Regionaal participatiebedrijf Stroomopwaarts. Kadernota. Kadernota Stroomopwaarts Versie 3.1 Datum: 6 september 2014 Pagina 1

Regionaal participatiebedrijf Stroomopwaarts Kadernota

Kadernota Stroomopwaarts Versie 3.1 Datum: 6 september 2014

Pagina 1

Inhoud 1.

Samenvatting van de kaders ................................................................................................. 3

2.

Inleiding................................................................................................................................. 4

3. De Participatiewet en de samenhang in het sociaal domein ....................................................... 5 3. 1 De Participatiewet ............................................................................................................. 5 3.1.1 Arbeidsmarktregio Rijnmond .......................................................................................... 6 3.2 De samenhang met de decentralisaties sociaal domein ................................................... 6 4. Hoe deze veranderingen te organiseren in Stroomopwaarts? .................................................... 9 4.1

Missie en visie............................................................................................................... 9

4.2 Dienstverlening................................................................................................................. 10 4.2.1 Ondernemers (werkgeversbenadering) ........................................................................ 11 4.2.2 Uitkeringsgerechtigden ................................................................................................. 11 4.3 Positionering Stroomopwaarts en rol van de raad ......................................................... 12 4.4 Uitvoeringstaken ............................................................................................................. 13 4.5 Kwaliteit ........................................................................................................................... 14 4.5.1 Kritische succesfactoren ................................................................................................ 15 4.5.2 Prestatie-indicatoren ..................................................................................................... 15 5. Algemene uitgangspunten en kaders voor Stroomopwaarts .................................................... 16 5.1 Financiële kaders .............................................................................................................. 18 5.2 Personele kaders .............................................................................................................. 19 5.3 Kaders met betrekking tot de huisvesting ....................................................................... 20 5.4 Kaders met betrekking tot informatievoorzieningen ....................................................... 20 5.5 Kaders met betrekking tot Communicatie ....................................................................... 20 5.6 Beleidsmatige kaders ....................................................................................................... 20 6. Voor en nadelen van Stroomopwaarts ...................................................................................... 21 6.1 Voor- en nadelen .............................................................................................................. 21 6.2

Risico’s en beheersmaatregelen ................................................................................. 22

6.3 Gevolg bij geen positief besluit over de businesscase .................................................... 23 7. Juridische vormgeving van het samenwerkingsverband ........................................................... 23 Bijlage 1: De drie decentralisaties in samenhang .......................................................................... 26 Bijlage 2: Fasering ........................................................................................................................... 29 Bijlage 3: Samenwerkingsvormen .................................................................................................. 30 Kadernota Stroomopwaarts Versie 3.1 Datum: 6 september 2014

Pagina 2

1. Samenvatting van de kaders In hoofdstuk 5 staan de uitgangspunten en kaders genoemd die gelden voor het participatiebedrijf Stroomopwaarts en de basis vormen waarop de businesscase Stroomopwaarts wordt uitgewerkt worden. Hieronder worden de belangrijkste uitgangspunten / kaders weergegeven: Algemene uitgangspunten: - De huidige kennis informatie en inzichten over de uitvoering van de participatiewet vormen de basis - Stroomopwaarts wordt een bijzonder verbonden afdeling van de drie gemeenten - Het op een goede manier verdelen van de kosten tussen de gemeenten is een belangrijke randvoorwaarde voor de samenwerking Financiële kaders: - De exploitatie van Stroomopwaarts bestaat uit uitvoeringskosten, exploitatieresultaat SW, Onderdeel participatie uit het sociaal deelfonds en specifieke uitvoeringskosten uit het gemeentefonds - De huidige kosten voor de gemeenten zijn de maatstaf voor de kosten van Stroomopwaarts in de periode 2015-2019; incidentele kosten moeten worden gedekt door structurele besparingen - Voor de periode 2015-2019 geldt het principe: ‘budget = budget’ - Er wordt gewerkt aan een rechtvaardige verdeelsleutel, waarbij schoksgewijze toe- of afname van het gemeentelijk aandeel in de uitvoeringskosten zoveel mogelijk wordt gedempt Personele kaders: - Voor zowel het SW personeel als de ambtelijke medewerkers komt er, een met de vakbonden overeengekomen, Regionaal Sociaal Statuut. - Er worden niet meer medewerkers (ambtelijk personeel) binnen Stroomopwaarts geplaatst dan het functieboek aangeeft - Het huidige vaste SW personeel gaat over naar de nog te vormen gemeenschappelijke regeling, met behoud van de huidige arbeidsvoorwaarden, rechtspositie en werkgarantie - Met de medewerkers van Stroomopwaarts wordt een uitgebreid ontwikkeltraject doorlopen - Zorgvuldigheid en duidelijkheid voor al het personeel is van groot belang. Huisvesting kaders: - Stroomopwaarts zal gehuisvest worden binnen de huidige in gebruik zijnde huisvesting binnen de MVS. Kaders met betrekking tot informatievoorzieningen: - Stroomopwaarts gaat werken met toepassingen van (big) data om de resources van Stroomopwaarts zo optimaal mogelijk in te zetten Kaders met betrekking tot communicatie: - Er komt een communicatieplan voor de communicatie over de veranderingen binnen het sociaal domein met inwoners en stakeholders.


Pagina 3

Beleidsmatige kaders: - ‘Zorgen dat’ in plaats van ‘zorgen voor’ - Verantwoordelijkheid en wederkerigheid - Doelgroepen zijn leidend voor de inrichting van de klantprocessen - Groepsgerichte aanpak, in plaats van individueel - Uniformiteit en harmonisering (met ruimte voor couleur locale) - Focus op doelmatigheid en rechtmatigheid

2. Inleiding Aanleiding De gemeenten Maassluis, Vlaardingen en Schiedam (MVS) staan voor de opgave om per 1 januari 2015 uitvoering te geven aan de Participatiewet. De Participatiewet gaat uit van samenwerking binnen de arbeidsmarktregio’s om de dienstverlening aan ondernemers vorm te geven. Daarnaast gaat de invoering van de Participatiewet gepaard met forse kortingen op de gemeentelijke budgetten. Voor de implementatie van de Participatiewet wordt een aparte beleidsnotitie opgesteld, welke samen met de noodzakelijke verordeningen zal worden aangeboden. Om onze inwoners, vooral de kwetsbare doelgroepen, nu en in de toekomst, adequate maatschappelijke (inkomens)ondersteuning en zorg te bieden, afgestemd op hun behoeften, mogelijkheden en omgeving, is samenwerking op MVS niveau noodzakelijk. Deze samenwerking is een logisch gevolg van de opgave vanuit de Participatiewet enerzijds en de goede evaringen die er al bestaan in de samenwerking binnen MVS op de WWB en andere thema’s anderzijds. Er is al een goede ondersteunende infrastructuur binnen de drie gemeenten. Het op te richten regionale participatiebedrijf Stroomopwaarts wordt een belangrijk onderdeel van deze infrastructuur en zal verantwoordelijk zijn voor het beleid en de uitvoering van de Participatiewet namens de gemeenten. Terugblik De gemeenten Maassluis, Schiedam en Vlaardingen hebben in 2011 de intentie uitgesproken om per 1 januari 2014 te komen tot een Regionale Sociale Dienst (RSD). Deze intentie werd versterkt door de brief van 19 februari 2013 van minister Plasterk over de noodzaak om te komen tot krachtige samenwerkingsverbanden tussen gemeenten om de decentralisaties in het sociaal domein goed te borgen. Ook stuurt het Rijk, in het kader van de invoering van de Participatiewet, op samenwerking op arbeidsmarktniveau. Er zijn een aantal aanjagers aangesteld die deze samenwerking moeten stimuleren. Verder zijn er verschillende onderzoeken gedaan en onder aansturing van de gemeentesecretarissen wordt al geruime tijd gewerkt aan de verdere invulling van de regionale samenwerking in MVS verband. Gaandeweg is de samenwerking met en tussen de SW bedrijven hierbij betrokken. Dit is ook een logische stap gezien het feit dat in de Participatiewet ook de huidige SW regeling zal opgaan. Eind 2013 hebben de raden ingestemd met het beschikbaar stellen van een voorbereidingskrediet op basis van de hoofdlijnennotitie voor het participatiebedrijf Stroomopwaarts en is gestart met die voorbereiding. Inzet is om in oktober/november 2014 een definitief besluit te nemen over het al dan niet oprichten van Stroomopwaarts. Terugkijkend naar de eerste oriënterende gesprekken met de uiteindelijk geplande realisatiedatum voor ogen, is voor het volbrengen van deze samenwerkingsvorm een tijdspanne uitgetrokken van ruim vier jaar. Een dergelijk tijdsverloop voor een traject van deze omvang is noodzakelijk, echter enige voortvarendheid is nu, gezien de belangen van de inwoners en de medewerkers, geboden.


Pagina 4

Proces Voor u ligt de kadernota Stroomopwaarts. In deze kadernota staan de kaders en randvoorwaarden op basis waarvan de businesscase Stroomopwaarts zal worden uitgewerkt. Een eerste conceptversie van deze kadernota is op 17 juli 2014 besproken met de gemeenteraden en deze is ter informatie vrijgegeven aan de adviesraad/cliëntenraden WWB en ondernemingsraden (OR/BOR) van de drie gemeenten met het verzoek input te leveren. De input van deze partijen is gebruikt bij het opstellen van deze definitieve kadernota Stroomopwaarts. De businesscase Stroomopwaarts wordt in oktober / november 2014 aan de colleges en raden aangeboden. In de businesscase Stroomopwaarts worden de, in deze nota genoemde, kaders nader uitgewerkt. Ook wordt er in de businesscase aandacht besteed aan de personele omvang van de nieuwe organisatie. Vervolgens zal de besluitvorming plaatsvinden. Bij een positief besluit (GO) op de businesscase kan, na een positief advies van de medezeggenschapsorganen, worden gestart met de inrichting van het participatiebedrijf Stroomopwaarts.

3. De Participatiewet en de samenhang in het sociaal domein 3. 1 De Participatiewet In de komende jaren komen er veel wijzigingen op gemeenten af. Zo wordt per 1 januari 2015 de Participatiewet ingevoerd, waarbij er als gevolg van deze decentralisatie nieuwe doelgroepen een beroep zullen doen op de dienstverlening van gemeenten. De bedoeling van de Participatiewet is dat er meer mensen met een arbeidsbeperking aan het werk geholpen worden. De gemeente wordt verantwoordelijk voor de re-integratie van mensen die nog kunnen werken, maar daarbij wel ondersteuning nodig hebben. Deze mensen zitten nu nog in verschillende regelingen: Wajong, WSW en WWB. Alle doelgroepen vallen straks onder één wet: de Participatiewet. Voor wat betreft de WWB-doelgroep zijn de veranderingen voor de gemeenten beperkt, deze wordt tenslotte al uitgevoerd. De WSW komt te vervallen, maar mensen met een arbeidsbeperking kunnen wel een indicatie krijgen voor beschut werk. De toegangseisen om in aanmerking te komen voor een beschutte werkplek zijn echter verscherpt; het aantal beschutte werkplekken ligt een stuk lager dan de huidige SW plaatsen (landelijk: nu 90.000 plaatsen, straks maximaal 30.000 beschutte werkplekken). In de Participatiewet is de vorming van werkbedrijven vastgelegd. De uitwerking van de Werkbedrijven gebeurt in de Werkkamer; het landelijk overleg tussen de VNG, werknemers- en werkgeversorganisaties en het UWV. De Werkkamer heeft een indicatieve verdeling gemaakt voor het aantal garantiebanen per arbeidsmarktregio voor de jaren tot en met 2017. Hierbij is onderscheid gemaakt tussen banen in de marktsector en banen bij de verschillende overheden. Voor de regio Rijnmond gaat het in deze verdeling om, jaarlijks, 1130 banen in de marktsector en 645 bij de verschillende overheden. In het kader van de uitvoering van de Participatiewet zal er binnen de arbeidsmarktregio Rotterdam Rijnmond (incl. het UWV), onder meer op de volgende onderwerpen intensief worden samengewerkt:  Regionaal Werkbedrijf (werkkamer: invulling aan geven samen met de werkgevers);  Garantiebanen (hoeveel binnen de gemeente en voor welke doelgroep en welke middelen worden hiervoor ingezet);  Loonwaardemeting en loonkostensubsidie (regionale methodiek);  Social Return on Investment (SROI, gezamenlijk uitgangspunten en registratiesysteem).  Het op- en vaststellen van een regionaal marktbewerkingsplan Voor de implementatie van de Participatiewet wordt een aparte beleidsnotitie en verordeningen opgesteld, welke later dit jaar aan de drie colleges en raden aangeboden zullen worden. .


Pagina 5

3.1.1 Arbeidsmarktregio Rijnmond In 2012 zijn de 35 arbeidsmarktregio’s ingedeeld van waaruit gemeenten en UWV de dienstverlening aan werkgevers en werkzoekenden vormgeven. Aanleiding voor deze indeling in arbeidsmarktregio's is de wet SUWI (Structuur Uitvoeringsorganisatie Werk en Inkomen). Hierin is onder meer vastgelegd dat er één aanspreekpunt komt voor werkgevers in een arbeidsmarktregio, er één registratiesysteem is van vacatures en werkzoekenden, en dat er per regio een arbeidsmarktagenda en samenwerkingsafspraken zullen worden gemaakt. MVS is ingedeeld in de arbeidsmarktregio Rotterdam Rijnmond. De arbeidsmarktregio Rotterdam Rijnmond is onderverdeeld in 6 clusters, waarvan MVS er 1 is. De werkbedrijven in de arbeidsregio, gaan de schakel vormen tussen arbeidsgehandicapten en de arbeidsmarkt. De regio’s hebben in grote mate vrijheid in de wijze waarop vorm gegeven wordt aan de werkbedrijven in de arbeidsmarktregio. Op basis van de huidige ontwikkelingen kan het werkbedrijf vooral worden gezien als een samenwerkingsverband om de garantiebanen voor arbeidsgehandicapten te ontsluiten. Afspraken over het instrumentarium tussen de gemeenten en een gelijke en herkenbare procedure, maken het voor ondernemers makkelijker om een persoon uit de doelgroep in dienst te nemen. Het is niet de bedoeling dat de werkbedrijven de acquisitieactiviteiten of re-integratieactiviteiten van de afzonderlijke gemeenten overnemen. Het gaat met name om het wederzijds versterken en het aanvullend zijn op elkaar. Binnen de regio Rotterdam Rijnmond wordt samengewerkt volgens de onderstaande structuur.

3.2 De samenhang met de decentralisaties sociaal domein Hoe hangt de Participatiewet samen met (de andere decentralisaties in) het sociaal domein? Uitgangspunt voor de drie gemeenten is de zelfredzaamheid (eigen kracht) van inwoners. Een inwoner is zelfredzaam als er sprake is van een combinatie van adequate participatie in drie 1 leefdomeinen, volgens het model van de Gruijter e.a. (zie Figuur 1). Het gaat daarbij om participatie in het privédomein, het domein van werk, sociale zekerheid en voorzieningen, en het domein van het sociale leven. 1

Gruijter, M. de, Marissing, E. van & Nederland, T. (2010), Participatiebevordering in de WMO. Participeren in de drie leefdomeinen. Utrecht: Verwey-Jonker Instituut, juni 2010. Kadernota Stroomopwaarts Versie 3.1 Datum: 6 september 2014

Pagina 6

Deze drie domeinen hangen onderling sterk samen en omvatten het totale sociaal domein. Wanneer een inwoner kiest, bewust of onbewust, te participeren op één domein, dan heeft dat consequenties voor de andere domeinen. Het model laat zien dat de participatie in de privésfeer, het gezin, de basis vormt voor participatie in de andere twee domeinen. Overigens gaat het om een flexibele combinatie van participatie, binnen de drie domeinen, die kan wisselen naar gelang iemands levensfase en levensloop. Het sociaal domein gaat dus over alles wat mensen in hun directe bestaan raakt. Het heeft primair betrekking op zorg, welzijn, arbeid, onderwijs, gezondheid en vrije tijdsbesteding. In het sociaal domein gaat het dus om mensen en de wijze waarop zij in staat zijn om deel te nemen aan de samenleving.

Figuur 1

Een veilige leefomgeving is een belangrijke randvoorwaarde. Het zorg dragen voor een vangnet, een ondergrens waar mensen niet ‘doorheen mogen zakken’ omdat zij dan bedreigd worden in hun bestaansrecht, eveneens. Minimale eisen om een vangnet in te stellen zijn:  Gevaar voor minderjarigen  Veiligheid van anderen Stroomopwaarts (uitvoering decentralisatie Participatiewet) is een onderdeel van het brede sociaal domein (met de decentralisaties Jeugdzorg en Awbz/WMO). In het schema hiernaast is dit weer gegeven. Er bestaan raakvlakken tussen alle onderdelen die een rol hebben in het sociaal domein. De kunst is deze raakvlakken optimaal te verbinden door middel van samenwerking en afstemming. In Maassluis, Vlaardingen en Schiedam wordt binnen het sociaal domein gestreefd naar werken met sociale wijkteams. Met wijkgericht werken wordt invulling gegeven aan de wens om de dienstverlening decentraal en dichtbij de inwoners te organiseren, waarbij optimale verbinding vanuit de drie decentralisaties vorm krijgt. Kadernota Stroomopwaarts Versie 3.1 Datum: 6 september 2014

Pagina 7

2

Uit landelijke cijfers blijkt dat 85% van de inwoners zich prima kan redden. 12% van de inwoners heeft behoefte aan basis generieke ondersteuning en 3% van de inwoners heeft complexe problematiek waarbij intensieve ondersteuning/specialistische hulp is vereist. De sociale wijkteams worden door de drie gemeenten niet ingezet voor de groep die zich prima kan redden. Het uitgangspunt is om de inwoner die behoefte heeft aan een basis generieke ondersteuning in het team te ondersteunen. De inwoners met een complexe hulpvraag worden in eerste instantie ondersteund e door het wijkteam, tenzij de hulpvraag dusdanig specifiek wordt dat er een 2 lijn specialistische voorziening nodig is.

Stroomopwaarts wil optimaal ondersteuning bieden, binnen de dynamiek van de samenleving en de kracht van inwoners, om (arbeids)potentie maximaal te benutten. Hiervoor wordt de aansluiting met de sociale wijkteams gezocht. Ten behoeve hiervan zal er een ‘basisdienstverlening’ wat betreft de aansluiting met de lokale wijkteam, in de businesscase worden opgenomen. Wanneer een afzonderlijke gemeente meer specifiekere wensen heeft, ten aanzien van de dienstverlening, valt dit onder ‘maatwerk’ (couleur locale). Uitgangspunt is het ‘kennen van de uitkeringsgerechtigde’ om belemmeringen binnen het privédomein weg te kunnen nemen, zodat uitstroom naar werk mogelijk gemaakt wordt. Hiervoor is samenwerking noodzakelijk, zowel met de overige spelers in het sociaal domein, als met de (lokale) economie (ondernemers). In aansluiting op de sociale wijkteams wordt een schatting gemaakt van de te behalen maatschappelijke effecten door ondersteuning ten opzichte van de benodigde inspanningen. Uitgangspunt is het kiezen van de meest efficiënte aanpak, waarbij er afwegingen gemaakt worden tussen interventies vanuit de 3 decentralisaties. Dat zijn communicerende vaten, waardoor de keuze voor het een consequenties kan hebben voor het ander. Concreet betekent dit ook dat er in bepaalde situaties gekozen kan worden voor een wellicht achteraf te constateren, onrechtmatige, bijstandstoekenning als dat leidt tot aannemelijk lagere maatschappelijke kosten t.a.v. opvang, zorg etc. De communicerende vaten tussen de verschillende taakvelden binnen het sociaal domein moeten de komende maanden nader in kaart worden gebracht om de effecten en samenhang van keuzes goed inzichtelijk te krijgen. In bijlage 1 wordt nader ingegaan op de samenhang tussen de drie decentralisaties.

2

Kennisdocument: Sociale wijkteams in ontwikkeling, samenwerking van: Gemeente Eindhoven, Gemeente Enschede, Gemeente Leeuwarden, Gemeente Utrecht, Gemeente Zaanstad, TransitieBureau Wmo, TransitieBureau Jeugd, Vereniging van Nederlandse Gemeenten, p.42, juli 2013 Kadernota Stroomopwaarts Versie 3.1 Datum: 6 september 2014

Pagina 8

4. Hoe deze veranderingen te organiseren in Stroomopwaarts? De belangrijkste reden voor samenwerking is de invoering van de Participatiewet per 1 januari 2015. Nieuwe doelgroepen doen een beroep op de dienstverlening van de gemeenten, terwijl de budgetten om deze (nieuwe) taken uit te voeren, tegelijkertijd afnemen. Om de dienstverlening aan burgers en ondernemers kwalitatief goed en betaalbaar te houden, is samenwerking binnen de MVS-gemeenten op dit thema een wenselijke stap. Het is dan ook belangrijk om per 1 januari 2015 een gezamenlijke structuur te hebben, waarbinnen de Participatiewet kan worden uitgevoerd: het op te richten regionaal participatiebedrijf Stroomopwaarts. In dit hoofdstuk wordt ingegaan op de dienstverlening van Stroomopwaarts.

4.1

Missie en visie

Stroomopwaarts -als regionale autoriteit van de deelnemende gemeenten- streeft naar maximale benutting van arbeidspotentie en het realiseren van een loonwaarde. Alleen door de samenwerking met ondernemers aan te gaan, kan dit streven bereikt worden. De dienstverlening aan en samenwerking met ondernemers is dan ook een belangrijk uitgangspunt van Stroomopwaarts. Verder stimuleert, ondersteunt, activeert en daagt Stroomopwaarts mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt en een minimum inkomen uit om naar vermogen te participeren in de samenleving, binnen de bestuurlijk aangegeven financiële kaders. Uitgangspunt voor de drie gemeenten is de zelfredzaamheid (eigen kracht) van inwoners. Stroomopwaarts draagt er zorg voor dat zoveel mogelijk mensen mee doen aan de samenleving en bij voorkeur middels betaald werk. Stroomopwaarts brengt zoveel mogelijk mensen vanuit de diverse doelgroepen naar regulier werk of andere vormen van participatie in de samenleving. Dit kan worden samengevat als arbeidsontwikkeling en mensontwikkeling. Om mensen te laten meedoen aan de samenleving worden ondernemers benaderd en gemotiveerd om mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt in dienst te nemen. Stroomopwaarts doet dit door het ‘ontzorgen’ van ondernemers bij het in dienst nemen van de doelgroep. Tegelijkertijd worden bedrijven benaderd en gemotiveerd om samen te werken in de diensten die Stroomopwaarts aanbiedt en gebruik te maken van de producten en diensten van het Werk-leerbedrijf. Er zal ruim ingezet worden om de werkgeversbenadering, lokaal met andere (gemeentelijke) afdelingen zoals economische zaken en onderwijs, binnen de MVS, maar ook in samenwerking met de regionale arbeidsmarkt Rijnmond, op een goede manier vorm te geven. Begeleiding van inwoners richting werk zal, waar mogelijk, in groepen plaatsvinden in plaats van individueel. De dienstverlening aan werkzoekenden is zodanig georganiseerd dat zij geen beroep hoeven te doen op een uitkering, of anders zo snel mogelijk (weer) aan het werk gaan en zelfstandig zijn. Kortdurende (groeps)interventies kunnen hierbij ondersteunend zijn. Hiervoor kunnen ook stageof leerwerkplekken, intern of extern, worden ingezet. Stroomopwaarts biedt daarnaast, in samenwerking met derden, beschut werk. Uit de businesscase zal moeten blijken op welke wijze er invulling kan worden gegeven aan de instroom in beschut werk. Er zal ook worden ingezet op samenwerking met partijen die (arbeidsmatige) dagbesteding aanbieden aan mensen die structureel zijn aangewezen op een beschutte (werk)omgeving. De belangrijkste ambities voor Stroomopwaarts zijn:  Uitvoering geven aan de Participatiewet  Het verbeteren van de dienstverlening aan burgers (in 2018 dient het cijfers voor de klanttevredenheid hoger te liggen dan het gemiddelde van de drie gemeenten in 2014)  Het zorgdragen voor vergroting en ontwikkeling van (arbeids-)participatie van met name kwetsbare doelgroepen  Het behalen van een structureel voordeel in de vaste lasten. Kadernota Stroomopwaarts Versie 3.1 Datum: 6 september 2014

Pagina 9

4.2 Dienstverlening De sociale diensten van de gemeenten Maassluis, Vlaardingen en Schiedam hebben een gezamenlijk 3 aantal uitkeringsgerechtigden in de WWB van 5284 . Binnen de SW bedrijven van de drie gemeenten 4 zijn 1134 SW-medewerkers werkzaam. De huidige gemeentelijke afdelingen (sociale werkbedrijven en de sociale diensten) zijn individueel niet in staat uitvoering te geven aan de taken die aan hen worden gesteld in het kader van de Participatiewetgeving. Door samenwerking zullen voordelen als benoemd onder ‘Voor- en nadelen Stroomopwaarts (hoofdstuk 5)’ kunnen worden behaald en de nadelen het hoofd worden geboden. In de Poort, gericht op het voorkomen van instroom, wordt al veelvuldig samengewerkt en is al de nodige samenwerkingservaring opgedaan. Deze ervaring wordt meegenomen in het huidige proces om te komen tot een regionaal participatiebedrijf. Binnen MVS wordt al geruime tijd op beleidsniveau intensief samengewerkt. Hierdoor is het beleid in de afgelopen jaren al sterk naar elkaar toe gegroeid:  Er zijn slechts marginale verschillen op het gebied van de verschillende verordeningen. Dit is mede het gevolg van de conceptverordeningen van de landelijke belangenorganisaties, zoals Stimulansz en de VNG  Het beleid toeslagen en verlagingen kent weinig verschillen  Het activerend armoedebeleid is regionaal vastgesteld en kent weinig onderlinge verschillen  De strategische en tactische uitgangspunten op het gebied van rechtmatigheid en doelmatigheid liggen dicht bij elkaar  De verschillen bestaan met name op het gebied van de operationele uitvoering in het maatregelenbeleid, re-integratiebeleid, debiteurenbeleid en armoedebeleid De beleidsmatige verschillen zijn dusdanig gering, dat deze geen belemmering hoeven te vormen om over te gaan tot een gemeenschappelijke uitvoering van het sociaal beleid. In de afgelopen jaren is de bevordering van de uitstroom / uitplaatsing steeds meer centraal komen te staan in het werk van sociale diensten en SW bedrijven. Ook vanuit financieel perspectief is het belangrijk om uitkeringsgerechten aan het werk te helpen. Zo neemt het financiële beslag op de gemeentelijke middelen toe als er onvoldoende uitstroom wordt gerealiseerd. Gemeenten moeten op het terrein van de uitstroom de regie voeren. De regiefunctie beperkt zich niet tot de doelgroep WWB en SW, maar richt zich op alle werkzoekenden (Wajong, WW, nuggers) binnen de gemeente die (ver) van het arbeidsproces afstaan. Voor de inzet van de re-integratiemiddelen zal er jaarlijks een uitvoeringsplan opgesteld worden, waarin prioriteiten van de inzet op de verschillende doelgroepen wordt aangegeven. Naast het inzetten van instrumenten ten behoeve van de ontwikkeling en plaatsing van mensen, zal er ook worden ingezet op preventie (voorkomen dat mensen in de uitkering terechtkomen). Een van de uitgangspunten voor de inzet van de participatiemiddelen is kosteneffectiviteit, er moet gekeken worden naar de toegevoegde waarde bij inzet van de besteedbare middelen. In de regio wil Stroomopwaarts een gesprekspartner zijn voor het onderwijs op het gebied van de aansluiting tussen onderwijs en arbeidsmarkt. Met name voor jongeren met een beperking (praktijkschool) is het vinden van deze aansluiting erg belangrijk. Ook met zorgpartners wil Stroomopwaarts samenwerken om een integrale aanpak op de drie leefdomeinen voor de doelgroep (zowel voor jongeren als volwassenen) te kunnen bereiken.

3 4

Aantal WWB’ers in april 2014 Aantal SW’ers in april 2014


Pagina 10

Stroomopwaarts heeft te maken met verschillende ondernemers (de klanten) en personen die een beroep op de dienstverlening van Stroomopwaarts doen (voornamelijk uitkeringsgerechtigden maar ook een kleine groep niet-uitkeringsgerechtigden).

4.2.1 Ondernemers (werkgeversbenadering) Ondernemers zijn de belangrijkste klanten van Stroomopwaarts. De succesfactor voor Stroomopwaarts en de invoering van de Participatiewet is het tot stand brengen van een uitstekende dienstverlening richting ondernemers. Hierop moet voldoende capaciteit ingezet worden. De aanpak is erop gericht om vraag en aanbod op de (arbeids)markt bij elkaar te brengen. Om dit te bereiken wordt op arbeidsmarktniveau samengewerkt met het regionaal werkgeversservicepunt, het regionale Werkbedrijf. Op dit niveau zal er samen met de werkgevers een regionaal marktbewerkingsplan worden opgesteld. Op lokaal niveau wordt samengewerkt met de andere gemeentelijke afdelingen, zoals economische zaken en onderwijs, dit zich bezighouden met een werkgeversbenadering. Ook maatschappelijke organisaties zullen hierbij betrokken worden. Ondernemend denken en optreden vanuit de kansen van de markt, vraaggericht in plaats van aanbodgericht. Dit betekent verplaatsen in de positie van ondernemers en creatief en snel inspelen op de vraag vanuit de markt. Dit kan alleen gerealiseerd worden door actief met de arbeidsmarkt en alle betrokken partijen te schakelen. Daarbij maakt Stroomopwaarts onderscheid tussen twee vormen van werkgeversbenadering. Enerzijds vanuit het spoor van ontwikkeling en plaatsing van de (totale) doelgroep (ondernemer als mogelijke werkgever) en anderzijds vanuit het spoor van acquireren van werk (productie) voor het Werk-leerbedrijf (ondernemers als opdrachtgever). Dit zijn in principe twee verschillende taken, die verschillende eisen stellen aan de medewerkers die de taken uitvoeren. Tegelijkertijd is het belangrijk dat er synergie ontstaat tussen deze taken én dat ondernemers niet vanuit een organisatie tweemaal benaderd worden.

4.2.2 Uitkeringsgerechtigden Deze groep bestaat uit uitkeringsgerechtigden én inwoners die geen recht hebben op een uitkering, maar wel op andere dienstverlening van Stroomopwaarts. Hierbij kan het gaan om schuldhulpverlening of regelingen voor minima. De groep ‘uitkeringsgerechtigden’ kan gesplitst worden in de groep nieuwe instroom en het zittend bestand WWB (incl. IOAW/IOAZ/BBZ) en SW (waaronder beschut werk). Vanaf 2015 wordt de huidige doelgroep uitgebreid met instroom van personen die geen beroep meer kunnen doen op de Wajong (niet geheel en duurzaam arbeidsongeschikt zijn). Binnen deze doelgroep nemen jongeren een aparte plaats in. Doelstelling is dat jongeren zo min mogelijk een beroep hoeven te doen op bijstand. Voor de jongeren wordt, binnen Stroomopwaarts, een eigen toegang (binnen de Poort) gecreëerd. Binnen Stroomopwaarts hanteren we een viertal doelgroepen: 1. Doelgroep Poort (bovenkant regulier); 2. Doelgroep Ontwikkeling en Plaatsing; 3. Doelgroep Beschut werk, inclusief het zittende bestand SW (medewerkers van het Werkleerbedrijf); 4. Doelgroep Zorg en activering. Het gaat bij deze doelgroepen om het zittend bestand (WWB) en de nieuwe instroom in de Participatiewet (inclusief de voormalige SW en Wajong doelgroep). Binnen doelgroep 3, het Werkleerbedrijf is ook het zittend bestand SW meegenomen. Bij de inzet van instrumenten om de doelgroepen naar arbeid of participatie te leiden, zal de effectiviteit van de inzet worden gevolgd.


Pagina 11

4.3 Positionering Stroomopwaarts en rol van de raad Stroomopwaarts is een bijzonder verbonden, zelfstandige, beleidsvoorbereidende en uitvoerende afdeling van de gemeenten Maassluis, Vlaardingen en Schiedam. Door deze ‘nabije’ verbondenheid, vorm gegeven in een Gemeenschappelijke Regeling (zie hoofdstuk 6), verandert de rol van de Raad en het college niet. De gemeenteraden van de drie gemeenten stellen de kaders waarbinnen Stroomopwaarts haar werkzaamheden zal uitvoeren. Te beginnen met de Kadernota Stroomopwaarts, waarin de kaders voor de komende vijf jaar worden vastgelegd. De colleges stellen, in samenwerking met de raden, de doelstellingen voor Stroomopwaarts vast, evenals het beleid op grond waarvan de regelingen worden uitgevoerd. De verbondenheid van Stroomopwaarts met de gemeenten komt onder meer tot uiting in de manier waarop het beleid gezamenlijk wordt ontwikkeld en opgesteld. Bij het tot stand brengen van beleid wordt samengewerkt met meerdere partijen:  de gemeenteraden stellen de kaders  de colleges geven richting en bepalen doelstellingen  er is samenhang en afstemming met andere gemeentelijke afdelingen / integraliteit (zoals de welzijns- en jeugd afdelingen op het gebied van de drie decentralisaties)  er worden koppelingen gemaakt met inwoners, maatschappelijke organisaties en ondernemers om te komen tot vernieuwende combinaties waarin gemeentelijke problemen gemeenschappelijk kunnen worden opgelost De gemeenteraden, in casu de werkgroepen/commissies sociaal domein uit de gemeenteraden, zullen bij zowel de ontwikkeling van strategische beleidslijnen (kaders) als het tactisch beleid en doelstellingen in een vroeg (voor)tijdig stadium worden betrokken door middel van informatie– en uitwisselingssessies. Dit waar mogelijk in regionale gezamenlijkheid. Op deze wijze kan de gewenste lokale inkleuring vroegtijdig in het beleidsproces worden ingebracht. De beleidsmedewerker van Stroomopwaarts vervult eenzelfde rol van beleidsadviseur voor het gemeentebestuur (Raad, college, portefeuillehouder) als de beleidsmedewerker van elke andere gemeentelijke afdeling en draagt zorg voor optimale contextverkenning, afstemming en verwerking om uiteindelijk tot vaststelling van beleid te komen. De dagelijkse aansturing wordt vormgegeven in een gemeenschappelijke regeling op grond van de Wgr (zie hoofdstuk 6: juridische vormgeving van het samenwerkingsverband). De raden behouden eenzelfde rol als in de huidige situatie waar het gaat om het jaarlijkse proces van 5 zomernota/bestuursrapportages, begroting en jaarrekening . Het algemeen bestuur (AB) en het dagelijks bestuur (DB) worden gevormd door en uit de colleges van B&W.. De gemeentesecretarissen zijn eindverantwoordelijk voor Stroomopwaarts en sturen de directeur Stroomopwaarts aan; hiertoe zal een directiestatuut worden opgesteld. De drie gemeenten kunnen een verbindingsofficier aanstellen om de verbinding te leggen tussen Stroomopwaarts en het overig gemeentelijk (sociaal) beleid. De taak van de verbindingsofficier is het realiseren van consistentie in afspraken en beleid binnen het brede sociaal domein.

5

Dit kan per gemeente verschillen, Stroomopwaarts zal per gemeente meedraaien in de gemeentelijke plannings- en controlcyclus. Kadernota Stroomopwaarts Versie 3.1 Datum: 6 september 2014

Pagina 12

4.4 Uitvoeringstaken Stroomopwaarts voert de volgende wettelijke regelingen uit (beleid en uitvoering):  De Participatiewet (voorheen WWB/IOAW/IOAZ/Bbz, WSW en een deel Wajong) (reintegratie, bijstand levensonderhoud, bijzondere bijstand, wet sociale werkvoorziening) 6  Wet Schuldhulpverlening  Toekomstige op het beleidsterrein van de sociale zekerheid tot stand komende wetten of regelingen Stroomopwaarts voert daarnaast de volgende taken en lokale regelingen uit (beleid en uitvoering):  Preventie Schuldhulpverlening (onderdeel van de Wet Schuldhulpverlening)  Gemeentelijk minimabeleid (individuele verstrekkingen)  Arbeidsmarktbenadering /Werkgeversservicepunt (WSPR)  Re-integratie activiteiten  Werkleerbedrijf  Handhaving, inclusief Sociale Recherche  Terugvordering & verhaal en invordering  Bezwaar en beroep voor het primaire proces  Uitvoering van een (klein) deel van de Wet kinderopvang, nl. de uitvoering tegemoetkoming aan de wettelijk / gemeentelijke bepaalde doelgroepouders  Bijstandsverstrekking aan dak- en thuislozen  Beleid en regeling gericht op Niet-uitkeringsgerechtigden (NUGgers) Om deze taken te kunnen uitvoeren worden er bij Stroomopwaarts ook een beperkt aantal strategische adviesfuncties en taakgerelateerde bedrijfsvoeringfuncties ondergebracht. Dit betreft de volgende functies:  Controller en financieel adviseur  Strategisch P&O-adviseur  Planning & Controlmedewerker  Applicatiebeheerder  Interne Communicatieadviseur  Medewerker Bezwaar en Beroep en klachtafhandeling  Medewerker Kwaliteit en AO/IC  Adviseur informatiemanagement Deze functies worden meegenomen in het functiehuis en beschreven in de businesscase. Overige bedrijfsvoeringstaken zullen door de drie gemeenten aan Stroomopwaarts worden geleverd op basis van hosting. Ook dit punt en met name de cosequenties hiervan, wordt verder uitgewerkt in de businesscase. Voor de uitvoering van de taken ontvangt de gemeente doelbudgetten en/of algemene budgetten. Uitgangspunt is dat de beschikbare (rijks)budgetten voor uitvoering (of invoering) van deze taken hiervoor beschikbaar worden gesteld (budget volgt taak).

6

Er moeten nog politieke keuze gemaakt worden ten aanzien van de instroom beschut werk per 1 januari en de tegenprestatie. Dit moet worden vastgelegd in verordeningen. Hierover zullen aparte voorstellen worden gedaan, dit staat los van de op te leveren businesscase. In de businesscase zal wel de instroom in beschut werk worden meegenomen in de berekening, waarbij er een tweetal varianten doorberekend wordt, te weten een instroom bestaande uit ‘3 uit – 1 in’ en de variant ‘3 uit – 0 in’ (enkel voor Vlaardingen). Kadernota Stroomopwaarts Versie 3.1 Datum: 6 september 2014

Pagina 13

4.5 Kwaliteit Ervaring, opgedaan in eerdere samenwerkingsvormen, leert dat een samenwerkingsverband (SSC, Participatiebedrijf, etc) standaard tot gevolg heeft dat in de eerste fase van de samenwerking de resultaten omlaag gaan en pas op een later tijdstip het beoogde voordeel wordt behaald. Dit is te zien in het volgend schema.

Ad. 1 Financieel rendement Financiële resultaten (onder druk van eenmalige transitie kosten en investeringen, des-investeringen en andere frictie kosten) staan in de beginperiode onder druk. Na verloop van tijd zullen deze kosten terug verdiend worden. Ad 2 en 4 Klanttevredenheid en medewerkerstevredenheid De tevredenheid van uitkeringsgerechtigden en ondernemers (klanttevredenheid) en medewerkers (medewerkerstevredenheid) zullen in de eerste periode ook een dip laten zien. In de aanloop periode gaan er dingen minder goed dan gewenst, maar ook de perceptie van uitkeringsgerechtigden en medewerkers spelen hierbij een rol (het is anders, men moet wennen aan een nieuwe situatie). Ten aanzien van de tevredenheid van de uitkeringsgerechtigden en de medewerkers is de ambitie van Stroomopwaarts: Door een klanttevredenheids- en medewerkerstevredenheidsonderzoek in 2014 in de huidige gemeenten uit te voeren een goede “nul-meeting” te hebben. Vervolgens moet de tevredenheid binnen twee jaar weer gelijk zijn aan het niveau van deze nulmeeting. Het onderzoek 2018 dient een hogere tevredenheid te geven dan het gemiddelde in 2014. Naast de vorming van een nieuwe organisatie krijgt Stroomopwaarts, en daarmee ook de burger, te maken met de nieuwe wetgeving in de Participatiewet én de aangescherpte Wet Maatregelen. Deze nieuwe wetgeving draagt ook bij aan de meningsvorming van degene die gebruik maakt van de diensten van Stroomopwaarts. Dit effect doet zich ook voor wanneer de wetgeving in de afzonderlijke gemeenten wordt ingevoerd zonder de samenvoeging in Stroomopwaarts.


Pagina 14

Ad. 3 Organisatievolwassenheid De kwaliteit (organisatievolwassenheid) van Stroomopwaarts wordt gemeten op: 1. De tevredenheid van de uitkeringsgerechtigde/ondernemer/werkzoekende (zie hiervoor) 2. De ontwikkeling van het uitkeringsbestand Er zal gewerkt worden met een goed, breed gedragen en degelijk business plan/plan van uitvoering. Hiermee wordt sturing gegeven op geprognosticeerde resultaten en op tussentijds meetbare mijlpalen. De ambitie in dit kader is dat de ontwikkeling van het uitkeringsbestand van Stroomopwaarts minimaal 7 synchroon loopt met de prognose van het CPB. Daarnaast is de ambitie dat binnen het COROP(arbeidsmarktregio) gebied Stroomopwaarts positief binnen het gemiddelde blijft. De eigenheid van de arbeidsmarktregio (COROP gebied) heeft invloed op de cijfers van de regio en daarmee ook Stroomopwaarts. Afwijkingen van Stroomopwaarts op de landelijke cijfers kunnen slechts verklaard worden met gebruikmaking van de COROP cijfers over de ontwikkeling van de werkloze beroepsbevolking en de ontwikkeling van het percentage niet werkende werkzoekenden.

4.5.1 Kritische succesfactoren Uit de visie en missie vloeien de kritische succesfactoren van de organisatie voort. Voor Stroomopwaarts zullen onder meer de volgende succesfactoren als kritisch benoemd worden: 1. Tijdigheid 2. Juistheid 3. Efficiency 4. Betrouwbaarheid 5. Verandersnelheid 6. Personeel (waaronder ook de cultuur)

4.5.2 Prestatie-indicatoren Op basis van de kritische succesfactoren moeten er voor Stroomopwaarts een aantal prestatieindicatoren benoemd worden. Het gaat om prestatie-indicatoren op de prestatievelden financiën, bedrijfsvoering, klanttevredenheid en leer- & ontwikkelvermogen. Prestatieveld financieel  Efficiency t.a.v. exploitatielasten  Benutting BUIG budget  Benutting Participatiebudget (onderdeel van het deelfonds Sociaal Domein)  Benutting gemeentelijke budgetten (minimabudget, Schuldhulpverleningsbudget, handhavingsbudget, etc) Prestatieveld bedrijfsvoering  % gemaakte fouten  % juiste beschikkingen  % tijdige beschikkingen  Gemiddelde doorlooptijd claimbeoordeling  Effectiviteit van de ingezette instrumenten Prestatieveld klanttevredenheid  % bezwaarschriften gegrond  % klachten gegrond  Beoordeling klanttevredenheid (ondernemers en doelgroepen)  Leesbaarheid beschikkingen

7

Een COROP-gebied is een regionaal gebied binnen Nederland dat deel uitmaakt van de COROP-indeling. Deze indeling wordt gebruikt voor analytische doeleinden. De naam COROP komt van Coördinatie Commissie Regionaal OnderzoeksProgramma. Kadernota Stroomopwaarts Versie 3.1 Datum: 6 september 2014

Pagina 15

Prestatieveld leer- en ontwikkelvermogen  Adoptiesnelheid nieuwe wet en regelgeving  % opleidingstijd  Inwerktijd nieuwe medewerkers  % herhaalfouten De prestatie-indicatoren worden nader uitgewerkt in de businesscase, waarbij eveneens ‘zachtere’ kenmerken zullen worden opgenomen gerelateerd aan bijvoorbeeld de bijdrage aan maatschappelijke meerwaarde of ontwikkeling van houding & gedrag van medewerkers. In bijlage 5.2 wordt een eerste doorkijk gegeven op de fasering met betrekking tot Stroomopwaarts.

5. Algemene uitgangspunten en kaders voor Stroomopwaarts Algemeen Voor de totstandkoming van deze kadernota zijn de kaders, welke zijn vastgesteld in de visienota ‘ Toegang Sociaal Domein en invoering Participatiewet’ van juni 2013 en de nota ‘Stroomopwaarts het regionale participatiebedrijf Maassluis, Vlaardingen en Schiedam’ van 27 november 2013 als basis genomen. De belangrijkste uitgangspunten in deze twee stukken zijn: Visienota ‘Toegang Sociaal Domein’  Stimuleren van eigen kracht is het fundament van de nieuwe benadering.  Iedereen doet naar vermogen mee en iedereen die kan werken werkt.  Voor een grote groep mensen is het werken op de reguliere arbeidsmarkt niet aan de orde, omdat ze tijdelijk dan wel langdurig (soms hun hele leven) niet in staat zijn het wettelijk minimum loon te verdienen. Voor deze groep richten we ons op het vergroten van de mogelijkheden om te werken met een verminderde loonwaarde.  Een gebiedsgerichte aanpak kan een betere preventie mogelijk maken. De gemeenten onderzoeken in pilots voor welke problemen en voor wie de aanpak gebiedsgericht (wijkgericht) kan zijn en voor welke problemen stedelijk/ regionaal.  Werk gaat boven een uitkering.  Mensen hebben een participatieverplichting. In te vullen met vrijwilligerswerk of ander werk met behoud van uitkering.  Een van de belangrijkste voorwaarden voor het slagen van de participatiewet is het tot stand brengen van een integrale werkgeversdienstverlening.  Rendementssturing:mensen en middelen zetten we in waar het effect het groots is. Nota ‘Stroomopwaarts het regionale participatiebedrijf Maassluis, Vlaardingen en Schiedam’  de dienstverlening van Stroomopwaarts is zo veel mogelijk standaard, op onderdelen is maatwerk mogelijk;  individuele gemeenten kunnen voor verschillen in datgene wat ze inkopen bij Stroomopwaarts: dit wordt geregeld met behulp van DVO’s (dienstverleningsovereenkomsten);  met de PIOFACH functies en een beleidsfunctie, welke zoveel mogelijk komen uit de bestaande gemeentelijke organisaties;  er is een duidelijke relatie met het sociaal domein, zowel wat betreft de toeleiding als in de uitvoering;  Stroomopwaarts wordt geleid door een directeur die valt onder het directieraad van de GR, bestaande uit de gemeentesecretarissen. Het dagelijks bestuur en het algemeen bestuur wordt gevormd door de vertegenwoordigers uit de colleges van b&w van de drie gemeenten. Kadernota Stroomopwaarts Versie 3.1 Datum: 6 september 2014

Pagina 16

Deze kadernota is gebaseerd op een aantal algemene uitgangspunten: a. De huidige kennis, informatie en inzichten over de uitvoering van de Participatiewet. b. Stroomopwaarts wordt een bijzonder verbonden afdeling van de drie gemeenten en is verantwoordelijk voor de beleidsontwikkeling en de uitvoering van de Participatiewet. c. Maassluis, Vlaardingen en Schiedam gaan, binnen het sociaal domein, werken met sociale wijkteams. d. Stroomopwaarts wordt opgezet als een “lean” bedrijf. e. Het op een goede manier verdelen van kosten tussen de gemeenten is een belangrijke randvoorwaarde in de samenwerking. Ad a. Veel inspanningen en opgaven komen voort uit de komst van de Participatiewet en niet specifiek uit de vorming van Stroomopwaarts (bijvoorbeeld verminderde budgetten). De uitgangspunten in deze kadernota zijn gebaseerd op de huidige kennis, informatie en inzichten over de uitvoering van de Participatiewet. De Participatiewet heeft raakvlakken met de andere decentralisaties in het sociaal domein (Jeugdzorg en Awbz/WMO). Dit betekent dat de invoering van de twee andere decentralisaties invloed kan hebben op de in dit stuk genoemde kaders van Stroomopwaarts. Als gevolg hiervan kan het noodzakelijk zijn om deze kaders en uitgangspunten op enig moment aan te passen. Ad b. Voor Stroomopwaarts wordt een Gemeenschappelijke Regeling (Wgr) ingericht, zodanig dat de invloed van de gemeenten MVS op de beleidsontwikkeling en de uitvoering van de Participatiewet optimaal is belegd. De rol van de Raad blijft hetzelfde als nu binnen de afzonderlijke gemeenten het geval is. De aansturing van Stroomopwaarts is een gezamenlijke verantwoordelijkheid. Couleur Locale op zowel beleid als uitvoering blijft mogelijk. Ad c. Gezien de samenhang binnen de drie decentralisaties, de financiële uitdagingen die hiermee gepaard gaan en de wens om zorg voor doelgroepen zo dichtbij mogelijk te organiseren, werken de drie gemeenten binnen het sociale domein met sociale wijkteams. De vorm en inrichting van deze wijkteams kan per gemeente en zelfs per wijk verschillend zijn, afgestemd op de behoefte van de doelgroepen daarbinnen. Stroomopwaarts is in staat al deze vormen te bedienen.. Ad d. Het participatiebedrijf wordt vanaf startdatum 1 januari 2015 lean ingericht en de investeringsen desintegratiekosten zullen zoveel mogelijk worden beperkt. Uitgangspunt hierbij is dat de bedrijfsvoeringsactiviteiten ten behoeve van Stroomopwaarts in principe plaatsvinden vanuit de gemeenten (hosting), op enkele specifieke, aan het primair proces gekoppelde activiteiten, na. Ad e. Een belangrijke financiële randvoorwaarde is dat de businesscase sluitend is binnen een periode van vijf jaar en dat zeker al in het vierde jaar het zicht daarop scherp aantoonbaar is. Het samengaan van de gemeentelijke sociale diensten en de SW-bedrijven in Stroomopwaarts gaat gepaard met incidentele frictie-, desintegratie- en investeringskosten. Deze kosten gaan voor de structurele baten uit. Dit wil zeggen dat de incidentele kosten die gemaakt moeten worden om het regionale participatiebedrijf op te bouwen binnen maximaal 5 jaar terugverdiend moeten zijn. Na deze periode ontstaat structureel een lagere exploitatielast bij gelijkblijvende omstandigheden. Het ambitieniveau ligt hierbij op een structurele kostenreductie van 20%. De meest relevante kaders voor de uitwerking van de businesscase Stroomopwaarts staan hieronder nader uitgewerkt.


Pagina 17

5.1 Financiële kaders De gemeenten bepalen dat het financieel kader voor de exploitatie van Stroomopwaarts uit de volgende onderdelen bestaan:  Uitvoeringskosten Sociale Dienst  Exploitatieresultaat Sociale Werkvoorziening  Onderdeel Participatie onder het sociaal deelfonds*  Uitvoeringskosten voor de genoemde taken onder paragraaf 3.4 die specifiek worden gecompenseerd in het gemeentefonds * in het financieel kader is rekening gehouden met de transitie en niet met de transformatie. De hoogte is bepaald op basis van de gemeente begroting 2014 - 2018 (primair), waarbij rekening is gehouden met de in juni 2014 bekende taakstellingen 2015-2019 op bovengenoemde onderdelen en de verwachte ontwikkeling van het macro budget participatie. De uitkeringslasten, loonkostensubsidie en individuele verstrekkingen minimabeleid (subsidies worden verstrekt door de individuele gemeente) worden direct ten lasten gebracht van een gemeente gebracht. De gemeenten beschikken over de BUIG gelden en daarbij samenhangende inkomsten en het budget voor minimabeleid. De huidige kosten voor de gemeenten zijn de maatstaf voor de kosten van Stroomopwaarts in de periode 2015-2019. In de aanvangsfase dient rekening te worden gehouden met incidentele kosten, waardoor het budget voor Stroomopwaarts eerst zal stijgen, om daarna (structureel) te dalen. De incidentele kosten in de periode 2015-2019 zullen moeten worden gedekt door de structurele besparingen, waardoor in deze periode de gemiddelde apparaatlasten even hoog zijn als de huidige apparaatslasten (budgetneutraliteit gedurende de periode 2015-2019). Dit betekent concreet dat de incidentele kosten dienen te worden gedekt door een structurele daling van de huidige uitvoeringskosten over deze 5 jaar. De kostenverdeling tussen de drie gemeenten is een essentieel onderdeel van de samenwerking, waarbij de budgetneutraliteit voor de periode 2015-2019 ook voor drie gemeenten afzonderlijk van belang is. Het te behalen structureel voordeel dient pondspondsgewijze terug te vloeien naar de gemeenten. Voor de periode 2015-2019 geldt het principe: “budget=budget” dat is gerelateerd aan de huidige meerjarenbegrotingen van de gemeenten. Voor de periode vanaf 2020 (of zo veel eerder wanneer mogelijk) dient een verdeelsleutel te worden samengesteld. De verdeelsleutel dient (zoveel mogelijk) aan de volgende criteria te voldoen: transparant, toekomstbestendig, toerekenbaar, eenvoudig, objectief en stabiel. Een eerste verkenning op basis van het (huidige) buigbudget en het voorlopige participatiebudget 2015 lijkt veel mogelijkheden te bieden om een verdeelsleutel te vormen die de huidig kostenniveaus van de drie gemeenten goed benaderen, waardoor herverdeeleffecten beperkt kunnen blijven. Door het structurele voordeel dat op termijn ontstaat, zal een herverdeeleffect zich vooral vertalen in een lager aandeel in het structurele uitvoeringskosten van Stroomopwaarts. Dit impliceert dat elke gemeente er op termijn financieel op vooruit gaat. In goed overleg tussen de drie gemeenten zal, op basis van hiervoor gestelde, gewerkt gaan worden aan een rechtvaardige verdeelsleutel, waarbij schoksgewijze toe- of afname van het gemeentelijk aandeel in de uitvoeringskosten zoveel mogelijk wordt gedempt.


Pagina 18

Aandachtpunten bij de verdeling van de kosten zijn:  Bij voorkeur een model om de kosten te verdelen op basis van buiggelden/participatiebudget (costdrivers)  Als dit niet haalbaar is dan in delen waarbij er naar gestreefd wordt om het vaste aandeel zo groot mogelijk te laten zijn. Verstorende delen/taken zoals bijvoorbeeld uitvoering bijzondere bijstand, schuldhulpverlening of uitvoering WSW worden dan apart verdeeld  Het model moet meerjarig stabiel zijn en eenvoudig te bepalen zijn.  Maatwerk zal altijd apart in rekening gebracht moeten worden omdat hier geen gezamenlijkheid is  Variabele kosten kunnen aangewezen worden als deze verstorend werken. Afrekening op basis van P x Q  Om te komen tot de eindsituatie (ultimo 2019) zullen afspraken gemaakt worden over egalisering van de incidentele kosten tussen de gemeenten  Er worden afspraken gemaakt over toe- en uittreding van deelnemers. De financiële uitwerking van deze kadernota, op basis van de bovenstaande uitgangspunten, is onderdeel van de businesscase. Fiscaliteit is een aandachtspunt bij het vaststellen van het model omdat een fiscaal ongunstig model nadelige financiële consequenties zal hebben.

5.2 Personele kaders De volgende uitgangspunten met betrekking tot het personeel zullen worden gehanteerd:  Voor het SW personeel komt een, met de vakbonden overeengekomen, Regionaal Sociaal Statuut. Het uitgangspunt is dat het huidige vaste SW personeel zal overgaan naar de nog te vormen gemeenschappelijke regeling Stroomopwaarts met behoud van de huidige arbeidsvoorwaarden, rechtspositie en werkgarantie. Voor SW medewerkers met een tijdelijk contract betekent dit dat de arbeidsvoorwaarden, rechtspositie en werkgarantie in ieder geval worden behouden tot en met het einde van de looptijd van het contract.  Voor de ambtelijke medewerkers komt een, met de vakbonden overeengekomen, Regionaal Sociaal Statuut. Uitgangspunt hierbij is dat er niet meer medewerkers binnen Stroomopwaarts geplaatst zullen worden dan het functieboek aangeeft. Eventuele boventalligheid na plaatsing (surplus) en het oplossen hiervan is in eerste instantie de verantwoordelijkheid van de gemeenten. Mocht dit disproportioneel uitvallen, dan worden hierover nadere afspraken gemaakt en gezocht naar gezamenlijke oplossingen  De ambtelijke medewerkers, die overgaan naar de gemeenschappelijke regeling Stroomopwaarts, behouden hun huidige (dan wel gelijkwaardige) arbeidsvoorwaarden en rechtspositie . Met betrekking tot de arbeidsvoorwaarden zal getracht worden zoveel mogelijk de arbeidsvoorwaarden te harmoniseren, zolang dit geen vertraging oplevert in de oprichtingen en plaatsingsprocessen en zolang dit geen opdrijvend effect heeft op de overall kosten.  Met de medewerkers van Stroomopwaarts zal een uitgebreid ontwikkeltraject gelopen worden met o.a. onderdelen als; integratie personeel, culturele aspecten, houding en gedrag, leiderschap, visievorming en het borgen van procesmanagement. Hiertoe zal in de businesscase een toereikend budget worden geraamd.  Voor het management van Stroomopwaarts (en evenuele overige cruciale functies) zal gekozen worden voor een procedure van werving en selectie. Voor medewerkersfuncties zal een plaatsingsproces aan de orde zijn. Om inzicht te krijgen in de gewenste omvang van het regionale participatiebedrijf is het van belang de huidige situatie en de gewenste situatie in kaart te brengen. De plaatsingsprocedure wordt vastgesteld op basis van het regionaal sociaal statuut. Eventuele frictie tussen de te plaatsen medewerkers en het aantal medewerkers in Stroomopwaarts zal zo mogelijk in een traject ‘van werk naar werk’ worden opgevangen in de flexibele schil, dan wel door dekking in onderbezetting op andere plaatsen in de organisatie. Hiertoe wordt een maximale inspanningsverplichting aangegaan.


Pagina 19





In een procedure als de vorming van een regionaal participatiebedrijf is zorgvuldigheid en duidelijkheid voor het totale personeel, zowel het SW personeel als het ambtelijk personeel van de sociale werkvoorzieningen en de sociale diensten, van groot belang. In het, met de vakbonden, op te stellen, Regionaal Sociaal Statuut, zal ingezet worden om de hierboven vermelde uitgangspunten zo maximaal mogelijk te faciliteren.

In de businesscase zal dit punt verder uitgewerkt worden. De inrichting van de organisatie volgt na een GO op de businesscase.

5.3 Kaders met betrekking tot de huisvesting Stroomopwaarts zal gehuisvest worden binnen de huidige beschikbare huisvesting binnen MVS. De gekozen huisvesting dient voor iedereen goed toegankelijk te zijn, zowel qua bereikbaarheid als toegang. Medewerkers moeten de mogelijkheid hebben elkaar te treffen, zeker in de opstartfase. In deze fase is gemeenschappelijke huisvesting naar taken essentieel. Reistijd en reisbewegingen kosten tijd en geld en zullen daarom zoveel mogelijk worden beperkt. Principes rondom het huisvestingsconcept (bijvoorbeeld Het Nieuwe Werken, flexibele werkplekken, functionele teams wel/niet bij elkaar op een locatie, wel/geen werkplekken voor iedere medewerker, etc.) worden nader vorm gegeven in de businesscase en het implementatieplan. De Arbonormen zijn uitgangspunt bij de inrichting. Er zullen per 01-01-2015 nog geen verhuisbewegingen plaatsvinden tussen de SW-bedrijven. Inzicht in de mogelijkheden van afstoten van ProductMarktCombinaties richting de markt of het clusteren van PMC’s en het daarmee vrijmaken/afstoten van ruimte/locaties zal later in de fasering ontstaan.

5.4 Kaders met betrekking tot informatievoorzieningen Stroomopwaarts zal gaan werken met toepassingen van (Big) data (gegevensstromen) om de resources van Stroomopwaarts zo optimaal mogelijk in te zetten. Hierbij kan gedacht worden aan de gegevensuitwisseling tussen Stroomopwaarts en de lokale wijkteams. Maar bijvoorbeeld ook aan het gebruik maken van gegevensbronnen voor het bepalen van beleid. In dit kader wordt gekeken of er kan worden aangesloten op bestaande samenwerkingsvormen, zoals het kenniscentrum Schiedam-Vlaardingen. Om te kunnen werken met de mogelijkheden van (Big) data zullen middelen worden vrijgemaakt. Vanzelfsprekend wordt daarbij rekening gehouden met de grenzen die de wet bescherming persoonsgegevens en andere privacyregelingen voorschrijven.

5.5 Kaders met betrekking tot Communicatie Communicatie met inwoners en met de stakeholders over alle veranderingen binnen het sociaal domein is een randvoorwaarde om de ambities van de drie gemeenten en Stroomopwaarts te kunnen realiseren. Daarvoor zullen we alle mogelijke kanalen en ingangen moeten benutten voor het delen van passende en tijdige informatie. Een communicatieplan wordt hiertoe uitgewerkt.

5.6 Beleidsmatige kaders De uitgangspunten voor de dienstverlening, die uit de, hiervoor beschreven, missie, visie en ambities voortvloeien zijn:  Uitgaan van wat iemand zelf of met behulp van anderen kan organiseren  ‘Zorgen dat’ in plaats van ‘zorgen voor’  Verantwoordelijkheid en wederkerigheid  Beleidsontwikkeling en uitvoering van de Participatiewet vindt plaats binnen Stroomopwaarts  Uniformiteit en harmonisering (met ruimte voor couleur locale)  Doelgroepen zijn leidend voor de inrichting van de klantprocessen  Werkprocessen zijn zoveel mogelijk regionaal gestandaardiseerd  Digitale dienstverlening  Groepsgerichte aanpak, in plaats van individueel  Focus op zowel de doelmatigheid als de rechtmatigheid Kadernota Stroomopwaarts Versie 3.1 Datum: 6 september 2014

Pagina 20

6. Voor en nadelen van Stroomopwaarts 6.1 Voor- en nadelen Aan iedere vorm van samenwerking kleven voor- en nadelen, zo ook aan de keuze voor Stroomopwaarts. Voor een nadere uitwerking van de voor- en nadelen van volledige samenwerking, beperkte samenwerking en geen samenwerking, verwijzen we hier naar bijlage 3. De voordelen voor samenwerking binnen Stroomopwaarts zijn als volgt te definiëren. Voordelen voor de burgers van MVS:  Gevarieerd aanbod / breed scala aan mogelijkheden  Verbetering van de kwaliteit van de dienstverlening  Verbetering van wachttijden en doorlooptijden  Uniforme werkwijze Bedrijfsmatige voordelen:  Reduceren van kwetsbaarheid en waarborgen van de continuïteit. • Door schaalgrootte een sterkere positie in de arbeidsmarktregio • Reduceren van de complexiteit van de uitvoeringspraktijk • Efficiëntere bedrijfsvoering: eenduidige procedures en werkprocessen en de daarop ingerichte automatisering en organisatiestructuur vergroten de efficiëntie in de uitvoering • Beter kunnen benutten van de beschikbare formatie, vergroten mobiliteit Beleidsmatige voordelen:  Bij regionale samenwerking, regionaal arbeidsmarktbeleid en regionale werkgeversbenadering past een eenduidige, afgestemde dienstverlening richting de inwoners en ondernemers; • Kennisconcentratie en gebundelde beleidscapaciteit • Kwaliteitsverbetering beleidsproces • Regionale uniformiteitbevordering Financiële voordelen: • Efficiencyverbetering exploitatielasten op de huidige exploitatiekosten en een efficiënte uitvoering van de Participatiewet. De uitvoeringskosten voor de sociale dienst is gebaseerd op basis van het aantal uitkeringsgerechtigden per ultimo 2013. In de aanloop zullen er extra kosten gemaakt worden (aanloopkosten), welke daarna terugverdiend worden door de kostenbesparing op termijn. • Kostenbesparingen door: • Het terugbrengen van organisatorische kosten door schaalvergroting (korte(re) termijn) • Verplaatsing van de focus van binnen naar buiten (SW) (lange termijn, door een omvormingsproces) • Vermindering personeelskosten (overhead, ao/ic en crediteuren /debiteurenadministratie) • Vermindering automatiseringskosten • Betere inkoopcondities door schaalverbetering Er zijn ook een aantal nadelen te noemen. De hierboven genoemde voordelen zijn niet direct bij de start van de samenwerking te realiseren en met name de kosten gaan voor de baten uit. De gemeenten worden geconfronteerd met investeringskosten, frictiekosten voortvloeiende uit de inbedding van de nieuwe organisatie en met kosten voor de achterblijvende organisatie. Uit landelijke ervaringen blijkt dat gewaakt moet worden voor het inboeken van besparingen alvorens de ombouw naar een nieuwe organisatie is gerealiseerd.


Pagina 21

Uitgangspunt hierbij is dat incidentele kosten de structurele inverdien effecten niet mogen overschrijden over een periode van 5 jaar. Bij een dergelijke reorganisatie is een tijdelijk productiviteitsverlies van 10% realistisch. Het verlies van autonomie voor de afzonderlijke gemeenten wordt als nadeel gezien voor een dergelijke samenwerking. Bij samenwerking, in welke juridische vorm dan ook, worden taken op afstand van de gemeente geplaatst en moet de zeggenschap over de wijze van taakuitvoering worden gedeeld met andere gemeenten. Het is een logische consequentie van samenwerken dat gemeenten hun uitvoeringsbeleid daar waar mogelijk zullen uniformeren. Wanneer bij samenwerking wordt vastgehouden aan verschillende uitkeringsbedragen en/of uitvoeringswijzen, zullen de efficiencyvoordelen van samenwerking niet worden gerealiseerd. Gemeentelijke differentiatie (couleur locale) zal meestal leiden tot meerkosten voor Stroomopwaarts, welke zullen worden doorberekend naar de individuele gemeenten.

6.2

Risico’s en beheersmaatregelen

Bij het aangaan van een nieuw samenwerkingsverband ontstaan ook (nieuwe) risico’s. Waar mogelijk en nu inzichtelijk zijn deze onderstaand in beeld gebracht, met de daarbij behorende beheersmaatregelen die hierop getroffen zullen worden. Een risico dat geen gevolg is van de vorming van Stroomopwaarts, maar alle gemeenten treft als gevolg van de decentralisaties: Het Rijk is fors aan het bezuinigingen. De sociale zekerheid wordt niet ontzien, terwijl hier in toenemende mate een beroep op wordt gedaan. Beheersmaatregelen:  De planning & control cyclus wordt op moderne wijze ingericht, om pro-actief maatregelen te nemen en te signaleren  Afspraken maken over de afbouw van frictiekosten door de afzonderlijke gemeenten  Afspraken maken over de manier waarop efficiencywinst of tekorten worden verdeeld  Financiële gevolgen regeerakkoord en financiële gevolgen vanuit de lokale begroting worden meegenomen in de businesscase  Een door de economische recessie zeer sterke toename van het bestand uitkeringsgerechtigden, die niet gelijk verdeeld is over de drie gemeenten, hierover worden afspraken gemaakt Onderstaande risico’s zijn verbonden aan de samenwerking binnen Stroomopwaarts: Gemeenten hebben beperkter (want gedeelde) invloed op de sociale dienst. Beheersmaatregelen:  Overzicht bieden van wat de oprichting van Stroomopwaarts betekent voor de latende gemeenten. Concretisering bestuursmodel (zie bijgevoegd concept van de gemeenschappelijke regeling)  Prestatieafspraken maken over de opdrachtgever- en opdrachtnemer relatie (dienstverleningsovereenkomsten inclusief KPI’s)  Communicatieafspraken over de ambtelijke afstemming De implementatietijd gezien de complexiteit. Beheersmaatregelen:  Inrichten van een samenhangend veranderprogramma voor de transitiefase met een duidelijke planning en krachtige aansturing  De realisatie van de samenwerking in Stroomopwaarts komt hierbij onder één aansturing


Pagina 22

Het ‘lokale’ gezicht wordt minder zichtbaar. Beheersmaatregelen:  Afspraken maken rondom efficiënte dienstverlening aan de burger (samenwerking lokaal, zoals de wijkteams, met de Stroomopwaarts, ‘one stop shopping’ )  (Beperkte) mogelijkheid tot uitvoering lokale variant borgen in dienstverleningsovereenkomsten  Specifieke aandacht borgen voor lokale werkgevers in werkgeversbenadering en netwerken Eén gemeente doet niet mee of treedt uit. Beheersmaatregelen:  Uittreden uit de huidige WGR met als gevolg het opstellen van een liquidatiebegroting  Op basis van het concept van de gewijzigde Gemeenschappelijke regeling de overgebleven partners laten toetreden  De financiële gevolgen in beeld brengen (deze zijn sterk afhankelijk van de grote van de niet deelnemende / uittredende gemeente) Onvoldoende enthousiasme/betrokkenheid bij de medewerkers door ervaren top-down benadering. Beheersmaatregelen:  Betrekken van verantwoordelijken en medewerkers voor de uitvoering alsmede de OR bij de implementatiefase  Een met de vakbonden afgestemd sociaal plan  Een gericht ontwikkeltraject voor zowel de transitie- als de transformatiefase Deze punten worden nader uitgewerkt in het businessplan.

6.3 Gevolg bij geen positief besluit over de businesscase Wanneer er op basis van de businesscase geen positief besluit komt op de vorming van een regionaal participatiebedrijf, zal de Participatiewet per gemeente vorm gegeven moeten worden. Dit betekent dat, naast gemaakte voorbereidingskosten, de hiervoor genoemde voordelen van de regionale samenwerking niet tot stand zullen komen. Het risico van (financiële) beheersbaarheid wordt daarmee groter. In dat geval zal gestreefd worden naar samenwerking in combinatie met zelfstandig werken. In de tabel in bijlage 3 staat aangegeven wat hiervan de voor en nadelen zijn. Voor wat betreft de invoering van de Participatiewet zal in de eerste helft van oktober in de (regionale) raadswerkgroep een concept beleidsnotitie Participatiewet besproken worden. Deze concept beleidsnotitie zal resulteren in een definitieve beleidsnotitie met de bijbehorende verordeningen welke in december 2014 aan de gemeenteraden ter vaststelling zullen worden voorgelegd.

7. Juridische vormgeving van het samenwerkingsverband Onderzocht is welke juridische vorm het meest geëigend is voor het uitvoeren van taken van de drie gemeenten. De mogelijkheden van het oprichten van een stichting, een BV of NV, een coöperatie en het oprichten van een gemeenschappelijke regeling zijn onderzocht. Gezien de mogelijkheden die de Wet gemeenschappelijke regelingen (Wgr) biedt, wordt voorgesteld een gemeenschappelijke regeling op te richten.


Pagina 23

De subcommissie Transities van Schiedam heeft op 16 juli 2014 een aantal aandachtspunten ingebracht die voor de betrokken gemeenteraden van belang zijn bij het aangaan van deze (en andere) gemeenschappelijke regeling tussen Maassluis, Vlaardingen en Schiedam: 1. De raad wil een vinger aan de pols kunnen houden. Dat gaat zowel over hoe de gemeenschappelijke regeling functioneert als over wat de effecten zijn voor de maatschappij en met name de kwetsbare groepen als SW en Wajong. Het gaat hierbij om informatie verstrekking door middel van rapportages met recente informatie, maar ook tevredenheidsmetingen, cliëntenraden en een ombudsfunctie. De informatieverstrekking zal zeker in het eerste jaar frequent, bijvoorbeeld eens per kwartaal, moeten zijn. 2. De raad wil kunnen (bij)sturen Daarvoor is het nodig dat informatie niet alleen achteraf komt, maar er ook goede informatie is waarop beslissingen genomen kunnen worden en beleid gemaakt kan worden. Daar moet de raad in een vroeg stadium bij betrokken worden. Van achteraf controleren, naar vooraf “opdracht meegeven” in de zogenaamde “nul fase”. 3. De raad wil grip kunnen houden Door een kadernota te verplichten met de belangrijkste ontwikkelingen, heb je als raden voldoende tijd voor zienswijzen en kun je nog onderling overleggen, van elkaars zienswijzen leren en kunnen zaken doorgerekend worden voor de conceptbegroting. Dan zit je aan het roer. 4. Het moet efficiënt en doelmatig zijn De businesscase moet duidelijk maken dat het een meerwaarde heeft om Stroomopwaarts vorm te geven. De organisatie moet zo groot als nodig en zo klein als mogelijk zijn om de efficiencywinst te halen. Daar komt wel bij dat er voldoende expertise in de latende organisaties achter moet blijven om de wethouder (en de raad) te ondersteunen, te volgen hoe Stroomopwaarts het doet en de beleidsvoorstellen te beoordelen. Ook moet de Rekenkamercommissie toegang krijgen tot Stroomopwaarts om onderzoek te kunnen doen naar effectiviteit en doelmatigheid. Het uitgangspunt voor de gemeenschappelijke regeling is dat de colleges van B en W de regeling aangaan en de raden stellen deze vast. De collegebevoegdheden worden in mandaat overgedragen. Op deze manier wordt bereikt dat in de gemeenschappelijke regeling beleid kan worden voorbereid en uitgevoerd, terwijl de gemeenteraden het beleid blijven vaststellen. De bevoegdheden van het college worden gemandateerd, niet gedelegeerd, zodat deze bevoegdheden in het uiterste geval door de colleges zo nodig zelf kunnen worden uitgeoefend en, door tussenkomst van de directieraad, aanwijzingen en opdrachten voor het uitvoeren van het beleid en de werkzaamheden aan de gemeenschappelijke regeling gegeven kunnen worden. Op deze wijze wordt de maximale invloed op de werkzaamheden van de gemeenschappelijke regeling door colleges en gemeenteraden gewaarborgd. Bij het vaststellen van de uiteindelijke gemeenschappelijke regeling zullen nadere afspraken worden vastgelegd omtrent de informatieverstrekking richting de gemeenteraden, waaronder het voorleggen van een jaarlijkse Kadernota Stroomopwaarts met daarin de belangrijkste ontwikkelingen, periodieke rapportages en verantwoordingsdocumenten (planning en controlcyclus). Daarnaast is namens de gemeenteraad van Schiedam de suggestie gedaan om vanuit de 3 gemeenteraden een gezamenlijke commissie Stroomopwaarts te benoemen. Deze suggestie zal in overleg nader uitgewerkt moeten worden en vastgesteld zal moeten worden welke taken en bevoegdheden deze gezamenlijke raadscommissie Stroomopwaarts kan krijgen.


Pagina 24

Voor de oprichting van de Gemeenschappelijke Regeling geldt een eigen besluitvormingstraject. De uiteindelijke gemeenschappelijke regeling zal zo mogelijk gelijktijdig met de businesscases Stroomopwaarts aan de colleges en de gemeenteraden worden voorgelegd, zodat de regeling op 1 januari 2015 in werking kan treden. In dit kader zijn de belangrijkste uitgangspunten (in relatie met het participatiebedrijf Stroomopwaarts) - De gemeenschappelijke regeling wordt door de colleges van B&W aangegaan en door de gemeenteraden vastgesteld - Het Algemeen Bestuur en het Dagelijks Bestuur worden gevormd door en uit de colleges van B&W - De ambtelijke aansturing wordt gewaarborgd door het instellen van een directieraad, bestaande uit de drie gemeentesecretarissen


Pagina 25

Bijlage 1: De drie decentralisaties in samenhang In het sociaal domein voltrekt zich in een hoog tempo een aantal fundamentele veranderingen. De nieuwe taken die op onze gemeenten en Stroomopwaarts afkomen, hebben elk hun eigen weten regelgeving. Toch zien wij veel samenhang in de verschillende vraagstukken. In deze bijlage gaan we dieper in op deze samenhang. Per 1 januari 2015 worden gemeenten verantwoordelijk voor jeugdzorg, maatschappelijke ondersteuning, participatie en (per 1 augustus 2014) passend onderwijs. Jeugdzorg Vanaf 1 januari 2015 worden gemeenten verantwoordelijk voor de huidige provinciale (geïndiceerde) jeugdzorg inclusief de jeugdbescherming en de jeugdreclassering, de jeugdzorgPlus (gesloten jeugdzorg), de geestelijke gezondheidzorg voor jeugdigen (jeugd-GGz), en de zorg voor jeugd met een licht verstandelijk beperking (jeugd-LVB). Al deze verantwoordelijkheden komen bovenop de taken die gemeenten al hadden in het preventief lokaal jeugdbeleid, de jeugdgezondheidszorg en ondersteuning bij (lichte) opvoedingsvragen. De verschuiving van de jeugdzorg naar gemeenten moet het jeugdzorgstelsel eenvoudiger maken. Dat maakt een snellere en effectievere inzet van ondersteuning of hulp bij gezond en veilig opgroeien mogelijk. De jeugdzorg kan zo beter aansluiten bij de eigen kracht en de sociale netwerken van jeugdigen en hun ouders of verzorgers. Ook maakt het meer integrale zorg in geval van meervoudige problematiek beter mogelijk. De nieuwe Jeugdwet kent 5 uitgangspunten:  Preventie en uitgaan van eigen verantwoordelijkheid en eigen mogelijkheden van jeugdigen en hun ouders, met inzet van hun sociale netwerk;  De-medicaliseren, ontzorgen en normaliseren door onder meer het opvoedkundig klimaat te versterken in gezinnen, wijken, scholen en in voorzieningen als kinderopvang en peuterspeelzalen;  Eerder de juiste hulp op maat te bieden om jeugdigen en gezinnen zo snel mogelijk, zo dichtbij mogelijk en zo effectief mogelijk hulp te bieden met aandacht voor de (kosten)effectiviteit van de geboden hulp;  Integrale hulp aan gezinnen volgens het uitgangspunt één gezin, één plan, één regisseur;  Meer ruimte voor professionals om de juiste hulp te bieden door vermindering van regeldruk. Wet Maatschappelijke Ondersteuning De gemeenten worden per 2015 verantwoordelijk voor ondersteuning en begeleiding van hun burgers. Het beschermd wonen komt ook onder verantwoordelijkheid van gemeenten te vallen, waarbij voor GGZ-cliënten een waarborg ingebouwd is dat zij de komende vijf jaar de ondersteuning houden waar ze nu al gebruik van maken. Het kabinet wil de komende jaren de omslag maken naar Zorg dichtbij: ‘meer zorg in de buurt, meer samenwerking tussen aanbieders en houdbaar gefinancierde voorzieningen, zodat ook latere generaties er nog gebruik van kunnen maken’. Gemeenten kunnen meer maatwerk bieden en inspelen op lokale omstandigheden en zorgbehoeften van cliënten. Verder vervalt de extramurale AWBZ in 2015. Gemeenten worden helemaal verantwoordelijk voor ondersteuning en begeleiding. Voor extramurale dagbesteding is er afgesproken dat ook deze in 2015 volledig naar gemeenten overgaat. De Wmo wordt met ingang van 2015 de Nieuwe Wmo waarin de nieuwe taken van gemeenten op het terrein van ondersteuning en zorg aan burgers wordt vastgelegd. Gemeenten zullen nieuwe doelgroepen moeten gaan bedienen, die veelal niet gewend zijn zich tot de gemeente te wenden voor ondersteuning. Kadernota Stroomopwaarts Versie 3.1 Datum: 6 september 2014

Pagina 26

Particpatiewet De bedoeling van de Participatiewet is dat er meer mensen met een arbeidsbeperking aan het werk geholpen worden. De gemeente wordt verantwoordelijk voor de re-integratie van mensen die nog kunnen werken maar daarbij wel ondersteuning nodig hebben. Deze mensen zitten in verschillende regelingen, Wajong, WSW en WWB. De WSW komt te vervallen, maar mensen kunnen wel een indicatie krijgen voor beschut werk. De toegangseisen om in aanmerking te komen voor een beschutte werkplek zijn verscherpt; het aantal beschutte werkplekken ligt een stuk lager dan de huidige SW plaatsen (landelijk: nu 90.000 plaatsen, straks 30.000 beschutte werkplekken). Passend onderwijs Tot slot de Wet passend onderwijs. Met de invoering van deze wet krijgen scholen een zorgplicht. Dat betekent dat scholen ervoor verantwoordelijk zijn om elk kind een goede onderwijsplek te bieden. Overigens ligt hier de verantwoordelijkheid voor de invoering niet in eerste instantie bij de gemeente ligt, maar bij samenwerkingsverbanden van het onderwijs Ambities Wat betekenen deze veranderingen nu voor de gemeenten (inclusief Stroomopwaarts) en hun burgers? Door de verschuiving van taken worden gemeenten vrijwel geheel verantwoordelijk voor alle activiteiten op het gebied van ondersteuning, begeleiding en re-integratie van inwoners. Dat biedt direct de kans om het anders én beter te doen. De toekomstige veranderingen vragen een andere manier van denken en werken en om nieuwe manieren van samenwerken. Dit zijn daarbij onze ambities: 1. Burgers kunnen zo lang mogelijk zelfstandig in de samenleving functioneren en participeren. We willen dat iedereen meedoet en niemand langs de zijlijn komt te staan. Burgers leveren een bijdrage door te werken, vrijwilligerswerk te doen of een opleiding te volgen. We geven hen daarvoor de beschikking over betrouwbare en toegankelijke informatie en goede en bereikbare voorzieningen. 2. We spreken burgers aan op hun eigen kracht. Samen met inwoners zoeken we oplossingen om eventuele beperkingen te compenseren. Voor burgers die tussen wal en schip dreigen te raken, willen we voorzien in een vangnet. 3. We willen zo veel mogelijk bereiken met de beperkte, beschikbare middelen. We maken per situatie een inschatting van de beoogde maatschappelijke effecten ten opzichte van de benodigde inzet. Professionals zorgen ervoor dat problemen niet onaangeroerd blijven, maar zorgen bij voorkeur pas in laatste instantie zelf voor de oplossing. 4. Burgers kunnen zich voldoende ontwikkelen en ontplooien en daarmee een maatschappelijk sterke(re) positie bereiken. De gemeenten faciliteren hen daarbij en geven steun aan initiatieven die maatschappelijke belangen behartigen. 5. Op wijkniveau is er een goede sociale samenhang en een veilig en gezond leef- en opgroeiklimaat. Door het contact tussen burger en overheid dichterbij te organiseren, kunnen we de ondersteuning beter en meer op maat aanbieden. 6. Burgers voelen zich betrokken bij de samenleving en willen zich inzetten voor anderen. Betrokkenheid van nieuwe bewoners en hun organisaties is essentieel om vernieuwingen te bewerkstelligen. 7. We kijken kritisch naar regels en protocollen en stellen onszelf de vraag wat echt nodig is. We vragen medewerkers vanuit de oplossing te denken en te handelen in plaats van enkel vanuit de regels. Integrale toegang Om de kansen die de decentralisaties bieden optimaal te benutten, is het dus belangrijk om te komen tot meer samenhang op het terrein van de participatie, ondersteuning en jeugdzorg. De oplossing lijkt te liggen in een integrale benadering die aansluit bij de omgeving van bewoners. De lokale Kadernota Stroomopwaarts Versie 3.1 Datum: 6 september 2014

Pagina 27

wijkondersteuningsteams, die in alle drie gemeenten momenteel worden vormgegeven, krijgen hier een belangrijke rol in. Lokaal, en zelfs per wijk, kunnen deze teams anders ingevuld worden. Bedoeling van de inzet van wijkteams is innovatief werken, dicht bij de bewoners, met een optimaal gebruik van nabije voorzieningen. De medewerkers in de teams ontwikkelen zich tot generalisten die integraal naar de hulpvragen binnen het gezin kunnen kijken en daarbij ook het kostenaspect in de analyse meenemen. De wijkondersteuningsteams zijn geen doorgeefluik. Een groot deel van de vragen (80% is de gangbare norm) moet binnen het team zelf opgepakt kunnen worden, waarbij wederkerigheid, eigen kracht en gezamenlijk oplossingen zoeken centraal staan. De wijkondersteuningsteams vormen de toegang tot de gespecialiseerde voorzieningen en voorzieningen die langdurig ingezet moeten worden. De winst wordt gehaald met het principe ‘één gezin, één plan, één regisseur’. Het gezin kan beter geholpen worden door samenhangende (afgestemde) inzet van verschillende hulpverleners, waarbij er uiteindelijke minder hulpverleners ingezet hoeven te worden. Nut en noodzaak van voorzieningen worden, waar mogelijk, binnen de teams vastgesteld en (onafhankelijk) getoetst. De hulpvraag gaat dan naar de tweede lijn. Het is van belang dat de wijkondersteuningsteams de ruimte en de tijd krijgen om zich te bewijzen en zich te organiseren vanuit de vraag in de wijk. In dit kader wordt momenteel onderzoek gedaan naar ‘communicerende vaten’. In hoeverre heeft de ene beslissing gevolgen voor een andere beslissing. Bijvoorbeeld, in het kader van de wettelijke afbouw WSW kunnen er minder mensen een beroep doen op een beschutte werkplek. In hoeverre kan er op dit punt een combinatie worden gemaakt met de dagbesteding binnen de WMO en wat zijn hiervan de (financiële) gevolgen. De uitkomsten van dit onderzoek worden eind 2014 verwacht.


Pagina 28

Bijlage 2: Fasering Hoewel de businesscase Stroomopwaarts nog in ontwikkeling is en pas in deze businesscase een definitief voorstel van fasering voor Stroomopwaarts kan worden bepaald, wordt een eerste doorkijk op de fasering met betrekking tot Stroomopwaarts gegeven: Fase I (tot 01-01-2015) Voorbereiding en opstart  Per 1 januari 2015 zal de GR Stroomopwaarts starten en staat er een volwaardige organisatie Stroomopwaarts. Hiertoe worden alle voorbereidingen getroffen die noodzakelijk zijn de Participatiewet per deze datum uit te kunnen voeren  Het betrokken personeel zal per deze datum formeel overgaan. Vanaf dat moment zullen alle Stroomopwaarts activiteiten en medewerkers (ambtelijk en WSW personeel) in de lokale gemeenten onder aansturing komen van MVS management binnen de GR  De implementatie van de gevolgen van de Participatiewet (o.a. op de bedrijfsvoering) heeft voor deze datum plaatsgevonden  Het ontwikkelprogramma voor medewerkers en leidinggevenden is van start gegaan voor deze datum Fase II (01-01-2015 tot 30-9-2015) Transitie  De daadwerkelijke integratie van MVS medewerkers zal vanaf 1 januari gaan plaatsvinden, waarbij de eerste verwachtingen zijn dat de huidige Sociale Dienst activiteiten (Beleid, Poort, Ontwikkeling & Plaatsing) als eerste gaan integreren (fysiek, procesmatig, cultuur, organisatievorm). Verwacht wordt dat dit is afgerond per 30-6-2015  Voor wat betreft de medewerkers (ambtelijk en WSW bestand) van de SW bedrijven is de verwachting dat de periode t/m 30-9-2015 nodig is om de integratie af te ronden  Met alle medewerkers wordt een uitgebreid ontwikkelprogramma gevolgd om de verandering van Stroomopwaarts te borgen  Vanaf 1 januari 2015 zal er uitvoering gegeven worden aan de Participatiewet, waarbij uitgangspunt is dat de bedrijfsvoeringscomponenten hiervan voldoen aan de kwaliteit, weten regelgeving  Vanaf 1 januari 2015 zullen de bedrijfsvoeringstaken door de gemeenten aan Stroomopwaarts worden geleverd m.u.v. een beperkt aantal bedrijfsvoeringstaken die Stroomopwaarts zelf gaat uitvoeren Fase III (30-6-2015 tot 31-12-2016) Transformatie  In de periode zal met name de gecreëerde situatie van Stroomopwaarts na de Transitie opgepakt worden en zal de transformatie (optimalisatie) van de Stroomopwaarts onderdelen gerealiseerd worden  Belangrijk is dat in deze periode ook de bedrijfsvoeringelementen die geserviced worden vanuit de gemeenten (PIOFACH taken) geoptimaliseerd worden (applicatie consolidatie, ICT ondersteuning voor digitalisering dienstverlening, efficiënte dienstverlening) zodat Stroomopwaarts haar ambities en kwaliteit zoals gedefinieerd in de kadernota en Dienstverleningsconcept volledig kan gaan realiseren Fase IV 01-01-2017 e.v. Doorontwikkeling en borging  Vanaf hier zullen de doelstellingen (w.o. klanttevredenheid, medewerkertevredenheid en financiële resultaten) behaald worden en het inverdienen beginnen


Pagina 29

Bijlage 3: Samenwerkingsvormen In de onderstaande tabel worden de voor- en nadelen per samenwerkingsvorm schematisch weergegeven. Er is onderscheid gemaakt tot samengaan, samenwerken en zelfstandig werken. Uit dit overzicht blijkt de meerwaarde van Stroomopwaarts ten opzichte van het lokaal implementeren van de participatiewet. Momenteel wordt er door de drie sociale diensten al samengewerkt, met name in de regionale Poort (Werkgesprek, Workshop, Baanbrekend en Startpunt GO!). Bij zelfstandig werken is er geen, of slechts in heel beperkte mate, sprake van regionale samenwerking.

Samengaan (Stroomopwaarts)

Samenwerken (regionaal)

Zelfstandig werken (lokaal)

Voordelen Groter en gedifferentieerd aanbod aan burgers/doelgroepen

Voordelen

Voordelen

Nadelen

Verbetering kwaliteit van de dienstverlening, verbetering wacht- en doorlooptijden Uniforme werkwijze, voorkomen shopgedrag

Beperkte verbetering kwaliteit van de dienstverlening

Reduceren kwetsbaarheid in uitvoering, indentiteit en continuiteit.

Belangrijke stem binnen de arbeidsmarkt-regio = meer invloed Efficiëntere bedrijfsvoering en lagere beheerskosten (structureel efficiencyvoordeel op termijn) Beheersing exploitatieen uitvoerings-kosten door schaalgrootte en kwaliteit. Eén gezicht naar ondernemers en overige partners, uniforme werkgevers-benadering Volledige integrale MVS afstemming van beleid en processen, kennisconcentratie, uniformiteit in de regio, focus gelijk verdeeld over 3 gemeenten

Nadelen Onvoldoende budget voor gedifferentieerd aanbod voor de verschillende doelgroepen (meer kans dat burgers tussen ‘wal en schip’ raken)

Frictiedesintegratie- en investeringskosten (incidenteel)

Geen/beperkte frictieen investeringskosten, geen desintegratiekosten

Vrijheid in wijze werkgeversbenadering

Beperktere ruimte voor lokale invulling (couleur locale), gedeelde invloed op Stroomop-waarts

Voldoende ruimte voor lokale invulling beleid en processen (couleur locale), gedeeltelijke uniformiteit in de regio

Op onderdelen shopgedrag van zowel ondernemers als burgers Kwetsbaarheid in uitvoering, identiteit en continuïteit. Te klein om zelfstandig de participatiewet te kunnen uitvoeren Beperkte stem in de regionale arbeidsmarktregio Geen structureel efficiency voordeel op termijn

Nadelen Onvoldoende budget voor gedifferentieerd aanbod voor de verschillende doelgroepen (meer kans dat burgers tussen ‘wal en schip’ raken) Geen verbetering kwaliteit van dienstverlening

Shopgedrag van zowel ondernemers als burgers Kwetsbaarheid in uitvoering, identiteit en continuïteit. Te klein om zelfstandig de participatiewet te kunnen uitvoeren

Geen frictie-, desintegratie- en beperkte investerings-kosten

Geen stem van betekenis in de regionale arbeidsmarktregio Geen efficiency voordeel, hogere kosten.

Minder grip op de hoogte van exploitatieen uitvoeringskosten

Volledige lokale financiële keuzevrijheid

Minder op exploitatieen uitvoeringskosten

Concurrentie regionaal door lokale werkgeversbenadering en samenwerking overige partners Moeizame afstemming van beleid en processen, beperkte kennisconcentratie, focus ligt vooral bij eigen gemeente en niet bij 3 gemeenten

Volledige vrijheid in wijze werkgeversbenadering

Concurrentie regionaal door lokale werkgeversbenadering en samenwerking overige partners Geen afstemming van beleid en processen, geen kennis concentratie, geen uniformiteit in de regio


Volledige lokale invulling beleid en processen (couleur locale), volledige lokale invulling sociaal domein

Pagina 30

Regionaal participatiebedrijf Stroomopwaarts. Kadernota. Kadernota Stroomopwaarts Versie 3.1 Datum: 6 september 2014 Pagina 1

Recommend Documents