enkeling daargelaten, dus over het algemeen komen mensen heel snel met hun opmerkingen naar je toe. I: Okee, en ehh wat doe je dan ehh daarmee, ehh met met opmerkingen? G: Ja dat hangt er vanaf. Dat hangt er vanaf of als er punten zijn waarvan ik vind ehh dat ze geen hout snijden, probeer ik ze te weerleggen, ofwel, ik zeg van ja ehh daar zit iets in, en dan probeer je met die punten wat te doen. En dan kijken of je ergens iets moet aanpassen, of verklaren, want dat is ook vaak communicatie he. Dat je iets gedaan hebt en vergeet het te vertellen. Kan. I: Hm hm. Ja, ja. En heb jij het idee dat de informatie en communicatie over de verandering op de juiste manier bij de medewerkers terecht is gekomen? G: Nee, ik denk dat we daar wel wat beter hadden kunnen doen. I: Okee, kan je dat misschien toelichten? G: Ik denk dat er te weinig met ehh de direct betrokkenen in dit proces ehh overlegd is. I: Okee, en bedoel je dan alle direct betrokkenen? G: Ja, de mensen waar het over gaat. He, niet zozeer mijzelf, maar meer de mensen die straks in die afdeling moeten gaan werken. Die hebben heel lang ehh, beetje lopen zwemmen, en denken van hee wat gaat het nou worden. En toen hebben we ehh iedereen in zijn totaliteit bij elkaar geroepen, daar was je bij, en dan denk ik van ja, ook de mensen op de werkvloer, je hebt ze zelf gesproken he, over dit onderwerp, X denk ik ook wel, en dan komen ze toch van hoe zit het nou, wat gaan we nu weer doen? I: Ja, okee. Precies. Dus dat had ehh had wel beter gekund.

187

G: Daar zit denk ik een aandachtspuntje. I: Ja. En welke gevolgen heeft de verandering voor de medewerkers, volgens jou? Deze verandering. G: Ja... Ik denk dat een aantal mensen ehh een aantrekkelijkere functie krijgen dan ze nu hebben. Behalve dat er nu een of twee iemanden zijn die hier moeten blijven zitten, om de administratieve klussen te blijven doen, die misschien ook wel eigenlijk die kant op hadden gewild. Ik denk ook dat mensen door de combinatie... men ziet ook toch wel dat daar de mogelijkheden liggen om om met communicatie en marketing gezamenlijk daar een start in te maken. Ik denk dat er voor een aantal mensen ontwikkelingsmogelijkheden liggen die ze nu veel minder hebben. I: Okee, dat zijn allemaal redelijk positieve dingen he... G: Ja, ja. Ik denk dat die hele ontwikkeling voor ehh, ook voor de medewerkers positief is. In ieder geval voor de medewerkers die binnen de marketingcommunicatie terechtkomen. Want hier op deze sector hou ik alleen maar administratief werk over. I: Ja. En de medewerkers die dus inderdaad binnen marketingcommunicatie terechtkomen, zijn er ook nog negatieve punten verbonden, heb jij het idee? Ook waar ze misschien tegenaan zullen lopen? G: Nou ja, er wordt een hoge mate van zelfstandigheid verwacht, in de organisatie, ik denk dat dat uiteindelijk wel zal lukken, maar in het begin niet. Ik denk dat in het begin, we hadden het net even over de strakke aansturing, dat iemand daar bovenop moet zitten. In de gaten houdt van wat gaan we doen, wat is de bedoeling. En ook sturen op die resultaten. Meten. Zorgen dat je checkt of de dingen of de dingen inderdaad goed zijn. I: Ja. Ehm en in hoeverre heb jij het idee dat medewerkers betrokken zijn bij de verandering? Bedoel ik niet zozeer van dat ze allemaal informatie hebben gekregen enzo, maar meer van dat ze er heel erg mee bezig zijn. G: Ja, mensen zijn er heel erg mee bezig. Ik vertelde net dat de OR negatief geadviseerd had, en dat viel hier ehh niet echt in goeie aarde. Men wil ermee aan de gang. Hoewel er in de opmerking van de OR gewoon houtsnijdende argumenten zitten hoor, daar moeten we ook serieus mee omgaan, he, maar de mensen zitten van he verdorie, we willen volgende week door. I: Ja, precies. Weer vertraging ehh... Okee, en nou goed zo’n uitspraak dat doet dan wat stof opwaaien, in welk opzicht merk je dan misschien nog meer ehh dat medewerkers er dus redelijk ja ermee bezig zijn?

188

G: Nou, er wordt onophoudelijk gevraagd van hoe ver staan we. Tot het moment dat het naar de OR toe ging, hoe ver zijn we nou, wanneer gaan we het nou doen, lukt het nou per 1 juli, he. Dat soort vragen. I: Ja. En hoe denk je dat de verandering dus ehh de integratie invloed heeft op de betrokkenheid van de medewerkers bij de Kamer Haaglanden? G: De medewerkers in zijn algemeenheid, bedoel je? I: Nee, nou nee vooral de betrokken ehh...de betrokkenen die zeg maar ehh naar marketingcommunicatie gaan. Heb je het idee van ehh door die verandering zullen ze meer, of zullen ze juist minder betrokken raken bij de Kamer? G: Ik denk niet dat dat een verschil maakt. I: Nee? Okee. En in hoeverre heb je het idee dat de medewerkers de verandering steunen? G: Nou, ja iedereen steunt het. Die erbij betrokken is. Wellicht op die ene na die hier moet blijven. En men is ook wel actief bezig om na te denken hoe straks verder. I: Okee. En ehh zijn er veel geruchten over de verandering, heb je het idee? Of in de afgelopen tijd geweest? Of misschien nog steeds? G: Valt mee. I: Valt wel mee? G: Ja weet je wat het is, dat gaat altijd wel over de gangen. [niet verstaan verder] I: Okee, bij de FO wel bijvoorbeeld? G: Ja, daar was meer onrust. I: Okee, even kijken hoor, ja. Ehh en hoe onzeker zijn de medewerkers over de gevolgen van de verandering? G: Ik heb de indruk dat mensen redelijk zelfverzekerd het traject in zijn gegaan. I: En aan het begin, als je het vergelijkt met het begin?

189

G: Ja, dan is iedereen toch een beetje aan het afwachten, en aftasten van hee wat gaat het nou worden, wat zou het betekenen. He en ehh, ja dan zijn mensen onzeker. He, maar nu tekent zich af hoe die organisatie eruit gaat zien, en welk plekje ze gaan innemen ehh, helder. Dat is een goede start. I: Ja. En als het gaat over de verandering, welke emoties komen er dan boven bij de medewerkers? Onzekerheid hebben we het over gehad, misschien zijn mensen ook heel boos geweest, of juist heel blij? G: Nee, ik heb de indruk eerder blij als boos of teleurgesteld. I: Okee, dat was hem al. Heb je nog vragen of opmerkingen? G: Nee, eigenlijk niet. [afsluiting + cadeautje]

190