DIGITALE TR ANSFORMATIE RICHTING EEN
CUSTOMER-CENTRIC ORGANISATIE STR ATEGIEËN, BEST PR ACTICES EN LESSONS LEARNED
DIGITALE TR ANSFORMATIE RICHTING EEN
CUSTOMER-CENTRIC ORGANISATIE STR ATEGIEËN, BEST PR ACTICES EN LESSONS LEARNED
katherine kucherenko prof. dr. henry robben joris heijltjes en gerald adang marc huijbregts en jaco van zijll langhout prof. dr. sander klous en nart wielaard koen de witte ronald van loon prof. dr. john koster
April 2016
inhoud Introductie: de zoektocht van de customer-centric organisatie
4
naar de heilige graal
5
1. Het gaat om de klant, niet om processen
8
2. Een digitale strategie? Niet doen!
10
3. Vernieuwing van buiten naar binnen
14
4. Valkuilen bij de ontwikkeling naar een datagedreven organisatie
18
5. De transformatie achter digitalisering
21
6. Een customer-centric organisatie door digitale transformatie
25
7. De digitale transformatie: een stroperig veranderingsproces?
29
DIGITALE TRANSFORMATIE RICHTING EEN CUSTOMER-CENTRIC ORGANISATIE | STRATEGIEËN, BEST PRACTICES EN LESSONS LEARNED
INTRODUCTIE: DE ZOEKTOCHT VAN DE CUSTOMER-CENTRIC ORGANISATIE NAAR DE HEILIGE GRAAL Digitale technologieën doen met het menselijk brein wat stoommachines tijdens de industriële revolutie hebben gedaan met de menselijke spierkracht. De grenzen van de mogelijkheden worden steeds verder verlegd, wat resulteert in een substantiële groei van de productiviteit en winstgevendheid. Digitale tools dringen steeds verder door in onze samenleving: computers worden steeds krachtiger, machinelearning technieken steeds geavanceerder en zelflerende algoritmes steeds slimmer. De grootste uitdagingen liggen niet meer op het vlak van techniek, maar op het vlak van de mensen die deze tools moeten gebruiken.
auteur Katherine Kucherenko VP Marketing & Business Development Digital Power Chairman Nyenrode Marketing Society
[email protected]
Vrijwel elke editie van de Harvard Business Review staat vol met overtuigende artikelen die laten zien hoe Amerikaanse multinationals hun aandeelhouderswaarde jaloersmakend laten toenemen door elk onderdeel binnen de waardeketen datagedreven te maken. Een bron van inspiratie voor s ommige
In het streven van organisaties om in deze
Nederlandse marketeers, een bron van wanhoop
evolutie mee te gaan en de rest van de industrie
voor anderen. Er wordt een academisch debat ge-
voor te blijven door de eigen assets en capabilities
voerd over de beste manier om te transformeren.
in concurrentievoordelen om te zetten, is
Dit debat vraagt om het innemen van een filosofisch
digitalisering
punt
standpunt: gelooft men in revolutie (terug naar de
geworden op de agenda van de C-suite: hoe gaan
een
vaak
terugkomend
tekentafel en de hele organisatie vanaf scratch op-
we ons organiseren voor groei door digitalisering,
bouwen) of in evolutie (stap voor stap veranderen
zodat we de klant van de toekomst nog kunnen
in de mate waarin de legacy dat toelaat)?
bedienen? Hier komt een van de meest gebruikte managementtermen van 2015 om de hoek kijken:
Iedereen is het wel met elkaar eens dat het niet
customer-centric organisatie. Hoe ziet dit eruit?
nodig is om het wiel opnieuw uit te vinden. Op
Dat hebben de marketingboeken van Philip Kotler
een aantal ‘first-movers’ na, die zonder angst
ons vroeger op school namelijk niet geleerd.
in de diepe digitaliseringsput zijn gesprongen in de hoop ooit nog het licht van een customer-
Anno 2016 is de zoektocht naar de heilige graal
centric organisatie te zien (al was het alleen maar
van de customer-centric organisaties in volle gang.
om te experimenteren), wil de rest van de markt
Elk zichzelf respecterend consultancybureau heeft
graag eerst zien welke transformatiestrategieën
een eigen framework ter wereld gebracht om in het
voor een customer-centric organisatie in de
land der blinden het licht te laten schijnen op de
praktijk succesvol hebben uitgepakt en welke
organisatie van de toekomst, waar iedere CEO zijn
best practices met zo min mogelijk neerwaartse
of haar handtekening onder zou durven zetten.
risico’s geadopteerd kunnen worden.
DIGITALE TRANSFORMATIE RICHTING EEN CUSTOMER-CENTRIC ORGANISATIE | STRATEGIEËN, BEST PRACTICES EN LESSONS LEARNED
5
Om die reden heeft een Nyenrode International
Vandaag de dag staan de CMO’s voor de uitdaging
MBA‑student, Sudhir Kumar, in de zomer van 2015
om gedecentraliseerde, datagedreven en lean
voor Digital Power een onderzoek verricht naar de
organisatiestructuren
manier waarop vooruitstrevende Nederlandse
rigide hiërarchische, op meningen gebaseerde
bedrijven zich organiseren voor digitalisering. Het
beslissingsprocessen
betrof een zestal multinationals, waaronder een
is lastig om een managementparadigma te
drankproducent,
creditcardmaatschappij,
veranderen dat in het verleden altijd de basis was
een online retailplatform, een verzekeraar, een
voor succes. De snelheid van deze transformatie
producent van chemicaliën en een groothandel in
is een functie van de omloopsnelheid van het
kantoorartikelen. Gedurende drie maanden heeft
beslissingsproces,
hij zowel de voormalige als de nieuwe structuur
benadering een continu proces is. Het proces van
van marketingmanagementprocessen in kaart
deze transformatie zal voor sommigen aanvoelen
gebracht en gekeken naar de manier waarop deze
als het vervangen van een motor in een vliegend
organisaties datagedreven willen worden. Hij heeft
vliegtuig; je kunt het vliegtuig niet tijdelijk aan
onderzocht waar de resources met analytische
de grond zetten om te sleutelen, de vlucht gaat
vaardigheden (data-scientists en data-analisten)
gewoon door. In dat proces is het belangrijk om
zijn gealloceerd en hoe de inzichten die afkomstig
te weten wat de techniek is achter deze truc.
zijn uit data intern worden gedistribueerd.
De behoefte aan theorie en praktijkcases om de
een
te
ontwerpen
zullen
waarin
die
vervangen.
een
de Het
episodische
eigen organisaties te transformeren, is groter dan Korte tijd nadat de grafisch ontwerper de
ooit. Daarom heeft Digital Power in dit rapport
schema’s
had
geïnvesteerd en zij hoopt hiermee een stukje
uitgewerkt, was de structuur van deze afdelingen
van
de
marketingafdelingen
in deze behoefte te voorzien. Zij bedankt alle
al weer zo significant veranderd dat de schema’s
auteurs die bereid waren om hun eigen expertise
niet meer publiceerbaar bleken. Het aanpassen
en ervaringen te delen.
van de schema’s bleek ook weinig zin te hebben, aangezien bedrijven aangaven dat ze nog steeds
In hoofdstuk 1 ‘Het gaat om de klant, niet
midden in een verandering zaten en in sommige
om processen’ introduceert prof. dr. Henry
gevallen niet eens wisten waar het eindpunt lag
Robben het concept achter de customer-centric
waar ze met z’n allen naartoe aan het veranderen
organisatie. Hij geeft stof tot nadenken over de
waren. Zelfs bij – op digitaal gebied – de meest
focus op de customer journey en de bijbehorende
toonaangevende Nederlandse multinationals
touchpoints. Joris Heijltjes en Gerald Adang van
leefden er meer vragen dan antwoorden.
PWC Digital trekken in hoofdstuk 2 ‘Een digitale strategie? Niet doen!’ het concept van customer-
6
Je zou kunnen stellen dat het zorgwekkend is dat
centricity door naar de strategieën die klanten
organisaties zonder koers aan het varen zijn. Echter,
centraal stellen. Zij benoemen in dit hoofdstuk vier
het probleem zou ook kunnen liggen aan ons streven
thema’s waar strategieën voor het digitale tijdperk
om een statische momentopname te willen maken
een antwoord op dienen te geven en beschrijven
van de organisaties die steeds dynamischer aan
een drietal voorwaarden voor een succesvolle
het worden zijn. Organisaties, voor wie de digitale
executie van de strategie binnen een organisatie.
transformatie een reis is en niet een bestemming.
In hoofdstuk 3 ‘Vernieuwing van buiten naar
Immers, onze wil om de structuur van de
binnen’, belichten Marc Huijbregts en Jaco van Zijll
datagedreven organisatie vast te leggen komt voort
Langhout van Accenture Digital drie componenten
uit onze conditionering om te leven in een statische
die bepalend zijn voor de klantervaring. Zij
en voorspelbare wereld waarin de businessstrategie
beschrijven in dit hoofdstuk vijf bouwstenen die
gebaseerd is op inzichten die uit ‘data at rest’
van belang zijn voor digitale transformatie en
getrokken zijn. Maar tegenwoordig leven wij in
staan stil bij een zevental specifieke acties waar
een wereld die onstabiel en onvoorspelbaar is en
bedrijven zich op kunnen richten om een snelle
in toenemende mate moeten wij onze beslissingen
start te maken met een digitale transformatie. Een
baseren op ‘data in motion’.
customer-centric organisatie is een datagedreven
DIGITALE TRANSFORMATIE RICHTING EEN CUSTOMER-CENTRIC ORGANISATIE | STRATEGIEËN, BEST PRACTICES EN LESSONS LEARNED
organisatie en in hoofdstuk 4 ‘Valkuilen bij de
voeren door disruptieve innovaties te scheppen.
ontwikkeling naar een datagedreven organisatie’
Een creatie die nu zelf uitgedaagd wordt door de
presenteren prof. dr. Sander Klous van KPMG en
technologieën die hij zelf heeft gecreëerd. Een
Nart Wielaard drie fases van de ontwikkeling naar
zevental visies in dit rapport geven aan dat de
een datagedreven organisatie en zij sommen de
digitale transformatie veel verder gaat dan het
vijf belangrijkste en meest voorkomende valkuilen
aanschaffen van een softwarepakket, het werven
op waar organisaties mee te maken krijgen. Koen
en opleiden van medewerkers en het inrichten van
De Witte van LeadFabric pleit er in hoofdstuk 5
afdelingen. Het is een fundamentele strategische
‘De transformatie achter digitalisering’ voor dat
shift, weg van de operaties die gebouwd zijn
bedrijven vanuit een strategisch perspectief
rondom schaalvoordelen en efficiency – bronnen
de transformatie aanvliegen en hij biedt een
van concurrentievoordeel in een stabiele en
drietal factoren waarmee bedrijven op hun weg
voorspelbare wereld, waar wij niet meer in
daarnaartoe rekening dienen te houden. In
leven – richting een agile, experimentele en
hoofdstuk 6 ‘Een customer-centric organisatie
‘augmented’ manier van werken. Wij noemen
door digitale transformatie’ legt Ronald van
dat een ‘organisatie in motion’. Een organisatie
Loon van Adversitement uit dat organisaties
die morgen anders zal zijn dan vandaag. Meer
– op weg naar een customer-centric organisatie –
datagedreven. Meer customer-centric. Meer
vaak op de verkeerde plek aan de slag gaan en
productief en winstgevend.
hij benoemt de vijf belangrijkste factoren voor digitale transformatie. Prof. dr. John Koster heeft in het afsluitende hoofdstuk van dit rapport beschreven welke drie essentiële vragen de leden van de C-suite zichzelf moeten stellen om de visie te vertalen naar praktische stappen, welke zaken de digitale mindset typeren en welke kansen de digitalisering biedt om de eigen organisatie te transformeren. Rest mij nog de vraag te beantwoorden waarom dit nog een ouderwets (uitgeprint) rapport is voor z’n modern, digitaal thema dat ‘in motion’ is? Ten eerste: het is belangrijk om een momentopname vast te leggen van de zoektocht naar de heilige graal van de customer-centric organisaties, door experts die zich in het hart van de vele transformatieprocessen bevinden. Ten tweede: er is simpelweg nog geen betere manier dan lezen gevonden voor ons brein om grote hoeveelheden informatie te verwerken. Ook in dit tijdperk van innovaties die elkaar vluchtig afwisselen, zijn sommige processen fundamenteel. En dit rapport schijnt licht op de zaken die fundamenteel zijn in de transformatie naar een datagedreven, customer-centric organisatie. God schiep de aarde in zeven dagen en op de zesde dag schiep Hij de mens. Een creatie die in de afgelopen duizenden jaren erin is geslaagd om de snelheid van de evolutie telkens op te
DIGITALE TRANSFORMATIE RICHTING EEN CUSTOMER-CENTRIC ORGANISATIE | STRATEGIEËN, BEST PRACTICES EN LESSONS LEARNED
7
1. HET GAAT OM DE KLANT, NIET OM PROCESSEN Wanneer we om ons heen kijken – eco nomen noemen dat ‘casual observation’ – dan zien we dat veel organisaties, zowel for profits als for benefits, zich bezighouden met of zich voorbereiden op op het deelnemen aan digitale marketing en commercie. Dat is niet vreemd, omdat klanten, zowel B2B- als B2C-klanten, min of meer verwachten dat organisaties hun producten en s ervices digitaal aanbieden. Er is echter een aantal zaken dat de match tussen vraag en aanbod vermindert.
8
auteur Prof. dr. Henry Robben Hoogleraar Marketing Nyenrode Business Universiteit
[email protected]
georganiseerde, maar lineaire processen ver te zoeken.
Een issue dat in de weg staat van een optimaal
Tegenwoordig kunnen klanten in principe 24/7
contact tussen klant en leverancier is de kreet
diensten en goederen waar ook ter wereld
van vele aanbieders dat ‘zij de klant centraal
bestellen. Dat is natuurlijk een mooi gegeven voor
stellen’. Om dat als issue te presenteren lijkt een
hen met een drukke baan of veeleisend gezin maar
gekke bewering vanuit marketingperspectief.
nog beter voor degenen die een slapeloze nacht met
De ervaring leert echter dat organisaties die
wat aankoopadrenaline willen verdrijven. Wat hier
zeggen de klant centraal te stellen, met name hun
ontbreekt bij vele bedrijven is de reciprociteit. Waar
eigen processen centraal stellen. “We willen de
wij van klanten verwachten dat zij continu hun geld
klantervaring zo goed mogelijk maken,” gaf een
besteden bij ons, geven vele bedrijven niet thuis
opdrachtgever onlangs aan, “zolang het maar
wanneer het gaat om het in behandeling nemen
binnen de mogelijkheden van ons IT-systeem
van klachten en retouren. Als klant vind je altijd wel
blijft.” IT had hierin niet de rol van enabler,
een e-mailadres om je digitale behoefte te doen
maar die van beperker. Op zo’n wijze zal IT nooit
(‘U ontvangt binnen 10 werkdagen een reactie’), een
geld opleveren. Wanneer je je aanbod op een
telefoonnummer vind je vaak pas na diep graven en
goedkopere en voor jou makkelijkere manier
dan moet je nog betalen ook. Hoezo stel je daarmee
aan de klant wenst kwijt te raken, heb je niets
de klant centraal? Het is gelijk oversteken: als klant
begrepen van de nieuwe digitale werkelijkheid.
24/7 betalen, dan ook 24/7 bepalen. Het lijkt wel
of veel bedrijven bang zijn voor hun klanten. Het
Zo ook bedrijven die het adagium ‘voor 23.59
slechts openstellen van loketten op social media
uur besteld, de volgende dag in huis’ hanteren.
op werkdagen van 09.00 tot 17.00 uur is ook geen
Logistiek gezien een prachtige prestatie, maar
sterke indicator van het vooropstellen van de klant.
is dat wat de klant wenst of nodig heeft? Stel, je
wenst het bestelde niet morgen, maar overmorgen
Nu is het maar de vraag of je de klant centraal
of op een andere plaats te ontvangen. Dan is de
moet stellen. Je raakt dan makkelijk van een
voorgespiegelde flexibiliteit in de uitstekend
klantgerichte benadering naar een klantgezwichte
DIGITALE TRANSFORMATIE RICHTING EEN CUSTOMER-CENTRIC ORGANISATIE | STRATEGIEËN, BEST PRACTICES EN LESSONS LEARNED
aanpak. Nu klinkt ‘customer driven’ of ‘market
weer realtime te volgen. Aan het einde van de week
driven’ ontegenzeglijk veel chiquer, in feite ga
is de mobieletelefoonservice uitgevallen. Gelukkig
je uit van dezelfde aanname dat de klant wel
brengt het aloude recept verlichting en kan de
weet wat hij nodig heeft. Zoekgedrag op het
verkoop doorgaan. De serviceprovider heeft een
internet laat wel zien wat de klant mogelijk wenst,
prachtige prestatie geleverd: alle klachten werden
maar niet wat hij nodig heeft. Daar hebben we
‘first-time right’ opgelost, een score van 100%.
meer gegevens voor nodig. Het eenvoudige en
Een schouderklopje voor de serviceafdeling,
goedbedoelde ‘u vraagt, wij draaien’ is een vorm
hosanna! De klant kijkt er anders naar; hij moest
van een klantgezwichte benadering. Het lijkt
driemaal bellen voordat zijn abonnement goed
een betere aanpak de belangen van de klant als
werkte. Waar klanten holistisch denken (of alles
uitgangspunt te nemen. Die belangen hebben te
of niets), denken veel organisaties in apart te
maken met het verwezenlijken van de ambitie van
managen processen. Beide zijn te verklaren, maar
de klant of het vermijden dan wel oplossen van een
alleen het eerste is zinvol. Zolang je geen waarde
probleem. Wanneer we niet uitgaan van de vraag
voor de klant creëert, kun je ook geen waarde voor
hoe we de klant zo snel mogelijk door de aankoop
je eigen organisatie creëren.
heen loodsen en het bestelde thuisbezorgen, maar juist nagaan of hetgeen de klant overweegt hem
Het is wellicht beter om het klantdenken te
inderdaad helpt bij zijn dromen of nachtmerries,
vervangen door het denken in gasten. Klanten
dan hebben we opeens een heel andere propositie.
moeten een product of dienst in hun mik geschoven
krijgen en daar is de kous meestal mee af. Hoe
Er zijn bedrijven die op hun website aangeven dat
anders is het wanneer je je klant als een gast
zij de klantverwachting wensen te overtreffen,
behandelt? Wanneer je in een hotel of restaurant
vaak op een continue wijze. Dat betekent dat ze
komt, gaat het je om de ervaring die je meekrijgt.
op de hoogte zijn van wat de klant verwacht en van
Het zijn onder andere de entourage, de maaltijd,
hetgeen de klant een wauw-ervaring brengt. Nu
de reinheid van de kamers en de vriendelijkheid
zullen er vast organisaties zijn die door hun ervaring
van het personeel die ervoor zorgen dat je je lekker
en systematische wijze van dataverzameling
voelt en van de avond of nacht kunt genieten. In
en –analyse goed weten wat klanten beweegt,
deze omstandigheden is het duidelijk dat het
denk daarbij aan het Engelse First Direct en het
procesmatige
Amerikaanse zappos.com. De vraag is of dat
inferieur is aan het creëren van gastentevredenheid.
inderdaad voor de meeste organisaties geldt.
Als je tijdens het serveren van een voortreffelijke
Daarnaast geeft onderzoek aan dat het vaak onzin
maaltijd in een restaurant een slechte wijn schenkt,
is om je klant te willen verrassen oftewel ‘to delight
zal de ervaring hoogstwaarschijnlijk negatief zijn.
your customer’.
De gast is pas tevreden wanneer álles klopt. Goede
en
isolationistische
handelen
horecaondernemers en –personeel weten dat. De hedendaagse focus op de ‘customer journey’
De ervaring van een gast verloopt volgens een
en de bijbehorende ‘touchpoints’ vormen ook
multiplicatief model (tien dingen goed doen en
een mooie illustratie van het fenomeen dat de
één slecht levert een negatieve ervaring op) en niet
aandacht van een organisatie meer uitgaat naar de
volgens een additief model (als we tien dingen voor
eigen processen dan naar de klant. Laten we het
de klant doen mag het bij een of twee zaken best
voorbeeld nemen van een klant, een klein kantoor,
iets minder goed gaan).
die een zakelijk alles-in-eenabonnement afsluit bij een serviceprovider. Een dag na de installatie
Het huidige klantdenken met de focus op Lean,
valt het internet uit. Men waagt er een telefoontje
Mean en Six Sigma is noodzakelijk, maar onvol
aan, aan de andere kant wordt een schakelaar
doende om onderscheidend in de markt te staan. In
omgezet en voilà, het internet draait weer als
deze digitale tijd pleit ik voor het denken in gasten
een zonnetje. Twee dagen later vallen de digitale
en hun ervaringen, waardoor we onze processen en
radio- en tv-signalen weg. Een telefoontje en een
het management daarvan niet zozeer op efficiëntie
omgezette schakelaar later is het beursnieuws
maar op effectiviteit gaan inrichten.
DIGITALE TRANSFORMATIE RICHTING EEN CUSTOMER-CENTRIC ORGANISATIE | STRATEGIEËN, BEST PRACTICES EN LESSONS LEARNED
9
2. EEN DIGITALE STRATEGIE? NIET DOEN! Bedrijven vragen ons vaak hen te ondersteunen in het ontwikkelen van een digitale strategie. Om maar meteen met de deur in huis te vallen: wij geloven eigenlijk niet in een digitale strategie en al helemaal niet in lijvige documenten die tot in de puntjes stap voor stap beschrijven hoe ‘digitale projecten’ lineair uitgevoerd moeten worden.
auteurs Joris Heijltjes Senior Manager Consulting PWC Digital
[email protected]
Waar we wél in geloven zijn strategieën voor het digitale tijdperk, het tijdperk waarin we nu leven. Dit zijn strategieën die de klant centraal zetten, die gaan over relevant worden én relevant blijven. Die optimaal gebruikmaken van digitale technologieën, in het realiseren van nog aansprekender producten en diensten én die
Gerald Adang Senior Manager Consulting PWC Digital
[email protected]
onderscheidend vermogen creëren. Strategieën die op innovatieve en concrete, ja zelfs tastbare, wijze in praktijk worden gebracht. Inclusief
zich grotendeels in het snel veranderende gedrag
de veranderkundige aspecten die dit met zich
van consumenten en eindgebruikers.
meebrengt om organisaties ook daadwerkelijk succesvol te maken.
Zoals we allemaal weten geldt in elk ecosysteem: survival of the fittest. Dat betekent dat diegenen
vier thematische uitdagingen
die zich het best aanpassen aan veranderingen de
Waar de markt jarenlang bepaald is door aanbod,
grootste kans van overleven hebben. Maar wat
zien we dat de vraag van de gebruiker nu centraal
betekent de hierboven geschetste verandering
staat. Dat is onder meer het resultaat van de
concreet voor organisaties? Wij zien in dit kader
digitalisering die overal plaatsvindt. Niet de
vier thema’s die door het fenomeen ‘digitaal’
producent bepaalt, maar de consument die
relevanter zijn dan ooit. Thema’s waar elk bedrijf
door alle beschikbare technologie in staat is zijn
op de één of andere manier mee worstelt. Vier
voorkeur razendsnel te veranderen en te vinden
thema’s waar strategieën voor het digitale tijdperk
wat hij zoekt. Om misverstanden te voorkomen:
een antwoord op moeten geven.
digitalisering draait niet om die technologie,
10
maar gaat in onze optiek over een fundamentele
1. Vertrouwen
maatschappelijke verandering. Die verandering
2. Klant-engagement
wordt mogelijk gemaakt door digitalisering en
3. Digitalisering
technologie, maar de uitwerking manifesteert
4. Disruptie
DIGITALE TRANSFORMATIE RICHTING EEN CUSTOMER-CENTRIC ORGANISATIE | STRATEGIEËN, BEST PRACTICES EN LESSONS LEARNED
1. Vertrouwen
Bedrijven die de klant echt voorop stellen,
Gegevensbescherming staat inmiddels met
luisteren actief naar hun klanten, gaan het
stip op één als het gaat over initiatieven in het
gesprek aan, cocreëren met hun klanten en
digitale domein. Participeren in een digitale
identificeren hun superfans. Vanuit deze mix
wereld betekent voor consumenten ook het
van klantinzicht ontwerpen ze, samen met de
delen van persoonlijke informatie, over jezelf
klant, de customer journey en de klantervaring.
als klant. Deze gegevens moeten dan natuurlijk
Naadloos, klantvriendelijk, over alle kanalen
veilig zijn. De informatie mag niet ongevraagd
heen, en gebruikmakend van digitale, sociale
worden doorgespeeld of verkocht aan derden.
en mobiele kanalen. De online en fysieke
Inloggegevens mogen niet gehackt worden. En
wereld zijn voor klanten één. Klanten hebben
de sterk groeiende stroom van phishingmails
contact met brands, niet met afdelingen, silo’s
die het logo en de opmaak van een organisatie
of kanalen. Bedrijven zouden zich naar dat
gebruiken,
principe moeten organiseren.
leiden
naast
ongemak
voor
de consument ook tot een verminderde effectiviteit van e-mailmarketing.
De behoeften en verwachtingen van consumenten en eindgebruikers zijn niet alleen
Het allerlaatste waar organisaties op zitten te
zeer divers, maar veranderen ook veel sneller
wachten is dat gegevens van consumenten in
dan veel bedrijven gewend zijn of aankunnen.
handen van criminelen vallen. Het is een open
Succesvolle klantgerichte bedrijven slagen
deur, maar feit is dat als het publiek vertrouwen
erin om realtime inzichten te genereren uit
weg is, een groot en essentieel fundament
alle data die intern en extern over hun klan-
onder organisaties wegvalt. De afgelopen jaren
ten beschikbaar is. Die bedrijven integreren
zijn er meerdere voorbeelden geweest van
inzichten in marketing, verkoop en innovatie.
organisaties die hun deuren hebben moeten sluiten vanwege beschadigd vertrouwen.
3. Digitalisering Naast de veranderingen in de interactie met
Het is aan organisaties om de balans te vinden
klanten (en consumenten in het algemeen) en
tussen 1) persoonlijke en relevante informatie,
het verbeteren van de klantervaring, bieden de
2) transparantie rond het gebruik van klantdata
ontwikkelingen op het gebied van digitalisering
en 3) privacy. Waarbij de veiligheid van data
enorme kansen bij het transformeren van
een hygiënefactor geworden is. Organisaties
bedrijfsprocessen. Zowel aan de voorkant van
die deze mix voor elkaar krijgen genieten nu en
een organisatie als in de hele keten daarachter.
in de toekomst het vertrouwen van het publiek.
Het digitaliseren van processen in de totale supplychain kan zorgen voor een enorme
2. Klant-engagement
verbetering van efficiency, van kwaliteit en van
Veel organisaties roepen dat ze de klant centraal
de flexibiliteit om in te spelen op klantwensen.
stellen en dat dat belangrijk is. Tegelijkertijd
Het biedt nieuwe manieren voor klanten om
maken ze niet de keuzes die nodig zijn om een
producten te bekijken, te configureren en te
echt onderscheidende klantervaring te creëren.
bestellen. Daarnaast biedt digitalisering nieuwe
Traditionele KPI’s voeren nog de boventoon,
mogelijkheden voor producten en diensten,
service wordt nog steeds als een cost center
waarmee bedrijven zich kunnen onderscheiden
gezien. Digitale en traditionele kanalen worden
en klanten aan zich kunnen binden.
niet geïntegreerd, social media worden vooral in reactieve zin gebruikt en interne processen en
De complexiteit hierbij zit in het maken van
de organisatiestructuur zijn niet primair gericht
de juiste keuzes en in het transformeren van
op het ondersteunen van de klantervaring.
de organisatie. Dit vergt een heldere visie op
Klantgerichtheid wordt daarmee de facto
de toekomst van de mogelijke business- en
alleen met de mond beleden. De investering in
operatingmodellen.
klantgerichtheid rendeert onvoldoende.
DIGITALE TRANSFORMATIE RICHTING EEN CUSTOMER-CENTRIC ORGANISATIE | STRATEGIEËN, BEST PRACTICES EN LESSONS LEARNED
11
4. Disruptie
niet meer voldoende – mensgerichtheid wordt
De meest fundamentele verandering die
het sleutelwoord. Organisaties moeten zich
het digitale tijdperk met zich meebrengt,
daarmee fundamenteel anders gaan gedragen. De
is
succesvolle realisatie van je strategie is daarmee
de
transformatie
van
business
door
middel van innovatieve businessmodellen.
een verandervraagstuk geworden.
Businessmodellen die nu vaak nog niet eens bestaan. We noemen dit: disruptie. De term
Wat ons betreft zijn er een aantal voorwaarden
wordt in één adem genoemd met bedrijven als
voor een succesvolle executie van de strategie
Airbnb, Uber en Netflix. Allemaal bedrijven die
binnen een organisatie:
de conventies van de bestaande hotel-, taxiof televisiewereld radicaal aan de kant hebben
1. Snelheid en flexibiliteit Agile werken wordt
gezet. Door technologische mogelijkheden
steeds meer de norm (ook in marketing). Dit
(en vaak een prettig gebrek aan ‘legacy’) zijn
betekent: snel testen van ideeën, snel falen,
zij de nieuwe standaarden aan het zetten in
snel bijstellen en veel leren. Het werken in
hun respectievelijke industrieën. Bedrijven
traditionele functionele silo’s past niet bij
waar door de traditionele spelers naar
dat model. Samenwerking tussen functionele
gekeken wordt met een mengeling van afkeer
gebieden (en met klanten, leveranciers en
en jaloezie. “Waarom hebben wij dit niet
partners) wordt de norm. Het introduceren
bedacht?”
van design thinking en open innovatie in het ontwikkelen van nieuwe diensten en van de
Inmiddels beginnen bedrijven in veel sectoren
klantervaring betekent dat de processen
zich te realiseren dat ook hun businessmodel
binnen de organisatie ingrijpend veranderen.
onder druk staat. Ze beseffen dat nieuwe
Snelheid en flexibiliteit betekent immers ook
toetreders in staat zijn om in no time ook hun
dat je in staat moet zijn snel beslissingen
markt over te nemen. Tenzij deze bestaande
te nemen. Organisaties moeten bereid zijn
spelers er zelf in slagen te transformeren, hun
radicaal van richting te veranderen mocht dat
marktpositie op innovatieve wijze verstevigen
nodig zijn. De informatie die je nodig hebt
en in feite zelf de disruptors worden.
om die beslissingen te nemen, moet dan ook
Samengevat: ‘kill your darlings’ en ‘disrupt or
snel beschikbaar zijn en stelt eisen aan de
be disrupted’.
analytische capaciteiten in de organisatie.
van strategie naar executie We gaan hier niet in op de detaillering van de
ment betekent in dit geval een aantal
keuzes op de vier thema’s. Voorbeelden van
dingen: een grote mate van persoonlijke
succesvolle ondernemingen zijn er genoeg te
betrokkenheid creëren, het stimuleren van
vinden. Ze dienen vooral als inspiratie en elke
creativiteit en het inbrengen van ideeën, de
organisatie moet daarin de keuzes maken die
bevoegdheid bij medewerkers leggen om zelf
realistisch en relevant zijn voor haar markt. De
actie te nemen om klanten beter te helpen.
echte uitdaging voor de strategieën voor het
Het bevorderen van ondernemerschap en
digitale tijdperk, zit wat ons betreft ergens anders.
persoonlijk leiderschap binnen je bedrijf, het
Hoe ga je succesvol zijn in het realiseren van je
belonen van het nemen van (redelijk) risico en
strategie?
het niet afstraffen van fouten.
De geschetste thema’s hebben gemeen dat
12
2. Empowerment van medewerkers Empower
Cocreatie
met
klanten
betekent
dat
verandering de enige constante is, en dat
de verhouding tussen medewerker en
klantgerichtheid en cocreatie betekenen dat
klant verandert. Het legt daarom meer
de traditionele rolverdeling tussen klant en
verantwoordelijkheid bij de medewerker om
medewerker vervaagt. Ook hier legt het digitale
samen te werken met klanten en zelfstandig
tijdperk de lat hoger: alleen klantgerichtheid is
beslissingen te nemen. Medewerkers moeten de
DIGITALE TRANSFORMATIE RICHTING EEN CUSTOMER-CENTRIC ORGANISATIE | STRATEGIEËN, BEST PRACTICES EN LESSONS LEARNED
capaciteiten hebben en het vertrouwen krijgen
ontwikkelingen beetpakken. Digitaal is een middel
om hun rol op die nieuwe manier succesvol in
en geen doel op zich, ook niet in het digitale
te vullen. De investering daarin moet onderdeel
tijdperk. Organisaties moesten succesvol zijn om
zijn van de organisatiestrategie.
te blijven bestaan en zullen dat moeten blijven. Een strategie voor het digitale tijdperk, inclusief
3. Vertrouwen scheppen De gewenste bedrijfs
de innovaties en hoe die effectief te benutten, is
cultuur is er een van innovatie en verandering.
daarmee iets waarmee iedere organisatie bezig
Maar wat als verandering de enige constante
zou moeten zijn.
is? Als vaste structuren binnen bedrijven verdwijnen? Dan is het een reëel risico dat medewerkers hun houvast verliezen. Dat ze zich terugtrekken in hun zekerheden wat nou net tegengesteld is aan wat je wilt bereiken. De uitdaging voor het management is daarmee om het vertrouwen te scheppen dat de richting waarin de organisatie zich ontwikkelt een goede is. Zonder dat al precies aan te geven is hoe die toekomst eruitziet. Het actief betrekken van medewerkers bij dat proces is essentieel. Tegelijkertijd vervangt het niet de rol van een manager of directeur in het geven van leiding en richting aan dat proces. Dit alles betekent een ander operatingmodel, een andere besturing en een verandering van bedrijfscultuur. Dat stelt stevige eisen aan het leiderschap: in het creëren en communiceren van een heldere toekomstvisie, in het bouwen aan de organisatie die daarbij hoort en in het managen van de verandering.
tot slot Het moge duidelijk zijn dat het niet ons doel was om met ‘Een digitale strategie? Niet doen!’ een semantische discussie te starten. De digitale transformatie is niet een thema dat nu pas relevant wordt – het is al jaren gaande. Wij geloven echter dat de digitale transformatie een nieuwe fase van volwassenheid ingaat. Het gaat niet meer om het ontwikkelen van digitale kennis, middelen, kanalen en diensten op zich. De grote uitdaging van de digitale transformatie is die van integratie. Niet digitaal als een trucje, maar digitaal als een integraal onderdeel van de bedrijfsvoering. Waar het ons dus om gaat is dat organisaties op
holistische
en
integrale
wijze
digitale
DIGITALE TRANSFORMATIE RICHTING EEN CUSTOMER-CENTRIC ORGANISATIE | STRATEGIEËN, BEST PRACTICES EN LESSONS LEARNED
13
3. VERNIEUWING VAN BUITEN NAAR BINNEN Digitalisering zet menselijke ervaringen in een compleet nieuw daglicht. Het vernieuwt de manier waarop mensen leven, werken, ontspannen en met elkaar in contact komen. De meeste bedrijven erkennen dat dit menselijk gedrag heeft veranderd. Iets wat vandaag klanten nog aantrekt, boeit en vasthoudt, kan morgen overbodig zijn. Hoe kunnen bedrijven een digitale bedrijfsvoering ontwikkelen die hierop inspeelt? Een goed startpunt zijn de interacties die een klant met een bedrijf heeft. Zo zijn er momenten waarop het voldoende is om een klant via een helder proces een stap verder te helpen (voorkomen van
auteurs Marc Huijbregts Managing Director Netherlands Accenture Digital
[email protected]
Jaco van Zijll Langhout Sr. Manager Strategy & Innovation Accenture Digital
[email protected]
ergernissen), maar ook momenten waarop het bedrijf echt het verschil moet maken: ‘moments of delight’. Als deze customer journey helder is voor het bedrijf, kunnen daarna ‘onzichtbare’ delen van een bedrijf – intern functioneren, technologische
1. Verras de klant
infrastructuur – in lijn verder ontwikkeld worden.
Klantbegrip is essentieel om een omnichannel
Uiteindelijk maakt of breekt de combinatie van
beleving te creëren die bij klanten in de smaak
deze componenten de gehele klantervaring.
valt: klantsystemen moeten relevant, simpel
figuur 1. klantrelevantie als doelstelling
en ‘elegant’ zijn. 2. Richt het bedrijf opnieuw in
DELIGHT YOUR CUSTOMERS
Van
belang
is
dat
het
businessmodel
klantgericht en flexibel wordt, terwijl analytics in belangrijke mate deel gaat uitmaken van de bedrijfscultuur. De systemen waarop het bedrijf draait moeten effectief, efficiënt en rendabel zijn. Prestaties moeten continu RE-ORIENT YOUR BUSINESS
FLEX YOUR PLATFORM
gecontroleerd en gemeten worden, zodat aanpassingen waar nodig realtime gemaakt kunnen worden.
14
DIGITALE TRANSFORMATIE RICHTING EEN CUSTOMER-CENTRIC ORGANISATIE | STRATEGIEËN, BEST PRACTICES EN LESSONS LEARNED
3. Versoepel gebruikte platformen
door analyses, inzicht en contentmanagement,
De prestaties en mogelijkheden van de
biedt een digitale business volledig geïntegreerde
aanwezige digitale platformen en infrastruc
diensten voor een naadloze, ‘360-graden’
tuur voor marketing, content en commerce
klantervaring. Organisatorische en culturele
zijn randvoorwaardelijk voor een bedrijf om
veranderingen en het juiste operatingmodel moeten
zijn eigen ambitie en beloftes naar klanten
deze bouwstenen ondersteunen. Dit zijn vaak de
te verwezenlijken. Technologische systemen
meest uitdagende componenten om te tackelen.
dienen robuust en schaalbaar te zijn om een bedrijf snel te laten ontwikkelen.
Met zoveel op het spel, kan de start van een digitale transformatie overweldigend zijn. Er zijn
Volledige digitale transformatie houdt in dat
echter specifieke acties waar bedrijven zich op
bovenstaande drie elementen gezamenlijk en
kunnen richten om een snelle start te maken in
synchroon uitgevoerd worden, ook al bevinden
een digitale transformatie:
de componenten zich in verschillende fases van ontwikkeling. Met een verhoogde effectiviteit en
Mindset: verbreed de definitie van digital
efficiëntie in de operatie, top-line growth en een
Veel
verbeterde klantervaring als resultaat, is het de
het gaat om hun definitie van ‘digital’. Een
investering meer dan waard.
campagnegedreven,
bedrijven
hebben
oogkleppen
technologisch
op
als
leidend
perspectief beperkt ‘digital’ tot een enkel
geen enkele reis is hetzelfde
onderdeel van de organisatie, wat uiteindelijk te
Een klantgerichte digitale transformatie is een
summier blijkt om het succes vast te houden. In
unieke reis voor ieder bedrijf. Een aantal factoren,
plaats daarvan moeten bedrijven ‘digital’ opnemen
zoals de mate van verstoring in de industrie en
in ieder aspect van het bedrijf, door het creëren
de volwassenheid van de markt, beïnvloedt hoe
van een enterprise-breed digitaal ecosysteem dat
de reis verloopt en hoe de koers soms verlegd
mensen, processen en technologieën omvat. Eén
moet worden. Ondanks de enorme kansen die
van de toonaangevende retailers van het Verenigd
digitale transformatie met zich meebrengt, is er
Koninkrijk gebruikt dit inzicht voor haar digitale
DELIGHT YOUR CUSTOMERS
nooit een kant-en-klare oplossing. De ervaring
transformatie. Het bedrijf lanceerde een vijfjarig
leert dat er echter gemeenschappelijkheden zijn:
transformatieprogramma om zichzelf opnieuw
vijf bouwstenen die telkens van belang zijn in een
uit te vinden als een ‘digital’ retailleider. Dit
digitale transformatie (Figuur 2). De digitale business
transformatieprogramma gaat veel verder dan
moet een zeer sterke focus hebben op klanten. Met
gebruik van business intelligence in marketing,
datamanagement in de kern, dat aangedreven wordt
het hebben van een multichannel platform,
RE-ORIENT YOUR BUSINESS
FLEX YOUR PLATFORM
een kostenefficiënte supplychain en een nieuw figuur 2. bouwstenen voor een digitale business
commercieel operationeel model.
Customer Journey Blueprint
Integrated Serviced (to allow personalization of customer dialogue)
Analytics & Intelligence
Data Management
Content Management
Omnichannel Experience (online, offline mobile)
An ecosystem that addresses organization structure, culture and partners
DIGITALE TRANSFORMATIE RICHTING EEN CUSTOMER-CENTRIC ORGANISATIE | STRATEGIEËN, BEST PRACTICES EN LESSONS LEARNED
15
Connectie: ontdek hoe verliefd klanten
Gartner toont aan dat 19% van bedrijfsleiders
echt zijn
een chief digital officer verwacht per 2014, 17%
Het benchmarken van concurrenten levert niet
verwacht een chief data officer.2 Burberry’s
altijd de benodigde inzichten voor het managen
evolutie van een typisch Brits merk naar een
van een effectieve digitale transformatie.
erkende digitale grondlegger op wereldwijd
Omdat bedrijven verschillende mate van digitale
niveau is een voorbeeld van de kracht van
volwassenheid hebben, wordt het al snel appels
C-level digital champions. Voormalig CEO Angela
met peren vergelijken, met weinig bruikbare
Ahrendts, recentelijk door Apple aangenomen
inzichten als uitkomst. Dergelijke benaderingen
als online en retail supervisor, werd in hun veel
missen ook een belangrijke maatstaf voor de
geprezen transformatie, een toonaangevende rol
klantgerichte digital business: wat voelen klanten
toegeschreven.3
voor het bedrijf? Is de klantervaring relevant genoeg? Is de kwaliteit van interactie hoog genoeg
Educatie: leer de kracht van digital aan
om klanten terug te laten komen?
In veel bedrijven ligt de digitale expertise slechts bij een klein aantal personen. Om te
Als onderdeel van hun digitale transformatie,
kunnen ontwikkelen, moet deze kennis buiten
dienen bedrijven hun traditionele benchmark
deze geïsoleerde eilandjes komen en in heel de
inspanningen te verbreden en nieuwe manieren
organisatie worden ingebed. Unilever zag de
te vinden om een betere indicatie van de
noodzaak van consistente training in digital en
klanttevredenheid te krijgen. Dit geldt ook
zette een Media Lab op in India. Dit Lab, naast
voor het meten van rationele en emotionele
een vergelijkbaar centrum in Shanghai, wordt
aantrekkingskracht. De ‘APCO Worldwide’s 100
gebruikt om de beste digital practices, evenals
Most Loved Companies’ index is een voorbeeld
methodes en instrumenten in ontwikkeling,
van een dergelijk instrument, dat door middel
te delen. 4 Nestlé’s Digital Acceleration Teams
van rangposities inzicht geeft in de gevoelens van
brengen marketingmanagers uit verschillende
klanten over merken.1
regio’s samen en trainen hen acht maanden lang intensief in een opleidingsprogramma specifiek
Leiderschap: dynamiek van bovenaf Digitale
transformatie
de
digital champions en zijn de managers voorbereid
bedrijf
om klanten op nieuwe manieren bij hun bedrijf
doortrekken: de hele C-suite dient toegewijd
te betrekken.5 Dit soort programma’s zijn erg
te zijn en op een intensieve manier samen naar
effectief om de digital maturity binnen een bedrijf
gedeelde doelen toe te werken. Hiervoor is geen
wereldwijd op niveau te krijgen.
organisatie
beginnen
moet en
het
boven
gericht op digital. Na dit programma zijn zij
hele
in
vaststaande aanpak, aangezien CEO, CIO, CMO of idealiter een combinatie van C-level executives
Teamwork: samen verantwoordelijk
de transformatie kunnen leiden, afhankelijk van
voor digital
de omstandigheden in het bedrijf. Voor sommige
Een
bedrijven betekent dit een leidende rol voor een
transformatie zijn structurele wijzigingen die
opkomende C-level executive, namelijk voor de
samenwerking in de praktijk daadwerkelijk ver
chief experience officer (CXO). Onderzoek van
hogen. Bedrijven kunnen digital key performance
belangrijk
onderdeel
van
een
digitale
1 APCO Worldwide, “Disney, Yahoo!, Google Top List of 100 Most Loved Companies,” 10 oktober 2013, 3 december 2013. 2 Gartner, “CEO and Senior Executive Survey 2013: As Uncertainty Recedes, the Digital Future Emerges,” 2013. 3 Sheena McKenzie, “Angela Ahrendts: The Burberry CEO Who Reinvented a Heritage Brand for the Digital Age,” 15 oktober 2013, geraadpleegd op 3 december 2013. 4 Sagar Malviya & Amit Bapna, “Hindustan Unilever sets up digital media lab in Mumbai to train managers,” 26 juli 2013, geraadpleegd op 5 maart 2014. 5 YouTube, “Nestlé Digital Acceleration Team,” geraadpleegd op 3 december 2013.
16
DIGITALE TRANSFORMATIE RICHTING EEN CUSTOMER-CENTRIC ORGANISATIE | STRATEGIEËN, BEST PRACTICES EN LESSONS LEARNED
indicators instellen voor werknemers, zodat door
Digitale transformatie is niet eenvoudig. Bedrijven
heel de organisatie heen goede prestaties en
moeten hun identiteit kennen en helder voor
initiatieven beloond kunnen worden.
ogen hebben waar ze naartoe willen. Alleen dit al vereist veel inspanning. Echter, in een markt
Ondernemerschap: wees nooit tevreden
waar consumenten, concurrentie, partners en
Het aannemen van een digitale identiteit betekent
technologie radicaal veranderen, kan succes niet
bereid te zijn om als marktleiders te werken en
aan het toeval overgelaten worden. Noodzakelijk
te denken. Gedurende het transformatieproces
voor elk bedrijf is om via een klantgerichte
dient het bedrijf zich af te vragen wat Apple of
digitale transformatie voortdurend en op schaal
Google in dezelfde situatie zou doen. Deze geest
relevant te zijn voor de klant. Of bedrijven digital
van ondernemerschap leidt tot kansen voor
nu zien als bedreiging, uitdaging of mogelijkheid:
innovatie waar je ze normaal niet zoekt, namelijk
de invloed ervan ontkennen is gegarandeerd
buiten de comfortzone. Een voorbeeld hiervan
schadelijk.
is de ‘iGaranti app’ van Garanti Bank in Turkije: bankieren op de smartphone, waarbij klanten de
In
6
bankieromgeving helemaal zelf in kunnen richten.
transformatie namelijk een vereiste om te kunnen
Nike, met innovatie in het bloed, ontwikkelde al
overleven, laat staan om de rol van marktleider
relatief vroeg Nike+: een in de schoen verwerkte
in te nemen. Voor deze complexe transformatie
sensor die klanten hun sportieve prestaties laat
zijn
doordachte
investeringen
meten. Dit apparaatje gaf Nike toegang tot de
om
voortdurend
strategie,
toenemend populaire markt van het ‘quantified
bedrijfscultuur en bedrijfsmodel te blijven
self’.7
vernieuwen. Dit alles om voorbereid te zijn op
een
ontwikkelende
markt
is
digitale
noodzakelijk
infrastructuur,
minstens zo veranderende klantbehoeftes en Planning: toekomstgericht investeren
daarmee continu klanten boven verwachting van
Meerwaarde
dienst te kunnen zijn, in een digitale wereld.
uit
een
digitale
transformatie
is niet altijd meteen zichtbaar. Bedrijven moeten geduldig zijn en zich richten op een langetermijnvisie en bijbehorende investeringen in plaats focussen op losstaande oplossingen die pretenderen een directe pay-off te hebben. Goede planning en ontwikkeling van de customer journey blueprint is essentieel voor de juiste verdeling van capaciteit naar alle drie de elementen in klantgerichte digitale business.
6 The Paypers, “Garanti Launches Socially-Integrated Mobile Banking Service,” 28 augustus 2013, geraadpleegd 3 december 2013. 7 Mark Parker, “Nike 2011 Shareholder Letter,” 13 juli 2011, geraadpleegd 3 december 2013.
DIGITALE TRANSFORMATIE RICHTING EEN CUSTOMER-CENTRIC ORGANISATIE | STRATEGIEËN, BEST PRACTICES EN LESSONS LEARNED
17
4. VALKUILEN BIJ DE ONTWIKKELING NAAR EEN DATAGEDREVEN ORGANISATIE Big data biedt een schat aan kansen op een breed terrein. Bedrijven kunnen hun processen effectiever en efficiënter organiseren, hun klanten nieuwe waarde proposities voorschotelen en hun (commerciële) performance verhogen. Veel bedrijven beginnen de mogelijk heden nu echt te onderzoeken en zoeken daarmee ook naar de optimale inrichting van de organisatie. Terecht, want de combinatie van een slim idee en een briljante data-scientist is bepaald geen garantie voor duurzaam succes. Bij veel managers jeuken de handen om serieus aan de slag te gaan met big data. Om met nieuwe diensten nieuwe paden van groei aan te boren,
auteurs Prof. dr. Sander Klous Hoogleraar Big Data Ecosystems Universiteit van Amsterdam Managing Director Big Data Analytics KPMG
[email protected]
Nart Wielaard Zelfstandig Schrijver en Adviseur B.V. Nart
dichter op de klant te zitten en diens behoeften
[email protected]
beter in te vullen of de eigen processen te verbeteren. Menige onderneming wil kortom graag een datagedreven organisatie worden.
gebruiken (zowel intern als extern). De zachtere
Dat is niet verwonderlijk, want op papier zijn
factoren zijn minstens even relevant. Het gaat
de mogelijkheden van big data eindeloos en
achtereenvolgens om: aandacht voor privacy en
in vakmedia wordt het potentieel met enige
wettelijke eisen (onder meer om reputatieschade
regelmaat bezongen. Maar een goede manager
te voorkomen), het effectief omgaan met de
weet ook dat papier geduldig is, de praktijk juist
vragen vanuit de business en een consistente
weerbarstig blijkt en dat er tal van bezwaren zijn
aanpak
die tussen droom en daad kunnen staan.
duidelijke gemeenschappelijke deler hebben die
waarin
alle
bigdataprojecten
een
is gebaseerd op de strategische uitgangspunten.
18
anatomie van een datagedreven organisatie
Vrijwel geen enkele organisatie is in staat om op
Wat is er nodig om een datagedreven organisatie
was het maar omdat bigdata-initiatieven vaak
te worden? De ervaring leert dat er zes met elkaar
een heel andere manier van werken vragen. Er
samenhangende terreinen zijn die aandacht
is dan ook ruimte nodig om te experimenteren.
behoeven. Allereerst zijn er drie zaken absoluut
Tegelijkertijd is het zaak dat het experimenteren
vereist voor een organisatie: kennis van zaken,
niet vrijblijvend is, omdat het er uiteindelijk om
een platform met tools om goede data-analyses
gaat dat goede projecten ook daadwerkelijk
uit te voeren en data om op dat platform te
worden verankerd in de organisatie. De uitdaging
deze terreinen vanaf het begin te excelleren, al
DIGITALE TRANSFORMATIE RICHTING EEN CUSTOMER-CENTRIC ORGANISATIE | STRATEGIEËN, BEST PRACTICES EN LESSONS LEARNED
Vertrouwen
Klant-engagement
Digitalisering
Disruptie
voor het management: ruim baan geven aan
Koppeling met business Bigdatatoepassingen
creativiteit en tegelijkertijd de randvoorwaarden
worden zelden gebouwd volgens de klassieke
DELIGHT YOUR
CUSTOMERS watervalaanpak, al was het maar omdat de zeer strak formuleren. Gas geven en remmen
tegelijkertijd dus.
doorlooptijd dan te lang is. In plaats daarvan worden methoden en technieken uit de agile-
drie fases
ontwikkelng toegepast, waarbij iteratief in korte
De ontwikkeling naar een datagedreven organi
sprints wordt gewerkt aan toepassingen. Deze
satie kent globaal genomen drie fases.
aanpak staat of valt echter met een zeer nauwe
RE-ORIENT YOUR BUSINESS
FLEX YOUR vanuit de gebruikersorganisatie: betrokkenheid PLATFORM
Fase 1 is vooral gericht op dingen uitproberen en
de business moet deelnemen in de ontwikkeling
het leren van ervaringen. In een projectorganisatie
in plaats van achteraf goedkeuren. Juist dan kan
worden
met
een idee uitgroeien tot een succes in de business
beperkte investeringen en hoofdzakelijk gericht
en zal het aantal interessante vragen toenemen,
op slimmer gebruik van data die eenvoudig
mede door nieuwe inzichten uit de data. Er
beschikbaar te maken zijn. Fase 2 is het niveau
ontstaat een zogenaamd vliegwieleffect. Hoodies
van projectorganisatie ontgroeid. De processen
koppelen aan de stropdassen.
initiatieven
opgestart,
veelal
zijn op orde en daarmee is de organisatie klaar om succesvolle initiatieven te adopteren in
Beste talenten inzetten Een bigdataproject
de bestaande bedrijfsvoering. De organisatie
is nieuw en komt boven op
gaat in deze fase ook vaak partnerships aan om
andere uitdagingen. Het gevaar is dat het
toegang te krijgen tot externe kennis, technologie
management bij de selectie van professionals
of databronnen. Fase 3 is het niveau waarop
het criterium beschikbaarheid laat prevaleren
de organisatie klaar is om alle mogelijkheden
boven het criterium geschiktheid. Het gebruik
op het vlak van big data op een gecontroleerde
van professionals die op de reservebank zitten, is
manier op te schalen. De strakke aansturing is
vaak de doodsteek voor een project. If you want to
een veelheid aan
Customer Journey Blueprint
geïmplementeerd en het (bewezen) succes van
get something done, ask the busy person.
projecten zorgt ervoor dat er vanuit de organisatie steeds meer vraag komt naar expertise op het vlak
Andere indicatoren Een bigdataproject draagt
van big data. Deze fasering klinkt overzichtelijk,
niet altijd direct bij aan een betere performance
maar is in de praktijk soms weerbarstig.
van de organisatie. Bijvoorbeeld omdat het naar
Praktijkervaringen laten zien welke valkuilen er
zijn aard experimenteel is of omdat het tijd kost
zijn. We sommen de vijf belangrijkste en meest
om een idee van de tekentafel naar de praktijk
voorkomende even op.
te krijgen en vervolgens te integreren in de bestaande bedrijfsvoering. Het succes van een
Isolement In de startfase worden maar beperkte
bigdatateam moet dan ook op een andere wijze
is het aantal professionals Integrated investeringen gedaan en Analytics & erg beperkt. Dat is een risico, omdat de (nieuw viced (to allow Intelligence
worden gemeten. Value identification, not value
aangetrokken) data-scientists dan al gauw in
onalizationeen of isolement komen omdat er weinig collega’s omer dialogue) zijn die hen begrijpen, waardoor ze hun ei niet
Data Management
Content Management
realization.
Carrièreperspectief
Voor
een
succesvolle
(
ontwikkeling van bigdata-ideeën naar de business
kwijtkunnen. Eén data-scientist is géén data-
zijn zoals gezegd de beste mensen uit de business
scientist.
nodig die met veel commitment hun tanden
An ecosystem that addresses organization structure, culture and p 19 DIGITALE TRANSFORMATIE RICHTING EEN CUSTOMER-CENTRIC ORGANISATIE | STRATEGIEËN, BEST PRACTICES EN LESSONS LEARNED
zetten in deze uitdaging. Dan is het echter wel zaak dat deze ervaring wordt gezien als een plus op hun cv en dat deze ervaring hen niet remt in hun carrièrekansen omdat ze ‘wat anders aan het doen zijn’. Bigdata-ervaring als boost voor je carrière, niet als belemmering.
stevige aansturing Deze vijf valkuilen zijn stuk voor stuk ‘zachte aspecten’
in
de
ontwikkeling
naar
een
datagedreven organisatie. Om deze valkuilen tijdig te ontwijken is het essentieel om (vanaf de eerste stappen) de aansturing rondom de bigdatainitiatieven goed op te zetten. Daarvoor zijn zwaargewichten nodig die het aanzien en respect van de afdelingen hebben verdiend en voldoende verantwoordelijkheid dragen in de organisatie. Ze moeten de genoemde aspecten niet alleen in de gaten houden, maar ze ook kunnen adresseren en zo nodig corrigerend optreden. Deze groep bestaat uit maximaal vijf tot tien personen om voldoende besliskracht te houden. Ze hebben het mandaat om besluiten te nemen op het gebied van prioriteitstelling over afdelingen heen en hebben rechtstreekse invloed op beloningsbeleid en werving en selectie. Ze kunnen keuzes maken over toegang tot data, de manier waarop juridische en ethische aspecten worden geborgd, inclusief elementen als privacy en transparantie. Kortom, het lot van de datagedreven organisatie ligt in hun handen.
20
DIGITALE TRANSFORMATIE RICHTING EEN CUSTOMER-CENTRIC ORGANISATIE | STRATEGIEËN, BEST PRACTICES EN LESSONS LEARNED
5. DE TRANSFORMATIE ACHTER DIGITALISERING Steeds vaker lees je over de noodzaak van ondernemingen om te digitaliseren. Maar de motivatie blijft vaak hangen op het tactische niveau. We merken dat alle bedrijfsprocessen digitaal worden gemaakt. Niet zelden worden daarbij ook de informatiebeheersystemen en de bijhorende data naar de cloud overgeheveld. Dat gaat gepaard met het verzamelen van meer (big) data. Alleen, daar wordt dan weer veel te weinig mee gedaan. Maar eigenlijk zijn al die veranderingen symptomen van een grotere transformatie, die voor elke organisatie noodzaak is.
auteur Koen De Witte CEO LeadFabric
[email protected]
opgepikt door de huidige ondernemingen. We doen zelf aan personal banking en gebruiken social media terwijl we onze volgende reisbestemming uitpluizen. Maar maandagochtend op de werkplek nemen we een andere, meer traditionele houding aan. Thomas Stewart schreef reeds in Harvard
Digitalisering mag geen doel op zich zijn. Het
Business Review:
gebruik van cloudapplicaties zorgt natuurlijk wel voor een positieve invloed op de efficiëntie en effectiviteit van bedrijfsoperaties en dus een verbeterde profit-and-loss. Maar dat is maar een deel van het verhaal. De cloudrevolutie maakt bijvoorbeeld veel meer innovatie mogelijk. Maar
buying processes have “ Customers’ evolved in our world of ubiquitous, instant, global communication, but
in de praktijk zien we vooral dat IT-leveranciers
companies’ selling processes have,
hun klanten, vaak ook via de IT-afdeling, nieuwe
for the most part stayed the same.
digitale
applicatiemogelijkheden
opdringen,
”
zonder het besef dat eigenlijk de bedrijfsstrategie centraal moet staan.
We zijn nu bijna tien jaar verder en nog steeds gaat deze quote vaak op. Niet geheel toevallig zijn
vooruitgang versus traditie
in de tussentijd ook veel bedrijven opgehouden te
In toenemende mate nemen zakelijke eind
bestaan.
gebruikers zelf het voortouw en dringen ze verandering op. Bijvoorbeeld een verandering van
digitalisering is geen doel op zich
de wijze waarop ze met hun leveranciers willen
De digitale economie gaat veel verder dan het
omspringen, inclusief nieuwe vormen van dienst
digitaliseren van bestaande processen en de
verlening. Meer en meer ervaren we zelf vanuit
implementatie van technologieën. Het vergt een
onze persoonlijke levenssfeer als consument dat
transformatie. Bedrijven die deze transformatie
er nieuwe mogelijkheden zijn die niet worden
niet vanuit het strategisch perspectief aanvliegen,
DIGITALE TRANSFORMATIE RICHTING EEN CUSTOMER-CENTRIC ORGANISATIE | STRATEGIEËN, BEST PRACTICES EN LESSONS LEARNED
21
zijn niet duurzaam bezig. John Chambers, ex-
in twijfel te trekken. Het begrijpen van de
CEO van Cisco heeft dit als volgt durven te
digitale economie vraagt om het begrip van
kwantificeren: ‘40% van onze huidige B2B-
concurrentiekrachten. Niet alleen die van
klanten zal over tien jaar niet meer bestaan.
gisteren, maar vooral die van morgen.
70% zal proberen digitaal te gaan, en daarvan zal slechts 30% er echt in slagen.’ Bij bedrijven
sleutelfactoren
die er wel in zullen slagen, is ‘disruption’ het
De gedachte achter de excellente executie is
sleutelwoord. Denk aan de manier waarop Airbnb
het besteden van voldoende aandacht aan de
de hotelsector het vuur aan de schenen legt en
voortdurende koppeling met de geformuleerde
hoe Uber taxibedrijven op de knieën brengt. Het
ondernemingsstrategie. Dat is iets wat voor vele
zijn geen geïsoleerde voorbeelden uit specifieke
ondernemingen vandaag de dag een mission
industrieën.
impossible is vanwege de vastgeroeste bedrijfs structuur. Deze structuur is door de jaren heen
bewustzijn
steeds complexer geworden en in silo’s opgedeeld.
Het bewustzijn over de impact van digitalisering is
Bedrijven, op weg naar hun transformatie, dienen
groeiende. Toch wordt deze ontwikkeling nog te
met een drietal sleutelfactoren rekening te
vaak gezien als een evolutie; als het verbeteren van
houden.
bestaande processen. Maar het is een revolutie, met ruimte voor het creëren van totaal nieuwe richtingen, oplossingen en businessmodellen.
1. Alignment tussen productmarketing en verkoopfuncties
In de meeste zakelijke omgevingen zijn mensen
Tot op vandaag is bij veel bedrijven de functie
nog steeds overtuigd dat de R&D-afdelingen met
die verantwoordelijk is voor de ontwikkeling
hun technisch georiënteerd onderzoek de nieuwe
van het product (of dienst) verwijderd van de
innovaties maar moeten aanreiken, zodat de
sales- en marketingfuncties. Productmanagers
commerciële afdeling oude wijn in nieuwe zakken
hebben door deze plaats in de organisatie de
kan blijven schenken om bestaande proposities uit
neiging de vraagattributen van de markt te
te melken. Maar digitalisering is geen doel op zich.
negeren. Vaak denken zij: als we het bouwen,
Technologie biedt geen concurrentievoordeel op
komen de klanten vanzelf. Daarbij wordt
de lange termijn, omdat de overlevende partijen
foutief verondersteld dat de commerciële
dezelfde
Doordat
organisatie zich wel zal aanpassen aan de
innovatieve digitale technologieën voor iedereen
vereisten die het nieuwe aanbod stelt aan de
beschikbaar worden, bieden ze geen inherent
go-to-marketstrategie. Veel producten falen
voordeel meer. Het is en blijft een middel. Het
simpelweg doordat ze er niet in slagen om
duurzaam concurrentievoordeel wordt gecreëerd
klanten en tussenpartijen te overtuigen om
door het ontwerpen van een gedifferentieerde
hun geld te uit geven, hoe technisch superieur
marktstrategie die steunt op twee pilaren:
ze ook zijn.
infrastructuur
omarmen.
het ‘business- en go-to-marketmodel’ en het ‘executiemodel’.
Maar meestal zit er ook een fout in de organisatie zelf, omdat die haar processen
22
the proof of the pudding is in the eating
meestal als iets sequentieels, en dus als
Als we inzoomen op het executiemodel, dan
product, dan de communicatie, vervolgens de
zien wij dat deze steunt op twee andere pilaren,
leadgeneratie en dan de sales. Het zijn echter
namelijk de wijze waarop organisaties omgaan
net de sales- en marketingactiviteiten die een
met het verbeteren van de bedrijfsprocessen en
schat van marktdata kunnen verzamelen om
hoe zij hun digitale talent inzetten. Ook hier gaat
de dienst of het product aan te passen aan de
het niet om incrementele verbeteringen zoals
marktvraag. Inclusief de gebruikersdata van
sleutelen aan bestaande methodes en processen.
ver nadat de verkoop plaatsvond. Dat levert
Organisaties
een schat aan big data op, die heel belangrijk
dienen
hun
businessmodellen
eenrichtingsverkeer
opdringt.
Eerst
het
DIGITALE TRANSFORMATIE RICHTING EEN CUSTOMER-CENTRIC ORGANISATIE | STRATEGIEËN, BEST PRACTICES EN LESSONS LEARNED
is voor de productfuncties, maar meestal niet
is een techniek die ervoor zorgt dat innovatie-
voldoende teruggekoppeld wordt. De enige
initiatieven wat meer zuurstof krijgen. In
terugkoppeling die er meestal wel is wordt
plaats van verandering van binnenuit te
enkel gezien als informatie om tactische
starten en trachten door te zetten, is het vaak
verbeteringen aan het product aan te brengen.
beter om dit proces te isoleren aan de rand van
Zelden wordt de hele constellatie geëvalueerd.
de bestaande operaties, en het van daaruit te
Dat leidt tot enkel productaanpassingen en
ontwikkelen.
niet de soms noodzakelijke go-to-market aanpassingen. Als hoteleigenaar kun je
Vele krachten werken innovatie tegen. De
traditionele aanbiedingen en prijsformules
grootste is inertie. De oude manier van dingen
blijven verbeteren zonder door te hebben
doen. Naast het niet aanvaarden van falen, zijn
dat de gebruikers andere behoeftes hebben
er ook prestatiemeetsystemen zoals bonus-
voor de wijze waarop ze hun overnachtingen
MBO’s die niet aangepast zijn en tegenwerken.
willen plannen. Het is dus zeer belangrijk dat
Ook deze ‘krachten’ zijn belangrijk om te
de productmanagementfunctie een integraal
ontmantelen.
onderdeel wordt van de marketingfunctie die op zich ook volledig gesynchroniseerd is met de salesafdeling.
Ten slotte moet er voldoende ruimte zijn voor trial–and-error in de bedrijfscultuur. Eindgebruikers experimenteren veel sneller.
2. Cultuur veranderen om risico’s te kunnen omarmen De bereidheid om te falen, ook van het
Vandaar dat het omarmen van nieuwe digitale technologieën vaak eerst ingang vindt in de privésfeer. Heel vaak wordt
management, blijft een moeilijk verhaal. En
dit
dat terwijl dit noodzakelijk is om te kunnen
bedrijven totaal gesaboteerd. Maar hoe kun
vernieuwen. Niemand doet alles in een keer
je nu verwachten dat een organisatie digitaal
juist. Disruptie betekent dat je dingen voor
innoveert als experimenteren met digitale
het eerst anders gaat doen. In veel bedrijven
oplossingen beperkt wordt.
soort
‘experimenteerkansen’
binnen
heerst een cultuur van optimaliseren van bestaande processen en dat houdt een
3. Talentmanagement
systematiek van kleine verbeteringen in.
Ten slotte is er talent zelf. Het menselijke
Daarbij aanvaardt een organisatie dat niet elke
kapitaal. Verandering vergt meestal ook
poging het beoogde resultaat zal opleveren,
nieuwe competenties. Natuurlijk is het de
maar het falen van een extra stap helpt niet
snelste weg om deze van buitenaf binnen te
het hele proces om zeep. Falen hier is dan
halen. Daarmee wordt het een HRM-uitdaging.
een berekend risico; part of the game. Het
Maar er is meer. Je moet ook het klimaat
heeft ook enkel minimale impact op het totale
kunnen aanbieden om dit soort profielen
resultaat. Dat wordt anders wanneer een
aan te trekken in de eerste plaats. Vaak een
team de vraag krijgt om iets totaal nieuws op
kip-of-eikwestie. En dat betekent dat de
te zetten. Bijvoorbeeld het ontwikkelen van
bestaande teams ook zich moeten aanpassen.
een nieuw product waarbij inzichten uit big
Het simpelweg aantrekken van nieuwe jonge
data de input vormen. Natuurlijk worden hier
krachten is niet voldoende. Bedrijven die niet
ook fouten gemaakt of beslissingen genomen
digitaal volwassen zijn, hebben trouwens de
die niet tot resultaat leiden, maar je geeft
grootste moeite om digitale profielen aan
disruptieve ideeën tenminste een kans. In
te trekken. Volgens recente gegevens uit
een omgeving waar falen gezien wordt als een
een studie van MIT en Deloitte zijn digitaal
berekend risico dat enkel op een beperkte
volwassen organisaties tot vier maal meer in
korte termijn impact mag hebben, zullen veel
staat om werknemers aan te trekken die de
disruptieve initiatieven nooit de kans krijgen
nodige digitale vaardigheden bezitten, dan
zich te ontwikkelen. ‘Innovation at the edges’
organisaties die nog aan het beginstadium
DIGITALE TRANSFORMATIE RICHTING EEN CUSTOMER-CENTRIC ORGANISATIE | STRATEGIEËN, BEST PRACTICES EN LESSONS LEARNED
23
van hun digitale transformatie staan. De stelling dat digitale go-to-market nog steeds een beleidskeuze voor bedrijven is, wordt daardoor
ook
een
understatement.
Los
van de digitale maatschappelijke evoluties die veranderingen opdringen aan zowel de product-, sales- als marketingfuncties, is het ook belangrijk te begrijpen dat nieuwe jonge digitale rekruten impliciet ervoor gaan zorgen dat werkgevers die een pro-digitaal beleid voeren grotere kansen gaan krijgen dan organisaties die daarin achterlopen. Alleen al de hogere kwaliteit van het digitaal kundig talent zorgt voor een meer slagvaardige organisatie. Een en ander zal zorgen voor een zichzelf steeds verder versterkende evolutie. Achterblijvers krijgen het elke dag moeilijker. Er is dus geen tijd te verliezen.
24
DIGITALE TRANSFORMATIE RICHTING EEN CUSTOMER-CENTRIC ORGANISATIE | STRATEGIEËN, BEST PRACTICES EN LESSONS LEARNED
6. EEN CUSTOMERCENTRIC ORGANISATIE DOOR DIGITALE TRANSFORMATIE Succes behalen door data binnen de organisatie ten volste te benutten staat voor veel bedrijven heel hoog op de agenda. Hoewel die intentie al een belangrijke voorwaarde is, blijft het bijzonder moeilijk om die stap ook daadwerkelijk te zetten. Het beter benutten van data binnen de organisatie is namelijk onderdeel van een groter proces: digitale transformatie.
auteur Ronald van Loon Director Adversitement
[email protected]
die de klant gebruikt om contact te zoeken met Gebruikmaken van data betekent verdergaan dan
de organisatie en dat maakt hem of haar de beste
het verzamelen alleen. Data op zich is immers
optie om het voortouw te nemen.
niets. Pas als je het kunt omzetten in informatie en op basis daarvan de juiste acties kunt nemen,
afdelingsblindheid
creëer je waarde. Het kernwoord daarbij is
In de praktijk zoals die nu is, kom je in veel
relevantie. Data stellen je als organisatie in staat
gevallen
om vanuit je klant te denken en op precies het
marketingstrategie tegen. Er is een marketing
juiste moment en op de juiste plek relevant te
afdeling, met aparte divisies voor alle kanalen,
zijn voor de juiste prospect. Je klant begrijpen
zoals SEO, SEA, social, callcenter, e-mail en nog
begint daarom ook met het in kaart brengen van
veel meer. Verder vind je er een afdeling verkoop
de customer journey. Welke reis legt je klant af?
en een service center. Kort gezegd is er voor elk
Op welke punten in die reis legt hij contact en
touchpoint in de customer journey een aparte
welke acties volgen daarna? Door die complete
afdeling. Al die divisies worden gemanaged op
customer journey te meten, kun je als organisatie
basis van afdelingsspecifieke KPI’s, die niet altijd
grote stappen zetten. Maar dat is niet iets
gericht zijn op het hogere doel: de totale customer
waarmee je zomaar begint. Er komt namelijk
experience. Op basis van die KPI’s richten de
heel wat bij kijken. Wie begeleidt zo’n traject en
afdelingen zich individueel op automatisering
wie is verantwoordelijk? Hoe pak je die digitale
en optimalisatie. Daarvoor worden slimmere
transformatie aan en waar loop je tegenaan?
software en technologie ingezet, processen
een
traditionele,
afdelingsgerichte
verbeterd en mensen opgeleid. Hoewel deze
de juiste persoon
verbeteringen wel degelijk voor vooruitgang
Als je data wilt gebruiken om relevanter te zijn
zorgen, is deze progressie niet optimaal. Het
voor je klant, heeft degene die het meest met die
ontbreekt namelijk aan contact tussen de
klant in contact staat de beste uitgangspositie om
afdelingen onderling; ze volgen de klant binnen
de digitale transformatie in goede banen te leiden.
hun specifieke domein, maar een touchpoint-
In de meeste gevallen is dat de CMO. Die heeft
overstijgend overzicht is er niet. Bovendien
doorgaans het beste overzicht over de kanalen
verandert het klantgedrag over verschillende
DIGITALE TRANSFORMATIE RICHTING EEN CUSTOMER-CENTRIC ORGANISATIE | STRATEGIEËN, BEST PRACTICES EN LESSONS LEARNED
25
touchpoints zó snel dat je op afdelingsniveau
je nodig hebt. Je moet de complete customer
compleet andere conclusies trekt dan wanneer
journey in kaart brengen en op basis daarvan
je de complete customer journey volgt. Dan zie
bepalen wanneer je op welk touchpoint welke
je bijvoorbeeld dat een terugval op een specifiek
boodschap moet communiceren. Dat vraagt
touchpoint niet per se hoeft te betekenen dat het
om een combinatie van datagedrevenheid en
totale aantal bezoeken of interacties wegvalt. Het
customer-experiencemanagement. In die digitale
kan bijvoorbeeld zo zijn dat een ander touchpoint
transformatie zijn vaak vijf belangrijke factoren te
enorm veel succes heeft.
onderscheiden.
customer-centricity
1. Mindset
Dat het anders kan en moet, beseffen veel
De eerste is de verandering van de mindset
organisaties al. Zij richten zich al op de volgende
van de organisatie naar een customer-centric
stap
customer-centric
en datagedreven bedrijfscultuur. Daarvoor is
bedrijfsvoering. Alleen gaan ze vaak op de
op
weg
naar
een
het besef nodig dat je als organisatie moet
verkeerde plek aan de slag. In de meeste gevallen
redeneren vanuit je klant. Hoe legt hij contact
duiken ze namelijk meteen in de technologie.
met je organisatie? En als je je boodschap
Ze gaan systemen en technologieën vergelijken
of processen op één touchpoint wijzigt, hoe
vanuit de overtuiging dat die hen in staat stellen
verandert het klantgedrag binnen de rest
om de stappen te zetten die ze willen zetten. Ze
van de customer journey dan? Die manier
doorlopen een vendorselectietraject, schaffen
van denken moet doordringen in de totale
de technologie aan, zoeken de juiste mensen
organisatie.
erbij en richten de bijbehorende processen in. Op het eerste gezicht klinkt dat logisch, maar dat is
2. Strategie vanuit je klant
niet waar. Je maakt dan namelijk de technologie
Stel daarnaast een strategie op waarbij je klant
dominant voor de verandering. Maar op dit
de hoofdrol speelt. Hoe wil je de customer
moment kun je nog geen standaardtool van IBM,
experience en je relevantie over de gehele
Microsoft, Teradata of wie dan ook uit het schap
organisatie
plukken waarmee je van begin tot eind informatie
journeys vinden er binnen je organisatie
van je klant kunt verzamelen om deze vervolgens
plaats, hoe wil je die in kaart brengen en
te verwerken en inzichtelijk te maken. Laat staan
analyseren en welke systemen en mensen heb
dat je op die datalaag applicaties kunt draaien die
je daarvoor nodig? En hoe organiseer je die
op het juiste moment, de beste interactie met de
mensen en processen?
verbeteren?
Welke
customer
klant realiseren of je medewerkers op de juiste manier ondersteunen. Bovendien weet je niet
3. Van strategie naar investeringen
‘waar’ in de customer journey je het best kunt
De volgende stap houdt in dat die customer-
beginnen met verbeteren en op wat voor manier
centric strategie ook leidend gaat zijn in de
dat moet gebeuren. En dat maakt het erg lastig
investeringen die je doet. Bijvoorbeeld als
om vooraf te bepalen welke software je nodig
het op technologie aankomt. In het ‘oude’
hebt.
afdelingsgerichte denken was de technologie vaak leidend voor de strategie, de beslissingen
belangrijke factoren voor digitale transformatie
en de werving en inzet van mensen. In
Maar als je bedrijf al beseft dat een customer-
anders. Je klantstrategie is de driver voor al je
centric
om
beslissingen. Bij investeringen in technologie,
relevant te blijven en haar online toekomst zeker
maar ook bij het werven en aannemen van
te stellen, welke stappen moet je dan nemen?
nieuwe mensen.
bedrijfsvoering
noodzakelijk
een customer-centric cultuur is dat totaal is
Waar begin je? Want als je anders gaat denken en
26
anders met je klant wilt interacteren, verandert
4. Commitment vanuit het management
ook je informatiebehoefte. En dus de data die
Op managementniveau moet niet alleen
DIGITALE TRANSFORMATIE RICHTING EEN CUSTOMER-CENTRIC ORGANISATIE | STRATEGIEËN, BEST PRACTICES EN LESSONS LEARNED
draagvlak zijn voor een customer-centric
en beheren gedurende de complete levensduur
mindset, die moet vanuit het management
van die gegevens. En dat ook transparant
actief gestimuleerd worden. Dat betekent niet
communiceren naar je klant toe. Laten weten hoe
alleen sturen op basis van left-brainkenmerken
je de data gebruikt en er intern op toeziet dat je
(dus op basis van data en ‘harde’ cijfers),
je aan deze afspraken houdt. Dat is niet alleen op
maar ook op basis van initiatief, empathie
ethisch vlak van belang, maar ook als het aankomt
en creativiteit. Dus eigenschappen vanuit
op je reputatie.
de rechterhersenhelft. De kunst is om de juiste balans te vinden en ‘harde’ gegevens
waar begin je?
als data ook op managementniveau op de
Hoe richt je die digitale transformatie in? Hoe
juiste ‘zachte’ manier te vertalen naar de
geef je je dataprocessmanagement op een
juiste acties. Bovendien moeten je teams
zodanige manier vorm dat je een customer-centric
daarom bestaan uit mensen met verschillende
organisatie in positie brengt? Belangrijk daarbij is
disciplines die aansluiten op de customer
dat je praktisch te werk gaat. Definieer eerst waar
journey (marketing, sales, service, maar
je staat. Voer een scan uit binnen je organisatie
ook data-scientists en humaninteraction-
en maak als het mogelijk is een vergelijking met
specialisten).
andere organisaties, zowel binnen als buiten jouw markt. Dan weet je waar je staat en wat je
5. Datafundament
uitgangspunt is. Definieer ook wat je wilt bereiken
In al deze processen is een hoogwaardig
met een customer-centric approach. Dat wordt je
‘fundament’ van data onmisbaar. Als je
stip op de horizon waar je stap voor stap naartoe
klantgericht wilt denken, moet je allereerst
werkt.
kunnen zien hoe je klant handelt. Welke reis legt je klant af en waar komt hij vandaan?
quick wins
Maar nog belangrijker is het waarom? Om
Bij de eerste stappen moet je niet te ambitieus
dat helder te maken, heb je data nodig. Dat
zijn. Begin niet aan grootscheepse projecten, maar
betekent allereerst dat je alle nodige data
start met de quick wins. Vaak is dat laaghangend
van elk touchpoint moet kunnen verzamelen,
fruit waarmee je snel flinke stappen kunt zetten.
zodat je zeker weet dat je een volledig beeld
Bepaal daarbij welke touchpoints het belangrijkste
hebt. Daarbij speelt dan ook datakwaliteit
zijn en kijk hoe je de gebruikerservaring op die
een bijzonder grote rol. Want je moet zeker
kanalen een positieve impuls kunt geven. Definieer
weten dat de data die je verzamelt een goede
met je team wat voor experience je wilt realiseren,
weerspiegeling zijn van wat er daadwerkelijk
dan komen je doelstellingen vanzelf. Bovendien
gebeurt. Al deze processen zijn onderdeel
komt daaruit voort welke front-endtechnologie
van je dataprocessmanagement. En dat moet
je nodig hebt om je doelstellingen te behalen
in zijn geheel in topconditie zijn, omdat alle
en welke systemen en kennis je daarvoor in huis
beslissingen op basis van die data gemaakt
moet halen.
worden.
Beslissingen
die
door
mensen
zijn – soms zelf met een automatische actie
touchpoints optimaliseren vanuit de klant
eraan gekoppeld.
Parallel daaraan moet je aan je datafundament gaan
genomen worden of volledig geautomatiseerd
werken. Aan je datacollectie, je datagovernance
governance
(zowel binnen het privacybeleid van je organisatie
Een niet te onderschatten onderdeel van
als binnen de wetgeving die van toepassing is)
dataprocessmanagement is ook datagovernance,
en de capaciteit om de juiste inzichten uit die
waarbij je erop toeziet dat je allereerst aan alle
data op te doen. Bouw daarom stapsgewijs
wetgeving op het gebied van data, privacy en
een
persoonsgegevens voldoet. Dus data met de
touchpoints. Maar doe dat vanuit de gedachte
juiste toestemming van de gebruiker verzamelen
van een totaaloverzicht. Staar je niet blind op
fundament
op
vanuit
je
belangrijkste
DIGITALE TRANSFORMATIE RICHTING EEN CUSTOMER-CENTRIC ORGANISATIE | STRATEGIEËN, BEST PRACTICES EN LESSONS LEARNED
27
dat ene touchpoint, maar werk aan de rol van dat touchpoint in de totale customer journey. Daarom is continu alignment van topbelang. Technologie is daarbij dus ondergeschikt. In principe moet je totale infrastructuur zodanig ingericht zijn dat je technologie heel gemakkelijk aan en uit kunt zetten, terwijl je datafundament gewoon blijft staan. Als je afhankelijk bent van je technologie, word je erdoor beperkt en dat is funest voor je slagkracht en je customer-centricity. Klantgedrag verandert namelijk zo snel dat je geen jaren meer met dezelfde technologie kunt blijven werken. Digitale transformatie betekent op basis van een hoogwaardig datafundament snel en agile inspelen op nieuwe eisen van je klant, met de juiste processen, technologie en mensen. Op die manier ben je in staat om je organisatie écht customer-centric te maken en een datagedreven toekomst voor je organisatie te creëren.
28
DIGITALE TRANSFORMATIE RICHTING EEN CUSTOMER-CENTRIC ORGANISATIE | STRATEGIEËN, BEST PRACTICES EN LESSONS LEARNED
7. DE DIGITALE TRANSFORMATIE: EEN STROPERIG VERANDERINGSPROCES? De klant van nu is een digitale klant. Hij is permanent online, altijd gelinkt aan familie, vrienden en kennissen. Zijn smartphone is permanent aan zijn zijde: dit is zijn levensader met de hele wereld om hem heen. Op ieder gewenst moment kan hij bellen, sms’en, whatsappen, surfen, kopen, raadplegen, besturen, beoordelen, monitoren, spelletjes spelen, televisiekijken, babysitten en ga zo maar door.
auteur Prof. dr. John Koster Hoogleraar Marketing Organisatie en Implementatie Nyenrode Business Universiteit Chairman Holland Consulting Group
[email protected]
complex, veelomvattend en fundamenteel disrupDeze klant kan een consument zijn, maar ook een
tief. Kortom, een veelkoppig monster.
B2B-inkoper, of iemand anders die een belangrijke rol speelt in een DMU die jij graag wilt bereiken. En
Wat kunnen we leren van succesvolle en minder
niet alleen de klant is digitaal geworden, apparaten
succesvolle transformaties? Een kleine bloemlezing
en machines worden ook in rap tempo digitaal. We
van tips en valkuilen.
staan aan de vooravond van ‘the internet of things’. En op een grotere schaal zien we ‘smart cities’ zich
leiderschap
ontwikkelen. Het meest opmerkelijke is dat dit
Dat alles staat en valt met leiderschap is een open
zich in een ongelooflijk korte tijd heeft voltrokken.
deur waar een Airbus 380 door kan, maar daarom
De meeste online services bestaan nog geen tien
niet minder waar. Iedere digitale transformatie
jaar. Een groot deel van deze nieuwe, vaak zelfs
is gedoemd te mislukken als de hoogste leiding
disruptieve digitale services, zijn geïntroduceerd
denkt dat het ‘niet zo’n vaart zal lopen’, ‘we
door jonge start-ups; denk aan Uber, Netflix,
nog even moeten afwachten hoe het zich
Airbnb. Langer bestaande bedrijven die hun
ontwikkelt’ en ‘we niet moeten overdrijven’. Als
business zijn gestart voor het digitale tijdperk,
dit jouw directie is, zou ik snel gaan solliciteren.
hebben veel meer moeite aansluiting te vinden.
Succesvolle transformaties worden gekenmerkt
Hoe komt het dat zij problemen hebben de digitale
door enthousiast en onvermoeibaar leiderschap,
transformatie bij te benen, terwijl hun klanten en
door een heldere visie en de capaciteit om die visie
hun nieuwe concurrenten uit onverwachte hoek,
te vertalen in praktische stappen. En dat begint in
de digitale start-ups, fullspeed digitaliseren?
de directiekamer. Voortdurend, als een mantra, moet de toekomstvisie worden uitgelegd; drie
Digitalisering verandert de manier waarop bedrij-
elementen zijn essentieel:
ven en organisaties functioneren op een onvoor-
• Wat gaan we doen, wat gaat er veranderen en
stelbaar indringende wijze. De digitale transformatie is voor gevestigde, niet-digitale ondernemingen een buitengewoon ingrijpend veranderingsproces:
hoe ziet onze toekomst eruit? • Waarom gaan we veranderen en waarom is dat allemaal zo belangrijk?
DIGITALE TRANSFORMATIE RICHTING EEN CUSTOMER-CENTRIC ORGANISATIE | STRATEGIEËN, BEST PRACTICES EN LESSONS LEARNED
29
• Wat betekent dat heel concreet voor jou
die overal dwars doorheen lopen. Traditionele
persoonlijk, voor jouw werk en voor jouw
scheidingsmuren
positie in het bedrijf, etc.?
belemmerend werken, veroorzaken vertragingen
tussen
afdelingen
gaan
en ‘ruis’, met domweg vele fouten en inefficiënties Je kunt dit niet genoeg vertellen, in welk
als gevolg. Digitalisering verplicht ieder bedrijf
veranderproces dan ook.
tot
ingrijpende
herinrichting
van
processen
en de daaruit volgende taken, functies en
visie omzetten in gedrag: de digital mindset
bevoegdheden. Dit komt vaak als een verrassing.
Succesvolle digitale bedrijven kenmerken zich
voegen als verkoopkanaal, maar als dat enorm
doordat de medewerkers een andere mindset
succesvol blijkt te zijn, leidt het onvermijdelijk tot
hebben. Dat wil zeggen: andere overtuigingen,
een grootschalige aanpassing van de organisatie-
andere waarden en ander gedrag met betrekking
inrichting en de kernprocessen. Zodra je meerdere
tot digitalisering. Wat typeert de digital mindset:
kanalen openzet, gaan klanten die kanalen door
• Volledige transparantie: geen geheimen, open
elkaar gebruiken. En ze verwachten – terecht – een
Je denkt eenvoudigweg een webshop toe te
en eerlijk zakendoen
naadloze overgang van het ene kanaal naar het
• Gelijkwaardigheid van klant en organisatie
andere. Denk bijvoorbeeld aan een klant aan de
• Onmiddellijkheid: 24/7 beschikbaar en be-
telefoon die zegt: “Ik bel even over dat mailtje dat ik
reikbaar
gisteren verstuurde”, en ervan uitgaat dat diegene
• Maximale klantfocus: alles wat we doen is aan-
aan de telefoon meteen weet waarover het gaat.
wijsbaar nuttig en zinvol voor de klant en wordt
Dat is een enorme challenge voor grote bedrijven
door hem gewaardeerd
met honderden of zelfs duizenden klantcontacten
• Proberen, experimenteren en leren; niet zoeken naar de ‘one best way’, maar learning by
per dag. Klantcontacten die bovendien transparant en zichtbaar zijn voor iedereen.
doing: wat werkt is goed, wat niet werkt is niet goed
Als er ook maar iets fout gaat, ligt het meteen op
• Nieuwsgierigheid: een open mind voor nieuwe oplossingen, vooruitstrevendheid
straat: ‘the naked company’, oftewel je bedrijf als glazen huis. Customer journeys in een omnichannel
• Autonomie en zelfstandigheid; digital brengt
omgeving zijn complexer en kennen veel meer
vanzelfsprekend empowerment voor de mede-
verschillende varianten. Hoe weet je zeker dat
werkers met zich mee
de customer experiences in al die vele mogelijke
• Speelsheid en fun: homo ludens
journeys
steeds
opnieuw
WOW!-momenten
opleveren? Dat kan alleen als processen worden Hoewel de corporate culture niet zo maakbaar is
ingericht met die customer journeys als basis, en
als we graag zouden willen, zijn dit de opvattingen
er een flexibel IT-platform is dat die processen
en gedragingen die je maximaal wilt stimuleren in
ondersteunt. En herinrichting van processen leidt
je bedrijf. Dat begint bij werving en selectie, maar
meestal tot organisatieaanpassingen. Digitale
het betreft evenzeer voorbeeldgedrag van het
transformatie blijkt steeds een ingrijpend change
management, feedback geven aan medewerkers,
proces te zijn.
prioriteiten stellen, doelen bepalen.
empowerment
30
organisatie
Klantcommunicatie was traditioneel het monopolie
Voordat een ‘traditionele’ organisatie zijn pro
van de communicatieafdeling. Alleen specialisten
cessen E2E (end-to-end) gedigitaliseerd heeft,
in communicatie mochten persberichten opstellen,
stroomt er heel wat water door de Maas. De
campagnes ontwerpen en teksten schrijven
meeste bedrijven zijn vanuit het verleden per
namens het bedrijf. In een digitale multichannel
afdeling
productie,
omgeving praten vele medewerkers voortdurend
verkoop, administratie, etc. Wanneer echter de
met klanten en is dat zichtbaar voor de hele wereld,
klant aan de knoppen komt, ontstaan er processen
denk bijvoorbeeld aan social media. Medewerkers
georganiseerd:
inkoop,
DIGITALE TRANSFORMATIE RICHTING EEN CUSTOMER-CENTRIC ORGANISATIE | STRATEGIEËN, BEST PRACTICES EN LESSONS LEARNED
twitteren, chatten, whatsappen, en de stap van
door de switch van push- naar pullmarketing is
one-to-onecommunicatie naar one to many is
je bereik spectaculair vergroot tegen relatief
snel gezet. Ineens praat iedereen met de klant en
lagere kosten. Bovendien is de conversie
is dat bovendien voor iedereen zichtbaar. Control
meteen zichtbaar en transparant én kun je snel
freaks kunnen daar knap nerveus van worden. De
bijsturen en fijnslijpen.
juiste respons is je medewerkers te vertrouwen en
• Ten slotte: meer, veel meer, klantinzicht.
te ‘empoweren’. Van belang is dat er gehandeld
Digitalisering geeft de mogelijkheid iedere
wordt vanuit gedeelde normen en waarden, een
transactie tot in detail vast te leggen. Door
gezamenlijke missie, en een heldere visie op
slimme koppelingen (bijvoorbeeld inloggen
customer-centricity. De digitale transformatie eist
via Facebook) leer je niet alleen wat klanten
een strakkere focus op bedrijfscultuur, shared
doen, maar ook waarom ze doen wat ze
values, beliefs en daarmee samenhangend gedrag.
doen. Big data is de motor achter superieur
Dit gaat gepaard met een groot vertrouwen in
klantinzicht. Datagedreven marketing is nu
de ‘judgements’ van medewerkers zelf, en het
eenmaal veel effectiever dan de bekende
vermogen om ‘los te laten’ bij het management.
nattevingermethode.
kansen
nieuwe werkwijzen
Is het nu zo dat digitale transformatie een enorme
Mooi al die kansen, maar het gaat allemaal niet
uitdaging is met vooral veel leeuwen en beren op de
vanzelf. Een goede samenwerking tussen ICT en
weg? Integendeel, digitalisering biedt geweldige
‘de business’ is heel belangrijk, bij voorkeur in
kansen voor wie erin slaagt zijn onderneming tijdig
multidisciplinaire teams. Te vaak bevechten zij
te transformeren:
elkaar vanuit de loopgraven en dat is uiteraard
• De zogenoemde ‘customer engagement’ wordt
funest. De klassieke werkwijze van waterfallplanning
groter naarmate de klant meer mogelijkheden
voldoet al lang niet meer: te traag en te complex.
heeft met het bedrijf in contact te komen. In
Steeds vaker zien we agile werkwijzen ontluiken,
een digitale wereld met vele uiteenlopende
niet alleen in IT-development, maar ook in
customer journeys zijn er simpelweg veel meer
marketingplanning. Korte sprints, met concrete
touchpoints, veel meer moments of truth en
doelen en altijd het klantbelang voorop. Niet bang
dus veel meer kansen om de verwachtingen van
om fouten te maken; maar juist met trial-and-error
de klant te overtreffen.
doorbraken forceren.
• De transparantie die eigen is aan een digitale omgeving brengt een overvloed aan (gratis)
Een andere vraag is of je moet transformeren in de
word-of-mouthcommunicatie,
we
lijn (uiteindelijk altijd), of dat je begint met een
weten dat de geloofwaardigheid en impact
wendbare projectopzet. Dit laatste heeft zeker
hoog scoren. Dus koester je beoordelingen en
nadelen, maar als je snelheid wilt maken, wegen
stimuleer feedback. De exposure is in principe
de voordelen zwaarder. Sommige bedrijven kiezen
grenzeloos, maar zorg wel dat je flink positief
er zelfs voor een aparte organisatie te bouwen voor
scoort.
de digitale transformatie. Als die staat, worden
waarvan
meer
de activiteiten overgepompt vanuit de oude
personalisatie van de propositie. Voor
organisatie. Die laatste wordt dan een sterfhuis.
mass customisation en daarmee een hogere
No pain, no gain.
• D igitalisering
geeft
ruimte
voor
customer satisfaction, zonder dat de kosten daardoor geweldig oplopen. • Feedback, generated
gebruikerservaringen content
helpen
om
en
user
nieuwe
toepassingen te vinden, problemen op te lossen en innovatie te stimuleren. Cocreatie is zoveel makkelijker in een digitale omgeving. • Kostenvoordelen voor marketingcommunicatie;
DIGITALE TRANSFORMATIE RICHTING EEN CUSTOMER-CENTRIC ORGANISATIE | STRATEGIEËN, BEST PRACTICES EN LESSONS LEARNED
31
Nyenrode Business Universiteit Straatweg 25, 3621 BG Breukelen Postbus 130, 3620 AC Breukelen 0346 291 291
[email protected] www.nyenrode.nl
