Gezond reorganiseren: een uitdaging voor management en medewerkers

Gezond reorganiseren: een uitdaging voor management en medewerkers N oort je Wiezer en Tanja de Jong

E E N ONDERZOEK N A A R D E EFFEC TEN VA N R EO R G A N I S AT I E S O P H E T W E LZIJN VAN MEDE WER K ER S

Veel bedrijven of instellingen hebben nu of in de nabije toekomst te maken met reorganisaties. Een flinke uitdaging, zowel voor managers als voor medewerkers. In dit artikel worden de resultaten beschreven van een Europees onderzoek naar de effecten van reorganisaties op het welzijn en de mentale gezondheid van medewerkers. De resultaten van het onderzoek laten zien dat de effecten van een reorganisatie over het algemeen negatief zijn. Reorganisaties leiden tot stress omdat ze het gevoel van baanonzekerheid vergroten, ook voor medewerkers die niet ontslagen worden. Daarnaast verhoogt een reorganisatie de werkdruk en is er minder sociale steun. De resultaten laten ook zien dat de effecten niet altijd even negatief zijn. Medewerkers die goed inzetbaar zijn en veel vertrouwen hebben in eigen kunnen, hebben minder last van een reorganisatie. Daarnaast is het reorganisatieproces van groot belang. Een goede communicatie, de mogelijkheid voor medewerkers om te participeren in de besluitvorming en een goede ondersteuning van collega’s en direct leidinggevende, zijn de drie elementen die het verschil kunnen maken tussen een succesvolle reorganisatie en een reorganisatie met negatieve gevolgen voor medewerkers.

Dr. Noortje Wiezer is senior research scientist bij TNO. Drs. Tanja de Jong is research scientist bij TNO.

Inleiding Reorganisaties zijn niet meer weg te denken uit de hedendaagse economie. Alleen al in het tweede kwartaal van 2012 hebben er in Europa 335 grote reorganisaties plaatsgevonden (European Restructuring Monitor, 2012). Een 61

N UM M E R 5 - SE P T E M B E R/O KTOBER 2012

GEZOND REORGANISEREN: EEN UITDAGING VOOR MANAGEMENT EN MEDEWERKERS

Noortje Wiezer en Tanja de Jong

belangrijk deel van deze reorganisaties is een gevolg van de huidige crisis. Maar ook zonder crisis zullen organisaties permanent moeten veranderen om zich aan te passen aan steeds nieuwe eisen die de omgeving aan hen stelt. Een aanpassing aan de veranderende omgeving vraagt soms een andere structuur van de organisatie, maar altijd flexibele, gemotiveerde, vitale en gezonde medewerkers. Een verklaring voor het feit dat veel reorganisaties uiteindelijk niet het gewenste resultaat opleveren, kan voor een deel gezocht worden in de effecten van deze reorganisatie op de motivatie en het welzijn van de medewerkers. Baarspul en Wilderom (2011) geven hiervan in hun studie vele voorbeelden. Er is veel onderzoek gedaan naar de gevolgen van een reorganisatie voor de medewerkers die door deze reorganisatie ontslagen zijn. Het verlies van je baan heeft een groot effect op het welzijn van mensen. Onderzoek toont aan dat je baan verliezen kan leiden tot een daling van het zelfvertrouwen en het geloof in eigen kunnen (self-efficacy), tot emotionele instabiliteit en tot ongezond gedrag (Bardasi en Francescone 2004; Kivimäki et al., 2001a, Bohle et al., 2001). De laatste jaren is er steeds meer aandacht gekomen voor de evolgen van een reorganisatie voor medewerkers die in de organisatie achterblijven. In de literatuur werden deze medewerkers lang de ‘overlevenden’ genoemd, en als de ‘gelukkigen’ beschouwd. Totdat onderzoek aantoonde dat reorganisaties ook op de ‘overlevenden’ vaak een negatief effect hebben. Reorganisaties hebben een negatief effect op de gezondheid van deze medewerkers (Kivimäki et al., 2001a, 2001b, 2003, 2007, Campbell-Jamison et al., 2001, Vahtera et al., 2004), maar ook de tevredenheid met het werk en de betrokkenheid bij het werk kunnen dalen als gevolg van een reorganisatie (Allen et al., 2001, Armstrong-Stassen et al., 2002). Onderzoek laat ook zien dat reorganisaties niet altijd negatieve effecten hebben. Westgaard en Winkel (2011) vinden een reeks van factoren die het effect van een reorganisatie op de gezondheid en het welbevinden van medewerkers positief kunnen beïnvloeden. Op een groot deel van deze factoren heeft een organisatie invloed, zoals de managementstijl en het reorganisatieproces. Juist deze factoren kunnen de sleutels zijn voor het ontwikkelen van ‘gezonde reorganisaties’. Ook al is er al veel bekend over de gevolgen van reorganisaties voor medewerkers, er blijven nog steeds veel vragen onbeantwoord. Op welke manier beïnvloeden reorganisaties het welzijn van medewerkers bijvoorbeeld, en zijn er factoren die deze relatie beïnvloeden? Juist omdat het welzijn en de gezondheid van de medewerkers essentieel zijn voor het succes van een reorganisatie, is meer inzicht nodig in de relatie tussen reorganisaties en het welzijn van medewerkers. In dit artikel vatten wij de resultaten samen van een Europees onderzoek naar de effecten van reorganisaties op het welzijn en de mentale gezondheid van medewerkers (PSYRES)1. Het doel van dit project was meer inzicht krijgen in de effecten van reorganisaties voor medewerkers die na de reorganisatie nog in de organisatie werkzaam zijn. Om dit doel te bereiken is een consortium gevormd van partners uit vier landen: Denemarken, Finland, Polen 62

N UM M E R 5 - SE P T E MBER/OKTOBER 2012


N oort je Wiezer en Tanja de Jong

en Nederland. In elk van deze landen zijn gegevens verzameld voor het beantwoorden van de onderzoeksvragen. In dit onderzoek hebben wij kwantitatieve analyses op verschillende longitudinale datasets gecombineerd met kwalitatief onderzoek. De analyses op de longitudinale datasets, waarin een groot deel van de in de wetenschappelijke literatuur behandelde concepten zijn opgenomen, maken dat het mogelijk is causale relaties goed te onderzoeken. De combinatie van kwantitatief en kwalitatief onderzoek maakt het mogelijk om niet alleen inzicht te krijgen in relaties en factoren die deze relaties beïnvloeden, maar ook het ‘verhaal achter de cijfers’ helder te krijgen. Dat laatste is nodig om aanknopingspunten te vinden voor interventies. De opzet met meerdere onderzoeksmethoden onderscheidt dit onderzoek van andere onderzoeken op dit terrein. Daarnaast hebben wij ons in dit onderzoek niet alleen gericht op de negatieve effecten, maar juist ook aandacht besteed aan die factoren die deze negatieve effecten kunnen verminderen.

1. Theoretisch kader Voor de definitie van het begrip reorganisatie hebben we gebruik gemaakt van de definitie die is ontwikkeld in het HIRES-project (Health in Restructuring, Kieselbach et al., 2009): een reorganisatie is een grote organisatorische verandering, die veel omvattender is dan dagelijkse veranderingen. Deze veranderingen hebben een effect op de hele organisatie of zelfs op een sector. Voorbeelden van een reorganisatie: 1. Het verplaatsen van activiteiten binnen hetzelfde land: de activiteiten worden nog steeds door hetzelfde bedrijf gedaan, maar zijn verplaatst naar een andere locatie binnen hetzelfde land. 2. Het verplaatsen van activiteiten naar een ander land of naar zee (offshoring). 3. Faillissement of sluiting: een bedrijf gaat failliet of een locatie wordt gesloten om economische redenen. 4. Fusie of overname: twee bedrijven fuseren of een bedrijf wordt overgenomen door een ander bedrijf, dat vervolgens een interne reorganisatie start. 5. Interne reorganisatie: een bedrijf krimpt in of reorganiseert op een andere manier. 6. Uitbreiding: een bedrijf gaat nieuwe activiteiten uitvoeren en neemt daarvoor nieuw personeel aan. (European Monitoring Centre on Change, 2011)

Voor de definitie van mentale gezondheid maken we gebruik van de definitie van de World Health Organization (WHO)2 voor het concept Mental Health: mentale gezondheid en welbevinden is niet slechts de afwezigheid van mentale klachten, maar het is een staat van welzijn waarin je je eigen potentieel kunt benutten, kunt omgaan met de eisen van het leven, op productieve wijze kunt werken en een bijdrage levert aan de gemeenschap. In onderzoek worden verschillende mechanismen gevonden waarlangs reorganisaties de (mentale) gezondheid en ervaren stress van medewerkers beïnvloeden. Zoals hieronder wordt beschreven kan een reorganisatie invloed hebben op werkgerelateerde factoren (kenmerken van de werksituatie, van de functie of van de organisatie als geheel) of kenmerken van een persoon, die 63




op hun beurt invloed hebben op de mentale gezondheid en het welzijn van medewerkers. We noemen dit de mediërende variabelen. Daarnaast kunnen er factoren zijn die de relatie tussen een reorganisatie en de mentale gezondheid en het welzijn van medewerkers beïnvloeden, bijvoorbeeld: bij aanwezigheid van een van deze factoren is het gevolg van een reorganisatie op de mentale gezondheid van medewerkers veel groter dan als deze factoren niet aanwezig zijn. Dit noemen we modererende variabelen. Reorganisaties kunnen de baanonzekerheid van medewerkers vergroten. Ook medewerkers die niet ontslagen zijn ervaren baanonzekerheid, soms nog jaren na de reorganisatie. Baanonzekerheid is een belangrijke oorzaak van werkgerelateerde stress (Kivimäki et al., 2000, Kivimäki et al., 2001b, Lee en Teo, 2005, Campbell-Jamison et al., 2001). Een andere belangrijke oorzaak van werkgerelateerde stress is een hoge werkdruk. Reorganisaties kunnen om verschillende redenen de werkdruk voor medewerkers verhogen (Kivimäki et al., 2001, Kalimo et al., 2003). De eerste reden is dat, in geval van een reorganisatie waarbij medewerkers ontslagen zijn, dezelfde hoeveelheid werk door minder mensen moet worden gedaan. Als ‘slechte resultaten’ de aanleiding waren voor de reorganisatie, zullen de resultaten na de reorganisatie bovendien beter moeten zijn dan vóór de reorganisatie. Daarnaast zorgt een reorganisatie vaak voor een onrustige periode, waarin medewerkers en management moet wennen aan een nieuwe structuur, waarin kinderziektes nog moeten worden overwonnen. Medewerkers kunnen het gevoel hebben dat ze de controle over hun werkzaamheden kwijt zijn (Campbell-Jaminson et al., 2001). Ook deze factoren zullen, zij het tijdelijk, de werkgerelateerde stress van medewerkers verhogen. Onderzoek laat bovendien zien dat een reorganisatie vaak een negatief effect heeft op de sfeer in een organisatie en de sociale steun die medewerkers ervaren. Zowel de sociale steun van medewerkers, als de steun van en het vertrouwen in het management kunnen dalen als gevolg van een reorganisatie (CampbellJamison et al., 2001; Brown, Arnetz en Petersson, 2003). Het ontbreken van sociale steun is ook een belangrijke oorzaak van het ontstaan van werkgerelateerde stress. Persoonlijke factoren blijken belangrijke modererende variabelen. Medewerkers die weinig weerstand hebben tegen veranderingen en er vertrouwen in hebben dat ze goed om kunnen gaan met veranderingen (sense of coherence) hebben minder last van een reorganisatie dan hun collega’s die meer moeite hebben met veranderingen (Wanberg en Banas, 2000). Ook de employability van medewerkers, het vertrouwen dat ze hebben in eigen kunnen (self-efficacy) en het perspectief dat ze hebben op een alternatieve baan of functie heeft een effect op de relatie tussen reorganisaties en het welzijn van medewerkers (Blau, 2007). Een reorganisatie heeft niet voor alle medewerkers dezelfde gevolgen, zelfs niet als ze in eenzelfde organisatie werken, zo vond de Finse onderzoeker Kivimäki in verschillende onderzoeken (Kivimäki et al., 2000; Kivimäki et al., 2001; Kivimäki, Vahtera, Ferrie, Hemingway en Pentti, 2001; Kivimäki et al., 2003). Sommige afdelingen merken nauwelijks iets van de reor64



Figuur 1:


ganisatie, terwijl anderen grote gevolgen ondervinden. Het kan zelfs zo zijn dat de gevolgen van een reorganisatie voor de ene afdeling positief zijn, of althans als zodanig worden ervaren, terwijl de andere afdeling de reorganisatie als een achteruitgang ziet. Het is belangrijk om het verschil in ervaren impact en waardering van medewerkers mee te nemen in een onderzoek naar de relatie tussen reorganisaties en mentale gezondheid en welzijn van medewerkers. Als laatste blijkt niet alleen de waardering van de gevolgen van de reorganisatie, maar ook de waardering van het reorganisatieproces een rol te spelen in de relatie tussen reorganisaties en het welzijn van medewerkers. Verschillende studies laten zien dat de rol van communicatie over het proces belangrijk is (Jimmieson, Terry en Callan, 2004). Ook de mate van participatie van medewerkers in het proces kan van invloed zijn op relatie tussen reorganisatie en welzijn (Korunka et al., 2003). Gopinath en Becker (2000) en ook Blau (2007) laten bovendien zien dat betrokkenheid van medewerkers bij de organisatie en het welzijn van medewerkers na de reorganisatie beter is als medewerkers het proces van de reorganisatie als rechtvaardig hebben ervaren. Bovengenoemde factoren kunnen samengevat worden in een onderzoeksmodel dat in figuur 1 wordt gepresenteerd:

t 1FSTPPOMJKLFGBDUPSFO CJKWJO[FUEBBSIFJE

t 8FSLHFSFMBUFFSEFGBDUPSFO CJKWTPDJBMFTUFVO

t *NQBDUXBBSEFSJOHWBOSFPSHBOJTBUJF

Onderzoeksmodel

.FOUBMFHF[POEIFJEFO XFM[JKOWBONFEFXFSLFST TUSFTT CFWMPHFOIFJE

3FPSHBOJTBUJF

t 8FSLHFSFMBUFFSEFGBDUPSFO CJKW BVUPOPNJF UBBLFJTFO TPDJBMFTUFVO

t #BBOPO[FLFSIFJE

2. Onderzoeksvragen Dit artikel beantwoordt de volgende onderzoeksvragen: 1. Wat is het effect van verschillende typen reorganisaties op het welzijn en mentale gezondheid van medewerkers? 2. Via welke factoren beïnvloeden reorganisaties het welzijn van medewerkers (de mediërende variabelen)? 3. Welke werkgerelateerde en persoonlijke factoren beïnvloeden de relatie tussen reorganisaties en welzijn van medewerkers (de modererende variabelen)? 65




3. Onderzoeksmethoden3 Om de onderzoeksvragen te beantwoorden hebben we verschillende onderzoeksmethoden gebruikt, kwantitatief en kwalitatief. Als eerste hebben we secundaire analyses gedaan op longitudinale datasets uit Denemarken, Finland en Nederland. In een longitudinaal onderzoek worden dezelfde respondenten op meerdere momenten in de tijd bevraagd. Dit maakt het mogelijk om causale relaties te onderzoeken. De resultaten van deze analyses zijn verwerkt in een nieuwe vragenlijst waarmee in Polen gegevens zijn verzameld. Naast de secundaire analyses op de bestaande datasets, is de cross-sectionele analyse van deze gegevens gebruikt voor het beantwoorden van de onderzoeksvragen. Omdat we ook graag ‘het verhaal achter de cijfers’ boven tafel wilden krijgen zijn in alle participerende landen interviews gehouden met medewerkers uit organisaties waar recent grote reorganisaties hadden plaatsgevonden. K WA NTI TATIEV E ANALY S ES

Data van de ‘Danish Work Cohort Study’ (DWECS) zijn gebruikt om de effecten van verandering in eigenaarschap (door outsourcing, privatisering, buyout, fusie, overname of verkoop) op het welzijn en de baanonzekerheid van medewerkers te onderzoeken. Deze representatieve dataset bevat gegevens van 3701 Deense werknemers, uit 2000 en 2005 (Burr et al., 2006). Het effect van langdurige reorganisaties (meerdere reorganisaties achter elkaar) op het welzijn van medewerkers is onderzocht met behulp van twee Nederlandse datasets. De eerste is de Cohort Studie Sociale Innovatie (CSI, Kraan et al., 2009, 2011). Het betreft hier een longitudinaal onderzoek onder werknemers in Nederland. Voor de analyses van de CSI-data in het PSYRESproject zijn gegevens uit de jaren 2008 en 2009 gebruikt (N=1936). Daarnaast is gebruik gemaakt van gegevens van de NEA-longi (Bossche et al., 2008; Koppes et al., 2010). Dit is een longitudinale vragenlijst onder een representatieve steekproef van werknemers in Nederland tussen de 15 en 64 jaar. Voor de analyses van de NEA-longi in het PSYRES-project zijn gegevens uit de jaren 2007 en 2008 gebruikt (N=6105). De effecten van veranderingen in de functie van medewerkers op het welzijn van medewerkers na de reorganisatie is onderzocht met een Finse dataset die afkomstig is uit de ‘Still Working’-studie (Väänänen et al., 2008). Deze longitudinale dataset is verzameld in een groot Fins bedrijf in de hout- en papierindustrie voorafgaand aan (1996) en na afloop van (2000) een fusie van dit bedrijf met een Zweeds bedrijf (N=1086). Om de resultaten van de analyses op de verschillende datasets zoveel mogelijk met elkaar te kunnen vergelijken, zijn uit iedere dataset dezelfde variabelen geselecteerd. Deze variabelen zijn in vier groepen ingedeeld: het type reorganisatie, werkgerelateerde factoren (onder verdeeld in kenmerken van de functie en kenmerken van de organisatie), persoonlijke factoren (bijvoorbeeld inzetbaarheid) en welzijn (onder verdeeld in werkgerelateerde en 66



algemene indicatoren van welzijn). Naast deze variabelen zijn ook leeftijd, geslacht en opleidingsniveau in de analyses meegenomen. Een overzicht van de variabelen is beschreven in tabel 1. Alle datasets bevatten bestaande betrouwbare en gevalideerde schalen. De analyses hebben een exploratief karakter, om deze reden hebben wij niet voor alle geïncludeerde variabelen specifieke hypothesen geformuleerd. Wel verwachten wij in algemene zin dat een reorganisatie een impact heeft op de werkgerelateerde en organisatorische factoren en baanonzekerheid. De verwachting is dat persoonlijke factoren vooral een modererende rol zullen spelen.

Tabel 1:

Type reorganisatie

Werkgerelateerde factoren

Persoonlijke factoren

Overzicht van variabelen

Verandering van eigenaar van organisatie (wel/niet)

Taakautonomie

Werkgerelateerd

Steun van organisatie

Self-efficacy

Baantevredenheid

Verschillende reorganisaties Balans tussen inspanning (meerdere reorganisaties achter en beloning elkaar) (niet/2 jaar achterelkaar)

Steun van leidinggevende

Sense of coherence*

Toewijding

Verandering in positie na reorgani- Emotionele taakeisen satie (fusie) (verbeterde of verslechterde positie)

Steun van collega’s

Sense of competence**

Burnout: emotionele uitputting en cynisme

Tijdsdruk

Participatie in besluitvorming Inzetbaarheid

Stress

Conflict met leidinggevende

Copingstijl

Workability

Conflict met collega’s

Leeftijd

Baan onzekerheid

Ongewenst gedrag (in de organisatie)

Baanonzekerheid

Algemeen

Aanpassings-vermogen van organisatie

Mentale gezondheid Algemene gezondheid Ziekteverzuim

* De mate waarin iemand vertrouwen heeft in adequate copingbronnen, vindt dat het leven zin heeft, en stimuli op een duidelijke gestructureerde manier waarneemt. ** De mate waarin iemand vertrouwen heeft in werkgerelateerde vaardigheden en mogelijkheden.

Door middel van variantieanalyse (Ancova) waarbij we gecontroleerd hebben voor (in plaats van op) leeftijd, geslacht, opleiding en welzijn in de baselinemeting, hebben we onderzocht of het welzijn van medewerkers die een reorganisatie hebben ondergaan verschilt van het welzijn van medewerkers die geen reorganisatie hebben meegemaakt. Binnen het Finse onderzoek betrof het niet de reorganisatie zelf maar de vraag of de positie van de medewerker na de reorganisatie was verbeterd of verslechterd. Het betrof aparte analyses voor elke uitkomstvariabele. Door middel van regressieanalyse hebben we 67


Werkgerelateerde factoren Organisatorische factoren

Welzijn en mentale gezondheid




onderzocht of er groepen zijn die meer vatbaar zijn voor gevolgen van een reorganisatie dan anderen en of er factoren zijn die de relatie tussen reorganisaties en welzijn beïnvloeden. Hiertoe zijn interactietermen gemaakt aangemaakt. De hoofdeffecten zijn hiervoor eerst gecentreerd volgens de methode van Aiken en West (1991). Voor elke uitkomstmaat en interactieterm zijn separate regressie uitgevoerd. Regressieanalyses zijn daarnaast gebruikt om de mechanismen waarlangs reorganisatie het welzijn van medewerkers beïnvloedt te onderzoeken (mediërende variabelen). Hiervoor hebben we gebruik gemaakt van de methode die door Baron en Kenny (1986) voorstellen. Met behulp van een stapsgewijze methode zijn de controle variabelen en vervolgens de mogelijk mediërende variabele toegevoegd. Indien de impact van de reorganisatie variabele lager was bij het toevoegen van de mogelijk mediërende variabele is de Sobel-test (Aroian) uitgevoerd om na te gaan of er sprake is mediatie. Het betrof hier wederom separate analyses voor alle uitkomstmaten en mogelijk mediërende variabelen. Ook voor het analyseren van de gegevens, die in Polen verzameld zijn met de nieuwe vragenlijst, is gebruik gemaakt van regressieanalyses. De beschrijving van de resultaten besteedt vooral aandacht aan de analyses van de longitudinale datasets. Kwalitatieve analyses Alle interviews zijn gehouden in organisaties waar in de afgelopen twee jaar een reorganisatie heeft plaatsgevonden. Interviews zijn gehouden in een verzorgingstehuis in Denemarken, waar het werk gereorganiseerd werd in teams en tegelijkertijd bezuinigd werd door het aantal personeelsleden terug te brengen; in een onderzoeksinstituut in Nederland waar als gevolg van bezuinigingen ook medewerkers moesten worden ontslagen en in een papierfabriek in Finland waar al een aantal reorganisaties hadden plaatsgevonden, maar waar de nieuwe reorganisatie gepaard ging met gedwongen ontslagen. In Polen zijn interviews gehouden met medewerkers uit verschillende organisaties waar een reorganisatie had plaatsgevonden of gaande was. In alle organisaties zijn medewerkers en managers geïnterviewd. Daarnaast zijn ook andere betrokkenen, zoals HR-adviseurs, OR-leden, arbodiensten, ‘health and safety’-adviseurs geïnterviewd. Het minimum aantal deelnemers per organisatie betrof twintig medewerkers. Interviews zijn individueel of groepsgewijs gehouden. Interviews met leidinggevenden, en andere betrokkenen waren vaak van individuele aard. De interviews duurden gemiddeld een uur. De interviews zijn gehouden aan de hand van een topic lijst, die op basis van het theoretisch model én de resultaten van de kwantitatieve analyses is samengesteld. Alle interviews zijn schriftelijk uitgeschreven. De verzamelde informatie is met behulp van de topiclijst gecodeerd. Antwoorden zijn vervolgens gestructureerd op basis van de volgende onderzoeksthema’s: effect van reorganisatie op werkkenmerken en op welzijn van medewerkers, verschillen tussen groepen medewerkers en meningen over wat beter had gekund.

68



4. R E SULTATEN 4

Wat is het effect van verschillende typen reorganisaties op het welzijn en mentale gezondheid van medewerkers?


Een verandering van eigenaarschap is een type reorganisatie dat regelmatig voorkomt. Met de Deense dataset is het effect van een verandering van eigenaarschap onderzocht door vijf jaar na de reorganisatie twee groepen medewerkers met elkaar te vergelijken: een groep die een verandering van eigenaarschap heeft meegemaakt en een groep die deze reorganisatie niet heeft meegemaakt. De groep medewerkers die de reorganisatie heeft meegemaakt heeft een significant hogere score op baanonzekerheid dan de groep die deze reorganisatie niet heeft meegemaakt. De meeste werknemers zullen in hun werkende leven meer dan één reorganisatie meemaken. In sommige organisaties wordt ‘permanent’ gereorganiseerd. Met de Nederlandse dataset is onderzocht wat de effecten zijn van een langdurige reorganisatie (verschillende typen). Twee groepen medewerkers zijn met elkaar vergeleken: een groep die in de afgelopen twee jaar meerdere reorganisaties heeft meegemaakt en een groep die in de afgelopen twee jaar geen reorganisaties heeft meegemaakt. De resultaten laten zien dat de ‘reorganisatiegroep’ significant negatiever scoort op de welzijnsvariabelen dan de groep die geen reorganisatie heeft meegemaakt. Voor de veronderstelling dat medewerkers wellicht ‘gewend’ raken aan een reorganisatie en dat een volgende reorganisatie minder impact heeft, vinden we geen ondersteuning. De impact van een reorganisatie is niet voor alle medewerkers hetzelfde, zelfs niet als ze bij dezelfde organisatie werken. Met de Finse dataset is onderzocht wat het verschil is in het effect van een reorganisatie als de impact verschilt. Twee groepen zijn met elkaar vergeleken: een groep medewerkers die aangeeft dat de reorganisatie een vooruitgang voor henzelf betekent en een groep medewerkers die aangeeft dat de reorganisatie een achteruitgang voor henzelf betekent. Het welzijn van de medewerkers uit de eerste groep is na de reorganisatie gestegen. Ze hebben minder last van uitputting, cynisme en stress symptomen dan voor de reorganisatie. Voor de tweede groep, waarvoor de reorganisatie een achteruitgang betekent, geldt het omgekeerde: zij hebben meer last van uitputting, cynisme en stress symptomen na de reorganisatie. Analyses op de Poolse dataset laten hetzelfde resultaat zien. Deze analyses laten bovendien zien dat hoe meer veranderingen een respondent heeft meegemaakt hoe hoger de werkgerelateerde stress en emotionele uitputting is die hij ervaart en hoe lager de baantevredenheid. De resultaten van de kwantitatieve analyses worden ondersteund door de resultaten van de interviews. De geïnterviewde medewerkers vertellen dat ze onzeker zijn over het voortbestaan van hun functie. Ze zijn moe, en ervaren meer stress dan voorheen en ze wijten dat aan de reorganisatie. Een enkeling zegt dat de vermoeidheid en stress ook een effect heeft op de prestaties: ze zijn minder geconcentreerd en alert. Heel soms rapporteren ze ook fysieke klachten. Maar niet alle medewerkers zijn negatief. Sommigen zijn blij met de 69



verandering. Hun baan is er leuker door geworden, ze hebben meer verantwoordelijkheid. De verandering geeft deze medewerkers juist meer vertrouwen in de toekomst. Via welke mechanismen beïnvloeden reorganisaties het welzijn van medewerkers (de mediërende variabelen)?


De kwantitatieve analyses laten verschillende paden zien waarlangs reorganisaties het welzijn van medewerkers beïnvloeden. Het Nederlandse onderzoek laat zien dat medewerkers die een reorganisatie meemaken een hogere mate van baanonzekerheid hebben en dat leidt tot een hogere mate van werkgerelateerde stress. Daarnaast wordt vastgesteld dat reorganisaties de kenmerken van het werk veranderen en dat deze verandering op haar beurt het welzijn van medewerkers beïnvloedt. Een langdurige reorganisatie leidt tot een verhoging van de taakeisen en tijdsdruk en ook de emotionele eisen die aan medewerkers worden gesteld zijn hoger. Dit leidt tot een daling van de tevredenheid van medewerkers, en tot een stijging van de mentale vermoeidheid (een gevolg van stress) en ziekteverzuim. Maar ook sociale factoren worden door reorganisaties beïnvloed. Na een reorganisatie rapporteren medewerkers meer conflicten en meer ongewenst gedrag. De steun die medewerkers ervaren van leidinggevenden neemt af. Ook dit leidt tot een afname van tevredenheid en een toename van het ziekteverzuim. Langdurige reorganisaties hebben bovendien een effect op de ‘flexibiliteit’ in een organisatie. Medewerkers staan minder open voor veranderingen en veranderingen worden minder vaak positief gewaardeerd. Medewerkers zijn minder geneigd werkmethoden te vernieuwen. Daarnaast verminderen reorganisaties vaak de mate waarin medewerkers kunnen participeren in besluitvorming. Dit alles heeft een vermindering van de betrokkenheid en een verhoging van de emotionele uitputting tot gevolg. In het Finse onderzoek is het positieve pad onderzocht: welke mechanismen zorgen ervoor dat een ervaren verbetering in de positie als gevolg van een reorganisatie leidt tot een verbetering van het welzijn? De resultaten laten zien dat een positief ervaren reorganisatie leidt tot een toename van de autonomie en rol duidelijkheid. Die leidt op haar beurt tot lagere scores op emotionele uitputting en cynisme en hogere scores op de workability. Een positief ervaren reorganisatie gaat bovendien gepaard met een hogere mate van sociale steun van leidinggevende en organisatie en meer mogelijkheden om te participeren in besluitvorming. Ook dit leidt tot een afname in cynisme, uitputting en gevoelens van stress en een toename van de workability. Na een als positief ervaren reorganisatie hebben medewerkers er meer vertrouwen in dat ze de benodigde vaardigheden hebben om het (nieuwe) werk goed te doen. Ook dit vermindert cynisme, uitputting en stress en verhoogt de workability. De resultaten van het Poolse onderzoek ondersteunen het bovenstaande. Een reorganisatie leidt tot hogere taakeisen, grote rolonduidelijkheid, meer baanonzekerheid en een grotere disbalans tussen werk en privé en tussen ervaren inspanning en ervaren opbrengst. Dit alles hangt samen met afgenomen tevredenheid met het werk en toegenomen stress. 70




Ook in de interviews rapporteren medewerkers dat de reorganisatie geleid heeft tot hogere werkdruk. Medewerkers moeten meer werk doen, omdat ze ook taken toebedeeld hebben gekregen van collega’s die ontslagen zijn. Ze moeten bovendien werk doen dat ze eerder niet deden (bijvoorbeeld technische taken die voorheen door een, nu ontbonden, technische afdeling werden gedaan). Extra taken, die veel tijd kosten omdat ze nog aangeleerd moeten worden. In interviews wordt melding gemaakt van een afname van steun van de leidinggevende, die zeker tijdens het reorganisatieproces veel te druk met de reorganisatie bezig is om gesprekken te voeren met medewerkers. Maar ook onderling is de sfeer niet altijd goed, zeker niet als er ontslagen zullen vallen en nog niet duidelijk is welke criteria gehanteerd worden. Ook na de reorganisatie kunnen relaties door deze periode bekoeld zijn. Voor sommige medewerkers geldt ook dat hun sociale netwerk op het werk veel kleiner is geworden. Zij missen vooral de gezelligheid van hun voormalige collega’s. Welke factoren beïnvloeden de relatie tussen reorganisaties en welzijn van medewerkers (de modererende variabelen)? De resultaten tonen aan dat er verschillende werkgerelateerde factoren zijn die een rol spelen. De Deense studie laat zien dat voor medewerkers die vlak na de overname veel autonomie hebben, veel steun ervaren van hun collega’s, een goede balans ervaren tussen inspanning en opbrengst in hun werk veel minder onzeker zijn over hun baan vijf jaar later, dan medewerkers die dit niet hebben. Uit het Finse onderzoek komt naar voren dat het positieve effect van een verbeterde positie na de reorganisatie op workability kleiner is als er weinig sociale steun van collega’s was voor de reorganisatie. Extra analyses op de Nederlandse dataset laten verder zien dat de toewijding van medewerkers hoger is naarmate medewerkers meer betrokken zijn bij het inrichten van de veranderingen. Deze resultaten worden ondersteund door het Poolse onderzoek. In de Poolse vragenlijst is gevraagd naar de participatie, communicatie en sociale steun tijdens het reorganisatieproces. Als respondenten tevreden zijn over deze factoren is het effect van de reorganisatie op het welzijn van de medewerkers minder negatief dan als ze niet tevreden zijn over deze factoren. In de interviews is het reorganisatieproces uitgebreid aan de orde geweest. Er werden veel negatieve voorbeelden genoemd: gebrekkige, onduidelijke of tegenstrijdige informatie, afstandelijke communicatie, genegeerde pogingen om te participeren in het besluitvormingsproces over de veranderingen in de eigen functie, afwezige, angstige of ronduit botte managers. Geïnterviewden vertellen hoe dit de sfeer tussen medewerkers beïnvloedt. Zonder uitzondering worden deze voorbeelden gekoppeld aan gevoelens van stress, boosheid, vermoeidheid, onvrede, frustratie en distantie van de organisatie. Gevraagd naar de ‘lessen die getrokken kunnen worden uit de reorganisatie’ antwoorden bijna alle respondenten dat drie elementen belangrijk zijn: goede communicatie, mogelijkheid voor medewerkers om te kunnen participeren en ondersteuning van de (direct) leidinggevende. 71



Zijn er groepen te onderscheiden die meer risico lopen op een negatief effect van reorganisaties dan anderen?


De resultaten laten ook zien dat er verschillende persoonlijke factoren zijn die een rol spelen. De Deense studie laat zien dat medewerkers die vlak na de overname een hoge mate van self-efficacy hebben, veel minder onzeker zijn over hun baan vijf jaar later, dan medewerkers die dit niet hebben. In de Nederlandse studie blijken oudere medewerkers en medewerkers die moeilijk elders inzetbaar zijn na de reorganisatie een hoger ziekteverzuim te hebben dan jongere medewerkers en medewerkers die makkelijker een andere baan kunnen vinden. Respondenten in de Finse studie, die voorafgaand aan de reorganisatie hoge scores hebben op de indicatoren van welzijn, beoordelen de gevolgen van de reorganisatie positiever dan hun collega’s. De reorganisatie heeft voor hen ook een positiever effect op hun welzijn. Het negatieve effect van een verslechterde positie na de reorganisatie op cynisme en uitputting is kleiner voor medewerkers die beschikken over een grote hoeveelheid zogenaamde persoonlijke hulpbronnen. Dit zijn medewerkers die er vertrouwen in hebben dat ze de benodigde vaardigheden en competenties hebben om in de toekomst te kunnen functioneren en om met veranderingen om te gaan. De analyses van de Poolse dataset laten zien dat medewerkers die een meer taakgeoriënteerde copingstijl hanteren, gericht op het verbeteren van hun situatie, na een reorganisatie meer bevlogen en tevreden zijn en minder stress ervaren dan medewerkers die een meer emotionele copingstijl hanteren, die vooral gericht is op het hanteren van boosheid, angst en stress. Een deel van deze resultaten wordt ondersteund door de interviews. Medewerkers die maar beperkte vaardigheden en competenties hebben en die moeite hebben met het vinden van een andere baan, vinden de reorganisatie zwaarder dan medewerkers die makkelijker een andere baan denken te kunnen vinden. Sommige oudere medewerkers zien op tegen alle veranderingen. Voor de meeste oudere medewerkers was dit niet de eerste reorganisatie, en het feit dat ze weer een nieuwe reorganisatie moesten meemaken vonden ze zwaar. Maar juist jongere medewerkers maakten zich meer zorgen over de toekomst van hun bedrijf en hun functie.

5. Conclusie en discussie Reorganisaties zijn niet weg te denken in de hedendaagse economie. Om een reorganisatie te doen slagen is niet alleen een aanpassing van de organisatie nodig, maar ook flexibele, vitale, gemotiveerde medewerkers die de vernieuwde organisatie tot een succes maken. Een reorganisatie die een negatief effect heeft op de mentale gezondheid en het welzijn van medewerkers zal om die reden misschien niet opleveren wat er van verwacht wordt. Het is daarom van belang goed inzicht te hebben in de effecten van reorganisaties op het 72




welzijn en de mentale gezondheid van medewerkers, die na de reorganisatie nog in de organisatie werkzaam zijn. Baarspul en Wilderom (2011) laten in hun onderzoek zien dat organisaties, in dit geval gemeenten, niet geneigd zijn om te kiezen voor een reorganisatiestrategie die vooral gericht is op lange termijn successen. Meer inzicht in de negatieve effecten van bepaalde strategieën op korte termijn kan organisaties helpen om hierin een betere keus te maken. Vermindering van mentale gezondheid en welzijn kan zo’n negatief effect zijn. Aan dit aspect zou, in reorganisatietrajecten, meer aandacht besteed kunnen worden. Uniek aan onze studie is dat we meerdere grote nationale longitudinale datasets tot onze beschikking hadden waarmee we op een vergelijkbare exploratieve wijze na konden gaan op welke uitkomstmaten reorganisaties een effect hebben en welke mechanismen dit effect verklaren. Veel studies naar de effecten van reorganisaties zijn cross-sectioneel. Echter, alleen met longitudinale studies kan meer inzicht worden verkregen in effecten over de tijd. Door de aanvulling met kwalitatieve interviews gegevens is het verder mogelijk nog beter een duiding te geven aan de resultaten. De longitudinale analyses van verschillende grote nationale datasets bevestigen onze verwachting dat reorganisaties inderdaad een negatief effect hebben op mentale gezondheid en het welzijn van medewerkers. Dit effect is afhankelijk van de impact die een reorganisatie heeft op het werk van medewerkers. Het is belangrijk om je te realiseren dat een voor de organisatie grote reorganisatie een minimaal effect kan hebben op het werk van sommige medewerkers. Maar ook het omgekeerde kan het geval zijn. Een reorganisatie betekent niet altijd een negatieve verandering voor medewerkers, en het effect van de reorganisatie op gezondheid is afhankelijk van het feit of de verandering negatief of positief gewaardeerd wordt door medewerkers. Er zijn verschillende mechanismen waarlangs reorganisaties het welzijn van medewerkers beïnvloedt. Door een reorganisatie wordt de onzekerheid van medewerkers over hun baan vergroot en dit zorgt voor stress. Reorganisaties verhogen bovendien de taakeisen, verminderen de sociale steun en de flexibiliteit in een organisatie. Op haar beurt beïnvloeden deze factoren het welzijn van medewerkers negatief. Positief ervaren reorganisaties hebben vooral de autonomie en de mogelijkheid te participeren in belangrijke beslissingen van medewerkers verhoogd. Deze factoren hebben een positief effect op welzijn. Ook andere onderzoeken, zoals geciteerd in het artikel van Baarspul en Wilderom (2011) komen tot deze conclusie. Een reorganisatie heeft niet altijd een negatief effect en een aantal te beïnvloeden factoren kan het verschil maken. Medewerkers die voordat de reorganisatie plaatsvond al hoog scoorden op de welzijnsindicatoren, die vooraf al veel autonomie en veel sociale steun hebben, die bovendien een aantal persoonlijke bronnen hebben, zoals self-efficacy, zijn beter instaat met een reorganisatie om te gaan, dan medewerkers die dat niet hebben. Daarnaast is het makkelijker voor medewerkers die goed (elders) inzetbaar zijn. Het reorganisatieproces blijkt bovendien van groot belang te zijn. Een goede communicatie, de mogelijkheid voor medewerkers om te participeren in de besluitvorming en een goede ondersteuning 73



van collega’s en direct leidinggevende, zijn de drie elementen die het verschil kunnen maken tussen een succesvolle reorganisatie en een reorganisatie met negatieve gevolgen voor medewerkers.

6. Beperkingen van dit onderzoek en noodzaak voor verder onderzoek


De resultaten van ons onderzoek laten zien dat de waardering (positief of negatief) van een reorganisatie door medewerkers van invloed is op het effect van de reorganisatie op de mentale gezondheid en het welzijn van medewerkers. Dit zou er op kunnen wijzen dat het effect van een reorganisatie ook afhangt van het type reorganisatie omdat dit mogelijk samengaat met een andere waardering. Omdat zowel in de kwantitatieve datasets als in de casestudies de onderzochte typen reorganisaties van elkaar verschilden (in de Deense en Finse dataset is één type reorganisatie onderzocht, in de Nederlandse en Poolse dataset verschillende typen), en in de casestudies verschillende typen reorganisaties naast elkaar waren ingevoerd, is het niet mogelijk geweest verschillende typen met elkaar te vergelijken. Onderzoek naar de effecten van verschillende typen reorganisaties, waarbij met name een onderscheid wordt gemaakt tussen reorganisaties met en zonder inkrimping, zou een mooi vervolg kunnen zijn. Een ander belangrijk resultaat van dit onderzoek is dat de effecten van een reorganisatie voor sommige groepen medewerkers negatiever zijn dan voor andere medewerkers. Wat we niet onderzocht hebben is of de mechanismen voor deze groep medewerkers ook anders werken. Het is belangrijk om meer inzicht te krijgen in deze verschillen. Met een goede training, of een gerichte aanpak is het wellicht mogelijk ook deze risicogroep beter voor te bereiden op veranderingen. De effecten van zo’n speciale aanpak zouden dan goed geevalueerd moeten worden. Dat laatste geldt breder, de effecten van alle maatregelen die genomen worden om een mogelijk negatieve impact van een reorganisatie zo klein mogelijk te maken zouden onderzocht moeten worden.

7. Tot slot Een van de onderdelen van het PSYRES-project was een workshop, georganiseerd in alle deelnemende landen, waarin de interventies die bij kunnen dragen aan het succes van een reorganisatie geïnventariseerd zijn. De resultaten van deze workshops zijn gepubliceerd in de gids Gezond Reorganiseren (Pahkin et al., 2011). In deze workshops bleek dat er bij stakeholders in organisaties veel goede ideeën bestaan, die deels al in de praktijk worden gebracht. De meeste ideeën zijn gericht op een goede communicatie op alle niveaus, zoveel mogelijk participatie van medewerkers in het proces en een goede ondersteuning van direct leidinggevenden. Ook het verspreiden van deze ideeën en het met elkaar delen van ervaringen zou bedrijven en instellingen kunnen helpen 74



de vaak noodzakelijke reorganisaties zo gezond en goed mogelijk in te richten en uit te voeren. De belangrijkste boodschap van de deelnemers aan de workshops in alle landen was: zet het onderwerp welzijn en gezondheid van medewerkers op de reorganisatieagenda. Want alleen met gezonde en gemotiveerde medewerkers kan een reorganisatie slagen. Alle publicaties van het onderzoek zijn kosteloos te downloaden via www.tno.nl/psyres.

Tabel 2: Interventies voor gezond reorganiseren


Interventies Een onderdeel van het PSYRES-project bestond uit workshops met ‘stakeholders’ afkomstig uit bedrijven en instellingen (HR, OR, lijnmanagers, ARBO-diensten, consultants) die vanuit hun rol bij een reorganisatieproject betrokken zijn (geweest). Uit deze workshops is een reeks van adviezen gekomen voor ‘gezonde reorganisaties’. Hieronder een greep uit deze adviezen. Een overzicht van alle adviezen is beschreven in de gids Gezond Reorganiseren. Deze gids kan gratis gedownload worden van www.tno.nl/psyres. De belangrijkste boodschap van de deelnemers aan de workshops was: zet het onderwerp welzijn en gezondheid van medewerkers op de reorganisatieagenda. Want alleen met gezonde en gemotiveerde medewerkers kan een reorganisatie slagen. Tips met betrekking tot communicatie: t Zorg voor een goede communicatie op alle niveaus (managers en medewerkers adequaat en tijdig informeren). t Geef de reorganisatie ‘een gezicht’(laat de boodschap brengen door bijvoorbeeld de directeur, in plaats van een anonieme notitie). t Niet alleen informatie verspreiden, maar ook een dialoog organiseren, geef mensen de gelegenheid vragen te stellen en suggesties te doen. t Zorg voor een heldere boodschap, breng overal dezelfde boodschap, en op hetzelfde moment. t Indien nodig de informatie meerdere malen verstrekken. t De top van de organisatie zal snel het doel van de reorganisatie duidelijk moeten maken. t Probeer de positieve aspecten van de verandering te benadrukken, maar wees daarin wel eerlijk, open en oprecht. t Geef medewerkers zo snel als mogelijk antwoord op de vraag: wat gaat deze reorganisatie betekenen voor mijn positie? Laat deze vraag bij voorkeur beantwoorden door de direct leidinggevende in een één-op-één gesprek, waarin vragen gesteld en verwachtingen getoetst kunnen worden. t Organiseer teamgesprekken waarin mensen stoom kunnen afblazen. Probeer de focus van deze gesprekken positief te houden: hoe kan iedereen het beste uit deze situatie halen? t Zet als afdeling op papier welke informatie je nodig hebt, en met wie je wilt spreken. t Maak ‘praatpapieren’ voor leidinggevenden waarin alle relevante informatie staat t Maak (op organisatieniveau) een goed communicatieplan en bewaak dat ook. Tips met betrekking tot participatie: t Medewerkers laten meedenken en meepraten over de inrichting van hun eigen werkproces geeft vertrouwen in de toekomst, maakt medewerkers ‘mede-eigenaar’ van de verandering en verhoogt de motivatie. Medewerkers kunnen met elkaar nagaan of ze alle benodigde kennis en vaardigheden in huis hebben. t Betrek vooral middenmanagers vroeg bij het veranderproces en geef ze, waar mogelijk, de bevoegdheid om op hun eigen niveau beslissingen te nemen. t Breng gezondheids- en welzijnsrisico’s van de geplande nieuwe organisatie al in de ‘planfase’ in kaart. Tips met betrekking tot ondersteuning: t Vooral de steun van de direct leidinggevende is belangrijk. t Ook leidinggevenden zelf hebben ondersteuning nodig in het proces. Soms kan het nuttig zijn een deel van het werk van de leidinggevende over te dragen aan een andere medewerker, zodat de leidinggevende zich kan richten op het reorganisatieproces. Van belang is wel dat de leidinggevende goed zichtbaar blijft. t Coaching van leidinggevenden (in het begeleiden van veranderingen) en medewerkers (in het omgaan met veranderingen) is van belang tijdens en na reorganisaties. 75




Noten 1. PSYRES: Psychological Health and Well- being in restructuring: key effects and mechanism. Een onderzoeksprogramma uitgevoerd binnen het NEW OSH ERA-programma. De Nederlandse bijdrage aan dit onderzoek is gefinancierd door het Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid 2. http://www.who.int/features/qa/62/en/index.html 3. Een uitgebreidere beschijving van de gehanteerde onderzoekmethoden is te vinden in Wiezer et al. (2011) en op de website van het project: www. psyres.pl De bijlagen staan op de website www.tijdschriftmeno.nl 4. Een uitgebreider verslag van de resultaten en analyses is te vinden in de rapportage van het onderzoek (Wiezer et al., 2011) en op de website van het project: www.psyres.pl. De bijlagen staat op de website www.tijdschriftmeno.nl

Literatuur

76

Allen, T.D., D.M. Freeman, J.E.A. Russell, R.C. Reizenstein, en J.O. Rentz – Survivor reactions to organizational downsizing: does time ease the pain? – In: Journal of Occupational and Organizational Psychology (2001) 74, p. 145-164 Aiken, L.S., en S.G. West – Multiple regression: Testing and interpreting interactions. – Newbury Park : SAGE Publishers, 1991 Armstrong-Stassen, M. – Designated redundant but escaping lay-off: a special group of lay-off survivors. – In: Journal of Occupational and Organizational Psychology (2002) 75, p. 1-13 Baarspul, H.C., en C.P.M. Wilderom – Van bedrag naar gedrag. Bezuinig, gemeenten, door continu te leren verbeteren! – In: M&O Tijdschrift voor Management en Organisatie (2012) 1, p. 21-45 Bardasi, E., en M. Fransescani – The impact of atypical employment on individual wellbeing: Evidence from a panel of British workers. – In: Social Science and Medicine (2004) 58, p. 1671-1688 Baron, R.M., en D.A. Kenny – The moderator-mediator variable distinction in social psychological research: Conceptual, strategic, and statistical considerations. – In: Journal of Personality and Social Psychology (1986) 51, p. 1173-1182 Blau, G. – Partially testing a process model for understanding victim responses to an anticipated worksite closure. – In: Journal of Vocational Behavior 71 (2007) 3, p. 401-428 Bohle, P., M. Quinlan, en C. Mayhew – The health and safety effects of job insecurity: An evaluation of the evidence. – In: Economic and Labour relations review (2001)12, p. 32-60 Bossche, S.N.J. van den, L.L.J. Koppes, J.J.M. Granzier, E.M.M. de Vroome, en P.G.W. Smulders – Nationale Enquête Arbeidsomstandigheden 2007: Methodologie en globale resultaten. (Netherlands Working Conditions Survey 2007: Methodology and overall results). – Hoofddorp : TNO, 2008




Brown, C., B. Arnetz, en O. Petersson – Downsizing within a hospital: cutting care or just costs? – In: Social Science & Medicine (2003) 57, p. 1539-1546 Burr H., E. Bach, H. Gram, en E. Villadsen – Arbejdsmiljrˇ i Danmark 2005 - et overblik fra den Nationale Arbejdsmiljrˇkohorte (Working environment in Denmark 2005 – an overview from the Danish Work Environment Cohort Study). – Copenhagen : NIOH 2006 Campbell-Jamison, F., L. Worral, en C. Cooper – Downsizing in Britain and its effects on survivors and their organizations. – In: Anxiety, Stress and Coping (2001) 14, p. 35-58 Danish Work Cohort Study (DWECS): http://www.arbejdsmiljoforskning.dk/ da/ arbejdsmiljoedata/arbejdsmiljo-og-helbred/tidligere-undersoegelser Gopinath, C., en T.E. Becker – Communication, procedural justice, and employee attitudes: Relationships under conditions of divestiture. – In: Journal of Management 26 (2000) 1, p. 63-83 Jimmieson, N.L., D.J. Terry, en V.J. Callan – A longitudinal study of employee adaptation to organizational change: The role of change-related information and change-related self-efficacy. – In: Journal of Occupational Health Psychology 9 (2004) 1, p. 11-27 Kalimo, R., T.W. Taris, en W.B. Schaufeli – The effects of past and anticipated future downsizing on survivor well-being: an equity perspective. – In: Journal of Occupational Health Psychology (2003) 8, p. 91-109 Kieselbach, T., E. Armgarth, S. Bagnara, E-L. Elo, S. Jefferys, C. Joling, K. Kuhn, K., Nielsen, J. Popma, N. Rogovsky, B. Sahler, G. Thomson, C.-E. Triomphe, en M. Widerszal-Bazyl – Health in restructuring: Innovative approaches and policy recommendations. – München : Mering Hampp, 2009 Kivimäki, M., J. Vahtera, J. Pentti, en J.E. Ferrie– Factors underlying the effect of organizational downsizing on health of employees: longitudinal cohort study. – In: British Medical Journal (2000) 320, p. 971-975 Kivimäki, M., J. Vahtera, J.E. Ferrie, H. Hemingway, en J. Pentti – Organisational downsizing and musculoskeletal problems in employees: a prospective study. – In: Occupational & Environmental Medicine (2001a) 58, p. 811-817 Kivimäki, M., J. Vahtera, J. Pentti, I. Thomson, A. Griffiths, en T. Cox – Downsizing, changes in work, and self-rated health of employees: a 7-year 3wave panel study. – In: Anxiety, Stress, and Coping (2001b) 14, p. 59-73 Kivimäki, M., J. Vahtera, M. Elovainio, J. Penti, en M. Virtanen – Human costs of organisational downsizing. Comparing health trends between leavers and stayers. – In: American Journal of Community Psychology (2003) 32, p. 57-67 Kivimäki, M., T. Honkonen, K. Wahlbeck, M. Elovainio, J. Pentti, T. Klaukka, M. Virtanen, en J. Vahtera – Organisational downsizing and increased use of psychotropic drugs among employees who remain in employment. – In: Journal of Community and Environmental Health (2007) 61, p. 154-158 Koppes, L.L.J., E.M.M. de Vroome, en S.N.J. van den Bossche – The Netherlands Working Conditions Cohort Study. – Hoofddorp : TNO, 2010 Korunka, C., D. Scharitzer, P. Carayon, en F. Sainfort – Employee strain and job satisfaction related to an implementation of quality in a public service organization: A longitudinal study. – In: Work and Stress 17 (2003) 1, p. 52-72 77




Kraan, K.O, W.E. Hooftman, en T. de Jong – Cohortstudie Sociale Innovatie (CSI) 2008 – 2010; Methodologie en beschrijving tweede meting. (Cohort Study Social Innovation 2008 – 2010; Methodology and description of second wave). – Hoofddorp : TNO, 2009 Kraan, K.O., W.E. Hooftman, T. de Jong, en S. Dhondt – Cohortstudie Sociale Innovatie (CSI) 2008-2010; Beschrijving steekproeven 1e, 1e, 2e en 3e meting. (Cohort Study Social Innovation 2008-2010; Description samples first, second and third measurement). – Hoofddorp : TNO, 2011 Lee, G., en A. Teo – Organizational restructuring: Impact on trust and work satisfaction. – In: Asia Pacific Journal of Management (2005) 22, p. 23-39 Loretto, W., S. Platt, en F. Popham – Workplace change and employee mental health: Results from a longitudinal study. – In: British Journal of Management 21 (2010) 2, p. 526-540 Väänänen, A., A. Koskinen, M. Joensuu, M. Kivimäki, J. Vahtera, A. Kouvonen, en P. Jäppinen – Lack of predictability at work and risk of acute myocardial infarction: an 18-year prospective study of industrial employees. – In: American journal of public health 98 (2008) 12, p. 2264-71 Vahtera, J., M. Kivimäki, J. Pentti, A. Linna, M. Virtanen, P. Virtanen, en J.E. Ferrie – Organizational downsizing, sickness absence and mortality. – In: British Medical Journal (2004) 328, p. 555 Wanberg, C.R., en J.T. Banas – Predictors and outcomes of openness to changes in a reorganizing workplace. – In: Journal of Applied Psychology 85 (2000) 1, p. 132-142 Westgaard, R.H., en J. Winkel – Occupational musculoskeletal and mental health: Significance of rationalization and opportunities to create sustainable production systems. A systematic review. – In: Applied Ergonomics (2011) 42, p. 261-296 Wiezer, N., K. Nielsen, K. Pahkin, M. Widerszal-Bazyl, T. de Jong, P. MattilaHolappa, en Z. Mockałło – Exploring the link between restructuring and employee well-being. – CIOP-PIB, Warsaw, 2011 World Health Organization, bezocht op 19 juni 2012: http://www.who.int/ features/qa/62/en/index.html.

78

Gezond reorganiseren: een uitdaging voor management en medewerkers

Recommend Documents