Regie cruciaal voor succes van digitale transformatie
M
eer dan de helft van de bedrijven die in 2000 in de Fortune-500 stonden is failliet.
Tegelijkertijd slagen sommige start-ups erin om in een paar maanden tijd een
De transformatie naar een digitale organisatie
ontstaan die aanpassingen van het business mo-
kent veel verschillende componenten die on-
del en operating model noodzakelijk maken.
derling nauw met elkaar samenhangen. In deze
• De CFO en COO zullen hun processen anders
whitepaper schetsen we belangrijkste onderde-
moeten inrichten en hebben een verantwoor-
len van de digitale transformatie en de kansen
delijkheid voor digitale procesoptimalisatie, ge-
en bedreigingen die er op de verschillende ter-
bruikmakend van de lean-principes.
reinen liggen.
• De agenda van de CIO of CTO wordt in grote mate bepaald door de behoeften van de andere
wereldwijd merk te bouwen en bestaande markten te ontwrichten. Bedrijven die in
VIER PERSPECTIEVEN OP DIGITALE TRANSFORMATIE
bestuurders, maar hij of zij zal deze behoeften
deze hectische markt willen overleven,
Voordat we de verschillende componenten on-
initiatief hiertoe nemen. We noemen dit business
der de loep nemen, willen we stilstaan bij het
technology management. We zien de laatste tijd
belang van een integrale aanpak. Want het om-
overigens ook een nieuwe functie ontstaan, die
armen van een digitale strategie heeft invloed op
van CDO: Chief Digital Officer of Chief Data Offi-
alle lagen van de organisatie en op alle onder-
cer. Deze werkt zij aan zij met de CIO of CTO.
delen: het businessmodel, de processen, de ICT-
• Tenslotte is er de interactie met de klanten, ook
systemen, het project- en programmamanage-
wel de customer journey genoemd. Dit is het do-
ment, de medewerkers.
mein van de CCO en CMO en typisch een terrein
zullen in staat moeten zijn om zich snel aan te passen aan veranderende omstandigheden. Het draait om flexibiliteit en wendbaarheid, om samenwerken in netwerken. ICT speelt een cruciale rol in het vormgeven van die flexibiliteit en nieuwe samenwerkingsverbanden. Dat vraagt in iedere organisatie om een digitale transformatie. 2 QHUBA - DIGITA LE TRANSFORMATIE
ook in grote mate mede vormgeven of zelfs het
waar nieuwe technologie een cruciale rol speelt. Daarom is de gehele C-Suite betrokken bij digita-
De CDO kan de benodigde data leveren om een
le transformatie. Zij kijken daar vanuit verschil-
customer journey map te maken.
lende pespectieven naar. Voor het gemak onderscheiden we vier perspectieven:
SAMENHANG CREËEREN
• De CEO is verantwoordelijk voor strategie, en
Om de samenhang tussen alle verschillende on-
zal zich realiseren dat er kansen en bedreigingen
derdelen van de digitale transformatie helder te
maken, hebben wij de SCOPE-aanpak geïntroduceerd, een acroniem voor Strategy – Context – Organization – Planning – Execution.
DIGITAL TRANSFORMATION PERSPECTIVES CONTEXT (POLITICAL, ECONOMICAL, SOCIAL, TECHNOLOGICAL, ENVIRONMENTAL, LEGAL)
Het begint uiteraard met de strategie. Wat wil de organisatie voor welk type klanten betekenen en hoe wordt dat gerealiseerd? De strategie geeft
DIGITAL STRATEGY
ORGANIZATION
antwoord op de vraag: waartoe zijn wij op aarde? Wilt u zich bijvoorbeeld onderscheiden door inspelen op iedere klantwens of door efficiency?
PROCESS DIGITIZATION
CUSTOMER JOURNEY
MARKET
BUSINESS TECHNOLOGY MANAGEMENT
Die vraag kan niet worden beantwoord zonder rekening te houden met de context. Het maakt nogal wat uit of u een handelsorganisatie bent, een dienstverlener of een producent. En wat gebeurt er in uw omgeving? Kortom: wat is de markt en hoe zien de marktomstandigheden eruit?
1 STRATEGY DEVELOPMENT (WHY)
Daarna komt aan de orde wie verantwoordelijk is voor wat. Hoe is leiderschap vormgegeven? Hoe ziet de organisatiestructuur eruit? Wat zijn voor iedere afdeling of team de doelen? En hoe hangen die afdelingen, teams en doelen met elkaar samen?
5A EXECUTION
2 CONTEXT (WHERE)
A BUSINESS BLUEPRINT
5B EVALUATION
B STRATEGY MAP C SCORECARD
Pas als dit duidelijk is, kan de organisatie overgaan tot de volgende stap, die van het maken van een projectportfolio met heldere businesscases en het organiseren van funding. Pas als duidelijk is welke projecten prioriteit krijgen en hoe de projecten met elkaar samenhangen, kunnen we overgaan tot executie. Uiteraard gevolgd door voortdurende evaluatie en bij-
4A PORTFOLIO AND FUNDING (HOW)
3A ORGANIZATION AND LEADERSHIP (WHO)
4B PLANNING OPERATION (WHEN)
3B OBJECTIVES PER THEME (WHAT)
sturing.
QHUBA - DIGITALE TRANSFORMATIE 3
In het midden van de cirkel staan de drie onder-
van de CIO moet zijn het ontwikkelen van een vi-
len naar de uitvoering. In wezen is de enterprise
delen die iedere organisatie voortdurend nodig
sie op hoe processen nog slimmer kunnen wor-
architect daarmee een schaap met vijf poten. En
heeft om te communiceren met alle stakehol-
den ingericht gebruikmakend van technologie.
iedereen weet: die vind je niet. Beter is het daar-
ders en te rapporteren over de voortgang:
Hij moet in staat zijn mensen mee te krijgen in
om de verschillende deelaspecten van zo’n rol te
• de Business Blueprint die de bouwstenen ach-
die visie, ze te enthousiasmeren voor nieuwe
verdelen over meerdere mensen.
ter het idee beschrijft: de waarden en visie, de
manieren van werken.
woorden die de organisatie gebruikt en de X-fac-
Dat is nodig omdat de vertaalslag van strate-
tor die ervoor zorgt dat mensen meegaan met de
Samenhang tussen business en IT kan alleen
gie naar details steeds ingewikkelder is gewor-
ideeën.
duurzaam worden gerealiseerd met een goede
den, maar juist de details de mate van succes
• De Strategy Map die de waardecreërende acti-
enterprise architecture. Een architectuur die de
bepalen. Neem bijvoorbeeld slimmer omgaan
viteiten beschrijft aan de hand van oorzaak-ge-
verbinding legt tussen bedrijfsstrategie, busi-
met data: veel organisaties zijn bezig een visie
volg situaties.
nessmodel, processen, datastromen, systemen
te ontwikkelen hoe zij ‘big data analytics’ kun-
• de Scorecard die de doelen weergeeft en even-
en infrastructuren. In veel organisaties is die
nen inzetten voor het nemen van betere beslis-
tueel via een dashboard laat zien hoe het met
afstemming onder de maat doordat de verschil-
singen, maar als ze er niet in slagen een goede
die doelen staat.
lende architectrollen onvoldoende zijn ingevuld.
governancestructuur voor data management op
De ontwikkelingen op verschillende terreinen
te zetten of als ze de datakwaliteit niet kunnen
BETERE AFSTEMMING BUSINESS EN IT
zijn zo snel gegaan dat een enterprise architect
waarborgen, zijn de beslissingen op drijfzand
Wat het SCOPE-model duidelijk laat zien, is dat
niet goed meer in zijn eentje kan overzien wat
gebaseerd. Kortom, een schijnbaar detail als
business en IT heel nauw met elkaar samenhan-
er op alle niveaus nodig is om die afstemming
datakwaliteit is bepalend voor het succes van
gen. In dat kader is het jammer dat in veel orga-
te verwezenlijken. Daarvoor is namelijk op veel
een digitale transformatie. En zo zijn er nog veel
nisaties de business eigenlijk vrij weinig weet
terreinen specialistische kennis nodig. Een en-
meer details die van doorslaggevend belang zijn.
van IT. En dat de CIO of IT-manager er vaak on-
terprise architect moet in staat zijn om op het
voldoende in slaagt om duidelijk te maken aan
hoogste niveau de verbinding te leggen tussen
TRANSFORMATIE VAN IT
de rest van de onderneming wat het aandeel is
de organisatiestrategie en de IT-strategie, en
Een belangrijk aandachtspunt is de transforma-
van IT in de diverse businessprocessen. De rol
moet tegelijkertijd die IT-strategie kunnen verta-
tie van IT: wat is vandaag de dag de bijdrage van
4 QHUBA - DIGITA LE TRANSFORMATIE
ICT aan de business en hoe ziet die bijdrage er morgen uit? Op welke manier kan ICT nieuwe businessmodellen faciliteren of innovatie versnellen? Veel CIO’s zullen concluderen dat de huidige ICT-omgeving niet in staat is om tegemoet te komen aan de eisen en wensen van de business en van klanten. Dit leidt tot veel vragen: moeten we bijvoorbeeld nog wel een eigen datacenter hebben en applicaties in eigen huis draaien, of maken we gebruik van een hosting provider of van de public cloud? Deze strategische vraagstukken hebben gevolgen voor het IT project- en portfoliomanagement, de IT governance en niet in de laatste plaats voor de financiën. Dit heeft ook invloed op de sourcingstrategie. Natuurlijk draait het daarbij om de zojuist genoemde vragen: wat doe ik nog in eigen huis, wat zet ik in een private cloud bij een hosting provider en welke ICT-middelen neem ik af uit de public cloud? Maar minstens zo belangrijk is de aansturing van leveranciers. De meeste CIO’s of IT-managers sturen hun leveranciers aan op een n-op-1 manier: de IT-manager voert individuele gesprekken met leveranciers en hanteert individuele KPI’s. Er is geen samenwerking tussen de leveranciers onderling en er zijn al helemaal geen gezamenlijke KPI’s. Het gevolg is dat iedere leverancier gaat voor het optimaliseren van zijn eigen resultaat in plaats van het resultaat van de klant. Veel beter is om leveranciers te laten samenwerken in een ecosysteem. Binnen het ecosysteem is maximale openheid over strategie, issues, uitdagingen, zorgen én kansen. Het doel is dat leveranciers gezamenlijk het maximale resultaat behalen voor de klant. Ze hebben de vrijheid om met twee of meer partijen uit het ecosysteem op eigen initiatief de krachten te bundelen en te komen met een oplossing waar de CIO QHUBA - DIGITALE TRANSFORMATIE 5
nog niet aan had gedacht. Daarbij zijn joint KPI’s absoluut noodzakelijk. Denk bijvoorbeeld aan een jaartarget - kwalitatief en kwantitatief – voor het hele ecosysteem, waarbij je aangeeft welk budget de leveranciers met elkaar kunnen verdelen als het target is gehaald. Dit vraagt van leveranciers dat ze écht gaan samenwerken: dat ze samen risico lopen en samen hun omzet bepalen, dat ze met elkaar meedenken en elkaar helpen.
ANDERE KIJK OP APPLICATIES Een volgend gebied van transformatie betreft de applicaties. Waren die vroeger ‘in beton gegoten’ en gingen ze jaren mee, inmiddels vraagt de organisatie om flexibele, wendbare ICT die meebeweegt met waar de business om vraagt. De tijd is voorbij dat je een ERP-systeem implementeert en verwacht dat dit minimaal vijf jaar ongewijzigd dienst doet. De tijd is ook voorbij dat IT-systemen voorschrijven hoe processen verlopen. Andersom hebben we het tijdperk dat de business “demand” wat er nodig is en ICT volgens de principes van gedwongen winkelnering de supplier is ook achter ons gelaten. In plaats van demand-supply-alignment is er inmiddels sprake van een volledige convergentie van business en technologie. Deze visie heeft al gezorgd voor een heel andere manier van softwareontwikkeling. Agile DevOps-teams sluiten nauw aan bij wat de business vraagt en zorgen voor snelle oplevering van de meest belangrijke functionaliteit. Prachtig, maar niet alle functionaliteit hoeft als maatwerk te worden ontworpen. Er blijft nog altijd plaats voor transactionele systemen die zeer kostenefficiënt grote hoeveelheden data kunnen verwerken. Het Pace-Layered Application Model van Gartner biedt CIO’s een handvat in beslissingen aangaande applicaties. De onderste van de drie lagen in dit model 6 QHUBA - DIGITA LE TRANSFORMATIE
wordt gevormd door de ‘systems of record’. Deze
moet plaatsen en onderhouden. De aPaaS tus-
matiebeveiliging en het ontlopen van boetes is
systemen werken heel goed in omgevingen die
senlaag neemt dit werk uit handen. aPaaS is een
security belangrijk, ook vanwege business con-
worden gedreven door operational excellence.
cloudgebaseerd platform waarin de klant zelf
tinuity management. Wanneer hackers erin sla-
De laag daarboven is die van de ‘systems of diffe-
applicaties kan bouwen, hosten, deployen én
gen systemen een paar uur plat te leggen, kost
rentiation’. Deze systemen bieden vooral meer-
onderhouden. Het vormt een alomvattende om-
dat de meeste organisaties direct ontzettend
waarde in omgevingen die worden gedomineerd
geving die de gehele application lifecycle onder-
veel geld. De webwinkel is uit de lucht; produc-
door customer intimacy. In situaties waar je flexi-
steunt. Een aPaaS moet dus worden beschouwd
tielijnen vallen stil; kantoormedewerkers zitten
bel wilt kunnen inspelen op klantwensen heb je
als een tussenlaag tussen een pure (public) SaaS
duimen te draaien.
software nodig die goed is in het ondersteunen
oplossing en een pure PaaS.
INZICHT IN COST & PERFORMANCE
van zachte beslissingen. Je stelt dan niet langer het proces centraal, maar de klant. De bovenste
Ieder type software vraagt om een andere aan-
Ook interessant is het gebied van Cost & Perfor-
laag in het Gartner-model is die van de apps en
pak op vele verschillende terreinen. Denk bij-
mance Management. De meeste organisaties
mobiele sites; applicaties die je slechts voor kor-
voorbeeld aan de vraag of je de functionaliteit
hebben geen idee hoe hoog de kosten zijn als de
te tijd maakt en ook makkelijk weer vervangt of
zelf ontwikkelt of kant-en-klaar afneemt; de ma-
ICT-omgeving een uur uit de lucht is. Ze hebben
zelfs weggooit als ze niet meer nodig zijn. Denk
nier waarop je de software test; de implementa-
ook geen idee wat ICT bijdraagt aan de perfor-
bijvoorbeeld aan een tijdelijke app rondom een
tiemethode et cetera.
mance van een organisatie. En daarmee hebben
actie of evenement.
ze dus ook geen idee aan welke knoppen ze kun-
PRIVACY EN SECURITY
nen draaien om de bijdrage van ICT aan de busi-
De behoefte om samen met de business snel te
Een terrein waarop de digitale transformatie zich
ness te vergroten.
kunnen ontwikkelen in een SaaS-achtige omge-
hard laat gelden is dat van privacy, security en
ving heeft geleid tot de opkomst van de Applica-
compliance. De Wet Meldplicht Datalekken heeft
Cost & Performance Management draait om
tion Platform as a Service (aPaaS). Met een Plat-
organisaties wakker geschud. Wie de privacy van
het aan elkaar verbinden van twee aspecten
form as a Service (PaaS), zoals Microsoft Azure,
zijn klanten niet heel serieus neemt, zal tegen
die veel organisaties nog altijd gescheiden be-
heb je een technologieplatform waarop je als
forse boetes aanlopen.
kijken, maar die natuurlijk onlosmakelijk aan
klant altijd nog zelf de business-applicatielaag
Maar niet alleen vanuit het oogpunt van infor-
elkaar verbonden zijn: kosten en prestaties van QHUBA - DIGITALE TRANSFORMATIE 7
de ICT-oplossingen. Het draait om het accoun-
nen starten. Bijvoorbeeld op het zojuist genoem-
zoeken blijkt dat die organisaties die hun data
table maken van alle aspecten van IT: van hard-
de gebied van Cost & Performance Management,
als een asset behandelen, productiever en vaak
ware tot software, van individuen tot teams en
maar denk ook aan het optimaliseren van inter-
ook meer winstgevend zijn. Data verdient een
afdelingen, van eigen beheerde componenten
ne processen aan de hand van logbestanden en
goed management, met goede governance, net
tot diensten die geoutsourced zijn. Door inzicht
andere data. Of aan het beter inspelen op klant-
zoals elke andere asset binnen een organisatie.
in enerzijds kosten van ieder onderdeel van de
behoeften aan de hand van signalen die klanten
ICT-omgeving en anderzijds de bijdrage aan de
gedurende hun customer journey afgeven.
business kan de CIO ook veel duidelijker aan-
Een veelgehoord misverstand is dat dit soort projecten heel duur is. Ja, dat zijn ze als je het
geven waar het budget aan opgaat en waarom
Al deze voorbeelden vragen om een heel goede
verkeerd aanpakt. Veel organisaties verspillen
dat eventueel verhoogd moet worden. Het geeft
inrichting van data management. Dit onderwerp
ontzettend veel geld met het neerzetten van da-
zicht op: waar staan we nu? Waar willen we naar
is in veel organisaties een ondergeschoven kind-
tawarehouses die worden volgepompt met aller-
toe? En via welke stappen bereiken we dat doel?
je. Ze gaan onzorgvuldig om met de databronnen
hande data, zonder dat iemand weet of die ooit
die er zijn; de governance is ronduit slecht. Een
zinvol kunnen worden ingezet. De eerste vraag
Het resultaat van Cost & Performance Manage-
gevolg is dat de datakwaliteit vaak erg mager
die een organisatie zich moet stellen is: wat gaan
ment is een dashboard – een IT balanced score-
is. Er is geen eenduidige metadata waardoor de
we met de data doen? Welke beslissingen willen
card – dat inzicht geeft in kosten en opbrengsten
verschillende databronnen niet gecombineerd
we ermee ondersteunen? Wie het doel helder
van de omgeving als geheel en alle deelaspecten
kunnen worden voor nieuwe inzichten.
definieert, weet ook welke data wel en niet ver-
waaruit deze bestaat.
zameld moet worden. Zo wordt het mogelijk de Kortom, organisaties zullen een visie moeten
inspanningen veel beter te focussen.
DATA MANAGEMENT EN ANALYTICS
ontwikkelen op datamanagement. Hoe regis-
Een onderwerp dat niet kan worden genegeerd
treer je data op zo’n manier dat je ze later weer
Een ander misverstand dat hiermee in lijn ligt, is
als het gaat om digitale transformatie is het be-
nuttig kunt inzetten? Welke data-infrastructuur
dat je zo’n project meteen groot en bedrijfsbreed
ter gebruik van data. In de hype die er vandaag
heb je daarvoor nodig? Welke governance zet je
moet optuigen, met projectleiders en program-
de dag heerst rondom big data vergeten organi-
daarop? Hoe kun je organiseren dat de datakwa-
mamanagement. Dat is nergens voor nodig.
saties dat er al heel veel data is waarmee ze kun-
liteit van hoog niveau is en blijft? Uit vele onder-
Sterker, het werkt vaak beter als je het agile aan-
8 QHUBA - DIGITA LE TRANSFORMATIE
pakt en gewoon van start gaat met één specifiek gebied dat verbetering behoeft. Denk bijvoorbeeld aan productinformatie die wordt gebruikt om de website te voeden, brochures te maken, het contactcenter te voorzien van informatie et cetera. Als de organisatie ziet dat door betere productinformatie het aantal retouren daalt, de omzet stijgt en de klanttevredenheid toeneemt, dan is dat een mooie aanleiding om een volgend terrein aan te pakken, bijvoorbeeld het beter benutten van klantinformatie of het optimaliseren van het logistieke proces.
MENSELIJKE KANT Deze opsomming van aspecten die komen kijken bij de digitale transformatie kan de indruk geven dat je er bent met het op orde brengen van ICT en processen. Ja, ICT en processen zijn belangrijk. Maar er is nog een derde component: de medewerkers. Veranderprocessen zijn nooit alleen maar rationeel. Ze hebben ook een emotionele kant. Dat wordt vaak vergeten, met als gevolg dat verandertrajecten verzanden in weerstand en uiteindelijk doodbloeden. Bij een digitale transformatie horen nieuwe orQHUBA - DIGITALE TRANSFORMATIE 9
ganisatiestructuren, nieuwe werkwijzen, nieuwe manieren van denken. Dat betekent dat alle lagen in de organisatie – van de medewerkers op de werkvloer tot en met de top – bestaande zekerheden moeten loslaten en op een nieuwe manier zullen moeten gaan werken. De aloude ‘hark’ met bijbehorende bevelstructuur maakt plaats voor een model waarin de samenwerking tussen mensen, teams en organisaties centraal staan. Van Command & Control gaan we naar Collaboration. Kernwoord in de digitale transformatie is daarom vitaliteit. Een vitale organisatie vraagt om kritische en open medewerkers die met elkaar in verbinding staan en die enthousiast zijn om samen zich in te zetten voor de organisatiedoelen. Die doelen moeten in het verlengde liggen van de doelen van klanten. Medewerkers moeten trots kunnen zijn op hun bedrijf en op hun bijdrage aan het resultaat dat het bedrijf behaalt voor klanten. Dit vraagt om een heel andere manier van aansturen. Op de weg van een oude naar een nieuwe organisatie zal weerstand ontstaan. Die gaat nu eenmaal altijd gepaard met verandering. Het is echter heel goed mogelijk die weerstand om te buigen in enthousiasme. Ga in gesprek met medewerkers over hun veranderangst en biedt ze veiligheid. Want iedere verandering brengt risico’s met zich mee. Medewerkers wijzen je op die risico’s. Luister naar hen en je weet waar je aandacht aan moet schenken. Zie weerstand niet als iets negatiefs, maar als teken van betrokkenheid. Cruciaal in dit traject zijn leiders die richting geven en die in staat zijn om medewerkers te empoweren, motiveren en faciliteren; leiders die vertrouwen en respect geven, die luisteren naar wat medewerkers hun vertellen. 4 QHUBA 10 QHUBA- -DIGITA DIGITALE LE TRANSFORMATIE TRANSFORMATIE
TOT SLOT
ROL QHUBA
Het feit dat de verandering die een organisatie
Qhuba helpt klanten bij de digitale transformatie die nodig is voor iedere organisatie die in de
moet doormaken om een ‘digital enterprise’ te
nieuwe wereld wil overleven of haar voorsprong wil behouden. Qhuba treedt op als sparring
worden zo veelomvattend is, is voor veel be-
partner in strategievraagstukken en kan vervolgens ook de verantwoording nemen voor de uit-
stuurders reden om het thema nog even voor
voering van uw IT-projecten.
zich uit te schuiven. Dat wordt nu gevaarlijk. Want we staan aan het begin van een nieuw eco-
Wij zijn georganiseerd in Practices, die zich focussen op vraagstukken als het definiëren en im-
nomisch tijdperk. Een tijdperk dat zich kenmerkt
plementeren van digitale strategieën, ‘business technology management’, procesoptimalisatie,
door razendsnelle veranderingen die mogelijk
verandermanagement en klantinteractie. Dit geeft ons de mogelijkheid om de digitale transfor-
worden gemaakt door technologische innovatie.
matie van een organisatie van A tot Z te begeleiden; van de enterprise architectuur die hoort bij de strategische keuzes tot en met de invulling op applicatie- en zelfs dataniveau. En van de
Strategie en technologie zijn sterker dan ooit
technologische kant van dit vraagstuk tot en met de veranderkundige kant: hoe krijg ik de men-
met elkaar verbonden. Daarom begint iedere di-
sen in mijn organisatie mee?
gitale transformatie met een heldere strategie. Vanuit die strategie kan het SCOPE-model verder
Qhuba betekent drive. En dat is terug te zien in de organisatiestructuur: in een netwerkorgani-
worden ingevuld, op zo’n manier dat er samen-
satie zoeken zelfstandige professionals elkaar op, helpen elkaar en maken elkaar beter. Qhuba
hang ontstaat tussen de hier beschreven ver-
heeft een cultuur die zich kenmerkt door leiderschap, het nemen van verantwoordelijkheid en
schillende deelaspecten. SCOPE biedt een hand-
een focus op continue verbetering. Wij zijn voortdurend gericht op het tot stand brengen van
vat om een veelomvattend traject op te delen in
meetbare resultaten en concrete verbeteringen.
stappen, om grip te krijgen op de complexiteit en om overzicht te behouden over de vele deel-
Weten wat wij voor u
Orteliuslaan 23 3528 BA Utrecht The Netherlands
aspecten.
kunnen betekenen?
T +31 30 204 06 06 E
[email protected] I www.qhuba.com
Neem contact met ons op.
QHUBA QHUBA- -DIGITALE DIGITALETRANSFORMATIE TRANSFORMATIE 115
